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Memoire Politique de Recrutement
Memoire Politique de Recrutement
Recherche Scientifique
UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA DE BEJAIA.
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET DES
SCIENCES GESTION.
SONATRACH de Bejaia
Ralis par :
Encadreur :
1- BENMEDAKHENE Hanane
2- BENDJEDOU Nacera
Mr : MOURI Mohand-ouali
Promotion 2013-2014
Remerciement
Remerciement
Au terme de ce travail, nous tenons exprimer nous remerciement les
plus sincres, tout dabord au Bon Dieu pour la patience et la sant
quil nous offerte tout au long de nos tudes
Nous tenons exprimer nos profondes gratitudes notre encadreur Mr.
MOURI Mohand-Ouali, pour avoir accept de diriger ce travail. Nous
lui tmoignons toute notre reconnaissance pour ses conseils, ses
orientations et sa patience.
Un merci particulier notre promoteur Mr. MESSOUAF Ahmed, qui
a dirig notre travail ; ses conseils et ses commentaires prcieux nous ont
permis de surmonter les difficults et de progresser dans ce travail.
Sans oublier galement toute lquipe du dpartement Ressources
humaines, qui nous a tant soutenus et aids durant toute la priode de
notre stage
Enfin, nos remerciements les plus sincres sont adresss tous les
enseignants de notre cursus et ladministration qui ont contribu
forger nos connaissances et assister notre formation, et toute
personne qui a particip de prs ou de loin la ralisation de ce modeste
mmoire.
Ddicaces
Ddicaces
Hanane
Ddicaces
Ddicaces
Je ddie ce modeste travail :
Mes trs chers parents qui se sont beaucoup sacrifis pour mon bien tre et qui
ont suivi mon parcours tout au long de mes tudes.
Mes chers frres :Issam ,Salah, Farouk,, Atmane.
Ma chre sur : Hafida et Son Mari Mouhoub.
Mes chres surs Baya, Houda.
Mes cousines Nadia, Soumia et ma tante ainsi que toute ma famille.
Mes chres copines : Meriem, Kenza et Sylia.
A mon binme Hanane et toute sa famille
Tous mes amis(es) de la section de Management et Gestion des
Entreprises.
Ainsi qua tout ceux qui mon aider de prs ou de loin et qui ont contribu a
ma russite durant mon cursus universitaire.
Bouchra
Signification
Gestion des Ressources Humaines
RH
Ressources humaines
OST
AMT
Activit Amont
AVL
Activit Aval
COM
Activit Commercialisation
TRC
CBR
GRHAO
GED
CV
Curriculum Vitae
DG
Direction Gnrale
ANEM
EU
COGIZ
APEC
DRH
CDI
CDD
CTT
TT
Travailleur Temporaire
CEO
DCG
CFP
SOPEG
SNREPAL
SP
Station de Pompage
TR
Terminal Arriv
SC
Station de compression
CSP
Catgorie Socioprofessionnelles
ING
Cadre Suprieurs
CU
Cadre Universitaire
AC
Autre Cadre
TS
Technicien Suprieur
TECH
Technicien
E.ADM
Excution Administrative
AIDES
Aides
M.ADM
Maitrise Administrative
A.THQ
ATQ
DCG/RH
TRC/DRH
CBPF
SOMMAIRE
Sommaire
Remerciement
Ddicaces
Listes des figures et tableaux
Introduction gnrale....................................................................................................... 01
Chapitre I : PRESENTATION DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
Introduction .............................................................................................................................. 04
Section1 : Prsentation et historique de la gestion des ressources humaines ........................... 04
Section2 : Les fonctions de gestion des ressources humaines.................................................. 13
Section 3 : Le recrutement dans la GRH .................................................................................. 35
Conclusion ................................................................................................................................ 37
CHAPITRE II : LE RECRUTEMENT
Introduction .............................................................................................................................. 38
Section 1 : Les modalits du recrutement ................................................................................ 38
Section 2 : Le processus de recrutement .................................................................................. 45
Section 3 : le contrat de travail ................................................................................................. 61
Conclusion ................................................................................................................................ 70
Introduction gnrale
Introduction gnrale
Introduction gnrale
La gestion des ressources humaines en abrg G.R.H constitue lun des enjeux majeur
de tout organisation prive comme publique, en effet ces dernires annes, la gestion des
ressources humaines a pris une place de plus en plus importante dans le fonctionnement
dune organisation vu limpacte et limportance du facteur humain sur le dveloppement de
lentreprise et lamlioration de la productivit. Dans ce sens, le facteur humain nest plus
considr comme une charge, perception par le pass, mais beaucoup plus comme un lment
crateur de valeur ajoute.
Certes, ces dernires annes la gestion des ressources humaines connu des volutions
importantes dont la politique de recrutement est considr comme un lment indissociable et
indispensable de la gestion des ressources humaines, cependant la politique de recrutement a
t affecte et touch comme les autres lments qui constituent cette dernire.
En outre, le concept de gestion des ressources humaines s'tait largi pour inclure des
multiples activits principales dont plus importante, analyse et description des emplois, la
planification des ressources humaines, attraction et polarisation des ressources humaines,
motivation des ressources humaines, en plus du processus de slection et le processus de
recrutement qui sont parmi les plus importantes activits des ressources humaines. Ainsi la
slection reprsente llment de base qui permet lorganisation de choisir les candidats les
plus appropri et qui rpandent aux lments de plusieurs distinctions telles que la capacit
dapprendre et les qualifications techniques.
Actuellement, le march du recrutement chang et en consquence, la conception du
recrutement volue elle aussi. Cette conception consiste embaucher la bonne personne au
bon poste dans le bon contexte,1 tout recrutement prsente un risque, l'enjeu n'est pas de
supprimer ce risque mais de le minimiser par l'acquisition d'une main d'uvre comptente et
motive participe au succs social et conomique de l'entreprise.
La performance et la survie de lentreprise dpend de la faon dont lentreprise recrute,
en effet le recrutement est une activit fondamental mais aussi une tape essentiel dans la vie
de lentreprise, comme elle peut influencer dans des directions totalement contraire limage
de lentreprise sur le march de lemploi.2
Pour notre travail de recherche, plusieurs raisons et facteurs ont contribu notre choix de
thme La politique de recrutement au sein dune entreprise publique dans le cadre de
notre mmoire de fin de cycle de licence, parmi lesquels on cite :
Acqurir et largir nos connaissances dans le domaine de la GRH et en particulier la politique
de recrutement.
dcouvrir la ralit et limportance de ce milieu, et connaitre comment seffectue un
recrutement au sein dune entreprise algrienne telle que la SONATRACH.
1
2
http://www.occ-rdc.cd/rubrique33.html
Jean-Marie PERETTI, Gestion des ressources humaines, 10me edition, Vuibert, Paris, 2003 P40.
1
Introduction gnrale
Notre travail de recherche sur le terrain concerne la (D.R.G.B) SONATRACH qui a
pour mission principale la valorisation optimale sur le long terme des ressources en
hydrocarbures en Algrie et linternationale pour contribuer au dveloppement conomique
et social. Nous avons choisi la (D.R.G.B) SONATRACH comme cadre de stage parce
quelle rpond valablement notre problmatique afin de ressortir limpacte du recrutement et
sa ncessit.
Dans ce contexte, lobjectif de notre travail portera sur la gestion des ressources
humaines, notamment sur la politique de recrutement, ainsi les processus de RH tels que
(l'intgration, la rmunration, la formationetc). A cet effet, le recrutement qui fait lobjet
de notre travail exige une tude pralable et une description prcise du candidat recruter en
fonction du poste de travail et des objectifs de lentreprise, car elle reprsente la principale
richesse mais aussi le principal facteur de cout.
Dans ce cadre une question fondamentale simpose :
Comment se ralise ce processus de recrutement dans sa politique de gestion des
ressources humaines ?
Ceci nous amne rechercher les rponses aux questions complmentaires suivantes :
Le processus de recrutement conditionne le dbut des autres processus RH, quels sont
ces processus ?
Introduction gnrale
troisime lieu, lanalyse des donnes recueillies et linterprtation des rsultats qui constitue la
dernire tape de notre recherche ont t effectues.
Dans le but de mener bien notre recherche et en fonction des donnes disponibles, nous
avons structur notre mmoire autour de deux parties complmentaires:
Dans la premire partie, nous essayons de cadrer notre problmatique en utilisant un cadre
thorique. Cette partie est subdivise en deux chapitres :
- Le premier chapitre qui est intitul prsentation de la GRH . o nous allons
essayer danalyser le terme de GRH , nous commencerons par prsenter la gestion des
ressources humaines, puis nous prsenterons avec prcision ses fonctions, et enfin nous
montrerons la place quoccupe la politique de recrutement dans la GRH.
- Le deuxime chapitre, porte sur le recrutement dabord, nous procderons dans un
premier temps, la prsentation des diffrents modes de recrutement et les outils utiliss,
puis nous allons prsenter les diffrentes tapes de recrutement, aprs cela, nous parlerons
de contrat de travail.
Dans la deuxime partie, nous prsentons dabords notre terrain de recherche qui est
lentreprise (D.R.G.B) SONATRACH, ensuite les procdures de recrutement utilises par
lentreprise (D.R.G.B) SONATRACH et nous avons fini par la collecte de donnes et
linterprtation des rsultats de ltude
Enfin, notre travail est suivi par une conclusion rappelant lensemble de notre dmarche,
pour aller plus loin : annexes, glossaire et bibliographie cltureront le mmoire.
Chapitre I
PRESENTATION DE LA GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Chapitre I
Introduction
La gestion des ressources humaines constitue une fonction trs importante dans
lorganisation. Depuis les annes 1980, cette dernire est considre comme un lment
stratgique et un moteur de cration de valeur, elle vise a:3 planifier, organiser, diriger,
contrler et valuer en amont afin de fournir de meilleur prestation en aval. La GRH se
compose de plusieurs activits dont le recrutement.
Notre travail sarticule au tour de trois sections. La premire section concerne la
prsentation et historique de la GRH. Nous commencerons par un ensemble des dfinitions
de la gestion des ressources humaines, puis nous prsenterons un bref historique suivi de la
distinction entre cette dernire et la gestion du personnel. La deuxime repose sur ltude
des grands dfis de la fonction ressources humaines. En fin, une troisime section prsente
les politiques de ressources humaines de la GRH.
Section1 : Prsentation et historique de la gestion des ressources humaines
1.1. Dfinitions des concepts
1.1.1. La gestion
Il nexiste pas de dfinition unique de la notion de gestion , dune part parce quelle
est utilise dans divers domaines, et dautre part la gestion est un concept complexe vu
quil existe plusieurs dfinitions quil y a nombreux auteurs, mais toutes les dfinitions
ressortent deux facteurs communs sont : les objectifs et les ressources.
La gestion peut tre dfinie comme un systme ou un processus ncessaire, consistant
en activit dorganisation, coordination, contrle la mise en uvre des ressources de
lentreprise dans la ralisation des objectifs dfinis dans un cadre dtermin.
Selon FAYOL, La gestion englobe les critres suivants : savoir coordonner, savoir
commander, savoir contrler, savoir organiser, savoir grer.
La dfinition de la gestion diffre suivant le contexte et le domaine de lutilisation.
Daprs certains auteurs, La gestion est lensemble des politiques, des procdures et des
techniques qui tudie lutilisation optimale des diffrents ressources (financires,
technologiques, humainesetc.) mises en uvre dans lorganisation visant dterminer et
atteindre les objectifs.
La gestion s'applique toutes les organisations et tous les types de ressources. Dans
un cas comme dans l'autre, il s'agit de se fixer des buts mesurables et de dterminer des
procds les plus rationnels pour y parvenir ou des normes pralablement dfinies.
CHARPENTIERP, Management et gestion des organisations .Ed Armand Coline. Paris, 2007, P.61
4
Chapitre I
GALY, P., Grer l'Etat, Coll. L'Administration nouvelle, Paris, Ed. Berger LEVRAULT, 1977, p. 61.
Armand DAYAN et al, Manuel de gestion volume 2, Paris, Ellipses/AUF
5
Chapitre I
charge lui-mme de recruter les employs dont lorganisation a besoin. Au cours de cette
priode, de nouveaux concepts font leur apparition tels que : la division de travail, la
hirarchie organisationnelle et lautorit.
2. La deuxime priode : Va de 1900 1950
Elle est marque par la rvolution industrielle et lmergence de la grande organisation
et de la rationalisation de la gestion du personnel marque par deux vnements majeurs :
lmergence des pratiques visant le bien-tre des employs et le dveloppement de
lorganisation scientifique et administrative du travail.
a) Lorganisation scientifique du travail
Taylor.F.W (1856-1915), amricain dorigine irlandaise, Il est lun des fondateurs de
lcole classique du management et le crateur de lorganisation scientifique du travail,
couramment dsigne par le sigle O.S.T. dfinit ses ides cls dans son ouvrage Shop
Management paru en 1903. Elles portent essentiellement sur quatre points :
- la flnerie systmatique et le systme diffrentiel de salaire institu pour la combattre ;
- le chronomtrage ;
- la slection de louvrier ;
- une matrise fonctionnelle charge essentiellement de prparer le travail.
Taylor considre que lhomme naime pas le travail, que le travail est pnible pour
lhomme qui a des capacits physiologiques limites.
Il a dvelopp une conception mcaniste de lorganisation du travail selon les principes
suivants :
Une division verticale qui consiste en une sparation entre les tches de
conception et celles dexcution et une division horizontale qui consiste en une
fragmentation maximale des tches qui vise confier chaque tche lmentaire
louvrier le plus apte la raliser.
La mise en place de contremaitres pour contrler la performance individuelle et
collective.
Le salari est considr comme un agent rationnel assurant la prosprit de
lentreprise. De ce fait, seul un salaire au rendement peut le motiver et garantir
laugmentation de la productivit.
b) Lorganisation administrative du travail
Henri Fayol (1841-1925) est la direction ce que Taylor est latelier. En effet, ce dernier
dfinit les cinq piliers du management moderne. Pour lui, la fonction administrative se
dcline en activits : prvoir et planifier, organiser, commander, coordonner et contrler.
Il constate que les activits administratives (POCCC) augmentent au fur et mesure que
l'on s'lve dans la hirarchie et qu'elles concernent principalement l'administration des
hommes.
Chapitre I
Cependant, cette approche est limite du fait quelle ne prte pas assez attention au
facteur humain qui est suppos tre instable, considrant ainsi louvrier comme une
machine infaillible qui na pour ambition que de percevoir sa rmunration, ngligeant sa
personnalit, sa libert et sa capacit dcider et agir. Lcole classique a donc pour
faille de considrer les ressources humaines comme une arme qui excute ce que les chefs
pensent, rsumant lart de diriger a lart de donner des ordres illustrant donc un travail
ennuyeux et parcellaire dmotivant et o tout ouvrier manquant stoppera la production.
Les limites et les critiques de lcole des classiques donneront naissance vers les annes
50 une autre cole de pense : lcole des relations humaines.
3. La troisime priode : De 1950 la fin des annes soixante-dix
Cest le courant des relations humaines, a loppose de lcole classique, cette approche
a donne une grande importance au facteur humain. Les dbuts de cette cole datent des
annes 1930 mais elle ne connaitra un vritable succs que dans les annes 60.
L'initiateur de mouvement des relations humaines est Elton MAYO (1880-1949) qui a
travaill essentiellement sur des thmes tels que les relations entre la productivit et le
moral des employs, les rapports humains l'intrieur de groupes, et entre les groupes euxmmes. Son tude la plus clbre a t mene durant 5 ans au sein de la Western Electric
Cy Chicago. Cette tude ralise par Elton MAYO, permis de conclure que
lenvironnement social au sein de lentreprise influe sur le comportement des travailleurs
beaucoup plus que le rglement de lentreprise ou les directives des suprieurs. Ce qui le
mena conclure que louvrier est bien plus complexe quune simple machine qui excute
des ordres et faire les observations suivantes :
Lindividu est motiv par des facteurs dordre psychologique, ainsi, le simple fait
de prter attention au personnel augmente sa productivit.
Au cours de ces expriences, MAYO changea plusieurs fois les conditions de travail de
6 ouvrires dans un atelier (clairage, temps de repos, rmunration, horaires ....)
Les limites de cette cole peuvent tre rsumes en deux points :
-
Parmi les approches modernes se rapportant a la GRH, qui essayent en gnrale sur
combler trois points fondamentaux :
Chapitre I
La thorie Y:
MC Gregor favorise donc la ncessit de faire participer tous les agents de lentreprise
quelque soit leur rang et leur rle dans le travail afin datteindre le but commun qui est
lessor de la socit.
On a aussi une thorie de A.Maslow, La thorie des besoins, selon laquelle
lhomme peut tre classifi par niveaux et la thorie de Herzberg bi-factorielle,
nous reviendrons sur ces thories dans ce chapitre plus tard.
4. La quatrime priode : Du dbut des annes 1980 a nos jours
Cest le courant du management moderne et de la qualit totale. Cette priode est
marque au niveau de lentreprise par de nombreuses mutations la suite desquelles on
notera le passage de la gestion du personnel la gestion des ressources humaines.
Le service du personnel a progressivement laiss la place dans les entreprises, partir
des annes 1980, un service ressources humaine (RH), dirige par un directeur des
ressources humaines (DRH). En effet, en 1996, 69% des entreprises utilisent le titre de
directeur des ressources humaines (enqute Cegos1996)6.
6
Jean-Marie Peretti, Gestion des ressources humaines , Ed Vuibert, 12me dition, 2004-2005, P. 22.
8
Chapitre I
Durant cette priode, les entreprises soccupaient aux nouveaux problmes : la retraite,
la gestion des carrires, changement des emplois, management participative.
1.3. La distinction entre la gestion du personnel et la gestion des ressources humaines
La conception traditionnelle, perue comme une source de cot quil faut minimiser est
progressivement remplace par la conception dun personnel considr comme une
ressource dont il faut optimiser lutilisation et sur lequel il faut investir.
1.3.1 Les similitudes entre la gestion des ressources humaines et la gestion du
personnel :
Sappuyer sur la stratgie globale de lorganisation.
Coopration avec les dirigeants dans la gestion du personnel de lorganisation.
Correspondance les valeurs spcifiques de respecter lindividu et faites quilibre
entre les besoins organisationnels et les besoins individuels et le dveloppement du
personnel afin de contribuer l'auto-satisfaction dans la ralisation des objectifs de
l'organisation.
Mettre la bonne personne et de dvelopper sa capacits pour lendroit et le bon
emploi.
Sappuyer sur les mme techniques de slection, formation dveloppement des
gestionnaires et lvaluation des performances et rcompenses
1.3.2 Les diffrences entre la gestion des ressources humaines et la gestion du
personnel :
La gestion du personnel apparait comme une activit concernant plutt les noncadres, cela ne montre pas clairement l'accent sur la gestion des ressources
humaines.
Gestion des ressources humaines est considre comme une activit complte pour
les cadres, tandis que la gestion du personnel vise principalement essayer
dinfluencer sur la direction.
Gestion des ressources humaines met l'accent sur l'importance de l'implication de la
direction gnrale dans la gestion de la culture organisationnelle, tandis que la
gestion du personnel est sceptique dans toutes les ides de dveloppements
organisationnels Et des ides similaires ont des dimensions psychologiques et
sociales.
Gestion des ressources humaines joue un rle plus central en raison de la nature
stratgique
Gestion des ressources humaines repose principalement sur la philosophie de la
direction gnrale afin d'atteindre les objectifs de l'organisation, Malgr la
reconnaissance des intrts des travailleurs l'organisation, cependant, ces intrts
sont classs dans la suit les intrts de lorganisation dans son ensemble
Le tableau suivant fait ressortir lvolution de la fonction ressources humaines en
distinguant une direction du personnel lancienne et une direction des ressources
humaines moderne :
Chapitre I
Recrutement
Formation
Gestion des
carrires
Directeur du personnel
Dfinition de la politique de
recrutement
Gestion de certains
recrutements stratgiques
Coordination des autres
recrutements, grs par un cadre
spcialiste (charg de
recrutement, responsable de
recrutement) ou par des
oprationnels
Prise de dcisions stratgiques
en matire dexternalisation
des
demandes
Gestion administrative et
supervision de la paie
Paie et
rmunration
Dfinition de la politique
salariale
Affectation des enveloppes Mise en place de systmes de
participation, dintressement ou
daugmentation
de variable
Supervision de la partie
Compensation et Bnfices
10
Chapitre I
Relations sociales
tudes RH
Source : APEC (Association Pour lEmploi des Cadres), (2004), Les mtiers des Ressources Humaines.
11
Chapitre I
Employabilit
Epanouissement
Ethique
Ecoute
12
Chapitre I
Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis et chevalier, Gestion des ressources humaines . Ed. de boeck,
2001.P227
8
Laurent Belanger, Gestion des ressources humaines , 2eme dition gaton Morin diteur, Qubec, 1979.
9
PERETTI Jean-Marie. : Gestion des ressources humaines .Ed. Fonctions de lentreprise, Paris, 2008.
10
St-Onge, S., Audet, M., Haines, V. III, Petit, A., Relever les dfis de la gestion des ressources
humaines . . Gatan Morin diteur/Chenelire ducation, Montral, (2004).
13
Chapitre I
14
Chapitre I
2.1.3.4. La gestion : Les exigences et les mutations permanentes du march, ncessitant une
performance constante de lentreprise, ont fait de la collecte, de lanalyse de la structuration,
bref, de la gestion des informations dans toutes les tapes de recrutement une ncessite
absolue exigeant des moyens de plus en plus considrables.
2.1.3.5. Autre contraintes : Lhabitude de recruter toujours de la mme faon, la croissance
des exigences du poste pourvoir, etc.
2.2. La politique de rmunration du personnel
La politique de rmunration du personnel constitue une composante majeure de la
gestion des ressources humaines.
2.2 .1. Dfinition
La rmunration des salaris peut se dfinir comme lensemble des rtributions acquises
par le salari en contrepartie du travail effectu pour lorganisation qui lemploie.
Autrement dit, la rmunration est en somme le prix pay par l'employeur en contre partie
du travail fourni par le travailleur quel que soit le type de contrat
2.2.2. Les objectifs de la Politique de Rmunration
L'objectif ultime de toute politique de rmunration est de crer un sentiment de
reconnaissance et d'quit pour les employs actuels et futurs. De plus, toute politique de
rmunration devrait faire l'quilibre entre le fait de satisfaire les demandes des employs
et la capacit de payer de l'organisation.
En effet, la politique de rmunration doit :
Attirer et recruter des candidats rpondant aux besoins de lorganisation
Respecter les contraintes lgales (ex : salaire minimum, galit de rmunration entre
les hommes et les femmes,)
Respecter les minima fixs dans les conventions et accords collectifs dot dpend
lorganisation
Etre compatible avec les ressources financires de lorganisation
Etre comparable ce qui se pratique dans les autres organisations pour conserver
durablement les employs
Prendre en compte les diffrences de qualifications et les niveaux de responsabilit
des employs
Etre comptitif par rapport au march du travail
Contrler les cots lis la masse salariale
15
Chapitre I
16
Chapitre I
17
Chapitre I
Explication
Nature de
lemploi
Contribution
du salari
11
Chapitre I
Capacit de
payer
Ce facteur nest pas souvent ridible, car les employeurs faussent par
fois la confiance de leur salaris sur ce sujet, craignent davoir faire
des concessions trop sensible lors de ngociation sur les salaires.
La marge de manuvre en matire de salaris est influence par la
marge de projet et par la capacit de lorganisation augmenter ses
prix
Lorganisation est la plupart du temps rticente augmenter les
salaires, car le cout direct de la main duvre reprsente une grosse
part de ses dpenses globales de fonctionnement.
Productivit
de la main
duvre
12
Explication
Lvaluation des salaris est une question doffre et de demande.
Quand la demande est grande et les travailleurs peu nombreux, on leur
offre des salaires tres lves.
Quand les travailleurs sont trs nombreux, les salaires plafonnent.
Avec le jeu de loffre et de la demande, on est a loppos du principe
Ibid. P.168
19
Chapitre I
Lgislation
gouvernementale
Cout de la vie
Structure
industrielle du
pays (ou de la
rgion)
2.3.
La formation est une activit de gestion des ressources humaines essentielle qui
concerne non seulement la vie de lorganisation mais encore la vie des personnes ou
ressources humaines qui la composent.
2.3.1. Dfinition de la formation
Pour Lakhdar SEKIOU avec la collaboration de Louise BLONDIN dans leur
ouvrage Gestion du Personnel, la formation est un ensemble d'actions, de moyens, de
mthode et de support l'aide desquels les travailleurs sont incits amliorer leur
connaissance, leurs comportements, leurs attitudes et leurs capacits mentales ncessaires
la foi pour atteindre les objectifs de l'organisation et ceux qui leurs sont personnels ou
sociaux, sans oublier l'accomplissement adquat de leur fonctions actuelles et futures. 13
La formation constitue un ensemble d'activits d'apprentissage planifies. Elle vise
l'acquisition de savoirs propres faciliter l'adaptation des individus et des groupes leur
13
L. SEKIOU et L. BLONDIN, la gestion du personnel, les Editions d'Organisation, Paris, 1986, P. 315.
20
Chapitre I
Chapitre I
Permettre la conversion des salaris qui perdent leurs emplois afin d'accder
l'autre emploi exigeant des comptences diffrentes
Permettre la direction de reprer les employs les plus qualifis pour une
promotion
2.3.3. Importance de la politique de formation
Pour beaucoup dentreprises les droulements de carrires et les promotions
napparaissent plus aujourdhui comme des objectifs prioritaires. Dans ce contexte, la
formation dispense correspond davantage une logique defficacit conomique. Lenjeu
est alors de rduire les risques dinadaptation aux volutions techniques de lentreprise, en
prparant les salaris dont lemploi est menac une mutation dactivit.
Le recours la formation semble de plus en plus se situer dans une logique
danticipation de lactivit venir, sans entraner forcment des modifications court
terme des positions individuelles.
De plus en plus, les entreprises prennent conscience de limportance de la formation,
quelles considrent comme une dpense dinvestissement et non comme une dpense de
fonctionnement
2.3.4. Elaboration dun programme de formation :
Chaque entreprise tablit un plan de formation pour faire voluer les comptences et
rpondre aux besoins exprims par le personnel. Ce plan est construit en fonction de la
stratgie de lentreprise et son lien est direct avec la politique qualit et les objectifs
gnraux.
En effet, le plan de formation est le support de pilotage des diffrentes oprations et
recense :
- le choix des salaris qui bnficient de formations ;
- les budgets allous pour la formation initiale et la formation dentretien ;
- les budgets dclins par action de formation ;
- le choix des organismes (qui va faire quoi) ;
- le mode dorganisation et de fonctionnement (nombre de jours, lieu, horaires,
organisation, etc.) ;
- le calendrier prvisionnel.
22
Chapitre I
1. Identification et analyse
des besoins en formation
4. Evaluation et suivi de
postformation
2. planification et conception
de la formation
3. Diffusion de la
formation
Avant doffrir quelque formation que ce soit, il est import de dterminer spcifiquement
les besoins en formation afin de dcouvrir si cette ventuelle formation vise lefficacit au
sein de lorganisation et/ou la rsolution dun problme particulier.
L'identification des besoins de formation s'effectue habituellement en dbut d'anne afin
d'laborer la planification de la formation qui se droulera dans l'entreprise le reste de
lanne. Cette premire phase doit tre mene par les personnes comptentes connaissant
bien lorganisation et sensibles a lefficacit organisationnelle. Ces personnes doivent tre
capable dexaminer sil y a un manque de comptences chez les salaris dans le but de
dvelopper ou modifier et de dcouvrir aussi les dfis aux quels lorganisation aura faire
face, grce au dveloppement moyen et long terme des RH.
a) Recueille des donnes
Il faut recueillir les donns pour dterminer les vrais besoins de formation. Cette
dmarche repose sur linterrogation de tous les membres de lorganisation et sur les
donnes disponibles du poste de travail. Les donnes recueillir devraient rpondre
plusieurs interrogation, ou, quand, comment, quoi, etc. Les donnes recueillies doivent
permettre de dceler les besoins dun service par rapport un autre dans une organisation.
23
Chapitre I
Lors de lanalyse des donnes recueillies, plusieurs catgories de besoins sont mis a
jour. Cette phase consiste a classer ces besoins selon lordre des priorits. Autrement dit, la
planification signifie que l'entreprise identifie ses priorits pour les prochains mois. Voici
trois exemples de priorits :
Priorit n1 : Effectuer une meilleure gestion de nos projets afin de respecter les
chanciers et d'atteindre nos objectifs de ventes.
Priorit n2 : Sensibiliser le personnel la collaboration et au travail d'quipe dans notre
entreprise.
Priorit n3 : Dvelopper des comptences spcifiques aux bases de donnes SQL sur une
interface web en vue du nouveau projet.
L'tablissement des priorits peut tre effectu par l'ensemble des gestionnaires de
l'entreprise ou seulement par la direction.
Troisime phase : Diffusion de la formation
Il n'y a aucun lien direct entre la qualit de la prparation d'une activit de formation et
la qualit de sa diffusion. Une fois que le contenu de la formation a t dvelopp,
l'entreprise doit veiller une diffusion efficace. Lorsque l'ampleur de la formation le
requiert, la responsabilit de la diffusion peut tre confie plusieurs personnes. De plus, il
faut prvoir le matriel ncessaire tels un rtroprojecteur, un ordinateur, un tableau et des
crayons ou un tableau feuilles mobiles pour favoriser le succs des activits de formation.
Quatrime phase : valuation et suivi postformation
La diffusion d'une activit de formation occasionne des investissements importants en
nergie, en temps, en argent et en ressources pour l'entreprise. Il est donc essentiel pour
l'organisation de procder une valuation de la formation et de mesurer les rendements
obtenus sur ces investissements.
Plus spcifiquement, l'valuation de la formation permet de vrifier si les objectifs fixs
au dpart ont t atteints. En comparant les objectifs d'apprentissage aux rsultats obtenus
(la situation de dpart la nouvelle situation), il est possible de juger quel point l'activit
de formation a t bnfique pour les employs et si celle-ci s'est traduite par des
retombes concrtes pour l'entreprise.
Ainsi, l'valuation de la formation permet de rpondre aux questions suivantes :
Les participants ont-ils apprci la formation ?
Les participants ont-ils acquis de nouvelles connaissances ?
24
Chapitre I
Les participants appliquent-ils les nouvelles techniques ou mthodes dans leur ralit de
travail ?
Quel est l'impact de la formation sur les performances de l'entreprise ?
2.3.5. Les Principaux Mthodes en formation
Lentreprise utilise des diffrentes mthodes pour amliorer les comptences de ses
salaris, et on distingue deux types de mthodes, mthodes en formation en interne et
mthodes en formation en externe.
2.3.5.1. Les Principaux Mthodes en formation en interne
a) Formation de poste : transfert planifi du participant d'un poste l'autre dans plusieurs
units administratives de l'organisation, afin de le faire acqurir diverses habilets dans
diffrents postes de l'organisation, qui permet a ce dernier de se familiariser avec divers
postes et de laider de s'adapter des taches varies dans son travail.
b) Coaching : signifie laccompagnement d'une personne dirigeante partir de ses besoins
professionnels, pour le dveloppement de son potentiel et de son savoir-faire, pour rendre
plus performant un savoir-faire de manager et renforce l'efficacit au travail ce qui permet
au participant une meilleure connaissance de lui-mme, sachant que cette mthode
complexe, longue et couteuse.
c) Apprentissage sur le tas : cest une formation sur mesure dispense en cours d'emploi
sur une nouvelle machine, le fonctionnement d'un produit etc. Son objectifs vise
amliorer la connaissance d'un salari de l'environnement technique de travail. Celle-ci
permet au salari de mieux comprendre le pourquoi et l'importance de son poste, ainsi est
efficace pour l'amlioration du rendement immdiat mais elle implique beaucoup de
responsabilit de la part de l'employeur
d) Monitoring : accompagnement d'une personne dirigeante en s'attachant ses
comptences potentielles, pour le rendre plus performant et rendre possible le transfert de
comptences cls des personnes subalternes et peut de frais. Et cela peut introduire un
risque de conflits de personnalits.
e) Stage : travail entre pris pour une personne rattache un organisme de formation. Pour
lui permettre dacqurir une premire exprience professionnelle. Sachant que laisse
parfois les stagiaires sans protection sociale ni rmunration.
f) Autoformation : concept qui regroupe une multitude d'activits d'apprentissage (Internet,
intranet, outils multimdias) et forme des salaris distance, dans le but de rendre ces
dernires autonomes par rapport a leur formation.
Avantage :
Individualises l'information ;
Rduit les cots ;
Introduit un maximum de souplesse dans l'emploi du temps.
25
Chapitre I
Inconvnients :
Requiert des quipements adapts.
Ncessit une forte motivation.
Rend difficile de crer une dynamique de groupe.
2.3.5.2. Les Principaux Mthodes en formation en externe
a) Cas-situation : tude et analyse d'une situation relle ou hypothque, sous forme crite
ou audiovisuelle. Lutilisation dun cas vise plusieurs objectifs : Apprendre aux
participants dcouvrir la nature des problmes dune situation prcise, leurs causes, les
lments pertinents pouvant les expliquer et les rsoudre. Il fournit loccasion
dappliquer les connaissances thoriques et pratiques dj acquises et dveloppe la
participation la discussion et limagination.
b) Jeu de rles : Chaque participant joue un rle spcifique reprsentant un personnage
dans une situation dtermine plusieurs aspects sont abords de faon structure ou
spontane afin daider le participant communiquer comprendre les perceptions et les
attitudes des personnages reprsents ainsi qu reproduire le comportement de ces
derniers.
Inconvnients:
exige beaucoup de rsistance psychologique et physique.
exige beaucoup d'humeur qui permet de diminuer des susceptibilits.
c) Sminaires, discussions, congrs : sances au cours desquelles des experts transmettent
leurs connaissances. A fin de faire les points sur des sujets scientifiques et autres et
encourages les changes et la participation, mais elle peut prsente parfois un risque de
passivit chez les participants.
d) Antichambre : formation ralise dans un endroit semblable celui du travail, pour
acqurir de nouvelles habilets ou de nouveaux comportements cette mthode est
conomique mais peut prsenter des difficults lors du transfert dans les travails rel.
e) Training groupe : cette mthode consiste a change d'ides sur une situation donne par
un groupe informel de participants.qui vise comprendre le comportement des autres et
atteindre un bon fonctionnement de groupe. Celle-ci peut tre trs avantageuse car elle
donne la possibilit aux travailleurs d'apprendre s'exprimer sur une situation donne,
comme elle peut tre dsavantageuse dans le sens ou elle prsente un risque de perte de
contrle sur la situation.
F) Simulation par le jeu : approche terrain proposant des activits fictives rapproches de la
ralit professionnelle. Elle dvelopp des habilets qui permet un transfert trs rapide de
connaissance et elle augmente fortement la motivation mais elle ncessite la collaboration
trs troite des experts dans le domaine en jeu. Cette mthode s'adresse surtout aux grandes
organisations.
g) Approche exprientielle : approche qui procde par une mise en situation filme dans la
quelle les participants se divisent en quipes et chacune des quipes cre un organisme
fictif les participants doivent prendre plusieurs dcisions sans courir les risques des
26
Chapitre I
consquences srieuses qui se prsentent dans les situations relles. Le but principal nest
pas que chaque quipe gagne mais dapprendre travailler en quipes et prendre des
dcisions. Cette mthode permet aux participants de vivre l'exprience de travailler
ensemble dans un environnement non menaant.
2.4. La gestion des carrires
2.4.1. Dfinition des concepts
A) La carrire
Une carrire, daprs HELLRIEGEL D. et al. est : une succession de fonctions
professionnelles que lon occupe au cours dune vie 14
Pour le prcurseur de la GRH en France, le Pr.
entreprise, cest une succession daffectations 15
Le terme de carrire peut tre dfini comme une suite de fonctions et dactivits lies
au travail quoccupe une personne au cours de sa vie et auxquelles on associe des attitudes
et des ractions particulires. Autrement dit, La carrire se dfinit simplement sous langle
des expriences de travail dun individu. Il sagit dobserver les tapes cruciales qui
marquent la progression professionnelle dune personne en particulier. Ces tapes ne sont
pas ncessairement dtermines de manire prcise ; elles varient grandement selon les
catgories professionnelles auxquelles appartiennent les travailleurs, la culture et la
structure organisationnelle, les prfrences des individus et leurs aspirations, etc.
B) La gestion des carrires
Lexpression gestion des carrires on peut la dfinir comme suite :
La gestion des carrires est un ensemble d'activits entreprises par une personne pour
introduire, orienter et suivre son cheminement professionnel, l'intrieur ou l'extrieur de
l'organisation, de faon lui permettre de dvelopper pleinement ses aptitudes, habilets et
comptences. En d'autres termes, elle peut tre dfinie comme un ensemble d'activits
visant planifier, organiser, mettre en uvre et contrler les mouvements des agents depuis
leur entre jusqu' leur dpart de l'organisation .
2.4.2. Importance de la gestion des carrires
La gestion des carrires a suscit de multiples dbats. De nombreux auteurs saccordent
pour la dfinir comme un processus qui concilie les besoins des individus et ceux de
lorganisation. Le tableau suivant numre les besoins individuels et les besoins
organisationnels que la gestion des carrires permet de combler.
14
15
HELLRIEGEL D. et al. Mangement des organisations, Paris ; Bruxelles ; Nouveaux horizons ; 1992
J-M PERETTI op cit.
27
Chapitre I
la mesure du possible.
Pouvoir dvelopper leurs comptences.
Sintgrer dans lentreprise, tre considrs
comme des membres part entire
de celle-ci.
Satisfaire leurs besoins destime et de
reconnaissance (augmentation de leurs
responsabilits, de leur pouvoir, de leur
influence, etc.).
Se raliser au travail en permettant
le dveloppement et lutilisation
de leur potentiel dans laccomplissement de
leur travail.
Source: Adapt de G. Gurin et T. Wils, La carrire, point de rencontre des besoins individuels et
organisationnels, Revue de gestion des ressources humaines, nos 5/6, 1993, p. 13-30.
Gestion aux
processus
organisationnels
Aide la planification
individuelle de carrire
Plans de
dveloppement de
carrire
Evaluation des
carrires
Aide la rsolution de
problmes individuels de
carrire
Redfinition du
succs individuel de
carrire
Dveloppement de
carrire
Source: G. Gurin et T. Wils, La gestion des carrires: une typologie des pratiques, Gestion Revue
internationale de gestion, vol. 17, no 3, septembre 1992, p. 48-63.
Chapitre I
informer ces derniers des possibilits de carrire existant dans lorganisation. Une fois
cette tape termine, une deuxime dmarche doit tre entreprise, toujours dans le cadre de
la planification de la carrire : il sagit de formaliser le plan de carrire entre lemploy et
le reprsentant de lorganisation. Lentretien reli la carrire peut suivre une valuation
de rendement et servir la formalisation du plan de carrire. Cette tape est dautant plus
importante quelle permet de concilier les aspirations des employs et les besoins
organisationnels
Deuxime phase : La mise en uvre du plan de carrire
La mise en uvre du plan de carrire se divise en deux tapes. Il sagit dabord pour
lorganisation de dterminer les pratiques de planification des carrires qui permettront
latteinte des objectifs de carrire. Ensuite, lorganisation doit offrir des moyens et des
outils afin de rsoudre les problmes ventuels que pose la progression des carrires.16
Tableau n 07 : les pratiques de planification des carrires
Les pratiques visant le dveloppement de carrire
Amnagement du poste de travail.
Affectations temporaires.
Appariement informatique.
Source: Adapt de G. Gurin et T. Wils, La gestion des carrires: une typologie des pratiques, Gestion
Revue internationale de gestion, vol. 17, no 3, septembre 1992, p. 48-63.
Ltape de mise en uvre du plan de carrire consiste dterminer les pratiques qui
permettront aux individus de raliser le plan de carrire tabli dans la premire phase.
Troisime phase : Lvaluation des carrires
Consiste tablir la pertinence et lefficacit du processus de gestion des carrires. La
dtermination de critres de performance permet dvaluer si le systme est en mesure la
fois de satisfaire les besoins individuels et de doter lorganisation dune main-duvre
comptente, disponible, mobilise et prte prendre la relve.
16
R. Jacobs et R. Bolton, Career Analysis : The Missing Link in Managerial Assessment and Development
, Human Resource Management Journal, vol. 3, no 2, 1994, p. 55-62.
29
Chapitre I
Enjeux
Principes
Acteurs privilgis
Processus
Avantages
Modle
administratif
-Garantie du service
public
-Gestion de corps
fonctionnaires
-Accs par
concoures
-Gestion par grades,
indpendante des
emplois
-Obligation de
mobilit
Modle
baronnique
-Faire face aux
besoins de
fonctionnement
Modle
technocratique
-Faire merger un
corps homogne de
managers
-Gestion des
carrires
dcentralises
- Pas de procdures
formalises
- Priorit aux
comptences
techniques
- Pas de recrutement
externe
-Mobilit
systmatique des
managers
-Objectivit des
choix
-Respecter des
procdures
- Responsabilit de
la hirarchie
-Le cadre, candidat
-Tout pouvoir aux
-Hirarchie
au concours
responsables
responsable de
-Faibles poids de la
oprationnels
lvolution des
hirarchie
- DRH : recrute et
cadres
-Contrle paritaire
gre les cas difficiles -DRH : garantit les
-DRH : gestion des
- DG : cadres
procdures, anime
concours, contrle
dirigeants et hauts
les programmes
potentiels
centraliss de
dveloppement des
managers
-Liste daptitude
- Libre choix des
- Evaluation
(anc. + mrite),
oprationnels
formalise (postes,
procdure spcifique (recrutement,
performances,
davancement
promotion, etc.)
potentiels)
-Affectation selon
- Gestion par
_ prparation
grade et anciennet
exception des
collective des
-Formation
potentiels par la DG dcisions
importante
et recrutement
-Formation
(adaptation aux
systmatique au
postes)
management
-Importante
- Adaptation rapide
- Conformits :
promotion interne
de la hirarchie aux
cohrence choix/
-Gestion de carrire besoins court terme
dcision
long terme
- systmatisme :
-Importante mobilit
optimisation du
-Forte tradition de
potentiel de tous les
formation interne
cadres
-Effort danticipation
30
Chapitre I
Inconvnients
-Carrires limites
au secteur
oprationnel
dappartenances
(sauf pour hauts
potentiels.)
- Pas danticipation
ni gestion moyen
terme
- Entreprise
cloisonne
-Culture trs
endogne
-Procdures lourdes
Et contraignantes
-Expertise et
professionnalisation
mal prises en compte
Source : Gentil B., La question au sein de la gestion des cadres, document dtudes, institut dtudes
entreprise et personnel, 1991.
La promotion au sein d'une mme catgorie d'emplois mais qui peut entraner un
changement de poste, une amlioration de qualification ;
La promotion vers une autre catgorie d'emplois qui conduit une progression
dans la hirarchie de l'entreprise. Elle s'accompagne souvent d'une plus grande
responsabilit ;
17
AGNERO Louis N., BTS Gestion des Ressources Humaines , tudes de cas pratique, Frat mat ditions,
Abidjan, 2005
31
Chapitre I
La promotion collective qui affecte l'ensemble des salaris ayant par exemple la
mme qualification ou l'ensemble des salaris d'un mme tablissement.
5
4
Ralisation de soi
Besoin destime
3
Besoins sociaux (dappartenance)
2
1
Besoins de scurit
Source : Mucha.L, La motivation des salaris et la performance dans les entreprises , mmoire
professionnel, Universit de Reims, 2010, P.120.
18
Chapitre I
Chapitre I
Lorganisation de lentreprise
La surveillance
Les conditions de travail
Les relations humaines
Le salaire
La scurit demploi
La vie personnelle
Eleve
insatisfaction au travail
La ralisation de soi
La reconnaissance
Le travail
La responsabilit
Lavancement
La croissance
satisfaction au travail
Eleve
Chapitre I
Chapitre I
3.2. Le lien entre le recrutement et les autres activits de la gestion des ressources
humaines
Du fait de ltendue du rle de la fonction recrutement, et de son caractre primordial,
les personnes en charge du recrutement doivent collaborer avec dautres services des
Ressources Humaines.
Le recrutement et la planification stratgique des Ressources Humaines :
Le recrutement est troitement li cette fonction. La planification soccupe entre
autres de dterminer lensemble des objectifs organisationnels, de prciser quels sont les
besoins de lentreprise en termes demploi. Le lien rside dans le fait que les programmes
de recrutement sont labors en troite collaboration avec les activits de planification afin
de dterminer quand et combien de personnes il faut recruter.
Le recrutement et la gestion prvisionnelle des effectifs :
Cette fonction est charge dlaborer les prvisions de dparts des salaris qui
pourraient intervenir sur une priode de 5 10 ans. Cette gestion prvisionnelle va
travailler avec le service de recrutement pour lui indiquer quels seront les programmes de
recrutement qui devront tre envisags plus ou moins long terme.
Le recrutement et la formation :
La formation est souvent une tape essentielle qui suit le recrutement. Elle reprsente
lensemble des activits dapprentissage visant permettre aux salaris damliorer leurs
connaissances, leurs habilets et leurs attitudes pour augmenter leur capacit accomplir
les tches qui leur sont demandes.
Le recrutement et la gestion des carrires :
Une politique de recrutement cohrente contribue efficacement la planification des
carrires des candidats qui seront embauchs.
3.3. Importance du recrutement
Le recrutement est au cur des proccupations des entreprises en raison notamment de la
dmographie et de la rarfaction de certains profils de spcialisation ou dexpert.
Lacquisition dune main duvre comptente et motive participe au succs social et
conomique de lentreprise, des quipes de travail, du personnel dencadrement, du service
des RH et de lindividu lui-mme au sein de lorganisation.
Lenjeu de la capacit attirer des personnes qualifies et prendre les bonnes dcisions
en matire de slection est un facteur de russite dans un environnement comptitif.
Le recrutement constitue une ouverture sur lextrieure. Il est un outil de slection et
consquemment un facteur de marginalisation des individus.
Le recrutement est stratgique pour lentreprise car cest le premier moment de
lintgration des salaris
36
Chapitre I
Conclusion
La gestion des ressources humaines a bien volu depuis le temps ou la fonction tait
dnomme administration du personnel, il ne sagit plus, actuellement dadministrer mais
bien de manager le capital humain, intgrer cette fonction dans la stratgie de lentreprise
est aujourdhui une ncessit reconnue. Les directions gnrales savent que les structures
et les hommes peuvent donner un avantage comptitif leur organisation.
La GRH est une politique mise en place par lentreprise, dans le but de dvelopper ses
potentiels et identifier ses besoins en ressources humaines, en qualit et en quantit afin les
intgrer, les organiser et ainsi les mobiliser en tant quacteurs prpondrant, pour raliser
ses objectifs.
On ne peut pas concevoir donc de progrs pour lorganisation sans une politique de
gestion prenant en considration lHomme comme principal facteur de production et de
productivit.
37
Chapitre II
Le recrutement
Chapitre II
Le recrutement
Introduction
Le processus de recrutement est un lment cl de la gestion des ressources humaines,
puisquil constitue lun des principaux leviers de la rgulation de la main duvre
alimentant lentreprise des comptences nouvelles dont elle a besoin.
Le choix dun candidat est effectivement une affaire trop srieuse pour laisser la place
trop dimprovisation. Les entreprises ont t conduites progressivement mesurer lenjeu
et les consquences de leur choix.
Dans ce chapitre, nous allons mettre laccent sur lactivit de recrutement proprement
dite. En effet, de la mme manire que nous avons procd dans le premier chapitre, celuici contient galement trois sections. Dans un premier lieu nous allons essayer de cerner les
modes de recrutement et cela en prsentant les avantages et les inconvnients de chacun
deux, les outils et moyens utiliss et en deuxime lieu nous allons consacrer toute une
section au processus de recrutement. Et en dernier lieu nous allons citer les diffrents
types de contrat de travail .
Section 1 : les modalits de recrutement
Lorsqu'une entreprise prend la dcision de recruter sur un poste, elle cherche sur le
march interne de lentreprise et sur march externe.
1.1. Le recrutement interne
1.1.1. Dfinition :
Il est dfini comme tant le recrutement interne est une opration ayant pour but de
pourvoir un poste en interne, c'est--dire en slectionnant le candidat retenu parmi les
salaris actuels , cette mthode lorsquelle est possible, est souvent prfre par les
G.R.H en raison des avantages certains quelle comporte, tout dabord, spcifiquement
pour le processus de recrutement considr.
Le recrutement dun membre peut provoquer des changements tels que : une promotion
ou une mutation.
1.1.2. Les voix de recrutement interne :
La mutation dsigne un changement d'emploi l'intrieur du mme grade et du mme
cadre d'emplois. Titulaire de son grade, le fonctionnaire a vocation occuper l'un des
emplois qui y correspondent. Il peut donc tre conduit occuper une nouvelle affectation,
l'occasion d'un changement de collectivit (mutation externe ) ou au sein mme de celle
qui l'emploie ( mutation interne ou changement daffectation).
1.1.2.1.Recrutement par voix de mutation interne
A) Promotion :
Le changement est accompagn dune promotion hirarchique, lentreprise doit offrir
son personnel des possibilits dvolutions professionnelle, cette procdure est en effet le
levier dune vritable gestion des carrires. Mais elle prsente tout de mme des limites car
38
Chapitre II
Le recrutement
faute de mal analyse les comptences requises cela dit bien des promotions en voix
dchec19.
B) Les mutations horizontales
Cest le fait de proposer un salari un nouveau poste ou une nouvelle fonction tout en
restant dans le mme niveau hirarchique, elle peut tre impose du fait des circonstances
(phase de rcession de restriction), comme elle peut tre une mutation spontane.
1.1.2.2.Recrutement par voix de mutation externe
La mutation externe
La mutation externe permet un fonctionnaire de postuler un nouvel emploi auprs
d'une autre collectivit ou filiale, pour un emploi correspondant son grade et son cadre
d'emplois.
1.1.3. Les avantages et les inconvnients du recrutement interne :
A) Les avantages du recrutement interne
Le recrutement interne prsente certains avantages qui sont :
Il permet de diminuer les dlais de slection et les couts car il nest pas ncessaire
de faire appel un cabinet de recrutement et la promotion pour le salari sera de lordre de
cinq dix pourcent daugmentation alors que quune prime lembauche pour une
personne qui viendrait de lextrieure serait bien plus leve ;
Les candidats sadaptent plus vite leurs postes 20 ;
Lentreprise prend moins de risque sur le candidat recruter, vu qui celui-ci a dj
t valu sur son comportement dans le poste quil occupait auparavant et quil connait
son entreprise, sa culture ainsi que son organisation ;
Pour lentreprise, cest un avantage considrable puisque cela lui permet de
communiquer sur les possibilits de promotions au sein de la structure, de plus, il y aura
beaucoup moins de temps consacrer lintgration du salari ;
En recrutant lintrieur de lentreprise, on peut procder a des arrangements
internes sans recourir des augmentations des effectifs ;
Les promotions internes dveloppent lhomognit culturelle et la fidlit a
lorganisation.21
B) Les inconvnients du recrutement interne
Le recrutement interne prsente son tour des inconvnients qui sont :
19
JEAN PIERRE Citeau, gestion des ressources humaines, 3eme dition, Paris, 2001.P 138.
PERETTI Jean Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, 5emeEd Vuibert, Paris, 2005, P.78.
21
BERNARD Turgeon et MARIE Miller, superviseur et gestion des ressources humaines, Mc graw-Hill, Ed
Montral, 1992, P.197.
20
39
Chapitre II
Le recrutement
40
Chapitre II
Le recrutement
Cest un choix qui vite des conflits et des blocages que provoque la concurrence
interne ;
Chapitre II
Le recrutement
Recueil de tous les postes vacants au niveau de toutes les entreprises, cela
lui permet daffecter les travailleurs en fonction des postes offerts et de
mettre les statistiques en matire de chmage et demploi.
La cooptation directe
Peut reposer, quant elle, sur le bouche oreille, mais dans certains cas elle peut
sinscrire dans un programme formel o les employs qui proposent des candidats
reoivent une rcompense pcuniaire pour tout candidat embauch. Avec cette
technique, mme si les candidats proviennent de lextrieur, la source est lintrieur
de lentreprise. Cette technique vite lentreprise de dpenser de largent et des
ressources pour trouver des candidats. Lemploy effectue lui mme la dmarche de
prospection ; il slectionne parmi ses connaissances les candidats qui prsentent un
profil correspondant celui du poste offert et surtout, il se charge de convaincre le
candidat des avantages de se joindre lorganisation. De cette manire, un travail
dappariement est dj accompli.
Les annonces dans la presse
Cette mthode vise oprer une slection en amont en rdigeant et mettant dans la
presse une annonce de recrutement suffisamment attractive pour attirer des
candidatures, mais qui doit tre galement prcise sur le poste et les lments
parfaitement objectifs du profit (tudes, expriences et comptences).
La lecture des demandes demploi :
La lecture des annonces parues dans la rubrique demandes demploi des diffrents
journaux est un excellent moyen pour approcher des candidats susceptibles de
correspondre au besoin exprim. Ces annonces mentionnent le type de poste recherch
ainsi que quelques caractristiques essentielles du postulant, ce qui permet de faire un
premier tri.
Les candidatures spontanes
Les candidatures spontanes, ce sont les dossiers de candidature manant,
volontairement et nimport quel moment, de la part des personnes la recherche
demplois sans avoir dj lu une annonce de recrutement, et cela travers le site de
lentreprise ou bien en disposant le C.V au niveau de celle-ci. Les grandes entreprises
reoivent jusqu des milliers de candidatures spontanes par an, 24 ce qui ncessite la
mise en place dun suivi rigoureux de celle-ci (tri, classement, mise jour rgulire).
24
Hlne de Falco, Maitriser ses recrutements , Ed Dunot, 2me dition, Paris, 2002, P.02.
42
Chapitre II
Le recrutement
tre compris : lannonce doit tre honnte, informative et attractive. Le but est de
rechercher ladquation entre le profil du candidat et le profil recherch.
tre incitatif : le candidat doit ressentir une forte motivation vis vis de la
proposition faite dans lannonce. Cest pourquoi, toute offre demploi doit se
dmarquer des autres annonces et offrir un plus au candidat.
43
Chapitre II
Le recrutement
Chapitre II
Le recrutement
Le recrutement interne prsente aussi des limites. Proposer, par ncessit ou dans le cas
dune promotion ascendante, un poste collaborateur qui ne possde pas toutes les
comptences ncessaire (les raison peuvent tre la prcipitation ou le manque de
formation) peut se rvler ngatif pour lentreprise.25 Cest dire l'entreprise ne peut
recourir la promotion interne que lorsqu'elle lui permet de rpondre qualitativement ses
besoins. En effet, le choix du candidat doit s'effectuer en fonction de ses comptences, de
ses performances, mais surtout en fonction de ses aptitudes occuper le poste pourvoir.
B) Lentreprise et le recrutement externe
Le choix entre recrutement interne et recrutement externe peut tre restreint par :
25
Maurice Thvenet et autres, Fonctions RH: politiques, mtiers et outils des ressources humaines, Ed Pearson
Education, 2me dition, France, 2009, P.298.
26
Chapitre II
Le recrutement
obtenir laccord du DRH.27 Jusqu laccueil du salari. Une politique dembauche dont
tre compatible avec la politique de recrutement adopte par la direction gnrale.
En effet il sagit dun ensemble dtapes permettant de raliser un recrutement. Les
tapes sont celles de la prparation (expression de la demande, analyse, dfinition du poste
et du profil), la recherche des candidats (prospection interne, recherche externe), la
slection des candidats (premier tri, entretien, teste ventuels), laccueil et lintgration
(dcision, proposition, accueil, intgration).28
2.1. La dfinition des besoins
Est la premire tape de processus de recrutement qui consiste en la description prcise
de poste pourvoir et les taches seffectuer, elle est dune importance externe car la
qualit et lefficacit de toutes les tapes qui suivant dpendant de cette dfinition prcise
du besoin.
2.1.1. La demande de recrutement
La demande de recrutement correspond a la notification dun besoin exprim soit par le
responsable hirarchique, directe concern, soit par le responsable de la gestion des
ressources humaines avec le responsable hirarchique sur la base dune prvision des
besoins futures en effectifs et ralis dans le cadre dune gestion prvisionnelle des
ressources humaines.
Lorigine de la demande peut tre remplacement du fait dun dpart, dune mutation ou
dun besoin supplmentaire.
La demande fait lobjet dun examen hirarchique. Le pouvoir de recruter peut tre plus
au moins dcentralis. Il se situe un niveau diffrent pour un remplacement (effectif
global inchang) ou pour un poste supplmentaire, un contrat dure dtermine, un temps
plein ou un temps partiel.29
2.1.2. Lanalyse de la demande
Avant de lancer les oprations de recrutement, il est ncessaire de vrifier lopportunit
de la demande. Le diagnostic dopportunit permet de vrifier que toutes les solutions
damlioration de la productivit et de rorganisation du service, voire dexternalisation,
ont t analyses avant de recouvrir a laugmentation ou au maintien des effectifs.
Les solutions alternatives (travail temporaire, stagiaire, contrat dure dtermin,
personnel mis la disposition par une entreprise extrieure, sous-traitance, etc..) sont
galement envisages. Toutes les possibilits de modifications de lorganisation du travail
et de rpartition des taches sont tudies avant de prciser quel emploi sera affect le
nouveau recrut. La dcision de procder un recrutement est gnralement prise au plus
27
ALLEGRE Claude Blanche, Gestion des ressources humaines [Valeur de l'immatriel], Ed De Boeck,
Bruxelles, 2008, P. 34.
28
PERRETI Jean Marie, ressources humaines, 2me dition, Vuibert, Paris, 2009, P. 185
29
PERRETI Jean Marie, ressources humaines, 11me dition, Vuibert, Paris, 2009, P. 77.
46
Chapitre II
Le recrutement
haut niveau. La dcision prcise la nature de contrat envisag (CDI ou non) et les horaires
(temps plein ou non).
2.1.3. La dfinition du poste et du profil
Il est primordial, avant tout action de recrutement, de connaitre avec prcision le poste a
pourvoir et dcrire prcisment les taches seffectuer. Puis sur la base de cette description
de poste, sera tabli le profile de la personne qui pourra occuper ce poste.30
En effet, il ne peut y avoir de recrutement sans dfinition du poste et du profil. Sil
nexiste pas de descriptif adquat ou actualis, il est ncessaire de ltablir ou de rviser
loccasion du recrutement.
2.1.3.1. La dfinition du poste
Selon Helene de Falco (2002,07), le poste est dfini comme tant un lieu ou un endroit
o une personne est place pour y accomplir une tache ou une fonction dfinit .
La dfinition du poste est conduite par la direction des RH en lien direct avec l e futur
responsable hirarchique du poste pourvoir, cette dfinition est fondamentale pour la
russite du recrutement. Le recrutement doit clarifier de manire trs prcise ce quil
recherche afin de pouvoir trouver le candidat qui sera capable de tenir le poste.31
En gnral, il sagit ici de dfinir le besoin de lentreprise, ses exigences quant au
contenu de lemploi pour lequel elle recrute. Si une dfinition de poste existe dj, il
convient de vrifier si la dfinition est encore valable ou quelle sapplique bien au poste
pour lequel on recrute.32
Il existe plusieurs mthodes de dfinition de poste qui diffrent selon le niveau de
qualification, en rgle gnrale, on commence par donner un intitul prcis au poste pour
ensuite le dfinir laide de cinq axes principaux : la mission du poste ; les taches qui lui
associes ; le contexte (son positionnement dans la structure) ; des indications sur le salaire
et en fin, les conditions matrielles et contraintes spcifiques.
30
47
Chapitre II
Le recrutement
Chapitre II
Le recrutement
34
49
Chapitre II
Le recrutement
Marie TRESANINI, Evaluer les comptences du recrutement la gestion de carrire, Ed EMS, 2007, P72
50
Chapitre II
-
Le recrutement
Les (+) qui franchi positivement toutes les tapes de la grille danalyse.
Les (+/-) pour lesquels certains interrogations subsistent encore.
Les (-) dont les candidatures ne correspondent par eux critres essentiels
retenus.
37
38
Chapitre II
Le recrutement
Des candidats qui ont un (+) partout : ceux-l sont convoquer lentretien car ils
rpondent aux critres retenus.
Les candidats qui ont des moins (-) dans des lments indispensables pour tenir le
poste, leurs candidatures sont donc liminer.
Les candidats pour lesquelles nous avons des interrogations parce que nous
navons pas les lments de rponse pour cocher (+) ou (-). Dans ce cas, il faut
contacter les candidats par tlphone pour complter leurs dossiers.
Limportance de cet entretien cest quil permet de vrifier au temps rel quelques
caractristiques. Par exemple, si on recrute un comptable, la prcision de ses rponses et
son sens de dtail seront dune aide prcieuse dans la confirmation de certaines
caractristiques.
2.3.4. Convoquer lentretien
Cette convocation seffectuer le plus souvent par tlphone. Il est important de
demander aux candidats dapporter les documents qui peuvent tre utiles pour tayer leur
candidature. Cette action prsente plusieurs avantages :
Les candidats qui ont apport des informations fausses leurs C.V ne se
prsentent pas ou du moins doivent trouver des explications.
52
Chapitre II
Le recrutement
53
Chapitre II
Le recrutement
Chapitre II
Le recrutement
Alter ego : L4ALTER EGO est un test qui mesure les 5 facteurs
fondamentaux de la personnalit : le Big Five Energie, Amabilit,
Caractre Consciencieux, Stabilit Emotionnelle, Ouverture desprit.
45
46
Chapitre II
Le recrutement
56
Chapitre II
Le recrutement
limit
(graphologie,
- Leur capacit prdictive : il existe un cart entre les rsultats aux tests et la
russite dans lemploi.50
2.5. La dcision
Une fois les tapes prcdente acheves, le service interne ou le cabinet externe charg
du recrutement et le responsable hirarchique demandeur examine les dossiers des
candidats retenus.
Le processus de slection conduit un nombre plus restreint de candidat (3 ou 4au
maximum) ayant des comptences quivalentes, mais dont les comptences sont
diffrentes. Le suprieur hirarchique est le mieux prendre cette dcision car il possde la
meilleure connaissance du poste pourvoir et connait lenvironnement social du poste.
En dfinitive, la dcision dembauche se fera sur la base dune adquation entre le poste
pourvoir dune part, et dautre part, les caractristiques professionnelles et le profil
psychologique.
Le candidat retenu reoit :
Un compte rendu de lapprciation porte sur lui, comportant aussi bien les
aspects favorables que les rserves ;
Une lettre dengagement qui confirme lembauche et indique les principaux
lments du contrat du travail.
2.6. La signature du contrat
Le nouveau salari doit signer un contrat de travail, un document indiquant lidentit
des parties, le lieu de travail, le titre du salari ou la description sommaire du travail, la
date de dbut du contrat, les divers lments du salaire, la dure du travail journalire ou
hebdomadaire, la dure de la priode dessai.
Un dossier individuel doit tre ouvert au nom du nouveau salari, qui le suivra tout au
long d sa carrire dans lentreprise.
50
me
57
Chapitre II
Le recrutement
Chapitre II
Le recrutement
Faire un point rgulier sur les aspects ngatifs et positifs de sa prise de fonction ;
Dfinir au pralable les points essentiels et critiques sur lesquels on veut avoir
des garanties, et essayer de collecter toutes les informations ncessaires relatives
ses points.
2.8. Lintgration
La phase dintgration est une partie importante du recrutement, pour autant elle est
souvent oublie ou laisse de cot faute de temps , elle recouvre la priode
dapprentissage et de familiarisation avec lensemble des taches assurer, des procdures
utiliser et des relations crer.
Elle peut tre plus au moins longue tout dpend des taches et les capacits du salari
assimiler, dans certaines situations la priode dintgration ncessite des stages et des
formations
Cette phase dintgration ne recouvre pas forcment la priode dessai, qui nest quune
disposition dordre juridique, permettant lemployeur dvaluer les comptences du
salari dans son travail, notamment u regard de son exprience, et au salari dapprcier si
les fonctions occupes lui conviennent. La priode dessai nest pas obligatoire. La priode
dintgration dure plus longtemps que la simple priode daccueil.
2.8.1. Les objectifs de lintgration :
Ils sont nombreux nous citons :
Finaliser les dernires formalits dembauche ;
Communiquer sur les missions des entreprises et de ses objectifs ;
Prsenter la structure organisationnelle de lentreprise et situer lemployeur dabs
cette structure ;
Prsenter les processus les politiques et procdures cls de lentreprise ;
Prsenter les collgues directs et prsenter les locaux de lentreprise ;
Vrifier que lemployeur et son suprieur hirarchique directe sont bien en phase
sur leurs attentes respectives relatives aux responsabilits aux taches et aux rles ;
Etablir un point de contact dans lentreprise afin de permettre lemploy de poser
des questions et davoir accs linformation pertinente dont il a besoin.
2.8.2. Les conditions dintgration de la nouvelle recrue dans lentreprise :
Pour que cette intgration puisse donner les rsultats quon attend delle il faudrait :
1. Mettre la disposition des recrues toutes les informations ncessaires la bonne
orientation de son travail ;
2. Tenir compte des critres essentiels tels que le statut, lexprience professionnelle et
les comptences des personnes recrutes ;
59
Chapitre II
Le recrutement
3. Evaluer toutes les intgrations anne aprs anne afin de corriger les ventuels
problmes rencontrs ;
2.8.3. Les tapes de lintgration :
Selon PERETTI Jean-Marie (2009,86), toutes personne recrute pour un poste donn doit
passer par trois phases successives et ce quelques soit lentreprise et son secteur
dactivit.53
Les trois phases sont :
1. La phase dinformation ;
2. La phase correspondant lapprentissage du mtier ;
3. La phase de lapport personnel lentreprise
2.8.3.1. La phase dinformation :
Cette premire phase dbute ds lentre dans la socit et correspond la priode que
le nouvel arrivant consacre a la prise de connaissance des dossiers de son prdcesseurs ou
du service, aux prsentations aux personnes avec lesquelles il sera travailler, ainsi quaux
stages dinformation sur lentreprise ou sur la fonction quil aura a remplir.
Durant cette premire phase, qui dure de zro dix jours ou mois, la personne joue un
rle essentiellement passif. Son efficacit sera donc considre comme faible.
2.8.3.2. La phase correspondant lapprentissage du mtier :
Durant cette deuxime phase le nouvel arrivant commence apprendre son mtier, en
effet sur le terrain il entame les taches obligatoires pour lesquelles il t recrut, cette
priode dure jusquau au moment o il a acquis une connaissance et un savoir faire c'est-dire le moment ou il peut accomplir sa tache par lui-mme en vitant les principales
erreurs.
2.3.8.3. La phase de lapport personnel lentreprise :
Le nouvel arrivant acquiert lexprience ncessaire la rflexion critique sur son travail
et linitiative. Cest au cours de cette phase que le nouveau collaborateur pourra constater
les premiers rsultats des taches quil aura accompli ainsi il pourra rectifier les erreurs quil
pourra commettre et donc les viter.
La nouvelle recrue doit absolument acqurir une certaine connaissance de la vie de la
socit, des personnes qui la composent, plus gnralement, de lenvironnement de sa
propre tache. Ce nest pas quaprs avoir franchi ce seuil de connaissance quil pourra
avoir un rle dinitiateur.
2.8.4. Le suivi de lintgration :
Lintgration recouvre la priode dapprentissage et de familiarisation a lensemble des
taches assurer, des procdures utiliser, des relations maitriser, cette phase peut tre
53
Chapitre II
Le recrutement
plus ou moins longue selon le degr de complexit des taches, la dure du cycle des
oprations, les capacits dassimilations du salari ; elle peut ncessiter galement des
stages de formation spcifiques et aboutir correctifs dans la dfinition du poste.
Au terme de cette phase dintgration, les responsables doivent tre en mesure
dapprcier si le nouvel embauch correspond bien aux attentes quils staient fixs pour
ce recrutement.
Dans le cas o un dcalage important est constat entre les esprances fondes sur le
candidat et la ralit de son comportement professionnel, une alternative peut se prsenter.
Section 3 : le contrat de travail
Toute personne obtenant un travail doit tre dclare et toute personne ayant un
employeur doit tre lie ce dernier par un contrat de travail. Le contrat de travail a
plusieurs vocations, il assure tout dabord la protection du salari, puisque lemployeur
sera oblig de le rmunrer en fonction des conditions nonces au contrat. De plus, il
permet dencadrer le travail, il prvoit le lieu, la dure (dtermine ou indtermine), la
prestation fournir Pour tre un contrat de travail, il faut que le contrat rponde
certains lments.
3.1. Dfinition et les lments constitutifs du contrat de travail :
3.1.1. Dfinition de contrat de travail
Le contrat de travail est dfini comme tant un contrat marquant lengagement de
travailleur, pris par un employ envers son employeur en contre partie du versement dun
salaire.
Dfinition issue de la jurisprudence car pas de dfinition juridique du contrat de travail :
Le contrat de travail est une convention par laquelle une personne (le salari) sengage
fournir une prestation de travail, en change dune rmunration (le salaire), pour le
compte et sous la direction dune autre personne (lemployeur) .
3.1.2. Les lments constitutifs du contrat de travail
Les lments constitutifs du contrat de travail sont la prestation de travail, la
rmunration et le lien de subordination juridique (pouvoir de direction, de surveillance,
dinstruction et de commandement lgard du salari).
- La prestation de travail : cest lexcution normale du contrat de travail par le
salari lui-mme
- La rmunration : la contrepartie de lexcution du contrat par lemploy Le lien de
subordination : cest le pouvoir discrtionnaire de lemployeur qui permet de donner des
ordres son salari qui doit lexcuter ;
- La subordination permet de distinguer le contrat de travail du contrat de mandat
dentreprise (par exemple un ouvrage raliser), de socit.
61
Chapitre II
Le recrutement
Il est noter toutefois que le contrat de travail ne peut jamais contenir des dispositions
moins favorables que celles qui sont prvues par la lgislation et la convention collective
applicable la branche dactivit de lentreprise.
De rgle gnrale, le contrat de travail doit toujours indiquer lidentit des paries, le lieu
de travail, la catgorie demploi occup par le salari, le montant de la rmunration verse
au salari qui ne doit pas tre
3.2. Les diffrents types de contrat
Il existe trois principaux types de contrat de travail :
3.2.1. Le contrat de travail a dure indtermin (CDI)
Le contrat dure indtermine (ou CDI) est la forme normale et gnrale de la relation
de travail. Par dfinition, il ne prvoit pas la date laquelle il prend fin. Cest dire pass
entre l'employeur et le salari, sans limitation de dure.
Le contrat de travail dure indtermine est celui qui assure la situation la plus stable au
salari.
3.2.2. Le contrat de travail a dure dtermine (CDD)
Le CDD est un contrat de travail, obligatoirement crit, liant lemployeur et le salari
pour une dure limite, qui peut tre exprime de date date (dure dfinie) ou faire
rfrence la dure dune mission ou dune absence lorsque le CDD est conclu pour le
remplacement dun salari absent (dure indfinie). Le recours un CDD tant une
exception, la loi numre les cas de recours autoriss. Le contrat dure dtermine prend
fin automatiquement lorsque le terme prvu par le contrat survient.
3.2.3. Contrat de travail temporaire (CTT)
Contrat de travail temporaire : lEntreprise de Travail Temporaire (ETT) fait un contrat
lEntreprise Utilisatrice (EU) et un autre contrat au Travailleur Temporaire (TT).
3.3. Droits et obligations des travailleurs et employeurs :
3.3.1. Droits et obligations des travailleurs :
A. Droits du travailleur :
Les travailleurs jouissent des droits fondamentaux suivants :
- Exercice du droit syndical ;
- Ngociation collective ;
- Participation dans le cadre employeur ;
- Scurit sociale et retraite ;
- Hygine, scurit et mdecine du travail ;
- Repos ;
- Participation la prvention et aux rglements des conflits de travail ;
- Recours la grve.
Les travailleurs ont galement le droit :
- A une occupation effective ;
- Au respect de leur intgrit physique et moral et de leur dignit ;
62
Chapitre II
-
Le recrutement
A une protection contre toute discrimination pour occuper un poste autre que celle
fonde sur laptitude ;
A la formation professionnelle et la promotion dans le travail ;
Aux uvres sociales
Au versement rgulier du salaire
Accomplir, au mieux de leurs capacits, les obligations lies leur poste de travail,
en agissant avec diligence et assiduit dans le cadre de lorganisation du travail
mise en place par lemployeur ;
Contribuer aux efforts de lorganisme employeur en vue damliorer lorganisation
et la productivit ;
Excuter les instructions donnes par la hirarchie dsigne par lemployeur dans
lexercice normal de ses pouvoirs de direction ;
Observer les mesures dhygine et de scurit tablies par lemployeur en
conformit avec les lgislations et la rglementation ;
Participer aux actions de formation, de perfectionnement et de recyclage que
lemployeur engage dans le cadre de lamlioration du fonctionnement et de
lefficacit de lorganisme employeur ;
Ne pas avoir dintrts directs ou indirects dans une entreprise ou socit
concurrente, clients ou sous traitante sauf accord de lemployeur et ne pas faire
concurrence lemployeur dans son champ dactivit ;
Ne pas divulguer des informations dordre professionnel, relatives aux techniques,
technologie et processus de fabrication ou mode dorganisation, et dune faon
gnrale, ne pas divulguer les documents internes lorganisme employeur sauf
sils sont requis par la loi ou par leur hirarchie ;
Accepter les contrles mdicaux internes et externes que lemployeur peut engager
dans le cadre de la mdecine du travail ou du control dassiduit.
Chapitre II
Le recrutement
Affiliation du salari la scurit sociale, dans les dix jours (10) qui suivent le
recrutement.
64
Chapitre II
Le recrutement
65
Chapitre II
Le recrutement
Chapitre II
Le recrutement
3.5.1.3. Le licenciement :
Rupture du contrat de travail l'initiative de l'employeur. Le licenciement s'oppose la
dmission qui constitue une rupture du contrat de travail l'initiative du salari.
A. Les motifs de licenciement54 :
Pour motif disciplinaire :
Egalement appel licenciement pour faute, il est invoqu en cas de manquements
du salari suffisamment graves pour rendre impossible son maintien dans
l'entreprise. La jurisprudence est la seul pouvoir dtermin une faute grave c'est-dire que ces les juges qui dcident s'il ya ou pas de faute grave, et on peut distingue
la faute grave, la faute lgre, la faute srieuse de la faute lourde :
La faute lgre 3 ou 4 retards, elle ne peut pas amener un licenciement.
La faute srieuse : tre toujours en retard, le licenciement est autoris mais
avec toutes les indemnits.
La faute grave est conscutive une violation des obligations dcoulant du
contrat de travail, ou des relations "normales" de travail : manque de loyaut,
absences injustifies, actes de violence ou d'indiscipline, non-respect des
consignes, refus d'obissance, injures et violences...etc.
La faute lourde prsente les mmes caractristiques que la faute grave,
auxquelles s'ajoute l'intention du salari de nuire l'employeur ou l'entreprise :
vol, dtournement de fonds, concurrence dloyale...etc, et souvent lie une faute
pnale (vol, escroquerie),
En cas de faute grave ou lourde, le salari perd son droit certaines l'indemnit
lgale de licenciement et l'indemnit compensatrice de pravis. En cas de faute lourde,
il perd aussi l'indemnit de congs pays.
Pour motif conomique :
Invoqu pour une raison trangre la personne du salari, le licenciement pour
motif conomique rpond 3 conditions :
- l'entreprise doit faire l'objet de difficults conomiques srieuses (mise en
redressement judiciaire, cessation des paiements, rsultats dficitaires, baisse
d'activit durable...), de mutations technologiques ou d'une rorganisation destine
sauvegarder sa comptitivit ;
- ces causes conomiques doivent entraner la suppression du poste du salari
licenci, une modification substantielle de son poste qu'il a refuse, ou une
transformation de son emploi ;
- l'entreprise doit enfin avoir fait tout son possible pour reclasser le salari un
poste autre que celui qui est supprim ou modifi.
Lemployeur doit tout d'abord licenci le personnel temporaire avant le personnel
stable, comme il doit aussi considr l'anciennet et les charges familiales du salari.
54
Chapitre II
Le recrutement
Chapitre II
Le recrutement
Chapitre II
Le recrutement
tenus par l'obligation de leurs loyauts. Une fois que la cause de suspension disparat, le
contrat de travail reprend normalement ces effets.
Conclusion
Le processus de recrutement a, en principe, pour objectif d'identifier des personnes
comptentes et correspondants aux exigences de poste pourvoir dans une organisation.
Le processus dbute par la recherche de candidats et prend fin lorsque ces personnes
posent leur candidature.
Par ailleurs le recrutement ne se limite pas aux procdures de slection. Le recrutement
recouvre un ensemble doprations qui sarticulent autour plusieurs phases principales dont
la phase de slection est la trs importante, cest l'outil le plus frquemment utilis pour la
prise de dcision dembauche. Les mthodes utilises pour recruter sont diverses et elles
sont choisies en fonction des exigences de la situation.
70
Chapitre III
Prsentation de lentreprise et
description du processus de
recrutement au sein de la
(D.R.G.B) de SONATRACH Bejaia
Introduction
Lenvironnement conomique, social, national et international, ainsi que le
dveloppement sans cesse des emplois et des mtiers de spcialisation ont mis en vidence
lextrme fragilit des entreprises algriennes. Pour affronter toutes ces contraints et
assurer sa survie, lentreprise doit se munir dune bonne politique de recrutement.
Lentreprise SONATRACH est une entreprise conomique et la plus importante
compagnie dhydrocarbures en Algrie et en Afrique. Elle intervient dans lexploration, la
production, le transport par canalisations, la transformation et la commercialisation des
hydrocarbures et de leurs drivs.
Adoptant une stratgie de diversification, SONATRACH se dveloppe dans les activits
de gnration lectrique, dnergies nouvelles et renouvelables, de dessalement deau de
mer, de recherche et dexploitation minire.
Dans ce chapitre nous allons procder la prsentation de la SONATRACH, et de ses
activits, puis nous prsenterons dans la deuxime section le processus de recrutement
pratiqu au sein de la direction rgional de Bejaia. Ensuite nous analyserons et
interprterons nous rsultats
Section1 : Prsentation de lorganisation SONATRACH
1. Conditions de cration et historique de la socit
1.1.
71
1966-1970 :
Le dcret N66/296 modifie les statuts de lentreprise et tend son objet :
- Lexcution de toutes les oprations relatives la recherche et lexploitation
industrielle et commerciale des gisements dhydrocarbures et substances connexes.
- La construction et lexploitation industrielle et commerciale de tous les moyens de
transport dhydrocarbures par voie terrestre et maritime ;
- La cration et lacquisition dtablissements et dusines pour le traitement industriel
des hydrocarbures et notamment la constitution dindustries ptrochimiques et connexes
drivent des hydrocarbures ;
- La distribution des hydrocarbures ;
- La commercialisation extrieure.
Lextension de lobjet social de SONATRACH a induit une modification de son
organisation.
1970-1980 :
Le regroupement des activits nationalises et les programmes dinvestissements
projets exigeaient une refonte de lorganisation en vue de rationaliser le fonctionnement
des activits absorbes et de soutenir le dveloppement en cours.
Le schma dorganisation adopt, exprime une vision intgre des activits de
lentreprise, rpondant un souci de centralisation du pouvoir de dcision leffet
dassurer la cohsion de la politique suivie et la mise en place des instruments ncessaires
sa ralisation.
Depuis le 24 fvrier 1971, date de nationalisation des hydrocarbures, lentreprise pris
en charge lensemble des domaines miniers et sest confi le dveloppement de toutes les
branches des industries ptroliers.
1980-1987 :
Lapplication des dispositions de la loi portant restructuration de lconomie nationale
a donn lieu deux types de mesures :
- Cration dentreprise selon le plan de restructuration du secteur ;
- Rorganisation de lentreprise oriente vers la prise en compte des objectifs tels
que : le renforcement de la spcialisation des structures en respectant la spcificit du
processus de production par le choix dune organisation par nature dactivit.
Laccroissement des capacits dtude mme de favoriser la capitalisation de
lexpertise technique et de soutenir le processus dcisionnel par des analyses de qualit,
lattribution dune large autonomie aux centres de responsabilit dcentraliss, la
valorisation des comptences et gnralisation de la formation continue, la constitution de
structures de support pour amliorer la matrise continue technologie, lintroduction de
mthodes modernes de gestion porteuses de gains de productivit et notamment le recours
linformatique, le dveloppement danticipations sur les volutions possibles du march
et les choix stratgiques de lentreprise.
La SONATRACH est passe de 33 agents en 1964 10 300 la fin des annes 80, pour
assurer une meilleure gestion et amliorer les performances dans le cadre de la politique
nationale de rorganisation de lconomie du pays. Elle entreprend sa restructuration des
72
73
Organisation de la SONATRACH
Figure n 03 : Organisation de SONATRACH
Organisation de Sonatrach
PRSIDENT
DIRECTEUR GNRAL
SECRTAIRE
GNRAL
COMIT EXCUTIF
COMIT D'EXAMEN
ET D'ORIENTATION
SIE
SIHC
AMT
TRC
SPP
SIP
AVL
RCH
COM
SVH
RHC
SPE
FIN
ADG
ACT
HSE
JUR
74
La DRGB est l'une des cinq directions rgionales de transport par canalisations des
hydrocarbures(TRC), et elle est rattache directement la division exploitation.
1.2.1. Historique :
La DRGB remonte 1959 lorsque la compagnie franaise du ptrole(CFP) et la socit
nationale de recherche et dexploitation du ptrole en Algrie (SNREPAL), dcidrent le
12 aout 1957 la cration de la socit ptrolire de grance (SOPEG).
Avec ARZEW, SKIKDA, AIN AMINAS, et HAOUD EL HAMRA, la DRGB est lune
des rgions couvrant lactivit transport par canalisation stockage et livraison des
hydrocarbures liquides et gazeux, elle transporte travers les canalisations le gaz naturel,
75
Port ptrolier :
-surface clture : 19841 M2 ;
-surface couverte : 300 M2.
Foyer :
-surface couverte : 1155 M2.
Sa mission est dassurer le transport, la rception, le stockage et la livraison des
hydrocarbures. Elle doit veiller harmoniser les oprations de livraison et le dbit des
canalisations, ceci dans un souci doptimisation des dlais et des couts.
1.2.2. Organigramme de la RTC (DRGB):
La rgion de transport par canalisation est ainsi organise en :
1.2.2.1. Assistant de sret interne :
Veille la scurit des ouvrages de la rgion.
1.2.2.2. Chef de dpartement scurit HSE :
Il a pour mission la protection et la sauvegarde du patrimoine humain de la DRH et
dassurer le dveloppement du transport des hydrocarbures, son rle est la prvention,
intervention et hygine de lenvironnement.
1.2.2.3. Le centre informatique :
Il regroupe les moyens dexploitation et de dveloppement des applications
informatiques pour lensemble des rgions de la division transport.
1.2.2.4.Sous-direction exploitation :
Elle chapeaute deux dpartements, elle est charge de lutilisation et lexploitation des
installations de transport du ptrole et de Gaz, elle comprend trois (03) ouvrages :
Un ouvrage de transport du ptrole brut en condensat HAOUD EL HAMRA et le
port ptrolier (terminal) de Bejaia ;
Un ouvrage de transport de Gaz entre HASSI RMEL et BORJ MENAIL ;
Un ouvrage sur la raffinerie dAlger.
a. Dpartement dexploitation liquide (EXL) :
Cest le dpartement qui gre loloduc et donc les produits (ptrole brut et condensat)
transport via des stations de pompages.
b. dpartement dexploitation Gaz (EXG) :
Il exploite de gazoduc, le terminal GAZ ainsi quune station de compression.
1.2.2.5 : Sous-direction technique :
Elle englobe quatre (04) dpartement :
77
78
79
Assistant
Sret Interne
Dpartement HSE
Centre Informatique
Sous-direction
Technique
Sous-direction
Exploitation
Dpartement
Exploitation
liquide
Dpartement
Exploitation
Gaz
Dpartement
Maintenance
T.A
T.R.A
SP1-bis
SP2
SP3
SBM
Sous-direction
administration
Dpartement
RHC
Dpartement
ATR
Sous-direction
finance & juridique
Dpartement
Finance
Dpartement
budget
Dpartement
Juridique
SC3
DIELFA
A
Dpartement
ASL
GGIB
B.MENAIEL
Dpartement
MOG
Dpartement
TNF
Dpartement
PTO
80
chef de dpartement
secrtariat
service
service
gestion prvisionnelle
recrutement/ formation
81
a. section recrutement :
Cette section a pour rle de slectionner les candidats selon les besoins, communiquer des
dossiers des candidats prslections et enfin le suivi, le contrle du processus de
recrutement du dbut jusqu la dernire tape.
b. Section formation :
Les principales activits de cette section consistent laborer les plans de formation pour
tous les agents de la DRGB, afin de leur permettre dacqurir le savoir-faire (habilits et
comptences) ncessaire lexercice dune activit professionnelle.
1.3.1.2. Service gestion prvisionnelle :
Son rle primordial consiste vrifier et traiter les mouvements des salaris (dpart en
retraite, dmission, promotions, mutations etc.) ces principales taches sont :
Lancer une compagne promotionnelle (chaque anne la DRGB lance une compagne pour
promotion) ;
Lancer une compagne davancement qui est une promotion lhorizontale, qui permet de
garder le mme poste avec un changement dchelon ;
Le service gestion provisionnel assure aussi la gestion des carrires c'est--dire suivre le
parcoure professionnel de lagent ds son entre dans lentreprise jusqu sa sortie ;
Elaborer un organigramme et veiller au bon droulement de son application, qui est une
traduction schmatique de tous les dpartements de SONATRACH.
Traiter toutes les requtes de demande de mutation
1.3.2. Effectif du dpartement Ressources humaines
Tableau n 10 : Leffectif du dpartement Ressources humaines selon les catgories et
les services
CSP
SERVICE
Service formation/recrutement
cadres
maitrise
excution
TOTAL
Secrtariat
TOTAL
11
82
83
renouvelables.
-
84
86
87
88
89
90
91
Convoquer les candidats retenus dans cette premire tape. La convocation est
accompagne dun questionnaire de candidatures (voir annexe N 07)
92
93
94
Adresse ;
leur diplme ;
le profil recherch ;
95
La DCG/RHC est tenue de rpondre dans un dlai maximum de quinze (15) jours.
Aucun recrutement ne peut tre concrtis sil na pas, au pralable, reu laval du
DCG/RHC.
La structure ressources humaines concerne doit, sur la base du rapport dvaluation et
laccord de la DCG/DHC :
- Faire subir aux candidats retenus un examen mdical ;
-
A lemployeur de juger les comptences des salaris ont occup lemploi, vrifier si
lagent est apte accomplir ses taches avant de procder sa confirmation.
Lessai est donc une priode variable, prvu dans le contrat de travail
A. Le recrutement pour une dure indtermine (CDI) :
La dure de la priode dessai dun contrat CDI est de :
-
Pour les contrats de (03) mois la priode dessai est de (08 jours) ;
Pour les contrats de (06) mois la priode dessai est de (16 jours) ;
Pour les contrats de (12) mois la priode dessai est de (30 jours).
Maitrise
Excution
Intitul
Code
CS
Cadre suprieurs
3.5
ING
Ingnieur
3.4
CU
Cadre universitaire
3.2
AC
Autre cadre
3.1/3.3
TS
Technicien suprieur
2.3
TECH
Technicien
2.2
M.ADM
Maitrise administrative
2.1
ATHQ
1.4
qualifi
ATQ
1.3
E.ADM
Excution administrative
1.2
AIDES
Aides
1.1
Les cadres : 195 salaries, ce qui est lquivalent de 30% de leffectif total ;
Les agents de maitrises : 336 salaries, ce qui est lquivalent de 51,69 % de
leffectif total ;
Les agents dexcutions : 119 salaries, ce qui est lquivalent de 18,31% de
leffectif total ;
98
Les cadres : 224 salaries, ce qui est lquivalent de 32,41% de leffectif total ;
Les agents de maitrises : 384 salaries, ce qui est lquivalent de 55,58 % de
leffectif total ;
Les agents dexcutions : 83 salaries, ce qui est lquivalent de 12,01% de leffectif
total ;
En 2008 : Le nombre deffectif total tait de 715 salaris, Soit une augmentation de
3,47% par rapport lanne coule
Les cadres : 231 salaries, ce qui est lquivalent de 32,30% de leffectif total ;
Les agents de maitrises : 397 salaries, ce qui est lquivalent de 55,52 % de
leffectif total ;
Les agents dexcutions : 87 salaries, ce qui est lquivalent de 12,16% de leffectif
total ;
Les cadres : 250 salaries, ce qui est lquivalent de 33,28% de leffectif total ;
Les agents de maitrises : 412 salaries, ce qui est lquivalent de 54,68 % de
leffectif total ;
Les agents dexcutions : 89 salaries, ce qui est lquivalent de 11,85 % de leffectif
total ;
En 2010 : Le nombre deffectif total tait de 796 salaris, Soit une augmentation de
2,4% par rapport lanne coule
Les cadres : 257 salaries, ce qui est lquivalent de 33,42% de leffectif total ;
Les agents de maitrises : 413 salaries, ce qui est lquivalent de 53,70 % de
leffectif total ;
Les agents dexcutions : 99 salaries, ce qui est lquivalent de 12,87% de leffectif
total ;
En 2011 : Le nombre deffectif total tait de 796 salaris, le nombre d'effectifs reste
stable par rapport lanne coule
En 2012 : Le nombre deffectif total tait de 675 salaris, Soit une diminution de
12,22% par rapport lanne coule
Les cadres : 234 salaries, ce qui est lquivalent de 34,67% de leffectif total ;
Les agents de maitrises : 386 salaries, ce qui est lquivalent de 57,18% de leffectif
total ;
Les cadres : 223 salaries, ce qui est lquivalent de 32,60% de leffectif total ;
Les agents de maitrises : 401 salaries, ce qui est lquivalent de 58,62 % de
leffectif total ;
Les agents dexcutions : 60 salaries, ce qui est lquivalent de 8,77% de leffectif
total ;
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Cadre
Maitrise
Excution
Total
205
340
117
662
195
336
119
650
224
384
83
691
231
397
87
715
250
412
89
751
257
413
99
769
257
413
99
769
234
386
55
675
223
401
60
684
Source : Tableau faite par nous mme, partir des statistiques de lentreprise
On peut schmatiser le tableau prcdent en le reprsentant sous forme graphique
comme suit :
Figure n 06 : Evolution des effectifs par catgorie socioprofessionnelle (C.S.P)
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
Agents d'excutions
20,00%
Cadres
Agents de maitrises
10,00%
0,00%
2005 2006
2007 2008
2009 2010
2011
2012
2013
100
2006/2007
Lcart est de 41salaris pour cette priode, cest--dire que le nombre deffectifs a
augment de 41 salaris :
-
2007/2008
Lcart est de 24 salaris pour cette priode, cest--dire que le nombre deffectifs a
augment de 24 salaris :
-
2008/2009
Lcart est de 36 salaris pour cette priode, cest--dire que le nombre deffectifs a
augment de 36 salaris :
-
2009/2010
Lcart est de 18 salaris pour cette priode, cest--dire que le nombre deffectifs a
augment de 18 salaris :
-
2010/2011
Pour cette priode on constat que les carts sont inexistants, parce que le nombre
deffectifs na pas chang.
2011/2012
Lcart est de -94 salaris pour cette priode, cest--dire que le nombre deffectifs a
baiss de 94 salaris :
-
101
2012/2013
Lcart est de 9 salaris pour cette priode, cest--dire que le nombre deffectifs a
augment de 9 salaris :
Pour la catgorie cadres, lcart est de -11 salaris.
Pour la catgorie agents de maitrise, lcart est de 15 salaris.
Pour la catgorie agents dexcution, lcart est de 5 salaris.
Tableau n 13 : Evolution des carts des effectifs de la DRGB entre 2005 et 2013 :
CSP/Anne
Cadre
Maitrise
Excution
Total
2005/
2006
-10
-4
2
-12
2006/
2007
29
48
-36
41
2007/
2008
7
13
4
24
2008/
2009
19
15
2
36
2009/
2010
7
1
10
18
2010/
2011
-
2011/
2012
-23
-27
-44
-94
2012/
2013
-11
15
5
675
Source : Tableau faite par nous mme, partir des statistiques de lentreprise
On peut schmatiser le tableau prcdent en le reprsentant sous forme graphique
comme suit :
Figure n 07 : Evolution des carts des effectifs de la DRGB entre 2006 et 2008 :
60
40
20
0
Cadres
Maitrise
-20
-40
Excution
Total
-60
-80
-100
102
2012
2013
05
54
Dparts
46
45
307
34
Effectif permanent
675
684
Taux de promotion
45.48%
4.97%
Source : Tableau faite par nous mme, partir des statistiques de lentreprise
Daprs les donnes indiques dans le tableau ci-dessus, en 2012 : Le nombre deffectif
total que gre la DRGB SONATRACH tait de 675 salaris, En 2013: Leffectif total tait
de 684 salaris, soit une augmentation de 1,34% par rapport lanne coule.
Avec un taux de 45.48% correspondant aux agents qui ont bnfici dune promotion
durant lanne 2012, on dduit que la DRGB procde dabord au recrutement interne par la
promotion avant de procder au recrutement externe dans certains cas. Et un taux trs
faible par rapport a lanne prcdente (2012) de 4.97% des salaris qui ont bnfici
dune promotion pendant lanne 2013.
Cela s'explique tout d'abord par le fait que le recrutement interne permet lentreprise
de dtecter facilement les salaris qualifis car ils connaissent dj lentreprise, ils
sadaptent facilement et rapidement au poste, permet galement de motiver et de fidliser
le salari, et cest la prospection la moins couteuse pour lentreprise.
Les besoins en recrutements sont plus nombreux (de 05 recrutements en 2012 on passe
54 en 2013). Ce mouvement nest pas uniforme, malgr que le nombre de dparts en
(retraite, mutation externe, dmission ou dcs...etc) observs est trs convergent.
3.2. L'valuation critique de la procdure de recrutement
Aprs lanalyse des donnes recueillis travers les entretiens que nous avons effectus
au sein de la DRGB, nous avons pu en retirer les points faibles et les points forts caractrisant
le processus de recrutement adopt par la DRGB.
3.2.1. Les points fortes :
La procdure de recrutement au sein de la DRGB regroupe toutes les tapes
ncessaires pour effectuer un bon choix des nouveaux collaborateurs.
103
106
CONCLUSION
GENERALE
Conclusion gnrale
Conclusion gnrale
Daprs tout ce qui a t trait, et ce qui se trouve aujourdhui dans lenvironnement
institutionnel, il sest avr que les changements rapides et croissants dans le march
douvriers ont pouss les entreprises adopt de diffrentes mthodes afin dattirer les regards
en sa faveur en obtenant les meilleurs et excellentes personnes, du fait que lexploitation de
ces dernires les rend toujours en premier rang et en succs permanent. En outre, la slection
de ces personnes au sein de ses corps permet ces entreprises dobtenir toujours le meilleur,
ainsi que les normes suivies et adoptes pour assurer la bonne slection
Tenant compte des modalits appliques pour choisir les candidats qualifis et comptents
au sein des entreprises, on aperoit que les tapes de processus de recrutement sont trs
compliques, nanmoins, son bon suivi mnera sa russite.
Lopration de slection des candidats exige plusieurs conditions pour assurer sa russite,
dont le but est de diminuer le risque de slectionnes la mauvaise personne au sein de
lentreprise, comme on garantit, mme relativement, ltape suivant qui est le recrutement,
but de la slection, que ceux qui ont slectionns et employs sont capable de faire progresser
lentreprise, la donner le maximum quils ont et suivre la politique adopte au sein de
lentreprise dont ils font partie, cela compte aussi sur les facteurs affectant dans lopration
dessai des personnes qui affecte principalement dans le recrutement, telle que la stratgie
suivie qui aide les employs donner plus et se dvouer pour leurs fonctions.
Le recrutement est considr comme un fruit de la phase de slection russite, tant donn
que la russite et lutilit de lemploi est lie au succs du choix, cela est concrtis dans le
succs de lemploy dans lentreprise, la russite de cette dernire et sa progression.
Vu les efforts consacrs par la DRGB SONATRACH en essayant de marcher dans le bon
sens concernant lopration de slectionner et recruter le plus apte des candidats, en vue
dassurer la russite de lopration de slection et par consquent sa russite attendue.
Et quand on essaye de distinguer la russite de la mthode adopt par la DRGB
SONATRACH dans les oprations de slection et de recrutement, on peut dire quelle
couronne de succs, malgr que ceci reste relatif, tant donn queffectivement, quelle que
soit la tentative de lentreprise de prendre les mesures convenables, la politique suivis dans
lopration de recrutement des nouveaux collaborateurs linfluence profonde sur la volont
des individus de triompher et de donner le meilleur chose ralise, effectivement dans la
DRGB SONATRACH eu gard sa bonne rputation ainsi que sa personnalit notable au
niveau national, cet gard elle ne peut assure quelle a slectionn la personne convenable
quaprs lavoir recrut et vu le rsultat de son travail.
Une politique de recrutement efficace vise la recherche avec objectivit du candidat
susceptible de rpondre aux besoins actuels et futurs de lentreprise en minimisant l cout et les
risques. Pour se faire il est ncessaire dtablir avec rigueur une politique de recrutement
fiable.
Durant notre tude effectue au niveau de lentreprise SONATRACH, malgr tout ce qui a
t mentionn concernant les mthodes de slection et les efforts employs de ce cot l afin
russir la procdure de recrutement, on a constat que le processus de slection des candidats
106
Conclusion gnrale
pratiqu au sein de lentreprises et le respecte des dmarches structurs, sont pas suffisant, qui
est lun des raisons fondamentale de difficult de la DRGB SONATRACH. cest pourquoi,
lentreprise SONATRACH devra exploiter toutes les mthodes convenables et parfaites dans
lopration de slection des candidats et de recrutement et de suivre une politique de
recrutement plus efficace, qui lui permettra dobtenir les candidats les plus dignes, ce qui
diminue les mauvaises dcisions, lui vitant les pertes ventuelles et laidant russir.
107
BIBLIOGRAPHIE
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109
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http://www.occ-rdc.cd/rubrique33.html
http://www.pratique.fr/quels-differents-motifs-licenciement.html
http://www.shambala-institute.ch/Motivation.HTML
110
TABLE DES
MATIERES
CHAPITRE II : LE RECRUTEMENT
Introduction ......................................................................................................................... 38
Section 1 : Les modalits du recrutement ............................................................................ 38
1.5. Le recrutement interne .................................................................................................. 38
1.5.1. Dfinition ................................................................................................................... 38
1.5.2. Les voix de recrutement interne ................................................................................. 38
1.5.2.1.Recrutement par voix de mutation interne ..................................................... 38
1.5.2.2.Recrutement par voix de mutation externe .................................................... 39
1.5.3. Les avantages et les inconvnients du recrutement interne ....................................... 39
1.5.4. Les outils et moyens du recrutement interne.............................................................. 40
1.6. Recrutement externe ..................................................................................................... 40
Introduction ......................................................................................................................... 71
Section 1 : Prsentation de lorganisme daccueil ............................................................... 71
1.1. Prsentation de lorganisation de SONATRACH ........................................................ 71
1.1.1. Conditions de cration et historique de la socit .................................................. 71
1.1.2. Historique de la socit............................................................................................ 71
1.1.3. Organisation de la SONATRACH .......................................................................... 74
1.1.3.1. La direction gnrale ................................................................................. 74
1.1.3.2. Les structures oprationnelles ................................................................... 74
1.1.3.3. Les structures fonctionnelles ..................................................................... 75
1.2. Prsentation de la SONATRACH (D.R.G.B) ............................................................. 75
1.2.1. Historique ............................................................................................................... 75
1.2.2. Organigramme de la RTC ....................................................................................... 77
1.3. Prsentation de dpartement RHC ............................................................................... 81
Section 2 : Le recrutement au sein de la (D.R.G.B) ........................................................... 83
2.1. Politique de recrutement au sein de la (D.R.G.B) ....................................................... 83
2.1.1. Cadre lgale et rglement ........................................................................................ 84
2.1.2. Finalits et principes de recrutement ......................................................................... 84
2.1.3. Motifs de recrutement ................................................................................................ 85
2.2. La mise en place et la validation du plan de recrutement prvisionnel au sein de
lentreprise.................................................................................................................. 85
2.2.1. Identification des besoins en ressources humaines.................................................... 85
2.2.2. Lanalyse du besoin ................................................................................................... 86
2.2.3. Elaboration du plan de recrutement prvisionnel ...................................................... 87
2.2.4. La validation du plan de recrutement ........................................................................ 87
2.3. La mise en uvre d'une procdure de recrutement au sein de la (D.R.G.B) ............... 87
2.3.1. Le recrutement interne ............................................................................................... 87
2.3.1.1. Dclaration de vacance de poste ................................................................... 88
2.3.1.2. Lannonce interne.......................................................................................... 88
2.3.1.3. Candidature au poste vacant.......................................................................... 89
2.3.1.4. Choix final du candidat au poste vacant ....................................................... 90
2.3.1.5. Communication des rsultats et modalits administratives .......................... 90
2.3.2. Le recrutement externe .............................................................................................. 91
2.3.2.1. Ltablissement de loffre de lemploi .......................................................... 91
2.3.2.2. Les moyens de recrutement externe .............................................................. 92
A. ANEM (Agence Nationale de l'emploi) ............................................................. 92
B. La banque des candidatures (les candidats spontans) ...................................... 92
2.3.2.3. La prslection .............................................................................................. 92
2.3.2.4. Le questionnaire de candidature .................................................................... 93
2.3.2.5. La slection ................................................................................................... 93
A. Les tests de recrutement ...................................................................................... 93
B. Lentretien ........................................................................................................... 94
C. Finalisation de ltape de slection ..................................................................... 95