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INSTITUT SUPERIEUR DINFORMATIQUE ET

DE GESTION
ISIG - GOMA

BP. 841 GOMA

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

ETHIQUE ET DEONTOLOGIE

Par
Dogratias CHIMERHE MUNGUAKONKWA
Chef de Travaux

Anne acadmique 201 1-2012

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0.1. INTRODUCTION
De tous les secteurs d'activit s humaines, la gestion est peut tre le plus
important. En effet, ce sont les gestionnaires ou managers qui, tous les niveaux et
dans tous les genres d'entreprise, d'organisations, ont la tche fondamentale de
crer et de maintenir un environnement dans lequel les individus qui travaillent
ensemble peuvent accomplir des missions et raliser des objectifs prtablis. En
dautres termes, les gestionnaires ont la responsabilit de prendre les mesures qui
permettront aux individus d'apporter leur contribution la ralisation d'objectifs
communs.
La Gestion des Ressources Humaines est cette partie de la gestion qui
veut amliorer l'homme dans sa contribution la ralisation des objectifs de
l'organisation. Le prsent support pdagogique situe la Gestion des R essources
Humaines dans le processus de gestion et la proccupation du cadre, avant de
dcrire les diffrentes oprations relatives cette tche.
Ce cours prsente en outre, les diffrents outils de gestion applicables
dans la Gestion des Ressources Humai nes avec des conseils pratiques du
recrutement, de la dotation en personnel, de l'organisation des services de
ressources humaines. Il revient sur les problmes cls dvelopp dans ce domaine,
notamment: la rmunration, valuation du personnel, le climat organisationnel, la
communication, le stress au travail, le couns eling et la discipline. Nous terminons en
brossant un aperu lapidaire sur la prsentation du personnel et sur les diffrents
styles de direction pour grer intelligemment ses subordonns.
Nous tenons rendre hommage aux Professeurs KISANGANI ENDANDA
et RUNVEGERI BONEZA que nous avons assist dans le cadre de ce cours ou
d'autres du mme domaine, respectivement l'ISIG et au CUEG. Leurs expriences
nous ont servi de toile de fond pour la ra lisation de ce support pdagogique.
0.2. OBJECTIFS
A l'issu de ce cours de Gestion des Ressources Humaines, l'tudiant devra
tre capable de:
tablir, pour une organisation donne, les stratgies visant conditionner
l'homme et le motiver,

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Circonscrire dans leur volution la fonction personnel, la fonction Ressources
Humaines et la Gestion des Ressources Humaines comme fonction
stratgique,
Organiser un service de ressources humaines pour une grande et une petite
organisation en dterminant les tches qui incombent chaque unit,
Concevoir un organigramme d'une direction de Ges tion des Ressources
Humaines dune entreprise dtermine,
Dterminer les oprations principales de la Gestion des Ressources
Humaines,
Utiliser de manire correcte les diffrents outils de la Gestion des Ressources
Humaines en matire de recrutement, de rmunration, de mouvement du
personnel, d'valuation,
Matriser les principes qui prsident la gestion intelligente des subordonns
et des relations de travail.
Ce cours est donc centr sur l'homme, comme la ressource la plus
importante dans l'organisation, et cela depuis le recrutement jusqu' la fin de
carrire.
Pour atteindre ces objectifs gnraux, nous vous proposons le plan ci dessous dont voici la teneur.

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PLAN DU COURS
0.1. INTRODUCTION
0.2. OBJECTIFS
PLAN DU COURS
0.3. METHODE
1re PARTIE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES: De la fonction personnelle
la fonction Ressources humaines
CHAPITRE I. CONSIDERATIONS GENERALES
1.1. PROCESSUS DU MANAGEMENT
1.2. NOTIONS BUT OBJECTIFS ET ACTIVITES DE LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
1.2.1. But de la Gestion des Ressources Humaines
1.2.2. Objectifs de la Gestion des Ressources Humaines
1.2.3. Activits de la Gestion des Ressources Humaines
I.3. LE GESTIONNAIRE, LE CADRE ET LE MANAGER, ATTITUDES
RESSOURCES ET CARACTERISTIQUES
I.3.1. Attitude du cadre
I.3.2. Les ressources du cadre
I.3.3. Caractristique d'un bon manager
I.3.4. Le rle d'un bon gestionnaire, les dix rles du cadre (Henri MINTZBERG)
CHAPITRE II. PROCESSUS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
2.1. RECRUTEMENT DU PERSONNEL
1. Demande d'embauche
3. Examen de candidature
4. Vrification des rfrences
5. Examen psychothrapique et psychosocial
6. La visite mdicale

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7. Priode probatoire ou essai professionnel
8. Examen par le service utilisateur
9. Dcision d'embauche
10. Engagement proprement dit
2.2. LES MOUVEMENTS DU PERSONNEL
2.2.1. L'importance du Turn Over
2.2.2. Les dparts
CHAP. III. GESTION OPERATOIRE DES RESSOURCES HUMAINES
3.1. ORGANIGRAMME
3.1.1. Notions
3.1.2. Types dorganigramme
3.2. ROLES ET SERVICES DES RESSOURCES HUMAINES
3.2.1. Rle de la direction des ressources humaines
3.3.2. Service/ Direction des Ressources Humaines et problmes de
commandement
3.3.3. Organisation des services des ressources humaines
3.3.4. Grandes tches de la direction du personnel (Jean R. ISAFFO) (Synthse)
CHAPITRE IV. LA REMUNERATION
4.1. INTRODUCTION
4.2. BASE DE LA REMUNERATION
4.2.1. Salaire minimum interprofessionnel garanti (SMIG)
4.2.2. Salaire Minimum Interprofessionnel Lgal (SMIL)
4.2.3. Le panier de la mnagre
4.3. TRAITEMENT/ SALAIRE INDIVIDUEL
4.3.1. Salaire au temps
4.3.2. Salaire au rendement

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4.4. PRIMES ET AVANTAGES SOCIAX ALLOUES EN COURS DE LA
CARRIERE
4.4.1. Les primes
4.4.2. Autres avantages sociaux
4.5. TECHNIQUE DE REMUNERATION COLLECTIVE
4.6. LE DECOMPTE
4.7. CALCUL DU SALAIRE
4.7.1. Diffrentes formules de rmunration
4.7.2. Formule de rmunration collective
4.8. ROLE DE LA DIRECTION DU PERSO NNEL EU EGARD A LA
REMUNERATION
a. Choix d'une politique salariale
b. Dtermination du systme de rmunration
c. Dans la fixation de salaire individuel
CHAPITRE V. EVALUATION DU PERSONNEL
5.1. LES FACTEURS D'APPRECIATION
5.1.1. Le choix de ces facteurs
5.1.2. Choix du canevas d'apprciation
5.1.3. Graduation des facteurs d'apprciation
5.1.4. Pondration des facteurs d'application
5.1.5. Utilisation de la feuille de notation (cotation)
5.2. CONDITION D'APPLICATION DU SYSTEME DE NOTATION
5.3. PRECAUTIONS PRENDRE POUR OBTENIR LES RESULTATS
ESCOMPTES
5.4. QUELQUES CAS SUR L'EVALUATION
CHAPITRE VI. LE CLIMAT ORGANISATIONNEL
6.1. MOTIVATIONS

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6.1.1. Introduction
6.1.2. Formation et perfectionnement
6.2. QUALITE DE VIE AU TRAVAIL Q.V.T
6.2.1. Notions
6.2.2. La dfinition des postes
6.2.3. Exemple de QVT 1: Le cercle de qualit (CQ)
6.2.4. Exemple du QVT 2: Systme sociotechnique et l'ergonomie
6.2.5. Amnagement de temps de travail
6.2.6. Amnagement des conditions de travail
6.3. COMMUNICATION DANS L'ENTREPRISE
6.3.1. Les gnralits
6.3.2. Sortes de communication
6.3.3. Ncessit de considrer la communication dans une entreprise
6.3.4. Principaux moyens de communication dans une entreprise
6.4. LE STRESS, LE COUNSELING ET LA DISCIPLINE
6.4.1. Le stress
6.4.2. Le counseling
6.4.3. La discipline
CHAPITRE VII. LE REPRESENTANT DU PERSONNEL
7.1. BREF APERU SUR LA CONVENTION COLLECTIVE
7.2. PRESENTATION DU PERSONNEL
7.2.1. Election des reprsentants du personnel
7.2.2. Attribution des dl gus du personnel
7.2.3. Le comit d'entreprise
7.3. REGLES COMMUNES AU REPRESENTANT DU PERSONNEL
CHAPITRE VIII. LEADERSHIP ET PRISE DE DECISION

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8.1. CONSIDERATIONS GENERALES
8.2. SCHEMA DE LA PRISE DE DECISION
8.3. CONTRAINTES PESANT SUR LA PRISE DE DECISION
8.4. LE CHEF ET L'ART DE COMMANDER
8.4.1. Les diffrents styles de direction
8.4.2. Diffrents schmas du style de leadership
COMMENTAIRES
2me partie
ETHIQUE ET DEONTOLOGIE PROFESSIONNELLES

CHAP.IX: LES FONDEMENTS DE LETHIQUE

CHAP.X. OBLIGATIONS DECOULANT DE LEXERCICE
DUNE FONCTION
CHAP. XI : QUELQUES CONSIDERATIONS SUR LA
DEONTOLOGIE DES AFFAIRES
BIBLIOGRAPHIE INDICAT IVE
0.3. METHODE
Pour notre cours de Gestion des Ressources Humaines, nous nous
servirons de la mthode systmique parce que toutes les organisations sont des
systmes composs des sous systmes en relation entre eux. L'appr oche
systmique dont il est question ici est celle de D. EASTON; celui -ci a donn un
modle thorique bas sur cinq lments:
Inputs

- Output

- Feed Back

Bote noire ou processus de transformation

- Environnement

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Fig. 0.1. Prsentation simplifi e du systme de la Gestion des Ressources
Humaines
Rtroaction

INTRANTS

Dfis
Ressources Humaines
Instructions
Habilets
Connaissances

Processus de transformation

Activits de la Gestion des

Ressources Humaines
Recrutement
Slection
Autres,

EXTRANTS

Niveau de performance
Employs comptents
Employs motivs
Employs satisfaits.

1re PARTIE : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES: De

la fonction personnelle la fonction Ressources H umaines
CHAPITRE I. CONSIDERATIONS GENERALES
1.1. PROCESSUS DE GESTION OU DU MANAGEMENT : De la
fonction personnel la fonction Ressources Humaines
Le management est dfinit de plusieurs faons selon les auteurs et les
coles, mais toutes les tendances s'accordent pour le dfinir comme un processus
(rationnel) de gestion o sont exerces les 4 fonctions ci -aprs: cfr fig.1.
Il s'agit donc d'une combinaison rationnelle de diverses ressources pour
atteindre au mieux les objectifs que l'on s'est fix. Ces 4 oprations sont orientes
vers la ralisation efficace des objectifs des organisations modernes. Il s'agit d'une
science de l'efficacit, de l'efficience et de la rentabilit.
1.1.1. Signification du processus de gestion
Toute personne appele grer les ressources humaines doit tre un
manager et doit se comporter en consquence. En effet, les cadres de supervision,
de soutien et de commandement participent tous des degrs divers a u
management de l'organisation.
Au fur et mesure que le cadre grandit les chelons de la hirarchie, sa
participation la fonction managriale s'accrot et se prcise au diapason de
l'exercice de la discrtion qui lui est laisse par les normes et les s tructures
formelles.
Cf:

Le management en tant que processus dynamique de gestion,

Le management en tant que systme,

Thorie du leadership.
Le management est donc une combinaison rationnelle des diverses

ressources pour atteindre les objectifs que l'on s'est fix. Le processus de gestion
suppose le recours aux 4 fonctions managriales qui sont:

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Planifier

- Organiser

Diriger cfr impulsion,

Contrler (La fonction administrative de FAYOL comprend 5 actions; pr voir,
organiser, coordonner, commander et contrler).
D'autres auteurs rsument ces fonctions par les acronymes POSDCORB
(Planning, Organising, Staffing, Directing, Coordonating, Reporting, Budgeting), les
Amricains parlent du PP BS (Planning, Programming, Budgeting System).
Fig. 1.1. Processus de management
Moyens Humains

Planifier

Organiser

Impulser

Contrler

Objectif

Matire
Monnaie
Mthode
March
Machine

Source: TERRY et FRANKLIN, Les principes du management, Economica, Paris,

1982,
1.1.2. De la fonction Personnel la fonction ressources humaines
Cette partie rappelle les lments lis lvolution de la notion personnelle et RH (1)
avant de donner le but, les objectifs et les activits de la GRH (2) et en fin de d crire
aujourdhui la fonction de RH (3).
I.1. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET GESTION DU PERSONNEL
1. Les ressources humaines
a. De la fonction personnelle la fonction ressource humaines
Limportance accorde par les entreprises au management des ress ources humaines
est relativement rcente.
La fonction personnelle a merg lentement dans la premire moiti du 20

S, sest

professionnalise dans la seconde moiti, est devenue fonction ressource humaine

et est reconnue comme une fonction stratgique la fin de ce sicle.

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Pour retracer son historique, nous distinguons trois grandes priodes avec J.M
Peretti.
- Lmergence de la fonction (1850 1944)
-

Les 30 glorieuses : 1945 1974

Les 25 douloureuses : 1974 - 1997

Les annes 1998 2000 sont souvent traites des radieuses car les entreprises et
les salaris rapprennent conjuguer lconomie avec loptimisme.
Lindustrie naissante utilisait une main duvre nombreuse et non spcialise.
Les mthodes de travail taient empiriques
Vers 1880, F.W. Taylor avec lorganisation scientifique du travail dmontre que
lon pouvait accrotre lefficacit du travail des salaris par des mthodes qui ont
abouti la parcellisation des tches ou la spcialisation do le b esoin se fait sentir
damliorer la formation des salaris.
A cette poque les services du personnel apparaissent avec comme activits
principales.
-

Le recrutement,

La rpartition des tches,

Le problme de performance des salaris.

b. Les 30 glorieuses 1945 1974

A partir de 1945, commence cette priode de croissance qui est caractrise par une
application systmatique de principe dorganisation du travail, de simplification du
travail et des produits eux -mmes par linnovation dans les matires et les produits.
Ces annes se caractrisent aussi par laccroissement de la population salarie et
par lvolution du cadre rglementaire et des ides relatives lhomme au travail
(cole des relations humaines).
A la fin nous avons la professionnalisation de la fonction personnelle.
Une enqute effectue en 1959 fait ressortir le contenu de la fonction personnelle en
citant :
-

Un groupe de fonction traditionnelle

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o Effectif
o Embauche
o Choix
o Qualification du travail : emploi, postes
o Rglementation disciplinaire : la lgislation sociale
o Administration du personnel,
o Relation avec le personnel, conflit de travail, le syndicat.
-

Un largissement des fonctions nouvelles

o Formation
o Linformation : communication ascendante, descendan te, flash, une
bonne communication doit tre ouverte (ascendante),
o Organisation de lentreprise.

Des fonctions connexes

o Scurit sociale,
o Retraite,
o Condition de vie dans lentreprise,
o Mdecine du travail.

NB. Le titre gnralement donne au res ponsable de la fonction est gnralement :

Directeur du personnel. Cependant dautres appellations commencent apparatre
comme Directeur des ressources humaines, etc.

c. Les 25 douloureuses 1974 - 1997

Ds 1974, les pratiques de GRH sinscrivent dans un environnement externe
perturb par la permanence imprvue dune crise considre comme un accident
provisoire.
En matire de politique et pratiques des ressources humaines, les effets de la crise
peuvent tre prsents comme suit :
-

La dure du travail, effectif hebdomadaire,

13
-

Les mesures dge (Age de la retraite),

Les automatismes et habitude en matire de rmunration poussent le ratio

frais de personnel, valeur ajoute vers le sommet atteint en 1982 et 1983.

Le chmage progresse,

La mise en cause de la rglementation sur les licenciements,

Les recherches sur les flexibilits au travers des intrims et des rotations.

2. Les personnels : Gestion du personnel

En quelques annes, la fonction personnelle sest transforme en fonct ion
ressources humaines.
Ce changement dappellation est un changement de perspective et de pratique. La
conception traditionnelle du personnel perue comme une source de cot quil faut
minimiser, laisse place la conception dun personnel considr comm e une
ressource dont il faut optimiser lutilisation (au lieu de considre lhomme= cot, on
dit lhomme= ressource (gestion de lhomme pour gagner beaucoup).
Ainsi les missions sont donnes la fonction ressources humaines.
Notamment :
-

Administrer efficacement,

Dvelopper la motivation des salaris,

Favoriser le changement,

Mettre en uvre la stratgie.

14
ORIENTATION SUR LE FUTUR, LA STRATEGIE

Mettre en
uvre

Favoriser le changement

FOCALISATION SUR LES PERSONNES

FOCALISATION SUR LES PROCESSUS

Administrer efficacement

Dvelopper la motivation des

salaris

ORIENTATION SUR LE PRESENT, LE

QUOTIDIEN, LOPERATIONNEL
Sagissant de la fonction ressources humaines, les spcialistes d taillent 10
aspects :
-

Ladministration courante (administration du personnel),

La gestion des ressources humaines,

La formation,

Le dveloppement social,

La gestion du cot de personnel,

Linformation et la communication,

Lenvironnement et les conditions de vie au travail,

Les relations sociales,

Le conseil la hirarchie dans la gestion du personnel,

Les relations externes,

15
-

Le dveloppement des outils informatiques de la fonction,

Administration des rmunrations : fixation de rmunration, harmonisation,

suivit

des salaires

individuels,

primes

divers, statistique de salaire

ventuellement la paie,
-

Calcul des charges sociales : scurit sociale, rgime de retraite et de

prvoyance mutuelle, assurance spcifique certaines catgo ries du
personnel.

I.2. LA FONCTION DE RESSOURCES HUMAINES

En tant que fonction part entire de lentreprise, la gestion des ressources
humaines sest structure tardivement. Depuis la 2 e guerre mondiale, son champ
dactivit sest largie ct des asp ects traditionnel dadministration du personnel.
La GRH dfinie les politiques demploi, de rmunration, de formation, de gestion de
carrire, dinformation et de communication de relation professionnelle.
Contenu de la GRH
Administration du
personnel

Relations
professionnelles

Information et
communication

-Lgislation du travail

-Sections syndicales

-Documents internes

-Suivi administratif des

salaris,

-Comit dentreprise, Direction

du personnel,

-Journaux dentreprise,

-Paie, honoraire,

-CHSCT

-Actions dinformation

-Relation avec les

organisations sociales

G R H
Politique de lemploi
- Planification des ressources

humaines
-Organisation des ressources
humaines, acquisition des RH

-Gestion prvisionnelle des

emplois et des comptences

Politique de formation
-Analyse des besoins,
-Budgets de formation,
-Choix des organismes

Lvaluation et la
rmunration
-Qualification, classification,
-Politique des rmunrations,
-Intressements, participation,
-Avantages sociaux

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1.2. NOTIONS BUT OBJECTIFS ET ACTIVITES DE LA GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Ce paragraphe s'atle nous donner essentiellement le but, les objectifs
et les activits-cls de la Gestion des Ressources Humaines.
1.2.1. But de la Gestion des Ressources Humaines
Ce but est essentiellement d'amliorer la contribution des personnes
l'organisation, la productivit de l'organisation car s'il n'y a pas de gain de
productivit du personnel, les organisations stag nent et ventuellement chouent.
1.2.2. Objectifs de la Gestion des Ressources Humaines
Il existe 4 types d'objectifs dans la Gestion des Ressources Humaines:
1. Objectifs sociaux: La Gestion des Ressources Humaines doit rpondre aux
besoins et aux dfis de la socit tout en minimisant l'impact ngatif qu'elle pourrait
avoir sur l'organisation,
2. Objectifs organisationnels : La lgitimit de la Gestion des Ressou rces
Humaines rside dans sa contribution efficace de l'organisation. La Gestion des
Ressources Humaines n'est pas une fin en soi, ce n'est qu'un moyen d'aider
l'organisation atteindre ses objectifs premiers autrement dit, la Gestion des
Ressources Humaines est au service de l'organisation.
3. Objectifs fonctionnels : Il est ncessaire que les activits et les services de
ressources humaines soient la mesure de l'organisation qu'ils servent.
4. Objectifs personnels : Il est aussi ncessaire de soutenir la ralisation des
objectifs personnels des individus leurs emplois, au moins dans la mesure o ces
objectifs amliorent la contribution des individus l'organisation (ceci est un lment
cl pour ce qui concerne les grilles de man ager) cette diptyque comprend deux
dimension: l'intrt vers les hommes et/ou vers la population.
Homme

Entreprise

17
Si les objectifs personnels des individus sont ignors, ceux -ci peuvent
limiter leur performance, les amener tre insatisfaits et mme quitter
l'organisation.
1.2.3. Activits de la Gestion des Ressources Humaines
Pour atteindre son but et ses objectifs, le service des ressources humaines
obtient, dveloppe, utilise, value, conserve le bon nombre des personnes ayant les
bonnes comptences et attitudes, pour doter l'organi sation de la main d'uvre dont
elle a besoin. Les activits cls sont:
1. La planification des ressources humaines,
2. Recrutement,
3. Banque des candidats (processus de slection),
4. Orientation et formation,
5. Dveloppement l'emploi,
6. Dcision d'affectation,
7. Evaluation du rendement (mesure de performance),
8. Rmunration

(en

change

au

rendement

plus

les

compensations

obligatoires),
9. Counseling ou amlioration des communications,
10. Relation patronale et syndicale.
Dfinition de la Gestion des Ressources Humaines est donc ce processus
de gestion ayant pour but l'amlioration de la contribution des personnes
l'organisation des activits des individus et surtout lie la productivit de
l'organisation et sa capacit de devenir meilleur.

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Fig. 1.2. Relation entre les objectifs et les activits de la Gestion des
Ressources Humaines
OBJECTIFS DE LA GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

ACTIVITES DE LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES

1. Objectifs sociaux

a. Respect des lois

b. Distribution des services obligatoires
c. Relations patronales - syndicales

2. Objectifs organisationnels

a. Planification des Ressources Humaines

b. Recrutement
c. Slection
d. Formation et dveloppement
e. Evaluation
f. Affectation
g. Activits de contrle

3. Objectifs fonctionnels

a. Evaluation du rendement
b. Allocation des ressources
c. Activits de contrle

4. Objectifs personnels

a. Formation et dveloppement
b. Evaluation du rendement
c. Affectation
d. Rmunration
e. Activits de contrle

Source: Werther Davis et Lee Gosselin, Gestion des Ressources Humaines , 2e d.

Mac Grawhill, Montral, 1990, p.14

19
Fig. 1.3. Un modle des principaux sous -systmes de Gestion des Ressources
Humaines.
Organisationnel
I
FONDEMENTS
ET DEFIS

VI

II

GESTION DES
RESSOURCES
HUMAINES EN
PERSPECTIVE

PREPARATION
ET SELECTION
OBJECTIFS

SOCIAUX
ORGANISATIONNEL

FONCTIONNEL
PERSONNELS

V
Socital

DEVELOPPEMENT
ET EVALUATION

IV
RENDEMENT
REMUNERATION
ET PROTECTION

Rtroaction entre les

activits et les objectifs
Source: Wether, Davis, Lee Goslin, Op.Cit, p.21

Professionnel

III

RELATIONS
PATRONALESSYNDICALES

Dfis que pose l'environnement la

Gestion des Ressources Humaines

20
Fig. 1.4. Liaison entre les trois niveau: activits, but et objectif

Autres ressources

Activits de
la G.R.H

Objectifs de
la G.R.H

G.R.H

But de la
G.R.H

Objectifs
organisationnels
globaux

Dfis besoins
de la socit

Autres
ressources

NB. Le but de la Gestion des Ressources Humaines est atteint grce des
personnes qui contribuent aux objectifs organisationnels globaux avec efficacit et
efficience.
I.3. LE GESTIONNAIRE, L E CADRE ET LE MANAGER, ATTITUDES
RESSOURCES ET CARACTERISTIQUES
I.3.1. Attitude du cadre
1. Dfinition
Une attitude est une prdisposition ragir d'une faon systmatiquement
favorable ou dfavorable face certains aspects du monde qui nous entourent
lments affectifs: c'est l'ensemble des motions ou des sentiments qui surgissent
face un objet dtermin ou face une situation donne. Ces lments impliquent
gnralement une raction physiologique comme

le battement de cur, le

tremblement, fivre. Ces motions peuvent tre favorables ou dfavorables intenses

ou superficielles.
Il y a 3 lments de base prendre en compte :
* lments cognitifs : Cest lensemble des connaissances que lhomme acquiert,
principalement dans le domaine du savoir.
* les lments comportementaux: ils sont placer dans le domaine des actions et
rsultent de l'volution des attitudes.

21
2. Les sources des attitudes
Il s'agit de voir les facteurs qui sont l'origine des variati ons considrables,
diffrents d'un individu l'autre, d'un groupe l'autre dans le domaine des attitudes.
Il y a plusieurs facteurs mais ceux -ci sont focaliss autour de trois principaux : - La
culture - Le groupe - et les expriences personnelles.
1. La culture
Il s'agit de l'hrdit sociale qui renferme le mode de penser et d'agir. C'est
aussi la condition du monde, sa conception par un groupe dtermin dans la matrise
des situations et des problmes que ce peuple rencontre 'problme de gestion,
problmes sociaux, problmes philosophiques... La culture montre que les gens rgis
par les codes sociaux diffrent ont des attitudes diffrentes face un problme
donn.
2 Le groupe ;
Il

s'agit

d'un

systme

d'Interdpendance

entre

membres

d'une

communaut. L'attitude peut tre propre un groupe, un moment donn et

explique le fonctionnement du groupe, sa conduite tant sur le plan interne qu'externe
( in group et out group dans la dynamique du groupe)
' 3 Les expriences personnelles :
S'il est tabli que les groupes ont leur comportement propre il est
galement possible d'identifier des comportements personnels qui sont aussi de
facteurs de diffrence au sein du groupe. Les expriences personnelles
comprennent des structures idologiques, philosophiq ues, lies l'organisation de la
famille des perceptions rsultant de tous ceux quoi l'homme a du faire face dans
toute sa vie.

22
I.3.2. Les ressources du cadre
Pour bien grer, le cadre doit possder un certain nombre de ress ource:
Ressources matrielles,
Ressources humaines (personnelles),
Ressources naturelles et
Ressources financires, temporelles,
Dans certains documents de gestion, on pare de 6M de la gestion pour
qualifier les ressources, il s'agit de:
Moyen Humain,
Mthode,
Matire,
Machine,
Monnaie,
March.
Parmi toutes ces ressources, celles dites humaines sont les plus
prcieuses sur lesquelles doit compter un manager pour raliser ses objectifs et
crer un systme motivationnel adquat, - la motivation est complexe et implique la
combinaison de plusieurs facteurs ou mobiles pour amener l'homme bien travailler.
Certain disent qu'il faut compter sur l'homme (confiance).
I.3.3. Caractristique d'un bon manager
Plusieurs caractristiques sont notes lorsqu'il s'agit de qualifier le
manager. Certains parlent de six, d'autres donnent une liste de douze. Il existe en
effet, 6 qualits caractrisant le manager et qui le font appeler manager de
l'excellence:
La perspicacit cratrice,
La sensibilit,
La vision,
L'ouverture d'esprit,

23
La concentration et la patience.
Elle relve du domaine de la rflexion tout en s'efforant d'tre cratrice.
Un bon manager perspicace est celui qui a un fort potentiel d'invention et
d'imagination. Pour devenir un dirigeant perspicace, il faut:
Connatre l'importance de la perspicacit et son existence,
Recherche perptuelle des solutions originales aux diffrents problmes
(ouverture d'esprit),
Savoir se fixer des objectifs clai rs, ralistes possibles atteindre l'optimum
(=le meilleur rsultats),
Prendre l'initiative et la responsabilit personnelle,
Prendre les risques calculs (perspicacit),
Matrise des checs (patience),
Utiliser le feed back,
Avoir une ide claire,
Utilisation rationnelle des ressources.
I.3.4. Le rle d'un bon gestionnaire, les dix rles du cadre (Henri
MINTZBERG) 1
Plus l'homme gravit dans la hirarchie de l'organisation, plus les tches
dcisionnelles ou de direction s'accroissent. En analysant le rle professionnel du
cadre, H. Mintzberg note 10 rles qui doivent tre assums par tout cadre dans son
organisation, cependant, il parle de 3 rles principaux:
Les rles interpersonnels,
Les rles lis l'information,
Les rles dcisionnels.
1. Les rles interpersonnels
Symbole

MINTZBERG H., Le manager au quotidien, les dix rles du cadre, d d'Organisation, Paris, 1984,
pp.65-87

24
Partant de l'autorit formelle (relevant du statut et des rgles de
l'entreprise, H. Mintzberg dmontre que le cadre joue le rle de symbole, c'est --dire
le cadre est appel reprsenter son organisation dans toutes les occasions
formelles qui se droulent l'intrieur et l'extrieur de l'entreprise.
Leader
Il est galement leader compte tenu de ses relations avec ses
subordonnes. C'est ainsi qu'il dfinit l'atmosphre dans laquelle l'organisation
travaillera.
Agent de liaison
C'est enfin un agent de liaison parce qu'il gre le rseau important des
relations externes et internes, verticales et horizontales.
2. Rles lis l'information
3 rles sont galement nots. Le cadre est ici le centre nerveux:

Observateur actif, c'est --dire que le cadre est en permanence entrain de

chercher et recevoir l'information. Il existe 5 catgories d'informations (sur les
oprations internes, informations sur les vnements extrieurs, les analyses,
les ides, les tendances , les pressions),

Diffuseur: son objectif tant de transmettre les informations; les unes lies aux
faits vritables, les autres aux valeurs et dilemmes de la dlgation,

Porte parole: il transmet l'information vers l'extrieur, c'est --dire vers les
personnes principales et le public.
3. Rles dcisionnels
Le cadre est:
* Entrepreneur
Car il prend l'initiative et assure la plupart de changements non contrls

et contrls de l'organisation.
* Rgulateur
Situation involontaire, car certains changements sont imposs par des
vnements non contrls par le cadre. Trois types de perturbations peuvent exister:

25

Conflits entre subordonns,

Entre organisations diffrentes,

Pertes de ressources ou de menaces de telles pertes.

* Rpartiteur des ressources
Il est galement rparti teur des ressources. Cela peut se faire par la

propagation du temps de travail, par l' octroi d'autorisation, par la confection des
modles et des plans.
* Ngociateur
Ce rle est jou dans des cas o des ngociations s'imposent , routinires
ou non routinires; importantes ou n on, avec d'autres organisations ou avec des
individus.
NB. Bien que ce rle soit dcrit indpendamment, il faut se garder de les isoler, car
ces 10 rles forment un GESTALT, c'est --dire un ensemble des parties qui sont
indissociables les unes des autres.

26
Fig. 1.3.
Autorit formelle
(statut et rgle)

Rles interpersonnels
Symbole
Leader
Agent de liaison

Son unit

Rles lis l'information

Observation,
Diffusion
Porte parole

Rles dcisionnels
Entrepreneurs (situation volontaire)
Rgulateur (situation involontaire)
Rparateur des ressources
Ngociateur

NB. Il existe 3 sortes d'autorits selon MAX WEBBER:

* Autorit traditionnelle

* Autorits charismatiques * Autorit logique - formelle

27
CHAPITRE II. PROCESSUS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
"Qui veut aller loin, mnage sa monture" , Expression franaise
2.1. EMPLOI ET RECRUTEMENT
Cette partie veut sassurer du personnel que lentreprise utilise qui veut aller
loi amnage sa monture
Les hommes sur les quels vous aller monter pour atteindre les objectifs c'est --dire
bien soigner le personnel pour atteindre les objectifs.
La gestion de lemploi, la mobilit et la gestion de carrire sont aborde s avant de
revenir sur le processus de recrutement et la slection des candidats.
2.1.1. Lemploi
1. Le personnel et la gestion de lemploi
a. Le personnel
La connaissance du personnel de lentreprise est une condition pralable. Elle
suppose la matrise des effectifs, de structure du personnel (caractristique de la
population et bilan social, et ltude de mouvement et volution).
a. Les effectifs
Ce terme recouvre des ralits diffrent es quil est important et quil sied de prciser.
Il se compose selon Peretti JM, des salaris lis lemployeur par un contrat de
travail, quelle quen soit la forme, la dure, le caractre permanent ou temps
partiel, mme si lexcution du contrat est suspendue ! Ainsi sont exclus les apprentis
(stagiaires) le titulaire de contrat spcifique demploi aid.
Parmi les types deffectifs nous avons :
Leffectif habituel : qui intervient dans les rglementations,
Leffectif inscrit tous les salaris inscrits au registre du personnel quelque
soit la nature du contrat,
Leffectif permanent : ce sont les salaris dun contrat de travail dure
indtermine pour lanne dtermine
Leffectif fiscal.

28
Tous ceux qui ont peru une rmunration pendant lanne temps plein, partiel,
vacataires (quelquun qui nest pas dans la catgorie admise c'est --dire se sont les
saisonniers).
Effectif pay, prsent et au travail : Ce type relve du fait que le travail peut
tre suspendu pour lune ou lautre raison (cong pay ou non pay, accident
de travail, etc.)
b. Structure du personnel
Dans le bilan social de lentreprise on retient 5 caractristiques de la population dans
la rubrique effective : Age, sexe, lanciennet, qualification et nationalit.
Dautres caractristiques peuvent tre retenues comme la formation initiale et l a
situation familiale.
c. tude du mouvementent et volution
Divers mouvements affectent les effectifs et les caractristiques de la population :
Les dparts, les embauches, les promotions, mutations, permutations, dtachements
lesquels modifient le volum e et la structure des effectifs.
b. La gestion de lemploi
Il y a 3 catgories de gestion de lemploi. Cependant, il existe une diversit de statut
dans cette gestion de lemploi.
La diversit de statut
Le systme dorganisation juridique de l emploi retient 3 grandes catgories :
-

Les agents de direction ou de commandement,

Les agents de collaboration ou de matrise,

Les gents dexcution.

Dautres catgorisations parlent des ouvriers hautement qualifis ou semi -qualifis.

Dautres encore distinguent les excutants en parlant:
-

Des manuvres ordinaires,

Des manuvres spcialiss,

Des travailleurs semi qualifis,

29
-

Des travailleurs qualifis,

Des travailleurs hautement qualifis.

Catgories professionnelles

Hommes

Femmes

Ensemble

Manuvres non qualifis

Manuvres qualifis
S/total ouvriers
Employs non qualifis
Employs qualifis
S/total ouvriers
Techniciens agents de matrise
S/total ouvriers
Cadres
Ensemble
La gestion de lemploi traite ga lement les emplois de plusieurs catgories.
Les emplois typiques : avec contrat dure dtermine et
Les emplois atypiques : temps partiels (annualiss domicilie, tltravail,
temporaire).
On peut galement citer la sous-traitance interne (externalisation).
La sous traitance externe ou extriorisation.
Les 3 gestions de lemploi sont :
La gestion court terme : Celle-ci a pour objectif dassurer ladquation
rgulire entre les besoins de lentrep rise et la population au travail
(linsuffisance ou lment excdent). Il y a 3 situations diffrentes grer de

30
point de variation saisonnire dactivit, les pointes de production et les
baisses de production.
Celles-ci posent galement les problmes de s heures supplmentaires et
heures complmentaires et du chmage partiel.
La gestion moyen terme : Elle doit tre mene avec rigueur partir des
informations disponibles tant sur la population actuelle, dune entreprise que
sur les perspectives dempl oi. Elle doit tenir compte de lvolution
dmographique des hypothses de promotion du plan de dveloppement, de
projection et lvaluation des besoins en personnel (demande de personnel
cest la premire tape).
La gestion des emplois dans le long terme i ntgre une approche stratgique avec
une gestion prvisionnelle qui tudie les consquences long terme de trs
nombreux choix effectus avant de prendre les dcisions.
2. Mobilit et gestion de lentreprise
Une carrire dans une entreprise est une succe ssion affectation.
La gestion dune carrire inclue les suivies dans le pass, le prsent et lavenir
dun salari au sein des structures de lentreprise. Do la carrire plane un agent
peut voluer soit de manire de ne pas changer le stable.
Ex : Huissier de la justice, il faut avoir le licenciement carrire hirarchise.
La gestion de carrire reste un compromis entre 3 facteurs :
Les besoins de lentreprise,
Les potentiels disponibles,
Les dsirs exprims par les salaris.
Do le recrutement, la formation et la mobilit interne. Il existe une mobilit
horizontale et une mobilit verticale que nous allons mieux saisir avec ltude de la
promotion. En plus la politique de la mobilit ob it 2 logiques.
La mobilit au coup par coup

31
C'est--dire lorsquun poste pourvoir existe, la hirarchie recherche avec le
gestionnaire de carrire si lun des salaris possde des aptitudes requises et les
comptences pour occuper le poste
La mobilit organise
Qui utilise un plan de remplacement, ce plan prvoit pour un certain nombre des
postes les noms des personnes susceptibles de remplacer court ou moyen terme
le titulaire.
Tous ceux-ci reposant sur une bonne valuation des personnes avec un bon bilan
des comptences et des carrires.
Ainsi, la gestion de carrire doit tenir compte des dparts et des entres ainsi que de
toutes les variations qui affectent la situation dun agent do le recrutement, la
formation, la mobilit interne.
Il existe une mobilit horizontale et une mobilit verticale que nous allons bien saisir
avec ltude de la promotion.
Plane
Droit
Huissier
Justice

Annuit

Hirarchis
e

Chef de
division

3. Le processus de recrutement
Les processus de recrutement retient 12 phases subdivises en 4 grandes parties :
1re partie : Dfinition du besoin,
2e partie : Recherche des candidats,
3e partie : Slection des candidats,

32
4e partie : Concrtisation.
Dans la dfinition du besoin : 1re partie,
1. La demande de recrutement,
2. La dcision de recruter,
3. La dfinition du poste,
4. La dfinition du profil.
Dans la deuxime partie : Recherche des candidats
-

La prospection interne,

La recherche des candidatures externes

3e partie : Slection des candidats

1er tri de candidature
2e tri, le questionnaire
3e tri, lentretien,
4e tri, le test
4e partie : Concrtisation
1. La dcision dembauche ou dengagement
2. Ngociation de condition dembauche
3. La signature du contrat
a. La dfinition du poste
Il ne peut y avoir de recrutement sans dfinition de fonction. Sil nexiste pas de
descriptif adquat ou actualis, il est ncessaire de ltablir ou de le rviser
loccasion du recrutement.
La description du poste passe par une analys e du poste et aboutit laffiche de
description de poste qui comprend plusieurs rubriques notamment lidentification de
lemploi, la mission de lemploi, la situation dans la structure, linventaire

des

attributs, la description des activits : informations initiales, la marge dautonomie, le

contrle par le suprieur, les moyens humains et matriels.
b. Le test

33
Les candidats retenus lissu des phases qui prcdent le test, ils sont soumis au
test dont lobjet est double :
-

Faire apparatre le point fa ible pouvant constituer de contre indication pour le

poste,

Classer les aptitudes des candidats, parmi lesquelles choisir les adquations
entre le profil du candidat et de profil de poste,

Les tests peuvent tre classs en plusieurs catgories.

1re catgorie : Le test daptitude

Pour une tche donne, ils ont une valeur prdictive concernant lefficacit requise
dans lactivit considre.
Le test dintelligence et de connaissance entre dans cette catgorie.
2e catgorie : Le test de personnalit
Il vise cerner la personnalit du candidat. Le questionnaire ou inventaire de
temprants sont composs dune srie importante de questions fermes.
Ex : Linventaire de temprament de Guildford Zimmerman comprend 300
questions relatives au dynamisme.
3e catgorie : La graphologie
Elle vise dcouvrir la personnalit travers lcriture selon un code trs empirique.
En comparant la France lAngleterre en 1998, la France recours 76% contre 2,6%
en Angleterre.
4e catgorie : Le test projectif
Il tente dapprocher lorganisation dynamique de la personnalit. Leur interprtation,
trs dlicate doit tre confie des psychologues ayant acquis une formation
clinique approfondie.
5e catgorie : Le test de groupe (autour dun th me, dun jeu de rle)
Les participants dvoilent une partie de leur comportement et de leur personnalit.
6e catgorie : Le test de situation
Soumission une situation, la plus proche de sa situation professionnelle.

34
7e catgorie : Assessment centers (Les bilans comportementaux)
Les bilans comportementaux sont pratiqus dans ces genres de centre o le
candidat est observ comme lapprenti quon met devant ltabli : Cest une mise en
situation qui signifie non seulement une excution des tches mais aussi les
diffrentes manires de ragir dune personne.

35
2.2. RECRUTEMENT DU PERSONNEL
Fig. 2.1. Schma du processus de recrutement, cfr page suivante
Avant d'aborder la Gestion des Ressources Humaines, il faut b ien
s'assurer qu'on dispose de c es ressources qu'il faut grer, d'o le recrutement.
Retenez que le processus de gestion de ressources humaines demande une phase
pralable (planification de recrutement) dans le but de rechercher les meilleurs
hommes. Pour cela, il faud ra:
tudier l'emploi (conu comme secteur d'activit),
Dcrire le poste pourvoir,
Dterminer des tches (job description).
Ces lments tant d'une grande ncessit, il est conseill de cre r au
dpart un bureau d'embauche ou un comit d'embauche.

Cette phase de

recrutement doit plonger dans un besoin rel de l'entreprise, dans ses objectifs et
dans les rsultats attendus. Ce processus pose galement la rationalit
"gestionnelle" comme base ds le commencement du recrutement jusqu' la mise en
opration du personnel. Il en est de mme de la gestion de la carrire. L'volution
des mthodes de recrutement s'est largement dveloppe grce la ncessit de se
procurer une main d'uvre de plus en plus spcialise. Et jusqu'aujourd'hui, le
problme de l'embauche consiste connatre les qualits professionnelles pour
occuper un poste donn et trouver l'homme possdant, cela non seulement pour un
rendement meilleur mais aussi pour l'intrt du personnel . Deux sortes principales de
recrutement existent : le recrutement interne et celui dit externe
Plusieurs tapes de l'embauche sont suivre:
La demande d'embauche,
La recherche des candidats,
L'examen des candidatures,
La slection psychotechnique,
La visite mdicale,
La dcision d'embauche

36

Fig. 2.1. Schma du processus de recrutement (Planification)

Planification des
ressources humaines
IDENTIFICATION
DES
Plan d'quit en
emploi

Information des
analyses de poste

Mthodes de
recrutement

Bassin de
candidats

EXIGENCES
POSTES
DES
A

Commentaires des
gestionnaires
POSTES

Demandes particulires
des gestionnaires

COMBLER

Le processus de la Gestion des Ressources Humaines a pour objectif d'identifier les personnes comp tentes et les inciter poser
leurs candidatures aux postes disponibles.
Source: WERTHER DAVIS LEE GOSSELIN, Op.cit, p.202

37
La priode probatoire,
L'examen par le service utilisateur,
L'engagement.
1. Demande d'embauche
Ce sont les services de l'entreprise qui, en principe, doivent transmettre au
bureau d'embauche de la direction du personnel leur besoin en personne, en
fournissant les indications ncessaires sur la nature et les qualifications requises. Ils
doivent dcrire la nature de l'emploi et la qualification des agents pour orienter la
recherche. Leur demande doit tre motive et faite au bon moment. Il s'agit
galement de vrifier si la qualification et les rfrences exiges corresponda nt la
nature d'emploi. La direction doit vrifier si les motifs voqus sont fonds et au
besoin demander des renseignements supplmentaires.
NB. Le recrutement peut tre interne ou externe selon qu'il s'adresse au personnel
dj utilis par l'entreprise ou ceux de l'extrieur, c'est --dire ouvert au monde
extrieur.
Une petite distinction peut se tracer entre la demande d'embauche et la
demande d'emploi. La 1 re est une tude des besoins qui se clture par une requte
ou une recherche d'un ajout de per sonnel, la seconde demande mane des individus
appels concourir pour un poste pourvoir.
2. La recherche des candidats
Le bureau d'embauche la suite d'une demande valide, doit procder la
recherche des personnes pour les postes pourvoir. Pour le maximum de chance de
russite ou pour avoir la personne recherche, il faudra que le choix puisse porter
sur plusieurs personnes, d'o l'laboration d'un rperto ire complet de potentialit en
matire de candidature, duniversits, centres professionnels, instituts suprieurs.
Sur le plan pratique, pour ce qui concerne les offres d'emploi, on procde par:
Des annonces par la presse,
Les publications des conditions exiges aux candidats (l'ge, le sexe, le
diplme, la qualification, exp rience professionnelle, tat civil, connaissance
pratique, bref diffrentes variables qui influent sur le systme de
recrutement).

38
L'objectif de cette opration consiste viter les infiltrations des candidats
inutiles. La phase de triage.
Quelques recommandations:
Il est prudent d'viter les recommandations des personnalits sans pour
autant rejeter compltement surtout lorsqu'elles manent des membres de
l'entreprise qui sont connus pour leur attachement au travail. Nanmoins, il faudra
que les personnes soient toujours soumises aux mmes examens discriminatoires
que les autres avec le privilge d'tre pris en cas de russite.
3. Examen de candidature
Le service d'embauche procde une slection qui comprend
principalement:
Le triage des lettres des candidats,
La passation un examen prliminaire des candidats pour vrifier les
lments d'identification, les rfrences, le certificat et diplme.
4. Vrification des rfrences
Elle concerne les employeurs antrieurs, les personnes de haute notabilit
auxquelles vous avez fait allusion dans le but de contrler la vracit ainsi que la
valeur professionnelle sans oublier les lments comportementaux. souvent on
n'est pas certain de l'exactitude d e rponse compte tenu de la subjectivit dans la
notation du personnel dans les entreprises prcdentes.
5. Examen psychoth echnique et psychosocial
En principe, tous les candidats y sont soumis et le type de test ou examen
varie selon le candidat, le poste pourvoir et les aptitudes recherches. En effet,
pour les ouvriers, l'examen visera le domaine psychomoteur, le domaine
psychologique et vrifier a quelques aspects intellectuels et caractriels. Pour
dtecter

ses

aptitudes,

le

service

psychotechnique

utilise

les

mthodes

systmatiques appeles test. Ceux -ci sont passs soit en groupe soit isolement et . Il
existe plusieurs types de batteries de test s.
Le processus de slection par le test prsente un certain nombre de
carence particulirement pour le poste de niveau suprieur cause de peu de temps

39
et de la qualit de l'agent qu'on consacre l'analyse et l'valuation des candidats.
Dans certains cas, on nglige de comparer la description de tches aux aptitudes
des candidats. La pratique trop courante des entrevu es trs superficielles et des
valuations collectives contribuent cette dficience. Souvent aussi on se fie aux
tests psychomtriques o u on en fait une mauvaise utilisation. Mme si les tests
psychomtriques se sont beaucou p amliors et bien que le test standards dont on
dispose soient nombreux, ce que l'on utilise le plus frquemment et ce qui sont
habituellement valables sont regroups comme suit:

Le test d'intelligence: conu pour mesurer l'aptitude intellectuelle et pour

tester la mmoire, la rapidit de penser, l'aptitude saisir les relations dans
les situations complexes. Celui -ci demande beaucoup d'ingniosit,

Le test d'aptitude: Est labor de faon desceller les capacits, le s

domaines d'intrt et les aptitudes y relatives ainsi que la capacit les
acqurir,

Le test professionnel: Est conu pour dceler les caractres des candidats
et les aptitudes au leadership (dans le secteur du travail) il est bienveillant de
connatre le test q uoi il sert et sa limite car l'i ncertitude pse sur la
pertinence mme des tests. La question de la slection prsente deux volets:
1. La slection des infrieurs (subaltern es) et
2. La slection des suprieurs et des intermdiaires.

6. La visite mdicale
Les personnes ayant russi l'examen doivent tre soumises un test
mdical. Celui-ci permet d'apprcier l'aptitude physique du candidat pour le poste
ainsi que les problmes physiques qui pourraient rsulter de l'exercice d'un travail.
Une fiche doit tre donne indiquant avec prcision l'tat physique du candidat.
Certificat mdical ou certificat d'aptitude physique,
Le problme de mdecine de travail,
Mdecine de l'entreprise.

40
7. Priode probatoire ou essai professionnel
Cette priode permettra d'apprcier la capacit professionnelle du
candidat. Elle n'a de valeur que si elle est effectue au poste auque l est destin le
candidat. Cette priode est diffrente du stage et varie selon les catgories. 5 agents
de matrise, agents de direction et agents d'excution. Cette priode peut aller de 1
6 mois (1 mois pour les manuvres, et 6 mois pour les cadres) ;
8. Examen par le service utilisateur
A l'issu de la priode probatoire, le candidat peut tre conduit au chef du
service utilisateur qui pourra avoir un entretien et vrifier si le candidat est rellement
apte occuper le poste vacant. C'est aprs cet examen qu'un rapport pourra tre
prsent pour dcision d'embauche.
9. Dcision d'embauche
Il s'agit d'acte d'affirmation de l'engagement aprs vrification des
aptitudes

et

connaissances

professionnelle.

Cette

dcision

appartient

au

responsable d'embauche ou au service qui en a la charge.

10. Engagement proprement dit
Cette phase comprend le remplissage des formalits d'engagement
(formalits administratives, formalit s judiciaires et les formalits en rapport av ec le
droit du travail, contrat de travail ,.)
Dans certaines entreprises, on remet aux candidats une documentation en guise
d'accueil et les pices ayant trait la retenu de sa candidature.
Bref, nous disons que le recrutement est fonction de l'entreprise, c'est -dire de sa dimension (taille), de son organisation et de l'ampleur du mouvement du
personnel. Dans les petites entreprises o le personnel est stable, le processus
d'embauche sera considrablement si mplifi. En tout tat de cause, cest au bureau
dembauche qu'il appartient d'organiser tous les circuits de manire viter les
pertes de temps, les mauvaises slections et toutes autres formes d'inconvnient qui
rsulteraient d'un mauvais choix.

41
Fig. 2.2. Un modle de slection (du candidat cadre)
Autres entreprises

Employ actuel

Annonces

Diplms des
universits

Evaluation des comptences

A l'aide de:
Curriculum vitae
Entretien (interview)

Evaluation des personnalits

Observations
Tests

Evaluation sociale

Evaluation d'ensemble

Rejet

Slection

Formation

Carrire dans la gestion

Source: TERRY G. et FRANKLIN S.G, Op.cit, p.320

Outils prsenter :
-

Job description,

Avis de recrutement,

Avis de vacance interne et externe

Fiche de renseignement modle unisien

Contrat de travail.

Agence de
placement

42
2.3. LES MOUVEMENTS DU PERSONNEL
Dans toute entreprise, il se produit constamment des mouvements du
personnel qui sont des changements, variation dans la situation d'un agent pour des
raisons conomiques ou personnelles, soit de l'agent, soit de l'employeur, elles
peuvent tre orientes vers les intrts de l' entreprise ou vers les intrts
personnels.
2.2.1. L'importance du Turn Over
Il s'agit d'un processus valuatif, visant mettre en rapport la quantit de
dpart (effectif de dpart) et l'effectif d'entre pour une entreprise ou u ne institution
pendant une priode dtermine tout en apprciation des implications d'un
mouvement trop accru du personnel.
En effet, trop de dpart seraient prjudiciable une entreprise car chaque
fois, il y a des cots qui doivent tre lis aux nouveau x engagements (cot consacr
pour amener le nouveau aux performances de celui qui est parti). Apprcier un turn over au sein d'une entreprise, s'chelonne sur un temps dtermin (1 an, 5 ans ou
10 ans). Les apprciations doivent se focaliser sur les raison s majeures qui sont
l'origine de diffrents mouvements du personnel surtout les entres et les sorties.
2.2.2. Les dparts
Le dpart de quelqu'un de l'entreprise est un fait qui doit attirer l'attention
de la direction du person nel car lorsqu'il y a trop de dpart, cela est un indice de
graves anomalies.
En dehors du dcs qui est un cas particulier, les autres dparts sont
rangs en trois catgories:
Le licenciement et rvocation,
La dmission (attrition),
La promotion et mutation (hors entreprise).
A ct de cela, on note d'autres situations qui interviennent dans la vie et
qui modifient la position de l'agent (cong de circonstance, permutation, m ise en
disposition, suspension, dtachement, )

43
1. Le licenciement et la rvocation
Le licenciement est un dpart (rupture de travail) ordonn par l'entreprise
ou l'employeur. Celui-ci peut tre individuel ou collectif, technique ou conomique
avec pravis ou sans pravis. La proposition des licenciements part to ujours du chef
hirarchique et passe par la direction de l'entreprise et celui -ci par l'entrevu de
ressources humaines.
NB. Le licenciement peut coter l'entreprise, il suffit que le licenci porte plainte et
gagne le procs que le dommage puisse incombe r l'entreprise. Il est donc conseill
avant cette grande dcision d'tre sr des faits reprochs l'individu. Lorsqu'on parle
de la rvocation, ce qu'il y a des motifs trs lourds l'origine de son licenciement. Et
cela concerne davantage les agents hirarchiquement investis de pouvoir lesquels
sont tombs dans des fautes trs graves qui s' accompagne de privation
d'indemnits.
Pour des raisons conomiques ou financires, une entreprise peut
procder un licenciement massif, cependant; pour cela il faud rait suivre la
procdure lgale et justification d'opportunit de la dcision.
2. La dmission ou attrition
La dmission est un dpart des travailleurs de l'entreprise, mais un dpart
sollicit par l'agent lui-mme, c'est--dire l'initiative est l'origine de l'employ. Il
suppose de volont de la part de l'individu dmissionnaire (ou attrition). En princ ipe,
elle se fait sans aucune contr ainte. Bien qu'habituellement, on observe une tendance
poussant

les

individus

dmissionner

(dmission

force),

la

dmi ssion

s'accompagne souvent d'une lettre ( lettre de dmission). Cette procdure est

dconseille par certains auteurs qui la considrent comme une rupture avec choc
tant du ct de l'employ que de l'employeur. Et souvent son origine se trouvent
des msententes. Comme tout dpart est mauvais signe, le chef d'entreprise devra
essayer d'engager un dialogue avec l'agent pour s'informer de ce dpart, car cette
connaissance permettra au chef de rectifier ses erreurs si c'est lui qu'incombe la
responsabilit du dpart.
En procdant de la sorte, le gestionnaire de recrutement apporte une
garantie personnelle avec autres agents qui sont rests contre les caprices ou les

44
abus du pouvoir des agents de commandement, de matrise ou encore
d'encadrement.
3. Les mutations
Dans toutes les entreprises, que cela soit par habitude ou par intrt, un
travailleur est attach ses outils de travail, son emploi, son quipe, son chef,
sa machine. La mutation signifie un changement au sein de la mme entreprise qui
modifie d'une manire ou d'une autre la position de l'agent surtout sur le plan d'aire
gographique.
NB. Lorsque les changements se font au sein d'une mme entreprise ou au sein d'un
mme service, la tendance est plus de parler de la permutation ou de la promo tion.
Plusieurs raisons peuvent expliquer ce changement:
Convenance personnelle de l'agent et tat de sant,
Meilleure utilisation des possibilits des travailleurs,
Assurance d'un emploi en cas de suppression de son poste de travail,
Inadaptation l'emploi ou incapacit en raison de l'ge,
Soit encore titre de sanction (mutation disciplinaire).
Cette

dernire

forme

peut

s'accompagner

d'une

rtrogradation.

Cependant, ce genre de mutation est viter parce qu'il met mal l'aise l'agent,
parce qu'il est considr comme un outil pour se dbarrasser de certains agents.
4. Les promotions
On parle de promotion lorsqu'on envisage un processus d'avancement en
garde ou en matire salariale dans le but de congratuler un agent ou pour des
besoins de progrs de l'entreprise. En principe, la promotion doit avoir une base
solide, surtout dans son accession. C'est ainsi que les critres doivent tre fonds
sur la mritocratie vitant le favoritisme, le npotisme, le tribalisme, le clan isme,
Les rgles doivent tre justes et rationnelles. En principe, le plan de promotion doit
tre le souci majeur de tout chef d'entreprise. Il en est de mme de la formation. Le
perfectionnement professionnel et les formations sont des bases prparatoire s la
promotion. Il est noter que la promotion s'effectue en fonction des besoins de
l'entreprise. Il existe deux grands types de promotion.

45
La promotion verticale et hirarchise,
La promotion horizontale,
Les deux notions sont galement lies la carrire plane et la carrire
hirarchise. On parle de promotion verticale qui est souvent lie au mrite et la
comptence lorsque l'avancement se fait d u niveau infrieur vers les chelons
suprieurs en suivant les diffrentes lignes hirarchiques.
Exemple
Le passage d'un huissier au niveau des huissiers ou agent de bureau, d'attacher de
bureau jusqu'au niveau de chef de bureau (promotion verticale).
Passage du personnel d'excution aux agents de collaboration jusqu'au poste de
commandement (promotion verticale).
La promotion horizontale quant elle concerne plus le personnel
d'excution qui, pour une raison quelconque, est appele voluer au mme poste
mais qui doit sur le plan salarial recevoir des gratifications en fonction de son
anciennet comme s'il tait un poste suprieur. Cfr les annuits.
Les autres cas de mouvement du personnel sont dus des circonstances
qui suspendent momentanment le travail et qui impliquent un arrt de travail avec
des consquences multiples. Parmi ces mouvements , nous pouvons citer les
congs, les accidents, les vnements lis la famille (naissance, maternit,
mariage, dcs,).
Remarque: Autres cas de mouvement du personnel dans les services publics
Le dtachement: C'est la position de l'agent est autoris interrompre
momentanment l'emploi pour occuper un autre ou assurer un mandat au sein d'une
institution d'un service autre que celui o il uvre habituellement. Retenez que les
liens persistent entre le premier service et le second mais ne sont pas stricte ment
fonctionnels. A l'expiration du dtachement, l'agent doit tre replac dans son
activit, plusieurs consquences s'en dcoulent lies la dure, la rmunration et
l'avancement en grade.
La mise en disponibilit: Pour des raisons d'tude ou de rech erche,
prsentant un intrt pour l'entreprise et/ou pour l'agent. Celui -ci peut demander qu'il
lui soit accord un temps pour se perfectionner. Pour des raisons sociales, on peut

46
demander une mise en disponibilit, par exemple, dans le cas o lagent sera it
appel accompagner son conjoint ou son enfants une hospitalisation l'tranger
ou une grande distance.
Dans la vie de l'entreprise, les mouvements du personnel doivent tre
contrls par le tableau de BORD. Cfr. tableau sur le mouvement du person nel
l'Office National de Caf Goma (avant ruption) qui indiquait chaque petite
perturbation, chaque dplacement, chaque arrt du travail dans le but d'viter les
pertes et de grer convenablement la carrire de l'agent. Il appartient au service du
personnel d'tre attentif chaque changement et de prparer le grand changement
dans l'entreprise (cfr contraintes de l'environnement et le dfi des autres systmes).
MVT DU PERS

MOUVEMENT DU PERSONNEL

PRESENCES
DEPARTEMENT

MUTATION
P

Administratif

Financier

Production

Commercial

Technique

CONGES

EFF
A

TOT

ANN

CIRC

DETACH

TOT

TOTAL
P : Prsents
A : Absents
Ann : Cong annuel
Circ : Cong de circonstance
Miss : Mission
Outils
- Tableau de bord des mouvements du personnel
- Plan de formation
- Plan de promotion
- Lettres de dmission/ antenne de dmission
- Autres lettres et dcision (licenciement, demande de cong, )
- Planning des congs

MISS

TOT

47
CHAP. III. GESTION OPERATOIRE DES RESSOURCES HUMAINES
Ce chapitre se propose de vivre lopration de cration des services qui
composent la gestion des ressources h umaines et de lentreprise.
3.1. ORGANIGRAMME
3.1.1. Notions
Un organigramme est un tableau schmatique qui reprsente
lorganisation gnrale dune administration ou dune entreprise ou de toute
organisation. Ce schma retrace les relations qui doivent stablir de manire
formelle et donne limage des grandes liaisons ainsi que des orientations gnrales.
Il peut aussi se dfinir comme une reprsentation graphique dtaille
de lorganisation adapte po ur la rsolution dun problme (cfr. Ordinogramme,
algorithme,) Pour le cas de lentreprise, le problme tant identifi ou confondu
lobjet social que lentreprise poursuit. Un organigramme montre le registre formel de
lentreprise, cd les liaisons qu i sont prvues par les textes et les relations qui sont
conformes aux statuts de lentreprise. Il sert galement de base dans lorientation
des autres relations informelles qui peuvent se tisser dans la vie gnrale de
lorganisation.
3.1.2. Types dorganigramme
Il existe plusieurs types dorganigrammes, nous pouvons citer :
-

Organigramme solaire,

Organigramme fonctionnel,

Organigramme matriciel,

Organigramme divisionnel
On parle galement dorganigramme hirarchique et d organigramme

dtat major. Les organigrammes se composent de trois lignes principales.

-

Ligne hirarchique ou verticale ou structure line (position suprieure et

subordonne) ;

Ligne horizontale, ligne de collaborateurs, agent de mme niveau,

Ligne dtat major ou structure sfaff ou structure dappui ou aide.

48
NB. Les organigrammes modernes ont la structure Staff an d line.
1. Figure 3.1. Organigramme solaire

Pour ce genre de digramme, le chef ou le patron est le centre de

l'organigramme et tous les services dpendent de lui. Ceci cond uit la dictature et
au paternalisme. Cette catgorie convient, pour les petites entreprises familiales et
est souvent employes dans l'espionnage.
2. Organigramme fonctionnel
Pour ce cas, le patron coordonne les diffrents services ou directions mais
chaque direction a son chef ou sa hirarchie. Ceci conduit une rpartition des
tches ou une autonomie de direction, l'unit t ant fonde autour de la fonction.
L'entreprise est oblige d'identifier les fonctions de base au point de dpart
et la construction de l'organigramme se fait autour de ces units de base qu'on peut
appeler diffremment, service, dpartement, direction, uni ts, cellules,

49
Fig. 3.2. Type fonctionnel
PRESIDENT

ET. MARCHE

ADMIN &
RECHERCHE

Production

Finances

Sous service
3. Organigramme matriciel
Cet organigramme regroupe plusieurs organigrammes fonctionnels mais
avec des recoupements et des points de rencontre entre les services placs
diffrents niveaux, cfr infra.
4. Organigramme divisionnel
Ceci est un organigramme de trusts de trs grandes entreprises
multisectorielles avec des ramifications sur plusieurs continents ou pour chaque
continent dans plusieurs pays.
Ex: Fabrique des bateaux avec chantiers de montage dans plusieurs pays.
Les grandes maisons de fabrication des voitures. A l'intrieur de cet o rganigramme, il
y a aussi plusieurs organigrammes fonctionnels imbriqus. Les chantiers d'un mme
continent forment une mme zone.

50
Fig. 3.3. Type matriciel
DIRECTEUR DE
LA RECHERCHE

CHEF DE CONCEPT
PRELIMINAIRE

DIRECTEUR
DE PROJET A

DIRECTEUR
DE PROJET B

DIRECTEUR
DE PROJET C

DIRECTEUR
DE PROJET D

MECANIQUE

ELECTR

HYDRAUL

METTALURGIE

51
Fig. 3.4. Type divisionnel
DIRECTEUR DE
LA RECHERCHE

ZONE 1

ZONE 2

ZONE 3

AFRIQUE

AFRIQUE

AFRIQUE

EUROPE

EUROPE

EUROPE

ASIE

ASIE

ASIE

3.2. ROLES ET SERVICES DES RESSOURCES HUMAINES

3.2.1. Rle de la direction des ressources humaines
1. Rle de la direction des ressources humaines
Elle s'occupe des tches suivantes:
1. Recruter les membres du personnel,
2. Les affecter des postes de travail convenables leur capacit,
3. Leurs fixer un mode de rmunration quitable (cfr systme de motivation),
4. Leurs assurer une gestion administrative adquate (sur le plan juridique, sur le
plan social et psychologique),
5. Veiller leur sant, leur scurit (cfr conditions de travail pour chaque poste
dtermin),
6. Cette direction doit promouvoir les moyens pr opres de dveloppement de
leurs capacits et de leur intelligence pour permettre de s'lever dans la
hirarchie (promotion) et de donner l' entreprise le potentiel minimum,
7. Assurer l'application des lois et rglements sociaux ainsi que la discipline
gnrale de l'entreprise,

52
8. Aider formuler une politique claire des relations humaines, propre crer un
bon climat organisationnel.
Nous disons en bref que la mission aujourd'hui consiste pour une direction
des ressources humaines assurer la qualit p rofessionnelle (condition de vie et
motivation) et crer un esprit de coopration entre le personnel tous les niveaux
(la cohsion sociale et fonctionnelle).
Il ne faudra pas perdre de vue de l'objectif que la gestion des ressources humaines
demeure l'amlioration de l'organisation par le rendement professionnel de chaque
agent.
Le chef du personnel sera l'il du chef pour une bonne harmonie de
l'entreprise, le directeur technique sera le bras du chef pour une bonne production au
sein de l'entreprise et le directeur financier sera la poche du chef pour la satisfaction
des employs et pour lui-mme.
3.3.2. Service/ Direction des Ressources Humaines et problmes de
commandement
La direction des ressources humaines est un organe fo rmel comptence
spcialise, rattache la direction gnrale. Elle n'a aucune prpondrance sur les
autres services en de hors des travaux purement administratifs (recrutement,
affectation, gestion de carrire, ) .
Cette direction a comme principale mis sion d'tudier et de proposer des
moyens rsoudre les problmes humains causs par l'organisation du travail tout
en fournissant la direction gnrale les lments de son problme social (dcision
concernant le personnel).
Cette direction devra chaque fois travailler de concert avec les autres
services o sont affects des agents de manire viter la dualit entre les chefs
directs des agents et la dite direction.
Retenez qu'actuellement, le commandement rencontre des entorses en cours de
route cause de:
L'influence de plus en plus accrue des reprsentants du personnel (syndicat,
dlgu, ),

53
Progrs de plus en plus croisant de la technique et de la spcialisation car les
services spcialiss ont tendance s'imposer cherchant r duire le chef
direct un simple excutant.
3.3.3. Organisation des services des ressources humaines
Ces services sont variables en fonction de l'importance (dimension) de
l'entreprise.
Dans le cadre de grandes entreprises, on dis tingue quatre grands
services:
Service des relations sociales,
Service de la gestion administrative (service du personnel),
Service de la rmunration du travail,
Service psychotechnique.
Actuellement, on note ct de ces services, les services s uivants:
service des relations industrielles et service de recherche et dveloppement.
1. Service des relations sociales
La mission est de prpare pour le directeur gnral les lments lui
permettant de dfinir la politique du personnel, d'en suivre les conditions
d'application et de proposer des mesures ncessaires pour maintenir une morale
leve, un bon climat dans l'entreprise. Ce service peut comprendre plusieurs
sections:

Section de documentation (b ureau d'tude),

Section d'informations qui regroupe et qui rassemble les lments de presse,

les informations et qui donc maintient la culture de l'entreprise,

Section de reprsentant du personnel: elle est charge de dvelopper les

relations constructives avec le syndicat et le dlgu du personnel. Et ce
titre, elle assiste et reprsente le DG dans diffrentes runions, cela de
plusieurs manires,

Section de formation: Celle -ci peut se faire dans un centre de formation

extrieur ou intrieur,

54
Ex: INPP ou dans le centre ou stage de professionnalisation dans certaines
entreprises. Ce rle peut tre jou par un service psychotechnique.

Section des litiges et conflits: Elle examine les litiges individuels et les conflits
collectifs et tente la proc dure de conciliation,

Section des relations extrieures. Elle assure la reprsentation de la D irection

Gnrale auprs des organismes extrieurs; cfr. Relations publiques.
2. Service de gestion administrative
Cette section l'occupe de plusieurs tches pa rmi lesquelles nous pouvons

citer:
Rglementation du travail,
La gestion de la main d'uvre,
Le salaire et la paie.
Rglementation du travail
Elle concerne toute la lgislation sociale et aborde galement le problme
dans son aspect juridique, c'est --dire statuts, rglement d'ordre intrieur, convention
collective.
Gestion de la main d'uvre
Celle-ci dbute ds le recrutement et gre la carrire de l'agent surtout les
agents subalternes, en plus elle tablit et tient jour le dossier du personnel t out en
tablissant des fichiers pour chaque agent.
NB. Dans certaines entreprises, ce rle est confi aux services psychotechniques.
Salaire et paie
Comme section, elle a 3 attributions essentielles:
Elle assure que les appointements et salaires individuels du personnel seront
conformes aux rgles gnrales de la dtermination de la rmunration dans
une entreprise et notifie le personnel,
Elle calcule les appointements et les salaires en distinguant le problme des
permanents et des non permanents, des sous -contrats, des problmes, des

55
demi-journes et des journes entires et enfin les problmes des heures
supplmentaires,
Elle tablit la feuille de paie et gre tous les problmes y relatifs.
Les autres services que nous retrouvons dans cette catgorie sont des
services statistiques et service du service social. Ce premier service permet un suivi
par traage des graphiques et des tableaux sur l'volution de l'entreprise, les effectifs
du personnel, le recrutement et le salaire, les diffrents mouvements du personnel et
des forces productives; bref ce service permet l'tablissement du tableau de bord de
l'entreprise. Le second tudie le rgime de prvoyance sociale, le problme autour
de calcul des impts et fait une projection sur les conditions futures des agents aprs
le travail ou l'emploi.
3. Service de rmunration des travailleurs
Ce service intgre tous les processus de fixation des salaires, de politique
salariale et a pour mission d'adap ter aussi parfaitement que possible, le travailleur
sa fonction en rmunrant l'effort et en tablissant une bonne politique de motivation
base sur le salaire quitable. Il peut aussi dcider de la possibilit d'affectation tel
poste de travail et de connatre les exigences et indications pour les exercices de
certaines fonctions. Les mthodes de rmunration sont fixes par ce service
(modalits de paiement et la gestion de tout autre problme relevant de la
rmunration gnrale).

56
Fig. 3.5. Le service des ressources humaines d'une petite organisation
Organisation de la socit PAPIERS FINS LIMITED
CLAIRE DURANT
PROPRIETAIRE

Directeur(ce)
des ventes

Chef
comptable

Adjoint(e)
administratif

Directeur(e) de
la promotion

Chef du service
du personnel

SECRETAIRE

Commis

Commis

Fig. 3.6. La hirarchie des fonctions dans un grand service des ressources
humaines
PRESIDENT(E)

Vice prsident(e) aux RH

Directeur(ce)
recrutement

Directeur(ce)
rmunration

Agent des autres

entreprises
recrutement

Analyse et
rmunration

Directeur(ce)
formation/Dvtpt

Commis

Directeur(ce)
scurit au
travail

Directeur(ce)
relation au
travail

Spcialiste de
la scurit
Agent de
formation

Source: WEITHER, DAVIS et LEE -GOSSELIN, Op.cit, p.16

Agents
des griefs

Autres

57
3.3.4. Grandes tches de la direction du personnel (Jean R. ISAFFO)
(Synthse)
1. Activit d'administration
Tches lgales, juridiques et contractuelles rsultant du code du travail, de la
jurisprudence, des arrts, des conventions collectives,
Tche d'administration du personnel: gestion des dossiers, statistiques, des
effectifs, tableaux de bord, bilan social,
Tches financires: rmunration, paie,

calcul de la masse salariale,

augmentation, primes, dcomptes,

2. Activits de gestion
Gestion du personnel: gestion prvisionnelle du personnel, plan de carrire,
mobilit du personnel, mutation,
Tche d'embauchage: recrutement, slection et mthodes, diffrentes
technique d'accueil et d'orientation,
3. Activit de conception et d'tude
Taches d'organisation: classification des emplois, description des postes,
procdures, techniques,
4. Activits de promotion sociale
Dveloppement humain, formation, perfectionnement, promotion,
5. Activit de politique sociale
Tches de protection: hygine, mdecine du travail, condition de travail
scurit et accidents de travail,
Tches sociales, lgales, spontanes, culturelles et sportives.
6. Activits de communication
Tches d'information et de communication interne et extern e: journal
d'entreprise, bote suggestion, circulaires, valves lectroniques,

58
CHAPITRE IV. LA REMUNERATION
4.1. INTRODUCTION
Pour la direction d'une entreprise, il s'avre ncessaire de dterminer en
dtail (les prescriptions), l'conomie gnrale et la politique sociale (rendement et
rtribution du travail. La notion de rmunration est un terme gnral qui englobe
toute forme de rtribution (ensemble des gains), tout avantage ou toute prime qu'un
agent reoit de son service.
Il y a bonne rmunration lorsque le salaire et les autres composantes de
la rmunration tiennent compte des difficults, de connaissance du travail, du poste
occup par le travail, des circonstances de travail, de particularit lies au mili eu
(conjoncturel ou structurel) .
La rmunration pose galement un problme parti culier qui peut avoir
des incidences sur la vie de l'entreprise. Il s'agit des carts entre les diffr ents
salaires des agents, cfr. L a hirarchie de salaire et les chelles.
4.2. BASE DE LA REMUNERATION
Sur le plan doctrinal, il se pose souvent la question de savoir sur quel
principe se fonde la rmunration. Sur le plan doctrinal, la rmunration est fonde
sur la loi de l'offre et de la demande (19 e S). Ainsi, lorsque deux patrons courraient
aprs un ouvrier, le salaire montait. Mais lorsque deux ouvriers courent derrire un
patron, le salaire baisse. A chacun son travail, chacun selon ses besoins
(communisme).
Au 20me sicle, sous la pression des organisations syndicales (les
mouvements sociaux), avec l'volution des thories marxistes, ainsi que l'intervention
de pouvoir public, ce principe sera attnu et une nouvelle force de rglementation
viendra organiser la rmunration.
On parlera du SMIG (Salaire Minimum Interprofessionnel Garantie); SMIL (Salaire
Minimum Interprofessionnel Lgal); Panier de la mnagre, hirarchie de salaires.

59
4.2.1. Salaire minimum interprofessionnel garanti (SMIG)
Cette manire de voir a voulu mettre fin la concurrence dloyale entre
Patrons avec toutes les consquences prvisibles ou imprvisibles sur les ouvriers
qualifis ou non. La grande question qui se pose reste de la dtermination de ce
minimum qui en principe est fonction de:

Aire gographique dans lequel on travaille,

La possibilit de l'entreprise o u de l'institution,

Les bases statistiques comme le nombre d'enfants par famille, la production

pour tout le pays PNB/tte d'habitant et le revenu national,

Habitude alimentaire, conomique et culturelle.

Retenez donc que l'accent pour le SMIG est plac sur la possibilit d'offrir

au personnel uvrant dans le mme secteur, la jouissance d'un mme salaire et

cela aprs un fixing minimum, leur garantissant une vie plus ou moins aise.
4.2.2. Salaire Minimum Interprofessionnel Lgal (SMIL)
Salaire Minimum Interprofessionnel Lgal . La raison majeure de
changement rside dans l'intervention de l'Etat pour rglementer le domaine de
rmunration par la loi. Le principe qui a prsid la fixation d'un SMIG consiste
prciser une base de qualification professionnelle. Une rmunration qui lui convient
et qui en tout tat de cause assure un minimum de satisfaction de besoins
individuels et sociaux de la personne humaine considre comme telle. Le SMIL est
donc fix par le gouvernement, p ar le ministre ayant le travail dans ses attributions
et celui-ci le fixe selon une procdure de consultation et conciliation des organisation
ouvrires.
4.2.3. Le panier de la mnagre
Face aux checs de l'intervention tatique, plusieurs tentatives visant
satisfaire les besoins individuels du travailleur ont t conues. La rflexion la base
du panier de la mnagre tait que le plus bas salaire devrait permettre une
mnagre (un mnage) de subvenir ses besoins mensuels. Cette opration fut
qualifie de panier de la mnagre dont la composition reste dterminer partir de
la ralit locale. Calcul du pouvoir d'achat. Cfr. modle de 2003 Goma.

60
4.3. TRAITEMENT/ SALAIRE INDIVIDUEL
Deux modes diffrents doivent tre suivis pour le traitement:

Salaire au temps,

Salaire au rendement.
A ct de cela, on peut parler de salaire la pice pour lier la rtribution

la production d'une pice dtermine.

4.3.1. Salaire au temps
Il s'agit d'un salaire forfaitaire fix uniquement en fonction de la
qualification du travailleur par rapport au temps pass au service. Celui -ci rmunre
le travailleur proportionnellement au temps prest. Un taux journalier, taux horaire ou
un taux mensuel peut servir de base pour le calcul du salaire.
L'inconvnient majeur de ce type de rmunration est qu'il ne stimule pas
le rendement. Nanmoins, ce systme convient pour les cas suivants:
L'agent est en prsence d'un travail bien diversifi,
Le travail se fait la chane et le rythme ne dpend pas du travailleur.
Ex: Travailler la caisse d'une banque, rythme dpend du client
Exemple: Salaire au temps taux- horaire 0,5h:
Hebdo 8h X 6=48
Mensuel 150$
PO: 10 ProfFull: 89

Prof Associ: 6 7

CT: 4 5
Ass: 3,2
CPP: 1 1,5
4.3.2. Salaire au rendement
Il s'agit d'un salaire fix en fonction de la qualification du travailleur et
surtout de sa productivit; le salaire est ainsi fonction de l'accroissement de la
production. On prtend que les salaires au rendement sont plus quitables que les
salaires au temps car il rcompense l'ardeur du travail.

61
Le salaire au temps achte la force du travail tandis que le salaire au
rendement achte le travail fourni. Ce dernier constitue un excellent stimulant
l'accroissement de la production. C'est vrai , toutefois, ce systme de salaire au
rendement ne peut tre appliqu que si les normes de production, les tarifs aux
pices et les primes sont de mise (d'application).
Signalons que ces salaires ne conviennent pas pour tous les travaux,
souvent de haute qualit. Nous comprenons que l'analyse du salaire la pice
intgre le salaire au rendement sauf que l'accent pour le salaire la pice intervient
la fin de la production, et le prix est attribu chaque pice produite.
Salaire au rendement: Exemple
Production, individuelle Quantit/ personne et/heure: 5dollars/5000 pices.
4.4. PRIMES ET AVANTAGES SOCIAX ALLOUES EN COURS DE LA
CARRIERE
A ct du salaire, plusieurs avantages sont accords aux agents ainsi que
des primes; ces lments sont accords pour encourager, ou prendre en charge
certains facteurs sociaux en facteur du bien tre de l'agent au cour s de sa carrire.
4.4.1. Les primes
En principe, on note deux sortes de prime:
Prime l'conomie et
Les primes diverses.
Dans cette deuxime catgorie, nous pouvons citer:

Prime d'intrim,

Prime pour prestation supplmentaire,

Prime de risque professionnel,

Prime de diplme,

Prime de reprsentation (jetons de prsence),

Prime de brousse,

62
Toutes ces catgories ont pour but d'encourager et de sanctionner une
action positive ou de couvrir un risque qu'un agent accepte de courir pour des
raisons de travail.
4.4.2. Autres avantages sociaux
Les avantages sociaux dont bnficient les agents en cours de carrire
sont lis des circonstances et varient d'une entreprise une autre. Ils peuvent tre
octroys en argent (pcuniaires) ou en nature. En principe, ces avantages sociaux
sont exempts de toute imposition fiscale (non taxable). Nous pouvons citer titre
d'exemple: les allocations familiales, les frais mdicaux et soins de sant, indemnits
diverses, allocations d'invalidit, frais funraires, frais d'quipement, frais de
transport, octroi des crdits et avance sur traitement,
1. Allocation familiale
Entre en ligne de compte pour l'octroi des Allocations Familiales: l'pouse
de l'agent, les enfants lgitimes de l'agent et pour autant qu'ils soient clibataires et
en charge de l'agent. Dans cette catgorie entre galement; les enfants adopts
lgalement; les enfants; ceux reconnus l'tat civil, ceux des agents fminins
clibataires, enfants dont ils ont la charge en vertu d'un jugement, de divorce,
condition que ces enfants participent effectivement la famille et leur tutelle.
NB. Les enfants sont pris en considration pour octroi des allocations familiales
jusqu' 18 ans accomplis, au -del de cet ge, l'allocation familiale n'est plus
accorde que si les enfants poursuivent les tudes et s'ils sont en apprentissage non
rmunr ou sils se trouvent en raison de leur tat physique et mental dans
l'impossibilit de pourvoir leur substance. Dans ce dernier cas, l'ge maximum est
de 25 ans drogation l'ide ci -dessus voque l'agent de sexe fminin ne bnficie
d'allocation familiale que si son mari n'exerce aucune activit lucrative (cfr. Question
de la parit dans les droits du travail).
L'allocation familiale prend effet partir du premier jour du mois au cours
duquel se produit l'vnement qui y donne lieu, si celui -ci se situe aprs l'entre de
l'agent au service de l'institution, la location est due et acquise pour tout mois
commenc et elle est liquide au mme moment que le traitement.

63
2. Frais mdicaux et soins de sant
C'est l'avantage accord par certaines entreprises et trsor public. I ls sont
donc en charge de l'institution qui l'accepte, les soins mdicaux, les soins de sant,
chirurgicaux, obsttriques, dentaires et hospitaliers, ainsi que les mdicaments, les
appareils orthopdiques et de prothse (prothse dentaire excepte), ncess its par
l'tat de sant de l'agent, de son pouse et des enfants qui entre en ligne de compte
pour l'octroi (les mmes conditions pour ceux qui ont droit des AF) .
3. Indemnit de logement
Il s'agit de l'avantage reconnu l'agent qui n'est pas log par l e service,
lequel bnficie d'une indemnit consquente de logement liquid mensuellement
avec le traitement. Le taux de l'indemnit de logement est fix et ralis
priodiquement en fonction du cot rel sur le march.
4. Allocation d'invalide
Lorsque l'agent est mis en disponibilit pour cause de maladie ou
d'infirmit, il a droit une allocation d'invalidit si son incapacit de travail rsulte
d'une maladie professionnelle ou d'un accident survenu dans l'exercice de ses
fonctions. Pour la dure allant au-del de 6 mois, c'est l'INSS qui doit prendre la
charge (la scurit sociale dans la lgislation sociale).
5. Frais funraires
En cas de dcs de l'agent, du conjoint ou de l'enfant en ligne de compte
pour les allocations familiales, l'institution prend en charge le cot du cercueil, cot
du linceul ainsi que le transport jusqu'au lieu d' inhumation se faut au poste d'attache
(lieu) o l'agent travaille. Sauf pour les agents poste tranger. Une allocation de
deuil dont le montant peut tre dtermin par rglement d'administration ou par les
conventions politiques se fait en fonction du grade du dfunt et vers la famille du
dfunt.
6. Les frais d'quipement
En principe, au moment du recrutement, l'agent devrait bnficier d'une
indemnit d'quipement, dont les modalits d'octroi doivent tre dtermines par une
convention partant du grade et du cot de la vie dans le milieu d'engagement.

64
7. L'octroi du crdit et avance sur traitement
Le crdit peut tre allou l'agent au cours de sa carrire ou au cours du
mois remboursable une chance (priode) dtermine. Une avance sur le
traitement ou un crdit peut lui tre accord (l'agent) pour l 'achat d'un meuble ou
immeuble dont les conditions et les modalits d'octroi sont dtermines par les
conventions collectives ou les rglements d'administration. Cette sorte d'avantage
permet aux agents d'acqurir les biens qu'ils ne peuvent avoir par leur propre salaire
dans l'immdiat et constitue un stimulant d'un grand poids (comparaison entre
leasing et le crdit allou aux agents) cas du leasing ou crdit - bail comme mode
d'investissement.
8. Les frais de transport
La gratuite du transport est assur e l'employ pour tous ses
dplacements de service. Cette gratuite se traduit par la mise la disposition de
l'agent d'un titre ou d'un moyen de transport, soit par l'octroi d'une indemnit
compensatoire.
NB. En principe, lorsque l'agent habite 3 km ou plus de l'entreprise, il a droit un
transport.
Nous pouvons dire en bref, concernant des avantages qu'ils sont fonction
de la richesse de l'entreprise, de la volont manifeste des responsables qui doivent
mettre leurs agents dans des conditions effic aces pour l'excution du travail.

65

4.5. TECHNIQUE DE REMUNERATION COLLECTIVE

Par rmunration collective, on entend un systme de primes qui sont
accordes un groupe de travailleurs formant une cer taine entit distincte.
Deux cas s'observent:
1. La prime d'quipe,
2. La prime d'atelier.
Cette catgorie de rmunration se rfre au rendement lorsque l'quipe
par son travail assidu a contribu l'accroissement de la production. Ce cas
s'observe encore lorsqu'on dsire superposer la rmunration de base une prime
intressant l'ensemble du personnel.
4.6. LE DECOMPTE
Communment, le dcompte dsigne le dernier salaire que le travailleur
peroit pour clturer sa carrire ou sa priode de travail (dcompte final).
Nanmoins, tout payement mme du salaire mensuel est dcompt. En d'autres
termes, le dcompte final c'est la dernire paie calcule en faveur du travail. Le
dcompte dans son calcul intgre plusieurs facteurs notamment:

66
Le salaire de base (souvent le dernier qu'on a peru),
L'anciennet,
Les congs non pays,
Les autres montants dus cfr la partie pratique.
(Exemple du dcompte final)
4.7. CALCUL DU SALAIRE
4.7.1. Diffrentes formules de rmunration
1. Formule de rmunration individuelle
Le salaire au temps pass au travail S (Salaire total) gal s ( petit salaire)
multipli par t (temps pass au travail).
Principe: Le salaire est proportionnel la dure du travail. En gnral, l'unit de
temps peut tre l'heure ou le mois.
S=sxt
2. Salaire du rendement
Salaire aux pices
S=pxn
Le principe est que le salaire pay est proportionnel au travail.
S= Salaire total
p= Prix par pices (rmunration/pices)
n= Nombre des pices fabriques
* Salaire diffrentiel aux pices de TAYLOR
Le principe est qu'on attribue chaque travailleur un temps standard. Ce
travail est rmunr deux tarifs trs diffrents selon que le temps standard a t
respect ou non. Ce systme vise assurer l'ouvrier un salaire lev dans le 1 er
cas et lui infliger une pnalit dans le second cas.

67
Ex: Nous avons un salaire horaire de 3,75Fc. Le salaire journalier au temps est de
30Fc sachant que par jour il y a 8 heures de travail. La production standard pour un
jour est de 60 pices.
Donnes:

S/h= 3,75Fc

60P1=0,70Fc

S/Jrs=3,75Fc x 8h 60P2=0,40Fc
Production pour 1jour: 60 pices
Si cette production est atteinte ou dpasse, chaque pice est paye
l'ouvrier 0,70. Sinon, la pices n'est rmunre qu au tarif P 2: 0,40Fc.
N

Nombre de pices

Rmunration

Taux horaire

50

50x0,40

50 0,40
2,5
8h

60

60x0,70

5,25

70

70x0,70

6,125

80

80x0,70

70 0,70
7
8h

3. Formule de salaire mixte

Principe
La rmunration comprend deux lments

Un lment fixe, le salaire de base assure aux travailleurs un minimum

horaire,

Un salaire variable: une prime proportionnelle la production.

68
1re variante de ce modle
1re formule
s=st+np
Elle comporte outre un salaire horaire de base, une prime par pices
produites.
2me formule
En plus du salaire de base, on attribue une prime par pice dpassant un
nombre minimum fixe (n).
S=ST+p(n-n)

Le salaire prime bas sur l' conomie des temps ralis

Sur ce point, on note trois types de formules que nous n'allons pas

dvelopp ici:
1. La formule de HALSEY WILLANS,
2. La formule de YORK,
3. La formule de ROWAN.
Cfr Charles MULLS, l'conomie des Entreprises.
Principe
L'ouvrier est pay au temps pass au travail (t) mais s'il a fini avant le
temps prvu (T), il touche en plus une f raction u salaire conomis.
S(T-t)=s(T-t)
Pour T, le salaire total est toujours gal S.T
S=S.t

69
4.7.2. Formule de rmun ration collective
Souvent l'individualisation de la rmunration ou de leur complment
variable n'est possible ni mme souhaitable:
Parce qu'il est impossible d'isoler la part que chaque salari prend au progrs
ou au rsultat de la producti on;
Parce qu'une rcompense collective peut prsenter plus d'aptitude crer un
esprit d'quipe et promouvoir une mulation de tout le personnel.
C'est pourquoi on trouve en pratique des formules trs diverses de rmun ration
collective. Il faut noter que la prime peut tre uniforme pour le personnel de toute une
entreprise ou au contraire diffrencier par atelier, quipe ou section.
On distingue dans cette srie:
1. Participation

l'accroissement

de

la

productivit.

Cf r

les

primes

d'intressement,
2. La rmunration par quipe autonome.
L'entreprise, en principe, est divise en lments homognes ayant entre
eux le rapport des fourni sseurs aux clients.
Ce systme fut appliqu par l'Industriel Tchque RIMAILHO et HYACINT HE
DUBREUIL.
Ce systme est destin aiguiser le sens de la responsabilit auprs du personnel
et ragit contre l'indiffrence et la dpersonnalisation du travail.
Chaque quipe dcide de la rpartition des salaires entre ses membres;
NB. Il repose la fois sur une comptabilit analytique trs pousse et sur l'tat
d'esprit que chaque chef sait crer au sein de son quipe.
3. LA FORMULE de salaire proportionnel (cfr l'industriel Franais SCHUELLER).
Il a eu l'ide de faire varier la masse totale de salair e avec le chiffre d'affaire
ralis. On fixe un rapport invariable correspondant la part normale de la
main d'uvre dans le prix de vente des produits finis.
NB. La pratique la plus applique reste la mensualisation avec ses deux positions
traditionnelles.

70

Les horaires: ouvrier pay par heure,

Les mensuels: employ pay au mois.

Plusieurs lments interviennent et sont visibles dans le bulletin de paie ou

fiche de paie (feuille de paie). Ce document permet de voir les grandes rubriques qui
interviennent dans le calcul de salaire et reprend donc en dtail, et les rubriques, et
les sommes que doit recevoir le travailleur. Nous pouvons citer:
Salaire de base (taux journalier, taux horaire, taux mensuel),
Les avantages sociaux (ceux -ci diffrent d'une entreprise une autre),
Les diffrentes primes,
Les retenues qui comprennent les avances sur salaires, les montants dus
l'entreprise, les paiements des diffrentes taxes et autres impositions; bref les
diffrentes dductions,
Les soldes. A la fin on obtient un Net payer qui doit tre accord l'agent,
au jour prvu et au lieu de travail.
NB. Lorsque les heures supplmentaires sont tenues en compte, elles doivent tre
considres avec leur pondration. Il en est de mme pour les heures de nuit.
Retenons que les congs sont pays lorsqu'ils sont dtermins par la loi et les rgles
d'entreprise qui stipulent clairement le jour; les montants doivent tre inclus dans le
calcul pour le respect de la lgislation.
Grilles de rmunration en annexe ou dans le TP.
- Salaire de base
- Salaire Brut
- Salaire Net
- Retenus

71
4.8. ROLE DE LA DIRECTION DU PERSONNEL EU EGARD A LA
REMUNERATION
Cette direction joue principalement 3 rles:
1. Le secteur du choix de la politique salariale (stratgie salariale),
2. Dans la dtermination du systme de rmunration,
3. Fixation du salaire individuel.
a. Choix d'une politique salariale
La direction doit fournir les l ments de base et doit donner les principes
qui serviront guider l'action autour de:
La rglementation de salaire en vigueur dans un pays (SMIG:SMIL),
Niveau et mode de rmunration,
Niveau d'intressement des travailleurs ( une politique de produc tivit).
b. Dtermination du systme de rmunration
En accord avec les diffrentes directions de l'entreprise, la direction des
rmunrations pour chaque groupe de travailleur c'est --dire fixation de base et
modalit d'application en vue de l'obtention des rsultats escompts. Ces directions
interviennent galement dans le contrle au moyen des statistiques priodiques et
s'assure que les normes de travail ont t correctement appliques. Cette
intervention est purement technique et de contrle c'est --dire base sur les
interactions au sein du systme et le problme de feed back.
c. Dans la fixation du salaire individuel
Dans le cadre fix par le plan de rmunration, c'est aux directions et aux
services qu'il appartient de fixer le salaire de base de leurs personnels dans une
concertation gnrale.
La direction des ressources humaines doit vrifier les propositions en vue de voir leur
conformit par rapport aux directives donnes. Cette direction des res sources
humaines a donc la grande charge de coordination des informations bases sur des
statistiques fiables et priodiques, visant un contrle adquat pour une harmonie
dans la gestion du personnel et un accroissement de productivit au niveau de toute
l'entreprise.

72
CHAPITRE V. EVALUATION DU PERSONNEL
Le processus d'valuation possde presque les mmes essences que le
contrle. Dans les objectifs du contrle, il s'agit de vrifier la mesure de ralisation
par rapport des objectifs prtablis et cela moyennant la comparaison.
L'valuation constitue donc une tape dlicate lorsqu'il s'agit de l'homme dans
l'exercice de ses fonctions. Dans les rsultats s'observent les carts qu'il est
bienveillant d'tudier surtout dans le but de corriger les actions.
En effet, dans l'exercice d'une mme fonction, les travailleurs obtiennent
des rsultats diffrents suivant leur temprament et leur capacit. L'appr ciation du
personnel a pour but d'estimer la valeur relative des agents face leur tche. On
parlera de la notation, de la cotation ou du Merit rating.
NB. Ces dernires annes, le souci croissant de la qualit et du rendement pour le
personnel ainsi que le souci pour tous et surtout pour le chef de connatre leurs
subordonns en vue de rsoudre leur problme de cotation ont fait mettre en lumire
l'importance des notations prcises, objectives et sres.
D'o plusieurs grilles, tableaux et graphiques perme ttant d'asseoir cette
apprciation. L'apprciation reposant sur la comparaison d'un travailleur un autre
est mauvaise car il y a plusieurs inconvnients dans le sentimentalisme du chef qui
peut tre fond sur la sympathie ou l'antipathie avec le risque de mal juger. Dans le
but de lutter contre cette irrationalit, les managers des pays anglo-saxons ont
propos la mthode d'apprciation base sur le systme de mrite appele Merit
Rating.
5.1. LES FACTEURS D'APPRECIATION
5.1.1. Le choix de ces facteurs
Ce choix est fonction des lments pris en considration lesquels varient
suivant la nature de la fonction et les conditions de travail de l'entreprise.
Nanmoins, les aspects de l'activit professionnelle qu'il faut envisager dans cette
apprciation sont les suivants:
Valeur en quantit et en qualit,

73
Les qualits qui ont une incidence directe sur le travail exemple: connaissance
professionnelle,

ordre,

stratgies

et

mthodes,

assiduit

au

travail,

ponctualit,
Les qualits que la Direction dsire encourager ou celles qu'il est utile de
connatre du point de vue de la promotion. Exemple: connaissances
gnrales, le sens de commandement, sens de responsabilit, esprit
d'initiative, sens de relation,
Le

nombre

de

facteurs

d'apprciation

retenu

dans

le

canevas

d'apprciation est gnralement variable, retenez que si ce nombre est rduit, il y

aura des difficults rendre compte de toutes les caractristiques de la fonction, d'o
le risque de faire une cotation incorrecte.
De mme, si le nombre de critres est trop grand, l'apprciation sera disperse. On
aura de la peine rendre compte des caractristiques essentielles vises par
l'entreprise.
Sur le plan pratique, il est conseill d'utiliser un caneva s qui comporte 14
15 facteurs d'apprciation (maximum):
* Conditions pour les critres d'apprciation
Il faut que chaque critre soit dfi ni nettement pour viter toute ambigut ,
Il faut viter les critres impliquant une apprciation subjective,
Chaque critre donn ne doit pas viser plusieurs qualits diffrentes.
5.1.2. Choix du canevas d'apprciation
Les exigences du travail varient avec la fonction exerce, d'o il convient
de dterminer les grandes rubriques, les cat gories professionnelles qui relvent
d'un canevas d'une notation commune. Gnralement sur le plan
dfinit un ou trois niveaux de cotation.
L'un pour la fonction de commandement,
L'autre pour la fonction d'excution,
Lautre pour les agents de matrise.

classique, on

74
5.1.3. Graduation des facteurs d'apprciation
Comme nous l'avons soulign, il faudra viter des apprciations en termes
gnraux. Pour cela, il faut dterminer en ce qui concerne chaque terme
d'apprciation, un certain nombre de degr clairement dfini. Ces diffrents degrs
permettent l'apprciateur de fixer la position du travailleur sans risque d'erreurs
srieuses. L'exprience a conduit dterminer 4 6 degrs et on peut alors tablir la
fiche de cotation du travailleur sachant que par facteur, il existe 5 degrs diffrents
d'apprciation.
a)

TB

AB

Me

Ma

5.1.4. Pondration des facteurs d'application

Tous les facteurs retenus ne peuvent pas avoir la mme importance dans
l'entreprise, par exemple, l'agent technique aura un comportement jug secondaire
alors que l'agent de marketing ce comportement est jug indispensable. Ainsi donc,
tous les facteurs devront tre pondrs suivant leur importance rel ative dans le
service du travailleur et les coefficients de pondration sont fixs en accord avec les
chefs de service lesquels sont qualifis par leurs expriences dans les travaux de
l'entreprise. A ce travail doit tre associ le responsable du personne l.
5.1.5. Utilisation de la feuille de notation (cotation)
En principe, la notation relve du domaine du chef direct du travaille ur.
Celui-ci doit connatre avec prcision le systme et les modalits utilises dans la
notation. Nous noterons comme condition pour une notation convenable le fait qu'elle
soit base sur:
Les faits et rsultats habituellement constats et non sur les possibilits de
l'intress, c'est--dire la notation se base sur ce qui est produit et non sur ce
que l'individu est capable de produire; pas sur l'idal mais sur la ralit,
Les faits que l'apprciation doit tenir compte uniquement de l'excution du
travail en dehors de toute considration de la position de l'employ dans
l'chelle de l'emploi,

75
L'apprciateur doit viter de crer de nouveaux facteurs en se basant sur des
jugements de facteurs. Chaque facteur doit tre jug indpendamment des
autres.
NB. L'apprciateur peut tre influenc par son temprament noter avec beaucoup
d'indulgences ou de svrit ou encore se limiter froidement aux zones moyennes.
Cela peut rendre la mthode inoprante et fausser les rsultats.
Fig. Modles de fiche avec chelle d'valuation annexe
5.2. CONDITION D'APPLICATION DU SYSTEME DE NOTATION
La russite ou l'chec du systme de notation dpendra des conditions
dans lesquelles il est appliqu. En gnral, il faut apporter un grand soin
l'laboration du canevas d'application et la dtermination des coefficients de
pondration pour chaque facteur. Bien qu'il peut arriver qu'il y ait quelques
insuffisances, lorsqu'on a fait prcder l'laboration par une tude pralable, les
risques d'erreurs sont minimes.
Retenez nanmoins que les sources d'erreurs se trouvent dans l'homme qui appl ique
le canevas de cotation. D'o il faut une formation antrieure et une prparation
minutieuse. Cette prparation doit viser l'ensemble de travailleur s et surtout les
responsables appels procder la cotation.
5.3. PRECAUTIONS PRENDRE POUR OBTENIR LES RESULTATS
ESCOMPTES
S'agissant des prcautions prendre, il faudra:
Crer au pralable un climat de confiance entre le chef et ses subordonns et
de plus informer compltement du systme pour que les employs soient
convaincus des intrts afin qu'ils se dcident appliquer le systme de
notation,
Initier les gents chargs de la cotation sur les techniques modernes de la
cotation pour une utilisation correcte de la feuille de no tation. Car sa mauvaise
utilisation peut influer ngativement sur le systme,
Que par la cotation, le chef juge quitablement et procde aussi l'ducation
du personnel pour une amlioration individuelle et collective. La fiche de
cotation est gale la fiche d'ducation. Il faut que cette notat ion se fasse

76
priodiquement et la fin de l'anne est la meilleure priode car l'entreprise
formule ses objectifs, sa planification qui, en principe dbute avec la nouvelle
anne.
* Avantage de la mthode analytique d'valuation
Nous pouvons retenir que l'apprciation du personnel rsulte de l'tude et
de l'ensemble des points prcis formuls par la feuille de notation. Elle se rfre
divers contrle tout en donnant des sri euses garanties d'exactitude. Cette
apprciation constitue un moyen d'assurer une j uste amlioration car elle permet de
renseigner utilement le personnel sur les qualits dont il doit faire preuve dans
l'exercice de ses fonctions. Elle fournit une bonne base prcieuse pour l'laboration
des programmes de formation et ou de promotion.
Enfin, elle est un lment de formation, de perfectionnement tant du ct
des chefs que des employs en contribuant l'amlioration des connaissances, de
leurs responsabilits et de la Gestion des Ressources Humaines.
5.4. QUELQUES CAS SUR L'EVALUATION
Evaluation du personnel cas de la SNEL,
Evaluation des TFC et rapports de stage dans les universits et instituts
suprieurs de la place, commentaires ISMGL, ISIG et UNIGOM.

77
CHAPITRE VI. LE CLIMAT ORGANISATIONNEL
Dans la gestion quotidienne des entreprises, la connaissance du climat
organisationnel est importance car elle permet de connatre l'ambiance et la tension
qui y rgne. Plusieurs paramtres doivent tre observs:
Paramtres significatifs et
Paramtres statistiques,
Tout cela dans le but de crer un systme de tableau de bord qui vise
tout moment connatre le climat organisationnel? Nous aborderons tour tout le
problme de la motivation, de la qualit de vi e au travail, de la communication, du
stress, du counseling, et de la discipline dans le travail.
6.1. MOTIVATIONS
6.1.1. Introduction
L'homme n'est pas considrer comme une machine, il est un tre huma in
dou de raison, des besoins et de sentiments. Pour l'excution efficiente de son
travail,

celui-ci

ncessit

la

combinaison

de

plusieurs

facteurs

matriels,

intrinsques, extrinsques, psychosociologiques ou lis au management.

Ainsi, l'homme ne rpond pas seulement sur base des motivations
extrieures mais pose des actions qui viennent de mobiles internes lis la valeur
du travail. Ex: La stabilit de l'emploi peut tre un facteur de motivation l o le
salaire est minime.
Nous pouvons citer comme fac teurs: le bon salaire, les bonnes conditions
du travail, l'estime des autres, l'estime de soi, le travail en lui -mme,
l'panouissement de sa personne. Le problme de motivation plonge dans celui de la
satisfaction en gnral laquelle a des bases dans la p sychologie sociale et dans la
connaissance de relations humaines et des besoins humains.

78
COMPARAISON DES THEORIES DE MASLOW ET DE HERZBERG
HIERARCHIE DES

THEORIE DES DEUX

BESOINS SELON

FACTEURS SELON

MASLOW

HERZBERG
Dfi du travail
Accomplissement

Autoralisation
Croissance
Responsabilit
Avancement
Estime ou statut

Reconnaissance
Statut
Relations interpersonnelles

Affiliation ou acceptation

Adm. et politique de l'Ese

Qualit de la supervision
Qualit de la supervision

Scurit

Conditions de travail
Scurit de l'emploi
Rmunration

Besoins physiologiques
Vie professionnelle
H. KOONTZ et C.ODONNEL, Management principes et mthodes de gestion , d.
Mac Grawhill, Toronto, sd, p.470

79
NB. Sortes de motivations 2
On distingue gnralement de ux sortes de motivations: la motivation
matrielle ou extrinsque et la motivation intrinsque. Les deux groupes diffrents en
ce que les motifs intrinsques au travail renferment ceux -l que l'on prouve par le
nature mme du travail, son essence. Ex la p articipation: la scurit de travail ou la
stabilit de l'emploi. Il s'agit de ces mobiles qui drivent de ce en quoi consiste le
travail.
Tandis que les motivations extrinsques sont ceux qu'on prouve non pas
par ce en quoi consiste le travail, mais bien par ce qu'il rapporte ou permet d'obtenir
indpendamment de ce qu'il est. Ex les rmunrations et les conditions de travail. La
motivation dite managriale est celle qui se rfre aux pulsions cres par une
pratique d'un leadership, une participation act ive et consciente rsultant d'une bonne
gestion.
Il existe plusieurs autres rflexions qui ont t abordes avec les auteurs
ci-aprs:
1. Vroom,
2. Likert,
3. Autres combinaisons.
6.1.2. Formation et perfectionnement
1. Dfinition
Du sens large, le terme formation dsigne l'ensemble d'actions qui tendent
la valorisation du personnel qu'il y ait ou non promotion. Le domaine de la
formation s'tend ainsi l'ducation gnrale, l'enseignement, formation pratique,
stage de perfectionnement,
Au sens strict et restreint, il y a formation quand l'activit prpare le
candidat une connaissance nouvelle dans le but de lui faire obtenir une promotion.
Gnralement, on parle surtout du perfectionnement lorsque le personnel poursui t
l'obtention des connaissances nouvelles, des aptitudes nouvelles acqurir.

CHIMERHE M., Essai d'analyse et d'valuation du degr d'intgration des techniques de motivation
intrinsque (managriale) au sein du personnel excutant de la SOTEXKI KISANGANI, Mmoire L2
SPA, FSSAP, UNIKIS, 1990 -1991, p.10

80
2. Raisons d'tre et procdure de formation
Les motifs poussant le chef d'entreprise organiser une formation sont:
Le dsir d'amliorer la proprit en valorisant le capita l humain,
La volont de faire voluer le personnel,
La volont d'introduire des nouvelles mthodes dans l'organisation,
La possibilit d'offrir chacun des occasions d'amliorer sa culture,
L'enrichissement des tches ou enrichissement de s postes.
Comme pralable examiner par l'entreprise voulant organiser une
formation, il faudra considrer la situation actuelle ainsi que le projet court et
moyen terme. Il faut galement considrer la situation actuelle ainsi que le projet
court et moyen terme. Il faut galement considrer l'opportunit comme un
pralable majeur tout en se basant sur la conjoncture conomique, nationale et
internationale de la profession et de la rgion.
Pour faire la formation, le service des relatons humaines doit prpa rer un
tat valuant les besoins de l'entreprise en matire de formation.

Plusieurs

possibilits sont offertes pour l'organisation de la formation; l'entreprise peut:

Procder une organisation interne de la formation, c'est --dire crer un

centre l'intrieur de l'entreprise o les agents ser ont forms par d'autres;

Faire appel des organismes et organismes extrieurs, spcialiss a yant une

exprience de terrains,

On peut aussi envoyer les agents en stage ou en recyclage.

3. Analyse mthodique de s besoins de formation
Cette partie a pour but de connatre les besoins collectifs et particuliers en

matire de formation. Trois phases peuvent tre retenus pour cette analyse:

L'analyse des capacits des personnes,

Tableaux ou histogrammes des ges des plans d'action de la formation

appliquer.

81
4. Les stages et formation
Il existe plusieurs sortes de formation allant du stage d'tude jusqu'
l'organisation du recyclage spcialis.
* Stages d'tude
Il s'agit de stage prvu par la plupart d'col es techniques spcialises la
fin de cycle au niveau suprieur et universitair e. On parle d'un stage double
commande lorsque le stagiaire l'aborde dans un domaine prcis de sa spcialisation.
* Stage professionnel de promotion
Il s'agit d'une priode p endant laquelle un candidat s'exerce avoir des
connaissances indispensables l'exercice de nouvelles fonctions qui lui seront
confies.
* Stage d'information
Il consiste souvent en des visites de voyage, de mission ou des rotations
au sein des diffrents services.
* Stage de production ou de vacances
Ce type de stage concerne deux groupes de candidats dont les objectifs
sont soit un accroissement d'argent supplmentaire, soit de lier les caractres
pratiques la thorie longtemps apprise. Il s'ag it donc de ceux qui cherchent
amliorer leur situation financire ou travaillant pendant les vacances ou encore ceux
qui estiment que les connaissances apprises l'universit sont insuffisantes et
doivent tre compltes par la connaissance du monde ouv rier.
* Stage d'essai ou de probation
Il relve d'un contrat d'essai caractris par le fait qu'on peut y mettre fin
sans pravis tant du ct du salari que du ct de l'employeur. On parle de
recyclage lorsque la formation ou le stage vise une adaptation ou une radaptation
face aux volutions technologiques et scientifiques de l'environnement du travail. Ex.
le cong sabbatique du prof de l'universit.

82
6.2. QUALITE DE VIE AU TRAVAIL Q.V.T
6.2.1. Notions
1. Dfinition
La QVT est une approche visant assurer aux travailleurs une bonne
supervision, des bonnes conditions de travail, un bon salaire et de bons avantages
sociaux, de mme qu'un travail intressant, stimulant et satisfaisant.
Le processus QVT passe par deux facteurs lorsqu'il a atteint un degr
lev:
Une philosophie des relations entre les employs qui encouragent les efforts
de QVT, lesquels sont une mesure prise par les organisations pour fournir les
meilleures possibilits d'influencer leurs employs et leurs conditions,
Un recours aux ides des employs, aux travaux d'quipe ainsi qu'aux
techniques impliquant:
o La redfinition des emplois,
o La pleine participation,
o La motivation durable.
6.2.2. La dfinition des poste s
Le rendement des individus est faonn du moins en partie, par la faon
dont leur post a t conu et, par consquent, par les caractristiques de leur
emploi.

83
Elments de la dfinition des postes
Trois lments permettent de d finir un poste:
Les lments organisationnels, les lments environnementaux et les
lments comportementaux.
Elments organisationnels
Approche mcanique
Flux du travail
Pratique du travail
Ergonomie

Elments environnementaux

Elments comportementaux

Habilet et disponibilit de Autonome

la main d'uvre
Atteintes sociales

Varit
Identit de la tche
Signification de la tche
Information rtroaction

Techniques de conception des emplois et des postes

Deux oprations sont notes, la sous- spcialisation entendue au sens de
simplification du travail, un emploi est scind en deux aprs limination des tches
non essentielles et la sur spcialisation qui exige un niveau d'instruction trs lev.
Elle parat moins intressante cau se du risque de routine.
Les techniques pour redfinir les emplois sont les suivantes:
1. Rotation des emplois relations des postes de travail ou affectation
diffrents postes,
2. Elargissement des tches ou regroupement des tches,
3. Enrichissement des tches ou la valorisation des tches. Il se distingue de
deux: 1re technique en ce qu'il porte sur le contenu mme des tches,
Pour ce faire, on augmente le niveau de responsabilit, d'autonomie et de
contrle des travailleurs par rapp ort son travail, c'est un enrichissement vertical,
par opposition l'enrichissement horizontale qui ne fut qu'ajouter des tches relies
aux premires, l'enrichissement vertical ressorti plutt l'largissement des tches et
devrait tre comme tel, pou r viter toute confusion. L' largissement est un ajout des
tches tandis que l'enrichissement tend l'augmentation des responsabilits.

84
6.2.3. Exemple de QVT 1: Le cercle de qualit (CQ)
Les cercles de qualit sont des petits groupes d'employs qui se
rencontrent rgulirement avec leur "leader" afin d'identifier et rsoudre les
problmes lis au travail.
Lorsque les CQ ont vu le jour au Japon, on les appelait des "cercles de
contrles de qualits" parce que le ur 1er objectif tait d'amliorer les qualits des
produits manufacturs au Japon.
Comme caractristiques, ces cercles sont:
Volontaires (appartenance); formation pralable, surtout sur les diverses approches
de rsolution de problmes (Brainstorming, diag ramme de causes effets, outils
statistiques); choix libre du problme par les membres du CQ.
6.2.4. Exemple du QVT 2: Systme sociotechnique et l'ergonomie
L'ergonomie (dveloppe plus en Allemagne de l'Ouest) est une tude des
relations biologiques entre les attributs physiques des travailleurs et les exigences
physiques du travail.
L'objectif est de rduire la tension physique et mentale et augmenter la
productivit et la QVT.

Action de lever

Restructuration des tches

Action de se pencher

Arrangement des quipements

Action d'atteindre

Eclairage

Le systme sociotechnique renvoie aux interventions, dans la situation de

travail, pour restructurer le travail, les quipes de travail et les relations entre les
travailleurs et la technologie utilise dans leurs emplois, en vue d'une harmonisation
entre eux.
Parler de la qualit de vie au travail suppose une amlioration sensible non
seulement des conditions de travail mais aussi des possibilits accordes aux agents
dans leur panouissement.

85
6.2.5. Amnagement de temps de travail
L'histoire de temps de travail de l'ouvrier indique que sans cesse, ce temps
subit des amnagements dans le sens d' largir la peine de l'ouvrier.
Au commencement, il n'y a pas de dispositions pour limiter le temps de
travail; les hommes oeuvrant nuit et jour surtout dans le domaine de mines.
Avec

la

rvolution

industrielle,

cela

s'est

encore

accru.

Cependant,

les

amnagements interviendront avec la pense socialiste qui voudra que les heures
soient limites jusqu' 8heures de travail par jour et 48 heures par semaine.
L'volution moderne cherche diminuer sensiblement les heures de travail
surtout pour les pays riches qui sont la phase de la consommation. Mais pour les
pays africains sous-dvelopps, cette conception est encore dcourager car nous
devons encre beaucoup travailler pour accrotre les richesses et le bien tre social,
cela suppose un travail ardu et r munrateur (le tout reposant sur l'tablissement
d'une base scuritaire.
6.2.6. Amnagement des conditions de travail
Pendant que le temps de travail subit les amnagements, les conditions de
travail galement voluent. C'est ainsi qu'il a fallu:
Crer des conditions techniques et technologiques pour faciliter le travail
(l'automatisation, robotisation, mcanisation),
Crer aussi des outils de pointe avec des possibilits quasi -illimites,
Crer des conditions d'hygine et de protection de l'homme dans l'entreprise
(scurit au travail, quipement de travail, salo pette, casque, bureau
climatise,)
En dfinitive, tous ces points constituent des conditions de motivation qui
participent l'amlioration de cli mat organisationnel, et partant, influencent
favorablement la rentabilit de l'entreprise.

86
6.3. COMMUNICATION DANS L'ENTREPRISE
Fig. 6.1. Schma de la communication G.R. TERRY et FRANKIN, op.cit, p.417

B r u i t s o n n e r i e d u t l p h o n e e t b r u i t ( i n t e r r u p t i o n ) m a u v a i s e p e r c e p t i o n

Emetteur du

Dcodage,

Raction

message,

Encodage, choix

Envoi message

Rception

analyse de la

Action

conceptualisation

du type de

par un certain

du message

signification du

Ou

du message

transmission

canal

message

Inaction

transmettre

L'a c t i o n

o u

l 'i n a c t i o n

S t r o t y p e s ( c o n t r a i n t e s

p r o v o q u e

d e

d e s e f f e t s e n r e t o u r

t e m p s ) B r u i t s

m a c h i n e s ( l e s

( r e t r o a c t i o n )

a u t r e s p a r l e n t )

87
Fig. 6.2. Schma reprsentant les obstacles la communication
OBSTACLES

Emetteur

Message filtr

a
n
t

Message
bloqu

Rcepteur

i
q

Message incorrect
(message contradictoire
et/ou falsifi)

D. WERTHER et all, Op.cit , p.52

6.3.1. Les gnralits
Parler de la communication c'est d'abord les moyens propres faciliter
l'change de directives d'ides, des critiques et des sentiments entre divers membres
du personnel d'une entreprise depuis le directeur jusqu'au simple excutan t. La
communication est donc un processus d'change et de comprhension de
l'information d'une personne une autre. C'est une faon de rejoindre quelqu'un
avec les ides, des faits, des penses et des valeurs . Elle forme donc un pont entre
les personnes leur permettant de partager ce qu'elles sentent et ce qu'elles savent.
La communication repose sur un systme o fonctionne l'metteur et le
rcepteur (communication bidirectionnelle) plusieurs canaux sont dfinis pour faciliter
la transmission du message a vec la possibilit de lui faire subir des distorsions
issues de l'environnement (cfr. les schmas ci -dessus).

88
6.3.2. Sortes de communication
Il existe plusieurs sortes de communication:
Communication descendante et ascendante,
Communication bidirectionnelle,
Communication verbale et crite,
Communication formelle et organise, spontane et informelle,
Communication oriente vers le bas et vers le haut.
NB. Les communications informelles font allusion aux relations (commu nication) non
officielles et non formelles.
Ces relations sont tisses au -dessus et en de du schma rationnel
formel connu. Ce phnomne est universel et invitable surtout quant les gens vivent
ensemble et ne sont pas suffisamment informs sur les diff rentes liaisons
fonctionnelles ou hirarchiques (ils ne faut pas favoriser la communication
informelle).
La communication n'implique pas ncessairement les mthodes orales ou
crites. En effet, on peut communiquer par une action ou par une attitude.
Ex. Le silence (ou la grve) voir encore le poids de l'inaction dans une entreprise
face aux vnements qui y surviennent.
6.3.3. Ncessit de considrer la communication dans une entreprise
La direction des ressources humaines doit savoir couter et provoquer une
libre circulation des opinions, des suggestions, des griefs exprims par les
travailleurs. Elle doit participer le plus largement possible amener les travailleurs
intgrer la vie de l'entreprise en les informant sur la manire de conduire l'entreprise
et les diverses activits de travail de faon sincre et continuelle.
A ct des difficults que rencontre la communication (cfr. schma ci dessus, obstacles de la communication), on note galement la distance culturelle, le
culte de prestige chez l'autorit et toutes les autres formes de dformation due aux
habitudes. On retiendra que pour les entreprises modernes, celles -ci doivent tre
continuellement la recherche des communicati ons ouvertes laquelle se produit

89
lorsque les individus se sentent libres de communiquer tous les messages
pertinents.
6.3.4. Principaux moyens de communication dans une entreprise
Plusieurs voies sont notes pour communiquer lesqu elles nous avons:
Les moyens oraux,
Les moyens visuels,
Et les moyens crits.
Nous pouvons citer comme exemples pratiques: les affichages aux valves,
les journes d'changes ou de rflexion, les dners - dbats, les entretiens
individuels, la radio d'usine, les runions de service et/ou d'information, les conseils
d'entreprise, les botes suggestions, les journaux d'entreprise, les circulaires, tracts
d'entreprise, lettres personnelles, dpliants, des rapports, les priodiques, des
tableaux d'affichage (cfr. les affichages lectroniques au niveau de l'aroport ).
NB. Les textes devrant y figurer doivent tre brefs, rcents, prcis et significatifs.
Mme les dessins et les graphiques peuvent tre utiliss.
6.4. LE STRESS, LE COUNSELING ET LA DISCIPLINE
6.4.1. Le stress
Dfinition: Le stress est une raction de tension qui influence les motions,
le processus cognitif et la condition physique de la personne qui le ressen t.
1. Causes- symptmes
On parle de facteurs stressant ou des sources de stress. Partant du
principe de la correspondance entre la personne et l'environnement, lorsque les
ressources et les demandes de l'environnement ne correspondent pas aux besoins
et habilet du travailleur, ce dernier dveloppe des symptmes de stress.
* Symptmes typiques du stress
Nervosit et tension Anxit chronique Problmes digestifs Hypertension
Incapacit de se dtendre Usage excessif d'alcool, de dogue ou de tabac
Difficult de dormir Attitudes non coopratives Sentiments d'tre dpasse
par les vnements Colre et agressivit

90
* Causes du stress
Les causes du stress peuvent tre soit internes soit externes (d au travail
ou l'extrieur du travail).
Les causes du stress au travail : Nous retiendrons que n'importe quel emploi peut
engendrer du stress pour la personne qui l'occupe, le surcrot du travail et les
chances respecter par exemple, placent les employs sous pression et crent
du stress. Mais les causes typiques du stress au travail sont :
Surcrot de travail,
Contraintes de temps,
Mauvaise qualit de la supervision,
Climat organisationnel instable,
Climat politique instable,
Rtroaction insuffisante sur le rendement,
Autorit disproportionne par rapport au niveau de responsabilit,
Ambigut du rle,
Frustration,
Conflits interpersonnels et intergroupes,
Diffrences entre valeurs de l'entreprise et celles de l'employ,
Changements de toute nature,
Harclement au travail.
A l'extrieur nous pouvons citer les 5 principales causes de stress ci dessous:
Soucis financiers,
Problmes avec les enfants,
Problmes de sant,
Problmes conjugaux,
Changements de rsidence.

91
NB. En Gestion des Ressources Humaines on pa rle du BURN OUT ou puisement
professionnel lorsqu'un tat d'puisement mental, motif et parfois physique atteint
un individu la suite d'un travail prolong substantiel. Tous les types d'employs
peuvent en tre victimes, professionnels, gestionnaires, commis,
2. Le stress et le rendement au travail
Selon son niveau, le stress peut contribuer au rendement au travail ou lui
nuire. Remarquons qu'il existe un seuil de tolrance, c'est --dire un niveau au-del
duquel le stress n'est plus un stimulus positif, mais la personne commence le
ressentir comme effet ngatif.
L'action des ressources humaines (Direction) pour limiter les effets du
stress doit tre oriente vers l'limination ou l'att nuation de ses effets, c'est --dire
organiser des:

Mutations Formation Counseling,

Redfinir les postes (enrichissement et largissement des tches),

Aider les employs dvelopper leur habilet combattre le stress,

Organisation de meilleures communications.

Actions de la Gestion des Ressources Humaines pour rduire le stress et

l'puisement professionnel:

Amliorer une politique de gestion du stress et la faire approuver,

Communiquer la politique tous les employs,

Former les gestionnaires tre attentifs aux premiers symptmes de stress,

Former les employs reconnatre et surmonter le stress,

Amliorer la communication e t la participation des employs,

Surveiller les activits de l'entreprise pour dcouvrir s'il y a des co nditions qui
gnrent le stress inutilement,

Amliorer la conception des postes et l'organisation pour viter les emplois et

les tches stressants,

Fournir le counseling et les autres programmes d'aide aux employs pour les
aider dans les situations di fficiles.

92
6.4.2. Le counseling
1. Dfinition
On appelle counseling les discussions au cours desquelles un cadre ou
une personne du service des ressources humaines tente d'aider le salari mieux
comporter avec les situations str essantes.
Le but de l'entretien est double:
Aider l'employ rsoudre ses problmes,
Aider l'agent mieux se comporter avec la situation de sorte qu'il puisse
devenir une personne efficace.
Les principaux problmes caus s par le changement et les transformations
sociales et qui constituent le besoin en matire de counseling son :
Problmes

Problmes conjugaux

15

Problmes psychologiques

12

Problmes d'alcoolisme

Problmes de poids

Habitude de fumer

Problme de toxicomanie

Ce tableau montre le pourcentage des employs qui connaissent une personne dans
leur groupe de travail qui s'absente cause des problmes personnels.
Source: Adapte de James A. TINKELSTEIN et James T. ZIENGENFUSS Jr.,
Diagnosis Employees Personnal Problems, Personnal journal, 1978, p.635
2. Caractristiques et types de counseling
Caractristiques
Le counseling a plusieurs exigences et conditions, il:
Exige la participation de deux personnes au moins, le conseiller et celle qui
dsire des conseils,

93
Est un acte de communication,
Aide les employs s'adapter,
Rduit les problmes des employs et leurs besoins motifs,
Amliore le rendement de l'organisation,
Aide l'organisation tre plus humaine et plus attentive envers ses membres,
Implique du personnel professionnel et non professionnel,
Est gnralement confidentiel,
Porte sur les problmes personnels et profe ssionnels.
Types de counseling
Il existe trois types: le counseling non directif, le counseling participatif et le
counseling directif.
COUNSELING NON

COUNSELING PARTICIPATIF

COUNSELING DIRECTIF

DIRECTIF
Faible apport directif

Fort apport directif

Counseling centr sur le Zone

client

counseling

Ecoute attentivement

coopratif

L'encourager expliquer les

problmes

pour

le

comprendre et dterminer
les solutions appropries,
Accent

sur

la

Puisqu'il

intermdiaire
participatif

ou

Ecoute

attentivement

l'employ,
fait

appel

la

collaboration du superviseur
et de l'employ,
Compromis quilibre,

personne Intgre les ides des 2 parties

sollicitant de l'aide plutt que

sur le conseiller luimme.
(Exige des professionnels)
NB. Il faut faire attention aux deux extrmes

Dcide avec lui de ce

qui devrait tre fait,
Le

communique

l'entreprise et le motive
le faire
Sa fonction principale
est

DONNER

CONSEIL

UN

94
3. Fonction du counseling au service des ressources humaines
Le counseling a pour fonctions principales:
Conseiller, fournir des conseils,
Rassurer, fournir le courage l'agent,
Communiquer, encourager la communication vers le haut,
Librer les tensions par les discussions qui donnent le sentiment de
relchement des tensions,
Clarifier les ides (discussions srieuses),
Rorienter, il doit entraner un changement profond de l'ide de soi la suite
d'un changement de valeurs ou d'obje ctifs.
Le service des ressources humaines doit combiner diverses techniques
pour le counseling interne et externe:
Conseillers temps plein,
Travailleurs temps partiels (nombre d'heures),
Rfrer les problmes des agences de la communication,
Dans les grandes villes, des services de counseling existent, cette mthode
est bonne pour les petites entreprises.
Il arriver que le counseling choue, il appartient la discipline de jouer son
rle correcteur.
6.4.3. La discipline
1. Position du problme
Le counseling ne donne pas toujours les rsultats attendus comme vu. Il
arrive que le comportement de l'employ soit dysfonctionnel ou drangeant ou
encore que son rendement soit inacceptable. Dans des telles circonstances, il peut
tre ncessaire de recourir la discipline.

95
Dfinition
La discipline est une action de la direction pour encourager la conformit
avec les normes de l'organisation. C'est une sorte de formation qui tente de corriger
et de faonner les attitudes, les comportements et les connaissances des employs
pour que les travailleurs recherchent une plus grande coopration et un meilleur
rendement (WERTER et al, Op.cit, p.575)
2. Types de disciplines
Il y a trois types de disciplines:

La discipline prventive: C'est un moyen par lequel on tente d'encourager les

employs respecter les normes et rglements de l'entreprise de faon que
les infractions soient vites. Ainsi, on incite les employs s'auto discipliner
(discipline personnelle). La directio n doit galement faire connatre et faire
comprendre les normes qu'il est conseill de prsenter de faon positive.

Discipline correctrice: C'est l'action qui fait suite une infraction ayant pour but
de dcourager d'autres infractions de faon que les actions futures respectent
les normes tablies. Gnralement, les actions correctrices sont des pnalits
des diverses sortes.
On les appelle mesures disciplinaires.
En principe, une discipline est contrl par la direction et l'attribution est

faire au suprieur de l'employeur mais ses actions peuvent ncessiter l'approbation

d'un gestionnaire suprieur ou d'un membre du service des ressources humaines.
Le service des ressources humaines dans cette discipline:
Met sur pied le programme de contrle des ab sences et des griefs
(problmes);
Communique les normes aux employs et les encourage les suivre;
Etablir le programme de formation pour expliquer les normes, les
raisons,
Favorise la participation des employs l'tablissement des normes.

96
Les objectifs majeurs des mesures disciplinaires sont les suivantes:
Corriger les contrevenants,
Dcourager d'autres employs commettre les actions,
Maintenir des normes cohrentes et efficaces.
Pour garder la positivit dans les objectifs de la di scipline correctrice, il faut
que ces objectifs visent l'ducation et la correction de l'employ plutt que la
punition.

La discipline progressive
L'employeur doit appliquer la discipline de faon progressive; autrement

dit, la svrit des punitions s'a ccrot avec le nombre et la gravit des offenses. Les
employs ont la possibilit de racheter leurs actions avant que des punitions plus
svres ne soient appliques.
3. Catgories de sanctions disciplinaires
On parle des sanctions morales, des sanctions professionnelles et des
sanctions physiques. A ct de ceux -l, certains auteurs notent des sanctions
positives ou ngatives.
Parmi les sanctions morales nous pouvons citer: les remarques,
rprimandes verbales, les avertissements verbaux ou crits, les demandes
d'explication, les blmes, les observations,
Les sanctions professionnelles pnalisent les agents sur le plan professionnel ou du
travail, il s'agit de:
Retard dans l'avancement, rtrogradation, mise pied, le licenciement, le
congdiement, rvocation,
Les sanctions physiques sont les chtiments corporels ou pnitentiels
(bastonnades ou des fouets, cas d'emprisonnement, des coups, ) des
offensives. Les employs ont donc la possibilit de racheter l eurs actions
avant que les punitions plus svres ne leur soient appliques.

97
4. Causes de l'indiscipline
Plusieurs facteurs peuvent tre l'origine de l'indiscipline dans une
entreprise:

Mauvaise conception et mauvaise application des rglements,

Manque d'aptitude au travail ou incomptence des agents,

Maladresse des hommes.

NB. Le clientlisme et le npotisme sont bannir du comportement des

responsables. Le congdiement est la mesure disciplinaire ultime. C'est la sparation
dfinitive de l'employ pour une raison juste et suffisante. Gnralement, cette tape
comprend une entrevue planifie de congdiement, pour s'assurer que la sparation
est aussi constructive et la plus positive possible.

98
CHAPITRE VII. LE REPRESENTANT DU PERS ONNEL
Il arrive que les relations de travail dpassent le simple cadre
individuel et exigent une concertation collective.
7.1. BREF APERU SUR LA CONVENTION COLLECTIVE
Une convention collective est un acte synallagmatique (bilatrale) l'issu
duquel deux parties, l'employeur et les employs (patronat, le syndicat des
travailleurs) signent un contrat qui les engage et qu'ils sont tenus de respecter.
La convention collective reprend entre autres les obligations salariales et leurs
conditions de modification, les droits et les devoirs du personnel, les conditions de
travail, la cessation ou la rupture du contrat,
Ces lments retenus dans une convention collective ne peuve nt jamais tre en
de des lments prvus par la lgislation en vigueur. Souvent la convention
collective se passe dans un secteur d'activits et les autres entreprises nouvelles ne
viennent que pour les contresigner .
7.2. PRESENTATION DU PER SONNEL
La reprsentation des travailleurs dans l'entreprise se matrialise par une
dualit d'instructions: ct d'une reprsentation syndicale dsigne ( dlgus
syndicaux) existe une reprsentation lue du personnel ( dlgu du personnel et
comit d'entreprise). Mais pour l'une comme pour l'autre, dans un cadre qui est
commun, la permanence et la continuit de leur action doivent tre prserves.
NB. Il n'est pas exclu que ses 3 reprsentations existent dans l'entreprise. Tout est
fonction de la politique syndicale du pays (pluralisme syndical) et de la taille de
l'entreprise qui peuvent militer pour la cration d'une dlgation.
7.2.1. lection des reprsentants du person nel
Celle-ci se fait par le personnel selon l'ordre suivant:
1. Initiative des lections, elle est lie au mandat des lus et peut tre fix
deux ans,
2. Protocole prlectoral; peut tre syndical ou de groupe, il exige des collgues
lectoraux, la rpartition du personnel et des siges ainsi que l'organisation

99
matrielle des lections, consquences, candidatures, scrutin, contentieux
lectoral,
3. Prsentation des candidatures,
4. Scrutin,
5. Contentieux lectoral.
7.2.2. Attribution des dlgus du personnel
Trois attributions sont souvent notes:
Prsenter les rclamations des salaris,
Surveiller, vrifier la bonne application dans l'entreprise des prescriptions
lgales et rglementaires,
Participation (consultation).
Pour exercer leurs activits, des nombreux contacts doivent tre tablis
avec les administrateurs, les inspections du travail et les syndicats, Mais c'est
surtout des relations notables avec l'employeur et le personnel.
7.2.3. Le comit d'entreprise
Sa composition est tripartite: le chef d'entreprise ou son reprsentant est
de droit membre, c'est lui qui prside; la dlgation lue et les reprsentants
syndicaux au comit d'entreprise.
Attribution
Le comit est un organe:
Consultatif pour les matires professionnelles et conomiques,
Qui a droit d'tre inform sur la marche gnrale de l'entreprise,
De gestion complte des activits sociales et culturelles.
Dans les entreprises de petite taille, 20 25 unit s, les membres chargs
de dfendre les droits des travailleurs sont appels membres du comit
d'entreprises. Leur mission consiste revendiquer leur droit, dfendre leurs intrts
et les cas chants solliciter le concours des syndicats o ils sont affili s.

100
Lorsque les units commencement crotre et que les effectifs
augmentent (entre 26 et 50 units), l'entreprise peut se doter d'une dlgation du
personnel (dlgu du personnel) dont l'objectif est la sauvegarder des intrts du
personnel, ils sont en mme temps les porte - paroles du personnel devant les
instances suprieures. Cette position les place dans une sorte d'immunit qui fait
qu'ils ne peuvent pas tre renvoys de l'entreprise pour les causes qu'ils sont en
train de dfendre.
7.3. REGLES COMMUNES AU REPRESENTANT DU PERSONNEL
Ces rgles se focalisent autour de 3 axes de dfense:
1. Dfense des intrts du personnel
2. Amnagement d'un bon climat organisationnel entre employ et
employeur
3. Dfense des intrts de l'e ntreprise tant l'intrieur qu' l'extrieur.
NB. Pour la plupart des entreprises, il s'observe une tendance considrer le chef
du personnel dans un rle de reprsentant du personnel. Cela s'observe
souvent dans les petites entreprises o celui -ci joue un rle intermdiaire entre
employs et responsables de l'entreprise. C'est ainsi qu'on parle d'un chef du
personnel comme agent sacrifi ou comme se trouvant entre le marteau et
l'enclume. C'est cause de cette position intermdiaire de porte parole aupr s
des instances suprieures qui peuvent dverser sur lui leur courroux et des
travailleurs qui mettent en lui leur confiance. C'est pourquoi, dans les petites
entreprises, le chef du personnel doit tre assez souple et doit savoir couter et
tre un bon ngociateur. (Cfr. les 10 rles du cadre).
Les reprsentants du personnel sont en principes protgs dans leur
emploi. En outre, leurs fonctions sont en quelques sortes protges par le dlit
d'entrave (empchement apport leur mise en place ou l'exerci ce rgulier de leur
mission).
Pas de mesure discriminatoire leur endroit et leur contrat ne saurait tre
rompu comme pour un salari ordinaire (autorisation administrative pralable
l'employeur).

101
CHAPITRE VIII. LEADERSHIP ET PRISE DE DECISION
Les deux derniers chapitres sont souvent dvelopps dans le cours
de management de leadership
8.1. CONSIDERATIONS GENERALES
Le leadership constitue un aspect important de l'art de la gestion. Il s'agit
de l'habilet diriger de faon efficace qui constitue l'un des attributs les plus
importants d'un bon gestionnaire. Le leadership est donc synonyme d'influence. C'est
l'art ou le processus consistant influencer les personnes de faon ce qu'elle
consacre volontairement tous leurs efforts la ralisation du but collectif.
Il s'agit de crer la volont de travailleur avec zle et confiance. Un bon leadership
est celui qui sait entretenir la direction, c'est --dire guider, conduire, orienter et
prcder.
A titre exemplatif, un leader est comparable un chef d'orchestre qui doit produire la
qualit de la musique en coordonnant ses musiciens et ses instruments. Nous
commenons par la prise de dcision.
8.2. SCHEMA DE LA PRISE DE DECISION
Le processus dcisionnel est une consquence de la vie organisationnelle.
Des problmes peuvent surgir et comme le dmontrent si bie n KEPNER et
TREGOE, une liaison trs troite existe entre l'analyse des problmes de la prise de
dcision. 3
Ces auteurs ont pens 14 tapes, sept pour le premier cas et sept autres pour le
second cas. Nous en ferons lecture dans ce cours, nanmoins, cinq phases sont
souvent notes (Ci-dessous).
Dans la conduite des affaires publiques ou prives, la prise de dcision
constitue le fer de lance p our le dveloppement de l'organisation. Une prise de
dcision doit toujours, pour son efficacit, faire appel une analyse rationnelle du
problme, d'o la proposition du schma suivant:

Charles H. KEPNER et Benjamin TREGOE, Le manager rationnel, mthode d'analyse des

problmes et de prise de dcision, d. D'Organisations, Paris, 1972

102
1. Cerner le problme dans ses causes et effets ,
2. Il faut dterminer les objectifs atteindre et leur fixer des priorits,
3. Procder la formulation des alternatives. Il s'agit de runir toutes les
solutions appropries chaque cas et tous les lments disponibles le
concernant,
4. II faut prvoir les consque nces de chaque solution et les valuer suivant
certaines normes (cfr. la thorie de cot et avantage compar; cfr. le problme
d'efficacit et d'efficience dans le processus dcisionnel),
5. Choix ou slection de meilleure alternative conformment aux obje ctifs et aux
critres de dpart.
8.3. CONTRAINTES PESANT SUR LA PRISE DE DECISION
La libert des responsables dcider est souvent restreinte par des forces
qui

interagissent

dans

leur

environnement

(forces

contrlables

et

forces

incontrlables).
Il existe des contraintes conomiques et des contraintes sociopolitiques:
1. Contraintes conomiques
Nous pouvons citer les ressources financires, les marchs internationaux ou
locaux, des infrastructures de base, la qualit ou la quanti t des diffrentes
ressources, matrise des alas conjoncturels ou structurels lis la micro
conomique
2. Les contraintes sociopolitiques
Les facteurs sociopolitiques peuvent restreindre des chances de russite dans le
choix des responsables. Plusieurs considrations doivent tre envisages parmi
lesquelles les rouages du pouvoir, la lgislation du pays, la culture, le
comportement psychologique, l'appareil administratif.
8.4. LE CHEF ET L'ART DE COMMANDER
Toute entreprise doit viser crer un climat de paix sociale et de
collaboration pour atteindre la productivit maximale. Ainsi le comportement du chef
peut agir sur le travailleur comme un stimulant. Pour KEITH DAVIS, le
commandement constitue un art de motiver les gens don ner le maximum de leur

103
potentialit en intgrant le but de l'entreprise leur besoin personnel et aux objectifs
sociaux gnraux.
Le chef doit savoir

Choisir, intresser, duquer, mesurer, apprcier, corriger,

liminer, commander, rcompenser et harmon iser

Son personnel

Avec tact

De manire ce qu'il excute les tches assignes

Habilement, exactement, intelligemment avec

enthousiasme et compltement
Ce processus nous plonge dans les diff rents styles de direction que peut
adopter un chef ou un gestionnaire.
8.4.1. Les diffrents styles de direction
Nous parlerons de 4 types en les appuyant avec les diffrents sc hmas qui
renseignant davantage sur les autres styles:
Le chef autoritaire: celui -ci commande sans s'intresser ses homme set
assument les responsabilits. Il exige une obissance absolue,
Le chef paternaliste: Celui -ci s'intresse ses hommes mais empche une
vritable collaboration. Il es domine, impose ses ides et les forces s'y
soumettre.
Par rapport au premier, l'opposition est attnue dans le groupe mais le
personnel manque d'initiative car il est considr comme un gros enfants, d'o
il est incapable et il faut agir sa place.

104
Le laisser-faire: ce niveau, le chef manque de confiance en lui -mme, il ne
prend aucune dcision. Le groupe devient anarchique et sans cohsion et
chacun agit son gr. D 'o une productivit peu leve,
Le chef dmocratique: il se trouve au centre du groupe et entretient des
communications avec chacun de ses hommes; il les motive et soutient leur
action en augmentant leur satisfaction dans le travail.
Au centre ce son action se trouve la participation et parfois on parle de la
Direction Participative par objectifs.
Il discute avec ses hommes des problmes du travail et des dcisions
prendre,
Il les aide comprendre les dcisions des suprieurs car l'information circule
correctement,
Il veille ce que chacun compren ne et s'adapte son travail et les aides se
perfectionner,
Il encourage et critique les efforts de chacun en fonction de sa contribution
personnelle.
Et la consquence est que le groupe devient coopratif et enthousiaste. Le
personnel participe son travail et apporte une aide prcieuse l'entreprise.
NB. Actuelle les thories du style de leadership sont unanimes pour affirmer que le
style de direction est fonction de la situation de l'entreprise, du moment et surtout de
la maturit des ouvriers ( La thorie du style de leadership selon la situation TSLS).

105
8.4.2. Diffrents schmas du style de leadership

Style de direction centr

Style de direction centr

sur le Superviseur

sur le Subordonn

II

III

IV

Le schma ci-dessus prsente trois tudes rflchissant sur les styles de leadership:
TANNENBAUM ET SCHMIDT
BLAKE ET MOUTON
MAC GREGOR
Pour TANNENBAUM et SCHMIDT, voici les 7 positions:
1. Le dirigent prend les dcisions et les annonces,
2. Le dirigent vend ses dcisions,
3. Le dirigent prsente ses ides et demande chacun son avis,
4. Le dirigent prsente le problme, obtient les suggestions et prend sa dcision,
5. Le dirigent dfinit les limites et demande au groupe de prendre une dcisi on
l'intrieur de ses limites,

106
6. Le dirigent dfinit les limites et demande au groupe de prendre une dcision
l'intrieur de ses limites,
7. Le dirigent laisse les groupes libres de choisir tant que certaines sont
respectes.

9
1.9
SOCIAL
IV

Schma de
BLAKE MOUTON

9.9
INTEGRATEUR

7
6
III

5.5

5
COMPROMIS
4
3

PASSIF
1.1

AUTOCRATE
9.1

2
1

DEGRE D'INTERET A LA PRODUCTION

107

Peu d'autorit PA

Beaucoup

Beaucoup des

d'Autorit (BA) et

relations

PARTICIPER

VENDRE

interpersonnel les

beaucoup de
relations

(PA/BR) PA/BR

interpersonnelles

S3 S2

(BR)
BA/BR

Peur d'Autorit (PA)

S4

et peu de relations
interprofessionnelles
(PR)

DELEGUER

Beaucoup
d'autorits (BA) et

interpersonnelles
(PR)

PA/PR

BAS

S1

peu de relations
DIRIGER

BA/PR

COMPORTEMENT DIRECT
Elev

Modr

M4

M3

Faible
M2

Style du chef de groupe. 4

Le degr de superviseur (comportement directorial),
Le degr d'appui socio motionnel (comportement social)
Le degr de maturit.

Elev

P. HERSCY 2 K.H. BLANCHARD, Management of organizational Behavior utiliring human

resources, Engewood cliffs, NY, Prenlice - Hall, 1977.

M1

108
COMMENTAIRES
Le comportement directorial correspond au degr de communication
unilatrale.
Le comportement social dsigne le degr de relation bilat rale du chef et
montre l'appui socio motionnel, un stimulant psychologique pour amener l'excutant
adopter un comportement responsable (motivation managriale) QUATRE styles
de direction naissent selon que le chef met l'accent sur peu ou beaucoup d'auto rits
et peur ou beaucoup de relations inter personnelles.
La particularit de cette rflexion de HERSEY et BLANCHARD, est que le style varie
en fonction de la situation de maturit des subordonns.
L'hypothse fondamentale veut que plus le degr de matur de l'excutant
augmente, plus le chef devrait user de moins d'autorit et renforcer ses relations
interpersonnelles. D'o la ncessit d'un dosage une fois la maturit tend vers le
point lev M1-M4, COURBES ET DIFFERENTS STYLES :
S1 (BA/PR) : Diriger,
S2 (BA/BR) : Vendre,
S3 (PA/BR) : Participer,
S4 (PA/PR) : Dlguer.

109

2me partie
ETHIQUE ET DEONTOLOGIE PROFESSIONNELLES

CHAP.IX: LES FONDEMENTS DE LETHIQUE

Quel que soit le niveau de criminalit de lindividu, il sefforcera, d une
manire ou dune autre, de mettre son thique en place . L. RON RUBBARD
Ce chapitre plonge ltudiant dans la gense de lthique en gnral. Il fixe
son contenu, sa smantique, ainsi que sa diversification domaniale (ou ses
diffrentes branches).

9.1. HISTORIQUE
Les sujets thiques sont en fait le fondement de toute la philosophie. Mais il
parait vident, lorsquon tudie lhistoire de la philosophie, quils dconcertent (jeter
dans lincertitude de ce quil faut faire, dire ou penser) depuis long temps les
philosophes.
Les 1ers disciples de PYTHAGORE (Philosophe Grec du VI s av. J.C.)
essayrent dappliquer leurs thories mathmatiques au sujet de la conduite
humaine et de lthique.
Peu aprs, SOCRATE (Philosophe et ducateur grec, 470 ?-399 av.J.C)
sattaque cette question. Il dmontra que tous ceux qui prtendaient montrer aux
gens comment vivre taient incapables de dfendre leurs vues ou mme de dfinir
les termes, quils utilisent. Il avana quil fallait savoir ce que sont le courage, la
justice, la loi, et le gouvernement pour pouvoir tre un bon et brave citoyen ou un
dirigeant bon et juste.
Il dclara que tout pch , acte conscient qui transgressent des lois religieuses ou
des principes moraux) provenait de l ignorance, mais, il ne fit pas le ncessaire pour
tirer lhomme de son ignorance.
Llve de Socrate, PLATON (Philosophe grec, 427 -347 av.J.C) adhra aux
thories de son matre, mais affirma avec insistance que ces (dfenseurs) ne
pouvaient tre dfinies que par la raison pure. Cela signifiait quil fallait symboliser

110
lisolement volontaire dune personne qui veut chapper aux problmes de la vie
courante) et rflchir l-dessus (Cfr. Lidalisme de Platon).
ARISTOTE (Philosophe grec, 384 -322 av.J.C) sintressa aussi lthique . Il
expliqua le comportement non thique en disant que la raison de lhomme avait t
submerge par ses dsirs.
Si pour Socrate le concept thique renvoie ce que je dois faire, pour Platon,
cest lidalisme qui prime. Pour Aristote, la vertu morale es t le produit de lhabitude
(Ethique Nicomaque) ; comportement conforme la norme, aux murs
Lthique a une origine prhistorique et pistmologique (science de
philosophie qui soccupe de lorigine des sciences). Depuis longtemps son contenu a
deux dimensions :
-

La prcision ou ltude des concepts cls.

La connaissance du bien et de ce qui est juste.

9.2. SEMANTIQUE DU CONCEPT ET S ES TERMES CONNEXES

9.2.1. Concept Ethique
Le concept thique dcoulerait du mot Grec ETHOS . Originellement il renvoie
un endroit habit, lieu o on est chez soi. Do lemploi de murs pour
improprement dsigner thique.
De manire plus claire, thique vient de ladjectif ETHIKOS qui signifie moral, ce qui
concerne les principes de la morale. Cest ainsi quil sagit dune partie de la
philosophie qui tudie les fondements de la morale. Cest enfin lensemble des
rgles de conduite.
Li Ethos, le terme thique dsigne le caractre commun un groupe
dindividus appartenant une mme socit (Cfr. Ethique Sociale). Ainsi il renvoie :
-

un comportement conforme ses origines, sa socit, ses murs ;

ce qui dans notre vie est devenu une norme une loi, une tradition une
convention ;

Aux coutumes et usages , comme ensemble des normes transmises de

gnration en gnration, analogie - instincts biologiques.

ethos au sens de tu dois dcoulant du devoir.

Loin de revenir sur les discussions du berceau de la science, opposant la

conception europo-centre la conception afro-asiatique, avec lantriorit de la

civilisation ngre qui considre lEgypte comme le berceau de la science (CHEIK

111
ANTA DIOP et Thophile OBENGA) rptons que lthique a toujours concern
les questions autour du bien et du juste. Ces lments allant au -del de la
morale, du droit coutumier, de la proprit civiqueElle interpelle tout un chacun la
recherche (continuelle de ce qui est juste et bien).

9.2.2. TERMES CONNEXES

Cette partie vise prciser et diffrencier les notio ns cls utiliss et
susceptibles de semer la confusion :

1. Ethique et justice
Lthique est lensemble dactions que lindividu entreprend sur lui -mme,
comme vu, cest une chose personnelle o u lie un milieu dtermin. La justice cest
lensemble daction entrepris par le groupe vis --vis de lindividu quand ce dernier
nest pas arriv entreprendre c es actions lui-mme.
NB : - Lhomme a un sens tellement inn de lthique que, lorsquil scarte du droit
chemin, il cherche toujours surmonter son propre manque dthique (ETHIQUE ).
-

Quand lindividu ne russit pas mettre son thique personnelle en place, le

groupe prend des mesures son enc ontre. Cela sappelle la JUSTICE .

Note de rflexion
Une justice correcte est dsirable et a un usage prcis . Quand il ny pas de
discipline, tout le groupe seffondre. Il est apparu, dinnombrables re prises que
lchec dun groupe commence par un manque de discipline et finit par sa disparition.
Sans discipline, le groupe et ses membres meurent. Mais il faut comprendre ce que
sont lthique et la justice .

2. Ethique et morale
Les deux termes signifient murs, lun est latin lautres grec. Par co nvention,
le terme moral renvoie lensemble des comportements vcus par une socit
donne et les prescriptions qui prsident ces comportements. Lthique, par contre,
dsigne la rflexion sur la lgitimit de la morale et des prescriptions y lies.

3. Dontologie
Ce terme vient du grec et comprend 3 parties :

112
-

Don ontos : qui signifie ce quil faut faire

Logos : discours ou science.

Il sagit de lensemble des rgles et des devoirs qui rgissent une

profession, cest la conduite de ceux qui lexerce et les rapports entre ceux -ci
et leurs clients ou usagers . Cfr. Une application dans les professions surtout
librales comme :
-

Les Avocats, les architectes, les mdecins,

La pratique veut que chaque profession, corporation, ordre professionnel, ait un code
qui reprend les devoirs, ait un code qui reprend les ordres inhrent lexercice de la
profession (adhsion, condition dexercice, norme, rgle de conduite,).

4. Ethique sociale
LEthique sociale dsigne la science (thorie) et

la pratique de

lappartenance, lexistence responsable de lhomme en relation avec les autres et

avec lenvironnement . Arthur RICH.
A cot de ces termes nous pouvons ajouter :

5. Technologie de lthique
Ce sont les mthodes dapplication dun art ou dune science (Ethique) par
opposition la simple connaissance de l art ou science.
La technologie de lthique permet de se sortir du ptrin et r ecourt :
-

Lidentification de comportement non thique (action ou comportement

contraire aux meilleurs idaux et intrts de son groupe (actes ou inactions).

Au contrle des motivateurs (une personne se plaignant. davoir t traite

injustement par une autre personne ou le groupe.

Matrise du mental ractif (fonction par exaltation , par rflexe uniquement) et

de lautomaticit.

9.3. ETHIQUE PERSONNELLE

Ethique personnelle sanalyse trois dimensions vis--vis de soi-mme,
dautrui et de son environnement.

113

9.3.1. VIS-A-VIS DE SOI-MEME

Toute lthique personnelle tourne autour de la dynamique de survie de soimme et implique plusieurs actions pour :
-

Le maintien de sa vie, la prote ction de la vie ;

Le respect de sa propre personne, son corps, sa sexualit,

NB : nous approfondirons cet aspect avec ltude des dynamiques face l thique et
la justice. Cela exige de lhomme le dveloppement de plusieurs de ses propres
aptitudes :
-

Lthique, cest la raison :

Larme la plus puissante de lhomme cest sa raison.
o Do la connaissance de soi ;
o Do le dveloppement de ses capacits ;
o Do la justice envers soi -mme ;
o Do le dveloppement de lintrospection, esprit critique , apprciation
vis--vis de soi ;
o Bref, les soins apports son corps, son mental, sa conscience.

9.3.2. VIS-A-VIS DES AUTRES (AUTRUI)

La survie de lindividu est aussi lie ou se fait par lintermdiaire des groupes
sociaux, raciaux, politiques, de lhumanit toute entire.
Cela implique :
-

Le respect de lautre, de son identit, son opinion et sa personnalit.

Do le refus de le minimiser, de linstrumentaliser, de le dtruire,

De considrer le besoin de groupe.

9.3.3. VIS-A-VIS DE SON ENVIRONNEMENT

A ce point sont abordes les impulsions profondes de lhomme envers les
animaux, ou par lentremise des matires, de lnergie, de lespace , du temps, de
lunivers physique.

114

9.4. ETHIQUE SOCIALE : DIVERSIFICATION DOMANIALE

(Diversification domaniale de lthique sociale)
Ethique est aborde comme responsabilit sociale et se rfre plusieurs
activits sociales susceptible s de mettre en mouvement le comportement de
lindividu ou du groupe.
*ETHIQUE DE LA RESPONSABILITE infra

9.4.1. ETHIQUE RELIGIEUSE.

Est vise, la responsabilit thique des relations entre lhomme et les forces
suprieures, les forces supranaturelles, les divinits) ains i que les lois supposes
maner de ces puissances. Ceci invite les directeurs des cult es, les pasteurs, les
patriarches, les rabbins, les imans, les cheiks, prtres , un respect de leur
responsabilit thique vis --vis des personnes, dautrui ,

de sa socit et de

lenvironnement.

9.4.2. ETHIQUE POLITIQUE

Il sagit de la responsabilit thique de la communaut politique, lEtat, le
tenancier du pouvons, les puissances publiques, les gouvernements, les armes, les
gouvernants, Chaque communaut doit tre :
-

Respectueuse des normes quelle dicte, constitutions , lois, ordonnances,

arrts, dcisions, rglements,

Capable dassurer lapplication des droits et liberts des cas prcis dviant
et non dviant.

Capable de procurer ses membres le plus de scurit, dordre, de

satisfaction, damour, dintrt gnral, dutilit publique,
publique.

de ncessit

115
9.4.3. ETHIQUE DE LA RESPONSABILITE

La responsabilit est la capacit de prendre une dcision sans en rfrer

pralablement une autorit suprieure, cest le fait aussi pour une personne dtre
lorigine dun dommage et d en supporter les consquences ou den rparer les
dgts. (ROWEN OGIEN). Cest enfin remplir ses propres engagements.
LES SIX ORIENTATIONS DE LA RESPONSBILITE

LA RESPONSABILITE ACTION

LA RESPONSABILITE VERTU

LA RESPONSABILITE DEVOIR

LA RESPONSABILITE CAUSE

LA RESPONSABILITE EMOTION

LA RESPONSABILITE SANCTION

1. Responsabilit-action : tre responsable signifie ici en grec agir consciemment,

volontairement, intentionnellement.
2. Responsabilit-vertu : tre responsable qualifi une sorte de caractre, avis,
prudent mais aussi du bien tre dautrui.
3. Responsabilits-devoirs : (renvoie des devoirs ou obligations).
4. Responsabilit-cause : signifie tre la cause de .
5. Responsabilit-sanction : paisible dune sanction ou dans lobligation dune
rparation
6. Responsabilit-motion : voque un sentiment ou une motion : le remords, le
regret, la culpabilit en quoi que ce soit du mme genre.
Responsable de tout et de rien . Agent conscient auteur -source :

ETHIQUE DE LA RESPONSABILITE APPLIQUEE AU CAS DU CITOYEN

1. RESPONSABLITE ACTION

Acteur et fossoyeur du dveloppement,

Base de son propre sous dveloppement,

Acteur de la guerre,

Acteurs de la paix

116
2. LA RESPONSABILITE VERTU

Comportements, attitudes des citoyens congolais

BMW ( beer, music and wives)

3 V (villa, voiture, virement)

3. LA RESPONSABILITE DEVOIR

Cfr les droits et devoirs du citoyen, constitution de la RDC articles

11-67
Surtout articles 62-67

4. LA RESPONSABILITE CAUSE
Le citoyen comme cause de sa propre misre et de son sous
dveloppement. Cest le congolais lui -mme qui dtruit son pays, cfr les crimes
politiques, conomiques sociaux et humains).
5. LA RESPONSABILITE SANCTION
Il sagit ici de toute la dynamique autour de lapplication de la justice, le
droit de punir les dlinquants pour corriger et maintenir la socit en quilibre, en
ordre et en paix. Vous tes sans ignorer que nous passons pour le pays o le
respect de la loi est recal au dernier rang, cest cela quon appelle indiscipline
individuelle, familiale, sociale et nationale.
6. LA RESPONSABILITE EMOTION
Cest le monde des remords des regrets et des ressentiments que devrait
prouver le citoyen face aux souffrances de son peuple, de sa pa trie et de sa nation.
Quen est- il du citoyen congolais face ce sentiment ? Cest nous-mmes qui
pillons en premier les caisses de lEtat, cest nous qui opposons nos frres dans des
guerres sans lendemain, cest encore nous qui facilitons la destruction du pays par
les trangers
La responsabilit traite des agents conscients, auteurs ou sources dun
problme (niveau individuel), dautres parlent de la responsabilit collective en
termes dhritage social que tout un peuple peut lguer une gnration future ou
enfin de la responsabilit positive ou ngative selon que nous participons une
action pour le bien ou selon que nous laissons parfois faire.
Responsabilit collective (hritage social : actif - passif).
Responsabilit positive responsabilit ngative (ce s que nous laissons faire).

117
Cela suppose la couverture des charges publiques et linstauration des
mcanismes conomiques susceptibles de faciliter latteinte des objectifs s i dessus
voqus.

9.4.4. ETHIQUE MEDICALE

Depuis la fin du XIXS, le dveloppement de la mdecine et de la biologie
pousse lhomme face de nouveaux problmes dthique sociale. Nous pouvons
citer quelques thmes titre exemplatif.
-

. Lthique mdicale proprement dite est celle qui traite des questions
soulevs par lactivit soignante. (Prventive et curative) et les pratiques
cliniques. Elle vise les rapports mdecins -malades, les devoirs et droits
rciproques (Ethique et dontologie mdicale).

La biothique : lie aux sciences de la vie, elle pose actuellement, avec

acuit, les problmes du dveloppement de la biogntique (dcision sur le
dbut de la vie, avortement, bb prouvette, femmes porteuses, banques de
spermes).

Dautres problmes de la socit en relation avec la mdecine sont poss :

o Le cot de la sant.
o La sant publique (mdecine prventive).
o Le vieillissement de la population (personne ges).
o La population croissance rapide
o Mutations de lcosystme.

9.4.5. ETHIQUE LIEE A LINFORMATION

La matrise et le traitement de linformation sont devenus si importants
aujourdhui quil sest dvelopp une thique de linformation. Celle -ci voudrait
assurer linformation exacte, non altre, protger les liberts lies lopinion,
linformation et aux pressions politico-conomiques.
-

Protger lhomme contre les mfaits, du traitement de linformation, de la

surinformation, la dsinformation, les stress dues ces aspects.

118

9.4.6. ETHIQUE DE LA CULTURE

Chaque groupe cherche maintenir son identit, ses productions artistiques,
ses uvres darts, littraires, cinmatographiques, musicales ou chorgraphiques.
Cela doit se faire dans le respect de lthique, le respect de la responsabilit sociale
de groupe face au dveloppement de ce secteur de la vie.

9.4.7. ETHIQUE ECONOMIQUE

Il sagit de lactivit conomique qui ne doit pas se faire dans lignorance de
toute thique. Les questions comme :
-

Le profit (recherche effrne, accumulation du capital)

Les changes (commerce du point de vu local, national et international).

La concurrence (Loyale),

Le dveloppement de la technologie face aux contraintes sociales, outils

informatiques, la robotisation

Justice sociale (lgislation sociale, arbitr age entre le capital et le travail (le
salariat).

Ethique de la production.

Ethique de la dontologie des affaires.

9.4.8. ETHIQUE ET DROIT

Lthique face au droit pose le pr oblme de la lgitimation de tex tes, des
pratiques et leur validit c'est --dire leur capacit rguler les problmes sociaux.
Cette distinction se veut enrichissante car elle permet une critique mutuelle du droit
et de lthique.

9.4.9 EVOLUTION SCIENTIFIQUE ET ETHIQUE

La science aujourdhui intresse lthique un plus haut niveau cause de :
-

La recherche scientifique.

Les dcouvertes scientifiques.

Lvolution scientifique

119
Ces vnements posent le problme de lthique face lvolution scientifique.
-

Les mdicaments et leurs effets secondaires.

LInformatique, les pirates informatiques et les crimes informatiques .

Le dveloppement de la p hysique et de la chimie et leurs applications .

La Gntique.
A cela sajoute, la question de lthique face aux faux scientifiques, aux pirates

informatiques.

9.4.10. ETHIQUE ET PROBL EME DE FAMILLE ET DEDUCATION

La famille est considre partout comme la cellule fondamentale de la socit.
La vie de famille soulve la question de responsabilit respective de chaque membre
de famille.
-

Autorit parentale

Responsabilit dducatio n des enfants.

Gestion des biens de la famille.

Conflit de gnrations et droits des enfants.

Lducation entire est fonde sur le respect de lenfant, sa protection son

ducation, sa formation pour en faire un homme qui demain sera utile pour sa
socit. Ceci soulve tous les problmes dthique dans :
-

Les coles (milieux scolaires).

Les universits (milieux acadmiques).

Centres de formations () ,

La problmatique DU GENRE ET DE LA PARITE

120

CHAP.X. OBLIGATIONS DECOULANT DE L EXERCICE

DUNE FONCTION
Tout agent (Public ou priv) a une fonction c'est --dire des tches prcises
(activits) quil rempli dans le cadre de lemploi o il a t affect, pour un
fonctionnement harmonieux de lentreprise et de lappareil administratif.
Loin de revenir profondment sur les diffrences entre fonction, emploi, poste
et grade, nous nous attacherons aux obligations dcoulant dune fonction :
- la fonction est un ensemble des tches prcises dont on a la responsabilit
- lemploi fait rfrence

un poste occup et dont les contours sont difficile

prciser, exemple la commandement ; Le statut de 1981 a prvu trois grands

groupes demplois :
-

Commandement

Collaboration

Excution.
Ord n81/003 du 17 juillet 1981 in J.O/R.E n 18 du 15 sept. 1981 prcise les

fonctions se rapportant chaque emploi.

- Le grade, tout en ayant des liais ons avec ses diffrents termes possde une porte
passive = chelon. On peut avoir un grade sans occuper lemploi ni exercer les
fonctions correspondantes . Le grade et la

fonction tant souvent confondue

lemploi, nous nous pencherons sur les principales obligations issues de loccupation
un poste dtermin :
1. Obligation de respecter et daimer son travail
2. Obligation de servir ;
3. Obligation dobissance la hirarchie.
4. Obligation de conscience professionnelle ;
5. obligation de respect du domaine de lEtat.
6. Obligation relevant de la conscience professionnelle.
Avant dy arriver voyons que le rle et la qualit de lagent.

121

10.1. ROLE ET QUALITES MORALE DUN AGENT

Lagent au sein dun service ou dune entreprise est un maillon dune chaine,
un couroi permettant la transmission des informations et des actions pour la
ralisation (excution) des objectifs et dcisions de lentreprise do :
-

Tout agent tous les niveaux est un trait dunion entre le service et les
usagers, position dlicate.

Tout agent a lobligation de servir ou de faciliter lexcution des ordres, lois,

dcisions,

Tout agent adhre aux objectifs pour lamlioration de lentreprise, de

ladmission ou du service.
Comme qualits morales nous pouvons relever :

Lamour du prochain, qui doit tre une voca tion.

La conscience et lenthousiasme qui doivent tre recherchs du cot des

usagers.

La sauvegarde de la dignit et du prestige de la fonction .

Le caractre impartial, neutre,

Lhonntet, le loyalisme, la ponctualit,.

10. 2. OBLIGATIONS DECOULANT

PROFESSION

DE LEXERCICE DUNE

Lexercice professionnel impose plusieurs attitude s, conduites et pratiques

pour une russite. Il existe une multitude dobligation nous en pinglerons certaines.
1. Obligation de respecter et daimer son travail
2. Obligation de servir
3. Obligation dobissance la hirarchie
4. Obligation dune discipline professionnelle (et personnelle).
5. Obligation relevant de la conscience professionnelle.
6. Obligation de respect du domaine de lEtat et bien de lentreprise ou de
linstitution.

122

1. OBLIGATION DE RESPECTER SON TRAVAIL

Ce devoir simpose tout tr availleur ou agent comme 1 re condition.
En effet, pour mieux prester un poste dtermin vous confi, il est normal
que vous arriviez dabord aimer cet emploi pour deux raisons majeures :
1. Tous les hommes nont pas le travail que vous avez en ce mo ment prcis. Vous
constaterez que cest seuleme nt lorsque lon a perdu un job quon sait apprcier les
apports positifs quil octroyait , surtout si on ne dispose pas dun autre de
remplacement. En plus mme si on disposerait de la possibilit dobtenir des emplois
multiples, les dparts (sorties brusques) sont toujours interrogatifs et sujets
suspicions.

2. Le travail ennoblit lhomme dit -on. Il sagit du plus grand facteur et mobile de
motivation que lhomme obtient du fait seulement de lexercice dun mtier. Lestime
des autres ou de soi face aux russites professionnelles nous apprend beaucoup.
Aimer un travail permet de sen faire de souci en cas dchec ou de problme.
Lhomme a tendance sidentifier son travail, son entreprise, son associati on..il
sagit dapprcier la valeur du travail, pour le respecter.
Le travail loigne de nous trois grands maux : le vice, lennui et le besoin .

TP de rflexion : Analyser des cinq dix expressions dans nos cultur es (chacun
dans sa culture) qui normalement valorisent le travail.

2. OBLIGATION DE SERVIR
Dans toutes les professions, il y a quelque part , lide des services rendus aux
publics, aux clients, aux fournisseurs, bref aux diffrents partenaires du service.
Servir pouvons nous dire procde de la mission re ue. Par cette obligation,
lagent se soumet agir lintrieur du cadre lui trac sous peine dexcs de pouvoir,
tout en respectant les rgles inhrentes sa fonction.
Ex :

- Consacrer son activit ladministration au service .

123
- Respecter la dure lgale du travail de 8 heures de travail et non 8 heures
au travail.
Cette obligation implique que vous puissiez prendre lengrangement ferme et
inconditionnelle (disponibilit, enthousiasme, serviab ilit).
La disponibilit amne rendre service dans nimporte quel secteur ou vous tes
appel et nimporte quel niveau , cela tant fonction de s es comptences.

Marketing, Psychologie du consommateur, satisfaction du client.

3. OBLIGATION DOBEISSANCE A LA HIERARCHIE

Toutes les administrations publiques o u prives sont fondes sur le respect de
la hirarchie. Tout le monde reoit des ordres de quelque part ou obit une
hirarchie (professionnelle ou sociale).
Cette obligation appelle lagent dexcuter avec fid lit, conscience et exactitude , les
ordres donns par le chef. Toute russite dune action est conditionne par le
principe de subordination. Cette contrainte va rie en raison des :
-

Fonctions exerces ex : FARDC / Arme et discipline, arme et hirarchie,

arme et obissance ;

Places de lagent dans la hirarchie (niveau) ;

Circonstances.
Cette obissance globale soulve le fameux problme de responsabilit

devant les ordres ou des informations manifestement illgales contrevenant a ux

lois positives . Cfr. Qualit de lordre pour sa ralisation et son application efficace.
Les services doivent tre organiss de manire rendre lobissance facile
(conforme aux lois et aux bonnes murs. Le schma (Cfr. Ar me) reposant sur le
principe de lunit de commandement. Le subalterne ne reoit des ordres que dune
seule autorit quelle soit collgiale ou unitaire.
Ex de lordre manifestement illgale : Eliminer les collgues pour lune ou lautre
raison par personne interpose.

4. LA DISCIPLINE PROFESSIONNE LLE (PERSONNELLE)

Plusieurs russites dans la vie sont fonction de lautodiscipline, il sagit des
rgles que soi-mme on simpose pour rgir au rglementer son comportement.

124
Celle-ci peut se baser sur des ides, des principes aux quels vous astreignez p our
vous guider dans laction.
Certaines personnes montrent que par manque de discipline, des Maisons,
entreprises et organisations sont tombes.
-

Discipline personnelle,

Discipline familiale,

Discipline de lentreprise,

Discipline dans un pays.

5. CONSCIENCE PROFESSIONNELLE
Ce qui est vite not par lusage du service nest point toujours la bonne
marche de la machine administrative, ce sont labsentisme, les arrives tardives, le
travail inachev ou fait la six -quatre-deux, les documents paum s (gars) bureaux
en dsordre, les dparts htifs qui sont tous les signes indicateurs de linconscience.
Linconscience

professionnelle

a chez

lagent

inculte

pour

complice

lignorance, chez lagent lettr elle est gnralement rattache la mauvaise foi. De
ce fait, on peut infrer que la conscience professionnelle nest pas toujours lie la
formation acadmique, cest une vertu professionnelle qui tient plus du cur, d e
lducation familiale et de lesprit et que linstruction peut cla irer, dvelopper et
consolider laquelle vous pousse exercer votre travail avec tous les soins
appropris.
Elle est la tendance naturelle ou la volont dlibre guide par lintelligence
quimprgne le sentiment noble auquel, elle sappuie de raliser avec soin et dans le
dlai voulu, un travail relevant ou pas de la profession exerce.
La conscience professionnelle implique le dvouement, lapplication, lordre et
la sollicitude, lintgrit et limpartialit, lassiduit et la ponctualit .

A. Le dvouement
Lactivit professionnelle de chaque agent, quelque soit son rang et son mtier
constitue un apport indispensable la construction de la socit. Il aura cur
dattacher lexcution de sa tche tout le zle et toute labngation dont il est
capable.

125
B. Application
Excuter sa tche avec une attention soutenue vite les erreurs et les
bousillages. Lapplication au travail invite lordre e t assure le fonctionnement
continu du service (principe de continuit).

C. Lordre et la sollicitude
Dans le dsordre lappareil administratif fait du surplace et le manque de
sollicitude lgard du matriel mne la destruction de lentreprise, de
ladministration. Lagent, doit donc soigner les biens mis sa dispositions, viter la
perte de temps, respecter la hirarchie et les circuits (sollicitude).

D. Lintgrit et limpartialit
Partons de cet exemple :
-

Egarer ou dtruire le dossier dun agent pour un rglement de compte ou par

tribalisme.
Il faut traiter tout le monde sur un mme pied dg alit et sans parti pris. Le

seul critre substantiel devrait tre la mritocratie.

E. Assiduit et la ponctualit
Le rglement dadmission du personnel de carrire des services publics de
lEtat fixe les heures de travai l hebdomadaire et fixe un horai re de travail
hebdomadaire et journalier . Il en est de mme pour chaque entreprise. Cette
disposition aide lagent fixer le cadre de lassiduit et de la ponctualit. (Le 1

er

renvoi lobligation de se conformer aux rgles et la constance dans lexcuti on de

ses tches), le 2 nd renforce le 1 er et abonde dans le sens de faire ses tches dans les
dlais prvus au pouvoir :
-

Arriver temps au service.

Quitter lheure rglementaire.

Do il faudra viter :

Les distractions par des occupations passives ou actives trangres ses

fonctions (travaux trangers).

Lectures dintrt personnel.

Conversation dordre priv.

Tlphones et visites sans rapport avec la profession ;

126
-

Dplacements intempestifs lintrieur des locaux ;

Sortis daffaires

6. OBLIGATION DE RESPECTER LE DOMAINE DE LETAT, LE BIEN DE

LENTREPRISE OU DE LINSTITUTION
Lagent doit viter les :
-

Destructions des biens de lentreprise ;

Dilapidations des fournitures et consommables mis votre dispositions ;

Dissimulation des matriels et biens appartenant lentreprise (vol,

dtournement, concussion,)

NB : lentreprise mettra votre disposition des outils performants, dune grande

valeur (couteuse). Pour cela, il vous appartient de les utiliser avec tous les soins
appropris,

127

CHAP. XI : QUELQUES CONSIDERATIONS SUR LA

DEONTOLOGIE DES AFFAIRES
La particulire place accorde la dontologie des affaires dans les options
de gestion se justifie par le souci de crer dans la mentalit africaine une culture des
affaires qui semble sloigner de notre conception traditionnelle.
Retenons que la dontologie des affaires peut un moment donn scarte r
de lthique sociale compte tenu du but et des objectifs souvent poursuivis.
Nous passerons en revu quelques conceptions dans notre mentalits qui sont
des obstacles lclosion de lmergence dune classe dentrepreneurs avant de
nous pencher la dontologie des affaires et problme dthique. Nous clturerons
en donnant galement quelq ues obligations fondamentales.

11.1. CONCEPTION DES AFFAIRES DANS LE MONDE AFRICAIN ET

CONGOLAIS : Obstacles majeurs
Hermann YAMGOGO, Repenser lE tat africain, P. 57- 66.
Les Etats africains ont t projets dans lconomie du march la faveur
de la colonisation et les conceptions de la monnaie telle quutilise dans lconomie
librale

taient

inexistantes.

Il

faut

souligner

aussi

que

le

processus

daccumulation du capital et de diffrenciation sociale qui avait, en Occident,

conduit lmergence dune nouvelle classe sociale (bourgeoise) entrepreneure qui
allait tre le fer de lance de lconomie librale , navait pas eu cours en Afrique.
La RDC a presque la mme population que la France (65 MILLIONS dhabitants ), en
France 44 MILLIONS de contribuables et 300.000 en RDC.
Dans les socits africaines le sens de lentraide dominait et lesprit de
lassistanat avait fortement faonn les relations sociales au point dannihiler
lesprit dentreprise qui est la base du dveloppement des soc its modernes.
Do il importe plus encore dagir sur les mentalits pour crer une nouvelle thique
de travail et des affaires.
Linterventionnisme de lEtat comme Etat hgmonique concurrenant les
artistes, les oprateurs conomique s est un blocage o les individus sont relgus
un rle subsidiaire. LEtat entrepreneurs (Et at providences) accaparant tout .

128
Face ces tergiversations tatiques, se dveloppe un secteur informel qui, quelque
par, prjudicie lEtat et le secteur formel.
De cette rflexion nous pouvons retenir comme pistes principales dans le
monde des affaires :
1. Les affaires sont lies lconomie de march et ne peuvent se passer de la
monnaie (Cfr. Matrise des

fluctuations et oprations lies la monnaie)

considre comme talon .

2.Laccumulation du c apital est un point de dpart,

une mesure de

diffrenciation sociale (chelle de va leur sociale sur base de laccumulation du

capital).

3. Lesprit dentreprise doit tre au centre de toutes les actions et celle de

manire permanente (esprit dinnovation).
Parmi les attitudes et mentalits viter dans les affaires (lies notre
continent) nous avons :
-

Un excs dassistan at (entraide sociale) qui prend plus le sens de charges

sociales annihilant lesprit dinitiative et dentreprise.

Les dsordres tatiques nintgrant pas les techniques des conomies

modernes et de gestion mauvaise gouvernance:
o Epargnes inexistantes (non favorises)
o Absence de capital (systme qu i favorise sa cration)
o Paralysie de linitiation prive

Tendance

ntre

que

des

solliciteurs

plutt

que

de

travailleur

(problmatique autour de laide).

Cfr. Conception Judo direction qui dcoule de cela : Luc 19 : 12-26
o Quiconque ne travaille pas, quil ne mange pas non plus.
o Il est plus heureux de donner que de recevoir II Timothe 3 : 7-15.

129

11. 2. DEONTOLOGIE DES AFFAIRES ET PROBLEMES DETHIQUE

Les affaires saccommodent difficilement avec le monde thique o souvent
les responsabilits sociales psent sur llan de lentreprise. Ces textes cits par
H. KOONZ et ODONNELL, p.55 lillustrent.
Lentreprise sociale na quune et une seule responsabilit : celle dutiliser ses
ressources et de sengager dans des activits en vue daugmenter ses
bnfices, dans la mesure o elle suit les rgles du jeu, c'est --dire quelle respecte
les lois de la libre concurrence et quelle vite davoir recours la fraude et la
fausse reprsentation. Peu de chose pourraient provoquer plus rapidement
leffondrement de notre socit libre que la volont de chef dentreprise dassurer
une responsabilit sociale autre que de faire le plus dargent possible pour leurs
actionnaires :
-

Un prsident de corporation revenant sur ce sujet souligne que non ;

mesdames et messieurs, la responsabili t sociale ne relve pas du monde
des affaires. Cela va beaucoup plus loin .
Il ressort de ces textes que la dontologie des affaires est la plus limites car

elle tient compte de lthique sociale, pour autant que celle-ci permette la ralisation
et la multiplication de gain (profit).
Supposons quil soit de pratique courante dans une administration (un pays)
de verser de petites sommes dargent aux fonctionnaires qui vous aident
faire accepter un projet par un ministre ou dbloquer un dossier.
Que feriez-vous ? Pourquoi ?
Ainsi, lthique en affaire semble se limiter :
-

Respecter des lois de la libre concurrence ;

Respecter le recours la fraude ;

Eviter les fausses reprsentations

Tous les autres coups tant permis lorsquils font assurer laffaire attention au
caractre mafieux.

130

11 .3. ANALYSE DES QUELQUES REGLES (Obligations

fondamentales)
Progresser dans le domaine des affaires signifie :
-

Accumuler le plus dintrt possibles (de capital) pour lintrt de la socit

(entreprise).

Que chaque action se droule en minimisant les criminalisations de

lconomie

Asseoir une stabilit de laffaire, amliorer sa gestion, et prenniser son

uvre.

11.3.1. ACCUMULATION DES BENEFICES

De cet objectif dcoulent les obligations majeures ci -aprs :
1. Application sans failles des principes dcoulant :
-

Des thories des cots et avantages compars

Des analyses cot-efficacit, des analyses marginales et des facteurs

limitatifs.
2. Rgle de lquilibre fin ancier minimum et rgle de
financement maximum
Le 1er volet montre que pour lentreprise, les fonds de roulement ayant t

utilise pour financer les actifs doivent rester la disposition de lentrepris e pendant
une dure qui correspond la dure minimale des immobilisations.
Le 2nd volet dcoule de la rgle de lendettement maximum ( celui-ci est un
risque couru chaque fois), m ais peut rsoudre des probl mes de dcollage
momentan (les problmes conjoncturels). Sans pour autant exagrer en dpassant
les capitaux propres. Cfr. Respect tout moment des quilibres entre fonds propres
et fonds emprunts. La rgle de financement maximum stipule que pour chaque
opration dinvestissement dcide par les investisseurs (dirigeants dentreprise) le
recours lendettement ne doit pas excder un certains pourcentage (%) de
linvestissement prvu .

131
3. Recherche

permanente des nouvelles situations

favorables ceci implique les :

-

Etudes des marchs potentiels (analyse du risque)

Prospections nouvelles merge s pour se maintenir

Prises des nouvelles initiatives dans des secteurs nouveaux

Cfr. Dpartement recherches et dveloppement.

4. Les calculs pralables de la rentabilit avant tout

investissement
Cfr. - Les bnfices et taux de rentabilit
- Facteurs dterminant la rentabilit.
Rendement des investissements = Prestation x pourcentage des bnfices
par rapport aux ventes.

11.3.2. CRIMINALISATION DE LECONOMIE/HOMMES DAFFAIRE

Nous nous limiterons nen citer que quelques unes car c elles vues
prcdemment valent mutation mutations toute la profession :
-

Enrichissement sans cause

Non respect des engagements pris (sincrit ).

Contrefaon montaire

Toutes formes de fraude (exploitation s et commerces illicites),

Conformits aux rgles comptables (utilisation du plan comptable exig ),

dclaration aux fiscs, prsenter les bilans doubles, les fausses critures,
Toutes ces pratiques criminelles sont tant dcri es, mais la ralit est toute

autre et cela a atteint mme le niveau international. Cfr. Transfert des bnfices en
son pays par les multinationales trang res (Cfr. magouilles comptables).
-

Le prix des matires limportation et lexpor tation (majoration ou

minoration).

La comptabilit double.

LECTURES COMMENTEE S

Les ordinateurs Universels, p.53 -54.

La responsabilit Sociale de lentreprise, p.54 -55.

132

11.4. BONNE GOUVERNANCE ET ETHIQUE POLITIQUE.

1 Dfinition.
La bonne gouvernance est une science qui tudie l e mode de prise en charge des
vies et des aspirations dun peuple par ses dirigeants au moyen des stratgies et des
politiques mrement rflchies et systmatiquement agences pour la ralisation
dun bien tre optimal ( BRUNO MUPINGANAYI K. p. 123).
Elle implique le concours d une action gouvernementale forte, une gestion des vies
et des aspirations, un leadership responsable et une participation active des
citoyens.

2 Les rgles du jeu

Notons avec le mme auteur cinq niveaux de combinaison pour de bonnes rgles de
jeu :
-

Le leadership responsable (cfr lites poli tiques, militaires administratives,

managriales, scientifiques, religieuses )

La participation consciente et permanente de la population (Participation aux

affaires publiques).

Le cadre institutionnel adqua t (morphologie de lEtat et la structure de la

bonne gouvernance.

Le respect des valeurs thiques par les responsables

La comptence des dirigeants : dans la gestion de la force publique, de

linformation, du trsor public , un bon leadership (situatio nnel est ncessaire).

3 Structure la bonne gouvernance.

Lorgane Judiciaire

Lorgane lgislatif

Les organes excutifs de

lEtat
La Socit Civile

Les masses populaires

133

Dans ce systme, tous les organes trouvent leur appui sur le peuple, do
partent les impulsions qui mettent tout le rouage tatique en action grce au constant
mouvement de va et vient de la base au sommet et du somme t et la base.
Au dessus il y a le pouvoir judic iaire dont le rle est la fois de poser des
bornes au fonctionnement de chaque pouvoir et darbitrer les conflits entre les
diffrents pouvoirs et les citoyens. Do la primaut de la fonction judiciaire. Toute
fois ce niveau exige une forte moralit et un haut degr dthique.

4 Schma de la purification de la nature humaine et pyramide dune

communaut acquise lthique.
Sujet sans ducation

I.

Esprit

Raison

Chair
I
5%

Sujet duqu
II.

Esprit

Raison

Chair

Sujet duqu + Sacrifie

III.

Esprit

Raison

II
85%

Chair.
IIII

I. Home charnel
II. Homme civilis
III. Homme Spirituel

Rpartition des richesses.

- III 10% I 5 %
- II 85%

III

134

BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE
I. OUVRAGES
1. F. BOUQUEREL, Management: Politique stratgie et technique, d. Dunod,
Paris, 1989,
2. C. HIKMAN et M. SILVA, Tester vous-mme votre entreprise et vos capacits
de leader, d. Dunod, Paris, 1986
3. M. GHERTMAN, Management stratgique de l'entreprise, d. PUF, Paris,
1989,
4. H. KOONTZ et C O'DONNE LL, Management, principes et mthodes de
gestion, d. Mc Grawhill Toronto, Isdn 0 -07-082976-4
5. F. PINSON et PINSON J.F, Administration du personnel , d. Faucher, Paris,
1980,
6. TERRY et FRANKLIN G.S, Les principes du management, d. Economica,
Paris, 1982,
7. D. WERTHER et Lee GOSSELIN, Gestion des Ressources Humaines, 2e d.
Mac Grawhill, Montral, 1990.
II. COURS ET PERIODIQUES
1. Rpublique du Zare "statut du personnel de carrire des services publics de
l'Etat", in Journal Officiel, n15, 22 e anne, 1 e Aot 1981
III. COURS
1. KISANGANI ENDANDA S., Management, G2 tous ISIG, Ronotyp, Goma,
1995,
2. RUNVEGERI BONEZA, Gestion des Ressources Humaines , G2 tous ISIG,
indit, Goma, 1999,
3. KISANGANI ENDANDA S., Gestion du personnel, G2 SPA CUEG, Goma,
indit, 1995
IV. AUTRES, cfr. En plein cours