Contract Management Manual

GESTION DES CONTRATS
GESTION DES
CONTRATS MANUAL POUR LA
GETION DES
CONTRATS
(Biens, fournitures, services autres

que conseil, travaux de génie civil et
contrats de consultation)
Traduction au Français du Contract Management
Manual - ECA
Section 1
Problèmes généraux
Section 1. Problèmes généraux
Cette section contient des informations générales sur les processus de gestion des contrats
communs à tous les types d’acquisition (biens, fournitures, services autres que conseil, travaux de
génie civil et contrats de consultation)
Introduction
L'une des conclusions du suivi effectué par la Banque mondiale dans le cadre de son mandat
fiduciaire est que, bien que les directives et procédures de passation des marchés soient
généralement mieux contrôlées et donc plus facilement respectées, les agences d'exécution
manquent de conseils appropriés pour ce qui concerne de la gestion des contrats.
Les équipes concernées de la Banque ont suggéré d'élaborer un manuel de procédures pour la
gestion des contrats. L'objectif de ce manuel est d’aider les agences d'exécution des projets à
établir et mettre en œuvre de façon plus efficace leur système de gestion des contrats financés par
la Banque.
Responsabilités de la Banque et des Emprunteurs lors du processus de sélection et passation des
marchés (achat ou acquisition)
Le processus d'achat doit être vu et compris comme l'ensemble des étapes qui mène à l’atteinte de
l’objectif du contrat concerné (que ce soit la fourniture de biens, la prestation de services ou
l'achèvement de travaux de génie civil). Idéalement, cela comprendrait toutes les étapes allant de
l'évaluation et de la planification des besoins, en passant par les procédures d'appel d'offres / de
sélection, l'attribution du contrat et jusqu'à la conclusion de la gestion du contrat.
Une acquisition réussie ne signifie pas seulement un processus d'appel d'offres ou de sélection
«propre» car, comme le prouve la réalité, la plupart des problèmes et des risques se produisent
réellement au cours de la phase de gestion du contrat.
La gestion des contrats fait donc partie intégrante du processus d'achat et toutes les parties
prenantes (Banque, Emprunteurs et agences d'exécution) doivent agir de concert tout au long de la
durée de vie des contrats pour garantir l’atteinte des résultats finaux.
La réalité du processus de passation des marchés est que, bien que les Emprunteurs bénéficient
généralement d'un soutien permanent et actif de la Banque pendant les étapes les plus importantes
des procédures de passation de marchés (jusqu'au moment de l'attribution du marché), la
responsabilité de gestion des contrats incombe ensuite entièrement aux Emprunteurs. Il est de leur
responsabilité d'employer et mettre en œuvre les mécanismes adéquats pour s'assurer que les
résultats des contrats seront atteints, en tenant compte des principes fondamentaux d'économie et
d'efficience promus par la Banque.
Le rôle de la Banque dans la gestion des contrats est simplement de superviser. La Banque exerce
habituellement sa fonction de surveillance en ce qui concerne
▪ évaluation de la capacité interne de gestion des contrats des Emprunteurs, en fonction de
leur complexité;
▪évaluation des processus internes et des systèmes de gestion de l'Emprunteur qui assurent
un suivi efficace des contrats et l'obtention des résultats finaux;
▪ évaluation des risques de gestion des contrats et des mesures d'atténuation.
Les Emprunteurs et les agences d'exécution ont souvent l'impression que la Banque est plus
préoccupée par les procédures de passation de marchés et prend du recul au cours de la phase de
gestion des contrats et que l'adjudication du contrat est un peu vécue comme un soulagement pour
le personnel de la Banque.
Bien au contraire, il est souvent admis que le personnel de la Banque s'inquiète davantage de ce
qui se passe après l'attribution du contrat, car c'est manifestement l'étape la plus propice aux
pratiques frauduleuses et corrompues, aux dépassements de temps et de coûts, etc. La Banque a
beaucoup plus d'influence et plus d'outils pour jouer un rôle actif pendant le processus d'appel
d'offres / de sélection que pendant la période suivant l'attribution, lorsque les responsabilités se
déplacent presque entièrement vers l'Emprunteur.
Néanmoins, il est également vrai que les Emprunteurs et leurs agences d'exécution bénéficieraient
d'une implication plus importante de la Banque dans ce qui est, en fait, la partie la plus critique du
processus d'achat (du point de vue des risques et des coûts).
Bank Involvement RISKS

C
O
S
T
S
BIDDING CONTRACT IMPLEMENTATION
Contract
Signing
Figure 1. Mise en œuvre du contrat, partie la plus critique de l'acquisition
Ce manuel vise à présenter les problèmes les plus courants liés à la gestion des contrats (ou à
l'administration des contrats), à compter de l'attribution du contrat. Il ne couvre pas les activités
qui précèdent ce moment (c.-à-d. le processus d'approvisionnement qui mène à l'attribution du
contrat), puisque ces étapes et activités sont entièrement couvertes par les Directives de la Banque
en la matière.
Cependant, il est extrêmement important de noter que les bases d'une gestion saine des contrats
sont posées à ces étapes antérieures. La qualité des documents contractuels est probablement la
condition préalable la plus importante d'une bonne gestion des contrats. En fin de compte, tout se
résume à avoir choisi le bon type de contrat, à formuler les critères de qualification appropriés, à
établir les bonnes conditions de contrat, à avoir un design, un cahier des charges ou un cahier des
charges très précis, et ensuite de disposer des personnes qualifiées et des outils adéquats pour
l'administration des contrats.
Si l'une de ces étapes critiques n'a pas été correctement traitée au moment requis, il est probable
que le contrat sera mal conçu et que sa gestion sera défectueuse dès le début. Peu importe la qualité
d'un chef de projet ou sa connaissance de la gestion des contrats, si les documents contractuels
avec lesquels il doit travailler sont mal préparés.
Puisque la base principale d'un contrat bien géré est un contrat bien conçu, et ces deux aspects ne
peuvent jamais être complètement séparés, il est fait référence tout au long de ce texte à des actions
ou des questions à envisager lors de la phase de sélection (passation de marchés) qui ont un impact
direct sur la qualité de la gestion des contrats.
Exemple Pratique – Coût de remédiation des défauts en fonction de l’étape où cela se fait
Pour mieux comprendre pourquoi il vaut mieux agir sur les risques avant leur matérialisation (ou dès qu’ils
sont identifiés) et pour illustrer comment le coût de remédiation augmente avec le temps, prenons l’exemple
d’une erreur dans la mise au point de spécifications techniques du béton à utiliser pour des fondations (le
béton demandé dans les documents était d’une qualité inférieure à ce qui réellement nécessaire).
Quel est le coût de remédiation de cette erreur, en fonction du moment où elle a été identifiée ?
Moment Remédiation Coût ($) Coût (délai)
Processus Amender les documents Zéro Négligeable

d’Appel d’appel d’offres
(extension de la date
d’Offres
limite de remise des
offres, éventuellement)
Mobilisation de Amender le contrat – Le Modéré Modéré

l’entrepreneur Maitre d’Ouvrage et
(Le nouveau prix (Le temps necessaire
l’Entrepreneur doivent
(ou à un unitaire sera plus pour se mettre d’accord
s’accorder sur un prix
moment qui élevé que celui de sur le nouveau prix
unitaire pour un béton de
précède le l’offre) unitaire et signer
classe supérieure
démarrage des l’amendement)
travaux de
fondation)
Pendant Amender le contrat Elevé Elevé

l’exécution du comme ci-dessus;
(comme ci-dessus (extension de la date
contrat
plus le coût pour d’achèvement pour
enlever les tenir compte du temps
Enlever les fondations fondations non d’enlèvement des
déjà réalisées; adéquates) fondations non
adequate et pour
Réaliser les fondations
réaliser les fondations
avec le béton de classe
correctes)
correcte
Après Sélectionner un autre Très élevé Très élevé

d’expiration de entrepreneur pour enlever
(nouveau contrat (le temps necessaire
la période de tous les ouvragres affectés
avec des prix pour sélectionner un
levée des et refaire le travail avec
unitaires plus élevés nouvel entrepreneur,
réserves les bonnes spécifications
plus le coût de qui va reprendre tout le
demolition de tout le travail – plus du double
travail du temps prévu à
précédemment l’origine)
réalisé)
Qu'est-ce que la gestion des contrats ?

La gestion des contrats peut être définie comme un processus en plusieurs étapes qui se déroule
tout au long de la vie du contrat et qui garantit que les parties respectent leurs obligations
contractuelles pour l’atteinte des objectifs spécifiques du contrat.
L'objectif principal de la gestion des contrats est de s'assurer que les objectifs du contrat
(fourniture de biens, prestation de services ou exécution des travaux) sont atteints en temps
opportun et que l'utilisation des ressources est optimale.
En pratique, cela signifie optimiser l'efficacité des processus, assurer un équilibre entre les coûts
et risques d’un côté et les résultats de l’autre, et idéalement viser une constante amélioration de la
mise en œuvre pendant la durée du contrat.
Par conséquent, les objectifs ultimes de la gestion des contrats sont les suivants :
→ Efficacité
La première et la principale condition d'une gestion réussie d’un contrat réussie est que travail
soit fait. Cela signifie que le but / l'objectif ultime du contrat est atteint, comme par exemple :
(i) Les marchandises sont livrées / installées;
(ii) Les services sont effectués ;
(iii) Les travaux de génie civil sont terminés.
→ Efficience
Obtenir seulement que le travail fait n'est pas suffisant pour considérer que la gestion du contrat
est couronnée de succès. Nous devons également nous préoccuper de la façon dont le travail se
fait. L'objectif devrait toujours être de faire le travail de la meilleure façon possible. Cela signifie
que le but / l'objectif du contrat est accompli dans les limites convenues, qui incluent :
(je) Les coûts (budget) ;
(ii) Temps (durée)
(iii) Qualité (paramètres fonctionnels).
(Note: La recherche de l’efficience ne doit pas être confondue avec une chasse irréaliste à la
réduction des coûts ou une pression déraisonnable pour tirer le plus possible des entrepreneurs à
moindre coût et plus vite. Ces pratiques sont contre-productives et peuvent mener à dépenser plus
de temps et de ressources, parce qu’elles sont orientées vers un faux objectif).
Effective
Efficient
A B
Figure 2. Efficacité vs. Efficience
Gestion des risques associés à la mise en œuvre du contrat

L'une des principales exigences pour atteindre l'efficience est d'être en mesure d'anticiper et de
traiter correctement le plus grand nombre possible de risques potentiels. La gestion des risques
vise à garantir que tout ce qui peut être fait le sera pour s'assurer que les objectifs du contrat sont
atteints dans les délais et les coûts convenus.
L'importance d'une bonne gestion des risques est souvent sous-estimée et n'apparaît critique que
lorsque le problème est déjà là. La plupart des gens ont tendance à oublier que n’importe quel
aspect peut mal se passer pendant la mise en œuvre du contrat. (N'oublions pas que la loi de
Murphy : «Tout ce qui est susceptible de mal se passer se passera mal»). Même certains
professionnels expérimentés, qui ont rencontré beaucoup de situations compliquées, ont tendance
à avoir la mémoire une courte et à ne pas apprendre de leurs expériences précédentes.
La gestion des risques - Principe de l'Iceberg -

Pourquoi avons-nous besoin de gestion des risques lors de la gestion d'un contrat?
- D’abord parce que (comme nous l'avons déjà vu et comme nous le verrons plus en détail plus
loin), nous sommes confrontés à différents risques lors de la mise en œuvre du contrat.
- Ensuite parce que, souvent, seuls certains risques sont anticipés par l'équipe de gestion des
contrats.
Tout cela vient de ce que, comme pour la plupart des activités humaines, seule une petite partie de
l’information (la pointe de l'iceberg) est disponible ou visible; la plus grande partie de
l'information (le dessous de l'iceberg) nous est soit indisponible soit invisible.
C'est pourquoi le processus d’identification et de traitement des risques de mise en œuvre du
contrat (gestion des risques) est une parfaite illustration du principe de l'iceberg:
The
The visible part
visible part
Known Risks
Known Risks
Available
Available Information
Information
Situations
Situations covered
covered by
by procedures
procedures
RISK MANAGEMENT
(Trying to reduce the invisible part)
The invisible part

Unknown Risks
Missing Information
Unpredictable situations
Figure 3. Le Principe de l'Iceberg
Comment le principe Iceberg s'applique-t-il à la gestion des risques de mise en œuvre du contrat?
1. Ce que nous pouvons voir (la partie visible, les risques connus, les informations
disponibles, les situations couvertes par des procédures écrites, etc.) n'est qu'une petite partie
de l'ensemble.
2. La partie la plus dangereuse est celle que nous ne pouvons pas voir (la partie
invisible, les risques inconnus, les informations manquantes, les situations imprévisibles,
etc.)
3. Grâce à la gestion des risques, nous pouvons réussir à réduire la partie invisible et
à mettre en lumière une plus grande partie de ce qui est « non connu ».
Comment faisons-nous cela dans la réalité ?
La gestion des risques doit être comprise comme un processus continu qui devrait commencer
bien avant l’exécution du contrat et ne doit être considérée comme achevée qu’à la toute fin du
contrat (expiration de la période de garantie ou de la période de responsabilité des défauts – levée
des réserves).
Les principales étapes de la gestion des risques sont:
1. Identification des risques

L'équipe responsable de la gestion des contrats doit essayer d'identifier autant de risques potentiels
que possible. Ce n'est pas une activité ponctuelle définie dans le temps (par exemple au début du
contrat), mais un processus continu tout au long de la vie du contrat, car de nouveaux types de
risques peuvent apparaître au fur et à mesure de l'avancement du contrat.
Une description complète et exhaustive de tous les événements possibles pouvant affecter la
bonne exécution d'un contrat est impossible. Cependant, les risques peuvent être regroupés en
trois grandes catégories, correspondant aux éléments d'une gestion efficace des contrats comme
suit:
▪ Risques liés aux coûts (événements pouvant affecter le budget par des dépassements de
coûts);
▪ Risques liés au temps – durée (événements pouvant retarder la mise en œuvre du contrat);
▪ Risques liés à l'atteinte de l’objectif du contrat (événements pouvant mettre en péril la
livraison ou compromettre la qualité de la production).
Les risques peuvent également être regroupés selon leur cause plutôt que selon leur effet (et il est
parfois plus facile d'identifier les risques potentiels en utilisant cette approche). Certains des
risques les plus importants pourraient être regroupés comme suit:
1. Problèmes découlant de la qualité des documents d'appel d'offres / termes de
référence:
a. En raison de la mauvaise qualité des spécifications (pour les biens et
travaux de génie civil) et des termes de référence (pour les consultants), la portée et
l’envergure du contrat ne sont pas entièrement comprise par les entrepreneurs (mal
interprétée ou sous-estimée);
b. Mauvaises spécifications conduisant à des interprétations multiples des
ressources requises ou de la qualité des livrables;
c. Des dispositions contradictoires dans divers documents (par exemple des
dessins ou des spécifications techniques, des conditions contractuelles particulières
par rapport à des cahiers des charges ou des spécifications, etc.) qui induisent en
erreur les contractants, et qui choisiront naturellement celle qui leur est la plus
favorable;
d. Omettre de demander des documents qui sont critiques pour les intérêts de
l'Employeur (par exemple, assurances, autorisations du fabricant, titres de
performance, garanties bancaires, etc.);
e. Ne pas fournir des critères minimaux ou une analyse comparative spécifique
pour l'évaluation des garanties fonctionnelles, l'acceptation des livrables ou la
réussite des tests d’achèvement;
f. Des échéanciers de paiement pas suffisamment liés à l’avancement
physique, ce qui entraîne des paiements anticipés et une tendance à retarder la mise
en œuvre du reste des activités une fois que l'essentiel du contrat a été payé. Cela se
produit lorsque des versements anticipés non garantis ou irréalistes sont permis
(c'est-à-dire couvrant plus que les coûts de mobilisation normaux de l'entrepreneur);
g. Ne pas prévoir des dommages et intérêts ou des pénalités pour le non-respect
des garanties fonctionnelles ;
h. Dispositions pas claires concernant l'ajustement des prix (manque de
référence à des formules, indices, coefficients de pondérations).
2. Problèmes résultant du processus d'appel d'offres / de sélection:
a. Acceptation d'offres conditionnelles ou de propositions qui s'écartent des
clauses contractuelles types sur la base desquelles les offres ont été sollicitées ;
b. Evaluation incorrecte des qualifications des soumissionnaires (expérience,
expertise technique, capacité financière, ressources humaines, etc.);
c. Non détection des ententes et collusion entre les soumissionnaires (p.e. les
soumissionnaires les moins chers retirent leurs offres et se retrouvent comme sous-
traitants du soumissionnaire retenu et plus cher).
3. Incapacité de l'entrepreneur de comprendre ou d'assumer toutes ses obligations
contractuelles
a. Retard dans la soumission des garanties ou des polices d'assurance;
b. Présentation de documents délibérément faux;
c. Tentative de fournir des substituts moins compétitifs en terme de personnel,
biens ou matériaux;
d. Retards délibérés dans la mise en œuvre;
e. Demandes fréquentes de modifications / variations.
4. Problèmes liés à la qualité de la gestion des contrats elle-même:
a. Équipe de gestion des contrats inexpérimentée (peu familière avec les
spécifications techniques, les termes de référence et les conditions du contrat, ainsi
qu'avec les outils standards de surveillance des contrats - Gestion de la Valeur,
diagramme de GANTT, etc.);
b. Équipe de gestion des contrats faible ou corrompue, cédant à la pression,
aux menaces ou à des offres des entrepreneurs;
c. Supervision incorrecte du contrat (indulgence envers les contractants):
▪ Accepter des écarts par rapport aux spécifications techniques ou aux termes
de référence;
▪ Approuver des paiements pour des biens, travaux ou services inexistants;
▪ Plusieurs paiements effectués pour les mêmes livrables;
▪ Approuver des ordres de modification / les variations sans justification
appropriée;
▪ Ne pas imposer des mesures correctives appropriées.
5. Problèmes liés à d'autres facteurs qui ne sont pas contrôlés en interne:
a. Risques économiques (crise économique, la pénurie de crédit, de main
d’œuvre ou de ressources, etc.);
b. Risques politiques (changement des priorités du gouvernement, instabilité
politique, guerre, etc.) ;
c. Risques sociaux (agitation sociale, révolution, conflits ethniques / raciaux,
etc.);
d. Evénements naturels (tremblements de terre, inondations, tempêtes,
sécheresses, etc.) ;
e. Autres risques (épidémies, accidents, etc.)
2. Analyse des Risques

Une fois que tous (ou que la plupart) les risques potentiels ont été identifiés, la prochaine étape
logique consiste à les analyser afin de déterminer leur impact potentiel sur la mise en œuvre du
contrat. Ceci est généralement effectué en considérant chaque risque potentiel et en l'analysant
sous deux angles:
▪ La probabilité que ce risque se matérialise réellement;
▪ L'impact (dommage potentiel) de cet événement.
Le classement des risques en fonction de leur probabilité d'occurrence et de leur impact potentiel
sur la mise en œuvre des contrats est un outil très utile pour déterminer les risques les plus
pertinents. Bien sûr, les risques les plus importants sont ceux qui ont les chiffres les plus élevés
selon les deux critères (événements qui sont susceptibles de se produire ET qui auraient un impact
significatif sur la mise en œuvre du projet). Ces événements hautement probables / à fort impact
doivent être les principaux sujets d’inquiétude (par exemple: (i) une équipe de gestion de contrat
inexpérimentée représente un risque important qui est susceptible d'avoir un impact sérieux sur la
mise en œuvre réussie du projet; (ii) un désastre naturel est également un événement avec un
impact potentiellement élevé, mais sa probabilité d'occurrence est plutôt limitée).
3. Aborder les risques
Une fois les risques potentiels identifiés, analysés et classés en fonction de leur probabilité et de
leur impact, l'équipe de gestion des contrats doit
▪ élaborer les contre-mesures adéquates pour atténuer ou éliminer ces risques;
▪ assigner des responsabilités et des délais spécifiques aux membres de l'équipe en charge
des actions respectives.
Exemple pratique
Echantillon de liste pour appuyer l’analyse de risqué dans un contrat de Travaux Génie-Civil
Risque Probabilité Impact Contre-mesures Délai Responsable
31 Décembre Responsable du
Formation pour tous
projet ;
Equipe de les membres de
Spécialiste en
projet l’équipe (FIDIC,
Elevée Elevé Passation des
inexpérimenté gestion de projet,
Marchés ;
e Passation des
Coordinateur
marchés WB etc.)
Technique
▪ - Présenter tous les Depuis la Responsable du
détails durant la mise en projet ;
réunion de vigueur du
lancement; contrat Responsable
Entrepreneur
▪ - Demander que les jusqu’à sa projet de
pas
staff de l’Entreprise conclusion l’Entreprises
expérimenté
Elevé Elevé soient formés ;
pour les
▪ - Recruter un
Projets WB ou
gestionnaire de
FIDIC
projet expérimenté,
ou un consultant
technique
indépendant
S’assurer que toutes Mise en Responsable du
les polices vigueur du projet
Catastrophe
Faible Elevé s’assurance sont contrat puis
Naturelle
établies, payées et tous les
maintenues trimestres
Une fois que tous les risques sont raisonnablement identifiés, analysés et dûment pris en compte,
ils ne constituent plus des risques et ils deviennent des questions de gestion des contrats au jour le
jour (espérer le meilleur, mais se préparer au pire).
Personne ne peut être couvert à 100% contre tout risque imaginable ou inconcevable, mais la
plupart des risques peuvent être considérablement réduits ou éliminés grâce à une planification
minutieuse. Cependant, des événements extraordinaires se produisent parfois, mais c'est à nous
de bien nous préparer à faire face à n'importe quelle situation. Toute une littérature moderne est
consacrée à la gestion des risques prévisibles, mais aussi à des événements que personne ne peut
prédire (le «cygne noir» ou les «outliers» - comme les attentats du 11 septembre ou la crise
financière mondiale).
Attitudes Réactive vs. Proactive par rapport aux risques

Il existe deux façons possibles de gérer les problèmes ou événements potentiels qui peuvent
survenir lors de la mise en œuvre d'un contrat:
1. L'approche réactive - Répondre aux problèmes après leur apparition : Le mieux
qu’on peut espérer est de limiter les dégâts qui en résultent (contrôle des dégâts).
2. L'approche proactive - Anticiper les problèmes (en passant par les étapes décrites
ci-dessus - identifier, analyser et traiter les risques) et prendre des mesures de précaution
pour les empêcher de se matérialiser.
Quels types de compétences sont nécessaires ?

Comme dans presque toutes les activités qui impliquent des relations entre différentes parties, il
ne saurait y avoir de recette universelle qui conviendrait aux besoins et aux particularités de tous
les contrats. Bien que la lettre du contrat ne doive jamais faire l'objet de négociations, il est plus
difficile d’établir des lignes claires lorsqu'il s'agit d'interpréter l'esprit du contrat ou de traiter des
situations entièrement en dehors du contrat. C'est pourquoi des approches variées ou même
opposées entre elles peuvent être également valables pour la gestion des contrats, en fonction de
la situation, de la relation entre les parties, etc.
Fermeté vs. Flexibilité; Approche accusatoire vs. conciliante; Stratégie gagnant-perdant vs.
gagnant-gagnant
Une gestion de contrat ferme semble être le choix évident pour s'assurer que l'autre partie remplira
ses obligations de manière diligente et efficace. Cependant, cela ne signifie pas qu'une approche
conflictuelle est la solution pour une gestion de contrat réussie. D'un autre côté, il est clair que
l’indulgence n'est pas une option non plus.
Une bonne gestion des contrats doit aller beaucoup plus loin que simplement de s’assurer, avec
fermeté, que les termes du contrat sont respectés - c'est un élément critique certes, mais seulement
le premier de beaucoup d’autres. Quelque soient l’ampleur ou la complexité du contrat, il y aura
toujours des tensions entre les points de vue et perspectives différentes des deux parties. Une saine
gestion des contrats consiste à résoudre ou atténuer ces tensions afin de construire une relation
«gagnant / gagnant» basée sur la compréhension mutuelle, la confiance et la communication
ouverte.
L’approche moderne de gestion des contrats s’éloigne des méthodes formelles traditionnelles qui
avaient tendance à garder l'autre partie (fournisseur, entrepreneur du consultant) à distance. Celles-
ci sont souvent devenues conflictuelles en raison du soupçon que l’autre partie essaie toujours de
tricher ou modifier l'équilibre du contrat en sa faveur.
La nouvelle approche va dans le sens d'une relation constructive permettant aux deux parties de
mieux s’approprier les processus contractuels.
Qu'est-ce que cela signifie dans la réalité ?
De fait, cela signifie qu'une bonne gestion des contrats ne doit pas être uniquement basée sur la
seule utilisation des compétences dites «dures» des personnes impliquées (compétences
techniques, d’ingénierie ou administratives formant les compétences apprises dans un contexte
d’«enseignement»). Celles-ci restent évidemment des compétences sine qua non (un excellent
ingénieur ou un spécialiste en passation de marchés qui connaissent le contrat à fond sont des
atouts précieux et extrêmement nécessaires), mais elles sont loin d'être suffisantes pour assurer
une gestion de contrat de qualité.
Toute une gamme de «compétences non techniques» sont en outre nécessaires pour construire une
relation contractuelle réussie. Elles incluent une grande variété de traits de personnalité, d'attributs
ou même de talents comme les compétences humaines, les capacités de communication, l'esprit
d'équipe, la coopération, le leadership, la facilitation, l'atténuation des conflits, la planification, le
coaching, la motivation, la persévérance etc.
La somme de toutes ces compétences « dures » et « relationnelles » constituent les ingrédients
d’une équipe idéale de gestion des contrats. Cela peut sembler être un monde idéal ou fictif, où
l'autre partie correspondrait également à tous ces traits et à cette bonne volonté. Beaucoup diront
que vous ne pouvez pas attendre de votre équipe qu’elle possède ou qu’elle utilise toutes ces
caractéristiques idéales, si l’autre partie n’en fait pas de même. Mais c'est plutôt l'inverse: plus
l'autre côté est «imparfait», plus il faut posséder ou développer des compétences pour pouvoir
contrebalancer ses plans ou ses actions non « orthodoxes ».
Profil d’un Gestionnaire de Contrat Efficient

Un gestionnaire efficient (individuel ou collectif) se doit de présenter les qualités suivantes:
Caractéristiques Importance
Connaissance très détaillée de tous les documents contractuels Critique

(conditions du contrat, Spécifications techniques, Termes de
référence etc….) et une pleine compréhension de leur articulation
(p.e. comment comprendre les Devis Estimatifs et Quantitatifs en
relation avec les spécifications techniques, la méthode de mesurage
et les plans)
Intégrité (ne plie pas sous les pressions, venant de l’Entreprise Critique
comme de l’administration/ niveau politique)
Proactif (compétences de gestion des risques) Importante
Compétences en Communication Importante
Solide bon sens et toutes les autres compétences relationnelles Hautement

désirables
Qui est en charge ?

Tant la Banque que les Emprunteurs souhaitent obtenir le maximum de résultats dans leurs projets.
La politique de la Banque est d'insister et de faciliter le renforcement des capacités au sein des
agences d'exécution, souvent par le biais de contrats d’assistance et de consultation ainsi que de
programmes de formation. Les emprunteurs sont généralement réticents à cette approche,
considérant que le coût de ces activités sont trop élevés et n'ont pas un effet significatif dans leurs
organisations.
Une approche et une dichotomie similaires semblent se dégager lorsqu'il s'agit d'allouer les
responsabilités de gestion de contrat (ou de projet). Les emprunteurs considèrent généralement (i)
qu’ils possèdent toutes les capacités techniques et de surveillance requises; (ii) que personne de
l'extérieur ne connaît mieux le métier ou ne peut faire un meilleur travail, et n’aurait donc de valeur
ajoutée; et (iii) le coût de l'expertise externe n'est pas justifié.
Cela est certainement vrai dans certaines situations, en particulier pour les missions le moins
complexes. Il est évident que l'agence d'exécution devrait être en mesure de gérer correctement
les contrats de consultation et les contrats simples de travaux ou de biens. Il en va de même pour
des missions plus complexes mais que l'emprunteur a déjà remplies avec succès et qui ont permis
de développé une capacité interne solide.
D'un autre côté, l'externalisation est devenu l'un des mantras les plus populaires dans le monde
des affaires et cela est principalement dû au fait que ses avantages l'emportent largement sur ses
coûts. L'externalisation de la gestion des contrats (entièrement ou partiellement) est généralement
une très bonne option pour des missions complexes, et également lorsque l'agence d'exécution a
(i) une capacité limitée (à la fois en termes de compétences et de nombre de personnes); et / ou
(ii) une charge de travail déjà importante.
Afin d'identifier quelle option de gestion de contrat convient le mieux à chaque contrat, l'agence
d'exécution devrait évaluer correctement sa propre capacité en termes de
▪ Main-d'œuvre (combien de personnel pourrait raisonnablement être affecté à la tâche);
▪ Expertise (en particulier «compétences techniques», telles que le contexte technique ou
financier, la connaissance des contrats, les compétences administratives, la maîtrise de la
langue du contrat ou de l'entrepreneur, etc.);
▪ Compétences relationnelles (telles qu'identifiées précédemment - compétences humaines,
capacités de communication, esprit d'équipe, coopération, leadership, facilitation,
atténuation des conflits, planification, coaching, motivation, dynamisme novateur,
persévérance, etc.)
▪ Expérience (combien de contrats d’ampleur similaire ont déjà été gérés ou supervisés avec
succès par le même personnel);
▪ Charge de travail (la charge de travail actuelle ou future permettra-t-elle au personnel
interne de gérer efficacement ce contrat additionnel ?).
Loin de prétendre être un arbre décisionnel, la figure suivante tente de présenter les situations où
la gestion des contrats devrait être externalisée entièrement ou partiellement, en fonction de deux
variables: (i) complexité du contrat / de la mission; et (ii) capacité de l'agence d'exécution.
Figure 4. Gestion des contrats - Qui devrait le faire?
Trois cas de figure peuvent se présenter :

▪ La gestion des contrats en «interne» signifie que le contrat peut être entièrement
géré par l'agence d’exécution du projet seule, grâce à la disponibilité d'un personnel
hautement qualifié et expérimenté;
▪ La «sous-traitance complète» - « externalisation » signifie que la gestion du contrat
est entièrement confiée à des équipes spécialisées d'experts, de sociétés de gestion de
projets, de sociétés d'ingénierie, d'agents de passation de marchés, etc., sous contrat avec
l'agence d'exécution.
▪ "En interne + sous-traitance" signifie que le contrat peut être géré par le personnel
de l'agence d'exécution, soutenu (à divers degrés) par des experts externes. Ces experts
pourraient fournir des services allant d'une expertise très spécifique (par exemple, ingénierie
spécialisée, solutions informatiques, etc.) jusqu’à une présence permanente sur site (dans le
cas de travaux de génie civil) pour le compte de l'Employeur – Maitre de l’Ouvrage.
Une remarque importante ici: "sous-traitance" et en particulier "sous-traitance complète" font
simplement référence au transfert des responsabilités pour s'assurer que le travail est fait. La
gestion des contrats ne peut jamais être totalement sous-traitée puisque l'agence d'exécution doit
toujours conserver des fonctions vitales comme le contrôle final, l'acceptation des livrables (sortie)
et le paiement. La sous-traitance du volet "technique" de la gestion des contrats ne doit en aucune
manière diminuer la responsabilité de l'agence d'exécution ou son appropriation du processus de
mise en œuvre du contrat.
Gestion des contrats - étape par étape -
Une description complète de toutes les situations et de tous les problèmes pouvant affecter la
bonne exécution d'un contrat est pratiquement impossible compte tenu des centaines de
circonstances différentes dans lesquelles ces contrats sont mis en œuvre.
La présentation détaillée de nombreuses questions de ce type est faite séparément dans les sections
suivantes du présent manuel, chacune d'entre elles traitant d'un type important d'achats (biens,
travaux et services de consultation).
Cependant, certains aspects de la gestion des contrats sont généralement valables pour la plupart
des contrats (si ce n'est pour tous), quel que soit le type de contrat ou la méthode d'acquisition
utilisée.
Voici les questions les plus importantes à considérer:
▪ Arrangements internes
 Affectation de tâches spécifiques à l'individu ou à l'équipe responsable de la
gestion du contrat (par exemple, spécialiste des achats, expert technique, société
de gestion de projet, etc.) à travers des descriptions d'emploi claires et complètes
(générales ou par projets) ;
 Établir des procédures internes (hiérarchie, communication, niveau d'autorité,
flux de documents, procédures de vérification et d'acceptation, procédures de
paiement, audit interne, etc.);
 Arrangements de coordination avec les tiers (autres agences, entrepreneurs,
utilisateurs finaux, bénéficiaires, etc.).
▪ Réunion de lancement avec le fournisseur / entrepreneur / consultant mais aussi
avec d'autres parties prenantes importantes (le cas échéant - concepteurs de spécifications,
ingénieur, chef de projet, utilisateurs finaux et bénéficiaires des biens, services ou travaux
publics, communauté locale, etc. )
 Présentation des parties, de leurs rôles et responsabilités (en particulier lors de
la délégation de pouvoirs à l'ingénieur ou au gestionnaire de projet) ;
 Établir les interlocuteurs / représentants et les procédures de communication
(mécanismes, fréquence, etc.);
 Examen des documents contractuels (conditions contractuelles, exigences
techniques / conditions de référence, calendriers de paiement et engagements,
étapes de mise en œuvre / tâches / livrables, priorité des documents contractuels,
etc.);
 Examen de la législation applicable et de toutes les obligations découlant de
l'exécution du contrat dans le pays de l'employeur (par exemple, enregistrement du
contrat ou de produits, enregistrement de l'entrepreneur dans le pays de
l'employeur à des fins fiscales, régime fiscal, etc.) ;
 Définir les procédures de recours pour débloquer les situations critiques ou les
goulots d'étranglement (retards dans l’exécution des obligations contractuelles ou
pour l'obtention de permis et d'approbations, abus de pouvoir de la part du chef de
projet, manque de performance du personnel de l'entrepreneur, etc.)
 S'assurer que toutes les parties impliquées dans la mise en œuvre du contrat
partagent la même compréhension des termes et conditions du contrat; des attentes
de l'autre; de l'échéancier; de toutes les contraintes particulières dans la mise en
œuvre;
 Établir des procédures claires d’établissement des rapports (niveau, fréquence,
modèles, informations minimales, etc.);
 Fixer la date d'entrée en vigueur ou la date de début;
▪ Traitement des paiements anticipés / vérification de la garantie de paiement
anticipé et de la garantie de bonne exécution:
 Les montants;
 Validité;
 Banque émettrice / signatures certifiées;
 Déviations non acceptables
▪ Vérification des polices d'assurance
 Couverture;
 Validité;
 Les montants;
 Parties conjointement assurées (le cas échéant) ;
 Exclusions
 Franchises;
 Tous les termes et conditions qui peuvent rendre les assurances invalides dans
certaines circonstances ou certains événements;
 Exigences de notification;
 Preuve de paiement des primes d'assurance.
▪ Vérifier la bonne mobilisation du fournisseur / entrepreneur / consultant
(ressources financières, main-d'œuvre, usine, équipement, déploiement sur le site,
installations du site, etc.);
▪ Inspections et essais (le cas échéant)
 Inspections avant expédition;
 Inspections à la livraison sur les sites du projet;
 Inspections et essais dans les ateliers des fabricants;
 Test de modèle;
 Inspections du site;
 Essais de matériaux et de fabrication;
 Échantillonnage;
 Vérification des livrables
 Tests à l'achèvement.
▪ Contrôle qualité et rejet d'intrants non conformes
 Écarts par rapport aux spécifications techniques;
 Enlèvement du travail défectueux
 Remplacement du personnel;
 Approbation / Rejet des sous-traitants;
 Rejet de livrables;
 Garanties fonctionnelles.
▪ Problèmes d’hygiène & sécurité et de protection de l'environnement
 Risques et risques pour le personnel de l'employeur ou des tiers;
 Les risques professionnels pour le personnel de l'entrepreneur;
 Risques pour l'environnement.
▪ Utilisation d'outils de gestion de projet adéquats pour le contrôle du temps et des
coûts (particulièrement utile pour les marchés de travaux de génie civil)
Structure de répartition du travail (WBS);
Technique d'évaluation et d'examen des programmes (PERT) ;
Méthode du Chemin Crique (CPM) ;
Diagramme de Gantt ;
Gestion de la valeur (EVM);
Journal des problèmes rencontrés;
Journal d’Inspection et de Contrôle;
▪ Changements des quantités (ordres de modifications, variations)
Vérification des pièces justificatives (dans quelle mesure les modifications sont-
elles adaptées ou nécessaires) ?
Niveau d'approbation
Changements des prix unitaires;
Evénements pouvant donner lieu à compensation (augmentation de coût et
extensions de temps);
Effet sur le prix du contrat et amendements du contrat (si cela est nécessaire)
• Révision des prix 
Applicabilité;
Vérification des indices (valeurs de base, validité de la source pour l’indice
considéré);
Vérification des coefficients de pondérations.
▪ Utilisation de sommes provisionnelles
Vérifier si leur utilisation est utile ou nécessaire;
Approbation de l'ingénieur / gestionnaire de projet;
Vérification de l'utilisation réelle.
▪ Examen et approbation des demandes de paiement
Mécanismes bien établis pour la vérification et l'approbation des documents de
paiement - audit interne, principe de double vérification, etc.
Vérification des prix-taux unitaires, des prix et des quantités;
Vérification des pièces justificatives (Factures, certificats de paiement
intermédiaires, relevés mensuels, mesurage réel, feuilles de temps, preuves des
dépenses réellement encourues ; connaissements, contrats d’assurance ;
autorisation des fabricants, livrables, acceptation opérationnelle, certificat de
réception, garanties bancaires, etc. le cas échéant);
Existence des approbations requises (attestations dûment certifiées et certificats
de paiement provisoire, feuilles de temps signées, approbations de l'ingénieur ou
du gestionnaire de projet, approbation du coordonnateur du client sur les biens
livrables, etc., s'il y a lieu) ;
Vérifiez si les sommes demandées n'ont pas déjà été payées (risque de double
paiement);
Vérification des factures (nom correct, adresse, informations d'identification et
compte bancaire du bénéficiaire);
Vérifier si les informations du bénéficiaire (sur la facture) sont les mêmes que
dans le contrat et pour les paiements antérieurs;
Vérifier si la demande de paiement correspond au calendrier de paiement / aux
étapes du contrat;
Vérifier si le pourcentage approprié de récupération de l'acompte initial a bien été
déduit;
Disponibilité des fonds et méthode de paiement applicable (à partir du compte
spécial, paiements directs, Lettre d’engagement spécial liée à des lettre de crédit,
etc.);
▪ Contrôle du temps
Vérifier le respect du calendrier de livraison ou des étapes-jalons d'activité dans
le contrat;
Actions pour accélérer la réalisation et assurer le respect des délais contractuels
d'achèvement;
Application des dommages-intérêts pour retard.
▪ Recours contre les entrepreneurs non performants:
Refuser l'approbation ou l'acceptation de biens non conformes, de travaux
défectueux, de matériaux non conformes aux normes ou de livrables incomplets;
Rejet du personnel non performant (dans les travaux de génie civil et les contrats
de conseil);
Pénalités pour non-respect des garanties fonctionnelles;
Actions prises sur la garantie de bonne exécution;
Résiliation du contrat.
▪ Réception / Prise de contrôle
vérifier si toutes les garanties fonctionnelles sont remplies et si tous les tests à la
fin ont été réussis;
Réception des marchandises (vérifier les listes de produits et les spécifications
techniques) et les services (vérifier si tous les commentaires et recommandations
ont été incorporés dans le rapport final);
Procédures d’inventaire;
Planification de la relève (qui prendra en charge les biens ou ouvrages, cette entité
disposera-t-elle du financement pour une utilisation et maintenance adéquate, sait-
elle quoi faire en cas de défauts ou de réclamations pendant la période de garantie,
etc.).
▪ Garantie / Période de responsabilité en cas de défauts
Veiller à ce que les garanties de bonne exécution, de restitution partielle des
retenues de garanties et les polices d'assurance sont toujours valables et exécutoires
pendant la durée de la garantie;
Veillez à ce que l'entrepreneur soit rapidement informé de tout défaut et qu’il y
remédie promptement .
▪ Réception définitive / Certificat de bon achèvement
Vérifiez comment l'entrepreneur a rempli ses obligations pendant la période de
garantie;
Veillez à ce que l'entrepreneur n'ait pas d'obligations, de droits ou de dettes en
souffrance;
Libérer les garanties de bonne exécution et de restitution partielle des retenues de
garanties;
Paiement final (le cas échéant).
▪ Fin de contrat
Vérifier les dispositions exactes du contrat en ce qui concerne la résiliation par
l'employeur;
Évaluer les réclamations et les recours de l'entrepreneur;
S'assurer que toutes les réclamations raisonnables de l'entrepreneur ont été
correctement payées et que toutes les dépenses ont été payées;
Plans d'urgence.
▪ Réclamations et règlement des différends
Vérifier les dispositions exactes du contrat en ce qui concerne le règlement des
différends et les coûts encourus (en termes de temps, d'argent et de ressources);
Vérifiez si l'équipe de gestion des contrats a correctement appliqué les conditions
du contrat et de façon cohérente;
Documenter les écarts par rapport aux spécifications et aux conditions
contractuelles de l'entrepreneur (très important pour les procédures d'arbitrage ou
pour la défense de l'employeur devant les tribunaux de justice).
Gestion de contrat défectueuse et / ou frauduleuse

Un contrat mal géré se produit lorsque l'équipe de gestion des contrats ne parvient pas à agir (de
manière proactive ou réactive) afin de garder un contrôle ferme sur la mise en œuvre du contrat.
Cela s'entraîne généralement au moins un des éléments suivants:
▪L’objectif du contrat n'est pas atteint (le produit final n'est pas livré ou il est de très
mauvaise qualité);
▪ Retards;
▪ Dépassements des coûts.
Le pire des cas est une situation où toutes ces trois situations se produisent, c’est-à-dire que le
contrat n'atteint pas son objectif et il finit avec des dépassements de temps et de coûts.
Les causes les plus fréquentes sont souvent liées à :
(i) à la capacité de l'équipe de gestion du contrat (qui ne peut pas … ) ; ou
(ii) à sa volonté d'agir selon la mission qui lui était confiée et son but (qui ne le fera pas ..)
.
Une capacité insuffisante, bien que dangereuse pour la mise en œuvre du contrat, peut être corrigée
par une formation continue et intensive (à la fois formelle et sur le tas) ; embaucher du personnel
ayant l'expertise et l'expérience nécessaire ; et par une surveillance étroite. Par conséquent, l'effet
négatif du manque de capacité peut être atténué avec succès, en particulier si la question de la
capacité est traitée à un stade précoce à la mise en œuvre du contrat.
Le manque de volonté d'agir dans le meilleur intérêt du contrat peut avoir deux causes majeures,
radicalement différentes d'un point de vue éthique, mais pouvant être tout aussi préjudiciable au
succès de la mise en œuvre du contrat:
1. La première cause est liée au manque de motivation du personnel. Cela peut aussi
avoir plusieurs causes: insatisfaction quant au niveau de sa rémunération; manque
d’ambition professionnelle; routine ; manque de reconnaissance de la part des supérieurs;
sentiment d'inutilité, etc. Ces symptômes doivent être identifié au début de la phase de de
mise en œuvre et traités par des décisions de gestion appropriées (mesures d’incitation et de
motivation, la répartition des correcte des tâches et responsabilités; corrélation entre
responsabilités et récompenses, une plus grande appropriation du processus, etc.)
2. La deuxième cause possible de l'inactivité du personnel a ses racines dans la fraude
et la corruption et c’est donc le risque le plus dangereux lors de la mise en œuvre du contrat.
Chaque fois que qu’il y a de la corruption, il est pratiquement certain que la bonne exécution
du contrat est compromise, d'une manière ou d'une autre.
Fraude et corruption dans l’exécution des contrats

Du point de vue de la Banque, la phase de mise en œuvre du contrat est plus la sujette aux pratiques
de fraude et de corruption. C'est une conclusion de bon sens, dans la mesure où c’est avec la phase
de mise en œuvre que l'argent entre dans l'équation des relations entre les deux parties - le client
et l'entrepreneur. La fraude et la corruption minent la base même de cette relation, qui doit être
normalement être fondé sur le fait d’atteindre l’objectif du contrat de façon efficiente, et sur la
responsabilité de chacun pour les actions qu’il mène.
La Banque a toujours promu une politique ferme de «tolérance zéro» à l'égard de la fraude et de la
corruption. Malgré tous les efforts déployés pour prévenir et combattre ces pratiques, l'ampleur de
la corruption est stupéfiante: l'Institut de la Banque mondiale a estimé que le montant total de l'aide
au développement des banques multilatérales était d'environ 70 milliards de dollars par an et que
le montant des pots de vin a dépassé 1000 milliard de dollars.
Les cas les plus fréquents de fraude et de corruption impliquent:
▪L’objectif du contrat n'est pas atteint, alors même que a été dépensé;
▪Variations et demandes de changement injustifiées mais accordées par le client;
▪Les spécifications du contrat ne sont pas respectées (mauvaise qualité des travaux, biens
ou services fournis);
▪ Les produits sont remplacés par des produits de qualité inférieure, moins chers et de qualité
inférieure à ceux qui sont dans les contrats;
▪ Le client est facturé pour le travail par des consultants seniors ou des consultants
inexistants, alors que les services sont fournis par un nombre limité de personnel moins
qualifiés.
Les drapeaux rouges relatifs à la corruption :

▪ Facturation et paiements déséquilibrés: Le contractant effectue les activités les plus
chères au début, créant ainsi le risque que le contrat ne soit pas mené à terme, puisqu’une part
très substantielle des paiements aura déjà été effectuée;
▪ Des demandes de modifications / variations fréquentes, notamment en ce qui concerne
les clauses concernant les prix et taux unitaires;
▪ Demandes de sous-traitance aux entreprises qui ont participé à des appels d'offres mais
qui avaient des prix élevés ou ont été rejetées;
▪ Utilisation délibérée de superviseurs non qualifiés par l'ingénieur ou le gestionnaire de
projet;
▪ Non signalement de déviations par rapport au contrat;
▪ Substitution de consultants par des remplaçants moins qualifiés et inexpérimentés;
▪ Non utilisation d'outils de gestion de projet appropriés : Les gestionnaires de projet
pourraient éviter d'utiliser les outils de gestion de projet standard précédemment (diagrammes
GANTT, gestion de la valeur acquise, etc.) pour masquer les dépassements de coûts et rendre
impossible l'avancement des travaux;
▪ Mauvais classement et enregistrements des documents (absence de factures, de feuilles
de temps, de journaux, de livrables, de pièces justificatives, etc.) .
Actions correctives et proactives:

▪ Maintenir un contrôle étroit sur le gestionnaire de projet / Ingénieur (contact permanent,
contrôles inopinés, visites de site de projet, vérification des journaux de chantier, de problèmes,
de visites et d’inspection etc.);
▪ Mettre en place un système de reporting pertinent et complet (mensuel, trimestriel,
jalon, etc.) pour suivre tous les aspects importants de gestion des contrats: les progrès réels par
rapport aux progrès prévus (quantité et qualité); la ponctualité des livrables; qualité des entrées
et sorties, etc. ;
▪ Appliquer les procédures d'audit interne, principe du double contrôle (en particulier en
ce qui concerne la vérification effective des factures et des pièces justificatives) .
▪ La personne qui approuve le paiement ne doit pas être impliquée dans la vérification
des documents de paiement;
▪ Pénaliser rapidement tous les retards, les dépassements de coûts, les ordres de
modification, l'utilisation de matériaux et d'articles non conformes aux normes, les écarts par
rapport aux spécifications techniques et toute indulgence envers les entrepreneurs;
▪ Mettre en œuvre et faire respecter tous les recours contractuels applicables et
raisonnables - les dommages-intérêts de retard ou de non-conformité; recours aux polices
d'assurance et aux garantes de bonne exécution, etc. ;
Cependant, toutes ces mesures de précaution ne doivent pas être interprétées comme des incitations
à abuser des mécanismes contractuels et de recours contre les contractants. L’excès de zèle dans
la gestion des contrats est tout aussi dangereux en termes de fraude et de corruption car l’utilisation
abusive de pouvoirs discrétionnaire peut être interprétée comme une tentative de forcer
l'entrepreneur à accepter la remise de pot de vin, commissions occultes ou autres types de paiement
informel.
Annexe 1
Outils de gestion de projet
Toutes les missions complexes nécessitent l'utilisation d'outils de gestion de projet appropriés qui
permettent à l'équipe de gestion des contrats (employeur, ingénieur, chef de projet, etc.) de suivre
l'avancement du contrat par rapport au calendrier prévu et aux paiements réellement effectués.
Les outils de gestion de projet sont particulièrement importants pour l’exécution des contrats de
travaux de génie civil et pour les contrats d'équipements et d'installation complexes. Cependant,
les principes de base peuvent être universellement appliqués à n'importe quel contrat,
indépendamment de sa portée ou de sa complexité (même pour des services de consultation).
Il existe de nombreux outils de gestion de projets et de logiciels qui sont extrêmement utiles pour
les équipes de gestion des contrats. Cette section présente brièvement les outils les plus utilisés.
La gestion de projet (GP) est le processus de planification, d'organisation et de gestion des

ressources en vue de la réussite du projet.
Le premier objectif de la gestion de projet est d'atteindre les buts et objectifs du projet tout en
respectant les contraintes en termes de portée du contrat (quantité et qualité), de temps et de
budget (coût);
Le deuxième objectif de la gestion de projet est d'optimiser l'allocation et l'intégration des
intrants nécessaires pour atteindre les buts et objectifs du projet.
Outils de base de gestion de projet
Lecalendrier du projet illustre les dates de début et de fin de l'ensemble du projet, mais aussi
des différentes étapes (jalons) du projet;
Structure de répartition du travail - Work Breakdown Structure (WBS) est un outil pour
définir et regrouper les éléments de travail distincts d'un projet d' une manière qui aide à
organiser et à définir la portée totale du projet;
Structure de répartition des coûts (CBS) est une ventilation des coûts du projet, qui sert de
base au calendrier des paiements (mensuels ou par étapes) ;
Gestion de la Valeur - Earned Value Management (EVM) est un outil pour suivre les progrès
réels par rapport au calendrier du projet et en rapport avec les paiements réellement
effectués.
Structure de répartition du travail (WBS)
WBS est une «arborescence» montrant la répartition ou les subdivisions des activités dans le cadre
d'un projet. Il est développé en commençant par l'objectif final et en le subdivisant successivement
en composantes gérables (en termes de taille, de durée et de responsabilités).
Le WBS fournit également le cadre nécessaire pour l' estimation et le contrôle détaillés du temps
et des coûts ainsi que des conseils pour l'élaboration et le contrôle du calendrier. Il peut être révisé
et mis à jour autant que de besoin.
Détails particulier au WBS:
 La " règle des 100% " qui stipule que le WBS inclut 100% du travail nécessaire au le projet
et il saisit tous les livrables - internes, externes, intermédiaires - en termes de travail à
accomplir. La règle s'applique à tous les niveaux de la hiérarchie: la somme du travail au niveau
«enfant» doit être égale à 100% du travail représenté par le niveau «parent» .
léments mutuellement exclusifs - il ne doit y avoir aucun chevauchement dans la définition
du travail de deux éléments d'un WBS .
LeWBS est constitué de résultats planifiés, pas d'actions planifiées. La division du travail par
phases du projet doit garantir que les phases sont clairement délimitées et séparées par un
livrable.
niveau le plus bas est l’élément terminal, qui ne peut plus être encore subdivisé en termes
Le
de ressources, de budget et de durée.
LeWBS ne constitue pas une liste exhaustive des travaux à effectuer, mais plutôt une
classification-décomposition de l’objet du travail-projet;
Le WBS n'est pas un calendrier de projet ou une liste chronologique.
Le WBS décrit ce qui sera fait (pas comment ou quand).
Structure de répartition des coûts – Cost Breakdown Structure (CBS)
Semaine Coût ($) Coût cumulé ($)

18 600.00 600.00
19 3866.67 4466.67
20 3866.67 8333.34
21 3866.68 12200.00
22 6359.12 18559.12
23 4160,45 22719.58
24 4520.45 27240.03
25 4725.16 31965.19
26 3988.96 35954.15
27 4081.60 40035.76
28 2331,60 42367.36
29 1357,64 43725.00
30 708,33 44433.33
31 566,67 45000.00
TOTAL 45000.00 45000.00
Les flux de trésorerie (décaissements) peuvent être surveillés par rapport au CBS initial.
Diagramme de Gantt
Un diagramme de Gantt est un type de graphique à barres qui illustre un calendrier de projet et est
basé sur la structure de répartition du travail (WBS) décrite ci-dessus.
Les diagrammes de Gantt illustrent le début et une date de fin des éléments terminaux et des
éléments de synthèse d'un projet.
Les diagrammes de Gantt montrent également les relations de dépendance entre les activités.
Ils peuvent être utilisés pour montrer l'état actuel du programme de travail en utilisant le
pourcentage réalisé et une ligne verticale « aujourd’hui » (suivi de Gantt).
Méthode du Chemin Critique – Critical Path Method (CPM)

Un chemin critique est la séquence des activités du projet dont la somme donne la plus longue
durée globale. Cela détermine le temps le plus court possible pour terminer le projet.
Tout retard d'une activité qui est sur le chemin critique a un impact direct sur la date d'achèvement
prévue du projet.
Le chemin critique est indiqué dans le diagramme de Gantt ci-dessus par des barres rouges.
La CPM fournit les éléments d’information suivants sur le projet :
Le temps total pour achever le projet.
La date de début et de fin de chaque tâche se rapportant à l’achèvement du projet.
Lestâches qui sont «critiques» pour le projet et doivent être complétées exactement comme
prévu;
Le temps de "relâchement" disponible dans les tâches non critiques, ainsi que la durée pendant
laquelle elles peuvent être retardées avant qu'elles n'affectent la date de fin du projet
Gestion de la valeur acquise - Earned Value Management (EVM)
EVM est un outil permettant de mesurer les progrès réels à tout moment dans le temps et il sert
de système d'alerte précoce pour détecter les retards. Il combine la portée du travail, le calendrier
et le coût dans un seul système intégré.
Dans l'exemple ci-dessus, nous pouvons voir que les progrès réels étaient meilleurs que prévu à la
semaine 6, mais qu’ils ralentissaient ensuite et qu’à la semaine 9, on accusait un retard en termes
de temps (la variance horaire montre un retard de 7 jours) et d'argent (12 685 US$ réalisés à ce
jour au lieu des 16 134 US$ prévus).
Des versions simplifiés d'EVM peuvent facilement être produites avec Excel, en utilisant les
progrès réels par rapport aux progrès prévus (en termes de coûts ou en termes de quantités).
Annexe 2
Exemples de formulaires et de rapports de chantier (contrats de
travaux de génie civil)
FICHE DE RAPPORT JOURNALIER
Date
Contrat : Conditions
météorologiques
Description du travail
Utilisation de Description du travail Emplacement Heures

Matériel majeur
Travail Permanent
Travail – Main Description du travail Emplacement Travail Permanent

d’Œuvre
Matériaux utilisés Matériaux livrés

Description Quantité Emplacement Description Quantité Emplacement
Signature de l'ingénieur
RAPPORT D'AVANCEMENT HEBDOMADAIRE
Date de la fin de la semaine
Contrat :
Semaine No
Description du travail Numéro de Unité Quantité Quantité complétée Total à ce jour

facturation exécutée jusqu'à pendant la semaine
de cet à la fin de la
Article semaine
précédente
A B A+B
.
Registre - Travail à la journée – Sommes à Valoir
Journée Date
Contrat:
Description du travail
Emplacement
Nom de l’Employé Spécialité Remarques

Début Fins Heures
Travaillées
Heures Remarques
Matériel – Equipement Nombre Début Fin
Travaillées
Description
Matériaux Unité Quantité

initialement
disponible
sur place
Quantité Quantité Remarques
Description Utilisée restante
Annexe 3
Exemple de registre des problèmes rencontrés (marchés de travaux de génie civil)
Date de
Domaine résolution Impact sur le
Date Explication de
Date de Problème Actions requises Responsable effective calendrier
d'échéance retard
problème du global
problème
L'excavatrice doit être La pelle de Aucun impact;
réparée ou remplacée; rechange n'a pas L'entrepreneur
Excavatrice Représentant
5 jan. 11 L'entrepreneur doit se 10 jan. 11 25 jan. 11 pu être a exécuté
Équipement endommagée de l’Entreprise
concentrer sur d'autres transportée sur le d'autres
parties des travaux site travaux
L'entrepreneur doit prendre

Une partie du site a
des mesures correctives Représentant 5 jours de
16 avril 11 Travaux été inondée en raison 25 avril 11 20 avril 11 -
(canaux de drainage, de l’Entreprise retard
des fortes pluies
pompage d'eau);
Annexe 4
Checklist - Liste de contrôle - Respect des conditions contractuelles FIDIC
Cette liste de contrôle peut aider à la vérification-audit de l'Entrepreneur et de l'Ingénieur, ainsi

que par rapport à l'interaction entre les parties contractantes.
Nom du projet:
Date d'audit:
Nom de la partie auditée:

 Ingénieur
 Entrepreneur
Clause FIDIC Problèmes N/ A Oui Commentaires,

Rouge # Non Mesures correctives
avant (date)
cocher (X)
selon le cas
1
Dispositions
générales
1,3 Est -ce toutes les communications substantielles
ommunication sont sous forme écrite? Des copies sont-elles
envoyées à l'autre Partie et / ou à l'ingénieur?
1,5 Y a-t-il des ambiguïtés quant dans la priorité des
Priorité des documents? L'ingénieur a-t-il résolu le problème
documents de façon correcte ?
1.8 Suite complète de documents conservés sur le site
Soin et fourniture par l'entrepreneur?
de documents • Ensemble complet de documents de
conception, spécifications, dessins
• Journal de chantier
• Ensemble complet de permis requis pour
les travaux
• Définition claire / délimitation du site
• Autres documents selon la législation
nationale
Tous les documents sont-ils dûment signés, datés
et timbrés?
1,13 Le contractant a-t-il obtenu tous les permis
Respect des lois nécessaires pour ses travaux?
2
Employeur
avant (date)
3
Ingénieur
3.1 Y a-t-il des problèmes quand l'Ingénieur a besoin
Devoirs et autorité de l'approbation de l'Employeur? Est-ce que
de l'Ingénieur l'Ingénieur s'y est conformé ?
3.2 Si les tâches sont assignées par l'Ingénieur aux
Délégation de assistants: Ceux-ci sont-ils qualifiés pour leurs
l'Ingénieur tâches? Les deux parties en sont-elles été
informées par écrit?
3,3 Les instructions données par l'ingénieur à
Instruction de l'entrepreneur sont-elles écrites?
l'Ingénieur En cas de rejet, l’Entrepreneur a-t-il répondu dans
les 2 jours?
3.5 Le processus de détermination a-t-il été mené
Déterminations conformément aux règles de la FIDIC, c'est-à-dire
consultation des deux parties et publication d'un
avis écrit aux deux parties ?
4
Entrepreneur
4.1 Si l'entrepreneur a conçu une partie des travaux
Obligations permanents: Les plans ont-ils été soumis à
générales de l'Ingénieur? Ont-ils été vérifiés par l'Ingénieur
l'entrepreneur conformément aux spécifications et aux dessins?
L'équipement, le matériel et les services ont-ils
tous leur origine dans les pays d'origine éligibles?
4.3 L'entrepreneur a-t-il soumis le nom de son
Représentant de représentant à l'Ingénieur pour approbation? (Sauf
l’Entrepreneur si déjà nommé dans le contrat)
Est-ce qu’un adjoint a été nommé par
l'Entrepreneur et approuvé par l'Ingénieur?
4,4 Y a-t-il des sous-traitants non identifiés dans le
Sous-traitants contrat? L'ingénieur y a-t-il donné son accord ?
L'ingénieur a-t-il été informé 28 jours avant le
début des travaux du sous-traitant?
4,7 Y a-t-il un ensemble clair de points de référence,
Mise en place de lignes et de niveaux notifiés par l'Ingénieur?
Le contractant a-t-il dûment vérifié ces éléments?
4,9 L'entrepreneur a-t-il un système d'AQ?
Assurance qualité Est-ce que l'ingénieur a audité ce système ?
Bien que cela ne soit pas indiqué dans le livre

rouge FIDIC, il est de bonne pratique que
l'ingénieur développe d'abord un manuel d'AQ et
que l'entrepreneur l'adapte ensuite à son besoin.
L'Ingénieur a-t-il un système d'AQ approprié?

Le manuel d'AQ de l'ingénieur a-t-il été approuvé
par l'Employeur?
Tous les documents délivrés par l'entrepreneur à

l'Ingénieur sont-ils dûment signés / approuvés par
l'entrepreneur?
avant (date)
4,12 En cas de conditions physiques imprévisibles:
Conditions L'entrepreneur les a-t-il notifiés à l'Ingénieur?
physiques L'ingénieur a-t-il utilisé les sous-clauses 3.5
imprévisibles (Détermination) ou 20 (Variation) de façon
appropriée? (Juste équilibre entre les extensions et
les gains de temps sur différents sites?)
4,16 L'entrepreneur a-t-il avisé l'Ingénieur 21 jours
Transport de avant la livraison des Fournitures et équipements
marchandises sur le site?
4,18 Le contractant respecte-t-il les règles de protection
Protection de de l'environnement? Quelles mesures sont prises
l'environnement pour réduire les émissions, le bruit, etc.?
4,19 Est-ce que l'ingénieur accepte / détermine de façon
Électricité, eau et plausible la consommation par l'entrepreneur?
gaz
4,20 Est-ce que l'ingénieur accepte / détermine de façon
L'équipement de plausible la valeur de l'équipement de l'employeur
l'employeur utilisé par l'entrepreneur?
4,21 L'entrepreneur fournit-il des rapports d'étape
Rapports mensuels à l'ingénieur? Le contenu des rapports
d'avancement est-il conforme aux points (a) à (h)?
4,22 L'entrepreneur protège-t-il le site contre tout accès
Sécurité du site non autorisé?
4,23 La délimitation du site a-t-elle été définie
Fonctionnement correctement? Le chantier est-il propre et
des opérations de ordonné?
l'entrepreneur sur le
site
5 Des problèmes avec les sous-traitants (désignés)
Sous-traitants ont-ils été signalés? Ont-ils été gérés
désignés correctement?
6
Personnel et
travail
6.6 Le personnel de l'entrepreneur ou autres membres
Installations pour le du personnel reste-t-il sur place pendant la nuit
personnel et les sans raison ou sans autorisation?
employés
6.7 L'entrepreneur a-t-il pris des mesures de
Hygiène et sécurité précaution raisonnables contre les accidents? Dans
le cas où il y a eu des accidents: ont-ils été signalés
à l'Ingénieur? Les dossiers de santé et d'accident
sont-ils conservés sous une forme ordonnée?
Un agent de sécurité du site a-t-il été nommé par
l'entrepreneur?
6.8 Un nombre suffisant d’agents de maitrise de
Surintendance- chantier qualifiés a-t-il été nommé par
Agents de Maitrise l'entrepreneur? Y a-t-il une preuve plausible de
de l'Entrepreneur leur qualification?
6.10 L'ingénieur a-t-il fourni un format obligatoire pour
les rapports mensuels?
avant (date)
Dossiers du Y a-t-il des omissions (pas de dossier) sur le
personnel et de nombre et la qualification du personnel et de
l'équipement de l'équipement de l'entrepreneur?
l'entrepreneur
7
Matériel,
matériaux et main
d'oeuvre
7.4 L'Ingénieur a-t-il informé l'entrepreneur au moins
Essais 24 heures à l’avance de son intention d'assister à
des essais ?
7,5 L'ingénieur a-t-il rejeté les tests ? Un nouveau test
Rejet a-t-il eu lieu?
8
Commencement,
retards et
suspension
8.1 Vérifiez la date de début: .........................
Début des travaux L'entrepreneur a-t-il commencé les travaux dans
un délai raisonnable après la date d'entrée en
vigueur?
8.3 L'entrepreneur a-t-il soumis un programme détaillé
Programme et plausible pour les travaux à l'Ingénieur dans les
28 jours suivant la date d’entrée en vigueur ?
Est-ce que le contenu du programme est conforme
aux points (a) - (d) ?
L'Ingénieur a-t-il répondu dans les 21 jours?
Le programme est-il mis à jour en permanence
après les modifications?
8.6 En cas de retards importants des travaux:
Taux de Un programme de travaux révisé a-t-il été soumis
progression par l'entrepreneur et approuvé par l'Ingénieur?
9
Tests à
l'achèvement
9.1 Des critères d'essai appropriés et adéquats ont-ils
Obligations de été définis et convenus entre l'Ingénieur et
l'entrepreneur l'entrepreneur ? (voir les clauses 7.4 et 4.1)
L'entrepreneur at-il informé l'ingénieur au moins
21 jours avant la première date d'essai?
Des tests ont-ils été effectués au plus tard 14 jours
après cette date ?
Un rapport d'essai certifié a-t- il été soumis par
l'entrepreneur à l'ingénieur?
9.2 En cas de retards des tests:
Tests retardés Ont-ils été traités de manière appropriée?
10
Réception par
l'Employeur
10,1 L'entrepreneur a-t-il avisé l'Ingénieur 14 jours à
l’avance de disponibilité pour effectuer la
réception ?
avant (date)
Réception des L'Ingénieur a-t-il délivré un certificat de réception
travaux ou parties dûment rempli (à ce jour, tout le travail ou quelles
des travaux parties-sections) avec une liste complète des
travaux mineurs en suspens?
L'ingénieur a-t-il délivré le certificat de réception
dans les 28 jours suivant la demande de
l'entrepreneur?
Contenu proposé du certificat de réception:
Première page de couverture :

• déclaration claire de réception et prise en
charge
• désignation claire des sections, lots
• achèvement des travaux selon la
conception contractuelle
Annexe avec liste des travaux en suspens
10,4 Les surfaces affectées ont-elles été rétablies après
Surfaces l'achèvement des travaux?
nécessitant une
réintégration
11
Période de
garantie
11,3 L'employeur a-t-il prolongé le DNP? Les raisons
Extension de DNP en sont-elles correctement enregistrées?
11,6 L'ingénieur a-t-il exigé un nouveau test après
Tests correction des défauts?
supplémentaires Les résultats du nouveau test sont-ils correctement
enregistrés?
11,9 Un certificat de performance a-t-il été délivré par
Certificat de l'ingénieur dans les 28 jours suivant la DNP ou
performance après la soumission des documents d'essai
complets par l'entrepreneur?
Une copie du certificat de performance a-t-elle été
envoyée à l'employeur?
11,11 Est-ce que tout l'équipement de l'entrepreneur, les
Evacuation et déchets, les matériaux excédentaires, etc. ont été
nettoyage du site enlevés par l'entrepreneur dans les 28 jours?
12
Mesures et
Evaluation
12,1 L'ingénieur a-t-il notifié à l'entrepreneur son
Travaux à mesurer intention d’effectuer des mesures ?
L'entrepreneur a-t-il envoyé du personnel qualifié
pour aider l'Ingénieur?
Tous les détails demandés par l'Ingénieur ont-ils
été fournis par l'entrepreneur?
Est-ce que des laboratoires / établissements d'essai
certifiés sont employés pour les tests?
avant (date)
12,3 Dans le cas où il y a des écarts selon les points a (i)
Évaluation - (iv) et b (i) - (iii): Ont-ils été traités de manière
appropriée?
13
Variations et
ajustements
13.2 Dans le cas où des propositions de VE ont été
Ingénierie de la faites par le contractant: L'approbation a-t-elle été
valeur (VE - Value donnée par l'ingénieur?
Engineering)
13,3 En cas de variations: La procédure décrite en 13.3
Procédure de a-t-elle été observée?
variation
13,6 En cas de divergences mineures:
Travail à la journée L'entrepreneur a-t-il notifié les travaux à la journée
(Daywork) (daywork) points a) à c) ?
Ont-ils été signés par l'Ingénieur et retournés à
l'entrepreneur?
13,7 Au cas où il y aurait eu des changements dans la
Changements dans législation: La procédure de 13.7 a-t-elle été
la législation observée?
14
Prix du contrat et
paiement
Général Les registres sont-ils tenus à jour par
l'entrepreneur?
Est-ce vérifié par l'ingénieur?
Les rapports de travail quotidiens, signés et datés
par l'entrepreneur et soumis à l'ingénieur, sont-ils
acceptables. Contenu (structures par sections et /
ou des lots):
• Personnel employé et heures travaillées
• Description qualitative et quantitative des
travaux effectués ce jour-là
• Équipement utilisé
• Evénements spéciaux
14.10 Est -ce que l' entrepreneur a soumis à l'Ingénieur 6
Déclaration à exemplaires de Déclaration d'Achèvement
l'achèvement (Statement of Completion - SoC) dans les 84 jours
après réception du réception?
L'Ingénieur a-t-il dûment vérifié le SoC ?
15
Résiliation par
l'employeur
Y-a-t-il eu une telle situation ?
Donner des détails sur une feuille séparée
16
Suspension et
résiliation par
l'entrepreneur
Y-a-t-il eu une telle situation ?
avant (date)
17
Risque et
responsabilité
Des occurrences à cet égard?
18
Assurance
19
Force majeure
20
Réclamations,
différends et
arbitrage
20,1 L'entrepreneur a-t-il avisé l'Ingénieur moins de 28
Réclamations de jours après avoir pris connaissance de telles
l'entrepreneur circonstances? (Les réclamations ont-elles été
reconnues?)
Est-ce que l'Ingénieur a vérifié la tenue de registres
de l'entrepreneur?
Dans le cas où l'Ingénieur a donné des instructions
appropriées pour une conservation étendue des
registres: Les exigences en matière de tenue de
dossiers ont-elles été respectées par l'entrepreneur?
L'entrepreneur a-t-il envoyé une demande détaillée

dûment justifiée à l'Ingénieur dans les 42 jours
suivant la première prise de conscience des
circonstances?
Est-ce que l'ingénieur a répondu dans les 42 jours
avec approbation ou rejet?
L'ingénieur a-t-il pris toutes les mesures
nécessaires pour défendre l'employeur contre les
réclamations (p.e. tenter de relier les réclamations
à de la force majeure)?
20,2 Dans le cas où un DB a été nommé:
Nomination d'un Est-ce qu'il a visité le site moins de 140 jours
Dispute Board après? (voir «Règles de procédure» à l'annexe de
(DB) la base de données)
Auditeur
Entrepreneur / Ingénieur Date Lieu

Annexe 4 – Exemple de Calcul de Révision des Prix (Contrat Travaux Génie
Civil)
Pn = a + b Ln/ Lo + c Fn/Fo + d Mn/Mo
Indice de Indice Augmen-

base actuel tation
Fixe (a) 100 100 1.00
Travail (salaires mensuels) $325.00 $355.00 1.09
Fuel (prix/litre) $1.50 $2.25 1.50
Matériaux de construction
128 176 1.38
(index)
Facteur-Coefficient de Révision
Fixe Travail (L) Fuel (F)
Accroiss. Accroiss. Poids Accro
Poids(a) Poids (b)
Index Index (c) Inde
Prix $50,000 15% 1.00 35% 1.09 20% 1.50
Augmentation 0.15 0.38 0.30
Facteur total de révision
1.24
(Pn)
Prix révisé $62,000
Section 2
Gestion des Contrats de Travaux

Section 2. Gestion des Contrats de Travaux
Cette section porte sur la gestion des marchés de travaux – incluant également les petits travaux
que de même que les travaux principaux - , basés sur les conditions de contrat FIDIC.
Contexte
Les contrats de travaux sont parmi les plus complexes, et pas seulement dans le cadre des projets
financés par la Banque mondiale. Ils sont donc plus difficiles en termes de gestion de contrat.
Pour commencer, il existe une très grande variété de types de travaux de génie civil, caractérisés
par des degrés variables de complexité et de risques, et qui requièrent des types d’expertise variés
pour leur gestion.
Habituellement, tout projet financé par la WB avec une composante génie civil va utiliser un type
général de travaux : Grands projets d'infrastructure (autoroutes, ponts, routes, systèmes
d'irrigation, barrages, etc.), petits projets d’infrastructure municipale (réhabilitation des bâtiments,
routes, égouts, services de l'eau ou d'électricité, projets de réhabilitation environnementale
(terrassement, plantation, ensemencement, gestion de l'eau, etc.). Normalement, les Agences
d'exécution ont déjà de l’expérience dans ce type de travaux et possèdent en interne l'expertise
technique nécessaire.
Malheureusement, la plupart des agences d'exécution n'ont pas le même niveau d'expérience ou
d'expertise en ce qui concerne les types particuliers de contrats et documents types utilisés dans
les appels d'offres de la Banque - en particulier les conditions contractuelles FIDIC. Bien que ce
type de contrat ait été utilisé dans les pays développés, leur diffusion en Asie et dans la plupart des
pays en développement reste limitée. L'expérience et l'expertise dans l'utilisation de ces conditions
de contrat ne sont pas très facilement disponibles.
Comme indiqué précédemment (Section 1), l'expertise technique toute seule n’est pas suffisante.
Une compréhension approfondie des documents contractuels est souvent aussi précieuse que
l'expertise technique.
Pourquoi les contrats de génie civil sont-ils spéciaux?

Les difficultés inhérentes aux grands contrats de génie civil (CW) résultent de nombreux facteurs:
1. L’objet du travail lui-même:
a. Taille et échelle (par exemple des millions de tonnes de terrassements);
b. Vaste gamme d'activités : terrassements, décontamination des sols, travaux
de bétonnage, gestion de l'eau, routes, ponts, grandes structures, ensemencement,
plantation, etc.;
c. Grande complexité technique (p.ex. Usine hautement spécialisée ou
technologies incorporées dans les travaux);
d. Durée significative du contrat (délais plus longs pour d'achèvement).
2. La variété des ressources requises:
a. Travail (déploiement de main-d'œuvre);
b. Financier (les travaux de génie civil peuvent être à forte intensité de capital);
c. Matériel (installation complexe, équipement, matériaux, carburant, etc.).
3. La variété de l'expertise impliquée:
a. Ingénierie (technique);
b. Financier (contrôle des coûts, gestion de la valeur acquise);
c. Légal / Contractuel (Compréhension des Conditions du Contrat, des
réclamations, des recours).
4. Le grand nombre de parties impliquées directement ou indirectement:
a. Employeur – Maitre d’Ouvrage;
b. Concepteur;
c. Entrepreneur;
d. Sous-traitants (nommés, désignés ou non);
e. Ingénieur (ou chef de projet dans le cas de petits contrats);
f. Agences publiques et gouvernementales (avec des responsabilités
d'inspection des travaux, de protection de l'environnement, d'audit financier, etc.);
g. Communautés locales;
h. Utilisateurs finaux / bénéficiaires (si autres que l'Employeur ou les
communautés locales);
i. Les assurances;
j. Comités de règlement des différends / Arbitres / Tribunaux d'arbitrage;
k. Fournisseurs (d'usine, d'équipement, de matériel, de travail, etc.)
5. Impact potentiel:
a. Économique (valeur économique pour l’Emprunteur - en particulier pour les
grande infrastructures, les projets d'énergie, etc. , mais aussi au niveau local pour le
marché du travail et les industries associées - matériaux de construction, services
connexes, etc. )
b. Social (avantages directs and indirects for les communautés locales –
particulièrement les infrastructures locales, les opportunités d'emploi etc .. - , mais
aussi des effets négatifs comme les déplacements imposés)
c. Technologique (les Contrats complexes de Travaux impliquent des
transferts de technologies et de savoir-faire à des entrepreneurs ou des sous-traitants
locaux);
d. Environnemental (les Contrats de Travaux ont généralement un impact
direct sur l'environnement, d’où l’insistance de la Banque concernant la préparation
et la mise en œuvre de plans complets de gestion environnementale).
e. Politique (la plupart des Contrats de Travaux sont politiquement sensibles,
à différents niveaux - local, régional, national ou même international)
Chacun de ces facteurs peut avoir un impact direct sur la mise en œuvre des projets de génie civil
(qualité, rapidité, efficacité et efficience de l'argent dépensé, etc.).
Ce sont là les raisons et difficultés fondamentales auxquelles les Agences d’exécution doivent faire
face. La bonne gestion des Contrats de Travaux comporte non seulement l’administration des
Contrats (connaissance adéquate et capacité de faire respecter les conditions contractuelles, avec
l’assistance de l’Ingénieur / chef de projet), mais aussi, et cela est parfois encore plus important,
la gestion des relations complexes entre toutes les parties prenantes, ainsi qu'une compréhension
approfondie de la gestion des risques et leurs effets sur l’aboutissement des projets.
Sous la forme d'une équation à plusieurs variables, cela se traduirait par:
Gestion des relations avec

Gestion de
Administration les parties prenantes au
Contrats de
= du Contrat + contrat, les tiers et autres
Travaux
parties concernées
Figure 5. Gérer un contrat de travaux signifie gérer des relations avec beaucoup plus de
parties que l'entrepreneur seulement
Implication de l'utilisateur final dans la gestion des contrats de travaux
Certains des contrats les plus réussis en termes de qualité de la supervision sont ceux où les
utilisateurs finaux des travaux sont activement impliqués tout au long du processus
d'acquisition. Parmi les meilleurs exemples, citons les contrats pour une infrastructure
municipale où de vrais représentants de la communauté - non seulement les représentants
politiquement nommés, mais les bénéficiaires directs des travaux (les gens vivant dans les
rues asphaltées ou dans les quartiers où se trouve un système d'égouts à construire, etc.) -
sont impliqués dès les premières étapes du processus d'acquisition, en commençant par
l'identification et l'évaluation des besoins, la conception et tout au long de la prise en charge
formelle des travaux.
La participation de la communauté peut être formelle ou informelle:
1. Participation formelle - les représentants de la communamuté cosignent le
contrat avec l'Employeur, en tant que bénéficiaires ultimes des travaux; par
conséquent, la communauté jouit des mêmes droits contractuels que l'employeur
(contrôle de la qualité et de l'avancement des travaux, approbation des relevés
mensuels du contractant, reprise des travaux, etc.)
2. Participation informelle - la communauté agit en tant que surveillant du contrat,
mais son rôle se limite à signaler à l'employeur (ou à l'ingénieur) tout retard et
toute déviation dans l'étendue des travaux ou dans la qualité des travaux.
Impliquer la communauté chaque fois que cela est possible et faisable présente de
nombreux avantages :
 Un meilleur contrôle sur l'entrepreneur et sur les résultats du contrat;
 Réduit la possibilité de fraude et de corruption;
 Augmente l'appropriation communautaire et la durabilité
Principaux types de contrats de travaux
Il existe deux principaux types de contrats de travaux utilisés dans les projets de la Banque, en
fonction de leur montant :
1. Grands Contrats (montant estimé supérieur à 10 millions US$ équivalents) : Ce sont
les contrats les plus complexes, basés sur les conditions du contrat de construction de FIDIC
1999 (Fédération Internationale des Ingénieurs-Conseils). Ils sont utilisés dans le cadre de
la procédure d'appel d'offres internationale - ICB -. Certaines agences d'exécution les
utilisent également avec succès pour les contrats en NCB;
2. Petits contrats de travaux (montant estimés à moins de 10 millions de dollars US$
équivalents) : Il s'agit de contrats plus simples avec des conditions contractuelles moins
détaillées, dans le cadre des procédures NCB et ICB.
La Banque a également publié une version d'essai pour les documents d'appel d'offres standard
pour un troisième type de contrats de génie civil - Travaux simples (travaux de génie civil à faible
risque, estimés à moins de 1 million de US$) basé sur l'édition 1999 du "Contrat abrégé" de la
FIDIC, dont l'utilisation n'est pas obligatoire et elle a été plutôt limitée depuis sa publication.
Il faut souligner que la Banque a également publié un Documents Type - appel d’offres et contrat-
en langue française pour les pays de Droit Civil, basé sur les caractéristiques légales de ces pays.
Il est utilisable aussi bien pour les procédures ICB que NCB de ces pays.
Comme dans le cas des contrats de consultation (qui comportent les contrats à rémunération
forfaitaire et les contrats au temps passé), les documents de Travaux peuvent faire l’objet d’une
autre classification en deux grands types:
1. Les contrats à prix unitaires qui représentent la grande majorité des marchés de
travaux. Les conditions contractuelles; les paiements sont basés sur ces quantités mesurées
multipliées par les prix unitaires soumis par l'entrepreneur (dans le bordereau des prix de
son offre).
2. Les contrats à rémunération forfaitaire (basés sur un calendrier d’activités) - plus
rarement utilisé car il suppose que le risque de variation des quantités est minime (ce qui est
plutôt rare dans les contrats de génie civil). Le contrat est divisé en calendriers d'activité et
les paiements sont effectués en fonction du pourcentage de réalisation de chaque activité.
Pour ce type de contrat, on utilise le contrat type petits travaux.
La plus grande partie de cette section est consacrée aux grands contrats de travaux utilisant les
conditions contractuelles de construction FIDIC (édition 1999), qui est la norme internationale la
plus usitée.
Les problèmes liés à la gestion des contrats de travail à plus petite échelle sont également présentés
dans une comparaison avec les processus de gestion de grands contrats.
Gestion des grands contrats de travaux publics (Conditions contractuelles FIDIC
pour la construction)
Les conditions contractuelles FIDIC sont devenus la norme internationale dominante parce qu’ils
présentent une multitude d'avantages par rapport aux autres formes et conditions contractuelles.
L’exception est constituée par les Contrats Droit Civil dans les pays de langue et de tradition
juridique Droit Civil.
Les conditions FIDIC (i) couvrent de manière claire et précise beaucoup des situations et
événements peuvent se produire (et souvent se produisent) pendant l’exécution d’un contrat de
travaux; et (ii) fournissent une image claire des rôles et des responsabilités de chaque partie. Pour
ces raisons, les agences d’exécution vont souvent préférer ce type de contrat même pour des petits
travaux qui devrait normalement utiliser les contrats type « petits travaux » (estimés à moins de 10
millions de US$).
Les conditions FIDIC réunissent en un seul document les rôles et les responsabilités des trois
parties les plus importantes dans un contrat de travaux de génie civil, à savoir:
(i) L'employeur - Maitre d’Ouvrage (MOA);
(ii) L'entrepreneur; et
(iii) L'ingénieur - Maitre d’œuvre (MOE).
Sans surprise (étant donnée la nature très sensible des travaux de génie civil, qui sont beaucoup
plus susceptible de variations que d’autres nature de contrat), l'Ingénieur – Maitre d’œuvre - est
la figure centrale du contrat et la partie principale à laquelle la gestion des contrats est
formellement assignée. Il est investi du pouvoir d'agir au nom de l'Employeur - Maitre d’Ouvrage
– et doit s’assurer que les travaux sont menés à bien (délais, coût et qualité).
Cela étant, l’une des plus grandes erreurs dans la gestion des contrats de travaux est de croire
qu’une fois un ingénieur compétent engagé, tous les problèmes sont terminés. Cela est rarement le
cas ; une gestion efficace des contrats nécessite une forte participation de l'agence d'exécution.
Comme indiqué dans la Section 1, il ne peut jamais y avoir une externalisation totale et complète
de la gestion des contrats ; l’agence de projet doit nécessairement conserver certaines des
fonctions essentielles (au minimum la vérification finale des documents et le paiement).
Dans les contrats de grande envergure ou complexes, et pour les projets avec de nombreux contrats
répartis sur une grande aire géographique, il peut également être utile pour l'agence de bénéficier
de l'expertise et de l'expérience d’auditeurs techniques. Ceux-ci peuvent être recrutés (par
l'Emprunteur ou directement par la Banque) comme un niveau supplémentaire de supervision
chargé de vérifier comment les parties contractantes (Entrepreneur et Ingénieur, mais aussi
Employeur) remplissent leurs obligations et font face à leurs responsabilités, pour la bonne
exécution du contrat.
La figure 6 ci-dessous montre les différents niveaux de surveillance qui doivent être compris
comme étant complémentaires entre eux. La présence d'un niveau supplémentaire de surveillance
ne doit pas être interprétée comme créant une situation hiérarchique (niveau supérieur vs.
subordonné). Cela indique simplement une plus grande portée de la fonction de supervision. En
termes plus simples:
(i) l'Ingénieur (Maitre d’œuvre) supervise l'Entrepreneur;
(ii) l'Employeur (Maitre d’Ouvrage) supervise l'Ingénieur et l'Entrepreneur;
(iii) le Vérificateur supervise l'Employeur, l'Ingénieur et l'Entrepreneur.
Figure 6. Niveaux de supervision dans la gestion des contrats de travaux de génie civil
L'implication dans de plusieurs niveaux de surveillance pour les grands marchés de travaux n'est
nullement une exagération ou un luxe inutile. Il faut bien comprendre que la gestion de ce type de
contrats n'est pas une activité à temps partiel ni une tâche à confier à une seule partie.
Examinons l’objet, les rôles et les responsabilités de chacune de ces niveaux de supervision.
L'Ingénieur – Maitre d’Œuvre
Définition de l'Ingénieur – Maitre d’œuvre

Dans la très stricte compréhension des conditions du contrat, l'ingénieur est une personne.
Cependant, «personne» ne doit pas être compris comme un individu (une personne physique) mais
plutôt une partie. Cela signifie que l'Ingénieur peut être (et est souvent) une entreprise investie par
l'Employeur – Maitre d’Ouvrage - des rôles et des responsabilités de l'Ingénieur.
Il y a relativement peu de Contrats FIDIC où toutes les responsabilités de l'Ingénieur sont confiées
à un seul individu. Cela ne se fait que dans les cas de contrats les plus simples avec des devis
quantitatifs simples et où des variations sont très improbables.
L'ingénieur est généralement une société de conseil spécialisée qui peut mobiliser diverses
expertises techniques (comme nous avons vu plus haut) car de nombreuses compétences requises
pour l’exécution d'un grand contrat de travaux. Les spécialistes suivants vont exercer différentes
fonctions de supervision tout le long de l’exécution des travaux, métreurs-vérificateurs / ingénieurs
topographes/ ingénieurs civils / ingénieurs ponts et chaussées / ingénieurs électromécaniques;
ingénieurs hydrologues; spécialistes de l'environnement; les spécialistes de la santé et de la
sécurité; Spécialistes QA / QC etc.
Ainsi, en fonction de la taille, de la complexité ou de la répartition géographique des travaux,
l'ingénieur peut en effet désigner un nombre impressionnant de collaborateurs (certains à temps
plein, d'autres à temps partiel).
Le terme «ingénieur» désigne la personne nommée responsable de la supervision - chef d'équipe,
ingénieur principal, ingénieur résident, ingénieur sur site, ingénieur coordinateur ou tout autre titre
équivalent. Tous les autres membres du personnel participant à la supervision des travaux sont
appelés «assistants» aux fins d’interprétation du contrat et de leurs postes de travail, en fonction
de leur domaine d'expertise particulier.
Pourquoi faut-il un Ingénieur Indépendant ?
La tendance naturelle de la plupart des employeurs / emprunteurs serait de confier la supervision
du contrat à quelqu'un (individu ou département) de leur propre organisation. Cela arrive
généralement pour les raisons suivantes:
(i) le facteur monétaire - « pourquoi devrais-je payer un consultant pour faire le travail que je
peux faire sans coût additionnel ? ";
(ii) le facteur de propriété (l'hypothèse que les gens «de l'intérieur» sont les plus intéressés à
l’obtention d’un résultat positif) - « Qui d'autre s’occuperait mieux que moi-même de
mes propres intérêts? ";
(iii) le facteur de fierté (la croyance que les gens de l'intérieur savent mieux faire) - « qui mieux
que moi-même sait ce que je veux obtenir ? ".
Bien que cela soit vrai pour la plupart des tâches simples et de petite envergure, cela est
définitivement contre-productif dans le cas des grands travaux pour les raisons suivantes:
▪Disponibilité des personnels et charge de travail - « Ai-je le bon nombre d'employés dans
mon organisation que je peux remplacer leurs tâches actuelles et affecter entièrement à
cette tâche ? » (Se rappeler qu’une gestion correcte du contrat n’est pas une tâche à temps
partiel);
▪ Expertise - « en admettant que j’ai le nombre nécessaire de personnes disponibles, ont-ils
toutes les compétences requises ? » (" Compétences techniques " telles que les bases
techniques ou financières, la connaissance des contrats, les compétences managériales, les
compétences administratives, la maîtrise de la langue du contrat ou de l'entrepreneur, etc.);
▪Adéquation - « en admettant que je dispose du bon nombre d’employés nécessaires et
qualifiées, possèdent-ils les compétences « relationnelles » nécessaires pour réussir une
gestion sans heurt du contrat? » (relations humaines, capacités de communication, esprit
d'équipe, coopération, leadership, facilitation, atténuation des conflits, planification,
encadrement, motivation, dynamisme novateur, persévérance, etc.);
▪ Expérience - " combien de contrats similaires d'envergure comparable mon équipe a-t-
elle déjà menés ou supervisés avec succès? "
La réponse lucide à la plupart de ces questions conduisent généralement à la conclusion que
l'utilisation la plus efficace et efficiente des ressources (argent, temps et personnel) consiste à
sélectionner et employer une assistance extérieure sous la forme d'un contrat de consultant.
Si tous ces arguments ne suffisent pas, la preuve ultime que l'Employeur – Maitre d’Ouvrage doit
recourir à une tierce partie comme « ingénieur » est l'esprit même des conditions contractuelles de
la FIDIC qui prévoit que dans l’exercice de ses fonctions et autorité, « l’ingénieur » doit agir de
façon impartiale (bien qu’il faille noter que la clause spécifique relative à l’impartialité de
« l’ingénieur » a été supprimée des anciennes Conditions FIDIC).
Que doit être l’ « Ingénieur » ?

Maintenant nous que nous avons établi à qui ne devrait pas être confié le rôle « d’Ingénieur » (le
personnel de l’Employeur- Maitre d’Ouvrage), il faut examiner qui doit jouer ce rôle pour les
Contrats de Travaux de génie civil.
Tout ce qui précède indique qu’une firme d’ingénieurs-conseils devrait être sélectionnée à titre
« d'Ingénieur agissant au nom de l'Employeur – Maitre d’Ouvrage ». Bien que ce soit le cas pour
la plupart des grands projets de génie civil, cela ne limite pas la recherche aux firmes d’ingénieurs-
conseils seulement. La FIDIC (qui est le corps professionnel des ingénieurs-conseils) vise à voir
ses membres jouir d'un monopole de fait sur cette activité spécifique, mais pour autant la pratique
a prouvé que d'autres types d’acteurs jouent correctement le rôle d'ingénieur.
Les fonctions spécifiques de ces parties varient suivant les pays. Les différents types
d’organisation peuvent être plus ou moins bien adaptés aux pays considérés, et ce qui suit peut être
considéré "le cas échéant":
(i) Des départements d’Universités Techniques ou d’Instituts de Recherche;
(ii) Services ou Agences Publiques spécialisés ("à condition qu’ils ne soient pas en situation
de conflit d’intérêt potentiel, comme par exemple des organismes publics de contrôle ou
d’inspection de travaux ");
(iii) Organisations Non Gouvernementales - ONG - .
Comme les cas où ces types d’organisation sont employés comme « ingénieurs » (au lieu des
firmes d’ingénieurs-conseils) sont rares et représente des exceptions, ce Manuel est bâti sur le cas
de base, à savoir le recours à une firme d’ingénieur-conseil.
Est-ce que l'Ingénieur doit avoir travaillé au préalable sur la conception / l'ingénierie ?
Une fois établi ce que l’Ingénieur doit être, une autre question très importante est de savoir s’il est
recommandé ou non que « l’Ingénieur » soit le même que le Concepteur des travaux. Beaucoup
d'institutions financières ou d'organismes professionnels (FIDIC inclus) ont toujours recommandé
que « la conception et ingénierie détaillée » aille de pair avec « la supervision des travaux ».
Il y a beaucoup d'arguments pour que le même ingénieur-conseil soit responsable de toutes ces
activités dont les plus importants sont :
(i) la partie responsable de la conception et l'ingénierie détaillée est la plus à même de
superviser l’exécution des travaux, de par connaissance du projet;
(ii) l’attribution des responsabilités : pour éviter tout espèce de doute sur la responsabilité
concernant la conception et l'ingénierie détaillée.
Ce sont deux arguments très puissants et valables, en particulier dans les pays où la responsabilité
professionnelle pour les travaux de génie civil et le prestige professionnel sont des questions très
importantes, de même que dans les pays à forte capacité, expérience et compétence en ingénierie.
Toutefois, dans la réalité, l'ingénierie peut-être loin de la perfection et la référence aux dossiers de
responsabilité professionnelle est faible. Il peut alors être dommageable d'avoir le même
ingénieur-conseil pour la conception et la supervision des travaux. Dans beaucoup de situations,
le concepteur/ingénieur est plus préoccupé de voiler ou d’atténuer les effets de ses propres
possibles erreurs de conception que de mettre en œuvre de façon efficiente une gestion des contrats
adéquate au profit de son clients. Cela est en général motivé par deux raisons:
(i) l'Ingénieur n'est pas disposé à admettre une quelconque erreur de conception (par exemple :
une estimation grossièrement erronée des quantités ou des demandes technologiques
déraisonnables etc.) de peur que l’Employeur – Maitre d’Ouvrage n’invoque sa
responsabilité professionnelle de concepteur et mette en œuvre les recours légaux
correspondants; ou
(ii) l'Ingénieur est tellement persuadé de sa propre conception qu’il exclut toute idée alternative
qui présenterait un meilleur rapport qualité-prix pour le Maitre d’Ouvrage.
Il est difficile de faire la part des choses et décider si l'emprunteur doit envisager une solution
intégrée d'ingénierie / supervision ou des activités distinctes et séparées.
Certains pays ont résolu ce dilemme en interdisant explicitement que la conception et la
supervision soient effectuées par une même partie, par crainte d'un conflit d'intérêt potentiel,
comme indiqué ci-avant.
D'autres pays laisse cette question dans une zone grise en décidant que le ingénieur-concepteur et
l'ingénieur-superviseur doivent tous les deux approuver les travaux de génie civil, mais sans
stipuler que ces deux acteurs doivent nécessairement être différents.
La plupart des pays développés n'imposent aucune restriction (explicite ou implicite) et il
appartient à l'Employeur – Maitre d’Ouvrage de décider quelle option convient mieux à la nature
du projet.
Comment Sélectionner « l'Ingénieur – Maitre d’Œuvre » ?

Ayant établi que l’ingénieur doit être une firme d’ingénieur-conseil (au moins pour les contrats de
grands travaux), il en découle que sa sélection doit se faire en utilisant la méthode appropriée de
sélection et d’emploi de consultants.
Il est bien entendu que ce processus de sélection est l'une des décisions les plus importantes de
l’Employeur-Maitre d’Ouvrage, car la qualité professionnelle de l'ingénieur de supervision aura
une grande incidence sur la réussite de la mise en œuvre du projet.
Le point clé est maintenant: Quel type de sélection est le plus approprié? Faut-il utiliser une
approche basée sur le prix uniquement (prix minimum) ou sur la qualité uniquement (sélection
basée du la qualité) ou faut-il une méthode mixte qualité-coût ? Il n'y a pas de réponse évidente
ou universelle à cette question. Cela dépend beaucoup de l'ampleur et de la nature spécifique de la
mission. Par exemple, si on a affaire à un grand contrat mais pour des activités relativement simples
par leur nature (p.e. des terrassements) qui nécessitent peu d’expertise pointue, la sélection de
l’ingénieur de supervision peut être effectuée au moindre coût. Par contre, dès que des
compétences techniques spécialisées sont requises, la qualité professionnelle du Consultant doit
être le critère le plus important de sélection (sinon le seul).
Encore une fois, la tendance des Employeurs / Emprunteurs à accorder une plus grande importance
aux coûts (comme preuve d'une utilisation efficace des fonds) est compréhensible; mais il est très
important de garder à l’esprit que tout compromis sur la qualité de « l’ingénieur » au nom des
économies à réaliser sur ce poste peuvent résulter dans des coûts beaucoup plus élevés pour
l’Employeur-Maitre d’Ouvrage (p.e. retards très couteux, variations injustifiées, coûts
d'exploitation et d'entretien plus élevés liés à la mauvaise qualité des matériaux et des travaux,
etc.).
À cet égard, FIDIC a toujours préconisé la prééminence de la qualité sur le prix dans le choix de
l'ingénieur-maitre d’œuvre, comme condition essentielle de bonne mise en œuvre d'un projet de
génie civil. La FIDIC recommande que l'Employeur soit guidé par les principes suivants lors de
la sélection de l'ingénieur:
1. compétence professionnelle
2. capacité managériale;
3. disponibilité des ressources;
4. impartialité;
5. l'équité de la structure des frais de rémunération;
6. l’intégrité professionnelle; et
7. le système d'assurance qualité.
Indépendance de « l'Ingénieur - Maitre d’œuvre»

L'Ingénieur - Maitre d’œuvre doit avoir beaucoup de qualités importantes, mais du point de vue à
la fois de l'Employeur-Maitre d’Ouvrage que de celui de l'Entrepreneur (sans parler de la WB),
peu de ces qualités sont plus critiques que son indépendance (impartialité) et son intégrité.
Bien que l'Employeur-Maitre d’Ouvrage puisse évaluer plus ou moins facilement des aspects
comme la qualité professionnelle, les ressources ou l'expérience d'un ingénieur, il est virtuellement
impossible d'avoir l'assurance que l'ingénieur-maitre d’œuvre sélectionné agira de façon impartiale
et intègre.
Il est évident que ces deux conditions (liées entre elles) affectent la gestion du contrat. La plupart
des Employeurs-Maitre d’Ouvrage pensent que le succès du projet réside dans le fait que
l'ingénieur agisse sans discernement en faveur de l'Employeur, et donc injustement envers
l'entrepreneur. C'est rarement une bonne solution parce qu'un entrepreneur acculé essaiera (et
réussira) à trouver des moyens alternatifs pour diminuer l'hostilité de l'Ingénieur – Maitre d’œuvre
par des pots-de-vin et des paiements informels ou de réduire et compromettre la qualité des
travaux.
L'inverse (c'est-à-dire un Ingénieur partial en faveur de l'entrepreneur) est si manifestement
catastrophique pour la gestion du contrat qu'il n'est pas besoin d'explications supplémentaires.
Ce que la plupart des Employeurs semblent ignorer, c'est que l'Entrepreneur a toujours au moins
une longueur d'avance pour trouver les moyens de tirer le meilleur (profit) dans n’importe quelle
situation ou circonstance. Les Employeurs doivent veiller à mettre en place les garanties adéquates
pour éviter une exécution déséquilibrée des contrats.
Il peut être surprenant pour la plupart des employeurs que les premières démarches de
l'entrepreneur à l'égard de l'Ingénieur - Maitre d’Œuvre commencent dès l’étape de préparation
des offres. Cela ne signifie pas que l'entrepreneur va augmenter ses prix pour laisser de la marge
pour des pots-de-vin ultérieurs. Ceci est trop grossier et dangereux (l'Entrepreneur ne peut pas se
permettre d'avoir une offre plus élevée à cause de spéculations sur des pots de vin plus tard). Un
Entrepreneur expérimenté inclura néanmoins dans son calcul (de prix) un facteur d'ajustement
reflétant la manière dont il prévoit que l'ingénieur agira. Le poids réel de ce facteur est déterminé
par un certain nombre de considérations comme la rigueur (ou le manque de rigueur) d'un ingénieur
à maintenir un contrôle rigoureux des coûts et des délais; son efficacité dans le traitement des
décomptes de paiements mensuels; son attitude envers les variations et à quelle rapidité il les traite
etc …
Rôles et Actions de l'Ingénieur – Maitre d’œuvre ?
L'Ingénieur a une multitude de rôles et de responsabilités décrites dans les conditions
contractuelles de la FIDIC. Pratiquement chacune des clauses et sous-clauses contractuelle fait
référence à l'Ingénieur d'une manière ou d'une autre. Parmi les nombreuses responsabilités de
surveillance contractuelle, les plus importantes sont les suivantes:
▪ L'ingénieur notifie la date de commencement (sous-clause 8.1).
▪ L'Ingénieur peut rejeter tout programme de travail soumis par l'Entrepreneur (sous-clause
8.3).
▪ L'ingénieur participe aux essais et est autorisé à rejeter tous installations, matériaux ou
travaux (sous-clause 7.5).
▪ L'ingénieur inspecte les travaux (sous-clause 7.3).
▪ L’ingénieur mesure les travaux et détermine les métrés de travaux (sous-clause 12.1).
▪ L'Ingénieur détermine les nouveaux prix unitaires (sous-clause 12.3).
▪ L'ingénieur évalue procède à la détermination des variations (sous-clause 13.3).
▪ L'ingénieur détermine les extensions de la date d'achèvement (sous-clause 8.4).
▪ L'ingénieur certifie les paiements (Clause 14).
▪ L'ingénieur approuve ou désapprouve et procède à la détermination des mémoires de
réclamation (sous-clause 3.5).
▪ L’Ingénieur donne instruction (§ 3.1, 1.5, 13.1).
▪ L'ingénieur délivre les certificats – PVs de réception provisoire puis définitive, et le
certificat de prise de possession (sous-clauses 10.1, 11.9).
Comme tous les points ci-dessus ainsi que les autres responsabilités de l’Ingénieur – Maitre
d’œuvre sont facilement déduites de la formulation des clauses contractuelles elles-mêmes, la suite
va se concentrer sur les responsabilités de gestion des contrats qui ne sont pas explicitement
stipulés dans les documents ou conditions contractuelles standard ni dans les Directives de
Passation des Marchés.
L'employeur – Maitre d’Ouvrage
Quels sont ses rôles et actions ?
Comme discuté dans toute cette section, une gestion adéquate et approfondie d'un contrat de
travaux ne doit pas se limiter aux rôles et aux responsabilités de l'Ingénieur – Maitre d’Œuvre.
L'employeur – Maitre d’Ouvrage doit conserver certaines responsabilités très spécifiques tout au
long de l’exécution du contrat. En d'autres termes, il y a deux aspects clés de la participation de
l'Employeur à la gestion des contrats:
1. Savoir quoi demander et attendre de l’Ingénieur – Maitre d’Œuvre; et
2. Savoir quoi faire par lui-même.
Nous avons vu ce que l’Ingénieur – Maitre d’Œuvre doit faire. Il est important de voir également
quelles sont les responsabilités qui doivent être assumées par l'Employeur-Maitre d’Ouvrage tout
au long de l’exécution d'un contrat de travaux de génie civil.
Certains de ces attributs résultent des limitations imposées à l’autorité de l’Ingénieur-Maitre
d’œuvre dans les documents contractuels. D'autres (en fait, la plupart d'entre eux) sont des règles
non écrites qui doivent être suivies pour une exécution réussie du contrat.
Responsabilités Contractuelles Spécifiques de l'Employeur-Maitre d’Ouvrage

Le contrat FIDIC ne spécifie que rarement des actions de l’Employeur-Maitre d’Ouvrage, puisque
les aspects et activités au quotidien de la supervision du contrat sont délégués à l'ingénieur. Les
droits et les responsabilités de l'Employeur-Maitre d’Ouvrage tels que stipulés dans les Conditions
Générales du contrat sont limités à ce qui suit. Il:
▪ Donne à l'Entrepreneur le droit d'accès et de possession du site (sous-clause 2.1).
▪ Facilite l'obtention des approbations et des permis (sous-clause 2.2.).
▪ Veille à ce que son propre personnel ou celui des autres contractants se conforment aux
règles contractuelles en matière de sécurité et d'environnement (sous-clause 2.3).
▪Soumettre à l'Entrepreneur des preuves raisonnables des arrangements financiers qui lui
permettent de payer les travaux (sous-clause 2.4).
▪ Approuve la garantie de bonne exécution (sous-clause 14.6).
▪Paye à l'entrepreneur l’avance forfaitaire de démarrage (sous-clause 14.2), tous les
Acomptes mensuels subséquents (sous-clause 14.7), la retenue de garantie (sous-clause
14.9) et le solde final (sous-clause 14.13).
▪ Paye les intérêts moratoires retard de paiement (sous-clause 14.8).
▪ Reprend les travaux (clause 10).
▪ Procède à la résiliation du contrat (clause 15).
En outre, les conditions particulières du contrat peuvent stipuler des responsabilités spécifiques
que l'Employeur pourrait conserver en matière de gestion de contrat:
▪L'Employeur établit si les travaux seraient divisée en parties (PCC 1.1.5.6) ce qui
permettrait une réception partielle séparée des différentes parties. Ceci est important quand :
a) l'Employeur a un intérêt direct (financier ou opérationnel) à ce que certaines
parties des travaux soient exécutées de façon séquentielle (p. ex. sections de routes,
unités de bâtiments, sections de services publics, etc.);
b) l'Employeur souhaite exercer un contrôle rapproché sur les étapes intermédiaires
(au lieu d'avoir une seule Date d'Achèvement pour l'ensemble des travaux,
l'Employeur fixe des dates distinctes d’achèvement des parties).
▪ L'Employeur peut limiter l'autorité de l'Ingénieur – Maitre d’Œuvre (CCP 3.1), par
exemple en fixant un niveau maximal au pouvoir d’approbation des modifications (Ex.
L'Ingénieur devrait demander l'approbation de l'Employeur avant de valider toute variation
ou dépassement de «x%» du montant du contrat ou de l'équivalent en «US $» ; ou à celui
d’approbation de toute prolongation du délai d'exécution etc.). Cela se fait lorsque
l'employeur souhaite maintenir un contrôle étroit sur les délais et les coûts.
▪ Afin de prévenir la dilution de la responsabilité de l'exécution des travaux, l'Employeur-
Maitre d’Ouvrage peut fixer des seuils maximaux pour la sous-traitance (PCC 4.4.) ou
limiter la possibilité de sous-traitance uniquement à des activités spécifiques, non-
essentielles (p.e. les travaux sous-traités ne doivent pas dépasser 40% du montant du contrat
accepté, ou bien l'entrepreneur ne pourra sous-traiter que les activités de la liste suivante:
.....).
▪ Les conditions du contrat FIDIC permettent à l’Ingénieur d'approuver le paiement des
fournitures et des matériaux livrés sur le site avant leur incorporation dans les travaux. Ceci
est recommandé chaque fois que le contractant doit livrer sur site des machines, un
équipement ou des matériaux coûteux qui seront incorporés ultérieurement dans les travaux
(et pour lesquels le contractant ne peut normalement demander le remboursement que sur le
premier décompte provisoire après leur incorporation dans les travaux) . Le PCC 14.5 peut
limiter cette pratique en spécifiant la nature exacte des équipements ou des matériaux pour
lesquels le paiement à la livraison sera acceptable, ou en le refusant complètement.
▪L'Employeur peut également fixer des seuils élevés pour le montant minimum de
Décomptes provisoires (PCC 14.6), dans un double but:
a) Éviter les situations où il serait noyé de Décomptes de petits montants (ceci est
particulièrement utile lorsque l'employeur doit gérer un large portefeuille de
contrats et qu’il n’a qu’une capacité limitée de traitement des demandes de
paiement);
b) Afin d'encourager le contractant à accélérer l'avancement des travaux de sorte que
ses Décomptes mensuels dépassent le seuil minimum (toutefois, des seuils
excessifs pourraient avoir un effet inverse en forçant le contractant à demander le
paiement pour des travaux inexistants).
Actions et responsabilités à l’étape de gestion du contrat
Quel que soit le niveau d'externalisation de la supervision du contrat, l'Employeur doit conserver
un niveau élevé de participation et de responsabilité dans le processus de gestion du contrat.
Ce qui suit résume les principales étapes et les événements du cycle de gestion des contrats où
l'Employeur doit être présent et diriger le processus pour une exécution réussie:
Arrangements internes
L'Employeur doit d'abord s'assurer que les arrangements internes appropriés sont en place dans sa
propre organisation. Cela concerne principalement les personnes et les processus :
▪ Assigner des tâches précises à la personne ou à l'équipe responsable des actions
spécifiques de gestion des contrats. Cela nécessite la mise au point de description de postes-
termes de référence pour toutes les personnes impliquées. Les tâches assignées à chaque
individu doivent être précise et réalistes (tenant compte de l'expérience spécifique, de
l'expertise et de la charge de travail de chaque membre du personnel). Le spécialiste de
passation des marchés par exemple doit savoir qu’il est responsable du suivi des étapes
principales d’exécution du contrat (début du contrat, prise de possession du site, soumission
et dépôt des garanties, des polices d’assurance, cautionnement, le paiement de l’avance, le
délai d'exécution, etc.). L’expertise technique doit être familier avec les conditions du
contrat et tenir des registres fidèles et précis des volumes de travaux, des principaux jalons
techniques, etc.
▪ Établir les procédures internes (hiérarchie, communication, niveau d'autorité, flux
de documents, procédures de vérification et d'acceptation, procédures de paiement, audit
interne, etc.);
▪ Évaluation des principaux risques associés à l’exécution du contrat et identification
des principaux recours ou mesures d'atténuation, ainsi que des parties responsables de leur
application;
▪ Arrangements de coordination avec les tiers (autres agences, entrepreneurs,
utilisateurs finaux, bénéficiaires, etc.). Souvent, la mise en œuvre de grands contrats de
travaux publics nécessite une coopération et une coordination étroites avec de nombreuses
autres parties ayant des responsabilités ou des intérêts dans le projet. Les accords et
arrangements appropriés doivent en place dès le début du projet: quelle agence sera
impliquée à quelle étape des travaux (par exemple, l'inspection/contrôle public des travaux,
l'agence environnementale, l'inspection du travail ; les utilisateurs finaux des travaux, etc.)
; qui sont les personnes-contact des deux côtés; quelles sont les obligations de déclaration
ou de notification; y-a-t-il des frais à payer et par qui (entrepreneur, employeur) etc. ?
Réunion (s) de démarrage

Une réunion de lancement avec l'entrepreneur est absolument nécessaire au début du projet.
L'Ingénieur-Maitre d’Œuvre devra également être présent, car il assumera une grande partie des
responsabilités de supervision contractuelle de l'Employeur-Maitre d’Ouvrage.
Il est également recommandé de tenir des réunions séparées avec toutes les autres parties prenantes
- les parties responsables de la conception et de l'ingénierie (si elles sont différentes de l'ingénieur-
Maitre d’Œuvre); autorités locales; agences publiques (inspection des travaux de génie civil,
environnement, travail, etc.); utilisateurs finaux et bénéficiaires etc.
La réunion de démarrage entre l'employeur, l'ingénieur et l'entrepreneur devrait normalement avoir
lieu dès que la lettre d'acceptation de l’offre est émise et devrait également inclure une visite du
site, si possible.
Problèmes critiques à établir lors de la ou des réunions de démarrage:
▪ Présentation des parties, de leurs rôles et de leurs responsabilités - cela vaut
également pour (i) les représentants et le personnel clé du contractant; (ii) le personnel de
l'employeur en charge de la gestion du contrat; et (iii) l'Ingénieur et son équipe de
supervision;
▪ Établir les procédures et protocoles de communication (mécanismes, fréquence,
etc.). Les parties doivent convenir au début du projet des mécanismes de communication
entre l'Entrepreneur, l'Ingénieur et l'Employeur (le cas échéant) ainsi que de la fréquence
des réunions formelles entre les représentants de l'Entrepreneur et de l'Ingénieur (p.e. les
représentants sur site de l'Ingénieur et de l'Entrepreneur doivent tenir des réunions
d'avancement au moins hebdomadaires et les procès-verbaux de ces réunions doivent
rapidement être communiqués à l'Employeur) ;
▪ Examen des documents contractuels - priorité et inter relation des documents
contractuels; Conditions du contrat; Spécifications techniques; Calendriers et clauses
pertinentes de paiement; Etapes clé d’exécution, etc .;
▪ Examen de la législation applicable et des obligations découlant de l'exécution du
contrat dans le pays de l'employeur (par exemple, enregistrement du contrat, enregistrement
fiscal du contractant dans le pays de l'employeur, régime fiscal applicable, obligations de
déclaration à d'autres agences gouvernementales, permis et licences, etc. )
▪ Établir un système complet de reporting entre les parties (niveau, fréquence,
modèles pour les rapports de chaque partie concernée);
▪ Définir des procédures de recours pour débloquer les situations critiques ou les
goulets d'étranglement (retard dans la performance ou dans l'obtention de permis et
d'approbations, abus de pouvoir de la part de l'Ingénieur, mauvaise performance du
personnel du contractant, etc.);
▪ S'assurer que toutes les parties impliquées dans la mise en œuvre du contrat
partagent la même compréhension de leurs droits, rôles et responsabilités ; des attentes
réciproques des uns et des autres ; du calendrier général ; de toute contrainte particulière
dans la mise en œuvre.
▪ Définition des modalités précises par lesquelles l’Employeur-Maitre d’Ouvrage
donnera à l’Entrepreneur accès et possession du site;
▪ Établissement d'une date estimée de Commencement quand toutes les conditions
requises seront réunies (signature du contrat, soumission de la garantie de bonne exécution
et de la garantie de paiement de l’avance de démarrage, etc.)
Accès et prise de possession du site

Dès que possible et normalement dès:
(i) la signature du contrat; et
(ii) la soumission par l’Entrepreneur de la garantie de bonne exécution et de la garantie de
paiement de l’avance,
l'Employeur-Maitre d’Ouvrage, l'entrepreneur et l'ingénieur-Maitre d’Œuvre doivent tenir une
autre réunion formelle (sur le site) par laquelle l'Employeur donne à l'Entrepreneur accès et
possession du Site.
Selon et en fonction du statut du Site (propriété du Maitre d’Ouvrage, de communautés locales ou
d’autres tierces parties), le protocole de transfert du Site doit également être signé par les parties
concernées (à moins que les propriétaires aient déjà transféré les droits appropriés à l’Employeur-
Maitre d’Ouvrage).
Vérification des garanties

La pratique a montré que de nombreux Employeurs se contentent de recevoir les documents de
garantie soumis par l'Entrepreneur sans qu'aucune vérification réelle ne soit effectuée, générant
beaucoup d'incidents liés à des documents falsifiés ou inapplicables (en raison de conditions
inacceptables ou d'une formulation inadéquate), et que les Employeurs n'ont pas correctement
protégé leurs propres intérêts.
Certains de ces incidents surviennent lorsque des obligations de garanties (bonds) sont émises par
des compagnies d'assurance, plutôt que par des banques. L’acceptation d’obligations de garanties
(bonds) ne devrait être possible que si l'Employeur a la capacité de vérifier réellement les émetteurs
des obligations en question.
Afin d'éviter ces situations, l'Employeur devrait prendre deux mesures principales:
1. Vérifiez que les titres (garantie de bonne exécution, garantie de paiement de
l’avance) sont corrects en terme de (i) montant; (ii) validité; et (iii) libellé. Le texte de la
garantie ne doit pas contenir d'écart significatif par rapport aux exemples de formulaires
inclus dans les documents d'appel d'offres. L'Employeur doit rejeter tout texte additionnel
introduisant des conditions qui rendraient la garantie invalide ou la rendrait plus difficile à
confisquer.
2. Soumettre les titres à sa propre banque (commerciale) et demander la vérification
de l'authenticité des signatures de la banque émettrice. Ce processus de vérification ne
devrait normalement pas dépasser quelques jours ouvrables et le coût de ce service est
généralement négligeable, de sorte que les Employeurs devraient toujours demander cette
vérification. Ceci est particulièrement important dans le cas (i) d'entrepreneurs qu’on ne
connait pas déjà; et (ii) de titres émis dans des juridictions douteuses (par exemple des
paradis fiscaux offshore).
Un problème souvent oublié est l'extension de la garantie de bonne exécution chaque fois qu'une
prolongation de délai est accordée et / ou que le prix du contrat est augmenté. La garantie de bonne
exécution doit toujours couvrir le pourcentage indiqué du prix du contrat (et de ses augmentations
subséquentes) et la période stipulée dans le contrat (habituellement 28 jours après l'émission du
certificat de réception).
Exemple pratique - Problèmes avec des garanties bancaires
Voici quelques exemples sur la façon de se faire une opinion lors de la vérification des
garanties bancaires et de décider quels modifications/ conditions sont acceptables:
▪ Le soumissionnaire est une coentreprise - JV - mais en raison des politiques
bancaires ou du fait que tous les partenaires de la JV tiennent des comptes avec la
même banque, la garantie est émise uniquement au nom du partenaire responsable
- pas acceptable - vous devrez peut-être consulter la WB;
▪ La garantie contient une condition selon laquelle toute réclamation doit être
accompagnée d'une confirmation écrite de l'authenticité des signatures de
l'employeur - écart acceptable - (c’est une mesure de sauvegarde permettant à la
banque d'éviter les réclamations frauduleuses sur la garantie);
▪ La garantie contient une condition selon laquelle toute réclamation doit être
transmise par une banque correspondante de l'émetteur - écart acceptable - (une
condition plutôt normale et implicite - nous devons nous assurer que la réclamation
parvient effectivement à l'émetteur et donc demander à notre banque de s’assurer
que les canaux corrects sont utilisés pour transmettre la demande);
▪ La garantie contient une condition selon laquelle tous les paiements dus à
l'entrepreneur doivent être versés au compte de l'entrepreneur auprès de la banque
émettrice de la garantie, ce qui est inacceptable (la garantie doit être exécutoire
▪ Laindépendamment de toutune
garantie contient arrangement
conditiondeselon
paiement entre tous
laquelle les parties);
les paiements dus à
l'Entrepreneur doivent être versés au compte de l'entrepreneur
La garantie contient une condition que l'Employeur doit aviser la Banque auprès de lafois
chaque banque
émettrice de la garantie, ce qui est inacceptable (la garantie doit être exécutoire
qu'une modification est approuvée ou chaque fois qu'il y a une modification aux clauses et
indépendamment
aux dispositions de -tout
du contrat arrangement
inacceptable de paiement
(la garantie entre
devrait lesexécutoire
être parties); sans que
▪ La garantie
l'Employeur ait le fardeau
contientdeune
contrat à la banque);
condition que l'Employeur doit aviser la Banque chaque
fois qu'une modification est approuvée ou chaque fois qu'il y a une modification
aux clauses et aux dispositions du contrat - inacceptable - (la garantie devrait être
exécutoire sans que l'Employeur ait le fardeau de notifier à la banque toutes les
modifications du contrat);
Vérification des polices d'assurance

L'importance des polices d'assurance est très souvent négligée par les employeurs, qui y voient
juste un autre élément à cocher sur une checklist. L’importance des polices d'assurance n’est
souvent appréciée que lorsqu'un incident se produit. C'est pourquoi les employeurs doivent y
accorder une attention particulière.
Comme pour le cas des garanties, les polices d'assurance doivent être vérifiées car elles sont encore
plus sujettes à des écarts et des conditions qui peuvent les rendre inopérantes. En conséquence, les
Employeurs doivent vérifier soigneusement ce qui suit:
▪ Société émettrice - L'émetteur des polices est-il un assureur bien établi et réputé dans le
pays de l'Employeur ou à l'étranger ? Même pour les compagnies d'assurance étrangères, les
informations sont généralement disponibles auprès des régulateurs du marché de l'assurance
dans le pays d'origine de l’Employeur.
▪Montant - le montant assuré couvre-t-il correctement l'ensemble des travaux tel que requis
par les conditions du contrat ?
▪Couverture: la police couvre-t-elle entièrement tous les risques généraux et spécifiques
pouvant survenir sur le site ?
▪ Validité - la police est-elle valide pour toute la période demandée par les conditions du
contrat (c.-à-d. y compris la période de responsabilité pour les défauts – période de garantie)
? L'entrepreneur a-t-il fourni la preuve du paiement effectif des primes à la compagnie
d'assurance?
▪Assurés- la police désigne-t-elle expressément l'Employeur et l'Entrepreneur comme
conjointement assurés ? Les polices pour lesquelles seul l’Entrepreneur est assuré ne sont
pas acceptables car elles transfèrent la totalité du risque à l'Employeur.
▪ Exclusions - peut-être le problème le plus subtil et le plus négligé dans une police
d'assurance. Les exclusions sont essentiellement des événements (risques) qui ne sont pas
assurés, c'est-à-dire que si les travaux sont détruits à la suite d'un événement exclu, l'assureur
ne paie pas les dommages. Il existe de nombreux cas où l'Entrepreneur obtient une assurance
très bon marché précisément parce que la plupart des événements sont exclus (généralement
par le biais d'addenda à la police d'assurance). C'est pourquoi l'Employeur doit toujours
vérifier les exclusions des polices et devrait demander directement à la compagnie
d'assurance la confirmation de la liste exacte des exclusions et de leur applicabilité.
▪ Franchises - celles-ci représentent les montants que l'assuré doit couvrir de ses propres
fonds lorsqu'un événement assuré survient (par exemple pour une valeur assurée de 100 $
avec une franchise de 10 $, l'assuré récupère 90 $ de la compagnie d'assurance). Des
franchises plus élevées se traduisent par une assurance moins chère mais aussi par des
risques plus élevés, car l'entrepreneur et/ou l'employeur devront couvrir une plus grande
partie des dommages. L'Employeur doit donc vérifier le caractère adéquat des franchises et
fixer un plafond que l'entrepreneur pourrait raisonnablement couvrir avec ses propres
ressources.
▪ Modalités et conditions pouvant invalider les polices dans certaines circonstances ou
certains événements - L'Employeur doit vérifier toutes les conditions attachées aux polices
d'assurance, telles que les exigences de notification préalable et toute autre clause qui
pourrait affecter ses droits en vertu de la police d’assurance. Une attention particulière doit
être accordée en cas de variations de contrat car la plupart des assureurs auront besoin d'être
notifiés chaque fois que des changements se produisent dans l’ampleur des travaux. Il en va
de même pour les prorogations de délai - l'employeur devrait s'assurer que les politiques
sont correctement étendues pour couvrir la nouvelle réalité du contrat.
Exemple pratique - Problèmes avec les polices d'assurance
Voici quelques expériences de la vie réelle concernant des problèmes avec les polices
d'assurance:
▪ Dans certains pays, certains entrepreneurs et certaines compagnies d'assurance ont pour
pratique de faire annuler la police d'assurance immédiatement après sa signature. La police
n'est évidemment plus valide et l'entrepreneur récupère la plus grande partie de l'argent versé
à titre de prime (la compagnie d'assurance garde un pourcentage pour accepter cette
pratique). De cette façon, l'entrepreneur a toujours une police à montrer à l'employeur, mais
il n'y a pas de couverture réelle, car la police a été annulée. L'employeur doit vérifier
l'existence de preuves de paiement des primes d'assurance et demander officiellement à la
compagnie d'assurance de confirmer de temps en temps (disons deux fois par année) que les
polices respectives sont toujours valides.
▪ Une variante de cette pratique est que l'assureur et l'entrepreneur acceptent une
modification de la police d'origine, renonçant à la plupart des risques (voir les «exclusions»
ci-dessus). L'Employeur ignore donc que la politique est sans valeur (par exemple, elle exclut
les événements causés par des inondations dans un contrat où la plupart des travaux sont
effectués dans un lit de rivière. L'inondation est donc l'un des principaux risques contre
lesquels l'employeur doit se protéger).
▪ Un mécanisme similaire s'applique au paiement des primes d'assurance. La police est
émise et doit être payée en versements mensuels ou trimestriels. L'entrepreneur soumet la
police à l'employeur, mais ne fait aucun paiement subséquent. Par conséquent, la police n'est
plus valide. La même mesure de sécurité devrait être appliquée: demander à l'entrepreneur de
présenter une preuve de paiement des primes et vérifier auprès de l'assureur si la police est
toujours valide.
▪ Acceptation d'une police d'assurance conditionnelle - similaire à celle mentionnée ci-
dessus pour les garanties bancaires conditionnelles. La plupart des compagnies d'assurance
demandent à être informées de tout changement dans la portée des travaux. Contrairement à
la garantie bancaire, il s'agit généralement d'une demande légitime et elle doit être accordée
car (contrairement à la banque) l'assureur assume un risque directement lié à la nature même
des travaux (pas de risque financier général lié à l'exécution du contrat). Si la portée du contrat
change (par exemple, certains travaux d'assainissement ne sont plus nécessaires ou si la
technologie d'origine est remplacée par une technologie différente non testée), les risques de
l'assureur peuvent augmenter de façon exponentielle.
Paiement anticipé / mobilisation du contractant

Il va sans dire qu'aucun paiement ne doit être effectué au contractant tant qu'une garantie de bonne
exécution et une garantie de paiement d’une avance (de démarrage) dûment vérifiées n'ont pas été
soumises. L’Ingénieur devra ensuite délivrer l’Acompte mensuel correspondant attestant que
toutes les conditions pour le paiement de l’avance ont été remplies.
L'Employeur doit superviser la mobilisation de l'Entrepreneur sur le site et l'utilisation de l’avance,
car il s'agit habituellement d'une assez bonne indication de la performance ultérieure de
l'Entrepreneur. Tout retard ou toute déviation dans la mobilisation sur site (en quantité mais aussi
en qualité - par exemple un hébergement ou des installations sanitaires inadmissibles) doit être
rapidement notifié et corrigé par le contractant.
La mobilisation de l'entrepreneur doit comprendre au moins les aspects clés suivants:
(i) les ressources financières - si l'avance a été payée, alors le contractant devrait être en mesure
de terminer en temps voulu les arrangements de mobilisation appropriés; ou si l'avance n'a
pas été demandée ou payée, cela signifie que l'entrepreneur devrait avoir mis en place ses
propres arrangements de financement qui permettent une mobilisation adéquate;
(ii) la main-d'œuvre - à la fois en termes de personnel clé du contractant et de main-d'œuvre
suffisante pour assurer l'exécution correcte et en temps voulu des travaux;
(iii) les machines, l'équipement et les matériaux;
(iv) les installations de site – à commencer par une clôture appropriée et sécurisant le site; des
installations d'hébergement adéquates pour le personnel de l'entrepreneur et celui de
l’Ingénieur (si le contrat le prévoit); conditions sanitaires et hygiéniques acceptables pour
tout le personnel; des installations de stockage appropriées pour les machineries sensibles,
l'équipement et les matériaux apportés sur le site, etc.
Il peut y avoir des cas où l'entrepreneur reçoit le paiement anticipé, mais ne parvient pas à mobiliser
jusqu'à la valeur de cette avance ou selon son propre calendrier de mobilisation (qui devait être
inclus dans sa soumission). S'il apparaît clair évident que le contractant n'a pas l'intention de
prendre les dispositions de démarrage adéquates ou qu’il utilise l’avance à d'autres fins que les
coûts de mobilisation, l'Employeur a le droit et ne doit pas hésiter à recourir à la garantie de
paiement de l’avance, en consultation avec l'Ingénieur. Celui-ci est le mieux placé pour
déterminer la capacité ou les intentions de l'Entrepreneur contractant.
Si tout se passe conformément au contrat et que le paiement de l’avance est correctement utilisé,
la tâche suivante du personnel de l'Employeur-Maitre d’Ouvrage (en particulier les spécialistes
financiers) est de s'assurer que le montant de l'avance est correctement remboursé-retenu par
l’Ingénieur dans le cadre de l’établissement des Acomptes mensuels subséquents des travaux.
Utilisation d'outils de gestion de projet (informatisés) adéquats pour le contrôle du temps et des
coûts
Comme discuté plus haut, la supervision au quotidien et le suivi de l'avancement des travaux sont
des attributs essentiels de l'Ingénieur – Maitre d’Œuvre, qui doit pour cela utiliser des outils de
gestion de projet appropriés lui permettant de suivre les aspects critiques tels que le respect des
délais et des coûts (en rapport avec l’avancement réel des travaux).
Beaucoup de projets sont mal gérés tout simplement parce que les superviseurs ne sont pas
familiers avec les outils et les techniques de base de gestion de projet qui permettent de maîtriser
l’exécution du contrat. Le personnel technique de l'Employeur Maitre d’Ouvrage doit également
être familier avec ces outils. Les outils suivants sont les plus fréquemment utilisés et ils ont évolué
au fil des ans dans le cadre des normes de l'industrie:
▪ Structure de répartition du travail (WBS – Work Breakdown Structure);
▪Technique d'évaluation et d'examen des programmes (PERT – Program Evaluation and
Review Technique);
▪ Méthode de chemin critique (CPM – Critical Path Method);
▪ Diagramme de Gantt;
▪ Gestion (ou Méthode) de la valeur acquise (EVM – Earned Value Management).
Les données et dossiers de l'Ingénieur doivent toujours être traduits et reflétés dans ces instruments
de surveillance qui, s'ils sont correctement maintenus, constituent un «miroir» du projet qui montre
à tout moment les progrès réels réalisés par rapport au calendrier prévu (en termes de production
physique et d'argent dépensé).
Visites de chantier par l'Employeur – Maitre d’Ouvrage

L'une des principales responsabilités de l'Employeur tout au long de la mise en œuvre du contrat
est de maintenir un contrôle étroit sur ce qui se passe réellement sur le site du chantier. Cela passe
par des inspections du site aussi souvent que nécessaire. Les experts techniques de l'Employeur
doivent être activement impliqués dans les visites de sites, ce qui facilite une meilleure
compréhension de l'avancement des travaux.
Lors de chaque visite du chantier, le personnel de l'Employeur doit garder à l’esprit les aspects
minimaux suivants, liés à l'inspection visuelle ou physique:
Progrès des travaux par rapport aux prévisions (quelle part du travail a été réalisée par rapport
à ce qui était prévu ?) ;
Qualité des travaux (tous les travaux sont-ils conformes aux exigences de qualité des
spécifications techniques ?) ;
Déploiement de personnel / travailleurs (le nombre de personnes travaillant sur le site est-il
suffisant pour que les travaux soient achevés à temps ?) ;
La mobilisation par l’entreprise des matériaux et des équipements (l'entrepreneur dispose-t-il
de tous les équipements et matériaux de construction nécessaires pour achever les travaux
conformément aux spécifications et dans les délais ?) ;
Hygiène et sécurité non seulement pour le personnel de l'Entrepreneur, mais aussi pour la
sécurité publique (toutes les mesures d’hygiène et sécurité nécessaires sont-elles mises en
œuvre ?) ;
Aspects environnementaux (le plan de gestion environnemental est-il correctement
appliqué?).
Un autre aspect important est le contrôle des documents de travail de l’Ingénieur-Maitre d’Œuvre.
Celui-ci doit tenir des journaux-registres très précis de tout ce qui se passe sur le chantier. Ces
documents incluent le minimum suivant:
Les journaux-registres des relevés et mesures des travaux - la pierre angulaire du contrat
FIDIC est que toutes les quantités réalisées doivent être mesurés par l'Ingénieur et que le
paiement à l'Entrepreneur ne doit être effectué que pour les quantités réellement mesurées
(souvent différentes des quantités estimées dans le Contrat);
Journaux-registres des activités de chantier - quotidien, hebdomadaire, mensuel – qui doit
montrer sous forme de tableaux les quantités de travail effectuées, le nombre d'employés et
d'équipements impliqués, la consommation de matériaux, les tests et les échantillons, etc. Les
journaux doivent également mentionner les événements spécifiques, les incidents, les
conditions météorologiques, etc.
Registre des problèmes rencontrés - un dossier de toutes les problèmes et difficultés survenues
pendant l'exécution des travaux, avec une description et une indication appropriées de la date,
de la cause, des mesures correctives à prendre, de la partie responsable, du statut des solutions
mises en œuvre, etc.
Ordres de variation - documents critiques qui justifient des changements dans les quantités,
les prix et délais d'achèvement.
Instructions à l'Entrepreneur.
Correspondances avec le Contractant et avec les tiers (agences publiques, autorités locales,
organismes de contrôle, utilisateurs finaux, bénéficiaires, etc.) ;
Inspection et contrôle - un registre de toutes les inspections, vérifications et contrôles
effectués par toute partie à commencer par l'Employeur, mais aussi toute tierce partie (agence
environnementale, contrôle financier, autorités locales, etc.)
Variations
Des changements dans les quantités de travaux se produisent dans presque tous les contrats de
génie civil pour un ensemble de raisons (les quantités ne pouvaient pas être mesurées avec
précision au moment de la conception, les modifications des conditions de site, etc.).
Les variations sont donc non seulement normales dans un contrat de travaux de génie civil, mais
aussi nécessaires pour corriger les insuffisances des études de conception, pour améliorer les
technologies proposées, permettre l'utilisation de matériaux nouveaux ou meilleurs, etc. Tant
qu'elles sont soigneusement analysées et dûment justifiées, du point de vue technique et
économique, les variations ne doivent pas être considérées comme des tentatives de l'Entrepreneur
pour obtenir de l'argent de manière douteuse.
L'Ingénieur – Maitre d’Œuvre est à ici également l’acteur le plus important dans cette équation,
car il lui incombe de s'assurer que les variations demandées par l'entrepreneur sont (i) nécessaires;
et (ii) adéquates sur les plans technique et économique. L'étape suivante est d’évaluer l'incidence
financière des variations et à dûment en informer l'Employeur. En fonction des limites-seuils de
l'autorité déléguée à l'Ingénieur dans les Conditions Particulières du contrat, l'Employeur devra
approuver les variations qui dépassent les seuils pertinents.
Les problèmes principaux suivants doivent être pris en compte lors de l'analyse d'une variation:
Vérifier s'il s'agit d'une variation ou d'un simple changement de quantité suite à une nouvelle
mesure (selon FIDIC, les modifications de quantités ne constituent pas nécessairement des
variations) ;
Vérification des pièces justificatives (dans quelle mesure les modifications proposées sont-
elles appropriées ou nécessaires) ?
Vérifier comment la variation a été évaluée (c'est-à-dire que les prix unitaires contractuels
existants ont été correctement utilisés, que les prix unitaires nouveaux ont été correctement
bâtis sur la base des prix raisonnables du marché, etc.);
Vérifier si une modification des prix unitaires serait appropriée ou requise, conformément au
contrat;
Vérifier si l'impact en terme de prolongation du délai d'achèvement a été correctement évalué
et dûment justifié;
Vérifiez le niveau d'approbation (Ingénieur-Maitre d’Œuvre ou Employeur-Maitre
d’Ouvrage);
Vérifiez si la variation ne nécessite pas un amendement approprié du contrat (toutes les
variations qui induisent des changements des prix unitaires, des postes de facturation ou de la
portée-ampleur des travaux doivent faire l’objet d’amendements au contrat) .
Tout ce qui précède est une liste de vérification minimale pour le personnel technique et de
passation-gestion des marchés de l'Employeur.
Paiement
Le paiement des Acomptes mensuels établis par l'Ingénieur en fonction des relevés mensuels et
projet de Décompte mensuel émis de l'Entrepreneur est l'une des principales responsabilités de
l'Employeur et aussi le moment de participation maximale de son personnel technique, de
passation-gestion des marchés et financier.
L'examen et l'approbation des demandes de (Décomptes) de paiement doit inclure ce qui suit:
Existence d'un mécanisme bien établi pour la vérification et l'approbation des documents de
paiement - audit interne, principe de double contrôle, etc.
Vérification des taux et prix unitaires ainsi que des quantités;
Vérification des pièces justificatives (factures, Décomptes-Acomptes précédents, relevés
mensuels, mesures des travaux réalisés, feuilles de temps, preuves des dépenses réellement
engagées, etc., le cas échéant);
Existence des approbations requises (relevés mensuels dûment certifiés et Décomptes-
Acomptes, feuilles de temps signées, approbations de l'ingénieur, etc.);
Ajustement des prix - applicabilité; vérification des indices (valeurs de base, référence
correcte aux indices applicables) et de facteurs de pondérations (pour les matériaux, la main-
d'œuvre, l'équipement);
Utilisation des sommes provisionnelles et des imprévus - vérifier si leur utilisation était
appropriée ou nécessaire (demandes et / ou approbation de l'Ingénieur) ;
Vérifiez si les montants demandés n'ont pas déjà été payés;
Vérification des factures (noms corrects, adresse, informations d'identification et compte
bancaire du bénéficiaire);
Vérifiez si les informations du bénéficiaire sur la facture sont les mêmes que dans le contrat
et les paiements antérieurs;
Vérifiez si la demande de paiement correspond au calendrier de paiement / aux étapes prévues
du contrat;
Vérifiez si le pourcentage approprié de récupération des Avances et/ou Acompte de
démarrage a été déduit;
Disponibilité des fonds et méthode de paiement applicable (paiement à partir du compte
spécial ou paiement direct, etc.)
Recours contre les Entrepreneurs non performants:

▪ Refus d'approbation ou d'acceptation de biens non conformes, de travaux défectueux ou
de matériaux non conformes aux normes;
▪ Rejet du personnel non-performant;
▪ Pénalités de retard;
▪ Pénalités pour défaut de respect des garanties fonctionnelles;
▪ Actions de saisie des garanties de bonne exécution;
▪ Résiliation du contrat.
Recours contre des entrepreneurs non performants
Garantie de Bonne Exécution
La garantie de bonne exécution est peut-être l'outil contractuel le plus important et le plus puissant disponible dans les marchés
de travaux et de fournitures (il n'y en a pas dans les contrats de consultation). La pratique montre toutefois que les équipes de
gestion des contrats hésitent à la mettre en œuvre, et cela pour deux raisons principales:
(i) La confiscation de la garantie de bonne exécution (à juste titre) perçue comme un remède extrême (presque aussi radical
que la résiliation du contrat);
(ii) Les conditions du contrat fournissent très peu de conseils sur les situations et les mécanismes exacts pour faire valoir une
réclamation sur ce titre de garantie.
Les conditions du contrat de la FIDIC stipulent seulement que « l'employeur ne doit pas présenter de réclamation en vertu de
la garantie de bonne exécution, sauf pour des montants auxquels l'employeur a droit en vertu du contrat », ce qui laisse
l'Employeur décider et juger.
Comme aucun autre détail précis n'est fourni, il faut examiner d'autres clauses du contrat pour trouver des indices et des
renseignements sur les situations où l'employeur a le droit de faire jouer la garantie de bonne d'exécution. Ces situations sont:
 L’Entrepreneur ne remédie pas à un défaut après avoir reçu notification de l'employeur exigeant que le défaut soit réparé;
 L'entrepreneur ne paye pas un montant dû à, réclamé par, ou déterminé en faveur de l'Employeur (suivant les réclamations
de l'employeur, l'arbitrage etc.);
 L'Entrepreneur n’étend adéquatement la validité ou n’augmente pas le montant de la garantie qui peut être demandée dans
le cadre du contrat (par exemple en cas de modifications);
 La survenance d'un événement qui permet à l'Employeur de résilier le contrat.
Dans le cas des marchés de fournitures, les documents standards d'appel d'offres fournissent des indications plus générales,
indiquant que la garantie de bonne exécution peut être confisquée "à titre de compensation pour toute perte résultant du
manquement du fournisseur à remplir ses obligations contractuelles ". Cette clause donne à l'Acheteur une plus grande marge
de manœuvre, car elle couvre pratiquement toutes les lacunes du Contractant dans le respect de ses obligations en termes de:
 Quantité, qualité ou intégrité physique des fournitures;
 Adéquation du transport, de l'installation, de la mise en service des fournitures;
 Adéquation de tous les autres services connexes, y compris pendant la période de garantie.
Dans tous les cas, l’Employeur (des contrats de travaux) ou l’Acheteur (des contrats de fournitures) doit pouvoir
démontrer : (i) la réalité des dommages / pertes subis; (ii) l'ampleur de ces pertes, exprimée en termes monétaires (ce
qui n'est pas toujours simple à justifier).
Pénalités de Retard
Un autre instrument important auquel l'équipe de gestion des contrats a accès sont les pénalités de retard. Ces pénalités
sont beaucoup plus faciles à appliquer parce qu'elles sont strictement quantifiables - tous les contrats prévoient un
pourcentage ou un montant à déduire des paiements dus à l'entrepreneur ou au fournisseur s'il ne livre pas les biens ou
les travaux dans les délais prescrits. L'Employeur / Acheteur doit simplement multiplier le nombre de jours / semaines
de retard par ledit pourcentage ou montant et déduire le produit de cette multiplication du prochain paiement dû à
l'entrepreneur / fournisseur. Il y a habituellement une limite au montant cumulé (disons 10% du prix du contrat), et
parfois il y a aussi une condition de résiliation du contrat lorsque les pénalités cumulées ont atteint cette limite.
Il est donc important d'avoir un échéancier de paiement qui permet cette déduction de pénalités. Par exemple, si le
calendrier de paiement a été déséquilibré (excessif) au début du contrat et que le fournisseur a déjà reçu 95% ou 100%
du prix contractuel, il faut alors facturer et poursuivre le fournisseur pour en recevoir la pénalité due.
Garantie de bonne exécution vs. pénalités de retard – lequel utiliser ?
Lequel de ces deux outils contractuels l'équipe de gestion doit-elle utiliser en cas de retard dans l’exécution du contrat
(retard dans la livraison des marchandises ou dans l'achèvement des travaux) ?ou
La plupart des contrats comportent une disposition explicite ou implicite stipulant que vous ne pouvez pas imposer
deux pénalités différentes pour le même manquement aux obligations de l'Entrepreneur. Par conséquent, une seule de
ces pénalités devrait s'appliquer. Mais laquelle? L’'Employeur va préférer (assez logiquement) utiliser les pénalités de
retard qui constituent le choix évident et le plus simple (en particulier lorsqu'il s'agit de justifier et de calculer les
dommages / pertes réels).
Cependant, il y a des situations où il faut également demander des mesures correctives dans le cadre de la garantie
d'exécution, comme par exemple lorsque la plus grande partie du montant du contrat a déjà été payée et que le solde
est inférieur au montant des pénalités (les pénalités cumulées ont atteint la limite de 10%, mais il ne reste plus que 5%
non payés au fournisseur). Dans ce cas, on est en droit de réclamer la différence (5%) sur le produit de la garantie de
bonne exécution sans pour autant violer les dispositions du contrat.
Une autre situation est lorsque le retard est lié ou a été causé par une autre violation de contrat de la part du fournisseur
/ entrepreneur. Dans de tels cas, l'Employeur / Acheteur a le droit d'appliquer les deux types de recours (pénalités de
retard + garantie d'exécution) s'il peut prouver et justifier de manière adéquate les dommages respectifs.
Avis important: Même si la Banque accepte une prolongation du contrat, elle peut toujours recommander à
l'Emprunteur d'imposer des pénalités ou la confiscation de la garantie d'exécution (si cette extension n'a pas été
provoquée à 100% par l'Employeur ou la Force Majeure). Par conséquent, accepter une prorogation du délai pour
diverses raisons et obtenir la non-objection de la Banque sur la prorogation ne porte pas préjudice au droit de
l'employeur d'imposer des recours.
▪ Acceptation / Réception
o Vérifier si toutes les garanties fonctionnelles sont respectées et si tous les
tests finaux ont été réussis;
o Planification de la relève (qui prend en charge les ouvrages, y-a-t-il des
fonds pour prendre soin et procéder à l'entretien approprié, sait-on quoi faire en cas
de défauts, etc. ?).
▪ Garantie / Période de garantie
o S'assurer que les garanties de bonne exécution et les retenues de garantie
ainsi que les polices d'assurance (le cas échéant) sont toujours valables et exécutoires
pendant la durée de la période de garantie;
o S'assurer que le contractant est rapidement informé de tout défaut et qu'il y
remédie dûment et en temps voulu.
▪ Acceptation finale / Réception Définitive/ Certificat de performance
o Vérifiez comment l'entrepreneur a rempli ses obligations pendant la période
de garantie;
o S'assurer que l'entrepreneur n'a pas d'obligations, de droits ou de dettes en
souffrance;
o Libérer des garanties de bonne exécution / les retenues de garantie;
o Paiement final (le cas échéant).
▪ Fin de contrat
o Vérifier les dispositions exactes du contrat en ce qui concerne la résiliation
par l'Employeur;
o Évaluer les réclamations et les recours de l'entrepreneur;
o S'assurer que toutes les réclamations raisonnables de l'entrepreneur ont été
correctement traitées et que tous les montants dus ont été payés;
o Planification des actions en cas d'urgence.
▪ Réclamations et règlement des différends
o Vérifier les dispositions exactes du contrat en ce qui concerne le règlement
des différends et les coûts encourus (en termes de temps, d'argent et de ressources);
o Vérifiez si l'équipe de gestion des contrats a systématiquement et
correctement appliqué les conditions du contrat;
o Documentez les écarts par rapport aux spécifications et aux conditions du
contrat.
Gestion des petits marchés de travaux
Les petits marchés de travaux (estimés à moins de US 10 millions US$ équivalent) soulèvent des
questions de gestion des contrats paradoxales: Alors qu'ils devraient être plus simples (et à priori
plus simples à gérer), le manque de détails dans leurs Conditions de Contrat (en comparaison avec
les grands contrats) les rendent souvent plus difficile à gérer. Cette dichotomie provient du fait
que les conditions contractuelles plus simples ne couvrent pas le même niveau de détail que les
conditions contractuelles FIDIC présentées ci-dessus.
Le gestionnaire de projet
Dans les petits marchés de travaux, l’Ingénieur est remplacé par un chef de projet, habituellement
désigné parmi le personnel technique de l'Employeur. La principale différence est que le
gestionnaire de projet ne travaille pas selon les mêmes hypothèses d'indépendance et d'impartialité
que l'Ingénieur dans le cadre du contrat FIDIC, ce qui peut le placer dans une position de Conflit
d’Intérêt vis-à-vis de l'Entrepreneur.
Une deuxième lacune plus importante de ce type de contrat est que le gestionnaire de projet ne
semble pas avoir le même niveau d'autorité ou de levier dans les relations avec le contractant, parce
que les Conditions de Contrat sont moins détaillées concernant ses rôles et responsabilités.
Par conséquent, le rôle de l'Employeur dans la gestion des petits contrats de travaux peut devenir
plus compliqué que dans le cas des grands travaux (contrats FIDIC).
Le gestionnaire de projet devrait avoir la plupart (sinon la totalité) des rôles et des responsabilités
attribués à l'ingénieur dans le cadre de la FIDIC, tandis que l'Employeur devrait continuer à exercer
son rôle de supervision contractuelle exactement comme décrit ci-dessus.
Section 3
Gestion des contrats de

fournitures (biens)
Section 3 . Gestion des contrats de fournitures (biens)
Cette section contient des informations sur la gestion des contrats d'achat de fournitures.
Il y est également fait référence à des problèmes particuliers de gestion des contrats spécifiques à
(i) la fourniture et l'installation d'usines et d'équipements ;
(ii) la conception, la fourniture et l'installation d’usines ;
(iii) fourniture et installation de systèmes informatiques;
(iv) l'acquisition de services autres que de conseil.
Il existe plusieurs types de contrats pour l'achat de fournitures utilisés dans les projets financés par
la Banque mondiale, selon la nature des livrables (fourniture pure de biens ; fourniture et
installation d'usines et d'équipements ; conception, fourniture et installation d’usines ; fourniture
et installation de systèmes informatiques, etc.) mais aussi en fonction de l'estimation des coûts (et
de la méthode d'acquisition appropriée). Les services non intellectuels (ou services techniques)
sont également considérés comme des «biens» dans le cadre des financements de la Banque.
Du point de vue de leur gestion, les contrats de fournitures peuvent être divisés en deux grandes
catégories:
▪ Contrats dans lesquels un Gestionnaire de projet particulier est désigné (par exemple,
fourniture et installation de systèmes informatiques, fourniture et installation d'usines et
d’équipements etc.);
▪Contrats où l'Acheteur est entièrement responsable de la gestion et de la supervision du
contrat (fourniture de biens).
Pour la première catégorie, l'autorité de supervision de l'acheteur est essentiellement transférée au
gestionnaire de projet désigné (comme dans le cas de l'Ingénieur ou du Gestionnaire de projet dans
les marchés de travaux de génie civil).
Par souci de concision, nous nous référerons au chef de projet chaque fois que nous mentionnerons
les actions et les étapes les plus importantes lors de la gestion des contrats de fournitures. Il est
entendu que lorsque le gestionnaire de projet n'est pas officiellement mentionné dans le contrat,
ces rôles et responsabilités devraient être assumés par l'acheteur par l'intermédiaire de ses
représentants autorisés.
Gestion des contrats de fourniture - étape par étape

Une bonne gestion des contrats pour l'achat de fournitures doit considérer porter une attention
soigneuse aux questions suivantes:
L'Acheteur doit d'abord s'assurer que les dispositions internes appropriées sont prises dans sa
▪ Assigner des tâches détaillées à l'individu ou à l'équipe responsable des tâches
spécifiques dans le processus de gestion des contrats. Cela signifie mettre au point des
descriptions de travail pour toutes les personnes impliquées. Les tâches assignées à chaque
individu doivent être précises et réalistes (en tenant compte de l'expérience spécifique, de
l'expertise et de la charge de travail de chaque membre du personnel). Par exemple, le
spécialiste en passation des marchés doit savoir qu'il sera responsable du suivi des
principales étapes - jalons du contrat (date d'entrée en vigueur, délais de livraison,
installation, paiement, période de garantie, etc.); l'expert technique devra superviser tous
les aspects liés aux spécifications techniques, aux garanties fonctionnelles, aux inspections
et aux essais, etc.
▪ Établir des procédures internes (hiérarchie, communication, niveau d'autorité, flux
de documents, procédures de vérification et d'acceptation, procédures de paiement, audit
interne, etc.);
▪ Évaluer les principaux risques associés à la mise en œuvre du contrat et identifier
les principaux recours ou mesures d'atténuation, ainsi que des parties responsables de leur
application;
▪ Arrangements de coordination avec les tiers (autres agences, utilisateurs finaux,
bénéficiaires, etc.)
Réunion de démarrage
Bien que pas aussi critique (ou habituel) que dans le cas de travaux de génie civil ou les contrats
de consultation, une réunion de lancement avec le fournisseur est recommandée au début du projet.
La réunion devrait inclure le chef de projet ou le personnel de l' acheteur impliqué dans la
supervision du contrat, mais aussi par les représentants des utilisateurs finaux ou des bénéficiaires
des biens fournis, le cas échéant (par exemple lorsque les biens sont achetés pour certaines écoles,
les collectivités locales, autres agences gouvernementales, etc.)
Points critiques à définir lors de la réunion de lancement :
▪ Présentation des parties, de leurs rôles et responsabilités - ceci s'applique également
aux représentants du fournisseur et au personnel clé; au personnel en charge du côté de
l'acheteur, ainsi que le chef de projet;
▪ Établir les procédures de communication - (mécanismes, fréquence, etc.).
▪ Examen des documents contractuels - priorité et relations entre les documents
contractuels; Conditions du contrat; spécifications techniques; les calendriers de paiement
et les clauses restrictives; les étapes de la mise en œuvre (livraison, installation, mise en
service, acceptation, etc.) ;
▪ Examen de la législation applicable et des obligations découlant de l'exécution du
contrat dans le pays de l'Acheteur (par exemple, enregistrement du contrat, enregistrement
des marchandises, enregistrement fiscal du contractant dans le pays de l'Acheteur, régime
fiscal applicable, agences, licences d'importation, procédures de dédouanement, etc.);
▪ Établir un système de rapports entre les parties (niveau, fréquence, modèles de
rapports pour chaque partie concernée) le cas échéant (particulièrement dans le cas de
contrats de fournitures et installation complexes) ;
goulets d'étranglement (retards de performance ou d'obtention de permis et d'autorisations,
abus de pouvoir de la part du gestionnaire de projet, inexécution du fournisseur, etc.);
partagent la même compréhension de leurs droits, rôles et responsabilités découlant des
documents contractuels; des attentes de l'autre; de l'échéancier; de toute contrainte
particulière dans la mise en œuvre.
▪ Fixer une date d'entrée en vigueur ou une date d'entrée en vigueur provisoire, quand
toutes les conditions requises par le contrat seraient remplies (signature de l'accord de
contrat, garantie de bonne exécution et garantie de paiement anticipé, paiement anticipé,
etc.) (p.e pour les systèmes informatiques).
Vérification de la garantie de paiement de l’avance et des garanties de bonne exécution:

Le personnel de l'Acheteur devrait:
1. Vérifiez les titres (garantie d'exécution, garantie de paiement des avances) : (i)
montant; (ii) validité; et (iii) libellé. Le texte de la garantie ne doit pas contenir d'écart
significatif par rapport aux exemples de formulaires inclus dans les documents d'appel
d'offres. L'Acheteur devrait rejeter tout texte supplémentaire introduisant des conditions qui
rendraient la sécurité invalide ou rendrait plus difficile sa confiscation.
2. Soumettre les titres à la banque commerciale de l'Acheteur et lui demander la
vérification de l'authenticité des signatures de la banque émettrice. Ce processus ne doit
normalement pas dépasser quelques jours ouvrables et le coût de ce service est généralement
négligeable, de sorte que l'Acheteur doit toujours demander cette vérification. Ceci est
particulièrement important dans le cas (i) de fournisseurs nondéjà connus; et (ii) des titres
émis dans des juridictions douteuses (par exemple des paradis fiscaux offshore).
Une mention spéciale doit être faite concernant l'exigence que le fournisseur maintienne une
garantie de performance (réduite) pendant la période de garantie. L'Acheteur doit s'assurer que la
garantie est dûment fournie et est applicable tout au long de la période de garantie.
Vérification des polices d'assurance:

Le personnel de l'acheteur doit vérifier si les assurances demandées ont été convenablement
contractées par le fournisseur, notamment en ce qui concerne leur montant et leur couverture, qui
doivent être conformes aux conditions du contrat et à l’Incoterm applicable.
Des assurances plus complexes devraient être contractées par l'Employeur dans le cas de contrats
complexes, tels que la fourniture et l'installation de systèmes informatiques ou la fourniture et
l'installation d'usines et d’équipements. Compte tenu de la nature de ces contrats, qui comprennent
plus d'activités que la simple fourniture de biens, il convient d'accorder une attention particulière
aux polices d'assurance supplémentaires que l'Entrepreneur (et ses sous-traitants) doivent souscrire
et entretenir, telles que:
▪ Assurance « tous risques » des Installations;
▪ Assurance responsabilité civile vis-à-vis des tiers;
▪ Assurance responsabilité des employeurs;
▪ Assurance responsabilité professionnelle de l'entrepreneur (sur demande, dans le
cadre d'un contrat de conception, de fourniture et d'installation).
Le personnel de l'employeur devrait vérifier si les polices ont été contractées, payées et entretenues
conformément aux conditions du contrat. Aspects importants à considérer:
▪ Assurés - l'Assurance-fret et « tous risques » de l'installation désigne-t-elle
explicitement l'employeur et l'entrepreneur comme co-assurés? Les polices qui
n’assurent que l'entrepreneur ne sont pas acceptables, car elles peuvent laisser
l'employeur responsable de certains risques.
▪ Exclusions - événements (risques) qui ne sont pas couverts par la police d'assurance
(c.-à-d. si les biens sont endommagés à la suite d'un événement exclu, l'assureur ne paie
pas les dommages). Il existe de nombreux cas où l'entrepreneur obtient une assurance
très bon marché précisément parce que la plupart des événements sont exclus
(généralement par des addenda «silencieux» à la police d'assurance). C'est pourquoi
l'employeur devrait toujours vérifier les exclusions des polices et devrait demander
directement à la compagnie d'assurance la confirmation de la liste exacte des exclusions
et de leur applicabilité.
▪ Modalités et conditions pouvant invalider les polices dans certaines circonstances
ou certains événements - L'Employeur devrait vérifier toutes les conditions attachées
aux polices d'assurance, telles que les exigences de notification préalable et toute autre
clause qui pourrait affecter ses droits en vertu de la politique d’assurance. Une attention
particulière devrait être accordée au cas de modification de la portée du contrat, car la
plupart des assureurs ont besoin d'être notifiés chaque fois que de tels changements se
produisent. Il en va de même pour les prorogations de délai - l'employeur devrait
s'assurer que les durées de validité des politiques d’assurance sont correctement étendues
pour couvrir la nouvelle réalité du contrat.
Inspections et essais (le cas échéant)

▪ Inspections avant expédition;
▪ Inspections à la livraison sur les sites du projet;
▪ Inspections et essais dans les ateliers des fabricants;
▪ Essais sur modèle (pour les contrats de conception, fourniture et installation
d’Usines) ;
▪ Essais de matériaux et de fabrication;
▪ Échantillonnage;
▪ Tests à l'achèvement (y compris les garanties de performance) .
Examen et approbation des demandes de paiement

▪ Mécanisme bien établi pour la vérification et l'approbation des documents de
paiement - audit interne, principe de double vérification, etc.
▪ Vérification des taux unitaires, des prix et des quantités;
▪ Vérification des pièces justificatives (factures, connaissements, polices d'assurance,
autorisation des fabricants, protocoles de livraison, certificats d'acceptation opérationnelle,
etc.);
▪ Existence des approbations requises du gestionnaire de projet (s'il y a lieu) ;
▪ Vérifiez si les montants demandés n'ont pas déjà été payés;
▪ Vérification des factures (nom correct, adresse, informations d'identification et
▪ Vérifiez si les informations du bénéficiaire sur la facture sont les mêmes que dans
le contrat et pour les paiements antérieurs;
▪ Vérifiez si la demande de paiement correspond au calendrier de paiement / aux
étapes-jalons du contrat;
▪ Disponibilité des fonds et méthode de paiement applicable (paiement à partir du
compte spécial, paiement direct, engagement spécial pour les lettres de crédit, etc.);
Contrôle du temps
▪ Vérifier la conformité aux étapes du contrat (livraison, installation, pré- mise en
service, mise en service, test fonctionnel, acceptation, etc.) ;
▪ Vérifier si des délais distincts sont fournis pour les différentes parties des
installations ou des sous-systèmes (dans les contrats de fourniture et d'installation);
▪ Actions pour accélérer la mise en œuvre et assurer le respect des délais contractuels
d'achèvement;
▪ Application de dommages-intérêts pour retard.
Remèdes contre les fournisseurs non performants:

▪ Refuser l'approbation ou l'acceptation de biens non conformes ou de matériaux non
conformes aux normes;
▪ Pénalités pour défaut de respect des garanties fonctionnelles;
▪ Actions contre la garantie de bonne exécution;
▪ Fin de contrat
o Vérifiez les dispositions exactes du contrat en ce qui concerne la résiliation
par l'acheteur;
o Évaluer les réclamations et les recours du fournisseur;
o S'assurer que toutes les réclamations raisonnables du fournisseur ont été
correctement traitées et que tous les montants dus lui ont été payés;
o Plan de secours.
Certificat(s) d' acceptation opérationnelle :

▪ Vérifier si toutes les garanties fonctionnelles sont respectées et si tous les tests à la
fin ont été réussis;
▪ Acceptation des marchandises (vérifier les listes de livraison et les spécifications
techniques);
▪ Procédures d'inventaire (vérifier que toutes les marchandises ont été correctement
enregistrées dans les dossiers des utilisateurs finaux et qu'elles peuvent facilement être
retrouvées et identifiées) ;
▪ Planification de la relève (qui prend en charge les biens, un financement approprié
est-il disponible pour l'entretien et l'exploitation corrects des biens, les utilisateurs finaux
savent-ils quoi faire en cas de défaut, etc.)
Exemple de bonnes pratiques de gestion de contrat – Fournitures livrées à plusieurs sites
Voici des exemples de bonnes pratiques identifiées dans certains projets impliquant la fourniture
et l'installation d'équipements informatiques sur plusieurs sites (écoles):
Les certificats d'acceptation des fournitures par les utilisateurs finaux comprenaient les
informations suivantes:
- liste détaillée de tous les livrables (matériel et logiciel);
- chaque pièce de matériel identifiée par son type / description et par son numéro de série
unique;
- chaque licence de logiciel identifiée par son code / clé;
- rapport détaillé sur chaque test d'acceptation effectué;
- compte rendu de la formation dispensée aux utilisateurs finaux individuels;
- date d'acceptation;
- date d'expiration de la période de garantie.
Le liste d'inventaire incluait:
- liste détaillée de tous les livrables (matériel et logiciel);
- numéro de série (pour le matériel);
- code / clé de logiciel;
- le numéro d'inventaire unique des utilisateurs finaux;
- emplacement (numéro de la salle) et nom de l'utilisateur.
De cette façon, tous les équipements peuvent facilement être localisés et identifiés à partir d'autres
équipements (plus anciens).
Planification de la relève:
- tous les utilisateurs finaux sont formés et qualifiés pour utiliser le matériel et les logiciels;
- tous les utilisateurs finaux sont informés des conditions de garantie (durée, couverture,
contrat de niveau de service, informations de contact du prestataire de service) - tout défaut
peut facilement être signalé au prestataire et corrigé conformément aux conditions du SLA ;
- recours contre un fournisseur de services non performant - réclamations au titre de la garantie
de bonne exécution;
- plans complets d'amélioration de l'équipement et des logiciels; entretien après l'expiration
de la période de garantie; maintien de la connexion Internet;
- assurer un financement adéquat pour tout ce qui précède.
Garanties
▪ S'assurer que la Garantie de bonne exécution pour le montant réduit a été soumise,
qu’elle est valide et applicable pour la durée de la période de garantie;
▪ S'assurer que l'entrepreneur est promptement averti de tout défaut et qu'il remédie
dûment aux défauts en temps voulu (faire respecter les conditions de l'accord de niveau de
service dans le cas de contrats de fourniture et d'installation de systèmes informatiques) ;
▪ Vérifiez comment le fournisseur s'est acquitté de ses tâches pendant la période de
garantie.
▪ S'assurer que le fournisseur n'a pas d'obligations, de droits ou de dettes en
souffrance;
Réclamations et règlement des différends

▪ Vérifier les dispositions exactes du contrat en ce qui concerne le règlement des
▪ Vérifiez si le gestionnaire de projet et l'équipe de gestion des contrats ont
uniformément et correctement appliqué les conditions du contrat;
▪ Documentez les écarts par rapport aux spécifications et aux conditions du contrat.
Fourniture et installation d'installations et d'équipements
Conception, fourniture et installation d’usine (équipements)
Deux cas particuliers de contrats de fourniture : (i) la fourniture et l'installation d’installations

complexes et d'équipement (avec ou sans phase de conception), car en plus de la fourniture
d'équipements, ces contrats impliquent également d'autres activités comme la conception, la
fabrication, la livraison, travaux de génie civil, l'installation, la formation, la pré-mise en
service et la mise en service de l'installation et / ou de l'équipement fournis.
Ces contrats devraient être utilisés pour des missions impliquant la fourniture, l'installation et
la mise en service d’usines spécifiquement conçues et d'équipement pour les projets type
électricité, eau, assainissement, télécommunications etc. . L'utilisation de ces contrats est
appropriée à chaque fois que la nature et de la complexité de l’usine et de l' équipement à
fournir sont telles qu'ils ne peuvent pas être pris en charge en toute sécurité par l'employeur
sans procédures de tests élaborés, pré -mise en service, mise en service et d'acceptation.
Compte tenu de la complexité de la mission, la gestion de ces contrats peut être déléguée à un
gestionnaire de projet au sein de l'organisation de l'employeur ou à un consultant recruté
spécifiquement expressément pour ce travail.
Comme mentionné ci - dessus, une attention particulière doit être exercée par l'employeur et
son chef de projet pour les aspects qui sont spécifiques à ces types de de contrat:
▪ Différentes parties des installations peuvent avoir des tests de garantie
fonctionnelle et des durées d'achèvement différents (certificats d'acceptation
opérationnelle), selon les intérêts de l'employeur et la chronologie des étapes
techniques. Chacune de ces étapes devrait être suivie de près et les mesures correctives
appliquées en conséquence.
▪ Analyse détaillée de la conception soumise par le contractant (pour les cas de
conception, fourniture et installation d’usine).
▪ Inspections et essais, y compris les essais sur modèle et les essais en usine (le
cas échéant).
▪ Vérifier si l'assurance fret et l'assurance «Tous risques» d’installation sont
contractées aux noms conjoints de l'employeur et de l'entrepreneur; vérifier l'assurance
responsabilité professionnelle de l'entrepreneur (si cela est requis pour les cas des
contrats de conception, fourniture et installation d’usine).
▪ Vérifiez les justifications de toute proposition de changement - cela a-t-il un
sens technique et économique ? - ; comment s'intègre-t-elle avec besoins opérationnels
actuels et futurs de l'employeur.
▪ Vérifier les progrès physiques réels par rapport aux progrès prévus et par rapport
aux paiements réels effectués (surveiller la mise en œuvre des contrats en utilisant les
outils de gestion des contrats tels que présentés à l'Annexe 1 concernant les contrats de
Travaux).
▪ Veiller à ce que l'entrepreneur maintienne du personnel qualifié aux postes clés
tout au long de la mise en œuvre du contrat.
Fourniture et installation de systèmes d'information
Les systèmes d’information (TI) peuvent être achetées en utilisant le DAO simple pour
l'acquisition de fournitures ou le DAO pour fourniture et installation de systèmes
informatiques. Ce dernier est utilisé dans le cas d'achats plus complexes, impliquant la
conception, le développement, la livraison, l'installation, la formation et la maintenance de
systèmes d'information comprenant à la fois du matériel et des logiciels.
La complexité du rôle et des responsabilités du fournisseur se traduit par plus de complexité
pour l'acheteur et le fournisseur dans la gestion efficace de leur contrat.
Comme pour tous les contrats de fourniture et d'installation, la plupart des responsabilités au
jour le jour pour la gestion des contrats sont déléguées au gestionnaire de projet désigné par
l'acheteur.
Principaux défis et problèmes à prendre en compte dans la gestion des contrats de fourniture et
d'installation de systèmes d'information:
▪ Assurer une implication et une appropriation accrues de l'utilisateur final tout au long
du contrat;
▪ Divers sous-systèmes peuvent avoir différents tests de garantie fonctionnelle et
différents délais d'achèvement (certificats d'acceptation opérationnelle), en fonction des
intérêts de l'acheteur et du séquençage technique. Chacune de ces étapes devrait être s
suivie de près et les mesures correctives appliquées en conséquence;
▪ Vérifier si tous les plans, calendriers et documents requis sont correctement soumis par
le fournisseur dans le cadre du plan de projet;
▪ Vérifiersi l'assurance d'assurance-fret et l'assurance «Tous risques» sont contractées
aux noms conjoints de l'employeur et de l'entrepreneur et que les montants, la couverture,
les exclusions et les franchises sont conformes aux conditions du contrat;
▪ Éviter (dans la mesure du possible dans les conditions du contrat) la livraison
prématurée et l'installation du matériel avant que le logiciel qui est censé fonctionner
dessus soit réellement développé et installé;
▪ Vérifier si toutes les garanties fonctionnelles sont respectées et si tous les tests à la fin
ont été réussis;
▪ S'assurer que les certificats d'acceptation et les listes d'inventaire des utilisateurs finaux
permettent une identification et un suivi faciles des marchandises livrées (numéros de
série, codes / clés de logiciel, indication de l'emplacement réel et de l'utilisateur, etc.);
▪ Assurer une planification de la prise de relais appropriée (qui prend en charge les biens,
est-ce que le financement approprié est disponible pour le bon entretien et le bon
fonctionnement des biens, les utilisateurs finaux savent-ils quoi faire en cas de défauts,
etc.)
▪ S’assurez-vous que la garantie de bonne exécution (réduite) est maintenue pendant la
période de garantie;
▪ Appliquer l'accord de niveau de service (Service Level Agreement - SLA) et le diffuser
auprès des utilisateurs finaux;
▪ S'assurer que le fournisseur maintient un personnel qualifié aux postes clés tout au long
de la mise en œuvre du contrat.
Achat de services autres que de conseil intellectuel
La notion de «services» dans les projets financés par la Banque est généralement et
intuitivement liée aux services de conseil intellectuel. Cependant, tous les services ne sont pas
des services de consultation intellectuels, car il existe une multitude de services qui, par nature,
n’appartiennent pas à cette catégorie ni à la fourniture de conseil. Ils ont tous une caractéristique
commune: ils produisent un résultat mesurable qui les rapproche de l'achat de biens ou de
travaux plutôt que de la sélection de consultants. C'est pourquoi la Banque établit une
distinction claire entre les services de conseil (purement intellectuels et de nature consultative
et immatérielle) et les services autres que de conseil (qui ont une production plus matérielle et
mesurable).
Étant donné que ces dernières sont soumises aux Directives de la Banque en matière de
fournitures (Rouges), plutôt qu'aux Directives pour l'emploi et la sélection des consultants
(Vertes), elles sont traitées dans la présente section consacrée aux contrats de fournitures.
Comme dans le cas des contrats de consultation (contrats au temps passé et contrats à forfait)
ou des travaux de génie civil (contrats basés sur des devis quantitatifs et contrats forfaitaires
basés sur des calendriers d'activité), les services non intellectuels peuvent être obtenus au
moyen de deux types de contrats:
▪ Contrats forfaitaires, basés sur des calendriers d'activité similaires à ceux utilisés dans
les contrats de Travaux. Mais contrairement à leurs homologues Travaux, les contrats
forfaitaires sont les plus couramment utilisés pour les services non-intellectuels (services
bien définis et peu susceptibles de changer en quantité ou spécification ; où être
confronté à des conditions de site difficiles ou imprévues est peu probable et où les
risques de variation substantielle de conception ou de performance sont minimes). Le
contrat est divisé en étapes-jalons ou calendriers d'activité et les paiements sont effectués
en fonction du pourcentage de réalisation et achèvement de chaque activité.
▪ Des contrats basés sur le temps passés ont également été développés pour répondre aux
besoins de fourniture en services non-intellectuels lorsque certaines conditions peuvent
conduire à des variations du produit voulu dans le contrat initial.
Quel que soit le type de contrat utilisé, les défis et les problèmes les plus importants liés à la
gestion des contrats de services non-intellectuels sont les suivants:
▪ Assurez-vous que le fournisseur de servicesmaintient un personnel qualifié aux postes
clés tout au long de la mise en œuvre du contrat (le remplacement du personnel est régi
par une procédure d’approbation similaire à celle des contrats de conseil);
▪ S'assurerque les paiements sont toujours liés à la progression réelle ou au pourcentage
approprié d'achèvement des activités / jalons;
▪ Fairerespecter la pénalité contractuelle pour défaut d'exécution si le fournisseur de
services ne remédie pas à un défaut dans le délai stipulé dans le notification-mise en
demeure de l'employeur;
▪ Assurez-vous que tous les services additionnels sont évalués et payés en fonction des
taux unitaires et des prix inclus dans les annexes D et E ou selon les tarifs journaliers
fournis dans son offre par le fournisseur, le cas échéant.
Section 4
Gestion des contrats pour les

services de consultation
Section 4. Gestion des contrats pour les services de consultation
Cette section contient des informations sur la gestion des contrats de services de consultation
(au temps passé ou à rémunération forfaitaire, aussi bien pour des missions complexes que pour
de petits contrats).
La gestion des contrats de consultant nécessite des compétences et des actions spécifiques en
raison de la nature «immatérielle» et intellectuelle des livrables. L'absence de livrables-objets
concrets et «durs» (comme dans le cas des fournitures ou des travaux de génie civil) met de
nombreux clients en difficulté dans la gestion de ces types de contrats.
Les contrats de consultant sont regroupés selon la façon de mesurer les livrables ;
▪Contrats au temps passé - utilisés pour les taches complexes dont le paiement est
déterminée sur la base du temps effectivement passé par les Consultants dans l' exécution
des services - ;
▪Contrats à rémunération forfaitaire - utilisés lorsque la définition des tâches à effectuer
est claire et non ambiguë, lorsque le risque commercial pris par le consultant est
relativement faible et lorsque les consultants sont prêts à effectuer la mission pour un
prix forfaitaire prédéterminé et convenu;
et en fonction de la taille du contrat:
▪ Grand contrats (généralement supérieurs à 200 000 US$)
▪ Petits contrats (moins de 200 000 US$).
Par conséquent, quatre principaux types de contrats en résultent: Contrats au temps passé (pour
des missions importantes ou pour de petites missions) et Contrats à rémunération forfaitaire
(pour des missions importantes ou pour de petites missions). Les quatre contrats font parties
des Demandes de Propositions standard de la Banque mondiale.
En ce qui concerne la gestion des contrats, les clients recourent rarement une tierce partie pour
la gestion et la supervision des contrats de consultation (comme dans le cas d'un ingénieur ou
d'un chef de projet pour des travaux de génie civil ou des contrats de fournitures complexes).
Les contrats prévoient que le coordonnateur du client gère le contrat au nom de l'emprunteur.
Cette position pourrait être assimilée à celle du chef de projet.
Les principales étapes et actions au cours du processus de gestion des contrats

Le Client doit d'abord s'assurer que les dispositions internes appropriées sont prises dans sa
▪ Assigner des tâches détaillées à l'individu ou à l'équipe responsable des tâches
spécifiques pendant le processus de gestion des contrats. Cela implique de mettre au
point des descriptions de travail pour toutes les personnes impliquées. Les tâches
assignées à chaque individu doivent être précises et réalistes (en tenant compte de
l'expérience spécifique, de l'expertise et de la charge de travail de chaque membre du
personnel). Par exemple, le spécialiste en passation de marchés devrait savoir qu'il serait
responsable du suivi des principales étapes-jalons du contrat (date effective, dates
limites pour les livrables, etc.); l'expert technique doit connaître les conditions du
contrat (notamment en ce qui concerne les termes de référence et les livrables);
▪ Établir des procédures internes (hiérarchie, communication, niveau d'autorité,
flux de documents, procédures de vérification et d'acceptation, procédures de paiement,
audit interne, etc.);
▪ Évaluation des principaux risques associés à la mise en œuvre du contrat et
identification des principaux recours ou mesures d'atténuation, ainsi que des parties
responsables de leur application;
▪ Des accords de coordination avec les tiers (autres agences, utilisateurs finaux,
bénéficiaires, etc.) , en particulier lorsque les services de conseil sont contractés pour le
compte d'utilisateurs finaux (par exemple, pour de la formation).
Réunion de démarrage
Une réunion de lancement avec le consultant est essentielle au début du projet. Le
coordonnateur du client et le reste du personnel du client impliqué dans la supervision du
contrat doivent être présents. Si les services sont contractés pour un groupe d'utilisateurs finaux,
leurs représentants devraient également être présents.
Points critiques à établir lors de la réunion de lancement:
▪ Présentation des parties, de leurs rôles et de leurs responsabilités - cela vaut
également pour les représentants du Consultant et son personnel clé ainsi que pour le
personnel du Client en charge de la gestion du contrat;
▪ Établir les procédures de communication - (mécanismes, fréquence, etc.).
▪ Examen des documents contractuels - priorité et relations entre les documents
contractuels; Conditions du contrat; Termes de référence ; les calendriers de paiement
et les clauses restrictives; étapes-jalons de mise en œuvre (livrables, rapports, etc. );
▪ Examen de la législation applicable et des obligations découlant de l'exécution
du contrat dans le pays du Client (par exemple, enregistrement du contrat,
enregistrement fiscal du Consultant dans le pays du Client, régime fiscal applicable,
obligations de déclaration à d'autres organismes gouvernementaux etc.);
goulets d'étranglement (retards dans la performance ou dans l'obtention de permis et
d'approbations, abus de pouvoir de la part du coordinateur du client, inexécution de
consultants, etc.);
▪ Établir des procédures de rapport claires (niveau, fréquence, modèles,
informations minimales, etc.);
partagent la même compréhension de leurs droits, rôles et responsabilités découlant des
documents contractuels; des attentes de l'autre; de l'échéancier; de toute contrainte
particulière dans la mise en œuvre.
Paiement d’une avance :

Vérification de la garantie bancaire pour paiement d’une avance:
▪ montant;
▪ Validité;
▪ Banque émettrice / signatures certifiées;
▪ Déviations / conditions inacceptables.
Une différence majeure entre les contrats au temps passé et les contrats à rémunération
forfaitaire est le régime de récupération de l’avance. Alors que dans les contrats au temps passé,
le montant de l'avance doit être récupéré des paiements ultérieurs conformément aux clauses
du contrat, dans les contrats forfaitaires, le paiement de l’avance est l’un des paiements du
calendrier de paiement et ne fait donc l’objet d’aucune récupération ultérieure.
Vérification des polices d'assurance

▪ Couverture;
▪ Validité;
▪ Montants;
▪ Exclusions
▪ Franchises;
▪ Tous les termes et conditions qui peuvent rendre les politiques invalides dans
certaines circonstances ou certains événements;
▪ Toute disposition concernant les exigences de notification;
▪ Preuve de paiement des primes d'assurance;
Dans le cas de mission de consultants conseil complexes, où la responsabilité professionnelle
du consultant est essentielle (conception complexe, études, etc.), une attention particulière
devrait être accordée à la police d'assurance de responsabilité professionnelle du consultant.
Contrôle qualité et rejet des livrables non conformes

Une caractéristique très importante des contrats de consultation est que les consultants ne
fournissent pas de garantie de bonne exécution. C'est parfois frustrant pour les clients, qui
aimeraient avoir une sorte d'outil contractuel coercitif. Compte tenu de la nature intellectuelle
des livrables, il est considéré que la présence d'une garantie de performance pourrait entraîner
une confiscation abusive par le Client. En outre, nous devrions considérer la règle d'or des
réclamations sous la garantie de bonne exécution: le client devrait être capable de justifier
l'ampleur de la perte, ce qui serait impossible à faire dans la plupart des contrats de consultation.
En l'absence de garantie de bonne fin, le seul recours disponible pour le Client est le rejet des
livrables et des rapports soumis par le Consultant (et le non-paiement des sommes associées).
Le rejet est justifié lorsque les livrables s'écartent des exigences spécifiques du mandat.
Si le client n'est pas satisfait de la performance de certains membres clés du personnel, il a le
droit de demander au consultant de remplacer le personnel concerné par un remplaçant
expérimenté et qualifié. Cependant, cette pratique ne doit pas faire l’objet d’abus et doit être
limitée aux situations dans lesquelles le client a des motifs suffisants pour faire une telle
demande.
Une autre raison de la frustration du client dans la mise en œuvre d'un contrat à forfait est qu'il
n'a aucun contrôle sur l'apport réel du consultant. Si le consultant a dûment et rapidement
soumis tous les produits livrables demandés, tous les paiements dus doivent être effectués
indépendamment de toute autre considération (par exemple, le personnel clé du consultant n'a
pas passé autant de temps que le client le souhaitait dans le pays de l'emprunteur, etc.). C'est
une raison de plus pour laquelle le choix du type de contrat le plus approprié est très important
et doit être aligné sur la nature de la mission.
Examen et approbation des demandes de paiement

Une autre différence majeure entre les contrats au temps passé et les contrats à rémunération
forfaitaire est que les contrats forfaitaires sont payés uniquement sur la base de l'acceptation
des livrables, sans vérification réelle du niveau d’effort des consultants.
Inversement, les paiements dans le cadre de contrats au temps passé ne devraient être effectués
qu'après vérification de toutes les pièces justificatives (rapports, feuilles de temps, factures,
reçus, etc.).
Les aspects suivants sont importants dans le processus de vérification des demandes de
paiement:
▪ Mécanisme bien établi pour la vérification et l'approbation des documents de
paiement - audit interne, principe du double contrôle, etc.
▪ Vérification des taux unitaires des professionnels, du temps réel consacré (pour
la rémunération et les indemnités journalières), des prix unitaires et des quantités (pour
les dépenses remboursables);
▪ Vérification des pièces justificatives dans les contrats au temps passé (feuilles
de présence, rapports, factures, reçus, etc.) - s'assurer que les dates des billets d'avion
correspondent aux jours réclamés pour les per diems et le temps professionnel passé
dans le pays de l'Emprunteur ;
▪ S'assurer que le recouvrement approprié de l'acompte a été déduit du paiement
(uniquement dans le cas de contrats au temps passé);
▪ Vérifiez si les montants demandés n'ont pas déjà été payés;
▪ Vérification des factures (nom correct, adresse, informations d'identification et
▪ Vérifiez si les informations du bénéficiaire sur la facture sont les mêmes que
dans le contrat et les paiements antérieurs;
▪ Vérifiez si la demande de paiement correspond au calendrier de paiement / aux
étapes-jalons du contrat;
▪ Disponibilité des fonds et méthode de paiement applicable (paiement à partir du
compte spécial, paiement direct, etc.).
Contrôle du temps
▪ Vérifier le respect des étapes-jalons du contrat (soumission des livrables,
rapports, etc.);
▪ Actions pour accélérer les progrès et assurer le respect du délai contractuel pour
la réalisation de la mission ;
Fin de contrat
▪ Vérifiez les dispositions exactes du contrat en ce qui concerne la résiliation par
le client;
▪ Évaluer les réclamations et les recours du consultant ;
▪ S'assurer que toutes les réclamations raisonnables du Consultant ont été
correctement traitées et que tous les montants dus ont été payés;
▪ Plan d’urgence.
Réclamations et règlement des différends

▪ Vérifier les dispositions exactes du contrat en ce qui concerne le règlement des
▪ Vérifiez si l'équipe de gestion des contrats a systématiquement et correctement
appliqué les conditions du contrat;
▪ Documentez les écarts par rapport aux spécifications et aux conditions du
contrat.
Principaux risques et drapeaux rouges dans les contrats de consultation
Général
▪ À l'exception de certaines missions à temps plein, aucun consultant n'est
entièrement dédié à un seul contrat ;
▪ Les consultants font généralement des offres pour plusieurs projets en parallèle,
de sorte qu'ils peuvent se retrouver avec plus de travail qu'ils ne peuvent en gérer ;
▪ Demandes fréquentes de remplacement de personnel (par des experts moins
qualifiés) ;
▪ "Babysitting" : Perdre un temps excessif pour faire comprendre au consultant les
besoins du Client, la portée de la mission et les contraintes ;
▪ Les consultants ne consacrent pas le temps requis à travailler avec le personnel du
client – donc pas de réel transfert de connaissances.
Contrats au temps passé:

▪ En raison de la nature flexible du contrat, les consultants peuvent avoir tendance
à ralentir la progression de la mission et à chercher à obtenir du temps supplémentaire;
▪ Le consultant sur facture le temps passé, en particulier celui passé à ses bureaux;
▪ Le consultant essaie de réallouer le temps de terrain vers les activités de bureau.
▪ Les paiements ne sont pas liés à des livrables réels;
▪ Tendance à surfacturer le début (front loading): réclamer plus de jours au début
de la mission et retarder l'achèvement du travail une fois que la plus grande partie de l'argent
a été payée ;
▪ Utilisation de consultants «fantômes» (inexistants) ou de consultants moins
expérimentés;
▪ Consultant facturant le même temps professionnel (mêmes jours) sur deux ou
plusieurs missions.
Contrats à rémunération forfaitaire:

▪ En raison de la nature peu flexible du contrat, il n’est pas possible de modifier ou
d'adapter facilement la structure/objet du travail pour l'adapter à des modifications des
besoins du client.
▪ Lors de la négociation de tâches supplémentaires :
Le consultant surestime l'effort - apport réel nécessaire;
S’assurerque les taux utilisés pour calculer les services supplémentaires sont ceux
inclus dans le contrat (annexes D et E) – il arrive que les Consultants « inventent »
un besoin d’expertise supplémentaire (plus chère) ou des frais supplémentaires pour
essayer d'utiliser des taux plus élevés que ceux indiqués dans le contrat initial.

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GESTION DES CONTRATS

(Biens, fournitures, services autres

Bank Involvement RISKS

BIDDING CONTRACT IMPLEMENTATION

Figure 1. Mise en œuvre du contrat, partie la plus critique de l'acquisition

Moment Remédiation Coût ($) Coût (délai)

Processus Amender les documents Zéro Négligeable

Mobilisation de Amender le contrat – Le Modéré Modéré

Pendant Amender le contrat Elevé Elevé

Après Sélectionner un autre Très élevé Très élevé

Qu'est-ce que la gestion des contrats ?

Figure 2. Efficacité vs. Efficience

Gestion des risques associés à la mise en œuvre du contrat

La gestion des risques - Principe de l'Iceberg -

The invisible part

Figure 3. Le Principe de l'Iceberg

1. Identification des risques

2. Analyse des Risques

Attitudes Réactive vs. Proactive par rapport aux risques

Quels types de compétences sont nécessaires ?

Profil d’un Gestionnaire de Contrat Efficient

Connaissance très détaillée de tous les documents contractuels Critique

Proactif (compétences de gestion des risques) Importante

Compétences en Communication Importante

Solide bon sens et toutes les autres compétences relationnelles Hautement

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