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Remerciement4 Ddicace.5 Avant propos..6 La prsentation de lentreprise7 Historique de la fonction GRH.14 LA PREMIERE PARTIE : Lapproche thorique.

18 Introduction19 1- Gnralits20 1-1 dfinition du recrutement20 1-2 les interrelations du recrutement avec les autres pratiques de la GRH21 2- La prparation du recrutement.21 2-1 lexpression de la demande.22 2-2 lanalyse de la demande..22 2-3 la dfinition du poste et du profil du candidat23 3- La recherche de la candidature23 3-1 la prospection interne.23 3-2 recherche externe24 4- La slection..26 5- La dcision du recrutement..31 6- Laccueil et lintgration..31 Conclusion..32 LA DEUXIEME PARTIE : Lapproche pratique..33 Introduction34 I. ETAT DES LIEUX..35 1- Procdure de traitement des demandes demploi candidats intrimaires et recrutement..35 1-1 Rception des demandes demploi35 1-2 Prslection des candidats convoquer35 1-3 Convocation des candidats36 1-4 Test psychotechnique36 1-5 Entretien de slection.37

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1-6 Saisie des coordonnes des candidats37 1-7 Classement38 2- Procdure de traitement des offres demploi SFIP(Ex CIOPE)39 2-1 Offres demploi.39 2-2 Slection des candidats.39 2-3 Prsentation des candidats au client..39 2-4 Etablissement des contrats40 2-5 Approbation de lANAPEC..40 2-6 Avis de la CNSS40 2-7 Avis de la comptabilit.41 2-8 Classement41 3- Procdure de traitement des offres demploi recrutement41 3-1 Rception du bon de commande client.41 3-2 Prslection des candidats.41 3-3 Slection des candidats.42 3-4 Constitution du dossier.42 3-5 facturation des prestations de recrutement42 4- Procdure de traitement des offres demploi Intrim43 4-1 Rception du bon de commande client43 4-2 Prslection des candidats43 4-3 Slection des candidats.43 4-4 Constitution du dossier44 4-5 Mise en place des intrimaires.44 5- Procdure d tablissement des contrats des intrimaires44 5-1 Approbation par le client de lintrimaire.44 5-2 Constitution du dossier.45 5-3 Etablissement du contrat de lintrimaire 45 5-4 Mise en place des intrimaires chez le client...45 II- ANALYSE CRITIQUE DE CET ETAT DES LIEUX.46 Schma rcapitulatif du traitement des offres de service46 1- Procdure de traitement des demandes demploi candidats intrimaires et recrutement.49 1-1 Rception des demandes demploi49 1-2 Prslection des candidats convoquer49 1-3 Convocation des candidats49 1-4 Test psychotechnique.49 1-5 Entretien de slection.50 Conclusion52

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Je voudrai remercier tout ceux qui mont soutenus dans ma formation, spcialement M. JAMI et Mme ELAOUZI, qui nous ont aids surmonter toutes les difficults survenus durant notre priode de formation. ainsi que toute la direction I.S.G.I, qui accomplie un travail remarquable tout en ayant rapide et efficace. Merci tout les formateurs qui nous ont encadrs de prt ou de loin dans ces deux annes, qui reprsentent pour moi, la priode la plus bnfique de toute ma vie estudiantin. Merci tout le personnel GI, spcialement : Mme ZOUAOUI (directeur) Mlle ROUHI (consultante qualit) Mlle MOUNJI (assistante gestion) Mlle EL HAMAMI (responsable formation) Mlle HACHIM (assistante recrutement) Mlle SABBAR (secrtaire) M. NEJHI (superviseur site) M. BOUHAJRA (superviseur site EMO) M. TAZI HNYANE (responsable RH EMO).

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Je ddis ce prsent mes parents, qui mont soutenus toute ma vie. A mon oncle qui ma convaincu que la gestion des ressources humaines valais effectivement la peine dtre tudier. Je le ddis aussi tout ceux qui mont fait connatre ce que cest que la gestion des ressources humaines, spcialement M. JAMI qui nous a tout apprit sur cette spcialit.

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Le stage que nous effectuons en deuxime anne vient parachever deux annes de formation lInstitut Suprieur de Gestion et dInformatique. Dans ce stage dune dure de deux mois et demi nous devons raliser un projet sur un thme de Gestion des Ressources Humaines que lentreprise nous propose.

Jai choisi deffectuer ce stage Gnrale Intrim, entreprise spcialise en Gestion des ressources Humaines : Recrutement, Intrim, Formation, et Conseil.

Etant donne la place importante quoccupe Gnrale Intrim dans ce domaine, mon choix est devenu dfinitif, en raison aussi de ma certitude davoir toutes les informations et laide dont jaurai besoin pour amliorer mes connaissances thoriques en GRH, pour shabituer au monde du travail, et aussi cest loccasion pour moi, dvaluer ce que jai appris lISGI.

Aprs 2 semaines dintgration et de familiarisation en entreprise. Le thme de mon rapport fut dfinitivement mis en place. Ce thme concerne le Processus de Recrutement au sein de GI il comportera une Analyse critique et des Propositions damlioration.

Le rapport suivant comporte deux parties essentielles aprs lhistorique de la Fonction Ressources Humaines et la prsentation de lentreprise : La premire partie est consacre lapproche thorique du processus de recrutement ; La deuxime partie concerne le processus de recrutement chez GI (analyse critique, et propositions damlioration).

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LA PRESENTATION DE LENTREPRISE

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Gnrale Intrim Les ressources humaines en action

LORGANIGRAMME DE LA SOCIETE

Prsidence Groupe

Direction Gnrale Comptabilit et Finance

Contrle de Gestion et audit des contrats Direction

Achats

Qualit et Formation

Supervision

Recrutement

Supervision sur Site

Gestion

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LES DOMAINES DE COMPETENCES

GI se base sur quatre activits essentielles qui sont : - Le Travail Temporaire : GI propose aux entreprises des solutions de travail temporaire tudies au cas par cas, permettant de mieux grer les obligations administratives et lgales. - Le Conseil en Recrutement : En faisant appel GI, lentreprise sassure dune adquation optimale entre le poste pourvoir et le candidat, ainsi quune intgration russie du salari embauch. - La Formation : Toujours lcoute des objectifs dfinis par lentreprise dans son projet de dveloppement, GI propose des modules de formations spcifiques dans de nombreux domaines, dispenss par des professionnels reconnus. - Conseil : GI accompagne les entreprises dans leur dmarche de changement, en proposant des comptences adaptes aux nouveaux objectifs, et ce, en intgrant les activits de conseil en recrutement et en formation.

1- Le Travail Temporaire : Obtenir la comptence idal en temps rel Aujourdhui les entreprises doivent pouvoir faire face limprvu, aux impratifs inhrents la gestion des ressources humaines et aux fluctuations de leur activit. recherch pour sa flexibilit et sa ractivit, le travail temporaire leur permet de mieux grer les obligations administratives et lgales. Slection de lintrimaire le mieux adapt et suivi de mission A lissue dune slection rigoureuse, les demandes de personnel font lobjet dune vritable tude qui permet de proposer aux entreprises
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le profil optimal. GI est quip dun logiciel de pointe permettant de traiter les demandes en temps rel. GI propose galement de tester les aptitudes de candidat avant le dbut de la mission et assure un suivi attentif te personnalis durant la prestation. Dfinition daccords contractuels GI prend en charge le traitement des formalits administratives (paie, dclaration CNSS, et IGR, Formation professionnelles, Assurance Responsabilit civile, Assurance Accident du Travail, et Maladie professionnelles, Visite mdicale annuelle). Pour toute mission, un contrat de partenariat commercial lie GI lentreprise cliente.

2- Le Conseil en Recrutement : Les objectifs de lentreprise En faisant appel au conseil de recrutement de GI, lentreprise a la garantie dune parfaite adquation entre les exigences du poste et le candidat propos. Dgag des contraintes administratives telles que le tri des CV ou le traitement des rponses, lentreprise obtiendra une slection de profils ainsi quune intgration russi du salari embauch. Une mthodologie qui fait ses preuves Pour chaque demande de recrutement, GI effectue avec lentreprise cliente une tude dtaille du poste, valide la procdure de recrutement et dfinit les caractristiques de la fonction. Les candidats slectionns passent des entretiens approfondis, tests daptitude spcifique , contrle des rfrences auprs des derniers employeurs avant de rencontrer directement pour un entretien lentreprise cliente. Des solutions au cas par cas GI propose une facturation pour une prestation basique tablie au pourcentage du salaire annuel du candidat recrut. Elle offre galement, si souhait par lentreprise cliente, des conditions particulires, une formule mixte intgrant intrim et recrutement dans laquelle le salari est
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dabord engag en qualit dintrimaire pour une priode dessai avant dtre embauch.

3- La Formation : La formation, levier de dveloppement Toujours lcoute des objectifs dfinis par lentreprise dans son projet de dveloppement, GI propose des modules de formation spcifiques. Sinscrivant exclusivement dans une dmarche intraentreprise , les formations sont dispenses par une quipe des professionnels reconnus dans leur domaine dexpertise. Outre la pratique du coaching, les interventions de GI comprennent le management par la qualit totale ou encore dynamique du managent dans une dmarche qui intgre le conseil et la formation. Domaines dintervention Les principaux domaines dintervention de GI en matire de Formation concernent le Management, le Dveloppement Personnel, la Qualit, la Gestion des Ressources Humaines, le Marketing, la Comptabilit Finance, le Commercial, les Achats. Moyens logistiques et pdagogiques GI dispose de salle de formation quipes en plein centre de Casablanca et organise, le cas chant, des formations spcifiques en visioconfrence, dispenses par des formateurs locaux et internationaux. Dans sa dmarche de formation, GI privilgie une mthode semidirective ou participative intgrant, suivant la nature de la formation, des aspects mthodologiques, des apports thoriques, des discussions des groupe, des travaux individuels, des confrontations dexpriences, des analyse de cas

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4- Conseil : Une re nouvelle Face aux exigences de linternationalisation des marchs (accords de lIMC, normes ISO), les entreprises marocaines ont plus que jamais besoin stre accompagnes pour accrotre leur rentabilit, matriser leur cot et se hisser aux standards internationaux. Lexpertise de GI GI propose de dresser le diagnostic stratgique de lentreprise cliente permettant ainsi de mettre en place une organisation des ressources humaines approprie. Dans ce processus, GI prend en charge les audits dingnierie de formation, les formalits ncessaires aux remboursement des plans de formation, dfinis dans le cadre des contrats spciaux de lOFPPT et vous assiste galement dans la mise en place de systme de management par la qualit selon la norme ISO. Une dmarche globale Bien conduire le changement exige dadopter une dmarche globale qui permette dapporter les comptences adaptes aux nouveaux objectifs. Cest pourquoi cette dmarche intgre les activits de conseil en recrutement, en formation et en organisation.

LHISTORIQUE DE GI
GI fait partie dun groupe marocain (le Gnral Dveloppement Holding), rpondant aux offres de services de plusieurs entreprises. Le GDH est fond en 1994, il soccupait essentiellement de : - Surveillance et gardiennage. - Nettoyage des sites. - Transport du personnel et marchandises - etc.

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GI a t fonde en 1997 par M. Christian DEFONTAINE et M. Jamal CHAQROUN, ses activits principales taient : - Le travail temporaire. - La gestion des contrats. - Et le recrutement. A la fin de lanne 1998, GI effectuait aussi le conseil en matire de GRH et de Qualit.

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HISTORIQUE DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

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HISTORIQUE DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

Les contraintes que les entreprises doivent intgrer sont aujourdhui plus nombreuses, plus complexe, et plus aigus. Seul un Management de Ressources Humaines adapt peut rpondre aux dfis affronts en mobilisant purement et simplement les Ressources Humaines. En effet, lentreprise est toujours confronte des dfis fondamentaux tels que : Mutation technologique. Incertitude conomique. Evolutions dmographiques. Nouveaux courants socioculturels. etc.

Pour y rpondre, lentreprise doit sappuyer sur de nouvelles pratiques de la Gestion des Ressources Humaines. Ainsi, il est vivement souhaitable de rappeler que la Fonction Ressources Humaines a t enrichie travers son volution historique qui comprend trois lment : 1- Ladministration du personnel : Il sagit l dune mission essentielle de la Fonction Ressources Humaines supposant des comptences prcises dans le domaines lgislatifs et de satisfaire lapplication formelle du dispositif statutaire relatif tout salari de lentreprise. cest pour cela, quil est trs important de ne pas oublier que la crdibilit de la Fonction Ressources Humaines passe par sa capacit assurer efficacement ladministration du personnel. Ce type dactivits inclut : - La gestion des conditions demploi et des modalits relatives au statut des personnels, - Lexercice des droits et des obligations lgales, conventionnelles et contractuelles, - Le contrle de conformit des procdures de Gestion des Ressources Humaines. - La gestion des oprations paie. - La dfinition et la maintenance des diffrents fichiers alimentant les bases de donnes Ressources Humaines (fichiers du personnel, fichiers demploi, fichiers de paie, positions statutaireetc.)
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2- La Gestion des Ressources Humaines : La Gestion des Ressources humaines recouvre davantage les aspects lis la dynamique des Ressources Humaines. Cette dynamique est stimule par la recherche de la permanence de ladquation entre les besoins en main- duvres de lentreprise et les ressources disponibles, mais elle est aussi tributaire de souci dtablir une quit entre la contribution de ses Ressources et leur rtribution. Ainsi les composantes de la Gestion des Ressources Humaines sont en particulier : - La gestion de lemploi et ses modalits dajustements en terme danalyse de poste, de recrutement, de mutations et de promotions, de modalits de gestion du temps de travail - La gestion des potentiels, et suivi des comptences (valuation et apprciation du personnel, dtection des besoins de formation, promotions, augmentations de salaire au mrite). - Linformation et expression des personnels. - La dynamisation et motivation des Ressources Humaines. - etc. 3- Lenrichissement du dveloppement social : Le dveloppement social est sans doute la chose la plus novatrice et concerne les aspects les plus stratgique de la Fonction Ressources Humaines. La formulation de la politique sociale de lentreprise sinscrit dans son dveloppement conomique et social. Ce dveloppement qui sera laborer partir des ralits concrtes de lentreprise (potentiels, dysfonctionnements) Et sur la base des incidences des orientations stratgique sur la Gestion des Ressources Humaines. En effet le dveloppement social sattache dfinir les axes prioritaires du Management des Hommes dans une priode donne et notamment en ce qui concerne : - Lanalyse et les actions sur lvolution des structures de travail. - Les diffrentes oprations lies la qualification de valorisation des Ressources Humaines. - Les perspectives dvolution des modes de Management et rsponsabilisation des Ressources Humaines.
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- Les systmes de mobilisation des Ressources Humaines (politique de Rmunration et de Formation, Dveloppement du Management participatif). En effet, les directions et les services Ressources Humaines, dont la dnomination et lorganisation varient dune entreprise lautre, en fonction de sa taille, de son activit, de la diversit de ses units, de ses structures, de la volont politique des dirigeants, etc., auront en rgle gnrale une triple mission : - assurer ladministration du personnel, dont la spcificit et la complexit font un champ de comptences quasi exclusif. - Dfinir le cadre et les modalits de la Gestion des Ressources Humaines, et veiller la cohrence des dcisions qui seront prises aux diffrents chelons de la structure de lentreprise. - Concevoir et promouvoir le Dveloppement social.

Degr dintgration Et de formalisation de la Fonction RH

Analyse et met en application

Responsable RH

Anime et structure

Dveloppement social

assure

Gestion des Ressources Humaines

Systme dapproche global et planifier des problmes du personnel

Ensemble des mcanismes et modes de rgulation des ressources humaines Administration du personnel Application formelles du dispositif statutaire Logistique du suivi de personnel

1950

1960

1970

1980
Repres historiques

Les diffrents champs dactivits de la Fonction Ressources Humaines J-P.CITEAU

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LAPPROCHE THEORIQUE DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT

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INTRODUCTION
Les Ressources Humaines sont devenues le facteur cl de russite de toute organisation, et cest partir de ce constat que le processus dacquisition des Ressources Humaines prend toute son importance, et toute sa signification. Le processus de recrutement, tout en sachant quil reprsente un prolongement dun ensemble dactivit stratgique dont la russite est une condition essentielle de succs social et conomique de toute organisation, car une organisation qui russit se doter de collaborateur qualifis et motivs amliore ses chances de russite sur les marchs hautement comptitifs et bnficient dun net avantage davancement, surtout dans un contexte socio-conomique caractris par la libralisation des changes internationaux et une concurrence de plus en plus rude et acharne. Rester comptitif est une question cruciale, or la comptitivit dune entreprise passe avant tout par la qualit des ses Ressources Humaines. Toute la problmatique sarticule donc sur la capacit de planifier et de mettre en uvre un processus efficace dacquisition de ressources humaines, qui sera la hauteur des exigences quotidiennement poses par ce nouveau contexte socio-conomique.

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1- Gnralits :
1-1 Dfinitions :
On peut dire que le processus de recrutement est la recherche qualitative est quantitative des candidats en vue de slectionner la personne qui rpond le mieux aux exigences du poste. Il est galement un processus dacquisition visant la dotation dun personnel comptent, qualifi et motiv.

1-2

Interrelations :
Le processus de recrutement est avant tout une pratique parmi dautres de la gestion des ressources humaines. Il faut tout dabord signaler quil existe un lien dinterrelation entre ce processus et toutes les activits de la G.R.H. Lactivit de recrutement est particulirement lie aux autres activits, certaines dentre elles servant de conditions pralables , par exemple : pour pouvoir recruter un candidat, il faut connatre prcisment ce quil doit faire, cest pour a quon procde avant tout une analyse de poste pour avoir le profil exacte. Ce qui suit prsente les activits qui sont des conditions pralables pour le processus de recrutement :

Lanalyse de poste : Cest la pratique dont doit disposer lentreprise en premier lieu, lanalyse de poste lui permet de connatre avec prcision le poste pourvoir (sa description, sa dfinition, et le profil). la relation entre cette pratique et le processus de recrutement est trs troite dans la mesure ou lanalyse de poste constitue une condition pralable pour la russite dun recrutement.

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La GPEC : La planification des ressources humaines permet didentifier les emplois et dtablir les besoins de lorganisation en RH, selon chaque catgorie professionnelle. Lanalyse de lemploi quant lui, sert dfinir chacun des postes et leurs contenus en terme de tches. Lvaluation des emplois : Une fois le poste dfini, il faut fixer les exigences avant de le pourvoir, lvaluation des emplois sert prciser les aptitudes, les connaissances et les habilets requises, en bref lensemble de la comptence ncessaire est exige par chaque poste vacant. Elle sert aussi et surtout dterminer les salaires. Le recrutement vise trouver des candidats possdant cet ensemble de comptences afin quil ait une concordance entre le profil du candidat et les exigences du poste vacant. La rmunration : Une fois les exigences de chacun des postes vacants tablies, lorganisation doit situer le salaire du poste combler lintrieur de sa politique salariale. Le salaire doit tre fix en fonction du poste combler, de ses exigences et de la comptence de son futur titulaire.

2- la prparation du recrutement :
2-1 lexpression de la demande de recrutement : le processus de recrutement commence par lexpression de la demande de recrutement manant en gnrale, du responsable hirarchique directement concern, celui-ci remplit une fiche de demande. La demande trouve son origine dans un dpart, une promotion ou un besoin complmentaire prvisible court terme. Elle est ensuite soumise au suprieur hirarchique avant dtre envoye la direction des ressources humaines.
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2-2

Lanalyse de la demande : La Direction des Ressources Humaines procde une analyse de la fiche de demande. Lanalyse porte sur le niveau de qualification, la date et la dure du besoin et galement sur la rmunration estime. Un diagnostic dopportunit est ralis avant le lancement du recrutement par la D.R.H. Le but de cette analyse est de vrifier que toutes les solutions damlioration de la productivit ont t analyses avant de recourir laugmentation de leffectif, il est possible et envisageable de recourir aux solutions provisoires telles que le travail temporaire, la sous-traitance, les heures supplmentaire, laide apporte par le personnel dautres servicesetc. Opter pour le recrutement est une dcision trs importante vu son impact long terme sur lorganisation. lanalyse prend fin par la prise de dcision, ngative ou positive soit elle, de pourvoir le poste. Dans le cas dune rponse positive ltape suivante est alors entame.

2-3

La dfinition et le profil du poste :

a) Dfinition du poste :

La russite du recrutement repose sur la prcision dune dfinition de poste, sa mise jour et sa correspondance la ralit du poste. Si lorigine du besoin est due une vacance demploi, la dfinition ou lanalyse de poste est faite partir de lexistant, par contre si le besoin est d la cration dun nouveau poste, le responsable hirarchique et le responsable de recrutement ou des Ressources Humaines procderont une dfinition claire de cette nouvelle fonction partir des lments qui ont motiv cette cration. La dfinition du poste est une numration des missions, des activits, des responsabilits, des devoirs, des rseaux relationnels, des qualifications requise pour loccupation dun emploi. Elle est galement lensemble des caractristiques formelles et informelles des tches qui vont tre accomplies par un salari y compris les relations interpersonnelles que lon attend deux et les situes lintrieur ou lextrieur de lorganisation.

La dfinition du poste sert donc :


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!" Dfinir les caractristiques et les exigences du poste. !" Prsenter le poste aux candidats.

b) La dfinition du profil du candidat : La dfinition du profil du poste consiste dcrire le candidat le mieux adapt au poste pourvoir. Le classement des lments du profil dans lune des trois catgories suivantes semble tre ncessaire : !" Indispensable : un candidat ne prsentant pas cette caractristique ne peut remplir le poste. !" Essentielle : caractristiques que dit possder un candidat pour assurer correctement la fonction. !" Souhaite : caractristique dsires mais non ncessaire pour remplir correctement la fonction. Les lments examins sont, en gnral, les caractristiques physiques. Lexprience, les comptences spcifiques, la motivation et les traits de caractres. La dfinition du profil du poste doit tre aussi dtaille que possible afin dviter trop dinterprtations subjectives. Les tapes prcdemment cite constituent un pralable une recherche de candidature interne ou externe.

3- La recherche de la candidature :
3-1 La prospection interne : certaines entreprises donnent la priorit aux Ressources Humaines internes dans leurs politiques demplois. les postes vacants sont gnralement proposs aux salaris de lentreprise. ceci est possible lorsque le responsable de recrutement, par le jeu des mutations ou des promotions successives, arrive trouver la personne dont le profil correspond au poste vacant. Le recrutement interne reste gnralement dans une politique de promotion interne , et peut sinscrire galement dans une perspectives de stabilisation voir mme rduction de leffectif. on peut rencontrer deux type de recrutement interne : !" systme ferm : aucune publicit nest faite et le choix du Le candidat reste une dcision propre au suprieure hirarchique.
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!" systme ouvert : la vacance du poste est rendue publique. Le La prospection interne repose sur trois lments : !" Lexistence dun systme dinformation sur les postes pourvoir (affichage, notes de service, journaux dentreprise) utiliss ensemble ou sparment. !" Lexploitation directe des fichiers existants : le tri, partir des informations disponibles de raliser un appel doffre restreint. !" Lexistence de plan de carrire : pour chaque vacance, les collaborateurs, appels dans le cadre de leur plan de carrire occuper le poste et remplissant les conditions ncessaires prdfinis sont sollicits. Limpossibilit de trouver dans lentreprise le profil recherch, la volont denrichir le potentiel interne par rapport de sang nouveau et lmergence et le dveloppement de certaines fonctions poussent les entreprises recourir au recrutement externe. 3-2 Recherche de candidatures externe : de nombreux moyens de prospection existent, lentreprise dispose de plusieurs canaux parmi lesquels elle choisit en fonction des caractristiques du poste. !" candidatures spontanes : Les Trs nombreuses dans les grandes entreprises, elle sont utilises comme une mesure de limage quentretient lentreprise. peu coteuses, plusieurs entreprises nouent des relations avec les coles et les universits, participent des forum dans des tablissements denseignement dans le souci dattirer les meilleures candidats. !" annonces : Les Accessibles tous et lues par un grand nombre de personnes avec un temps de raction court, allant de 3 15 jours, selon la priodicit du support et les modalits du contact, lannonce est un moyen efficace pour trouver son futur collaborateur. Trs coteuse, entre 10% et 20% du salaire annuel, lefficacit dune annonce est dune importance capitale. Certains lments sont donc, tenir en compte : #" choix du support. Le #" visibilit et lattraction de lannonce. La
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#" prcision des termes utiliss. La #" motivation des candidats pour les inciter rpondre La lannonce. Une bonne annonce doit mentionner un dinformations et respecter certaines rgles : certain nombre

- Le titre du poste : grand, lisible, et bien dtach. - Information sur lentreprise : domaine dactivit, produits fabriqus, localisation, prcision sur limportance de lentreprise. - Information sur le poste : lieu dattache du poste, sa raison dtre, responsabilit assumer et tches accomplir. - Information sur le profil : critres indispensables doivent y figurer. - Conditions matrielles : *contraintes particulires (dplacement, voyage, ncessit de possession de moyen de transport) *avantages ( rmunration, avantages sociaux, avantage matriels). - Suite des oprations : crire, tlphoner, se prsenter. - La signature : une signature et un logo inspirent confiance et personnalise lannonce. !" Lapproche directe : Appels couramment chasseur de tte , le spcialiste de lapproche directe, intervient lorsquil est souhaitable didentifier les candidats potentiels dans des fonctions et des secteurs proches du poste pourvoir, de les contacter personnellement et confidentiellement et dexaminer les candidats dont lexprience, la responsabilit et la motivation correspondent au poste. Les missions dapproche directe sont rserves des postes de niveau gnralement lev. !" cabinet conseil : Le Lentreprise peut confier un cabinet de recrutement le soin de mener la recherche. Elle peut lui confier les candidatures spontanes reues ou lui laisser puiser dans son vivier. Le cabinet est choisi pour sa capacit susciter les candidatures des profils les mieux adapts, et galement pour sa capacit mettre en uvre des outils de slection pertinents.

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!" Autres sources : - LANAPEC : (agence nationale de promotion demploi et des comptences) fournit des dossiers de candidats remplissant les conditions requises, sans tri pralable. - Les foires demploi : lieu de rencontre entre une dizaine dentreprises et des milliers de candidats, cest un moyen de recrutement reconnu et efficace. - Les stagiaires : accessibles, parfois gratuitement, ils constituent galement une source non ngligeable de recrutement surtout lorsque leurs performances et comptences sont observs et values, avant leur recrutement.

4- La slection :
La slection est une action par laquelle un employeur choisi un candidat parmi plusieurs, en fonction de prdicateur et de critres prdtermins et lis au poste combler. Slectionner un candidat devrait normalement seffectuer aprs une analyse des rsultats obtenus diffrentes preuves utilisant plusieurs instruments (CV, tests, entretien,) et conues directement partir de critres prdterminer lis au poste pourvoir. On peut alors dfinir la slection comme une processus qui consiste, pour une organisation, choisir parmi des candidats celui qui satisfait le mieux aux exigences du poste pourvoir et aux besoins des candidats et aux besoins des deux partenaires (employeur et candidat), compte tenu des conditions de lenvironnement. 4-1 Le premier tri : la slection commence par lanalyse de la lettre de motivation et du Curriculum Vitae. Une premire confrontation des caractristiques des postulants avec les exigences su poste conduit une limination importante. Cette premire limination se fait gnralement sur des critres qui sont relativement : #" couleur et la nature de papier utilis. La #" lettre est manuscrite et originale ou non. La #" mise en page. La #" Absence derreurs dorthographe.
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#" style de rdaction, lisibilit de lcriture Le Une lettre de motivation est considre comme une preuve unique qui reflte la personnalit de chaque candidat et peut servir comme support dtude travers lequel un professionnel peut relever une dizaine derreurs et dimperfection. Quant au CV, il constitue une base de donn des qualits et comptences du candidat. Destin une lecture rapide, le CV doit respecter certaines rgles : #" dactylographi ou saisi sur ordinateur. Etre #" Format commerciale, mise en page bien soigne. #" dpassant pas une page, voire deux au maximum. Ne #" Style positif avec des termes courts et prcis. 4-2 La slection des candidats : pour arriver une valuation quitable de tous les candidats, il importe de dcider quelles mthodes (tests, entretiens) seront utilises. Cette mthode doit permettre dtablir une comparaison entre les caractristiques de chacun des candidats et les exigences du poste pourvoir. Une fois les mthodes choisies, il faut que les responsables de la slection appliquent lvolution de la mme manire tous les candidats. La slection doit tre faite par un entretien et avec la participation du suprieure hirarchique du poste en question. 4-2-1 Les tests de recrutement : Devant les difficults croissantes de slection que connaissent les entreprises en raison du nombre important des candidats et leurs volont dtre entoures dinstruments capables de dsigner les candidats les plus adquats. Pour faire une slection entre une centaine de candidats, dautres critres (autres que le formation et lexprience) sont prendre en considration pour pouvoir faire la diffrence, tel que la personnalit du candidat, le potentiel, sa capacit dadaptation les tests sont donc, considrs comme des instruments capables de mettre en relief ces critres.
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Les tests sont des preuves trs varies construites sur des rfrents et des conceptions diffrentes. Les tests peuvent tre regrouper en trois familles : Tests defficiences : Ils tudient les aspects cognitifs et #" intellectuels de la personnalit, on peut distinguer entre les tests daptitude, tests de connaissance et tests dintelligence : - Les tests de connaissance : mesurent les acquis dun candidat lors de lapprentissage scolaire ou professionnel, lvaluation de cette acquisition concerne un ou plusieurs domaines (vocabulaire, calcul, ) et permet de dtermin ltendu et la qualit de lapprentissage. - Les tests daptitude : ont pour objectif de prvoir la capacit dun individu apprendre, ils mesurent la capacit du sujet dans certains domaines comme la rapidit, la dextrit manuelle ou lattention et la prcision.

- Les tests de personnalit : lintelligence est considre comme une aptitude gnrale, souvent ces tests daptitude sont considr comme des tests dintelligence. Tests de personnalit : ils tudient les aspects affectifs de la #" personnalit : - Questionnaires de personnalit : le questionnaire de personnalit cherche valuer les traits constitutifs de la personnalit au moyen de questions sur divers domaines tels que les gots, les habitudes, les opinions, les comportement antrieurs. - Mthodes projectives : cest une mthode dtude de personnalit qui se base soit sur lassociation de mots, test de tche dencre. linfluence de la psychanalyse est trs nette, selon cette approche, linconscient dtermine le comportement. - Questionnaires dintrt : ils ont pour but de dtermin la proximit des centres dintrt du candidat avec ceux de catgories professionnelles plus au moins larges, ces questionnaires reposent sur un postulat selon lequel des personnes ayant mmes des centres dintrts professionnel ont dautres traits en commun.
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Tests de mise en situation ou tests de simulation : ces tests #" reposent sur lide que le meilleur outil prdictif dune russite professionnelle futur est lessai professionnel : - Les tests psychomoteurs : ils consistent en lutilisation par le candidat lobjet visuel dans le poste pour lequel la slection est organise. - Les tests de formation : ces tests se droulent en deux tapes, premirement on fait apprendre au candidat comment raliser une tche donne, deuximement on assiste la ralisation de la tche par le candidat lui mme dans un contexte de reconstitution de la situation de travail. La graphologie : certaines entreprises recourent la #" graphologie, cette discipline est considre comme une science qui tudient le rapport existant entre une criture et son auteur en tant que reflet de la personnalit intime de celui ci. Elle essaie dtudier la personnalit, de dceler laptitude intellectuelle, le dynamisme et le potentiel dune personne partir de quelques critres comme la forme, la dimension, la direction, la pression, la vitesse, la continuit et ordonnancement de son criture. 4-2-2 Lentretien : Aprs tude du CV, les candidats peuvent tre convoqu pour un entretien. Lentretien reste le moyen dvaluation le plus universellement rpondu. Cest un moyen qui fait converger toutes les apprciation relative ladquation entre le profil du poste et celui dun candidat. Limportance de lentretien rside dans la difficult dapprhender des contours essentiels dun individu et tablir ses chances dintgration dans lentreprise sans envisager une relation privilgie de communication interpersonnelle. Lentretien a un double but : - Informer le candidat sur le poste pourvoir et ses caractristiques. - Lui permettre de sexprimer pour quil donne le maximum dinformations sur son pass professionnel et ses aspirations pour lavenir. cest une occasion pour le candidat de dfendre ses points de vue et ses expriences avec des arguments convaincants.
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La russite dun entretien dpend du respect dun certain nombre de rgles et dune mthodologie de conduite des entretiens. Les rgles dor de conduite dentretiens : #" Prparer : la prparation porte, premirement, sur le contenu de lentretien en notant les points forts du candidat, les informations absentes dans son dossiers, les points approfondir et dvelopper, et deuximement sur les conditions de bonne ralisation de lentretien telle que la disponibilit, labsence de sources de drangement et linterruption. #" Informer : prsentation de linterlocuteur, son rle dans la recherche, dure de lentretien et ses objectifs, rponses au questions du candidat et communication des suites possibles et leurs modalits. #" Ecouter : consacrer un certains temps recueillir les informations pendant lequel une attitude de relle coute est adopt, cherchant percevoir les sentiments exprims en allant au-del des mots prononcs. #" Jouer le positif : linterlocuteur doit adopter un comportement positif lgard du candidat surtout si la premire impression est dfavorable afin dviter damplifier chez le candidat un sentiment dantipathie lgard de son interlocuteur. Les mthodes pour bien conduire un entretien : - Accueil du candidat et ouverture de lentretien : crer un climat de confiance et mettre laise le candidat est indispensable. Le candidat est donc accueilli, mis laise et inform sur linterlocuteur, la dure de lentretien et sa place dans le processus de recrutement. - Questions du candidat et rponses de linterlocuteur : la pertinence des questions leurs orientations, les termes utiliss et la suite des ides du candidat sont des informations trs prcieuse pour le situer par rapport au poste vacant. - Question de linterlocuteur et rponse du candidat : le meneur dentretien cherche dans cette phase comprendre les raisons du choix du candidat, approfondir les points superflus, et laisse le
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candidat sexprimer sur lui-mme de manire ouverte et non dirige. - Conclusion et suites possibles : annoncer au conformer la prochaine tape et raccompagner le candidat et le quitter tout en restant attentif aux derniers mots changs sur le pas de la porte. Exploitation de lentretien : Lexploitation de lentretien consiste prendre des notes exploitable, pour en faire une synthse et procder llaboration dune fiche rcapitulative des entretiens. La russite dun entretien dpend donc de plusieurs facteurs tels que le type de relation stablissant entre le candidat et linterviewer, du respect par ce dernier dun certain nombre de rgles lies lorganisation de lentretien et aux conditions matrielles de son droulement. Elle est galement tributaire des conclusions ou hypothses tablies quant la pertinence de la candidature et au pronostic dintgration du candidat.

5- La dcision du recrutement :
Une fois les entretiens et les tests achevs, les candidats retenus sont prsents au responsables hirarchiques demandeur. Un entretien a gnralement lieu entre les candidats retenus, le responsable hirarchique et certains collaborateurs. Certains postes sensibles ncessitent mme une entrevue avec le Directeur Gnral. A lissue de ces entretiens, une runion de synthse permet une confrontation des opinions, ncessaire une apprciation objective. La dcision finale est prise par le responsable hirarchique et traduit par une lettre dengagement.

6- laccueil et lintgration :
souvent sous-estim dans le processus de recrutement, la russite de celui ci dpend aussi de la qualit de laccueil et le soin port facilit ladaptation du salari dans la situation du travail.

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Laccueil consiste en une prsentation du dite, des personnes et des activits du service ou dpartement daffectation. Certaines entreprises proposent des sminaires daccueil en remettant un livret daccueil, et en confiant le nouveau salari un tuteur. Laccueil se limite donc quelques oprations ponctuelles et se prolonge gnralement par une phase plus longue : lintgration. Lintgration recouvre la priode de formalisation avec lensemble des tches assurer et des responsabilit assumer. La phase dintgration peut ncessiter des stages de formation spcifiques et peut aboutir galement des correctifs dans la dfinition du poste.

CONCLUSION

Le processus de recrutement est un lment cl de la Gestion des Ressources Humaines, cest le passage obligatoire pour toute entreprise afin de se doter des comptences dont elle a besoin.

Savoir sentourer des meilleurs Hommes est devenu dans le contexte socio-conomique actuel une fonction trop vital pour tre improvise.

Un processus de recrutement de qualit suppose, donc une matrise de ses diffrentes tapes, allant de la dfinition de poste jusqu laccueil et lintgration de la nouvelle recrue.

Une telle matrise, suppose son tour des comptences trs pointues et une longue exprience dans le domaine, et cest partir du moment ou lentreprise reconnat cette extrme importance du processus de recrutement et les moyens et comptences ncessaires pour le mener bien, que lintermdiation en manire de recrutement prend tout son sens.

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LAPPROCHE PRATIQUE DE PROCESSUS DU RECRUTEMENT (cas GI)

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INTRODUCTION

Le processus de recrutement nest pas seulement une spcialit qui sapprend aux coles mais cest aussi une pratique importante dans la gestion des entreprises. ainsi on est oblig nous les stagiaires de lI.S.G.I deffectuer un stage de presque 3 mois au sein dune entreprise, comme les autres stagiaires de cette filire jai choisi de perfectionner mes connaissances et ce que jai appris a lI.S.G.I dans entreprise connue dans le march et spcialise dans la gestion des ressources humaines, en effet mon choix est port sur GI que je doit danalyser sont processus de recrutement et de porter si cest possible certaines propositions damlioration. la tche nest pas facile pour moi damliorer le processus de recrutement dun cabinet conseil en recrutement, mais avec laide de tout le personnel GI je croix que je vais faire de mon possible pour atteindre cet objectif. Cette partie de mon rapport se compose de 2 parties essentielles : Etat des lieux et Analyse critique de cet tat avec des propositions damlioration.

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I.

ETAT DES LIEUX

1- Procdure de traitement des demandes demploi Candidats Intrimaires et Recrutement

Les Acteurs :

1-1

Rception des demandes demploi (Secrtaire)

La secrtaire reoit les demandes demploi envoyes par les candidats par poste, par fax, par mail ou remises en main propre. Les demandes demploi sont dposes soit spontanment soit pour rpondre une offre dans le journal. Elles sont composes dun CV et dune demande. A la rception de ces demandes la secrtaire effectue un tri par qualification (niveau des tudes : Bac + ou Bac -). Elle remet les CV au Directeur GI pour information et validation. La secrtaire doit noter la date de rception des demandes demploi pour suivre leur traitement. Le logiciel ne permet pas de saisir les CV. Comment associer un CV sur Word avec son numro de matricule ? La possibilit davoir un scanner permettra davoir les fichiers des candidats complets mme avec leur photos).

1-2

Prslection des candidats convoquer (Directeur GI)

Le Directeur GI dfini les candidats aptes passer les tests crits ou les tests psychotechniques. Il existe trois types de tests psychotechnique GI qui diffrent selon le niveau dtude des candidats (voir annexe). Le directeur GI remet les CV la secrtaire pour quelle convoque les candidats.
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1-3

Convocation des candidats (Secrtaire)

La secrtaire tabli un planning hebdomadaire de convocation des candidats passer le test psychotechnique. Elle convoque ces candidats avec un intervalle de 30 minutes entre deux postulants.

1-4

Test psychotechnique (Candidat)

A la prsentation du candidat pour le test psychotechnique, la secrtaire lui remet une fiche de candidature (voir annexe) quil remplisse. A chaque niveau dtude la secrtaire remet le test psychotechnique adquat. Il existe 3 types de tests : Bac +, Secrtariat, et le test des agents de scurit et de surveillance. Le type de test dtermine sa dure : 40 minutes pour le test Bac +. 20 minutes pour le test de secrtariat et 5 minutes pour le test des agents de scurit. Les candidats dont la note du test psychotechnique est suprieure ou gale la moyenne sont convoqus pour passer le premier entretien avec le directeur GI. Pour les autres candidats on archive leur CV. Il existe deux exceptions dans le cas du test psychotechnique : 1 - Certains candidats ne passent pas le test crit. Ils passent directement le test de prslection avec lassistante du directeur GI qui essai de cerner les comptences et les motivations de chacun. 2- Certains candidats sont convoqus pour passer un entretien avec le Directeur GI mme si leur note est infrieure ou gale la moyenne. Cette exception est accorde selon le besoin de GI ou selon les critres demands par le client pour les intrimaires.

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1-5

Entretien de slection (Le Directeur GI)

Les candidats qui ont eu une note du test suprieure ou gale la moyenne du test et ceux retenus par lassistante du directeur GI lors des entretiens de prslection sont convoqus pour passer un entretien avec le Directeur GI. Le directeur GI essaie de connatre les motivations du candidat et de cerner le domaine de ses comptences. Il accorde une apprciation sur la personne par des notes dvaluation et des observations reportes sur la fiche dvaluation (voir annexe). Lentretien de slection permet de retenir ou de rejeter le candidat. Les CV des candidats non-retenus sont archivs.

1-6

Saisie des coordonnes des candidats (Assistante de saisie)

Les coordonnes des candidats retenus aprs lentretien avec le Directeur GI, sont saisis sur le logiciel GI par lassistante de saisie afin dalimenter la base de donne GI. Chaque candidat est dfini par un numro de matricule incrment par le systme. Ce numro est report sur la fiche de candidature et sur la fiche de gestion (voir annexe). Une fiche de saisie (voir annexe) est remplie par lassistante de saisie o figure la note du test et lapprciation lors de lentretien ainsi que la qualification, lexprience et le numro de matricule attribu par le logiciel. Cette fiche vient en complment du dossier de candidature et sert ltablissement de la fiche de mission. La saisie des donnes des candidats est effectue selon deux cas : Candidats avec qualification et candidats sans qualification Le dossier de saisie des candidats avec qualification comprend : 1234Un CV Une demande manuscrite Une fiche de candidature Une fiche dvaluation
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Pour les candidats sans qualification, la saisie de leur coordonne sur la base de gestion GI ncessite en plus des documents fournis par les candidats avec qualification les pices suivantes : 1234567Une fiche anthropomtrique Un certificat mdical Une copie de la CIN lgalise Une copie des diplmes lgalise Les trois derniers bulletins de paie* Les attestations de travail* Une copie de la carte de la CNSS*

* Sil a dj travaill Les candidats dont les coordonnes sont saisies sur le logiciel GI seront convoqus une deuxime fois suite une expression des besoins par les clients.

1-7

Classement (Assistante de saisie)

A la fin de chaque opration de saisie, lassistante classe chronologiquement les dossiers de candidature par numro de matricule. Chaque dossier est compos de lensemble des documents fournis par le candidat (voir paragraphe saisie des coordonnes des candidats). A lexpression du besoin des clients, lassistante cherche dans ces dossiers les profils demands pour une deuxime slection. Chaque demande demploi peut tre satisfaite par un contrat de travail pour une dure dtermine ou indtermine (normale ou SFIP) selon les besoins du client. En principe toute personne ayant postule GI passe ces tapes pour alimenter la base de donne GI.

Il est prfrable de classer les dossiers de candidature par qualification et par numro de matricule.

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2- Procdure de traitement des offres demploi SFIP (Ex CIOPE)

Les Acteurs :

2-1 Offre demploi (Client)

Le client envoi le bon de commande GI o il dfini les critres de comptences requis chez lintrimaire et prcise la nature du contrat SFIP (S formation et insertion professionnelle) tablir.

2-2

Slection des candidats (Assistante du Directeur GI)

A partir de la base de donne GI, lassistante du Directeur GI effectue une premire slection pour le tri et le choix des profils demands. Les dossiers des candidats choisis sont prsents au Directeur GI pour approbation. Les diffrentes slections ont pour objectif de ne prsenter au client que les lments qui correspondent ses besoins et de minimiser le risque dune deuxime recherche.

2-3

Prsentation des candidats au client (Assistante du Directeur GI)

Les candidats retenus sont prsents par la suite au client. Ce dernier sentretient avec les candidats en prsence du personnel GI pour une deuxime et dfinitive slection. Si le client nest pas satisfait des lments prsents, une deuxime recherche des profils est effectue.

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2-4

Etablissement des contrats

Une fois le client choisi les lments retenir, le superviseur itinrant tabli un contrat avec entte ANAPEC en trois exemplaires. Ltablissement du contrat ne peut tre effectu si le dossier du candidat est incomplet. Le dossier du candidat est compos de : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Une fiche anthropomtrique Un certificat mdical Une copie de la CIN lgalise Une copie des diplmes lgalise Une demande manuscrite Un CV Les trois derniers bulletins de paie (optionnels) Les attestations de travail (optionnelles) Une copie de la carte de la CNSS (optionnelle)

Le contrat est vis mutuellement par le Directeur GI et par le candidat.

2-5

Approbation de lANAPEC

Chaque fin de mois les trois copies du contrat sont envoyes lANAPEC pour validation et visa. LANAPEC garde une copie et retourne les deux autres GI. Un candidat ne peut bnficier quune seule fois dun contrat SFIP.

2-6

Avis de la CNSS

Les contrats SFIP sont exonrs de la cotisation la CNSS. Sur la base des deux exemplaires du contrat rendus par lANAPEC, lassistante du Directeur GI tabli deux autres copies.

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A la fin du mois, Une copie de tous les contrats est envoye la CNSS avec accus de rception pour avis et information.

2-7

Avis de la comptabilit (Assistante Directeur GI)

Un tat rcapitulatif est dit en deux exemplaires la fin de chaque mois. Cet tat reprend tous les contrats qui ont t labors au cours du mois. Un exemplaire est garde GI pour classement. Lautre exemplaire est joint aux copies de chaque contrat SFIP. Le tout est envoy la comptabilit avec accus de rception pour information et classement.

2-8

Classement (Assistante Directeur GI)

Les tats rcapitulatifs ainsi que les deux exemplaires des contrats sont gards et classs GI pour un ventuel contrle.

3- Procdure de traitement des offres demploi recrutement

Les Acteurs

3-1

Rception du bon de commande client (Directeur GI)

Le client envoi par courrier ou par fax le bon de commande ou il spcifie le profil recherch chez les candidats. Sur le bon de commande le client dfini galement la tanche de salaire prsenter et le pourcentage dachat de service GI et qui est calcul sur le salaire de base du candidat. 3-2 Prslection des candidats (Directeur GI) Sur la base du bon de commande le Directeur GI recherche avec laide de son assistante les profils disponibles. Il effectue une prslection au niveau de GI avant de prsenter un groupe de candidats au client.
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GI

3-2

Slection du candidat (Le client)

Le client effectue des entretiens avec les personnes prslectionnes par GI pour en choisir les personnes retenir. GI assiste le client dans ces entretiens pour laider prendre la dcision et comprendre au mieux son besoin en cas de non-correspondance des profils prsents.

3-3

Constitution du dossier (Le candidat)

Le candidat slectionn est tenu de prsenter les documents ncessaires pour ltablissement de son contrat. Les pices demandes pour la constitution de son dossier sont gnralement : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Une fiche anthropomtrique Un certificat mdical Une copie de la CIN lgalise Une copie des diplmes lgalise Les trois derniers bulletins de paie (optionnels) Les attestations de travail (optionnelles) Une copie de la carte de la CNSS (optionnelle)

Les documents sont prsents au client qui tablit le contrat.

3-4

Facturation des prestations de recrutement (Lassistante de gestion)

Lassistante de gestion tabli la facture sur le logiciel GI dans la partie facturation hors intrim. Les prix des prestations recrutement sont ngocis au pralable avec le client selon un pourcentage du salaire de base mensuel du candidat. Les factures sont dites en trois copies comme les factures dintrim (voir procdure de facturation des clients dintrim) et sont envoyes au client et la comptabilit avec un accus de rception. Une copie de ces factures est classe GI avec les accuss rception.
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A lexpiration de la dure de travail dun intrimaire ou dun candidat SFIP, le client peut passer de CDD CDI. Dans ce cas la ngociation avec le candidat se fait sans lintervention de GI. Les conditions dembauche sont ngocies entre le client et le candidat. Il ny a pas de prestation fournir et donc pas de chiffres daffaire pour GI.

4- Procdure de traitement des offres demploi Intrim

Les Acteurs 4-1 Rception du bon de commande client (Directeur GI)

Le client envoi par courrier ou par fax le bon de commande ou il spcifie le profil recherch chez les intrimaires.

4-2

Prslection des candidats (Directeur GI)

Sur la base du bon de commande le Directeur GI recherche avec laide de son assistante les profils disponibles. Il effectue une prslection au niveau du logiciel GI avant de prsenter un groupe de candidats au client.

4-3

Slection du candidat (Le client)

Le client effectue des entretiens avec les personnes prslectionnes par GI pour en choisir les personnes retenir. GI assiste le client dans ces entretiens pour laider prendre la dcision et comprendre au mieux son besoin en cas de non-correspondance des profils prsents.

Mehdi KARIM

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RAPPORT DE STAGE

GI

4-4

Constitution du dossier (Le candidat)

Le candidat slectionn est tenu de prsenter les documents ncessaires pour ltablissement de son contrat. Les pices demandes pour la constitution de son dossier sont gnralement : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Une fiche anthropomtrique Un certificat mdical Une copie de la CIN lgalise Une copie des diplmes lgalise Les trois derniers bulletins de paie (optionnels) Les attestations de travail (optionnelles) Une copie de la carte de la CNSS (optionnelle)

Les documents sont prsents au superviseur itinrant pour tablissement des contrats (voir procdure dtablissement des contrats des intrimaires).

4-5

Mise en place des intrimaires (Le superviseur Itinrant)

Aprs tablissement du contrat, le superviseur itinrant se charge de mettre en place les intrimaires dans les sites des clients et de les prsenter aux diffrents superviseurs pour suivi de leur travail dans les sites. Les intrimaires sont facturs selon un coefficient ngoci avec le client (voir procdure de facturation des clients dintrim)

5- Procdure dtablissement des contrats des intrimaires

Les Acteurs

5-1

Approbation par le client de lintrimaire (Le client)

A la demande des clients, GI effectue une premire slection des intrimaires (voir procdure de traitement des demandes des intrimaires).
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Un groupe de candidats est prsent par la suite au client pour une dfinitive slection.

5-2

Constitution du dossier (Le candidat)

Le candidat slectionn est tenu de prsenter les documents ncessaires pour ltablissement de son contrat. Ce cas de figure se prsente pour les intrimaires avec qualification, cest dire Bac +. Les pices demandes pour la constitution du dossier de lintrimaire sont : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Une fiche anthropomtrique Un certificat mdical Une copie de la CIN lgalise Une copie des diplmes lgalise Les trois derniers bulletins de paie (optionnels) Les attestations de travail (optionnelles) Une copie de la carte de la CNSS (optionnelle) Etablissement du contrat de lintrim (Le superviseur Itinrant)

5-3

Le superviseur itinrant tabli le contrat de lintrimaire en trois copies vises et approuves par le candidat. Sur le contrat il mentionne le lieu de laffectation, la date de dbut de son travail et le salaire horaire percevoir par lintrimaire. Sur le logiciel GI, le superviseur itinrant saisi les donnes du salari et rempli une fiche quil soumet lassistante de gestion o il reprend le numro de contrat. Les contrats des intrimaires sont des contrats dure dtermine (CDD) dune priode de 9 mois 11 mois selon les ngociations avec les clients. Le salaire horaire est un salaire ngoci avec les clients et non pas avec les intrimaires. 5-4 Mise en place des intrimaires chez les clients (Le superviseur itinrant)

Une fois lintrimaire approuve le contrat et le lgalise, le superviseur itinrant se charge de lenvoyer chez le client et de le mettre en place.

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II. ANALYSE CRITIQUE DE CET ETAT


Schma rcapitulatif du traitement des offres de service :

La Prospection du march Direction Gnrale

Offre de service

GI

Lentreprise Cliente

Devis ( Ngociation sur la coefficient) envoi de bon de commande prcisant : le profil demand le nombre le prix la nature du contrat (intrim ou recrutement) le lieu de travail horaire de travail salaire de rfrence avantages sociaux jour de repos en cas dintrim, la dure du contrat prvue exigences du poste.

prslection des candidats demands partir de la base de donn ou travers les annonces.

Intrim

Recrutement

Etablissement des contrats ou 2me recherche en cas de refus des candidats. Suivi dintgration des candidats retenus par lentreprise. Envoi de facture mensuelle.

- Prsentation des candidats lentreprise cliente pour un 2me entretien avec le responsable client - Envoi de facture dfinitive

acceptation ou refus des candidats, dans le 2eme cas GI procdera une 2eme recherche du profil demand

En cas de recrutement, ltablissement des contrats pour les candidats retenus par lentreprise cliente

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Avant dessayer danalyser les diffrents points de ltat des lieux il est important pour nous de voir comment GI traite gnralement les offres de service (voir schma). Ce schma rcapitulatif du traitement des offres de service, nous est indispensable pour connatre la manire dont on traite ces offres chez GI : 1- La prospection du march : Cest la direction gnrale qui soccupe de la prospection du march GI, ce march est caractris principalement par son caractre relationnel (relations troites avec la direction et lensemble des clients avec qui elle travaille). 2- Offre de service : Les demandes manant des clients soit par courrier par tlphone ou directement sont gnralement traites de la mme faon : GI analyse la demande minutieusement et tablie un devis qui va tre envoyer a lentreprise cliente. Lentreprise cliente aprs ngociation envoie un bon de commande prcisant : Le profil demand Le nombre Le prix La nature du contrat (intrim ou recrutement) Le lieu du travail Horaire du travail Salaire de rfrence Avantages sociaux Jour de repos En cas dintrim, la dure du contrat prvue Exigences du poste

Cest ce bon de commande qui va aider GI chercher les bons profiles. 3- slection des candidats : A partir de la base de donn ou travers les annonces GI essaye de trouver les profiles adquats, mais tant donn limportance de la base de donn chez GI la plupart des demandes sont satisfaites par les dossiers des candidats dj stocks
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dans cette base, en cas de profiles rares GI tablie une annonce au journal pour trouver les profiles adquats la demande du client. Ainsi les profiles trouvs, GI attendra la dcision de lentreprise cliente, soit elle refusera ou acceptera les candidats choisis, en cas de refus GI procdera une deuxime recherche des profiles demands, en cas dacceptation GI procdera de deux faons diffrentes (en cas dintrim, et en cas de recrutement). 4- En cas dintrim : En cas dacceptation des intrimaires par lentreprise cliente, GI: - Etabli les contrats - Soccupe de leur intgration - Envoie de facture mensuelle 5- En cas de recrutement : Pour le recrutement, la prsentation des candidats lentreprise cliente est une chose importante, ainsi un deuxime entretien avec le responsable recrutement de lentreprise cliente et indispensable. En cas dacceptation les contrats seront tablis par lentreprise cliente et non GI. GI envoie la facture dfinitive lentreprise cliente, sans soccuper de lintgration, ce travail sera fait par lentreprise cliente du moment que les candidats choisis sont maintenant salaris avec contrat dure indtermin, qui font partie de cette entreprise. ce schma nous a montr quelles sont les diffrentes tapes, ainsi que le rle jou par GI dans chaque tape (cas dintrim/recrutement , ou, cas de refus/acceptation des candidats proposs).

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Apres avoir vu comment on traite les offres de service chez GI, on va analyser les diffrents point dj vu dans ltat des lieux : 1- Procdure de traitement des demandes demploi candidats intrimaires et recrutement

1-1

Rception des demandes demploi :

Comme on a dj vu auparavant, la secrtaire reoit les demandes demploi par poste, par fax, par mail ou remise en main propre. Elle effectue un tri par qualification. Et remet les CV au directeur GI pour information et validation. Avant, la secrtaire soccupait aussi de remplir une fiche dvaluation, qui tentait de connatre le comportement de chaque candidat depuis son entre GI, cette fiche dvaluation est compose de diffrents critres comme (la prsentation, la tenue vestimentaire, le langage, la motivation,etc.) cette fiche aidait un peu avoir une premire ide sur le candidat. Cette fiche dvaluation nest pas prise en compte actuellement, pour des raisons inconnues, mais mon avis son importance est immense, pour avoir le plus possible dinformations sur le candidat ainsi que ses motivations, pour pouvoir donne lavantage ceux qui ont t mieux nots dans cette fiche. 1-2 Prslection des candidats convoquer :

Le directeur GI choisi les candidats aptes passer les tests psychotechniques, qui sont au nombre de trois types, selon le niveau dtude des candidats. Le directeur GI remet les CV la secrtaire qui convoquera aussitt les candidats accepts pour passer le test. 1-3 convocation des candidats :

gnralement la secrtaire tabli un planning journalier de convocation des candidats passer le test psychotechnique. Elle donne un intervalle de 30 minutes entre deux postulants pour ne pas avoir un problme de place. 1-4 test psychotechnique :

avant de passer le test psychotechnique, le candidat aura a remplir une fiche de candidature (voir annexe), mentionnant les diffrentes informations sur lui, ses diplmes, ses expriences professionnelles, ses cordonnesetc.
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A chaque niveau dtude la secrtaire la secrtaire le test psychotechnique adquat, comme on la dj mentionn il existe trois types de tests : bac+ ; secrtariat ; et finalement le test des agents de scurit et surveillance. Les candidats dont la note du test est suprieure ou gale la moyenne sont convoqus pour passer le premier entretien avec le directeur GI. A mon avis les tests psychotechniques dun cabinet conseil doivent tre dterminant, cest ainsi quun test pour chaque catgorie de candidats nest malheureusement pas suffisant dans la mesure ou GI aura besoin deffectuer un planning dune demi journe pour que les candidats passent diffrents tests psychotechniques pour avoir le plus possible dinformations qui sont concrtes et bnfiques pour celui qui se chargera du recrutement. Par exemple un test dune dure de 5 minute pour les agents de scurit nest pas suffisante pour connatre les comptence du candidat. 1-5 Entretien de slection :

Les candidats choisis pour passer lentretien, seront prsenter au directeur GI qui essayera de connatre les motivations du candidat et de cerner le domaine de ses comptences, partir dun ensemble de question qui pose au candidat tout en remplissant une fiche dvaluation (voir annexe). Cet entretien de slection permettra de retenir ou de rejeter le candidat. Les CV des non-retenus sont archivs. On peut difficilement parler de lentretien en gnral, car il nexiste pas un entretien, mais des entretiens. Cette diversit tient ce que la relation duel varie selon les individus. De ce fait, il ny a gure de recettes, de ficelles valables une fois pour toutes, car un entretien ne se rpte pas deux fois identiques luimme. Cest pour cela qu GI on se souci du choix de la technique utilise, parce quon sait quun bon entretien ne peut se faire sans prise de distance par rapport la technique : Un entretien doit tre toujours analys en fonction du contexte dans lequel il se situe. Il constitue un moment de lexistence de chacun des termes en prsence, une situation subjective, charge de signification particulires. Cette situation et ces signification se manifesteront dans des comportements verbaux et non verbaux qui sont eux dcoder pour garder la matrise. A GI les techniques dentretien utilises sont nombreuses :

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Les #" techniques directives : Cest linterviewer qui fixe lui-mme un cadre prcis et ferm. Cest le choix qui est fait trs prcisment dans lenqute. lenquteur a pralablement dtermin un ensemble de questions prcises poser linterview ou bien il a choisi un certain nombre de domaines explorer en rservant la libert dagencer et de formuler les questions poser selon la situation. Les #" techniques non directives : Cest lentretien non influent. Un exemple de technique non directive : la rexpression des sentiments. Elle consiste se situer face notre interlocuteur comme une sorte de miroir, la fois comprhensif et slectif, lui renvoyant les sentiments quil a exprims. Que se passe-t-il dans la r-expression des sentiments ?

INTERVIEWER Est forc dcouter ce qui est dit Fait un effort danalyse de ce qui est dit Fait un effort de comprhension et fait donc abstraction de son propre systme de valeurs Respecte de faon inconditionnelle lautre Pense que lautre a la capacit dlucider son comportement

INTERVIEWE Voit quil est cout Sent leffort danalyse Sent quil est respect et reconnu

Sent quil est respect reconnu

Sent quil est non dpendant de lautre mais peut prouver temporairement une anxit Considre lautre comme un tre non Sent quil est non dpendant de lautre dpendant mais peut prouver temporairement une anxit

Lensemble de ces attitudes qui sous-tend la technique de la r-expression des sentiments ne peut que contribuer crer une communication plus profonde.

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Ce qui a prcd est apparemment les point importants de ltat des lieux qui suscitent plus dexplication, quant aux autres points, ils sont claires et sont bien abords dans le premier chapitre de lapproche pratique du processus de recrutement. Les proposition damlioration concerne seulement ces points qui devront tre prises en compte par GI. Ils ont ts traits dune faon a faire connatre la direction GI limportance dun lger changement qui ne fera qu rendre le processus chez GI de plus en plus efficace quaujourdhui.

CONCLUSION

Voici le stage de fin de formation termin aprs presque 3 mois. Ce stage qui ma beaucoup apprit, et qui ma ouvert les yeux sur ce que cest que la vie professionnelle, ce que cest que ladministration marocaine, ce que cest que la gestion des ressources humaines en pratique. Mme sil reste beaucoup a apprendre je croix que mon stage au sein de GI a t trs bnfique, dans la mesure ou je nai pas seulement appris mais jai aussi particip a raliser certaines tches quotidiennes que mes collgues GI mont appris la faon de les raliser, je les remercie tous de leur aide prcieuse. Ainsi jai pu maintenant comparer entre la gestion des ressources humaines autant que pratique, et autant que spcialit de gestion avec ses fondements thoriques et ses cours impressionnant, que M. JAMI a su nous inculqu.

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- FICHE DE CANDIDATURE - LISTE DES PIECES A FOURNIR - FICHE DEVALUATION - FICHE DE SAISIE - FICHE DE GESTION

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