Chapitre 5

Le processus de contrôle de gestion :

Le pilotage

H. BOUQUIN - Cours UV 13 - Paris-Dauphine

 Ce cours renvoie à l’ouvrage :

H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion,

Economica

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 Chapitre 5
I. Problématique du pilotage en contrôle de
gestion

II. Les principes de la comptabilité en coûts

préétablis

III. Exemple de fonctionnement

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 I. Problématique
Externe

Une autre réalité Benchmarking

Interne
Le pilotage s’appuie
sur un diagnostic de
la situation par
comparaison avec

Un objectif

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 I. PROBLEMATIQUE

Variable suivie

Objectif

Quelles anticipations ?
Quels impacts des actions
Réalisé correctives ?

Temps
Moment de Fin de période
l ’analyse (horizon de
l ’objectif)
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 I. PROBLEMATIQUE

Deux sources : la comptabilité (de gestion surtout)

et les données physiques

Deux supports : le contrôle budgétaire et les

tableaux de bord

Exemple : le « balanced scorecard » de Kaplan et Norton,

avec ses quatre cases :

- Performance financière (ROI, EVA…)

- Efficience des processus internes (rendements, qualité, délais)
- Jugement des clients (CA, satisfaction…)
- Apprentissage du personnel

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 Les quatre axes (perspectives) du TBP
• Traduire la stratégie selon 4 perspectives (financière, client, processus

internes et apprentissage et croissance) en objectifs et mesures

• Le TBP, un support de traduction de la stratégie en objectifs
opérationnels :
Perspective financière :
Que faut-il apporter aux
actionnaires?

Processus internes :
Perspective client : Vision et Processus essentiels à la
Que faut-il apporter aux clients? satisfaction des clients et des
stratégie actionnaires?

Apprentissage et croissance :
Comment piloter le changement
et l'amélioration?
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 II. PRINCIPES

Autant d’écarts (en comptabilité ou

ailleurs) que d’hypothèses

Relier des écarts à des actions possibles,

donc à des acteurs « pertinents »

Rapidité

Ne pas faire de calculs, mais construire un

plan de comptes

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 III. EXEMPLES

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 A. Coûts variables non stockés

Exemple : il est prévu de produire 80 u consommant 2 kg/u au coût de 9 F/kg.

En réalité on a produit 60 u en consommant 130 kg payés 1300 F.

Trois
hypothèses, La comptabilité va saisir
donc trois l’écart sur prix et l ’écart
écarts sur rendement

Relier les écarts à des Ecart sur prix à saisir dès

actions l’achat, écart sur
rendement en production
Rapidité P x Q réelle achetée,
ce qui implique
Ne pas faire de
calculs : plan de Q x Prix standard
comptes
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 Plan de comptes

Facture Imputation Production achevée

Achats Centre X Coût du produit Y

10.130 9.130 9.130 9.60.2 9.120

1.130 9.10

Stock de Y Résultat
Clôture

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 B. Coûts variables stockés
(idem, avec une matière stockable)
Exemple : il est prévu de produire 80 u consommant 2 kg/u au coût de 9 F/kg.
En réalité on a produit 60 u en consommant 130 kg payés 1300 F.
La politique est de zéro stock. Mais les acheteurs anticipent une hausse et
achètent 150 u.

Quatre La comptabilité va saisir

hypothèses, donc l’écart sur prix, l’écart
quatre écarts sur rendement, l’état du
stock
Relier les écarts à des Ecart sur prix à saisir dès
actions l’achat, écart sur
rendement en production,
sur quantité achetée selon
la période
Rapidité
P x Q réelle achetée,
ce qui implique
Ne pas faire de calculs : plan
de comptes Q x Prix standard
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 Plan de comptes

Facture Réception Sortie de stock Production achevée

Stock
Achats Centre X
matières

10.150 9.150 9.150 9.130 9.130 9.60.2

1.150 Clôture 9.20 9.10

Coût du produit Y Stock de Y Résultat

9.120

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 C. Coûts mixtes d ’une activité
Exemple : l’objectif est de traiter 150 u avec un budget qui prévoit 1 h de machine
(uo) par unité, un coût variable de 20 F/h et des coûts de capacité de 9 750 F.
En réalité, on a traité 100 u en 110 h au coût variable de 22 F/h et avec des coûts de
capacité de 10 500 F.

Quatre hypothèses, donc quatre La comptabilité va saisir les

écarts écarts sur coûts et sur rendement.
Mais en coût complet le coût
unitaire dépend du niveau
d’activité
Relier les écarts à des Écarts sur frais, sur niveau
actions d’activité et sur rendement

Rapidité Mêmes principes que ci-dessus

Ne pas faire de calcul Coût standard de l’uo pour

saisie

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 Schéma de l’analyse (PCG 1982)
Montants IMPUTATIONS

12 920
BUDGET
150.20 + 9 750
= 12 750

Écart sur frais

20
9 750 8 500
Écart d’activité

85 (coût Écart de rendement

standard de
l ’heure)
100 h 110 h 150 h Heures
Niveau d ’activité Niveau Niveau (uo)
standard pour la réel de standard
production réelle d ’activité
l ’activité
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 Plan de comptes

Écart sur frais Écart sur activité Écart sur rendement

12 920 20.110 85.110 100.85

11 950
+ 9 750 9 350
= 9 350 = 8 500
=
11950
2 600 850
970

Soit 40/150 de 9 750 Produit X

Écart total
4 420 8 500

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 IMPLICATIONS

Les écarts sont renvoyés au compte de résultat à

chaque clôture :

Ventes
- Coûts préétablis des ventes
-/+ Écarts constatés dans la période
= Résultat

Cela implique que le résultat ne met pas en rapport

les ventes et leur coût
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