La Performance Operationnelle Dans L'Industrie Pharmaceutique

2018-2019
Thèse
pour le
Diplôme d’État de Docteur en Pharmacie
LA PERFORMANCE
OPERATIONNELLE DANS
L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE
Basiques, Culture Qualité et Management
Sourdaine Gaetan
Né le 21 novembre 81 à Dinan (22)
Sous la direction de M. Vincent Moline
Membres du jury
Mr Seraphin Denis | Président
Mr Moline Vincent | Directeur
Mme Venier-Julienne Marie-Claire | Co-Directeur
Mr Nicolle Jean-Yves | Membre
Soutenue publiquement le :
25 octobre 2019
ENGAGEMENT
DE NON PLAGIAT
Je, soussigné(e) Gaetan Sourdaine ................................................
déclare être pleinement conscient(e) que le plagiat de documents ou d’une
partie d’un document publiée sur toutes formes de support, y compris l’internet,
constitue une violation des droits d’auteur ainsi qu’une fraude caractérisée.
En conséquence, je m’engage à citer toutes les sources que j’ai utilisées
pour écrire ce rapport ou mémoire.
signé par l'étudiant(e) le 19 / 09 / 2019
1
Je tiens à remercier Monsieur le Professeur Denis Seraphin,
REMERCIEMENTS qui m’a fait l’honneur de présider cette thèse.
Je remercie Madame le Professeur Marie Claire Venier-Julienne,

qui a accepté de co-diriger cette thèse, pour son support.
Je remercie également Monsieur Vincent Moline,

qui a accepté d’endosser le rôle de directeur de thèse, pour ses conseils avisés
Je remercie Jean Yves Nicolle,

pour me faire le plaisir d’être présent à cette soutenance
Je remercie mes parents

pour leur soutien sans faille durant toutes ces années
Je remercie finalement ma compagne Camille Romanik,

pour son soutien et ses conseils durant la préparation de cette thèse
2
PLAN
LISTE DES ABREVIATIONS
INTRODUCTION
CHAPITRE 1. CONCURRENCE ET INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE
1. Evolution historique
1.1. Naissance de l’industrie pharmaceutique moderne
1.2. Le modèle « Big pharma »
2. L’apparition de la concurrence
2.1. Les facteurs de pression
2.1.1. Difficulté d’innover
2.1.2. Les génériques
2.1.3. Les politiques de santé publiques
2.1.4. Mondialisation et émergence de nouveaux concurrents
2.1.5. Augmentation des requis réglementaires
2.2. La concurrence
2.3. L’impact de la concurrence
2.3.1. Impact sur les stratégies de la recherche et développement
a) Limiter les coûts en interne
b) Développement en externe
2.3.2. Impact sur les stratégies marketing
a) Dans les pays occidentaux
b) Dans les pays émergeants
2.3.3. Impact sur les sites de production
a) Sites « produits matures »
b) Sites « produits innovants »
c) Etre compétitif
d) Atteindre la performance opérationnelle
CHAPITRE 2. QMS (QUALITY MANAGEMENT SYSTEM) ET LE LEAN SIX SIGMA : CONCEPTS ET
METHODOLOGIE SUPPORTANT LA PERFORMANCE OPERATIONNELLE D’UNE UNITE DE
PRODUCTION
1. Le Lean Manufacturing ou production au plus juste
1.1. Origine du Lean
1.1.1. Le Taylorisme ou la production de masse
1.1.2. Le Toyota production système
1.2. Le Lean
2. Le Six Sigma
3. Le Lean Six Sigma
4. Quality management system (QMS)
4.1. Définitions
4.2. Objectifs et principes
4.2.1. Les responsabilités du management
4.2.2. Les ressources
4.2.3. La production
4.2.4. L’évaluation des activités
5. Conclusion
CHAPITRE 3. EXEMPLE DE MISE EN APPLICATION DU LEAN SIX SIGMA
1. Introduction
1.1. Contexte
1.2. Présentation du processus de fabrication
2. Définir
2.1. Etat des lieux
2.2. Définition des objectifs : IPO
3. Mesurer
1
3.1. Macrographie du processus ou « process flow »
3.2. Micrographie des activités à valeur ajoutée
3.3. « Spaghetti chart » et « inventory distribution chart »
4. Analyser
4.1. “Value Map Stream” et “Time Value Map”
4.1.1. Stockage avant utilisation
4.1.2. Fabrication
4.1.3. Le stockage avant le conditionnement et le conditionnement
4.2. « Load Chart »
4.3. « Takt time »
5. Améliorer
5.1. Préparation du Kaizen
5.2. Déroulement des Kaizens
5.2.1. Optimisation de l’organisation de l’atelier mélange granulation
5.2.2. Optimisation de l’organisation de l’atelier pelliculage
5.2.3. « Single Minute Exchange of Die »
6. Contrôler et standardiser
7. Conclusion du projet
7.1.1. Gains mesurables
7.1.2. Gestion du changement
7.1.3. Clés de la réussite
CHAPITRE 4. CULTURE QUALITE ET MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
1. Culture qualité
1.1. Définitions
1.2. Exemple 1 : illustration d’une culture qualité établie
1.3. Exemple 2 : illustration d’une culture qualité non établie
1.4. Une culture établie
1.5. Changer de culture
1.5.1. But à atteindre et leviers
1.5.2. Exemple de changement de culture
2. Le management, facteur clé de la mise en place d’une culture qualité
2.1. Définitions
2.2. Styles de leadership (modèle de Daniel Goleman)
2.2.1. Style directif
2.2.2. Style visionnaire
2.2.3. Style convivial
2.2.4. Style chef de file
2.2.5. Style collaboratif
2.2.6. Style Développeur
2.3. Style de leadership, comportements et culture qualité
2.4. Améliorer la culture qualité par l’amélioration des compétences managériales
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
TABLE DES ILLUSTRATIONS
TABLE DES TABLEAUX
ANNEXES
2
Liste des abréviations
OMS Organisation mondiale de la santé
AMM Autorisation de mise sur le marché
ASRM Amélioration du Service Médical Rendu
BPF Bonnes pratiques de fabrication
cGMP Current good manufacturing principles
DMAIC Define- measure- analyze- improve- control
FDA Food and drug administation
GMP Good manufacturing principles
international conference on harmonisation of technical requirements for registration of
ICH
pharmaceuticals for human use
IPO Inputs – outputs- process
ISO International organisation for standardisation
QMS Quality Management System
SMED Single-minute exchange of die
TOT Temps d’obtention total
3
Introduction
Introduction
L’industrie pharmaceutique, depuis la fin des années 1990, a connu et connaît encore de fortes
mutations. L’arrivée de la concurrence, la modification des politiques de santé, le développement des
marchés des pays émergeants, l’augmentation des requis réglementaires et des autorités de santé, la
baisse des rendements de la recherche traditionnelle ou encore la perte massive de brevets sont les
principaux déclencheurs qui bousculent son fonctionnement. Les activités de production, historiquement
au cœur des métiers du médicament, sont-elles aussi fortement impactées par ces mouvements.
On assiste actuellement à une accélération de la transformation des sites de production. Être

compétitif est devenu essentiel pour assurer la pérennité de ces sites. Dans cet environnement de plus en
plus exigeant et concurrentiel, atteindre un haut niveau de performance opérationnelle est devenu une
nécessité.
Dans une première partie cette thèse présentera les principaux enjeux auxquels est confrontée
l’industrie pharmaceutique et pourquoi la performance opérationnelle est au cœur de ces enjeux industriels.
Dans une seconde partie nous étudierons deux des piliers considérés comme essentiels à l’atteinte
de la performance opérationnelle industrielle, le « Lean Six Sigma » et le « Quality Management
System » (QMS).
La troisième partie illustrera par un exemple concret, en quoi peut consister un projet Lean Six
Sigma et comment sont utilisés les principaux outils Lean en amélioration continue. Au travers de cet
exemple, seront abordés les notions de gestion du changement et l’importance du management dans ces
types de projet.
La dernière partie de cette thèse, aura pour objectif d’expliquer en quoi, au-delà de la maitrise de
la gestion du changement, le management est clé dans l’atteinte de la performance opérationnelle et dans
la création d’une culture d’entreprise centrée sur l’amélioration continue et la qualité.
4
Concurrence et industrie pharmaceutique
Chapitre 1. Concurrence et industrie pharmaceutique
1. Evolution historique
Pour bien appréhender le contexte auquel est confrontée l’industrie pharmaceutique, il est
nécessaire de faire un bref rappel de son histoire et de son évolution. Ainsi, même si l’industrie
pharmaceutique est une industrie plus que centenaire, son caractère particulier (notamment au niveau de
l’innovation) a fait qu’elle est restée une industrie protégée pendant de nombreuses années. Le phénomène
qu’elle connaît actuellement, l’apparition de la concurrence, s’est produit dans presque tous les autres
secteurs de l’industrie traditionnelle bien avant qu’il ne touche celui de la pharmacie.
1.1. Naissance de l’industrie pharmaceutique moderne
Jusqu’à la fin du XIXème siècle, c’est le pharmacien qui préparait dans son officine les médicaments
prescrits par le médecin. Ce fonctionnement a perduré jusque dans les années 60 en France mais, petit à
petit, le développement de la chimie a permis l’émergence des premiers médicaments fabriqués en masse
par les premiers laboratoires pharmaceutiques. Ces laboratoires étaient le plus souvent des entreprises
familiales crées soit par un chimiste soit par un pharmacien. Ils se sont développés soit comme industrie
chimique avec un pendant pharmaceutique (exemple : Bayer) soit comme industrie pharmaceutique
produisant un ou deux produits phares (exemple : Pfizer)[1,2].
Il est habituellement considéré que c’est la seconde guerre mondiale et les besoins de masse en
anti-infectieux (notamment les premiers antibiotiques pénicilliniques) qui ont enclenché le développement
de l’industrie pharmaceutique moderne. Ce développement a permis, dans un second temps, la mise en
place de la recherche systématique à partir des années 1950. La recherche permettra, entre la fin des
années 1950 et la fin des années 1990, la découverte de presque la totalité des classes thérapeutiques
que nous utilisons encore aujourd’hui. Ces molécules étaient le plus souvent des traitements de « masses »
c'est-à-dire prescriptibles à une large population pour des affections communes. Ce sont sur ces
médicaments, les « blockbusters », que se sont créées les principales entreprises du secteur et que s’est
construit leur richesse.
5
1.2. Le modèle « Big pharma »
Pour promouvoir l’innovation, des lois sur la protection de la propriété intellectuelle sont apparues
dans les années 1980. Ces brevets assurent une protection de 20 ans à une découverte. Ainsi une
entreprise qui dépensait de l’argent en recherche et développement pouvait espérer en gagner beaucoup
tant que son brevet était actif. C’est cet élément qui va être la clé de voute de ce modèle de développement.
En effet les sommes gagnées ainsi vont permettre à certaines entreprises de prendre le contrôle
de leurs concurrentes par fusion ou par acquisition. Peu à peu ce qui va être appelé les « Big pharma »
vont apparaitre. Ce modèle économique fonctionnera sans difficulté jusqu’au début des années 2000 et va
générer une forte rentabilité associée à une croissance à deux chiffres du chiffre d’affaires.
Il n’y a pas de « Big pharma » sans blockbusters. Le blockbuster se définit couramment comme
un médicament de masse protégé par un brevet avec un chiffre d’affaire annuel supérieur au milliard de
dollars [3]. Le cœur de ce modèle est donc une innovation productive qui permet de sortir tous les ans un
ou plusieurs blockbusters qui vont remplacer les molécules qui ne sont plus protégées par un brevet. Ainsi
les laboratoires dépensent beaucoup et de plus en plus pour assurer un renouvellement de leur portefeuille
de produits. Un nombre restreint d’acteurs peuvent se justifier de ce modèle (ce qui justifie également les
fusions acquisitions). Par exemple, Roche, premier investisseur en recherche et cinquième chiffre d’affaires
de l’industrie pharmaceutique, a dépensé 9,2 milliards d’euros en recherche et développement en 2017
pour 42 milliards de chiffre d’affaires [4].
A côté de ce modèle, d’autres acteurs coexistent et se développent. Ainsi les génériqueurs sont
apparus il y a environ 20 ans. Ils vendent sous leur nom des produits qui ne sont plus protégés par leurs
brevets. Ces produits sont soit fabriqués par des sites propres ou par des façonniers. Il n’est pas rare non
plus qu’une usine historique princeps produise également un générique de ce même princeps. On peut
citer le site GSK de Mayenne qui produit de l’amoxicilline sous forme des princeps Augmentin et Clamoxyl
et des génériques pour plusieurs génériqueurs.
De même, les façonniers qui existent depuis le début de l’industrie pharmaceutique sont des
fabricants qui produisent soit pour les « Big pharma » soit pour les génériqueurs. Ils sont également en
plein développement. Un des facteurs récents de leur développement est l’externalisation voulue de la
production par les « Big pharma » de leurs produits les plus anciens ou les moins critiques dans leur
stratégie de développement. Dans ce cas, les usines sont vendues avec un contrat permettant à l’acquéreur
une exclusivité sur la production sur plusieurs années, lui permettant d’assurer une partie de la rentabilité
à moyen terme de l’usine. Dans ce type de contrat, la pression sur les coûts de production est transférée
sur le façonnier. On peut ici citer l’exemple du développement des groupes français Fareva ou Delpharm
qui illustrent ce modèle et qui par les rachats successifs notamment de plusieurs sites Pfizer et GSK sont
devenus les premiers façonniers français.
6
On assiste depuis le début des années 2000 à deux phénomènes concomitants qui déstabilisent le
modèle « Big pharma » et en montrent les limites. La recherche et développement est moins productive
et l’accès aux marchés est plus difficile. Pour maintenir leur rentabilité, les principaux acteurs de l’industrie
pharmaceutique se retrouvent dans une situation délicate. En effet, jusqu’à récemment ce secteur était
resté, par ses brevets, un secteur relativement protégé de l’économie. La diminution du nombre de ces
brevets va accroitre considérablement la pression sur l’ensemble du système.
2. L’apparition de la concurrence
De sa naissance à il y a encore 20 ans, la concurrence telle qu’elle s’applique dans les autres
secteurs de l’économie n’existait pas dans l’industrie pharmaceutique. En effet cette dernière était en
situation de quasi-monopole sous l’effet combiné de la protection des brevets et des politiques de santé
publique des pays développés. C'est-à-dire que l’ensemble de sa production et de ses innovations pouvait
être vendu aux différents marchés à un prix très favorable et le niveau de rentabilité de ces entreprises
était très élevé. La concurrence existait mais elle restait limitée puisque chaque acteur du secteur voyait
ses profits augmenter chaque année.
2.1. Les facteurs de pression
2.1.1. Difficulté d’innover
La perte de vitesse de l’innovation est le facteur clé qui va accroitre la concurrence entre les
grandes entreprises du médicament.
Trouver une nouvelle molécule coûte actuellement en moyenne 900 millions de dollars en
recherche et développement, coût qui monte à 1,5 milliard de dollars si l’on inclut les coûts du capital [5].
Il faut ainsi étudier en moyenne près de 10 000 molécules pour obtenir un nouveau médicament. Innover
coûte donc cher mais cela a été très rentable et ce jusqu’à récemment. La stratégie de ces entreprises a
donc été d’investir de plus en plus pour trouver plus de nouvelles molécules (et donc pour gagner plus
d’argent) [4].
Cet investissement massif a ainsi fait passer de 20 au début des années 80 à 40 à la fin des années
1990, le nombre de molécules mises sur le marché chaque année. Les problèmes apparaissent pour ces
entreprises lorsque malgré l’argent investi, les molécules découvertes ou étudiées ne génèrent pas de
progrès thérapeutiques permettant l’accès au marché. Ainsi depuis 2000, malgré l’augmentation des
dépenses, le nombre de nouvelles molécules arrivant sur le marché chaque année est descendu à moins
7
de 25 entre 2005 à 2012. Depuis cette date grâce à l’essor des biotechnologies, le nombre de nouvelles
autorisations de mises sur le marché (AMM) est remonté à plus de 40 [6]. De plus, les molécules
découvertes ne sont plus comme par le passé, destinées à des maladies courantes (donc avec des volumes
importants) mais plutôt des molécules de spécialité, à moindre volume mais à plus forte valeur ajoutée.
De plus, pour une partie de ces nouvelles molécules, notamment les anticancéreux, le bénéfice risque n’est
pas toujours au rendez-vous et l’utilisation de ces nouvelles molécules peut être vite abandonnée.
La perte des brevets devient un facteur déclenchant la concurrence lorsqu’il y a plus de molécules
qui tombent dans le domaine public que de molécules découvertes. C’est le cas depuis 2005, ce qui a un
impact majeur sur les bénéfices des laboratoires, 70% de leur bénéfice sur les molécules brevetées sont
faits aux Etats-Unis et du jour où la molécule tombe dans le domaine public il est estimé que les ventes du
princeps chutent de 80%.
Parallèlement, les autorités de santé publique qui régulent l’accès aux marchés se montrent plus
exigeantes vis-à-vis des nouvelles molécules suite à la découverte d’effets indésirables majeurs sur certains
nouveaux médicaments. Ainsi, l’Avandia® a été retiré du marché en 2008 suite à une étude indépendante
qui prouvait une augmentation de la fréquence des infarctus du myocarde chez les patients traités ou
encore le Vioxx en 2004 pour des raisons similaires. Ainsi les AMM sont plus difficiles à obtenir et même
lorsqu’elles sont obtenues, les études de phase 4 peuvent les remettre en cause.
Le dernier point qui freine l’innovation est que pour un grand nombre de pathologies les
traitements existants ont fait leur preuve et que les états payeurs n’acceptent désormais de rembourser
les nouvelles molécules au prix fort que si elles démontrent un réel avantage par rapport aux molécules
existantes (cotations des nouveaux traitements en France avec le système ASMR (Amélioration du Service
Médical Rendu)). Cette évolution freine la recherche car désormais les laboratoires préfèrent évaluer le
potentiel économique d’une nouvelle molécule avant d’aller plus avant dans son développement. Ainsi, si
une molécule en développement n’a que peu d’avantage par rapport à un traitement de référence existant
ou si les traitements actuels sont jugés assez efficaces, elle sera éliminée du processus de recherche.
Aucun laboratoire ne dépensera un milliard de dollars pour remplacer le paracétamol.
2.1.2. Les génériques
Depuis une vingtaine d’années maintenant les génériqueurs ont fait leur apparition sur le marché.
Selon le code de la santé publique, une spécialité générique a « la même composition qualitative et
quantitative en principes actifs, la même forme pharmaceutique et dont la bioéquivalence avec la spécialité
de référence est démontrée … » [7]. Une fois le brevet arrivé à expiration, la molécule tombe dans le
domaine public ce qui permet aux génériqueurs de recopier la formule et de vendre un médicament
8
générique sur le marché. Ces entreprises n’ont pas ou peu de structure de recherche à financer et le prix
de vente des médicaments génériques est plus faible que les princeps car il ne prend en compte que le
prix de production. Le prix fabricant d’un générique est fixé à 60 % du princeps et au moment où un
générique arrive sur le marché, le prix du princeps baisse de 20% [8].
La consommation médicale totale (incluant les médicaments) représentait 12% du PIB français en
2014, soit 256,9 milliards d’euros. Sur ce total, 33,9 milliards ont été consacrés à l’achat de médicaments,
soit 1.6% du PIB [8,9]. Les médicaments représentent un coût non négligeable et afin de réduire leurs
dépenses de santé, les états cherchent à promouvoir les génériques. Ainsi, en France, en 2015, 42,5% des
médicaments prescrits sont des génériques ce qui représente 16% du chiffre d’affaire global [8]. Le
mouvement enclenché ces dernières années n’est donc qu’à son début et il est fortement possible que d’ici
une dizaine d’années les génériques représenteront une part majoritaire des médicaments vendus en
volume mais aussi en terme de chiffre d’affaires. Ce phénomène en place en France se produit de la même
manière dans les autres pays européens.
2.1.3. Les politiques de santé publiques
Sous l’effet de facteurs structurels (vieillissement de la population, accès à des technologies plus
coûteuses), les coûts de santé ont explosé dans les pays européens où ils sont mutualisés. Ainsi le déficit
de la sécurité sociale en France a été de 4,9 milliards d’euros en 2016 [8]. Même si ce déficit se réduit, il
s’agit d’un déficit chronique et les politiques actuelles ne visent qu’à le stabiliser. On peut citer le
vieillissement de la population ou encore la baisse des rentrées d’argent dans les caisses des états depuis
la crise économique de 1975 ou celle de 2008 comme les principales causes de ce déficit [8].
Le médicament représente 17% du coût total de la santé et sa part relative dans le PIB n’a
augmenté que de 38% depuis 1970 (alors que la part du coût total de la santé s’est lui accru de 67%).
Réduire la facture des médicaments est un axe important pour de nombreux états pour réduire le coût
total de la santé. Il est en effet plus acceptable pour les populations de réduire les profits des entreprises
du médicament que de réduire l’accès aux soins. Cet axe de lutte contre les déficits est important mais à
lui seul il ne résoudra en rien les déficits structurels du système de soins [8].
Les organismes de santé publique cherchent donc à :

- Encourager l’utilisation des génériques. Il a ainsi été mis en place des politiques d’incitation au
niveau des pharmaciens depuis une dizaine d’années. Plus récemment des politiques visant les
médecins prescripteurs les encourage à prescrire des génériques contre rémunération.
- Dérembourser des médicaments considérés comme « de confort » qui ne sont plus pris ou moins
pris en charge par la sécurité sociale.
9
- Limiter le coût des nouvelles molécules avec la mise en place d’une cotation par le système ASMR
(Amélioration du Service Médical Rendu), le but étant de ne payer l’innovation non plus au coût
de l’innovation mais au bénéfice rendu par rapport aux traitements existants.
- Taxer les laboratoires pour récupérer une partie de leurs profits [10].
2.1.4. Mondialisation et émergence de nouveaux concurrents
Le développement économique des pays d’Europe de l’est et de pays émergeants comme la Chine,
l’Inde, le Brésil ou la Russie a changé durablement le paysage de l’industrie pharmaceutique tel que nous
le connaissons actuellement. L’augmentation du niveau de vie de ces populations leur permet un plus large
accès aux soins. Néanmoins, à l’instar de ce qui se passe dans les autres secteurs économiques, les coûts
de production étant trop élevés dans nos pays pour leur vendre nos produits, une industrie locale visant à
répondre aux besoins locaux se développe rapidement. Pour contrer ce phénomène les grands groupes
investissent dans ces pays et délocalisent certaines de leurs productions vers des pays où la main œuvre
est moins chère. La main œuvre peut représenter 60% du prix de revient d’un médicament fabriqué en
France [8]. Ils n’hésitent plus à y implanter des centres de R&D, notamment en Inde.
De nouveaux acteurs, comme l’indien Ranbaxy, sont très implantés dans leurs pays d’origine et
commencent à se développer à l’international. Certes, ils n’ont pas encore la puissance financière pour
innover et sortir de nouveaux produits mais ils sont suffisamment compétents pour produire et vendre des
génériques sur nos marchés. Cette concurrence est inquiétante pour l’avenir des sites de production dans
les pays développés. De plus ces pays développent leur propre réglementation avec des exigences propres
qui peut rendre difficile l’accès à ces marchés et favoriser la production dans leur propre pays
(Protectionnisme).
Un autre exemple frappant à ce phénomène est le fait que la chine représente désormais 8 % du
marché mondial du médicament. La Chine est ainsi devenue le deuxième marché devant le Japon, la France
ou l’Allemagne, alors qu’avant 2009, ce pays n’était pas dans les 10 premiers marchés du médicament [8].
2.1.5. Augmentation des requis réglementaires
Au niveau des requis réglementaires, deux phénomènes principaux sont en cours. Dans les pays
développés, les autorités de santé augmentent leur niveau d’exigence. Ce phénomène est directement lié
à l’exigence justifiée des populations d’avoir des produits de santé de qualité sur le marché et aux crises
sanitaires ou accidents industriels. Suite à chacun de ces événements, les populations exigent que cela ne
puisse plus se reproduire et les requis augmentent pour intégrer les nouvelles connaissances qui
permettent d’éviter que le problème se reproduise.
Le deuxième facteur de pression est lié à la mondialisation des échanges et pour pouvoir exporter
aux Etats-Unis, au Japon, en Chine ou en Russie, l’entreprise doit être capable de répondre à leur exigence
10
locale. Leur maitrise et la capacité d’une usine à y répondre sera une clé pour avoir accès à de nouveaux
marché d’exportation.
2.2. La concurrence
La concurrence est habituellement définie comme apparaissant lorsque que se produit le

basculement entre les niveaux de l’offre et les niveaux de la demande. Il s’agit d’un des principes de bases
du capitalisme. Le secteur pharmaceutique est particulier par rapport aux autres secteurs de l’économie.
Il s’agit d’un secteur fortement régulé à la fois pour autoriser l’accès aux marchés mais aussi au niveau
des prix puisque les prix sont fixés entre les états qui remboursent les soins et les entreprises.
Comme expliqué précédemment, des années 1960 à jusqu’à récemment les innovations de
l’industrie pharmaceutique répondaient à un réel besoin de santé publique et les états payaient cette
innovation au prix fort. Les laboratoires étaient en position dominante par rapport aux marchés et le niveau
de rentabilité fort. Les paramètres décrits dans la partie précédente ont à la fois déséquilibré le niveau de
l’offre (développement des génériques, mondialisation, perte des brevets et difficulté pour innover) mais
également le niveau de la demande (pression des états sur les prix, déremboursements, politique
d’encouragement des génériques, apparition de nouveaux marchés). Pour maintenir leur niveau de
rentabilité, ces entreprises ont donc enclenché de profondes mutations dont l’objectif est donc de s’adapter
à l’apparition de la concurrence.
Tous les acteurs du secteur sont concernés, des façonniers aux grandes multinationales. C’est ce
phénomène qui s’est déroulé dans les pays occidentaux lors du choc pétrolier des années 1970. A cette
époque des pans entiers de l’industrie ont été touchés par une crise majeure. Seules les entreprises qui
ont su évoluer ont pu résister à leurs concurrents. Les entreprises ou sites restants relativement protégés
sont ceux qui produisent des médicaments récents, innovants, pour lesquels produire un générique est
complexe (vaccins par exemple) ou pour lesquels la demande reste supérieure à l’offre. Néanmoins, pour
ces sites, il est nécessaire de continuer sur la voie de l’efficience, car les conditions favorables à un moment
ne le seront peut-être plus à moyen terme, et préparer l’avenir dès aujourd’hui est nécessaire.
2.3. L’impact de la concurrence
11
Face à cette situation nouvelle, l’ensemble des composants de l’industrie pharmaceutique est
obligé de s’adapter pour être plus efficace, de la visite médicale à la recherche en passant par la production.
Le chapitre qui suit détaille les évolutions déjà en cours, sans chercher à extrapoler les évolutions futures.
2.3.1. Impact sur les stratégies de la recherche et développement
Comme expliqué précédemment les grandes entreprises dépensent de plus en plus en recherche
mais les résultats sont moyennement satisfaisants. Trois causes principales d’échecs ont été identifiées :
- La molécule étudiée n’est pas plus efficace que l’existant.
- La rentabilité n’est pas à la hauteur de l’investissement (produit concurrent sur le marché ou autre
paramètre extérieur modifiant l’environnement économique).
- Des effets secondaires importants non anticipés.
Il est donc essentiel pour ces entreprises d’optimiser leurs investissements en rationnalisant au
maximum le mode de fonctionnement de leurs laboratoires de recherche mais aussi de trouver des relais
pour pallier cette baisse de productivité. Les entreprises adaptent ainsi leur fonctionnement à ces
contraintes économiques fortes, soit en réduisant les coûts en interne soit en se développant à l’externe.
a) Limiter les coûts en interne
Le premier moyen de réduire les coûts est d’éliminer le plus rapidement possible le nombre de
molécules candidates. En effet développer un produit qui ne sera pas rentable n’est pas dans l’intérêt de
l’entreprise, il est donc essentiel de travailler en amont de la recherche avec les composantes stratégiques
et marketing de l’entreprise pour identifier clairement le type de produit voulu et ainsi limiter les risques.
L’exemple du Vioxx® [11] n’encourage pas l’investissement sur des nouvelles classes thérapeutiques
(stratégie « first in class »). Dans cet exemple, les risques liés au mode d’action du médicament avaient
été préalablement identifiés mais non correctement évalués ou étudiés lors des études cliniques. Ces
pratiques de la fin des années 1990 qui ont conduit à ce scandale ne sont aujourd’hui plus acceptables
ainsi les grandes entreprises privilégient actuellement une recherche ciblée sur les classes thérapeutiques
existantes (stratégie « best in class »), stratégie peut être moins rentable mais plus sure.
La réduction des coûts peut également s’opérer sur les phases d’essais cliniques. En effet, les
autorisations d’AMM sont plus difficiles à obtenir, les autorités ne voulant pas rencontrer les mêmes
problèmes sanitaires que ceux rencontrés pour le Vioxx®. Il est essentiel que la population test soit la plus
large possible. Des sociétés spécialisées se sont créées sur ce créneau. En externalisant leurs essais
cliniques, les entreprises peuvent espérer réduire significativement leurs coûts. Parallèlement, il est aussi
à noter que les législations favorables aux essais cliniques de certains pays émergeants, notamment l’Inde,
12
font que de plus en plus d’essais sont délocalisés et se déroulent dans des pays où les coûts sont moins
chers.
b) Développement en externe
Pour pallier ces coûts et cette baisse de productivité, le principal moyen utilisé à l’externe est
l’achat de licences ou encore l’achat de sociétés concurrentes pour s’approprier leurs brevets. Actuellement,
ces achats ciblent les sociétés de biotechnologies qui fournissent la majorité des perspectives d’avenir. En
parallèle de ce mouvement, une seconde phase de fusion acquisition est en train de se mettre en place
après celle de la fin des années 1990, début 2000. Le but étant la réduction des coûts par économie
d’échelle (l’accroissement de la compétitivité de la R&D est au cœur de ce mouvement).
Une autre alternative existe, il s’agit de partenariat pour mettre en commun les moyens
d’entreprises sur des domaines ciblés. On peut ainsi citer l’exemple du partenariat GSK et Pfizer dans le
cadre de la recherche sur le VIH, les entreprises partagent le coût de la recherche et partageront
d’éventuels bénéfices.
Une dernière option est apparue ces dernières années, il s’agit de partenariat entre des
organisations non gouvernementales et des entreprises. Un des exemples est l’investissement partagé
entre la fondation Bill & Melinda Gates et GSK pour financer le développement et les essais cliniques d’un
vaccin contre la malaria. En contrepartie, l’entreprise s’engage à vendre à prix réduit les découvertes
réalisées de cette manière [12].
2.3.2. Impact sur les stratégies marketing
Les perturbations engendrées par l’accroissement de la concurrence ont eu un fort impact sur les
stratégies marketing des grandes entreprises du secteur. On peut ainsi distinguer un changement complet
de stratégie marketing dans les pays occidentaux et une prise en compte récente des marchés des pays
émergeants.
a) Dans les pays occidentaux
Des années 1990 jusqu’en 2005, les stratégies marketing des entreprises consistaient
essentiellement en un marketing de masse avec des forces de vente à effectifs fournis destinés aux
principaux prescripteurs, les généralistes.
L’arrivée des génériques et les politiques incitatives visant à les promouvoir au niveau du médecin
et du pharmacien a rendu difficile et peu rentable la visite médicale sur les produits anciens à marge faible.
13
De plus le portefeuille de produits récents n’a pas la même cible commerciale, puisqu’il y a eu passage
d’un portefeuille de produits destinés à une consommation de masse à un portefeuille de produits de
spécialité à haute valeur ajoutée.
Ainsi après des années d’embauche massive, les entreprises du secteur ont considérablement
réduit leurs forces de vente et les ont réorientées vers les médecins de spécialités plutôt que vers les
médecins généralistes. Par exemple en France, les effectifs des équipes commerciales des laboratoires
pharmaceutiques ont été réduites de près de 30 % entre 2006 et 2016 (33 000 personnes versus 24 500)
[8].
b) Dans les pays émergeants
Les pays émergeants étaient, il y a encore 15 ans, complètement absents des stratégies marketing
des principales sociétés du secteur. Ces entreprises avaient plutôt tendance à les utiliser à des fins d’image
de marque notamment lors de partenariat avec l’OMS dans le cadre de dons de médicaments ou autre.
L’accès à un certain niveau de vie d’une partie de la population locale (notamment en Chine ou
Brésil ou en Turquie) génère une demande croissante en soins. Et même si les moyens financiers de ces
populations n’est pas encore au niveau des moyens des populations des pays développés, la taille des
marchés et la croissance économique de ces pays les rend attractifs. La chine est devenue ainsi le deuxième
plus gros marché mondial en 2017.
Le but est donc de s’implanter dans ces pays et d’y vendre des produits utilisés depuis longtemps
dans les pays occidentaux (type antibiotiques) et même si la marge sur les produits est faible, le nombre
de patients potentiels est tel que cela peut être très rentable. Ainsi les laboratoires n’hésitent pas à investir
et à développer des réseaux commerciaux importants qui même s’ils ne sont pas rentables immédiatement
seront un relais de croissance essentiel dans les années qui viennent.
Le deuxième effet induit de cette demande croissante des pays émergeants est que, pour vendre
des produits abordables aux populations locales et optimiser les marges, les grands laboratoires n’hésitent
plus à implanter des sites de production dans ces pays émergeants. Ce qui est également encouragé par
ces pays par des mesures protectionnistes ou à l’inverse favorisantes si l’entreprise installe un site de
production dans le pays concerné. Cette stratégie génère des modifications importantes pour la structure
du réseau industriel.
2.3.3. Impact sur les sites de production
Lorsque la demande était plus forte que l’offre, c'est-à-dire avant l’apparition de la concurrence,
la fabrication et la distribution des médicaments étaient au cœur de l’industrie pharmaceutique. Peu ou
pas de questions à se poser pour les industriels, le seul but à atteindre était de fournir les marchés. Peu à
14
peu la compétition s’accroissant, et au gré des différentes évolutions du secteur, la structure du réseau
industriel s’est peu à peu modifiée.
Lors des premiers mouvements importants de fusion acquisition des années 1990, le réseau
industriel avait déjà été profondément modifié. Les nouvelles multinationales ont ainsi essayé de
rationnaliser l’outil industriel hérité de leurs sociétés mères. Les sites de petite taille ou faisant doublon ont
peu à peu été sortis du réseau industriel des grands groupes. Par exemple, la société GSK créé en 2000
possédait à l’origine plus de 120 sites industriels pharmaceutiques au niveau mondial, alors que son réseau
actuel ne compte plus que 35 sites. Les enjeux actuels accentuent le phénomène et impacteront encore
plus fortement les sites de production. Une partie de ces sites a soit été cédée à des façonniers ou
simplement fermée.
Selon le type de produits fabriqués, les problématiques diffèrent fortement d’un site à l’autre.
Néanmoins il est possible de différencier deux types de problématiques, celle concernant la fabrication de
produits matures et celle concernant les produits innovants ou stratégiques pour l’entreprise. Dans les
deux cas, l’accroissement de la concurrence mettra en jeu la survie de ces sites et la compétitivité sera la
clé de la pérennité.
a) Sites « produits matures »
Suite aux fusions acquisitions des années 90, ces sites ont été les premiers externalisés. En effet
la valeur ajoutée générée par ces sites étant beaucoup plus faible que celle des sites produisant des
médicaments sous brevet, les grands groupes n’ont que peu d’intérêt à les garder au sein de leur réseau.
Ce mouvement s’est opéré quasiment en continu du milieu des années 90 à maintenant. Dans les pays
occidentaux, où le coût de la main d’œuvre est élevé, on peut estimer qu’à l’avenir seules les usines
référentes, c’est-à-dire les meilleures en termes de coûts, qualité et de délais, resteront au sein de ces
réseaux.
A l’inverse, à côté des réseaux industriels des grands groupes, se sont créés les réseaux possédés
par les génériqueurs et les façonniers. Le modèle économique de ces réseaux bâti sur la production et la
vente (pas ou peu de recherche à financer), ne nécessite pas le même niveau de rentabilité. Si ce
mouvement continue, ce qui est très probable, l’avenir des sites de production de produits matures dans
les pays occidentaux se situe au niveau de ces réseaux.
Le deuxième phénomène notable est la création d’un réseau de sites de production dans les pays
émergeants sous l’effet combiné d’une demande locale en augmentation, de mesures protectionnistes ou
favorisantes pour les producteurs locaux et de coûts de main œuvre beaucoup plus faible.
Ainsi, il existe un intérêt fort pour les pays d’Europe de l’est lesquels, à l’instar de ce qui se passe
dans d’autres secteurs économiques, vont petit à petit fournir les marchés européens en médicaments.
15
Pour ce faire, il faut créer ou transformer un outil industriel destiné à fournir un marché local en un outil
capable à la fois d’intégrer une complexité forte et surtout capable d’atteindre les niveaux de qualité
standard attendus dans nos pays.
Le même mouvement est en marche pour des pays comme la Chine, le Brésil, la Turquie et l’Inde.
Dans ces pays le réseau industriel en construction est destiné essentiellement au marché local et aux
marchés voisins, pour l’instant.
b) Sites « produits innovants »
A l’inverse des produits matures, fabriquer un produit innovant dans des pays à main d’œuvre
chère reste rentable. Les secteurs de la pharmacie situés sur les marchés porteurs, (vaccins, stériles,
médicaments de spécialité de niche, biotechnologie) ne sont pas dans la même logique de concurrence.
Pour ces sites la demande étant plus forte que l’offre, le but est avant tout de livrer les marchés aux
standards de qualité attendus.
Malgré cela, ces usines doivent elles aussi se préparer à la concurrence car même si actuellement
elle est encore peu présente, elle se développera aussi rapidement. Il est donc essentiel pour ces sites de
mettre en pratique les méthodes de travail déjà en place dans les secteurs plus concurrentiels pour
atteindre des niveaux de performance et de productivité qui les protégera lorsque leurs produits seront
plus concurrencés.
c) Etre compétitif
Comme expliqué précédemment, que les problématiques soient celles d’un site « produits
matures » ou celles d’un site « produits innovants », les mêmes mouvements sont à l’œuvre. Il faut être
plus compétitif que ses concurrents, c'est-à-dire plus rentable pour rester dans la course. La rentabilité
passe par la performance opérationnelle, notion qui se résume à l’atteinte des trois objectifs clés que sont
le prix, la qualité et le délai. Ces objectifs sont souvent imbriqués les uns dans les autres.
La qualité est essentielle dans l’industrie pharmaceutique puisque le client est un patient et il n’est
pas admissible en terme d’éthique, de santé publique et d’image pour l’entreprise que le patient ne reçoive
pas la molécule prescrite au bon dosage. De plus, les autorités sanitaires sont là pour autoriser ou non un
site à produire ou à exporter leur production. Et au cas où le niveau qualité requis n’est pas atteint, les
autorités ont le pouvoir d’interdire l’accès à leur pays pour la production. Dans ce cas, la qualité est une
nécessité qui donne accès au marché.
Le délai est le deuxième élément clé à prendre en compte pour être performant. Au même titre
que la qualité, il est inacceptable que le patient ne puisse recevoir son traitement dans les temps. Ce n’est
16
pas acceptable d’un point de vue éthique ou de santé publique s’il n’y a pas de produit concurrent. Ce n’est
pas non plus acceptable d’un point de vue financier et en terme d’image, surtout s’il existe un produit
équivalent concurrent.
A côté de la notion de délai, il faut intégrer la notion de stocks. En effet on estime le coût du
stockage à 10% de sa valeur, il est donc essentiel de tendre les flux pour réduire le volume des stocks. Du
fait de l’internationalisation des sites, qui livrent désormais souvent de nombreux marchés à travers le
monde, et de la complexité associée, avoir une organisation flexible capable de livrer les marchés en flux
tendu et dans les délais est un facteur clé de réussite.
Le prix, en tant qu’objectif clé, n’entre en jeu que lorsqu’il y a concurrence. Pour les produits
innovants, à forte valeur ajoutée et avec souvent une demande plus élevée que l’offre, la notion de prix
est importante mais non prioritaire par rapport à la qualité et aux délais. A l’inverse sur les segments
produits matures, le prix devient le facteur clé. Vendre aux différents marchés au prix le plus faible possible
permettra aux réseaux commerciaux de l’entreprise d’être compétitifs par rapport aux concurrents. A un
coût de revient faible correspond une marge plus élevée ou des prix plus bas permettant de s’approprier
une part plus large du marché.
Pour chaque site, selon le type de produits fabriqués ou encore selon la politique de l’entreprise,
les problématiques diffèrent mais les enjeux et les objectifs sont les mêmes. Ainsi, répondre au plus près
aux besoins des clients permettra d’être et de rester plus compétitif que ses concurrents et ainsi permettra
d’assurer la survie du site.
d) Atteindre la performance opérationnelle
C’est par le progrès qu’une entreprise s’adapte et devient plus performante. Toutes les
composantes d’une entreprise peuvent en être le champ d’action, que ce soit progrès technique,
organisationnel ou autre. Dans tous les cas, le progrès est généré soit par l’innovation soit par
l’amélioration continue. L’innovation, qu’elle soit technique, organisationnelle ou sociale, est définie comme
engendrant un changement important, spectaculaire à court terme, à caractère discontinu car mobilisant
d’importantes ressources. A l’inverse l’amélioration continue se définit comme fédérant à tous les niveaux
de la structure les efforts de progrès permanent, à petits pas mais de manière durable, basée sur l’effort
individuel et collectif à la recherche d’aménagements peu coûteux dont l’accumulation conduit au fil du
temps à des résultats appréciables.
Les principaux concepts en cours dans le milieu industriel mettent en avant les concepts du QMS
(Quality Management System) et du Lean Six Sigma comme permettant d’atteindre par l’amélioration
continue la performance opérationnelle. Il est effectivement évident que ces concepts et les outils associés
17
permettent de mettre en place des organisations efficaces tournées vers le progrès. Ainsi cette thèse
détaillera dans la seconde partie ce que sont le QMS et le Lean Six Sigma. Cette partie sera illustrée par
un exemple concret de projet Lean Six Sigma et détaillera la mise en pratique d’une partie des outils qui
peuvent être utilisés pour générer du progrès ou de l’amélioration continue.
Néanmoins, il n’est pas d’organisation efficace sans équipe motivée. La dernière partie de cette
thèse présentera donc le management des personnes comme la clé de voute de la performance
opérationnelle, que ce soit dans le cadre de projet Lean Six Sigma ou dans la gestion quotidienne de la
production ou d’un processus au sein de l’industrie pharmaceutique.
18
QMS et Lean Six Sigma
Chapitre 2. QMS (Quality Management System) et le Lean

Six Sigma : concepts et méthodologie supportant la
performance opérationnelle d’une unité de production
L’industrie automobile a été, tout au long du XXème siècle, le moteur de l’innovation

organisationnelle. L’efficacité de leurs modèles a entraîné la diffusion des concepts dans les autres secteurs
industriels. Ainsi, peu à peu, se sont forgés les concepts Lean et 6 sigma qui donneront naissance à leur
synthèse dans le Lean Six Sigma. Ces concepts fournissent des outils permettant d’apporter l’amélioration
et l’efficacité opérationnelle. En parallèle de ces outils, se sont répandus les systèmes de management de
la qualité (QMS), plus complets dans leur approche qui théorisent ce qu’il faut mettre en œuvre pour
l’atteinte l’efficience opérationnelle en incluant notamment les outils d’amélioration continue. Ces concepts
sont actuellement couramment utilisés dans l’industrie pharmaceutique. L’objectif de cette seconde partie
sera donc de les expliquer et de déterminer en quoi ils sont les supports de l’efficacité opérationnelle.
1. Le Lean Manufacturing ou production au plus juste
1.1. Origine du Lean
Les sciences de l’organisation ne sont pas nées avec l’industrialisation mais avec la concurrence
qui force les entreprises à être plus efficaces. Il est habituellement considéré que la révolution industrielle
a démarré au tournant des années 1780-1800. Cette révolution se définit comme l’utilisation par l’homme
de la machine pour augmenter sa production. Durant tout le XIXème siècle se mettent en place peu à peu
les différents éléments de cette révolution qui a changé le monde. Durant cette période, les entreprises
passent progressivement d’un mode de production artisanal à la production de masse.
Les concepts d’organisation du travail et de l’entreprise ne sont apparus que plus tard, entre la fin
des années 1890 et les années 1900, lorsque la seconde révolution industrielle a débuté [13].
1.1.1. Le Taylorisme ou la production de masse
L'ingénieur américain Frederic Winslow Taylor a été un des premiers à étudier de manière
scientifique l’organisation du travail avec pour objectif d’accroitre la productivité. Son étude, basée sur les
observations en situation dans les usines a mis en évidence que l’organisation du travail était basée sur le
19
corporatisme (par métier) et que les équipes d’ouvrier fonctionnaient comme des équipes d’artisans (une
expertise large, et une autonomie par rapport à l’organisation du travail vis-à-vis de la hiérarchie). La
nouvelle organisation du travail dite scientifique proposée par Taylor repose sur deux principes.
Le premier est de séparer de manière nette les taches intellectuelles (penser le travail) et leur
réalisation. Cette approche sépare les rôles entre les cadres et les ouvriers qui sont relégués au rôle
d’exécutants. Le second principe repose sur le découpage d’un processus de production en tâches simples
dont l’exécution sera réalisée par un même ouvrier (qui ne maitrisera plus qu’une petite partie du processus
de production [14].
1.1.2. Le Toyota production système
Le Toyota Production Système (TPS) a été conceptualisé par un ingénieur de Toyota, Taichi Ohno
[15]. Ce concept s’est développé tout au long des années 1950 et 1960 au sein de l’entreprise. Les objectifs
initiaux de cette démarche étaient de réduire les coûts et d’améliorer l’efficacité et non plus seulement
d’augmenter la productivité.
Le concept repose sur une idée, éliminer totalement les gaspillages. Les 7 types de gaspillages
sont :
- La surproduction, c’est à dire produire ce qui n’est pas nécessaire.
- Les attentes du produit en cours de fabrication mais aussi de la main d’œuvre.
- Les déplacements inutiles liés à la mauvaise gestion des flux au sein de l’entreprise.
- Les opérations inutiles sur le produit (ne lui apportant pas de valeur).
- Les stocks excessifs qui génèrent une gestion coûteuse (en temps et en espace) ainsi qu’un
risque d’obsolescence.
- Les gestes inutiles regroupant les déplacements ou opérations du personnel superflus.
- Les défauts et rebus, regroupant les produits non conformes ou devant être retraités.
Dans son application, cette méthode repose sur deux principaux piliers qui permettent d’atteindre
l’élimination des gaspillages :
- Une production en flux tendu, c’est-à-dire que c’est la demande qui tire la production et non
plus l’inverse ce qui permet de produire au plus juste ce qui est demandé par les clients (ou
la chaine de production en aval).
- Une production sans anomalie, c’est-à-dire qu’il faut arrêter la production à la moindre
anomalie pour éviter de produire des rebus.
20
1.2. Le Lean
Le terme Lean, littéralement « maigre » peut être traduit par « mince », « agile » ou « flexible »
pour une organisation. Il a été théorisé en 1996 par James P.Womack et Daniel T. Jones dans leur ouvrage
« système Lean ». Le Lean est directement inspiré des concepts du TPS décrits précédemment [16].
Les cinq étapes d’une démarche Lean sont :
- Définir la valeur.
- Identifier la chaine de valeur.
- Favoriser l’écoulement du flux.
- Tirer les flux.
- Viser la perfection.
La démarche devra être adaptée pour chaque entreprise qui pourra définir un système opérationnel
adapté à son contexte (besoins/moyens/buts). L’ouvrage « Le but » est un parfait exemple de l’importance
de l’adaptation des concepts du Lean au contexte de l’entreprise [17].
La théorie du Lean couvre également l’approche prise par Taichi Ohno d’un point de vue
managérial. En effet ces concepts ne fonctionnent que si l’encadrement, en plus d’appliquer les outils,
reprend la démarche de Taichi Ohno qui peut être résumée par :
- Le Genchi Genbutsu : les cadres doivent aller voir sur le terrain, résoudre les problèmes avec les
équipes de production devant les machines. Ce qui a pour conséquence d’éduquer les opérateurs à identifier
les problèmes, à les décrire et à les faire participer à leurs résolutions.
- Le challenge : la démarche ne doit pas s’appliquer uniquement quand il y a un problème mais
aussi quand tout va bien.
- L’amélioration continue au quotidien : cette approche doit inciter les opérateurs et l’encadrement
à suggérer et mettre en place de petites améliorations au quotidien.
Cette démarche nécessite une transformation des modes de fonctionnement au sein de l’entreprise
entre les cadres et les opérateurs. Sans cette transformation, l’amélioration continue ne se met pas ou peu
en place. Ainsi les cadres doivent changer leur mentalité pour être sur le terrain régulièrement, s’intéresser
en détails aux activités des opérateurs, les impliquer dans la résolution des problèmes et ainsi les motiver
à participer eux aussi à la démarche. Ces pratiques révolutionnent celles théorisées par Taylor à la fin du
XIXème siècle sur la stricte séparation des rôles entre cadres et ouvriers.
21
2. Le Six Sigma
Six Sigma signifie six fois l’écart type. Le concept créé au sein de l’entreprise Motorola, a pour
ambition de faire en sorte que l’entièreté d’un processus de production (d’un bien ou d’un service) soit
comprise à plus ou moins six écarts type de la cible à atteindre. Son objectif est donc de s’intéresser aux
processus complexes dans le but de réduire leur variabilité et d’ainsi réduire le risque de sortir des
spécifications. Ainsi ce type d’approche vise surtout à standardiser la qualité et à la centrer sur la
spécification client. Les deux figures ci-dessous permettent d’illustrer le niveau d’efficience atteint par un
processus Six Sigma [18].
Figure 1.Tableau de correspondance rendement – niveau de sigma [19].
Figure 2. Dispersion des résultats et niveau de sigma [20].
22
Son approche basée sur la récolte de données, permet de systématiser l’analyse d’un processus
et de mettre en évidence des gains de production important. Il s’agit d’une approche par projet, différente
et complémentaire d’une approche Lean.
La démarche Six Sigma (DMAIC) se découpe en 5 étapes systématiques :

- Définir : première étape, elle consiste à définir les objectifs, mais aussi les moyens
(ressources disponibles) et de délimiter le cadre du projet.
- Mesurer : dans cette phase les processus vont être décortiqués, cartographiés. Les résultats
du processus à optimiser mesurés.
- Analyser : dans cette étape, les données récoltées sont analysées pour mettre en évidence
les gains réalisables.
- Améliorer : identification des actions pouvant optimiser le processus et mise en place des
plans d’actions sur le terrain.
- Contrôler : mesurer les effets des actions prises, confirmer leur efficacité et ajuster au besoin
le plan d’action.
Figure 3. Démarche six sigma [21].
L’approche Six Sigma ne se distingue pas par l’apport de nouveaux outils d’analyse par contre sa
démarche structure leurs utilisations. Cette méthode nécessite une formation spécifique à la démarche et
aux outils, associée à la création d’un réseau de relais au sein de l’entreprise pour déployer ces projets.
23
Là où l’approche Lean part du terrain, l’approche Six Sigma démarre par la définition par la
direction d’un ou plusieurs projets stratégiques pour l’entreprise dans le but d’optimiser la performance
des opérations. Chaque projet stratégique est ensuite découpé en sous projet dont la responsabilité est
répartie à différents échelons de l’organisation.
3. Le Lean Six Sigma
Pour une entreprise, améliorer sa performance par des projets Six Sigma seuls ou par la mise en
place d’une approche Lean seule ne suffit plus. Il est nécessaire d’agir à la fois pour réduire les sources de
gaspillages et d’optimiser les flux (approche Lean) et la variabilité pour atteindre la qualité totale (approche
Six Sigma).
Le Lean Six Sigma fait une synthèse des deux méthodologies Lean et Six Sigma. Dans son
déroulement, elle reprend l’approche systématique et structurante issue du Six Sigma (DMAIC, pilotage
par projets alignés avec la stratégie de l’entreprise) étendue au flux et aux gaspillages.
Figure 4. Complémentarité entre Lean et Six Sigma [20].
L’objectif de ce type d’approche est donc de systématiser l’amélioration continue, de capitaliser à

la fois sur le bon sens des équipes terrain mais d’apporter également une approche managériale et
scientifique robuste. L’exemple fourni dans le chapitre suivant de cette thèse permettra d’illustrer ce type
d’approche et de mettre en évidence les gains importants qu’elle permet de générer [22].
24
4. Quality management system (QMS)
4.1. Définitions
QMS se traduit en français comme système de management de la qualité. Ce système est

habituellement défini comme l'ensemble des activités par lesquelles une entité définit, met en œuvre et
revoit sa politique et ses objectifs qualité conformément à sa stratégie. Ce type de système est normé à
travers les systèmes ISO. Ils sont applicables à toutes formes d’activités (industrielles, commerciales,
services ou encore soins aux personnes) [23].
Un système de management de la qualité met la responsabilité au niveau du senior management
dans l’établissement d’une politique qualité. Elle a pour objectifs de mettre en œuvre, un système de
documentation (procédures et enregistrement de données) robustes permettant de standardiser les
opérations, ainsi qu’un système d’audits et de contrôle des indicateurs par la direction permettant de
générer de l’amélioration continue. Les principaux principes formant le socle d’un système QMS sont les
suivants :
Le management est responsable de la définition des objectifs qualité et de la mise en œuvre d’une
politique qualité :
- Impliquer le personnel.
- Avoir une approche centrée sur les processus.
- Etre orienté vers l’amélioration.
- Les décisions prises sont fondées sur des preuves.
- Gérer les relations avec les fournisseurs (contrat de service, audit).
La qualité se définit en fonction de ce que l’entité souhaite offrir à ses clients ou patients en termes
de qualité produit ou encore qualité de service. Ce type d’approche, au même titre que les approches Lean
ou Six Sigma, a pour objectif d’atteindre la satisfaction du client. Elle oriente les efforts de l’entreprise vers
ce qui va permettre de réduire la non qualité et son coût associé [23].
Dans l’industrie pharmaceutique, la notion de qualité est orientée sur le produit et le terme qualité
reprend l’ensemble des caractéristiques d’un produit (sécurité, qualité, identité, pureté, dosage)
permettant de garantir l’efficacité du médicament et la sécurité du patient. Le concept de QMS s’est
répandu dans l’industrie pharmaceutique depuis maintenant près de 30 ans et a supplanté les approches
historiques centrées sur le contrôle qualité. Dans les dernières versions des normes (par exemple l’Eudralex
version 4) sont repris les concepts d’approche basée sur les risques, évolution de l’assurance la qualité
[24].
25
De plus la notion de QMS a été reprise et intégrée dans les bonnes pratiques de fabrication (BPF),
dans l’Eudralex (Recommandations Européennes), au niveau de l’ICH (pharmaceutical quality system Q10
version 04) [26] ou encore dans les recommandations de la Food and Drug Administration (Guidances US).
La mise en place d’un système QMS est à la fois une nécessité opérationnelle mais est également devenue
une obligation vis à vis des requis des autorités de santé [23, 25].
4.2. Objectifs et principes
L’objectif d’un système de management de la qualité dans l’industrie pharmaceutique peut se

résumer en :
- Assurer la qualité du produit, son efficacité et sa sécurité.
- Satisfaire aux exigences réglementaires.
- Supporter l’amélioration continue.
Les principes QMS sont repris dans les recommandations émises par les autorités de santé pour
l’industrie pharmaceutique. Ces guides décrivent à la fois ce qu’on doit retrouver dans un système qualité
mais également les responsabilités du management pour garantir la qualité du produit. La partie qui suit
effectue à titre d’exemple une synthèse du contenu des recommandations émises par la FDA, similaires
sur le fond au contenu des recommandations émises par les autres autorités de santé [25].
4.2.1. Les responsabilités du management
Le senior management est responsable de la mise en place d’un système qualité, de structurer
l’organisation autour de ce système, de définir les politiques, objectifs et plans qualité de l’organisation et
de maintenir ce système en conformité avec les requis (cGMP).
4.2.2. Les ressources
Le premier principe est que le senior management doit s’assurer que les ressources allouées pour
atteindre les objectifs qualités et opérationnels d’une organisation sont suffisantes. L’organisation mise en
place doit également permettre de favoriser la remontée des problèmes qualité, et une implication du
management dans leur résolution. Ces deux piliers favorisant la mise en place d’une culture qualité.
Le second principe est la responsabilité du management dans le développement du personnel. Ce
développement des compétences et connaissances doit permettre à chacun de comprendre les requis GMP
26
(associés à leur activité), comprendre le contenu des tâches qui lui sont allouées. Ce développement doit
être supporté par la mise en place d’un système de qualification poussée pour les activités critiques.
Le troisième principe est qu’un système qualité efficient doit assurer dès la conception initiale, un
optimum GMP pour les locaux et les équipements. Il doit également assurer maintenance, calibration et
requalification régulière de ces équipements et locaux et assurer que les éventuels changements sont
réalisés en accord avec les GMP.
Ce chapitre reprend aussi les requis associés à la sous-traitance. Le principe étant que chaque
recours à la sous-traitance se fait sous la responsabilité d’un donneur d’ordre. Un contrat doit être établi
reprenant l’objectif de la sous-traitance, les requis à atteindre et règles à suivre (contrat de service). Le
donneur d’ordre est également responsable de qualifier initialement le sous-traitant, de s’assurer que les
ressources de ce dernier sont suffisantes et que son personnel est correctement formé. De plus le donneur
d’ordre garde la responsabilité de libérer sur le marché les lots de médicaments produits par le sous-
traitant.
4.2.3. La production
L’ensemble d’un processus de production doit être décrit dans des procédures. Les changements
sur les processus de production ou de contrôle associé doivent être définis, décrits, approuvés et
éventuellement soumis aux autorités. D’une manière plus générale, la documentation doit couvrir :
- Les ressources, équipements utilisés.
- La description du processus.
- Les principales variables du processus et les moyens de les contrôler. On utilise ici souvent la
notion de paramètre critique de production qui couvre à la fois les opérations de production
sur le produit mais aussi les notions de nettoyage par exemple.
- L’ensemble des contrôles qualité sur les processus. Les contrôles qualité sur le processus
peuvent aussi être de plusieurs types (monitoring, libération d’étape, de lots).
- Les données de validation, limites d’opération et autres spécifications procédé.
Le second élément clé de cette partie production est la maitrise des matières premières produites
en interne ou venant d’un fournisseur externe. Cette maitrise est garantie par les contrôles à réception,
durant la production ou encore le stockage de ces matières premières. Les contrôles à réception doivent
comporter à minima un contrôle d’identité en plus du certificat d’analyse du fournisseur. Le fournisseur et
la matière première doivent avoir été préalablement validés afin de confirmer la qualité du produit fourni.
Le fournisseur doit ensuite être suivi au travers de la réalisation d’audits permettant de s’assurer que les
contrôles et certificats délivrés par le fournisseur sont au niveau d’un point de vue GMP.
27
La mise en place d’un système qualité doit assurer dès le design initial du processus de fabrication,
que les données suffisantes pour garantir la qualité du produit sont contrôlées tout au long du processus.
Ces contrôles doivent être établis sur la base d’un rationnel scientifique et être ajustés en fonction des
connaissances acquises tout au long de la vie du processus. En parallèle, un suivi des données récoltées
doit être en place, éventuellement combiné à des analyses statistiques, afin de favoriser la compréhension
du processus, de maintenir sa consistance dans le temps (approche Six Sigma) et d’apporter innovations
et améliorations potentielles.
Le système qualité doit aussi assurer la mise en place d’un suivi des non-conformités ou déviations.
Cette partie du système qualité doit permettre de documenter les écarts au procédé ou sur le produit, d’en
comprendre les causes et de mettre en place des actions correctives et préventives permettant d’éviter
une éventuelle récurrence. De plus, cet outil doit documenter les impacts des écarts constatés sur le produit
fini.
4.2.4. L’évaluation des activités
Cette partie reprend l’ensemble des activités d’évaluation reconnues comme étant nécessaires à
un système qualité robuste. On y retrouve ainsi les éléments suivants :
- Une analyse de données périodique sur les différents sous-systèmes qualité (par exemple :
plaintes, déviations, lots rejetés ...) et sur le produit.
- La réalisation d’audits internes, permettant d’identifier risques et écarts et d’y remédier.
- Un système de management du risque permettant de hiérarchiser le niveau de priorité des
plans d’actions en fonction du risque associé et d’anticiper les problèmes.
- Actions correctives et préventives permettant d’éviter la récurrence des problèmes ou
d’empêcher leur apparition.
5. Conclusion
Comme expliqué dans le chapitre 1 de cette thèse, l’amélioration continue est au

cœur de la performance opérationnelle et est devenue essentielle pour la pérennité des
sites de production de médicaments dans nos pays. Les doctrines actuelles sur
l’amélioration continue sont issues des connaissances acquises tout au long du XXème siècle
dans les différents types d’industries (l’automobile ayant toujours été en pointe). Ces
dernières années, l’industrie pharmaceutique a développé ses propres modèles et la norme
est de retrouver dans ces entreprises des systèmes de management de la qualité reprenant
28
les éléments clés explicités précédemment, associés à des approches Lean Six Sigma. La
partie qui suit aura pour objectif d’illustrer par un exemple, ce que peut être un projet Six
Sigma dans un contexte pharmaceutique.
29
Exemple de mise en application Lean Six Sigma
Chapitre 3. Exemple de mise en application du Lean Six

Sigma
Ce chapitre a pour objectif d’illustrer au travers un exemple en quoi consiste un projet

d’amélioration continue. Ce chapitre permettra de présenter les outils les plus couramment utilisés qui
doivent être compris et utilisables par un pharmacien d’industrie. Les gains de performance atteignables
par ce type d’approche seront aussi prouvés à travers cet exemple.
Au-delà de la maitrise technique des outils et de la démarche, ce chapitre expliquera finalement
en quoi le management est essentiel à l’accompagnement du changement, à la réussite du projet et donc
aux gains de productivité attendus. Cette sous-partie introduira le dernier chapitre dont le sujet est le
management comme clé de la performance opérationnelle.
1. Introduction
1.1. Contexte
Ce projet s’est déroulé entre mai et septembre 2007. Il s’agit d’une mise en application directe
des outils et de la démarche Lean Six Sigma ; dans notre cas l’approche était orientée sur la réduction des
gaspillages et l’optimisation des ressources (approche Lean).
Le processus étudié est issu d’un transfert de produit depuis un autre site du réseau. L’implantation
des ateliers datait de début d’année 2007 et les premiers lots commerciaux ont été fabriqués en mai 2007.
L’arrivée de ce médicament était un challenge important pour le site d’autant plus qu’une implantation
réussie est un atout pour l’obtention de nouveaux produits dans les années qui suivent.
Lors d’un transfert de produit d’un site à un autre, le site receveur se doit d’être au plus vite
opérationnel. Deux étapes se succèdent donc, l’installation et la validation des équipements par la
production de lots de validation puis le passage en mode routine (en parallèle duquel les soumissions se
réalisent).
La première étape est réalisée par une équipe projet à composition transversale regroupant le
développement technique, la production, l’assurance qualité, la validation, l’ingénierie et la maintenance.
L’objectif de cette phase est de produire un produit conforme aux exigences qualité. Une fois cet objectif
atteint, il y a passage d’un mode validation à un mode routine. L’optimisation de l’organisation des ateliers
et de la production n’étant pas une priorité dans la première phase, il est essentiel de mettre rapidement
30
en place une organisation efficace. Au moment du passage au mode routine, l’objectif « réaliser un produit
répondant aux normes qualité », devient « réaliser un produit répondant aux normes qualité le plus vite
possible et au coût le plus faible » (prix – qualité – délais).
L’objectif essentiel du projet est d’augmenter la capacité du processus. En effet, il s’exerce une
forte contrainte de disponibilité des ateliers de production, car la zone où ils sont situés est partagée avec
un autre produit. Les exigences qualité imposent un fonctionnement non simultané des zones. Vu le niveau
de la demande et le niveau de performance observé lors des premiers lots fabriqués, il existe un réel risque
sur les capacités à répondre aux besoins et donc un risque de rupture de marché. Il est donc nécessaire
d’augmenter la capacité du processus pour pouvoir livrer les clients en respectant les délais tout en utilisant
seulement les ressources définies au départ (pour respecter le prix de revient).
Pour augmenter la capacité d’un processus, il faut soit ouvrir plus longtemps les ateliers, ce qui
n’est pas possible dans notre cas, soit être plus performant pendant la période d’ouverture. Dans ce cas,
il n’est pas nécessaire de travailler sur toutes les étapes mais seulement sur celles constituant le ou les
goulets d’étranglement du processus. En effet c’est ce goulet d’étranglement qui définit la capacité totale.
Augmenter la performance de cette étape augmente la capacité.
Ce projet constitue ainsi une application directe des outils Lean et de la démarche Lean Six Sigma.
Elle sera décrite selon son déroulement c'est-à-dire selon une démarche et une chronologie DMAIC (define-
measure- analyze- improve- control) (en français : définir-mesurer-analyser-améliorer-contrôler). Il est à
noter qu’en parallèle une démarche Six Sigma a été mise en place pour rendre plus robuste le
processus notamment pour éliminer un problème récurrent de casse poinçon lié à l’ajustement des
paramètres de compression.
1.2. Présentation du processus de fabrication
L’implantation du nouveau processus s’est faite rapidement et en fonction des locaux disponibles
dans l’usine pour installer les nouveaux ateliers. Il en découle une fragmentation en trois ateliers du
processus de fabrication qui empêche le passage facile des opérateurs d’un atelier à l’autre. Une
organisation maîtrisée doit donc pallier cette contrainte pour optimiser l’utilisation des ressources
humaines.
Le processus de fabrication des comprimés étudié peut se résumer en cinq grandes étapes
réparties sur trois ateliers. On distingue ainsi :
- La granulation et le séchage des granules réalisés dans l’atelier de granulation.
- Le mélange des granules réalisé dans l’atelier mélange-compression.
- Le mélange final réalisé dans l’atelier mélange-compression.
31
- La compression réalisée dans l’atelier mélange-compression.
- Le pelliculage réalisé dans l’atelier pelliculage.
Ces cinq étapes sont regroupées sur trois équipes : une pour le pelliculage, une pour la
compression, la dernière réalisant le granule, son mélange et le mélange final. Une macrographie
représentant le flux est présentée en Annexe1.
Ainsi on granule un premier mélange de poudre (principe actif + excipients « internes ») pour
obtenir un mélange de granules. Ces granules sont mélangés puis pesés pour pouvoir y ajouter dans un
second temps la quantité adéquate d’excipients externes tamisés. L’organisation de ces tâches n’était pas
optimisée et leur enchaînement n’était pas entièrement reproductible entre deux personnes différentes.
Une deuxième équipe réalise la compression du mélange final obtenu précédemment. Il est à noter
que l’atelier compression ne peut fonctionner qu’en campagne de trois semaines sur cinq en moyenne
puisqu’il doit cohabiter avec un autre produit sur la partie permettant l’accès aux ateliers de mélange final,
de mélange et de compression. Les deux produits ne peuvent pas fonctionner ensemble à cause du risque
de contamination croisée des poudres.
La troisième équipe pellicule les comprimés nus issus de la compression. L’organisation actuelle
dans l’atelier de pelliculage nécessite la présence de deux opérateurs en horaires décalés pour réaliser
deux sous lots dans la journée.
Le dernier point à noter est la complexité des flux. En effet, les ateliers sont répartis sur deux
étages et le processus entraîne de nombreux transferts de cuves ou fûts. Cette complexité est mise en
évidence par deux outils « l’inventory process chart » et « le spaghetti chart » qui pour des raisons
pratiques et de confidentialité ne peuvent être présentés dans cette thèse.
2. Définir
C’est durant cette partie qu’un état des lieux général est fait, que les ressources (inputs) et les
résultats ou objectifs chiffrables (outputs) seront définis ainsi que le processus général et la démarche de
notre projet (grandes étapes et bornes). Cette partie peut se résumer en un IPO (inputs – outputs-
process).
2.1. Etat des lieux
L’organisation des ateliers n’est pas optimisée et ne répond pas aux objectifs de départ :
32
- L’étape de granulation nécessite la présence de deux opérateurs pour granuler un lot contre
un seul initialement budgété.
- L’étape de pelliculage nécessite la présence de deux opérateurs en horaires décalés pour
réaliser deux sous lots dans la journée.
- La compression qui constitue l’étape limitante en terme de capacité (« goulet
d’étranglement ») n’est pas optimisée.
2.2. Définition des objectifs : IPO
Figure 5.Illustration de l’IPO du projet [27].
Les objectifs définis au début du projet d’optimisation sont donc :

- Capacité de la compression augmentée de 10% : il s’agit d’identifier et de réduire le goulet
d’étranglement de notre processus. On sait par les calculs de charge (comparaison des temps
à valeur ajoutée (VA) par étape) que c’est la compression qui est le goulet d’étranglement.
- Mise en place d’un plan de formation des opérateurs : il s’agit d’identifier les compétences et
les polyvalences du personnel affecté sur ces équipements. Les manques devront être comblés
dans les mois qui suivent le projet (finir les formations en cours, développer de nouvelles
compétences pour augmenter la polyvalence…).
33
- Mise en place de standard de travail organisant les tâches entre elles et finaliser les standards
de travail décrivant les tâches à réaliser.
- Atteindre une affectation optimale des équipes pour pallier aux problèmes d’organisation
spatiale des ateliers et temporelle des tâches.
- Faire un bilan du projet qui permet de formaliser ce qui s’est passé pendant le projet (points
positifs- points négatifs et amélioration à mettre en place pour le projet similaire suivant).
3. Mesurer
L’objectif de cette étape est de caractériser les flux de produits et d’informations de ce processus.
Les données existantes avant l’étude étaient de deux types : d’une part les prévisions reposant sur les
données théoriques des équipements et les données issues des impressions des opérateurs (peu
reproductibles et chiffrage approximatif). Il était donc important de passer du temps pour caractériser
l’existant avant d’entreprendre quoi que ce soit.
3.1. Macrographie du processus ou « process flow »
La première étape a été de construire le « process flow » ou macrographie du processus présentée

en Annexe 1. Elle permet de visualiser le processus de fabrication dans son ensemble. Cette macrographie
permet notamment de distinguer les activités à valeur ajoutée (activité transformant le produit) de celle à
non-valeur ajoutée (activité de transport/ attente et stockage).
La mesure des temps associés a été réalisée dans le cadre du projet. Il s’agit de suivre un des lots
fabriqués, de l’approvisionnement en principe actif à la livraison aux magasins produits finis. Le délai
d’obtention du produit avoisine les cinq mois. Les temps de passage mesurés à chaque étape vont
également permettre de réaliser la « time value map » du processus dans la partie analyse.
3.2. Micrographie des activités à valeur ajoutée
Cet outil a pour fonction principale de caractériser l’utilisation de la main d’œuvre. En effet dans
ce processus, l’automatisation est limitée et la main d’œuvre est utilisée principalement sur les activités à
valeur ajoutée. Il a permis de décomposer les activités à valeur ajoutée du processus global (granulation,
mélange, mélange final, compression, pelliculage) en tâches. La démarche adoptée fut de suivre les
opérateurs dans leur travail (Gemba), d’individualiser les grandes tâches sous leur responsabilité et de
mesurer les temps de chaque activité.
34
Ainsi nous avons obtenu sous forme de frise l’enchaînement des tâches de chaque activité à valeur
ajoutée et mesuré les temps associés. De même les tâches réalisées en mode automatique (laissant du
temps à l’opérateur pour effectuer d’autres tâches), celles réalisées en temps masqués et celles nécessitant
la présence de deux opérateurs ont été listées. En Annexe 2 est présenté un exemple de micrographie
des activités à valeur ajoutée.
Ces micrographies listent également les contraintes : tâches qui doivent impérativement se
succéder, contraintes liées aux services support (magasin, laverie …). Au final une analyse détaillée de
l’ensemble du processus est obtenue.
3.3. « Spaghetti chart » et « inventory distribution chart »
Ces deux outils sont utilisés pour caractériser les flux physiques. « Le spaghetti chart » nous a
permis de visualiser la complexité des flux physique à l’intérieur de l’usine. Il s’agit en effet de mettre en
évidence sur un plan du site tous les transports du produit : du magasin au quai de départ. Cet outil met
en évidence les gaspillages liés à ces trajets (pertes de temps, risques d’altération du produit, stocks
d’encours important…).
« L’inventory distribution chart » représente les stocks d’encours et de produits finis à un instant
donné. Cet outil a permis de mettre en évidence de nombreux encours fortement dispersés entre les
ateliers. Ceci est le reflet de la complexité du processus, de la dispersion des trois ateliers dans l’usine et
de zone de stockage non adaptées.
4. Analyser
Grace aux données recueillies durant la partie « mesurer », une analyse détaillée du processus a
pu être réalisée. Ainsi nous avons pu réaliser une « Value Stream Map » (littéralement la « carte du courant
de valeur ») qui permet de visualiser la proportion entre les activités à valeur ajoutée face aux activités
sans valeur ajoutée et ainsi mettre en évidence les zones où il y a des gains potentiels. Dans un second
temps, nous avons pu établir le « Load Chart » des activités à valeur ajoutée et ainsi visualiser les temps
qui y sont associés.
4.1. “Value Map Stream” et “Time Value Map”
35
Le processus étudié est borné de l’arrivée de matières premières au magasin au départ des
produits finis pour le magasin central. La mesure des temps de passage entre ces deux bornes va
représenter le temps d’obtention total du produit (TOT). La connaissance de ce TOT est un élément clé
car la maitrise des délais permet de répondre à la demande du client.
Les données montrent ainsi que le TOT (temps d’obtention total) du produit est de 150 jours et
que sur cette durée les temps à valeur ajoutée représentent moins de 3% du TOT soit environ 100 heures
sur 3720 heures.
Temps à valeur ajoutée Time Value Map – XXXXXX

Temps sans valeur ajoutée
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500
time (HOUR)
Stockage Fabrication Stockage +

conditionnement
Figure 6.« Time value Map » complète du processus [27].
Il est à noter que les gains majeurs concernant le rapport valeur ajoutée sur non-valeur ajoutée
sont à réaliser sur les temps d’attente et de stockage. Ceci est principalement lié à l’incertitude générée
dans la chaîne logistique lors de l’implantation d’un nouveau processus. Les raisons de cette incertitude
vont être détaillées plus loin mais on peut déjà noter que les principales sont une méconnaissance de la
fiabilité du fournisseur et des délais d’approvisionnement, et une non maitrise du processus de fabrication
et donc la capacité de l’usine à livrer les clients. Ces points ne rentrent pas dans le scope du projet mais il
pourra être intéressant de travailler avec le service logistique par la suite pour diminuer le nombre
d’encours et réduire les temps de stockage. Néanmoins le projet concourt à réduire le TOT puisqu’en
augmentant la performance de l’étape goulot d’étranglement, le temps de passage sur les activités à valeur
ajoutée sera réduit.
L’exercice réalisé permet de visualiser trois grands temps dans le déroulement du processus.
4.1.1. Stockage avant utilisation
Dans un premier temps, le principe actif (produit à la plus forte valeur ajoutée donc utilisé comme
indicateur pour mesurer le TOT) est stocké pendant 85 jours avant son utilisation. Ce temps de stockage
s’explique par plusieurs facteurs :
36
- Pour parer aux aléas (risques de pertes importantes au démarrage de la production
l’ordonnancement a généré un stock de sécurité de 150 Kg).
- La taille de lot importante du principe actif.
- Le temps de réapprovisionnement important, plus de 140 jours dont 21 jours de contrôle de
la matière première.
- Des problèmes sur les premiers lots commerciaux ont eu pour conséquence d’arrêter la
production pendant 32 jours pour trouver et traiter la cause racine (sur la moitié de ce temps
l’atelier a servi à fabriquer un autre produit (14 jours)). On peut donc considérer que cet arrêt
de production a donc aussi allongé le temps de stockage du principe actif avant utilisation de
18 jours.
- Une méconnaissance de la propre capacité associée à la méconnaissance de la réactivité du
fournisseur (peur de manquer de principes actifs pour produire).
Ainsi ce temps de stockage très élevé par rapport aux autres processus du site s’explique par la
nouveauté du processus. Et les améliorations seront faites dans les mois suivants pour réduire ce temps.
4.1.2. Fabrication
Time Value Map - FABRICATION XXXXX

Temps à valeur ajoutée
Temps sans valeur ajoutée
1 2 3
0 100 200 300 400
time (HOUR)
Figure 7.Time value Map de la partie fabrication [27].
Un processus de fabrication Lean doit comporter un minimum de temps à non-valeur ajoutée. Ce

n’est pas le cas pour ce processus. La figure 7 représente la « Time Value Map » des étapes de fabrication,
les bornes allant de l’arrivée des matières dans les ateliers à la livraison du vrac de comprimés pelliculés.
On distingue trois types d’activités à valeur ajoutée sur le produit : celle permettant l’obtention du
mélange final de poudre (1), la partie compression (2) et la partie pelliculage (3). Ces temps à valeur
ajoutée ne représentent que 13 % du temps d’obtention de la partie fabrication (soit 62 heures sur 475
heures au total).
37
Les temps de stockage d’encours représentent 144 heures entre le mélange final de poudre et la
compression et 229 heures entre la compression et le pelliculage. Ces temps très élevés se pondèrent par
le fonctionnement en « mode altéré » au moment des mesures (ponts du mois de Mai) et s’expliquent par
le mode de fonctionnement en campagne. La mise en place d’un flux tiré (le besoin d’une étape en aval,
provoque la réalisation d’une étape en amont) réduirait ces temps d’attente. Ce système permettrait de
produire ce dont on a besoin au moment où l’on a besoin et ainsi de réduire tous les stocks d’encours. Mais
pour l’instant la limitation du temps d’ouverture (utilisable trois semaines sur cinq) des ateliers empêche
le changement du mode de fonctionnement. La première étape vers une réduction de ces temps serait
donc un réaménagement (coûteux) des ateliers.
4.1.3. Le stockage avant le conditionnement et le conditionnement
Le temps compris entre la fin du pelliculage et la fin du conditionnement est aussi très élevé
(environ 1000 heures d’attente plus 37 heures de conditionnement). En réalité cette partie ne se sépare
pas en deux parties distinctes : il y a enchaînement d’attente puis de conditionnement de parties du lot
fabriqué et c’est pour simplifier la représentation que les temps d’attente sont réunis en une seule phase.
De la même manière les phases de conditionnement sont réunies en un seul temps (les regroupant de
manière à ce que la fin du dernier lot dans la réalité corresponde à la fin de la phase de conditionnement).
Les temps d’attente élevés s’expliquent par le mode de fonctionnement en campagne de la fabrication et
le fonctionnement en flux tirés du conditionnement : ainsi les campagnes de production des comprimés se
déroulent sans se soucier des stocks.
4.2. « Load Chart »
Le « load chart » va être l’outil qui va permettre de visualiser le temps nécessaire à la réalisation
de chaque étape à valeur ajoutée pour un lot. C’est cette analyse qui permet d’identifier l’activité goulot
d’étranglement qui imposera son rythme aux autres activités.
Temps de réalisation
lot de 4mg lot de 8 mg
Taille de lot comprimés 2 400 000 1 200 000
cadence compression (comprimés/h) 90 000 90 000
38
Taille de lot granule en gr 96 000 96 000
Taille de lot mélange en gr 360 000 360 000
Granulation 4 4
Mélange 0,75 0,75
Tamisage 2 2
Compression 27 13,5
Pelliculage 11,25 11
Tableau 1.Synthèse des temps de passage [27].
Pour la suite de l’analyse seules les données concernant le type de lot le plus fabriqué seront prises
en compte (le 4mg) même si l’analyse s’est faite sur les deux types de vracs.
Temps de nettoyage toute les deux semaines Temps de nettoyage changement de format Temps de nettoyage fin de campagne
Nettoyage/ Nettoyage/ Nettoyage/

Attente laverie Remontage Attente laverie Remontage Attente laverie Remontage
démontage démontage démontage
Granulation 6h30 5h30 6h30 2h30 4h 2h30 6h30 5h30 6h30
Mélange 1
Tamisage 1h45 3h 1h30 1h45 3h 1h30 1h45 3h 1h30
3h (mais
3h (mais temps 3h (mais temps
Compression 8h temps 4h 8h 4h 8h 4h
masqué) masqué)
masqué)
(fait en temps (fait en temps (fait en temps
Pelliculage 3h 2h 3h 2h 3h 2h
masqué) masqué) masqué)
Tableau 2.Synthèse des temps de nettoyage et de changement de formats [27].
Répartition de la charge de travail en heures pour un

lot de 4mg ( VA)
35
tempsenheure
30
25
20
15
10 Série1
5
0
on
n
e
ge
ge
io
ag
sa
si
an
at
es
ul
is
ul
lic
él
am
pr
n
M
ra
el
om
P
G
Figure 8.Load chart [27].
Ce graphique montre clairement que la compression est l’activité du processus représentant la

plus forte charge de travail. Pour produire au maximum de la capacité c’est un fonctionnement en trois
équipes de huit heures par jour de la compression qu’il faut adopter.
39
4.3. « Takt time »
Pour évaluer l’impact de différentes hypothèses de temps d’ouverture sur le temps de cycle, on
peut analyser les résultats des « Gemba » et du « load chart » sous forme de « Takt time ». Il va permettre
également de visualiser l’incidence de l’organisation sur les temps de cycle.
En cours de campagne, l’étape de compression est réalisée en trois huit sur trois semaines. Le
pelliculage et la granulation (regroupant les activités « granulation mélange tamisage ») fonctionnaient en
deux équipes décalées (6H-14H et 8H- 16H) avant le projet. Pour distinguer le goulot d’étranglement, il
faut rapporter la charge de travail aux possibilités de temps d’ouverture des ateliers. On mesure alors le
« Takt time » comme suit :
hypothèse hypothèse hypothèse
lot de 4mg - charge 1x8 1x8 décalé 2x8
totale (en heures)

ouverture de 7,7h ouverture de 13,5h ouverture de 14,3h
Granulation 9
Mélange 0,75 1,6 0,9 0,9
Tamisage 2,75
Temps de cycle
théorique en Compression en 3 x8 33,25 1,5 1,5 1,5
campagne
Pelliculage 13,5 1,8 1,0 0,9
Temps de cycle 59,25 4,9 3,5 3,4
« Takt time » 33,25 1,8 1,5 1,5
Tableau 3.Takt time [27].
On peut noter deux points importants dans ce tableau :

- La compression est le goulot d’étranglement dans tous les cas de figure sauf le cas d’un
fonctionnement en une équipe de 8 heures du pelliculage.
- Le temps de cycle est plus court avec des ateliers non goulot d’étranglement fonctionnant en
deux équipes de 8 heures (6H-14H et 14H-22H) (3,4 jours par lot).
5. Améliorer
La partie mise en place des améliorations va se dérouler en deux phases, une première partie va
consister à définir les axes d’amélioration avec l’encadrement et la manière dont sera présenté le projet
aux équipes. La seconde partie, le Kaizen, va consister à la présentation des objectifs du projet et des
résultats des parties « mesurer et analyser » aux opérateurs, le but du Kaizen étant de choisir avec eux
les meilleures solutions d’organisation pour atteindre les objectifs fixés.
40
5.1. Préparation du Kaizen
Avant de réaliser le Kaizen avec les données récoltées, il est important de le préparer. Cette
préparation se réalise avec une équipe restreinte et a pour but de préparer le Kaizen et d’envisager les
principaux délivrables attendus. Ainsi les membres de l’équipe ont été invités à proposer les axes de
réduction du goulot d’étranglement qui leur semblait envisageable. Ce brainstorming a ainsi délivré les
quatre axes suivants :
- Mise en place de continuités d’équipement sur la comprimeuse (gains de deux heures par jour)
en utilisant les ressources affectées.
- Optimisation des changements de lots et des changements de formats et allocation d’une
personne supplémentaire pour les réaliser (objectif changement lot et format 30% plus
rapide).
- Elimination des casses poinçons (pris en charge dans un autre projet).
- Augmentation de la cadence de la compression (120 000 pour 90 000 actuellement).
Sur les quatre propositions, on considérera que seules les deux premières sont dans le cadre du
projet. Comme expliqué précédemment, les deux autres propositions sont intégrées dans un autre projet
consistant à ajuster les paramètres de la compression pour réduire la casse des poinçons. La réduction de
la casse des poinçons permettra à terme d’éviter les aléas et les retards liés à la casse et d’éliminer les
temps de contrôle des poinçons entre les lots (réduction du temps de changement de lot d’au moins une
heure et demie). La fiabilisation du process va également permettre de modifier la cadence de compression
(quand la casse des poinçons sera réduite on pourra augmenter la cadence) et de réaliser le gain le plus
important (gain de 30% en capacité).
Ces deux points modifieront à moyen terme l’organisation qui va être mise en place au cours de
ce projet mais il s’agira alors de réajuster l’organisation en fonction de ces changements et des données
recueillies (micrographie, macrographie…) et de recalculer le goulot d’étranglement et réajuster le mode
de fonctionnement pour couvrir les besoins en produits finis.
Deux propositions sont donc retenues, on peut les résumer à l’adaptation du fonctionnement des
étapes non goulot pour satisfaire des conditions de fonctionnement optimal du goulot d’étranglement.
La première proposition consiste à organiser des continuités systématiques sur la comprimeuse.
En effet, cette comprimeuse ne fonctionne pas en autonomie (pas d’automatisation des contrôles dureté,
masse et épaisseur en cours de lot) et un opérateur doit toujours être à proximité de la machine pour
réaliser les contrôles en cours de fabrication (un tous les quarts d’heure). En fonctionnement en trois
équipes de huit heures, entre les petites pauses et les pauses repas, l’équipement est arrêté trois heures
par jour. L’idée est donc de trouver du temps sur les ressources affectées sur le process pour organiser les
continuités sur la plage horaire 6 heures – 22 heures et ainsi gagner deux heures par jour.
41
La seconde proposition consiste à trouver des ressources et une organisation permettant d’affecter
une seconde personne pour aider et accélérer les changements de lot. La seconde personne doit provenir
des ressources affectées au process (soit sur les équipes pelliculage soit sur les équipes du mélange).
L’optimisation de l’organisation des changements de lot-format à deux personnes sera réalisée à l’aide d’un
outil appelé « Single minute exchange of die » (SMED).L’utilisation de cet outil sera expliquée dans la partie
suivante.
L’analyse des données faite au cours de cette réunion a permis de déterminer les options les plus
envisageables. En effet les micrographies réalisées au début du projet nous ont donné une image très
précise des principales contraintes de chaque activité. Et il a semblé évident, que pour réaliser les
continuités, il fallait utiliser les ressources de la partie mélange et pour aider aux changements de lot, il
fallait utiliser les ressources du pelliculage. Le but du Kaizen est donc de trouver l’organisation à mettre en
place sur ces deux ateliers pour libérer du temps pour que les ressources libérées participent à augmenter
la capacité de compression.
5.2. Déroulement des Kaizens
Deux kaizens vont se succéder, un sur l’organisation des activités non goulet et l’autre sur
l’optimisation des changements de lots.
Le premier kaizen avec les opérateurs des ateliers non goulet (granulation-pelliculage) s’est
déroulé de la même manière que la réunion préparatoire : présentation du projet, présentation des
résultats des parties « mesurer et analyser » aux opérateurs, puis brainstorming pour imaginer les actions
à mettre en place pour réduire le goulot d’étranglement. Ainsi les opérateurs ont proposé les mêmes axes
d’optimisation (la réalisation des continuités et la mise en place de ressources supplémentaires pour réduire
les temps de changement de série) que celles identifiées lors des réunions préparatoires.
Le second kaizen est issu des conclusions du premier et sa préparation nécessitera une nouvelle
phase de mesure et d’analyse. Il s’agira d’une application directe de la méthode SMED qui consiste à
détailler spécifiquement les tâches liées aux changements de séries de la comprimeuse pour optimiser
leurs réalisations. Cet outil SMED ou « single minute exchange of die » est une méthode qui a pour objectif
de rendre le plus efficace possible un changement de lot ou de format. L’activité à optimiser est entièrement
filmée puis, lors du visionnage du ou des films, les activités sont découpées en tâches. A l’issue de
l’exercice, chaque tâche est identifiée et chronométrée à la seconde près. L’analyse des tâches, de leur
utilité et de leur séquençage permet ensuite d’éliminer les tâches non nécessaires et de réorganiser les
autres afin de rendre le changement de lot-format plus efficace.
42
5.2.1. Optimisation de l’organisation de l’atelier mélange granulation
Pour cette partie, la micrographie détaillant les activités de l’atelier mélange granulation a été
l’outil principal. Pour mettre en place l’organisation souhaitée, il a fallu utiliser l’organisation préexistante,
prendre en compte les contraintes non modulables et intégrer les continuités sur la comprimeuse.
On peut citer les contraintes suivantes :
- Les ateliers « granulation » regroupent en réalité trois zones : une zone de granulation-
séchage qui permet la préparation de la granule, une zone de mélange commune avec la
compression et une zone de tamisage-mélange final qui est également situé dans une zone
proche de la compression. Ainsi l’organisation spatiale de ces ateliers rend complexe les flux
de produits et l’enchaînement des tâches.
- Un nettoyage, en fin de chaque lot, entraînant des temps d’attente laverie pour le remontage.
- La non disponibilité des ateliers de mélange final hors période de campagne (partage des
ateliers avec un autre produit) d’où un fonctionnement en campagne de toute la partie
granulation (comme la compression).
Le brainstorming a permis de construire une trame organisationnelle détaillée prescrivant

l’enchaînement des tâches, une trame d’organisation des continuités d’équipement. Ces deux standards
de travail sont fournis en Annexes 3 et 4.
5.2.2. Optimisation de l’organisation de l’atelier pelliculage
Pour cette partie également, la micrographie détaillant les activités de l’atelier pelliculage a été
l’outil principal. Les contraintes du pelliculage diffèrent de celles de la granulation :
- L’atelier est indépendant des autres, il n’est pas nécessaire de le faire fonctionner en
campagne.
- Le lot est pelliculé en trois sous lots qui sont indépendants les uns des autres.
- Lors du pelliculage d’un sous lot, on ne peut pas stopper le processus avant la fin du
pelliculage.
- Des contraintes de nettoyage plus souples en fin de semaine et entre les lots différents.
Des visites répétées dans les ateliers (Gemba) ont également mis en évidence une hétérogénéité
dans l’organisation des tâches entre les différents opérateurs et qu’il était possible d’optimiser facilement
l’existant. Ainsi les données recueillies nous ont permis de mettre en place une organisation
« macroscopique » et une organisation micro-détaillée des tâches. Au niveau macro, le passage en deux
équipes standard (6Heures-14Heures et 14Heures-22Heures) alors que le fonctionnement initial en « 1x8
décalé », (soit une équipe 6Heures 14heures et une équipe 8Heures-17Heures) a permis de pelliculer trois
43
sous lots par jour au lieu de deux. Cette organisation macro a été rendue possible par la micro-organisation
des tâches et la mise en place « d’un standard de travail micro-détaillé » détaillant les tâches à réaliser en
temps masqué. Ces deux standards de travail sont fournis en Annexes 5 et 6.
Ce travail permet un gain de productivité d’environ 30%. C’est ce gain qui va permettre de libérer
un opérateur le temps nécessaire pour assurer avec le comprimeur les changements de séries sur la
comprimeuse.
5.2.3. « Single Minute Exchange of Die »
Ce ou plutôt ces SMED vont concerner les changements de lots pour une part et les changements
de formats et nettoyage de fin de semaine d’autre part. La conclusion du premier kaizen a permis de mettre
à disposition une deuxième personne (le pelliculeur) pour assister le comprimeur lors des changements de
série de la comprimeuse. Cette aide ne pouvant intervenir que durant la plage 6heures-22heures, nous
avons donc dû définir l’ordonnancement des tâches à un opérateur et à deux opérateurs.
Le travail est construit en 5 grandes étapes :

- La réalisation des films durant les campagnes de juin et de juillet.
- Une analyse préparatoire pour construire une première trame de changement de série issue
de la partie mesurer, trame qui a servi de base pour la réorganisation.
- Les 2 jours de Kaizen SMED.
- Le monitoring sur la campagne suivante.
- L’ajustement de la théorie, après l’épreuve de la pratique.
L’analyse préparatoire des films a permis de préparer des trames représentant l’organisation
initiale (8 heures de films à analyser pour un changement de format). Lors de la première partie du Kaizen,
les résultats de l’analyse préparatoire ont été présentés et validés par les opérateurs. Le temps gagné ainsi
a permis de se passer rapidement à la mise en place de la nouvelle organisation selon la méthode ECRS
(éliminer/combiner/réduire/supprimer) et en intégrant un deuxième opérateur. Cette méthode permet de
créer un scénario de travail alternatif avec 2 opérateurs avec un séquençage optimum des tâches pour
chacun d’eux et rendre plus rapide le changement de lot.
Ainsi de nouveaux standards de travail organisant les changements de séries à une et à deux
personnes ont été rédigés, et un exemple est fourni en Annexe 7. Cette nouvelle organisation va permettre
de gagner deux heures par changement de lot et deux heures par changement de format soit un gain de
temps de 50% pour les changements de lot et de 25% pour les changements de format.
44
6. Contrôler et standardiser
Les pratiques ont été standardisées à l’aide de formation et des standards de travail mis à
disposition dans les ateliers. Si les standards de travail sont correctement rédigés, ils servent de base à la
formation mais aussi au travail quotidien. Dans notre cas, les connaissances des conducteurs
d’équipements de fabrication impliqués dans le projet a permis une mise en place rapide de la nouvelle
organisation (ils avaient tous déjà travaillé sur des comprimeuses).
Lorsqu’une nouvelle organisation est mise en place, il est également important d’assurer un suivi
dans le temps pour vérifier que ce qui a été défini est applicable et appliqué. Un exemple de monitoring
est présenté en Annexe 8.
Les résultats permettent soit de conclure à la réussite du projet soit de réaliser un ajustement de
ce qui avait été défini initialement. Les temps de passage de la nouvelle organisation ont été mesurés sept
fois consécutivement pour assurer des données fiables.
La partie monitoring permet également d’établir un nouvel état des lieux du processus. On visualise
ainsi l’impact des actions mises en place durant le projet. Cette étape se divise en mise en place et suivi
du monitoring sur le terrain et en analyse des résultats, cette dernière pouvant déboucher sur de nouveaux
axes d’amélioration ou sur une remise en cause de ce qui a été mis en place.
Finalement en fonction de ces résultats, on pourra recalculer le nouveau goulet d’étranglement et
ainsi mesurer l’impact du projet. Et en fonction de ces résultats on pourra de nouveau identifier de
nouveaux axes d’amélioration. Ainsi l’augmentation de la cadence de la compression ne sera réalisée que
si le besoin s’en fait sentir. La simplification des nettoyages de l’atelier granulation entre chaque lot et
entre tous les deux lots ou encore l’arrêt de la vérification systématique des poinçons de la comprimeuse
ne seront étudiés que si cela s’avère nécessaire.
7. Conclusion du projet
7.1.1. Gains mesurables
Au total, après un travail de trois mois, les gains suivants ont été obtenus :
- Efficacité de l’étape de pelliculage augmentée de 30%.
- Gains de productivité à l’étape compression en augmentant la capacité de 14 heures par
semaine soit sur une campagne de trois semaines de production, un lot supplémentaire
comprimé soit plus d’un million de comprimés par semaine.
- Une organisation entre les équipes favorisant l’entraide et la polyvalence entre les ateliers.
45
Cet exemple de projet montre que des gains importants peuvent être obtenus avec un
investissement faible en travaillant sur les flux, l’organisation des équipes et la polyvalence et en appliquant
les principes du Lean six sigma.
7.1.2. Gestion du changement
Dans un monde où le changement des techniques et des technologies s’accélère et où la

compétition et la concurrence augmentent, les entreprises pour rester compétitives doivent en permanence
s’adapter et progresser. L’impact de ces changements ne s’applique pas seulement sur les procédés et les
processus, il s’opère également sur les individus qui concourent à leur déroulement [16]. La réussite d’un
projet ou d’un changement nécessite de faire changer les habitudes et façons de faire des différents
intervenants. La difficulté de cette partie du changement est que ces intervenants n’agissent pas que par
rationalité. En effet leurs émotions, leurs histoires personnelles, ou encore leurs vécus au sein de
l’entreprise influencent leurs réactions face au changement. De même chaque individu étant différent,
chacun ne réagira pas de la même manière. Le modèle qui décrit ce phénomène est la courbe du
changement [28]. L’illustration reprise ci-dessous, reprend les grandes phases qui caractérisent un
changement.
Figure 9.Exemple d’illustration de la courbe du changement en entreprise [29].
La courbe du changement a été initialement décrite par le docteur Elisabeth Kubler-Ross,

psychiatre, qui a étudié les émotions de personnes malades face à l’annonce et l’approche de leur mort.
Ce concept a ensuite été utilisé et popularisé sous différentes formes dans le monde de l’entreprise. La
figure reprise ci-dessus est l’un des exemples existants qui cherche à expliquer les phénomènes en œuvre
46
dans ces situations de changements. La composante que l’on retrouve dans tous ces modèles, c’est le
passage par des phases de colère puis de tristesse, avant de pouvoir basculer dans le changement de
manière positive. Le rôle du manager est donc d’accompagner les équipes tout au long de ce processus.
Dans la première phase (déni, colère), il faut écouter et informer avec empathie. Dans la seconde phase
(marchandage, tristesse), le manager doit continuer à accompagner et à communiquer sur le changement
et les conditions de réussite du changement. Dans la troisième phase (acceptation), il faut valoriser et
encourager l’avancement dans le changement. En dernier lieu dans la phase d’engagement
(réengagement) le manager doit reconnaitre tout ce qui a été fait et les bons comportements qui ont
permis à la personne ou à l’équipe de traverser cette période de changement.
Pour réduire les effets et accélérer le passage dans la courbe du changement, une méthode a été
développée et popularisée par John Kotter [30] depuis la fin des années 1990. Ce modèle cherche à
systématiser l’approche et explique comment le management doit conduire le changement en une
séquence en huit étapes qui doit être respectée pour faciliter l’implémentation d’un changement :
- Créer un sentiment d’urgence.
- Créer une équipe de pilotage.
- Développer une vision et une stratégie.
- Communiquer une vision du changement aux employés.
- Faire participer les employés en les responsabilisant dans le changement.
- Générer des gains simples et visibles de tous rapidement.
- Consolider les gains pour produire plus de changement.
- Pérenniser l’approche dans la culture d’entreprise.
Lors de la réalisation de ce projet en 2007, ces concepts de résistance aux changements et de

méthode systématique pour réduire ses effets ont été concrets. En effet, lors du projet, ces différentes
étapes de résistance ont été rencontrées (de colère, de tristesse puis d’acceptation et d’engagement) à
différentes vitesses en fonction des personnes de l’équipe, et ce malgré, l’utilisation de la méthode
recommandée par John Kotter. Lors de ces situations, le rôle du management a été évident pour débloquer
une à une toutes les résistances. Les bons comportements adoptés par le management dans ces situations
ont été une clé de la résiste du projet.
7.1.3. Clés de la réussite
Au-delà des outils Lean utilisés, des outils de gestion du changement utilisés et de
l’accompagnement de l’encadrement des équipes tout au long de la courbe du changement, la réussite de
ce projet est également une illustration des principes de management et d’une culture orientée vers
47
l’amélioration continue. Les principes clés qui ont été retrouvés tout au long de ces trois mois de projet
sont les suivants :
- L’implication des opérateurs permet d’être plus pertinent dans les analyses, plus efficace dans la
mise en œuvre du changement et surtout les valorise ce qui génère de la motivation et de l’implication à
court et moyen terme.
- Le rôle clé de la première ligne hiérarchique tout en étant responsable du déroulement du projet
et de l’atteinte des objectifs fixés, doit par ses comportements être capable de générer un climat favorisant
l’amélioration continue. Elle doit en effet être à l’écoute des équipes et comprendre leurs contraintes,
analyser en détails les opérations effectuées et être présent au maximum au côté des équipes dans les
ateliers de production, être capable de proposer ou mieux de faire suggérer des idées différentes par les
équipes.
- Le rôle clé de la seconde ligne hiérarchique dans la définition d’objectifs clairs et des enjeux
associés (sponsor du projet), dans la génération d’un climat où les équipes de production se sentent
écoutées, dans le suivi régulier et les conseils apportés à la première ligne hiérarchique. Il doit aussi être
capable de doser son support à la situation et aux difficultés associées.
Ces comportements clés du management au même titre que les outils utilisés ont été essentiels à
l’atteinte des objectifs de ce projet. Ainsi au-delà des outils et des concepts, cet exemple illustre en quoi
l’atteinte de la performance opérationnelle est directement influencée par les comportements du
management. La dernière partie de cette thèse cherchera donc à décrire en quoi et comment le
management par ses comportements va favoriser la mise en place d’un climat tourné vers l’amélioration
continue et favoriser ainsi une culture qualité.
48
Culture qualité et management
Chapitre 4. Culture Qualité et management de la

performance
Les outils et concepts expliqués précédemment dans cette thèse sont reconnus par tous les
professionnels comme étant les clés de voûte de l’atteinte de la performance opérationnelle. Ils sont en
place sur la majorité des sites de production comme outils de pilotage et d’amélioration et sont utilisés
pour structurer l’ensemble des activités de ces entreprises. Néanmoins, pour avoir vécu dans ma pratique
professionnelle, leur utilisation, une question m’a toujours semblé clé : « qu’est ce qui fait qu’une
entreprise, qu’un service, ou qu’une équipe progresse plus vite que ses voisins alors que les outils et
concepts déployés sont les mêmes ». Ce questionnement rejoint par ailleurs ce que les programmes de
management de la qualité cherchent à instaurer pour obtenir une « culture qualité » robuste et efficiente,
qui est le nouvel objectif à atteindre pour les responsables des usines de production de médicaments.
La dernière partie de cette thèse cherchera ainsi à expliquer ce qu’est et comment une culture
qualité peut être mise en place ou pour le moins être favorisée. Cette partie expliquera aussi en quoi et
comment le management est le facteur décisif dans l’instauration d’une culture qualité au travers de
l’utilisation des outils d’amélioration continue. La conclusion de cette thèse cherchera à éclairer en quoi les
comportements du management sont plus importants que la maitrise des outils et quels sont les
comportements qui permettent de faire progresser une organisation et quels sont ceux dont l’utilisation
peut au contraire réduire l’efficacité des approches d’amélioration continue.
1. Culture qualité
1.1. Définitions
La définition de la culture par l’UNESCO est la suivante : « Dans son sens le plus large, la culture
peut aujourd’hui être considérée comme l'ensemble des traits distinctifs, spirituels, matériels, intellectuels
et affectifs, qui caractérisent une société ou un groupe social. Elle englobe, outre les arts, les lettres et les
sciences, les modes de vie, les lois, les systèmes de valeurs » [31].
De manière plus synthétique, la culture d’une organisation peut se résumer à l’ensemble des
comportements et valeurs partagés par les membres de cette organisation. Cette définition s’applique à
l’entreprise et la culture d’entreprise joue un rôle clé dans la façon dont les décisions sont prises, dont les
problèmes sont pris en charge et résolus ou encore dans la capacité à gérer des changements. La culture
49
qualité peut se définir comme étant l’ensemble des comportements et valeurs partagés par les employés
qui favorisent la résolution de problèmes et l’amélioration continue.
La mise en place d’une culture qualité robuste est donc devenue le nouveau summum à atteindre
pour rendre son entreprise efficiente. L’établissement d’une culture qualité doit venir de la direction, mais
dans les faits, c’est le management opérationnel (superviseurs, managers) qui est en première ligne pour
favoriser, par ses comportements, l’émergence et l’établissement d’une culture qualité. Les composantes
habituellement reconnues d’une culture qualité robuste sont les suivantes :
- Avoir un personnel formé et éduqué qui comprend les tenants et les aboutissants des
processus sur lesquels il intervient.
- Avoir des rôles et responsabilités clairement établis.
- Avoir des processus en place de remontée de problèmes à chaque niveau de l’organisation
pour que ces problèmes soient résolus au sein de l’équipe ou adressés par l’étage hiérarchique
supérieur.
- En cas de problème, réaliser l’investigation avec une équipe pluridisciplinaire (production,
maintenance, qualité, expert produit…) sur le terrain et au plus tôt après sa détection.
- Avoir un encadrement présent pour identifier les problèmes de manière proactive (audit
internes ou présence régulière dans les ateliers de production).
- Avoir un suivi de performance qui permet de piloter l’amélioration continue.
- Avoir un système de reconnaissance des valeurs et des comportements attendus.
Il est aisé de comprendre en théorie ce qu’est et quels sont les avantages d’une culture qualité
établie. Ses éléments principaux se retrouvent dans les concepts QMS ou du Lean 6 sigma. Mais je propose
d’éclairer cette définition au travers d’exemples tirés de mes expériences professionnelles. Ces exemples
issus de mes expériences en tant que cadre opérationnel de production sont là pour montrer que les
difficultés rencontrées et les réactions à avoir dans les faits sont plus complexes que ce que la théorie veut
en dire.
1.2. Exemple 1 : illustration d’une culture qualité établie
Ce premier exemple date de 2008 et est tiré de ma première expérience en tant que superviseur
de production (premier niveau de ligne hiérarchique). Le site était sur un site de conditionnement et de
production de formes sèches reconnu pour sa culture qualité établie.
Un opérateur de production, en charge du démarrage d’une géluleuse (remplissage de gélules),
détecte en ouvrant un sac de principe actif pour réaliser le mélange, une odeur inhabituelle citronnée assez
forte alors que ce principe actif est par essence inodore. Cet opérateur, même si l’entièreté des paramètres
à suivre sont conformes, ne démarre pas son mélange et alerte immédiatement sa supervision. La ligne
hiérarchique (superviseur et son manager) intervient immédiatement sur le terrain, constate et confirme
50
le problème et prend la décision de suspendre les activités en attendant de comprendre ce qui se passe.
Les certificats d’analyse du principes actifs sont tous conformes. Cependant les investigations réalisées en
collaboration avec le fabricant du principe actif montrent que l’odeur est liée à l’introduction d’un fluidifiant
sur la surface du sac de remplissage. Ce composé est un composé organique alimentaire, très volatil
(détectable par l’odorat même à l’état de traces) dont l’utilisation est autorisée en usage alimentaire et
sans impact sur le principe actif. Ces informations ont pu permettre de confirmer l’absence d’impact du
problème.
Ce cas est le parfait exemple de ce qu’est une culture qualité établie. En effet même si les
paramètres à suivre sont conformes, l’opérateur a remonté un évènement atypique qui a été pris en compte
par la hiérarchie, immédiatement présente sur le terrain. Des actions adéquates ont été prises pour ré-
établir la confiance dans le produit avant la mise en œuvre du principe actif. Ces étapes ont cependant fait
perdre 2 semaines de production sur la géluleuse, mais au cas où ce problème ne serait pas remonté (et
avec un contaminant ayant un impact qualité potentiel), les conséquences auraient pu être toutes autres
pour l’entreprise ou pour la santé des patients (mise sur le marché d’un produit non conforme, plainte
patients, rappel de lots).
De plus, le gain sur la culture qualité de l’unité est sans conteste. En effet, l’opérateur félicité par
sa hiérarchie pour son bon comportement qualité, a servi d’exemple pour ses collègues qui eux aussi se
sont sentis autorisés à remonter tout ce qui peut sembler différent ou potentiellement anormal. La mise
en avant des techniciens et opérateurs et la prise en compte de leur avis a en plus comme avantage de
les valoriser, de les inciter à être plus vigilants et plus motivés à améliorer les process sous leur
responsabilité.
1.3. Exemple 2 : illustration d’une culture qualité non établie
Ce deuxième exemple date de 2009 et est tiré de ma seconde expérience en tant que superviseur
de production sur un site de conditionnement de vaccins. Le processus de conditionnement automatisé se
compose de l’étiquetage du vaccin (flacons ou seringues) et du conditionnement en étuis de blisters
contenant le vaccin et une ou plusieurs aiguilles en fonction des présentations. Dans le cas de cet exemple
la ligne de production concernée est une ligne conditionnant un blister avec une seringue et une aiguille.
Un opérateur de production en charge de la réalisation d’un contrôle produit en cours de production
détecte une aiguille tordue avec le fourreau de l’aiguille fendu. L’aiguille est stérile et est protégée par un
fourreau en matière plastique qui permet de maintenir la stérilité. Au cas où ce fourreau est détérioré, il
n’y a plus d’évidence que l’aiguille soit encore stérile.
La maintenance et le département qualité sont contactés et déterminent à la vue du défaut qu’il
s’agit d’un problème fournisseur. Sur cette base et en accord avec les procédures en place, aucune action
n’est prise et la production redémarre. Le problème se répète les deux jours suivant et avec des lots
d’aiguilles différents et à chaque fois la même décision est prise. En effet, à ce moment l’entièreté des
51
équipes de production, maintenance et qualité ont alors la conviction que c’est la bonne façon de gérer le
problème. L’approche est en accord avec la procédure de gestion de défaut. C’est à ce moment qu’intervient
un nouveau superviseur de production (qui a connu une autre façon de réagir dans une expérience
précédente) arrivé depuis deux semaines et qui questionne l’approche utilisée. Après une quatrième
occurrence d’une aiguille abîmée le quatrième jour, il prend donc la décision d’arrêter la ligne et de réaliser
une investigation poussée sur les matières premières (aiguilles) et sur l’équipement de conditionnement.
Cette décision a généré une certaine incompréhension chez les techniciens de production ou collègues
superviseurs car on n’avait jamais fait comme cela auparavant. Suite à l’investigation approfondie sur la
ligne de conditionnement, il a été mis en évidence que le problème n’était pas un problème fournisseur
mais bien un problème technique sur la ligne de conditionnement et il a été résolu avant d’autoriser la
reprise de la production.
Cet exemple montre bien ce que peut être une culture qualité non établie et la différence par
rapport à une approche centrée sur la résolution de problèmes. En effet, dans ce cas,
- La procédure de gestion des défauts n’exigeait pas d’investigation approfondie pour statuer
que le problème était un problème fournisseur. Un des raccourcis pouvant alors être pris, était
de classifier de manière erronée un problème et en appliquant la procédure en place, il était
autorisé de ne rien faire. Ces situations rendaient normales la génération et la présence de
défaut de ce type sur les lignes. Ce qui est l’opposé d’un système qui adresse et solutionne
les problèmes.
- La supervision de production n’était pas partie prenante des décisions prises, ne participait
pas forcement aux résolutions de problèmes alors qu’elle est censée être le garant de la qualité
de la production sous sa responsabilité. Le management de proximité ne jouait donc pas son
rôle et les responsabilités n’étaient pas correctement établies dans le processus de prises de
décision et de remontées de problème.
- La réaction de surprise des équipes quand cet exemple a remis en cause le mode de
fonctionnement établi montre bien que le personnel ne comprenait pas forcement les enjeux
et l’attendu des autorités de santé face à cet exemple de management de la qualité.
- Appliquer la procédure sans se poser de question était la norme, il y a donc un écart important
par rapport à une culture qualité où un des comportements attendus est de se poser des
questions et de comprendre ce que l’on fait et les impacts associés.
Cet exemple n’est qu’un parmi beaucoup d’autres auxquels j’ai pu être confronté dans cette unité.
Dans les mois et années qui suivirent, petit à petit la culture qualité a évolué vers une culture plus mature
pour devenir un modèle au sein de son réseau.
52
1.4. Une culture établie
Avant d’expliquer comment une culture se change, il est intéressant de comprendre comment une
culture s’établit. Dans mes recherches sur le sujet, j’ai trouvé cet exemple certes humoristique et
exagéré mais absolument éclairant sur comment des comportements d’entreprises peuvent se mettre en
place et sur comment une fois en place, le changement est difficile [32] :
« Mettez 5 chimpanzés dans une chambre, accrochez une banane au plafond et mettez une échelle
permettant d'accéder à la banane. Assurez-vous qu'il n'y a pas d'autre moyen d'attraper la banane que
d'utiliser l'échelle. Mettez en place un système qui fait tomber de l'eau glacée dans toute la chambre par
le plafond dès qu'on commence à escalader l'échelle. Les chimpanzés apprennent vite qu'il ne faut pas
escalader l'échelle. Arrêtez le système d'eau glacée, de sorte que l'escalade soit sans effet. Maintenant,
remplacez l'un des chimpanzés par un nouveau. Ce dernier va chercher à escalader et sans comprendre
pourquoi, se fera frapper par les autres. Remplacez encore un des vieux chimpanzés par un nouveau. Ce
dernier se fera encore tabasser, et c'est le chimpanzé n° 6 (celui qui a été introduit juste avant) qui tapera
le plus fort. Continuez le processus jusqu'à ce qu'il n'y ait plus que des nouveaux. Alors, aucun ne cherchera
à escalader l'échelle, et si jamais il y en a un, qui pour une raison quelconque ose y penser, il se fait
attaquer immédiatement par les autres. Le pire, ce n’est qu’aucun des chimpanzés n'a la moindre idée du
pourquoi de la chose.»
Cet exemple est également un bon éclairage de ce que peut être une culture qualité non établie,
c’est-à-dire que des processus et des comportements sont en place, personne ne sait pourquoi et pourtant
l’entièreté du groupe considère cet état de fait comme établi et surtout indiscutable.
1.5. Changer de culture
1.5.1. But à atteindre et leviers
Réussir à changer une culture qualité d’entreprise est complexe. En effet au-delà de changer les
processus, cela implique de faire changer les comportements et les modes de pensée établis de la majorité
des personnes impliquées dans une organisation. Ce type de changement doit être voulu par le haut
management mais c’est le management de proximité de l’organisation qui est le moteur de ce changement.
En effet, un changement de culture ne se décrète pas, il se réalise pas à pas par des changements de
comportements au quotidien [33]. Le management de proximité du fait de la pyramide hiérarchique
(opérateurs et techniciens sous sa responsabilité) est la couche hiérarchique qui a de l’influence sur le plus
grand nombre.
53
Platon disait que « Le comportement humain découle de trois sources principales : le désir,
l’émotion et la connaissance ». Il faut donc agir sur ces composantes pour modifier le comportement. Ainsi
les facteurs reconnus comme clé sont les suivants :
- La connaissance et les compétences, qui correspondent au facteur connaissance de Platon, se
définissent ici comme donner les moyens au personnel de comprendre ce que l’on attend de
lui.
- La motivation des équipes dans ce changement (motivation et émotion). Ici le rôle du
responsable est clé dans le climat qu’il génère (émotion positive), dans la direction qu’il
propose (motivation par les avantages de la situation future) et dans la reconnaissance des
progrès réalisés et des comportements démontrés.
- Changer les processus clés en parallèle du changement des comportements, c’est-à-dire que
des mécaniques de routine, par exemple mise en place de réunion de suivi quotidienne,
modification de procédure, doivent soutenir le changement de culture. C’est sur ces
modifications de processus et ou de procédures qu’interviennent les outils Lean, 6 sigma ou
encore les systèmes QMS.
1.5.2. Exemple de changement de culture
Cet exemple date de 2015 et se déroule au même endroit que l’exemple décrit en 1.3 de ce
chapitre. La situation a évolué et les problématiques qualité sont globalement sous contrôle. En effet, il y
a peu de problématiques complexes à gérer et au maximum 2 déviations par semaine sont créées par le
superviseur de production. Ce qui représente une charge de travail estimée à deux jours maximum par
semaine pour traiter les problèmes qualité. Néanmoins, la supervision n’arrive pas à investiguer et
documenter ses déviations dans un délais rapide et 80 % des déviations sont clôturées entre 25 et 35 jours
après la détection du problème. Pour une unité avec une culture qualité robuste, il serait attendu un
traitement plus rapide et efficace des déviations. L’objectif de ce changement était donc de faire en sorte
que 80 % de ces déviations soient clôturées dans les 15 jours.
Le changement de comportement à faire adopter étaient de réussir à rédiger la déviation dans un
délais plus court avec comme motivation et impact positif sur la performance, l’amélioration du temps
standard de libération des lots. Dans l’analyse initiale, il a été mis en évidence des difficultés pour les
superviseurs dans la gestion de leur charge de travail. Ils n’arrivaient pas à hiérarchiser et prioriser leur
agenda pour faire avancer leur déviation, et s’occupaient de problèmes plus secondaires. Il a donc été
décider de piloter les actions issues de déviation au quotidien en découpant le travail par déviation et en
générant un engagement quotidien au travers d’un outil de management visuel. La réalisation de cet
engagement était vérifiée le lendemain. Le changement de comportement était simple : au quotidien, et
en fonction de son agenda, chaque superviseur devait s’engager sur une réalisation plus au moins complexe
pour traiter les déviations (par exemple réaliser l’investigation, documenter l’impact produit).
54
Environ deux mois plus tard, 80 % des déviations étaient clôturées en moins de 15 jours. L’objectif
était atteint, les déviations traitées plus rapidement et les lots libérés plus vite. Le changement de
comportement était acquis par la supervision « tous les jours je m’engage à faire avancer mes déviations ».
L’autre avantage a été que la charge de travail était lissée pour les superviseurs, comme les déviations
étaient clôturées plus vite, le sentiment de pression ou de stress lié à la quantité de travail restante était
réduit. L’importance de traiter rapidement les problématiques qualité et ses avantages était comprise et
donc devenue un acquis et un comportement standard de la part de la supervision.
Ainsi, cet exemple illustre comment le management opérationnel par ses comportements et
l’importance accordée au sujet dans le suivi quotidien va réussir à influencer le comportement des équipes
et à faire changer la culture de l’unité pour qu’elle soit plus orientée sur la qualité et favoriser ainsi la
performance opérationnelle. La partie suivante va donc s’intéresser au management et à son impact sur la
culture qualité.
2. Le management, facteur clé de la mise en place d’une

culture qualité
2.1. Définitions
Le terme management est un anglissime passé dans le langage courant qui signifie : « ensemble
des techniques de direction, d’organisation et de gestion d’entreprise » (Larousse) [34]. Ce terme peut
couvrir de nombreux aspects de la gestion d’entreprise mais dans la suite de cette thèse, son utilisation se
limitera à l’encadrement d’équipe opérationnel ce qui correspond aux cadres de premiers niveau (encadrant
opérateurs et techniciens) et leur responsable (cadre de second niveau).
Le rôle de ce responsable est d’encadrer les équipes, d’organiser le travail, de transmettre à la
direction et de générer de l’amélioration continue dans sa zone d’influence. Il doit donc maitriser
techniquement son environnement de travail au travers du QMS, les outils d’amélioration continue (Lean
6 sigma) mais il doit surtout générer de la motivation pour que son groupe atteigne les objectifs fixés. En
effet, en étant en contact direct quotidien avec les équipes, il influence le climat de travail par ses propres
comportements. C’est donc ce niveau dans la ligne hiérarchique qui est clé dans la mise en place d’une
culture qualité par :
- La mise en place d’un climat favorable à la motivation des équipes et l’amélioration continue.
Ceci se fait au travers des comportements du leader au quotidien et par la manière dont il
interagit avec ses équipes.
55
- L’utilisation des comportements clés favorisant une culture qualité. Il ne s’agit plus là de la
façon dont le manager interagit avec ses équipes mais de la façon dont les problèmes sont
traités.
2.2. Styles de leadership (modèle de Daniel Goleman)
Il est démontré que les comportements de management peuvent être regroupés en ce qu’on
appelle des styles de leadership. Ces styles regroupent certains comportements clés et les études de
psychologie au travail ont montré leur impact sur la motivation et l’engagement des équipes. L’objectif de
cette thèse n’est pas d’approfondir la psychologie au travail mais d’utiliser un des modèles existant et
reconnu pour illustrer, en quoi le comportement du responsable va aller de pair avec la mise en place d’une
culture qualité.
Le modèle de Daniel Goleman est l’un des modèles les plus utilisés par les cabinets de conseil en
entreprise et ses théories se sont largement diffusées [35]. Dans ce modèle 6 styles de leadership ont été
identifiés :
- Directif
- Visionnaire
- Convivial
- Chef de file
- Collaboratif
- Développeur
Chaque manager utilise de manière inconsciente plusieurs de ces styles à différents niveaux
d’intensité. Un responsable, considéré comme bon manager, va être capable d’utiliser la plupart des styles
au bon moment, en adaptant intuitivement ses comportements (ou style) en fonction des situations. En
effet, le contexte, le niveau de compétences des personnes de l’équipe ou encore leur personnalité
nécessite de s’adapter. Il n’y a pas de recette miracle qui fait que le manager va obtenir ce qu’il souhaite
de ses équipes. Par contre, prendre conscience de l’existence de ces styles, comprendre quels sont ses
propres styles préférentiels et comprendre les impacts de l’utilisation de tel ou tel style va permettre au
manager de travailler sur ses propres comportements et de manière consciente favoriser les
comportements adaptés à la situation et à ce qu’il souhaite obtenir.
56
2.2.1. Style directif
Ce style repose sur les instructions. Le manager est celui qui décide. Il veut être obéi et cherche
à avoir un contrôle sur ce qui se passe. Ses commentaires sur le travail fourni ou à fournir auront tendance
à être négatifs, correctifs voir coercitifs. Un manager qui utilise ce style comme style préférentiel peut être
efficace dans des situations de crises où des décisions rapides doivent être prises. Il est aussi utile pour
piloter au plus près des équipes dans des tâches peu complexes ou pour palier un manque de compétences.
A l’inverse, ce style, s’il est utilisé comme seul mode de management peut être assimilé à de
l’autoritarisme. Historiquement ce style était dominant, mais il est désormais établi qu’il a pour
conséquence de démotiver rapidement des équipes compétentes et habituellement autonomes.
2.2.2. Style visionnaire
Le visionnaire est celui qui donne le contexte et explique les tenants et aboutissants de la mission.
Ce style a pour avantage d’aligner l’ensemble de l’organisation sur les enjeux à moyen et long terme. Cela
permet de rassurer les équipes sur la direction empruntée et de fédérer les équipes sur les objectifs à
atteindre. Pour être efficace, ce style doit être corrélé à une vision claire et alignée avec les enjeux à court
terme. Au cas où les actes sont déconnectés de la vision, la confiance et la transparence sont perdues et
le manager perd alors toute crédibilité et les effets sont une démotivation complète des équipes.
2.2.3. Style convivial
Le style convivial est basé sur l’empathie et permet d’obtenir une harmonie au sein des équipes.
Le discours est centré sur les individus avant d’être centré sur les résultats. Il permet de générer de la
motivation en instaurant de la confiance et des relations durables avec les équipes. A l’inverse, ce style ne
doit pas être utilisé comme seul style par le manager, car alors, les problèmes et les discussions difficiles
sont évités en vue de préserver à court terme l’ambiance du groupe. L’absence de résolution de ces
problèmes va à moyen terme dégradé le climat au sein de l’équipe.
2.2.4. Style chef de file
Le chef de file est ce qu’on appelle un réalisateur exemplaire. Il sait faire, le montre et en fait
toujours plus. Il attend donc de ses équipes qu’elles fassent de même. L’expertise de ce manager est
effectivement reconnue par tous et il aime s’impliquer dans le détail des tâches à réaliser. Si l’équipe est
compétente et composée d’experts, il peut servir d’exemple à suivre. Ce type de manager doit par contre
absolument laisser de la place à ses équipes et leur faire confiance pour la réalisation de tâches complexes
57
et surtout éviter de faire à leur place. Si ce n’est pas le cas, il risque de générer frustration et démotivation
à moyen terme en étant dans le surcontrôle et un frein au développement de ses équipes. L’autre risque
associé à ce style est que le manager joue au final plus un rôle de super expert que de manager et que les
tâches organisationnelles ou de construction de la vision moyen terme soient délaissées au profit du court
terme.
2.2.5. Style collaboratif
Ce style est celui de la réflexion collective. Un manager qui sait utiliser ce style sait faire émerger
de nouvelles idées, laisse les autres s’exprimer et sait faire en sorte que le dialogue au sein de l’équipe
génère la meilleure décision ou solution. Cette décision sera par ailleurs respectée par tous ceux qui ont
participé à sa construction beaucoup plus facilement que si elle avait été imposée. Ce style valorise les
équipes et par là, génère motivation à moyen terme. Ce style est adapté aux équipes compétentes et
contribuent à leur développement. A l’inverse, il est inadapté ou stérile si les équipes n’ont pas les
compétences pour prendre des décisions ou si le processus de décision ne génère au final qu’une discussion
et pas de décision du tout de la part du manager.
2.2.6. Style Développeur
Ce style est celui du coach centré sur la personne, sur son potentiel et ses aspirations. Il a pour
avantage de générer de la motivation, du développement et de l’autonomie dans les équipes. En effet leur
responsable s’intéresse à leur potentiel, à leur performance et cela les valorise. Cela permet également de
créer un climat de confiance dans lequel les « feedbacks » difficiles sont plus facilement acceptés et pris
en compte par les personnes car l’approche générale est bienveillante. La difficulté rencontrée par ce type
d’approche est qu’elle prend du temps pour être efficace.
2.3. Style de leadership, comportements et culture qualité
Par ses comportements quotidiens, le manager doit montrer à ses équipes quel comportement il
attend d’eux. Un climat favorisant la performance et la mise en place d’une culture de l’amélioration se
reconnait habituellement à la présence des éléments suivants [36] :
- La possibilité de s’exprimer, de remonter les difficultés, l’absence de jugement de valeur de la
part de la hiérarchie.
- La mise en avant des initiatives et la possibilité laissée aux équipes de proposer ou d’essayer
de nouvelles façons de faire.
- L’autonomisation et la responsabilisation des équipes.
58
- La transparence et l’intégrité.
- Le positionnement de la ligne hiérarchique en tant que support des équipes, pas en tant que
juge de paix.
- Des priorités claires pour les équipes.
- L’absence de blâme face aux difficultés.
- L’utilisation des erreurs comme source d’amélioration continue.
- Des équipes compétentes comprenant ce qu’on attend d’elle et le pourquoi de ces attendus.
- Orienter la prise d’action sur la simplification des processus plutôt que sur sa complexification.
- Avoir un management présent sur le terrain et connecté aux équipes.
- L’utilisation des indicateurs de performances pour générer de l’amélioration continue et pas
comme des cibles court terme à atteindre à tout prix.
Quand on compare cette liste d’éléments aux styles de leadership, il apparaît que les styles,
visionnaire, convivial, collaboratif et développeur, styles qui favorisent l’implication et la motivation du
personnel, sont également ceux qui sont le plus alignés avec les éléments représentatifs d’une culture
qualité. En effet ces styles sont ceux qui permettent le plus la remontée de problème, la motivation des
équipes ou encore l’esprit de collaboration. A l’inverse les styles directif et réalisateur exemplaire, même
s’ils sont utiles dans certaines situations, ne doivent pas être les comportements dominants de la ligne
hiérarchique. Par exemple, un manager de type de directif exclusif cherchera souvent un coupable aux
problèmes, ce qui peut entraîner à moyen terme de la part des équipes une rétention dans la remontée
des problèmes. De même, le manager réalisateur exemplaire, sûr de ses connaissances, pourrait avoir
tendance pour traiter un problème à complexifier un processus qu’à le simplifier. Un manager moderne,
s’il veut optimiser la culture qualité de son organisation doit être conscient de son impact sur le climat et
de ses propres styles.
2.4. Améliorer la culture qualité par l’amélioration des

compétences managériales
Les styles de leadership sont directement liés à la personnalité du manageur, c’est-à-dire qu’ils
sont innés ou acquis durant l’éducation puis nourrit tout au long des expériences professionnelles. Pour
tout un chacun comprendre l’impact de ses modes de fonctionnement sur les autres n’est pas à priori
évident. De plus dans des métiers très techniques ou scientifiques, il est d’abord demandé aux cadres de
maitriser les compétences techniques. Les managers sont d’abord de bons techniciens et de bons
scientifiques. Des profils de type réalisateur exemplaire sont souvent très présents dans les organisations.
De même les profils avec un style directif sont aussi historiquement très présents (profils orientés résultats)
dans les usines.
59
La première étape pour un manager est donc de comprendre les différents styles et leur impact.
La seconde est d’essayer d’identifier quels sont ses propres styles favoris. Pour se faire, il est nécessaire
d’obtenir des retours de la part de ses collaborateurs. Ces retours doivent aider le manager à comprendre
comment il est perçu et de là de faire un diagnostic de la situation.
Divers outils existent, les plus récents consistent en des enquêtes anonymes auxquels les
collaborateurs répondent. Les plus simples consistent à répondre à une dizaine de questions avec des
cotations directes. Par exemple, est ce que « mon manager sait reconnaitre quand je réalise un bon
travail » ou encore « est-ce que mon manager comprend ce qui m’inspire et me motive à être
performant ». Ce type de questionnaire permet de comprendre ce qui fonctionne à un moment entre une
équipe et son manager et lui permet d’agir sur l’un ou l’autre axe de manière concrète.
Des enquêtes plus complexes existent, elles consistent par exemple à comparer les réponses
d’une équipe sur une série de questions (entre 50 et 100) à un panel de réponses standards. Elles
permettent d’évaluer les styles de leadership prédominant et aussi de mesurer le climat généré par le
manager. Ces résultats ne doivent être pris comme des données immuables pour un manager, en effet, la
perception du climat généré par le manager est directement influencée par le climat plus général de
l’entreprise ou de l’unité. Ces données doivent par contre être utilisées pour générer de la discussion avec
les collaborateurs de manière collective et individuelle. Cela doit permettre aux collaborateurs d’exprimer
leur opinion sur la façon dont le travail se déroule au sein de l’équipe. Ces discussions doivent permettre
au manager de comprendre les éventuelles difficultés et de définir un plan d’action pour améliorer l’un ou
l’autre de ses modes de fonctionnement. Démarrer une approche de ce type nécessite un certain courage
de la part du manager qui doit affronter le regard, l’avis de ses subordonnés et laisser s’exprimer des
choses qui ne sont habituellement pas dites et pas forcément agréables à entendre. A l’inverse, les retours
positifs sur la situation ou sur les progrès accomplis sont une vraie source de motivation. Dans tous les
cas, le préalable à une approche de ce type est la création d’un climat de confiance avec les collaborateurs.
La dernière étape est la plus complexe. Il faut réussir à modifier des comportements ancrés. Pour
être efficace dans son changement, le manager doit se libérer du temps pour réfléchir à ses actions et
comportements, définir des petites améliorations, faire en sorte de s’y tenir, puis une fois acquises de
passer à de nouvelles actions. Là encore, la boucle de retour avec ses équipes est essentielle pour ajuster,
corriger ou valider les actions prises. Cette boucle de retour permet également de montrer l’exemple en
démontrant son engagement dans son développement. Le plus difficile dans ce type de démarche est de
les maintenir dans le temps, car retourner dans sa routine ou ses anciens modes de fonctionnement est
plus confortable.
Au-delà d’améliorer l’impact du manager, ce type d’approche où le manager prend le temps de

comprendre avec ses collaborateurs ce qui fonctionne et ce qui fonctionne moins bien au sein de l’équipe
a comme autres avantages de :
60
- Impliquer les collaborateurs dans le développement de leur responsable.
- Créer un climat qui donne envie à tous de se développer (le responsable montre l’exemple).
- Générer de la confiance et de permettre aux discussions franches d’avoir lieux (le responsable
qui m’évalue accepte mon avis, ce qui me permet de rendre son évaluation plus acceptable
donc crédible).
- Générer un climat valorisant pour les collaborateurs (mon avis est important).
- Créer des discussions qui favorisent la compréhension des décisions, actions prises.
- L’ensemble de ces éléments permettant au final de favoriser l’amélioration continue de l’unité,
en améliorant les processus de prise de décision, de favoriser le développement individuel
donc la performance individuelle et donc la performance collective de l’unité.
61
Conclusion
Face aux enjeux économiques et réglementaires actuels, il est devenu essentiel pour la pérennité
des sites de production de médicaments d’atteindre une performance opérationnelle optimale et donc d’être
capables de fabriquer à moindre coût et dans les meilleurs délais des produits de qualité, à l’efficacité et
la sécurité irréprochables.
Pour ce faire, les industries pharmaceutiques ont réussi à adapter à leurs conditions réglementaires
particulières, des méthodes d’amélioration continue initialement développées dans les industries de
l’automobile ou de l’électronique. Ces méthodes, QMS et Lean Six sigma sont les fondements actuels
structurant et standardisant les organisations et façons de travailler.
Néanmoins, pour avoir vécu leur utilisation dans ma pratique professionnelle, une question m’a
toujours semblé clé : « qu’est ce qui fait qu’une entreprise, qu’un service, ou qu’une équipe progresse plus
vite que ses voisins alors que les outils et les concepts déployés sont les mêmes ». La réponse à ce
questionnement est la culture qualité.
Une culture qualité robuste peut être définie comme l’ensemble des comportements compris et
utilisés par le plus grand nombre qui vont favoriser l’amélioration continue. En effet, l’industrie
pharmaceutique restant peu automatisée par rapport à d’autres, c’est le comportement du personnel face
aux problèmes et sa capacité à générer de l’innovation qui va faire la différence. Une culture qualité robuste
ne se décrète pas et ne s’implémente pas au travers de programmes de formation collective. C’est le
management par ses comportements quotidiens qui va créer un climat de travail favorable à l’amélioration
continue et donc concourir à la mise en place et à l’entretien de cette culture qualité.
Le management doit donc être conscient de son impact, doit comprendre ce qu’il fait bien et ce
qu’il fait moins bien pour ensuite être capable de corriger, d’améliorer ses comportements pour optimiser
le climat de travail qu’il génère.
Ainsi un manager, pour permettre à son unité de progresser dans l’efficience doit maitriser la
technique, les outils et concepts associés au QMS et au Lean Six Sigma. Mais il doit surtout, pour être
capable de corriger ou d’optimiser ses propres comportements, travailler sur son développement pour
permettre à une culture de l’amélioration continue de s’épanouir dans ses équipes. Pour finir, ce manager,
pour être performant, doit être capable de canaliser et de fédérer les énergies de tous dans un but commun.
Et dans un monde ou la communication est devenue essentielle et les repères en évolution permanente,
un leader qui sait construire une histoire dans laquelle tous se retrouvent saura entraîner ses équipes dans
la voie de l’amélioration continue.
62
Bibliographie
1- PFIZER (2018) site institutionnel

https://www.pfizer.fr/a-propos-de-pfizer/pfizer-dans-le-monde/histoire-de- pfizer (site consulté
le 27 juillet 2018)
2- BAYER (2009) site institutionnel

https://www.bayer.fr/historique (site consulté le 27 juillet 2018)
3- Stratégies des grandes firmes pharmaceutiques face aux médicaments génériques, Neila
Yacoub,Blandine Laperche, “Innovation 2010/2 (N°32) pages 81 à 107
https://www.cairn.info/revue-innovations-2010-2-page-81.htm#no3 (site consulté le 18 Juillet
2019)
4- LEEM site institutionnel « les entreprises du médicament en France, bilan économique » page 49
https://www.leem.org/sites/default/files/2018-07/020718-BilanEco2018-BD_7.pdf (site consulté
le 26 novembre 2018)
5- The R&D cost of a new medecine, Jorge Mestre-Ferrandiz,Jon Sussexand,Adrian Towse, OHE,
Decembre 2012
https://www.researchgate.net/publication/290441583_The_RD_cost_of_a_new_medicine (site
consulté le 28/01/2018)
6- Biotechbourse, site de collecte d’informations concernant les biotechnologies. Actualités « le

nombre de médicaments autorisés par la FDA atteint un plus haut sur 20 ans »
http://biotechbourse.fr/nombre-de-medicaments-approuves-fda-atteint-plus-haut-25-ans/ (site
consulté le 25 novembre 2018)
7- Code de la santé publique Article L5121-1, consulté sur LEGIFRANCE site institutionnel
https://www.legifrance.gouv.fr/affichCodeArticle.do?cidTexte=LEGITEXT000006072665&idArticle
=LEGIARTI000006689870&dateTexte=&categorieLien=cid (site consulté le 31 janvier 2019)
8- LEEM site institutionnel « les entreprises du médicament en France, bilan économique » pages
60 à 65
https://www.leem.org/sites/default/files/2018-07/020718-BilanEco2018-BD_4.pdf (site consulté
le 26 novembre 2018)
9- INSEE site institutionnel « dépenses de santé »

https://www.insee.fr/fr/statistiques/1906695?sommaire=1906743 (site consulté le 27 novembre
2018)
10- Plan national d’action et de promotion des Génériques 2015

http://www.apima.org/img_bronner/150324_Presentation_Plan_Generique.pdf (site consulté le
20 novembre 2018)
11- Harlan M Krumholz, Joseph S Ross, Amos H Presler, and David S Egilman “What have we learnt
from Vioxx” , publié le 20 janvier 2007 par le BMJ (british medical journal) , Consulté le 02 mars
63
sur le site gouvernemental américain “National Center for Biotechnology Information
https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC1779871/
12- PATH's Malaria Vaccine Initiative, Organisation non gouvernementale, site institutionnel ,
Article du 09 novembre 2012, https://www.malariavaccine.org/news-events/news/rtss-malaria-
candidate-vaccine-reduces-malaria-approximately-one-third-african (site consulté le 28 avril
2019).
13- Alain Touraine. L’évolution du travail aux usines Renault.

Éidtions du centre nationnal de recherche scientifique, 1955, 199pages.
14- Bertrand Blancheton. Histoire des faits économiques. 2ème édition.

Dunod, Paris, 2013, 186 pages.
15- Raymond Biteau et Stéphanie Biteau.La maitrise des flux industriels. 1ère édition.
Editions d’organisation, Paris ,2003, 321 pages.
16- Hohmann, C. (2008). Le système Toyota.

http://chohmann.free.fr/lean/tps3.htm (site consulté le 15 septembre 2018).
17- Jones DT,Womack JP. Systéme Lean : Penser l’entreprise au plus juste. 2ème édition.
Pearson education France, Paris, 2009, 452 pages.
18- Eliyahu M. Goldratt et Jeff Cox. Le But : l’excellence en production. 3ème édition
AFNOR editions,Levallois, 2006, 269 pages.
19- What is 6sigma.net. site consacré au partage d’informations concernant le Lean 6 sigma
https://www.whatissixsigma.net/six-sigma-calculator/ (site consulté le 23 Aout 2019)
20- Maurice Pillet. Six Sigma comment l’appliquer.1ere édition

Editions d’Organisation, Paris, 2003, 472 pages
21- Piloter.org. site consacré au partage d’information concernant le Lean 6sigma

https://www.piloter.org/six-sigma/methode-six-sigma.htm (site consulté le 20 Aout 2019)
22- CLAVEY, V. (2007), Production au plus juste et qualité totale : application à l’industrie
pharmaceutique des méthodes et outils lean six sigma, Thèse pour le diplôme d’Etat de Docteur
en Pharmacie, Nancy, 103 pages.
23- ISO, site institutionnel

https://www.iso.org/files/live/sites/isoorg/files/archive/pdf/fr/pub100080.pdf (site consulté le 03
octobre 2018)
24- EU guidelines for good manufacturing pratice for medecinal products for human and vetenary
use, site institutionnel
https://ec.europa.eu/health/documents/eudralex/vol-4_en (site consulté le 15 octobre 2018)
64
25- FDA, site institutionnel, guidance for Industry “quality System Approach to pharmaceutical CGMP
regulation
https://www.fda.gov/downloads/Drugs/GuidanceComplianceRegulatoryInformation/Guidances/U
CM070337.pdf (site consulté le 15 novembre 2018)
26- ICH, international conference on harmonisation of technical requirements for registration of

pharmaceuticals for human use
“ pharmaceutical quality system Q10” current Step 4 version dated 4june 2008
27- Gaetan Sourdaine. Document de travail. Source GSK Mayenne 2007
28- Aysseline de Lardemelle, La courbe du changement, vidéo en ligne

https://www.bing.com/videos/search?q=courbe+de+la+r%c3%a9sistance+au+changement&qp
vt=courbe+de+la+r%c3%a9sistance+au+changement&view=detail&mid=3910F0DA1204467DC
2863910F0DA1204467DC286&&FORM=VRDGAR (site consulté le 30 avril 2019).
29- Savoir et être, Cabinet de formation et de coaching individuel et d’équipe, « Exemple

d’illustration de la courbe du changement en entreprise »
http://savoiretetre.fr/coaching-organisation/ (site consulté le 15 Aout 2018)
30- John Kotter, conduire le changement, feuille de route en 8 étapes.

Pearson France,2015, 216 pages
31- Culture définition UNESCO reprise sur le site d’office fédéral de la culture suisse
https://www.bak.admin.ch/bak/fr/home/themes/definition-de-la-culture-par-l-unesco.html (site
consulté le 30 décembre 2018)
32- Histoire du singe : article Pierre blanc Sahnoun

https://www.capital.fr/votre-carriere/le-chimpanze-et-la-banane-le-drame-de-la-culture-
dentreprise-1293397 (site consulté le 30 décembre 2018)
33- Martin Lush, Changer de culture qualité, article

https://www.linkedin.com/pulse/want-change-your-quality-cultureread-martin-lush/ (site
consulté le 10 décembre 2018)
34- Larousse Définition management

https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/management/49022 (site consulté le 05
décembre 2018)
35- Daniel Goldman, Leadership that gets results

Harvard Business Review Classics, Juin 2017, 96 pages
36- Améliorer son leadership style de management

http://www.kolibricoaching.com/leadership/6-styles-de-leadership-et-leurs-effets/ (site consulté
le 05 décembre 2018)
65
TABLE DES MATIERES
PLAN ........................................................................................................................................... 1
LISTE DES ABREVIATIONS .......................................................................................................... 3
INTRODUCTION .......................................................................................................................... 4
CHAPITRE 1. CONCURRENCE ET INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE................................................ 5
1. Evolution historique ...................................................................................................... 5
1.1. Naissance de l’industrie pharmaceutique moderne ................................................................5
1.2. Le modèle « Big pharma » .................................................................................................6
2. L’apparition de la concurrence ..................................................................................... 7
2.1. Les facteurs de pression ....................................................................................................7
2.1.1. Difficulté d’innover ............................................................................................................7
2.1.2. Les génériques .................................................................................................................8
2.1.3. Les politiques de santé publiques........................................................................................9
2.1.4. Mondialisation et émergence de nouveaux concurrents ....................................................... 10
2.1.5. Augmentation des requis réglementaires ........................................................................... 10
2.2. La concurrence ............................................................................................................... 11
2.3. L’impact de la concurrence ............................................................................................... 11
2.3.1. Impact sur les stratégies de la recherche et développement ................................................ 12
a) Limiter les coûts en interne ....................................................................................... 12
b) Développement en externe ....................................................................................... 13
2.3.2. Impact sur les stratégies marketing .................................................................................. 13
a) Dans les pays occidentaux ........................................................................................ 13
b) Dans les pays émergeants ........................................................................................ 14
2.3.3. Impact sur les sites de production .................................................................................... 14
a) Sites « produits matures » ........................................................................................ 15
b) Sites « produits innovants » ...................................................................................... 16
c) Etre compétitif ......................................................................................................... 16
d) Atteindre la performance opérationnelle ..................................................................... 17
CHAPITRE 2. QMS (QUALITY MANAGEMENT SYSTEM) ET LE LEAN SIX SIGMA : CONCEPTS ET
METHODOLOGIE SUPPORTANT LA PERFORMANCE OPERATIONNELLE D’UNE UNITE DE
PRODUCTION ............................................................................................................................ 19
1. Le Lean Manufacturing ou production au plus juste ................................................... 19
1.1. Origine du Lean .............................................................................................................. 19
1.1.1. Le Taylorisme ou la production de masse .......................................................................... 19
1.1.2. Le Toyota production système .......................................................................................... 20
1.2. Le Lean .......................................................................................................................... 21
2. Le Six Sigma ............................................................................................................... 22
3. Le Lean Six Sigma ....................................................................................................... 24
4. Quality management system (QMS) ........................................................................... 25
4.1. Définitions ...................................................................................................................... 25
4.2. Objectifs et principes ....................................................................................................... 26
4.2.1. Les responsabilités du management.................................................................................. 26
4.2.2. Les ressources ................................................................................................................ 26
4.2.3. La production ................................................................................................................. 27
4.2.4. L’évaluation des activités ................................................................................................. 28
5. Conclusion .................................................................................................................. 28
CHAPITRE 3. EXEMPLE DE MISE EN APPLICATION DU LEAN SIX SIGMA .................................. 30
1. Introduction ................................................................................................................ 30
1.1. Contexte ........................................................................................................................ 30
1.2. Présentation du processus de fabrication ........................................................................... 31
2. Définir ......................................................................................................................... 32
2.1. Etat des lieux ................................................................................................................. 32
2.2. Définition des objectifs : IPO ............................................................................................ 33
66
3. Mesurer ....................................................................................................................... 34
3.1. Macrographie du processus ou « process flow » ................................................................. 34
3.2. Micrographie des activités à valeur ajoutée ........................................................................ 34
3.3. « Spaghetti chart » et « inventory distribution chart » ........................................................ 35
4. Analyser ...................................................................................................................... 35
4.1. “Value Map Stream” et “Time Value Map” .......................................................................... 35
4.1.1. Stockage avant utilisation ................................................................................................ 36
4.1.2. Fabrication ..................................................................................................................... 37
4.1.3. Le stockage avant le conditionnement et le conditionnement ............................................... 38
4.2. « Load Chart »................................................................................................................ 38
4.3. « Takt time ».................................................................................................................. 40
5. Améliorer .................................................................................................................... 40
5.1. Préparation du Kaizen ..................................................................................................... 41
5.2. Déroulement des Kaizens ................................................................................................ 42
5.2.1. Optimisation de l’organisation de l’atelier mélange granulation ............................................ 43
5.2.2. Optimisation de l’organisation de l’atelier pelliculage .......................................................... 43
5.2.3. « Single Minute Exchange of Die » .................................................................................... 44
6. Contrôler et standardiser ............................................................................................ 45
7. Conclusion du projet ................................................................................................... 45
7.1.1. Gains mesurables ........................................................................................................... 45
7.1.2. Gestion du changement ................................................................................................... 46
7.1.3. Clés de la réussite ........................................................................................................... 47
CHAPITRE 4. CULTURE QUALITE ET MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE ............................... 49
1. Culture qualité ............................................................................................................ 49
1.1. Définitions ...................................................................................................................... 49
1.2. Exemple 1 : illustration d’une culture qualité établie ........................................................... 50
1.3. Exemple 2 : illustration d’une culture qualité non établie .................................................... 51
1.4. Une culture établie .......................................................................................................... 53
1.5. Changer de culture.......................................................................................................... 53
1.5.1. But à atteindre et leviers ................................................................................................. 53
1.5.2. Exemple de changement de culture .................................................................................. 54
2. Le management, facteur clé de la mise en place d’une culture qualité ...................... 55
2.1. Définitions ...................................................................................................................... 55
2.2. Styles de leadership (modèle de Daniel Goleman) .............................................................. 56
2.2.1. Style directif ................................................................................................................... 57
2.2.2. Style visionnaire ............................................................................................................. 57
2.2.3. Style convivial ................................................................................................................ 57
2.2.4. Style chef de file ............................................................................................................. 57
2.2.5. Style collaboratif ............................................................................................................. 58
2.2.6. Style Développeur ........................................................................................................... 58
2.3. Style de leadership, comportements et culture qualité ........................................................ 58
2.4. Améliorer la culture qualité par l’amélioration des compétences managériales ....................... 59
CONCLUSION ............................................................................................................................. 62
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................ 63
TABLE DES MATIERES ............................................................................................................... 66
TABLE DES ILLUSTRATIONS ...................................................................................................... 68
TABLE DES TABLEAUX ............................................................................................................... 69
ANNEXES ................................................................................................................................... 70
67
Table des illustrations
Figure 1.Tableau de correspondance rendement – niveau de sigma ....................................................22

Figure 2. Dispersion des résultats et niveau de sigma .......................................................................22
Figure 3. Démarche six sigma. .......................................................................................................23
Figure 4. Complémentarité entre Lean et Six Sigma .........................................................................24
Figure 5.Illustration de l’IPO du projet. ............................................................................................33
Figure 6.« Time value Map » complète du processus.........................................................................36
Figure 7.Time value Map de la partie fabrication. ..............................................................................37
Figure 8.Load chart. ......................................................................................................................39
Figure 9.Exemple d’illustration de la courbe du changement en entreprise. .........................................46
68
Table des tableaux
Tableau 1.Synthèse des temps de passage .....................................................................................39
Tableau 2.Synthèse des temps de nettoyage et de changement de formats .......................................39
Tableau 3.Takt time .....................................................................................................................40
69
Annexes
Annexe 1 : Macrographie du flux du produit
Annexe 2 : Exemple de micrographie d’une étape à valeur ajoutée
Annexe 3 : Standard work organisation des activités de la granulation
Annexe 4 : Standard work organisation des continuités de la compression
Annexe 5 : Standard work organisation macro du pelliculage
Annexe 6 : Standard work organisation micro du pelliculage
Annexe 7 : Trame organisation initiale changement de lot
Annexe 8 : Exemple de monitoring après la mise en place d’une nouvelle organisation
70
71
PA : 2040 h
Stockage Stockage Mélange de la
Stockage Transport vers Granulation Transport vers dans sas granule Transport
sas
Magasin zone de P10 sas mélange Rosiglitazone vers zone
granulatio mélange
granulation P4 de
n
tamisage
192 H 3,5 h 0,3 h
Lancement OF 0,15 h 2,3 h 0,3h
Rosiglitazone Granule Pesée de la
Lancement OF granule 0,3h
Compression Avandia Rosiglitazone
144 h
Stockage Mélange de la
zone de Transport vers Rajout à la granule Attente
granule
mélange zone de Rosiglitazone des excipients excipients
Rosiglitazone avec
excipients externes mélange externes tamisés externes 2,5 h
0.1 h
0.75 h 1,3h
Transport
vers atelier
de 0.1 h
compressio
n
Annexe 1 : Macrographie du flux du produit [27].
Stockage
Compression Stockage zone de couloir
mélange Transport vers couloir Pelliculage Stockage
P7 (sas) pelliculage pelliculage P31 sas
P4 2h
pelliculage
27 h (théo)/ 29h
34h 0.2 h 229h
12 h
Transport
Lancement OP vers 0.1h
Conditionnement magasin
0.5h
Stockage 0.2h
zone quai de Stockage
Transport tête Stockage zone Préparation commande
distribution Magasin 995h
Conditionnement de ligne IMAC90 d’attente Kanban conditionnement
magasin
37h 0.1h 0.5h

Annexe 2 : Exemple de micrographie d’une étape à valeur ajoutée [27].
Mélange final
10min 20min 25min 30min 35min 40min 45min

Temps cumulé
Temps de
10min 10min 5min 5min 5min 5min 5min
l'activité
Etalonner le CMA
+ chargement du
bin et lancement
mélange
Mélange
Décharger
et Tache
Tache à Taches à
réalisée en
transférer Nettoyage valeur ajouté
Temps
valeur
le bin en automatisée ajoutée
masqué
P3
Peser le
bin
Editer
Remplir le MR l'étiquette
XFP
Finir de
remplir le
MR
Emmener
le MR au
bureau
des TAP
axe des
temps
72
Annexe 3 : Standard work organisation des activités de la granulation [27].
Standard Work :
Organisation de l’enchaînement des tâches en 2×8 à la granulation
I. Généralités
Ce standard work décrit l’organisation des tâches à réaliser par 2 opérateurs travaillant en 2×8
dans l’atelier granulation fonctionnant en campagne. Elle permet de réaliser sur 5 jours : 4 lots en 2×8.
Cette organisation permet également aux opérateurs de la granulation de réaliser les continuités
d’équipements à la compression (pauses et repas) sur la plage horaire 6h->22h.
II. Enchaînement des tâches en 2-8 (fonctionnement en campagne)

Horaires
Enchaînement des tâches
théoriques
6h ->7h Préparation de l’atelier
7h ->9h30 Granulation et lancement du séchage
9h30 ->9h45 Continuité d’équipement à la compression pendant la pause du comprimeur
9h45 ->10h Pause
10h15 ->11h Déchargement + calibrage du bin de granule
11h -> 11h45 Pause déjeuner
11h45 -> 12h 30 Continuité d’équipement à la compression pendant la pause repas du comprimeur
12h30 ->13h Mélange de la granule (CMA)
13h -> 16h Démontage et nettoyage de l’atelier granulation
16h -> 17h Début mélange final
17h -> 17h15 Continuité d’équipement à la compression pendant la pause du comprimeur
17h15-> 17h30 Pause
17h30 -> 18h30 Fin du mélange final
18h30 ->19h Dépoussiérage + VDL mélange final
19h -> 19h45 Continuité d’équipement à la compression pendant la pause dîner du comprimeur
19h45 -> 20h30 Pause dîner
20h30-> 22h Remontage de l’atelier granulation
III. Organisation des journées en campagne

Une journée avant le début de la campagne : remontage du sécheur et du granulateur
Le premier jour de la campagne ou de la semaine : 2×8
Le deuxième jour (mardi) : 2×8
Le troisième jour (mercredi) : 2×8
Le quatrième jour (jeudi) : 2×8 :
granulation
mélange
démontage /nettoyage du sécheur et du granulateur
Le cinquième jour (vendredi) : 1×8 décalé : 6h->14h + 9h -> 18h :
tamisage
démontage et nettoyage de l’atelier tamisage
remontage de l’atelier granulation à 2 (pièces lourdes du sécheur)
remontage de l’atelier tamisage
73
Annexe 4 : Standard work organisation des continuités de la compression [27].
Standard Work :
Tâches sous la responsabilité de la personne assurant les
continuités de la compression
Généralités :
L’objet de ce standard work est de détailler les continuités d’équipement effectuées par les
opérateurs de la granulation sur la comprimeuse FETTE 2 en 2×8.
Responsabilités :
L’opérateur assurant la continuité d’équipement doit :
assurer les contrôles en cours de lot (toutes les 30 minutes, contrôle des masses moyenne, de la
friabilité, de l’aspect, de la dureté et de l’épaisseur des comprimés) et remplir le MR si nécessaire
connaître et surveiller le paramètre machine essentiel de la compression (paramètre 5 : entre 9kN

et 10.6 kN maxi pour le 4 mg et entre 17 kN et 19 kN maxi pour le 8 mg).
savoir détecter et savoir réagir (stopper la comprimeuse et appeler les AP) si le paramètre 5 de
compression n’est pas respecté ou si les résultats des contrôles en cours ne sont pas dans les
limites de tolérance.
assurer le changement des fûts de comprimés
74
Annexe 5 : Standard work organisation macroscopique du pelliculage [27].
Standard Work :
Organisation de l’enchaînement des étapes en 2×8 au pelliculage
I. Généralités
L’objet de ce standard work est de décrire l’organisation des tâches à réaliser par 2 opérateurs
travaillant en 2×8 dans l’atelier pelliculage lors des campagnes (niveau étape procédé).
Cette organisation permet de pelliculer 3 sous lots par jour, et de pouvoir participer aux
changements de lot et aux changements de format de la compression.
II. Enchaînement des tâches en 2×8 (fonctionnement en campagne)

Echelle indicative Enchaînement des tâches
6h -> 6h30 Préchauffage à vide et chargement de la cuve
6h30 -> 8h15 Pelliculage
8h15 ->9h35 Séchage/ refroidissement/ déchargement / remplir MR
9h35 ->9h50 Pause
10h -> 11h Séchage/ refroidissement/ déchargement / remplir MR
11h ->11h45 Pause déjeuner
11h45 -> 12h15 Préchauffage à vide et chargement de la cuve
12h15 ->14h Pelliculage
14h ->15h20 Séchage/ refroidissement/ déchargement / remplir MR
15h20 -> 15h30 Pause
15h30 -> 16h Préchauffage à vide et chargement de la cuve
16h -> 17h45 Pelliculage
17h45 -> 19h Séchage/ refroidissement/ déchargement / finir de remplir MR (début)
19h -> 19h45 Pause dîner
19h45 -> 22h Nettoyage et vide de ligne
III. Règles de fonctionnement

1e règle = 3 sous lots tous les jours de la semaine
2e règle = le lundi, effectuer le remontage de l’atelier et pelliculer ensuite trois sous lots
3e règle = le vendredi pelliculer trois sous lots puis réaliser le démontage/nettoyage de fin de
semaine
4e règle = les jours où il y a changement de vrac: adopter l’organisation du vendredi
5e règle = lors des nettoyages fin de semaine et entre deux vracs différents : démonter les
pièces du pelliculage à nettoyer et les livrer à la laverie le soir vers 21H00 pour les avoir le
lendemain (ou le lundi) matin dès 6h
6e règle = aider les opérateurs de la compression pour les changements de lot et de format et
pour les réconciliations
75
Annexe 6 : Standard work organisation micro du pelliculage [27].
Standard Work :
Détail des tâches et tâches à réaliser en temps masqué en 2×8 au pelliculage
I. Généralités
L’objet de ce standard work est de décrire l’organisation des tâches à réaliser par 2 opérateurs
travaillant en 2×8 dans l’atelier pelliculage lors des campagnes Avandia.
Il détaille les tâches à réaliser en temps masqué.
Son utilisation est recommandée les jours de démontage et de remontage (fin/début de semaine
et changement de vrac).
II. Enchaînement des tâches en 2×8 le lundi matin
Echelle indicative Tâches principales Tâches réalisées en temps masqué

(durée des tâches
principales)
6h-> 6h15 Mesure des pressions + étalonnage
remontage
(15min) balance + mise en place de l’atelier

(papier + matériel)
6h15 -> 6h30 Préparation de la solution de
(15min) pelliculage
6h30 -> 8h Mélange de la solution de pelliculage Remontage des tuyaux (45 min) + passage de
(1H 30) l’eau purifiée (30 min)
8h -> 8h20 Préparation lancement sous lot Remplir MR et tableau + rentrer les fûts dans
(20 min) l’atelier+ vérification étiquettes
8h20 -> 8h25 Préchauffage à vide Enlève couvercle et liens des fûts
(5 min)
8h25 -> 8h35 Chargement de la turbine
(10 min)
8h35 -> 8h50 Préchauffage en charge Débits des pistolets et pesée de 100 cps
(15min)
Pelliculage
8h50 -> 10 h35 Pelliculage Contrôle toutes les 30 minutes ( 3 fois ) puis
(1h 45) toutes les15 minutes ( jusqu’à prise de masse
OK) ++ préparation des fûts et des sacs pour le
déchargement
10h35 -> 10h50 Séchage+ refroidissement Vider le conge dans syphon + vide des tuyaux
(15 min) de pulvérisation (mise en marche arrière de la
pulvérisation) + nettoyage des pistolets
10h50 -> 11h10 Déchargement de la cuve et fermeture
(25 min) des liens + mise sur palette
11h10 -> 11h30 Remplir le MR
(10min entre 2
sous lots et 20
min entre 2 lots)
76
Annexe 7 : Trame organisation initiale changement de lot [27].
SMED changement de lot

LIGNE : Compression
cumulé
( en fin
temps
temps
tâche)
révisé
durée
tâche
de la
de
N° Actions / étape E C R S Observations
Editer tickets de pesée + préparer pochette

1 1 min 47 1 min 47
contenant les tickets de pesée
tâches éffectué simultanément + éteindre la

2 Remplir le MR + cahier de route 5 min 32 3 min 45
comprimeuse
3 Vider le bac éjection métallique +essais éjection 6 min 37 1 min 05
4 Remplir le MR 9 min 07 2 m 30 lancer impression datas comprimeuse
5 Récupérer datas dureté + contrôles 11 min 10 3 min 03

6 Ranger le bureau 11 min 20 10s
Jeter déchets + fermer la prote ordi
7 11 min 55 35s
comprimeuse
8 Remplir le MR + préparer étiquettes fûts 13 min 40 1 min 45
9 Etiquetter et finir de fermer fûts de comprimés 16 min 25 2 min 45
10 Sortir denière palette de fûts de comprimés 17 min 45 1 min 20
aller chercher le chariot en zone de mélange final
11 Decscendre le bin vide et le ranger 22 min 45 5 min
+ fermeture de la vanne + étiquetter le bin
12 Mettre sens interdit sur la porte 23 min 15 s
13 Fermer le carter comprimeuse 23 min 30 30 s
Récupérer freintes comprimés dans la
14 comprimeuse + fermer le sac + aller le peser en 25 min 20 1 min 50
zone de mélange final et le jeter
15 Remplir le MR 27 min 20 2 min
16 Remplacer étiquette depoussiéreur 27 min 30 10 s
17 débrancher les prises terre 27 min 50 20 s
18 Débrancher et ranger le dépoussièreur 28 min 30 40 s
19 Débrancher et ranger le détecteur de métal 28 min 55 15 s
Aspirer le sol et le pourtour de la comprimeuse
20 34 min 5 min 05
+ aspirer l'intérieur de la comprimeuse
Démonter et dépoussiérer les pièces dans la
21 42 min15 8 min 15 pièces posées au fur et à mesure sur la table
machine
Débrancher ou rebrancher commade
22 43 min 40 1 min 25 ( faux contact)
comprimeuse
23 Finir aspiration de la tourelle 46 min 30 2 min 50
24 Préparer le démontage des poincons 47 min 40 1 min 10
25 Nettoyer les poinçons sur la tourelle 62 min 45 15 min 05 perte de 30 s à 1 min de film
Démonter, contrôler, nettoyer et remonter les
26 85 min 22 min 15 ( + remettre les joints)
poinçons suoérieurs
Démonter, contrôler, nettoyer et remonter les
27 103 min 18 min
poinçons inférieurs
28 Passer le chiffon dans la comprimeuse 104 min 1 min
29 Dépoussiérer les pièces démontées 113 min 9 min
30 Remonter le fillomatic 120 min 30 17 min 30 problème (manque un peu d'expérience)
Démonter et nettoyer et remonter le
31 133 min 40 13 min 10
dépoussiéreur
Aspirer le sol + détecteur de métal et descentes
32 138 min 30 4 min 50
associées + remonter détecteur de métal
33 Nettoyer les appareils de mesure et la pallaisse 142 min 3 min 30

34 Aspirer le sol + ranger l'aspirateur 145 min 3min
Repositionner dépoussiéreur + préparer le vide
36 147 min 2 min
de ligne
37 Vide de ligne 153 min 7 min
38 Remplir le cahier de route 154 min 1 min
39 Vérifier le MR 167 min 13 min
40 Réaliser le remontage final 195 min 28 min
Remplir cahier de route et nouveau MR +
41 207 min 12 min Tester détecteur de métal =préparation atelier
Préparer matériel de mesure
Aller chercher le nouveau bin et le mettre en
42 211 min 4 min
place
43 Remplir le MR 217 min 6 min
44 Faire le singe + ouvrir le bin et la trémie 218 min 30 1 min 30
(perte de temps lié à problème aspirateur atelier
45 Ajuster les paramètres compression 230 min 11 min 30 (3 min) + contrôle paramètres comprimés avant la
mise en production
77
Annexe 8 : Exemple de monitoring après la mise en place d’une nouvelle organisation [27].
78
SOURDAINE Gaëtan
La performance opérationnelle dans l’industrie pharmaceutique
Face aux enjeux économiques et réglementaires actuels, il est devenu essentiel pour la pérennité des sites de
RÉSUMÉ
production de médicaments d’atteindre une performance opérationnelle optimale et donc d’être capables de
fabriquer à moindre coût et dans les meilleurs délais des produits de qualité, à l’efficacité et la sécurité
irréprochables.
Pour ce faire, les industries pharmaceutiques ont réussi à adapter à leurs conditions réglementaires particulières,
des méthodes d’amélioration continue initialement développées dans d’autres industries. Ces méthodes, QMS et
Lean Six sigma sont les fondements actuels structurant et standardisant les organisations et façons de travailler.
Néanmoins, l’industrie pharmaceutique restant peu automatisée par rapport à d’autres, c’est le comportement du
personnel face aux problèmes et sa capacité à générer de l’innovation qui va faire la différence et construire une
culture qualité robuste. Cette culture qualité se construit et s’entretient au quotidien et c’est le management par
ses comportements quotidiens qui va créer un climat de travail favorable à l’amélioration continue. Le management
doit donc être conscient de son impact, doit comprendre ce qu’il fait bien et ce qu’il fait moins bien pour ensuite
être capable de corriger, d’améliorer ses comportements pour optimiser le climat de travail qu’il génère.
Ainsi un manager, pour permettre à son unité de progresser dans l’efficience doit maitriser la technique, les outils
et concepts associés au QMS et au Lean Six Sigma. Mais il doit surtout, pour être capable de corriger ou d’optimiser
ses propres comportements, travailler sur son développement pour permettre à une culture de l’amélioration
continue de s’épanouir dans ses équipes. Pour finir, ce manager, pour être performant, doit être capable de
canaliser et de fédérer les énergies de tous dans un but commun. Et dans un monde ou la communication est
devenue essentielle et les repères en évolution permanente, un leader qui sait construire une histoire dans laquelle
tous se retrouvent saura entraîner ses équipes dans la voie de l’amélioration continue.
Mots-clés : Performance Opérationnelle, QMS, Lean Six Sigma, Culture Qualité, Amélioration Continue,
Management
Operational perfomance in the pharmaceutical industry

ABSTRACT
Considering current economic and regulatory challenges, it is key for the future of pharmaceutical production sites
to reach optimal operational performance and thus to be able to produce with minimal cost and in short lead times
products at the expected level of quality, efficient and safe.
To do so, pharmaceutical industries have managed to adapt to their specific regulatory context continuous
improvement tools designed for other industries. Those tools, QMS and Lean Six Sigma, are currently the key tools
used to structure and standardize the organizations and ways of working.
Nevertheless, compared to other industries, the pharmaceutical industry still has a low level of automatization. It
is the personnel behavior when facing issues and its ability to manage innovation which will make the difference
and build a robust quality culture. This quality culture is built day after day. It is the management behavior which
will create an atmosphere enabling continuous improvement. The manager needs to be aware of its impact. He
needs to understand where he performs well or not to be able to improve and to maximize its positive impact.
A manager, to help his unity to improve, needs to master the methods, tools and concepts linked to QMS and Lean
Six Sigma. But above all, he must be able to correct and improve his own behaviors, to work on his own
development to enable a culture of continuous improvement to spread within his teams. To conclude, this manager,
to perform, needs to be able focus and motivate his team towards a common goal. In a world in constant evolution,
where communication has become essential, a leader who is able to develop a story in which everyone feels
engaged will be able to take his team with him in the way of continuous improvement.
Keywords : Operational performance, QMS, Lean Six Sigma, Quality Culture, Continuous Improvement,
Management

La Performance Operationnelle Dans L'Industrie Pharmaceutique

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

La Performance Operationnelle Dans L'Industrie Pharmaceutique

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

2018-2019

Diplôme d’État de Docteur en Pharmacie

Basiques, Culture Qualité et Management

Sous la direction de M. Vincent Moline

signé par l'étudiant(e) le 19 / 09 / 2019

REMERCIEMENTS qui m’a fait l’honneur de présider cette thèse.

Je remercie Madame le Professeur Marie Claire Venier-Julienne,

Je remercie également Monsieur Vincent Moline,

Je remercie Jean Yves Nicolle,

Je remercie mes parents

Je remercie finalement ma compagne Camille Romanik,

On assiste actuellement à une accélération de la transformation des sites de production. Être

Chapitre 1. Concurrence et industrie pharmaceutique

1.1. Naissance de l’industrie pharmaceutique moderne

1.2. Le modèle « Big pharma »

2.1. Les facteurs de pression

2.1.1. Difficulté d’innover

2.1.2. Les génériques

2.1.3. Les politiques de santé publiques

Les organismes de santé publique cherchent donc à :

2.1.4. Mondialisation et émergence de nouveaux concurrents

2.1.5. Augmentation des requis réglementaires

La concurrence est habituellement définie comme apparaissant lorsque que se produit le

2.3. L’impact de la concurrence

2.3.1. Impact sur les stratégies de la recherche et développement

a) Limiter les coûts en interne

2.3.2. Impact sur les stratégies marketing

a) Dans les pays occidentaux

b) Dans les pays émergeants

2.3.3. Impact sur les sites de production

a) Sites « produits matures »

b) Sites « produits innovants »

d) Atteindre la performance opérationnelle

Chapitre 2. QMS (Quality Management System) et le Lean

L’industrie automobile a été, tout au long du XXème siècle, le moteur de l’innovation

1. Le Lean Manufacturing ou production au plus juste

1.1. Origine du Lean

1.1.1. Le Taylorisme ou la production de masse

1.1.2. Le Toyota production système

Figure 1.Tableau de correspondance rendement – niveau de sigma [19].

Figure 2. Dispersion des résultats et niveau de sigma [20].

La démarche Six Sigma (DMAIC) se découpe en 5 étapes systématiques :

Figure 3. Démarche six sigma [21].

3. Le Lean Six Sigma

Figure 4. Complémentarité entre Lean et Six Sigma [20].

L’objectif de ce type d’approche est donc de systématiser l’amélioration continue, de capitaliser à

4. Quality management system (QMS)

QMS se traduit en français comme système de management de la qualité. Ce système est

4.2. Objectifs et principes

L’objectif d’un système de management de la qualité dans l’industrie pharmaceutique peut se

4.2.1. Les responsabilités du management

4.2.2. Les ressources

4.2.4. L’évaluation des activités

Comme expliqué dans le chapitre 1 de cette thèse, l’amélioration continue est au

Chapitre 3. Exemple de mise en application du Lean Six

Ce chapitre a pour objectif d’illustrer au travers un exemple en quoi consiste un projet

1.2. Présentation du processus de fabrication

2.1. Etat des lieux

2.2. Définition des objectifs : IPO

Figure 5.Illustration de l’IPO du projet [27].

Les objectifs définis au début du projet d’optimisation sont donc :

3.1. Macrographie du processus ou « process flow »

La première étape a été de construire le « process flow » ou macrographie du processus présentée