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LIEN AVEC LE THME DU PRSIDENT

Depuis le tout dbut de sa carrire de chef d'entreprise en 1975 alors qu'il fondait Lalema inc., notre prsident, monsieur Gilles Lafond, uvre avec une grande passion et une dtermination profonde btir des entreprises riches et rentables : riches de l'ensemble des personnes qui les composent et qui y mettent leurs talents contribution, riches de leur solidit financire qui satisfait ses associs-actionnaires, riches de leurs clients heureux et satisfaits au fil des ans. Aujourd'hui propritaire de cinq entreprises, toutes en excellente sant financire, monsieur Lafond reconnat d'emble que s'il n'avait su s'entourer de personnes possdant les talents ncessaires pour l'accompagner assurer la croissance de ses entreprises, s'il n'avait pas toujours mis la rentabilit au premier plan de ses proccupations, il n'aurait pu bnficier d'autant de libert d'action pour vivre ses passions et devenir l'homme heureux et prospre qu'il est aujourd'hui. Sa mission personnelle, Partager nos talents pour prosprer , rejoint donc en tous points le contenu de ce colloque qui est Crer une entreprise riche, c'est passionnant! .

Tables des matires

Lien avec le thme du prsident Pourquoi un colloque sur ce thme? Dfinition du thme Comment crer une entreprise riche? Brisons quelques paradigmes L'exprience des membres de Chefs en ligne Bnfices Exprience du Groupement des chefs d'entreprise dans le thme, en parallle avec l'tude de Jim Collins Utilisation du Groupement Informations supplmentaires Conclusion Remerciements 4

Crer une ENTREPRISE RICHE, cest passionnant!

POURQUOI UN COLLOQUE SUR CE THME?

Vous tes-vous dj pos les questions suivantes en regardant certaines entreprises : Comment font-elles pour si bien russir alors qu'elles uvrent dans des secteurs d'activit o la croissance est ardue, la rentabilit presque impossible? Est-ce possible pour nous de crer une entreprise riche considrant la ralit conomique que nous connaissons prsentement? La rponse ces questions : crer une entreprise riche, oui c'est possible, c'est passionnant et des entreprises y parviennent mme si elles uvrent dans des secteurs d'activit moins prometteurs. Et ne vous mprenez pas! Ce n'est ni le fruit du hasard, ni celui de la chance! Jim Collins, auteur du clbre livre de gestion Passer de la performance l'excellence (Good to Great), a fait une recherche durant cinq annes pour mieux comprendre les lments-cls qui font passer des entreprises bonnes ou performantes, des entreprises excellentes. Il a analys 80 compagnies, des multinationales, afin de saisir pourquoi certaines d'entre elles taient seulement bonnes, d'autres performantes, alors que d'autres taient excellentes par rapport aux autres, et ce, malgr le secteur d'activit dans lequel ces entreprises voluaient. Voici les principaux lments ressortis de son tude : 1. Ces entreprises sont diriges par des chefs d'entreprise dtermins et ayant la ferme volont que l'entreprise soit reconnue comme le leader de son domaine. C'est une DCISION. 2. Ces chefs d'entreprise se sont d'abord entours d'une quipe forte et performante avant de formuler leur force motrice d'entreprise. Choisir QUI avant de dfinir QUOI! 3. Ils ont dfini leur force motrice d'entreprise, avec leur quipe, afin qu'elle soit claire et simple appliquer par tous. Une force motrice d'entreprise SIMPLE et MOBILISATRICE. 4. Ils ont dfini LE ratio financier qui reflte le mieux la russite de leur force motrice d'entreprise et qui leur permet d'assurer la rentabilit de l'entreprise. En d'autres termes, pour russir crer une entreprise riche, ces chefs d'entreprise sont parvenus concilier trois dnominateurs communs, soit : la satisfaction des employs (qui dploient leurs talents dans la mission de l'entreprise) la satisfaction des clients (en offrant un produit de qualit un prix juste) la satisfaction des actionnaires (par la sant financire de l'entreprise et un retour sur leur investissement).

Ils ont su crer un juste partage, en quilibre, entre ces trois sphres qui est devenu le point d'ancrage de leurs dcisions _ leur filtre dcisionnel _ et ce sont toutes les dcisions prises au centre de ce filtre qui leur ont permis de crer une entreprise riche.

Par ce colloque, nous voulons dmystifier les dfis que comportent chacune de ces trois sphres afin que l'entreprise ait une croissance saine, rentable et durable. Ce colloque s'adresse donc autant aux chefs d'entreprise qui vivent une priode plus difficile qu' ceux qui sont en phase de croissance rentable, puisqu'il permettra d'entendre des expriences vcues et des comment faire pour crer une entreprise riche.

DFINITION DU THME

UNE ENTREPRISE RICHE c'est une entreprise qui, utilisant le dploiement des talents de ses employs dans la mission de l'entreprise, a des clients satisfaits en leur offrant des produits de qualit un prix juste qui gnrent suffisamment de rentabilit long terme pour rendre ses actionnaires satisfaits. C'EST PASSIONNANT, jour aprs jour, travers les difficults et les opportunits, de crer la satisfaction des employs, des clients et des actionnaires.

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COMMENT CRER UNE ENTREPRISE RICHE?

DES FAITS DONT IL FAUT PRENDRE CONSCIENCE AVANT D'ALLER PLUS LOIN :
Jim Collins rvle que l'lment qui nuit le plus aux entreprises est qu'elles se contentent seulement d'tre bonnes (atteindre un niveau passable) au lieu de viser l'excellence. Si l'on fait un simple parallle de cette affirmation avec ce que nous retrouvons dans notre socit qubcoise, nous pouvons d'emble constater que beaucoup d'organismes et d'entreprises qubcoises se contentent d'tre bons. Notons simplement : Nos coles essaient d'tre juste bonnes et forment nos enfants tre moyennement bons (pensez aux notes de passage). Nos gouvernements essaient d'tre bons au lieu d'tre excellents. La majorit des entreprises ne deviennent jamais ultra-performantes parce qu'elles se contentent, elles aussi, d'atteindre un niveau relativement bon et elles en demeurent l. Cela constitue leur principal handicap long terme, fournissant un rendement aux actionnaires de cinq vingt fois infrieur aux autres compagnies sur le march.

AVANT D'ALLER PLUS LOIN, FAITES CETTE RFLEXION : QUESTIONS POUR ALLER PLUS LOIN DANS LE THME
1. Qu'est-ce que je veux pour moi? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 2. Qu'est-ce que je veux pour mon entreprise? q Que nous soyons relativement bons q Que nous soyons bons et rentables court/moyen terme q Que nous soyons reconnus comme le leader du march et soyons rentables de faon durable 2. Est-ce que je crois pouvoir y arriver? Pourquoi? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

CE QUE VOUS NE CROYEZ PAS POSSIBLE EST UNE CROYANCE AUSSI PUISSANTE QUE DE CROIRE QUE C'EST POSSIBLE.
Richard Thibodeau, consultant
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1. QUI SONT CES CHEFS D'ENTREPRISE QUI RUSSISSENT CRER UNE ENTREPRISE RICHE?
L'tude de monsieur Collins nous rvle que ces entreprises qui sont passes d'une performance moyenne excellente, malgr qu'elles uvrent dans des secteurs traditionnels, voire en crise, sont diriges par des chefs d'entreprise hors du commun chez lesquels nous retrouvons les caractristiques suivantes : q Ils sont modestes, rservs et discrets (trs peu mdiatiques), mais ont une ferme volont professionnelle de russir. q Ils ont une trs grande dtermination ce que leur entreprise soit reconnue comme le leader dans leur domaine. q Ils font preuve de grande volont pour mettre en place des dcisions qu'ils croient ncessaires pour le futur de l'entreprise. q Ils ont un grand dsir d'obtenir des rsultats financiers durables dans l'excellence. q Ils remettent leurs employs les succs de l'entreprise et se regardent dans le miroir quand a ne va pas (qu'est-ce que je n'aurais pas d faire ou faire mieux?) q Ils ont une foi inbranlable russir avec lucidit (avant de dcider, ils s'obligent voir la ralit telle qu'elle est, avec honntet, mme si c'est difficile). q Ils donnent droit l'erreur leur quipe sans blmer et savent en tirer profit. q Ils n'hsitent pas choisir et prparer leur relve pour qu'elle russisse mieux qu'eux-mmes. q Souvent, eux-mmes viennent de l'interne (relve).

QUESTIONS POUR ALLER PLUS LOIN DANS LE THME

1. Dans lesquelles des caractristiques mentionnes ci-dessus je me reconnais? Je coche dans la liste. __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 2. Parmi les lments o je me reconnais, lequel est le plus marquant? Pourquoi? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 3. Parmi les lments o je me reconnais moins, lequel pourrais-je dvelopper grce mes aptitudes? Comment vais-je y arriver? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

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COMMENT SATISFAIRE LES EMPLOYS?

1. S'ENTOURER D'UNE QUIPE FORTE ET COMPTENTE
La toute premire priorit des chefs d'entreprise qui ont cr une entreprise riche a t de se consacrer s'entourer d'une quipe forte et comptente compose de personnes passionnes, engages dans la vision, la mission et les valeurs de l'entreprise et disciplines mettre en uvre les dcisions prises pour la russite de l'entreprise. Ces chefs d'entreprise ont t attentifs crer une cohsion au sein de leur quipe, car normalement ces personnes, de par leur personnalit forte, sont au centre de dbats passionns. Le temps consacr au recrutement des bonnes personnes et la mise en place de la bonne quipe a donc t important pour eux d'autant plus, que dans le doute, ceux-ci se sont abstenus d'embaucher.

2. METTRE LES BONNES PERSONNES AUX BONNES PLACES POUR MAXIMISER LE PLEIN POTENTIEL DE LEURS TALENTS
Comme nous l'avons dj vu dans notre colloque sur le partage des talents, le talent est une facilit, une aptitude naturelle qui permet la personne de russir davantage quelque chose. C'est une force qui la stimule et la fait avancer vers la russite. Chaque personne qui compose une organisation possde en elle des talents qui lui sont propres. De l l'importance de placer les personnes aux bonnes places, afin qu'elles puissent maximiser le plein potentiel de leurs talents. Une pratique relativement rpandue au sein des PME veut que les activits gnrant le plus de volume d'affaires soient mises sous la responsabilit des meilleurs joueurs d'une quipe. Les chefs d'entreprise qui ont russi crer une entreprise riche prfrent quant eux utiliser le plein potentiel de leurs meilleurs joueurs pour leurs projets en devenir. C'est l que ces personnes peuvent le plus dployer leurs talents.

TRE MEILLEUR EST DAVANTAGE LI LA PERSONNALIT, AUX TALENTS ET AUX ATTITUDES QU'AUX COMPTENCES SPCIFIQUES.

3. OFFRIR UNE RMUNRATION SELON LES STANDARDS DU MARCH EN MISANT DAVANTAGE SUR LA PASSION QU'ONT LES PERSONNES FAIRE LEUR TRAVAIL ET RUSSIR
C'est maintenant connu, ni l'argent, ni tous les autres mcanismes d'intressement financier, ne sont des facteurs de motivation en soi. La russite d'une entreprise riche ne vient pas de l'excellence de la rmunration qu'offre celle-ci ses employs, mais de sa capacit leur offrir un environnement de travail stimulant et satisfaisant.

4. CRER UNE DYNAMIQUE AU SEIN DE VOTRE QUIPE POUR STIMULER LES IDES
Le chef d'entreprise a un rle cl jouer dans son quipe. Il est le stimulateur du groupe : en encourageant ses collaborateurs dans des dbats en posant les bonnes questions; il doit stimuler les changes entre ses collaborateurs, car de l naissent d'excellentes ides; en vitant d'apporter les bonnes rponses ds le dpart pour ne pas freiner la crativit de son quipe; en considrant l'avis de ses collaborateurs; en engageant le dialogue et non le monologue; en posant un regard juste sur la situation sans faire de reproche; en crant des mcanismes d'alerte; en conservant une foi absolue en une issue heureuse.

5. HABITUER VOS COLLABORATEURS FAIRE PREUVE EUX-MMES DE LEADERSHIP - AMENEZ-LES AGIR EN DIRIGEANTS RESPONSABLES :

culture entrepreneuriale = libert d'action = droit l'erreur

6. PRSERVER L'QUILIBRE TRAVAIL/VIE PERSONNELLE DE VOTRE QUIPE
Les chefs d'entreprise qui excellent portent une attention particulire l'quilibre de vie de leur quipe et vitent, par le fait mme, de se dfaire de leurs problmes en surchargeant leurs meilleurs lments. Un dsquilibre n'est jamais gagnant pour quiconque.

SEUL ON VA PLUS VITE, MAIS ENSEMBLE ON VA PLUS LOIN.

Propos tenus par un membre du Groupement

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QUESTIONS POUR ALLER PLUS LOIN DANS LE THME

1. Comment est-ce que je satisfais mes employs? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 2. Est-ce que mes employs exercent pleinement leurs talents dans l'entreprise? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 3. Est-ce qu'ils sont satisfaits de l'environnement humain et matriel de l'entreprise? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 4. Est-ce que mes employs se sentent motivs par les russites de l'entreprise? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 5. Peuvent-ils clbrer leurs victoires, l'atteinte de leurs objectifs? Comment? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 6. Respectons-nous l'quilibre travail/famille pour leur permettre de bien performer? Quelles mesures prenons-nous ou devrions-nous prendre pour y parvenir? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

EN MATIRE DE MANAGEMENT, TOUT EST POSSIBLE, CONDITION D'COUTER, D'AVOIR DE LA PATIENCE ET DE LA DTERMINATION.
Carlos Ghosn
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COMMENT SATISFAIRE LES CLIENTS?

Le premier pas pour parvenir satisfaire ses clients est sans nul doute, de leur offrir un produit de qualit un prix juste (rentable). Mais comment y parvenir, compte tenu des exigences des clients constamment en volution, avec l'offre de produits qui s'largie toujours de plus en plus? 1. Les entreprises riches ont clairement identifi CE DANS QUOI L'ENTREPRISE EST LA MEILLEURE, c'est--dire leur force motrice d'entreprise. La force motrice d'entreprise, c'est la force particulire qui distingue l'entreprise de toute autre organisation et qui lui donne une identit propre en dterminant la nature des produits, des clients, des segments de march et des marchs gographiques. Elle propulse l'entreprise dans la bonne direction.
Le concept de force motrice a t dvelopp par l'entreprise Dcision Processus International et en est la proprit.

La force motrice d'entreprise permet de concentrer les efforts dans ce que l'entreprise peut faire mieux que n'importe quelle autre entreprise.

Cette force motrice d'entreprise rpond quatre conditions :

a) Elle est dfinie AVEC L'QUIPE DE DIRECTION. Cela permettra l'ensemble des ressources de l'entreprise de concentrer leurs efforts dans la mme direction. Pour ce faire, l'quipe doit pouvoir connatre les comptences cls de l'entreprise, les possibilits de dveloppement et sa position sur le march par rapport aux autres entreprises du mme secteur (concurrence). Exemple : Honda est reconnue comme l'entreprise fabricant les meilleurs moteurs (moteurs de voitures, de bateaux, de motocyclettes, de gnratrices, de tondeuses gazon, etc.). C'est ce qu'elle fait de mieux que les autres. Il est donc important de s'assurer de faire la diffrence entre ce que l'entreprise peut faire de faon acceptable et ce qu'elle peut faire de mieux que les autres. b) La force motrice d'entreprise fait l'objet d'un nonc simple. Cela permettra tous de concentrer plus facilement leurs efforts la ralisation de cette stratgie et d'en exploiter toutes les possibilits. Exemple de l'nonc de la force motrice de Honda : Des moteurs pour le monde .

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c) L'nonc est le reflet d'un projet qui passionne tous les salaris, rejoignant les valeurs fondamentales de l'entreprise en y ajoutant la stimulation du progrs constant. L'nonc devient un projet mobilisateur. Exemple de l'nonc de la compagnie Johnson & Johnson : La compagnie qui prend soin de vous . d) L'nonc devient le catalyseur technologique pour : 1. viter les mouvements la mode; 2. mettre votre technologie en lien avec votre concept d'affaires, votre force financire et la passion des personnes; 3. exploiter davantage et mieux sa technologie; 4. ragir d'une manire rflchie pour s'amliorer, plutt qu'avoir une raction ses peurs. En d'autres termes, l'nonc de la force motrice sert mieux cibler les sources de croissance relles. Il permet aussi de refuser plus objectivement les opportunits dites prometteuses, mais qui pourraient vous loigner de ce que l'entreprise a d'unique. 2. Les entreprises riches font preuve d'une culture de discipline et de persvrance face la ralisation de la force motrice leur permettant ainsi une amlioration continue et centre, une croissance rentable et durable au fil des ans. 3. Les entreprises riches appliquent la thorie des petits pas, par petits pas pour toujours s'amliorer dans la mme direction. De plus, elles vitent les structures administratives trop lourdes qui freinent la crativit. 4. Les entreprises riches ont dfini la liste des tches qu'elles ne font pas, leur permettant ainsi d'liminer les tches non stratgiques. 5. Les entreprises riches allouent leurs ressources leurs projets les plus prometteurs qui correspondent leur force motrice d'entreprise. Elles n'hsitent pas abandonner les projets qui le sont moins. D'autres moyens pour satisfaire les clients : Diminution des cots d'exploitation Diminution des cots de main-d'uvre Produits et services impeccables Sondage auprs des clients pour connatre leur satisfaction (amlioration) Faire ce qu'eux ne peuvent pas faire pour qu'ils soient heureux de signer le chque la fin du mandat quipe engage pour ne faire qu'un Ralisation des projets, tre proactifs Tous les employs sont axs sur le client.

LE MANAGEMENT, CE N'EST PAS UN ART, C'EST UNE DISCIPLINE.

Nol Goutard, PDG de l'quipementier automobile Valeo de 1987 2000.

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QUESTIONS POUR ALLER PLUS LOIN DANS LE THME

1. Comment mon quipe et moi satisfaisons-nous nos clients (bons coups, moins bons coups)? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 2. Est-ce que nous savons clairement qui sont nos clients? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 3. Est-ce que nos clients peroivent qu'ils paient un juste prix? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 4. Est-ce que tous nos employs son axs sur le client? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 5. Comment filtrons-nous les opportunits qui nous sont prsentes et sur quoi nous basons-nous pour dcider si nous y adhrons? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 6. Qu'est-ce que nos clients nous reconnaissent comme force? Pourquoi viennent-ils chez nous? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 7. Est-ce que notre mission exprime notre talent principal comme entreprise? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

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COMMENT SATISFAIRE LES ACTIONNAIRES?

Plusieurs lments sont sans nul doute importants pour assurer la satisfaction des actionnaires d'une entreprise. Notons simplement quelques lments tels que : une quipe dirigeante comptente et engage dans la ralisation de sa mission, une culture de transparence dans la communication des livrables versus les rsultats, l'offre de produits valeur ajoute, la croissance de l'entreprise, etc. Cependant, vous vous en doutez, deux des principaux critres qui rendent les actionnaires heureux sont la sant financire de l'entreprise (sa rentabilit) leur permettant d'obtenir un retour sur leur investissement et, bien entendu, une culture de continuit long terme pour l'entreprise. Un autre lment important qui contribue au succs des entreprises riches, est l'tablissement d'UN ratio qui leur permet de dmontrer clairement ce qui permet l'entreprise de faire des ventes rentables. Cet unique ratio reflte galement de trs prs la force motrice de l'entreprise que nous avons vue dans les pages prcdentes. Ce ratio, que nous appelons la force motrice financire, leur permet donc d'identifier clairement ce avec quoi l'entreprise gnre des profits et guide les efforts de l'ensemble du personnel pour accrotre la rentabilit de celle-ci. Exemple de force motrice financire : Une importante entreprise pharmaceutique amricaine tudie par Jim Collins s'est donne comme force motrice d'entreprise d'offrir ses clients les pharmacies les plus pratiques, voulant ainsi amener sa clientle dpenser plus chaque visite. Or, plutt que de calculer le profit moyen fait par magasin (comme le font la plupart de ses concurrents), cette entreprise a tabli son indicateur en fonction du profit gnr par chaque visite de client. Cet indicateur _ profit gnr par chaque visite de client _ correspond davantage la force motrice de l'entreprise et permet ses dirigeants de vraiment valuer l'atteinte de leur objectif.

QUESTION POUR ALLER PLUS LOIN DANS LE THME

1. Quel ratio aurait l'influence la plus importante et la plus durable sur la rentabilit ou le moteur conomique de mon entreprise? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

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BRISONS QUELQUES PARADIGMES

* Le tableau qui suit est extrait de la synthse du livre De la performance l'excellence faite par la firme Manageris.

SE MFIER DES IDES REUES ON ENTEND SOUVENT POURTANT

La plupart des dirigeants des entreprises tudies par M. Collins avaient une personnalit discrte. Les entreprises diriges par des leaders charismatiques connaissent souvent des difficults aprs le dpart de ce dernier.

Un leader charismatique est un atout prcieux pour la russite d'une entreprise.

Mieux on rmunre un dirigeant, plus il sera motiv pour produire des rsultats.

Les entreprises succs ne paient pas plus leurs dirigeants que ne le font leurs concurrents.

La russite de l'entreprise repose essentiellement sur les qualits de visionnaire de son patron.

Les dirigeants ayant obtenu les meilleurs rsultats n'avaient pas de vision personnelle trs forte. Ils ont commenc par recruter les meilleurs collaborateurs et ont labor leur vision en travaillant avec eux. Les rvolutions qu'ont connues les entreprises les plus performantes n'ont souvent fait l'objet d'aucune annonce. Elles ont rsult presque naturellement des actions et des dcisions prises au jour le jour pendant des annes par les dirigeants.

Pour tre efficace, le changement doit faire l'objet d'une communication intense l'intrieur de l'entreprise.

Le monde d'aujourd'hui est complexe : la stratgie d'entreprise doit faire appel des concepts de plus en plus pointus.

Les entreprises les plus performantes suivent des stratgies reposant sur un concept trs simple. Leur russite tient avant tout la discipline avec laquelle elles mettent en uvre ce principe.

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L'EXPRIENCE DES MEMBRES DE CHEFS EN LIGNE

1. COMMENT EST-CE QUE JE SATISFAIS MES EMPLOYS? (Peuvent-ils exercer leurs talents dans la ralisation de la mission de l'entreprise?)
En laborant, dfinissant et appliquant mes valeurs d'entreprise au quotidien, en dfinissant et en communiquant ma vision d'entreprise, en dveloppant une approche structure de la gestion de nos ressources humaines, en tant proche des gens et ouvert eux et en sondant (comme mes clients) pour mieux connatre leur niveau de satisfaction et leurs besoins latents. Notre style de gestion est trs orient sur l'autonomie. Chacun sait ce qu'il a faire, autant en usine que dans les bureaux. Nous avons un comit de production/usine et un comit de gestion/directeurs. Comme dirigeantspropritaires nous nous considrons davantage comme des coachs que comme des donneurs d'ordres. Nous faisons confiance nos employs dans les matires o ils excellent. Nous valorisons nos employs et stimulons leur motivation par la diversit des tches confies, par la reconnaissance des bons coups, par la formation continue, par des horaires flexibles, par un environnement de travail (milieu de vie professionnel) agrable. Plan de dveloppement individuel (formation), coute, reconnaissance, promotions, horaires flexibles, salaires et avantages sociaux. Communication : nous tenons nos employs informs de la situation de l'entreprise (nous leur ouvrons nos livres pour qu'ils voient les chiffres de l'entreprise), des projets venir et de la planification stratgique, dans un climat de confiance. L'employ veut sentir que l'entreprise progresse; il veut savoir qu'il participe cette russite. Respect entre les membres de l'quipe, travail dans un climat de collaboration et d'entraide, flexibilit de la direction envers nos employs, direction l'coute de ses employs, conditions de travail comptitives. En leur offrant des quipements de pointe pour faire leur travail. En priorisant le souci de leur bien-tre familial dans le respect du contrat pass avec l'entreprise et en ayant un langage franc, direct et clair en toutes circonstances.

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2. COMMENT EST-CE QUE JE SATISFAIS MES CLIENTS?

Nous distinguer de la concurrence en tant proactifs (tre au devant du client : anticiper leur besoins, proposer des produits, services et programmes valeur ajoute rpondant ses attentes en respectant notre stratgie d'entreprise). Notre personnel est constamment sensibilis la satisfaction des clients par des runions de production bimensuelles, par des contrles tous les niveaux de la production, par l'ajout d'une personne ddie au service aprs-vente, par un soutien constant envers nos concessionnaires dans leurs efforts de vente (outils marketing, formation, assistance technique, salons, etc.) et par l'amlioration continue de nos produits. Respect mutuel dans la relation avec le client : relations franches et directes avec nos clients, disponibilit et souplesse tout en nous respectant (nous n'acceptons pas les chantages et abus de position dominante). Rencontres personnalises avec le client, rapidit dans les soumissions et les commandes octroyes. Livraison gnralement incluse dans le service. Crer l'effet wow chez ceux-ci (exprience client positive). Respect des dlais, du prix et de la qualit du produit (l'exactitude des spcifications requises). Sondage de suivi express par courriel avec le client sur sa satisfaction pour le service reu. Rduire le leadtime et le cot des pices repeat afin d'offrir des conomies nos clients. Amliorer la gestion de l'image corporative, dvelopper les segments de march cibls par notre stratgie. Utiliser au maximum nos facults en matrisant la fluctuation du carnet de commande. Au sujet des clients, nos ventes augmentent et nous avons dvelopp une quipe de vente qui est trs prs de sa clientle. Nous validons normment de projets avec notre rseau de distribution et nos clients consommateurs, alors je suis port dire que nous avons bien russi. En btissant une entreprise responsable.

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3. COMMENT EST-CE QUE JE SATISFAIS MES ACTIONNAIRES, MOI INCLUS? (avec quels moyens je m'assure d'tre rentable?)
J'essaie de btir une entreprise performante, leader dans son march ( plus value long terme). Une entreprise avec une quipe solide et ddie (autonomie). Programme de dividende (rendement court terme). Retour financier et qualit de vie. Transparence face notre conseil quant : la mise en application de l'thique et de la philosophie qu'ils dsirent voir dveloppes dans la socit, aux livrables promis et aux carts en expliquant clairement les situations pour qu'elles soient bien comprises (ex. : ventes et ratios de rentabilit), aux stratgies industrielles et commerciales, au suivi du budget au fur et mesure, l'volution de l'organigramme dcisionnel, la politique de rmunration des administrateurs et cadres suprieurs, la ralisation des investissements, la reprsentation externe, au suivi de la trsorerie, aux litiges en cours. De manire gnrale, tous les lments qui peuvent renforcer la transparence et la confiance de l'actionnaire envers la socit, tout en lui garantissant un dividende raisonnable sur son capital investi. En devenant membre du Groupement (en assistant mon club, aux colloques et aux congrs). Nous faisons aussi des planifications stratgiques. Produits et procds de fabrication valeur ajoute, cration de projets, atteinte de nos objectifs, expansion et bonification (rendement d'actions, dividendes, salaires d'administrateur, rendement sur prt...) Suivi des cots hebdomadaires par projet, en plus de l'tat des rsultats mensuel. En validant les niveaux de vente et les ratios de rentabilit. En ayant une progression et une confiance au futur. L'actionnaire peut tre patient un temps; moyen terme, il veut du rendement. En ayant une rserve financire. Par des objectifs exigeants, mais ralisables appuys par un tableau de bord, un plan stratgique clair et un plan de dveloppement du personnel cl. Le respect des valeurs de l'entreprise.

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4. TES-VOUS PARVENU CONCILIER LA SATISFACTION DE VOS EMPLOYS, DE VOS CLIENTS ET DE VOS ACTIONNAIRES?

Si oui, comment?
Jouer franc-jeu - la transparence est le vrai partenariat sur tous les plans : Avec les clients : traitez-les comme vous voulez tre trait - ne faites pas de promesses que vous ne pouvez pas tenir. Avec vos employs : partage des responsabilits = partage des bnfices, salaire juste; objectifs et attentes clairs. Je crois que nous avons concili la satisfaction de chacun et que cette conciliation continue dans le temps. Parfois, un des trois groupes manifeste des irritants, alors nous modifions un peu l'quilibre et la satisfaction revient. Le plus important est de garder un quilibre et de s'ajuster mesure. Tout n'est jamais parfait! L'quilibre dans la satisfaction des trois niveaux doit transparatre dans la mission et la vision de l'entreprise. Si le chef a vraiment cur la satisfaction des clients et des employs, il saura doser son apptit financier sans ressentir de frustration pour autant! Non du ct des actionnaires (tant le seul) compte tenu que l'entreprise n'a qu'une anne d'existence, mais oui pour les clients et les employs. Comment? Bien que je travaille beaucoup d'heures, je m'offre un quilibre de vie (bonne alimentation, exercice, pause caf avec un employ tous les jours). Ceci me permet de mieux grer mon stress, me ramne au gros bon sens de la vie, ce qui fait de moi, je crois, un bon chef d'entreprise. Ce qui est intressant : je crois que parce que ma vie est mieux quilibre , mes employs et mes clients me trouvent plus disponible, ce qui les fidlise. ce jour, nous avons toujours russi concilier la satisfaction des trois composantes nonces. Mais, rien n'est jamais acquis. Aujourd'hui, bien plus qu'hier, le capital humain doit tre optimis au mme titre que les finances, les installations et les machines. La recherche de l'excellence passe par une gestion optimale de tous les intervenants (tres humains) dans la vie des affaires et de l'entreprise familiale en particulier. Si les gestionnaires (souvent actionnaires) et les employs sont heureux, a cre une forme de dynamisme positif qui influence grandement l'attitude client. Cette attitude doit tre prsente chez le chef avant tout. La personnalit du chef est souvent la personnalit de l'entreprise. Le chef doit se poser une question : au-del de l'argent, quelle est la richesse de l'entreprise? Ensuite, on regarde le rendement financier de l'entreprise : quel est mon objectif financier personnel? Dernire question : est-ce que les deux sont compatibles? Gnralement, oui.

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4. TES-VOUS PARVENU CONCILIER LA SATISFACTION DE VOS EMPLOYS, DE VOS CLIENTS ET DE VOS ACTIONNAIRES?

Sinon, quelles difficults avez-vous rencontres?

Tout d'abord, il y a 20 ans, lors du dmarrage de l'entreprise, il y avait peu d'argent et il me semble que le non-partage tait plus facile. Quand il n'y a rien partager, c'est assez vident. Quand il y a des profits, chacun a ses raisons de vouloir en retirer diffrents niveaux. Par contre, chacun est aussi heureux d'en recevoir. Mais le 1 $ vers cette anne sera aussi attendu l'an prochain. Satisfaire l'actionnaire est plus difficile en contexte de transmission d'entreprise : Je suis de la 3e gnration. En ce qui concerne les actionnaires, j'en fais partie et, en tant qu'administrateur dlgu (directeur gnral) de l'entreprise familiale, j'ai pour mission de satisfaire les attentes de mes frres et surs qui, comme moi, sont actionnaires. La situation est nouvelle pour nous tous et nous travaillons identifier la liste des besoins lors de rencontres mensuelles. Lorsque le chef est proche de la retraite, il voudrait avoir plus de liquidits de son entreprise et ce n'est pas vident pour la relve de bien quilibrer la satisfaction de tous. En ce qui concerne les difficults, je vous dirais que le plus gros dfi est celui de satisfaire les employs. Nous russissons, mais nous sentons que le travail est difficile. Par le biais du comit employs , nous rglons beaucoup de problmes et nous leur demandons d'tablir trois objectifs en dbut d'anne et de les travailler avec la direction. Depuis cinq ans, nous avons toujours russi ces objectifs. Ces derniers passent par une enqute salariale, la rnovation des bureaux, la mise en place d'une caftria, etc. Contexte conomique : chute des ventes = chute et mme absence de profits = baisse du temps de travail pour nos employs (travail partag) = insatisfaction des actionnaires, nous-mmes, pour le moment. Ce sont nos clients qui ont le moins souffrir de la situation, car nous avons continu leur offrir la mme qualit de service. Au fil des ans, les mthodes changent. Les premires annes, la fiert de btir quelque chose tait notre principale rcompense, car on rinvestit presque tous les profits (en quipement, en formation, en frais fixes). Ensuite, viennent les profits, puis des changements surviennent avec la situation conomique et les profits et la confiance entre actionnaires disparaissent. Ce sont des cycles et des vagues; il faut surfer idalement sur le dbut de la vague.

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BNFICES
Les bnfices de crer une entreprise riche sont nombreux, car c'est ce qui, en dfinitive, assurera sa croissance et sa continuit. Voici un bref aperu de ce que peuvent tre ces bnfices, selon les membres de Chefs en ligne : Globalement, avec les annes, nous arrivons mieux retenir nos employs, nos actionnaires sont heureux des performances et nos clients, grande majorit, sont avec nous depuis 20 ans et sont aussi satisfaits. Nous connaissons une croissance de 20 40 % par anne depuis environ 10 ans. Cela amne la satisfaction des actionnaires, de la clientle et a contribue aussi celle des employs d'appartenir une organisation qui va bien. quilibrer la satisfaction de ces trois sphres de notre entreprise nous a permis d'atteindre plus de libert dans nos dcisions et de concentrer nos efforts aux bons endroits au fil des ans. Depuis que nous avons trouv notre ratio de rentabilit, que nous centrons nos efforts dans la force motrice de l'entreprise et que nos employs travaillent dans leurs talents, nous avons not une plus grande efficience dans toutes nos faons de faire. C'est trs mobilisateur! Cela m'a permis d'acqurir une indpendance financire qui me donne moins le got de vendre mon entreprise. Je veux qu'elle continue dans le temps! Beaucoup moins de pression de nos actionnaires. Permet de travailler dans nos comptences, notre spcifique , tant pour le chef que pour la relve et pour les employs. Scurise l'entreprise.

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EXPRIENCE DU GROUPEMENT DES CHEFS D'ENTREPRISE DANS LE THME, EN PARALLLE AVEC L'TUDE DE JIM COLLINS
LA DCISION : CE QUE LE GROUPEMENT A DCID D'TRE
En 1998, le Groupement a dcid d'tre un modle. De ce fait, nous avons dcid d'oprer avec nos propres fonds, de faire des activits rentables dans notre force motrice et de devenir un modle de gestion pour nos membres (l'excellence). Depuis 1998, en neuf ans : Le chiffre d'affaires du Groupement est pass de 1 million 3,3 millions. L'avoir des membres est pass de 1 million 3,7 millions. Nous recevions un octroi du gouvernement de 2,2 millions - aujourd'hui nous sommes zro octroi. La satisfaction moyenne de nos produits est passe trs satisfait , soit 90 % et plus. Les primes de notre programme d'assurance sont passes de 3 millions 14 millions. Nos employs sont passs de l'puisement la passion, avec une satisfaction au-dessus de 90 %.

Nous pouvons dire que le Groupement a t performant et, probablement, qu'il est pass de performant excellent, ce qui sera confirmer dans le temps. Nous avons une culture de toujours nous amliorer, petit peu par petit peu, tous les jours.

QUI SONT SES DIRIGEANTS?

Comme vice-prsident excutif, je viens de l'interne (j'ai donc t nomm par le conseil d'administration du Groupement), de mme que mon directeur gnral. Je crois sincrement qu'il sera meilleur que moi. Il est d'ailleurs en train de faire la mme chose pour sa relve. Le Groupement a choisi ses directeurs, en consensus d'quipe, et les postes galement, cela tous les niveaux de l'entreprise. J'essaie de diriger le Groupement en me centrant sur notre force motrice, sur nos ratios et sur ce qui passionne nos personnes. Nous avons pris une dcision de russir 100 % notre plan annuel et stratgique et la crdibilit du Groupement s'est sans contredit accrue depuis ce temps-l. Nous avons une ferme volont de russir ensemble et nous obtenons, depuis neuf ans, 100 % et plus de performance.

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Nous prenons nos dcisions en consensus d'quipe tous les niveaux de l'entreprise et partir de notre concept d'affaires (filtre, rentabilit, ce qui donne la passion). Nous donnons le droit l'erreur. Nous avons donc dcid de travailler en systme (objectifs, stratgies, politiques, processus et contrles). Nous apportons des corrections durables, toujours pour s'amliorer, tout en laissant place la crativit. Si je regarde notre secteur d'activit d'associations, le Groupement est devenu un joueur trs important pour ses membres et pour l'conomie et la prosprit du Qubec. En tant que vice-prsident excutif, j'aime bien laisser les succs aux autres et m'occuper de ce qui ne fonctionne pas.

COMMENT LE GROUPEMENT DVELOPPE-T-IL UNE ENTREPRISE CENTRE ET RENTABLE?

Le Groupement s'est dot d'un systme de gestion que nous appelons le Systme-Groupement, systme que nous avons dvelopp avec la collaboration de chefs d'entreprise. L'axe 4 : dvelopper l'entreprise dans ses cinq dimensions (voir ci-dessous) reprsente les cinq dimensions de l'entreprise dans lesquelles nous concentrons nos efforts pour nous assurer de dvelopper un Groupement riche : riche des personnes qui le composent, car elles dploient au quotidien leurs talents, riche de nos clients satisfaits par l'offre de nos produits (90 % de satisfaction moyenne pour l'ensemble de nos produits), riche de son conseil d'administration (compos de 15 actionnaires membres) satisfait de la sant financire du Groupement, riche de ses faons de faire crites en processus et en politiques simples que nous ralisons et bonifions au fil des ans, riche de son rseau de partenaires et de fournisseurs avec lesquels nous dveloppons des relations durables (citons, par exemple, le gouvernement du Qubec et les institutions financires avec qui nous dveloppons le projet Crer de la prosprit, ensemble, c'est le temps! , les intervenants conomiques avec qui nous travaillons sur un projet sur la gouvernance des PME au Qubec, le Conseil du Patronat du Qubec o notre prsident sige au conseil d'administration, etc.).

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1. COMMENT LE GROUPEMENT SATISFAIT-IL SES EMPLOYS?

Par la reconnaissance des talents des personnes Le Groupement offre ses employs de se dvelopper sans arrt comme personne (dans leurs talents et dans leur mission personnelle) pour obtenir un monde meilleur qui s'entraide, avec des personnes qui aiment ce qu'elles font de plus en plus et se renforcent. Des gens qui se renforcent, rendent l'entreprise forte. Nous avons une cause noble l'intrieur du Groupement : crer une nouvelle manire de vivre ensemble pour dvelopper le plein potentiel des personnes, des quipes, des familles et des entreprises, pour une socit plus sense, centre et plus prospre, pour faire vivre l'esprit d'entraide l'interne, chez nos clients et chez nos partenaires, pour devenir meilleur chef ou aspirant-chef. C'est a du travail passionnant. Le Groupement dcide de l'attribution des postes, en consensus d'quipe, selon les talents et la passion des gens. Entre autres, quatre personnes sont entres adjointes et sont devenues directrices. Nous croyons davantage la personnalit, aux talents et aux attitudes des personnes qu'aux comptences. Par une rmunration adquate et stimulante Le Groupement a install une structure de rmunration variable au mme moment que nous avons : labor notre concept d'affaires choisi nos quipes en consensus traduit notre rflexion stratgique en plan stratgique annuel.

Payable seulement lorsque nous russissons notre plan stratgique 100 % de performance, la rmunration a t octroye l'ensemble de notre personnel chaque anne depuis neuf ans. Je crois que la rmunration variable a eu une influence positive, ayant vu des redressements extraordinaires en fin d'anne. Par un quilibre de vie Le Groupement a fait souvent l'erreur de trop charger ses employs talentueux; or, le dsquilibre ne gagne jamais. Nous tendons prsentement vers l'quilibre pour tous. Par un environnement d'coute Le Groupement pratique beaucoup cela en parlant de la situation, plutt que de la personne. Nous avons mme un document d'intervention qui permet de rviser les principaux points sur les changements dans l'entreprise. Il permet de dire ce que cela va donner comme rsultat et ce qui arriverait si nous ne faisions pas le changement.

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2. COMMENT LE GROUPEMENT SATISFAIT-IL SES MEMBRES ET ACTIONNAIRES*? *Le Groupement des chefs d'entreprise du Qubec a la particularit que ses clients (ses membres) sont les actionnaires (propritaires) de l'entreprise. C'est donc la raison pour laquelle nous avons runi la satisfaction de nos clients et de nos actionnaires sous le mme point.
Le Groupement des chefs d'entreprise s'est dot d'un systme pour assurer la gestion de l'entreprise, systme appel le Systme-Groupement. Par la dfinition de notre force motrice d'entreprise - l o nous sommes uniques et les meilleurs : Faire vivre l'esprit d'entraide dans nos rassemblements par le partage d'expriences vcues et de comment faire . En concentrant tous nos efforts dans l'exploitation de cette force motrice. De ce fait, le Groupement concentrent davantage ses nergies rpondre mieux aux besoins de 95 % de sa clientle, comparativement avant 1998, o nous rpondions aux 5 % par peur ou parce que les membres criaient plus forts. Afin de crotre de faon rgulire et rentable dans le temps, nous avons tabli notre force motrice financire qui traduit la force motrice de l'entreprise (c'est--dire, le ratio financier qui a l'influence la plus importante et la plus durable sur la rentabilit de l'entreprise). Le Groupement, depuis neuf ans, a eu se discipliner beaucoup. Des personnes ont d quitter parce qu'elles n'taient pas fidles l'quilibre des dimensions de l'entreprise (force motrice d'entreprise, force financire et passion). D'autres sont entres et elles avaient en elles cette discipline, cette rigueur, cette crativit dans la simplicit. Je crois que le Groupement a une pratique de petits pas de tous les jours. Nous avons une expression qui se dit l'interne : on se pratique devenir meilleur .

RSULTATS :
Le Groupement s'est beaucoup centr. Je dirais un redressement de l'ordre de 80 % dans le sens de choisir ses objectifs, dans sa force motrice et financire et dans la passion des travailleurs. Il a galement beaucoup exploit son savoir-faire (ex. : passer d'une sorte de clubs 15 sortes). Les personnes font un succs qui se voit de l'extrieur, mais je suis assez d'accord que nous ne voyons pas tout ce que nous sommes en train de construire. Voil mon exprience au Groupement des chefs d'entreprise. Je ne pourrais pas dire que nous sommes une entreprise devenue compltement riche, mais je sens, aprs cet exercice, que nous avons fait beaucoup de pas dans ce sens.

NI UN DEGR D'INTELLIGENCE SUPRIEURE, NI L'IMAGINATION, NI L'UN ET L'AUTRE ENSEMBLE, NE FONT LE GNIE. L'AMOUR, L'AMOUR, L'AMOUR, VOIL L'ME DU GNIE.
Wolfgang Amadeus Mozart Pierre Beaulieu Vice-prsident excutif Groupement des chefs d'entreprise du Qubec

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UTILISATION DU GROUPEMENT

Le Groupement offre ses membres une multitude de services et d'occasions de progresser dans leurs responsabilits de chefs d'entreprise ou d'aspirants-chefs. Voici comment vous pouvez utiliser votre Groupement dans ce thme : Vous participez votre club avec des thmes touchant spcifiquement la cration de richesse pour votre entreprise OU vous participez un club dont l'objectif commun est centr autour de la satisfaction des employs, la satisfaction des clients ou de la rentabilit. Vous tmoignez de votre exprience (bons coups, moins bons coups) dans les autres clubs. Vous assistez aux colloques du Groupement. Vous utilisez le rseau Chefs en ligne pour claircir une problmatique ou bnficier des comment faire des autres membres pour amliorer un aspect de la satisfaction de vos employs, de la satisfaction de vos clients ou de votre rentabilit. Vous invitez dans votre club un confrencier (membre ou partenaire). Vous demandez un coup de pouce si vous avez une proccupation importante rgler et vous participez des coups de pouce pour partager ce que vous avez vcu et russi. Vous utilisez, dans votre entreprise, les outils de rflexion des activits provinciales, disponibles dans le site Web du Groupement. Vous invitez vos collaborateurs aux colloques du Groupement. Vous invitez des membres possdant une complmentarit des talents siger votre conseil consultatif.

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INFORMATIONS SUPPLMENAIRES
OUTILS DE RFLEXION ET SYNTHSES CHEFS EN LIGNE (TOUS DISPONIBLES SUR LE SITE INTERNET DU GROUPEMENT) : http://www.groupement.ca; section Documents / Publications et outils
Dcider de faire des ventes plus rentables, maintenant! Partager nos talents pour assurer croissance et continuit Btir l'esprit d'quipe en quipe, en famille Rflexion stratgique

LECTURES RECOMMANDES (Disponibles chez tout bon libraire)

De la performance l'excellence Auteur : Jim Collins ISBN : 9782744062209 Parution : 11 avril 2006 Stratgie pure et simple 3 Auteur : Michel Robert, en collaboration avec Jacques Gauvin et Michel Moisan ISBN : 978-2-89472-223-7 Parution : 23 octobre 2003 Stratgie Ocan bleu - Comment crer de nouveaux espaces stratgiques Auteur(s): KIM W CHAN MAUBORGNE RENEE ISBN: 9782744063176 (2744063177) Parution : 5 mars 2008 Dcouvrez vos points forts dans la vie et au travail (StrenghtsFinder) Auteurs : Marcus Buckingham et Donald O Clifton ISBN: 2744060801 Parution : 8 janvier 2008

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CONCLUSION
Le succs, ce n'est pas le fruit du hasard ni de la chance. la base de chaque entreprise riche, il y a un chef d'entreprise qui est habit par une forte volont ce que son entreprise soit reconnue comme le leader de son domaine - la meilleure! Nous avons galement vu que les entreprises riches dmontrent leur capacit : s'entourer d'une quipe solide et permettre ces personnes d'uvrer dans leurs talents, reconnatre leur force unique qu'elles ont traduite en une expression simple et mobilisatrice, tablir leur ratio de rentabilit (ratio souvent unique qui est le moteur conomique de l'entreprise), faire preuve de discipline et de persvrance pour excuter, exploiter et dvelopper toute les potentialits de la force motrice et demeurer centres dans celle-ci. Crer une entreprise riche s'avre donc tre une aventure passionnante pour les employs, pour les clients (qui reoivent un produit de qualit un prix juste) et pour les actionnaires (qui bnficient de la sant financire et d'un retour sur leur investissement). Pour arriver crer une entreprise riche, les chefs d'entreprise sont parvenus trouver l'quilibre entre les trois sphres, qui est le point d'ancrage de leurs dcisions d'entreprise - leur filtre dcisionnel :

Toutes les dcisions prises au centre de ce filtre dcisionnel permettront l'entreprise d'amorcer sa route sur le chemin de la victoire et de la continuit et l'entrepreneur de vivre sa passion d'entreprendre avec plus de libert et de bonheur. Il accomplira sans contredit son rve de btisseur, en plus se donner la libert et les moyens de raliser ses rves (dans ou hors de l'entreprise).

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CRER UNE ENTREPRISE RICHE, C'EST PASSIONNANT!

MON PLAN D'ACTION

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Si vous exprimentez des changes en club, en entreprise ou en famille sur l'un ou l'autre des aspects lis ce thme, le Groupement apprcierait tre inform des conclusions de ces changes pour tenir jour et enrichir sa recherche. Il va de soi que la confidentialit sur la provenance des informations est garantie par le Groupement. Si vous dsirez un Interclubs sur ce sujet, le Groupement vous propose d'animer la rencontre Drummondville.

REMERCIEMENTS

Cet outil a t rdig par l'quipe Groupement partir de l'ouvrage Passez de la performance l'excellence de Jim Collins, de l'exprience des membres et de celle du Groupement, avec l'appui financier du Ministre du Dveloppement conomique, de l'Innovation et de l'Exportation. Nous tenons remercier les membres et partenaires qui ont gnreusement contribu l'laboration de ce colloque et de cet outil par leur participation au comit contenu, savoir : Gilles Lafond, prsident de Lalema inc. et prsident du Groupement des chefs d'entreprise du Qubec Serge Harnois, vice-prsident du Groupe Harnois inc. Luc Paquet, prsident du Groupe Fordia inc. Martin Fafard, prsident-directeur gnral de Fafard & frres lte Martin Rancourt, prsident-directeur gnral d'Image de Mark inc. Jacques Gauvin de Dcision Processus International Nicole Dumont, vice-prsidente Services aux entreprises, Banque Nationale du Canada
Tous droits rservs. Groupement des chefs d'entreprise du Qubec, mai 2008