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Groupe 4

Étude de cas 4 Mise en œuvre de TQM et

déploiement de la politique à
STMicroelectronics

HISTORIQUE DE L'ENTREPRISE circuits intégrés, périphériques informatiques et

ET TQM puces pour applications sans fil et mobiles.
STMicroelectronics a été créée en 1987 par la
STMicroelectronics est l'une des plus grandes sociétés de semi-
fusion de deux sociétés de semi-conducteurs
conducteurs au monde avec un chiffre d'affaires net de près de
établies de longue date, SGS Microelettronica d'Italie
9 milliards de dollars US. Offrant l'un des portefeuilles de
et Thomson Semiconducteurs de France, et est cotée
produits les plus vastes du secteur, ST sert ses clients dans tout
en bourse depuis 1994 ; ses actions sont cotées à la
le spectre des applications électroniques avec des solutions de
Bourse de New York (NYSE : STM), sur Euronext Paris
semi-conducteurs innovantes en tirant parti de sa vaste gamme
et sur la Borsa Italiana. Le groupe compte environ
de technologies, de son expertise en conception et de la
48 000 employés, 12 sites de fabrication principaux,
combinaison de son portefeuille de propriété intellectuelle, de
des centres de recherche et développement avancés
ses partenariats stratégiques et de sa force de fabrication.
dans dix pays et des bureaux de vente dans le
ST concentre sa stratégie produit sur les technologies de
monde entier.
détection et de puissance, les produits automobiles et les
Le siège social ainsi que le siège pour l'Europe,
solutions de traitement embarqué. Le segment de détection et
le Moyen-Orient et l'Afrique (EMEA) se trouvent à
de puissance englobe les MEMS (Micro-Electro-Mechanical
Genève. Le siège social de la société pour les
Systems) et les capteurs, les produits analogiques discrets et
Amériques se trouve à Coppell (Texas) ; ceux de la
avancés de puissance. Le portefeuille automobile couvre tous
Grande Chine et de l'Asie du Sud sont basés à
les domaines d'application clés, du groupe motopropulseur et
Shanghai ; et les opérations japonaises et coréennes
de la sécurité à la carrosserie et à l'infodivertissement. Les
ont leur siège à Tokyo - c'est vraiment une opération
solutions de traitement embarquées comprennent des
mondiale.
microcontrôleurs, des produits numériques grand public et
d'imagerie, des processeurs d'application et des ASIC
numériques.
RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT
Les produits ST sont présents partout où la Depuis sa création, ST a maintenu un engagement
microélectronique apporte une contribution positive et indéfectible en R&D. Près d'un quart de ses employés
innovante à la vie des gens. Les produits et technologies de travaillent dans la R&D et la conception de produits et
classe mondiale de la société servent à : l'entreprise consacre près de 30 % de son chiffre d'affaires

• offrir des expériences multimédias captivantes aux

à la R&D. Parmi les entreprises les plus innovantes du

consommateurs n'importe quand, n'importe où – à la maison,

secteur, ST détient environ 16 000 brevets, environ 9 000

dans la voiture et en déplacement

familles de brevets et plus de 500 nouveaux dépôts. La

• accroître l'efficacité énergétique tout au long de la chaîne

société s'appuie sur un riche pool de technologies de

énergétique, de la production d'électricité à la distribution

fabrication de puces, y compris les procédés avancés FD-

et à la consommation
SOI (Fully Depleted Silicon-on-Insulator) CMOS

• fournir tous les aspects de la sécurité et de la protection des

(Complementary Metal Oxide Semiconductor), signaux

données
mixtes, analogiques et de puissance, et est un partenaire

• contribuer à aider les gens à vivre mieux et plus de l'International Semiconductor Development Alliance

longtemps en permettant l'émergence d'applications de (ISDA) pour le développement des technologies CMOS de

soins de santé et de bien-être. nouvelle génération.

ST figure parmi les leaders mondiaux dans un large éventail

FABRICATION
de segments, notamment les semi-conducteurs pour les applications
industrielles, les têtes d'impression à jet d'encre, les MEMS, les Mettre à la disposition de ses clients une machine de
décodeurs MPEG et les puces pour cartes à puce, l'automobile fabrication indépendante, sécurisée et économique,

465
ST exploite un réseau mondial d'usines front-end
(fabrication de plaquettes) et back-end (assemblage, test et
conditionnement). Les principales usines de fabrication de
plaquettes de ST sont situées à Agrate Brianza et Catane
(Italie), Crolles, Rousset et Tours (France) et à Singapour.
Les usines de fabrication de plaquettes sont complétées
par des installations d'assemblage et de test de classe
mondiale situées en Chine, en Malaisie, à Malte, au Maroc,
aux Philippines et à Singapour.
ALLIANCES
Depuis sa création, ST a établi une solide culture de
partenariat et, au fil des ans, a créé un réseau
mondial d'alliances stratégiques avec des clients,
des fournisseurs, des concurrents et des universités
et instituts de recherche de premier plan dans le
monde.
DURABILITÉ
STMicroelectronics a été l'une des premières entreprises
industrielles mondiales à reconnaître l'importance de la
responsabilité environnementale et, au cours des dernières
années, les sites de l'entreprise ont reçu plus de 100 prix
d'excellence dans tous les domaines de la durabilité, de la
qualité et la responsabilité des produits à la gouvernance
d'entreprise, les questions sociales , la santé et la sécurité des
employés et la protection de l'environnement. L'approche en
matière de développement durable est définie dans les
Principes d'excellence durable de ST, tandis que les
performances sont présentées en détail dans les rapports
annuels sur le développement durable.
En 1997, STMicroelectronics a remporté le prix
européen de la qualité EFQM. Cela a marqué les
progrès réalisés dans le développement en tant
qu'organisation de classe mondiale et a également
coïncidé avec le dixième anniversaire de la formation de
l'entreprise issue de la fusion. Afin d'apprécier
pleinement les réalisations de l'entreprise depuis 1987,
il est d'abord nécessaire de décrire certaines des
dynamiques de l'industrie des semi-conducteurs depuis
qu'elles ont façonné le programme TQM de ST. La
microélectronique est l'une des industries les plus
compétitives au monde avec plusieurs centaines de
fournisseurs marchands, la plupart d'entre eux étant
des acteurs mondiaux, desservant un énorme marché
mondial. La loi économique de la microélectronique est
la suivante : « lorsque la demande augmente, les prix
baissent ; quand la demande baisse, les prix baissent ».
Le progrès technologique est très rapide et l'intensité
capitalistique est élevée. Dépenses en R&
466 Études de cas
les industries. Chaque dollar de ventes supplémentaires nécessite
un dollar d'investissement supplémentaire, l'investissement étant
généralement effectué un an avant les ventes.
Dans cet environnement, les entreprises ont tendance
à se polariser en deux groupes : les grandes entreprises
mondiales avec des parts de marché de l'ordre de 4 à 7 % ;
les entreprises à créneau étroit détenant des parts de
marché inférieures à 1 pour cent. Une exception notable à
cette structure de groupe est, bien sûr, Intel, qui a une base
de produits étroite mais une part de marché élevée.
En 1991, ST a lancé une initiative TQM, basée sur le
modèle de la Fondation européenne pour la gestion de
la qualité (EFQM), avec un engagement total du PDG et
de l'ensemble de son équipe de direction. En fait, en
décembre 1991, Pasquale Pistorio, PDG, a déclaré que :
« TQM est un mode de vie obligatoire dans l'entreprise.
SGS-Thomson deviendra un champion de cette culture
dans le monde occidental ». Ces mots devaient être
soutenus par des actions et des ressources – à la fois
financières et humaines. Très rapidement, un cadre a
été mis en place, basé sur une analyse, qui a déterminé
que les éléments clés d'une mise en œuvre réussie de
TQM devraient être :
• Organisation
• Cadre commun
• Initiatives locales
• Changement culturel
• Mécanismes
• Déploiement de la politique.
De plus, le programme devait être conduit de haut
en bas, non pas par dictat, mais par l'exemple.
Il existait déjà un énoncé de mission
d'entreprise, mais il n'était pas étroitement lié dans
l'esprit du personnel à leurs activités quotidiennes.
De plus, il avait été rédigé peu de temps après la
fusion et ne reflétait pas totalement les besoins de
l'entreprise, des actionnaires, des employés ou des
clients. Il a donc été révisé et est devenu le point de
départ clé de toutes les décisions qui affectent
l'avenir de l'entreprise.
L'énoncé de mission était à la fois court et
clair :
Offrir une indépendance stratégique à nos partenaires du
monde entier, en tant que fournisseur de semi-
conducteurs à large gamme rentable et viable.
Suite à la revitalisation de l'énoncé de
mission, il y a eu rapidement la publication de la
société :
• Objectifs
• Orientations stratégiques
• Des principes directeurs
• Principes TQM
• Énoncé de l'avenir.
Tous ces éléments ont été publiés dans une brochure
intitulée « Valeurs partagées » qui a été distribuée à tous les
employés dans le monde.
Ces premiers efforts de l'équipe de gestion
corporative auraient été vains si les ressources
nécessaires n'avaient pas été fournies pour soutenir
l'implantation de TQM. Un groupe de soutien TQM
d'entreprise a été créé, des budgets ont été alloués et la
direction générale, y compris le PDG, a consacré
beaucoup de temps à la mise en œuvre de TQM. Dans
la phase initiale, la plupart du temps et des efforts ont
été consacrés à la formation et aux communications
avec des bulletins réguliers, des courriels et des
brochures.
Le processus de déploiement de la politique a
permis de décliner les objectifs de l'entreprise en
objectifs locaux à la fois réalistes et stimulants. Les
programmes de formation, ciblés sur 50 heures par
employé et par an, ont assuré que les gens avaient les
compétences nécessaires pour accepter les objectifs et
les traduire en plans d'action locaux. La direction a été
encouragée à reconnaître les réalisations aux niveaux
local, national et international. Enfin, de gros efforts ont
été faits pour abattre les murs entre les différentes
parties de l'organisation et créer une atmosphère dans
laquelle la fertilisation croisée était non seulement
acceptée mais activement encouragée, jusqu'à ce
qu'elle devienne un mode de vie.
Ces changements n'ont pas été facilement ou
facilement acceptés dans toutes les parties de la
société. Alors que les avantages pouvaient être
perçus sur le plan intellectuel au niveau culturel,
certains groupes ont trouvé qu'il était plus facile
d'aller plus vite que d'autres. Le vice-président de
TQM a décrit le processus comme « abattre les
murs et utiliser les briques pour construire des
ponts ». La difficulté de réussir ne peut être sous-
estimée. ST a commencé avec l'avantage qu'une
grande partie de son personnel européen avait
une culture fondamentalement latine et que de
nombreux managers avaient été exposés à la
culture américaine, soit en travaillant dans des
entreprises américaines, soit en étant en contact
avec des clients américains. L'industrie des semi-
conducteurs avait également sa propre culture
qui était et est toujours très forte.
Cas 4 Déploiement de la politique : STMicroelectronics
DÉPLOIEMENT DE LA POLITIQUE AU ST
Le déploiement de politiques (PD) était la principale
méthode utilisée dans ST pour faire de TQM "la façon dont
nous gérons" plutôt qu'un élément ajouté à la gestion
opérationnelle. Afin de le rendre efficace, ST a utilisé une
approche simplifiée, combinant autant d'initiatives
existantes que possible, pour ne laisser qu'un seul
ensemble d'objectifs d'amélioration clés découlant des
besoins identifiés à la fois internes et externes. Dans ce
processus, la direction de ST a également fourni un
mécanisme de suivi visuel « en temps réel » des priorités de
percée pour soutenir des progrès très rapides.
Dans ST, le déploiement de la politique est considéré comme :
• La "colonne vertébrale de TQM"
• La façon de traduire la vision, les objectifs et les
stratégies de l'entreprise en buts, plans et actions
concrets et spécifiques au niveau opérationnel.
• Un moyen de concentrer les contributions de chacun à
l'appui de l'autonomisation des employés.
• Le mécanisme d'identification conjointe des objectifs et
des actions nécessaires pour obtenir les résultats
attendus.
• Un véhicule pour s'assurer que les objectifs de qualité, de
service et de coût de l'entreprise reçoivent une importance
primordiale dans la planification opérationnelle annuelle et
l'évaluation des performances.
• La méthode pour intégrer les activités prioritaires
quotidiennes de toute l'organisation avec ses objectifs à
long terme.
• Un processus pour concentrer l'attention sur la gestion de l'avenir
de ST, plutôt que sur le passé.
La place du déploiement de la politique dans le schéma
global d'amélioration continue TQM de ST est illustrée dans le
tableau C4.1.
Un manuel de déploiement des politiques, adressé à tous
les responsables à tous les niveaux de STMicroelectronics, a été
développé en tant que guide d'utilisation méthodologique et
opérationnel pour les personnes chargées de planifier et
d'atteindre des objectifs d'amélioration significatifs. Des
exemples, des explications détaillées et des descriptions
d'outils/formulaires ont été inclus dans le manuel. Le
déploiement de la politique s'opère à deux niveaux :
l'amélioration continue ciblée et la percée stratégique
– dénommé Niveau 1 et Niveau 2. Le plan annuel est
conçu en assemblant le budget et le plan
d'amélioration, mais aussi en tenant compte du plan
d'investissement.
Tous ces éléments doivent être homogènes et
cohérents. Les objectifs de résultats commerciaux de
l'année en cours sont définis dans le budget et les
467
Tableau C4.1Place du déploiement de la politique dans le schéma global d'amélioration continue
TQM de ST

Préoccupation Véhicule Se concentrer Responsable Fréquence

Année actuelle Budget et Le passé/résultats Opérations Mensuel/

Année commerciale Examens des opérations, (Principalement 'Quoi') gestion Trimestriel
Contrôle comptable

Prioriser l'exploitation Déploiement de la politique L'avenir/les processus Comités directeurs Mensuel/

résultats et total Niveau 1 (Principalement "Comment") Propriétaires d'actions. Trimestriel
capacités Tout le personnel concerné
amélioration

Percée Déploiement de la politique Le futur proche Comités directeurs Journalier hebdomadaire

améliorations Niveau 2 et tous les niveaux de

personnel impliqué

Améliorations ponctuelles QIT/PST/NWT et Passé, présent et Comité d'organisation Le cas échéant

résolution de problèmes avenir et les membres de l'équipe

Continu Prochaine opération comme Le client interne Tout département Le cas échéant
amélioration à client (NOAC). les gestionnaires et
niveau départemental Défauts par million Le produit du travail personnel
opportunités (DPMO)

les opérations et les objectifs d'amélioration des
capacités doivent être abordés à l'aide du déploiement
de politiques. Parmi tous les objectifs d'amélioration,
très peu (un à trois par an) sont alors retenus pour une
gestion plus intensive. Ce sont les objectifs décisifs et
doivent être gérés en utilisant une attention et des
techniques particulières. Les objectifs de déploiement
des politiques doivent être cohérents avec les politiques
à long terme, et enfin, tout doit être cohérent et doit
être soutenu par le plan d'investissement.
L'amélioration continue des performances et des
capacités, et surtout la réalisation de « percées », c'est-à-dire
d'améliorations spectaculaires en peu de temps, était la
principale tâche à laquelle chaque gestionnaire était invité à
faire face et à mener à bien dans ses activités. Une fois que
l'importance d'atteindre des objectifs spectaculaires était claire,
le problème s'est posé de savoir comment les identifier et les
hiérarchiser. Pour aider ST a fixé quatre politiques à long terme
(objectifs généraux et génériques) :
• devenir le numéro un du service
• figurer parmi les trois premiers fournisseurs en qualité
• avoir des capacités de fabrication de classe mondiale
• devenir un leader en TQM dans le monde des
affaires occidental.
Ces politiques à long terme reflétaient la nécessité
d'améliorercapacités stratégiques. Ils ont été mis en
œuvre progressivement en réalisant des ensembles
séquentiels d'objectifs à court terme axés surcapacités
opérationnelles, performances opérationnelleset les
besoins urgents, comme illustré à la figure C4.1. ST a
reconnu qu'une entreprise performante assure la
cohérence entre ses efforts à court terme et ses
objectifs à long terme.
DÉPLOIEMENT DE LA POLITIQUE
DÉBIT EN ST
La figure C4.2 est un schéma de haut niveau du flux de
planification annuel, reliant la budgétisation et le déploiement
des politiques dans la STM.
La figure C4.3 montre le déploiement séquentiel à
différents niveaux, des objectifs de déploiement de la
politique et des plans d'action, liés à l'amplificateur de
gestion STM TQM. Cela illustre quatre exigences clés pour
un bon déploiement de politiques :
• une négociation à chaque niveau pour se mettre d'accord sur les moyens
et les objectifs ou cibles, illustrée par la « balle attrapée » dans la
figure C4.3

468 Études de cas

Illustration C4.1
Exemple d'objectifs par horizon différent
• la création de plans d'action pour atteindre des objectifs ou
des cibles
• examen de l'avancement du plan d'action et ajustement si
nécessaire
• standardisation de l'amélioration pour « conserver les
acquis ».
La figure C4.4 illustre certains des outils de
déploiement de politiques utilisés pour faciliter
l'analyse des moyens, les attributions de propriété et
l'assurance des progrès. Ces outils ont été expliqués en
détail dans le manuel du gestionnaire.
APPROCHES POUR GÉRER
ET ATTEINDRE LES ST OBJECTIFS
Le plan annuel comprenait tous les objectifs et les
performances que l'entreprise devait atteindre au cours de
l'année. Les objectifs liés au volume des ventes, aux pertes et
profits, aux stocks, aux coûts standards, aux dépenses, etc.
étaient généralement gérés par le contrôle de gestion via le
budget. Afin d'être de plus en plus compétitif, cependant, des
objectifs plus exigeants devaient être identifiés chaque année
et ces objectifs – ceux qui constituent le plan d'amélioration –
nécessitent une « gestion spéciale » à travers une approche
spécifique. Cette approche est le déploiement de politiques,
dans laquelle une politique peut être entièrement définie
comme la combinaison d'objectifs/cibles et de moyens (Figure
C4.5). Les caractéristiques des différentes approches pour gérer
les différents objectifs (niveau budgétaire et niveau de
déploiement des politiques) sont illustrées dans le tableau C4.2.
Le déploiement de la politique s'applique à la fois aux objectifs « Quoi »,
c'est-à-dire principalement axés sur les résultats, et aux objectifs « Comment »,
qui sont davantage liés aux objectifs opérationnels, technologiques,
Cas 4 Déploiement de la politique : STMicroelectronics
aspects organisationnels et comportementaux, principalement
axés sur les processus (figure C4.6).
« Comment » concerne principalement l'amélioration
des capacités et « Quoi » concerne principalement
l'amélioration des résultats, découlant de l'amélioration des
capacités.
Les moteurs de l'objectif « Quoi » sont principalement les normes
de l'entreprise, les résultats antérieurs et les énoncés de vision.
Les moteurs des objectifs « Comment » sont principalement
l'énoncé de vision, l'enquête sur le climat, l'auto-évaluation, les
commentaires des clients et les plans stratégiques.
Chaque niveau de l'entreprise (Corporate,
Groupe, Division) doit effectuer son propre
déploiement 'Whats' et 'Hows'.
Le déploiement du « quoi » signifie à la fois des cibles
et le déploiement des moyens, où le déploiement des
moyens doit être soutenu et doit être cohérent avec le
déploiement du « comment », qui est généralement lié à
une vision à plus long terme.
Chez STMicroelectronics, ils croient que, pour être une
entreprise de qualité totale, la stratégie, la philosophie, les
valeurs et les objectifs doivent être transmis dans toute
l'organisation, de niveau en niveau de manière systématique,
pour fournir une orientation, une direction claire et un
alignement. Pour eux, le déploiement de la politique est le
processus par lequel les objectifs et les plans d'action pour les
atteindre, à l'appui et en cohérence avec la mission, les
orientations stratégiques et les objectifs de l'entreprise au plus
haut niveau, sont répercutés à tous les niveaux de
l'organisation. Un déploiement efficace des politiques garantit
que les objectifs et les actions de ST sont alignés « du dernier
étage à l'atelier ».
La cascade d'objectifs implique une décomposition à chaque
niveau pour arriver à des objectifs détaillés qui sont facilement
469
Illustration C4.2
Processus de gestion du déploiement des politiques

470 Études de cas

Illustration C4.3
Les éléments et la pratique du déploiement de politiques en ST

obtenable. La matrice x est un outil pour faciliter cette QUESTIONS DE DISCUSSION

décomposition et fixer la propriété des objectifs détaillés.
Ce n'est pas par hasard que STMicroelectronics figure
1. Discutez du cadre de mise en œuvre de TQM
parmi les leaders mondiaux dans un large éventail de secteurs
développé dans ce cas et de son application à
et de segments pour les applications des semi-conducteurs.
d'autres organisations, y compris celles du
Grâce à son approche TQM exceptionnelle et à sa stratégie de
secteur des services.
2. Quel est le lien entre l'approche de « traduction des
déploiement d'objectifs clairs, elle a réalisé des décennies de
objectifs » et la TQM ? Quels sont les facteurs de liaison ?
succès commercial et de croissance sur un marché très
3. Montrer comment l'approche utilisée par la STM pourrait être appliquée
concurrentiel.
à n'importe quel problème de gestion du changement.

RECONNAISSANCE
L'auteur remercie Georges Auguste et Fabio
Gualandris, vice-présidents exécutifs chez
STMicroelectronics, pour leur contribution à la
préparation de cette étude de cas.

Cas 4 Déploiement de la politique : STMicroelectronics 471

Illustration C4.4
Outils de déploiement de politiques (VMB – gestion virtuelle pour percée)

472 Études de cas

 Politique

BUT MOYENS
Exécutif Contrôle Vérifier
gestion
Points Points

BUT MOYENS
Senior Contrôle Vérifier Amélioration
gestion domaines
Points Points

BUT MOYENS
Milieu Contrôle Vérifier Amélioration
gestion domaines
Points Points

BUT MOYENS
Opératoire Contrôle Vérifier Plans d'action
gestion
Points Points

Illustration C4.5
Terminologie de déploiement de politique illustrée

Tableau C4.2Caractéristiques des différentes approches pour gérer différents objectifs

Objectif d'amélioration Approche d'amélioration Conducteurs

Niveau budgétaire Comme d'habitude Croissance de l'entretien Budgets

sporadique ou indéfini Concours
Clients
Arrête la routine
Opportunités tactiques

2 niveaux de déploiement Amélioration ciblée Kaizen Valeurs partagées

de politique (déploiement de la politique) Normes d'entreprise
Percée (Politique Quantum Orientation stratégique

déploiement et visuel Auto-évaluation

gestion) Analyse comparative

Priorités vitales
Analyse comparative

Cas 4 Déploiement de la politique : STMicroelectronics 473

Illustration C4.6
Objectifs « quoi » et « comment » (exemples)

474 Études de cas