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Stratgique

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ALIOUI Iman

2008/2009

Les Outils danalyse Stratgique

Introduction
Le diagnostic interne :........................................................................................4
Chane de valeur :..........................................................................................................4
Carr financier :................................................................................................. .............5
Croissance : Il sagit de noter le rythme dvolution de lentreprise dans son activit.
Le CA est souvent un indicateur majeur. ....................................................................5
Rentabilit : Cest parfois lunique ratio dvaluation de lentreprise. Il sexprime
souvent comme le rapport du rsultat net comptable aux capitaux propres
disponibles. Il reprsente le rendement du placement pour lactionnaire et augure
donc de sa fidlit future. ........................................................................................ ...5
Liquidit : Il existe de nombreuses entreprises qui, malgr une activit en croissance
et une bonne rentabilit, connaissent les pires difficults financer leur cycle
dexploitation. ............................................................................................................5
Endettement : On dit souvent que lon doit avoir tout moment autant de capitaux
propres que de dettes long terme auprs dtablissements de crdit. ....................5
Portefeuille dactivits :............................................................................... ...................5
Culture et structure de lentreprise:...............................................................................6
Facteurs cls de succs : approche Resource-Based :................................................6

Le diagnostic externe :........................................................................................7

I.Macro-environnement :................................................................................................ .7
Rivalit largie : 5 Forces de PORTER :..........................................................................8
Profil concurrentiel :..................................................................................................... ...9

La prconisation :.................................................................................................9
II.Matrice de croissance :.............................................................................. ..................9
Stratgies gnriques :................................................................................................10
Plan de dveloppement : .................................................................................. ...........10

Conclusion

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Avant de proposer une stratgie globale pour lentreprise, il faut se demande si cette
stratgie doit ou peut sadapter toute lentreprise ou seulement une partie. Il convient
donc

deffectuer

une

segmentation

stratgique.

Cette

dernire

ncessite

un

diagnostique interne et autre externe en utilisant des outils dtermins selon le tableau
suivant :

Donc dans ce cadre, on va parler dans un premier temps sur le diagnostic interne de
mentreprise avec ses cinq outils, dans un deuxime temps sur le diagnostic externe
avec ses trois outils et enfin la prconisation.

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Le diagnostic interne :
Le diagnostic stratgique interne est un inventaire des forces et faiblesses de
lorganisation.

Chane de valeur :
Crer de la valeur pour lactionnaire: la valeur ajoute aura t le matre mot du
discours stratgique des annes 90.
Porter estime quune entreprise est constitue dun ensemble dactivits destines
concevoir, fabriquer et commercialiser ses produits et services. Selon, lui la richesse
de lentreprise la valeur quelle cre-dpend de la bonne adquation des diffrents
compartiments.
Le principe de la chane de valeur considre que chaque entreprise dune filire
conomique ajoute de la valeur une production, jusquau march final. Porter
dcompose lentreprise en activits principales et activits de soutien, pour
inviter le stratge sinterroger sur les lieux de cration de valeur dans son
entreprise. Plus prcisment la chane de valeur recherche les lments qui apportent
une spcificit lentreprise.

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Carr financier :
Lobjectif est ici de faire le point sur
quatre critres essentiels qui forment le
carr

financier:

endettement,

croissance, rentabilit, liquidit.

Croissance : Il sagit de noter le rythme

dvolution de lentreprise dans son activit. Le CA est souvent un indicateur majeur.
Rentabilit : Cest parfois lunique ratio dvaluation de lentreprise. Il sexprime
souvent comme le rapport du rsultat net comptable aux capitaux propres disponibles.
Il reprsente le rendement du placement pour lactionnaire et augure donc de sa fidlit
future.
Liquidit : Il existe de nombreuses entreprises qui, malgr une activit en croissance et
une bonne rentabilit, connaissent les pires difficults financer leur cycle
dexploitation.
Endettement : On dit souvent que lon doit avoir tout moment autant de capitaux
propres que de dettes long terme auprs dtablissements de crdit.

Portefeuille dactivits :
Les matrices de portefeuille ont pour but de dire si les activits proposes par
lentreprise sont quilibres ou si au contraire lentreprise est menace du fait dun
dphasage avec les attentes ou dun manque de performance vis--vis des concurrents.
On peut voquer les deux matrices suivantes :
Matrice McKinsey : Deux dimensions dfinissent cette matrice : lattrait du

secteur (taille, taux de croissance, marges possibles, solvabilit des clients,

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contraintes juridiques, techniques fiscales) et la force comptitive de

lentreprise par rapport aux concurrents (parts de march, positionnement prix,
prsence commerciale, image, R&D).
Matrice BCG : Le BCG part du constat quune entreprise diversifie ne peut

raisonner sur ces activits prises indpendamment mais doit avoir une vue
globale sur son portefeuille dactivit afin de procder des transferts de
ressources.

Culture et structure de lentreprise:

Composantes de la culture dentreprise :
Les fondateurs, les hros, les acteurs actuels.
Les valeurs implicites ou non.
Les mythes, objectifs, idaux toujours en devenir.
Les symboles, codes graphiques, vestimentaires, ou de propos.
Les rites, runions, procdures, prises de dcision.
Le rseau culturel, le type de partenaires, prescripteurs, conseillers.

Dans la PME-PMI, chacune de ces composantes induira une culture qui sera non
seulement facteur didentit mais aussi de performance : la plupart du temps la russite
conomique dentreprises est souvent lie une culture forte. On sait par exemple
que le pass de lentreprise peut parfois bloquer son dveloppement : attachement
une autonomie financire, procdures de travail fig, climat familial ambigu,
rticence de nouvelles mthodes, mfiance lgard des nouvelles techniques de
management

Facteurs cls de succs : approche Resource-Based :

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Les facteurs cls de succs (FCS) sont les lments stratgiques quune organisation doit
matriser afin dassurer sa prennit et sa lgitimit (pour surpasser sa concurrence).
Les facteurs cls de succs sont imposs par lenvironnement. Il faut donc faire
lanalyse interne de lentreprise au regard de lenvironnement. On regarde le facteur de
succs du secteur et on observe si lentreprise tudie matrise ou non ces FCS (dhier,
daujourdhui, de demain).

Le diagnostic externe :
Le diagnostic stratgique externe est un inventaire des menaces et opportunits de
lenvironnement sur lorganisation.

I.

Macro-environnement :

Cet environnement comporte le plus souvent 4 dimensions, plus ou moins prsentes :

Les 4 environnements de lentreprise :

Environnement conomique : Que ce soit au niveau international, national ou plus

concrtement sectoriel, lentreprise devra se tenir informe de cette conjoncture
grce notamment des lectures quotidiennes, des abonnements professionnels,
des participations au sein dorganismes de sa branche dactivit.
Environnement technologique : Des secteurs dactivit entiers naissent un jour de
lapparition de nouvelles technologies.
Environnement juridique et rglementaire : Il est du rle de lexpert-comptable ou
du conseiller juridique de lentreprise de pratiquer une veille juridique, pour que
loin de subir les vnements, lentreprise anticipe sur son organisation et ses
politiques commerciales ou financires.

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Environnement cultuel : Il est constitu des tendances lourdes qui influencent nos
marchs : volumes de potentiel, dmographie, volution des comportements
dachat

Rivalit largie : 5 Forces de PORTER :

L'entreprise s'emploiera accentuer la pression si elle est situation de force, ou la
diminuer su elle est en situation de faiblesse. Pour effectuer cette analyse Porter
propose un schma synthtique :

Il s'agit donc d'tudier les rapports de force de l'entreprise dans ces cinq domaines. Les
concurrents du secteur permettent de dterminer la pression concurrentielle.
L'analyse des relations avec les fournisseurs et les clients prsentent une tude des
rapports de forces actuels de l'entreprise. Les relations avec les fournisseurs ont
aujourd'hui souvent la forme de partenariats. Les relations avec les clients sont
tudier en deux temps : qui sont les consommateurs finals et qui sont les distributeurs.
L'analyse des nouveaux entrants et des produits de substitution offre une tude
dynamique de l'avenir de l'entreprise. Les nouveaux entrants seront attirs par un
march en pleine croissance et forte marge, d'autant plus que les barrires l'entre
sont faibles.

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Profil concurrentiel :
Au-del de la notion de rivalit largie, il est souvent utile, en milieu de PME-PMI de
mieux cerner les concurrents directs. Deux raisons expliquent cette ncessit:
Les donnes les concernant sont relativement disponibles : donnes financires

accessibles sur diffrents secteurs, politique commerciale connue grce la

remonte dinformations des commerciaux. La petite structure offre souvent plus
de lisibilit que les grands groupes. Ces donnes issues de la concurrence sont
donc plus pertinentes.
Les manuvres des concurrents ont souvent un impact plus direct et plus rapide

sur le marche de lentreprise. Il est donc ncessaire de pratiquer cette veille

concurrentielle.

La prconisation :
II.

Matrice de croissance :

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Stratgies gnriques :

Plan de dveloppement :
Le Business Plan ou Plan daffaire ou Plan de dveloppement est le passage
oblig de la cration dentreprise nouvelle ou du lancement dun projet nouveau
important dans une entreprise existante. Le business plan est important dans tous les
secteurs, industriels ou de services, indpendamment de leur degr dinnovation
technologique ou marketing. De nos jours, les projets tendent devenir plus
importants et plus complexes. Ils doivent tre prsents des partenaires extrieurs et
tre ngocis. Le business plan devient alors de plus en plus un outil indispensable
pour y parvenir.

Le business plan se prsente donc comme une mthode de prparation aux projets
dentreprise. Il permet dintgrer, sur un mme document, lensemble des lments
constitutifs du projet et de les mettre en adquation avec tous les autres paramtres et
facteurs extrieurs : les donnes financires, la communication, le march Le business
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plan est bien trop souvent considr, tort, comme une suite de chiffres, plus ou moins
fictifs, destins rassurer. Un bon business plan permet surtout de vrifier que le projet
est viable et dlaborer des hypothses pour lavenir. Il permet de constituer
intgralement votre projet et de le prsenter aux partenaires : banques, associs Il
permet galement de sassurer que tous les lments ont t pris en compte dans la
construction de votre projet. Voici quelques conseils pour vous aider laborer un
business plan en abordant sa prsentation, son contenu et enfin quelques cueils
viter.

La prsentation dun business plan doit tre claire et dynamique. Il se traduit par un
document gnralement constitu de vingt cinquante pages et sarticule autour de
deux parties principales :

Le premier volet intgre :

une sous partie qualitative , qui expose les choix, la stratgie et les plans
daction.
une sous partie quantitative , contenant les donnes chiffres issues de
ces choix et plans dactions.
Le second volet renferme les annexes.

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En guise de conclusion, on peut dire qu partir la combinaison des

rsultats de lanalyse interne et externe, on dduit les orientations
stratgiques que lentreprise peut envisage et parmi lesquelles ses
dirigeant pourront choisir en fonction de leurs objectifs.

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