Bonjour,

Honorable jury,Aujourd’hui Nous

Projet de Fin d’Etudes
Présenté pour l’obtention du :
Sous le thème :
avons l’honneur de vous
présenter la synthèse du travail
que nous avons effectué dans le
cadre du projet de fin d’études
réalisé au sein de l’entreprise
STM intitulé: Amélioration de
la performance industrielle
dans la ligne NRS SO14 HD

Amélioration de la performance industrielle dans la ligne NRS SO14 HD

Réalisé au sein de l'Entreprise : STMicroelectronics

 Plan

3. Présentation
Our Product de Contexte général Conclusion et
7. Déroulement
Best Icons de la
l’entreprise
4. Marketplace du projet perspective
8. démarche du projet
More than 100

Tout au long de cette présentation, nous allons parler a propos

de l’organisme d’accueil en premier lieu, présenter le contexte
général du projet
On traitera par la suite les différents aspects du projet à travers
la démarche de travail et finalement une conclusion générale et
perspectives.
2
 Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

Organisme d’acceuil Activité de l’organisme Structure d’organisation

le site BSK2000 est une STMicroelectronics

usine BE appartenant au
groupe mondial STM, le
leader de fabrication des
circuits intégrés. Il porte le Société Anonyme à Actions
statut de SA, avec un CA >1 Simplifiées
M$, parmi ses clients on Crée le Août 2000
retrouve SONY , BOSCH, IBM
et bien plus…
Chiffre d’affaire > 1milliards $

Les Clients :

3
Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

Organisme d’acceuil Activité de l’organisme Structure d’organisation

L’application de ses produits se trouve
dans plusieurs secteurs automobile,
infrastructure, industriel et
Groupe de produits automobile, telecommunication…
Produit pour
grand public ,informatique , Secteur industriel
téléphones
infrastructure de et multi-segment
cellulaires
télécommunications

Home Computer & Microcontrollers

Automotive Analog , Power
Entertainment communication Memories and
Product Group and MEMS
&Displays Infrastructure smartcards

4
Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

Organisme d’acceuil Activité de l’organisme Structure d’organisation

Direction

Département Département
Département Département
planning ressources
Facilities qualité
humaines

Département
Département Département central
Département IT Département
finance technique engineering
manufacturing

5
 Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

Problématique Cahier de charge

Bien que STMicroelectronics soit le leader de fabrication des circuits intégrés dans la région, la
recherche continue d’amélioration de la performance n’est pas évitable. Son plus grand souci est de
répondre aux exigences clientèles, à savoir une augmentation de demande avec une qualité
exigeante sur des délais compétitifs. L’efficience dans l’utilisation des ressources se voit donc
nécessaire afin d’assurer les objectifs de productivité au sein du service. C’est dans cette optique que
s’inscrit notre sujet : « L’Amélioration de la performance industrielle de la ligne de production SO14
HD » qui consiste à instaurer les outils et démarches Lean dans la ligne SO14 HD pour réduire Amélioration
au
maximum les pertes de temps et atteindre des hauts niveaux de performance. Continue de
Augmentation des productivité
exigences clientèles
(Qualité - Coût –
Délai..)

6
 Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

Problématique Cahier de charge

Maitrise des flux de

production

Visualisation dans le
système
d’information
Réduction des actions à
non valeur ajoutée

Pour se faire nous visons à : Maitriser les flux de production

Réduire des actions à non valeur ajoutée
permettre une visualisation dans le système d’information

7
 Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

Définition de la problématique , Analyse de l’état actuel et

Rédaction de la charte de projet identification des sources de Contrôle des actions
problèmes
Port de pêche

Définir Mesurer Analyser Innover Contrôler

Mise en place des

Collecte de données, mesure de
actions
la performance du processus et
l’élaboration d’une VSM de
l’état actuel
Pour bien mener notre projet nous avons adopté DMAIC comme démarche qui passe par les 5 phases principales
suivantes:
8
 Définir

Périmètre de projet

Procédé de fabrication

Equipe du projet

QQOQCP

GANTT

Après avoir présenter le cadre général de notre projet. Passons

maintenant à la phase définir
9
 Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

Définir M A I C

Périmètre du projet

Périmètre du
projet

Procédé de
fabrication

Equipe du projet
LIGNE SO14
HD
QQOQCP

GANTT

Notre projet s’étale sur le front end de la ligne SO14 10

 Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

Définir M A I C

Procédé de fabrication

Périmètre du projet

Procédé de
fabrication Processus teste & finish
Equipe du projet Processus assemblage
Processus sciage
QQOQCP

GANTT

11
 Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

Définir M A I C

Procédé de fabrication

Processus sciage Processus assemblage

Mounting 2 Wafer Sawing 3 Die Attach 4 Plasma 5 Wire Bonding

Cleaning
Wafer

1
Concernant le processus de fabrication, ce dernier se décomposent en 8 steps : 6
1 : consiste à coller la plaquette de silicium qui contient les puces sur un film
adhésif
2 : La plaquette est ensuite découpé
3 : La puce est collé sur le circuit à l’aide dune colle spécialement dédié
4: Nettoyage contre les corossions
5 : Etablir la connexion électrique entre la puce et le circuit à travers des fils Test & Finish 8 Croppin 7 Molding
6 : Encapsuler le circuit avec de la résine qui sert à protéger ce dernier g
7 :Séparer les pièces
8 : englobe Un ensemble de test électriques afin de s’assurer du bon Processus teste & finish
fonctionnement 12
 Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

Définir M A I C

Equipe du projet

Manager de la ligne SO14

Equipe du projet Ingénieur maintenance YOUSFI Noureddine
KARAOUAN Omar
Procédé de
fabrication

Superviseur
Equipe du projet
EL HACHIMI Youness

QQOQCP Superviseur
ARROUB Redouane

GANTT Expert technique

BAIDA Younes

Opératrices(Supros)
AMRI-ZIAF-AZZAM
Coordinatrice du projet
Coordinatrice du projet
Stagiaire AHAD
Stagiaire AHBALA
HANANE 13
HAJAR
 Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

Définir M A I C

QQOQCP

Périmètre du projet QUAND ? QUOI ?

• Augmentation de la demande. Amélioration de la performance industrielle dans
Procédé de • Lors du changement des races produites dans la ligne de production NRS HD SO14.
fabrication la même machine.
Q
Equipe du projet Q
COMMENT ?
A travers une étude des gaspillages en appliquant les
QQOQCP outils du Lean Manufacturing.
C Q QUI ?
Département Manufacturing(Les managers
production, Les superviseurs, Les Alts)

POURQUOI ?
o
GANTT P
• Assurer une bonne gestion de production OU ?
• Améliorer le rendement de la production.
• Respecter le délai de la livraison. Ligne de production NRS SO14HD

Afin de cerner la problématique de notre projet nous avons opté

a l’utilisation de la méthode qqoqcp qui consiste a répondre aux
6 questions suivantes
14
 Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

Définir M A I C

GANTT

Périmètre du projet

Procédé de
fabrication

Equipe du projet

QQOQCP

GANTT

À l’aide du gantt nous avons pu modéliser la planification de l’ensemble des tâches nécessaires à la réalisation
de notre projet de fin d’étude. 15
 Mesurer

Détermination de TVA

Détermination de TNVA

Détermination de taux d’efficience

Etablir la cartographie VSM

Dans la phase mesurer nous allons traiter, les points suivants:

16
 Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

D Mesurer A I C
Step Capacity(Ku/J) WIP (u) TNVA(h)

Premièrement, nous avons calculé le TVA

DAde chaque processus par
1301 la formule7,7
292136 suivante TVA= unitraire temps*lot
TVAde(h)fabrication, nous
8,4
avons regroupé les résultats trouvés sous forme de tableau et nous avons trouvé le TVA=8,4h, de meme pour le TNVA qui est égale à
Step TVA(h)pour
36,54h, pour à lot Plasmale taux1645,9
la fin nous pouvons calculer 39392
d’efficience qui est égale à1,05
18%, TNVA(h) 36,54
DA 3 WB 1240 450884 12,02
En se basant sur les calcules précédents; nous avons établi la cartographie de la chaine de valeur.(Vsm).c’est un outil de base de lean
manifacturing visuellement1157
l’ensemble 253220
des activites 6,75
LT(h) 44,94
Plasma 0,25 qui permet de recenser MOLD produites.
WB Après la 4réception de la commande client, 1550 reçoivent
CROP les fournisseurs 103740 2,76
le besoin Taux efficience(%)
en matière première, celle-ci- 18,06
sera livrer au magasin du
MOLD stock. Par
0,33la suite, le produit passe par les opérations suivantes: Sawing, DA, WB, Mold, plating crop,test et cqf . Finalement,il sera
Test
stocker dans le magasin avant d’etre livré au client .
1364 230976 6,15
CROP 0,23 déduire de la VSM que le temps Non valeur ajoute est élevée36,54
Nous pouvons entre swing et DA et WB
Total
Test 0,58
Total 8,4
Taux d’efficience

Temps à non valeur ajoutée

TNVA Demande
Taux
d’efficience ∑ 𝐓𝐕𝐀 ∑ 𝐓𝐕𝐀 +∑ 𝐓𝐍𝐕𝐀
moyenne
Temps à valeur ajoutée TVA TNVA Quantité
par unité
de WIP
de temps
Temps Lot de
TVA unitaire fabrication
17
 Analyser

Analyse de TNVA

Analyse des causes

Analyse de temps de changement de série

Dans la phase analyser, nous allons traiter les points suivants:

18
 Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

D M Analyser I C

Analyse de TNVA

TNVA (h)
%
Analyse de TNVA TVA/TNVA Analyse de TNVA
14.00
Après le calcul effectué dans la phase mesurer,
12.0235733 D’abord, nous commençons notre analyse par le TNVA.
12.00
Ce graphe montre que le pourcentage de TNVA est plus grand que le TVA, par la
Analyse des causes
19% suite, nous avons dissocier le temps à non valeur ajouté selon chaque poste.
10.00
Il est remarquable que le poste WB et DA genèrent la grande valeur de la TNVA.
8.00 7.79029333
Analyse de temps de
changement de série
81% 6.75253333
6.15936
6.00

4.00
2.7664

2.00
1.05

TVA TNVA 0.00

WB (soudage) DA (collage) MOLD(moulage) Test CROP(découpage) Plasma(Nettoyage)

Processus 19
 Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

D M Analyser I C

Diagramme causes-effet

Diagramme Main d’œuvre Méthode

causes-effet Manque d’effectif
Manque de formation pour Temps de conversion très long
certaines opératrices
Travail non standardisé
Vote pondéré Production asynchrone entre WB et DA

Dans notre étude, l’essentielMauvaise

Manque de discipline gestion de WIP
est de déterminer les sources majeures
Diagramme Pareto
de temps a non valeur ajoute dont la réduction aura un grand impact
sur la performance de la productivité. Perte de temps
D’après le brainstorming qu’on a effectué, on a pu regrouper les
dans la ligne
Problème technique idées selon 5M sous
Multitude race forme de diagramme causes-effet (Ishikawa).
Poste désordonnée NRS HD SO14
Capacité variable Poussière
Manque d’équipement
Lay out
Multitude des machines Rupture de stock de Bruit
matière première

Matériel Matière Milieu 20

 Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

D M Analyser I C

Vote pondéré
Diagramme causes- CAUSES M POINT cumul %
effet
Temps de conversion très long. Méthode 10 10,0 10%
Lay out Milieu 10 20,0 19%
Vote pondéré Déplacements inutiles Méthode 9 29,0 28%
Obsolèssance des machines Matériel 8 37,0 36%
Multitude des races. Matière 7 44,0 43%
Poste désordonnée. Milieu 6 50,0 49%
Diagramme Pareto Non-respect de FIFO Méthode Après une série de réunions, entre les parties intervenantes
6 56,0 54%
Non-respect de la procédure standardisée Méthode dans cette 5étude et l’équipe61,0 de travail, nous
59% avons fait un vote

Rupture de stock de matière première Matière pondéré qui

5 nous a permis de définir les causes
66,0 64% majeures sur
Manque d’équipement (partage des accessoires). Matériel lesquelles 5on s’est basé pour
71,0 définir les actions
69% d’amélioration.
Capacité de machine variable. Matériel Les causes5sont classées selon
76,0 leur ordre 74%
de gravité, en adoptant
Manque de discipline Main d'œuvre une échelle
5 de 1 à 10. 81,0 79%
Multitude des Machines Matériel 4 85,0 83%
Manque de formation pour certaine opératrice. Main d'œuvre 4 89,0 86%
Problème technique Matériel 3 92,0 89%
Manque d'effectif. Main d'œuvre 3 95,0 92%
Poussière. Milieu 2 97,0 94%
Production asynchrone entre WB et DA. Méthode 2 99,0 96%

Poids des cassettes wafers du sawing Matériel 2 101,0 98%

Non-respect des 5S Milieu 2 103,0 100% 21
 Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

D M Analyser I C

Diagramme Pareto
Pareto
Après avoir effectué le vote pondéré, il est nécessaire d’établir un diagramme
Pareto afinPOINT
de dégager%les 20% des problèmes qui cause les 80% l’augmentation
du temps non valeur ajoute
12 A partir de ce graphe nous pouvons constater que les problèmes qui doivent 100% être
Diagramme causes- traité sont notamment : 90%
10 80%
effet Lay out non conforme
70%
8 Temps de conversion très long.
60%
6
Déplacements inutiles 50%
Vote pondéré
40%
4 30%
2 20%
10%
Diagramme
0 0%
Pareto g. ut les s s. ée
. e e ). e. e s . e f. e. . g 5S
lon o ti ine ace n FIFO d isé ièr ir es a bl p lin i ne tr ice iqu ecti ièr t DA w in
es
y u h r n r em i i h ra hn s e sa
s La in ac es o
td
e
da so va
r sc ac eff ou
s d
trè n ts s m d o rd
e c a n e pr ces e e di s M o pé tec
e d' P W
B
du ect
n e e de s p t r c in e e u re rs sp
r sio em ed tu e dé r es r es atiè es
a
a ch ued ed a in
e
lèm nq nt afe -re
e ac n c lti s t - u d q d t b a e n
nv pl sa u
Po No
n éd de
m
ge m an tu er Pr
o M e
es
w
No
co Dé lès M oc k r ta é de M u lti urc r on tt
e r h e
d so p
sto
c pa cit M po nc ss
ps Ob e la e n t( a pa o n a sy s ca
m td d e C e
Te re em ati n
sd
p ec tu ip r m ctio id
s p o u
-re Ru ’éq
u
ef od Po
n d d P r
No e ue
n qu anq
a M
M

22
 Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

D M Analyser I C

Analyse de temps de changement de série

140
Conversion WB
120
Conversion DA
100 Temps de changement de série Temps de déplacement (min)
Analyse de TVA Etant donné que la ligne SO14 HD produit plusieurs races, cela nécessite un temps de
Temps de saisie des résultats ( recording
80 basculement d’un produit à un autre avec une fréquence variante de changement. book&carte SPC)(min)
Nous avons chronométré les opération de conversion au niveau de WB, DA.
Analyse des causes pour les 3 trois supro ,on constate que le temps consacre pour remplire la balance qui aide aTemps de contrôle IPC (min)
60
prendre la decision de conversion est le plus eleve Temps d'Enseignement de la machine (min)
Analyse de temps
de changement de 40 Temps d'Attente préparation de la machine
série (min)

20

0
supro 1 supro2 supro3 supro 1 supro2 supro3

23
 Innover

Amélioration structurelle

Gestion informatisée

Comme plan d’action, nous allons travailler sur trois volets :

Amélioration structurelle
Gestion informatisée

24
 Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

D M A Innover C

Proposition d’un Réalisation d’un outil Réalisation de nouveau

nouveau layout d’aide à la décision conception
(Balance) d’équipement

Amélioration structurelle Gestion informatisée Amélioration d’équipements

25
 Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

D M A Innover C

Amélioration structurelle

Amélioration
structurelle
Les
DA
Gestion informatisée

Dans le but de réduire les déplacements inutiles, nous avons pensé à la réimplantation de la ligne NRS HD.
Amélioration Voila l’organisation actuel de la ligne ,elle se compose des machine Da les wB et des poste de controle spc.
d’équipements
Poste En effet lors d’un changement de série dans n’importe quelle machine dans la ligne, la Supro parcourus une
Contrôle distance pour arriver aux postes de contrôle qui sont communs entre les deux lignes SO14 et SO8. Donc,Elle
SPC doit attendre la disponibilité d’un poste pour se lancer dans le contrôle SPC .Ce temps d’attente peut aller
jusqu’à 30 minutes , elle effectue le contrôle visuellel,

Les Puis,elle retourne a la machine pour démarrer la production du nouvelle race.

WB

26
 Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

D M A Innover C

Amélioration structurelle

Les Distance optimisée

DA
Distance parcourue avant/shift Distance parcourue après /shift

240

60
Poste
Contrôle
IPC Déplacement pour contrôle IPC

Le nouveau aménagement proposer nous a permis de garder un flux de production

Les linéaire et de diminuer la distance de va et vient pour effectuer le contrôle et
WB surtout le temps d’attente devant les postes vu que la nouvelle réimplantation
propose d’avoir des propres postes de contrôle. Et de regroupe les machine WB
dans tout la ligne et ensuit les Da dans dans les autre ligne , tout en mettant les
poste spc au milieu.

Ceci nous a permis de réduire les deplacement inutile de 240 a 60m.

27
 Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

D M A Innover C

Gestion informatisée
Outil de visualisation et d’aide à la décision
Fichier manuel

Regrouper les informations

Amélioration
structurelle

Visualisation clair de l’état de la ligne a chaque instant

Gestion
informatisée
Nous avons opté à remplacer la balance manuelle en une application
informatique sur Excel contient un schéma simlplifié de la ligne SO14. Il aide à
Amélioration Facilité la communication entre les superviseurs de chaque shift
collecter les données nécessaires de la ligne en affichant la cadence de chaque
d’équipements
race, ainsi d’importer la quantité de la WIP à partir d’une source externe (Factory
Works).
Prévoir la situation de la ligne à long terme
Cette application a pour objectif de
Facilite la communication entre les superviseurs de chaque shift
Standardiser les informations
facilité la gestion du flux Visualisation clair de l'Etat de la ligne a chaque instant
Une mise a jour automatique de la WIP
Prévoir la situation de la ligne a long terme
28
 Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

D M A Innover C

Gestion informatisée

Nom de la
machine

race

Statut de la
Sur le fichier
machine
automatisé chaque machine est modélisée par une case
contenant le nom de la machine, son statut et la race alimentée.
Le remplissage des machine idle (vide) se fait grace à un script
permettant d’enregistrer l’historique du fichier à T-1 et de le comparer
avec le nouveau à l’instant T par cette fonction

29
 Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

D M A Innover C La deuxième partie du fichier donne les lots des races présentes sur la
ligne dans chaque step du process
Gestion informatisée

30
 Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

D M A Innover C

Amélioration d’équipements

Amélioration
structurelle

Gestion informatisée

Amélioration
d’équipements

31
 Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

D M A Innover C

Amélioration d’équipements

Amélioration
structurelle

Gestion informatisée

Amélioration
d’équipements

32
 Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

D M A Innover C

Amélioration d’équipements

Amélioration
structurelle

Gestion informatisée

Amélioration
d’équipements

33
Contrôler

VSM futur

Taux d’efficience

Estimation de gain

34
 Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

D M A I Contrôler

VSM futur

VSM futur Pendant La réalisation du chantier ConWIP, les encours a connu un baissement et la
ligne est devenue moins lourde.
En concertation avec l’équipe de travail, nous avons estimé la réduction de temps à
non-valeur ajoutée qui engendre l’augmentation de taux d’efficience.
Taux d’efficience
Nous avons établi la VSM futur avec un WIP standard

Estimation de gain

35
 Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

D M A I Contrôler

Taux d’efficience

Taux d’efficience Taux d’efficience

VSM futur Pendant La réalisation du chantier ConWIP, les encours a connu un baissement et la ligne est
devenue moins lourde.
En concertation avec l’équipe de travail, nous avons estimé la réduction de temps à non-
valeur ajoutée qui engendre l’augmentation de taux d’efficience.
Taux Nous avons établi la VSM futur avec un WIP standard
d’efficience
26%
Estimation de gain
18%

Avant Après
36
 Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet
L’utilisation du fichier automatisé a permis une réduction importante et remarquable de temps
D M A I Contrôler d’attente de conversion et de déplacement
La durée de réalisation de la balance est devenu instantané et les setup sont prévisible ce qu’élimine
les temps d’attente et les déplacements de checking de la machine
Estimation de gain
Ceci a permis un gain temporel de 76min
Solution proposée Gain en min/shift
Temps d’attente de conversion
et déplacements réduits
Amélioration structurelle Réduction des déplacements 18
90

80
Conversion WB
70 Gestion informatisée Réalisation de balance 43
Temps de déplacement (min)
60
Conversion DA
Temps d’attente pré-conversion 22
Temps de saisie des résultats ( recording
Estimation de 50
book&carte SPC)(min)

gain 83
40
Total Temps de contrôle IPC (min)

142min Temps d'Enseignement de la machine (min)

30
Temps d'Attente préparation de la
20 machine (min)

10 59min
0
supro 1 supro2 supro3 supro 1 supro2 supro3
83min
Etat initial Objectif
37
 Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

D M A I Contrôler 76min qui peut se traduire en un gain de 1200

Estimation de gain

Le prix unitaire La capacité

Temps gagné/Jours
de la machine
249 min
1225 Ku/j

Le nombre de pièce qu’on peut produire est :

𝟏𝟐𝟐𝟓 𝐊 ×𝟐𝟒𝟗
=𝟐𝟏𝟏𝟖𝟐𝟐 𝒖𝒏𝒊𝒕 é 𝒔 / 𝑱
𝟏𝟒𝟒𝟎

38
 Présentation de Déroulement de la démarche
Contexte général du projet Conclusion et perspective
l’entreprise du projet

AVANT APRES
AMELIORATION AMELIORATION

Difficulté de gérer le flux de Maitrise du temps pré-conversion

production et plusieurs
déplacements inutiles

Augmentation des actions à non Réduction des déplacements

valeur ajouté

Facilité d’organisation de la
Alimentation aléatoire de la ligne
production

39
MERCI DE VOTRE ATTENTION
40