CIFPB - ICP - CC - Manuel Gestion de La Relation Client - SH - V5 - 15.11.2019 PDF

Gestion de la relation client Brevet Bancaire Métiers
Gestion de la relation client
1
Editions CIFPB
Edition 2019
©Tous droits réservés
Dépôt Légal n° 2019MO5498
ISBN 978-9920-9669-6-2
Toute reproduction ou copie non autorisée par l’auteur est passible des sanctions prévues par la loi n°2-002
relative aux droits d’auteur
Sommaire
Introduction 5
Partie 1 : Les enjeux de la relation client 7
1. Le concept du marketing relationnel 8
1.1 Marketing de la transaction vs Marketing de la relation

1.2 Le marketing relationnel dans la banque
1.3 Les principes d’efficacité et les limites du marketing relationnel
2. La Gestion de la Relation Client composante importante du Marketing relationnel 13
2.1 Définition de la GRC

2.2 Les principales formes de la GRC
2.3 Importance et rôle de la GRC dans les banques
3. Les impacts d’une GRC efficace 18
3.1 Bénéfices pour le client

3.2 Bénéfices pour l’entreprise
4. Les facteurs clés de succès d’une GRC 20
4.1 Reconnaître le client (Au-delà de la connaissance, la reconnaissance)

4.2 Être habile dans la déclinaison de la promesse client
4.3 Faire confiance au client.
Partie 2 : La gestion de la relation client dans mon métier 23
1. La GRC, une relation Multi canal 24
2. Les conséquences organisationnelles de la GRC 26
2.1 La segmentation
2.2 Une évolution de la place des agences
3. L’excellence relationnelle 29
3.1 Accueillir et prendre en charge

3.2 Écouter
3.3 Apporter une réponse claire et simple
3
4. La fidélisation 33
4.1 Qu’est-ce que la fidélisation ?

4.2 Les 5 phases clés de fidélisation
4.3 Mesurer la fidélisation
4.4 La fidélisation et la rentabilité
Bibliographie / Webographie 39
4
Introduction
Au cours des dernières décennies, le secteur bancaire a connu de profonds
bouleversements, sans doute les plus intéressants de ces dix dernières années :
• Crise financière,
• Modification et séparation des activités,
• Concurrence très intensive
• Avantages concurrentiels éphémères
• Mais surtout, une crise de confiance.
Ce nouveau contexte concurrentiel a visiblement stimulé le renouvellement de la conception
du métier de banquier, ses pratiques et son image.
Ainsi, aujourd’hui les banques doivent innover en permanence, et proposer de nouveaux
produits plus ciblés et personnalisés, afin de satisfaire et de fidéliser leurs clients, mais aussi
pour conquérir de nouveaux.
Les clients sont devenus aujourd’hui, de mieux en mieux informés et plus exigeants, ils
n’hésitent pas à changer de banque s’ils ne sont pas satisfaits des prestations obtenues.
Par ailleurs, certaines enquêtes internationales ont révélé une détérioration de la relation
client-banque, ce qui a mené à une baisse du niveau de confiance des clients à l’égard de
leurs banques, qui ont vu chuter leurs marges.
Pour faire face à cette situation critique, il a été recommandé aux banques de réviser leur
politique de prix et leurs stratégies de relation avec les clients, afin d’être plus attentifs à
leurs besoins et regagner leur confiance.
Pour reconquérir cette confiance perdue, la banque doit tout d’abord changer de
comportement vis-à-vis de ses clients, qui, longtemps étaient considérés comme autant
d’individus que des produits vendus.
Aujourd’hui, la part de client est devenue aussi importante que la part de marché, et la prise
en compte de la valeur client a évoluée d’une vision « produit », à une vision « client ».
L’objectif client n’a jamais été aussi primordial.
Le présent manuel répondra à la question globale suivante : Comment la Banque doit-elle
procéder pour renforcer sa relation avec ses clients, afin de mieux les connaitre, et être plus
réactif à leurs besoins ?
Les éléments ci-dessous répondront en détail à cette question :
- Le marketing relationnel
- La gestion de la relation client
- Le processus de fidélisation
5
6
Partie 1
Les enjeux de la relation client
Objectifs
Comprendre, au préalable, les enjeux de la Gestion de la Relation Client est essentiel pour
construire une relation banque-client excellente. Ainsi, il est nécessaire de déchiffrer :
• Le concept du Marketing relationnel et son impact sur l’évolution de la Gestion de la
Relation Client
• La Gestion de la Relation Client et son importance dans la fidélisation et l’amélioration
de la qualité de service rendu au client
• Les facteurs clés de succès pour que la Gestion Relation Clientèle joue pleinement son
rôle.
Les axes d’apprentissage :
1- Le concept du marketing
2- La gestion de la relation client composante importante du marketing relationnel
3- Les impacts d’une GRC efficace
4- Les facteurs clés du succès d’une GRC
7
1. Le concept du Marketing
relationnel
1.1 Le marketing relationnel

Ce marketing orienté client a évolué à travers le temps, du traditionnel marketing de bases
de données au marketing one to one lancé dans les années 90, en passant par le marketing
situationnel, pour arriver au e-marketing.
a. Définition du marketing relationnel
Le concept de marketing relationnel émerge vers le milieu des années 1970. En 1975, R.P.
Bagozzi énonce pour la première fois le concept de marketing comme « processus renouvelé
d’échange entre un acheteur et un vendeur », posant ainsi implicitement la problématique
de l’évolution de la relation client-fournisseur dans le temps1.
Dans le contexte du marketing des services, L. Berry est généralement considéré comme
celui qui a introduit pour la première fois le terme de « marketing relationnel » dans une
conférence en 1983. Il le décrit comme « une stratégie qui vise à attirer, entretenir,
maintenir, et à développer et renforcer la relation avec les clients »2.
Le marketing relationnel implique donc une relation. Une relation qui existe quand deux
parties échangent l’une avec l’autre. Il ya alors de l’interactivité.
Le concept de marketing relationnel est basé sur l’établissement de relations durables entre
les acteurs d’un marché et l’échange mutuel des valeurs. Ces relations durables reposent sur
quatre principes fondamentaux :
• La personnalisation (une relation par client),

• L’interactivité (le client répond aux sollicitations),
• La durabilité (tout au long de la vie du client),
• La continuité (tous les jours quel que soit le canal choisi par le client).
Selon Evans et Laskin (1994), « le marketing relationnel est une approche centrée sur le
client où l’entreprise cherche à créer des relations d’affaire de long terme avec les prospects
et les clients existants »3.
1
03/03/2014, http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion de la relation client
2
Hampt A, « Le marketing relationnel dans le secteur du luxe », Diplom Editions, France, 2006. p 41
3
Bettahar H, Miraoui A (2007), Op.Cit., Page 58.
8
Pour Lefebure & Venturi (2005), le marketing relationnel est « l’utilisation d’un ensemble de
médias pour interagir avec un client dont le profil est entré dans une banque de données »4.
Kotler, Dubois et Manceau (2006), ont opté pour la définition d’Ivens et Mayrhofer. Selon
ces derniers, « le marketing relationnel consiste à établir des relations durables avec des
clients ou des groupes de clients, sélectionnés en fonction de leur contribution potentielle
au succès de l’entreprise »5.
Donc, Le marketing relationnel propose une nouvelle manière de considérer la demande,

plus personnalisée et plus incitative à la fidélisation.
Désormais, il ne s’agit plus de proposer des offres similaires à un ensemble de

consommateurs appartenant au même segment de marché, mais plutôt, de prendre en
considération les attentes de chaque client, selon ses particularités et ses préférences, puis
lui proposer des offres plus spécifiques.
A partir de ces différentes définitions, on déduit que le marketing relationnel s’appuie sur
l’élargissement du concept d’échange.
Pour Dwyer « dans un échange relationnel, les participants retirent des avantages
personnels, des satisfactions de nature non économique et s’engagent dans un échange
social ».
Donc, l’échange relationnel est opposé à l’échange transactionnel, sur trois dimensions :
L’échange relationnel L’échange transactionnel

Dimension temporelle Il se situe sur le long terme Il est instantané.
pour une durée
indéterminée.
Dimension stratégique Il nécessite des Il nécessite peu
investissements spécifiques d’investissements rendant le
qui peuvent être mis en coût de changement des
place pour construire une fournisseurs moins élevé,
relation avec son partenaire, donc une dimension
rendant les changements de stratégique peu étendue.
fournisseurs difficiles et
coûteux.
Dimension sociale La dimension sociale est Elle est absente.
prise en compte.
4
Lefebure R, Venturi G (2005), Op .Cit., Page155
5 Kotler. PH, Dubois B, et al, « Marketing management », 12ème Edition, Pearson Education, France, 2006. p180
9
Tableau 1 : Passage du Marketing de la transaction au Marketing de la relation
Marketing de la transaction Marketing de la relation
- Orientation à court terme - Orientation à long terme

- Intérêt pour la vente isolé - Intérêt pour la rétention de la clientèle
- Contact discontinu avec la clientèle - Contact continu avec la clientèle
- Mise en avant des caractéristiques du - Mise en avant de la valeur du produit
produit pour le client
- Peu d’importance accordée au service - Beaucoup d’importance accordée au
clientèle service clientèle
- Engagement limité à satisfaire la - Engagement fort à satisfaire la clientèle
clientèle - Fort contact avec la clientèle
- Contacts avec la clientèle modérés - La qualité est le souci de tout le
- La qualité est d’abord le souci de la personnel
production
1.2 Le marketing relationnel dans les banques
Pour Berry (1995), le marketing relationnel est adapté aux services bancaires pour quatre
raisons :6
• L’essence même du service rend la relation interpersonnelle. La répétition des
contacts entre les clients et les fournisseurs de services facilite l’approche relationnelle
de l’échange.
La recherche d’une qualité de service par l’entreprise vise à favoriser la fidélité du client et
donc une relation à long terme. Le secteur bancaire a longtemps recherché la qualité de
service par la performance des produits et services financiers commercialisés.
Depuis quelques années, la qualité de la relation interpersonnelle est envisagée conduisant
les établissements bancaires vers le développement d’un marketing relationnel.
L’intangibilité du service rend difficile l’évaluation à priori du service et apporte un risque à
l’acheteur. Il doit donc faire confiance à son fournisseur avant d’acquérir le service. Le
marketing relationnel est adapté à cette problématique.
• Les banques ont intérêt à mettre en place un marketing relationnel pour faire face à
leurs concurrents, fidéliser leurs clients et augmenter leurs bénéfices
• À travers le marketing relationnel, la banque peut renforcer son image de marque par
la construction d’une relation particulière avec son client en lui permettant de la
distinguer de ses concurrents et en impliquant un attachement à la marque.
6
Kotler. PH, Dubois B, et al, « Marketing management », 12ème Edition, Pearson Education, France, 2006.Page 135-138
10
• Le développement des technologies de l’information (TIC) a incontestablement

favorisé le développement de la relation dans les services. Elles ont permis une
meilleure connaissance des comportements d’achat des clients, une personnalisation
des services proposés.
Les TIC ont également contribué au développement de la communication ascendante et

descendante entre le client et l’entreprise avec une accélération des échanges.
❖ Les facteurs de changement
Le présent schéma représente les facteurs de changement ayant conduit au marketing

relationnel et l’importance des TIC. Ces dernières ont engendré à la fois une meilleure
information du consommateur et donc des exigences nouvelles de sa part et de nouvelles
possibilités pour les entreprises pour analyser en profondeur leur comportement en évitant
la massification des propositions jusque-là dominantes.
Schéma représentatif des facteurs de changement via l’usage des TIC.
Facteurs environnementaux :
Facteurs stratégiques :
• Intensification de la concurrence
• Stratégie bas prix
•Renforcement de la concurrence sur
•Amélioration de la qualité des
Crise les prix
produits
•Montée en puissance des circuits de
•Taux élevés des produits innovants
distribution
•Stratégie de spécialisation
•Changements technologiques
Modification du comportement du consommateur

Déclin de l’efficacité publicitaire
Problème Marketing management Inapplicable
Marketing relationnel
Opportunité Stratégie de rétention des clients
Importance croissante du service à Développement des technologies de

la clientèle l’information
Source : Flambard-ruaud et Liosa
11
1.3 Les principes d’efficacité et les limites du marketing relationnel
Dans leur ouvrage « Marketing Management », Kotler et Dubois, énumèrent des principes
pour mettre en place un marketing relationnel efficace :
• L’orientation à long terme : l’entreprise doit exprimer au client sa motivation à

maintenir l’échange dans la durée
• La réciprocité : il faut construire une relation gagnant/gagnant entre l’entreprise et

son client
• La fiabilité : repose sur la réalisation systématique des engagements pris pour
l’ensemble des opérations de marketing relationnel
• La flexibilité dans la démarche du marketing relationnel afin de prendre en compte
les besoins spécifiques et non anticipés de chaque client
• La solidarité : consiste à proposer de l’aide aux clients en difficulté
• La résolution des conflits à l’amiable permet de maintenir la relation entreprise-client
• L’usage modéré du pouvoir que détient l’entreprise dans la relation et des moyens de
pression est essentiel pour maintenir un climat serein.
Le marketing relationnel apporte beaucoup d’avantages aux entreprises, mais il comporte

aussi plusieurs inconvénients parmi lesquels :
• Le coût élevé des outils informatiques de CRM, et la complexité de collecte des

informations.
• La difficulté d’impliquer l’ensemble du personnel de l’entreprise dans la mise en œuvre
d’une démarche relationnelle et l’utilisation des informations disponibles.
• Les clients ne sont pas tous intéressés par l’établissement d’une relation avec
l’entreprise.
• Le marketing relationnel n’est pas adapté à tous les secteurs d’activité, il est utilisé
dans les activités destinées aux entreprises (B to B) et dans les services (ex : hôtellerie,
banque, assurance, transport aérien).
12
2. La Gestion de la Relation Clientèle

composante importante du Marketing
relationnel
La Gestion de la Relation Client (abrégée GRC), plus connue sous l’acronyme de CRM
Customer Relationship Management, constitue un nouveau paradigme dans le domaine du
marketing.
L’ouverture vers le marketing relationnel, a naturellement conduit à s’intéresser à la gestion

de la relation client qui a connu un engouement certain dans le secteur bancaire depuis la fin
des années 1990.
2.1 Définition de la gestion de la relation client
La gestion de la relation client rassemble toutes les techniques et outils qui permettent
d’entrer en relation avec les clients et les prospects, afin de les fidéliser et de leur proposer
un produit ou service qui correspond le mieux à leurs besoins.
La notion de bénéfice a été mentionnée dans la définition de Lefébure et Venturi (2005),

selon eux, « le CRM est une démarche qui doit permettre d’identifier, d’attirer et de fidéliser
les meilleurs clients, en générant plus de chiffre d’affaires et de bénéfices »7.
Aussi, ces auteurs proposent une autre définition plus complète de la GRC en tenant compte
de ses trois dimensions : temporelle, relationnelle, et opérationnelle, de la façon suivante :
• « Le CRM est la capacité à bâtir une relation profitable sur le long terme avec les
meilleurs clients en capitalisant sur l’ensemble des points de contacts par allocation
optimale des ressources »,
• « La GRC doit permettre de construire une relation significative, à long terme,
individualisée avec les bons clients qui généreront les revenus de demain, tout en
assurant à moindre coût la relation des clients plus opportunistes ».
Il est aussi possible de définir la GRC selon trois approches8 :
• Dans l’approche technologique, la GRC représente un ensemble de logiciels mis en

place pour collecter, traiter, et restituer l’information sur les clients et l’ensemble des
outils pour communiquer avec les clients : réseau internet, site web, call center…
7
Lefebure R, Venturi G (2005), Op.Cit., Page 33
8
Coovi B (2010), Op.Cit., Page 5
13
• Dans l’approche marketing, l’analyse de bases de données à travers la GRC permet de

mettre en place des stratégies de segmentation marketing efficaces et de
personnaliser la relation avec le client.
• Dans l’approche organisationnelle, la GRC est considérée comme une culture
indispensable à la réussite de l’entreprise dont la mise en œuvre nécessite une
réflexion sur l’organisation globale de le l’entreprise.
L’objectif principal de la gestion de la relation client est de permettre à l’entreprise d’être

toujours présente auprès du client, de satisfaire ses besoins et de le fidéliser, car il est plus
coûteux pour une entreprise de gagner de nouveaux clients que de les fidéliser.
En effet, les entreprises selon leurs secteurs d’activité perdent en général de 15 à 20% de
leur clientèle chaque année, et une augmentation de 5% du taux de fidélisation de la
clientèle peut augmenter de 25 à 100% la valeur du client moyen.
La GRC est le moyen d’assurer une cohérence globale entre : des clients aux enjeux et aux
attentes très différents, des offres de plus en plus personnalisées et des canaux de contacts
de plus en plus nombreux.
Concrètement, la GRC se gère grâce à un logiciel sur lequel les entreprises enregistrent les
différents renseignements du client. Ces informations aident les entreprises à mieux cibler le
client et à lui offrir des produits et services répondant à sa demande tout en réduisant les
coûts.
Le but de la mise en place d’une solution logicielle CRM est de rendre profitable chaque
interaction entre l’entreprise et le client à travers toutes les étapes : Prospection, Vente et
Après-vente.
Ces logiciels couvrent ainsi l’ensemble des fonctionnalités suivantes :
• Marketing (ex : fournir aux professionnels du marketing des outils de ciblage et de

gestion de compagnes marketing, ciblage et segmentation de clients)
• Vente (ex : fournir aux représentants des outils de gestion des contacts)
• Après-vente, service client (ex : fournir aux services client des outils de gestion des
plaintes, des demandes de services, des supports en ligne).
14
2.2 Les principales formes de la GRC
En général, il existe trois formes de la GRC : la GRC analytique, la GRC opérationnelle, et la

GRC collaborative.
• La GRC analytique, vise à améliorer la connaissance et compréhension du client.

Également appelée « Business Intelligence », la GRC analytique analyse et exploites les
données brutes de l’entreprise pour aider à la prise de décisions.
• La GRC opérationnelle, est centrée sur la gestion quotidienne de la relation avec le
client à travers l’ensemble de points de contact (centres de contacts à distance par
téléphone ou internet, outils de force de vente). Ainsi, la GRC opérationnelle
coordonne les différents canaux d’interaction entre l’entreprise et ses clients.
GRC analytique et opérationnel se complètent : l’analytique distribue la connaissance au

CRM opérationnel, lequel remonte des données au premier pour affiner encore cette
connaissance.
Tableau 2 : Exemples de ces flux d’informations dans ce tableau.
- Extraction de clients touchés par des actions de

marketing direct, historique des connexions sur le
site Web, ….
- Liste d’actions à réaliser : rappel systématique tous
Flux d’information de les semestres d’un client, apparition automatique
l’analytique vers l’opérationnel d’une liste d’actions commerciales à réaliser dans
les tâches du jour, génération automatique de la
liste des clients ayant demandé les trois derniers
jours l’envoi d’un relevé client ou une information
particulière
- Compte rendu des contacts clients, évolution des
propositions en cours, réaction aux actions
commerciales
Flux d’information de - Veille commerciale : information sur la
l’opérationnel vers l’analytique concurrence, actions marketing, relevés de prix, …
- Qualification des clients avec mise à jour de
données sur les clients
• La GRC collaborative, se traduit par la mise en œuvre de techniques collaboratives

destinées à faciliter les communications entre l’entreprise et ses clients ainsi que
l’intégration avec les autres départements de l’entreprise.
15
2.3 Importance et rôle de la GRC dans les Banques
La GRC à travers des logiciels informatiques spécialisés (NCR, Oracle, IBM…) constitue un des
piliers pour l’élaboration de toute activité marketing. Conscient de l’importance des TIC, les
banques ont conçus des départements CRM au milieu de leur chaine de production.
En effet, la division de distribution (Marketing/ GRC) joue un rôle primordial dans le

processus de production de services financiers, celui de stocker les informations et d’étudier
le comportement du client pour lancer des campagnes de marketing plus ciblées.
La division des canaux de distribution, de sa part, à une place aussi importante que la
division précédente, car elle permet d’interagir avec les clients à travers différents canaux de
distribution (agence, site internet, mobile Banking, …) dont l’objectif principal serait d’initier
une relation client-bancaire personnalisée.
Dans leur étude sure « les 21 meilleures pratiques » pour l’implantation d’un système CRM
dans les banques de détail, Dumitriu et Butranu (2013)9 ont constaté qu’une implantation
réussite d’un système CRM nécessite l’intégration des aspects organisationnels d’une
banque avec ces technologies.
De même, l’interaction entre la banque et son environnement externe est tout aussi
importante que l’harmonie organisationnelle.
Dans le cadre de cette interaction avec son environnement externe, le choix du fournisseur
des systèmes CRM ainsi que la manière dont ce choix influe sur la structure des coûts de la
banque, ses arrangements structurels et sa performance opérationnelle sont des aspects
importants à considérer par les banques qui initient une démarche CRM.
Par conséquent, une initiative CRM doit être appréhendée selon deux perspectives ; celle du
marché des technologies (fournisseurs et vendeurs), et celle du marché des services
Financiers dans lequel opèrent les banques, car la divergence de ces deux approches rend
l’implantation d’un projet CRM plus complexe.
Pour mesurer l’impact de l’implantation d’un système CRM dans les établissements
bancaires, plusieurs études ont utilisé des indicateurs de performance financière, comme le
rendement des ventes (Return On Sales –ROS-) et le rendement des capitaux investis (Return
On Capital Employed –ROCE-).
Dumitriu et Butranu (2013), quant à eux, ont démontré à travers leur enquête, que les
indicateurs de performance les plus significatifs sont plutôt ceux liés à la performance
9
Dumitriu. C, Butranu. C, « La stratégie CRM (Customer Relationship Management) dans les banques de détail :
Les facteurs-clés de succès », Mediterranean Journal of Social Sciences, Vol 4 No 9, MCESR Publishing, Rome,
Italy. Oct 2013. p679-680.
16
opérationnelle, tel : le niveau de satisfaction de la clientèle, le taux de rétention des clients

et la part de marché10.
Par conséquent, la GRC apporte de nombreux avantages aux banques et aux clients :
• Avoir une meilleure connaissance des clients et ainsi une communication plus ciblée
• Elargir le portefeuille clients
• Améliorer la qualité des contacts et de fidéliser les clients
• Améliorer la productivité. En fidélisant ses clients, la banque passe moins de temps à
conquérir de nouveaux clients et gagne donc du temps sur d’autres projets
• Jouer un rôle clé dans les programmes de satisfaction par la collecte des informations
de manière permanente, et la construction d’un reporting régulier sur le niveau de
satisfaction des clients
• Réduire les coûts de marketing direct
• Améliorer la qualité de l’information et augmenter la valeur de l’institution bancaire
par l’augmentation de la Valeur Actuelle Nette du client (VAN), aussi appelée
Customer Lifetime Value.
Malgré les avantages considérables de la GRC, il existe quelques inconvénients :
• Un mauvais choix d’outils peut rendre la GRC compliquée,

• La difficulté à mettre en place la GRC,
• L’excès de standardisation des logiciels de CRM,
• Le manque d’expérience et formation du personnel pour manier ces logiciels.
10
« La stratégie CRM (Customer Relationship Management) dans les banques de détail : Les facteurs-clés de
succès », Mediterranean Journal of Social Sciences, Vol 4 No 9, MCESR Publishing, Rome, Italy. Oct 2013. P680
17
3. Les impacts d’une GRC efficace
Dans un univers aussi relationnel que celui de la Banque, basé sur la confiance, l’impact
d’une relation clientèle excellente ne peut être que bénéfique tant pour les clients que pour
les hommes et femmes qui en sont contact direct ou indirect.
3.1 Bénéfices pour le client
Avec le développement des nouvelles technologies, les clients sont devenus de plus en plus
autonomes et connectés, néanmoins, ils ne rejettent pas l’humain dans la relation client. Au
contraire, ils lui concèdent une place importante, notamment dans le cadre des projets
lourds tels que l’achat d’un bien immobilier, choix des formules d’épargne, ….
C’est parce que la relation humaine est plus rare, les clients exigent qu’elle soit de très haute
qualité. Ainsi, en développant sa capacité à connaître et reconnaître le client, l’entreprise
augmentera ses chances d’offrir une relation personnalisée et basée sur la confiance.
a. Gagner en efficacité
L’anticipation des besoins des clients par la connaissance lui fait gagner du temps, ce qui est
particulièrement apprécié.
Ceci est également valable dans la relation à distance ou les scores permettent d’anticiper
les demandes et proposer des offres et services personnalisés.
A titre d’exemple, le service Bilan conseil personnalisé d’Orange11 permettant la

recommandation d’offres, à l’initiative de la marque, pour satisfaire les besoins réels du
client. Mon forfait est-il adapté à ma consommation ?
Ainsi, non seulement le client gagne du temps grâce à l’utilisation de ses informations par la
marque, mais il peut aussi réaliser des économies.
b. Gagner dans la qualité de la relation
La démarche d’engagement d’une marque dépasse la simple fidélisation. Les clients veulent
être considérés et valorisés.
La mise en place d’un programme de fidélité a longtemps été vue comme une première
étape incontournable de la bonne relation client ou l’on apporte une promesse autour d’un
usage et de ses bénéfices.
11Site Internet Orange : « Orange s’assure que votre forfait est adapté à vos usages en analysant régulièrement vos
consommations »
18
Une relation efficace ne se limite plus à cet engagement, mais d’avantage du sens
permettant au client d’adhérer à l’usage et à une communauté de marque dans laquelle il se
sent reconnu.
Les entreprises qui accordent une place privilégiée aux clients, dans leur communication
voire même dans leur processus, donnent à leurs clients un sentiment d’influence.
L’animation de communautés sur les réseaux sociaux en est la traduction concrète où les
clients veulent revendiquer leur engagement en faveur de telle ou telle marque ou en
dénoncer les imperfections.
3.2 Bénéfices pour l’entreprise
Un client satisfait, est un client fidèle et les retombées pour l’entreprise sont multiples.
a. Améliorer la performance économique.
La satisfaction seule n’est pas un facteur suffisant pour garantir la fidélité. Lorsque le client
s’engage auprès d’une marque c’est qu’il lui reconnait une valeur que les concurrents n’ont
pas et il consentira à la défendre.
Le principe de communauté est doublement bénéfique :
• Elargir la base d’influence de la marque

• Conquérir de nouveaux clients
Développer l’engagement du client, permet à l’entreprise de limiter le niveau d’attrition,

sujet très sensible et suivi de très près par toutes les entreprises. En effet, le coût
d’acquisition d’un client est 3 fois supérieur à celui de la fidélisation.
Ainsi, entretenir une relation efficace et excellente avec ses clients est in fine un élément
d’excellence opérationnelle, permettant d’assurer une veille et une amélioration continue.
b. Attirer de nouveaux talents
Une entreprise reconnue avec une notoriété, elle devient attractive, notamment du point de
vue Ressources Humaines.
Une entreprise en donnant le meilleur d’elle-même pour ses clients, en termes de produits
et de relation client, elle se rend digne de la confiance de ses clients. En retour, elle devient
attachante et intéresse en recrutement.
Enfin, si l’ensemble de la ligne managériale et des collaborateurs sont mobilisés autour de la

relation client, ce dernier devient l’affaire de tous, chacun contribue au succès et à la
fructification du capital client de l’entreprise.
19
4. Les facteurs clés de succès

d’une GRC
L’excellence en termes de Relation Client ne peut être atteinte dans une entreprise que si
celle-ci a su faire du client une priorité à tous les niveaux.
Cette priorité donnée aux clients doit se traduire par des attitudes et des choix stratégiques,
notamment :
4.1 Reconnaître le client (Au-delà de la connaissance la reconnaissance)
En ce qui concerne la connaissance des clients, la digitalisation joue un rôle clé. Les
processus qui permettent de stocker et d’organiser toujours plus de données, le
développement des technologies de géo localisation, le taux d’équipement en Smartphone
ou la connaissance des réseaux sociaux sont autant de moyens pour les entreprises de
connaître, voire de prédire, le comportement des clients.
Dans une grande majorité des cas, les clients sont conscients qu’ils laissent des informations
personnelles plus au moins fines et s’attendent à ce qu’elles soient exploitées. Ils s’attendent
à ce que son actualité soit maîtrisée et de manière proactive.
Le minimum de la reconnaissance client consiste à solliciter celui-ci pour avoir accès à une
information clé, un identifiant, permettant au salarié de faire remonter l’ensemble des
données le concernant.
4.2 Être habile dans la déclinaison de la promesse client
Dans son parcours, le client s’attend à vivre une expérience an accord avec le prix du produit
ou du service. Habitué à un rythme soutenu d’innovation, il s’attends aussi à être surpris
positivement.
En dépassant les attentes des clients, les entreprises renouvellent en continu leur pouvoir
d’attraction et leurs arguments de fidélisation.
4.3 Faire confiance au client

Une attitude qui ne se limite pas à la mise en place des processus d’écoute et d’animation. Il
faut éviter l’approche défensive qui consisterait à systématiquement se justifier vis-à-vis des
clients. Avoir confiance c’est considérer le client à priori de bonne foi et bienveillant.
La démarche d’écoute des clients se poursuit au-delà de la transaction pour rechercher dans
leurs avis et leurs commentaires les idées pouvant faire progresser l’entreprise (ex : analyser
le verbatim des réclamations, mettre une veille sur les réseaux sociaux).
20
Résumé
Avec le développement de la connaissance du

client, la fonction marketing est devenue essentielle
dans l’ensemble des secteurs d’activité,
spécialement dans le secteur bancaire. Ses
avantages sont multiples et les Banques ont
compris la nécessité d’innover en permanence et
proposer de nouveaux produits plus ciblés et
personnalisés afin de regagner la confiance des
clients et ainsi les satisfaire et les fidéliser.
La GRC vise à créer et à entretenir une relation

mutuellement bénéfique entre une entreprise et
ses clients, dans le but de les fidéliser en leur
offrant un service de qualité qu’il ne trouverait pas
ailleurs. Sa mise en place nécessite aussi bien des
changements opérationnels qu’organisationnels.
Faire le choix d’une relation forte et efficace, c’est

accepter d’investir sur les Hommes pour délivrer la
meilleure expérience client possible. Ces
investissements doivent porter à la fois sur le
savoir, le savoir-être et l’appropriation des
nouvelles technologies, ils concernent en premier
lieu les collaborateurs du Front Office, mais devront
toucher également tous les collaborateurs de la
Banque.
Dans les entreprises ayant opté pour un

fonctionnement matriciel, la Relation Client se
trouve souvent éclatée entre les directions métier
et les directions fonctionnelles. L’une des clés de
réussite d’une Gestion Relation Clientèle efficace
est de développer la culture client et d’animer la
Relation Client comme une filière interne de
qualification des collaborateurs.
21
22
Partie 2
La gestion de la relation
client dans mon métier
Objectifs
• Savoir les techniques opérationnelles et les conséquences organisationnelle,
• Formaliser le mode opérationnel de la GRC,
• Savoir formuler une offre adaptée aux besoins du client.
Les axes d’apprentissage :
1- La GRC, une relation multi canal
2- Les conséquences organisationnelles de la GRC
3- L’excellence relationnelle
23
1. La GRC, une relation multi-canal
Objectif : Utiliser ma Banque comme je veux, ou je veux et quand je veux.
L’un des apports importants du CRM a été le développement du Multicanal dans le secteur
bancaire. Il consiste à proposer au client de nombreux moyens de contacts.
Aux moyens traditionnels que sont le face-à-face dans les agences et la relation à distance
sont venus s’ajouter Internet, CRC, mobile, …. L’importance de Multicanal est telle que les
Banques innovent de plus pour offrir et mettre à la disposition du client le canal de contact
le plus adapté à son profil.
Schéma : Relation Multicanal.
▪ Le client, acteur de son agence physique
Ces dernières années ont été particulièrement riches en innovations et en concepts autour
de la relation client. On ne parle plus seulement de relation client mais d’expérience client et
il ne s’agit plus de le satisfaire mais de l’enchanter.
L’évolution permanente des solutions technologiques permet d’offrir aux clients et aux
entreprises toujours plus de canaux et d’outils au service d’une relation rapide, simple et
continue.
24
En relation face-à-face, les magasins connectés, les tablettes numériques, les QR code mais
aussi les personnel shoppers, ont permis de créer plus de liens et d’intimité avec les clients.
Ces dernières années, une nouvelle approche dans le monde réel a vu le jour. De nouveaux
concepts d’agences pour un espace original, convivial ouvert et interactif, avec le but de
faire de l’agence un lieu de vie et de consommation.
A titre d’exemple :
Par ailleurs, la relation client dépasse aujourd’hui le cadre de l’agence physique pour
s’inscrire dans le monde électronique.
Plusieurs approches dématérialisant la relation ont vu le jour :
• L’immersion de l’utilisateur dans un environnement familier mais « virtualisé »,

• Une identité numérique « Avatar » qui va guider l’utilisateur,
• La création de communauté sans échange physique : Réseaux sociaux,
• La dématérialisation de la relation contractuelle.
A titre d’exemple :
25
2. Les conséquences
organisationnelles de la GRC
La gestion de la Relation client repose sur une double réorganisation : une réorganisation
des clients autour de nouveaux segments et une organisation des agences. Par conséquent
de l’outil commercial, faisant évoluer ses fonctions pour intégrer les nouvelles orientations
stratégiques.
2.1 Une réorganisation des clients : La segmentation
La segmentation marketing traditionnelle divise les clients en groupes aux attentes

homogènes. Elle permet de définir des objectifs commerciaux adaptés à chacun de ces
segments.
Les outils de segmentation clientèle doivent contribuer à mieux construire une relation avec
les clients, selon leurs attentes, en envisageant la valeur actuelle et la valeur potentielle de
chacun.
Autre sujet, faut-il prendre en considération le compte, la personne, le foyer ? Le compte

utilisé depuis plusieurs années a montré ses limites. Aucune approche globale, nous sommes
dans une vision totalement produite de l’activité en oubliant l’approche client. La personne
est une vision individualisée de la relation bancaire.
Dans cette seconde approche, l’individu a plusieurs produits bancaires, et l’approche est
déjà enrichie par rapport au premier niveau d’analyse.
La notion de ménage ou de foyer économique est encore élargie. Elle permet d’avoir comme
unité de segmentation « Monsieur et Madame » ou le couple ainsi que les enfants habitant
la même adresse. Elle donne une vision transversale.
Cette approche est complète par la notion de foyer bancaire qui ne prend corps que si les
membres du foyer économique possèdent ensemble un produit bancaire : compte joint,
compte titre…
Chacun des foyers est ensuite rattaché à un segment de clientèle selon son potentiel défini à
partir d’études externes sur le montant de l’actif financier. Chacun des segments est
également défini en fonction du PNB qu’il procure.
Par ailleurs, une analyse des comportements passés des clients en réponse à des campagnes
portant sur des produits de crédit ou d’épargne permet de définir des scores d’appétence
par segments de clients.
26
Clients basiques multicanaux • Ne détiennent pratiquement aucun produit en dehors

du compte courant, du livret et des crédits
immobiliers
• Utilisation moyenne de l’agence qu’ils remplacent
souvent par les automates et les canaux à distance
Débiteurs « high tech » •Détiennent de nombreux crédits

•Détiennent très largement des placements risqués
•Utilisent fréquemment les canaux distants
Débiteurs « bicanaux » • Détiennent très largement toute la gamme des
produits de placement avec préférence les moins
risqués
• Sont de grands utilisateurs d’automates et de l’agence
Patrimoniaux mixtes • Détiennent très largement toute la gamme des
« High touch » produits de placement avec une préférence pour les
moins risqués
• Utilisent plus souvent ou presque exclusivement
l’agence
Transactionnel « high touch » • Détiennent des produits financiers variés en faible
proportion
• Ne détiennent pratiquement aucun crédit
• Sont de grands utilisateurs de l’agence.
Tableau 3 : Profils comportementaux du segment « moyen, haut de gamme à potentiel »
La connaissance fine du client permet de définir le canal le plus adéquat pour contacter le
client. Si la prise de RDV par le CRC peut être faite pour l’ensemble des segments en appels
entrants, les prises de RDV avec des conseillers seront réalisés en appels sortants pour les
clients les plus rentables.
Aussi, les produits simples seront proposés aux segments les moins rentables par des
opérations téléphoniques prédéfinies, tandis que les produits complexes seront proposés en
agence.
27
2.2 Une évolution de la place des agences
Avec le déploiement de Multicanal, la mission de l’agence a été orientée vers le conseil

personnalisé et la vente. Les fonctions transactionnelles qui occupaient jusque-là les agences
ont été déportées vers les automates ou plus précisément sont devenus possibles à réaliser
en utilisant les autres canaux d’interaction avec les clients.
Toutefois, les clients restent attachés à leur conseiller. L’argent est un produit impliquant qui
nécessite une relation de confiance entre le client et le conseiller. Certains acceptent
difficilement d’utiliser les automates pour les opérations courantes.
Les jeunes sont plus habitués aux nouvelles technologies et sont très ouverts par rapport à
cette évolution.
Un effort d’explication doit être fait vers certains clients afin de les convaincre des avantages
qu’ils peuvent en retirer, par exemple en horaires d’accessibilité.
Par ailleurs, certains conseillers ont des portefeuilles clients qu’ils gèrent depuis très
longtemps et estiment que la nouvelle organisation liée à la segmentation anéantie l’effort
commercial déployé toutes ces années.
En effet, toutes les Banques ont mis en place un dispositif vendeur en adéquation avec le
segment client. Un chargé de clientèle particulier ne peut gérer, conseiller et suivre les
besoins d’un professionnel. De même un client avec un profil investisseur averti veut qu’il
soit conseiller et géré par un expert.
28
3. L’excellence relationnelle
Les entreprises ont pris conscience et placent de plus en plus la relation client au rang de
leurs priorités stratégiques. A côté des vastes programmes de changement dont les résultats
s’apprécient souvent à moyen ou long terme, il est intéressant de rappeler les
fondamentaux de la relation client à mettre en œuvre au quotidien pour un effet positif
immédiat sur la perception des clients.
Les études le confirment : « Les ruptures de la relation commerciale sont dues pour 70% à
un manque de considération perçue par le client en B to B12» et «72% des consommateurs
sont prêts à payer plus pour avoir un service client de meilleure qualité13 »
En d’autres termes, en tant que commercial quels comportements à adopter vis-à-vis de
mon client.
3.1 Accueillir et prendre en charge
Accueillir le client est un moment essentiel car il conditionnera l’ensemble de l’entretien

qu’il soit programmé ou non.
C’est la qualité du climat que vous créerez qui permettra d’installer une relation de
confiance, et la conviction de satisfaction mutuelle que vous pourrez avoir en fin d’entretien.
Lorsque votre client se présente à vous, ayez le réflexe de vous lever et de lui tendre la main.
Ça sera très apprécié. Cette attitude est déjà une marque importante de prise en compte du
client. Elle n’est pas commerciale.
Rester aimable en toutes circonstances et n’hésitez pas à appeler le client par son nom si
vous le connaissez.
Si vous ne connaissez pas le client, commencer par vous présenter, en donnant votre carte
de visite, ou bien en reprenant le thème pour lequel vous vous rencontrez, s’il a été défini à
l’avance.
Par ailleurs, si c’est un RDV programmé, vous devez d’être disponible et ne pas être dérangé.
Si le téléphone sonne en permanence, et que vous devez gérer d’autres clients en parallèle,
celui qui aura pris RV ne se sentira pas considéré. Si vous avez à gérer une situation
d’urgence, pensez à lui indiquer au préalable que vous risquez d’avoir à répondre au
téléphone ou à cette urgence.
12
Etude Why Consulting 2008
13 (Etude IPSOS pour l’Institut National de la Relation Client – 2014)
29
En d’autres termes, votre disponibilité est un élément positif de votre communication

interpersonnelle.
En entretien, vous êtes en position de conseiller, votre client vous accorde la compétence
professionnelle, une certaine crédibilité, et il a un certain niveau de confiance en vous. Il faut
l’inviter à exprimer sa demande et prenez le temps nécessaire pour s’assurer que vous vous
mutuellement compris (certaines techniques peuvent être utilisées, notamment le
questionnement et la reformulation).
Aussi, éviter d’utiliser un langage technique et vérifier que votre client a bien compris vos
explications et n’hésitez pas à lui remettre toutes les informations nécessaires, soit en
l’incitant à consulter le site de votre entreprise ou même lui remettre une documentation si
nécessaire (ex : les fiches produits).
Au final, assurez-vous de sa satisfaction.
3.2 Ecouter
Vous devez cerner les besoins du client, ses attentes et pour y arriver vous aurez besoin
d’informations factuelles simples.
Il y a quatre grands types de client :
• Le client directif : Il est préoccupé par les décisions, les actions à prendre, il a un souci
du résultat
• Le client analytique : Il s’intéresse au processus, à la décision, et aux étapes qu’il va
falloir franchir
• Le client relationnel : Il recherche une harmonie de relation, va dans le même sens que
vous et ne veut pas de conflit.
• Le client créatif : Il situe le projet dans un ensemble, il s’intéresse moins au résultat. Il
est plus difficile à cerner car risque d’échapper, dès qu’il s’agit de conclure.
Selon le client que vous aurez perçu être en face de vous, vous allez pouvoir ajuster votre
comportement, votre vocabulaire, votre attitude générale afin que la relation qui se
construit soit agréable pour chacun et positive.
Vous parviendrez à cerner votre client grâce à votre sensibilité et votre attention au langage
non verbal d’une part, et d’autre part, aux questions que vous poserez.
30
a. Le langage non verbal
Sachez être attentif aux signaux de votre interlocuteur : les mimiques exprimant le doute
(moue), l’interrogation (sourcils relevés), le refus ou l’opposition (recul du corps), le
scepticisme (agitation), l’indifférence (fuite du regard).
Mais attention, vous pouvez aussi être en face de signaux qui sont un faux semblant :
• La personne pense à autre chose en soutenant votre regard (ce qui peut arriver en
cours, pour des étudiants)
• La personne comprend mais n’adhère pas à ce que vous dites.
• L’empathie : votre interlocuteur vous écoute, pour vous en tant que personne, pas
pour ce que vous lui dites et proposez. La relation est bonne mais infructueuse.
b. Les questions
Dans un entretien pendant lequel vous souhaitez recueillir de l’information, la méthode

interrogative est un outil efficace qui doit être utilisé avec empathie pour ne pas être perçu
comme un interrogatoire ordonné.
Les questions ont une fonction principale, dans un dialogue : elles donnent une impulsion,
une orientation, une dynamique. Il en existe plusieurs types.
• Questions ouvertes : Elles laissent toute liberté de réponse à la personne. Pour vous,
elles ont l’intérêt d’être un outil qui permet la recherche d’information large, pour
comprendre un contexte, une situation. (Ex : Que pensez-vous de, … ?)
• Questions suggestives ou semi-ouvertes : Elles ne posent qu’une seule alternative. Elle
est plutôt utilisée en fin d’entretien, quand il s’agit de s’approcher des conclusions.
(Ex : Préférez-vous demain matin ou après-midi ?)
• Questions fermées : Elles induisent une réponse simple de type Oui ou Non. (Ex : Quel
est votre nom ?)
• Questions relais : Elles aident un client timide ou peu bavard à s’exprimer. Elles
prouvent par ailleurs votre écoute, votre désir de compréhension. Elles font parler.
(Ex : Avez-vous autre chose à signaler ?)
• Questions suggestives : Elles invitent à une réflexion, à prendre un nouveau point de
vue, ou à vérifier ensemble un point. (Ex : Notre offre vous parait bonne ?).
31
c. La reformulation
Redire avec d’autres mots, ce que dit la personne, de façon plus concise, ou plus claire, de
telle sorte que le client donne un accord. La difficulté ici est de ne rien modifier ou
transformer des propos de l’interlocuteur. Si vous y parvenez, il aura la sensation d’être
compris, et entendu, ce qui lui donnera confiance.
Si le client est en désaccord, il vous faudra réécouter ses propos et sa propre reformulation
pour recommencer à votre tour, et jusqu’il y ait ajustement et accord de sa part.
3.3 Apporter une réponse claire et simple
Vous avez écouté votre client attentivement, vous avez cerné ses besoins. Votre conscience
professionnelle est à la mesure de votre compétence.
Pour convaincre votre client, vous devez connaitre vos produits, et en avoir intégré les
« plus » pour le client :
• Grâce à tel caractéristique, vous allez pouvoir… »

• « Comme ce produit présente tel avantage, vous aurez la possibilité de… ».
Vous démontrez à votre client que le produit que vous lui proposez répond vraiment aux
attentes que vous avez entendues.
La reformulation vous a donné une clarté de perception qui donnera du poids à votre
argumentation, car elle sera pertinente et juste. Vous ne ferez pas de vente forcée.
De plus, si vous avez bien cerné votre client, vous savez quelles sont ses préoccupations
majeures, à quoi il est sensible, et donc vous trouverez le produit qui lui sera vraiment –ou le
plus- adapté.
Si vous n’avez pas ce qui correspond à la demande de votre client, dites-lui ; et si c’est
pertinent, proposez-lui un produit approchant tout en en soulignant rapidement les limites,
et en parlant d’autres avantages, qui sont à priori secondaires pour lui. Mais c’est par votre
honnêteté que vous créerez aussi la confiance, et donc une relation durable.
N’hésitez pas aussi, à valider avec votre client vos suppositions :
• « C’est bien cela que vous souhaitez n’est-ce pas ? »

• « Si j’ai bien compris, ceci est important pour vous ? »
32
4. La fidélisation
4.1 Qu’est-ce que la fidélisation ?
Ce qu’on entend par « fidélisation des clients » est le processus adopté par une entreprise et
les moyens mis en place pour maintenir son portefeuille clientèle sur le long terme, et les
inciter à renouveler leur adhésion.
En effet, un client fidèle est un client conquis, confiant, sûr de ses choix d’achats, qui achète
régulièrement. La fidélisation de clients consiste à susciter et à pérenniser cet état.
4.2 Les 5 phases clés de fidélisation
❖ Connaitre ses clients
Il est essentiel de disposer d’informations qualifiées sur le client afin d’améliorer son
expérience. C’est en effet en garantissant une expérience optimale que vous les inciterez à
renouveler leurs achats.
Un outil CRM vous permet de consigner vos données stratégiques pour personnaliser la
relation client : grâce à un fichier client étoffé et mis à jour régulièrement, vous serez plus à
même de mettre en place des actions pertinentes, afin de :
• Générer des ventes additionnelles en connaissant ses comportements d’achat ;

• Améliorer la qualité de vos produits et services en détectant ses sources de
satisfaction, mais également de déception ou de frustration ;
• Créer des nouveaux produits ou services en étudiant l’évolution de ses besoins, de
ses motivations, de ses attentes, etc.
Un CRM est un outil de fidélisation client dont l’efficacité n’est plus à démontrer.
❖ Définir une stratégie commerciale
En élaborant une stratégie commerciale, vous définissez dans le même temps vos objectifs à
atteindre par vos actions de fidélisation :
• L’augmentation de votre chiffre d’affaires,

• La connaissance accrue des comportements d’achats de vos clients,
• L’acquisition d’un plus grand nombre de clients
• Une meilleure visibilité, notamment sur les réseaux sociaux, etc.
33
❖ Soigner la relation client
Une bonne communication est le socle d’une relation client réussie. Mettre en place
un support client réactif et pertinent est essentiel, de la réponse aux questions du client en
amont de son achat à la gestion de ses éventuelles réclamations après achat.
Dans cette perspective, des outils performants vous permettent d’accompagner le client sur
l’ensemble de son parcours, afin de garantir un service client irréprochable :
• Réactivité,
• Pertinence des réponses apportées,
• Expérience fluide et multicanale, etc.
Avec une plateforme omnicanale comme Ring Central Engage Retail, vous pouvez gérer
activement et de manière fluide et harmonisée tous vos points de contact client sur
l’ensemble des canaux digitaux (live chat, applications de messagerie, Google my Business,
etc.).
De la même manière, la solution de service client omnicanale Salesforce Service

Cloud permet, avec sa vaste couverture fonctionnelle, de traiter vos demandes clients de
bout en bout, quel que soit le canal utilisé (téléphone, email, chat, réseaux sociaux, etc.).
Ces deux logiciels s’intègrent dans votre CRM et conservent l’historique de la relation
client : ainsi, malgré les comportements d’achat et les modes de communication rarement
linéaires des clients, vos équipes parviennent à offrir des réponses personnalisées, en tenant
compte des interactions antérieures du client avec la marque. L’histoire des échanges étant
tracée, la relation s’en trouve optimisée.
❖ Contrôler les résultats
Pour vérifier la satisfaction du client, différents types d’informations peuvent être vérifiés :
pourquoi un client privilégie votre offre plutôt qu’une autre, ce qu’ils apprécient en elle, et, à
l’inverse, les raisons de son insatisfaction ou pourquoi il cherchera ailleurs la réponse à son
besoin. En analysant des indicateurs de performance commerciale pertinents, vous pouvez
ajuster vos priorités afin d’améliorer le taux de satisfaction.
Vous pouvez par exemple évaluer la satisfaction en vous appuyant sur le feedback fourni par
le client lui-même. Si ses retours sont positifs, vous pouvez travailler et renforcer les points
forts qui ont été relevés. S’ils sont négatifs, vous avez une base pour améliorer votre offre.
Solliciter l’avis de votre clientèle directement est bénéfique à bien des égards :
• Il vous permet de corriger les points défaillants qui peuvent nuire à la satisfaction
client ;
• Le client se sent pris en considération, ce qui est déjà un effet positif pour votre
enseigne ;
• Votre argumentaire de vente est enrichi du feedback et des avis positifs des autres
clients ;
34
• Les témoignages de clients que vous pouvez récolter (en échange d’une contrepartie)
peuvent être un atout supplémentaire pour donner une assise forte à votre valeur
ajoutée — et fidéliser ces mêmes clients en utilisant un système de récompenses.
Pour compléter ce point, voir plus bas comment mesurer la fidélisation du client.
❖ Améliorer sa fidélisation
Vous pouvez adapter votre stratégie à travers plusieurs facteurs :
▪ Compétitivité sur le marché :
Pour rester compétitif, adaptez votre programme de fidélité en fonction de la spécificité de

votre offre. Grâce à la création d’une image de marque forte avec ses propres codes, vous
vous distinguez de la concurrence. De plus, en fonction du marché et des évolutions
technologiques, repensez régulièrement vos stratégies de fidélisation et de vente pour ne
pas vous laisser dépasser par vos concurrents.
▪ Visibilité sur les réseaux :
Grâce à une bonne gestion des réseaux sociaux, vous créez l’engagement autour de votre
marque. Pour fédérer votre communauté, mettez en avant ses valeurs pour susciter une
adhésion forte, qui touche plus à la sphère personnelle que la relation client-marque. De
plus, la création d’une communauté favorise la rencontre de membres partageant le même
intérêt autour de la marque et renforce le sentiment d’appartenance.
▪ Fidélisation par la communauté :
La réussite ultime de vos actions de fidélisation est de faire de vos clients des ambassadeurs
afin de véhiculer une image de marque positive. Vous pouvez développer des offres
spéciales pour votre communauté, créer un programme de fidélisation par parrainage ou via
un service premium et des offres innovantes. En accordant à votre client un statut
particulier, vous créez un lien d’exclusivité et renforcez son sentiment d’être privilégié.14
4.3 Mesurer la fidélisation
En effet, il existe des critères de bon sens et indicateurs de fidélité à surveiller. On distingue :
▪ Comment se comportent vos clients ?

▪ Depuis quelle date sont-ils vos clients ?
▪ Quelles sont leurs habitudes de consommation des produits bancaires ?
14
https://www.appvizer.fr/magazine/relation-client/fidelite-client/fidelisation-client#fideliser-pour-mieux-
regner-sur-un-marche-concurrence
35
▪ La réponse à ces questions aidera certainement à mesurer la fidélité de vos clients.

De plus, vous pouvez vous référer à l’approche béhavioriste, c’est-à-dire, vous
pouvez observer les comportements d’achats ou de souscription par client :
• Qualifiez le taux de réachat, c’est-à-dire les clients qui achètent une deuxième fois,
une troisième fois, etc. ;
• Mesurez l’up selling, en repérant les clients qui achètent une gamme au-dessus, une
qualité supérieure, etc. ;
• Évaluez la présence du cross selling, en identifiant vos clients à plus fort potentiel,
autrement dit ceux qui se tournent vers la vente additionnelle, complémentaire, etc.
Enfin, vous pouvez naturellement mesurer spécifiquement ce que vous a apporté votre
programme de fidélisation en termes de chiffre d’affaires, ou d’augmentation du nombre de
clients.
4.4 La fidélisation et la rentabilité
Au fil des années, les banques ont vu baisser leur rentabilité à cause de l’infidélité de leurs
clients devenus de moins en moins captifs et dépendants d’un établissement principal, et
optant pour la multi bancarisation, et même pour le « vagabondage bancaire »15.
En effet, plusieurs études ont montré qu’il existe une corrélation entre le taux de fidélisation
de la clientèle et la rentabilité, car une réduction de 5% du taux de défection provoque une
augmentation de 35% de la rentabilité, dont un accroissement de 85% de l’activité de
dépôts, et de 75% pour les cartes de crédit16. Afin d’augmenter sa rentabilité, la banque doit
développer des stratégies de fidélisation en se basant sur une connaissance complète du
comportement du client afin de lui proposer ce dont il a besoin. Pour cela, la stratégie de
fidélisation doit tourner autour d’axes prioritaires, tels17 :
▪ Une relation personnalisée pour un meilleur suivi dans le temps ;

▪ Etablir des liens commerciaux de plus en plus forts par les ventes croisées ;
▪ Rendre la clientèle captive ;
▪ Récompenser les clients fidèles ;
▪ Fidéliser dès les premières relations.
Parmi les différentes stratégies de fidélisation utilisées par les établissements bancaires, on
trouve les programmes de fidélisation qui sont utilisés dans le but d’accroitre ou de
15
Zollinger M, Lamarque E (2008), Op.Cit., Page 100.
16
Ibid. Page 100.
17
Kotler PH, Dubois B, et al(2006) , Op.Cit., Page 198.
36
maintenir les achats des clients en renforçant l’engagement et la confiance en l’entreprise,

aussi pour gérer l’hétérogénéité des clients, et de ce fait, ces programmes constituent un
instrument de discrimination des actions marketing18. Toutefois, malgré des investissements
lourds dans les outils de fidélisation, comme les dispositifs de récompense, d’actionnariat,
de parrainage, ou encore de clubs clients ; ces stratégies ont montré leurs limites, car à trop
pousser vers un traitement automatisé, le client devient progressivement anonyme. Son
besoin de reconnaissance est donc mis à mal et sa confiance peut l’être aussi.
37
Résumé
De nombreuses solutions de communication et d’échange sont mises en place

pour améliorer l’interactivité avec le client. De même, une grande diversité des
moyens de communication est disponible (Téléphone, Internet, mobile, …).
L’enjeu est désormais de passer de l’empilage des moyens de communication à
l’optimisation de leur emploi. Des canaux complémentaires (agence, Internet,
Plateforme téléphonique, mobile) pour une continuité de la relation et pour
permettre au client de pouvoir choisir le moment, le lieu et la manière
d’interagir avec sa banque.
La segmentation n’est efficace que si elle est comprise et accepté par

l’ensemble du personnel bancaire, en particulier le personnel des agences.
Toute segmentation est associée à une nouvelle démarche commerciale
proposée en agence nécessitant l’adhésion de tous. Les obstacles à cette
adhésion sont nombreux : Ils viennent du personnel comme des clients. Au-delà
du respect du contrat passé (Un produit ou un service, de qualité, au prix
convenu et dans les délais fixés), l’expérience a démontré que les attentes des
clients s’expriment également dans un autre domaine plus personnel qui
concerne le champ du relationnel qui, une fois développé, renforce les liens
client – Banque et concoure à sa fidélisation.
Axe majeur face à une concurrence accrue au sein du secteur bancaire, la

fidélisation de la clientèle doit être de plus en plus renforcée. Aujourd’hui, il est
essentiel de fidéliser, mais il est aussi indispensable de conquérir de nouveaux
clients. Pour faire face à ce challenge, les banques ont mis en place des
stratégies de marketing relationnel basées sur les nouvelles technologies de
l’information et de la communication permettant à travers la GRC de créer et
d’entretenir une relation mutuellement bénéfique entre la banque et ses
clients. Ainsi la satisfaction du client mène à sa fidélité, et la fidélité contribue
dans la rentabilité de la banque, une relation parfois appelée « chaîne de
service-profit ».
38
Bibliographie
▪ Hampt A, « Le marketing relationnel dans le secteur du luxe », Diplom Editions, France,
2006. p 41
▪ Bettahar H, Miraoui A (2007), Op.Cit., Page 58.
▪ Lefébure R, Venturi G (2005), Op .Cit., Page155
▪ Kotler. PH, Dubois B, et al , « Marketing management », 12ème Edition, Pearson

Education, France, 2006. p 180 & p 135-138
▪ Lefebure R, Venturi G (2005), Op.Cit., Page 33
▪ Coovi B (2010), Op.Cit., Page 5
▪ Dumitriu. C, Butranu. C, « La stratégie CRM (Customer Relationship Management) dans

les banques de détail : Les facteurs-clés de succès », Mediterranean Journal of Social
Sciences, Vol 4 No 9, MCESR Publishing, Rome, Italy. Oct 2013. p679-680.
▪ « La stratégie CRM (Customer Relationship Management) dans les banques de détail : Les
facteurs-clés de succès », Mediterranean Journal of Social Sciences, Vol 4 No 9, MCESR
Publishing, Rome, Italy. Oct 2013. P680
▪ Site Internet Orange : « Orange s’assure que votre forfait est adapté à vos usages en
analysant régulièrement vos consommations »
▪ Etude Why Consulting 2008
▪ Etude IPSOS pour l’Institut National de la Relation Client – 2014
▪ Zollinger M, Lamarque E (2008), Op.Cit., Page 100.
▪ Kotler PH, Dubois B, et al(2006) , Op.Cit., Page 198.
Webographie
Sites Internet : Maaf Assurance, BNPP, LCL, Orange et Banques Marocaines
https://www.appvizer.fr/magazine/relation-client/fidelite-client/fidelisation-client#fideliser-
pour-mieux-regner-sur-un-marche-concurrence
https://www.appvizer.fr/magazine/relation-client/fidelite-client/fidelisation-client#fideliser-
pour-mieux-regner-sur-un-marche-concurrence
39

CIFPB - ICP - CC - Manuel Gestion de La Relation Client - SH - V5 - 15.11.2019 PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

CIFPB - ICP - CC - Manuel Gestion de La Relation Client - SH - V5 - 15.11.2019 PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gestion de la relation client Brevet Bancaire Métiers

Gestion de la relation client

Partie 1 : Les enjeux de la relation client 7

1. Le concept du marketing relationnel 8

1.1 Marketing de la transaction vs Marketing de la relation

2. La Gestion de la Relation Client composante importante du Marketing relationnel 13

2.1 Définition de la GRC

3. Les impacts d’une GRC efficace 18

3.1 Bénéfices pour le client

4. Les facteurs clés de succès d’une GRC 20

4.1 Reconnaître le client (Au-delà de la connaissance, la reconnaissance)

Partie 2 : La gestion de la relation client dans mon métier 23

1. La GRC, une relation Multi canal 24

2. Les conséquences organisationnelles de la GRC 26

3.1 Accueillir et prendre en charge

4.1 Qu’est-ce que la fidélisation ?

Les axes d’apprentissage :

2- La gestion de la relation client composante importante du marketing relationnel

3- Les impacts d’une GRC efficace

4- Les facteurs clés du succès d’une GRC

1.1 Le marketing relationnel

a. Définition du marketing relationnel

• La personnalisation (une relation par client),

Donc, Le marketing relationnel propose une nouvelle manière de considérer la demande,

Désormais, il ne s’agit plus de proposer des offres similaires à un ensemble de

L’échange relationnel L’échange transactionnel

Tableau 1 : Passage du Marketing de la transaction au Marketing de la relation

Marketing de la transaction Marketing de la relation

- Orientation à court terme - Orientation à long terme

1.2 Le marketing relationnel dans les banques

• Le développement des technologies de l’information (TIC) a incontestablement

Les TIC ont également contribué au développement de la communication ascendante et

❖ Les facteurs de changement

Le présent schéma représente les facteurs de changement ayant conduit au marketing

Schéma représentatif des facteurs de changement via l’usage des TIC.

Modification du comportement du consommateur

Problème Marketing management Inapplicable

Importance croissante du service à Développement des technologies de

1.3 Les principes d’efficacité et les limites du marketing relationnel

• L’orientation à long terme : l’entreprise doit exprimer au client sa motivation à

• La réciprocité : il faut construire une relation gagnant/gagnant entre l’entreprise et

Le marketing relationnel apporte beaucoup d’avantages aux entreprises, mais il comporte

• Le coût élevé des outils informatiques de CRM, et la complexité de collecte des

2. La Gestion de la Relation Clientèle

L’ouverture vers le marketing relationnel, a naturellement conduit à s’intéresser à la gestion

2.1 Définition de la gestion de la relation client

La notion de bénéfice a été mentionnée dans la définition de Lefébure et Venturi (2005),

Il est aussi possible de définir la GRC selon trois approches8 :

• Dans l’approche technologique, la GRC représente un ensemble de logiciels mis en

• Dans l’approche marketing, l’analyse de bases de données à travers la GRC permet de

L’objectif principal de la gestion de la relation client est de permettre à l’entreprise d’être

Ces logiciels couvrent ainsi l’ensemble des fonctionnalités suivantes :

• Marketing (ex : fournir aux professionnels du marketing des outils de ciblage et de

2.2 Les principales formes de la GRC

En général, il existe trois formes de la GRC : la GRC analytique, la GRC opérationnelle, et la

• La GRC analytique, vise à améliorer la connaissance et compréhension du client.

GRC analytique et opérationnel se complètent : l’analytique distribue la connaissance au

Tableau 2 : Exemples de ces flux d’informations dans ce tableau.

- Extraction de clients touchés par des actions de

• La GRC collaborative, se traduit par la mise en œuvre de techniques collaboratives

2.3 Importance et rôle de la GRC dans les Banques

En effet, la division de distribution (Marketing/ GRC) joue un rôle primordial dans le

opérationnelle, tel : le niveau de satisfaction de la clientèle, le taux de rétention des clients