Filière: Economie et Gestion

Matière: Gestion de Production

Professeur: Naciri Abdelali

GESTION DE PRODUCTION ET
DES STOCKS
 Bibliographie
- Giard. V: « Gestion de la production et des flux ». Editions
Economica, 2005, Paris, France.
- Blondel. F: « Gestion de la production: Comprendre les
logiques industrielles pour agir». Editions Dunod, 2007,
Paris, France.
- Ritzman.L et Krajewski.L: «Management des opérations:
Principes et applications ». Editions Pearson Education, 2004,
Paris, France.
- Baglin. G et al.: « Management industriel et logistique ».
Editions Economica, 2004, Paris, France.
- Javel.G: « Organisation et gestion de la production ».
Editions Dunod, 2000, Paris, France.
- Gratacap.A et Medan.P: « Management de la production:
concepts, méthodes, cas ». Editions Dunod, 2005, Paris,
France.
CHAPITRE I : Contexte Générale de la gestion de
production
I – La fonction production dans l’entreprise:

Sous – système Interne: Production

Objectif: Maîtriser les flux de fabrication pour

satisfaire la demande.

- Comment planifier et ordonnancer la fabrication

si les quantités et les délais sont déterminés par l’aval?

- Comment ordonnancer la fabrication si les stocks

de matières premières et des produits finis sont
réduits?
CHAPITRE I : Contexte Générale de la gestion de
production
I – La fonction production dans l’entreprise:

Sous – système Interne: Production:

Deux évolutions:
- Développement de méthodes
d’ordonnancement par l’aval (Juste-à-temps,
Kanban) à côté des méthodes d’ordonnancement par
l’amont (MRP);

- Développement de la flexibilité des systèmes de

production.
CHAPITRE I : Contexte Générale de la gestion de
production
I – La fonction production dans l’entreprise:

Sous – système Interne: Production:

Question principale: Faire ou faire-faire (sous-traitance):

- Les capacités industrielles de l’entreprise sont-elles

suffisantes pour répondre aux objectifs commerciaux définis par la
DG?
- Les savoir-faire techniques de l’entreprise permettent-ils
de produire les collections de produits adaptées aux marchés
visés?

- Les moyens financiers de l’entreprise sont-ils suffisants

pour adapter les lignes de production existantes?
CHAPITRE I : Contexte Générale de la gestion de
production

I – La fonction production dans l’entreprise:

1 – Définition de la gestion de production:
Sens strict: Transformation des ressources (humaines et matérielles)
pour la création de biens et services;
Sens large: Toutes les opérations de l’acte de transformation: achat
des MP, localisation des unités de production,
implantation des machines au sein de l’usine…
En général: la gestion de production est l’organisation efficace de
la production. Elle porte sur la planification,
l’organisation, la direction et le contrôle des
opérations de production.
Objectif: permettre à l’entreprise d’atteindre les objectifs de
qualité, de quantité, de délai et de coût par une
utilisation optimale des ressources.
CHAPITRE I : Contexte Générale de la gestion de
production

2 – Les types de décisions de production:

- Décisions Stratégiques: Formulation de la politique à long terme:

définition du portefeuille d’activités, des ressources humaines et
matérielles. Responsabilité de la Direction Générale.

- Décisions Tactiques: Décisions à moyen terme: planification de la

production. Responsabilité des cadres de l’entreprise.

- Décisions opérationnelles: Décisions de gestion quotidienne portant sur

l’exécution effective de la fabrication. Responsabilité des agents
d’exécution.
CHAPITRE I : Contexte Générale de la gestion de
production
3 – Classification des processus de production:
a – Définition:
un processus de production est l’ensemble des opérations et de
procédés reliés entre eux par un flux de matière et d’information qui se
succèdent dans la fabrication d’un produit.

Caractéristiques des produits Caractéristiques du processus de

fabriqués production
-Degré de différenciation ou de -Production sur stock ou sur
standardisation des produits; commande;

-Variétés des produits; -Importance des lots;

-
Intensités des relations producteurs- -Degré de spécialisation des moyens de
clients. production;

-Importance des investissements;

-Etendue des tâches

CHAPITRE II : LA PLANIFICATIO DE LA
PRODUCTION
3 – Classification des processus de production:
b – Caractéristiques d’un processus de production:
- Technologie: Niveau de sophistication des techniques,
des méthodes et des machines utilisés dans le
processus.
- Capacité: C’est la quantité théorique maximale de
produits fabriqués pendant une période de temps.
- Flexibilité: Capacité d’adaptation aux différentes
situations:
- Flexibilité quantité: capacité à s’adapter à des
variations de la demande.
- Flexibilité produit: capacité de s’adapter à des
changements introduits sur le produit.
- Flexibilité délai: réactivité du processus.
CHAPITRE I : Contexte Générale de la gestion de
production

c – Types de processus de production:

1 – type Projet: Type en série unitaire: Se caractérise par un produit

unique. La gestion de production à ce niveau est le domaine de la
recherche opérationnelle. Exemple: Barrage, Pont, Stade…

2 – Type Process: Se caractérise par un flux régulier, standard et continu

de MP transformées en produits finis.
Exemple: Raffinage du pétrole, Sucrerie…

3 – Type discontinu: Se caractérise par de produits différents produits par

étapes.
Exemple: Fabrication de voitures, de télévisions…
CHAPITRE II : LA PLANIFICATIO DE LA
PRODUCTION

I – Le processus de planification de production:

a – Définition:
La planification vise la répartition des ressources de
l’entreprise en fonction de ses objectifs, des contraintes existantes et
de la demande prévue.

b – Etapes de la planification de la production:

- Plan industriel et commercial: PIC

- Plan directeur de production: PDP
- Planification des besoins en matières: MRP
- Ordonnancement.
CHAPITRE II : LA PLANIFICATIO DE LA
PRODUCTION

1 – Plan industriel et commercial PIC

- Il représente une planification à un niveau plus global et non

sur les détails.

- Il est déduit de la politique générale de l’entreprise.

- Il établit la liste des produits à produire selon les prévisions du

service commercial.

- Il détermine si la capacité des ressources de l’entreprise est

suffisante pour réaliser les quantités demandées.
 Gestion de la capacité
Exemple:

Produits Temps de travail Temps de Taille des lots Prévision de

par unité (h) préparation/lot (en unités) la demande
Produit A 0,05 h 0,5 h 240 80 000
Produit B 0,10 h 2,2 h 180 60 000
Produit C 0,02 h 3,8 h 360 120 000

- l’entreprise travaille avec 2 équipes/jour, 8h/jour,

5 jours/semaine, 50 semaines/an.

Nombre de machines à installer?

Gestion de la capacité
Nombre de machines nécessaire:

- N : capacité annuelle en heures de travail:

N = 2 (équipes) x 8 (heures) x 250 (jours)
N = 4000 heures.

- T : temps nécessaire pour la demande des 3

produits:
T = [80 000*0,05 + (80 000/240)*0,5] + [60 000*0,10 + (60
000/180)*2,2] + [120 000*0,02 + (120 000/360)*3,8]
T = 14 567 heures.
Nombre de machines = 14567 ___= 3,83→4 machines
CHAPITRE II : LA PLANIFICATIO DE LA
PRODUCTION

2 – Plan directeur de production: Planification détaillée:

- Il permet de donner les détails du plan intégré.

- Il détermine dans le temps les quantités à fabriquer ou à

acheter sur la base de commandes fermes.

- Il spécifie pour un horizon de temps fixé les quantités requises

en s’assurant de respecter la capacité disponible.

- Il détermine le nombre réel d’unités à fabriquer de chaque

produit pour chaque période de temps.
Plan directeur de production PDP
Exemple:

Horizon ferme horizon prévisionnel

semaines 1 2 3 4 5 6 7
Commande ferme 300 200 50 0 0 0 0
Prévisions de 100 250 300 410 245 250 500
vente

- Stock initial: 200 unités;

- Taille minimale du lot de production: 600 unités.

Etablir un plan de production.

Plan directeur de production PDP

Horizon ferme Horizon prévision

semaines 1 2 3 4 5 6 7
Commande ferme 300 200 50 0 0 0 0
Prévisions de vente 100 250 300 410 245 250 500
Plan de production 600 600 600 600 600
Stock final 200 400 550 200 390 145 495 595
CHAPITRE II : LA PLANIFICATIO DE LA
PRODUCTION

3 – Planification des besoins en matières:

- Elle permet de déterminer les quantités et les dates de

fabrication, d’assemblage et de commande des MP et des composants
pour produire à temps les quantités prévues par le plan de
production.

- Elle travaille sur un horizon de temps plus court et des

produits spécifiés: commandes fermes de produits
CHAPITRE II : LA PLANIFICATIO DE LA
PRODUCTION

3 – Planification des besoins en matières:

Les étapes:

- Détermination de la structure des produits: la composition des

produits à fabriquer appelée nomenclature des produits.

- Détermination des quantités des composants existants en

stocks.

- Détermination des délais de fabrication des produits, de leur

assemblage et de la livraison des MP: Echéancier des ordres.
CHAPITRE II : LA PLANIFICATIO DE LA
PRODUCTION

4 – Ordonnancement:

- Il représente le niveau le plus détaillé du plan intégré.

- Il consiste à affecter les ressources nécessaires à la

production et à les utiliser d’une façon optimale.

- Il porte sur la détermination des gammes de produits:

l’ensemble des opérations nécessaires pour fabriquer un produit.

- Il détermine dans un ordre technique les phases de travail

nécessaires à la réalisation des produits: Cheminement du travail.
CHAPITRE II : LA PLANIFICATIO DE LA
PRODUCTION
4 – Ordonnancement:

Les étapes:
- L’affectation: Distribuer les commandes sur les postes de
travail, sur les services ou sur les travailleurs: Planification à court terme
de la capacité.

- Le jalonnement: Déterminer une séquence de production et de

traitement des commande: Chronologie des différentes
commandes à exécuter.

- Calendrier de fabrication: Déterminer la date prévue pour le

lancement de chaque commande.

- Le lancement: Débuter les opérations de fabrication.

CHAPITRE II : LA PLANIFICATIO DE LA
PRODUCTION
II - calcul des besoins nets en matières: Méthode MRP
(Material Requirement Planning):

1 – Principe de calcul des besoins nets:

Les étapes:
- L’éclatement des nomenclatures:
Structure du produit: décomposition du produit fini en sous –
ensembles;

- La détermination des besoins nets :

Besoins brutes – Stocks;

- Détermination de l’échéancier des ordres :

L’échéancier des ordres de fabrication ou d’approvisionnement
sert à prendre en compte le temps nécessaire pour fabriquer un
composant ou acheter une matière.
CHAPITRE II : LA PLANIFICATIO DE LA
PRODUCTION
1 – Nomenclature:
Exemple de nomenclature arborescente:

Produit final
Niveau 0

(4) (2) (1)

Niveau 1 Pièce 1 Composant 1 Composant 2

(1) (2) (2)

Niveau 2 Matière 1 Pièce 2 Matière 2
CHAPITRE II : LA PLANIFICATIO DE LA
PRODUCTION
1 – Nomenclature
Exemple de nomenclature arborescente:
CHAPITRE II : LA PLANIFICATIO DE LA
PRODUCTION
1 – Nomenclature:
Exemple de nomenclature arborescente:
CHAPITRE II : LA PLANIFICATIO DE LA
PRODUCTION
1 – Nomenclature
Exemple de nomenclature arborescente:

Légende :
g, d, h, ... : matières
G, D, H, ... : composants
da i : délai d'approvisionnement
df i : délai de fabrication
CHAPITRE II : LA PLANIFICATIO DE LA
PRODUCTION
2 – Structuration des nomenclatures:

La décomposition de la nomenclature en différents niveaux

détermine la longueur du cycle de fabrication (cycle total de
fabrication est la somme des décalages entre les niveaux de la
nomenclature).

a – Identifier des sous-ensembles communs à plusieurs

articles: permet de grouper des lancements de fabrication, mais
allonge le cycle ;

b – Structurer la nomenclature selon le processus de

fabrication: crée moins de niveaux mais ne permet pas de
groupage de fabrication.
CHAPITRE II : LA PLANIFICATIO DE LA PRODUCTION

Niveau 0 Besoins bruts en produit

final : commandes

Stock en produit final

Besoins nets
en produit final

Niveau 1 Besoins bruts

en composants
Stock en composants

Besoins nets
en composants
Besoins bruts
Niveau 2 en matières
Stock de matière
Besoins nets en matière
Quantité de matière à acheter
CHAPITRE II : LA PLANIFICATIO DE LA
PRODUCTION
3 – La mise à jour des besoins:

Le calcul des besoins est souvent influencée par les

nouvelles données (nouvelles commandes).
Pour une grande précision des calculs, il faut actualiser en
permanence les informations du calcul.

- Planification partielle (par parties): seuls les éléments

affectés par un changement sont mis à jour (les calculs ne
sont faits que pour les différences par rapport au plan
précédent);
- Planification régénérative (totale): tous les calculs sont
modifiés (annuler tous les ordres non lancés et effectuer un
nouveau calcul).
CHAPITRE II : LA PLANIFICATIO DE LA
PRODUCTION

Exemple:

Articles Stocks Délais de fabrication

Produits finaux 20 2 semaines
Pièce 1 200 3 semaines
Composant 1 70 2 semaines
Matière 1 100 2 semaines
Composant 2 50 3 semaines
Pièce 2 220 3 semaines
Matière 2 150 2 semaines

Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Commandes
50 10 40 20 30 50 60
Semaine Stock 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Besoins bruts de PF
50* 10 40 20 30 50 60
Stock de PF 20 20 20 20*
Besoins nets de PF
30* 10 40 20 30 50 60
Lancement de PF
30* 10 40 20 30 50 60
Besoins bruts de P1 120 40 160 80 120 200 240
Stock de P1 200 200 80 40
Besoins nets de P1 120 80 120 200 240
commandes de P1 120 80 120 200 240
Besoins bruts de C1 60 20 80 40 60 100 120
Stock de C1 70 70 10
Besoins nets de C1 10 80 40 60 100 120
Lancement de C1 10 80 40 60 100 120
Besoins bruts M1 10 80 40 60 100 120
Stock de M1 100 90 10
Besoins nets de M1 30 60 100 120
Commande en M1 30 60 100 120
Besoins bruts de C2 30 10 40 20 30 50 60
Stock de C2 50 50 20 10
Besoins nets de C2 30 20 30 50 60
Lancement de C2 30 20 30 50 60
Besoins bruts de P2 60 40 60 100 120
Stock de P2 220 160 120 60
Besoins nets de P2 40 120
Commandes de P2 40 120
Besoins bruts de M2 60 40 60 100 120
Stock de M2 150 90 50
Besoins nets de M2 10 100 120
Commandes de M2 10 100 120
CHAPITRE II : LA PLANIFICATIO DE LA
PRODUCTION

2 – Les stocks dans un système MRP:

- Sécurité des quantités: faire face aux aléas de la qualité des composants,
retards de livraison, imprécisions des calculs et aux variations de la
demande (majorer les commandes pour éviter le risque de rupture: stock de
sécurité).
- Introduction des décalages de sécurité: ajouter une marge de sécurité
dans le délai de fabrication: constitution de stock.
- Lissage de la charge: Avancer la fabrication de certaines pièces pour
alléger la charge sur certains postes de travail: constitution de stock.
- Groupage des ordres: fabriquer des pièces relatives à des commandes de
plusieurs périodes: constitution de stock.
CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS
I – Place des stocks dans l’entreprise:

a – Définition:
Un stock est une immobilisation de MP, de produits en-cours de
fabrication et de produits finaux.
C’est une différence entre flux entrée et flux sortie.

b- Raisons d’existence des stocks au sein de l’entreprise:

- Raison commerciale: Livraison rapide des clients
- Raison économique: Acheter en grande quantité pour avoir des
réductions sur le prix d’achat, ou fabriquer en grande quantité pour
diminuer le coût de fabrication.
- Raison financière: Stock de spéculation.
- Raison de sécurité: Faire face aux aléas de fabrication:
pannes, production défectueuse.., ou aux imprévus d’approvisionnement.
CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS
c – Les différents niveaux de stock:

- Stock Minimum: Quantité à consommer jusqu’à l’arrivée d’une

nouvelle commande.

- Stock Maximum: Niveau à partir duquel il y a surstockage.

- Stock moyen: Moyenne du stock initial et stock final: (SI+SF)/2.

- Stock d’alerte: Niveau d’articles en stock qui déclenche une

commande.

- Stock de sécurité: Niveau en dessous duquel il peut y avoir rupture.

CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS
Stock maximum

Stock d’alerte

Stock minimum

Stock de sécurité
CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS

I – Place des stocks dans l’entreprise:

c – Les coûts liés aux stocks:

- Coût de possession: Frais de stockage: Coût logistique (entrepôt,

manutention, frais d’assurance…); et frais financiers: besoins en
fonds de roulement financés par fonds propres ou par crédit
bancaire.

- Coût de commande: Frais de commande des produits achetés

(coût administratif de gestion de la commande: bordereau, fiche
comptable, contrôle de livraison…); et de fabrication (réglage des
machines…).
CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS
II – Les méthodes de gestion des stocks:

1 – Les systèmes de gestion des stocks:

La gestion des stocks permet de minimiser les coûts de détention des

stocks en déterminant les politiques de réapprovisionnement:
Quand acheter?
Combien acheter?

- Système à périodicité fixe (de recomplètement): acheter à

intervalle de temps réguliers (semaine, mois…).
Quantité commandée = Quantité de recomplètement –
quantité en stock.
- Système de point de commande: acheter quand un niveau
minimum de stock est atteint.
Quantité commandée est toujours la même.
CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS

a - Système de point de commande: Périodicité variable et

quantité fixe:

- Le stock minimum correspond au point de commande doit couvrir la

demande jusqu’à l’arrivée de la nouvelle commande.
- Difficultés du système:
- Difficulté de groupage des commandes: chaque produit a un
point de commande différent.
- Difficulté d’être livré rapidement: le fournisseur ne connait pas
la date de passation de la commande par l’entreprise.
- Difficulté de suivi du niveau de stock de chaque article.
CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS
b – Système de recomplètement périodique: Périodicité fixe et
quantité variable:

Quantité commandée = Niveau de recomplètement – Stock

disponible

Stock disponible: = stock physique + quantités commandées non

livrées.

Avantage : possibilité de groupage des commandes.

Inconvénient: Difficulté de réagir rapidement aux variations de la
demande.
CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS
c – La méthode ABC:

Objectif: Trier les articles dont la valeur est plus élevée

pour l’entreprise.

Règle : Faire un classement des articles sur la base d’un

critère de valeur (A la consommation, Marge
bénéficiaire importante):

- Classa A: 20% des produits → 80% de la valeur;

- Classe B: 30% des produits → 15% de la valeur;
- Classe C: 50% des produits → 5% de la valeur.
CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS
Exemple :
Articles Quantité Valeur unitaire
A 190 5
B 300 20
C 100 3
D 50 15
E 600 4
F 500 9
G 76 5
H 60 7
I 55 18
J 40 25
CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS
Valeur de chaque produit en stock:
Articles Quantité Valeur Valeur
unitaire globale
A 190 5 950
B 300 20 6000
C 100 3 300
D 50 15 750
E 600 4 2400
F 500 9 4500
G 76 5 380
H 60 7 420
I 55 18 990
J 40 25 1000
CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS
Classement des articles par ordre décroissant
Articles Quantité Valeur Valeur du
unitaire stock
B 300 20 6000
F 500 9 4500
E 600 4 2400
J 40 25 1000
I 55 18 990
A 190 5 950
D 50 15 750
H 60 7 420
G 76 5 380
C 100 3 300
CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS
Calcul des pourcentages:

Articles Quantité Valeur Valeur du Pourcentage

unitaire stock
B 300 20 6000 6000/17690= 34
F 500 9 4500 25 %
E 600 4 2400 13,5 %
J 40 25 1000 5,6 %
I 55 18 990 5,6 %
A 190 5 950 5,3 %
D 50 15 750 4,2 %
H 60 7 420 2,3 %
G 76 5 380 2,1 %
C 100 3 300 1,7 %
CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS
Calcul des pourcentages cumulés:

Articles Quantité Valeur Valeur du % %

unitaire stock cumulé
B 300 20 6000 34 % 34 %
F 500 9 4500 25 % 59 %
E 600 4 2400 13,5 % 72,5 %
J 40 25 1000 5,6 % 78,1 %
I 55 18 990 5,6 % 83,7 %
A 190 5 950 5,3 % 89 %
D 50 15 750 4,2 % 93,2 %
H 60 7 420 2,3 % 95,5 %
G 76 5 380 2,1 % 97,6 %
C 100 3 300 1,7 % 100 %
CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS

c – Calcul de la quantité économique: Système de point de

commande:

La quantité économique permet de réduire les coûts liés aux stocks.

Les paramètres de gestion des deux coûts liés aux stocks sont
contradictoires :
- Les coûts de possession nécessitent une réduction de la taille des
lots des commandes pour réduire le coût de stockage.
- Les coûts de commande nécessitent une réduction du nombre de
commandes pour réduire les frais de passation.

Il s’agit de minimiser : Coût de possession + Coût de passation

CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS
Minimisation du Coût total: calcul de la quantité économique
Q*:

soient : Q: la quantité commandée

L: le coût de passation d’une commande
D: la demande pour une période
D/Q: le nombre de commandes par période

Alors: Le coût de passation est égal: (D/Q).L

Exemple:
D = 100, Q = 25, alors nombre de commandes est 100/25 = 4.
Si L = 50, alors le coût de passation est égal: (100/25).50 = 200
Pour Q = 50, le coût de passation est égal à 100
Pour Q = 10, le coût de passation est égal à 500.
Le coût de passation croît avec l’augmentation du nombre de
commandes.
CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS

Minimisation du Coût total: calcul de la quantité économique

Q*:

Soient: C: le coût unitaire d’achat

Q/2: le stock moyen (moyenne arithmétique entre niveau
supérieur du stock Q et son niveau inférieur 0).
H: le coût de détention (pourcentage du montant des
capitaux immobilisés).

Le coût de possession est : (Q/2).C.H

Exemple: C = 100, H = 25%
le coût de possession est : (25/2).100.25% = 312,50
Pour Q = 50, le coût de possession est de 625.
Pour Q = 10, le coût de possession est de 125.
Le coût de possession décroit avec le nombre l’augmentation des
commandes.
CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS
Minimisation du Coût total: calcul de la quantité économique
Q*:

Coût variable total = Coût de passation + Coût de possession

CVT = (D/Q) . L + (Q/2) . C . H
CVT = 200 + 312,50 = 512,50.
CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS

Coûts
Coût variable total:
(D/Q).L+((Q/2).C.H

Coût de
possession
CVT* (Q/2).C.H
Coût de
passation
(D/Q).L
Q* Q: Quantité
Quantité économique commandée
CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS
Minimisation du Coût total: calcul de la quantité économique
Q*:

Q* est la quantité qui minimise le CVT:

Minimisation du CVT: on dérive et on annule la dérivée par rapport à Q:
CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS
Minimisation du Coût total: calcul de la quantité économique
Q*:

Formule de Wilson:

Le coût variable optimal sera:

Exemple: D = 100, L = 50, C = 100 et H = 25%.

_________________
Q* = √ 2.(100.50)/100.0,25) = 20
______________
CVT* = √ 2.100.50.100.0,25 = 500

Le coût de passation est : (D/Q) .L = (100/20).50 = 250

Le coût de possession est : (Q/2).C.H = (20/2). 100. 0,25 = 250
CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS
d – Détermination de la périodicité économique:

Soit T*: la périodicité économique, c’est le temps qui doit séparer

deux commandes dans un système de recopmlètement.

T* = Q*/D

Soit N: le nombre de commandes à passer pour une période:

N = D/Q

Le coût variable totale sera:

CVT = N.L + (D/2N).C.H

CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS

d – Détermination de la périodicité économique:

N* → Minimiser CVT → Dériver et annuler CVT par rapport à N.

________________
Exemple: N* = √ (100.100.0,25)/2.50 = 5
CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS

e – Achat avec remise:

L’augmentation des quantités achetées donne des remises sur le prix ce qui
changera la quantité économique:

Soit: R: le niveau fixé des achats pour avoir la remise.

Q*: la nouvelle quantité économique.

- Si Q*>R: l’entreprise gagnera deux fois, au niveau de Q* et

au niveau du prix;
- Si Q*<R: Comparer Coût total minimum avec et sans remise.

Coût total = CVT + C.D (Coût d’achat)

CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS

e – Achat avec remise:

Soient : CT1: Coût d’achat sans remise

CT2: Coût d’achat avec remise
C1: Prix d’achat sans remise
C2: Prix d’achat avec remise
On a:
CT1 = (D/Q*).L + (Q*/2).C1.H + C1.D
CT2 = (D/R).L + (R/2).C2.H + C2.D
Effets de la remise:
- Diminuer le coût d’achat total C.D (C diminue)
- Diminuer le coût de commande (D/Q).L (Q augmente)
- Coût de possession (Q/2).C.H diminue avec C et augmente avec
Q.
CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS

e – Achat avec remise:

Exemple:
Si on commande une quantité de 50 le prix devient C2 = 81.

La quantité économique Q* devient:

___________ _______________
Q* = √ 2.(D.L)/C2.H = √ 2.(100.50)/81.0,25 = 22

on a: Q* (avec C2 = 81)> Q* (avec C1=100)

On doit comparer les coûts totaux avec C1 et C2.

CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS

e – Achat avec remise:

CT1 = (D/Q*).L + (Q*/2).C1.H + C1.D

CT1 = (100/22).50 + (22/2).100.0,25 + 100.100 = 10502
CT2 = (Q/R).L + (R/2).C2.H + C2.D
CT2 = (100/50).50 + (50/2).81.0,25 + 81.100 = 8706

CT2 <CT1 : l’entreprise a intérêt à acheter une quantité de 50.

CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS

f – Le stock de sécurité:

Le stock de sécurité permet à l’entreprise d’éviter toute rupture

d’approvisionnement due à une imprécision des prévisions de la demande,
des retards de livraison des fournisseurs, des défauts de fabrication.

La détermination du niveau du stock de sécurité suppose la connaissance

exacte du niveau de la demande au cours d’une période et du délai de
livraison.

Problème: La demande d’une période et le délai de livraison ne

sont pas toujours certains, ils sont souvent aléatoires.
CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS
f – Le stock de sécurité:

a – Délai de livraison certain et demande variable:

La demande au cours d’une période est variable. Elle a une

moyenne et un écart-type:
Soient: σx: l’écart-type de la demande au cours d’une période
D: le délai de livraison
σT: l’écart-type de la demande au cours de la période
global T.

Au cours de la période globale T, la variance de la demande

globale est la somme des variances de la demande sur chaque période:
__
σ²T = D. σ²x et σT = √ D . σx
CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS
f – Le stock de sécurité:

a – Délai de livraison certain et demande variable:

__
Le stock de sécurité est: Ss = t.√D. σx

t: est la valeur de la variable normale centrée réduite associée au

niveau du risque de rupture accepté.

Exemple: Demande moyenne par semaine :100

Ecrat-type de la demande par semaine: 20
Délai de livraison: 5 semaines
Risque de rupture accepté: 5%
__ __
Le stock de sécurité est : Ss = t.√D. σx = 1,645. √5 . 20 = 74 unités.
CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS
f – Le stock de sécurité:

a – Délai de livraison certain et demande variable:

La demande moyenne par semaine est de 100 unités et le délai de livraison

est de 5 semaines, le point commande doit être fixé à:
100.5 + 74 = 574 unités
CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS

f – Le stock de sécurité:

b –Demande fixe et délai de livraison variable :

Le délai de livraison est une variable aléatoire d’écart-type σ.

Soit : σx : l’écart-type de la demande par jour.

L’écart-type de la demande est:

σx = σ . demande par jour

Le stock de sécurité sera:

Ss = t. σx
CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS

f – Le stock de sécurité:

b –Demande fixe et délai de livraison variable :

Exemple:
Soient: l’écart-type du délai de livraison: 2 jours
la demande par jour: 10 unités
le risque de rupture acceptée: 1%.

L’écart-type de la demande est: σx = 2.10 = 20

Le stock de sécurité est: Ss = 2,33.20 = 46,6 unités.