La Communication Interne, Levier Pour Faire Évoluer Les Mentalités Vers Une Implication Dans L'innovation

SOMMAIRE
Résumé....................................................................................................................................................... 3
Remerciements .................................................................................................................................... 4
Introduction ............................................................................................................................................ 5
1.1. DIVERSIFICATION DE POINT VERT ............................................................................................... 5
1.1.1. Euralis..................................................................................................................................... 5
1.1.2. Le Pôle Agricole................................................................................................................... 9
1.1.3. Les Point Vert ..................................................................................................................... 10
1.2. PROBLEMATIQUE.......................................................................................................................... 12
1.2.1. Problème de communication : cause d’un défaut d’implication .......................... 12
1.2.2. Renforcé par des mentalités statiques et des problèmes de management ...... 13
1.2.3. Problématique .................................................................................................................... 13
1.3. LES CHAMPS THEORIQUES INTERPELES ................................................................................... 13
1.3.1. La résistance aux changements ................................................................................... 13
1.3.2. La force de la culture d’entreprise ................................................................................ 14
1.3.3. L’homme au cœur de la communication interne ...................................................... 14
Revue de littérature ....................................................................................................................... 15

2.1. LA RESISTANCE A L’INNOVATION , UN FACTEUR HUMAIN ........................................................ 15
2.1.1. Définition de la résistance au changement ................................................................ 15
2.1.2. Les théories ........................................................................................................................ 16
2.1.3. Face à l’innovation ............................................................................................................ 18
2.2. DES MENTALITES INDUITES PAR LA CULTURE D ’ENTREPRISE ............................................... 18
2.2.1. Définition de la culture d’entreprise ............................................................................. 18
2.2.2. Exploration théorique....................................................................................................... 20
2.3. LA COMMUNICATION INTERNE DANS L’ENTREPRISE ............................................................... 21
2.3.1. Le rôle du manager ........................................................................................................... 21
2.3.2. La gestion de l’information ............................................................................................. 22
2.3.3. Synthèse de la revue de littérature ............................................................................... 23
Approche empirique ...................................................................................................................... 25

3.1. HYPOTHESES ET JUSTIFICATION DE LA METHODOLOGIE ........................................................ 25
3.1.1. Les hypothèses.................................................................................................................. 25
La communication interne, levier pour faire évoluer les mentalités vers une implication dans
l’innovation : Cas d’une coopérative agricole 1
3.1.2. La méthodologie ................................................................................................................ 25
3.2. OBSERVATIONS ............................................................................................................................ 26
3.3. ETUDES QUALITATIVES : ENTRETIENS ...................................................................................... 27
3.3.1. Le changement................................................................................................................... 27
3.3.2. La culture d’entreprise ..................................................................................................... 28
3.3.3. Le management ................................................................................................................. 29
3.3.4. La communication............................................................................................................. 30
3.4. BENCHMARK CHEZ M AÏSADOUR ................................................................................................ 31
3.5. DIAGNOSTIC DE LA COMMUNICATION INTERNE CHEZ POINT VERT , AU SERVICE DE
L’INNOVATION ........................................................................................................................................... 32
3.5.1. Fonctions principales et supports ................................................................................ 33

3.5.2. Service Circuits Courts.................................................................................................... 33
3.6. SYNTHESE DE L ’ANALYSE DES DONNEES TERRAIN ................................................................. 34
Discussion............................................................................................................................................... 36
4.1. CRITIQUE DE LA METHODOLOGIE ET DU RESULTAT ................................................................ 36
4.1.1. La méthodologie ................................................................................................................ 36
4.1.2. Les résultats ....................................................................................................................... 36
4.2. CONFRONTATION DES APPORTS THEORIQUES ET EMPIRIQUE ............................................... 37
4.3. LES ENJEUX POUR EURALIS ....................................................................................................... 38
4.4. VALIDATION DES HYPOTHESES ET REPONSE A LA PROBLEMATIQUE ................................... 38
4.4.1. Validation des Hypothèses ............................................................................................. 38
4.4.2. Réponse à la problématique........................................................................................... 40
4.5. PRECONISATIONS ......................................................................................................................... 40
Conclusion.............................................................................................................................................. 45
Bibliographie ........................................................................................................................................ 48
Table des figures ............................................................................................................................... 49
Table des annexes ............................................................................................................................ 50
Résumé
Ce mémoire est un état des lieux du Service Circuits Courts au sein d’Euralis,
première coopérative agricole du Sud-Ouest. Il fait suite à une observation du vécu
professionnel du service, qui se heurte à des difficultés en termes de communication
entre les acteurs dont certains sont entrés en résistance. Cette situation est due à
l’avènement d’un projet novateur au sein d’un Pôle Agricole traditionnel.
Je commencerais par les aspects théoriques en définissant la résistance au

changement et son lien avec la culture d’entreprise et la communication interne, pour
en définir leur rôle dans l’accompagnement et l’implication des salariés. J’exposerais
ensuite les données récoltées sur le terrain. Je mettrais en exergue les conséquences au
niveau pratique, les faiblesses de la communication interne et du service, ainsi que les
« best practices » à retenir.
S’en suivra une confrontation théorie/empirique, à laquelle s’ajouterons les enjeux

apparents de la problématique pour l’entreprise. Je finirais avec la proposition de
préconisations opérationnelles, applicables à Euralis mais aussi à la généralité.
Summary
This thesis is an overview of the Service Short Foods Circuits in Euralis first
agricultural cooperative in the South-West. It follows an observation of experienced
professional service, which is fraught with difficulties in terms of communication between
the people, some of whom came into resistance. This is due to the emergence of an
innovative project within the traditional Agricultural Pole.
I would start with the theoretical aspects in defining the resistance to change and
its link with the corporate culture and internal communication, to define their role in the
support and involvement of employees. Then I would order the data collected in the field. I
would put forward the consequences on the practical level, weaknesses in internal
communication and service, as well as « best practices » to remember.
Will follow a confrontation theory / empirical, to which add the apparent issues of
the problem for the company. I end up with the proposal of operational
recommendations applicable to Euralis but also generality.
Remerciements
Dans la réalisation de ce mémoire, de nombreuses personnes m’ont aidé et apporté

leur soutien.
Je tiens donc tout d’abord à remercier Serge Castaignau, pour sa présence pendant la
rédaction de ce mémoire et le partage de son savoir précieux pour mon évolution
professionnelle. Il m’a soutenu pendant toute cette année et m’a permis de gagner en
autonomie et en compétences. Cette collaboration aura été très enrichissante autant pour
ma vie professionnelle que personnelle et il me tarde déjà d’aborder la deuxième année.
Je remercie Maki Kashiwakura pour son suivi de l’avancé du mémoire et pour ses conseils
tout au long de la rédaction. Elle a toujours été là pour répondre aux questions et a été un
guide pour tous, sachant nous motiver pour abattre ce travail conséquent.
Je tiens aussi à remercier Virginie Bonfati-Sabioni et Emma, malgré sa décision de rester

anonyme. Elles m’ont permises de les interroger pour faire avancer mon mémoire et ainsi
compléter ma partie étude empirique. Elles ont été d’une aide précieuse.
Je remercie toutes les personnes de mon entourage professionnel que j’ai observé et qui
ont participés malgré eux au montage de ce mémoire.
Je veux remercier aussi mes proches collaborateurs de l’entrepôt, des achats, du

merchandising, et j’en passe, avec qui j’ai adoré travailler pendant toute une année.
Enfin, pour finir, je me dois de remercier toutes les personnes de mon entourage personnel
qui m’ont supporté pendant cette période prenante de ma vie.
Introduction
1.1. DIVERSIFICATION DE POINT VERT
1.1.1. Euralis1
L’entreprise Euralis, coopérative de naissance, est aujourd’hui forte de plus de 12 000

agriculteurs adhérents, de 5 000 employés à travers le monde et d’un chiffre d’affaires de
plus de 1.3 milliard d’euro toutes activités confondues. Elle est un des leaders mondial des
marchés agroalimentaires et agricoles. Son ambition est d’être un partenaire de choix et de
confiance avec ses adhérents et clients afin d’installer une relation privilégiée avec eux. Elle
se met au service des professionnels des métiers de bouche et de l’agriculture.
Son organisation est scindée en 4 Pôles2 :
Figure 1 : Organisation des Pôles d'Euralis (Euralis 2014)
- Le pôle alimentaire : accompagne à tous moments et n’importe où, les

professionnels des métiers de bouche dans leur objectif de satisfaire les
consommateurs. Quelques marques soutiennent cet accompagnement :
1 Euralis, http://www.euralis.fr/, 2014

2 Euralis, http://www.euralis.fr/nos-activites.html, 2014
- Le pôle semences : avec sa marque Euralis semences, ce pôle est devenu un leader
mondial dans la semence de maïs, tournesol, sorgho, soja et colza.
- Le pôle participations et développement : réunit les activités situées hors du territoire

coopératif du groupe ainsi que ses partenariats industriels agricoles, qui ont pour
mission d’aider nos adhérents dans la diversification de leurs productions, leurs
développement et peut leur garantir un complément de revenus sécurisé.
- Le pôle agricole : apporter aux agriculteurs un accompagnement sur-mesure pour

solidifier leurs exploitations et faciliter leur développement, dans le but d’augmenter
leur revenu. Ceci au travers de 3 enseignes :
Son conseil d’administration est entièrement composé d’agriculteurs adhérents et clients de

la coopérative (Annexe 1). Celui-ci est en contact avec le comité exécutif du groupe qui
donnera les instructions aux pôles, qui la compose, pour l’application des directives. Cette
organisation bicéphale est un véritable facteur d’équilibre de la société.
Figure 2 : Organisation de la coopérative Euralis (Euralis 2013)
Sa culture d’entreprise :
Le conseil d’administration est, par conséquent, très attaché à des valeurs fortes de
terroir, de tradition et de services aux agriculteurs. En tant que coopérative agricole, Euralis
se doit donc de respecter ces valeurs, maintenant très ancrées dans la culture de
l’entreprise.
On retrouve donc des valeurs telles que la proximité, la solidarité, l’exigence et la

responsabilité, très traditionnelles, associées à des valeurs d’ouverture et d’enthousiasme,
signe d’une société actuelle qui évolue et prône la réussite collective.
Figure 3 : Valeurs du groupe Euralis (Euralis 2014)
Dans la continuité de ces valeurs, Euralis lance sa stratégie 20203 au mois de janvier
2014. Cette nouvelle stratégie s’oriente vers 3 directions pour lesquelles l’entreprise
accorde la même importance :
• La vision « économique » :
Euralis veut miser sur les points forts de chacun de ses pôles et invertir sur ces atouts pour
renforcer les avantages concurrentiels de chacun, afin de mieux les positionner sur les
marchés en pleine croissance. L’entreprise veut également appuyer sur les valeurs
d’écoute et de proximité de ses employés afin d’entretenir des relations loyales avec les
3 Euralis, http://www.euralis.fr/fr/euralis/notre-strategie.html, 2014
intervenants sur les marchés et d’être au fait des tendances et des besoins de ces mêmes
marchés.
C’est donc en associant ce renforcement des avantages concurrentiels et celui de

l’implication des salariés, que les Pôles peuvent être en adéquation avec le marché et se
lancer sur le chemin de l’innovation.
• La vision « sociale » :
Afin de toujours développer son potentiel humain, acteur majeur de la performance et de la

réussite de l’entreprise, Euralis instaure une nouvelle politique des ressources humaines et
sociale, mise en œuvre par les managers de chaque Pôles. Cette politique s’articule autour
de 6 domaines :
- La mise en place de processus performant et d’une organisation adaptée

- Trouver les conditions de motivation des salariés et les exploiter
- Cultiver les ressources et les compétences spécifiques
- Attirer et embaucher du personnel adéquat
- Instaurer un climat de confiance avec les salariés et parties prenantes
- S’assurer des conditions de travail sécuritaire et de bien-être
• La vision « adhérents » :
Extension après extension, Euralis est devenue une coopérative internationale mais met un
point d’honneur à maintenir sa proximité régionale. Ainsi, elle reste à la disposition et à
l’écoute de ses agriculteurs adhérents, en leur proposant toujours de nouveaux produits,
pour améliorer leur rendement et diminuer l’impact environnemental, ou des compléments
de revenu tel que le contrat de progrès (voir partie 1.1.2. Le Pôle Agricole).
Cette stratégie intègre donc parfaitement la stratégie de Responsabilité sociétale de

l’entreprise4, qui correspond au développement durable de l’entreprise et qui ne peut
subsister sans les trois piliers : respect de l’environnement, amélioration de la condition
sociale et économie responsable.
Cette intégration de la RSE dans la stratégie long-terme du groupe sera très bénéfique à
l’entreprise, notamment sur le volet social. En effet, ceci démontre la volonté d’Euralis
4 Euralis, http://euralis.fr/developpement-durable.html, 2014
d’intégrer de nouvelles valeurs chez ses employés pour faire avancer l’entreprise, mais
aussi de poursuivre l’innovation sur un secteur de plus en plus concurrentiel.
1.1.2. Le Pôle Agricole 5
En quelques chiffres, la Pôle Agricole c’est :
Figure 4 : Le pôle Agricole en chiffres (Euralis)
Pour rester à l’écoute de ses adhérents, la coopérative, par l’intermédiaire du Pôle Agricole
(43% du CA), propose à ses agriculteurs des régions du Sud-Ouest de la France, la
possibilité d’augmenter leur revenu avec le « Contrat de Progrès » (Annexe 2). Ce dernier
est un outil permettant d’accompagner l’agriculteur dans le développement de son
exploitation. Ce contrat garanti un suivi de la relation en s’assurant que les besoins et
intérêts de l’adhérent soient toujours respectés, en leur proposant les produits les plus
adaptés.
5 Euralis, http://www.euralis.fr/nos-activites/pole-agricole.html, 2014
Véritable rôle de conseil, le Pôle agricole est en constante innovant au travers du
développement de produits agronomiques, suivi d’essais et d’expérimentations, mais aussi
toujours au fait des nouvelles règlementations et contraintes environnementales.
Figure 5 : La démarche du "contrat de progrès"
1.1.3. Les Point Vert
Les magasins Point Vert sont des magasins de jardinerie, animalerie, nourriture animale et
accessoires textiles, qui s’adressent aux professionnels mais aussi au grand public.
Ils sont partie intégrante du Pôle Agricole et composent le département Magasin. Au sein
de ce département on retrouve les services Achat, Logistique, Marketing, Merchandising,
Ressources Humaines, Techniques et depuis peu Circuits Courts.
Au niveau du service Technique, les magasins et les technico-commerciaux rattachés, sont

répartis en territoires :
Figure 6 : Territoire du Pôle Agricole (Euralis)
Cette répartition fait des techniciens des partenaires indispensables dans les relations avec
les agriculteurs et des magasins des interlocuteurs de choix pour le Grand public et un
véritable support pour les professionnels.
Historiquement, Euralis a souvent mis les techniciens et les magasins en concurrence sur
des produits de « grande distribution » tels que les tondeuses, les opposants de plus en
plus et créant une vraie rivalité.
Ayant le désir d’y remédier et de se développer, Euralis décide de faire évoluer les
gammes dans l’ensemble des magasins Point Vert et intégrer réellement ses agriculteurs
dans la démarche. Cela va passer par la création d’un nouveau rayon : le rayon Circuit
Court. Ce dernier sera inspiré du rayon des produits artisanaux qui existait dans les Point
Vert et les autres structures achetées par Euralis au fur et à mesure.
Ce rayon propose aux clients des magasins, des produits du terroir issus de
l’agriculture locale, de la région Aquitaine, mais également d’autres régions de France,
faisant appel à des producteurs invités. Tous ces produits sont fabriqués par des
agriculteurs adhérents de la coopérative, leur proposant le contrat de progrès (vu partie
1.1.2) et garantissent à nos clients des produits de bonne qualité avec une traçabilité
complète, rassurante pour le consommateur.
• Sa culture :
A nouveau, on retrouve des valeurs très ancrées de terroir et de traditions, auxquelles

l’entreprise tente d’ajouter des valeurs de nouveauté et d’innovation. D’autant plus que
l’intégration du groupe Coopéval, détenteur de franchises Gamm’ Vert, a confronté deux
cultures. Celles-ci sont identiques en apparence mais les employés sont encore très
attachés à Gamm’ Vert et émettent quelques oppositions aux directives de la direction Point
Vert. C’est une contrainte qui apparait lorsque les employés sont conservés après un rachat
et qu’il faut apprendre à gérer.
Diagnostic Externe :
Depuis les 2 dernières années, le Circuit Court connait un succès fou. Les magasins
individuels voient le jour tel que Ferme envie’, mais aussi des Drives Fermiers. Les
premiers achètent les produits aux agriculteurs pour les revendre en direct et pour les
seconds, ce sont les agriculteurs qui amènent leurs produits et restent sur place pour les
vendre, arrangeant des tours de présence.
Face à cette concurrence de plus en plus accrue, l’entreprise a besoin de réactivité, Bien
que précurseur dans la région. Il s’agit maintenant de finaliser le concept et recruter de la
clientèle.
• Diagnostic Interne :
Forces Faiblesses
• Un groupe Coopératif de longue date. • Manque de moyens.

• Un projet circuit-court innovant. • Le pôle agricole en pleine
• Une qualité de produits appréciée par réorganisation.
le consommateur CSP+. • Euralis n’a pas encore l’image d’une
• Communication relayée par le « gastronomie terroir mais plutôt haut
bouche à oreille » de gamme
• Produits au prix du marché • Un portefeuille client qui vieillit
1.2. PROBLEMATIQUE
1.2.1. Problème de communication : cause d’un défaut d’implication
La communication entre les services est des plus importantes (voir définition partie 1.3.3), il
est primordial que l’information soit claire, simple, identique et compréhensible de tous. Il
faut également qu’elle puisse circuler librement et facilement entre les personnes.
Elle doit influer sur la motivation des salariés et sur l’attachement qu’ils ont avec
l’entreprise. Devenir un véritable outil managérial entre les services pour assurer une
cohésion. Elle permettrait ainsi la mobilisation des différents services vers un projet
d’innovation de l’entreprise.
Chez Point Vert, ce problème de communication est flagrant depuis l’apparition du service
Circuits Courts, qui représente un vrai bouleversement dans l’organisation des services et
des habitudes des employés.
En effet, le personnel ne s’est pas impliqué dans ce changement qui nécessite de la
réactivité, du fait d’un manque d’informations sur les activités du service et ses besoins
(Observations détaillées partie 3.2).
1.2.2. Renforcé par des mentalités statiques et des problèmes de

management
La culture d’entreprise étant très marquée et avec une historique compliquée, les employés
attachés à leurs habitudes et leur missions fixes depuis plusieurs années, sont vite
dépassés face à de brusques changements. Ils se confortent alors dans la culture
d’entreprise qu’ils ont toujours connue et se cachent derrière des « on a toujours fait comme
ça », pour exprimer leur mécontentement.
En effet, la culture d’entreprise étant les croyances communes à tous les employés, misent
en place par la direction, mais aussi les pratiques et processus divers, ou les mythes de
l’histoire de l’entreprise. Cet ensemble de valeurs et de modes de fonctionnement formant
les règles de la société et déterminant les façons d’agir des employés6.
De plus, un management parfois non approprié aux situations ou certains managers

indécis ou non impliqués dans leurs missions, ne sont pas sans porter préjudice au
nouveau projet et influent sur le degré d’implication des salariés.
1.2.3. Problématique
Ceci nous mène à la problématique : La communication interne, levier pour faire évoluer les
mentalités vers une implication dans l’innovation : Cas d’une coopérative agricole.
1.3. LES CHAMPS THEORIQUES INTERPELES

1.3.1. La résistance aux changements7
La résistance au changement est une peur ressentie par les employés lorsque ceux-ci se
retrouvent en perte de repères, suite à des changements impulsés par l’entreprise
(Définition partie 2.1.2.). Ce manque de stabilité est plus ou moins important, suivant
l’ampleur du changement mis en œuvre et des répercussions sur les salariés.
Il est du rôle du manager d’aider à la transition et faciliter l’acceptation du nouveau projet.
6 C. Durand, J-F. Fili, A. Hénault, « La culture d’entreprise », http://culture.entreprise.free.fr,

7 M. BELLENOUE, « La résistance au changement : un facteur humain », http://www.experligence.com, janvier 2014
1.3.2. La force de la culture d’entreprise8
Toutes les entreprises possèdent une culture d’entreprise, quelle que soit sa taille, afin
d’assurer une unité dans la façon de penser des employés et ainsi créer une identité
reconnue de tous.
Elle est la base du fonctionnement d’une société et est partagée et appliquée par la majorité
(Définition partie 2.2.1.)
Une culture d’entreprise forte peut jouer, sois en la faveur, soit en la défaveur d’un nouveau
projet lancé par l’entreprise. Cette culture est généralement très liée à la communication
interne. Celle-ci étant l’outil de transmission favori de la culture.
1.3.3. L’homme au cœur de la communication interne
La communication interne est un système de communication, associé à des techniques et

des supports destinés aux salariés d’une entreprise. Elle peut être mise en œuvre par la
direction des ressources humaines, si celle-ci est liée au management des équipes et des
services, ou par la direction de la communication, si celle-ci est abordée comme une partie
intégrante de la stratégie de communication globale de l’entreprise9. On verra qu’elle est un
vrai outil de management au service des supérieurs hiérarchiques, que son rôle est entre
autre de gérer l’information et que son organisation doit être prévue et clarifiée en amont.
8C. Durand, J-F. Fili, A. Hénault, « La culture d’entreprise », http://culture.entreprise.free.fr,

9Sekou, « Le rôle de la communication interne en entreprise », http://www.memoireonline.com/01/10/3077/m_Le-
role-de-la-communication-interne-en-entreprise--cas-de-la-compagnie-de-filature-et-de-sacherie-C0.html, 2007
Revue de littérature
2.1. LA RESISTANCE A L ’INNOVATION, UN FACTEUR HUMAIN 10
2.1.1. Définition de la résistance au changement
La résistance aux changements peut être définie comme « l’expression implicite ou explicite
de réactions de défenses à l’endroit de l’intention de changement, il s’agit de l’émergence
de nouvelles forces restrictives en vue de limiter la tentative de changement ou d’y faire
obstruction », selon Pierre COLLERETTE, Gilles DELISLE et Richard PERRON.
On comprend donc que cette résistance est due en majeure partie au facteur humain. La
caractéristique de ce facteur est que la première phase, après l’annonce du changement,
est la résistance, avant même de chercher à comprendre l’utilité de l’innovation et d’adhérer
aux transformations.
Les collaborateurs doivent apprendre de nouvelles méthodes de travail, intégrer de

nouveaux éléments dans leur quotidien pour satisfaire au nouveau projet et faire un effort
supplémentaire dans leur travail.
On peut représenter les différentes phases de cette résistance par le graphique suivant :
Figure 7 : Courbe du changement
10 M. BELLENOUE, « La résistance au changement : un facteur humain », http://www.experligence.com, janvier 2014
On peut observer quatre grandes phases et chacune de ces phases contient deux états de
l’individu :
- Résistance : Point de départ de la résistance après l’annonce du changement, après

le choc.
- Le déni, qui constitue la résistance dans sa version la plus pure et où l’individu
n’accepte aucun des changements impulsés
- La colère est la recherche d’un responsable à l’injustice ressentie
- Doute : cette phase intervient au moment où le salarié commence à se rendre
compte que le changement est bien mené et qu’il y a peut-être une légitimité aux
transformations. Il a de plus en plus de mal à camper sur ses positions
- La négociation ou le marchandage, à pour utilité la conservation d’acquis en
montrant que l’individu n’est pas encore prêt à accepter tous les changements
- La dépression se situe juste avant l’acceptation car l’employé se rend compte qu’il
n’a plus le choix.
- Bilan : c’est la phase où l’individu se pose le plus de questions afin d’évaluer s’il est
enfin totalement prêt à accepter le changement et à s’investir dans le projet. Il faut
que les points positifs soient plus convaincants que les points négatifs
- L’acceptation est la démarche de faire un pas en avant et de tenter de comprendre le
projet
- L’exploration va permettre à l’individu de rechercher au sujet du projet, de tester les
différents aspects et de voir comment il peut s’y adapter et s’y intégrer
- Intégration : c’est la dernière phase est c’est là que l’individu a complètement
accepter le changement et ses conséquences sur ses habitudes de travail
- L’adhésion est totale de la part du collaborateur et celui-ci propose son aide au
développement du projet
- L’engagement de l’individu sur la mise en œuvre du projet est acquis et celui-ci
trouve l’implication bénéfique pour l’organisation mais aussi pour lui-même
2.1.2. Les théories
Pour étayer cette définition de la résistance au changement, Kurt Lewin11 est le premier à
analyser ce phénomène au travers de son modèle « le déblocage, le changement et la
11 Alain Vas, « Revisiter la résistance au changement aux différents niveaux hiérarchiques », 2000, p.132
consolidation » en 1951. Selon lui, ce sont les actions exercées sur les coutumes d’un
groupe qui peut faire évoluer l’esprit d’appartenance de ses membres. C’est alors en jouant
avec les forces favorables au projet, sans pour autant chercher à casser les forces
opposantes, que l’équilibre du groupe sera modifié. Le but étant d’intéresser ses membres
et les faire aller de l’avant, vers une implication pour la nouveauté.
Un peu plus tard, Paul Lawrence12 soutiendra la théorie que les individus ne résistent pas
directement au changement mais plutôt à toutes les conséquences qui sont provoquées par
ce changement. Plus précisément, par l’effet que ces conséquences peuvent avoir sur les
habitudes et les interactions dans l’organisation.
La solution qu’il nous propose est de faire participer les individus à ce changement, de les
impliquer personnellement, mais aussi, et surtout, de leur faire comprendre ce changement
par un management approprié. Il faut traiter le problème à la racine, en impliquant les
intérêts des salariés, en utilisant une communication claire et en définissant clairement les
nouvelles fonctions qui seront misent en place.
Le manager est, pour lui, au centre de la réussite d’une démarche de changement au sein
d’une entreprise.
En 1979, Kotter et Schlesinger13, dans « les 6 approches du changement »,

accentue l’idée que le manager est un pilier pour surmonter la résistance et propose ainsi 6
stratégies managériales à adapter selon le degré de résistance observé :
- La communication
- La participation
- La facilitation
- La négociation
- La manipulation
- La coercition
Les managers pourront ainsi s’adapter à chaque situation et répondre au mieux aux
objections des salariés. S’il arrive, ainsi, à les rassurer, il sera plus facile pour les impliquer
par la suite dans le changement.
12 P. R. Lawrence, « how to deal with resistance to change », Harvard Business Review, 1969, p. 4-12
13 J. P. Kotter et L. A. Schlesinger, « Choosing strategies for change », Harvard Business Review, 1979, p.106-114
2.1.3. Face à l’innovation
Selon Francis Cholle14, dans son article « Être bien au travail » en 2009, l’avènement des
nouvelles technologies, l’explosion des réseaux sociaux ainsi que la globalisation, influence
les esprits et change le contexte d’évolution des entreprises. Celles-ci doivent faire preuve
de plus en plus d’adaptation et de création pour garantir le succès de l’organisation.
Ces deux critères sont indispensables pour améliorer le business model de l’entreprise, où
le manager tient un rôle primordial dans la conduite de l’innovation. Le risque étant que,
sans innovation et créativité, les concurrents en place ou nouveaux, surpassent l’entreprise
et prennent plus de place sur le marché.
F. Cholle va alors créer le Compas Intuitif™ pour expliquer d’où viennent les grandes idées
et pour appuyer le fait qu’il faille faire appel à l’instinct des équipes pour obtenir une
meilleure adhésion au changement :
Figure 8 : Le Compas Intuitif™ de Francis Cholle, 2009
2.2. DES MENTALITES INDUITES PAR LA CULTURE D ’ENTREPRISE

2.2.1. Définition de la culture d’entreprise15
La culture d’entreprise est l’association de diverses croyances communes aux employés,

inculquées par la direction, mais aussi des pratiques ou encore des mythes. Cet ensemble
14 F. Cholle, article internet « Être bien au travail », Read Business Information, 22/10/2009
15 C. Durand, J-F. Fili, A. Hénault, « La culture d’entreprise », http://culture.entreprise.free.fr,
de valeurs et de modes de fonctionnement forme les règles de la société, créant ainsi une
unité entre les individus ayant des cultures professionnelle, régionale ou sociale différentes.
Les problèmes sont abordés et résolus de la même manière autour de valeurs communes.
Les composantes de la culture d’entreprise sont :
- Les Valeurs : il s’agit vraiment des règles de conduite à suivre dans l’entreprise. Ces
règles se retrouvent dans tous les processus, les fiches de postes et autres
règlements.
- Les Mythes : Ce sont les histoires qui existent quant à la création de l’entreprise ou à
son créateur, et qui servent à créer les valeurs vu précédemment.
- Les Rites : Ce sont les façons dont les valeurs sont mises en application entre les
employés mais aussi avec chaque partie prenante.
Les sources de la culture sont multiples, mais toutes on les mêmes finalités : harmoniser le
fonctionnement de l’entreprise pour permettre à tous les employés de se reconnaitre et de
s’identifier à cette culture. Ceci menant vers un but plus long terme de pérennité de
l’entreprise16.
Figure 9 : Sources et finalités de la culture d'entreprise
16 Anonyme, « culture d’entreprise et communication interne »,

http://zoomsrh.files.wordpress.com/2012/03/cultureentcom-int.pdf, 2013
2.2.2. Exploration théorique
Sa véritable utilité n’est pas seulement un gain de productivité obtenu par des employés
motivés par cette appartenance. Elle est un élément décisif lorsqu’une entreprise veut
opérer des changements organisationnel ou stratégique. Elle aide à affronter une situation
nouvelle qui fait perdre ses repères aux individus. Dans ce cas-là, il faut réussir à intégrer
une part d’innovation dans les valeurs de la société.
Renaud Sainsaulieu, dans son livre intitulé « L’identité au travail »17, nous exprime quelle
importance prend la culture d’entreprise dans la quête identitaire des individus. Elle prend
alors le rôle de facteur de changement sur le plan social. Il a ainsi pu identifier 4 grands
types identitaires de salariés, en fonction de leur capacité à obtenir la reconnaissance des
autres :
- « le fusionnel » : c’est un employé qui a peu de force individuelle et qui va privilégier

les actions de groupe pour trouver sa place. Il s’identifiera à ses collègues
(« identification horizontale ») et agira sous le pouvoir d’un leader (« identification
verticale »), partageant les mêmes valeurs. C’est souvent du personnel de bureau ou
spécialisé.
- « le négociateur » : ce sont les fameux leaders, qui grâce à leur compétences et leur
force d’esprit savent s’affirmer. Ils deviennent des modèles identitaires de par la
reconnaissance qu’ils ont acquis. Cette typologie est surtout observée chez le
personnel très qualifié.
- « l’affinitaire » : ce sera un employé plus individualiste, qui n’aura pas d’affinité
particulière avec ses collègues. Il sera plus motivé par une ascension sociale et
travaillera pour faire carrière.
- « le retiré » : ce sera celui qui se créé son identité dans leur vie sociale privée bien
plus que dans leur entreprise. Il n’est pas complètement impliqué dans sa vie
professionnelle. D’après les observations de R. Sainsaulieu, ce sera surtout des
jeunes ou des travailleurs spécialisés qui ne peuvent exercer cette spécialité.
Cette analyse des typologies identitaires appuie le rôle social de la culture d’entreprise, qui
sera là pour unir tous ces profils. On peut donc dire qu’en plus d’être un facteur de
changement important, il est aussi un facteur essentiel pour la gestion de l’organisation.
17 R. Sainsaulieu, « L’identité au travail », Editions Références, 1988
Ainsi, la culture est le lien social qui permet à l’entreprise de forger son identité mais aussi
sa structure.
Pour optimiser le succès de ces facteurs, un outil parait indispensable à la bonne diffusion
de la culture d’entreprise au sein de l’organisation : la communication interne. En effet, pour
que la culture puisse s’échanger entre employés, la communication est indispensable afin
que chacun connaisse l’autre et les orientations du groupe.
On estime donc que les notions de culture et de communication interne sont parfaitement
complémentaires : la communication diffuse la culture et la culture donne une légitimité à
l’emploi de la communication interne.
2.3. LA COMMUNICATION INTERNE DANS L ’ENTREPRISE
Comme vu en partie 1.3.3., la communication interne est un ensemble de techniques et de

supports permettant aux salariés de communiquer entre eux et avec la direction.
Elle doit influer sur la motivation des salariés et sur l’attachement qu’ils ont avec
l’entreprise. Son rôle principal est de devenir un véritable outil pour le manager, pour
interagir avec les autres services et ainsi assurer une cohésion. Elle assurerait donc
plusieurs fonctions telles que, entres autres, la présentation des nouvelles orientations,
stratégies ou nouveaux axes de développement de la société, la transmission des
informations entre les services et avec la hiérarchie et permettrait par conséquent, la
mobilisation de ces services pour les projets de l’entreprise18.
2.3.1. Le rôle du manager
Comme nous l’avons vu dans la définition de la communication, le manager joue un rôle

essentiel dans la diffusion et la mise en œuvre de la communication dans l’entreprise.
Philippe DETRIE et Catherine BROYEZ, dans leur livre « la communication interne au

service du management »19, soutiennent que le management des hommes et le
comportement des supérieurs, envers ces hommes, sont une base primordiale de la
communication entre les employés, avec la hiérarchie, mais aussi entre les services, et cela
en allant au-delà des simples supports techniques proposés par les nouvelles technologies.
18 Sekou, « Le rôle de la communication interne en entreprise », http://www.memoireonline.com/01/10/3077/m_Le-

role-de-la-communication-interne-en-entreprise--cas-de-la-compagnie-de-filature-et-de-sacherie-C0.html, 2007
19 P.DETRIE et C. BROYEZ, « la communication interne au service du management », Edition Liaisons, 2001
Selon eux, la clé d’une communication interne réussie et efficace serait le management
exercé par les supérieurs, et non juste l’information brute, transmise par supports écrits la
plus part du temps.
Pour compléter cette théorie, on trouve Jean-Louis VIARGUES, dans « le guide de

manager d'équipe »20, qui préconise de clarifier les missions de chacun des services et de
chaque employé, afin de savoir où s’arrête la mission de l’un et où commence celle de
l’autre. Ceci permettra de faciliter le passage de l’information et d’éviter le travail en doublon
qui pourrait faire perdre ses repères à l’employé, se demandant pourquoi il travaille. J-L.
VIARGUES met donc en exergue les conséquences, parfois dramatique pour l’organisation,
d’un défaut de communication interne dans une entreprise, quelle que soit sa taille.
Ceci doit instaurer un climat de confiance. Les employés se sentirons considérés et utile au
bon déroulement des projets de l’entreprise.
2.3.2. La gestion de l’information
Pour qu’il y ai une bonne circulation de l’information, il ne faut pas seulement des
managers, il faut aussi déterminer qui détient l’information à transmettre et comment il doit
la transmettre.
Ainsi, Jean- Marie PERETTI, dans son livre « Gestion des ressources humaines », aborde
le fait qu’une politique de communication menée dans une entreprise permet de cibler
l’identité que veut projeter cette entreprise. Ainsi, la communication permettra de tracer la
direction qu’elle souhaite prendre pour l’avenir dans ses décisions stratégique, mais aussi
de définir la personnalité et le comportement qu’elle doit adopter avec ses employés. Pour
finir, il fait état des autres parties prenantes internes (syndicats, actionnaires…), pour qui la
communication interne prévoit aussi une démarche.
On comprend donc que pour lui aussi la hiérarchie a un rôle prépondérant dans ces
différentes diffusions de l’information. En revanche, il ajoute le fait que l’information doit
circuler de façon descendante, du supérieur vers l’employé, mais aussi de façon
ascendante, de l’employé vers le supérieur. Cela permettrait aux hommes stratégique de
mieux organiser l’opérationnel et de connaitre tous les enjeux. Le manager ne serait donc
pas le seul à détenir de l’information importante à faire circuler.
20 J-L. VIARGUES, « le guide su manager d’équipe », Editions d’Organisation, 2004
2.3.3. Synthèse de la revue de littérature
On peut ressortir de cette revue de littérature que l’innovation ou le changement est un

phénomène vécu par chaque entreprise à un moment de son cycle de vie, quelle que soit
sa taille ou son secteur. Cette innovation engendre une résistance de la part des employés
qu’il faut arriver à surmonter car elle constitue le frein principal au changement de
l’entreprise et peut mener à son échec.
Cette résistance étant due à l’attachement des individus aux normes et aux valeurs de la
société, il est nécessaire de les motiver et d’utiliser un management de participation
approprié pour les inciter à faire partie de ce changement.
Ainsi, les impacts tant redoutés que celui-ci pourrait avoir sur les habitudes des salariés,
seraient restreints.
Ces habitudes ont été instaurées par la culture de l’entreprise, qui complait le salarié dans
des processus et des valeurs rassurantes qui contribuent à son bien-être.
La culture d’entreprise tient une place importante dans la vie professionnelle des individus,
qui voient en elle la seule façon d’agir, alors qu’elle est là pour les faire évoluer en même
temps que la société et pour permettre à des personnes issues de culture et
d’environnement très divers, de travailler ensemble. La culture elle-même est amenée à
évoluer et à faire place à de nouvelles valeurs qui apparaissent avec la Société dans
laquelle l’entreprise évolue.
Elle permet d’acquérir un rang social, contribuant à cette entente du « vivre ensemble »,
mais ne peut être vraiment utile que lorsqu’elle est parfaitement communiquée, entre les
services, ainsi qu’entre les différents niveaux hiérarchiques.
C’est ici qu’intervient la communication interne. Etant un outil pour développer la cohésion
entre les membres et faciliter le passage de l’information pour une adhésion aux projets
d’entreprise, elle est très utile dans les changements que veut impulser l’entreprise, pour
une collaboration volontaire des employés.
On a également vu que le flux d’information qu’elle transporte n’est pas issu uniquement
des managers mais qu’il doit être aussi bien descendant qu’ascendant. Ainsi, chaque
service doit pouvoir faire passer les informations permettant l’avancé des projets. De même,
les managers se doivent d’écouter leurs salariés.
De plus, les missions de chacun des individus impliqués doivent être clarifiées dès le début,
pour faciliter le passage de cette information, parce que c’est bien le message qui est
important et celui-ci doit être le plus clair possible.
Une absence de communication mènerait toute collaboration autour d’un projet à l’échec et
par conséquent à l’échec du projet lui-même.
Innovation
Implique
Résistance
Utilisation
Culture
Frein et outil
d’entreprise
Communication Outil
Adhésion Objectif
Approche empirique
3.1. HYPOTHESES ET JUSTIFICATION DE LA METHODOLOGIE

3.1.1. Les hypothèses
A la vue de cette revue de littérature, j’ai dégagé les deux hypothèses suivantes :
H1 : La communication interne est indispensable pour modifier les mentalités face à la

nouveauté
H2 : Le manager est le seul à pouvoir transmettre les informations de façon efficace pour
impliquer les salariés.
Ces hypothèses sont faites pour confirmer ou infirmer ce que nous avons vu en théorie. En
effet, la pratique peut parfois être très différente de la théorie, et nous allons voir à quel
point.
3.1.2. La méthodologie
En ce qui concerne la méthodologie utilisée, je me suis d’abord fixée les objectifs que je
voulais atteindre, avant de voir comment procéder. Ainsi, les objectifs que j’ai dégagés, en
fonction des parties précédentes, sont :
- Déterminer les raisons de l’échec de la communication du service Circuits Courts

- Trouver les points de faiblesses dans l’organisation du service Circuits Courts pour y
remédier
- Déterminer le rôle effectif de la culture d’entreprise et de la communication interne
dans l’implication des salariés.
Pour répondre à ces objectifs, j’ai pris le parti de réaliser mes études terrain comme suit :
- Observation du personnel au siège pour la détection des mauvaises pratiques et des

points de faiblesse de l’organisation des services.
- Interview de mon N+1, Serge Castaignau, responsable du service Circuits Courts,
qui est confronté chaque jour aux difficultés du service
- Interview d’une experte en management et communication, Virginie Bonfati-Sabioni
- Interview d’une employée, qui préfère rester anonyme, et qui occupe le poste
d’assistante Stimulation et promotion des ventes à la SNCF, qui est une entreprise
avec une culture d’entreprise forte, et qui connait un grand nombre de résistance
(exemple encore de la grève récente des cheminots suite à la volonté du
gouvernement fusionner l’entreprise avec Réseau Ferrés de France)
- Enfin, je finirais avec un diagnostic de la communication chez Point Vert, à l’aide de
la chaine de valeur des Point Vert concernés, ainsi que de l’organigramme du Pôle
Agricole dans son intégralité.
A la suite de ces études, je ferais une synthèse de cette partie empirique, qui me permettra
de faire la confrontation avec la synthèse théorique dans la partie suivante.
3.2. OBSERVATIONS
Cela fait maintenant 8 mois que je suis dans l’entreprise et que je me déplace entre le siège
social, l’entrepôt central et les magasins. Je peux ainsi observer les attitudes, les habitudes
et les façons de faire de chaque service plus précisément de chaque employé.
J’ai ainsi pu détecter de bonnes attitudes, avec des personnes volontaires prêtes à aller de
l’avant et à soutenir le projet, et des personnes en résistance totale ou en opposition, prête
à beaucoup de choses pour faire ralentir le projet et éviter le changement.
En effet, les vendeurs désignés pour s’occuper des rayons en magasin sont généralement
réceptifs et s’implique rapidement, en revanche, le reste du personnel, très technique, sera
plus en opposition du fait qu’il s’agit d’un nouveau métier qu’ils ne connaissent pas. Cela
bouleverse leurs habitudes et il est plus facile pour eux d’entrer en résistance. Ils se sentent
aussi perdu par le grand nombre d’interlocuteurs différents : pour les sacs plastiques il faut
faire appel au merchandising, pour les produits secs il faut faire appel à l’entrepôt, pour les
produits frais il faut appeler chaque producteur différemment, etc… alors que jusqu’à
maintenant il n’avait affaire qu’avec l’entrepôt.
J’ai observé aussi qu’au niveau des services supports (marketing, merchandising, achat…)
la plupart des employés sont tout à fait enclin à faire les missions supplémentaires qui leur
sont demandées, mais quelques-uns sont très réfractaires et vont jusqu’à agir à l’inverse de
ce qu’il leur a été dit. Ils continuent à agir comme ils l’ont toujours fait, sans prendre en
compte les changements demandés par la direction.
J’ai également trouvé un manque de communication avec les territoires, qui ne sont pas du
tout à l’écoute de ce qu’il se passe dans notre service alors que nous voulons faire travailler
les agriculteurs qu’ils supportent. Il y a également peu de communication entre les
territoires qui sont quasiment étranger à ce qu’il se passe chez les autres.
Au niveau de l’entrepôt central, la coopération des responsables a été dure à obtenir mais
maintenant, les produits alimentaires secs sont tous rentrés sur entrepôt et
l’approvisionnement est entièrement géré par l’équipe.
Enfin, l’observation qui, à mon sens, est la plus gênante, est qu’à la tête de la direction
magasin, le directeur n’a pas l’air de réussir à gérer les décisions qui permettraient d’éviter
certains conflits au sein même du concept. En effet, nous le verrons plus en détails dans
l’entretien réalisé avec Serge Castaignau. Le responsable a du mal à trancher les situations
qui le nécessiterait et ne sait pas imposer leurs missions à ses collaborateurs. C’est ainsi
que l’on retrouve certains employés qui continuent à faire à leur façon sans prendre en
compte les changements qui ne leur sont pas imposés.
Il ne faut pas que le manager soit trop gentil avec tout le monde et dise oui à tout.
3.3. ETUDES QUALITATIVES : ENTRETIENS
J’ai donc réalisé les entretiens de Serge Castaignau, Responsable Circuits Courts (Annexe
3), Virginie Bonfati-Sabioni, experte en management et communication (Annexe 4), et d’une
jeune femme travaillant pour la SNCF qui préfère rester anonyme (Annexe 5). Je
l’appellerais Emma.
J’ai analysé les comptes rendus de ces entretiens et j’ai classé les réponses sous 4 grands
thèmes. Ces thèmes recoupent ceux abordés dans la partie théorique, ce qui me permettra
de faire une confrontation appropriée. Ces quatre thèmes sont : Le changement, La culture
d’entreprise, Le management et La communication.
Ceci devrait me permettre de répondre aux objectifs que je me suis fixée dans la
méthodologie.
3.3.1. Le changement
S. Castaignau, d’un point de vue opérationnel, ne trouve pas de résistance important dans
les magasins, à quelques exceptions près, malgré le changement profond qu’ils ont subi.
L’apparition d’un nouveau métier et la restructuration physique du magasin faisant place au
nouveau rayon. Le changement est plus difficile pour le personnel à un niveau hiérarchique
supérieur, notamment le Chef Produit Responsable Réseau qui été autrefois en charge du
rayon des produits artisanaux au moment de l’intégration de Coopéval, le directeur des
territoires de Bordeaux qui aurait fait remonter en réunion son mécontentement concernant
la présence de vins d’appellation non-bordelaise dans les rayons des magasins bordelais,
et le responsable Circuits Courts de la région toulousaine continu à faire appel à des
grossistes plutôt que de rechercher d’autres producteurs. Ces oppositions sont graves dans
le sens où le concept a évolué. On veut que le rayon ne référence plus que des producteurs
et développer l’esprit coopératif, véritable base de l’entreprise, avec nos adhérents. Ces
résistances vont à l’encontre du concept « Table des Producteurs » élaboré par la direction
et même de la coopérative agricole.
L’entretien avec V. Bonfati nous fait part de l’aspect plus théorique et nous explicite les
causes. Pour un changement dû à une évolution stratégique de l’entreprise qui suit le
marché pour répondre aux besoins et aux attentes des consommateurs, la résistance
engendrée sera due aux pertes, aux effets secondaires. En effet, elle corrèle le fait que
c’est le changement des habitudes qui entraine une opposition. C’est d’ailleurs le discours
que l’on retrouve chez Emma. Les agents de la SNCF ne souhaitent pas perdre les
avantages qu’ils ont acquis au fil des ans et expriment leur résistance par la grève.
On peut dire que sur ce sujet, tous les messages se recoupent. Le changement entraine
une modification des façons de faire des individus dont la réponse sera naturellement la
résistance.
3.3.2. La culture d’entreprise
Sur ce thème, j’ai obtenu un avis sur une culture d’entreprise unique qui ne serait pas en
lien avec la résistance au changement et un avis sur deux cultures divergentes qui pourrait
être un facteur de résistance.
V. Bonfati, notre experte en management, pense que la résistance étant avant tout
personnelle, la culture d’entreprise n’interviendrait qu’à partir de la mise en œuvre du projet
de changement, sur le regard à porter sur le nouveau modèle. Elle permettrait alors de
rassurer l’employé qui a peur de ne plus être compétent dans les nouvelles conditions.
C’est pour cela qu’elle pense que le changement et la culture d’entreprise n’ont pas de
causes à effet. Un changement de la culture pour introduire le nouveau modèle serait long
et laborieux et ne s’opère pas facilement.
Elle reste d’accord sur le fait qu’il faut impliquer le plus possible les collaborateurs touchés
par le changement pour que celui-ci ait lieu correctement. Sur ce point-là Emma est
d’accord.
Pour elle, la culture d’entreprise serait en cause parce que cette dernière, en interne, n’est
pas toujours en adéquation avec la culture de la marque, en externe, ce qui peut produire
des perturbations pour les individus.
Une évolution de la culture d’entreprise vers une convergence entre la culture interne et la
culture externe afin d’avoir une culture unique est, pour elle, primordial. Il faut que les
parties prenantes travaillent pour un même objectif.
Au niveau de Point Vert, S. Castaignau pense qu’il s’agirait peut-être d’un problème
organisationnel. Pour lui se pose la question de la légitimité de la présence des Circuits
Courts au sein du Pôle Agricole. En terme de métier, le service se rapproche plus du Pôle
Gastronomie et se serait là que le bât blesse. Le raisonnement du service est différent de
celui inculqué aux magasins depuis des années et cela peut être la source de
l’incompréhension, malgré la facette coopérative du contrat de progrès tracté avec
l’évolution des Circuits Courts.
3.3.3. Le management
Ici, les trois avis se recoupent.
Ils sont tous d’accord pour dire que le management est très important lors de l’avancé d’un
changement. V. Bonfati m’explique que le manager à un rôle clé dans l’accompagnement
du salarié dans le changement. Il doit donner du sens, communiquer sur les perspectives
vers lesquelles tend le projet et enfin il doit donner une vision différente du changement
pour le faire paraitre acceptable aux individus.
Emma, en adéquation avec ce raisonnement, rajoute que le manager doit être

l’intermédiaires entre les hiérarchies et qu’il doit impliquer ses agents dans la stratégie de
l’entreprise. Selon elle, ce qu’il faudrait à la SNCF, mais qui peut s’appliquer ailleurs, est un
management communautaire avec une communication participative pour inciter les gens à
s’intéresser et à poser des questions. Ainsi, on créée un flux d’informations qui intéresse le
plus grand nombre.
Du côté d’Euralis, S. Castaignau est d’accord sur le fait d’utiliser un management

communautaire, qu’il faut intégrer les parties prenantes et qu’il faut les accompagner dans
le changement. Pour lui, le problème pourrait venir de la personne chargée de l’application
de ce management. Un supérieur hiérarchique qui ne serait pas à la hauteur, qui ne saurait
pas prendre de décisions pour régler les problèmes et qui n’aurait pas une autorité
suffisante, ne pourrait rien faire. Même avec un management adapté à l’accompagnement
au changement, élaboré avec la volonté de la direction, s’il y a un problème de personne,
c’est là qu’il faut agir. En agissant en amont, c’est toute la chaine qui peut être impactée
positivement.
Il faudrait donc un management approprié mais aussi un manager approprié, qui assume
ses décisions, qui sais trancher les situations pour les dénouer afin de faire avancer le
projet et qui prend surtout les bonnes décisions.
3.3.4. La communication
Au niveau du rôle de la communication comme remède à la résistance, Emma pense que à

la SNCF cela serait utile à condition que :
- L’information ne soit pas seulement ascendante ou descendante mais qu’elle circule

aussi de manière transversale au niveau des métiers, afin de faciliter le dialogue
entre les agents et ainsi les intéresser.
- Le poste de communicant soit occupé par un expert qui connaisse le métier. La
communication au niveau national est mal relayée vers le niveau régional, voire
décousue, ne facilitant pas la compréhension des intentions du groupe.
Ce problème est rencontré également chez Euralis, qui n’a pas de processus de
communication établi qui fasse le lien entre les volontés du groupe et ce qui est appliqué
dans le Pôle Agricole. S. Castaignau prend comme exemple le recrutement du chef de
région qui est intervenu récemment et où on se rend compte que les bons messages ne
sont pas transmis et que le procédé n’est pas correct vis-à-vis des salariés.
V. Bonfati, quant à elle, pense que la communication interne n’a pas forcément de rôle à
jouer, si ce n’est dans la communication des différentes étapes de la mise en œuvre du
projet, afin de permettre une visibilité en interne de l’état d’avancement.
3.4. BENCHMARK CHEZ MAÏSADOUR
Dans mes recherches, j’ai réussi à me procurer un document de Julie BLOND, Julie
DUGAS, Alice BLAIS et Julie TRUFFERT intitulé « Plan de communication Groupe
Coopératif Maïsadour »21, explicitant la communication interne chez Maïsadour. Au niveau
des « best practices », j’ai pu repérer l’utilisation d’un journal interne intitulé « Passerelles »,
destiné aux salariés du groupe.
Celui-ci a pour vocation de faire le lien entre la direction et les employés, avec des
informations de proximité, utile et concrète, des informations sur des sujets généraux du
groupe mais aussi de la société en général et enfin des informations sur la stratégie de
l’entreprise, les nouveautés qu’elle veut enclencher ou encore sur ses enjeux. Les articles
sont traités en profondeur, amenant de vraies informations.
Ce journal riche en information est diffusé plus de trois fois par an et imprimé à près de
2000 exemplaires, de sorte qu’il soit consultable par tous, à n’importe quel moment, et
surtout qu’il soit visible.
Chez Euralis, il existe des « flashes infos » réguliers, rédigés par les ressources humaines
mais qui sont envoyés par mail et qui contiennent des articles de 15 lignes, ne permettant
pas de traiter le fond du sujet. Un mail est vite effacé et très peu lu. Ainsi, les informations
ne passent pas aussi bien qu’avec un vrai journal.
Je pense qu’il s’agit d’une des faiblesses de l’organisation qui perturbe la communication
entre les services ainsi que le passage de l’information, menant à des déficits d’information.
21J. BLOND, J. DUGAS, A. BLAIS et J. TRUFFERT, « Plan de communication Groupe Coopératif Maïsadour », Université
Bordeaux III, 2006
3.5. DIAGNOSTIC DE LA COMMUNICATION INTERNE CHEZ POINT VERT , AU SERVICE DE
L’INNOVATION
Avant d’entamer le diagnostic de la communication chez Point Vert, il est bien d’avoir un
petit aperçu de sa chaine de valeur :
Figure 10 : La chaine de valeur de Point Vert, 2014
Il faut savoir que cette chaine de valeur s’applique aux Point Vert ruraux et rurbain,
s’adressant en grande partie à une clientèle grand public. C’est pour cela que dans la
chaine de valeur, nous ne trouvons pas (ou très peu) d’achat et de commercialisation de
produits professionnels.
Pour les Point Vert mixtes, c’est dire qui s’adresse en majeure partie aux professionnels, la
chaine de valeur sera plus simple, étant donné qu’il s’agira d’une activité d’achat et de
revente. Mais ce n’est pas la partie qui nous intéresse.
Comme on peut le remarquer sur la figure 10, Point Vert maitrise la totalité de sa chaine de
valeur, ce qui est un gros atout pour l’entreprise, mais qui implique aussi beaucoup de
rigueur. En effet, il y a 5 étapes clés avant de parvenir au but final du consommateur et
chacune de ces étapes est aussi importante que les autres. Il est donc important que la
communication soit fluide, claire et précise tout au long de la chaine de valeur.
3.5.1. Fonctions principales et supports
Toutes les fonctions de la chaine de valeur, hormis la vente à proprement dit et la

production, sont regroupées au siège, ou à l’entrepôt central.
La chaine de valeur, que nous venons d’expliciter, fait intervenir beaucoup de parties
prenantes, au sein même de tout le Pôle agricole. Et ce Pôle agricole justement, possède
un organigramme très complexe (Annexe 6). Il est déjà très difficile pour les membres du
personnel travaillant au siège de s’y retrouver, il est donc encore plus difficile pour les
vendeurs en magasin de savoir à qui s’adresser exactement. Cette multiplicité
d’interlocuteur est parfois une entrave au bon déroulement de la communication, surtout
lorsque les fonctions et missions de chacun de son pas clairement définies, comme c’est le
cas chez Point Vert.
3.5.2. Service Circuits Courts
Au niveau du service Circuits Courts en particulier, la maitrise de la chaine de valeur est là

mais plus délicate, étant donné que nos producteurs-fournisseurs sont aussi nos patrons de
par leur adhésion à la coopérative. Mais la communication avec eux n’est pas celle qui pose
problème. La grande erreur faite par l’entreprise et qui pénalise le service aujourd’hui, a été
le lancement du rayon Circuits Courts, sans communication aux employés du pôle sur
l’utilité, les missions et les buts de ce service. Ainsi on se rend compte que peu de monde
sait ce que sont les Circuits Courts chez Point Vert et encore moins de personnes
assimilent « La Table des Producteurs », marque déposée spécialement pour le projet, à un
rayon alimentaire.
Aujourd’hui, les informations venant de la direction ne sont pas claires quant aux missions
de chacun pour le service. Les personnes en possession d’informations importante ne les
transmettent pas, par résistance, par manque d’implication ou simplement par ignorance
sur la nécessité de faire savoir.
Ce manque de communication induit des difficultés sur l’organisation générale du service

quand une ouverture de rayon approche, obligeant les employés à faire cavalier seul,
s’attirant parfois les réflexions de certains collègues. En effet, beaucoup se plaigne après
coup de n’avoir pas été tenu informé ou impliqué. Défaut encore une fois d’une mauvaise
circulation de l’information entre les différents services.
3.6. SYNTHESE DE L’ANALYSE DES DONNEES TERRAIN
En synthèse de cette partie empirique, je peux dire que les avis que j’ai pu recueillir auprès
de personnes complètement différentes, autant au niveau de leur vision que de leur activité
professionnelle, vont tous plus ou moins dans la même direction.
Je me suis rendu compte que les problèmes de résistance au changement dans une
entreprise avec une culture forte et des employés attachés à cette culture, sont commun à
divers secteurs de métier. Ceci n’est pas une spécificité de la coopérative agricole, même si
les valeurs défendues par les coopératives sont à la fois partagées par les employés et les
adhérents, les rendant incontournables.
Ces études m’ont permises aussi de me rendre compte que la communication est un outil
indispensable au management pour mener à bien le processus de changement auprès des
employés. En revanche, même si le manager est, du coup, un acteur clé et un pivot à la
diffusion de l’information, il n’est pas le seul à pouvoir la transmettre et surtout il n’est pas le
seul à la détenir.
Qui plus est, le choix du manager est primordial. Il faut un manager à la hauteur de ses
fonctions, qui soit un bon communicant et qui saura prendre des décisions pour mener ses
employés vers le changement.
Même avec une communication adaptée et des outils à sa disposition, un manager qui ne
saura pas motiver, impliquer et guider ses troupes sera un facteur d’échec à la conduite du
changement. De même, il ne sera pas capable d’utiliser cette culture forte, qui a pour but de
guider et rassurer les employés, au profit des projets de l’entreprise.
Enfin, l’analyse de la chaine de valeur a permis de mettre en lumière la complexité de

l’organigramme ainsi que le grand nombre de parties prenantes des magasins. Cette
multitude n’aide pas à savoir à qui s’adresser, pour quelle information et à qui remonter les
informations.
Il devient urgent de clarifier les missions de chacun et de les établir par écrit pour que
l’information puisse être diffusée et ne puisse pas être contredite.
En définitive, cette partie m’a permis de répondre aux objectifs que je m’étais fixé. Pour
chacun d’eux, la réponse que je peux faire est :
- L’échec de la communication chez Point Vert est dû à l’absence de communication
au lancement du projet ainsi que le peu de communication pendant le déroulement
du projet.
- Les principales faiblesses de l’organisation sont une hiérarchie intermédiaire qui
n’est pas à la hauteur de ses responsabilités et une opposition de quelques
responsables clés qui peuvent perturber la réussite du projet
- La communication interne joue un rôle prépondérant dans l’adhésion des salariés, en
intégrant le nouveau projet comme partie de la culture de l’entreprise (esprit
coopératif…)
Une conduite du changement réussie se fait donc, avec un manager à l’écoute qui
accompagne ses employés, qui sait les impliquer, qui a une communication adaptée et
claire, et qui possède les qualités d’un bon leader. Tout en s’accordant avec la culture des
employés et en respectant les missions de chacun.
Discussion
4.1. CRITIQUE DE LA METHODOLOGIE ET DU RESULTAT

4.1.1. La méthodologie
La méthodologie utilisée m’a permis de réaliser plusieurs entretiens qualitatifs néanmoins je

trouve qu’il me manque une étude quantitative. Je me rends compte que j’aurais pu réaliser
un questionnaire parmi les employés du Pôle Agricole au siège mais aussi des technico-
commerciaux, pour tester la notoriété du service Circuits Courts.
J’aurais également pu faire une enquête de satisfaction auprès des magasins qui
possèdent le rayon, pour estimer si l’accueil réservé aux produits alimentaires est
satisfaisant ou non.
Malgré tout, les observations que j’ai faites au siège et en magasin ont bien tenu ce rôle,
me permettant de voir des choses que les personnes n’auraient peut-être pas dit en
questionnaire.
Le fait d’interroger trois personnes à l’activité professionnelle différente et à l’entreprise

différente, et dont les résultats se recoupent, m’a permis d’avoir une fiabilité quant à la
présence de certains phénomènes en entreprises. Et surtout de savoir que ce ne sont pas
des cas isolés, qu’ils existent dans d’autres entreprises aussi.
Enfin, l’utilisation du Benchmark m’a permis d’identifier une « best practice » chez un des
concurrents principal de la coopérative, qui n’est pas en application chez Euralis. Si j’avais
pu obtenir le rendez-vous que j’ai demandé, j’aurais peut-être pu en détecter d’autres.
4.1.2. Les résultats
J’ai réalisé ces études pour confirmer ou infirmer la théorie. Nous verrons dans la partie
suivante ce qu’il en est mais toujours est-il que les résultats se recoupent entre eux.
Je suis plutôt satisfaite des résultats obtenus, qui sont parfaitement exploitables et qui m’ont
permis de répondre aux objectifs que je m’étais fixé en début d’étude. Ils vont également
me permettre de répondre aisément aux hypothèses formulées, en association avec la
partie théorique.
A nouveau, ils auraient pu être plus complets si j’avais pensé à faire d’autres études et si
j’avais obtenu le rendez-vous dont je parlais précédemment.
4.2. CONFRONTATION DES APPORTS THEORIQUES ET EMPIRIQUE
Au niveau de la partie théorique, nous avons vu que le changement nécessite l’engagement

et l’appropriation du projet par les salariés pour être touché par le succès. En partie
empirique, ces propos ont été confirmés par la totalité des études réalisées.
La résistance qui pourrait survenir au moment de la mise en œuvre peut être du

changement. C’est à ce moment-là qu’interviendrait la culture d’entreprise, selon ce qui a
été dit dans la partie empirique.
Elle serait une étape de l’accompagnement du salarié, qui permettrait à tous d’évoluer dans
la même direction, en faveur de l’innovation. Une autre étape serait prise en charge par le
manager, qui a le rôle de faire accepter le changement aux salariés et d’impliquer ces
mêmes salariés dans les décisions et l’avancement du projet.
Cette idée apparait à la fois dans la partie théorique et dans la partie empirique.
En revanche, ce qui n’a pas été dit dans la partie théorique mais qui est clairement ressortie
dans les études empirique est la condition même du manager. En effet, il est établi que
celui-ci à un rôle clé dans l’implication des salariés dans le changement mais nullement il
n’a été dit en partie théorique que le changement pourrait échouer à cause de ce manager.
Dans les études menées, il a été démontré qu’un manager qui n’est pas à la hauteur et qui
n’assume pas ses fonctions met en péril le projet autant qu’un individu résistant.
Autre point d’accord entre les parties théorique et empirique, la communication interne est
un outil indispensable au manager pour gérer le flux d’informations.
Elle va permettre de communiquer aux employés :
- En amont du projet, pour leur faire comprendre les enjeux et les faire adhérer
- Au moment du développement, pour les tenir informé des étapes de mise en œuvre
et les accompagné dans le changement
- A la fin, pour les impliquer dans la finalisation du projet
En revanche, les entretiens réalisés dans l’étude empirique ont apportés la précision que
les postes de communication doivent être occupés par des experts et non des personnes
placées là. Comme c’est le cas chez Euralis (vu dans l’entretien de S. Castaignau).
Les managers aussi, du coup, doivent être de bon communicant pour réussir à impliquer et
motiver les salariés.
4.3. LES ENJEUX POUR EURALIS
Compte tenu de tout ce que nous venons de voir, ma problématique porte un certain
nombre d’enjeux. Parmi lesquels on trouve :
- Un impact sur les ressources humaines : Une communication bien menée peut
accentuer le sentiment d’appartenance qui fédèrera les salariés. A contrario, l’échec
d’une communication interne peut entrainer le d’éparpiller les mentalités et de
diminuer leur implication dans l’entreprise.
- Un impact sur le marché : un projet innovant réussi dans un marché dont l’innovation
est devenue un des piliers, apportera à l’entreprise une amélioration de sa place sur
ce marché. Il s’agira de montrer sa faculté à poursuivre les innovations.
- Un impact sur les magasins : La réussite de ce projet Circuits Courts ainsi que son
acceptation par le plus grand nombre, permettrait aux magasins d’augmenter leur
chiffre d’affaires de façon significative.
Ces enjeux sont applicables à Euralis par rapport au marché de l’agroalimentaire et aux
magasins Point Vert avec le rayon Circuits Courts, mais ils peuvent aussi s’appliquer de
façon plus générale à toute entreprise qui veut croitre avec son marché et se pérenniser.
4.4. VALIDATION DES HYPOTHESES ET REPONSE A LA PROBLEMATIQUE

4.4.1. Validation des Hypothèses
Pour rappel, l’hypothèse 1 est : La communication interne est indispensable pour

modifier les mentalités face à la nouveauté.
A cette hypothèse je peux répondre qu’elle est tout à fait vraie. Nous avons vu, qu’une
tentative de changement sans transmission d’informations provoquerait la résistance des
individus. Cela impliquerait une absence d’implication et donc l’échec pur et simple du
projet d’entreprise.
En effet, autant en théorique qu’en empirique, il a été explicité que tout nouveau projet ou
tout changement nécessitait un accompagnement des salariés où le projet leur est expliqué
et argumenté afin d’obtenir leur adhésion. Il faut associer cet accompagnement d’une
communication sur l’avancé de la mise en œuvre et des enjeux de ce changement.
Mais faire de la communication interne pour dire qu’on fait de la communication interne
n’est pas une finalité. Il faut savoir transmettre l’information, utiliser les mots justes et
connaitre la cible à laquelle on s’adresse.
C’est là que l’on revient sur le rôle du manager qui doit être un bon communiquant et que
les postes de communications doivent être occupés par des experts.
L’hypothèse 2 que j’ai formulée précédemment est : Le manager est le seul à pouvoir
transmettre les informations de façon efficace pour impliquer les salariés
Cette hypothèse est infirmée avec les études réalisées.
Nous avons vu que le manager est un personnage clé dans la gestion du flux
d’informations, tant ascendant, descendant que transversal. Il est le pivot qui fait le lien
entre les hiérarchies. Mais on se rend compte qu’il n’est pas le seul pouvoir à transmettre
des informations.
En effet, les ressources humaines sont un moteur de communication mais aussi les salariés
eux-mêmes. Ceux-ci doivent communiquer entre eux au sein d’un même service ou même
entre les services afin de connaitre les missions de chacun. De cette façon, les individus
sont directement impliqués et savent à qui s’adresser en temps utiles.
Cette communication entre les parties prenantes permet d’impliquer un peu plus les salariés
dans la démarche du projet. Les managers sont là pour s’assurer qu’il n’y a pas d’erreur,
pour communiquer sur l’avancé et pour parler du projet lui-même et de ses enjeux.
L’implication des salariés et leur adhésion à de nouveaux projet dépend donc beaucoup de
la communication faite par le manager mais aussi de celle faite entre les salariés eux-
mêmes.
Là où il faut faire attention, c’est au niveau de la personne du manager. Il se peut que ce

soit lui qui ne sache pas transmettre les bonnes informations, au bon moment et de la
bonne façon. Il est donc très important qu’il soit un bon communicant.
4.4.2. Réponse à la problématique
Ma problématique est : la communication interne, levier pour faire évoluer les

mentalités vers une implication dans l’innovation.
En réponse à cette problématique, je peux donc dire que la communication n’est pas
seulement un levier pour faire évoluer les mentalités mais un outil primordial à ne surtout
pas oublié dans chaque démarche d’innovation.
Elle est indispensable dans le sens où la résistance intervient à la suite d’un changement
brusque des habitudes des employés inculquées par la culture d’entreprise. La culture
d’entreprise est propagée avec la communication interne et seul un parallèle entre la culture
et l’innovation peut convaincre les collaborateurs du bien-fondé de ce projet.
Ce n’est qu’une fois convaincus que les individus changeront leur façon de penser et
s’impliqueront totalement dans le projet pour le faire avancer. Les mentalités évoluent
lentement et difficilement, c’est pour cela que les changements sont longs et doivent être
préparé en amont.
Le problème, ici, c’est que le projet a été lancé sans faire de communication, outre mesure,
sur sa conception et ses enjeux pour l’entreprise. A l’arrivée des nouveautés qui en ont
découlées, les employés étaient perdus. Une bonne préparation de la part de la direction
mais aussi des managers porteurs du projet, aurait surement fait toute la différence. Elle
aurait pu permettre un meilleur accueil auprès des personnes concernées qui se sont vu
demander des travaux supplémentaires au fur et à mesure de l’avancement.
A mon sens, il faut donc l’association de la communication et de la culture, chacune au

service l’une de l’autre, menée par des managers communicants et compétents, comme clé
de réussite de la conduite du changement et de l’implication des salariés, tout au long du
projet.
4.5. PRECONISATIONS
Avec toutes ces études, je peux proposer trois préconisations. Elles sont applicables à
Euralis dans son cas particulier et celui de la coopérative agricole, mais elles sont aussi
généralisables à toute entreprise en besoin de communication et d’implication de son
personnel sur un nouveau projet.
Je propose donc :
- Préconisation n°1 : L’embauche d’un Directeur Grand Public
Il serait à la tête du réseau magasin pour développer l’approche grand public du réseau. En
effet, les magasins Point Vert étant de plus en plus fréquentés par les particuliers. Les
professionnels passent en majeure partie par les Technico-commerciaux des Territoires.
Il doit être l’image hiérarchique du changement, pour montrer qu’il n’y a pas que le bas de
l’échelle qui est impacté mais toute la chaine. Il est la preuve de l’adaptation de la direction
face à l’innovation.
Il doit avoir du charisme et de l’expérience pour gérer cette situation et imposer ses
décisions. Il doit pouvoir aussi assumer ce rôle « d’égérie du changement ».
Ses missions seraient :
✓ De rétablir l’autorité de la hiérarchie sur les membres des services supports mais
aussi sur les magasins. Les salariés ne le connaissent pas et n’ont donc pas d’apriori
par rapport aux décisions qu’il pourrait prendre.
✓ De clarifier les missions de chacun des services et de chaque employé qui, après
des années de fonctionnement, ont pris des habitudes et réalisent des missions qui
ne sont pas toujours adaptées à leur fonction de base. Il est urgent que chacun
retourne à sa place et que les travaux soient effectués par les personnes
appropriées.
✓ De s’assurer de la viabilité économique du projet et de la légitimité de sa présence
dans les magasins. Ainsi, il pourra définir les opportunités de continuer les
ouvertures de rayons, de supprimer ceux qui dégradent la marge du magasin et de
nouveaux développements au sein ou à l’extérieur du réseau.
✓ De faire le lien entre le groupe et les services du réseau pour communiquer de façon
adéquate sur la stratégie long terme, sur les budgets et les orientations que veut
prendre la direction. Il sera le manager-pivot qui assurera la bonne gestion du flux
d’informations et que chaque employé puisse dire ce qu’il a à dire. Il devra s’assurer
de connaitre ses collaborateurs, d’être à leur écoute et de répondre à leurs attentes.
✓ De savoir prendre des décisions, qu’elles soient claires, intelligentes et construites. Il
devra résoudre les problèmes avec des arguments précis pour faire comprendre les
nécessités de l’innovation pour l’entreprise et pour les salariés.
✓ De faire preuve d’une bonne communication pour l’accompagnement des individus et
l’appropriation des informations qu’il donne, par tout le monde.
- Préconisation n°2 : Actions de communication interne
Pour améliorer les contacts avec les magasins et les technico, à la fois avec le service
Circuits Courts et à la fois entre eux, je propose l’organisation d’évènements au sein du
réseau. Ceci permettra aussi aux technico-commerciaux de juger du concret du projet qui
fait réellement travailler leurs clients.
Ces évènements peuvent prendre la forme de micro-séminaire sur les magasins équipés en
Circuits Courts avec les technico du secteur de ce magasin-là. Cela permettra de présenter
le rayon, ce qu’il apporte au magasin en termes de chiffre d’affaires et d’image, ce qu’il
apporte à nos adhérents de la coopérative et en quoi consiste le travail du service pour
parvenir à ce résultat.
Cette présentation sera suivie d’un repas convivial en présence des vendeurs et des
représentants qui auront l’occasion d’échanger plus longuement. Permettant aussi aux
vendeurs d’exposer aux techniciens les besoins qu’ils ont en production pour compléter le
rayon. Ce repas serait constitué presque exclusivement de produits sélectionnés sur le
rayon. La qualité des produits pourrait être ainsi évaluée par les techniciens qui ne savaient
pas forcement ce que produisent leurs clients.
On obtiendrait ainsi une adhésion des techniciens. Ils se sentiraient impliqués directement,
eux qui jusqu’à maintenant étaient restés en retrait souffrant d’une mauvaise
communication et d’une faible implication de leur hiérarchie.
Cela peut aussi leur donner des éléments intéressants sur les producteurs qu’ils pourront
utiliser dans leurs futures négociations.
On aurait aussi une meilleure adhésion des magasins. Ils auraient la conviction d’y être
pour quelque chose dans l’aboutissement du rayon et se sentiraient écoutés. Les missions
à réaliser sur le rayon et l’entretien quotidien ne seraient plus une charge mais une
normalité à intégrer dans leur quotidien.
Le service Circuits Courts obtiendrait ainsi des partenaires de choix essentiels pour
l’avancée du projet et pour une meilleure gestion du travail. Le service pourra se
reconcentrer sur son métier de négociateur-acheteur et n’aura plus besoin de faire le travail
de recherche de producteurs adhérents qui revenait aux commerciaux.
Ceci représenterait un petit budget de quelques centaines d’euros par magasin mais
l’apport que représenteraient ces réunions serait beaucoup plus important :
✓ Une amélioration de la relation avec les techniciens et les vendeurs

✓ Une implication des techniciens dans le projet facilitant l’avancement
✓ Une meilleure adhésion du personnel des magasins
✓ Une optimisation du travail du service des Circuits Courts
En termes de timing, chaque territoire possède plusieurs secteurs, il faudrait donc étaler les
séminaires sur deux ou trois mois pour pouvoir les faire tous.
Il est également possible de réaliser cet évènement le jour de l’ouverture du rayon sur le
magasin. Cela ferait gagner du temps et les techniciens auraient l’occasion de rencontrer
les producteurs présents ce jour-là. Ils pourraient aussi juger de l’engouement des clients
pour le rayon. Paramètre non-négligeable dans l’attraction des personnes dans le projet.
Enfin, ces actions pourraient être relayées toutes l’année dans un journal d’entreprise, qui
mettrait en avant le fonctionnement du rayon, les micro-séminaires et les parties prenantes
du projet. Il pourrait aussi faire le lien entre le projet tel qu’il est en magasin et les volontés
stratégiques du groupe, ainsi que sa place dans l’évolution actuel du marché et des
habitudes de consommation.
Ainsi, toutes les personnes de l’entreprise seraient au courant de l’évolution du projet et

pourraient juger de l’opportunité qu’il représente dans la société actuelle.
- Préconisation n°3 : Développement du management de proximité
On a pu voir dans les parties précédentes que le management utilisé est un élément
primordial dans la réussite d’un nouveau projet. Celui-ci implique de nouvelles missions, un
nouveau rythme, un nouveau savoir et une nouvelle gestion.
Face à la situation d’Euralis, le management communicatif et communautaire de proximité
me semble le plus approprié.
Ce management de proximité serait utilisé notamment par les chefs de région envers les
magasins, par les chefs de services envers leurs collaborateurs et par le responsable de
réseau envers les chefs de service. Il serait donc en place le long de toute la chaine du
réseau magasin.
Le but premier de ce management serait la transmission du savoir, pour responsabiliser les

individus et les impliquer dans les différents évènements. Avec cette proximité, les
collaborateurs se sentirait plus soutenus par la hiérarchie, ils transmettraient plus facilement
les informations et comprendraient mieux les changements qui surviennent dans
l’organisation.
Il y aurait une meilleure prise en charge et détection des problèmes et un meilleur suivi des
processus quotidiens. Bref, une meilleure réactivité. Les collaborateurs auront un
interlocuteur dédié à leur accompagnement et leur encadrement pour les aider à surmonter
les difficultés. Celles-ci étant parfois liées aux changements induits par une nouvelle
stratégie du groupe.
Ce changement managérial devrait participer à la clarification des missions de chacun dont

j’ai parlé dans ma première préconisation, ainsi qu’à l’amélioration de la communication
entre les services pour compléter ma seconde préconisation.
Je viens donc de proposer trois préconisations différentes mais qui, en fin de compte,
sont liées et nécessiteraient d’être réalisées ensemble.
La venue d’un directeur Grand Public qui mettrait en place un management de proximité
pour améliorer l’implication des salariés et la clarification des missions, en complément
d’une campagne de communication interne, serait le scenario qui obtiendrait le plus de
résultat.
Je ne dis pas qu’il serait parfait mais, en tous cas, il en serait proche, pour améliorer, voire
optimiser, l’adhésion et l’implication des salariés dans la vie de tous les services. Les
résistances au changement en seraient clairement réduites, si les collaborateurs sont
conscients de l’apport de ce changement et savent quel est leur rôle.
Conclusion
Euralis est une coopérative agricole importante sur le marché agroalimentaire avec une
structure en 4 Pôles obtenue suite à des achats successifs de diverses coopératives à
travers le Sud-Ouest de la France. Ses 12 000 adhérents en font la première coopérative
de la région avec une culture d’entreprise aux valeurs traditionnelles fortes.
Sa stratégie à long terme s’intègre parfaitement dans la société actuelle et dans l’évolution
du marché. Elle met en avant les attributs RSE de l’entreprise, jouant sur la sensibilité des
parties prenantes pour gagner en popularité.
Le pôle qui nous a intéressé tout au long de ce mémoire est le Pôle Agricole. Ce dernier
emploi près de 1000 personnes et est un acteur majeur sur le marché européen. Sa
dernière action stratégique est le « contrat de progrès » qui propose un complément de
revenu à ses adhérents et qui est relayé par ses technico-commerciaux mais aussi par les
magasins Point Vert.
En effet, c’est au sein de ce pôle que se trouve le réseau de magasin Point Vert qui nous a
intéressé plus particulièrement. Ceux-ci sont entrés dans la démarche contrat de progrès
par l’implantation d’un rayon alimentaire circuits courts, « la Table des Producteurs ».
Le service Circuits Courts qui s’occupe de l’installation de ce rayon a été la cible de notre
étude. En effet, des problèmes de communication entrainant des résistances à ce
changement ont été détectés.
C’est là que j’ai pu dégager la problématique : la communication interne, levier pour faire
évoluer les mentalités vers une implication l’innovation.
J’ai donc étudié la théorie de la résistance au changement, en explicitant la définition et les

composantes. J’en ai retiré que la résistance première et naturelle des individus au
changement est la perturbation de leurs habitudes.
Ces habitudes étant inculquées par la culture d’entreprise, je me suis attelée à définir cette
culture. J’ai appris que celle-ci est diffusée à l’aide de la communication interne et de ses
supports.
C’est alors que j’ai développé les théories sur la communication interne. Elle est un outil clé
du management et de la diffusion de l’information au sein du groupe.
Le parallèle entre ces trois aspects théoriques m’a fait conclure cette partie par le fait que
pour que la résistance des collaborateurs face au changement soit minime, ils nécessitent
un accompagnement tout au long de la démarche. Cet accompagnement passe par le
manager qui doit communiquer de façon active sur le projet pour en exprimer les tenants et
les aboutissants à ses employés.
Là-dedans, la culture prend le rôle de support. En faisant comprendre aux salariés que ce
nouveau projet est en parfait accord avec la culture qu’ils ont toujours connus. On obtient
ainsi une meilleure assimilation et implication de la part des parties prenantes.
Je me suis alors penchée sur des études empiriques pour infirmer ou confirmer ces
théories.
Les idées principales qui en sont ressorties sont que toutes ces théories sont partagées sur
le terrain mais que d’autres paramètres entre en compte.
Le principal paramètre qui entre en jeu et qui peut compromettre la réussite du changement
est le manager en tant que personne.
En effet, une communication interne parfaitement élaborée, un management

d’accompagnement instauré par l’entreprise et des salariés réceptifs, ne peuvent pas être
utilisés de façon optimale si le manager en place ne sait pas s’en servir.
Il faut donc miser beaucoup sur les personnes en place et faire attention à qui on confie le
projet.
J’ai ainsi pu répondre à ma problématique en disant qu’une association entre la culture

d’entreprise et la communication interne, dirigée par un manager compétent qui sait utiliser
les outils à sa disposition, est la clé de la réussite de l’accompagnement des collaborateurs
dans leur implication pour le nouveau projet.
Pour finir, j’ai proposé trois préconisations opérationnelles pour Euralis, qui devrait
permettre une meilleure gestion du service Circuits Courts mais aussi des autres services.
Elles permettraient également d’être plus à l’écoute des différentes parties prenantes dans
leurs besoins et leurs idées.
Tout ceci dans le but final de toutes les impliquées au maximum dans le projet, de tirer parti
de leur expérience sur le terrain et de les faire avancer toutes ensembles.
Ces préconisations sont :
- L’intégration d’un Directeur Grand Public à la tête du réseau pour devenir « l’égérie
de l’évolution de l’entreprise »
- La mise en place d’actions de communication interne impliquant les magasins, les
commerciaux de terrains et les services supports, pour forger la cohésion du groupe
autour du projet
- La mise en place d’u management de proximité basé sur la transmission du savoir et
l’accompagnement des salariés dans leur quotidien.
Ces trois recommandations peuvent être utilisées séparément mais je pense qu’il y aurait
plus de retombées positives pour l’entreprise et pour les salariés, de les mettre en place
toutes les trois en simultané.
La résistance au changement s’en trouverait extrêmement réduite.
Bibliographie
• Alain Vas, « Revisiter la résistance au changement aux différents niveaux

hiérarchiques », 2000, p.132
• Anonyme, « culture d’entreprise et communication interne »,
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• C. Durand, J-F. Fili, A. Hénault, « La culture d’entreprise »,
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• Euralis, http://euralis.fr/developpement-durable.html, 2014
• Euralis, http://www.euralis.fr/, 2014
• Euralis, http://www.euralis.fr/fr/euralis/notre-strategie.html, 2014
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• Euralis, http://www.euralis.fr/nos-activites/pole-agricole.html, 2014
• F. Cholle, article internet « Être bien au travail », Read Business Information,
22/10/2009
• J. BLOND, J. DUGAS, A. BLAIS et J. TRUFFERT, « Plan de communication Groupe
Coopératif Maïsadour », Université Bordeaux III, 2006
• J. P. Kotter et L. A. Schlesinger, « Choosing strategies for change », Harvard
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• J-L. VIARGUES, « le guide su manager d’équipe », Editions d’Organisation, 2004, 22
• M. BELLENOUE, « La résistance au changement : un facteur humain »,
http://www.experligence.com, janvier 2014
• P. R. Lawrence, « how to deal with resistance to change », Harvard Business
Review, 1969, p. 4-12
• P.DETRIE et C. BROYEZ, « la communication interne au service du management »,
Edition Liaisons, 2001
• R. Sainsaulieu, « L’identité au travail », Editions Références, 1988,
• Sekou, « Le rôle de la communication interne en entreprise »,
http://www.memoireonline.com/01/10/3077/m_Le-role-de-la-communication-interne-
en-entreprise--cas-de-la-compagnie-de-filature-et-de-sacherie-C0.html, 2007
Table des figures
Figure 1 : Organisation des Pôles d'Euralis (Euralis 2014) ..................................................... 5

Figure 2 : Organisation de la coopérative Euralis (Euralis 2013) ............................................ 6
Figure 3 : Valeurs du groupe Euralis (Euralis 2014) ................................................................ 7
Figure 4 : Le pôle Agricole en chiffres (Euralis) ....................................................................... 9
Figure 5 : La démarche du "contrat de progrès" .................................................................... 10
Figure 6 : Territoire du Pôle Agricole (Euralis) ....................................................................... 10
Figure 7 : Courbe du changement .......................................................................................... 15
Figure 8 : Le Compas Intuitif™ de Francis Cholle, 2009 ....................................................... 18
Figure 9 : Sources et finalités de la culture d'entreprise ........................................................ 19
Figure 10 : La chaine de valeur de Point Vert, 2014.............................................................. 32
Table des annexes
Annexe 1 : Le conseil d’administration d’Euralis
Annexe 2 : Le contrat de Progrès
Annexe 3 : Entretien avec Serge Castaignau
Annexe 4 : Entretien avec Virginie Bonfati-Sabioni
Annexe 5 : Entretien avec Emma
Annexe 6 : Organigramme du Pôle Agricole

La Communication Interne, Levier Pour Faire Évoluer Les Mentalités Vers Une Implication Dans L'innovation

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SOMMAIRE

Revue de littérature ....................................................................................................................... 15

Approche empirique ...................................................................................................................... 25

3.5.1. Fonctions principales et supports ................................................................................ 33

Je commencerais par les aspects théoriques en définissant la résistance au

S’en suivra une confrontation théorie/empirique, à laquelle s’ajouterons les enjeux

Dans la réalisation de ce mémoire, de nombreuses personnes m’ont aidé et apporté

Je tiens aussi à remercier Virginie Bonfati-Sabioni et Emma, malgré sa décision de rester

Je veux remercier aussi mes proches collaborateurs de l’entrepôt, des achats, du

L’entreprise Euralis, coopérative de naissance, est aujourd’hui forte de plus de 12 000

Son organisation est scindée en 4 Pôles2 :

Figure 1 : Organisation des Pôles d'Euralis (Euralis 2014)

- Le pôle alimentaire : accompagne à tous moments et n’importe où, les

1 Euralis, http://www.euralis.fr/, 2014

- Le pôle participations et développement : réunit les activités situées hors du territoire

- Le pôle agricole : apporter aux agriculteurs un accompagnement sur-mesure pour

Son conseil d’administration est entièrement composé d’agriculteurs adhérents et clients de

Figure 2 : Organisation de la coopérative Euralis (Euralis 2013)

On retrouve donc des valeurs telles que la proximité, la solidarité, l’exigence et la

Figure 3 : Valeurs du groupe Euralis (Euralis 2014)

3 Euralis, http://www.euralis.fr/fr/euralis/notre-strategie.html, 2014

C’est donc en associant ce renforcement des avantages concurrentiels et celui de

Afin de toujours développer son potentiel humain, acteur majeur de la performance et de la

- La mise en place de processus performant et d’une organisation adaptée

Cette stratégie intègre donc parfaitement la stratégie de Responsabilité sociétale de

4 Euralis, http://euralis.fr/developpement-durable.html, 2014

1.1.2. Le Pôle Agricole 5

En quelques chiffres, la Pôle Agricole c’est :

Figure 4 : Le pôle Agricole en chiffres (Euralis)

5 Euralis, http://www.euralis.fr/nos-activites/pole-agricole.html, 2014

Figure 5 : La démarche du "contrat de progrès"

1.1.3. Les Point Vert

Au niveau du service Technique, les magasins et les technico-commerciaux rattachés, sont

Figure 6 : Territoire du Pôle Agricole (Euralis)

A nouveau, on retrouve des valeurs très ancrées de terroir et de traditions, auxquelles

• Un groupe Coopératif de longue date. • Manque de moyens.

1.2.2. Renforcé par des mentalités statiques et des problèmes de

De plus, un management parfois non approprié aux situations ou certains managers

1.3. LES CHAMPS THEORIQUES INTERPELES

Il est du rôle du manager d’aider à la transition et faciliter l’acceptation du nouveau projet.

6 C. Durand, J-F. Fili, A. Hénault, « La culture d’entreprise », http://culture.entreprise.free.fr,

1.3.3. L’homme au cœur de la communication interne

La communication interne est un système de communication, associé à des techniques et

8C. Durand, J-F. Fili, A. Hénault, « La culture d’entreprise », http://culture.entreprise.free.fr,

Les collaborateurs doivent apprendre de nouvelles méthodes de travail, intégrer de

Figure 7 : Courbe du changement

10 M. BELLENOUE, « La résistance au changement : un facteur humain », http://www.experligence.com, janvier 2014

- Résistance : Point de départ de la résistance après l’annonce du changement, après

2.1.2. Les théories

En 1979, Kotter et Schlesinger13, dans « les 6 approches du changement »,

Figure 8 : Le Compas Intuitif™ de Francis Cholle, 2009

2.2. DES MENTALITES INDUITES PAR LA CULTURE D ’ENTREPRISE

La culture d’entreprise est l’association de diverses croyances communes aux employés,

Figure 9 : Sources et finalités de la culture d'entreprise

16 Anonyme, « culture d’entreprise et communication interne »,

- « le fusionnel » : c’est un employé qui a peu de force individuelle et qui va privilégier

17 R. Sainsaulieu, « L’identité au travail », Editions Références, 1988

2.3. LA COMMUNICATION INTERNE DANS L ’ENTREPRISE

Comme vu en partie 1.3.3., la communication interne est un ensemble de techniques et de

2.3.1. Le rôle du manager

Comme nous l’avons vu dans la définition de la communication, le manager joue un rôle

Philippe DETRIE et Catherine BROYEZ, dans leur livre « la communication interne au

18 Sekou, « Le rôle de la communication interne en entreprise », http://www.memoireonline.com/01/10/3077/m_Le-