Diagnostic Pme

Le prdiagnostic stratgique par lexemple
Lutilisation de cette mthodologie est libre; elle ne pourra toutefois faire lobjet daucune adaptation, transformation ou traduction sous peine de poursuites. Toute commercialisation de la mthode, sous quelque forme que ce soit, est interdite. Toute reproduction ou reprsentation de la mthode devra tre accompagne de la mention suivante : MINEFI, tous droits rservs
Le prdiagnostic stratgique par l'exemple
L'utilisation de cette mthodologie est libre, elle ne pourra toutefois faire l'objet d'aucune adaptation, transformation ou traduction sous peine de poursuites. Toute commercialisation de la mthode, sous quelque forme que ce soit, est interdite. Toute reproduction ou reprsentation de la mthode devra tre accompagne de la mention suivante : MINEFI, tous droits rservs
PRFACE
Il n'y a pas de bon vent pour qui ne sait pas o il va , disait Snque. Cette sentence de sagesse prend aujourdhui tout son sens, car lensemble des experts identifie, comme un facteur cl de comptitivit, la capacit dune entreprise se doter d'un systme d'information performant qui soit vritablement au service de sa stratgie. En effet, l'volution de son systme d'information, ou informatique , constitue, pour une entreprise, un des domaines o le risque est trs important. Les exemples sont nombreux d'entreprises pnalises par une dfinition du systme d'information inadapte la ralit des besoins ou par une mise en uvre non matrise sous la pression des solutions toutes faites. A contrario, il existe au sein des PME de trs nombreux succs dans la mise en uvre de systmes dinformation en cohrence avec la stratgie et lorganisation. Par ailleurs, parler de rflexion stratgique fait parfois peur certaines PMI, qui pensent que ces notions sont rserves aux grandes entreprises et craignent de se perdre dans des dmarches complexes et excessivement thoriques. Le chef dentreprise a besoin d'une rflexion mthodologique simple, dlimitant clairement la dmarche d'analyse stratgique de sa socit et l'orientant vers des choix trs concrets quant l'volution de son systme d'information. C'est dans cet esprit que le rfrentiel Pmi-diag a t mis au point, dans le cadre dune tude confie Ernst & Young, sous le pilotage de la Direction Gnrale des Entreprises, dentreprises tmoins et de reprsentants de lindustrie et de la profession du conseil. Aprs avoir t test avec succs dans une dizaine de PMI, ce guide de prdiagnostic est aujourd'hui mis la disposition des responsables d'entreprises. Ils pourront ainsi sengager facilement dans cette dmarche danalyse stratgique de leur entreprise et de mise en place dun systme dinformation adapt et performant, leur donnant un avantage comptitif significatif. Cependant, c'est par l'intervention d'un consultant expriment, extrieur l'entreprise, que celle-ci en tirera le maximum de bnfices. Je souhaite que le guide Pmi-diag , conu dans une perspective essentiellement pratique, puisse contribuer aider les dirigeants des PMI franaises s'engager dans une telle dmarche et la mener terme.
Franois LOOS Ministre dlgu lIndustrie
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SOMMAIRE
PRFACE ..................................................................................................................................................................................2 SOMMAIRE ..............................................................................................................................................................................3 GENSE ET MODE D'EMPLOI DE LA MTHODE PMI-DIAG .......................................................................................4 1. VISION DU DIRIGEANT .....................................................................................................................................................8 2. MARCHS...........................................................................................................................................................................12 3. OFFRE..................................................................................................................................................................................23 4. CLIENTS DE L'ENTREPRISE............................................................................................................................................30 5. ANALYSE CONCURRENTIELLE ....................................................................................................................................38 6. ORGANISATION ...............................................................................................................................................................44 7. PROCESSUS MAJEURS.....................................................................................................................................................56 8. MOYENS ET RESSOURCES INFORMATIQUES .............................................................................................................65 9. BILAN ET CONCLUSIONS SYNTHSE DES DIAGNOSTICS ..............................................................................................73 SOMMAIRE DTAILL ........................................................................................................................................................77 CONTRIBUTIONS..................................................................................................................................................................78
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GENSE ET MODE D'EMPLOI DE LA MTHODE Pmi-diag 1- Pourquoi une mthode de prdiagnostic ?

Lensemble des analyses converge pour identifier, comme un facteur cl de comptitivit de l'entreprise, sa capacit se doter d'un systme d'information performant et bien adapt sa stratgie. Cet objectif ne peut tre atteint que dans le cadre d'une dmarche bien matrise. Lexprience montre en effet quune rflexion structure sur les objectifs stratgiques de lentreprise constitue un pralable la dfinition du systme dinformation le mieux adapt. Avec le dveloppement du travail en rseau et de la mutualisation des moyens, le choix et le dveloppement du systme dinformation ne peuvent plus aujourdhui tre apprhends sous le seul angle technique. Lentreprise doit prparer ce choix en formalisant sa stratgie et en anticipant les changements. L'outil Pmi-diag permet ainsi de raliser un tat des lieux sur la cohrence entre le systme dinformation, la stratgie du dirigeant et sa mise en uvre au sein de lorganisation et des processus majeurs. Ce guide apporte un cadre mthodologique simple, dlimitant clairement la dmarche d'analyse stratgique et l'orientant vers des choix trs concrets quant l'volution du systme d'information. Bas sur un rfrentiel prcis, afin d'aborder en peu de temps l'essentiel des aspects de l'entreprise, le pr-diagnostic Pmi-diag , simple et rapide, est plus particulirement destin aider les PMI employant entre 20 250 salaris. Il vise notamment leur apporter : - la qualit dune mthodologie formalise et mise au point par le cabinet Ernst & Young, sous lgide dun comit de pilotage reprsentatif et aprs validation sur la base dinterventions tests ralises par une dizaine de consultants pilotes ; - la transparence dcoulant du caractre public du rfrentiel ; avant de sengager dans une intervention Pmi-diag , la direction de lentreprise bnficie de ce fait dune description trs dtaille de son contenu, de ses objectifs et de ses modalits. Avec le pr-diagnostic stratgique Pmi-diag , les responsables dentreprise bnficieront ainsi : - dune vision claire des principaux enjeux actuels et venir sur leurs marchs, - dune comprhension de leur positionnement en termes de forces et faiblesses, notamment en regard des marchs et de la concurrence, - dune analyse de leur portefeuille clients, - dune rflexion sur leur organisation au regard des contraintes internes et externes, - et donc dune analyse de la cohrence entre les moyens informatiques mis en uvre et la ralit des besoins de lentreprise en termes de systme dinformation.
2- Mode d'emploi de Pmi-diag

Ce guide prsente la mise en uvre de la mthode Pmi-diag partir d'un exemple fictif : celui de la socit DUPOND, fabricant de jouets. Pour appliquer Pmi-diag au cas dune entreprise donne, notamment afin de prparer l'intervention du consultant, il existe par ailleurs une version vierge et prte l'emploi de ce guide (tlchargeable, tout comme la prsente version, sur : www.telecom.gouv.fr/pmidiag). Lutilisation de cette mthodologie est libre, elle ne pourra toutefois faire lobjet daucune adaptation, transformation ou traduction sous peine de poursuites. Toute commercialisation de la mthode, sous quelque forme que ce soit, est interdite. Toute reproduction ou reprsentation de la mthode devra tre accompagne de la mention suivante : MINEFI, tous droits rservs .
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Pour tous autres renseignements, vous pouvez adresser un message : pmidiag@industrie.gouv.fr
La mthode Pmi-diag a t conue pour tre conduite et anime par un consultant, selon un schma dintervention type de trois jours. En effet, ce n'est que par l'intervention d'un consultant expriment que lentreprise tirera le meilleur profit du pr-diagnostic, grce deux apports essentiels : - un regard extrieur ; - une pratique de l'outil Pmi-diag , acquise par le consultant au fil de ses interventions. Cependant, il est utile que les dirigeants de lentreprise recourent directement au prsent guide, de manire se familiariser avec la dmarche Pmi-diag . Cela leur permet notamment : - de dcider de faire intervenir un consultant en toute connaissance de cause ; - de prparer cette intervention, par exemple en commenant renseigner les tableaux des chapitres 2 5 ; - de suivre, tape par tape, le droulement de lintervention.
2.1- l'organisation du guide

Pmi-diag propose de mener une analyse brve, limite 3 jours, mais suffisamment approfondie pour tre capable de converger vers une synthse pertinente. Le prsent guide se compose de 8 modules d'analyse, incluant des outils de synthse la fois qualitatifs (les fiches diagnostic ) et quantitatifs (les fiches score ). Ces fiches, notes par le symbole , constituent la base du document de synthse final. Ce guide se voulant, autant que faire se peut, gnrique, se trouve tre naturellement trop complet dans de nombreux cas ; il faut donc le considrer comme une base de ressources, d'o la comptence du consultant saura extraire les parties strictement ncessaires l'analyse d'une situation donne. La granularit du recueil d'information doit ainsi tre ajuste au cas particulier de l'entreprise. C'est pour cela que la mthode ne vise pas aller trop loin dans une quantification dont la prcision finale serait illusoire. Dans cet esprit, Pmi-diag propose une mthode de scoring aboutissant une valuation quantitative synthtique du positionnement de l'entreprise, reprsente graphiquement pour les aspects suivants : - comparaison entre la stratgie et le systme d'information (matrice 9b) ; le tableau de synthse propos par la fiche 9a permet ensuite d'approfondir l'analyse en pointant l'origine des dsquilibres (marchs, offre, clients, concurrence, organisation ou processus) ; - comparaison entre les moyens informatiques et les usages (diagramme 9c). La synthse qualitative des fiches diagnostic permet, par ailleurs, au consultant d'exprimer son apprciation sur la situation de l'entreprise, en termes de forces/faiblesses comme de menaces/opportunits et de proposer des leviers d'amlioration. L'ensemble de ces observations permettra : - de dtecter l'origine ventuelle du manque de cohrence entre la stratgie, le systme d'information et l'organisation ; - de faire des recommandations sur les points qui seraient approfondir avant toute action en termes simplement informatiques .
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Un bandeau figure en haut de chaque page. Il porte des indications destines faciliter la navigation dans le guide, notamment la place du module en cours dans l'ensemble des 8 modules d'analyse :
(titre du module)
Jour 1 M AM 1 2 3 4
Jour 2 M AM 5 6 7 8
Les huit modules et leur rpartition thorique dans le temps
Une prsentation est propose dans la page de tte de chacun des 8 modules
Des formulaires en texte libre permettent de recueillir les lments utiles lors des entretiens,
Des formulaires numriques alimentent l'analyse quantitative et construisent le scoring final.
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2.2- schma d'une intervention type

La dure totale de lintervention du consultant est typiquement estime 3 jours : Une runion de cadrage (une demi-journe) permet au consultant d'acqurir un premier sentiment sur ce qui fait la ralit de l'entreprise et de rencontrer les personnes cls. A cette occasion, il explique la dmarche et prcise au dirigeant les fiches, tires du prsent guide, qu'il conviendrait de remplir afin de faciliter les entretiens ultrieurs.
Le cur de l'intervention est ensuite concentr sur deux journes en entreprise. Dcoupes en modules de 2 heures, dont la synthse est formalise dans des fiches marques dun signe , ces demi-journes sont animes par le consultant, en prsence du chef dentreprise ou de ses collaborateurs proches, comme il est indiqu en tte de chacun des modules. La premire journe, dcoupe en 4 modules de 2 heures, sera consacre formaliser : - la vision du dirigeant sur le mtier de l'entreprise et les objectifs stratgiques, - les marchs de l'entreprise : dcomposition et segmentation, facteurs cls de succs, - l'offre : les produits et leur volution, - les clients : structure et volution du portefeuille, valuation du risque client. La deuxime journe, structure sur la mme base de dure, sera consacre : - l'tude du positionnement concurrentiel, - lanalyse de la cohrence entre lorganisation et la stratgie, - la modlisation des processus majeurs, - le diagnostic des moyens et ressources informatiques disponibles.
Une dernire demi-journe, consacre la restitution, prsentera au dirigeant et l'encadrement les rsultats du prdiagnostic, afin d'esquisser les pistes d'actions entreprendre.
Runion de cadrage ( journe)
Journe 1 1. Vision du dirigeant 2. Marchs 3. Offre 4. Clients de lentreprise
Journe 2 5. Analyse concurrentielle 6. Organisation 7. Processus majeurs 8. Moyens et ressources informatiques
Runion de restitution ( journe)
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1. VISION DU DIRIGEANT - Prsentation du module
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Objectif de ce module : 9 Faire exprimer le dirigeant sur sa stratgie 3/5 ans. Les informations ncessaires pour atteindre ces objectifs :
9 Cette partie repose essentiellement sur un change avec le dirigeant
Les personnes au minimum prsentes cette runion :

- Dirigeant - Responsable Marketing - Responsable Commercial - Responsable Production - Responsable Financier/Contrle de gestion - Responsable Logistique
La dmarche :
Mettre en vidence le ou les mtiers de lentreprise Identifier avec le dirigeant (et en fonction de vos connaissances sur les marchs) les volutions majeures survenues et venir dans les mtiers 9 Comprendre la situation personnelle du dirigeant vis vis de son entreprise (situation patrimoniale ) 9 Identifier les grandes orientations stratgiques de lentreprise dans les 3 5 ans venir : 9 9 9 Stratgie de maintien et de restauration des marges 9 Stratgie de croissance (en France et linternational)
9 Stratgie de diffrenciation et de diversification sur de nouveaux marchs
Les lments collecter :

9 Cette partie est essentiellement mene sur la base dun change de 2 heures avec le dirigeant. Elle permet de : 9 Faire un tat des lieux de lentreprise 9 Identifier les forces et faiblesses de lentreprise perues par le dirigeant (ce volet est complter lors du module 2 sur les marchs 9 Mettre en vidence avec le dirigeant les incidences attendues de lvolution de son secteur dactivit sur le dveloppement de lentreprise
La synthse :
9 La synthse reprend les lments cits prcdemment
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Vision du dirigeant
1. a Les MTIERS et l'OFFRE

Prsentation des mtiers et de l'offre de l'entreprise :
Quel est votre ou vos principaux mtiers ? : (citez le ou les codes NAF) Fabrication de jouets en matire plastique et en bois Code NAF : 205A Fabrication d'objets divers en bois Code NAF de lactivit actuelle : 365Z Fabrication de jeux et jouets
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Quelles sont les comptences qui y sont associes ? Travail des matires plastiques Designer et ergonome pour adapter les jouets aux enfants Connaissance indispensable des rglementations au niveau de la scurit et des normes. Sur quels marchs tes-vous positionn ? March national et international. Quels sont vos principaux produits ? Jouets et jeux ducatifs pour enfants. Matire plastique et bois. Quels sont vos principaux clients ? Grandes surfaces Distributeurs spcialiss Divers petits magasins de jeux et jouets Quels sont vos principaux partenaires (fournisseurs, prestataires de services, ) ? Fabricant de moules et modles Fournisseurs de matire premire Cabinet dtude en design et ergonomie
Les donnes conomiques :

Evolution du Chiffre d'Affaires : En progression rgulire depuis 10 ans Evolution de la rentabilit et du rsultat : Stable mais en lgre rgression depuis 1 an Evolution des effectifs : Stable sur les cinq dernires annes Rpartition du capital : Actionnaires privs. Sans distribution de dividendes
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Vision du dirigeant
1. b OBJECTIFS STRATGIQUES
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Les objectifs stratgiques sur le ou les mtiers, les marchs et les produits/prestations de lentreprise :
Anticipez-vous des volutions de votre ou de vos mtiers dans les 3 5 ans venir ? (prcisez) Oui. Baisse du march sur les petits magasins de jeux et jouets, stabilisation du march grandes surfaces, progression des distributeurs spcialiss et de la vente distance. Envisagez-vous des dveloppements sur de nouveaux marchs dans les 3 5 ans venir ? Prcisez (dveloppement sectoriel ou gographique) Oui. Dvelopper le march des distributeurs spcialiss. Stabiliser et conforter le march grandes surfaces Dvelopper le march lexportation (Amrique du sud, Pays de lest, Maghreb, Europe du nord) Les enjeux au niveau de votre organisation : Quel est limpact de ces volutions sur votre organisation et plus particulirement sur les points suivants : Processus de production : Modernisation de loutil de production
Processus commercial : Renforcement de lquipe commerciale Trouver des agents et des modalits pour dvelopper rapidement la prsence lexport (mergence de concurrents chinois) Processus marketing/communication : Mieux connatre les contraintes dachats des grandes surfaces Respecter les rglementations et normes exports
Processus Recherche et dveloppement : A tudier en relation avec le partenaire cabinet dtude et de design
Processus ressources humaines : Augmentation de leffectif commercial Plan de formation pour les oprationnels en cohrence avec les investissements de production Systme dinformation : Mise en place dun site Internet de prsentation et de vente distance Etude dun systme dinformation permettant aux commerciaux dtre plus efficaces dune manire nomade Autres :
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1. c OBJECTIFS du DIRIGEANT
venir ?
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Les objectifs personnels du dirigeant : en tant que dirigeant quels sont vos objectifs dans les 3 5 ans
Quel est votre moteur dans les 3 5 ans venir ? Conforter lentreprise sur son march du jouet plastique Monter en gamme vers les jeux et jouets en bois pour adultes : gadgets, cadeaux dentreprises Ouvrir une filiale de production en Amrique du sud Dun point de vue familial, successoral : Non concern actuellement
Dun point de vue financier et/ou patrimonial : Amliorer les fonds propres
Dun point de vue qualit de vie : Engager une rflexion au niveau dune participation aux rsultats pour lensemble du personnel
Autres :
Synthse des menaces / opportunits pour votre entreprise dans les 3-5 ans :
MENACES Stagnation du march national. Augmentation imprvue des matires premires.
OPPORTUNITES
Certains concurrents bien connus sont en passe de cesser leur activit par manque de repreneur. Ouverture du march Amrique du sud par contacts au niveau familial
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2. MARCHS - PRSENTATION DU MODULE

Objectif de ce module :
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Comprendre la structure et les volutions des grandes activits (produits/marchs) de lentreprise 9 Identifier les forces et les faiblesses de lentreprise sur ses marchs 9
Les informations ncessaires pour atteindre ces objectifs :

9 9 9 La dcomposition du CA de lentreprise et historique sur 3 ans Les indicateurs de performance conomique tudes ou informations sur les tendances de march

La dmarche :
9 9 9 9 Faire une dcomposition du Chiffre dAffaires de lentreprise par segment dactivit Identifier les diffrents marchs actuels et futurs de lentreprise et comprendre leurs volutions Synthtiser les facteurs cls de succs requis sur ces diffrents marchs Dduire la position relative de lentreprise sur ses marchs en valuant le degr de matrise de ces facteurs cls de succs

9 9 Un support de formalisation de la segmentation stratgique Une matrice de positionnement des activits de lentreprise
La synthse :
Grandes orientations stratgiques sur les marchs Amliorations dans le processus marketing et commercial 9 Projection des principaux indicateurs conomiques et financiers horizon de 2 ans 9 9
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Marchs
2. a DCOMPOSITION des ACTIVITS

(Mthodologie)
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- Cet outil a pour objectif didentifier et de dcomposer les activits principales de lentreprise et de mettre en
vidence la contribution de chacune delles dans le Chiffre dAffaires global.
- Cette segmentation repose sur lanalyse des couples produits/marchs de lentreprise (croisement entre les
types de clients et loffre mise disposition)
Exemple de dcomposition
Entreprise
%CA
%CA
Mtier 1
Mtier 2
% CA
%CA
%CA
%CA
%CA
%CA
Segment de march 1
Segment de march 2
Segment de march 3
Segment de march 1
Segment de march 2
Segment de march 3
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Client
Informations obligatoires : 1. Identifier les mtiers de lentreprise et indiquer la part du CA ralis pour chacun de ses mtiers. Exemple : diteur de logiciel, fabricant de jouets, quipementier automobile, . 2. Identifier les segments dactivit sur lesquels lentreprise intervient et indiquer la part du CA. Exemple : diteur de logiciel sur le segment de march de lducation, fabricant de jouet sur le segment de march junior 3. Identifier les clients dont le CA reprsente une part importante de ce segment dactivit ou des typologies de clients si le nombre est important. Exemple : diteur de logiciel sur le segment de march de lducation destination dintgrateurs, fabricant de jouet sur le segment de march junior destination des grandes surfaces spcialises
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2. a DCOMPOSITION DES ACTIVITS de l'entreprise (bis)
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Fonde en 1948 par la famille DUPOND, l'entreprise se positionne sur deux segments de march : les jouets en bois. Le jouet en bois, activit historique depuis les origines, ne reprsente plus que 30% du CA, alors que le jouet plastique reprsente actuellement 70% dun CA total de 8 M , pour un effectif de 105 personnes.
DUPOND JOUETS
70% Fabrication de jouets en plastique
30% Fabrication de jouets en bois
40% Distributeurs spcialiss 20% Grandes surfaces TOYSBOYS ALIBABA BABYJOUET SINOTOYS 10% Petits magasins
AUCLERC CARRECHAN LEFOUR
LAGRANGE LENAIN PIONJAUNE
Informations obligatoires : 4. 5. 6. Identifier les mtiers de lentreprise et indiquer la part du CA ralise pour chacun de ses mtiers. Exemple : diteur de logiciel, fabricant de jouets, quipementier automobile,. Identifier les segments dactivit sur lesquels lentreprise intervient et indiquer la part du CA. Exemple : diteur de logiciel sur le segment de march de lducation, fabricant de jouet sur le segment de march junior Identifier les clients dont le CA reprsente une part importante de ce segment dactivit ou des typologies de clients si le nombre est important. Exemple : diteur de logiciel sur le segment de march de lducation destination dintgrateurs, fabricant de jouet sur le segment de march junior destination des grandes surfaces spcialises
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Marchs
2. b SEGMENTATION et FACTEURS CLS de SUCCS

(Mthodologie)
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Matrice de positionnement (2. c):

Lobjectif du travail sur la segmentation est de construire la matrice de positionnement des activits de lentreprise (chaque segment sera reprsent par une bulle sur la matrice) : Cet outil permettra de visualiser en fiche (2.c) les activits structurant le dveloppement de lentreprise un horizon moyen terme et sur lesquelles il sera ncessaire dallouer des ressources. Sa lecture permettra galement didentifier les activits non prioritaires dans le projet de dveloppement.
Tableaux (2. b)
Pour construire la matrice il est ncessaire pour chacun des mtiers de mener avec le dirigeant un change sur 3 points (fiches 2.b) : 1- Dmarrer lanalyse par la dtermination du poids conomique de chaque segment (contribution au CA et la marge). - Vous pourrez jouer sur la taille des bulles pour reprsenter ce poids conomique sur la matrice - Les autres apprciations seront portes selon la convention suivante : + = Croissance ou favorable Stabilit ou ni favorable, ni dfavorable Dcroissance ou dfavorable
2- Identifier pour chaque segment, les facteurs dattractivit, cest--dire les facteurs qui vont apporter une relle valeur au segment. A titre dexemple on peut retenir le niveau de croissance, le niveau de rentabilit, les risques encourus sur ce segment. Lapprciation seffectue ainsi : Signe + = Facteurs CROISSANCE RENTABILITE Favorable Favorable Ni favorable, ni dfavorable Ni favorable, ni dfavorable Dfavorable Dfavorable RISQUE Faible Moyen Fort
Par segment analys dgager ensuite la tendance majeure partir de la somme des + / = /-
3- Recenser et valuer, pour chaque segment identifi, les facteurs cls de succs (ou atouts) que lentreprise doit matriser pour russir. Il sagit des facteurs exigs par la demande et non pas uniquement ce que sait faire lentreprise. Chaque facteur cl de succs fait lobjet dune apprciation : + = Lorsqu'il est matris par l'entreprise Pour une matrise moyenne Pour un facteur non matris
Par segment analys faire la somme des + / = /- .
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2. b SEGMENTATION et FACTEURS CLS DE SUCCS

(dupliquer cette fiche par mtier)
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Pour chacun des segments de march concerns par ce mtier renseignez les points suivants : Mtier 1 : Fabrication de jouets en plastique Tableau des POIDS CONOMIQUES :
Segments de march Segment 1 Distributeurs spcialiss Segment 2 Grandes surfaces Segment 3 Petits magasins spcialiss CA du segment % du CA K entreprise 3 200 1 600 800 40 % 20 % 10 % Evolution dans l'entreprise Depuis 3 ans Dans le futur (+/ = / -) (+/ = / -) Rentabilit du segment (+/ = / -)
Contribution du mtier au CA :
70 %
+ = =
Facteurs de risques (+/ = / -)
+ =
+ =
Tableau d'apprciation de l'ATTRACTIVIT :

Segments de march Segment 1 Distributeurs spcialiss Segment 2 Grandes surfaces Segment 3 Petits magasins spcialiss Facteurs de croissance (+/ = / -) Facteurs de rentabilit (+/ = / -) Synthse par segment Trs attractif, secteur porteur dans les 5 ans venir Attractif, difficile au niveau politique dachat, avec risques notables En rgression mais conserver sans dployer defforts particuliers
+ +
+ =
+ = =
Evaluation de la matrise par facteur (+/ = / -)
Tableau d'valuation des ATOUTS par les FACTEURS CLS DE SUCCS

Segments de march Facteurs cls de succs Synthse par segment
Segment 1 Distributeurs spcialiss
Notorit de la marque Couverture gographique nationale du rseau Accompagnement possible lexport. Normes de scurit Comptitivit et cot Notorit de la marque Couverture gographique du rseau logistique Ractivit et dlais de livraison
+ = + = + + + =
Renforcer laction commerciale. Evaluer limpact de la couverture gographique du rseau un peu juste. Etudier la stratgie mettre en place pour augmenter et dvelopper lexport. Revoir les ngociations de marges avec les services achats.
Segment 2 Grandes surfaces
Segment 3 Petits magasins spcialiss
Notorit de la marque Couverture gographique Ractivit sur petites commandes Coller la mode par linnovation en cration (image marketing) et en production (cots)
Ne rien faire de plus
Exemples de facteurs cls de succs : Comptitivit cot Savoir-faire technologique Notorit de la marque
Couverture gographique du rseau de distribution Accompagnement des clients lexport
Normes Rfrencement Certification
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Marchs
2. b SEGMENTATION et FACTEURS CLS DE SUCCS (bis)

Mtier 2 : Fabrication de jeux ducatifs et jouets en bois Tableau des POIDS CONOMIQUES :
Segments de march Segment 1 Distributeurs spcialiss Segment 2 Vente par correspondance CA du segment % du CA K entreprise 1 760 640 22 % 8% Evolution dans l'entreprise Depuis 3 ans Dans le futur (+/ = / -) (+/ = / -)
Jour 1 M AM 1 2 3 4
Jour 2 M AM 5 6 7 8
Contribution du mtier au CA :
30 %
Rentabilit du segment (+/ = / -)
= +
Facteurs de risques (+/ = / -)
+ +
+ +
Tableau d'apprciation de l'ATTRACTIVIT :

Segments de march Segment 1 Distributeurs spcialiss Segment 2 Vente par correspondance Facteurs de croissance (+/ = / -) Facteurs de rentabilit (+/ = / -) Synthse par segment En croissance surveiller En forte croissance. Demande trs forte lexport.
+ +
+ +
= +
Evaluation de la matrise par facteur (+/ = / -)
Tableau d'valuation des ATOUTS par les FACTEURS CLS DE SUCCS

Segments de march Facteurs cls de succs Synthse par segment
Segment 1 Distributeurs spcialiss
Notorit et anciennet Savoir faire reconnu Rfrencement Prsence dans les jeux et gadgets pour adultes
+ +
- Consolider les acquis et renforcer laction de contact avec les clients pour se faire rfrencer - monter en gamme (qualit & prix) vers le march du jeu & jouet pour adultes -Trouver un moyen de distribution rapide et mettre en place les moyens de se faire connatre lexport -- Site Internet, e-commerce
Normes Rfrencement Certification
Segment 2 Vente par correspondance
Notorit Ractivit commandes unitaires Visibilit commerciale lexport
Exemples de facteurs cls de succs : Comptitivit cot Savoir-faire technologique Notorit de la marque
Couverture gographique du rseau de distribution Accompagnement des clients lexport
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2. c MATRICE de POSITIONNEMENT
(Mthodologie) Cette matrice permet de positionner les diffrents segments d'identifier leur contribution au dveloppement gnral de lentreprise. de marchs
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de
lentreprise
et
ATOUTS de l entreprise value par les Facteurs Cls de Succs sur ses segments
L valuation des atouts de l entreprise sur ses diffrents segments de march est apprhende en fonction de lanalyse du degr de matrise de l entreprise des Facteurs Cls de Succs requis pour chaque segment de march.
Fort
Activits historiques
Les investissements sont faibles, le niveau de rentabilit est moyen et la croissance stable.
Activits fort potentiel

Les investissements sont importants pour se maintenir. Ce sont les activits d avenir de la socit.
Recommandations : Ne plus investir mais chercher rentabiliser
Recommandations : Renforcer son positionnement
Moyen
Activits poids mort

Ces activits sont en dclin constant ou sans dmarrage rel et leur dveloppement est compromis par une faible croissance du march.
Activits dilemmes
Ces activits ont un fort potentiel de dveloppement mais la socit ne matrise pas les comptences ncessaires pour entrer sur ces marchs. Le niveau d investissement requis est important Recommandations : Investir ou se dsengager
Recommandations : Se dsengager Faible
Faible
Moyen
Fort
ATTRACTIVITE des segments de l entreprise

L valuation de l attractivit des segments est issue de l analyse d volution de ces marchs en terme de croissance, de marges, d intensit concurrentielle,...
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2. c MATRICE DE POSITIONNEMENT
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ATOUTS de l'entreprise par les Facteurs Cls de Succs Fort +

Grandes surfaces
M1 S2 S2 Activits historiques
Distributeurs spcialiss Jouets en bois
Activits fort potentiel

Distributeurs spcialiss Jouets en plastique
M2 M2 S1 S1
M1 S1
Moyen =
Vente par correspondance
M2 S2 S2
Activits "poids mort" M1 S3 S3 Faible - Faible Petits magasins spcialiss
Activits dilemnes
Moyen =
Fort +
ATTRACTIVITE des Segments pour l'entreprise
Reprsentez chaque segment de march par une bulle dans un quadrant dfini par la synthse des cotations (ATTRACTIVITE / ATOUTS). La taille de la bulle sera proportionnelle au poids conomique du segment dans le CA de l'entreprise. .
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Marchs
2. d VEILLE INFORMATIONNELLE
Veille march (et notamment lie au systme dinformation)
Jour 1 M AM 1 2 3 4
Jour 2 M AM 5 6 7 8
- Avez-vous une ide de vos besoins dinformations ? (ex : connaissance des habitudes de
consommation en Allemagne .) Fort besoin de connaissance des habitudes et des motivations des acheteurs pour les secteurs export. Remise jour du fichier des contacts services achats des grandes surfaces (turn over important)
- Avez-vous mis en place une dmarche structure afin de collecter les informations dont vous avez
besoin ? 9 Pour la France : NON
9 Pour lEurope : NON
9 Pour le grand export (hors Europe) : NON
- Lister les sources dinformation ? (journaux, salons ) :

9 Pour la France : Contacts directs, salons professionnels
9 Pour lEurope : Journaux, salons professionnels
9 Pour le grand export : Non rpertories et mconnues
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Marchs
2. e DIAGNOSTIC
(apprciation du consultant)
Jour 1 M AM 1 2 3 4
Jour 2 M AM 5 6 7 8
Points cls de la situation : (reprendre les lments marquants du diagnostic)
- March du jouet plastique en hausse avec les distributeurs spcialiss. A conforter avec les grandes surfaces, poursuivre sans investir avec les petits magasins spcialiss. - March du jouet en bois : surveiller et dvelopper. Le jeu ducatif se vend bien distance, monter en gamme vers le march des adultes.
Synthse des forces / faiblesses de l'entreprise : Notorit, respect des normes, juste prix pour une qualit perue par le client comme excellente.
FORCES
FAIBLESSES
- Service commercial trop juste pour largir le potentiel clients ; - Outil de production vieillissant, systme dinformation qui manque de moyens et de cohrence au niveau des outils informatiques.
Synthse des menaces / opportunits et leviers d'amlioration :
MENACES
-Versatilit du march ; - Difficult de mise en conformit avec normes de qualit et de scurit pour lexport ; - Concurrence des prix des pays extrme orientaux.
Arrt dactivit de certains confrres. Elargissement de lEurope ; Ouverture du march sud amricain ; Vente distance (par correspondance et e-commerce) adapte une gamme de produits bois rnove et repositionne.
OPPORTUNITES
LEVIERS D'AMELIORATION
Modernisation outil productif et structuration du service commercial.
Quelles sont les solutions lies l'volution du systme d'information ? :
Solutions existantes : Mise en place dun site Internet pour les clients & fournisseurs ; et dun intranet nomade avec les commerciaux.
Solutions envisages (et en cours de ralisation) : Plan dinvestissement de moyens de production en cours Plan global de formation du personnel Etude dun SDI (schma directeur dintgration) pour mise niveau du SI (systme dinformation), avec refonte du systme informatique de gestion actuel.
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Marchs
2. f SCORE
Critres d'apprciation Rponse de votre systme d'information sur les marchs Les informations ncessaires la ralisation de cette fiche sont, en interne, Les informations utilises par lentreprise datent de Les sources d'informations sont multiples, croises et qualifies
immdiatement disponibles
Jour 1 M AM 1 2 3 4
Jour 2 M AM 5 6 7 8
Notation
(mettre une croix dans la case correspondante)
Disponibilit des informations
retraiter
absentes
X
moins de 6 mois environ 1 an plus de 1 an
Actualisation des informations
Fiabilit et suivi des informations
globalement
en partie
pas du tout
X
lien vident lien partiel pas de lien
Utilisation des informations
Le lien avec les dcisions est TOTAL de croix
3
Bonne rponse du SI
(4)
1
Rponse partielle du SI
(2)
Nota : en cas d'galit du nombre de croix dans plusieurs colonnes le Consultant devra dgager avec l'Entreprise une dominante majeure Valeur reporter en fiche 9 a
Dficit d'information
(0)
Niveau de formalisation de la stratgie La vision des marchs est

Valeur reporter en fiche 9 a formalise structure (4) formalise Intuitive
X
(2) (0)
Commentaires du consultant : Lentreprise connat bien son march et son positionnement. Elle sait formaliser sa stratgie, mais sa dmarche nest pas encore structure.
On retient la colonne qui compte le plus de croix, et on reporte la valeur indique au pied de cette colonne (4, 2, ou 0) en fiche 9. a
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3. OFFRE - PRSENTATION DU MODULE

9 Analyser l'offre actuelle de l'entreprise ; la croiser avec les volutions de march.
Jour 1 M AM 1 2 3 4
Jour 2 M AM 5 6 7 8

9 9 9 Catalogue offres produits/services Documentation des offres concurrentes Enqute de satisfaction auprs des clients et rapports dtaills faits par les commerciaux

La dmarche :
Mener une analyse historique du portefeuille produits/prestations Comprendre les volutions attendues par les clients (en fonction de l'analyse prcdente des marchs) 9 Mesurer la capacit de rponse (innovation, amlioration process, service,) de l'entreprise au regard des volutions attendues. 9 9

9 9 9 Structure de l'offre Evolution des attentes clients Capacit d'volution
La synthse :
9 9 9 Forces/faiblesses sur les processus de production et de commercialisation Menaces et opportunits sur les processus de production et de commercialisation Leviers d'amlioration sur les processus de production et de commercialisation
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Offre
3. a STRUCTURE de L'OFFRE
Pour chacun des mtiers concerns renseignez les points suivants :
(dupliquer et renseigner cette fiche autant que de mtiers)
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Jour 2 M AM 5 6 7 8
Mtier 1 : Jouets en plastique

Gamme de produits Gamme 1 Premier ge Jusqu 6 mois Clients Magasins spcialiss Grandes surfaces Petits magasins Attente du march en terme d'innovation (technologique, marketing, service, ) Rduction des cots. SAV Axes d'volution envisags par l'entreprise Modernisation outil de production
Gamme 2 Deuxime ge De 6 18 mois
Magasins spcialiss Grandes surfaces Petits magasins
Rduction des cots. SAV
Modernisation outil de production
Gamme 3 Eveil De 18 mois 4 ans
Magasins spcialiss Petits magasins
Rduction des cots. SAV
Modernisation outil de production
Gamme 4 Socit Au del de 4 ans Et adultes
Magasins spcialiss Petits magasins
Marketing. Nouveaux produits. Dlais. Qualit produits
Renforcer commercial, amliorer production.
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Offre
3. a (bis) STRUCTURE de L'OFFRE

Pour chacun des mtiers concerns renseignez les points suivants :
(dupliquer et renseigner cette fiche autant que de mtiers)
Jour 1 M AM 1 2 3 4
Jour 2 M AM 5 6 7 8
Mtier 2 : Jouets en bois

Gamme de produits Gamme 1 Eveil De 18 mois 4 ans Magasins spcialiss Grandes surfaces Petits magasins Nouvelle technologie pour automatisation des jouets. Intgration dlments lectroniques Clients Attente du march en terme d'innovation (technologique, marketing, service, ) Axes d'volution envisags par l'entreprise
Gamme 2 Educatif De 18 mois 10 ans Magasins spcialiss Grandes surfaces Petits magasins Marketing et SAV Etoffer le service commercial
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Offre
3. b VOLUTION de L'OFFRE
Analyse du processus d'volution et d'innovation
9
Jour 1 M AM 1 2 3 4
Jour 2 M AM 5 6 7 8
Existe-t-il une fonction : 9 Chef de produit dans l'entreprise ? 9 Marketing ? X Oui Oui Non X Non
9 Quel est le processus de cration et d'volution de l'offre ? 9 Interne (qui participe, par fonction) : En coopration avec le BE externe de cration. Les participants sont : le DG, le responsable commercial, Le chef de production.
Externe (partenaire) :
BE spcialis : St Crative Baby
9 Quelle est la frquence de renouvellement de vos gammes ? Deux fois par an. Collection t et hiver.
9 Quels sont les lments de diffrenciation de votre offre ? Crativit et diversit de loffre.
Quel est le processus pour crer ces lments de diffrenciation ?
Travail de groupe avec BE externe, quipe interne et association de clients. Sondage.
9 Qui est le garant de ce processus dans l'entreprise? Responsable commercial.
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3. c CAPACIT d'VOLUTION
Sourcing et processus d'industrialisation, dveloppement international
Jour 1 M AM 1 2 3 4
Jour 2 M AM 5 6 7 8
9 Avez-vous prvu de modifier vos processus de sourcing et/ou d'industrialisation des produits/prestations au regard des volutions de march ? Non X Oui
9 Avez-vous prvu de dvelopper une offre destination de l'international ? X - Si ces processus sont amens voluer, pourriez-vous indiquer : 9 Pourquoi ? non Oui Non
- Les changements dans votre organisation de sourcing et/ou d'industrialisation qui vont apparatre : 9 Lhorizon de ces changements :
Non prcis.
9 Les investissements ncessaires : En cours de recherche et de dfinition CdC
9 L'impact sur le systme d'information : Non prcis pour le moment
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Offre
3. d DIAGNOSTIC
Jour 1 M AM 1 2 3 4
Jour 2 M AM 5 6 7 8
Points cls de la situation : (reprendre les lments marquants du diagnostic) Lentreprise a une gamme tendue doffre sur ses segments mais elle ne sait pas anticiper les volutions qui sont venir.
Synthse des forces / faiblesses de l'entreprise : Une gamme tendue bien quincomplte en matriaux. Une quipe soude et habitue travailler avec un BE externe. Une ractivit importante. Une certaine mconnaissance des volutions venir sur le march et des dsirs des clients.
FORCES
FAIBLESSES
Synthse des menaces / opportunits et leviers d'amlioration : Perte de march et de clients.
MENACES
OPPORTUNITS
Profiter de la saison creuse pour tudier le march et faire de la veille. Profiter de lopportunit douverture du march sud amricain pour tester le march lexport. Revoir certaines gammes de produits.
LEVIERS D'AMLIORATION
Quelles sont les solutions lies l'volution du systme d'information ?
Solutions existantes : Utiliser la connaissance des commerciaux et les pousser remonter des informations de terrain.
Solutions envisages (et en cours de ralisation) : Utiliser le site Internet pour obtenir un sondage sur les produits.
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Offre
3. e SCORE
Critres d'apprciation Rponse de votre systme d'information sur l'offre Les informations ncessaires la ralisation de cette fiche sont, en interne, Les informations utilises par l'entreprise datent de... Les sources d'informations sont multiples, croises et qualifies
Jour 1 M AM 1 2 3 4
Jour 2 M AM 5 6 7 8
Notation
retraiter
absentes
moins de 6 mois
environ 1 an
plus de 1an
X
globalement en partie pas du tout
X
1
Bonne rponse du SI
(4)
3
(2)
(0)
Niveau de formalisation de la stratgie

structure formalise formalise intuitive
Capacit d'innovation Adaptation des processus TOTAL de croix

X X
2
Formalise Structure
(4)
Formalise
(2)
Intuitive
(0)
Commentaires du consultant : Des informations peu fiables et qui ncessitent un retraitement. Une stratgie intuitive qui ne permet pas de consolider la mise en uvre dun plan de diversification des produits.
On retient la colonne qui compte le plus de croix, et on reporte la valeur indique au pied de cette colonne (4, 2, ou 0) en fiche 9. a
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4. CLIENTS DE L'ENTREPRISE - PRSENTATION DU MODULE
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Objectif de ce module : 9 Comprendre les attentes actuelles et futures des clients et prospects de l'entreprise et notamment sur les
volutions du systme d'information.

9 9 9 Fiches clients : historique, CA ralis, donnes qualitatives sur le client Articles de presse Enqute de satisfaction ou rapport fait rgulirement par le commercial en charge de ce client

La dmarche :
9 9 9 Identifier travers l'analyse du portefeuille clients les lments critiques du processus de vente Aborder les notions de taux de fidlit de la clientle, clients perdus/clients gagns Analyser le risque clients, notamment au regard du systme d'information

9 9 9 9 9 9 Structure du portefeuille client Evolution de la clientle Synthse risques clients Forces/faiblesses sur le processus de vente Menaces et opportunits sur le processus de vente Leviers d'amlioration sur le processus de vente
La synthse :
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Clients de l'entreprise
4. a STRUCTURE du PORTEFEUILLE CLIENTS

Structure du portefeuille clients (Remplir cette fiche pour chacun des 5 principaux clients de l'entreprise)
Rang Client CA annuel en K avec le client % du total achats du client Nombre moyen de commandes Taux de marge Potentiel dvelopp. (de 0 5) (1) Prvisions d'volution 3/5 ans (2)
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Segment de march concern (3)
Mtier (3)
1 2 3 4 5
(1)
TOYS BOYS AU CLERC BABY JOUET LEFOUR LE TRAIN VERT
300 350 160 175 150
12% 10% 10% 5% 15%
15 30 10 5 5
12% 6% 12% 8% 10%
5 3 4 2 4
3% 5% 2% 4% 4%
Jouet ducatif Eveil Eveil Eveil Jouet ducatif
Bois Plastique Plastique Bois Bois
Le potentiel de dveloppement sapprcie par la capacit dvelopper les ventes chez un client dtermin. Il peut svaluer partir de deux facteurs : le taux de pntration actuel, reprsent par le ratio suivant : [valeur (ou volume) de produit(s) que je lui fournis actuellement] / [Valeur globale (ou volume) des achats de mon client sur le(s) produit(s) concern(s)], l'existence de marges de manuvre pour me permettre de faire voluer positivement ce taux de pntration.
Les informations fournies par les commerciaux permettent de coter le potentiel de dveloppement : de 0 pour nul 5 pour excellent . Il est intressant ensuite de croiser ce ratio avec le taux de marge par client afin didentifier les clients les plus rentables cibler en priorit dans une dmarche commerciale (clients o lentreprise a un fort potentiel de dveloppement et sur lesquels elle possde un niveau de marge suprieur). (2) Spcifier l'volution prvue en % et prcisez sur quel produit (3) Identifier pour chaque client le segment de march et le mtier concern
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4. b VOLUTION du PORTEFEUILLE CLIENTS
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Analyse des clients perdus / gagns

Mtier 1 : jouets en plastique
Clients perdus Nombre de clients perdus dans l'anne Nombre de clients concerns par ce mtier : 40
France
Export
Total
Activits concernes prioritairement
Principales raisons invoques Lentreprise na perdu aucun client sur ce mtier depuis 4 ans.
aucun
Montant des pertes en K de CA
aucune
Clients gagns Nombre de clients gagns dans l'anne
France
Export
Total
Principales raisons invoques
Jouet ducatif
Emergence march chinois et sud amricain
Montant des gains en K de CA
100
100
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4. b (bis) VOLUTION du PORTEFEUILLE CLIENTS
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Analyse des clients perdus / gagns

Mtier 2 : jouets en bois
Clients perdus Nombre de clients perdus dans l'anne Nombre de clients concerns par ce mtier : 60
France
Export
Total
Jouets ducatifs de 18 mois 10 ans 2 2
Cessation dactivit dun revendeur et perturbation de la zone de chalandise pour lautre (inscurit)
Montant des pertes en K de CA
60
60
Clients gagns Nombre de clients gagns dans l'anne
France
Export
Total
Jouets ducatifs de 18 mois 10 ans 2 2
Nouveaux produits et nouvelle zone de prospection clientle.
Montant des gains en K de CA
75
75
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4. c SUIVI de la CLIENTLE
Fidlisation des clients
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Quels sont les moyens utiliss pour fidliser les clients ? Avez-vous une politique spcifique de clients privilgis ? Actuellement aucune. Mais en cours de mise en place 9
Analyse des bonnes pratiques commerciales transfrables

9 Ne sait pas Quelles sont les pratiques remarquables transfrables d'un mtier l'autre ?
9 Non
Le faites-vous ?
Suivi des clients et de leurs attentes

9 Comment l'entreprise est-elle perue par ses clients sur les points cls de la chane de valeur ? Ne sait pas le dire actuellement. Le taux de satisfaction du client nest pas mesur dune manire objective. prcision.
9 Anticipe-t-elle les besoins nouveaux de ses clients ? Essaye de le faire mais actuellement sans grand succs.
9 Comment l'entreprise recueille-t-elle et gre-t-elle l'information qualitative sur ses clients ? Actuellement non, mais en cours dtude.
9 L'entreprise est-elle force de proposition vis--vis de ses clients ? Non pas suffisamment.
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4. d ANALYSE des RISQUES CLIENTS
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Analyse des risques clients (et notamment lis au systme d'information)

De l'analyse prcdente des 5 principaux clients de l'entreprise : 9 Noter chacun des indicateurs de 1 5 en fonction des thmatiques suivantes : 9 Niveau de dpendance client 9 Intensit concurrentielle 9 Rentabilit moyenne 9 Matrise des facteurs cls de succs (FCS), client systme d'information (SI) et impact SI sur activit client 9 La mthodologie de notation de chacun des indicateurs vous est explicite ci-dessous Niveau de Intensit Rentabilit Matrise FCS dpendance concurrentielle moyenne client client (SI) Client (1) (2) (3) (4) TOYS BOYS AU CLERC BABY JOUET LEFOUR LE TRAIN VERT 3 4 3 2 3 5 5 2 1 2 4 1 4 3 4 1 4 2 3 1
Impact SI sur activit (5) 4 5 3 2 2
Utiliser une notation de 5 1 pour chaque indicateur en se rfrant au barme explicit ci-dessous
Les informations ncessaires pour la construction de ce tableau sont, principalement, reprendre des feuilles 4.a et 4.b. (1) Le niveau de dpendance de l'entreprise par rapport son client est apprci par le consultant partir de l'analyse des rapports de force client / fournisseur et du potentiel de dveloppement (notion value en fiche 4a partir du taux de pntration et des marges de manuvre possibles). Notation : de 5 (avantage pour le client) 1 (avantage pour le fournisseur = notre entreprise). L'intensit concurrentielle est apprcie en comparant la proportion de CA ralise par lentreprise chez ce client, la valeur totale des dpenses du client sur ce segment de march. Notation : de 5 (fort) 1 (faible) La rentabilit moyenne du client est un indicateur simple repris du tableau 4.a. Notation : de 5 (fort) 1 (faible) Matrise des FCS perus par le client au niveau du SI : Il s'agit d'valuer si l'entreprise matrise tout ce quattend le client en terme de services offerts par un SI : CRM, e-commerce, vente en ligne scurise, travail collaboratif, catalogue lectronique, etc. Cet indicateur est obtenu en croisant l'analyse faite auparavant sur les FCS, avec la capacit de l'entreprise mettre en place les services lis au SI quattendent les clients. Notation : de 5 (excellent) 1 (faible) Impact du SI sur lactivit : Il s'agit d'valuer le caractre critique du SI par rapport au domaine d'activit. L'impact du SI est apprcier en fonction de la connaissance des contraintes du secteur (ex : la traabilit des produits dans le secteur agroalimentaire, ou des livraisons en flux tendus sont noter 5). Notation : de 5 (fort) 1 (faible)
(2)
(3) (4)
(5)
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(6) Clients de l'entreprise
4. e DIAGNOSTIC
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Points cls de la situation : (reprendre les lments marquants du diagnostic) Connaissance imparfaite du client.
Synthse des forces / faiblesses de l'entreprise : Stabilit des clients. Bonne rpartition des CA par client.
FORCES
FAIBLESSES
Pas danticipation et de suivi prcis
Synthse des menaces / opportunits et leviers d'amlioration : Risque de dgradation des relations. Manquer une saison et perdre un client fidle.
MENACES
OPPORTUNITS
Mettre en place un suivi et une valuation de la satisfaction client.
Quelles sont les solutions lies l'volution du systme d'information ? : Solutions existantes : Outils de CRM existant.
Solutions envisages (et en cours de ralisation) : A voir dans le cadre de la rorganisation globale du SI
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4. f SCORE
Critres d'apprciation Rponse de votre systme d'information sur vos clients Les informations ncessaires la ralisation de cette fiche sont, en interne, Les informations utilises par l'entreprise datent de... Les sources d'informations sont multiples, croises et qualifies
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Notation
retraiter
absentes
X
moins de 6 mois environ 1 an plus de 1an
globalement
en partie
pas du tout
X
1
Bonne rponse du SI
(4)
3
(2)
(0)

structure formalise formalise X intuitive
Analyse du portefeuille clients Perception du risque clients Perception des attentes clients TOTAL de croix
2
Formalise Structure
(4)
1
Intuitive
(0)
Formalise
(2)
Commentaires du consultant :
Un systme dinformation peu fiable en cours de redfinition. Une stratgie formalise mais non structure. On retient la colonne qui comporte le plus de croix, et on reporte la valeur indique au pied de cette colonne (4, 2, ou 0) en fiche 9.a
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5. ANALYSE CONCURRENTIELLE - PRSENTATION DU MODULE

Mieux apprhender les positionnements et volutions des concurrents 9 Evaluer les performances de l'entreprise par rapport un rfrentiel pertinent 9
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9 9 9 Liste des concurrents par grands domaines d'activits Bases de donnes financires et commerciales Indicateurs chiffrs par concurrents

La dmarche :
9 9 9 9 Dfinir le champ d'investigation concurrentiel : code NAF, champs gographique Identifier dans ce champ les principaux concurrents Dfinir les indicateurs critiques d'analyse Comparer la situation de l'entreprise par rapport ses principaux concurrents

9 9 9 Bases de donnes financires et commerciales Fiches concurrences Synthse positionnement entreprise/concurrence
La synthse :
Identification des forces et faiblesses de l'entreprise au regard de la concurrence 9 Identification des menaces et opportunits, ainsi que des leviers d'amlioration issus de l'analyse concurrentielle 9
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Analyse concurrentielle
5. a IDENTIFICATION des CONCURRENTS
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Identifier les principaux concurrents :

9 9 Dterminer une premire liste des 4 principaux concurrents. Qualifier le secteur d'activit de chacun des concurrents (mots cls dfinissant l'activit ou les diffrents mtiers de l'entreprise) et estimer leur rentabilit.
Dfinir les indicateurs critiques d'analyse :

9 9 Dfinir en interne avec le Dirigeant les indicateurs cls de surveillance de la concurrence Ces indicateurs peuvent a priori porter sur : 9 Profils de l'entreprise : Mtiers, activits, taille Zone gographique dinfluence Situation industrielle (positionnement dans la chane de valeur, niveau d'intgration ) Elments financiers : Chiffre d'affaires (niveau et croissance) Rsultats financiers (niveau et croissance)
9 9
Historique et faits marquants Stratgie dclare
Les sources de donnes utilisables sont : 9 Les donnes internes recueillies au pralable 9 Une revue documentaire et notamment l'analyse dtaille d'un annuaire professionnel ou base de donnes (type Amadeus, Kompass, Diane )
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5. a IDENTIFICATION DES CONCURRENTS (2/2)

Dfinir les indicateurs critiques d'analyse :
9 La grille permet d'tablir une synthse de l'information recueillie sur les 4 principaux concurrents identifis
Identification des 4 principaux concurrents Nom et description de leur activit CA en K Tendance dvolution du CA (+/=/-) Rentabilit (1) estime du concurrent (forte, moyenne, faible, ne sait pas) Tendance dvolution de la rentabilit (+/=/-) Indicateurs danalyse
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Apprciation : forces, faiblesses, dveloppements venir
CAMJOUETS
Loisirs tous ges en plastique 2
10.000
Moyenne
Prix attractifs. Dlais trs courts. Produits bas de gamme en qualit, mais varis. Gammes frquemment renouveles, colle la mode. Cherche se repositionner sur du haut de gamme. Prix trs bas. Bonne qualit. Mauvaise rentabilit. A tent, sans succs, de se battre sur les prix bas. Vient dinvestir fortement pour moderniser son outil de production. Recherche des partenaires pour raliser des conomies dchelle.
TIROPIGEONS
Traditionnels en bois et en plastique 3
8.500
Faible
YOYOSHUI
Jouets lectroniques 4
20.000
Ne sait pas
Trs bonne qualit. Bonne couverture commerciale en Asie. Produits innovants. Forte croissance, agressifs. Cherche simplanter en Europe.
BALOBOND
Jouets (trop) traditionnels en bois
4.000
Faible
Connat de grosses difficults. Dficit chronique de renouvellement de gamme. Mauvaise prsence marketing et commerciale. Va passer sous le seuil critique ncessaire pour maintenir son activit.
(1)
Il s'agit bien ici d'estimations sur la rentabilit des concurrents de l'entreprise que l'on exprimera par forte, moyenne, faible, ne sait pas . La rfrence peut-tre par exemple, le rsultat net / le CA ou la rentabilit des capitaux propres.
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5. b POSITIONNEMENT par rapport aux CONCURRENTS
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Comparaison de la position de l'entreprise par rapport ses principaux concurrents :

Il s'agit ici de formuler un tat des lieux sur la position concurrentielle de l'entreprise et den mesurer les implications stratgiques. Cette analyse permet de mettre en vidence les domaines prioritaires d'volution et de progrs de l'entreprise Cette tape ncessite de positionner lentreprise dans ses marchs et par segment ses concurrents par le filtre de facteurs cls de succs. Le tableau qui suit propose une synthse qui peut tre utilise afin de comparer l'entreprise ses principaux concurrents. Vous pouvez utiliser les lignes prdtermines ou choisir des facteurs cls de succs spcifiquement adapts au secteur ou un segment spcifique. Il faut noter l'Entreprise dans l'absolu mais galement en la comparant ses 4 principaux concurrents selon la cotation suivante : 1 = non matrise du facteur cl de succs 3 = matrise correcte du facteur cl de succs 2 = matrise trs partielle du facteur cl de succs 4 = bonne matrise du facteur cl de succs
LEntreprise Facteur cl de succs Image de marque / notorit Etendue de l'offre Couverture commerciale Savoir-faire communication Comptitivit cots Technologies mises en uvre TOTAL :
On remarque :
Position relative des concurrents 1

CAMJOUETS
2
TIROPIGEONS
3
YOYOSHUI
4
BALLOBOND
4 2 2 2 3 2 15
4 3 3 4 4 1 19
3 2 2 1 4 2 14
3 3 3 2 3 4 18
1 1 2 2 3 1 10
la bonne position des concurrent 1 et 3 la position intressante du concurrent 2, qui pourrait devenir un partenaire intressant par son bon positionnement en terme de comptitivit par les cots et la mise en uvre de technologies de production performantes le dcrochage du concurrent 4
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5. c DIAGNOSTIC (apprciation du consultant)
Points cls de la situation : (reprendre les lments marquants du diagnostic concurrentiel) : Lentreprise connat bien ses concurrents. Elle a tous les lments lui permettant de rechercher et dengager un partenariat.
Synthse des forces / faiblesses de l'entreprise : Bonne notorit de ses produits. Anciennet dans le mtier. Bonne approche concurrentielle.
FORCES
FAIBLESSES
Un peu faible financirement pour ngocier un partenariat en tant que leader.
Synthse des menaces / opportunits et leviers d'amlioration : Monte en puissance et arrive sur le march Europen du concurrent chinois YOYOSHUI. Possible partenariat avec TIROPIGEONS
MENACES
OPPORTUNITS
Amliorer la trsorerie et trouver un partenaire pour ngocier dans de bonnes conditions le rapprochement ou la fusion avec un confrre.
Solutions existantes : Non connue.
Solutions envisages (et en cours de ralisation) : En attente.
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5. d SCORE
Critres d'apprciation Rponse de votre systme d'information sur la concurrence Les informations ncessaires la ralisation de cette fiche sont, en interne, Les informations utilises par l'entreprise datent de... Les sources d'informations sont multiples, croises et qualifies
immdiatement disponibles X
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Notation
retraiter
absentes
moins de 6 mois X
environ 1 an
plus de 1an
globalement X
en partie
pas du tout
lien vident
lien partiel X
pas de lien
3
Bonne rponse du SI
(4)
1
(2)
(0)

structure formalise formalise X intuitive
Vision de la concurrence
Formalise Structure
(4)
Formalise
(2)
Intuitive
(0)
Commentaires du consultant : Linformation est disponible, fiable et actualise. Par contre le lien avec le systme dinformation est assez flou. Une bonne structuration de la stratgie doit permettre dengager les contacts en vue de la mise en place dun partenariat pour faire face la menace que reprsente le concurrent chinois.
On retient la colonne qui compte le plus de croix, et on reporte la valeur indique au pied de cette colonne (4, 2, 0) en fiche 9. a
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6. ORGANISATION - PRSENTATION DU MODULE
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Objectif de ce module : 9 Donner un outil permettant d'analyser l'organisation de l'entreprise, en sappuyant sur sa structure dcisionnelle.
Les informations ncessaires pour atteindre ces objectifs : 9 Une interview du Dirigeant et, si possible, de ses principaux collaborateurs 9 Les informations collectes sur la stratgie
Les personnes au minimum prsentes cette runion : - Dirigeant - Responsable Marketing - Responsable Commercial - Responsable Production - Responsable Financier/Contrle de gestion - Responsable Logistique -
Les ressources ncessaires :

9 9 9 Disponibilit d'une salle de runion Disponibilit ventuelle d'un vido-projecteur Un outil pour la reprsentation graphique de la grille GRAI (*)
La dmarche :
9 Collecter les informations ncessaires pour construire une grille dcisionnelle GRAI l'aide d'une interview du dirigeant et de ses principaux collaborateurs : 9 Principales fonctions de l'entreprise 9 Horizons de prise de dcision et des priodes de remise en cause de ces dcisions 9 Principales activits de gestion lies aux fonctions de l'entreprise, dcrites chacun des niveaux de prise de dcisions 9 Flux majeurs d'information qui relient les activits de gestion identifies prcdemment.
La grille dcisionnelle GRAI permet ensuite d'valuer la cohrence entre les diffrents types de dcisions dans l'entreprise et de donner des recommandations pour faire voluer lorganisation. Les lments supports pour construire une grille dcisionnelle GRAI : 9 Grille dcisionnelle GRAI de rfrence 9 Guide d'interview
La synthse :
9 9 9 Cohrence globale de la stratgie de l'entreprise Diffusion de la stratgie Compltude des niveaux stratgique, tactique et oprationnel
Le plan du module :
a)- Crer une grille dcisionnelle GRAI b)- Interprter une grille dcisionnelle GRAI c)- Diagnostiquer lorganisation (fiches 6a : 1 5) (fiches 6b : 1 4) (fiche 6c)
(*) Un PC quip du logiciel GraiTools aide fortement reprsenter la grille GRAI, on peut cependant y parvenir par tout autre moyen classique : un progiciel graphique ou de bureautique, voire le traditionnel couple papier-crayon .
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6. a CRER une GRILLE DCISIONNELLE GRAI

(1/5) Mthodologie Reprsentation dune grille dcisionnelle GRAI :
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La grille dcisionnelle GRAI permet de collecter l'information pour reprsenter la structure dcisionnelle de l'entreprise. Elle comporte : 9 Verticalement : les principales fonctions de l'entreprise. Ces fonctions seront choisies en accord avec le dirigeant et dpendront de la nature des activits de l'entreprise. 9 Horizontalement : les niveaux de prise de dcision de l'entreprise. On se limitera trois niveaux : stratgique, tactique et oprationnel : 9 9 9 Le niveau stratgique dfinit les objectifs (o va-t-on ?) Le niveau tactique dfinit les moyens qui permettront d'atteindre les objectifs Le niveau oprationnel dfinit les activits qu'il faut excuter pour atteindre les objectifs avec les moyens dfinis.
Chaque niveau est caractris par un horizon (H : intervalle de temps pendant lequel les dcisions prendre ont une certaine validit), et une priode (P : intervalle de temps au bout duquel ces dcisions sont remises en cause). Au dbut de l'interview une grille dcisionnelle GRAI peut se prsenter de la faon suivante, c'est dire sans aucune information. Il s'agira de remplir cette grille
Dans cet exemple, les fonctions suivantes ont t retenues : 9 Grer le commercial et le marketing 9 Grer les achats et les approvisionnements 9 Planifier la Production 9 Grer le personnel et les moyens techniques Deux colonnes ont t ajoutes : 9 Informations externes ( gauche) : toute information issue de l'extrieur de l'entreprise 9 Informations internes ( droite) : toute information produite en interne par l'entreprise Les valeurs des horizons et des priodes dpendent des activits de l'entreprise et de ses mthodes de gestion.
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(2/5) Mthodologie Notion de centre et de cadre de dcisions :
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Un centre de dcisions est l'intersection d'un niveau de prise de dcision et d'une colonne fonctionnelle. En gnral dans une PMI, le Dirigeant ou un collaborateur couvrent plusieurs centres de dcisions. Un centre de dcision reprsente les activits dcisionnelles relatives une fonction donne, un niveau dcisionnel donn (stratgique, tactique ou oprationnel).
Un centre de dcisions met un cadre de dcision, reprsent par une flche en gras, vers un autre centre de dcisions. Il est intressant d'identifier ce type de relation entre centres de dcisions pour sassurer quil existe une cohrence entre les diffrentes dcisions prises dans lentreprise. De mme un centre de dcisions peut mettre un flux d'information, reprsent par une simple flche, destination d'un autre centre de dcisions.
9 Dfinir le cadre de l'interview : prsenter les objectifs du module et les informations qui seront collectes 9 Expliquer rapidement les principes de la modlisation GRAI : on se focalisera sur les principes de pilotage 9 Dcrire une grille dcisionnelle GRAI remplir : les fonctions identifies, selon la nature des activits de l'entreprise (fabrication, bureau d'tudes, conception, ngoce,) et les trois niveaux dcisionnels (stratgique, tactique, oprationnel) 9 Collecter les informations pour renseigner la grille dcisionnelle GRAI : 9 En notant les activits dcisionnelles pour chacune des fonctions retenues et pour chacun des trois niveaux 9 En dterminant les horizons de prises de dcisions de chacun des niveaux et les priodicits de remise en cause 9 Effectuer une synthse des rsultats obtenus lors de la runion
Mode opratoire pour construire la grille GRAI :
Exemple dune grille dcisionnelle GRAI :

La grille dcisionnelle GRAI de rfrence prsente ci-aprs comporte toutes les fonctions que l'on peut rencontrer : 9 S'inspirer de cette grille de rfrence pour btir une grille adapte l'entreprise 9 Reprsenter les centres de dcision qui existent dans lentreprise ainsi que les cadres de dcision 9 Prsenter les principaux changes d'information : Colonne informations externes : elle recense les principales informations fournies par l'environnement de l'entreprise, ncessaires au bon fonctionnement de son organisation. On retrouve classiquement les informations clients telles les commandes, les rclamations, les fonctionnalits produits attendues, mais galement les informations retournes par les fournisseurs. Colonne informations internes : elle recense l'ensemble des informations que l'entreprise gnre, stocke et rutilise pour son propre fonctionnement : en-cours, niveau de stocks, temps de cycle, retards 9 Prsenter les principales activits de lentreprise : Colonne Grer Activit : une fonction de gestion regroupe l'ensemble des activits ayant une mme finalit. On retrouve gnralement les fonctions suivantes : gestion des activits commerciales et marketing - gestion des investissements humains et matriels gestion des activits conception (produit ou process) - gestion des activits logistiques gestion des achats et approvisionnements - gestion du systme d'information gestion de la planification - gestion de la qualit - gestion de la maintenance 9
Le premier niveau dcisionnel permet de dfinir la stratgie gnrale de l'entreprise (Strat) : lorsqu'on dcline la stratgie de l'entreprise, on positionne un centre de dcision Elaborer le plan stratgique industriel dans la colonne Grer la Planification. A partir de cette rflexion, les diffrentes stratgies sont dclines par fonction : on retrouve ainsi les stratgies commerciale et marketing, stratgie logistique Le niveau de dcision ddi la dfinition des stratgies par fonction garantit l'identification des buts et objectifs pour chaque fonction de l'entreprise et assure une certaine cohrence. Les niveaux de dcision Tactique et Oprationnel (Tact et Opr) assurent d'identifier respectivement : 9 Les moyens mettre en uvre pour rpondre aux objectifs stratgiques (notion de Programme Directeur) 9 Les actions dclencher pour remplir les missions proposes (notion de planning ou dordonnancement).
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(3/5) Mthodologie Exemple de grille dcisionnelle de rfrence
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Informations Externes IE
Grer le Commercial et le Marketing F
Grer la Conception Produit F
Grer les Achats Approvisionnement F
Grer la Planification F
Grer les Investissements Humains et Matriels F
Grer la Logistique F
Grer le Systme d'Information F
Grer le Qualit F
Grer la Maintenance F
Informations Internes II
00 H = 5 ans P = 6 ans Evoution March Evolution technologique Strat H = 1 an P = 1 mois Informations sur les marchs et sur les fournisseurs Tact H = 3 mois P = 1 semaine Informations sur les Clients Opr IE F F F F F F F F F II Programme Commercial Planning des diffrents Projets Gestion des Approvisionnement Plan de Charge Planning Investissement / Ressources Humaines Synthse des Performances sur la semaine / saisie des informations Plan Industriel et Commercial Programme de Dveloppement Produit Programme d'Achat (articles fournisseurs) Programme Directeur de Production Programme Investissement / Recrutement Programme Directeur de Logistique Programme d'Investissement Systme d'Information Plan Stratgique Commercial et Marketing Plan Stratgique de dveloppement Produit Plan Stratgique Achat Plan Stratgique de Fabrication Plan Stratgique Investissement / Recrutement Plan Stratgique Logistique Plan Stratgique du Systme d'Information Plan Stratgique Qualit Plan Stratgique Maintenance Synthse des Performances sur l'anne
Programme des Acteurs Qualit
Programme Directeur de Maintenance
Synthse des Performances sur le mois
Planning des Logistique
Planning des action du Systme d'Information
Planning des actions Qualit
Planning des actions Maintenances
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6.a CRER une GRILLE DCISIONNELLE GRAI (4/5)

(4/5) Mthodologie
Guide dinterview :
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Les interviews ont pour but de constituer la grille dcisionnelle GRAI propre lentreprise en trois tapes : 1 - Faire valider le choix des fonctions retenues, donner une dfinition de ces fonctions, prciser le rle des colonnes informations internes, informations externes. 2 - Dterminer la valeur de l'Horizon (H) et de la Priode (P) pour chacun des niveaux dcisionnels. Pour cela, on pose les questions suivantes : 9 Niveau stratgique : quel est l'intervalle de temps sur lequel l'entreprise prend des dcisions (c'est l'intervalle de temps le plus long pour l'entreprise) ? On obtient la valeur de l'horizon. Au bout de combien de temps remet-on en cause ces dcisions ? On obtient la valeur de la priode. Niveau tactique : quel est l'intervalle de temps sur lequel l'entreprise prend des dcisions pour raliser ses investissements, ou pour grer ses prvisions commerciales ? On obtient la valeur de lhorizon. Au bout de combien de temps remet-on en cause ces dcisions ? On obtient la valeur de la priode. Niveau oprationnel : quel est l'intervalle de temps sur lequel les responsables oprationnels prennent des dcisions ? Ce niveau correspond en gnral l'horizon de ralisation des produits ou la partie ferme du carnet de commande au niveau court terme. Au bout de combien de temps remet-on ces dcisions en cause ? On obtient la valeur de la priode.
3 - Renseigner la grille dcisionnelle GRAI : 9 Poser des questions pour renseigner la grille, du niveau stratgique au niveau tactique et au niveau oprationnel. Exemple de questions : niveau stratgique et fonction grer le commercial et le marketing : quel type de dcisions sont prises dans l'entreprise ? Qui est impliqu ? A partir de quelles informations (externes ou internes) ? Rpter ces questions pour chacune des cases de la grille dcisionnelle GRAI, chacun des niveaux Noter sur la grille dcisionnelle GRAI les principaux changes entre les centres de dcisions Indiquer les changes d'information et les missions de cadres de dcision entre centres de dcisions.
9 9 9
On trouvera en page suivante un exemple concret de grille dcisionnelle.
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(5/5) Mthodologie Exemple concret de grille dcisionnelle GRAI
Grer les activits commerciales Grer le Bureau d'Etude Grer la Preparation Grer les Achats, Appros et Stocks Grer la Planification Grer les Ressources
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Informations Externes IE H = 1 an P = 1 an Commandes Potentielles du groupe
Grer la Qualit
Info. Int. II Suivi Production Progiciel PSCBudget (CA/Section)
GC
Faire prvisions commerciales
GBE
GPR
GP
PL
Comparer rsultats / budget
GR
GQ
Rsultats / objectifs qualit
Stratgique 10
H = 4 mois P = 1 mois
Tactique 20
H = 1 semaine P = 1 jour
Rception Appros
Reporting Commercial (sige)
Analyse retards / Planning
Ajuster capacits
Carnet de cdes Prospections; Progiciel PSC Budget
Proposition Devis Info Clients
Oprationnel 30
Prise de cdes, Relances
Lancer les tudes
Lancer en preparation
Vrifier appros
Ajuster charge
Mise jour progiciel
IE
GC
GBE
GPR
GP
PL
GR
GQ
II
On remarque sur cette grille :

-
un vocabulaire propre lentreprise un nombre de centres de dcisions limit et des prises de dcisions peu significatives long et moyen terme un nombre important de dcisions court terme. Par manque de visibilit, ces dcisions peuvent engendrer des situations incohrentes qui perturbent srieusement la fabrication.
Attention, sur cette grille les centres de dcisions suivants ne sont pas acceptables car ils ne correspondent pas une relle activit dcisionnelle structure : PL10 : comparer rsultats/ budget (grer la planification) GQ10 : rsultats/objectifs qualit (grer la qualit), PL20 : analyse retards/planning (grer la planification), - GC20 : reporting commercial (grer les activits commerciales).
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6. b INTERPRTER une GRILLE DCISIONNELLE GRAI

(1/4) Mthodologie
Objectif de ce module : 9
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Dcrire l'ensemble des rgles mettre en uvre pour raliser le diagnostic de lorganisation l'aide des grilles dcisionnelles GRAI.
Nous rappelons que ce diagnostic porte sur les 4 points suivants : 1. Cohrence organisation / stratgie 2. Dploiement de la stratgie dans l'organisation 3. Compltude des niveaux stratgique, tactique et oprationnel 4. Qualit du pilotage des principales fonctions On dsignera chaque centre de dcision (cd) par ses coordonnes (exemple : GR20 dsigne le cd ajuster capacits ).
1 - Diagnostic sur la cohrence organisation / stratgie :

Outil utilis : La grille dcisionnelle GRAI de l'entreprise. Mthode d'valuation : Evaluer, dans la grille dcisionnelle GRAI de l'entreprise, le [nombre de centres de dcisions clairement formaliss (A)] par rapport au [nombre total de centres de dcisions (B)]. On rappelle que par dfinition un centre de dcision est situ lintersection dune colonne Fonction (ensemble dactivits ayant une mme finalit) et dune ligne (niveau de dcision, lie au type de dcision : stratgique, tactique, oprationnel). Il dcrit lensemble des dcisions prendre pour cette partie.
75 % Bonne structure dcisionnelle (Bon)
75 % > > 40 % Structure dcisionnelle acceptable (Acceptable)
< 40 % Structure dcisionnelle insuffisamment formalise (Insuffisant)
Dans lexemple propos, la cohrence est insuffisante [A/B = 7/21 = 0,33]
A : cases GC10, GC30, GBE30, GPR30, GP30, PL30, GR20, soit 7 centres de dcision. B : nombre total de centres de dcision : 7x3 = 21.
Remarque : Les quatre centres de dcision (GC20, PL10, PL20, GQ10) ne sont pas, dans les faits, des centres de dcision mais des centres de collectes dinformations (vrifi par les interviews).
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(2/4) Mthodologie 2 - Dploiement de la stratgie dans l'organisation :
Outil utilis : La grille dcisionnelle GRAI de l'entreprise.
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Mthode d'valuation : Evaluer, dans la grille dcisionnelle GRAI de l'entreprise, le [nombre de cadres de dcision formaliss (C) mis depuis le niveau stratgique vers les niveaux tactique ou oprationnel], par rapport au [nombre de centres de dcisions stratgiques existants (D)]. On rappelle qu'un cadre de dcision est formalis lorsqu'il dcrit prcisment les objectifs atteindre et qu'il fournit les moyens mettre en uvre.
75 % Bon dploiement stratgique (Bon)
75 % > > 40 % Dploiement stratgique acceptable (Acceptable)
< 40 % Dploiement stratgique absent (Insuffisant)
Dans lexemple propos, le dploiement de la stratgie dans lorganisation est insuffisant [C/D = 1/7 = 0,14]
C : case GC10, soit 1 centre de dcision D : nombre de centres de dcision stratgiques : 7, correspondant toute la ligne 10.
Remarque : PL10 et GQ10 ne sont pas suffisamment formaliss (voir prcdemment), de plus, le nombre de centres de dcision formaliss au niveau stratgique est beaucoup trop faible.
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(3/4) Mthodologie 3 - Compltude de chacun des niveaux dcisionnels :
Outil utilis : La grille dcisionnelle GRAI de l'entreprise.
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Mthode d'valuation : Pour chacun des niveaux dcisionnels (stratgique, tactique, oprationnel) : nombre de centres de dcisions formaliss (E) par rapport au nombre total de centres de dcisions (F) pour chacun des niveaux.
75 % Bonne structure dcisionnelle (Bon)
75 % > > 40 % Structure dcisionnelle acceptable (Acceptable)
< 40 % Structure dcisionnelle insuffisamment formalise (Insuffisant)
Dans lexemple propos : Compltude du Niveau Stratgique : insuffisant [E/F = 1/7 = 0,14]
E : case GC10, soit un centre de dcision

F = 7 centres de dcision potentiels
Compltude du Niveau Tactique : insuffisant [E/F = 1/7 = 0,14] - E : case GR20, soit 1 centre de dcision - F : 7 centres de dcision potentiels
Remarque : PL20 et GC20 sont insuffisamment formaliss (voir prcdemment)
Compltude du Niveau Oprationnel :bonne [E/F = 5/7 = 0,71] - E : GC30, GBE30, GPR30, GP30, PL30, soit 5 centres de dcision - F : 7 centres de dcision potentiels
Remarque : le rsultat tant voisin de 75% on peut dire que la structure dcisionnelle oprationnelle est bonne pour ce niveau. Ceci confirme le diagnostic gnral : grce cette bonne structuration au niveau oprationnel, on pallie l'absence de dcisions aux deux autres niveaux, mais quel cot ?
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6.b INTERPRTER une GRILLE DCISIONNELLE GRAI

(4/4) Mthodologie 4 - Qualit du pilotage des principales fonctions
Outil utilis : La grille dcisionnelle GRAI de l'entreprise
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Mthode d'valuation : Une activit est correctement pilote lorsqu'il existe au moins un centre de dcision pour identifier les buts (stratgique), un centre de dcision pour mettre en place les moyens (tactique) et un centre de dcision pour activer les moyens (oprationnel). Lorsqu'il manque un ou plusieurs centres de dcisions, alors l'activit est pilote soit : 1 - de faon incohrente vis vis de la stratgie d'entreprise, 2 - avec un manque d'anticipation sur les moyens et les flux, 3 - dans l'urgence, pour pallier le manque d'anticipation. On caractrise la qualit du pilotage de chaque fonction de la grille dcisionnelle par le ratio G/H : [nombre de centres de dcisions dans la fonction (G)] sur [le nombre de niveaux dcisionnels (H)].
75 % Pilotage cohrent (Bon)
40 % < < 75 % Pilotage manquant d'anticipation (Acceptable)
< 40 % Pilotage dans l'urgence (Insuffisant)
Activit du Commercial : rsultat acceptable [G/H = 2/3 = 0,66] G : GC10, GC30, soit 2 centres de dcision H : 3 niveaux dcisionnels Remarque : absence de cadres de dcision entre les niveaux. Il faut donc vrifier sur le terrain ce rsultat ; le pilotage des activits pourrait en tre affect.
Activit Bureau dEtude : pilotage insuffisant [G/H = 1/3 = 0,33] G : GBE30 Activit Grer la Prparation : pilotage insuffisant [G/H = 1/3 = 0,33] G : GPR30 Activit Grer les achats, les approvisionnements et les stocks : pilotage insuffisant [G/H = 1/3 = 0,33] G : GP30 Activit Grer la Planification : pilotage insuffisant [G/H = 1/3 = 0,33] G : PL30
Remarque : PL10 et P20 ne sont pas des centres de dcision, mais des centres de collecte d'informations.
Activit Grer les Ressources : pilotage insuffisant [G/H = 1/3 = 0,33] G : GR20
Activit Grer le Qualit : aucun pilotage, ce qui a t confirm sur le terrain [G/H = 0/3 = 0]
G : Aucun centre de dcision.
Remarque : GQ10 n'est pas un centre de dcision, mais un centre de collecte d'informations.
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6. c DIAGNOSTIQUER l'ORGANISATION (apprciation du consultant)
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Notation diagnostic Grille dcisionnelle (par rapport lanalyse et compte tenu des remarques sur lexemple)
Critres d'apprciation Grille dcisionnelle GRAI
1 2 3 Diagnostic sur la cohrence organisation / stratgie Dploiement de la stratgie dans l'organisation Compltude niveau dcisionnel Stratgique " " 4 " " Tactique Oprationnel
Notation Score (%)

(0,33) (0,14) (0,14) (0,14) (0,71) (0,66) (0,33) (0,33) (0,33) (0,33)
Bon
Acceptable
Insuffisant X X X X
X x X X X X
Qualit du pilotage de la fonction Commerciale " " " " du pilotage de la fonction BE du pilotage de la fonction Production du pilotage de la fonction Ressource du pilotage de la fonction Qualit
Synthse Grille dcisionnelle

Scoring (nombre de croix par colonne / nbre total de lignes remplies)
1/10
1/10
8/10
Commentaire du consultant : Absence de cohrence dans la structure et dans le pilotage
Synthse des forces / faiblesses de l'entreprise :

Bonne ractivit au niveau oprationnel Centres de dcisions en nombre limit et imprcis : dcisions prises dans lurgence, manque de cohrence globale. La stratgie nest pas dploye dans lorganisation.
FORCES FAIBLESSES
Synthse des menaces / opportunits et leviers d'amlioration : Risques importants de perturbation au niveau de la production. Profiter de la rflexion engage l'occasion d'un nouveau SI pour revoir lorganisation. Renforcer les centres de dcisions et clarifier les messages.
MENACES OPPORTUNITS LEVIERS D'AMLIORATION
Solutions existantes : Logiciel de planification obsolte Solutions envisages (et en cours de ralisation) : Investir dans un ERP adapt une PMI pour couvrir les 3 niveaux dcisionnels.
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6. d SCORE
Critres d'apprciation Rponse de votre systme d'information sur votre organisation Les informations ncessaires la ralisation de cette fiche sont, en interne, Les informations utilises par l'entreprise datent de... Les sources d'informations sont multiples, croises et qualifies
immdiatement disponibles X
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Notation
retraiter
absentes
moins de 6 mois X
environ 1 an
plus de 1an
globalement
en partie
pas du tout X
lien vident
lien partiel X
pas de lien
2
Bonne rponse du SI
(4)
1
(2)
1
(0)

structure formalise formalise intuitive X
Modle dcisionnel stratgique

Formalise Structure
(4)
Formalise
(2)
Intuitive
(0)
Commentaires du consultant : Organisation et ensemble du dispositif dcisionnel revoir.

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7. PROCESSUS MAJEURS - PRSENTATION DU MODULE

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Etablir un tat des lieux des 2 ou 3 processus majeurs et valuer lefficacit du systme dinformation pour les supporter.
Les informations ncessaires pour atteindre cet objectif :

9 9 Cette partie s'appuie sur une interview du Dirigeant et si possible des principaux collaborateurs Les informations collectes sur la stratgie de l'entreprise seront utilises

- Dirigeant - Responsable Marketing - Responsable Commercial - Responsable Production - Responsable Financier/Contrle de gestion - Responsable Logistique -
Les ressources ncessaires :

9 9 9 Disponibilit d'une salle de runion Disponibilit ventuelle d'un vido projecteur Un outil pour la reprsentation graphique des processus (*)
La dmarche :
En sappuyant sur les rsultats des trois modules : module 2 : facteurs cls de succs module 3 : les mtiers de lentreprise module 6 : lorganisation,
choisir 2 ou 3 processus considrs comme majeurs par les dirigeants, puis les modliser en identifiant : les principaux flux constituant les processus : flux de produits et flux dinformation, les principaux supports pour chaque processus : matriel informatique, supports logiciels, ressources humaines et technique, les flux de pilotage (objectifs quantifis, planning respecter, indicateurs de performance).
La synthse :
Evaluer si les processus stratgiques identifis sont correctement supports par le systme dinformation
Plan du module :
a) Formaliser les processus b) Evaluer les processus c) Diagnostiquer les processus majeurs
(*) Un PC quip dun logiciel spcialis en BPM (Business Process Modelling) facilite la reprsentation graphique des processus majeurs, mais on peut galement y parvenir par tout autre moyen classique : un progiciel graphique ou de bureautique, voire le traditionnel couple papier-crayon .
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7. a FORMALISER les PROCESSUS

(1/5) - Mthodologie
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Dfinitions : Un processus est un ensemble d'activits inter-relies qui transforme dans le temps des entits d'entre en
entits de sortie. Ces transformations sont ralises l'aide de supports qui peuvent tre de nature technique, humaine ou informationnelle et selon des rgles dfinies.
Les processus majeurs sont les processus qui couvrent les mtiers et les principales fonctions de lentreprise et qui ont un impact direct sur les facteurs cls de succs.
Ces processus majeurs ont en commun, notamment, les caractristiques suivantes : 9 9 9 ils contribuent la dtermination de la politique et au dploiement des objectifs dans l'entreprise ils sont placs sous la responsabilit totale de l'quipe dirigeante ils permettent d'orienter et d'assurer la cohrence de l'ensemble des processus de l'entreprise.
Formalisme de reprsentation des processus :

Les schmas de la page suivante donnent l'essentiel des lments graphiques permettant de reprsenter les processus de l'entreprise.
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Processus majeurs
7. a FORMALISER les PROCESSUS (2/5) MTHODOLOGIE

Formalisme type de reprsentation de processus :
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Les processus sont reprsents laide des lments graphiques et des conventions ci-aprs.
Dcision
Source externe
Contrle (dclencheur (dclencheur) Entre 1 Entres Activit A1 Entre 2 Sorties Destination
Source interne
Comptence Ressource humaine
Logiciel Ordinateur
Lgende des symboles
Source interne
Indique lorigine du flux du processus
Activit
Transforme lentit entre en entit sortie
Source externe
Indique lorigine du flux du processus
Contrle (dclencheur)
Flux : matire ou information
Activit
Oprateurs OU
Entre
Activit
Entit transformer
Oprateurs ET
Activit
Sorti e
Entit rsultat de la transformation
Activit
Comptence Ressource humaine
Ressource utilise pour la transformation
Ressources : moyen technique, personnel, information ncessaires pour raliser la transformation Destination Indique la destination du flux de sortie
Logiciel Ordinateur
GUIDE-V2c-1
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Processus majeurs
7. a FORMALISER les PROCESSUS (3/5) - MTHODOLOGIE
Jour 1 M AM 1 2 3 4
Jour 2 M AM 5 6 7 8
Exemple dun processus majeur courant : le Plan Stratgique Industriel (PSI)

Le PSI est le processus majeur le plus important qui enclenche les autres processus.
Il permet de dterminer les orientations en termes de : Capacit industrielle, exprime en termes de types d'entits grer, de quantits et volumes, de rpartition dans le temps et dans l'espace ; Processus technologiques pour dcrire les matriels, les niveaux dautomatisation, les liaisons entre les entits ; Personnel pour valuer les niveaux de savoir faire, la politique de rmunration, les conditions de travail et la scurit de lemploi ; Infrastructures et Installations en vue d'estimer les tailles, les emplacements, les spcifications des installations et des infrastructures ; Intgration verticale pour mettre en place les principes de management en termes de lieux de dcision, dtendue des champs dcisionnels, dquilibrage et de consolidation des actes de management ; Qualit pour mettre en place les politiques de prvention des dfauts, la surveillance et les modes dintervention ; Gestion de production afin de dterminer la politique dapprovisionnement, les rgles de dcision, les rgles de gestion ; Organisation pour identifier la structure, les contrles, les rles des diffrentes entits, les missions et les responsabilits. Lensemble des ces orientations servira ensuite de base la formalisation des stratgies sur chacun des domaines. Raliser le plan stratgique RH : vise dfinir la politique dembauche, de formation et de gestion des comptences sur la base du PSI. Les sorties du plan RH doivent contribuer au dimensionnement du systme de production notamment en termes de capacit humaine. Raliser le plan stratgique achat : permet didentifier prcisment les produits, matires et composants approvisionner lextrieur. Il servira de base pour les futures ngociations avec les fournisseurs en donnant les volumes et les priodes de commandes. Raliser le plan stratgique qualit : permet de mettre en place la politique qualit de lentreprise, en termes de certification, daudit interne, dhygine, de scurit des installations et du personnel et denvironnement. Raliser le plan stratgique marketing : assure didentifier les principaux axes de dploiement commercial, les marketing mix, les besoins clients, les axes de communication Raliser le plan stratgique commercial : permet de dfinir le prvisionnel de vente des produits de lentreprise par famille de produits, zone gographique, sous ensembles compte tenu de la stratgie marketing. Raliser le plan stratgique de gestion industrielle : le plan stratgique industriel permet de dvelopper le plan industriel et commercial et le Programme Directeur de Production, les orientations en termes de gestion des stocks, dapprovisionnements, dorganisation du systme de production (juste--temps, kanban). Raliser le plan stratgique en investissements de production : sappuie sur les rsultats des plans fournis par les processus prcdemment cits pour dterminer prcisment les investissements en matriels et technologies qui permettront de dimensionner loutil de production en cohrence avec les futurs besoins. Ce plan a un impact fort sur lorganisation de la production notamment en termes dintgration, de centralisation.
Lensemble des plans est ralis en gnral par la direction et notamment les responsables des services concerns. La principale donne dentre est le plan de la priode prcdente.
GUIDE-V2c-1
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Processus majeurs
7. a FORMALISER les PROCESSUS (4/5) - Exemple 1/2

Exemple d'un processus de fabrication de corps de vannes :
Jour 1 M AM 1 2 3 4
Jour 2 M AM 5 6 7 8
Cet exemple de modle de processus reprsente un processus de fabrication de vannes, composes dun sousensemble soud un corps de vanne. Ce processus comporte cinq activits. 1- Tout dabord les bacs contenant le ncessaire pour lassemblage des sous-ensembles sont prpars (huile de graissage, composants). 2- Une fois les bacs prpars on pr-assemble les sous-ensembles. 3- Paralllement ces activits, la fabrication des corps de vannes est ralise partir des matires premires suivantes : des tubes et des corps venant du magasin. 4- Lopration suivante est lassemblage par soudure des corps de vannes avec les sous-ensembles. 5- Suivant le rsultat des activits prcdentes les produits monts sont soit envoys au rebut, soit envoys au contrle des pressions de scurit. Puis les produits sont envoys au magasin ou, en cas de fuite, envoy au Processus Support (PS).
PM
Magasin Huile de graissage
OF valid
Fiche suiveuse Magasin Composants Prparer les bacs Bacs prpars Containers Magasin PR-1 Pr-assembler les sous ensembles PR-2 BD Prparateur Visserie Roulement Poste 1 3 Outillage Magasin TA Ajusteur sous ensembles prpars Containers sales Fiche suiveuse P1 Magasin
PM
rebuts suite auto contrle
PM
Magasin Tube
Souder les corps de vannes sur les sous-ensembles PR-4 Corps de vannes tout diamtre
Fiche suiveuse P2
plan produits
PS Postes de distribution monts TA Ajusteur Poste 5 Soudage Rebut sur fuite Contrler les pressions de scurit PR-5 Postes de distribution contrls
Fabriquer les corps de vannes Magasin Corps PR-3
MN Monteur
Poste 4 MCN
Magasin TA Ajusteur Poste 6 baromtre
GUIDE-V2c-1
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Processus majeurs
7. a FORMALISER les PROCESSUS (5/5) - Exemple 2/2

Exemple d'un processus de prise de commandes :
Jour 1 M AM 1 2 3 4
Jour 2 M AM 5 6 7 8
Ce processus dcrit un modle simplifi de prise de commandes, qui se dcompose en quatre activits. 1- La premire activit consiste identifier le client partir des rfrences client portes sur la commande. 2- Une fois le client identifi, il faut rechercher ladresse de livraison. Si celle ci est inhabituelle le renseignement est pris directement sur la commande sinon on consulte la fiche informatique du client. 3- Le prix de vente est ensuite fix en fonction de trois critres : le lieu de livraison valid, le prix de vente ngoci lors de la commande, et la quantit de pices commandes. 4- Il reste dterminer la date de livraison en fonction de la quantit de pices et du dlai demand par le client sur la commande. Un Accus de Rception de la Commande (ARC) reprenant la date de livraison et le prix de vente est envoy au client.
Compta Antcdents de paiement
Rfrence client
Identifier le client P1
Coordonnes clients Antcdents de paiements
RH Gestionnaire PLC
RI MFGPRO Gest Com
Site de livraison inhabituel
Identifier le site de livraison P3
Site valid
Site Habituel MFGPRO RI MFGPRO Gest Com Commandes fermes Prix de vente de ngoci Quantit demande
Identifier le prix de vente Proc
Prix valid
Quantit demande RI MFGPRO Gest Com Calculer la date de livraison et mettre l'ARC Proc Client Client
Quantit demande Dlai client
Date de livraison Accus rception
GUIDE-V2c-1
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Processus majeurs
7. b VALUER les PROCESSUS

Mthodologie
1
Jour 1 M AM 2 3 4
Jour 2 M AM 5 6 7 8
Evaluer chacun des 2 ou 3 processus majeurs pour sassurer quils sont formaliss et structurs. La notation se fait partir de la table suivante (le choix des notes est ici volontairement discontinu de manire pondrer
implicitement les critres d'valuation) :
Les points valuer pour chaque processus majeur Sa mission est claire et non ambigu Un responsable est identifi Ses rgles de fonctionnement sont prcises, (liaison avec le centre de dcision le pilotant) (*) Il y a au moins un acteur pour raliser le processus
oui 3 2 1 1
non 0 0 0 0
Pour chaque processus majeur de lentreprise, on comptabilise le nombre de points obtenus, et lon reporte le score dans le tableau de la fiche 7. c DIAGNOSTIC selon la convention suivante :
De 6 7 points processus formalis et structur (Bon)
De 3 et 5 points processus formalis mais insuffisamment structur (Acceptable)
De 0 2 points processus insuffisamment formalis et structur (Insuffisant)
(*) voir chapitre 6 sur lutilisation de la grille GRAI.
GUIDE-V2c-1
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Processus majeurs
7. c DIAGNOSTIC (apprciation du consultant)

Critres d'apprciation Processus majeurs Formalisation du Processus majeur 1 : commercial, prise de commandes Formalisation du Processus majeur 2 : production Formalisation du Processus majeur 3 : SAV Synthse Processus majeurs Scoring (nombre de croix par colonne / nombre total de lignes renseignes)
Jour 1 M AM 1 2 3 4
Jour 2 M AM 5 6 7 8
Notation (cocher dune X lapprciation correspondante) Bon Acceptable Insuffisant
X X X
2/3
1/3
Commentaire du consultant : Conforter le service commercial, revoir le processus de production qui permettra damliorer le SAV.
Synthse des forces / faiblesses de l'entreprise : Processus simples matriser. Outils de production trop ancien et peu automatis.
FORCES FAIBLESSES
Synthse des menaces / opportunits et leviers d'amlioration : Pertes de production et de qualit. Rorganisation globale en adquation avec le SI, et modernisation des outils de production. Rentabilit, prix de revient et qualit.
MENACES OPPORTUNITS LEVIERS D'AMLIORATION
Solutions existantes : En tude
Solutions envisages (et en cours de ralisation) : En cours de formalisation.
GUIDE-V2c-1
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Processus majeurs
7. d SCORE
Critres d'apprciation Rponse de votre systme d'information sur les processus majeurs
Les informations ncessaires la ralisation de cette fiche sont, en interne,
Jour 1 M AM 1 2 3 4
Jour 2 M AM 5 6 7 8
Notation
retraiter
absentes
Processus 1 : commercial, prise commandes Processus 2 : production Processus 3 : SAV
X X X
Les informations utilises par l'entreprise sont mises jour :
systmatiquement
parfois
jamais
X X X
Les sources d'informations sont multiples, croises et qualifies
globalement
en partie
pas du tout
X X X
Le lien avec les dcisions est
lien vident
lien partiel
pas de lien
X X X
TOTAL de croix
Nota : en cas d'galit du nombre de croix dans plusieurs colonnes le Consultant devra dgager avec l'Entreprise une dominante majeure
1
Bonne rponse du SI (4)
8
Rponse partielle du SI (2)
3
Dficit d'information (0)
Valeur reporter en fiche 9 a
Niveau de formalisation de la stratgie Pour les processus majeurs

Nota : en cas d'galit du nombre de croix dans plusieurs colonnes le Consultant devra dgager avec l'Entreprise une dominante majeure
X
Formalise Structure (4) Formalise (2) Intuitive (0)
Valeur reporter en fiche 9 a
Commentaires du consultant : Structurer linformation pour amliorer sa fiabilit et sa bonne utilisation.
GUIDE-V2c-1
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8. MOYENS et RESSOURCES INFORMATIQUES PRSENTATION DU MODULE
Jour 1 M AM 1 2 3 4
Jour 2 M AM 5 6 7 8
Objectif de ce module : 9 Raliser un diagnostic des moyens et ressources disponibles du systme d'informatique 9 Positionner leur performance actuelle par rapport limportance stratgique quils devraient reprsenter
pour lentreprise.

9 Cette partie repose essentiellement sur un change avec le Dirigeant et les principaux collaborateurs si ceux-ci ont t associs aux phases de collecte de l'information.

- Dirigeant - Responsable Marketing - Responsable Commercial - Responsable Production - Responsable Financier/Contrle gestion- Responsable Logistique- Responsable informatique -
La dmarche :
9 Mettre en vidence les caractristiques du systme d'informatique actuel 9 Identifier les risques et opportunits

Cette partie est mene sur la base d'un change de 2 heures laide des questions suivantes : Deux questions choix multiples, prendre en compte dans la synthse en fiche 8 b, avec l'clairage de votre exprience. Six rubriques avec notation de 0 4 : La colonne de gauche (a) reprsente l'avis du dirigeant sur l'importance de la question pose pour son entreprise : de 1 = peu important, 4 = stratgique. Elle ne sert pas pour un calcul mais apporte des informations pour tayer le diagnostic du consultant en fiche 8 b. La colonne (b) reprsente la dclaration du dirigeant sur la matrise actuelle par son entreprise de la question pose : de 1 = faible matrise, 4 = trs bonne matrise. La colonne (c) reprsente votre avis d'expert sur l'importance que devrait avoir pour lentreprise la question pose : de 1 = peu important, 4 = stratgique. Elle sert pondrer les dclarations du chef dentreprise (colonne b) sur sa matrise actuelle des sujets abords. Les ventuelles dissonances entre les deux avis seront dveloppes dans la fiche diagnostic 8b. La colonne de droite, en gris, sert calculer, ligne par ligne, le rsultat (b) x (c), de manire construire le score des ressources informatiques mises en uvre (fiche 8.a 5/5), qui sera utilis en fiche 9.c (plateau de gauche de la balance)
La synthse :
9 9 Comparaison entre les services rendus par le systme informatique et les enjeux (fiche 8.c) ; Cohrence entre les moyens informatiques mis en uvre et l'utilisation qui en est faite pour servir les besoins du SI de l'entreprise (fiche 9.c).
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Moyens et Ressources Informatiques (1/5)
8. a MATRISE DU SYSTME INFORMATIQUE

Matrise du systme informatique
9 L'entreprise dispose d'une vision long terme du systme informatique :
Jour 1 M AM 1 2 3 4
Jour 2 M AM 5 6 7 8
Les besoins informatiques sont grs ponctuellement la demande des utilisateurs X Certaines grandes orientations ont t dfinies (type de matriel, type de logiciels), mais les utilisateurs restent libres de leurs choix L'entreprise dispose d'un Schma Directeur Informatique rgulirement mis jour 9 Le budget informatique est matris et fait l'objet d'une politique bien dfinie : Aucun budget informatique ni de formation n'est identifi annuellement. Seules les phases d'investissement (renouvellement) sont budgtises X Un budget est identifi, les dpenses ne font cependant pas l'objet d'un suivi prcis Un budget ainsi qu'une politique sont clairement dfinis. L'entreprise a t jusqu' tudier l'opportunit de sous-traiter la gestion de son parc
Importance
Exprime par
Matrise actuelle
Exprime par
Importance
Avis de l'expert
Nota : Si la case sans objet est coche, passez directement la ligne suivante.
l'entreprise
(a)
Peu important = 1 Stratgique = 4
l'entreprise
(b)
Faible = 1 Trs bonne = 4
(c)
Pour la balance finale (b) x (c)
CONFIGURATION GNRALE
Le systme informatique est moderne et volutif Le niveau d'quipement des collaborateurs est satisfaisant La rpartition physique des sites est gre d'une manire optimale par le systme informatique Les ressources informatiques sont optimises par un rseau adapt L'quipement en priphriques est suffisant
Sans Objet
4 3 4 4 3
1 2 1 1 2
4 3 4 4 4
4 6 4 4 8
Total : 7 Nbre de lignes renseignes colonne a :
Total : 19
(b) x (c) : 26
5
Moyenne : Moyenne :
Valeurs reporter au tableau de la fiche 8. c Moyenne = Total / Nbre de lignes renseignes
1,4
3,8
GUIDE-V2c-1
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8. a ORGANISATION ET FLUX D'INFORMATION
Jour 1 M AM 1 2 3 4
Jour 2 M AM 5 6 7 8
Importance
Exprime par
Matrise actuelle
Exprime par
Importance
Avis de l'expert
l'entreprise
(a)
l'entreprise
(b)
(c)
ORGANISATION ET FLUX D'INFORMATION

Le systme informatique utilise au maximum le potentiel de l'EDI (Echange de Donnes Informatises) La gestion de trsorerie utilise les interfaces de communication bancaires automatises Les cots de communication sont optimiss par l'usage des moyens modernes de communication (Internet, Fax en rseau ) La circulation de donnes entre collaborateurs bnficie des moyens modernes de communication L'archivage et l'accs aux donnes de l'entreprise sont optimiss Le systme permet d'optimiser la recherche de donnes sur la concurrence, l'tat de la R&D internationale sur les sujets cls de l'entreprise et les nouveaux brevets dposs Le systme permet une optimisation dans la gestion des projets de R&D interne
Sans Objet
X X 2 4 2 2 2 3 1 4 4 2 8 12
Total : 9 Nbre de lignes renseignes colonne a :
Total : 16
(b) x (c) : 29
5
Moyenne : Moyenne :
1,8
3,2
GUIDE-V2c-1
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8. a APERU DU PATRIMOINE APPLICATIF

Importance
Exprime par
Jour 1 M AM 1 2 3 4
Jour 2 M AM 5 6 7 8
Matrise actuelle
Exprime par
Importance
Avis de l'expert
l'entreprise
(a)
l'entreprise
(b)
(c)
APERU DU PATRIMOINE APPLICATIF

Gestion commerciale L'quipement informatique permet de traiter l'information de l'amont jusqu' la livraison et de suivre les prestations ultrieures de l'entreprise qui s'y rattachent Les donnes de l'entreprise sont accessibles distance Les donnes du systme informatique sont utilises pour la cration de nouveaux produits et pour accder de nouveaux marchs Gestion de production Lquipement informatique permet de traiter linformation pour la gestion des achats : de la demande initiale jusqu' la rception Les stocks sont suivis de manire optimale et leur mise jour est alimente automatiquement par la gestion des achats, de la production et des ventes La gestion des gammes et des nomenclatures est gre avec le systme informatique Le lancement des ordres de fabrication OF est optimis en fonction des contraintes de l'outil de production Conception - Fabrication et PLM
(1)
Sans Objet
3 3 2
2 1 2
4 4 3
8 4 6
3 3 3 3
3 2 1 1
3 3 3 3
9 6 3 3
Le bureau d'tudes BE est quip de systmes de CFAO Le BE est quip de progiciels de calcul et de simulation numrique Le BE peut changer des documents techniques par voie lectronique scurise La gestion des donnes techniques est assure par le systme informatique La liaison entre la conception et la fabrication est assure par des progiciels adapts (de FAO) Qualit Les manuels de procdure et les fiches techniques des produits sont accessibles par toutes les personnes habilites La traabilit est gre Les donnes de la qualit sont gres
X X X 3 3 2 1 4 4 8 4
3 4 3
2 2 2
Total : 21
3 4 3
Total : 41
6 8 6
(b) x (c) : 71
Nbre de lignes renseignes en colonne a :
12
Moyenne : Moyenne :
1,75
3,4
(1) PLM = Product Life cycle Management (gestion du cycle de vie d'un produit)
GUIDE-V2c-1
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8. a OUTILS DE PILOTAGE ET INTGRATION GLOBALE DU SI

Importance
Exprime par
Jour 1 M AM 1 2 3 4 Importance
Avis de l'expert
Jour 2 M AM 5 6 7 8
Matrise actuelle
Exprime par
l'entreprise
(a)
l'entreprise
(b)
(c)
OUTILS DE PILOTAGE
Le suivi budgtaire est gr Le suivi de la trsorerie est assur Le contrle de gestion industriel est gr Le systme informatique intgre une comptabilit analytique L'accs aux donnes de l'entreprise permet d'tablir des tableaux de bord prospectifs L'accs aux donnes de l'entreprise permet d'tablir des tableaux de bord oprationnels La mise jour des tableaux est centralise, priodique et automatique Le systme de pilotage est accessible aux utilisateurs par des tableaux de bord
Sans Objet
3 3 3 3 3 3 2 2
1 1 2 2 2 1 1 2
Total : 12
3 3 3 3 4 3 3 3
Total : 25
3 3 6 6 8 3 3 6
(b) x (c) : 38
8
Moyenne : Moyenne :
1,5
3,1
INTGRATION GLOBALE DU SI
Intgration Les applications et les donnes sont intgres en un systme global L'ensemble des fonctions de l'entreprise communique par le systme informatique Scurit La standardisation des progiciels est correcte La scurit physique est assure La scurit logique est assure Des procdures de sauvegarde ont t mises en place Les supports de sauvegarde sont conservs et accessibles tout moment Les procdures de restauration sont existantes et testes Maintenance La maintenance du matriel est correcte La mise jour des applicatifs est effectue rgulirement en fonction des nouvelles versions
Sans Objet
3 4 3 3 3 3 3 3 3 3
1 2 1 2 2 2 3 2 3 2
Total : 20
3 4 4 4 4 4 4 4 3 4
Total : 38
3 8 4 8 8 8 12 8 9 8
(b) x (c) : 76
10
Moyenne : Moyenne :
2,0
3,8
Page 69 sur 78
GUIDE-V2c-1
8. a RESSOURCES HUMAINES ET FORMATION

Matrise actuelle
Exprime par
Jour 1 M AM 1 2 3 4
Jour 2 M AM 5 6 7 8
Importance
Exprime par
Importance
Avis de l'expert
l'entreprise
(a)
l'entreprise
(b)
(c)
RESSOURCES HUMAINES ET FORMATION

Les utilisateurs sont satisfaits du service rendu par l'outil informatique Les utilisateurs sont satisfaits du service offert par le support informatique de l'entreprise Les utilisateurs sont priodiquement interrogs sur les besoins fonctionnels non satisfaits pour amliorer la performance Les utilisateurs participent la dfinition des besoins Les utilisateurs sont priodiquement informs sur les volutions prvues Les utilisateurs sont forms pour tirer parti de toute la puissance du systme informatique Les utilisateurs sont priodiquement interrogs sur les besoins en formations complmentaires sur l'outil informatique (la technique ou lusage) Les formations aux nouvelles technologies et aux nouveaux logiciels sont planifies Les utilisateurs matrisent les outils de bureautique
Sans Objet
2 X X 2 2 3 2 2 3
2 2 2 2 2 1
Total : 14
3 3 4 3 3 4
Total : 23
6 6 8 6 6 4
(b) x (c) : 45
7
Moyenne : Moyenne :
2,0
3,3
Calcul pour le plateau de gauche de la balance en fiche 9. C

SOMME Total de (c) TOTAL GNRAL (b) x (c)
Total des pages 8. a (1 5)
162
285
Moyenne pondre reprendre pour le plateau de gauche de la balance en fiche 9.c = TOTAL GENERAL (b) x (c) / SOMME Total de (c)
285/162 = 1,76
GUIDE-V2c-1
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Moyens et Ressources Informatiques
8. b DIAGNOSTIC
Jour 1 M AM 1 2 3 4
Jour 2 M AM 5 6 7 8
Points cls de la situation : (reprendre les lments marquants du questionnaire sur le systme d'information)
Un outil informatique sous-dimensionn. Un patrimoine applicatif la mesure de loutil. Une organisation et des flux dinformation amliorer. Un pilotage difficile par manque doutils performants et fiables. Une intgration globale du SI dans la moyenne, mais un manque de scurit proccupant. Une bonne volont pour la mise en place de moyens adapts donnant satisfaction aux utilisateurs internes,
mais un dficit de formation par rapport aux besoins.
Synthse des forces / faiblesses de l'entreprise : Une formalisation et un suivi manuel qui devrait aider la bonne dfinition du systme informatique venir.
FORCES
FAIBLESSES
Un manque de disponibilit et de culture informatique. Un correspondant informatique interne lentreprise est prvoir.
Synthse des menaces / opportunits et leviers d'amlioration : Pertes de temps et mauvaises transmissions des informations. Risque majeur au niveau des sauvegardes. La connaissance et le savoir faire technique de lentreprise sont en dangers. Une baisse dactivit permet actuellement de se pencher sur le projet de mise niveau du SI et les outils mettre en place. Un plan de formation et de sensibilisation est prvoir. Constituer des groupes de travail sur le projet. Remotiver les quipes avec un outil de pilotage adapt aux contraintes du march.
MENACES
OPPORTUNITS
GUIDE-V2c-1
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Moyens et Ressources Informatiques
8. c SCORE
Jour 1 M AM 1 2 3 4
Jour 2 M AM 5 6 7 8
A partir des fiches 8. a (1 5), afin de positionner leur performance actuelle par rapport limportance stratgique quils reprsentent pour lentreprise, reportez dans le tableau ci-dessous les moyennes des colonnes Matrise (b) et Importance (c).
Report des moyennes fiches 8. a (1 5) Matrise Importance exprime par avis de lexpert lentreprise (c) (b) Moyennes Moyennes CONFIGURATION GNRALE ORGANISATION ET FLUX D'INFORMATION APERU DU PATRIMOINE APPLICATIF OUTIL DE PILOTAGE INTEGRATION GLOBALE DU SI RESSOURCES HUMAINES ET FORMATIONS
1,4 1,8 1,75 1,5 2 2 10,45
3,8 3,2 3,4 3,1 3,8 3,3 20,6
TOTAL sur 24
24 (c) IMPORTANCE
20,60 Sous-dimensionn (danger) Bonne adquation
18
12
Acceptable
Sur-dimensionn
6
GUIDE-V2c-1
10,45
12
18
(b) MAITRISE 24 Page 72 sur 78
9. a BILAN ET CONCLUSIONS SYNTHSE DES DIAGNOSTICS

9 9 9 Reprsenter l'adquation existante entre la rponse du Systme d'Information et le niveau de formalisation de la stratgie de l'entreprise. Visualiser lquilibre entre le potentiel des moyens informatiques et lusage qui en est fait. Formaliser la synthse et les recommandations du consultant.
Pour chacune des fiches; 2 f, 3 e, 4 f, 5 d, 6 d, 7 d : 9 identifier la colonne dominante en nombre de croix.

Rappel : En cas d'galit du nombre de croix dans plusieurs colonnes, le Consultant devra dgager avec l'entreprise une colonne dominante majeure.
Reporter dans le tableau les valeurs 4, 2 ou 0, de chacune des fiches, cotes selon les conventions de la grille ci-dessous.
Colonne dominante en nombre de croix Rponse du systme d'information Niveau de formalisation de la stratgie Bonne rponse du SI Rponse partielle du SI Dficit d'information Formalise et structure Formalise Intuitive
Valeur reporter 4 2 0
(voir graphique en page suivante)
Rponse du Systme d'Information de l'entreprise
Fiche 2.f Marchs Fiche 3.e Offre Fiche 4.f Clients de l'entreprise Fiche 5.d Analyse concurrentielle Fiche 6.d Organisation Fiche 7.d Processus majeurs NOTES GNRALES sur 24 Permettent de positionner l'entreprise dans la grille fiche 9. b NOTE sur 4 reporter en fiche 9. c, plateau de droite de la balance
4 2 2 4 4 2 A = 18 A/6=3
2 0 2 2 0 2 B=8
GUIDE-V2c-1
Page 73 sur 74
Bilan et Conclusion
9. b MATRICE DE POSITIONNEMENT
24
SYSTME DINFORMATION v.s. STRATGIE
Positionnement de l'entreprise
Pour positionner l'entreprise, utilisez la matrice correspondante en ANNEXES graphiques
18
12
8
6
24 18 12 Niveau de rponse du Systme d'Information
24
Niveau de formalisation de la stratgie Lentreprise a une vision construite et structure de son dveloppement horizon 3 ans. De plus son systme dinformation lui permet pleinement de prendre les dcisions relatives ses orientations, sur la base dinformations fiables et actualises. Lentreprise peut cependant, ce stade, sinterroger sur les leviers lui permettant de consolider cette position Le systme dinformation est structur, avec des informations fiables et ractualises. En revanche, il ne sert pas aujourdhui alimenter une rflexion stratgique, absente de lentreprise. Il est prioritaire pour le dirigeant de construire son plan de dveloppement en sappuyant fortement sur les donnes recueillies et contenues dans son systme dinformation. 24 Systme
Lentreprise a une vision construite et structure de son dveloppement horizon 3 ans. En revanche son systme dinformation ne peut fournir les rponses ncessaires pour alimenter en informations fiables et actualises la stratgie de lentreprise. Il est donc souhaitable de mener en priorit une rflexion/action sur le systme dinformation de lentreprise.
Lentreprise ne possde pas de vision construite et structure de son dveloppement. Son systme dinformation, peu dvelopp, nalimente en rien une rflexion stratgique. Il est prioritaire pour lentreprise de construire avant toute chose son plan de dveloppement horizon 3 ans.
12 Niveau
de
rponse
du
d'Information Page 74 sur 74
GUIDE-V2c-1
Bilan et Conclusion
9. c SCORE DE COHRENCE
MOYENS INFORMATIQUES v.s. USAGE
Cette balance reprsente l'quilibre entre le potentiel des moyens informatiques et le niveau de support dont aurait besoin le systme dinformation. 9 Reporter dans les carrs ci-dessous : 9 9 Plateau de gauche : la note pondre des Moyens et Ressources Informatiques (fiche 8.a 5/5), Plateau de droite : la note gnrale de la rponse du Systme d'Information (fiche 9.a)
Commentaires du Consultant : On constate un dcalage entre la capacit de rponse du systme dinformation et les moyens et ressources informatiques dont dispose lentreprise : linformatique est sous-dimensionne par rapport aux besoins du SI .
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Bilan et Conclusion
9. d SYNTHSE ET RECOMMANDATIONS
Points cls de l'tat des lieux : - Un potentiel de dveloppement important pour une entreprise sur un march quelle connat depuis sa cration. - Une possibilit de nouer un partenariat pour assurer la prennit de lentreprise. - Un systme dinformation riches en donnes la plupart du temps de qualit, mais disparates et mal utilises. - Un outil de production et une informatique qui ncessitent une remise niveau importante.
Synthse des forces / faiblesses : - Une notorit reconnue, des produits de qualit avec une gamme assez largie. - Une ractivit satisfaisante pour de grandes sries. - Une stratgie formalise bien que non structure. - Fragilit financire qui ncessite de trouver rapidement des partenaires et des actionnaires. - Un outil moderniser pour sengager dans la mise au point de nouvelles gammes de produits intgrant des technologies lectroniques.
FORCES
FAIBLESSES
Synthse des menaces / opportunits et leviers d'amlioration : - Un secteur difficile cerner, trs dpendant de la conjoncture gnrale et des effets de mode. - Arrive dun concurrent chinois, qui affiche clairement sa volont de prendre une part significative du march europen. - Des opportunits de partenariat engager. - Une possibilit douvrir un march en Amrique du sud. - Refonte du Systme dinformation, rorganisation - Modernisation de loutil de production
MENACES
OPPORTUNITS
Conclusion de l'tat des lieux Pmi-diag : - Lentreprise doit btir rapidement un plan de modernisation bas sur une structuration de la stratgie formalise par son dirigeant. - Lensemble de ce projet passe par une analyse globale de la situation, de manire mettre en uvre un schma directeur dintgration du systme dinformation qui saccompagnera dune modernisation de loutil de production. - Les outils informatiques actuels ne permettent pas denvisager en ltat dassurer leur fonction. Lensemble du parc sera repenser en intgrant le perspective de mettre en place un intranet. - Pour ce qui concerne loutil de production, certains quipements peuvent recevoir des automatismes simples. Dautres devront tre recherchs et achets neufs. - Il conviendra de regarder comment un partenariat peut tre engag avec la socit concurrente TIROPIGEONS (fiche 5.a) pour bnficier dconomies dchelle au niveau des moyens en R&D (jeux et gadgets en bois pou le march des adultes), des moyens de production, des forces commerciales lexport et pour llargissement de la gamme de produits.
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SOMMAIRE DTAILL
PRFACE ..................................................................................................................................................................................2 SOMMAIRE ..............................................................................................................................................................................3 GNSE ET MODE D'EMPLOI DE LA MTHODE PMI-DIAG ........................................................................................4 1- Pourquoi une mthode de prdiagnostic ?........................................................................................................................4 2- Mode d'emploi de Pmi-diag .........................................................................................................................................4 1. VISION DU DIRIGEANT - PRSENTATION DU MODULE .....................................................................................................8 1. a Les MTIERS et l'OFFRE ......................................................................................................................................9 1. b OBJECTIFS STRATGIQUES .............................................................................................................................10 1. c OBJECTIFS du DIRIGEANT ................................................................................................................................11 2. MARCHS - PRSENTATION DU MODULE ............................................................................................................................12 2. a DCOMPOSITION des ACTIVITS...........................................................................................................................13 2. b SEGMENTATION et FACTEURS CLS de SUCCS.................................................................................................15 2. c MATRICE de POSITIONNEMENT .............................................................................................................................18 2. d VEILLE INFORMATIONNELLE ................................................................................................................................20 2. e DIAGNOSTIC (apprciation du consultant)........................................................................................................21 2. f SCORE ..................................................................................................................................................................22 3. OFFRE - PRSENTATION DU MODULE ...................................................................................................................................23 3. a STRUCTURE de L'OFFRE .........................................................................................................................................24 3. b EVOLUTION de L'OFFRE..........................................................................................................................................26 3. c CAPACITE d'EVOLUTION.........................................................................................................................................27 3. d DIAGNOSTIC (apprciation du consultant) ......................................................................................................28 3. e SCORE ..................................................................................................................................................................29 4. CLIENTS DE L'ENTREPRISE - PRSENTATION DU MODULE .............................................................................................30 4. a STRUCTURE du PORTEFEUILLE CLIENTS ............................................................................................................31 4. b EVOLUTION du PORTEFEUILLE CLIENTS ............................................................................................................32 4. c SUIVI de la CLIENTELE.............................................................................................................................................34 4. d ANALYSE des RISQUES CLIENTS.............................................................................................................................35 4. e DIAGNOSTIC (apprciation du consultant).......................................................................................................36 4. f SCORE ..................................................................................................................................................................37 5. ANALYSE CONCURRENTIELLE - PRSENTATION DU MODULE ......................................................................................38 5. a IDENTIFICATION des CONCURRENTS ...................................................................................................................39 5. b POSITIONNEMENT par rapport aux CONCURRENTS ............................................................................................41 5. c DIAGNOSTIC (apprciation du consultant)........................................................................................................42 5. d SCORE ..................................................................................................................................................................43 6. ORGANISATION - PRSENTATION DU MODULE.................................................................................................................44 6. a CRER une GRILLE DCISIONNELLE GRAI ..........................................................................................................45 6. b INTERPRTER une GRILLE DCISIONNELLE GRAI .............................................................................................50 6. c DIAGNOSTIQUER l'ORGANISATION (apprciation du consultant)....................................................................54 6. d SCORE ..................................................................................................................................................................55 7. PROCESSUS MAJEURS - PRSENTATION DU MODULE ......................................................................................................56 7. a FORMALISER les PROCESSUS .................................................................................................................................57 7. b VALUER les PROCESSUS........................................................................................................................................62 7. c DIAGNOSTIC (apprciation du consultant)........................................................................................................63 7. d SCORE ..................................................................................................................................................................64 8. MOYENS ET RESSOURCES INFORMATIQUES - PRSENTATION DU MODULE ...........................................................65 8. a MATRISE DU SYSTME INFORMATIQUE .............................................................................................................66 8. a ORGANISATION ET FLUX D'INFORMATION .........................................................................................................67 8. a APERU DU PATRIMOINE APPLICATIF................................................................................................................68 8. a OUTILS DE PILOTAGE ET INTGRATION GLOBALE DU SI ..............................................................................69 8. a RESSOURCES HUMAINES ET FORMATION...........................................................................................................70 8. b DIAGNOSTIC (apprciation du consultant) .......................................................................................................71 8. c SCORE ..................................................................................................................................................................72 9. A BILAN ET CONCLUSIONS SYNTHSE DES DIAGNOSTICS .....................................................................................73 9. b MATRICE DE POSITIONNEMENT - SYSTME DINFORMATION v.s. STRATGIE ...............................................74 9. c SCORE DE COHRENCE - MOYENS INFORMATIQUES v.s. USAGE ....................................................................75 9. d SYNTHESE ET RECOMMANDATIONS (apprciation du consultant) .............................................................76 SOMMAIRE DETAILLE ........................................................................................................................................................77 CONTRIBUTIONS..................................................................................................................................................................78
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CONTRIBUTIONS
CONSULTANTS : Ce rfrentiel a t labor par les consultants suivants (par ordre alphabtique) : Grard Jean-Paul Didier Guy Jean Bruno Laure Franck CLARAC DELAGE DESERT DOUMEINGTS DUNAT PRALY SCHREPFER ZAEH ERNST & YOUNG ADEPA ERNST & YOUNG GRAISOFT MINEFI - DGE ERNST & YOUNG ERNST & YOUNG ERNST & YOUNG
COMIT DE PILOTAGE : Le Comit de pilotage rassemblait les personnes suivantes (par ordre alphabtique) : Jean Michel Jrme Pierre-Marie Grald Bernard Francis Franck Jean-Claude DUNAT FERRANDERY FRANTZ GALLOIS GOUBAULT de BRUGIERE HYON PINTURAUD POPULAIRE WICKER MINEFI - DGE (responsable du projet) MINEFI - DGE Prsident du MEDEF 92 PDG de PROCONSEIL DRIRE Rhne-Alpes MINEFI - DARPMI PDG de CERGI Dlgu gnral adjoint de SYNTEC INFORMATIQUE DRIRE Aquitaine
MTHODOLOGIE GRAI La mthodologie GRAI appartient au domaine public ; son nom a t dpos par lUniversit Bordeaux 1. Elle a t utilise par le cabinet Ernst & Young au chapitre 6 pour valuer l'efficacit de l'organisation, ainsi qu'au chapitre 7 pour cartographier les processus majeurs. On pourra obtenir des renseignements complmentaires pour la mise en uvre de cette mthodologie auprs du laboratoire qui l'a cre et dveloppe depuis une vingtaine d'annes : Groupe de Recherche GRAI - LAPS UMR/CNRS 5131 Universit Bordeaux 1 - 351 Cours de la Libration - 33405 Talence cedex
Contact
Professeur Jean-Paul BOURRIERES Tel : +33 5 4000 6530 Fax : +33 5 4000 6644
Ml : jean-paul.bourrieres@laps.u-bordeaux1.fr
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Vous tes chef dentreprise ou cadre dirigeant dans une entreprise de 25 250 personnes. Le guide Pmi-diag a t mis au point pour vous aider mieux orienter vos choix relatifs lvolution de votre systme dinformation. Bas sur un rfrentiel prcis, tabli linitiative de la direction gnrale des Entreprises, en liaison avec des entreprises et des consultants, il vous aidera aborder en peu de temps lessentiel des aspects de votre activit, an danalyser la cohrence entre la stratgie, lorganisation et le systme dinformation. Destine tre mis en oeuvre par un consultant extrieur, Pmi-diag est une mthodologie en huit modules permettant de raliser en deux jours et demi une analyse de la situation de lentreprise. Pour en savoir plus : www.telecom.gouv.fr/pmidiag
Direction gnrale des Entreprises 12, rue Villiot, 75572 Paris CEDEX 12

Diagnostic Pme

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Le prdiagnostic stratgique par lexemple

Le prdiagnostic stratgique par l'exemple

Franois LOOS Ministre dlgu lIndustrie

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GENSE ET MODE D'EMPLOI DE LA MTHODE Pmi-diag 1- Pourquoi une mthode de prdiagnostic ?

2- Mode d'emploi de Pmi-diag

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Pour tous autres renseignements, vous pouvez adresser un message : pmidiag@industrie.gouv.fr

2.1- l'organisation du guide

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Les huit modules et leur rpartition thorique dans le temps

Des formulaires numriques alimentent l'analyse quantitative et construisent le scoring final.

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2.2- schma d'une intervention type

Runion de cadrage ( journe)

Journe 1 1. Vision du dirigeant 2. Marchs 3. Offre 4. Clients de lentreprise

Journe 2 5. Analyse concurrentielle 6. Organisation 7. Processus majeurs 8. Moyens et ressources informatiques

Runion de restitution ( journe)

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1. VISION DU DIRIGEANT - Prsentation du module

Les personnes au minimum prsentes cette runion :

9 Stratgie de diffrenciation et de diversification sur de nouveaux marchs

Les lments collecter :

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1. a Les MTIERS et l'OFFRE

Les donnes conomiques :

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2. MARCHS - PRSENTATION DU MODULE

Les informations ncessaires pour atteindre ces objectifs :

Les personnes au minimum prsentes cette runion :

Les lments collecter :

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2. a DCOMPOSITION des ACTIVITS

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2. a DCOMPOSITION DES ACTIVITS de l'entreprise (bis)

70% Fabrication de jouets en plastique

30% Fabrication de jouets en bois

AUCLERC CARRECHAN LEFOUR

LAGRANGE LENAIN PIONJAUNE

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2. b SEGMENTATION et FACTEURS CLS de SUCCS

Matrice de positionnement (2. c):

Par segment analys faire la somme des + / = /- .

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2. b SEGMENTATION et FACTEURS CLS DE SUCCS

Tableau d'apprciation de l'ATTRACTIVIT :

Tableau d'valuation des ATOUTS par les FACTEURS CLS DE SUCCS

Segment 1 Distributeurs spcialiss

Segment 2 Grandes surfaces

Segment 3 Petits magasins spcialiss

Ne rien faire de plus

Couverture gographique du rseau de distribution Accompagnement des clients lexport

Normes Rfrencement Certification

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2. b SEGMENTATION et FACTEURS CLS DE SUCCS (bis)

Rentabilit du segment (+/ = / -)

Tableau d'apprciation de l'ATTRACTIVIT :

Tableau d'valuation des ATOUTS par les FACTEURS CLS DE SUCCS

Segment 1 Distributeurs spcialiss

Segment 2 Vente par correspondance

Notorit Ractivit commandes unitaires Visibilit commerciale lexport