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Manager les millennials : vraie difficulté ou faux problème ?
Par Tessa Melkonian

La génération Y, entrée dans les entreprises au début des années 2000, peine à se défaire des
stéréotypes qui lui collent à la peau.
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Temps de lecture : 5 min Publié le 13/11/2018 et modifié le 01/04/2021

© Getty Images
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Des centaines d’ouvrages, des millions en honoraires de consultants, des milliers de conférence
dans le monde… La génération Y (aussi appelée les millennials) questionne et passionne depuis
son arrivée dans le monde du travail, au début des années 2000. Caractérisant les individus nés
entre les années 1980 et le milieu des années 1990, cette génération représente aujourd’hui
40% de la population active environ.

Pas si différents
Certains chercheurs et journalistes ont évoqué la piste d’une génération avec des besoins
différents, qui nécessiterait donc un traitement « spécial ». Cette idée de différence
générationnelle, qui serait la cause de nombreux problèmes managériaux et autres maux
organisationnels, a immédiatement séduit. Le coupable était bien identifié : une génération de
jeunes désinvestis et autocentrés. De quoi alimenter l’industrie du consulting…
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Pourtant, les dernières recherches scientifiques en la matière sont claires. Il n’y a pas ou très
peu de différence entre la génération Y et celles qui la précèdent, montrent la méta-analyse
de David P. Constanza et de ses confrères, ainsi que leurs travaux de 2015. La seule
distinction étudiée dans les recherches les plus récentes concerne le narcissisme, qui
serait peut-être plus prononcé chez les millennials. Le fait qu’ils soient des digital natives plus
connectés, y compris au travail, n’est qu’une conséquence de l’évolution de l’environnement.
Même les membres de la génération X sont davantage connectés au travail. Leurs différences
d’attitude relèvent essentiellement de la différence d’âge : ce sont des comportements typiques
des vingtenaires et des jeunes trentenaires.

Des stéréotypes ancrés

Mais, comme souvent, malgré ces résultats scientifiques consolidés, la vision stéréotypée de
cette génération persiste. Les raisons sont multiples. D’abord, les recherches menées n’ont pas
toujours eu la rigueur scientifique nécessaire. Il est en effet très délicat de différencier les effets
de l’âge, de la génération et de l’années d’étude sur les comportements sans mettre en place un
design expérimental lourd impliquant un suivi longitudinal sur au moins une vingtaine
d’années et des contrôles statistiques très précis en termes d’âge et de caractéristiques
sociodémographiques de l’échantillon étudié. En d’autres termes, quand on observe le
comportement d’un individu sur une période donnée (2018), il est très difficile de déterminer
s’il est dû à son appartenance générationnelle (les millennials), à son âge (par exemple, 28 ans)
ou encore sa situation socioéconomique (par exemple, célibataire).

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En outre, les études qui présentent des résultats qui vont « choquer » ou parler au plus grand
nombre (les millennials sont un cauchemar managérial) bénéficient souvent d’une couverture
médiatique plus large que les méta-analyses sérieuses qui débouchent sur des résultats plus
modérés (les millennials ne sont pas vraiment différents de leurs ainés). L’intérêt financier de
l’industrie du conseil a également renforcé cette tendance. Enfin, rendre cette génération
responsable de tous les maux dédouane les organisations et les managers de faire évoluer les
modèles managériaux et de changer d’attitude au quotidien.

Un point de vue critique

Il n’en reste pas moins que les millennials s’autorisent une critique du modèle de management
que leurs ainés ont tendance à tenir muselée. En ce sens, sans être différents de la génération
précédente, ils agissent différemment. Ils questionnent ouvertement les pratiques
managériales et confrontent souvent leurs managers à des demandes auxquelles ils ont peu de
réponses à apporter. Les managers et les RH, ainsi placés dans une situation inconfortable, sont
alors tentés de rendre cette jeune génération responsable des problèmes.

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Comme le défendait déjà le théoricien des organisations Chris Argyris dès les années 1960, les
problèmes humains au travail sont essentiellement dus à des pratiques et des process
managériaux obsolètes appliqués à des populations matures. Bien que le modèle du XXe siècle
(top-down, centré sur la commande et le contrôle) soit moribond, un nouveau modèle peine
encore à émerger. Le manque de flexibilité au travail, de sens et d’autonomie est une source
de difficulté pour tous les salariés, mais tout particulièrement pour cette génération Y qui n’est
pas, contrairement à ses prédécesseurs, habitué au modèle du XXe. En outre, comme les
millennials sont encore jeunes – c’est-à-dire encore souvent sans famille à charge ni lourds
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prêts immobiliers à rembourser – ils peuvent choisir de quitter leur organisation encore
facilement. Bien qu’aux Etats-Unis, les chiffres montrent que la plupart d’entre eux n’en
ont déjà plus les moyens, notamment à cause des prêts contractés pour leurs études. Il est
donc vrai que cette génération fait davantage part de son insatisfaction et reste plus encline à
quitter un environnement de travail trop loin de ses attentes.

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Une nécessaire évolution des pratiques managériales

Il ne sert à rien de poursuivre des politiques RH et managériales spécifiques pour la génération
Y. Pour s’engager et se sentir bien au travail, les millennials ont besoin des mêmes choses
que le reste des salariés : du sens, de l’autonomie et un environnement de travail
suffisamment flexible. Si on ajoute à ces facteurs le fait de travailler au sein d’un collectif de
qualité, nous retrouvons les leviers communs à tous les salariés, qui feront l’engagement de
tous au travail. Favoriser le travail intergénérationnel et offrir des espaces de discussions
ouverts, où toutes les générations peuvent échanger et apprendre à se connaître, constituent
également un moyen de réduire la puissance des stéréotypes dont sont victimes les millennials.

Il est certain qu’abandonner la vision stéréotypée de la génération Y confronte les

organisations et les managers à la nécessité de faire évoluer leurs pratiques et d’injecter
d’urgence plus de sens, d’autonomie et de flexibilité à l’environnement de travail. Si l’évolution
de nos modèles managériaux n’intervient pas rapidement, les entreprises auront du mal à
retenir leurs talents et à innover, mettant, à terme, en danger leur survie.
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Tessa Melkonian
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