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Antoine Leboyer Jean-Claude Malraison

Prface dYvon Gattaz, membre de lInstitut et prsident dhonneur du MEDEF

Optimisez votre stratgie commerciale


Vendre plus, mieux et avec les meilleures marges

Groupe Eyrolles 2007,

ISBN : 978-2-212-53816-8

Chapitre 2

La route vers le client

Nous proposons au cours de ce chapitre daborder la notion de route et lanalyse de lexistant. En rfrence au chapitre prcdent, nous disposons ce stade de couples produit-segment . Cest--dire dun produit dfini, test, dont les segments de march sont identifis et le revenu prvisionnel tabli. Lcosystme de lutilisateur est bien cern et nous connaissons le degr de maturit du produit sur sa courbe de vie. Il faut maintenant passer laction, identifier et dployer les ressources de commercialisation. La direction gnrale dispose de prvisions de revenu, tales dans le temps, tablies par lquipe produit. Il faut dterminer le budget consenti la commercialisation et arbitrer entre les diffrents types de dpenses : la publicit, le marketing, les ventes directes ou indirectes sont autant de leviers disponibles et prts se dvelopper. Par exprience, les dpartements estiment que leur budget et leurs ressources sont toujours insuffisants. Chaque fonction,

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convaincue de son efficacit (sur la base de quelle mesure ?) prne un redploiement en sa faveur. Il est vrai quen thorie, plus on dpense, plus on fait crotre le chiffre daffaires. Mais le retour constat naugmente pas de manire linaire avec la dpense, et le budget total nchappe pas aux contraintes de rentabilit. Labsence de mthode intgre prenant en compte tous les aspects de la commercialisation conduit souvent les entreprises dbattre, lors des comits de direction du lundi matin, sur des sujets rcurrents. Considrant le manque de performance dun produit, chaque fonction ayant justifi sa bonne excution et sa propre efficacit, la solution politiquement correcte prend vite le chemin du renforcement des ressources. Oui mais lesquelles ? Est-ce le niveau des ressources qui est en cause ou la bonne synchronisation des actions ? Faut-il augmenter le budget consacr la publicit au dtriment des demandes du marketing direct dont le directeur veut augmenter les effectifs ? Avons-nous une bonne motivation des partenaires commerciaux et devons-nous lancer une nouvelle promotion ? Comment ne pas partager la perplexit du directeur gnral face toutes ces suggestions ? Sil lui est possible de modifier des budgets, il faut galement savoir quels sont les dpartements qui devraient en bnficier et dans quelle mesure ?
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Il existe de nombreuses mthodes (et une littrature abondante) pour dfinir et optimiser les mthodes de production. Il est vrai que ce domaine dactivit bnficie dune grande quantit de donnes puisque la comptabilit analytique permet des mesures trs prcises des cots de production.

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Ce nest pas le cas pour les dpenses de commercialisation : les dpenses totales sont connues, gnralement par fonction, mais leur ventilation par produits ou ligne de produits, par segment de march et mode de commercialisation est plus rare. Lenjeu est dimportance puisque ces postes reprsentent usuellement de lordre de 10 20 % du revenu, ce qui est souvent un montant suprieur au profit de lentreprise. Une analyse a posteriori des dpenses, issue de la comptabilit analytique, fournit des lments de diagnostic. Cest un effort louable qui peut tre assimil au pilotage dune voiture en regardant dans le rtroviseur. Ltablissement dun plan de commercialisation, intgr au processus budgtaire, est indispensable la recherche dune meilleure rpartition des ressources consacres la commercialisation. Il est rare que le plan de commercialisation fasse lobjet de planification et doptimisation en tant que processus de lentreprise, intgrant toutes les fonctions concernes. La mthode des routes que nous allons prsenter, permet de prvoir, coordonner et mesurer les actions de toutes les fonctions impliques dans la commercialisation. Nous allons au cours de ce chapitre : structurer le cycle de vente pour mieux cerner les diffrentes tapes ; analyser lexistant et dterminer le profil du modle commercial en place dans lentreprise.
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1. La notion de route
Quentendons-nous par route ? Il sagit de la combinaison particulire des ressources ncessaires la ralisation du cycle de vente, structur en tapes distinctes, de la gnration de la demande au support client. La mthode des routes, objet de cet ouvrage, permet de dnir qualitativement puis quantitativement les ressources pertinentes pour chaque tape du cycle de vente et de les faire intervenir avec le maximum defcacit.

Le cycle de vente : les 5 tapes un principe fondateur


De manire simpliste, on assimile souvent la vente la seule tape finale de la conclusion dun acte dachat. Cest un raccourci qui ignore toutes les actions qui sont intervenues avec succs pour en arriver la dcision finale de lacheteur. Le cycle de vente reprend et structure les tapes qui conduisent la conclusion de la vente et les prolongent par les actions de livraison et de suivi du client. Quel que soit le produit ou le service vendu, destin des consommateurs ou des entreprises, le cycle de vente est identique et consiste en cinq tapes distinctes. 1. Gnrer la demande : lobjectif de cette phase est dinformer la cible et de susciter de la curiosit pour une offre. 2. Qualifier des retours : un client potentiel a manifest de lintrt la suite des actions de gnration de la demande, la
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qualification dun retour permet de valider et renforcer la relle volont dachat. 3. Conclure la vente : elle se matrialise par une commande ou un achat dans un point de vente. 4. Livrer le client : la commande est enregistre, le client reoit et installe le produit command. 5. Suivre le client : le client bnficie de lassistance pour la mise en uvre, la garantie et la maintenance des produits. Nous insistons sur cette structure simple en cinq tapes car elle a fait ses preuves. Des variantes ont t essayes avec un plus grand nombre dtapes ou avec des structures diffrentes. Elles se sont avres trop compliques, trop difficiles communiquer, trop difficiles apprhender ou mesurer. Ce ne sont pas les mmes ressources qui vont intervenir chaque tape. Une publicit dans un journal ou la participation dune entreprise un salon professionnel servent faire connatre une offre, ce sont des ressources pour gnrer de la demande . Qualifier un retour peut tre effectu par un consultant de haut niveau ou tout simplement assur par un vendeur de grande surface ou un tlacteur dans un centre dappels tlphoniques. Conclure la vente peut tre une opration effectue sur Internet ou auprs dun partenaire extrieur. Livrer le client est une opration effectue par une logistique interne, des entreprises spcialises ou par des canaux de distribution. Suivre le client peut tre ralis par un centre dappels. Toutes ces ressources sont bien distinctes et ne vont intervenir qu certaines tapes du cycle de vente.

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titre dexemple le tableau suivant dcrit une route simple, reposant sur une prise de commande par Internet, lissue dune campagne de communication auprs des dirigeants dentreprises moyennes. Cest le modle de base pratiqu par DELL pour vendre des PC aux Petites et Moyennes Entreprises sans inclure de revendeur ni de distributeur dans le cycle de vente.
Gnrer la demande Qualier les retours Conclure la vente Livrer le client Suivre le client

Rsum de la route

Publicit Centre Mailings dappels Catalogues

Internet Centre dappels

Logisticiens Centre dappels

Le choix des acteurs pertinents et leur enchanement au long du cycle de vente constituent ce que nous avons dnomm une ROUTE .

Lefficacit et donc la rentabilit de la route dpendent de la bonne performance et de la bonne synchronisation des acteurs. La pertinence du choix des ressources est propre chaque couple produit-segment . Un peu de recul Cette notion de route hybride est assez rcente. Le modle classique de commercialisation a longtemps repos sur une force de vente sadressant aux clients importants (vente directe), ou des revendeurs pour les autres clients (vente indirecte). Le reprsentant ou le commercial de la firme avait toute latitude sur un territoire convenu pour identifier des prospects, les

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convaincre, prendre la commande et la transmettre au service administratif pour assurer la livraison et la facturation.
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Rsum Ingnieur de la route commercial Salons

Ingnieur commercial

Ingnieur commercial

Service Ingnieur administratif commercial Service maintenance

Ce modle a souvent t utilis pour la couverture de grands comptes. Lorsque les entreprises ont cherch tendre leur couverture commerciale de plus petites entits, elles ont constat que le montant moyen des commandes tait moins lev et quil fallait donc rendre les commerciaux plus productifs en les dchargeant de tches administratives. Cest pourquoi on a cr des postes dassistantes commerciales charges de contacter des clients par tlphone. Si ces assistantes ont, dans un premier temps, uniquement pris des rendez-vous pour les ingnieurs commerciaux, elles ont rapidement t capables de valider si un contact tait rellement intress et donc de prendre un rendezvous uniquement dans le cas o la visite dun ingnieur commercial serait rellement utile.
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Rsum Assistante de la route commerciale Ingnieur commercial

Assistante commerciale

Ingnieur commercial

Service Ingnieur administratif commercial Service maintenance

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Ltape suivante consiste ne pas se limiter des appels sortants mais lancer des campagnes de communication sous forme de publicit ou doprations de marketing direct, afin dinciter les prospects intresss entrer en contact tlphonique avec le centre dappels, de leur propre initiative. Ce sont des appels entrants.
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Rsum Campagnes Centre de la route de marketing dappels direct

Ingnieur commercial

Service Ingnieur administratif commercial Service maintenance

Identifier et employer des ressources commerciales appropries permet de couvrir des marchs de plus en plus vastes tout en contrlant les dpenses de commercialisation. Chacune de ces ressources a des cots unitaires diffrents. Ainsi, une visite commerciale de haut niveau en face--face chez un client cote entre 200 et 400 , alors quune discussion tlphonique avec un tlvendeur cote dix fois moins, cest--dire 20 40 . Il en est de mme pour les oprations de gnration de demande : il faut dpenser 5 par contact pour une campagne de marketing direct et de 15 20 pour qualifier un prospect qui contacte de lui-mme un Centre dappels (appel entrant). Des moteurs de recherche comme GOOGLE ou YAHOO permettent de gnrer des annonces dites contextuelles pour des montants denviron 0,25 quelques euros par clic selon les produits et le budget des annonceurs.

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Si nous reprenons lexemple de la visite en face face, on peut estimer quil faut raliser cinq visites pour identifier un client rellement intress et un client intress sur cinq passera une commande. Si une visite commerciale cote 400 , le contact qualifi cotera donc 2 000 et une commande 10 000 . Utiliser un commercial de haut niveau dans une route ne se justifiera que si le montant de la commande et les marges dgages le permettent. Prenons maintenant le cas dun achat de 100000 contacts 0,25 via GOOGLE. En supposant quil y ait 2 % de succs, nous obtiendrons 2 000 retours pour 25 000 , soit un cot du retour non qualifi de 12,50 . Dans ce cas prcis, nous entendons par retour le fait quen rponse une annonce, le client manifeste son intrt en laissant ses coordonnes pour un suivi ultrieur. Sil faut dpenser 10 pour qualifier le retour et si le taux de qualification des retours clients est de 10 %, le cot du retour qualifi sera donc 112,50 . Enfin, si le taux de conversion de retours en commande est de 30 %, le cot dune commande comprenant gnration de la demande, qualification des retours et conclusion de la vente slvera 337,50 . Il faut tenir compte de la capacit disponible pour chaque ressource. Ainsi un commercial peut raliser en moyenne 3 visites par jour, un tlacteur peut passer de 10 15 appels significatifs sur la mme priode. Il faut donc prendre la prcaution de dimensionner les ressources en fonction des volumes attendus.
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Cest un des rles fondamentaux du marketing client de fournir ce type dinformation au service commercial pour permettre de dimensionner les ressources de la route chacune des tapes du cycle de vente.

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IBM avait lanc en 1989 le PS/1, un ordinateur personnel destin au grand public, par une srie de publicit la tlvision. Utiliser ce mdia tait une premire pour IBM qui ne disposait pas dhistorique pour valuer limpact dune publicit produit la tlvision. La demande sest avre plus importante que prvue ce qui a conduit des milliers de prospects dans des grandes surfaces en rupture de stocks.

Il faut galement raliser que toutes ces ressources ne sont pas substituables. Ce nest pas parce que la prise de commande par un tlacteur dans un Centre dappels cote 20 fois moins quune visite commerciale quil sera possible de ne plus effectuer de visite face face et de se limiter exclusivement des relations tlphoniques. Certains produits sont trop complexes pour que lensemble du cycle de vente puisse se faire sans intervention en face--face, en particulier dans les services.
Encourags par le succs des PC mobiles connus sous la marque THINKPAD, IBM avait lanc dans les annes quatre-vingt-dix un portable sous UNIX. Le mme systme dexploitation quipait les stations de travail utilises par les ingnieurs pour des calculs scientiques ou des programmes de simulation. La marge attendue sur ce produit tait faible. IBM a essay de coner la commercialisation de ce portable des tlacteurs chargs de contacter une clientle cible, compose de bureaux dtudes. Cette opration na pas russi car la complexit du produit exigeait une dmonstration et lintervention dun spcialiste dUNIX.

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Aux tats-Unis, des sondages ont mis en vidence la mfiance des clients face aux vendeurs de voitures. Se dplacer chez un concessionnaire pour choisir un vhicule nest pas vcu comme une exprience agrable. Les principaux constructeurs comme FORD ou GENERAL MOTORS ont donc cr des halls dexposition uniquement consacrs informer les clients. Ceux-ci sont accueillis par des conseillers lcoute de leurs besoins et leur font essayer des vhicules. lissue de lentretien, ils communi-

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quent aux visiteurs une liste de revendeurs susceptibles de prendre la commande et dassurer la livraison. En distinguant les acteurs qui interviennent pour les phases de qualification et de prise de commande, FORD et GENERAL MOTORS ont russi rtablir un sentiment de confiance indispensable pour leurs clients.
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Rsum Publicit de la route

Halls dexplosition constructeurs

Revendeur

Revendeur Constructeur

DELL a ralis que son modle de vente par tlphone ou par Internet prsente des limitations et ne convient pas aussi bien aux nouveaux produits lancs par le constructeur : crans plats dordinateur ou de tlvision et assistants personnels. Il sagit de produits que le consommateur souhaite voir et toucher avant dacheter. DELL a mis en place depuis une dizaine dannes aux tats-Unis 160 kiosques dans des grandes surfaces permettant de choisir et de commander les produits. DELL prpare galement louverture de deux grandes surfaces spcialises.
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Rsum Publicit de la route

Boutique spcialise

Boutique spcialise

Service logistique

Centre dappels

Limplication de commerciaux traditionnels est ncessaire avec des clients qui justifient un suivi de projet. Le montant du chiffre daffaires ralis avec une entreprise petite ou moyenne ne

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rentabilise pas un suivi commercial permanent. Le vendeur se dplace si ncessaire, lissue dun entretien tlphonique avec un tlvendeur. Cette route classique peut se reprsenter comme suit :
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Rsum de la route

Campagnes Centre de marketing dappels direct

Ingnieur commercial

Service Ingnieur administratif commercial Service maintenance

Ventes indirectes
Le march des PME exige la proximit et la disponibilit de ressources susceptibles de fournir des applications et des solutions cls en main. Le recours des revendeurs permet dassurer cette dmultiplication. Ils sont eux-mmes nombreux, plusieurs centaines au niveau national. On recourt alors des grossistes qui assurent la logistique et, dans certains cas, le recrutement et la formation des revendeurs.
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Rsum Campagnes Revendeur de la de marketing route direct

Revendeur

Revendeur Centre Grossiste dappels


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Les combinaisons sont multiples et le cot de la route varie du simple au triple. Il peut tre tentant de choisir, une fois pour toutes, la route la moins coteuse.

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La complexit des couples segment-produit et lcosystme de lutilisateur imposent cependant le recours des acteurs diffrents. La maturit du produit au long du cycle de vie conduit galement une volution continue de la route . Optimiser le cot de la route nest pas le seul critre pour couvrir le march et assurer la croissance du revenu.
Nous reviendrons au chapitre 4 sur la prise en compte des critres les plus structurants pour dessiner une route optimise tant sur le plan qualitatif que nancier.

2. Lanalyse de lexistant
Mme si une entreprise na pas mis en place la mthode des routes, elle exerce cependant une activit commerciale. Elle dploie donc des routes implicites. En pratique, il est possible de faon simple et rapide dvaluer le modle commercial de lentreprise en reconstituant a priori les dpenses lies chaque tape de la route. Prenons les postes budgtaires classiques du compte dexploitation. Les dpenses correspondant au dveloppement des produits, les cots de fabrication, la finance, les services gnraux, les locaux ne sont pas spcifiques un couple produit segment . Nous ne les prendrons pas en compte pour cette analyse.
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Nous ne retiendrons que les dpenses ayant trait la commercialisation et au suivi des clients, dans la mesure o nous pouvons les ventiler par produit ou famille de produits. ce stade, la prcision comptable est inutile. Une valuation est suffisante et fera lobjet dun approfondissement unique-

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ment pour les lments critiques la qualification du modle commercial. Dans une premire approche de lanalyse de lexistant, nous nous limiterons des routes segmentes par produits. Dans un deuxime temps, si les donnes sont disponibles, nous effectuerons une ventilation par segments afin de respecter les couples produit-segment .

Budget marketing et communication


Le cot des campagnes, les salons, la publicit produit sont affects ltape gnration de la demande , aprs ventilation par produit. En revanche, la publicit institutionnelle, les salons sans procdure de suivi des contacts, les relations publiques qui servent la promotion de limage gnrale de lentreprise nentrent pas dans le chiffrage des routes. Ces dpenses constituent des frais fixes de commercialisation qui ne servent pas spcifiquement un couple produit-segment. Le ratio des frais fixes de commercialisation par rapport au cot total des routes constitue une bonne indication de lquilibre entre les ressources directes et les ressources consacres au dveloppement de son image et de sa notorit. Un ratio de 20 30 % reprsente le seuil maximum au-del duquel il y a un risque de perte defficacit. Le budget de marketing du dpartement en charge des canaux de distribution, les supports de vente destins aux partenaires sont imputer ltape conclure la vente aprs ventilation par produit.

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Budget forces de ventes


Il sagit du cot de la force de vente et davant vente, frais dencadrement inclus, soit lensemble de la structure commerciale. Un simple sondage auprs des commerciaux permet didentifier la rpartition du temps pass par activit et par famille de produits : la recherche de prospects est une activit de gnration de demande au sens des routes, la prise de contact au tlphone ou en face face est une activit de qualification des retours , les activits conduisant la signature du contrat : dmonstrations, visites, repas daffaire sont imputer la conclusion de la vente , les activits de rponse aux clients concernant la garantie, le support technique, les relations administratives sont imputes ltape suivi du client . Connaissant le cot total de la force de vente et la rpartition en pourcentage du temps pass par produit et par activit, on peut dduire, en premire approximation, la contribution de la force de vente chaque tape de la route. Les ressources commerciales ddies aux canaux doivent tre imputes galement ltape conclusion de la vente , aprs ventilation par produit. Les activits de formation, animation, convention suivent la mme rgle.
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Si la ventilation par produit nest pas possible, ces dpenses rejoindront la catgorie dpenses institutionnelles qui nentre pas dans lexercice des routes. Le budget de co-marketing avec les partenaires commerciaux, toujours aprs ventilation par produit est attribu ltape

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gnration de la demande , condition que les rgles lmentaires dune campagne soient observes : suivi des retours et mesure des conclusions de ventes.

Budget centre dappels


Ce dpartement dispose gnralement dune profusion de statistiques ce qui simplifie dautant lanalyse. Les cots doivent inclure les frais de fonctionnement : les cots de personnel, lencadrement, le management des campagnes, les cots dinfrastructure et de tlcommunication. Toujours en nous limitant une ventilation par produit, on rpartit les activits au titre des tapes de la route de la manire suivante : la gestion de la base de donnes client est imputer la gnration de demande , ainsi que les campagnes et les appels sortants de prospection, la prise en compte des retours, leur qualification par tlphone, courrier ou Internet rejoint les dpenses de qualification des retours , la tlvente est comptabilise dans conclure la vente , la prise dappels clients, non sollicits, quelle que soit leur nature, y compris les supports techniques utilisateurs ou revendeurs, est impute ltape suivi du client , aprs ventilation par produit.
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Budget administratif
Nous retiendrons toutes les activits, lies la prise de commande, la livraison, la logistique, le stockage, la facturation et le recouvrement pour cerner ltape livraison . Les services

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gnraux, les locaux, mme ceux de la logistique, tous les frais fixes en gnral, ne sont pas intgrs.

Rcapitulatif
Gnrer la demande Qualier les retours Conclure la vente Livrer le client Suivre le client

Campagnes de marketing direct Salons professionnels Temps pass par les diffrentes quipes sur des oprations de gnration de demandes Salons professionnels Budget de comarketing

Ressources du centre dappels affectes la qualication des retours Temps pass par les diffrentes quipes sur des oprations de qualication des retours

Temps pass par les diffrentes quipes sur des oprations de conclusion de la vente Ressources consacres aux canaux externes

Ressources consacres la gestion des commandes, la livraison, la logistique et le recouvrement des crances

Ressources affectes au suivi des clients Temps pass par les ressources techniques sur des oprations de suivi de client non factur

Le ratio dpense directe sur revenu : une qualification du modle commercial


Par produit ou famille de produits, nous disposons dun chiffrage pour chacune des tapes du cycle de vente. Le total des tapes rapport au revenu du produit ou de la famille du produit donne une indication du ratio dpense de commercialisation sur revenu. Un ratio dpense directes de commercialisation sur revenu infrieur 5 % est exceptionnel pour un fabricant, cest un ratio de

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grossiste ou de revendeur forte composante logistique, peu de valeur ajoute et en particulier peu de gnration de demande. Un ratio de 5 10 % est caractristique des produits en phase 4 et 5 lorsque celui-ci est devenu une commodit. Le produit est connu donc la gnration de demande est usuellement une activit trs productive. Enfin, les tapes du cycle de vente utilisent les canaux externes, et en particulier des structures de distribution deux niveaux. Un ratio de 10 15 % se rencontre couramment pour un produit en phase 3. Les volumes sont dj tablis, les canaux sont en place, la marge permet encore des actions de gnration de demande importantes pour tenir les concurrents distance. Au-del de 15 %, nous sommes en phase 1 et 2, en cours de lancement de produit. Cest une phase dinvestissement commercial.

Le profil de la route
Nous connaissons maintenant le cot total de la route et sa rpartition par tape. On peut recenser quelques profils types de route pour des produits technologiques (PC, crans plats). Route A : Forte gnration de demande Produit en phase 2 Volumes : 40 000 units Revenu : 50 M Total des dpenses : 12,5 M Ratio dpenses sur revenu : 25 %
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Gnrer la demande

Qualier les retours

Conclure la vente

Livrer le client

Suivre le client

Route A 20 % 2,5 M

12 % 1,5 M

16 % 2 M

32 % 4 M

20 % 2,5 M

Route B : Conqute de march Produit en phase 3 Volumes : 100 000 units Revenu : 100 M Ratio dpenses sur revenu : 20 % Total des dpenses : 20 M
Gnrer la demande Qualier les retours Conclure la vente Livrer le client Suivre le client

Route B 23 % 4,6 M

12 % 2,4 M

20 % 4 M

25 % 5 M

20 % 4 M

Route C : Faible marge et grands volumes

Produit en phase 4 Volume : 130 000 units Revenu : 100 M Ratio dpenses sur revenu : 15 % Total des dpenses : 15 M
Gnrer la demande Qualier les retours Conclure la vente Livrer le client Suivre le client

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Route C 22 % 3,3 M

5% 0,75 M

28 % 4,2 M

25 % 3,75 M

20 % 3 M

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Rcapitulatif de ces exemples


Route A Volumes Revenu en M d Total des dpenses Dpenses totales en M d Gnrer la demande Qualier les retours Conclure la vente Livrer le client Suivre le client Total Dpenses Unitaires en Gnrer la demande Qualier les retours Conclure la vente Livrer le client Suivre le client 62,5 37,5 50 100 62,5 46 24 40 50 40 25,4 5,8 32,3 28,8 23,1 2,5 1,5 2 4 2,5 12,5 4,6 2,4 4 5 4 20 3,3 0,75 4,2 3,75 3 15 40 000 50 12,5 Route B Route C 100 000 130 000 100 20 100 15

Prix unitaire moyen du produit

1 250

1 000

769

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Ratio Qualication des retours/ Gnration de demande

60 %

52 %

23 %

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Quelques commentaires sur ces exemples

chaque industrie correspond un modle commercial spcifique. La maturit des produits et les segments de march cibles interdisent la dfinition dune route optimale unique. Toutefois quelques rgles de cohrence permettent de sinterroger sur la validit du modle commercial rvl par lanalyse de lexistant : Toutes les routes doivent avoir un bon quilibre entre gnration de demande et qualification des retours pour obtenir une bonne efficacit des campagnes. Avec lvolution de la notorit et de lacceptation du produit, la qualification des retours devient plus facile. La gnration de demande fournit des retours plus nombreux et de meilleure qualit. Il faut moins de dpenses de qualification par rapport aux dpenses de gnration de demande. Cest ce que nous voyons dans notre exemple puisque ce ratio passe de 60 % 52 % puis 23 %. Le ratio dpense de commercialisation sur revenu diminue avec la monte en puissance du revenu. Dans notre exemple, le ratio est pass de 25 %, puis 20 % puis 15 %. Le montant des dpenses baisse en valeur absolue en phase 4, de 20 M 15 M, quand le produit devient une commodit et que les prix moyens baissent. Cette rduction de dpenses permet de maintenir la marge nette. Les dpenses de livraison naugmentent pas autant que les volumes. Dans nos exemples, le cot de livraison unitaire baisse de 100 50 puis 28,80 . Les dpenses de conclusion de la vente augmentent moins vite que les volumes, donc le canal de distribution gagne en efficacit. nouveau, les cots unitaires de conclusion passent de 50 40 puis 32,20 .

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Enfin, avec la stabilisation du produit, le cot unitaire du suivi des clients diminue alors que les volumes augmentent.
Nous allons maintenant aborder la phase de planication proprement dite au cours du chapitre suivant.

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