Tableaux de Bord - Outils de Performance

Tableaux
de bord
outils de performance
Denis Molho
Dominique Fernandez-Poisson
C o l l e c t i o n F i n a n c e
155 x 240 mm - 13 mm
Denis Molho, diplm Sciences Po Paris, diplm IHFI et
MBA Columbia University, a exerc, successivement, des
fonctions de contrleur de gestion, directeur nancier dans
des entreprises industrielles, puis de consultant au sein de
cabinets internationaux. Il a cr, en 1997, DME, cabinet
spcialis dans le pilotage stratgique. Il est prsident de
la commission technique systmes dinformation de la
DFCG.
d.molho@dme-fr.org
Dominique Fernandez-Poisson, diplme de lESSEC, a
occup des postes dencadrement dans des entreprises o elle
a dirig la fonction contrle de gestion, et dans des cabinets
de conseils internationaux en stratgie et management.
En 2005, elle fonde DFP Conseil pour rpondre aux besoins
daccompagnement des entreprises dans les domaines du
pilotage stratgique et du management de la performance.
dfernandezpoisson@dfpconseil.com
7 Comment votre contrle de gestion peut-il servir
votre stratgie ?
7 Comment votre systme de pilotage peut-il vous
aider anticiper ?
7 Comment btir lun et lautre en respectant la
culture unique de votre entreprise ?
7 Comment utiliser, bon escient les nouvelles
mthodes de contrle de gestion (balanced
scorecard, ABC, pilotage par la valeur) ?
Cet ouvrage illustr de nombreux exemples vcus par les
auteurs ne cherche pas exposer, dans le dtail, des mthodes,
mais aide les exploiter plus e cacement. Il sappuie sur les
deux dimensions essentielles que sont la stratgie et la culture
de lentreprise et met en vidence les interactions entre stade
de dveloppement, contexte culturel et outil de pilotage.
Les enjeux soulevs par ce livre font ressortir les exigences
nouvelles du mtier de contrleur de gestion qui requiert des
comptences de manager plus compltes.
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Tableaux
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Denis Molho
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155 x 240 mm - 13 mm
Denis Molho, diplm Sciences Po Paris, diplm IHFI et
MBA Columbia University, a exerc, successivement, des
fonctions de contrleur de gestion, directeur nancier dans
des entreprises industrielles, puis de consultant au sein de
cabinets internationaux. Il a cr, en 1997, DME, cabinet
spcialis dans le pilotage stratgique. Il est prsident de
la commission technique systmes dinformation de la
DFCG.
d.molho@dme-fr.org
Dominique Fernandez-Poisson, diplme de lESSEC, a
occup des postes dencadrement dans des entreprises o elle
a dirig la fonction contrle de gestion, et dans des cabinets
de conseils internationaux en stratgie et management.
En 2005, elle fonde DFP Conseil pour rpondre aux besoins
daccompagnement des entreprises dans les domaines du
pilotage stratgique et du management de la performance.
dfernandezpoisson@dfpconseil.com
7 Comment votre contrle de gestion peut-il servir
votre stratgie ?
7 Comment votre systme de pilotage peut-il vous
aider anticiper ?
7 Comment btir lun et lautre en respectant la
culture unique de votre entreprise ?
7 Comment utiliser, bon escient les nouvelles
mthodes de contrle de gestion (balanced
scorecard, ABC, pilotage par la valeur) ?
Cet ouvrage illustr de nombreux exemples vcus par les
auteurs ne cherche pas exposer, dans le dtail, des mthodes,
mais aide les exploiter plus e cacement. Il sappuie sur les
deux dimensions essentielles que sont la stratgie et la culture
de lentreprise et met en vidence les interactions entre stade
de dveloppement, contexte culturel et outil de pilotage.
Les enjeux soulevs par ce livre font ressortir les exigences
nouvelles du mtier de contrleur de gestion qui requiert des
comptences de manager plus compltes.
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Tableaux de bord,
5oyez |e o|envenu |ou(our, ||cnarger
p|us de ||vres gra|u||emen| sur
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ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
Adresses e-mail des auteurs :
Dominique FERNANDEZ-POISSON : dfernandezpoisson@dfpconseil.com
Denis MOLHO : denis.molho@free.fr
Le code de la proprit intellectuelle du 1
er
juillet 1992 interdit en effet
expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit.
Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement provoquant
une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour
les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est
aujourdhui menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire
intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans
autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des
Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2009
ISBN : 978-2-212-54405-3
Denis Molho
Tableaux de bord,
Prface de Daniel Bacqueroet
Prsident de la DFCG

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Sommaire
Prface ......................................................................................... IX
Introduction ................................................................................ XIII
Chapitre 1
Piloter la mise en uvre de la stratgie ................................. 1
1. Formaliser la stratgie ........................................................... 1
1.1. Identifier le business model de lentreprise .................. 2
1.2. Prciser les facteurs cls de succs ................................... 2
1.3. Choisir le cadre de pilotage de la stratgie de lentreprise .. 6
2. Mettre en uvre la stratgie ................................................ 7
2.1. Allouer les ressources en ligne avec la stratgie ................ 8
2.2. Piloter les leviers de la profitabilit et les objectifs
stratgiques ........................................................................... 12
2.3. Accrotre la valeur cre pour le client ............................ 14
2.4. Matriser lvolution du contexte externe : march,
concurrence, nouvelles technologies ....................................... 19
2.5. tre au meilleur niveau des processus oprationnels
et de support ......................................................................... 19
2.6. Maintenir et dvelopper les comptences
au meilleur niveau ................................................................ 26
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TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE

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Chapitre 2
Prendre en compte les spcificits mtiers et les modles
culturels de lentreprise............................................................. 31
1. Le modle centralis hirarchique........................................ 32
2. Le modle dcentralis ......................................................... 37
2.1. Le modle dcentralis orient rsultats ...................... 39
2.2. Le modle dcentralis technicien .............................. 44
3. Le modle technicien ...................................................... 50
4. Le modle prestataire de services .................................... 57
Chapitre 3
Dvelopper lanticipation et la ractivit : dun pilotage
des moyens vers un pilotage de la performance ................... 77
1. Le pralable : la formulation stratgique ............................... 77
2. Le schma de rgulation ....................................................... 81
2.1. Le pilotage de la performance par les processus ............... 82
2.2. Le pilotage de la performance par les projets ................... 88
3. La mesure de performance ................................................... 91
3.1. Le pilotage par les processus et les centres
de responsabilit ............................................................. 92
3.2. Le pilotage par les centres de profit ................................. 94
4. Le modle de gestion ............................................................ 96
5. Les tableaux de bord favorisant la ractivit ........................ 103
5.1. Les tableaux de bord quilibrs (balanced scorecards) .... 104
5.2. Les tableaux de bord oprationnels ................................. 116
5.3. Lidentification du besoin et du client .............................. 120
5.4. La dclinaison en cohrence avec les indicateurs ............. 125
5.5. Lappropriation des objectifs de performance,
ncessaire toute dmarche de progrs ................................. 125
5.6. Le dveloppement de la performance par le benchmark
interne .................................................................................. 128
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Chapitre 4
Adapter le contrle de gestion aux situations impliquant
des ruptures fortes ..................................................................... 137
1. La crise conomique ............................................................. 138
1.1. Mettre en uvre immdiatement les mesures susceptibles
de restaurer la profitabilit court terme ............................... 139
1.2. Insrer ces mesures dans un schma de repositionnement
stratgique ............................................................................ 143
2. La fusion ............................................................................... 144
3. La croissance rapide ............................................................. 155
3.1. Les actions mener au plan du management .................. 156
3.2 Les principaux enjeux du systme de pilotage ................... 158
3.3. Les principaux changements dans la gestion
des ressources humaines ........................................................ 162
Chapitre 5
Au-del des mthodes, mettre en uvre une dmarche
globale daccroissement de la performance ............................ 165
1. Ladhsion un systme de valeurs et un projet communs 166
2. Ladhsion des dirigeants ...................................................... 170
3. Le dveloppement de la coopration transversale ................ 171
4. Ladaptation du systme de reconnaissance .......................... 174
4.1. Les systmes dvaluation ............................................... 175
4.2. Les systmes de rmunration ........................................ 176
5. Des mthodes au service de la gestion, et non linverse ....... 177
6. Le rle du contrleur de gestion dans lvolution
de la culture dentreprise .......................................................... 181
6.1. Le rle du contrleur de gestion : un positionnement
trs li la taille, la complexit de lentreprise
et sa culture................................................................. 184
6.2. La mission de vigie du contrleur de gestion ............... 186
6.3. Lvolution des comptences du contrleur de gestion ...... 188
Glossaire ...................................................................................... 191
Index ............................................................................................ 199

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Prface
Il existe de nombreux ouvrages concernant les problmatiques du
contrle de gestion et du pilotage de lentreprise, mais celui-ci est
devenu un ouvrage de rfrence.
Publi sous lgide de la DFCG, Association des directeurs finan-
ciers et de contrle de gestion, rdit plusieurs fois, mis jour
en intgrant les dernires volutions de la fonction contrle de
gestion , ce livre est aujourdhui un vritable vade-mecum de
la mesure de la performance au sein de nos entreprises.
Dj reconnu comme business partner dune gestion rigoureuse
de lentreprise, le contrleur de gestion devient aussi, aujourdhui,
un acteur part entire de la stratgie, un vritable copilote de
la performance. En introduisant cette nouvelle dimension de la
fonction, les auteurs nous livrent dans cette dernire dition une
vision renouvele et adapte lenvironnement conomique actuel
du contrle de gestion.
Toujours producteur de chiffres, dindicateurs et danalyses pour la
direction gnrale, le contrleur de gestion joue dsormais un rle
complmentaire de pdagogue, de facilitateur, de conseil interne
et de communicant au sein de nos diffrentes organisations, tout
en restant solidaire des rsultats de lentreprise.
En effet, au-del des tableaux de bord, du travail analytique, la
dmarche prend tout son sens quand elle permet de dfinir des
plans damlioration appropris et partags par les managers. Cela
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exige, en outre, une trs bonne matrise des processus mtiers de
lentreprise pour assurer le dploiement de la stratgie dans les op-
rations.
Ainsi, cette volution fait passer la fonction du rle traditionnel
danalyse celui de pilotage actif de plans tourns vers le futur, en
liaison avec la stratgie de lentreprise, incluant par l mme son
environnement : marchs, concurrence...
Toute lefficacit de cette nouvelle dimension est alors daller vers
du sur-mesure spcifique la maturit de chaque organisation,
de chaque march, de chaque activit.
Le contrle de gestion doit faire un lien intelligent entre le cycle
de vie de lentreprise (dveloppement, rachat, restructuration),
sa culture (participative, directive), son systme de rmunration
et les outils permettant une mesure durable de sa performance,
comme lanticipation des cercles vertueux garantissant son dve-
loppement.
Il sagit donc bien ici dune philosophie de gestion novatrice
oriente vers un futur plus ou moins proche, intgrant les valeurs
et paramtres internes de lentreprise comme son environnement
immdiat.
Ce fil directeur stratgique se doit alors dtre accompagn de nou-
veaux outils prospectifs (forecast ou prvisions fondes sur une tra-
duction trs oprationnelle de la stratgie, indicateurs, gestion de
la performance).
Le contrleur de gestion daujourdhui doit aussi tre dot de qua-
lits humaines, relationnelles et de communication vis--vis de
lensemble du corps social de lentreprise : historiquement tourn
vers le reporting et la direction gnrale, il doit intgrer quil est en
relation avec les acteurs de tous les processus de lentreprise. Ses
capacits de comprhension rapide des spcificits des mtiers de
lentreprise ne sont donc plus suffisantes : le contrleur de gestion
est maintenant jug non seulement sur ses capacits dcoute et
danimation, mais aussi sur ses qualits de pdagogue pour expli-
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quer les enjeux stratgiques. Cependant cela est encore insuffi-
sant, il doit convaincre et obtenir ladhsion la ralisation de
ces enjeux des acteurs de lentreprise, devenant alors un porte-
parole de la stratgie de lentreprise travers le pilotage de la per-
formance.
Cet ouvrage nous livre donc une vision novatrice du rle du
contrle de gestion dans lentreprise, adapt la complexit
actuelle de tout business. Analyste, facilitateur, communicant,
pdagogue, porte-parole de la stratgie : le contrleur de gestion
devient un vritable matre duvre du pilotage de la performance
dans lenvironnement interne et externe de lentreprise, qui nest
plus le seul pilotage des moyens.
Cette nouvelle orientation de la fonction ouvre ainsi la voie des
aspects plus cratifs travers des outils permettant de grer plus
efficacement des situations de crise ou de rupture, ou dlaborer des
actions de ractivit ou danticipation plus sres.
Daniel Bacqueroet,
prsident de la DFCG

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Introduction
Il y a de cela une vingtaine dannes, un des auteurs tait un tout
jeune contrleur financier dans une socit multinationale amri-
caine. Lentreprise avait dvelopp un portefeuille de produits trs
diversifi, gnrant de nombreuses oprations darrt et de lance-
ment de la fabrication. La direction sinterrogeait sur la pertinence
du systme de mesure des cots. Or, cette entreprise disposait de
systmes dallocation de cots sommaires reposant sur les sem-
piternelles units duvre (heures-machines et heures-main-
duvre directes). Ces systmes prenaient trs mal en compte les
cots relatifs aux temps darrt.
Un de ses premiers jobs a consist passer en revue le plan de
comptes analytiques, dans loptique dune meilleure apprhension
des activits et des consommations de ressources. Il a ainsi t
amen complter les heures-machines et heures-main-duvre
par des vecteurs de cots en rapport avec la ralit des oprations
quotidiennes (nombre de lancements, nombre de modifications
des donnes techniques, taille des lots dexpdition). Il faisait de
lABC*
1
sans le savoir. Ce travail a permis la direction de disposer
dune vision plus pertinente de la contribution relle de chaque
produit la rentabilit et dagir en consquence sur la gestion du
portefeuille. En deux ans, lentreprise a obtenu une amlioration
de sa profitabilit de 20 % par rapport aux capitaux propres.
1. Les astrisques placs dans le texte renvoient notre glossaire en fin douvrage.
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Plus tard, la direction de la mme entreprise (qui ne disposait alors
que de rsultats comptables dits vingt-cinq jours aprs la fin du
mois !) a exprim le souhait de disposer dinformations permet-
tant une meilleure matrise de la performance. Cest ainsi que len-
treprise a t amene, dune part, rduire les dlais de publication
des rsultats comptables et, dautre part, concevoir des tableaux de
bord dissociant indicateurs de service clientle (qualit, dlais, per-
sonnalisation), indicateurs oprationnels (cots, volumes, capa-
cits) et indicateurs de performance financire. Ces tableaux de
bord permirent au comit de direction de prendre des dcisions de
correction de trajectoire reposant sur les leviers oprationnels. Il
sagissait dun balanced scorecard qui nen avait pas le nom.
Un autre conglomrat avec lequel un des auteurs a coopr il y
a une vingtaine dannes attachait beaucoup dimportance la
rmunration des actionnaires. Il en rsultait, dans le reporting
mensuel, des rubriques consacres aux consommations de capitaux
par ligne de business, notamment au suivi du BFR* et des investis-
sements. Plus tard, la notion de retour sur capitaux employs a t
introduite. Il sagissait de gestion par la valeur avant la lettre.
En fait, les nouvelles mthodes de contrle de gestion prsentent
sous un nouveau jour des mthodes ou thories qui existent sou-
vent depuis trente ou quarante ans. Les thories lies au cot du
capital (capital assets pricing models), qui constituent lessentiel de
ce quil est convenu dappeler aujourdhui la gestion par la valeur
conomique, taient enseignes depuis le milieu des annes 1960
dans les programmes MBA des universits nord-amricaines.
ABC* correspond, dans les grandes lignes, une version actua-
lise des sections homognes qui reposaient sur lide de dcou-
page de lentreprise en blocs techniques homognes (on pouvait
y associer des units duvre diffrencies et reprsentatives des
lois dvolution des ressources). Lapplication de cette mthode (et
non pas la mthode elle-mme) a t souvent dforme au travers
de lutilisation dunits duvre simplificatrices (heures-machines
et heures-main-duvre), ce qui tait loppos des principes ini-
tiaux.
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Le pilotage dit par les processus est une nouvelle dnomination
de lancien pilotage des cycles.
En dfinitive, nous nassistons pas la cration de concepts rel-
lement innovants mais la mise en valeur de lun ou lautre, en
fonction de lvolution du contexte conomique, de la culture de
lentreprise et des besoins de pilotage en rsultant.
En fait, le point important est que le contexte dans lequel voluent
les entreprises a profondment chang au cours des vingt dernires
annes, en particulier :
lacclration du cycle de vie des produits ;
le passage dune conomie doffre une conomie tire par la
demande avec lexacerbation de la concurrence ;
les modifications continues des comportements des consomma-
teurs.
Ce nouveau contexte cre une exigence danticipation et de ractivit
pour les contrleurs de gestion, qui doivent tre en veille constante
sur plusieurs fronts : le march, la performance des processus internes,
la rmunration des capitaux investis et les comp tences.
Cette ractivit cre notre sens une quadruple exigence :
la mise en place doutils restituant une information fiable et
tourne vers la prvision et la prise de dcision. Au-del des
mthodes qui cherchent principalement mesurer des rsul-
tats atteints, les nouvelles mthodes de contrle de gestion
(tableau de bord balanced scorecard
1
, ABC*
2
, gestion par la
valeur*) facilitent lanticipation et la ractivit, car leur cadre
danalyse repose davantage sur des ralits oprationnelles (pro-
cessus, activits) ;
la dclinaison de la stratgie de lentreprise doit tre clairement
effectue afin de pouvoir donner de la consistance au cadre de
pilotage ;
1. Cf. Les tableaux de bord favorisant la ractivit , chapitre 3.
2. Cf. Perspective financire , Les tableaux de bord quilibrs (balanced score-
cards) , chapitre 3.
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la prise en compte du contexte culturel propre chaque entre-
prise :
les modalits de la communication entre individus,
lorganisation des dlgations,
la hirarchie des indicateurs (techniques, financiers) ;
la modification du rle des contrleurs de gestion : la part de
leurs travaux consacre la production dinformation sest
rduite (notamment grce aux systmes dinformation actuels :
ERP*, dcisionnels) au profit dun nouveau rle dassistance.
Cet ouvrage ne vise donc pas dvelopper des thories sous-
tendant des mthodes : nombre dexcellents manuels en traitent
par ailleurs. En sappuyant sur des exemples vcus et des solutions
prouves, cet ouvrage entend apporter des conseils ceux qui
devront btir un systme de pilotage au service de leur stratgie et
en respectant la culture unique de leur entreprise.
Il sadresse donc non seulement aux directeurs financiers et contr-
leurs de gestion en charge dans lentreprise de mettre en place les
systmes de pilotage, mais galement aux dirigeants oprationnels
soucieux de mesurer leur performance et davoir la visibilit sur la
mise en uvre de leur stratgie.

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Chapitre 1
Piloter la mise en uvre
de la stratgie
Pourquoi piloter la stratgie ? Les stratgies chouent trs souvent,
non pas parce quelles sont infondes en soi, mais parce quelles ne
sont pas accompagnes dune communication suffisante, pas plus
quelles ne sont dclines en plans daction oprationnels ni pilotes.
Do la ncessit de mettre en place un systme de pilotage formalis.
Faute dun tel systme, lentreprise court le risque dune rflexion
stratgique perue comme dconnecte des ralits et donc, sur le
fond, inutile.
En outre, et l est le danger majeur, le processus budgtaire risque
dtre trs dphas, voire contradictoire par rapport aux orientations
stratgiques.
Nous dvelopperons ci-aprs les principales tapes de la formalisation
dune stratgie.
1. Formaliser la stratgie
Piloter la stratgie suppose de lavoir au pralable formalise. Voici
les principales tapes de la formalisation dune stratgie :
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Figure 1.1
Les principales tapes de la formalisation dune stratgie
A. Identier
le business model
B. Prciser
les facteurs cls
de succs
C. Choisir
le cadre
de pilotage
1.1. Identifier le business model de lentreprise
En particulier, il sagira de dfinir :
les marchs ;
les couples produits x marchs ;
les performances escomptes par segment : profitabilit, niveaux
de capitaux employs, cycles de vie, stades dvolution, perspec-
tives
les facteurs cls de succs dclins par segment produits x mar-
chs.
Trs souvent, ce travail est escamot dans les entreprises : la
rflexion sur la segmentation en domaines stratgiques (produits
x marchs) est insuffisante et les facteurs cls de succs restent
au niveau de gnralits (amliorer la qualit, dvelopper les com-
ptences managriales). Ces gnralits ne constituent pas une
base suffisante pour construire un systme de pilotage efficace,
centr sur les leviers inducteurs de performance.
1.2. Prciser les facteurs cls de succs
Complment de la dfinition des domaines daction stratgiques
(cf. infra, Exemple de construction dun plan stratgique), lidentifi-
cation des facteurs cls de succs permet dapprhender les facteurs
concurrentiels sur lesquels lentreprise doit btir son avantage dis-
tinctif (core competencies) et son chemin de performance maxi-
male .
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Les particularits mtiers de lentreprise et les choix stratgiques,
raliss en amont, conditionnent lidentification des facteurs cls
de succs.
EXEMPLE DE FACTEURS CLS DE SUCCS
Entreprise financire spcialise dans le crdit
la consommation
Une entreprise financire spcialise a identifi les domaines
stratgiques suivants :
segment A : clientle moyenne infrieure substandard
pour la vente de crdits revolving de consommation ;
segment B : clientle moyenne suprieure supstandard
pour la vente de crdits non adosss moyen terme.
Figure 1.2
Les facteurs cls de succs par segment
Domaine stratgique Facteurs cls de succs
Segment A
Matrise du risque amont, la signature du contrat
Matrise du processus de recouvrement
Mise en place dun fichier commercial
Segment B
Mise en place dun fichier commercial
Matrise du marketing direct person to person
Personnalisation de loffre
Dlai de traitement des dossiers
Le manque de hirarchisation et de cohrence dans la dfini-
tion des facteurs cls de succs est souvent le lot des entre-
prises. On se doit de dfinir de faon restrictive le nombre de
facteurs cls de succs et de faire des choix cohrents. Cela na
pas de sens de dire que lon privilgie une politique de cots
bas reposant sur de forts volumes et que, dans le mme temps,
on va personnaliser loffre, ce qui va dans le sens inverse dune
stratgie de produits standardiss en volumes importants.
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EXEMPLE DE CONSTRUCTION DUN PLAN STRATGIQUE
Entreprise de services industriels
Une entreprise de services industriels organise par grandes
rgions procde chaque anne une actualisation de son plan
stratgique. Ce dernier comprend deux niveaux :
un niveau national dans lequel vont tre dtaills tous les
grands investissements dinfrastructure ;
un niveau rgional qui va correspondre aux degrs de libert
des rgions.
Aux deux niveaux, national et rgional, lexercice est structur
et comprend les chapitres suivants que nous illustrons pour
une rgion.
Orientations et axes dactions
1. Dvelopper la connaissance et le traitement des clients pour
rpondre la concurrence transfrontalire.
2. Acqurir 10 % de part de march sur les clients trangers de
la rgion transfrontalire.
3. Structurer le pilotage des projets commerciaux et dinvestis-
sement dans le sens dune meilleure matrise des cots et de la
profitabilit.
4. Renforcer la dmarche qualit sur le processus de service
la clientle.
5. Faire voluer lorganisation et le fonctionnement de la rgion
dans le sens dune responsabilisation sur des rsultats.
Domaines stratgiques
Clientle actuelle : particuliers et entreprises sur lesquels il
convient de maintenir la pntration existante. Offre actuelle
de services + enrichissement par de nouveaux services plus
personnaliss.
Clientle frontalire trangre particulire et entreprises quil
convient de dvelopper avec un objectif de part de march
de 10 %.
Diagnostic par rapport au contexte externe
Pntration sur la clientle courante encore infrieure la
moyenne nationale. Nanmoins, progression plus forte de la
pntration que la moyenne nationale.
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Perspectives de progression sur le segment industriel plus
lentes cinq ans. Ncessit, en consquence, de trouver
des dbouchs sur une clientle trangre et dlargir loffre
de service sur la clientle nationale de particuliers.
Bonne image de comptence technique et de qualit de
service. Dlais dintervention en premire livraison et mise
en service jugs positivement. Des rserves, nanmoins, sur
les tentatives dlargissement de la gamme de service qui
doivent tre plus professionnalises . Un effort dindus-
trialisation des tches reste faire.
Diagnostic sur la performance des processus internes
Vtust de certaines installations lourdes et ncessit de
programmer des travaux de gros entretien. Compte tenu des
contraintes rglementaires cet gard, une enveloppe de
gros travaux de 1 million deuros est prvoir.
Cots dexploitation plus levs que la moyenne nationale
et ce, pour tous les produits. Un programme de baisse des
cots dexploitation unitaire de 5 % minimum, lchance
de deux ans, est indispensable pour maintenir la comptiti-
vit et le positionnement vis--vis de la concurrence.
Investissements : drapage des cots dingnierie dans un
contexte de baisse du programme des travaux. Risque fort
de drapage sur les cots et le taux dinactivit des res-
sources dingnierie.
Acquisition de clientle et dveloppement du chiffre daf-
faires sur la clientle existante :
faible connaissance de la clientle actuelle. Ncessit
dune connaissance plus fine des fins de dveloppe-
ment de loffre de services, du chiffre daffaires associ, de
contre-attaque par rapport la concurrence trangre ;
pas ou peu de connaissance de la clientle trangre
frontalire.
Systme de pilotage : trop global. Ne fournit pas suffisam-
ment dinformations sur la profitabilit, sur les axes produits-
clients, mais aussi sur les leviers daction permettant dagir
sur les cots et les marges.
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Facteurs cls de succs
Ils dcoulent du diagnostic et des orientations stratgiques :
amliorer la connaissance des clients internes et fronta-
liers afin de maintenir et dvelopper le chiffre daffaires en
volume et en contenu ;
dvelopper le chiffre daffaires sur les clients trangers pro-
ches de la frontire ;
remettre niveau technique loutil industriel vtuste ;
rduire de 5 % les cots dexploitation par une meilleure
adaptation des quipes, un meilleur niveau dactivit des
personnes et quipements. Mieux dimensionner la sous-
traitance ;
mettre en place un systme de pilotage fournissant une
meilleure visibilit clients-produits.
1.3. Choisir le cadre de pilotage de la stratgie
de lentreprise
Il sagit, pour dfinir le cadre de pilotage stratgique, de privilgier
certains axes danalyse qui vont tre fondamentaux, quil sagisse
dallouer des ressources ou de mesurer des rsultats : sagit-il de
piloter des socits, des entits gographiques, des produits, des
clients?
cette fin, un cadre trs prcis doit tre dfini. Il faut, en outre,
exploiter ce cadre de pilotage pour dcliner les objectifs de rentabi-
lit conomique escompts. Une fois ce pralable de formalisation
effectu, lentreprise va pouvoir se concentrer sur la mise en uvre
de la stratgie proprement parler.
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EN RSUM
Les stratgies chouent le plus souvent au stade de leur
mise en uvre car elles sont insuffisamment pilotes et
ne bnficient pas dune communication adapte. Piloter
la stratgie suppose de lavoir au pralable formalise.
La formalisation de la stratgie passe par trois principales
tapes :
A. Identifier le business model.
B. Prciser les facteurs cls de succs.
C. Choisir le cadre de pilotage.
2. Mettre en uvre la stratgie
Pour mettre en uvre la stratgie, voici les principales questions
quil convient de traiter :
Sur quels domaines stratgiques et selon quels critres allouer
les ressources financires, par dfinition rares et limites ?
Sur quelles modalits doit-on faire reposer le pilotage oprationnel
au regard des objectifs stratgiques pralablement dfinis ?
Comment dvelopper et piloter la valeur crer pour le
client ?
Comment matriser lvolution du contexte externe ?
Sur quels processus oprationnels ou de support faut-il exceller ?
Comment maintenir et dvelopper les comptences au meilleur
niveau ?
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2.1. Allouer les ressources en ligne avec la stratgie
Par dfinition, les ressources des entreprises sont limites, quelles
soient relatives lexploitation ou linvestissement. Elles doivent
donc tre alloues de manire totalement cohrente avec la stra-
tgie, notamment au regard des facteurs cls de succs et des objec-
tifs de rentabilit conomique (figure 1.3 ci-aprs).
Figure 1.3
Les diffrentes tapes dapprobation des investissements
Dcision
Besoin
Conformit
avec les
facteurs cls
de succs
Disponibilit
des
ressources
Acceptation
du risque
Choix de la
mthode
d'valuation
et de
l'objectif
de rentabilit
Conformit
de la
rentabilit
prvisionnelle
l'objectif
Toutes les dmarches efficaces dapprobation et de slection adop-
tent la squence suivante :
1. Linvestissement est-il en ligne avec les facteurs cls de succs ?
Par exemple, un investissement dautomatisation des oprations
sera cohrent avec une stratgie de rduction des cots et dac-
croissement de la productivit.
2. Lenveloppe budgtaire est-elle compatible avec lquilibre finan-
cier de lentreprise ?
3. Quel est le niveau de risque de linvestissement, en termes de
fiabilit des cots estims, de bnfices attendus et de dlais ?
4. Compte tenu du niveau de risque et du cot moyen du capital
de lentreprise, quel objectif de rentabilit conomique ( ROI*)
faut-il retenir ? Quels scnarios retenir pour valuer la rentabilit
escompte de linvestissement ?
5. La rentabilit escompte est-elle conforme aux objectifs ?
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EXEMPLE DE PROCDURE DAPPROBATION
DES INVESTISSEMENTS
Socit du secteur de la chimie lourde
Une socit dans le secteur de la chimie lourde a adopt le
processus suivant pour tous les investissements suprieurs
1 MF :
1. Note de cadrage pralable prcisant le positionnement de
linvestissement par rapport aux orientations stratgiques du
groupe (par exemple : capacit, productivit, zone gogra-
phique prioritaire).
2. Approbation du cadrage pralable et prsentation des ratios
de rentabilit escompts (type ROI*, IRR, ROCE*).
3. Validation des tudes de rentabilit, notamment sous langle
des hypothses sous-jacentes, des scnarios retenus, des tudes
de sensibilit aux variations dhypothses.
4. Attribution dun niveau de risque au projet ; ce niveau per-
mettant, coupl avec une rfrence de cot moyen du capital,
de dfinir un objectif cible de rentabilit.
5. Dcision finale.
La mesure des risques est un des points les plus sensibles de
la gestion stratgique, en ce sens quelle impacte fortement les
dcisions de croissance externe.
EXEMPLE DUTILISATION DE CLASSES DE RISQUES
POUR LE CHOIX DES INVESTISSEMENTS
Entreprise de services
Le processus de croissance externe dune grande entreprise de
services a fait ressortir les tapes suivantes :
1. Diagnostic du positionnement stratgique de la cible.
2. valuation du niveau de risque de la cible en fonction dun
diagnostic stratgique, financier, oprationnel.
3. Scoring du type dinvestissement selon les classes de risques
et le niveau de maturit.
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Trois classes ont t ainsi dtermines :
classe A = socit mature ;
classe B = socit en dveloppement ;
classe C = socit mergente.
Figure 1.4
Scoring des entreprises selon le niveau de maturit
et le niveau de risque
Classe C :
Socits
mergentes
Classe B :
Socits
en dveloppement
Classe A :
Socits matures
Niveau
de risque
Niveau
de maturit
Pour chacune de ces classes, un niveau de risque a t dfini
et quantifi sous la forme dun coefficient (bta*) (le mesure
la volatilit relative du titre par rapport aux fluctuations du
march). Ce impacte les mthodes de choix dinvestisse-
ments, de type ROI*, payback, cash-flow* actualis.
En gnral, le taux de rendement interne (TRI*) attendu dun
investissement rsulte de la combinaison des paramtres sui-
vants :
le taux dun investissement long terme sans risque ;
la prime de risque du march actuel ;
le , qui permet dadapter la prime de risque moyenne du
march au niveau de risque spcifique de la cible.
Nous reprenons, ci-aprs, le processus de choix dinvestisse-
ments pour un groupe de socits de services (figure 1.5).
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Figure 1.5
Typologie dinvestissement et valorisation
pour un groupe du secteur des services
Type
dinvestis-
sement
Caractristiques
Dure
dinvestis-
sement
TRI PER
BTA
(a)
A
Socits
matures
Socits mres
Long historique
Trs bonne visibilit
Cash-flow* stabilis
Pas de risque tech-
nologique
5-7 ans 15-20 % 10-15 x 1 1,5 x
B
Socits
en dve-
loppe-
ment
Socit de crois-
sance
Historique rcent
Visibilit incertaine
(peu de rserves,
fiabilit financire
faible)
Cash-flow* non
stabilis
Certains risques
technologiques
3-5 ans 25-30 % 8-10 x 1,5 2 x
C
Socits
mer-
gentes
Start-up (pas de CA)
Pas dhistorique
Risques levs
(technologiques,
financiers) mais
espoir de rentabilit
fort
Pas de cash-flow*
2-3 ans 30-40 % _ x 2 4 x
(a) = coefficient, propre lentreprise, multiplicateur des risques march-actions va-
lus Paris entre 3,5 et 4,5 % sur les 30 dernires annes par le consensus de place.
Observations : il faudrait, dans une perspective de hirarchi-
sation et de valorisation, ajouter ces critres la notion de
cash-flow* actualis sur la base du cot moyen pondr du
capital*.
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2.2. Piloter les leviers de la profitabilit
et les objectifs stratgiques
Une fois les objectifs et les domaines stratgiques dfinis, la ques-
tion essentielle est de dfinir au regard de ces objectifs les moda-
lits du pilotage oprationnel.
Une chose est de dire quil faut adopter une politique de cots bas
reposant sur des volumes levs, une autre de traduire ces objectifs
stratgiques en actions concrtes, par exemple, la standardisation
des fabrications, labandon des petites sries, etc.
EXEMPLE DE DCLINAISON DES OBJECTIFS STRATGIQUES
Entreprise du secteur agroalimentaire
Une entreprise du secteur agroalimentaire, fabriquant des pro-
duits de grande consommation pour une clientle dEurope
de lOuest, sest fix les objectifs stratgiques suivants pour les
trois annes venir :
rduire les cots industriels, au prix dune rduction de la
diversit ;
matriser les cots logistiques et leur rpercussion, notam-
ment sur la grande distribution ;
augmenter les marges ;
accrotre la performance de la R&D, sous langle des cots
de dveloppement de nouveaux produits.
Les processus identifis pour cette entreprise sont les sui-
vants :
R&D Innovation
Marketing
Approvisionnements Achats Processus mtier
Production
Logistique Expdition
Finances Comptabilit Contrle de gestion
Administration commerciale, facturation Processus support
Administration du personnel
}
}
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Les objectifs stratgiques ont t exprims en termes denjeux
de performance par processus. Quatre grands enjeux ont t
identifis selon le schma ci-aprs (figure 1.6) :
Figure 1.6
Dfinition des objectifs stratgiques
Objectifs stratgiques Enjeux
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Production
Rduire sur 12 mois les cots uni-
taires
Sans investissement complmen-
taire, accrotre les capacits de
production
10 %
+ 10 %
R&D
Innovation
Rduire les temps de dveloppe-
ment des nouveaux produits
Rduire les cots de dveloppe-
ment des nouveaux produits
1/3 dlai
1/3 cots
Logistique
Rpercuter au client les cots
logistiques finaux (entrepts)
Rduire les cots
+ % sur les prix de
vente
% sur les cots
Support
Amliorer la productivit des fonc-
tions administratives et financires
10 % sur un an
Leffet escompt de lensemble de ces mesures tait un accrois-
sement du rsultat dexploitation de 15 %.
Une fois dfinis les objectifs stratgiques, ltape suivante
consiste dterminer les leviers oprationnels par processus.
Prenons titre dexemple lenjeu rduire les cots indus-
triels pour le processus production. Ltape suivante va ensuite
consister actionner les leviers oprationnels identifis, cor-
riger les drives ventuelles, mesurer limpact sur lindicateur
de performance en rsultant , savoir la rduction des cots
de production (figure 1.7).
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Figure 1.7
Dfinition des leviers oprationnels et des indicateurs
de performance pour le processus production
Facteur
critique
Activits
concernes
Leviers
oprationnels
Indicateurs
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:

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Changement
doutillage
Rglage des
outillages
Nettoyage de la
ligne
Lancement des
batch
Nombre
de lancements
Dure des
rglages
Nombre
de lancements
Nombre
de lancements
Nombre
de lancements
Volumes des
sries
Nombre de
lancements
Cots de
production
moyens de
certains pro-
duits
C
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Prparation
lancements
Non-qualit de
production
Contrle des
produits finis
Encadrement
ligne
Nombre de com-
posants
Nombre de com-
posants
Nombre de com-
posants
Nombre de
composants/
nouveau pro-
duit
Les actions qui ont t dcides ont port sur :
labandon des produits faible volume ;
labandon des sries courtes ;
la rduction du nombre demballages ;
labandon de produits dficitaires.
2.3. Accrotre la valeur cre pour le client
Au cours des vingt dernires annes, les mthodes de valorisation
des entreprises ont toutes cherch prendre en compte la valeur
des actifs immatriels.
Nous retiendrons trois types dactifs immatriels.
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Premier type, la marque, avec les deux exemples suivants :
le secteur du luxe : une mme marque se dcline en plusieurs
produits ;
le secteur agroalimentaire : une mme marque, une eau par
exemple, se commercialise sur le march de la cosmtique et
des produits de soin
La stratgie de ces entreprises consiste donc se dvelopper sur de
nouveaux marchs en sappuyant sur la notorit et limage de leur
marque.
Deuxime type, le portefeuille de clients. Dans le secteur des tl-
communications, la valorisation boursire des entreprises dpend du
parc dabonns. Les oprateurs de tlphonie mobile se sont livrs,
entre les annes 1995 et 2000, une comptition acharne pour
la conqute de nouveaux abonns. Les dpenses commerciales
engages pour lacquisition de nouveaux clients (subvention du por-
table, prime au rseau de distribution, etc.) doivent tre considres
comme des investissements, au mme titre que les investissements
matriels, techniques et informatiques. Pour certains oprateurs,
ces investissements commerciaux peuvent excder en valeur le
montant des investissements techniques.
Troisime type, les investissements de recherche et dveloppe-
ment . Ces actifs immatriels sont particulirement crateurs de
valeur dans les secteurs o linnovation peut remettre en cause les
positions acquises.
Dans ce contexte, les outils de pilotage stratgique doivent int-
grer des indicateurs mesurant la performance sur des lments
immatriels.
cet gard, loutil de pilotage de type balanced scorecard rpond
bien cette problmatique avec sa dclinaison en quatre axes,
dont laxe march/clients (ce point sera dvelopp ultrieurement
au chapitre 3).
En gnral, se pose pour lentreprise, ses dirigeants et ses action-
naires la problmatique de la stabilit, voire de la croissance de ses
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performances. Il est donc essentiel de dfinir les politiques et les
plans daction qui vont permettre un dveloppement long terme
de lentreprise.
Ce dveloppement long terme passe par la cration de la valeur
client. Deux questions essentielles doivent tre traites :
Comment la dvelopper et la piloter ?
Quels paramtres mesurer ?
Nous dvelopperons ici les principaux leviers, sans pour autant
chercher tre exhaustif.
2.3.1. La satisfaction client
Ce paramtre est essentiel pour mesurer ladquation de loffre la
demande et mieux garantir ainsi le dveloppement long terme
de lentreprise. La satisfaction du client va tre un des moteurs
dans la rptition des actes dachat et va faire du client existant
un agent de promotion de la marque. Il est dusage deffectuer des
enqutes de satisfaction client dans les secteurs des produits de
grande consommation, mais galement dans les secteurs des ser-
vices business to business.
Dans ces secteurs, la proportion de chiffre daffaires rcurrent fait avec
le portefeuille de clients existants est un des facteurs cls de la perfor-
mance conomique densemble et donne lieu un suivi rgulier.
2.3.2. La fidlisation des clients
La fidlisation des clients est un des facteurs cls de succs, au regard
des investissements commerciaux effectus dans certains secteurs
pour lacquisition de nouveaux clients. Par exemple, les oprateurs
de tlphonie mobile ont tous lanc des actions de fidlisation de
leurs abonns aprs la phase de conqute : renouvellement du
portable, points fidlit, etc. De ce point de vue, les indicateurs
sont plus difficiles dfinir dans un contexte de renouvellement
rgulier de produits. Par exemple, une entreprise du secteur high-
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tech mesure le taux de passage la concurrence de ses clients
existants, mais aussi le taux de consultation de lentreprise par les
clients existants, avant achat dun nouveau produit.
2.3.3. Lanticipation des besoins
Lanticipation des besoins clients est un des leviers daction pour la
cration de la valeur client. Les moyens mettre en uvre pour
y parvenir ne doivent pas laisser le pas aux solutions techniques
avant davoir procd lanalyse des motivations et des comporte-
ments dachat des consommateurs.
Il est donc important de mettre en place des systmes de veille
travers la constitution de panels, de clubs utilisateurs, denqute
sur les comportements, etc.
2.3.4. La gestion aprs-vente
Aprs lacte dachat, la gestion aprs-vente est une des fonctions
qui permettent de garder le contact avec le client. Cest dans ce
cadre que les attentes et la satisfaction des clients peuvent tre
galement mesures.
Dans le secteur des services, les fonctions gestion clientle se
sont particulirement dveloppes. De nouveaux mtiers ont ainsi
merg.
Dans les entreprises de tlcommunication mobile, ces fonctions
ont pris une importance particulire. Cest au travers de plates-
formes de services, loccasion dun contact entre un oprateur et
le client, que ce dernier :
est inform des nouvelles offres ;
consulte sa facturation ;
modifie son contrat ;
rsilie son contrat ;
obtient des informations sur ltat du rseau.
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2.3.5. La segmentation
Les systmes de pilotage ont volu ces derniers temps : ils ne sont
plus seulement limits lanalyse de la performance conomique
des diffrentes gammes de produit, mais prennent galement en
compte la performance conomique par segment de march.
Cette volution est particulirement nette dans le secteur des ser-
vices.
Nous mentionnerons titre dexemple deux secteurs :
le secteur des services financiers ;
le secteur des tlcommunications.
Dans une entreprise franaise de tlcommunication, le march
de la mobilit a t apprhend au travers de diffrents segments,
en particulier :
1. Le segment des abonns gnrant un chiffre daffaires lev
(ARPU
1
).
2. Le segment des abonns gnrant un chiffre daffaires moyen.
3. Le segment des prpays (cartes prpayes).
Lorganisation de la branche mobilit a t revue en fonction de
cette segmentation et le pilotage a t adapt ce modle. En par-
ticulier, les objectifs de marge brute et de marge nette ont t dif-
frencis selon ces segments. Lensemble des politiques orientes
clients marketing, gestion commerciale, fidlisation, gestion de
laprs-vente ont t dclines par segment.
Par exemple, la fidlisation dun client dans un segment forte
marge est plus critique que celle dun client gnrant une moindre
rentabilit. Ces systmes de pilotage par segment sont ainsi devenus
essentiels dans lentreprise.
1. Average Revenue Per Unit : revenu moyen par abonn.
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2.4. Matriser lvolution du contexte externe :
march, concurrence, nouvelles technologies
Les entreprises sont de plus en plus confrontes un contexte en
constante volution, voire en complet bouleversement. Des chan-
gements importants interviennent dans diffrents domaines. Par
exemple :
lentre de nouveaux acteurs sur les marchs, lie aux ruptures
ou volutions technologiques ;
le changement de cadre rglementaire ;
le dveloppement conomique des pays mergents.
Dans ce contexte, les entreprises doivent sans cesse rvaluer
leur stratgie, leur positionnement. Les positions sont de moins
en moins acquises, et des entreprises emblmatiques en arrivent
mme sombrer (par exemple, les compagnies ariennes amri-
caines, Swissair, etc.).
Il est essentiel dans ce contexte de collecter et danalyser des don-
nes sur la concurrence et de sy comparer ( benchmarking). La
disponibilit des informations sur la concurrence est une des dif-
ficults matriser.
De plus en plus dentreprises mettent en place des structures de
veille concurrentielle. Des cabinets se sont galement crs ces
dernires annes dans ce domaine.
2.5. tre au meilleur niveau des processus
oprationnels et de support
Lavantage concurrentiel ne sexprime pas seulement au travers de
la supriorit du produit et de la puissance de la marque, mais aussi
au travers des processus oprationnels et de support. Un des pro-
cessus oprationnels critiques est la relation client.
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2.5.1. Le capital client et la relation client
Il est essentiel pour les entreprises de dvelopper des relations
clients durables en assurant une grande qualit de service et en
rpondant aux attentes de ces derniers. Le produit le plus perfor-
mant et le plus innovant, dont le lancement est soutenu par un
plan mdia ambitieux, sera handicap dans sa commercialisa-
tion si les processus logistiques (prise de commande, gestion des
stocks de produits finis, plate-forme dexpdition, livraison, etc.)
nont pas t pris en compte et si leur contribution na pas claire-
ment t value.
Beaucoup dentreprises (neuf sur dix) chouent dans la mise en
uvre de leur stratgie, en particulier, parce que les objectifs ne
sont pas dclins en plans daction concrets qui puissent servir de
cadre de rfrence aux prises de dcisions quotidiennes et aux allo-
cations de ressources.
Cela est particulirement pertinent pour la relation client. Le
client doit tre au cur des proccupations de lentreprise.
Bien des fonctions contribuent la relation client, mais seule une
approche cohrente de ce processus transversal permettra de crer
de la valeur, la fois pour le client et pour lentreprise.
En effet, des dcisions relatives une seule fonction, y compris
celles prises dans un souci damlioration de la performance, peu-
vent avoir des impacts ngatifs sur une autre fonction, qui contribue
elle aussi la relation client.
Dans le secteur agroalimentaire des plats cuisins, les principales
enseignes de la grande distribution fixent des objectifs de taux de
service trs ambitieux ( 90 %) et appliquent des pnalits en cas
de non-respect.
Dans une entreprise de ce secteur, les quantits produire lors du
lancement dun nouveau produit ont t surestimes par le service
marketing pour scuriser le taux de service. Compte tenu des dif-
ficults de dmarrage des ventes, cela a gnr un taux de perte de
produit lev d aux dates de premption dans ce secteur.
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Or, lentreprise avait lanc en parallle un plan de rduction
des cots. Aprs une analyse des processus logistiques et des cri-
tres dvaluation des managers, il est apparu que les cots lis
aux pertes ntaient pas raffects au compte de rsultat de la
marque. Quant au centre logistique, il tait essentiellement jug
sur son taux de service.
Une des priorits consiste bien apprhender les interactions,
les conflits de priorits ou dintrts sur lensemble des processus
transversaux (par exemple, supply chain). Nombre dentreprises
rencontrent des difficults dans le dveloppement de la coopra-
tion entre les services et la recherche de synergies transversales.
Or, le chemin de lexcellence dans le domaine de la relation client
passe par cet apprentissage organisationnel et managrial .
Les nouvelles technologies, type Internet, napportent de relle
valeur que si elles permettent damliorer la circulation de linfor-
mation lintrieur dun rseau dacteurs mobiliss sur un mme
objectif.
Trop souvent, les outils et les systmes prennent le pas sur la dfi-
nition des objectifs oprationnels. Il faut crer les conditions de
succs en adoptant une dmarche vertueuse qui passe par trois
tapes cls (voir figure 1.8 ci-aprs).
Figure 1.8
Les cercles vertueux du dveloppement de la relation client
Qu'est-ce qui a de la valeur
pour le client ?
Quelles sont
les consquences
au plan oprationnel ?
Que doit faire
l'entreprise
pour satisfaire
son client ?
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EXEMPLE DUNE STRATGIE CENTRE
SUR LE SERVICE AU CLIENT
Entreprise du secteur des services
Une grande entreprise du secteur des services avait dcid de
faire du service au client, dans de bonnes conditions de renta-
bilit, laxe matre de sa stratgie.
La premire tape a t de dcliner sur les processus opra-
tionnels cet enjeu de services.
Dans un premier temps, lentreprise a dclin lobjectif stra-
tgique global mieux satisfaire les clients en sous-objectifs
plus spcifiques :
baisser le cot unitaire du service ;
connatre les attentes de la clientle sur les mtiers de base
et sur les mtiers nouveaux ;
faciliter laccs lentreprise, notamment par lamlioration
de laccueil ;
largir la gamme de produits grand public.
Dans un deuxime temps, lentreprise a identifi les leviers dac-
tion oprationnels susceptibles de faire voluer les performances
dans le sens souhait. Par exemple, pour lobjectif stratgique
faciliter laccs lentreprise , voici les leviers daction retenus :
la gestion de laccueil tlphonique, lectronique ou courrier ;
le contenu et la mise disposition des outils dinformation
et de conseil sur la tarification, les modes de paiement ;
la gestion des offres prliminaires et des avenants : tudes
prliminaires, devis, gestion des modifications la demande
des clients ;
les dlais et la qualit des petites interventions la demande
des clients : information prliminaire, fixation de plages
horaires, dlais rapides.
Dans un troisime temps, lentreprise a dfini des orientations
daction et des objectifs pour ces leviers oprationnels. Par
exemple, pour les dlais et la qualit des petites interventions,
les plans daction suivants ont t dfinis :
clarifier le dlai cible, qui ne peut dpasser huit jours ;
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amliorer lexploitation de lchancier lectronique per-
mettant un suivi du dlai par affaire ;
rduire cinq jours ouvrs les dlais de ralisation des offres
prliminaires ;
optimiser le contenu des tournes en clientle des agents
par un ajustement du niveau de dcoupage gographique
de ces tournes.
2.5.2. Le processus innovation
Lexcellence oprationnelle dans les processus sapplique tout
autant au processus innovation. Cest de son efficience que dpend
la russite de la mise en uvre dune stratgie dinnovation.
Les succs rencontrs dans ce domaine relvent autant des capa-
cits cratives dune entreprise que de ses capacits piloter et
organiser ce processus. Lefficience se mesurera aux rsultats
obtenus en termes de valorisation pour les nouveaux produits.
cette fin, les entreprises qui pilotent effectivement le processus
innovation se dotent, en gnral, de systmes incitatifs dencou-
ragement linnovation, de manire obtenir un flux de projets
suffisamment important.
Dans ce cadre, le pilotage des cycles de dveloppement est essen-
tiel car la gestion du temps dans un objectif de juste temps est
un des facteurs cls de succs.
Cest un processus qui requiert galement dans lentreprise des
capacits cooprer en rseau et de manire transversale. Les
responsables marketing doivent travailler en troite collaboration
avec les responsables de la R&D. Les responsables de la production
doivent tre associs au plus tt car leurs contraintes doivent tre
prises en compte le plus en amont possible.
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2.5.3. Le processus de production
La matrise des cots est un des facteurs cls de la comptitivit dune
entreprise. Lexcellence oprationnelle dans ce domaine consiste :
dune part, effectuer les bons compromis , tout dabord entre
qualit et cot , puis entre spcifique et gnral ;
dautre part, rationaliser et standardiser les mthodes de tra-
vail afin de dfinir le plus grand dnominateur commun
tous les produits qui devront tre fabriqus.
Dans lentreprise du secteur agroalimentaire voque prcdem-
ment, la fonction production ntait pas suffisamment associe aux
choix de base, dingrdients et de parfums au moment des lance-
ments de nouveaux produits. Les injonctions du marketing produit
et les rsultats des tests clients taient les plus dterminants dans
les prises de dcision.
Il en rsultait une trs grande complexit pour la fabrication avec
un nombre trs lev de gammes, y compris pour des petites sries.
Pour rduire ses cots industriels, il tait incontournable pour
cette entreprise de rduire cette complexit produit, compte tenu
des diffrentes bases et ingrdients quil fallait incorporer.
2.5.4. Les fonctions de support
Traditionnellement, les fonctions de support recouvrent surtout :
la fonction ressources humaines ;
la fonction comptabilit-finances ;
la fonction juridique ;
la fonction stratgique ;
la fonction communication ;
la fonction moyens gnraux ;
la fonction audit interne ;
la fonction systme dinformation.
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En fait, lexpression fonctions de support recouvre des fonctions
dont le niveau de contribution, pour latteinte des objectifs strat-
giques, est trs disparate. Les vraies questions portent sur :
la concentration des ressources sur le cur du mtier ;
la rduction des cots des fonctions ;
lamlioration de la qualit ;
lexploitation, au bnfice de lentreprise, des frictions fonctions
support - cur de mtier.
Selon le niveau de contribution au cur du mtier, il sera possible
de dterminer quelles sont les fonctions cratrices de valeur, par
rapport celles pour lesquelles les enjeux se posent en termes de
productivit.
Pour les fonctions faiblement cratrices de valeur, des solutions
dexternalisation ou de mutualisation peuvent tre envisages
compte tenu du niveau dexcellence interne. Sil est moins coteux
dacheter lextrieur le mme service assur en interne, qualit
quivalente, la fonction sera outsource. La mme logique dout-
sourcing des fonctions de production sapplique donc aux fonctions
de support.
Ces dernires annes, un grand nombre de socits de facilities
management se sont dveloppes, allant des services de type utili-
ties des activits de type comptabilit (client, fournisseurs, comp-
tabilit gnrale). Le dveloppement des nouvelles technologies et
des systmes dinformation a permis en dfinitive dindustrialiser
et de dlocaliser des fonctions administratives.
Si la comptabilit peut tre externalise, il nen va pas de mme pour
le contrle de gestion, qui est essentiel au pilotage. De mme, si la paie
peut tre outsource, la gestion des ressources humaines ne peut ltre,
le dveloppement et le maintien des comptences au meilleur niveau
constituent un des axes stratgiques majeurs dune entreprise.
Lexternalisation totalement externe nest pas la seule solution.
Il existe dautres possibilits de mutualisation des ressources au sein
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dun groupe, ce qui peut tre une premire tape vers lexternali-
sation. Le mode de gestion des fonctions mutualises devient aussi
essentiel que la mutualisation ; cest au travers du mode de gestion
que les bnfices sont partags et redistribus aux actionnaires/
clients de lentreprise.
titre dexemple, nous voquerons une socit de services cre
en 1994 pour assurer initialement les fonctions finance et compta-
bilit dun groupe international de communication, prsent dans
102 pays.
Aujourdhui, cette entreprise assure un back-office complet len-
semble des socits du groupe (80 entits dont les holdings) :
finance ;
ressources humaines ;
juridique ;
assurances ;
immobilier ;
achats ;
systmes informatiques.
Elle est certifie ISO 9002 pour la partie financire. Elle est consti-
tue en SA, finanant ses investissements, disposant dun pouvoir
de dcision et dun centre de contrle interne.
2.6. Maintenir et dvelopper les comptences
au meilleur niveau
Pour maintenir un haut niveau de performance et mettre en uvre
les changements ncessaires, lentreprise va faire appel des res-
sources financires, mais galement humaines.
La mme logique de valorisation et daffectation des ressources
sapplique tout autant aux ressources humaines quaux ressources
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financires. La gestion des comptences rpond un souci de ges-
tion de type emploi/ressources .
Ladquation des ressources humaines, actuelles et futures, aux
comptences requises est un des facteurs cls de succs pour la
mise en uvre des plans daction oprationnels.
Ce critre dadquation aux besoins requiert trs souvent une vo-
lution des comptences, compte tenu des volutions continues des
technologies, des mthodes de travail et de la rglementation.
La structure de la pyramide des ges permet, plus ou moins favora-
blement, la gestion de ces volutions.
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EXEMPLE DOBJECTIFS DE PERFORMANCE
POUR LA GESTION DES COMPTENCES
Pour la gestion des comptences, les problmatiques cls qui
se posent dans ce domaine et les objectifs de performance
et oprationnels peuvent tre dfinis de la faon suivante
(figure 1.9).
Figure 1.9
Gestion des comptences,
problmatiques et objectifs oprationnels
Comment dvelopper
et maintenir les comptences
Les objectifs de performance
oprationnels correspondants
Comment entretenir le capital
de comptences ncessaires la
matrise du cur de mtier ?
Comment mobiliser les diff-
rents acteurs pour dvelopper
lemployabilit et la reconver-
sion des comptences ?
Comment concevoir et rpondre
aux exigences du court terme et
satisfaire les besoins futurs ?
Comment assurer les change-
ments dorganisation, lvolution
technologique, le renouvelle-
ment des produits sans risque de
dperdition du capital comp-
tences ?
Quels types de comptences
faut-il dvelopper pour les
emplois futurs alors que les acti-
vits sont encore mal dfinies ?
Comment favoriser lclosion
des comptences adaptes
aux besoins des organisations
transverses, en rendant possible
une mobilit intermtiers et une
grande flexibilit ?
Optimiser la gestion op-
rationnelle des ressources
humaines (flux, charge).
Anticiper les filires mtiers.
Anticiper lvolution qui en
rsulte pour les comptences.
Adapter les comptences
existantes.
Hirarchiser les mtiers
(noyaux, tches forte valeur
ajoute, fonctions pouvant
tre sous-traites).
Maintenir un quilibre savoir-
faire et savoir savoir-faire .
Maintenir les bonnes comp-
tences/polyvalences.
Assurer la cohrence entre
stratgie dentreprise et ges-
tion prvisionnelle des com-
ptences.
Capitaliser les cots dadap-
tation.
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Aprs avoir identifi les objectifs de performance opration-
nelle, il est ncessaire didentifier les leviers daction adapts
chaque objectif.
Par exemple, loptimisation de la gestion oprationnelle des
ressources humaines (flux et charge) peut tre obtenue au tra-
vers de leviers tels que :
la normalisation des filires mtiers/comptences ;
lintgration en amont des prvisions dactivit et des
volumes de comptence ;
la gestion trs en amont de la formation ;
le traitement en amont de la mobilit (recrutements, contrats).
Enfin, il faut dfinir les modalits dexploitation de ces leviers
(type danimation, indicateurs associs).
Ladquation des profils aux postes est un des leviers daction
pour latteinte des objectifs, mais dautres facteurs humains
touchant la motivation, au systme de reconnaissance et de
rmunration sont essentiels. Voil pourquoi, dans la mise en
uvre dun grand projet de transformation, le systme de pilo-
tage doit prendre en compte tous les facteurs humains.
titre dexemple, une grande banque dinvestissement amri-
caine a engag il y a quelques annes un chantier de rduction
des cots et damlioration de la performance. Ce chantier a
permis de dgager des conomies substantielles, moins 15 %
sur les frais gnraux.
Il faut souligner que le directeur du projet tait rattach
la direction gnrale et que la structure de projet avait mis en
place une politique de communication permettant dapporter
de la visibilit et de la reconnaissance : intranet, lettre dinfor-
mation, sur lesquels les meilleurs rsultats taient prsents.
Cela tait de nature crer une mulation interne.
Par ailleurs, les rsultats obtenus sur ce chantier engageaient
le bonus de fin danne, dont on sait quil reprsente une part
importante de la rmunration du banquier amricain.
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EN RSUM
Les points les plus dlicats de la mise en uvre de la stra-
tgie portent sur :
lallocation des ressources, rares et limites, qui doivent
tre rmunres en fonction du risque et en cohrence
avec les choix stratgiques de domaines ;
lidentification des leviers oprationnels, limits en
nombre et ayant un impact essentiel sur la perfor-
mance ;
la prise en compte du dveloppement long terme au
travers de la valeur cre pour le client ;
lintgration du contexte externe au travers dun dispo-
sitif de veille ;
la mise sous tension des processus oprationnels et/ou
de support pour atteindre le meilleur niveau de perfor-
mance ;
lexploitation et le dveloppement des comptences de
cur de mtier .

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Chapitre 2
Prendre en compte
les spcificits mtiers
et les modles culturels
de lentreprise
Quels peuvent tre les impacts ou les influences des spcificits mtiers
et des cultures dentreprise sur le systme de pilotage ? La stratgie
va tre mise en uvre dans une entreprise qui a sa propre culture.
Celle-ci se traduit par une organisation du travail, des processus de
communication et de dcision, des processus dvaluation et de sanc-
tion, des valeurs communes.
La prise en compte de cette dimension culturelle assure la cohrence
entre le systme de pilotage dentreprise et les systmes de rfrence
individuels.
Nous identifierons quatre modles culturels distincts, face la probl-
matique de pilotage :
le modle centralis hirarchique ;
le modle dcentralis ;
le modle technicien ;
le modle prestataire de services .
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1. Le modle centralis hirarchique
Ce modle correspond une logique de gestion centralise par les
moyens, sans objectifs dcentraliss de rsultat ni grande dlga-
tion de moyens.
Ce premier modle est frquemment en vigueur dans des tablisse-
ments publics. Il se caractrise notamment par :
ltendue de la gestion des dlgations en matire dengagements
de dpenses et dinvestissements, pour des montants en gnral
faibles ;
limportance du suivi des budgets de moyens, consomms ou
engags ;
la trs grande centralisation du pilotage des rsultats : seul un
comex
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, impliquant un petit nombre de cadres suprieurs, a
une visibilit sur les performances densemble ;
le caractre assez restreint de lanimation de gestion entre
niveaux, qui est souvent rduite un point sur la consomma-
tion de ressources ;
la grande centralisation dans les dcisions dinvestissement et
de consommation de ressources. Les montants des dlgations
sont, en gnral, assez bas. Les dcisions dinvestissement se
prennent, sauf pour des montants trs faibles, des niveaux hi-
rarchiques levs. Dune manire gnrale, toutes les dcisions
impactant des consommations de ressources significatives sont
prises de manire hirarchique. Trs frquemment, les dcisions
dembauche sont centralises et, lorsquelles sont dcentralises,
elles sont troitement encadres.
1. Comit excutif ou comit de direction.
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Figure 2.1
Tableau synoptique
du modle culturel centralis hirarchique
Gestion de dlgation
en matire de moyens
dexploitation
ou dinvestissements
Seuils de dlgation : faibles.
Contractualisation
des objectifs
de performance
Suivi de budgets de moyens avec quelques objectifs
physiques de contractualisation des performances.
Modalit de
sanctions-rtributions
Peu de sanctions, donc de rtribution la
performance ; critres privilgis : formation initiale ou
continue, concours interne, anciennet
Comptences
techniques
et managriales
Culture de contrle de gestion faible.
Comptences prdominantes : comptences techniques
et administratives lies au fonctionnement
propre de lentreprise.
Culture dominante dans le comit de direction : techni-
que et administrative.
Tableau de bord
de synthse
Consommation de moyens.
Performances techniques.
EXEMPLE DE MODLE CENTRALIS HIRARCHIQUE
tablissement public industriel
Gestion de dlgations
Faible :
tous les investissements infrieurs 10 k soumis autorisa-
tion du directeur industriel et du directeur financier ;
dcision dengagement de ressources dexploitation trs
centralise. Embauches de personnel soumises lapproba-
tion individuelle de la direction des ressources humaines ;
investissements non immobiliss (par exemple : marketing,
publicit), qui suivent le mme processus que les inves-
tissements immobiliss. Autorisation ncessaire ds quun
seuil de 10 k est atteint.
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Contractualisation tablissement-branches
Objectifs de moyens budgtaires et prix de revient.
Objectifs de volume.
Objectifs de qualit.
Objectifs de prix.
Pas dobjectifs de rsultats conomiques de synthse, au niveau
branche. Rsultats suivis de manire centralise mme si les
objectifs de cot et de volume, au niveau branche, condition-
nent fortement les rsultats conomiques densemble.
Modalit de sanction-rtribution
Grilles de postes dfinies de manire centralise, sur la base
de paramtres danciennet, de formation, de niveau hirar-
chique et, dans une faible mesure, dvaluation.
Peu de prise en compte de critres de performance cono-
mique (exemple : indicateurs de gestion).
Prise en compte forte de critres de scurit et de climat
social. Beaucoup plus que de critres de performance co-
nomique.
Consquences sur les comptences techniques
ou managriales
Culture de gestion : assez faible, limite au pilotage des prix
de revient. Peu de culture de rsultat conomique. Probl-
matique de gestion trs centre sur les effets de volume, la
couverture des frais fixes, la productivit main-duvre et
machine.
Culture dominante dans le comit de direction : technique
avec une composante sociale (compte tenu des enjeux) et
une composante grands corps de ltat pour les relations
avec lautorit de tutelle.
Tableaux de bord de synthse
Pilotage et communication interne : laccent est mis sur luti-
lisation effective des moyens existants. Peu dindicateurs
stratgiques peuvent dboucher sur une rallocation des
ressources.
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Indicateurs cls
Volet financier :
cot-prix de revient unitaires ;
cot des structures.
Volet industriel :
taux de charge pass et prvisionnel des usines ;
volumes de production/point mort ;
rendement matire et main-duvre ;
taux dutilisation des capacits ;
scurit/accidents du travail.
Volet ressources humaines :
climat social : nombre de jours de grve ;
scurit/accidents du travail (cf. supra) ;
volution des effectifs en ETP.
Volet commercial :
carnet de commandes sur deux ans exprim en euros et
volume ;
commandes valorises en cots standard et en prix de
vente-marge par commande.
Pas dinformation de synthse sur la structure du portefeuille
en termes de marge-chiffre daffaires par produits-marchs,
taux de pntration Pas dinformation sur les performances
de la concurrence. Peu de pilotage stratgique proprement
parler.
AUTRE EXEMPLE DE MODLE CENTRALIS HIRARCHIQUE
tablissement universitaire public
Gestion de dlgations en matire de moyens
Trs peu de dlgations.
Procdure budgtaire trs contraignante et centralise.
Investissements totalement centraliss.
Engagement de moyens dexploitation trs rglements par
procdures de crdits affects et de crdits non affects.
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Gestion des reports dun exercice lautre trs rglemente
selon quil sagit de crdits affects (par exemple, la
recherche), de crdits non affects, de formation
Contractualisation en matire de rsultats
Contractualisation essentiellement sur une base de moyens.
Peu de notion de pilotage par les rsultats, au sens dobjectifs
de performance. Rsultats conomiques mesurs au seul
niveau de ltablissement.
Modalits de sanction-rtribution
Trs peu de degrs de libert laisss ltablissement. Rtribu-
tion essentiellement sur la base de lanciennet et, dans une
faible mesure, sur la base du mrite.
Vrai bonus autour de la satisfaction personnelle, des responsa-
bilits octroyes et, dans une moindre mesure, de la mobilit.
Consquences sur les comptences techniques/managriales
Culture de gestion quasi nulle. Confusion entre les notions
de budget, patrimoine, trsorerie.
Culture dominante dans le comit de direction. Culture
scientifique-technique.
Les tableaux de bord de synthse
Communication interne : aucun tableau de bord de syn-
thse. Pas de visibilit budgtaire ou comptable en cours
dexercice. Moins de surprises en fin dexercice.
Communication externe vers la tutelle : compte financier de fin
dexercice. Prsentation patrimoniale et compte de rsultat.
Structure de lactionnariat : non applicable.
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2. Le modle dcentralis
Ce modle correspond une logique de dcentralisation trs forte
de la gestion des moyens couple avec des engagements de rsul-
tats sur des objectifs de performance trs prcis, dominante co-
nomique.
Ce modle est souvent en vigueur dans des structures trs dcen-
tralises autour dun holding central, qui a la charge de la dfi-
nition et du suivi de la stratgie dun groupe, de la dfinition et
du respect des engagements par rapport aux partenaires externes,
actionnaires notamment.
On retrouve surtout ce modle dans les groupes privs internationaux
comportant une grande dcentralisation de moyens, quils soient
commerciaux, logistiques ou industriels. Il se caractrise souvent par :
une forte dlgation en matire de gestion des ressources
(exploitation et investissements) et de gestion des engage-
ments (commerciaux et financiers notamment) ;
des seuils trs prcis associs aux dlgations par nature :
seuils par typologie dinvestissement,
seuils en matire dengagements commerciaux,
seuils (par exemple au niveau hirarchique) pour le recrute-
ment du personnel ;
des indicateurs de rsultat extrmement prcis et norms au plan
mondial. Il sagit la plupart du temps dindicateurs conomiques.
Il peut aussi sagir dindicateurs commerciaux, de marketing, de
R&D, de scurit. Toutefois, ils partagent cette caractristique
dtre bien la rsultante dune gestion efficace, et non des
indicateurs de gestion de moyens.
titre indicatif, et de manire non exhaustive, les indicateurs sui-
vants sont souvent retenus :
indicateurs conomiques :
cration de valeur ( ROE*, ROA, ROI*),
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trsorerie : free cash-flow*,
rsultat : EBIT*, EBITDA*, rsultat net ;
indicateurs marketing :
progression CA - part de march,
part de march nouveaux produits ;
indicateurs innovation :
nombre de brevets,
dlai de mise sur le march de nouveaux produits
Figure 2.2
Tableau synoptique du modle culturel dcentralis,
orient rsultats
Gestion
de dlgation en
matire de moyens
dexploitation ou
dinvestissements
Seuils de dlgation : forts avec un grand niveau
de contrle par type de ressource.
Contractualisation
des objectifs
de performance
Sur la base dobjectifs de rsultat avec une forte
proportion dindicateurs conomiques synthti-
ques.
Modalit de sanc-
tions-rtributions
Sanctions significatives bases sur la perfor-
mance. Notamment, forte prsence de rmu-
nrations variables assises sur la performance
conomique.
Comptences techni-
ques et managriales
Culture de contrle de gestion largement
diffuse.
Comptences quilibres entre gestion,
finance, technique et commercial.
Culture dominante dans le contrle de gestion :
prsence forte de la filire finance-gestion
quilibre par les commerciaux et les techni-
ciens.
Tableau de bord de
synthse
Prdominance des indicateurs de cration de
valeur conomique coupls avec quelques indi-
cateurs commerciaux, technologiques (innova-
tion) et mtiers.
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2.1. Le modle dcentralis orient rsultats
EXEMPLE DE MODLE DCENTRALIS ORIENT RSULTATS
B, grand groupe europen de la chimie
Grand groupe europen de la chimie, B est gr du point de
vue oprationnel par zones gographiques (Europe du Nord et
du Sud, Asie du Nord-Est et du Sud-Est, Amrique du Nord,
Amrique du Sud), laxe prdominant pour le reporting et la
gestion tant la zone gographique.
Le groupe analyse ses mtiers, rflchit sur ses stratgies, dfinit
ses priorits selon un axe mtiers fondamentalement li la
typologie de ses clients (grande industrie, clients industriels,
secteurs lectronique et de la sant).
Figure 2.3
Rpartition du chiffre daffaires
Divers
13 %
lectronique
11 %
sant
14 %
Gaz et
services
87 %
clients
industriels
38 %
grandes
industries
25 %
Gestion de la dcision en matire dinvestissements
Investissements dits spciaux
Il sagit dinvestissements ddis un client par contrat. Ces actifs
sont difficilement dmnageables. Tous les investissements font
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lobjet dune analyse de rentabilit, dune tude de risques, dune
analyse dopportunit technique.
concurrence de 2 millions deuros, les responsables de zones
gographiques peuvent dcider la mise en uvre de ces inves-
tissements avec, toutefois, un reporting desdites dcisions au
contrle de gestion du groupe et dans la limite globale dinves-
tissements, arrte avec la direction gnrale.
Pour un investissement suprieur 2 millions deuros, il est alors
procd une revue pralable par les quipes industrielles, finan-
cires, risques, lgales, etc., dans le cadre dun processus pilot
par le contrle de gestion du groupe et sous la responsabilit
des responsables de zones et des responsables mtiers . Aprs
cette premire tape, le comit dinvestissement du groupe peut
valider linvestissement, qui, auparavant, est soumis pour appro-
bation aux organes de gestion des entits.
Les critres de dcision sont les suivants :
1. Cohrence des logiques industrielle, commerciale ou finan-
cire avec la stratgie de la branche mais aussi avec celle du
pays (par exemple, un investissement lectronique en France
doit tre la fois cohrent avec la stratgie de la France et avec
la stratgie lectronique mondiale).
2. Validation de lanalyse des risques (technique/technologique,
client, pays, etc.).
3. tudes de la rentabilit de linvestissement.
La stratgie est exprime par des axes de dveloppement pr-
sents selon les horizons de temps suivants :
plans daction court terme, choix des plans daction de
lanne qui vient ;
plan stratgique trois ans (segments stratgiques marketing,
plans en termes de ressources) : dvelopp aux niveaux
groupe, branches, zones gographiques ;
positions long terme cinq-dix ans. Matrises au niveau
des comits de direction. Portent sur le choix des technolo-
gies et sur les acquisitions.
Les technologies et acquisitions rentrent dans la catgorie des
investissements spciaux.
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Investissements dits normaux (50 % de lenveloppe
totale)
Il sagit dactifs rallouables qui restent ncessaires pour la
construction du budget.
Le processus de dcision est le suivant : allocation de tranches
par rapport une cible ngocie annuellement par filiale (
lintrieur du pays : selon les pays, il peut y avoir une ou plu-
sieurs filiales par branche).
Gestion des dcisions pour les autres ressources
Ressources humaines : globalement sous la responsabilit
des pays. 200 300 personnes environ (cadres suprieurs
internationaux) sont cogres entre les pays et la fonction
support ressources humaines. Les autres effectifs sont grs
par les filiales et font lobjet dun reporting vers le groupe.
Le groupe peut tre amen donner de grandes directives
gnrales. Les rgles peuvent tre ajustes en fonction de la
conjoncture. Les ressources humaines sont donc, dans len-
semble, gres en filiale, sauf les 200-300 personnes (cadres
suprieurs) gres en troites relations avec la direction du
groupe.
Ressources financires : elles sont assez fortement centrali-
ses autour de procdures classiques ( cash pooling
1
euro-
pen, cash pooling nord-amricain). Le financement est
totalement pilot par le sige.
Investissements informatiques : au plan informatique, les
projets infrieurs 500 000 euros sont grs par les filiales.
Entre 0,5 et 2 milliards deuros, validation par zone des
choix informatiques. Au-dessus de 2 milliards deuros, suivi
des procdures dinvestissements spciaux.
Lorientation gnrale vise dvelopper des outils communs.
Contractualisation
Lunit de base est la filiale ou entit de gestion ( lintrieur
dune zone gographique). Une filiale peut recouvrir plu-
sieurs mtiers. Dans ce cas, le suivi des ralisations est fourni
par mtier, mais le niveau contractuel est la filiale.
1. Cash pooling : centralisation de la gestion des flux de trsorerie.
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Le niveau zone constitue galement une maille de reporting,
mais uniquement en tant que regroupement des filiales qui le
composent.
Lengagement de rsultats est annuel sous la forme dune cible
dobjectifs conomiques :
CA niveau et croissance ;
EBIT* (rsultat dexploitation) ;
capitaux employs ;
ROCE
1
(rsultat net + frais financiers net dimpts) / capi-
taux propres* (hors impts diffrs, hors provision) + endet-
tement net (ouverture + clture) /2 (DLT, LT 1 an, DCT,
cash).
Le ROCE* est, tant au niveau du groupe quau niveau des units
oprationnelles, le ratio de rentabilit principal. Il a le mrite de
tenir compte des rsultats dgags, mais aussi des capitaux mis
en uvre, incitant ainsi les units oprationnelles une gestion
troite des ressources financires disponibles.
Les cycles de reporting sont mensuel, trimestriel, semestriel et
annuel. Mensuellement, les entits reportent les points suivants :
compte de rsultat ;
endettement net* ;
dcision investissements ;
effectifs.
Trimestriellement : idem mensuel + bilan + tableau de finan-
cement.
Le contrle de gestion du groupe suit mensuellement lvolu-
tion de lEBIT*, des rsultats nets et de lendettement de len-
semble des entits, et fournit aussi une analyse des volutions
des mtiers.
Modalits de sanction-rtribution
Globalement, la rmunration variable sapplique au sein de ce
groupe. Le bonus est structur autour dun indicateur commun
chaque entit (par exemple, le rsultat net ou une croissance de
1. Cf. dfinition gnrique du glossaire. Le calcul de B. diffre lgrement de la
dfinition gnrique.
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CA ou un niveau de ROCE*), puis dun ou plusieurs indicateurs
financiers individualiss. cela sajoute, pour les comits de
direction des principales filiales, un facteur groupe global.
Les consquences sur les comptences techniques
De culture dominante technique, le recrutement est surtout ax
sur les ingnieurs. Toutefois, la priorit est donne la multi
exprience permettant le dveloppement de comptences
varies (techniques, mais aussi commerciales, financires).
La qualit et la rigueur de gestion font partie des socles fondateurs
de lentreprise avec linnovation et linitiative individuelle. Un
directeur de filiale saura mettre en uvre de nouvelles applica-
tions en clientle, investir sur des contrats dix ou quinze ans, tout
en comprenant et contrlant ses grands quilibres financiers.
Tableau de bord de synthse
Interne-mensuel : ( J + 9)
CA, marge brute (marge sur cots des ventes avant frais gn-
raux), EBIT*, rsultat net, endettement net*, principaux volumes
de produits vendus, effectifs, dcisions dinvestissement, pour
les quatre derniers trimestres calendaires, les trois derniers
mois, la cible, lanne N 1.
Par trimestre (J + 15), semestre, exercice, estimation
annuelle
Cinq tats financiers : compte de rsultat, y compris effectifs
et frais de personnel, BFR*, emplois-ressources, bilan, dcision
dinvestissements.
Au-del des tats financiers :
suivi sur les projets dinvestissements (cots, dlais, renta-
bilit) ;
suivi sur les ressources humaines (stock, qualit, internatio-
nalisation, comptences, masse salariale, formation, nombre
de femmes) ;
suivi du positionnement gostratgique de la filiale (part de
march, positionnement par rapport la concurrence) ;
suivi dindicateurs concrets de plans daction propres
chaque filiale (par exemple : indicateurs de part de march/
produit).
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Structure de lactionnariat et impact sur la politique
de gestion
50 % individuels avec volatilit faible ;
50 % institutionnels (franais et trangers).
Le groupe a une volont de progression rgulire mais non sans
-coups . Il maintient en permanence une vision long terme
et une politique danticipation et de gestion qui influence la
stratgie dinvestissements tant gographique que par march.
Cette vision long terme, cette progression rgulire, ces inves-
tissements de qualit long terme ont maintenu un actionna-
riat individuel fort.
2.2. Le modle dcentralis technicien
Le modle dcentralis peut comporter aussi une variante tech-
nicien . Cette situation se rencontre frquemment dans les grands
groupes high-tech internationaux dau moins 10 milliards deuros.
Ces groupes adoptent une organisation dcentralise essentielle-
ment pour deux raisons :
des raisons culturelles, compte tenu du pourcentage dactivit
ralis lextrieur de la France et du nombre de filiales non
franaises ;
des raisons concrtes, compte tenu de la diversit des mtiers et
des activits allant de pair avec la taille et le caractre interna-
tional du groupe.
EXEMPLE DE MODLE DCENTRALIS TECHNICIEN
Entreprise du secteur de la dfense
Aujourdhui, chez A., il y a trois grands ples, dont le ple
Dfense.
60 % de lactivit est ralise ltranger. La direction gnrale
actuelle dA. a adopt un modle dcentralis et non standar-
dis.
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Gestion des dlgations
Dans la fonction finance sont centralises les fonctions qui
remplissent des missions de contrle et de consolidation des
comptes. Il en va de mme pour la fonction trsorerie, compte
tenu des synergies possibles entre entits du groupe et des
meilleures conditions financires obtenues au travers dune
consolidation de lensemble des positions (cette centralisation
de la trsorerie a t mise en place ds 1985).
Chez A., le premier niveau de management dcentralis est
la SBU* ( Strategic Business Unit) qui correspond en gnral
une ligne de produits gre en centre de profit. Il ny a pas
dorganisation standardise de la fonction finance, mais, en
rgle gnrale, dans une SBU*, la fonction finance recouvre le
primtre suivant :
la comptabilit gnrale et la gestion des flux de trsorerie ;
le contrle de gestion ;
la matrise douvrage du systme dinformation de gestion
(cette dernire fonction ntant pas toujours rattache la
direction financire de la SBU*).
Lactivit prix de revient est frquemment rattache la direc-
tion financire (son rattachement une fonction commerciale,
par exemple, pouvant crer des conflits dintrts entre la pro-
duction et le commercial, tent de fixer des prix de revient un
seuil trop bas, sans cesse dpass par les producteurs).
La problmatique du contrle de gestion chez A. nest pas la
mme dans chacun des ples. Cest galement pour cette raison
quil ny a pas dorganisation standardise de la fonction. Le
budget est linstrument de la dlgation. Il est compris comme
un contrat entre un responsable de niveau N, par exemple un
responsable de SBU*, et un responsable de niveau N + 1.
Cette construction budgtaire doit sinscrire dans un ensemble
matris par le responsable N + 1 qui doit sassurer de la coh-
rence des moyens par rapport aux hypothses des autres inter-
venants.
Cette construction chez A. sorganise en trois grandes phases :
phase 1 : la fixation des objectifs ;
phase 2 : llaboration par chaque responsable de son budget ;
phase 3 : la synthse des budgets.
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Lensemble de ces trois phases sinscrit dans le cadre dun exer-
cice interactif. Le budget est dclin en :
compte dexploitation ;
bilan ;
flux de trsorerie ;
investissements.
lintrieur de ce budget, la dlgation du responsable N + 1
au responsable N est totale. Ds quune dpense, un investis-
sement par exemple, nest pas prvue au budget, une proc-
dure spciale doit tre observe pour lengager. Cela sapplique
en particulier aux acquisitions externes.
Dlgation interne une SBU* (150 300 millions deuros de
CA par exemple) :
En matire dautorisation de signature de contrat client, le pr-
sident de la SBU* (N + 1) va dlguer au niveau N la signature
de contrat pouvant aller jusqu 10 millions deuros.
En matire dengagement dachat, pour la mme SBU, la dl-
gation du prsident de la SBU* sera de 15 millions deuros pour
les managers de niveau N.
Corrlativement aux activits de chacun des ples, nous pou-
vons distinguer quatre problmatiques en termes de contrle
de gestion :
le pilotage de la performance de projets cycle trs long (6
7 ans en moyenne) ;
le pilotage de projets cycle plus court (1 3 ans en
moyenne) ;
le pilotage dune activit de prestations de services cycle
trs court (< 1 an, de lordre de 3 6 mois) ;
le pilotage dune activit industrielle de petites sries cycle
court.
Lactivit gestion de projet cycle trs long est rvlatrice du
rle de vigie du contrleur de gestion, et de la ncessit
pour lui dtablir une communication transversale avec les
oprationnels. Dans le ple Dfense, quelques centaines de
contrats en cours reprsentent un chiffre daffaires de lordre
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de 1 milliard deuros, et un petit nombre de contrats (moins
de dix) reprsentent une part significative du CA des contrats
(jusqu 90 %).
Dans ce contexte, le contrleur de gestion va sattacher bien
mesurer lavancement technique du projet avec le responsable
de laffaire.
Chez A., une mthode de conduite de projet et daffaire sert
de socle commun lensemble des processus de pilotage, tant
oprationnels quconomiques.
Figure 2.4
Mthodologie de conduite des projets ou affaires
WBS (Work Breakdown Structure) est larborescence des travaux
et produits intermdiaires qui conduira la solution.
Le projet est dclin en lots, ceux-ci tant eux-mmes dclins
jusquaux composants achets. Pour les plus grosses affaires, la
dclinaison peut aller jusqu 1 000 lots.
Le projet est galement dcoup en jalons techniques pour les
projets pluriannuels (certains vont durer dix ans). Ce jalonne-
ment technique est valid par les commissaires aux comptes.
Il est procd la reconnaissance du CA au fur et mesure
du franchissement des jalonnements techniques. Cette op-
ration va ncessiter tout un formalisme garantissant latteinte
du jalon technique, valide par des personnes extrieures au
projet (client, qualit).
Sur chacun des lots viennent simputer des cots de main-
duvre et des cots dachat.
Dans ce contexte, la problmatique conomique va porter sur
la tenue des dlais et des cots par rapport au budget prvi-
sionnel, tout au long du projet ; la tenue des cots se dcompose
en problmatique de productivit (temps pass) et dachats.
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Figure 2.5
lments cls du contrle de gestion de projet ou daffaire
Quels cot et production valorise
taient budgts pour cette priode ?
- 2000 10000
8000
1200
8800
8800 + 2000 x (8800/8000) = 11880
- 800
1000
cart sur
lavancement
cart sur
la trsorerie
cart sur
le cot
cart sur
le cot total
Budget total
1 - De combien avons-nous
augment notre capital ?
2 - Pour quel cot rel ?
Cot total restim
pour cette production

Dans ces conditions, le contrleur de gestion doit mettre en
place des relations permanentes avec le responsable daffaires.
Au-del de ses comptences techniques, ses qualits relation-
nelles et ses capacits travailler en commun avec les opra-
tionnels, afin de poser avec eux les problmes et trouver les
solutions, seront dterminantes.
Les performances du contrleur de gestion pourront tre juges
sur la base de la fiabilit de ses prvisions.
Cette fiabilit des prvisions conditionne toute la tenue des per-
formances de la SBU. En effet, la marge tant lisse sur la dure
de laffaire, une rvaluation de la marge terminaison entrane
des rajustements sur lexercice en cours, calculs sur lcart de
marge cumul sur lensemble des annes dj coules. Si cette
valuation est trop tardive, limpact peut tre dsastreux.
Chez A., la culture de gestion sest dveloppe au fil des annes
pour devenir une des composantes majeures de la culture du
groupe. Le pilotage de la performance est une proccupa-
tion partage par les oprationnels et les collaborateurs de la
finance. Le responsable du contrle de gestion fait partie du
comit de direction de la SBU.
En corollaire la dcentralisation, des procdures de contrle/
reporting sont en place chez A. Un systme de reporting,
quant lui standardis et identique dans tout le groupe, a t
dvelopp sous le progiciel CARAT de Cartesis ; il permet une
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remonte dinformations standardises mensuellement. Ce
reporting saccompagne de commentaires.
Le calendrier de reporting mensuel est le suivant :
J + 2 : prise de commandes et chiffre daffaires ;
J + 5 : trsorerie ;
J + 15 : liasse comptable avec interco (bilan, compte de
rsultat).
Tous les mois, une actualisation des rsultats des trois mois
venir est effectue. En mai et en octobre, une prvision datter-
rissage de fin danne est ralise, plus frquemment si nces-
saire.
En revanche, il ny a pas encore de tableau de bord de pilotage
contenant des indicateurs non financiers, hormis les effectifs.
Cela sexplique par la diversit des mtiers et labsence de sys-
tme dinformation standardis.
Contractualisation
Il y a une forte contractualisation des rsultats, et la tenue des
objectifs, tant quantitatifs que qualitatifs, est le moteur de la
reconnaissance.
Cette reconnaissance se traduit tout dabord dans la politique
de rmunration. Un systme de part variable concernant tous
les cadres (soit 60 % des salaris) a t mis en place. La part
variable reprsente au minimum 10 % du salaire de base et
peut aller jusqu 40 % pour les cadres dirigeants. Le pourcen-
tage de la part variable rsulte de la combinaison des rsultats
obtenus dans trois catgories, qui peuvent tre, par exemple :
une catgorie dobjectifs lis lentreprise, qui psent pour
30 % ;
une catgorie dobjectifs qui concernent lquipe et qui
psent pour 20 % ;
une catgorie dobjectifs individuels qui psent pour 50 %.
Dans cette catgorie figurent des objectifs qualitatifs, relatifs
aux capacits managriales, par exemple.
Quatre types dobjectifs quantitatifs sont retenus, tels que :
la prise de commande ;
le CA ;
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le rsultat dexploitation* ;
le BFR*.
La tenue des objectifs est un des moteurs de la politique de
promotion. Des entretiens sont conduits tous les ans. Cette
procdure existe depuis quinze ans. Les collaborateurs sont
nots sur une chelle de 1 4.
3. Le modle technicien
Ce modle, la diffrence du prcdent, correspond une logique
de dcentralisation trs contrle de moyens lintrieur de
normes et processus techniques trs prcis et standardiss.
Le pilotage stratgique de haut niveau (pilotage conomique, ges-
tion produits-marchs, investissements partir dun seuil de niveau
souvent assez faible) reste centralis. Les units disposent dun
degr de libert en matire de gestion de frais de fonctionnement
courants, en matire commerciale (dans le cadre de politiques
tarifaires nationales), en matire de recrutement (dans le cadre de
classifications et de nomenclatures nationales de postes).
La culture de lentreprise, trs technique, se reflte dans la compo-
sition du comit de direction et le choix des indicateurs du tableau
de bord de synthse. Le comit de direction comporte une domi-
nante technique et mtiers, le marketing et le financier tant, pro-
portionnellement, peu reprsents.
La contractualisation et les indicateurs de reporting associs
recouvrent un nombre important dobjectifs techniques et mtiers
(par exemple : fiabilit de loutil, qualit, scurit). Les indicateurs
financiers sont, nanmoins, prsents sous la forme dindicateurs de
moyens et de suivi budgtaire, coupls avec quelques indicateurs de
performance conomique trs orients mtiers (par exemple :
productivit, prix de revient unitaire).
Si quelques indicateurs de rsultat conomique sont mentionns,
ils ne constituent pas pour autant le cur du modle (figure 2.6).
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Figure 2.6
Tableau synoptique du modle culturel technicien
Gestion de dlgation
en matire de moyens
dexploitation ou
dinvestissements
Dlgation contrle dans le cadre de
procdures nationales trs structures.
Seuils de dlgation : diffrents selon quil
sagit dinvestissements de maintenance
ou de remplacement (structurs par des
procdures nationales) avec des seuils en
gnral larges, ou dinvestissements de
dveloppement, ou encore de productivit
avec des seuils modrs.
Contractualisation des
objectifs
de performance
Beaucoup dobjectifs techniques et
mtiers avec quelques objectifs cono-
miques (par exemple : prix de revient)
lis des objectifs techniques.
Nombre rduit dobjectifs nanciers
napparaissant pas au premier plan et trai-
ts plutt comme des rsul tats.
Modalit de
sanctions-rtributions
Sanction et rtribution la performance sou-
vent limites et essentiellement bases sur
des critres mtiers-techniques (scurit,
abilit, qualit).
Comptences
techniques
et managriales
Culture du contrle de gestion existante
sans tre trs dveloppe : le contrle de
gestion , support la direction, au mme
niveau que la comptabilit, est peu repr-
sent au comit de direction.
Comptences prdominantes : compten-
ces techniques, mtier propre lentreprise.
Culture dominante dans le comit de
direction : technique et administrative avec
une faible prsence RH et nance-gestion.
Tableau de bord
de synthse
Prdominance des indicateurs mtiers,
complts par quelques indicateurs RH et
nance-gestion :
indicateurs techniques (scurit, abilit)
indicateurs budgtaires de consommation
de moyens
indicateurs dactivits
quelques indicateurs nance-gestion en
nombre rduit (prix de revient, rsultat
densemble).
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EXEMPLE DE MODLE TECHNICIEN
Nous donnons, ci-aprs, lexemple dune entreprise de services
industriels dont le systme de pilotage est en volution :
dveloppement de systmes de contractualisation et de
reporting diffrents selon quil sagisse du primtre service
public ou du primtre dveloppement externe trs
orient cration de valeur conomique et dbouchant
donc sur des indicateurs de reporting de type holding ;
mise en place de tableaux de bord articuls tous niveaux
et mettant en cohrence objectifs financiers, objectifs stra-
tgiques groupe , objectifs dexcellence mtiers replacs
dans une perspective de dveloppement durable. Il sagit
dune dmarche typique balanced scorecard.
Gestion des dlgations
Antrieurement, trs faible.
Remonte systmatique des projets dinvestissement la direc-
tion de lentreprise.
lintrieur de lentreprise, arbitrage des ressources dexploi-
tation et investissement entre production, logistique et distri-
bution. Larbitrage sur les ressources dexploitation est coupl
avec les choix en matire de niveau tarifaire.
Les BU
1
sont des entits orientes client ainsi que des branches
gographiques pour les autres pays. Les entits de pilotage sont
les divisions lintrieur des branches (le nombre de divisions
nest pas fig).
Le niveau de dlgation est en cours de discussion, mais va
probablement sarticuler autour des branches qui vont tre res-
ponsables du compte de rsultat et du compte de bilan, et qui
disposeraient de pouvoirs tendus au niveau de lexploitation.
Les investissements remonteront ncessairement la tte du
groupe.
1. Business units, qui correspondent des entits dotes dune autonomie en termes
de rflexion stratgique et de choix dans lallocation de ressources en rsultant. Les
BU sont de plus en plus considres comme des centres de profit dans ce groupe.
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Le mode de gouvernement est un mode de subsidiarit des-
cendante ; la tte de groupe dit ce quelle va faire dans les
domaines quelle se rserve (par exemple, la gestion des cadres
suprieurs est une dcision de tte de groupe). Le choix de
lorganisation de la filiale contrle de gestion est rvlateur :
cette dernire est rattache la tte de groupe.
Contractualisation
Dans lorganisation future, la contractualisation prend forme au
niveau de larticulation tte de groupe-branches. Elle est assise
essentiellement sur des rsultats conomiques (EBIT*, rsultat
brut, ROCE*, ROI*) et sur quelques indicateurs de dvelop-
pement (satisfaction clientle, environnement).
La mise en uvre de la contractualisation entre branches et
division est plus longue et pas encore totalement prcise.
Au niveau des rapports divisions-units, les indicateurs actuels,
et susceptibles dvoluer, pourraient tre, par exemple, pour la
branche production (production et vente des gros clients),
les suivants :
Figure 2.7
Exemple dindicateurs actuels de dveloppement
lintrieur de la branche production pour une entit
Objectifs financiers Objectifs groupe Objectifs mtiers
Exemples :
Dpenses dexploita-
tion/Budget
lments constitutifs
au calcul du ROCE*
( BFR*, immobilisa-
tion)
En fonction des
projets du groupe
Exemples dindicateurs :
Disponibilit
Taux de russite lors du
dmarrage des installations
Taux de placement (contrats
vendus par les units com-
merciales) chez les clients
Taux de recouvrement
(pour les units de gestion
clientle)
chaque niveau, les indicateurs contractuels seraient donc
une manation du tableau de bord groupe.
Les modalits de sanctions-rtributions
Une partie de la rmunration variable est lie au respect des
indicateurs de cot ou techniques contractualiss. Nanmoins,
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la non-atteinte des objectifs na pas dimpact automatique sur
lvolution de carrire.
En revanche, les personnes sont sanctionnes en cas de faute
de comportement. Les chefs dunit sont dplacs trs vite en
cas de dtrioration du climat social. Si les procdures de scu-
rit ne sont pas respectes, les sanctions sont immdiates. Lim-
pact dune non-atteinte des objectifs associs aux indicateurs
de gestion sur la carrire des chefs dunit est plus diffus.
Jusqu maintenant, les carrires taient fortement lies des
comportements et des performances techniques (par exemple,
scurit), mais pas directement des indicateurs de perfor-
mance contractualiss (finance, dveloppement, etc.). Cette
culture est en volution dans le sens de sanctions plus asso-
cies latteinte de rsultat.
Figure 2.8
Mobilit Modalit de gestion des carrires
Contrle
du conseil
d'administration
Cadres
dirigeants
30-40
personnes
Cadres dunit
100 personnes
Cadres suprieurs
5 6000 personnes
Managers 2
e
niveau - Animation quipe
Managers 1
er
niveau- Au contact dquipes
Jeunes cadres
Gestion individuelle
par Comit de direction
Gestion
par les directeurs
Gestion
par les chefs d'unit
La rmunration relve des paramtres suivants :
avancements au choix. Mme niveau de classement fonc-
tionnel, mais niveau de rmunration augment ;
reclassement : changement de niveau hirarchique dans le
mme poste ;
changement de poste : effet la fois sur la rmunration et
sur la mobilit ;
anciennet (effet sur toute une carrire pour 10 % du
salaire).
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La mobilit est souvent lie un changement de poste. Il existe
des possibilits de changer de poste sans changer de niveau
hirarchique. La mobilit est la fois gographique et fonc-
tionnelle.
Rcemment encore, la mobilit ntait pas lie lobtention de
rsultats mais la gestion administrative du personnel assure
par la fonction ressources humaines. Un rsultat namenait pas
systmatiquement une promotion.
Leffet positif dune telle politique est le lgalisme ; leffet per-
vers en est le clonage. Faible adaptation au recrutement de
cadres qui restent cinq ans dans le systme alors que le sys-
tme de retraite est adapt des personnes qui restent plus de
quinze ans.
Les hommes sont jugs sur leurs comptences techniques, sur
leurs comptences dencadrement dans un systme o les rela-
tions sociales sont bases sur des structures sociales et des rites.
Les chefs dunit sont tout dabord jugs sur la paix sociale de
leur unit. Ils peuvent difficilement licencier.
La culture de gestion, assez faible, commence pntrer les
esprits. Probablement, une acclration relative lvolution
du contrle de gestion du groupe. Cette volution est dautant
plus difficile que les units sont gres comme des centres de
cot et sont donc peu exposes la notion de rsultat cono-
mique.
Rcemment, la vision des performances tait asservie une
politique industrielle long terme. La productivit de lentre-
prise tait assure par des grands choix stratgiques et techno-
logiques. Avec peu dimpact au niveau de la gestion courante.
Dans le contexte actuel, celui dun march stabilis, peu de
gains dchelle sont possibles. Do des gains de productivit
escompts dans la gestion courante, sans que les leviers dac-
tion ou degrs de libert, pour les utiliser, soient totalement
explicits.
Les consquences sur la composition du comit de direction
Il ny a plus de culture dominante dans le comit de direction
actuel, mais des cultures diffrentes. Les principaux profils sont
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divers (finance, technique, stratgie, commercial, ressources
humaines). En plus de sa contribution aux travaux collectifs,
chaque membre a un rle de supervision dune ou deux bran-
ches et dune ou deux fonctions appuis (par exemple : informa-
tique, recherche et dveloppement).
La culture nest pas totalement stabilise, le changement
culturel nest pas encore totalement digr. On ne peut parler
aujourdhui de culture dominante.
On note une orientation centre sur les valeurs historiques en
termes dthique et de gestion des ressources humaines, ainsi
que vers le dveloppement durable.
Le comit de direction passe plus de temps la gestion des
relations extrieures et la ngociation daffaires quau pilo-
tage des rsultats de lentreprise. Il existe une volont de mettre
davantage laccent dans le futur sur une analyse des rsultats
dans une perspective stratgique.
Lorientation cration de valeur a conduit la rationalisation
du nombre dindicateurs. Il a t procd une mise en coh-
rence des indicateurs techniques et financiers dans une vision
cration de valeur long terme protection savoir-faire, risque,
satisfaction client, ROCE*, endettement, ROI*.
Vers lexterne, peu de communication en dehors de la publica-
tion annuelle des comptes.
Mais la mise en place dune culture de communication finan-
cire est envisage.
Le tableau de bord de pilotage, tous les niveaux, regroupe
des indicateurs de rsultat financiers, de stratgie groupe et de
pilotage mtiers.
Le principe de construction des tableaux de bord est celui de
lembotement par niveau (DG, branches, divisions, units).
Entre deux niveaux, les indicateurs de pilotage doivent pouvoir
se raccorder.
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4. Le modle prestataire de services
EXEMPLE DUNE ENTREPRISE DE PRESTATIONS DE SERVICES
La socit a t cre il y a une vingtaine dannes. Lactivit
de cette socit consiste mettre disposition des quipes de
R&D en rgie, chez les diffrentes entreprises clientes.
Politique de dlgation
Le modle soppose au modle classique, triangulaire et hi-
rarchique.
Le management du groupe repose sur une forte dlgation.
Cette dlgation est accorde chaque prsident de filiale.
En effet, loriginalit du modle de la socit repose sur lho-
mothtie entre la structure de management et la structure juri-
dique ; chaque entit commerciale (rseau dagences) de taille
importante (en moyenne 5 millions deuros de CA) est consti-
tue en socit de type SAS, et son prsident nest autre que le
manager de lentit.
Il y a une responsabilisation trs forte du prsident qui concentre
tous les pouvoirs et toutes les responsabilits (juridique, sociale,
commerciale, financire, voire pnale).
Chaque prsident dispose, en matire de dpenses ou pour
une embauche, dune dlgation dun mme montant, jusqu
80 000 euros.
Au-del de ce montant sont centralises les dpenses et les
embauches ainsi que les fonctions suivantes dans le holding :
les dcisions douverture ou de fermetures de filiales ;
la trsorerie dans le cadre de cash poolings virtuels et des
ouvertures de comptes bancaires. Des lignes de trsorerie
sont ouvertes un taux fix davance fond sur Euribor ; les
excdents de trsorerie sont placs au mme taux ;
le juridique. Tous les juristes dpendent hirarchiquement
du holding, mme sils sont dtachs dans les filiales. Ils
prennent en charge tous les aspects (droit commercial, droit
social, droit des socits) ;
les assurances ;
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la consolidation des comptes (en cours dinternalisation) et
du plan comptable du groupe ;
le contrle de gestion central ;
laudit. Un programme daudit financier et juridique a t mis
en place : il consiste auditer chaque filiale une fois par an ;
les aspects fiscaux.
Au-dessus du prsident de filiale, il ny a que deux niveaux de
structure :
le niveau ple dactivit : chaque ple tant anim par un
membre du directoire ;
le niveau directoire .
Structure du reporting et tableaux de bord
Le systme de pilotage de la socit mis en place pour accom-
pagner la croissance couvre tant les aspects oprationnels que
les aspects financiers.
Lensemble des tableaux de bord de pilotage est transmis
chacun des membres du directoire et revu en directoire tous
les quinze jours.
La priodicit et la frquence de remonte des informations
sont diffrentes selon les axes danalyse.
Reporting oprationnel
Ce reporting est hebdomadaire. Compte tenu de la forte dcen-
tralisation des responsabilits dans les filiales, les indicateurs
oprationnels de ces dernires, qui remontent au niveau du
directoire, sont volontairement limits en nombre et cibls.
Ils concernent le taux dinactivit et ils sont remonts toutes
les semaines : ils ont trait au nombre de consultants en inter-
contrat, donc non facturables, et aux prvisions de retour de
mission des consultants pour les quatre semaines venir.
Linformation est communique en nombre de consultants et en
taux (% de consultants en inactivit/total consultants rmunrs).
Reporting trsorerie
Ce reporting est hebdomadaire et permet dobtenir la situation
consolide du groupe.
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Reporting RH
Un reporting sur les effectifs est transmis tous les mois par cha-
cune des entits sociales la DRH, J + 5.
Ce reporting permet de suivre les mouvements du mois
(entres, sorties, transferts) par catgorie de personnel : consul-
tants, administratifs, commerciaux.
Voici les principaux ratios de performance suivis :
nombre de consultants/nombre de commerciaux ;
nombre de consultants/effectif total.
Ces principaux ratios sont compars ceux de la concurrence.
Un exemple de reporting ressources humaines est prsent
ci-aprs (figure 2.9) :
Figure 2.9
Tableau de suivi des effectifs pour une entit
Anne XXXX
Mois
Ingnieurs et techniciens sur site
Ingnieur et techniciens locaux
Commerciaux
Ressources humaines
Administratifs
Effectif total fin du mois
Effectif au 1
er
du mois
Entres
Sorties
Moyenne
Total
RATIOS
Productifs/commerciaux
Productifs/RH
Productifs/administratifs
% de productifs
% productifs facturs
Croissance N gnrale
Croissance N productifs
Croissance mensuelle
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Reporting financier
Un systme dinformation de gestion a t mis en place il y a
deux ans environ. Il sagit dun dveloppement spcifique qui a
t pilot en interne par le DAF, avec des ressources internes.
Cet outil a t mis en place dans toutes les socits du groupe.
Le plan de comptes a t standardis et uniformis pour len-
semble des filiales. On peut ainsi tablir un compte de rsultat
mensuel, sous un format standard, que ce soit au niveau dune
agence commerciale ou bien au niveau dune socit.
Le groupe dispose galement dun systme dinformation
mtier dvelopp en interne, qui assure une interface
complte entre les modules paie et comptabilit. Il sagit de
solutions standards simples, prouves et peu onreuses, qui
permettent de ne pas avoir de doublon des saisies opration-
nelles lors de ldition des comptes de gestion dagences, mais
de pouvoir sappuyer sur une uniformit des bases de donnes
utilises. Do une richesse dinformation et une rigueur dor-
ganisation semblables celles de groupes multifiliales, pour
ce secteur dactivit, et une simplicit dutilisation, propre de
petites entits (figure 2.10).
Voici les principaux indicateurs de performance conomique :
marge brute et taux de marge brute/entit/contrat ;
marge nette et taux de marge nette/entit/contrat ;
marge brute/productif/jour factur ;
tarif journalier factur/consultant ;
nombre de commerciaux/nombre de consultants ;
salaire moyen/catgorie de consultant ;
montant moyen des frais/commercial.
Ce sont ces mmes ratios cls qui permettent galement de
paramtrer les principales hypothses et de construire diff-
rents scnarios au moment de la construction budgtaire. Les
simulations portent essentiellement sur les perspectives de
croissance organique :
augmentation du chiffre daffaires ;
taux de marge nette associe.
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Figure 2.10
Compte de rsultat socit X pour le mois davril
Mensuel Cumul
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CA
Dont intragroupe
Cot des ventes/cot des prestations
Dont achat et sous-traitance
Dont frais de personnel
Marge brute
Charges commerciales, marketing
et RM
Dont frais de personnel
Dont autres
Autres charges
Total charges oprationnelles
Contribution oprationnelle
Charges services gnraux
Frais de personnel indirects
Impts et taxes
Amortissements
Frais et assistance (refacturation hol-
ding)
Autres frais indirects
Total frais indirects exploitation
Rsultat dexploitation
Rsultat financier
Rsultat exceptionnel
Participation
IS
Rsultat net
Taux de marge brute/CA
Taux de marge nette/CA
Marge nette retraite groupe
CA salari/productif/jour factur
Marge brute/productif/jour factur
CA/sous-traitant interne/jour factur
Cot/sous-traitant interne/jour factur
CA/sous-traitant/jour factur
Cot/sous-traitant/jour factur
Effectif total (hors sous-traitants)
Effectif productif
Effectif commerciaux/directeurs
Effectif administratif
Effectif RH
Effectif structure
Effectifs sous-traitants
Effectifs sous-traitants internes
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%
Nombre de jours ouvrables/mois
Nombre de jours facturables/mois
(av./intercontrats)
Salaire moyen productif
Salaire moyen commerciaux/directeurs
Salaire moyen administratif
Salaire moyen RH
Salaire moyen structure
Taux dintercontrat
Frais et charges annexes par personne
Personnel productif
Commerciaux/directeurs
Administratifs RH
Structure
% de productifs/effectif total
Nombre de productifs/commerciaux
Nombre de productifs/administratifs
Nombre de productifs/RH
Suivi des encours clients
Le risque client est faible. Un suivi des encours clients est
effectu mensuellement conformment au modle prsent
ci-aprs (avec, lappui, le dtail des balances et lexplication
des principaux soldes clients), figure 2.11 :
Figure 2.11
Dlai de rglement
CA factur
hors interco
Solde crances
client hors interco
Dlai moyen
Entit : XXX
4 dc.
7 janvier
5 avril
3 mai
4 juin
5 juillet
Entit : XXXX
Entit : XXXXX
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Les consquences sur la contractualisation des objectifs
et les modes de sanctions-rtributions
La contractualisation des objectifs est trs forte, corrle une
politique de rmunration des managers (dirigeants de lentit
et commerciaux) indexe sur la performance conomique.
La part variable est adosse aux diffrents niveaux de marge
des entits. Le prsident dune entit sociale est rmunr sur
le taux de marge nette. Le principal acclrateur de la rmun-
ration est le taux de marge nette (on peut atteindre des niveaux
de rmunration quivalent deux fois la part fixe). Le taux
de marge nette est le principal indicateur, car les dirigeants de
lentreprise ne recherchent pas la croissance de leur part de
march tout prix, mais la croissance de leur profitabilit.
Le management des socits qui ont t rachetes par la socit
est rest le plus souvent en poste. Ces managers ont reu du
cash et des titres de la socit au moment de lacquisition par
cette dernire de leur entreprise. Ils ont conserv leurs titres de
la socit au-del du dlai contractuel qui avait t fix lors de
la cession. Ces managers dtiennent 23 % du capital de lentre-
prise (33 % en incluant les salaris et les proches).
La politique de distribution de stock-options est largement
dmocratise .
Tous les mois, une revue systmatique et une valuation de
la performance des collaborateurs (consultants) sont effectues
par le management. La proximit des hommes et des femmes
est trs forte.
En conclusion, la culture de la socit est essentiellement une
culture dentrepreneur, cest--dire une culture de commer-
ciaux trs imprgns de culture financire, lentreprise tant
cote. Le reporting a t construit en fonction de cette culture :
simplicit et ractivit.
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AUTRE EXEMPLE DE SOCIT PRESTATAIRE DE SERVICES
Autre exemple de socit prestataire de services
La socit S. est une socit de services dans le domaine du
conseil et des systmes dinformation. Elle est prsente dans les
trois domaines dactivit suivants :
le conseil aux entreprises ;
lintgration de systmes dinformation ;
lexternalisation.
Les fonctions centrales sont rattaches la direction gnrale,
soit : direction juridique, direction des ressources humaines,
DAF, direction de la qualit.
Les business units sont soit des entits en charge dun secteur de
march, soit des centres de ressources spcialiss par mtier.
Depuis un an, les quipes de contrleurs de gestion ont t
dcentralises dans les BU.
Politique de dlgation
Les dirigeants des BU bnficient dune dlgation tendue :
en matire de dpense : jusqu 5 millions deuros.
en matire de ngociation des contrats dans les limites sui-
vantes, au nombre de trois :
1. Si le montant de la proposition est infrieur 5 millions deuros.
2. Si le taux de marge prvisionnel est conforme celui du budget
de lexercice en cours, noter que le taux objectif de marge est
diffrent selon les trois activits : ce taux est le plus lev pour
les activits de conseil, alors quil est le moins lev pour les
activits doutsourcing. Le taux de marge doit tre valu dans la
dure, en particulier pour les activits dintgration de systmes
dinformation et doutsourcing (contrats pluriannuels). La valeur
actuelle nette est dans ce cas calcule partir dun taux dactua-
lisation standard ( noter que, par simplification, le taux ne tient
pas compte du niveau de risque encouru sur le contrat).
3. Si le contrat ne rentre pas dans la catgorie des contrats
risque . Sont considrs comme contrats risque :
les contrats avec engagement de rsultat (dans ce cas,
cest au prestataire de faire la preuve que la faute incombe
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au client, en cas de non-atteinte des rsultats. Dans le
cas de lengagement de moyens, cest linverse : cest au
client de faire la preuve que le prestataire na pas rempli
ses engagements) ;
les contrats avec sous-traitance ou cotraitance ;
les contrats mettant en uvre des technologies nouvelles
ou particulires.
Comit offres
Si le budget estim pour une mission reprsente un CA poten-
tiel suprieur 5 millions deuros, ou si le taux de marge risque
dtre infrieur aux objectifs, ou encore si le contrat est un
contrat risque , alors une procdure dautorisation doit tre
suivie.
En premier lieu, la proposition doit passer en comit offres .
Il sagit de qualifier la proposition et de dcider si la socit va
soumissionner.
Le comit plac sous la prsidence du prsident de S. runit les
dirigeants des fonctions suivantes :
direction financire ;
direction technique et qualit ;
direction juridique ;
dirigeant de la BU concerne par la proposition ;
responsable march/client.
Une dcision est arrte en fonction des diffrents lments
danalyse, entre autres :
lintrt stratgique ;
le risque encouru ;
le taux de marge prvisionnel.
Le recours la sous-traitance ou la cotraitance fait lobjet dun
examen attentif en comit offres . En effet, un des leviers
forts de la performance conomique est le taux de charge des
ressources internes.
Cest la direction technique et qualit qui est en charge de cette
valuation fonde principalement sur une analyse dtaille
des comptences techniques requises par le contrat versus les
comp tences techniques disponibles chez S.
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La politique de S. est de ne recourir que trs exceptionnelle-
ment la sous-traitance et un dispositif dissuasif a t mis
en place rcemment cette fin (le cot de la sous-traitance est
major de 25 % pour le calcul de la marge standard).
Ajoutons quen fonction du montant du contrat (il y a des
seuils de CA) et de limportance du client (certains clients ont
un statut international), la procdure dautorisation dpasse le
cadre national, et des approbations au niveau europen, voire
mondial, sont ncessaires.
Tableau de bord de pilotage et structure du reporting
En dehors des ressources ddies aux fonctions supports, on
distingue chez S. deux types de ressources :
des quipes de consultants spcialiss sur des produits, regroups
en centres de comptences, nomms business units ;
des quipes en charge plus spcifiquement de laction com-
merciale, davantage ddies au dveloppement dun march.
En consquence, le dispositif de pilotage mis en place chez S.
est la fois pyramidal et matriciel.
Le dispositif pyramidal
Le premier niveau de suivi de la performance est le contrat
client. Puis cest lensemble des contrats dun mme client qui
sont consolids pour apprcier la rentabilit globale du client.
Figure 2.12
Le dispositif pyramidal
Client
Contrat 4 Contrat 5 Contrat 6 Contrat 7
Contrat 1 Contrat 2 Contrat 3 Contrat 4
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Le dispositif matriciel
En parallle, les contrats relatifs un mme march sont
consolids afin de permettre lvaluation de la performance au
niveau dun march.
Enfin, diffrents centres de ressources (BU) vont contribuer la
ralisation dun mme contrat, mais la performance de chaque
BU devra tre apprcie de faon intrinsque. Pour lessentiel,
les prestations de services sont vendues au forfait.
Les professionnels en charge de la conduite des oprations
(projets) sont impliqus dans le suivi de la performance de
leurs projets. Les contrleurs de gestion sont chargs dassurer
la cohrence des rgles de gestion et exercent des missions de
contrle.
Ce sont les consultants, chefs de mission et les dirigeants de
chaque BU qui rendent compte de leurs rsultats, opration-
nels et financiers (figure 2.13).
Figure 2.13
Le dispositif matriciel
client
march
march
Contrat
client
BU
BU
centre de comptence
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Figure 2.14
Tableau de suivi des contrats
Client Client X Client Y Client Z Etc. Total
No de client
Type contrat
Intitul
tat
Responsable
Total commande
Production
a
Jours
b
Honoraires au taux std
Frais consom.
Frais refact.
Facturation mise
Encours facturer
c
Taux dcart
Taux std marge
DSO
a. Prestations + frais si facturable au client + revenu sous-traitance.
b. Nombre de jours prests par des ressources et des sous-traitants rgie.
c. Diffrence entre la production et le total des factures mises.
1. Profitabilit
Le taux dcart au standard est bas sur la notion de
prix de vente standard : rapport entre le nombre de jours
imputs, par catgorie de professionnel, valoriss aux prix
de vente standard, et le nombre de jours budgts, ventil
selon les mmes catgories valorises aux mmes prix de
vente standard.
Taux dcart = (production frais (sous-traitance forfaite
x 1,25)) / honoraires standards.
Cet indicateur a lavantage dtre simple calculer, mettant
rapidement en vidence les enjeux en termes oprationnels
(la conformit de lavancement de la mission au regard des
engagements budgtaires pris auprs du client).
noter que les ressources affectes au contrat peuvent pro-
venir de diffrentes BU contributrices et de la sous-traitance.
Si plusieurs BU sont impliques, le contrat est gr par la
BU qui apporte la plus forte contribution.
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La marge standard directe sur contrat est calcule
partir dun cot standard par catgorie de ressources : marge
standard = production frais total des cots standard
(sous-traitance forfaite x 1,25).
La marge relle directe sur contrat est fonde, contrai-
rement la marge standard, sur le cot rel des ressources
affectes au contrat.
2. Revenus
La production valorise par catgorie reprsente le total
du revenu du contrat sur lanne fiscale. Le revenu du contrat
sur lanne fiscale comprend :
le revenu des prestations ;
le revenu des frais quand ils sont facturs au client ;
le revenu de la sous-traitance.
Le revenu est valoris par contrat lors de la clture mensuelle
de la faon suivante :
pour les contrats en rgie, le revenu est calcul en fonction
du nombre de jours prests et du tarif de vente de chaque
personne ;
pour les contrats au forfait, une actualisation du budget
est effectue en parallle de la constatation du chiffre daf-
faires.
3. Cash/trsorerie
Encours facturer : cest lencours de facturation qui est
gal la diffrence entre la production valorise depuis le
dbut du contrat et le total des factures mises. Cet encours
est positif lorsque le montant total des factures mises est
infrieur la production impute sur le contrat : dans ce
cas, des factures sont mettre sur le contrat. Il est ngatif
si des factures sont mises en avance sur la production. Il
est important de vrifier ladquation de ce montant avec la
ralit de la situation du contrat.
Le DSO (Days of Sales Outstanding) par contrat, en cumul
depuis le dbut du contrat qui reflte lvolution du poste
crances clients ( DSO = [(crances impayes + encours non
factur) / revenu des 3 derniers mois comptables] 91).
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Les crances impayes concernent toutes les factures mises et
non rgles la date de fin de priode. Lencours non factur
correspond la production ou au revenu, produit, mais non
encore factur. Le DSO nest pas calcul lorsque le revenu des
trois derniers mois est nul ou infrieur 100 euros. Le DSO
nest pas restitu lorsque le rsultat est ngatif, en raison dun
revenu ngatif ou dun encours ngatif.
4. Carnet de commandes
Le total de la commande du client sur le contrat depuis le dbut
du contrat : elle correspond au total du budget saisi ou modifi
suite avenants.
Le pilotage des centres de ressources (BU)
Le deuxime niveau de pilotage relve du pilotage de la BU.
Cette dernire regroupe des ressources spcialises dans un
domaine de comptences. Une BU compte de 50 300 pro-
fessionnels.
Un des principaux leviers de performance pour la BU, cest
le niveau dutilisation de ses ressources, et donc ladqua-
tion en quantit et en qualit de ses ressources par rapport au
march.
Lautre principal levier qui permet de mesurer la contribution
financire de la BU aux rsultats, cest le rapport entre le pro-
duit de la vente de ses ressources et le cot de ces mmes
ressources (taux journalier moyen). Voici les principaux indica-
teurs mensuels de pilotage de la BU :
1. Activit
Le taux de charge est un des lments cls du pilotage. Il est
dclin par catgorie de professionnels (suivi hebdomadaire)
figure 2.15.
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Figure 2.15
Taux de charge et activit sur contrats actifs au 00.00.00
(trimestre X, priode 00)
BU/mtiers BU1 BU2 BU3 Etc. Total
Groupe de staffing
Nombre de
Jours
Dispo. cumul
Dispo. priode
Charge cumul
Charge priode
Taux de
Charge (TxC)
TxC cumul
TxC priode
T
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Catgorie A
TxC cumul
TxC priode
Catgorie B
TxC cumul
TxC priode
Catgorie C
TxC cumul
TxC priode
Catgorie D
TxC cumul
TxC priode
2. Revenus
Les revenus de la BU = nombre de jours vendus par catgorie
x prix de vente.
3. Cash/trsorerie
Le DSO.
4. Profitabilit
Le taux journalier moyen de production valorise, dclin par cat-
gorie : revenus de la BU diviss par les cots directs de la BU.
Le pilotage de la performance march
Un march correspond un secteur dactivit conomique.
La performance dun march sapprcie galement au travers
des mmes critres que ceux prvalant pour un client, sur
la base dune consolidation de tous les contrats clients rela-
tifs un mme march (cf. plus haut, le dispositif pyramidal,
figure 2.12).
Mais la performance dun march sapprcie galement de
faon spcifique au travers dindicateurs mesurant lefficacit
commerciale des ressources ddies au dveloppement (
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noter que certains indicateurs marchs peuvent galement se
dcliner par client).
Les principaux indicateurs sont les suivants :
1. Profitabilit
La marge directe standard.
La marge directe relle.
Le taux journalier moyen de production.
2. Revenus
La production vendue valorise, sous-traitance comprise.
3. Cash
Le DSO.
4. Efficacit commerciale
Les propositions gagnes rapportes aux propositions per-
dues, en nombre et en valeur.
La valeur moyenne des propositions.
Les cots de la fonction commerciale rapports au chiffre
daffaires.
Les cots de la fonction commerciale rapports au montant
des prises de commandes (figure 2.16).
Figure 2.16
Synthse dveloppement commercial
CUMUL
MOIS
(propositions dclares
dans la priode)
Synthse en nombre
T
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Nbre % Nbre % Nbre % Nbre % Nbre % Nbre %
Industrie
Services non
financiers
Services
financiers
TOTAL
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CUMUL
MOIS
(propositions dclares
dans la priode)
Synthse en valeur (k)
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Industrie
Services non
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Services
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TOTAL
Valeur moyenne des propositions (k)
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Industrie
Services non
financiers
Services
financiers
Valeur
moyenne
globale
5. Carnet de commandes
Les prises de commandes en nombre et en valeur.
Le carnet de commandes en valeur :
reste facturer sur le carnet de commandes qui permet
deffectuer la prvision de chiffre daffaires ;
ratio entre le montant de la production dj ralis sur
le carnet de commandes et le reste faire en carnet de
commandes. Les plans de recrutement sont tablis en
fonction de ce ratio qui permet danticiper le niveau de
saturation prvisionnelle des ressources.
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Les volutions du systme de pilotage
Les principales volutions devraient porter sur :
la valorisation des offres (exemples : intgration dERP*, pas-
sage aux normes IAS, CRM, etc.) ;
lvaluation des cots de structure ;
les ressources humaines.
Pour mmoire sont suivis actuellement :
les effectifs par catgorie de professionnels ;
le turn over par catgorie ;
les cots de formation par catgorie.
Contractualisation des objectifs
Compte tenu des mtiers et de lorganisation trs dcentralise
chez S., la responsabilit de la performance conomique y est
partage entre diffrentes quipes.
De ce fait, un systme de contractualisation annuelle des objec-
tifs permet de fdrer lensemble des contributeurs, au travers
dun nombre limit dobjectifs. Les objectifs sont tout dabord
globaux et collectifs. Il sagit :
de la marge oprationnelle ;
du rsultat oprationnel ;
du DSO.
ces objectifs globaux se combinent des objectifs individuels
qui tiennent compte de la classification et du profil des colla-
borateurs. Par exemple :
le taux de charge ;
la production encadrer ;
le CA ;
le nombre de jours de formation donns.
Sanctions-rtributions
La rmunration tient compte de latteinte des objectifs glo-
baux et individuels. La part variable est plus importante au fur
et mesure que lon monte dans la hirarchie des collabora-
teurs de S. Exemples :
managers : part variable, 15 % de la rmunration ;
dirigeants : part variable, 40 % de la rmunration.
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Les objectifs sont contractualiss tous les ans, et une valuation
annuelle est mene chaque anne pour chaque collaborateur,
qui permettra de mesurer le niveau datteinte des objectifs. Sur
cette base sont dcides des promotions. Lentreprise, qui a
connu depuis dix ans une forte croissance interne, a procd
essentiellement des promotions internes.
Consquence sur les comptences techniques
ou managriales
Culture forte dentrepreneur fonde sur la prise en charge de
lindividu par lui-mme.
Culture de gestion
La culture dominante est essentiellement une culture dentre-
preneurs qui, au fur et mesure de la croissance, sest mue en
culture de grande entreprise, forte prdominance commer-
ciale sous contrainte conomique .
EN RSUM
Pour tre efficace, le systme de pilotage doit intgrer deux
dimensions :
la stratgie formalise dans les normes dfinies au cha-
pitre 1 ;
la culture dentreprise qui va se traduire au travers de :
la gestion des dlgations,
les modalits de contractualisation sur les objectifs
de rsultat,
les modalits de sanction-rtribution,
la rpartition des comptences dans le comit de
direction,
lquilibre entre indicateurs financiers, techniques,
marketing et indicateurs orients ressources humaines
dans les tableaux de bord.

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Chapitre 3
Dvelopper lanticipation
et la ractivit :
dun pilotage des moyens
vers un pilotage
de la performance
Lacclration du cycle de vie des produits, les volutions constantes
des marchs suscitent en matire de contrle de gestion une obligation
de ractivit forte et de suivi de plans daction qui deviennent ainsi la
base du pilotage.
1. Le pralable : la formulation stratgique
Au cours du chapitre 1, nous avons largement trait de limpor-
tance dune formalisation de la stratgie en tant que pralable la
construction dun systme efficace de pilotage des performances.
Dans le cas contraire, on risque de se limiter un pilotage de
moyens dconnect de la rflexion sur lvolution de lentreprise.
Ce pilotage est gnrateur dimmobilisme car il ne permet pas une
remise en cause de la structure et de laffectation des ressources en
fonction des besoins.
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Dans la pratique, ce pilotage correspondait aux procdures bud-
gtaires , familires de ceux dentre nous qui exeraient dans le
contrle de gestion il y a quelque vingt ans. Il sagissait, partir
dune consommation de ressources par centre de responsabi-
lit, dextrapoler des volutions incorporant ou non des gains de
productivit et des perspectives dinflation. Il ny avait, dans ces
procdures, aucun lien direct entre stratgie produits marchs et
ressources.
Un ajustement se faisait dans un second temps, car les centres de
responsabilit taient ncessairement amens modifier leurs bud-
gets en fonction des nouveaux produits marchs mais au prix
dune mcanique lourde et pas ncessairement cohrente.
Il y a vingt ans, dans le contexte dune conomie doffre , les
cycles de vie des produits taient plus lents et donc les besoins de
ractivit plus faibles. Des systmes de pilotage centrs autour de la
gestion des moyens avaient donc leur pertinence.
Une formulation stratgique doit ncessairement comporter :
les domaines stratgiques sur lesquels lentreprise va intervenir
(couple produits marchs) ;
les objectifs que lentreprise sassigne sur ces domaines (par
exemple, tre le leader des produits bas cots sur le segment
de la clientle moyenne) ;
les facteurs cls de succs qui vont permettre lentreprise
datteindre ses objectifs (exemples : volume, cot, standardisa-
tion) ;
les processus impliqus et les principaux enjeux de performance
qui en dcoulent.
Une fois le pralable de la formulation stratgique ralis, la
construction du systme de pilotage se droule en quatre tapes
cls (figure 3.1).
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Figure 3.1
Les tapes de construction
dun systme de pilotage des performances
Pralable :
formuler
la stratgie
de l'entreprise
Construction
du schma
de rgulation
Dtermination
des objectifs
de performance
Mise au point
du modle
de gestion
Construction
des tableaux
de bord
1. Construction du schma de rgulation : sur quel dcoupage de
lorganisation en entits de gestion organiser le pilotage des
performances ?
2. Choix des mesures de performance : comment dfinir les objec-
tifs de performance et les mesurer ?
3. Dfinition du modle de gestion : comment contractualiser entre
les entits de gestion sur les mesures de performance (cycle de
dcisions, de reporting et calendriers) ?
4. Conception des tableaux de bord favorisant la ractivit
(figure 3.2).

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Figure 3.2
Les composantes du pilotage des performances et leur articulation
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2. Le schma de rgulation
ce niveau, il sagit de dfinir les entits de gestion sur les-
quelles vont reposer les objectifs de performance attendus.
En pratique, pour clarifier le rle, la responsabilit des diffrents
niveaux de lorganisation et leurs interactions, il faut rpondre aux
questions suivantes :
Quels sont les centres de profit ?
Les centres de profit correspondent des entits pour lesquelles
la notion de performance conomique a un sens, dans la mesure
o elles ont la matrise tant de leurs moyens que de leurs produits.
lintrieur dun groupe, il peut sagir dune filiale disposant dune
forte autonomie. Il peut galement sagir dune division autonome
quant la gestion de ses moyens et de ses oprations commer-
ciales.
Des objectifs contractuels sont assigns aux centres de profit, et ce,
en termes conomiques, tournant autour de la cration de valeur,
du rsultat, de la trsorerie et du chiffre daffaires. Les centres de
profit, pour leur propre pilotage, utilisent, leur tour, les concepts
de processus et de centres de responsabilit.
Quels sont les centres de responsabilit ?
Le centre de responsabilit est la structure oprationnelle de base
qui doit contribuer lefficacit oprationnelle des processus trans-
verses, et pour lequel un systme de mesure en termes de contri-
bution la performance globale du processus doit tre mis en
place. Cest galement le cadre de rfrence pour lallocation des
moyens et le contrle budgtaire des moyens allous en fonction
des contributions attendues.
Comment sont pris en compte les processus ? Sagit-il de leviers
oprationnels de la performance dcoulant de la stratgie ? Quel
niveau de contractualisation globale peut tre mis en place en
fonction de lorganisation et des responsabilits ?
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Y a-t-il des projets donnant lieu contractualisation et repor-
ting individualis ?
Les entits de gestion dfinies ci-dessus ne doivent pas tre com-
prises comme tant associes des modes de pilotage exclusifs lun
de lautre, mais comme complmentaires.
Nous dtaillons ci-aprs les points qui nous paraissent les plus dli-
cats dans la construction du schma de rgulation, notamment le
pilotage de la performance par les processus et par les projets.
2.1. Le pilotage de la performance par les processus
La notion de processus est couramment utilise pour modliser les
chanes de cration de valeur. Les processus permettent de fdrer
les moyens autour dobjectifs de performance dcoulant directe-
ment de la stratgie.
Un processus doit, par dfinition, offrir un service des clients
internes ou externes. La stratgie doit tre traduite au niveau de
chaque processus en termes de ressources affectes, nature de ser-
vice ou produits offerts et objectifs de performance (figure 3.3).
Le choix des processus est fonction des activits et priorits de
chaque entreprise concerne.
Au niveau du schma de rgulation, il faudra prciser la nature et
ltendue des responsabilits de chaque entit.
Faut-il nommer des responsables de processus, avec une
contractualisation forte sur objectifs de rsultats, donnant lieu
un reporting formel ?
Sagit-il, sinon, dattribuer un manager la responsabilit de
fdrer des moyens autour dobjectifs de performance ?
Prenons lexemple dun processus aprs-vente (figure 3.4).
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Figure 3.3
Exemples de processus
pour une entreprise de livraison de services industriels
Produits/services Type de clients Processus oprationnels
Acheminement des
produits dans des condi-
tions spcifies par le
contrat
Externes
Commercialiser les pres-
tations dacheminement
Livraison du produit
dans les conditions sp-
cifies au travers dun
raccordement
Externes
Commercialiser les pres-
tations de livraison et
raccordement
Installations aptes ra-
liser les acheminements
et installations
Internes : exploitants du
rseau
Construire et rnover les
installations
Conformit et disponibi-
lit des ouvrages
Internes : exploitants du
rseau
Maintenir les installa-
tions
Mise disposition des
matriels
Internes : exploitation
des units de produc-
tion et des units de
maintenance du rseau
Acheter et grer les
stocks
Support
Adaptation des comp-
tences des personnels
aux besoins
Internes : units dex-
ploitation et de support
internes
Grer les ressources
humaines
lments de veille
analytique mis la dis-
position des diffrents
processus
Internes : processus et
units dexploitation
internes
Assurer une veille active
Disponibilit du systme
dinformation et adqua-
tion aux besoins
Internes : processus,
units dexploitation,
unit de support
Externes : clients pour
les transactions com-
merciales ou logistiques
Administrer le systme
dinformation
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Figure 3.4
Les acteurs dans le processus aprs-vente
Le commercial
Les acteurs
dans
le processus
aprs-vente
La
production
L'assistance juridique
La logistique
Le
contentieux
Ce processus implique de nombreux dpartements :
le commercial qui a la responsabilit de la relation clients ;
la production qui doit traiter techniquement les produits
retourns ;
lassistance technique ;
la logistique qui organise les tournes ;
le contentieux qui doit traiter les litiges ventuels.
EXEMPLE DE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
PAR LES PROCESSUS
Afin damliorer le service sa clientle et de dvelopper en
consquence son chiffre daffaires et sa profitabilit trs long
terme, une entreprise de services industriels a adopt une
dmarche danimation de progrs sur le processus service la
clientle . Ce processus recouvre la fois des activits daprs-
vente (conseil, dpannage) et des activits de mise en service
de contrats initiaux.
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Lentreprise regroupe une vingtaine de dpartements princi-
paux. Dans le cadre du budget, elle procde une contractua-
lisation avec chacun des dpartements, sur la base dobjectifs
de performance annuels. Cette contractualisation porte sur :
la dfinition de budgets de moyens lis des niveaux dac-
tivit (par exemple, le nombre dheures dintervention des
quipes techniques et cots correspondants) ;
lorsque cela est pertinent, certains indicateurs conomiques
de synthse sont utiliss, notamment le cot unitaire des
interventions.
Par exemple, pour les dpartements de production, un cot
de production est calcul et utilis pour la dfinition dun cot
objectif , constituant un des objectifs de performance.
Cette approche permet de contrler le volume de moyens par
rapport un niveau dactivit. Mais elle nest pas adapte au
pilotage des actions de progrs, par exemple relatives au pro-
cessus service la clientle . Elle napporte pas dlments
de rponse aux questions suivantes :
Les dlais dintervention sont-ils conformes nos objectifs
stratgiques de service et, sinon, comment les amliorer ?
Le cot global des interventions est-il compatible avec les
objectifs stratgiques et les bonnes pratiques de la concur-
rence ( benchmarking) ? Sinon, comment amliorer ce cot ?
Comment entreprendre une action de progrs continu ?
Le suivi par dpartements est imparfaitement capable dap-
porter une rponse ces problmatiques :
le suivi des cots et des faits gnrateurs de ces cots tait
incomplet ;
idem pour le suivi des dlais calculs un seul bout de la
chane (quipes dintervention) et non pas mesurs depuis
lexpression de la demande du client jusqu la livraison (ce
que peroit le client).
Manifestement, un pilotage transversal du processus service
la clientle devenait ncessaire. Nanmoins, il fallait dfinir si
ce pilotage devait aller jusqu la contractualisation des objec-
tifs de rsultat et lallocation correspondante de ressources ;
fallait-il faire un budget par processus ? Il est apparu, trs vite,
que le passage une budgtisation par processus, allait boule-
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verser trop fortement les modalits de fonctionnement de len-
treprise et quune approche progressive danimation de gestion
autour des processus serait plus adapte.
Le choix consista utiliser les processus comme instrument de
fdration de moyens et non comme instrument de contrac-
tualisation.
La dmarche de progrs engage sur le processus service la
clientle fut la suivante :
dans un premier temps, lentreprise a prcis ses objectifs
stratgiques pour les cinq annes venir :
rduire les dlais de mise en uvre des nouveaux
contrats,
rduire les dlais dintervention en aprs-vente,
rduire le cot unitaire des interventions aprs-vente,
dvelopper la connaissance des attentes de la clientle,
clientle grand public ou clientle daffaires,
largir la gamme de loffre grand public avec des pro-
duits forte valeur ajoute,
dvelopper laccueil de lentreprise et faciliter laccs aux
clients, quels que soient les mdias (Internet, tlphone,
dplacement physique) ;
dans un deuxime temps, lentreprise a identifi, dans lor-
ganisation, les dpartements les plus susceptibles de contri-
buer latteinte des objectifs stratgiques, par exemple, les
agences commerciales, le service contentieux, les agences
dexploitation ;
dans un troisime temps, elle a identifi les principaux leviers
daction mme de contribuer latteinte des objectifs et
les plans daction correspondants, et ce, au sein de chaque
dpartement.
Par exemple, pour rduire les dlais de mise en uvre des
contrats ou les dlais dintervention en aprs-vente, lentre-
prise a identifi les leviers daction prsents ci-aprs, relatifs
lagence dexploitation en charge des prestations techniques
de mise en uvre des contrats et des prestations daprs-vente
(figure 3.5).
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Figure 3.5
Exemple de recherche dindicateurs et/ou de plans daction
(pour le processus service la clientle)
Leviers
daction
Indicateurs/
donnes
suivre
Plan daction
Centre
de responsabilit
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1. Agir sur les
diffrentes
composantes
matrisables
du dlai de
mise en ser-
vice
Nombre de
branchements
Nombre de
modifications
de branche-
ment
Dlai de rac-
cordement
(de laccep-
tation du
devis jusquau
raccordement
effectif)/
garantie de
service
Clarifier le dlai cible
par nature de bran-
chement : 15 j ? 21 j ?
Amliorer lexploita-
tion de lchancier
lectronique permet-
tant un suivi du dlai
par affaire :
Pertinence des
jalons dfinis dans
loutil
Dfinition de jalons
cibles permettant
de rythmer la ges-
tion de laffaire
x
Dlai de ra-
lisation des
tudes (dlai
RDV + dlai
envoi devis)
Suivi par rapport la
garantie de service :
8 j
Clart et flexibilit
de louverture des
tournes pour prise
de RDV
Clarifier les priorits
entre branchement
et autres activits des
quipes branchement
(maintenance, travaux
neufs)
Dfinir un jalon cible :
J + 1 ?
Dlai denvoi
de lordre de
service len-
treprise sous-
traitante (ds
le paiement
client)
Mettre en place le
contrle interne pour
viter les drapages
Transmettre au plus
vite les demandes au
sous-traitant si entre-
prise non accessible
a. marketing
b. divers clients
c. relations clients
d. agence commerciale
e. agents d
exploitation
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2.2. Le pilotage de la performance par les projets
De plus en plus, les entreprises qui souhaitent mettre laccent sur le
caractre transitoire de leur organisation parlent d organisation en
mode projet . notre avis, souvent abusivement, car la notion de
pilotage en mode projet correspond des concepts et une organi-
sation extrmement prcis que nous dvelopperons ci-dessous.
Par ailleurs, les tablissements publics ne sont pas en reste : dans la
loi de rorientation de la comptabilit publique, en date daot 2001,
laccent est mis sur la ncessit dutiliser autant que possible la notion
de programme, les dpenses qui ne peuvent tre affectes sur des
programmes tant gres sur un mode de dotation .
Le pilotage en mode projet est, de notre point de vue, ncessaire
lorsque les conditions suivantes sont runies :
exploitation de ressources transverses lorganisation, cest--
dire, mettant contribution plusieurs dpartements ;
caractre non rcurrent, cest--dire limit dans le temps des
ressources engages sur des actions prcises ;
prestations et produits livrables prcisment dfinis et jalonns
dans le temps.
ces conditions, le pilotage en mode projet offre les avantages
suivants :
adossement ais des cots et des rsultats ;
suivi de lavancement et mesure des volutions ;
projection terminaison ;
gestion des oprations pluriannuelles (consolidation multi-exer-
cices, dgagement des rsultats lavancement et par priode).
Le choix dune rgulation en mode projet nest pas exclusif du
choix dun mode de rgulation en centre de cot ou en centre de
profit. Les deux peuvent coexister.
La rgulation en mode projet implique une organisation trs rigou-
reuse sparant matrise douvrage et matrise duvre.
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Le rle dune matrise douvrage est fondamental. Elle agit comme
le client du projet et garde la trace des spcifications initiales et
de leur volution dans le temps.
La matrise duvre est charge de la ralisation du projet pro-
prement parler. Il est de sa responsabilit de mettre en uvre, de
manire effective, les actions ncessaires la confection des ser-
vices ou produits dont la livraison est prvue.
EXEMPLE DE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
PAR LES PROJETS
Entreprise de travaux publics
Il sagit dune moyenne entreprise oprant dans les travaux
publics de spcialit. Cette entreprise forte technicit est
connue dans sa spcialit et opre au plan europen.
Les principes de rgulation de lentreprise sont structurs autour
de deux types dentits :
des projets externes facturs sur le march et prlevant leurs
ressources auprs de centres de moyens mutualiss. Les projets
sont grs comme des centres de profit, le critre principal (et
non exclusif) de performance tant le taux de marge brute ;
des centres communs de moyens. Ces centres de moyens
sont organiss par mtier (ingnierie, techniciens dtude, y
compris les fonctions de projet) et ont pour mission de fournir
aux projets les ressources humaines dont ils ont besoin.
Ces entits sont gres comme des centres de cot, en ce sens
quelles nont pas pour mission de gnrer du profit, dans un
contexte o il ny a pas refacturation des prix de march ,
mais rallocation de cots des taux dfinis annuellement.
Elles doivent, en revanche, fournir les bonnes comptences,
des prestations de qualit et assurer un bon taux demploi des
ressources dont elles ont la charge. Un des objectifs de perfor-
mance cls est donc le taux de charge.
Les objectifs de performance que nous venons dvoquer (taux
de marge brute et taux de charge) ne sont pas exploits de
manire rigide, mais complts par des indicateurs de qualit
et de service long terme.
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Par exemple, pour les projets, lindicateur de marge brute est
complt par des indicateurs de qualit de service et de rela-
tion client, et ce, dans le souci de grer la profitabilit long
terme et non pas le seul rsultat court terme.
Ce souci dune prise en compte globale des performances se
traduit au plan de la politique de rmunration par une base
variable des rmunrations, qui est assise, la fois, sur une
performance quantitative (marge brute dgage sur le projet) et
qualitative (qualit de la relation client).
Lallocation des ressources sur les projets est donc rgule par
le double souci dun taux de marge brute satisfaisant et dune
bonne qualit de service.
Lanimation de gestion, pas essentiellement trimestriel, va sur-
tout porter sur lavancement cots-rsultats-dlais des projets
et la projection cots-rsultats, terminaison.
EN RSUM
Le schma de rgulation permet de dfinir tant les entits de
gestion sur lesquelles vont reposer les objectifs de perfor-
mance que leur articulation avec les organisations. Plusieurs
modes de rgulation peuvent tre envisags sans tre exclusifs
les uns des autres, en fonction des caractristiques suivantes :
1. Niveau dautonomie et de dcentralisation lev des units,
conduisant le plus souvent un pilotage par centre de profit.
2. Caractre temporaire des entits de gestion piloter
conduisant un pilotage par projet.
3. Multiplicit dacteurs sur un mme enjeu de performance
ncessitant une coordination transversale des activits lin-
trieur de lorganisation, menant un pilotage par processus.
Quel que soit le mode de rgulation retenu, il est ncessaire de
dfinir les centres de responsabilit lintrieur de lorganisa-
tion, qui sont, entre autres, la base du processus budgtaire et
constituent un point de passage pour lallocation de moyens.
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3. La mesure de performance
Une fois la stratgie et le modle de rgulation prciss, il faut
dfinir des indicateurs de performance pertinents et mesurables.
Ces indicateurs doivent tre cohrents avec la logique de rgula-
tion.
Par exemple, les indicateurs retenus pour les centres de profit vont
surtout porter sur des performances conomiques densemble.
Pour les centres de responsabilit il sagira surtout dindicateurs de
moyens adosss des objectifs physiques de performance et, pour
les processus, dindicateurs physiques ou conomiques.
Dans tous les cas de figure, les indicateurs de performance devront
tre clairement relis aux orientations stratgiques.
Figure 3.6
Schma de dmarche de dfinition des objectifs de performance
Formulation stratgique :
Missions et mtiers
Domaines
Facteurs cls de succs
Processus : servir les clients
Objectif de performance ex : rduire cots et dlais
Indicateurs ex : dlai moyen de service, cot moyen d'une livraison
Centres de responsabilit
dans l'organisation
Leviers oprationnels
(ex : organisation des tournes et interventions,
ordonnancement des commandes, etc.)
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3.1. Le pilotage par les processus
et les centres de responsabilit
EXEMPLE DE PILOTAGE PAR LES PROCESSUS
ET LES CENTRES DE RESPONSABILIT
La stratgie de lentreprise a t formule deux niveaux :
au plan national, formulation des objectifs stratgiques pr-
cisant les missions de lentreprise long terme, lvolution
des mtiers, les investissements correspondants. De fait, le
niveau national dtermine les choix qui conditionneront
lallocation de 90 % des ressources, quil sagisse dexploita-
tion ou dinvestissement ;
au plan des entits rgionales , la formulation stratgique
correspond plus une logique la marge . Il sagit dint-
grer les spcificits rgionales lies au contexte conomique,
la concurrence, ltat des infrastructures spcifiques. Les
objectifs stratgiques dune unit rgionale vont donc tre
dtermins :
85 % par les orientations nationales,
15 % par les spcificits locales.
Les principes de rgulation de lentreprise reposent sur deux
piliers :
Premier pilier : les processus nationaux, dont principalement :
commercialisation des prestations ;
mise disposition des produits et prestations ;
stockage des produits et prestations ;
dveloppement des infrastructures ;
maintien en scurit des infrastructures ;
achat ;
gestion des ressources humaines ;
comptabilisation des factures.
Les objectifs stratgiques sont dclins au travers des processus
nationaux, au plan des oprations, dans loptique de dve-
lopper les synergies transverses.
Les objectifs de performance viss ne constituent pas, pour
autant, un cadre de contractualisation.
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Figure 3.7
Dfinition des indicateurs de performance par processus
Processus Indicateurs de performance
Commercialisation des
prestations
Progression du chiffre daffaires, placements
produits et services (chiffre daffaires futur)
Mise disposition des
produits et prestations
Rgularit des livraisons
Maintien en scurit du
fonctionnement des infras-
tructures
volution du cot dacheminement des produits
Mesure de la rgularit du service
Nombre dincidents
Second pilier : les business units (directions rgionales),
gres comme des centres de responsabilit, constituent le
cadre de pilotage oprationnel des activits ainsi que celui
de la contractualisation : cest ce niveau que sont dfinis
les budgets et les objectifs annuels et contractuels de perfor-
mance sur lesquels le reporting est bti.
Voici quelques indicateurs de performance assigns aux business
units de cette entreprise de services industriels (figure 3.8).
Figure 3.8
Indicateurs de performance des directions rgionales
Processus de rf-
rence
Enjeu de performance
Indicateurs
de performance
Maintien en scurit
du fonctionnement
des infrastructures
Rgularit du service
Dure cumule des arrts
pour causes internes
Dure cumule des arrts
pour causes externes
Mise disposition
des produits et
prestations
Cot unitaire
Rgularit du service
Cot des livraisons par
unit duvre livre
Nombre dinterruptions de
fourniture
Commercialisation
des prestations
Progression du CA ren-
table court terme
Dveloppement du CA
rentable long terme
Accroissement de la part
des services valeur
ajoute dans le CA
Nombre de placements
long terme
CA et marge court terme
Part des nouveaux services
valeur ajoute dans les
ventes
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Dans cet exemple, lentreprise est conue comme un ensemble
intgr, bti autour de processus nationaux, des business units,
rgules comme des centres de cot, disposant dune auto-
nomie rduite pour adapter les processus nationaux au contexte
local.
Les indicateurs de performance et le reporting qui laccom-
pagne sont trs lis des objectifs de performance dfinis sur
des processus nationaux qui sont les principaux leviers de la
stratgie.
En conclusion, le choix des indicateurs de performance est
donc trs li la stratgie de lentreprise et aux principes de
rgulation qui ont t choisis.
3.2. Le pilotage par les centres de profit
EXEMPLE DE PILOTAGE PAR LES CENTRES DE PROFIT
Canal+
Cet exemple relve dune logique de rgulation foncirement
diffrente. La division est compose de business units (les prin-
cipales sont au nombre de vingt) rgules dans une logique
de centres de profit et disposant donc dune relle autonomie
pour lallocation des ressources.
Les orientations stratgiques de la division sont essentiellement
exprimes en termes de profitabilit et de cash. Les objectifs de
performance des divisions en dcoulent.
Nous reprenons, ci-aprs, les principaux indicateurs de perfor-
mance exploits pour la fixation des objectifs budgtaires et
pour le reporting (figure 3.9).
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Figure 3.9
Principaux indicateurs de performance
Indicateur de
reporting
quivalent
franais
Interprtation
Catgorie Indicateur de rsultat :
EBITDA* EBE*
Capacit de la business unit
gnrer du cash
EBIT* Rsultat courant
Profitabilit de lentreprise avant
frais financiers
Net income Rsultat net Profitabilit de lentreprise
Catgorie Indicateur de trsorerie :
Free cash-flow*
( cash-flow avant
imputation des
frais financiers)
Idem
Trsorerie dgage par lunit
avant imputation des frais finan-
ciers grs dans une logique
groupe
Cash-flow* Idem
Trsorerie nette de frais financiers,
dgage par le groupe
Net cash provided
by operations
Cash-flow* opra-
tionnel
Consommation/cration de trso-
rerie lie aux oprations dexploi-
tation
Cash-flow* from
investing activities
Cash-flow* li aux
investissements
Consommation/cration de trso-
rerie lie aux oprations dinvestis-
sements sectoriels
Cash-flow* pro-
vided/(used) by
financing activities
Cash-flow* li aux
oprations finan-
cires
Balance des produits et charges
financires
Pour lessentiel, les indicateurs exploits pour la fixation des
objectifs de performance et le reporting qui en dcoule sont
les suivants :
lEBIT* et lEBITDA* pour les rsultats. Le niveau de fixation
de ces objectifs doit tre reli avec lobjectif de rentabilit
des capitaux employs (notion de cration de valeur) ;
le free cash-flow*. Le financement du groupe Vivendi tant
centralis, il est logique que les objectifs de cash-flow soient
dfinis hors frais financiers et quils intgrent le niveau de
consommation de capitaux de la business unit.
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EN RSUM
Le choix des indicateurs de performance est intimement li
au schma de rgulation :
pour un pilotage par centre de profit, une importance
particulire sera attache aux indicateurs de cration de
valeur conomique ;
pour un pilotage par processus, les indicateurs de per-
formance seront fonction des facteurs cls de succs
(par exemple : rgularit de service, dlai, etc.) ;
pour les centres de responsabilit, les indicateurs sont
davantage orients vers la consommation de moyens,
et sur leur contribution la performance des processus.
4. Le modle de gestion
ce stade, il sagit dorganiser, en cohrence avec les choix en
matire de schma de rgulation et dindicateurs, le pilotage de
lentreprise ; notamment sous langle des processus de prise de dci-
sion et des calendriers.
Le modle de gestion reprend de manire formalise lensemble des
composantes suivantes :
schma de rgulation ;
objectifs et indicateurs de performance ;
modes dexploitation des indicateurs de performance et prises
de dcision ;
calendrier danimation de gestion.
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EXEMPLE DE MODLE DE GESTION
Entreprise du secteur agroalimentaire
Le pilotage est surtout centr autour de la valeur et des perfor-
mances conomiques des marques.
Organisation gnrale et principes de rgulation
Lentreprise comporte une centaine de business units regrou-
pes en branches, qui correspondent une logique de grands
produits pour lEurope et une logique gographique pour
lAsie et lAmrique du Nord.
Les business units sont gres comme des centres de profit, le
rsultat tant lobjectif de performance essentiel.
Le point lmentaire de reporting est la business unit. Toutefois,
un responsable de branche a la possibilit doprer des com-
pensations lintrieur de son primtre et, de ce fait, dqui-
librer les performances dune unit par les performances plus
leves dune autre. Lentit de reporting fondamentale reste,
cependant, la business unit.
Dans une entreprise o les responsabilits des patrons de busi-
ness units, gres comme des centres de profit, sont trs op-
rationnelles (commercial, logistique, relation avec la grande
distribution, achats locaux) et trs semblables dune entit
lautre, les objectifs de performance sont trs norms, trs
rduits en nombre et essentiellement financiers.
Il sagit pour lessentiel du :
chiffre daffaires net (de remises, discount, promotion) ;
rsultat oprationnel (rsultat courant avant rsultat finan-
cier) ;
rsultat net comptable ;
retour sur investissement : rsultat net retrait/capitaux
investis :
rsultat net retrait : rsultat net aprs neutralisation des
lments exceptionnels (provision pour restructuration,
amortissements des survaleurs),
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capitaux investis : actif immobilis (hors titres de partici-
pation) et BFR* ;
EVA (valeur conomique cre), soit le rsultat net diminu
de la rmunration des capitaux propres et de leur cot
(cot de march) ;
suivi de grands projets : point sur lavancement des grands
projets industriels ou de dveloppement externe.
Dcisions prises laide des indicateurs de performance
Trs norms, les indicateurs constituent le socle de lanima-
tion de gestion de lentreprise. Ils dbouchent sur des dcisions
telles que :
lajustement de la part variable de la rmunration des diri-
geants ;
la dcision de revendre/cder certaines units ;
ladaptation de la gamme de produits offerte par telle ou
telle unit ;
la remise en cause du circuit de distribution.
Cycles dexploitation des indicateurs de reporting
Reporting flash mensuel (CA par grands produits et rsultat
oprationnel).
Reporting tendu trimestriel sur lensemble des indica-
teurs avec, notamment, effort de reprvision jusqu la fin
de lexercice et, pas trimestriel, jusqu la fin de lexercice
n + 1.
La reprvision est un exercice qui implique trs fortement les
responsables, tant au niveau business unit que branches, car
elle suppose une bonne matrise de plans daction pour cor-
riger les trajectoires.
Lanimation de gestion se fait deux niveaux :
direction gnrale branches ;
branches business units.
Toutefois, les deux niveaux ne sont pas tanches. La direction
gnrale peut intervenir directement auprs des business units
en liaison, bien sr, avec le directeur de branche.
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AUTRE EXEMPLE DE MODLE DE GESTION
Groupe du secteur de la chimie fine
Le pilotage est surtout ax sur la dclinaison oprationnelle de la
stratgie et sur lobtention de gains de productivit, compte tenu
de la faiblesse des marges oprationnelles dans ce secteur.
Organisation gnrale
Le groupe est organis en trois niveaux : groupe, divisions,
entreprises (business units). Le point lmentaire de reporting
est lentreprise avec consolidation au niveau des divisions. Le
niveau dlaboration des stratgies est le groupe et les divisions
qui correspondent des lignes de produits.
Les principes de rgulation reposent sur les entreprises gres
comme des centres de profit avec un accent fort mis sur le
retour sur capitaux engags et sur le cash. Au-del des seuls
aspects conomiques, les divisions et a fortiori les entreprises
sont tenues de sintgrer dans le cadre stratgique dfini par le
groupe, et il en dcoule, concrtement, des plans stratgiques
qui doivent tre dploys chaque niveau (groupe, division,
entreprise) et traduits en plan daction.
Le point de reporting lmentaire vers le groupe est lentre-
prise. Les divisions jouent un rle de coordination, danima-
tion stratgique, de contractualisation et de suivi (reporting) des
objectifs de performance assigns aux entreprises.
Ils sont de deux ordres :
objectifs de performance conomiques trs norms au
plan national ;
objectifs dcoulant de plans daction : spcifiques chaque
entreprise.
Objectifs de performance conomique norms au plan
national et assigns chaque entreprise (business units)
Il sagit dindicateurs de gestion qui ont volu dans le temps
et refltent une volution. Dune proccupation tourne vers
les volumes, le groupe a volu vers une proccupation plus
oriente vers la rduction de lendettement.
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Ces indicateurs constituent la base du reporting mensuel
remontant des business units vers les divisions et des divisions
vers le groupe. Il sagit dobjectifs contraignants qui doivent
donner lieu un suivi et des reprvisions trs prcis.
Figure 3.10
Indicateurs de gestion
Indicateurs retenus Proccupation
Chiffre daffaires
Volume
Activit
Rsultat oprationnel Rentabilit
Rentabilit des capitaux engags ( RCE) Cration de valeur
Cash-flow + RCE
Desserrement de la contrainte
dendettement
Objectifs lis des plans daction
Les orientations stratgiques et les plans correspondants sont
dfinis, sur un horizon de cinq ans, au niveau groupe et au
niveau division. Ils sont ensuite dploys en plans daction
court terme au niveau des entreprises. Ces plans daction sont
exprims en termes :
dobjectifs daction stratgique (par exemple, dvelopper
une position sur un march) ;
de leviers daction crateurs de valeur (par exemple, aug-
menter la part de march de x % sur tel ou tel grand
compte) ;
dactions oprationnelles et mesure du succs de laction (par
exemple, volume de tel produit vendu sur la France) ;
dimpact de chaque action oprationnelle sur les indicateurs
conomiques (chiffre daffaires, rsultat oprationnel, retour
sur capitaux engags, cash-flow).
Le reporting trimestriel davancement des plans daction, qui se
fait des entreprises (business units) vers les divisions, va porter
sur le droulement global du plan daction :
mise en uvre du KVD
1
. Par exemple, augmenter les parts
de march ;
1. Key Value Driver : levier daction gnrateur de valeur.
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obtention des bnfices conomiques escompts.
Exploitation des indicateurs de performance
Les indicateurs de performance structurent le dialogue de ges-
tion entre groupe et divisions, et entre divisions et entreprises.
Le dialogue de gestion entre groupe et divisions porte essen-
tiellement sur les indicateurs conomiques de synthse avec
un accent marqu sur les reprvisions en fin dexercice. Il peut
dboucher sur des actions structurelles fortes, par exemple, en
termes de rduction de cots, de cession dentreprise, daban-
dons de produits
Le dialogue de gestion entre divisions et entreprises porte ga-
lement sur les indicateurs conomiques de synthse, mais en
premier lieu sur le droulement des plans daction. Notam-
ment, il va sintresser la bonne mise en uvre des KVD
(dans lexemple prcdent, il sagissait du dveloppement de
parts de march) et sur lobtention des gains associs chaque
action (CA, ROI*, RCE, cash-flow*).
Il dbouche sur des actions correctrices et des rejalonnements
ventuels, voire sur une redfinition des actions.
Cycles dexploitation des indicateurs de reporting
Reporting mensuel pour les indicateurs conomiques de
synthse tant au niveau des divisions vers le groupe qu
celui des entreprises vers les divisions.
Reporting trimestriel pour la revue sur les plans daction au
niveau des entreprises vers les divisions.
Nous prsentons ci-aprs un schma rcapitulatif de la
dmarche de fixation et revue des plans daction (figure 3.11).
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Figure 3.11
Processus dynamique de progrs continu
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EN RSUM
Une fois que sont dfinis le schma de rgulation et les
indicateurs de mesure de la performance qui en dcoulent,
il est ncessaire de complter le schma de pilotage de
gestion en spcifiant :
lorganisation du pilotage, en particulier, les entits don-
nant lieu contractualisation des objectifs, et donc
reporting ;
le calendrier danimation de gestion, en particulier, les
cycles de planification, budget et actualisation, reporting ;
les modes dexploitation des indicateurs et des prises de
dcision correspondantes ; une des composantes essen-
tielles du modle de gestion est la reprvision glissante,
en liaison avec les plans daction expliquant les reprvi-
sions.
5. Les tableaux de bord favorisant
la ractivit
Les dveloppements prcdents ont bien mis en vidence limpor-
tance de la construction dun systme de pilotage rigoureusement
articul autour des orientations stratgiques. Une forte ractivit
doit sappuyer sur une culture de plan daction.
Pour atteindre ces objectifs, il est ncessaire de se doter doutils,
des tableaux de bord centrs sur lessentiel, prparant les prises de
dcision en faisant apparatre les drives essentielles.
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5.1. Les tableaux de bord quilibrs
( balanced scorecards)
Les tableaux de bord quilibrs de type balanced scorecards sont
des outils efficaces pour organiser le pilotage de lentreprise et le
reporting aux diffrents niveaux ; quil sagisse de lensemble de len-
treprise, de processus de centres de responsabilit ou de centres de
profit.
Outre la lisibilit accrue sur les performances quils fournissent,
ces tableaux de bord ont lavantage de favoriser la prise de dcision
dans une perspective de valorisation de lentreprise long terme :
ils incluent des indicateurs sur les aspects immatriels valorisant
lentreprise, innovation et apprentissage notamment.
Les indicateurs de performance sont en gnral structurs dans
des tableaux de bord quilibrs autour des quatre proccupations
suivantes :
1. Proccupation des apporteurs de capitaux : les capitaux engags
offrent-ils une rentabilit suffisante ?
2. Proccupation des clients : le niveau des services et produits
offerts correspond-il aux attentes des clients ?
3. Proccupation des dcideurs internes : sur quels processus faut-il
exceller pour satisfaire les clients et selon quels critres ?
4. Proccupation sur lvolution de lentreprise long terme : len-
treprise maintient-elle un niveau de comptence et une capa-
cit dinnovation garants de son dveloppement moyen terme
(figure 3.12) ?
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Figure 3.12
Structuration classique des indicateurs de performance
par perspective
Si nous
russissons, quel
retour pour nos
actionnaires ?
Perspective nancire
Protabilit
Croissance
Valeur actionnariale
Pour russir nos
stratgies, quelle
gestion de nos
clients ?
Perspective client
Temps
Qualit
Prix cot
Service
Pour satisfaire
nos clients, sur
quels processus
devons-nous
exceller ?
Perspective des processus
oprationnels
Dlais
Qualit
Productivit
Cots
Comment
continuer
nous amliorer
et crr
de la valeur ?
Perspective dinnovation
et dapprentissage
Innovation
ducation
Formation
Procds brevets
Le dialogue de gestion entre deux niveaux de lorganisation tourne
toujours autour de ces quatre proccupations.
Cette structure de reporting correspond un tableau synoptique
gnral applicable tant lanimation de gestion entre une tte de
groupe et ses divisions qu des niveaux infrieurs : entre des divisions
et des business units, entre des business units et des dpartements ou
des responsables de processus lintrieur de ces business units.
Dun niveau lautre, les indicateurs diffreront en fonction du
primtre de responsabilits de chaque niveau. Ils devront, nan-
moins, rester totalement cohrents entre eux.
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5.1.1. Perspective financire
Les indicateurs dans ce domaine sont assez classiques et corres-
pondent soit des indicateurs couramment utiliss par les appor-
teurs de capitaux, soit des indicateurs de rsultat pour des centres
de profit en gnral (figure 3.13).
Figure 3.13
Exemple de perspective financire selon les entits de gestion
Concerne :
Ratios
classiquement
utiliss
Dfinition des ratios
Groupe de socits faisant
appel au march des capitaux
Le retour sur fonds
propres ( ROE*)
Rsultat conomique
Fonds propres
Business unit gre comme
un centre de profit
Le retour sur capi-
taux employs
(ROA ou ROCE*)
Rsultat conomique
Capitaux employs (hors
actifs incorporels)
Groupe ou socit
Le retour sur inves-
tissements ( ROI*)
Rsultat conomique
Tous actifs (y compris
incorporels)
centre de profit, mais aussi
tous projets dinvestisse-
ment dans un centre de
responsabilit
Le cash-flow
actualis
Cash-flow* actualis au
cot moyen* pondr des
capitaux
centre de profit
Le rsultat cono-
mique
Rsultat courant aprs
impts + retraitements (rin-
tgration de lamortissement
du goodwill, des impts
diffrs, des provisions
caractre de rserves)
Ces ratios doivent tre exploits de manire diffrente selon le
niveau auquel ils sadressent :
au niveau dun groupe ou dune socit faisant appel au march
des capitaux, lintrieur dun groupe, il est pertinent de parler
de retour sur fonds propres ( ROE*), dans la mesure o la rmu-
nration correcte des capitaux apports par lactionnaire condi-
tionne la possibilit pour lentreprise de faire appel au march,
donc de crotre ;
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au niveau dune business unit, gre comme un centre de profit
mais ne matrisant pas la structure de financement, la notion
de ROE* na pas de sens. Il faut alors parler de retour sur capi-
taux employs ( ROCE* ou ROA en anglais).
La notion de rsultat conomique na de sens quau niveau dune
entit gre rellement comme un centre de profit, et donc matri-
sant les diffrentes composantes du rsultat.
Il convient nanmoins de sensibiliser les dpartements qui ne sont
pas des centres de profit aux diffrentes composantes de la perfor-
mance conomique, au travers de leur contribution aux rsultats
ou de leur consommation de capitaux.
Il sagit de dfinir une mesure de contribution de chaque entit,
lintrieur de lentreprise, la cration de valeur densemble.
Do la reprsentation usuelle sous forme d arbre de cration de
valeur (figure 3.14).
Cet arbre, trs classique, doit tre adapt aux spcificits de chaque
entreprise. Par exemple, la notion de retour sur fonds propres na
de sens que dans une socit juridiquement indpendante et ma-
trisant le cot et la structure de son financement.
En fonction de la spcificit de ses oprations, chaque socit peut
dfinir les domaines les plus urgents sur lesquels elle souhaite faire
porter leffort.
Par exemple, dans une socit de crdit la consommation, les
principaux indicateurs de cration de valeur ont trait aux :
taux consentis par rapport au taux de rfrence bancaire
marge bnficiaire ;
encours dchances en dpassement par rapport aux dates
dchances normales immobilisation de BFR*.
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Figure 3.14
Arbre de cration de valeur
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EXEMPLE DE PERSPECTIVE FINANCIRE
Groupe de mcanique lourde
Un groupe de mcanique lourde avait entam une dmarche
de sensibilisation forte la cration de valeur, notamment sous
langle de la consommation de capitaux.
La dmarche tait dlicate en raison de la difficult dallouer les
outils de production communs plusieurs lignes de produits.
La dmarche reposait sur deux actions essentielles :
le suivi du ROCE* comme indicateur usuel de reporting des
centres de profit vers la tte de groupe : cet indicateur tait
bien compris par les responsables oprationnels comme
mesure pertinente de la rentabilit ;
la restructuration du groupe en centres de profit autonomes :
le groupe, dans son ensemble, comportait vingt vingt-cinq
units de profit ; les centres de profit ont t dfinis avec une
double caractristique de produits et de march.
Dans un contexte de cycle de production long, lobjectif tait
de mobiliser les acteurs sur le niveau de capitaux employs en
termes doutils de production et de stock annexes, ainsi que
sur lensemble des cots (cots de production, cots commer-
ciaux). Il tait ncessaire de descendre au niveau des filires
marchs produits pour lallocation des cots par produits et
des capitaux employs.
Les bnfices escompts taient une meilleure utilisation des
outils et des actifs annexes (par exemple, des stocks de pices
de rechange) et un meilleur contrle des cots et marges.
Les difficults rencontres dans cet exercice taient de deux
ordres :
la valorisation doutils complexes exigeant des cots de
maintenance importants ; pour cela, il a t calcul un
cot de possession correspondant la valeur actualise
de dpenses de remise en tat des outils ;
la rpartition des outils communs plusieurs lignes de pro-
duits ; pour cela, il a t dfini des cls de rpartition les
plus rationnelles possibles (par exemple, le taux dutilisation
des outils), mais comportant toujours une dose darbitraire.
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5.1.2. Perspective client
Selon la perspective client, les indicateurs de reporting vont tre
orients vers la cration de valeur client long terme, paramtre
essentiel pour la prennit de lentreprise.
La difficult, cet gard, est de dfinir un nombre suffisamment
rduit dindicateurs de rsultat pour pouvoir fournir une visibi-
lit densemble, sans pour autant descendre au niveau dun faisceau
dindicateurs qui relvent du pilotage oprationnel.
Par dfinition, il sagira dindicateurs adapts au contexte strat-
gique propre chaque entreprise, quil sagisse de concurrence, de
spcificits mtiers, de structure de la clientle. Il faudra galement
que ces indicateurs de reporting soient incontestables quant
leur dfinition et leur mesure.
EXEMPLE DE PERSPECTIVE CLIENT
Entreprise du secteur high-tech tlcom
Pour cette entreprise, les facteurs cls de succs les plus impor-
tants ont trait :
linnovation ;
la matrise de lvolution du comportement et des besoins
des clients, et notamment la gestion des grands comptes ;
un fichier clients de grand volume ;
la qualit du service aprs-vente.
Cette entreprise a longuement rflchi sur les indicateurs de
reporting retenir pour la perspective client. Il sagissait de
retenir les deux ou trois indicateurs mesurant vraiment les
rsultats de la gestion clients , et non pas de points davance-
ment sur des actions en cours.
Aprs dbat entre direction gnrale, responsables de BU,
responsables commerciaux, les indicateurs suivants ont t
retenus :
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Figure 3.15
Indicateurs retenus pour la perspective client
Performance mesure Indicateurs
Image dinnovation perue par les
clients
Part de march des nouveaux pro-
duits (< 6 mois) et services
Anticipation des besoins et du
comportement des clients
Taux de consultation par les clients
avant achat
Qualit du service aprs-vente
Nombre de litiges
Indicateurs de satisfaction client
Il sagit dindicateurs de rsultat. Latteinte de ces rsultats passe
par la mise en uvre de moyens, du ressort des responsa-
bles oprationnels, commerciaux notamment, qui nont pas
figurer dans un reporting sur la performance.
Pour le suivi de la mise en uvre des moyens, ils disposent
dindicateurs de suivi de service, de suivi des dlais, de suivi
des grands comptes Il est essentiel, des fins defficacit et
de bonne rpartition des responsabilits, de faire la diffrence
entre indicateurs de moyens et indicateurs de rsultat. Dans le
cas contraire, le risque est que la direction gnrale se mle,
sans avoir les donnes dtailles, de dcisions oprationnelles.
5.1.3. Perspective processus internes
La difficult en matire de processus internes, cest le choix du bon
niveau danalyse car il sagit, par dfinition, de processus opra-
tionnels pilots au quotidien. Les indicateurs de reporting devront
fournir une valuation sur une performance densemble par rap-
port des enjeux stratgiques cls et sur une priode de temps
suffisamment longue (mois, semestre).
EXEMPLE DE PERSPECTIVE PROCESSUS INTERNES
Division dun groupe automobile
Cette division est en charge des achats et approvisionnements
pour lensemble des matires et composants dont le groupe a
besoin.
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Les objectifs stratgiques du groupe, appliqus la division
achats et approvisionnement, ont trait :
une meilleure matrise des dlais dapprovisionnement ;
une plus grande fiabilit dans la qualit des composants ;
une plus grande fiabilit du contrle qualit lentre.
Pour le reporting auprs de la direction gnrale, les indica-
teurs retenus ont t les suivants :
indicateur de respect des dlais de livraison ;
indicateur de qualit des composants livrs en production
(taux de retour) ;
respect des budgets de prix par famille de composants. Sur
ce point particulier, il sagit de respecter une enveloppe de
prix, et non de chercher systmatiquement rduire les prix
aux dpens dautres objectifs de cots et qualit.
Figure 3.16
Exemple industrie automobile
Tableau de bord de synthse,
activits achat, approvisionnement
* Suite problme de composants
Synthse nancire
Rel Budget
Volume
Cot
Sommes
n o i t a s i n a g r o l e d e g a s s i t n e r p p A t n e i l c n o i s i V
Rel Budget Cot des modications
composants
Nombre de modications
Absentisme
Dfauts par voiture*
Dlai de livraison*
e g a t n o M t n e m e n n o i s i v o r p p a s u s s e c o r P
t e g d u B l e R t e g d u B l e R
Dfauts par voiture
Non-qualit
Dfauts par composants
Dlai cause dfauts
composants
Cot par voiture
Cot montage cause
approvisionnement
Dfauts par voiture*
Non-qualit*
Pertes composants
Dlai cause dfauts
composants
Cot par voiture
composants
* Suite problme de composants
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En conclusion, les indicateurs de reporting permettent de suivre
des objectifs contractualiss entre les diffrents niveaux de lorga-
nisation. Ils doivent porter sur des rsultats atteindre, dfinis et
facilement mesurables.
Lanimation de gestion autour des indicateurs de reporting prsente
les caractristiques suivantes :
objective, elle repose sur des indicateurs dfinis par les deux
parties et dont la mesure ne peut tre remise en cause ;
ractive, elle a pour objectif, au-del du constat, de dboucher
sur des plans daction permettant des corrections de trajec-
toire.
5.1.4. Perspective dinnovation et dapprentissage
Les indicateurs dans ce domaine portent sur la capacit de len-
treprise se dvelopper dans la dure. Il sagit, en gnral, din-
dicateurs sur la recherche et le dveloppement, sur la capacit
innover, sur les comptences.
EXEMPLE DE TABLEAUX DE BORD
Faurecia
Faurecia est lexemple dun groupe technicien dont laction-
nariat (PSA) a t rcemment remani. Le groupe est soumis
une trs forte pression en raison de lexigence de constructeurs
qui rclament des ajustements de prix constants, de lordre de
2 3 % par an, et de la ncessit de maintenir, nanmoins, une
rentabilit suffisante.
Au plan des mtiers, une caractristique importante est celle de
la longueur des cycles et de limportance des investissements
dans une perspective clients . Le groupe investit dans des
outils, par exemple des modles de siges pour un construc-
teur automobile, qui auront une dure de vie conomique de
quelques annes et reprsentent une immobilisation de capi-
taux importants.
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Compte tenu de la problmatique gnrale de lentreprise, les
indicateurs de performance et le reporting vont essentiellement
porter sur les thmes suivants :
Perspective financire
Consommation de capitaux et immobilisation sur des pro-
jets long terme. Le suivi des capitaux employs prend,
cet gard, tout son sens notamment lorsquil est rapport
aux rsultats. Lindicateur de ROCE* est dploy au niveau
des business groups et prend tout son sens ce niveau, car
cest l que sont dcids les investissements.
Pilotage du cash et des besoins en fonds de roulement. Les
stocks sont ventils et pilots par business group (corres-
pondant en gnral une grande famille de produits, par
exemple les siges) et divisions (correspondant en gnral
un constructeur). Les autres lments, notamment les
comptes clients, sont difficiles ventiler compte tenu de
lappartenance multiple de comptes clients diffrentes
divisions et autant de business groups. Une tentative de ven-
tilation du cash par division est, cependant, en cours avec
une volont de sensibiliser les responsables de division sur
leur consommation.
Rsultat courant par rapport au chiffre daffaires ( operating
income/CA). Il sagit de mesurer le maintien des marges
bnficiaires qui, en liaison avec la consommation de capi-
taux, va impacter le ROCE*.
Compte de rsultat analytique densemble par business
group/division (cots par fonction G&A
1
, R&D, frais de
production, marge sur cots variables, gross margin (marge
brute), EBIT*).
Les trois proccupations prcdentes constituent la trame du
reporting de Faurecia, le niveau de suivi lmentaire tant la
division. Les divisions sont elles-mmes regroupes en business
groups. Les indicateurs de reporting sont en nombre rduit,
correspondant aux proccupations suivantes :
avancement de projets dinvestissement en cots et dlais ;
prise daffaires nouvelles ;
1. General & administrative : frais gnraux administratifs.
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capitaux employs* ROCE* ;
EBIT* EBITDA* ;
cash*.
Perspective processus internes
Les indicateurs financiers ci-dessus ne peuvent suffire piloter
oprationnellement le groupe, notamment au niveau des
usines, lintrieur des divisions. Cest cette fin que les entits
oprationnelles se sont dotes de systmes de pilotage coh-
rents avec la stratgie.
Au niveau des usines :
contrle des cots et accent sur la productivit ;
rendement matire,
rendement main-duvre,
productivit,
prix des facteurs,
etc. ;
qualit.
Perspective Innovation et apprentissage
Au niveau groupe et divisions :
recherche et dveloppement suivi des grands projets
dtudes ;
ressources humaines turn over, temps de recrutement des
fonctions critiques ;
marketing frais de dmarrage / continuation de pro-
grammes ;
programmes en dveloppement (dveloppement de nou-
veaux produits). volution de la rentabilit par rapport au
business plan ;
revue pralable des investissements sur affaires, notamment
sous langle de la rentabilit prvisionnelle et de la sensibi-
lit des hypothses de prix et de cots.
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5.2. Les tableaux de bord oprationnels
Il est ncessaire de distinguer clairement indicateurs de reporting
et indicateurs de pilotage oprationnel. Les indicateurs de reporting
sont davantage des indicateurs de performance que des indicateurs
de pilotage oprationnel permettant un suivi des plans daction
ncessaires latteinte des rsultats. Les indicateurs oprationnels
doivent tre dfinis au niveau de chaque processus et exploits par
les oprationnels, une frquence plus leve que les indicateurs
de rsultat. Ils ne doivent pas, notre sens, faire lobjet dun enga-
gement contractuel et donner lieu un reporting.
EXEMPLE DE TABLEAUX DE BORD OPRATIONNELS
Entreprise de services industriels rseau
Cette entreprise fait trs nettement la diffrence entre indica-
teurs de rsultat et indicateurs de pilotage oprationnel. Au
niveau des directions rgionales, les indicateurs de rsultat qui
alimentent le reporting sont en nombre extrmement rduit et
refltent des performances de synthse en matire de :
cots/productivit, et donc profitabilit, sachant que les
tarifs sont dfinis lchelle nationale :
indicateur de performance = cot de la prestation stan-
dard de rfrence ;
cration de valeur client : service, innovation, qualit
indicateurs de performance : niveau de service mesur
par des enqutes externes, dlai dintervention
ressources humaines : comptences, turn over, satisfaction
indicateurs de performance : indices de comptence,
turn over.
Afin de dfinir, au plan oprationnel, les indicateurs de pilotage
adapts, cette entreprise a dclin sur les principaux processus
de lentreprise les objectifs stratgiques qui ont t traduits en
enjeux oprationnels puis en indicateurs de pilotage.
Nous reprenons ci-aprs lexemple de la dclinaison de lobjectif
stratgique, amlioration de la satisfaction de la clientle , sur
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le processus service la clientle courante au niveau de cha-
cune des directions rgionales (figure 3.17).
Figure 3.17
Tableau de bord de pilotage oprationnel
amlioration de la satisfaction client
Leviers daction
Indicateurs de pilotage
oprationnel
Pistes de progrs
Amliorer lex-
ploitation des
enqutes de satis-
faction clientle
Indice externe de satis-
faction clientle
Indice interne de satis-
faction clientle
Amliorer leffica-
cit du marketing
oprationnel par
une segmentation
de la clientle
Nombre de mailings
Pourcentage de russite
par mailings
Croissance du chiffre
daffaires par segment
Plan daction actualis
par typologie de clientle
Suivi de lefficacit des
mailings par nature et
par segment
Exploiter le traite-
ment des rclama-
tions clientle
Nombre de rclamations
courrier par nature
Identifier les points de
progrs :
Action de fond (organi-
sation/performance)
Gestion daffaires sur
rclamation valide
Agir sur les dif-
frentes compo-
santes matrisables
du dlai dintgra-
tion
Nombre dintgrations
Dlai dintgration (du
devis la mise en service)
Dlai de ralisation des
tudes (RDV + dlai
envoi devis)
Nombre de modifica-
tions des protocoles
dintgration
Clarifier le dlai
Amliorer lexploitation
de lchancier lectro-
nique dintgration
Clarifier les priorits
entre intgration et
autres activits des
quipes techniques
Optimiser le
contenu des tour-
nes des quipes
techniques
Nombre de petites
interventions/quipes/
tournes
Ajuster le niveau de
dcoupage des tournes
en fonction des charges
relles
Amliorer lvaluation des
charges prvisionnelles
de chaque rendez-vous
Dans cette entreprise, la dfinition des indicateurs de pilotage
oprationnel exige une analyse trs dtaille des processus
pour pouvoir identifier les leviers oprationnels permettant une
matrise des marges de progrs.
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AUTRE EXEMPLE DE TABLEAUX DE BORD OPRATIONNELS
Entreprise de crdit la consommation
Cette entreprise a procd un effort important de clarification
de ses objectifs stratgiques et de dclinaison de ces objectifs
sur des processus oprationnels.
La socit est organise en divisions qui correspondent aux
diffrentes lignes de produits du groupe (assurances, crdits
la consommation, pargne, pour lessentiel).
Les objectifs stratgiques de cette entreprise sont rsums
comme suit :
augmenter lapport daffaires sur clients dautres socits du
groupe (clients rfrs ) :
indicateur de performance : chiffre daffaires rfr ;
coordonner la gestion des comptes clients clate, ce jour,
entre les diffrentes divisions :
indicateur de performance : doublons dans les
fichiers ;
optimiser en termes de contribution au rsultat cono-
mique larbitrage entre risque et acquisition de clientle :
indicateur de performance : sensibilit du rsultat cono-
mique, lvolution du score de risque ;
accrotre lefficacit du processus de recouvrement (cots/
dlais) :
indicateur de performance : % dincidents rgulariss de
manire amiable ;
accrotre la valeur apporte la clientle au travers dun
enrichissement de la gamme de produits :
indicateur de performance : part des nouveaux produits
dans la marge sur cots directs.
Nous reprenons, ci-aprs, les exemples des objectifs strat-
giques optimisation de la gestion des comptes clients et
apport daffaires sur clients dautres socits du groupe .
Ces objectifs ont t dclins sur le processus acquisition de
clientle .
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Figure 3.18
Tableau de bord de pilotage de la gestion des comptes clients
Leviers daction
Indicateurs de pilotage
oprationnel
Pistes de progrs
Unifier les bases de
donnes commerciales
interdivisions
et intersocits
Nombre de doublons
CA sur clients rfrs
par dautres divisions et
dautres socits
Taux dintgration des
bases de donnes
Introduire un rfrentiel
client unique avec les
identifiants groupe
complets
Interdire lenregistrement
de transactions sur des
comptes non rfrencs
Intressement des
commerciaux des
autres socits et
autres divisions aux
rsultats
Chiffre daffaires
apport par les com-
merciaux dautres divi-
sions et autres socits
Part de la rmunration
des commerciaux lie
lapport crois de CA
Former les commerciaux
loffre des autres socits
et autres divisions
Pour la mme entreprise, nous reprenons les exemples de lob-
jectif stratgique arbitrage entre risque et acquisition de clien-
tle , dclin sur le processus acquisition de clientle .
Figure 3.19
Arbitrage entre risque et acquisition de clientle
Leviers daction
Indicateurs
de pilotage oprationnel
Pistes de progrs
Amlioration de la
fiabilit du scoring
(capacit prdictive
des pertes)
a
Comparaison pertes escomptes/
pertes relles
Comparaison incidents de paie-
ment escompts 1
re
anne/inci-
dents rels
Comparaison CA ralis au niveau
de score accept/CA prvu
Remise en cause
systmatique des
paramtres
Bilans des pertes
intermdiaires en
cours danne
Renforcement
de lefficacit du
recouvrement
amiable au travers
dun renforcement
des ressources
humaines et logi-
cielles
% incidents de paiement rgulariss
dans le mois suivant lincident
% de premiers incidents donnant
lieu accords de paiement dans
le mois suivant lincident
% daccords de paiement
respects au cours des derniers
mois
Renforcement du
professionnalisme
des agents de
recouvrement
Installation de pro-
giciels de gestion de
scnarios
a. Une dtrioration du taux de perte ne peut en effet tre dtecte, compte tenu des
dlais de recouvrement, qu
une anne environ aprs un incident. Il est donc plus difficile

de matriser, en temps rel, l
impact de l
utilisation de tel ou tel levier oprationnel.

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La principale difficult pour dfinir les indicateurs de pilotage
dans cette entreprise rside dans les dlais de latence entre une
dcision oprationnelle et son impact sur un indicateur.
Par exemple, un abaissement du seuil dacceptation des ris-
ques se traduit court terme par une augmentation du chiffre
daffaires et seulement au bout de douze dix-huit mois par
une augmentation des crances irrcouvrables.
5.3. Lidentification du besoin et du client
Dans le chapitre prcdent, nous avons dvelopp limportance de
tableaux de bord favorisant la ractivit. cet gard, nous avons
insist sur deux points :
1. Les indicateurs dun niveau donn doivent tre oprationnels
pour ce niveau et permettre, au-del, des analyses, des dcisions
daction cohrentes avec la stratgie.
2. Les tableaux de bord doivent tre cohrents entre eux aux divers
niveaux de la hirarchie.
Reprenons le premier de ces deux points, les indicateurs doivent
tre oprationnels pour les dcisions de chaque niveau.
Nous ne partageons pas lide couramment exprime selon laquelle
il y a deux types dindicateurs : les indicateurs stratgiques qui
sont des indicateurs de direction gnrale, et les indicateurs de
pilotage, indicateurs plus oprationnels.
En fait, notre exprience est quun indicateur na de sens que sil est
oprationnel, cest--dire permettant des dcisions. Ces dcisions,
bien sr, nont pas le mme primtre et le mme horizon de temps
selon que lon est au niveau de la direction gnrale o celui
dune antenne commerciale ou dune usine.
Par exemple, prenons le cas dune entreprise de services, grosse
PME, dans le secteur des tlcommunications.
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Le directeur gnral a dfini une stratgie dont les orientations
principales sont les suivantes :
desserrer une contrainte forte dendettement par la profitabilit
et la matrise du besoin en fonds de roulement ;
accrotre la valeur ajoute de loffre et donc la profitabilit par une
monte en gamme et un enrichissement des services offerts ;
accrotre lefficacit des actions marketing/commercial par un
meilleur retour sur investissement commercial.
Les leviers oprationnels la disposition du directeur gnral ont
trait :
la gestion de la structure du financement (taux, chances,
arbitrage endettement/fonds propres) ;
la gestion des achats : sourcing, ngociation avec les fournisseurs ;
la politique doffres : catalogue des produits et services ;
les investissements au sens large et, plus particulirement, la
recherche et le dveloppement.
Les leviers daction au niveau des agences oprationnelles charges
de commercialiser et dassurer les prestations sont essentiellement :
la gestion de la force de travail, dans un sens doptimisation du
taux dutilisation ;
la gestion des ressources commerciales ;
la gestion des contrats avec les clients.
Les indicateurs correspondant aux leviers oprationnels vont, pour
le directeur gnral, porter sur :
INDICATEUR DCISION OPRATIONNELLE
Trsorerie/liquidit
Accroissement du cash gnr par
agence/facilits de trsorerie
Rsultat/ EBIT*
Gestion des actifs/agences, structure
tarifaire
Chiffre daffaires Portefeuille de produits/gestion
Renouvellement de la gamme/ R&D Gestion des projets de R&D
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Le directeur gnral va prendre des dcisions trs oprationnelles
sur :
la gestion financire de lentreprise et les arbitrages de struc-
ture ;
le choix et la ngociation des prix avec les fournisseurs ;
la gestion des actifs de lentreprise, louverture et la fermeture
des agences, le lancement des projets de R&D ;
la stratgie produits/services de lentreprise.
Les indicateurs au niveau du directeur dagence vont porter sur :
INDICATEUR DCISION OPRATIONNELLE
Lefficacit des quipes de vente
Recrutements/dcrutements
Gestion des actions de promotion
Le contrle des frais fixes Adaptation
La matrise du BFR*
Conditions contractuelles de paiement
Relances des clients
La gestion des projets
Matrise des dlais et des consomma-
tions de ressources
Les indicateurs dun niveau donn doivent tre clairement adapts
aux types de dcisions oprationnelles des niveaux suprieurs. Par
exemple, les dcisions daccroissement du cash-flow au niveau de la
direction gnrale vont se traduire par des dcisions de pilotage du
BFR* au niveau des agences (clients, stocks). Ce chanage assure
la cohrence des systmes de pilotage lintrieur dun groupe.
titre dexemple, nous reprenons, ci-dessous, lexemple des sys-
tmes de pilotage du groupe Rhodia, tels que prsents par le
directeur du contrle de gestion.
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EXEMPLE DE SYSTME DE PILOTAGE
Rhodia
Le groupe Rhodia est principalement organis sur trois niveaux :
le niveau groupe ; le niveau dit entreprises (au nombre de
six), celles-ci correspondant des business units stratgiques ;
et il existe galement, pour un pilotage trs efficace, un niveau
business lmentaire sur lequel les indicateurs de performance
sont dclins de manire trs oprationnelle. chaque niveau,
laccent est mis sur la dfinition de plans daction qui doivent
supporter les reprvisions datterrissage pendant les trimestres
de lanne en cours et cinq trimestres glissants pour la revue
de gestion du dernier trimestre. Dans le cas de situations trs
spcifiques, telle que la hausse rapide du prix des matires pre-
mires, le pilotage peut tre trs spcifique et porter sur leffi-
cacit avec laquelle lentreprise absorbe cette hausse.
Au plan de lorganisation des fonctions finance-contrle de ges-
tion, loption a t prise dune filire hirarchique finance-gestion.
Les contrleurs de gestion sont, de ce fait, rattachs hirarchi-
quement au contrleur central du groupe. De ce fait, les contr-
leurs disposent dune grande indpendance qui leur permet de
challenger les managers. Cela exige des profils de contrleurs
trs lourds donc capables de partneriser avec les managers
sur des dcisions oprationnelles et stratgiques importantes,
telles que des cessions, des acquisitions, des joint ventures (par
exemple, faut-il monter un sourcing commun long terme ?).
Les indicateurs au niveau du groupe et au niveau des six entre-
prises sont les suivants :
EBITDA* : cest lindicateur de base de la profitabilit dex-
ploitation et de la capacit de lentreprise gnrer de la
trsorerie ;
Cash-flow simplifi : EBITDA* variation de BFR* Capex
sorties de cash lies aux oprations de restructuration. Cest
lindicateur de pilotage de la liquidit ;
CFROI ( cash-flow sur ROI*). Il sagit dun taux de rendement
interne qui, compar au WACC, supporte la dcision din-
vestir. CFROI = Recurring EBITDA* (EBITDA rcurrent) tax
maintenance / Capex* tangible (gros entretien immobilis)
+ intangible gross assets + working capital* (besoin en fonds
de roulement).
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Sur la base de ces indicateurs, la direction gnrale se rserve
la possibilit dagir sur :
les investissements en niveau et en qualit ;
le portefeuille dentreprises et la gestion de leurs dirigeants ;
lallocation des ressources externes* :
Tax =30 % EBIT*
Maintenance Capex = 2 % x (tangible + intangible assets)
Working capital = inventories + trade and other receiva-
bles trade and other payables.
Au niveau des six entreprises , les indicateurs corporate sont
suivis et peuvent tre dclins en cascade jusquau niveau des
sites (exemple : usines).
Par exemple, lindicateur de cash-flow au niveau corporate
va tre fortement pilot pour le BFR* au niveau des business
entreprises, puis pour les stocks au niveau des usines, ce qui
correspond leur niveau de responsabilit.
Figure 3.20
Dclinaison des indicateurs chez Rhodia
Corporate :
Indicateurs
conomiques ;
Entreprises/BU :
Indicateurs
conomiques
Entreprises/BU :
Indicateurs
conomiques
Sites :
Indicateurs
Mtier
Au niveau des sites, comme voqu, ci-dessus, laccent est par-
ticulirement mis sur les indicateurs oprationnels matriss par
le site (stocks pour une usine, encours client pour une entit
commerciale).
cet gard, des progressions trs fortes ont t enregistres,
rcemment, sur la connaissance des drivers, ou leviers op-
rationnels des mtiers. Cette connaissance plus prcise est
exploite pour anticiper les tendances venir. Par exemple,
pour les business units consommant beaucoup de gaz, lun des
drivers est lvolution du prix du gaz naturel, cette volution
impactant les modalits de facturation de leurs prestations par
les entits concernes.
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5.4. La dclinaison en cohrence avec les indicateurs
Ce point a dj t voqu dans le paragraphe prcdent. Nous
reprenons ici quelques rgles simples permettant dassurer la coh-
rence des tableaux de bord, cest--dire leur articulation lint-
rieur dune entreprise.
La cohrence repose sur la clart de la formulation stratgique.
Cela suppose la dfinition prcise dun business model dcrivant les
orientations daction (ou encore facteurs cls de succs) sur lesquels
lentreprise va btir ses plans daction oprationnels.
chaque niveau, les facteurs cls de succs doivent tre traduits
en leviers oprationnels correspondant aux degrs de libert dac-
tion dont dispose ce niveau.
Les facteurs cls de succs dun niveau infrieur correspondent, en
gnral, aux leviers oprationnels du niveau suprieur.
La figure 3.21 illustre cette dmarche.
Figure 3.21
Les leviers oprationnels dun niveau
deviennent les facteurs cls de succs du niveau infrieur
DIRECTION
GNRALE
AGENCE
DEXPLOITATION
BUSINESS
MODEL
FACTEUR CL
DE SUCCS :
rduire lendettement
LEVIER OPRATIONNEL :
accrotre le cash-ow
des agences
LEVIERS OPRATIONNELS :
rduire les stocks,
adapter les conditions de paiement
sur les contrats
FACTEURS CLS
DE SUCCS :
rduire le besoin
de fonds de roulement
5.5. Lappropriation des objectifs de performance,
ncessaire toute dmarche de progrs
Les analyses prcdentes ont mis en vidence limportance de
la construction dun systme de pilotage articul autour dorien-
tations stratgiques, clairement dfinies et dclines de manire
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cohrente. Il sagit l de conditions ncessaires mais pas suffisantes
pour rendre ce systme, vertueux sur le papier , crateur de
valeur. Le dveloppement de la performance passe obligatoirement
par lappropriation et ladhsion des dirigeants, mais galement des
collaborateurs, aux objectifs atteindre. Ces objectifs expriment
les contributions attendues, qui sont elles traduites en indicateurs
de performance. La facilit de mesure et la permanence du choix
des indicateurs sont deux facteurs cls de russite de la mise en
uvre dune dmarche de progrs. Pour illustrer ce point, nous
avons choisi un exemple de LBO (leveraged buy-out
1
).
EXEMPLE DE DMARCHE DE PROGRS
Entreprise de services B to B du secteur
des tlcommunications et de linformatique ( Prosodie)
Le rachat par LBO dune entreprise va induire une focalisa-
tion trs importante de toute lentreprise sur le cash. Nous
prsentons tout dabord ci-aprs, en guise dillustration de cet
exemple, le reporting remont aux investisseurs tous les trois
mois (cf. figure 3.22).
Ce reporting illustre bien le lien entre rsultat et cash, et lim-
portance de la gestion des risques de taux dintrt, de taux
de change, dinsolvabilit dun client, etc. Cette gestion des
risques prend une importance majeure dans la gestion avec
la mise en place des couvertures appropries, des contrles
de crdit-client, etc. Cette priorit donne au cash ne va pas
seulement se traduire par le suivi de quelques ratios suppl-
mentaires correspondant aux obligations contractuelles
contractes auprs des banques, mais par des changements
profonds dans les modes de gestion.
Dans cette entreprise de services B to B, les services offerts
aux clients, gnralement de grandes entreprises, donnent lieu
des dveloppements spcifiques sur mesure. Il arrive que des
dveloppements soient commencs, voire, dans certains cas,
termins avant mme que la socit nait reu de commande.
1. Financement dacquisition par emprunt.
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Comme lentreprise ne peut facturer le service rendu sans
avoir reu pralablement de commande, les montants de fac-
tures tablir peuvent devenir significatifs et doivent donc tre
contrls rgulirement. Depuis la mise en place du LBO, un
reporting mensuel spcifique et dtaill sur les factures ta-
blir a t mis en place afin de mobiliser les oprationnels sur le
sujet. Ce reporting est tabli division par division et revu men-
suellement en comit de direction. Les oprationnels, incits
aller chercher la commande chez leur client, se mobilisent
maintenant davantage sur le sujet, et le retard de facturation va
diminuant (cf. figure 3.23).
Figure 3.22
Reporting sur les covenants bancaires (1)
(1) : engagements contractuels : en cas de non-respect de ces engagements, la dette
devient exigible.
Les conditions de rglement doivent galement retenir latten-
tion : les oprationnels sont tout dabord incits appliquer
les conditions standard de rglement. dfaut, les conditions
ngocies qui drogent aux conditions standard doivent faire
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lobjet dun accord de la direction financire. Dans le mme
objectif, les oprationnels doivent ngocier systmatiquement
dans leurs contrats le versement dun acompte de 30 % au
dmarrage des travaux et prvoir un jalonnement de la presta-
tion qui permettra une facturation au fur et mesure de lavan-
cement et plus seulement lachvement.
Enfin, les dlais de rglement aux fournisseurs deviennent un
critre de slection de ces derniers au mme titre que les prix
et remises quils accordent. Le passage de certains sous-trai-
tants en paiement direct par le client final est galement une
option tudie dans la cadre de lamlioration du BFR*.
Figure 3.23
Reporting sur les factures tablir
Factures tablir
FAE Div 1
FAE Div 2
FAE Div 3
Factures tablir Autres
Total Socit
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0
7
j
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-
0
7
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0
7
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0
7
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0
7
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c
t
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0
7
n
o
v
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0
7
d
c
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0
7
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n
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0
8
f
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0
8
m
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0
8
a
v
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0
8
m
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i
-
0
8
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
En K
5.6. Le dveloppement de la performance
par le benchmark interne
Il ny a pas de performance dans labsolu : le niveau de performance
ne sapprcie que par comparaison avec les rsultats atteints par
dautres. Encore faut-il pouvoir les comparer. Avant daller se
compa rer dautres acteurs, toute entreprise doit se comparer
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aux autres entits de son groupe : en effet, dans tout groupe, il y a
ncessairement une entreprise plus performante que les autres sur
un ou plusieurs indicateurs.
La comparaison des rsultats atteints par chaque entit va per-
mettre de fixer pour chacune dentre elles la cible atteindre et la
marge de progrs effectuer : il ne sert rien de fixer un objectif
inatteignable ; en revanche, il faut que lobjectif soit suffisamment
ambitieux et quil entrane une remise en question des mthodes et
modes de fonctionnement actuels. Cest pourquoi la comparaison
entre entits ne va pas se limiter la comparaison entre rsultats
atteints ; il va falloir aussi intgrer dans lanalyse comparative des
lments qui peuvent expliquer des diffrences de rsultat. Cest
le rle des indicateurs avancs qui sont souvent corrls des
indicateurs oprationnels ; et cest ici que se situe la frontire non
tanche entre tableaux de bord de pilotage et tableaux de bord
oprationnels.
Mais les diffrences de performance vont aussi sanalyser au travers
de diffrences en matire dorganisation (exemple : centralisation
versus dcentralisation), de processus (exemple : automatisation
versus traitements manuels), de comportement des collaborateurs
(turn over, absentisme).
Dans de grands groupes multinationaux, oprant sur diffrents mar-
chs et dans diffrents pays, la culture dominante est souvent une
culture de dcentralisation avec une forte dlgation corrle une
contractualisation des rsultats (cf. chapitre 2 consacr la descrip-
tion de diffrents modles culturels). Lquilibre entre dcentrali-
sation oprationnelle, responsabilisation des managers et contrle
de gestion est essentiel. Do limportance de la normalisation des
donnes pour assurer leur comparabilit, et limportance de la coh-
rence entre ces donnes et lorganisation oprationnelle.
Il y a donc tout un travail structurant de normalisation mener ;
et cest bien l un des rles essentiels de la fonction contrle de ges-
tion : elle est la fois prescriptrice du rfrentiel et gardienne
du temple . Ce rfrentiel commun recouvre, entre autres, les
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normes et rgles de gestion, la dfinition des fonctions et des pro-
cessus. cette condition, les benchmarks internes auront un for-
midable effet de levier sur la performance ; et la fonction contrle
de gestion, un rle cl dans le management de la performance :
cest elle que devrait revenir tout naturellement la responsabilit
de conduire ces projets transverses, en partenariat avec dautres
fonctions, le cas chant. Nous prsentons titre dillustration
lapproche mise en place par une entreprise de services.
EXEMPLE DE DVELOPPEMENT DE LA PERFORMANCE
Entreprise de transport
La socit labore et exploite des solutions de mobilit urbaine,
par bus, tramways, mtros ou taxis, et de mobilit rgionale
par autocars, trains ou bateaux, dans le cadre de dlgations
de service public et/ou de contrats privs. Elle dveloppe des
services dinformation et dassistance pour aider les voyageurs
grer leurs dplacements. Aux industriels europens, elle
propose une prestation de fret ferroviaire et de logistique asso-
cie.
La taille des contrats est trs variable car un contrat peut aussi
bien porter sur le transport de voyageurs sur une seule liaison
que sur la desserte de toute une agglomration. Lorganisation
oprationnelle est structure par pays compte tenu des spcifi-
cits de chaque march domestique. Chaque pays est dcom-
pos en rgions.
Un reporting homogne et cohrent avec le dcoupage orga-
nisationnel a t mis en oeuvre. Aussi, la dclinaison du repor-
ting va jusquau niveau rgion de chaque pays.
La source comptable des informations contenues dans le repor-
ting provient, pour chaque rgion, des filiales oprationnelles
qui la composent.
Les rsultats de chaque pays font lobjet dune revue priodique
(mensuelle) au cours de laquelle la performance des grands
contrats est analyse, et les ventuels contrats dficitaires
comments.
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Figure 3.24
Exemple dindicateurs communs
tous les pays/rgions/ grands contrats
PAO (produits des activits ordinaires)
Rsultat oprationnel avant frais de sige
Free cash-flow avant frais de sige
dont :
Investissements industriels
Investissements financiers
Variation de BFR*
Capitaux employs
Rentabilit des capitaux employs avant IS
En complment ce reporting, diffrents indicateurs physiques
de pilotage de la performance sont suivis.
Figure 3.25
Exemple dindicateurs physiques
Kilomtres parcourus (en milliers)
Km
Nombre de traverses
Nombre de jours dexploitation
Nombre de jours de frtement
Nombre de jours darrt
Nombre de jours de dsarmement
Volume de jours total
Volume
Nombre de trains/wagons
Nombre de locomotives en oprations en proprit
Nombre de locomotives en oprations en location
Nombre de locomotives total
Nombre de rames en proprit
Nombre de rames en location
Nombre de rames total
Nombre de vhicules de transport en proprit
Nombre de vhicules de transport en location
Nombre de vhicules de transport total
ge moyen des vhicules de transport en proprit
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Parc matriel de transport
Consommation gaz en m
3
(en milliers)
Consommation de fuel en litres (en milliers)
Consommation lectricit en kWh (en milliers)
Consommations
Prix du gazole par litre
Prix du gaz par m
3
Prix de llectricit par kWh
Prix
Trafic passagers
Trafic autos
Trafic fret en mtres linaires
Tonnage transport
Frquentation
Effectif (conducteurs/navigants)
Effectif atelier
Effectifs
Heures payes conducteurs/navigants
Heures de service commercial conducteurs/navigants
Heures dabsence conducteurs/navigants
Heures supplmentaires conducteurs/navigants
Social
Compte tenu de la spcificit des rgimes sociaux de chaque
pays et des caractristiques du march de lemploi, qui indui-
sent des taux dabsentisme et de turn over diffrents, la com-
paraison des performances par rapport au plus performant se
fait lintrieur de chaque pays, par rgion et par contrat pour
les plus gros contrats. Ce benchmark interne va dboucher sur
des plans de progrs pour atteindre le mme niveau de perfor-
mance que lentit la plus performante. Trs concrtement, il
sagira de faire baisser le taux dabsentisme, traditionnellement
lev dans les pays du nord de lEurope, en sappuyant sur
toute une srie de mesures dissuasives mettre en place par le
manager dquipe : par exemple, aprs chaque arrt maladie,
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faire passer au collaborateur une visite mdicale de contrle,
puis un entretien avec son suprieur hirarchique immdiat,
etc. (cf. figure 3.26).
Figure 3.26
Exemple de reporting RH
La satisfaction du client et des usagers est un des facteurs cls
de succs pour cette activit : les bonus/malus contractuels en
dpendent. Les diffrents indicateurs sont analyss lors des
revues de performance par pays et plus particulirement au
moment du renouvellement des contrats.
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Chaque contrat a ses propres spcificits. Cependant voici les
critres que lon retrouve le plus souvent :
Figure 3.27
Exemple dindicateurs clients
Information aux points darrt
Information vhicule (intrieur et extrieur)
Information en situation perturbe
Information sur loffre de service
Information distance (tlphonique, Internet)
Rgularit/ponctualit
Propret des vhicules (intrieur et extrieur)
Attitude du conducteur/accueil client
Confort de conduite
Fiabilit des vhicules
Taux de charge
Disponibilit des quipements embarqus
Propret des points darrt
Propret des points daccueil (agence, kiosque)
Disponibilit du standard tlphonique
Traitement des rclamations et autres demandes des clients
Progression de la satisfaction des clients
Taux de contrle/sret
Accessibilit
Sagissant des fonctions support, un benchmark interne a t
lanc linitiative de la direction financire. Aprs avoir dfini
le contour de chaque fonction analyser, diffrentes donnes
(personnel, masse salariale et dpenses de fonctionnement) ont
t recueillies sur la totalit du primtre afin dtre compares
entre elles.
Les fonctions couvertes sont :
le juridique ;
la qualit ;
le marketing et la communication ;
le dveloppement ;
le management ;
la finance ;
les ressources humaines ;
les systmes dinformation.
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Par ailleurs, les donnes sont dclines selon la dimension
organisationnelle suivante :
lentit oprationnelle de base ;
la rgion ;
le sige.
Ce benchmark interne permet de comparer les pratiques dune
entit lautre et de dfinir des plans de progrs qui peuvent
porter, titre dexemple, sur :
la fermeture ou la fusion de certains sites ;
la mutualisation de moyens administratifs par cration de
centres de services partags.
EN RSUM
Pour tre pleinement efficaces, les tableaux de bord doi-
vent faciliter lanticipation et la ractivit travers la
construction et le suivi de plans daction. Les clients de
tableaux de bord sont les managers de lentreprise aux dif-
frents niveaux. chaque niveau, les indicateurs doivent
permettre des dcisions oprationnelles compte tenu des
leviers matriss. Ainsi, une direction gnrale sintressera
plus des indicateurs portant sur la gestion des actifs dans
un horizon de long terme (investissements, notamment)
tandis quune direction de site industriel ou commercial
privilgiera plus des indicateurs relatifs aux dcisions de
gestion des ressources trs court terme.
Les tableaux de bord quilibrs ( balanced scorecards) four-
nissent un clairage sur les corrlations des performances
entre plusieurs axes :
perspective financire ;
perspective clients ;
perspective des processus oprationnels ;
perspective innovation et apprentissage organisationnel.

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Chapitre 4
Adapter
le contrle de gestion
aux situations impliquant
des ruptures fortes
Les chapitres prcdents ont clairement fait ressortir que le contrle
de gestion nest pas un ensemble de rgles mcaniques figes, mais
une dynamique, la fois rigoureuse et souple, qui doit sadapter au
contexte propre chaque entreprise.
Nous avons voqu limportance du contexte culturel. Il est gale-
ment dautres contextes qui vont avoir un impact sur les modalits
de pilotage, savoir les situations de rupture forte : par rapport un
contexte conomique (crise), par rapport une organisation existante
(fusion, absorption, croissance rapide).
Nous traiterons, dans ce chapitre, en nous appuyant sur des exem-
ples, quelques cas reprsentatifs des adaptations ncessaires.
Nous avons identifi cinq cas de rupture forte :
crise conomique. Le secteur dans lequel opre lentreprise est
en crise. La situation conomique de lentreprise est fortement
dgrade ; sa survie est menace ;
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redressement dentreprise. La survie de lentreprise nest pas
menace court terme. Des actions structures et chelonnes
de redressement sont en cours ;
fusion. La fusion de deux entits anciennement indpendantes
dbouche sur une nouvelle entit et donc un nouveau modle
de gestion ;
acquisition. la diffrence du cas prcdent, il sagit dintgrer
dans le modle de gestion de la socit acqureuse , la socit
achete ;
croissance rapide.
Pour trois de ces cas de figure (crise conomique grave, fusion,
croissance rapide), toujours en nous appuyant sur des exemples,
nous chercherons dfinir :
les types dactions ncessaires pour que lentreprise sadapte ;
lvolution rsultant du systme de pilotage des performances et
des oprations ;
les mthodes et le rle du contrle de gestion.
1. La crise conomique
Il sagit dune situation dans laquelle la survie de lentreprise est
clairement en jeu. Lentreprise va tre confronte un double
challenge :
mettre en uvre immdiatement les mesures susceptibles de
restaurer la profitabilit court terme ;
insrer ces mesures dans un schma de repositionnement stra-
tgique capable dassurer le dveloppement de lentreprise
long terme.
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1.1. Mettre en uvre immdiatement les mesures
susceptibles de restaurer la profitabilit
court terme
Il sagit en gnral de mesures qui visent restaurer :
la capacit bnficiaire de lentreprise, reflte par une amlio-
ration de sa marge oprationnelle ;
la solidit financire de lentreprise au travers dune action sur
le cash et de la rduction de lendettement.
Les mesures qui vont tre prises, de faon typique, porteront en
gnral sur :
la rduction des frais gnraux et, dune manire gnrale, de
tous les cots indirects sans liaison avec le chiffre daffaires :
cots administratifs, achats gnraux, socits de services et de
conseils, cots des infrastructures (loyers) ;
le recentrage de la gamme de produits sur les produits profita-
bles et faisant partie du cur de mtier de lentreprise.
Ce recentrage saccompagne dactions en matire dadaptation
des structures ;
la restauration du cash de lentreprise. Les leviers daction
concernent en gnral :
les encours et stocks,
les clients,
la gestion des acomptes.
Dans un tel contexte, les indicateurs de pilotage et de suivi des
performances doivent tre revus puisquil sagit de faire face
une situation durgence. En matire de suivi de performances, les
tableaux de reporting prsentent les caractristiques suivantes : syn-
thtiques et trs rapidement lisibles, ils doivent focaliser lattention
des responsables de lentreprise sur trois ou quatre objectifs cls et
non pas disperser leur attention sur des objectifs secondaires.
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EXEMPLE DE CRISE CONOMIQUE
Groupe de mcanique lourde
Un plan de restructuration a port sur les axes suivants :
rduire au maximum les effectifs des fonctions support et
les cots indirects sans pour autant mettre en cause la qua-
lit des services et produits ;
allger la dette financire en se focalisant sur la rduction
des besoins de fonds de roulement et sur la matrise des
emplois de capitaux long terme (meilleure matrise des
investissements et de lutilisation des capitaux) ;
supprimer les foyers de pertes et ramnager en cons-
quence le portefeuille de produits autour dune gamme res-
treinte et gnratrice de cash-flows. Restructurer lentreprise
autour des lignes de produits concernes (ce point relevait
dune rflexion stratgique moyen terme qui est dve-
loppe dans le paragraphe 1.2 ci-aprs) ;
mettre laccent sur la profitabilit des oprations commer-
ciales au travers dun suivi trs prcis des affaires.
Face ces enjeux et aux urgences, le groupe a totalement ra-
mnag son systme de pilotage des performances autour des
indicateurs suivants :
Indicateurs conomiques : rsultat courant et rsultat net,
retour sur capitaux employs,
volution des BFR*.
Indicateurs commerciaux : volume daffaires (CA par produit),
marge commerciale et marge sur affaires
pour les plus gros contrats.
Frais de structure : cot global et cot ramen au niveau dac-
tivit CA.
Provisions pour restructu-
ration :
suivi du cot des restructurations.
Mobilisation des capitaux
long terme :
suivi des taux dutilisation des quipe-
ments,
volution de lendettement net.
Le nombre rduit dindicateurs a permis un dialogue de gestion
entre groupe et divisions ou filiales concentr sur des actions
de progrs concrtes, mesurables et bien comprises par tous.
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Le contrle de gestion, tous les niveaux (groupe, entreprises,
dpartements), a jou un double rle essentiel : force de pro-
position pour la construction de tableaux de bord et soutien
aux managers pour le dialogue de gestion, notamment pour la
construction des plans daction.
Socit du secteur de la chimie de spcialit
Une socit europenne dans le secteur de la chimie de sp-
cialit a connu une situation difficile, caractrise par une dimi-
nution forte des rsultats et un endettement lev la mettant
dans une position de ngociation peu favorable vis--vis de
financeurs externes, gnrant des taux dintrt levs.
Face ces enjeux, la socit a dcid dadapter ses indicateurs
de performance pour permettre un suivi du cash et des rsul-
tats oprationnels par business unit (une business unit corres-
pondant en gnral une ligne de produits gre en centre de
profit).
Figure 4.1
volution des indicateurs de performance
Chiffre daffaires
Rsultat oprationnel
par division
Proccupations :
volume densemble
rentabilit groupe
Chiffre daffaires
Rsultat oprationnel par BU, capitaux
engags par BU et ROCE par BU :
cration de valeur par BU et pour
lensemble
Cash-flow dgag par BU
Proccupations :
volume
rentabilit par BU
cration de valeur
contrainte dendettement
volution du systme de suivi des performances
Lvolution majeure du systme de suivi des performances dans
ce groupe a port sur :
lclatement plus fin par BU (correspondant des lignes de
produits) du rsultat oprationnel, ce qui a permis un suivi
plus fin des contributions ;
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la mesure de la consommation de capitaux employs par
BU et donc celle de la cration de valeur :
capitaux employs,
ROCE* ;
la mesure du cash par BU et donc la responsabilisation,
un niveau trs dcentralis, de lendettement.
Il est souvent difficile dans les groupes de ventiler la consom-
mation de cash par BU :
primtres juridiques non aligns avec les primtres de
gestion (BU) ;
difficult rpartir les encaissements ou encours des clients
communs ;
difficult rpartir les oprations sur financements com-
muns ;
difficult rpartir les stocks communs.
Lapproche retenue a consist dfinir des cls de rpartition
qui soient plus pertinentes.
Dtail des indicateurs
Pour le groupe mentionn en rfrence, le dtail du calcul des
indicateurs par BU est le suivant :
Cash-flow
1
oprationnel
Rsultat oprationnel ( EBIT*)
+ Amortissement
Frais financiers forfaits
Impts forfaits
+ Dividendes des socits non consolides
Variation BFR* hors effet de primtre et de charge
Dpenses dinvestissements
= Cash-flow* oprationnel
1. Dfinition propre au groupe.
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ROCE
1
Rsultat conomique
Capitaux employs
Rsultat conomique = EBIT* impts forfaits
Rsultat oprationnel
= EBIT* = Rsultat dexploitation*
Llargissement du nombre dindicateurs de performance des
indicateurs de cash a considrablement fait voluer la culture
de gestion des managers de business units, qui ont intgr dans
leurs dcisions et proccupations la consommation de capi-
taux. Cest ainsi que le BFR* est devenu un lment cl du
pilotage oprationnel.
1.2. Insrer ces mesures dans un schma
de repositionnement stratgique
Les mesures durgence de restauration de la profitabilit portent
trs souvent sur les deux axes rduction des cots (frais gn-
raux, notamment) et trsorerie. trs court terme, ces mesures
permettent de tenir bon, voire de restaurer la confiance des tiers
dans la mesure o le patrimoine de lentreprise semble, pour un
temps, hors de leau.
En revanche, elles ne constituent nullement une rponse moyen
terme. En gnral, il est indispensable de repositionner lentreprise
sur des domaines stratgiques et sur des axes de dveloppement,
crateurs de valeur. Sinon, on court le risque que, dans le feu de
laction, toutes les nergies soient concentres sur des actions de
survie court terme. On en oublie lessentiel. Comment assurer le
dveloppement moyen terme, partir dune rflexion concrte sur
les mtiers, les produits, les marchs et les capacits dinnovation ?
Dans lexemple cit plus haut (section 1.1), une rflexion appro-
fondie a t conduite sur les mtiers et les produits que lentreprise
1. La dfinition de lentreprise cite diffre un peu de la dfinition gnrique.
Cf. glossaire.
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devait dvelopper au cours des quatre annes venir. Cette ana-
lyse a dbouch sur un recentrage sur deux familles de produits :
les travaux dingnierie pour lesquels lentreprise disposait dune
base suffisamment solide et les produits de mcanique centrs sur
lnergie.
Sur ces deux familles de produits, les potentialits de marge taient
leves et lentreprise disposait dune forte comptence mtier et
dune image de qualit. De plus, les comptences pour innover exis-
taient et permettaient de lancer des programmes de recherche et
dveloppement consolidant la position du groupe sur ces crneaux.
Dans ces travaux de repositionnement stratgique, le contrle de
gestion a jou un rle fondamental de validation de la cohrence
des hypothses et des projections conomiques. Il a notamment
fait ressortir les contraintes relatives la raret des ressources pour
le choix des axes de dveloppement et, de ce fait, a largement
contribu la rigueur dans le repositionnement.
2. La fusion
Le terme fusion recouvre des ralits foncirement diffrentes.
En thorie, il sagit de crer une valeur pour la nouvelle entit
suprieure laddition des deux valeurs individuelles et ce, grce
la mise en uvre dune nouvelle stratgie et de synergies rsultant
de la mise en commun des moyens.
La fusion se traduit par une mutation culturelle de chacune des
deux parties, dans la mesure o il y a cration dune nouvelle entit.
Elle diffre, en ce sens, dune absorption. Dans ce cas, lentreprise
impose sa culture la socit absorbe. Dans les faits, la trs
grande majorit des fusions sont des absorptions dguises.
Une fusion se traduit par une redfinition de la stratgie globale
de lensemble fusionn, par une modification en profondeur des
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principes de rgulation et du modle de gestion de lentreprise. En
pratique, il faut redfinir :
le cadre stratgique (facteurs cls de succs, enjeux de perfor-
mance) ;
le modle de gestion : quel est le nouveau cadre de pilotage ?
Quels sont les nouveaux cycles de gestion ? Comment sont
exploits les nouveaux indicateurs de performance et comment
est organise la nouvelle filire contrle de gestion ?
Une fusion suppose donc un effort de rflexion stratgique pra-
lable un niveau de dtail suffisant pour redfinir en aval un
modle de gestion nouveau par rapport lexistant. Dans la pra-
tique, et cest une des difficults dans le droulement des fusions,
beaucoup dentreprises ne consacrent pas lnergie pralable nces-
saire la rflexion stratgique.
Une des priorits porte sur le partage par lensemble des entits
fusionnes dune vision commune des enjeux stratgiques ; celle-ci
se traduit par des indicateurs de performance mesurables et tourns
vers laction.
Une manire de favoriser lappropriation de la stratgie et de la
culture communes consiste faire construire les tableaux de bord
balanced scorecards par les responsables de lentit fusionne ;
notamment, associer des indicateurs de performance aux enjeux
stratgiques. Cette dmarche est dautant plus bnfique quelle
peut tre dploye tous les niveaux auxquels sont pris des enga-
gements contractuels (groupe, filiales, business units).
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EXEMPLE DE FUSION
Arcelor (secteur aciers plats au carbone)
Le groupe Arcelor a trois origines :
Arbed, prsent industriellement au Luxembourg, en Bel-
gique, en Allemagne et au Brsil ;
Aceralia, prsent industriellement en Espagne ;
Usinor, prsent industriellement en France, en Belgique, en
Allemagne, au Brsil, aux tats-Unis et en Asie.
Le secteur aciers plats au carbone reprsente 14 milliards
deuros de chiffre daffaires, 30 millions de tonnes de produc-
tion, soit environ 50 % de lensemble.
La motivation stratgique de la fusion tait dicte par la trs
faible concentration de la sidrurgie par rapport dautres sec-
teurs, et donc par la ncessit de dfinir un volume suffisant
pour assurer un niveau adapt de pntration sur les marchs.
Le groupe consolid reprsente en 2001 quelque 110 000 sala-
ris, 30 milliards deuros de chiffre daffaires et une production
consolide de quelque 44 Mt dacier.
Les divergences de culture entre les entreprises taient relles
et se traduisaient au niveau :
des systmes dinformation ;
des modalits de communication et danimation de gestion.
Nanmoins, les convergences lemportaient trs nettement sur
les divergences et permettaient de dfinir des objectifs de per-
formance communs. Pour le secteur des aciers plats au car-
bone en particulier, les domaines stratgiques de convergence
portaient sur :
la performance industrielle exprime en termes de choix,
cots et taux dutilisation des outils ;
la gestion du compte produits-clients : secteur, comptes,
prix, marges ;
la mesure des performances industrielles reposant sur des
indicateurs assez largement accepts dans le secteur ;
les principes de pilotage oprationnel dcoulant dune vision
commune de la mesure des performances.
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Compte tenu de cette convergence, le groupe nouvellement
constitu a dcid de se doter dun modle de gestion commun.
Voici les principes sur lesquels repose ce modle.
Principes de rgulation
Le secteur dactivits est gr en tant que centre de profit.
Le secteur est le seul niveau auquel on peut parler de matrise
du compte de rsultat dans ses diffrentes composantes, com-
merciales, industrielles et achats. Cest ce niveau que sont
prises les grandes dcisions dallocation des ressources (gestion
des achats, des investissements, des lancements en production
du portefeuille produits).
Les grandes lignes de produits sont au nombre dune quinzaine
et sont produites simultanment par plusieurs usines. Le pilo-
tage des rsultats, ce niveau, ncessite une logique de gestion
stratgique du portefeuille long terme (lancement, dvelop-
pement, abandon de produits).
Les units oprationnelles (usines) sont gres dans une logique
de centres de responsabilit. Ces units sont soumises des
objectifs de performances lis la consommation de res-
sources, au taux dutilisation des outils et aux processus tech-
nologiques retenus.
Enjeux et indicateurs de performance
Les enjeux de performance sont articuls autour de quatre
thmes principaux :
1. Primtre industriel et logistique : matrise des consom-
mations de ressources, des cots, et du taux dutilisation des
outils.
2. Primtre commercial : optimisation de la marge commer-
ciale.
3. Primtre achats : optimisation des prix dachat de minerais
et matires premires, au sens large, dans le cadre de marchs
longs.
4. ces enjeux de performance court et moyen terme
sajoute une vision doptimisation stratgique du portefeuille de
produits long terme avec des implications de redploiement
de loutil industriel.
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Figure 4.2
Cadre gnral de pilotage des performances
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Une caractristique importante du cadre de pilotage du groupe
Arcelor tient au dcouplage des cycles temporels entre les diff-
rents primtres, en raison de la longueur du cycle des affaires :
le cycle de gestion du primtre industriel correspond une
logique doptimisation de loutil qui suppose lamlioration
constante de la flexibilit des outils ;
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le cycle commercial correspond un cycle long de prix de
march, dcoupl de lvolution des prix de revient indus-
triels ;
le cycle des achats correspond une logique doptimisation
du prix de march des minerais dans un contexte o les prix
sont fluctuants.
Le modle de pilotage de lensemble du groupe repose donc sur
des optimisations partielles, par primtre, des performances.
La clarification de larticulation et lidentification prcise des
contributions de chaque primtre aux rsultats sont deux des
challenges de la fusion.
Contractualisation
La contractualisation des objectifs de performance sopre en
cascade.
Figure 4.3
Contractualisation des objectifs de performance
Contractualisation sur
rsultats conomiques
Contractualisation sur
indicateurs oprationnels
Units oprationnelles
Dpartements lintrieur des BU
Secteur
dactivit
Seul le secteur qui matrise lensemble des lments constitutifs
de la performance fait lobjet dune contractualisation sur les
rsultats conomiques densemble. En particulier, des objectifs
de rsultat sont dfinis sur les points suivants :
scurit ;
analyse de lEBIT* ;
performance du processus de production (quantits, rende-
ment, volumes, prix de revient, cot) ;
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performance du processus logistique ;
performance des processus commerciaux (quantits, mixtes,
prix) ;
suivi des gains de gestion ;
volution du cash (fonds de roulement, besoin en fonds de
roulement).
Cest donc logiquement au niveau du secteur que sont dfinis
et suivis des objectifs de performance conomique densemble
( EBIT*, ROCE*). Les units oprationnelles (usines) et a fortiori
les dpartements de production sont concerns par les per-
formances industrielles, sur le plan de la scurit ainsi que
sur celui du cash pour les lments quelles matrisent (stocks
notamment).
Un des lments cls du pilotage des performances tourne
autour du concept de gains de gestion. Ce concept dclin
tous les niveaux de lorganisation correspond des objectifs de
gains de productivit appliqus tous les niveaux de lorgani-
sation et dont le dtail est dfini chaque niveau.
Chaque entit a donc la responsabilit de trouver les moyens
de sa propre contribution. Il peut sagir de gains de fiabilit,
de gains de frais de fonctionnement. Ce concept est la pierre
angulaire de la dmarche de progrs du groupe.
Sanctions
Lorientation en cours est la motivation de chaque entit en
fonction de sa contribution aux rsultats, le principe tant de
mesurer la contribution de chaque entit au ROCE* densemble.
Les conditions pratiques de mise en uvre de ce systme sont
en cours dlaboration.
En conclusion, la fusion de socits diffrentes au sein du sec-
teur des aciers plats au carbone du groupe Arcelor aboutit la
dfinition dun modle de gestion qui nest celui daucune des
entits dorigine.
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Exemple dune fusion dans le secteur bancaire
Toutes les fusions ne sont pas ncessairement prpares par
des rflexions stratgiques trs structures et augurant de
lmergence dune nouvelle culture. La fusion dcrite ci-aprs
en est une illustration.
Deux tablissements de crdit spcialis, les entreprises X et
Y, ont fusionn leurs activits dans une filiale commune 50-50.
La maison mre de X pensait que sa filiale navait pas la taille
critique et voyait donc la fusion comme une premire tape,
de fait, vers une absorption par Y.
Y reprsentait un produit net bancaire denviron une fois et
demie suprieur celui de X et disposait, en outre, dun sys-
tme dinformation dimplantation rcente, lui confrant ainsi
une bonne visibilit sur les donnes clients ; ce qui avait t la
motivation principale de la migration du systme dinformation
de X vers Y.
La contrepartie de cet enrichissement des systmes tait la
charge leve de renseignement des donnes. Contrebalanant
cette charge, la meilleure connaissance des comportements
dachats des clients permettait daccrotre leur contribution au
produit net bancaire. Le reporting de gestion exploitait ce sys-
tme dinformation. Il consistait en un suivi de lactivit et des
contributions par produit et canal dapport daffaires (banque,
courtiers).
Le systme dinformation de Y tait beaucoup plus intgr et
structur que celui de X, qui, plus ancien, reposait bien plus sur
des verrues ajoutes au fil du temps et rpondant des besoins
spcifiques. Lappropriation du systme dinformation de Y par
X a pos des problmes et, au dpart, a entran des compor-
tements de rejet. Do des cots et une adaptation difficile de
loutil de Y.
Les tableaux de bord ont t adapts sur la base dune reprise
des lments essentiels de chaque systme de reporting de
chacune des deux entits, sans que lon puisse vraiment parler
dune rflexion sur un modle de gestion nouveau exigeant des
indicateurs diffrents.
Nanmoins, le contrle de gestion de Y a jou un rle impor-
tant pour faire ressortir les convergences, les adaptations
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ncessaires la pertinence du nouveau systme de pilotage
densemble et apporter des simplifications. Il reste, de lavis du
contrleur de gestion de Y, que leffort de rflexion stratgique
pralable qui et consist traiter la fusion comme la cration
dune entit nouvelle avec une stratgie propre na pas vrai-
ment t entrepris.
En consquence, le systme de pilotage du nouvel ensemble
na pas vraiment t conu dans une logique de dploiement
stratgique faisant ressortir des objectifs de performance prcis
sur des processus, mais plus comme une synthse adapte
des systmes existants.
En pratique, il sagit dun suivi conomique des rsultats,
dtaill par canal dapporteur daffaires et produit. Larticulation
avec une vision stratgique napparat pas vraiment.
Cadre de pilotage et de reporting
Le cadre de pilotage et de reporting repose sur un maillage par
canal dapport daffaires (banques, apporteurs daffaires) et
par produit. Dans ce cadre, les chiffres daffaires, soldes inter-
mdiaires de gestion et rsultats sont mesurs.
Ce suivi, de nature financire, sil permet de sassurer du res-
pect de lquation conomique du mtier, ne fournit pas les
lments pour construire des plans daction prospectifs repo-
sant sur des objectifs de performance ou des leviers opra-
tionnels identifis (par exemple, dveloppement dun segment
de clientle, de produit, dune amlioration de la marge sur
tel crneau, dun enrichissement du service sur tel segment de
clientle).
Des plans daction prospectifs existent, certes, mais ils ne sont
pas intgrs dans le modle de gestion. Cela constitue, de lavis
du contrleur de gestion de Y, un des axes majeurs de progrs
pour les annes venir. Les indicateurs purement conomiques
sont certes importants des fins de contrle a posteriori. Ils ne
suffisent pas pour autant animer une dmarche de progrs.
Il est nanmoins vrai que, pour les besoins de pilotage op-
rationnel, les directions ont leur propre tableau de bord. Par
exemple, la direction commerciale dispose de tableaux de
bord de suivi dactivits. Ils ne sont pas pour autant articuls
selon un schma stratgique clair.
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En conclusion, aprs deux annes, la fusion de X et Y doit
encore progresser. Il reste construire une culture propre
autour dune stratgie prciser.
Dans les faits, les fonds de commerce ont t fusionns et les
synergies commerciales ont t mises en uvre. Il faut main-
tenant structurer les synergies autour dun objectif commun.
Quant au contrle de gestion, faute dun positionnement clair,
il reste plus dans une position de gardien du temple , sassu-
rant que les quilibres conomiques sont bien maintenus.
Figure 4.4
Tableau de bord/reporting direction gnrale
Rsultats analytiques mai 2001
lments de rsultats (en Meuros)
Rel
N
Budget
rvis
Rappel
2001
% ral
budget
% var
N-1
Taux
N
Taux
budget
Taux
N-1
(1) (2) (3) (1)/(2) (1)/(3)
Production mensuelle
Production cumule
Encours portefeuille (n de priode)
Encours moyen productif
Valeur ajoute sur capitaux
Commissions dapport
Commissions de risque
Autres lments du PNB
a
a. PNB : Produit net bancaire
Produit net bancaire
Frais de personnel
Impts et taxes
Autres charges dexploitation
Amortissements
Frais gnraux
Rsultat brut dexploitation
Incidence contentieuse
Rsultat courant avant impt
Frais de rapprochement
Rsultat exceptionnel
Rsultat nancier avant impt
Impts sur les socits
Mise en quivalence - rsultats SLD
Rsultat nancier consolid net
Coefcient dexploitation sur
charges rcurrentes
ROE sur fonds propres moyens
ROE sur fonds propres moyens hors
frais de rapprochement
Fonds propres sociaux (hors rsultat)
dont rserve latente nette
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Le cas que lon vient dvoquer nest pas rare. Il est caract-
ristique de fusions conduites avec des motivations stratgi-
ques relles (largissement du fonds de commerce) mais pas
ncessairement dtailles dans leur dclinaison oprationnelle :
quels facteurs cls de succs ? Quels objectifs de performance
partir de quels processus ? Quelles synergies concrtes ?
Sur une telle base, le contrle de gestion ne peut pas donner
sa pleine mesure.
Nous prsentons ci-aprs, en guise dillustration cet exemple,
le tableau de bord de direction gnrale, qui, comme nous
venons de le mentionner, est essentiellement financier.
Figure 4.5
Tableau de bord synthtique de performance commerciale,
usage direction gnrale
(en M)
Ralis 2002
Montant
marge
oprationnelle
Budget 2002
Montant
marge
oprationnelle
Ralis 2001
Montant
marge
oprationnelle
R02/
R01
Production
PAR ORIGINE
1. Banques
dont X, Y, Z
Autres
dont A, B
2. Apporteurs
3. Directs
PAR MARCH
transport
industrie
bureautique
informatique
BTP
mdical
lectronique
manutention
imprimerie
distribution
agricole
divers
PAR PRODUIT
crdit-bail
location
crdit
LPV
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Ces deux tableaux constituent lessentiel du tableau de bord de
direction gnrale et fournissent un constat de performance
conomique plus quils ne sont des outils pour btir des plans
daction.
3. La croissance rapide
Il sagit dune situation dans laquelle le futur et la prennit de
lentreprise sont clairement en jeu. Lentreprise va tre confronte
aux enjeux suivants :
mettre en uvre les mesures pour accompagner la croissance,
tout en prservant les valeurs et les savoir-faire dorigine ;
passer dune monoculture une culture dentreprise capable
dintgrer des apports culturels diffrencis.
Pour cela, lentreprise va devoir adapter :
ses modes de management ;
son systme de pilotage ;
sa gestion des ressources humaines ;
son systme de reconnaissance.
Nous exposerons les points les plus essentiels au processus de
transformation de lentreprise en dveloppement en prenant,
titre dillustration, lexemple dune socit de services du secteur
des tlcommunications et de linformatique ( Prosodie).
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3.1. Les actions mener au plan du management
EXEMPLE DE CROISSANCE RAPIDE
Prosodie
Nous avons identifi au travers du cas concret de Prosodie cinq
objectifs de changement en termes de principes de management.
Passer dun management de proximit
un management dquipe
Dans la petite entreprise, tout le monde se connat et le fondateur/
P-DG connat tout le monde. Les missions et responsabilits de
chacun ne sont pas toujours clairement dfinies, mais la petite
taille permet en quelque sorte une autorgulation . Les collabo-
rateurs, comme le patron, cumulent parfois plusieurs fonctions.
Avec la croissance de lentreprise, il devient ncessaire, compte
tenu de laugmentation des effectifs, dintroduire un manage-
ment intermdiaire. Par exemple, leffectif moyen de Prosodie
est pass de 211 personnes en 1999 416 en 2001 et 740 en
2008. Ce management intermdiaire a pour mission dassurer
une meilleure efficacit de lorganisation que sil ny en avait
pas ! Pour cela, il est ncessaire de dfinir :
les missions et les objectifs de chaque manager intermdiaire ;
les dlgations attribues ces mmes managers.
Cest ces deux conditions quils pourront mettre en place un
management dquipe, en subdlguant eux-mmes certains
de leurs collaborateurs.
La mise en place du systme de dlgation ne passe pas exclu-
sivement par la dfinition de seuils dautorisation de dpense,
dembauche, de signature, doffre et de contrat, qui sont nces-
saires mais pas suffisants.
Lautre instrument de la dlgation, cest le budget, et nous y
reviendrons plus longuement dans le paragraphe consacr au
systme de pilotage.
Passer dune culture orale une culture crite
Dans la petite entreprise, la taille, conjugue avec la solidarit
et la confiance mutuelle, ne rend pas indispensable la formali-
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sation des procdures et des mthodes de travail. linverse,
avec laugmentation de la taille de lentreprise induite par la
croissance, il va devenir essentiel de formaliser les principaux
processus cls de lentreprise. Cest ce qua dcid dentre-
prendre Prosodie, au travers dun vaste chantier de certification
ISO 9001 et la mise en place dun rfrentiel commun.
Le chantier a t confi une direction qualit , mais ce sont
les oprationnels qui ont la charge de dcrire les processus.
Ont t retenus, en priorit, les processus les plus transverses,
les plus oprationnels et forts enjeux conomiques. Ces
processus sont dfinis puis grs sous forme de work flows
1
.
Toutes les rgles de dlgation voques prcdemment sont
introduites et codifies. La formalisation des processus permet
de mieux assurer lefficacit et la scurit de fonctionnement
de lorganisation, tout en intgrant de nouveaux collaborateurs
auxquels il sera possible de transmettre aussi le savoir-faire de
lentreprise.
Capitaliser les connaissances et les savoir-faire
Avec lintgration de nouveaux collaborateurs qui ne font pas
partie du premier cercle fondateur de lentreprise, la capitali-
sation des connaissances et des savoir-faire va permettre une
dmultiplication de ces savoir-faire au moindre cot de for-
mation et dencadrement !
Pour rpondre cet objectif, Prosodie sest dote dun outil de
knowledge management construit autour des progiciels Net
Portal, SPS et Net EAI. La base de donnes est organise en
domaines de comptence (technique, finance, commercial, etc.).
Dvelopper la transversalit
La croissance va entraner une multiplication du nombre de
clients et du nombre de collaborateurs et donc une complexi-
fication des changes. Il devient alors essentiel de conserver
toute la ractivit et la proximit qui ont fait le succs de la
jeune entreprise ses dbuts. Pour cela, il faut fluidifier la cir-
culation de linformation, en mettant en place un langage et
des bases de donnes communs. titre dexemple, le client
doit tre identifi et codifi de la mme faon dans lensemble
1. Formalisation de la squence dactivits au sein du processus.
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de lentreprise, quelles que soient la fonction amene inter-
venir (la vente, le service client, lADV, etc.) et la partie du
systme dinformation concerne (une vingtaine dapplicatifs
recenss chez Prosodie). Pour atteindre cet objectif, Prosodie a
mis en uvre un rfrentiel afin que lensemble des fonctions
de lentreprise partage les mmes donnes pour la gestion des
oprations techniques (la gestion des incidents, par exemple)
et pour la gestion administrative (la facturation, par exemple).
Ce rfrentiel commun ne sarrte pas aux frontires de lentre-
prise mais concerne galement le client : il faut placer le service
rendu au client au cur du rfrentiel en crant des pon-
tages entre les rfrentiels internes et les rfrentiels externes
afin de disposer didentifiants partags avec les clients.
Sorganiser en restant volutif
Avec laugmentation de taille et la mise en place dun manage-
ment dquipe, lentreprise va immanquablement connatre des
volutions dans son organisation au fil des annes. Il faut donc
dvelopper des systmes dinformation autour des processus
cls, qui puissent tre adapts chaque changement dorganisa-
tion, sans avoir les reconstruire ; titre dexemples : pouvoir
changer le rattachement des collaborateurs des structures de
cots figes correspondant quant elles des fonctions cls,
pouvoir mettre jour les dlgations de signature et les autori-
sations dengagement dans le processus achats en fonction des
changements dorganisation, calculer des nouveaux taux horaires
par profil par mise jour du profil de chaque collaborateur, etc.
Cest cette condition que les investissements effectus afin
daccompagner la croissance seront rentabiliss sur plusieurs
annes au lieu dtre abandonns car ils ne sont plus en
phase avec lorganisation interne.
3.2 Les principaux enjeux du systme de pilotage
Dans une petite entreprise, cest le plus souvent le patron qui gre
la performance. Avec la croissance de lentreprise, le patron va
devoir sappuyer sur des collaborateurs qui auront la responsabilit
de mettre en place les diffrents systmes de mesure.
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Nous ne reviendrons pas ici sur ce que recouvre la mise en place
de tels systmes au plan des mthodes et des outils. Ces points
ont dj t abords au cours des chapitres prcdents et, en tant
que tel, le fait que lentreprise soit en dveloppement ny est pas
dterminant.
En revanche, il nous semble important dillustrer la particularit
de lentreprise en dveloppement au travers de la problmatique de
mise sous contrle des capitaux engags :
investissements, dune part ;
BFR*, dautre part.
Nous traiterons tout dabord de la problmatique relative aux inves-
tissements. Compte tenu du secteur dactivit, deux types dinves-
tissements sont particulirement stratgiques :
les investissements en tudes et en hardware pour le lancement
et la commercialisation de nouvelles offres ;
les investissements de capacit de ressources techniques, nces-
saires pour accompagner la croissance en volume des services
existants et augmenter les ressources ncessaires la commer-
cialisation de nouvelles offres.
Prosodie a mis en uvre un processus de slection des projets
innovants dans cette optique. Un comit offres , regroupant les
diffrentes fonctions impliques, savoir en particulier marketing,
technique, finance, est charg de statuer sur la recevabilit des
projets qui lui sont soumis.
Chez Prosodie, cest le marketing qui est en charge de lanalyse des
attentes clients et des tudes de march. La priorit est donne aux
lignes de produits qui permettent de projeter un horizon assez
proche, deux ou trois ans, un chiffre daffaires significatif ainsi
quune rentabilit satisfaisante. Le processus relatif au lancement
de nouvelles offres se dcompose en huit tapes (figure 4.6).
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Figure 4.6
Processus de slection et dveloppement de nouvelles offres
tape 1 : tape de prsentation du projet avec BP (business plan)
tape 2 : tape de dcision dallocation dun budget pour un prototype
tape 3 : ralisation du prototype
tape 4 : dcision GO / NO GO
tape 5 : formalisation de loffre
description fonctionnelle
critres techniques
tape 6 : laboration et validation du tarif
tape 7 : industrialisation
tape 8 : dploiement
En ce qui concerne la matrise du BFR*, llment essentiel porte
sur le poste clients. Mais en dfinitive, il sagit moins dun pro-
blme dencours clients (les clients sont de trs grandes entreprises
comme des entreprises du secteur des tlcommunications, de la
banque et des assurances, en principe solvables) que de DSO
1
,
cest--dire en fait un problme de production non facture.
En effet, sagissant de prestations de services informatiques et de
tlcommunications (serveurs vocaux, rechargement de cartes
prpayes pour le mobile, etc.), le risque essentiel est une sous-
facturation.
1. DSO : encours client + production non facture exprime en nombre de jours de
CA.
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Le processus facturation est un des processus cls qui ont fait lobjet
dune formalisation en vue de la certification ISO 9001.
Il faut que tous les lments ncessaires la facturation soient
pris en compte trs en amont dans la phase dtude du nouveau
produit, afin que les systmes dinformation et dexploitation tech-
niques puissent enregistrer et transmettre, via des interfaces, les
informations ncessaires la facturation clients.
Cest ce qui explique que, dans les entreprises en dveloppement du
secteur high-tech et des services, la facturation soit souvent attri-
bue la direction financire. Cest le cas chez Prosodie mais ga-
lement dans des entreprises du secteur des tlcommunications.
La croissance ncessite galement que soient revus les systmes
dinformation facturation pour intgrer la double problmatique :
prise en compte de laugmentation en volume du nombre de
clients ;
intgration de nouvelles offres.
Lautre point important relatif au management, voqu plus haut
(section 3.1), concerne la mise en place de procdures budg-
taires.
Le budget est llment cl de la dlgation qui doit tre dvelopp
pour accompagner la croissance. cet effet, il est ncessaire de
dfinir des domaines de responsabilits et dallouer les produits
et charges par activits (par exemple : recherche et dveloppe-
ment, avant-vente, en commercialisation, etc.). Le principal enjeu
consiste passer dun budget global par nature un budget dclin
par centre de responsabilit. Ce qui nous amne voquer la ques-
tion relative au management des ressources humaines.
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3.3. Les principaux changements dans la gestion
des ressources humaines
Les points essentiels ont trait la gestion des comptences et au
systme de reconnaissance.
3.3.1. La gestion des comptences
Il faut faire voluer les comptences internes en fonction dune
valuation des potentiels et des besoins futurs de lentreprise.
Pour combler lcart entre comptences acquises et comptences
requises, des plans de formation pourront tre labors. Il est
important de favoriser au maximum les promotions internes, pour
conserver lesprit dentrepreneur et limplication des collaborateurs
qui ont fait le succs de lentreprise.
Nanmoins, il faut savoir arbitrer entre promotion interne et recru-
tement externe, en particulier pour les postes haut niveau. Il est
souvent indispensable dapporter du sang neuf et de passer dune
monoculture qui a ses limites (les collaborateurs dorigine nayant
connu que cette seule entreprise le plus souvent) une culture plus
ouverte, capable dintgrer dautres mthodes de travail.
Pour que les recrutements externes soient russis, il faut respecter
certaines rgles :
privilgier la cooptation au travers dentretiens pralables
lembauche, en nombre important, sans oublier le fondateur ;
recruter des professionnels qui seront oprationnels immdia-
tement et pourront dmontrer leur valeur ajoute au travers de
ralisations concrtes et rapides ;
choisir des managers plutt orients dveloppeurs de comp-
tences et chefs de projet , tout au moins dans la phase de
croissance, plutt que des managers au profil de gestion-
naire .
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3.3.2. Le systme de reconnaissance
Dans ce domaine, lvolution essentielle chez Prosodie a port sur
la mise en place dune variabilisation de la rmunration en fonc-
tion des rsultats atteints par rapport aux objectifs.
Cette variabilisation peut atteindre 30 % du salaire de base. La
prime est dcoupe en trois tiers :
1/6 pour le CA et 1/6 pour le REX
1
du groupe ;
1/3 au titre dobjectifs quantitatifs personnels lis au poste. Par
exemple : objectifs commerciaux, prises de commandes, tenue
des dlais sur projets, montant des impays clients, dlai de cl-
ture, pourcentage derreurs de facturation, etc. ;
1/3 dobjectifs personnels qualitatifs. Par exemple : mise en
uvre avec succs dun ERP*.
La distribution de stock-options suit une rgle annuelle de 2 % de
dilution et concerne environ 15 % des salaris. Aprs la sortie de
la Bourse, des plans dactions gratuites permettent de continuer
associer des managers au succs de lentreprise.
EN RSUM
Le pilotage stratgique nest pas la mise en uvre dun
ensemble de recettes toutes faites. Il doit sadapter aux rup-
tures rsultant de contextes particuliers.
Les cas les plus frquents ont trait aux situations suivantes :
crise conomique impliquant la mise en uvre imm-
diate de mesures susceptibles de restaurer la profitabilit
court terme et la mise en place dindicateurs adapts,
par exemple, la rduction de cots et laugmentation
de la trsorerie ;
1. Rsultat dexploitation.
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fusion de deux entreprises et mise en place dune nou-
velle culture. Ce contexte se traduit par la cration dun
nouveau primtre, loptimisation du portefeuille de
produits long terme, et le redploiement des outils
de production et de commercialisation. Les indicateurs
de performance doivent tre adapts ces nouveaux
enjeux et non pas consister en une agrgation de deux
sous-systmes, cas malheureusement frquent, avec le
risque de ne pas atteindre les gains escompts de la
fusion ;
croissance rapide. Une telle situation implique un chan-
gement culturel fort pour lentreprise et une matrise des
risques. Il sagit de conserver les valeurs dorigine tout
en mettant en place des mesures pour accompagner la
croissance. Il faut notamment passer dun management
de proximit un management dquipe avec une com-
posante de culture crite. Les principes de construc-
tion du systme de pilotage, dcrits prcdemment,
sappliquent. Ils devront toutefois tre mis en uvre de
manire trs participative en impliquant fortement les
collaborateurs concerns par les indicateurs eux-mmes.
Une attention particulire devra tre apporte aux ris-
ques financiers, de trsorerie notamment, et la mise
sous contrle des capitaux engags, des investissements
notamment. Des systmes de reconnaissance, fonds
sur des participations aux rsultats, aident souvent res-
ponsabiliser les collaborateurs dans ce contexte.

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Chapitre 5
Au-del des mthodes,
mettre en uvre
une dmarche globale
daccroissement
de la performance
Les dveloppements prcdents ont fait ressortir les points suivants :
la rflexion stratgique est la condition pralable lexercice dun
contrle de gestion efficace. La formulation stratgique est la tra-
duction dun plan daction dentreprise qui doit se traduire par des
objectifs de performance mesurables ;
chaque entreprise a une culture propre influenant les modalits
de pilotage, le contenu des objectifs de performance et la conduite
gnrale de lentreprise. Une entreprise avec une culture trs tech-
nicienne ne donnera pas la mme pondration aux indicateurs de
performance financire quune entreprise culture trs financire ;
la culture de lentreprise se reflte, par ailleurs, au niveau de la
composition des organes de direction. Lexamen de celle-ci donne
souvent, avant tout examen dtaill, une prfiguration du modle
de gestion de lentreprise qui va se dcliner en cadre de pilotage,
indicateurs de performance, etc. ;
le contrle de gestion doit tre compris comme une pratique beau-
coup plus large quune simple mcanique consistant dcliner
une stratgie dans des tableaux de bord, mais bien plutt comme lart
dintgrer technique, culture, mtier, comptences danimation ;
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dans ce contexte, les nouvelles mthodes de contrle de ges-
tion doivent tre considres comme des outils aidant la mise en
uvre dun schma de pilotage stratgique densemble et non pas
comme des outils de dfinition du cadre stratgique. Par exemple,
les mthodes de comptabilit analytique ( ABC*) ou de gestion bud-
gtaire par activits ( ABM*) naident pas, au dpart, dfinir un
cadre stratgique densemble. Mais dans un second temps, si elles
sont bien employes, elles peuvent aider efficacement construire
le modle dtaill de gestion.
En rsum, il faut donc aborder la mise en uvre des mthodes de
pilotage de manire globale et top down en partant de lvolution de
la stratgie, du contexte culturel et humain, tout en sappuyant, dans
un second temps, sur des techniques.
1. Ladhsion un systme de valeurs
et un projet communs
Beaucoup de stratgies chouent au stade de leur mise en uvre et
le plus souvent parce quelles sont mal communiques.
Pour quil y ait adhsion des collaborateurs une stratgie, il faut
que quatre conditions soient respectes par les dirigeants de len-
treprise, en particulier :
une dfinition claire de la stratgie, des objectifs poursuivis et
des plans daction associs ;
une communication claire autour de la stratgie et de ses condi-
tions de mise en uvre. cet gard, un test significatif est la
bonne perception des orientations actions stratgiques tous
les niveaux de lentreprise et pas seulement par le petit cercle
des dirigeants ;
par exemple, si une entreprise a un axe daction fort sur len-
richissement du service rendu au client, ce dernier doit se
reflter par des objectifs bien compris tous les niveaux de lor-
ganisation : un technicien aprs-vente, par exemple, doit tre
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capable de traduire par deux ou trois actions ce que la stratgie
reprsente pour lui (dlais, conditions daccueil). Ce partage
concret dune vision stratgique est, de notre exprience, une
condition cl du succs ;
une communication transparente des dirigeants, qui ne doivent
pas occulter les problmes, nier les incertitudes, etc.
Sur ce sujet, quatre exemples que nous avons rencontrs mritent
dtre mentionns.
EXEMPLES DADHSION UN PROJET COMMUN
Socit du secteur aronautique/dfense
Au dbut des annes 1990, le prsident dune socit du sec-
teur aronautique/dfense na pas cach ses collaborateurs,
alors quil venait de prendre ses fonctions depuis moins de trois
mois, la crise structurelle dans laquelle le secteur allait plonger,
compte tenu, dune part, des surcapacits des industriels et,
dautre part, des difficults financires des clients.
Alors quil sagissait, pour le prsident, dune premire prise de
contact avec le management de lentreprise, il a choisi dex-
pliciter clairement, force graphiques lappui, que lentreprise
avait atteint le haut de son cycle de production et quil fallait
sattendre une baisse des cadences. La juxtaposition des dif-
frentes hypothses de production effectues au cours des six
derniers mois permettait danticiper pour les annes venir la
baisse des cycles et des cadences.
La situation tait dautant plus cruelle que lentreprise venait
daccomplir, dans les quatre dernires annes, dimportants
efforts pour accompagner la croissance et la monte des
cadences de production. Lentreprise allait donc se retrouver
brutalement, par un retournement de conjoncture, en surca-
pacit.
Aprs avoir dcrit le contexte de crise lensemble du mana-
gement, loccasion de runions dinformation qui se tenaient
dans les diffrents sites industriels, le prsident a engag un pro-
gramme de restructuration. Dans le cadre de ce programme,
plusieurs plans de rduction des cots ont t lancs.
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Filiale franaise dune banque rseau international
Autre exemple de parler vrai plus rcent et mritant dtre
mentionn, celui du prsident de la filiale franaise dune des
toutes premires banques mondiales. lautomne 2002, le pr-
sident avouait ses cadres dirigeants ne pas tre en mesure de
prdire lvolution de la conjoncture conomique pour lanne
venir, et ce, malgr plus de trente annes dexprience dans
le secteur bancaire.
Socit de tlcommunications
La dernire condition est limplication et ladhsion de lquipe
dirigeante au projet. L exemplarit du comit de direction
est dterminante pour russir fdrer lensemble des colla-
borateurs. cet gard, nous citerons lexemple dune socit
franaise du secteur des tlcommunications.
Un sminaire de quatre jours ddi lexplicitation de la
stratgie et des valeurs de lentreprise avait t mis en place
pour tous les managers de lentreprise, quel que soit leur
niveau hirarchique. Le premier sminaire avait t inaugur
par le comex, et une cassette vido avait t produite cette
occasion. Le sminaire tait systmatiquement anim par un
consultant, mais galement par un dirigeant de lentreprise qui
apportait son tmoignage. Il pouvait tre pris parti et il tait
important quil apparaisse comme tant solidaire de lensemble
de lquipe de direction. La cassette vido tait toujours pro-
jete en introduction de sminaire.
Maintenant, comment concrtement susciter, encourager lad-
hsion des collaborateurs un systme de valeurs et un projet
communs ?
Il faut tout dabord sappuyer sur la structure dencadrement.
Celle-ci peut jouer un rle essentiel de relais dans la diffu-
sion de linformation. Certains cadres peuvent tre des leaders
dopinion. Pour cela, il est ncessaire de leur rserver des infor-
mations, tout en leur demandant de relayer certains messages.
Un autre levier daction est la mise en vidence que les objec-
tifs sont atteignables, que les performances recherches sont
dj atteintes par des concurrents, voire par des socits du
mme groupe. Do limportance des benchmarks internes et
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externes, pour la mise sous tension dune organisation, afin
de mobiliser les ressources et les nergies pour latteinte des
objectifs.
Filiale franaise dune banque mondiale
Lexemple de la filiale franaise dune banque mondiale mrite
dtre expos. Le prsident de la socit franaise, tte de
groupe, convie lensemble des dirigeants, non seulement de
la maison mre, mais galement des filiales, filles voire peti-
tes-filles , des runions dinformation mensuelles. Une large
place est laisse la prsentation des rsultats (dans un groupe
o la culture du reporting est trs dveloppe) par chaque diri-
geant, pour lentit quil gre .
Un des dirigeants participant ces runions nous confiait que,
par la force des choses, une mulation, voire une comptition
interne, sinstallait au fur et mesure de la prsentation, et il ntait
pas rare quun dirigeant commente ses bonnes performances
en faisant allusion aux moins bons rsultats des entreprises
diriges par dautres collgues. Le mme dirigeant, constatant au
travers de ces runions dinformation lcart entre le nombre de
PEE (Plan dpargne entreprise) placs par ses agents et celui de
ses collgues, a dcid de se renforcer sur ce produit et a lanc
un challenge pour soutenir la motivation de ses commerciaux.
Un des points essentiels a trait au systme de reconnaissance
et de valorisation. Tout dabord, il faut savoir reconnatre les
bonnes et les mauvaises performances. Cela se pratique de
plus en plus dans les runions dinformation lors desquelles
les dirigeants viennent commenter leurs rsultats au regard de
leurs objectifs.
Lintressement des collaborateurs aux rsultats procde dun
mme objectif de reconnaissance. Mais il faut les intresser
aux rsultats sur lesquels ils disposent de moyens daction. Un
dirigeant nous faisait remarquer que la conversion, dans son
entreprise, la faveur du rachat de celle-ci par un groupe mon-
dial cot, dune partie du bonus en stock-options avait certai-
nement eu un effet dmotivant : lvolution du cours de Bourse
de la maison mre ntait plus proportionnelle la performance
de la filiale en question.
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2. Ladhsion des dirigeants
Nous avons insist, prcdemment, sur limportance de ladhsion
des dirigeants au projet pour motiver lensemble des collaborateurs
de lentreprise. Les collaborateurs sont trs sensibles la cohrence
entre le discours des dirigeants et les objectifs qui leur sont assi-
gns. Mais il ne faut pas seulement se limiter de beaux discours ;
il faut que ce discours se traduise par des actes. Certains actes peu-
vent avoir des vertus symboliques.
Premier exemple dacte symbolique : tout ce qui a trait la
diminution du train de vie dans une entreprise en situation de
restructuration (par exemple : rduction du nombre dabonne-
ments des revues, suppression des dcorations florales, dimi-
nution de standing pour les dplacements, les rceptions, etc.).
Deuxime exemple dacte symbolique : la rduction de la rmu-
nration des dirigeants dans des entreprises en situation de
redressement. Cest le caractre exemplaire de la mesure quil
faut souligner plutt que leffet sur le compte de rsultat !
Nanmoins, il ressort de nos diffrents entretiens avec les per-
sonnes concernes que la rmunration est un des moteurs de
limplication personnelle des dirigeants dans lentreprise. Toute-
fois, pour que cette motivation soit soutenue et que le systme mis
en place soit rellement au bnfice de lentreprise et de ses action-
naires, il faut que la part variable de la rmunration du dirigeant
soit directement corrle la performance sur laquelle il dispose
de moyens daction.
Il nous parat utile de revenir sur leffet pervers de loctroi de stock-
options aux dirigeants dentreprise :
dune part, ce systme nest pas suffisamment motivant pour
ceux pour qui il ny a pas de corrlation entre les rsultats gnrs
par leurs actions et le cours de Bourse de leur entreprise ;
dautre part, il peut y avoir conflit dintrts entre la classe diri-
geante de lentreprise et ses actionnaires. Le top management
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peut avoir intrt ce que le cours de laction soit bas. Il peut
proposer des distributions en nombre important. Cest pour-
quoi certaines rsolutions de distribution de stock-options nont
pas t votes en 2002 par les actionnaires de certaines entre-
prises.
3. Le dveloppement de la coopration
transversale
Llaboration dune vritable stratgie part des clients. partir
dune comprhension des besoins des clients, des comptences cls
mtiers de lentreprise et du contexte concurrentiel, il sagit de pr-
ciser loffre de lentreprise, les enjeux de performance et les axes
dallocation de ressources.
Loffre de lentreprise sexprime toujours en termes de valeur cre
pour le client . La dcomposition traditionnelle de la stra-
tgie en domaines produits-marchs , facteurs cls de succs
consiste toujours dfinir la bonne valeur que lentreprise doit
apporter ses clients pour se garantir une bonne profitabilit sur
le long terme.
cette fin, il est indispensable de rflchir et de piloter dans un
cadre plus large que lorganisation classique ; cest--dire par pro-
cessus tourns vers le client. Le choix des processus est dtermin
par rapport la valeur apporte au client. Les processus constituent
le cadre de dfinition et de pilotage des performances, le cadre
dallocation des ressources dexploitation ou dinvestissement.
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EXEMPLE DE DVELOPPEMENT DE LA COOPRATION
TRANSVERSALE
Socit de crdit la consommation
Une socit de crdit la consommation, membre dun
groupe, est positionne sur le crneau de la clientle milieu
de gamme pour la vente de crdits adosss des produits de
consommation. La matrise par lentreprise de la valeur cre
chez ses clients se traduit par des performances leves sur les
processus suivants :
Figure 5.1
Enjeux de performance sur les processus
Processus Enjeu de performance
Acquisition de clientle
largir la base du chiffre daffaires de
nouveaux clients pour renforcer le volume
et la marge globale
Dveloppement du chiffre
daffaires sur la clientle
existante
Capter de la marge au travers dun largis-
sement de la consommation par client
Dveloppement de nou-
veaux produits
Capter de la marge
Gestion du risque
valuer correctement les pertes factures
sur clients. Mieux matriser les pertes
Recouvrement Matriser la trsorerie
Le pilotage de la performance pour chacun de ces processus
passe par une coopration de chacun des services existants et
non pas par laction isole de chacun deux.
Par exemple, pour le processus acquisition de clientle , les
objectifs de performance sont le dveloppement du chiffre
daffaires sur de nouveaux clients de bonnes conditions de
risque donc des pertes matrises et une bonne satisfaction du
client.
Voici les indicateurs de performance correspondants :
le taux dacquisition de nouveaux clients par rapport la
clientle existante ;
le % du CA ralis sur des clients acquis dans lexercice ;
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les taux dimpays dans les douze mois suivant lentre dun
nouveau client ;
les taux dimpays non rgulariss sur les clients nouveaux.
Voici les principaux leviers oprationnels mouvements pour
atteindre les objectifs et les services de lorganisation concerns :
Figure 5.2
Leviers oprationnels mouvements
Enjeu Levier Service concern
valuation du risque et
arbitrage risque/dve-
loppement commercial
Paramtrage et actua-
lisation du modle de
scoring
Fixation du seuil de
risque pour les nou-
veaux entrants
Scoring
Marketing ou dve-
loppement commer-
cial des nouveaux
clients
Acquisition de clients
en provenance d
autres
socits du groupe
Unification des bases
de donnes commer-
ciales
Intressement des
commerciaux sur
lapport crois de
chiffre daffaires
Marketing commer-
cial
Dveloppement
commercial
Commercial toutes
socits du groupe
Acquisition de clients
hors socits du groupe
Exploitation des
bases de donnes
commerciales
Primes aux nouveaux
clients
Marketing
Dveloppement
commercial
Cet exemple dmontre que, pour grer efficacement des
enjeux commerciaux ou de risque, en apparence simples, la
coopration transversale entre services de lorganisation est
indispensable.
Cette coopration qui, au premier abord, parat simple et
dcoulant du bon sens est, dans les faits, plus difficile mettre
en uvre pour des raisons notamment lies au comportement
des hommes. Ceux-ci sont, en gnral, valus et donc rmu-
nrs dans leur structure dorganisation. Ils ont donc souvent
limpression de ne pas travailler pour leur chapelle en tra-
vaillant pour des processus transversaux. Pour combattre ce
penchant, somme toute trs comprhensible au plan humain,
il faut un engagement trs fort de la direction gnrale pour
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affirmer limportance de la gestion transversale et pour incor-
porer, dans les systmes dvaluation individuels, la contribu-
tion aux objectifs densemble.
Les modalits pratiques de la coopration transversale consti-
tuent une autre pierre dachoppement. Faut-il un animateur de
processus en titre ? Faut-il contractualiser sur des objec-
tifs de performance par processus et donc organiser un repor-
ting ad hoc ?
Pour quune gestion par processus soit efficace, il faut lorga-
niser avec un minimum de formalisme. Cela passe, notamment,
par :
la fixation dobjectifs annuels pour les processus et la mise
en uvre dun reporting tout au long de lexercice sur les
performances atteintes, par rapport aux objectifs ;
la nomination d animateurs de processus directement
motivs sur ces performances. Les animateurs, choisis de
prfrence un niveau lev (directeurs) de lorganisation, doi-
vent exercer dautres fonctions importantes dans lentreprise ;
la mise en uvre de calendriers danimation, de reporting
sur les processus, par exemple cadence trimestrielle.
4. Ladaptation du systme de reconnaissance
Lintrt personnel des collaborateurs est un facteur puissant
damlioration des performances dans lentreprise, dans la mesure
o ils tirent dans le mme sens. Dans le cas contraire, sil y a
divergence entre intrt personnel et stratgie dentreprise, les per-
formances densemble en subissent fatalement les consquences.
Il est donc important dajuster, de manire continue, systme de
reconnaissance individuel et stratgie.
De notre point de vue, il convient de se poser les questions sui-
vantes :
Quels leviers oprationnels actionner ?
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Sur quelle population faire porter leffort dadaptation du sys-
tme de reconnaissance ?
Les leviers sont, notre avis, au nombre de quatre :
les systmes dvaluation ;
les systmes de rmunration ;
la gestion de la mobilit ;
la gestion de la reconnaissance.
4.1. Les systmes dvaluation
Trop souvent, les systmes dvaluation reposent sur des objectifs
flous ou individuels, et assez peu sur une contribution des objec-
tifs densemble. Or, comme nous lavons longuement dvelopp,
la contribution des objectifs transversaux densemble est un l-
ment moteur de la performance.
Les systmes dvaluation doivent donc comporter, outre des objec-
tifs strictement individuels, des contributions des objectifs den-
semble, par exemple des objectifs damlioration de processus, de
pilotage de projets
Il est mme possible denvisager que le collaborateur recueille une
partie du bnfice li la performance densemble dun projet, sous
forme dune quote-part.
La prise en compte de performances transversales nous parat tre
un lment moteur de la performance stratgique densemble. Trop
souvent, linverse de leurs collgues anglo-saxons, les responsa-
bles franais sont duqus dans une culture de lindividualisme.
Cette culture peut parfois aller contre-courant de performances
densemble qui supposent une culture de coopration et de contri-
bution des projets collectifs .
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4.2. Les systmes de rmunration
Les systmes de rmunration de tous les collaborateurs disposant
de dlgations et de degrs de libert significatifs dans la gestion
des ressources devraient incorporer des parts variables relatives
latteinte des objectifs, individuels ou transversaux, lis ncessaire-
ment la stratgie.
Dans la pratique, il sagit de la population des cadres suprieurs et
dirigeants dont il convient de lier une partie de la rmunration
latteinte des objectifs stratgiques tels que la cration de valeur
conomique, le dveloppement de la part de march, lamliora-
tion de la satisfaction clientle
Il faut prendre garde, notre sens, ne pas motiver les responsa-
bles que sur des objectifs conomiques de cration de valeur. Le
risque encouru, dans ce cas, est damener les dirigeants privil-
gier des actions court terme, gnratrices de profits immdiats,
au dtriment, parfois, dactions de dveloppement long terme.
Celles-ci supposent un dveloppement de la cration de valeur
chez les clients et des comptences des collaborateurs.
Cest ainsi quune entreprise de travaux publics, dj mentionne
dans cet ouvrage, a dcid, aprs mre rflexion, de variabiliser une
partie de la rmunration des chefs de projet (en moyenne 15 %),
non pas sur les seuls rsultats conomiques des projets dirigs, mais
sur une valuation mixte combinant marge brute dgage sur le
projet et qualit de la relation client.
Le risque est en effet grand que, jugs sur le seul critre de la per-
formance conomique , les chefs de projet cherchent maximiser
la facturation et rduire les cots, au dtriment du service du
client. Ce qui, moyen terme, pnaliserait fortement lentreprise.
Force est nanmoins de reconnatre que, dans la plupart des entre-
prises qui pratiquent la variabilisation des rmunrations, les cas le
plus frquemment rencontrs sont les suivants :
variabilisation faible (8 10 %) du salaire des cadres moyens sur
la base dindicateurs qualitatifs rcapituls dans des valuations
annuelles ;
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variabilisation des cadres suprieurs ou dirigeants pour une part
plus importante (20-30 % de la rmunration totale) sur des
critres conomiques, objectifs de cration de valeur tels que
le ROCE*, le rsultat net
Dans ce deuxime cas, derrire une apparence d objectivit , le
choix souvent exclusif de critres financiers reflte une difficult
prendre en compte et mesurer des performances sur la vision
stratgique plus long terme, qui implique une remise en cause
permanente de la valeur fournie au client, des processus qui four-
nissent ces valeurs, des comptences mettre en uvre, tous
critres de dveloppement durable plus difficiles mesurer.
Le risque, derrire une telle carence, est dinduire des attitudes trs
orientes vers la recherche de la profitabilit trs court terme et
non vers la recherche de la cration de valeur long terme. Il est
facile pour une entreprise damliorer rapidement ses ratios de
retour sur fonds propres par des mesures mcaniques de rduc-
tion des investissements, voire de restructuration des actifs grce
des techniques dites de dconsolidation .
Ces oprations mcaniques peuvent tre utiles des fins de
communication financire, voire de restructuration financire,
pour lever des capitaux. Ces mesures ne sauraient constituer elles
seules une stratgie de cration de valeur trs long terme, qui passe
par le dveloppement durable de la valeur apporte au client.
5. Des mthodes au service de la gestion,
et non linverse
Ces dernires annes de nouveaux ouvrages ont dvelopp des
nouvelles mthodes visant rnover le contrle de gestion :
ABC*, ABM*, value based management, balanced scorecard
Dautres approches pourraient complter cette liste.
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Au fil de cet ouvrage, nous avons insist sur limportance du cadre
de pilotage, autour des deux piliers que constituent la stratgie et
la culture dentreprise. La stratgie fournit le cadre du dveloppe-
ment de la valeur long terme. La culture dentreprise dfinit le
cadre de la communication et des relations entre les hommes.
Les nouvelles mthodes viennent sintgrer dans la dmarche de
dploiement de la stratgie et ne peuvent aucunement se substituer
une rflexion stratgique prliminaire structure dans le temps.
Nous avons montr comment la mthodologie balanced scorecard
permettait de structurer les indicateurs de performance autour de
quatre grands domaines. Bien exploite, cette mthodologie facilite
la lisibilit du reporting et donc la communication qui laccompagne.
Les mthodologies de gestion par la valeur* ont clair le choix
des indicateurs de performance conomique qui ne sappuient pas
seulement sur lanalyse de rsultats, mais sur la comparaison avec
les capitaux employs. Les indicateurs de ROE*, ROCE* sont,
cet gard, devenus des classiques .
Par ailleurs, au plan du pilotage oprationnel, la sensibilisation des
responsables au cot de consommation des capitaux constitue,
dans nombre dentreprises, une avance importante.
Le mme principe sapplique aux techniques de comptabilit par
activit ( ABC*). Une vision stratgique pralable des facteurs cls
de succs et des domaines (produits/marchs) est indispensable.
Bien utilise, cette technique va permettre de :
fiabiliser limputation des cots grce des units duvre
plus proches des lois dvolution des cots sur des destinations
(domaines stratgiques et facteurs cls de succs correspondant
aux orientations de lentreprise) ;
mesurer le rapport cot/bnfice de certaines dcisions stratgi-
ques (par exemple : complexit, disponibilit) pour le piloter ;
grer et non pas seulement constater des cots au travers
dunits duvre constituant elles-mmes des leviers opration-
nels.
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EXEMPLE DUTILISATEUR DE LA MTHODE ABC
Entreprise agroalimentaire
Nous avons vu au chapitre 1, dans lexemple rapportant le cas
dune entreprise agroalimentaire, quune fois les objectifs stra-
tgiques dfinis, lentreprise a utilis les techniques de pilotage
par activit, dune part, des fins de meilleure connaissance
des prix de revient pour mieux matriser ses rsultats et, dautre
part, des fins damlioration oprationnelle des performances
pour rduire les cots. Les exemples de leviers oprationnels et
dindicateurs dclins cet gard sont prsents au chapitre 1,
figure 1.7.
Nous dveloppons nouveau cet exemple pour montrer lim-
portance dune formulation stratgique pralable la mise
en uvre dun systme de pilotage. Dans cette entreprise, la
direction gnrale avait dfini, au pralable, les objectifs stra-
tgiques suivants :
rduire les cots industriels au prix dune ventuelle rduc-
tion de la diversit, de la flexibilit et de la complexit ;
mieux matriser les cots logistiques et leurs rpercussions ;
rduire les cots promotionnels et de merchandising.
Les domaines stratgiques produits marchs avaient t iden-
tifis sur cette base et, aprs identification des processus de
lentreprise (cf. section 2.2), un modle danalyse dactivit
avait t dfini. Nous reproduisons ci-aprs la synthse de ce
modle (figure 5.3).
Le principe en tait didentifier les activits et leur relation
avec :
les domaines stratgiques produits marchs (par exemple :
grande distribution, revendeurs indpendants) ;
les facteurs cls de succs (volume, flexibilit, complexit,
promotions).
chaque relation entre une activit et des destinations tait
associ un vecteur de cot reprsentatif des lois dvolution
des ressources.
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Figure 5.3
Modle dactivits

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En outre, pour rpondre des enjeux de performance trans-
verses, un systme de pilotage par les processus, associant
les diverses fonctions de lentreprise, avait t mis en uvre,
notamment pour les processus production, logistique, marke-
ting et R&D. Les indicateurs suivis ont t dtaills dans la sec-
tion 2.2 pour le processus production. Au plan de la culture
de gestion, le changement radical avait consist associer
diverses fonctions pour travailler ensemble sur des indicateurs
et des leviers oprationnels prcis.
6. Le rle du contrleur de gestion
dans lvolution de la culture dentreprise
Pour illustrer les volutions de la fonction contrle de gestion, il
nous a sembl pertinent de prendre pour exemple une socit fran-
aise du secteur aronautique/dfense.
Ce secteur est dautant plus intressant quil sagit dun secteur dac-
tivit complexe :
les efforts de recherche et dveloppement sont, en proportion
du CA, trs levs ;
les produits ont des dures de vie trs longues (20 25 ans) et la
rentabilit dun programme doit tre apprcie sur cette dure, en y
intgrant vente de premire monte et vente de pices de rechange,
ainsi que vente de services (par exemple : maintenance) ;
le secteur dactivit est cyclique ;
la concurrence, lchelle internationale, y est acharne.
Le premier point quil nous semble intressant dillustrer porte sur
la faon dont lentreprise a pris en compte le caractre cyclique de
son activit.
Le deuxime point que nous souhaitons dvelopper a trait la
mise en uvre et au pilotage de processus et de projets transverses,
que lentreprise a entams.
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EXEMPLE DVOLUTION DU RLE DU CONTRLEUR
DE GESTION
Groupe du secteur aronautique/dfense
Lentreprise a polaris tous ses efforts et son systme de pilotage
sur un ratio EBIT*/CA en bas de cycle. Elle a fait voluer ses
procdures de planification et de reporting en consquence.
Lentreprise tant organise et dimensionne sur le bas de cycle,
il devient alors essentiel de mettre en place des systmes de
prdiction et de reprvision active pour anticiper et accompa-
gner les hausses de cycle.
Cela a profondment affect les finalits du processus dlabo-
ration du budget qui se droule sur le quatrime trimestre de
lanne en cours et porte sur les trois annes venir (le budget
tant la premire anne du plan). Une attention particulire
doit tre porte lors de ce budget :
sur diffrents scnarios possibles en termes de volume dac-
tivit et dhypothses de programme ;
sur des analyses, cots variables/cots fixes/CA.
En effet, force est de constater que, dans les organisations com-
plexes, il y a de plus en plus de pilotage de la performance au tra-
vers soit des processus cls, soit de projets transverses, les deux
ntant pas exclusifs lun de lautre (cf. chapitre 3). Ce phnomne
saccompagne dun rquilibrage des pouvoirs entre les respon-
sables de moyens et responsables de projets ou de processus.
Nous dveloppons ci-aprs le pilotage de la performance par
processus entrepris dans cette entreprise. Une dizaine de pro-
cessus environ sont concerns :
1. Proposer/vendre.
2. Concevoir/dvelopper/industrialiser.
3. Raliser le produit demand.
4. Assurer les prestations logistiques.
5. Assurer le support client ;
6. Grer les ressources humaines.
7. Prparer les produits du futur.
8. Acheter.
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9. Assurer la qualit.
10. Grer les ressources financires.
Ces dix processus sont pilots au travers dune vingtaine dindi-
cateurs. Deux axes danalyse sont systmatiquement suivis :
lavancement des actions de progrs relatives au processus ;
la valorisation des bnfices escompts au travers de la mise
en uvre des actions.
Chaque processus est pilot par un animateur/propritaire
du processus.
Prenons lexemple du processus acheter . Le responsable du
processus est le directeur des achats (il sagit l dun cas simple ;
en gnral, le propritaire du processus exerce une autre
responsabilit). Un projet a t lanc pour rduire les cots
dachats sur lensemble du portefeuille Achats (matires pre-
mires, faonnage, frais gnraux, etc.).
Un suivi dtaill du projet, par famille dachat, a t mis en place
afin de mesurer lavancement des actions et de valoriser les gains
escompts. Ce reporting au niveau du projet a permis daboutir
la valorisation au global de rduction des cots dachat.
Cest cette performance globale et cet indicateur de synthse
qui sont remonts dans le tableau de bord de synthse, regrou-
pant les dix processus, pour la direction gnrale.
Il tait important de vrifier que la valorisation des gains dans le
suivi du projet aboutirait une conomie relle in fine. Cest ce
qui a pu tre dmontr, en rebouclant avec la comptabilit.
Dans ce systme de pilotage, toute la valeur ajoute des contr-
leurs de gestion repose sur lvaluation de limpact des plans
daction et leur validation/traduction en conomies relles. Les
contrleurs de gestion ont, de plus en plus, la responsabilit
concrte de lorganisation des runions davancement et de la
mise en forme de leur conclusion.
Au-del du projet de rduction des cots dachat, le processus
acheter fait lobjet dun pilotage qui repose pour lessentiel
sur les indicateurs suivants :
% de fournisseurs cots rgulirement ;
volution des prix dachat ;
retard fournisseurs.
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Comme le font observer le directeur financier et le directeur
du contrle de gestion de lentreprise, les contrleurs de ges-
tion doivent pour cela tre au plus prs des oprationnels (ou
fonctionnels). Il est impratif quils sachent se poser les bonnes
questions et anticiper lvolution et limpact des plans daction.
Tous deux insistent sur les capacits de communication et
de ngociation requises. Les contrleurs de gestion suivent
dailleurs deux formations spcialises sur ces deux thmes :
capacits de ngociation ;
communication.
En effet, chaque responsable a tendance, par systme de
dfense, se mettre en position de ngocier.
Il est essentiel donc que des relations troites responsables
oprationnels/ contrleurs de gestion se mettent en place dans
lentreprise pour le pilotage conomique, en particulier des
processus et des projets.
Lorganisation de la direction du contrle de gestion reflte
bien cette proccupation. Elle repose sur une organisation par
processus. La vingtaine de collaborateurs est organise en trois
ples chargs danimer les processus suivants :
1. Planification.
2. Reporting.
3. Processus budgtaire/rgles de gestion et outils.
Pour chaque ple, les contrleurs de gestion centraux animent
des contrleurs de gestion oprationnels , positionns quant
eux dans les entits oprationnelles.
Cet exemple nous amne conclure sur les trois changements
majeurs de la fonction contrle de gestion depuis les vingt
dernires annes.
6.1. Le rle du contrleur de gestion :
un positionnement trs li la taille,
la complexit de lentreprise et sa culture
Depuis ces vingt dernires annes, la fonction contrle de ges-
tion a volu dans le temps, non seulement sous la pression dun
contexte conomique (acclration du cycle de vie des produits,
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passage dune conomie de loffre une conomie de la demande,
modifications continues des comportements des consomma-
teurs), mais galement grce aux apports de nouvelles mthodes
et de nouveaux outils.
La mise en place de nouveaux outils (par exemple : ERP*) a permis
de simplifier la production des informations de gestion et de librer
les contrleurs de gestion des tches de production.
Par ailleurs, les nouvelles mthodes (par exemple : ABC*, tableau de
bord balanced scorecard, etc.) reposent trs souvent sur des analyses
multicritres et croises ; elles ne peuvent tre mises en place qu
laide de systmes dinformation de gestion, capables de grer beaucoup
dinformations, de les extraire et les agrger automatiquement, selon
diffrents axes danalyse, paramtrables en fonction des besoins.
Le rle du contrleur de gestion volue donc, trs nettement, de la
production de chiffres et dinformations, au sens large, vers un rle
daide au pilotage des performances. Cette volution est nanmoins
plus ou moins marque selon la taille des entreprises. Dans cer-
taines petites entreprises, lactivit du contrleur de gestion, pour
une part encore importante, a trait ladministration du systme
dinformation. Le positionnement du contrleur se fait selon :
le degr de complexit de lentreprise ;
la taille de lentreprise (figure 5.4).
Figure 5.4
Le positionnement du contrleur de gestion
Contrleur
de gestion
Coach de
la performance
Contrleur
de gestion
Producteur
de chiffres
Degr
de complexit
Taille
de lentreprise
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Le degr de complexit de lentreprise varie, entre autres facteurs
et sans tre exhaustifs, selon les critres suivants :
le secteur dactivit : activit ncessitant en particulier dimpor-
tants efforts de R&D et dindustrialisation, ou bien dimportants
investissements (infrastructures, investissements corporels mais
galement marketing) et/ou activit cycle long ;
la taille du march : march mondial ;
la pression concurrentielle : march trs concurrentiel.
La taille de lentreprise est directement lie son chiffre daffaires
et au nombre de ses salaris. Dans une petite entreprise oprant
sur un march de faible complexit, les fonctions de contrleur de
gestion et de comptable sont confondues. Le contrleur de gestion
est essentiellement en charge de la production des donnes chif-
fres, et cest en dfinitive le patron qui pilote la performance de
son entreprise.
Dans des entreprises de taille importante, oprant sur un march
mondial et regroupant trs souvent diffrentes lignes de produc-
tion, le contrleur de gestion doit tre davantage un coach de
la performance.
Ce positionnement ne pourra tre effectif qu certaines conditions :
que la culture de lentreprise, au travers de son organisation
dcentralise, de son systme de valeurs et de reconnaissance,
mette laccent sur la performance conomique, comme nous
avons cherch lillustrer au chapitre 2 ;
que les contrleurs de gestion disposent des comptences tech-
niques mais galement des capacits requises pour remplir plei-
nement leur rle dassistance et de conseil.
6.2. La mission de vigie du contrleur de gestion
Le contrleur de gestion doit apporter la direction gnrale de
son entreprise les informations qui lui permettent non seulement
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de mesurer latteinte des objectifs court terme, mais galement de
scuriser cette atteinte long terme ( Sommes-nous en ligne avec
nos objectifs ? ) et de vrifier la cohrence court ou long terme.
cet effet, il doit mettre en place diffrents systmes de mesure,
afin de rendre les plus objectives possible ses observations et
recommandations.
1. Des systmes de mesure des ralisations :
reporting ;
tableau de bord de type balanced scorecard ;
benchmarks ;
etc.
2. Des systmes de prdiction et de reprvisions actives :
budget et actualisations budgtaires ;
plan MT/plan stratgique ;
modles de simulation ;
etc.
3. Des systmes de suivi de plan daction :
avancement du planning ;
avancement et captation des gains, des bnfices ;
etc.
La mise en place de ces trois systmes de mesure pose son tour
trois types de difficults auxquelles la fonction contrle de ges-
tion devra faire face :
le maintien dune cohrence entre la comptabilit et les sys-
tmes de mesure du contrleur de gestion. titre dexemple,
un systme de suivi dun plan de rduction des cots dachat
permettra :
de mesurer le niveau de rduction des cots dachat sur quel-
ques chantillons et oprations pilotes,
de simuler la rduction globale au travers dactions de gn-
ralisation, etc., quil faudra ncessairement vrifier en gran-
deur relle sur la comptabilit.
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Pour que cette cohrence soit prserve, il faut que les compta-
bles et les contrleurs de gestion se partagent le mme systme
dinformation, qui sera paramtr en fonction de leurs besoins
danalyse spcifiques et respectifs ;
la mise en cohrence entre ces trois systmes de mesure et lor-
ganisation : la mesure des performances dun responsable qui
a, par dfinition, un positionnement hirarchique doit sint-
grer dans un cadre de pilotage stratgique plus large (processus,
balanced scorecard) ;
larticulation avec la stratgie et les objectifs stratgiques, do
la ncessit de disposer, au travers du systme dinformation, de
diffrents axes danalyse :
produits marchs,
processus,
activits,
centre de responsabilit, etc.
6.3. Lvolution des comptences du contrleur
de gestion
Au-del de ses comptences techniques, le contrleur de gestion le
plus recherch devra disposer de capacits lui permettant de jouer
pleinement son rle dassistance et de conseil sans abandonner
son sens critique. Il devra donc :
avoir un bon relationnel ;
tre un bon communicant et savoir sadapter son interlocuteur ;
tre force de proposition ;
tre ngociateur ;
tre capable de fdrer ;
savoir grer le stress.
En effet, le contrleur de gestion est devenu un animateur ; do
limportance accorde aujourdhui ses capacits en communica-
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tion. Il doit tre un bon ngociateur, mais doit savoir galement
grer le stress des oprationnels : trouver, en quelque sorte, le bon
compromis entre plus de performance et la mise sous tension, ne
pas trop dstabiliser, prserver les marges de manuvre pour aprs-
demain. Cest dans ce sens quil est le coach de la performance,
avec cet quilibre trouver entre assistance et mise sous tension.
Figure 5.5
Lquilibre dans le positionnement du contrleur de gestion
Assistance (faire)
Solidarit
Conseil
(faire faire)
Au-del des comptences techniques et des capacits de communi-
cation et de ngociation, le contrleur de gestion devra galement
respecter certaines rgles de comportement et partager certaines
valeurs avec les oprationnels. Il devra :
tre de connivence avec les oprationnels et pour cela aller fr-
quemment sur le terrain ;
agir en toute transparence lgard des oprationnels ;
inspirer confiance ;
faire preuve de solidarit.
EN RSUM
Les nouvelles mthodes de contrle de gestion doivent
tre considres comme des outils qui permettent la mise
en uvre dun systme de pilotage densemble et non pas
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comme une fin en soi. Au-del des mthodes, cette mise
en uvre dun systme de pilotage repose sur ladhsion
des collaborateurs et des dirigeants un systme de valeurs
et un projet commun : en effet, beaucoup de stratgies
chouent au stade de leur mise en uvre car elles sont mal
comprises et mal communiques.
Par ailleurs, la cration de valeur long terme, qui passe
par llaboration dune vritable stratgie doffre en termes
de valeur cre pour le client, impose le dveloppement de
la coopration transversale ; il est en effet indispensable de
piloter la performance dans un cadre plus large que celui de
lorganisation hirarchique classique, afin de coordonner les
diffrentes entits intervenant sur les mmes enjeux de perfor-
mance, en particulier sur les processus orients vers le client.
Les intrts personnels et collectifs des collaborateurs comp-
tent parmi les facteurs damlioration de la performance, et
les systmes de reconnaissance individuels et collectifs doi-
vent tre adapts, en consquence, de manire continue.
Enfin, les amliorations apportes en termes de mthodes
et doutils ont conduit une volution du rle du contr-
leur de gestion dans lentreprise :
le contrleur de gestion est devenu davantage un coach
de la performance quun producteur de chiffres ;
le contrleur de gestion exerce un rle de vigie pour le
compte de la direction gnrale ; il a en charge non seu-
lement la mesure des rsultats atteints, mais galement
les anticipations et les reprvisions.
Dans ces conditions, les comptences requises aujourdhui
pour un poste de contrleur de gestion intgrent, en plus
des comptences techniques indispensables, des capacits
en matire de communication, lui permettant dexercer
pleinement son rle dassistance et de conseil auprs des
oprationnels.

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Glossaire
ABC (Activity Based Costing : comptabilit par activits)
Dsigne des modles dallocation des cots reposant sur un lien
vecteur de cot entre des regroupements techniquement
homognes de tches ou activits (par exemple : facturer,
comptabiliser) et des destinations diverses (produits, march).
Le vecteur de cot doit correspondre une loi technique dvo-
lution des ressources (par exemple : nombre de factures, nombre
de lignes dcritures), le principe tant de justifier les cots par des
consommations relles de ressources.
ABM (Activity Based Management : gestion budgtaire
par activits)
Exploitation du modle dactivits dcrit dans la dfinition dABC
des fins de construction budgtaire. Le budget est construit sur la
base dactivits et de volumes dunit duvre ( vecteurs de cot )
associs.
Bta (ou coefficient bta)
Coefficient de volatilit qui indique la relation existant entre fluc-
tuation du march et fluctuation de la valeur du titre.
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BFR (besoin en fonds de roulement)
Son quivalent anglo-saxon est le Working Capital Need. Il se
dcompose en BFR dexploitation et BFR hors exploitation. Le
BFR dexploitation reprsente le solde des emplois et des ressources
dexploitation (en rsum : stocks + clients fournisseurs). Il cor-
respond limmobilisation dargent par lentreprise pour financer
son cycle dexploitation.
La gestion du BFR impacte directement la trsorerie de lentreprise
et donc la structure financire mettre en place. Si les compo-
santes du BFR se renouvellent un cycle rgulier, le BFR reste
relativement stable activit constante.
CAF (capacit dautofinancement)
Elle reprsente lpargne dgage par lentreprise sur un exercice
et indique sa capacit financer son propre dveloppement. En
pratique, elle se calcule comme suit :
CAF = rsultat net comptable + charges calcules produits cal-
culs
Soit CAF = rsultat net comptable + dotation aux amortissements
et provisions reprises sur amortissements et provisions.
Capitaux employs (investis)
Somme des dettes et des fonds propres.
Cash-flow
ne pas confondre avec la capacit dautofinancement ; le cash-
flow reprsente le flux de trsorerie figurant au bas du tableau de
financement. Prcisment, le cash-flow correspond la diffrence
entre lexcdent de trsorerie dexploitation ( EBE variation du
besoin en fonds de roulement) minore de limpt pay avec les
dpenses dinvestissements de la priode et le rsultat financier.
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CMPC (cot moyen pondr du capital)
Son quivalent anglo-saxon est le Weighted Average Cost of Capital.
Le cot moyen pondr du capital, ou cot du capital, correspond au
seuil exig par les pourvoyeurs de fonds de lentreprise (actionnaires
et cranciers) pour financer les projets. Il comprend deux parties :
le cot des fonds propres (Ke) et le cot de la dette (Kd) (dduction
faite de limpact de lconomie dimpt sur les bnfices).
Cot moyen pondr du capital = X Ke + (1 X) Kd (1 t), dans
lequel X reprsente la proportion de fonds propres et t le taux dim-
position sur les bnfices.
Cot des fonds propres
Le cot des fonds propres, qui correspond la rmunration
attendue des apporteurs de capitaux, dpend, selon les thories
modernes de march, de trois facteurs :
le taux de rmunration dun placement moyen ou long terme
sans risque (par exemple, des obligations du Trsor), soit rf ;
le niveau de risque moyen dun portefeuille reprsentatif de
march, soit rm ;
le propre lentreprise.
Le cot des capitaux propres peut sexprimer ainsi : cot des
fonds propres = rf + (rm rf).
Taux
sans risque
Coefcient
de volatilit
propre
lentreprise
Prime de risque
du march
EBITDA* (quivalent franais : EBE)
Solde entre les produits dexploitation et les charges dexploita-
tion (hors amortissements et provisions pour actifs) ncessaires
pour obtenir les produits. Il sagit dun agrgat proche de la notion
de trsorerie dexploitation, relativement neutre par rapport aux
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diffrences de mthodes comptables qui concernent surtout les
provisions et les amortissements. Il est donc trs utilis pour des
comparaisons intersocits lintrieur dun groupe, notamment
international.
LEBITDA* doit tre interprt comme un agrgat de trsorerie
dexploitation et non comme un agrgat de rsultat.
Endettement net (ou dette financire nette)
Reprsente le solde, dune part, des dettes financires de lentre-
prise (long, moyen et court terme) et, dautre part, du disponible et
des placements financiers. Il sinterprte comme la situation nette
de lentreprise vis--vis des tiers, hors cycle dexploitation.
ERP (Enterprise Resource Planning system)
Dsigne des progiciels de gestion des oprations intgrs. La notion
dintgration peut sapprcier sous divers aspects :
loffre couvre en principe (mais pas toujours) lensemble des
domaines fonctionnels oprationnels de lentreprise (achats,
production, ventes, expditions, comptabilit, gestion du per-
sonnel), permettant donc une homognisation des interfaces
hommes-machines ;
les donnes sont dfinies de manire unique ( intgre ) au
sein dune base de donnes relationnelle facilitant les changes
de donnes ( interfaces ) entre domaines fonctionnels ;
les traitements sont enchans de manire faciliter prcis-
ment lenchanement ( intgration ) des oprations lint-
rieur des processus et entre les processus. On parle ainsi, par
exemple, dintgration de la supply chain, ce qui revient dire
quune commande dun client va se rpercuter automatique-
ment travers les processus de prise de commande, stockage,
production, jusqu la commande dachat dans le cas de pro-
duits industriels. Il sagit toutefois de schmas souvent thori-
ques dans la mesure o peu nombreuses sont les entreprises o
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les processus sont totalement intgrs (notamment la supply
chain). La plupart du temps, lintgration est partielle et couvre
quelques processus pour lesquels elle reprsente un enjeu fort
(par exemple : achats appros compta stocks ou ventes
facturation compta expditions).
Free cash-flow (flux de trsorerie disponible)
Correspond au cash-flow duquel on limine limpact du rsultat
financier. Le free cash-flow est frquemment utilis dans les
groupes o la gestion du financement est centralise pour mesurer
la contribution des filiales ou divisions la trsorerie densemble.
La neutralisation du rsultat financier permet de responsabiliser
filiales et divisions sur des lments quelles matrisent rellement.
Gestion par la valeur
Dsigne, de manire gnrique, le pilotage de la performance co-
nomique reposant, de faon synthtique, sur le principe que la
rmunration des capitaux investis par les actionnaires (capitaux
propres) dans lentreprise doit tre suprieure la rmunration
offerte par le march pour une mme classe de risque. Dans ce
cas, lentreprise cre de la valeur ; dans le cas contraire, elle dtruit
de la valeur, indpendamment des rsultats financiers mesurs en
valeur absolue.
Les indicateurs les plus usuels associs la cration de valeur sont
le ROCE, le ROE, le ROI, le CMPC (cf. dfinitions). Voici une
mesure simplifie pour calculer la cration de valeur :
Valeur cre (dtruite) = rsultat exploitation (net dIS) capitaux
employs x CMPC.
Rsultat dexploitation (quivalent anglo-saxon : EBIT*)
la diffrence de lEBE, le rsultat dexploitation prend gale-
ment en compte le cycle dinvestissements au travers des charges
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calcules (dotation aux amortissements et provisions). Il reflte
laccroissement de richesses dgag par lactivit industrielle et
commerciale de lentreprise.
ROCE
(retour sur capitaux employs = rentabilit conomique)
Cest lquivalent du ROA (Return on Assets) anglais. Il mesure la
performance industrielle de lentreprise, cest--dire lefficacit
de lutilisation des moyens conomiques de loutil de travail au tra-
vers des rsultats quils gnrent, indpendamment de limpact des
modes de financement qui se traduisent par un niveau de charges
et produits financiers.
De ce fait, la mesure la plus courante du ROCE
1
est la suivante :
ROCE =
rsultat dexploitation ( EBIT*)
aprs impt thorique
immobilisations dexploitation nettes
+ besoin de fonds de roulement dexploitation (net)
Linterprtation du ROCE peut se faire selon deux axes :
1. Lanalyse, dans le temps, donne une ide de lvolution de la
performance oprationnelle.
2. La comparaison du ROCE avec le cot moyen pondr du
capital indique si lentreprise, ou lentit au sein de lentreprise,
est cratrice ou destructrice de valeur. Le ROCE est frquemment
utilis pour mesurer la performance conomique, particulirement
pour des divisions juridiquement non autonomes, gres en tant
que centres de profit au sein dun groupe. Pour des divisions qui ne
matrisent pas la structure de leur financement, la notion de ROE
na en effet pas de sens.
1. La dfinition du ROCE varie nanmoins selon les entreprises, comme indiqu
dans notre ouvrage.
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ROE (Return on Equity : rentabilit financire)
Rentabilit apprcie du point de vue de lactionnaire. En pratique,
le ROE se calcule souvent sur le rapport rsultat net comptable /
capitaux propres. Certains retraitements peuvent tre ncessaires
au niveau individuel des filiales dun groupe international afin
dajuster les rsultats sur des normes communes.
Linterprtation du ROE a un sens par rapport au retour escompt
des actionnaires (Ke = cot des fonds propres ; cf. CMPC, cot
moyen pondr du capital). Une entreprise dont le ROE est sup-
rieur au cot des fonds propres cre de la valeur pour ses action-
naires. Elle en dtruit dans le cas contraire.
ROI (Return on Investment : indice de profitabilit)
Cest lindice qui mesure combien de fois on rcupre en recettes
le montant de linvestissement effectu. Il mesure donc lefficacit
du capital investi et permet de comparer des investissements de
montants diffrents.
Pour un taux dactualisation donn, on ramne ce que le projet
rapporte aux dcaissements quil implique, soit :
flux nets de trsorerie (1 + i)
k
Io
Io = Investissement initial.
K = taux dactualisation. En pratique, ce taux doit correspondre
au cot moyen pondr du capital ou un cot adapt, en plus ou
moins, en fonction de la classe de risque de linvestissement.
Strategic Business Unit
Dsigne, au sein dun groupe, une entit stratgiquement auto-
nome , quelle quen soit la structure juridique, filiale ou division.
Lautonomie stratgique se traduit concrtement par des degrs de
libert significatifs dans lallocation des ressources dexploitation
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et dinvestissements et, corrlativement, dans la structuration de
loffre de produits et services.
Les Strategic Business Units sont, en gnral, rgules dans une
logique de centres de profit pour lesquels la notion de rentabilit
conomique ( ROCE) est une mesure pleinement pertinente des
performances, puisque lentit a la matrise de ses ressources et de
ses produits.

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ABC, XIII-XV, 166, 177-179, 185,
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ABM, 166, 177, 191
animation de gestion, 32, 86, 90,
96, 98, 103, 105, 113, 146
Arcelor, 146, 148, 150
B
balanced scorecard, XIV-XV, 15,
52, 104, 135, 145, 177-178, 185,
187-188
benchmarking, 19, 85
BFR, XIV, 43, 50, 53, 98, 107,
122-124, 128, 131, 140, 142-143,
159-160, 192
C
Canal+, 94
cash, 94-95, 99, 114-115, 121-123,
126, 139, 141-143, 150
flow, 10, 95, 100-101, 106,
123-124, 140-142, 192, 195
pooling, 41, 57
centre
de cot, 55, 88-89, 94
de profit, 45, 81, 88-91, 94,
96-97, 99, 104, 106-107, 109,
141, 147, 196, 198
de responsabilit, 78, 81, 87,
90-93, 96, 104, 106, 147, 161, 188
compte de rsultat, 21, 36, 42-43,
49, 52, 60-61, 114, 147, 170
contrleur de gestion, XV-XVI,
46-48, 64, 67, 123, 152, 181-190
D
DSO, 68-72, 74, 160
E
EBE, 95, 192-193, 195
EBIT, 95, 114-115, 121, 124, 142-143,
149-150, 182, 195-196
EBITDA, 38, 95, 115, 123, 193-194
EVA, 98
F
Faurecia, 113-114
fonction support, 24-25, 41, 134,
140
free cash-flow, 95, 131, 195
I
indicateur
de moyens, 50, 91, 111
de performance, XIV, 13-14, 50,
54, 60, 91, 93-96, 98, 101, 104-105,
114, 116, 118, 123, 126, 141, 143,
145, 147, 164-165, 172, 178
de pilotage oprationnel,
116-117, 119
de reporting, 50, 52, 95, 98,
101, 110-111, 113-114, 116
Index
200

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
de rsultat, 37, 50, 56, 95, 106,
111, 116
K
KVD, 100-101
L
LBO, 126-127
levier daction, 5, 17, 22, 28-29, 55,
86-87, 100, 117, 119, 121, 139, 168
ligne de produits, 45, 99, 109, 118,
140-141, 147, 159
P
pilotage en mode projet, 88
Prosodie, 126, 155-159, 161, 163
R
RCE, 100, 101
recherche et dveloppement
(R&D), 12-13, 15, 23, 37, 56-57,
113-115, 121-122, 144, 161, 181,
186
reprvision, 98, 100-101, 103, 123,
182, 187, 190
Rhodia, 123-124
ROCE, 42-43, 53, 56, 106-107, 109,
114-115, 141-143, 150, 177-178,
195-196, 198
ROE, 37, 106-107, 178, 195-197
ROI, 8-10, 37, 53, 56, 101, 106, 123,
195, 197
S
schma de rgulation, 79, 81-82, 90,
96, 103
stock-options, 63, 163, 169-171
Strategic Business Unit, 45, 197-198
systme dinformation, XVI, 24-25,
45, 49, 60, 64, 83, 134, 146, 151,
158, 161, 185, 188
T
tableau de bord
de pilotage, 49, 56, 58, 66, 117,
119, 129
oprationnel, 116, 118, 129
W
work flow, 157
N dditeur : 3881
N dimprimeur :
Dpt lgal : juillet 2009
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une anne environ aprs un incident. Il est donc plus difficile

utilisation de tel ou tel levier oprationnel.

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