Rapport D'activite Ugo Lebecque

RAPPORT D’ACTIVITE
DU 16 AVRIL 2015 AU 22 OCTOBRE 2015
LABOREX CI
UBIPHARM CÔTE D’IVOIRE
DOCTEUR UGO LEBECQUE
Rapport d’activité ugo Lebecque Page 1 16/10/2015

SOMMAIRE
INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 9
PARTIE 1 : ACHATS ET EXPLOITATION DE L’AGENCE CENTRALE ........................................................... 10
I/ DETERMINATION DU BESOIN......................................................................................................... 10
1/ PRINCIPES.................................................................................................................................. 10
2/ PARAMETRES ............................................................................................................................ 11
A/ Seuils d’alertes ...................................................................................................................... 11
B/ Calcul de la VM ..................................................................................................................... 12
C/ Seuils maximums .................................................................................................................. 12
D/ Critères de choix du transport .............................................................................................. 13
E/ Paramètres de génération du train de commande............................................................... 13
3/ ACHATS AYANT DEPASSES LES DELAIS ...................................................................................... 13
4/ RELATION AVEC LES AGENCES DE PROMOTIONS ..................................................................... 14
5/ INCOTERMS ............................................................................................................................... 16
6/ MISES EN PLACE ........................................................................................................................ 18
7/ ETATS DE FIN DE MOIS .............................................................................................................. 19
II/ GESTION ET SUIVI COMMANDES ET TRANSIT............................................................................... 21
1/ MISES EN PLACE ........................................................................................................................ 21
2/ LA NOTE D’INFORMATION ........................................................................................................ 23
3/ LES COMMANDES ..................................................................................................................... 23
A/ Génération du train de commande ...................................................................................... 23
B/ Traitement du train de commande ...................................................................................... 23
C/ Validation ou acceptation du train de commande ............................................................... 24
4/ COMPE RENDU DU TRAIN DE COMMANDES ............................................................................ 25
5/ PROCEDURES D’IMPORTATION................................................................................................. 25
A/ Maritime ............................................................................................................................... 25
B/ Aérien.................................................................................................................................... 30

6/ TRAVAUX DE PRE-RECEPTION ................................................................................................... 32
7/ AUTORISATION D’IMPORTATION.............................................................................................. 34
III/ GESTION DU STOCK ET SA REPARTITION ..................................................................................... 35
1/ACTIVITES DU PHARMACIEN ASSISTANT DANS LA GESTION DU STOCK ................................... 35
A/En agence centrale ................................................................................................................ 35
B/ En agence commerciale ........................................................................................................ 36
C/ Sécurisation du stock ............................................................................................................ 36
2/ PROCEDURE DE RECEPTION ET DE DEPOTAGE D’UN CONTAINER ........................................... 36
A/ Réception .............................................................................................................................. 36
B/ Dépotage............................................................................................................................... 36
3/GENERALITES SUR LES TRANSFERTS .......................................................................................... 37
A/ Définition .............................................................................................................................. 37
B/ Génération d’un transfert manuel........................................................................................ 38
C/ Réception d’un transfert ....................................................................................................... 38
a/ Réception proprement dite .............................................................................................. 38
b/ Le pointage........................................................................................................................ 39
c/ Le rangement .................................................................................................................... 40
4/ TRAITEMENT DES INSTANCES DE RUPTURES ............................................................................ 41
5/ GESTION DES FRAIS GENERAUX ................................................................................................ 42
IV/ GESTION DES AVARIES, SUIVI DES REMBOURSEMENTS ET COMPTABILITE ................................ 43
1/ LES AVARIES FOURNISSEURS .................................................................................................... 43
2/ LE SUIVI DOUANIER ET COMPTABLE ......................................................................................... 50
PARTIE 2 : EXPLOITATION AGENCES COMMERCIALES .......................................................................... 52
I/ GESTION DE STOCK ........................................................................................................................ 52
1/ ORGANISATION DU MAGASIN, CODIFICATION......................................................................... 52
2/ INFORMATIQUE ........................................................................................................................ 57
3/ RECEPTION DES TRANSFERTS.................................................................................................... 62

4/ RANGEMENT ............................................................................................................................. 63
5/ REAPPROVISIONNEMENT CAISSE / DEBALLE ............................................................................ 64
6/ MOUVEMENT DE STOCK ........................................................................................................... 65
7/ INVENTAIRE ............................................................................................................................... 66
8/ SECURISATION DU STOCK / INVENTAIRE TOURNANT .............................................................. 68
9/ PREVENTION DES PERIMES ....................................................................................................... 68
II/ PREPARATION DES COMMANDES................................................................................................. 70
1/ PRISE DE COMMANDE (SAISIE / COMMANDES AUTOMATIQUES) ........................................... 70
2/ VERIFICATION DES APPELS PROGRAMMES .............................................................................. 70
3/ PROGRAMME DE DEPART DES TOURNEES ............................................................................... 71
4/LIBERATION DES COMMANDES ................................................................................................. 71
5/SORTIE : BP ................................................................................................................................. 72
6/ ADRESSAGE ............................................................................................................................... 72
7/POINTAGE .................................................................................................................................. 72
8/EXPEDITION ................................................................................................................................ 73
9/LIVRAISON .................................................................................................................................. 73
10/RETOUR .................................................................................................................................... 74
11/PRODUITS DE LA CHAINE DU FROID ........................................................................................ 75
III/GESTION DU CARBURANT ............................................................................................................. 75
IV/GESTION DES RESSOURCES HUMAINES........................................................................................ 76
1/FORMATION-COORDINATION-REUNION PERIODIQUE.............................................................. 76
2/POLYVALENCE ............................................................................................................................ 77
3/EVALUATION PERIODIQUE, SYSTEME DE MOTIVATION ............................................................ 77
4/ELEMENTS DE SALAIRE-PRIME ................................................................................................... 78
5/PLANNING DES CONGES ............................................................................................................ 78
6/REGLEMENT INTERIEUR ............................................................................................................. 78
7/SANCTIONS................................................................................................................................. 79

V/GESTION DU MATERIEL ET DE L’OUTILLAGE ................................................................................. 79
1/NETTOYAGE DU MAGASIN, HYGIENE ET SECURITE ................................................................... 79
2/PETIT MATERIEL ......................................................................................................................... 79
3/SUIVI DES TEMPERATURES ET ENTRETIEN CHAMBRE FROIDE .................................................. 79
4/ENTRETIEN DES IMPRIMANTES-CONSOMMABLES .................................................................... 80
5/ENTRETIEN ET REPARATION DES VEHICULES DE LIVRAISON ..................................................... 80
6/ENTRETIEN DU GROUPE ELECTROGENE .................................................................................... 81
7/GESTION DES BACS DE LIVRAISON ............................................................................................. 81
8/MAITRISE DES CHARGES ............................................................................................................ 81
VI/PARAMETRAGES ........................................................................................................................... 81
1/APPELS PROGRAMMES .............................................................................................................. 81
2/TOURNEES .................................................................................................................................. 82
PARTIE 3 : ASPECTS COMMERCIAUX D’UBIPHARM .............................................................................. 83
I/DIRECTION D’AGENCE COMMERCIALE ........................................................................................... 83
1/RECOUVREMENT ........................................................................................................................ 83
A/Sous-types de compte ........................................................................................................... 83
B/Moyen de paiement .............................................................................................................. 84
C/Délai de paiement .................................................................................................................. 85
D/Suivi comptable des règlements de factures ........................................................................ 85
2/COMMERCIAL DIRECTION D’AGENCE ........................................................................................ 87
3/AUTRES RESPONSABILITES DE LA DIRECTION D’AGENCE .......................................................... 88
II/SERVICE COMMERCIAL .................................................................................................................. 88
1/ACTIVITES COMMERCIALES ORIENTEES QUALITE DE SERVICE .................................................. 88
2/ACTIVITES COMMERCIALES ORIENTEES GESTION DE LA RELATION CLIENT .............................. 89
3/ACTIVITES COMMERCIALES ORIENTEES ACTIONNARIAT ET AVANTAGES COMMERCIAUX....... 92
A/Participation au capital des sociétés ..................................................................................... 92
B/Avantages commerciaux ........................................................................................................ 93

C/Activités commerciales de types prestations associées ........................................................ 94
PARTIE 4 : DEMARCHE D’AMELIORATION EXPLOITATION .................................................................... 96
I/ PROPOSITIONS AGENCE CENTRALE ............................................................................................... 96
1/TRAITEMENT DES INSTANCES DE RUPTURES............................................................................. 96
2/ANALYSE DES MISES EN PLACE .................................................................................................. 98
II/PROPOSITION EXPLOITATION AGENCE COMMERCIALE YOPOUGON............................................ 99
1/ EXPEDITION ............................................................................................................................. 100
A/ Constat ................................................................................................................................ 100
B/ Analyse ................................................................................................................................ 100
C/ Propositions de solutions.................................................................................................... 101
2/ TRAITEMENT DES COMMANDES............................................................................................. 102
A/ Constat ................................................................................................................................ 102
B/ Analyse ................................................................................................................................ 103
3/ LE LANCEMENT....................................................................................................................... 105
A/ Constat ................................................................................................................................ 105
B/ Analyse ................................................................................................................................ 105
4/ RECLAMATIONS ET AVARIES ................................................................................................... 106
A/ Constat ................................................................................................................................ 106
B/ Analyse ................................................................................................................................ 106
5/ MANAGEMENT........................................................................................................................ 107
A/ Constat ................................................................................................................................ 107
B/ Analyse ................................................................................................................................ 107
6/ CHAINE DU FROID ................................................................................................................... 108

A/ Constat ................................................................................................................................ 108
B/ Analyse ................................................................................................................................ 108
III/ESSAIE MISE EN PLACE ................................................................................................................ 109
1/DEMARCHE............................................................................................................................... 109
A/Management ....................................................................................................................... 109
B/ Optimisation du secteur manuel ........................................................................................ 110
C/ Lancement .......................................................................................................................... 111
D/Expédition ............................................................................................................................ 111
E/ Identification des goulots d’étranglements ........................................................................ 112
a/ Expédition ....................................................................................................................... 112
b/ Station ABB ..................................................................................................................... 112
c/ Chaine ABB/LLM/MOSCA ................................................................................................ 112
F/Propositions de solution ...................................................................................................... 112
a/Système de prime ............................................................................................................ 112
b/Terminaux Radios pour l’expédition ................................................................................ 112
2/RESULTATS ............................................................................................................................... 114
A/ Résultats première semaine ............................................................................................... 114
B/ Résultats des trois premiers mois....................................................................................... 115
a/ Résultats productivité traitement des commandes ....................................................... 115
b/Résultats productivité expédition.................................................................................... 116
c/Economie d’heures........................................................................................................... 117
IV/ANALYSE DES VENTES EN FONCTION DES EMPLACEMENTS PRODUITS DU SECTEUR MANUEL 121
1/DEMARCHE............................................................................................................................... 121
2/RESULTATS ............................................................................................................................... 126
PARTIE 5 : PREPARATION MARTINIQUE .............................................................................................. 127
LES AXES DE RENTABILITE DE L’EXPLOITATION ................................................................................... 127

I/ LA GESTION DE STOCK ................................................................................................................. 127
1/ PREVENTION DES RUPTURES .................................................................................................. 127
2/ PREVENTION DES PERIMES ..................................................................................................... 128
3/ PREVENTION DES AVARIES / MOUVEMENTS DE STOCK ......................................................... 129
II/TRAITEMENT DES COMMANDES ................................................................................................. 130
1/ PRODUCTION .......................................................................................................................... 130
2/ TOURNEES ............................................................................................................................... 131
III/ GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ..................................................................................... 133
IV/GESTION DU MATERIEL ET DE L’OUTILLAGE............................................................................... 137
PISTES DE DEVELOPPEMENT COMMERCIAL ....................................................................................... 137
I/ CIBLAGE ........................................................................................................................................ 137
II/ POLITIQUE COMMERCIALE AGRESSIVE....................................................................................... 138
1/ PRINCIPES................................................................................................................................ 138
2/ CHASSEUR ............................................................................................................................... 139
3/ ELEVEUR .................................................................................................................................. 141
III/ L’ENVIRONNEMENT COMMERCIAL ........................................................................................... 142
1/ PROMOTION DE PRODUITS VIA LE CALL CENTER ................................................................... 142
3/ FLUX DIRECT / SHORT-LINER ................................................................................................... 144
4/ SERVICES ................................................................................................................................. 148
5/ DEVELOPPER NOTRE ENSEIGNE .............................................................................................. 153
6/ CONCEPT DE PREVENANCE ..................................................................................................... 155
ASSURANCE QUALITE : EVALUATION, SUIVI ET AMELIORATION .................................................... 157
I/OBLIGATION BPD ...................................................................................................................... 157
II/PLAN EVALUATION DES RISQUES............................................................................................. 164
III/PREVENTION ........................................................................................................................... 169
IV/PROCEDURES .......................................................................................................................... 170
CONCLUSION ....................................................................................................................................... 171

INTRODUCTION
UBIPHARM COTE D’IVOIRE, société du groupe UBIPHARM est un grossiste répartiteur de produits
pharmaceutiques et parapharmaceutiques au capital majoritairement détenu par des pharmaciens
ivoiriens. UBIPHARM COTE D’IVOIRE tient au quotidien depuis six décennies le pari de distribuer les
produits pharmaceutiques et parapharmaceutiques partout en CÔTE D'IVOIRE.
La société comprend :
● un siège social qui se trouve à Yopougon zone industrielle

● des agences dont :
-une agence centrale à Zone 4,
-4 agences commerciales (Yopougon, Zone 4, Gagnoa et Bouaké)
Ubipharm Côte d’ivoire est leader de la distribution pharmaceutique en Côte d'ivoire.
Le groupe UBIPHARM est également présent dans plusieurs pays :
● En Afrique
-Mali
-Burkina
-Niger
-Sénégal
-Benin
-Togo
-Côte d’Ivoire
-Cameroun
-Congo
-Gabon
-Madagascar
● Europe
-France : PLANET PHARMA (centrale d’achats)
● Territoire d’Outre mer
-Martinique
-Guadeloupe
-Guyane

PARTIE 1 : ACHATS ET EXPLOITATION DE L’AGENCE
CENTRALE
I/ DETERMINATION DU BESOIN
1/ PRINCIPES
Le principe de base pour la détermination du besoin est fonction du stock disponible in situ et des
ventes moyenne. A cela viennent s’ajouter une multitude de facteurs. L’objectif est toujours le
même, vendre avec un taux de marque confortable et un prix de vente aligné sur le marché, éviter
les pertes et éviter les ruptures.
Pour mieux comprendre le système il faut voir comment le prix du médicament est structuré.
Le grossiste achète le produit au PGHT. A cela on ajoute :
-la commission de la centrale d’achat Planet Pharma (3,8% sur le médicament, 4% sur la
parapharmacie et 2% sur les laits),
-le transit France,
-le fret (fluctue au cours de l’année en fonction du prix du pétrole, la société a pris la décision de
mettre un fret plus élevé et de faire une remise trimestrielle ou semestrielle pour restituer la
différence entre le coût fixé et le coût réel),
-l’assurance, 0,32% global du coût et fret,
-le transit local par l’aconier,
-une taxe pour les médicaments de 2,5% du coût d’assurance et fret, les médicaments ne sont pas
soumis au droit de douane. Par contre les laits et la parapharmacie ont une taxe importante,
notamment la parapharmacie.

Actuellement on multiplie le PGHT par 2,1 et non 2 pour obtenir le prix public. Le 0,1 correspond à
Web Fontaine.
2/ PARAMETRES
A/ Seuils d’alertes
On ajoute :
-le nombre de jours fixés arbitrairement pour le pays (agence)
-le nombre de jours fixés en fonction de la catégorie marchande (médicament/parapharmacie/lait)
-le nombre de jours fixés en fonction du mode d’expédition en intégrant les coûts de transit
particuliers (exemple : froid/ponté…)
-la catégorie selon Pareto, intégrer le nombre de jour en fonction du stock souhaité de chaque
catégorie (A/B/C)
-le délai calculé pour chaque nature de produit en fonction du mode d’expédition
Délai = livraison (fournisseur/Planet) + transport (Planet/agence)
Le délai constitue la partie variable. Il est recalculé chaque fin de mois. Ces jours nous permettent de
déterminer le nombre de jours de vente en stock à partir duquel on déclenche une commande. Cela
nous permet d’ajuster le niveau de stock que l’on souhaite et de pouvoir le fixer en fonction de tous
les paramètres cités ci-dessus.

B/ Calcul de la VM
On attribue des coefficients à plusieurs facteurs :
-la VM de l’année,
-la VM du dernier trimestre,
-la VM du mois précédent,
-la VM du mois en cours.
On prend en compte avec une pondération les ruptures.
Exemple coefficients actuels :
-2 VM annuelle,
-2 VM dernier trimestre,
-3 mois précédent,
-3 mois en cours,
-0,5 pondération rupture.
Avant le 10 du mois, le mois en cours n’est pas pris en compte. Les coefficients sont déterminés par
le contexte et décidé par le Directeur Général.
Si l’on sort d’une situation de crise après la chute drastique des ventes et que l’on veut permettre de
retrouver un niveau de stock réel on gonfle les coefficients mois en cours et mois précédent.
A contrario, si le marché est très fluctuant il est préférable d’avoir un coefficient élevé sur l’année
pour refléter la réalité des ventes.
Ces différentes données nous permettent d’obtenir la VM calculée. La proposition de commande est
effectuée en fonction de cette VM. La proposition est généralement d’un mois.
Cela nous permet d’ajuster nos commandes aux évolutions du CA.
En fin de mois la VM est recalculée avec les nouvelles statistiques de ventes.
C/ Seuils maximums
Un seuil maximum permet qu’il n’y ait pas de propositions de commande trop élevés.
Ce seuil est fixe, attribué en nombre de jours de stock.

D/ Critères de choix du transport
Agir sur les paramètres du choix de transport (paramètres unité et intervalle taux de marque) revient
à agir directement sur le taux de marque mais aussi sur notre coût de possession de stock.
Le dépannage avion représente en moyenne 5% du taux de marque.
Pour choisir entre le transport aérien et maritime on peut regarder le ratio du coût de possession du
stock divisé par les coûts supplémentaires d’une livraison aérienne (5% taux de marque).
On peut évaluer le coût de possession du stock à :
-le coût d’immobilisation des capitaux,
-le coût d’entreposage (manutention + loyer + gardiennage …)
-le coût de dépréciation du stock (détérioration physique, péremptions, obsolescence, vol…)
E/ Paramètres de génération du train de commande
Il s’agit de calibrer la génération du train de commande distri. On ajuste le nombre de jours entre
deux commandes ou le nombre de jours entre deux trains.
3/ ACHATS AYANT DEPASSES LES DELAIS
Se servir de l’option GES 01 15.
On sélectionne par période, cette opération doit avoir lieu chaque semaine.
Il s’agit de traiter toutes les commandes sans suite passées il y a un mois.
La démarche est d’effectuer une demande auprès de Planet sur le sort de ces commandes en
exigeant un délai de réponse. Planet nous informe de la situation actuelle, à nous d’analyser et de
déterminer la conduite à tenir.
Si ces achats ayant dépassés les délais ne sont pas traités les conséquences peuvent être:

-une augmentation du risque de rupture,
-un rallongement du délai de livraison,
-un sur-achat ou un sur-stockage.
L’objectif est de ne pas supprimer systématiquement la commande mais d’adapter notre conduite en
fonction de la situation. Pour exemple, si une commande est en attente parce que le produit est en
rupture, il faut maintenir la commande car le laboratoire traite les commandes dans l’ordre de
réception.
En GES 07 19 on peut éditer l’état des achats ayant dépassés les délais.
Mais le plus simple dans la pratique est d’aller en GES 01 15 et d’effectuer une recherche par période
puis faire entrée.
On copie le tableau et on le colle sur un Excel. On élimine les achats non stockés (statut « A » dans la
colonne bureau d’achat). En fonction du type de commande traitée, distri ou logistique on ne garde
que les commandes concernées (en se servant de la colonne fournisseur). On enlève tout ce qui est
en instance de rupture (colonne « I » oui ou non) et tout ce qui est CDXé.
Il faut laisser une colonne de libre pour que Planet puisse inscrire ses commentaires.
4/ RELATION AVEC LES AGENCES DE PROMOTIONS
OBJECTIF : la rentabilité de la société
Différents situations font qu’il est très important d’entretenir de bonnes relations commerciales avec
les représentants des différents laboratoires.
● Rallongement des délais de livraison
Cette situation est notamment constatée par l’état de fin de mois fournisseurs ayant dépassés les
délais. La démarche consiste à rencontrer les délégués pour passer une commande spéciale avec des
conditions particulières telles qu’un délai de paiement supplémentaire, un renforcement de stock sur
tous les produits du laboratoire, la reprise d’éventuels périmés.
But : préserver l’image et la qualité du stock de la société.

● Problème de rupture longue durée
Il est important de rencontrer les délégués pour connaitre la cause de ces ruptures au niveau des
laboratoires. Rechercher d’autres éventuels fournisseurs en passant par Planet pour combler
momentanément cette rupture par d’autres fournisseurs.
Les causes de ces ruptures peuvent être diverses :
-changement de site de production,
-manque de matières premières.
But : prévisibilité des dates de livraison (retour de rupture) et éventuellement choix d’un autre canal
d’approvisionnement.
● Problème de surstock
Dans ce cas des actions conjointes peuvent être menées avec le représentant local pour accélérer les
ventes et anticiper la possibilité de remboursement pour ces prévisibles périmés.
But : éviter les pertes sèches.
● Produits en voie de péremption
Echanger avec le délégué pour sauver le maximum de produits en voie de péremption. Faire des
actions de déstockage (vente au délégué). Informer le laboratoire du risque de péremption pour le
préparer au remboursement de périmés.
But : éviter les pertes sèches.
● Dynamique d’amélioration du taux de marque
Echanger avec le délégué qui peut se reporter à son laboratoire pour une commande spéciale avec
des conditions particulières :
-UG (5 à 10%),
-stock supplémentaire,
-reprise de périmés,
-délai supplémentaire de règlement.
But : impacter directement le taux de marque.

● Conserver de bonnes relations commerciales avec le laboratoire
Le délégué peut fournir des informations capitales sur certains produits, exemple :
-prévisibilité de rupture sur des produits à forte rotation,
-stock limité chez le laboratoire,
-projet de changement de site de production,
-information de difficulté d’acquisition des matières premières,
-information sur la prochaine production.
But : obtenir des informations stratégiques.
Les bonnes relations commerciales sont très importantes avec les autorités de règlementation, le
ministère de la santé par l’intermédiaire de la DPM. Cela permet de réduire considérablement le
délai de livraison :
-signature rapide des déclarations,
-signature par anticipation en cas de manque d’AOI.
5/ INCOTERMS
Les incoterms correspondent à un système international pour définir la pare de prise en charge de la
livraison et du transport des deux parties (acheteur et vendeur).
Voici les différents codes en fonction de la prise en charge du vendeur sur l’axe vendeur-acheteur :

En résumé voici les charges du vendeur signifiées par un V :

Il est important de retenir les plus employés :
-FCA pour notre prise en charge à partir de Planet,
-CIF pour notre prise en charge à partir de notre port,
-DDU il n’y a que les droits de douanes à notre charge
-DDP aucune charge ne nous incombe.
6/ MISES EN PLACE
● DOSSIER
Le laboratoire doit fournir un dossier pour la mise en place de son produit composé d’un courrier et
du VISA du produit.
le courrier de mise en place
Le courrier de mise en place doit contenir certaines mentions exigées par Laborex :
-les quantités souhaitées,
-le prix,
-les conditions de mise en place, c’est-à-dire le DPAV (reprise à 240 jours avec inventaire à 210 jours),
DDP (prise en charge logistique des produits jusqu’au parc Laborex pour la première commande), il
est important de préciser le mode d’expédition, la reprise des périmés et des invendus au bout d’un
an.
le VISA
Sur le VISA figure le numéro de visa, la date de visa, la DCI, les conditions de délivrance, le PFHT.

● ANALYSE DES MISES EN PLACE
Elle se fait avec les deux documents précédents.
On regarde :
-le libellé,
-la DCI,
-le nombre de produits référencés chez Laborex avec la même molécule,
-l’intérêt thérapeutique, financier ou de la forme galénique employée,
-si le produit ne concurrence pas un produit de la gamme Ubi.
Avec ces éléments on formule un avis. Les quantités des commandes sont influencées par les
compétences du laboratoire (notamment l’historique du laboratoire) et sur les ventes d’équivalences
thérapeutiques.
7/ ETATS DE FIN DE MOIS
Après chaque fin du mois, au plus tard le 5 du mois suivant, un état récapitulatif permet d’analyser et
de prendre des décisions pour améliorer la qualité des achats.
● Fournisseurs par chiffre d’affaire décroissant
Cet état permet de connaitre en fonction de la catégorie marchande le classement des commandes
par fournisseurs.
L’objectif est de permettre de guider la gestion des agences de promotions et d’orienter les efforts
sur certaines agences en particuliers qui représentent un fort potentiel pour nous.
● Liste des fournisseurs ayant dépassés les délais mini/maxi
Le but est d’identifier les fournisseurs qui sortent du délai de livraison conventionnel et de pouvoir
traiter ce sujet avec les délégués de ces laboratoires.
Pour cet état le délai final correspond au délai réel retranché au délai conventionnel programmé.
C’est le délai final qui est utilisé pour le calcul des côtes d’alertes et non le délai réel pour ne pas être
dépendant d’évènements ponctuels. Le délai réel correspond à la moyenne du mois.

● Achats spé/prog/menp par fournisseurs
Se sont les commandes spéciales avec des accords particuliers. Une fois le courrier d’accord envoyé,
la commande est saisie (en GES 01 03) en ajoutant les commentaires présents sur le courrier. Puis
généralement on attend le prochain train de commandes dans lequel cette commande devrait
apparaitre.
Il s’agit ici des commandes qui ont été générées mais qui n’ont pas encore été traitées dans le train
de commandes.
● Répartition avion/maritime du médicament
Il s’agit d’avoir les détails sur la répartition des produits entre bateau et avion, nombre de référence,
chiffre d’affaire, pourcentage du chiffre d’affaire et le taux de marque final. Chaque fin de mois ces
données sont actualisées pour permettre une visualisation globale de cette répartition.
● Situation alertes et délai
Il s’agit d’un récapitulatif des côtes d’alertes pour déclencher les commandes en fonction de la
catégorie marchande, de la catégorie de vente et du mode d’expédition on peut déterminer le
nombre de jour de stock à partir duquel la commande est déclenchée.
Ces côtes sont recalculées chaque mois car elles intègrent le délai de livraison qui évolue
constamment.
● Changement mode d’expédition
En fonction de ses caractéristiques de quantité, de taux de marque et de poids, un produit peut

changer de mode d’expédition. Cela est calculé automatiquement en fonction de ses critères.
Cet état nous donne les produits qui ont subi ce changement avec les paramètres de l’ancien mode
de transport.

II/ GESTION ET SUIVI COMMANDES ET TRANSIT
1/ MISES EN PLACE
● CREATION DE LIBELLE
Trois étapes sont à faire :
-la demande de création de libellé,
-l’activation des codes,
-la passation de la commande de mise en place.
La demande de création de libellé
Avant toute demande de création il faut vérifier que le produit n’est pas dans la base de données en
GES 07 02.
Si le produit n’existe pas, il faut aller sur le fichier Excel de Planet, rentrer le libellé qui figure sur le
VISA, préciser si le produit à un VISA (mettre oui ou non), numéro grossiste (02 ABJ), la DCI, le mode
d’expédition (maritime par défaut), le pays d’origine (sur VISA), la catégorie marchande, le PGHT.
On envoie le fichier à Planet sous le nom « demande de création laboratoire X ».
Dans le mail on doit retrouver la demande (le fichier Excel Planet), le courrier de mise en place et le
VISA.
En parallèle on note sur le courrier de mise en place que la demande de création a été effectuée.
Planet nous informe lorsque les codes sont créés.
L’activation des codes
Cela se fait en GES 07 02, F6, on rentre le code alpha numérique ou le libellé puis on tape entrée. On
s’aperçoit que le produit est bien créé.
On doit renseigner le produit. Pour simplifier la démarche il faut rechercher un produit avec les
mêmes propriétés. Devant le produit on inscrit « 3 » pour copier puis F6 et on entre le code du
produit sur lequel on veut copier.
ATTENTION, il ne faut pas copier un produit local sur un produit importé et inversement car ces
produits ont des taxes et des droits de douanes programmés.

Sur le produit créé, il faut changer le statut on passe du statut « N » pour normal au statut « M »
pour mise en place, entrée. On vérifie le fournisseur, le pays d’origine, on remplit le conditionnement
(colisage) et le mini des commandes, le numéro VISA s’il y en a un, la date du VISA et la périodicité
(validité).
Il faut renseigner au moins le prix d’achat. Le prix d’achat est inscrit avec quatre chiffres après la
virgule, puis F9. Dans le statut on met « A » pour attente sur « ABJ », « MAN » et « DAL » par défaut
pour que aucun transfert ne puisse se faire.
On renseigne le mode d’expédition, soit le mode d’expédition est imposé dans « exp imp » soit le
mode d’expédition doit être renseigné, par défaut on inscrit « M » pour maritime.
On va en GES 07 02, on met « 2 » pour réviser, entrée. S’il s’agit d’un médicament on renseigne la
classe thérapeutique puis deux fois entrée et on va sur « produit orphelin » et on met « non ». Cette
opération est obligatoire pour permettre de passer des commandes. Il suffit de faire F9 pour valider
et finaliser l’activation du produit.
L’activation des fournisseurs se fait en GES 03 02.
Commande de mise en place
Il faut aller en GES 01 03 et faire F6 pour créer la commande. Il faut rentrer le fournisseur (nom du
laboratoire), la catégorie marchande (parapharmacie / médicament / lait), le mode d’expédition
(maritime / aérien / local), le type d’achat (spéciale ou normale), incoterm (condition de prise en
charge, frais de rupture), les conditions (s’il y a des conditions particulières) et les ruptures (on ne
renseigne pas). Puis il faut actionner le bouton entrée.
On met un commentaire qui nous permet de nous retrouver en cas de problème, puis F6.
Il faut rentrer les codes produits et les quantités de la commande.
La génération de commande se fait en GES 01 08. L’analyse de commande se fait en GES 01 09. En
théorie il n’est pas nécessaire d’analyser toutes les lignes car les quantités ont déjà été ajustées.
L’acceptation se fait en GES 01 11, la visualisation GES 01 15. Puis un mail à Planet est transmis pour
les informer des numéros et dates de la commande.
La meilleure démarche pour ces commandes est de la créer mais de ne pas les générer au risque de
bloquer tous les produits du laboratoire dans le train de commandes pour ce mode d’expédition. On
attend le prochain de train de commandes et la commande de mise en place créée apparaitra dans
ce train. C’est la même démarche pour les commandes spéciales.

2/ LA NOTE D’INFORMATION
Chaque semaine Planet envoie une note d’information. Il s’agit de toutes les informations produit à
mettre à jour. Il est important que cela soit fait avant la commande pour permettre la transmission
de la commande avec les bons paramètres.
Exemple : changement de fournisseur.
3/ LES COMMANDES
A/ Génération du train de commande
La génération du train de commandes se fait à l’aide de l’option GES 01 07 dans le logiciel AS400.
Il faut sélectionner la catégorie marchande, mettre « T » pour tout. On ne renseigne pas le mode
d’expédition ni le code fournisseur pour qu’il n’y ait pas de trie. Puis faire F9.
Mettre « T » permet de tout paramétrer par défaut dans le GES 01 07 puis faire deux fois entrée puis
F9. Un message nous informe que la génération est effectuée, il suffit de ressortir de l’option en
faisant F12 puis F3.
Le train est généré.
B/ Traitement du train de commande
Cette opération a lieu en GES 01 09.
Les commandes sont matérialisées de la manière suivante :
-« T » pour les trains,
-« S » pour les commandes spéciales,
-« M » pour les mises en place.
Il faut se mettre devant la ligne du train de commande et mettre « 2 » pour réviser puis entrée.
Les emplacements surlignés en blanc sont les lignes où le minimum fournisseur n’est pas atteint. Des
frais supplémentaires seront facturés si la commande est passée. Deux solutions s’offrent à nous, soit
nous augmentons les quantités commandées des différents produits de ce fournisseur, soit si le
montant n’est pas atteignable sans engager un risque de sur-stockage ou d’éventuelles pertes alors
la commande attendra le prochain train.
En général les commandes maritimes se situent entre 3 et 5 mois de stocks (stock disponible + cours
de route). Pour les fournisseurs locaux le stock est fixé en général à 2 mois de vente moyenne.

Pour les produits qui transitent par voie aérienne, le stock détenu ne doit pas être généralement
supérieur à 3 mois de vente moyenne.
Mais pour obtenir les données réelles il faut se référer aux côtes d’alertes.
L’objectif est de ne pas modifier le train de commandes. Les interventions se situent au niveau :
-des lignes qui comportent des erreurs,
-des laboratoires délicats avec des problèmes d’approvisionnement,
-des « produits pièges »,
-des produits en retour de ruptures.
On peut modifier les valeurs minimums déclenchant l’apparition dans le train de commandes en GES
07 02.
C/ Validation ou acceptation du train de commande
Utilisation de l’option GES 01 11.
On va sur la commande puis entrée.
Cela nous permet d’obtenir le message avec le nombre de commande en dessous du minima « vous
avez 000 commandes en dessous du minimum fournisseur ». Faire F9 pour confirmer.
Message « travail achat déf »
Il faut attendre le message de retour.
Pour visualiser la commande il suffit d’aller en GES 01 15.
On peut voir le détail de la commande, rechercher une commande en fonction de son numéro, de la
date, du fournisseur, possibilité de voir le détail par laboratoire.
Pour obtenir le numéro du train il faut aller en GES 01 40, faire deux fois entrée. On obtient deux
numéros de train qui correspondent aux commandes des fournisseurs locaux et les autres
fournisseurs.
Il faut noter les numéros de train et faire un mail à Planet pour leur transmettre les numéros en
précisant la date.

4/ COMPE RENDU DU TRAIN DE COMMANDES
Après chaque commande transmise, Planet fait un compte rendu où sont notés les particularités
comme les produits non disponibles, les quantités disponibles inférieures à nos besoins exprimés, les
dates de péremptions avancées…
Il faut analyser ce compte rendu et faire un retour à Planet sur toutes les situations évoquées.
5/ PROCEDURES D’IMPORTATION
La chaine logistique commence au départ du train jusqu’à l’arrivée du conteneur à l’agence centrale
par deux voies, aérienne et maritime.
Le besoin de l’exploitation se traduit en commandes exprimées en fonction des normes des stocks
d’Ubipharm, des sorties et des stocks existant en fonction des besoins d’exploitation.
La quantité varie d’un produit à un autre.
Le GESCOM génère une proposition de commande et l’exploitant effectue des modifications à la

hausse ou à la baisse (à cause des dates de péremption, des promotions etc…).
Ces commandes partent sous la forme d’un fichier électronique à Planet grâce à la collaboration de
DII. Elle va se scinder en deux grands points (maritime et aérien) qui chacun seront décomposés en
deux autres parties, la logistique et la distri.
A réception du fret, on répartie les commandes entre maritime et aérien.
A/ Maritime
On charge généralement en 40 pieds pour tout ce qui est médicament, en 40 pieds HC (12,5m à 13m
de long, ce qui est en plus avec la nomination HC par rapport aux 40 pieds « classiques » est la
hauteur du container qui confère un plus grand volume).
Il n’y a pas d’obligation d’utiliser un container de 40 pieds, l’essentiel est d’allier coût et objectif.
Planet effectue une estimation des volumes qui correspond au total des commandes à envoyer et
vont demander à un armateur de déposer le nombre de conteneurs correspondant au volume de
marchandise à expédier.

Les trois armateurs que nous utilisons sont :
-Delmas/SGM
-sofmarine maersk
-MSC
Après l’empotage, l’entreprise qui a les containers doit par la suite les charger sur ses bateaux. Ainsi il
est nécessaire pour Planet de faire une réservation de cale ce qui revient à réserver la place des
conteneurs sur le bateau.
A la fin de l’empotage le conteneur est scellé (plombs, barre latérale…). Tous les documents
administratifs doivent être fait notamment :
-le manifeste,
-le relevé de facture CDX,
-les factures détaillées,
-le certificat d’assurance,
-les certificats d’analyses si possibles,
-les certificats d’origines s’il s’agit d’un produit hors Union Européenne.
Toutes ces procédures sont dues à l’exportation.
Le jour convenu avec l’armateur, les conteneurs sont acheminés de Rouen au Havre par barge. Dès
lors, le chargement sera effectivement fait le jour convenu avec l’armateur.
Planet reçoit 48h au plus tard après le départ du navire le BL (= connaissement = beal of lading). Ce
document est délivré par la compagnie qui stipule qu’on lui a confié la marchandise pour le client
destinataire.
Une fois le BL reçu, c’est sur cette base là que Planet fait un mail au client pour dire sur le bateau N
(nom du bateau) il y a X conteneurs avec mention des codes alpha numériques des containers.
A partir de ce moment là, Planet a fait sa part de travail. Ubipharm devient responsable sur l’aspect
documentaire comme sur l’aspect physique du container. Pour le suivi physique on s’appuie sur le
système de tracking des navires en ligne des compagnies maritimes.
On a aussi des contacts chez les différents armateurs.

Au-delà des documents de Planet, il est essentiel d’avoir deux documents avant l’arrivée du navire
qui sont spécifiques à la Côte d’Ivoire.
Ces deux documents sont :
-le bordereau de suivi de cargaison (BSC) délivré par l’office ivoirien des chargeurs (OIC),
-le rapport final de classification et des valeurs (RFCV) qui est délivré par le web fontaine Côte
d’Ivoire.
Ces deux documents sont délivrés sur demande et sur présentation d’une demande constitutive. Le
dossier est constitué par les documents fournis par Planet. Sur la base de cette documentation il y a
des formulaires propres à chacune des deux entités à remplir (les informations se trouvent dans les
documents de Planet).
Le délai d’obtention du BSC est de 24h à 72h à partir du dépôt de dossier complet.
Le délai d’obtention du RFCV est de 5 jours ouvrés à partir de la date de soumission d’un dossier
complet.
Si le dossier est incomplet le compte à rebours revient à zéro.
Pour éviter ce genre de situation il est préférable d’effectuer une veille sur ces deux sites internet, au
cas où un dossier serait rejeté. Il est important de regarder deux fois par jour, matin et soir qu’aucun
dossier en cours ne soit rejeté.
Toutes ces informations (documents de Planet / BSC / RFCV) constitue un dossier pour faire le
dédouanement. Tout est transmis à notre agent c’est-à-dire le transitaire (= Boloré) pour qu’il finisse
de préparer le dossier de dédouanement. Dans cette démarche de dédouanement nous les
accompagnons et les suivons jusqu’à la livraison du ou des conteneurs concernés.
Sur la logistique et sur le transport il y a 70% de travail et 30% de relationnel. Le relationnel permet
de gérer les éventuels retards.
Il y a un document supplémentaire qui est le déclenchement de la procédure douanière. C’est le

manifeste SIDAM (propre à la Côte d’Ivoire). C’est un fichier électronique envoyé par la capitainerie
de la compagnie transitaire à la capitainerie du port de destination pour le compte de la douane
ivoirienne. Il contient les informations concernant la cargaison transportée dans ce navire à
destination de ce port.

Le SIDAM est un logiciel qui appartient à la douane qui est à la base de toute importation ou
exportation ivoirienne.
SIDAM = système de dédouanement automatisé de marchandise. C’est la version 2 qui est

actuellement utilisée, totalement géré par la douane.
Dans le système commissionné par la douane se sont les transitaires qui sont les seuls à avoirs des
identifiants et qui sont en mesure de faire les déclarations.
Une déclaration de douane est faite sur la base de la valeur de la marchandise à importer, de sa
nature et de sa destination. Tous ces facteurs sont pris en compte.
Sur le rapport final on sait ce qu’il y a dessus, la douane va analyser libellé par libellé.
Tous les médicaments en Côte d’Ivoire sont exemptés de droit de douane et de TVA. Il y a juste une
taxe de 2,5% par rapport à la valeur de la CAF (coût assurance et frète). Cette taxe correspond à :
-1% de redevance statistique,
-1% de prélèvement communautaire de solidarité,
-0,5% de prélèvement communautaire CDAO.
Pour les autres produits les droits de douane varient entre 5 et 35% + éventuellement une TVA.
Pour les mises en place c’est pour cela que les laboratoires doivent amener le produit jusqu’à
l’agence centrale en DTD (porte à porte).
Chaque produit importé doit être déclaré à la nomenclature à laquelle il appartient (ex : lait 5% +
2,5% TVA).
Le premier jet de déclaration douanière correspond à la déclaration provisoire.
Cette déclaration est indexée sur le RFCV, le RFCV est injecté dans le SIDAM par la douane. Chaque
RFCV a un numéro d’identification. Le transitaire va sur le SIDAM et grâce au RFCV il va sortir la
déclaration douanière provisoire. Cette déclaration doit être validée par le client et le transitaire.
Attention une fois validée on ne peut plus revenir en arrière. Le transitaire envoie à Laborex les
données pour nous présenter ses résultats. Nous les comparons avec ce que l’on extrait de la « note
de détail ». Quand on reçoit un mail du transitaire on tire l’état note de détail et on vérifie si les
estimations douanières correspondent.

S’il y a un écart constaté on recherche en collaboration avec le transitaire le problème. Une fois
trouvé, on contrôle de nouveau puis on donne notre accord. Souvent les écarts constatés sont dus à
un problème de mise à jour de la base de données douane du GESCOM. C’est normalement à la
charge de la direction des achats.
S’il y a l’accord de donné, on édite la déclaration douanière définitive.
Une fois la déclaration définitive imprimée, on doit effectuer le circuit de validation.
On doit avoir la validation de la DPM qui va s’assurer que nos produits sont en conformité (AOI / AI /
VISA ou autorisation de commercialisation…).
Cette vérification bénéficie d’un délai de 48h maximum avec la DPM. Au-delà de 48h le dossier est
soit signé, soit rejeté à cause de la présence d’une anomalie.
Le dossier validé par la DPM est retourné au transitaire qui va le retourner en douane pour plusieurs
raisons :
-la douane s’assure que la déclaration est conforme aux règles,
-elle s’assure que le droit de douane convenu avec le transitaire, transmit, a été liquidé c’est-à-dire
payé à l’état de Côte d’Ivoire.
-un agent de douane sera désigné pour faire le suivi du dossier.
Tous ces points vont être contrôlés par ce douanier qui va délivrer « un bon à délivrer douane »
(BAD).
Il faut noter que le container sur le port est en sous-douane avant d’être libéré par le douanier.
Quand le BAD est accordé, le douanier effectue une manipulation informatique qui permet de libérer
le conteneur et de l’attribuer à Laborex.
Puis le dossier revient chez le transitaire, il va éditer ces BAD qu’il va joindre au dossier et le
transférer au niveau du chipping (point focal de facturation lié à l’armateur).
Il fait un focus sur les frais à régler notamment si des frais supplémentaires sont venus s’ajouter.
Puis le dossier va au niveau du terminal (du port) qui appartient à la société « Abidjan Terminal ».
On fait la vérification des frais, puis la vérification du BADT, bon à délivrer du terminal.

Une fois qu’on a le BADT, le dossier va directement chez l’aconier (intermédiaire entre l’importateur
et l’armateur) pour nous livrer.
Lorsque l’aconier reçoit les dossiers, il a 48h pour nous transmettre le conteneur mais c’est à nous de
faire le suivi (faire le point tous les matins et tous les soirs jusqu’à recevoir notre marchandise).
Chaque container est escorté par un représentant de Laborex pour limiter la survenue de vol.
Une fois le container livré sur le parc il faut informer la douane pour que l’on puisse recevoir les
autorisations de dépotages, soit l’autorisation est systématique, soit il faut attendre la visite d’un
agent.
Une fois ce retour fait, nous avons l’autorisation de dépotage. Le processus de dédouanement est
achevé.
C’est le magasin qui prend le relai.
B/ Aérien
La différence fondamentale entre le transport aérien et maritime réside dans l’intervalle de temps de
déclaration de douane.
Pour le transport aérien la déclaration s’effectue après la réception de la marchandise.
Les trains de commandes sont traités et différentiés entre commandes logistique et commandes
distri. Planet traite ces commandes pour rendre les produits disponibles. Planet calcule le volume de
marchandises disponible (du jeudi au mercredi) à l’envoi et effectue sa demande d’AMP. C’est la
compagnie Cargolux qui fournit les AMP. En fonction de leur disponibilité ils sont livrés chez Planet
qui fait l’empotage des marchandises à l’intérieur des AMP. Le vendredi la marchandise transit de
Planet vers le Luxembourg.
Le jeudi lorsque la marchandise se prépare, on reçoit la confirmation d’embarquement aérienne avec

la lettre d’envol qui contient :
-la référence du vol,
-le jour du vol,
-l’horaire d’arrivée,
-le poids des marchandises,
-la quantité de marchandise.

Une fois que nous sommes en possession de ces documents nous les répercutons chez notre
transitaire. Dès que le transitaire reçoit cette documentation (généralement le jeudi après-midi) le
transitaire doit nous obtenir une autorisation pour un « bon provisoire » à la douane pour notre
compte.
La législation en Côte d’Ivoire donne l’opportunité de faire l’enlèvement préalable des denrées
périssables. Cette demande est transmise à la douane le jeudi ou le vendredi et généralement la
douane accorde le bon provisoire le lundi. En contre partie nous somme tenu de faire la déclaration
de douane dans les cinq jours. Si cela n’est pas fait notre bon provisoire nous est retiré.
L’avion transportant notre marchandise se pose le lundi soir ou le mardi matin. Nos AMP sont
acheminés au niveau de la régie (l’équivalent du terminal portuaire pour l’aéroport). Le transitaire
vérifie l’intégrité physique des AMP et la conformité des dispositifs de sécurité. Le transitaire charge
les AMP. Ils ne sont plus sous la responsabilité de la régie mais passe sous la responsabilité du
transitaire. Quand les AMP arrivent au parc, Laborex fait le même contrôle (physique et dispositif
antivol). S’il y a éventuellement une anomalie elle est notée sur le bon de réception.
Il faut des éléments de preuves à l’assureur en cas d’avaries ou de pertes. Ainsi il est important de
vérifier la nature des scellés, la manière dont sont posés les scellés et l’intégrité physique du
conteneur. Sachant que le bon de réception est la base de la détermination des responsabilités des
différents acteurs sur la chaine il est important d’émettre systématiquement des réserves sur le bon
de réception, exemple de la formule « sans anomalie apparentes externes ».
Aucunes réserves ne peuvent être émises après échange des bons.
A la suite de la réception de marchandise, l’objectif est de régulariser le bon provisoire.
Il faut :
-le dossier de Planet,
-le rapport final de classification des valeurs (RFCV).
Le RFCV est accordé par web fontaine Côte d’Ivoire. Pour cela il faut déposer un avis de dépôt de
dossier adjoint du dossier de Planet (le manifeste, le relevé de facture CDX, les factures détaillées, le
certificat d’assurance, les certificats d’analyses si possibles, les certificats d’origines s’il s’agit d’un
produit hors Union Européenne).
Le délai de traitement de web fontaine Côte d’Ivoire est de 72h ouvrées pour le transport aérien. Il
faut anticiper c’est-à-dire que l’on fait la demande de dossier RFCV le jeudi au préalable pour obtenir
le RFCV le jour de l’arrivée des colis à Abidjan.

Si le mardi on a le RFCV on le transmet à notre transitaire avec la note de détail. Il va élaborer la
déclaration provisoire de douane. Puis nous passons à la comparaison entre notre estimation de
droit de douane et celui du transitaire. Si nous sommes d’accord sur le montant calculé la déclaration
est validée. Si ce n’est pas le cas nous procédons ensemble à la recherche de l’anomalie. Une fois
trouvée, un second contrôle est effectué puis nous procédons à la validation. Le but est d’obtenir une
déclaration exacte.
Quand la validation de la déclaration de douane est effectuée il s’agit en réalité de la validation du

montant et de la signature indirecte d’un chèque.
C’est le transitaire qui édite la déclaration définitive de douane.
Il y a constitution d’un dossier pour le contrôle par la DPM (AOI / AI / VISA / autorisation de
commercialisation). Ce contrôle a lieu dans un délai de 48h.
Une fois l’accord de la DPM obtenu, le dossier repart chez le transitaire pour être acheminé en
douane.
Le douanier effectue son contrôle :
-délai de 5 jours par rapport au bon provisoire,
-droit de douane liquidé (payé).
Si c’est le cas on régularise le dossier du point de vue informatique, le dossier est clos.
Archivages :
-les actions comptables sont prescrites au bout de 10 ans.
-les déclarations de douane sont prescrites au bout de 10 ans.
Il n’y a pas de législation qui encadre l’archivage électronique, l’archivage actuel est papier.
6/ TRAVAUX DE PRE-RECEPTION
Objectif : procéder au contrôle des taux d’emballage.
Définition taux d’emballage : c’est le quotient qui découle du rapport du poids brut sur le poids net
d’une commande.
Le taux d’emballage est la clé de répartition des frais (frais de transit, le fret, l’assurance de Planet à
Laborex).
Le poids brut correspond au poids du produit sur palette mais sans le conteneur.

Le poids net est le poids du produit vendu au détail.
En maritime ce quotient doit être compris entre 1 et 1,2.
En aérien ce quotient doit être compris entre 1 et 1,5.
En dessous de 1 il manque des produits. S’il sort de l’intervalle, on procède à une nouvelle pesée
pour actualiser par la suite les données.
C’est cette clé qui va permettre de répartir les frais par commande et par ligne.
Le produit qui a le plus fort taux d’emballage est celui qui prend le plus de frais, qui a la plus grosse
quotte part de frais. Un des objectifs cachés est la lutte contre le suremballage.
Le taux d’emballage est un standard propre au groupe Ubipharm et ces normes sont transmises aux
laboratoires.
Le taux d’emballage influence le prix de revient produit.
Il est important de faire preuve d’une grande minutie pour que notre estimation interne soit la plus
juste possible. Planet nous transmet ces informations.
● FRET
Le prix du fret est de 125€/m3 pour le médicament et de 60€/m3 pour la parapharmacie.
Il s’agit des tarifs fret de Planet. Le prix pour le médicament est différent des tarifs armateurs. Il s’agit
d’anticiper une éventuelle fluctuation des tarifs notamment due au prix du baril de pétrole. Une
éventuelle fluctuation sans anticipation nous forcerait à rajouter des frais supplémentaires sur notre
marchandise, hors celle-ci au moment de l’augmentation serait déjà vendue et l’augmentation et les
frais de douane supplémentaire constitueraient une perte sèche. Les frais de douane sont perçus sur
la valeur CAF.
Valeur CAF = valeur marchandise + commission Planet + transit + fret + assurance + prix
d’acheminement (correspond au trajet laboratoire-Planet)
Pour ne pas subir ce type de problème le prix du fret est plus élevé que le tarif armateur et en fin de
période Planet effectue une remise.
Le prix de la parapharmacie est plus bas pour permettre à Ubipharm d’avoir des prix concurrentiels,
chose qui lui était reprochée.

Un conteneur de 40 pieds fait 60m3 donc son frais de fret est de 7500€. Ce montant est ventilé par
commande en fonction de leur volume. Puis au sein de la commande la répartition se fait par ligne
grâce au taux d’emballage.
C’est un critère moyen qui permet la meilleure répartition des produits.
● TRANSIT
0,25€/kg de marchandise
● ASSURANCE
0,32% de la valeur coût de fret.
Coût de fret = valeur CAF – assurance
C’est-à-dire la valeur hors taxe + commission Planet + transit + fret + prix d’acheminement
7/ AUTORISATION D’IMPORTATION
Il s’agit du cas où la durée de vie restante du produit est inférieure à 50% de sa durée de vie initiale.
Une fois le train de commande passé, un compte rendu listant les produits à durée de vie inférieure à
50% de sa durée de vie initiale est envoyé par Planet.
L’assistant responsable d’exploitation procède à une analyse en prenant en compte le nombre de

mois de stock déjà en place (maximum cinq mois de stock pour ne pas créer de sur-stockage), les
statistiques de ventes, l’évolution des ventes et la date de péremption ainsi que celle des lots que
l’on possède déjà. Ce document est traité ligne par ligne.
Un avis est envoyé pour chaque produit (accord / demande de lot plus frais / supprimer la ligne).
A la suite de notre réponse, Planet nous transmet une facture proforma pour permettre de faire la
demande d’autorisation d’importation à la DPM. Cette facture proforma doit être transmise en deux
exemplaires, un exemplaire pour la DPM et un exemplaire sur lequel la DPM décharge, puis
l’exemplaire nous revient.
La facture avec décharge est envoyée à Planet et sert à la demande d’importation.

Pour effectuer une demande d’importation trois documents sont nécessaires :
-la facture proforma avec la décharge de la DPM qui vaut acceptation,
-un courrier adressé à la DPM pour faire la demande d’autorisation d’importation,
-le rapport d’activité du produit concerné ce qui correspond aux statistiques de ventes.
La DPM analyse ces données et se prononce sur le dossier.
Il y a constitution d’un dossier par facture proforma. Les factures regroupent l’ensemble des produits
d’un même laboratoire. Les frais sont fixes par dossier, ainsi il est préférable de regrouper les
produits par laboratoire sur un même dossier pour diminuer l’ensemble des frais.
III/ GESTION DU STOCK ET SA REPARTITION
1/ACTIVITES DU PHARMACIEN ASSISTANT DANS LA GESTION DU STOCK
A/En agence centrale
● Optimiser la répartition des stocks dans toutes les agences commerciales.

L’objectif étant le respect des normes en termes de taux de rupture sur ces agences. Ces normes
pour les médicaments sont les suivantes :
-2% pour les produits de la catégorie A
-5% pour ceux de la catégorie B
-10% pour ceux de la catégorie C
Analyse et traitement en temps réel des instances de rupture et surveillance des stocks dormants.
Les états des instances de rupture sur toutes les agences commerciales sont transmis par le
responsable informatique la veille par mail ou par tirage chaque matin au pharmacien assistant.
Celui-ci procède à la saisie informatique des transferts manuels suite à l’analyse des instances de
rupture et des stocks dormants. Les transferts sur Abidjan doivent être validés en départ et en
arrivée en 24h maximum. Ceux sur l’intérieur en 48H maximum. En fonction des deux premières
étapes, la journée est organisée par priorité surtout au niveau des départs des camions.
La visualisation et l’analyse des stocks dormants se fait au niveau de l’AS400 en GES 07 55. La
génération des transferts se fait en GES 08 02.
● Suivi et traitement des surstocks et stocks morts

Un stock mort sur une agence est un stock sur lequel aucune vente n’a été enregistrée pendant au
moins un an. On parle également de surstock sur une référence lorsque le stock est supérieur de 12
mois de vente (GES 07 19).
-Au niveau des magasins de l’agence centrale, le pharmacien :
organise et suit l’exécution des transferts vers les agences commerciales ;

organise des réceptions et dépotage de conteneurs selon les priorités (les cas de ruptures et
le temps du container sur le site) GES 02 02 ;

gère et optimise les moyens logistiques à savoir l’utilisation et la disponibilité des camions ;
aide au suivi des achats ayant dépassé les délais.
● Option AS400 : GES 01 19

A ce niveau, le pharmacien s’informe par mail sur l’évolution dans le traitement des commandes
passées auprès de la centrale d’achat.
● Option GES 01 15 : Mise à jour des achats en cours
B/ En agence commerciale
En agence commerciale, le pharmacien a pour objectif de s’assurer que 100% des entrées dans ces
agences soient disponibles à la vente. Pour cela, il doit :
-veiller à la rapidité et à la ponctualité dans le traitement des réceptions de transfert d’où

l’organisation des réceptions et autres traitements de transferts inter-agences commerciales ;
-veiller au respect des délais quant au rangement et la mise en vente des entrées donc s’assurer du
bon réapprovisionnement des magasins déballés au sein des agences commerciales ;
-échange d’informations avec les autres agences dans le suivi des réceptions de transfert.
C/ Sécurisation du stock
L’objectif ici est que les résultats des inventaires soient conformes aux normes de la société pour
toutes les agences. Pour cela, il faut :
-Optimiser la gestion des périmés intra et inter-agence
-suivre en temps réel les erreurs de transferts inter-agence (ELT).
-organiser selon un calendrier, des contrôles périodiques de stocks. Ce contrôle se fait de manière
hebdomadaire en agence centrale.
2/ PROCEDURE DE RECEPTION ET DE DEPOTAGE D’UN CONTAINER
A/ Réception
Vérification de la conformité des numéros de plombs avec ceux annoncés.

Vérification de l’intégrité physique du conteneur à la réception de celui-ci à l’agence.
B/ Dépotage
Convocation d’une expertise s’il ya lieu après l’arrivée du conteneur sur le site.
Il faut noter que les containers avec un plomb « sécuricam » au plancher ne nécessite pas d’expertise
au dépotage.

● Prise des photos spécifiques sur le container :
-l’arrière du conteneur avec les deux battants fermés avec des plombs,
-les différents plombs numérotés.
● A l’intérieur, prise des photos du 1er plan après ouverture
● En cas d’expertise, le dépotage se fait par plan. Un plan est constitué normalement de quatre
palettes et un « 40 pieds » et comporte au maximum 15 plans. Le pharmacien ainsi que les experts
noteront :
-Le numéro de commande sur chaque palette,
-La séquence des palettes en fonction des numéros de commandes,
-Nombre de colis sur la palette.
● Confrontation des notes avec ceux des experts et vérification à la fin du nombre total de colis
réceptionnés avec celui annoncés par le manifeste.
Il faut noter que le manifeste est le support physique renfermant les informations concernant les
numéros de commande et les colis chargés.
● Les deux parties, experts et responsables du dépotage doivent absolument s’accorder.

● Traitement des états de caisses.
● Les caisses sont communiquées à l’informaticien qui génère les états de ventilation.
● Traitement des ventilations.
● Elaboration des transferts par l’informaticien sur ces ventilations.
● Sortie de ces transferts et livraison.
3/GENERALITES SUR LES TRANSFERTS
A/ Définition
Un transfert est un mouvement de stock, mouvement physique et informatique. Il peut se faire :
-de l’agence centrale vers une agence commerciale

-d’une agence commerciale à une autre agence commerciale
-d’une agence commerciale à l’agence centrale (produits périmés, rappels de produits…)
Le transfert peut être un transfert manuel, par ventilation ou automatique.
● Transfert manuel : le manuel est un type de transfert d’urgence qui fait suite à une instance de
rupture ou une rupture sèche constatée. Le transfert manuel peut provenir de l’agence centrale ou
d’une agence commerciale pour aider une autre agence commerciale.
● Transfert par ventilation : la ventilation est une répartition systématique des produits dans les
agences commerciales après la réception d’une commande locale ou provenant de l’étranger. Les
produits ventilés peuvent être soit des caisses, soit des produits déballés. Il faut noter aussi que les
ventilations peuvent être aussi des instances de rupture.
● Transfert automatique : c’est le type de transfert qui se fait à intervalle de temps défini en fonction
des ventes des différentes agences commerciales. Son objectif est de faire un appoint du stock de
l’agence pour pallier aux éventuels risques de ruptures.
Le transfert automatique est typique à l’agence centrale vers les autres agences commerciales.

● Objectif du transfert
L’objectif du transfert est de réapprovisionner une agence commerciale en fonction des besoins en
médicaments ou en produits parapharmaceutiques.
B/ Génération d’un transfert manuel
Option AS400 : GES 08 02 puis F6
C/ Réception d’un transfert
La réception d’un transfert se fait en 3 grandes étapes :
a/ Réception proprement dite
La réception commence lorsque le véhicule de livraison arrive à l’agence. La présence de certaines

personnes est nécessaire pour décharger les colis du camion à savoir :
-Le chauffeur, qui détient les documents accompagnant les colis que sont le connaissement manuel
et l’état de transfert.
Le chauffeur est le garant du nombre de colis annoncés par le connaissement manuel qui doit être
exactement le nombre de colis déchargés du véhicule.
-Le pharmacien assistant ou le responsable du magasin si le pharmacien n’est pas disponible.
-Le vigile.
Le connaissement manuel du transfert sert à la vérification d’informations que sont :
-Le destinataire des colis
-Le numéro du véhicule
-La date de transfert
-Le nom du chauffeur
-Les numéros des transferts et les quantités de colis correspondants
-Le nombre total de colis
-La signature du vigile de l’agence émettrice du transfert
Après toutes ces vérifications, le vigile doit s’assurer que le camion est complètement vidé de tous
les colis destinés à l’agence dans laquelle il se trouve.

Pour confirmer la réception des colis, toutes les personnes présentes apposent donc leurs signatures
et une souche est remise au chauffeur pour faire un retour à l’agence émettrice.
Cette étape s’achève par l’acheminement des colis réceptionnés à l’aire de pointage.
b/ Le pointage
● Définition
C’est l’action qui consiste à vérifier la conformité du contenu des colis annoncés sur les états de
transfert à ceux observés physiquement.
● Objectif
L’objectif est de vérifier que tous les produits ont été livrés en quantité et en qualité.
Il est effectué par le responsable du magasin sous la supervision du pharmacien exploitant.
Le support du pointage est l’état de transfert.
● Etat de transfert
L’état de transfert est le support physique sur lequel toutes les informations concernant le transfert
sont portées à savoir :
-Le type de transfert
-Le nom de l’agence qui émet le transfert
-L’agence de destination
-La date du transfert
-Les libellés des produits (nom, forme, colisage, date de péremption)
-Les quantités transférées
-Les emplacements à la destination
-Le poids et le volume des colis sur la page de l’état de transfert.
● Pointage proprement dit
Avec les états de transfert, l’on procède à un contrôle minutieux des colis reçus à savoir :
-Les libellés (nom, forme, dosage, date de péremption) des produits
-La conformité des quantités des colis
-Les états des colis

● Anomalies de pointage
Plusieurs anomalies peuvent être constatées au pointage à savoir :
-Péremption proche : ne pas ranger si la date de péremption est inférieure ou égale à 1 an.
-Quantités différentes entre celles annoncées et celles reçues : il faut marquer exactement la
quantité reçue.
-Libellés différents : réceptionner le colis reçu et faire l’observation.
A noter, au-delà des dates de péremption et des avariés, on effectue des mouvements après avoir
informé l’agence d’origine des médicaments.
Les mouvements à passer en cas de différence de quantité sont des ELT (erreurs de livraison sur les
transferts.)
L’état de transfert est toujours validé tel que reçu quel que soit les anomalies.
Les mouvements sont passés ultérieurement mais le plus rapidement possible.
c/ Le rangement
● Définition
C’est le processus qui consiste à mettre les produits reçus à leurs emplacements.
● Objectif
Le rangement permet de faciliter la sortie des caisses lors des transferts.
● Rangement proprement dit
Le rangement doit respecter les règles de rangement à savoir :
First Expired-First Out (FE-FO) : à date d’expirations différentes, les produits dont les dates
d’expirations sont les plus proches doivent être les premiers à sortir.
First In-First Out (FI-FO) : à dates d’expirations égales, les produits les premiers en rayons doivent
être les premiers à sortir.
Il faut faire des piles stables lors du rangement.
Il faut ranger de sorte que le nom du produit, la date de péremption soient visibles.
Il ne faut pas déposer les produits à même le sol pour que l’assurance puisse les prendre en compte
en cas d’incidents.

● Anomalies de rangements
Lors du rangement, plusieurs anomalies peuvent être constatées :
-Rangement à des emplacements différents
-Casses des produits pendant le rangement
-Mauvais rangement ou les produits à dates de péremptions proches sortent en dernier, ce qui
occasionne les péremptions des produits.
4/ TRAITEMENT DES INSTANCES DE RUPTURES
Cette opération s’appuie sur deux documents :
-l’état des instances de rupture,
-l’option GES 07 55, elle permet de visualiser les ruptures sèches ainsi que les stocks disponibles sur
les autres agences.
L’état d’instances de rupture donne les produits qui sont en rupture sèche et les produits qui sont en
instance de rupture dans un délai bien défini si aucune action n’est menée sur ces produits. Ce délai
est fixé à 21 jours si aucune action n’est menée.
L’objectif est de traiter correctement les états d’instances de rupture pour ne pas avoir de ruptures
sèches.
Bien entendu la priorité est donnée aux ruptures sèches. S’il y a trop de ruptures sèches c’est que les
instances de rupture ont été mal traitées.
Il est conseillé de traiter deux fois par semaine les instances de ruptures pour ne pas avoir de
surprise.
Tous les produits en instances de ruptures de l’agence sont sur l’état, même ceux qui ne sont pas
tenus par la centrale. Ces instances sont présentées par libellé avec les ventes moyennes mensuelles
et des trois derniers mois ainsi que le stock, cela pour toutes les agences.
MODE OPERATOIRE POUR EDITER ETAT
Se connecter sur le GESCOM avec le profil « local ».
Nous obtenons la page d’accueil avec les différentes options.
Nous choisissons l’option 2 qui correspond aux instances de ruptures puis actionner la touche entrée.
Nous devons choisir l’agence, ce choix se matérialise avec la lettre X devant l’agence choisie. C’est à
ce niveau que l’on définit le délai, ici « 21 » jours.

Puis notre choix se précise en fonction de la catégorie de produit (A/B/C) et enfin de la nature de la
marchandise (lait / médicament / parapharmacie).
Une fois le choix fait, il faut attendre le message qui confirme la génération de l’état.
Pour tirer l’état il faut aller « gestion de toutes les imprimantes » (échap / 02).
Recherche dans la file d’attente l’état.
Lorsque l’état est édité, il est important de prendre en compte la charge de travail de l’établissement
dans le choix des agences d’où vont partir les transferts. Notre choix est aussi déterminé par l’arrivée
des commandes, les dates ainsi que les quantités.
Les instances de ruptures doivent être préférablement traitées après la fin de journée car la mise à
jour des transferts et des stocks sont à prendre en compte.
5/ GESTION DES FRAIS GENERAUX
Le pharmacien doit travailler dans le sens du respect du budget alloué pour ces frais généraux. Ce
sont :
-Le carburant,
-Les fournitures d’emballage,
-Les fournitures de bureau,
-Les fournitures informatiques.
-Les fournitures automobiles,
-La papeterie informatique,
-Les fournitures d’imprimerie,
-Les autres frais de transport,
-Les frais téléphonique.

IV/ GESTION DES AVARIES, SUIVI DES REMBOURSEMENTS ET
COMPTABILITE
1/ LES AVARIES FOURNISSEURS
5 types d’avaries fournisseurs :
-sous type A : défaut de fabrication / retrait du marché / manquant,
- Sous-type B : périmé / baisse de prix,
-Sous-type R : promotion,
-Sous-type X : prêt PDD,
-Sous-type D : DPAV.
● Manquant fournisseur MFR
La marchandise est commandée, facturée par le fournisseur mais non reçu par Ubipharm
physiquement.
Il s’agit d’une anomalie de réception. Cette anomalie est remontée par le rapport du chef magasinier
et indexé sur le CDX duquel découle ce manquant fournisseur. Ce rapport doit être détaillé, précis et
concis, retraçant les circonstances dans lequel ce manquant a été constaté.
Ce rapport devra relever le nombre de colis annoncé, le nombre de colis reçus, l’état des films
recouvrant la palette ou les palettes entre griffes, la présence ou non de bandes de sécurité et toutes
les informations nécessaires à justifier ce manquant. Un manquant fournisseur a toujours une
histoire ou un élément qui témoigne ou permet de prouver ce que l’on constate.
Exemple : l’absence d’un colis, un colis ouvert etc.
Lorsque l’on reçoit une palette ou un colis il faut vérifier l’intégrité physique : film / palette / bande
de sécurité / plomb etc.
Il fait relever toutes les anomalies qui pourraient justifier un manquant, cela sous-entend que le colis
se trouve chez Planet ou chez le fournisseur. S’il n’est pas présent chez l’un d’entre nous c’est qu’il a
été volé. Il faut des photos du magasin pour retracer notre circuit, bien vérifier les manquants en
interne parce qu’il y a une relation en interne avec le fournisseur très importante, d’où l’importance
de vérifier avant de déclarer. L’enjeu c’est de faire comprendre aux magasiniers l’importance du suivi
et du recueil de preuves :
-comparer les factures Planet et les factures laboratoires
-comparer le nombre de colis sur la facture de Planet et le nombre de colis sur la facture laboratoire

-se référer au poids, on connait approximativement le poids d’une boite, vérifier que sur la facture le
poids correspond approximativement au poids prévu
-même raisonnement avec les volumes (manifeste / facture Planet / facture laboratoire)
Il y a deux grands groupes d’éléments :
-les éléments tangibles physiques qui se dégagent au niveau du magasin sous notre contrôle,
-les éléments qui se retrouvent sur les documents qui accompagnent l’expédition.
Au-delà il faut former les magasiniers qui sont à la réception à détecter les anomalies. Il faut toujours
se rassurer sur son information avant de la diffuser.
● Retrait du marché
Le produit est retiré naturellement du stock à la demande du fournisseur / du laboratoire / de la

DPM, pour diverses raisons :
-risque pour le consommateur,
-produit instable
-etc.
Un motif clair toujours repris dans le courrier qui nous est adressé. Nous sommes informés par
courrier et l’on doit répercuter cette information aux agences commerciales.
Un mail est fait aux assistants avec les directeurs d’agences en copie pour les informer du retrait en
cours. Sont précisés le produit et les raisons de ce retrait. On définit une période de retrait
(généralement quinze jours à un mois) et le courrier d’information est joint.
Pour Laborex, mouvement « RTM », les agences commerciales font leurs avoirs puis font un transfert
vers l’agence centrale avec le commentaire et les exploitants passent les mouvements RTM pour
retirer les produits des stocks.
A la fin de la période, on fait une réclamation au fournisseur égale à la somme des RTM. Celui-ci nous
fait un avoir au prix de revient (PRMP) et il supporte les frais de destruction, avec un accord
demandé au préalable.
Pour la Côte d’Ivoire, c’est un organisme en collaboration avec la DPM qui fournit le certificat de
destruction.

L’idéal c’est d’aller le plus vite possible pour que le stock soit à jour pour ne pas louper de vente et
essayer de limiter les conséquences du défaut.
● Défaut de fabrication DFA
Ce défaut laisse une trace. Il se porte sur un ou plusieurs lots, sur plusieurs agences. C’est un défaut
lié au cycle de production. On l’identifie et on le matérialise puis on fait une déclaration valorisée et
on demande le sort physique des produits.
Pour les cas particuliers (exemple : les sirops à l’envers) on identifie le produit et on fixe un système
de prévention pour la conservation tout en sensibilisant le fournisseur à ces problèmes.
● Prêt du délégué PDD PAD
Le prêt de délégué peut être demandé par un laboratoire fabricant ou distributeur pour le compte de
structure local dans le but d’être utilisé comme échantillon.
On reçoit la demande sur courrier pour prouver que le courrier provient uniquement sur demande
du fournisseur et non de l’agence locale. Le courrier est validé par la personne désignée à valider puis
les produits sont remis à la personne indiquée contre décharge sur connaissement. Sur la base du
connaissement et le courrier reçu du laboratoire on rédige une réclamation avec le produit dessus
valorisé au PRMP qu’on adresse au laboratoire pour remboursement.
Le point à risque sur le prêt : les quantités sont à l’appréciation du grossiste / attention au marché
parallèle. C’est pour cela qu’on se base sur la crédibilité de l’agence de promotion. Pour les agences
crédibles on contrôle la quantité demandée à l’appréciation des personnes en poste. A Laborex la
norme est de cinq boites maximum par produit et uniquement dans le cas de renouvellement de
VISA.
● Trop reçu fournisseur
Il s’agit d’un produit qu’on a reçu mais non commandé et qui n’a pas été facturé par le fournisseur.
S’ils sont avérés, il faut vérifier les stocks du produit c’est-à-dire faire un inventaire.
Si l’erreur est avérée on le signifie au fournisseur en lui indiquant si nous conservons les produits ou
non.

Cas reçu non commandé
Si nous les conservons il faut demander une facture complémentaire de la contre valeur des produits
reçus.
S’ils ne sont pas conservés, ils sont à la disposition des fournisseurs pour enlèvement par ses soins et
à ses frais avec une date butoir.
Marchandise commandée livrée mais non facturée
Cet évènement se produit généralement lorsque deux ou trois commandes sont successives et une
des commandes n’a pas été facturée mais elle a été commandée.
Si on conserve les produits on le signifie au fournisseur pour qu’il puisse réaliser sa facturation.
Reçu en plus
Il s’agit d’une commande plus importante que celle commandée. Si l’on décide de conserver le
produit (pas de surstock, pas de péremption proche) alors on demande une facture complémentaire.
De façon générale toutes les réclamations doivent faire l’objet de relance au moins une fois par mois
et ce suivi doit être consigné dans un tableau par type d’avarie et par type de produits avec les dates
de relance et de réclamation et le sort des réclamations (remboursées ou non) et d’éventuelles
observations fournisseurs.
● Promotions
Elles sont faites uniquement à la demande des fournisseurs. La saisie des promotions s’effectue en
FAC 04 01.
Nous identifions deux types de promotion, la promotion à la ligne (principales promotions) et la

promotion par pack (bloc de produit indissociable).
Les durées des promotions sont variables. Pour être maitre des délais il est préférable de fragmenter
pour mieux gérer les immobilisations et la trésorerie. En effet les produits sont dus par le fournisseur
mais non recouvert. La conduite à tenir est de fragmenter les promotions en trimestre. Si la
promotion a une durée d’un an, nous fragmentons la promotion en quatre trimestres. L’idéal serait
le préfinancement des promotions par les laboratoires.

Il est préférable d’éviter d’envoyer plusieurs réclamations.
Se sont des offres commerciales des laboratoires qui nous sont adressées par courrier par les
fournisseurs reprenant des bonus destinés aux clients en contre partie d’une quantité rachetée.
Sur la base du courrier, ils sont entrés dans le système informatique afin que tous les clients qui
souscrivent à l’offre bénéficient des unités gratuites prévues par l’offre fournisseur.
A la fin de la campagne on fait le récapitulatif des unités gratuites destinées au client dans une
réclamation adressée au fournisseur pour remboursement.
Chaque mois deux types de récapitulatifs sont faits, par produit et par pharmacie.
Le but est de faire un récapitulatif des bordereaux, pour couvrir les frais de réclamations nous
demandons en boites supplémentaires :
-15% pour la catégorie médicament,
-20% pour la catégorie parapharmacie.
En valeur monétaire on ajoute la valorisation. La réclamation doit être réglée au bout d’un mois. La
contre-valeur est valorisée au coup de revient.
● Périmé
Définition : tous les produits que nous n’avons pas pu vendre avant la date d’expiration. La
procédure exige que nous retirions systématiquement les produits des stocks trois mois avant la date
d’expiration.
La reprise ou non des périmés par le fournisseur conduit à la définition de deux catégories de
périmés :
- les pertes sèches pour l’entreprise, périmés qui sont dus à un problème de gestion de stock PNR ;
- les périmés justifiés, aucune cause de notre part n’a été identifiée PRB.
Les périmés non justifiés constituent une perte sèche pour l’entreprise. Ils sont le résultat d’une
mauvaise gestion de notre part (non respect du FEFO, problème de rangement etc.) ou de problème
de stocks morts, stocks dormants…

Les périmés justifiés résultent le plus souvent de produits entrant avec une date de péremption
courte. Lorsqu’il y a un arrivage de produits à péremption courte, les produits sont identifiés. Ils
bénéficient d’un avoir s’ils ne sont pas vendus. Lorsque le produit est périmé l’accord d’une
éventuelle destruction doit être demandé au fournisseur pour qu’il la prenne en charge.
Les réclamations sont effectuées une fois par mois. Chaque agence passe l’ensemble de ses périmés
le 25 du mois avec une durée de vie restante de trois mois. Nous faisons l’extraction en triant par
produit et par fournisseur pour consolider les périmés. Nous effectuons une classification par ordre
de valeur et par priorité. Nous fixons jusqu’au 10ème jour du mois suivant pour terminer les
réclamations.
Il faut évaluer si les raisons de la réclamation sont fondées.
Dans la déclaration doivent figurer :
-le libellé,
-la quantité,
-la valeur,
-la référence de la commande,
-la référence de la facture,
-le lot,
-la date de péremption,
-la conduite à tenir pour le produit physique.
Planet prend en charge les frais uniquement sur les commandes de mise en place. S’il n’y a pas
d’entente préalable alors les frais sont à la charge de Laborex.
● Baisse de prix
Dans ce cas on reçoit un courrier avec un délai repris ainsi que la date d’application des changements
de prix. Une requête permet de tirer les stocks à une date qui permet de calculer le manque à gagner
de Laborex et derrière on adresse la réclamation, la différence entre les deux PRMP.
Dans le dossier doit figurer : la réclamation papier, le courrier envoyé et le stock qui peut être validé
par le représentant local.

● Périodicité d’élaboration des réclamations
-manquant, au moins une fois par semaine
-RTM / périmés / promotions, une fois par mois
-prêt, immédiatement
En fin d’année l’objectif de recouvrement doit être au moins de 80%. Les 20% restants
correspondent au dernier trimestre qui est recouvré le trimestre suivant. Le délai normal est de six
mois. Les provisions du compte avaries est systématiquement à hauteur de 50% pour couvrir
d’éventuels problèmes.
En dessous de 30000 FCFA la réclamation n’est pas traitée.
● Les provisions
C’est la constitution d’une provision d’argent qui couvre les risques sur tous les actifs circulants :
-les comptes clients,
-les avaries fournisseurs,
-le stock.
Pour le compte client, une facture échue de plus de deux mois entre automatiquement dans le
paramètre des provisions en totalité. Lorsqu’il s’agit de la première fois que le client a un impayé, la
provision est de 50%.
Pour les avaries fournisseurs, on prend le solde conservé et on prend 50% du solde à la clôture de
l’exercice.
Pour le stock, deux cas :
-stock mort (12 mois sans vente), 100% de provisions
-surstock, la partie du stock qui se situe au-delà de 12 mois de vente moyenne, la provision est faite
sur le stock supérieur à trois mois de stock.
On ajuste à chaque fin d’exercice les provisions avec les dotations et les reprises.

2/ LE SUIVI DOUANIER ET COMPTABLE
En Côte d’Ivoire c’est le transitaire qui paye la douane pour son client.
Le transitaire bénéficie d’une ligne de crédit en douane. Toutes les déclarations de douane de
Laborex sont payées par Bolloré.
Les droits de douane sont composés de :
-droits de douane,
-RSPI (0,75% de la valeur de forme).
On reçoit de Bolloré deux types de factures :
-le droit de douane,
-les prestations réalisées pour Laborex.
On signe des accords de règlement pour ces deux types de factures, en fonction de différents délais
de paiement. La facture douane correspond au plus grand montant elle doit être payée à 10 jours
date de facturation. La facture de transit doit être payée à 1 mois date de facturation.
Chaque mois et chaque décade on a un relevé de compte à Bolloré et on fait une analyse selon les
deux critères de paiement. On en détermine la valeur totale. Ce montant est validé par le directeur
d’exploitation et transmit au service de comptabilité pour validation par le chef comptable puis
validé par le DAF et enfin visé par le DG. Une fois le chèque visé, il est transmis à Bolloré qui fait le
contrôle des charges.
Etant donné que Laborex et Bolloré ne tiennent pas leur comptabilité de la même manière, il va
naitre un décalage et il va falloir faire une correction.
Il y a un décalage car Bolloré tient une comptabilité quotidienne basée sur les dates des CDX, alors
que Laborex tient une comptabilité mensuelle basée sur les dates d’entrée en stock.
Il faut réussir à déterminer les différences dues au système de comptabilité. C’est ce qu’on appelle le
rapprochement bancaire. C’est un moyen de s’assurer que toutes les factures échues sont payées.
Pour cela on se sert d’un tableau à deux entrées. On cherche facture par facture, date par date pour
arriver à concilier les deux montants et identifier les raisons des écarts.

Généralement il s’agit d’un problème sur l’estimé réel.
Les estimés correspondent au quantifié théorique et le réel correspond à la charge réelle décaissé.
L’idéal est d’être en équilibre pour qu’il n’y ait pas de différences.
On utilise ce contrôle pour s’assurer que les charges estimées chez nous correspondent bien à ce que
l’on paie.
Toutes les entrées en stock se font sans factures.
Si les estimations sont trop fortes alors on baisse notre marge, on impacte le taux de marque de la
société. Pour la parapharmacie c’est plus complexe car le prix est impacté sur le prix de revient.
On traite les estimés réels quand on traite les droits de douane car cela correspond à la confrontation
entre le transitaire et nous. Le but est d’obtenir le plus proche possible un estimé réel pour ne pas
erroner les prix, la marge, le taux de marque et les ventes à perte.
D’où l’importance d’être attentif au moment de l’enregistrement des prix des produits, ajoutés lors
de l’enregistrement des CDX.
La plupart des anomalies sont dues aux nomenclatures douanières.
On peut remonter jusqu’à la création du produit, c’est-à-dire la nomenclature douanière associée.
Le but c’est de rechercher le bon droit de douane.

PARTIE 2 : EXPLOITATION AGENCES COMMERCIALES
I/ GESTION DE STOCK
1/ ORGANISATION DU MAGASIN, CODIFICATION
Pour permettre l’organisation du magasin il faut une codification de chaque produit très stricte.
Tous les produits sont munis de trois types de code :
-le libellé du produit qui correspond à sa dénomination pharmaceutique ;
-le code alpha numérique est le code employé pour le référencement dans le système
informatique ;
-le code géographique qui permet de situé l’emplacement du produit dans le magasin.
Le libellé du produit est sa dénomination courante qui correspond aux informations du produit.
Exemple pour la solution Eludril: son libellé est « Eludrilpro bain bche F/200ml ».
Le code alpha numérique est propre au système informatique d’Ubipharm. Il s’agit de répertorier un
produit à l’aide d’une combinaison composé généralement de quatre lettres et de trois chiffres mais
peut exceptionnellement être composé de trois lettres et de quatre chiffres.
Exemple pour l’Eludrilpro: son code alpha numérique est « ELUD103 ».
Le code géographique sert à situer l’emplacement du produit dans le magasin. Il est constitué de huit
chiffres. Les deux premiers chiffres forment le code magasin. Ils servent à désigner le magasin dans
lequel le produit est rangé. Les six derniers chiffres forment le code emplacement. Il peut être
décomposé en allée, travée et étagère. C'est-à-dire que le 3ème et 4ème chiffre du code géographique
désignent l’allée, le 5ème et 6ème désignent la travée et le 7ème et 8ème sont propres à l’emplacement
sur l’étagère.
Exemple pour l’Eludrilpro : son code géographique est 01 050231. L’éludrilpro se situe dans le
magasin 01, allée 05, travée 02 et sur l’étagère 31.
Il faut comprendre que les produits déballés sont répartis entre différents magasins selon des
critères bien précis.

Il faut noter pour commencer que tous les produits sensibles et les produits chers sont rangés dans
le magasin sous-clé qui comme son nom l’indique est verrouillé. Seules les personnes habilitées
peuvent rentrer dans cette partie de l’établissement. On peut estimer qu’un produit atteignant les
10000 FCFA est automatiquement placé au magasin sous-clé.
Les autres magasins sont établis soit en fonction de la vitesse moyenne de rotation de leur produit
soit en fonction de leur catégorie (ce qui engage indirectement leur vitesse moyenne de rotation).
EXEMPLE DE GAGNOA :
Ainsi on obtient les magasins suivants :
- les quicks pick 1 et 2 sont les fortes rotations, ils correspondent aux magasins 11 et 12 ;
- les magasins 01/02 sont les rotations moyennes ou faibles rotations ;
- le magasin 14 rassemblent les produits froids ;
- les magasins 15 et 18 correspondent au magasin sous-clé.
Les quicks pick servent aux grosses rotations. C’est en quelque sorte l’application de la méthode de
Pareto (80% des effets des effets sont le produit de 20% des causes). Dans notre cas, 80% du chiffre
d’affaire est généré par 20% de la collection disponible. Les quicks picks sont composés d’étagères
dites « dynamiques ». Les cartons de produits sont chargés par l’arrière de l’étagère et se retrouvent
disponible à l’avant.
Pour les étagères que l’on peut qualifier de « classique » il faut placer au plus près de l’allée centrale
les plus forte rotation, et au fur et à mesure de l’éloignement de l’allée centrale la vitesse moyenne
de rotation des produits doit diminuer afin d’optimiser les déplacements lors de la préparation des
commandes.
Le magasin 01 correspond aux produits de moyennes rotations. Le magasin 02 répertorie les produits
à petites rotations.
Le magasin 14 se situe à l’intérieur de la chambre froide. Il s’agit des produits froids principalement
des vaccins qui sont déballés sur des étagères. A l’intérieur de la chambre froide on trouve aussi les
réserves de produits froids sous forme de caisse.

Agencement du magasin déballé de l’agence de Gagnoa
Agencement du magasin caisse de l’agence de Gagnoa

Les étapes du quick pick sont :
-la sortie des produits à l’aide de BP, il y a trois magasiniers par quick pick, et chacun est responsable
de sortir les produits de trois travées identifiées. Les magasiniers font circuler les bacs ainsi que les
BP pour collecter l’ensemble des produits d’un BP.
-le réapprovisionnement, le but est que les quicks pick soient pleins pour le début de la préparation
de commande.
-l’adressage, à la fin de la sortie il faut noter sur le colis le nom du titulaire de l’officine, le numéro du
ou des BP, la ville de destination et le numéro du colis par rapport au nombre total.
-le contrôle, les commandes de pharmacie sensibles sont pointés. Il s’agit de renforcer notre
vigilance pour assurer un service de qualité mais aussi de pouvoir vérifier les commandes des
pharmacies qui réclament trop de produits non livrés.
Pour préparation de commande dans les magasins 1 et 2 c'est-à-dire les casiers chaque opérateur est
responsable de 3 allées. Un magasin contient 9 allées. Le lanceur commence à préparer les bons de
préparation. Son rôle est très important car il conditionne l’heure minimale de sortir des
commandes. Il organise le lancement en fonction de l’heure de départ des tournées. Il faut que les
magasiniers soient très concentrés car leur travail n’est pas contrôlé. Le dernier opérateur effectue
l’adressage. Il s’agit d’indiquer le nom du titulaire de la pharmacie, les numéros des BP contenu dans
le colis, le numéro du colis par rapport au nombre total de colis correspondant au BP et la ville de
destination. Les colis sont envoyés à l’expédition.
Le responsable de l’expédition suit les sortis de BP, les répartis en fonction des magasins. Il récolte
les BP déjà sortis, les valide puis récupère les bons de livraison et les étiquettes. Les colis sont triés en
fonction de leur tournée et par pharmacie ce qui permet de leur associer leur BL et étiquettes.
Lorsque l’ensemble des commandes d’une tournée ont été édité, il édite la feuille de route et
répartit les bons de connaissement par pharmacie, il les agrafe aux BL. Le chauffeur sous couvert du
double contrôle du gardien charge les colis en commençant par la dernière pharmacie qu’il va livrer
pour finir par la première. Puis il faut vérifier les colis froid.
On effectue la codification de l’emplacement d’un produit en GES 07 08.

● Evolution du magasin caisse de Gagnoa
Avant l’arrivée des racks le magasin caisse était composé de plusieurs magasins, les magasins
52/53/59/63. Ces magasins étaient encombrés. Le but était d’installer des racks pour gagner de la
place en hauteur tout en gardant l’exploitation fonctionnelle pendant cette installation.
Pour réaliser cette opération il a fallu déplacer les produits vers le magasin 51 qui correspond aux
mini-racks et une partie des produits du magasin 51 vers le magasin déballé.
Les déplacements de produits ont été faits en fonction de leur stock optimal. Pour continuer l’activité
tout en effectuant les installations, les racks ont été installés un à un et immédiatement rempli de
produits qui étaient aussitôt renseignés. Tout ceci était fait pour permettre le bon déroulement de
l’activité.
Une fois les racks installés nous avons créé le magasin 60, produits sur palettes. Pour cela nous avons
évalué le volume de produits en stock et leur VMR pour savoir où placer le produit, sur palette, dans
les racks, dans les mini-racks ou uniquement au magasin déballé.
Les produits à stock et volume très élevé ont formé le magasin 60. Les produits à stock et volume
élevé ont constitué le magasin 50. Les produits à stock et volume moyen ont formé le magasin 51.
Les produits à stock et volume faible n’ont pas de réserve, ils sont uniquement au magasin déballé.
Avec cette sélection nous avons organisé le magasin caisse, création d’allées pour le magasin 60 et
disposition des produits dans les racks de manière cohérente. Les racks correspondent au magasin
50. Il a fallu bien entendu renseigner tout ces produits et vérifier qu’il n’y ait pas deux emplacements
dans le magasin caisse pour un même produit. Toutes ces opérations ont été faites de manière
manuelle. Ainsi pour permettre une utilisation optimale de cette installation et organisation, du
matériel de manutention est arrivé à l’agence de Gagnoa, notamment un gerbeur et des palettes.
Le but de ce changement d’organisation est de permettre à chaque produit d’avoir un emplacement

caisse bien identifié et dont la capacité répond au volume à stocker. De plus on peut analyser la
solution de mettre en place des racks comme une stratégie d’entreprise de stockage sur l’agence de
Gagnoa. En effet cette organisation permet de triplet voir même de quadruplet la capacité de
stockage par rapport à la surface au sol de l’installation.

2/ INFORMATIQUE
A/ L’AS400
Pour l’exploitation on utilise les interfaces PAR (paramètre), GES (gestion), FAC (facturation) et SPE
(spécifique).
OPTION INTITULE / UTILISER POUR

EXP 02 10 édition anomalies journalières
FAC 02 02 gestion des clients
FAC 02 03 paramétrage global client
FAC 02 12 statistiques clients
FAC 02 13 CA en cours de commande

FAC 02 31 analyse des avoirs avec le code raison
FAC 02 33 analyse des avoirs client par période
FAC 05 01 vérification des appels programmés
FAC 05 03 Saisie
FAC 05 04 validation et visualisation des BP réappro
FAC 05 05 Validation
FAC 05 16 commandes en attente
FAC 05 19 Proforma
FAC 05 21 duplicata facture/avoir
FAC 05 23 CA établissement mois/mois par rapport à l'année dernière
FAC 05 26 récapitulatif des avoirs entre deux dates
FAC 05 27 CA journalier en entrant la date souhaitée
FAC 05 34 Avoir
GAE 02 01 Comptabilité
GES 01 03 commande de mise en place
GES 01 07 génération du train de commande
GES 01 09 traitement du train de commande
GES 01 11 acceptation du train de commande
GES 01 15 mise à jour des achats en cours
GES 01 19 suivi du traitement des commandes
GES 01 20 produits par fournisseur
GES 01 40 numéro des trains de commande
GES 02 02 gestion des entrées
GES 02 12 surstocks et sous-stocks
GES 03 02 activation des fournisseurs
GES 05 40 répartition inventaire
GES 07 02 gestion des produits
GES 07 05 création conditionnement 1
GES 07 07 mouvements de stock
GES 07 08 emplacement / magasin
GES 07 19 achats ayant dépassés les délais
GES 07 31 création inventaire
GES 07 39 édition des étiquettes produits
GES 07 41 interrogation produit
GES 07 43 cours de vente
GES 07 55 traitement des instances de ruptures
GES 08 02 gestion des transferts
PAR 03 03 critères de répartition avion/bateau
PAR 03 07 coefficients calcul VM
PAR 03 10 situation d'alertes et délai
PAR 03 28 paramètre de génération du train de commande
PAR 07 37 gestion de magasin
PAR 09 05 ventilation entre agences commerciales lors de mise en place
PAR 10 13 paramètre imprimante
PAR 10 15 paramètre tournée
PAR 10 16 clients qui ne sont pas sur une tournée
PAR 10 30 quantité maximal par client
SPE 03 04 instances de ruptures avec commandes insuffisantes
SPE 03 06 liste prod en rupture avec CDX en attente
SPE 03 21 instance de rupture sur CDX entrant
SPE 20 70 surstocks avec commandes en cours
TER 01 03 contrôle des commandes par TR

B/ Le positionnement sur les imprimantes
Il est important de savoir positionner ses états sur les imprimantes en allant dans la gestion des
imprimantes.
C/ Faire un Query
●création d’une bibliothèque : fait par l’informaticien
●deux possibilités pour rentrer dans l’option :
Quand on ne sait pas où se trouve une option on fait F7 et on tape le mot clé que l’on cherche, ici :
-ATN 01 16
-échap 16
●gestion d’analyse
option « 1 » (créer)
analyse : donner un nom
bibliothèque : choisi sa bibliothèque
●choisir les fichiers
C’est-à-dire ce que l’on veut.
Il faut pour cela une connaissance du contenu des différents fichiers dans lesquels se trouvent les
informations recherchées.
PRDSTE : produit société / PRDSTK : produit stockage / PRDETA : produit établissement / TSFDET :
détail transfert / TSFENT : entête transfert / BPENT BPDET : pour les BP / CDXENT CDXDET : pour les
cdx / CLISTE pour les clients / FACDET pour les ventes sur l’établissement / FACDET FACENT pour les
factures / MSDET MSENT : pour les mouvements de stocks / ACHENT ACHDET pour les achats /
PRETST pour les statistiques de l’établissement.

Pour trouver un fichier quand on ne connait pas son nom, on rentre dans l’option de l’AS400 comme
habituellement pour chercher notre donnée, « shift + échap », on tape « 3 » pour l’affichage du
travail en cours, puis tape « 14 » c'est-à-dire la liste des fichiers ouverts, on voit les noms des fichiers
utilisés pour pouvoir les retrouver dans notre query. « F5 » pour visualiser.
En ce qui concerne les transferts, les stocks ne sont défalqués de l’agence de départ que lorsque
l’envoi a été validé. Ces stocks sont positionnés sur l’agence de réception que lorsque l’agence a
validé la réception.
●définition des zones de résultats
Cela permet d’entrer des calculs prédéfinis par nos soins.
Dans cette zone de résultat on met la formule et le nom, dans la zone de séquence ce nom apparait,
il faut sélectionner avec des dizaines devant.
Dans le choix des fichiers, pour ajouter un fichier supplémentaire il faut faire « F9 ». Il est important
de mettre une lettre différente dans chaque index pour différencier les fichiers.
●choix du type de jointure
Quand il y a plusieurs fichiers il faut définir des zones de jointures c'est-à-dire des clés comme dans
Access, on cherche le lien entre les fichiers pour ne pas avoir de répétitions inutiles. Généralement
on utilise l’option « 2 » type d’enregistrement avec fichiers primaires.
On peut utiliser tous les éléments du fichier, pas uniquement ceux présent sur la séquence. On peut
mettre plusieurs clés, c’est le principe de la fonction « ET » d’Excel. Il faut suffisamment de clé pour
qu’il n’y ait pas de doublon.
Quand on visualise en F5 le rapport, on peut déplacer l’écran en ajoutant en haut à gauche « +10 »
ou un plus grand chiffre sur la feuille.
Possibilité d’aller dans la bibliothèque des autres (en fonction des accès de notre profil).
L’AS400 est propre à chaque société, il y a la possibilité de copier la structure de la requête et de la

copier sur l’AS400 d’une autre société.
●choix formatage des colonnes
Normalement les zones par défauts sont adaptées.

●choix des fonctions récapitulatives du rapport
On peut utiliser les fonctions présentes sur cette page. C’est le principe de la fonction SOUS-TOTAL
Excel. Attention si ces fonctions sont utilisées nous devrons faire un choix pour la sortie du fichier
entre le résultat de ces opérations et le détail.
●choix du type et de la nature de la sortie
Soit on met le détail soit on met le récapitulatif mais on ne peut pas mettre les deux données dans le
fichier de sortie.
Type de sortie : « 3 » = « base de données »
Retour à la ligne : « N »
Et « N » pour la troisième ligne.
Entrée, on donne un nom au fichier et on met « *USE »
Sauvegarde « O »
Créer des fichiers séparés lorsque le travail est lourd puis les joindre sur Excel ou alors un fichier qui
lie plusieurs fichiers.
Il est important de noter les fichiers de bases utilisés pour la création des requêtes pour les mettre à
jour. Avant de lancer chaque requête il faut mettre à jour TOUS les fichiers. Aller dans « gestion
d’analyse », taper « 9 », le nom du fichier, entrée et mettre « g » comme GO dans la zone de résultat,
puis passer au fichier suivant. Et enfin il est possible de faire l’extraction.
Une fois cela fait on va sur le bandeau déroulant « action » puis « réception d’un fichier » ou l’icône
avec la flèche de réception (la cinquième en partant de la gauche).
Une fenêtre s’ouvre :
Pour la partie IBM mettre l’adresse c'est-à-dire bibliothèque et nom du fichier, utiliser le bouton
« survol » si nécessaire.
Pour la partie PC, unité de sortie : « fichier » et le nom du fichier, il faut mettre une extension « .xls »
au nom du fichier pour qu’il sorte en Excel.
On va dans détail, type de fichier et on met « BIF8 » c'est-à-dire la version Excel. Puis ok.
Ensuite on appuie sur le bouton transfert de données. Il y a la possibilité de s’envoyer par mail les
icônes de requêtes.

Pour avoir un icône il faut aller dans « fichier » (dans la fenêtre d’extraction), « enregistrer sous » et
on donne le nom et l’emplacement de la requête.
Si jamais nous avons des soucis avec les entêtes et leurs intitulés, il faut aller dans définition des
zones de résultats et les mettre dans zone les entêtes souhaités.
3/ RECEPTION DES TRANSFERTS
-du point de vu physique :
Avant de recevoir un transfert il faut actualiser les emplacements depuis l’AS400, notamment pour
les produits qui n’en ont pas. Il faut aller dans le menu assistance, et faire « 16 ». Il faut lancer une
mise à jour en faisant la touche « 9 ». Dans la case analyse il faut renseigner le magasin voulu. On
effectue la même opération à la suite pour « caisse », « déballé », « stockage » et « transferty » pour
l’établissement de Yopougon, « transfertg » pour l’établissement de Gagnoa. En face de la réponse, il
faut mettre « g » pour go puis entrée. Cette opération actualise les emplacements. Puis aller dans
requête, transfert des données à partir de l’IS série et aller dans « rangement transfert » sous le
format Excel. Cela permet d’extraire le tableau des transferts avec toutes les données concernant les
différents produits en cours de transfert. Sélectionner les numéros de transferts que l’on s’apprête à
réceptionner pour avoir leur nouveau emplacement pour les produits qui étaient en 00 jusqu’à
maintenant.
La réception des transferts se fait par l’air de réception. Deux types de contrôle sont faits, un
contrôle qualitatif et un contrôle quantitatif à l’aide des feuilles de transfert. Cette opération se base
sur les feuilles de transferts où toutes les données sont indiquées. Pour une meilleure efficacité, les
produits en rupture sont mis en avant afin qu’ils soient rangés le plus vite possible. On retrouve les
deux manières de présenter les produits, sous forme de carton ou à l’unité. Les produits à l’unité
sont directement rangés dans le magasin déballé. Les cartons sont triés en fonction de leur
emplacement. Par la suite il faut ranger les produits à leurs emplacements dans le magasin caisse.
Les produits sont rangés selon le principe du premier produit expiré premier sorti c’est ce qu’on
appelle le FEFO. Les feuilles de transferts sont données au pharmacien qui part la suite valide le
transfert une fois que les produits sont rangés. Le transfert validé signifie que le produit est à son
emplacement prêt à être vendu.
-du point de vu théorique :
C’est le mouvement d’achat. L’agence centrale achète des produits et les distribue aux agences
commerciales.
Les commandes sont faites en fonction de différents paramètres :
-le stock de sécurité,

-les stocks minimums,
-la consommation mensuelle moyenne,
-le temps de stockage,
-les achats non stockés (c’est-à-dire qu’ils n’ont pas de visa).
Il y a quatre types de transferts, le transfert automatique, le transfert de ventilation, le transfert

manuel et le transfert de régularisation.
Le transfert manuel est essentiellement un transfert inter-agence. Chaque agence commerciale peut
transférer des produits vers une ou plusieurs des quatres agences commerciales. Mais ce
mouvement peut aussi s’effectuer de l’agence centrale vers une agence commerciale. Cette action
ne se fait pas de manière automatique, elle est ponctuelle.
Le transfert de régularisation est essentiellement des agences commerciales vers l’agence centrale. Il
s’agit principalement de produits qui doivent être retournés aux laboratoires à cause de leur date de
péremption courte, de rappels de lots…Exceptionnellement ce mouvement peut s’effectuer entre
agences commerciales.
Lorsque l’on reçoit un produit en rupture il faut vérifier la vitesse moyenne de rotation du produit. Si
le produit a des risques de s’écouler en très peu de temps, on peut paramétrer le produit pour
qu’une quantité maximum soit imposée. Il suffit d’aller sur l’interface PAR 10 30, entrée et de créer
un paramétrage avec les filtres que l’on souhaite. Une autre solution consiste à bloquer le produit. Il
suffit d’aller en GES 07 08, de faire F21 et de saisir la quantité de produit à bloquer.
Depuis la page d’accueil, appuyer sur la touche échap permet d’ouvrir le menu assistance. Si l’on
rentre le nombre 99, on visualise les produits rentrés les deux derniers jours qui étaient en rupture.
Il est conseillé de visualiser le transfert avant de le valider afin de vérifier les quantités et les libellés
des produits transférés. Cela peut permettre d’anticiper certains problèmes correspondant à des ELT.
La validation des transferts en réception comme en envoi se fait en GES 08 02.
4/ RANGEMENT
Le rangement permet d’éviter les pertes, les erreurs de sorties et les périmés. Un rangement selon la
procédure est fondamental, nécessaire et obligatoire. Les produits doivent être rangés selon le
principe du premier produit expiré, premier sorti (FEFO). Les produits avec la date de péremption la

plus proche doivent être sortis en premier. Pour cela ils sont placés devant les médicaments à date
de péremption plus lointaine. En cas de date de péremption identique, c’est le numéro de lot qui
prévôt. Le numéro de lot avec le plus d’ancienneté qui doit être sorti le premier. En cas de retour
produit au laboratoire, celui-ci ne comprendrait pas pourquoi nous avons vendu un lot plus frais et
que l’ancien lot se trouve toujours en stock. Bien entendu il faut ranger les produits dans les bons
emplacements et ne pas laisser trainer de cartons ou de produits dans les allées sinon ils risquent de
se perdre ou de ne pas être collectés pendant la préparation.
5/ REAPPROVISIONNEMENT CAISSE / DEBALLE
Le réapprovisionnement c’est le débit des produits du magasin caisse vers le magasin déballé. Le but
est de vendre le plus de marchandise possible. Néanmoins il faut que la marchandise soit disponible
pour pouvoir la vendre. Il faut une bonne gestion de stock. C'est-à-dire avoir le produit référencé, en
quantité suffisante, prêt à la préparation autrement dit présent au déballé, au bon emplacement et
avec des dates de péremption suffisamment lointaines.
Pour réapprovisionner le magasin déballé depuis le magasin caisse il faut débiter une caisse de N
unité pour alimenter N unités au déballé.
Pour déclencher le réapprovisionnement il y a des seuils de fixés au magasin déballé.
Le seuil minimum est déclenché par un chiffre pour favoriser l’enlèvement d’un carton.
Dans les quicks picks, il s’agit de cartons directement disposés dans une étagère dynamique. Le seuil
maximum correspond au seuil minimum. Sa formule est la suivante :
Seuil = [(largeur du meuble / longueur du carton) -1]* le colisage
Pour les étagères que l’on peut qualifier de « classique », le seuil minimum et le seuil maximum ont
une formule différente.
Seuil minimum = vitesse moyenne de rotation * le nombre de jour de vente choisi
Seuil maximum = espace rayon – le colisage
L’espace rayon c’est la contenance de l’espace où est destiné le rangement du produit.
La vitesse moyenne de rotation (VMR) est le nombre d’unités vendues par jour.
Dans le magasin caisse il est important de prendre en compte pour le rangement des cartons l’indice
de réapprovisionnement.
Indice de réapprovisionnement = vitesse moyenne de rotation / colisage

En effet le nombre d’unité contenu dans un carton conditionne le nombre de cartons transférés du
magasin caisse au magasin déballé.
Exemple : un médicament comprimé ayant une VMR de 500 unités par jour et un sirop ayant une
VMR de 100 unités. Notons que le comprimé a un colisage de 500 unités et le sirop un colisage de 10
unités. A la fin de la journée, il faudra réapprovisionner un carton de comprimés pour remettre à jour
le stock alors qu’il faudra 10 cartons de sirop. Il vaut mieux que les sirops se trouvent plus proches
que les comprimés dans le magasin caisse pour diminuer la distance à parcourir. En effet l’indice de
réapprovisionnement du sirop est plus élevé (10) que l’indice des comprimés (1).
Lorsque les seuils minimums sont atteints il y a automatiquement l’impression de bon de

réapprovisionnement. Les magasiniers doivent traiter ces bons pour que la mise à jour du magasin
caisse corresponde à la réalité.
6/ MOUVEMENT DE STOCK
Un mouvement de stock est une manipulation informatique qui consiste à ajuster le stock et qui a
une influence directe sur la marge du grossiste.
Ces mouvements sont classés en deux grands groupes, les mouvements à imputation grossiste et les
mouvements à imputation tiers.
Les mouvements de stock à imputation grossiste, soit ils sont comptabilisables, soit non
comptabilisable.
Les mouvements comptabilisables sont déversés en comptabilité pour un suivi d’analyse. Ils
constituent des pertes et des profits. Leur solde augmente ou diminue la marge. Il y a comme
mouvements comptabilisables client casse magasin, client casse transport, casse magasin, client
périmé non remboursable, contrôle service sanitaire, casse transport transitaire, prélèvement
douanier, périmés non remboursés, perte et profit réception, soins médicaux, sorties publicitaires,
trop reçu fournisseur.
Les mouvements non comptabilisables ne sont pas déversés en comptabilité. La traduction est un
gain ou une perte de marge. Il y a comme mouvement, attente de conditionnement, client erreur
livraison magasin, différence d’inventaire, différences sur inventaire, différence sur stocks, erreur de
livraison fournisseur, erreur de livraison magasin, erreur de livraison transfert, trop reçu fournisseur,
entrée U G hors CDX.
Les mouvements d’imputations à un tiers signifient que l’avarie constatée est supportée par un tiers.
Elle ne constituera pas de perte pour le grossiste à condition que les dossiers soient correctement
montés, dans les meilleurs délais et que le suivi soit efficace. On a comme mouvement client périmé,
avaries réception, défaut d’usine, manquant fournisseur, prêt au délégué, prêt du délégué, périmé
remboursés ou retirer du marché. Un listing de l’historique de mouvements de stocks (DES 07 35)
existe et reprend les mouvements effectués par période sur les produits. D’autre part, à
l’interrogation (GES 07 41 MV), nous pouvons aussi suivre pour chaque produit l’historique des

mouvements. L’analyse des mouvements de stock fait partie intégrante de l’inventaire, car elle nous
éclaire sur les différentes fluctuations des stocks. Les mouvements de stock sont de plusieurs types
et certains mouvements de stock ne peuvent être faits qu’en central, point d’entrée incontournable
de nos importations.
7/ INVENTAIRE
L’inventaire permet de faire un bilan. Il y a un inventaire à la fin de chaque semestre. Pour effectuer
cet inventaire la phase préparatoire est primordiale. Il faut mettre à jour le fichier d’exploitation des
produits. Il est impératif que le magasin soit rangé et propre ! Le magasin doit être rangé dans l’ordre
exact de la liste d’inventaire. Pour cela il faut tirer la liste préparatoire dans le menu inventaire,
rechercher toutes les anomalies de classement sur la liste, faire la mise à jour des anomalies
constatées sur la liste, saisir les corrections en machine, retirer la liste préparatoire corrigée. C’est à
partir de cette nouvelle liste préparatoire corrigée que le rangement des magasins déballé et caisse
peut se faire. Il faut ranger les produits par magasin dans l’ordre de la liste préparatoire. Puis relever
les données de préparation sur la fiche « contrôle préparation inventaire ».
Il faut faire un pré-inventaire du magasin caisse et une mise à jour des quantités caisses.
Le bon déroulement de l’inventaire réside dans une bonne préparation.
La liste préparatoire doit être conforme à l’image du magasin, chaque produit doit être à son
emplacement. Si l’on part de la liste informatique vers les produits il est possible de ne pas trouver
certains produits. C’est pour cela que nous partons d’un relevé des produits physiques qui est ensuite
comparé à la liste informatique des produits. Si besoin des corrections seront apportées.
La requête informatique lancée pour l’inventaire s’appelle « COERIS ». Elle permet notamment de
tirer la liste des magasins 00 et 99. Le magasin 00 correspond aux produits sans emplacement, le
magasin 99 contient les produits éliminés ou supprimés.
On édite la liste des produits en attente, le but est que le magasin 00 soit vide autrement dit que tous
les produits aient un emplacement.
On édite la requête des produits à double colisage. Il faut les identifier pour voir celui qui a la date de
péremption la plus proche et essayer de le vendre avant l’inventaire. Si cela n’a pas été possible, il
est impératif de bien identifier les deux colisages différents pour qu’il n’y ait pas de problème de
comptage. Il faut les faire ressortir au moment du comptage.
Ces listes préparatoires doivent faire l’objet de plusieurs passages (car les transferts continus).

Tous les transferts en souffrance doivent être clôturés.
Il faut refaire l’étiquetage des emplacements. Pour les palettes au sol il faut faire le marquage au sol
des emplacements.
Il faut passer les mouvements pour ajuster le stock, notamment les bons DSS.
Il faut vérifier qu’il n’y ait pas deux PRMP pour un même produit et que tous les produits aient un
PRMP.
Il faut vérifier qu’il n’y ait pas de stock négatif.
Le jour de l’inventaire, les DSS sont notés DI. Puis pendant la semaine suivant l’inventaire il est
nécessaire de contrôler les grands écarts. Les corrections apportées seront appelées DSI (différence
sur inventaire).
Pour évaluer l’inventaire, on regarde :
-le solde des DSS sur les six derniers mois,
-les ELT (erreurs livraison transfert),
-les DI (différence inventaire),
-les DSI (différence sur inventaire).
On fait le solde de l’ensemble de ces mouvements pour obtenir le résultat de l’inventaire. La norme
du groupe est de plus ou moins 1% du stock.
Lors du déroulement de l’inventaire les équipes sont composées de deux personnes, l’une pour
compter, l’autre pour valider le comptage et noter les quantités. Le pharmacien superviseur de
l’inventaire, le pharmacien directeur et le pharmacien assistant doivent impérativement intégrer les
équipes de comptage. Il faut désigner les équipes commises aux comptages dans les magasins caisses
et sous clefs aux côtés des équipes intégrant les pharmaciens. Les autres équipes ne sont pas
autorisées à compter dans ces magasins. Le nombre des équipes dans le magasin sous clef doit être
restreint.
Les comptages caisses sont exclusivement opérés par les pharmaciens.
L’acceptation valorise tous les écarts entre le stock théorique informatique et le stock physique
compté à l’inventaire. A ce stade les modifications sont possibles. Le responsable de l’inventaire peut
décider de refaire des comptages sur des écarts qu’ils jugent importants. Dans le cas contraire il
passe à l’acceptation définitive. Quand l’acceptation définitive est faite l’inventaire est terminé et
aucune modification n’est possible.

8/ SECURISATION DU STOCK / INVENTAIRE TOURNANT
La sécurisation du stock consiste à faire un inventaire tournant en permanence. On commence par le

magasin caisse et une fois l’inventaire du magasin caisse terminé on fait l’inventaire du magasin
déballé. Cette opération a lieu en continu et permet de déceler les erreurs au préalable de
l’inventaire semestriel et ainsi de pourvoir comprendre les raisons des éventuels problèmes
d’inventaires.
9/ PREVENTION DES PERIMES
La principale arme de prévention est le FEFO lors du rangement. Il est fondamental pour prévenir les
périmés. Un autre point sensible pour prévenir les périmés est le service des retours. En effet
l’opérateur doit être très vigilant au retour car il peut avoir des produits périmés retournés.
Pour prévenir les périmés il y a un inventaire des dates de péremptions à 2 ans. On confronte les
dates enregistrées avec les dates physiques. Les numéros de lots sont référencés, ces informations
servent à prévenir les laboratoires en cas de péremption proche. Il y a aussi des actions menées au
près des délégués de laboratoire, on peut faire l’échange de produits avec certains délégués. Pour les
produits à péremption proche, on peut quelques fois s’arranger avec des clients qui écouleront
facilement ce produit.
Il y a deux types de périmés :
-les périmés remboursables (PRB)
-les périmés non remboursables (PNR)
Les PRB on une durée de vie assez courte quand on reçoit les produits. Le contrat avec le laboratoire
donne droit à un remboursement dans le cas où ces produits ne seraient pas vendus.
Les PNR sont des pertes sèches. Soit parce que l’achat a une date lointaine, soit parce qu’il s’agit de
petites quantités. La franchise est fixée à 35000 francs CFA. En dessous de ce montant on estime qu’il
n’est pas rentable d’effectuer une demande de remboursement.
Lorsque l’on reçoit des produits avec une durée de vie inférieure à un an, on vérifie qu’il existe un
accord de reprise avec le laboratoire. Si cet accord n’existe pas on rédige une lettre de réserve au
laboratoire pour prévenir celui-ci qu’il peut y avoir un retour à trois mois. Dans la procédure
classique, on joint l’accord à la réclamation. Dans le cas de produits qui n’ont pas une vitesse de

rotation correspondant à celle prévu, on effectue un mail d’alerte au laboratoire à six mois de vie
pour le produit afin que le laboratoire relance la promotion. En d’autres termes le laboratoire doit
booster ses délégués locaux pour qu’ils accentuent la promotion du produit ou les produits sont
repris par le laboratoire.
Tous les produits qui ont une durée de vie de trois mois sont sortis. Il y a un fichier qui sert de base
pour cette opération. S’il reste des produits de ce type ils sont transférés des agences commerciales
à l’agence centrale. A ce moment le pharmacien passe un mouvement pour constater la sortie du
stock. Cela donne lieu à une réclamation fournisseur si la réclamation a un montant supérieur à la
franchise. Il y a génération d’une écriture comptable de tous les mouvements d’avaries sur le mois
(les périmés sont des avaries).
Il y a des cas particuliers notamment avec Planet pharma. En effet tous les produits avec une vie
résiduelle inférieure à quinze mois livrés par Planet Pharma sont repris. On se sert pour le suivi du
numéro de facture, du numéro de lot, de la date de péremption et du rangement FEFO. Pour
retrouver ces informations il faut rechercher le CDX. Il s’agit d’une enveloppe qui contient tous les
documents de la commande arrivée par le même container. Il est nécessaire d’être vigilant sur les
écoulements de stock de chaque agence et d’effectuer un transfert inter-agence si une agence a du
mal à écouler son stock tandis que les autres sont proches de la rupture. En moyenne cette
procédure s’applique pour une durée de vie résiduelle de douze mois pour les autres laboratoires.
Le dépôt payable après vente (DPAV) est un cas particulier. Il est appliqué généralement quand un
laboratoire lance un nouveau produit. L’échéance est de 240 jours. On effectue un état du stock à
210 jours. Si le stock est complètement épuisé la facture est réglée. Si il y a encore du stock restant,
la facture ne sera pas réglée sauf si la rotation du stock permet l’écoulement entier avant la fin des
240 jours. A 210 jours un mail d’information est envoyé. Planet envoie toutes les échéances du mois.
On attend de recevoir l’avoir pour payer la facture. Si on se trouve dans le cas d’un DPAV périmé et
qu’une nouvelle commande de produit a eu lieu depuis, la réclamation est refusée.
Il faut joindre au dossier la facture et le certificat de destruction sur l’honneur. Les produits sont
détruits deux fois par an en présence des représentants du service de la pharmacie et du
médicament et les représentants des services d’hygiène. Certains laboratoires veulent un constat du
délégué local qui contrôle et met son visa sur le certificat de destruction pour que le remboursement
soit accepté.
Pour les produits de parapharmacie le délégué est convoqué et il reprend les produits contre une
décharge. Généralement on demande au laboratoire de remettre le produit au délégué pour que
celui-ci soit averti.

II/ PREPARATION DES COMMANDES
1/ PRISE DE COMMANDE (SAISIE / COMMANDES AUTOMATIQUES)
La saisie c’est la prise des commandes client par des opérateurs de saisie. Le principe est de
programmer l’appel des clients à l’heure qu’ils souhaitent afin de noter leur commande. Bien
entendu d’autres choix s’offrent à eux pour transmettre leur commande, ils peuvent appeler
spontanément ou s’ils sont munis d’un logiciel pharmaceutique ils peuvent transmettre leur
commande en format Pharma ML ou faire directement sa commande par l’extranet.
Le responsable des opérateurs de saisie répartie les pharmacies à appeler entre les différents
opérateurs afin de respecter les horaires convenus.
Chaque opérateur appelle les pharmacies de son listing mais peut aussi prendre les appels entrants.
Le client ne peut commander que le montant du crédit disponible. Il s’affiche en entrant sur la fiche
du client. Si le crédit disponible est insuffisant, l’opérateur met la commande sous la dénomination
« proforma » ce qui la transmet au pharmacien. Seul le directeur d’agence peut donner l’ordre de
valider la commande. Un client n’approvisionnant pas son compte est par la suite bloqué.
L’opérateur de saisie s’organise en fonction des durées de ses appels, des horaires à respecter et des
pharmaciens qu’il faut rappeler.
Lorsqu’une commande normale est validée, la commande est directement transmise au magasin et
sort sous la forme de bons de préparation (BP) lors de la libération de la commande pour ce qui est
de l’agence de Gagnoa.
Si les commandes sont passées par PharmaML ou Extranet, les commandes seront libérées au
moment de la préparation de commande et sortiront sous forme de BP.
2/ VERIFICATION DES APPELS PROGRAMMES
Pour vérifier les appels programmés il faut utiliser l’option FAC 02 02 qui est l’interface de gestion
des clients. En utilisant le code AC (appel client), on voit les appels programmés des clients et les
motifs utilisés.
L’interface FAC 02 03 correspond au paramétrage global des clients.
Le changement de paramètre devient actif avec le démarrage de la machine. Chaque jour le

paramétrage est effectué.

Si l’on veut qu’un changement soit immédiatement actif il faut utiliser le FAC 05 01. Il s’agit du
planning quotidien. En utilisant la touche entrée on peut créer un appel ponctuel, F8 on voit les
détails des appels, on peut voir les appels non effectués et l’historique des commandes.
3/ PROGRAMME DE DEPART DES TOURNEES
L’agence de Gagnoa et l’agence de Yopougon ont deux situations différentes.
La situation de l’agence de Gagnoa est assez complexe pour ce qui concerne les tournées. En effet
tous les clients ne sont pas livrés chaque jour, cela est dû à la localisation des officines à livrer,
certaines à plus de 1000 km de l’agence. Les tournées sont programmées de manière adaptée aux
besoins chaque jour de la semaine. Leur heure de validation permet d’organiser la préparation de
commandes en fonction de leur ordre de départ.
Pour l’agence de Yopougon, il y a trois types de tournées, les tournées SAS effectuées la nuit, les
tournées du matin et les tournées de début d’après-midi. Elles sont réparties en fonction des
différents quartiers de la ville.
4/LIBERATION DES COMMANDES
Il y a deux types de libération de commandes, la libération automatique et la libération manuelle.
La libération des commandes peut être programmée et peut se fixer à partir de l’heure de validation
enregistrée. Tout cela peut être paramétré.
Pour la libération manuelle des commandes il est nécessaire d’aller en FAC 05 16 et les libérer en
fonction des tournées à préparer.
S’il s’agit soit de commandes proforma il faut alors aller dans le FAC 05 19, entrée le code la
pharmacie, mettre le chiffre 9 devant la commande et valider avec F9 tout en précisant qu’on ne
veut pas un arrondi au nombre de colisage en mettant non.
Pour Gagnoa c’est la libération manuelle qui est employée. Pour Yopougon il faut libérer
manuellement les commandes puis entrer dans le WCS sur l’option d’enregistrement des
commandes pour libérer dans le WCS les commandes à préparer.

5/SORTIE : BP
Pour Gagnoa :
La commande arrive sous forme de bons de préparation, notés BP. Un BP rassemble la préparation
d’un seul magasin. Les produits d’un BP vont dans le même bac ou colis. Les produits collectés sont
cochés au fur et à mesure sur le BP. Sur le BP sont indiqués notamment le nom de client, le nom de
sa pharmacie, l’adresse postale, le libellé du produit, son code alpha numérique, son emplacement et
la quantité nécessaire pour cette commande.
Pour Yopougon :
Une fois la commande libérée, le bac est dépilé, passe par les automates 1 et 2 puis s’oriente vers la
station manuelle qui contient les produits nécessaires à la commande. L’opérateur scanne le bac
avec son Radio Fréquence (RF) qui lui indique produit par produit l’emplacement, le libellé, le code
produit et la quantité nécessaires à la préparation de la commande qu’il est en train de traiter.
6/ ADRESSAGE
A Gagnoa, le magasinier qui ferme le bac ou le colis inscrit le nom du pharmacien, le numéro du ou
des BP ainsi que la tournée de destination.
A Yopougon, c’est station LLM qui imprime l’adressage du bac et met un couvercle dans le même
temps.
Si la commande ne doit pas être contrôlée, elle est directement envoyée à l’expédition. On parle
dans ce cas de sortie directe. Cette opération a pour but de fluidifier la préparation de commande.
7/POINTAGE
Si la commande doit être contrôlée, elle est dirigée vers un des postes de contrôle. Le contrôleur
vérifie la composition de la commande. Si elle est conforme il la valide. Sinon il cherche les motifs des
modifications, valide ou modifie pour que la commande corresponde aux attentes du client.

8/EXPEDITION
Pour Gagnoa :
L’expédition est constituée de différentes étapes. Il faut récupérer et valider les BP. Cela permet
d’éditer les BL et les étiquettes. Il faut ensuite associer les BL et les étiquettes aux colis des
pharmacies. Lorsque la tournée est complète il y a édition des connaissements qui permettent
d’identifier le nombre de colis par client. En parallèle les colis sont triés en fonction de leur
destinataire et par tournée. L’agent de sécurité effectue un second contrôle pour confirmer la
présence des colis.
Pour Yopougon :
La validation des BP est automatique lors du passage des bacs après la station de cerclage MOSCA.
Les BL sont déjà un l’intérieur du dernier bac traité de chaque pharmacie, BL édités au niveau de la
station ABB. La validation automatique des BP déclenche l’impression des connaissements et des
étiquettes. Les chargeurs doivent associés les connaissements et leurs étiquettes collées sur les
connaissements aux bacs. Les bacs sont triés par pharmacie et rangés par tournée. Des agents de
sécurité assurent un double contrôle.
9/LIVRAISON
Les chauffeurs viennent charger leur tournée, ils commencent par charger la dernière pharmacie à
livrer pour que les colis se trouvent disposés à être dans le sens de livraison. Ils prennent leur carte
de carburant et s’arrête à la guérite pour relever leur kilométrage compteur, l’heure de départ et la
tournée à effectuer attribuer à l’immatriculation du véhicule. Puis les chauffeurs partent en tournée.
Des horaires de départ des tournées sont paramétrées, il est important de les respecter pour
s’assurer un maximum de garanti de livrer les clients à l’horaire convenu.
Arrivé à la pharmacie, le chauffeur décharge les colis de la pharmacie, fait signer le connaissement au
personnel de la pharmacie qui précise le nombre de colis livrés et l’heure de livraison.
Le livreur doit prendre les retours, les produits et le ou les bons de retour.
En fonction de l’agence les enjeux sont différents.
Pour Gagnoa, les voies de circulation présentent des difficultés, cela engendre des allongements des
temps de livraison et nécessite un plus grand suivi du parc auto et plus d’entretien. Les tournées sont
parfois très longue, jusqu’à plus de 1000km sur plusieurs jours.
Pour Yopougon, l’enjeu est de livrer la nuit dans les SAS rapidement pour permettre le retour des
véhicules et de livrer les clients le matin dans les temps.

10/RETOUR
●Traitement physique :
Lorsque les produits sont de retour il y a une analyse effectuée. Tout d’abord il faut vérifier que le
produit à bien été facturé par Laborex. On vérifie que le numéro de lot correspond à un lot que nous
avons détenu. Il y a une inspection de l’état de la boite. On vérifie que la vente de nouveau est
possible. On vérifie la date de péremption, si la date est acceptable.
Les motifs de retour sont les suivants :
-RBE, retour bon état,
-DPP, date de péremption proche,
-LNC, livré non facturé,
-CCT, casse transport livraison,
-CPN, périmé non remboursé,
-RAV, retour avarié,
-NLV, produit non livré.
On se base sur ces motifs pour traiter les avoirs clients.
Si le produit est facturé et non livré il est important d’effectuer un comptage sur les produits en
question pour vérifier que les stocks sont en accord avec la réclamation du client.
●Traitement informatique :
On utilise le FAC 05 34 pour traiter les réclamations.
-réclamation extranet
On renseigne le numéro de réclamation, exemple EXT3215, on sélectionne avec les filtres. On tabule
sur les lignes et on inscrit le chiffre « 2 » pour « réviser ».
On entre sur la réclamation en ligne, on vérifie les motifs de retour et la quantité.
On va sur action puis on fait F4 ce qui nous amène sur la décision de l’avoir si l’on reprend le produit
on clique sur « reprise avec avoir » pour que l’avoir soit accepté, puis « saisir avoir » O/N.
La commande est en attente de validation pour clôturer il faut générer l’avoir.
Il faut mettre « GE » devant le numéro d’avoir pour générer, en validant on obtient le numéro de
facture.
Si l’on presse la touche entrée cela nous donne tous les produits qui sont présents dans la facture et
on voit l’avoir. Il faut qu’il y ait la quantité et le signe négatif pour que l’avoir soit valide et le motif de

l’avoir. Lorsque tous ces éléments sont rassemblés il faut valider par F9, c’est ce qu’on peut appeler
la validation finale.
Pour clôturer la facture, il faut aller devant l’avoir et mettre la lettre « C » devant si l’avoir n’a pas été
clôturer de manière automatique.
-réclamation par bon
Il s’agit du même raisonnement sauf qu’il faut créer la réclamation. Pour cela il faut aller en FAC 05
34, faire F- pour créer la réclamation. Il est nécessaire de préciser le code client, le numéro de facture
puis d’identifier les produits présents sur la facture ainsi que leur quantité de retour.
11/PRODUITS DE LA CHAINE DU FROID
Les produits doivent être automatiquement conservés entre 2 et 8°C c’est une obligation
règlementaire.
Lors du traitement des commandes, à Gagnoa comme à Yopougon les commandes de produits froids
sont traités en parallèle et constitue un magasin à part entière. Une personne est affectée à la
préparation uniquement des produits froids. Il est important d’ajuster la température des colis à
l’aide des réfrigérants.
III/GESTION DU CARBURANT
Le but est d’instaurer un suivi ou un référentiel. En effet s’il n’y a pas de suivi il y a des dérapages.
Avant on utilisait des bons de carburant avant d’utiliser les cartes. La carte est un système
automatique. Chaque véhicule a une carte Total qui lui est attribuée. Lorsque le véhicule arrive à la
station, le pompiste vérifie la conformité de la carte avec l’immatriculation du véhicule. En effet
l’immatriculation du véhicule est notée au dos de la carte.
L’entreprise Total facture à la fin du mois la totalité du carburant consommé. Cela est valable aussi
bien pour les véhicules de livraison que pour les véhicules administratifs.
Les cartes sont paramétrées en fonction des besoins.
-Le montant plafond de la carte est fixé au mois mais il peut être fixé de manière journalière ou
hebdomadaire si besoin. Bien entendu Total ne facture que le carburant qui a été consommé.

-Un volume maximal est fixé, il est calculé généralement en fonction du volume du réservoir. Il n’y a
aucune raison pour que le besoin en carburant soit supérieur au volume du réservoir.
-La zone géographique de prise de carburant est restreinte à la ville où le véhicule est sensé se
déplacer.
-Les heures et les jours de prise de carburant sont aussi paramétrés, il n’y a pas de justification à
prendre du carburant les dimanches ainsi que la nuit.
Ces différents paramétrages sont effectués pour sécuriser la prise de carburant et assurer que le
carburant consommé est effectivement destiné à l’usage initialement prévu.
A partir de l’extranet de Total, il est possible de faire une demande de carte en choisissant
l’ensemble des paramètres souhaités.
Pour gérer au plus juste ces paramètres, on définit un nombre de kilomètre affecté à chaque véhicule
en fonction de sa tournée. On définit la moyenne du kilométrage parcouru, on le compare à la
consommation de carburant au 100km ce qui permet d’obtenir la quantité moyenne de carburant
pour effectuer la tournée de livraison. Il faut savoir que la conduite du livreur influence aussi cette
consommation. Il faut sécuriser la tournée pour que le chauffeur ne s’éloigne pas de son itinéraire.
Avec la facture de Total il est possible de vérifier toutes les transactions en détails. Les factures sont
aussi sur le site internet de Total.
Chaque carte doit être associée à un code à quatre chiffres comme dans le système bancaire pour
valider les transactions.
Avec tous ces paramètres on s’est aperçu que les factures n’ont cessé de diminuer.
IV/GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
1/FORMATION-COORDINATION-REUNION PERIODIQUE
Le recrutement est une étape clé. Il faut choisir une personne correspondant aux critères de choix
avec le potentiel et le profil souhaité correspondant aux besoins exprimés. Le service des ressources
humaines travaille en coordination avec le responsable du service qui sollicite une nouvelle
personne. La société a constitué une base de donnée à partir de toutes les demandes cela permet de
constituer un vivier. Si l’on ne se sert pas du vivier on fait une demande ouverte. En fonction de ces
données on fait un trie, des tests, on réunit un comité de notation qui va apprécier le candidat en
fonction des critères et statut.
Le principe est de faire un contrat d’essaie pour voir si la pratique répond à ce que l’on attend du
candidat. C’est un moment d’observation entre le travail fourni, la technique, les capacités
intellectuelles ainsi que la façon de se comporter.
Si la personne n’est pas compétente, présente des imperfections, cela va avoir des répercussions sur
le système.

Les ressources humaines constituent un paramètre extrêmement important notamment en termes
de choix, d’accompagnement, de suivi et de gestion des carrières. Une entreprise est un système qui
doit avoir tout son sens, plusieurs actions isolées qui concourent au même objectif ce qui forme une
certaine cohésion.
La formation est une étape essentielle qui permet au personnel d’avancer. En effet à force de
progresser l’humain atteint ce qu’on appelle le seuil d’incompétence. Il faut être conscient des
compétences et des limites de chacun de ses collaborateurs. Il faut leur donner les moyens de
réussir. C’est pour cela qu’il est nécessaire de former le personnel et se former.
Il est nécessaire de se réunir à tous les niveaux pour discuter des projets des différents services. Le
but est de remplir les objectifs fixés par des actions collectives.
Exemple : au moment de la période hivernale les laboratoires sont fermés (juillet/août) et en

parallèle c’est une période de grosse consommation pour les médicaments en Afrique. Il faut donc
s’organiser pour anticiper les demandes entre le service d’approvisionnement, le service
d’exploitation et le service commercial pour que l’entreprise puisse répondre aux besoins du client.
Il faut planifier, organiser, diriger et avoir des éléments pour corriger.
Planifier c’est aussi prévoir des objectifs et si les résultats ne correspondent pas aux attentes il faut
se demander pourquoi. Est-ce parce que nous avons commis des erreurs ou des éléments extérieurs
sont intervenus ? Il faut aussi se demander si l’on est dans la tendance.
2/POLYVALENCE
La polyvalence est là pour anticiper les besoins des services. C’est une donnée fondamentale. En
effet cela permet en cas de problème de ne pas bloquer le système de fonctionnement à cause d’une
absence de compétence. Il est donc important de cultiver la polyvalence d’entreprise. Les personnes
sont recrutées, formées et évaluées.
3/EVALUATION PERIODIQUE, SYSTEME DE MOTIVATION
L’évaluation peut être positive ou négative. La récompense doit aller de pair. Si l’évaluation est
positive la récompense doit être positive. De même si l’évaluation est négative la sanction doit être
négative.
En cas de problème l’analyse est essentielle. Il faut cerner les problèmes de la personne pour pouvoir
agir correctement. Il faut que la personne se sente accompagnée et il lui faut un socle sur lequel
s’appuyer.

La motivation est un des éléments clé pour réussir des projets. Elle est indispensable. Avec la
contrainte le personnel s’essouffle. Il faut continuellement être vigilant concernant la motivation de
ses équipes.
4/ELEMENTS DE SALAIRE-PRIME
Le salaire est composé du salaire de base et du sursalaire. Le salaire de base est fixé par l’état en
fonction des secteurs d’activité, des catégories et des conventions. Le sursalaire est un ajustement
du salaire pour obtenir le salaire que la société souhaite dispenser.
Il faut ajouter à cela ce qu’on appelle « les autres éléments de salaires » qui correspondent aux
différentes primes. Il y a les primes fixes et les primes variables. Se sont les éléments variables du
salaire. Par exemple la prime de stock ou la prime de rendement, il s’agit de primes fixes mais elles
peuvent être retirées en cas de problème.
Ces primes dépendent de l’objectif recherché.
Pour les heures supplémentaires il y a deux formes de calcul, soit ORL c'est-à-dire qu’il y a en
fonction des heures supplémentaires une majoration prise en compte, soit on utilise ce qu’on appelle
un forfait qui est attribué pour une période de dépassements horaires.
L’ancienneté est également un élément de salaire qui vient en plus sur le salaire de la personne.
5/PLANNING DES CONGES
Les congés payés rentrent dans le salaire. Il faut planifier les congés pour qu’il n’y ait pas de
problème de coordination dans le travail et son déroulement par manque d’effectif. Il est obligatoire
d’informer la société en cas de problème majeur pour le retour au travail dans les 48h, sinon nous
sommes dans le cas d’un abandon de poste.
6/REGLEMENT INTERIEUR
C’est le texte qui régie la façon d’être au sein de la société, ce qui est prévu, ce qui est autorisé, ce
qui est interdit, les droits et les devoirs. Tout employé doit prendre connaissance du règlement
intérieur. Nul n’est censé ignorer la loi ainsi toute personne arrivant dans la société doit
obligatoirement prendre connaissance de ce règlement.

7/SANCTIONS
Si le règlement intérieur n’est pas respecté, des sanctions sont appliquées. Elles sont en rapport avec
le droit du travail du pays en question.
V/GESTION DU MATERIEL ET DE L’OUTILLAGE
1/NETTOYAGE DU MAGASIN, HYGIENE ET SECURITE
Le magasin est entretenu par une société externe. Le personnel extérieur fait le ménage
exclusivement en présence du personnel d’Ubipharm pour prévenir toute fuite de produit. Le
nettoyage du magasin est un élément très important.
Au magasin caisse le port de chaussures de sécurité est obligatoire.
2/PETIT MATERIEL
Lors d’un besoin une demande est envoyée et c’est à partir de cette demande que la commande est
effectuée. A chaque demande, il y a une vérification avec l’inventaire si la commande est cohérente,
ceci dans le but de diminuer les coûts. Les inventaires de fournitures de bureau et d’emballage sont
faits chaque mois.
3/SUIVI DES TEMPERATURES ET ENTRETIEN CHAMBRE FROIDE
Les températures de la chambre froide sont relevées sur deux thermomètres plusieurs fois par jour.
Elles sont ensuite archivées pour permettre le suivi.
Toutes les installations concernant les températures, chambre froide, climatisation, congélateurs,
fontaines sont gérés par une entreprise de maintenance. Les périodicités d’entretien sont différentes
en fonction du matériel. La chambre froide est très sensible, elle est entretenue mensuellement. Le
reste des installations sont entretenues de manière bimensuelle. De même que pour le générateur,
l’entreprise qui s’occupe de la maintenance est l’entreprise qui a fait les installations.

4/ENTRETIEN DES IMPRIMANTES-CONSOMMABLES
Il y a deux types d’imprimantes, les imprimantes matricielles et les imprimantes étiqueteuses.
Les imprimantes matricielles servent à éditer les tournées, les factures.
Pour les imprimantes matricielles, il y a un contrat de maintenance avec des prestataires qui ont
l’agrégation IBM. Il s’agit surtout d’opérations préventives. Pour la gestion des pannes il faut que le
personnel puisse résoudre les problèmes les plus basiques. Les magasiniers doivent savoir changer le
papier et les rubans. Une personne doit être formée à un niveau supérieur. Si elle n’arrive pas à
trouver la solution au problème elle fait appel à un des informaticiens. En cas de problème plus
important, l’informaticien peut appeler le prestataire qui guide l’informaticien au téléphone ou se
déplace pour trouver une solution. En cas de besoin un matériel de substitution peut être prêté.
Il faut que le personnel soit formé pour pouvoir basculer d’une imprimante à une autre, il y a une
manipulation particulière sur le logiciel.
Les imprimantes étiqueteuses servent à imprimer les BP, les étiquettes d’emplacements, les bons de
réapprovisionnements, les étiquettes de prix.
Pour les imprimantes étiqueteuses si l’informaticien n’arrive pas à résoudre le problème, il appel le
service technique de DII.
5/ENTRETIEN ET REPARATION DES VEHICULES DE LIVRAISON
Il y a différents entretiens en fonction des véhicules. Un nouveau véhicule est sous garanti. Selon le
véhicule la garantie est de 50000 km ou 100000 km. Pendant cette période, le véhicule va chez le
concessionnaire en cas de problème.
Au-delà de cette période pour l’entretien le véhicule est orienté en station ou chez le garagiste. Si il
s’agit d’une vidange sur un véhicule de livraison, le but est de l’immobiliser le moins de temps
possible. Pour cela il sera orienté vers une station qui effectuera les manipulations en 30 à 60
minutes.
Pour les cas de panne une évaluation de la panne est effectuée. En fonction de la cause, le véhicule
est dirigé vers un garagiste choisi pour ce type d’avarie.

6/ENTRETIEN DU GROUPE ELECTROGENE
Pour le groupe électrogène, il doit être ravitaillé en cas de besoin. Pour cela on utilise des barils de
60L. Une carte est attribuée à l’alimentation du groupe électrogène.
Il y a un contrat de maintenance avec une société extérieur pour l’entretien du groupe électrogène.
L’entretien mensuel et les manipulations sont à la charge de la société extérieure mais en cas de
changement de pièces, celles-ci sont au frais d’Ubipharm. L’entreprise qui a vendu le générateur est
détentrice du contrat de maintenance.
Il faut savoir que le groupe électrogène est relié à un groupe d’ondulateurs. Il faut une personne
formée pour pouvoir basculer le groupe électrogène en mode manuel et bien entendu contrôler le
niveau de carburant.
7/GESTION DES BACS DE LIVRAISON
Lors de chaque inventaire, les bacs sont comptés. Le but est de ne pas perdre de bacs. Actuellement
il n’y a pas de traçabilité exacte des bacs. Pour Yopougon, toutes les préparations de commandes
sont faites dans des bacs. A Gagnoa, certaines commandes sont emballées dans des cartons.
8/MAITRISE DES CHARGES
Il s’agit de la gestion du carburant, des réparations et entretien, fourniture et petit matériel mais
aussi les frais de communication. En effet avec l’arrivée de l’extranet il y a de moins en moins
d’appels, ce qui diminue les frais de communication et les frais de personnel. Les personnes qui
étaient à la saisie sont converties en équipe commerciale.
VI/PARAMETRAGES
1/APPELS PROGRAMMES
Les heures d’appels ont été définies avec les clients. Avec l’option FAC 02 02 qui est l’option pour la
gestion des clients, en utilisant les lettres AC (appel client) on voit jour par jour les appels des clients
programmés.
L’option FAC 02 03 c’est le paramétrage. Elle permet de voir tous les clients confondus par jour. Tous
les jours au démarrage on génère le paramétrage.

Pour qu’une modification soit active tout de suite il faut aller dans l’option FAC 05 01, il s’agit du
planning quotidien. En entrant dans l’option, on peut créer un appel ponctuel.
En faisant F8 on obtient le détail des appels, il y a une fonction pour les appels non effectués et avec
F16 on voit l’historique des commandes que se soit extranet, pharma-ML ou téléphonique.
Pour les opérateurs de saisie, il y a une liste des appels à effectuer qui se déroule.
2/TOURNEES
Trois options sur PAR 10 permettent de gérer les tournées.
L’option PAR 10 13 permet de paramétrer l’imprimante sur laquelle les tournées vont être
imprimées.
L’option PAR 10 16 correspond aux clients qui ne sont pas sur une tournée.
L’option PAR 10 15 est l’option qui permet de voir le planning des tournées :
-F6 permet d’ajouter une tournée,
-F8 permet de définir les codes tournée, c’est la création et la mise à jour des tournées et l’on voit
toutes les pharmacies paramétrées sur cette tournée avec l’ordre théorique.
On retrouve le type de tournée, le convoyeur le nombre d’édition de feuilles de tournée, le délai en

minute entre la libération des BP et l’heure de validation de la tournée.
Au FAC 03 05 on paramètre les convoyeurs. Il s’agit de l’association entre un code véhicule et un

code chauffeur.

PARTIE 3 : ASPECTS COMMERCIAUX D’UBIPHARM
I/DIRECTION D’AGENCE COMMERCIALE
1/RECOUVREMENT
A/Sous-types de compte
-compte N = « compte courant » ou compte normal
Classiquement toutes les factures de quinzaine vont sur le compte normal.
Tous les clients ont un compte normal, c’est le premier compte ouvert par le client.
-compte M = mise en place
Il sert à la fois pour l’étalement du stock de départ pour un nouveau client qui s’installe. On lui
accorde un crédit marchandise qu’on appelle stock de départ. Il peut varier d’un client à l’autre selon
les négociations et le chiffre avec lequel il veut commencer, le remboursement s’étale de 18 à 24
mois. Les échéances sont transférées vers ce sous type de compte.
En plus du stock de départ il y a les renforcements de stock, généralement en début d’année. Il s’agit
d’un crédit dont l’étalement est de 12 mois c'est-à-dire sur l’exercice. Les intérêts à verser sont de
7,5%. Le client ne peut pas bénéficier d’escompte.
Ce compte peut être utilisé aussi comme un compte de placement, le client peut déplacer ses
ristournes vers ce compte. Il faut atteindre le montant de 100 millions de francs CFA pour bénéficier
d’intérêts annuels de 6%.
-compte A
C’est un compte d’étalement, toujours débiteur. En général il s’agit des mauvais clients, ces clients
n’arrivent pas à solder ses factures durant l’exercice, il s’agit d’arriérés.
-compte D = créances douteuses
Le client n’a pas soldé certaines factures de l’exercice précédent. Nous procédons à l’étalement de
ses factures sur l’exercice suivant, il s’agit d’arriérés qui sont déjà provisionnés. Au bout de 2 factures
non payées, on provisionne à hauteur de 50% à la fin de l’exercice.

-compte C = compte ristournes
Toujours créditeur, c’est le compte sur lequel sont versées les remises commerciales.
B/Moyen de paiement
-bordereau de versement, BV
C’est le moyen de paiement le plus sûr.
Le client a fait un versement sur notre compte.
-chèque
Moyen plus ou moins fiable, risque d’impayé.
Au deuxième impayé le client est soumis à l’interdit bancaire.
-proforma
En FAC 05 19, il s’agit des commandes sans crédit.
-traite ou effet
Document envoyé au client après chaque quinzaine, signé et cacheté et à échéance après dépôt la
banque effectue le virement. Il s’agit d’une sorte de virement occasionnel.
-prélèvement automatique
Le plus fiable, il demande peu de suivi et il s’agit des « meilleurs » clients qui paient très bien. Ces
clients sont à l’escompte. Il y a encore peu de clients au prélèvement automatique (12 pour l’agence
de Gagnoa).
-l’ordre de virement
Il est très peu utilisé, cela se déroule entre le client et son banquier, nous attendons le bordereau.

C/Délai de paiement
-comptant strict : c’est le versement avant l’accord de la commande. La commande n’est libérée que
sur présentation du bordereau de versement.
-comptant revolving : c’est le paiement soit journalier soit hebdomadaire (revolving journalier /
revolving hebdomadaire).
-sortie facture : la facturation se fait par quinzaine de jours. Le client n’a pas de délai après
facturation, il doit solder immédiatement sa facture.
-escompte : paiement de la facture dans un délai de 5 jours (2% d’escompte), paiement de la facture
dans un délai de 6 à 10 jours (1,5% d’escompte).
-quinze jours : le paiement se fait dans un délai de 15 jours après la facturation.
-trente jours : le paiement se fait dans un délai de 30 jours après la facturation.
Les délais sont prédéfinis par la direction générale. Un nouveau client est par défaut à l’escompte, il
paie par traite, il dépose la traite et elle est encaissée à échéance.
Certains facteurs peuvent influencer les délais comme un grand nombre de tiers payant, de
nombreux dépôts etc.
D/Suivi comptable des règlements de factures
Plusieurs outils comptables sont à disposition du directeur d’agence pour lui permettre un suivi
optimal différents comptes clients.
Dans l’AS400 il faut aller en GAE 02 01 c’est-à-dire en comptabilité. En entrant 411 l’interface donne
la possibilité de consulter les en-cours clients. La consultation des écritures se fait en entrant 115.

Pour obtenir la situation des en-cours il suffit d’aller en 416. L’impression de cette interface constitue
le class 4. C’est à l’aide de ce document que l’on suit les règlements des clients et que l’on pratique
l’apurement des comptes.
Lorsque l’on souhaite avoir l’ensemble des détails d’un compte client il faut demander au service de
comptabilité
Un fichier appelé le folio permet de suivre les paiements quotidiens. Chaque semaine un point est
fait sur le suivi des paiements pour suivre en temps réel les paiements et ne pas être en décalage par
le temps d’enregistrement des écritures comptables.
Lors de la facturation, chaque directeur d’agence reçoit la liste de ses clients au prélèvement
automatique. A lui de vérifier si la liste est actualisée et si les montant correspondent à la réalité
(inclue un étalement …).
Un client qui effectue une commande dépassant son crédit engendre le passage de sa commande en
proforma. La commande nécessite un rajout de crédit et un déblocage pour qu’elle soit traitée. C’est
au directeur d’agence que revient la décision de la conduite à tenir.
Un client qui ne paie pas ses factures sans raisons valables déclenche une relance auprès du
pharmacien puis en dernier recours la fermeture du compte.
En fonction des délais de paiement les délais de relance et de fermeture de compte varient :
-sortie facture, la relance est immédiate ainsi que la fermeture du compte ;
-comptant strict, la relance est immédiate ainsi que la fermeture du compte ;
-escompte à cinq jours, la relance se fait au cinquième jour, au septième ou huitième jour après
facturation on rappelle de nouveau le client car il peut encore bénéficier d’escompte. Au dixième
jour, on le rappelle de nouveau et on emploie un ton plus ferme, la fermeture du compte se fait au
quinzième jour si la facture n’a toujours pas été réglée.
-quinze jours après facturation, on informe le client puis si il ne paie pas on ferme le compte ;
-trente jours après facturation, on informe le client puis s’il ne paie pas on ferme le compte.

On ne ferme jamais le compte d’un client sans l’informer.
A l’aide de tous les outils de suivi, le directeur d’agence procède au suivi de ses comptes clients et
traite les différents impayés au cas par cas, l’objectif étant d’obtenir le meilleur taux de
recouvrement possible en fin d’année.
Dans certains cas particuliers d’impayés, on procède à un étalement des impayés pour permettre au
client de rembourser les montants qu’il ne doit de manière linéaire et de continuer de travailler.
2/COMMERCIAL DIRECTION D’AGENCE
En parallèle de l’activité de recouvrement le directeur d’agence entretien une activité commerciale.

Cette activité débute chaque jour par la prise de connaissance des taux de rupture du jour et le
chiffre d’affaire.
Le directeur d’agence veille à l’évolution des chiffres d’affaires de ses clients et inclus ce paramètre
dans le choix de ses visites clients.
Les visites clients s’organisent en fonction de différents critères, les préoccupations particulières du
client, l’évolution de chiffre d’affaire ou une visite pour entretenir la proximité entre le directeur
d’agence et le client et prendre ainsi en compte les différentes préoccupations que pourrait avoir le
client.
Lors des visites, le directeur d’agence abordent différents thèmes, les préoccupations du client, la
qualité de service, l’évolution du chiffre d’affaire et la proximité à entretenir avec le client.
Pour la programmation des appels le directeur d’agence veille à ce que ceux-ci soient en adéquation
avec les attentes du client.
Le directeur d’agence prend aussi le relai du service commercial lorsque celui-ci se trouve loin. On
peut par exemple noter la dispense d’avance sur ristourne avec l’accord préalable de la direction
générale.

De plus il faut noter les missions d’accompagnement des clients comme dans le développement de
leurs différents projets et créations.
Les renforcements de stock et les mises en place sont un des axes de travail commercial du directeur
d’agence.
Le directeur d’agence se doit d’entretenir un lien de proximité avec ses clients pharmaciens mais
aussi avec les équipes des officines.
3/AUTRES RESPONSABILITES DE LA DIRECTION D’AGENCE
Le poste de directeur d’agence inclut la responsabilité et la supervision de l’ensemble des activités de

l’agence.
Ceci inclut la responsabilité des locaux et notamment des travaux pouvant s’effectuer sur les locaux,
la gestion des frais généraux, la gestion du personnel, la supervision de l’exploitation, le suivi des
factures de certains clients par la mise en place de la double signature, le suivi des factures de
l’agence, l’émission de chèques correspondant aux besoins de l’agence et son suivi en coordination
avec le service de comptabilité.
II/SERVICE COMMERCIAL
1/ACTIVITES COMMERCIALES ORIENTEES QUALITE DE SERVICE
Organisation des tournées de livraison
Il s’agit d’organiser les heures d’appels pour la prise de commande en adéquation avec l’heure de
livraison convenue avec le client pour permettre au magasin de traiter les commandes en temps et
en heure et que le client soit satisfait de son heure de livraison. Le développement des passations
des commandes via l’extranet ou PharmaML facilite l’obtention des commandes dans les délais
impartis.
Des moyens ont été développés pour parvenir à cette adéquation. La mise en place de l’automate
permet d’absorber le flux de commande à traiter, les TRF permettent d’améliorer la qualité du
picking et les SAS permettent la livraison de nuit c’est-à-dire d’obtenir une livraison avant l’ouverture
des pharmacies et de notre côté de livrer sans avoir la contrainte des problèmes de circulation.

Le service après vente travaille lui aussi toujours dans l’optique d’améliorer la qualité de service. Les
réclamations en ligne contribuent à cette qualité de service par la rapidité et la qualité du traitement
de ces réclamations.
De plus la mise en place du service relation client s’inscrit dans cette démarche.
Ses missions sont :
-prise en charge des préoccupations des clients,
-communication et traitement des dysfonctionnements,
-évaluation de la qualité de service et de la perception client,
-information dans le cadre de rencontre laboratoires,
-information des clients,
-prise de rendez-vous pour les commerciaux.
Un reporting journalier hebdomadaire et mensuel est fait sur tous les points de leur activité. C’est
toujours avec cet objectif d’amélioration de la qualité de service qu’Ubipharm compte se doter d’un
logiciel de call center.
Pour évaluer la qualité de service on peut se servir d’indicateurs. Les indicateurs intéressants sont les
taux de rupture qui nous renseigne sur la qualité de notre stock, le respect des heures de livraison, le
nombre et la nature des retours ainsi que les autres réclamations.
2/ACTIVITES COMMERCIALES ORIENTEES GESTION DE LA RELATION CLIENT
Dans le cadre de l’activité les visites sont organisées de manière précise et selon un schéma bien
définit.
Il y a différentes segmentations qui interviennent. Dans l’AS400 on retrouve deux types de

segmentations.
Le code famille est une segmentation des clients en fonction de leur qualité de règlement :
-les très bons clients qui ont généralement uniquement un compte N sont les clients 1,
-les bons clients avec un compte N et un compte M sont les clients 2,
-les clients à surveiller de près, avec un compte N, M et A sont les clients 3,

-les clients dangereux ont un compte N, M, A et D, se sont les clients 4.
Une autre segmentation est faite en fonction du degré d’appartenance, il s’agit du code activité :
-les administrateurs sont code 1,
-les clients fidèles première intention sont code 2,
-les clients flottants sont code 3,
-les clients de la concurrence sont code 4.
Dans la pratique on utilise trois types de segmentation.
La première segmentation se fait en fonction du chiffre d’affaire, on divise la clientèle en trois grands
groupes en fonction du chiffre d’affaire, les grands comptes, les comptes moyens et les petits
comptes.
La deuxième segmentation se fait à l’aide des deux outils enregistrés dans l’AS400, le code famille et
le code activité.
La troisième segmentation se fait selon le modèle de Pareto, identifier les clients qui génèrent 80%
du chiffre d’affaire.
Les commerciaux essaient de faire 5 visites par jour, 3 gros clients Ubipharm, un client flottant et un
client de la concurrence.
L’objectif est :
-d’organiser le travail et de savoir où agir,
-renforcer la satisfaction client,
-voir à l’intérieur des clients flottant les bons clients et les conquérir,
-sélectionner les bons clients et se fixer des objectifs de conquête de clients.
On organise le planning de visites autour de ces critères, l’organisation se fait par zone pour éviter les
déplacements inutiles. Dans un premier temps il faut remettre la base de données à jour et

reconstituer la base de notre clientèle. Dans un second temps nous procéderons à la sécurisation de
la clientèle préférentielle, l’orientation vers les clients potentiels et d’effectuer une visite chez les
clients qui ne seront jamais Ubipharm.
Les contenus des visites est le suivant :
-évaluation de la qualité de service (stock / commandes / extranet / téléphone / courtoisie /

ponctualité / réclamations …)
-relations commerciales (traitement par la société / paramètres à revoir / préoccupations / projets /

relation avec DICI…)
-pour les clients en adéquation avec nos exigences, on présente l’actionnariat (au moins cinq années
après l’installation).
Pour résumer les visites s’organisent au cours d’une année sur l’ensemble des clients dans un
premier temps, puis sur les clients à potentiel et enfin sur les créations.
Le service commercial est composé de commerciaux, d’un service relation client et d’un service
marketing.
Le reporting est fait sur des tableaux de reporting, les notes sont faites en fonction des rubriques
Au cours de l’année, différents évènements sont organisés autour des clients, des formations avec la
direction produit ou la direction marketing, des déjeuners de groupe ou des formations propres à
Ubipharm tel que des formations pour l’extranet.
Le comité client est un panel de clients sélectionnés à travers le pays qui constitue un outil de veille.
Des rencontres périodiques (bimensuelles) sont organisées autour d’un thème en relation directe
avec le service qui permet d’avoir une appréciation de ce qui est fait, alerte sur les
dysfonctionnements, fournit des informations sur la concurrence et ce qui doit être amélioré pour
que la relation client - fournisseur soit maintenue dans de bonnes conditions.
Le comité est composé de 15 clients à travers le pays. Ils sont sélectionnés en fonction de plusieurs
critères :
-bons clients,
-fidèles,

-certaine autorité dans sa zone (respecté de tous et confident de certains),
-lui seul peut être représentatif de sa zone (vit les problèmes notamment liés à l’exploitation).
Le comité client est pourvu d’un président, d’un vice-président et de membres.
Les thèmes sont sélectionnés en début d’année.
Le service marketing contribue de manière très importante dans la gestion de la relation client. Il
permet de développer de nombreux outils pour faciliter le quotidien du pharmacien d’officine et
permettre son accompagnement par le grossiste répartiteur. On peut notamment citer le projet SAS
qui a révolutionné le mode de travail. De plus, le service marketing est en charge de la gestion des
nouveaux outils de communication comme l’extranet, la messagerie GSM etc. Il faut ajouter que le
marketing en tant que science constitue une arme redoutable dans le quotidien du grossiste
répartiteur pour toujours adapter son comportement au mieux vis-à-vis du client.
3/ACTIVITES COMMERCIALES ORIENTEES ACTIONNARIAT ET AVANTAGES

COMMERCIAUX
A/Participation au capital des sociétés
Le concept Ubipharm du « client – actionnaire » :
Le concept repose sur l’objectif de faire bénéficier le client des avantages de l’ensemble de la chaine
d’approvisionnement. Ainsi pour que ce bénéfice soit équitable entre les différents clients, le rapport
nombre d’actions possédées sur nombre d’actions totale doit être équivalent au rapport chiffre
d’affaire de l’officine sur le chiffre d’affaire Ubipharm.
La spécificité d’Ubipharm se fait à travers son organisation d’Ubipharm groupe. En effet il ne s’agit
pas d’une coopérative mais bien d’une société qui redistribue la majorité de son résultat à ses clients
et cela sur l’ensemble de sa chaine de fonctionnement.
La politique Ubipharm d’accessibilité des actions repose sur différents principes de base. Le premier
est que l’achat des actions uniquement par des pharmaciens locaux en activité dans le pays en
question. Ubipharm Côte d’Ivoire a connu une augmentation de son capital. Puis pour permettre
l’achat d’actions, on a procédé à la division de la valeur nominale des actions, celles-ci sont passées
de 80000 FCFA à 20000 FCFA.

Lors du décès d’un actionnaire ses actions sont automatiquement mises en vente s’il n’y a pas de
pharmacien dans sa succession.
Les actions font bénéficier d’une double rentabilité les actionnaires, une distribution de dividendes
chaque fin d’année et une plus value lors de la revente des actions.
Ce concept client actionnaire est mis en avant lors de tournées organisées tous les deux ans. Le
conseil d’administration se déplace vers les actionnaires, généralement cela se fait en trois étapes,
deux à Abidjan et une à Yamoussoukro. Cette tournée est organisée en coordination entre
Pharmafinance et Ubipharm Côte d’Ivoire.
B/Avantages commerciaux
On peut différencier cinq types d’avantages commerciaux, les ristournes, les escomptes, la ristourne
de fidélité, les dividendes et la plus value. Les ristournes, les escomptes et la ristourne de fidélité sont
des avantages commerciaux à cours termes et les dividendes ainsi que la plus value constituent des
avantages commerciaux à long terme.
On utilise deux types de ristournes, les ristournes en paliers et les ristournes linéaires. Les ristournes
à paliers sont sensées tendre à disparaitre car ces ristournes étaient pour les clients qui avaient un
crédit chez Ubipharm Côte d’Ivoire, ce qui est sur le point de disparaitre car cette pratique a disparu.
Les escomptes sont un moyen d’encourager le règlement de nos factures. Cela nous facilite le
recouvrement des factures et nous permet en parallèle d’obtenir des liquidités pour le fond de
roulement de l’entreprise en empruntant moins d’argent aux banques et de payer moins d’intérêts
sur ces crédits bancaires.
La ristourne de fidélité est un moyen d’encourager le client a passé tous ses achats chez nous et ainsi
de capter la grande majorité de son chiffre d’affaire.
A ce système s’ajoute les dividendes annuels et la plus value dans le cas de vente d’actions. C’est
moyen d’obtenir des avantages commerciaux supplémentaires très rémunérateurs et ainsi d’obtenir
le maximum d’avantages commerciaux possibles car la totalité des bénéfices de l’entreprise est
reversée à ses clients.

C/Activités commerciales de types prestations associées
Mise en place et renforcement de stock
La mise en place et le renforcement de stock sont un moyen d’accompagnement développé par

Ubipharm Côte d’Ivoire. Le client peut commander la marchandise nécessaire pour travailler et
bénéficie d’un étalement jusqu’à 24 mois pour une mise en place et de la durée de l’exercice pour un
renforcement de stock.
Cette marchandise permet dans le cadre d’une mise en place au client de démarrer son activité et
d’être affilié à Ubipharm. Dans le cadre d’un renforcement de stock on peut visualiser différents
aspects, le stockage voir le sur-stockage chez un client fait qu’il n’aura pas besoin de passer de
commande dans les volumes habituels et en cas de passage à la concurrence un volume de vente
conséquent aura déjà été enregistré et sécurisé. L’étalement oblige plus ou moins le client à nous
être affilié. Un renforcement de stock avec une bonne gestion permet au client d’augmenter son
stock, de mieux répondre à la demande, d’augmenter sa clientèle et en définitif d’augmenter son
chiffre d’affaire chez Ubipharm.
Dans les deux cas un protocole est mis en place et définit les échéances du remboursement.
Accompagnements bancaires
Le principe est d’accompagner nos clients dans leur démarche bancaire et de les guider.
Il existe trois types de prêt bancaire :
-les prêts pour l’installation,
-un prêt pour le rachat d’officine,
-un prêt pour la rénovation d’officine.
A cela on peut rajouter le crédit bail pour renouveler le mobilier ou acheter un véhicule.
Un business plan est établit par Ubipharm, un suivi est mis en place en partenariat avec la banque
jusqu’à la mise en place.

Ubipharm se porte caution pour un équivalent de six mois d’échéance auprès de la banque. Cette
somme est capitalisée par les ristournes du client.
Un protocole est mis en place à propos du stock de mise en place, de la capitalisation par les
ristournes, pour DICI et pour éventuellement une croix.
Les protocoles d’installation ont un différé automatique d’un mois.
Un accompagnement dans la formation est fourni lors des créations. Une formation sur le logiciel
informatique (gestion du stock et gestion de la clientèle) ainsi que pour la gestion financière par un
cabinet comptable.
Les clients sont aussi accompagnés dans toutes leurs démarches administratives sauf sur le BIC.
Voyages organisés
Chaque année, un voyage en marge de Pharmagora est organisé par Ubipharm. Il est totalement à la
charge du client. Il y a deux périodes, avant Pharmagora et après Pharmagora. Il s’agit d’un voyage
purement touristique où les clients sont accompagnés par Ubipharm.
A la fin de Pharmagora une visite du site de Rouen est organisée.

PARTIE 4 : DEMARCHE D’AMELIORATION EXPLOITATION
I/ PROPOSITIONS AGENCE CENTRALE
1/TRAITEMENT DES INSTANCES DE RUPTURES
CONSTAT :
Le traitement des instances de rupture tous produits confondus de toutes les agences commerciales
consomme en moyenne un jour et demi par semaine de l’emploi du temps de l’assistant
d’exploitation de l’agence d’approvisionnement.
Ce traitement se fait de manière manuel en tirant la liste des produits en instance de rupture. Après
son analyse, le pharmacien génère chaque transfert.
Ce traitement se fait par catégorie marchande, par catégorie de vente et par agence.
L’emploi du temps de l’exploitant fait qu’il ne peut pas se concentrer exclusivement sur ce travail
pendant un jour et demi sans prendre en charge d’autres travaux ce qu’il l’oblige à fractionner le
traitement des instances de rupture sur la semaine.
Ce fractionnement fait que l’on n’optimise pas au maximum nos différents transferts entre agences.
ANALYSE :
Trouver un moyen de rendre automatique ce traitement des instances de rupture.
PROPOSITIONS DE SOLUTION :
Créer une option sur l’AS400 qui permettrait à l’exploitant de générer automatiquement en quelques
clics les transferts pour traiter les instances de rupture sur l’ensemble des produits détenus par
Ubipharm pour l’ensemble des agences commerciales.
Cet outil permettrait de libérer une partie de l’emploi du temps de l’exploitant pour qu’il puisse se
concentrer sur d’autres travaux.

Le principe peut se résumer de la manière suivante :
-lorsqu'un produit est considéré selon nos critères en instance de rupture (exemple <21 jours de
stock) dans au moins une agence, le programme calcule la quantité de stock "optimal" c'est-à-dire la
répartition du stock pour que toutes agences commerciales terminent leur stock en même temps en
cas de rupture.
Ce calcul est stock pays divisé par la VM calculée avec les coefficients que l'on souhaite appliquer.
Une fois ce rapport obtenu on l'applique à la VM calculée de chaque agence commerciale pour
obtenir le stock optimal de chaque agence.
Il peut être intéressant d'avoir la possibilité de régler les paramètres de calcul de VM, notamment
pour pondérer les ruptures afin d’affiner les besoins réels d’une agence par rapport à une autre.
Le reste du travail consiste à répartir les stocks pour que chaque agence commerciale atteigne son
stock optimal.
Pour cela il faut décider d'un ordre de priorité entre agences commerciales.
voici une proposition d'ordre de priorité entre agences :

pour l'agence Yopougon : ABJ>GNA>BKE>VRI
pour l'agence Gagnoa : ABJ>YOP>BKE>VRI
pour l'agence de Bouake : ABJ>YOP>GNA>VRI
pour l'agence de Vridi : ABJ>YOP>GNA>BKE
Il faut prendre en compte plusieurs scénarios, voici ce qui pourrait être dit à l'ordinateur avec des
niveaux de priorité, exemple pour Yopougon :
-si le stock de l'agence traitée, est supérieur au stock optimal de celle-ci il ne faut rien faire,
-si le stock optimal n'est pas atteint il faut regarder sur ABJ
s'il y a le stock suffisant pour arriver au stock optimal, proposer un transfert avec la quantité
nécessaire pour arriver au stock optimal
s'il y a du stock sur ABJ mais qu'il n'est pas suffisant pour atteindre le stock optimal, tout prendre
s'il n'y a pas de stock passer à l'agence suivante
-si le transfert ABJ-YOP permet à YOP d'atteindre le stock optimal, ne rien faire
-si le stock optimal n'est pas atteint :
calculer le besoin
calculer la quantité mise à disposition par GNA (stock GNA - stock optimal GNA)
s'il y a une quantité disponible, si elle couvre les besoins, prendre l'ensemble des besoins,
sinon prendre l'ensemble disponible sans toucher au stock optimal
si le stock GNA est inférieur au stock optimal, ne rien prendre et passer à l'agence suivante

Dans le même raisonnement on applique cette logique pour les agences suivantes en intégrant les
agences déjà traitées.
Je pense qu’il est important qu'il y ait un décalquage du stock instantané pour qu'il n'y ait pas
plusieurs propositions de transferts avec plusieurs destinations pour un même stock. De plus il
faudrait ajouter un ordre de priorité entre agences commerciales pour le traitement des instances de
rupture.
2/ANALYSE DES MISES EN PLACE
CONSTAT :
Chaque semaine les dossiers de produits souhaitant une mise en place sont analysés :
-le libellé,
-la DCI,
-le nombre de produits référencés chez Ubipharm Côte d’Ivoire avec la même molécule,
-l’intérêt thérapeutique, financier ou de la forme galénique employée,
-si le produit ne concurrence pas un produit de la gamme Ubigen.
Avec ces éléments le comité d’analyse des mises en place formule un avis. Les quantités des
commandes sont influencées par les compétences du laboratoire (notamment l’historique du
laboratoire) et sur les ventes d’équivalences thérapeutiques.
Pour réunir les données nécessaires à cette analyse, le pharmacien se base sur un fichier Excel de
données produits pour connaitre les références avec la même molécule ou les mêmes applications
thérapeutiques. Puis on recherche les prix et les différentes informations complémentaires ce qui
peut être très long.
ANALYSE :

L’analyse des mises en place peut parfois être complexifiée par la quantité de références et repose
quelques fois plus sur les connaissances du pharmacien que sur nos outils mis à sa disposition
notamment pour les recherches d’applications thérapeutiques.
Pourquoi se baser sur un fichier Excel qui sert de base de données produits ?
Pourquoi rechercher chaque donnée individuellement pour chaque produit ?
PROPOSITIONS DE SOLUTION :
Créer une option dans l’AS400 qui permettrait en indiquant une molécule avec son application
thérapeutique et sa forme galénique de connaitre l’ensemble des produits référencés sur ce marché,
les ventes enregistrées et l’ensemble des prix pratiqués.
Cela permettrait un gain de temps conséquent.
Si nos fiches produits ne sont pas tout à fait à jour de l’AS400 est-ce qu’il est possible d’effectuer une
extraction des fiches produits de Planet Pharma sur Excel, qu’ils nous les envoient et de les injecter
dans notre système ?
II/PROPOSITION EXPLOITATION AGENCE COMMERCIALE

YOPOUGON
PROBLEMATIQUE : exploitation fonctionnelle mais les délais d’exploitation sont encore trop longs (la
productivité a une marge de progression), les procédures de contrôle et de suivi sont complexes et il
n’y a pas de contrôle qualité permanent du traitement de commande.
OBJECTIF :
Proposer des solutions pour :
- raccourcir les délais d’exploitation,
-augmenter la productivité,
-simplifier les procédures de contrôle,
-contrôler qualitativement en permanence l’ensemble des commandes.
DEMARCHE : constat des processus de production, de contrôle sécuritaire et du contrôle que l’on
qualifie de pointage des commandes. Analyse et identification de certains processus à remettre en
question ou de goulots d’étranglement. Propositions de solutions.

Cette démarche doit s’effectuer de l’expédition et remonter la chaine de traitement de commandes
pour permettre une meilleure identification des éventuelles problématiques. Il serait plus adapté de
mettre en place des mesures pour améliorer le traitement des commandes si l’étape suivante ne
peut pas prendre en charge une augmentation du flux ou un délai plus court de traitement.
1/ EXPEDITION
A/ Constat
Déchargement et trie des bacs par pharmacies.
Association des connaissements et des étiquettes aux commandes.
Vérification du vigile qui prend note de tous les numéros de commandes qui partent en livraison.
Chargement sur un chariot.
Chariot amené auprès du véhicule de livraison.
Chargement des commandes dans le véhicule.
Chauffeur attend que le vigile ait entré toutes les données dans le registre.
Départ du véhicule en tournée.
Déchargement des commandes de la première pharmacie, signature des connaissements en

indiquant l’heure et le nombre de colis.
Reprise des bacs vides, récupération des avoirs.
En cas de livraison de nuit dans un SAS, les connaissements sont récupérés à la prochaine livraison.
Autres pharmacies, retour à l’établissement, déchargement des bacs vides sur le quai.
Par la suite analyse des relevés kilométriques pour vérifier que le chauffeur respecte le parcours de
livraison.
B/ Analyse
-Seuls deux rideaux sur le quai d’expédition sont ouverts pour des raisons de sécurité. Le quai est
surchargé par les bacs vides.
Les commandes sont chargées sur des chariots pour être par la suite chargées dans le véhicule.
Il faut supprimer ces étapes supplémentaires qui ne sont pas essentielles.
-le contrôle des connaissements représente un goulot d’étranglement, surtout au niveau du contrôle
dans l’enceinte d’expédition. De plus la signature par le client peut représenter une durée

conséquente. Le contrôle kilométrique à la suite des tournées représente aussi l’occupation d’une
personne. Il est important si l’on veut améliorer nos temps de livraison de trouver une solution de
contrôle des bacs et de suivi du trajet des chauffeurs.
C/ Propositions de solutions
-méthode :
Lors du déchargement des bacs vides au moment du retour de livraison, ils doivent être mis
immédiatement dans l’automate ou stockés à côté de celui-ci. Le quai doit être libre et disponible et
les bacs vident dans l’automate.
Les véhicules de livraison doivent être collés aux rideaux de l’expédition pour permettre un
chargement immédiat des bacs dans les véhicules et supprimer l’étape intermédiaire de
chargement par les chariots.
Il faut organiser une rotation des véhicules dans l’ordre de départ des livraisons pour garder
une logique dans l’ordre de chargement. Pour cela les places devant le magasin doivent être laissées
libres par le personnel de Laborex pour les camions.
-matériel :
Mettre en place un prolongement de l’utilisation des RF. Nous avons dans le WCS l’ensemble
des bacs qui sont triés par commandes traitées, associées à chaque client qui eux-mêmes sont
assimilés à une tournée. Tous ces éléments possèdent un code. Les RF à travers leur Windows ont
une option internet. La solution proposée consiste à se servir des RF pour contrôler la présence de
tous les bacs et de se servir de cet outil comme on se sert des connaissements :
• le chauffeur s’équipe du RF, s’identifie par un code chauffeur,

• sur un tableau dans l’expédition chaque tournée est identifiée par un code barre, il scanne le
code barre de sa tournée,
• cela lui indique le nombre total de bacs et leurs numéros à charger,
• il scanne chaque bac et les charges directement,
• lorsque tous les bacs sont chargés il valide et commence à livrer,
• lorsqu’il arrive sur la pharmacie à livrer un code barre correspondant au code client est placé
sur la pharmacie ou dans le SAS,
• le chauffeur scanne ce code barre ce qui lui indique la quantité de bacs et le numéro de ceux-
ci, il doit scanner chaque bac, une fois les bacs scannés le chargé de commandes certifie la
réception en entrant un code que seul lui connait puis le chauffeur valide la livraison et passe
à la pharmacie suivante. Pour le cas des SAS on peut imaginer une option qui permet cette
validation lors du prochain passage en journée de Laborex ce qui vaut récupération du
connaissement dans le système actuel.
• Une option de retour de bacs peut être envisagée, le chauffeur scanne les bacs qu’il récupère
pour permettre un suivi des retours de bacs. Prévoir une option pour modifier une
commande comme on modifie un BP et que cela sorte en anomalie.
Ce système nous permettrait de compenser les connaissements, d’obtenir un taux d’erreurs de

livraison extrêmement faible, de gagner du temps dans le processus de livraison, de pouvoir suivre

en temps réel la progression de chaque chauffeur et il serait possible d’enregistrer la triangulation
des chauffeurs et ainsi de suivre le parcours de livraison et de constater si il y a oui ou non des
écarts de parcours.
-coût :
De quoi équiper chaque chauffeur de RF ainsi qu’avoir une petite marge de sécurité soit une
vingtaine de RF,
Les données maitresses sont déjà disponibles,
Mettre à jour le serveur,
Un ticket aux opérateurs de téléphonie mobile pour la triangulation des RF.
2/ TRAITEMENT DES COMMANDES
A/ Constat
-Traitement des anomalies :
Au niveau de l’automate, il y a des anomalies détectées mais il y a aussi des anomalies

silencieuses (exemple produits qui tombent au moment du remplissage du bac).
Au niveau du secteur manuel, il y a des contrôles mais aucun contrôle permanent des bacs
mais il y a aussi des anomalies silencieuses (exemple produits qui tombent au moment du
remplissage du bac).
-Productivité :
Au niveau de l’automate, les maxi sont de 99. Un prélèvement trop important par une
commande peut vider la goulotte et ainsi engendrer une suite d’anomalies dans les bacs suivants car
la goulotte est vide. Certaines goulottes sont vides car le produit est en rupture. Certains produits
utilisent plusieurs goulottes. Certains produits sont épais ou large.
Au niveau du manuel, certaines stations semblent retenir plus de bacs que d’autres stations.

Au niveau des quicks picks, les cartons sont fermés et c’est au moment où l’opérateur a
besoin de saisir du produit qu’il ouvre le carton.
-organisation :
Chaque équipe a son poste, l’équipe caisse en caisse, le déballé au déballé et l’équipe de
réapprovisionnement fait le réapprovisionnement.
Surcharge des cartons vides qui sont évacués difficilement.
B/ Analyse
Traitement des anomalies :
En cas de travail à la chaine répétitif l’homme finit obligatoirement par fatiguer, son attention baisse
et il commet des erreurs. Un moyen radical de lutter contre ce problème serait de mettre en place un
moyen de contrôle automatisé de toutes les commandes.
Productivité :
Automate
- réduire les anomalies et rendre disponible les produits pour un maximum de lignes. Réduire les
maxi permettrait d’éviter des anomalies lorsque des commandes d’un grand nombre d’unités d’un
même produit vident une ou plusieurs goulottes, les commandes suivantes sortent en anomalie le
temps de remplir la goulotte.
-élaborer un fichier avec un ordre de priorité à être dans l’automate permettrait de remplacer les
produits en rupture de l’automate et ainsi de l’exploiter avec toutes ses goulottes de fonctionnelles.
-vérifier que les produits qui utilisent plusieurs goulottes ont une plus grande rotation par goulottes
que d’autres produits, cela est valable pour les produits épais ou larges par rapport au nombre
d’unités disponibles ou le nombre d’éjecteurs que l’on pourrait mettre en place.
Manuel
-vérifier que chaque station par l’ensemble de ses produits représente la même vitesse moyenne de
rotation pour permettre une répartition et un temps de séjour équivalent dans chaque station.
Quick picks
-préparer les cartons à leur utilisation avant la phase de production est un moyen de gagner du
temps pendant celle-ci.

Organisation :
-une des visions que l’on peut avoir est de tout préparer pour la production, tel un cuisinier qui
prépare ses ingrédients pour répondre à la demande des plats. Notre but est d’obtenir tout les
éléments prêts pour le traitement des commandes. Cette opération doit s’effectuer le plus
rapidement possible car nous avons un ultimatum qui est l’heure de livraison.
-nous devons trouver une solution pour l’évacuation des cartons vides qui peuvent encombrer le
magasin et perturber la préparation de commande. L’idée est de tenter de les recycler et de les
vendre.
-matériel :
Un système de balance de précision pour le contrôle permanent des commandes peut être
une solution. Il s’agit de mettre une balance après le lancement des bacs pour obtenir le poids du
bac, une balance après les deux automates pour détecter les anomalies de l’automate et une balance
après le manuel pour détecter les anomalies du manuel. On effectue le calcul des produits collectés.
Les poids figurent sur les fiches produits. L’armoire centrale de l’automate (électronique, pas celle
qui collecte les produits) dispose déjà d’une carte de conversion des données analogiques en
données numériques pour le compresseur. Il suffit de connecter les balances aux entrées de la carte.
Sur le serveur il faut paramétrer le calcul du poids des bacs en se servant de nos données poids et
des données recueillies lors de la préparation de commande. Si ces données ne correspondent pas le
bac est éjecté en anomalie. Ce système permettrait d’obtenir un taux d’erreur très bas et ainsi de
diminuer les réclamations.
Un compacteur carton permettrait de compacter les cartons et de les rendre disponibles à la

vente auprès de différentes entreprises telles que SONACO, EMBACI. Nous pourrions stocker le
carton en attente de vente en caisse sous forme de briques.
-méthodes :
Fixer un maxi qui ne provoquerait pas de grands vides dans les goulottes et ainsi diminuerait
les anomalies sur les commandes suivantes et laisserait le temps au magasinier de remplir la goulotte
en question.
Mettre en place un fichier de suivi des présences des produits dans l’automate et en cas de
« non-conformité » à ce que l’on définirait il faudrait les remplacer. Exemple : produit en rupture,
nombre d’unités trop faible dans une goulotte, largeur du produit trop importante et donc la rotation
est trop faible par rapport à l’espace occupé…
Equilibrer au manuel la vitesse moyenne de rotation de l’ensemble de chaque station pour

éviter l’arrêt des bacs plus longtemps dans certaines stations et déséquilibrer la répartition du travail.

Préparer l’ensemble des cartons des produits à être prélevé c’est-à-dire enlever les
« couvercles » et ainsi ne pas perdre de temps lors du traitement des commandes.
Organiser le travail des équipes de manière chronométrée et segmentée. C’est –à-dire

qu’avant la préparation de commande le personnel effectue ses comptages, puis le
réapprovisionnement et enfin la préparation de commande. C’est une autre organisation qui consiste
à déployer le maximum d’effectif pour une tâche et de la réaliser dans le temps le plus court
possible.
-coût :
3 balances de précision,
Mise à jour des poids des produits,
Mise à jour du serveur,
Un compacteur à carton.
3/ LE LANCEMENT
A/ Constat
Le lancement s’effectue par tournée ou deux tournées en même temps.
Les bacs commencent par les automates puis vont du premier côté du manuel et ensuite du
deuxième côté du manuel.
On finit de traiter cette tournée et on en lance une suivante.
B/ Analyse
Il y a des temps d’attente dans les stations.
-méthode :

Lancer en fonction du nombre de ligne de la commande, les grosses commandes en premier
puis les plus petites. Cela permettrait de réduire les temps et de fluidifier la préparation de
commande.
-matériel :
Mise en place d’un circuit ouvert c’est-à-dire que le lanceur choisit l’endroit où il envoie en
priorité les commandes (manuel/automate voir même le choix de la station) et en fonction de
l’encombrement des automates ou des stations il oriente les commandes.
-coût :
Convoyage supplémentaire pour le circuit ouvert,
Mise à jour du serveur
4/ RECLAMATIONS ET AVARIES
A/ Constat
Au service des retours les réclamations ne sont pas identifiées. Il n’y a pas de moyens particuliers
pour savoir quelles réclamations ont été traitées ou non. Les avaries ne sont pas identifiées, on ne
sait pas quelles avaries ont été traitées.
En réception, il n’y a pas de mesure particulière pour l’identification des avaries, si elles ont été
traitées ou non.
B/ Analyse
Il faut identifier les différentes avaries et les réclamations puis les ranger en fonction de leur nature
et si elles ont été traitées ou non. C’est la même chose en réception.

-méthode :
Mettre en place une étagère et classer les avaries et les réclamations, de même pour la
réception.
-matériel :
3 étagères (1 avarie et 1 réclamation au service des retours, 1 étagère pour les avaries en
réception).
-coût :
3 étagères
5/ MANAGEMENT
A/ Constat
Irresponsabilité de certains magasiniers, pas de motivations particulières à performer, peu de

polyvalence, formation très rapide
B/ Analyse
Trouver un moyen de rythmer leur journée avec des objectifs permanents et mesurables
Obtenir une polyvalence de nos magasiniers pour faire face à l’absentéisme
La formation est le meilleur moment pour conditionner notre personnel
Organisation en séquences de travail différentes au cours de la journée comme

précédemment évoqué (comptage/réapprovisionnement/évacuation des cartons/traitement des
commandes/nettoyage). Cela permettrait aussi d’obtenir une certaine polyvalence.
Mise en place d’une prime de production, si les magasiniers atteignent un certain nombre
de bacs traités à l’heure ainsi qu’un seuil maximal à ne pas dépasser sur les retours qui peuvent leur

être imputés (produit non livré, produit non facturé) une prime peut leur être versée à la fin du mois.
Il faut calculer cette prime en fonction du gain de temps. Le gain se fait sur l’heure de départ des
tournées mais aussi sur la diminution des heures supplémentaires. Un autre aspect est à prendre en
compte, les magasiniers vont s’auto-surveiller pour être sûr d’atteindre cette prime.
Formation du personnel par les différents services du magasin et en présence de nos

meilleurs éléments pour les conditionner à l’image voulue et ne pas les laisser se formater eux-
mêmes.
6/ CHAINE DU FROID
A/ Constat
Les pains de glace ne sont pas toujours congelés au moment du traitement des commandes.
Une grande partie des bacs n’ont pas de couvercles.
B/ Analyse
Il faut permettre de congeler à cœur les pains de glace correctement. Actuellement malgré le
matériel présent la rotation des pains de glace est trop forte pour permettre une congélation
correcte.
Il faut au moins 24h et le temps optimal est de 36h pour congeler à cœur un pain de à -21°C.
Un bac sans couvercle isotherme ne peut pas conserver la température correctement.
Les surgélateurs utilisés par le secteur agro-alimentaire permettent de congeler les pains de glace à
cœur en 4h à -21°C. Puis une fois le cycle de surgélation finit, il suffit de transférer les pains de glace
dans le congélateur.

III/ESSAIE MISE EN PLACE
1/DEMARCHE
A/Management
• Motivation : réunion en début d’exploitation
-rappel de la situation actuelle :
Arrivée d’un troisième concurrent sur le marché / préparer les commandes est un des besoins vitaux
de la société comme se nourrir pour l’Homme.
-explication des enjeux :
Importance de livrer dans les délais nos clients
-l’objectif :
Permettre au service de livraison de débuter leurs tournées plus tôt.
-la conduite à tenir :
Solidarité (s’aider entre stations lorsque la station voisine est surchargée) / outils (optimisation des
emplacements produits en fonction de leurs rotations) / méthode (utilisation de leur pince, ne pas
empiler les bacs etc…).
• Changement de leur emploi du temps
Les magasiniers doivent avoir mangé avant de rentrer dans le magasin et de commencer le
traitement des commandes à 18h. Personne n’a plus le droit de sortir du magasin une fois ce délai
passé.

B/ Optimisation du secteur manuel
Nous nous sommes servi de des données suivantes, code produit/emplacement/nombre de ligne par
mois/nombre d’unité vendues par mois.
a/Répartition uniforme des charges de travail entre stations

Nous avons constaté en suivant le déroulement d’une phase de préparation de commande avec
l’interface « utilisation des secteurs manuels » que les stations ne recevaient pas le même nombre de
bacs ce qui retardait automatiquement le traitement des commandes par encombrement du
convoyeur et le départ des tournées pouvaient dépendre du travail d’une seule station.
Après observation et analyse de nos données, nous avons décidé d’essayer de diminuer le nombre de
bacs recueillis par la station M1 et la station M4. Il s’agit de deux cas différents.
En effet la station M1 est l’entrée dans le secteur manuel. Si son encombrement est trop important
elle freine l’ensemble de la charge de travail du secteur manuel. Nous en avons déduit qu’il fallait
l’alléger. Nous avons pris les trois produits avec le plus grand nombre de lignes de commande par
mois et nous les avons répartis entre M6/M7/M8.
Pour la station M4 il s’agit du magasin déballé sous clé. Nous avons opté pour l’option d’enlever les
trois produits avec le plus grand nombre de lignes du magasin 8, c’est-à-dire le magasin qui fait parti
de la station sous clé mais n’est pas à l’intérieur des grilles. Nous avons redistribué ces trois produits
aux stations M6/M7/M8.
La répartition des bacs est plus uniforme mais nous pouvons encore optimiser cette répartition,
notamment en soulageant d’avantages la station M4 grâce à la station M6 qui a une rotation un peu
plus faible que les autres stations.
b/Optimisation au sein des stations

Nous avons voulu diminuer le trajet des magasiniers lors de la préparation de commande. Nous
avons effectué des mouvements produits pour les faire converger vers un point unique : la calle des
bacs dans chaque station. Plus le produit a un nombre de lignes de vente élevé par mois plus il se
trouve proche de cette calle. Nous avons effectué ce travail sur l’ensemble des stations pour les 20
plus grosses rotations. Les mouvements d’un plus grand nombre de produits ont été difficiles à
réaliser de nuit notamment pendant la semaine de quinzaine. Cependant nous avons effectué un
travail de fond sur les stations 6/7/8.

Points chauds et points froids d’une station :
C/ Lancement
Nous avons ajusté notre lancement (tout en lançant par tournée) en permanence au cours des
vacations en fonction de deux paramètres :
-la charge de travail de chaque station (jauges de l’encombrement instantané de chaque station et
nombre de bacs à venir). Une station ne doit jamais être vide, il ne doit pas y avoir de temps morts
entre chaque tournée.
-la charge de bacs au niveau de la station ABB. Lorsque les stations manuels libèrent moins de bacs
alors nous libérons des commandes qui sont destinées uniquement à l’automate de tel sorte que le
flux de bacs sur ABB est le plus fluide possible.
D/Expédition
L’expédition nous a causée des difficultés pour arriver à suivre le flux de bacs arrivant du magasin. En
effet il s’agit d’un goulot d’étranglement clairement identifié au préalable. Cela est dû à la place
disponible dans l’expédition, l’organisation (charge sur des chariots pour décharger dans le camion
de livraison) et le contrôle des connaissements.

Pour permettre de suivre le rythme du magasin nous avons ciblé deux changements important :
-les horaires de travail, pour suivre le rythme du magasin qui maintenant commence à 18h il faut que
l’ensemble de l’équipe d’expédition commence le travail à 18h.
-l’organisation, nous avons chargé par tournée et disposé les camions au bord de l’expédition de tel
sorte de supprimer l’étape « chariot ». Nous avons séparé l’équipe des chargeurs en deux équipes de
4, chacune responsable d’une moitié de l’expédition.
E/ Identification des goulots d’étranglements
a/ Expédition
Le travail avec le système de connaissement est lourd, il nécessite beaucoup d’hommes et de temps.
Il peut provoquer un encombrement de l’expédition au point d’arrêter le traitement des commandes
au magasin.
b/ Station ABB
ABB a un temps de traitement trop long et encombre le travail au point où cette semaine les bacs ont
été stoppés jusqu’à la station M3.
c/ Chaine ABB/LLM/MOSCA
Il n’y a pas de solutions de secours en cas de problème d’un de ces éléments. Un seul de ces outils
peut mettre fin à la préparation de commande en cas de panne.
F/Propositions de solution
a/Système de prime
Il serait intéressant de mettre en place une prime de productivité. On peut imaginer que pour
bénéficier de cette prime il faut atteindre un objectif de bacs traités par heure (350/400) et un
nombre de retour à ne pas dépasser (produits non livrés et produits non facturés). Il faut ajuster
notre prime sur le nombre d’heures supplémentaires que cet objectif diminuerait et que le tout se
compense.
b/Terminaux Radios pour l’expédition

Il s’agit du principe qui équipe les livreurs OCP en France dans 44 établissements.
AVANTAGES :
-suppression des connaissements et un gain de temps
-suivi des heures de livraison
-système de contrôle qualité / diminution des erreurs de livraison
-diminution du temps de contrôle des heures de livraison

-suivi des bacs
-avantages clients : livraison plus tôt, moins d’erreurs, recherche du responsable chargé de
commande en cas de problème, visualisation des heures de livraison sur extranet
-toutes les données maitresses existent déjà dans l’AS400 sauf les codes identifiant les chargés de
commande des officines.
MODE DE FONCTIONNEMENT :
Hall d’expédition :
Les chargeurs trient les bacs en fonction des tournées et des pharmacies.
Ils placent les étiquettes sur les bacs.
Le chauffeur se munie d’un TR et s’identifie par un code.
Sur un tableau figure l’ensemble des tournées représentées par un code barre
Le chauffeur scanne le code barre de la tournée qu’il s’apprête à effectuer
Cela lui indique automatiquement le nombre de bacs correspondant à la tournée et leurs

numéros
Une fois les bacs scannés il ne reste plus qu’à les charger
Quand tous les bacs sont scannés, il doit valider ce qui certifie qu’il a chargé tous les bacs
Début de la tournée :
Chaque pharmacie a son code barre à l’intérieur de la pharmacie ou dans son SAS
Ce code barre correspond à son numéro client
Le chauffeur scanne le code barre de la pharmacie
Affichage de tous les bacs et numéros de bacs destinés à cette pharmacie
Le chauffeur les scanne (avec l’option de modifier en cas de problème) puis valide
Puis le chargé de commande entre un code que lui seul connait ce qui confirme la version du
chauffeur
Une fois la dernière pharmacie livrée une interface s’affiche pour scanner les bacs rendus par
le client
Le chauffeur scanne tous les bacs qu’il dépose
L’identification du bac au niveau du dépileur donne la possibilité de scanner de nouveau un

bac au stade de retour de chez nos clients.
Toutes données peuvent faire l’objet d’une extraction

2/RESULTATS
A/ Résultats première semaine

B/ Résultats des trois premiers mois
a/ Résultats productivité traitement des commandes

b/Résultats productivité expédition
PRODUCTIVITE EXPEDITION
350,00
COLIS PAR HEURE
300,00
250,00
200,00
150,00
100,00
50,00
0,00
IN
AI
R
ET
T
IL
R
E
U
IE
AR
IE
BR
R
JU
AO
AV
NV
VR
IL
M
EM
JU
JA
FE
PT
SE
MOIS

c/Economie d’heures
-dans le traitement des commandes :
Il y a en moyenne un gain de 2 secondes par colis (bacs + cartons) dans le traitement des commandes
par rapport au premier semestre 2015 sur un total de 247017 colis.
Soit un gain de 205 heures 50 minutes et 51 secondes.
Ce temps rapporté au nombre de magasiniers moyen (environ 26) nous obtenons 5352 heures
gagnées en trois mois par rapport à la productivité du premier semestre.
-l’expédition :
Il y a en moyenne un gain de 2 secondes par colis (bacs + cartons) dans le traitement des commandes
par rapport au premier semestre 2015 sur un total de 247017 colis.
Soit un gain de 137 heures 13 minutes et 54 secondes.
Ce temps rapporté au nombre de chargeurs moyen (environ 8) nous obtenons 1098 heures gagnées
en trois mois par rapport à la productivité du premier semestre.
L’ensemble des heures économisées sur l’ensemble de l’exploitation s’élève à 6420 heures.

d/ résultats heures de départ des livraisons
Evolution des heures de départ des tournées SAS :

Incidence directe des pannes sur les heures de départ des livraisons :
L’analyse des heures de départ des tournées SAS révèle :
-une amélioration de l’heure de départ ce qui favorise la rotation des véhicules et diminue ou
supprime l’attente de véhicules en livraison pour le chargement des tournées suivantes,
-de meilleures capacités à livrer aux heures convenues,
-une vulnérabilité de la chaine de production (ABB / LLM / MOSCA) avec une conséquence directe sur
les heures de livraisons et peut être ressentie dans la livraison du client.
Evolution des heures de départ des tournées de l’après-midi :

Incidence directe des pannes sur les heures de départ des tournées de l’après-midi :
L’analyse des heures de départ des tournées de l’après-midi révèle :
-qu’on ne peut pas noter d’amélioration franche des heures de départ des livraisons,
-comme pour les tournées SAS, les tournées de l’après midi sont très vulnérables aux différentes
pannes magasin qui peuvent se ressentir immédiatement chez le client,
-les réorganisations fréquentes des tournées au cours de ces derniers mois font que nous ne sommes
pas en mesure de donner une évolution exacte mais plutôt une idée de l’évolution.

Conclusion de l’analyse des heures de départ des tournées, on constate :
-une amélioration sur les heures de départ de nuit,
-aucune amélioration significative des heures de départ de l’après midi,
-une irrégularité dans les heures de départ (en partie due aux pannes et aux quinzaines),
-une vulnérabilité aux pannes qui peuvent se ressentir éventuellement jusque chez le client,
-les performances de l’exploitation doivent encore être améliorées avant de permettre un reliquat de
commande après 10h00.
IV/ANALYSE DES VENTES EN FONCTION DES EMPLACEMENTS

PRODUITS DU SECTEUR MANUEL
1/DEMARCHE
Après analyse des ventes en fonction de l’emplacement des produits du secteur manuel on s’aperçoit
que les ventes évoluent très rapidement. En conséquence il est important d’adapter les
emplacements de ces produits en fonction de ces évolutions. La théorie voudrait que sur une même
étagère, à un même niveau les ventes des produits soient approximativement les mêmes. Et en
prenant le même raisonnement les ventes moyennes devraient diminuer de manière uniforme en
nous éloignant du point de préparation représenté par la cale à bac de chaque station manuelle.
On peut noter cette irrégularité. Ce constat nous a poussé à prendre de nouvelles mesures
correctrices.

Dans un premier temps la mesure à planifier est de rassembler les plus grosses ventes en un même
point au niveau de la cale et pour faire d’une pierre deux coups nous pouvons faire l’échange avec les
produits qui ont une vente moyenne trop faible par rapport à leur emplacement et cela pour chaque
station.
Dans un second temps il faut isoler les stocks morts à l’extrémité de la station et profiter de cette
opération pour ramener les produits qui ont une moyenne de vente acceptable pour être rapproché.
Voici un exemple pour la station 1 :
Ces produits peuvent être rassemblés dans les armoires 27 / 35 / 34 et 29 qui sont les quatre
armoires les plus proches lors de l’arrivée du bac dans la station.
On profite de cette opération pour libérer des emplacements et éloigner des produits qui n’ont pas
leur place dans ces armoires à grosses rotations.

Analyse des stocks morts :

Ces produits doivent être isolés en entrée de station pour libérer de l’espace vers la zone privilégiée
de traitement des bacs.
Dans le même temps l’échange peut être fait avec les produits qui ont une vente moyenne
conséquente et que nous pouvons rapprocher des bacs.

Ces déplacements nous permettent d’avoir dans les armoires 1 à 10 uniquement des produits avec
une vente moyenne mensuelle inférieure à 20 lignes.
Ces opérations doivent être appliquées pour l’ensemble des stations. Le fait de niveler par le haut et
le bas en même temps devrait nous permettre d’obtenir des stations avec des ventes moyennes
décroissantes au fur et à mesure que l’on traite.
2/RESULTATS
Les déplacements viennent de débuter, il n’est pas encore possible de mesurer les résultats de la
démarche.

PARTIE 5 : PREPARATION MARTINIQUE
LES AXES DE RENTABILITE DE L’EXPLOITATION
I/ LA GESTION DE STOCK
1/ PREVENTION DES RUPTURES
Objectif : augmenter les ventes
A l’aide d’un fichier comprenant pour tous les produits :
cours prix montant perte

code statistique VM date catégorie mode
Libellé stock de catégorie PRMP de commerciale
produit de vente calculée CDX marchande transport
route vente par mois
●Analyse des sous-stocks
Etablir un ordre de priorité en privilégiant le montant des pertes commerciales.
Conduite à tenir :
-traitement des achats ayant dépassés les délais,
-relance fournisseur,
-si besoin commandes spéciales,
-si nécessaire avec calcul du ratio rentabilité/pertes éventuelles décider d’un dépannage aérien
(comment calculer ce ratio ?). Le mieux est d’utiliser la mise en revient par mode d’expédition, c'est-
à-dire le calcul de la marge avec le nouveau mode d’expédition. L’autre solution est de demander au
fournisseur de prendre en charge une partie du transport ou la partie supérieure au coût d’un
transport maritime.
●Traitement de l’ensemble des achats ayant dépassés les délais
Il est important de définir un délai maximum au-delà duquel on supprime la commande.

2/ PREVENTION DES PERIMES
Objectif : diminuer les pertes liées aux périmés.
●Analyse des surstocks
A l’aide du même fichier on peut établir les pertes sèches pour l’entreprise.
Conduite à tenir :
-surstocks avec cours de route : annuler si possible le cours de route,
-contacter les agences de promotions pour mener une action sur le terrain,
-s’informer des accords commerciaux et retranscrire ces informations sur le fichier,
●Vérifier que le FEFO est respecté
Un des moyens de le respecter dans un système automatisé est de faire toutes les opérations en
fonction des lots : entrée / prélèvement.
On peut imaginer un système automatisé avec une entrée des produits en stock avec un suivi par lot
(rentrée en stock par TR), un réapprovisionnement par lot (avec les TR), un prélèvement par lot (avec
TR/RF), une pesée des bacs (pesée des bacs vides / pesée après automate / pesée après manuel) et
un suivi des bacs jusque chez les clients avec un système de TR adapté à la livraison. Cela nous
permettrait de suivre de A à Z nos produits de manière automatisée. Pour analyse, l’accès aux
données est très simplifié et notre traçabilité devient complète (notamment en cas de retrait du
marché).
●Identification des stocks morts (=surstocks)
Même conduite à tenir que pour les surstocks.
De plus il est préférable de les isoler à l’extrémité des lieux de préparation de commandes pour ne
pas perturber le bon déroulement de celles-ci.

●Retour péremption trop courte
Vérifier qu’il s’agisse de notre produit, prélèvement par data matrix, cela permet la facturation avec
le numéro de lot et la date de péremption en coordination avec la mise en place d’abattements sur
les retours. On obtiendra une diminution des retours qui servent à rafraichir le stock officinal.
3/ PREVENTION DES AVARIES / MOUVEMENTS DE STOCK
Objectif : diminuer les pertes sèches liées aux avaries et aux disparitions de stocks.
●Analyse des retours
-analyse des produits non livrés facturés : analyser si des produits ou des zones du magasin
reviennent régulièrement, identifier les magasiniers responsables de ces zones ou produits, faire une
formation / mettre en place des contrôles des commandes.
-analyse des produits livrés non facturés : analyser si certains produits sont redondants, pour ces
produits vérifier qu’il n’y ait pas un colisage supérieur au colisage de prélèvement que se soit au GV
comme au déballé. Mettre en place système de prévention avec un panneau de signalisation pour
chacun de ces produits avec un colisage à risque.
●Casse magasin
-sensibilisation du personnel aux enjeux et aux conséquences directes sur le résultat de l’entreprise.
Affichage des casses chaque semaine avec la valorisation. Affichage sur l’ensemble du magasin dans
un premier temps et si pas de résultats, détail par zone voir par magasinier.
-revoir si besoin les emplacements sirop, les placer plus bas dans les étagères pour limiter les casses
-si casse magasin élevée avec pour commentaire « coule », vérifier le rangement des produits
liquides, mettre en place à l’aide de panneaux de signalisation des rappels sur l’importance du sens
de rangement. Point à rappeler lors des formations.
-formation du personnel à la prévention des avaries

●Disparitions inexpliquées de produits
Analyse des soldes DSS/DSI/DI et des produits livrés non facturés.
-vérifier s’il y a une concordance entre le solde DSS/DSI/DI et les produits non livrés facturés. Si c’est
le cas, se rapprocher du colisage et du magasinier en charge du produit.
-rassembler ces produits, mettre en place un système de contrôle des commandes et déplacer ces
produits sous le champ d’une caméra.
-sensibilisation du personnel aux enjeux et aux conséquences directes sur le résultat de l’entreprise.
Affichage des pertes chaque semaine avec la valorisation. Affichage sur l’ensemble du magasin dans
un premier temps et si pas de résultats, détail par zone voir par magasinier.
-sur un système automatisé avec une traçabilité totale des produits, les actes malveillants
diminueraient de part la maitrise totale de l’environnement et la traçabilité des produits.
II/TRAITEMENT DES COMMANDES
1/ PRODUCTION
Objectif : réduire le temps de préparation de commandes, économiser des heures supplémentaires,

effectuer des tâches supplémentaires dans le même temps imparti.
Analyse avec les données suivantes :
code statistique VM emplacement emplacement indice de

libellé statut colisage poids
produit de vente calculée déballé caisse réapprovisionnement
●Analyse des emplacements déballés
Vérifier que les VM correspondent bien aux emplacements produits, les VM les plus fortes doivent
correspondre aux emplacements les plus proches du point de prélèvement.

●Analyse des emplacements caisses
Calcul des indices de réapprovisionnement, placer les produits en fonction de celui-ci tout en prenant
compte du poids des caisses.
2/ TOURNEES
Objectif : optimiser la productivité du magasin, diminuer les charges salariales liées aux heures
supplémentaires, diminuer les charges liées à la livraison grâce à éventuellement une optimisation
des tournées et une limite pour le nombre de dépannage client.
● Analyse des heures de passations de commandes
Déterminer si les heures de passage de commandes sont en adéquation avec notre planning de
préparation de commandes et avec les heures de livraison convenues avec les clients.
Objectif : déterminer qu’il n’y ait pas d’heures supplémentaires payées inutilement
Conduite à tenir :
-adaptation des horaires de préparation de commande pour une meilleure productivité si il est
toujours possible de livrer dans les temps les clients.
-action commerciale pour obtenir les commandes de manières adéquates avec les horaires de
préparations de commandes du magasin pour obtenir une optimisation du traitement de commande
et livrer les clients aux heures convenues.

Exemple tiré de mon expérience chez Phoenix :
répartition passage cmde 30 juin au

19 juillet
2500
2000
nbr de lgn
1500
1000
500
0
0
13 0
0
16 0
0
19 0
0
0
00
30
00
30
h0
h3
h0
h3
h0
h3
h0
h3
h0
h3
h0
h3
h0
h3
h0
h3
h0
h3
h0
h3
h0
8h
8h
9h
9h
10
10
11
11
12
12
13
14
14
15
15
16
17
17
18
18
19
20
Mise en place action commerciale suite à ce constat :
-à chaque RDV commercial rappel l’importance de transmettre un premier flux de commandes tôt.
-courrier commercial adressé aux clients avec leur commande en réponse à ce constat (courrier
Phoenix signé de la direction commercial et de la direction d’exploitation) :
« Chère Cliente, Cher Client,
Toujours soucieux d’améliorer la qualité de service que nous vous devons, nous souhaiterions
pouvoir anticiper la préparation de vos commandes.
Dans la mesure du possible, nous vous demandons de bien vouloir transmettre vos commandes via
Pharma ML aux horaires ci-dessous :
- Passation de commande du « midi » :

o 1er flux de commande avant 11h15 (possibilité de programmer votre logiciel en
automatique)

o Pas de changement pour l’heure limite
- Passation de commande du « soir » :

o 1er flux de commande avant 18h30
o Pas de changement concernant l’heure limite
Nous vous remercions par avance pour votre collaboration, »
● Analyse des tournées
-vérifier qu’il n’y ait pas d’optimisation de tournées éventuelles à faire (nombre de livraison /
parcours/différences nombre de livraison première intention et seconde intention etc) grâce à des
outils comme le logiciel Autoroute 2000 ou Google Maps.
-analyse de la rentabilité de chaque tournée, signaler au service commercial lorsqu’une tournée ne

devient plus rentable (travail du chiffre des clients de cette tournée) ou lorsqu’une tournée n’est pas
du tout rentable il peut être intéressant d’envisager de la fusionner.
● Analyse des dépannages clients
Quantifier puis valoriser les dépannages clients effectués. Décider en interne d’une limite annuelle à
ne pas dépasser puis mener une action commerciale pour en informer les clients et les faire adhérer.
Puis mettre en place, cela permettra de diminuer les charges de livraison.
● Contrôle carburant
III/ GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Objectif : toujours optimiser la répartition des tâches, optimisation de la productivité, optimisation

de la charge salariale, économie d’heures supplémentaires, diminuer les casses et pertes sèches de
l’entreprise, suivi/contrôle et anticipation des besoins en personnel.

● Analyse de la répartition des charges de travail en fonction des horaires des magasiniers
-suivi des horaires, des heures travaillées, des heures à payer et de la productivité
Exemple (suivi effectué chez OCP) :

-répartition de toutes les tâches, attribuées aux différents magasiniers, toutes les tâches sont
chronométrés.
Exemple :
Ce suivi doit permettre d’améliorer notre organisation, notre répartition des tâches et d’optimiser la
gestion de notre personnel et ainsi soit de traiter des tâches supplémentaires dans le même temps
imparti soit d’économiser des heures supplémentaires.
-définir et faire signer des fiches de poste pour chacun des opérateurs dans le but de les
responsabiliser.
-modifier l’emploi du temps si celui-ci ne répond pas de manière optimale à nos besoins.

● Traitement RBE
Identifier les pharmacies qui génèrent le plus de RBE, les 20/80, action commerciale pour baisser ces
RBE, envisager mise en place d’abattements. Les abattements permettraient de réduire la charge de
travail du service des retours et donc la charge salariale.
● Analyse de l’absentéisme
-si l’absentéisme est élevé il est important de prendre des mesures pour pouvoir effectuer au mieux
le traitement des commandes à effectif réduit.
-former à la polyvalence
-suivi de la charge salariale des magasiniers : heures payées/marge commerciale hebdomadaire,

évaluer le seuil de rentabilité et envisager des mesures si cela est inévitable.
● Suivi résultats du magasin :
-affichage de la productivité hebdomadaire avec la courbe d’évolution,
-affichage des erreurs et des casses avec les valorisations en perte pour l’entreprise
-si besoin mettre en place un classement hebdomadaire ou mensuel de la productivité de chaque

salarié,
-éventuellement prime de productivité pour l’ensemble de l’équipe avec des objectifs qui
correspondent à la rentabilité calculée (rentabilité souhaitée + prime).
● Formation des magasiniers aux BPD européennes
-support de formation / feuille de présence / évaluation à l’issue de la formation, signées par les
magasiniers
-obligatoire en cas d’inspection
-renforcer le professionnalisme du personnel et sensibilisation aux différentes pertes éventuelles de

la société.

IV/GESTION DU MATERIEL ET DE L’OUTILLAGE
Objectif : diminuer les charges de l’entreprise
-analyse des différents contrats de maintenance (véhicules/nettoyage/entretien

imprimante/entretien espaces verts/froid/groupe électrogène/dératisation/alarmes), vérifier qu’il
n’y ait pas moins cher.
-gestion des fournitures, mise en place de normes drastiques
-gestion des bacs de livraisons, suivi et si pertes trop importantes, facturation des bacs aux clients.
Un suivi des livraisons avec TR nous permettrait de savoir où se trouve nos bacs en les scannant leur
de leur retour. Cela nous permettrait d’informer à nos clients que nous suivons nos bacs et qu’en cas
de non retour après un certain délai nous serions contraints de les leur facturer. Il s’agit bien entendu
d’une mesure dissuasive, l’objectif étant de récupérer nos bacs dans leur intégralité.
PISTES DE DEVELOPPEMENT COMMERCIAL
I/ CIBLAGE
Objectif : définir les pharmacies potentielles qui rapporteraient le plus de bénéfices en valeur
absolue.
-segmentation des clients / définir des taux de remises en fonction des chiffres d’affaires
-analyse des pharmacies non clientes figurant sur nos trajets
-combiner les deux fichiers, les plus gros clients potentiels le long de nos tournées, définir des
horaires d’éventuelles livraisons, définir des montants de remises maximum. Le but est d’analyser la
rentabilité des pharmacies en valeur absolue et de cibler en priorité ces pharmacies.
Possibilité de développer un concept de club à travers la segmentation. A partir d’un certain chiffre
d’affaire par catégorie marchande cela donne accès à un statut associé, qui permet de bénéficier de
certains privilèges (exemple on peut imaginer la possibilité de réserver une quantité d’un produit en
retour de rupture…).
Possibilité d’une offre de remise particulière pour la première année.
On peut utiliser des outils comme Google Maps pour nous aider à la confection de notre ciblage.

Axer en priorité sur ces pharmacies limitrophe de nos tournées pour limiter les charges
supplémentaires avec la possibilité d’augmenter le volume de livraison dans les camions qui assurent
ces trajets.
II/ POLITIQUE COMMERCIALE AGRESSIVE
1/ PRINCIPES
● Attaquer la concurrence
● Protéger nos clients actuels d’une réplique de la concurrence
● Définir une stratégie chasseur/éleveur
● Veille concurrentielle
-récupérer les documents commerciaux concurrents
-analyse des remises proposées par le concurrent
-analyse de la qualité de service
-analyse des gammes proposées par notre concurrent
-répertoriés les horaires de livraison de leurs clients qui correspondent à nos cibles
● Mise à jour de nos documents commerciaux / actualisation de nos books de prospection

2/ CHASSEUR
Objectif : prendre de nouveaux clients (seins) / accroitre notre chiffre d’affaire
Il s’agit de l’activité de prospection. Le mieux est de répartir les rôles, quitte à ce que l’exploitant
s’investisse dans cette activité. Le chasseur, d’un point de vue commercial s’occupe exclusivement
(ou presque) de la prospection.
Le mieux est de « se faire la main » (mise à jour des informations concurrences / démarche nouveaux
clients…) sur des pharmaciens les plus éloignés de nos tournées. Une fois au point sur la concurrence
le chasseur peut aller voir nos clients potentiels avec la valeur ajoutée la plus importante (le moins
de charges supplémentaires possibles). C’est le meilleur cas de figure possible pour un commercial, la
société n’a rien à perdre car le pharmacien n’est pas client.
● Stratégie
La prospection n’est pas un hasard les résultats découlent d’une stratégie entre le commercial et
l’exploitation.
Le premier objectif est d’accroitre la rentabilité des tournées, le deuxième objectif est d’améliorer
l’image de marque de l’entreprise.
-cibler les pharmacies,
-établir un planning des visites,
-1 tour ou 2 tours de livraison ?
-heures de passation possibles dans la journée,
-heures de livraison possibles,
-ne pas proposer des horaires de livraison qui mettent en péril la qualité de service de clients
existants.
Dans la pharmacie :
-être en mode « représentation » de l’entreprise,
-avoir un objectif de visite et le renouveler les fois suivantes (travail au long terme).

● Prendre un maximum d’informations
-pendant l’attente :
Logos sacs / porte / bacs / génériques / nombre de comptoir / agencement de la pharmacie /

enseigne / groupement …
-en début d’entretien :
Présentation efficace : emploi / société / lieu de localisation (carte de visite)
Définir et se tenir à l’objectif
Disponibilité du titulaire oui/non
Si non : proposer de prendre un rendez-vous afin d’aborder l’objectif initiale dans les meilleures
dispositions
● Pendant le premier entretien
-au niveau logistique, faire une « photo » de la pharmacie
Nombre de livraison / heures de passations de commandes / horaires d’ouverture (exemple lundi

matin au samedi après-midi) / possibilité de livrer avant ouverture (sas)
-au niveau commercial, obtenir les données de base de la pharmacie
CA et son évolution / achats grossistes / short-liner / direct / génériques / ventilation TVA / produits
> 450€ / mix produit détaillé
-au niveau financier
Délai de paiement / découpage d’achats en cours, à venir / investissement en cours, à venir /

capacité à donner son bilan pour scoring (nous n’avons pas besoin de pharmacies qui viennent
parasiter notre montant de créances clients).
● Conduite à tenir
-adapter son argumentaire commercial en fonction des réponses
-prendre rendez-vous pour formuler une proposition commerciale grâce aux éléments fournis
-ne pas hésiter à poser la question « qu’est-ce qu’il vous faut pour changer de répartiteur / qu’est-ce
qui vous ferait changer de répartiteur ? »
-si refus d’une proposition, informer que la pharmacie sera revisiter dans six mois pour une mise à
jour des informations

-laisser une trace dans la pharmacie (carte de visite, plaquettes, fiches partenariats …)
-dans la voiture faire un compte rendu immédiat pour éviter la perte d’informations.
● Retour à l’agence
-étape 1 : établir une proposition commerciale en fonction des informations recueillies, validation
par le DG
-étape 2 : validation des éléments logistiques
-étape 3 : prise de RDV pour la présentation de la proposition commerciale au client
● L’action commando
En cas de politique commerciale agressive pour ne pas permettre au concurrent de rendre coup pour
coup le mieux est d’effectuer une action commando. Cela se traduit par la visite simultanée d’un
maximum d’officines de la concurrence. Cela peut être envisagé à la suite de réunions qui ont lieu à
l’agence concernée qui rassemble un maximum de commerciaux potentiels. Le but est d’obtenir un
maximum de rendez-vous chez nos prospects préférentiels ciblés préalablement et d’obliger la
concurrence à visiter leurs clients qui auront eu vent de notre visite.
3/ ELEVEUR
Objectif : augmenter notre chiffre d’affaire client et augmenter notre rentabilité chez ces clients
Cette fonction nécessite un suivi très régulier des clients notamment dans l’accompagnement, le
relationnel et le traitement des réclamations. Les actions suivantes nécessitent un travail préalable à
long terme, une relation de confiance doit d’abord être établie.
En travaillant le côté affectif des clients on peut essayer d’accroitre notre bénéfice en travaillant
différents aspects du client :
-diminuer les remises commerciales pour accroitre notre rentabilité, il faut évaluer le rapport
bénéfice/risque avant de mettre en place de telles actions.
-diminuer les charges d’exploitations (diminution des RBE avec la mise en place des abattements /
horaires passage commandes / nombre de dépannages limités par an / travail du chiffre client…)

III/ L’ENVIRONNEMENT COMMERCIAL
1/ PROMOTION DE PRODUITS VIA LE CALL CENTER
Concept :
Sous-traiter pour les laboratoires pharmaceutiques des campagnes de promotion de leurs produits
via des appels téléphoniques de SRC.
Principe :
Contrat de sous-traitance avec des laboratoires pharmaceutiques, le laboratoire loue nos opérateurs,
notre répertoire téléphonique et notre service logistique pour la livraison des produits aux clients si
ceux-ci souscrive à l’offre.
Nos opérateurs du call center suivent le script préparé pour la campagne promotionnelle.
Appel des clients sous le nom du laboratoire. Aux yeux du client, le seul accord entre le laboratoire et
Ubipharm c’est la livraison de l’offre promotionnelle des produits chez le client.
Avantages :
Meilleure maitrise de l’aspect promotionnel, possibilité d’ajuster nos stocks en fonction de ces
campagnes. Diminue la dépense de la performance des agences de promotion et de leur
déplacement à travers le pays.
Nous pouvons imaginer développer cette activité sur l’ensemble des pays d’Afrique de l’ouest,
centralisée dans le call center d’Ubipharm Côte d’Ivoire pour le groupe Ubipharm (extraction des
programmes de tournées des différents pays, extraction des répertoires téléphoniques, contact de
tous les responsables de la saisie, d’opérateurs de saisie ou accès extranet des différents pays pour la
transmission des commandes d’offres promotionnelles, facturation d’une commission pour les autres
sociétés du groupe).
Rémunération double, de la part du laboratoire et de la part du client pour l’activité logistique.

Inconvénients :
Activité supplémentaire à gérer, démarchages des laboratoires pour obtenir des contrats, appels
sortants supplémentaires, reporting et suivi de l’activité.
2/EVALUATION DE LA QUALITE DE SERVICE VIA L’EXTRANET
Concept :
Evaluation de la qualité de service chaque mois grâce à l’Extranet.
Principe :
Une fois par mois lorsque le client se connecte une fenêtre apparait de deux ou trois questions
fermées auquel le client doit répondre instantanément sans réfléchir par oui ou non avec la
possibilité de noter un commentaire.
L’objectif est d’obtenir son ressenti et sa perception de la qualité de service. Il ne faut pas qu’il
réfléchisse à sa réponse.
Le but de ne mettre que deux ou trois questions est d’effectuer l’enquête de satisfaction de manière
très légère pour le client.
Les questions doivent être très simples, exemple « êtes vous satisfait de vos horaires de
livraisons ? », « le stock répond-t-il à vos besoins ? »…
Ces réponses pour environ 82% de nos clients pourront être collectées de manière très simple puis
analysées en fonction du secteur géographique mais aussi en fonction de la personne qui a répondu
(pharmacien, chargé de commande…).

3/ FLUX DIRECT / SHORT-LINER
(développer par beaucoup de répartiteur exemple étradi chez OCP, ORP chez Alliance Healthcare)
Objectif : récupérer le chiffre direct labo et ou short-liner
A-t-on une proposition d’offre concurrentielle au direct laboratoire ?
On peut imaginer développer notre propre short-liner (fictif). Le principe est de négocier en amont
des offres avec les laboratoires et de proposer un catalogue à la clientèle avec des offres
promotionnelles correspondant plus ou moins à leur offre direct labo sur les plus grosses rotations
(correspondant généralement à la catégorie A). Les frais de port sont très élevés sauf 1 à 2 jours par
mois où la livraison est gratuite pour concentrer les commandes à ce moment. Cela demande un seul
traitement. L’objectif est de proposer au client de traiter ses commandes directs à un prix moins
élevé que celui qu’il obtiendrait en direct labo ou par l’intermédiaire d’un groupement (à noter prix
groupement = prix produit + cotisation groupement). Si on envisage cette option on peut imaginer
mettre en place ce système sur l’ensemble des DOM qui effectue leur commande au même moment
avec une phase test avec les administrateurs. Estimer nos commandes pour négocier en amont un
accord sur les prix et quantités avec les différents laboratoires dont on souhaiterait référencer les
produits comme doliprane fervex efferalgan etc avec l’engagement du laboratoire de livrer dans un
délai prédéterminé à l’avance pour plus rapidité de livraison. Les produits sont livrés
« classiquement » par le répartiteur ce qui ne nécessite pas d’organisation particulière.
Cette stratégie nous permettrait de capter le flux qui nous échappe et qui doit être significatif.
Créons notre concurrent de nos concurrents en allant sur le terrain.

Exemple catalogue ETRADI :
(lien : http://issuu.com/wip44/docs/catalogue_etradi_mai_hg )

La stratégie de gestion des commandes :
Classification en fonction du prix du vignetté ou en fonction du laboratoire :

4/ SERVICES
Objectif : accompagner nos clients / développer notre image de marque
Contacter des prestataires avec qui il est possible de mettre en place en partenariat des offres de
services pour accompagner nos clients :
-merchandising
-géomarketing
-client mystère…

5/ DEVELOPPER NOTRE ENSEIGNE
Concept :
Le concept d’enseigne est un prolongement de l’idée de groupement. L’ensemble des pharmacies

adhérentes à l’enseigne bénéficient de ses offres et de ses services. A la différence du groupement,
l’enseigne intègre la perception du patient envers elle-même. Collaboration et coordination des
équipes commerciales répartition et enseigne pour obtenir une synergie des forces commerciales et
de l’occupation du terrain.
En cas d’éventuelle ouverture du capital (dans un avenir lointain), un réseau est déjà en place pour
faciliter le rachat des officines par le grossiste.
Positionnement :
Il y a un double positionnement à prendre en compte :
-vis-à-vis de nos clients pharmaciens
-vis-à-vis des patients de l’officine.
Pharmaciens :
Les enseignes qui appartiennent à des répartiteurs sont le plus souvent positionnées en parallèle afin
d’obtenir une couverture maximale.
Autrement dit l’appartenance de l’enseigne au répartiteur ne doit pas être faite avec un nom
similaire. Pourtant il s’agit bien d’une filiale de celui-ci. Elle propose des offres supplémentaires à ses
clients dans le cadre de collaborations avec son répartiteur.
Patients :
L’objectif est d’identifier les officines du réseau aux yeux des patients par des standards qu’ils
retrouvent. Ces standards peuvent reposer sur le stock, sur des marques distributeurs, sur des prix
discounts, sur une qualité de conseil…
Ce réseau doit pouvoir être identifiable facilement à travers un symbole et un nom présents sur les
officines du réseau. On peut qu’il s’agit de créer une marque d’officine aux yeux du grand public.

Structure :
Une enseigne n’a pas besoin de beaucoup de moyen et repose presque essentiellement sur les
services d’achats et d’accompagnements fournis aux clients. La logistique est gérée par le
répartiteur. Un nombre restreint de personnes peut suffire à créer ce genre de structure.
Tout repose sur les compétences de conseils et d’accompagnement des commerciaux.
Marque distributeur :
Un réseau d’enseigne est un des meilleurs moyens de développer une marque distributeur comme la
marque Ubigen.
Les officines du réseau présente tous les produits de la marque qui est accord avec le
positionnement du réseau vis-à-vis des patients (exemple : produits de la marque sont à des prix
discounts).
Accompagnements / services :
-achats (regroupement d’achats pour bénéficier d’avantages commerciaux),
-conseils et formations en marketing,
-conseils et formations en merchandising,
-conseils d’agencement back office et front office,
-conseils et formations en gestion,
-conseils sur la politique de prix,
-conseils et formations à la vente.
Tous ces services doivent permettre au répartiteur de développer un moyen indirect d’intervenir sur
le chiffre d’affaire de ses clients.

Rémunération :
La plupart des enseignes fonctionnent sur le mode des cotisations et un droit d’entrée pour
bénéficier des services de l’enseigne.
Voici une idée de présentation commerciale d’une offre d’enseigne :
Anticiper, évoluer, se différencier
-la force d’un réseau en perpétuelle évolution,
-une équipe qui vous écoute, vous conseille, propose des solutions adaptées aux besoins,
-un ensemble des services incontournables (à nous de créer le besoin, les pharmaciens ont
peut-être ce besoin mais ne l’exprime pas encore)
Imaginer, développer
-achat : centrale d’achat, analyse des factures, outils de gestion, précommande
-faire la différence : objets connectés (lecteurs de glycémie, tensiomètre, balance..),

communication sur les objets, gamme Ubi, ambiance olfactive et sonore,
-créer la préférence : animation et merchandising, théâtralisation du point de vente, carte de

fidélité,
-développer la notoriété de l’officine : site internet, journées de dépistage sur l’ensemble de

l’enseigne, carnet de vaccination électronique.
6/ CONCEPT DE PREVENANCE
Objectif : fidéliser plus le client et accroitre leur « valeur à vie »
Définition de la prévenance : manière obligeante de prévenir ou de devancer les désirs d’autrui.
On peut identifier plusieurs phases sur ce concept :
-mobiliser l’entreprise et les hommes autour du client  mobilisation
-concevoir des engagements clients clairs, solides, supportés par des normes de services et
déterminer les niveaux de service à atteindre  déclinaison de valeur
-mesurer la qualité attendue, la qualité livrable, la qualité perçue  études et mesures
-innover, inventer des services à valeur ajoutée pour nos clients pharmaciens et laboratoire

 création de valeur.
Quelques propositions :
-le client reçoit une information de retour en stock des produits qui étaient en rupture.
-prévenir le client au cas où il serait constaté au moment de la préparation de commande

qu’UBipharm n’est pas en mesure de lui fournir le produit commandé (stock informatique faux,
produit cassé ou détérioré…)
-demander au client de confirmer la commande d’une référence dont la quantité est jugée
« anormalement élevée » lorsque cela est constaté par un magasinier
-informer le client dès que l’établissement prend acte d’un problème de livraison (retard, colis
manquant au chargement, caisse égarée…)
-informer le client en cas de retard pris dans le traitement des retours
-demander confirmation en cas de livraison inhabituelles les weekends de garde (éviter notamment
la perte des produits froids si la livraison se fait dans le SAS)
But :
-valeur ajoutée aux services
-gain de proximité
-gain de rapidité
-considération accrue d’Ubipharm pour ses clients
-gain d’efficacité au quotidien
Risques :
-trop de prévenance peut nuire
-solliciter trop souvent les clients pourraient les conduire à la lassitude, pire prévenir
systématiquement en cas de dysfonctionnement éventuel dans le service pourrait les amener à
repérer ces derniers plus rapidement, alors que jusqu’à maintenant ils ne les remarquaient guère.
L’objectif est de montrer au client son empathie, sa considération, l’efficacité dont elle fait preuve
dans la prévention et le traitement des problèmes qu’ils pourraient rencontrer.

ASSURANCE QUALITE : EVALUATION, SUIVI ET
AMELIORATION
I/OBLIGATION BPD
Les bonnes pratiques de distribution européennes 2013 stipulent qu’un grossiste doit rempli les
obligations de service public définies, et que les stocks doivent être gérés rigoureusement de
manière à permettre d’assurer un approvisionnement normal et régulier de l’ensemble des
destinataires.
Les obligations vis-à-vis du personnel sont :
-un organigramme affiché de l’entreprise, le but est d’identifier clairement les responsabilités
pharmaceutiques,
- le pharmacien responsable et le pharmacien délégué doivent être à temps pleins,
-des fiches de formation doivent être écrites et signées.
-les pharmaciens doivent avoir l’autorité nécessaire pour exercer les postes à responsabilités,
-un cahier de suivi des délégations doit être mis en place,
-il ne doit y avoir ni lacunes ni double emploi dans les responsabilités du personnel,
-il doit y avoir des formations initiales et continues,
-le personnel doit connaitre et appliquer les BPD.
Concernant l’hygiène du personnel, les BPD précisent qu’il faut :
-un programme détaillé concernant l’hygiène doit être établi et adapté aux différents besoins de
l’entreprise.
-des procédures relatives à la santé et à l’hygiène du personnel,
-interdire de manger, boire ou fumer dans les zones de stockages
-affichées et contrôlées les consignes ci-dessus.

Pour le matériel et l’équipement, les BPD stipulent que :
- le matériel et l’équipement de stockage, de manutention, d’emballage et de livraison doivent être

conçus, installés et entretenus de manière à présenter toute sécurité pour les personnes et les
produits,
-l’entretien des équipements doit faire l’objet de procédures écrites et détaillées,
-le matériel de lavage et de nettoyage doit être choisi et utilisé de façon à ne pas être une source de
détérioration ou de contamination pour les produits,
-les appareils de mesure et les dispositifs de contrôle doivent être étalonnés et vérifié à intervalles
définis avec des méthodes appropriées, comme l’étalonnage des sondes de températures et
d’humidités,
-l’enregistrement des étalonnages et des comptes rendus doivent être conservés pendant trois ans.
Selon les BPD les locaux doivent :
-assurer la sécurité des produits pharmaceutiques entreposés et permettre un entretien garantissant

leurs bonnes conservations,
-être équipés contre les risques de vols,
-être équipés pour filtrer l’entrée des personnes,
-avoir un éclairage, une température, un taux d’humidité et une ventilation appropriés pour ne pas
affecter les produits pharmaceutiques,
-être conçus, construits et entretenus pour éviter le dépôt de poussières ou de saletés et la présence
de parasites et d’animaux nuisibles,
-avoir des procédures écrites pour le nettoyage des locaux,
-ne présenter aucuns risques pour la qualité des produits lors de travaux d’entretiens ou de
réparations,
- garantir la séparation des zones affectées à la réception, stockage et expédition avec les zones de
repos, de restauration, les vestiaires et sanitaires; même chose pour les locaux d’entretiens.
D’après les BPD les opérations à effectuer pendant l’approvisionnement sont :
-la vérification des AMM,
-une procédure pour la libération des produits quand ils obtiennent l’AMM, l’entreprise doit prévoir
un enregistrement des opérations effectives,

-tout système permettant de s’assurer de la mise en œuvre de la libération des lots et de leur
distribution doit être validé,
-le pharmacien responsable doit s’assurer que les fournisseurs bénéficient de l’autorisation délivrée.
Pour que le stockage réponde aux BPD, le stockage doit :
-avoir une zone de stockage ordonnée des différentes catégories de produits pharmaceutiques,
-respecter le principe du FEFO,
-avoir un rangement selon le FEFO en respectant la logique des flux,
-être interdit au sol,
-garantir l’intégrité du produit,
-respect des conditions particulières : lumière, humidité, température,
-avoir une température contrôlée, analysée et enregistrée,
-avoir des sondes enregistreuses pour la chambre froide et le magasin climatisé avec les limites
dépassées et les durées de ces dépassements,
- reprendre les normes de régulation de température sur l’ensemble du stockage,
-avoir un archivage des enregistrements pendant 3 ans ou le temps de vie des produits,
-une chambre froide qui ne contient ni boisson, ni nourriture,
-avoir une zone de réception, de stockage et d’expédition qui permettent la protection des produits
contre les intempéries,
-une zone de réception et d’expédition qui sont distinctes de la zone de stockage,
-avoir un local spécifique pour stupéfiant séparé et protégé,
-contenir uniquement les stupéfiants et les documents prévus pour leur distribution,
-au cas où il y ait une démarche Cyclamed, une zone distincte doit être réservée à cet effet,
-avoir local retour fermé à clé pour éviter toute confusion,
-avoir une zone pour périmés, identifiée pour qu’il n’y ait aucune confusion

La prise de commande selon les BPD exige :
-d’identifier le client,
-de s’assurer que la commande est reçue et enregistrée dans son intégralité,
-qu’une procédure doit garantir que le destinataire est régulièrement autorisé à être livré en produit
pharmaceutique,
La préparation des commandes selon BPD exige :
-de vérifier et de maintenir l’intégrité du conditionnement,
-de surveiller les dates de péremption,
-de prévenir toute détérioration et tout détournement,
-d’éliminer les effets néfastes de la chaleur, du froid, de l’humidité, de la lumière et tout facteur
d’environnement susceptible de nuire à la qualité des produits,
-de protéger les produits soumis à des conditions particulières de conservations par des emballages
appropriés et les identifier,
-de respecter les règles particulières spécifiques à certains produits.
Pour la réception, le stockage et la manutention des produits les BPD exigent que l’on vérifie :
-la conformité à la commande des produits réceptionnés,
-les dates de péremption,
-l’absentéisme de détérioration apparente
Les produits soumis à des conditions particulières de stockage doivent être immédiatement identifiés
et stockés conformément à des instructions écrites et aux dispositions techniques réglementaires qui
leur sont applicables,
Il est obligatoire de retrouver l’origine des produits ainsi que le nombre d’unités (ex : par le n° de lot),
il est obligatoire d’enregistrer les entrées dans un registre de transaction des médicaments
spécifiques.
Les produits dont la fermeture ou l’emballage a été endommagé ou encore ceux qui peuvent avoir
été détérioré doivent être isolés des produits en circulation et, s’ils ne sont pas détruits

immédiatement, doivent être stockés en un endroit clairement identifié, de façon à ce qu’ils ne
puissent pas être distribués par erreur ou affecter la qualité d’autres produits,
Dans tous les cas, les défauts constatés doivent faire l’objet d’un relevé précis et être signalés aux
fournisseurs dans les délais permettant une action rapide conforme aux nécessités de qualité.
Pour la livraison, les BPD recommandent d’avoir une sortie par numéro de lot, obligent à un service
public, garantissent un maintient de la qualité par la conservation de l’identité de l’expéditeur et du
destinataire, la préservation de l’intégrité du conditionnement des produits, la mise en œuvre de
précautions adéquates contre les conditions excessives de chaleur, de froid, de lumière, d’humidité
etc, et contre les micro-organismes et autres parasites ou animaux nuisibles. Les délais de livraisons
prévus par la réglementation doivent être respectés, notamment en cas d’urgence.
La livraison doit bénéficier d’équipements spéciaux pour le transport des produits pharmaceutiques
dont le stockage exige des conditions particulières de conservation.
Les locaux d’établissements ou d’organismes autorisés à recevoir ces produits et placés sous la
responsabilité du destinataire doivent être livrés.
Si un sous-traitant est utilisé pour la livraison, le contrat doit comporter les obligations relatives au
transport et à la livraison.
Concernant la destruction des produits, ceux inutilisables doivent être détruits dans le respect de la
réglementation pharmaceutique et de celle relative à la protection de l’environnement. La
désignation des produits détruits ainsi que les opérations de destructions doivent faire l’objet d’un
enregistrement.
Les produits contrefaits repérés dans les réseaux de distribution doivent être conservés séparément
des autres produits pharmaceutiques pour éviter toute confusion. Toute réception de produits
contrefaits repérés doit être enregistrée au moment de son exécution. Ces produits doivent être
identifiés par une mention indiquant clairement qu’ils ne doivent pas être vendus. Les autorités
compétentes, le titulaire de l’AMM relative au produit original ou l’exploitant doivent être informés
sans délai.
Lors d’un rappel ou d’un retrait le répartiteur doit être en mesure de retirer rapidement et
efficacement du marché tout produit défectueux ou suspecté de l’être. Il doit contribuer à
l’information clients et au retour des produits. Une personne responsable doit être désignée par le
pharmacien responsable ou délégué pour la coordination des rappels. Toute décision de rappel doit
pouvoir être exécutée rapidement à tout moment. Des procédures écrites doivent être établies pour
effectuer un rappel. Toute opération de rappel doit être enregistrée au moment de son exécution.
Les produits retournés par les clients lors d’un rappel en raison d’une non-conformité doivent être

stockés séparément dans une zone sûre et identifiée jusqu’à ce qu’une décision soit prise et
appliquée en ce qui concerne leur devenir.
Si réclamation concerne la qualité d’un produit pharmaceutique, celle-ci doit être enregistrée et
transmise à l’exploitant si la réclamation relève de l’exploitation. Un responsable doit être désigné
pour traiter toutes les réclamations et décider des mesures à prendre, il doit pouvoir disposer des
moyens appropriés. Des procédures écrites décrivant les conditions d’enregistrement, de
transmission des informations et les actions à entreprendre pour y remédier doivent être établies.
Toutes les décisions et mesures prises à la suite d’une réclamation sur la qualité du produit doivent
être enregistrées et soumises au pharmacien responsable ou délégué.
Les produits non défectueux qui ont été retournés par le destinataire ou distributeur ne peuvent être
remis en circulation qu’après avoir été examinés par une personne habilitée qui vérifie notamment
que :
-leur emballage d’origine est en bon état et intacte,
-les conditions dans lesquelles ils ont été stockés et manipulés étaient appropriées (les produits
soumis à dans conditions particulières de conservation ne peuvent être remis en stock, notamment
les produits thermolabiles),
-le délai de péremption est encore suffisant.
Des procédures écrites doivent être établie pour le traitement des retours. Les produits retournés
doivent être enregistrés ainsi que les décisions prises sur leur devenir.
Les BPD recommandent pour la formation du personnel :
-une formation initiale,
-une formation continue,
-l’utilisation de supports de formation, au préalable approuvé par le pharmacien responsable,
-l’utilisation de feuille de présence,
-l’évaluation du personnel.
Un aspect documentaire est obligatoire dans les BPD, celui-ci correspond :
-aux registres et documents obligatoires liés à la surveillance des produits soumis à réglementation
particulière,

-aux déclarations annuelles aux administrations compétentes (déclaration du personnel
pharmaceutique, état récapitulatif des médicaments psychotropes, état des médicaments
stupéfiants),
-aux états annuels des établissements,
-aux bons d’achat et cession des stupéfiants (carnet à souches),
-aux enregistrements des opérations relatives aux transactions,
-aux procédures / instruction écrites / enregistrement susceptibles d’avoir un effet sur la qualité des
produits ou les activités de distribution. Ils permettent de supprimer tout risque d’oubli, de confusion
ou d’erreur lié à la communication orale.
Les procédures écrites doivent être conservées 3 ans, celles-ci encadrent :
-la gestion du personnel, y compris la formation,
-les délégations de responsabilités pharmaceutiques,
-l’accès aux locaux et leur protection,
-l’entretien et le nettoyage des locaux et du matériel,
-l’étalonnage des appareils,
-l’approvisionnement et la réception des produits,
-les opérations de stockage et la sécurité des produits,
-la mise en œuvre de la libération des produits placés en quarantaine,
-la préparation des commandes et emballages ainsi que la livraison,
-le suivi des produits soumis à une réglementation particulière,
-le traitement des retours, des réclamations et des rappels ou retraits de produits pharmaceutiques,
-la réalisation des auto-inspections,
-les validations.
Ces procédures doivent :
-être soigneusement conçues, préparés, revues, diffusées et tenues à jour,
-être approuvées, signées et datées par la personne autorisée,
-crées, modifiées, annulées, diffusées, classées et archivées selon une procédure particulière,

-référencées selon une procédure de gestion qui garantit en outre que seuls les documents en
vigueur sont utilisés et que les documents périmés sont retirés du circuit,
-présentés et paginés de manière à permettre de distinguer les originaux de leur copie,
-aisément accessible aux personnes concernées.
Un chapitre des BPD est dédié à l’auto-inspection. Elle doit :
-s’étendre à l’ensemble du système qualité mis en place par l’entreprise, pour satisfaire aux BPD,
-avoir lieu à intervalle de temps régulier, selon un programme préétabli et éventuellement à la

demande,
-être conduite selon les procédures écrites de façon indépendante et approfondies, par des
personnes compétentes désignées à cet effet,
-faire l’objet d’un compte rendu avec les observations et mesures correctives.
Ce compte rendu doit être adressé au pharmacien responsable et au pharmacien délégué. Des
mesures correctives doivent être mises en œuvre par le pharmacien responsable et par le
pharmacien délégué de l’établissement. Il convient de vérifier que les mesures correctives mises en
œuvre sont appliquées et de s’assurer de leur efficacité.
II/PLAN EVALUATION DES RISQUES
Pour ce type de document il faut fixer des critères

Et à l’aide de ces critères il faut définir un système pour identifier le risque, la situation à risque, le
niveau de gravité, la caractérisation des opérations à risque, le niveau d’exposition, la probabilité du
nombre d’évènements, la maitrise du risque, l’indice de priorité du risque et le plan d’action. Cette
opération doit être effectuée pour chaque service de l’entreprise.
Par la suite le travail consiste à identifier les risques et à déterminer la situation à risque.

Le fichier d’évaluation des risques est un suivi constant qui permet d’améliorer continuellement les
conditions de travail liés à la sécurité.
III/PREVENTION
L’objectif est de permettre de réduire les comportements qui induisent des nuisances dans
notre activité. Une des mesures pour prévenir ces nuisances consistent à mettre en place
des formations pour sensibiliser le personnel.
Une autre mesure consiste à mettre en place un affichage qui peut être mobile si cela est
nécessaire. Voici quelques exemples :

IV/PROCEDURES
Comme les BPD européennes le recommandent il est important que des procédures écrites et
archivés servent de référentiel pour les diverses opérations effectuées au sein de l’établissement.
Elles s’adaptent continuellement au travail.
Voici un exemple de procédure :
PROCEDURE APPLICABLE EN CAS DE BRIS DE FLACON OU

AMPOULE DE PRODUITS EXTREMEMENT ACTIFS
1) NE PAS TOUCHER A MAINS NUES LE PRODUIT OU LES DEBRIS
2) NE PAS OUVRIR LA BOITE
3) UTILISER LE MATERIEL SUIVANT :
- blouse à manches longues
- paire gants latex ou vinyl
- masque
- papier absorbant
- 2 sacs poubelle
- solution de dakin
- pelle et balai
4) SE PROTEGER en enfilant la blouse, les gants, le masque et en veillant à

avoir les avant bras protégés.
5) NETTOYER la zone contaminée :
- ramasser les débris au moyen de la pelle et du balai et les mettre dans

un sac poubelle.
- avec le papier absorbant procéder au ramassage minutieux des

débris de verre et éponger le liquide répandu ; s’il s’agit de poudre humidifier
le papier absorbant avec le dakin et absorber le produit puis jeter le tout dans
le sac poubelle.
- nettoyer le sol ou la caisse avec du papier absorbant, de l’eau, du

Dakin et jeter le tout dans le sac poubelle.
- jeter le masque, les gants dans le même sac et fermer

soigneusement ce sac avant de le mettre dans le second sac.
- déposer l’ensemble dans un carton « Cyclamed » à détruire.
- nettoyer les ustensiles avec eau et dakin et rincer.
6) SE LAVER LES MAINS avec dakin et eau savonneuse 2 fois et rincer
CONCLUSION
L’activité de grossiste répartiteur est complexe et demande une grande polyvalence. Il est essentiel
de maitriser les bases des achats, de l’exploitation d’agence commerciale et du métier de commercial
pour pouvoir exercer cette activité.
Il s’agit d’une chaine logique qui est dépendante de chaque maillon qui s’oriente du fournisseur vers
le client. Le service des achats est au service de l’exploitation, l’exploitation est au service du
commercial et le commercial au service du client.

Une fois cette chaine maitrisée, on peut ajouter que cette activité bénéficie constamment de
progression et d’amélioration que se soit grâce à l’organisation ou à l’utilisation d’une nouvelle
technologie.

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RAPPORT D’ACTIVITE

DU 16 AVRIL 2015 AU 22 OCTOBRE 2015

DOCTEUR UGO LEBECQUE

Rapport d’activité ugo Lebecque Page 1 16/10/2015

PARTIE 1 : ACHATS ET EXPLOITATION DE L’AGENCE CENTRALE ........................................................... 10

A/ Seuils d’alertes ...................................................................................................................... 11

C/ Seuils maximums .................................................................................................................. 12

D/ Critères de choix du transport .............................................................................................. 13

E/ Paramètres de génération du train de commande............................................................... 13

3/ ACHATS AYANT DEPASSES LES DELAIS ...................................................................................... 13

4/ RELATION AVEC LES AGENCES DE PROMOTIONS ..................................................................... 14

6/ MISES EN PLACE ........................................................................................................................ 18

7/ ETATS DE FIN DE MOIS .............................................................................................................. 19

II/ GESTION ET SUIVI COMMANDES ET TRANSIT............................................................................... 21

1/ MISES EN PLACE ........................................................................................................................ 21

2/ LA NOTE D’INFORMATION ........................................................................................................ 23

3/ LES COMMANDES ..................................................................................................................... 23

A/ Génération du train de commande ...................................................................................... 23

B/ Traitement du train de commande ...................................................................................... 23

C/ Validation ou acceptation du train de commande ............................................................... 24

4/ COMPE RENDU DU TRAIN DE COMMANDES ............................................................................ 25

Rapport d’activité ugo Lebecque Page 2 16/10/2015

III/ GESTION DU STOCK ET SA REPARTITION ..................................................................................... 35

1/ACTIVITES DU PHARMACIEN ASSISTANT DANS LA GESTION DU STOCK ................................... 35

A/En agence centrale ................................................................................................................ 35

B/ En agence commerciale ........................................................................................................ 36

C/ Sécurisation du stock ............................................................................................................ 36

2/ PROCEDURE DE RECEPTION ET DE DEPOTAGE D’UN CONTAINER ........................................... 36

3/GENERALITES SUR LES TRANSFERTS .......................................................................................... 37

B/ Génération d’un transfert manuel........................................................................................ 38

C/ Réception d’un transfert ....................................................................................................... 38

a/ Réception proprement dite .............................................................................................. 38

4/ TRAITEMENT DES INSTANCES DE RUPTURES ............................................................................ 41

5/ GESTION DES FRAIS GENERAUX ................................................................................................ 42

IV/ GESTION DES AVARIES, SUIVI DES REMBOURSEMENTS ET COMPTABILITE ................................ 43

1/ LES AVARIES FOURNISSEURS .................................................................................................... 43

2/ LE SUIVI DOUANIER ET COMPTABLE ......................................................................................... 50

PARTIE 2 : EXPLOITATION AGENCES COMMERCIALES .......................................................................... 52

I/ GESTION DE STOCK ........................................................................................................................ 52

1/ ORGANISATION DU MAGASIN, CODIFICATION......................................................................... 52

3/ RECEPTION DES TRANSFERTS.................................................................................................... 62

Rapport d’activité ugo Lebecque Page 3 16/10/2015

5/ REAPPROVISIONNEMENT CAISSE / DEBALLE ............................................................................ 64

6/ MOUVEMENT DE STOCK ........................................................................................................... 65

8/ SECURISATION DU STOCK / INVENTAIRE TOURNANT .............................................................. 68

9/ PREVENTION DES PERIMES ....................................................................................................... 68

II/ PREPARATION DES COMMANDES................................................................................................. 70

1/ PRISE DE COMMANDE (SAISIE / COMMANDES AUTOMATIQUES) ........................................... 70

2/ VERIFICATION DES APPELS PROGRAMMES .............................................................................. 70

3/ PROGRAMME DE DEPART DES TOURNEES ............................................................................... 71

4/LIBERATION DES COMMANDES ................................................................................................. 71

11/PRODUITS DE LA CHAINE DU FROID ........................................................................................ 75

III/GESTION DU CARBURANT ............................................................................................................. 75

IV/GESTION DES RESSOURCES HUMAINES........................................................................................ 76

3/EVALUATION PERIODIQUE, SYSTEME DE MOTIVATION ............................................................ 77

4/ELEMENTS DE SALAIRE-PRIME ................................................................................................... 78

5/PLANNING DES CONGES ............................................................................................................ 78

6/REGLEMENT INTERIEUR ............................................................................................................. 78

Rapport d’activité ugo Lebecque Page 4 16/10/2015

1/NETTOYAGE DU MAGASIN, HYGIENE ET SECURITE ................................................................... 79

2/PETIT MATERIEL ......................................................................................................................... 79

3/SUIVI DES TEMPERATURES ET ENTRETIEN CHAMBRE FROIDE .................................................. 79

4/ENTRETIEN DES IMPRIMANTES-CONSOMMABLES .................................................................... 80