La Gestion du temps

Sommaire
Notions gnrales sur le temps Le temps , perception intime et notion cl dans lentreprise Le temps , ami ou ennemi ? Lambivalence du temps Les trois composantes du temps Gestion du temps et productivit administrative Adopter une dmarche personnelle damlioration de la gestion de son temps Examiner en premier ce qui oriente sa gestion du temps Dfinition des priorits Rorganiser la consommation de son temps : dfinition des tches , temps pass , matrice de covey , isolation dun process transversal et du process personnel le plus chronophage ,recherche des non valeurs ajoutes) Tenir bon sur ses objectifs , grer son stress Techniques managriales et outils de gestion du temps Les techniques managriales : Prise de dcision , dlgation , matrise des runions , recherche concerte dconomies de temps avec lquipe , et de continuit du service ( polyvalence , permanence ) Les outils : outils danticipation , alerte , rtro action .

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Les causes de manque de temps

Incapacit dlguer , vouloir tout faire , tout contrler Incapacit prioriser ses tches et les planifier , anticiper Incapacit ajuster son temps limportance de la tche Incapacit moduler ses horaires en fonction du niveau de la charge de travail (sens des responsabilits ) Lenteur excessive Manque de confiance en soi , peur de mal faire Manque dautonomie , difficult travailler seul Dissmination de lnergie , dispersion

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Perception du temps
Quelle est votre perception intime* du temps ? Pour vous y aider , notez toutes les expressions qui font rfrence au temps dans votre vie de tous les jours * Dans votre vie prive

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Le Temps notion cl

Le Temps , notion cl dans lentreprise Notez toutes les rfrences au temps en relation avec le travail et le monde de lentreprise

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Le temps perception intime et notion cl dans lentreprise

Le temps est synonyme de simultant ( en mme temps) , de succession ( le temps passe vite) , de dure ( il na pas eu le temps! ) Il englobe aussi les concepts de pass , prsent et avenir . On a tous une relation intime avec le temps . Nostalgie du temps pass ( dans le temps ) , rve dun temps imaginaire ( il tait une fois) , rfrence biblique (en ce temps l , Jsus ..) , Conscience que ce temps nous est compt ( le temps sen va , madame , non , cest nous qui passons ..) , quil rduit chaque jour nos possibles (si jtais jeune ) et qui souvent nous pousse la distraction , une boulimie dactions , ou au contraire prendre son temps , prendre du bon temps . Le temps de travail est une notion cl dans lentreprise . Depuis le temps des cathdrales aux temps modernes de Taylor et de la chronoanalyse , en passant par la mthode qualit du juste temps et la conqute sociale de la rduction du temps de travail .

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Le temps , ami et ennemi Lambivalence du temps

Le temps court est un facteur dcisif de lefficacit de laction humaine Les choses importantes et prioritaires qui ne sont pas faites temps affectent la qualit du travail dun individu , dun groupe , voire de toute lentreprise Selon le gnral Marc Arthur toutes les batailles perdues se rsument en deux mots : trop tard! La gestion rationnelle du temps est le critre qui distingue le plus les entreprises et les salaris performants des autres ( travailler vite et bien )

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Le temps , ami et ennemi Lambivalence du temps

Mais ce nest pas toujours vrai : Attention la dictature du court terme : les pratiques temporelles des diffrents capitalismes Attention ne pas confondre limportant et lurgent: rares sont les politiques qui bravent limpopularit dobjectifs loigns : les retraites , la natalit , lenvironnement et qui donc sacrifient limportant du long terme ! Le bon ngociateur sait faire du temps son ami ( la palabre africaine ) .Certains sy mettent au dernier moment parce quils aiment travailler sous stress mais attention au technostress !
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Gestion du temps et productivit administrative

Les trois quarts de la richesse nationale sont produits dans les prestations de services ( bureaux , magasins , banques , au tlphone ) Mais qui peut prtendre quil travaille 35 heures effectives et efficaces par semaine ? Contrairement aux activits de production , les progrs dans lorganisation du travail , donc dans la gestion du temps , sont presque inexistants : Rsultat ? Les tches sont mal dfinies , les responsabilits dilues , les procdures floues Au mieux , cest la boutique sympa , au pire , cest le bazar ! Or lhistoire montre que le moteur du dveloppement conomique rside autant voire plus dans les mthodes de travail que dans linnovation technique

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Dabord ,examiner ce qui oriente sa conception du temps

Un choix personnel , en fonction de ses objectifs : un cadre qui travaille 10 heures par jour peut tre aussi satisfait de son organisation que celui qui dcide de partir 18 H . Un conditionnement culturel : les anglo saxons ont invent un temps managrial qui correspond la culture monochronique alors que les latins sont polychroniques . Notre temprament . Le routinier vite daffronter son incomptence , certains ont besoin d imprvu , de plaisir dans la relation . Perdre du temps est une attitude qui permet certains de mieux rsister langoisse , aux pressions. D autres sont naturellement brouillons et se dispersent sans cesse , ou sont dun temprament lent et prudent ( voit test des principales tendances de votre comportement dans la gestion du temps ), Enfin , le plus souvent , nos mthodes de travail sont en cause !

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Dmarche personnelle de gestion de son temps

Il ny a pas de problme de temps , il ny a que des problmes de priorit Comment dfinir ses priorits ? Elments de rflexion Attention : Limportant pour lEntreprise nest pas forcment limportant de votre poste de travail !

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Comment dfinir ses priorits ?

Elments de rflexion
Distinguer les activits de long , moyen et court terme Long terme : Quelles sont les activits importantes et non urgentes dont je dois moccuper ? Moyen terme : Quels chantiers dois je planifier pour tre prt temps ? Comment vont se rpartir les rles ? Court terme : quelles sont les tches qui mattendent dans les 8/15 jours qui viennent ? Prserver sa philosophie du temps utile au travail Penser conserver une disponibilit , cest dire , une plage de temps non rserve une activit quelconque ( ex : pour lire , recevoir un collaborateur , aller sur le terrain ) Adaptez votre organisation votre rythme biologique( matin )

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Aide la rflexion Les objectifs prioritaires dans le management de la qualit totale

1 Les objectifs stratgiques fondamentaux : le profit , les parts de march 2 Les objectifs dordre suprieur : Lordonnancement ( livrer les produits et services au moment demand ) la qualit , le cot 3 Les autres objectifs considrs comme secondaires : la conception , la production , les achats , le marketing , la vente

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Aide la rflexion Distribuer son temps en fonction de limportance de ses missions La hirarchie a deux missions : 1 Le management des oprations normales 2 Le management des progrs. Ce temps l ne doit pas tre sacrifi !

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Aide la rflexion Crateur , ncessaire , inutile , les trois composantes du temps

Le Temps crateur se traduit par une valeur ajoute . Ex : Passer des commandes pour le service achats Le Temps ncessaire permet la cration de la valeur ajoute . Ex : Se renseigner sur les fournisseurs ( sce achats ) Le temps inutile , gaspill par erreur , habitude , ngligence , ou facilit .Ex : recopier des commandes Lobjectif est dliminer le temps inutile , de rduire le temps ncessaire et daugmenter le temps crateur !

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Maintenant ,comment faire ?

1 Reprendre sa dfinition de poste 2 Identifier les principales missions 3 Quantifier le temps pass par grande mission ( %/100) 4 Replacer lensemble dans la matrice de Covey 5 Additionner les % de chaque colonne 6 En tirer les consquences 7 Isoler 1 processus transversal et votre processus le plus chronophage 8 Traduisez le en logigramme 9 travaillez supprimer toutes les tapes sans valeur ajoute
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Comment rorganiser la consommation de son temps ?

La matrice de R Covey
Activits urgentes et importantes
( priorit aux priorits ) priorit priorit

Activits Activits Activits ni importantes et urgentes mais importantes , ni non urgentes non importantes urgentes C-D-S C-D-S C-D-S

C-D-S
Tche et mode de traitement : - C = conserver - D = dlguer - S = supprimer Mettre ici ses tches quantifies ( en % ) quantifi Additionner les %

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Les priorits dfinies , il faut tenir bon !

A rflchir : tout travail tend se dilater pour remplir tout le temps disponible ( Parkinson) et 20% de nos actions produisent 80% de nos rsultats ( Pareto) La gestion du temps dpend surtout dune dimension personnelle la force du moi cest dire la capacit tenir bon sur ses objectifs et le pouvoir de dire non dans toutes les situations dinteraction avec les autres . Respecter le plan de travail arrt la veille ou la semaine prcdente Dire non son patron Grer les interruptions ( visites , tlphone ..) Mnager un moment calme sans rendez vous ( une matine ou une journe par semaine)

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Les priorits dfinies , il faut tenir bon !

Echapper aux tyrans de linstant ( tlphone , mail , portable ) Grer les petites tches qui ne prennent pas beaucoup de temps en priorit Ajuster ses horaires la charge de travail Ajuster le temps pass limportance de la tche Ne pas avoir peur de mal faire , AVOIR CONFIANCE EN SOI ! Fermer sa porte ! Finir la tche en cours avant den commencer une nouvelle

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Stress : 10 conseils pour rester zen

Dans le syndrome de chronos ( dunod) , Denis Ettighoffer et Grard Blanc signalent l mergence de tlnvroses ou nvroses en ligne et stigmatisent lorganisation du travail en miettes , rgi par un tat durgence permanent Les psychiatres identifient 4 blessures nes de la socit e linformation : la dictature de limmdiatet , limpuissance face la surabondance des messages , la dpendance aux outils et la perte du rel . Si je suis joignable partout , on pense que je suis toujours disponible ! Linstantanit des moyens rend quasi obligatoire laction immdiate ( Jai le tlphone en voiture mais pas les dossiers sous les yeux! )

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Stress : 10 conseils pour rester zen

Le risque cest de voir les priorits dictes par lurgence prendre le pas sur les vrais priorits Un cadre US reoit en moyenne 169 sollicitations par jour ( mail , tlphone , courriers , post it )soit une interruption toutes les 10 minutes . On sombre dans la psychose multi tches ! Au lieu dallger la charge , les nouvelles technologies laugmentent ! Les cadres suisses passent 70% sur leur ordinateur dont 30% essayer de rgler un problme de fonctionnement .Nous sommes projets dans un monde de plus en plus virtuel

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Les techniques managriales de gestion du temps

Cinq techniques sont les plus importantes : Savoir dcider Savoir dlguer Ne conserver que les runions efficaces Optimiser les processus cl Faire rechercher les causes de perte de temps lquipe ( la mthode causes / effets les ateliers work out de gnral lectric ) ,ainsi que les moyens dassurer la continuit du temps ( polyvalence , permanences de service )

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Savoir dcider
Dcider est par excellence lacte de celui qui dirige Il doit , chaque fois , se poser la question de savoir si la dcision quil doit prendre : 1 relve de lui seul , sans consultation pralable 2 doit ltre aprs avoir pris avis des personnes concernes 3 doit ltre avec laccord implicite des personnes concernes 4 doit ltre avec laccord exprim clairement et favorablement des personnes concernes tre capable de dcider rapidement , avec ou sans concertation , est une qualit importante du Manager . Elle signe son courage , sa prise de risque , son engagement !

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Dlguer
La dlgation est une philosophie : Le rle du chef est e permettre aux autres de faire et indirectement de progresser . La dlgation est un acte de bonne gestion: la dcision doit tre prise lchelon le plus bas o se situe linformation et la comptence requise La dlgation est un acte de management : il vous oblige travailler au niveau qui est le vtre : Lamiral Robert Garney patron des oprations de la op
marine US employait un officier pour empcher darriver lui tout ce qui ne relevait pas de son d niveau et le donner la personne comptente . comp

De plus , si vous vous contentez de ce que vous seul pouvez accomplir , vous manquerez toujours de temps

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Dlguer ( suite)
Vis vis des individus , un processus de dlgation en 9 tapes : 1 Slectionner les personnes comptentes 2 Vrifier quelles comprennent ce que vous attendez delles 3 Montrez leur que vous avez confiance 4 Expliquez leur , faites avec eux une fois , si ncessaire 5 Ngociez un dlai de retour 6 Assurez les de votre disponibilit et de votre soutien 7 Laissez sexprimer leur imagination et leur capacit dinitiative 8 Ne faites pas le travail leur place 9 Rcompensez les la mesure des rsultats obtenus 10 Acceptez les erreurs Vis vis de lquipe : Sachez dlguer en fonction de son niveau de maturit ( voir tableau )

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Les runions : rduire et rendre efficaces

Elles occupent 50 70 % de votre temps de travail , si elles taient plus productives , vous pourriez facilement gagner 1 heure par jour ! Principe de base : Lobjectif dune runion est de raliser ce quil est impossible de faire seul ou de faire mieux autrement . Eliminez ou rduisez lextrme toutes les runions systmatiques ou priodiques dont la justification nest pas vidente Rendre les runions conserves , efficaces 1 Se prparer : ordre du jour et organisation matrielle 2 Se discipliner : pas de champ de foire , chacun joue son rle 3 Conclure : en quittant la runion , chacun doit savoir pourquoi il est venu , ce qui a t dcid , ce qui lui incombe

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Optimiser lenchanement des oprations Gestion des processus et reengineering

Le processus est un ensemble indpendant doprations qui permet , partir dentres ( informations , matires premires , fournitures) dobtenir un rsultat Le rsultat doit tre aussi proche que possible de ce qui intresse le client interne ou externe . Ainsi , toutes les oprations sans valeur ajoute doivent tre rduites . Il sagit principalement : Des tches dajustement entre services , postes , lieux gographiques y compris les stocks tampons , temps morts , runions de coordination .. Des tches de contrle Des tches lies la non qualit ( retouches ) Le reengineering est une remise en cause fondamentale des processus oprationnels de lentreprise pour obtenir des gains spectaculaires sur les cots , la qualit , le service et la rapidit . Il sinscrit dans une dmarche qualit . Son objectif est de mettre en place un systme bas non sur la hirarchie et la division en fonctions , mais sur les processus ncessaires la ralisation de son objet .
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Slectionnez vos processus cl

Indiquez le droulement optimal des oprations Commercial
EX : La prise de commande

Production
Ex : La fabrication dune fentre

Administration
EX : La facturation

Personnel
EX : la gestion des horaires

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Mobilisez les quipes sur une meilleure utilisation du temps

Evitez les gaspillages de temps Deux mthodes de travail de groupe peuvent tre utilises 1 La mthode cause / Effets 2 Les ateliers work out de Gnral lectric , pratiqus par Jack Welsh, considr comme lun des meilleurs managers du monde Assurer la continuit du service Polyvalence et gestion des plannings du service
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Le diagramme cause/effets
La mthode causes / effets est un outil de diagnostic qui a pour but dviter de se fixer sur la cause la plus vidente ou la plus facile et doublier la vraie cause ( les causes ) Pour ne pas en omettre , on analyse systmatiquement tous les domaines possibles . Ceux ci sont classs en 5 catgories : les 5M Le Milieu , humain ( ambiance ) et conomique ( concurrence) La Matire : matire premire de fabrication ou administrative La Main duvre : quantit , comptences , ges , motivation Les Moyens : machines , outillages , ordinateurs Les Mthodes : procdures , rgles , modes opratoires La reprsentation graphique est larte de poisson .

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Les oprations work out de Gnral electric

Jack Welsh , ex PDG de Gnral Electric , a dmarr en 1989 des Work out Ces work out runissent pendant trois jours des employs pour sinterroger sur : la manire de faire leur travail Trouver le moyen dliminer les tches inutiles Amliorer les tches existantes La session commence par un expos du Patron qui demande dliminer tout ce qui est inutile : runions , documents etc .. Aids par un facilitateur les sous groupes se mettent au travail . Le troisime jour , le patron revient et statue sur les changements dcids , dit oui ou non , ou demande un complment dinformation

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Les oprations work out de Gnral electric

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Les rsultats obtenus sont : Suppression des tches inutiles Rduction des oprations administratives et des dlais , sentiment des employs de pouvoir participer aux dcisions . Cration dun groupe avec moins de frontires entre managers et salaris Ces work out se combinent avec le projet best practices qui vise plutt les pratiques de management
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A propos de la dmarche de qualit totale

David Gregerson vice prsident for quality carrier corp le TQM est un triangle quilatral , les entreprises doivent travailler dans les trois angles : le leadership managrial , limplication des employs , les systmes techniques . Le problme cest que les entreprises ne ralisent pas les trois mais seulement un ou deux

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A propos de la dmarche de qualit totale

Tom Peters Beaucoup de programmes qualit ne sont pas orients vers le client mais des programmes internes conduits par des technocrates Robert Galvin , Prsident de Motorola lun des points fondamentaux de la philosophie du TQM est driger le problme comme facteur de progrs . Toute personne qui avoue ou rvle un problme est considre comme faisant progresser lentreprise . Cest une philosophie totalement oppose celle du systme bureaucratique qui attend des employs quils ne soulvent pas de problme

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Les Outils de gestion du temps

Les outils danticipation Dvnements quasi certains : Agenda , planning mural Dvnements dont la probabilit peut tre estime : tables de temps standard , diagramme de Gannt , Graphes de type Pert . Dont la probabilit dpend du point de vue dexperts : temps de mise au point dun produit , dure de vie dun produit etc Les outils dalerte Pour les dates limites : Agenda manuel ou lectronique , tableaux de bord , plannings Pour les dures limites : Diagramme de Gannt , Courbe dexprience , fiche de processus , fiche suiveuse Les outils de rtro action Agir sur la gestion du temps touchant une priode coule : les documents de cumul des temps passs sur une action , lauto analyse des temps .
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Les nouvelles mthodes dorganisation

de la production visant rduire le temps
1 Le SMED ( single minute exchange of die) 2 Le KANBAN 3 Le FLUX TENDU 4 Le JUSTE TEMPS

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Conseils pratiques pour grer mieux son temps Vademecum

Ne pas cder la tyrannie de linstant ( mail , portable ) Savoir distinguer ce qui est urgent et ce qui est important Traiter dabord les petites choses qui ne demandent pas beaucoup de temps Prparer son plan de travail du lendemain, la veille Planifier ses gros chantiers lavance Dlguer tout ce qui peut tre aussi bien fait par un subalterne aprs avoir choisi et prpar le dlgataire

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Conseils pratiques pour grer mieux son temps Vademecum Ajuster ses horaires la charge de travail Apprendre ajuster le temps pass limportance de la tche Bannir le perfectionnisme inutile Apprendre travailler plus vite Ne traiter quune tche la fois , viter de se disperser Nassister quaux runions o votre prsence est indispensable

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