Plan Gnral du cours Gestion de Projet

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Gestion de Projet
Assur par Mr. Jamel GAMRA

J.G.

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Quelle dmarche ? Quelles tapes?

J.G.

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Plan Gnral du cours Gestion de Projet

I - Introduction. II - La Notion de projet.
- Dfinition
- Caractristiques - Acteurs

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III- Les lments de gestion dun projet.

- Objectifs - Moyens - Planification - Contrle

IV- Deux exemples de gestion de projets appliqus linformatique :

- Projet de dveloppement dune application informatique. - Projet dintgration dune application informatique.

V- tude de cas.
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Gestion de Projet: Introduction

J.G.
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I - Introduction

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Depuis 5000 ans, Lan 3000 A-J : Les pyramides du Caire. 1961 : Je crois que cette nation doit sengager pour atteindre lobjectif, avant la fin de cette
dcennie, quun homme pose le pied sur la lune . John Kennedy, prsident de EU.

400 000 personnes mobilises en concert pour assurer le succs final du projet. Tellement complexe quon penser mme sattaquer simplement au travail en esprant que a se passe pour le mieux.

Ncessit de ladoption dune mthode de conduite de projet.

Le succs final du projet

APPOLO a valid le succs de la mthode adopte.

1986 CHALLENGER : prte dcoller pour raliser un programme de recherche en tat

dapesanteur et par la participation bord dune jeune institutrice, prouvant la fiabilit de la technologie de la NASA. Malheureusement, la navette explose quelques secondes aprs son lancement. Lenqute montrera que laccident est d un simple joint dfaillant non contrl avant le lancement.

Le tunnel sous la Manche. Le passage lan 2000. Lorganisation du SMSI.

Lorganisation des jeux Olympiques.

Windows 95.
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Le projet ; volutions du terme.

-Le projet et le dbut de lactivit conomique

-Les annes 60 : les grands programmes militaires et spatiaux

-Les annes 70 : les grands projets industriels

-Les annes 80 : gnralisation de la dmarche projet

-Les annes 90 : les abus du terme les gourous du management

-Les annes 00 : un recentrage du terme et des pratiques

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I - Introduction

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Les exemples de projets prcits montrent que :

La gestion dun projet nest pas une chose facile; Il est possible de raliser des grands projets trs complexes;

Il est parfois ncessaire deffectuer des arbitrages entre les objectifs, les

dlais et les moyens.

objectifs

point dquilibre

dlais

moyens
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J.G.

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Information interne Opra de Sidney : Cot planifi 7m$A (Cot lachvement 102m$A) Dure planifie 6 ans (achev aprs 16 ans) La conception finale ne permet pas dutiliser un plateau de reprsentation dune surface classique Lintrieur na jamais t en conformit avec la vision architecturale Source: David Cleland and William King

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I Introduction : dfinition

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Les exemples de projets prcits montrent que la gestion dun projet implique :

Un objectif;

Des acteurs;
Un contexte; Un dlais; Des moyens dfinis;

Une dmarche;
Des outils.

Dfinition dun projet :

Cest un objectif raliser , par des acteurs, dans un contexte prcis, dans un dlai donn, avec des moyens dfinis, ncessitant lutilisation dune dmarche et doutils appropris.
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I Introduction : autres dfinitions

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Projet
Le projet est un ensemble d'actions raliser pour satisfaire un objectif dfini, dans le cadre d'une mission prcise, et pour la ralisation desquelles on a identifi non seulement un dbut, mais aussi une fin.

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2. Vocabulaire.

I Introduction : Dfinitions
Types de Projet

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On distingue souvent le projet ouvrage", dont la finalit est d'obtenir un rsultat considr pour lui-mme (par exemple, ouvrage d'art, btiment, usine, navire, dmnagement) et le projet produit , dont la finalit est la mise au point d'un produit, qui fera par la suite l'objet d'une production rptitive, destines un march (par exemple, automobile, lectromnager, produit chimique ou pharmaceutique). Le premier est aussi appel projet d'ingnierie ou "projet client" (car il est destin un client unique), et le second, projet de dveloppement ou " projet march ".

J.G.

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I Introduction : dfinition

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Un objectif : Il faut quil soit

Spcifique; Mesurable; Accessible; Rattach

SMART :

un projet ou Raliste;

Temporellement

dfini : un dbut et une fin;

Un objectif se prpare avec beaucoup dattention

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II Notion de projet

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Notion de Projet

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valuation : Les caractristiques d'un projet

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La caractristique d'un projet est d'avoir un dbut et une fin :

Vrai ou faux ?...

Parmi les caractristiques suivantes, identifier celles qui s'appliquent au projet :

Dmarche structure, permanent, rptitif, innovant, transverse, contraintes de dlais, temporaire...

Parmi les adjectifs suivants, lesquels caractrisent le rsultat d'un projet :

Immatriel, matriel, unique, mesurable, quantifi, flou, national, rgional...

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Le projet

J.G.

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II - Le projet

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Dfinition

Un projet est un ensemble de tches indissociables permettant de rpondre un besoin exprim Il comprend galement les ressources ncessaires sa ralisation Il a une dure finie, caractrise par une date de dbut et une date de fin Il peut tre multi technique, mono technique, collectif ou individuel

J.G.

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II - Le projet : Caractristiques ; trois principes fondamentaux

1 - Instauration systmatique d'une phase d'exploration en amont des projets

valuer l'opportunit du projet Prciser ses objectifs de cot, de dlai et de performance Identifier les facteurs de risques : cot, dlais, volume :

Cest un vnement possdant une probabilit dapparition forte et dont la survenance entrane des consquences graves pour le projet. Il peut tre :

Linsatisfaction des clients. Lannulation du projet par la Direction Gnrale.

La dmotivation des acteurs du projet.

J.G.

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II - Le projet : Caractristiques ; trois principes fondamentaux

2 - Matrise d'oeuvre responsable nommment dsigne

Mobiliser et coordonner l'ensemble des comptences ncessaires

3 - Matrise d'ouvrage forte anime par un pilote

Fixer des objectifs clairs Rorienter si ncessaire

J.G.

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II - Le projet : Caractristiques.

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Gnralement novateur :
Technique, dimension, gographique, ergonomique, procd

Non rptitif :
Donc organisation spcifique, temporaire

Dbut et fin :
Suivi avec bilans non forcment annuels.

Tourn vers lobjectif final :

Donc adaptable des modifications frquentes

quilibre entre contraintes techniques, cot et dlais.

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Gestion de Projet: Les phases de vie

J.G.

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II - Le projet : les phases de vie

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Squence 1- Cadrage, Faisabilit

o Concepts de Management de Projet o La transversalit o Formaliser lide lorigine du projet

Squence 2 Dfinition du rfrentiel du projet: Organigramme des Tches :

o Dcomposer exhaustivement le projet en tches cohrentes o Structurer les activits o Affecter les ressources

Squence 3 - Etablir un budget

o Estimation des besoins en ressources o Valorisation des cots

J.G.

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II - Le projet : les phases de vie

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Squence 4 - Lanticipation
par la planification o Les donnes de planification : contraintes, dures, ressources. o Identifier les marges et le chemin critique. o Placer des jalons pour effectuer le suivi du projet

Squence 5- Manager les risques projet

o Processus danalyse des risques o Management des risques

J.G.

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II - Le projet : les phases de vie

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Squence 6- Ralisation
o Lancement o Communication o Revues et Runions de projet

Squence 7- Piloter le projet

o Suivi de lavancement o Tableau de bord du projet

Squence 8- Transfert et fin du projet

o Transfert o REX et capitalisation

J.G.

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II - Le projet : les phases de vie

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Rapprochement avec les projets informatiques J0 J1 J2 J3 temps

tude: analyse Modlisation Conception DB.. Dveloppement Test & validation Exploitation

Expression des besoins

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II le projet : les phases de vie : Pr tude et statuts d'un projet

Quelques prcisions sur la phase d'tude

Ide Pr-tude

Rouge

Rien n'est acquis L'arbitrage est permanent Il peut s'couler plusieurs mois entre l'arbitrage et le dbut de la ralisation

Arbitrage ? Noir Rejet

Orange

Autorisable

Lancement ?

Une pr-tude n'est jamais perdue, quelles qu'en soient les suites...
J.G.

Autoris Vert
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II le projet: les phases de vie: Le dossier de pr-tude en phase exploratoire

Un instrument de rflexion et de communication

Dcloisonner, se poser les bonnes questions

Permettant de dfinir le contenu du projet

Les actions, mais aussi les partenaires ou contributeurs Les marges de manuvre, pendant chaque phase du projet. Il s'agira plus tard de grer des contraintes...

Facilitant la validation de ce contenu

Arbitrage, valuation partir de l'urgence, du retour financier et du retour oprationnel, clairage sur les risques Lettre de mission ... etc.

Prparant la mise en place et la structuration du projet

Optimisation avant mise en oeuvre

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J.G.

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Gestion de Projet: Le cadrage

J.G.
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II le projet: Le CADRAGE

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Il est difficile de parler dun projet avant davoir fait une analyse dtaille du travail faire. Il est cependant ncessaire deffectuer une premire estimation gnrale pour pouvoir cadrer le projet ... et le vendre ! A ce stade de la dfinition du projet il faut tre trs pragmatique, tre capable de projeter le futur en extrapolant les expriences passes, faire preuve dintuition pour imaginer les aspects les plus novateurs du projet, sentir les vraies difficults. Permet de dfinir le projet en 7 points en se posant les questions essentielles sans se perdre dans les dtails.

J.G.

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II le projet: Le CADRAGE
Le Quoi

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1. LE PROJET 2. LES OBJECTIFS 3. LA TECHNIQUE

Le Comment

4. LE PLANNING 5. LES MOYENS

LOrganisation

6. LE MANAGEMENT DU PROJET 7. LA COMMUNICATION

J.G.

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II le projet: Le CADRAGE
1. LE PROJET
Nom

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Dfinition succinte
Caractristiques essentielles

Motifs du projet

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II le projet: Le CADRAGE

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2. LES OBJECTIFS - OBJECTIFS TECHNIQUES Les rsultats attendus du projet ( quantifier si possible ) Objectifs principaux et secondaires - OBJECTIFS DE DELAI Date de fin de projet Quelques dates intermdiaires - OBJECTIF DE COUT Le cot raisonnable pour raliser ce projet Quelques variantes possibles - HIERARCHISATION DE CES OBJECTIFS
J.G.
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II le projet: Le CADRAGE

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3. LA TECHNIQUE

- LA BASE SUR LAQUELLE LE PROJET S APPUIE ( Exprience acquise, tudes de faisabilit,...)

LES DIFFICULTES PRINCIPALES DE CE PROJET LES SOLUTIONS DE REPLI EN CAS DE PROBLEME

J.G.

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II le projet: Le CADRAGE
4. LE PLANNING

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- LES DATES CLS - LES GRANDES PHASES DU PLANNING - LES POINTS DE RENDEZ- VOUS ( JALONS )

J.G.

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II le projet: Le CADRAGE
5. LES MOYENS - LES HOMMES Des Spcialistes Des Groupes ( Service, Equipe,...) Des Socits ( Sous- traitant, Fournisseur,...) - LE MATERIEL Les moyens de Ralisation et de Contrle Les outillages divers Les locaux

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J.G.

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II le projet: Le CADRAGE

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6. LE MANAGEMENT DU PROJET
LE RESPONSABLE

- SON POUVOIR ( Ce qu il peut dcider, ce qu il doit soumettre une dcision suprieure, de qui il dpend )
- L EQUIPE, LE ROLE DE CHACUN ( Responsables techniques, financiers; Experts,...) - L ORGANISATION DE L EQUIPE
J.G.
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II le projet: Le CADRAGE

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7. LA COMMUNICATION : DEFINIR LES PRINCIPES DE COMMUNICATION

- INTERNES ( Ncessaires la bonne ralisation du projet ) Entre les membres de lquipe de Management Avec les ralisateurs du projet - EXTERNES ( Promotion et information ) Auprs des Clients et utilisateurs directs Auprs de tous ceux qui ont connaitre du projet

J.G.

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Information interne

Gestion de Projet: Les Acteurs

J.G.
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II - Le projet : les acteurs

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Un Matre douvrage :
Personne physique ou morale propritaire de louvrage. Il dtermine les objectifs, le budget et les dlais de ralisation.

Un Matre duvre :
Personne physique ou morale qui reoit mission du matre douvrage pour assurer la conception et la ralisation de louvrage.

J.G.

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Information interne

Quelle dmarche ? Quelles tapes?

J.G.

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II - Le projet : les acteurs : le chef de projet.

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Un animateur

Il fdre l'quipe projet Il est en mesure tous les stades d'informer le comit de pilotage Il informe galement ses partenaires

Un Communicateur

Un responsable Il dispose de moyens et d'obligations

Il doit tenir ses objectifs

Il ne porte pas tout sur ses paules...

J.G.
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II - Le projet : les acteurs : le chef de projet.

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Les missions du Chef de projet

Dfinition du projet

Planification du projet
Pilotage du projet Ngociations internes et externes au projet

Animation des quipes

Reporting interne et externe Gestion du fond documentaire

J.G.

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Rle et attitudes dans une organisation par projets

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Le chef de projet ou responsable d'un thme est un entrepreneur part entire qui doit mener bien la mission qui lui est assigne Il doit ainsi manifester certaines qualits dont l'autonomie est la plus importante Mais l'autonomie est un concept riche qui exprime la fois :

Responsabilit Initiative et solidarit avec son groupe ou quipe

Ne pas confondre autonomie et indpendance....

J.G.
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Le chef de projet : ses missions (1)

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Le chef de projet est dsign par le directeur en accord avec le comit de pilotage des projets. Il est unique et devient "porteur" du projet :

Il dtermine les comptences ncessaires au projet. C'est en gnral lui que revient le rle fondamental de dfinir avec ses partenaires :

L'tendue du projet et ses limites, Son architecture, Son phasage.

Afin d'asseoir le projet sur des bases solides et formalises, il a ainsi souvent la charge de rdiger le Cahier des Charges du projet.
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J.G.

Le chef de projet : ses missions (2)

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Pour ce faire, il a le devoir d'aller chercher l'information auprs des :

Services comptents, Socits externes et collgues.

Cette tape lui permet de :

Prendre la mesure de la complexit du projet

Dterminer les collaborateurs dont il peut avoir besoin

Choisir une stratgie de gestion du projet

Dcoupage en units fonctionnelles, Sous-projets,

Tches,
Etapes cls...
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J.G.

Le chef de projet : ses missions (3)

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Lorsque le cahier des Charges est rdig et accept par le directeur et le comit de pilotage, le chef de projet devient alors le chef d'orchestre

Ses premires tches seront de :

Constituer officiellement l'quipe Puis de raliser avec elle le dossier d'analyse dtaille qui seul permet l'action quotidienne.

J.G.

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Le rle du chef de projet (1)

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Il est primordial dans les phases suivantes :

Lors de la dfinition du projet

C'est lui qui est responsable de la mise en oeuvre du Cahier des Charges (qu'il a pralablement rdig ou valid) donc du contrat de base !

Lors de la ngociation des lments du Cahier des Charges avec le directeur

Obtiendra-il l'engagement des moyens ncessaires l'excution du projet ?

J.G.

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Le rle du chef de projet (2)

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Mais galement :

Lors de la constitution de l'quipe

Parviendra-il runir les comptences ncessaires ? Ses collaborateurs seront-ils motivs ?

Lors de la construction du dossier dtaill du projet.

Lors du suivi permanent du projet afin d'assurer une performance optimale

Motivation Technique Dlais Budget J.A

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J.G.

La contractualisation avec l'quipe (1)

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Lors de la runion de lancement du projet, chacun doit pouvoir contribuer l'volution du projet :

Pour cela, tous les membres de l'quipe de projet doivent tre physiquement prsents.

Le chef de projet prsente alors sa dmarche et agit avec le groupe en termes :

D'organisation des rflexions et actions. De participation/validation par l'quipe qui doit ragir aux propositions du pilote sans remettre en cause le fond.

La validation implique l'adhsion et l'appropriation du projet par les membres de l'quipe qui ont particip,

D'animation de l'quipe afin de recueillir les informations (tches, contraintes, risques,...) en dbut de projet dans le but de rduire les alas et de pouvoir le conduire de manire optimale.
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J.G.

La contractualisation avec l'quipe (2)

Information interne

L'quipe s'engage ensuite sur un budget et un dlai.

Le contrat est pass

La hirarchie des membres de l'quipe de projet doit s'engager sur une obligation de moyens afin d'liminer toute ambigut sur la disponibilit de ceux-ci

J.G.

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II - Le projet : les acteurs : le chef de projet.

Information interne

La perle rare
Qualits d'un chef de projet
Comprendre Obtenir l'adhsion Savoir produire Vaincre les obstacles

Imagination
Raisonnement Savoir-faire Expertise

Communication
Relationnel Motivation Influence

Efficacit
Dlgation Direction Mobilisation

Confiance
Crativit Mthodologie Initiative

Curiosit
Sensibilit coute Ouverture d'esprit

Solidarit
Responsabilit Synthse

Autonomie

Capacit dfendre une ide

Capacit d'interpellation

J.G.

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Information interne

Comment constituer une quipe ?

J.G.

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Information interne

7 tapes pour la constitution dune quipe

1- Slection des membres 2- Apprentissage et formation 3- Dfinition de la politique de Communication 4- Adoption de la vision et de la stratgie 5- Contrat objectifs 6- Rpartition des rles 7- Fixation des rgles de jeux

J.G.

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1- Slection des membres

Information interne

Une tache importante en management de projet est la slection de lquipe.

Linformation pour la slection provient de : o Information fournie par les candidats. o Information recueillie lors des entretiens avec les candidats. o Recommandations et commentaires dautres personnes qui connaissent ou qui ont travaill avec les candidats.

J.G.

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1- Slection des membres

Information interne

Les managers dans une socit ne souhaitent pas laisser partir les personnes comptentes vers un nouveau projet.
Certaines comptences sont rares. Des diplms rcents peuvent ne pas avoir les comptences spcifiques, mais peuvent avoir un moyen dapporter de nouvelles comptences. La comptence technique peut tre moins importante que le comportement.
J.G.
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Information interne

Comportements ncessaires pour la russite dune quipe

Comportements
Initiateurs

Qualits
Capables de lancer la dmarche sur des voies nouvelles et inexplores Capables daller chercher partout de nouvelles ides et de vendre leurs ides au groupe Capables de modliser les nouveaux concepts pour les rendre utilisables Capables de concrtiser les ides Capables de sextraire du quotidien et de prendre de la distance pour valuer

Promoteurs

Modeleurs

Ralisateurs Superviseurs

Coordonnateurs
Fdrateurs Finisseurs

Indispensables tout projet ou dmarches dquipe

Capables dapaiser les tensions et de recentrer la dmarche sur lobjectif. Avec leurs sens du dtail

J.G.

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Information interne

Gestion des Acteurs

J.G.

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Gestion des Acteurs

Un acteur est une personne qui intervient directement ou indirectement sur une mission (Commanditaire, Membre de lquipe projet, Oprationnels impliques dans le projet, Utilisateurs finaux, Ressources externes...)
Finalits Analyser les acteurs ou les groupes dacteurs Dtecter les comportements

Information interne

Acteur

Gestion des acteurs

Dvelopper des stratgies permettant de fdrer et de grer les acteurs Faire cooprer les acteurs dans un cadre structurant afin d'atteindre les objectifs de la mission Faire concider les intrts de la mission avec ceux de lentreprise

J.G.

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Gestion des Acteurs

Information interne

Des rles(officiels!)

Gestion des acteurs

...aux comportements (officieux)

J.G.
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Gestion des Acteurs

Information interne

Synergie
Quelle que soit notre

+4
Prend l initiative...

raction Mais s arrte si nous ne le suivons pas

+3

Ne prend pas l initiative...

+2

Mais suit nos initiatives

+1
J.G.

Et ne suit pas nos initiatives

Synergie

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Gestion des Acteurs

L acteur

Information interne

Antagonisme

Cherche l accord

Cherche gagner

-1

-2

-3

-4
Quoiqu il lui en cote Mais se soumet quand il n est pas le plus fort

Mais fait usage de son pouvoir pour obtenir un bon accord Et n a pas vraiment de position personnelle

Antagonisme
J.G.
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Gestion des Acteurs

Synergie

Information interne

Positionnement

Syn a

Syn b

Ant b
J.G.

Ant a

Antagonisme
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Gestion des Acteurs

Synergie

Information interne

La diagonale Au dessus de la diagonale, le partenaire est globalement en synergie avec l'objectif. En dessous de la diagonale, le partenaire est globalement en antagonisme avec l'objectif. Sur la diagonale, la synergie et l'antagonisme s'quilibrent : le partenaire est motiv par certains aspects du projet mais il est en mme temps en opposition avec d'autres aspects du projet.

+4

+3

+2

+1

-1

-2

-3

-4

Antagonisme

J.G.

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Synergie

Gestion des Acteurs

Information interne

8 7 2

4 1 6
J.G.

1 : Passifs 2 : Hsitants 3 : Dchirs 4 : Rvolutionnaires 5 : Opposants 6 : Grognons 7 : Engags 8 : Triangle d'or

5
Antagonisme
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page 64

Gestion des Acteurs

Synergie

Information interne

Passifs
Attitude adopter
o Ne pas le forcer participer o La seule manire de le toucher : son voisin o Apparatre toujours trs rglo o Eviter de construire des stratgies fondes sur sa mobilisation o Apparatre comme la force tranquille pour le rassurer

8 7 2

4 1 5
Antagonisme

Particularits

Synergie et antagonismes faibles voire nuls Sa tte est ailleurs mais il n a pas d alternative Il est dcourageant Il n aime pas participer

J.G.

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page 65

Gestion des Acteurs

Synergie

Information interne

Hsitants

8 7 2

4 1 5 6 Particularits

Synergie et antagonisme identiques et moyens Selon les circonstances il soutiendra ou non le projet Trs influent sur les passifs Il est nervant

Antagonisme

Attitude adopter
o Ngocier ses conditions o Trouver les terrains sur lesquels il est d accord pour manuvrer o Prparer lavance les runions quil organise o Utiliser les mthodes participatives

J.G.

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page 66

Gestion des Acteurs

Synergie

Information interne

Dchirs
Attitude adopter

8 7 2

4 1
6 5
Antagonisme

Particularits

Trs synergique Trs antagoniste Totalement pour le projet Pense quil ne faut pas le grer de cette faon Vit mal le paradoxe Cas rare en entreprise

o Eviter de faire quoique ce soit avec lui o Prendre garde son pouvoir de nuisance o Utiliser le fait quil est aussi une pine dans le pied des opposants

J.G.

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page 67

Gestion des Acteurs

Synergie
8 7 2 3

Information interne

Rvolutionnaires

4 1
6 5
Antagonisme

Particularits

Trs fort antagonisme Faible synergie Prfre tout perdre que de laisser le projet russir Insensible tout Extrmement minoritaire

Attitude adopter
o Ne pas chercher le convaincre mais le soumettre o Le faire liminer par ses allis o Ne pas lui mnager de porte de sortie

J.G.

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Synergie

Gestion des Acteurs

8 7 2 4 3

Information interne

Opposants

Particularits

5
Antagonisme

Plus antagoniste que synergique Sensible au rapport de force Grande capacit utiliser les tensions A toujours raison !

Attitude adopter
o Le faire liminer par ses allis o Reprer ce quil respecte et utiliser ce levier o Ne pas chercher le convaincre mais le soumettre o Eviter de s en occuper

J.G.

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Gestion des Acteurs

Synergie

Information interne

Grognons
Attitude adopter
o Faire semblant de lignorer o Lcouter car il dit tout haut ce que tout le monde pense tout bas o Il finira par rentrer dans le rang car il a peu dnergie pour le projet

8 7 2

4 1 5 6 Particularits
Antagonisme

Synergie trs faible Petit antagonisme qui se limite des paroles Un passif qui rouspte Critique et a un humour corrosif Opposant supportable

J.G.

ESST HS 2009-2010
page 70

Gestion des Acteurs

Synergie

Information interne

Engags

8 7 2

4 1 6 5
Antagonisme Particularits

Attitude adopter
o Eviter de lui confier les missions de mdiation o Exploiter sa forte capacit faire plus que ce quon lui demande o Ne pas le dlaisser

Forte synergie Aucun antagonisme Adhre sans retenue

J.G.

ESST HS 2009-2010
page 71

Gestion des Acteurs

Synergie

Information interne

Triangle d or

8 7 2

4 1 5
Antagonisme

Particularits

Attitude adopter
o Lui confier les responsabilits concrtes et techniques o Le plus mme de convaincre un hsitant parce quil comprend les hsitations o Lui confier lanimation de mthodes participatives o Fer de lance des quipes

Sa synergie fait avancer le projet Il a suffisamment dantagonisme pour garder du recul et proposer des amliorations

J.G.

ESST HS 2009-2010
page 72

Gestion des Acteurs

Information interne

Typologie des acteurs et instances

Typologie des acteurs Passifs Hsitants Dchirs Rvolutionnaires Opposants Grognons Engags Triangle d'or Nom des acteurs

Attention la scurit!!!
J.G.
ESST HS 2009-2010
page 73

Gestion des Acteurs

Information interne

Syndromes Pie Evitement Catalogue Frnsie Ttanie Boite claques Stratgies comportementales
J.G.
ESST HS 2009-2010
page 74

Gestion des Acteurs

Stratgies comportementales : Syndrome de la pie
Le plus rpandu et le moins connu Focalisation obsessionnelle de la pense sur ses opposants Manifestation : 1) dans le discours de la personne agresse

Information interne

2) dans le temps pass contrer les adversaires au lieu de s occuper des allis : rapport normal : 2/3 du temps aux allis, 1/3 aux opposants

Consquences:
1) Empche de rpondre aux questions des allis et de traiter les problmes 2) Donne de l importance aux adversaires 3) Inquite la majorit silencieuse 4) Empche de parler de manire positive et concrte du projet

J.G.

Grer les opposants sans focaliser...

ESST HS 2009-2010
page 75

Gestion des Acteurs

Information interne

Stratgies comportementales : Syndrome dvitement

Le plus connu et un des plus courants

Traduit la peur du conflit et est inconscient

Manifestation 1) Evite de regarder en face 2) Evite daffronter les problmes Consquences 1) Plus la situation est tendue plus le phnomne augmente 2) Favorise laccumulation des problmes

3) Favorise les extrmistes et les menteurs

Lever les ambiguts, se rencontrer...

J.G.
ESST HS 2009-2010
page 76

Gestion des Acteurs

Information interne

Stratgies comportementales : Syndrome du catalogue

Touchent ceux qui ne connaissent pas leur terrain Manifestation :

Globalisation des comportements : prtent des intentions strotypes

Consquences : 1) Il amne se tromper sur le diagnostic de la situation 2) Il amne rendre exact ce qui tait faux au dpart

Raisonner systmique...
J.G.
ESST HS 2009-2010
page 77

Gestion des Acteurs

Information interne

Stratgies comportementales : Syndrome de la frnsie

Agit par manque de temps, peur ou excitation Manifestations : Consiste prendre des dcisions prcipites, multiples et contradictoires

Rflexion typique aprs coup : Mais comment ai-je pu tre aussi bte ?
Consquences : Tout le monde saffole autour du dcideur Le temps manque pour analyser les problmes : dcisions inadaptes Le dcisionnaire essaie toutes les portes de sorties mme si elles sont contradictoires Dstabilise les systmes de gestion

Ne pas ragir chaud aux crises...

J.G.
ESST HS 2009-2010
page 78

Gestion des Acteurs

Information interne

Stratgies comportementales : Syndrome de la ttanie

Provoqu par la peur et la panique Fait souvent suite la frnsie car est son pendant Manifestation : Le ttanis retarde au maximum la prise de parole

Narrive plus prendre de dcision

Consquences : Concerne le projet en cours et se rpercute sur dautres dossiers Ultime tape du drapage avant lchec final.

Dcider cest aussi prendre des risques...

J.G.
ESST HS 2009-2010
page 79

Gestion des Acteurs

Information interne

Stratgies comportementales : Syndrome de la boite claques

Manifestations : Lindividu ne cherche plus agir sur les causes

Il cherche des fautifs et sanctionne

Critique tous les comportements y compris ceux des allis Consquences : Tout le monde finit par se critiquer et se dsolidariser Le responsable de projet devient le bouc missaire Toutes les micro tensions rapparaissent

Chercher les causes...

J.G.
ESST HS 2009-2010
page 80

II - Le projet : les acteurs : la structure de pilotage

Information interne

Un lment indispensable au droulement du processus

Prises de dcisions Arbitrage

Un lment indispensable la prennisation de la dmarche

Sollicitation de la Direction Facilitation auprs des autres services (transversalits) Soutien au chef de projet De la cohrence du projet avec la stratgie et les objectifs de l'entit

Un garant

J.G.

ESST HS 2009-2010
page 81

II - Le projet : les acteurs : lquipe projet

Information interne

La crativit permanente

L'innovation et l'optimisation doivent rester un souci permanent

Des partenaires

En considrant le projet dans sa globalit et non exclusivement au niveau de la tche

La transparence

Par la communication Plus tt une drive est connue, mieux elle se gre

J.G.

ESST HS 2009-2010
page 82

II - Le projet : les acteurs : ce qui les rassemble

2-La Matrise des risques
Dlais

Information interne

3- La Visibilit : Tableau de bord...

Risques Qualit Cots

Le projet

2-La Communication
J.G.

1-Les rgles du jeu

ESST HS 2009-2010
page 83

II - Le projet : les acteurs : un exemple

Information interne

Concrtisons...
Projet dinterconnexion des coles dingnieurs de lU.S. par un rseau intranet .

Directeur Comit de Projets

Mr le Recteur de luniversit

Comit de pilotage Pilote

Cher du service Btiments

Chef de projet

Directeur Informatique

quipe projet
J.G.

Informaticiens & utilisateurs

ESST HS 2009-2010
page 84

Information interne

Le management de projet

J.G.

ESST HS 2009-2010
page 85

II - Le projet : Quand faut-il travailler par projet ?

Information interne

L'opration mener est technique et humainement complexe. Elle fait intervenir des personnes travaillant dans des secteurs diffrents. Elle doit tre conduite par une ou plusieurs personnes possdant des comptences multiples. L'ampleur de cette opration est telle qu'il faudra mettre en place un pilotage et des ressources propres. On veut s'assurer tout particulirement des rsultats obtenus et contrler au fur et mesure l'avancement. Un hirarchique ou plusieurs souhaite(nt) un interloculteur unique sur cette opration. Il y a beaucoup de sous-traitants ou d'intervenants prvoir. Cette opration comporte beaucoup de facteurs de risques et d'incertitudes. Cette opration rentre dans le cadre d'un projet plus vaste.
J.G.
ESST HS 2009-2010
page 86

Pourquoi une gestion de projet ?...

Information interne

L'inadquation de l'environnement et de l'organisation :

Des structures organisationnelles stables Des produits de plus en plus fluides.

Garantir l'atteinte d'un objectif en ralisant le meilleur compromis par la bonne gestion des contraintes :

Qualit technique Dlais Cots.

Favoriser l'atteinte des rsultats attendus :

Par l'optimisation de la planification et des moyens Par l'optimisation de l'organisation

J.G.

ESST HS 2009-2010
page 87

Les avantages d'un fonctionnement par projet

Information interne

Mobilisation

Opration extraordinaire Action risques Objectifs ambitieux

Exigence de dlais Situation temporaire Management d'une quipe pluridisciplinaire Autorit reconnue Commanditaire : matre d'ouvrage Responsable : matre d'oeuvre Objectifs partags Lettre de mission Transversalit matrise quipe et contributions ngocies et officialises Adaptation des ressources aux objectifs Optimisation. ESST HS 2009-2010
page 88

Rapidit

Coordination

Ressources

J.G.

Attention la planification du projet

Information interne

La planification d'un projet doit tre distingue de celle des activits menes l'intrieur d'un service
Direction 1 Direction 2 Direction n

Chef de projet

Planification de projet Planification des charges et des ressources de la direction 2 J.G.

ESST HS 2009-2010
page 89

Les caractristiques de la gestion de projet

Information interne

Tourne vers l'atteinte d'un objectif clair et quantifi

Essentiellement prvisionnel Transversal par rapport aux techniques Mise en place d'une structure temporaire Alas de la ralisation, r arbitrages... Modification du cahier des charges, volution de l'environnement...

Non rptitive

Ractive

Personnalise par un chef de projet ayant une obligation de rsultat Soumise des contraintes

Contraintes de dlais, de ressources

ESST HS 2009-2010
page 90

J.G.

Le management d'un projet

Information interne

Les dix rgles du fonctionnement en projet

1- Le matre d'ouvrage fixe les orientations gnrales du projet et avalise toute modification de ses objectifs. 2- Le matre d'ouvrage est garant de la conformit du projet aux objectifs stratgiques et de sa rentabilit. 3- La matrise d'ouvrage et la matrise d'oeuvre doivent tre spares 4- Le matre d'oeuvre est garant de la tenue des objectifs du projet (dlais, cots, qualit)

5- Le matre d'oeuvre dtermine le dcoupage de son projet en sous-projets avec des rsultats intermdiaires et des dates-cls
ESST HS 2009-2010
page 91

J.G.

Le management d'un projet

Information interne

Les dix rgles (suite...)

6- Le matre d'oeuvre fait rsoudre les problmes tous les niveaux.

7- Chaque service contributeur est responsable vis--vis du matre d'oeuvre des objectifs de cots, dlais, performance.
8- Chaque contributeur informe systmatiquement le matre d'uvre. 9- Chaque contributeur communique sans contrainte avec les autres contributeurs du projet. 10- Chaque responsable de centre de comptences garantit l'efficacit des moyens qu'il engage sur les projets.

J.G.

ESST HS 2009-2010
page 92

Le principe de la gestion d'un projet

Information interne

Se fixer un rfrentiel

Technique Financier

Comparer priodiquement la ralisation et le rfrentiel

valuer priodiquement la ralisation Comparer ralisation et rfrentiel Dclencher des actions correctives Se fixer un nouveau rfrentiel

Effectuer des bilans

Bilan de ralisation Bilan d'exploitation

ESST HS 2009-2010
page 93

J.G.

Le principe : Se fixer un rfrentiel

Information interne

Identifier les contraintes (dlais, cots...) laborer les spcifications du projet Prparer le plan de dveloppement :

Dcomposer le projet en tches lmentaires Identifier tous les contributeurs Dfinir le squence ment des tches Dure Cot

Effectuer des prvisions

Optimiser la rfrence

Identifier les tches dterminantes Veiller ce qu'elles prsentent le moins de risque de drapage
ESST HS 2009-2010
page 94

J.G.

Le principe : valuer priodiquement la ralisation

Information interne

Remonte des informations sur :

Ce qui est fait

Qualit de ce qui est ralis Cots liquids Temps pass

Ce qui reste faire

Modification du cahier des charges Cots prvisionnels Temps restant allouer

Consolidation au niveau du projet

Communiquer...
J.G.
ESST HS 2009-2010
page 95

Le principe : comparer ralisation et rfrentiel

Information interne

Mise en vidence des carts constats

Qualit technique Dlais Cots

Analyse de la cause de ces carts

Drive constate Drive prvisionnelle en fin de projet

Proposition d'actions correctives

Informer le comit de pilotage...

J.G.
ESST HS 2009-2010
page 96

La communication est essentielle

Information interne

Application de la rgle des 5 W

Communiquer vers qui ?

Utilisateurs finaux, quipe projet, Direction du projet

Communiquer pourquoi ?
Fdrer, mobiliser l'quipe projet Associer les utilisateurs finaux

Communiquer quoi ?

Les objectifs, les enjeux, les risques, les rsultats intermdiaires, l'organisation, le planning, l'avancement... Au lancement, aux chances annonces, lors de tout vnement Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de l'quipe est primordiale...
ESST HS 2009-2010
page 97

Communiquer quand ?

Communiquer comment ?

J.G.

La communication est essentielle

Information interne

Trois types de communications :

Oprationnelle

Informative

Promotionnelle

J.G.

ESST HS 2009-2010
page 98

Les diffrents types de runion

Information interne

Les runions au sein de l'quipe projet

Les points d'avancement Les runions techniques.

Les runions avec la matrise d'ouvrage.

Les runions avec le comit de projets.

J.G.

ESST HS 2009-2010
page 99

Les points d'avancement

Information interne

Qui convoque : le chef de projet. Qui participe : Les contributeurs, responsables de thme. But : Mesurer l'tat d'avancement des travaux et les problmes rencontrs. A l'issue de la runion le chef de projet rdige une synthse qui sera prsente en comit de pilotage. Les actions correctives retenues sont suivies lors des runions suivantes.

J.G.

ESST HS 2009-2010
page 100

Runions techniques

Information interne

But : Rsolution de problmes Qui convoque : le chef de projet, parfois la demande d'un contributeur, mais aussi le porteur du problme Les acteurs :

Le chef de projet Les contributeurs concerns

Eventuellement les responsables de centre contributeur

Eventuellement des experts externes l'quipe projet

Les suites :

Soit un relev de dcision pour mettre en place des actions correctives

Soit une sollicitation de l'chelon suprieur
ESST HS 2009-2010
page 101

J.G.

Runions avec la matrise d'ouvrage

Information interne

Instance stratgique du projet

Suivant l'importance du projet le pilote sera assist ou non d'un comit de pilotage

Prend et fait appliquer les dcisions majeures

Qui convoque : Le pilote du projet ou le chef de projet Qui participe : Les acteurs de l'environnement stratgique du projet

Le pilote du projet qui prside la runion Le chef de projet qui anime la runion

Les responsables des centres de comptence impliqus dans le projet

ESST HS 2009-2010
page 102

J.G.

Runions avec la matrise d'ouvrage (suite)

Information interne

Position du chef projet : il prsente l'tat d'avancement de son projet

Les vnements majeurs depuis le dernier comit

Le suivi conomique du projet Les carts par rapport aux objectifs initiaux Les risques de drive Les actions correctrices mises en place ou proposes pour rattraper les carts et anticiper les risques

Il sollicite les dcisions qui ne sont pas de son niveau

ESST HS 2009-2010
page 103

J.G.

Les runions avec le comit de projets

Information interne

Qui convoque : le directeur Qui participe :

Le comit projet Le pilote eventuellement assist du chef de projet Eventuellement des responsables de centres contributeurs

Objet :

Arbitrage au sein d'un projet lorsque la dcision n'est pas du niveau du pilote
Arbitrage entre projets diffrents Cohrence avec la stratgie de l'entite

Les suites :

Un relev de dcisions
ESST HS 2009-2010
page 104

J.G.

D'autres moyens de communication

Information interne

Au sein de l'quipe projet

Un tableau de l'quipe , spcifique au projet

Pour suivre l'avancement du projet Pour suivre les actions correctives Tout autre lment ncessaire au chef de projet

Vers la matrise d' ouvrage

Un tableau de bord de reporting destin au comit projet

Des indicateurs globaux Tout lment utile au management de portefeuille de l'entit

Ne pas oublier que ces diffrents outils comportent des chiffres, mais aussi des commentaires et des graphiques
J.G.
ESST HS 2009-2010
page 105

Un exemple de tableau de bord de l'quipe projet

Libell Projet Planification Chef de projet :

Information interne

Date :
3 mois

Cots Prvus Raliss date avancement Performance J.G.

Historique 1 mois Date de la runion Zne de commentaires Problmes rencontrs

Causes Actions proposes Suites actions prcdentes

ESST HS 2009-2010
page 106

Les relations entre les acteurs

Information interne

Portefeuille

Le Comit de Projet

Le Pilote

Le Comit de Pilotage

Projet

Le chef de projet

Les contributeurs J.G.

ESST HS 2009-2010
page 107

La gestion des risques

Information interne

La finalit de tous les outils et mthodes lis au management de projet, c'est la matrise des risques Le chef de projet n'est donc pas nomm pour "faire un planning", mais pour prendre des mesures prventives

Il faut donc :

Dvelopper la capacit d'analyse

au pralable

Identifier et mettre en placeles mesures prventives

J.G.

ESST HS 2009-2010
page 108

La typologie des risques

Information interne

Risques organisationnels

Clart des objectifs, cahier des charges...

Risques de type humain

Disponibilit des ressources, comptences, formation, motivation...

Risques commerciaux et marketing

Offres de la concurrence, clients...

Risques techniques

Normalisation, cohrence des spcifications, documentation...

Risques lis la matrise de la sous-traitance

Risques juridiques
Risques lis la scurit
ESST HS 2009-2010
page 109

J.G.

Le principe : dclencher des actions correctives

Information interne

Nature

Raffectation de moyens Affectation de nouvelles ressources Modification de la cible technique Nouveau dcoupage des tches Arrt du projet

Validation suivant l'importance de ces actions

Par le chef de projet Par la matrise d'ouvrage

J.G.

ESST HS 2009-2010
page 110

Le principe : faire des bilans

Information interne

Des bilans intermdiaires et de fin de ralisation

Mesurer les carts par rapport aux prvisions initiales Analyser ces carts Capitaliser pour les futures ralisations

Des bilans d'exploitation

Mesurer les retours oprationnels et financiers obtenus Comparer l'tude de justification Capitaliser pour les futures ralisations

J.G.

ESST HS 2009-2010
page 111

La finalit des bilans

Information interne

Les bilans intermdiaires

Vrifier que les jalons sont respects Analyser les causes de drapage Aider la prise de dcision Tirer les enseignements du projet Faciliter la capitalisation pour des expriences futures Prparer les modalits de transfert la matrise d'ouvrage Vrifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a t lanc (notion de retour sur investissement)

Le bilan de fin de ralisation

Le ou les bilans d'exploitation

Il peut s'agir d'analyse de produits, de rduction de cots ou de charges, d'amlioration du climat social, des conditions de travail...
ESST HS 2009-2010
page 112

J.G.

Quand faire un bilan, pour qui, par qui ?...

Information interne

A chaque jalon d'tape

Par le matre d'oeuvre pour le matre d'ouvrage

A chaque livrable

Par le contributeur responsable pour le chef de projet

A la fin de ralisation

Par le matre d'oeuvre et l'quipe projet pour la matrise d'ouvrage et la structure de pilotage

Aprs une premire tape d'exploitation

Par le contrleur de gestion pour la structure de pilotage de l'entit

J.G.

ESST HS 2009-2010
page 113

La particularit du suivi des cots

Information interne

Les principes prcdents s'appliquent au suivi des cots, cependant...

Il faut prendre galement en compte de nouveaux paramtres

J.G.

ESST HS 2009-2010
page 114

La particularit du suivi des cots

Information interne

Il est ncessaire de faire un suivi des cots avancement donn

Ncessaire la reprogrammation ventuelle du projet Ncessaire la connaissance du cot final prvisionnel

Il est galement ncessaire de faire un suivi des cots chance donne

Ncessaire aux financiers

J.G.

ESST HS 2009-2010
page 115

La gestion des cots

Information interne

La courbe en "S"prvisionnelle
Cot

Cot final prvu Cot prvu date "t"

Cot ralis date "t"

date "t"

Fin Initiale

Temps

Fin prvisionnelle

J.G.

ESST HS 2009-2010
page 116

La gestion des cots

Information interne

La courbe en "S" la date "t"

Estimer le reste faire en fonction du pourcentage d'avancement Calculer le cot final prvisionnel, donc l'cart final prvisionnel
Cot

Cot date d'achvement Cot prvu date "t"

Ecart final prvisionnel

Cot ralis date "t" valuation du "Reste faire"

date "t"

Fin Initiale

Temps Fin prvisionnelle

J.G.

ESST HS 2009-2010
page 117

Information interne

Les outils

J.G.

ESST HS 2009-2010
page 118

Les outils de pilotage

Information interne

Des logiciels certes ... Mais aussi...

Des rgles de management

Des runions prpares Un fond documentaire solide Un tableau de bord Un dossier projet Une communication adapte

J.G.

ESST HS 2009-2010
page 119

Le tableau de bord

Information interne

Synthtique

Des donnes chiffres Des commentaires

Informatique Aidant la prise de dcision Disponible chaque revue du projet

Il doit privilgier les reprsentations graphiques ainsi que le qualitatif...

J.G.
ESST HS 2009-2010
page 120

Le tableau de bord, un exemple

Information interne

Des indicateurs, un peu

Indicateurs de dlais Indicateurs de cots Indicateurs de performance

Des lments de planning ... pas seulement Mais aussi des commentaires

Problmes rencontrs Impact des problmes sur le projet (analyse des risques en cas de drapage, de non respect d'un jalon...) Solutions envisages Avantages/Inconvnients...
ESST HS 2009-2010
page 121

J.G.

Phase de pr-tude : "Ardoise"

Information interne

Aide la Ralisation de Dossiers d'Investissements sous Excel

J.G.

ESST HS 2009-2010
page 122

Phase de mise en oeuvre : les logiciels courants

Information interne

Quelques conseils ou remarques

Intgrer ds l'origine la fonction gestion de projet Grer un cot en DT, mais aussi en "Hommes*jours" L'acquisition de comptence sur l'outil ncessite du temps L'outil ne restitue que ce qu'on lui fournit Mme avec un outil, il est dlicat de grer un grand nombre de tches La frquence de suivi est lie la dure des tches Il n'y a pas d'outil efficace sans mthode Il n'y a pas de mthode oprationnelle sans outil

J.G.

Ces logiciels traitent de la planification et du suivi, mais pas de l'tude d'opportunit

ESST HS 2009-2010
page 123

Les gestionnaires de projet : quelques dfinitions

Information interne

La liste de prsance

Un tableau sur lequel, pour chaque tche, sont ports, la dure, l'enchanement logique, d'ventuelles contraintes
Nom Tche prvue CONSTRUCTION AGENCE Recherche terrain Pr-tude Achat sous conditions Conception Demande permis de construire Achat Dmolition, Gros oeuvre, HE, HA Finition extrieure Finition intrieure Rception 12s 1s 10s 16s 20s 1s 20s 16s 20s 0s 2 3 4DD+1s 5 6 7 8 8 9;10 Dure Dbut prvu prvue Fin prvue Liaison OI code 01Q Responsable

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

J.G.

ESST HS 2009-2010
page 124

Les gestionnaires de projet : dfinitions

Information interne

Le diagramme de Gantt

Certains logiciels ne font pas figurer directement les liaisons Il offre une prsentation trs visuelle de l'talement des tches

J.G.

ESST HS 2009-2010
page 125

Les gestionnaires de projet : dfinitions

Information interne

Le rseau PERT : Program Evaluation Review Technique

La dure et l'importance des tches n'apparat pas de faon visuelle L'ordonnancement du projet est clairement reprsent
2 3 4 5 6 7 8 10 9 11

CONSTRUCTION AGENCE 1 4 J an 4 55 j 1 4 Oct

Rech erch e

terrain

Pr-tu de

Ach at

s ou s

Co nceptio n

con d itio ns 2 4 J an 1 2s 2 6 Mar 3 2 9 Mar 1s 2 Av r 4 5 Av r 1 0s 1 6 Ju i 5 1 3 Av r 1 6s 5 Ao

J.G.

ESST HS 2009-2010
page 126

Les gestionnaires de projet : dfinitions

Information interne

Tche critique

Toute tche qui en drapant, fait draper le projet dans sa globalit

Chemin critique

Enchanement de toutes les tches critiques

Marge

La marge est l'intervalle de temps sur lequel peut glisser une tche non critique sans affecter le reste du projet au-del de cette marge, la tche devient critique

Le chemin critique est surveiller troitement...

J.G.
ESST HS 2009-2010
page 127

Information interne

La mthode de travail l`aide d`un logiciel

J.G.

ESST HS 2009-2010
page 128

La mthode : phase de prparation

Information interne

1 : tablissement de la liste de prsance par chaque contributeur 2 : Saisie de toutes les contributions du projet par le chef de projet

3 : Optimisation et validation de la structure initiale du projet par l'quipe projet (processus itratif)
4 : Saisie de la structure initiale par le chef de projet

J.G.

ESST HS 2009-2010
page 129

La mthode : phase de mise en oeuvre

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tche / Table de suiv i CONSTRUCTION AGENCE Recherche terrain Pr-tude Achat sous conditions Conception gros oeuv re Conception f initions Demande permis de construire Achat Dmolition, Gros oeuv re, HE, HA Finition extrieure Finition intrieure Rception Dure 446j 12s 1s 11s 9s 8s 20s 1s 25s 16s 20s 0s Dbut prv u 4/1/93 4/1/93 29/3/93 5/4/93 20/4/93 24/6/93 24/6/93 16/11/93 17/11/93 12/5/94 12/5/94 3/10/94 Fin prv ue 3/10/94 26/3/93 2/4/93 23/6/93 23/6/93 19/8/93 15/11/93 22/11/93 11/5/94 5/9/94 3/10/94 3/10/94 Dbut rel 4/1/93 4/1/93 29/3/93 5/4/93 20/4/93 NC NC NC NC NC NC NC Fin relle NC 26/3/93 2/4/93 23/6/93 23/6/93 NC NC NC NC NC NC NC % achev Nouv . dureNouv . dbut 27% 100% 100% 100% 100% 10s 26/3/93 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Information interne

Nouv .f in

Nouv .%ach

50%

15/5/94

Diffusion de l'information

Les supports de communication

Remonte de l'information

La fiche navette Le Gantt Le PERT

Plus tt le retard est communiqu, mieux il se gre Le drapage des uns peut avoir une incidence sur les autres
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Faire preuve de la plus grande transparence

J.G.

La mthode : phase de mise en oeuvre

1 2 3

Information interne

1 : Communication remontante des vnements nouveaux par les contributeurs et runion pour prise de dcision si ncessaire 2 : Mise jour de la base projet et des nouveaux plannings 3 : Communication descendante par le chef de projet partir des trois supports de base

Tableau des tches Gantt PERT

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J.G.

La mthode : phase de mise en oeuvre

Information interne

Un exemple de communication : le Gantt de suivi

J.G.

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La mthode : phase de bilan

Information interne

1 : Saisie et dition des tats de bilan 2 : Analyse des carts

Origine des causes

Reproductibilit des phnomnes Estimation des tches Coordination.....

J.G.

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La mthode : phase bilan

Information interne

Exemple d'dition de bilan

Dure planifie, prvue, ralise Dbut planifi, prvu, ralis Fin planifie, prvue, ralise
Tche / Table de bilan Dure planifieDure prvue Dure raliseDbut planifi Dbut prvu Dbut rel Fin planifie Fin prvue CONSTRUCTION AGENCE 82s 89,2s 89,2s 4/1/93 4/1/93 4/1/93 12/8/94 3/10/94 Recherche terrain 12s 12s 12s 4/1/93 4/1/93 4/1/93 26/3/93 26/3/93 Pr-tude 1s 1s 1s 29/3/93 29/3/93 29/3/93 2/4/93 2/4/93 Achat sous conditions 10s 11s 11s 5/4/93 5/4/93 5/4/93 16/6/93 23/6/93 Conception gros oeuvre 8s 9s 9s 13/4/93 20/4/93 20/4/93 9/6/93 23/6/93 Conception finitions 8s 8s 8s 10/6/93 24/6/93 24/6/93 5/8/93 19/8/93 Demande permis de construire 20s 20s 20s 10/6/93 24/6/93 24/6/93 28/10/93 15/11/93 Achat 1s 1s 1s 29/10/93 16/11/93 16/11/93 5/11/93 22/11/93 Dmolition, Gros oeuvre, HE, HA0s 2 25s 25s 29/10/93 17/11/93 17/11/93 21/3/94 11/5/94 Finition extrieure 16s 16s 16s 22/3/94 12/5/94 12/5/94 15/7/94 5/9/94 Finition intrieure 20s 20s 20s 22/3/94 12/5/94 12/5/94 12/8/94 3/10/94 Rception 0s 0s 0s 12/8/94 3/10/94 3/10/94 12/8/94 3/10/94 Fin relle 3/10/94 26/3/93 2/4/93 23/6/93 23/6/93 19/8/93 15/11/93 22/11/93 11/5/94 5/9/94 3/10/94 3/10/94

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

J.G.

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Plan de dveloppement d'un projet

Euphorie Inquitude Panique Recherche des coupables Punition des innocents

Information interne

Promotion de ceux qui n'ont pas tremp dans l'affaire

1
Schma Directeur J.G.

tudes Dveloppement

Essais

4
Production

5
Mise en 6 Oeuvre Maintenabilit
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Information interne

Quelle dmarche ? Quelles tapes?

J.G.

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