COURS DE PLANIFICATION ET STRATÉGIES D'ACTION

TRAVAIL FINAL:

AVANCEMENT DES TRAVAUX FINAUX

PROFESSEUR:

CHOC MANUEL EDMUNDO HILLPA

MEMBRES:
CONDORI CHAVEZ, ALEXANDRO JÉSUS
CORIMAYA CHAVEZ, ALVARO RODOLFO
PÉREZ CHAMBI, DANIELA ALEJANDRA

AREQUIPA, PÉROU
2020
 INDICE
1. L'ENTREPRISE.....................................................................................................................................5
1.1 Nom de l'entreprise..........................................................................................................................5
1.2 Contexte de l'entreprise...................................................................................................................5
1.3 Diagnostic sectoriel :.........................................................................................................................6
1.4 Description de l'activité:...................................................................................................................6
1.5 Autres éléments importants :...........................................................................................................7
2. Formulation de la Vision, de la mission et des valeurs....................................................................8
2.1 Vision.....................................................................................................................................................8
2.1.1 Vision actuelle de l'entreprise.........................................................................................................8
2.1.2 Analyse de la vision actuelle...........................................................................................................8
2.1.3 Vision proposée..............................................................................................................................8
2.2 Missions.................................................................................................................................................8
2.2.1 Mission actuelle de l'entreprise......................................................................................................8
2.2.2 Analyse de la mission actuelle........................................................................................................8
2.2.3 Mission proposée............................................................................................................................8
2.3 Valeurs...................................................................................................................................................8
2.3.1 Valeurs actuelles de l'entreprise.....................................................................................................8
2.3.2 Analyse des valeurs actuelles..........................................................................................................9
2.3.3 Valeurs proposées...........................................................................................................................9
3. Évaluation externe................................................................................................................................9
3.1 Diagnostic d'analyse externe............................................................................................................9
3.1.1 Analyse économique.......................................................................................................................9
3.1.2 Analyse socioculturelle...................................................................................................................9
3.1.3 Analyse politico-gouvernementale...............................................................................................10
3.1.4 Analyse technologique..................................................................................................................11
3.1.5 Analyse environnementale...........................................................................................................11
3.2 Des opportunités et des menaces...................................................................................................12
3.2.1 Analyse économique.....................................................................................................................12
3.2.2 Analyse socioculturelle.................................................................................................................12
3.2.3 Analyse politico-gouvernementale...............................................................................................13
3.2.4 Analyse technologique..................................................................................................................14
3.2.5 Analyse environnementale...........................................................................................................14
3.3 Matrice d'évaluation des facteurs externes....................................................................................15
3.3.1 Matrice EFE............................................................................................................................16
3.3.2 Interprétation...............................................................................................................................16
3.4 Matrice MPC...................................................................................................................................17
 3.4.1 Matrice...................................................................................................................................17
3.4.2 Interprétation.........................................................................................................................20
4. Évaluation interne...............................................................................................................................20
4.1 Analyse interne d'AMOFHIT.................................................................................................................20
4.1.1 Administration et gestion (A)........................................................................................................20
4.1.2 Marketing et ventes (M)...............................................................................................................21
4.1.3 Opérations et logistique. Infrastructures (O)................................................................................23
4.1.4 Finances et comptabilité (F)..........................................................................................................23
4.1.5 Ressources humaines (H)..............................................................................................................24
4.1.6 Systèmes d'information et de communication (I).........................................................................25
4.1.7 Technologie et recherche et développement (T)..........................................................................25
4.2 Matrice d'évaluation des facteurs internes.........................................................................................27
4.2.1 Matrice EFI....................................................................................................................................27
4.2.2 Interprétation...............................................................................................................................28
5. Formulation des objectifs stratégiques (matrice EFE et EFI)........................................................29
5.1 Objectifs de rédaction.....................................................................................................................29
5.2 Analyse (Justification) des objectifs (Justification)..........................................................................31
6. Matrices de formulation de stratégie................................................................................................34
6.1 FFOM...................................................................................................................................................34
6.1.1. Matrice des points forts. Opportunités, faiblesses et menaces...................................................34
6.1.2. Matrice de formulation de stratégie (classification des stratégies).............................................36
7. Matrice PEYEA....................................................................................................................................37
7.1 Matrice................................................................................................................................................37
7.2 Poste : Compétitif................................................................................................................................39
7.3 Type de stratégies : stratégies compétitives........................................................................................40
7.4 Énumération des stratégies.................................................................................................................40
8. Matrice BCG (Boston Consulting Group).........................................................................................42
9. MATRICE INTERNE EXTERNE...........................................................................................................43
8.1 Matrice................................................................................................................................................43
9. GRANDE MATRICE STRATÉGIQUE..............................................................................................44
9.2 Matrice................................................................................................................................................44
11. Matrice QUANTITATIVE (MCPE).................................................................................................47
12. Définition des objectifs....................................................................................................................51
13. Mise en œuvre de la stratégie.......................................................................................................52
13.1. Carte stratégique............................................................................................................................52
13.1.1. Perspective financière........................................................................................................52
13.1.2. Perspective du client..........................................................................................................52
13.1.3. Perspective du processus...................................................................................................52
 13.1.4. Perspective d'apprentissage...............................................................................................52
13.2. Graphique de la carte stratégique de l'entreprise..........................................................................53
13.3. Tableau de bord prospectif (BSC)....................................................................................................54
13.4. Indicateurs pour chacun des objectifs spécifiques..........................................................................56
13.5. Buts pour chacun des objectifs spécifiques....................................................................................56
13.6. Initiatives (actions pour réaliser chacun des objectifs spécifiques).................................................56
13.6.1. Perspective financière........................................................................................................56
13.6.2. Perspective du client..........................................................................................................57
13.6.3. Perspective du processus...................................................................................................58
13.6.4. Perspective d'apprentissage...............................................................................................58
13.7. Responsable de chacune des initiatives..........................................................................................58
13.8. Budget et calendrier pour chacune des initiatives..........................................................................59
14. Conclusions......................................................................................................................................59
Bibliographie................................................................................................................................................61

INDEX DES TABLEAUX – ENCADRÉS

Conseil1 Matrice EFE - propre élaboration.............................................................................................16
Conseil2 Ratios de performance – Source Nessus Hoteles Casa Andina.gob.................................................24
Conseil3 Matrice EFI - propre élaboration...............................................................................................28
1. L'ENTREPRISE
1.1 Nom de l'entreprise
NESSUS HOTELS PERU SA

1.2 Contexte de l'entreprise

En 2003, Nessus Hoteles Perú SA a commencé ses opérations sous la marque
Casa Andina, créant ainsi l'un des hôtels les plus reconnus sur le marché péruvien
où elle augmente d'année en année son portefeuille de clients. L'entreprise fournit
des services d'hébergement, de gastronomie, d'activités, etc. .

Tout au long de ces années, le travail réussi est devenu la chaîne hôtelière et
compte un plus grand nombre d'hôtels, des chambres décorées, une élégance
unique pour chaque client qui visite ses installations.

En 2017, Casa Andina entame un changement de marque avec la redéfinition de la

valeur ajoutée de son service, de ses hommages et de son image ; avoir une
marque plus reconnue par ses clients. Elle compte 27 hôtels dans tout le pays
dans les villes de Tumbes, Piura, Talara, Chiclayo, Trujillo, Lima, Chincha, Nazca,
Arequipa, Colca, Tacna, Moquegua, Cusco et Puno.

Selon le rapport annuel, les réalisations de Casa Andina sont les suivantes :
  Meilleure chaîne hôtelière d'Amérique latine : En 2009, Casa Andina a été
reconnue par la LATA (Latin American Travel Association).
 En 2015, Casa Andina s'est classée au douzième rang des entreprises offrant
le meilleur environnement de travail au Pérou.
 Certification HACCP : HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points) –
SGS dans tous les hôtels de la marque Premium.
 Deuxième entreprise innovante d'Amérique latine : reconnue dans une enquête
menée par la revue América Economía.
 Casa Andina était leader dans le classement TripAdvisor de ses hôtels en
2017.

1.3 Diagnostic sectoriel :

a) Diagnostic : Le secteur hôtelier a reçu un grand accueil ces dernières années,
en raison de la forte demande et de la croissance économique au niveau
national et international. En 2017, ce secteur a connu une croissance de 65 %
selon les statistiques, contrairement aux autres années, ce qui indique une
augmentation de la population et des modes de vie.
b) Prévisions : Pour l'année 2021, selon l'INEI, on prévoit une croissance
démographique de 2,1%, où la capacité de l'offre et de la demande se reflétera
également dans les différents secteurs, comme le tourisme et la consommation
alimentaire.
c) Proposition : En raison des circonstances dans lesquelles différents secteurs
ont été touchés, en profitant des opportunités de réactivation économique, tant
l'adaptation au changement que l'ajout de valeur en offrant ses services,
permettront à cette entreprise de savoir comment se maintenir sur le marché,
comme l'un des le préféré et le plus reconnu.

1.4 Description de l'activité:

NESSUS HOTELES PERU SA est une entreprise qui se consacre à offrir des
services d'hébergement et de restauration sur le marché péruvien et international.

a) Prestation d'hébergement :

 Casa Andina Sélect (4 étoiles) :

- Installations très pratiques et efficaces, environnement confortable.

- Hôtels situés dans les principaux centres d'affaires et commerciaux.
- Services pour le segment tels que salles de réunion et de conférence.
 - Connexion Wi-Fi gratuite dans les espaces communs.
- Restaurant dans l'hôtel, centres d'affaires et salles de conférence.
- Salle de sport et sauna.
 Sélection des chambres :
 Chambres traditionnelles :
- 1 lit Queen ou 2 lits simples.
- Électroménagers de base : bureau, réfrigérateur, kit café et coffre-fort.
 Chambres supérieures :
- 1 lit Queen ou 2 lits simples.
- Appareils de base.
- Coin ou espace supplémentaire : séjour.
 Chambres-suites :
- Chambres plus spacieuses.
- 1 lit King.
- Séjour séparé avec canapé lit 2 places.
 Chambres de la suite impériale :
- Mêmes commodités que les chambres suites.
- Les équipements supplémentaires varient selon l'hôtel (par exemple, un
bain à remous privé, un patio privé).

b) Services de restauration :
 Service de restauration complet « La Plaza Bar&Grill » (service de petit-
déjeuner buffet continental de 6h00 à 10h00, commandes à la carte pour le
déjeuner ou le dîner ; le petit-déjeuner comprend un choix de plats chauds
tels que des œufs au plat en supplément).
 Pour le déjeuner et le dîner, le restaurant propose un service de bar toute la
journée ; Il propose également une cuisine péruvienne informelle dans une
atmosphère moderne et informelle.
 Service 24h/24 pour la vente de plats et de boissons faciles à emporter, tels
que des sandwichs, des snacks et des boissons gazeuses, placés dans des
mini-réfrigérateurs dans toutes les chambres.
 Il n'y a pas de service de chambre.
c) Service de restauration de produits alimentaires et de boissons :
  Dans les hôtels Casa Andina Select et Casa Andina Prívate Collection qui
offrent des installations pour réunions et événements destinés aux clients
d'affaires.
1.5 Autres éléments importants :
a) Représentant légal:
 JUAN STOESSEL : Directeur Général - PDG Casa Andina Hoteles
 RENZO TEMOCHE : Directeur de l'Administration et des Finances - CFO
Casa Andina Hoteles (Andina, 2020)
 Type de société : Société Anonyme
 Date de début des activités : 02/janvier/2003

2. Formulation de la Vision, de la mission et des valeurs

2.1 Vision
2.1.1 Vision actuelle de l'entreprise
« Être la première chaîne hôtelière péruvienne au monde grâce à nos
collaborateurs, l'excellence du service et des résultats extraordinaires.

2.1.2 Analyse de la vision actuelle

C'est relativement motivant, inspirant, réaliste, là où il peut être plus attractif,
positif et compter sur le challenge.

2.1.3 Vision proposée

D’ici 2024, nous serons l’une des chaînes hôtelières les plus prestigieuses au
niveau national et international, étant la préférée de nos clients, avec le soutien
de nos collaborateurs.

2.2 Missions
2.2.1 Mission actuelle de l'entreprise
Nous créons des expériences authentiques qui vont au-delà de ce que le
voyageur attend.

2.2.2 Analyse de la mission actuelle

C'est simple et précis, ça montre ce que fait l'entreprise, ce qu'elle fait, le public
cible serait les voyageurs cependant, dans la zone géographique qu'il ne précise
pas.

2.2.3 Mission proposée

Nous sommes une chaîne hôtelière péruvienne qui crée des expériences
d'hébergement et d'hébergement authentiques pour des clients nationaux et
 internationaux, générant un environnement de confort unique, tout en
maintenant un engagement envers la qualité et le service.

2.3 Valeurs
2.3.1 Valeurs actuelles de l'entreprise
 Vocation de service
 Travail en équipe
 Attention au détail
 Intégrité
 Esprit de dépassement

2.3.2 Analyse des valeurs actuelles

Axé sur l'attention et la qualité du service fourni par une chaîne hôtelière.

2.3.3 Valeurs proposées

 Attention au détail
 Intégrité
 Travail en équipe
 Engagement
 je respecte
 Esprit de dépassement

3. Évaluation externe
Grâce à l'analyse de l'environnement en termes de forces politiques, économiques,
sociales, technologiques et écologiques, les facteurs sont identifiés pour assurer le
succès de l'industrie grâce à de nouvelles opportunités ou menaces.

3.1 Diagnostic d'analyse externe

3.1.1 Analyse économique
Selon le ministère de l’Économie et des Finances (MEF), la croissance du PIB
serait de 3,6 % pour 2018, expliquée par la reprise de la demande intérieure et
tirée par l’investissement public de 17,5 % et une plus forte croissance de
l’investissement privé de 4,5 % (MEF, 2018). Le PIB du secteur touristique montre
une participation au PIB total de 3,8% ces dernières années et a généré 1,3 million
d'emplois en 2017 (OTP, 2018). (Ministerio, 2015)

Les projections de croissance de l’économie mondiale ont été révisées à la hausse

pour 2018 et 2019, s’établissant respectivement à 3,8 % et 3,7 %. Cela implique
 une reprise du commerce mondial, ainsi qu’une meilleure performance de
l’environnement international (BCRP, 2018b). Cependant, pour l'année 2020 en
cours, en raison de la situation pandémique, le secteur du tourisme a été plus
touché en raison des restrictions aux frontières et de la distanciation, c'est pourquoi
une baisse significative a été estimée dans ce secteur à l'échelle mondiale.
3.1.2 Analyse socioculturelle

On estime que la population mondiale compte 7 586 millions d'habitants, 60 % de

la population mondiale vit en Asie (4 400 millions), 16 % en Afrique (1 200 millions),
10 % en Europe (738 millions), 9 % en Amérique latine et les Caraïbes,(INEI, 2018)
Par conséquent, nous pouvons constater une grande concentration économique
sur les continents étrangers, ainsi que des capacités et des besoins socioculturels
tels que le tourisme, le travail, les politiciens, qui permettent au secteur touristique
de se développer. De même, la considération d'avoir dans notre pays une grande
variété culturelle à offrir au monde, ainsi que des expériences démographiques et
culinaires, qui font du Pérou une attraction touristique.
De nouvelles tendances parmi les touristes étrangers sont évidentes : (a) la
recherche d'offres personnalisées qui optimisent le temps et l'argent ; (b) des
voyages vers des destinations exclusives (c'est-à-dire exotiques et uniques) ; (c)
des destinations inclusives qui conviennent à tous, en tenant compte de facteurs
tels que les handicaps, les animaux de compagnie, les femmes célibataires ou les
différentes idiosyncrasies culturelles ; (d) la connexion grâce à la technologie ; (e)
augmentation du secteur des voyageurs équilibrés en quête de nature et de
détente ; et (f) des destinations durables, (g) et désormais des lieux qui respectent
les mesures et protocoles de biosécurité, ainsi que le certificat de vaccination
contre le covid-19 (MINCETUR, 2019)

3.1.3 Analyse politico-gouvernementale

La République du Pérou est organisée sous un État formé à partir de la
Constitution politique approuvée en 1993, dont le président depuis 2018 est Martín
Vizcarra. Au cours de cette période, on observe une plus grande stabilité politique,
avec pour objectifs économiques à court terme : moins d'incertitude politique,
l'accélération des investissements publics, la facilitation des investissements privés
et une meilleure capacité de gestion (Saavedra, 2018).
L'État péruvien désigne un budget pour le secteur du tourisme. Le budget 2017,
correspondant au secteur du tourisme, a été exécuté à 92,3 % (MINCETUR,
 2017b). Pour 2018, le budget alloué au secteur du tourisme s'élève à 527 millions
de dollars (0,3 % du total). 76,4 millions de dollars sont budgétisés pour améliorer
le revêtement des routes nationales de 88 % en 2018, ce qui stimulerait
positivement le tourisme.
D’un autre côté, les conflits et les politiques dans les pays d’origine comme les
États-Unis. Les États-Unis, la Chine et le Brésil affecteraient le tourisme entrant au
Pérou, dans la mesure où les attentes des voyageurs ont tendance à diminuer,
voyant un avenir incertain dans leur propre pays. Des problèmes tels que l'affaire
Lava Jato ont profondément affecté non seulement la politique au Brésil, mais ont
également réduit la consommation et les dépenses touristiques en 2016.

3.1.4 Analyse technologique

À l'échelle mondiale, les investissements et le développement des TIC augmentent
afin d'augmenter les revenus économiques et d'améliorer la qualité de vie des
personnes grâce à l'innovation numérique. Sur la base du classement du Rapport
mondial sur les technologies de l'information 2016 , les efforts visant à améliorer et
à analyser l'impact des TIC sur le processus de développement et de compétitivité
de 143 économies dans le monde sont évidents. Le Pérou a atteint la 90ème
position dans ce classement, avec l'aspect positif d'avoir une bonne couverture de
réseau mobile ; Cependant, le Pérou doit encore faire face à une faible qualité du
système éducatif (principalement en mathématiques et en sciences). (Carbajal,
2017)

3.1.5 Analyse environnementale

Le changement climatique génère des impacts importants sur l'industrie du
tourisme récepteur, en particulier sur le patrimoine culturel, les écosystèmes
naturels et la diversité biologique, ainsi que sur les infrastructures archéologiques ;
Il est donc nécessaire de développer des instruments de gestion et d'identifier des
mesures de réduction des risques. Au Pérou, l’importance de la durabilité de
l’industrie du tourisme récepteur peut être reflétée à travers les organisations et lois
suivantes :
1. Politique environnementale du secteur touristique : définit les buts et les
principes qui régissent la performance environnementale des acteurs et établit
la définition et la réalisation des objectifs et buts environnementaux qui
contribuent à la durabilité et à la compétitivité du tourisme au Pérou.
(MINCETUR, 2016)
 2. Le MINCETUR et le MINAM ont renforcé l'évaluation de l'impact
environnemental des projets et des activités à des fins touristiques, en
accordant à ce jour 59 certifications environnementales à des projets
d'investissement public-privé et des activités en cours à des fins touristiques
(Résolution ministérielle n° 157-2011-MINAM, 2011). ).
3. Politiques de gestion environnementale dans PENTUR : (a) renforcer la gestion
environnementale du tourisme, (a) promouvoir l'application de bonnes
pratiques environnementales pour la gestion efficace des ressources
naturelles, et (c) élaborer des lignes directrices pour la formulation de projets et
d'investissements liés au changement climatique et aux risques de
catastrophe. gestion. (MINCETUR, 2016)
3.2 Des opportunités et des menaces
3.2.1 Analyse économique
Support (doit être
Facteurs Variable Opportunité/menace
spécifique)
L'inflation au Pérou a
augmenté de 0,20 %, ce qui
représente une augmentation
Inflation Menace des prix des biens essentiels,
ce qui nous affecte car Nessus
Hotels possède d'importants
restaurants dans tout le pays.
L'économie péruvienne a subi
un revers dû au covid-19,
chutant de 16% au mois de
Chute du PIB Menace
mars, ce qui représente moins
de tourisme intérieur pour le
secteur touristique.
Économiq
Le taux de change a connu
ue
une augmentation qui
Taux de change Menace
représentait la baisse de la
monnaie péruvienne.
En raison de la pandémie
Demande
Menace générée au Pérou, le secteur
touristique
du tourisme s'est arrêté.
Augmentation
des dépenses L'un des secteurs avec la plus
moyennes dans forte croissance est le secteur
le secteur du Chance du tourisme car les voyages
tourisme sur la internationaux ont déjà rouvert
scène au niveau international.
internationale
Peinture1 Analyse économique - source propre
 3.2.2 Analyse socioculturelle
En raison de la grande insécurité qui règne
dans le pays, cela affecte directement le
Insécurité des commerce, pour lequel les caméras de
Menace
citoyens surveillance doivent être augmentées et la
présence policière dans la ville doit être
augmentée.
Le niveau de pauvreté au Pérou est une
Niveau de menace car, à cause de la pauvreté, il y a des
Menace
pauvreté mendiants qui affectent le moment où les
touristes viennent visiter notre pays.
En raison des coutumes péruviennes, nous
avons un afflux important du secteur touristique
Culture Chance
au Pérou, comme les coutumes et les fêtes
patronales.
Paralysie et
En raison de la panique générée par la
panique de
Menace pandémie, le secteur du tourisme s’est retrouvé
l'activité
paralysé.
Sociale touristique
On estime que la population mondiale compte 7
586 millions d'habitants, 60 % de la population
mondiale vit en Asie (4 400 millions), 16 % en
Afrique (1 200 millions), 10 % en Europe (738
millions), 9 % en Amérique latine et dans les
La population
Chance Caraïbes, nous pouvons donc constater une
mondiale
grande concentration économique sur les
continents étrangers, ainsi que des capacités et
des besoins socioculturels tels que le tourisme,
le travail, les politiciens, qui permettent au
secteur touristique de se développer.
De nouvelles tendances parmi les touristes
étrangers sont évidentes : (a) la recherche
d'offres personnalisées qui optimisent le temps
les tendances Chance
et l'argent ; (b) des voyages vers des
destinations exclusives (c'est-à-dire exotiques
et uniques) ; etc.
Peinture2 Analyse socioculturelle – propre élaboration
3.2.3 Analyse politico-gouvernementale
Actuellement, le Pérou est politiquement
L'instabilité
Menace instable en raison des nouveaux audios que
politique
le congrès
La structure gouvernementale se caractérise
par trois pouvoirs de l'État, mais elle est
Structure
Menace instable car ils prennent souvent des
gouvernementale
Stratégi décisions basées sur des préférences
es personnelles et ne pensent pas au peuple.
Accompagnemen En raison du début de la pandémie, l’État a
t dans le dû prendre des mesures pour atténuer les
Chance
fractionnement pertes monétaires subies par les personnes
de l'IR du même sexe.
conflits et politiques dans les pays d’origine
Conflit politique Menace
comme les États-Unis. Les États-Unis, la
 Chine et le Brésil affecteraient le tourisme
entrant au Pérou, dans la mesure où les
attentes des voyageurs ont tendance à
diminuer, voyant un avenir incertain dans
leur propre pays.
L'État péruvien désigne un budget pour le
secteur du tourisme. Le budget 2017,
correspondant au secteur du tourisme, a été
exécuté à 92,3 % (MINCETUR, 2017b). Pour
Investissement 2018, le budget alloué au secteur du
Chance
public tourisme s'élève à 527 millions de dollars
(0,3 % du total). 76,4 millions de dollars sont
budgétisés pour améliorer le revêtement des
routes nationales de 88 % en 2018, ce qui
stimulerait positivement le tourisme.
Peinture3 Analyse politico-gouvernementale - propre source
3.2.4 Analyse technologique
Un plus grand
dynamisme des canaux
en ligne, ainsi que des Le dynamisme des canaux en
systèmes d'information Chance ligne s’est accru malgré la crise
qui exposent le tourisme mondiale due à la pandémie.
dans le monde entier.
(TIC)
Innovation Dans le secteur
hôtelier, il est important de
Innovation Chance
présenter une bonne qualité de
service client.
Les réseaux sociaux sont
devenus un véritable
phénomène mondial car toutes
Réseaux sociaux chance
Technologiq les générations commencent à
ue les utiliser de manière plus
fluide.
L'Institut de Technologie
Hôtelière évalue des
Développement d'outils technologies telles que
chance
technologiques l'intelligence artificielle pour
l'étude de modèles prédictifs, la
géolocalisation
Concernant le marketing et la
commercialisation : La
réservation en ligne est la plus
Paiements électroniques Chance utilisée dans l'entreprise, les
cartes de crédit et de débit ont
été le moyen de paiement le
plus utilisé
Peinture4 Analyse technologique - propre élaboration
3.2.5 Analyse environnementale

Environn La loi 30884 Il est ainsi plus facile pour nos clients
Chance
emental réglemente la de se sentir beaucoup plus satisfaits
 car tous nos produits sont désormais
consommation de
proposés dans des emballages
produits en plastique
biodégradables.
Grâce aux certifications, il a été
possible d'obtenir la norme ISO 9001,
Certifications et ISOS Chance ce qui a positionné Casa Andina
comme le seul hôtel du pays à
posséder cette certification.
Le changement climatique génère
des impacts importants sur l'industrie
du tourisme récepteur, en particulier
sur le patrimoine culturel, les
écosystèmes naturels et la diversité
Changement climatique Menace biologique, ainsi que sur les
infrastructures archéologiques ; Il est
donc nécessaire de développer des
instruments de gestion et d'identifier
des mesures de réduction des
risques.
Il définit les buts et les principes qui
régissent la performance
environnementale des acteurs et
établit la définition et la réalisation
Politiques
Chance des objectifs et buts
environnementales
environnementaux qui contribuent à
la durabilité et à la compétitivité du
tourisme au Pérou (MINCETUR,
2006).
renforcer la gestion
environnementale du tourisme,
promouvoir l'application de bonnes
pratiques environnementales pour la
gestion efficace des ressources
Politiques de gestion Chance
naturelles et élaborer des lignes
directrices pour la formulation de
projets d'investissement sur le
changement climatique et la gestion
des risques de catastrophe.
Peinture5 Analyse environnementale - propre élaboration

3.3 Matrice d'évaluation des facteurs externes

Facteur déterminant de réussite

POID QUALIFICATIO POIDS
Opportunités
S N PONDÉRÉ
O1 Croissance de la demande touristique à
10% 4 0.40
l’échelle internationale.
O2 Augmentation des dépenses moyennes
12% 4 0.48
du tourisme étranger.
O3 Le Pérou figure parmi les principales
10% 4 0.40
destinations mondiales.
O4 Tendances mondiales destinées aux
segments du tourisme culturel, 12% 4 0.48
gastronomique, naturel et de luxe.
O5 Un plus grand dynamisme des canaux
en ligne, ainsi que des systèmes
9% 3 0.27
d'information qui exposent le tourisme
dans le monde entier. (TIC)
Total 2.03
POID QUALIFICATIO POIDS
Des menaces
S N PONDÉRÉ
A1 Amélioration de l’offre de valeur
touristique des pays concurrents de la 10% 4 0.40
région.
A2 Détérioration et impact des destinations
touristiques en raison de la pandémie
mondiale, du changement climatique, 12% 3 0.36
des catastrophes naturelles, des
maladies et des dommages collatéraux.
A3 Croissance accélérée du trafic de
drogue, insécurité citoyenne, insécurité
12% 4 0.48
juridique et chômage dans les secteurs
professionnels et intellectuels.
A4 De nouvelles découvertes ayant un plus
grand impact touristique et historique 9% 2 0.18
dans d'autres pays.
À 5 Tendance vers des prix bas. La
demande de coûts fixes élevés a
conduit les entreprises hôtelières à 8% 4 0.32
travailler au maximum de leurs
capacités.
TOTAL 100% 3.77
3.3.1 Matrice EFE

3.3.2 Interprétation
Avant de fournir les conclusions de la matrice EFE, il est important de connaître la
lecture des résultats obtenus, basée sur le détail suivant :

 Note 4 ; La réponse du projet hôtelier est supérieure à la moyenne.

 Note 3 ; La réponse est supérieure à la moyenne.
 Note 2 ; la réponse est égale à la moyenne.

Conseil1 Matrice EFE - propre élaboration

  Note 1 ; La réponse est médiocre.
L'analyse réalisée avec la matrice EFE nous a permis de passer en revue les
principales opportunités et menaces du projet hôtelier, aboutissant à une note de
3,77. Ce résultat indique qu'il existe une condition externe favorable pour envisager
la possibilité d'entrer sur le marché péruvien. De plus, il a la capacité de gérer
efficacement les opportunités et les menaces qui existent dans le secteur hôtelier
du pays. En ce sens, avec une gestion correcte, les stratégies que Casa Andina
utiliserait pourraient profiter correctement des opportunités existantes et minimiser
les éventuels effets négatifs des menaces extérieures dans le pays de
destination. .

3.4 Matrice MPC

3.4.1 Matrice
Cette matrice est un outil qui permet d'identifier les principaux concurrents du

secteur du tourisme récepteur au Pérou. Pour ce faire, nous envisageons de faire

une comparaison avec les pays considérés comme des attractions touristiques au

niveau continental. Ainsi que les pays du Mexique, du Chili, de l’Argentine et du

Brésil. Puisque les facteurs pour lesquels ces destinations ont été choisies sont :

(a) l’emplacement ; (b) les principaux concurrents en Amérique latine selon l’indice

de compétitivité des voyages et du tourisme du WEF (2017) ; et (c) principal

concurrents dans le segment cible. Le Pérou a un classement inférieur au

Mexique, au Chili, à l'Argentine et au Brésil, principalement en raison de problèmes

de services, d'infrastructures et de sécurité.

 Conseil1 Matrice MPC
Tourisme Pérou Tourisme au Tourisme Chili Argentine Tourisme Tourisme au
Mexique Brésil
Facteur clé de succès Poids Valeu Pesée Valeu Pesée Vale Pesée Vale Pesée Vale Pesée
r r ur ur ur
1. Valoriser les produits 0.2 4 0.80 4 0.80 2 0.40 3 0.60 4 0.80
touristiques 0
2. Infrastructure adéquate 0.15 2 0.30 2 0.30 3 0.45 3 0.45 3 0.45
des attractions
touristique
3. Des services touristiques 0.12 2 0.24 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36
de qualité (hôtels,
restaurants, tour-opérateurs,
etc.)
4. Sécurité des citoyens 0.10 1 0.10 1 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30

5. Développement de la 0.10 2 0.20 2 0.20 3 0.30 3 0.30 3 0.30

connectivité et des TIC
(internet,
téléphones portables et
similaires)
6. Accessibilité (terrestre, 0.15 2 0.30 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45
aérienne et
port) aux attractions
touristiques
7. Cadre juridique adéquat 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
pour la protection du
tourisme
8. Ouverture internationale et 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 2 0.20 2 0.20
présence sur les salons

18
international
TOTAL 1.00 2.58 2.75 2.90 2.90 3.10
Conseil2 Matrice MPC - propre élaboration, source du secteur touristique du Pérou

19
3.4.2 Interprétation
Dans le tableau matriciel MPC, nous présentons une comparaison avec les
pays qui offrent un service similaire au niveau latino-américain, en montrant
le Pérou et Casa Andina avec une pondération de 2,58, ce qui est
relativement inférieur aux autres pays en comparaison, ce qui signifie que
l'évaluation les critères sont dans une moyenne considérable, mais cela ne
suffit pas pour faire face à la concurrence des pays plus développés dans ce
secteur touristique et les différents services qu'il implique comme
l'hébergement et les séjours. Pour ce faire, un consensus doit être établi au
sein de l’industrie pour le développement du tourisme récepteur. Les
investissements doivent être concentrés sur le développement du secteur et
pas seulement sur une industrie particulière. En se concentrant sur le
secteur, des liens stratégiques sont établis avec chaque industrie qui
permettent un développement commun.

4. Évaluation interne
4.1 Analyse interne d'AMOFHIT
4.1.1 Administration et gestion (A)
L'objectif principal de l'administration et de la gestion est d'augmenter la
productivité et de générer de meilleurs indicateurs de rentabilité. De
même, elle doit gérer non seulement les aspects opérationnels mais
stratégiques, en définissant une vision, une mission et des valeurs.
(Alessio, 2015)

Nessus Casa Andina est composée de deux actionnaires qui ont décidé
de devenir indépendants, qui occupent à leur tour le poste de directeur
général et d'administrateur, au cours desquels les informations
suivantes ont été obtenues :

 Le personnel qui dirige la gestion et l'administration est composé de

professionnels possédant une expérience et une connaissance du
secteur des affaires.

20
  Les partenaires souhaitent établir des stratégies pour augmenter le
niveau des ventes.
 Ils considèrent la formalité comme faisant partie de la croissance de
l'entreprise.
 Le prestige de l'entreprise est bon, c'est pourquoi certains clients la
contactent via une référence d'un autre client.
L'administration et la gestion sont gérées par l'État à travers le
MINCETUR, qui établit le plan stratégique et ses projets à travers le
PENTUR et le plan COPESCO. Le Contrôle de la République et le Fonds
National de Financement des Activités des Entreprises de l'État
(FONAFE) sont chargés de revoir le suivi de ces projets. (Sanchez,
2018)

Concernant l'orientation de l'activité touristique réceptive comme

promotion culturelle, elle promeut, oriente et régule l'activité touristique,
en recherchant son développement durable et en incluant
transversalement la promotion, l'orientation et la régulation de l'artisanat.
(Montero, 2018)

4.1.2 Marketing et ventes (M)

Dans ce domaine, les types de produits générés dans le secteur du
tourisme réceptif au Pérou sont évalués et analysés en appliquant les 4P
du marketing (produit, prix, promotion et lieu), en plus des marchés et de
la manière et du lieu où ils sont proposés. .des prestations similaires.

a) Produit. Il est défini comme un produit destiné à l'industrie du

tourisme réceptif, le « service » rendu aux touristes étrangers et aux
invités nationaux, les services à fournir étant : l'hospitalité, le service
d'accueil, la restauration avec ses restaurants et son hébergement,
en plus de l'expérience inoubliable, prestige et qualité de
connaissance des attractions touristiques où les principaux produits
à offrir sont la culture, la nature et l'aventure, en dehors des affaires

21
 et des conférences qui ont lieu dans le pays. Dans ce contexte, trois
types de produits sont identifiés : (a) le Pérou (diversité du
patrimoine culturel et naturel et richesse historique) ; (b)
Gastronomie péruvienne : tradition, fusion et saveur unique ; et (c)
les destinations expérientielles.
b) Prix. Les prix proposés par Nessus Casa Andina sont destinés à un
public du secteur A, c'est-à-dire avec une solvabilité économique
stable et supérieure à la moyenne, celle-ci est influencée par le
prestige de l'entreprise et le type de service qu'elle propose,
l'emplacement, les politiques de sécurité, en fonction de la catégorie
du client, ainsi que les fournitures. Selon le point de vue du client ou
de l'invité, les prix pratiqués par l'entreprise se situent généralement
dans la moyenne, mais dans certains cas, les prix proposés sont très
élevés par rapport à la concurrence.
c) Promotion. En ce qui concerne la promotion du secteur du tourisme
récepteur, PROMPERÚ est responsable de la promotion et de la
diffusion de l'image du Pérou en matière touristique et du
développement de campagnes publicitaires pour le pays à l'étranger
à travers les médias numériques et les foires internationales.
En 2005 est née la marque Pérou, qui a déclenché le boom
gastronomique et qui continue actuellement à se consolider au
niveau national, à travers les foires nationales connues sous le nom
de Mistura, qui attirent un nombre important de touristes rien que
pour le voyage gastronomique.
En 2018, Casa Perú a été inaugurée lors des Jeux olympiques
d'hiver en Corée du Sud et en 2019 lors des Jeux panaméricains, où
l'hébergement et les services de restauration ont été fournis
conjointement par cette entreprise renommée aux autorités et autres
visiteurs.
d) Place . Concernant la place, il existe des plateformes virtuelles telles
que des points de vente (par exemple Booking, Airbnb, Tripadvisor,

22
 entre autres), qui facilitent la communication avec les touristes
étrangers. Les avantages des TIC, de la mondialisation et de la
commercialisation ont favorisé divers secteurs au sein des pays, où
le tourisme et l'hôtellerie sont fortement favorisés. De même, les
voyageurs préfèrent les recommandations d'autres voyageurs sur
leurs destinations, en utilisant comme moyens d'utilisation : les
réseaux sociaux, les forums de voyage, les tour-opérateurs et les
avis des portails d'opinion.

4.1.3 Opérations et logistique. Infrastructures (O)

La gestion optimale des ressources est controversée, car garantir que le
Pérou devienne une puissance touristique implique une large chaîne de
services, comprenant des centres d'hébergement, des restaurants, des
voyagistes, entre autres. L'expérience vécue pendant le séjour du
touriste est transcendantale pour qu'il décide de revenir et surtout de
recommander le Pérou comme destination touristique, le travail
stratégique et logistique a été de mettre en œuvre et d'être innovant en
termes de qualité et de prestige en ce qui concerne ses infrastructures :

a) Service uniquement, où elle fournit uniquement de la main d'œuvre,

dans lequel l'entreprise est responsable du mouvement du personnel
et du service client (invité).

b) Services et matériels, où l'on considère la fourniture de matériels, on

prévoit l'achat, la réception et la distribution de matériels, c'est-à-dire
des ustensiles, des accessoires renouvelables, des serviettes, du
savon, des produits de nettoyage, les produits eux-mêmes. chaîne
de renouvellement, tout comme l'alimentation dans le secteur de la
restauration.

4.1.4 Finances et comptabilité (F)

Le Pérou s'est classé 51e dans l'indice de compétitivité des voyages et
du tourisme 2017, présentant une amélioration de sept positions par
rapport à 2016. (FEM, 2017)

23
 La situation financière de l'entreprise, correspondant à l'année 2016,
selon les ratios financiers :

 Liquidité : l'entreprise fait preuve d'une relative stabilité financière

pour les obligations à court terme.
 Degré d'endettement : l'entreprise a un niveau de dépendance
relativement élevé à l'égard de tiers et bénéficie également du
soutien du MINCETUR.
 Rendement des capitaux propres : il est de 45 %, ce qui signifie
que l'investissement des actionnaires est faible.
 Retour sur actifs : l'investissement d'actifs a généré 6%

Ce tableau montre les ratios de performance des principaux acteurs du

secteur touristique et la demande de services d'hébergement et de
soins pour l'année 2018, qui, selon les statistiques de ces dernières
années, montre une augmentation dans ce secteur où les résultats
économiques, notamment l'investissement privé, a encore un plus
grand potentiel de croissance.

4.1.5 Ressources humaines (H)

Le tourisme est une activité économique de services ; Par conséquent,
les ressources humaines sont et seront une composante principale dudit

secteur. Leur formation technique, leurs compétences et leur gestion des

hommes doivent être la référence permanente en matière de recherche
et de développement.

Lors de la prestation de services spécialisés, l'entreprise embauche du

personnel qualifié et spécialisé en fonction du travail à effectuer, c'est
pourquoi son coût est élevé et l'embauche est temporaire selon le

24
 nombre d'emplois approuvés à ce moment-là. Des procédures sont à
l'étude pour l'embauche de personnel dans le cadre de leur formation en
matière de sécurité et de qualité.

4.1.6 Systèmes d'information et de communication (I)

Concernant les systèmes d'information et de communication, le
MINCETUR, afin de faciliter diverses démarches administratives, a mis à
disposition le Guichet Unique du Tourisme (VUT).Le VUT intègre dans
une plateforme électronique unique les procédures d'obtention des
permis, certifications, licences et autres autorisations requises par les
entités compétentes.

 Restaurants. Les systèmes de gestion de restaurant sont des

applications qui permettent à ces types d'établissements d'optimiser
leurs commandes et d'améliorer la relation entre les travailleurs, les
clients et les gérants.
 Hôtels. Dans les hôtels, les systèmes de gestion immobilière (PMS)
ou systèmes de gestion hôtelière, qui sont des systèmes
d'information basés sur les technologies de l'information, sont
généralement utilisés pour les réservations de chambres à l'avance.
 Transport aérien. Pour les compagnies aériennes, les technologies
de l’information jouent un rôle important dans la réduction des coûts
et l’amélioration de la productivité, en plus d’accroître la sécurité.
 Transport terrestre. Du côté des transports, l’intégration des TIC
dans les automobiles offre de nouvelles solutions pour accroître la
sécurité routière et permettre une utilisation plus efficace du
carburant.

4.1.7 Technologie et recherche et développement (T)

Les outils technologiques constituent une part importante du
développement d’un projet, avant même son lancement et également
après. Dans l’industrie du tourisme récepteur, il est utilisé comme moyen
de vous rapprocher de votre marché cible via des applications mobiles et

25
 des pages Web. Des améliorations ont été apportées aux processus
dans les domaines des ressources humaines, des opérations, de la
logistique et des ventes pour atteindre l'égalité en tant que prestataires
de services dans les installations électriques par l'entité. Il convient de
mentionner que cela a amélioré la qualité du service offert, ainsi que des
exigences supplémentaires. investissement pour maintenir le système de
gestion.

Les plateformes et le site Internet ont connu un succès important en

raison de l’existence d’un public croissant qui en a besoin. La capacité
de répondre aux besoins de dernière minute ou imprévus constitue une
opportunité pour ces portails qui continuent de s'améliorer pour que
l'utilisateur les préfère en proposant des services complets qui leur sont
adaptés.

26
 4.2 Matrice d'évaluation des facteurs internes
4.2.1 Matrice EFI

27
 Facteur déterminant de réussite
POID QUALIFICATIO POIDS
Forces
S N PONDÉRÉ
F1 La diversité du patrimoine culturel et
naturel et la richesse historique comme 12% 4 0.48
principales attractions.
F2 Fort potentiel d’investissement privé
10% 4 0.40
dans l’industrie.
F3 Marque du Pérou parmi les plus
précieuses d’Amérique latine et 9% 3 0.27
reconnue dans le monde.
F4 Capital économique stable et soutien
12% 4 0.48
financier étendu via le groupe Intercorp.
F5 Récompenses pour les réalisations et
reconnaissance de la qualité (Great
Place to Work, Budget Travel, 10% 3 0.30
Studiosus, National Geographic
Traveler)
Total 2.03
POID QUALIFICATIO POIDS
Faiblesses
S N PONDÉRÉ
D1 Jeune entreprise, en processus
d'apprentissage et de développement. 12% 4 0.48

D2 Peu de souci de proposer ses services

complémentaires (restaurant, bar, etc.)
10% 3 0.30
en marketing.

D3 Manque de contrôle efficace pour la

conservation et la protection du
patrimoine culturel, ainsi que pour la 9% 3 0.27
recherche.
Conseil3 Matrice EFI - propre élaboration
D4 Prix moyennement élevés.
8% 2 0.16
J5 L'organisation continue d'intégrer ses
processus internes et de restructurer ses
8% 3 0.24
postes et ses responsabilités.

TOTAL 100% 3.77

4.2.2 Interprétation
Avant de fournir les conclusions de la matrice EFI, il est important de
connaître la lecture des résultats obtenus, basée sur le détail suivant :

28
  Note 4 ; La réponse du projet hôtelier est supérieure à la moyenne.
 Note 3 ; La réponse est supérieure à la moyenne.
 Note 2 ; la réponse est égale à la moyenne.
 Note 1 ; La réponse est médiocre.

Chacune de ces forces et/ou faiblesses a été pondérée dans le but de

fournir une évaluation du degré de pertinence des résultats de
performance et de productivité. De plus, chacun d’eux a été classé selon
le degré d’impact parmi les forces ou les faiblesses totales, selon le cas.
De cette façon, nous avons : Faiblesses majeures = 1 ; Faiblesses
mineures = 2 ; Force mineure = 3 ; Force majeure = 4. La combinaison
de la pondération initiale et de la classification d’impact par rapport à
chaque segment donne une note totale pondérée de 3,77. La moyenne
résultante des 12 facteurs utilisés pour l’analyse et de leurs scores de
classification respectifs est de 3,77. La note totale pondérée se situe
dans la moyenne générale, ce qui témoigne d'un niveau d'efficacité
interne adéquat.

5. Formulation des objectifs stratégiques (matrice EFE et EFI)

5.1 Objectifs de rédaction

OBJECTIFS STRATÉGIES JUSTIFICATION

1. Augmenter la  Embauchez des pour Étant donné que la

spécialistes
participation demande de nouvelles
remodeler et agrandir de nouveaux tendances en termes de
sur le marché

29
 péruvien de 40% environnements. services d'hébergement
au cours des devient de plus en plus
 Améliorer la qualité des clients avec
trois prochaines exigeante, créant
années. des espaces et des chambres davantage
d'environnements,
améliorant la qualité du
service, ajouter de la
différenciation est le plus
pratique.
2. Augmenter  Promouvoir les campagnes via les La mondialisation a
pourcentage du entraîné de nouvelles
réseaux sociaux
nombre de tendances dans l'utilisation
clients au cours  Générez plus de vols pour les sites des réseaux sociaux, le
des 3 prochaines marketing numérique et
années. internationaux l'adaptation de nouvelles
destinations
internationales profiteront
au secteur hôtelier.
 Promouvoir la participation au marché Le secteur hôtelier du
pays, ainsi que le
3. Agrandir et national. tourisme, ont bénéficié
approvisionner d'une grande
 Augmenter les partenariats avec des
l'infrastructure considération sur le
des hôtels Casa couvents internationaux. marché et, avec la
Andina dans les prompte réactivation de
 Favoriser le tourisme, les promotions
5 prochaines l'économie mondiale, il
années. et les affiliations avec des entreprises, faut s'y préparer.

4. Réaliser la  Appliquer et promouvoir les nouvelles Compte tenu de la

systématisation réactivation progressive
mesures sanitaires, la culture santé.
constante de dans les différents
tous les sièges  S'adapter à la réactivation secteurs, de nouvelles
sociaux de Casa économique, appliquer les promotions mesures, changements,
Andina au cours nationales, de séjour et touristiques à protocoles doivent être
des 4 prochaines différents points stratégiques. respectés en termes
années d'infrastructures et de
service client, étant donné
que d'ici 2023, il y aura
plus de tranquillité globale.

30
 5.2 Analyse (Justification) des objectifs (Justification)

STRATÉGIES
STRATÉGIES CONCURRENTIELLES
STRATÉGIES EXTERNES ALTERNATIVES ET SPÉCIFIQUES INTERNES ET
GÉNÉRIQUES
SPÉCIFIQUES
OBJECTIFS
STRATÉGIES
STRATÉGIES DE STRATÉGIES DE
DE STRATÉGIES
LEADERSHIP DIVERSIFICATIO CROISSANCE CROISSANCE
CROISSANCE DÉFENSIVES
DES COÛTS N INTÉGRÉES DIVERSIFIÉES
INTENSIVE

Augmenter la •Proposer la
Augmenter les
participation construction de •Promouvoir les
• Développez espaces et les
1. sur le marché nouveaux hôtels normes de qualité
l'infrastructure de environnement
péruvien de 40% Type de plus accessibles et de sécurité
vos hôtels afin de s dans les
au cours des trois leadership : Four pour être pour les clients au
répondre à la nouveaux
prochaines nir l'infrastructure compétitif face à sein de
demande de nos hôtels pour la
années. des hôtels. la nouvelle l'infrastructure
canaux en ligne. D qualité et la
augmentation de hôtelière.
(4) O (4) stabilité des
l'offre hôtelière. F (1) A (1)
clients.
D (4) A (4)
Augmenter Type de
Promouvoir le
2. pourcentage du diversification :
développement
nombre de clients l'entreprise doit se •Augmenter le
et la
au cours des 3 faire connaître marketing de
réactivation
prochaines dans différents l'entreprise pour les
des secteurs,
années. pays auprès d'une nouvelles étapes et
attirer à
clientèle la réactivation du
nouveau les
internationale afin tourisme. F (2) à
touristes et
d'avoir de (2)
offrir sur le
nouveaux
marché.
revenus.
3.Agrandir et Type : •Profitez du soutien Compte tenu

31
 de la situation
financier économique et
Leadership en
d'Intercorp pour de la crise, de
approvisionner matière de coûts
installer davantage la participation
l'infrastructure En effet, ils
d'hôtels pour les et du prestige
des hôtels Casa cherchent à
touristes qui de la marque,
Andina au cours réduire les prix
arrivent sur les la participation
des 5 prochaines afin d’accroître la
sites active doit être
années. participation au
archéologiques. F maintenue et
marché.
(3) O (3) augmentée à
nouveau.
4. Réaliser la Type de
systématisation diversification :
S'adapter aux
constante de tous l'entreprise doit
protocoles et
les sièges s'adapter aux •Promouvoir les
•Développer des aux nouvelles
sociaux de Casa nouvelles normes de qualité
plans d'urgence mesures
Andina au cours mesures et et de sécurité pour
face à l'insécurité sanitaires pour
des 4 prochaines protocoles les clients au sein
et aux nouvelles maintenir la
années sanitaires pour de l'infrastructure
normes à venir. qualité en tant
rester dans le hôtelière.
D (1) A (1) qu'entreprise
secteur et F (1) A (1)
reconnue sur le
continuer à être
marché.
prestigieuse pour
sa qualité.

32
33
6. Matrices de formulation de stratégie
6.1 FFOM
6.1.1. Matrice des points forts. Opportunités, faiblesses et menaces
Forces internes Forces
1. C'est la chaîne hôtelière
qui couvre 3 grands
segments de marché.
2. Directeurs
gestionnaires ayant une
expérience dans
secteur du tourisme.
3. Ils font partie du groupe
Intercorp, l'un des plus
importants du pays, qui
constitue un bon soutien
économique.
Forces externes 4. Récompenses pour les
réalisations
reconnaissance de la
qualité.
Opportunités Stratégies (FO)
1. Croissance de la  Promouvoir les rencontres
demande touristique à entre managers
l’échelle internationale. directeurs pour améliorer
2. Tendances mondiales le secteur du tourisme
destinées aux segments dans le monde. F(2)O(2)
du tourisme culturel,  Développer et promouvoir
gastronomique, naturel et des foires
de luxe. gastronomiques, telles
3. L’état des facteurs que MISTURA, avec la
archéologiques et des participation d'entreprises
paysages naturels offre de premier plan dans le
un fort potentiel domaine, promouvant le
touristique à exploiter. tourisme national et
4. Un plus grand dynamisme étranger.
des canaux en ligne, ainsi . F (1) O (1)
que des systèmes  Profitez du soutien
d'information qui exposent financier d'Intercorp pour
le tourisme dans le monde placer davantage d'hôtels
entier. pour les touristes qui
arrivent sur les sites
archéologiques. F (3) O
(3)
 Améliorer le plan
34
Faiblesses
1. C'est une jeune
entreprise, en processus
d'apprentissage et de
et développement.
2. Elle enregistre un taux de
le rotation élevé du
personnel.
3. L'innovation n'est pas
encore gérée comme un
sous-processus parallèle
dans chacun des
domaines de l'entreprise.
4. Peu de chambres pour les
et trois types de prestations.
Stratégies (DO)
 S'adapter aux nouvelles
et tendances du secteur du
tourisme. D (1) O (1)
 Améliorer la formation des
employés pour améliorer
la qualité du service client.
D (2) O (2)
 Envisager un processus
d'innovation dans chaque
domaine de l'entreprise
afin d'accorder une
meilleure attention aux
touristes qui arrivent dans
les installations des sites
archéologiques. D (3) O
(3)
 Développez l'infrastructure
de vos hôtels afin de
répondre à la demande de
nos canaux en ligne. D (4)
O (4)
 marketing de la marque
Pérou, en plus de
positionner le pays
comme une destination de
choix parmi les pays. F (4)
O (4).

Des menaces Stratégies (FA) Stratégies (DA)

1. Croissance accélérée du  Promouvoir les normes de  Élaborer des plans
trafic de drogue, qualité et de sécurité pour d’urgence face à
insécurité citoyenne, les clients au sein de l’insécurité et aux
insécurité juridique et l’infrastructure hôtelière. nouvelles normes à venir.
chômage dans les F (1) A (1) D (1) A (1)
secteurs professionnels et  Augmenter le marketing  Établir des alliances de
intellectuels. de l'entreprise pour les personnel formé et adapté
2. Détérioration et impact nouvelles étapes et la aux nouveaux protocoles
des destinations réactivation du tourisme. et mesures sanitaires. D
touristiques en raison de F (2) à (2) (2) A (2)
la pandémie, des  Générer des offres en  Contre la soustraction de
restrictions territoriales, du basse saison avec l'appui la tendance aux coûts et
changement climatique, du groupe Intercorp pour aux prix, avec l'innovation
des catastrophes attirer plus de clients. des processus et des
naturelles, des maladies F (3) A (3). plans de gestion. D (3) A
et des dommages  Utiliser les réalisations de (3)
collatéraux. l'entreprise comme  Proposer la construction
3. Tendance vers des prix référence en matière de de nouveaux hôtels plus
bas. qualité de service pour accessibles pour être
4. Augmentation de l'offre amortir l'augmentation de compétitif face à la
hôtelière au Pérou. l'offre hôtelière au Pérou. nouvelle augmentation de
F (4) A (4) l’offre hôtelière. D (4) A (4)

35
 6.1.2. Matrice de formulation de stratégie (classification des stratégies)

 Stratégies concurrentielles génériques

- Profitez de la reconnaissance de l'entreprise en publiant sur les

réseaux sociaux pour attirer un plus grand nombre de touristes.
- Améliorer la formation des employés pour améliorer la qualité du
service client.
- Générer des offres en basse saison avec l'appui du groupe
Intercorp pour attirer plus de clients.

 Stratégies externes alternatives et spécifiques

- Proposer la construction de nouveaux hôtels plus accessibles pour

être compétitif face à la nouvelle augmentation de l’offre hôtelière.
- Augmenter le marketing de l'entreprise pour les nouvelles étapes et
la réactivation du tourisme.
- Promouvoir les rencontres entre managers et directeurs pour
améliorer le secteur du tourisme dans le monde.

 Stratégies internes et spécifiques

- Promouvoir les normes de qualité et de sécurité pour les clients au

sein de l’infrastructure hôtelière.
- Établir des alliances de personnel formé et adapté aux nouveaux
protocoles et mesures sanitaires.
- Élaborer des plans d’urgence face à l’insécurité et aux nouvelles
normes à venir.

36
7. Matrice PEYEA
7.1 Matrice
POSITION STRATÉGIQUE INTERNE
SOLIDITÉ FINANCIÈRE 0 1 2 3 4 5 6 ÉVAL
UATI
ON
Retour sur investissement ROE X 4
Effet de levier X 4
Liquidité X 4
Capital requis versus capital X 2
disponible
Cash-flow X 3
Facilité de sortie du marché X 5
Risque impliqué dans les affaires X 3
Rotation des stocks X 4
Économies d’échelle et X 3
expériences
FF MOYEN= 3.55

AVANTAGE COMPÉTITIF 0 1 2 3 4 5 6 ÉVAL

UATI
ON
Participation au marché X 1
La qualité des produits X 3
Cycle de vie du produit X 3
Cycle de remplacement du produit X 4
Fidélisation des consommateurs X 3
Utilisation de la capacité des X 5
concurrents
Connaissance technologique X 3
Intégration verticale X 1
Rapidité d'introduction des X 1
nouveaux produits
CV MOYENNE = 2.67

37
Conseil3 Matrice de Peyea - propre élaboration

POSITION STRATÉGIQUE EXTERNE

MATRIZ PEYEA - CASA ANDINA

PROMEDIO FF =
4.00

2.00

PROMEDIO VC = (-6) - PROMEDIO FI =

PROMEDIO EE = (-6)

38
 STABILITÉ 0 1 2 3 4 5 6 ÉVAL
ENVIRONNEMENTALE UATI
ON
Changements technologiques X 2
Taux d'inflation X 5
Variabilité de la demande X 3
Gamme de prix de produits X 5
compétitive
Barrières à l’entrée sur le marché X 2
Rivalité et/ou pression X 2
concurrentielle
Élasticité-prix de la demande X 5
Pression des produits de X 5
substitution

EE MOYENNE = 3.63

FORCE DE L'INDUSTRIE 0 1 2 3 4 5 6 ÉVAL

UATI
ON
Potentiel de croissance X 5
Potentiel de profit X 5
Stabilité financière X 4
Connaissance technologique X 2
Utilisation des ressources X 2
L'intensité du capital X 4
Facilité d’entrée sur le marché X 4
Productivité et/ou utilisation des X 5
capacités
Pouvoir de négociation des X 4
producteurs
CV MOYENNE= 3.89

Conseil4 Emplacement stratégique - création propre Excel

39
7.2 Poste : Compétitif
Compte tenu des résultats, l'emplacement stratégique de l'entreprise
Nessus Hoteles Casa Andina indique une tendance vers une position
compétitive, ce qui signifie que la performance concurrentielle actuelle et
future de toute organisation est connue, en plus d'être un outil utile dans son
analyse. c'est-à-dire, connaissant l'importance et la valorisation de ses
ressources et le service qu'il offre au marché, la situation face à la forte
concurrence formelle et informelle dans le pays et que des mesures doivent
être prises pour réduire les risques, comme la réduction du positionnement
sur le marché, demande en termes de prix, services de substitution,
prolongation de l'état d'urgence, entre autres facteurs qui menacent ce

VECTOR
X = FI + VC 0.56
Y = FF + E E 1.18

PR OME DIO FF =

PROMEDIO FF = 3.56
PROMEDIO EE = (-6) 3.89
PROMEDIO VC = (-6) 3.63
PROMEDIO FI = 2.67

secteur.

7.3 Type de stratégies : stratégies compétitives

Étant donné que l’entreprise dispose d’avantages concurrentiels
importants dans un secteur à forte croissance et qu’elle est également assez
compétitive dans un secteur instable, elle envisage de suivre des stratégies
génériques dans ce domaine :

 Intégration en amont Intégration en avant et horizontale : s'allier et

obtenir plus d'accords avec l'État, les services d'hébergement et
d'hébergement, en travaillant en collaboration avec des hôtels reconnus

40
 avec des normes de qualité élevées, ainsi qu'avec des entreprises qui
offrent des services particuliers tels que le nettoyage, le service à la
clientèle, la restauration, entre autres. autres.
 Pénétration du marché : Casa Andina est présente sur le marché
depuis plus de 15 ans et a réussi à rester stable grâce à sa bonne
réputation et son prestige, en consolidant l'entreprise dans le secteur
hôtelier et avec des normes élevées de qualité et de luxe.
 Développement du marché : Le tourisme et les accords internationaux
se sont développés et ont pris plus d'importance, ce qui génère une
demande de recours aux services d'hébergement et d'hébergement,
consolidant ainsi l'augmentation progressive du marché.

7.4 Énumération des stratégies.

 Développement des services : la société Casa Andina devrait améliorer
la qualité ou les standards de qualité de ses services avec les
stratégies proposées suivantes :
- Surveiller l'indice de satisfaction des clients.
- Analysez les critères de satisfaction client et appliquez-les lors de
votre prochaine visite.
- Mettez en place un plan de santé et assurez la sécurité pendant le
séjour de vos invités.
- Améliorez l’attention personnalisée, avec des formations
hebdomadaires pour les collaborateurs de l’entreprise.
- Intégrer les nouvelles tendances en matière de service de
restauration pour sa clientèle distinguée, selon la région et la
culture où est situé l'établissement de l'entreprise.

 Intégration en amont : former des alliances avec le fournisseur

d'intrants, de produits et de services qu'il propose, cela permettra à
l'entreprise de disposer de facilités de commande par quantité et
préavis, en appliquant les stratégies :
- Établissez des liens de partenariat avec vos fournisseurs fidèles.

41
 - Améliorer la coordination des intrants avec les nouvelles
tendances du marché.
- Fournir des conseils et gérer les ressources des fournisseurs
établis.
 Intégration horizontale : formez des alliances avec vos proches, la
concurrence, pour vous concentrer sur les tendances et la sensibilité
aux prix, avec les stratégies suivantes :
- Favorisez les partenariats avec vos concurrents proches, les
offres lors de votre prochaine visite dans un centre spécifique.
- Gérer la concentration et les processus de marketing avec le
marché émergent.
- Gérer la création d'entreprises, de marques filiales, telles que la
production de serviettes, d'articles ménagers, de savons, de
produits manufacturés en général, ainsi que d'entreprises
proposant des services spécialisés pour les soins et les loisirs.

8. Matrice BCG
(Boston Consulting
Group)

chiffre6 Matrice BCG - propre élaboration

 Produits
a. Service d'hébergement standard
b. Chambres Suite

42
 c. Chambres Suite Impériale
d. service de restauration
et. Service de restauration

 Interprétation

a) Service d'hébergement : Situé dans le secteur étoile, vaca puisqu'il s'agit

du service d'hébergement standard, le plus demandé et utilisé par les
nationaux et les étrangers, il génère des revenus et est très demandé
dans les services qu'il propose.
b) Chambres Suite : Ce service génère des revenus financiers élevés ;
Cependant, la génération correspondante de flux de trésorerie est faible
en raison de sa faible participation relative au marché, c'est-à-dire que
sa demande est faible, et surtout non continue.
c) Chambres Suite Impériale : Ce service génère des revenus financiers
élevés ; mais c'est l'un des services les plus coûteux et sa demande est
rare ou peu fréquente.
d) Service de restauration : situé dans la zone en question, chien, car bien
qu'il soit connu pour ses clients fréquents, ils ne poussent pas leur
marketing vers le marché, il génère de la rentabilité, mais il est peu
fréquent.
e) Service de restauration : situé dans le secteur canin, puisqu'il ne favorise
pas ce service.
 Statistiques en pourcentage

PRODUIT/ % REVENU UTILITAIRES MISER TAUX DE

SERVICE CROISSANC
E
a. Service 75% 55% 55 % 15%
d'hébergem
ent standard

b. Chambres 19 % 15% 15 % 5%
Suite

b) Chambres 9% 9% 10 % 3%

43
 Suite
Impériale
c) . service 5 % 5% 10 % 2%
de
restauration

d) Service de 2% 2% 10 % -5%
restauration

9. MATRICE INTERNE EXTERNE

8.1 Matrice
MATRICE INTERNE EXTERNE
EFI TOTAL, PONDÉRÉ
FORT MOYENNE FAIBLE
1,0 À
3,0 À 4 2,0 À 2,99 1,99
ÉLEVÉ
Yo II III
3,0 À 4,0
EFE TOTALE
PONDÉRÉE

MOYEN
2,0 À IV V SCIE
2,99
FAIBLE
1,0 À VII VIII IX
1,99

 INTERPRÉTATION

On peut dire que dans la sphère externe et interne, il est très bien accueilli car
ses forces externes pondérées sont de 3,77 et ses forces internes sont de 3,77,
étant situées dans le premier quadrant de la matrice qui indique que la
prescription est de croître et de construire.

Grande matrice de stratégie

L'exemple de casa andina se situe dans le quadrant II, car la position

concurrentielle est faible et la croissance du marché du secteur du tourisme est
rapide.

44
9. GRANDE MATRICE STRATÉGIQUE
9.2 Matrice

GRANDE MATRICE
STRATÉGIQUE
CROISSANCE RAPIDE DU
MARCHÉ
FAIBLE POSITION QUADRANT I QUADRANT II FORTE POSITION
CONCURRENTELLE CONCURRENTELLE
QUADRANT III QUADRANT IV

CROISSANCE LENTE DU
MARCHÉ

Selon l’analyse effectuée, les stratégies appropriées sont les suivantes :

 Stratégie 1 : Créer de nouveaux services de soins et de conseil basés

sur les besoins des nouveaux marchés et des tendances mondiales.
 Stratégie 2 : Réaliser un benchmark des principales références
touristiques en Espagne afin de développer de nouveaux produits au
Pérou.
 Stratégie 3 : Identifier de nouvelles niches de marché.
 Stratégie 4 : Faire des alliances stratégiques avec des organismes de
soutien et des segments complémentaires au tourisme national.
 Stratégie 5 : Établir des accords avec différentes institutions et
organisations nationales et internationales du secteur.

45
 10. Matrice de DÉCISION STRATÉGIQUE (MDE)

Matrice
C'
E
S
T
BOSS G.
Stratégie PEYÉA BCG À Total
ER E.
D
I
R
E.
1 Promouvoir les rencontres entre managers et directeurs
X X X 3
pour améliorer le secteur du tourisme dans le monde.
2 Augmentez l'image corporative de l'entreprise avec la
X X X 3
réputation et la demande du marché.
3 Profitez du soutien financier d'Intercorp pour placer
davantage d'hôtels pour les touristes qui arrivent sur les X X X 3
sites archéologiques.
4 Profitez de la reconnaissance de l'entreprise en publiant
sur les réseaux sociaux pour attirer un plus grand nombre X X X X 4
de touristes.
5 Développer et promouvoir les salons gastronomiques,
tels que MISTURA,
X X X X X 5
avec la participation d'entreprises de premier plan dans le
domaine, promouvant le tourisme national et étranger.
6 Améliorer la formation des employés pour améliorer la
X X 2
qualité du service client.
7 Améliorer le plan marketing de la marque Pérou, en plus
de positionner le pays comme une destination de choix X X X X X 5
parmi les pays.
8 Développez l'infrastructure de vos hôtels afin de répondre
X X 2
à la demande de nos canaux en ligne.
9 Promouvoir les normes de qualité et de sécurité pour les
X X 2
clients au sein de l’infrastructure hôtelière.
1 Augmenter le marketing de l'entreprise pour les nouvelles
X X X 3
0 étapes et la réactivation du tourisme.
1 Générer des offres en basse saison avec l'appui du X X 2

46
1 groupe Intercorp pour attirer plus de clients.
1 Utiliser les réalisations de l'entreprise comme référence
2 en matière de qualité de service pour amortir X X 2
l'augmentation de l'offre hôtelière au Pérou.
1 Élaborer des plans d’urgence face à l’insécurité et aux
X 1
3 nouvelles normes à venir.
1 Établir des alliances de personnel formé et adapté aux
X X 2
4 nouveaux protocoles et mesures sanitaires.
1 Contrecarrer la tendance vers les coûts et les prix, grâce
X X 2
5 à l’innovation des processus et des plans de gestion.
1 Proposer la construction de nouveaux hôtels plus
6 accessibles pour être compétitif face à la nouvelle X X X X 4
augmentation de l’offre hôtelière.
Matrice de décision stratégique - propre élaboration

47
 11. Matrice QUANTITATIVE (MCPE)

Stratégie 1 : Développer et Stratégie 2 : Améliorer le plan

promouvoir les foires marketing de la marque
Stratégie 3 : Profiter de la
gastronomiques, telles que Pérou, en plus de positionner
notoriété de l'entreprise en
MISTURA, le pays comme une
publiant sur les réseaux sociaux
avec la participation d'entreprises destination de premier plan
pour attirer un plus grand nombre
de premier plan dans le domaine, parmi les pays.
de touristes.
promouvant le tourisme national
et étranger.
Valeu Valeu
Facteurs clés Poids Valeur Pesée Pesée Pesée
r r
Opportunités
O Croissance de la demande touristique à l’échelle 0.18 4 0.72 4 0.72 4 0.72
1 internationale.
O Tendances mondiales destinées aux segments du 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
2 tourisme culturel, gastronomique, naturel et de luxe.
O L’état des facteurs archéologiques et des paysages 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16
3 naturels offre un fort potentiel touristique à exploiter.
Un plus grand dynamisme des canaux en ligne, ainsi
O 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
que des systèmes d'information qui exposent le
4
tourisme dans le monde entier.
Des menaces

Croissance accélérée du trafic de drogue, insécurité

0.14 2 0.28 2 0.28 2 0.28
A1 citoyenne, insécurité juridique et chômage dans les
secteurs professionnels et intellectuels.
Détérioration et impact des destinations touristiques en 0.10 4 0.40 2 0.20 3 0.30
A2
raison de la pandémie.
0.17 3 0.51 3 0.51 3 0.51
A3 Tendance vers des prix bas.
0.16 4 0.64 3 0.48 4 0.64
A4 Augmentation de l'offre hôtelière au Pérou.

48
 Forces
C'est la chaîne hôtelière qui couvre 3 grands segments 0.14 3 0.42 2 0.28 3 0.42
F1
de marché.
Directeurs et gestionnaires ayant une expérience dans 0.11 3 0.33 3 0.33 2 0.22
F2
le secteur du tourisme.
Ils font partie du groupe Intercorp, un des plus 0.14 3 0.42 2 0.28 2 0.28
F3
importants du pays, c'est un bon soutien économique
Récompenses pour les réalisations et reconnaissance 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36
F4
de la qualité.

Faiblesses
C'est une jeune entreprise, en processus 0.13 3 0.39 3 0.39 3 0.39
D1
d'apprentissage et de développement.
0.09 2 0.18 1 0.09 2 0.18
D2 Elle enregistre un taux de rotation élevé du personnel.
L'innovation n'est pas encore gérée comme un sous-
0.10 2 0.20 2 0.20 3 0.30
D3 processus parallèle dans chacun des domaines de
l'entreprise.
0.09 2 0.18 2 0.18 3 0.27
D4 Peu de chambres pour les trois types de prestations.
TOTAL 2.00 6.09 5.21 5.78

1 = Pas attrayant (pas acceptable), 2 = Plutôt attrayant (plutôt acceptable), 3 = Raisonnablement attrayant (acceptable), 4 = Très attrayant (très
acceptable).

49
50
  INTERPRÉTATION:

La Matrice de Planification Stratégique Quantitative vous permet d'évaluer et de

décider des meilleures stratégies en fonction de l'évaluation des attributs de
chacune d'elles. Pour préparer la matrice, les opportunités, menaces, forces et
faiblesses ont été répertoriées, qui ont été détaillées dans le MEFE et le MEFI,
en attribuant un poids à chaque facteur critique et en considérant que la somme
de ceux-ci doit être égale à deux. Une note est ensuite attribuée à chaque
stratégie dans une fourchette de un à quatre (nombre entier). Enfin, le score
obtenu est multiplié par les mêmes pondérations indiquées dans le MEFE et le
MEFI pour obtenir le score total obtenu de chaque stratégie en attractivité, ce
qui aidera à décider quelles stratégies génèrent la plus grande valeur pour le
tourisme entrant pour Casa Andina.

D'après ce qui est indiqué dans ce tableau, il indique les valeurs de 6,09 dans
la première stratégie, ce qui signifie que c'est la stratégie choisie à appliquer,
dans la deuxième option nous aurions la stratégie numéro 3, avec un score de
5,78, un aspect qui est important car savoir profiter de la reconnaissance de la
marque et de l'entreprise est favorable pour atteindre ses objectifs en tant
qu'organisation. Enfin, nous avons la stratégie numéro 2 avec un score de 5,21,
qui est considérée comme importante dans la moyenne d'acceptation.
appliquer, en suivant les lignes directrices visant les objectifs à court terme,
puis à long terme.

51
 12. Définition des objectifs
Vision
Objectifs LP Objectifs du PC Stratégies

Développer et promouvoir les salons

Augmenter la participation Promouvoir la participation au marché gastronomiques, tels que MISTURA,
sur le marché péruvien de national d’ici 2022. avec la participation d'entreprises de
40% au cours des trois premier plan dans le domaine,
prochaines années. Augmenter les partenariats avec les promouvant le tourisme national et
D’ici 2024, couvents internationaux d’ici 2023. étranger.
nous serons
l’une des Augmenter le nombre de Augmenter de 30 % les nouveaux clients
Améliorer le plan marketing de la marque
chaînes clients en pourcentage au internationaux d’ici 2022.
Pérou, en plus de positionner le pays
hôtelières les cours des 3 prochaines Développer des plans marketing destinés comme une destination de choix parmi
plus années. aux clients nationaux dans les années les pays.
prestigieuses 2020-2022.
au niveau Avoir le budget financier pour créer de
national et Agrandir et approvisionner Proposer la construction de nouveaux
nouveaux hôtels plus accessibles au
international, l'infrastructure des hôtels hôtels plus accessibles pour être
public d’ici 2023
étant la Casa Andina dans les 5 compétitif face à la nouvelle
Améliorer la qualité des chambres avec
préférée de prochaines années. augmentation de l’offre hôtelière.
des espaces et un remodelage d’ici 2022.
nos clients,
avec le Création de l'espace d'innovation
soutien de nos technologique pour le secteur hôtelier.
Réaliser la systématisation
collaborateurs.
constante de tous les sièges Former les ingénieurs système pour
sociaux de Casa Andina au S'adapter à l'innovation technologique, créer de nouveaux systèmes qui
cours des 4 prochaines augmenter le pourcentage répondent à la satisfaction du client.
années d'investissement dans les systèmes
technologiques.

52
 13. Mise en œuvre de la stratégie
13.1. Carte stratégique
13.1.1. Perspective financière
Dans le cadre des perspectives financières, sont mesurés les OCP qui
correspondent à l'augmentation des dépenses moyennes des visiteurs
étrangers et nationaux, ainsi qu'à l'amélioration des revenus.

13.1.2. Perspective du client

Du point de vue du client, on évalue dans quelle mesure les clients cibles
sont satisfaits de la proposition de valeur qui leur est proposée (D'Alessio,
2015). Dans ce cas, les principaux indicateurs reposent sur l’objectif
d’augmentation du nombre de clients.

13.1.3. Perspective du processus

L'évaluation de la perspective des processus internes cherche à mettre en
œuvre des mesures essentiellement opérationnelles pour répondre aux
normes de qualité des clients (D'Alessio, 2015). Dans la perspective des
processus, les OCP3.1 et OCP3.2 sont pris en compte, qui nécessitent
une amélioration ou une réingénierie des processus et une analyse
constante de la chaîne de valeur pour réduire les dépenses d'exploitation
de l'industrie.

13.1.4. Perspective d'apprentissage

L'apprentissage interne fait référence à l'apprentissage et à la croissance
de l'organisation à travers
à travers des initiatives qui valorisent le capital humain, ceux qui sont
chargés de mettre en œuvre le
activités pour atteindre les objectifs de l’industrie (D’Alessio, 2015). Dans
celle-ci
Dans cette perspective, l’industrie du tourisme mesure des indicateurs
d’emploi alignés sur le PLO de création d’emplois.

53
 13.2. Graphique de la carte stratégique de l'entreprise

Augmenter
Financier les revenus

Satisfaction du Augmenter les Fidélité du

Clients client nouveaux consommat
clients eur

Processus Qualité du service

internes hôtelier Fournir un bon
service client

Formation
Apprentissage continue du
Une meilleure
et croissance personnel
communication avec
les employés

54

Conseil5 Graphique de carte stratégique - propre création

 13.3. Tableau de bord prospectif (BSC)

chiffre7 Tableau de bord de gestion stratégique - CMI

55
chiffre8 Tableau de bord de gestion stratégique - CMI

56
 13.4. Indicateurs pour chacun des objectifs spécifiques
Voir la page Tableau 7. 49
13.5. Buts pour chacun des objectifs spécifiques
Voir la page Tableau 7. cinquante

13.6. Initiatives (actions pour réaliser chacun des objectifs spécifiques)

13.6.1. Perspective financière

Atteindre un coût unitaire inférieur, un coût inférieur sera obtenu en mettant
en œuvre des plans à faible coût tels que la réduction des activités
effectuées par le personnel, comme le nettoyage des chambres qui ne peut
être effectué qu'une seule fois pour la totalité de la réservation du client, en
éliminant le petit-déjeuner.

Réduire les coûts variables, nous pouvons les réduire en achetant des
produits aux prix de gros, en concluant des alliances stratégiques avec les
producteurs directs, en répartissant les tâches des employés.

Réduire les déchets, ceux-ci seront réduits en mettant en œuvre une

segmentation des déchets, en mettant en œuvre des campagnes de
sensibilisation afin que les clients puissent segmenter les déchets par
couleur.

Réalisez des campagnes marketing, pour cela un budget exclusif sera

réservé aux nouvelles stratégies marketing et il sera demandé à chaque
travailleur une idée où la meilleure idée sera récompensée par un bonus
attractif.

Augmenter le portefeuille de clients actuels, nous y parviendrons en mettant

en œuvre un programme de fidélisation de la clientèle où seront
récompensés les clients les plus récurrents dans nos hôtels.

L'augmentation de la productivité de l'entreprise sera obtenue grâce à la

mise en œuvre de programmes de formation, de primes et de

57
 reconnaissance des collaborateurs ayant une plus grande efficacité et
performance au travail.

L'ouverture de nouveaux hôtels dans des zones stratégiques sera réalisée

en localisant des terrains dans les zones centrales de chaque ville, une
série de processus seront mis en œuvre pour l'ouverture de nouveaux
hôtels Casa Andina où l'objectif est que ces hôtels soient implantés dans
les meilleures zones. de chaque ville

Pour augmenter les ventes futures de l'entreprise, des promotions

saisonnières limitées seront mises en œuvre, ce qui signifie qu'à chaque
saison, il y aura des offres différentes pour tous nos clients.

13.6.2. Perspective du client

Améliorer la relation avec les clients, dans les procédures de Casa Andina,
nous rechercherons la satisfaction du client grâce à un bon service de la
part de tout le personnel de l'entreprise.

Réduisez le nombre de clients perdus, des processus de fidélisation de la

clientèle seront mis en œuvre, c'est-à-dire que tous les clients de Casa
Andina se verront proposer des réductions exclusives après leur première
réservation.

Pour améliorer le service après-vente, il est proposé de mettre en place un

système numérique où le client pourra résoudre toutes ses questions ou
problèmes qu'il pourrait rencontrer pendant son séjour, et le client sera
également encouragé à effectuer une prochaine réservation.

Attirer de nouveaux clients, cela sera réalisé grâce à la mise en œuvre de

campagnes marketing auprès de notre public cible.

Connaître les besoins de nos clients, pour cela une brève enquête client
sera mise en œuvre, afin que nous puissions ainsi connaître les besoins du
client et à la fin du séjour, le client sera en mesure de recommander ce dont
nous avons besoin pour être meilleur.

58
 Améliorer le système de service client et le service aux chambres, ceci sera
réalisé grâce à la formation constante qui sera donnée aux collaborateurs.

13.6.3. Perspective du processus

Réduire le nombre de défauts de service (hôtellerie, restauration et
restauration), mettre en place des cartographies de processus pour chaque
activité.

Améliorer la qualité et l'ambiance des salles, des fiches de contrôle qualité

seront mises en place pour chaque salle avant d'être livrées.

Nous y parviendrons en améliorant le processus de production grâce à la

mise en œuvre de mesures du processus de production des employés.

13.6.4. Perspective d'apprentissage

Réduisez le nombre de réclamations des clients, mettez en place une ligne
d'assistance client et mettez également en place un onglet d'aide sur la
page 24 heures sur 24.

Réduire le temps d'attention au service des clients, cela sera réalisé grâce
à la formation qui sera dispensée à nos collaborateurs.

Pour accroître la satisfaction du personnel, ce processus sera mis en

œuvre en tant que processus interne afin que le personnel puisse répondre
à une enquête hebdomadaire pour contribuer à améliorer sa satisfaction
personnelle.

Réduire la rotation externe du personnel clé, mise en place d'un processus

d'embauche pour éviter la rotation du personnel.

Contribuer à l'efficacité dans la prise de décision, à cet effet un programme

sera mis en place pour favoriser l'engagement des salariés où chaque
décision est prise impliquant les salariés, ils pourront donner leur avis.

13.7. Responsable de chacune des initiatives

 Q. Financier : domaine financier, avec l'approbation du domaine
administratif et de gestion, pour suivre les investissements proposés.

59
  Q. Clients : domaine de vente, ainsi que le domaine marketing, car ils
génèrent des relations directes et indirectes avec les clients.
 Q. Processus : Zone de production avec gestion des processus, gestion
conjointe de l'administration et des ressources.
 Q. Apprentissage : Ressources Humaines, Gestion et travail social où
ils généreront une identification et un apprentissage avec les
collaborateurs.

13.8. Budget et calendrier pour chacune des initiatives

Domaines Objectifs Activités Budget S/. Objectifs Période Responsable

spécifiques
Perspective Analyser la Atelier de 3200 15 décembre Responsable du
financière gestion formation pour participants 2021 – logement Casa
économique et les personnes de décembre Andina
associative des la zone du projet 2022
forfaits voyages
Perspective Parvenir à une Atelier de 2200 10 Février Responsable du
du client connaissance formation sur participants 2021 – logement Casa
complète des l'engagement décembre Andina
produits que des entreprises 2021 , Ventes et
l'espace de Marketing
réservation
propose au client.
Perspective Effectuez votre Atelier de 3200 15 janvier Responsable du
du travail avec formation sur participants 2021 – logement Casa
processus efficacité, qualité les niveaux de janvier Andina
et productivité productivité et 2022
d’efficacité
Perspective Engager les Atelier de 3800 30 24 août Responsable du
d'apprentis collaborateurs formation sur le participants 2021 – logement Casa
sage dans leurs développement décembre Andina
fonctions pour des 2021
une amélioration compétences
continue comportemental
es des employés

14. Conclusions

60
  D'après les résultats obtenus à partir de l'analyse, nous pouvons affirmer que le
climat organisationnel influence la qualité des services de l'Hôtel Casa Andina
Select de la ville d'Arequipa. La dimension de la culture organisationnelle
concernant la variable dépendante et dans la mesure avec les indicateurs.
 L'utilisation et l'alignement des améliorations de processus du modèle CMMI (
Capability Maturity Model Integration et fait référence aux modèles qui
contiennent les meilleures pratiques qui aident les organisations à améliorer
leurs processus.) avec le domaine technologique Casa Andina aideront à aligner
les objectifs stratégiques de l'organisation. pas seulement pour les années de
croissance à venir.
 L'application des méthodes agiles peut être adaptée dans des environnements
sans programmation.
 Comprendre le processus permet d'améliorer la définition de la portée et la
spécification des exigences.
 L'application de méthodologies, d'outils de processus et de pratiques est
essentielle dans le scénario proposé comme Casa Andina. Tripler l’entreprise ne
sera pas possible sans leur utilisation.
 CMMI nous aide à améliorer nos processus de projet et à gérer nos employés.
fournisseurs en charge des processus de développement

61
Bibliographie
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https://sisbib.unmsm.edu.pe/BIBVIRTUAL/Publicaciones/administracion/v05_n10/
importancia.htm

Andina, C. (2020). Pagina web Casa Andina. Obtenido de https://www.casa-andina.com/es/home

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puesto-51-competitividad-mundial-mejorar-133631-noticia/

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OPI-19-Y-20-OCTUBRE-2015/DIA-1/PDF/15-Turismo-y-Cultura_Manuel-Aparicio.pdf

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Sanchez, A. (Agosto de 2018). Ministerio Cultura y Turismo. Obtenido de

https://www.mef.gob.pe/contenidos/presu_publ/presu_sect/2_TomoII_I1.pdf

62