La Mise en Place Et Le Déroulement D Une Mission de Conseil en Gestion de Patrimoine Au Sein D Un Petit Cabinet D Expertise Comptable

La mise en place et
le déroulement d’une
mission de conseil en
gestion de patrimoine
au sein d’un petit cabinet
d’expertise comptable
FOUGERAY, Baptiste
Novembre 2019
Remerciements
Bibliotique tient à remercier l’auteur pour avoir autorisé la diffusion de son mémoire d’expertise
comptable. Il permet ainsi à la profession d’accéder à un fonds documentaire inestimable par sa richesse
et son caractère unique.
Avertissements
L'utilisation de ce document est réservée à un usage strictement personnel. Toute reproduction ou
représentation, en tout ou partie, à d'autres fins sur un quelconque support est interdite. Le non-respect de
cette interdiction constitue une contrefaçon pouvant engager la responsabilité civile et pénale du
contrefacteur.
Remarques
Dans la mesure du possible, Bibliotique communique une version numérique identique en tout point à
l’exemplaire déposé par le candidat au diplôme d'expertise comptable. Toutefois, si à la lecture de ce
mémoire des éléments étaient amenés à manquer, nous vous invitons à les demander à l'équipe de
Bibliotique qui vous les communiquera dans la mesure du possible.
Ref : 143291
Note à l’attention du jury
Afin de prendre en compte les remarques formulées dans la réponse à la demande

d’agrément du sujet du mémoire, le plan a été légèrement remanié par rapport à
la demande d’agrément de la manière suivante :
 Modification du titre de la sous-section 1.2.3.2 : « S’appuyer sur une

clientèle présente mais à identifier »
 Ajout de la sous-section 3.3.1.1 : « Les points communs à chaque
entretien »
Nombre de pages dans le Nombre de pages

Parties et chapitres
mémoire prévu dans la notice
Introduction 4 3
Partie 1 31 30
Chapitre 1.1 9 8
Chapitre 1.2 13 13
Chapitre 1.3 9 9
Partie 2 31 30
Chapitre 2.1 14 11
Chapitre 2.2 8 9
Chapitre 2.3 9 10
Partie 3 35 34
Chapitre 3.1 11 10
Chapitre 3.2 12 12
Chapitre 3.3 12 12
Conclusion 2 3
Total 103 100
I
Table des matières
Note à l’attention du jury .................................................................................... I
Table des matières ............................................................................................ II
Liste des abréviations, sigles et acronymes ..................................................IX
Note de synthèse ..............................................................................................XI
Introduction........................................................................................................ 1
Première partie – Le marché de la gestion de patrimoine et la place des

petits cabinets d’expertise comptable ............................. 5
La gestion de patrimoine : définition et cadre législatif ............................... 5
Section 1.1.1 Définition .......................................................................................................... 6
1.1.1.1 Pourquoi un marché de la gestion de patrimoine ? .......................................... 6

a. Chaque individu dispose d’un patrimoine, plus ou moins diversifié ................. 6
b. La difficulté de gérer seul son patrimoine ........................................................ 6
1.1.1.2 Définition de la gestion de patrimoine .............................................................. 7

a. La gestion de patrimoine .................................................................................. 7
b. Le conseil en gestion de patrimoine................................................................. 7
Section 1.1.2 Le cadre légal .................................................................................................. 8
1.1.2.1 Les textes législatifs ......................................................................................... 8

a. L’autorisation pour les experts-comptables de dispenser des missions de
conseil en gestion de patrimoine...................................................................... 8
b. La classification des missions de conseil ......................................................... 9
c. L’indépendance : une caractéristique de l’expert-comptable ........................... 9
1.1.2.2 Le code de déontologie .................................................................................. 10

a. Article 145 du code de déontologie : devoirs généraux ................................. 10
b. Article 146 du code de déontologie : l’indépendance ..................................... 11
c. Article 147 du code de déontologie : le secret professionnel et le devoir de
discrétion ....................................................................................................... 11
d. Article 155 du code de déontologie : le devoir de conseil .............................. 12
Le marketing stratégique du petit cabinet d’expertise comptable ............. 14
Section 1.2.1 Le marché de la gestion de patrimoine .......................................................... 16
1.2.1.1 L’environnement extérieur ............................................................................. 16

a. Opportunités .................................................................................................. 16
II
Table des matières
b. Menaces.........................................................................................................17
1.2.1.2 L’offre concurrentielle sur le marché de la gestion de patrimoine ..................18

a. Les acteurs du chiffre .....................................................................................18
b. Les acteurs du droit........................................................................................19
Section 1.2.2 Les ressources internes nécessaires à la mission de conseil en gestion de

patrimoine ......................................................................................................20
1.2.2.1 Le diagnostic des ressources internes ...........................................................20
1.2.2.2 Les forces du petit cabinet d’expertise comptable utiles à la mission de conseil
en gestion de patrimoine ................................................................................21
1.2.2.3 Les points faibles du petit cabinet d’expertise comptable à améliorer ............22
Section 1.2.3 La stratégie du cabinet de petite taille : la différenciation par une mission de
conseil en gestion de patrimoine ....................................................................23
1.2.3.1 La définition d’une stratégie ...........................................................................23

a. La stratégie, de quoi parle-t-on ? ...................................................................23
b. Les objectifs à long terme ..............................................................................23
c. La stratégie de différenciation ........................................................................24
d. Les objectifs à court terme .............................................................................24
1.2.3.2 S’appuyer sur une clientèle présente mais à identifier ...................................25

a. Une clientèle dormante ..................................................................................25
b. Segmenter la clientèle pour identifier les prospects .......................................25
Le conseil en gestion de patrimoine, une mission pour les experts-

comptables : atouts et intérêts de la profession ................................................................ 27
Section 1.3.1 Les atouts de la profession ............................................................................27
1.3.1.1 Une clientèle existante que l’expert-comptable connait bien ..........................27

a. La connaissance du client ..............................................................................27
b. La confiance du client ....................................................................................28
c. La fréquence des échanges avec le client .....................................................28
1.3.1.2 La marque « Expert-Comptable » : science, indépendance, conscience .......28

a. Science ..........................................................................................................28
b. Indépendance ................................................................................................29
c. Conscience ....................................................................................................30
1.3.1.3 L’organisation de la profession.......................................................................30

a. Les instances .................................................................................................30
b. Les normes ....................................................................................................30
Section 1.3.2 Les intérêts de la profession ..........................................................................31
1.3.2.1 Répondre aux besoins des clients .................................................................32
1.3.2.2 Répondre aux besoins des tiers .....................................................................33
1.3.2.3 Des missions complémentaires ......................................................................34
III
Table des matières
Deuxième partie – L’organisation de la mission de conseil en gestion de

patrimoine dans les petits cabinets d’expertise-
comptable ......................................................................... 36
La création de la mission ........................................................................... 37
Section 2.1.1 La formalisation de l’offre de service.............................................................. 38
2.1.1.1 La fiche mission : le volet commercial............................................................ 38

a. L’intérêt du volet commercial ......................................................................... 38
b. Le contenu du volet commercial .................................................................... 38
2.1.1.2 La fiche mission : le volet production ............................................................. 39

a. La modélisation des missions du cabinet ....................................................... 39
b. La standardisation de la mission de conseil ................................................... 39
c. L’intérêt de la standardisation ........................................................................ 39
d. Le contenu de la fiche mission côté production ............................................. 40
Section 2.1.2 La détermination du prix de vente de la mission ............................................ 40
2.1.2.1 La valorisation du conseil ............................................................................... 40

a. Ne pas faire du gratuit.................................................................................... 40
b. Mettre en avant la valeur ajoutée et la valoriser............................................. 41
2.1.2.2 Le choix d’un mode de facturation ................................................................. 41

a. Les contraintes règlementaires ...................................................................... 41
b. La périodicité de facturation ........................................................................... 42
c. Quel mode de facturation adopter ?............................................................... 42
Section 2.1.3 Les besoins en ressources pour vendre et produire la mission ..................... 43
2.1.3.1 Affecter les bonnes ressources humaines à la mission ................................. 44
2.1.3.2 Pallier le manque de ressources internes : la formation de l’expert-comptable

et des collaborateurs ...................................................................................... 45
a. Les manques de connaissances .................................................................... 45
b. L’acquisition des connaissances .................................................................... 45
c. Une obligation légale de formation................................................................. 46
d. Des formations diplômantes .......................................................................... 46
e. La documentation comme complément à la formation ................................... 47
2.1.3.3 Remédier au manque de ressources matérielles : se procurer des logiciels . 48

a. Excel, un outil qu’il convient de remplacer ..................................................... 48
b. Les logiciels de conseil en gestion de patrimoine .......................................... 48
c. Les critères de choix d’un logiciel .................................................................. 48
Section 2.1.4 Le cout de la mission ..................................................................................... 49
La promotion de la mission........................................................................ 50
Section 2.2.1 Le cadre législatif dans la profession comptable ........................................... 50
2.2.1.1 Historique de la législation ............................................................................. 50
IV
Table des matières
a. La tendance générale ....................................................................................50

b. De l’interdiction de l’ordonnance de 1945 à la suppression de l’interdiction ..51
c. De la suppression de l’interdiction à l’autorisation de communiquer ..............51
2.2.1.2 La situation actuelle .......................................................................................51
Section 2.2.2 La communication externe .............................................................................52
2.2.2.1 Les constats relatifs à la communication externe dans les petits cabinets
d’expertise-comptable ....................................................................................52
a. L’expert-comptable ne communique pas sur les missions de conseil ............52
b. Les causes de cette absence de communication ...........................................53
c. Les solutions à développer.............................................................................53
2.2.2.2 Les objectifs de la communication externe ....................................................54
2.2.2.3 Les moyens de promouvoir la mission ...........................................................54

a. Qui fait la promotion de la mission ? ..............................................................54
b. La forme de la communication .......................................................................54
c. L’affichage du prix ..........................................................................................55
d. La plaquette papier ........................................................................................55
e. Le site internet................................................................................................56
f. Le bouche-à-oreille ........................................................................................56
Section 2.2.3 La communication interne ..............................................................................56
2.2.3.1 L’intérêt de la communication interne .............................................................56

a. Le partage de valeurs communes et d’une culture commune ........................57
b. La motivation ..................................................................................................57
c. La conduite du changement ...........................................................................57
2.2.3.2 Les outils de communication interne ..............................................................58
Le pilotage de la mission ........................................................................... 58
Section 2.3.1 Le suivi de la mission .....................................................................................59
2.3.1.1 La planification de la mission .........................................................................59

a. La place de la mission dans la planification du cabinet ..................................59
b. La planification du déroulement de la mission................................................59
2.3.1.2 Les indicateurs de performance .....................................................................60

a. Processus d’amélioration continue .................................................................60
b. Les indicateurs ...............................................................................................60
c. La satisfaction client .......................................................................................61
d. L’enquête de satisfaction client ......................................................................62
e. L’enquête de satisfaction collaborateur ..........................................................62
Section 2.3.2 La gestion du risque .......................................................................................63
2.3.2.1 Les risques relatifs à la mission .....................................................................63

a. Les risques .....................................................................................................63
b. La responsabilité de l’expert-comptable .........................................................63
V
Table des matières
c. La responsabilité civile ................................................................................... 64

d. Les autres responsabilités ............................................................................. 65
2.3.2.2 Les moyens de protection .............................................................................. 65

a. L’assurance.................................................................................................... 65
b. Les actions et outils mis en place .................................................................. 66
Troisième partie – La mission de conseil en gestion de patrimoine :

contenu et déroulement .................................................. 67
Le contenu de la mission ........................................................................... 68
Section 3.1.1 Subdivision de la mission globale de conseil en gestion de patrimoine ......... 68
3.1.1.1 Les missions relatives à la constitution du patrimoine ................................... 69
3.1.1.2 Les missions relatives au développement du patrimoine ............................... 69
3.1.1.3 Les missions relatives à la protection du patrimoine ...................................... 69
3.1.1.4 Les missions relatives à la transmission du patrimoine ................................. 69
Section 3.1.2 Les connaissances techniques nécessaires .................................................. 70
3.1.2.1 Les connaissances de l’organisation du patrimoine (juridiques) .................... 70

a. Les régimes matrimoniaux ............................................................................. 70
b. L’organisation de la transmission ................................................................... 72
c. Démembrement de propriété, le quasi-usufruit. ............................................. 74
3.1.2.2 Les connaissances liées à l’imposition des revenus et du patrimoine (fiscales)

....................................................................................................................... 74
3.1.2.3 Les connaissances de la composition du patrimoine (financières et

immobilières).................................................................................................. 75
3.1.2.4 Les connaissances relatives à la protection du patrimoine (assurances) ...... 76
Les étapes de la stratégie patrimoniale..................................................... 78
Section 3.2.1 Première étape : l’élaboration du bilan patrimonial ........................................ 78
3.2.1.1 La collecte d’informations .............................................................................. 79

a. La situation personnelle ................................................................................. 79
b. La composition du patrimoine ........................................................................ 80
c. Les revenus ................................................................................................... 80
3.2.1.2 Les objectifs du client en matière patrimoniale .............................................. 81

a. L’expression des objectifs par le client ........................................................... 81
b. La classification des objectifs ......................................................................... 81
c. Les contraintes............................................................................................... 82
3.2.1.3 L’organisation des informations recueillies .................................................... 82

a. L’organisation des actifs et passifs : le bilan patrimonial................................ 82
b. La valorisation des actifs ................................................................................ 83
c. L’organisation des revenus et des dépenses ................................................. 84
VI
Table des matières
3.2.1.4 L’analyse des données recueillies..................................................................84
Section 3.2.2 Deuxième étape : les préconisations .............................................................85
3.2.2.1 Présentation de la proposition de stratégie patrimoniale ................................85

a. Du bilan actuel au bilan cible..........................................................................85
b. Du budget actuel au budget cible ...................................................................86
3.2.2.2 Le suivi des préconisations ............................................................................87

a. Une stratégie s’affine et se modifie avec le temps .........................................87
b. Une mission complémentaire .........................................................................88
c. Le contenu de la mission ...............................................................................89
d. Faire face aux préconisations malheureuses .................................................89
La production de la mission ....................................................................... 90
Section 3.3.1 Bien conduire ses entretiens client .................................................................90
3.3.1.1 Les points communs à chaque entretien ........................................................90

a. Savoir être communiquant .............................................................................90
b. La préparation des entretiens.........................................................................90
c. La posture de l’expert-comptable ...................................................................91
d. La dimension psychologique ..........................................................................91
3.3.1.2 Premier entretien : présenter et vendre la mission .........................................92

a. Quand ? .........................................................................................................92
b. Préparer l’entretien.........................................................................................92
c. La vente de la mission ...................................................................................93
3.3.1.3 Deuxième entretien : collecter les informations ..............................................93

a. Quand ? .........................................................................................................93
b. Le déroulement de l’entretien .........................................................................93
3.3.1.4 Troisième entretien : présenter le bilan patrimonial ........................................94
3.3.1.5 Quatrième entretien : présenter les préconisations ........................................94
3.3.1.6 Cinquième entretien : suivre la stratégie patrimoniale client ..........................95
Section 3.3.2 La formalisation de la mission ........................................................................95
3.3.2.1 La lettre de mission ........................................................................................95

a. Acceptation de la mission ..............................................................................95
b. L’obligation déontologique : un contrat écrit ...................................................96
c. Le contenu .....................................................................................................96
3.3.2.2 Le dossier de travail .......................................................................................97

a. Le dossier permanent ....................................................................................97
b. Le dossier annuel ...........................................................................................97
3.3.2.3 Les rapports à transmettre au client ...............................................................98

a. L’intérêt de formaliser la restitution des conclusions des travaux...................98
b. L’obligation d’établir un rapport ......................................................................98
VII
Table des matières
c. Contenu et forme ........................................................................................... 98

d. La transmission du rapport ............................................................................ 99
Section 3.3.3 La coproduction ........................................................................................... 100
3.3.3.1 Pourquoi ? ................................................................................................... 100
3.3.3.2 Avec qui ? .................................................................................................... 101
3.3.3.3 Comment ? .................................................................................................. 101

a. La forme ....................................................................................................... 101
b. Les risques .................................................................................................. 101
Conclusion ..................................................................................................... 102
Bibliographie.................................................................................................. 104
Annexes ......................................................................................................... 109
Sommaire ....................................................................................................... 160
VIII
Liste des abréviations, sigles et acronymes
AUREP : Association Universitaire de Recherche et d'Enseignement sur le

Patrimoine
B to B : Business to Business
B to C : Business to Consumer
CGPI : Conseiller en Gestion de Patrimoine Indépendant
CROEC : Conseil Régional de l’Ordre des Experts-Comptables
CSOEC : Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables
CYQ : CYcle de qualité
DA : Dossier Annuel
DCG : Diplôme de Comptabilité et de Gestion
DEC : Diplôme d’Expertise Comptable
DESS : Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées
DESU : Diplôme d’Etudes Supérieures Universitaires
DP : Dossier Permanent
DSCG : Diplôme Supérieur de Comptabilité et de Gestion
DU : Diplôme Universitaire
ECF : Experts-Comptables et Commissaires aux Comptes de France
EFL : Editions Francis Lefebvre
Faibl. : Faiblesse
GP : Gestion de Patrimoine
IAE : Institut d’Administration des Entreprises
IFEC : Institut Français des Experts-Comptables et des Commissaires aux

Comptes
IFI : Impôt sur la Fortune Immobilière
IFOP : Institut Français d'Opinion Publique
IR : Impôt sur le Revenu
LAB : Lutte Anti-Blanchiment
IX
Liste des abréviations, sigles et acronymes
M2 : Master 2
MOOC : Massive Open Online Course
NPMQ : Norme Professionnelle de Maitrise de la Qualité
OEC : Ordre des Experts-Comptables
PACS : PActe Civile de Solidarité
PEA : Plan d’Epargne en Actions
PEL : Plan d’Epargne Logement
PERP : Plan d’Epargne Retraite Populaire
PERCO : Plan d’Epargne pour la Retraite COllectif
PESTEL : Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Ecologique,

Légal
RGPD : Règlement Général sur la Protection des Données
RNCP : Répertoire National des Certifications Professionnelles
SCI : Société Civile Immobilière
SCPI : Société Civile de Placement Immobilier
SMART : Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste, Temporellement défini
SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
VBA : Visual Basic for Applications
X
Note de synthèse
Les missions proposées par l’expert-comptable évoluent en même temps que la

profession en pleine mutation. La diminution des marges sur les missions
traditionnelles, l’utilisation toujours plus grande des outils informatiques et
l’évolution des besoins des clients sont autant de raisons d’automatiser les travaux
de base pour les cabinets d’expertise comptable. De ce fait, il convient pour ces
professionnels de développer des missions à plus forte valeur ajoutée et
notamment le conseil et l’accompagnement. Ces missions se doivent de répondre
aux nouveaux besoins de plus en plus importants et précis des clients.
L’établissement des comptes annuels, de déclarations fiscales ou de bulletins de

paie pour le compte des clients ne doit pas constituer une fin en soi. Il s’agit du
point de départ de prestations complémentaires à forte valeur ajoutée que sont le
conseil et l’accompagnement.
Le secteur du conseil en gestion de patrimoine est très concurrentiel du fait de la

présence de nombreux acteurs de différentes professions : notaires, avocats,
banquiers, assureurs, conseiller en gestion de patrimoine indépendant (CGPI).
Cependant, le marché est important et l’expert-comptable a la possibilité d’y faire
sa place. En effet, chaque individu disposant d’un patrimoine, peut, en théorie, être
conseillé sur la gestion de celui-ci par un professionnel sur les aspects qu’il ne
maitrise pas.
La réglementation relative à la profession d’expert-comptable autorise les

prestations à destination des particuliers. Il s’agit donc d’un marché à conquérir
pour assister les personnes physiques dans leur stratégie patrimoniale.
L’ambition du mémoire vise à proposer une démarche complète (organisationnelle

et technique) permettant aux petits cabinets d’expertise comptable, limité en
ressources, de mettre en place au sein de leur structure des missions de conseil
et plus particulièrement une offre de conseil en gestion de patrimoine. Ces
missions de conseils sont indispensables pour préserver la rentabilité du cabinet
et donc sa pérennité.
XI
Note de synthèse
Afin de détecter les besoins des clients et d’y répondre, une démarche de
marketing stratégique doit être mise en place par l’expert-comptable. Les cabinets
sont aujourd’hui de véritables entreprises, ils doivent se comporter comme tels et
appliquer une méthodologie différente des professionnels libéraux. L’analyse de
l’environnement du cabinet d’expertise comptable permet de mettre en évidence
que la profession dispose de sérieux atouts pour proposer des missions de conseil
en gestion de patrimoine : une clientèle à portée de main, une reconnaissance de
la qualité de la profession, dont son indépendance et son organisation.
Le développement de la mission passe par la formalisation de l’offre proposée au

client ainsi que son prix et son coût. L’expert-comptable a besoin d’identifier les
ressources nécessaires pour produire la mission ainsi que les moyens de se
procurer celles qui manquent. La communication est réglementée dans la
profession mais elle n’interdit pas à l’expert-comptable de faire connaitre et
promouvoir sa mission. Cette dernière doit également être partagée en interne afin
qu’elle soit proposée au client, comprise par les collaborateurs et justifiée dans la
culture d’entreprise. Un projet doit être suivi pour connaitre les causes d’un
éventuel échec dans l’atteinte d’objectifs et pour maitriser les risques liés au
développement de telles missions.
La mission de conseil en gestion de patrimoine est une mission globale et

complète, qui peut être subdivisée en missions intermédiaires selon les besoins
du client. La complexité de la mission oblige l’expert-comptable à acquérir des
connaissances non incluses dans sa formation initiale afin de proposer les conseils
les plus avisés aux clients. Si la totalité des connaissances n’est pas intégrée au
cabinet, l’expert-comptable s’entourera d’un réseau de professionnels lui
permettant de pallier ses lacunes théoriques.
La mission complète se déroule sur plusieurs jours voire plusieurs mois durant
lesquels plusieurs entretiens ayant différentes finalités ont lieu. Il existe cinq types
d’entretiens répartis entre deux grandes phases de la mission : le bilan patrimonial
et les préconisations.
Les outils et la méthodologie proposés dans ce mémoire doivent être considérés

comme une base de travail. En effet, chaque cabinet doit s’approprier les outils et
les adapter à ses ressources et ses contraintes.
XII
Introduction
c’est la part du chiffre d’affaires que représentent les missions de

7% conseil dans les cabinets d’expertise comptable de 1 à 9 salariés1.
Depuis 2010, ce pourcentage évolue très peu. Pourtant, les solutions
informatiques permettent d’accélérer considérablement la production comptable
(missions de tenue de comptabilité et de révision des comptes) et le temps
disponible devrait être mis à profit pour le développement des missions de conseil.
Ce développement reste un défi pour les cabinets d’expertise comptable.
La catégorie des cabinets de petite taille est constituée par les structures dont
l’effectif est compris entre 0 et 9 salariés (soit inférieur à 10). Cette catégorie
représente 83% des cabinets, 65% des effectifs de la profession et un tiers du
chiffre d’affaires total. Comme évoqué précédemment, l’expertise comptable est
l’essentiel de leur activité mais les évolutions de la profession les poussent à se
diversifier et s’orienter vers des missions à plus forte valeur ajoutée dont le conseil.
Le conseil est un savoir-être qui s’appuie sur une compétence technique. Il

nécessite de l’écoute et de l’observation, une capacité à avoir une analyse
synthétique et un esprit de méthode, une maitrise relationnelle et pédagogique.
Dans le cadre de ce mémoire, le conseil est assimilé à l’accompagnement du client
dans les tâches qu’il ne peut réaliser seul. C’est pourquoi le conseil en gestion de
patrimoine peut également être formulé par l’expression « accompagnement dans
la stratégie patrimoniale ».
Les cabinets d’expertise comptable proposent des services mais également des
produits puisque la tenue de comptabilité, la révision et la paie sont des produits.
Pour le client, cela se matérialise par les documents produits par l’expert-
comptable (comptes annuels, déclarations fiscales, bulletins de paie…), la
production est standardisée et il s’agit de produits finis.
Quant aux services, ils sont personnalisés et adaptés à chaque client. La

prestation crée de la valeur ajoutée à un niveau plus élevé dans différents
1 Etude menée par le Conseil supérieur et son Observatoire de la profession comptable, 2018.
1
Introduction
domaines (outils de gestion basés sur les comptes annuels, accompagnement sur
des problématiques autres que comptables comme les ressources humaines, la
fixation d’un prix de vente ou le conseil en gestion patrimoniale).
Les experts-comptables ont l’obligation de diversifier leur offre puisque les

missions traditionnelles ne permettent plus la rentabilité des cabinets. Seulement,
la diversification ne suffit pas, il faut détecter et répondre aux besoins des clients
grâce à des prestations à forte valeur ajoutée. En outre, l’évolution des normes
permet de formaliser et valoriser des prestations jusqu’ici réalisées gratuitement
pour le compte du client dans le prolongement de la mission de base.
La place privilégiée de l’expert-comptable face à des particuliers lui confère un

avantage certain par rapport à d’autres professions du secteur. De plus ses
compétences pluridisciplinaires lui ouvrent des portes pour de nouvelles missions
autres que purement comptables.
Le secteur du conseil en gestion de patrimoine est en croissance car

l’environnement économique, juridique et fiscal est en constante évolution et
complexe. Le potentiel du marché de conseil en France est estimé à 80 milliards
d’euros dont 5,5 milliards pour les experts-comptables2. De surcroît, chaque
personne dispose d’un patrimoine qu’elle souhaite soit faire fructifier, soit protéger,
soit transmettre dans les meilleures conditions. Pour cela, une aide extérieure d’un
professionnel est indispensable.
Le but ultime du cabinet est sa pérennité. Cette dernière n’est possible que par
une succession d’étapes : détecter les besoins des clients, les satisfaire, fidéliser
les clients, vendre des missions, générer un chiffre d’affaires, maitriser les coûts
pour atteindre une certaine rentabilité. La récurrence de cette rentabilité assure la
pérennité de l’entité. Le travail de l’expert-comptable, chef d’entreprise, est
d’assumer l’ensemble de ces étapes.
Le principal objectif de ce mémoire est de donner des outils et de proposer une

démarche aux petits cabinets d’expertise comptable pour leur permettre d’assurer
2 Etude XERFI 2015
2
Introduction
de nouvelles prestations à plus forte valeur ajoutée et d’améliorer la rentabilité. Il

faut, pour les experts-comptables, capitaliser sur les compétences transversales
et la connaissance des clients particuliers afin de développer ces nouvelles
prestations.
En d’autres termes, l’objectif est de fournir à un petit cabinet d’expertise comptable,

toutes, les clés pour guider sa démarche de développement d’une activité de
conseil en gestion de patrimoine. Le conseil en gestion de patrimoine et
l’assistance, dans la mise en place et le suivi d’une stratégie patrimoniale, sont
considérés comme des synonymes dans ce mémoire.
Ainsi, le professionnel peut agrémenter son offre de service de nouvelles

prestations cohérentes avec son rôle de généraliste. La formalisation d'une
approche globale sur des problématiques complexes permet par ailleurs à l’expert-
comptable de se créer de nouveaux débouchés et de conforter son rôle d'expert.
Le présent mémoire est consacré aux cabinets de petites tailles qui disposent de
caractéristiques spécifiques et pour qui la démarche de mise en place de nouvelles
missions diffère de celle des cabinets plus importants. Les ressources sont limitées
et l’apport d’une démarche et d’outils aideront l’expert-comptable à développer son
entreprise. Les outils proposés en annexe sont des modèles qu’il convient de
personnaliser et d’adapter en fonction des besoins de chaque cabinet. Ils sont
proposés pour faciliter la mise en place et le déroulement de la mission mais n’ont
pas pour vocation de produire une étude personnalisée et ciblée d’une stratégie
patrimoniale d’un client donné.
Tous les outils, tableaux et figures présents dans le mémoire ou en annexe dont
la source n’est pas précisée correspondent à des apports personnels. Ces
différents éléments permettent d’apporter des modèles, des exemples ou des
applications concrètes pour le secteur d’activité du conseil en gestion de
patrimoine.
La problématique du mémoire peut être résumée de la manière suivante :

comment un petit cabinet d’expertise comptable limité en ressources peut-il
développer des missions de conseil notamment en gestion de patrimoine
indispensables à la pérennité de la rentabilité de la structure ?
3
Introduction
Le mémoire s’articule en trois parties elles-mêmes constituées de trois chapitres.

La première partie est consacrée au marché de la gestion de patrimoine et à la
place des petits cabinets d’expertise comptable dans ce vaste terrain. Le premier
chapitre permet de proposer une définition plus précise de la gestion de patrimoine
et le cadre législatif dans lequel évolue l’expert-comptable pour proposer les
missions de conseil. Lors du développement de nouvelles missions, une démarche
marketing doit être mise en œuvre. Le second chapitre présente cette démarche
adaptée aux petits cabinets d’expertise comptable. Enfin, le conseil en gestion de
patrimoine est une mission clairement à la portée des experts-comptables. Le
troisième chapitre met en évidence les atouts et intérêts de la profession.
Avant de produire la mission de conseil en gestion patrimoniale, il convient pour

l’expert-comptable de l’organiser, c’est le sujet de la deuxième partie. Lorsque le
professionnel a décidé de se lancer dans le développement d’une nouvelle
mission, il doit la formaliser pour décrire son contenu, son prix, les besoins liés et
son coût. Une fois définie, la mission doit être mise en avant et l’expert-comptable
doit la faire connaître aux prospects et aux collaborateurs. Le second chapitre
s’intéresse aux règles relatives à la communication de la profession, à la
communication externe et interne. Enfin, le troisième chapitre présente le pilotage
de la mission avec la mise en place d’un tableau de bord et également la gestion
du risque lié à la mission.
La troisième partie décrit le contenu et le déroulement de la mission. Cette dernière

demande des connaissances particulières pour l’expert-comptable. Elles sont
présentées dans le premier chapitre sans être exhaustives. La stratégie
patrimoniale se compose de deux phases principales : le bilan patrimonial et les
préconisations. Le second chapitre présente le déroulement de ces deux étapes.
Enfin le dernier chapitre met en avant le contenu des divers entretiens qui
composent la mission, les outils de formalisation de celle-ci ainsi que sa production
en collaboration avec des partenaires.
4
Première partie – Le marché de la gestion de patrimoine
et la place des petits cabinets d’expertise comptable
Première partie
La mission de conseil en gestion de patrimoine est proposée par différents
professionnels sur un marché en pleine évolution et en pleine croissance. Le
premier chapitre du mémoire a pour objectif de présenter la gestion de patrimoine,
source de mission de conseil, à destination des particuliers, pour l’expert-
comptable ainsi que le cadre dans lequel ce dernier propose ses missions.
Afin d’appréhender correctement ce marché, l’expert-comptable doit faire un état

des lieux de l’existant, qu’il s’agisse de l’environnement externe ou interne.
L’accent est mis en priorité sur les petits cabinets d’expertise comptable qui
disposent de spécificités et d’atouts sur ce marché. Le second chapitre est
consacré à l’analyse de l’environnement avec des outils à destination de l’expert-
comptable qui lui permettent de définir une stratégie adaptée.
Le troisième et dernier chapitre de cette partie met en évidence le lien qui existe
entre la mission de conseil en gestion de patrimoine et la profession d’expertise
comptable. Cette dernière dispose d’avantages par rapport aux autres acteurs
pour proposer une prestation de qualité. De plus, l’expert-comptable est dans
l’obligation de proposer de nouvelles missions, il a donc une utilité pour le
développement de son cabinet de proposer ce type de mission.
La gestion de patrimoine : définition et cadre législatif
Les contours de la gestion de patrimoine sont larges et peuvent être différents

selon l’auteur de la définition. Il existe autant de définition que d’acteurs sur le
marché de la gestion de patrimoine. Ce chapitre explicite la gestion de patrimoine
et le conseil dans ce domaine. Il donne le sens retenu tout au long du mémoire de
la gestion de patrimoine et de la mission de conseil qui s’y rattache.
Ce secteur d’activité n’est pas réservé à l’expert-comptable mais ce dernier est

confronté à un cadre législatif spécifique qui ne s’applique qu’à la profession. Le
professionnel doit donc évoluer et faire émerger sa mission dans un cadre législatif
précis sans dépasser les limites mais en s’appuyant sur les opportunités offertes
par les textes.
5
Chapitre 1.1 - Section 1.1.1
Définition
Section 1.1.1 Définition
1.1.1.1 Pourquoi un marché de la gestion de patrimoine ?
a. Chaque individu dispose d’un patrimoine, plus ou moins

Première partie
diversifié
Chaque individu dispose d’un patrimoine propre composé d’actifs et de passifs. La

diversité et l’importance du patrimoine de chacun dépend de plusieurs paramètres
tels que leurs objectifs ou leur aversion au risque.
En effet, la première raison de diversification du patrimoine a été de faire face aux

aléas économiques. Ces derniers peuvent affecter plus ou moins les entreprises
et donc le patrimoine de chaque entrepreneur. Le dirigeant diversifie son
patrimoine et réduit le risque de dépendance de sa seule entreprise. Une des
premières techniques dans l’histoire a été l’acquisition de l’immobilier.
La poursuite de la diversification du patrimoine des particuliers s’est faite en même

temps que l’émergence des marchés financiers. Cette dernière résulte du principe
économique de l’offre et de la demande de capital dans l’économie réalisé au
moyen d’instruments financiers. L’ingénierie financière a permis la création de
multiples produits supports dont les sous-jacents sont tout aussi diversifiés.
La diversification est une solution face au risque mais elle est aussi à l’origine
d’autres contraintes comme le besoin de connaitre l’ensemble des actifs détenus,
la sécurisation de ces actifs ainsi que leur transmission. De ce fait, la détention
d’un patrimoine aussi varié que complexe oblige les acteurs individuels à
s’entourer de conseillers pour arbitrer et gérer régulièrement leur stratégie
patrimoniale.
b. La difficulté de gérer seul son patrimoine
Plusieurs professionnels se sont spécialisés dans l’assistance à la gestion des

actifs puisque les particuliers ont actuellement un patrimoine de plus en plus varié.
De plus, la simple existence d’un patrimoine sans que celui-ci soit étendu pose
des questions de protection et de transmission de celui-ci.
D’autres causes sont à l’origine des difficultés de gérer seul son patrimoine. Parmi
elles, l’évolution des prélèvements fiscaux et sociaux ainsi que la complexification
de la législation en général. La pression et l’incertitude des systèmes de retraites
collectifs par répartition (épargne forcée) incitent les particuliers à constituer leur
propre patrimoine pour leurs vieux jours.
6
Définition
Le tableau ci-dessous montre que près de deux tiers des français détiennent de
l’immobilier et que cette proportion se stabilise depuis plusieurs années. Le
patrimoine financier est le premier des patrimoines détenus par les français. Ces
chiffres prouvent que les clients potentiels sont nombreux.
Première partie
FIGURE 1 – TAUX DE DETENTION D’ACTIFS EN FRANCE METROPOLITAINE
1998 2004 2010 2015 2018

Patrimoine immobilier 58,5 60,5 61,9 62,7 61,6
Résidence principale 53,3 55,7 58,0 58,9 57,7
Autres logements 18,1 17,7 18,7 18,0 17,7
Patrimoine financier 90,3 90,2 90,2 90,3 88,7
Livret d'épargne 83,5 83,2 85,0 85,9 83,8
Epargne logement 40,9 41,3 31,2 32,2 33,2
Assurance-vie et ensemble épargne retraite 40,9 36,9 42,4 44,2 45,6
Valeurs mobilières 21,2 24,2 19,3 16,5 15,6
Epargne salariale 12,7 16,7 15,1 14,5 13,9
Patrimoine professionnel 0,0 0,0 15,8 15,0 14,9
Source : Insee
1.1.1.2 Définition de la gestion de patrimoine
a. La gestion de patrimoine
La gestion de patrimoine consiste en l’administration des actifs afin d’optimiser leur

détention, leur protection et leur transmission. Il s’agit pour un gestionnaire de
patrimoine d’allouer des ressources entre les produits (immobilier ou bourse par
exemple) selon la rentabilité espérée, la durée de l’opération et l’aversion au risque
de l’investisseur.
Les contenants (produits d’investissement) sont multiples et parfois complexes.

Par exemple, l’assurance-vie est un mode de détention des actifs mais n’est pas
un investissement en tant que tel. Il s’agit d’un contenant et non d’un contenu.
b. Le conseil en gestion de patrimoine
Le professionnel qui propose ses services de conseil en gestion de patrimoine

procède à une analyse sur le plan juridique, financier et fiscal du patrimoine
professionnel et privé afin de proposer une stratégie patrimoniale globale
cohérente avec les objectifs de son client.
Le conseiller réalisant la prestation se doit d’être indépendant, compétent et

impartial afin de garantir l’objectivité des préconisations transmises et le choix
désintéressé des supports d’investissements suggérés.
7
Le cadre légal
La mission de conseil en gestion de patrimoine peut aussi être définie par

l’assistance du client dans sa stratégie patrimoniale. Il ne faut pas la confondre
avec la gestion du patrimoine pour le compte d’autrui. L’expert-comptable qui
propose cette mission ne prend aucune décision à la place du client mais se
Première partie
contente de transmettre ses préconisations. Il assure sa mission dans un cadre

légal bien défini.
Section 1.1.2 Le cadre légal
1.1.2.1 Les textes législatifs
a. L’autorisation pour les experts-comptables de dispenser des

missions de conseil en gestion de patrimoine
Le texte régissant la profession, et par ricochet les missions de l’expert-comptable,

est l’ordonnance n°45-2138 du 19 septembre 1945. Cette dernière a été modifiée
à de multiples reprises.
La loi n° 2010-853 du 23 juillet 2010 a modifié l’article 2 de l’ordonnance n°45-

2138 du 19 septembre 1945 en y ajoutant un alinéa relatif à l’assistance des
personnes physiques dans leurs déclarations fiscales.
La version actuelle de l’article 2 promulguée par l’ordonnance n°2016-394 du 31

mars 2016 a apporté deux améliorations principales par rapport à la version de
2010 : les personnes supplémentaires autorisées à proposer ces prestations (les
sociétés pluri-professionnelles d’exercice et les succursales) et le cadre de la
mission. Ce dernier était initialement « l’assistance dans la réalisation matérielle
des déclarations fiscales des personnes physiques ». Il s’est élargi à « l’assistance
dans les démarches déclaratives à finalité fiscale, sociale et administrative des
personnes physiques ».
Grâce à ces modifications, les missions relatives à l’aide aux déclarations

administratives et fiscales, l’audit social (retraite et prévoyance), la comptabilité du
particulier, les stratégies patrimoniales (gestion de patrimoine) entre autre ont pu
être valorisées et vendues aux clients particuliers dans le respect de la législation
de la profession. Cependant, la mission de conseil en gestion de patrimoine reste
qualifiée dans la règlementation de missions annexes.
8
Le cadre légal
b. La classification des missions de conseil
L’article 62 de la loi n° 2015-990 du 6 août 2015 pour la croissance, l'activité et

l'égalité des chances économiques – dite Loi Macron – a fait évoluer l’article 22 de
Première partie
l’ordonnance de 1945 relatif aux incompatibilités des missions accessoires.
Les experts-comptables peuvent désormais effectuer « toutes études ou tous

travaux d’ordre statistique, économique, administratif, ainsi que tous travaux et
études à caractère administratif ou technique, dans le domaine social et fiscal »
sans nécessité d’avoir une autre mission, comptable ou non comptable, pour le
client. Il s’agit là d’une nouveauté qui allège les modalités de réalisation de ce type
de missions. L’expert-comptable n’est pas obligé d’adosser sa mission de conseil
à une mission principale. La seule limite fixée par l’alinéa 8 de l’article 22 est que
ces missions ne constituent pas l’objet principal de l’activité du cabinet.
c. L’indépendance : une caractéristique de l’expert-comptable
L’obligation d’indépendance de l’expert-comptable est un atout vis-à-vis des clients

et une condition sine qua non de l’objectivité des conseils apportés.
L’indépendance financière de l’expert-comptable l’oblige à ne pas se mettre dans

des situations de conflits d’intérêts ou des situations diminuant son libre arbitre.
Elle se caractérise par l’absence de lien financier entre l’expert-comptable et
l’entité pour laquelle il réalise ses travaux.
Dans le cadre de la mission de conseil en gestion de patrimoine, l’expert-

comptable ne peut être à la tête d’une structure commercialisant des produits à
destination des investisseurs. L’expert-comptable ne dispense aucun travail à
l’entité mais il serait tenté de présenter des produits proposés par cette entité sans
même s’assurer qu’ils soient pertinents pour le client. De plus, l’expert-comptable
ne peut être rémunéré sous forme de commissions sur les produits conseillés. Il
est évident qu’un conflit d’intérêt peut apparaitre dans ces situations, ce qui
explique l’interdiction par la réglementation.
L’article 22 de l’ordonnance de 1945 traite également de l’indépendance

professionnelle de l’expert-comptable. L’alinéa 2 de cet article stipule qu’un expert-
comptable ne peut être salarié (sauf chez un autre membre de l’Ordre). Le salariat
ferait perdre au professionnel du chiffre son indépendance professionnelle.
9
Le cadre légal
L’alinéa 3 rend impossible l’exercice en tant que membre inscrit au tableau de

l’Ordre des experts-comptables (OEC) avec toute activité commerciale ou acte
d’intermédiaire autre que ceux que comporte l’exercice de la profession. La loi du
23 juillet 2010 permet aux experts-comptables, dans le principe, d’effectuer des
Première partie
activités commerciales et des actes d’intermédiaire hors champ d’exercice de la

profession, dès lors que ces activités respectent le principe d’indépendance ainsi
que les règles inhérentes au statut et à la déontologie et qu’elles demeurent
accessoires.
Enfin l’alinéa 4 de ce même article, autorise l’expert-comptable à manier des fonds

dans certaines conditions qui ne sont pas abordées dans le cadre de ce mémoire.
Les relations personnelles ou familiales entretenues par le professionnel ou ses

collaborateurs avec les membres de la direction de l’entreprise cliente ou du client
personne physique ne doivent pas constituer un risque d’atteinte à l’indépendance.
On parle dans ce cas d’indépendance personnelle. Chaque situation doit être
appréciée au cas par cas.
1.1.2.2 Le code de déontologie
Si l’activité d’expertise comptable est encadrée par l’ordonnance de 1945 et donc

par l’Etat, elle l’est également par la profession avec le code de déontologie. Ce
dernier a été publié par décret le 27 septembre 2007 et a une force réglementaire
depuis qu’il a été inclus dans le décret n°2012-432 du 3 mars 2012.
Le code de déontologie regroupe différents types de devoirs classés en quatre

catégories : les devoirs généraux, les devoirs envers les clients ou les adhérents,
les devoirs de confraternité, les devoirs envers l’Ordre.
Dans le cadre de ce mémoire, ne sont développés que les devoirs qui ont une
incidence directe sur la mission de conseil en gestion de patrimoine. Les articles
analysés sont présentés dans leur intégralité en annexe (Annexe n°1).
a. Article 145 du code de déontologie : devoirs généraux
Les experts-comptables doivent exercer leur activité avec compétence,

conscience professionnelle et indépendance d’esprit. Dans le cadre de la mission
de conseil en gestion de patrimoine, le professionnel s’oblige à acquérir les
10
Le cadre légal
connaissances nécessaires à l’exercice de sa mission, à les mettre à jour et à les

compléter afin de proposer des préconisations en conformité avec la loi.
La conscience professionnelle impose à l’expert-comptable de prendre le temps
Première partie
nécessaire à la réflexion afin de proposer une stratégie patrimoniale en adéquation
avec les objectifs qu’il a identifiés avec son client. C’est pourquoi il existe
différentes phases permettant à l’expert-comptable de proposer des
préconisations de qualité.
L’indépendance est abordée dans cet article en mettant l’accent sur l’objectivité et
la sincérité des travaux de l’expert-comptable. Il doit proposer une stratégie qui
répond aux intérêts du client et non à d’éventuelles retombées par ricochet.
b. Article 146 du code de déontologie : l’indépendance
Si l’indépendance est déjà mentionnée dans l’ordonnance de 1945 et dans l’article

précédent du code de déontologie, c’est parce-que cette caractéristique est
primordiale pour l’expert-comptable. Elle permet au professionnel de justifier la
qualité de ses conseils en gestion de patrimoine en mettant en avant le fait qu’il
fera en sorte de proposer une stratégie dans le seul intérêt du client.
L’article 146 précise que tout lien extérieur doit être libre sur le plan personnel,
professionnel et financier. Cette liberté renforce l’intégrité et l’objectivité de
l’expert-comptable.
c. Article 147 du code de déontologie : le secret professionnel et

le devoir de discrétion
La mission de conseil en gestion de patrimoine oblige le client à fournir des

informations très personnelles parfois sensibles. L’expert-comptable devient un
confident et une relation de confiance s’installe avec le client. Pour certaines des
informations transmises, seuls le client et l’expert-comptable en auront
connaissance.
Il semble évident qu’une obligation de secret professionnel et un devoir de

discrétion s’appliquent dans le cadre de cette mission. Le client qui fait appel à un
expert-comptable dans le cadre du conseil en gestion de patrimoine doit avoir
l’assurance que les informations fournies ne sont ni divulguées sans son accord,
ni utilisées à des fins étrangères à la mission.
Le secret professionnel est régi par l’alinéa 1 de l’article 21 de l’ordonnance de

1945 alors que le devoir de discrétion est mentionné dans l’article 147 du code de
11
Le cadre légal
déontologie. La distinction entre secret professionnel et devoir de discrétion réside

dans la qualification des informations. Le devoir de discrétion est assimilé à
l’obligation de confidentialité.
Première partie
Relève du secret professionnel l’information à caractère secret c’est-à-dire

l’information non connue (qui peut avoir été confiée ou non) ou l’information qui a
été confiée à titre de confidence, et ce, quelle que soit la forme de la confidence.3
L’ensemble des informations dont l’expert-comptable a connaissance n’est pas

couvert par le secret professionnel. En effet, celles qui ont vocation à être rendues
publiques ne sont pas couvertes par le secret professionnel mais le devoir de
discrétion s’applique à l’ensemble des informations recueillies par le professionnel.
Dans le cadre de la mission de conseil en gestion de patrimoine, les informations
sont qualifiées de secrètes dans la plupart des cas.
Ces deux obligations s’appliquent aussi bien à l’expert-comptable qu’à ses

collaborateurs. Le non-respect du secret professionnel peut être sanctionné par
un an d’emprisonnement et 15.000 euros d’amende puisqu’il s’agit d’un délit, et
également la mise en responsabilité sur le plan civil et/ou disciplinaire.
d. Article 155 du code de déontologie : le devoir de conseil
Le devoir de conseil impose à l’expert-comptable d’aviser son client des

obligations liées au fonctionnement de son patrimoine, des conséquences du non-
respect de ces obligations et à donner le moyen d’opérer le meilleur choix de ses
intérêts. La jurisprudence considère que donner des conseils consiste à attirer
l’attention (alerter le client sur la nature préjudiciable de ses actes ou omissions),
avertir (des risques ou dangers d’un choix), éclairer le client et préconiser une
solution.
Il s’agit là de l’essence même de la mission de conseil en gestion de patrimoine.

En effet, cette mission consiste à alerter le client sur d’éventuels erreurs lors de la
constitution de son patrimoine, à l’avertir des risques juridiques, fiscaux et
financiers, à l’éclairer sur la stratégie patrimoniale, à l’aider à définir ses objectifs
et enfin à préconiser des solutions pour atteindre ces objectifs.
3 Valérie MALABAT, Droit pénal spécial, 6ème éd., 2013
12
Le cadre légal
Dans cette mission, l’un est sachant l’autre profane. Le sachant doit toujours
informer le profane dans le cadre du contrat, expliciter et transmettre l’information.
Cela ne doit pas être confondu avec le devoir d’information exigé pendant la
période précontractuelle qui concerne les informations liées au consentement des
Première partie
parties. En effet, le devoir de conseil va au-delà pour l’expert-comptable car le
conseil touche tout l’environnement qui peut avoir un impact sur les décisions du
client et les éventuels risques pris.
L’expert-comptable se doit de respecter ce devoir de conseil afin de se couvrir en

cas de mise en responsabilité mais surtout pour valoriser son travail. En effet, ce
devoir contraint le professionnel à avoir une veille informationnelle et une
surveillance de l’évolution de son client dans le cadre de la mission de conseil en
gestion de patrimoine. Ainsi, il peut proposer au client une mission de mise à jour
de la stratégie patrimoniale sur le long terme en fonction des évolutions légales et
de la situation personnelle du client.
Cette stratégie permet à l’expert-comptable de répondre à deux objectifs : le

respect du devoir de conseil et la satisfaction du client.
Les règles imposées aux experts-comptables dans l’accomplissement de leur

mission de conseil en gestion de patrimoine doivent être prises comme des forces
pour le professionnel que ce soit par son image qui garantit la qualité de sa
prestation ou par l’obligation indirecte de proposer des missions de conseils.
La mission de gestion de patrimoine s’est développée parce que les clients qui
souhaitent optimiser, protéger et transmettre leur patrimoine n'ont pas les
compétences pour le faire sans aide extérieure. La réglementation qui s’impose à
l’expert-comptable est à la fois une contrainte mais aussi une source d’avantages
à mettre en avant et à utiliser dans la conduite de la mission.
Le chapitre suivant est consacré à l’étude du marché de la gestion de patrimoine

afin que l’expert-comptable puisse se positionner en fonction de ses ressources et
proposer une offre de service différenciée. C’est à la fonction marketing du petit
cabinet d’expertise comptable de mettre en place cette première étape qu’est le
marketing stratégique.
13
Chapitre 1.2 – Introduction
Le marketing stratégique du petit cabinet d’expertise

comptable
L’OEC propose une définition du marketing dans son guide à destination des
Première partie
cabinets4. « Le marketing consiste à identifier les BESOINS des marchés-cibles

du cabinet, puis à créer une OFFRE qui satisfait ces besoins et qui tient compte
de la concurrence et du potentiel interne du cabinet, et enfin, à PROMOUVOIR et
VENDRE cette offre dans le respect de la déontologie professionnelle. »
De façon plus synthétique, KOTLER et al.5 proposent cette définition du marketing :

« il consiste à identifier les besoins humains et sociaux, puis à y répondre ».
Il apparait dans les deux définitions proposées deux phases dans le marketing :
 Le marketing stratégique (ou « mercatique » en français) qui correspond à

l’étape d’étude du marché et à la création de l’offre qui est proposée en
réponse aux besoins clients.
 Le marketing opérationnel (ou « marchéage » en français) qui correspond
à l’étape de mise en œuvre des actions de communication et de vente de
la mission.
BONNAFOUX et BILLON6 proposent également de fractionner la démarche marketing

en deux phases : analyser et choisir, qui correspond à la phase de diagnostic, de
segmentation, de ciblage et de positionnement, puis agir, qui correspond au mix
marketing, actions et résultats.
Le marketing a pour finalité l’identification et la satisfaction des besoins clients. Il

ne s’agit pas de la simple fonction commerciale.
A la lumière de ces définitions, il est évident que le marketing dans son ensemble
est une fonction vitale de toute entreprise. Les cabinets d’expertise comptable sont
aujourd’hui des entreprises, elles se doivent de mettre en place une démarche
marketing.
4 CSOEC, 2015, Guide du marketing pour les cabinets, Collection des études, page 26.
5 KOTLER Philip, KELLER Kevin Lane et MANCEAU Delphine, Marketing management, Pearson,
15ème édition, 2015.
6 BONNAFOUX Guénaëlle et BILLON Corinne, L’essentiel du plan marketing opérationnel, Eyrolles,
2013.
14
Chapitre 1.2 – Introduction
Les experts-comptables font du marketing sans le savoir puisqu’ils ne formalisent

pas cette démarche. Ils avancent ne pas avoir le temps étant donné que les
activités qualifiées de non importantes (réalisées par habitude ou par plaisir mais
pas primordiales pour le cabinet, il convient de les réduire voire de les éliminer ou
Première partie
de déléguer) prennent le pas sur les activités importantes.
La mission de conseil en gestion de patrimoine concerne des clients particuliers

alors que l’expert-comptable a pour habitude d’avoir des entreprises comme client.
Cependant, derrière chaque entreprise il y a des dirigeants personnes physiques
qui sont aussi par ailleurs des particuliers consommateurs. D’ailleurs, les premiers
clients de l’expert-comptable pour cette mission sont les chefs d’entreprises avec
qui il travaille déjà.
De ce fait, le marketing B to B (entre professionnel) et le marketing B to C (marché

à destination d’un particulier) ne diffèrent pas franchement7. Les méthodes de
marketing trouvent à s’appliquer dans les deux types de marchés.
Ce marketing stratégique peut être formalisé à l’aide d’un outil développé dans les
années 60 par Albert Humphrey : le modèle SWOT. Cet acronyme est composé
des initiales des termes anglais suivants : Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats. La traduction communément admise est le modèle FFOM (Forces,
Faiblesses, Opportunités, Menaces).
Le diagnostic se fait donc en deux phases : le diagnostic interne (forces et

faiblesses de l’entité) et le diagnostic externe (opportunités et menaces de
l’environnement sur ce marché). La synthèse doit permettre d’identifier les facteurs
différenciants potentiels (avantage concurrentiel), les axes d’amélioration (effacer
les faiblesses) ou de développement (décupler les forces).
Cette analyse est réussie si elle est simple, réaliste, objective et si elle concerne
la situation actuelle (et non pas une situation rêvée ou un objectif). La fonction
marketing d’un petit cabinet d’expertise comptable est assurée par l’expert-
comptable seul, il a donc la charge de formaliser l’analyse SWOT en étant le plus
juste possible.
7DIVINE Marc, Marketing B to B – Principes et outils, de la stratégie à la vente, Vuibert, 2ème édition,
2016.
15
Le marché de la gestion de patrimoine
Section 1.2.1 Le marché de la gestion de patrimoine
1.2.1.1 L’environnement extérieur
La conception du modèle SWOT est basée sur des outils qui aident l’expert-
Première partie
comptable à compléter son analyse du marché. Cette dernière consiste à identifier

les opportunités et menaces de l’environnement extérieur sur lequel l’expert-
comptable n’a pas d’influence directe. Le modèle PESTEL8 est régulièrement
utilisé comme outil d’analyse des facteurs macroéconomiques dans différents
domaines. Au niveau microéconomique, c’est le modèle des « 5+1 » forces de
PORTER qui est le plus couramment utilisé. Il permet d’identifier l’intensité de la
concurrence, les nouveaux entrants sur le marché, les produits de substitution
(concurrents indirects), le pouvoir de négociation des clients (rapport de force), le
pouvoir de négociations des fournisseurs, les contraintes règlementaires.
Le diagnostic externe du petit cabinet d’expertise comptable met en évidence le

fait que les petits cabinets d’expertise comptable sont, pour la plupart, exposés
aux mêmes menaces et disposent des mêmes opportunités que les plus grands.
Cependant, chaque cabinet étant unique, il convient de construire sa propre
lecture de l’environnement. Sont présentées ci-après, les opportunités et menaces
les plus fréquemment rencontrées dans les petits cabinets.
a. Opportunités
Une opportunité est une possibilité extérieure positive sur laquelle il faut s’appuyer.
La première, partagée par l’ensemble des cabinets quelle que soit la taille, est la
taille du marché du conseil. XERFI a chiffré en 2015 le marché du conseil pour les
experts-comptables à 5,5 milliards d’euros. Il faut comparer ce chiffre d’affaires
potentiel au chiffre d’affaires de la profession qui réalise aujourd’hui 14 milliards
d’euros de chiffre d’affaires global. Le conseil regroupe cinq grandes missions : la
cession-transmission d’entreprises, le diagnostic stratégique, le conseil
patrimonial, le conseil en système d’informations et le conseil en maitrise de
risques. La mission de conseil en gestion de patrimoine présente, pour elle seule,
un potentiel de 1 milliard d’euros selon l’étude précitée.
La législation permet à l’expert-comptable de communiquer, il s’agit d’un atout

indéniable pour se faire connaitre et faire connaitre ses missions (cf. le chapitre
2.2 sur la communication). L’évolution des solutions informatiques permet au
8 PESTEL : acronyme de Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Ecologique, Légal
16
professionnel d’être plus efficient sur les missions de base et de consacrer plus de
temps aux missions de conseil. La réalisation de ses missions est également
optimisée par l’utilisation de logiciels appropriés (cf. Sous-section 2.1.3.3).
Première partie
La création d’un réseau professionnel regroupant différents corps de métier est
indispensable pour l’expert-comptable. Le réseau permet à la fois de s’entourer de
compétences permettant de répondre à ses propres clients mais également d’être
recommandé pour de nouvelles missions. La mission de conseil en gestion de
patrimoine est une mission sur le long terme puisqu’il s’agit d’accompagner le client
sur l’atteinte de ses objectifs. La durée de la mission assure donc une certaine
récurrence du chiffre d’affaires pour une mission qui, au premier abord, parait
ponctuelle. Le rapport de force avec le client est en faveur de l’expert-comptable
du fait que le client ne puisse pas acquérir les connaissances et les outils pour
gérer son patrimoine seul à moindre cout. De plus, l’évolution de la réglementation
rapide et sa complexité obligent à s’adapter et à se tenir au courant, c’est le métier
de l’expert-comptable.
b. Menaces
Une menace est une contrainte non maitrisable par le cabinet qu’il convient
d’éviter, de fuir ou de surmonter grâce aux forces de l’entité. Si le marché du
conseil en gestion de patrimoine est large, il n’est pas protégé vis-à-vis des autres
professionnels comme peuvent l’être les missions traditionnelles. Si la
concurrence vient des autres professions, elle existe également au sein de notre
profession. Le changement de vision de la profession par les nouveaux diplômés
d’expertise comptable les amène à adopter une stratégie d’entreprise et non plus
l’exercice libéral sur ces missions annexes.
L’évolution de la mentalité et du comportement des clients, notamment lors du

choix du prestataire, ne garantit pas à l’expert-comptable de vendre sa mission à
tous les prospects. En effet, les clients sont de plus en plus volatils. Ils comparent
plus facilement les offres de services et sont davantage attachés au service
proposé qu’à la personne qui le réalise que par le passé.
Enfin, si les logiciels permettent de gagner en efficience, l’expert-comptable est

dépendant de son éditeur lorsqu’il est choisi. L’investissement important ne lui
permet pas de changer de solution régulièrement, à la première insatisfaction.
17
1.2.1.2 L’offre concurrentielle sur le marché de la gestion de

patrimoine
Dans l’environnement extérieur, la menace la plus importante est liée à la

Première partie
concurrence sur le marché du conseil et plus précisément sur le marché du conseil

en gestion de patrimoine. S’il existe une concurrence certaine avec des acteurs du
secteur, il s’avère qu’ils peuvent également être partenaires pour une étape de la
mission de conseil.
a. Les acteurs du chiffre
Les premiers professionnels qui viennent à l’esprit lorsque l’on évoque la gestion
de patrimoine sont les CGPI. Leur mission principale est de vendre des produits
de placements financiers et parfois de gérer les actifs du client pour son compte.
Ils se concentrent sur la proposition d’actifs financiers en oubliant parfois d’avoir
une vision globale du patrimoine et de la situation du client. Le statut d’indépendant
n’est pas respecté pour certains professionnels. En effet, la rémunération des
CGPI se fait via des commissions sur la vente de produits de compagnies
d’assurances ou de banques. Il y a clairement un manque d’objectivité et
d’indépendance lorsque le produit vendu est celui qui est le plus rémunérateur et
non le plus adapté au client. L’expert-comptable a cet avantage de pouvoir affirmer
son indépendance du fait, entre autre, de l’interdiction de percevoir des
commissions comme rémunération.
La clientèle faisant appel aux CGPI n’est pas la même que celle des experts-
comptables. Laurent BENOUDIZ, expert-comptable spécialisé dans la gestion de
patrimoine, justifie ce constat par l’aversion au risque fiscal : « Enfin, il importe de
prendre en compte la sensibilité du client au risque fiscal. Avec l'expérience, je
constate que les experts-comptables en matière patrimoniale n'ont pas les mêmes
profils de clients que les CGP : nos clients sont moins audacieux sur le plan fiscal
et cherchent surtout à atteindre leurs objectifs en privilégiant la sécurité plus que
l'optimisation fiscale même si, comme tout le monde, ils restent sensibles à ne pas
payer plus que ce qu'ils doivent payer. Un client qui se tourne vers un CGP aura
peut-être plus en tête l'aspect fiscal que celui qui travaille avec un expert-
comptable et dans cette configuration, la présence d'un expert-comptable rassure
beaucoup ! »9
9 https://www.compta-online.com/la-gestion-de-patrimoine-une-mission-forte-valeur-ajoutee-pour-
les-experts-comptables-ao2867
18
Si les CGPI sont des intermédiaires entre le client et les banques ou les
compagnies d’assurance, ces dernières sont également des acteurs de ce
marché. Elles disposent de leur propre clientèle déjà présente sur d’autres produits
tels que la complémentaire santé ou l’assurance habitation pour les compagnies
Première partie
d’assurance ou tels que les emprunts ou comptes courants pour les banques. Ces
deux acteurs ne peuvent pas proposer au client les produits les plus adaptés s’ils
ne sont pas dans leur catalogue. L’avantage des banquiers est l’obligation pour
les clients d’avoir un compte bancaire et ainsi avoir un accès facile à l’information.
Les AGC et les centres de gestion sont des concurrents pour le petit cabinet
d’expertise comptable mais principalement sur les missions réglementées. Alors
que les experts-comptables le sont à la fois pour les missions historiques mais
aussi pour les missions de conseils.
b. Les acteurs du droit
Il existe deux principaux acteurs du droit qui intègrent le marché de la gestion de

patrimoine, il s’agit des notaires et des avocats. Ces deux professions
réglementées peuvent être des concurrents mais aussi des partenaires dans la
mission de conseil en gestion de patrimoine.
Le notaire présente quelques lacunes pour proposer de telles missions. La

première est le type de clientèle, il s’agit de particuliers mais pas forcément avec
du patrimoine. La seconde, plus handicapante pour le notaire, est la fréquence des
échanges avec cette clientèle. Il propose des missions très ponctuelles où la
récurrence est difficile à mettre en place. Néanmoins, pour certains actes, le
passage devant le notaire est obligatoire et lui permet de capter des prospects.
Leur avantage réside dans les solides compétences en droit (droit de la
transmission, droit de la famille) que l’expert-comptable n’a pas dans son bagage
de base. Il est donc complémentaire de l’expert-comptable sur des points
spécifiques de la mission de conseil.
Les avocats et les experts-comptables travaillent déjà en collaboration sur d’autres

types de missions telles que les fusions ou cessions d’entreprises. L’avocat
dispose des mêmes qualités que le notaire concernant la connaissance du droit,
indispensable pour le conseil en gestion de patrimoine. Comme l’expert-
comptable, il est soumis à un code de déontologie et au secret professionnel.
Cependant, il ne dispose pas des compétences nécessaires à la réalisation du
bilan patrimonial sur les aspects chiffrés. Il est donc un appui certain pour l’expert-
comptable sur des points précis comme par exemple le droit de l’assurance ou le
19
Les ressources internes nécessaires à la mission de conseil en gestion de patrimoine
droit de la famille. Les avocats fiscalistes seraient mieux placés sur ce marché si
l’objectif de l’optimisation fiscale n’était pas aussi présent. L’optimisation fiscale ne
peut être un objectif en soi dans la stratégie de gestion de patrimoine.
Première partie
Si les acteurs du marché sont des concurrents, ils sont aussi des partenaires pour
l’expert-comptable qui ne peut disposer de l’ensemble des compétences requises.
De plus, pour certaines phases, il est obligé de s’entourer de professionnels seuls
habilités à réaliser certains actes ou vendre certains produits. L’indépendance des
experts-comptables leur donne une légitimité. Néanmoins il ne faut pas qu’ils
soient de simples prescripteurs auprès des autres professionnels mais de
véritables acteurs de ce marché.
La veille environnementale régulière permet à l’expert-comptable de vérifier que

sa stratégie et son projet restent cohérents et adaptés à son environnement.
Section 1.2.2 Les ressources internes nécessaires à la

mission de conseil en gestion de patrimoine
L’analyse de l’environnement extérieur du petit cabinet montre qu’il y a autant

d’opportunités que de menaces. Il faut donc pour les petits cabinets prendre
conscience de ces avantages et inconvénients pour s’adapter au mieux à cet
environnement.
L’inventaire des ressources internes n’est pas aussi simple qu’il n’y parait. C’est
pourquoi, une annexe (Annexe n°2) propose un outil permettant de faire le
recensement de ces ressources indispensables à la mission de conseil en gestion
de patrimoine (diagnostic interne). L’expert-comptable peut donc être conscient de
ses forces et faiblesses et mettre en place des actions en adéquation avec ces
points forts et corriger ses lacunes.
1.2.2.1 Le diagnostic des ressources internes
La formalisation du diagnostic interne permet à l’expert-comptable de se connaitre

ainsi que son cabinet avant de se positionner par rapport à l’environnement. Il
convient d’appliquer des méthodes et outils peu couteux et rapides pour pallier le
manque de ressources financières et de temps. L’utilisation d’outils pour guider
l’expert-comptable dans sa démarche permet de limiter la subjectivité de
l’autodiagnostic.
20
Il convient de répertorier l’ensemble des ressources sur tous les plans (humain,
des connaissances, financier, matériel, logiciel, clientèle potentielle) afin d’être en
mesure de connaitre les manques indispensables à la mission de gestion de
patrimoine.
Première partie
L’autodiagnostic risque de fausser la lecture de l’expert-comptable. Pour éviter
cela, il convient de prendre la casquette de chacune des parties prenantes et de
regarder le cabinet via ce spectre. Ces différents points de vue sont ceux du client,
du collaborateur, du partenaire, du concurrent. Les autres parties prenantes ont
moins d’intérêt dans cette analyse.
1.2.2.2 Les forces du petit cabinet d’expertise comptable

utiles à la mission de conseil en gestion de patrimoine
Comme pour l’analyse des opportunités et des menaces, il est possible de

répertorier les forces et faiblesses les plus fréquentes des petits cabinets
d’expertise comptable. Il est évident que certains cabinets n’ont pas les mêmes
forces et faiblesses mais la structure même d’un petit cabinet permet de faire
ressortir celles en lien avec cette mission spécifique.
Une force se caractérise par un aspect positif au sein de l’entité, une compétence
forte du cabinet, une ressource abondante. Il faut maintenir, développer et
s’appuyer sur ces forces. C’est parce que le cabinet dispose de ces atouts qu’il
peut développer avec efficacité la mission de conseil. Ce sont de véritables
avantages concurrentiels.
La première force d’un petit cabinet d’expertise comptable est sa clientèle. La

proximité de l’expert-comptable permet de satisfaire et fidéliser les clients
présents. Ces derniers, de par la confiance qu’ils accordent à l’expert-comptable,
sont susceptibles de demander ou d’accepter les missions annexes. De plus, ils
sont de très bons prescripteurs via le bouche-à-oreille.
La proximité de la clientèle permet aussi à l’expert-comptable de connaitre

parfaitement l’ensemble de ses clients. Il lui faut moins de temps pour cerner le
client et collecter les informations relatives à la mission, il en dispose parfois déjà
une bonne partie lorsqu’il réalise des missions d’assistance à la déclaration de
revenus par exemple.
L’effectif réduit facilite la circulation des informations au sein de la structure. Ainsi,

les besoins des clients sont remontés plus rapidement à l’expert-comptable et ce
21
dernier peut répondre avec un délai plus court. Le faible nombre de niveaux
hiérarchiques contribue aussi à cette communication fluide et à maintenir les
équipes en place. Le turn-over dans les petits cabinets d’expertise comptable est
plus faible que la moyenne de la profession.
Première partie
Les collaborateurs connaissent leurs clients, les clients ont confiance, ce sont deux
facteurs de réussite d’une mission de conseil en gestion de patrimoine.
1.2.2.3 Les points faibles du petit cabinet d’expertise

comptable à améliorer
Une faiblesse est un point de vigilance sur lequel il faut avoir une attention, il faut
y remédier, la compenser, la travailler pour qu’elle disparaisse. Contrairement à la
menace qui est incontrôlable car elle dépend de l’environnement extérieur, la
faiblesse est contrôlable par l’expert-comptable et donc transformable.
La communication externe des petits cabinets d’expertise comptable n’est que peu
développée. Ce qui induit un manque de clarté et de lisibilité de la stratégie
entreprise par l’expert-comptable. De plus, l’absence d’image combinée à la taille
réduite du cabinet peut, pour certains clients, laisser penser qu’il y a un manque
de compétences en interne. Si la communication n’est pas adaptée, un client peut
se dire qu’il n’est pas possible pour un petit cabinet d’avoir les compétences
adéquates pour la mission de conseil en gestion de patrimoine.
Le principal point faible des petits cabinets est le manque de compétences

pointues en interne sur le thème spécifique de la gestion de patrimoine. Il est
difficile de recruter un spécialiste du fait des ressources financières limitées et
aussi parce que, dans un premier temps, le nombre de missions vendues ne
permettent pas de justifier un tel recrutement. S’il s’avère que certains cabinets
disposent de compétences en interne grâce à un ou des collaborateurs, la
dépendance à ces derniers est forte. En effet, l’absence ou le départ d’un
collaborateur formé ne peut être compensé par le reste de l’équipe. L’expert-
comptable ne doit pas être dépendant d’une seule personne clé au sein de son
cabinet.
Le diagnostic interne est utile pour prendre conscience des forces et des faiblesses
et il permet d’adopter une stratégie et de trouver des solutions répondant à ces
constats. Néanmoins, si le bilan fait apparaitre trop de faiblesses par rapport aux
forces il convient de ne pas se lancer dans la mission de conseil en gestion de
patrimoine. Cette démarche d’acquisition des forces et d’élimination des faiblesses
serait trop couteuse.
22
La stratégie du cabinet de petite taille : la différenciation par une mission de conseil en gestion de patrimoine
Section 1.2.3 La stratégie du cabinet de petite taille : la

différenciation par une mission de c onseil en
Première partie
1.2.3.1 La définition d’une stratégie
a. La stratégie, de quoi parle-t-on ?
La stratégie d’une entreprise consiste à déterminer les finalités et les objectifs

fondamentaux à long terme de l’entreprise, de définir et de mettre en place les
actions nécessaires pour atteindre lesdites finalités. Afin d’exprimer cette stratégie
de façon générale, l’expert-comptable peut répondre à cette question : qu’est-ce
que nous voulons être, faire et apporter aux clients demain ? Les objectifs
répondent à la question « pourquoi » le cabinet existe alors que la stratégie répond
à la question « comment » le cabinet atteint ces objectifs.
La vision stratégique doit être clairement exprimée par la définition de nouveaux

défis à relever. Il faut alors mettre en place un projet sur le long terme (trois à cinq
ans) qui constitue l’épine dorsale du cabinet. Le projet se matérialise par un point
de départ, un point d’arrivée souhaité et des étapes intermédiaires (plan d’action).
Le plan d’action est la partie la plus concrète. Si la stratégie, le projet et les objectifs
de long terme restent théoriques, le plan d’action consiste à planifier, mener les
actions, mesurer les effets.
Les deux premières sections de ce chapitre ont permis d’établir un état des lieux
de la situation du petit cabinet dans un contexte précis. Il convient, pour l’expert-
comptable de veiller à la cohérence de la stratégie avec les évolutions de la
profession et du marché. De plus, la stratégie doit être compatible avec les
ressources du cabinet ou faire en sorte que l’acquisition de ces ressources ne soit
pas trop onéreuse.
b. Les objectifs à long terme
Les objectifs de base de toute entreprise sont la recherche de profitabilité et la

pérennité. La pérennité du cabinet passe par la satisfaction des trois parties
prenantes principales : le client, le collaborateur, le cabinet. C’est le cercle vertueux
de la satisfaction.
Sur le long terme, les objectifs peuvent être la fidélisation de la clientèle existante
mais aussi la conquête de nouveaux clients ou encore l’augmentation de la valeur
perçue pour valoriser et vendre les prestations.
23
c. La stratégie de différenciation
D’après Michael PORTER, il existe trois types de stratégie génériques. La première

est la domination par les couts. La baisse des couts et du prix de vente favorise le
Première partie
volume des ventes pour créer la marge nécessaire à la viabilité du projet. Pour la
mission de conseil en gestion de patrimoine, cette stratégie n’est pas adaptée dans
les petits cabinets du fait d’un volume d’affaires trop peu important.
La seconde est la concentration sur un secteur particulier ou sur une clientèle

particulière. Ainsi, le marché présente peu de concurrents et l’offre répond à un
besoin très spécifique. Cette stratégie n’est pas adaptée pour la mission de conseil
puisque le petit cabinet d’expertise comptable s’adresse à une clientèle très large :
le particulier.
La troisième stratégie est celle de la différenciation. Il s’agit de répondre à une

demande de façon exclusive. L’ensemble des experts-comptables ne choisit pas
le même domaine de différenciation. La richesse du métier permet à chaque
cabinet de se différencier sur un secteur comme par exemples la formation, un
secteur d’activité précis, l’aide aux créateurs d’entreprises. La mission de conseil
en gestion de patrimoine proposée par l’expert-comptable doit être différente de
celle proposée par les autres professionnels du marché. L’expert-comptable peut
ainsi fidéliser sa clientèle par la valeur ajoutée perçue par le client qu’il n’a pas
ailleurs. Le client n’est pas en capacité de mettre en concurrence les offres
puisqu’elles ne sont pas comparables. Les missions traditionnelles de tenue de
comptabilité et d’établissement des comptes annuels sont toutes semblables, c’est
sur les missions annexes que l’expert-comptable peut se démarquer.
d. Les objectifs à court terme
Si les objectifs à long terme peuvent être variés, les objectifs à court terme le sont
tout autant. Ils ont pour rôle de fixer les étapes de la mise en place de la stratégie.
Qu’ils soient à long terme ou à court terme, les objectifs doivent répondre à cinq
critères résumés dans l’acronyme SMART : Spécifique, Mesurable, Acceptable,
Réaliste, Temporellement défini. La motivation des équipes pour l’atteinte de ces
objectifs est conditionnée au respect de ces caractéristiques. Les objectifs peuvent
être des objectifs de moyens comme par exemple rencontrer deux prospects par
mois (sans nécessairement vendre la mission) ou des objectifs de résultats (faire
signer un prospect sur trois).
24
Les objectifs premiers de la mission de conseil en gestion de patrimoine sont :

packager l’offre de services, structurer l’approche commerciale et standardiser la
production à l’aide d’outils.
Première partie
1.2.3.2 S’appuyer sur une clientèle présente mais à identifier
a. Une clientèle dormante
L’expert-comptable a la chance de disposer d’une clientèle de chefs d’entreprise

ayant des caractéristiques hétérogènes. A ces clients s’ajoutent les chefs
d’entreprise non clients du cabinet, les particuliers salariés et toute personne
disposant d’un patrimoine à protéger et à optimiser, comme par exemple une
personne bénéficiant d’un héritage suite à une succession.
Dans les missions traditionnelles, lorsque le client cède son entreprise ou part à la
retraite, il ne fait plus partie du portefeuille du fait de la disparition des missions
avec les entreprises. La mission de conseil en gestion de patrimoine est destinée
à cette catégorie de clients. En effet, le changement de situation fait entrer le client
dans une situation méconnue et l’assistance de l’expert-comptable peut lui
permettre de l’appréhender sereinement.
Les chefs d’entreprise disposent d’une large faculté de décider de la part de

revenus à transférer dans le patrimoine personnel. C’est ici que commence le
conseil en gestion de patrimoine pour l’expert-comptable. Même si les salariés
restent une cible de clients intéressante, les dirigeants restent la cible numéro un.
b. Segmenter la clientèle pour identifier les prospects
La segmentation de la clientèle est facilitée pour l’expert-comptable car si

l’ensemble des particuliers sont de potentiels clients, la catégorie des actuels et
anciens dirigeants d’entreprise est la cible principale. Au sein de cette catégorie
de prospects, il est possible de les classer selon leur âge. En effet, les clients d’une
même tranche d’âge sont susceptibles d’être confrontés globalement aux mêmes
problématiques relatives à la gestion de patrimoine.
La présentation des classes d’âge, de leurs besoins et des apports de l’expert-

comptable figurant en annexe (Annexe n°3) n’est qu’un indicateur et ne doit pas
fermer la porte à la vente d’une mission à un client qui, a priori, ne serait pas
concerné par la mission de conseil.
D’autres critères sont utilisés dans la classification des clients potentiels du

cabinet. Si le conseil en gestion de patrimoine commence dès l’existence d’un
patrimoine, il est évident qu’un niveau de revenu élevé et une capacité d’épargne
25
importante sont des sources de conseil pour l’expert-comptable. Pour les

prospects ayant des revenus plus modestes, la mission de conseil en gestion de
patrimoine peut s’articuler autour de l’organisation de la détention de ce
patrimoine, l’adaptation du contrat de mariage, la protection du patrimoine ou
Première partie
encore sa transmission.
Si tous les clients du cabinet sont susceptibles d’être intéressés par la mission de
conseil en gestion de patrimoine du fait de la détention d’un patrimoine
professionnel plus ou moins conséquent, il convient pour l’expert-comptable et ses
équipes d’identifier ceux pour lesquels la mission serait la plus opportune et donc
la plus facile à vendre. Pour cela, un outil est proposé en annexe (Annexe n°4).
Cette feuille de travail est attachée à chaque dossier de travail des missions
traditionnelles afin de détecter les clients potentiels à l’offre de conseil.
Les réponses aux questions permettent de donner un score aux clients et ainsi de
les classer et proposer en priorité la mission aux clients ayant le score le plus
élevé. Ce classement aide l’expert-comptable à identifier les clients prioritaires, il
doit donc leur accorder cette priorité. A tort, le temps et la priorité vont aux clients
râleurs, « gentils », ou en difficultés financières. C’est une réaction humaine mais
qui fait passer au second plan le client stratégique. L’allocation de la ressource
temps est primordiale dans cette mission.
Le diagnostic effectué par l’expert-comptable est valable à un instant T. Il lui faut

veiller à ce que sa stratégie réponde à tout moment aux évolutions de
l’environnement. Le diagnostic interne proposé dans ce chapitre se concentre sur
l’entité du petit cabinet d’expertise comptable, dans lequel la profession d’expert-
comptable est un atout indéniable dans la mission de conseil en gestion de
patrimoine. Le chapitre suivant est consacré à mettre en évidence l’adéquation
entre la profession et la mission précitée.
26
Les atouts de la profession
Le conseil en gestion de patrimoine, une mission pour

les experts-comptables : atouts et intérêts de la
profession
Première partie
Le marketing du cabinet individuel de petite taille met en évidence les forces à
mobiliser pour saisir les opportunités et contrer les menaces tout en prenant en
compte ses faiblesses afin de les corriger.
Le présent chapitre montre que la profession dont fait partie l’expert-comptable

possède des facteurs positifs facilitant le développement de cette mission. En plus
de disposer de ces ressources, l’expert-comptable et la profession en général ont
intérêt à développer des missions de conseil, plus particulièrement dans le
domaine de la gestion de patrimoine.
Section 1.3.1 Les atouts de la profession
1.3.1.1 Une clientèle existante que l’expert-comptable

connait bien
a. La connaissance du client
L’expert-comptable d’un petit cabinet d’expertise comptable connait l’ensemble de

ses clients et souvent de façon très précise tant sur le plan professionnel que
personnel. Les missions d’assistance aux déclarations fiscales personnelles
(déclaration de revenus et d’IFI) qu’il effectue pour le compte de ses clients lui
permettent de parfaire sa connaissance du patrimoine personnel.
Il entretient avec eux une relation étroite qui se traduit par une bonne connaissance
de leurs projets professionnels et personnels, de leur contexte familial ou de leurs
besoins financiers à court et/ou moyen terme.
Il dispose donc de toutes les informations qui lui permettraient de se positionner

comme un véritable conseil personnel, capable d'identifier et d'alerter sur des
enjeux liés à la gestion de leur patrimoine personnel.
Il s’agit d’un argument double pour le client : l’expert-comptable est réactif face à
des nouveautés affectant le client et ce dernier n’est pas dans l’obligation de
rencontrer un autre intervenant à qui il doit réexpliquer l’ensemble de sa situation
au risque d’oublier des informations.
Les missions traditionnelles permettent de connaitre le client et son patrimoine. En

fonction de la psychologie de son client, l’expert-comptable adapte la présentation
et la vente de la mission ainsi que les rapports de fin de mission.
27
b. La confiance du client
S’il ne fallait retenir qu’un chiffre, ce serait celui-ci : près de 90 % des dirigeants
d’entreprise (qu’ils soient ou non clients d’un cabinet) qualifient l’expert-comptable
Première partie
de professionnel de confiance10.
Le client a conscience que l’expert-comptable a connaissance de données

sensibles le concernant. La fidélité du client témoigne de la confiance en l’expert-
comptable sur les conseils pour la gestion du patrimoine professionnel, il ne voit
pas de frein à ce que les conseils soient de qualité identique dans la sphère
personnelle.
c. La fréquence des échanges avec le client
Par rapport aux autres acteurs du marché du conseil en gestion de patrimoine,

l’expert-comptable peut mettre en avant la fréquence des échanges avec ses
clients. Si cette dernière est d’au minimum une fois par an, l’expert-comptable,
dans la majorité des cas, échange avec ses clients plusieurs fois au cours de
l’année.
Ces échanges nombreux lui permettent de veiller sur l’évolution du patrimoine du

client et de proposer au moment opportun des conseils dans les choix stratégiques
de la gestion patrimoniale. Il peut alors être force de proposition et rendre le client
de plus en plus dépendant.
1.3.1.2 La marque « Expert-Comptable » : science,

indépendance, conscience
La devise des experts-comptables permet de renforcer l’image d’un professionnel

proposant des prestations de qualité.
a. Science
L’expert-comptable s’appuie sur de solides bases théoriques acquises tout au long

de sa formation mais aussi lors de sa pratique professionnelle et lors des
formations qu’il continue de suivre au cours de sa carrière. En effet, il a une
obligation de formation tout au long de son activité pour parfaire sa culture dans
différents domaines (120 heures pour une période de 3 ans).
Si la comptabilité est la matière première du métier, elle n’est pas la finalité.

Aujourd’hui, les missions traditionnelles de tenue de comptabilité et
10 Marché de la profession comptable, 2017 OEC
28
d’établissement des comptes annuels ne sont pas une fin en soi. L’expert-
comptable apporte des missions annexes basées ou non sur la comptabilité à forte
valeur ajoutée et utiles pour le client.
Première partie
Le DCG, le DSCG et le DEC constituent un socle commun de connaissances
permettant à l’expert-comptable d’évoluer dans le monde professionnel et d’avoir
un regard critique sur les missions qui lui sont confiées. La pluridisciplinarité de la
formation aide le professionnel à faire le lien entre les différentes matières
(comptabilité, fiscalité, droit des sociétés, finances) et à avoir une vision globale
des problématiques posées. Cela lui permet d’être qualifié de généraliste, il prend
de la hauteur pour cerner les problématiques du client et pour orienter les décisions
permettant de les résoudre.
L’approche transversale dans la réflexion est indispensable en conseil en gestion

de patrimoine car cette mission sollicite plusieurs champs de connaissances à la
fois (cf. Section 3.1.2).
b. Indépendance
L’indépendance a été largement abordée dans la section 1.1.2 du fait de

l’obligation pour l’expert-comptable de la respecter. Si de prime abord, il pourrait
s’agir d’une contrainte règlementaire, il s’avère que cette indépendance est un
atout pour la mission de conseil en gestion de patrimoine.
Contrairement aux banquiers, aux assureurs ou aux CGPI, l’expert-comptable ne

vend aucun produit de placement et ne propose pas de missions de gestion des
actifs pour le compte d’autrui. Il veille donc à la bonne allocation des ressources
du client pour atteindre les objectifs de ce dernier. L’interdiction de percevoir une
rémunération sur la vente de produits via des commissions favorise
l’indépendance du professionnel du chiffre. Le travail en collaboration avec les
vendeurs de produits ne remet pas en cause l’indépendance, l’expert-comptable
est toujours en mesure de donner son avis sur les produits vendus et d’apprécier
l’intérêt porté aux objectifs patrimoniaux du client.
Les étapes de la mission pendant lesquelles l’indépendance est la plus importante

sont les préconisations et les ajustements. Les préconisations se doivent d’être
objectives et dans le sens du client. Les ajustements sont nécessaires en cas de
préconisations qui n’ont pas l’effet escompté. Si une préconisation a une issue
malheureuse, l’indépendance de l’expert-comptable permet de couvrir son crédit.
La préconisation n’avait pas pour objectif de placer un produit mais bien d’optimiser
le patrimoine du client.
29
c. Conscience
La conscience professionnelle de l’expert-comptable assure au client qu’il prend

soin d’analyser les questions, qu’il a l’assurance de la qualité des réponses
Première partie
émises, qu’il est objectif et clair. Dans le cadre de la mission de conseil en gestion
de patrimoine, l’expert-comptable est susceptible d’émettre des réserves si les
objectifs du client ne sont pas clairs et précis.
Avoir conscience de ses faiblesses et de ses manques en termes de

connaissances est une qualité pour l’expert-comptable. Il peut donc mettre en
œuvre des actions afin de les acquérir ou de demander à une personne qualifiée
(notaire, avocat…) et ainsi proposer au client une réponse dont il a la certitude
qu’elle est adaptée.
1.3.1.3 L’organisation de la profession
a. Les instances
La profession d’expertise comptable est organisée autour d’un ordre professionnel.

Ce groupement est un signe de confiance pour les tiers. Les prestations proposées
par un membre de l’OEC sont gages de qualité pour les clients. Le conseil national
(CSOEC) et les conseils régionaux (CROEC) proposent des outils pour les
professionnels permettant de développer leurs activités par la communication par
exemple. Ces instances sont des lieux d’échange entre confrères et défendent la
profession vis-à-vis des parties prenantes telles que les pouvoirs publics.
b. Les normes
Le code de déontologie et le respect des normes sont un facteur différenciant pour

la profession. Les normes ont pour intérêt d’harmoniser la profession pour garantir
un niveau de qualité élevé et ainsi protéger les tiers de l’expert-comptable dont
font évidemment partie les clients.
Les normes dictées par la profession sont recensées dans le référentiel normatif
de 2016-17 et constituent un complément du code de déontologie. Ces règles de
comportement assurent le bon déroulement des missions.
Il existe deux normes qui s’appliquent à l’ensemble des missions de l’expert-

comptable et donc à la mission de conseil en gestion de patrimoine. Il s’agit de la
norme professionnelle de maitrise de la qualité (NPMQ) et de la norme de lutte
contre le blanchiment (lutte anti-blanchissement ou LAB).
30
Les intérêts de la profession
Les autres normes sont classées en trois catégories selon le type de missions
réalisées par le professionnel : les missions normalisées avec assurance (mission
traditionnelle d’établissement des comptes annuels), les missions normalisées
sans assurance et les autres missions et prestations non normalisées. La mission
Première partie
de conseil en gestion de patrimoine fait partie de cette troisième catégorie.
La normalisation de la profession par la profession soumet l’expert-comptable à

des obligations qui rassurent le client. La mission doit faire l’objet d’un contrat écrit
appelé lettre de mission. Les travaux sont réalisés par l’expert-comptable ou les
collaborateurs sous sa supervision et doivent être formalisés dans un dossier de
travail et documentés. Un rapport est remis au client pour expliquer ce qui a été
fait et les préconisations de l’expert-comptable.
La formalisation présente deux intérêts autre que le respect de la norme

professionnelle. Elle permet la standardisation de la production et donc
l’amélioration de la productivité et la réduction du risque d’erreur puisqu’il existe
un programme de travail à suivre.
Section 1.3.2 Les intérêts de la profession
La profession dispose d’un monopole sur les missions de tenue de comptabilité et

d’établissement des comptes annuels. La protection de ces missions
traditionnelles ne suffit pas à garantir le chiffre d’affaires des cabinets d’expertise
comptable. Il convient, pour les professionnels, de proposer des missions
diversifiées à plus forte valeur ajoutée pour répondre aux besoins des clients mais
également assurer la pérennité du cabinet.
Les prestations de bases sont de plus en plus homogènes dans la profession et la

stratégie de domination par les couts émerge pour ces missions. La différenciation
se fait alors sur l’accompagnement et le conseil auprès des clients. Le conseil peut
être très varié compte tenu de la diversité du droit mais également des difficultés
dans la gestion d’entreprise et la gestion patrimoniale.
31
Mettre en place et proposer une offre de conseil en gestion de patrimoine à ses

clients présente les intérêts suivants :
 Fidéliser la clientèle en étant force de proposition sur des problématiques

Première partie
concrètes au bon moment

 Conquérir de nouveaux clients en proposant une offre différenciée au sein
de la concurrence
 Accroitre le chiffre d’affaires pour rentabiliser le temps investi, contenir le
conseil gratuit et valoriser la démarche auprès des clients
 Accompagner le client au-delà de son entreprise
 Conserver une relation régulière après la cession d’entreprise
1.3.2.1 Répondre aux besoins des clients
Les clients sont des personnes très disparates qui savent plus ou moins exprimer
leurs besoins. Si pour certains, il est aisé de clarifier leurs besoins (besoins
explicites), pour d’autres, la première mission de l’expert-comptable est de les
identifier (besoins implicites). Que le client sache ou non exprimer son besoin,
celui-ci existe et l’expert-comptable propose comme solution la mission de conseil
en gestion de patrimoine.
Le professionnel du chiffre ne doit pas se satisfaire des clients qui viennent

exprimer leurs besoins avec plus ou moins de facilité. Il doit également, dans sa
communication, faire connaitre ses compétences à ses clients et aux autres afin
de susciter le besoin et le désir d’acheter une mission de conseil patrimonial. Deux
types d’actions sont à mettre en œuvre pour vendre un maximum de missions :
des actions « pull » qui consistent à montrer ce que le cabinet sait faire à un
maximum de personnes. Celles-ci vont alors se questionner sur l’intérêt de cette
mission. Et les actions « push » qui visent à aller chercher le client dans une
démarche proactive. Le client n’a pas manifesté son besoin mais l’expert-
comptable peut faire en sorte qu’il prenne conscience que la mission présente une
réelle valeur pour lui.
Les clients les plus fortunés ont accès au conseil en gestion de patrimoine sans
trop de difficultés. Aux yeux de certains clients, ces missions sont réservées à une
élite. L’expert-comptable par ses actions de promotion propose ses services à tous
type de client susceptible d’avoir recours à la mission. Ainsi, le client se sent
valoriser par la proposition d’un service à forte valeur ajoutée et prend conscience
de son besoin.
32
Si certains clients ont parfois du mal à exprimer leurs besoins et à venir pousser
la porte du cabinet, il s’avère que d’autres expriment leur souhait d’être
accompagnés. D’après une étude de KANTAR TNS (anciennement TNS Sofres)
de 2014, 58% des clients des cabinets d’expertise-comptable attendent des
Première partie
conseils en gestion de patrimoine de la part de leur expert-comptable. Les clients
savent exprimer leur besoin en répondant à une enquête, ils devraient être
également capables de l’exprimer face au professionnel. Néanmoins, c’est au
sachant de faire connaitre ses prestations et de proposer à ses clients les
missions. Il peut y avoir dans certains cas des problèmes de communication où le
client n’évoque pas la gestion de patrimoine et l’expert-comptable n’aborde pas le
sujet de sa mission.
Les besoins des clients existent et cela se traduit dans les cabinets d’expertise
comptable par le développement de ces missions. Une enquête IFOP de 2015 met
en lumière le fait que 22% des cabinets d’expertise comptable (toute taille
confondue) pensent à développer ou ont déjà développé une offre de gestion de
patrimoine.
Les clients ont des motivations différentes et donc des besoins différents. Il peut
s’agir de l’optimisation fiscale (qui ne doit pas être la seule finalité), de la
constitution d’un patrimoine financier et son optimisation, d’assistance dans la
protection sociale (dont la mission de retraite), de la volonté de déléguer la gestion
et la sécurisation du patrimoine. Cette liste est non exhaustive car la mission de
conseil en gestion de patrimoine est très large.
La mise en place et le développement de la mission de conseil en gestion de

patrimoine permet donc de répondre aux besoins des clients mais également de
susciter le besoin de ceux qui n’avaient pas conscience de l’intérêt de cette
mission. C’est une mission complémentaire à destination de la quasi-totalité des
clients du cabinet mais tous ne sont pas prêts à payer pour cette prestation.
1.3.2.2 Répondre aux besoins des tiers
Depuis 2010, l’administration fiscale a reconnu la qualité de tiers de confiance à

l’expert-comptable. Cela se justifie par l’objectivité du professionnel qui lui octroie
un rôle d’intérêt général. L’assistance par un professionnel dans les déclarations
fiscales du particulier garantit à l’administration la véracité des informations
transmises. Cette mission d’assistance peut être une porte d’entrée pour la
mission de conseil en gestion de patrimoine ou inversement, la stratégie
patrimoniale mise en place lors de cette mission contraint le client à confier la
33
réalisation de ses déclarations personnelles au professionnel. Dans les deux cas,

un expert-comptable valide l’information fiscale.
La confiance accordée à la profession lui permet d’être un partenaire du juge des

Première partie
tutelles et des familles. En effet, lorsqu’un majeur est protégé par une décision de
justice, une tierce personne est chargée de la gestion des biens du protégé. Qu’il
s’agisse de la famille ou d’un tiers, l’expert-comptable est en mesure de proposer
ses services de conseil en gestion de patrimoine dans le but de protéger les
intérêts du majeur sous protection et de sécuriser son patrimoine.
La mission de conseil en gestion de patrimoine, et plus particulièrement le bilan

patrimonial, offre au client une situation claire et précise de ce qu’il possède, ce
qu’il doit et ses revenus. Ainsi, il peut présenter à ses créanciers des états fiables
afin de les rassurer ou de montrer la capacité de remboursement dans le cadre
d’un nouvel investissement par exemple. Pour les créanciers, le suivi du débiteur
par un expert-comptable accroît la confiance au client et donne du crédit à ses
projets.
1.3.2.3 Des missions complémentaires
Pour les experts-comptables, le constat est clair : la diversification de leurs

missions est indispensable. Les missions complémentaires ou missions annexes
assurent la pérennité du chiffre d’affaires. Les missions traditionnelles subissent
une concurrence par la baisse des prix et donc des marges.
Le graphique ci-dessous montre que les petits cabinets souffrent d’avantage que
les plus grands dans le développement du chiffre d’affaires.
FIGURE 2 - EVOLUTION DU CHIFFRE D'AFFAIRES SELON LA TAILLE DES CABINETS
34
Philippe ARRAOU, ancien président de l’OEC, insistait lors d’une interview de

2016 sur la nécessité de la diversification des prestations : « Si les dirigeants
d’entreprise s’adressent à leurs experts-comptables pour des conseils relatifs à la
gestion de patrimoine, ce type de mission n’est exercé que par quelques acteurs
Première partie
ayant choisi de se spécialiser. Néanmoins, les évolutions de la profession, tant sur
l’activité que sur sa réglementation, pourraient conduite davantage d’experts-
comptables à diversifier leurs activités. Pour cela, la formation est indispensable
et différentes barrières culturelles doivent être levées. »
La mission de conseil en gestion de patrimoine est une mission complémentaire

qui entraine la vente d’autres missions assurées par l’expert-comptable. Ces
autres missions peuvent être plus traditionnelles comme la rédaction de statuts, la
tenue de comptabilité et la révision des comptes de nouvelles structures créées
dans le cadre de la restructuration du patrimoine (société holding, société civile ou
SCI par exemple). D’autres missions à plus forte valeur ajoutée peuvent aussi être
proposées telles que l’évaluation d’entreprises, l’accompagnement dans la cession
ou l’acquisition d’entreprises, l’audit de sociétés cibles.
Cette mission annexe s’inscrit sur le long terme et crée une récurrence du chiffre
d’affaires lorsqu’une mission de suivi est vendue à la suite du bilan patrimonial et
des préconisations. La satisfaction du client permet de le fidéliser et de le rendre
dépendant aux conseils proposés par l’expert-comptable. L’investissement du
client dans cette mission réduit le risque de changement de conseiller et consolide
la mission de suivi de la stratégie patrimoniale.
Le devoir de conseil précédemment évoqué prend tout son sens dans le processus
de fidélisation du client. Le suivi des préconisations et de l’évolution du patrimoine
du client permet à l’expert-comptable d’être proactif et d’anticiper au maximum les
contraintes. Ainsi, le client se sent soutenu et rassuré quant à la gestion de son
patrimoine.
Les avantages de la profession combinés aux intérêts confirment que les experts-
comptables peuvent proposer la mission de conseil en gestion de patrimoine sur
un marché à leur portée. Après avoir montré que la mission était bénéfique, il
convient de la mettre en place dans un petit cabinet d’expertise-comptable.
35
Deuxième partie – L’organisation de la mission de
conseil en gestion de patrimoine dans les petits cabinets
d’expertise-comptable
Le développement de la mission de conseil en gestion de patrimoine au sein du

cabinet nécessite plusieurs étapes. Sans évoquer la production de la mission qui
est le sujet de la troisième partie, l’expert-comptable doit créer son offre de service,
la promouvoir et piloter cette mission pour la faire perdurer.
Cette démarche doit intégrer la mesure et le management de la qualité de service.

Bernard et Danièle AVEROUS proposent la méthode CYQ (cycle de qualité) pour
mener à bien les prestations de services. Le cycle est composé de quatre
définitions du service réparties dans deux univers : celui du client et celui du
prestataire. L’articulation entre ces univers fait l’objet d’actions de la part de
l’expert-comptable.
Le point de départ du cycle de la qualité est le service attendu. Il est défini comme
le service que le client estime légitime et raisonnable d’espérer compte tenu des
Deuxième partie
caractéristiques du service (lieu, temps, prix). C’est l’expression d’un souhait. La

sous-section précédente 1.3.2.1 « Répondre aux besoins des clients » montre que
les clients ont parfois du mal à exprimer leurs besoins et le professionnel à cerner
les envies du client. Il faut trouver les services pour les clients et non pas trouver
les clients pour les services. La démarche marketing permet d’identifier le service
attendu et de définir le service voulu.
Le service voulu c’est l’énoncé des caractéristiques du service que le cabinet peut
et veut réellement offrir à ses clients. Il dépend des attentes des clients, des
attentes que le cabinet choisit de satisfaire. L’expert-comptable doit apprendre à
exprimer le service, le projet en termes de résultat-client. Il existe parfois des
discordances entre le service voulu par le cabinet et le service réalisé. L'expert-
comptable, par une mesure de la conformité, veille à ce que cette différence soit
la plus faible possible voire inexistante.
La troisième définition est celle du service réalisé. C’est le relevé précis, objectif
de la réalisation du service sur le terrain. Ce qui a été apporté au client. Le point
de vue de l’expert-comptable n’est pas celui du client. Ce dernier a un ressenti qui
peut être différent et perçoit le service à travers son propre spectre, c’est le service
perçu. La communication utilisée par l’expert-comptable est primordiale pour
montrer au client, à travers son langage, le travail réalisé et faire en sorte que le
service perçu soit le plus proche possible du service réalisé.
36
Chapitre 2.1
La satisfaction client passe par la mesure du service perçu. C’est ce que le client
retiendra de la prestation. L’ensemble des étapes précédentes contribue à un
service perçu de qualité et donc à la fidélisation de la clientèle. La mesure de
satisfaction est l’analyse de l’écart entre le service perçu et le service attendu
(première définition).
Un schéma récapitulatif de cette démarche est proposé en annexe (Annexe n°5).

L’ensemble des étapes référencées dans cette partie contribue à proposer un
conseil de qualité. Le premier chapitre propose une démarche à l’expert-comptable
afin de créer et formaliser son offre de conseil en gestion de patrimoine. Il s’agit
de s’intéresser au service attendu et au service voulu. La promotion de la mission
fait l’objet du second chapitre. L’expert-comptable, après avoir créé la mission, doit
la faire connaitre et la proposer aux clients potentiels. Le développement et la
pérennité de la mission passent par un suivi et une gestion de l’organisation de la
mission, c’est l’objet du troisième chapitre.
Deuxième partie
La création de la mission
Lorsque l’expert-comptable a décidé de proposer une mission de conseil en

gestion de patrimoine, il lui reste tout à construire pour formaliser cette offre et la
proposer à ses clients. Ces derniers, de par leur expérience, ont l’habitude de voir
l’expert-comptable proposer des missions traditionnelles mais peuvent ne pas
avoir connaissance des missions de conseil à forte valeur ajoutée de l’expert-
comptable.
La formalisation de l’offre, la détermination d’un prix et des ressources nécessaires

à la prestation ainsi que le cout de la mission sont autant d’étapes à construire par
l’expert-comptable. Ainsi, il est en mesure de communiquer de façon efficace sur
ses compétences.
Dans ce domaine de la gestion de patrimoine, certains clients ont une définition du

service attendu. L’expert-comptable doit donc adapter son offre à ces attentes. Il
doit également être proactif sur ce marché et être capable de détecter les clients
qui ont besoin de ses conseils sans en avoir conscience. De ce fait, cette catégorie
de clients n’a pas une définition claire du service attendu. L’expert-comptable doit
montrer l’intérêt de la mission grâce à l’exposé du service voulu par le cabinet.
37
La formalisation de l’offre de service
Section 2.1.1 La formalisation de l’offre de service
L’expert-comptable sait ce qu’il peut proposer au client en matière de conseil mais

faut-il encore le faire-savoir. La démarche consiste à formaliser la mission pour
clarifier l’offre de service et disposer d’un outil d’aide à la vente (le volet commercial
de la fiche mission). Afin d’être efficient lors de la production de la mission, il
convient également de formaliser le volet production de la fiche mission pour
connaitre le déroulement de la mission.
2.1.1.1 La fiche mission : le volet commercial
a. L’intérêt du volet commercial
Le volet commercial de la fiche mission (Annexe n°6) permet de matérialiser la

lecture par l’expert-comptable du service attendu. Cette mise sur papier de l’offre
de service met en avant l’offre et montre au client qu’il s’agit d’une nouvelle mission
de conseil facturée et non pas d’un service gratuit annexe à la mission de base.
Une des caractéristiques du service est qu’il est intangible. Le client est dans
Deuxième partie
l’incertitude quant au service rendu par le professionnel. La fiche mission permet

de réduire ces incertitudes en mettant en avant la valeur ajoutée de la mission et
en informant le client sur le contenu précis de la mission. Il s’agit donc de séduire,
d’informer et de rassurer le client.
Cette fiche mission est le premier outil de communication pour le cabinet, aussi
bien auprès des clients que des collaborateurs. Elle recense les bénéfices clients
et définit le périmètre de la mission. La connaissance du périmètre est primordiale
afin d’éviter de promettre des prestations au client que le cabinet ne sait produire.
La survente facilite la vente mais ne fait que décaler la confrontation au problème :
la discordance entre le service attendu et le service voulu. Le service perçu est
alors en décalage avec le service attendu et la satisfaction client n’est pas au
rendez-vous.
b. Le contenu du volet commercial
La fiche mission est constituée de trois parties : les attentes du client, les réponses
du cabinet puis les atouts du cabinet. Afin de cibler les besoins du client, l’expert-
comptable peut réaliser une enquête sur ses attentes (Annexe n°7). Le client ne
sait pas toujours les exprimer, il faut aller les chercher. La mission de conseil en
gestion de patrimoine est souvent méconnue des clients. Ils ignorent l’intérêt d’une
telle mission pour eux. L’expert-comptable peut réaliser une enquête de perception
38
La formalisation de l’offre de service
du service proposé (Annexe n°8) et utiliser les réponses pour compléter la partie
sur les réponses du cabinet de la fiche mission.
2.1.1.2 La fiche mission : le volet production
a. La modélisation des missions du cabinet
Il existe deux types de missions ponctuelles dans les cabinets d’expertise-

comptable : les missions sur-mesure (non modélisables) et les missions
ponctuelles mais récurrentes qu’il est possible de modéliser, théoriser. La mission
sur mesure peut être un accompagnement en gestion pour une entreprise dans un
secteur d’activité peu répandu dans le cabinet. Elle permet de s’adapter au plus
près du client mais la qualité du service dépend du collaborateur qui le produit. Il
existe déjà, au sein des cabinets, des missions ponctuelles récurrentes comme
par exemple la mise en place d’un tableau de bord, l’évaluation d’entreprise. Le
point commun de ces missions est l’utilisation d’outils communs pour l’ensemble
des clients adaptables facilement et de procédures communes.
Deuxième partie
b. La standardisation de la mission de conseil
L’objectif de l’expert-comptable est de construire un service standardisé, ce qui ne

veut pas dire identique du fait de l’intangibilité du service. De plus, le client participe
à la production du service en transmettant des informations de plus ou moins
bonne qualité et dans des délais aléatoires selon les clients, le service est donc
différent d’un client à l’autre. Néanmoins, le professionnel doit faire en sorte que
les outils utilisés par les collaborateurs soient les mêmes et que les procédures de
production soient suivies par tous.
La standardisation du service ne signifie pas non plus que le service est

impersonnel, l’expert-comptable doit s’adapter au client pour lui montrer la prise
en compte de ses spécificités, de son unicité. Cela renforce le sentiment du client
d’être suivi, considéré et reconnu par l’expert-comptable. Celui-ci ne doit pas
laisser de place à l’aléa. La mission doit être cadrée et il doit maitriser les actions
propres par la standardisation des procédés, des supports de production, de la
forme des supports de restitution.
c. L’intérêt de la standardisation
Le client a tout intérêt à ce que la mission soit standardisée au sein du cabinet

d’expertise-comptable. Il peut s’assurer que le service ne dépend pas du client qui
le demande, que le service fourni est conforme à ce qui a été vendu. De plus, la
39
La détermination du prix de vente de la mission
mise en place de procédures prédéfinies accélère le traitement des informations

ainsi le professionnel est plus réactif aux demandes des clients.
Pour le cabinet, la standardisation de la mission de conseil en gestion de

patrimoine permet des gains en termes de productivité, elle augmente également
la crédibilité du cabinet. Quel que soit le collaborateur qualifié responsable du
client, le service rendu est le même. L’absence de l’un d’entre eux permet un
remplacement plus facile si tous connaissent les procédures. Le client est attaché
au cabinet et non au collaborateur, ce qui limite le risque de volatilité de la clientèle
en cas de turn-over.
d. Le contenu de la fiche mission côté production
Ce volet de la fiche mission est à destination des collaborateurs et a une utilité en

interne (Annexe n°9). Il détaille la façon dont le cabinet va produire la mission :
quelle méthode, quels outils, qui, quand, quel livrable ? Il permet de formaliser le
service voulu par le cabinet.
Deuxième partie
Section 2.1.2 La détermination du prix de vente de la mission
2.1.2.1 La valorisation du conseil
a. Ne pas faire du gratuit
« Le conseil ? Cela fait 30 ans que nous en parlons. Nous en faisons déjà mais ne
savons pas le vendre ». Ces propos sur le thème du 72ème congrès de l’OEC
(Expert-comptable, expert-conseil) avant le coup d’envoi de la plénière d’ouverture
montre qu’il y a un réel besoin de valoriser les prestations. En effet, l’expert-
comptable est avant tout perçu comme un conseil généraliste, avec une mission
globale d’accompagnement de l’entreprise et de l’entrepreneur. Le conseil, pour
les clients, fait partie de la mission de base. Or il s’agit bien d’une prestation
complémentaire qui apporte une valeur supplémentaire et donc doit être facturée
dans ce sens. Si le professionnel ne valorise pas ses services, le client en
demandera toujours plus.
Ce qui n’a pas de prix n’a pas de valeur. Or les prestations de conseil proposées
par l’expert-comptable ont une valeur ajoutée supérieure aux missions de bases.
Le fait de mettre un prix sur ces prestations permet de montrer au client qu’il ne
s’agit pas de prestations offertes. L’enjeu est de réussir à facturer séparément les
missions de conseil en évitant qu’elles soient considérées comme le prolongement
gratuit de l’offre traditionnelle.
40
Chez les autres acteurs du marché (banquiers et assureurs notamment), le conseil

n’est pas facturé car la rentabilité de la mission se fait sur la rémunération des
produits vendus. L’expert-comptable ne peut pas vendre des produits, il doit donc
facturer en amont la prestation de conseil et d’accompagnement sur la stratégie
patrimoniale.
b. Mettre en avant la valeur ajoutée et la valoriser
La démarche nécessite alors de concevoir la politique tarifaire autour de la valeur

ajoutée perçue. L’expert-comptable met en avant les atouts de sa mission
(économie substantielle, réactivité, compétence spécifique, disponibilité
géographique…) afin de prouver au client que sans la prestation, il n’atteint pas
ses objectifs. Ce travail réalisé par un professionnel montre au client que la
prestation mérite une rémunération.
Le prix d’un service doit être déterminé après avoir examiné ce qui se fait sur le
marché du conseil en gestion de patrimoine. L’expert-comptable justifie les écarts
de prix par la valeur ajoutée supplémentaire par rapport aux autres offres. De plus,
Deuxième partie
la prise en compte d’un prix psychologique permet d’affiner la politique tarifaire.
Pour un service à forte valeur ajoutée, un prix trop faible est perçu par le client
comme un manque de qualité. A contrario, un prix trop élevé rebutera le client dans
sa démarche. Le rapport cout/gain pour le client devient alors trop important.
2.1.2.2 Le choix d’un mode de facturation
a. Les contraintes règlementaires
Le premier alinéa de l’article 24 de l’ordonnance de 1945 stipule que la

rémunération de l’expert-comptable se fait exclusivement sous forme d’honoraires.
Il lui est interdit de percevoir toute autre forme de rémunération indirecte, d’un tiers,
à quelque titre que ce soit. Les commissions versées par les vendeurs de produits
dans le cadre de la gestion de patrimoine sont donc interdites.
La loi n° 2019-486 du 22 mai 2019 dite loi Pacte a introduit un second alinéa à
l’article 24 précédemment cité. Cet alinéa autorise les experts-comptables à
facturer des honoraires complémentaires dit honoraires de succès liés à la
réalisation d’un objectif préalablement déterminé. Les limites sont que ces
honoraires ne doivent pas compromettre l’indépendance du professionnel ou le
placer dans une situation de conflit d’intérêt. Ce mode de facturation ne peut être
41
utilisé pour la mission de révision ni pour la détermination d’une assiette fiscale ou

sociale mais est adapté à la mission de conseil en gestion de patrimoine.
b. La périodicité de facturation
La mission de conseil en gestion de patrimoine se déroule sur des périodes assez

longues et se composent de différentes étapes. Se pose alors la question de savoir
si l’expert-comptable facture le client à chaque étape de la mission ou s’il facture
de façon globale au terme de la mission.
La solution de la multiplicité de la facturation permet de s’assurer d’un revenu

minimal à chaque étape de la mission. Ainsi, un client estimant ne pas avoir besoin
de l’ensemble de la mission peut se contenter du bilan patrimonial sans bénéficier
des préconisations. Pour un client qui souhaite bénéficier de l’ensemble de la
mission, la facturation séquencée peut être mal perçue par le client, il a
l’impression d’être facturé plusieurs fois pour la même mission. La communication
dès le début de la mission sur le mode de facturation permet de réduire ce risque.
Deuxième partie
La facturation unique au terme de la mission incite le client à s’engager sur la

totalité de la mission et permet de fidéliser le client. L’expert-comptable peut mieux
se projeter sur la planification de cette mission. Pour un client sceptique face à
l’utilité de la mission mais pour lequel l’expert-comptable est persuadé que
l’analyse de la situation permettra au client d’atteindre ses objectifs, il peut
proposer de réaliser le bilan patrimonial et l’analyse sans facturer cette prestation.
Après avoir présenté ses conclusions, le client comprend l’intérêt de la mission et
doit payer l’intégralité de la mission s’il souhaite bénéficier des préconisations.
c. Quel mode de facturation adopter ?
Les propos suivants de Laurent BENOUDIZ nous donne une indication sur le mode
de facturation à utiliser : « Avec l'expérience, je constate qu'un prix élevé sur des
sujets aussi complexes est un élément qui renforce la perception de la qualité pour
le client. La même solution proposée à un prix inférieur sera considérée comme
moins pertinente. Il faut donc que l'expert-comptable change de modèle et
déconnecte le prix de la prestation de conseil en matière d'ingénierie patrimoniale
du temps passé. »11
En effet, la facturation au temps passé permet à l’expert-comptable de garantir la

rentabilité de la mission. Cependant, les prix peuvent être complètement
11 https://www.compta-online.com/la-gestion-de-patrimoine-une-mission-forte-valeur-ajoutee-pour-
les-experts-comptables-ao2867
42
Les besoins en ressources pour vendre et produire la mission
déconnectés du marché s’ils sont trop élevés (pas de vente de la mission) ou trop
faibles (perception d’une mauvaise qualité). De plus, le prix dépend de la personne
qui produit la mission, une personne performante et efficace passe moins de temps
et la mission est donc facturée à un prix plus faible qu’une personne qui prend plus
de temps. Il est évident que le travail d’une personne efficiente doit être mieux
valorisé.
C’est pourquoi, l’estimation du temps à passer et l’utilisation d’un taux horaire

permet à l’expert-comptable d’avoir un objectif de production et d’estimer la
rentabilité d’une mission. Il peut ainsi accepter ou non une mission.
La facturation au forfait semble donc plus adaptée pour ce type de mission. Ce

mode de facturation rassure le client car il lui permet de savoir où il va, de se
projeter dans la mission sans surprise à la sortie. Le forfait permet d’être
transparent face au client et d’avoir une offre homogène. Il convient que ce forfait
ne doit pas être trop élevé (hors marché) ni trop faible pour que la mission soit
Deuxième partie
rentable pour le cabinet. Afin de s’adapter au client, selon la complexité du dossier,
l’expert-comptable a la possibilité de communiquer un prix « plancher » et un prix
« plafond » pour la mission. L’ajustement se fait au cours de celle-ci en fonction
des objectifs demandés par le client et des difficultés rencontrées par l’expert-
comptable du fait du client.
Une facturation complémentaire sous forme d’honoraires de succès est

envisageable pour l’expert-comptable. Il peut s’agir par exemple d’un pourcentage
des économies réalisées grâce à l’assistance de l’expert-comptable dans la
recherche d’un financement d’un investissement patrimonial.
Section 2.1.3 Les besoins en ressources pour vendre et

produire la mission
Le cabinet a besoin de deux types de ressources principales pour vendre et

produire la mission : les ressources humaines et les ressources matérielles
(logiciel et documentation). Les capacités d’investissement d’un petit cabinet
d’expertise-comptable sont limitées. Il doit être efficient dans la conduite de sa
mission, l’efficience étant l’efficacité à moindre cout. L’efficacité est l’atteinte d’un
objectif mais sans se préoccuper des ressources utilisées pour l’atteindre.
La rentabilité de la mission passe par une bonne allocation des ressources

disponibles et par une réduction voire une disparition du gaspillage des ressources
43
humaines et temporelles. Toyota a mis en évidence six sources de gaspillage qu’il

est possible de transposer dans les petits cabinets d’expertise comptable :
 La réalisation de tâches non nécessaires (surproduction, survaleur non

facturée au client). Il n’y a pas de prestations gratuites.
 La rupture dans le processus de production (temps d’attente). Il faut
anticiper les échéances et prévoir un délai de réponses pour les demandes
d’informations faites au client.
 La redondance d’informations et la double saisie (faire le travail deux fois).
L’utilisation de l’informatique lors des entretiens clients permet de
compléter les informations recueillies directement dans le logiciel sans
prise de notes écrites à retranscrire manuellement.
 Le problème de non-conformité (le service réalisé diffère du service voulu).
L’élaboration et le suivi du programme de travail réduisent ce problème.
 La prestation sans marché (proposer un service qui ne trouve pas sa
clientèle). La démarche marketing limite grandement ce risque.
Deuxième partie
 Ne pas saisir les opportunités. Pour limiter ce gaspillage, la démarche

marketing est également une des solutions.
2.1.3.1 Affecter les bonnes ressources humaines à la

mission
La mission de conseil en gestion de patrimoine comprend différentes phases,

certaines sont réalisées en présence du client (présentation des résultats par
exemple), d’autres sont réalisées au cabinet (analyse du bilan patrimonial). Il est
possible, selon l’organisation du cabinet, d’avoir des personnes différentes qui
traitent les différentes étapes. Dans tous les cas, l’expert-comptable veille à
affecter au collaborateur des tâches adaptées (article 148 du code de déontologie)
et à la bonne exécution des tâches par la supervision. Tout comme l’expert-
comptable, les collaborateurs du cabinet doivent respecter les règles qui
s’imposent à la profession comme le secret professionnel par exemple.
La majorité de la mission est réalisée par la personne qui détient les compétences
en matière de gestion de patrimoine. Il peut s’agir de l’expert-comptable lui-même
ou d’un collaborateur ayant développé des connaissances spécifiques à la
mission. Dans les petits cabinets d’expertise comptable, les collaborateurs formés
aux missions à plus forte valeur ajoutée ne sont pas nombreux voire inexistants.
C’est pourquoi l’expert-comptable est le mieux placé pour assumer les différents
entretiens clients présentés dans la section 3.3.1.
44
Les phases de la mission réalisée en l’absence du client peuvent être déléguées.

En effet, l’analyse du patrimoine, la recherche documentaire, la mise en forme du
rapport de restitution des informations et la proposition de préconisation peuvent
être réalisées par un collaborateur n’ayant pas l’ensemble des connaissances.
L’expert-comptable guide le collaborateur sur les points pour lesquels il rencontre
des difficultés et valide ou complète les propositions.
Pour les dirigeants déjà clients du cabinet pour d’autres missions, le collaborateur
en charge de ce client peut participer à la mission de conseil en gestion de
patrimoine car il a une connaissance à la fois du patrimoine du client et de sa
psychologie. Il est en mesure de remonter des informations déjà collectées et peut
ainsi aider l’expert-comptable à préparer le premier entretien.
Dans tous les cas, l’expert-comptable d’un petit cabinet a toujours la main sur la
mission de conseil. Il travaille en binôme avec les collaborateurs pour les étapes
de back-office.
2.1.3.2 Pallier le manque de ressources internes : la
Deuxième partie
formation de l’expert-comptable et des collaborateurs
a. Les manques de connaissances
Pour mener à bien la mission de conseil en gestion de patrimoine, il convient de

maitriser de larges compétences dans différents domaines (cf. Chapitre 3.1). La
formation de l’expert-comptable lui apporte un bagage conséquent mais incomplet.
Les manques les plus fréquents concernent trois domaines de compétences que
sont le droit civil, la fiscalité des particuliers et la connaissance des supports
d’investissement. Ses activités courantes lui ont permis d’acquérir quelques
connaissances dans ces domaines mais une connaissance pointue est
indispensable pour rester l’interlocuteur du client dans sa stratégie globale de
gestion de patrimoine. Pour certains points très précis, l’expert-comptable peut se
référer à son réseau de professionnels composés d’avocats et de notaires entre
autre afin de valider sa lecture du problème et la réponse à apporter.
b. L’acquisition des connaissances
L’acquisition des compétences manquantes peut se faire de deux manières : soit

le recrutement d’un collaborateur ayant les compétences exigées soit la formation.
Le recrutement de collaborateur spécialisé en gestion de patrimoine est réservé
aux cabinets de plus grande taille. En effet, la charge liée au recrutement de ce
collaborateur ne peut être compensée par le chiffre d’affaires de la mission de
45
gestion de patrimoine. Le volume d’affaires, dans un premier temps, ne justifie pas

un recrutement. De plus, les compétences sont difficiles à trouver et la
rémunération de celles-ci augmente.
De ce fait, la formation de l’expert-comptable et/ou de ses collaborateurs est la

solution retenue pour acquérir les connaissances et les compétences manquantes.
c. Une obligation légale de formation
Si la formation amenant au diplôme d’expertise comptable est très technique, le

contenu de chacun des domaines pratiqués change régulièrement. Le
professionnel doit donc maintenir son bagage technique par la veille
informationnelle et la formation mais doit aussi acquérir de nouvelles
connaissances. L’obligation de formation de l’expert-comptable est quantifiée en
nombre d’heures de formation. Il doit réaliser 120 heures de formation sur 3 ans
avec un minimum de 20 h par an.
La veille informationnelle permet de se tenir au courant de l’actualité et d’adapter

Deuxième partie
sa pratique en conséquence. L’expert-comptable commet une faute lorsque, par

ignorance d’une disposition légale, il omet de conseiller son client au mieux de ses
intérêts. L’article 145 du code de déontologie (Annexe n°1) impose à l’expert-
comptable de compléter et mettre à jour régulièrement sa culture professionnelle
et ses connaissances en général.
Cette obligation n’est pas une contrainte pour l’expert-comptable. En effet, c’est
son métier de se tenir informé, d’appliquer et faire appliquer la loi actuelle, de
chercher les informations lorsqu’il ne connait pas la réponse. La documentation
est le quotidien des experts-comptables. L’envie de toujours apprendre leur permet
d’être dans une démarche d’amélioration des connaissances.
d. Des formations diplômantes
Les formations que vont suivre l’expert-comptable et les collaborateurs peuvent

être de durée très variée. Les formations courtes, d’une à deux journées, souvent
proposées par le centre de formation du CROEC, permettent de se focaliser sur
un point précis et se limitent à une partie de la mission de conseil en gestion de
patrimoine. Ces formations vont être suivies pour une remise à niveau mais ne
suffisent pas à acquérir les compétences nécessaires au conseil.
L’expert-comptable a tout intérêt à s’investir dans une formation longue où les

modules sont répartis sur une année entière. Ces formations ont pour intérêt d’être
diplômantes et donc de faire valoir de façon concrète ses compétences lors de la
46
vente de la mission. L’officialisation des compétences rassure la clientèle et

constitue un véritable argument de promotion de la mission. Cette formation et ce
diplôme représentent une valeur ajoutée et une différenciation qu’il convient de
valoriser auprès des clients.
Il existe différents types de formations longues (Annexe n°10) se basant sur des
acquis plus ou moins élevés. Les formations les plus adaptées à la mission sont
les formations reconnues niveau I par l’Etat (niveau BAC +4/5) comme les masters,
diplômes universitaires ou DESS (diplôme d’études supérieures spécialisées). Ces
formations sont parfois proposées en alternance ou à distance avec des supports
en e-learning ou MOOC (massive open online course). Il existe une formation
reconnue pour la gestion de patrimoine proposée par l’AUREP à destination des
experts-comptables. Il s’agit d’un diplôme de niveau I inscrit au RNCP intitulé
« Expert en conseil patrimonial ». La formation dure 30 jours (soit 220 heures
environ) étalés sur une année à compter du mois de septembre.
Si la formation permet de pallier le manque de connaissances techniques, l’expert-
Deuxième partie
comptable doit se doter de moyens matériels et logiciels pour mener à bien sa
mission.
e. La documentation comme complément à la formation
Au quotidien, lorsque l’expert-comptable est confronté à un problème, il n’est pas

en mesure de suivre une formation pour répondre à son client. Il s’appuie sur la
documentation professionnelle générale telle que les Mémentos Francis Lefebvre
mais également sur de la documentation et des actualités plus spécifiques. Cette
veille documentaire permet à l’expert-comptable d’être réactif pour les stratégies
patrimoniales en cours qu’il convient de modifier si besoin, mais également d’être
proactif car de nouvelles opportunités peuvent s’offrir à lui.
Les clients ont un accès à l’information facilité avec les moyens de communication
d’aujourd’hui. L’expert-comptable doit alors se tenir au courant afin de ne pas être
devancé par les clients et assurer son image de prestation de qualité toujours au
fait des évolutions.
La veille informationnelle permet la mise à jour des connaissances mais aussi de

proposer des missions aux clients concernés par les modifications. Cette attitude
proactive permet à l’expert-comptable de respecter son obligation de conseil.
47
2.1.3.3 Remédier au manque de ressources matérielles : se

procurer des logiciels
a. Excel, un outil qu’il convient de remplacer
Le premier logiciel accessible pour l’expert-comptable est Excel. Il permet de

personnaliser les outils de façon poussée et d’y intégrer des calculs automatiques
(via le langage VBA et les macros). Cependant, il demande un investissement
temps de l’expert-comptable très important. Un autre inconvénient majeur est le
risque d’erreurs dans les calculs, dans les modifications de cellules inappropriées
mais surtout dans la mise à jour de l’outil. Les changements réguliers de la
législation demandent un travail supplémentaire conséquent pour la personne qui
a construit l’outil.
b. Les logiciels de conseil en gestion de patrimoine
L’expert-comptable préfère se tourner vers les logiciels du marché (Annexe n°11).

Si l’investissement financier est plus important, il permet d’économiser le temps de
Deuxième partie
développement d’outils spécifiques, de sécuriser les calculs et, lorsqu’elles sont

proposées, des mises à jour régulières en accord avec la législation.
Les logiciels peuvent être des logiciels dits généralistes et qui couvrent toute la
gestion de patrimoine ou des logiciels moins développés (et donc moins chers) sur
des points précis tels que l’optimisation de la rémunération du dirigeant.
c. Les critères de choix d’un logiciel
Le choix d’un logiciel de gestion de patrimoine se fait sur plusieurs critères. Le

premier est la simplicité d’utilisation et une interface ergonomique. La prise en main
du logiciel et son utilisation récurrente doivent être rapides et faciliter les travaux
du professionnel. Certains collaborateurs qui participent à la mission sur des
phases précises ne connaissent pas toujours le logiciel dans son ensemble. Une
interface ergonomique et simple leur permettra d’apprivoiser rapidement l’outil.
La fiabilité et la fréquence des mises à jour sont des paramètres importants. Il est
parfois difficile de retranscrire en langage informatique des situations complexes
de structure patrimoniale ou d’exceptions dans la législation. L’expert-comptable a
un œil attentif sur les résultats proposés par le logiciel en ayant toujours un avis
critique des solutions proposées. Une attention particulière est apportée après une
mise à jour suite à une réforme fiscale afin de vérifier le bon traitement par l’éditeur
de ces changements.
48
Le cout de la mission
L’exhaustivité des logiciels avec, par exemple, des outils permettant de réaliser les
déclarations personnelles du client (IRPP et IFI) est à prendre en compte si le
professionnel n’est pas déjà équipé d’autres outils. En effet, la centralisation au
cœur d’un seul outil de l’ensemble des informations du client facilite la réalisation
des missions d’assistance déclarative.
Enfin, le logiciel propose des modèles de rapports ou de graphiques pour la

restitution aux clients. L’expert-comptable peut s’appuyer sur ces éléments, la
personnalisation de ces documents est primordiale. Un logiciel permettant
d’adapter les rendus a un avantage par rapport à ceux où le rapport est
indifférencié.
Section 2.1.4 Le cout de la mission
Un des freins à la mise en place d’une nouvelle mission de conseil en général est
le cout de développement. Cependant, Charles-René TANDE au 72ème congrès de
l’OEC avance que « tout l’enjeu aujourd’hui est de prendre conscience que le
Deuxième partie
conseil est un investissement rentable et non pas une charge ».
En effet, l’investissement en formation, en logiciel et en temps sont importants mais

les retombés à long terme le sont davantage si la mission est bien suivie. Si la
formation et les logiciels sont aisés à chiffrer, le temps investi par l’expert-
comptable est difficile à matérialiser. Le temps passé entre la décision de se lancer
dans une nouvelle mission et la première facture relative à cette mission peut être
de plusieurs mois. Ce temps n’est pas facturé directement mais il s’agit d’un
investissement et le prix de la prestation doit prendre en compte cet
investissement.
Le cout direct de production de la mission tient compte du temps passé par la

personne produisant la mission. Ainsi, il est possible de calculer le cout direct en
multipliant le temps passé par le cout horaire de chacune des personnes
intervenues sur le dossier. Il s’agit d’évaluer la marge sur chaque mission afin de
connaitre la rentabilité de la mission au global.
Après avoir défini le contour de la mission et décrit le service voulu par le cabinet,
il convient de proposer la mission et de la faire connaître aux prospects pour se
donner les chances de la vendre.
49
Le cadre législatif dans la profession comptable
La promotion de la mission
La mission de conseil pensée et créée par l’expert-comptable peut être de très

bonne qualité mais s’il ne parvient pas à la vendre, elle n’est d’aucune utilité. La
communication qu’elle soit externe ou interne permet de faire la promotion de la
mission et de la vendre aux prospects.
Communiquer permet de démontrer l’étendue du champ d’intervention de l’expert-

comptable, de créer un lien personnel direct fort avec le client et de valoriser
l’accompagnement personnalisé, le tout dans un cadre règlementaire.
Le guide pratique de l’OEC « Communication – Mode d’emploi » expose l’enjeu

de la communication : « Avec la fin de l’interdiction totale du démarchage, l’enjeu
de la communication dans notre profession est celui de notre capacité à trouver le
bon équilibre entre une modernité imposée par notre société de communication et
des règles déontologiques qui préservent la dimension collective de notre
profession et impliquent un respect de la confraternité. »
Deuxième partie
La communication externe permet de donner une image du cabinet, de ce que

l’expert-comptable veut faire passer comme message aux clients. L’image doit être
dynamique et rassurante pour le client.
La mission doit aussi être expliquée aux collaborateurs du cabinet pour qu’ils
soient conscients des capacités du cabinet, qu’ils fassent la promotion de la
mission et qu’ils comprennent l’intérêt pour eux d’une telle mission.
Section 2.2.1 Le cadre législatif dans la profession comptable
2.2.1.1 Historique de la législation
a. La tendance générale
Ces dernières années, la tendance de la profession est de libéraliser la profession

et donc la communication. Cependant, tout n’est pas permis et un cadre reste
d’actualité. L’intérêt pour la profession de contrôler la communication des
membres de l’Ordre est de s’assurer de garder une image de qualité et
d’indépendance des experts-comptables.
50
Le cadre législatif dans la profession comptable
b. De l’interdiction de l’ordonnance de 1945 à la suppression de

l’interdiction
Initialement, l’ordonnance de 1945 régissant la profession d’expert-comptable

interdisait toute forme de publicité. Les professionnels libéraux ne proposaient
leurs services qu’aux clients qui les sollicitaient. Cette interdiction a perduré
jusqu’aux années 2000. Au début de cette décennie, les professionnels du chiffre
ont été autorisés à participer à des salons et à créer un site internet dans le code
de bonne conduite en matière de communication. Cependant, réside l’interdiction
de la publicité personnelle.
L’article 23 de l’ordonnance de 1945 a été modifié par ordonnance du 25 mars

2004. Cette dernière a supprimé l’interdiction de réaliser de la publicité
personnelle. Le début de la communication externe peut alors voir le jour.
c. De la suppression de l’interdiction à l’autorisation de

communiquer
Deuxième partie
La directive « Service » de 2006 a contraint d’éliminer les interdictions totales de
toutes formes de communications commerciales dans le but de libéraliser les
services. L’entrée en vigueur du nouveau code de déontologie de l’époque le 1er
décembre 2007 a ouvert la voie, sous conditions, à la communication individuelle
qui est plus précise que la publicité institutionnelle. Des contraintes restent
présentes comme l’interdiction de publicité comparative et de démarchage.
En 2010, la suppression de l’article 12-I du code de déontologie interdisant le

démarchage a ouvert des portes pour la communication. S’il n’était plus interdit, le
démarchage n’était pas clairement autorisé non plus. C’est le décret 2014-912 du
18 août 2014 qui a autorisé explicitement le démarchage sous conditions. La
publication du guide pratique « Communication : mode d’emploi » par l’OEC
montre que la profession aide les experts-comptables à communiquer.
2.2.1.2 La situation actuelle
Aujourd’hui la communication est régie par l’article 152 du code de déontologie

(décret de 2012). Ce dernier stipule que les actions de promotions des experts-
comptables doivent fournir une information utile et que la proposition de services
à des tiers (démarchage) doit être faite dans le respect des règles déontologiques
et professionnelles d’exercices de la profession.
La discrétion est de rigueur pour la promotion et le démarchage. La profession

souhaite garder l’image de l’expert-comptable décrite dans la sous-section 1.3.1.2.
51
La communication externe
Les moyens utilisés ne doivent pas porter atteinte à l’indépendance, la dignité et

l’honneur de la profession. Le secret professionnel doit également être respecté et
la loyauté envers les clients et les autres membres de la profession également.
L’expert-comptable ne peut pas communiquer comme bon lui semble puisque la

communication doit être décente, empreinte de retenue, ne doit comporter aucune
inexactitude, aucun élément comparatif et ne doit pas induire le public en erreur.
Ces contraintes ne compromettent pas la stratégie de communication relative à la

mission de conseil en gestion de patrimoine. La mise en avant des atouts du
cabinet et la présentation de la mission via la communication respectent
l’ensemble des contraintes du code de déontologie. Il n’y a pas de besoin de faire
de la publicité comparative puisque la différenciation empêche de pouvoir
comparer les offres.
Le CSOEC est aussi dans une dynamique de communication au plan national

Deuxième partie
dans le but de montrer une image positive et attractive de la profession. Des spots
publicitaires mettent en avant l’intérêt d’avoir recours à un expert-comptable dans
différentes situations et son rôle de conseil. Si les spots ne concernent pas
spécifiquement la mission de conseil en gestion de patrimoine, ils contribuent à
renforcer l’image de marque de la profession et le rôle de conseil en général.
Section 2.2.2 La communication externe
Le savoir-faire ne suffit plus. Au-delà de la maitrise technique qui lui est reconnue,
le cabinet doit informer pour faire savoir, expliquer pour faire comprendre et
impliquer pour au final convaincre le client de s’engager. Maitriser le faire-savoir
c’est savoir informer sur la promesse de conseil.
2.2.2.1 Les constats relatifs à la communication externe

dans les petits cabinets d’expertise-comptable
a. L’expert-comptable ne communique pas sur les missions de

conseil
L’expert-comptable est aujourd’hui attendu sur les missions historiques

d’attestation des comptes et d’assistance dans les opérations courantes liées à la
gestion de l’entreprise. Les clients sont pour la plupart satisfaits de cette prestation
globale d’accompagnement. Cependant, son image est souvent associée au seul
52
domaine de la comptabilité et il est peu perçu comme un partenaire qui peut jouer
un rôle de conseil auprès de ses clients. Ces derniers ne peuvent pas deviner ce
que l’expert-comptable est capable de faire, c’est à lui de le faire savoir.
Cet état de fait est en contradiction avec la perception qu’ont nos clients du haut
niveau de compétence de l’expert-comptable. Il s’agit donc d’un problème de
communication et de positionnement des cabinets sur des missions périphériques
à celle de présentation des comptes annuels. L’absence de communication
pousse les clients à se tourner vers d’autres prestataires alors que les missions
sont proposées par le cabinet d’expertise comptable.
b. Les causes de cette absence de communication
L’expert-comptable avance régulièrement comme argument qu’il est seul pour

gérer le cabinet et assurer son développement. De ce fait, le manque de moyens
financiers et de temps l’obligent à se focaliser sur les tâches dont l’échéance est
proche. La mise en place d’une communication efficace est un processus sur le
long terme qui est perçu par certains professionnels comme superflu.
Deuxième partie
L’impossibilité de mesurer de façon précise le retour sur investissement de l’action
de communication rebute l’expert-comptable qui aime maitriser l’impact de ses
actions. Il n’a pas la certitude que la communication mise en place influe sur le
chiffre d’affaires. Des outils de mesures existent mais nécessitent du temps que
l’expert-comptable ne veut pas prendre.
Il considère la communication comme une action non prioritaire parfois par

manque d’intérêt pour cette matière (le marketing).
c. Les solutions à développer
Le manque d’appétence pour la communication est compensé par la constitution

de relations pour ne pas rester seul à développer ces actions. Les premières
personnes vers qui se tourner sont les collaborateurs. Certains peuvent avoir un
gout prononcé pour la communication. Ensuite, l’expert-comptable peut faire appel
à des professionnels de la communication (agences de communication).
53
2.2.2.2 Les objectifs de la communication externe
L’objectif principal de la communication externe est de se faire connaitre et faire

connaitre les missions proposées. Cela permet ainsi la prospection mais
également de fidéliser les clients et, pourquoi pas, d’attirer de nouveaux
collaborateurs.
Faire-savoir les prestations effectuées passe par la communication concrète du

contenu des missions. L’immatérialité du service le rend plus tangible grâce à des
supports formels. Ainsi, la communication renforce l’adéquation entre la valeur
intrinsèque du service et la valeur perçue. Mais communiquer n’est pas vendre et
l’expert-comptable doit entamer une démarche de vente auprès des clients.
2.2.2.3 Les moyens de promouvoir la mission
a. Qui fait la promotion de la mission ?
La promotion de la mission est en premier lieu réalisée par l’expert-comptable. Il

peut également s’appuyer sur les collaborateurs qui diffusent de manière efficace
Deuxième partie
les prestations auprès des dirigeants déjà client du cabinet. Le gout de certains
collaborateurs pour la communication et la vente les aide à les mettre en confiance
face à de nouvelles compétences au service du cabinet.
L’expert-comptable a également la possibilité de suivre des formations l’aidant à

communiquer et vendre ses missions. Même si les formations ne permettent pas
de changer la nature de l’expert-comptable, elles lui permettent de disposer d’outils
facilitant la communication et le passage à l’acte de vente.
Pour les collaborateurs moins à l’aise avec la promotion et la vente, il convient

d’être attentif aux informations communiquées par le client qui pourront les alerter
sur l’intérêt de proposer une mission de conseil. Le collaborateur doit remonter les
informations à l’expert-comptable qui se chargera de promouvoir et vendre la
mission. La détection du besoin est faite par le collaborateur.
b. La forme de la communication
La communication écrite passe par le développement d’une identité visuelle et la

définition d’une charte graphique. Ainsi, le client reconnait rapidement le cabinet
émetteur de l’offre de service. De plus, il se souvient plus facilement d’un cabinet
avec des outils de communication au visuel soigné.
Les actions de communication de type « pull » ont pour objectif d’attirer le client
au cabinet. Il s’agit d’une communication passive et peu ciblée (site internet). Elle
54
permet de se faire connaitre et de diffuser les informations sur les missions

proposées. Les réseaux sociaux permettent également de réaliser ce type
d’actions. L’accompagnement d’un professionnel de ce secteur est recommandé.
L’incidence de ce type de communication est difficilement mesurable et peut
s’avérer couteux.
Les actions de communication de type « push » ont pour objectif d’aller vers les
clients pour leur proposer des services (principalement les dirigeants déjà client
pour d’autres missions). Elles sont beaucoup plus ciblées et se concentrent sur
des prospects préalablement identifiés. Le taux de conversion en vente est
important si les prospects ont été bien sélectionnés. Ces actions permettent de
concentrer les efforts sur des clients potentiels dont la probabilité d’achat du
service est forte. Elles peuvent se faire au cours d’un entretien ou par mailing.
c. L’affichage du prix
Selon le type de clientèle visée, la communication inclut ou non la notion de prix.

Pour une clientèle « haut de gamme » le prix n’est pas le critère de choix. L’accent
Deuxième partie
est mis sur les atouts de la mission. Pour les autres clients, le prix n’a pas lieu
d’être masqué et la présence d’une fourchette de prix leur permet de savoir si la
mission est dans le budget qu’ils se sont fixés. Un client intéressé qui a
connaissance de la fourchette du prix ne refusera pas la mission à l’issue de
l’entretien pour le motif du cout. De plus, si un geste commercial est accordé, le
client perçoit l’effort du professionnel. Enfin, la transparence au niveau du prix
prouve que la mission est facturée en fonction de la valeur produite et non en
fonction du client.
Le prix ne doit pas être l’information mise la plus en avant. Un affichage trop
important pourrait être perçu comme trop commercial et porterait atteinte à l’image
de la profession. Pour certains clients, le prix affiché les arrêtera dans la démarche
d’achat de la prestation alors même qu’ils n’ont pas eu d’information
complémentaire de la part du professionnel démontrant l’intérêt de la mission
malgré le cout du conseil.
d. La plaquette papier
La plaquette papier se base sur le volet commercial de la fiche mission. Elle permet
de formaliser l’ensemble des services proposés en mettant en évidence les
services à plus forte valeur ajoutée. L’intérêt de la plaquette papier est de laisser
une trace écrite au prospect qui, parfois, n’est pas auditif et ne retient pas le
discours de l’expert-comptable. Ainsi, il dispose des informations pour prendre sa
55
La communication interne
décision plus tard ou avec une personne non présente à l’entretien.

L’investissement dans des plaquettes papier montre le sérieux de la démarche de
l’expert-comptable dans ce type de mission et rassure le client sur sa compétence.
e. Le site internet
Le site internet basé sur l’identité visuelle choisie permet de communiquer à un

grand nombre de personnes la même information. Les services proposés par le
cabinet peuvent être réunis sous l’appellation « Nos expertises » ou « Nos
services » en mettant en avant la mission de conseil à forte valeur ajoutée.
Une autre façon d’accrocher les clients qui accèdent au site est de créer une
rubrique « Vos besoins » qui répertorie les besoins les plus courants dans la
gestion de patrimoine.
f. Le bouche-à-oreille
Le bouche-à-oreille est l’un des moyens de communication les plus efficaces. Les
clients satisfaits des prestations sont les meilleurs prescripteurs. Mais les clients
Deuxième partie
ne sont pas les seuls à pouvoir diffuser la qualité des services proposés. La
constitution d’un réseau de professionnel permet à la fois de s’entourer de
compétences et aussi d’apporteurs d’affaires. Ainsi, un notaire ou un avocat qui
ne développe pas l’activité de conseil en gestion de patrimoine peut recommander
le cabinet à ses clients exprimant ce besoin.
Section 2.2.3 La communication interne
La mission développée par l’expert-comptable doit être mise en avant vis-à-vis des
tiers extérieurs à l’entreprise mais elle doit également être présentée en interne.
La réussite de cette mission passe par une bonne fluidité de l’information au sein
du cabinet. Le volume de flux d’informations moindre dans un cabinet de petite
taille ne remet pas en question l’importance des informations transmises.
2.2.3.1 L’intérêt de la communication interne
Les finalités de la communication interne sont les suivantes : la compréhension

(amélioration de la connaissance de l’organisation, de la stratégie, du
fonctionnement), la circulation de l’information (coordination et régulation des flux),
la confrontation (intermédiation sociale) et la cohésion (sentiment d’appartenance).
56
La communication interne
a. Le partage de valeurs communes et d’une culture commune
La stratégie et les objectifs définis par l’expert-comptable ne sont pas

automatiquement assimilés par les collaborateurs. La prise en compte de ces
derniers est importante. Il faut trouver un équilibre entre ce qui fait sens pour le
personnel et ce qui fait sens pour la direction. Un service proposé au client doit
faire sens pour le collaborateur. Celui-ci est ainsi plus performant pour le produire,
et aussi pour le vendre.
La culture d’entreprise est indispensable pour la cohésion et la motivation du

personnel. C’est à l’expert-comptable de l’inculquer par le partage de valeurs
communes et une stratégie claire.
b. La motivation
Fédérer les équipes favorise la motivation des collaborateurs et les synergies.

L’entraide, les objectifs communs et le partage de valeurs communes sont des
composantes de la réussite du travail en équipe. Le sentiment d’appartenance à
Deuxième partie
un groupe ainsi que le besoin de reconnaissance sont deux finalités recherchées
par les collaborateurs, la contrepartie financière n’est pas l’objectif premier. Le
climat de confiance instauré lors de la mise en œuvre de ces pratiques contribue
à la motivation personnelle des collaborateurs.
c. La conduite du changement
La mise en place d’une nouvelle mission de conseil induit des changements au

sein du cabinet. La conduite du changement, si elle n’est pas préparée, peut être
désastreuse pour le cabinet. Les différentes phases psychologiques du
collaborateur dans le processus de changement sont plus ou moins longues selon
l’importance du changement et de la qualité de communication utilisée. Pour la
mise en place d’une nouvelle mission, le changement n’est pas de nature à
bouleverser les habitudes, les phases de choc et de refus sont courtes voire
inexistantes. Les collaborateurs doivent ensuite accepter et s’adapter à de
nouvelles procédures. Cette nouvelle mission ne présente pas que des
désagréments pour les collaborateurs. Leur travail est ainsi diversifié, la formation
leur permet de développer leurs connaissances et d’autres compétences
dormantes peuvent être mises en avant (promotion de la mission par exemple).
57
Chapitre 2.3
2.2.3.2 Les outils de communication interne
La réunion d’information et les entretiens individuels sont les deux principaux outils
permettant à l’expert-comptable de communiquer avec ses équipes.
En premier lieu, l’expert-comptable doit informer les équipes de la mise en place

d’une nouvelle offre de service avant d’en informer les tiers extérieurs. Ainsi, il peut
impliquer plus facilement les collaborateurs dans la démarche de promotion de
l’offre ou tout du moins de détection des besoins chez les clients actuels.
L’adhésion des collaborateurs passe par une explication et une justification de

cette nouvelle mission lors d’une réunion de l’ensemble du personnel. L’expert-
comptable, lors de cette réunion, présente les contours de la mission et précise le
rôle de chacun aux collaborateurs.
Les entretiens individuels permettent à l’expert-comptable et au collaborateur

d’échanger sur les envies de ce dernier de participer au développement et/ou à la
production de ce type de mission. Que le collaborateur ait envie ou non de
Deuxième partie
participer à la mission, il doit suivre une formation de base sur la mission de conseil
afin d’être capable de détecter les sources de missions et de les remonter.
La répartition des tâches et les objectifs fixés à chacun doivent être clairs et précis.
Cela évite les malentendus et facilite le pilotage de la mission.
Le pilotage de la mission
Lorsque l’expert-comptable se lance dans la promotion de la mission puis dans sa

production, il doit avoir un suivi le plus précis possible des actions menées et des
résultats. Ainsi, il est en mesure d’évaluer la pertinence de la mission et de mettre
en place les actions correctives nécessaires au développement de celle-ci.
Ce chapitre présente les outils de suivi de la mission que sont la planification de la

mission et les indicateurs de performance. Le conseil en gestion de patrimoine
présente certains risques pour l’expert-comptable qu’il doit maitriser. C’est l’objet
de la seconde section.
58
Le suivi de la mission
Section 2.3.1 Le suivi de la mission
2.3.1.1 La planification de la mission
La mise en place de la mission doit être planifiée par l’expert-comptable. A cela

s’ajoute la planification du déroulement de la mission.
a. La place de la mission dans la planification du cabinet
La phase stratégique doit être découpée en tâches concrètes pour lesquelles une
estimation du temps à passer doit être définie ainsi qu’une date butoir. Cette
dernière est la date de début de la tâche suivante sauf dans le cas où les tâches
peuvent être réalisées simultanément.
La phase stratégique se compose de la phase de réflexion (marketing), la phase

de conception de l’offre (fiche mission), la phase de communication, la phase de
vente et celle de suivi de mission.
Le modèle de planification proposé (Annexe n°12) est construit dans un tableau à
Deuxième partie
double entrée permettant le rapprochement entre les tâches et le calendrier. Cet
outil permet de formaliser la démarche de création d’une nouvelle mission et
d’avoir une ligne à suivre pour atteindre ses objectifs. Ainsi, l’expert-comptable est
en mesure d’anticiper les contraintes et de se donner des objectifs de délais. La
mise en place de la mission doit s’intégrer dans un planning déjà bien rempli pour
l’expert-comptable et les collaborateurs. Néanmoins, la planification a le mérite de
permettre de combler les périodes plus creuses de l’année et de prendre en
compte les périodes plus denses comme la période fiscale.
Les délais que se fixe l’expert-comptable doivent être raisonnables sinon la nature
reprend ses droits et d’autres tâches considérées comme prioritaires prendront la
place de la démarche de développement de la mission. Le manque de dynamisme
risque alors de réduire la motivation et de faire perdre la crédibilité en interne.
Si les objectifs de délais sont présents dans la planification, il convient également

de se donner des objectifs quantitatifs. C’est ainsi que dans la phase de
communication, l’expert-comptable peut se fixer comme objectif de rentrer trois
prospects par mois au moins et de vendre une mission par mois au moins.
b. La planification du déroulement de la mission
Les différentes phases de la production de la mission décrite dans la troisième

partie de ce mémoire doivent être planifiées lors de la signature de la lettre de
mission et en accord avec le client (Annexe n°13). Ainsi, l’ensemble des personnes
59
intervenant sur la production de la mission ont connaissance des échéances de

chacun.
Il est recommandé de communiquer au client un planning de réalisation de la

mission pour qu’il prenne conscience des délais indispensables au bon
déroulement des travaux. Cela évite des relances intempestives fréquentes de
clients trop pressés puisque le planning est construit avec son aval.
2.3.1.2 Les indicateurs de performance
La performance des actions menées par le cabinet pour la mise en place et le

déroulement de la mission de conseil en gestion de patrimoine se mesure grâce à
la satisfaction de l’ensemble des parties : le client, le cabinet et les collaborateurs.
L’objectif est donc de mesurer la satisfaction de chacun de ses acteurs.
a. Processus d’amélioration continue
La mesure de la satisfaction s’inscrit dans un processus d’amélioration continue.

Deuxième partie
En effet, l’expert-comptable mesure le résultat de ses actions avec pour objectif

de détecter les causes de résultats non conformes aux prévisions et de proposer
des actions correctives. La roue de DEMING illustre ce processus en décrivant
quatre phases : planifier, exécuter, mesurer, corriger. Il s’agit d’un processus infini
(d’où l’image de la roue) qui oblige à se questionner en continu sur la qualité des
prestations proposées.
La mesure passe par le recueil d’informations (indicateurs) qui sont ensuite

comparées aux objectifs fixés.
b. Les indicateurs
Un indicateur est une information permettant de relater l’activité et l’effet des

actions mises en place. Lorsqu’il est comparé à un objectif, il permet de prendre
des décisions correctives. Il s’agit d’une donnée réelle, mesurée, quantifiée.
Un tableau de bord est un outil global de suivi des indicateurs et des objectifs
(Annexe n°14). Il permet de suivre l’activité et d’être alerté au fil de la mission sur
le déroulement de celle-ci. Ainsi l’expert-comptable peut prendre les mesures
correctives nécessaires dans des délais courts.
60
Les indicateurs sont classés selon plusieurs types :
 Les indicateurs d’activité mesurent un volume d’activité. Exemples : le

nombre de prospects rencontrés, le nombre d’heures consacrées à une
mission…
 Les indicateurs d’efficacité mesurent le degré avec lequel les objectifs sont
remplis, ils se basent sur les indicateurs d’activité mais sont comparés aux
objectifs. Des alertes peuvent être mises en place sur ce type d’indicateur.
Exemples : nombre de missions vendues sur une période donnée par
rapport à un objectif déterminé, nombre de collaborateurs formés par
rapport à l’objectif fixé.
 Les indicateurs d’efficience mesurent la consommation des ressources par
un ratio entre les ressources utilisées et l’activité. Exemples : nombre de
lettres de missions signées / nombre de prospects rencontrés, nombre
d’heures de formation / chiffre d’affaires lié à la mission.
 Les indicateurs de pertinence permettent de savoir si l’entité s’est munie
Deuxième partie
de moyens adaptés pour atteindre ses objectifs. Ils sont construits par des
rapports de différences. Exemples : variation de collaborateurs
prescripteurs / variation de missions vendues, variation du cout de la
documentation / variation de temps moyen sur une mission.
Un indicateur n’est utile que s’il peut être comparé à des objectifs clairement
formalisés. Comme évoqué à la sous-section 1.2.3.1, les objectifs doivent
respecter des conditions, c’est-à-dire être : Spécifique (simple), Mesurable
(quantifiable), Acceptable (accepté par les participants), Réaliste (atteignable sans
être trop simple), Temporellement défini (avec une échéance donnée). Les
objectifs peuvent prendre la forme d’une simple donnée ou d’une fourchette de
données.
c. La satisfaction client
Les indicateurs permettent de mesurer l’atteinte d’objectifs et par suite la

satisfaction des parties prenantes : le cabinet, le collaborateur et surtout le client.
D’après KOTLER et al., la satisfaction client est le sentiment résultant d’un jugement
comparant les performances d’un produit à ses attentes. La satisfaction est donc
l’écart entre le service attendu et le service perçu. Que cet écart soit positif ou
négatif, l’expert-comptable doit l’analyser et trouver les causes. Un écart positif (le
client a plus que ce qu’il attendait) peut être dû à de la sur-qualité (travaux fournis
61
sans informer le client) consommatrice de ressources qu’il faut éviter. A l’inverse

un écart négatif peut être dû à une mauvaise valorisation du travail ou à une
survente lors de la présentation de la mission.
L’expert-comptable a tout intérêt à avoir pour objectif la satisfaction client. En effet,

les clients satisfaits sont fidèles et prêtent moins attention à la concurrence. Ils
sont susceptibles d’acheter des missions annexes et sont de potentiels
prescripteurs. Il existe d’ailleurs trois niveaux de satisfaction des clients. Le
premier est celui du client fidèle, sans être totalement satisfait. Le deuxième est
celui du client fidèle qui achètera de nouvelles prestations. Enfin, le troisième est
celui du client qui recommandera les prestations du cabinet.
d. L’enquête de satisfaction client
L’indicateur peut être plus ou moins facile à construire et à déterminer. L’expert-

comptable a un accès facile aux informations mesurant la satisfaction du cabinet
(montant du chiffre d’affaires, nombre d’heures consacrées à la mission…) mais
les informations permettant de mesurer la satisfaction du collaborateur et celle du
Deuxième partie
client sont plus difficiles à appréhender.
L’enquête de satisfaction (Annexe n°15) est un outil indispensable afin de mesurer

la satisfaction du client. Même si la fidélité des clients est un indicateur pertinent,
cette fidélité peut cacher des manques dans la prestation. L’analyse des enquêtes
de satisfaction ne doit pas être faite sur la moyenne des résultats obtenus mais
sur les extrêmes. En effet, ce sont ces extrêmes qui permettent d’identifier les
manques et donc de répondre aux moins satisfaits mais aussi d’identifier les points
forts sur lesquels il faut s’appuyer.
L’expert-comptable doit toujours prendre en compte les remarques des clients. S’il
demande un avis au client, alors il doit le prendre en considération. Dans certains
cas, la proposition ou remarque du client n’est pas réalisable, il faut alors apporter
une réponse justifiée sur la non-faisabilité de la demande.
e. L’enquête de satisfaction collaborateur
La remarque concernant la fidélité des clients est valable pour les collaborateurs.
Elle est un bon moyen de mesurer la satisfaction mais ne garantit pas qu’elle soit
totale. Un questionnaire de satisfaction peut également être mis en place dans ce
contexte (Annexe n°16).
62
La gestion du risque
Section 2.3.2 La gestion du risque
2.3.2.1 Les risques relatifs à la mission
a. Les risques
Il existe plusieurs types de risques dans la mission de conseil en gestion de

patrimoine dont voici quelques exemples classés par catégories.
 Les risques liés au contenu : erreur sur la valorisation d’un bien, erreur sur
la propriété d’un bien ou son mode de détention, produits conseillés moins
rentables que prévus, informations non demandée au client.
 Les risques liés au client : client non rationnel, client qui manque de lucidité
sur son patrimoine et ses ressources par rapport à ses objectifs, conflits
familiaux et schémas familiaux complexes.
 Les risques liés à la règlementation : mauvaise lecture de la loi,
changement de législation.
 Les risques liés à l’expert-comptable : défaut de conseil.
Deuxième partie
Pour l’ensemble de ces risques, la responsabilité de l’expert-comptable peut être
mise en cause, qu’il s’agisse de la responsabilité civile, pénale ou disciplinaire.
b. La responsabilité de l’expert-comptable
L’article 12 de l’ordonnance de 1945 expose très clairement la responsabilité du

professionnel. Il stipule que les personnes autorisées à exercer avec le statut
d’expert-comptable assument dans tous les cas la responsabilité de leurs travaux
et activités. La responsabilité peut être engagée si trois conditions sont réunies :
la faute significative de l’expert-comptable dans l’exercice de ses fonctions, un
préjudice pour la personne engageant la responsabilité et un lien de causalité entre
la faute et le préjudice subi.
En matière contractuelle, la faute peut être caractérisée par le non-respect de

l’obligation de résultats ou de moyens. Dans le premier cas, c’est l’atteinte du
résultat qui prouve que l’obligation a été respectée alors que pour l’obligation de
moyens, c’est la mobilisation de toutes les ressources qui permet de justifier
l’obligation sans garantie du résultat.
Une mission de conseil engage le débiteur à une obligation de moyens. En effet,

les missions de conseil à caractère intellectuel nécessitent l’application de la
législation qui peut être interprétée et le prestataire s’appuie sur des informations
fournies par le client.
63
L’intérêt de distinguer ces deux obligations est la charge de la preuve en cas de

litige. Lorsqu’il s’agit d’une obligation de moyens, la charge de la preuve est portée
par le créancier (le client). Cependant, la cour de Cassation estime que si la
responsabilité de l’expert-comptable est mise en cause, c’est à lui qu’il appartient
de démontrer qu’il n’a pas failli à son devoir de conseil. Pour cela, il peut fournir
tous documents écrits (courriers, rapports, mails) qu’il a adressés au client.
c. La responsabilité civile
La plupart des cas de mise en cause de la responsabilité de l’expert-comptable

sont sur le plan civil. Le débiteur cherche à percevoir un dédommagement d’un
préjudice provenant d’une erreur professionnelle commise au cours de la mission.
Lorsque la demande émane du client, il s’agit de responsabilité civile contractuelle
car un contrat existe entre les parties. Dans le cas où le demandeur est un tiers,
c’est la responsabilité civile délictuelle qui est engagée.
Les cas de mise en cause de la responsabilité civile les plus courants sont le
manquement au devoir de conseil d’ordre fiscal, social ou juridique et les erreurs
Deuxième partie
dans les déclarations fiscales ou sociales.
Le risque le plus important dans la mission de conseil en gestion de patrimoine est

le défaut de conseil de la part du professionnel. Le devoir de conseil peut se
décliner sous quatre formes :
 Devoir d’information ou de renseignement : l’expert-comptable doit porter

à la connaissance de son client l’ensemble des obligations qui lui
incombent en matière sociale, fiscale et comptable.
 Devoir de mise en garde : l’expert-comptable doit avertir le client sur les
actions ou omissions de sa part pouvant lui porter préjudice.
 Devoir d’exiger : l’expert-comptable ne doit pas adopter une attitude
passive face aux négligences de son client.
 Devoir de refuser : l’expert-comptable se doit de refuser de poursuivre la
mission.
Ce devoir de conseil peut être prouvé par les différents écrits produits par l’expert-
comptable à savoir la lettre de mission et les rapports.
Les clients reprochent fréquemment des conseils inadaptés ou inexistants en

matière d’optimisation fiscale ou d’opportunité fiscale, sociale ou juridique ceci
entrainant une perte de chance ou d’avantages fiscaux.
64
d. Les autres responsabilités
La responsabilité pénale de l’expert-comptable peut aussi être mise en cause en

plus de la responsabilité civile. Il s’agit dans ce cas de transgression délibérée de
la loi, d’infractions touchant aux biens ou de transgression des règles de l’exercice
professionnel.
Enfin, l’expert-comptable peut également voir sa responsabilité disciplinaire

engagée et il est alors sanctionné par l’Ordre. Il s’agit d’une surveillance du
comportement des experts-comptables et de sanctionner les actes contraires aux
principes déontologiques et à l’éthique professionnelle.
2.3.2.2 Les moyens de protection
Le simple respect des textes permet de se protéger des mises en cause de

responsabilités pénales et disciplinaires. Pour ce qui est de la responsabilité civile,
l’assurance est indispensable et même obligatoire.
Deuxième partie
a. L’assurance
L’obligation d’assurance figure dans l’ordonnance de 1945 à l’article 17. Les

professionnels sont tenus de justifier d’un contrat d’assurance pour garantir la
responsabilité civile encourue pour l’ensemble de leurs travaux et activités.
L’article 138 du décret du 30 mars 2012 précise que le montant minimum des
garanties d’assurance par assuré doit être de 500.000 euros par sinistre, et d’un
million d’euros par année d’assurance. La garantie prévue dans le contrat
d’assurance responsabilité civile professionnelle doit être d’une durée de 10 ans
minimum.
L’expert-comptable a le choix entre souscrire à une assurance individuelle ou

adhérer au contrat groupe de la profession. L’Ordre dans sa mission de
représentation, de défense et d’accompagnement des experts-comptables
propose un contrat national garantissant ses membres contre les conséquences
pécuniaires de la responsabilité civile en partenariat avec le groupe VERSPIEREN12.
S’il opte pour un contrat individuel, l’expert-comptable doit vérifier auprès de

l’assureur que les missions de conseil en gestion de patrimoine sont bien
12 https://oec.verspieren.com
65
couvertes au titre de la responsabilité civile. Dans le cas contraire, des extensions

de garantie peuvent être souscrites.
b. Les actions et outils mis en place
La mission de conseil en gestion de patrimoine s’inscrit dans le référentiel normatif

de la profession et est donc soumise à des normes professionnelles (cf. 1.3.1.3).
En outre, des principes fondamentaux existent et ont été développés dans la
première partie du mémoire : compétence, conscience professionnelle,
indépendance, discrétion, devoir d’information et de conseil.
Le respect strict de ces normes et des principes fondamentaux limitent

grandement le risque de mise en responsabilité du professionnel. A cela s’ajoute
la formalisation de réponses apportées au client dans le cadre des
recommandations et des propositions de stratégie patrimoniale tout en précisant à
chaque fois que le client reste décisionnaire.
L’association Infores née d’un partenariat entre les deux syndicats de la profession
Deuxième partie
d’expertise comptable, que sont ECF et IFEC permet d’apporter une assistance à
l’écoute des professionnels exposés à un problème de responsabilité, ou
susceptibles de l’être.
Dans le cadre de l’interprofessionnalité, l’expert-comptable reste responsable de

toutes les informations transmises au client. Le professionnel partenaire (notaire,
avocat, CGPI) n’est responsable que de ce qu’il a effectivement produit et conclu
avec le client (rédaction d’acte, vente de produit…). Le recours à d’autres
professionnels sécurise néanmoins ses conseils.
Le pilotage de la mission se fait à l’aide d’outils de planification et d’indicateurs, le

tout dans un contexte de gestion du risque.
Le deuxième chapitre a permis d’expliciter et de proposer des outils permettant de

mettre en place la mission de conseil en gestion de patrimoine. En effet, la création
de la mission, sa promotion ainsi que son pilotage permettent de conduire
sereinement cette nouvelle proposition de service. La troisième et dernière partie
est consacrée à son contenu et son déroulement.
66
Troisième partie – La mission de conseil en gestion de
patrimoine : contenu et déroulement
L’objet de cette troisième partie est de présenter de façon plus précise le contenu
et le déroulement de la mission proposée aux clients. Le conseil en gestion
patrimoniale s’organise en cinq phases :
 Présenter et vendre la mission

 Collecter des informations
 Etablir et présenter le bilan patrimonial
 Créer et présenter la stratégie patrimoniale sous forme de
recommandations.
 Suivre le client dans le déroulement de sa stratégie patrimoniale
Chaque phase fait l’objet de travaux de production en back-office de préparation

de chacun des entretiens clients. Les différentes phases contiennent, à minima,
un entretien client, mais selon la complexité du dossier et les besoins du client,
l’expert-comptable a la possibilité de réaliser plusieurs entretiens lors de la même
phase.
Trois chapitres composent cette dernière partie. Le premier chapitre consiste à

définir plus précisément les contours de la mission. Il s’agit d’une mission très large
regroupant plusieurs missions touchant divers domaines et exigeant un bagage
technique de base indispensable à la mission.
Le second chapitre est consacré à la production du bilan patrimonial et des

préconisations qui en découlent. Il s’agit du cœur de la mission qui représente la
Troisième partie
partie émergée de l’iceberg pour le client. Ces éléments composent la partie
centrale du rapport remis au client.
Enfin le troisième et dernier chapitre détaille le contenu et la forme des différents

entretiens clients, les outils de formalisation de la mission (lettre de mission,
dossier de travail et rapports) et aborde le sujet de la coproduction.
67
Subdivision de la mission globale de conseil en gestion de patrimoine
Le contenu de la mission
La mission de conseil en gestion de patrimoine oblige l’expert-comptable à avoir

une vision globale du patrimoine et de la stratégie à mettre en place. Cela fait appel
à des domaines de connaissances juridiques, fiscales ou financières.
Afin de faciliter l’approche globale, la mission peut être segmentée en sous-

missions. Chacune d’entre elles pourrait être vendue en tant que telle à un client
mais elle entre aussi dans la mission globale de conseil en gestion patrimoniale.
La segmentation permet aussi à l’expert-comptable d’identifier les missions pour
lesquelles ses capacités sont limitées et donc pour lesquelles l’appui d’un
partenaire est indispensable. Il peut aller jusqu’à la sous-traitance de cette mission.
Néanmoins, l’expert-comptable reste le coordinateur, le centralisateur, l’interface
avec le client. Il doit avoir une vision d’ensemble comme peut l’avoir le médecin
généraliste qui se fait assister de spécialistes dans la conduite de son diagnostic.
Section 3.1.1 Subdivision de la mission globale de conseil en

Sans être exhaustif, cette section présente une liste de missions qui peuvent entrer
dans la mission globale de conseil en gestion de patrimoine. L’expert-comptable
peut avoir une mission complète de conseil mais aussi une mission spécifique
issue de cette liste. Selon les besoins du client, le professionnel peut proposer ses
services pour l’une de ces missions et ouvrir la porte à une mission plus globale et
complète de conseil en gestion de patrimoine.
Les clients ne sont pas tous concernés par l’ensemble de ces missions à la fois.
Selon l’âge, les objectifs et les besoins du client, l’expert-comptable peut proposer
Troisième partie
une mission ciblée de conseil sans proposer une mission globale.
La majeure partie de ces missions sont interdépendantes. De ce fait, optimiser le

conseil dans l’une de ces sous-missions oblige l’expert-comptable à considérer
d’autres aspects du patrimoine du client et à anticiper un impact sur d’autres points
que la mission initiale. C’est pourquoi la mission globale de conseil en gestion de
patrimoine permet de prendre en considération l’ensemble des interactions.
68
Subdivision de la mission globale de conseil en gestion de patrimoine
3.1.1.1 Les missions relatives à la constitution du patrimoine
 Le choix du statut (entreprise ou société) et les modalités d’exercice de

l’activité
 Ingénierie patrimoniale : constitution de holding, scission, démembrement
 Assistance à l’allocation des ressources disponibles pour se constituer un
patrimoine immobilier et/ou financier
3.1.1.2 Les missions relatives au développement du

patrimoine
 Optimisation du départ à la retraite

 Optimisation de la rémunération et de la fiscalité afférente
 Diversification et valorisation du patrimoine
 Conseil et assistance sur les produits et risques financiers (assurance-vie,
produits des marchés boursiers, SCPI…)
3.1.1.3 Les missions relatives à la protection du patrimoine
 Choix du régime matrimonial

 Protection du conjoint survivant et/ou d’un incapable (mandat de protection
future, mandat à effet posthume)
 Protection du patrimoine (assurance)
 Protection sociale (prévoyance et rémunérations indirectes)
 Anticiper et gérer les évènements personnels : mariage, divorce, décès.
3.1.1.4 Les missions relatives à la transmission du Troisième partie

patrimoine
 Transmission du patrimoine à titre gratuit : libéralités, dons ou succession

 Transmission du patrimoine à titre onéreux : cession d’entreprise
 Pacte DUTREUIL
69
Les connaissances techniques nécessaires
Section 3.1.2 Les connaissances techniques nécessaires
La formation initiale de l’expert-comptable ne lui suffit pas pour proposer une

mission de conseil de qualité en gestion de patrimoine. Il convient de renforcer les
connaissances dans divers domaines. La section présente des connaissances
indispensables à la mission sans que la liste soit exhaustive. Les aspects
théoriques de la mission ne sont pas l’objet du présent mémoire.
3.1.2.1 Les connaissances de l’organisation du patrimoine

(juridiques)
L’expert-comptable dispose déjà de connaissances en droit des sociétés

(modalités d’exercice, organisation du patrimoine professionnel : holding et SCI)
ou en droit commercial. Des lacunes en droit civil notamment existent.
a. Les régimes matrimoniaux
Les régimes matrimoniaux constituent un vaste sujet de connaissances à maitriser

pour le conseil en gestion de patrimoine. Il existe plusieurs contrats de mariage
type mais tous peuvent être adaptés aux volontés des conjoints (Annexe n°17).
Dans les développements suivants ne sont traitées que les questions de propriété
des époux. Les informations relatives aux pouvoirs de gestion, aux redevables des
dettes du couple et à la dissolution du contrat ne sont pas abordées.
Le régime matrimonial se limite à déterminer la propriété des biens et leur gestion.

Il existe un régime primaire (statut impératif de base) auquel aucune dérogation
n’est possible. Il comprend les points suivants : le logement de la famille et son
contenu ne peuvent être vendus sans l’accord de l’autre quel que soit le
propriétaire du bien. Chaque époux doit contribuer aux charges du mariage, peut
exercer une profession et dispose de l’autonomie bancaire.
Troisième partie
Le régime légal est celui qui est adopté par défaut, c’est-à-dire si aucun autre
contrat n’est signé par les conjoints. Ce régime est celui de la communauté réduite
aux acquêts. La communauté de biens est constituée des acquêts faits par les
époux ensemble ou séparément durant le mariage et provenant tant de leur
industrie personnelle que des économies faites sur les fruits et revenus de leurs
biens propres. La communauté légale est donc constituée des gains et salaires,
des acquêts, des fruits et revenus des biens propres, des biens communs par la
volonté du donateur ou du testateur.
70
Chaque époux dispose également de son patrimoine propre. Il est constitué des
biens propres en raison de leur origine (restent propres les biens dont les époux
avaient la propriété ou la possession au jour de la célébration du mariage), les
biens acquis à titre gratuit (dévolution successorale, legs et donation), les biens
acquis à titre d’accessoires d’un bien propre, les biens propres par nature, les
biens propres par subrogation.
Les régimes conventionnels sont des aménagements du contrat de mariage

selon la volonté des époux qui se doivent de respecter l’ordre public, les bonnes
mœurs ainsi que le régime primaire.
 La communauté de meubles et acquêts : avant le 1er février 1966, ce

régime était le régime légal. Dans ce régime, les biens meubles tombent
dans la communauté quelle que soit l’origine.
 La communauté universelle : il n’existe, dans ce régime, qu’une
communauté de biens constituée de tous les biens des époux, même ceux
possédés avant le mariage et ceux reçus par succession ou libéralité
pendant le mariage.
 La séparation de biens pure et simple : ce régime est l’opposé du
précédent. Il n’existe aucun bien commun et chaque époux est
privativement propriétaire des biens qu’il possède au jour du mariage et
qu’il acquiert individuellement pendant le mariage. Cependant, il est
possible de créer volontairement une masse de biens indivis en réalisant
des acquisitions au nom de l’un et de l’autre. Il y a d’ailleurs une
présomption d’indivision s’il n’y a pas de preuve de propriété individuelle.
 La participation aux acquêts : ce régime est un compromis entre les deux
régimes précédents. Le régime de la séparation de biens s’applique en
cours de mariage et le régime de la communauté de biens s’applique à la
Troisième partie
dissolution du mariage. Ainsi l’ensemble des biens acquis à compter de la

date du mariage constituent une communauté divisée en deux parts égales
lors de la dissolution.
Le PACS (pacte civil de solidarité) est un contrat liant deux personnes. Ce type de
contrat est en principe un contrat de séparations des patrimoines où l’achat en
indivision est possible. Cependant, si le conjoint est un héritier, le partenaire de
71
PACS n’a pas la qualité d’héritier. La rédaction d’un testament est nécessaire par
un acte distinct.
b. L’organisation de la transmission
La transmission peut se faire par donation, legs ou par dévolution successorale

aussi appelée succession. La donation est la transmission à titre gratuit de biens
du vivant du donateur. Le legs est également une transmission à titre gratuit mais
l’évènement déclencheur de la volonté du légataire est son décès. Enfin la
succession est le partage du patrimoine d’une personne décédée à ses héritiers.
Au décès, le patrimoine est immédiatement dévolu aux héritiers. S’il n’y pas
d’expression de volonté du défunt, la loi prévoit la dévolution de la succession.
Sous réserve des dispositions d’ordre public (telle que la réserve), le défunt peut
organiser différemment la transmission de son patrimoine par l’établissement d’un
testament ou d’une donation entre époux conférant au conjoint des droits
supplémentaires.
Lors d’une succession en l’absence de conjoint, il convient de bien appréhender

deux notions que sont l’ordre et le degré. Elles permettent de déterminer qui sont
les héritiers du défunt. L’ordre permet de classer les membres de la famille par
ordre. Ainsi, les descendants sont du premier ordre, les ascendants privilégiés
(père et mère) et collatéraux (frères et sœurs) sont du deuxième ordre, les
ascendants ordinaires (grands-parents) du troisième ordre et les collatéraux
ordinaires (oncles et tantes, cousin et cousines) sont du quatrième ordre. S’il
n’existe pas de famille proche (de l’un des ordres précédemment listés), l’Etat est
le successeur. La présence d’un héritier au sein d’un ordre élimine toutes les
personnes des ordres suivants.
Au sein de chaque ordre, la successibilité est déterminée selon le degré c’est-à-

Troisième partie
dire le nombre de générations séparant le défunt de l’héritier. Comme pour les

ordres, le parent le plus proche élimine le plus éloigné.
Il existe deux principes qui tempèrent les règles de l’ordre et des degrés. Le
premier est la représentation, un héritier de degré subséquent remplace celui qui
l’a exclu (le petit-enfant viendra à la place de son père pour hériter de son grand-
père) et la fente qui permet de répartir entre les deux familles d’origine du défunt.
La dévolution successorale en présence d’un conjoint présente des situations

différentes en fonction de la présence de descendant ou d’ascendant.
72
 En présence d’un ou plusieurs enfants communs, le conjoint a le choix

entre la pleine propriété d’un quart ou la totalité en usufruit des biens.
L’usufruit porte sur les biens existants au décès, desquels sont déduits les
biens légués par testament.
 En présence d’ascendant privilégié (père et mère) et d’absence de
descendance, les parents ont droit à un quart de la succession chacun. Le
conjoint dispose donc du solde (trois quarts ou la moitié selon s’il y a un ou
deux parents). Depuis 2007, il n’existe plus de réserve pour les parents
mais ils bénéficient d’un droit de retour sur les biens qu’ils ont donnés à
leur enfant.
 En l’absence de descendant et d’ascendant privilégié, le conjoint recueille
l’intégralité de la succession. Par contre, il ne dispose pas de droit sur la
moitié des biens reçus par le défunt de tous ses ascendants qui reviennent
à ses frères et sœurs.
La transmission du patrimoine a pu être organisée par le défunt par des donations

de son vivant, un testament ou une donation entre époux. La liberté de transmettre
son patrimoine est limitée par la réserve héréditaire. Il s’agit d’une quote-part du
patrimoine dont il n’est pas possible de disposer. Son pendant étant la quotité
disponible. Les réservataires (bénéficiaires de la réserve héréditaire) sont les
descendants (quel que soit leur degré) et le conjoint s’il n’y a pas de descendant.
La réserve héréditaire est fonction du nombre d’enfants. Si le bénéficiaire de la

libéralité n’est pas le conjoint, la réserve est une quote-part en pleine propriété. En
présence d’un enfant, la quotité disponible est la moitié du patrimoine (l’autre
moitié est réservée à l’enfant). Pour deux enfants, elle est de un tiers (un tiers étant
réservé à chaque enfant). Pour trois enfants ou plus, elle est de un quart. Il faut
tenir compte de l’enfant prédécédé s’il est représenté (répartition par souche) et
Troisième partie
de l’enfant renonçant s’il est représenté ou lorsqu’il devra rapporter une libéralité.
En l’absence de descendance, la réserve du conjoint survivant est le quart du
patrimoine en pleine propriété.
Il existe deux mécanismes de protection de la réserve, le mécanisme du rapport

et de la réduction. Le rapport successoral permet d’assurer l’égalité entre les
héritiers. Tout héritier doit rapporter les biens qui lui ont été donnés par le défunt
car la loi présume que ce dernier veut l’égalité entre ses successeurs. La donation
73
est donc une avance sur la succession. Les legs quant à eux sont présumés hors
part successorale (non rapportable).
La donation-partage permet de figer les valeurs des biens à la date de la donation

et non, comme dans la donation simple, de valoriser le bien au jour du décès du
donateur.
c. Démembrement de propriété, le quasi-usufruit.
Les droits démembrés sont évalués selon deux méthodes. L’évaluation

économique est basée sur l’actualisation des flux futurs sur la durée du
démembrement alors que l’évaluation fiscale est fonction d’un barème qu’il
s’agisse d’un usufruit viager ou temporaire (Annexe n°18).
Il existe un quasi-usufruit en présence de choses dont on ne peut faire usage sans

les consommer comme l’argent. L’usufruitier a le droit de s’en servir mais a charge
de rendre, à la fin de l’usufruit, soit des choses de même quantité et qualité soit
leur valeur estimée à la date de restitution.
Le quasi-usufruit est favorable au quasi-usufruitier car il possède un véritable droit

de propriété. Il peut gérer le bien et l’aliéner comme il l’entend sans l’accord du nu-
propriétaire. En contrepartie, il est tenu, au terme de l’usufruit, de rendre un bien
semblable ou sa contre-valeur en argent au jour de la restitution.
3.1.2.2 Les connaissances liées à l’imposition des revenus

et du patrimoine (fiscales)
L’expert-comptable dispose déjà de bonnes connaissances en fiscalité du

particulier car il assure les missions d’assistance aux déclarations personnelles
Troisième partie
(IRPP et IFI). Cependant, les connaissances particulières concernant les droits de

mutation à titre gratuit (donation et succession), la fiscalité des placements
financiers, l’immobilier et ses incitations fiscales telles que Pinel, Scellier ou
Robien font partie des connaissances à acquérir dans le cadre du conseil en
gestion de patrimoine.
Les droits de succession sont calculés sur la valeur du patrimoine transmis à

chacun des héritiers. Seulement, selon le type de biens transmis ainsi que les liens
qu’entretenaient le défunt et l’héritier, des abattements d’assiette existent. C’est
74
ainsi qu’un abattement de 100.000 euros est appliqué sur l’assiette des droits de
mutation à titre gratuit d’un enfant du défunt. Le tableau complet des abattements
selon le lien avec le défunt est présenté en annexe (Annexe n°19).
Ces abattements sont aussi valables pour les donations. Néanmoins, les
donations antérieures à 15 ans ne sont pas prises en compte pour le calcul des
droits de succession ou de donation. Cette mise à l’écart des donations de plus de
15 ans ne concerne que le plan fiscal. Sur le plan civil, il existe le mécanisme du
rapport.
Les droits de mutation à titre gratuit se calculent selon un barème par tranche sur
l’assiette après abattement. Le barème est différent selon le lien de parentalité
entre le donateur ou défunt et le donataire ou héritier (Annexe n°20). Lors d’une
donation, les frais de donation et les droits de mutations sont à la charge du
donataire. Ils peuvent être pris en charge par le donateur sans que cette prise en
charge soit considérée comme une nouvelle donation.
3.1.2.3 Les connaissances de la composition du patrimoine

(financières et immobilières)
La gestion de patrimoine oblige le professionnel à acquérir des connaissances au

sujet des marchés financiers, de l’actualité économique, des produits vendus par
les banques et assureurs. Dans l’exercice de sa profession, l’expert-comptable doit
déjà se tenir au fait de l’actualité économique afin d’avoir un regard critique dans
ses autres missions mais également pour comprendre ses clients et le monde qui
l’entoure.
L’acquisition de connaissance sur les produits de placement vendus par les

banquiers et agents d’assurance (assurance-vie par exemple) est indispensable
pour l’expert-comptable afin d’établir une comparaison de ces produits et de
Troisième partie
conseiller au client celui qui est le plus approprié à sa situation.
Il convient de rappeler que l’assurance-vie n’est pas un produit de placement en

tant que tel mais un contenant pour d’autres produits. Elle est plébiscitée par un
nombre important d’épargnants car en plus d’être un produit de placement et de
constitution d’une épargne, il s’agit d’un outil de transmission du patrimoine à très
faible fiscalité. En effet, le pouvoir du bénéficiaire et de la clause bénéficiaire est
un atout par rapport à tout autre support de placement. Il est également possible
de démembrer la clause bénéficiaire.
75
La clause bénéficiaire doit être correctement rédigée en accord avec les objectifs
du client. L’expert-comptable veillera à ce que cette clause représente bien la
volonté du souscripteur. Si la clause est mal rédigée, le bénéficiaire effectif risque
de ne pas correspondre à celui espéré par le client. En l’absence de bénéficiaire
ou lorsqu’une clause est inapplicable, les capitaux tombent dans l’actif successoral
et sont taxés aux droits de succession. Alors que si le bénéficiaire est identifié ou
identifiable, il n’y pas de droit de succession. Il existe cependant une fiscalité
spécifique de l’assurance-vie que ce soit au niveau du rachat selon la durée du
contrat, mais également des cotisations versées selon l’âge du souscripteur au
moment des versements.
La règle de base relative à la finance est liée à la rentabilité espérée des produits.
Pour une rentabilité espérée élevée, il faut avoir un produit risqué. L’aversion au
risque du client permet de définir la rentabilité espérée du client.
3.1.2.4 Les connaissances relatives à la protection du

patrimoine (assurances)
Les connaissances liées à l’assurance permettent à l’expert-comptable de

conseiller le client à la lecture des contrats proposés par les professionnels du
secteur. L’expert-comptable ne vend aucun produit, il peut alors apporter son
expertise et son indépendance pour valider l’utilité d’un contrat pour son client.
L’assurance concerne plusieurs domaines que ce soit celle de l’entreprise ou des

personnes physiques. Dans les deux cas, les compagnies d’assurances vendent
leurs propres produits parfois sans prendre en considération les spécificités et
besoins du client. Les courtiers ou CGPI vont avoir un catalogue de produits plus
large à proposer au client et sauront d’avantage s’adapter. Seulement, ces acteurs
Troisième partie
du marché travaillent régulièrement avec les mêmes compagnies et sont

rémunérés par elles, il y a donc un manque d’indépendance dans le conseil.
Les assurances peuvent être classées en deux grandes catégories :
 L’assurance des personnes qui regroupe l’assurance-vie (vie et décès),

l’assurance décès accidentel, l’assurance contre l’invalidité ou l’incapacité.
L’indemnisation des personnes se fait généralement sous forme de
prestations forfaitaires définies dans le contrat d’assurance. Le
76
souscripteur peut prévoir le montant de son indemnisation dans différents

cas de figures à des fins de simulation par exemple.
 L’assurance des dommages qui concerne l’indemnisation de toutes les
victimes potentielles de dommages (personnes, biens, responsabilité
civile). Les dommages sont indemnisés selon le préjudice subi et le
versement de l’indemnité permet de couvrir le préjudice (destruction d’un
bien, perte de chiffre d’affaires…)
Certains contrats permettent de cumuler les deux types d’indemnités. C’est le cas
par exemple, pour un chef d’entreprise, d’un accident de la route provoqué par un
tiers. Il y a une indemnité compensant le préjudice lié aux dégradations et aux
autres dommages mis à la charge du tiers mais également une indemnité
compensant l’éventuelle invalidité ou incapacité du chef d’entreprise.
Certaines assurances sont obligatoires pour les personnes physiques (assurance

automobile pour la responsabilité civile) et d’autres sont facultatives mais
indispensables comme par exemple la responsabilité civile du chef de famille ou
celle du propriétaire d’un immeuble.
Le spectre des assurances est très large. La protection sociale complémentaire et

la souscription de contrats Madelin entrent dans le champ de connaissances que
l’expert-comptable doit maitriser pour mener à bien sa mission.
La mission de conseil en gestion de patrimoine peut-être subdivisée en missions

qui ne couvrent pas l’ensemble de la gestion patrimoniale mais qui répondront à
certains besoins des clients. Dans tous les cas, l’expert-comptable doit s’affranchir
de connaissances spécifiques à la mission dans les domaines juridique (droit civil
et droit de la famille), fiscal, financier, immobilier et de l’assurance. L’ensemble de
Troisième partie
ces connaissances facilitent la mise en œuvre de la mission et notamment les deux

étapes de la stratégie patrimoniale que sont l’élaboration du bilan patrimonial et
les préconisations de stratégies pour le client.
77
Première étape : l’élaboration du bilan patrimonial
Les étapes de la stratégie patrimoniale
La stratégie patrimoniale consiste, pour le client, à faire des choix concernant

l’allocation de ses ressources (actif déjà disponible et revenus) dans le but
d’atteindre ses objectifs. L’expert-comptable est un appui dans la définition des
objectifs et dans la stratégie à mettre en œuvre en proposant des solutions.
Les recommandations se basent sur une situation existante qu’il convient de définir
et une situation souhaitée. La situation de l’existant est formalisée par l’expert-
comptable dans le bilan patrimonial. Ce dernier permet au client de prendre
conscience de son patrimoine puisqu’il s’agit d’un arrêt sur image à un instant
donné.
L’expert-comptable doit, dans la stratégie proposée, privilégier avant tout

l'atteindre des objectifs de son client sous le triple prisme de la sécurisation, de
l'anticipation le tout dans un cadre et dans une enveloppe optimisée.
La personne en charge de produire la mission dispose d’outils tels qu’un logiciel

de gestion patrimoniale mais également d’un programme de travail déterminé par
l’expert-comptable lors de la création de la mission et du volet production. Ce
programme de travail est la trame à suivre pour le responsable de la mission
présentée sous forme de feuille de travail. La programmation des travaux dans un
budget défini répond à la norme NPMQ.
Section 3.2.1 Première étape : l’élaboration du bilan

patrimonial
Le bilan patrimonial est le recensement de l’ensemble des actifs (ce que possède
Troisième partie
le client), de son passif (les dettes) mais également des éléments qu’il est possible
de qualifier de « hors-bilan ». Il s’agit de faire l’inventaire des assurances
permettant de protéger le patrimoine, des revenus différés ou encore des
engagements pris par le client au profit de tiers.
Le recensement patrimonial se fait en questionnant le client pour collecter des

informations mais aussi pour connaitre sa situation et définir ensemble les objectifs
de la mission. L’expert-comptable doit aussi identifier les zones de risques et le
degré d’aversion au risque du client.
78
3.2.1.1 La collecte d’informations
Il s’agit d’une étape clé de la mission. Le manque d’informations ou la collecte

d’informations erronées ne permet pas de proposer des solutions en parfaite
adéquation avec la situation du client.
Cette collecte d’informations se fait lors d’un ou plusieurs entretiens ouverts lors
duquel le client parle plus que l’expert-comptable. Le professionnel écoute, prend
des notes et oriente l’entretien par ses questions afin de compléter l’ensemble de
la fiche d’informations (Annexe n°21). Cette fiche permet de structurer l’entretien
et de garantir l’exhaustivité des informations nécessaires à l’élaboration du bilan
patrimonial.
a. La situation personnelle
Lorsque le client est déjà client du cabinet, certaines informations présentées ci-
dessous sont déjà connues de l’expert-comptable. Les questions permettent donc
de confirmer ou de recenser les changements éventuels depuis la dernière prise
d’informations.
La situation familiale du client se définit par la composition de son foyer en

précisant la composition du seul foyer fiscal mais également de la famille au sens
large. Ainsi, les informations relatives aux ascendants et descendants permettent
de construire l’arbre généalogique du client. Les enfants d’un premier lit, les
familles recomposées, les grandes familles sont des sources de risques pour
l’expert-comptable. L’identification peut parfois être délicate du fait du sujet
sensible pour le client.
La situation professionnelle, pour les clients du cabinet, est connue de l’expert-

comptable au cours des missions traditionnelles. Pour les nouveaux clients, le
recueil d’informations sur la situation professionnelle consiste à questionner sur le
patrimoine professionnel éventuellement détenu et les sources de revenus du
Troisième partie
client. Ces informations sont à collecter également pour les autres membres du
foyer fiscal.
La protection du dirigeant permet d’aborder les contrats éventuellement

souscrits concernant la santé et la prévoyance (arrêt de travail, incapacité
temporaire ou totale). Des revenus de remplacement, un capital ou une rente sont-
ils prévus en cas de survenance d’un risque ? Quels sont les risques couverts par
le client et ceux qu’il souhaite couvrir ?
79
La situation du client par rapport à la retraite est d’autant plus importante que
le client est proche de la fin de carrière. Il est possible de s’appuyer sur le relevé
de carrière afin de connaître les éléments relatifs à la retraite obligatoire (de base
et complémentaire). Le client doit fournir les éléments non référencés dans ce
relevé, c’est-à-dire ceux se rattachant à des contrats facultatifs.
Un inventaire des libéralités antérieures reçues et données par donation,

testament ou succession doit être établi. Le client indique également s’il a procédé
à une donation-partage ou donation entre époux ou s’il a rédigé un testament.
b. La composition du patrimoine
La liste des actifs et passifs constituant le patrimoine du client doit être établie par
l’expert-comptable. Il est indispensable de préciser l’origine des biens, de les
catégoriser (biens propres ou biens communs) et de déterminer un éventuel
démembrement de propriété.
La déclaration d’Impôt sur la Fortune Immobilière (IFI) permet d’avoir une base de
travail pour le recensement de l’actif immobilier. Les sociétés pour lesquelles
l’expert-comptable réalise une prestation de révision des comptes annuels
fournissent également des informations sur le patrimoine du client. La valorisation
des titres ainsi que la détermination du montant des comptes courants au sein de
ces structures sont facilitées.
Au niveau financier, la collecte d’informations concerne les contrats d’assurance-

vie et les autres valeurs mobilières. La détention de ce type de biens ainsi que
leurs caractéristiques donnent des indications sur la stratégie suivie par le client
jusqu’à ce jour et sur son aversion au risque.
Le bilan patrimonial ne fait pas seulement état des actifs et passifs au sens de
Troisième partie
détention mais aussi des actifs et passifs « probables ». Il s’agit par exemple des
revenus différés, du risque de mise en responsabilité au niveau professionnel, des
actes de cautionnement.
c. Les revenus
La déclaration de revenus du client constitue la base de travail du recensement de

l’ensemble de ses sources de revenus.
L’ensemble du recueil de ces données doit respecter le règlement général sur la

protection des données (RGPD) d’autant plus que ces informations sont sensibles.
80
3.2.1.2 Les objectifs du client en matière patrimoniale
a. L’expression des objectifs par le client
Il s’avère que le client rencontre parfois des difficultés pour exprimer clairement
les objectifs de sa stratégie patrimoniale. Il n’a pas toujours conscience de ses
besoins et ne sait pas toujours les verbaliser. Il peut être utopique dans sa gestion
de patrimoine et énumérer des objectifs contradictoires ou impossibles à atteindre.
De plus, il n’est pas toujours seul décideur. La situation où le couple doit s’accorder
sur les objectifs de gestion de leur patrimoine est fréquente.
Les objectifs du client peuvent être classés à différents niveaux : les objectifs
exprimés (ce que dit le client), les objectifs réels (ce qu’il veut dire), les objectifs
latents (ce à quoi il ne pense pas), les objectifs rêvés (ce dont il rêverait) et les
objectifs profonds (ce qui le motive secrètement). L’expert-comptable est face à
une tâche difficile mais indispensable : la détection des besoins et des objectifs du
client sans que ce dernier ne les exprime clairement.
Il existe une dimension psychologique dans la gestion de patrimoine, l’expert-

comptable doit orienter l’entretien et poser les questions afin de tirer un maximum
d’informations sans brusquer le client qui se confie.
b. La classification des objectifs
Les objectifs relatifs à la gestion de patrimoine entrent toujours dans l’une des cinq
catégories suivantes : le financement d’un projet, la transmission d’entreprise, la
retraite, l’organisation de la succession, la protection de la famille (enfant
handicapé, majeur sous protection, conjoint…). La définition d’objectif par le client
l’aide à déterminer une stratégie patrimoniale. En effet, si l’objectif est simplement
d’augmenter l’actif net, l’implication et la volonté de réaliser l’objectif ne sont pas Troisième partie
aussi importantes que lorsque des objectifs plus clairs et plus précis sont exprimés.
Les objectifs doivent être quantifiables et déterminés sur une période donnée. A
titre d’exemples, les objectifs des clients peuvent être :
 De disposer d’un certain niveau de revenu à une échéance donnée, à la

retraite par exemple
 De constituer un niveau de capital pour un projet donné : (un mariage, un
voyage, le financement des études des enfants…)
81
Dans cette phase de la mission, l’expert-comptable a pour rôle d’identifier les

objectifs du client mais aussi de l’aider à les trier, les hiérarchiser. Il ne fait aucun
choix à la place du client mais il l’aide dans sa réflexion en identifiant les objectifs
qui sont compatibles voire synergiques, et ceux qui sont incompatibles, pour
lesquels il faut faire des choix. Ainsi, il peut faire une liste des objectifs prioritaires
et sur lesquels il est difficile de faire des concessions (financement des études des
enfants par exemple) et une liste des objectifs à finalité de loisirs qui sont retenus
seulement si les premiers peuvent être atteints.
Lorsque tout va bien, le client se tourne vers des objectifs secondaires (de loisirs).
L’expert-comptable cependant attirer son attention sur les risques encourus à ne
pas définir d’objectifs de prévention. Il peut mettre en place une épargne de
précaution par exemple. La citation de Nicolas Machiavel illustre bien ce propos :
« L’habituel défaut de l’homme est de ne pas prévoir l’orage par beau temps ».
c. Les contraintes
La définition des objectifs par le client se fait en prenant en compte les contraintes
que sont le budget et la législation.
Le budget est défini en déterminant un niveau de dépenses incompressibles qui,

par différence avec le revenu, permet de calculer la capacité d’épargne.
Le cadre légal est présenté au client lorsque celui-ci avance des objectifs qui
sortent des limites. Les objectifs de fraudes ou tout simplement contraires à la loi
ne peuvent pas être retenus. L’expert-comptable doit signifier au client son
désaccord pour se protéger en terme de responsabilité jusqu’à éventuellement
mettre fin à la mission dans l’éventualité où le client n’accepte pas les remarques.
Troisième partie
3.2.1.3 L’organisation des informations recueillies
a. L’organisation des actifs et passifs : le bilan patrimonial
Les actifs et passifs du particulier peuvent être présentés comme un bilan

d’entreprise (cf. section 3.2.2). Au sein de ce bilan, plusieurs catégories peuvent
être créées afin de mieux retranscrire l’information. Ainsi, les actifs sont classés
en quatre catégories : de jouissance, professionnels, de rapport, financiers.
82
Les actifs de jouissance sont les biens dont dispose le client pour son utilisation
personnelle (résidence principale et secondaire, mobilier, véhicules, bijoux…). La
formalisation sous forme de liste de ces biens permet au client de se questionner
sur l’utilité de chacun d’eux et donc de la bonne allocation des ressources.
Les actifs professionnels sont les biens nécessaires à l’exercice sous forme
individuelle d’une profession industrielle, commerciale, artisanale, agricole ou
libérale mais également les droits sociaux (parts ou actions de sociétés) des
entités dans lesquelles le client exerce effectivement son activité et tire la majorité
de ses revenus. Même si ces actifs constituent la source principale de revenus, il
convient de prévoir l’avenir et la cession ou la transmission de ces actifs.
L’immobilier de rapport constitue une source de revenus complémentaires

(revenus fonciers ou BIC selon si la location est nue, équipée ou meublée). Les
locaux professionnels nus ou équipés peuvent faire partie de l’actif professionnel
s’ils sont indissociables de l’activité.
Les actifs financiers sont composés de nombreux types de biens qui peuvent
être classés selon la liquidité et le risque de chacun d’eux.
b. La valorisation des actifs
Les éléments d’actifs figurant dans le bilan patrimonial devront être chiffrés et donc
valorisés. Si le client a la faculté de faire la liste des biens qu’il possède, la
valorisation peut s’avérer plus complexe. Des experts dans différents domaines
tels que l’immobilier peuvent être sollicités par l’expert-comptable pour affiner les
valeurs retenues.
Les actifs financiers sont simples à évaluer car ils disposent d’une valeur facile ou
de marché. Cependant, il s’agit d’une valeur à un instant T qui est susceptible de Troisième partie
varier de façon significative en fonction de la volatilité du marché. Le client doit être
averti de ce risque. Pour l’immobilier, la méthode par comparaison est la plus
simple à mettre en place mais le recours à un expert est parfois indispensable.
Pour les titres, plusieurs méthodes doivent être utilisées : méthode patrimoniale
(actif net corrigé), prospective (actualisation des flux futurs, rentabilité) ou par
comparaison.
Dans tous les cas, c’est une fourchette de valeurs qui est retenue et non une valeur
unique. La valeur présente dans le bilan patrimonial est la valeur centrale de la
fourchette. Elle n’est pas définitive puisqu’elle provient la plupart du temps de
83
calculs qui constituent une limite à communiquer au client. La valeur ne devient

exacte que lorsqu’il y a un transfert de propriété à titre onéreux. Le prix proposé
par l’acheteur devient la valeur du bien.
c. L’organisation des revenus et des dépenses
Comme pour le bilan patrimonial, les revenus et les dépenses du client peuvent
être présentés sous la forme d’un compte de résultat de l’entreprise. Cette
présentation permet de définir les excédents ou besoins de trésorerie (cf. Section
3.2.2).
Les revenus peuvent être classés selon plusieurs critères : les revenus du travail
et du capital (ou du patrimoine), les revenus courants ou exceptionnels, les
revenus propres, du conjoint ou communs.
Les dépenses quant à elles sont ventilées dans deux grandes catégories : les
dépenses obligatoires et les dépenses facultatives. Ces dernières permettent
d’ajuster par des arbitrages entre dépenses facultatives et capacité d’épargne.
Une autre ventilation peut aussi donner du sens à l’information : les dépenses
d’entretien du foyer et les dépenses d’entretien du patrimoine. Cette ventilation
permet de calculer la rentabilité réelle des biens du patrimoine.
Une mission annexe de comptabilité personnelle, avec un plan de comptes adapté,

peut être proposée au client. Elle permet d’analyser plus précisément les revenus
et les dépenses du particulier et de le guider dans l’allocation de ses ressources.
3.2.1.4 L’analyse des données recueillies
L’analyse des données recueillies consiste à réaliser un audit du bilan patrimonial

et des revenus du client. Ainsi, il est possible d’appliquer le modèle SWOT à cette
analyse. En effet, le client évolue dans un environnement présentant des
Troisième partie
opportunités et des menaces. Son patrimoine est constitué de forces mais

également de faiblesses. L’expert-comptable doit mettre en avant ces éléments
pour baser la stratégie patrimoniale sur cette analyse et ainsi justifier ses choix par
rapport aux objectifs du client.
Les risques les plus fréquemment rencontrés dans le patrimoine des clients
concernent la succession (le risque est accentué en cas de famille recomposée),
les valeurs mobilières et le risque intrinsèque lié aux produits en négociation sur
les marchés financiers et la faible diversification.
84
Deuxième étape : les préconisations
Les risques d’erreurs énoncés dans la sous-section 2.3.2.1 concernent également

l’élaboration du bilan. C’est pourquoi l’expert-comptable doit se procurer
l’ensemble des actes qui lui semble nécessaire pour mener sa mission. Il doit aussi
justifier et formaliser les travaux notamment lors d’évaluation de biens.
L’analyse porte également sur le régime matrimonial et la mise en place d’une

stratégie avant une éventuelle dissolution du mariage. La lecture approfondie des
données permet d’anticiper la transmission du patrimoine en proposant la
rédaction d’un testament, de débuter une stratégie de donation ou de
démembrement des actifs au profit des donataires.
Enfin, l’assurance de la personne est à prendre en considération à des degrés

divers selon l’âge du client et selon ses besoins. Elle concerne aussi bien la
prévoyance que la perte d’emploi ou l’invalidité-décès.
L’organisation ainsi établie facilite les travaux de préconisations de l’expert-

comptable. Il doit veiller à l’adéquation entre la capacité d’épargne et les objectifs
du client mais aussi à l’équilibre du patrimoine.
Section 3.2.2 Deuxième étape : les préconisations
Les préconisations sont des recommandations, des prescriptions, des indications

concrètes d’actions à mettre en place dans le but d’atteindre les objectifs. L’expert-
comptable doit prendre en compte la personnalité du client en plus de son
patrimoine pour que les préconisations aient du sens pour lui.
3.2.2.1 Présentation de la proposition de stratégie

patrimoniale
Troisième partie
a. Du bilan actuel au bilan cible
Comme évoqué dans la section précédente, le bilan patrimonial peut être présenté
sous la même forme qu’un bilan d’entreprise avec l’actif et le passif (Annexe n°22).
Au sein de chaque catégorie présentée dans la section précédente, le classement
se fait selon la liquidité et la nature de l’actif. Le passif est organisé selon
l’échéance des dettes. La nature des actifs financiers (support de type assurance-
vie) n’est pas forcément pertinente, il convient d’étudier ce que contiennent ces
supports et de les classer selon ce qui est réellement détenu pour analyser la
répartition et le risque.
85
Un code couleur peut être mis en place pour différencier les biens propres de
chaque époux et les biens communs. De la même manière, il convient de
distinguer ce qui a été acquis ou reçu à titre gratuit.
Pour une lecture plus simple pour le client et afin de comprendre plus facilement
le bilan patrimonial, il est possible de le présenter sous forme graphique avec des
masses proportionnelles aux montants. Le client peut ainsi prendre conscience
des déséquilibres éventuels et de l’intérêt de changer de stratégie.
Les préconisations sont développées dans un rapport écrit permettant de détailler

les actions proposées mais leurs impacts sont traduits dans un bilan patrimonial
cible qui prendra en compte la fiscalité latente (imposition d’éventuelle plus-value
et de droits de mutation à titre gratuit).
Les évolutions entre l’état actuel et l’état souhaité sont à matérialiser avec un code
couleur pour montrer au client l’impact du travail de l’expert-comptable. Il convient
de différencier les évolutions liées au temps et celles issues des
recommandations. Si besoin, l’expert-comptable peut proposer plusieurs bilans à
plusieurs échéances données.
b. Du budget actuel au budget cible
Le budget (synthèse des revenus et des dépenses) peut être présenté comme un
compte de résultat (Annexe n°23) mais les graphiques, plus visuels, sont aussi
intéressants pour le client même si celui-ci est habitué à ce type de document
lorsqu’il est dirigeant.
Les catégories retenues pour la classification des revenus et des dépenses ont été
exposées dans la section précédente. L’expert-comptable a la possibilité de
Troisième partie
présenter plusieurs budgets intermédiaires entre le budget actuel et le budget

souhaité en fonction de fortes variations de revenus prévues par un départ à la
retraite par exemple. Les budgets, attachés à un bilan, ont le même horizon de
prévisions.
Que ce soit le bilan ou le budget, l’expert-comptable est en mesure de proposer

des comparatifs entre un bilan et un budget à une échéance donnée sans mise en
place d’une stratégie particulière et un autre avec l’application des préconisations.
Ainsi, l’expert-comptable met en avant la valeur de son travail et l’intérêt de la
86
mission. Dans le rapport écrit, des chiffres précis permettent d’identifier clairement
les différences entre les situations. Le professionnel doit être factuel et formaliser
les résultats de son action, cela permet de montrer au client l’intérêt d’avoir accepté
la mission et cela valorise le service perçu.
3.2.2.2 Le suivi des préconisations
a. Une stratégie s’affine et se modifie avec le temps
Différentes évolutions peuvent venir impacter la stratégie patrimoniale. La situation

du client, les changements fiscaux et juridiques et les résultats non conformes aux
prévisions sont les trois principales sources de modification d’une stratégie
patrimoniale.
Le bilan et les préconisations de l’expert-comptable sont fondés sur une situation

du client à un instant T. Un changement dans la situation personnelle du client
peut avoir des incidences sur la stratégie patrimoniale. Au même titre que les
changements précédemment énoncés, l’évolution de la règlementation et de
l’économie peut avoir un impact important sur les décisions à prendre pour
continuer à gérer de façon optimale son patrimoine. La comparaison des
évolutions réelles du patrimoine et des prévisions peut faire émerger des points
d’amélioration de la stratégie afin d’ajuster le cap à suivre.
Dans le cas de modifications personnelles c’est au client de revenir vers l’expert-

comptable. Cependant, le professionnel doit sensibiliser le client au fait que les
changements personnels peuvent avoir des impacts sur la stratégie patrimoniale
et qu’il faut donc prévenir le conseiller pour qu’il puisse les analyser.
Pour ce qui est des changements réglementaires et économiques, l’expert-

comptable, le sachant, a l’obligation d’informer son client de ces modifications et Troisième partie
de l’impact éventuel sur la stratégie patrimoniale (devoir de conseil). Il doit justifier
auprès du client que les modifications à apporter et le travail complémentaire
éventuel n’est pas de son fait mais proviennent de paramètres extérieurs
indépendants de sa volonté. Il est possible de les qualifier dans cas de force
majeure (évènement imprévisible, irrésistible et extérieur). Ainsi, le client n’est pas
en mesure de reprocher à l’expert-comptable d’ajuster les préconisations initiales.
Néanmoins, si les ajustements sont dus à des préconisations malheureuses de

l’expert-comptable, charge à lui de corriger le plus rapidement possible la stratégie
afin de retrouver la voie de l’atteinte des objectifs définis.
87
En fonction des causes de mise à jour de la stratégie (cause imputable au client,

à l’expert-comptable ou à un paramètre extérieur), les travaux complémentaires
pourront être facturés ou non. Dans certains cas, une nouvelle lettre de mission
doit être signée.
b. Une mission complémentaire
Le suivi de la stratégie patrimoniale peut être prévu dans la mission initiale ou

proposé comme une mission complémentaire. Dans le premier cas, une période
durant laquelle le professionnel assure le suivi est déterminée (par exemple un
an). Dans le second cas, la durée de la mission doit être déterminée mais peut
être plus longue ou reconduite tacitement pour une période déterminée tant
qu’aucune des parties n’y met fin.
A la fin de chaque période, l’expert-comptable propose une synthèse des

évolutions entre le patrimoine et le budget réels et ceux prévus. Ainsi, il peut mettre
en valeur ses conseils initiaux s’il n’y a pas ou peu d’écart et proposer d’autres
préconisations dans le cas contraire. Un bilan patrimonial actualisé est proposé au
client. Les procédures sont proches de celles exposées dans ce mémoire mais la
mission est plus rapide car une mise à jour du bilan patrimonial ne demande pas
le même investissement que sa création.
Tout au long de cette mission, l’expert-comptable assure la veille informationnelle

pour le compte de son client et se doit de l’avertir des modifications impactant sa
stratégie patrimoniale. En fonction de la nature et de l’impact des modifications sur
le bilan patrimonial, l’expert-comptable est susceptible de devoir proposer une
nouvelle mission complète de bilan patrimonial ou plus simplement de mettre en
place des actions correctives.
Cette mission complémentaire présente l’intérêt principal de garder le contact avec

Troisième partie
le client et donc de le fidéliser. Le chef d’orchestre reste l’expert-comptable et les

autres intervenants éventuels (notaires, avocats, CGPI, banquiers…) ne doivent
pas devenir l’interlocuteur principal du client. De plus, ce contact privilégié permet
à l’expert-comptable de contrôler l’adéquation entre les produits proposés par ses
partenaires et les objectifs du client.
88
c. Le contenu de la mission
Suivant la cause de la modification du patrimoine, c’est au client d’avertir le

professionnel ou inversement. Seulement, l’expert-comptable étant le
professionnel, il se doit de questionner régulièrement son client sur d’éventuels
changements personnels. En effet, le client n’a pas toujours conscience de l’impact
de changements personnels sur sa stratégie. Malgré la sensibilisation du client,
les retours ne sont pas automatiques.
Dans la situation où le client est aussi client pour d’autres missions (pour son
entreprise par exemple), les échanges réguliers avec l’expert-comptable lui
permettent de détecter les informations pertinentes. Les clients n’ayant que cette
mission de suivi de la stratégie patrimoniale doivent être sollicités régulièrement
(au moins une fois par an).
d. Faire face aux préconisations malheureuses
Si les préconisations n’aboutissent pas au résultat escompté, l’expert-comptable

est dans l’obligation de détecter rapidement la cause pour apporter des
modifications dans la stratégie et avertir le client afin de limiter les effets négatifs.
Dans cette situation, deux risques coexistent : la mise en responsabilité du

professionnel et l’insatisfaction du client. Le premier risque est faible si les conseils
proposés dans ce mémoire sont appliqués. De plus, il faut, pour le client, prouver
la responsabilité de l’expert-comptable par la présence d’une faute, d’un préjudice
et d’un lien de causalité. L’insatisfaction du client peut être atténuée par l’expert-
comptable s’il communique, explique et échange avec son client sur les causes de
l’échec dans l’atteinte des objectifs. Il doit démontrer qu’il a mis en place toutes les
actions permettant d’éviter cette situation et qu’il n’est responsable ni des choix
finaux du client ni de l’évolution des produits éventuellement souscrits. Les
avertissements initiaux sont donc primordiaux. L’acceptation par le client est Troisième partie
conditionnée par une réaction rapide et proactive de l’expert-comptable dans la
mesure du possible. A la suite de ces déconvenues, l’accompagnement du client
est indispensable pour regagner sa confiance.
La construction du bilan patrimonial et des préconisations sont issues de la collecte

d’informations et de l’analyse de celles-ci. Le chapitre suivant expose le
déroulement des différents entretiens, la formalisation de la mission et le recours
à des partenaires pour produire la mission.
89
Bien conduire ses entretiens client
La production de la mission
Les chapitres précédents ont permis d’illustrer le contenu de la mission qu’il

s’agisse des connaissances théoriques ou des éléments constitutifs de la stratégie
patrimoniale.
Ce dernier chapitre s’intéresse aux phases concrètes de la production de la

mission. La première section traite de la conduite des entretiens et apporte des
astuces et outils afin de bien conduire les échanges avec le client. La seconde
section est consacrée à la formalisation de la mission en commençant par la lettre
de mission puis le dossier de travail et enfin les rapports remis au client. Enfin la
dernière section traite de la production en partenariat avec d’autres professionnels
du secteur.
Section 3.3.1 Bien conduire ses entretiens client
Les différentes phases présentées dans l’introduction de cette partie sont

constituées, pour chacune d’elles, d’entretiens avec le client et de temps en back-
office soit pour la préparation de ces entretiens soit pour le traitement des
informations. Il est rappelé également que chaque phase peut contenir un ou
plusieurs entretiens en fonction des besoins de l’expert-comptable. En effet, qu’il
s’agisse de la collecte d’informations ou du suivi de la stratégie patrimoniale,
l’expert-comptable propose au client plusieurs rendez-vous permettant d’atteindre
des objectifs. Néanmoins, deux entretiens de la même phase ont sensiblement la
même approche, la même préparation et la même forme.
3.3.1.1 Les points communs à chaque entretien
a. Savoir être communiquant

Troisième partie
Pour être un bon communiquant, l’expert-comptable se doit de faire attention aux

dix points clés suivants : être clair, partager sa conviction, être crédible, être à
l’écoute, s’adapter à son auditoire, préparer les arguments, adopter une logique
déductive, ne pas tenter d’intimider, ajuster le discours à la situation, trouver le bon
moment. Les points importants sont détaillés dans les paragraphes suivants.
b. La préparation des entretiens
Tous les entretiens doivent être préparés pour être fluides. L’expert-comptable
construit en amont ses arguments et son discours pour rester maître de l’entretien.
Nicolas Boileau affirme que « ce que l’on conçoit bien s'énonce clairement et les
90
mots pour le dire arrivent aisément ». Ces propos montrent qu’une bonne
préparation facilite la transmission d’informations. Si la préparation permet d’être
efficace avec le client, ce dernier se sentira d’autant plus considéré et prendra
conscience que l’expert-comptable lui a déjà consacré du temps.
Les personnes qualifiées pour la mission de conseil en gestion de patrimoine

doivent réaliser les entretiens (cf. Sous-section 2.1.3.1). Elles mettent le client en
confiance lorsque des premières indications sont évoquées. Le collaborateur en
charge des tâches de back-office peut être présent lors de l’entretien pour mieux
assimiler les informations. Cependant, certains clients vont préférer l’intimité d’un
échange à deux et ne veulent pas se confier à d’autres personnes que l’expert-
comptable. Pour chaque entretien, l’expert-comptable doit se questionner sur la
présence ou non de personnes autres que le client. En effet, pour certaines étapes,
la présence du conjoint, des enfants ou des partenaires est préférable.
c. La posture de l’expert-comptable
Lors des entretiens, et plus particulièrement lorsque le client doit se confier (le
recueil des informations), la mise en confiance et l’écoute attentive sont
indispensables. Pour mettre en confiance le client, l’expert-comptable lui rappelle
la confidentialité de la mission et des échanges (secret professionnel et obligation
de discrétion). Il peut aussi lui exposer brièvement la chronologie de la mission ou
son avancement, et le déroulement de l’entretien du jour. La posture générale et
la façon de s’exprimer sont aussi des facteurs qui permettent de gagner la
confiance de son interlocuteur.
L’expert-comptable doit savoir marquer des temps de pause dans son discours et
avoir une écoute attentive et empathique de son client. L’ouverture d’esprit et
l’impartialité facilitent l’écoute mais surtout aide le client à énoncer toutes ses Troisième partie
pensées.
Enfin, l’expert-comptable se doit de remercier le client de l’avoir écouté et doit

laisser la porte ouverte à d’autres échanges selon les besoins.
d. La dimension psychologique
Chaque client est unique avec ses qualités et ses défauts. Cette mission se
déroule en présence d’humain, l’aspect psychologique prend donc une place
importante. Quatre profils de clients peuvent être définis : le client rationnel, le
client fougueux, le client prudent et le client émotif. Les clients n’entrent pas dans
91
une seule catégorie mais présentent des dominantes. Aussi, l’expert-comptable

doit s’adapter au profil de son client notamment dans l’écoute lors du recueil
d’informations et du questionnement, mais surtout dans la manière de
communiquer les préconisations.
L’expert-comptable doit détecter qui est le décisionnaire réel dans la stratégie

patrimoniale. Ainsi, le conjoint et les enfants sont invités à participer aux échanges
pour s’assurer de la prise en compte des avis de chacun.
3.3.1.2 Premier entretien : présenter et vendre la mission
La présentation et la vente de la mission peuvent être dissociées lorsque la mission

est présentée au cours d’un entretien dont l’objet initial est tout autre. L’expert-
comptable aborde le sujet de la gestion patrimoniale, présente rapidement ses
compétences et propose un autre rendez-vous pour détailler ses services.
a. Quand ?
Ce premier entretien peut se faire tout au long de l’année. Un rétro planning sur la
durée de la mission peut aider l’expert-comptable à combler les périodes plus
creuses avec les missions de conseil en gestion de patrimoine et donc définir à
quelle période il est propice de présenter et vendre la mission.
Pour les dirigeants déjà clients du cabinet pour une mission d’assistance aux
déclarations fiscales, la vente de cette mission peut se faire au moment des
déclarations, mais elle est produite quelques semaines plus tard sur une période
moins dense.
b. Préparer l’entretien
Bien préparer le premier entretien c’est bien connaître son offre et connaitre
quelques techniques de vente (Annexe n°24). La connaissance de son offre passe
par la maitrise de la fiche mission c’est-à-dire les attentes clients, les bénéfices
Troisième partie
clients et les atouts du cabinet.
Dans le cas où le client est déjà client par ailleurs, l’expert-comptable se

remémorera les informations déjà en sa possession afin de montrer sa
connaissance de la situation et de l’investissement pour cette mission. Dans
certains cas, une étude rapide d’un point particulier et de ses impacts peuvent être
présentés au client. Ainsi, ce dernier conscientise l’intérêt de la mission, la
connaissance par l’expert-comptable de sa situation et est plus enclin à signer une
lettre de mission.
92
c. La vente de la mission
La vente de la mission ne signifie pas automatiquement la signature de la lettre de

mission, celle-ci peut avoir lieu après présentation des constats pour faire
comprendre au client l’enjeu de la mission. Cette stratégie est réservée aux
prospects pour lesquels l’expert-comptable, de par son expérience, a une forte
probabilité de vendre la mission.
La vente ne doit pas laisser place à la survente. Promettre plus que ce qui est
prévu dans la mission facilite la vente mais génèrera automatiquement un
problème de satisfaction client car le service perçu n’est pas au niveau du service
attendu.
L’expert-comptable doit accepter le non lors de la vente. Forcer la vente risque de

faire fuir le client. Il est préférable de lui laisser le temps de la réflexion et de le
relancer quelques temps plus tard. De plus, continuer à informer les clients sur les
prestations du cabinet répond parfois à leurs besoins futurs.
3.3.1.3 Deuxième entretien : collecter les informations
a. Quand ?
Très exceptionnellement, ce deuxième entretien se fait dans la continuité du

premier. Dans la plupart des cas, il est programmé à une date ultérieure. Ce temps
de latence permet à l’expert-comptable de communiquer la liste des informations
dont il a besoin et au client de préparer ces informations. La liste ne doit pas être
trop longue sinon le client risque de se décourager. L’expert-comptable adapte la
liste à l’outil dont il dispose pour recenser ces informations.
b. Le déroulement de l’entretien
La réussite de la collecte d’informations passe par le suivi méticuleux de la liste

des informations à demander au client (Annexe n°24). Cet outil doit être maitrisé Troisième partie
par l’expert-comptable pour que l’entretien soit fluide et efficace.
Lors de cet entretien, le client doit parler davantage que l’expert-comptable. Celui-
ci adopte une écoute active en questionnant le client, en demandant à reformuler
et en validant ce qu’il a compris. En effet, il existe parfois des distorsions entre ce
que le client veut dire, ce qu’il dit, ce que l’expert-comptable a entendu et ce qu’il
a compris.
93
La conduite de cet entretien se fait sur la base de questions ouvertes. L’expert-

comptable ne doit pas orienter les réponses du client par une tournure interrogative
trop précise. Les questions sont posées de la plus large à la plus précise. Les
questions les plus intrusives sont réservées pour la fin.
Voici des exemples de questions qui peuvent être posées : Que détenez-vous ?
Depuis quand ? Comment vous l’êtes-vous procuré (achat, donation,
succession) ? Quelle est la valeur de ce bien ? Quels sont vos objectifs ? Pourquoi
avez-vous besoin d’un conseil en gestion de patrimoine ?
L’ordre des réponses du client donne des indications sur son tempérament et sa
psychologie. Deux caractéristiques que l’expert-comptable doit percevoir et
prendre en considération.
3.3.1.4 Troisième entretien : présenter le bilan patrimonial
Le troisième entretien fait suite aux travaux d’analyse des données et de

construction du bilan patrimonial par l’expert-comptable. Ce dernier doit maitriser
le bilan et le budget présentés et organiser son intervention sur la base de visuels
pour que le client comprenne facilement ses propos.
L’expert-comptable se doit d’être pédagogue lors de la présentation des constats

pour faire adhérer le client aux solutions proposées. Le langage technique doit
s’effacer au profit d’un langage compris par le client. Dans certain cas, les
précisions techniques sont inévitables sans quoi la présentation perd du sens.
A l’issue de la présentation de l’état des lieux, l’expert-comptable et le client

valident ensemble les objectifs de la stratégie patrimoniale déjà évoqués lors de
l’entretien précédent. Dans l’éventualité où la lettre de mission ne serait pas signée
à cette étape, l’expert-comptable doit divulguer avec parcimonie quelques
éléments de la stratégie envisagée afin de ne pas faire du gratuit mais aussi pour
inciter le client à poursuivre la mission et à s’engager.
Troisième partie
3.3.1.5 Quatrième entretien : présenter les préconisations
L’entretien de présentation des préconisations est l’occasion de faire intervenir un

partenaire impliqué dans la stratégie patrimoniale. Cet entretien est organisé de
manière à montrer le travail réalisé par l’expert-comptable mais surtout pour mettre
en évidence ce que le client gagne dans la stratégie.
Encore une fois, il faut s’adapter au client avec les supports utilisés en fonction de
son appétence pour la matière, sa psychologie et son intérêt pour la gestion
patrimoniale.
94
La formalisation de la mission
3.3.1.6 Cinquième entretien : suivre la stratégie patrimoniale

client
Ce type d’entretien peut avoir lieu à plusieurs échéances différentes selon la cause
qui provoque la tenue de ce rendez-vous. Le changement de la situation
personnelle du client amène l’expert-comptable à se rapprocher d’un entretien de
collecte d’informations, puis à reprendre le processus des entretiens suivants.
Les changements provenant de l’extérieur obligent le professionnel à reprendre

une partie du bilan patrimonial et du budget mais surtout les préconisations. Les
entretiens se déroulent donc comme ils ont été présentés précédemment.
Il en est de même lorsque les résultats sont non conformes aux attentes. La
différence est que l’expert-comptable doit justifier que les causes de la non-
conformité ne lui sont pas imputables.
Section 3.3.2 La formalisation de la mission
3.3.2.1 La lettre de mission
La lettre de mission est la terminologie professionnelle utilisée pour désigner le

contrat entre le professionnel et le client.
a. Acceptation de la mission
Avant de signer la lettre de mission, l’expert-comptable doit s’affranchir de

contrôle, c’est la phase d’acceptation de la mission. Cette étape est rendue
obligatoire par l’article 150 du code de déontologie et guidée par la NPMQ
(paragraphes 26 à 28).
Pour tout nouveau client, le professionnel doit évaluer la possibilité d’effectuer la

mission au regard des critères suivants : l’indépendance vis-à-vis du client, les Troisième partie
compétences et aptitudes pour réaliser la mission, l’intégrité du client, l’absence
de conflit d’intérêts, la disponibilité suffisante, l’évaluation de risques éventuels et
le respect de l’obligation de vigilance relative à l’identification du client.
Le professionnel doit veiller au respect de ces critères si la mission est tacitement

reconductible ou tout au long de la mission si la durée est longue. La formalisation
de l’acceptation de la mission est la signature de la lettre de mission.
95
b. L’obligation déontologique : un contrat écrit
L’article 151 du code de déontologie stipule que la lettre de mission doit faire l’objet
d’un écrit définissant la mission de l’expert-comptable en précisant les droits et
obligations de chacune des parties.
Pour les missions de conseil il n’existe pas de cadre normalisé de la lettre de

mission. Cependant, elle est tout aussi importante que dans les autres types de
missions voire davantage du fait des relations avec un client qualifié de
consommateur.
L’absence de lettre de mission peut entraîner une perte de couverture par la

compagnie d’assurances au titre de la responsabilité civile professionnelle.
c. Le contenu
La lettre de mission a pour objectif premier de délimiter la mission. Elle permet

aussi d’être transparent vis-à-vis du client qu’il s’agisse des contours de la mission
ou des honoraires et ainsi s’assurer qu’il n’y a pas de malentendus. C’est un gage
de confiance pour le client car il dispose de tous les éléments pour prendre la
décision de s’engager en toute connaissance de cause.
Un ensemble de sujets doit figurer dans la lettre de mission (Annexe n°25).

Certains de ces points ont été abordés dans le mémoire. Ainsi, l’expert-comptable
doit formaliser avec précision les contours de sa mission (cf. Chapitre 3.1) qu’il
s’agisse d’un bilan patrimonial complet avec un suivi des recommandations ou plus
simplement l’accompagnement de la cession d’une entreprise.
Si les obligations de l’expert-comptable (obligation de moyens sur les

préconisations, obligation de résultat sur la tenue des délais) sont clairement
identifiées dans la lettre de mission, il en est de même pour celles du client. En
effet, il engage sa responsabilité quant à la fiabilité, l’exhaustivité et l’exactitude
Troisième partie
des informations transmises selon un calendrier défini ensemble.
Quel que soit le mode de facturation retenu par l’expert-comptable (cf. Section
2.1.2), il doit être explicité et présenté au client dans la lettre de mission.
Des similitudes et points communs (conditions générales) existent entre la lettre

de mission de conseil en gestion de patrimoine (Annexe n°26) et les autres lettres
de missions rédigées par le cabinet. Chacune d’elles doit cependant être adaptée
aux spécificités de la mission.
96
3.3.2.2 Le dossier de travail
Le dossier de travail permet de formaliser l’ensemble des travaux réalisés par

l’expert-comptable et ses équipes. Il permet de consigner les diligences de la
mission et les travaux réalisés dans le cadre de ces diligences.
La formalisation du dossier de travail permet de structurer la mission, de

standardiser la production, de répertorier les recherches effectuées, d’apporter du
contenu aux clients et de respecter la déontologie (notamment dans le cadre du
contrôle qualité).
Composées de plusieurs feuilles de travail, le dossier de travail est segmenté en

deux : le dossier permanent et le dossier annuel.
a. Le dossier permanent
Le dossier permanent, comme son nom l’indique, suit le client tout au long de son
appartenance à la clientèle du cabinet. Il regroupe les informations valables pour
toutes les missions telles que l’identité du client et le suivi de la mission.
Son contenu, détaillé en annexe (Annexe n°27), est également composé du

compte-rendu de l’entretien préalable à la signature de la lettre de mission, le
questionnaire de prise de connaissance du client, la lettre de mission, le cas
échéant la lettre au confrère en cas de reprise de dossier et l’ensemble des
documents établis par le cabinet qui ont un intérêt dans le cadre de missions
annexes.
b. Le dossier annuel
Ce dossier est attaché à une mission en particulier comme, par exemple, le bilan Troisième partie
patrimonial d’un client donné à une échéance donnée. Il comprend l’ensemble des
feuilles de travail récapitulant les travaux de l’expert-comptable, une note de
synthèse par entretien, la retranscription des évènements importants survenus au
cours de la mission et les rapports remis au client. Le détail du contenu du dossier
annuel est présenté en annexe (annexe n°28).
97
3.3.2.3 Les rapports à transmettre au client
a. L’intérêt de formaliser la restitution des conclusions des travaux
Le premier intérêt de formaliser la restitution des travaux par un écrit est de

valoriser le travail réalisé, de le quantifier et de rendre le service tangible. Il permet
donc de faire le point sur la mission confiée et finalise la mission.
L’expression latine d’Horace « verba volant, scripta manent »13 illustre

parfaitement le second intérêt de la formalisation. Ainsi lors des entretiens,
l’expert-comptable explique ses conclusions et fournit un écrit au client, ce qui
permet d’éviter les déformations, les oublis, l’incompréhension et la mauvaise
interprétation par le client après l’entretien.
b. L’obligation d’établir un rapport
Pour la mission de conseil en gestion de patrimoine, la réglementation

professionnelle n’impose pas l’établissement d’un rapport. Seulement, plusieurs
paragraphes de la NPMQ (paragraphes 11, 29 et 45) font référence aux rapports.
De ce fait, le respect de la NPMQ suppose qu’un rapport est établi. Cette norme
exige que le cabinet d’expertise comptable ait un système de maitrise de la qualité
(donc du personnel compétent) qui lui assure l’émission de rapports appropriés
aux circonstances.
Puisqu’il s’agit d’une mission sans attestation, la terminologie utilisée n’est pas
imposée. Le terme de « rapport » est utilisé dans le cas présent mais il pourrait
aussi être appelé compte-rendu de mission, rapport de synthèse, courrier/mail
d’accompagnement, note de commentaires, lettre d’observations, relevé
d’anomalies… Selon l’objectif et le contenu du document remis au client, l’expert-
Troisième partie
comptable adapte sa dénomination.
c. Contenu et forme
Dans le cadre de la mission de conseil en gestion de patrimoine, un rapport peut

être établi après chaque phase. Il semble évident que si après les deux premières
étapes le rapport n’est pas indispensable (un retour par mail au client peut suffire),
13 « Les paroles s'envolent, les écrits restent. » Horace
98
il le devient pour les trois étapes suivantes. En effet, la restitution d’informations

ne peut se faire qu’à l’aide d’un support écrit que le client peut conserver.
De plus, la différenciation avec les autres acteurs se fait en partie par ce que le
client va retenir et conserver. Ce rapport a donc une importance capitale pour
retranscrire la qualité d’une prestation immatérielle.
Il doit être structuré et organisé autour de plusieurs rubriques :
 Le rappel du cadre de la mission (mission non normalisée) et de

l’application de diligences par l’expert-comptable
 Le rappel du contexte de la mission, de la nature des travaux et des
diligences mises en œuvre
 Le rappel des faits marquants et des difficultés éventuelles
 Le cœur du rapport : la retranscription des travaux (bilan patrimonial,
préconisations et/ou suivi des préconisations).
 Les limites de diffusion.
Le rapport doit être convivial et moderne dans sa forme (utilisation de schémas ou

d’images pour expliquer les tableaux, cf. 3.2.2.1). En effet, puisqu’il fait ressortir
l’image du cabinet, le client se fie dans un premier temps à la forme plutôt qu’au
fond pour évaluer la qualité du support. Ne maitrisant pas le contenu, le client juge
au premier abord le visuel. Ainsi, le rapport peut avoir un contenu de qualité mais
si le contenant n’est pas satisfaisant, le client n’y accordera pas d’importance.
L’uniformisation des supports de communication montre une certaine rigueur

rassurante pour le client. Cela n’empêche pas de personnaliser le rapport avec
des informations spécifiques le concernant. Troisième partie
d. La transmission du rapport
Le rapport ne doit pas être simplement envoyé au client, il doit être expliqué et
parcouru avec lui. Ainsi, l’expert-comptable est en mesure de justifier ou expliquer
certains points. Il s’assure également que le client comprend le contenu du rapport.
Il ne s’agit pas, pour le professionnel, de faire étalage de son savoir mais de le

mettre à disposition en étant précis et concis (pratique et synthétique). Le rapport
peut alors être réétudié par le client à tête reposée après le rendez-vous.
99
La coproduction
Section 3.3.3 La coproduction
3.3.3.1 Pourquoi ?
Lorsque le diagnostic interne (cf. 1.2.2.1) révèle des insuffisances en ressources

humaines, le recours à des prestataires extérieurs peut-être envisagé même si
l’objectif pour l’expert-comptable est de posséder l’ensemble des ressources en
interne par la formation ou le recrutement.
La loi Macron14 a ouvert la possibilité aux experts-comptables de réaliser des

consultations juridiques relevant directement de leur activité principale et rédiger
des actes sous-seing privé (sans l’intervention d’un officier public) pour autrui qui
constituent l’accessoire direct de cette activité (perte du monopole des professions
juridiques et judiciaires). Elles ne doivent pas être l’objet principal de l’activité
globale du cabinet. Une consultation juridique est une prestation intellectuelle qui
tend à fournir un avis concourant à la prise de décision du bénéficiaire. Elle se
distingue de l’information documentaire qui consiste à renseigner un interlocuteur
sur l’état du droit ou de la jurisprudence relatifs à un problème donné.
Ces prestations, bien que permises pour la profession, peuvent être déléguées à
un partenaire (notaire ou avocat) afin de se concentrer sur la stratégie
patrimoniale. La rédaction d’actes sous seing privé étant la résultante de l’analyse
et un outil de mise en place des préconisations.
De plus, pour certaines phases de la mission, l’expert-comptable est dans

l’obligation de faire appel à des professionnels compétents. En effet, il n’est pas
en mesure, par exemple, de rédiger des actes authentiques ni de vendre des
produits financiers. Le professionnel oriente son client vers des partenaires tels
Troisième partie
que les notaires, avocats, CGPI, banquiers ou compagnies d’assurances pour le

suppléer. Il doit rester maitre de la mise en musique des différents intervenants.
Enfin, l’expert-comptable peut avoir recours à l'interprofessionnalité pour valider

un avis et sécuriser un montage. Cela permet de fiabiliser les préconisations et de
rassurer le client sur la régularité et l’optimisation des solutions proposées. Le
client a confiance en un conseil extérieur préconisé par l’expert-comptable.
14 Loi n° 2015-990 du 6 août 2015 pour la croissance, l'activité et l'égalité des chances économiques
100
La coproduction
3.3.3.2 Avec qui ?
La constitution d’un réseau de professionnels de la gestion de patrimoine facilite

la réalisation de la mission de conseil. Les partenaires évoqués précédemment
(sous-section 1.2.1.2) sont des notaires, avocats, CGPI, banquiers, compagnies
d’assurances et professionnels de l’immobilier.
Le client est susceptible de rencontrer les partenaires. L’expert-comptable doit

veiller à garder le contrôle des échanges et du conseil sur la stratégie patrimoniale.
Il est le chef d’orchestre de la mission de conseil.
Le réseau développé par le professionnel peut également être source d’apports

d’affaires réciproques.
3.3.3.3 Comment ?
a. La forme
Le partenariat n’est pas toujours formalisé par un contrat écrit entre les
professionnels. Il peut être ponctuel dans un premier temps et s’intensifier lorsque
le nombre de missions augmente.
Si le volume des échanges le justifie, une entité juridique indépendante pourrait

voir le jour. En effet, la loi du 23 juillet 2010 a modifié l’article 7 de l’ordonnance de
1945 permettant aux professions réglementées de s’associer au sein de structures
juridiques pluridisciplinaires. Le capital des sociétés d’expertise comptable est
ouvert à d’autres dans la limite d’un tiers des droits de vote.
b. Les risques
La co-traitance peut ternir la qualité de la prestation si le partenaire ne répond pas

aux demandes de l’expert-comptable qui doit s’entourer de personnes de
confiance sur lesquelles il peut s’appuyer sans faille.
Troisième partie
La multiplication des intervenants augmente le nombre des échanges qui peut
altérer la qualité du conseil avec des informations déformées lors de leur
transmission. De plus, les relations directes entre les partenaires et le client
peuvent court-circuiter l’expert-comptable, le client ne s’adressant alors qu’à l’autre
professionnel.
La solution face à ces risques est que l’expert-comptable garde un rôle de pivot et
d’intermédiaire indispensable entre les partenaires afin de maitriser la mission de
conseil et la relation avec son client.
101
Conclusion
L es développements présentés précédemment ont permis de montrer

comment un petit cabinet d’expertise comptable peut mettre en place
dans sa gamme de service des missions nouvelles qui lui permettent de
développer son entreprise. L’assistance à l’élaboration et au suivi de la stratégie
patrimoniale est autorisée par les textes régissant la profession. De ce fait, les
outils de diagnostic proposés aident à mettre en lumière l’intérêt d’une telle mission
au sein des cabinets d’expertise comptable.
La mission de conseil en gestion de patrimoine est parfaitement adaptée à la

profession du fait que l’expert-comptable détient les qualités et les outils
nécessaires : soif d’apprendre pour acquérir les connaissances manquantes,
capacité d’analyse des problèmes dans leur globalité et de manière transversale,
cadre d’exercice défini qui permet l’indépendance et une clientèle principalement
constituée de dirigeants d’entreprises : cible idéale de la mission de conseil en
gestion patrimoniale.
L’expert-comptable est l’interlocuteur privilégié des chefs d’entreprises dans la

gestion de leur entreprise, il est donc tout à fait légitime qu’il le soit dans la gestion
de leur patrimoine personnel dont fait partie le patrimoine professionnel.
La déontologie de la profession et la réglementation favorisent l’image de l’expert-

comptable comme étant une personne ayant les connaissances et compétences
nécessaires pour assumer ce type de mission et ce de façon indépendante.
Le développement d’une nouvelle mission peut être un frein pour les experts-
comptables n’ayant que peu de ressources. Aussi, le suivi des propositions
méthodologiques et l’utilisation des outils proposés permettent de tout mettre en
œuvre pour réussir cette mission. Chaque cabinet étant différent, l’inventaire des
ressources disponibles est indispensable pour la mener à bien. C’est ce qui permet
à l’expert-comptable de prendre conscience du potentiel de son outil de travail et
du chemin restant à accomplir pour assurer de façon sereine la réussite de la
mission.
102
Conclusion
Le statut de l’expert-comptable ne lui permettant pas de vendre de produits, il vend

exclusivement du conseil. C’est ce qu’il doit mettre en avant dans la mission qu’il
propose aux clients. Le recensement des ressources met en évidence le
complément de formation que doivent suivre l’expert-comptable et ses équipes
(droit civil, droit de l’assurance…) et les investissements à réaliser (logiciels,
documentation…) Lorsque la mission est prête à être commercialisée, il faut
promouvoir le savoir-faire du cabinet. La stratégie de communication entre alors
en jeu. Elle permet d’élargir la clientèle potentielle mais également de cibler les
clients du portefeuille actuel les plus susceptibles d’avoir besoin de la mission
proposée. Cette démarche marketing est longue et doit être suivie pour connaître
le plus précisément les impacts de chaque action et faire les modifications qui en
découlent.
La description des étapes de l’élaboration du bilan patrimonial ainsi que les outils
proposés montrent que cette mission de conseil est semblable à ce que connait
déjà l’expert-comptable. La démarche englobant la recherche d’informations,
l’analyse de ces informations et la proposition de solutions est adaptée à la mission
de révisions des comptes annuels. Dans le cas du conseil en gestion de
patrimoine, la matière analysée n’est pas la même et les connaissances ne sont
pas dispensées dans le cursus de la profession d’expert-comptable. C’est
pourquoi le professionnel du chiffre doit savoir s’entourer d’autres professionnels
disposant des connaissances complémentaires aux siennes.
Le parallèle avec les autres missions peut également être fait sur le plan de la
formalisation de la mission. L’expert-comptable formalise dans le dossier de travail
des diligences effectuées et les rapports permettant de transmettre la synthèse
des travaux au client. Si les écrits sont importants, la méthodologie d’échanges
d’informations avec le client a aussi beaucoup d’intérêt. La pédagogie de l’expert-
comptable permet de faire prendre conscience au client de la valeur ajoutée de la
prestation.
Les missions de conseil à forte valeur ajoutée sont l’avenir de l’expertise

comptable. Celle de conseil en gestion de patrimoine est adaptée à la clientèle
actuelle de l’expert-comptable. La réussite passe par la mise en application d’une
méthodologie et d’outils adaptés.
103
Bibliographie
A. Ouvrages
 ANOUCHIAN Serge et CAUMETTE Catherine, Gérer son patrimoine

– Les bons réflexes, Ordre des experts-comptables, 2014, 190 p.
 AVELINE Jean-Marc et PRISCO-CHREIKI Christian, Gestion du
patrimoine, Eyrolles, 2007, 388 p.
 AVEROUS Bernard et AVEROUS Danièle, Mesurer et manager la
qualité de service – La méthode CYQ, Paris INSEP Consulting,
2004, 157 p.
 BENEDICK Michal, Communiquer sans budget – 101 astuces pour
les TPE-PME et auto-entrepreneurs, Eyrolles, 2ème édition, 2016,
269 p.
 BONNAFOUX Guénaëlle et BILLON Corinne, L’essentiel du plan
marketing opérationnel, Eyrolles, 2013, 250 p.
 COBUT Eric et DONJEAN Christine, La communication interne,
Edipro, 2ème édition, 2015, 286 p.
 DIVINE Marc, Marketing B to B – Principes et outils, de la stratégie
à la vente, Vuibert, 2ème édition, 2016, 245 p.
 DOSIK William, Le conseil en gestion de patrimoine, Gualino :
Lextenso éditions, 2016, 303 p.
 DUMENIL Marc, La gestion de patrimoine – 200 Questions pour
développer et gérer l’ensemble de ses biens, Gereso, 2018, 276 p.
 Editions Francis Lefebvre, Le patrimoine privé, Editions Francis
Lefebvre – Dossiers pratiques PM&T, 33ème édition, 2019, 656 p.
 Editions Francis Lefebvre, Le patrimoine professionnel, Editions
Francis Lefebvre – Dossiers pratiques PM&T, 28ème édition, 2019,
612 p.
 FERNOUX Pierre, Gestion fiscale du patrimoine, Groupe Revue
Fiduciaire, 2019, 818 p.
 KOTLER Philip, KELLER Kevin Lane et MANCEAU Delphine,
Marketing management, Pearson, 15ème édition, 2015, 877 p.
 LAJUGEE Claude et PINEAU Pascal, Le conseil en gestion de
patrimoine – Prendre soin de ses clients !, Dunod, 2019, 235 p.
 LEFEVRE Jean-Yves, La gestion de patrimoine – De la définition des
objectifs aux choix des investissements, Edition de Verneuil, 2008,
262 p.
104
Bibliographie
 LEPROVAUX Jérôme, Gestion de patrimoine – Comment se

protéger au sein du couple ?, Editions EMS, 2018, 86 p.
 Mémento Patrimoine 2019-2020, Edition Francis Lefebvre, 2019,
1586 p.
 MEYRONIN Benoît, Du management au marketing des services –
Développez la culture de service de votre entreprise, Dunod, 3ème
édition, 2015, 244 p.
 PARRAT Frédéric, Le patrimoine du chef d’entreprise, Gualino,
2018, 304 p.
 THAUVRON Arnaud, Gestion de patrimoine, Dunod, édition 2019-
2020, 2019, 560 p.
 VIAUD Pascal, Mieux vendre – 33 étapes pour développer le CA du
cabinet, Qualixel, 2016, 232 p.
 VIAUD Pascal, 25 fondamentaux de la réussite d’une entreprise,
Qualixel, 3ème édition, 2015, 208 p.
B. Mémoires d’expertise comptable
 ENCINAS Elodie, « Développer une organisation orientée client

dans les petits cabinets d’expertise comptable : un projet d’entreprise
transversal », mai 2014, 140 p.
 MARQUES Keven, « La gestion de patrimoine, une opportunité de
croissance pour les cabinets d’expertise comptable », novembre
2015, 112 p.
 YACOUB Ahmed, « L’expert-comptable au service des particuliers :
proposition d’une démarche marketing pour la promotion par l’expert-
comptable des missions de gestion de patrimoine auprès de
particuliers », mai 2017, 128 p.
 WOJTASZAK Hervé, « Créer, promouvoir et vendre une offre de
conseil retraite : proposition d’un guide de mise en œuvre d’une
démarche marketing à l’usage de l’expert-comptable », novembre
2014, 116 p.
C. Revues et articles
 BLANCHET Laurent, (2017), Une nouvelle mission pour nos

cabinets : le conseil en gestion de patrimoine, Revue Française de
Comptabilité, n°514, novembre 2017, pp.56-58.
105
Bibliographie
 CHICHE Maxime, (2016) , Experts-comptables, pourquoi développer

la mission gestion de patrimoine ?, Le blog des Experts en
Patrimoine, en ligne, www.expertetfinance.fr/blog/experts-
comptables/ (dernière consultation le 31 mars 2019).
 DESCAMPS Benoît, (2016), Les experts-comptables et la gestion de
patrimoine, Profession CGP, n°32, janvier-mars 2016, pp. 1-4.
 D.O. Actualité, (2017), L’expert-comptable et le conseil en gestion de
patrimoine, Magazine de LexisNexis, Août 2017.
 ECF, (2016), Dossier Congrès national ECF – La gestion de
patrimoine, Magazine Ouverture ECF, n° 98, Février 2016, pp. 23-
51.
 ESPIRAT Frédéric, (2019), Le conseil en protection future, une
mission pertinente pour les experts-comptables, SIC, n°385, juin
2019, pp. 28-29.
 FELICITE Emmanuel, (2016), Formation en gestion de patrimoine :
ça bouge !, N3D en ligne (http://www.n3d.eu), septembre 2016.
 FONTENEAU Guillaume, (2018), Les CGP ne veulent plus être
« indépendant », Le blog du patrimoine, en ligne
(www.leblogpatrimoine.com), février 2018.
 FONTENEAU Guillaume, (2016), Les CGPI doivent-ils continuer à
être CIF ?, Le blog du patrimoine, en ligne
(www.leblogpatrimoine.com), mai 2016
 GATTEF Anne et MATHIEU Cécile, (2017), Présenter et défendre
une mission de conseil : l’expert-comptable commercial, Revue
Française de Comptabilité, n°515, décembre 2017, pp.38-39.
 MEOT Véronique, (2018), Conseil : la solution de l’externalisation,
ActuEL Expert-comptable (en ligne : www.actuel-expert-
comptable.fr), 20 décembre 2018.
 MEOT Véronique, (2019), Experts-comptables : quels freins à
l’externalisation de vos missions ?, ActuEL Expert-comptable (en
ligne : www.actuel-expert-comptable.fr), 15 février 2019.
 MEOT Véronique, (2019), Quelles initiatives peuvent prendre les
cabinets comptables pour vendre mieux ?, ActuEL Expert-comptable
(en ligne : www.actuel-expert-comptable.fr), 10 avril 2019.
 PEUVRIER Max, ESPIRAT Frédéric, (2018), L’expert-comptable
conseiller patrimonial, Revue Française de Comptabilité, n°526,
décembre 2018, pp. 40-41.
106
Bibliographie
 PLANE Didier et PONCET Didier, (2017), Facturer les missions de

conseil…c’est possible, Revue Française de Comptabilité, n°515,
décembre 20117, pp.44-47.
 POISSONNIER Christophe, (2017), Communiquer sur ses missions
de conseil ? L’expert-comptable communicant, Revue Française de
Comptabilité, n°515, décembre 20117, pp.40-43.
 QUIGNON Anne-Sophie, (2017) Fiscalité de l’assurance-vie : bref
aperçu d’une terre fertile de conseil, Magazine Ouverture ECF,
n°103, novembre 2017, pp. 25-27.
 ROBICHET Christian et VILLAIN Claude, (2017), Le conseil à votre
portée, Revue Française de Comptabilité, n°515, décembre 2017,
pp.24-26.
 SIC, (2017), D’une organisation traditionnelle à une organisation
orientée conseil, SIC, n°367, novembre 2017, pp.14-16.
 SIC, (2017), D’une communication « libérale » à une
commercialisation d’entreprise, SIC, n°367, novembre 2017, pp.18-
20.
 SIC, (2017), Des missions traditionnelles aux missions de conseil en
pratique, SIC, n°367, novembre 2017, pp.22-25.
 SIC, (2018) Comment bien vendre ses missions de conseil ?, SIC,
n°375, juillet-août 2018, p. 15.
 SIC (2018) Stratégie marketing : devenir une « organisation centrée
client », SIC, n°379, décembre 2018, pp. 22-23
D. Etudes
 BARRE Philippe et MELOT Ludovic, 2017, Eco-Graphie des

cabinets d’expertise comptable, d-cryptages, b-ready Edition 2017
#6, 150 p.
 GATTET Philippe et al., 2015, L’expertise comptable et l’audit en
France, Precepta, Xerfi Juillet 2015, 565 p.
E. Sources professionnelles
 CSOEC, 2015, Expertise comptable et secret professionnel,

Collection pratique professionnelle, 66p.
 CSOEC, 2015, Guide du marketing pour les cabinets, Collection des
études, 456p.
107
Bibliographie
 CSOEC, 2016, Acceptation et maintien des missions, en pratique,

Collection pratique professionnelle, 55p.
 CSOEC, 2016, Communication : mode d’emploi – Guide pratique,
Collection pratique professionnelle, 33p
 CSOEC, 2017, Le rapport de fin de mission, en pratique, Collection
pratique professionnelle, 46p.
 CSOEC, 2017, Périmètre et missions – Guide pratique, Collection
 CSOEC, 2017, Marchés de la profession comptable, Collection des
études, 166p.
 CSOEC, 2018, Exercice professionnel et déontologie, Collection
 CSOEC, 2018, La lettre de mission, en pratique, Collection pratique
professionnelle, 71p.
 CSOEC, 2019, Réglementation de l’expertise comptable, Collection
F. Sites internet
 Compagnie des conseils en gestion de patrimoine indépendants,

https://www.lacompagniedescgpi.fr/ (dernière consultation le 30 avril
2019)
 Site de l’Ordre des experts-comptables – Site privé :
extranet.experts-comptables.org/ (dernière consultation le 10 avril
2019)
 Site de l’Ordre des experts-comptables – Site privé – « Améliorer
mon marketing » : extranet.experts-
comptables.org/thematique/ameliorer-mon-marketing (dernière
consultation le 10 avril 2019)
G. Vidéos
 Interview de Laurent BENOUDIZ par EFL, L’Expert-comptable :

comment développer votre offre de services ?, novembre 2018
https://www.youtube.com/watch?v=Cl5kkbGJd7k
 Interview de Laurent BENOUDIZ par EFL, Le conseil : axe de
croissance pour l’expert-comptable, octobre 2018
https://www.youtube.com/watch?v=_RO9e03JVaU
108
Annexes
 Table des annexes

N° Page dans le
Titre Pagination
Annexe mémoire
1 Articles du code de déontologie 10 et 46 110
2 Outil d’aide au diagnostic interne 20 112
3 La typologie des clients selon l’âge 25 116
4 Feuille de travail de détection des besoins 26 117
5 Le cycle de la qualité 37 119
6 La fiche mission : le volet commercial 38 120
7 L’enquête sur les attentes du client 38 121
8 L’enquête sur la perception du client 39 122
9 La fiche mission : le volet production 40 123
10 Liste des formations 47 124
11 Liste des logiciels 48 126
12 La planification du projet 59 127
La planification du déroulement de la
13 60 129
mission
Modèle de tableau de bord de suivi de la
14 60 130
mission
15 Questionnaire de satisfaction des clients 62 132
Questionnaire de satisfaction des
16 62 135
collaborateurs
17 Les régimes matrimoniaux 70 138
18 La valorisation de l’usufruit 74 140
Droit de mutation à titre gratuit : les
19 75 141
abattements
Droit de mutation à titre gratuit : barème
20 75 141
d’imposition
21 Outil d’aide à la prise d’informations 79 et 93 143
Modèle de bilan patrimonial et
22 85 146
représentations graphiques
Modèle de budget et représentations
23 86 150
graphiques
Outil d’aide à la préparation de l’entretien
24 92 152
client
25 Le contenu de la lettre de missions 96 154
26 Modèle de lettre de mission 96 155
27 Eléments du dossier de travail permanent 97 159
28 Eléments du dossier de travail annuel 97 159
109
Annexes
Annexe 1. Articles du code de déontologie
Article 145
« Les personnes mentionnées à l’article 141 exercent leur activité avec

compétence, conscience professionnelle et indépendance d’esprit. Elles
s’abstiennent, en toutes circonstances, d’agissements contraires à la probité,
l’honneur et la dignité.
Elles doivent en conséquence s’attacher :
1. A compléter et mettre à jour régulièrement leur culture professionnelle et

leurs connaissances générales ;
2. A donner à chaque question examinée tout le soin et le temps qu’elle
nécessite, de manière à acquérir une certitude suffisante avant de faire
toute proposition ;
3. A donner leur avis sans égard aux souhaits de celui qui les consulte et à
se prononcer avec sincérité, en toute objectivité, en apportant, si besoin
est, les réserves nécessaires sur la valeur des hypothèses et des
conclusions formulées ;
4. A ne jamais se placer dans une situation qui puisse diminuer leur libre
arbitre ou faire obstacle à l’accomplissement de tous leurs devoirs ;
5. A ne jamais se trouver en situation de conflit d’intérêts.
Les personnes morales mentionnées à l’article 141 veillent à ce que les

professionnels de l’expertise comptable qu’elles emploient fassent preuve des
mêmes qualités et adoptent le même comportement. »
Article 146
« Les personnes mentionnées à l’article 141 évitent toute situation qui pourrait faire
présumer d’un manque d’indépendance. Elles doivent être libres de tout lien
extérieur d’ordre personnel, professionnel ou financier qui pourrait être interprété
comme constituant une entrave à leur intégrité ou à leur objectivité. »
110
Annexes
Article 147
« Sans préjudice de l’obligation au secret professionnel, les personnes

mentionnées à l’article 141 sont soumises à un devoir de discrétion dans
l’utilisation de toutes les informations dont elles ont connaissance dans le cadre
de leur activité. »
Article 155
« Dans la mise en œuvre de chacune de leurs missions, les personnes

mentionnées à l’article 141 sont tenues vis-à-vis de leur client ou adhérent à un
devoir d’information et de conseil, qu’elles remplissent dans le respect des textes
en vigueur. »
111
Annexes
Annexe 2. Outil d’aide au diagnostic interne
L’outil ci-dessous, présenté sous forme de questionnaire, permet d’établir le

diagnostic interne, d’identifier les forces et faibles et de mettre en avant les
ressources nécessaires à la mission de conseil en gestion de patrimoine (question
sur fond bleu).
Les moyens matériels et logiciels
Question Réponse Force Faibl.

Les locaux sont-ils faciles d’accès ?
Les locaux sont-ils proches des clients ?
Locaux
L’image véhiculée par les locaux est-elle bonne ?

Existe-il une pièce dédiée à l’accueil physique
des clients et prospects (confidentialité) ?
Y-at-il une personne dédiée à l’accueil
téléphonique ?
Chaque collaborateur est-il équipé du matériel
Matériels informatiques et
informatique nécessaire (ordinateur individuel) ?

Le cabinet dispose-t-il de logiciels adaptés à ses
missions ?
logiciels
Le cabinet dispose-t-il de logiciels de gestion de

patrimoine ?
L’accès aux logiciels est-il restreint en nombre
d’utilisateurs ?
Est-il possible d’accéder aux solutions logicielles
en déplacement ?
Le cabinet dispose-t-il d’une documentation ?
Documentation
La documentation est-elle mise à jour

régulièrement ?
Le cabinet dispose-t-il de la documentation
spécialisée en gestion de patrimoine ?
Les sources de documentations sont-elles
variées (EFL, Lexis Nexis, Revue Fiduciaire …) ?
Les moyens humains

Combien de collaborateurs travaillent dans le
cabinet ?
collaborateurs
Quel est le ratio nombre de collaborateurs /

Les
expert-comptable ?
Quel est le niveau de qualification de chaque
collaborateur ?
Des collaborateurs sont-ils spécialisés ?
112
Annexes
Des collaborateurs ont-ils un bagage technique

en gestion de patrimoine ?
Les collaborateurs sont-ils fidèles (turn-over) ?
Les collaborateurs
Des collaborateurs disposent-ils du potentiel de

développement de compétences adaptées à la
mission de conseil en gestion de patrimoine ?
Existe-il une dynamique de groupe ?
La culture d’entreprise est-elle partagée par
tous ?
La relation collaborateur/client est-elle présente ?
Si oui, est-elle bonne (confiance réciproque) ?
Un plan de formation est-il mis en place ?
Les formations sont-elles demandées par les
collaborateurs ?
La formation se fait-elle en interne ou en
La formation
externe ?
Des formations spécifiques à la mission de
conseil en gestion de patrimoine sont-elles
prévues ?
Des formations dans d’autres domaines
(commercial, comportemental) sont-elles
proposées ?
Quel est le pourcentage du chiffre d’affaires
consacré à la formation ?
L’expert-comptable connait-il le niveau de
rémunération annuelle de chaque collaborateur ?
La rémunération
Quel est le taux moyen de facturation de chaque

collaborateur ?
Existe-il des systèmes de primes ?
Une rémunération variable liée à la mission de
conseil est-elle mise en place (apport de
nouveaux clients, investissement personnel…) ?
Existe-il des contrats collectifs et/ou avantages
sociaux ?
Les missions

Quel est le panel de missions proposées
actuellement ?
La situation actuelle
Des missions de conseil sont-elles proposées ?

Des missions différenciées sont-elles
proposées ?
Existe-il, pour chaque mission, une fiche mission
(volet commercial et production) ?
La réactivité du cabinet est-elle satisfaisante
(délai de réponse aux clients) ?
113
Annexes
Existe-il un questionnaire de recueil de la
Le développement
perception des clients des missions actuelles ?
de missions
Existe-t-il une feuille de travail de détection des
besoins ? (cf. Annexe n°4)
Si oui, ce questionnaire est-il inclus dans le
dossier de travail de la mission de révision ?
Existe-il un questionnaire de recueil des attentes
des clients ?
L’organisation du cabinet

Les travaux qui peuvent être délégués sont-ils
Le travail
confiés aux collaborateurs ?

d’équipe
La délégation est-elle suivie d’une supervision ?

Un retour écrit est-il produit lors de la
supervision ?
Les délais sont-ils gérés à l’aide d’outils ?
La planification est-elle gérée à l’aide d’outils ?
Gestion du temps
Les périodes creuses sont-elles identifiées ?

La charge de travail des collaborateurs est-elle
suivie ?
Le nombre d’heures facturables par collaborateur
est-il déterminé ?
Le temps disponible, par collaborateur, à
consacrer à une mission de conseil est-il défini ?
Une lettre de mission est-elle rédigée à chaque
mission ?
Autres
Le cabinet dispose-il d’une certification ?

Quelles sont les modalités de facturation des
missions ?
Existe-il un suivi du recouvrement des créances ?
Communication

Existe-il des outils de communication externe ?
Communication externe
Le cabinet est-il présent sur internet et les

réseaux sociaux ?
Existe-il une plaquette des missions proposées
par le cabinet ?
Une plaquette spécifique à la mission de conseil
a-t-elle été créée ?
Le cabinet dispose-t-il d’une image reconnue et
d’une certaine notoriété ?
Le cabinet est-il reconnu pour son expérience ?
114
Annexes
Existe-il une charte graphique ?

Communication Le cabinet est-il intégré dans un réseau
externe professionnel ?
Existe-il un collaborateur affecté à la vente ?
Le cabinet participe-t-il ou organise-t-il des
évènements en relation avec ses services ?
L’expert-comptable organise-t-il des réunions
d’informations à destination des collaborateurs ?
Communication
La mission de conseil en gestion de patrimoine a-

interne
t-elle été présentée aux collaborateurs ?

Les collaborateurs maitrisent-ils l’offre de service
proposée ?
Le travail en équipe est-il développé au sein du
cabinet ?
La clientèle

Quel est le nombre de clients actuels ?
Les clients sont-ils anciens ou récents ?
Les dirigeants sont-ils jeunes ou âgés ?
Les entreprises clientes sont en développement
La clientèle actuelle
ou sur le déclin ?
Les clients sont-ils bons payeurs ?
Les clients sont-ils demandeurs de nouvelles
prestations de services ?
Les clients sont-ils prescripteurs ?
Les clients sont-ils satisfaits des prestations
actuelles ?
Existe-il un questionnaire de satisfaction client ?
Les clients ont-ils confiance en le cabinet ?
Certains clients sont-ils soumis à l’IFI ?
Certains clients ont-ils des revenus fonciers
La clientèle potentielle
importants ?
Certains clients ont-ils une rémunération annuelle
supérieure à 100.000 euros (capacité d’épargne
importante) ?
Certains clients sont-ils susceptibles de cesser
leur activité (cession d’entreprise, départ à la
retraite) ?
Existe-il des clients particuliers qui ne demandent
qu’une assistance à la déclaration de revenus ?
115
Annexes
Annexe 3. La typologie des clients selon l’âge
Âge du
Caractéristiques Apport de l’expert-comptable
client
- Créateur d’entreprise qui se lance - Accompagnement à la création
tôt d’entreprise
20 ans
- Pas encore de patrimoine (sauf si - Gestion du patrimoine suite à une
succession ou donation) succession ou donation
- Lancement dans la vie active et
- Choix du régime matrimonial
construction du foyer
30 ans - Modalités de détention de la
- Acquisition de la résidence
résidence principale
principale avec endettement
- Diversification du patrimoine - Conseil pour l’allocation des
40 ans (investissement foncier, marchés ressources lors de la diversification
financiers) du patrimoine
- Bilan patrimonial et/ou retraite
- Anticipation de la retraite et de la
50 ans - Organisation du patrimoine en vue
transmission du patrimoine
de sa transmission
- Bilan retraite et patrimonial
- Assurance d’un niveau de
- Assistance à la transmission du
revenus souhaités
60 ans patrimoine
- Transmission du patrimoine
- Assistance à l’organisation de la
- Anticipation le cas de disparition
succession
116
Annexes
Annexe 4. Feuille de travail de détection des besoins
Cette feuille de travail est destinée aux collaborateurs et utilisée lors de la mission
de révision et de l’entretien de présentation des comptes. Elle leur permet de se
questionner sur l’intérêt de proposer une mission de conseil en gestion de
patrimoine au client.
L’expert-comptable détermine le score à attribuer à chaque réponse et ainsi retenir

les clients pour lesquels le score est le plus élevé. C’est à ces clients que la mission
de conseil en gestion de patrimoine doit être proposée en priorité.
Question Oui Non Score

Le client est-il en couple ? Si oui, est-il marié ou pacsé ?
personnelle
La situation
Le client et son conjoint travaillent-ils ensemble ?

Le client a-t-il des enfants ?
Les enfants du conjoint sont-ils présents dans
l’entreprise ?
Le client est-il chronophage ?
Les caractéristiques du client
Le client est-il demandeur de prestations

complémentaires de la part du cabinet ?
Le client est-il à l’écoute des remarques et
préconisations ?
Le client négocie-t-il régulièrement les honoraires ?
Le client est-il prescripteur du cabinet ?
Le client est-il bon payeur ?
La relation avec le collaborateur et l’expert-comptable
est-elle bonne ?
Le dossier du client présente-il des risques ?
Le client a-t-il plusieurs structures juridiques clientes du
L’importance
cabinet ?
du client
Le client représente-il un volume d’honoraires

important ?
Le taux de rentabilité des missions du client est-il bon ?
Le client a-t-il du potentiel de développement ?
Le client a-t-il des projets d’investissements immobiliers ?
projets
Les
Le client a-t-il des projets de rachats d’entreprises ?

Le client souhaite-il transmettre son patrimoine ?
117
Annexes
Question Oui Non Score

Le client est-il soumis à l’IFI ?
La capacité d’épargne
Le client est-il propriétaire des locaux professionnels ?
Le client dispose-t-il d’autres revenus fonciers ?
Le client dispose-t-il de sommes en compte courant ?
Le client a-t-il la possibilité d’arbitrer ses revenus entre
rémunération et dividendes ?
Le client songe-t-il à cesser son activité (cession
d’entreprise ou départ à la retraite) ?
Le client dispose-t-il d’une épargne personnelle ?
Le sujet de la couverture sociale facultative a-t-il été
abordé avec le client ?
La protection du
Le client a-t-il souscrit à des contrats facultatifs de

couvertures sociales ?
dirigeant
Un contrat d’assurance homme clé a-t-il été souscrit ?

Des contrats collectifs (PERP, PERCO) existent-ils dans
l’entreprise ?
Le client a-t-il rédigé un testament ? A-t-il prévu un
accident de la vie ?
Total :
118
Annexes
Annexe 5. Le cycle de la qualité
Univers du client Univers du cabinet
Marketing
Service Service
attendu voulu
Mesure de Mesure de
satisfaction conformité
Service Service
perçu réalisé
Communication
119
Annexes
Annexe 6. La fiche mission : le volet commercial
Conseil en gestion de patrimoine
Pour la gestion de votre patrimoine, pourquoi ne feriez-vous pas équipe avec

votre expert-comptable ?
Fort de notre indépendance et soucieux de répondre à vos attentes, notre

cabinet vous propose de vous accompagner dans la gestion de votre patrimoine
 Vos attentes
 Comment faire fructifier mon épargne ?
 Mon contrat de mariage est-il adapté à ma situation (protection du conjoint
et des enfants) ?
 L’organisation de mon patrimoine est-elle optimale ?
 Suis-je bien protégé contre les aléas de la vie ?
 Quel sera mon niveau de revenu à la retraite ?
 Comment transmettre mes biens à mon entourage à moindre coût ?
 Nos réponses
 Nous vous aidons à allouer vos ressources entre différents biens.
 Nous vous conseillons sur le contrat de mariage adapté à votre situation.
 Nous élaborons un bilan patrimonial et proposons des solutions
d’optimisation.
 Nous étudions les contrats d’assurances actuels et nous vous aidons à
choisir les solutions manquantes.
 Nous évaluons vos droits à la retraire et l’ensemble de vos revenus
annexes.
 Nous vous accompagnons dans votre projet de transmission de votre
patrimoine selon votre rythme et vos besoins.
 Nos atouts
 Une indépendance garantie, nous n’avons pas de produits à proposer.
 Des collaborateurs qualifiés et des outils performants.
 Un réseau professionnel de qualité composé de notaires, avocats,
banquiers et assureurs.
 Une approche globale et complète de votre patrimoine.
 Une sécurisation des informations et du déroulement de la mission.
N’hésitez pas à nous contacter pour un échange avec une personne qualifiée au
XX.XX.XX.XX.XX ou par mail à l’adresse suivante : mail@cabinet.com
120
Annexes
Annexe 7. L’enquête sur les attentes du client
L’enquête proposée ci-dessous est à communiquer aux clients actuels du cabinet

qui constituent un panel de la clientèle potentielle totale.
Une date de retour du questionnaire est à indiquer (15 jours environ). Si besoin,
l’expert-comptable est amené à relancer les clients pour avoir un retour.
1. Souhaitez-vous être conseillé sur la forme juridique d’exercice de votre

activité ?
2. Avez-vous déjà été accompagné dans la restructuration de votre groupe
de société ?
3. Disposez-vous d’épargne dormante (compte-courant d’associés, livrets
d’épargne sécurisés) que vous souhaiteriez faire fructifier ?
4. Savez-vous ce que représente votre patrimoine ?
5. Votre patrimoine est-il diversifié ? De quoi est-il constitué ?
6. Souhaitez-vous sécuriser votre patrimoine ?
7. Votre patrimoine est-il assuré ?
8. Le départ à la retraite est-il d’actualité pour vous ?
9. Quels seront vos revenus lors de la cessation de votre activité
professionnelle ?
10. Envisagez-vous de céder votre entreprise ?
11. Souhaitez-vous être conseillé sur les modalités de rémunération les plus
adaptées à votre situation (rémunération et/ou dividendes) ?
12. Avez-vous des projets d’investissements et/ou personnels à financer ? Si
oui, connaissez-vous les possibilités de financement et votre capacité
d’endettement ?
13. Connaissez-vous les produits financiers et les marchés financiers ?
14. Etes-vous en couple ? Si oui, votre conjoint est-il bien protégé ?
15. Avez-vous des enfants ? Souhaiteriez-vous leur transmettre une partie de
votre patrimoine ?
16. Souhaitez-vous être accompagné sur votre protection sociale ?
17. De façon plus générale, souhaiteriez-vous être accompagné dans la
gestion de votre patrimoine ?
121
Annexes
Annexe 8. L’enquête sur la perception du client
L’enquête de perception du client permet de connaitre l’impact de la

communication externe mise en place par le cabinet. Comme pour l’enquête sur
les attentes, un délai est laissé aux clients pour apporter une réponse.
1. Quelles sont les missions que votre expert-comptable est susceptible

d’accomplir (pour vous ou pour un autre client) ? (offre de service)
2. Les prestations de l’expert-comptable ne s’adressent-elles qu’aux
entreprises ?
3. Connaissez-vous des professionnels pouvant vous accompagner dans
votre stratégie patrimoniale ?
4. Qu’entendez-vous par « bilan patrimonial » ?
Selon-vous, quels professionnels sont susceptibles de vous accompagner sur les

problématiques suivantes :
Expert-
Notaire Avocat Banquier Assureur CGPI Autre
comptable
La retraite
L’assurance
La protection
sociale
Les produits
financiers
Le contrat de
mariage
Les donations
La succession
Les revenus
fonciers
Les dividendes
La cession
d’entreprise
La gestion du
patrimoine
Le droit fiscal
Le droit civil
Le droit social
Le droit des
sociétés
122
Annexes
Annexe 9. La fiche mission : le volet production
Cette fiche mission (volet production) est destinée à un usage interne. Elle a pour
objectif de synthétiser l’offre proposée et de référencer les ressources mises à
disposition par le cabinet.
Offre de conseil en gestion de patrimoine : fiche production
 Présentation générale :
 Cible : client particulier (dont chef d’entreprise).
 Les besoins de la cible : manque de compétences sur les problématiques
de la gestion de patrimoine.
 Bénéfices client : approche globale du patrimoine et donc prise en compte
de l’ensemble des spécificités du client, optimisation de l’organisation du
patrimoine.
 Missions complémentaires : rédaction de statuts, évaluation d’entreprise,
audit de sociétés civiles, accompagnement dans la cession d’entreprise,
suivi des préconisations, actualisation du bilan patrimonial.
 Tarif : de x.xxx euros à x.xxx euros
 Description des phases de la mission

 Entretien pour la collecte des informations.
 Elaboration du bilan patrimonial et entretien pour sa présentation.
 Elaboration des préconisations et entretien pour leurs présentations.
 Suivi de la stratégie patrimoniale.
 Les ressources mises à disposition :

 Référent : l’expert-comptable
 Logiciel « nom du logiciel » : production du bilan patrimonial
 Outils pratiques : disponibles à cet emplacement C:\Conseil en gestion de
patrimoine\Outils.
 Documentation en ligne
 Livrables : modèles de rapports de restitution d’informations au client pour
chaque étape.
 Les méthodes
 Qui ? Le collaborateur responsable du client en collaboration avec
l’expert-comptable et si besoin des partenaires extérieurs.
 Quand ? Selon la planification prévue avec le client. Si possible pendant
les périodes creuses.
123
Annexes
Annexe 10. Liste des formations
Régime
Intitulé de la
Université/Ecole Etablissement des
formation
études*
M2 GP (+ DESU
Aix-Marseille Faculté d'Economie et de
gestion d’actifs et de FI et FC
Université Gestion
fortune)
M2 GP FI et FC
Angers ESEMAP Titre « Conseiller en
FI
GP »
Bordeaux IAE Bordeaux M2 Ingénierie et GP FC
Caen IAE Caen M2 GP FC
Titre « Conseiller en
Clermont-Ferrand AUREP FI
GP »
Faculté de Gestion,
Lille Economie & Sciences et M2 Droit & GP FC
Faculté de Droit
Lyon IAE Lyon M2 GP FI et FC
Montpellier Université de Montpellier M2 GP FC
M2 GP FI et FC
DU Conseiller en GP
FI
Nantes IAE bac +5
DU Conseiller
FI
patrimonial bac +3
M2 Droit et
Faculté de droit, économie
Orléans ingénierie du FI
et gestion
patrimoine
Paris-Dauphine Université Paris M2 GP FI et FC
Paris IAE Gustave Eiffel M2 GP FC
Paris ESG Finance Mastère GP FI et FC
M2 Finance et GP
Poitiers IAE Poitiers FI et FC
immobilier
DU – Conseiller en
Rennes Université Rennes I FC
GP
Université Toulouse 1 M2 Ingénierie du
Toulouse FI et FC
Capitole patrimoine
IAE Valenciennes –
Valenciennes université Polytechnique M2 GP FI et FC
Hauts-de-France
*FI : formation initiale / FC : formation continue
124
Annexes
125
Annexes
Annexe 11. Liste des logiciels
126
Annexes
Annexe 12. La planification du projet
Estimation du temps nécessaire
Date validation de l'étape

Objectif calendrier
Budget estimé
Planification de la mission
Phase stratégique
Réflexion sur la stratégie du cabinet V* J
Réunion de présentation des enjeux (impliquer les collaborateurs) ½j
Analyse SWOT du cabinet dont : 1j
- Analyse concurrentielle
- Analyse du portefeuille clients (cible)
- Recensement des ressources disponibles et manquantes
Entretiens individuels avec les collaborateurs (selon effectif) V
Présentation du positionnement aux collaborateurs (culture d'entreprise) ½ j J+45
Phase opérationnelle
Création de la feuille de travail de détection des besoins ½j
Réunion de sensibilisation des collaborateurs à la détection des besoins ½ j
Enquête sur les attentes des clients (dont traitement des retours) 1j
Enquête sur la perception des clients (dont traitement des retours) 1j J+75
Vérification de la disponibilité des collaborateurs ½j
Détermination d'un plan de formation et/ou de recrutement 1j
Formation des collaborateurs et de l’expert-comptable V
Sensibilisation du réseau professionnel à la nouvelle mission V
Développement du réseau professionnel avec des partenaires V
Choix d'un logiciel et de la documentation V
Développement d'outils en interne (modèles de rapport, DP/DA…) V
Confection d'un guide de procédures V
Création de la fiche mission : volet commercial 2h
Création de la fiche mission : volet production 2h
Création des outils de communication (plaquette, site internet…) V
Réunion de présentation de la mission aux collaborateurs ½ j J+120
127
Annexes
Estimation du temps nécessaire
Date validation de l'étape

Objectif calendrier
Budget estimé
Planification de la mission
Préparation de la lettre de mission 2h
Préparation du questionnaire de satisfaction client ½j
Développement d'un tableau de bord de suivi de la mission 1j
Proposition de mission aux clients potentiels ayant le score le plus élevé V J+150
Promotion de la mission (prospects hors cabinet) V
Vente de la mission V
Production de la mission V J+180
Suivi de la mission à l’aide du tableau de bord V
Mise à jour des connaissances et formations V
*V : variable (si la tâche est déjà entamée par exemple)
Certaines tâches peuvent être réalisées simultanément. Par exemple, lorsque les
enquêtes sont envoyées au client, l’expert-comptable peut continuer les tâches
suivantes en attendant le retour des clients.
128
Annexes
Annexe 13. La planification du déroulement de la mission
Ce calendrier est proposé par le cabinet à son client. Ainsi, les deux parties
s’engagent sur les délais et la bonne conduite de la mission.
Etape Client Cabinet Durée Date prévue
Entretien(s)   Variable
Collecte des
informations Transmission des
justificatifs
 15 j
Création + rapport  15 j
Présentation   ½j
Bilan patrimonial
Définition des objectifs   ½j
Validation des objectifs  7j
Création + rapport  30 j
Préconisations
Présentation   ½j
Suivi des résultats prévus   Variable

Modification situation
personnelle
 Dès que possible
Suivi de la
stratégie Veille informationnelle  Dès que possible
patrimoniale
Ajustement de la stratégie  Variable
Entretien(s)   ½j
129
Annexes
Annexe 14. Modèle de tableau de bord de suivi de la mission
Le tableau de bord permet de s’assurer que les objectifs à court terme sont atteints.
Voici quelques exemples d’objectifs à court terme :
- Formaliser l’offre et élaborer la fiche mission avant telle date.
- Proposer l’offre de conseil en gestion de patrimoine à XX% des clients et
signer une lettre de mission avec XX% avant telle date.
- Acquérir des connaissances relatives à la situation matrimoniale par XX
collaborateurs avant telle date.
- Trouver des partenaires afin de combler les manques en interne avant telle
date.
- …
Chaque expert-comptable définit ses propres objectifs et ses propres indicateurs.
Les exemples de tableaux présentés ci-dessous doivent être adaptés à chaque
situation et ils ne constituent pas une liste exhaustive.
Le premier indicateur est le respect des échéances de la planification du projet.
Les tableaux suivants n’ont d’intérêts que si la phase opérationnelle est engagée.
Vente de la mission
Action envisagée
Indicateurs Objectif Réalisation Ecart
(proposition)
Nombre de
Mailing pour faire
propositions / nombre xx% le date
connaître la mission
de clients du cabinet
Ajouter une diligence
Nombre de
X proposition(s) par an dans le dossier de
propositions par client
révision
Accompagner le
Nombre de
collaborateur pour
propositions par xx% du portefeuille le date
l’aider à proposer la
collaborateur
mission
Nombre de clients
Promotion par la
extérieurs / nombre xx%
communication externe
total de clients
Nombre de missions
Formation sur les
vendues / nombre de xx%
méthodes de ventes
missions proposées
Chiffre d’affaires lié à
la mission / nombre x.xxx euros Revoir le forfait
de clients
Chiffre d’affaires lié à
la mission / x.xxx euros Rémunération variable
collaborateur
130
Annexes
Déroulement de la mission
Action envisagée
Indicateurs Objectif Réalisation Ecart
(proposition)
Nombre de Développement du
X partenaires avant date
partenaires réseau professionnel
Chiffre d’affaires /
Revoir les procédures de
temps passé par Taux horaire de xx euros
production et/ou le forfait
mission
Temps de réponse
à la question d’un Moins de xx jours
client Vérifier la disponibilité
des collaborateurs / la
Conformité des répartition des tâches
délais avec la Respect des délais prévus
planification
Nombre de client
Enquête de satisfaction et
satisfaits / nombre xx %
analyse des retours
total de clients
Nombre de clients
Solliciter les clients
prescripteurs /
xx % satisfaits pour des
nombre total de
recommandations
clients
Formation
Indicateurs Objectif Réalisation Ecart Action envisagée
Nombre de collaborateurs formés à la Planning de

X personnes
mission formation
Nombre de collaborateurs formés au Formation à
logiciel / nombre de collaborateurs xx % l’utilisation du
formés à la mission logiciel
Chiffre d’affaires lié à la mission /
xxx € Formation et/ ou
nombre d’heures de formation promotion de la
Coût de la formation / CA xx % mission
Modèle de tableau de suivi d’indicateurs

Suivi des propositions de mission
Nom du Collaborateur Date de Réponse Date de

client en charge proposition Acceptation Refus Aucune relance
Un tableau croisé dynamique sur Excel permet de synthétiser le suivi d’un

indicateur (par client, par collaborateur…)
131
Annexes
Annexe 15. Questionnaire de satisfaction des clients
Le questionnaire de satisfaction doit être transmis à chaque client à la suite du

rapport sur les préconisations. Un délai de réponse peut être accordé au client
mais l’expert-comptable doit relancer le client qui ne retourne pas le questionnaire.
Il est possible pour le client de répondre de façon anonyme.
Enquête de satisfaction
Votre avis nous intéresse !
Dans un souci d’amélioration continue de la qualité de nos prestations, nous

sollicitons votre avis à travers ce questionnaire.
Nom et prénom (possibilité de rester anonyme) :
 La prestation de services
Très Très
Satisfait Insatisfait
satisfait insatisfait
Êtes-vous satisfait de la prestation
fournie par notre cabinet ?    
Oui, et même Oui, c’est

Non
au-delà conforme
La prestation fournie a-t-elle correspondu
à vos attentes ?   
Oui, et même Oui, c’est

Non
au-delà conforme
La prestation fournie est-elle conforme à ce qui
vous a été présentée (fiche produit) ?   
Oui, et Oui, à la Non, quelques

Non, quelques
même plus date semaines de
jours de retard
rapide prévue retard
Le délai de réalisation 
de la mission a-t-il été   
respecté ?
132
Annexes
Oui, tout à Oui, un

Non
fait peu
Les rapports qui vous ont été remis ont-ils été
utiles dans vos choix ?   
Très Bon
Elevés Adaptés
élevés marché
Comment jugez-vous le montant des
honoraires ?    
Oui Non
Seriez-vous prêt à recommander notre cabinet pour cette prestation ?  
Oui Non
Si oui, l’avez-vous déjà fait ?  
Sinon pourquoi ?
Vos commentaires :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
 Vos interlocuteurs
Sur une échelle de 1 (très insatisfait) à 10 (très satisfait), comment appréciez-vous vos
relations avec notre cabinet ?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
La qualité de l’accueil          
Le respect des horaires et dates de
rendez-vous          
La disponibilité et la réactivité          
La capacité d’écoute          
La capacité à identifier les besoins          
La capacité à proposer des solutions
adaptées          
La capacité à utiliser un langage clair
et adapté          
La capacité à vous conseiller          
133
Annexes
Vos commentaires :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
 Vos besoins
Oui Non
Avez-vous d’autres besoins à l’issue de notre mission de conseil en
gestion de patrimoine ?  
Si oui, pourriez-vous nous les exprimer ?

_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Oui Non
Pensez-vous poursuivre notre collaboration pour le suivi des
préconisations ?  
Oui Non
Envisagez-vous de faire appel à un autre prestataire (expert-comptable ou
non) pour une autre mission de conseil en gestion de patrimoine ?  
 Commentaires
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Nous vous remercions par avance pour vos réponses.
134
Annexes
Annexe 16. Questionnaire de satisfaction des collaborateurs
Enquête de satisfaction
Dans un souci d’amélioration continue de la qualité des conditions de travail,

nous sollicitons votre avis à travers ce questionnaire.
 Satisfaction générale
Pas Ne sait
Tout à Pas
Assez du pas/sans
fait vraiment
tout opinion
Dans l’ensemble, êtes-vous
satisfait de vos conditions de     
travail ?
Etes-vous fier de travailler au
sein du cabinet ?     
Vous identifiez-vous au travers
de votre travail au sein du     
cabinet ?
 Le travail au cabinet
Ne sait
Tout à Pas Pas du
Assez pas/sans
fait vraiment tout
opinion
J’ai du plaisir à venir
travailler     
Il y a une bonne ambiance
au travail     
J’ai le sentiment d’exercer
des tâches utiles     
Les tâches sont
intéressantes et variées     
Mes horaires de travail me
conviennent     
Mon poste de travail
(physique) me convient     
J’ai le sentiment d’avoir une
rémunération justifiée     
135
Annexes
 L’organisation du travail
Pas Ne sait
Tout Pas
Assez du pas/sans
à fait vraiment
tout opinion
Je me sens libre dans la façon
de faire et d’organiser mon     
travail
Je sais à qui m’adresser pour
obtenir les informations     
recherchées
Je me sens encouragé à
prendre des initiatives et à     
proposer des nouvelles idées
Ma charge de travail est adaptée     
 La stratégie et la vision du cabinet

Pas Ne sait
Tout Pas
Assez du pas/sans
à fait vraiment
tout opinion
Je connais la vision, la mission et
les valeurs du cabinet     
Je suis informé des objectifs
stratégiques     
Je me sens personnellement
impliqué dans la réalisation des     
objectifs stratégiques
Le cabinet a une vraie culture
d’entreprise     
 Gestion et écoute des collaborateurs

Pas Ne sait
Tout à Pas
Assez du pas/sans
fait vraiment
tout opinion
Mon supérieur hiérarchique
sait en quoi consiste mon     
travail
Mon supérieur hiérarchique est
facilement disponible et à     
l’écoute
Mon supérieur hiérarchique
sait me motiver et     
m’encourager
Les critiques de mon supérieur
hiérarchique sont constructives     
136
Annexes
 Le développement de ma carrière
Pas Ne sait
Tout Pas
Assez du pas/sans
à fait vraiment
tout opinion
Les tâches qui me sont confiées
me permettent d’enrichir et de     
développer mes compétences
Les formations professionnelles
sont facilement accessibles     
J’ai un entretien d’évaluation
annuel     
Le système d’évaluation est
simple, clair et utile     
Les objectifs qui me sont fixés
sont raisonnables     
 La mission de conseil en gestion de patrimoine

Pas Ne sait
Tout Pas
Assez du pas/sans
à fait vraiment
tout opinion
Je souhaite participer au
développement de cette mission     
et suivre des formations si besoin
La mission est utile et pertinente
pour les clients     
Cette mission est favorable à mon
évolution     
Les tâches demandées dans le
cadre de cette mission sont     
adaptées à mes compétences
Je me sens à l’aise dans la
détection des besoins et la vente     
de la mission
Remarques complémentaires :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
137
Annexes
Annexe 17. Les régimes matrimoniaux
 Le régime légal (communauté réduite aux acquêts)
Avant le Patrimoine conjoint A Patrimoine conjoint B

mariage Biens propres Biens propres
Contrat de mariage
Pendant le Conjoint A Conjoint B

mariage
Patrimoine propre Patrimoine propre

Biens propres avant mariage Biens propres avant mariage
Biens reçus à titre gratuit Biens reçus à titre gratuit
Patrimoine commun (50/50)

Biens communs (acquis pendant le mariage)
Revenus des conjoints (des biens propres et communs)
 Le régime de la communauté universelle

Contrat de mariage

mariage
Patrimoine commun (50/50)

Biens propres de chacun avant le mariage
Biens reçus à titre gratuit
Biens communs (acquis pendant le mariage)
Revenus des conjoints
138
Annexes
 Le régime de la séparation de biens pure et simple

Contrat de mariage

mariage
Patrimoine propre Patrimoine propre
Biens propres avant mariage Biens propres avant mariage

Biens reçus à titre gratuit Biens reçus à titre gratuit
Bien acquis individuellement Bien acquis individuellement
pendant le mariage pendant le mariage
Biens indivis
Biens volontairement acquis au deux noms

Biens dont la preuve de propriété individuelle n’est pas apportée
 Le régime de la participation aux acquêts

Contrat de mariage
Pendant le
mariage Conjoint A Conjoint B
Patrimoine propre
Biens propres avant mariage

Patrimoine propre
Bien acquis individuellement
Biens propres avant mariage
pendant le mariage
Bien acquis individuellement
pendant le mariage Biens indivis
Biens volontairement acquis au deux noms

Biens dont la preuve de propriété individuelle n’est pas
apportée
Rupture du contrat de mariage ou décès de l’un des époux
Patrimoine commun avant partage

(50/50)
Ensemble des biens propres de chacun

et des biens indivis 139
Annexes
Annexe 18. La valorisation de l’usufruit
Barème fiscal de l’usufruit viager

Valeur de l’usufruit en pourcentage de
Age de l’usufruitier
la pleine propriété
Moins de 21 ans révolus* 90 %
Moins de 31 ans révolus 80 %
Au-delà 10 %
*Age en années révolues : âge au dernier anniversaire. Exemple : moins de 21

ans révolus, signifie avant le 21ème anniversaire.
Barème fiscal de l’usufruit temporaire

Valeur de l’usufruit en pourcentage de
Durée du démembrement
la pleine propriété
De 0 à 10 ans 23 %
De 11 à 20 ans 46 %
De 21 à 30 ans 69 %
La durée maximale du démembrement temporaire est de 30 ans.
140
Annexes
Annexe 19. Droit de mutation à titre gratuit : les abattements
Personne recevant les Montant de l’abattement Montant de l’abattement

biens en cas de donation en cas de succession
Epoux ou partenaire de Exonération de droits de
80.724 €
Pacs succession
Enfant ou ascendant
(parents, grands-parents, 100.000 € 100.000 €
etc.)
Petit-enfant 31.865 € 1.594 €
Arrière-petit-enfant 5.310 € 1.594 €
Frère ou sœur 15.932 € 15.932 €
Neveu ou nièce 7.967 € 7.967 €
Autre situation Aucun 1.594 €
Une personne handicapée a droit à un abattement spécifique de 159.325 € qui se

cumule avec les autres abattements.
Annexe 20. Droit de mutation à titre gratuit : barème d’imposition
Donation à l’époux ou au partenaire de Pacs

Part taxable après abattement Barème d’imposition
Moins de 8.072 € 5%
Entre 8.072 € et 15.932 € 10%
Entre 15.932 € et 31.865 € 15%
Entre 31.865 € et 552.324 € 20 %
Entre 552.324 € et 902.838 € 30 %
Entre 902.838 € et 1.805.677 € 40 %
Supérieure à 1.805.677 € 45 %
141
Annexes
Donation à un enfant, petit-enfant ou arrière-petit-enfant,

Succession d’un enfant, petit-enfant, arrière-petit-enfant ou d’un ascendant
Moins de 8.072 € 5%
Entre 8.072 € et 12.109 € 10%
Entre 12.109 € et 15.932 € 15%
Entre 15.932 € et 552.324 € 20 %
Entre 552.324 € et 902.838 € 30 %
Entre 902.838 € et 1.805.677 € 40 %
Supérieure à 1.805.677 € 45 %
Les donations de sommes d’argent par un donateur de moins de 80 ans à un

enfant, petit-enfant ou arrière-petit-enfant majeur sont exonérées de droit à
hauteur de 31.865 €.
Donation à un frère ou une sœur

Succession d’un frère ou d’une sœur
Moins de 24.430 € 35%
Supérieure à 24.430 € 45 %
Donation à un neveu ou nièce

Quelle que soit le montant de la donation, le barème est de 55%.
Donation à une autre personne

Succession d’un neveu, d’une nièce ou d’une autre personne
Barème
Situation où les montants sont taxables après abattement
d’imposition
Donation ou succession entre parents jusqu’au 4 ème degré inclus 55%
Donation ou succession entre parents au-delà du 4ème degré ou
60 %
entre personnes non parentes
142
Annexes
Annexe 21. Outil d’aide à la prise d’informations
Documents à transmettre
 Déclarations de revenus et annexes des deux dernières années

 Actes d’achats des biens immobiliers
 Comptes annuels et statuts des entreprises et SCI
 Contrat de mariage
 Contrats et tableaux d’amortissement des emprunts
 Actes de donation
 ... (Cf. Annexe 27 & Annexe 28)
Informations à collecter
 Situation familiale
 Etat civil du client et du conjoint le cas échéant : nom, prénom, date de
naissance, lieu de naissance, profession
 Adresse privée et coordonnées personnelles (téléphone et mail)
 Adresse professionnelle
 Situation de famille : célibataire, concubin, marié ou pacsé (date, régime),
divorcé, séparé, veuf (date de décès du conjoint)
 Etat civil des enfants (attention aux familles recomposées) : nom, prénom,
date de naissance, lieu de naissance, professions, à charge (fiscalement)
 Etat civil des parents (de chacun des époux le cas échéant) : nom, prénom,
date de naissance, lieu de naissance, professions, à charge (fiscalement)
 En l'absence d'enfant et de parents, état civil des collatéraux (héritiers
potentiels)
 Libéralités (dons et legs)

 Donation entre époux : au dernier vivant, par contrat de mariage ou en
dehors, option retenue (usufruit ou pleine propriété)
 Libéralités versées et reçues : type, biens donnés, date, valeur, donateur
ou testateur (client, conjoint ou les deux), donataire ou légataire, réserve
d’usufruit, payeur des droits, forme du testament, abattement et tranche du
barème utilisés.
143
Annexes
 Activité professionnelle
Profession, statut (salarié, TNS, autres), type de revenus, retraite et prévoyance
complémentaire dans le cadre professionnel.
 Protection sociale personnelle

 Contrat de retraite facultative
 Contrat de prévoyance facultative
 Contrat de complémentaire santé facultative
 Patrimoine
 Biens professionnels (droits sociaux et fonds de commerce) :
dénomination et forme juridique, régime fiscal, date de création ou
acquisition, prix d’acquisition, valeur estimée.
 Biens privés particuliers (œuvres d’art, bijoux, bateaux, voitures de
collections…) et valeurs mobilières : dénomination, type de biens, date
d’acquisition, prix d’acquisition, valeur estimée, propriétaire (client,
conjoint, communauté, indivision), origine de propriété, type de propriété
(pleine propriété, nue-propriété, usufruit)
 Biens immobiliers et fonciers : idem point précédent + nature du bien
(résidence principale, secondaire, locatif, non bâti), avantage fiscal
 Comptes et liquidités : dénomination, type de biens, propriétaire, type de
propriété, valeur estimée, établissement bancaire, épargne associée
(versement, périodicité, date début, durée)
 Assurance-vie : dénomination, catégorie, souscripteur, assuré, date de
souscription, montant, durée, bénéficiaire, versement après 70 ans,
épargne associée (versement, périodicité, date début, durée)
 Emprunt
Emprunteur, date de début, montant initial, type de prêt, durée, taux, taux
assurance, garantie, capital restant dû, mensualités
 Budget
 Revenus imposables : salaires, pensions, retraite, BA, BNC, BIC, plus-
values et gains divers, dividendes, revenus fonciers, revenus des valeurs
et capitaux mobiliers, revenus de l’actif mobilier.
 Revenus non imposables
144
Annexes
 Dépenses réelles
 Charges familiales : loyers + charges, vie quotidienne, dépenses
d’éducation, dépenses engagées, autres dépenses
 Charges du patrimoine : frais de gestion des titres, honoraires de conseil,
assurance décès, autres charges
 Epargne organisée : assurance-vie, PEL, autres
 Imposition de l’année précédente : IR, IFI, taxe foncière, taxe d’habitation
 Autres
 Les projets : nature, délais, coût prévisible
 Les attentes de la prestation
 Autres professionnels : notaire et avocat
145
Annexes
Annexe 22. Modèle de bilan patrimonial et représentations

graphiques
 Modèle de bilan patrimonial

Date Mode Valeur Valeur
Biens Détention2 %
d’acquisition d’entrée1 d’entrée estimée
Actif de jouissance
Résidence principale
Résidence secondaire
Actif mobilier – 1
Actif mobilier – 2
Actif professionnel
SA X
SARL Y
Comptes courant SA X
Immobilier de rapport
Appartement Pinel
Immeuble industriel
Actif financier
Liquidités
Compte courant LCL
Compte courant SG
Placements
Assurance-vie
PEA
Participations
SA P1
SAS P2
SCI Immo
Autres biens
Total actif
1Mode d’acquisition : acquisition (A), reçu à titre gratuit (G)

2Détention : pleine propriété (PP), usufruit (US), nue-propriété (NP)
Biens propres conjoint A, biens propres conjoint B, biens communs ou indivis
146
Annexes
Date Montant Capital

Biens Durée %
souscription initial restant dû
Emprunts
Emprunt résidence
principale
Appartement Pinel
Dettes fiscales
IR
Prélèvements sociaux
IFI
Autres droits
Autres dettes
Prêt familial
Imposition latente
Total passif
Montant
Total de l’actif
Total du passif
Actif Net
 Exemples de représentations graphiques

Répartition du patrimoine par propriétaire
147
Annexes
Patrimoine Actif / Passif
148
Annexes
Répartition de l’actif par catégorie
149
Annexes
Annexe 23. Modèle de budget et représentations graphiques
 Modèle de budget
Revenus Type1 Montant %
Professionnels
Conjoint A - TS
Conjoint A – Prime annuelle
Conjoint B – BIC
Communs – BIC
Du patrimoine
Revenus fonciers
Appartement Pinel
Immeuble industriel
RCM
Dividendes SA X
Revenus exceptionnels
Succession
Total revenus
1
Type de revenus : récurrents (R), exceptionnels (E)
Dépenses Type1 Capital restant dû %

D’entretien du foyer
Ecole enfant 1
Voyages
Quotidien
D’entretien du patrimoine
Gestion appartement Pinel
Travaux
Epargne
Assurance-vie
Total dépenses
1
Type de dépenses : obligatoires (O), facultatives (F)
150
Annexes
 Exemples de représentations graphiques
Répartition des revenus par personne
Budget de l’année N
151
Annexes
Annexe 24. Outil d’aide à la préparation de l’entretien client
L’outil permet de recueillir un maximum d’informations avant l’entretien pour

montrer l’intérêt du cabinet envers le client et le professionnalisme du cabinet. Il a
également pour objectif d’aider le collaborateur à diriger ce premier entretien.
 Recueil d’informations sur la personne

 Qui ? Prospect, client (qui travaille sur son dossier) ? Nom ? Seul,
accompagné par qui ? Qui est à l’initiative du rendez-vous ? Quel est
l’intermédiaire (qui ou quoi a provoqué la rencontre) ?
 Quoi ? Quel est l’âge du client ? Sa profession ? Est-il en couple ? Pour
quelle mission vient-il ?
 Où et quand ? Date et lieu du rendez-vous ?
 Comment (cf. point suivant) ? Comment aborder l’entretien ? Comment
conduire l’entretien ?
 Combien ? Combien de temps prévu pour le rendez-vous ? Quelle est
l’importance du client en termes d’honoraires pour le cabinet ?
 Pourquoi ? Pourquoi le client a-t-il demandé/accepté le rendez-vous ?
 Guide pour diriger l’entretien

 Se procurer des outils pour préparer la venue du client : carte de visite,
plaquette, volet commercial et production de la fiche mission, outil d’aide à
la prise d’informations.
 Soigner les premières secondes/minutes de l’entretien par la tenue,
l’attitude (posture, sourire, regard) et le comportement (posé, naturel).
 Lancer l’entretien avec une phrase d’accroche préparée qui permet d’ouvrir
la discussion.
 Selon la personne à l’initiative de l’entretien, ce dernier ne se déroule pas
tout à fait de la même manière. Les questions restent ouvertes pour que le
client puisse s’exprimer le plus possible.
152
Annexes
Dans le cas où le client a demandé le rendez-vous :

 Lui demander de se présenter (lui, son parcours, son patrimoine)
 Lui demander pourquoi il a souhaité ce rendez-vous, quels sont ses
problèmes, ses attentes (besoins exprimés).
 Le questionner sur les incidences probables détectées pour faire émerger
les besoins implicites dont il n’avait pas conscience.
 Présenter le cabinet (pour un prospect) et les missions qui répondent aux
besoins du client.
 Préparer des arguments et contre-arguments permettant de vendre la
mission (maitrise du volet commercial de la fiche mission) et proposer un
ou des supports de communication.
Dans le cas où le cabinet a proposé le rendez-vous :

 Présenter le cabinet (pour un prospect) et les raisons qui ont amené la
tenue de cet entretien.
 Faire valider par le client des informations incertaines sur sa situation.
 Demander au client les informations manquantes le concernant et qui
permettent de justifier la proposition de mission.
 Présenter les missions envisagées.
 Demander l’avis du client sur la proposition.
 Préparer des arguments et contre-arguments permettant de vendre la
mission (maitrise du volet commercial de la fiche mission) et proposer un
ou des supports de communication.
 Clôturer l’entretien :
 Le refus : rester optimiste et essayer de connaitre les raisons du
refus pour proposer une solution ou corriger les méthodes de
ventes pour les prochains rendez-vous.
 L’indécision : questionner le client sur les facteurs d’indécision et
revenir sur les avantages de la mission pour le client. Si le client
reste sans réponse, il faut relancer le client quelques jours plus tard.
 Le rendez-vous ultérieur (quelques jours) : laisser le temps au
cabinet d’analyser une situation complexe avant de faire une
proposition de mission appropriée.
 L’accord : rédiger la lettre de mission à transmettre au client et
prendre le rendez-vous pour la collecte d’informations.
153
Annexes
Annexe 25. Le contenu de la lettre de mission
La lettre de mission doit comprendre l’ensemble des éléments suivants :

 La présentation des parties,
 L’objet du contrat (qualification et description de la mission),
 La référence au code de déontologie et aux normes professionnelles,
 Les obligations réciproques et responsabilités de chaque partie,
 Les délais d’exécution,
 Les modalités d’exécution,
 Les conditions financières,
 La durée de la mission,
 Le nom et le rôle du responsable de la mission,
 Les conditions générales et/ou particulières (mode de reconduction, mode
de rupture, mode de traitement des litiges, limitation de responsabilité…),
 Le tableau de répartition des tâches.
Le cas échant, la lettre de mission comprend également le mandat fiscal et le
mandat de tiers de confiance.
154
Annexes
Annexe 26. Modèle de lettre de mission
<Papier à en-tête du cabinet>

<Civilité> <NOM> <Prénom>
<Adresse>
<Code postal> <Ville>
<Ville>, le <date>
Objet : mission de <Mission>
<Civilité>,
Nous vous remercions de la confiance que vous nous avez témoignée lors de notre
dernier entretien en envisageant de nous confier une mission de <Mission>.
La présente lettre de mission a pour objet de vous confirmer les termes et les
objectifs de notre mission ainsi que la nature et les limites de celle-ci. Elle est
établie en application des dispositions de l’article 151 du Code de déontologie
intégré au décret du 30 mars 2012 relatif à l’exercice de l’activité d’expertise-
comptable.
1. Contexte et définition de notre mission

Vos attentes exprimées lors de nos derniers entretiens sont les suivantes :
 <Attente 1>
 <Attente 2>
 <Attente 3>
 …
Afin de répondre à vos attentes, nous vous proposons une étude qui se
matérialisera par la réalisation d’un dosser mettant en évidence :
 <Objectif 1>
 < Objectif 2>
 < Objectif 3>
 …
155
Annexes
La mission que vous nous confiez sera effectuée dans le respect des dispositions
légales et réglementaires applicables aux experts-comptables et s’inscrit parmi les
autres prestations sans assurance à l’issue desquelles l’expert-comptable
n’exprime pas d’opinion.
Les procédures et travaux que nous mettrons en œuvre ne constitueront ni un
audit ni un examen limité des comptes. En conséquence, aucune expression
d’assurance ne sera donnée dans notre rapport.
2. Méthodologie
A l’issue d’un ou plusieurs entretiens durant lesquels vous nous communiquerez
l’ensemble des documents, nous réaliserons les prestations suivantes :
 <Travaux 1>
 <Travaux 2>
 <Travaux 3>
 …
Suite à cette étude, nous vous remettrons un rapport détaillé et nous vous
commenterons les résultats au cours d’une réunion de synthèse.
Il est bien entendu que la mission pourra, sur votre demande, être complétée par
d’autres interventions qui feront l’objet d’un avenant à la présente lettre de mission.
La mission ne comprend pas les travaux suivants : <Travaux non compris dans la
mission>.
3. Durée
La mission débutera à compter de la date de conclusion de la présente et prendra
fin <Selon mission choisie : à durée déterminée ou indéterminée>. Les conditions
de rupture du présent contrat sont indiquées dans les conditions générales de
ventes jointes.
4. Conditions d’intervention spécifiques à cette mission

Ces spécificités ont été arrêtées d’un commun accord et définissent de façon
limitative notre mission.
L’étude sera réalisée sur la base de la réglementation en vigueur à ce jour et des

informations qui nous seront transmises par vos soins.
156
Annexes
Le rapport vous est principalement destiné et peut ne pas répondre à l’attente des
tiers avec lesquels vous êtes en relation.
En annexe, figure la répartition des travaux entre vous et notre cabinet. Toute autre
intervention que celles prévues dans ce contrat devra faire l’objet d’une lettre de
mission complémentaire.
Nos relations seront réglées, sur le plan juridique, tant par les termes de ce contrat
que par les conditions générales d’intervention ci-jointes par notre profession, la
mission qui nous est confiée comportant de notre part une obligation de moyens
et de diligences, et de la vôtre un devoir d’information et de coopération.
L’obligation de confidentialité s’impose à tous les intervenants identifiés sur cette

mission. Aucune information communiquée à l’occasion de cette mission, et après
son achèvement, ne pourra être utilisée dans un autre contexte.
5. Intervenants et délais
Dans le cadre de cette mission, l’expert-comptable assurera l’exécution de la
mission et pourra se faire assister en cas de besoin par d’autres intervenants.
Cette mission sera réalisée dans les délais prévus au calendrier figurant en
annexe.
6. Honoraires
Pour cette mission, nos honoraires s’établissent à X.XXX euros hors taxes. Ce
budget inclut les conseils ponctuels que nous serons amenés à vous donner, ne
nécessitant ni déplacements, ni recherches particulières.
Tout dépassement d’honoraires fera l’objet d’un accord complémentaire. Nos

honoraires sont facturés <Selon le mode de facturation choisie>.
Ils sont payables par <Mode de règlement choisi> à réception de la facture.
7. Obligation d’identification
Dans le cadre des obligations qui nous incombent en application des dispositions
du Code monétaire et financier relatives à la lutte contre le blanchiment de capitaux
et le financement du terrorisme, nous vous informons qu’à la date de la
présente les informations et les documents requis en matière d’identification ne
157
Annexes
nous sont pas parvenus et que leur obtention est une condition suspensive pour
la mise en œuvre de la mission que vous souhaitez nous confier.
Nous restons à votre entière disposition pour toute précision complémentaire

concernant les modalités de cette intervention. Nous vous serions obligés de bien
vouloir nous retourner un exemplaire de la présente et des annexes jointes (qui
font parties intégrantes de la lettre de mission) attestant de votre prise de
connaissance et acceptation de la lettre de mission et de ses annexes.
Vous remerciant de la confiance que vous nous témoignez, nous vous prions
d’agréer, <Civilité>, l’expression de nos sentiments distingués.
Fait à <Ville>, en <Nombre d’exemplaires> exemplaires.
Pour le client Pour le cabinet

« Bon pour accord » « Bon pour accord »
Nom, prénom et qualité : Nom, prénom et qualité :
Signature Signature
Annexes :
1. Conditions générales
2. Répartition des tâches et calendrier (cf. Annexe 13 – La planification du
déroulement de la mission)
158
Annexes
Annexe 27. Eléments du dossier de travail permanent
Cette liste peut être complétée par l’expert-comptable si besoin.

Rubriques Contenu
Etat civil du client, situation de famille, coordonnées du client et
Informations
autres interlocuteurs de la mission (notaires, avocats,
générales
banquiers…), évènements importants.
Lettre de mission, tableau de suivi des honoraires et du temps
Suivi de la mission passé, fiche récapitulative des rendez-vous (date, objet, compte-
rendu).
Actes juridiques liés à la personne (contrat de mariage, actes de
donation, dossier de succession, testament...), actes
Juridique
d’acquisition des actifs, baux de location, actes de garantie
(nantissement, caution…)
Patrimoine
professionnel et Statuts des sociétés, évaluation des biens par des experts.
immobilier
Contrats et tableaux d’amortissement d’emprunts, contrats
Finances
d’assurance-vie, contrats PEA, comptes bancaires…
Annexe 28. Eléments du dossier de travail annuel
Cette liste peut être complétée par l’expert-comptable si besoin.

Rubriques Contenu
Recensement de tous les échanges avec le client (mails,
Correspondances courriers, compte-rendu d’entretien) et les autres
intervenants (avocat, notaire, banquier…)
Dossier du bilan patrimonial et des préconisations (ou des
Etude patrimoniale
mises à jour du bilan).
Document d’aide à la
Cf. Annexe 21.
prise d’information
Impôts sur le revenu, IFI Déclaration annuelle de revenus et annexes.
Patrimoine professionnel
Comptes annuels des sociétés commerciales et SCI.
et immobilier
Le détail des diligences accomplies au cours de la mission
Travaux réalisés et les conclusions ou limites à communiquer au client.
Le ou les rapports remis au client.
159
Sommaire
NOTE A L’ATTENTION DU JURY ....................................................... I

TABLE DES MATIERES .................................................................. II
LISTE DES ABREVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES ......................... IX
NOTE DE SYNTHESE .................................................................. XI
INTRODUCTION ........................................................................... 1
PARTIE 1 - LE MARCHE DE LA GESTION DE PATRIMOINE ET LA PLACE DES

PETITS CABINETS D’EXPERTISE COMPTABLE ................................... 5
Chapitre 1.1 – La gestion de patrimoine : définition et cadre législatif ........................ 5
Chapitre 1.2 – Le marketing stratégique du petit cabinet d’expertise comptable ....... 14
Chapitre 1.2 – Le conseil en gestion de patrimoine, une mission pour les experts-
comptables : atouts et intérêts de la profession ......................................................... 27
PARTIE 2 – L’ORGANISATION DE LA MISSION DE CONSEIL EN GESTION

DE PATRIMOINE DANS LES PETITS CABINETS D’EXPERTISE COMPTABLE
............................................................................................... 36
Chapitre 2.1 – La création de la mission .................................................................... 37
Chapitre 2.2 – La promotion de la mission ................................................................. 50
Chapitre 2.2 – Le pilotage de la mission ..................................................................... 58
PARTIE 3 – LA MISSION DE CONSEIL EN GESTION DE PATRIMOINE :

CONTENU ET DEROULEMENT ....................................................... 67
Chapitre 3.1 – Le contenu de la mission .................................................................... 68
Chapitre 3.2 – Les étapes de la stratégie patrimoniale .............................................. 78
Chapitre 3.3 – La production de la mission ............................................................... 90
CONCLUSION .......................................................................... 102
BIBLIOGRAPHIE ....................................................................... 104

ANNEXES ............................................................................... 109

La Mise en Place Et Le Déroulement D Une Mission de Conseil en Gestion de Patrimoine Au Sein D Un Petit Cabinet D Expertise Comptable

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

La Mise en Place Et Le Déroulement D Une Mission de Conseil en Gestion de Patrimoine Au Sein D Un Petit Cabinet D Expertise Comptable

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

La mise en place et

Afin de prendre en compte les remarques formulées dans la réponse à la demande

 Modification du titre de la sous-section 1.2.3.2 : « S’appuyer sur une

Nombre de pages dans le Nombre de pages

Note à l’attention du jury .................................................................................... I

Table des matières ............................................................................................ II

Liste des abréviations, sigles et acronymes ..................................................IX

Note de synthèse ..............................................................................................XI

Première partie – Le marché de la gestion de patrimoine et la place des

La gestion de patrimoine : définition et cadre législatif ............................... 5

Section 1.1.1 Définition .......................................................................................................... 6

1.1.1.1 Pourquoi un marché de la gestion de patrimoine ? .......................................... 6

1.1.1.2 Définition de la gestion de patrimoine .............................................................. 7

Section 1.1.2 Le cadre légal .................................................................................................. 8

1.1.2.1 Les textes législatifs ......................................................................................... 8

1.1.2.2 Le code de déontologie .................................................................................. 10

Le marketing stratégique du petit cabinet d’expertise comptable ............. 14

Section 1.2.1 Le marché de la gestion de patrimoine .......................................................... 16

1.2.1.1 L’environnement extérieur ............................................................................. 16

1.2.1.2 L’offre concurrentielle sur le marché de la gestion de patrimoine ..................18

Section 1.2.2 Les ressources internes nécessaires à la mission de conseil en gestion de

1.2.2.1 Le diagnostic des ressources internes ...........................................................20

1.2.3.1 La définition d’une stratégie ...........................................................................23

1.2.3.2 S’appuyer sur une clientèle présente mais à identifier ...................................25

Le conseil en gestion de patrimoine, une mission pour les experts-

Section 1.3.1 Les atouts de la profession ............................................................................27

1.3.1.1 Une clientèle existante que l’expert-comptable connait bien ..........................27

1.3.1.2 La marque « Expert-Comptable » : science, indépendance, conscience .......28

1.3.1.3 L’organisation de la profession.......................................................................30

Section 1.3.2 Les intérêts de la profession ..........................................................................31

1.3.2.1 Répondre aux besoins des clients .................................................................32

1.3.2.2 Répondre aux besoins des tiers .....................................................................33

1.3.2.3 Des missions complémentaires ......................................................................34

Deuxième partie – L’organisation de la mission de conseil en gestion de

La création de la mission ........................................................................... 37

Section 2.1.1 La formalisation de l’offre de service.............................................................. 38

2.1.1.1 La fiche mission : le volet commercial............................................................ 38

2.1.1.2 La fiche mission : le volet production ............................................................. 39

Section 2.1.2 La détermination du prix de vente de la mission ............................................ 40

2.1.2.1 La valorisation du conseil ............................................................................... 40

2.1.2.2 Le choix d’un mode de facturation ................................................................. 41

2.1.3.1 Affecter les bonnes ressources humaines à la mission ................................. 44

2.1.3.2 Pallier le manque de ressources internes : la formation de l’expert-comptable

2.1.3.3 Remédier au manque de ressources matérielles : se procurer des logiciels . 48

Section 2.1.4 Le cout de la mission ..................................................................................... 49

Section 2.2.1 Le cadre législatif dans la profession comptable ........................................... 50

2.2.1.1 Historique de la législation ............................................................................. 50

a. La tendance générale ....................................................................................50

2.2.1.2 La situation actuelle .......................................................................................51

Section 2.2.2 La communication externe .............................................................................52

2.2.2.2 Les objectifs de la communication externe ....................................................54

2.2.2.3 Les moyens de promouvoir la mission ...........................................................54

Section 2.2.3 La communication interne ..............................................................................56

2.2.3.1 L’intérêt de la communication interne .............................................................56

2.2.3.2 Les outils de communication interne ..............................................................58

Le pilotage de la mission ........................................................................... 58

Section 2.3.1 Le suivi de la mission .....................................................................................59

2.3.1.1 La planification de la mission .........................................................................59

2.3.1.2 Les indicateurs de performance .....................................................................60

Section 2.3.2 La gestion du risque .......................................................................................63

2.3.2.1 Les risques relatifs à la mission .....................................................................63

c. La responsabilité civile ................................................................................... 64

2.3.2.2 Les moyens de protection .............................................................................. 65