Chapitre I

Les outils classiques

de diagnostic stratgique

Ce chapitre prsentera les principaux outils de diagnostic stratgique

dans loptique daider le lecteur la comprhension et la manipulation
de ces dmarches danalyse.
Cest lcole de Harvard qui, en 1965, publie le premier modle de
formulation de la stratgie. La notion de stratgie sera par la suite
popularise par Igor Ansoff dans son ouvrage Corporate Strategy
galement publi en 19651.
Nous aborderons galement les analyses complmentaires qui permettent
dalimenter la dmarche conduisant la formulation dune stratgie.

1. Les modles de base

1.1. Le modle LCAG
Ce modle, connu sous le sigle LCAG du nom de ses auteurs, reprsente
toujours un point de rfrence important car il constituait le premier
modle daide la formulation stratgique2. Il est bas sur deux concepts
cls qui sont lide de comptence distinctive , dveloppe par
1.

Ansoff I., Corporate Strategy, 1965. Version franaise : Stratgie du dveloppement de lentreprise, Hommes et Techniques, 1968.

2.

Learned E. P., Christensen C. R., Andrews K. R. et Guth W. D., Business

Policy, text and cases, Richard DE Irwin, 1965.

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STRATGIE DE LENTREPRISE

Selznick en 1957, et le concept de stratgie de secteur dactivit ,

dvelopp par Chandler en 1972 dans un ouvrage de rfrence, Stratgies et structures de lentreprise.
Le modle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases :
1. valuation externe
identification des menaces et des opportunits dans lenvironnement ;
identification des facteurs cls de succs.
2. valuation interne
identification des forces et faiblesses de lentreprise par rapport
la concurrence et par rapport au temps ;
identification des comptences distinctives par rapport la
concurrence.
3. Cration et valuation de toutes les possibilits daction (= stratgies).
4. claircissement des valeurs de lenvironnement (responsabilit
sociale de lentreprise) et des valeurs managriales (dirigeants).
5. Choix des manuvres stratgiques en fonction des ressources et
mise en uvre des stratgies.

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LES OUTILS CLASSIQUES DE DIAGNOSTIC STRATGIQUE

Figure 2. Le modle LCAG.





!.!,93%$%
,g%.6)2/..%-%.4
)DENTIFICATION
DESOPPORTUNITSETDES
MENACES

$)!'./34)#$%
,g%.42%02)3%
)DENTIFICATIONDESFORCES
ETDESFAIBLESSES
#OMPTENCESDISTICTIVES




6ALEURSDE
LgENVIRONNEMENT
2ESPONSABILIT
SOCIALEDE
LgENTREPRISE



2%#%.3%-%.4%4
6!,5!4)/.$%3
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sAVANTAGESINCONVNIENTS
sRISQUESRSULTATS
sCOMPATIBILITINCOMPATIBILIT


6ALEURS
MANAGRIALES
/BJECTIFS
GNRAUXDES
DIRIGEANTS

&ORMULATIONDELASTRATGIE
$FINITIONDESACTIVITS
OBJECTIFSVOIESETMOYENS

Les lments de ce modle constituent les racines de la dmarche

stratgique. Il faut bien les comprendre pour pouvoir laborer des
hypothses daction ralistes et pertinentes.
Lanalyse externe conduit lidentification des opportunits et des
menaces. Les auteurs ne prcisent pas le processus par lequel le stratge
va identifier ces lments mais insistent sur le fait que la dimension
externe de lentreprise va contribuer identifier un ensemble dactions
en adquation avec lenvironnement dans lequel volue lentreprise.
Les valeurs de lenvironnement seront par la suite intgres dans la
formulation de la stratgie.
Lanalyse interne permet de raliser un diagnostic de lentreprise qui
fait tat de ses principales forces et faiblesses. Ce diagnostic permet
lidentification dune comptence distinctive qui peut se rsumer par
la maxime suivante : tre bon na pas de sens si les concurrents sont
meilleurs. Lanalyse interne sera complte par lintgration dans
la formulation de la stratgie des valeurs des dirigeants, savoir leurs
volonts, leurs buts et objectifs gnraux qui orientent de manire
dterminante la stratgie mise en uvre.

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STRATGIE DE LENTREPRISE

Le tableau suivant, inspir des travaux de Power et al. (1986), permet

de prciser les lignes directrices caractristiques des approches interne
et externe.
Tableau 1. Les grands axes de lvaluation interne et externe.
Variables de lenvironnement
de lentreprise

Variables dterminant
les forces et faiblesses
de lentreprise
Changements socitaux : chan- Marketing : qualit du produit,
gement des gots du client,
gammes, diffrenciation, part de
volution dmographique
march, services
Changements politiques :
R&D : capacits de R&D sur
nouvelle lgislation, nouvelles
les produits, sur les processus,
priorits en matire dapplicacapacits des usines pilotes
tion
Systme de gestion de linforChangements conomiques :
mation : rapidit et ractivit,
taux dintrt, taux de change,
qualit de linformation, capachangement dans les revenus
cit dexpansion
individuels
quipe de direction : comptenChangements concurrentiels :
ces, esprit dquipe, exprience,
adoption de nouvelles technocoordination de leffort
logies, nouveaux concurrents,
Oprations : contrle des
variation des prix, nouveaux
matires premires, capacits de
produits
production, gestion des stocks,
Changements en matire dap- contrle qualit, installations et
provisionnement : changement
quipements
des cots, changements de
Finance : puissance financire,
loffre, changement du nombre puissance oprationnelle, ratios
de fournisseurs
de bilan, rapports avec les
Changement du march :
actionnaires
nouvelles utilisations du produit, Ressources humaines : systnouveaux marchs, obsolescence mes de gestion, comptences
des produits
du personnel, taux de rotation,
moral, dveloppement du
personnel
Source : adapt de Power et al., 1986.

LES OUTILS CLASSIQUES DE DIAGNOSTIC STRATGIQUE

23

Les possibilits daction mergent de la confrontation de ces deux

analyses : potentialits de lenvironnement et capacit de lentreprise.
Chaque orientation sera analyse en termes davantages et dinconvnients, de risques et de rsultats attendus, et de compatibilit avec les
stratgies en cours.
La formulation de la stratgie permet de dfinir les activits dans
lesquelles lentreprise va se dvelopper, ainsi que les objectifs et les
moyens daction qui constitueront la mise en uvre de la stratgie.
Ce modle, bien que simple dans sa prsentation, reprsente un processus danalyse stratgique riche et complexe. Il propose une mthode
progressive qui doit conduire des conclusions rflchies. La frontire
trop nette entre analyse externe et analyse interne a t conteste
plusieurs reprises par dautres auteurs plus contemporains. En effet,
certaines recherches ont montr que les stratges ne distinguent pas
rellement analyse interne et analyse externe dans la formulation de
leurs choix stratgiques. Mintzberg et al. (1999) reprochent au modle
LCAG de nier certains aspects fondamentaux de la stratgie, notamment
la stratgie mergente, cest--dire le dveloppement incrmental
de lentreprise, linfluence de la structure existante sur la stratgie,
et la participation dacteurs autres que le PDG dans llaboration des
stratgies3. Pour ces auteurs, la pense consciente joue un rle central
dans llaboration de la stratgie, elle prcde ncessairement laction et,
par consquent, lentreprise doit sparer travail de conception et travail
dexcution . Nous renvoyons le lecteur aux travaux cits ci-dessus
pour le dveloppement dtaill de cette critique sur les approches de
type LCAG qualifie par Mintzberg d cole de la conception .
1.2. Le modle dI. Ansoff
Dans la ligne des travaux de lcole de Harvard, Igor Ansoff dfinit,
dans un ouvrage paru en 19654, les logiques gnrales de la formulation de la stratgie. La prsentation de cette squence fait suite une
3.

Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J., Safari en pays stratgie, Village
mondial, 1999.

4.

Ansoff I., op. cit., 1968.

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STRATGIE DE LENTREPRISE

rflexion de lauteur sur la nature des dcisions stratgiques. Il distingue trois grandes natures de dcisions : stratgiques, administratives
et oprationnelles.
Les dcisions stratgiques dterminent les choix relatifs aux produits
et aux marchs ainsi que les choix des moyens de croissance et de leur
chelonnement dans le temps.
Les dcisions administratives structurent les ressources de la firme de
manire lui assurer une russite optimale et assurent le dveloppement de ces ressources : financement, quipement, personnel, matires
premires.
Enfin, les dcisions oprationnelles visent mettre en uvre lexploitation dans les conditions optimales de rentabilit du capital.
On retrouve ces diffrents niveaux de dcision dans le modle dAnsoff
qui propose une approche entonnoir pour expliquer le processus
de droulement de la stratgie au sein dune firme :
1. Les dcisions stratgiques dterminent les objectifs stratgiques. Elles sont centralises, non rptitives, et prises par un
petit nombre dindividus, en gnral situs au plus haut niveau
hirarchique.
2. Lidentification du problme stratgique permet dvaluer la
capacit de lentreprise atteindre les objectifs stratgiques
pralablement fixs.
3. Cela permet didentifier un ensemble de solutions possibles,
cest--dire des directions que lentreprise peut prendre pour
atteindre les objectifs quelle sest fixs. Il sagit alors de mettre
en relation les ressources avec le problme stratgique qui a t
identifi afin dvaluer leur adquation et ventuellement envisager une rorganisation ou un dveloppement des ressources
actuelles, voire lacquisition de nouvelles ressources.
4. Les solutions envisages sont ensuite values en termes de
faisabilit, la fois sur des aspects financiers et sur des aspects
temporels (dlai de mise en uvre).
5. Ltape suivante consiste choisir une solution parmi celles
values en justifiant le choix par lanalyse effectue.

LES OUTILS CLASSIQUES DE DIAGNOSTIC STRATGIQUE

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6. Enfin, la stratgie dcide sera mise en uvre au sein de

lentreprise, ce qui se traduira par un ensemble de dcisions
oprationnelles.
Figure 3. Le modle dI. Ansoff.
Formulation dobjectifs
Identification du
problme stratgique
Proposition dun
catalogue de solutions
valuation des solutions
Choix dune solution
Mise en uvre de la
solution retenue

1.3. Les analyses complmentaires

Un ensemble danalyses dveloppes dans les annes suivantes ont
permis de complter les modles que nous venons de dcrire. Elles
permettent daller plus loin dans la dcomposition des processus
danalyse interne et externe de lentreprise. Nous les regrouperons
donc en fonction de leur utilit, interne ou externe. Lensemble de ces
analyses pourra tre rassembl au sein dune matrice appele SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) directement issue du
modle LCAG.
Cette matrice appele en franais forces, faiblesses, menaces, opportunits reprend les deux axes danalyse du modle LCAG pour projeter,
partir de la synthse des deux analyses, des possibilits daction pour
lentreprise. Cet outil est toujours largement utilis la fois dans les
entreprises ainsi que dans les coles o lon enseigne la stratgie.

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STRATGIE DE LENTREPRISE

Tableau 2. Les outils danalyse complmentaires.

Analyse externe
Analyse interne
La mthode PEST
Laudit des ressources
La mthode des scnarios
Lanalyse des comptences
Lidentification des facteurs cls Lidentification des comptences
de succs
distinctives
MATRICE SWOT
1.3.1. La mthode PEST
La mthode PEST est un outil complmentaire qui a pour but de
prciser lanalyse de lenvironnement en dcoupant celui-ci en quatre
grands domaines :
Politique/lgal
conomique
Socioculturel
Technologique
Il sagit, pour lanalyste, didentifier les influences cls de lenvironnement, cest--dire les facteurs susceptibles daffecter celui-ci de
manire durable. Le tableau 3 fournit une check-list des lments
prendre en compte. Tous les facteurs apparaissant dans cette liste ne
peuvent pas tre prsents en mme temps dans lenvironnement dune
entreprise. Certains facteurs sont dterminants, alors que dautres sont
insignifiants. La mthode PEST consiste simplement rassembler une
masse dinformation afin didentifier et de hirarchiser les lments
significatifs de lenvironnement.

LES OUTILS CLASSIQUES DE DIAGNOSTIC STRATGIQUE

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Tableau 3. Lanalyse PEST.

Politique
Lois sur les monopoles
Lois sur la protection de
lenvironnement
Politique fiscale
Rgulation du commerce extrieur
Droit du travail
Stabilit gouvernementale
Etc.
Socioculturel
Dmographie
Distribution des revenus
Mobilit sociale
Changements de modes de vie
Attitudes par rapport au travail
Consumrisme
Niveau dducation
Etc.

conomique
Cycles conomiques
volution du PNB
Taux dintrt
Politique montaire
Inflation
Chmage
Revenu disponible
Disponibilit et cot de lnergie
Etc.
Technologique
Dpense publique en R&D
Investissements publics et privs
sur la technologie
Nouvelles dcouvertes
Vitesse de transfert
technologique
Taux dobsolescence
Etc.

Source : adapt de Johnson & Scholes, 2000.

Une cinquime dimension pourrait tre ajoute cette analyse. Il sagit

de lenvironnement. En effet, nous sommes dsormais entrs dans des
logiques de dveloppement durable (voir chapitre V) qui deviennent
incontournables pour les entreprises qui ont de plus en plus dobligations en matire de respect de lenvironnement. Par ailleurs, la notion
dentreprise citoyenne est plus que jamais une ralit qui a des impacts
trs importants en termes dimage et de notorit. Lenvironnement
constituant dans certains secteurs dactivit un facteur cl dvolution,
nous choisissons donc dajouter une dimension lanalyse PEST qui
devient PEST(E).
Le tableau figurant en illustration ci-dessous montre lanalyse PEST(E)
dune entreprise dont le mtier est la fabrication de roulements billes,
destination de lindustrie automobile.

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STRATGIE DE LENTREPRISE

Illustration : analyse de lenvironnement du secteur des roulements

billes laide de lanalyse PEST(E).
Politico-lgal

Lenvironnement lgal a beaucoup volu ces

dernires annes en France, impliquant des
consquences parfois lourdes pour les entreprises : loi sur les 35 heures, rgime fiscal, rforme
des retraites sont les principaux points susceptibles de modifier la stratgie dune entreprise
de ce secteur.
La forte dpendance du secteur des roulements
conomique
bille vis--vis du march de lautomobile
constitue une menace importante. Le secteur
a rompu avec une srie de trois annes noires,
mais observe une progression des facturations
de 21 % en 2005, notamment grce la croissance du march automobile qui achte 50 %
de la production.
Sociodmographique Les effectifs ont faiblement progress dans le
secteur des roulements en France, passant de
9 500 personnes en 1993 10 250 en 2005.
Un nombre croissant de roulements billes
Technologique
sont quips de capteurs enregistrant la vitesse,
lacclration, le sens de rotation, la position et
la temprature. Le contrle actif joue un rle
primordial dans lamlioration de la scurit de
fonctionnement des quipements.
La cramique est le matriau des roulements
billes laissant envisager un avenir particulirement prometteur : les roulements hybrides
billes en cramique et bagues en acier gnrent moins de frottement, peuvent tourner des
vitesses nettement plus leves et supportent
des tempratures extrmes. Ils sont notamment
utiliss dans les machines-outils.
Le problme de la contrefaon commence
gagner du terrain. Elle ne reprsente pas
seulement un prjudice commercial pour les
entreprises, mais devient galement un rel
danger pour le consommateur.

LES OUTILS CLASSIQUES DE DIAGNOSTIC STRATGIQUE

Environnemental

29

La norme de certification environnementale internationale ISO 14001 est de plus en

plus rpandue dans le secteur du roulement.
La production de roulements entrane une
consommation deau importante (circuits de
refroidissement, bacs de fluides dusinage), une
mission de CO2 et de gaz effet de serre, et un
rejet liquide de matires oxydables qui sont
lorigine dune pollution de lair qui doit rester
matrise par les entreprises du secteur.

1.3.2. La mthode des scnarios

Cette mthode consiste imaginer des futurs pour lentreprise. Elle
peut tre utilise aussi bien dans le cadre dune dmarche gnrale
consistant extrapoler des stratgies possibles, que pour envisager
des possibilits dvolution de lenvironnement de lentreprise, qui
impliqueront bien sr des ractions adaptes. Dans ce dernier cas,
elle fera gnralement suite lanalyse PEST dcrite prcdemment
(section 1.3.1.).
La logique des scnarios va permettre dtudier de manire prospective
lvolution de diffrents facteurs composant lenvironnement afin de
poser des hypothses de dveloppement possibles pour lentreprise.
Elle est particulirement utile lorsque lon cherche avoir une vision
long terme de la stratgie de lentreprise. Par exemple, dans des
secteurs o des investissements financiers sont trs importants pour
le dveloppement dune entreprise, il est ncessaire didentifier les
influences majeures sur lenvironnement afin de prvoir le retour sur
investissement.
La dmarche se droule en sept tapes qui doivent se succder de
manire rigoureuse. En gnral, le travail sur les diffrents scnarios se
fait de manire spare par quipes. Chaque quipe tudie un scnario
et prsente ses conclusions aux autres quipes lissue de sa dmarche
danalyse.