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Dfinition :
Un systme est un ensemble dlments lis logiquement entre eux, qui runis, tendent la
ralisation dun objectif commun.
Lentreprise est compose dun ensemble dlments organiss, ayant une interaction les uns sur les
autres et poursuivant une mme finalit : cest un systme ouvert, finalis, et dirig.
Lentreprise est un systme qui est compos dlments en interaction (qui entretiennent des
relations entre eux) : cest un ensemble organis de faon cohrente.
En effet, lentreprise se compose de plusieurs sous-systmes interdpendants : sous-systme de
production, sous-systme commercial, sous-systme administratif, sous-systme du personnel.
Chaque sous-systme entretient des relations suivies avec les autres sous-systmes.
Une bonne coordination entre ces sous-systmes permet datteindre au mieux les objectifs de lentreprise.
Lentreprise est situe dans un environnement local, national, et international. Cet environnement
doit tre pris en compte par la firme, et surtout ses dirigeants qui doivent bien le connatre avant de
prendre leurs dcisions.
Lenvironnement peut exercer sur lentreprise une action ngative en freinant son dveloppement ou une
action bnfique en lui permettant de se dvelopper.
Inversement, lentreprise agit sur son environnement : elle intervient sur la vie locale par la suppression
ou la cration demplois, elle influence les habitudes et les rythmes de vie, pollution.
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Chapitre 2 : Lapproche systmique de lentreprise 2015/2016
Macro- Environnement : environnement gnral de lentreprise qui intgre des aspects sociologiques,
conomiques, juridiques, techniquestant nationaux quinternationaux.
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Chapitre 2 : Lapproche systmique de lentreprise 2015/2016
La structure de lentreprise est forme dorganes (directions, divisions, services) et des relations
dinteraction qui se froment entre ces organes.
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Chapitre 2 : Lapproche systmique de lentreprise 2015/2016
Dans lentreprise, la structure est reprsente par un organigramme : cest une reprsentation graphique
qui met en vidence les relations fonctionnelles et hirarchiques entre les diffrents organes de
lentreprise.
a-Dfinition :
Cette structure, appele encore pyramidale, est base sur le principe de lunicit de commandement :
chaque subordonn ne dpend que dun seul suprieur hirarchique.
b-Organigramme :
Structure hirarchique
Direction gnrale
Directeur Directeur
dtude dusine
Atelier 2 Atelier 1
Sous-systme
a- Avantages et limites :
Avantages :
Cette structure est simple et claire grce lunit de commandement
Les fonctions et les responsabilits sont dfinies de faon claire
Elle est simple mettre en place
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Inconvnients :
- Lorsque le nombre dchelons hirarchiques devient lev, les informations circulent lourdement
et les dcisions ne sont plus prises en temps voulu (risque de dformation de lordre donn surtout
quand il est oral, vu le nombre de niveaux parcourus par ce dernier)
- Des difficults de trouver des responsables comptents dans tous les domaines (absence de
spcialistes : les chefs doivent avoir des comptences multiples)
- Des difficults de coordination entre les diffrents responsables peuvent tre observes
En tous cas, cette structure reste efficace pour certaines organisations (ex : militaire), ou jusqu une
certaine taille.
a- Dfinition :
La structure fonctionnelle consiste diviser le travail dans lentreprise en plusieurs fonctions : fonction
commerciale, fonction financire, fonction personnel, fonction production.
A la tte de chaque fonction sera dsign un spcialiste ou chef fonctionnel .
Les fonctions constituent le principal critre de rpartition des tches. Ainsi, chaque salari se trouve
dpendant de plusieurs chefs, chacun dans son domaine de comptences. La direction, son tour va se
concentrer davantage sur la coordination.
Chef datelier
Ouvrier 1 - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - Ouvrier 30
-
Contrairement la structure hirarchique, dans la structure fonctionnelle, un subordonn peut recevoir des
ordres de plusieurs chefs.
c- Avantages et limites :
Avantages :
Utiliser des spcialistes pour rpondre la complexit des problmes de gestion.
Permettre lentreprise dconomiser des cots importants
Sadapter parfaitement aux activits mono-productrices (un seul produit)
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Inconvnients :
- Difficult de coordination et risque de non excution de certaines tches, chacun croyant quun
autre sen charge.
- La multiplicit (plusieurs) des commandements peut entrainer des conflits entre dcideurs.
Remarque : Cette structure na jamais t utilise dans la ralit, vu les problmes quelle pose. Mais, il
est conseill de la pratiquer au niveau des ateliers.
a- Dfinition :
Cette structure combine les deux structures hirarchique et fonctionnelle. Cest pourquoi, certains
lappellent la structure hirarchico-fonctionnelle.
Caractristiques :
- Le suprieur hirarchique commande tous les subordonns
Unicit de commandement (un seul suprieur)
- Le suprieur sappuie sur une quipe de spcialistes ou de conseills reprsentant un tat major
ou staff . Ces conseills ne dcident pas et ne donnent pas dordre.
b- Organigramme :
Direction gnrale
Lgende :
Units dtats-majors
Voies de support-conseil
(tats-majors)
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c- Avantages et inconvnients :
Avantages :
+ Lunicit de commandement est toujours conserve
+ Ltat major, aidera le suprieur hirarchique prendre les bonnes dcisions vu la spcialisation des
membres du Staff
Limite :
Parfois, lquipe des conseills (staff) entre en conflits avec les oprationnels (Line)
a- Dfinition :
La structure matricielle correspond une division du travail la fois en termes de fonctions et en termes
de branches : le salari dpend dun chef fonctionnel et dun chef de produit ou de branche.
Direction gnrale
Units fonctionnelles
Projet mobile
Pilote projet A
Units
divisio Projet permanent
nnelle Pilote projet B
s
Pilote projet C
NB :
Les lments du systme sont reprs par leurs coordonnes
Exemple : llment X appartient au service de ltablissement des plans et consacre ses activits au
projet A
Pour que cette structure puisse fonctionner, il faut organiser le mieux possible le systme de
coordination, de communication ainsi que la dcentralisation des responsabilits.
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c- Avantages et limites :
Avantages :
Convient parfaitement aux grandes entreprises qui fabriquent plusieurs produits lis les uns aux
autres et les entreprises qui agissent dans un environnement complexe et instable.
Permet dorganiser le travail en petites quipes. Lentreprise devient alors plus flexible et la
qualit samliore.
Utilise en premier lieu par la NASA (National Aronautes and Space Administration). Cette
structure est largement rpandue dans les entreprises japonaises et en gnral dans les industries
de pointe (lectronique, aronautique, industrie de guerre).
Limites :
Pour que cette structure puisse fonctionner, il faut organiser le mieux possible le systme de coordination,
de communication ainsi que la dcentralisation des responsabilits. Chose qui nest pas toujours vidente.
a- Dfinition :
Cette structure repose sur une division donnant naissance la cration de sous-systmes correspondant :
Aux diffrents produits ou familles de produits fabriqus (structures par produits)
Aux diffrentes zones gographiques (structure par zone gographique)
Aux diffrentes catgories de clients (structure par type de clients)
b- Organigramme :
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Direction gnrale
NB : un Etat-major peut tre associ chaque direction de produit ou se situer au niveau de la direction gnrale
c- Avantages et limites :
Avantages :
Dans cette structure, les branches correspondent souvent une vritable entreprise part entire
mme sur le plan juridique (socits, filiales)
Chaque branche devient alors totalement autonome.
Il est possible dajouter ou supprimer une branche sans influencer ngativement le reste de la
structure.
Limites :
Ce type de structure souffre des inconvnients de la structure pyramidale (surtout si cette dernire
(structure pyramidale) est adopte dans les divisions.
a- Dfinition :
Dans cette structure, il sagit :
De donner aux subordonns des objectifs atteindre et non des tches accomplir ;
Les objectifs, gnralement quantifiables (cest--dire quon peut mesurer), sont fixs
pralablement aux responsables des diffrents services
Une motivation est prvue lorsque les objectifs fixs ont t atteints.
Le management par objectif est une mthode de gestion dcentralise qui soppose la bureaucratie.
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Chapitre 2 : Lapproche systmique de lentreprise 2015/2016
b- Avantages :
o Respect de lunit de commandement et de la spcialisation des tches
o Mobilisation de tout le personnel pour atteindre les objectifs fixs
c- Limites :
Dans la pratique, la direction par objectif concerne la ralisation des objectifs court terme.
La direction par objectif suppose une bonne formation du personnel. Elle contribue la recherche de la
qualit totale puisque chaque individu participe la ralisation des objectifs.
Lge :
On a remarqu que plus lentreprise devient ge, et plus les procdures de travail deviennent lourdes
et plus les niveaux hirarchiques augmentent. Lentreprise aura intrt dans ce cas, de passer des
structures plus modernes (matricielle ou divisionnelle)
La taille :
Lorsque lentreprise devient plus grande, le nombre de ses employs crot et ses activits
slargissent. Les niveaux hirarchiques et les niveaux de spcialisation saccroissent. Chose qui ncessite
une plus grande coordination et donc un changement de la structure de lentreprise.
La stratgie :
Chaque stratgie doit analyser la structure de lentreprise, ladopter ou la changer totalement en cas de
besoin, pour mieux atteindre les objectifs et buts viss par cette stratgie.
La technique :
Lorsque lactivit de lentreprise est complexe, le recours une structure souple et flexible devient
indispensable. Toutefois, les entreprises dont les activits sont standard et peu complexes, ladoption de
structure traditionnelle peut tre utile.
Lenvironnement :
Chaque entreprise doit se structurer selon la nature de son environnement. Si lenvironnement est trs
changeant, elle doit adopter une structure souple. Sil est stable, lentreprise peut adopter une structure
hirarchique par exemple.
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