LE TEAM-BUILDING

Un projet se mène
nécessairement en équipe

-
Parties prenantes

INFLUENCE SUR LE PROJET

Équipe projet

Management
du projet

Chef
de projet

COM M ANDITAIRE

+
 L’équipe
L’organisation d’une équipe-projet-type
Client
Responsable MOA

Chef de projet MOA

Direction de projet
Pilotage stratégique et Responsabilité

UX-Designer Chef de projet Chef de projet Technique

Pilotage opérationnel
Conseil User eXperience Conception Technique
Spécifications détaillées,
Ergonomie & Pilotage réalisation
suivi et recette

Directeur Artistique Développeur Front-end

Web-Design, Intégration XHTML,
Infographiste Ingénieurs d’étude

Graphiste 1 Développeur 1

Graphiste 2 Développeur 2
 EXEMPLE

Pilotage / Supervision
Coordination /
TARIK
Collaboration
THIERRY
Consultant expert
Direction générale WILFRID
DRUPAL certifié LUC
AGENCE
Consultants experts
Lead Développeur
DRUPAL certifiés iOS
Référent
technique
Point de
contact client BRUNO CÉDRIC FRANCOIS
commercial Equipe de
Directeur Conseil Directeur technique Chef de projet développement
16 ans d’expérience 9 ans d’expérience technique MOBILE iOS

ALAIN

Référent OLIVIER Lead Développeur

JEAN PHILIPPE projet Android
Equipe de Chef de projet
CRÉATION Directeur de projet
15 ans d’expérience technique WEB

Equipe de
développement
Android
VINCENT
AGENCE PARIS AGENCE NICE
Lead Développeur
Chef de projet Chef de projet WEB
fonctionnel fonctionnel

AGENCE BORDEAUX AGENCE RENNES

NICOLAS
Equipe de
Chef de projet Chef de projet développement
fonctionnel fonctionnel Consultant expert
WEB ACCESSIBILITÉ certifié
 Organisations et influence du chef de projet :
L’organisation fonctionnelle

Direction générale
COORDINATION DU PROJET

Directeur Directeur Directeur Directeur

de projet technique de création conseil

Chef de projet Lead développeur Directeur artistique Directeur de clientèle

Chef de projet Développeur back Directeur artistique Directeur de clientèle

Chef de projet Développeur back UX designer Directeur de clientèle

Assistant chef de projet Responsable de clientèle

Développeur front Motion designer
(stagiaire) (stagiaire)

Assistant chef de projet Intégrateur Graphiste / DAjunior

Planneur stratégique
(stagiaire) (stagiaire) (stagiaire)
 Organisations et influence du chef de projet :
L’organisation matricielle

Direction générale

Directeur Directeur Directeur Directeur

de projet technique de création conseil
COORDINATION DU PROJET

Chef de projet Lead développeur Directeur artistique Directeur de clientèle

Chef de projet Développeur back Directeur artistique Directeur de clientèle

Chef de projet Développeur back UX designer Directeur de clientèle

Assistant chef de projet Responsable de clientèle

Développeur front Motion designer
(stagiaire) (stagiaire)

Assistant chef de projet Intégrateur Graphiste / DAjunior

Planneur stratégique
(stagiaire) (stagiaire) (stagiaire)
Organisations et influence du chef de projet :
L’organisation par projet

Direction générale

COORDINATION DU PROJET

Directeur Directeur Directeur Directeur

de compte compte de compte Commercial

Chef de projet Chef de projet Chef de projet Directeur de clientèle

Directeur artistique Directeur de création Lead développeur Directeur de clientèle

Lead développeur Directeur artistique Développeur .net Directeur de clientèle

Responsable de clientèle
Développeur back Directeur artistique Développeur .net
(stagiaire)

Développeur front Motion designer Intégrateur Planneur stratégique

Organisations et influence du chef de projet :
L’organisation par projet
LES ACTEURS DU PROJET
L’équipe projet
 L’équipe projet
Avant de mettre en place la gouvernance du projet, il faut constituer l’équipe.

En fonction de l’organisation, l’équipe peut être constituée par le chef de projet ou

lui être « imposée » selon les disponibilités des ressources.

L’équipe de réalisation sera nécessairement composée de profils variés, issus

de métiers différents, avec un vocabulaire et une approche du projet probablement
spécifiques.

Néanmoins, c’est au chef de projet de faire en sorte que tous les membres de
l’équipe soient en mesure de communiquer efficacement, de se comprendre.
Les rôles et responsabilités doivent être clairement établis en début de projet,
le chef de projet n’ayant qu’exceptionnellement un rapport hiérarchique d’autorité
avec les membres de l’équipe de réalisation.
Toutefois, les rapports hiérarchiques sont utilement signalés dans une organisation
projet car ils illustrent les processus d’escalade possibles en cas de difficulté
rencontrée en cours de projet.
La taille de l’équipe sera proportionnelle au niveau de complexité du projet.
 L’équipe

LE DIRECTEUR DE PROJET
Son rôle est davantage stratégique qu’opérationnel. Il supervise la conception et le
bon déroulement d’un projet Digital. Il coordonne les équipes fonctionnelles, artistiques
et techniques. Il vérifie le respect des budgets et des délais.

Côté MOA, il définit et décline la stratégie digitale de son entreprise. Il en définit les
projets. Il mène les négociations avec les prestataires (technique, contenus etc…) et
gère la relation avec eux. Il supervise la rédaction du cahier des charges. Il lance les
appels d’offre. C’est souvent lui qui est à l’origine du projet côté client.

Côté MOE, c’est lui qui intervient en avant-vente et qui supervise la réponse aux
appels d’offre. C’est lui qui est en contact avec les décideurs MOA pour valider les
expressions de besoin et procéder aux arbitrages. Il supervise et valide les différentes
phase de réalisation du projet (spécifications techniques et fonctionnelles, choix de
l’architecture technique). C’est lui qui négocie d’éventuelles rallonges budgétaire et
négocie les avenants avec le client.

D’une façon générale, un directeur de projet est un professionnel du digital

expérimenté et doté de compétences managériales confirmées.
L’équipe
LE CHEF DE PROJET
TECHNIQUE
Le chef de projet technique traduit en terme technique les spécifications
fonctionnelles recensées par le CP fonctionnel. Il les formalise dans un
cahier de spécifications techniques.

Il constitue, coordonne et encadre l’équipe technique en charge de la

réalisation du projet. Il gère le planning, les ressources et distribue les tâches.
Il s’assure tout au long des développements que ceux-ci répondent bien aux
fonctionnalités attendues.

Il est toujours du côté de la maîtrise d’œuvre et travaille en étroite

collaboration avec le CP fonctionnel de la MOE. Sur des sujets
particulièrement techniques, il peut être directement en lien avec la DSI ou un
CP technique de la MOA.

De même que le CP fonctionnel, il est garant du respect des délais et des

coûts du projet. Il doit être capable d’être force de proposition pour
contourner d’éventuelles contraintes techniques.

Pendant la phase de recette il est le garant de la correction des bugs et

anomalies qui lui sont remontées. Il est responsable également des phases
de pré-production et de passage en prod, puis de la maintenance et de
l’évolution du site une fois le projet achevé.
 L’équipe
L’ERGONOME
Son rôle est de faciliter la navigation et l’expérience utilisateur de l’internaute en
fonction des objectifs assignés au projet (e-commerce, marketing relationnel,
éditorial…).

Il doit concevoir des pages compréhensibles, simples et attractives logiquement

articulées les unes aux autres.

Les principaux critères sur lesquels il doit se baser sont l’efficacité (atteinte de son
objectif par l’utilisateur, l’efficience (rapidité à atteindre cet objectif, la satisfaction de
l’utilisateur (confort de navigation, fluidité de l’info etc…)

L’ergonome intervient essentiellement dans la phase de conception du projet. Ses

interlocuteurs sont à la fois la MOA dont il doit bien comprendre les objectifs et les
traduire au mieux sur les écrans qu’il réalise, mais aussi la MOE dont il doit intégrer
les contraintes techniques, fonctionnelles et graphiques.

Un bon ergonome doit être en veille permanente sur les évolutions des best
practices internet. Il doit bien connaître les problématiques IHM et de psychologie
cognitive mais également les aspects techniques et les outils d’analyse
 L’équipe
L’ARCHITECTE TECHNIQUE

Il intervient en amont du projet pour aider la MOA et la MOE dans ses choix
technologiques. Il valide la cohérence des choix avec l’existant.

Plus qu’un technicien c’est un expert technique qui doit être capable
d’anticiper les évolutions technologiques et les besoins utilisateurs liés à un
projet. Son positionnement est généralement transverse entre les différents
projets en cours côté MOE. Il peut également intervenir auprès de la MOA pour
la rassurer en cas de problème technique complexe.

Il doit être en permanence à l’écoute des évolutions des principales

technologies web et digitales. Il doit savoir bâtir des architectures pérennes
et spécifiques (framework), structurer des bases de données, réaliser des
spécifications techniques détaillées, mettre en œuvre des POC (Proof of
Concept).
L’équipe
LE DIRECTEUR ARTISTIQUE

Le directeur artistique Web assure la conception et la réalisation graphique

et artistique d’un projet web.

Il travaille en lien étroit avec le CP MOE, les ergonomes et les équipes

d’intégration. Il conçoit la charte graphique d’un site ainsi que les maquettes
présentées au client.

Il doit savoir traduire les wireframes réalisées durant la phase de conception

et les habiller en termes graphique pour les rendre attractives tout en sachant
mettre en évidence les différents « call to action ». Il doit pouvoir décliner sa
charte graphique sur l’ensemble des supports digitaux d’un client.

Il doit se tenir informé en permanence des évolutions et innovations du

webdesign. Il peut travailler avec des infographistes et des maquettistes.
 L’équipe
L’INTÉGRATEUR
Il est en charge de traduire et de transposer les maquettes fournies par l’équipe
graphique et validées par la MOE et la MOA en langage informatique (HTML, CSS,
XHTML).

Il met en page le site web en découpant, montant et agençant les différents blocs de
contenus et en intégrant les maquettes graphiques (textes, sons, images...).

Il doit participer à la qualité générale d’un site en respectant les normes

d’accessibilité, de référencement et d’ergonomie.

Il doit s’assurer de la compatibilité du site avec les principaux navigateurs (IE,

Chrome, Safari, Firefox etc…). Il doit savoir intégrer les éventuels effets graphiques.

L’étape d’intégration est une étape charnière d’un projet entre la phase de
conception et la phase de développement. A ce titre, l’intégrateur (ou développeur
Front-end) collabore étroitement à la fois avec les graphistes, les développeurs et les
CP.

Il est garant à la fois du respect des specs techniques et du design. Le travail

d’intégration doit faire l’objet d’une recette fonctionnelle avant d’être validé pour
vérifier le bon enchaînement des pages et le fonctionnement des fonctionnalités et
Call to action.
 L’équipe
LE DÉVELOPPEUR
Il effectue la réalisation technique et le développement informatique du site web
sur la base du cahier de spécifications fonctionnelles réalisé par le Chef de Projet. A
partir de ces specs, il programme les fonctionnalités demandées par le client.

C’est un profil technicien ou ingénieur. Il doit pouvoir analyser et traduire les

besoins exprimés dans les specs. Il doit pouvoir préconiser des solutions techniques
ou adapter des solutions existantes.

Selon les cas, il travaille sur une solution technique spécifique (sites à façon) ou à
partir de CMS ou framework préexistants. Dans le premier cas, il devra être capable
de coder from scratch. Dans le second cas, il devra être capable d’adapter et/ou de
transcrire tout ou partie de la solutions technique retenue. Bien entendu, il doit connaître
parfaitement cette solutions technique (ex : Drupal, Joomla etc…).

Les développeurs sont souvent plus ou moins spécialisés dans tel ou tel type de
langage de programmation (php, .net etc…). Du point de vue fonctionnel il est rattaché
au chef de projet technique qui fait l’interface entre les équipes de développement et
le CP fonctionnel. Les nouveaux CMS facilitent l’écriture des sites mais évoluent
rapidement. Un bon développeur doit donc savoir s’adapter rapidement.

Parallèlement à son travail de dév, il doit réaliser une documentation détaillant ses
choix technique afin que, en cas de besoin, un nouveau développeur puisse facilement
reprendre la main.
 Deux entités liées par le projet
Ceux qui.. Sont les…
… demandent,
Client, maitre
payent, utilisent, ou
d’ouvrage,
décident d’arrêter le
commanditaire…
projet Maîtrise d’OuvrAge – MOA : COMMANDITAIRE

Chef de projet,
… pilotent le projet « Elle définit l’objectif du projet, son calendrier et
maitre d’œuvre…
le coût. Elle est responsable de l’expression
Equipe-projet : fonctionnelle des besoins. »
acteurs projet,
… réalisent le projet
prestataires,co
nsultants…
Maîtrise d’Œuvre – MOE : PRESTATAIRE

… sont concernés, « Elle est responsable des choix techniques et

soutiennent ou Parrains,Population- elle réalise l’ouvrage dans le respect des délais,
s’opposent au projet cible… des coûts et de la qualité. »
sans y travailler
Deux aspects du management de projet

• Coordination
• Hiérarchie
ORGANISATION • Communication FACTEURS
• Motivation des équipes HUMAINS
MANAGEMENT
• Gestion des conflits

• Planification
• Chiffrage et budgétisation
• Gestion des risques
OUTILS &
• Pilotage des indicateurs et reporting TECHNIQUES
TECHNIQUES
• Capitalisation
• …
 Le rôle du chef de projet
Le CHEF DE PROJET est en charge de la bonne gestion d’un projet et plus
généralement de l’animation de l’équipe projet pendant la durée du projet.
Il est présent et intervient à toutes les étapes du projet :

• Pendant la PRÉPARATION DU PROJET

Il contribue à la formalisation du besoin tient compte des objectifs des parties
prenantes et défini les objectifs du projet. Il est aussi responsable de la
production du budget et du planning.

• Pendant la RÉALISATION DU PROJET

Il assure la coordination de l’équipe projet. Il en gère la performance et
est responsable de la bonne circulation de l’information.

• Durant tout le projet il ANIME L’ÉQUIPE

En aidant à gérer les priorités de tous, organisant les réunions, en
facilitant le travail des ressources et en résolvant les conflits.
Le rôle du chef de projet

• Durant tout le projet il GÉRE LES IMPRÉVUS

Il y aura toujours des imprévus. Il sait identifier le problème réel de
manière rationnelle, sans pointer les « coupables ».

• À la fin du projet, il en FAIT LE BILAN

Il réalise le bilan projet, à la fois sous l’angle de l’amélioration des
processus de l’organisation et sous l’angle humain en faisant preuve de
reconnaissance du travail accompli.

Dans toutes les situations, le chef de projet a pour but premier de faire
avancer le projet au mieux en mettant tout en œuvre pour atteindre les
objectifs de coûts, de qualité et de délais. Il a à tout moment une
connaissance parfaite du projet et de son état d’avancement.
 LE PARTAGE DES
RESPONSABILITÉS
Le partage des responsabilités : Le RACI
La méthode RACI permet de définir les niveaux de responsabilité au
sein d’une équipe, par exemple dans le cadre d’un projet.
Pour chaque action, on défini :
• Une personne détenant l’Autorité sur l’action (A). Elle n’est pas
nécessairement en charge de la réalisation, mais elle en porte la
responsabilité. Il ne peut y avoir qu’un seul A par action.
• Une personne Réalisatrice de l’action (R) : C’est elle qui effectue l’action ou qui
rédige le livrable. On peut trouver plusieurs Rpour une action. On peut aussi être à
la fois R et A.
• Une ou plusieurs personnes peuvent être Consultées. Elles peuvent être amenées à
apporter des éléments nécessaires à la réalisation ou revoir et corriger un livrable.
On leur affecte la lettre « C ».
• Une ou plusieurs personnes seront Informées. Elle ne prennent pas part à l’action
mais reçoivent le livrable ou le résultat de l’action « pour information ». On leur
affecte la lettre « I ».
• Il est également possible d’ajouter la lettre « V » pour identifier un Validateur.
Dans ce cas, on ne trouvera qu’un seul V par ligne.
Le partage des responsabilités

Directeur de clientèle

Directeur technique

Directeur artistique
Chef de projet

Client
Liste des actions
Identifier les parties prenantes du projet A R I I CV
Construire le chiffrage projet I AR C C
Rédiger la proposition financière AR C I I V
Faire la synthèse du cahier des charges C AR C C V
Planifier les réunions récurrentes A R I I I
Rédiger les comptes-rendus de réunions I AR I I V
Arbitrer sur les objectifs CQD AR C I I C
 Le partage des responsabilités

Exemple de RACI pour la réalisation

d’une Newsletter:

Quelques recommandations :

- On part des tâches à effectuer

- Pour les déterminer, on applique

une approche « en entonnoir »
(voir planification)

- On détermine quelles ressources

sont nécessaires
LA COMMUNICATION DANS LE PROJET
Communiquez. Tout le temps.

La communication est au cœur de la réussite du projet. Et elle doit

s’effectuer… Dans les deux sens.

• Communication montante : Il est essentiel de pouvoir « remonter »

les informations liées au projet. Les indicateurs de pilotage permettent
de baser cette communication sur des éléments factuels.
Dans les faits, le chef de projet est constamment amené à faire du
« reporting » et à transmettre tous les éléments utiles pour aider à la
prise de décision.
• Communication descendante : Il ne suffit pas de traiter les indicateurs
pour que le projet fonctionne. La communication à destination des
équipes de réalisation est essentielle pour préserver une vison
complète et actualisée du projet mais aussi pour maintenir la
motivation. Toute décision concernant le projet sera transmise aux
équipes.
 Trois types de communication

Promotionnelle Opérationnelle Décisionnelle

pour vendre et motiver pour fonctionner pour trancher et arbitrer
 Trois types de communication

Type Objectif Forme Destinataires Information Moyens

• Réunions informelles
• Faire fonctionner le Privilégier la • Experts
OPÉRATIONNELLE Détaillée • Stand Up meeting
projet pertinence (fond) • Ressources
• Mails récapitulatifs

• Mesurer
• Réunions formelles
l’avancement Être concis et • Comité de pilotage
DÉCISIONNELLE Synthétique • Points hebdomadaires
Gérer une crise rester factuel • Commanditaire
avec le commanditaire
• Arbitrer sur le CQD

Privilégier le • Client • Réunion d’avant-vente

• Vendre le projet
PROMOTIONNELLE relationnel et la • Ressources Synthétique • Réunion de kick-off
• Motiver les équipes
forme • Experts • Événements informels
LES APPROCHES AGILES
Sans équipe, pas de projet. !
L’intelligence collective

Les apports de l'intelligence collective

« L'intelligence collective désigne les capacités cognitives d'une

communauté résultant des interactions multiples entre ses membres. »

Il s’agit donc de s’appuyer sur ce phénomène social qui, à l’image de

toutes les organisations apprenantes, comme les fourmis, les abeilles,
les poissons est un accélérateur de performance également pour nous
(les humains).

Favoriser l’émergence d’une intelligence collective va donc être très

utile pour former une équipe, sans contraindre, sans brider et sans
faire preuve d'autoritarisme.
Sans équipe, pas de projet. !
Le modèle de Tuckman
Pour favoriser l’émergence d’une équipe soudée et
performante il est intéressant de se référer au modèle
de Tuckman

Ce psychosociologue américain a en effet défini

un modèle de "team-building" qui répond
parfaitement aux exigences d'une équipe agile.

les 4 premières étapes du modèle de Tuckman

exploitent toutes les forces de l'intelligence collective
Sans équipe, pas de projet. ! Etape 1 :
Le modèle de Tuckman Forming/Formation, les membres de l’équipe apprennent à se
connaître et à se faire accepter. Les conflits latents ne seront
pas ou peu abordés.

Etape 2 :
Storming/Tension, les membres de l’équipe se placeront les
uns par rapport aux autres, se confronteront et pourront
parfois entrer en conflit.

Etape 3 :
Norming/Régularisation, l’équipe commence à privilégier un
cadre coopératif et collaboratif plus fluide. Les membres
partagent des valeurs et des objectifs communs. La confiance
s’installe dans l’équipe qui s’auto-organisera progressivement.

Performing/Exécution, chaque membre de l’équipe est

interdépendant, autonome et compétent. La confiance est
bien installée ; but à atteindre pour gérer un projet
efficacement.
Sans équipe, pas de projet !
Le Forming

La première étape du modèle de constitution d’équipe de Bruce Tuckman

est une période calme en apparence, mais elle s’avère souvent décisive. Il
faut donc être particulièrement vigilant.

Les membres de l’équipe se rencontrent, apprennent à se connaître, se

testent entre eux, se positionnent les uns par rapport aux autres et
découvrent la légitimité de chacun.
Comment vont ils travailler ensemble ?
Comment seront évaluées leurs capacités et leurs compétences ?

Il s’agit de lever toutes ces inquiétudes initiales.

Sans équipe, pas de projet. !
Le Forming

Avant tout, le coach agile doit exposer clairement les buts de l’équipe et
les objectifs du projet, afin de donner une direction la plus précise possible.

✅ Garder des objectifs clairs.

✅ Aider les équipiers à définir leurs rôles.

✅ Créer du lien entre les participants.

✅ Soutenir ceux qui font des propositions.

✅ Former les équipiers (théorie et/ou pratique).

Il s’agit parfois de fédérer des personnalités très différentes. La mise

en place d’une dynamique de groupe est donc primordiale ! Créer
un climat de confiance le plus tôt possible, peut avoir un impact
déterminant sur la cohésion de l’équipe.
Sans équipe, pas de projet. !
Le Niko-Niko

Le niko-niko ( “sourire” en japonais) est une pratique agile qui peut être
mise en place dès cette première étape de constitution de l'équipe.
Au début, au milieu ou à la fin de chaque journée, tous les membres
sont invités à partager leur état d’esprit du jour.

Ils indiquent, sur un mur visible de tous, avec un dessin ou des

gommettes de couleur, leurs évaluations subjectives de la journée.

L'intérêt de cette pratique, formalisée par Akinori Sakata, est de

parvenir à objectiver la motivation ou le bien-être de l'équipe,
facteurs habituellement subjectifs et difficiles à mesurer au cours de
la gestion quotidienne d’un projet.

Il ne s’agit pas de mettre les membres de l’équipe en concurrence.

La pratique agile du niko-niko ne s’utilise pas comme un outil de management
paternaliste. Il faut plutôt Privilégier la fraternité dans les rapports avec
l'équipe !
Sans équipe, pas de projet. !
Le Storming

La deuxième étape du modèle de constitution d’équipe de Bruce

Tuckman (Storming/Lancement) peut s’avérer délicate.

C’est une phase au cours de laquelle l’équipe peut avoir à faire face à de
nombreux conflits.

Il ne faut surtout pas essayer de reprendre la main de façon autoritaire,

mais plutôt accompagner la transformation avec subtilité.

La confrontation des opinions et les divergences de points de vue

peuvent faire apparaître des tensions. Chaque membre cherche à se
faire entendre, parfois au détriment des autres, pour imposer sa vision
personnelle du projet.

Si cette étape délicate est mal négociée, elle peut aboutir à l’éclatement
de l’équipe ou à un changement de leadership.
 Sans équipe, pas de projet. !
Le Storming

Dans cette phase, le rôle du coach agile est de maintenir la cohésion de l’équipe
en favorisant une bonne ambiance de travail.

Pour faire en sorte que les membres de l’équipe s’écoutent, se respectent et se

comprennent il faut :

✅ Installer un climat de confiance, de tolérance et d’empathie.

✅ Aider à maintenir le respect, l’écoute et le dialogue.

✅ Rendre explicites les problèmes, et initier des démarches pour les corriger.

Le rôle du coach agile est de réduire les tensions et de réguler les échanges. Il doit
permettre à chacun de s’exprimer librement et prendre le rôle de leader, tout en respectant
et en écoutant les différents membres de l’équipe. Les conflits doivent être gérés rapidement
pour ne pas laisser les discussions s’envenimer ou s’éterniser.
Sans équipe, pas de projet !
Le Time-boxing ⏳

Le time boxing est une pratique agile qui peut être mise en œuvre dès la deuxième étape
de constitution de l’équipe.
L'objectif est de réaliser une ou plusieurs activités en un temps limité et connu par tous.
Voici comment rendre cette pratique opérationnelle dans la gestion d’un projet en 8
points :

1- Expliquer l’objectif aux participants.

2- Définir les livrables attendus.
3- Indiquer la démarche qui va être utilisée.

4- Maîtriser la répartition du temps.

5- Désigner un “gardien du temps” (time keeper).
6- Dérouler les activités prévues.
7- Vérifier que les objectifs sont atteints.
8- Évaluer que les participants sont satisfaits.
Sans équipe, pas de projet !
Le Time-boxing ⏳

Le time-boxing est une variante de la deadline, dont l’utilisation explicite

pour une stratégie de gestion de projets a été formalisée par l’auteur et
informaticien anglais James Martin.

Ses avantages sont nombreux, car c’est une pratique qui favorise un travail à la fois
performant et focalisé sur l’essentiel.
Elle limite le nombre de réunions et le temps total investi dans la gestion d’un projet.
Elle nécessite une courte période d’adaptation.

Sa règle est de réitérer le travail d’équipe en plusieurs boîtes de 25 minutes (et 5 à 15

minutes de pause). Avec un peu d'entraînement, on peut ensuite utiliser facilement
cette pratique agile pour des durées allant d’une journée à plusieurs semaines.
Cette pratique des time-box est un prélude au fonctionnement en sprint.
Sans équipe, pas de projet !
Le Norming

Cette troisième étape du modèle de constitution d’équipe de Tuckman

(Norming/Régularisation) est cruciale pour pérenniser l'environnement
d’une équipe agile.

C’est une phase où le coach agile peut-être tenté de prendre des

décisions à la place de son équipe... Attention ce n’est pas son rôle !

L’objectif prioritaire d’un coach agile est de faciliter la vie de l’équipe.

Pour y parvenir, la mise en place de règles acceptées par tous, la

recherche de consensus et la création d’un langage commun sont des
atouts essentiels.

C’est l’ensemble des principes et des symboles que le coach réussira à

expliciter qui offrira un cadre de travail harmonieux pour l’équipe.
Sans équipe, pas de projet !
Le Norming

Dans cette phase le coach agile doit continue à s’assurer que

l’équipe fonctionne collaborativement, et qu'elle résout rapidement les
conflits. Pour cela il doit :

✅ Aider l’équipe à se discipliner (horaires, livrables...).

✅ Aider l’équipe à être plus rigoureuse (objectiver des ressentis,

expliciter des idées...).

✅ Comme pendant l'étape précédente (Storming/Lancement), aider les

membres de l'équipe à résoudre les conflits.

Il est important d’instaurer une courte réunion quotidienne (15 minutes

maximum) chaque jour. De préférence en tout début de journée. Ces
réunions doivent se faire debout, toujours à la même heure et toujours
au même endroit.
Sans équipe, pas de projet !
Le ROTI (Return On Time Invested)
Le “ROTI” (pour Return on Time Invested) est un moyen de mesurer la pertinence d’une réunion.
C’est une pratique agile qui permet d’optimiser leur qualité et leur fréquence. On pout consacrer
systématiquement 60 secondes en fin de réunion, afin de réaliser cette rapide évaluation.
Concrètement, tous les participants doivent donner une note sur la façon dont la réunion s'est passée,
afin de qualifier le retour sur le temps investi.
Chaque membre de l’équipe lève simultanément la main en notant avec ses doigts selon cette échelle :

1 doigt → inutile, je n’ai rien gagné ou rien appris (perte de temps).

2 doigts → utile, mais ça ne valait pas tout le temps passé (pertes de temps).
3 doigts → moyenne, je n’ai pas perdu mon temps (sans plus).
4 doigts → bonne, j’ai gagné plus que le temps passé en réunion
(positif).
5 doigts → excellente, ça valait bien plus que le temps qu’on y a passé (bénéfices).

On interroge ensuite uniquement les participants qui ont noté 1 et 2 doigts, en leur demandant ce qu’il serait
possible d’améliorer pour les futures réunions.
Sans équipe, pas de projet !
Le ROTI (Return On Time Invested)

Cette pratique est une excellente initiation à la transparence et au management

visuel essentiels en gestion de projet agile.

- Pas de longue discussion interminable.

- Pas de débat avec des arguments et des exemples.

- Pas de tentative de résolution d'un problème.

- Pas de préjudice moral entre les membres de l’équipe

Sans équipe, pas de projet !
Le Performing

Dans cette quatrième étape du modèle de Tuckman (Performing/Exécution)la mission

du coach agile est essentiellement une mission d’inspection des travaux en cours.

C’est une phase ou il doit prendre du recul et analyser en continu le travail de l’équipe,
afin de partager ses observations.

A ce stade les bases de fonctionnement mises en place dans les étapes précédentes
doivent être bien établies pour que l’équipe coopère efficacement et atteigne
collectivement les objectifs du projet.

Cela dit, même si l’équipe peut maintenant résoudre ses problèmes toute seule
le rôle du coach agile reste crucial. En effet :

✅ Il est la passerelle entre l’équipe et les parties prenantes du projet.

✅ Il est le facilitateur de la prise de décision (aux niveaux supérieurs/inférieurs).

Sans équipe, pas de projet !
Le Performing

A ce stade du projet, le coach agile ne doit plus s’impliquer directement dans les
prises de décisions.
Les membres de l'équipe sont désormais supposés être autonomes et auto-
organisés.
Ils travaillent ensemble et prennent leurs responsabilités sans lui.

C’est le moment, en accord avec l’équipe projet, de déployer des outils de

gestion de projet du type Asana, Jira ou Trello.

La performance ne se décrète pas !

Le modèle de Tuckman est avant tout un outil pour constituer une équipe agile en
respectant le rythme de chacun de ses membres.
Scrum master, coach agile, manager, chef de projet, responsable, entrepreneur ou
dirigeant d’entreprise, tout le monde gagne à ce que de bonnes conditions du travail
en commun soient réunies.
LA RÉSISTANCE AU
CHANGEMENT
Accompagner le changement
La réponse émotionnelle au changement
Accompagner le changement
La réponse émotionnelle au changement
Accompagner le changement
Une démarche pragmatique
Accompagner le changement
Le process ADAPT (Mike Cohns – Succeeding with Agile)
Accompagner le changement
La démarche de Kotter en 8 étapes
Accompagner le changement
Le modèle de Kurt Lewin
LE PILOTAGE PROJET
LA GESTION DES HOMMES
PI L O T A G E E T R E P O R T I N G

Le pilotage projet : la gestion des hommes

Au sein d’un projet, les acteurs vont adopter des postures

différentes en fonction des situations, des difficultés, des
alliances ou oppositions qui se créent nécessairement dans tout
groupe humain.

Les modèles permettent de définir des archétypes qui

apparaissent dans toute situation de changement.
Un projet, par sa nature innovante, implique systématiquement
un changement et son lot d’incertitudes.

Il ne s’agit pas de catégoriser chaque acteur du projet, mais de

pouvoir communiquer avec chacun, selon sa posture du moment.
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Le pilotage projet : gestion des hommes – les archétypes d’acteurs

ENGAGÉS

PASSIFS DÉCHIRÉS

OBJECTIFS
DU
GROGNONS RÉVOLTÉS
PROJET

HÉSITANTS TRIANGLE D’OR

OPPOSANTS
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Le pilotage projet : gestion des hommes – les archétypes d’acteurs

LES PASSIFS

Leur vie n’est pas dans le 20% COMMUNIQUER AVEC

projet :
• C’est la majorité des acteurs du projet, ils en
constituent l’enjeux ;
• Ils n’aiment pas participer ;
• Pas concernés par le projet, ils n’ont pas
d’opinion et ne considèrent pas le projet comme
un enjeu ;
• Ni alliés, ni opposants ils ont d’autres sujets
d’intérêt. Ils suivront… peut-être ;
• Ne pas compter sur eux pour faire avancer les
choses ;
• Ils peuvent facilement glisser vers l’opposition si
on les oublie.
UN PASSIF
Communiquer le manière formelle et régulière sans
chercher à convaincre du bien-fondé du projet.
Ne pas perdre de temps avec lui car il cherche à
ralentir le projet.
La manière formelle permet de lui démontrer la
détermination à mettre en œuvre le projet.
Stéphane est directeur artistique. Il était très motivé
pendant la réponse à l’appel d’offre, mais
franchement, maintenant, faire les déclinaisons… Bof.
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Le pilotage projet : gestion des hommes – les archétypes d’acteurs
20%
LES HÉSITANTS
Ils négocient leur implication dans le projet :
• Ont des arguments « pour » et des arguments
« contre » le projet souvent pertinents ;
• Peuvent être actifs pour mieux comprendre,
même sans vous ;
• Ont peu de chemin à faire pour devenir des alliés
du projet et peuvent aussi basculer vers
l’opposition ; leur soutien est conditionnel.
COMMUNIQUER AVEC
UN HÉSITANT
Il ne sait pas toujours comment se
positionner. Il faut le rassurer en passant
un peu de temps avec lui pour comprendre
ses inquiétudes.
Une communication individuelle peut être
alors intéressante si le périmètre du
projet n’est pas trop large.
Jeanne est développeuse. Elle n’est pas
certaine que la solution technique choisie
soit la plus adaptée. Elle aurait bien aimé
travailler avec ce nouveau framework...
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Le pilotage projet : gestion des hommes – les archétypes d’acteurs
1%
LES DÉCHIRÉS
Avec eux c’est tout ou rien :
• Sont totalement pour ou totalement contre le
projet, mais ne restent pas longtemps dans cette
situation instable.
• Ils sont généralement pour le projet mais contre
la manière dont la situation est menée.
COMMUNIQUER AVEC
UN DÉCHIRÉ
Totalement ingérable et extrémiste, il ne faut
pas passer de temps avec lui, l’exclure si
possible des tâches stratégiques du projet.
Maxime est chef de projet. Expérimenté. Il est
impliqué dans ce nouveau projet d’application
mobile, mais alors, le comportement de la directrice
de clientèle face au client, c’est « franchement du
grand n’importe quoi ! ». Elle accepte tout !!!
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Le pilotage projet : gestion des hommes – les archétypes d’acteurs

5 à 10% COMMUNIQUER AVEC

UN RÉVOLTÉ
LES RÉVOLTÉS

Leur objectif est en opposition fondamentale avec le
projet :
• Préfèrent tout perdre plutôt que de laisser le
projet réussir ;
• Le projet n’est pas le leur et ils font tout ce qu’ils
peuvent pour s’y opposer ;
• Ne sont pas accessibles à la discussion,
insensibles à tout.
Il n’est pas nécessaire de l’informer
abondamment sur le projet, car il pourra se
servir des informations pour saborder le projet.
Si possible, le laisser en marge du système projet.
Etienne travaille à la DSI. À la demande de la D.G.,
il fait partie de l’équipe projet. Mais évidemment,
c’est le marketing qui pilote le sujet, et
franchement, une
nouvelle techno dans le S.I. groupe c’est vraiment
pas possible ! De toute façon, l’agence
sélectionnée, ce sont des gros boulets, et il tient à
le démontrer...
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Le pilotage projet : gestion des hommes – les archétypes d’acteurs
LES OPPOSANTS 10%
Ils sont largement en désaccord et usent du rapport
de force :
• Sensibles au rapport de force, grande capacité à
utiliser les tensions ;
• Développent une activité réelle et crédible contre le
projet ;
• Sont accessibles à la discussion et tentent de
vous convaincre que le projet est mauvais ;
• Ont toujours « raison ».
COMMUNIQUER AVEC
UN OPPOSANT
La stratégie consiste à l’écouter et le faire
travailler sur une piste qu’il a lui-même
suggérée.
Cet « os » qu’on lui donne à « ronger »
permet de l ’occuper pour faire avancer
le projet pendant ce temps là.
Hélène est directrice artistique. Elle est
dans l’agence depuis 10 ans, et elle sait de
quoi elle parle ! Le client a validé une piste
graphique proposée par un freelance. Et
selon elle, cette piste est vraiment
« pourrie » ! Hors de question de décliner ça !
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Le pilotage projet : gestion des hommes – les archétypes d’acteurs

COMMUNIQUER AVEC
UN GROGNON
20%
Le grognon est une source d’information, car il
LES GROGNONS
dit
tout haut ce que les autres pensent tout bas.
Ils remontent toutes les tensions, ce sont les signaux
Il peut aider à obtenir des informations
d’alarme :
suffisamment tôt sur le comportement et les
avis des autres acteurs.
• Expriment leur désaccords, râlent mais ne font
Avant tout, il faut donc l’écouter.
rien de concret pour agir contre le projet ;
• Disent tout haut ce que d’autres pensent tout
Maurice, l’expert SEO, il est vraiment sympa.
bas ;
Mais ça, c’est quand il ne critique pas. Et
• Peuvent contaminer les passifs.
c’est rare parce que comme il est pote avec
tout le monde, il a un avis sur tout. D’ailleurs,
ce midi au self…
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Le pilotage projet : gestion des hommes – les archétypes d’acteurs
10%
LES ENGAGÉS
Ils sont très impliqués dans la vie du projet mais
manquent de capacité critique :
• Totalement pour le projet, sans recul ni esprit
critique, suiveurs parfois capables d’initiatives ;
• Sont prêts à tout faire mais ne savent
pas toujours défendre le projet ;
• Peuvent aider à faire avancer le projet.
COMMUNIQUER AVEC
UN ENGAGÉ
L’engagé ne doit pas mener les actions de
communication car il est considéré comme «
vendu à la cause » et donc non crédible.
Faire le point régulièrement avec lui pour savoir s’il
n’est pas parti sur des pistes non compatibles avec
la
logique générale du projet.
Votre cliente, c’est Stéphanie. Stéphanie, elle est
responsable de com’ et elle adooooooore votre
agence, elle en connait (très bien) le patron
depuis 15 ans. Et la semaine prochaine, elle
doit présenter votre proposition en CODIR…
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Le pilotage projet : gestion des hommes – les archétypes d’acteurs
LES TRIANGLES D’OR
5 à 10%
Ils sont les véritables « moteurs » du projet :
• Peuvent porter le projet, proposer et faire des
actions concrètes dans le sens des objectifs
poursuivis ;
• Montrent leur sens critique à l’égard du projet et
de la manière dont il est mené ;
• Défendent le projet contre les opposants ;
• Développent un jeu personnel et peuvent parfois
être difficiles à gérer.
COMMUNIQUER AVEC
UN TRIANGLE D’OR
Véritable fer de lance de la communication, le
triangle d’or doit mener les actions de
communication.
Les autres acteurs savent qu’un triangle d’or
ne va avancer que s’il a des preuves
tangibles que le projet est bon.
C’est avec lui que l’on va organiser la
communication.
Bien évidemment, ce profil c’est… Vous !
(en tous cas, la plupart du temps J)
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Le pilotage projet : gestion des hommes – les archétypes d’acteurs

ENGAGÉS
DÉCHIRÉS
Enjeux « pour »
le projet
Soutien croissant TRIANGLES GROGNONS
(utilisent leurs ressources et D’OR
ZI pour faire aboutir le projet)
HÉSITANTS

PASSIFS OPPOSANTS
RÉVOLTÉS

Enjeux « contre » le projet

Antagonisme croissant
(utilisent leurs ressources et ZI
pour pour faire échouer le projet)
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Le pilotage projet : gestion des hommes – la zone d’incertitude
"Plus la zone d'incertitude contrôlée par un
individu ou un groupe sera cruciale, plus celui-ci
disposera de pouvoir".
14h01. Votre client vous appelle en mode « furieux » ;
Le formulaire de contact de son site ne fonctionne
plus.
A. Votre directeur technique peut résoudre le
problème en affectant un développeur au sujet.
Mais il a aujourd’hui planifié ses équipes sur
plusieurs sujets stratégiques. Il maîtrise :
• Les ressources nécessaires
• Le délais sous lequel il vous met une
ressource à disposition
B. Vous vous êtes engagé auprès du client à régler le
problème « dans l’après-midi ».
Zone d’incertitude (ZI) et pouvoir que peut exercer
sur vous une autre personne (ici votre directeur
technique) sont intimement liés.
Et ce pouvoir est variable en fonction des
circonstances.
ZI = Le pouvoir d’un autre sur vous = A x B
• La zone d’incertitude est la part
d’indétermination que comporte une situation.
• Pour la trouver, il faut s’intéresser aux ressources
d’un acteur mais aussi à sa marge d’autonomie.
• Plus un individu contrôle une zone d’incertitude
cruciale, plus il a du pouvoir.