Audit Social Et Le Changement

IAS
INSTITUT INTERNATIONAL DE LAUDIT SOCIAL
25e UNIVERSIT DT DE LAUDIT SOCIAL
Audit social & changement
EME - CNIT Paris La Dfense 6 septembre 2007

1
Sommaire
Introduction
......................................................................................................................................................................... p.
La mixit dans les organisations : enjeux et implications Lala Benraiss, Jean Paul Tchankam & Jules Roger Feudjo
.......................................................................... p.
11
Gagner ladhsion des salaris au projet technologique : vers llaboration dune stratgie de communication Othman Boujena .............................................................................................................................................................. p. 21
Appliquer le principe de subsidiarit pour construire l'audit social dans une dynamique de changement Ida Bracquemond & Jean De Person ...................................................................................................................... p. 27
La responsabilit sociale dentreprise : entre lUn et le Multiple Michel Capron ................................................................................................................................................................. p. 33
Le diagnostic Ressources Humaines : un instrument de gestion au service des dirigeants de PME-PMI souhaitant faire voluer leurs entreprises Stphanie Carpentier & Olivier Bachelard ........................................................................................................... p. 39
La confirmation du rle stratgique des DRH dans le nouveau paysage du MRH Fatima El Kandoussi, Manal El Abboudi & Khadija Angade ....................................................................... p. 49
Changement de cap : laudit concerne aussi le dirigeant de PME ! Anne-Marie Fray ............................................................................................................................................................. p. 57
Auditer limpact identitaire des changements organisationnels : le cas Sacadis Marie-Amlie Garcia & Patrice Terramorsi ......................................................................................................... p. 65
Capital humain, tableau de bord et conduite du changement : quels enseignements pour la pratiques de laudit social ? Alexandre Guillard & Josse Roussel ...................................................................................................................... p. 75
10
Laudit de lhygine et de la scurit au travail : mthodes et outils pour une gestion efficace des risques professionnels Saloua Langar ................................................................................................................................................................... p. 85
11
La contribution des pratiques de GRH la performance de lentreprise Michel Le Berre & Mohamed Matmati ................................................................................................................. p. 93
12
Changement(s) de la population active : laudit de la diversit Jean-Marie Peretti & Anne Sut ............................................................................................................................. p. 105
13
Lanticipation en GRH : audit des pratiques et des reprsentations Jean-Louis Thamain .................................................................................................................................................... p. 109
14
Rle de la contagion motionnelle dans l'acceptation du changement organisationnel : le contexte du dveloppement durable Delphine Van Hoorebeke ........................................................................................................................................... p. 119
15
Laudit des cadres juridiques du travail a temps partag, outil de changement dans les PME Marc Andr Vilette ....................................................................................................................................................... p. 127
Liste des auteurs
.......................................................................................................................................................... p.
135
Audit social & changement (s)

our lUniversit dt 2007, lIAS a choisi, linstigation du comit dorganisation anim par Jean-Yves Duyck, le thme Changement(s) et Audit Social . Cest un choix ambitieux qui ouvre un large champ pour des changes riches et fructueux entre participants venus dhorizons, gographiques et professionnels divers. Le dictionnaire culturel en langue franaise LE ROBERT nous propose six dfinitions du changement. Lauditeur social est concern par chacune dentre elles. Le changement est : le fait de ne pas rester le mme . LE ROBERT propose de nombreux synonymes (volution, modification, mue, mutation, transformation, mtamorphose). Parce que les organisations se modifient au cours du temps, des risques apparaissent : risques de pratiques RH qui ne prennent pas suffisamment en compte les mutations de lorganisation ou de son environnement ; risque de transformations mal matrises des pratiques en contradiction avec les rfrentiels. - Le fait dabandonner une personne ou une chose pour une autre (changer de). Les missions daudit sont nombreuses. Les changements de mtiers ou de lieux renvoient aux audits des mobilits et des reconversions, aux audits de lexpatriation, de limpatriation, des dlocalisations, dmnagements et des transferts dactivit et de personnes. Les changements dhoraires et de rythme renvoient aux audits de lamnagement des temps. - Une modification . Lauditeur est particulirement sollicit lorsque les modifications du contexte notamment rglementaire ou des modifications imputables lorganisation imposent des audits de conformit. - Ltat de ce qui volue, se modifie, ne reste pas identique . LE ROBERT propose de multiples synonymes : novation, bouleversement, renouvellement, rnovation, renversement, retournement, volution, passage, transition, gradation, diminution, augmentation, amlioration, aggravation, altration, variation Les missions de lauditeur social portent sur la conduite et la matrise de ces changements. - Modification dune caractristique . Chaque modification peut tre source de risque. Ainsi la modification de la pyramide des ges impose un audit de la gestion des ges. - Dispositif permettant de changer . Les missions daudit des dispositifs de changement sont de plus en plus nombreuses.
La diversit des dfinitions justifie la richesse du thme. Les entreprises et les organisations sont confrontes de multiples changements avec une dimension humaine et sociale stratgique. Laudit social, avec ses mthodes spcifiques, apporte aux dirigeants les moyens de russir le changement. Les actes de la 34 e Universit de laudit social refltent, selon la tradition de lIAS, la diversit des approches et des rflexions que suscite le thme du changement. Ils permettent de prvoir des changes denses. Le comit scientifique prsid par Jacques Igalens a fourni un effort important de relecture et de slection des communications proposes. Nous remercions chaleureusement ses membres, Youssef Allouane, Alain Akani, Olivier Bachelard, Mohamed Bachiri, Nicole Barthe, Elie Basbous, Laila Benraiss, Luis Bento, Charles-Henri Besseyre Des Horts, Luc Boyer, Xavier Bouziat, Martine Brasseur, Marc Bonnet, Frank Bournois, Didier Cazal, Jean-Luc Cerdin, Fernando Cuevas, Eric Davoine, Christian Defelix, Jean-Yves Duyck, Mohamed Ennaceur, Christophe Estay, Yassine Foudad, Corinne Forassaco, Louis Forget, Agns Fredy Planchot, Christian Goux, Mohand Hamoumou, Olivier Herrbach, Jacques Igalens, Abdelilah Jennane, Michel Joras, Christian Goux, Hubert Landier, Michel Le Berre, Pierre Louart, Zeineb Mahjoub Attia, Alain Meignant, Samuel Mercier, Patrick Micheletti, Joan Mundet Hiern, Evalde Mutabazi, Youri Popov, Jean Michel Plane, Philippe Robert Demontrond, Alain Roger, Josse Roussel, Henri Savall, Franois Silva, Jean-Paul Tchankam, Maurice Thevenet, Eric Vatteville, Catherine Voynet-Fourboul, Zahir Yanat. Ainsi que les membres du comit dorganisation, Christian Favre, Agns Fredy Planchot, Anne-Marie Pauquet, qui ont construit un programme riche, et les membres du bureau. Nous remercions galement lESSEC Management Education qui nous a aids organiser cette manifestation, Christiane Deshais sans laquelle ces actes nauraient pu voir le jour et lquipe de reprographie du Groupe ESSEC qui a assur avec rigueur et professionnalisme la prparation, la mise en page et ldition de ces actes.
Jean-Yves DUYCK Professeur lUniversit de La Rochelle
Jean-Marie PERETTI Professeur lESSEC et lIAE de Corse
La mixit dans les organisations : enjeux et implications Lala Benraiss - Jean-Paul Tchankam - Jules Roger Feudjo
La mixit dans les organisations : enjeux et implications

Lala Benraiss
Matre de Confrences, IAE de Bordeaux benraiss@u-bordeaux4.fr
Jean-Paul Tchankam
Professeur Bordeaux cole de Management jean-paul.tchankam@bordeaux-bs.edu
Jules Roger Feudjo

Charg de cours Titulaire Universit de Ngaundr (Cameroun)
arja Halonen (2000) prsidente de la Finlande, Angela Merkel (2005) chancelire allemande, Maria Do Carmo Silveira (2005) prsidente de Sao Tom et Princip, Michelle Bachelet (2006) prsidente du Chili, Ellen Johnson (2006) prsidente du Libria, etc. : ces succs politiques du genre, la suite de la Britannique Margaret Thatcher, viennent briser le mythe donner la femme laccs tous les aspects formels de lgalit. Cependant, le dbat sur la diversit quitable des cadres ou sur la sgrgation sexuelle dans les comptitions et les postes responsabilit dans les organisations, domine encore les mdias et les discours. Sa porte conomique et sociale fait lobjet dun dbat passionn, aussi bien dans les mdias et la littrature que dans les organisations. Ce dbat est marqu par laccs croissant et irrversible des femmes sur le march du travail des professions qualifies de haut niveau, ce qui est dailleurs voqu comme une singularit de la fin du XXe sicle sur le march du travail (Belghiti-Mahut, 2004, Davidson et Burke, 2004, etc). Cette dynamique intervient la suite de louvrage pionnier de Morrison White et Van Velsor (1987) sur la thorie du glass ceiling 1. Elle est favorise, dune part, par lvolution des politiques lgales et les stratgies dveloppes par les femmes face aux plafond de verre et, dautre part, par linvestissement massif des femmes dans lenseignement suprieur (Laufer, 2004) et dans les formations professionnelles de haut niveau. Si les femmes diplmes ont les mmes chances dentrer sur le march de travail que leurs collgues masculins, leurs trajectoires professionnelles divergent trs vite (Pigeyre, 1999, Davidson et Burke, 2004, Laufer, 2004). Cet chec des femmes se faire une place parmi les cadres suprieurs et dans les instances de dcision est trs accentu dans les domaines qui exigent plus de responsabilit et qui offrent les meilleurs salaires (Wirth, 2001) ou juste les postes les plus prestigieux (Martin et Pignatel, 2004). Par exemple en Europe et dans la plupart des pays du monde, la fminisation des postes haute responsabilit (dirigeant, administrateur, prsident, membre du comit, etc.), dans les socits les plus grandes et les plus puissantes restes encore dans des proportions trs faibles. En France, elle se situe entre 2 et 3 % (Belghiti-Mahut, 2004). Au Japon, cette proportion dans les postes de direction (directeur de dpartement) reprsenterait 1,1 % et 1,3 % entre 1984 et 1999 (Debroux, 2000). Ces statistiques antrieures montrent que lencadrement, la direction et la gouvernance des entreprises sont en gnral androcentrique dans la plupart des pays du
Ce travail des auteurs amricains a mobilis galement beaucoup de chercheurs autour du travail de la femme cadre dans les organisations. Pour une synthse, voir le dossier de la Revue franaise de gestion, Vol. 30, n 151, 2004.
11
monde. Cette retentissante masculinisation des postes responsabilit reste encore marque au moment o plusieurs entreprises lancent des programmes de diversit2 et o les chartes3 pour une politique dentreprise en faveur de la conjugaison professionnelle de lquit homme-femme et de lascension des femmes dans la hirarchie mobilisent de nombreux acteurs du monde conomique et social. Les interrogations qui sous-tendent cette recherche sont les suivantes : quels sont les enjeux de la mixit dans les organisations ? Cette parit dans lencadrement et dans la gouvernance a-t-elle des consquences sur la performance de lentreprise ? Au-del de la mise en relief des facteurs explicatifs de la mixit des quipes dencadrement, des instances de dcision et de contrle, et de leur impact sur la performance de lentreprise, cet article contribue initier une rflexion sur la problmatique de la thorie du sixime sens chez les femmes cadres et sur lapprciation de la lgitimit des revendications des femmes face au plafond de verre . Outre les critres conomiques et sociaux de rationalit, les femmes sont-elles porteuses dun feeling dvelopp dans des proportions gales que chez lhomme ? Cette rflexion sera organise en deux parties. La premire prsente la thorie du glass ceiling et les facteurs explicatifs de ce phnomne. La seconde partie analyse la situation dans quelques grandes entreprises franaises et illustre son enjeu et ses implications par la vrification de la relation entre la mixit et la performance des organisations.
visibles et invisibles qui sparent les femmes du sommet des hirarchies professionnelles et organisationnelles . Pour Morrison et Von Glinow (1990), BIT (1997), etc., cest un ensemble de barrires artificielles, cres par des prjugs comportementaux et organisationnels qui empchent des individus qualifis davancer dans leur organisation ou doccuper de hautes responsabilits. Comme on peut le constater, cette dfinition consacre le plafond de verre comme un obstacle artificiel tout individu qualifi, il nest donc pas spcifique aux femmes. Il peut sagir soit dune minorit marginalise pour des raisons lies la couleur leur peau, leur religion, leur physique, leur appartenance politique, etc., ou les femmes en gnral. Prenant le cas particulier de la femme, Morrison (1992) prcise quil sagit des barrires transparentes ou invisibles qui empchent les femmes davancer au-del dun certain palier dans la hirarchie organisationnelle. Le schma suivant donne une reprsentation du phnomne de plafond de verre .
Figure 1 : mise en relief graphique du phnomne de plafond de verre
Sommet virilis
Plafond de verre
Ligne mle Source : adapt du Bit (1997)
Trajectoire des femmes
1. La thorie du glass ceiling et les facteurs explicatifs

Pour sa clart, ce paragraphe est structur en deux points. Le concept de plafond de verre sera prsent dans un premier temps, les principales explications qui y sont consacres dans un second.
1.1 - Le phnomne du plafond de verre dans les organisations

Lexpression des journalistes du Wall Street Journal, plafond de verre recouvre lensemble des obstacles visibles ou invisibles, qui peuvent expliquer une certaine raret des femmes en position de pouvoir et de dcision dans les organisations 4 (ORSE, 2005). Le BIT a utilis lexpression paroi de verre en 1997 pour dsigner le fait dorienter les femmes vers des filires spcifiques moins ouvertes aux postes de direction et aux centres de dcision (ORSE, 2005). Conceptuellement, elle est une vision restrictive du plafond de verre . Laufer (2004 p. 118), dfinit le plafond de verre comme lensemble des obstacles
12
Un regard critique sur ces dfinitions permet de noter que ces biais comportementaux et organisationnels sont certes intentionnels, mais pas, comme le laisse croire les auteurs, forcment subjectifs et irrationnels de la part des entreprises. Par exemple, linterruption de leur carrire pour des raisons sociales (mariage, maternit, suivi du conjoint, etc.), montre que les femmes ne peuvent pas satisfaire aux exigences dun systme demploi long terme et dacquisition graduelle
Pendant que certains trouvent le dbat sur la valorisation des femmes cadres dans les entreprises polmiques, dautres y accordent dj une importance capitale. Total stait fix par exemple comme objectif pour 2005-2006, de recruter 40 % de femmes contre 25 % en 2002-2003 (voir larticle de V. Praux-Cobti et A. WittenbergCox (2004) p. 45). La loi sur lgalit des chances au travail de 1986 dans le cas du Japon (Equal Employment Opportnity Law-EE-OL), les lois sur la parit en France. Pour consulter le rpertoire des lois et chartes sur la parit, voir les sites suivants : www.orse.org ; www.social.gouv. fr/femmes/. Selon le guide dappui la ngociation au sein des entreprises de 2001, lexpression plafond de verre a t utilise pour la premire fois par des journalistes du Wall Street Journal en 1986.
dexpertise spcifique (Debroux, 2000) ncessaire au processus dapprentissage et dacquisition davantages concurrentiels pour une firme. Sans toutefois convier aux critres de recrutement et de promotion htrognes pour lhomme et la femme, cet argument est a priori une raison rationnelle pour quun employeur fasse une discrimination entre une femme et un homme en comptition un poste hirarchique. Contrairement au plafond de verre , le plafond de carrire ou plateau de carrire est invitable (Ference, 1977). Comme le cycle de vie dun individu ou dun produit, un employ qui entre dans une organisation a un cycle de vie professionnelle plafonn en fonction de son ge, de sa formation, de son potentiel futur et de ses aptitudes assumer les tches et les responsabilits hirarchiques importantes. Certaines recherches expliquent le plafonnement par lincomptence des employs concerns (Bardwick, 1986), ce qui est une raison trs partielle et parcellaire. Ference (1977), dfinit le plafond de carrire comme un niveau dvolution o les chances de recevoir une augmentation des responsabilits sont presque nulles. Cest un stade de carrire un poste o la mobilit peut tre problmatique. Lattachement ou lenracinement ce poste rendant impossible tout dtachement ou toute mobilit vers un poste hirarchique ou latral. un certain ge, le cadre retranch volontairement ou involontairement un poste de travail, y fait carrire. Le plafond de carrire est donc la perception par les cadres des faibles chances de gravir la hirarchie. Comme le soulignent Cerdin et al. (2003), cela intervient aprs tre rest longtemps un mme niveau hirarchique et tre ralentis par rapport aux normes implicites ge - niveau hirarchique . Naturellement, le plafond de carrire peut tre dfini comme le franchissement logique par chaque employ du sommet de sa carrire professionnelle, compte tenu des normes dge, de niveau de formation, de niveau hirarchique et de la politique de recrutement des principaux dirigeants de lorganisation. Si la paroi de verre et le glass ceiling sont spcifiques aux femmes ou aux groupes minoritaires, le plafond de carrire ne distingue pas le genre.
plafond de verre dans les organisations. - La premire sous-tend le retard historique des femmes lducation et aux diplmes, comme lexplique Laufer (2004). Selon lauteur, les femmes ayant eu tardivement accs lducation, il est normal quelles soient rares ou inexistantes au sommet des hirarchies professionnelles et organisationnelles. En fait, jusqu une priode trs rcente, et ceci dans la quasi-totalit des civilisations, seul lhomme tait appel bnficier dune formation de haut niveau. Cette acquisition de comptences devait lui permettre de travailler et de gagner le revenu ncessaire pour nourrir sa famille. La femme, quel que soit son niveau dducation ou de formation, devait attendre un certain ge pour regagner un foyer o elle devait assumer les fonctions dpouse et de mre. Ce dficit dducation et de formation a entran la raret des cadres fminins dans les rpertoires des ressources humaines des organisations. Les trente dernires annes se sont caractrises par une croissance exponentielle des femmes diplmes ayant reu des formations de haut niveau. Cet investissement na pas t ressenti de faon pointue au niveau de la hirarchie des entreprises, ce qui peut sexpliquer, entre autres, par lenracinement masculin et leur effectif de plus en plus grand. - La deuxime explication des barrires la carrire des femmes peut tre axe sur les actants qui, au fil du temps et pendant longtemps, ont construit lorganisation. Le faisant, ils sy sont identifis et lont amnage leur convenance et selon leur culture. Lorganisation, comme centre dobservation et dapprciation des comptences, lieu dlaboration des stratgies et dexercice du pouvoir, loin dtre neutre, apparat sexue (Laufer, 2004) ou construite sur le modle de lHomme Universel (Pigeyre, 1999). Lhomme tant au centre des affaires, lois, normes, modles et structures semblent avoir t calqus sur sa domination traditionnelle. La femme nayant t prise en compte que pour des fonctions moins valorisantes, moins pourvues de responsabilit et de pouvoir. 1.2.2 - Les facteurs conomiques et sociopolitiques Les facteurs externes lorganisation et la femme tiennent essentiellement lvolution de la lgislation lie la volont politique de chaque pays et la pnurie de main-duvre masculine dans certains secteurs. Les diffrentes lois et chartes sur lgalit des chances et la diversit quitable dans lemploi et dans les postes responsabilit sont fortement soulignes dans la littrature. Au Japon, avec la loi sur lgalit des opportunits demploi (Equal Employment Opportunity Law-EEOL) de 1986, ltat a encourag les employeurs ne plus discriminer les femmes dans le recrutement, la formation, la promotion et la rmunration (Debroux, 2000). La rglementation de plus en plus pousse du march de lemploi et les textes particuliers relatifs lemploi fminin ont ainsi branl les mcanismes du plafond
13
1.2 - Les explications au phnomne du plafond de verre

Une lecture diachronique des diffrents travaux permet de classer en trois groupes les diffrentes explications mises en perspective : les explications thoriques et historiques, les facteurs lis au contexte sociopolitique et conomique et ceux inhrents la nature de la femme et lorganisation. 1.2.1 - Les explications thoriques et historiques Plusieurs explications, tant thoriques quhistoriques, peuvent tre invoques pour expliciter le phnomne du
de verre en ouvrant la porte des postes hirarchiques et prestigieux de nombreuses femmes. La pnurie des cadres masculins dans lindustrie a galement contribu la mixit des quipes dans les organisations. Dans ce contexte par exemple, Queuniet (2006) note quentre 1999 et 2001 Saint-Nazaire et ses principaux sous-traitants ont form environ 600 femmes aux mtiers masculins (lectricien, monteur en tuyauterie, soudeur, etc.). 1.2.3 - Les facteurs inhrents au genre et lorganisation Belghiti-Mahut (2004) parle du modle genre-organisation-systme fond sur les travaux de Fagenson (1990), Baker, Terpstra et Larntz (1990), Erdos knapp et al. (1997), Tharenou (2001), etc.. Ce modle est une conjonction complte de deux approches traditionnelles, savoir lapproche par le genre et lapproche par lorganisation , expliquant les difficults dintgration des femmes dans les sphres de la hirarchie et du pouvoir. Lhypothse fonde sur le genre explique le retard de laccs des femmes aux postes dencadrement et dans les instances du pouvoir par une carence dans leur personnalit, leurs motivations et leurs attitudes. Les femmes sestiment moins disposes que les hommes assumer certaines responsabilits. Les travaux de Ferro Luzzi et Flckiger (2003) montrent que les facteurs professionnels (niveau dducation, dexprience et danciennet dans lentreprise) ont un impact positif et important sur les chances tant de lhomme que de la femme dtre promu cadre ou dans la hirarchie. Par contre, les facteurs sociaux (tat civil, etc.) ont un impact divergent sur la probabilit dtre promu : lhomme mari ayant plus de chance que la femme5. Lapproche fonde sur lorganisation analyse les caractristiques organisationnelles comme source du comportement managrial des femmes, lorganisation ayant t conue sur un modle masculin. Le modle genre-organisation-systme propos par Belghiti-Mahut (2004), prsente par rapport aux travaux antrieurs (Fagenson, 1990, Baker et al., 1990, Erdos knapp et al., 1997, Tharenou, 2001), lultime avantage dintgrer la cohabitation vie prive (et donc familiale) et vie professionnelle de la femme. Ce partage rend la femme moins carririste (Roche, 2006), plus dmocratique et plus sensible la dcentralisation et au partage de lautorit, ce qui est en adquation avec les principes classiques du management. En dfinitive, le modle de Belghiti-Mahut (2004) montre que la progression des femmes vers la hirarchie est tributaire des facteurs individuels (ge, niveau dtude et anciennet), organisationnels (encouragement dans la carrire, etc.) et socitaux (estime de soi de la femme, son apprciation personnelle, le conflit travail-famille, lattitude positive de la hirarchie envers la femme, etc.). Ce travail que lon peut qualifier de pionnier dans le cas de la France est, comme le souligne lauteur, le tout premier modle
14
multidimensionnel sur cette thmatique qui conjugue dans une mme tude les facteurs individuels, organisationnels et socitaux. Ltude simultane et donc comparative entre lavancement des femmes et des hommes montre davantage la pertinence des rsultats dgags. Cependant, comme dans les autres tudes antrieures, cette recherche a perdu de vue les liens de consanguinits et daffinits divers qui peuvent exister entre le sommet de la hirarchie et celles des femmes qui y progressent. Le respect de lordre divin et de la convivialit ambiante de la socit africaine (Hernandez, 1997) ; les caractristiques de lentreprise telle que sa taille, son secteur dactivit, sa forme et son statut juridique sont des facteurs susceptibles dinduire des comportements favorables ou nfastes lvolution du genre dans les chelons suprieurs de la hirarchie. En ce qui concerne la diversit dans les organes de gouvernance, les proccupations ne sont pas rcentes. Beaucoup de travaux se sont plutt concentrs sur la performance des conseils htrognes par rapport aux structures de gouvernance non diversifies. En dautres termes, en dehors des facteurs lis la proprit du capital, trs peu de contributions se sont attardes sur les facteurs qui militent en faveur de la mixit dans les conseils dadministration. Ces diffrentes explications permettent de comprendre, tout au moins sur le plan thorique, lvolution marginale de leffectif des femmes dans les hirarchies professionnelles et organisationnelles et dans les organes de gouvernance.
2. Les vrifications quantitatives de la mixit dans les organisations

Cette partie prsente le modle dgalit hommefemme, explicit par des donnes statistiques sur quelques entreprises franaises, et illustr par lanalyse de la relation mixit et performance des organisations.
2.1 - Le modle dgalit homme-femme

Du modle traditionnel de domination masculine, on tend de plus en plus vers un modle dgalit homme5
Ceci est dautant plus vrai en Afrique o le mariage constitue pour lhomme le dbut dune carrire sociale plus responsable et plus organise. Il implique pour le jeune mari une capacit de prise et dassomption du risque. Comme le disait Michel de Montaigne : Diriger une famille ne pose pas moins de problmes que gouverner un empire . Le mariage est donc pour lhomme le terrain primaire de lapprentissage de la responsabilit et du management (grer sa famille). Par contre, le mariage est une contrainte professionnelle pour la femme. Comme lexpliquent certains cadres fminins : Nous avons plus danicroches par rapport nos collgues clibataires () . Pour une mission par exemple, elles doivent obtenir laccord de leur conjoint ou tout au moins linformer temps, ce qui nest pas toujours sans consquences sur la prise de dcision.
femme dans les organisations. Soit tx le ratio de mixit ; tx est un indicateur relatif de la reprsentativit des femmes (f) par rapport aux hommes (h). Dans le modle traditionnel, le ratio de mixit (effectif des hommes (h) sur leffectif des femmes (f)) est largement suprieur lunit , ce qui est normal pour des raisons voques plus haut. Dans le contexte actuel de lgalit et de la parit, le ratio de mixit devrait tendre vers lunit . Face la pression du cadre rglementaire et du dynamisme de plus en plus avr des femmes des postes de responsabilit, de nombreuses organisations ont fait de la fminisation des effectifs et de lgalit des chances un axe prioritaire de leur stratgie de gestion des ressources humaines et de responsabilit sociale. Le tableau suivant illustre le taux de mixit des cadres de quelques entreprises franaises faisant de la mixit lun de leur cheval de bataille6. On relve la suite du tableau ci-dessous, une croissance significative du taux de mixit entre 2003 et 2004 dans lensemble des entreprises. Pour se limiter aux taux de croissance les plus spectaculaires, AIR Liquide SA ralise un taux de variation de 4,23 % contre 10 % et 14,68 % respectivement pour Renault et Total. Le taux moyen de fminisation des cadres de ces entreprises passe de 47,14 % 53,68 % entre 2003 et 2004, soit une croissance de 6,54 %. De la mme manire, le niveau de fminisation des cadres tend progressivement vers lunit en 2004 dans la majorit des cas. Les entreprises les plus singularises sont : Total, BNP Paribas, Groupe SFR, Groupe Accord, SODEXHO Alliance, SFR, DEXIA et LVMV La Passion. Ce comportement sobserve mieux sur les diagrammes suivants : Cette volution dmontre le souci avr des entreprises de mixer quitablement leurs effectifs dans un avenir proche. Ce souci slargit galement et progressivement aux postes de direction et dadministration. Pour les exercices 2003 et 2004 par exemple, dans sa
politique de diversit Air Liquide S.A , a obtenu un ratio de mixit femme-homme de 31,57 % et 44,92 % respectivement dans le recrutement des ingnieurs et des cadres, soit un indice de croissance de la mixit de 42,28 %. Le ratio de mixit dans leffectif total des cadres et ingnieurs est pass de 16,27 % en 2003 20,40 % en 2004, soit un taux de croissance de 25,38 %. Le pourcentage des femmes par rapport aux hommes parmi les salaris considrs comme hauts potentiels est pass de 25 % en 2003 26,58 % en 2004 soit une croissance dun point. Chez Total, laccroissement des femmes cadres haut potentiel de 3 % (15 % - 12 %) et des femmes cadres dirigeants de 2 % (6 % - 4 %) entre 2003 et 2004, participe de ce souci7. Dune faon gnrale, laccroissement du taux de mixit de 6,54 % entre 2003 et 2004 est un signal significatif de la volont des entreprises en France de faire de la mixit un axe privilgi de leur stratgie de dveloppement durable. Comme on peut le relever dans le rapport dactivit de la plupart des entreprises observes, lquit de traitement des salaris devient de plus en plus un principe cardinal. Les rgles de recrutement, de promotion, de rmunration, etc.. sont de plus en plus claires et connues. Elles visent pour lessentiel promouvoir lgalit des chances et la diversit dans lexcellence. LVMV La Passion, avec son taux de mixit des cadres suprieur au taux dquit (le taux dquit est gal un), montre jusqu quel point les femmes peuvent conduire avec succs une organisation. On relve galement quon atteint dans leffectif de certaines entreprises un niveau de mixit suprieur la mixit quitable. Pour son effectif total, BNP Paribas, est passe de la mixit quitable la mixit suprieure avec un taux de 102,3 % et 106,2 % respectivement entre 2003 et 2004. En 2004, LVMV La Passion, a atteint un taux de mixit double (244 %). Par son systme de formation par lapprentissage, SODEXHO Alliance a intgr plus de femmes que
Tableau 1 : quelques taux de mixit dans les entreprises franaises entre 2003 et 2004
Entreprises 1 Air liquide SA 2 Renault 3 SUEZ 4 AXA 5 PSA Peugeot Citron 6 EDF 7 France Tlcom 8 Total 9 BNP Paribas 10 Groupe SFR 11 SODEXHO Alliance 12 Groupe Accord 13 DEXIA 14 LVMV La Passion Moyenne
2003 0,1627 0,1655 0,2330 0,31 0,2431 0,4925 0,5848 0,6393 0,75 0,7542 0,85 0,4714
2004 0,2040 0,2658 0,23 0 0,3513 0,2454 0,4184 0,6393 0,6051 0,6393 0,7543 0,7543 0,8518 1,22 0,5368
Variation 0,0423 0,1003 - 0,003 0,0069 0,0023 0,1468 0,0203 0,0043 0,0001 0,0018 0,0654
15
dhommes dans son effectif total avec un taux de fminisation de 127 % en 2004. Si ce remixage des femmes dans les effectifs se justifie dans ces trois entreprises par la nature de leur activit, la mixit constitue pour elles la fois un facteur dattractivit, une source dquilibre social, denrichissement des comptences et de cration de valeur. Lensemble de ces statistiques montre que plus le vivier des organisations est pourvu de femmes, plus elles sont intgres et promues aux postes responsabilit et dans les fonctions de direction et dadministration. Lestime et la confiance en soi des femmes, le besoin de pouvoir et le got du leadership sont les nouvelles motivations du genre dans leur activisme pour lgalit et la parit. Lintensit des dbats et leur audience font de ce thme un enjeu majeur du XXIe sicle dans les organisations sans que les controverses autour du potentiel fminin ne soient pour autant leves.
2.2 - Les justifications quantitatives par ltude de la relation mixit et performance des organisations
De nombreuses recherches sont aujourdhui consacres la recherche de linfluence de la prsence des femmes dans les quipes dencadrement et dans les instances de pouvoir sur lefficacit des organisations. La conclusion que lon peut tirer de la lecture diachronique de ces travaux est quaucune tentative ne met en relief la part relle et exclusive de la femme sur le maintien ou sur laccroissement de lefficacit de lorganisation. Une bonne comprhension de lintrt de la diversit dans les organisations ncessite une mise en relief de la contribution de la femme cadre ou administratrice la performance du conseil et de lorganisation. ce sujet, Fondas et Sassalos (2000) relvent quaux tats-Unis, les femmes administratrices apportent des connaissances et des expriences varies et originales leur conseil et dans leurs responsabilits comme membre du comit et par l mme, contribuent lamlioration de la gouvernance. Praux-Cobti et Wittenberg-Cox (2004) en faisant une lecture transversale des travaux antrieurs, notent que les quipes diversifies (hommes/femmes) sont globalement plus innovantes et plus performantes, la diversit des sexes dans les quipes constituant un avantage concurrentiel et un facteur dinnovation (Landrieux-Kartochian, 2005). Le recrutement et la promotion des femmes au sein de lencadrement, du management et de la gouvernance sont donc perus comme des facteurs de russite pour lentreprise (Davidson et Burke 2004), des stimulateurs de performance. La mixit est donc un inducteur de synergie multiforme8. Pour Usinier (2003), la fminit/masculinit na aucune influence sur la performance et sur louverture internationale de lconomie. La culture fminine pour cet auteur est plutt une faon dtre efficace que dtre
16
plus efficace. Ce qui sous-entend que la fminisation des quipes dencadrement et de la gouvernance rpond certes, de la stratgie de diversit, mais aussi et surtout de celle de la capitalisation au sein de lentreprise du maximum de comptences diverses et diversifies. La prsence de chaque membre (homme/femme) implique donc un rservoir de comptences supplmentaires. Ainsi, lhtrognit de lquipe implique toute chose gale par ailleurs, la multiplicit des solutions possibles aux divers dysfonctionnements de lentreprise. Madalyn Brooks, alors responsable du programme diversit de Procter & Gamble, relve que les groupes homognes (ge, genre, culture, formation, etc.) savrent peu cratifs et anticipent mal les demandes diverses dune clientle () et, ne produisent pas de bons rsultats comptables (Gosteli, Mackenzie, Sabev et Schum, 2003). Ces diffrents travaux mettent en relief des rsultats htrognes. Cette variation ne permet pas de conclure sur la contribution de la mixit la performance des organisations. En considrant que seules les comptences techniques et intellectuelles de lhomme dterminent son insertion professionnelle, nous restons davis avec Usinier (2003) que la prise en compte du genre nest quune faon dtre efficace. En supposant lentreprise rationnelle, le niveau de fminisation dpend uniquement du potentiel que proposent les femmes cadres. La supriorit du potentiel que propose la femme par rapport lhomme pour des niveaux de qualifications
6
Nous avons choisi la mixit dans lencadrement parce quelle constitue la base du barrage de laccs des femmes aux postes hirarchiques et administratifs. Ces entreprises sont choisies au hasard parmi celles qui ont sign des accords dgalit professionnelle hommes-femmes ou ayant un numro de leur rapport dactivit disponible linfothque du ple de gestion (publiant entre autres les donnes sur la prise en compte de la mixit dans leur stratgie de dveloppement durable). Selon son rapport de gestion 2004, Total, pour ces deux exercices, a presque galis le pourcentage des femmes et des hommes bnficiaires dune formation. Outre lencouragement des femmes potentiel prendre des responsabilits managriales, cette entreprise a dcid daligner son taux de recrutement des femmes sur le taux de fminisation des coles et des universits ressources du groupe. Cest ainsi quen 2004, elle a atteint un taux de recrutement des femmes de 24 % (pourcentage suprieur au taux de mixit gnralement de 20 % dans les coles dingnieurs). La seule prsence de la femme peut pousser les hommes doubler dardeur pour ne pas tre rattrap ou dpass par le sexe faible . La motivation pour certains hommes dtre apprcis comme le plus performant ou le plus dynamique par la femme ou tout simplement comme lexemple suivre dans lquipe est galement source de performance supplmentaire induite par la prsence des femmes. Par ailleurs, la femme elle-mme, qui cherche briser les prjugs autour de son travail et de ses performances, qui a lambition de mettre ses collgues hommes au dfi et de ne pas vivre sous une domination professionnelle masculine, qui cherche se singulariser dans son travail et dans lentreprise par sa capacit tre la hauteur des travaux les plus complexes et difficiles, cre par ses actes de performance une forme de dvouement individuel et perptuel, et donc un dynamisme collectif au sein de lentreprise. Ce qui nest pas sans impact sur la performance globale de lentreprise.
identiques ntant pas encore dmontr, la productivit dun poste de travail peut tre amliore avec une nouvelle comptence quelle soit fminine ou masculine. Si les femmes et les hommes ne sont pas individuellement porteurs du feeling leur permettant outre les critres conomiques et sociaux du calcul rationnel, de discerner les actions, les gestes et les faits pour trouver une solution un problme ou pour prendre une dcision opportune, la mixit dans lencadrement et dans la prise de dcision peut conduire une mixit des mthodes et des valeurs incarnes par chaque nature. Le filtrage des mthodes et des valeurs positives, et le rejet des mfaits induits par la cohabitation des valeurs du leadership fminin et des pratiques masculines peuvent se rvler tre une ressource stratgique importante tant au niveau du gouvernement quau niveau de la gouvernance de lorganisation.
Conclusion
Le souci pour les organisations de mixer quitablement leurs effectifs est une rponse positive aux exigences de la lgislation. La mixit des cadres, de la hirarchie et de la gouvernance des organisations, la fminisation des emplois et lhomognisation des parcours professionnels font dsormais partie des variables principales de la stratgie de dveloppement des ressources humaines et de dveloppement durable des organisations. Elles sont une source denrichissement des comptences, dquilibre social et defficacit conomique. Lobligation aujourdhui pour les entreprises de publier un rapport social et environnemental contraint les organisations but de profit de concilier deux logiques dans lanalyse de la mixit. - La logique sociale qui a pour enjeu principal lquit. Les femmes reprsentent une fraction importante de la population. Elles constituent donc une contrainte constante et dcisive pour les pouvoirs politiques, lconomie et la socit en gnral. Les organisations doivent constituer galement pour ces femmes, un terrain dapprentissage, demploi et dinsertion dans la vie active. Il faut leur trouver non seulement des emplois, mais du travail valorisant leur permettant de se sentir au mme rang que leurs collgues masculins. Chaque salari, indpendamment de ses attributs biologiques, pourra ainsi dvelopper et valoriser ses comptences, son talent, et se construire un esprit de veille intellectuelle et de flair lui permettant de mieux choisir face aux dcisions ncessitant, outre les critres de rationalit, de lintuition. - La logique conomique qui a pour enjeu la performance. Elle consiste mixer parce que les femmes ont un potentiel vendre lorganisation. Un supplment de valeur positive qui constituera un levier de cration de valeur pour lentreprise. Les lois et les chartes sur la parit doivent donc saccompagner dun vivier de cadres et dlites fminins titulaires dun panel de comptences et de valeurs concurrentes ou complmentaires du potentiel existant sur le march ou dans les entreprises. La prise en compte de ces trois aspects de la mixit ne garantit pas pour autant la fin du glass ceiling . Autant les femmes porteuses dun background acadmique et professionnel trouveront travers la parit une paroi lubrifie daccs lemploi de cadre et des fonctions de direction et dadministration, autant celles faible potentiel seront confrontes au plafond de verre et de carrire.
17
Bibliographie
Baker D.D., Terpstra D.E., Larntz, K. (1990), The influence of individual characteristics and severity of harassing behavior or reactions to sexual harassment , Sex Roles, 22, pp. 305-325. Bardwick J.M. (1986), The plateauing trap , Personnel, November, pp. 35-40. Belghiti-Mahut S. (2004), Les dterminants de lavancement hirarchique des femmes cadres , Revue Franaise de Gestion, 30, 151, pp. 145-160. BIT (1997), La promotion des femmes aux postes de directions, OIT, programme des activits sectorielles. Cerdin J-L., Marbot E., Peretti J-M. (2003), Vers une dfinition du sentiment de fin de vie professionnelle , Revue de Gestion des Ressources Humaines, janvier-fvrier-mars, 47, pp. 14-28. Davidson M.J, Burke R.J. (2004), Les femmes dans le management : une perspective mondiale , Revue Franaise de Gestion, 30, 151, pp. 129-143. Debroux P. (2000), Les tendances rcentes du travail fminin au Japon , Gestion 2000, 5. Erdos Knapp D., Faley R.H., Ekeberg S.E., Dubois C.L.Z. (1997), Determinants of target responses to sexual harassment: a conceptual framework , Academy of Management Review, 22, 3, pp. 687-729. Fagenson E.A. (1990), At the heart of women in management research , Journal of Business Ethics, 9, pp. 1-8. Ference T.P. (1977), Managing the career plateau , Academy of Management Review. Ferro Luzzi G., Fluckiger Y. (2003), Analyse conomique de la promotion des femmes par les employeurs du secteur priv et public , Revue conomique et Sociale, 1, pp. 59-64. Feudjo J.R. (2004), Contribution la connaissance des facteurs explicatifs de la rentabilit dans les entreprises manufacturires au Cameroun , thse de Doctorat/Ph.D, en Sciences de Gestion Universit de Ngaoundr (Cameroun). Fondas N., Sassalos S. (2000), A Different Voice in The Boardroom: How the Presence of Women Directors Affects Board Influence Over Management , Global Focus, 12, 2, pp. 13-22.
18
Gosteli S., Mackenzie L., Sabev M., Schum C. (2003), Cadres, chefs dentreprise : cherchez la femme ! (introduction) , Revue conomique et Sociale, 1, pp. 53-57. Hernandez E.M. (1997), Le management des entreprises africaines, lHarmattan. Landrieux-Kartochian S. (2005), Femmes et performance des entreprises, lmergence dune nouvelle problmatique , Travail et Emploi, 102, pp. 11-20. Laufer J. (2004), Femmes et carrires : la question du plafond de verre , Revue Franaise de Gestion, 30, 151, pp. 17-27. Martin V., Pignatel I. (2004), Les instances de pouvoir des 500 premiers groupes Franais : un monde androcentrique , Revue Franaise de Gestion, 30, 151, pp. 161-172. Martuccelli D. (2003), Fissure et paradoxes de la domination masculine , Revue conomique et Sociale, 1, pp. 81-85. Morrison A.M, White R.P., Van Velsor E. (1987), Breaking the glass ceiling, Reading MA, AddisonWesley. Morrison A.M., Von Glinow M.A. (1990), Women and minorities in management , American psychologist, 4, pp. 200-208. Morrison A.M. (1992), Breaking the glass ceiling: Can women reach the top of Americas largest corporations? Addition Wesley, New York. ORSE (2005), Dirigeant(e)s et hauts potentiels, www.orse.org. Pigeyre F. (1999), Vers une gestion des ressources humaines sexue ? , Revue Franaise de Gestion, 216, pp. 47-55. PME, 2e dition, Economica. Preaux-Cobti V., Wittenberg-Cox A. (2004), la mixit, un enjeu stratgique , lExpansion Management Review, 114. Queuniet V. (2006), Les leons de Saint-Nazaire , Entreprise & Carrire, 801, 7 au 13 mars, 32.
Reinhard D. (2003), En guise de conclusion : formation et constitution de rseaux de femmes , Revue conomique et Sociale, 1, pp. 77-79. Roche L. (2006), Les valeurs fminines simposent dans le leadership , Entreprise & Carrire, 801, 7 au 13 mars, pp. 38-39. Sadowsky J., Roche L. (2005), La fminisation du leadership , Humanisme & Entreprise, 274, pp. 89-99. Tharenou P. (2001), Going up? Do traits and informal social processes predict advancing in management? Academy of Management Journal, 44, 5, pp. 10051017. Usinier J. (2003), Valeurs fminines et performances conomiques : une analyse cross nationale , Revue conomique et Sociale, 1, pp. 33-46. Wirth L. (2001), Breaking though the glass ceilingwomen in management, Geneva International Labour Office.
19
Gagner ladhsion des salaris au projet technologique : vers llaboration dune stratgie de communication Othman Boujena
Gagner ladhsion des salaris au projet technologique : vers llaboration dune stratgie de communication
Othman Boujena
Professeur ISG Paris Chercheur associ au CEROG IAE dAix-en-Provence Universit Paul Czanne Aix-Marseille III othman.boujena@iae-aix.com
Introduction
Dans un contexte de concurrence intense, les entreprises sont la recherche de moyens dacqurir un avantage comptitif. Dans ce sens, lavance en matire de technologies de linformation et de la communication (TIC) constitue une opportunit. En effet, les capacits quoffrent les TIC en termes de traitement et de diffusion de linformation permettent aux entreprises de raliser des gains defficacit et defficience. De nombreux travaux en management des systmes dinformation soulignent lapport des TIC dans laccomplissement du travail des individus. Toutefois, lheure o lengouement des entreprises pour les solutions technologiques (e-RH, e-learing, informatisation, CRM, SFA, ERP) ne cesse de crotre, la majorit des projets se heurtent de nombreuses difficults de mise en uvre voire un taux dchec trs lev. Ceci sexplique par le fait que le dploiement des TIC en entreprise nest pas seulement une question de gnie logicielle ou de moyens financiers mais aussi dapprobation des TIC par les salaris. En effet, en tant que changement organisationnel, lintroduction des TIC constitue une innovation et est porteuse, de ce fait, dinterrogations, dapprhensions voire de craintes pour les salaris. Ces derniers qui sont amens tre les acteurs du changement dans le sens o ils doivent non seulement exploiter la technologie mais aussi lalimenter en informations diverses. Ainsi, ladhsion des salaris au projet technologique savre tre une solution incontournable pour la russite du changement. Pour faire face ses freins et assurer une bonne conduite du projet, le management doit adopter une stratgie de communication pertinente, crdible et efficace. En effet, la communication demeure le moyen principal pour agir sur les perceptions et attitudes des salaris. De plus, lintrt de la communication rside aussi dans le fait daffaiblir ou de mettre fin aux diffrentes rumeurs et interprtations internes de nature nuire lavancement du projet. Enfin, la communication a aussi un rle dans laccompagnement de limplantation travers une adaptation du discours aux comportements et usages des salaris. Lobjectif de ce papier est de proposer une stratgie de communication capable dengendrer ladhsion des salaris au projet technologique. Pour ce faire, nous nous basons sur les enseignements de la thorie de laction raisonne (cf. fig. 1). En dautres termes, le management doit adopter une stratgie de persuasion fonde sur linfluence des perceptions et attitudes des salaris en vue de gagner leur adhsion. Cette dernire reprsente la composante conative du processus et peut dont correspondre soit lintention dadopter les TIC soit leur appropriation selon les cas.
21
Figure 1 : modle de laction raisonne (Fishbein et Ajzen 1975)
Perception
Attitude Intention dagir Normes Comportement
Perceptions normatives
subjectives
La figure suivante prsente la dmarche de persuasion des salaris au sujet de la mise en place des TIC en entreprise. Deux niveaux sont identifis : le management et les salaris. Le management est linitiateur du projet technologique et dtient de ce fait la responsabilit de communiquer son intrt et convaincre de son utilit. Les salaris, quant eux, constituent la cible de la stratgie de communication qui a pour objectif dinfluencer les perceptions et attitudes de ces derniers pour gagner leur adhsion.
Figure 2 : processus de persuasion des salaris
Aprs avoir prsent le processus de persuasion des salaris, la partie suivante fournit les principaux axes de communication pour llaboration de la stratgie de communication autour du projet technologique de lentreprise. Trois axes sont identifis : la valorisation du choix de la mise en place des TIC, la mobilisation des salaris autour du projet technologique et la valorisation de la performance des salaris utilisateurs confirms (cf. fig. 2). Les axes de la communication autour du projet technologique Larticulation de la stratgie de communication autour du projet technologique doit rpondre une logique de persuasion progressive adapte au rythme davancement du projet et dappropriation de la technologie. De mme, la stratgie doit focaliser sur les aspects principaux du projet et dcisifs pour ladhsion des salaris. Nous proposons ainsi, que la stratgie de communication soit fonde sur trois axes principaux : (1) la valorisation du choix de limplantation des TIC, (2) la mobilisation des salaris autour du projet et (3) la valorisation de la performance des salaris utilisateurs confirms.
Figure 2 : axes de communication autour du projet technologique
NIVEAU
MANAGEMENT
Dcision dadoption des TIC
Communication autour du projet technologique
NIVEAU SALARIE
Perception des TIC
Valorisation du choix de mise en place des TIC
Mobilisation des salaris autour du projet
Attitude lgard des TIC
Axes de communication
Adhsion des salaris au projet
Valorisation de la performance des salaris utilisateurs confirms
22
1. Valoriser le choix de la mise en place des TIC

La mise en place des TIC en entreprise reprsente un changement dont la dcision mane du sommet hirarchique. Par consquent, il existe une tape entre lide et le projet. Cette premire tape de la stratgie de communication consiste en la valorisation de ce choix aux yeux des parties concernes, notamment les salaris et nayant pas contribu la prise de dcision. Afin quelle soit probante, cette mise en valeur de la dcision dadopter les TIC doit sappuyer sur lopportunit, lintelligibilit et lutilit du projet. En effet, lintroduction des technologies dans les processus de fonctionnement de lentreprise constitue une innovation porteuse de mutations voire de risques et devrait par consquent tre lucide pour les futurs utilisateurs. Communiquer les objectifs du projet et la rponse aux attentes des salaris Lapprhension de lintrt du projet technologique ne peut saccomplir sans une communication claire des objectifs escompts. En effet, il sagit de fournir une rponse aux interrogations au sujet de lapport des TIC lentreprise. La mise en place des technologies conduit souvent lentreprise repenser sa stratgie ainsi que ses processus de travail. La convergence entre lorientation de lentreprise et le recours aux TIC permettra sans doute aux salaris de mieux comprendre lobjectif du changement. Par ailleurs, lnonciation des objectifs stratgiques du projet technologique ne saurait tre efficace si elle ne tient pas compte des besoins et attentes des salaris. Ces derniers conoivent souvent limplantation des TIC comme une mesure verticale destine rpondre aux seuls objectifs de productivit, dalignement sur les concurrents ou encore de renforcement du contrle, source de stress pour les salaris. En effet, ces derniers constituent donc des clients internes auxquels le projet doit tre vendu et donc resitu dans une logique de satisfaction des besoins et attentes de ces derniers. Comme le soulignent plusieurs auteurs, les salaris sont supposs prendre conscience du besoin ou de lopportunit du changement et incorporer, par consquent, linnovation dans leur registre comportemental (Beyer et Trice 1978 ; Nord et Tucker 1987 ; Tornatzky et Fleischer 1990). Cest ainsi que ladoption des TIC est suppose tre un processus qui abouti une fois que lutilisation des technologies devient routinire. Cest ainsi, que les besoins et attentes seront rpertoris suite une expression des besoins pralablement mene auprs des salaris. Cette dernire peut prendre la forme dun cahier des charges qui tiendra aussi compte de lavis des salaris sur les solutions technologiques que lentreprise envisage dacqurir. Il est noter que les salaris exploitent les TIC au mme titre quils les
alimentent en informations. Cette dmarche est mme de les responsabiliser et daccrotre leur implication. Valoriser le travail des salaris Tout salari dispose dun script de son travail ou de son rle qui renvoie la nature et au contenu de la mission accomplir. En tant quinnovation, lavnement des TIC suscite un certain nombre dinterrogations chez les salaris. Ces questionnements concernent souvent la mutation que peut subir le travail du salari. En effet, de par lamlioration des processus informationnels et communicationnels quengendrent les TIC (Huber 1990), certaines tches peuvent disparatre au moment o dautres surgiront (destruction ou cration de comptences). Cest pour cette raison et comme le soulignent Thoits et Virshup (1997) que les salaris peuvent agir de manire prserver les significations et attentes de leur rle dans lentreprise. Ceci est de nature crer des ambiguts de rle voire des tensions chez le salari (Abrams et Hogg 1990). Cette pour cette raison et dans un souci dvitement des tensions, que le management doit communiquer en dmontrant ladquation de la technologie au rle assign au salari (Thompson et al. 1991). De mme, la valorisation du travail du salari peut mettre lappropriation des TIC en perspective en soulignant ladquation de la technologie non seulement au rle mais aussi la profession. Ceci est de nature changer les attitudes des salaris sduits par le dveloppement professionnel et lvolution de carrire. Par ailleurs, les salaris doivent tre rassurs quant laccomplissement de leurs tches et ce par la mise en avant de laspect scuris et confidentiel du systme. Enfin, lentreprise doit prsenter la capacit darchivage des processus de travail facilit grce aux fonctionnalits de stockage des donnes comme un bnfice et non comme une source potentielle de substitution des salaris. Crer ou renforcer la culture dentreprise par linnovation En plus de la communication des objectifs, le management doit puiser dans la culture dentreprise pour vendre son projet. En effet, lavnement des TIC peut tre soit le rsultat dune culture organisationnelle ou au contraire sinscrire dans une rvolution de la logique institutionnelle de management. Quelque soit le cas, limplantation des TIC gagnerait sinscrire dans un cadre de culture organisationnelle pour sassurer une rceptivit et une certaine lgitimit. Ceci dautant plus que la culture dentreprise permet de fdrer les quipes autour de projets communs puisquelle constitue le ciment qui regroupe les individus autour de valeurs et principes institutionnels. De plus, la mise en avant dune culture dentreprise innovante est aussi de nature renforcer le sentiment dappartenance chez les salaris et par consquent sassurer de leur implication.
23
2. Mobilisation des salaris autour du projet

Mise en avant des bnfices des TIC Le terme bnfice renvoie en management des systmes dinformation lavantage que procure lutilisation de la technologie. Mme si le dploiement des TIC doit rpondre des priorits organisationnelles, il doit aussi se soucier de lutilisateur final (salari). Cest ainsi que la stratgie de communication, dans une dmarche de persuasion, doit mettre en vidence les bnfices de lutilisation des TIC par les salaris. Le Technology Acceptance Model (TAM) qui constitue lapproche prdictive de rfrence en matire dadoption des technologies dans un contexte organisationnel (Davis 1989 ; Venkatesh et al. 2000) considre lutilisation de la technologie comme le rsultat de deux croyances principales. La premire correspond lutilit perue qui renvoie au degr auquel lindividu croit que lutilisation de la technologie amliorera sa performance. La deuxime est la facilit perue de lusage, dfinie comme le degr de croyance en la facilit dusage de la technologie. Ce modle a t corrobor plusieurs reprises par un support empirique renforant ainsi son pouvoir explicatif (Igbaria et Parasuraman 1996 ; Igbaria 1993 ; Adams, Nelson et Todd 1992 ; Doll, Hendrickson et Deng 1998). Par consquent, laccent doit tre mis sur lapport des TIC en matire defficacit et defficience daccomplissement des tches, daide la prise de dcision, damlioration de lorganisation du travail, daccroissement de la qualit de linformation manipule, du partage de linformation, de la mobilit gographique, etc. Formation sur lutilisation des TIC Comme le souligne le TAM, le deuxime dterminant de lutilisation correspond la facilit dusage des TIC. Ainsi, la formation (le recyclage ou la diffusion de manuels) correspond ce que Triandis (1979) nomme les conditions daide ou de soutien (facilitating conditions) pour dsigner les ressources et assistance mises disposition des utilisateurs en vue dexploiter les applications technologiques. Par consquent, la formation savre tre le canal de communication le mieux adapt pour dmontrer concrtement la facilit dutilisation des TIC. Il sagit, en effet, de mettre en avant les qualits ergonomiques de la technologie acquise qui permettra de minimiser le temps consacr lapprentissage. La formation doit tenir compte de deux facteurs : les disparits entre les salaris en matire de profil et de prdisposition lgard des TIC ainsi que lvolution de lutilisation des TIC en entreprise. Il sagit tout dabord de dispenser une formation capable de standardiser la connaissance des TIC par les salaris et favoriser leur appropriation (Udell 1966 ; Price et Feick 1984). Du point de vue de lentreprise, la planification des sessions de formation reprsente du temps pris sur le
24
travail des salaris et par consquent un cot non ngligeable. Cest pour cette raison, quelle se doit dtre optimale et daccompagner le rythme dappropriation des TIC par les salaris. Cet accompagnement peut aussi tre assur par un comit de pilotage ad hoc charg de suivre le processus volutif du dploiement des TIC en entreprise. Favoriser lcoute des salaris durant le dploiement des TIC Lavnement des TIC en entreprise reprsente un fait nouveau pour les salaris et suscite diverses ractions. Celles-ci peuvent aller dun accroissement du risque peru, lmergence du sentiment de prcarit ainsi quune sous-utilisation de la technologie. Cest pour cette raison quil est essentiel dinstaurer un dialogue pendant la priode dimplantation de manire favoriser la remonte de linformation des utilisateurs vers les responsables du projet. Ceci permet dexprimer les inquitudes des salaris et les ventuelles difficults et situations spcifiques lies lexploitation de la solution technologique. Il convient donc de nommer un groupe reprsentant les utilisateurs et charg de transmettre au comit de pilotage les proccupations des salaris.
3. Valorisation des performances des utilisateurs confirms (normes subjectives)

La thorie de laction raisonne stipule que le comportement des individus nest pas uniquement le fruit des perceptions et attitudes mais aussi des normes subjectives. Fishbein et Ajzen (1975) dfinissent les normes subjectives comme la pression sociale perue par lindividu pour simpliquer ou pas dans le comportement vis. Pour le salari, les normes subjectives peuvent correspondre aux comportements des salaris dont lutilisation des TIC est confirme (first adopters ou sponsors internes du projet), au leadership que peuvent jouer les managers en matire dappropriation ou encore au degr dquipement des concurrents en TIC. De manire gnrale, la valorisation de la performance correspond au climat organisationnel accompagnant le changement (Klein et Sorra 1996). Selon Schneider (1990), ce climat renvoie aux perceptions partages par les salaris au sujet de la rtribution, le soutien et les attentes relatives lutilisation de la technologie dans lentreprise. Cultiver le leadership du management Le management joue un rle prpondrant dans la mise en place des TIC en entreprise. Il est lorigine mme du projet et se doit, ce titre, de donner lexemple en matire de manipulation des TIC. Ceci a une cons-
quence directe sur la persuasion des salaris. Ce rle de leadership peut se manifester en termes de communication avec les salaris. titre dexemple, la direction des ressources humaines peut avoir recours aux technologies dans sa relation avec les salaris (saisie en ligne des demandes de congs, tlchargement de formulaires, mise en place de forums, information des salaris par le biais de la messagerie lectronique, mise en place de le-learning, etc). Ces pratiques traduisent une culture dentreprise aux yeux des salaris dune part, et constituent facteur de pression pour lutilisation de la technologie dautre part. Ceci dautant plus que ce qui mane du management bnficie dun caractre. Communiquer la refonte des pratiques dvaluation de la performance La mise en place des TIC nest pas sans consquence sur le travail des salaris. En effet, les tches accomplir peuvent tre amenes changer et les moyens datteindre les objectifs aussi. Ainsi, pour accompagner ce changement, la direction des ressources humaines doit tre en mesure de revoir et de communiquer suffisamment les critres de performance des salaris en tenant de limpact des TIC et du bouleversement avenu dans laccomplissement des tches. Il sagit de formuler de manire diffrente les descriptions des postes, le contenu des missions, les grilles dapprciation ainsi que la structure des entretiens dvaluation. Ces mesures peuvent aussi se prendre a priori dans le cadre de la politique de recrutement pour la communication des dfinitions de postes avec des profils susceptibles de sacclimater un environnement technologique (ge, niveau de formation, exprience). Le feed-back sur la communication de la rvaluation de la performance permettra dapprhender la motivation des salaris ainsi que de rendre compte du degr denracinement des TIC dans le travail. Promouvoir la rcompense de la performance des salaris utilisateurs Les collgues reprsentent une autre source de normes subjectives pour le salari. En effet, la communication doit veiller mettre en avant la performance des salaris utilisateurs et marquer leur rcompense. Ceci peut se traduire par lorganisation de crmonies de remise de prix ou de mdailles, par la dsignation des confirms pour le coaching des dbutants, des runions thmatiques, etc. Lamlioration de la prestation des salaris utilisateurs confirms constitue une preuve concrte de lintrt des TIC et de la nature des bnfices engendrs. De plus, les rsultats obtenus par les collgues jouissent davantage de crdibilit puisque le salari se sent plus proche de leur situation que celle des managers. Enfin, cette mise avant de la performance des collgues peut susciter un lan de dynamisme voire de concurrence et donc une motivation du salari pour ladoption.
Conclusion
Cet article a pour objectif de proposer les axes majeurs de llaboration dune stratgie de communication autour du projet technologique. Sur la base de la thorie de laction raisonne, ce papier conoit ladhsion comme le rsultat dun processus de persuasion qui passe par la gestion des perceptions et attitudes des salaris. Cette adhsion est dordre conatif et peut correspondre lintention dadopter les TIC ou lappropriation relle de la technologie. Trois axes de communication sont proposs : la valorisation du choix de limplantation des TIC, la mobilisation des salaris autour du projet et la valorisation de la performance des salaris utilisateurs confirms. Ces trois axes correspondent aux tapes dvolution du projet et constituent une rponse aux proccupations des salaris. De plus, la logique de cette stratgie de communication semble bien sinsrer dans le modle du changement propos par Beckhard (1977). Ce dernier identifie quatre tapes essentielles : le diagnostic (dfinition du problme rsoudre), la planification (objectifs et plans daction), laction (mise en uvre) et la clture (maintien du changement). Dun point de vue thorique, ce papier prsente la particularit dappliquer la thorie de laction raisonne ladoption des TIC par les salaris. En effet, cette approche a galement t utilise en marketing pour expliquer ladoption des nouveaux produits par les consommateurs. Sur le plan managrial, cette communication aborde un thme qui relve des proccupations actuelles des managers dans le sens o la majorit des projets de mise en place des TIC finissent par chouer ou rencontrent de nombreux freins. Ces freins sont souvent dordre comportemental ou psychologique et ne sont que le rsultat de perceptions ou attitudes ngatives lgard des TIC. Cest ainsi que lapport de ce papier rside dans lapproche comportementaliste de ladoption des TIC et non organisationnelle, financire ou processuelle. De mme, ce travail fournit de manire concrte les axes critiques sur lesquels le management doit btir sa stratgie de communication pour gagner ladhsion des salaris au projet technologique.
25
Bibliographie
Abrams D. & M.A. Hogg (1990), Social Identity Theory: Constructive and Critical Advances. London: Harvester-Wheatsheaf. Adams J.S., R.R. Nelson & P.A. Todd (1992), Perceived usefulness, ease of use and usage of information technology: a replication . MIS Quarterly, n 16, pp. 227-250. Beckhard R. (1977), Strategies For Large System Change , Sloan Management Review, Cambridge, Mass. Beyer M. Janice & M. Trice Harrison, (1978), Implementing Change: Alcoholism Policies in Work Organizations, New York: Free Press. Davis F. D. (1989), Perceived usefulness, perceived ease of use, and user acceptance of information technology , MIS Quarterly, n 13, pp. 319-339, September. Doll W. J., A. Hendrickson & X. Deng (1998), A Using Davisperceived usefulness and ease of use instrument for decision making: a confirmatory and multigroup invariance analysis , Decision Sciences, n 29, pp. 839-870. Fishbein M. & Ajzen I. (1975). Belief, Attitude, Intention, and Behavior: An Introduction to Theory and Research. Reading, MA: Addison-Wesley. Huber G. (1990), A Theory of the Effects of Advanced Information Technologies on Organizational Design, Intelligence, and Decision Making , Academy of Management Review, vol.15, n 1, pp. 47-71. Igbaria M. & B.J. Parasuraman (1996), A motivational model of microcomputer use , Journal of Management Information Systems, vol.13, n 1, pp. 127-143. Igbaria M. (1993) User acceptance of microcomputer technology: an empirical test , Omega, vol. 21, n 1, pp. 73-90. Klein J. Katherine & S. Sorra Joann (1996), The Challenge of Innovation Implementation , Academy of Management Review, vol.21, n 4, pp. 1055-80. Nord R. Walter & S. Tucker (1987), Implementing Routine and Radical Innovations. D.C. Price L.L. & L.F. Freick (1984), The role of interpersonal sources in external search: an informational perspective . In Kinnear, T.C. (Ed.), Advances in Consumer Research, n 11, Association of Consumer Research, Ann Arbor, MI, pp. 250-253. Schneider B. (1990), Organizational Climate and Culture. San Francisco: Jossey-Bass. Thoits A. Peggy & K. Virshup Lauren (1997), Mes and Wes: Forms and Functions of Social Identities, in Self and Identity: Fundamental Issues, Richard D. Ashmore et Lee Jussi, eds. New York: Oxford University Press, pp. 106-33. Thompson R.L. (1991), Higgins Christopher A. & Howell Jane M. Personal Computing: Toward a Model of Utilization . MIS Quarterly, pp. 125-43, March. Tornatzky L.G. & M. Fleischer (1990), The Processes of Technological Innovation. Lexington Books.Heath, Lexington. Triandis H.C. (1979), Values, attitudes, and interpersonal behavior, in M.M. Page, Nebraska Symposium on motivation: Beliefs, Attitudes, and Values, Univ. Nebraska Press, Lincoln, pp. 195-259. Udell J.G. (1966), Prepurchase behavior of buyers of small electric appliances . Journal of Marketing, n 30, pp. 50-52, October. Venkatesh V. & D. Davis (2000), A theoretical extension of the technology acceptance model: four longitudinal field studies , Management Science, vol. 46, n 2, pp. 186-204.
26
Appliquer le principe de subsidiarit pour construire laudit social dans une dynamique de changement Ida Bracquemond - Jean de Person
Appliquer le principe de subsidiarit pour construire laudit social dans une dynamique de changement
Ida Bracquemond
CNAM Paris ida.bracquemond@wanadoo.fr
our sadapter son environnement, une organisation doit pouvoir changer. Mais il est naturel que le changement rencontre des freins diffrents niveaux au sein mme de lentreprise : des freins mentaux (imaginer que lon puisse fonctionner autrement), des freins motionnels (faire un deuil du fonctionnement prsent), des freins dordre thique Pour quun changement se ralise, il doit par consquent tre provoqu. Dans une conception aristotlicienne, un changement se ralise la conjonction de quatre causes : une cause finale (sa raison dtre), une cause formelle (ce que lon projette que sera lorganisation une fois le changement ralis), une cause matrielle (la faisabilit du changement) et une cause efficiente (lacteur ou les acteurs du changement) En effet un changement requiert une dmarche volontariste. Il doit tre voulu par des acteurs. - assez dtermins pour le provoquer, sinon il ne se fait pas ; - mme den assumer les consquences, sinon leur engagement na pas de sens. Cest ainsi quun changement pour russir requiert que lentreprise en assure la responsabilit. Une gouvernance responsable est telle que les acteurs cls de lorganisation, et si possible tous ses salaris, se sentent responsables de lensemble de ses actes vis--vis des autres parties prenantes. Pour prparer lentreprise une perspective de changement (et de plus en plus souvent celle dun changement permanent), il sagit donc dintroduire laptitude au changement dans les gnes mmes de lorganisation. Comment ? - Dabord, on remarquera quune entreprise responsable est une entreprise dont la responsabilit peut tre contrle. Il nest en effet de responsabilit que dans des limites dtermines. Une responsabilit illimite, et donc indfinie, est illusoire. Nest-ce pas le propre de la folie que de ne pas connatre de bornes ? - Il sensuit que la responsabilit de lentreprise doit pouvoir tre audite. Parler de responsabilit, cela ne veut rien dire tant que lon na pas nonc clairement responsabilit de qui, responsabilit par rapport quoi - Il est enfin essentiel de dterminer comment le processus de responsabilisation peut tre lanc et dvelopp. Notre problmatique se pose donc en ces termes : Comment, dans une entreprise responsable, laudit social peut-il tre linstrument dun changement russi ? Pour provoquer une dynamique de changement au cur de lentreprise, il est ncessaire dune part que son management sengage dans un processus de responsabilisation active de lensemble des acteurs dans lentreprise. Il nous apparat, dautre part, quune application du principe de subsidiarit permet dassocier les salaris de lentreprise la dtermination des critres de laudit.
27
Jean de Person
CNAM Paris jean.de-person@wanadoo.fr
Notre mthodologie pour rpondre cette problmatique est celle dune recherche-action que nous avons conduite auprs dun hpital, lassociation hospitalire de Bretagne (AHB). Notre recherche sinscrit dans une dmarche constructiviste, une dmarche o le chemin se trouve en marchant (Le Moigne J-L, 1999).
1. Le changement dans le paradigme dune responsabilisation active

Si tre responsable, cest la fois dcider et assumer les consquences de ses actes, une condition ncessaire pour tre responsable, cest dabord tre capable de rendre des comptes . Tel est bien le sens littral du concept anglo-saxon daccountability. Ds lors que lorganisation prend des dcisions qui concernent une ou plusieurs de ses parties prenantes, elle se doit de rendre des comptes. Elle doit pouvoir tre audite.
les catgories dacteurs. Dans la perspective dun changement quelle dcide de raliser, comment la gouvernance de lentreprise peut-elle ordonner une telle polyphonie ? Ds lors quil faut modifier une situation existante pour orienter lorganisation vers un tat diffrent, comment trouver une convergence dintrts a priori si diffrents, voire antagonistes ? Le concept de Responsabilit sociale de lEntreprise (RSE), dans un sens plein et entier que nous prciserons, apparat une voie pour discerner les repres ncessaires pour orienter le changement avec un maximum de cohrence. Responsable vis--vis de lensemble des parties prenantes qui se situent dans tous les domaines, conomique, social et environnemental, lentreprise doit tre capable de dfinir un Bien commun qui les prenne simultanment en compte et valide les dcisions de changement en fonction de ses impacts multiples.
1.1 - Lobjet de laudit social

Lensemble des dispositifs mis en jeu pour raliser la gouvernance de lentreprise ont dabord concern essentiellement les relations entre actionnaires et dirigeants. Pour viter les risques de drapage des managers, susceptibles de dfendre leurs intrts propres plutt que ceux des share holders, les actionnaires ont d crer toutes sortes de systmes dincitation et de contrle. Il sest dabord agi de sassurer que les dirigeants conduisaient lentreprise au mieux de leurs intrts. Le problme pos apparat beaucoup plus complexe dans la conception plus extensive de la stake holders economy , o la gouvernance confronte le management de lorganisation toutes ses parties prenantes. Ds lors, face un changement quelle dcide, la responsabilit de lentreprise est multidimensionnelle : - Sa gouvernance peut incorporer dabord tous les apporteurs des ressources matrielles et financires utilises : au-del des propritaires des capitaux propres, sont ainsi pris en compte les banquiers, les cranciers de lentreprise sur le march des capitaux, les fournisseurs. - La gouvernance inclut galement les salaris qui constituent une autre forme de capital, le capital humain dans lentreprise. - Dautre part les parties prenantes peuvent tre constitues par des partenaires externes intresss par le dveloppement de cette entreprise, notamment les clients, ltat, les collectivits locales, les responsables politiques, les acteurs de lenvironnement Dabord, on imagine quil est difficile de dlimiter quelles sont exactement toutes les parties prenantes. Bien plus dans cette conception largie, il est invitable quexistent des dissonances entre les stratgies de toutes
28
1.2 - La responsabilit de lentreprise, quelle responsabilit ?

Quest-ce dans notre approche quune vritable responsabilit, une responsabilit de lentreprise capable dengager le changement dans une contribution au Bien commun ? Dans notre approche, une telle responsabilit ne saurait tre simplement subie par lorganisation comme une obligation lgale ou rglementaire. Elle se manifeste au contraire par des actes libres et volontaires, susceptibles daller au-del de ce que les normes requirent. La responsabilit dans notre conception de la RSE doit par consquent dpasser la dfinition quen donnent les juristes (Cornu G, 2004) : une obligation de rpondre dun dommage devant la justice et den assumer les consquences civiles, pnales, disciplinaires, etc (soit envers la victime, soit envers la socit) . Cette dfinition est cohrente dans le domaine du Droit. Mais sur le terrain de la gestion, pourrait-on parler de responsabilit au sens plein sil ne sagissait que dune attitude de soumission passive des contraintes extrieures ? Nous parlerions alors dune responsabilit passive. Mais la locution nest-elle pas en elle-mme paradoxale, le qualificatif ne retire-t-il pas lessentiel de sa signification au substantif ? Certes, on pourrait concevoir une attitude seulement ractive, o lentreprise se contenterait de ragir des stimuli (juridiques ou autres). Mais nous pensons ici au contraire la ncessit dune responsabilit proactive, cest--dire une responsabilit o, nonobstant les stimuli quelle reoit ou sexpose recevoir, lentreprise se rserve une libert dans la dcision des changements quelle entreprend et soutient (Covey S, 2005). tre responsable en ce sens, vis--vis de chacune des parties prenantes, cest pour lentreprise rpondre des changements quelle choisit de raliser dans une dynamique positive et non seulement dfensive. De la sorte,
une responsabilit active est lenjeu de lentreprise pour se manifester comme libre de ses choix. Cest, pour elle, dcider de ne pas trouver des excuses dans le respect pur et simple, limit, des obligations imposes, des excuses (ex causa), qui en quelque sorte la mettraient systmatiquement hors de cause. Moyennant quoi, elle ne serait responsable de rien du tout dans ses relations avec les parties prenantes. La libert dans un choix responsable de changement, cest la possibilit de dpasser les limites fixes par des instances extrieures. On comprendra bien quil ne sagit nullement que lentreprise se drobe aux engagements que ses partenaires conomiques, sociaux, environnementaux peuvent attendre delle. Si lentreprise se situe dans une dmarche de responsabilit active, ce nest pas pour avancer sans contrles, cest au contraire pour aller, autant que faire se peut, au-del des limites imposes, cest pour se donner des challenges au-del de ces limites. Pour atteindre des limites plus ambitieuses quelle se donne, quelle dfinit elle-mme, et ds lors susceptibles dtre audites. Lentreprise vritablement responsable dcide librement des changements quelle provoque. Dans ces engagements, elle est consistante. Cela signifie pour nous que lentreprise apprhende la notion de responsabilit dans sa dimension thique. La responsabilit que nous qualifions dactive se situe clairement sur le plan de lthique.
les nuisances quelle fait (par exemple, les pollueurs seront les payeurs ). Cest la loi de lui imposer des normes en la matire. Concernant la responsabilit sociale en termes demployabilit, cest au salari lui-mme de prendre la dcision dinvestir : cest ainsi que la thorie du capital humain sous sa forme premire suggre quil finance lui-mme sa formation (Becker G, 1993). Cest lui de se proccuper des incidences son chelle des changements produits par les dcisions conomiques. Toute proccupation de lentreprise hors de ses activits de gestion pure crerait forcment des distorsions. La responsabilit de lentreprise rside dans son intrt propre et celui-ci se cantonne sur le plan conomique. Les forces naturelles du march conduisent automatiquement une situation optimale. Dans ce schma, ou peut constater quun Bien Commun2 (qui, selon sa dfinition na pas ici besoin dtre formul), est confondu avec lintrt gnral (qui se ralise tout seul). La problmatique du Dirigeant se rduit quelques rgles de gestion qui assurent lintrt de lensemble des share holders. 1.3.2 - Le ttradre interactif de la RSE Lapparition dune RSE qui prenne directement en compte les intrts des multiples parties prenantes de lorganisation largit le champ des proccupations et le complexifie en dfinissant la qute dun Bien commun qui dpasse le seul domaine conomique. Dans un paradigme o le Bien commun ne va pas de soi, o il faudrait donc le dfinir explicitement, la performance conomique nest pas nimporte quelle performance conomique, non plus que les performances sociale et environnementale ne peuvent tre nimporte quelles performances sociale ou environnementale. Ces performances sont telles quelles doivent se conjuguer dans leur relation triangulaire. Elles doivent amplifier mutuellement leurs effets dans une spirale vertueuse. Bien loin quelles soient rivales, elles doivent sentraner lune lautre, produire des changements qui se rpercutent de chacun des trois domaines sur les deux autres. Nous pouvons visualiser ces liens par limage dun ttradre, que nous qualifions dinteractif.
1.3 - Adhrer un nouveau paradigme

Il apparat ainsi que coexistent deux approches de la responsabilit de lentreprise. On peut adhrer une approche traditionnelle, qui sen tient de faon immdiate au respect des exigences des share holders. Nous suggrons une autre approche, qui prend en compte linfluence de tous les stake holders. Cette position implique ladhsion un paradigme diffrent. 1.3.1 - La vision traditionnelle Pour les conomistes libraux les plus orthodoxes, nul besoin de sinterroger sur le bien fond des dcisions conomiques de lentreprise, sur leurs consquences sur les plans social ou environnemental. Une situation optimale est atteinte automatiquement par lopration de la main invisible.1 Pourvu que lentreprise se proccupe de faire un maximum de profit (en galisant la productivit marginale en valeur de ses facteurs de production) et ne se proccupe de rien dautre, le march, suppos de concurrence pure et parfaite, amne une situation optimale. La responsabilit sociale de lentreprise, crit Milton Friedman, est daccrotre ses profits (Friedman M, 1970). Quant aux effets (directs ou indirects) que la poursuite de cet objectif risque de causer vis--vis de lenvironnement naturel, ils peuvent se rsoudre dans un systme qui contraigne lentreprise payer les prlvements et
Adam Smith, dans La Richesse des Nations (1776), prtend que si chacun dfend son intrt personnel, la main invisible de la Providence assure la plus grande prosprit collective. Le Bien commun dans sa dfinition gnrale correspond au bien collectif dune entit, finalis par les valeurs qui lui sont propres (par exemple celle de la chrtient pour Thomas dAquin, qui conduisent la ralisation du plan de Dieu ). Il est beaucoup plus difficile pour un conomiste de donner une consistance prcise la notion dintrt gnral qui correspondrait une situation dans laquelle tous les individus se sentiraient gagnants dans leurs intrts personnels, o se gagneraient les uns ne lserait en rien les autres (voir sur cette question les cheminements des grands classiques anglais, tels D. Ricardo, J. S. Mill, puis rcemment de V. Pareto, N. Kaldor).
29
2.1 - Le changement au sein de lAHB

LAHB (association hospitalire de Bretagne) est une Institution qui compte quelques 1 000 soignants dans les domaines de la psychiatrie et du mdico-social. Lactivit et les moyens en personnel qui, auparavant taient essentiellement contenus dans lenceinte du seul centre hospitalier de Plouguernvel, dans les Ctes dArmor, doivent se dployer maintenant sur trois dpartements bretons, mettant en uvre des prestations nouvelles, assures par des personnels aux qualifications plus varies. Dans le cadre de ce changement majeur dcid au sein de lAHB, que nous avons accompagn entre juillet 2002 et dbut 2005, o tous les ingrdients de la RSE taient runis, il nous a sembl ncessaire dappliquer le principe de subsidiarit. 2.1.1 - Contribution de lAHB au Bien commun Quelle a t la contribution de lAHB un Bien commun ? Elle a t explicite par sa Direction en ces termes : Dans le but de rpondre aux besoins de la population du Centre Bretagne, lAHB runit des tablissements et des comptences au service de la personne dans les champs du sanitaire (psychiatrie) et du mdico-social. Cette dfinition de sa contribution au Bien commun par lAHB sest traduite dans la stratgie de la Direction par un certain nombre de changements raliser dans les trois domaines conomique, social et environnemental, tels que : - adapter son dispositif sanitaire et mdico-social aux besoins de la population et conformment aux orientations nationales et rgionales ; - lever le niveau des qualifications et des comptences des personnels pour Laccompagner lvolution de tous les services et tablissements de lAHB ; - renforcer les capacits managriales de lencadrement et accrotre leurs responsabilits ; - amliorer la communication interne et externe de lAHB entre tous ses acteurs et avec son environnement ; - 2.1.2 - Le triangle des performances de la RSE Comment a pu sexpliquer la dynamique du triangle des performances de lAHB dans la conduite de ces changements ? - sans une efficience conomique de lAHB (une structure financire saine), pas de performance sociale (une efficience conomique est ncessaire pour pouvoir dvelopper lemployabilit interne et externe) ni de dveloppement de lenvironnement (lAHB est le 1er employeur de Centre Bretagne) ; - sans sa performance sociale (une implication relle de
Dans le paradigme de la RSE, latteinte conjointe des performances conomique, sociale, environnementale ne se ralise pas au hasard, doit tre construite en sorte que celles-ci concourent simultanment la ralisation dun Bien commun. Cela suppose que la dfinition de la stratgie de lentreprise et des changements quelle porte en elle-mme sinscrive dans le sens dun Bien Commun. Le Bien commun est voulu comme un attracteur pour chacune des trois performances. La reprsentation du ttradre correspond une vision nouvelle des logiques en prsence. Il est la finalit vers laquelle tendre, une finalit qui dpasse lentreprise et laquelle celle-ci sefforce de contribuer, en relation avec toutes ses Parties Prenantes. Pour ceux qui ne verraient pas dans la RSE la dynamique dune spirale vertueuse, celle-ci ne pourrait apparatre que nocive, en opposition aux rgles dune bonne gestion. Comme toute contrainte sans fondements conomiques, elle conduirait une sous-optimisation dans la gestion. Si, au contraire, on admet que le dveloppement de la RSE rpond lmergence dune innovation majeure en matire de gouvernance, il est ncessaire de montrer quel nouveau paradigme la sous-tend. Vouloir passer tout changement provoqu par lorganisation au crible des responsabilits la fois conomique, sociale et environnementale, cest assurment beaucoup plus problmatique que sen tenir celui du seul profit. Mais cest une difficult dpasser sil y va de la russite de lentreprise elle-mme.
2. Une dmarche de subsidiarit pour concevoir les bases de laudit social

Nous illustrerons nos dveloppements partir dun exemple rel. Il sagit dune recherche action que nous avons conduite dans un hpital.
30
lensemble des personnels, un dveloppement de leurs comptences), pas defficience conomique ni de respect de lenvironnement (notamment pour le maintien de lemploi dans le centre Bretagne) ; - sans la responsabilit vis--vis de lenvironnement, pas de performance sociale (attirer ou maintenir des ressources humaines - mdecins, infirmiers dont la pnurie saffirme) et pas defficience conomique (incapacit de rpondre aux besoins des patients et rsidents).
2.2 - La dmarche de subsidiarit tous les niveaux dans lentreprise

Le principe de subsidiarit, appliqu au management de lentreprise se fonde sur une responsabilisation individuelle et collective de lensemble des acteurs qui la constituent. Le concept a t imagin par Aristote : celui-ci suppose que dans une organisation, chaque chelon, en partant du bas vers le haut, ralise tout ce quil est capable de faire, le niveau suprieur sinterdisant alors toute ingrence. Dans lexemple pris par Aristote, la cellule de base de la Socit est la famille, au dessus il y a le village, au sommet la Cit. Le village laisse la famille faire tout ce quelle peut faire, la Cit procdant de mme lgard du village. En revanche, linstance de niveau suprieur intervient lorsque lchelon en dessous na pas les moyens de russir. Par exemple la Cit a la responsabilit de conduire la guerre en cas de ncessit. Cest Thomas dAquin qui, ces considrations Aristotliciennes, intgrera la notion de Bien Commun, ses yeux ncessaire pour garantir la cohrence des dcisions mergentes et multiples. On retrouve naturellement ici le concept expos plus haut pour assurer la construction du ttradre interactif. Appliqu au sein de lentreprise, le principe de subsidiarit se traduit par trois rgles : - la rgle de la comptence, qui implique que le collaborateur fasse tout ce quil sait et peut faire ; - la rgle de non-ingrence, qui interdit au manager de faire ce que son collaborateur peut faire ; - la rgle du recours, qui donne au manager lobligation dintervenir l o le collaborateur na pas les moyens de russir seul.
fonction, son lieu dexercice ou son anciennet, puisse sapproprier les critres qui mesurent les conditions de sa propre responsabilisation. Il a dabord fallu dfinir les nouvelles caractristiques du fonctionnement de lAHB : - Un rfrentiel institutionnel pour les diffrentes entits de lAHB, a t ralis partir des contributions des personnels concerns - Un style de management quil faut dsormais respecter au sein de lAHB a t dfini par les encadrants et leurs collaborateurs, partir dune analyse des besoins de chaque entit de lAHB, de sa mission en relation avec son environnement spcifique.
3.1 - laboration dune charte qui dfinisse les rgles dune contribution au Bien commun
Une charte de management propre lAHB a t labore partir de ses besoins et en fonction de valeurs rfrentielles mergentes dfinies par les personnels euxmmes. Elle a t valide ensuite par la Direction de lAHB. Les valeurs rfrentielles nonces ont t : - communication ; - respect ; - quit ; - professionnalisme ; - solidarit. Si lensemble des acteurs dans lorganisation est porteur de ces valeurs, le management en est garant. Suite au diagnostic des besoins, sept rgles dor du management ont t explicitement poses dans la charte : - le manager dveloppe une communication permanente ; - le manager est responsable ; - le manager est animateur ; - le manager privilgie le travail en quipe ; - le manager suscite une relation de confiance ; - le manager favorise lautonomie de ses collaborateurs ; - le manager est gestionnaire de son unit.
3.2 - Publication dun livret rfrentiel des bonnes pratiques de management

Un livret a t publi, qui indique les pratiques concrtes de management devant dcouler de ces rgles dor. Ce livret constitue un outil de rfrence pour lensemble des managers de tous les services (de soins, techniques et administratifs). Le respect des pratiques consignes conditionne la responsabilit des managers et, par dclinaison, celle de lensemble des personnels.
3. La dfinition des indicateurs de laudit social

Dans la recherche-action que nous avons conduite, comment le personnel aurait-il pu rellement sapproprier (rendre propre soi) ce dont il naurait pas t auteur, et donc sy sentir engag ? Il a t voulu que lensemble du personnel de lAHB, quels que soient sa
31
titre dillustration, parmi les quelques soixante questions se poser pour contrler les bonnes pratiques3 dans lentreprise, on peut relever : - une seule demande dun collaborateur suffit pour obtenir une rencontre avec le manager ; - chacun des collaborateurs sait clairement si son comportement est hors-jeu ; - un collaborateur qui a commis une erreur vient spontanment en parler son manager ; - dans lquipe, tout le monde va dans le mme sens ; - lquipe est une force de proposition ; - lquipe permet de surmonter les moments difficiles ; - le manager est considr dans lquipe comme un homme de parole ; - les collaborateurs nhsitent pas parler ouvertement de leurs problmes ; - les collaborateurs prennent des initiatives ; - le manager transmet ses collaborateurs toutes les informations utiles lexercice plein et entier de leurs fonctions ; - les collaborateurs sont ouverts une remise en cause de leurs mthodes de travail ; - le manager est capable de fournir promptement des indicateurs de suivi de lactivit ; - le manager a organis des contacts avec les autres units pour coordonner les activits ; - Les parties prenantes disposent l dun vritable rfrentiel pour auditer la responsabilit de lensemble des acteurs en prsence dans lentreprise, lgard dun Bien commun qui surdtermine leurs actions pour les changements dj raliss ou futurs. Dans lengagement de lentreprise pour un Bien commun respectueux de ses parties prenantes, la garantie de la responsabilit des salaris sest affirme dans la dmarche de subsidiarit. Leur responsabilisation a t de pair avec leur appropriation. Il apparat que si la mthode suivie peut tre reproduite dans diverses organisations, les critres retenus pour valuer le degr de responsabilit des personnes seront par construction diffrents dans chaque cas : la dmarche suivie ne saurait tre que clinique.
Bibliographie
Aristote, Mtaphysique. Becker G. (1993), Human Capital, University of Chicago Press. Cornu G. (2004), Vocabulaire Juridique, PUF, Paris. Covey S. (2005), Les sept habitudes, Editions Gnrales First. Dupuis J.C. et Le Bas C. (2005), Le management responsable, Editions Economica. Friedman M. (1970), New Times Magazine. Kuhn Th. (1983), La structure des rvolutions scientifiques, Flammarion-Champs, Paris. Lakatos I. (1970), Science as successfull prediction, New York Cambridge University Press Le Moigne J-L. (1999), Les pistemologies constructivistes, Presses Universitaires de France, Paris. Levy P. (1998), Quest ce que le virtuel, Editions La Dcouverte, Paris. Moutamalle L. (2004), Lintgration du dveloppement durable au management quotidien, LHarmatan (collection entreprise et management), Paris. Revue Management et Avenir, dossier RSE, n 3, janvier 2005. Thomas dAquin (1273), Somme Thologique.
Une valuation normative des comportements des managers et des manags.
32
La responsabilit sociale dentreprise entre lUn et le Multiple Michel Capron
La responsabilit sociale dentreprise entre lUn et le Multiple

Michel Capron
Professeur des Universits IRG, Universit Paris 12, Val-de-Marne michel.capron@univ-paris8.fr
a monte en puissance de la thmatique de la responsabilit sociale dentreprise (RSE) durant ces dernires annes conduit progressivement les entreprises adapter leurs stratgies aux nouvelles exigences et attentes de leurs partenaires et de la socit civile. Des changements sont donc en cours dans les organisations et laudit social est susceptible dvoluer afin de satisfaire une demande croissante dvaluation des comportements organisationnels et des performances sociales et socitales. Mais la notion mme de RSE est utilise depuis plusieurs annes en Europe et seulement depuis six sept ans en France sans quun contenu conceptuel lui ait t donn, mme si de nombreuses dfinitions (dont celle, la plus connue, du Livre Vert de la Commission de lUnion Europenne, 2001) ont t avances (Capron, Quairel-Lanoizele, 2007). Cette situation ne favorise pas lclairage que peut apporter laudit social ainsi rduit naviguer au coup par coup et au gr des demandes plus ou moins utilitaristes des entreprises. Lobjet de cette communication vise donc poser les bases dune rflexion thorique sur la notion, ses possibles acceptions et utilisations. Notre hypothse est que la notion de RSE est ncessairement insre dans une dialectique de lUn et du Multiple et quil existe une contradiction forte, pour ne pas dire une aporie, qui a, jusqu maintenant, empch une construction intellectuelle sappuyant sur une claire vision des diffrentes reprsentations sous-jacentes. Aprs avoir cern les ambiguts de la notion de responsabilit et ses diffrentes acceptions (I), les deux grandes reprsentations de lentreprise impliquant des conceptions diffrentes de la RSE (II), puis les deux significations du social (III), nous serons amens nous interroger sur la manire dont les entreprises peuvent surmonter la dualit entre leur intrt propre et lintrt collectif (IV).
33
1. Les ambiguts de la notion de responsabilit : imputabilit individuelle ou collective ?

La notion de responsabilit est lune des plus fuyantes et des plus instables dans le domaine philosophique (Neuberg, 1997). Dune manire gnrale, la responsabilit peut tre dfinie comme la condition dimputabilit des actes un individu . tymologiquement, le mot vient du latin respondere et signifie rpondre de , se porter garant de . Il prsente une forte acception juridique qui, son origine, ne sappliquait quaux personnes : la responsabilit se dfinit par lobligation de rparer un dommage caus par son fait, ce qui implique un chtiment, une sanction. La responsabilit implique donc quon puisse imputer un acte (dommage ou bienfait) une personne.
trois ges du droit de la responsabilit qui montrent le dplacement du concept : une premire phase pendant laquelle laccent a t mis sur la responsabilit face lacte, ce qui induit lide dune rparation dans le cas o lacte est dommageable, une seconde phase (contemporaine, lie aux socits industrielles) o la responsabilit est situe face au risque, ce qui entrane lide de prvention des accidents, des menaces et des dangers et enfin, une troisime phase (en mergence) qui place la responsabilit face lexigence de scurit et qui traduit une dfiance face aux dangers dun monde dont lvolution chappe la matrise de lhumanit, ce qui conduit la mise en uvre du principe de prcaution.
1.2 - Les diffrentes acceptions de la responsabilit

On voit ainsi les consquences auxquelles les difficults dinterprtation du concept donnent lieu : dans leurs apprciations du comportement des firmes, certains acteurs (par exemple, syndicats et ONG) insistent sur les dommages et les nuisances causs, dautres (surtout les directions dentreprise) mettent en valeur la plus ou moins grande attention apporte la prvention des risques et aux mesures de prcaution destines viter les dangers. Les risques de brouillage sont dautant plus grands que les auteurs et acteurs anglo-saxons substituent de plus en plus souvent le terme accountability au terme responsibility . Le premier terme prsente en fait deux significations : - les comptables lutilisent frquemment dans le sens dobligation de rendre des comptes, ce quon traduit en franais par reddition et qui constitue donc une obligation circonscrite des domaines bien dfinis (objet et nature dvaluation) ; - mais il signifie aussi lobligation de sacquitter dune tche et de rpondre de son excution un suprieur ou une autorit comptente, avec lide implicite de chtiment ou de sanction si lindividu na pas satisfait cette obligation (cf. Websters). Le terme franais le plus proche pourrait tre ladjectif redevable qui na cependant pas de nom substantif lui correspondant. La distinction est loin dtre ngligeable. Si lon retient la premire acception, lobligation apparat beaucoup moins forte que dans la seconde, car elle ne concerne que le fait de rendre compte de ses actes, sans ncessairement en assumer les consquences : on peut trs bien accepter de rendre des comptes, dtre transparent , sans pour autant avoir un comportement exemplaire ; les entreprises qui communiquent beaucoup ne sont pas forcment celles qui sont les plus responsables. La seconde acception, en revanche, impliquant une sanction en cas de non-excution dune obligation, rend le terme accountability beaucoup plus fort et plus prcis que celui de responsibility : il suppose lattribution dune capacit de jugement dune action blmable :
1.1 - Lentreprise ne peut tre assimile une personne individuelle

Une premire difficult rside dans ce recouvrement ambigu entre responsabilit collective et responsabilit individuelle puisque lentreprise, mme si on la considre comme une personne morale , nest pas assimilable une personne individuelle. Avec un nombre plus ou moins important dindividus, lis entre eux par des rapports dautorit, dinfluence et dinterdpendance, les activits et les actions dune entreprise sont la rsultante dun jeu de forces qui nont rien de spontanment convergentes. Il sera toujours difficile, dans une entreprise, dattribuer une personne prcise la responsabilit dun acte particulier. Pour se voir imputer un acte particulier, il faut en effet jouir de capacits volitives et cognitives : celles-ci sont difficilement discernables dans le cas de toute entit organise, comme cest le cas de lentreprise. Lieu de pouvoirs et dintrts antagonistes, son comportement ne peut tre rduit un comportement individuel, comme lont montr les grands auteurs thoriciens des organisations (notamment Barnard, 1938 ; Cyert et March, 1963 ; Crozier et Friedberg, 1977). Mais le terme responsabilit a pris un sens philosophique qui le dtache de la faute et donc de la rparation et de la sanction ; il devient synonyme dobligation ou dengagement, comme par exemple chez Jonas (1980) pour lequel le principe responsabilit consiste agir de faon ce que les actions ne soient pas destructrices lgard des possibilits de vie future sur notre plante. La responsabilit devient alors une modalit de laction : agir de faon responsable signifie rflchir aux consquences de ses actes pour soi et surtout pour autrui, ce qui implique la mise en uvre dune vertu de prvoyance. En sinspirant de Ewald (1997), on peut distinguer ainsi lvolution de la notion de responsabilit travers les
34
tre responsable signifie alors susceptible dtre blmable 1. Cette distinction est, en particulier, au cur des discussions internationales sur la RSE entre ceux qui veulent que des contraintes sexercent lgard des entreprises (ONG, syndicats), assorties de sanctions en cas de non-respect des normes et ceux qui nen veulent surtout pas et font confiance aux dmarches volontaires des entreprises (les milieux daffaires). Construite lorigine pour sappliquer lindividu, la notion de responsabilit, transpose au plan collectif sest donc retrouve applique lentreprise, mais sans pour autant que le cadre conceptuel de lapplication ait t revisit ; si bien que le dbat est prsent en permanence, notamment au plan international (par exemple lISO) entre une approche individualiste (lindividu est seul responsable) et une approche collective (lindividu est un tre social, soumis aux exigences de la socit).
2. Entreprise : tre moral ou sujet politique collectif ? Lopposition USA-Europe continentale

Cette question permet de comprendre les oppositions entre les approches tats-uniennes et europennes en matire de RSE et les difficults de les concilier dans un paradigme commun.
2.1 - Les deux reprsentations de lentreprise

La reprsentation amricaine de lentreprise est contractualiste (reprsentation particulirement bien illustre par le nud de contrats de la thorie de lagence), alors que la conception europenne est institutionnaliste (le droit fonde lentreprise). On peut y voir lune des expressions de lopposition entre le droit civil continental europen et la common law anglosaxonne. Lentreprise amricaine est avant tout une aventure individuelle et originale destine gnrer un profit pour son propritaire ; ses ventuels effets ngatifs sur des tiers seront rpars par des actions caritatives et philanthropiques. En revanche, les origines de lentreprise europenne ont t plus orientes vers la ralisation de fonctions sociales au bnfice de la collectivit, de ltat (les grandes manufactures royales, par exemple) ; ainsi, la dmarche de lentrepreneur nest pas uniquement individuelle ; elle sinscrit dans un contexte (conomique, institutionnel) qui conditionne sa russite (Boutillier, Uzunidis, 1999). Lentreprise europenne reste (plus ou moins) ancre dans son territoire dorigine auquel elle rend des comptes. Lcole conomique de la rgulation a mme pouss cette logique assez loin puisquelle apprhende lentreprise comme un segment (ou une section productive) dun ensemble socio-productif travers par un
rapport (cach) qui est le rapport salarial (Boyer, 2004). Ces deux reprsentations diffrentes se retrouvent dans les conceptions managriales de lorganisation. Dans la pense managriale tats-unienne (particulirement celle de la business ethics , trs prgnante dans les business schools), le comportement dune organisation est assimil celui dun individu, un tre moral (balanant entre le vice et la vertu), ce qui est d, daprs Pasquero (2005), une socialisation autour des valeurs du dirigeant ou de ce quil prsente comme tel (codes thiques). Lentreprise est souvent considre comme une collection dindividus uvrant un but commun et les antagonismes vcus comme des dysfonctionnements de lorganisation (Argyris, 1974). Cela conduit soit des formes danglisme, soit des formes de diabolisation de lentreprise sexprimant, par exemple, travers les filtres dexclusion de la plupart des fonds thiques amricains. Et il suffirait donc que les hommes soient meilleurs pour que les relations conomiques soient plus justes Alors que pour lEurope, lorganisation est perue comme un problme rsoudre (Crozier, Friedberg, 1977), comme une unit politique (Jarniou, 1981) : les comportements rationnels de ses membres ne dbouchent pas ncessairement sur un comportement rationnel au niveau agrg2 ; la stratgie individuelle des acteurs ne converge avec celle de lorganisation que si celle-ci permet lindividu de poursuivre ses propres buts3. Organisation ou institution selon les auteurs, faire de lentreprise un acteur collectif relve de la mtaphore ou dune tentation organiciste (Bourricaud, 1990) : les acteurs sont ceux qui agissent en son sein : dirigeants, cadres, employs et comme ils sont engags dans des rles parfois coopratifs, parfois conflictuels, lentreprise nest pas une entit suffisamment cohrente et homogne pour avoir son propre comportement en dehors de lintervention dlibre de son dirigeant.
2.2 - Des conceptions diffrentes de la RSE en dcoulent

La conception dominante de la RSE aujourdhui en Europe a t dnonce trs tt aux USA, depuis le procs Ford-Dodge, jusqu la loi Sarbannes-Oxley (Mercier, 2006) en passant par Levitt (1958) et Friedmann (1962) : les entreprises ne peuvent pas tre responsables
1
Au Canada, on traduit gnralement accountability par imputabilit , ce qui constitue une traduction maladroite, critique juste titre par lAssociation qubcoise de dfense de la langue franaise, puisque limputabilit reprsente le fait dattribuer une responsabilit quelquun. Cela explique notamment que la notion dentreprise citoyenne qui a encore cours aux tats-Unis, a rapidement disparu en France aprs une brve apparition au dbut des annes 90. Ce caractre spcifiquement europen est toutefois temprer fortement car les auteurs cits sont aussi des disciples de Barnard, Cyert et March.
35
(au sens de accountable, redevables) au mme titre que les pouvoirs publics, puisque leurs dirigeants ne sont pas soumis au contrle du suffrage universel. De plus, le socialement acceptable nest pas dans la problmatique amricaine de la RSE : les manifestations de la responsabilit sont externalises du processus managrial par le biais, notamment, des fondations. En Europe, le niveau de protection sociale institutionnalise durant le XXe sicle sous des formes diverses a compltement marginalis la philanthropie et fait quasiment disparatre le paternalisme au milieu du XXe sicle. Par ailleurs les accords collectifs employeurs-salaris aux niveaux nationaux et aux niveaux des branches professionnelles ont rendu la responsabilit sociale des entreprises lgard de leurs salaris, non plus individuelle, mais collective ; il ny a donc pas de raisons quune entreprise fasse tat, dans son reporting social, dun comportement en conformit avec les conventions en vigueur, puisquil est cens tre le mme pour toutes les entreprises Par consquent, ladhsion dune entreprise particulire au rgime de protection sociale institutionnalise et son respect des conventions collectives intgrent de fait et de droit la dimension philanthropique du modle de Carroll (1998), sans quil soit ncessaire den faire une part (explicite) de la responsabilit sociale de lentreprise. Cette conception qui a fait dbat au sein des instances de lISO laborant les lignes directrices de lISO 26000, semble avoir rcemment prvalu puisque la dfinition retenue pour la RSE mentionne que les actions susceptibles dtre considres comme socialement responsables doivent tre intgres aux activits habituelles de lorganisme (ISO, 2006).
3. Le flou autour du contenu du terme social

Le flou qui entoure, en langue franaise, le terme social renvoie, lui aussi, deux conceptions diffrentes : lune dunicit, lautre de multiplicit. Soit, comme beaucoup dauteurs continuent de lapprhender (notamment les juristes du travail), le social est conu lintrieur de lentit entreprise : il sagit alors dune relation dunicit entre lemployeur et ses salaris do dcoulent des obligations rciproques. Soit le social est entendu au sens de tout ce qui concerne la socit, ce qui implique que la RSE concerne lensemble des relations de lentreprise avec son environnement socital cest--dire une multiplicit de relations, non seulement avec ses parties prenantes, mais aussi dans ses changes avec son environnement bio-physique. Cest dans le contexte de cette dimension quil faut comprendre la RSE comme un nouveau compromis social (Gendron, 2006) ou comme une convention sociale (Pasquero, 2006).
36
Par consquent, cela nous place dans une situation o il faut sinterroger pour savoir si la notion de RSE cherche apprhender la responsabilit de lentreprise (en tant quentit autonome) ou la responsabilit de lensemble des entreprises vis--vis de la socit. En dautres termes, lacronyme RSE signifierait-t-il responsabilit sociale de lentreprise ou responsabilit sociale des entreprises ? On observera que la rfrence constante aux parties prenantes place plutt la comprhension du ct de la premire acception, ce qui favorise la conception amricaine de la RSE, alors que lEurope continentale, avec ses mcanismes institutionnels de relations sociales, se trouve dphase par rapport cette acception, bien que paradoxalement ses firmes soient traditionnellement plus attentives la satisfaction de parties prenantes autres que les actionnaires (salaris et cranciers en particulier). Dans ces conditions, que peut signifier alors la question la socit, une affaire dentreprise ? (IMS, 2007) qui fait cho, en linversant, au titre de louvrage dirig par Sainsaulieu (1990) ? Bien que le titre soit au singulier, il sagit bien du mot gnrique entreprise (donc des entreprises), car une seule entreprise (quelle quelle soit) ne pourrait avoir la prtention de gouverner la socit. Mais cela rvle quon est bien en pleine contradiction. Dun ct, lacception dominante de la RSE privilgie lUn(e), alors que lanalyse du pouvoir global des entreprises ne peut sexercer qu travers le Multiple. Lillustration en est donne de plus en plus frquemment par les tudes concrtes des chercheurs en RSE qui se focalisent sur des filires de production, des chanes dapprovisionnement, des rseaux ou des grands projets, voire des espaces de rgulation sociale, de gouvernance et de dialogue socital (par exemple en matire dlaboration de procdures de certifications ou de labellisations) (Capron, Lavigne, 2005). Vouloir isoler lentreprise de son segment productif pour examiner sa responsabilit na pas de pertinence lorsque celle-ci se trouve de fait tendue une sphre dinfluence qui dpasse de loin lentit juridique dans laquelle se concentre le noyau dirigeant.
4. Les contradictions occultes auxquelles font face les entreprises ou comment les passagers clandestins font le malheur du business case
Dans une situation concurrentielle, chaque entreprise est vis--vis de la RSE dans la position du dilemme du prisonnier ou dans ce que montre Olson (1978), savoir que dans des conditions donnes, il se peut que des individus ne fassent rien pour promouvoir un intrt commun, mme sils en sont conscients.
En dautres termes, chaque entreprise est confronte un dilemme entre sa rationalit individuelle et sa rationalit collective, qui constitue lexpression du conflit fondamental entre lintrt individuel et lintrt collectif (en loccurrence, celui de lensemble des entreprises). On peut ainsi appliquer la RSE le jeu du bien public et le jeu de la ressource commune (Eber, 2006). Le jeu du bien public montre que les individus tentent de profiter du bien collectif en vitant, autant que possible de contribuer son financement, tout en esprant que les autres le feront (ce qui conduit la perception dexternalits positives). Le jeu de la ressource commune montre la tendance surexploiter les ressources, des fins individuelles, au dtriment de la collectivit (conduisant la perception dexternalits ngatives). La thorie dmontre que les deux types de comportement goste conduisent des situations de sous-optimisation sociale. Car si lintrt immdiat dun acteur est de jouer au passager clandestin et si tout le monde joue cette stratgie, on sait que le rsultat est un dsastre pour tous les joueurs : la confrontation des intrts particuliers ne dbouche pas sur loptimum social. Ainsi lintrt bien compris de chaque entreprise (prise individuellement) serait de jouer au passager clandestin, en adoptant une stratgie dvitement ou de contournement par rapport la RSE ; ce que ne manquent dailleurs pas de dnoncer les entreprises les plus proactives en matire de RSE et causent bien des malheurs aux adeptes du business case 4 et aux stratgies dites gagnant-gagnant dont les discours relvent plus de lincantation que dune analyse conomique rigoureuse. LUnion europenne, en particulier, avec sa qute perdue dune comptitivit relie la RSE a bien du mal convaincre les milieux daffaires que sa stratgie sera gagnante long terme face aux importations de produits en provenance des pays mergents. Les stratges du business case ont en effet relgu dans un angle mort la question de la concurrence qui devrait tre, au contraire, au cur de toute rflexion srieuse sur les conditions de mise en uvre de politiques de RSE. Dans les faits, ce problme doit tre apprhend dans une dynamique dvolution des firmes. Dans un secteur donn, un certain nombre de firmes pro-actives, voient, dans un premier temps un avantage concurrentiel tre (ou se montrer) socialement responsables. Mais au bout dun temps plus ou moins long, elles seront rejointes par mimtisme ou par prescription normative (Di Maggio, Powell, 1983) par la majorit des entreprises du secteur ; la diffrenciation comptitive ne jouera donc plus mais la minorit (les passagers clandestins) va bnficier des avantages sans avoir eu en supporter les cots. Une distorsion de concurrence sopre alors
lavantage de ces dernires et pour rtablir les conditions dune saine concurrence, la majorit des entreprises pro-actives sera paradoxalement conduite demander le concours dune intervention publique pour aligner tout le secteur sur les mmes conditions sociales minimales de production. On peut ainsi expliquer, au passage, pourquoi dans une conomie librale, il existe toujours une ncessit de rgulation publique ou pourquoi une convention collective finit souvent par tre gnralise dans un dispositif lgislatif. Cette petite dmonstration thorique peut tre valide empiriquement travers des exemples de branche particulirement expose des risques environnementaux (chimie, nergie) ou de rputation (grande distribution). Elle contribue montrer linanit du business case et dune manire gnrale de tous les efforts faits pour les convaincre du bien-fond de la RSE au nom de leur propre intrt individuel.
Conclusion
Ainsi, lintrt bien compris dune entreprise nest pas de rechercher un retour sur investissement immdiat grce sa propre contribution la RSE. Cest pourtant ce qui continue dtre demand aux chercheurs en gestion et en conomie : rendre valide laffirmation selon laquelle une politique de RSE pour une firme prsente des avantages suprieurs aux cots quelle engendre. Lintrt bien compris sur le long terme est de contribuer au bien commun , de ne pas dtruire les ressources (de toute nature) qui assurent la prennit de lactivit conomique, cest--dire, en termes familiers, ne pas scier (avec les autres entreprises) la branche sur laquelle elle est assise , avec pour exemple emblmatique, latteinte la sant des populations qui, en mettant les choses au pire, conduirait la perte physique des consommateurs. Cest ce qui a conduit des programmes raisonns du type REACH pour lindustrie chimique ou des programmes de lutte contre le SIDA en Afrique. Mais la question se pose alors de leffectivit et de lefficacit des dmarches volontaires. Sont-elles suffisantes ? Sont-elles pertinentes ? Cest l que laudit de RSE peut prendre tout son sens : en sappuyant sur des rfrentiels internationaux reconnus (ONU, OIT, OCDE, conventions internationales) permettant de fixer des critres et des normes identiques pour tous, laudit peut servir de boussole pour le pilotage de lorganisation. Tout en rpondant une demande particulire, laudit ne sera pas au service dintrts particuliers mais cherchera apporter une rponse aux questions de production et dentretien de biens communs.
37
Argumentaire visant inciter les entreprises sengager dans des politiques de RSE en raison de lavantage concurrentiel quelles pourraient en retirer.
Bibliographie
Argyris C. (1974), Participation et organisation, Dunod, Paris. Barnard C.I. (1938), The Functions of the Executive, Harvard University Press, Cambridge. Bourricaud F. (1990), Les organisations , in Joffre P. et Simon Y., Encyclopdie de gestion, 1re dition, Economica, Paris, pp. 2009-2022. Boutillier S., Uzunidis D. (1999), La lgende de lentreprise : comment lesprit dentreprise vient la socit, Syros, Paris. Boyer R. (2004), Thorie de la rgulation, 1. Les fondamentaux, La Dcouverte. Capron M., Quairel-Lanoizele F. (2004), Mythes et ralits de lentreprise responsable, La Dcouverte, Paris. Capron M., Lavigne N. (2005), Perspectives des initiatives multipartites pour la vrification de la responsabilit sociale des entreprises , 3e Congrs de lADERSE, Lyon, CD rom. Carroll A.B. (1996), Business and Society, SouthWestern College Publishing, Cincinnati (Ohio), 3rd edition. Crozier M., Friedberg E. (1977), Lacteur et le systme, Le Seuil, Paris. Commission de lUnion europenne (2001), Livre vert Promouvoir un cadre europen pour la responsabilit sociale des entreprises , Bruxelles. Cyert R., March J. (1979), Processus de dcision dans lentreprise, Dunod, Paris. Di Maggio P.J., Powell W.W. (1983), The iron cage revisited: institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields , American Sociological Review, n 48, pp. 147-160. Eber N. (2006), Le dilemme du prisonnier, La Dcouverte, Paris. Ewald F. (1997), Lexprience de la responsabilit , in Quest-ce qutre responsable ? Sciences Humaines Communication, pp. 57-81. Gendron C. (2006), Le Dveloppement durable comme compromis, Presses de lUniversit du Qubec, Montral. Friedman M. (1962), Capitalism and Freedom, University of Chicago Press. IMS - Entreprendre pour la Cit (2006), La Socit, une affaire dentreprise ? Eyrolles, ditions dOrganisation, Paris. Jarniou P. (1981), Lentreprise comme systme politique, PUF, Paris. Jonas H. (1990), Le principe responsabilit, Cerf, Paris. Levitt T. (1958), The danger of social responsibility , Harvard Business Review, septembre. Mercier S. (2006), Aux origines de la Stakeholder Theory : 1916-1950 , 1er congrs du RIODD, Crteil, CD rom. Neuberg M. (1997), La responsabilit : tude philosophique dune notion incertaine , in Quest-ce qutre responsable ?, Sciences humaines communication, Auxerre, pp. 21-54. Olson M. (1978), Logique de laction collective, PUF, Paris. Pasquero J. (2005), La responsabilit sociale de lentreprise comme objet des sciences de gestion. Un regard historique in B.-Turcotte M.F. et Salmon A., Responsabilit sociale et environnementale de lentreprise, Presses de lUniversit du Qubec, Montral. Pasquero J. (2006), Les ancrages institutionnels de la RSE en Amrique du Nord et la question de luniversalit du concept , Atelier international de Montral sur la RSE, indit. Sainsaulieu R. (dir.) (1990), Lentreprise, une affaire de socit, Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques, Paris.
38
Le diagnostic Ressources Humaines : un instrument de gestion au service des dirigeants de PME-PMI souhaitant faire voluer leurs entreprises Stphanie Carpentier - Olivier Bachelard
Le diagnostic Ressources Humaines : un instrument de gestion au service des dirigeants de PME-PMI souhaitant faire voluer leurs entreprises
Stphanie Carpentier
Enseignant-chercheur associ Groupe ESC Saint-tienne stephanie.carpentier1@worldonline.fr
ans la continuit des travaux prsents lors de la 9e Universit de printemps de lInstitut International de lAudit Social en partenariat avec lacadmie du travail et des rapports sociaux de Moscou, nous nous sommes proposs (Bachelard, 2007) non seulement danalyser cette forme particulire daudit social quest le diagnostic ressources humaines mais galement son impact en matire de sensibilisation des dirigeants de PME-PMI (Carpentier et Bachelard, 2007). Conformment au rfrentiel IAS 2006, qui prcise que les prestations daudit social peuvent tre de nature comparative, explicative ou valuative de lefficacit du fonctionnement audit, le diagnostic ressources humaines combine ces trois aspects. Aussi, avant dexposer les rsultats des diagnostics effectus dans 21 entreprises de la Loire et de rflchir cet instrument daudit social quest le diagnostic Ressources Humaines, il convient de prsenter le contexte dans lequel il a t labor ainsi que sa constitution proprement parler.
1. Le Diagnostic Ressources Humaines : instrument de gestion

1.1 - Le contexte de la dmarche de diagnostic Ressources Humaines
La CCI de Saint-tienne Montbrison est membre actif de lUCCIMAC (Union des Chambres de Commerce et dIndustrie du Massif Central) et cest ce titre quelle sest investie dans cette dmarche de diagnostic Ressources Humaines de certains de ses ressortissants. LUCCIMAC est depuis 1992 un tablissement public, groupement interconsulaire, succdant au rgime associatif qui a t le sien sa cration en 1975. Elle regroupe 26 chambres de Commerce et dIndustrie du Massif Central (entendu au sens large) appartenant 19 dpartements partis sur 6 rgions de programme : Auvergne, Bourgogne, Limousin, Rhne-Alpes, Languedoc-Roussillon et Midi-Pyrnes. Prestataire de services auprs des CCI de son groupement, lUCCIMAC remplit, grce ses 10 permanents dont 5 responsables de projet, un triple rle. Elle intervient en tant que force de propositions consulaire et interconsulaire auprs des dcideurs du territoire Massif Central, contribuant ainsi nourrir la rflexion sur le dveloppement du territoire et faire entendre lavis des entreprises. Elle agit galement en tant que laboratoire dides , outil dexprimentation (actions pilotes) dans les domaines du dveloppement local en laborant, soutenant et mettant en uvre des projets pilotes sur lensemble de son territoire. Elle aide enfin les CCI remplir leur mission de conseil et dappui technique
39
Olivier Bachelard
Responsable du dpartement GRH Groupe ESC Saint-tienne olivier_bachelard@esc-saint-etienne.fr
auprs des entreprises et des collectivits locales. Cest donc dans un tel contexte que lUCCIMAC a dvelopp avec le rseau DEC (Dveloppement Emploi Comptences) des CCI une dmarche exprimentale destine raliser 150 diagnostics des pratiques de gestion des Ressources humaines dans les PME-PMI du Massif Central. Cette approche pragmatique de la gestion des ressources humaines initie par ce rseau des CCI du Massif Central a t dveloppe ds 2005 pour aider les ressortissants des territoires concerns (et plus particulirement les TPE et PME) faire face aux mutations en cours (gnralisation des TIC, les mutations de lconomie et les volutions lgislatives et rglementaires sur lemploi et la formation), mais galement participer linversion de la tendance dmographique actuelle du Massif Central (caractrise par une faible fcondit, un vieillissement prononc de la population et des mouvements migratoires accentuant le dficit des jeunes). Cette opration mene dans le cadre du contrat interrgional de dveloppement des comptences (CIDC) du Massif Central a donc pour objectif daccompagner des entreprises dans une logique de territoire selon une approche collective associant les partenaires privs et publics de lEmploi et de la Formation. Ce contrat doit par consquent contribuer rpondre aux proccupations de gestion et de dveloppement de lemploi dans un secteur dactivit, une filire ou un territoire, et ainsi participer un maintien du tissu conomique et social, facteur dattractivit du territoire. Cest la raison pour laquelle il est ncessaire pour lUCCIMAC non seulement de rpondre aux difficults actuelles des PME du territoire en matire de gestion des comptences mais plus gnralement de raliser un tat des lieux de leurs pratiques de GRH et de tester une dmarche daudit et daccompagnement de ces entreprises. Sur le territoire de lUCCIMAC, seules 12 CCI membres de lorganisation se sont mobilises sur ce programme, les CCI dAnnonay et de Saint-tienne Montbrison reprsentant la rgion Rhne-Alpes1. Quoi quil en soit, cette dmarche de diagnostic pour laccompagnement la gestion des ressources humaines des TPE et PME est dans sa phase daudit individualise et structure en trois tapes. Les deux premires tapes sont davantage des phases dcoute, la troisime tant une phase de restitution des prconisations.
dirigeant. Lauditeur peut ainsi rappeler la dmarche, structurer la relation qui va le lier au dirigeant. Cest loccasion davoir une premire vision de lentreprise, son activit et sa sant socio-conomique. Cette premire tape, comprend trois sous parties : des lments didentification de lentreprise (15 questions sur la raison sociale, le code NAF, n SIRET, forme juridique, capital, dimension territoriale), lactivit et la situation conomique de lentreprise (11 questions sur le secteur dactivit, les activits principales et secondaires, lvolution du chiffre daffaires, le rsultat dexploitation, la masse salariale, lintitul de la convention collective) et des lments sur le personnel (7 questions sur la rpartition des effectifs par nature de contrats de travail, par catgorie professionnelle, par sexe, par tranches dges et danciennet, la rpartition des dparts au cours des trois dernires annes et le taux dabsentisme). Elle est accompagne dune visite de lentreprise et dchanges avec des salaris de lentreprise. La deuxime tape du diagnostic Ressources Humaines est ralise environ deux semaines aprs la phase prliminaire et prend la forme dun entretien de trois heures avec le dirigeant. Cette phase compose de 111 questions est structure en 10 sous parties. - Lentretien dbute par une phase de situation de lentreprise dans son contexte. Cette phase comprenant 12 items permet de faire le point avec le dirigeant sur lhistorique de lentreprise, les principales tapes, les tendances du ou des marchs de lentreprise, son positionnement, ses forces et faiblesses, sa clientle, ses priorits venir et la qualit. Cette premire phase permet de comprendre le regard que porte le dirigeant sur son entreprise (contexte synchronique et diachronique), de faon rationnelle et affective, avant de nous focaliser proprement parler sur la gestion des ressources humaines. - Nous abordons ensuite lorganisation du travail en 22 questions portant sur la structure du personnel, ladaptation des ressources aux besoins, la gestion des heures supplmentaires, la dure du travail, lorganisation et lamnagement du temps de travail, la scurit et sant au travail, les accidents du travail et labsentisme. Cette tape est loccasion de revenir sur le feedback ralis par lauditeur sur la premire tape du diagnostic.
1
1.2 - Prsentation du diagnostic Ressources Humaines

Le diagnostic Ressources Humaines destin aux TPE et PME des territoires concerns est structur en trois phases successives2. La premire tape prend la forme dun entretien avec le
40
titre dinformation, les autres CCI mobilises appartiennent la rgion Auvergne (Montluon, Moulins, Clermont-Ferrand), au Limousin (il sagit des CCI de Brive et de Tulle), la rgion MidiPyrnes (sont concernes les CCI de Rodez et de Millau), ainsi quau Languedoc-Roussillon (les CCI dAls, de Montpellier et de Lozre ont galement particip ce programme). Ces trois phases ayant dj t prsentes en dtail lors de luniversit de Printemps de lIAS 2007 Moscou, nous les abordons ici de faon plus synthtique afin de faciliter la comprhension des propos ultrieurs.
- Le recrutement est abord dans un troisime temps en 13 points. Nous listons les recrutements effectus sur les trois dernires annes ainsi que les postes concerns. Nous analysons les besoins futurs, lanalyse de ces besoins, les difficults de recrutement mais galement les procdures en place. Les moyens de recherche de candidats sont voqus. Les mthodes de slection utilises sont values ainsi que les pratiques dintgration (ou leurs absences). Les amliorations souhaitables du processus de recrutement font aussi lobjet dune investigation. - Les aspects juridiques de lembauche sont abords en 15 questions dclines sous forme des diffrents types de contrats et des consquences de ces questions. La conformit avec les diffrentes obligations de lemployeur est passe en revue dans cette partie. Nous sommes ici proches du simple audit de conformit, mais il est important daborder cet aspect en PME : la PME est en effet connue pour son faible degr de formalisme, pourtant important en matire de respect de la lgislation, surtout en cas de conflit. - La gestion des comptences est analyse selon 13 items. Aprs avoir chang sur lge moyen et lanciennet moyenne des salaris recueillis lors de la phase prliminaire les outils de gestion des comptences sont identifis (prsence de descriptions de postes, de fonctions, de mtiers, valuation des comptences, gestion des mobilits). Puis un change qualitatif sur la finalit de la gestion des comptences est conduit. - La formation des salaris est voque en 13 questions. Lobjectif est dvaluer la gestion de la formation par le dirigeant (la fixation des priorits, la formalisation dun plan annuel ou pluriannuel, la structuration des actions en catgorie). La connaissance des OPCA, des dispositifs daide et des appuis de conseils extrieurs est passe en revue. Bien entendu est aborde lapproche retenue par le dirigeant en matire de Droit Individuel la Formation. - La gestion de la rmunration est audite en 8 points. Sont abords ici la composition de la rmunration dans lentreprise (primes fixes et variables, accessoires de salaires, intressement, participation PEE, prvoyance), lvolution des lments constitutifs au cours des trois dernires annes ainsi que les rfrences pour ltablissement de la politique (convention collective, branche, bassin demploi, enqutes de salaires). Un change sur la conception des objectifs de la gestion des rmunrations est structur en fin de cette partie pour valuer les objectifs du dirigeant et affiner notre connaissance de sa vision de lhomme au travail. - La gestion des relations sociales est analyse en 6 questions. Bien entendu sont traits dans ce point les thmes de prsence des Institutions Reprsentatives du Personnel, la date des dernires lections du personnel, la prsence de procs-verbal de carence en cas dabsence dIRP lues, la prsence dindicateurs
particuliers de suivi du climat social ainsi que la prsence de tensions, de conflits individuels ou collectifs. - La communication interne est tudie selon 6 thmes. Ceux-ci portent sur les types et frquences des runions, les outils de communication utiliss, les lieux et moments de convivialit (arbre de Nol, dparts en retraite,) ainsi que sur lanimation des quipes. Un change sur les priorits de la communication est galement ralis. - Enfin, la dernire partie est focalise sur le dirigeant de lentreprise. Le dirigeant ayant un rle dterminant dans la gestion des TPE et PME, cette partie est centre sur son parcours personnel, ses valeurs, sa vision de la GRH, ses principales sources de satisfaction. Son intgration dans des rseaux professionnels, son style de management et ses projets personnels par rapport lentreprise sont galement voqus. La troisime tape du diagnostic est quant elle centre sur les recommandations apportes par lauditeur. Cette phase prend la forme dun change structur en 9 rubriques : structure du personnel, organisation du travail, gestion des recrutements, aspects juridiques, gestion des comptences, formation des salaris, gestion des rmunrations, gestion des relations sociales et communication interne. Pour chacune de ces rubriques, lauditeur ralise une synthse du diagnostic, une ou plusieurs propositions dactions et des recommandations de mise en uvre du plan dactions.
2. Les 21 diagnostics effectus en 2006 dans la Loire

Les 21 entreprises audites en Loire appartiennent principalement deux clubs de chefs dentreprises diffrents, CLEO3 et lAMPIL4.
2.1 - La typologie des entreprises audites

Nous pouvons constater sur le tableau de la page suivante que sur les 21 entreprises, toutes sont des PME (effectif compris entre 4 et 151 salaris, capital ntant pas dtenu plus de 25 % par une socit ou un groupe de socits et CA infrieur 50 m deuros). Une seule entreprise a vu sa situation conomique (CA HT) se dgrader. De plus la sant conomique globale de lentreprise est juge assez bonne au minimum par les dirigeants (aucun na qualifi la situation de mauvaise, ce que confirme le rsultat dexploitation).
2.2 - Les rsultats

De lensemble de ces diagnostics Ressources Humaines ligriens, il ressort pour les diffrents thmes abords les lments suivants :
41
Entreprise 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Secteur Industrie Commerce Industrie Services Services Services Industrie Services Industrie Btiment Industrie Services Industrie Services Btiment Services Industrie Industrie Services Commerce Industrie 17 26 4 10 27 9 6 3 16 12 26 12 18 151 21 13 82 22 7 11 7
Personnel
CA HT (K) 1400 5400 450 950 2000 717 500 1200 2800 741 2300 800 1530 13581 3500 840 10000 2291 1200 1800 461
Evolut. CA Stable Croissance Croissance Croissance Croissance Stabilit Stabilit Croissance Stabilit Croissance Dgradation Stabilit Stabilit Croissance Croissance Croissance Croissance Stabilit Croissance Stabilit Croissance
Sant co. Bonne Bonne Assez bonne Dgradation Trs bonne Assez bonne Bonne Bonne Assez bonne Bonne Assez bonne Bonne Trs bonne Assez bonne Trs bonne Assez bonne Bonne Bonne Trs bonne Bonne Bonne
- Au niveau de la structure du personnel, les principaux constats effectus par les auditeurs concernent avant tout la ncessaire redfinition des postes (9 entreprises sont considres) par une meilleure observation (5 PME doivent plus particulirement revenir cette tude pralable leur analyse des postes). Ces lments peuvent tre mis en corrlation avec lattitude des dirigeants qui ont tendance trop considrer la gestion des ressources humaines de leurs entreprises comme tant leur domaine rserv. Cest la raison pour laquelle un renforcement de la fonction RH et/ou un accroissement de la dlgation du dirigeant ont galement t prconiss (respectivement pour 6 et 7 entreprises). - En ce qui concerne lorganisation du travail, ce sont 6 aspects principaux qui ont t mis en exergue par les auditeurs : la ncessaire cration ou utilisation du Document Unique associe la prise en compte des thmes de lhygine et de la scurit (8 entreprises sont concernes), la mise en place dactions visant rduire les accidents du travail (4 PME ont t confrontes ces problmes), la problmatique de la dynamisation des personnels forte anciennet (4 entreprises sont concernes), la rduction des cots et la remise en question de lannualisation du temps de travail et de la gestion des congs (chaque thme regarde plus particulirement 2 PME), le dernier aspect tant celui de loptimisation de lorganisation en tant que telle, une entreprise devant rorganiser son
42
fonctionnement en 3 x 8 avec du personnel fminin. - Le recrutement est quant lui sujet des recommandations mettant laccent sur un soutien plus important accord aux nouveaux embauchs (cela touche seule3
Cr en 1992 linitiative de plusieurs chefs dentreprises, ce club dune centaine dadhrents pluriactivits dominante industrielle affiche pour objectif de favoriser les rencontres entre chefs dentreprises du mme territoire, dchanger sur les expriences et les bonnes pratiques, de mutualiser les cots. Depuis seize ans, le club dveloppe et met en uvre des actions collectives qui permettent les rencontres, la connaissance mutuelle et les conomies dchelle. Le club sappuie sur un prsident, un conseil dadministration compos de 12 membres et sur deux salaris et sest structur autour de huit commissions thmatiques (communication, salons et export, visites et confrences, environnement, qualit, plate forme de services inter-entreprises, Ressources Humaines, scurit). Chacune de ces commissions est dirige par un chef dentreprise bnvole qui fixe les objectifs et supervise la mise en uvre des actions. Ces dernires se concrtisent grce la participation financire des collectivits publiques. LAMPIL (Association pour la promotion de la Moyenne et Petite Industrie de la Loire), est quant elle une association Loi 1901 cre en 1974 qui travaille en partenariat troit avec la Chambre de Commerce et dIndustrie de Saint-tienne Montbrison. Elle runit, dans une structure quilibre, plus dune trentaine de chefs dentreprises industriels et de services lIndustrie appartenant lenvironnement stphanois. Ses objectifs consistent mettre en place par toutes mthodes et techniques, des actions permettant un apport au dveloppement des PME/PMI. La volont dappartenir un rseau et de llargir travers la constitution dune entit nationale ANAE PME/PMI (Alliance Nationale des Associations dEntrepreneurs de PME/PMI) constitue galement un des axes de travail de lAMPIL.
ment 4 PME) et une ncessaire optimisation des flux de candidats (14 entreprises sont concernes). Plus gnralement, sont signales la ncessit dune amlioration gnrale du processus de recrutement par laccent mis sur un accompagnement et une meilleure formation (8 entreprises devraient porter leurs efforts en la matire) ainsi que limportance dune anticipation des besoins de recrutement, cette prconisation sadressant la quasi-intgralit des 21 entreprises ligriennes. - Le thme de la gestion des comptences est celui sur lequel la grande majorit des 21 entreprises connaissent dimportantes proccupations, des degrs divers cependant. En effet, si 11 PME doivent totalement mettre en place les grilles de comptences et le suivi qui en dcoule, 2 entreprises ont seulement la ncessit de les amliorer. Pour certaines organisations (10 plus exactement), cette mesure doit galement saccompagner de la mise en place des entretiens annuels dvaluation et de leur suivi. La plus grande difficult rencontre par la quasi-totalit des PME rejoint donc celle de la structuration du suivi des comptences, ce qui ncessite souvent la formation et laccompagnement des acteurs en charge de ce dossier. - La formation des salaris est perfectible par labsence de mise en place du Droit Individuel la Formation et la faible structuration du plan de formation (pour chacun de ces items, 7 entreprises ont soulev ce problme) mais aussi par la mconnaissance des dispositifs de formation (6 PME sont concernes). Plus gnralement les auditeurs ont mis en lumire la ncessit que lensemble des entreprises ligriennes concernes avait de mettre en place une veille sur les formations mtiers existantes. - La gestion de la rmunration connat quant elle des prconisations concernant les items suivants : la mise en place dune individualisation des rmunrations voire dune prime de prsentisme ventuellement reconsidre (cela concerne presque toutes les entreprises) ainsi que celle dune politique de rmunration variable motivante (8 PME doivent sen proccuper). ct de ces items, des dispositifs particuliers concernent uniquement quelques-unes des 21 entreprises : la mise en place de lintressement ou de critres pertinents (4 dentre elles se focaliseront sur ce sujet), la mise en place du PEE (pour 2 dentre elles) ou la communication conjointe sur ce dispositif et celui de la rmunration variable (2 PME ont cette ncessit). - Trois principaux lments ressortent de lanalyse de la gestion des relations sociales : la ncessaire mise en place de reprsentant du personnel avec un changement de culture (pour lune des 21 entreprises ligriennes), loptimisation de la qualit du dialogue avec les instances reprsentatives du personnel (pour une autre PME) et lamlioration de la cohsion des quipes dans deux autres entreprises audites.
La communication interne est enfin source damlioration pour plusieurs entreprises : 7 dentre elles doivent la dvelopper, 6 ont la ncessit de revoir lquilibre entre linformel et le formel, 4 entreprises doivent mettre en place des runions rgulires de bilan et 6 PME se trouvent confrontes la ncessaire optimisation de limplication de leurs personnels respectifs. Les thmes ayant ainsi fait lobjet de recommandations de la part des auditeurs pour ces 21 entreprises de la Loire rejoignent pour partie les constats que lUCCIMAC a effectus suite aux 150 diagnostics Ressources Humaines raliss sur le territoire du Massif Central (entendu au sens large, dont fait partie intgrante le dpartement ligrien). En effet, sur lensemble de ce territoire, la nature des difficults rencontres est similaire aux constats de lanalyse nationale (Rseau DEC - ACFCI), savoir quelles se retrouvent au niveau de : - la gestion des comptences (au niveau des emplois et comptences et plus prcisment en ce qui concerne leur identification, leur valuation ainsi que leur anticipation) ; - la formation (sont concerns le plan de formation, la rglementation, les aides ou financement la formation et les actions de formation) ; - et la gestion des recrutements (sont constats : un manque doutils pour le recrutement, des difficults de recrutement ou plus prcisment des manques dans laccueil et intgration des candidats). Ds lors, ces rsultats expliquent que, dans la continuit des actions menes depuis 2005, lUCCIMAC souhaite poursuive la dmarche avec les CCI en proposant : - des outils aux TPE/PME pour rsoudre les difficults recenses ; - des actions (individuelles ou collectives) pour formaliser ou structurer leurs pratiques en matire de gestion du personnel ou dorganisation du travail. Cela nempche cependant pas certaines entreprises audites de mener des actions individuelles et/ou collectives en la matire, comme nous allons lexposer maintenant avec les exemples des PME de la Loire.
2.3 - Les premires actions mises en uvre suite aux prconisations

En effet, cet tat des diffrentes sources damlioration des 21 entreprises audites a conduit certaines dentre elles, plus particulirement celles appartenant au club CLEO, passer laction par la mise en place de dmarches collectives. Ainsi ces entreprises de lOndaine ont dcid la constitution de diffrents groupes de travail : un groupe rflchit sur le thme des rmunrations, un autre sur la gestion des comptences,
43
un troisime sur loptimisation des recrutements et un quatrime groupe travaille sur lamlioration de lorganisation. Paralllement cela est galement mene une rflexion sur laccompagnement des entreprises par un spcialiste de la fonction Ressources Humaines temps partag. Les entreprises appartenant au club de lAMPIL ne sont, quant elles, pas encore passes laction en la matire, ayant momentanment donn la priorit des actions portant sur dautres domaines que ceux des ressources humaines. Elles nont cependant pas renonc la mise en uvre dactions collectives, certaines dentre elles ayant dj dcid de commencer leurs rflexions voire leurs actions dune manire individuelle. Quoi quil en soit, ces diffrentes entreprises ont mis profit la ralisation de ces diagnostics Ressources Humaines raliss en leur sein au cours de lanne 2006 pour conduire des actions damlioration de leurs pratiques de management et de gestion de leurs ressources humaines. Cet instrument daudit social a donc t au service de leur gestion du changement.
(1992) : Tout outil de gestion est le fruit de trois lments en interaction : un substrat technique qui est labstraction sur laquelle repose loutil et qui permet de fonctionner, une philosophie gestionnaire qui traduit lesprit de la conception des usages de loutil (et donc de faire rfrence des rgles de gestion) et enfin une vision simplifie du systme des rles sous-jacent loutil. Cette dernire dsigne les concepteurs, les utilisateurs, les conseils, les contrleurs . Aussi, la suite de P. Cazes-Milano et A. MazarsChapelon (2000), nous pouvons parler de techniques de gestion dfinies comme tant des construits sociaux orientant laction de gestion en tant centrs sur elle au travers dun objet, loutil de gestion, et o les reprsentations des acteurs sont essentielles. Ainsi, techniques de gestion et outils de gestion ne sont donc pas confondus mais reconnus comme tant indissociables car la technique de gestion est centre sur laction travers un objet quand loutil de gestion est centr sur lobjet orient vers laction. Aux vues de ces diffrences conceptuelles, nous pensons donc quil est souvent prfrable dutiliser le terme gnrique d instrument de gestion car il permet de prendre en considration ces diffrentes appellations en usage : celles doutils de gestion et de techniques de gestion que nous venons de distinguer mais aussi celles de dispositifs de gestion (Moisdon, 1997)6 et d appareil gestionnaire (Hatchuel et Weil, 1992)7 avec lesquelles elles sont souvent assimiles. Ds lors, suivons la dmarche de P. Gilbert (1998, pp. 23-24) qui dfinit le concept dinstrument de gestion comme tant tout moyen, conceptuel ou matriel, dot de proprits structurantes par lequel un gestionnaire poursuivant certains buts organisationnels, dans un contexte donn, met en uvre une technique de gestion.
3. Le diagnostic Ressources Humaines : un instrument daudit social au service de lvolution de lentreprise

3.1 - Outils, techniques et instruments de gestion : une clarification smantique ncessaire
Comme le rappelle P. Gilbert (1998), nous considrons (Carpentier et Bachelard, 2007) quil convient de clarifier ce qui est souvent dsign sous le vocable d instrument de gestion plus communment appel outil . Souhaitant rpondre aux exigences de laction et limportance du concret que soulignent volontiers les dirigeants dentreprises, sont souvent appels outils tous les moyens (formaliss, matriels ou conceptuels) que ces gestionnaires utilisent dans leur quotidien. Pour autant, nous pensons comme Colasse (1996)5 que lusage de ce mot doit tre parcimonieux dans la mesure o il suggre, tort, que lon a affaire un instrument passif car il sagit dun dispositif permettant laction organise (David, 1996), ne pas confondre toutefois avec la notion de rgles (Reynaud, 1997). En ce sens, les outils de gestion dterminent donc le rle de ses utilisateurs et structurent leurs conduites, instituant mme souvent des automatismes de comportements. Cette acception large du mot outil favorise par consquent la comprhension des propos dA. Hatchuel et B. Weil
44
3.2 - Le diagnostic Ressources Humaines : un instrument daudit

Le diagnostic Ressources Humaines en tant quinstrument daudit peut ainsi, grce au rapport, permettre la cration dune dynamique de progrs en favorisant la prise de conscience des audits de certaines faiblesses, ces derniers profitant de la prsence des auditeurs pour chercher et proposer des amliorations (Combemale et Igalens, 2005, p. 33). Cest la raison pour laquelle laudit social [doit] poursuivre les deux objectifs de
5 6
Cit par P. Gilbert, 1998, p. 22. J.C. Moidon dfinit les dispositifs de gestion comme tant les diffrents types darrangements des hommes, des objets, des rgles et des outils qui apparaissent opportuns un instant donn (1997, pp. 10-11). Ce concept revt ce quY.F. Livian (1998) dsigne sous lappellation systme de gestion .
contrle et de pilotage de la fonction sociale de lentreprise, au service de la direction du personnel et de la direction gnrale (Peretti et Vachette, 1985, p. 22). Ainsi, la pratique de laudit social repose sur la qualit de lappropriation des recommandations de lauditeur de manire ce que les pratiques de GRH dveloppes puissent voluer car la qualit du travail effectu par lauditeur ne dbouche sur une pleine russite de la mission que lorsque la direction gnrale apporte son appui et quun suivi des actions entreprises dans le prolongement du rapport est organis (Peretti et Vachette, 1985, p. 229). Par consquent un rapport daudit social a un caractre constructif sil dbouche sur des recommandations et met laccent sur les diverses amliorations prconises, tout en tant actuel, directement en prise sur la ralit, mme de faire lobjet dune application immdiate (Combemale et Igalens, 2005, p. 35). Avec de telles perspectives, la question de lappropriation des instruments de gestion nous interpelle donc sur ce que deviennent ces lments conus par des experts dune communaut professionnelle (les auditeurs sociaux) une fois quils sont dans les mains des acteurs de lorganisation (les dirigeants de PME). En effet, il sagit bien dun outil dvaluation des pratiques de GRH en entreprise tel que dfini par F.X. De Vaujany (2005) ou J.C. Moisdon (1997). Pour autant, comme le rappelle judicieusement F.X. De Vaujany (2005) la question de lusage que font les utilisateurs des instruments de gestion leurs dispositions (alors quils nen sont pas les concepteurs) se pose toujours avec une grande acuit : Que deviennent ces objets, outils et dispositifs de gestion dans les mains des acteurs qui les instrumentent ? Comment sont ils rendus propres ou impropres un usage socio-politique, psycho-cognitif ou rationnel ? Autrement dit, comment sont-ils appropris par les acteurs de lorganisation ? . Par consquent, nous pensons que ces trois aspects de lappropriation de loutil doivent tre prsents dans la dmarche daudit social. Ainsi : - La dimension rationnelle est prsente dans la structure de loutil : nous avons 111 variables, portant sur les principaux aspects de la GRH, repartis en 9 thmes. Nous sommes bien ici sur un processus normalis qui permet daborder finement les pratiques en lien avec le contexte, lhistoire et les diffrents environnements de lentreprise. Toutefois, il est important de partager cette vision de lexistant avec le dirigeant, car il sagit du point de dpart (Peretti et Vachette, 1985 ; Combemale et Igalens, 2005). Si le dirigeant ne partage pas le bilan de lexistant et la ncessit damliorer les pratiques au service de sa stratgie, laudit a de fortes chances de rester lettre morte. - La perspective socio-politique est clairement affirme.
Laudit doit tre loccasion dun dialogue entre les acteurs internes qui a pour objectif de confronter les regards des diffrents acteurs de lentreprise. Une construction participative permettant danticiper les ractions et les dfauts de pertinence est facilite, il est vrai, par les petits effectifs de ces structures. Il sagit donc bien dun acte social et mme dun processus collectif sinscrivant dans la dure. Nous retrouvons donc lesprit de la rgulation autonome dcrite par J.D. Reynaud (1997). Lintervention doit en effet selon nous garantir une prise en compte suffisante du contexte interne. Linstrumentation, la dimension rationnelle, ne doit pas vacuer les interactions entre les acteurs (Cazes-Milano et Mazars-Chapelon, 2000) ; le besoin dchange nous parait en effet fondamental. - Enfin, en ce qui concerne la perspective psychocognitive conue comme un support dapprentissage dune ralit comportant une dimension affective, elle sappuie sur la psychologie cognitive et la rationalit limite (Simon, 1982). Nous sommes confronts au savoir des acteurs de terrain (principalement les dirigeants) et lapprentissage des notions et des voies de progrs qui apparaissent par diffrence entre les situations observes et la situation considre comme optimale par lorganisation. Nous sommes donc bien en prsence des deux versants de la connaissance explicite et tacite souligns par I. Nonaka (1991) et nous pouvons dailleurs rapprocher ces lments du positionnement de lauditeur vu en sociologie de lintervention comme tant celui qui doit raliser un travail denqute coupl un travail de transfert aux acteurs concerns de la connaissance produite et dincitation la production de cette connaissance par eux-mmes (Bernoux, 2004, p. 250).
45
Conclusion
En conclusion, tant par sa structure que par la dmarche quil impose de suivre, le diagnostic Ressources Humaines dvelopp par lUCCIMAC destination des PME-PMI nous apparat comme tant un vritable outil daudit social rpondant aux diffrentes activits daudit social recenses dans le rfrentiel de lIAS : 2006. (Rfrentiel IAS : 2006 de laudit social, p. 3) Lauditeur social agit dans le cadre dune lettre de mission ngocie avec une organisation cliente. Il mne des investigations par les mthodes appropries (recueil) analyse de donnes, calcul dindicateurs, interviews, questionnaires, etc, permettant dapporter une rponse argumente la question ou aux questions poses par la lettre de mission. Laudit social est une forme daudit qui sapplique des situations organisationnelles et/ou institutionnelles, en analysant spcifiquement le fonctionnement humain et social de la situation audite. . En outre, il sagit dun instrument de gestion part entire au service de lvolution de lentreprise car en aidant les membres de la direction en leur fournissant des analyses, des apprciations, des recommandations et des commentaires sur la pertinence et lefficacit de lensemble des procdures couvrant le champ social de lentreprise (Peretti et Vachette, 1985, p. 28), laudit externe ainsi ralis permet aux acteurs de lentreprise de sapproprier les rsultats de la mission daudit qui sont la base des dcisions et des actions entreprendre (Combemale et Igalens, 2005, p. 34) et utiliss en vue du dveloppement des entreprises concernes. Lintervention en GRH peut donc tre effectivement largie tout ce qui permet de redfinir le champ de laction et favoriser de nouvelles exprimentations (Louart, 1993).
Bibliographie
Bachelard O. (2007), Le diagnostic Ressources Humaines : un outil de sensibilisation des dirigeants de PME , Actes de la 9e Universit de printemps de lIAS Audit social et dveloppement des entreprises et des organisations , Moscou, 17-19 mai. Bernoux P. (2004), Sociologie du changement dans les entreprises et les organisations, Paris, Seuil. Carpentier S. et Bachelard O. (2007), Les difficults dapprhension du management de la sant et scurit au travail dans les PME-PMI : une ncessaire instrumentation de gestion , Actes des 2es journes de recherche pluridisciplinaire AGRH sur le management de la sant et de la scurit au travail, Groupe ESC Saint-tienne et Universit de Savoie (IREGE), Sainttienne, 26-27 avril. Cazes-Milano P. et Mazars-Chapelon A. (2000), Techniques et outils de gestion : un mme concept ? , Centre de Recherche DMSP, Cahier n 281, mars. Combemale M. et Igalens J. (2005), Laudit social, Paris, PUF, Que sais-je ? David A. (1996), Laide la dcision entre outils et organisation , Entreprise et Histoire, n 13, pp. 9-26. DeVaujany F.X. (2005), De la conception lusage, vers un management de lappropriation des outils de gestion, Paris, Editions EMS. Gilbert P. (1998), Linstrumentation de gestion. La technologie de gestion, science humaine ? Paris, Economica. Hatchuel A. et Weil B. (1992), Lexpert et le systme, Paris, Economica. Livian Y.F. (1998), Organisation. thories et pratiques, Paris, Dunod. Louart P. (1993), Lintervention en Gestion des Ressources Humaines in BRABET J. (1993), Repenser la Gestion des Ressources Humaines, Paris, Economica, pp. 249-291. Moison J.C. (1997), Du mode dexistence des outils de gestion, Paris, Seli Arslan. Nonaka I. (1991), A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation , Organization Science, vol. 5, n 1, pp. 14-37.
46
Peretti J.M. et Vachette J.L. (1985), Audit social, Paris, Les ditions dOrganisation. Reynaud J.D. (1997), Les rgles du jeu. Action collective et rgulation sociale, Paris, Armand Colin (3e dition, 1re dition en 1989). Simon H. (1982), Models of Bounded Rationality, MIT Press, 2 vol.
47
La confirmation du rle stratgique des DRH dans le nouveau paysage du MRH Fatima Elkandoussi - Manal El Abboudi - Khadija Angade
La confirmation du rle stratgique des DRH dans le nouveau paysage du MRH

Fatima Elkandoussi
Professeur et Responsable Groupe de recherche et dtude en audit, contrle et management (GREACOM) ENCG dAgadir, Universit Ibn Zohr elkandoussifatima@menara.ma
Introduction
La notion de stratgie est de plus en plus associe celle des RH. Ceci, sexplique par la ncessit pour les organisations davoir une vision globale de la gestion des RH et de lintgrer aux principaux enjeux organisationnels. Au Maroc, lenjeu Ressources Humaines est denvergure notamment avec la dynamique de changement que connaissent les entreprises marocaines et qui ncessite la recherche de moyens adquats pour mieux le matriser. Cette dynamique sinscrit dans le but dune meilleure insertion du Maroc dans lconomie mondiale et par l mme, prparer progressivement les entreprises marocaines affronter la concurrence internationale. Dans cette perspective, le maintien de lavantage concurrentiel implique pour ces entreprises damliorer les modes de gestion de leurs ressources humaines. En effet, louverture lenvironnement international, linnovation et linformation exige de faire prendre conscience aux salaris des enjeux stratgiques de lentreprise. Dans ce contexte, le rle du responsable de la fonction RH doit constituer un pivot de la stratgie globale de lentreprise. Quen est-il en ralit dans les entreprises marocaines ? le profil et les outils la disposition du DRH lui permettent-ils dassumer ce rle stratgique ? Dans le but dapporter quelques rponses ces interrogations, nous avons conduit une enqute auprs des responsables RH dentreprises agro-alimentaires de la rgion Souss Massa. Le choix de ce secteur a une double justification : dune part, sa place dans lconomie marocaine est centrale et dautre part le dfi relever est denvergure. En effet, au Maroc, le tissu industriel est compos de nombreuses petites filires domines par deux principales, lagro-alimentaire et le textile. Celles-ci reprsentent, elles seules, plus de 50 % du PIB industriel, plus de 70 % des emplois formels et plus de 75 % des exportations.1 Le secteur agro-alimentaire constitue donc lun des piliers de lconomie marocaine (avec un chiffre daffaires de plus de 60 milliards de dirhams). Cest le premier secteur de lindustrie nationale et un des meilleurs atouts de dveloppement du pays (30 % de la valeur ajoute et 12 % de lemploi permanent hors conserve de poisson). Avec 12 % de la production nationale, la rgion du Souss Massa occupe la seconde place derrire la rgion du grand Casablanca 36 % ; ce qui lui confre une place importante dans lindustrie agro-alimentaire au Maroc. Par ailleurs, lhorizon 2010, les entreprises de ce secteur doivent se mettre niveau pour faire face la concur-
Khadija Angade
Professeur et coresponsable de lquipe de Recherche en entreprenariat & PME (EREPME) ENCG dAgadir, Universit Ibn Zohr khadija.angade@hotmail.com
Manal El Abboudi
Responsable de recherche Centre de recherche sur le genre et la diversit EGID Universit de Lige, Belgique melabboubi@ulg.ac.be
Le Quotidien Le Matin du 4/11/05.
49
rence internationale. Une mise niveau non seulement de la qualit des produits, mais aussi de la qualit du management et son adaptation aux nouvelles exigences conomiques, sociales et environnementales dans le but de mieux rpondre aux attentes de leurs diffrentes parties prenantes. Ainsi, notre communication est structure comme suit : - Dans la premire partie, nous allons passer en revue la relation entre la stratgie et la GRH et lvolution du rle du DRH. - Dans la deuxime partie, nous allons donner un bref aperu sur lvolution de la gestion des RH au Maroc. - Dans la troisime partie, nous allons prsenter les rsultats de notre enqute sur le terrain.
1. Stratgie et GRH : une confirmation du rle central du DRH

La notion de stratgie est de plus en plus associe celle des ressources humaines. Ceci, sexplique par la ncessit pour les organisations davoir une vision globale de la gestion des RH et de lintgrer aux principaux enjeux organisationnels. Deux raisons sont lorigine de cette situation : la premire tant le contexte de turbulence accrue dans lequel vivent les organisations modernes et la seconde le rle majeur que jouent les RH dans le succs ou lchec des stratgies dadaptation de ces organisations. (Guerin G. et T. Wills 2003) En effet, ds la fin annes 70 les chercheurs ont commenc accorder un intrt particulier la dimension stratgique des ressources humaines (Martin-Alcasara. F., Romeo-Fernadez P. et Sanchez-Gardey R. 2005). Cette tendance a pris de lampleur dans les annes 90 avec les insuffisances constates dans le modle classique dorganisation qui ne semble plus en mesure doffrir lentreprise le cadre lui permettant dassurer sa survie par un maintien de son avantage concurrentiel. ce niveau, les mutations de lenvironnement obligent les entreprises redfinir leurs stratgies, leurs structures et leur management. Ainsi, une nouvelle vision stratgique va contribuer substituer au portefeuille dactivits de lanalyse stratgique classique, le portefeuille de comptences et par consquent conduit privilgier une rflexion base sur les ressources de la firme dont les hommes constituent la pierre angulaire. (Scouarnec 1999) En effet, la volont de rexaminer la relation entre la GRH et la stratgie des organisations a surtout t stimule par lapparition, dans le champ de la stratgie, de la thorie des ressources internes qui stipule que les employs et la faon dont ils sont grs jouent un rle capital dans le succs des organisations et constituent une source fondamentale davantage stratgique durable (Mbengue A. et D. Petit 2001). Deux courants de penses peuvent tre distingus :
50
- Le premier regroupe des chercheurs qui ont essay de savoir quand et comment la GRH devait intervenir dans le processus stratgique. - Le second courant de recherche est centr sur ltude des correspondances entre types de stratgie et types de politiques des RH. Par ailleurs, Mbengue A. et D. Petit (2001) identifient deux mutations profondes dans la discipline traitant de la gestion des hommes dans les organisations : la premire de la gestion du personnel (GP) la gestion des ressources humaines (GRH) et la seconde par le passage de la gestion des ressources humaines (GRH) la gestion stratgique des ressources humaines (GSRH). La premire mutation traduit la prise de conscience du fait que les hommes et les femmes sont une ressource importante dans les organisations et quil convient de les grer de manire systmatique. La deuxime mutation constitue un approfondissement de la premire et participe au mouvement gnral dans les disciplines fonctionnelles, qui a pouss ces dernires adopter le qualificatif de stratgique . Elle est fonde sur la reconnaissance du fait quoutre la ncessit de coordonner les diffrentes pratiques et politiques du personnel, il fallait coordonner la GRH avec la stratgie globale de lorganisation. Dans le mme sens dide, on passe dune logique de minimisation de linfluence des variables humaines sur la performance du systme une logique dintgration des variables humaines pour amliorer les performances de lentreprise (Bastid F. 2002) Dans ce contexte le rle du DRH devient de plus en plus central. De Chatillon A. et A. Scouarnec (2005) considrent que le DRH du 21e sicle devient moins gestionnaire que manager, retrouvant par l une partie du rle stratgique quil convoite. Dans cette perspective, son rle consistera accompagner et anticiper les volutions organisationnelles pour les rendre compatibles avec les capacits individuelles et collectives de travail dans un bien-tre minimal. Pour Bournois et Brooklynderr (1994 b), il y a une tendance la gestion flexible des ressources humaines. Dans ce contexte les DRH qui taient jusqu maintenant des organisateurs de la flexibilit interne, ressentent des pressions de plus en plus croissantes visant accompagner la flexibilit externe due notamment laugmentation du nombre dacteurs externes, limportance croissante des lments socio-conomiques dans llaboration des politiques de GRH. Les auteurs rsument lvolution du rle des DRH dans le tableau de la page suivante. Quant Bares et Cornolti (2003), tout en sinspirant des travaux de Crozier et Friedberg considrent que les DRH peuvent renforcer leur pouvoir au sein de leur organisation au regard notamment de deux leviers daction : leur position dintermdiation ou de marginal scant dune part et la matrise de zones dombres, dau-
Tableau : volution des rles des DRH des annes 90
Le DRH fonctionnel
Thmes daction privilgis Focus Orientation Clients des DRH Pouvoir/statut Formation /origine du DRH Profil Horizon temporel Type de pilotage de lorganisation fond sur Recrutement, formation, rmunration, Matrise des cots des ressources Tactique dirige vers lchelon micro organisationnel Les salaris et la hirarchie Plutt faible Spcialiste de la GRH ouvert aux autres fonctions Spcialiste centr sur les outils et les systmes de gestion Court terme Les transactions
Le DRH affili (stratge)

Stratgie dentreprise, culture dese, internationalisation Flexibilit des ressources Stratgique dirig vers lchelon macroorganisationnel Les managers oprationnels et les clients externes Plutt lev Cadre gnraliste de la GRH avec une exprience oprationnelle Gnraliste centr sur les contributions aux oprationnels Moyen-long terme Le changement/ les transformations organisationnelles
Source : Bournois F et Brooklynderr, C, 1994 a p 74
tre part. Un tel dveloppement les amnera qualifier le DRH dacteur rticulaire stratgique. Ainsi, son rle consistera veiller crer une articulation vertueuse entre les intrts des diffrents acteurs de lorganisation (salaris, dirigeants mais aussi actionnaires). Le DRH est alors un gestionnaire de champs de tension, un mdiateur appartenant au comit de direction dune part, et tant plus proche des salaris et leurs reprsentants dautre part, il devient alors un marginal scant. En outre, de par leurs formations et leurs comptences les DRH peuvent faire prvaloir leurs savoirs auprs des dirigeants en les informant des ventuels risques encourus dans ladoption de telle ou telle politique sociale. Ce qui permet de le considrer comme un DRH expert. Il lui incombe de prendre en compte les conditions dans lesquelles le dveloppement durable de lentreprise peut effectivement se raliser dans le moyen/long terme tout en veillant rpondre aux attentes de ses diffrentes parties prenantes (Meignant 2004). Wills T. & Guerin G. (2000) considrent que les mutations qui ont marqu le rle du DRH dcoulent de lvolution de la gestion traditionnelle du personnel vers une gestion renouvele qui a conduit la rorganisation des entits administratives charges dencadrer cette fonction. Le modle que les auteurs proposent dfinit ces rles en fonction des notions de besoins en matire de GRH et dattentes vis--vis des DRH. Trois besoins fondamentaux peuvent tre distingus : 1) les besoins dalignement, niveau organisationnel qui touchent la comprhension des DRH des enjeux de lorganisation. 2) les besoins de soutien logistique, niveau fonctionnel qui sont relis lexpertise unique
des DRH pour faire face ces enjeux et 3) les besoins de service, niveau interpersonnel qui ont trait linteraction des clients avec leur DRH pour mettre en uvre les rponses ces dfis. Pour satisfaire ces diffrents besoins et rpondre aux attentes des collaborateurs et des dirigeants, le DRH est amen jouer trois types de rles 1) un rle darchitecte, 2) un rle dexpert en intendance et 3) un rle de catalyseur. Enfin, la gestion stratgique des ressources humaines sous-tend quoutre la mise en place et la coordination des diffrentes politiques du personnel, le DRH doit aujourdhui coordonner et aligner son action avec la stratgie globale de lorganisation (Mbengue et Petit, 2001). Plus encore, les dcisions importantes concernant les ressources humaines relevant de lensemble des dirigeants, le DRH devrait faire partie des instances de dcisions de lentreprise. Par consquent, le DRH voit son rle stratgique saffirmer. La fonction devient ellemme une fonction stratgique, car elle doit veiller la convergence entre les objectifs de lorganisation et ceux des salaris. Pour cela, la fonction RH intervient directement dans le processus dlaboration de la stratgie globale de lentreprise, faisant du DRH un acteur part entire de ce processus. (Bastid F. 2002)
2. Lvolution de la gestion des ressources humaines au Maroc

Au Maroc jusquaux annes 90 (CGEM 1996), la fonction ressources humaines est considre comme non
51
importante par 40 % des entreprises, et elle nest pas prise dans sa vritable dimension mme dans les grandes entreprises. Le responsable de la fonction GRH est loign des thmes intrinsques sa fonction, en effet, dans la majorit des entreprises (dans 60 % ou plus), il nest pas ou peu concern par lhygine et la scurit, et il nest pas ou peu proccup par le dveloppement des qualifications, notamment par la formation, la rmunration, le placement et la mutation. Et son premier souci reste la discipline et la sret. Les moyens de communication sont trs faibles dans la fonction GRH, et linformatisation de la fonction est souvent assimile au seul traitement de la paie. Les plans de formation sont globalement peu rpandus, quant aux plans de carrire, ils sont absents. La description de postes, et la formalisation des tches, sont des pratiques faiblement ralises dans les entreprises, mmes les grandes, et la culture dappel au conseil externe nest pas encore dveloppe. Quant au pilotage social, il reste quasi absent. Cependant depuis le dbut des annes 2000, on assiste un dveloppement de la gestion des ressources humaines notamment dans les grandes entreprises (Belkhiat N. 2005). Ainsi, selon lenqute ralise par le cabinet Diorh en 2004, les directeurs des ressources humaines sont de plus en plus qualifis 66.3 % ont un bac +5 et 56 % ont une formation initiale en ressources humaines. La rmunration a volu de manire importante dans cette fonction. Et dans la perspective de jouer un rle plus stratgique dans lentreprise, les DRH participent aux comits de direction (92 %). La fonction bnficie de plus en plus de lappui de la direction gnrale. Au niveau des pratiques en ressources humaines, certaines entreprises nationales essayent de saligner aux pratiques des multinationales qui, en gnral, sont importes des maisons mres. Ainsi, 44 % utilisent la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC), 66 % disposent dun systme dinformation sociale. Cependant, les DRH restent limits dans lexercice de leurs fonctions, 80 % dentre eux dclarent connatre des difficults lies principalement labsence de structures adquates, linsuffisance des effectifs et du budget etc. En outre, la moiti de leur temps est consacre ladministration du personnel, et la gestion des effectifs. Ce qui entrave le rle stratgique quils sont censs jouer au sein des entreprises. Toutefois, on peut constater que malgr les contraintes qui psent sur le travail du DRH, celui-ci commence occuper une position importante au sein des entreprises marocaines. Il a mme tendance devenir un homme de pouvoir dans ces entreprises. Ce qui lui permet de jouer un rle primordial.
3. tude empirique du rle du DRH dans les entreprises agro-alimentaires de la rgion Souss Massa
Lobjectif de notre tude consiste apprhender le rle du responsable des ressources humaines dans les entreprises agro-alimentaires de la rgion Souss Massa et valuer les outils qui sont sa disposition pour assumer un rle stratgique. Pour atteindre notre objectif nous avons conduit une enqute auprs de 11 responsables de la fonction ressources humaines sur la base dentretiens semi directifs.
3.1 - Caractristiques de lchantillon

Dans le but de couvrir les diffrentes activits du secteur agro-alimentaire de la rgion SM, notre chantillon se prsente comme suit : - 3 entreprises de conserveries de poisson ; - 1 entreprise de conserverie et de fruits et lgumes ; - 1 entreprise de boisson gazeuse ; - 2 groupes de stations de conditionnement ; - 1 entreprise des huileries ; - 1 entreprise de pche ; - 2 minoteries. Leur effectif se situe dans les fourchettes suivantes : - [50-150] dans 2 entreprises ; - [150-450] dans 2 entreprises ; - [450-600] dans 2 entreprises ; - [600-1 000] dans 3 entreprises ; - et plus 1 000 dans 2 entreprises. Il convient de noter quen raison de la saisonnalit de lactivit, leffectif occasionnel peut constituer, dans certaines entreprises, jusqu 94 % de leffectif total ( titre dexemple, une entreprise emploie 1 375 dont 1 284 occasionnels). Ainsi, dans 6 parmi les 11 entreprises tudies leffectif des occasionnels reprsente plus de 75 %. Le personnel est compos de cadres, des employs qualifis et des employs non qualifis, leur niveau dtudes varie du secondaire au suprieur. Toutefois, en raison de la nature de lactivit qui ncessite plus dhabilit manuelle quintellectuelle, une part importante des employs est illettr surtout au niveau des occasionnels. Mais, il convient de noter que, pour remdier ce problme, dimportants efforts ont t dploys par les entreprises, en partenariat avec le gouvernement. Ainsi, des actions dalphabtisation ont t menes pour rduire le taux danalphabtisme. Quant aux employs permanents, ils sont en majorit des diplms des instituts (les techniciens spcialiss), et dans une moindre mesure des diplms de luniversit ou dautres coles suprieures (les cadres). Seules 6 entreprises disposent dune structure ddie la fonction RH dont la dnomination varie dun simple service personnel un dpartement ressources humaines.
52
Dans les entreprises qui nen disposent pas, la fonction ressources humaines est assure par le responsable administratif et financier, ladjoint du directeur ou mme le directeur gnral lui-mme.
3.2 - Le profil des responsables des ressources humaines

La structure dge des responsables RH se prsente comme suit : - 2 ont moins de 35 ans ; - 3 se situent dans la fourchette [35 - 40] ; - 1 a entre [40-45] ; - 3 sont situs dans lintervalle [45-50] ; - 2 ont plus de 50 ans. Leur anciennet ne dpasse pas 5 ans pour 1 cas ; elle se situe dans lintervalle [5-10] pour 3 responsables et le mme cas pour lintervalle [10-15], 2 responsables ont [15- 20] pour et enfin plus de 20 ans pour 2 responsables. Dans la majorit des cas, les responsables RH ont un diplme universitaire (9 cas), dont 7 sont spcialiss en gestion, principalement dans le domaine financier. Ils suivent une formation continue (6 cas) notamment en management de ressources humaines (6 cas), en informatique (5 cas) et en communication interpersonnelle (3 cas). Ce qui peut les aider dvelopper des comptences en phase avec lvolution de leur environnement qui exige de leur part une plus grande implication dans la vie de lentreprise en tant quhomme de rseau. Un rle dont les responsables interrogs sont conscients. Nous pouvons noter ce niveau, et en partant de notre exprience en formation professionnelle luniversit, quil existe une demande importante de la part des responsables des ressources humaines en matire de formation en cours demploi. Ceci, traduit leur volont dactualiser leurs connaissances pour faire face aux volutions en cours.
un rle danimation et de coaching grce au soutien, la motivation, lcoute et lencadrement quil leur assure. Ainsi, on peut constater une nette volution de la perception du rle du responsable des ressources humaines qui ne se considre plus comme un chef du personnel mais comme un animateur et un manager des quipes.
3.4 - Les stratgies de gestion et de dveloppement des ressources humaines

La planification stratgique des ressources humaines qui doit sinscrire dans le cadre de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences nexiste pas dans les entreprises tudies. Seule une prvision quantitative des besoins en effectif qui se pratique avec une vision courtermiste dans 3 entreprises. Cette pratique sexplique par la nature mme de lactivit, qui fait que les responsables des RH humaines sont amens grer plus doccasionnels que de permanents comme nous lavons soulign. Or, cela ne doit pas empcher ces entreprises dadopter une vision stratgique de lvolution de leur RH intgre dans la stratgie globale de lentreprise. Concernant le recrutement, la majorit des responsables affirment disposer dune dmarche de recrutement o la dcision dpend de la nature du poste pourvoir. Ainsi, lorsquil sagit dun poste administratif cest gnralement le directeur et/ou le responsable RH qui dcide selon limportance du poste. Mais, quand il sagit dun poste oprationnel qui ncessite des comptences particulires la direction se fait aider par le responsable du service concern. Quant aux occasionnels, ils sont gnralement recruts par le responsable des RH. ce niveau une certaine prfrence pour le recrutement des femmes ouvrires dans la chane de fabrication notamment dans les conserveries de poisson. La raison en est notamment leur srieux, la qualit de leur travail et leur capacit dendurance. Les salaires sont fixs principalement sur la base de lquit interne dans la plupart des cas et dans une moindre mesure en se rfrant la masse salariale, ou en salignant sur les concurrents. La rmunration volue en fonction de deux critres : les comptences et lanciennet plus de la moiti affirment avoir une politique de rmunration, qui est rvise priodiquement dans 6 entreprises mais qui nest formalise que dans 4 entreprises et non affiche pour la totalit. ce niveau, nous avons constat labsence dune stratgie de rmunration visant la fidlisation des personnes comptentes. Certains responsables trouvent mme des difficults valuer le travail de chaque employ et tablir une stratgie de rmunration sur la base de la performance individuelle. 9 entreprises disposent dun plan de formation quelles
53
3.3 - Le rle des responsables RH : (noter lorientation vers les aspects oprationnels)
Cependant, ils ne disposent pas tous du pouvoir suffisant pour assumer pleinement leur rle (6 cas) ; car, leur marge de manuvre dpend de leur position hirarchique, de la fonction quils assument et du degr de dlgation du pouvoir par la direction gnrale. Ainsi, selon le point de vue de ces responsables, leurs rles vis--vis de celle-ci varient dune simple application des directives concernant la paie, le recrutement, la formation, un conseil et une participation la prise des dcisions. Mais, ils saccordent tous sur le rle dinterface, quils sont amens jouer, entre la direction et le personnel de lentreprise. Concernant le rle du DRH lgard des employs, il se manifeste par ses activits courantes dadministration pure et simple du personnel (gestion des dossiers) et/ou
ralisent en partenariat avec loffice de formation professionnelle (OFPPT) et dautres organismes de formation publics et privs. La formation a pour objectif damliorer la qualit du produit et de rpondre aux besoins des clients ou du personnel notamment dans les domaines dhygine et de scurit. Les dispositions prises par les entreprises, notamment lamnagement du temps de travail (9 cas) et la prise en charge des frais de formation en totalit (9 cas) ou en partie (1 cas) tmoigne de limportance accorde par les entreprises la formation du personnel malgr labsence, dans certains cas, dun plan structur et formalis. Ceci, sexplique principalement, par le fait que la majorit des entreprises enqutes est oriente vers lexport. Une activit qui exige de leur part une rigueur et un haut niveau de qualit de leurs produits. Un objectif qui ne peut tre atteint que via lamlioration de la qualification du personnel par la formation. En matire de gestion des carrires, nous avons constat labsence des plans de carrire dans 8 entreprises. ce niveau, nous pouvons dduire quune certaine dmotivation des employs permanents peut apparatre suite lincertitude qui pse sur lvolution de leur carrire. Un niveau daspiration qui ne constitue pas une proccupation des occasionnels dont le premier souci est daccder au statut de permanent ; et en se rfrant la pyramide de Maslow, nous pouvons considrer que la majorit des employs est encore au stade dassouvissement des besoins physiologiques et des besoins de scurit. Enfin, en matire de pilotage social, loutil le plus utilis est la gestion budgtaire (8 cas), suivi du bilan social (4 cas), de laudit social et du tableau de bord social (3 cas). En dernire place, on trouve lenqute du climat social (2 cas). Le manque constat au niveau des outils de pilotage social, nous amne insister sur leur importance et sensibiliser ces entreprises leur utilisation notamment le tableau de bord qui peut tre dune grande utilit pour le responsable des ressources humaines. En effet, grce aux indicateurs qui le composent, il donne des informations la fois sur la structure de la population de lentreprise (ge, anciennet, qualifications etc), sur la politique sociale (emploi, rmunration, formation etc), et sur les comportements et les dysfonctionnements sociaux (Turnover, absentisme, conflits etc) (Zardet 1998). Concernant les domaines prioritaires du pilotage, nous avons pu noter principalement leffectif et la comptence, la formation, le recrutement et la performance des employs. On peut en dduire que le pilotage social a pour objet de rpondre aux besoins des dirigeants : suivre leffectif, assurer les comptences ncessaires et vrifier le niveau des performances conomiques. En se rfrant la classification de Martory (2001) et celle de Farastier (1995), on peut considrer que le type
54
de pilotage social pratiqu par les entreprises agroalimentaires est plutt oprationnel et non stratgique. Il vise beaucoup plus le suivi du travail des employs au quotidien et na pas une vision stratgique qui pourra avoir un impact important sur la performance globale de lentreprise. Lorganisation du temps de travail diffre selon les postes occups, en gnral, les salaris oprationnels travaillent en horaire continu, alors que le personnel administratif travaille en journe coupe. En raison de la nature dactivit des entreprises agroalimentaires, la scurit et lhygine acquirent un intrt particulier ; ce niveau, la quasi-totalit des responsables affirme disposer de normes de scurit et dhygine formalises (10 cas). Limportance de ce pourcentage peut sexpliquer par le fait que ces tablissements sont obligs de se conformer la lgislation nationale et aux normes internationales notamment Hasard Analyse Critical Control Point (HACCP) pour mieux rpondre aux exigences de leurs clients. Ceci, se rpercute de manire positive sur les conditions de travail qui samliorent de plus en plus. Une amlioration qui est renforce par le dispositif de contrle mis en place par la majorit des entreprises (10 cas) notamment des comits dhygine et de scurit ou des commissions de contrle. Cependant il convient de signaler quen principe toutes ces entreprises devaient se doter de comit dhygine et de scurit conformment au nouveau code de travail au Maroc, qui prvoit dans son article 336 lobligation de constitution de comit dhygine et de scurit dans les entreprises qui emploient plus de 50 salaris. Cest une remarque que nous avons soulev aussi au niveau des comits dentreprises qui nexistent que dans 5 cas ; alors quen principe, en vertu de la lgislation du travail, larticle 430 prvoit la ncessit de la mise en place de ces comits pour les entreprises qui emploient plus de 50 salaris.
Conclusion
Les mutations actuelles de lenvironnement international poussent les entreprises adopter une vision stratgique dans la gestion de leurs ressources humaines. Les entreprises marocaines ne peuvent rester lcart de cette tendance. Notamment dans le secteur agroalimentaire, dont une part importante de la production est oriente vers lexport. Dans le but damliorer sa comptitivit et assurer une meilleure insertion dans le march international, ces entreprises doivent redfinir le rle de leurs responsables des ressources humaines. En lui offrant la possibilit de se doter des comptences adquates, notamment par la formation, et en largissant le primtre de ses actions, la direction pourra mieux orienter la participation du DRH la stratgie de lentreprise. Ainsi, au lieu quil soit considr comme un simple chef du service personnel, il pourra jouer le rle danimateur au service de lentreprise et de ses parties prenantes.
Bibliographie
Abord de Chatillon E. & Scouarnec A. (2005), Management de la sant et de la scurit au travail : un nouveau rle pour les DRH ? Actes de luniversit de printemps. Allali B. (2005), Nouveau rle du gestionnaire des ressources humaines et comportements organisationnels des employs cahier de recherche du CRISC n 11 dcembre. Bares F. & Cornolti C. (2003), Le DRH, un homme de pouvoir ? Cahiers de recherche du GREFIGE Universit Nancy 2, n 07. Bastid (2002), Le rle stratgique des ressources humaines la lumire du capital humain. Bournois F. & Brooklynderr C. (1994 a), La fonction Ressources Humaines et les rles des DRH en Europe dans les annes 90, Papier de recherche, n 4 URA. Bournois F. & Brooklynderr C. (1994 b), Les Directeurs des Ressources Humaines ont-ils un avenir ? RFG mars-avril-mai. Boyer L., Levet P. & Scouarnec A. (2005), Le DRH de demain face au nouveau comportement du salari, actes de la 7e universit de printemps de lIAS. Calistis B. & Karolewics F. (2005), RH et dveloppement durable, une autre vision de la performance, Editions dorganisation. Confdration Gnrale des Entreprises Marocaines (CGEM) (1996), Rapport denqute sur la gestion des ressources humaines au Maroc. Delattre M. (2002), GRH et stratgie : le chanon manquant du professionnalisme ? 3e universit de printemps de lIAS. Estay C. (2002), Les apports de la direction des ressources humaines au management de projet et par projet, Congrs AGRH. Farastier D-A. (1995), La GRH au service de la capacit dadaptation de lentreprise RFG, mars-avril-mai, pp. 43-55. Wills T., Labelle C. & Guerin G. (2000), Le repositionnement du rle des professionnels en ressources humaines, Gestion Volume 24, n 4 hiver.
55
Guerin G. et T. Wills (2003), La gestion stratgique des RH : la perspective nord-amricaine, in Encyclopdie des RH Vuibert, pp. 41-51. Jimenez A. (2002), Un cadre conceptuel constructiviste pour ltude des changements rcents en gestion stratgique des ressources humaines, Actes du congrs de lAGRH. Liouville J., Bayad M. (1994), Stratgie de GRH et performances dans les PME : rsultats dune recherche exploratoire, Cahier de Recherche du CEREM Metz n 12/2. Martin-Alcasara F., Romeo-Fernadez P. et SanchezGardey R. (2005), Strategic human ressource management : integrating the universalistic, contingent, configurational and contextual perspectives, The international Journal of Human Resource Management, Mai, pp. 633-659. Mbengue A. et D. Petit (2001), Stratgie et gestion des ressources humaines, RFG janvier-fvrier 4-10. Meignant A. (2004), Quel est le rle pour le DRH dans la responsabilit sociale de lentreprise, Actes de 22e universit dt de lIAS, 26-27 aot, Luxembourg. Rale Y. & B. Dufour (2006), Le DRH stratge, le nouveau mix stratgique des ressources humaines, ditions dOrganisation.
Scouarnec A. (1999), Analyse des pratiques de GRH au Maroc : le cas de lOCP, 1re universit de Printemps de lIAS. Stanwick P.A, Stanwick S.D. (1998), The relationship between corporate social performance, and organisational size, financial performance, and environmental performance: an empirical examination, Journal of Business Ethics 17. Wills T.C. & Guerin G. (2000), Le repositionnement des rles des professionnels en RH : impacts sur les comptences et la mobilisation in Revue Gestion Volume 24, n 4, Hiver pp. 20-31. Zardet V. (1998), Les indicateurs sociaux, Personnel ANDCP - n 388, avril, pp. 22-23
56
Changement de cap : laudit concerne aussi le dirigeant de PME ! Anne-Marie Fray
Changement de cap : laudit concerne aussi le dirigeant de PME !

Anne-Marie Fray
Professeur ESCEM Tours AMFRAY@escem.fr
n dirigeant qui reprend une entreprise (TPE, PE, PME) connat en gnral le principe de laudit dacquisition consistant tudier lensemble des aspects financiers et juridiques de la reprise. Mais il se doit de connatre galement les aspects sociaux dus la prsence de salaris, lobligation de reprendre lensemble des salaris tant notifie par la loi1. Cependant cet hritage nest pas toujours bien apprhend par le repreneur en termes dobligations et de responsabilit. ceci sajoutent, en cas de reprise mais galement en cas de cration, des obligations et responsabilits propres au dirigeant, sur le plan social, touchant la fois, entre autre, sa prvoyance et sa scurit matrielle. Le nouveau chef dentreprise est soumis trs vite au paradoxe de tout entrepreneur, paradoxe sinsrant entre dveloppement, et donc prise de risques, et prvoyance, cest-dire dispositions de prudence vis--vis du futur. En effet il doit veiller au dveloppement de son entreprise en terme de hausse du CA, recherche de nouveaux clients, etc. ; il doit veiller galement la couverture de celle-ci en terme de dommages divers et responsabilit civile, ventuellement la motivation et fidlisation de ses salaris par des couvertures sant et prvoyance, et ce tout en cherchant une optimisation de sa situation personnelle et de ses revenus, immdiats ou diffrs (choix du statut social, arbitrage rmunration/dividendes, stratgie retraite). Mais de lautre cot, il met en pril son patrimoine personnel par des risques multiples lis lexploitation (politique commerciale, risque industriel, gestion sociale, etc.) et ou lis au dpt de bilan. travers ces deux situations, reprise et cration, il apparat que si laudit social commence apparatre comme partie prenante de laudit dacquisition ou de cration (Boussaguet, 2007), la situation mme du dirigeant mrite un diagnostic, une analyse dcarts par rapport aux objectifs poss, et un plan daction adquat et valuable. Pour notre recherche, les champs dinvestigation se sont rvls travers ltude dune grande compagnie de prvoyance, et plus particulirement travers le processus de certification de ses conseillers que nous avons mis en place ces dernires annes. Ce processus a permis de formaliser le questionnement social autour du dirigeant et de dterminer cinq champs dinvestigation pour un audit efficace. Cest pourquoi nous montrerons dans un premier point comment laudit du dirigeant appartient au moins de faon thorique aux grandes lignes de laudit social, pour prsenter ensuite les champs dintervention de cet audit.
Art L 122-12 al 2 du code de travail : obligation faite au repreneur de poursuivre les contrats de travail avec tous les lments qui les composent.
57
1. Laudit du dirigeant : les points communs avec laudit social

Laudit du dirigeant sappuie sur deux volets dvelopps dans les objectifs de laudit social : la prise en compte de principes porteurs de laudit et dun rfrentiel, et les enjeux du dirigeant titre personnel et au titre de lentreprise.
tion du conjoint), sur lanalyse dune situation spcifique (situation juridique, sociale du dirigeant et de lentreprise), et sur lanalyse de processus ressources humaines (mode de rmunrations et avantages fiscaux du dirigeant et de ses salaris).
1.2 - Les enjeux du dirigeant et de lentreprise

Laudit se dfinit selon des objectifs et des enjeux dont quatre dentre eux rentrent plus particulirement dans notre champ dtudes (Igalens, 2000) : - Lutilisation au mieux des moyens du dirigeant et de lentreprise, la conservation de son autonomie et de son patrimoine. - Le respect des rgles et du droit. - La connaissance et lvaluation des risques encourus et la capacit anticiper les vnements pour en matriser les changements. - Lanalyse positive de la pertinence et de lefficacit des outils et des pratiques sociales. Mais les acceptions de laudit ouvrent ce champ au-del du dirigeant : dans un sens premier laudit social entre dans le champ entre entreprise, emplois et personnel (Vatier, 1988). Et dans un sens plus large, laudit examine lensemble des effets induits par la prsence des salaris de lentreprise. (Plane, 2000). Actuellement, il tend se caractriser par une varit des niveaux dobservation, de domaines et dactivits diffrentes auditer : enjeux, risques, catgories particulires (Bonnet et alii, 2007) Laudit de prvoyance du dirigeant rentre donc dans linterrogation de lauditeur social, et ce par ses trois aspects : - Par la conformit : aspects rglementaires et juridiques en matire de prvoyance, statut du conjoint, respect des rgles de prvoyance collective. - Par lefficacit : objectifs atteints tant sur la situation prsente et future du dirigeant que sur, par exemple, les outils de rmunrations et leurs effets sur les salaris. - Par la stratgie : capacit assumer le dfi social et contribuer ainsi la prennisation de lorganisation. En cela, les enjeux du dirigeant se situent sur trois axes complmentaires : laxe de sa responsabilit, laxe de sa prvoyance et laxe (ventuellement) de la situation du conjoint. 1.2.1 - Les champs dinvestigation laudit du dirigeant Se reporter au schma page suivante 1.1.2 - Le choix du statut social du dirigeant Le choix du statut social (et juridique) est volutif suivant la situation personnelle et professionnelle du dirigeant : cest pourquoi examiner la situation rgulirement et calculer les risques et profits est une ncessit
1.1 - Principe porteur et rfrentiel

Si lorigine, laudit a pour finalit la certification des comptes, laudit social sest rapidement appliqu aux modes opratoires tels que la paye, la formation, le recrutement, etc., et dont chacun de ces thmes se caractrise, sinon par un rfrentiel, du moins par une liste de rgles, dont lorigine peut tre comptable, fiscale ou issue du code du travail, des conventions collectives et des accords dentreprise (Igalens, 2003). Certaines de ces rgles concernent directement la situation personnelle du dirigeant et justifient lintrt qui lui est port. De plus, nous pouvons identifier cinq principes porteurs de laudit social qui pourraient galement tre la base des principes de laudit du dirigeant (Meignant, 2006) : - Le principe de cohrence : il met en vidence le degr dharmonie et de logique. Ce principe de cohrence se retrouve dans lquilibre de la situation juridique et social du dirigeant. - Le principe de diagnostic : ou identification des carts et causes aprs observation. Le diagnostic est ncessaire lors de la cration/reprise et doit se refaire rgulirement (plan juridique et social). - Le principe defficacit ou la capacit atteindre les objectifs fixs avec les moyens et ressources affects. Ce principe est plus prsent que lefficience, le rsultat recherch tant moins de minimiser les moyens que de les utiliser dune faon pertinente (enveloppe gale). - Le principe de guide daudit : sur laspect social, une srie de questions permet au conseiller de prendre la mesure exacte de la situation personnelle et professionnelle du dirigeant et de lvaluer dans le temps sur cette mme base. - Le principe dindicateur : laudit social du dirigeant ncessite la fois des indicateurs sur la situation, mais galement lanalyse de lvolution dans le temps de sa situation et des effets projets des mesures prises. En ce sens laudit du dirigeant entre, dans un premier temps, dans la forme de lexplication des carts et didentification des risques encourus, puis dans le reprage des carts par rapport au rfrentiel (et la situation attendue). Il analyse galement la cohrence et la pertinence des solutions retenues et mesure leur efficacit dans le temps. Il sappuie la fois sur la mise en conformit (respect de la lgalit : exemple de la situa58
Les zones daudit du dirigeant Prvoyance retraite Responsabilits du dirigeant
Choix du statut social et juridique
Garanties du dirigeant
Statut du conjoint
defficacit. Deux statuts sociaux sont en opposition de choix : salari/non salari. Le statut social statistiquement le plus choisi par les entrepreneurs est celui de non salari mais plusieurs facteurs peuvent intervenir : lge du repreneur, ses expriences antrieures, son statut antrieur, sa capacit prendre des risques et ventuellement un tat de sant insuffisant qui oblige au choix salari, par risque de refus des organismes concerns couvrir le risque. Le choix du statut social du dirigeant nest pas neutre : de lui va dpendre diverses formes de rmunrations et de prvoyance. La difficult de ce choix rside dans son interaction directe avec le statut juridique de lentreprise. Le tableau 1 ci dessous rcapitule les choix juridiques et leurs consquences sociales immdiates. Dune faon gnrale, le choix du statut social doit sapprcier non pas abstraitement, mais en comparant la fois le montant des cotisations de scurit sociale, et les prestations servies au titre des rgimes maladie,
retraite de base, retraite complmentaire et chmage ventuel. Cette comparaison doit se faire en fonction du niveau de revenus envisag, de lge du chef dentreprise, de son tat de sant, et de la structure familiale (situation matrimoniale, nombre et ges des enfants). Ce qui ncessite de ractualiser les dcisions prises. Mais la comparaison globale est malgr tout difficile, puisque, par exemple, larchitecture des rgimes de retraite est propre chaque branche dactivits. En pratique, le choix du statut social doit sapprcier en effectuant une analyse prcise du taux de rendement de chaque rgime en fonction des risques encourus par le chef dentreprise titre professionnel (risques maladie et chmage, retraite). La seule diffrence notable existant entre les salaris et les non-salaris est celle de labsence de toute protection obligatoire au titre de lassurance chmage pour les chefs dentreprise non-salaris. Le risque li la cessation dactivit peut toutefois tre couvert par ladhsion une assurance prive. Actuellement, le chef dentreprise non-salari ne bnficie donc pas ncessairement dune protection sociale infrieure ou de moindre qualit que celle dun travailleur salari.
Tableau 1 : rgime social du dirigeant Entreprise EURL SARL SA Rgime du dirigeant Si le grant est associ unique : rgime des non salaris Si le grant est un tiers : assimil salari Grant minoritaire ou galitaire : assimil salari Grant majoritaire : non salari Le Prsident est assimil salari Les autres membres du C.A ne sont pas rmunrs pour leurs fonctions de dirigeants et ne relvent par consquent daucun rgime gnral Le Prsident est assimil salari Rgime des non-salaris Les dirigeants sont assimils salaris sous certaines conditions
SAS/SASU SNC Association
59
1.1.3 - Les responsabilits du dirigeant La responsabilit du dirigeant recouvre des champs dapparence diffrente, mais relis par la dfinition mme de lentreprise : crer des richesses et assurer sa prennit. Si le travail de lentrepreneur et de ses salaris ventuels assure le premier objectif, les systmes de prvoyance sont incontournables pour renforcer la prennit professionnelle et personnelle du dirigeant et de son entreprise. En effet, sa responsabilit est de plus en plus interpelle par des attaques juridiques portant sur la personne physique, et lattention doit tre porte la fois sur les mandataires sociaux, ainsi que sur les hommes cls de lentreprise, quels que soient leurs statuts, puisque, dans le cas dune condamnation effective, le patrimoine personnel sera touch si besoin. Cette action restera valable mme aprs la cessation dactivits du dirigeant sil y a lieu, et peut mettre en cause dfaut le conjoint, les hritiers et les ayants droits. Or la responsabilit civile de lentreprise ne garantit pas personnellement le dirigeant. Dans ce cas, que faudra-til auditer ? La responsabilit civile du dirigeant Les dirigeants dentreprise peuvent tre mis en cause pour des fautes commises dans les actes de gestion exercs avec ou sans mandat et plusieurs acteurs ont la possibilit dexercer la remise en cause en terme de responsabilit civile du dirigeant : les actionnaires, les cranciers, les divers prposs, les pouvoirs publics, les clients, les fournisseurs, les concurrents La solution rside, en terme de prvoyance, sur une garantie de prise en charge des consquences pcuniaires de la responsabilit civile, ainsi que des frais de dfense au civil comme au pnal2. La garantie perte demploi Selon larticle L 351-4 du Code du travail, seuls les
salaris titulaires dun contrat de travail participent au rgime dassurances chmage. Un dirigeant dentreprise titulaire dun mandat social et dmis de ses fonctions ou perdant son emploi (salari ou non) ne peut bnficier des allocations chmage mme lorsquil est assimil un salari au regard de la Scurit sociale3. Le tableau 2 ci dessous prsente les diffrentes situations dans lesquelles peut se trouver lentrepreneur. Les possibilits de se prmunir contre ce risque existent sous plusieurs formes : mais un diagnostic prcis (situation entreprise, situation personnelle, ge, patrimoine) et volutif sera mme de faire prendre ou non cette garantie de faon pertinente. La garantie homme cl et le risque dcs Le bon fonctionnement de lentreprise est conditionn par la prsence dhomme-cl dont la fonction ou la responsabilit est dterminante : le dirigeant, dont la disparition ou labsence prolonge peut remettre en cause la prennit de lentreprise, ou un associ dont la disparition peut gnrer un risque de cession de parts hritiers ou concurrents. Ces phnomnes interviennent dautant plus fortement que lentreprise est petite, et/ou que le pouvoir et les informations sont peu partags, et/ou que le dirigeant possde les comptences correspondant exactement au mtier et aux avantages concurrentiels de lentreprise. La garantie homme cl accident rpond ce besoin en prvoyance pour faire face tout ou partie des frais consquents cette disparition ou absence et couvrir la perte de chiffre daffaires rsultant de larrt de travail de lhomme-cl de lentreprise. Elle consiste au versement dune indemnit frais gnraux pour maintenir la bonne marche de lentreprise. La prise de cette garantie dpendra du diagnostic stratgique et de la situation personnelle du dirigeant dans son entreprise.
Tableau 2 : situation du dirigeant en cas de perte demploi Socit Anonyme Responsabilit Limite (SARL) Grant ou collge de grance majoritaire- galitaire (50% du capital) Grant ou collge de grance minoritaire - non associ Associ Grant associ Grant non associ Exclusion de lassurance chmage Participation, si cumul contrat de mandat + contrat de travail Exclusion de lassurance chmage Participation, si cumul contrat de mandat + contrat de travail Entreprise Unipersonnelle Responsabilit Limite (EURL) Associ unique Grant associ unique Grant non associ Exclusion de lassurance chmage Participation, si cumul contrat de mandat + contrat de travail
Socit en Nom Collectif
60
Le risque dcs procde de la mme dmarche. Lobjectif est de mettre en place un capital pour les repreneurs (associs survivants, hritiers) ou pour lentreprise elle-mme et de donner ainsi cette dernire les moyens de traverser la crise dans laquelle le dcs de son dirigeant lentrane. Ce type de prvoyance donne lentreprise la facult demprunter et dutiliser leffet de levier du crdit. Elle peut en effet dlguer le capital dcs au profit dune banque et ainsi lutiliser comme couverture demprunt hauteur du montant du prt. Ce qui nest pas ngligeable en cas de poursuite dactivits. 1.1.4 - La prvoyance retraite Les entrepreneurs sont touchs directement par le questionnement de la retraite et le dsquilibre actifs/non actifs dans les annes venir : ainsi, pour les artisans le rapport dmographique de 1,12 en 1993 est annonc 0,67 pour 2010. Dans cette situation, lentrepreneur est responsable de ses propres revenus futurs. Salari ou non-salari de son entreprise, il doit faire des choix de base et/ou complmentaires. Le tableau 3 montre les diffrents outils sa disposition suivant le statut choisi. Le choix et la complmentarit de ces principales mesures la disposition du dirigeant, se feront travers un arbitrage effectu par un conseil et sous forme daudit spcialis. Il sous entend une analyse des processus ressources humaines sur les modes de rmunrations et les avantages fiscaux du dirigeant et de ses salaris. En effet certains de ces outils doivent tre introduits par collges, et/ou pour lensemble des salaris : le choix personnel du dirigeant nest donc pas neutre pour le collectif.
Ultrieurement, la rvision des choix est toujours possible mais ncessite une analyse de rendement futur/situation prsente/situation future trs fine. Ce qui dmontre nouveau la difficult du choix judicieux du statut social et juridique de lentreprise et du dirigeant. 1.1.5 - La situation du conjoint Devant linquit du statut du conjoint participant lentreprise (conjointe), et les drames conscutifs (pas de revenus, ni retraite, ni couverture sociale, bref travail non rmunr etc., ) plusieurs dispositions lgislatives ont t prises et le dcret du 1/8/ 2006 affirme le caractre obligatoire du choix dun statut du conjoint participant pour le 1er juillet 2007 au plus tard. Les options possibles imposes par la loi PME reposent sur trois statuts : collaborateur, associ, salari. Loption choisie est dclare auprs du Centre Franais des Entreprises puis mentionne au registre des chambres concernes. Il est donc trs important pour le repreneur qui travaille en couple de bien rflchir aux avantages et inconvnients de chaque statut. Situation 1 : les deux poux souhaitent se placer sur un pied dgalit : statut dassoci Ils ont eu cette ide ensemble et veulent simpliquer ensemble tant au niveau de la mise en uvre du projet quau niveau de la conduite de lentreprise. Ils pourront, dans cette situation, envisager la cration/reprise dune socit, dans laquelle ils dtiendront chacun un certain nombre de parts sociales, ce qui leur donnera droit une partie des bnfices. Ils seront ainsi conjoints associs , rmunrs ou non. Mais ils doivent tre conscients quune msentente, et a fortiori,
Tableau 3 : outils de retraite pour entrepreneur salari et non-salari
Approche individuelle
Retraite de base Rgime complmentaire obligatoire Cumul emploi/retraite PERP Rachat de trimestre Assurances personnelles (Retraite/vie/dcs) PEA Article 83 et 39 PEE PERCO
Retraite de base Rgime complmentaire 45 Cumul emploi/retraite Contrat Madelin PERP Rachat de trimestre Assurances personnelles (Retraite/vie/dcs) PEA PEE PERCO
Approche collective
Ne sont pas garantis les amendes pnales, les fautes commises par le dirigeant pour son profit personnel, la responsabilit civile professionnelle. Une participation du rgime chmage pour le dirigeant ou associ peut-tre toutefois envisage, mais sous diverses conditions : justi-
fier dun contrat de travail, dexercice de tches techniques, rmunrations correspondantes, dun lien de subordination juridique.
4
Obligatoire depuis le 1er janvier 2004 pour les commerants (Organic) - loi du 21/8/2003. De droit pour les artisans. 61
un divorce, pourra mettre en pril lentreprise, surtout sils sont associs 50/50. En revanche, ils peuvent tre runis sous contrat de mariage ou pacs, ou sous forme de concubinage. Situation 2 : un seul des poux est porteur du projet, mais il souhaite associer son conjoint lexploitation ou la gestion de lentreprise : statut salari ou collaborateur Deux cas sont envisageables : - Lentrepreneur emploie son conjoint en tant que salari. Cette situation peut se rencontrer si ce dernier parti-
cipe effectivement lactivit de lentreprise titre habituel et professionnel, est titulaire dun contrat de travail correspondant un emploi effectif, et peroit un salaire normal, cest--dire proportionnel sa qualification. Le conjoint ne doit pas simmiscer dans la gestion de lentreprise. Dirigeant et conjoint peuvent tre runis sous contrat de mariage ou pacs, ou sous forme de concubinage. Si ces conditions sont runies, la rmunration verse au conjoint salari est dductible intgralement si la socit est soumise lIS (impts sur les socits), la dduction dpendant de ladhsion ou non un CGA (Centre de Gestion Agre). De plus le conjoint salari
Tableau 4 : analyse sociale, fiscale et juridique des diffrents statuts du conjoint Analyse sociale Conjoint associ 1 Associ grant minoritaire ou galitaire : salari 2 Associ grant majoritaire : rgime TNS 3 Associ non grant : salari Analyse fiscale Charges sociales obligatoires dductibles (idem exploitant et quelque soit le type de socit) BIC ou BNC partag si socit soumise I.R. Traitement et salaire ou Art 62 si socit soumise I.S. Bnficie de la loi Madelin. Dductibilit du salaire sans conditions dans socit soumise lIS Dductibilit sans limite (CGA) ou limite (non CGA) dans BIC, BNC ou socit soumise lIR Cotisations sociales des salaires dductibles en totalit Analyse juridique Association possible sous tout rgime matrimonial. Responsabilit limite aux apports si SARL ou SELARL. Garantie supplmentaire en cas de divorce ou dcs : dtention dune partie du capital.
Conjoint salari
Possible quel que soit le statut juridique de lentreprise. Ouverture des droits maladie/maternit sous conditions dheures Particularit du lien de subordination pris en compte pur les Assedic
Ne peut tre dlgu du personnel Partage des responsabilits pour les actes graves de disposition portant sur les biens de lentreprise si celle-ci est un bien commun. Sparation du patrimoine personnel de celui de lentreprise si rgime de sparation de biens. Inscrit au registre affrent (lecteur et ligible) Rput avoir reu mandat de gestion Engag par les cautions quelque soit le rgime matrimonial
Conjoint collaborateur
Cotisations sociales obligatoires (sauf maladie/maternit et allocations familiales) Pas de prestations en espces (IJ) mais double allocation maternit (forfait + remplacement) Constitution droits propres retraites. Choix dans les formules de cotisations.
Cotisations dductibles du BIC ou BNC Loi Madelin possible
62
peut bnficier de lallgement de charges sur bas salaires sous deux conditions : cotiser lassurance chmage et valider la couverture auprs des Assedic tous les ans ; ne pas avoir mis en place un statut salari la suite dun contrle de lUrssaf - Le conjoint intervient dans lentreprise en qualit de conjoint collaborateur. Ce statut peut tre adopt par le conjoint dun entrepreneur individuel, de lassoci unique dune EURL ou du grant majoritaire dune SARL ou SELARL de moins de 20 salaris. Pour cela le conjoint doit collaborer lentreprise rgulirement et effectivement, ne pas percevoir de rmunration et ne pas tre associ dans la socit. Seul le conjoint mari un chef dentreprise individuelle peut prendre loption conjoint collaborateur (concubins et pacss nont droit quaux statuts associs ou salari), et dans le cas dentreprises commerciales, artisanales ou librales. Le conjoint collaborateur est autoris accder au PEE (Plan Epargne Entreprise) et au PERCO (Plan pargne Retraite Collectif), dans les conditions identiques celles du mandataire social (entreprise de 1 100 salaris). Il a droit la formation professionnelle continue et peut cumuler un statut de salari mi-temps et de collaborateur dans deux entreprises diffrentes, sous contraintes de temps de travail et de participation effective lactivit de lexploitant. Pour les trois statuts possibles, trois analyses sont raliser : sociale, fiscale et juridique. La comparaison en est donne dans le tableau 4, page prcdente. Au-del des critres de statut, la prise en compte de facteurs personnels peut amener des choix diffrents : diffrence dge entre conjoints, couple non mari, conjoint avec carrire incomplte, enfant charge fiscalement pendant la retraite, exploitant remari, enfants de plusieurs lits, famille nombreuse, conjoint avec patrimoine important, etc., Le choix du statut demande donc une tude individualise.
Conclusion
Lenvironnement social et les diverses composantes de la protection sociale ont une influence directe sur la vie de lentreprise. Les choix de statut, qui premire vue pourraient tre dicts par la prsence ou non dassoci, la stratgie de dveloppement et laspect financier, sont soumis galement larbitrage social et ses consquences financires et personnelles sur le dirigeant, sur son conjoint ventuel, et sur son entreprise. Or peu de gestionnaires prennent en compte cette dimension et moins encore la lient lanalyse de leur activit. Or la dimension sociale est un enjeu fondamental la fois pour les entrepreneurs, quelque soit la taille de lorganisation, pour les salaris, et pour lenvironnement des citoyens. En ce sens laudit du dirigeant entre dans les objectifs de laudit social, mais interfre galement avec la responsabilit sociale de lentreprise, tant du point de vue externe (arbitrage rpartition/capitalisation, par exemple) quinterne, (choix doutils pour le dirigeant et les diffrents collges de salaris). Cette voie est sans doute un des changements de la vision du dirigeant, mais cest avant tout un enjeu de prennit.
63
Bibliographie
Bonnet M., Beck E., Zardet V. (2007), Audit social, audit socio-conomique : perspectives et positionnements, Actes de lIAS, universit de Moscou. Bouddaguet S. (2007), Repreneurs de PME : ne sousestimez pas laudit social ! , Actes de lIAS, universit de Moscou. Igalens J. (2000), Audit des ressources humaines, Editions Liaisons. Igalens J. (2003), Audit Social, in Allouche J., Encyclopdie des ressources humaines, Vuibert. Lecointre G. (2002), La transmission dentreprise en pratique, Gualino. Meignant A. (2006), Rfrentiel de laudit social, document de travail, IAS, universit dt. Plane J.M. (2000), La gestion des ressources humaines, Flammarion. Vatier R. (1992), Audit social, in Helfer et Orsoni, Encyclopdie du management, Vuibert. Weiss D. et alii (2005), Ressources Humaines, La protection sociale, ralits et enjeux pour la GRH, Editions dOrganisation.
64
Auditer limpact identitaire des changements organisationnels : le cas SACADIS Marie-Amlie Garcia - Patrice Terramorsi
Auditer limpact identitaire des changements organisationnels : le cas SACADIS

Marie-Amlie Garcia
Doctorante en Sciences de Gestion IAE de Corse marie-amelie.garcia@wanadoo.fr
1. Revue de littrature
1.1 - Changements et rsistances identitaires
Rien nest permanent, sauf le changement , ces paroles dHraclite dEphse mettent en exergue la pense communment admise selon laquelle lexistence de toute chose est soumise une transformation permanente. Or, les conditions mme de laction de lHomme lobligent rduire linfinit des possibles , en se rfrant, pour un temps plus ou moins long un certain nombre dvidences, structurant sa reprsentation de la socit et de la place quil occupe au sein de celle-ci (Kaufman, 2007). La gestion du changement, qui consiste selon Bernoux (1995), favoriser une association harmonieuse entre lendogne et lexogne, entre le permanent et le nouveau, doit ainsi sappuyer sur laudit social, afin de mettre jour les facteurs humains de rsistances au changement organisationnel. Selon les travaux de Paill (2003), cest Lewin que lon doit la dfinition moderne du concept de rsistance au changement , celle-ci renvoyant lide que toute modification apporte lquilibre dun systme entrane, au sein de celui-ci, lapparition de phnomnes qui tendent sopposer cette modification et en annuler les effets . Sappuyant sur les travaux de Jabes (1994), de Crozier et Friedberg (1977), de Ouimet et Dufour (1997), ainsi que ceux de Jacques (1996), Paill (2003) dtermine cinq sphres de rsistance au changement respectivement relatives des raisons psychologiques, des raisons conomiques, des raisons politiques, des raisons identitaires et enfin des raisons psychiques. Nous porterons notre attention sur le dveloppement dune dmarche danalyse des stratgies identitaires de rsistance au changement, dfinies par Paill (2003) comme la mise en uvre de mcanismes psycho cognitifs destins protger les rfrents identitaires face un changement significatif de lenvironnement. Dune part, en raison de la multiplication des relations sociales , ainsi que de la dlinarisation des parcours biographiques , qui favorisent lapparition dune identit individuelle (Honneth, 1992) (Jung, 1986). Dautre part, parce qu tous les niveaux les entreprises sont marques par une ressource humaine toujours plus diverse (Bazantny, 2002). Au sein des organisations, si les situations de travail tayloriennes ou bureaucratiques taient caractrises par une certaine confiscation de lexprience identitaire et stratgique au profit dune lite , le processus de renchantement de lespace organisationnel,
65
Patrice Terramorsi
Doctorant en Sciences de Gestion IAE de Corse terramorsi@univ-corse.fr
selon lexpression de Osty (2002), pose aujourdhui avec insistance la question de la relation entre exprience de travail et identit (Sainsaulieu, 1996). Aussi, lheure o les repres identitaires traditionnels, ne parviennent plus mobiliser et former les capacits productives dont lentreprise besoin (Sainsaulieu, 1996), il semble opportun de mobiliser les travaux mens notamment par Tajfel (1978), puis Tuner (1985) qui travers les thories de lidentit sociale et de lauto-catgorisation permettent de dvelopper une approche renouvele du comportement du sujet au sein du groupe que reprsente lorganisation. Si lon admet la suite de Paill (2003), que les comportements et attitudes trouvent leur justification dans la mesure o ils sont enchsss dans un systme , il semble pertinent dtudier en parallle changements organisationnels et processus identitaires. Ainsi, lors des priodes de changements organisationnels majeurs, les salaris voient les rfrents qui permettaient de donner du sens leur place au sein du groupe se modifier, sans que dans la majorit des cas, ils soient rellement associs ces bouleversements. Ds lors, lorsque des tensions trop importantes se font jour, des situations de dsquilibre identitaire peuvent apparatre entre valeurs ontologiques , par lesquels les sujets se dfinissent comme diffrents des autres et valeurs pragmatiques , exiges par le systme auxquels ils participent. (Camilleri, 1999). Dans ce cas, le salari a le choix entre deux possibilits. Soit il se conforme aux nouveaux rfrents en gommant, le plus possible, ses diffrences et prive alors lentreprise des capacits spcifiques qui font la richesse de la diversit. Soit il dveloppe des stratgies de valorisation de ses diffrences, afin de les faire reconnatre par les autres. (Camilleri, 1999). On est alors dans le dveloppement de stratgies de rsistance au changement. Pour des salaris plus libres et plus autonomes, le travail mme ordinaire est dsormais un enjeu essentiel pour la reconnaissance de soi (Dubar 1991). De fait, la problmatique de la gestion du changement pour lentreprise amplifi par la diversit des ressources humaines repose sur sa capacit comprendre limpact de la modification de ses rgles de fonctionnement sur les processus identitaires. Il sagit alors de dvelopper une analyse permettant de rvler la relation rciproque pouvant exister entre fonctionnement organisationnel et processus identitaire. Cela afin dassocier aux politiques de changement les ressources de sens dont les salaris son porteur (De Foucauld, 1995). Ds lors, une priode o les discours managriaux
66
prsentent la capacit dadaptation comme une vertu cardinale, il est indispensable, dans le cadre dune gestion qui se veut responsable de rflchir une approche la fois dynamique et opratoire de limpact identitaire des changements organisationnels. Lemploi du concept de lutte pour la reconnaissance de part les nouvelles possibilits offertes en termes danalyse des rapports sociaux semble, pouvoir servir de base une telle dmarche (Hegel, 1982, Honneth 1992).
1.2 - Concept de lutte pour la reconnaissance et audit social

1.2.1 - Le dveloppement du concept de reconnaissance Le concept de reconnaissance est caractristique du regard de la philosophie sociale moderne sur la question identitaire. Ainsi, avec la remise en cause des systmes traditionnels de sens, lindividu est contraint de rechercher au travers des rapports intersubjectifs entretenus avec autrui, les rfrents identitaires qui lui taient auparavant octroys. Ce qui explique pour Caill et Lazerri (2004), lexplosion des attentes et des demandes de reconnaissance laquelle on assiste aujourdhui au sein de lespace public. Hegel (1982) est le premier analyser les conflits sociaux comme lexpression dune lutte pour la reconnaissance , cela au-del de la seule lutte pour lexistence , qui expliquait jusque-l lensemble des comportements au sein de la socit. Par la suite, de nombreux auteurs tels que Habermas (1998), Mead (1963), Fraser (2005), Taylor (1992) et dans une certaine mesure Mauss, travers sa thorie sur la rciprocit du don (1924), ont dvelopp ce qui apparat aujourdhui comme un vritable paradigme. Au sein de cette rflexion, lexprience de travail bnficie dune attention toute particulire dans la mesure o, selon Sobel (2004), elle permet de prendre conscience de soi, tout en se faisant reconnatre comme membre part entire de la communaut humaine . 1.2.2 - Les limites du concept de reconnaissance en GRH En gestion des ressources humaines, si les enjeux managriaux relatifs la reconnaissance semblent connus, notamment grce Claude Bourcier, ainsi quaux travaux de lInstitut de la reconnaissance de lESC Rouen, les recherches se limitent souvent une conception de la reconnaissance en tant que rcompense , faisant suite latteinte dobjectifs formels fixs par lentreprise (Bourcier, 1997). Aussi, si des approches thoriques existent, telle que la thorie de la dissonance cognitive (Festinger 1957), ou la thorie des besoins (Maslow 1954), celles-ci ne permettent pas de mener une analyse opratoire du concept de reconnaissance en tant que rvlateur des stratgies identitaires.
notre connaissance, aucune analyse des rsistances identitaires au changement na encore t ralise en sciences de gestion, travers la grille de lecture de la reconnaissance , alors que les conceptualisations modernes, notamment celle dveloppe par Honneth (1992) le permettrait. 1.2.3 - La lutte pour la reconnaissance Se rfrant aux rflexions dHegel, Honneth (1992), propose dobserver la lutte pour la reconnaissance mene par lindividu, travers trois niveaux successifs que sont la reconnaissance affective, la reconnaissance des droits et la reconnaissance des sociales capacits spcifiques. Pour avoir la possibilit de dvelopper une forme destime de soi , le salari doit avoir le sentiment que ces trois niveaux lui donnent la possibilit de se positionner comme acteur de linteraction sociale, do va natre son identit la diffrence du principe de satit dvelopp par Maslow (1954). Les modes de reconnaissance tant lis des configurations organisationnelles spcifiques, lvolution de celles-ci est susceptible de crer des tensions et des incomprhensions partir desquelles le salari, ayant fait lexprience du dni de reconnaissance , dveloppe des stratgies identitaires de rquilibrage qui expliquent en grande partie pour Nancy Fraser (2005), les mouvements sociaux de la fin du XXe sicle. La premire dimension de la lutte pour la reconnaissance prsente par Honneth, est relative aux relations primaires qui (), impliquent des liens affectifs puissants entre un nombre restreint de personnes . Les tudes empiriques de cette dimension sont principalement orientes sur la relation affective liant la mre et son enfant. Menes notamment par Winnicott (1970), elles peroivent cette relation comme une union symbiotique , o les deux partenaires de linteraction reprennent leurs indpendances, lorsquils parviennent se reconnatre la fois comme autonome et comme dpendant dautrui. Ainsi, ce niveau de reconnaissance que Hegel dsigne comme la capacit tre soi-mme dans un tranger (Ibid), constitue un arc de tension communicationnel, qui relie continuellement lexprience dtre seul et celle de la fusion avec autrui. Si lun des deux aspects est dominant, lon se trouve alors dans le cadre dune situation pathologique, pouvant faire natre des frustrations conduisant des situations conflictuelles. Pour Honneth (1992), cette capacit dtre seul, reprsente la premire phase du processus identitaire et doit tre relie avec ce que Erikson (1980) prsent comme tant la confiance en soi . Cette dimension de la lutte pour la reconnaissance semble pouvoir participer la comprhension du lien affectif que les salaris tissent avec certains membres de lorganisation. Il apparat ainsi possible dassocier ce mode de
reconnaissance identitaire la configuration organisationnelle entrepreneuriale caractristique des entreprises familiales, tel que dfinit par Pichault et Nizet (2000). La seconde dimension concerne la capacit pour lindividu se considrer comme un sujet de droit autonome. Celle-ci semble pouvoir tre associe au modle objectivant , dcrit comme une tentative de systmatisation des processus de gestion, travers la mise en uvre de rgles impersonnelles. En sappuyant sur les volutions des sciences juridiques, ainsi que sur la thorie dveloppe par Marshall (1963) concernant lvolution historique des droits, Honneth (1992) distingue trois niveaux successifs dans la reconnaissance lgale : la reconnaissance du droit civil, qui protge lindividu dans sa libert et sa proprit face aux risques dempitements illgitimes, puis la reconnaissance du droit politique, qui garantit tous, la participation la formation de la volont publique. Enfin la reconnaissance du droit social, qui assure chacun, les moyens lmentaires indispensables lappartenance la communaut politique. Si ces trois lments ne sont pas runis, le passage dun systme bas sur la reconnaissance affective un autre centr sur une reconnaissance lgale non satisfaisante risque de dvelopper chez les salaris un sentiment d exclusion structurelle (Honneth 1992) les conduisant mettre en uvre de stratgies identitaires de rsistance au changement. Pour finir, la troisime dimension de ce processus de reconnaissance est relative ce que Honneth (1992) dsigne comme lestime sociale . On nentre pas ici dans le cadre prcis dune configuration organisationnelle telle que dfinies par Pichault et Nizet (2000), mais se rapprochant toutefois du modle individualisant dans la mesure o celui-ci pour vocation de permettre la reconnaissance des qualits et capacits concrtes que les individus mettent au service du groupe. Ainsi, lvolution organisationnelle doit offrir la possibilit aux salaris de faire concider la ralisation de soi et la concrtisation des fins abstraites de la socit (Honneth, 1992). Voir figure page suivante. Ds lors, si lintrt danalyser le processus de reconnaissance tel quil est dcrit par Honneth (1992) parat vident dans la comprhension des interactions sociales (Renault, 2000), lenjeu est dsormais dinterroger empiriquement les possibilits dadaptation de cette approche en termes danalyse des rsistances identitaires au changement.
67
Figure 1 : schmatisation du concept de lutte pour la reconnaissance

Relation soi libre Relation troite avec un tre concret Protection de personnes Participation volont politique Redistribution quitable Sujet dot dune histoire individuelle Reconnais. prestations individuelles Perception de ses qualits comme un lment prcieux pour la socit
Daprs Honneth (1992)
Reconnaissance affective
Reconnaissance lgale
Estime de soi
2. Le cas SACADIS
2.1 - Prsentation
Ltude du cas SACADIS, un magasin franchis du leader franais de la grande distribution, permet travers lanalyse des phases menant un mouvement social, dexplorer lintrt dune analyse de limpact du changement dans les processus identitaires, partir du concept de lutte pour la reconnaissance . La dmarche a t mene partir de 10 entretiens semidirectifs raliss avec des salaris choisis de manire raisonne, afin dobtenir une reprsentation caractristique de lorganisation. Les critres de slection taient lge, le sexe, lanciennet et le mtier exerc. Les entretiens ont t raliss partir dun guide adapt de la dmarche daudit de la culture dveloppe par Thvenet (1992). Le choix de ce guide repose sur sa capacit permettre lexpression des individus vis--vis dlments structurants de lidentit au sein de lorganisation que sont la trajectoire, le mtier, lactivit de lentreprise, le fondateur, lhistoire de la firme, la relation entre lentreprise et lenseigne, les valeurs de lentreprise, ainsi que les signes et symboles. Ces entretiens ont par la suite fait lobjet dune analyse au travers du prisme de la lutte pour la reconnaissance (Honneth, 1992), ralise laide du logiciel SPAD et du croisement de trois dmarches : - une analyse textuelle thmatique ; - une analyse entretien par entretien (rvlation du sens cach) ; - une analyse de la vision du responsable ressources humaines (vision globale).
68
2.2 - Le cas SACADIS

Le cas de lentreprise SACADIS prsente de manire explicite les effets dune politique de changements organisationnels mene sans anticipation de limpact de celle-ci sur linteraction identitaire. Lanalyse dun mouvement social, partir dune grille de lecture adapte du concept de lutte pour la reconnaissance , permet de rvler les effets dune incohrence entre les rfrents identitaires utiliss par les salaris et les nouveaux modes de fonctionnement de lorganisation. En effet, lentreprise SACADIS, grande surface alimentaire franchise, aprs une croissance continue depuis plusieurs annes, est en phase dtre intgre lenseigne. Les salaris ntant pas informs de ce projet, doivent mettre en uvre tous les niveaux hirarchiques des pratiques imposes par la direction, afin de satisfaire un cahier des charges prcis manant de lenseigne, sans pour autant que les rfrents identitaires et les vecteurs de reconnaissance voluent de manire conjointe. Phase 1 : la remise en cause de la reconnaissance affective Le premier niveau de reconnaissance est selon Honneth (1992) celui relatif la dimension affective, dans la mesure o il apparat entre un nombre restreint de personnes ayant tiss un lien de motionnel durable. Si lon analyse cette dimension travers la relation existant entre le fondateur et les salaris, notamment les plus anciens, on peut percevoir les effets du passage dun fonctionnement arbitraire , domin par la bonne volont du chef , caractristique des organisations familiales un fonctionnement plus objectivant (Pichault et Nizet, 2000). Lanalyse des discours portant
sur le PDG1, travers le prisme de la reconnaissance affective, permet ainsi de saisir limpact sur les processus identitaires individuels et collectifs, du retrait symbolique de celui-ci. Lanalyse du tableau 1 fait ainsi apparatre que la relation entretenue avec le PDG, bien que marque par une dimension affective certaine, est vcue sous le sceau de la nostalgie. Le fondateur, qui a laiss la place son fils, fait dsormais partie de lhistoire de lentreprise. Le PDG actuel, ne perptuant pas les marques de reconnaissance affective tisses par son pre, remet en cause les rfrents identitaires en uvre par le pass. Do la prdominance des termes relatifs lexplication et ceux relatifs lhistoire, qui traduisent limportance prise dans la mmoire collective dun temps bni, o lon tait reconnu comme des personnes . Si lon se rfre Honneth, qui prsente la reconnaissance affective comme un arc de tension communicationnel, qui relie continuellement lexprience de la capacit dtre seul celle de la fusion avec autrui , le non-renouvellement des codes de reconnaissance a contribu lmergence dune relation affective dsquilibre, qui domine par lautonomie des acteurs a perturb les processus de construction identitaire. Lexpression des besoins, les relations interpersonnelles, la faon de raliser son travail et de se concevoir en tant que membre autonome du groupe tout tait relatif cette relation de reconnaissance affective. Aussi, le passage peru comme brutal des modes fonctionnements impersonnels soumet les salaris une crise des repres de reconnaissance (De Foucauld, 2002) qui, nayant pas volu au mme rythme, troublent les rgles de linteraction identitaire. Le manque de reconnaissance de la part de monsieur P. est quelque chose dimportant. Encore ce matin, on
se disait, quavant il venait. Mais il sest retir plus ou moins, il a mis en place des directeurs, mais les gens sont frustrs car toute la culture et les valeurs de lentreprise taient bases sur cette vision du patron proche des gens. Il a y eu un dcalage entre les gens qui continuaient fonctionner avec lancien systme et le retrait de monsieur P. . Employ de Rayon, 15 ans danciennet Les no-salaris, pour qui les processus didentification revtent une importance particulire (Ashforth & Mael, 1989), connaissent quant eux des difficults en termes de positionnement au sein de lentreprise : Oui le PDG, cest monsieur D, (DRH). non, cest vrai cest monsieur P. Mais on ne le voit pas beaucoup, on na pas eu loccasion de le voir. La personne qui nous encadre cest plutt le directeur, cest lui que lon voit. Mais je ne le connais pas trop non plus . Vendeuse lectromnager, 2 ans danciennet Phase 2 : linvestissement dans le mtier comme nouveau vecteur de reconnaissance Cette remise en cause du rle jou par le PDG a forc les salaris rechercher un nouveau moyen de donner sens leur rle au sein de lentreprise. Linvestissement dans le mtier apparat comme une rponse ce besoin. Les raisons de cette orientation, si elles ne peuvent tre totalement lucides, semblent tre lies une influence socioculturelle, attribuant au suprieur hirarchique direct un rle symbolique plus important que dans dautres contextes (DIribarne, 1989, DIribarne et Tommasset, 2003). Lanalyse textuelle du tableau 2 confirme limportance joue par le mtier dans la dimension identitaire. Celuici permet de se positionner par rapport au groupe, de situer les frontires du celui-ci, de fixer les valeurs
Tableau 1 : une reconnaissance affective vcue sur le mode du pass Analyse des discours portant sur le rapport au PDG Mots ou expressions Notion de proprit (son, propritaire, appartenance) Appropriation personnelle (mon, mien) Constance (longtemps, toujours, dj) Histoire et volution (dates, depuis, puis, ensuite, avant) Explication (ceci, comme cela) Nom du PDG Nom de lentreprise Frquence 43 34 34 22 18 6 3
Fils du fondateur, PDG depuis 15 ans
69
Tableau 2 : le mtier comme vecteur de reconnaissance lgale Analyse des discours portant sur le rapport au PDG Mots ou expressions Description et explication des tches (puis, alors, ensuite, dabord, ainsi, ranger, vendre, commander, conseiller) Expression de limplication (personnellement, moccupe, affect, implication, investissement, premire personne) Notion de groupe (nous, ensemble, tous, quipe, collgues) Jugement (agrable, beaucoup, trop, peu, bien, mauvais) Faire Client Rayon Nom de la socit Valeur (mot) Frquence 81
67 59 43 33 32 20 3 3
dterminant ce qui est bien fait ou non, et de guider concrtement le salari dans son activit quotidienne. Dsormais, cest travers le chef de rayon et les clients que le salari cherche faire reconnatre leur appartenance lorganisation. Si lon se rfre aux travaux de DIribarne (1989), ainsi qu la conceptualisation de Honneth (1992), la reconnaissance acquise travers le mtier semble relever de la reconnaissance en tant que sujet de droit , ou reconnaissance lgale . Celle-ci, dans la mesure o le salari dmontre sa capacit remplir un rle socialement accept, lui permet de revendiquer le respect de soi, en tant que personne indpendante. Pour cela, le contexte social daccueil doit satisfaire trois exigences : - la protection des personnes et des liberts (premier niveau) ; - la garantie la formation de la volont publique, (second niveau) ; - laccs une part quitable dans la distribution des biens lmentaires (troisime niveau). Or, lintgration prochaine C. France, se traduisant par limposition de mthodes de travail pose le problme, en plus du dsquilibre de la relation affective, dune remise en cause des repres identitaires, reconstruits par linvestissement dans le mtier. On est arriv un stade, o lon ne pouvait plus accepter tous ce qui est rprimandes (niveau 1). Il y avait trop de pression et pas assez de reconnaissance. On nous impose des produits (niveau 2), et on nous met de plus en plus de pression. Jattends avec impatience que lon passe C. France, il y aurait la mme pression mais avec plus davantages (niveau 3). Employ de rayon, 19 ans danciennet
70
Ds lors, les tensions tant trop importantes, entre exigences organisationnelles et remises en cause des repres identitaires, un mouvement de grve a eu lieu. Linterprtation de ce mouvement par les salaris fait apparatre celui-ci comme la mise en uvre dune stratgie collective de recherche de reconnaissance. Phase 3 : Crise des repres identitaires et lutte pour la reconnaissance Le discours dominant portant sur le mouvement de grve pointait du doigt les agissements dun chef de rayon trop exigeant. Or, si lon applique ce mouvement social une analyse en termes de lutte pour la reconnaissance , alors linfluence des changements organisationnels apparat clairement. Celle-ci se traduisant en moyens que se donnent les sujets (ici, la grve) suite lexprimentation dun sentiment de mpris , pour faire reconnatre ce quils considrent comme tant les lments structurants de leur identit (Honneth, 1992). Ainsi, les changements organisationnels successifs peuvent tre assimils autant dlments qui, voluant de manire non coordonne avec les repres identitaires et les modes de reconnaissance, ont favoris lmergence de ce que lon peut appeler crise identitaire . Aussi, limpact identitaire du passage dun fonctionnement familial un fonctionnement objectivant est sensible, lorsque lon sattache lanalyse des modes de reconnaissance (Pichault et Nizet, 2000). On nest pas des chiffres mais presque, il faut certainement trouver un quilibre entre monsieur P. et nous. Car le fonctionnement tel quil tait (avant la grve)
nest plus supportable. Tant que le pre tait au commande ctait familial, rien nest parvenu combler ce manque, maintenant on est des pions, avant on se sentait bien, on tait solidaires, on tait reconnus comme des personnes . Responsable de caisse, 23 ans danciennet Lintgration lenseigne est elle aussi source de tension dans la mesure o elle entrane une remise en cause de la reconnaissance acquise par le mtier. Aujourdhui on a limpression de ne plus servir grand-chose avec le nouveau mode de fonctionnement. Maintenant, on est des pions, comme des robots, on doit mettre certains produits, qui parfois ne correspondent pas la demande des clients, mais on est oblig. Mme si on a encore quelques liberts, quelque fois, on a limpression dtre comme lusine, cest la chane . Employ de rayon, 19 ans danciennet Selon Honneth (1992), cette limitation brutale de lautonomie personnelle conduit le sujet prouver le sentiment de ne pas avoir le statut dun partenaire dinteraction part entire, dot des mmes droits moraux que ses semblables . Cest ce qui le conduit dvelopper des stratgies destines rtablir cet quilibre. Stratgies qui peuvent tre individuelles ou collectives, mais qui dans les deux cas psent sur la qualit des relations sociales.
Conclusion
Lanalyse du cas de lentreprise SACADIS permet dentrevoir le parcours identitaire des individus au sein des organisations comme une succession de repres et non comme un cheminement linaire. Aussi, les remises en cause du rle du PDG puis du mtier (remise en cause de missions, et en particulier de lautonomie) ont gnr une crise que seul un rajustement entre fonctionnement organisationnel et modalits de reconnaissance semble pouvoir rsorber. La dmarche danalyse dveloppe travers le cas SACADIS, permet danticiper limpact des changements organisationnels sur les rfrents identitaires mobiliss par les salaris. Celle-ci permet, en sappuyant sur les vecteurs de reconnaissance, dclairer dune manire renouvele les rsistances salariales trop souvent confines une analyse en termes de dfense des intrts particuliers. Aussi, alors que la capacit dadaptation est partout prsente comme une qualit stratgique essentielle, les recherches en gestion des ressources humaines ne peuvent faire limpasse dune rflexion sur les consquences identitaires du changement organisationnel.
71
Bibliographie
Ashforth B.E. & Mael F.A. (1989), Social identity theory and the organization, Academy of management review, 14, pp. 20-39. Bazantny C. (2002), Lemploi mondial, le dfi stratgique de la diversit pour recueillir les fruits de linclusion , actes du colloque de lAGRH. Bernoux P. (1995), La sociologie des entreprises, Paris, ditions du Seuil. Bourcier C. (1997), La reconnaissance : un outil de motivation pour vos salaris, Paris, Les ditions dOrganisation. Caill A., Lazzeri C. (2004), La reconnaissance aujourdhui : enjeux thoriques, thiques et politiques du concept , Revue du MAUSS, n 23. Camilleri C. (1999), Identit et gestion de la disparit culturelle : essai dune typologie , in stratgies identitaires, Paris, PUF. Combemale M., Igalens J. (2005) Laudit social collection Que sais-je ? , Paris, PUF. De Foucauld J.B., Piveteau D. (1995), Une socit en qute de sens, ditions Odile Jacob, Paris. Dubar C. (1991), La crise des identits : linterprtation dune mutation, collection le lien sociale, PUF, Paris. Erikson E.H. (1980), Identity and the live cycle, NY. Fraser N. (2005), Quest ce que la justice sociale ? Reconnaissance et Redistribution, Paris, Ed La dcouverte. Habermas J. (1998), La lutte pour la reconnaissance dans ltat de droit dmocratique , in lIntgration rpublicaine, Paris, Fayard. Hegel F. (1982), La philosophie de lesprit, Paris, PUF. Honneth A. (1992), La lutte pour la reconnaissance, Paris, ditions du Cerf. DIribarne Ph. (1989), La logique de lhonneur, Paris, dition du Seuil. DIribarne Ph., Thomasset A. (2002), Culture de la relation et rapport au travail au sein de lentreprise en Corse, les cahiers de lINTEFP, mars.
72
Jabes J. (1994), Changement et dveloppement organisationnel, In Management aspect humains et organisationnels, Paris, PUF. Jung C-G. (1986), Dialectique du moi et de linconscient, Paris, Broch. Kaufman (2007), Le dictionnaire des Sciences Humaines, sous la direction de Mesure S. et Savidan P.Paris, PUF, p 593. Marshall T.H. (1963), Sociology at the crossroads, Londres. Maslow A. (1954), Motivation and personality, NY, Harper and Row. Mauss M. (1924), Essai sur le don : forme et raison de lchange dans les socits archaques, lAnne Sociologique. Mead G.H. (1963), LEsprit, le soi et la socit, Paris, PUF. Ouimet G,. Dufour Y. (1997), Vivre et grer le changement ensemble, Revue franaise de Gestion, 113, pp. 23-40. Osty F. (2002), La construction identitaire dans la vie au travail , actes du colloque international de lAISF, Qubec, Canada. Paill P. (2003), Changement organisationnel et mobilisation des ressources humaines, Paris, LHarmattan. Pichault F., Nizet J. (2000), Pratiques de gestion des ressources humaines, Paris, ditions du Seuil. Peretti J-M. (2006), Richesse de la diversit dans lentreprise , in Richesses de la diversit, regards croiss en lhonneur du professeur Jacques Orsoni, Paris, Vuibert. Renault E. (2004), Reconnaissance, injustice, institution , Revue du MAUSS, n 23. Sainsaulieu R. (1992), Lentreprise : une affaire de socit, Paris, les Presses de science politique. Sainsaulieu R. (1996), Lentreprise : une affaire de socit, Paris, les Presses de science politique. Sobel R. (2004), Travail et reconnaissance chez Hegel, Revue du MAUSS, n 23.
Tajfel H. (1978), Differentiation between social groups , Studies in the social psychology of intergroup relations, London, Academic Press. Taylor C. (1992), Multiculturalisme : diffrence et dmocratie, Paris, Aubier. Thvenet M., Vachette J.L. (1992), Culture et comportement, Paris, ditions Vuibert. Turner J.C. (1985), Social categorization and the self-concept: A social cognitive theory of group behavior , Advances in Group Processes, vol. 2. Zghal R. (2003), Culture et gestion : gestion de lharmonie ou gestion des paradoxes ? Revue Internationale de gestion, volume 28 n 2, HEC Montral. Winnicott D.W. (1970), Processus de maturation chez lenfant, Paris, Payot.
73
Capital humain, tableau de bord et conduite du changement : quels enseignements pour la pratiques de laudit social ? Alexandre Guillard - Josse Roussel
Capital humain, tableau de bord et conduite du changement : quels enseignements pour la pratiques de laudit social ?
Alexandre Guillard
Directeur de projets & responsable organisation Direction de lInnovation et de lOrganisation CNP Assurances alexandreguillard@yahoo.co.uk
1. Le capital humain : dfinitions

1.1 - Le capital humain : une approche conomiste
Le concept de capital humain a t faonn par les travaux dconomistes fondateurs comme Shultz (1961) et Becker (1975). Le point de dpart de ces recherches consistait sinterroger sur le rendement dun investissement en ducation pour un individu donn. Afin dvaluer le retour sur investissement de lducation, les conomistes ont tout dabord tent de cerner le cot affrent linvestissement en formation. De manire simplifie, il correspond la somme des frais de scolarit ou de formation et du cot dopportunit li cette activit (rmunrations sur le march du travail auxquelles lapprenant renonce en sengageant dans une formation). Le bnfice attendu, quant lui, se mesure par le surcrot de rmunration que lapprenant peut obtenir sur le march du travail tout au long de sa vie active. Ainsi, en investissant dans les tudes et la formation, les individus augmentent leur capital humain , en loccurrence leurs aptitudes et connaissances, ce qui leur permet doccuper des emplois plus rmunrateurs. Le point de vue adopt est celui de lindividu et non de la firme. Le march du travail tant au centre du raisonnement conomique appliqu au capital humain, de nombreux conomistes du travail ont poursuivi et dvelopp des recherches tendant montrer que des niveaux levs dducation sont le plus souvent associs des salaires plus levs mais aussi des risques plus faibles de chmage (Mincer, 1974). Ce faisant, elles permettent de donner une apprciation tangible du taux de rendement de lducation. Les tudes empiriques montrent dailleurs que ce dernier nest pas homogne au sein des nations de lUnion Europenne (Denny, Hamon et Lydon, 2001). Dautres conomistes ont privilgi limpact au niveau macroconomique de laugmentation du stock de capital humain dans une conomie donne. Le capital humain est ainsi peru comme un facteur endogne de la croissance et du dveloppement au mme titre que les infrastructures de transport et de communication. Il est un dterminant de la productivit dune conomie (Romer, 1989 ; Foray, 2000).
Josse Roussel
Chercheur EBS - European Business School, Paris Matre de conferences Universit de Paris 8 - Paris roussel.josse@numericable.fr
1.2 - Dfinition et typologie du capital humain

Dfinition En premier lieu, le capital humain est fond sur la sant et la qualit de lalimentation des individus. Des individus en mauvaises sant et mal nourris vont en effet dgrader leur capital humain. Cet aspect est frquemment nglig, dans la mesure o, au sein des conomies avances, il ne constitue pas un lment discriminant entre les individus.
75
Le capital humain dun individu se dfinit donc surtout par les connaissances et comptences que ce dernier matrise. Ces connaissances et comptences se sont accumules tout au long de la scolarit, au cours des diverses formations suivies et loccasion des expriences vcues (Fuente et Ciccone, 2002). On peut en distinguer trois composantes essentielles (Fuente et Ciccone, 2002) : les comptences gnrales (alphabtisation, calcul de base, capacits dapprentissage), les comptences spcifiques lies aux technologies ou aux processus de production (programmation informatique, entretien et rparation des pices mcaniques) et les comptences techniques et scientifiques (matrise de masses organises de connaissances et de techniques analytiques spcifiques). Au sein de lentreprise, le capital humain tisse des liens fconds avec tant le capital organisationnel (comptences collectives, routines organisationnelles, culture dentreprise) que le capital relationnel (capital confiance auprs des clients, fournisseurs et investisseurs) (Burlaud, 2000). Cette reprsentation est dailleurs proche de celle propose par Edvinson et Malone (1997) articulant les notions de capital structurel, de capital clients et de capital humain. Cependant, la littrature managriale et gestionnaire met en avant des reprsentations diffrentes du capital humain. Ds lors, il convient den donner une typologie aussi prcise que possible. Typologie Si le capital humain se dfinit, au niveau dune entreprise, par les connaissances matrises par un individu, force est de constater quil recouvre des catgories reprsentant des enjeux diffrents pour les firmes en terme de contrle. Il est en effet possible de dresser une typologie du capital humain qui distingue les catgories suivantes : capital humain gnral, capital humain spcifique la firme, capital humain spcifique une tche (Gibbons et Waldman, 2004 ; Hatch et Dyer, 2004). Le capital humain gnral correspond des connaissances qui ne sont ni spcifiques une entreprise, ni une fonction ou une tche singulire. Il sagit de connaissances et de comptences gnriques (discernement, capacits danalyse, intelligence des situations) essentiellement accumules par les expriences professionnelles et lducation. Le capital humain spcifique la tche se constitue essentiellement au moyen de formations professionnelles et dexpriences professionnelles. Il correspond des comptences qui sont spcifiques un poste de travail comme assistant de direction, auditeur financier o risk-manager. Quant au capital humain spcifique la firme, il correspond des comptences et des connaissances matrises par un salari bases sur un corpus de connaissances individuelles et de connaissances collec76
tives (capital organisationnel) spcifiques une entreprise donne. Le capital humain spcifique la firme octroie un collaborateur des capacits directement lies des besoins spcifiques une entreprise en particulier. Aussi, lorsquun individu dot dun capital humain spcifique la firme au sein de laquelle il la essentiellement dvelopp quitte celle pour une autre socit, une grande partie de ce capital humain ne sera pas utilis (les attentes et les besoins de la nouvelle entreprise sont diffrents de la prcdente) (Gibbons et Waldman, 2004). Cest pourquoi, ce type de capital humain, parce quil se dprcie ds sa sortie de la firme qui la engendr, savre moins intressant pour dautres entreprises. Cest la raison pour laquelle il est plus ais contrler pour lentreprise au sein de laquelle il sest dvelopp. En revanche, le capital humain gnral et le capital humain spcifique la tche, sont facilement expropriables dans la mesure o ils ont presque autant de valeur pour la firme au sein de laquelle les collaborateurs louent ce type de capital que pour dautres entreprises. Quoi quil en soit, toutes les catgories de capital humain correspondent des connaissances susceptibles damliorer la productivit de la firme.
1.3 - Capital humain et capital intellectuel

Le capital intellectuel au sein de la firme Comme nous lavons montr dans le paragraphe prcdent, au sein de lentreprise, le capital humain est combin avec le capital organisationnel (comptences collectives, routines organisationnelles, culture dentreprise) et le capital relationnel (capital confiance auprs des clients, fournisseurs et investisseurs) comme le montre Burlaud (2000). Cette classification est proche de celle plus communment avance dans la littrature des sciences de gestion sous lintitul de capital intellectuel (Davenport et Prusak, 1998). Ce dernier est constitu des trois composantes que sont le capital humain, le capital organisationnel et le capital social. Nous avons suffisamment analys et dfini la notion de capital humain pour quil ne soit pas ncessaire daller plus loin. En revanche, les concepts de capital organisationnel et de capital social mritent quelques dveloppements. Le capital organisationnel est dfini comme de la connaissance institutionnalise et codifie au niveau de lentreprise sous la forme de bases de donnes, de brevets, de manuel et de procdures (Youndt, Subramaniam, et Snell, 2004). Le capital social quant lui correspond des connaissances qui sont insres dans les rseaux sociaux utilises par les collaborateurs et leurs contacts (Nahapiet et Ghoshal, 1998). Le capital social est compos dun rseau dindividus qui ont chacun la possibilit de quitter leur entreprise. Cependant, il est rare que cette mobilit individuelle ne dtruise compltement la viabilit du rseau dans son ensemble (Subramaniam et
Youndt, 2005). En effet, puisque le capital social tire son origine de normes facilitant la coopration, du partage dides et de connaissances (Putnam, 1995), sa valeur est peu sensible au dpart dun individu en particulier. ce titre, le capital social est assez proche du capital organisationnel. En revanche, il se distingue du capital organisationnel en ce sens quil est beaucoup moins codifi et plus flexible. Par ailleurs, il joue un rle fondamental dans le partage et lchange des informations et des connaissances. Ce faisant, il agit comme un facilitateur et renforce le capital humain et le capital organisationnel au sein de la firme (Kostova et Roth, 2003). Investir dans le capital intellectuel Pour Youndt, Subramaniam & Snell (2004), les trois composantes constitutives du capital intellectuel ncessitent des investissements de nature diffrente. Le recrutement, la formation et la fidlisation des salaris sont les leviers de linvestissement en capital humain. Le dveloppement de dispositifs de stockage et de diffusion dinformations et de connaissances, la mise en place de procdures et de structures organisationnelles sont autant de moyen dinvestir dans le capital organisationnel. La firme peut galement investir dans le capital social en dveloppant des normes et procdures qui facilitent les interactions entre employs ainsi que les relations avec les stakeholders. Les diffrentes composantes du capital intellectuel forment un systme Les trois composantes du capital intellectuel peuvent tre difficilement identifies au sein des entreprises sous la forme dentits distinctes et indpendantes. En effet, elles sont imbriques les unes aux autres. Comme le montrent Subramaniam et Youndt (2005), les connaissances individuelles (capital humain) peuvent tre codifies et institutionnalises au sein de la firme et devenir des connaissances collectives (capital organisationnel) et diffuses au travers de groupes et de rseaux (capital social). Les lments constitutifs du capital intellectuel forment ainsi un systme. Ds lors, il convient de tenir compte de la dimension systmique dans lanalyse du changement et le rle jou par le capital humain.
2. Conduite du changement et capital humain : clairages thoriques et apports de lapproche systmique

2.1 - Quest-ce que la conduite du changement ?
Il nest pas inutile de commencer par rappeler brivement ici la notion de conduite du changement. Cette
notion est en effet trs usite mais difficile cerner tant ses usages sont varis et ses ressorts complexes. Comme le rappelle le fameux livre de Watzlawick, Weakland et Fisch (1975), la question du changement en tant que telle nest pas nouvelle puisquon peut la faire remonter dans la tradition occidentale, aux philosophes grecs. On pense en particulier lopposition si clbre entre les positions prises par un Hraclite et un Parmnide sur la relation entre changement et permanence. Cette question na cess dalimenter les rflexions jusquaux tentatives de synthse opres par des grands noms tels quHegel qui souligna que le changement ne pouvait tre pens que par rapport limmobilit, et donc que lon ne pouvait prendre conscience du changement que par rapport la permanence. Sans entrer dans ces dbats philosophiques, ce qui nous emmnerait trop loin, on retiendra la dfinition simple du changement comme un mouvement qui va dun tat un autre . Ce mouvement peut prendre une trs grande varit de formes. Dans le cas dun individu, il consiste changer la relation soi, aux autres, la collectivit ou tout simplement ses valeurs. Plusieurs paradigmes (psychanalyse, analyse transactionnelle, thories comportementalistes) tentent dexpliquer les dterminants ou les facteurs-cl qui sont luvre et sur lesquels il convient dagir. Dans le cas dune organisation, point qui retiendra notre attention ici, la caractrisation du changement peut sembler plus aise. Il suffit en effet dobserver les innombrables transformations dont sont lobjet les entreprises aujourdhui en rponse aux volutions de lenvironnement, des nouvelles technologies, ou des mouvements oprs par la concurrence. Mais, y regarder de plus prs, il nest pas si facile de caractriser le changement organisationnel tant ce concept est troitement li aux images multiples que lon se fait de lorganisation. Comme le rappelle Livian (2001), les images de lorganisation - et donc de la conduite du changement qui en rsulte - ont volu dans le temps, chaque poque tant marque par une mtaphore dominante. Ainsi, aprs lorganisation vue comme une machine pendant tout le XIXe sicle, est apparue limage du systme vivant des annes 1950, puis, partir des annes 1980, celle des systmes auto-organiss (Morin, 1977 ; Dupuy, 2003). ces grands paradigmes, on peut associer des disciplines et thories scientifiques diffrentes (physique quantique, thorie du chaos, thorie des automates), ce qui rend bien compte de la diversit des visions de lorganisation. Il nest pas question de toutes les dtailler. Nous souhaitons toutefois nous arrter sur lune dentre elles, qui constitue un ensemble dapproches toujours particulirement fcondes pour penser le changement organisationnel en lien avec le capital humain. Il sagit des approches dites systmiques qui prennent racine dans la thorie dites des systmes. Rappelons que ladite thorie a t labore avant la deuxime guerre mon77
diale par Ludwig Von Bertalanffy (1937) : selon cet auteur, un systme est un ensemble dunits en interrelations mutuelles . Deux proprits nous intressent particulirement : celles dhomostasie et dvolution sur lesquelles reposent les deux types majeurs de changement (Boaziz, 2006). - Lhomostasie : le systme tend maintenir un quilibre dynamique autour dune norme de fonctionnement et ragit tout cart au moyen dune rgulation par feed-back. Cela constitue le changement de type 1. - Lvolution : le systme est loin de son point dquilibre, suite une crise ou un vnement exogne, il y a modification des normes et du systme lui-mme, et passage dune transformation une autre. Cela constitue le changement de type 2. Il existe dans tout systme une dialectique entre ces deux proprits. De leurs combinatoires dcoulent dinnombrables possibilits qui expliquent la complexit et la difficult prdire la dynamique du systme. Lapplication de ces principes savre intressant pour lorganisation mais elle prsente certaines difficults. Il est en effet ais de voir lorganisation comme un ensemble de sous-systmes en interrelations mutuelles, par exemple des groupes dindividus ayant des missions communes. Il est toutefois plus complexe de savoir comment agir adquatement pour conduire le changement organisationnel. Avec Olson (1971), nous savons que la volont de ces groupes dindividus est une condition ncessaire mais non suffisante de la russite de la conduite du changement entendu comme logique daction collective. La mobilisation est en effet une composante importante. Lun des leviers essentiels de la mobilisation (Lewin, 1961) sappuie en premier lieu sur la transformation des reprsentations et des valeurs, en bref des cadres mentaux par lesquels la ralit est construite. Comme le souligne Bohm (1988) et les tenants dune approche systmique et constructiviste, lorganisation constitue une ralit socialement construite. Ds lors, conduire le changement reviendra modifier les cadres de sa reprsentation au moyen, par exemple, de techniques telles que le recadrage individuel et collectif.
larticle. Le changement organisationnel rsulte en effet dun apprentissage continu, et ce, un niveau individuel et collectif. Il se traduit par lacquisition de nouvelles connaissances, de nouvelles comptences ; lapprentissage peut tre de plusieurs natures (cognitif, comportemental) et peut soprer de manire consciente ou inconsciente, formelle et informelle. On retrouve ici la fameuse typologie de Gregory Bateson (1972) des quatre niveaux dapprentissage que lon rappelle pour mmoire (Kourilsky, 2004) : - Le niveau 0 correspond celui du rflexe o un stimulus provoque toujours la mme rponse, comme par exemple le fait de retirer sa main au contact du feu. - Le niveau 1 correspond au conditionnement du rflexe un stimulus. Cest le fameux exemple du chien de Pavlov qui salive systmatiquement au mme coup de sonnette. - Le niveau 2 correspond au processus de gnralisation grce auquel le sujet est capable de transposer ce quil a appris dun contexte un autre. Cest lexemple de lapprentissage de la conduite sur une voiture donne qui permet de conduire nimporte quelle autre. - Le niveau 3 est le niveau le plus profond et le plus abstrait. Il consiste modifier les prmisses (mta modles) qui sont la base des apprentissages du niveau 2. Cela passe par une redfinition du systme de la ralit, de lui mme. Il sagit de changer les habitudes de lapprentissage du niveau 2. Cest la seule faon de sortir de situations de blocages ou de souffrances. Au niveau organisationnel, cela passe par un changement des cadres mentaux et des routines organisationnels (Cyert et March, 1970 ; Levitt et March, 1988) qui se transforment au fur et mesure que les acteurs acquirent de lexprience et progressent dans leurs perceptions. Dans le langage de Peter Senge (1990), cela va jusqu une vritable mtanoia , cest--dire un changement des cadres de perceptions au niveau 3, et donc une remise en cause systmatique des habitudes de pense un niveau profond pour accder lintelligence dite crative. La perspective de lapprentissage au niveau organisationnel est donc troitement lie au dveloppement du capital humain et sa valorisation via la formation et le progrs personnel et organisationnel. Reste crer les conditions de ce dveloppement. de cette organisation apprenante dont le pilier est le capital humain. Elles sont nombreuses et on ne les dtaillera pas ici (voir Senge, 1990)1. Nanmoins, il nest pas inutile de sarrter sur lune dentre elles qui concerne galement la thorie du capital humain : cest
1
2.2 - Conduite de changement et capital humain : la notion dapprentissage

Comme on le voit, lide du changement organisationnel est troitement lie, dans une vision systmique et constructiviste, la capacit quont les individus, les groupes internes et les parties prenantes plus largement, modifier en permanence les cadres et les modles mentaux de rfrence. Cest le principe de lapprentissage qui est la base de la thorie de lorganisation apprenante (Argyris et Schon, 1978 ; Yeung, Ulrich et Von Glinow, 1999). Il constitue aussi le lien vident avec la thorie du capital humain dcrite au dbut de
78
Rappelons que pour Peter Senge (1990), cinq disciplines dapprentissage doivent tre combines pour construire une organisation intelligente et apprenante : la pense systmique ; la matrise personnelle ; la remise en question des modles mentaux ; la vision partage ; lapprentissage en quipe.
de disposer des outils de mesure et des mthodes de pilotage permettant didentifier et de suivre les progrs accomplis par lorganisation et ses collaborateurs en matire dapprentissage et de dveloppement. Lun de ces outils est le tableau de bord du capital humain que nous allons voir maintenant.
3. Le tableau de bord du capital humain : un outil dapprentissage et de changement organisationnel

3.1 - Le tableau de bord RH : outil majeur de pilotage du capital humain et de changement
Un des enjeux-cls de la fonction RH reste encore aujourdhui de se doter de systmes de mesure performants et prospectifs des dimensions qui contribuent la performance du capital humain (Meignant, 2000). Dans cette perspective, de nombreux auteurs ont soulign le paradoxe quil y avait dans le dveloppement des mesures et systmes de reporting financiers qui rgissaient de plus en plus la stratgie de lentreprise et, dans le mme temps, le peu de cas qui tait fait aux systmes de reporting des dimensions intangibles et tout particulirement du capital humain. Plusieurs rponses ont t apportes depuis une trentaine dannes sur la question de la mesure du capital
humain et des ressources humaines. Parmi celles-ci, comme le montre bien Johanson (1999), les tentatives pour mettre en place des comptabilits des ressources humaines sont restes ce stade infructueuses. Certes, il reste peut-tre encore des pistes intressantes explorer comme celle des investissements en formation (Johanson 1998), mais aucune delles ne sest, ce stade, vraiment traduite dans la ralit oprationnelle du monde de lentreprise. On peut attendre beaucoup des approches de notations qui se dveloppent aujourdhui dans le sillage de la notation sociale et environnementale et dans le cadre du dveloppement de lentreprise socialement responsable, mais il est encore trop tt pour en tablir un bilan, notamment dans une perspective de conduite du changement. Reste donc la voie qui sest avre lune des plus fructueuses et prometteuses depuis une dizaine danne et qui illustre particulirement lintrt du concept de capital humain. Il sagit des systmes de mesure et de pilotage extracomptables et extrafinanciers qui ont vus le jour autour des approches de tableau de bord - balanced scorecard - (Kaplan, Norton 1992) et de capital intellectuel (Edvinson & Malone, 1997). Si lon sarrte sur le balanced scorecard, rappelons quil sagit dun tableau de bord de pilotage dun genre nouveau qui prsente le grand intrt de lier les dimensions financires, commerciales, organisationnelles et le capital humain. Rappelons brivement son principe avec le fameux schma suivant :
PERFORMANCES FINANCIRES Quattendent lentreprise et les actionnaires ?
CLIENTS Quattendent les clients ?
STRATGIE PROJET DENTREPRISE
PROCESSUS ET INNOVATION Quels processus pour satisfaire clients et actionnaires ?
APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL Quelles comptences et capacits ?
Potentiel des salaris
Motivation Responsabilisation
Systme dinformation
Source : Kaplan & Norton repris par Chamak et Fromage (2006)
79
Au niveau du principe, le tableau de bord BSC prsente plusieurs intrts dans notre perspective du changement organisationnel : - Dune part, il met en valeur la dimension du capital humain et apporte une rponse concrte et oprationnelle la problmatique de la mesure. Il replace le capital humain comme une des composantes majeures dans la dclinaison de la stratgie aux cts des autres dimensions de lentreprise (principe de cohrence). - Dautre part, il valorise la dimension de lapprentissage organisationnel, et permet de transcrire de manire trs oprationnelle les approches de lorganisation apprenante. Certains auteurs comme Becker, Uselid et Ulrich (2001) ont particulirement bien dvelopp les dclinaisons du BSC pour le capital humain. Mais, comme on va le voir au travers dun exemple concret, lintrt du tableau de bord ne rside pas seulement dans son contenu, il tient aussi la dynamique mme de sa construction et de son animation, qui reprsentent une source prcieuse dapprentissage.
Lun de ces cas est celui de la socit Sure Process, socit de services informatiques cre en 1975 dans un pays dEurope du Nord, spcialise dans la matrise douvrage et la matrise duvre de systmes dinformation dans les secteurs de sant et de laronautique. Ce qui est intressant dans ce cas, cest limportance quaccordent les dirigeants lengagement de tous les salaris et la satisfaction du client, au cur de leur vision stratgique. Ce qui se traduit trs concrtement par un tableau de bord conu et suivi par lquipe de direction. Ce tableau de bord est organis en axes et en indicateurs, quantitatifs et qualitatifs, traduisant les orientations stratgiques de lentreprise et les zones de risques. Les trois axes sont : Dveloppement et mobilisation des comptences, Cohsion et engagement, Structure et organisation. Nous en donnons ici un exemple dans le tableau ci dessous avec laxe Cohsion et engagement . Il est intressant de noter que la dmarche est suivie sur plusieurs annes, et quelle constitue de ce fait une dimension prenne et fondamentale du systme de management de lentreprise. On peut aussi relever la dynamique spcifique que la dmarche entrane auprs de lquipe de direction et de lensemble des collaborateurs. Non seulement, le tableau de bord rend les orientations stratgiques concrtes et visibles pour tous, mais il permet aussi dalimenter le cercle vertueux de la confiance et donc de la croissance. Rattach aux axes business, le tableau de bord et son suivi par lquipe de direction ouvre la voie lapprentissage organisationnel.
3.2 - Un exemple de mise en place dun tableau de bord de capital humain : le CORE
Nous empruntons cet exemple Chamak et Fromage (2006). Nous lavons choisi car il nous semble particulirement loquent et proche de cas que nous avons rencontrs dans nos expriences de conseil. Dautres exemples peuvent tre tirs de Becker, Uselid et Ulrich (2001).
Source : Chamak, Fromage (2006) p. 189.
80
3.3 - Lenjeu de lapprentissage

En conclusion, on peut considrer la construction dun tableau de bord de capital humain comme une exprience de changement et dapprentissage de type 3 au sens de Bateson (1972). Comme on la illustr avec le cas Sure Process, le tableau de bord tire sa valeur non seulement de son contenu et de la ralit quelle expose, mais aussi, et surtout, des nouvelles manires denvisager lentreprise quil implique. Avec lengagement des collaborateurs et le soutien des dirigeants, cest finalement une autre vision de lentreprise qui sest impose. En effet, avec le temps, autour de lengagement des collaborateurs sest constitue une vritable culture de lentreprise cratrice de valeur. On rejoint ainsi lune des conclusions de ltude mene sur dautres cas par Ulf Johanson, Maria Mrtensson et Matti Skoog (2000). Reste nanmoins vaincre les rsistances que soulve ce type dinitiative. Si lon se base sur lenqute de Weiss (2006), mme si des progrs ont t accomplis ces dernires annes, beaucoup reste faire pour installer ce type de tableau de bord dun genre nouveau. Par ailleurs, noublions pas les conditions dcrites par Senge (1990) dans lesquelles cet exercice doit tre conduit et qui permettent dexpliquer sa diffusion encore modeste.
qualit. Enfin, les firmes de la classe dynamique sont celles qui ont dploy des changements significatifs dans les trois dimensions identifies. Elles ont ainsi mis sur une politique de gestion du changement global. Les auteurs de cette recherche ont mis en vidence que la classe dynamique gnrait les meilleures performances2. Ainsi, la gestion du changement est dautant plus efficace quelle est mene de manire globale. Par ailleurs, les firmes de la classe dynamique sont galement celles qui investissent le plus dans les politiques de gestion des ressources humaines dveloppant la fois les comptences et aptitudes des salaris mais aussi leur engagement. En effet, elles investissent davantage dans la formation que les autres entreprises et recourent des systmes de rmunration incluant des mcanismes dintressement la performance ce qui traduit une politique dinvestissement en capital humain ambitieuse. Ainsi, les entreprises dployant simultanment des changements organisationnels et technologiques et qui, de surcrot, investissent dans le capital humain au moyen de politiques de gestion des ressources humaines innovantes, sont les plus performantes. Cette recherche tend confirmer que les bnfices attendus dun changement ne seront obtenus que si celui-ci est dploy dans lensemble des dimensions pertinentes (humaine, organisationnelle et technologique) en recourant une approche intgre et systmique.
3.4 - Des lments empiriques probants

Une recherche rcente (Garci-Olaveni et HuertaArribas, 2006) portant sur 965 entreprises espagnoles reprsentant tous les secteurs dactivits montre que les firmes qui russissent le mieux grer le changement sont celles qui adoptent une politique de gestion du changement global. Ces chercheurs ont mis en lumire la relation entre le profil de changement des entreprises tudies et leur performance. Pour y parvenir ils ont dabord procd une analyse en composantes principales ( cluster analysis ) afin didentifier des classes dentreprises partageant des caractristiques communes en terme de gestion du changement dans les trois dimensions suivantes : la technologie, la gestion de la qualit, et le degr dinnovation dans les mthodes dorganisation du travail. Le traitement statistique a permis didentifier quatre classes dentreprises : dynamique , technologie et qualit , organisation du travail et statique . Ainsi, la classe statique est compose dentreprises qui ont en moyenne procd moins de changement dans toutes les dimensions, savoir technologie, gestion de la qualit et degr dinnovation dans les mthodes dorganisation du travail. La classe organisation du travail rassemble les entreprises qui ont accord la priorit au changement organisationnel alors que la classe technologie et qualit runit les socits qui ont mis laccent sur lamlioration de la technologie et de la gestion de la
Ces chercheurs ont construit un indicateur de performance composite partir de questionnaires permettant de mesurer diffrentes dimensions : productivit horaire, pourcentage des produits retourns par les clients, taux de produits dfectueux.
81
Conclusion
Quels apports des mthodes de tableau de bord de capital humain laudit social ? La mise en place dun tableau de bord de capital humain devrait intresser laudit social et rciproquement pour plusieurs raisons. Dune part, laudit social peut contribuer directement la mise en place des systmes de mesure pertinents, notamment de ceux relatifs aux dimensions sociales (axe cohsion et engagement chez Chamak & Fromage, 2006) ; il peut, dautre part, renforcer la lgitimit dune initiative de tableau de bord BSC notamment en sassurant de sa comptabilit avec les normes sociales internationales. En retour, le tableau de bord peut permettre laudit social daccder une dimension davantage stratgique qui enrichit sa porte. Enfin, lapproche tableau de bord de capital humain peut bnficier laudit social en terme de conduite de changement et de dynamique de mobilisation. En effet, le caractre parfois un peu trop analytique et causaliste de laudit social peut constituer un frein son efficacit en terme de doutil de conduite de changement (Kourilsky, 2004 ; Watlzlawick, Weakland et Fisch, 1975). Alors quassoci une mthode de tableau de bord capital humain, laudit social peut accder une dimension systmique et, de ce fait, tre plus en adquation avec le contexte actuel et la complexit des organisations.
Bibliographie
Argyris C. & Schn D. (1978), Organizational learning. A theory of action perspective. Reading, Mass: Addison-Wesely. Bateson G. (1972), Steps to an Ecology of Mind, New York: Ballantine Books. Traduction franaise : Vers une cologie de lesprit, Paris, Editions du Seuil, 1977. Becker B.E. & Huselid M.A. (1998), High performance work systems and firm performance: A synthesis of research and managerial implications. Research in Personnel and Human Resources management, Vol. 16, pp. 53-101. Bertalanffy L Von (1968), General System Theory (Traduction franaise : La thorie gnrale des systmes, Paris, Dunod. Boaziz I. (2006), Initiation lintervention systmique, support de cours, mimeo. Bohm D. (1988), La danse de lesprit ou le sens dploy, Paris : ditions Sveyrat. Burlaud A. (2000), A la recherche dun systme de mesure des performances : application aux rseaux in Fabbe-Costes N. Colin J. et Pach G. (eds), Faire de la recherche en logistique et distribution ? Vuibert-Fnege : pp. 261-272. Chamak A., Fromage C. (2006), Le capital humain, Paris, Editions Liaisons. Couret A. & Igalens J. (1994), Laudit social, PUF. Cyert R.M, March J. (1970), Le processus de dcision dans lentreprise, Dunod. Davenport T.H. et Prusak L. (1998), Working knowledge: How organizations manage what they know, Boston, Harvard Business School Press. Dupuy J-P. (1992), Introduction aux sciences sociales Logique des phnomnes collectifs Ed. ellipses. Garcia-Olaveni C., Huerta-Arribas E. et LarrazaKintana M. (2006), Human and Organizational capital: typologies among Spanish firms , International Journal of Human Ressource Management, 17:2, pp. 316-330. Grouard B., Menston F. (1998), LEntreprise en mouvement, Paris, Dunod, 3e d.
82
Guillard A., Roussel J. (2005), valuation et dveloppement du capital humain : un enjeu cl pour laudit social, Acte de la 23e universit dt de laudit social. Huselid M. & Becker B., & Ulrich D. (2001), The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance, Harvard Business School Press. Johanson U., Eklv G., Holmgren, M. and Mrtensson, M. (1999) Human Resource Costing and Accounting versus the Balanced Scorecard. A literature survey of experience with the concepts. A report to the OECD. Johanson U., Mrtensson M. and Skoog M. (2000), Mobilizing change. through the management control of intangibles, School of Business, Stockholm. Johanson U. (1998), coute la rponse dans le vent. Les investissements en formation dans la perspective de la comptabilit des ressources humaines , Formation Professionnelle - Revue Europenne, n 14, aot. Kaplan R.S., & Norton D.P. (1992), The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance. Harvard Business Review. Vol. 70, n 1. Kostova T. et Roth K. (2003), Social capital in multinational corporations and a micro-macro model of its formation , Academy of Management Review, 28, pp. 297-317. Kourilsky F. (2004), Du dsir au plaisir de changer : Comprendre et provoquer le changement, Paris, Dunod, 3e d. Levitt B. & March J.G. (1988), Organizational learning , Annual Review of Sociology. Vol. 14, pp. 319-340. Livian Y-F (2001), Organisation : thories et pratiques, Paris, Dunod. Meignant A. (2000), Ressources Humaines : dployer la stratgie, Editions Liaisons sociales. Morin E. (1977), La Mthode 1. La Nature de la Nature, Seuil, Paris. Nahapiet J. et Ghoshal S. (1998), Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage , Academy of Management Review, 23, pp : 242-266. Nelson R.R. & Winter S.G. (1982), An Evolutionary Theory of Economic Change. Harvard University Press Cambridge, Mass.
Olson M. (1971), Logic of Collective Action, Harvard University Press, 1971. Traduction franaise : Logique de laction collective, prface de Raymond Boudon, PUF, 1978 (2e d. 1987). Peretti J-M, Vachette J-L. (1987), Audit social, Ed. dorganisation (Coll. Audit). Putnam R.D. (1995), Bowling alone: Americas declining social capital , Journal of Democracy, 6:1, pp 65-78. Schn D. (1986), The reflective practitioner. Basic Books. Senge P. M. (1990), The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, New York: Doubleday Currency. Traduction franaise : La cinquime discipline, Editions F1RST, 1991. Subramaniam M. et Youndt M.A. (2005), The influence of intellectual capital on the types of innovative capabilities , Academy of Management Journal, 43 : 3, pp 450-463. Sveiby K.E. (1997). The New Organizational Wealth. Managing & Measuring Knowledge-Based Assets. Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco. Watlzlawick P., Weakland J. et Fisch R. (1975), Change, Traduction franaise : Changements - Paradoxes et psychothrapie, Paris, ditions du Seuil, 1981. Yeung A. K., Ulrich D. O., Nason S. W. & Von Glinow M. (1999), Organizational Learning Capability, d. Oxford University Press. Youndt M.A., Subramaniam M. et Snell S.A. (2004), Intellectual capital profiles: An examination of investment and returns , Journal of Management Studies, 41, pp 335-362. Weiss D.S. (2006), HR Metrics that Count: Aligning Human Capital Management to Business Results , Human Resource Planning, 28.1.
83
Laudit de lhygine et de la scurit au travail : mthodes et outils pour une gestion efficace des risques professionnels Saloua Langar
Laudit de lhygine et de la scurit au travail : mthodes et outils pour une gestion efficace des risques professionnels
Saloua Langar
Auditrice sociale certifie IAST Tunisie Trsorire
Introduction
Le systme dynamique de gestion des risques professionnels se caractrise par le fait quil planifie la prvention et la mise en uvre de la politique du bientre en visant matriser les risques pour le bien-tre des travailleurs, en les dtectant et en les analysant et en fixant des mesures de prvention concrtes. Son aspect dynamique implique quil sagit dun processus continu voluant sans cesse et sadaptant en permanence au changement. Bien que le systme dynamique de gestion des risques donne une plus grande flexibilit lemployeur, il ne lui permet pas de faire ce quil veut. En effet, il y a des normes en matire dhygine et de scurit au travail respecter. Cest ainsi que le rle de lauditeur social est dterminant pour assurer ce systme dynamique de gestion des risques professionnels et permettre dadapter aux changements dsirs. Tout dabord, nous allons expliciter le concept de systme dynamique de gestion des risques professionnels et montrer travers laudit de conformit de lhygine et de la scurit au travail men auprs dune entreprise prive comment laudit social pourrait tre un vecteur de conduite de changement dans lentreprise. Ce papier est beaucoup plus orient sur une analyse empirique que thorique.
1. Dfinition des concepts

Lhygine et la scurit au travail englobent les aspects suivants : - La scurit au travail qui constitue lensemble des mesures ayant pour objet de prvenir les accidents de travail. Ce qui implique les interactions entre les installations techniques et les travailleurs. - La protection de la sant du travailleur au travail qui constitue lensemble des mesures ayant pour but de prvenir les maladies professionnelles. - La charge psychosociale occasionne par le travailleur constituant la composante psychique de la sant du travailleur influence par son environnement de travail. - Lergonomie qui constitue lensemble des mesures qui ont pour but dadapter le travail lhomme. - Lhygine de travail constituant lensemble des mesures qui ont pour but de lutter contre les influences nfastes lies la nature de lentreprise. Lemployeur est appel assurer la scurit et la sant des travailleurs dans tous les aspects lis au travail. En effet, le concept de poste de travail est restrictif lendroit et aux conditions de travail (bruit, chaleur, dimensions, espace) dans lesquels un oprateur est affect une tche strotype est dpass. Dans les nouvelles formes dorganisation de travail, la
85
notion demplacement limit occup jour par jour tend disparatre au profit de la notion densemble de postes de travail en loccurrence une situation de travail o les travailleurs interfrent les uns avec les autres. Laudit de conformit de lhygine et de la scurit au travail repose essentiellement sur lexamen de lensemble des sources des risques professionnels ; lauditeur social est convaincu que tout ce qui peut arriver arrivera un jour, une fois, quelque part1 . Cest la dmarche2 de laudit de conformit qui constitue le fondement de laudit. En effet, cest une dmarche inductive, objective, mthodique, indpendante, ponctuelle, pdagogique et cooprative. Afin de pouvoir auditer, une analyse des risques est ncessaire afin de proposer les mesures de prvention.
3. Mthodologie de laudit de conformit

La mthodologie utilise pour raliser laudit de conformit de lhygine et de la scurit au travail repose sur une stratgie 4 niveaux : - Niveau 1 : lobservation Ce niveau requiert une connaissance troite de la situation de travail sous ses diffrents aspects, ses variantes et les fonctionnements normaux et anormaux. - Niveau 2 : la conformit des problmes relevs aux rfrentiels retenus Ce niveau ncessite un mesurage qui a pour objectif dauthentifier les problmes et de le comparer par rapport aux rfrentiels retenus. - Niveau 3 : lanalyse de la situation Ce niveau correspond lanalyse de la situation proprement dite. En effet, en procdant la collecte des documents, lobservation, la vrification de la conformit des problmes aux rfrentiels et lanalyse des questionnements. Les rfrentiels utiliss concernent le dispositif lgislatif et rglementaire en vigueur ; ils sont construits par lauditeur social et vont aider lentreprise prendre les dispositions dorganisation et de gestion ncessaires au respect de la sant et de la scurit au travail et la recherche dune amlioration permanente des performances dans ce domaine. Les rfrentiels de laudit se dfinissent selon Vatier3 comme un ensemble dlments de rfrence, une construction rationnelle extrieure lauditeur qui lutilise, reprsentative dune
2. Lanalyse des risques professionnels

Lanalyse des risques professionnels consiste en une identification systmatique et en une analyse de la prsence des dangers et de facteurs de risque dans des processus de travail et des situations de travail concrtes sur le lieu du travail. Quand lanalyse des risques est mene partir du constat de la prsence de dangers, il sagit dune analyse des risques dductive alors que lanalyse faite partir du constat de la prsence de risques, nous parlons dune analyse des risques inductives. Les facteurs peuvent tre soient individuels soient collectifs. Schmatiquement, lanalyse des risques se prsente ainsi :
RISQUE
Collectifs
Facteurs de risque
Individuels DANGER Identifier
1
Geiben, B. (1998). La gestion intgre des risques. Cit dans louvrage de Peretti J.M. (2004-2005). Ressources Humaines. Candau P. (1990). Audit des associations. Vatier R. (1988). Laudit de la gestion sociale, d.dorganisation.
Auditer
86
situation dont on peut rapprocher autant dimages comparables chacun de ces lments correspondants et relever des carts significatifs de divers aspects de cette situation . - Niveau 4 : lexpertise Lauditeur social peut se faire assister dans sa mission daudit par un expert en sant et scurit au travail en loccurrence un ingnieur prventeur qui face des situations de travail complexes procde des mesurages spciaux.
humains lexigence du march et des nouvelles technologies. Certifie ISO 9002, lentreprise est soucieuse de conforter la confiance de ses clients et se distingue par un systme de gestion de la qualit qui lui permet dassurer une amlioration continue de ses processus.
4.1 - Situation actuelle en matire daccidents de travail et de maladies professionnelles

Les statistiques affrentes aux accidents de travail et aux maladies professionnelles indiquent une diminution progressive du nombre de journes perdues daccidents de travail concrtise par limportance accorde la sant et la scurit au travail par lentreprise et la prise de conscience des ouvriers concernant le port des moyens de protection. 4.1.1 - Les accidents de travail (tableau ci dessous) Les agents matriels source daccidents de travail sont les machines, les moyens de transport, les matriaux, les substances et les radiations et le milieu de travail et les formes daccidents de travail concernent les chutes de personnes, les chutes dobjets, le choc ou heurt par des objets, le coinage, les efforts successifs ou faux mouvements et le contact avec les tempratures extrmes.
4. Prsentation de lentreprise objet de notre tude

Lentreprise a un effectif de 111 agents et est spcialise dans la fabrication des tubes souples en aluminium et lamin. Elle possde un atelier destin la fabrication de rechange et comprend des machines outils. Consciente de limportance de ses ressources humaines dans le processus de matrise des produits et services, lentreprise en question a mis en place une politique volontariste de promotion de ces ressources par des programmes de formation permettant dadapter continuellement le niveau de qualification des moyens
Anne
1999
2000 93 20 631 286,82 215 190 31,5
2001 83 16 290 131,82 193 205 18
2002 94 14 335 152,27 149 197 24
2003 111 7 42 19,09 63,06 ND 6
2004 111 7 129 58,64 63,06 ND 21,5
Effectif 150 Nombre daccidents de travail avec arrt 13 Nombre de journes perdues 315 Taux de gravit Indice de frquence Indice de frquence du secteur Dure moyenne dincapacit temporaire (DMIT) de lentreprise Dure moyenne dincapacit temporaire (DMIT) du secteur 143,2 86,66 ND 24,23
ND
17
16
14 ,5
ND
ND
ND : donne non disponible
87
Anne Nombre de maladies professionnelles
1999 -
2000 -
2001 -
2002 -
2003 -
2004 1 cas : Asthme d la manipulation des produits de peinture
4.1.2 - Les maladies professionnelles (tableau ci dessus)
4.2 - Audit de conformit de lhygine et de la scurit au travail

4.2.1 - Organisation du travail Cest un travail la chane et dans chaque atelier 4 5 oprateurs y travaillent soit en position assise ou debout. 4.2.2 - Entits audites Il sagit de la salle de fabrication de tubes lamins, la salle de prparation des pastilles en aluminium, la salle de production des tubes en aluminium, latelier outillage, le magasin outillage, et la salle de prparation des encres et des solvants. 4.2.3 - Mthodologie utilise Elle est base sur lobservation, la conformit des problmes relevs aux rfrentiels retenus et lanalyse de la situation. Schmatiquement, la mthodologie de travail se prsente ainsi :
4.2.4 - Constatations (tableau page suivante) 4.2.4.1 - Constatations gnrales Lexistence dun comit de scurit au sein de cette entreprise reflte les proccupations majeures de cette entreprise en matire dhygine et de scurit au travail. Les questionnements poss au responsable de scurit de lentreprise touchent les items suivants : Le tableau donn en annexe constitue la synthse des rponses donnes par le Chef de scurit et permet daffirmer si : - la situation est tout fait satisfaisante ; - la situation est moyenne et ordinaire et une amlioration si possible ; - la situation est insatisfaisante, susceptible dtre dangereuse et amliorer ncessairement. Il ressort que la question de lhygine et de la scurit au travail au sein de cette entreprise nest pas problmatique et quelle est moyenne et ordinaire dans sa globalit donc acceptable. Lanalyse des questionnements est donne en annexe I. 4.2.4.2 - Constatations spcifiques (tableau page suivante) Des dfaillances se prsentent notamment dans les sites suivants :
Dsignation
Niveau 1 : Observation
Niveau 2 : Conformit des problmes relevs avec les rfrentiels Problmes difficiles engendrant des facteurs de risque Observations quantitatives
Niveau 3 : Analyse de la situation et recommandations
Quand ?
Sil y a un problme
Cas difficiles
Comment ?
Observations qualitatives
Collecte des documents, questionnements et observations quantitatives Auditeur, prventeur et responsable de scurit de lentreprise
Par qui ?
Auditeur
Auditeur et prventeur
88
Organisation gnrale - Les aires de travail - Lorganisation technique entre postes Scurit - La scurit
Emplacements de travail - Les emplacements de travail Outils et moyens directs de travail - Les commandes et signaux - Les outils et matriel de travail - Le travail rptitif - Les manutentions Facteurs psychosociaux - La charge mentale - Les relations de travail entre travailleurs - Lenvironnement social local et gnral - Le contenu du travail - Lenvironnement psychosocial
Facteurs dambiance - Lclairage - Le bruit - Les ambiances thermiques - Les risques chimiques et biologiques - Les vibrations
de lentreprise -Salle de fabrication des tubes lamins -Difficults daccs aux postes de travail -Dcret n68-328 du 22.10.1968 fixant les rgles dhygine applicables dans les entreprises soumises au code de travail -NF EN 12464-1 relative lclairage des lieux de travail -Chutes de plain-pied ou faux pas ou heurts contre les objets fixes -Rduction de lencombrement par une tude adquate des flux de matire
-Salle de prparation -Mauvais placement de des pastilles en lamin lextracteur -Local aveugle -Dgagement des fines particules de starate de zinc -Salle de fabrication des tubes en aluminium -Bruit
-Accidents de travail et maladies professionnelles
-Ramnagement du local selon les normes architecturales
-Norme internationale -Maladie professionnelle : ISO 1999 : 1990 surdit relative la dtermination de lexposition au bruit en milieu professionnel et estimation du dommage -NF EN 12464-1 relative lclairage des lieux de travail - Norme ISO 7730 : 2005 relative lergonomie des ambiances thermiques Norme ISO 7730 : 2005 relative lergonomie des ambiances thermiques -Risques dincendie -Accidents de travail
-Port des casques
- Atelier outillage
- Eclairage non tanche - Absence daspiration poussire au niveau de la rectifieuse - Absence daration du local
-Mise en conformit de lclairage -Ramnagement de latelier - Ramnagement du local
- Salle de prparation des encres et des solvants - Magasin outillage
- Maladies professionnelles
- Humidit du local
- Dtrioration des pices stockes
- Acquisition de grilles daration basse et haute pour le local
89
Conclusion
La volont forte, durable et affiche de la direction de lentreprise la mise en place dune politique axe principalement sur un systme dynamique de gestion des risques professionnels est un atout. Aussi, la formation adquate rpondant aux besoins rels des ressources humaines de lentreprise, le systme dinformation pertinent, lexistence dune culture de scurit au travail matrialise par exemple par la connaissance des principes de prvention ou la pratique danalyse des accidents et la volont de la prise en compte dun certain nombre de valeurs essentielles et de bonnes pratiques proposes par dautres entreprises ne feront quactiver la mise en place de ce systme dynamique de gestion des risques professionnels. La mthodologie daudit de conformit base sur les 4 niveaux prconiss est la fois participative, structure et complmentaire surtout quelle permet dinitier le changement au sein de lentreprise objet de notre tude.
Bibliographie
Candau P. (1990), Audit des associations. Geiben B., Nasset J.J. (1998), Scurit-Sret : la gestion intgre des risques dans les organisations. Peretti J-M. (2004-2005), Ressources Humaines. Vatier R. (1988), Laudit de la gestion sociale, d. dorganisation.
90
Annexe 1
Situation de travail 1. Les aires de travail 2. Lorganisation technique entre postes 3. Les emplacements de travail 4. Les risques daccident 5. Les commandes et signaux 6. Les outils et matriel de travail 7. Le travail rptitif 8. Les manutentions 9. La charge mentale 10. Lclairage 11. Le bruit 12. Les ambiances thermiques 13. Les risques chimiques et biologiques 14. Les vibrations 15. Les relations de travail entre travailleurs 16. Lenvironnement social local et gnral 17. Le contenu du travail 18. Lenvironnement psychosocial
x x x x x x x x x
x x x x
x x x x x
La case noire correspond la situation tout fait satisfaisante. La case gris correspond la situation moyenne et ordinaire et une amlioration si possible. La case gris clair correspond la situation insatisfaisante, susceptible dtre dangereuse et amliorer si ncessairement.
91
La contribution des pratiques de GRH la performance de lentreprise Michel Le Berre - Mohammed Matmati
La contribution des pratiques de GRH la performance de lentreprise

Michel Le Berre
CERAG, Universit Pierre-Mendes France Michel.leberre@upmf-grenoble.fr
Mohammed Matmati
Grenoble cole de Management Mohamed.matmati@grenoble-em.com
a gestion des ressources humaines est une activit qui existe dans toutes les entreprises mme si son contenu est parfois (souvent dans les PME) limit aux actes administratifs strictement ncessaires aux obligations contractuelles et rglementaires induits par la mise au travail des salaris. Bien que cette fonction de gestion soit incontournable, elle nest pas toujours reconnue comme tant une fonction qui apporte de la valeur lentreprise quand elle nest pas considre comme uniquement un poste de charges obligatoires. Les hommes de la fonction Ressources humaines ont souvent un discours de type incantatoire quand il sagit de montrer lapport des pratiques de GRH la performance de lentreprise. Cette dernire, la performance, est souvent exprime par des indicateurs conomiques et financiers comme la valeur ajoute, le chiffre daffaires, les bnfices, la productivit. Aux yeux dune grande majorit des managers oprationnels dans les entreprises, les responsables de Personnel et les DRH ont souvent perdu de vue une de leurs missions qui est de les assister dans le management des ressources humaines mises leur disposition pour atteindre les objectifs oprationnels de plus en plus exigeants qui leur sont assigns. Les spcialistes de GRH-DRH, enseignants, chercheurs, consultants ont entrepris, depuis une vingtaine dannes, un travail de rhabilitation de la fonction GRH aux yeux de ses partenaires internes en sappuyant sur les exigences de management quimposent dune part les volutions technologiques, conomiques et socitales et dautre part, les attentes des managers oprationnels et des directions gnrales vis--vis de la fonction GRH. Cest dans cet esprit que sinscrivent tous les travaux en GRH sur : la cration de la valeur par les RH, le partage de la fonction RH, lintgration de la dmarche qualit dans les processus RH, la gestion des comptences, laudit social, limpact des TIC Au-del de lamlioration de limage de la GRH dans son environnement organisationnel, ces travaux ont contribu accrotre lefficacit de cette fonction, transformer son rle et son statut dans lentreprise. Bien que ces avances soient relles, elles demeurent insuffisantes et largement perfectibles. Ainsi, la contribution de la GRH la cration de valeur dans lentreprise et un sujet toujours prsent dans la littrature spcialise. travers ce thme, cest lapport de la GRH lentreprise qui est soulev. Do la ncessit dapprofondir les travaux sur lvaluation de la performance de la fonction GRH et de sa contribution la performance de lentreprise. Cette communication a pour objectif de montrer le lien entre les pratiques de GRH et la performance de lentreprise. En fait, il sagit de rpondre la question suivante : comment les pratiques de GRH contribuentelles la construction de la performance de lentreprise ? Aprs un expos sur la performance telle quelle apparat dans la littrature managriale acadmique,
93
nous tudierons les liens entre les pratiques de GRH et la performance de lentreprise par la prsentation des premiers rsultats dune enqute mene auprs dun panel de responsables de GRH.
1. Cadre thorique
Le management, linstar de toute discipline scientifique, repose sur des pratiques mais aussi sur des thories dominantes, cest--dire de grands courants danalyse fournissant des reprsentations plausibles de la complexit du fonctionnement des entreprises et, par dclinaison, des tenants et aboutissants de la performance. Dans cet ensemble, il est dusage courant de dissocier les problmes relatifs la performance de la firme (audit social de la firme) de ceux affrents au rle et rcompenses dvolus aux parties prenantes (notamment les salaris). Dans cette dissociation de lconomique et du social, les effets pervers de plus en plus frquemment dnoncs (stress, dmotivation, marchandisation du travail, inscurit ambiante, etc.) replacent au premier rang des interrogations le sens quil convient de donner aux volutions actuelles (Castagnos, Le Berre, 2005). Les travaux sur la contribution des ressources humaines la performance organisationnelle sorientent dans plusieurs directions : la mesure de la performance individuelle, la mesure de la performance de la fonction GRH. Cest dans ces deux directions que nos travaux sont engags. Avant tout, il nous semble ncessaire de la clarifier le contenu du mot performance car les acceptions sont nombreuses. Dans le langage courant, ce terme est frquemment employ pour constater ou mesurer ex-post le rsultat dune activit (souvent sportive) ou dun processus (par exemple, mcanique). Ainsi jugera-t-on des qualits dun vhicule automobile sa capacit dacclration, sa vitesse de pointe, sa consommation nergtique, son rayon dautonomie, la fiabilit de ses ractions (tenue de route, distance de freinage), sa solidit, etc. Le mot performance dsigne des proccupations gomtrie variable. Le problme gagne en difficult ds lors que lon ajoute la question de la reconnaissance de lapport des salaris aux rsultats de lentreprise. Peuton passer dune situation o les ressources humaines sont le plus souvent secondarises (considres comme un cot) un statut de variable critique ? En conomie, le mot performance comporte deux acceptions (Castagnos, 1987) : Dans un premier sens, il sagit de mettre en rapport ce qui a t produit (outputs) et la consommation de facteurs (inputs) ncessaires pour raliser la production. Les composantes de ce ratio peuvent tre exprimes en units physiques ou en monnaie. Il y a syno94
nymie avec la notion de rendement et de productivit ou avec celle de rentabilit. Dans un second sens, le mot performance renvoie une comparaison entre ce que lentreprise projette de faire et ce quelle a accompli. Ici, on prend en considration le degr datteinte de lobjectif vis (lefficacit). En management, le problme est plus dlicat. En effet, si lon veut bien admettre que les activits de lentreprise ne sapprcient pas uniquement la lumire dun aspect isol mais par examen dun processus squentiel et rptitif (Castagnos, Le Berre, 2005), on comprend que le diagnostic devient facilement partial et les critres dvaluation discutables. Comme le souligne P. Louart et C. Beaucourt (2004), les modalits de mesure peuvent rapidement tourner lacte politique sous couvert de critres de gestion. La performance dune organisation est le produit de causes multiples, souvent complexes, agissant en interaction. Limpact direct de chacune des causes mises en jeu est difficilement mesurable du fait justement des nombreuses interactions qui interviennent dans la construction de cette performance et du contexte conomique et organisationnel dans lequel elles se passent. Cependant, il est admis que deux familles de facteurs constituent les principales sources de la performance de lentreprise : - La premire est constitue de facteurs externes caractre conomique comme la position de lentreprise sur le march, la concurrence, les avantages comptitifs des produits et services, la position de la branche dactivit dans lconomie, les taux de croissance, etc. - La seconde catgorie de causes agissant sur la performance est constitue de facteurs internes comme les ressources humaines, lorganisation du travail, le systme dinformation, le management, etc. Ainsi, dans les entreprises, la performance dsigne la ralisation des objectifs organisationnels, quelles que soient [sic ?] la nature et la varit des objectifs (...). La performance est multidimensionnelle, limage des buts organisationnels ; elle est subjective et dpend des rfrents choisis (Bourguignon, 1996). La performance organisationnelle revoit, la fois, un succs, au rsultat dune action et un processus. Le caractre multidimensionnel de la performance organisationnelle est le produit, la fois, de la complexit des interactions des diffrents acteurs lintrieur de lentreprise et de leurs actions (ou programmes) respectives (pour le rsultat) ainsi que des perceptions (visions) quont les diffrentes parties prenantes (les stakeholders) dans la performance de lentreprise (la performance organisationnelle). Les stakeholders influencent, chacun en fonction de ses pouvoirs, les dcisions des dirigeants dans la recherche de la meilleure performance possible. Le contenu de la perception de la performance est induit, en ralit, pour
chaque partie prenante, par les intrts quelle a dans lentreprise et par ses attentes vis--vis du succs (de la performance, des rsultats) recherch par les dirigeants. Les intrts divergents des stakeholders conduisent, le plus souvent, les dirigeants des entreprises loptimisation de la performance qu sa maximisation. Castagnos et Le Berre (2003) vont dans ce sens. Pour eux, le problme de la mesure de la performance des ressources humaines se place dans le dbat plus vaste sur lefficacit managriale. On est confront un problme de maximisation dans lequel les salaris ne constituent pas la donne critique mais une simple variable dajustement oblig (parmi dautres). La performance de lentreprise rejoint dabord lintrt des actionnaires (les shareholders). Ces derniers se focalisent sur le profit comme indicateur de performance. Il sagit, par exemple, dassurer un dividende suffisant aux petits porteurs ou aux fonds de pension qui tolrent difficilement une diminution de rsultats, cest--dire de leurs dividendes. Le problme rsoudre, pour ces deux chercheurs, est une question doptimalit. Comment reconnatre quitablement les apports de chacun, dans notre cas celui des ressources humaines, en sorte de rtablir les conditions propices la cration de richesse suffisante pour ne pas recourir des solutions de substitution de type dlocalisation ou restructuration de la firme ? Ainsi nous voyons que la performance organisationnelle est sujette des compromis que les dirigeants de lentreprise construisent en prenant en compte les intrts (divergents) des diffrentes catgories dacteurs qui y interviennent. Deux autres caractres de la performance mritent dtre signals, lefficacit et lefficience (Castagnos, Le Berre, Matmati). Lefficacit est conue ici comme la ralisation des objectifs, cest--dire des rsultats attendus. Elle tend maximiser ces derniers. Le rsultat conomique est pris comme critre de lefficacit. Dans une acception plurielle, le mot performance se rapproche de la notion defficience. Celle-ci exprime une relation mesure des lments dynamiques de laction au regard des rsultats observs. Elle se prsente sous la forme de ratios dinputs et doutputs. Dans cette acception, la performance mesure un rsultat par rfrence des
ressources (pcuniaires, budget temps, etc.) mises disposition du salari. Castagnos, Le Berre et Matmati (2005) proposent la runion des ingrdients prsents au tableau ci-dessous pour la reconnaissance de la performance en RH. Le problme abord par ces deux chercheurs est celui de la mesure de la performance individuelle et de la reconnaissance de sa valeur dans la performance de lorganisation. En effet, le diagnostic organisationnel est partial, les bases dvaluation discutables. Aussi, reconnatre la performance des salaris constitue donc un challenge empreint de nombreuses difficults car les ressources humaines ne sont quune des composantes dune quation productive lorigine de la cration de richesses. La solution passe par les notions de masse salariale et de valeur ajoute. Les principaux rsultats attendus sont exprims par les ratios conomiques suivants : CA ou VA / par salari (CA = Chiffre daffaires ; VA = Valeur ajoute), CA ou VA / par le salaire moyen Dans leurs travaux, P. Gilbert et M. Charpentier (2004) mettent en lumire, au vu des difficults apprhender la performance des RH et sa mesure, la ncessit de construire des dispositifs dvaluation pertinents ayant une cohrence densemble . La pertinence sapprcie, daprs ces deux chercheurs, par la hirarchisation des missions et donc la mise en uvre de plusieurs types dvaluation avec des instruments adapts mme si ces types dvaluation doivent tre articuls entre eux. La pertinence sapprcie, aussi, par lutilisation dun modle thorique explicatif des missions et du fonctionnement de GRH. Pour Gilbert et Charpentier la prise en compte dans un dispositif dvaluation des deux axes verticaux futurs (stratgie) vs quotidien et processus vs hommes - qui structurent le modle dUlrich (1996) est un facteur qui contribue renforcer la pertinence dun instrument dvaluation de la performance des RH. La cohrence densemble du dispositif dvaluation est lie aux logiques qui lient lensemble des dcisions RH
Formes de la performance Efficience = moyens Efficacit = rsultats Equation complexe dune combinaison de ratios Gain : bnfice et profit Croissance : part de march
Optimisation Mesure de la performance Maximisation
Recherche doutils et de techniques Ex. : la motivation, y compris par la rtribution Systme multicritres qualitatifs et quantitatifs Ex. : implication et engagement
95
et au fait que ce dispositif soit conu comme un processus compos de caractristiques appelant une rponse dordre pratique. Cette cohrence interne du dispositif nest pas une garantie suffisante ; elle doit tre complte par la fois, une cohrence externe constitue de larticulation avec les autres lments du systme de GRH et par la subordination de la cohrence globale la pertinence, qui est lexpression du sens de laction, donne par des choix politiques (Gilbert, Charpentier, 2004). Pour rendre oprationnel une telle dmarche, les deux auteurs cits ci-dessus (Gilbert et Charpentier, 2004) proposent des critres dvaluation partir de la combinaison dans un tableau des missions gnriques du modle dUlrich (1996) et de caractristiques (critres gnriques) de lvaluation des performances. Par cette approche, ils combinent de nombreux facteurs explicatifs des sens recherchs par les diffrentes valuations en RH (modes de gouvernance, stratgie et demande de la direction gnrale, taille et structure de lentreprise). En effet, la performance mesure un rsultat par rfrence des ressources (pcuniaires, budget temps, etc) mises disposition des entits organisationnelles, par exemple la fonction GRH. Ainsi est rsolue la question de la mesure de la performance individuelle des salaris. Mais quen est-il de la mesure de performance de la fonction RH en tant quentit organisationnelle ayant pour mission la mobilisation des salaries pour une meilleure performance de lentreprise. De nombreuses thories expliquent la place particulire des RH dans la performance de lentreprise. Cest ainsi que la thorie sur les comptences stratgiques de Prahalad et Hamel (1996) et la thorie des ressources (RBV, resource based view of the firm) ont mis en vidence limportance du rle des ressources humaines dans la ralisation de la stratgie de lentreprise et latteinte de ses objectifs de performance. Les thories dveloppes par lcole des relations humaines sur la motivation et le travail en groupe notamment ont montr que la performance des hommes peut-tre amliore si des conditions favorables sont runies. Ce qui a fait dire Peretti (1997) que les hommes ne sont pas des ressources ; ils ont des ressources . Ainsi donc, il y a un grand consensus thorique quant au rle central des RH dans la performance de lentreprise. La question qui se pose est : comment les ressources humaines contribuent-elles aux rsultats, la cration de la valeur et la performance de lentreprise ? Cette contribution se construit, notre sens, dans linteraction des actions de deux niveaux, la fois : - Tout dabord au niveau individuel par la mise en uvre dans les situations professionnelles de plus en plus complexes et exigeantes des comptences acquises par chaque salari.
96
- Ensuite au niveau organisationnel ; ce dernier facilite, quand certaines conditions sont runies, limplication des salaris, lmergence de comptences collectives et lorientation des efforts individuels et collectifs dans le sens de la ralisation des objectifs stratgiques de lentreprise. La synergie de ces deux niveaux - lindividuel et lorganisationnel - permet dans certaines conditions managriales lapparition de comptences stratgiques qui donnent lentreprise un avantage concurrentiel durable gnrant de la valeur et de la performance conomique. La fonction GRH joue, ce stade, un rle de premier ordre dans la cration des conditions optimales pour que la contribution des salaris aux rsultats de lentreprise soit maximale. Ce rle stratgique se concrtise dans plusieurs domaines de la GRH : - la politique des RH ; - les pratiques (processus) de GRH mises en uvre pour atteindre les objectifs stratgiques de lentreprise ; - les projets de dveloppement des ressources humaines ; - lorganisation de la fonction RH pour piloter la politique RH dfinie, la mise en uvre des pratiques de gestion RH qui en dcoulent ainsi que les projets RH quelle induit. Le type dorganisation adopte par la fonction GRH (centralise ou dcentralise, partage, services en ligne,...) influe fortement sur lefficacit des actions et projets de la GRH. Lvaluation de la performance de la GRH porte sur limpact de ces domaines de gestion des RH sur la performance de lentreprise. Dans leurs travaux, Le Louarn et Wills (2001) proposent pour valuer la performance de la fonction GRH, le modle thorique prsent dans le schma de la page suivante : Le Louarn et Wills (2001) mettent en vidence les principaux liens qui existent entre les activits de la fonction GRH en tant que fonction de gestion et leurs effets sur la performance de lentreprise (succs) qui se concrtise, daprs les deux auteurs, dans la notion de prennit ; celle-ci (la prennit) tant comprise comme la dure de vie la plus longue possible dune organisation avec des performances acceptes pour toutes ses parties prenantes. La mise en uvre trois niveaux de gestion - ladministratif, loprationnel et le stratgique - dune politique, des processus et pratiques de GRH permet dobtenir des rsultats RH ; ces derniers passent par lacquisition chez les salaris de nouvelles attitudes et de nouveaux comportements au travail. Les consquences pour lentreprise de cette transformation comportementale des salaris suite laction de la GRH sont latteinte de rsultats organisationnels sous forme de qualit et prix comptitifs des produits et/ou services de lentreprise. Ces rsultats organisationnels se
Succes
Prennit
Rsultats organisationnels
Qualit
Satisfaction Revenus - Rentabilit
Prix
Cot
Rsultats RH
Attitudes Comportements
GRH
Adm Pol Proc Prat Opr Strat
Source : Le Louarn J.Y et Wils T (2001): Lvaluation de la gestion des ressources humaines, Editions Liaisons,
traduisent, leur tour, par le succs et la prennit de lentreprise. Le Louarn et Wills (2001) noccultent nullement, dans leur prsentation du modle, la complexit des liens entre les diffrentes tapes de ce modle (voir schma ci-dessus) qui peut apparatre simple premire vue. En effet, les auteurs soulignent dans leurs travaux les difficults attribuer, la seule fonction de gestion quest la GRH, des rsultats qui sont le plus souvent le produit de la synergie des activits de plusieurs fonctions de gestion (organisation, qualit). Ils conditionnent par ailleurs, lefficacit de cette approche dvaluation de la performance de la GRH par la runion de deux mesures : - ladoption par lentreprise dune GRH caractre stratgique ; - lexistence de ressources humaines stratgiques, capables de crer un avantage comptitif durable (comptences stratgiques) pour lentreprise. Malgr toutes les prcautions thoriques prises par les auteurs, plusieurs autres rserves et observations mritent dtre releves : - La politique et les pratiques de GRH sinscrivent le plus souvent sinon toujours dans la stratgie et la culture de lentreprise mme si dans certaines conditions managriales elles peuvent les influencer. Comment ces deux catgories managriales influencent-elles la performance de la fonction GRH ? - Les managers oprationnels (les chefs de structures) assurent un management de proximit qui agit directement sur la performance des ressources humaines mises leur disposition pour atteindre les objectifs qui leur sont assigns. Comment faire la part de cette intervention managriale ? - Comment mesurer limpact sur les rsultats organisationnels de lapparition chez les salaris, du fait de
laction de la fonction GRH, de nouvelles attitudes et nouveaux comportements au travail ? - La dimension acquisition et dveloppement des comptences napparat pas dans ce modle. Peut-il y avoir performance sans mises en uvre des comptences ? Cependant, ce modle qualifi de modle de lescalier par ses auteurs, nous semble tout fait pertinent pour analyser lvaluation de la performance de la fonction GRH au sein de lentreprise. Cette pertinence rside la fois dans lapproche par tape (en escalier) qui permet de relier lapport (la contribution et la performance) de la fonction GRH la performance de lentreprise et dans les indications sur la complexit des liens entre activits de GRH et performance des RH et de lentreprise. La dmarche prconise par ce modle sera applique dans nos travaux de recherche sur lvaluation de la performance de la GRH tout en tant associe aux propositions thoriques exposes ci-dessus par Castagnos et ali (voir modle en page) pour la mesure de la performance individuelle et celles de Gilbert et Charpentier qui dfinissent un cadre pour la mesure de la performance de la GRH afin que celle-ci ait du sens dans le management de lentreprise.
2. Quelques donnes du terrain

2.1 - Les travaux en cours
La premire tape de nos travaux de recherche sur la performance de la GRH soriente dans deux directions complmentaires : - Une enqute auprs dun panel de DRH ; lobjectif est
97
de connatre la fois la perception des DRH sur la contribution des pratiques de GRH (formation, recrutement, gestion des carrires) la performance de lentreprise mais aussi sur les moyens dvaluation (organisation, outils, indicateurs) mis en place pour mesurer cette performance des RH. - Des entretiens avec des DRH. Le but est, cette fois, dapprcier les approches managriales des entreprises en matire de performance des RH et les pratiques de GRH mises en uvre pour favoriser cette performance. Ces cas ne seront pas prsents dans le cadre de cette communication. Ces travaux seront complts, dans une deuxime tape, par une tude qui aura pour objectif de connatre la perception des managers oprationnels sur leur contribution la performance des RH et sur lapport des pratiques de GRH (mises en uvre par la Fonction RH) la performance organisationnelle. Au cours de la premire tape, la finalit de cette recherche, est de faire un tat des lieux des pratiques dvaluation de la performance RH tant au plan individuel quau niveau des pratiques de GRH mises en uvre par la fonction RH. Les modles dUlrich (1996) sur les missions de la GRH et de Le Louarn et Will (2001) sur lvaluation de la fonction GRH constituent le cadre thorique de base de cette recherche. La mthodologie mise en uvre combine deux approches, lune quantitative base sur la consultation dun large chantillon de responsables de la fonction RH, lautre est qualitative. Ces deux dmarches sont, actuellement, en cours de ralisation. Nous prsentons, dans le cadre de cette communication, les premiers rsultats recueillis.
secteur des services. Les rponses sont anonymes. Quels sont les premiers rsultats ce stade du droulement de lenqute (celle-ci est en cours actuellement) ? Le taux de rponse est de lordre de 20 %. Le profil global des rpondants se prsente comme suit : 2.2.1 - Profil des rpondants
Secteurs dactivit Banque, Finance, assurance Informatique Mines et mtallurgie Pharmacie/Biotech Industries de fabrication mcanique Chimie, plastic Agro-alimentaire Autres industrie % 13,2 15,1 11,3 9,4 11,3 7,5 7,5 24,7
Nous remarquons que le secteur industriel est dominant, les services (banques et informatiques) reprsentent, nanmoins, prs dun tiers des rpondants.
Taille des entreprises Grandes entreprises (GE) PME % 64 36
2.2 - Les premiers rsultats de lenqute

Lenqute ralise auprs des DRH utilise un questionnaire de 145 questions rparties en huit catgories, chacune correspondant une pratique de GRH dans lentreprise ; cest ainsi que les pratiques retenues sont : la fonction GRH, le recrutement, la gestion des comptences, la formation, la rmunration, lvaluation du personnel et la gestion des carrires, le style de management, le SIRH. Le questionnaire, support de cette enqute, combine la fois des questions fermes et ouvertes. Les questions fermes sont rponses obligatoires ; ces dernires sont proposes, aux rpondants, sous forme de choix multiples dans une liste. Les questions ouvertes ont pour objectifs de permettre aux rpondants dapporter un complment la liste des choix proposs et/ou un commentaire. Internet a t utilis pour administrer (envoyer) le questionnaire auprs des cadres de la fonction GRH (DRH, RRH, assistant RH) de la rgion grenobloise. Les PME/PMI et les grandes entreprises sollicites appartiennent aux secteurs lindustrie et au
98
Dans la prsentation des rsultats, nous prsenterons soit la totalit des rpondants, soit le groupe PME et GE.
Niveau de responsabilit DRH RRH Assistant RH Autres % 38,5 50 5,8 5,7
La majorit des rpondants (88,5 %) sont des managers de la Fonction GRH.

Niveau de formation de base Bac +5 Bac + 3 % 96,2 3,8
Les rponses du document privilgient la plus forte sensibilit des rpondants aux questions poses (rponse : tout fait daccord). 2.2.2 - Performance globale de la fonction GRH Sur les pratiques de GRH et la performance, il ressort ce qui suit.
Pour les GE, le but de la fonction RH est trs largement celui dassurer, en priorit, la mise en uvre de la stratgie de lentreprise (40,9 %) mais aussi de favoriser le changement (34,1 %) tout en facilitant ladministration du personnel (25 %). Laccroissement de la motivation des personnes (20,5 %) apparat comme une proccupation secondaire sans doute confie la hirarchie. Pour les PME, la fonction RH favorise faiblement le changement (20 %) et dune manire sensiblement gale joue le rle de dveloppement de la stratgie (32 %) daccroissement de la motivation (28 %) et de facilitation de ladministration du personnel (28). Pour ce groupe dentreprises, seule la moiti (52,3 %) estime avoir un dispositif de mesure priodique de la performance de la fonction RH. Alors que seules 40 % des PME dtiennent ce mme dispositif. Concernant les critres qualitatifs pour mesurer la performance de la fonction RH toutes les entreprises sappuient sur deux informations, dune part la satisfaction interne des clients (PME 76 %, GE 88 %), dautre part lexistence de tableaux de bord sociaux priodiques (PME et GE 68 %). Remarquons que la pratique de laudit social intresse 20 % des PME et seulement 27 % des GE. Sur le plan quantitatif, trois critres intressent les GE : - le taux de couverture RH (nombre de salaris par gestionnaire RH), (73 %) ; - la ration masse salariale /chiffre daffaire (45,5 %) ; - le cot de la fonction RH / salari (41 %). Les PME classent diffremment les critres quantitatifs. Elles retiennent : - la masse salariale/Chiffre daffaire (48 %) ; - le taux de couverture RH (nombre de salaris par gestionnaire RH), (40 %) ; - la productivit des salaris (CA/ salari ou VA/salari) (32 %). Au total, les GE mesurent la performance par le taux de couverture RH alors que les PME sintressent la productivit des salaris. La sous-traitance des pratiques de GRH ne reprsente pas une tendance importante dans la recherche de la performance lexception de quelques domaines o les rponses moyennes avoisinent les 50 % : le SIRH, le recrutement et la formation. Faut-il encore nuancer les chiffres obtenus ? Par exemple la PME sous-traite moins la formation que les grandes entreprises alors quelles sous-traitent davantage la rmunration. Une forte convergence de point de vue montre que la Gestion par les comptences nest pas sous-traite. Par contre les grandes entreprises apparaissent plus inclinent cette sous-traitance : y a-t-il parfois des cabinets conseil invits faire ce travail en interne ? Lvaluation des personnes, quant elle, est rarement sous-traite.
2.2.3 - Le recrutement Pour les rpondants, le recrutement, notamment celui des cadres, est peru comme une fonction cl puisquil contribue mettre en uvre la stratgie de lentreprise. Ceci est encore plus sensible pour les grandes entreprises ; 43 % des rpondants maximisent cette dimension. Le 2e intrt du recrutement des cadres est de favoriser le changement ; ce point est notamment vrai dans les PME (40 % le considrent comme trs important). Les cadres sont-ils davantage porteurs de changement dans les PME alors que dans les GE, dautres moyens y pourvoient (des structures spcialises !) ? Le recrutement des cadres a un impact peu significatif sur laccroissement de la motivation des cadres et non significatif en terme dadministration du personnel pour les deux catgories dentreprises (PME et GE). Sagissant du personnel oprationnel, le recrutement est plus faiblement stratgique que celui des cadres (27 % en moyenne pour les deux catgories dentreprises). La performance de lactivit de recrutement est apprcie la fois par : - Des critres qualitatifs, la satisfaction des demandeurs internes (87 %) et des nouveaux recruts (68). Notons que pour les petites entreprises, la satisfaction des managers oprationnels est dans tous les cas quasi obligatoire (93,5 %). - Les rponses aux critres quantitatifs sont indiques ci-dessous : Nous remarquons que pour les PME, la russite du recrutement prime quimporte le cot. Pour les grandes entreprises, le respect des dlais de recrutement a son importance. 2.2.4 - La gestion des comptences Rponses en % Cot dun recrutement Russite du recrutement Dlai de recrutement Total des rpondants 44,9 71,9 66,3 GE 51,7 67,2 69 PME 32,3 80,6 61,3
La gestion par les comptences est perue par lensemble des rpondants (PME et GE) comme une dmarche qui rpond trois finalits principales (dans lordre suivant au vu des rponses maximales dans lchelle propose) : mettre en uvre la stratgie (45 %), accrotre la motivation du personnel (35 %), favoriser le changement (30 %). La facilitation de ladministration du personnel napparat pas comme une finalit de cette
99
pratique managriale ; cependant 10 % des PME (contre 0 % pour les GE) estiment que la gestion par les comptences contribue tout fait cette (finalit) mission. Si favoriser le changement est une mission retenue en 3e position par les rpondants pour cette pratique de GRH, les PME accordent une importance plus forte cette mission (38 %) que les GE (25 %). Au total, la grande entreprise utilise la gestion par les comptences comme relie fortement la mise en uvre de la stratgie alors que les PME lexploitent selon les trois usages cits ci-dessus. Quant la mesure de la performance de la pratique gestion par les comptences , les critres qualitatifs utiliss pour mesurer la performance pour lensemble des rpondants sont dans lordre ci-dessous : - la cration des rfrentiels de comptences (61 %) ; - la mise en uvre des rfrentiels (45 %) ; - la gestion des comptences collectives (44 %). Nanmoins, les PME privilgient la gestion des comptences collectives (58 %) comme critre de performance. Former une quipe leur permet de faire face au changement. Cela signifie-t-il que la polyvalence est fortement recherche dans les PME ? Vraisemblablement oui. Diffremment, les GE relient aux buts stratgiques la cration de rfrentiels de comptences (67 %). Sur le plan quantitatif, le nombre de plans de dveloppement individuel des comptences (74 %) est prfr comme critre de mesure par les deux groupes dentreprises au nombre de bilans de comptences (35 %). Dans ltablissement des bilans de comptences, leur lgalisation ne met-elle pas hors jeu lentreprise qui prfre sappuyer sur un outil conu et utilis en interne ? Ceci est plus visible pour les GE (29 %) que pour les PME (45 %). 2.2.5 - La formation Globalement, la formation est utilise de manire quasi gale pour atteindre trois buts poursuivis par la Fonction RH (selon le modle dUlrich) : mettre en uvre la stratgie de lentreprise (37 %), favoriser le changement (30) et accrotre la motivation du personnel (30 %). Cependant, les GE prfrent les deux premiers buts alors que les PME lutilisent vraiment dans un objectif de motivation des personnes (41 %). Les modalits de la formation sont soient des formations internes (stages) soient des formations actions. Ces deux formes intressent principalement les grandes entreprises : 36 % et 21 % de rponses maximales. La formation externe (ex : Fongcif) est privilgie par les PME 27 % de rponses maximales. La fonction RH ne recherche pas fortement les formations diplmantes. Notons aussi que le coaching nest pas une pratique dveloppe ni dans les GE ni dans les PME. Les critres qualitatifs de mesure du succs de la formation sont la satisfaction des demandeurs (les mangers
100
oprationnels) et la satisfaction des salaris 70 % pour chaque catgorie. Les deux autres critres proposs ne retiennent pas lattention des DRH savoir limpact de la formation sur les rsultats de lentreprise (parfois pour les PME) et la rpartition quitable de laction de formation. Les critres quantitatifs retenus sont dabord le nombre de salaris forms dans lanne (75 %), le nombre dheures de formation ralises (67 %) et la dpense (investissement) globale de formation (66 %). Le cot de formation par salari et encore moins le cot moyen dune heure de formation sont des critres secondaires. Au total, il apparat quil y a une liaison claire, dune part, pour les PME entre la formation externe et laccroissement des motivations des personnes et, dautre part, pour les grandes entreprises entre la formation interne et la mise en uvre de la stratgie de lentreprise. Ceci nous interroge sur le fait que les grandes entreprises envoient en formation externe lessentiel des contingents forms par les organismes spcialiss. 2.2.6 - Rmunration Pour lensemble des rpondants, le but dune politique de rmunration rpond laccroissement de la motivation des personnes. Cette politique ne rpond que trs moyennement la mise en uvre de la stratgie et du changement. Elle ne facilite en rien ladministration du personnel. Pour les grandes entreprises sont motivantes 44 % des rpondants et 39 % pour les PME ; les PME aurait-il donc un autre moyen de motivation du personnel ? Concernant le concept de rtribution, mme les grandes entreprises considrent les rmunrations directes comme essentiels (40 %) ; les PME 38 %. Les protections sociales sont un peu prfres aux conditions de travail comme lment rtributif et, ce dans les deux catgories dentreprises. Cependant, les politiques de rmunration fondes sur les performances sont plbiscites plus de 97 %. Ceci est confirm par les formes de rmunration de la performance que sont lintressement prs de 70 % et les primes individuelles prs de 51 % pour les deux catgories dentreprises. Les primes collectives sont surtout cartes par les PME (73 %) et aussi par les grandes entreprises (68 %). La participation quant elle est utilise de manire forte (63 % des rpondants) du fait sans doute de sa lgalisation obligatoire. On peut se poser la question dune confusion faite entre la participation et lintressement qui sont indiqus, tous les deux, comme moyens principaux de rmunration de la performance. Les deux principaux critres qualitatifs de performance dune politique de rmunration sont le respect de la politique salariale annonce (60 %) et la satisfaction des salaris (58 %). Ce respect est exig dans la PME (65 %). Les deux principaux critres quantitatifs sont la surveillance du salaire moyen (52 %) et la surveillance
du salaire Homme/Femme (45 %). Particularit : la rmunration de la performance complmentaire au salaire de base est faiblement suivie dans les grandes entreprises (36 %) mais ce ratio est trs observ dans les PME (65 % des rpondants). Au total, la politique de rmunration contribue la motivation des personnes. La performance des individus est recherche la fois par des lments individuels (primes) et collectifs lgaux (intressement et participation). Ce qui laisse supposer quune tendance vers lindividualisation est recherche entre performance et rmunration. Lentreprise semble craindre les effets des modes collectifs et galitarisme en matire de rmunration. 2.2.7 - Lvaluation du personnel Lentretien dapprciation est la mthode dvaluation de performance du personnel la plus rpondue dans les deux catgories dentreprises (72 % dans les GE, 60 % dans les PME). La notation directe par la hirarchie est utilise 45 % dans les GE et 30 % dans les PME. On peut noter que les bilans de comptences sont parfois utiliss pour mesurer la performance des personnes (6 % dans les GE). Les valuations par parrainage et par la mthode du 360 ne sont pas entres dans la pratique des entreprises sauf quelques exceptions. Ce choix des mthodes explique sans doute que les valuations sont principalement corrles laccroissement de la motivation des personnes dans les grandes entreprises (38 %) et 26 % dans les PME. Par ailleurs, les valuations permettent la mise en uvre de la stratgie (33 %) et le changement (23 %) pour lensemble des rpondants. Pour les PME, lvaluation ne favorise le changement qu 18 %. Il est remarquer labsence de liens entre lvaluation qui devrait tre en amont des promotions, des mobilits et de certaines actions de formation et la facilitation de ladministration du personnel. Pour les rpondants, le critre qualitatif de mesure de la performance dun systme dvaluation est limplication des managers cette valuation (77 %). Les deux autres critres qualitatifs proposs dans le questionnaire, savoir lacceptation du systme par les salaris (58 %) et son impact sur la performance de lentreprise (43 %) sont moyennement utiliss. Les critres quantitatifs dapprciation du systme dvaluation sont : le taux de ralisation des entretiens annuels (79 %) et la mesure de la ralisation des objectifs individuels (57 %). Malheureusement la mesure de la productivit individuelle est pratiquement nglige (87 %). 2.2.8 - La gestion des carrires La gestion des carrires est perue avant tout comme un facteur daccroissement de la motivation des personnes (prs de 50 % des rpondants) ; elle contribue, en second lieu, favoriser le changement dans lentreprise.
Cette perception globale est davantage accentue par les PME (48 % et 37 %) que par les GE (46 et 34). La performance qualitative de la gestion des carrires est apprcie principalement par le critre de la satisfaction des salaris (77,5 %) ; les PME accordent une importance plus forte ce critre avec prs de 84 % des rpondants dans cette catgorie dentreprises. Sur le plan quantitatif, la performance de cette pratique est mesure par le critre pourcentage des salaris ayant suivi une mobilit 65 % dans les GE et uniquement 52 % dans les PME. Dans cette dernire catgorie dentreprises, limportance est accorde plus au suivi des promotions (68 % des rpondants de la catgorie) alors que dans les GE, on accorde une importance presque gale aux promotions et la mobilit horizontale. Il faut prciser que les GE pratiquent plus la mobilit interne ; 36 % dentre elles dclarent pouvoir les postes vacants plus de 60 % par des recrutements internes contre 3,7 % pour les PME 2.2.9 - Le style de management Globalement, le style de management est considr comme un facteur essentiel dans le processus de construction de la performance de lentreprise. Les rpondants considrent que le style de management contribue en priorit la mise en uvre de la stratgie (?) ; en second lieu il accrot la motivation du personnel (?) et ne favorise le changement quen troisime position (?). Si les GE privilgient la contribution du style de management la mise en uvre de la stratgie, elles donnent la mme importance de leffet de cette pratique sur le changement et la motivation des personnes. Par contre, les PME utilisent avant tout le style de management pour la motivation des personnes ; le rle dans la mise en uvre de la stratgie demeure important et passe avant limpact sur le changement. Manifestement, il y a une inversion des centres dintrt pour le mode de management entre les GE et les PME. Le style de management pratiqu dans les entreprises semble tre, autant chez les GE que les PME, le mode participatif et collaboratif avec cependant une prfrence plus forte chez les GE. Lattrait, chez les PME, de deux autres modes - la chane de commandement hirarchique, le mode collgial et collectif - est relativement important. Ceci est-il le signe dapplication de plusieurs modes de management, une hsitation dans le choix des modes utiliss ou souhaits ou une difficult classer les pratiques de management dans un des modes proposs ? Au plan qualitatif, la satisfaction globale des salaris est le critre majoritairement (68,5 %) adopt pour apprcier le succs du style de management mis en uvre. Ce
101
critre semble avoir plus dimportance chez les PME qui lutilisent 74 % des rpondants de cette catgorie. Sur plan quantitatif, lindicateur de conflictualit est le critre le plus utilis (68,5 %) pour mesurer la performance du style de management. La aussi les PME sont plus sensibles ce critre (81 %) contre (62 %) pour les GE. Les indicateurs quantitatifs (rsultats de lentreprise/CA, VA, Bnfice) sont des critres mis en uvre autant par les GE (40 %) que par les PME (45 %). Les critres comme le nombre de journes de grve et la frquence des runions avec les partenaires sociaux ne sont que faiblement intgrs pour la mesure de la performance du style de management.
Conclusion
Les travaux mens jusque-l, notamment travers lenqute prsente ci-dessus et les entretiens menes avec des responsables RH montrent que la performance des RH est une proccupation de base. La performance de la fonction RH est galement une forte proccupation. Cependant, les premiers rsultats montrent que la mesure, lapprciation de la performance des RH dans lentreprise et de la Fonction RH ne sappuie que trs rarement sur des indicateurs quantitatifs.
102
Bibliographie
Alis D., Poilpot-Rocaboy G. (2000), Impacts de lamnagement et de la rduction du temps de travail sur les politiques de rmunration : vers un accroissement de la flexibilit ? in Peretti et Roussel, Les rmunrations : politiques et pratiques pour les annes 2000, Ed. Ibert, pp. 199-213. Allani-Soltan N., Bayad M., Arcand M. (2004), tude de lefficacit de la GRH des entreprises franaises : lapproche configurationnelle, in Actes du Congrs de lAGRH, 1-4 septembre, Montral, pp. 1-30. Allouche J., Charpentier M., Guillot-Soulez C. (2003) Performances de lentreprise et GRH, in Entreprise et Personnel, n 238. Arcand M., Bayad M., Fabi B. (2002), Leffet des pratiques de GRH sur lefficacit organisationnelle des coopratives financires canadiennes, in Annals of Public and Cooperative Economics, vol.73, n 2, pp. 215-240. Beaupr D. (2004), La mesure en GRH : tat des lieux, in Actes de Congrs de lAGRH, Montral, 1-4 septembre, p. 125. Castagnos J-C., Le Berre M. (2000), Le concept de rtribution : nouvel enjeu pour le salari et lemployeur, in Peretti et Roussel, Les rmunrations : politiques et pratiques pour les annes 2000, Ed. Vuibert, pp. 233-244. Castagnos J-C, Le Berre M. (2001), Rmunration des cadres dentreprises : rgression ou mutation ? Revue de Gestion des Ressources Humaines, n 40, avril-juin, pp. 47-65. Cette G., Artus P. (2004), Rapport au conseil danalyse conomique. Commeiras N., Naro G. (2000), Contrle de gestion et systmes de rmunration dans les nouvelles formes dorganisation, in Peretti et Roussel, Les rmunrations : politiques et pratiques pour les annes 2000, Ed. Vuibert, pp. 99-112. Gagnaire M. (2004), vice-prsident dAlcan : interview parue dans Le Monde du 27 novembre. Gilbert P., Charpentier M. (2004), Comment valuer la performance RH ? Question universelle, rponses contingentes, Revue de Gestion des Ressources Humaines, n 53, juillet-aot-septembre, pp. 29-42. Grima F. (2004), Les consquences de lambigut et du conflit de rle au travail : proposition dun modle explicatif synthtique, Revue de Gestion des Ressources Humaines, n 54, octobre dcembre, pp. 56-72. Hoarau C., Teller R. (2001), Cration de valeur de lentreprise et management de lentreprise, Ed.Vuibert, p. 217 Kalika M. (1988), Systme de gestion, Ed.Vuibert.
103
Changement(s) de la population active : laudit de la diversit Jean-Marie Peretti - Anne Sat
Changement(s) de la population active : laudit de la diversit

Jean-Marie Peretti
Professeur ESSEC & IAE de Cort peretti@essec.fr
a demande daudit social dans le domaine de la diversit est croissante avec une grande varit de mission. Lauditeur est sollicit pour valuer les politiques et pratiques de gestion de la diversit mise en uvre dans les entreprises. Les obligations et responsabilits lgales et conventionnelles en ce domaine constituent un rfrentiel pour les audits de conformit. Le souhait de faire de la diversit une richesse et dtre exemplaire favorise la mise en uvre dautres missions daudit
1. Objectifs des audits de diversit

Les missions daudit de la diversit dans lentreprise peuvent rpondre trois objectifs : - Identifier lensemble des risques lis aux carences en matire de respect de la rglementation de la diversit ou des engagements conventionnel. Il sagit alors dun audit de conformit. Les missions se dveloppent aujourdhui pour quatre raisons : la prise en compte dexigences croissantes des parties prenantes, des risques accrus du fait dune rglementation de plus en plus stricte et contraignante, des engagements volontaires pris par lentreprise (charte de la diversit), le souhait dobtenir un label. - Vrifier lexistence effective et la mise en uvre de politiques formalises de gestion de la diversit, pertinentes et en ligne avec la stratgie. Il sagit l daudit stratgique. Lentreprise a-t-elle une rflexion stratgique intgrant les dfis et la richesse de la diversit ? -t-elle dfini une politique de la diversit et les moyens de sa traduction en plans daction concrtes. - valuer les rsultats obtenus par lentreprise en matire de diversit par rapport aux objectifs fixs. Il sagit de raliser des audits defficacit. Au fur et mesure que des engagements chiffrs sont pris, lauditeur doit vrifier leur obtention. Lensemble des objectifs ont-ils t atteints ? Quels sont les carts entre objectifs et constats ? Les missions daudit en matire de diversit permettent didentifier et de rduire les principaux risques ns dune insuffisante prise en compte des dfis nouveaux crs par la diversit. Les conclusions du rapport daudit comportent un relev circonstanci des observations, une synthse des carts observs sur la base de faits tays et vrifis, les causes susceptibles dexpliquer ces carts, les consquences constates et les risques encourus. En conclusion le rapport propose des actions permettant de rduire lensemble des risques dcoulant dun management insuffisant de la diversit.
Anne Sat
Diversity Conseil a.saut@diversityconseil.com
105
2. Les principales missions

Linventaire des risques en matire de gestion de la diversit fait ressortir une grande varit de sources potentielles et donc une large palette de missions.
2.1 - Audit stratgique

Ces audits peuvent permettre de vrifier lexistence mme dune politique de gestion de la diversit. Lauditeur tudie lexistence de politiques explicites, la cration de structure ddie, les budgets allous, la diffusion et la communication des politiques au niveau oprationnel, la traduction des politiques en pratiques RH. Lauditeur utilise comme rfrentiel la grappe de bonnes pratiques regroupant les principales orientations, politiques et pratiques observes dans les entreprises reconnues comme socialement responsables. Cette grappe est volutive. Les entreprises dveloppent fortement depuis peu des stratgies diversit innovantes. tre et rester exemplaire ncessite des progrs permanents. Les champs des objectifs des politiques de diversit se multiplient dans deux directions : extension des facteurs de diversits pris en compte (longtemps centre sur lgalit homme/femme et sur le handicap, lexigence de diversit concerne un nombre grandissant de paramtres : ge, orientation sexuelle, aspect physique, origine) et largissement des domaines RH (au-del du recrutement et des rmunrations, tous les process sont concerns. Lauditeur sintresse la dmarche ayant conduit dfinir les orientations et les objectifs des politiques de diversit retenues lorsquelles existent. Comment ont t dfinies les principales orientations ? Quelles sources de diversit a-t-on privilgi ? Pour quelles raisons (risques juridiques ou responsabilit sociale) ? Quelle a t le rle de la ngociation et des partenaires sociaux ? Quel a t le niveau dimplication de la direction gnrale ? Lauditeur examine si toutes les dimensions de la diversit sont prises en compte et que les populations forts enjeux font lobjet dune attention approprie et quune approche globale reprend les principaux thmes. Il vrifie quun tat de lieu a t ralis pralablement pour retenir des objectifs ralistes et pertinents. Il sintresse de prs au processus de dmultiplication des objectifs globaux au niveau oprationnel. Ainsi, un objectif dlever globalement de 3 4 % le nombre dhandicaps et donc den recruter un certain nombre doit se traduire en objectifs dtaills par dpartements ou/et fonctions.
lengagement pris notamment chiffr. Lauditeur identifie les carts et les risques qui en dcoulent, les causes des insuffisances constates et il propose des mesures pour remdier aux carences. Les missions daudit defficacit portent sur les principaux process RH de lentreprise : - recrutement ; - intgration ; - formation et dveloppement des comptences ; - mobilit et volution de carrire ; - valuation et dtection des potentiels ; - organisation du travail ; - rmunrations. Les investigations reposent sur des entretiens avec les acteurs concerns dune part et ltude des donnes documentaires disponibles. Lexploitation des bases de donnes du SIRH permet didentifier de nombreux carts et den rechercher les causes. Par exemple la comparaison entre la rpartition des CV reus et celle des candidats convoqus fait ressortir dventuelles discriminations sur des critres non acceptables. Les comportements inappropris des managers de proximit constituent lune des principales sources de risque. Identifier ces comportements pour les corriger est essentiel pour atteindre des rsultats pertinents.
2.3 - Audit des discriminations

Laudit des discriminations interdites a pour objectif de garantir que lentreprise ne viole pas, dans lun ou lautre de ses lieux de travail, les dispositions lgales en vigueur. Lauditeur contrle les principaux process et notamment les plus sensibles et donc le recrutement. Il utilise divers indicateurs tels que le ratio de cohrence entre les CV reus dans leur diversit et les postulants convoqus, entre les candidats reus en entretien et ceux retenus. Certaines entreprises ont choisi de pratiquer lautotesting, cest--dire de vrifier labsence de pratiques discriminantes en glissant dans les candidatures des dossiers piges. Lorsque lentreprise a choisi dadopter le CV anonyme, lauditeur vrifie son efficacit. Les pratiques lies lindividualisation des rmunrations et celles en matire de dtection des potentiels, de promotion et de mobilit sont des objets daudit privilgi. Les dcideurs sont nombreux et garantir labsence de discrimination est dlicat.
3. Recommandations et suivi
Aprs analyse des rsultats de laudit, du constat des carts et de la recherche des causes, lauditeur prsente ses rsultats intermdiaires au donneur dordre, et ventuellement aux personnes interroges, et les valide.
2.2 - Audit defficacit

Lauditeur vrifie si les objectifs dfinis en matire de diversit ont t atteints. Le rfrentiel utilis est donc
106
3.1 - Principales recommandations

lissue de sa mission, lauditeur social est amen formuler des prconisations fixant des axes de progrs. Les recommandations de lauditeur peuvent tre trs varies. Elles comportent frquemment des propositions sur trois points : - la mise sous contrle des principales sources de risque avec des batteries dindicateurs, des tableaux de bord et des clignotants, au niveau global et dans chaque service ; - la dfinition - ou la redfinition - dobjectifs stratgiques de diversit, daxes prioritaires, la mise en place dun plan daction et la cration de structure ddie ; - la mise en uvre dune formation adquate des quipes et des collaborateurs.
Conclusion
Les entreprises prennent progressivement conscience que la diversit est source de dfis relever et de richesses faire fructifier. La monte des risques en matire de diversit entrane une demande croissante daudit en matire de diversit. Ces audits sont dune grande utilit pour rviser les pratiques, identifier les actions dvelopper et parvenir un vritable management de la diversit.
3.2 - Former pour un management par la diversit

Les carts constats par lauditeur le conduisent recommander des actions en matire de formation des collaborateurs dans diffrents domaines. Au niveau du recrutement, des formations au tri du CV, un travail sur les tests de personnalit, les schmas et les reprsentations, les critres de slection, les freins sont parfois ncessaires. La formation des managers est essentielle (sensibilisation aux risques, la diversit, aux diffrences, aux bonnes pratiques mettre en uvre). Elle permet de limiter les comportements risque. Depuis quelques annes, ces formations des managers la diversit se dveloppent pour viter en particulier des discriminations.
3.3 - Outils de suivi

Les rapports daudit peuvent proposer la mise en place des outils de suivi permettant de vrifier que les principales sources de risques sont sous contrle. Dans la limite des rgles dictes par la CNIL en matire dinformations personnelles, il est ncessaire de construire des indicateurs de mesure et des tableaux de bord. La recommandation CNIL du 9 juillet 2005 limite strictement le recours des statistiques ethniques. Cependant la CNIL considre que le recours un tiers de confiance (ce que lauditeur est) permet de garantir lanonymat et le volontariat pour les investigations incluant des distinctions ethniques.
107
Lanticipation en GRH : audit des pratiques et des reprsentations Jean-Louis Thamain
Lanticipation en GRH : audit des pratiques et des reprsentations

Jean-Louis Thamain
Doctorant en Sciences de Gestion sous convention CIFRE Rattach au CEREGE - IAE de Poitiers jeanlouis.thamain@free.fr
anticipation en gestion des ressources humaines nest pas un concept rcent. Jardillier (1972) dfinit la gestion prvisionnelle comme la capacit prvoir les affectations du personnel en fonction des aspirations individuelles et des besoins de lentreprise . Aujourdhui, o en sont les entreprises dans la mise en uvre de dmarches aussi varies que la GPEC ou la prospective ? Cet audit dresse un constat ralis au cours dune tude demande par une banque de dtail (banque grand public) sur lvolution de ses effectifs 6 ans et de ses mtiers 20 ans. Ainsi, nous avons mis en uvre, sur un an et demi, diffrents outils dans lentreprise daccueil de la convention CIFRE et actionn des dmarches de veille. Le postulat de la direction consiste imaginer ce que pourrait tre lavenir de la banque de dtail partir des reprsentations dacteurs issus de diffrents secteurs dactivits dont certaines particularits sont transposables : tlcoms, grande distribution Lentreprise est persuade que leurs volutions auront des incidences sur ses mtiers. Cest ainsi que la grande distribution prsente un intrt car la banque de dtail distribue des services bancaires au grand public. Ralis en deux temps, cet audit part dun cas avant dlargir le champ de nos investigations diffrentes entreprises offrant ainsi des conditions favorables la collecte dun matriau vari. Linterrogation gnrale consiste analyser les discours au sujet de lanticipation pour dterminer la part lie aux ambitions de celle qui prend ralit. Ainsi, nous nous efforcerons de comprendre lappropriation de ces dmarches en GRH. Est-il question deffets de mode ou lanticipation en GRH a-t-elle russi sinscrire de faon structurelle dans les pratiques ? Le discours donne du sens et vhicule les reprsentations de linterlocuteur au sujet de notre thmatique : lanticipation. Dans une premire partie, nous prciserons ces notions puis nous aborderons le contexte de la recherche do dcoule le dispositif mthodologique (2). Enfin, nous avancerons quelques rsultats empiriques (3).
1. Cadre thorique
Au cours dun entretien, linterlocuteur vhicule ses reprsentations. Il narre ses expriences. Lentretien constitue un matriau riche par lequel nous pouvons aussi capter des signes dalerte prcoce. Il se structure de rcits et de narrations. Aprs avoir dfini l anticipation (1.1), nous formulerons le cadre thorique des reprsentations (1.2) au travers duquel nous tablirons une lecture des discours collects. Les reprsentations collectives tablissent la norme en fondant le noyau central. La priphrie, variable, sapproche de la dimension individuelle. Le discours contribue par son action
109
performative former lobjet et construire un sens commun. Dans le cadre de nos travaux, il est aussi le support de notre relation avec les entreprises contactes. Ainsi, il contribue faire prendre forme la recherche.
1.1 - Lanticipation, un concept unificateur : prvision vs. prospective

Lanticipation recouvre deux logiques complmentaires : lune sur le court terme en tablissant des prvisions bases sur des tendances lourdes, lautre tente didentifier des ruptures dans les modles connus : la prospective. La prospective cherche les futurs possibles (ou futuribles). Ces deux dmarches, prvision et prospective, fondent le projet de lentreprise pour concevoir son avenir. Nous tentons dauditer le projet danticipation porteur dincidences sociales. La prvision repose sur lextrapolation du pass (Jouvenel De H., 1999). Elle nest que le prolongement dans le futur des grandes tendances, dinvariants. Elle fonde une rflexion sur le court ou moyen terme. Le futur se conoit dans une logique de continuit en sappuyant sur un modle. La prvision ne fait appel que de faon limite aux reprsentations sociales puisquelle est le fruit dune production mcaniste. La prvision dominait la planification stratgique jusque dans le milieu des annes 1970 (Godet, 1977). La prospective, quant elle, nest pas une donne mais un construit. Selon Berger (1967), il ne faut pas considrer lavenir comme une chose dj dcide mais comme une chose faire . Lobjet avenir slabore par les mthodes de prospective qui structurent le sens commun. Elle identifie les ruptures. Cette construction
de lavenir, base sur des mthodes plus ou moins formelles, sincarne dans les postulats noncs par Hugues de Jouvenel (1999) : lavenir est domaine de libert (il est ouvert aux possibles), de pouvoir (lhomme ne peut agir sur le pass), et de volont (il fait appel la notion de projet : lexpression dun vouloir ). Nos reprsentations contribuent construire lavenir. La prospective vise confronter les reprsentations des acteurs de lentreprise et de son environnement pour remettre en cause les paradigmes stratgiques (Roubelat, 2006). La prospective recherche les ruptures pour anticiper lavenir. Il ne sagit nullement dune opposition mais dun continuum de deux dmarches danticipation cf. tableau n 1 ci dessous. partir dun objet commun, le futur , seule la porte diffre. Lanticipation peut poursuivre des logiques diffrentes et complmentaires comme concluent Boyer et Scouarnec (2005). Hatem (1993 : 297) prcise que lopposition entre prvision et prospective a progressivement cd la place une complmentarit croissante . Pourtant, en ce qui concerne la GRH, Rgine Monti (2002) tablit le constat que peu de travaux intgrent la dimension RH en prospective. Lanticipation regroupe deux axes : la projection et la rupture, les deux logiques peuvent cohabiter au sein dun mme projet. Ainsi, lanticipation claire lavenir diffrents horizons et prend la forme dun processus (traitement de linformation, prolongement). Faire appel au concept danticipation aide dpasser le clivage en stratgie entre processus et contenu hrit de la stratgie pour dfinir un cadre au management stratgique.
Tableau 1 : logiques de changement et dmarches danticipation Dmarche danticipation Prvision Logique de changement Continuit Principales caractristiques Tendances connues : savoir sciences Environnement stable Prise en compte de lenvironnement proche Poursuite du modle dominant Conduite du changement par ajustement Court et moyen terme Recherche des ruptures, zones de fragilit par remise en cause des paradigmes dominants Environnement instable Prise en compte de plusieurs paramtres Construction de scnarii Prparation aux changements radicaux Long Terme
Prospective
Rupture
110
Tableau 2 : laxiomatique la croise des courants stratgiques
Stratgie Critre Primtre
Dduite
Construite
Dlibre
Emergente
Positionnement par rapport aux forces concurrentielles Chane de valeur fonction des facteurs cls de succs de lenvironnement et des parties prenantes
Dlimitation par rapport aux ressources et aux comptences Cration de valeur par utilisation des ressources et comptences
Choix des activits
Diversification mergente Intriorisation : cration de valeur par des routines ou des comptences tacites Innovation par imitation imparfaite ou par incapacit imiter le positionnement des concurrents.
Valeur
Extriorisation : explicitation des activits gnratrices de valeur Combinaison et protection et des activits gnratrices de valeur, imitation des ressources et comptences de concurrents
Imitation
Prservation de Prservation des lavantage ressources et concurrentiel, imitation comptences des concurrents
(Source : Frery 2004)
On peut classer la stratgie selon deux modes : lun centr sur les processus (perspective organique), lautre sur le contenu (perspective mcaniste classique) (Farjoun, 2002). Sous cet angle, la prvision qui dispose dun contenu (les leons du pass), sapparente une approche mcaniste dote du prisme de la raison (outils, mesure, planification formelle). La prospective qui doit inventer son avenir, sera plus processuelle rsultant dinteractions en adoptant le prisme de la complexit (Johnson et al., 2005). Aussi, Frery (2004) propose trois principes fondateurs de la stratgie : le primtre dactivit, la cration de valeur et la capacit dimitation. partir de cette axiomatique, il propose une lecture des diffrents courants que nous reprenons dans le tableau ci dessus. Lapproche de la stratgie par le contenu semble adapte la prvision. La prospective requiert un ensemble de processus uvrant la construction de visions partir des reprsentations et de leur confrontation. Lanticipation tente dunifier les deux courants stratgiques. Le contexte et les objectifs conditionnent le projet. Aussi, la thorie des reprsentations accde notre systme symbolique impliqu dans la construction de sens mise en forme dans un projet.
1.2 - La thorie des reprsentations : de lindividu la construction de sens

La thorie des reprsentations prsente un intrt pour tudier le concept de lanticipation. En effet, elle agit comme lun des biais cognitif sur notre capacit anti-
ciper ou encore concevoir notre environnement. Nos reprsentations, systme complexe, limitent avant tout le champ de nos possibles. Marmuse (1999) taye son diagnostic stratgique sur les diffrences de reprsentation entre dirigeants. Le dirigeant endosse le rle de sense giver , cest--dire celui qui est charg de donner du sens des situations. Tout comme la reprsentation, le diagnostic stratgique est fondamentalement contextuel, et conu comme un processus dintelligence stratgique (Marmuse, 1999). De plus, en se rfrant leur noyau central (Abric, 1987) considr comme llment le plus stable qui assure la prennit dans des contextes mouvants et volutifs , la remise en cause porte le plus souvent sur les lments priphriques de la reprsentation. Le discours ou les pratiques (cf. dveloppement mthodologique) sont des productions contextualises des reprsentations (Abric, 2003). La reprsentation est la fois le produit et le processus dune activit mentale par laquelle un individu ou un groupe reconstitue le rel auquel il est confront et lui attribue une signification (Abric, 1987). Elle possde deux dimensions lune cognitive et lautre sociale (Moscovici, 1961). Dfinie par Abric (2003) comme un ensemble dinformations, dopinions, dattitudes, de croyances, organis autour dune signification centrale , elle dforme nos pratiques ex-post et ex-ante. Parmi ces fonctions, nous nous intressons particulirement celles du savoir (construction de sens, de comprhension de la ralit) et dorientation des comportements (par voie de consquence des actions).
111
Le discours donne sens aux reprsentations de lindividu. Les structures symboliques gnrent et organisent nos reprsentations. Le raisonnement se construit en interaction avec le contexte. Abric (2003), recense cette caractristique dans sa thorie des reprsentations en distinguant une partie stable, le noyau, dune seconde : la priphrie. Le noyau est la norme tablie par les rgles de la socit. Le discours devient lexpression dune reprsentation rsultant de la cognition. Ainsi, la reprsentation est la fois processus et objet. Elle voque le rsultat, se construit ou se transforme. Abric (2003, p. 22) identifie deux fonctions au noyau central : une fonction gnratrice de sens et une fonction organisatrice de liens entre les lments. La cognition est produite par les interactions entre le sujet et le contexte en mobilisant ces structures. Dans les perspectives socio-cognitives, cest moins la recherche de la ralit que ce que cette ralit voque chez le sujet qui compte (Landry, 1998, p. 29). La construction de sens sassimile une activit ou un processus (Weick, 1995, p. 13). Comme la cognition, elle rsulte de dimensions collectives et individuelles. Pour rsumer, la construction de sens est une dynamique systmique (Lesca N., 2002, p. 77) influence par nos reprsentations. Ainsi, nous chercherons comprendre par le discours, ce qui fait sens dans leurs reprsentations de lavenir en sappuyant sur un dispositif mthodologique adapt lobservation des pratiques (ethnographie) et lanalyse du discours. Pour finir, selon La Ville et Mounoud (2004), le discours est analys comme une pratique qui contribue former lobjet. De fait, un systme complexe sinstaure entre nos reprsentations, nos actions (ou comportements) et nos discours rguls par nos reprsentations et nos actes tout en donnant forme lobjet ( sense giving ). Ce systme se dforme et volue en fonction du contexte : les caractristiques du terrain et du dispositif mthodologique.
chercheur occupa diffrentes positions : la premire interne et la seconde externe. En effet, le droulement des travaux a connu une rupture que nous mettons profit dans la conception du cadre mthodologique.
2.1 - De lobservation participante la recherche ingnierique

La Bank Note (BN), banque mutualiste franaise, nous a accueilli dbut 2006 dans le cadre dune convention industrielle de formation par la recherche (CIFRE). Cette entreprise connat alors, de faon inattendue, de nombreux dparts la retraite suite la rforme Fillon. De fait, la BN est particulirement sensible aux questions lies lanticipation et nous missionne dans un premier temps pour mettre en uvre une dmarche de GPEC pour : - anticiper les dparts la retraite, montrer les zones de fragilit et modliser la dformation de lorganisation (parit, emplois, goulots dtranglement) dici 2008 et 2012 ; - et offrir la DRH et aux managers des outils pour valuer froid le vivier des potentiels sur lensemble des salaris. La proximit avec lobjet se caractrise par linclusion du chercheur. plus forte raison, nous sommes un acteur du processus que nous observons. ce titre, certains biais peuvent se prsenter (Sardan, 1995) : - linclusion du chercheur peut tre un biais dans la construction de la connaissance o la subjectivit noffre pas une distanciation suffisante ; - la position de co-producteur en notre qualit dacteur peut supplanter la ncessaire observation. Pour les viter, nous croisons les regards lors des runions bimestrielles de pilotage de la thse instaures dans la convention pour suivre les travaux, rencontre entre lentreprise et le directeur de thse, extrieur. Ces changes offrent la possibilit de remettre en question le point de vue du doctorant-salari. La mthode consiste reformuler pour entendre les positions et orientations de la direction. De plus, en entreprise, notre double fonction est rappele. Cest loccasion de prsenter un regard sur des situations de travail et de recherche. Enfin, une gestion du temps, dans et hors de lentreprise, offre un dernier moyen de distanciation. Nous crons ainsi les conditions de la distance physique et cognitive. Ces chantiers qualifis de GPEC, ont permis dapprocher un cas concret danticipation en GRH et de percevoir des enjeux entre la stratgie, lanticipation et la GRH. Intgr la DRH, notre forte implication aux projets, de la conception la mise en uvre, notre participation des runions avec les membres du comit de direction ou dans des groupes de travail compltrent le dispositif (appropriation des travaux, changes induits dans lentreprise). Neuf mois aprs
2. Terrain et mthode
La position de chercheur conditionne laccs linformation (Cateura, 2006). Nous distinguons deux temps dans cette tude qui ont fait voluer les mthodes mobilises. En immersion dans lentreprise dans un premier temps, nous avons observ et particip des travaux de gestion prvisionnelle. Le second temps nous conduit lextrieur de lentreprise pour collecter une masse dinformations pour tenter denvisager lvolution des mtiers de la banque-assurance au travers dune mosaque dentretiens. Notre dispositif mthodologique doit tre capable dexploiter et de contextualiser des informations htrognes issues de deux temps distincts au cours desquels le
112
notre arrive, le DRH positionne un projet de recherche avec une ambition pour le long terme. La direction qualifie cette tude de prospective esprant rpondre la question : Comment, laide dune tude prospective pluri-sectorielle un horizon de 20 ans, est-il possible de dfinir des politiques de GRH en matire de gestion de lemploi (effectifs et comptences) et daccompagner le changement ? . Lobjectif de ce projet est de maintenir un haut niveau de performance en prennisant lemploi malgr les changements : dmatrialisation du paiement ou encore lincidence des technologies sur la relation client. Dans le mme temps, on observe alors un double apprentissage. Il sagit dune co-construction non prdtermine : le chercheur face lobjet de recherche et lentreprise confronte un travail diffrent, en rupture avec ses routines mtiers et oprationnelles. Comme le montre Wacheux (1996), le chercheur est confront une trs grande varit de situations. Le chercheur-salari, quant lui, volue dans un environnement plus complexe. Mandat pour travailler sur la GPEC dans un premier temps et sur la prospective dans un second. Sa position gnre un conflit de rles entre celui de chercheur et celui de salari. Le chercheur requiert de lindpendance et de lautonomie, il conduit un projet conceptuel et acadmique qui ne rejoint pas forcment les proccupations de lentreprise. Le salari est subordonn aux demandes de la direction et de sa hirarchie (schma ci dessous). La diversit des situations enrichit les travaux plus quelle ne la limite condition de prendre des prcautions mthodologiques : accs un terrain, ancrage dun projet en sciences de gestion, praxologie, en contre partie de sa subordination. Aussi, pour parer ce biais, nous rengocions de faon permanente les limites de lobservable (Flamant, 2002, 12) en revendiquant
notre rle de chercheur. Par ailleurs, lidiosyncrasie de la premire partie sera neutralise par les travaux de la seconde phase. La subjectivit du chercheur est corrige par la co-production des donnes qui sopre avec lentreprise. Ladoption dune posture constructiviste, conditionne par le terrain, permet de faire partager le droulement dune recherche vitant une rationalisation a posteriori. Le contexte met en vidence le noyau dur du constructivisme (Charreire, Huault, 2001, pp. 34-35) : la ngation du prsuppos ontologique (considrant les conditions et les processus dmergence comme fondamentaux), la construction du problme avec les acteurs (ttonnements, bifurcations) et dartefacts comme projet de recherche (rvlant lapprentissage mutuel entre le chercheur et les praticiens dans un cadre qui conoit les sciences de gestion comme une science de la conception plus quune science de lanalyse entretenant une similitude avec lingnierie) . Nos critres de scientificit se rsument ladquation pragmatique et lenseignabilit. Ces critres contribuent aussi renforcer la cohsion de ce dispositif mthodologique. Pour mener ltude de prospective, nous procdons des entretiens individuels et mobilisons diffrentes entreprises en tant attentifs la diversit de leur secteur dactivits et de leur taille. Notre chantillon comporte aujourdhui une douzaine dentreprises et une quinzaine dentretiens en mobilisant des cadres dirigeants dans les transports, les tlcommunications, lindustrie, les services, la grande distribution, la banque de dtail et le social. Prcds dune phase de prparation pour collecter des donnes sur lentreprise des fins danimation, les entretiens rassemblent de linformation sur les reprsentations de lavenir en amenant linterlocuteur parler ouvertement. Nous lui suggrons de partager une exprience danticipation. Lentretien ouvert proche dun entretien semi directif offre des
La contextualisation du chercheur SUJETS Articulation Ngociation Reprsentation
THORIE
Position
CHERCHEUR Interaction Construction
RALIT
Contribution
OBJETS
Comprhension
113
latitudes pour linterview comme pour lintervieweur. Tout en dcouvrant lactivit, les mtiers et les clients, nous sollicitons limagination pour identifier les grands changements ou les demandes de son nouveau client, nos questions sont le plus ouvertes possible. Tout entretien se termine par une rorientation sur les mthodes mobilises par lentreprise pour anticiper (prvision, prospective, horizon temporel envisag). Nous nabordons pas directement le sujet de la stratgie (sensible) ou de la prospective (possibilit dloignement). Nous amorons avec les thmes lis aux mtiers, aux clients, aux concurrents ou encore au plan de formation. En effet, titre dexemple, un plan de formation implique par dfinition de prparer le dveloppement des comptences au regard des volutions anticipes et connues. Cette masse de renseignements permet ensuite de stimuler limagination par un jeu de questions ouvertes au cours du mme entretien ou lors dun second. Ces questions peuvent prendre la forme comment imaginez-vous votre client dans 20 ans ? . Sa fonction dingnieur fait en plus du doctorant un chercheur ingnieur qui doit la fois rpondre au projet de recherche et aux besoins de lentreprise. Le chercheur-ingnieur (Chanal, Lesca, Martinet, 1997) conoit loutil, anime et value . Sa recherche se caractrise par ltude de problmes perus complexes marqus par des processus incertains . Proche de la recherche-action, la recherche ingnierique procde dallers-retours entre thories et pratiques. Le thsard est tour tour chercheur, chef de projet, ingnieur.
Cest dans la rdaction que lanalyse prend corps et que la cohrence se construit (Weber et Beaud, 1997, 264). Pour parvenir cette fin, nous procdons la remise au propre du journal de terrain et reclassons thmatiquement lensemble du corpus en cherchant les dnominateurs communs entre les vnements observs, entretiens, ou documents. Cette tape permet un premier niveau dabstraction pour rompre la lecture linaire de lenqute. Nous inscrivons les faits dans une logique. Elle permet de passer du singulier au conceptuel grce un surtitrage. Par exemple, change avec M. X devient le parti pris de la direction ou les objectifs du projet danticipation . Dans la phase dobservation participante, seulement quelques entretiens exploratoires ont t enregistrs. Cette technique a t systmatise dans le deuxime temps de nos travaux lors des entretiens semi-directifs. Il devient alors possible danalyser le contenu. 2.2.2 - Les apports de la statistique textuelle La statistique textuelle avec Alceste notamment, segmente le texte en units de sens. Toutefois, les rsultats fournis par les logiciels requirent de la vigilance pour viter les drives mcanistes loignes du sens donn par les interlocuteurs. Il convient au premier plan de vrifier la cohrence des rsultats avec le cadre ngoci de laudit, le primtre de lintervention. Il est indispensable de stre appropri le corpus avant denvisager le traitement informatique. La retranscription des entretiens par le chercheur et lapplication de la mthode employe sur le corpus ethnographique sont des moyens dappropriation et de pr-interprtation. De plus, dans une tude oprationnelle qui ambitionne de savoir comment dautres secteurs dactivits envisagent leur avenir, il faut tre en mesure de piger voire de faire remonter la surface de linformation stratgique enfouie. Nous cherchons dtecter les signes dalerte prcoce (Lesca H., 2001) riches en information car discrets. Les outils de la statistique textuelle par un travail sur les occurrences et sur la temprature informationnelle (Kalampalikis et Moscovici, 2005) nous apportent une aide prcieuse pour raliser un travail de traitement qui dpasse la facult humaine. Aussi, nous considrons les deux dmarches comme complmentaires. Les mthodes de traitement ethnographique concourent donner du sens, ancrer nos observations dans leur contexte et fiabiliser les rsultats produits par lanalyse statistique. Cest le traitement de linformation au sens large qui permet daccder aux pratiques et aux discours. Ce traitement constitue le socle commun pour dtecter les signes dalertes prcoces (construire le matriau ncessaire lanticipation) et saisir chez nos interlocuteurs leurs reprsentations.
2.2 - Traitement des donnes

Lanalyse de contenu porte sur des donnes de deux natures diffrentes. Les premires, disparates, sont considres de ce fait comme une source de fiabilit par Weber et Beaud (1997). Elles correspondent au matriau ethnographique (2.2.1) collect au cours de la phase dobservation participante. Les secondes, plus homognes, sont recueillies au cours dentretiens (2.2.2). 2.2.1 - Analyse du corpus ethnographique Pour structurer lensemble de ces donnes multiples et varies, nous suivons principalement les recommandations formules par F. Weber et S. Beaud (1997). Lobservation ethnographique repose sur trois savoirfaire : percevoir (expliciter ses propres perceptions), mmoriser et noter. La notation permet dobjectiver et la mise distance. Les donnes doivent tre retranscrites avec et analyses dans leur contexte. Une information isole aura peu de porte. Il devient alors ncessaire de retravailler lensemble du matriau pour lui donner du sens sans chercher thoriser. Nous veillons ainsi la plausibilit et la cohrence interne de notre analyse.
114
Tableau 3 : les phases de recherche et leurs variations mthodologiques
Projet
Dentreprise : Gestion Prvisionnelle
De recherche : Mission dite de prospective sur lvolution des mtiers de la banque Recherche ingnierique Chercheur externe lentreprise : forte distanciation
Posture
Observation participante Chercheur interne et fortement impliqu : faible distanciation
Donnes
Ethnographiques Carnet de bord
Collecte de discours (entretiens) Documents complmentaires (si possible) Analyse de contenu par la statistique textuelle
Mthode danalyse
Prconisations de Beaud et Weber (1997) Analyse de contenu thmatique et non verbal (Mucchielli, 2006) Etude de cas et comprhension des processus associs aux dmarches danticipation
Rsultats attendus
Les reprsentations de lanticipation en GRH Etat des lieux sur les pratiques
Le tableau (page suivante) rsume notre posture au cours des deux diffrentes phases, les travaux mens et la nature des donnes collectes. Les entretiens se droulant toujours, nous exposons ici quelques rsultats.
3. Un premier tat des lieux

ce stade, il est possible de dgager quelques grandes tendances. Suite nos rencontres et sur la base de notre exprience, nous dressons un premier tat des lieux des pratiques (3.1). Nous tablirons alors la place occupe par les mthodes de prvision de celles qualifies de prospective. Enfin, lapproche processus complte le bilan en identifiant les mcanismes associs lanticipation (3.2) et plus particulirement ceux lis aux reprsentations. Les donnes sur les pratiques et sur les reprsentations compltent le diagnostic plus global pos par laudit social.
3.1 - Des pratiques

Nous nous demandions si lanticipation ne tenait pas dun effet de mode en GRH. Nos premiers rsultats montrent que les praticiens des ressources humaines se situent principalement dans le registre de la prvision. En effet, lanticipation est comprise et mise en uvre en poursuivant le droulement des schmas dominants dune faon linaire. Parfois quelques variables tentent de dformer le modle. Lapproche du changement par
la rupture demeure isole. Cest dans les quelques PME sensibilises au dispositif de GPEC que la rupture est envisage. Elles cherchent se diffrencier ou conserver un avantage concurrentiel mme de produire de la valeur ajoute. Par son comportement, la grande entreprise, capable dacheter des relais de croissance, rsume sa stratgie par diversification, volume, prix, marge . Deux types dentre sont mobilisables pour anticiper en GRH soit un raisonnement bas sur lactivit soit sur les hommes. Le premier phnotype, majoritaire, subordonne la GRH la diversification et la matrise des cots. Lvolution des mtiers est la consquence de la stratgie. Avec le second, la GRH pilote le management stratgique. Il sagit alors dun management stratgique par les ressources humaines. Lhomme par ses comptences devient la cl de vote dune stratgie de diffrenciation. En partant de lhomme, lentreprise repense son activit. La PME, en cela, semble tre moins mcaniste dans sa logique de changement. titre dillustration, dans une grande entreprise (jusqu 45 000 personnes), nous avons observ que la prsence dun service de prospective produit des scnarios sans recherche dinteraction avec la direction des ressources humaines. Au mieux, il est possible de trouver des personnes en charge dun observatoire des mtiers ce qui nintgre pas encore la diversit, la richesse et la complexit des incidences de leurs hypothses sur la gestion des ressources humaines. De fait, les dmarches les plus innovantes semblent tre celles des PME suite lappropriation des dispositifs daccompagnement en GPEC. Tout dabord, la GPEC aide formuler explicitement leur stratgie : connue dans les grands groupes, elle nest pas toujours clairement exprime dans une
115
PME. De plus, face la globalisation, elles repensent ensemble leur activit dans une forme de coopration, de regroupement informel. Ainsi, on observe des concurrents autour dune table pour prserver leur activit, les emplois et dvelopper de la valeur ajoute (cas observ par une structure charge de faire de laccompagnement en GPEC dans un bassin industriel). Les rflexions des dirigeants portent principalement sur le dveloppement des comptences et de la formation pour rester dans une comptition mondiale grce un savoir faire forte valeur ajoute. La mondialisation stimule la capacit dinnovation et notamment celle des PME. Cette innovation se traduit concrtement dans le dveloppement de nouveaux procds ou de technologies, de produits labors ncessitant un savoir faire pointu. Cette rflexion est directement soutenue par les outils de la GRH. Nous observons une inversion pour aborder un problme de gestion : la GRH est le point dentre et offre les moyens pour repenser son activit. Dans les approches classiques, la GRH est subordonne et dduite de lactivit. Nos reprsentations conditionnent nos actions en rduisant ou en ouvrant le champ des possibles. Ainsi, elles permettent daccder aux causes susceptibles dexpliquer une partie de nos observations.
une pratique historique et institutionnalise. Le travail qualifi de GPEC a permis de rifier la ralit interne pour convaincre. Enfin, dans notre cas, lorganisation ragit la centralisation en dveloppant des marges de manuvre. Cette inversion entre conclusion et action (rationnellement la conclusion prcde laction), rvle que le projet danticipation en GRH est un outil au service du pilotage stratgique appuyant notre thse de lanticipation : outil de lgitimation. Les acteurs sapproprient la dmarche pour lgitimer et rationaliser expost.
3.2 - et des reprsentations de lanticipation

la question : quel horizon pensez-vous quil est possible denvisager lavenir, danticiper ? , les rponses dpassent rarement les 5 ans. Nous confirmons les assertions de Rgine Monti ou de Fabrice Roubelat puisque la prvision domine les mthodes et pratiques en GRH. En effet, la prospective est perue comme loigne voire radicalement absente des pratiques ou des discours. Pour quelles raisons les DRH nenvisagent-ils pas de sengager dans des travaux de prospective ? Les premiers rsultats ethnographiques montrent un besoin de lgitimation par la direction pour servir une politique dentreprise et chercher convaincre. Il peut, titre dexemple, tre question de conduite du changement. En effet, le passage dun modle administratif un modle priv avec une individualisation des rmunrations, sest souvent accompagn par la mise en place dune logique de comptences et dune gestion par les comptences. De plus, dans notre contexte les objectifs de lanticipation sont prdtermins. Reprenant les rsultats de notre cas (phase I des travaux), nous avons observ que les travaux ont permis de justifier le bien fond dune nouvelle pratique initie ex ante. Cest ainsi, par exemple, que lentreprise a justifi la diversification des niveaux de recrutement lembauche pour rduire le turn over interne sur les postes. Lentreprise a ainsi chang
116
Conclusion
Dterminer les logiques mobilises dans le projet danticipation complte laudit social pos sur la structure, audit dont la vocation est plus globale. En effet, le projet en matire social est dterminant et porteur dincidences. En effet, chacune des formes de lanticipation conoit le changement avec ses propres logiques. La prvision opte pour une logique de continuit alors que la prospective recherche les ruptures. La stratgie par lanticipation combine des approches par le contenu (veille stratgique, dtection de signes dalertes prcoces) et par les processus (prospective, construction de sens). Les projets danticipation sont multidimensionnels, complexes, et mobilisent de nombreux concepts. Dpendant de facteurs internes et externes lentreprise (activit de lentreprise, volution de la socit, environnement), ces projets peuvent prendre plusieurs formes. Aussi, pour devenir un partenaire stratgique, le DRH doit uvrer tactiquement. Lanticipation, projet pluridisciplinaire, senracine dans le champ stratgique et celui de la gestion des ressources humaines. Ainsi le DRH peut esprer passer du management stratgique des ressources humaines celui de manageur stratgique par les ressources humaines . Ce changement de posture constitue lun des enjeux de la GRH. Le DRH ne se limite plus participer au comit de direction, il veut lorienter. Aussi, il se fait fort de rpondre aux dfis de lentreprise en assumant sa responsabilit sociale. Cette recherche nous appelle poursuivre pour identifier la coordination entre la GRH et des travaux de prospective ou dobservatoire des mtiers quand ils existent. Ce premier tableau laisse penser quaujourdhui, louverture desprit du manageur stratgique par les ressources est plus prgnante dans les PME que dans la grande entreprise mme si cette dernire dispose de moyens pour mettre en uvre des dmarches et techniques de gestion inaccessibles la PME. Pour terminer, il y a un paradoxe li ladquation entre la localisation de lemploi, la diffusion des pratiques et la conception des outils. Lemploi se situe majoritairement dans les PME, or majoritairement les grandes entreprises disposent de moyens pour mettre en uvre les outils et concepts dvelopps en GRH. Dune faon simplifie, un club restreint dentreprises dispose de ce potentiel et fonde leur rflexion partir de lactivit. Ce schma de raisonnement est transpos en prospective vacuant lhomme du modle de base. Nous pouvons ainsi tenter dexpliquer les difficults dans la prise en compte de la dimension humaine dans les travaux de prospective voire leur petit nombre en GRH. limage de la reproduction du corps social, la GRH offre des conditions difficiles lmergence du phnotype
humain dans les modles danticipation. Ce fait sexplique par des carences en diversit voire en proportionnalit.
Bibliographie
Abric J.-C. (1987), Coopration, Comptition et reprsentations sociales, Cousset : DelVal. Abric J.-C. (2003), Pratiques sociales et reprsentations, PUF. Abord de chatillon E. (2005), Le DRH de demain face aux questions de sant et scurit au travail , Revue Management et Avenir, n 4, pp. 157-170. Beaud S., Weber F. (1997), Guide de lenqute de terrain, La Dcouverte, coll. Guides Repres. Bellier S., Benoist A. (2003), Lanticipation - Lternel mirage du management, Vuibert. Bergadaa M. (1999), Strategic Decisions and Implementation: Prodin, a Prospective Dialectic Interpersonal Method , Journal of Business Research, Volume 45, Number 2, June, pp. 221-220. Berger G. (1967), Etapes de la prospective, PUF. Boyer L., Scouarnec A. (2005), Lobservatoire des mtiers, coll. Questions de socit, EMS Management & Socit. Cateura O. (2006), La convention CIFRE : atouts et limites pour ltude de cas , AIMS, juin. Chanal V., Lesca H., Martinet A.-C. (1997), Vers une ingnierie de la recherche en sciences de gestion , Revue Franaise de Gestion, n 116, novembre-dcembre, pp. 41-51. Charriere S., Huault I. (2001), Le constructivisme dans la pratique de recherche : une valuation partir de seize thses de doctorat , Finance Contrle Stratgie, volume 4, n 3, septembre 2001, pp. 31-55. Doise W., Palmonari A. (1986), Ltude des reprsentations sociales, Delachaux et Niestl. Farjoun M. (2002), Towards an Organic Perspective on Strategy , Strategic Management Journal, vol. 23, n 7, pp. 561-594.
117
Frery F. (2004), Propositions pour une axiomatique de la stratgie , Actes de lAIMS. Flamant N. (2002), Une anthropologie des managers, PUF. Godet M. (1977), Cirse de la prvision, essor de la prospective, PUF. Godet M. (1991), De lanticipation laction, Dunod. Hatem F., Cazes B., Roubelat F. (1993), La prospective Pratiques et Mthodes, Economica. Jardillier P. (1972), La gestion prvisionnelle du personnelle, PUF. Johnson G., Scholes K., Whittington R., Frery F. (2005), Stratgique, Pearson Education. Jouvenel De H (1999), La dmarche prospective. Un bref guide mthodologique , Futuribles, n 247, novembre. Kalampalikis N., Moscovici S. (2005), Une approche pragmatique de lanalyse Alceste , Les cahiers internationaux de Psychologie sociale, n 66, pp. 15-24. Lamarque E. (2003), Gestion bancaire, e-Node & Pearson Education France. Landry M. (1998), Laide la dcision comme support la construction du sens dans lorganisation , Systmes dinformation et Management, vol. 3, n 1, pp. 5-39. Laroche H., Nioche J.-P. (1998), Repenser la stratgie Fondements et Perspectives, coll. Entreprendre, Vuibert. La ville (de) I., Mounoud E. (2004), Au-del du discours : les arts de faire dans la fabrication de la stratgie, proposition dun cadre conceptuel , Actes de lAIMS, juin. Lesca H. (2001), Veille stratgique : de la notion de signal faible la notion de signe dalerte prcoce , Colloque VSST 2001, Barcelone octobre, Actes du colloque, tome 1, pp.98-105. Lesca N. (2002), Construction du sens, le cas de la veille stratgique et de lexploitation des signes dalerte prcoce, sous la dir. Du Pr. Jacques Trahand, Universit de Grenoble 2. Marmuse C. (1999), Le diagnostic stratgique : une dmarche de construction de sens, Finance Contrle Stratgie, volume 2, n 4, dcembre, pp. 77-104.
118
Monti R. (2002), Pour une approche renouvele de la Prospective Mtier , Revue Franaise de Gestion, n 140. Moschetto B., Rousillon J. (2004), La banque et ses fonctions, PUF, coll. Que sais-je ? . Moscovici S. (1961), La psychanalyse, son image, son public, PUF. Mucchielli R. (2006), Lanalyse de contenu, ESF diteur. Roubelat F. (2006), Prospective et processus daction stratgique, contribution au dveloppement dun champ de recherche en sciences de gestion, HDR, Universit de Poitiers. Sardan de O. (1995), La politique de terrain. Sur la production de donnes en anthropologie , Enqute, 1 1995, pp. 71-109. Wacheux F. (1996), Mthodes qualitatives et Recherche en gestion, Economica. Weick K.E. (1995), Sensemaking in organizations, Sage Publications. Zarifian P. (1999), Objectif Comptence, ditions Liaisons.
Rle de la contagion motionnelle dans lacceptation du changement organisationnel : le contexte du dveloppement durable Delphine Van Hoorebeke
Rle de la contagion motionnelle dans lacceptation du changement organisationnel: le contexte du dveloppement durable
Delphine Van Hoorebeke
Professeur adjoint Universit de Montral Membre des centres de recherche CIRANO Montral, CEROG IAE Aix-en-Provence delphine.van.hoorebeke@umontreal.ca
es dernires annes, les firmes ont fait lobjet de profondes mutations. La technologie de linformation et les prfrences des consommateurs semblent prvaloir de nos jours. Les entreprises ncessitent, ainsi, une grande flexibilit face un march de plus en plus fluctuant. Pour obtenir cette flexibilit lorganisation a besoin dvoluer sans cesse. Plus encore, actuellement, le changement nest plus seulement un outil managrial de flexibilit, mais aussi un passage oblig pour rpondre une stratgie de dveloppement durable. Pour cela, elle requiert une adoption rapide et efficace par le personnel des changements quelle doit mettre en place. Selon Guilhon (1998), le changement organisationnel est gnralement dfini comme un processus de transformation radical ou marginal des structures et des comptences qui ponctue le processus dvolution des organisations . Un changement est le passage dun tat 1 un tat 2. Or, ce changement peut connatre une russite ou un chec. Les recherches menes dans le domaine de la gestion du changement soutiennent lide que les gains de performance obtenus restent souvent infrieurs aux attentes. Les causes sont notamment rechercher dans la nonadoption du changement par les acteurs en charge de le mettre en uvre sur le terrain. Si la rsistance du groupe ou de lorganisation a pour sources : le pouvoir et linfluence, la structure organisationnelle, la limitation des ressources, elle peut tre instigatrice des checs de la mise en place dun changement. En cela, notre projet considre que la contagion motionnelle conduisant lmotion de groupe, tient un rle dans la premire tape du processus dadoption du changement, lacceptation du changement. Nombreuses sont les recherches qui investiguent les concepts de rsistance au changement, de communication du changement et dadoption du changement organisationnel. Cependant, la plupart des recherches mettent en exergue laspect cognitif et rationnel de ladoption du changement. Selon le modle dArgyris (1984), le processus de production du changement dans une organisation est analogue un processus dapprentissage. Le rle du gestionnaire se rsume, alors, celui dun agent facilitateur des apprentissages. En cela, elles proposent des outils tels que diverses formes dinformations, de formations ou dinfluence par des leaders les champions (Grima et Trpo, 2003) capables de conduire la majorit adhrer au changement par des tactiques de persuasion rationnelles (sensibiliser les cibles par la communication orale, articuler linsertion du projet avec les priorits de la cible, convaincre directement les cibles par la parole). Or, selon nous et dautres chercheurs dont Lebon, 1896 ; Durkheim, 1912 ; Hatfield et al., 1994, McIntosh et al., 1994, cest ngliger un aspect de lhumain, laspect motionnel qui possde la capacit tre contagieux. La prise en considration du dveloppement durable par les entreprises est non seulement indispensable, actuellement, mais aussi un contexte qui peut savrer rvla119
teur de lacceptation du changement au travers de la contagion motionnelle, par son aspect intrinsquement motionnel. De plus ce contexte est soumis au phnomne NIMBY (not in my backyard) : adhsion sans action des employs au travail. Lacceptation du changement ne signifie pas son adoption ou adhsion. La considration de lacceptation, selon nous, sous-entend, un agrment, un assentiment de lemploy. lencontre, ladoption, concept dvelopp en marketing, induit une adhsion relle des employs au changement. Il sagit, donc, denvisager dans un premier temps la relation entre les motions et le changement pour conduire lintrt dtudier une des spcificits des motions, leur contagiosit, pour finir sur notre modle de recherche du rle de la contagion motionnelle dans lacceptation du changement.
1. Le changement et les motions

La question du changement semble tre un problme divergent en ce sens que malgr labondante documentation ce sujet, on est encore loin dun consensus sur les facteurs de russite ou dchec et que plus on approfondit la question, plus elle semble complexe. Au cours des dernires annes, plusieurs revues ont consacr au changement des numros spciaux et plusieurs synthses ont t publies sur le sujet (Wolfe 1994 ; Damanpour, 1991 ; Demers 1999). Toutes sentendent sur le fait que les rsultats des recherches sont varis et souvent incompatibles. Selon Champagne (2002), les diffrents crits et les travaux de recherche sur le changement peuvent tre regroups selon une dizaine de perspectives co-existantes : le modle hirarchique et rationnel, lapproche du dveloppement organisationnel, le modle psychologique, le modle structurel, le modle politique, lapproche de la gestion stratgique, les perspectives environnementales externes : approches cologiques et institutionnelles, les approches gurus, le modle de lapprentissage et les thories de la complexit. Dans ce cadre, notre tude se situe au cur de lapproche psychologique. Cette approche met laccent sur la raction des personnes face au changement. Un changement sera implant adquatement si lon russit vaincre les rsistances naturelles des personnes. Suite larticle de Coch et French (1947), nombre de recherches ont t consacrs aux ractions dfensives des personnes face aux changements. Ce modle propose une relation squentielle entre les croyances, les attitudes, les intentions et les comportements. Certains mettent laccent sur des considrations psychologiques lies aux mcanismes de dfense, sur la peur de perdre quelque chose dacquis et de satisfaisant (Scott et Jaffe 1992) ou sur la personnalit (Collerette et al. 1997). Dautres modles proposent des processus socio-motionnels qui dessi120
nent des phases telles le dni, la tristesse, la culpabilit, la colre, la confusion, lengagement, etc. (Scott et Jaffe 1992 ; Perlman et Takacs 1990). Bareil et Savoie (1999) proposent un modle qui tente de conjuguer les approches cognitives et socio-motionnelles en quatre phases : choc, rsistance, exploration et implication. En fait, selon Dolan et Lamoureux (1990), le premier geste de lindividu face au changement est la rsistance individuelle, issue dune dsutude des connaissances et des habilets, des distorsions perceptuelles, des habitudes et expriences antrieures, de la dpendance, de la peur de linconnu, des raisons conomiques, et de la scurit sociale. Quelle quen soit la source, notre raction motionnelle prend une forme prcise. Tout dpend de lacceptation initiale que nous prouvons pour le changement vcu : un changement bienvenu ou malvenu. Si nous sommes initiateurs du changement, le cycle motionnel est simple car nous dsirons apporter ces changements. Notre approche est proactive, elle est amorce avant que le changement ne prenne place. lencontre, les destinataires, ou receveurs des bnfices du changement, entrent immdiatement en raction au changement, puisque cette situation nest pas anticipe et quelle bouleverse la stabilit, lattitude envers le changement est diffrente. Collerette et Delisle (1982) dcrivent, ainsi, les attitudes inconscientes des destinataires dun changement : 1. La composante cognitive se rfre aux ides et aux croyances que chacun entretient lendroit de son appartenance au groupe ou la situation auxquels sapplique le changement. 2. La composante motive se rfre aux motions prouves envers la perte de cette appartenance. 3. La composante comportementale se situe au niveau des gestes de lindividu face la situation de changement. Des recherches (Triandis, 1980 ; Gagnon et al., 2003) tendent dmontrer limpact de laffectif dans le cadre de ladoption du changement, notamment de nouvelles technologies. Puisque laffectif et notamment lmotion tient, selon ces tudes, un rle dans lacceptation du changement, il semble acceptable denvisager que lune de leur caractristique, la contagiosit, puisse y avoir un impact. Malheureusement, la contagion motionnelle est perue, depuis longtemps, comme un processus ngatif conduisant des mouvements de foules rebelles. Reich introduit ds 1933 la notion de peste motionnelle . Pour cet auteur, elle a le pouvoir de contaminer des masses entires, de corrompre des nations, de dtruire des populations mais reste incapable dengendrer une seule mesure positive quand il sagit damliorer la misre conomique. Pour Reich, la peste motionnelle cause de grands ravages. Elle peut se manifester dans des entreprises pourtant gres par des gens honntes et sincres que des personnes atteintes de la peste motionnelle ont souvent russi craser. Malgr cela et malgr les nombreux discours sur lexistence encore
prsente de cette peste motionnelle (ex : grves), nous restons persuads que la contagion motionnelle au travail fonctionne tant pour les motions positives que ngatives, mme si la contagion positive est moins flagrante (Barsade, 2002). Pour cela, notre question de recherche se pose, ainsi : une gestion de la contagion motionnelle peut-elle permettre de favoriser lattitude positive des employs au travail confronts un changement organisationnel ?
2. La contagion motionnelle vers lacceptation du changement

Les motions peuvent, en effet, tre synchronises ou imites et devenir contagieuses. La synchronisation apparat quand deux individus expriment des comportements similaires ou quand une personne rpond aux changements comportementaux de lautre en adoptant les mmes changements comportementaux (Andersen et Guerrero, 1998). Limitation correspond une tape du processus dapprentissage et de socialisation. Lune des explications de ces processus est la contagion motionnelle, mme si elle reste inexplique par la recherche. Hatfield et al. (1994) dfinissent la contagion motionnelle comme une tendance automatique, non intentionnelle et souvent inconsciente imiter et synchroniser des expressions faciales, des mouvements du corps et des vocalisations pendant les rencontres avec dautres individus. Plus encore, lorsque les mmes caractristiques sont synchronises avec un autre individu, nous sommes capables de les ressentir travers les motions de lautre, cest--dire de ressentir les mmes motions ou des motions complmentaires. La contagion motionnelle est un phnomne comportemental (Hatfield et al., 1994). Selon certains chercheurs, son mcanisme de transmission est cognitif et li un raisonnement conscient, une analyse et une imagination justifies par cette transmission, proches de lempathie. Selon eux, lindividu imagine ce quil ressentirait la place de lautre et ainsi partage ses motions. Une autre thorie implique limitation et le feed-back. Selon ce mcanisme, (1) les individus tendent imiter et synchroniser de faon automatique et inconsciente leurs mouvements aux expressions faciales, voix, postures, muscles, rythme et comportements des autres ; (2) cette imitation est dpendante, chaque instant, de la raction de lautre. Dans cet ordre, lindividu tend saisir lmotion des autres pour atteindre plusieurs objectifs : - ne pas se marginaliser ; - sidentifier lautre par contemplation ; - tenter de ressentir ce que lautre ressent dans une situation ; - ou se dtacher de lautre (en vitant volontairement ou non dimiter lautre).
Des thologues pensent que limitation de lexpression motionnelle constitue une ancienne et basique forme phylogntique1 de communication intra-espce. Une telle contagion apparat chez plusieurs espces de mammifres (Brothers, 1989). Selon des recherches en comportement animal, psychologie clinique, psychologie sociale et en histoire, les individus captent les motions des autres de faon permanente, dans toutes les socits et probablement sur une grande chelle (Hatfield et al., 1994). Quoi quil en soit, la contagion motionnelle reste, comme nous lavons vu, souvent perue comme un processus ngatif conduisant des mouvements de foules rvoltes. La contagion motionnelle peut, en effet, mener lhystrie de masse dcrite par Le Bon (1905). Sa thorie dcrit une contagion mentale parmi les individus les menant connatre une unit mentale, une pense unique la foule dindividus. Parfois, cette contagion mentale conduit une hallucination collective. Encore aujourdhui, les quelques recherches sur le sujet portent davantage sur une contagion motionnelle ngative de lhumeur (Sy et al., 2005) de lagressivit et du conflit (Berman et al., 2003) ou des crashs boursiers (Marais et Bates, 2005). Malgr cela, plusieurs tudes appuient lide inverse et dmontrent limpact positif de la contagion sur la cohsion sociale, lengagement et la performance de groupe (Barsade, 2002 ; Mason et Griffin (2002). Quelques recherches tendent en dmontrer son intrt dans le cadre des quipes de travail et lmotion de groupe, dfinie par Kelly et Barsade (2001) comme ltat affectif dun groupe qui provient dune combinaison de facteurs affectifs individuels. Ainsi, ces recherches montrent que de fortes motions influencent la cohsion, lengagement et la performance du groupe. Par exemple, Duffy et Shaw (2000), dans leur tude de 143 groupes de travail dtudiants, montrent que lexistence dune envie, jalousie intra-groupe mne la baisse de la performance du groupe, lie avec davantage de fainantise du groupe, moins de cohsion et de puissance du groupe. Mason et Griffin (2002) montrent, au travers de la contagion motionnelle, la transmission entre individus dun mme groupe, dhumeurs et dattitudes au travail, telles que la satisfaction au travail influant sur la qualit daction du groupe et sa performance. George (1990) montre une grande entente affective au travail dans un groupe de vendeurs. Ltude de Totterdell et al., (1998) dvoile que la moyenne de lhumeur dun des membres peut prdire lhumeur du groupe, un moment t. Une recherche exprimentale de Barsade (2002) dmontre leffet significatif de la contagion motionnelle sur les attitudes individuelles et le processus de groupe. Il montre que la contagion motionnelle
1
Phylogntique, branche de la gntique qui traite des modifications dordre gntique qui se produisent au sein dune espce au cours de lvolution, Petit Robert, 1984.
121
positive favorise la coopration, rduit les conflits et augmente la perception de performance (Van Hoorebeke, 2007). Notre problmatique porte, donc, sur la probabilit que la contagion motionnelle positive favorise lacceptation du changement un niveau agrg.
3. Modle de recherche
Le modle de recherche tend tester le rle de la contagion motionnelle dans la relation entre la cohsion sociale et lacceptation du changement. Ainsi, la cohsion de groupe est la variable indpendante. La contagion motionnelle est la variable modratrice. Ainsi, les variables tudies dans notre modle sont : la cohsion sociale en variable indpendante, lacceptation du changement, comme variable dpendante et la contagion motionnelle en tant que variable modratrice. La cohsion sociale rclame un synchronisme, une euphonie et eurythmie entre les acteurs (Lpineux. 2005). Selon The Standing Committee on Social Affairs (1998), la cohsion sociale fait rfrence une situation o chacun a la possibilit dtablir des relations sociales de base en socit, dans le cadre du travail, de la famille, dactivits sociales ou politiques. Dans le cadre du concept de capital social, ou de management des talents de lentreprise, lexistence dune cohsion sociale est essentielle au fonctionnement de lorganisation mme. Ainsi, la cohsion de lquipe ou de groupe est dfinie comme tant le degr dunit des membres dans la poursuite dun but commun. La cohsion de groupe favorise la performance par une mulation et coopration dquipe, la spontanit et la confiance (George, 1989 ; George et Brief, 1992 ; Jones et George, 1998). Selon le ICOGAD (2003), projet interdisciplinaire de recherche, la cohsion de groupe est llment dterminant qui motive, entrane et, donc, fait produire, discuter et ngocier. Dune part, selon Oketch (2004), les entreprises ont besoin de la cohsion sociale de leurs employs, comme stratgie pour augmenter leurs profits et faire face lors de priodes de contraintes conomiques et budgtaires. Dautre part, dans certaines organisations de nouvelles technologies et dinformation, le concept de communaut de travail tient une part importante, dautant que ces dernires doivent montrer une grande flexibilit et sont confrontes de nombreux changements. Dans la recherche en marketing, le concept dadoption est li linnovation. Lorsquun client adopte linnovation, il effectue un achat. Ce concept souligne davantage laspect conatif (actif) de lindividu dont on obtient une action en faveur de linnovation (Rogers, 1995). De plus, ce pan de recherche nous enseigne que la diffusion
122
pour quune innovation soit adopte seffectue sous forme dun processus dpendant du temps. Rogers prcise quil existe diffrentes phases, dont une phase dacceptation pralable toute adoption. Reprenant le principe de ce processus, notre tude consistera mettre en exergue lacceptation du changement par les employs, tape pralable son adoption et indispensable au dclenchement du processus dadhsion de lemploy. Selon Hatfiled et al. (1994), il existe plusieurs circonstances la rvlation dune contagion motionnelle. Cela ncessite des individus contagieux qui ont la facult, par une expression accentue de leurs motions, dinfecter les autres, et des individus dits vulnrables et aptes capter les motions des autres, parce quils portent particulirement attention ce que ressentent les autres et se peroivent dans leurs inter-relations avec les autres. En cela, nos hypothses se dcomposent comme suit (figure 1) : La premire tape de notre modle est donc de dmontrer quil existe une relation entre la cohsion de groupe et lacceptation du changement. Cette relation na jamais t teste, notre connaissance. Cependant, puisque la cohsion de groupe est llment dterminant qui motive, entrane et, donc, fait produire, discuter et ngocier (ICOGAD, 2003), nous soumettons lhypothse quelle permet, galement, lacceptation ou non du changement, au travers du lien tabli entre les individus. Selon Lou et al. (2000), il est essentiel de crer une masse critique ou datteindre un certain nombre de partisans, pour tre suivi par la majorit. Il y est ainsi mis en relief linfluence cognitive du groupe sur les individus. H 1 : la cohsion de groupe influence le degr dacceptation du changement organisationnel La cohsion de groupe reprsente un lien profond entre les acteurs. Or, la recherche en psychologie dmontre que lhomognit du groupe dindividus est ncessaire une relation durable. Ainsi, selon Weick et Roberts (1993), lobtention dun esprit collectif, selon lexpression de ces auteurs, serait favoris non seulement par lamplification dune interdpendance des tches, mais aussi par une flexibilit dans leur subdivision. Cet esprit collectif peut favoriser la contagion motionnelle puisque, selon Clark et Mills (1993) quand les individus dsirent tablir et maintenir une relation commune, ils tendent se sentir concerns par lautre, rendant linteraction dynamique dune faon la fois consciente et inconsciente. H 2 : la cohsion du groupe influence la contagion motionnelle Au dsavantage de notre hypothse 3, Burt (1987), dans son analyse des travaux sur la diffusion de linnovation
Figure 1 : modle de recherche
Cohsion du groupe Contagion motionnelle
Acceptation du changement organisationnel
de Coleman et al. (1966), conclut que la contagion nest pas le facteur dominant qui pousse ladoption dun nouveau mdicament parmi les mdecins interrogs, mais davantage le comportement de la hirarchie mdicale. Nanmoins, la contagion, alors envisage, est une contagion purement cognitive et rationnelle, fonde sur la diffusion dinformations par les collgues. La contagion motionnelle, loppos, est affective et non intentionnelle. Elle se dcompose en deux dimensions, agents de changement : les externalisateurs ou contagieux et les susceptibles tre contamins ou internalisateurs. Selon son fonctionnement, les internalisateurs sont aptes capter les motions des autres quils soient rivs sur les autres ou peu proccups par eux. Ils se construisent par rapport leurs relations avec les autres, ils reprent trs facilement les expressions dmotions dautrui et imitent facilement les contagieux (Hatfield et al.). H 3 : la contagion motionnelle influence lacceptation du changement Si les hypothses 1 et 3 sont valides, il est question de tester lintervention commune des variables cohsions sociale et contagion motionnelle sur lacceptation du changement. Cette relation, selon notre hypothse, devrait accentuer le degr dacceptation ou non du changement. Cette hypothse met en relief lintervention simultane du cognitif et de laffectif dans le processus dacceptation du changement. H4 : la contagion motionnelle est une variable modratrice ou mdiatrice entre la cohsion sociale et lacceptation du changement organisationnel Ce modle a pour objectif dtre test dans des entreprises confrontes ou ayant t confrontes au changement organisationnel dans le cadre du dveloppement durable.
Conclusion
Divers changements organisationnels sont observs de nos jours : le travail en quipe, la rotation sur les postes, les rductions des chelons hirarchiques, la polyvalence, la dcentralisation des responsabilits et la participation plus large des employs la prise de dcision, ainsi que des changements dans la structure des firmes visant accrotre la flexibilit et ractivit vis--vis de la demande. De manire gnrale, le changement organisationnel peut se dfinir comme la transition, gnralement, en faveur de la productivit. lheure o les nombreuses recherches internationales dmontrent limpact de lhomme sur les changements climatiques (GIEC2, 2007), lentreprise a pour devoir moral mais aussi lgislatif de respecter lenvironnement, tout en cherchant sa prennit conomique et maintenir ou tablir le bien-tre social. Pour assurer leur survie, les entreprises doivent russir y maintenir leur lgitimit tant linterne qu lexterne. Dans le contexte actuel, les questions environnementales deviennent un enjeu de plus en plus important pour la lgitimit des entreprises se trouvent au cur de ce dbat. En cela, ces dernires doivent convaincre les parties concernes (gouvernements, groupes de pression, citoyens, consommateurs, employs, etc.) que leur stratgie constitue la faon optimale de fournir ce service indispensable tout en protgeant adquatement lenvironnement. Dj que traditionnellement, dveloppement durable et dveloppement conomique taient vus comme opposs, lun devant tre poursuivi au dtriment de lautre (Buchholz, 1993). Cette dmarche de dveloppement durable, complexe sil en est, rclame, donc, une adhsion effective de tous. Malheureusement, cette dernire tend provoquer des changements organisationnels, tant donn que les intrts individuels ne vont pas toujours dans le sens de lintrt public, une vritable acceptation du changement induite dune cohsion de groupe, stimule par une contagion motionnelle favoriserait en aval une adoption du changement. En cela, ce modle permettra de dmontrer si la contagion motionnelle a un rle
Mis en place en 1988, par lorganisation mtorologique mondiale et le programme pour lenvironnement des Nations-Unies.
123
consquent dans lacceptation de ce type de changement. Le rle de laudit social serait, alors, de diagnostiquer la cohsion des groupes intra-organisationnels et conseiller les gestionnaires quant la mthode de mise en place dun changement organisationnel sur un axe davantage motionnel, linstar des nombreux modles proposs par la thorie psychologique, mais dun point de vue agrg dans lobjectif dun meilleur ajustement et dun intrt partag.
Coch L. et J.R.P. French (1947), Overcoming Resistance to Change, Human Relations 1, pp. 512-532. Coleman J. S., E. Katz, et H. Menzel. (1966), Medical Innovation: A Diffusion Study. Indianapolis: BobbsMerrill. Collerette P., G. Delisle et R. Perron (1997), Le changement organisationnel : thorie et pratique, Qubec, Presses de lUniversit du Qubec. Collerette P. et G. Delisle (1982), Le changement planifi, Les ditions Agence dARC.
Bibliographie
Andersen P.A. et L.K. Guerrero (1998), Principles of Communication and Emotion in Social Interaction, Handbook of communication and Emotion: Research Theory, Applications and Contents, Academic Press, pp. 49-96. Argyris C. (1984), How Learning and Reasoning Processes Affect Organizational Change, dans Change in Organizations: New Perspectives on Theory, Research, and Practice, sous la direction de P.S. Goodman et coll. San Francisco, Jossey-Bass. Bareil C. et A. Savoie. (1999), Comprendre et mieux grer les individus en situation de changement organisationnel, Gestion 24 (3), pp. 86-94. Barsade S.G. (2002), The ripple effect: Emotional Contagion an its Influence on group behavior, Administrative Science Quarterly, 47, pp. 647-675. Brothers L. (1989), A biological perspective on empathy. American Journal of Psychiatry 146 (1), pp. 10-19. Burt R.S. (1987), Social Contagion and Innovation: Cohesion versus Structural Equivalence. American Journal of Sociology 92: 1287-1335. Buchholz G. (1993), Principles of Environmental Management, The Greening of Business, Prentice Hall. Champagne F. (2002), La capacit de grer le changement dans les organisations de sant, TUDE n 39, Universit de Montral, novembre. Clark M.S., & Mills J. (1993), The difference between communal and exchange relationships: What it is and is not. Personality and Social Psychology Bulletin, 19, pp. 684-691.
Damanpour F. (1991), Organizational Innovation: A Meta-analysis of Effects of Determinants and Moderators, Academy of Management Journal 34 (3), pp. 555-590. Demers C. (1999), De la gestion du changement la capacit de changer. Lvolution de la recherche sur le changement organisationnel de 1945 aujourdhui, Gestion 24 (3), pp. 131-139. Dolan S.L. et G. Lamoureux (1990), Initiation la psychologie du travail, Gatan Morin diteur. Durkheim E. ([1912] 1991), Les formes lmentaires de la vie religieuse, Paris : Livre de Poche (Librairie Gnrale Franaise). Gagnon M.P., G. Godinb, C. Gagnb, J.-P. Fortina, L. Lamothec, D. Reinharza, A. Cloutier (2003), An adaptation of the theory of interpersonal behaviour to the study of telemedicine adoption by physicians, International Journal of Medical Informatics 71, pp. 103-115. George J.M. et A.P. Brief (1992), Feeling good-doing good: A conceptual analysis of the mood at work-organizational spontaneity relationship. Psychological Bulletin - Volume 112(2) - p. 310. George J.M. (1991), State or trait: Effects of positive mood on prosocial behaviors at work, Journal of Applied Psychology, 76: 299-307. George J.M. (1990), Personality, affect and behavior in groups. Journal of Applied Psychology, 75, pp. 107-116. Grima F. et G. Trepo (2003), Initier une innovation organisationnelle : tactiques dinfluence et processus de persuasion mis en uvre par les champions, Congrs GRH Innovant : 14e congrs de lAGRH, Grenoble, France, 20-22 novembre.
124
Guilhon A. (1998), Le changement organisationnel est un apprentissage, Revue franaise de gestion, septembreoctobre (120), pp. 98-107. Hatfield E., Cacioppo J.T.& Rapson R.L. (1994), Emotional Contagion, Paris : Cambridge University Press Jones G.R. et J.M. George (1998), The experience and evolution of Trust: Implications for Cooperation and Teamwork, Academy of management Review, vol.23, n 3, pp. 531-546. Kelly J.R. et S.G. Barsade (2001), Mood and emotions in small groups and work teams, Organizational Behavior and Human decision processes, 86, 1, pp. 99-130. Le Bon G. (1905), Psychologie des foules, Paris : Edition Flix Alcan, 9e dition, p 192. Lou H., W. Luo and Strong (2000), Perceived critical mass effect on groupware acceptance, European Journal of Information Systems 9, pp. 91-103. Mason C.M. et M.A. Griffin (2002), Group Task Satisfaction, Applying the Construct of Job Satisfaction to Groups, Small Group Research, Vol. 33 n 3, June 2002, pp. 271-312. Marais E. et S. Bates (2005), An empirical study to identify shift contagion during the Asian crisis, International Financial Markets Institution and Money, pp. 12-24. McIntosh D.N., D. Druckman et R.B. Zajonc R.B. (1994), Socially induced affect, in D. Druckman, et R.A. Bjork (Eds.), Learning, remembering, believing: Enhancing human performance (pp. 251-276). Washington, DC: National Academy Press. Oketch M.O. (2004), The corporate stake in social cohesion, Corporate Governance, vol.4, n 3, pp. 5-19. Perlman D. et G.J. Takacs (1990), The 10 Stages of Change, Nursing Management 21(4), pp. 33-38. Reich W. (1976), Lanalyse caractrielle, Paris, Petite Bibliothque Payot, p. 431. Rogers E.M. (1995), Diffusion of Innovation, 4th ed., New York : The Free Press. Scott C.D et D.T. Jaffe (1992), Maitriser les changements dans lentreprise. Agence dARC. Sy T. S. Cote et R. Saavedra (2005), The contagious leader: Impact of the leaders mood on the mood of group members, group affective tone, and group pro-
cesses, Journal of applied psychology, vol. 90, n 2, pp. 295-305. Totterdell P., Kellett S., Teuchmann K., et Briner R. B. (1998), Evidence of mood linkage in work groups. Journal of Personality and Social Psychology, 74, pp. 1504-1515. Triandis H.C. (1980), Values, attitudes and interpersonal behaviour, in: M.M. Page. (Ed.), Nebraska Symposium on Motivation, 1979: Beliefs, attitudes and values, University of Nebraska Press, Lincoln. Van Hoorebeke D. (2007), Contagion motionnelle facteur modrateur de crativit et de performance de groupe au travail ? 9e Universit de printemps de lIAS, 17,18 et 19 mai, Moscou. Wolfe R.A. (1994), Organizational Innovation: Review, Critique and Suggested Research Directions, Journal of Management Studies 31(3), pp. 405-431. Weick K.E. et K.H. Roberts (1993), Collective Mind in Organizations: heeldful interrreleting on flight decks, Administrative Science Quarterly.
125
Laudit des cadres juridiques du travail temps partag, outil de changement dans les PME Marc-Andr Vilette
Laudit des cadres juridiques du travail temps partag, outil de changement dans les PME
Marc-Andr Vilette
Chercheur associ lIREGE Laboratoire de recherche - Universit de Savoie marcandrevilette@yahoo.fr
environnement lgislatif et rglementaire est en constante volution, ce qui nest pas sans poser de nombreux problmes aux entreprises, particulirement aux PME, qui disposent gnralement de comptences juridiques limites, voire inexistantes. Or, les qualits de ractivit, de flexibilit, dinteractivit, dadaptabilit, de souplesse dont font preuve les PME (Torres, 2000) les amnent faire appel de nouvelles formes dorganisation et demploi. Parmi celles-ci, le Travail Temps Partag peut sexercer dans une dizaine de cadres juridiques. Afin de remdier cette multiplicit souvent complexe grer, lauditeur social pourra sattacher prsenter chacun de ces cadres, puis en amorcer une comparaison dans un tableau synthtique, afin de pouvoir formuler des prconisations destines simplifier le spectre des solutions, pour en amliorer lefficacit.
1. Le Travail Temps Partag : historique et dfinition

1.1 - Historique rapide
Un article assez rcent (Vilette, 2003) a rappel quelques dates : - En 1992 naissent les premires associations Comptences en Temps Partag, pour promouvoir cette manire de travailler auprs des individus et des entreprises. - Yves Vidal, ancien DRH de Rhne-Poulenc Agro, vante les mrites du temps partag dans un livre1, et le met en pratique : DRH en PME, grant dune socit de formation et conseiller au Ministre du Travail ; - En 1993, lANDCP cre lObservatoire du Temps Partag []. - En 1994 et 1995, le groupe de travail Le travail et lemploi lhorizon 2015 runi par le Commissariat Gnral du Plan sous la prsidence de Jean Boissonnat, rdige un rapport : Le travail dans vingt ans . Parmi les propositions de ce rapport, citons : - celle concernant les temps sociaux et la dure du travail : aller vers le temps ngoci2 ; - celle concernant la transformation du droit du travail : crer le contrat dactivit3. - Dans un numro de fvrier 1999, lhebdomadaire Entreprise et Carrires mne une enqute sur le temps
1
1993, Cadres temps partag. Loptimisation du temps et des comptences, Editions ESF. Cf. Dominique Thierry, 2002, Les temps de la vie, Personnel, 428, pp. 41-46. Cf. Jean Pierre Bouchez, 2003, March et organisation : diffrenciation et intgration. Faut-il aller vers la reconnaissance du contrat de travail indpendant ?, Personnel, 436, pp. 16-18.
127
partag loccasion dune proposition de loi du Snateur du Jura Andr Jourdain qui na toujours pas t prsente lAssemble Nationale. - En dcembre 1999, Jean-Yves Banchereau tmoigne de son exprience de DRH en temps partag dans la revue personnel4 . Si la presse sest fait lcho du dveloppement pourtant encore modeste au regard des besoins potentiels, ainsi que nous lavons mentionn ci-dessus, les travaux universitaires entirement consacrs au temps partag sont trs rares. Lun deux (Lagrevol, 1997) mentionne quelques repres temporels plus loigns : - 1988, cration de la premire association de cadres temps partag (CPE 06) Nice. Naissance de la commission temps partag de la jeune chambre conomique de Lyon ; - 1985, dbut des premires expriences de temps partag et cration du premier groupement demployeurs ; - 1983 Cration Vichy de lInstitut franais de partenariat pluri-entreprises. Formation de cadres commerciaux temps partag .
1.2 - Essai de dfinition

En se donnant cette dnomination, le Travail Temps Partag5 (qui pourra tre appel TTP ci-aprs) est donc sorti de la clandestinit depuis plus de vingt ans. Pourtant aujourdhui, il na toujours pas de dfinition lgale : aprs la tentative avorte dAndr Jourdain (cf. ci-dessus), la loi du 2 aot 2005 dfinit plutt lentreprise de travail temps partag (cf. 2.4.). dfaut, parmi les rares travaux universitaires portant sur le sujet (deux mmoires de DEA, quatre de DESS, voire une thse sur la pluriactivit), Lagrevol (1997) dfinit le TTP comme le partage des comptences par des emplois temps partiel dun professionnel entre plusieurs entreprises Cette dfinition recle au moins deux limites : - le terme demploi limite le temps partag lexercice dun salari multi-employeurs ; - le terme dentreprise doit tre pris au sens large : un employeur peut tre une collectivit locale, une administration, une association Gibus (2001) affirme identifier par salariat temps partag : le contrat de travail temps partiel avec plusieurs entreprises, le portage salarial et le groupement dentreprises . Si le champ est plus vaste, cette numration prsente les mmes limites et mme une erreur dans lune des formes : lauteur voulait sans doute parler de groupement demployeurs. Lagarrigue (1994) laisse transparatre sa perspective juridique en voquant lexercice simultan de plusieurs activits professionnelles, salaries ou indpendantes, dans la limite de la dure maximum du temps de travail et des interdictions lgales .
128
Bien que plus satisfaisante, cette dfinition suscite deux rserves : - ladjonction de limites alourdit la connotation juridique, ce qui risque de dnaturer lesprit de cette pratique ; - la simultanit respecte bien cet esprit, bien quil faille en prciser lhorizon temporel : un pluriactif saisonnier (par exemple en station de ski lhiver, balnaire lt) travaille aussi en temps partag. Pour dfinir lactivit professionnelle, Casaux (1992) procde lanalyse de quatre critres distincts : lobjet de lactivit, le cadre juridique dans lequel elle sexerce, les revenus quelle procure et enfin, le temps quelle requiert . Si elle voque la ncessit de tendre satisfaire aux besoins dautrui ou de la socit , elle conclut ainsi : lactivit professionnelle est pour nous un travail non occasionnel, effectu sous la direction dun employeur ou de faon indpendante, avec un objectif principalement lucratif . Cette conclusion inspire elle aussi deux remarques : - lobjet nest pas repris ; - il nous semble intressant dtre moins intransigeant sur la finalit lucrative : par exemple, lanimation dun rseau associatif de praticiens du mme mtier ne procure pas de revenus (financiers, du moins). Pourtant, il illustre une conception plus large du temps partag, comme dun choix de vie, au-del des modalits de travail. Quant lun des articles prcits (Vilette, 2003), il avait prfr lactivit dun individu (salari ou non) au service de plusieurs partenaires conomiques , ce qui est galement incomplet a posteriori. Nous proposons donc la dfinition suivante : le Travail Temps Partag est lexercice simultan et/ou successif de plusieurs activits prennes vocation professionnelle .
2. Les cadres juridiques dexercice exclusif du Travail Temps Partag6

2.1. Le multisalariat
Le salari employeurs multiples est titulaire de plusieurs contrats de travail temps partiel. Pour chacun deux, il sinscrit dans une relation de subordination vis--vis de chaque employeur. Ces derniers jouissent
4 5
DRH temps partag, un mtier davenir ?, 405, pp. 37-39. En rfrence aux rares textes lgislatifs, et par analogie avec le travail temps plein ou temps partiel, nous prfrerons cette terminologie celle galement utilise de travail en temps partag. Notons que nous avons volontairement cart la formation en alternance (une partie du temps nest pas directement productive) et le VRP multicartes (qui concerne un mtier spcifique).
son gard dun pouvoir de surveillance, de direction et de contrle. Le salari multi-employeurs contracte donc une obligation de moyens auprs de ses employeurs (obligation de tout mettre en uvre pour atteindre les objectifs qui lui sont fixs) et leur reconnat un pouvoir dimmixtion dans lexcution de son travail. Cet tat de subordination se caractrise par linsertion du salari dans un service organis : horaires, lieu de travail, directives, hirarchie (Gauthier et Dorin, 1997). Les salaris employeurs multiples bnficient des droits reconnus aux salaris temps complet : anciennet, formation, avantages financiers, lection des reprsentants du personnel Cependant, le cumul dactivits salaries conduit certaines spcificits : - les avantages financiers (participation ou intressement notamment) sont calculs prorata temporis ; - par contre, pour les cotisations plafonnes, la part incombant chacun des employeurs est dtermine prorata numeris des rmunrations quils ont respectivement verses dans la limite du plafond ; - les limites de dure du travail (10 heures par jour, 48 par semaine) doivent tre respectes en apprciant globalement le temps de travail ; - par contre, les heures effectues en sus sont considres employeur par employeur. Elles gardent donc le statut et les contraintes des heures complmentaires (pas de majoration, par exemple) ; - la prise simultane des congs pays au titre de chaque employeur pourra poser des difficults ; - les obligations de non-concurrence, de discrtion et le respect des secrets de fabrication (Lagrevol, 1997) seront dautant plus sensibles ; - limage des points prcdents, le contrat de travail pourra comporter des mentions particulires : identit des autres employeurs, rpartition plus prcise des heures de travail, moyens de communication hors de ces heures (Andcp/Otp, 1994) ; - en cas de rupture dun des contrats, les allocations de chmage induites peuvent se cumuler avec les revenus tirs de lactivit conserve, sous rserve que celle-ci ne procurent pas des rmunrations excdant 70 % des salaires bruts mensuels perus avant la rupture, et que le temps de travail mensuel ne dpasse pas 110 heures.
que qu titre transitoire, car elle est peu avantageuse au point de vue fiscal et social (Lagrevol, 1997). En effet, malgr sa complexit, la pluriactivit se pratique depuis longtemps, dans les zones de montagne et dans les secteurs conomiques saisonniers (tourisme, agriculture, btiment) pour des milliers dindividus, et de manire prenne (Peripl, 2002).
2.3 - Le groupement demployeurs

Le dispositif des groupements demployeurs a t institu par la loi du 25 janvier 1985, pour permettre aux PMEPMI de se regrouper afin demployer une main-duvre (gnralement qualifie) quelles nauraient pas les moyens (budget et charge de travail) de recruter seules. Les salaris employs par le groupement (constitu sous la forme dassociation loi 1901) sont mis, par son intermdiaire, la disposition des membres du groupement. Ce dispositif sinscrit dans un contexte de monte de la multi-activit et du temps partag (Labho, 2000). Or, la gestion des ressources humaines est une exigence trs difficile mettre en uvre dans les PME . Le groupement demployeurs rpond plusieurs types de besoins, parmi lesquels les besoins de comptences temps partag (Biche et alii, 2000). Face la complexit du multisalariat et de la pluriactivit, le groupement demployeurs apparat comme une solution palliative . Le salari bnficiera de lunicit demployeur, donc dun seul salaire, dun seul contrat de travail crit obligatoirement (Lagrevol, 1997).
2.4 - Lentreprise de travail temps partag

Six ans aprs la tentative non abouti du snateur Jourdain, la loi du 2 aot 2005 en faveur des PME a cr un nouveau mcanisme afin de permettre la mise disposition de personnel qualifi auprs dentreprises qui ne peuvent le recruter elles-mmes en raison de leur taille ou de leurs moyens. Comme dans le cas du travail temporaire, une relation triangulaire va sinstaurer entre la personne mise disposition, lEntreprise de Travail Temps Partag (ETTP) et lentreprise cliente. Un premier contrat de travail sera ainsi sign entre lETTP et la personne mise disposition. Un second contrat, caractre commercial, de mise disposition sera galement conclu entre lETTP et lentreprise cliente. Pendant toute la dure de sa mission, la personne mise disposition a droit tous les avantages collectifs existant au sein de lentreprise cliente. Elle a galement droit un niveau de rmunration qui ne pourra tre infrieur celui dun salari de qualification identique dans lentreprise. Compte tenu de lenjeu, on pouvait esprer de la part du lgislateur un texte ambitieux qui fait suite une
129
2.2 - La pluriactivit
Juridiquement, cette notion est plus large que la prcdente puisque, outre le cumul de plusieurs activits salaries, elle recouvre galement celui dactivits salaries et non-salaries, ainsi que dactivits non-salaries. Elle est dailleurs, selon nous, remarquablement analyse par Casaux (1992). Cependant, dans la pratique, ce terme dsigne plutt le second des trois schmas : 86 % des pluriactifs associent salariat et non-salariat (Benoit et Gerbaux, 1999). Ainsi, nous pouvons contester laffirmation selon laquelle cette forme nest gnralement appli-
vritable rflexion sur la notion de temps partag, qui dtermine de faon prcise les relations entre lemployeur de droit (lentreprise de travail temps partag) et lemployeur de fait (lentreprise cliente) et qui enfin dtermine un vritable statut pour les salaris embauchs pour tre mis disposition, de faon ce que le temps partag ne soit pas associ de la prcarit de lemploi. (Fadeuilhe, 2005). Or, en rsum, cette ETTP semble corner, voire mixer plusieurs autres formes dj existantes (groupement demployeurs, intrim, portage salarial), sans y apporter davances significatives, mais plutt alimenter le flou prexistant.
dualis et collectif des porteurs de projet et un statut de salari. Ces entrepreneurs-salaris peuvent exercer plusieurs activits, le plus souvent pour plusieurs clients. Nous retrouvons ainsi la notion de temps partag. Elles constituent une vritable alternative la dmarche classique de cration dentreprise et de recherche demploi tout en offrant une forme novatrice de travail (le statut dentrepreneur-salari). Elles sinscrivent en complment des autres dispositifs, ce qui confre leur positionnement une certaine spcificit, particulirement en comparaison des socits de portage. (CharlesPauvers et Schieb-Bienfait, 2005).
3.3 - Le portage salarial

Compte tenu quil concerne environ 15 000 personnes pour 100 150 socits, nous nous devons de mentionner ce statut, malgr toutes les limites juridiques quil prsente. Le portage salarial est une activit de service aux particuliers, leur offrant un cadre juridique leur permettant de travailler de manire indpendante sous un statut de salari. (Gibus, 2001) Ce concept met en relation trois partenaires et trois contrats : le consultant, la socit cliente et la socit de portage qui est lintermdiaire. Le consultant signe avec la socit de portage un contrat dadhsion qui lui permet de faire partie du rseau de comptences de celle-ci. Puis il doit prospecter et trouver par lui-mme une mission dans une entreprise cliente. Il est sa charge de ngocier tous les aspects de la mission effectuer : la dure, le contenu, le montant Une fois que la mission est trouve par le consultant, un contrat de travail correspondant ces aspects est sign entre le consultant et la socit de portage. Le contrat de mission peut alors tre sign entre lentreprise cliente et la socit de portage. Quelques socits exigent que ce contrat soit tripartite, cest--dire sign galement par le consultant. En contrepartie dune prestation de services auprs de lentreprise cliente, la socit de portage facture celle-ci sous forme dhonoraires et reverse le montant de la facture, taux de commission dduit, sous forme de salaire et de charges sociales. Ces crations [demploi] correspondent aux besoins des entreprises, soucieuses de bnficier des comptences dexpert temps partiel et de manire flexible sans avoir les embaucher. Cette ralit est mise en exergue aujourdhui par les mdias, les politiques, les chercheurs et les praticiens, comme tant une volution de la socit post-industrielle ou post-fordiste. (ParezCloarec et Le Berre, 2005) Cependant, cette prsentation flatteuse ne doit pas en masquer les limites juridiques : - la majorit des contrats de travail conclus sont dure dtermine. Or, leurs motifs de recours ne peuvent
3. Les cadres juridiques dexercice possible du Travail Temps Partag

3.1 - Le dtachement externe
Dans ce cas comme dans les deux prcdents, le travailleur temps partag a un statut de salari monoemployeur juridiquement. Cependant, ce dernier (gnralement une grande entreprise) va le dtacher dans une PME-PMI (rarement dans plusieurs) pendant une dure limite, afin den partager les comptences (Brusa, 1999). Le dtachement pourra soprer temps plein ou temps partiel, conformment notre proposition de dfinition du travail temps partag, mme si le second schma correspond davantage son esprit. Le contrat de travail liant le salari son entreprise dorigine subsiste. Cette dernire doit notamment assurer sa rintgration la fin du dtachement, dont nous recommandons davoir prcis les modalits dans un avenant au contrat.
3.2 - La cooprative demplois et dactivits

Si elle nest apparue quil y a une dcennie, la cooprative demplois et dactivits (CEA) est une forme particulire de SCOP (Socit Cooprative de Production), qui trouve elle-mme ses origines au milieu du XIXe sicle. Dailleurs, ce statut correspondait dj plusieurs situations, parmi lesquelles les coopratives des diplms du suprieur plus proches des groupements existant dans les professions librales. (Demoustier, 1984) Les CEA constituent un cadre conomique, juridique et social, mme daccueillir, daccompagner et dhberger des projets dactivits conomiques de tous types. Elles poursuivent un objectif de dveloppement collectif et solidaire dactivits, en sinscrivant dans une logique dinsertion par lconomique. (Thomas, 2005) Les CEA assurent la fois un accompagnement indivi130
sappliquer la socit de portage : le besoin temporaire nest pas chez lemployeur ; - de plus, ces CDD se renouvellent ou se succdent sans en respecter les rgles lgales ; - par ailleurs, il nexiste aucun lien de subordination entre le port et la socit de portage. Celle-ci ne contrle aucunement le droulement de la prestation de travail. Son rle se limite la prise en charge de tous les aspects administratifs, ainsi qu la perception des honoraires et leur restitution partielle sous forme de salaire. Le consultant dmarche seul sa clientle afin de trouver des missions, dont il ngocie la dure et les tarifs. Il agit comme un vritable indpendant. En pratique, il nest pas plac sous lautorit de la socit, contrairement ce quexige la jurisprudence pour caractriser la subordination juridique. (Gibus, 2001) ; - en outre, lune des obligations inhrentes la qualit demployeur rside dans la fourniture de travail. Or, comme nous lavons vu, dans une relation de portage, cest le consultant qui doit trouver un travail accomplir. En effet, la socit de portage ne peut prospecter la clientle, sous peine de se trouver en infraction avec la lgislation relative au travail temporaire, voire de commettre un dlit de marchandage ; - dautre part, certaines socits ne font commencer le contrat de travail quau premier paiement du client. Celles-ci sont coupables du dlit de dissimulation demploi salari. Mais au-del du dlit, on peut sinterroger sur lintention dembauche de la socit en cas de non-paiement par lentreprise cliente. Dailleurs, cest celle-l dassumer le recouvrement des crances dues au titre des prestations fournies par les consultants, ce que certaines laissent ces derniers ; - enfin, le rglement du salaire doit seffectuer indpendamment de celui de la facture par le client. Le consultant tant salari de la socit de portage, il na pas assumer les risques de son activit, contrairement un indpendant. Ds lors que la prestation a t accomplie, la contrepartie salariale est due.
caractre ponctuel, mais vise sinscrire sous des formes diverses dans un rapport durable. (Andcp/Otp, 1995). Le travailleur non-salari peut exercer son activit : - soit en entreprise individuelle : les formalits sont trs simples mais lentrepreneur rpond titre personnel des engagements pris titre professionnel ; - soit en EURL : la dmarche est plus complexe et coteuse mais la responsabilit est distincte entre socit et dirigeant, les patrimoines sont spars ; - voire en SARL, condition de trouver au moins un associ, qui sera minoritaire.
4.4 - Synthse des diffrents cadres juridiques

Le tableau 1 (page suivante) amorce la comparaison entre ces huit formes juridiques la page suivante. Loin dtre exhaustif, il prsente un exemple des avantages et inconvnients, tant pour le travailleur que pour lutilisateur.
Conclusion
Lventail des diffrents cadres juridiques prsents est complexe, en particulier pour le dirigeant de PME, en dficit de comptences (personnelles ou adjointes) dans ce domaine. Les premires pistes de rflexion en vue de le simplifier pourraient tre les suivantes : - il est difficilement imaginable de supprimer le dtachement externe (sans doute lamnagement le plus simple du contrat de travail) et le statut dindpendant (qui font appel lEI, lEURL et la SARL, fondamentales en droit des socits) ; - le multisalariat et la pluriactivit ncessiteraient la cration dune caisse de compensation, du type de celle des VRP multicartes, en matire de protection sociale ; - on pourrait regretter lespce dengagement citoyen de ladhrent au groupement demployeurs, si celui-ci disparaissait ; - par contre, compte tenu de leur flou juridique, la socit de portage et lEntreprise de Travail Temps Partag (que le lgislateur a sans doute htivement imagin voir remplacer la prcdente) ne reprsentent pas des solutions indispensables. Elles peuvent tre avantageusement remplaces par la Cooprative dEmplois et dActivits, qui nous apparaissent comme la structure intermdiaire la plus solide pour travailler temps partag.
3.4 - Le travail temps partag exerc en indpendant

Le travail temps Partag exerc en indpendant se trouve par nature la charnire entre le salari multiemployeurs et lactivit dun consultant indpendant. Sappuyant sur une exprience significative acquise en entreprise, confirme par la diversit des situations rencontres dans ses interventions, lintervenant en Temps Partag ou consultant oprationnel dispose dun niveau dexpertise dans son domaine de comptence comparable celui dun consultant. Cependant, les prestations quil assure ont une vocation trs oprationnelle comparable laction dun spcialiste appartenant une structure. [] Par ailleurs, la prestation ne se rduit pas une simple intervention
131
132
Esquisse de tableau comparatif des huit formes juridiques de travail temps partag Groupement demployeurs Exclusif Groupement CEA Salari de la CEA Salari de la socit de portage Souplesse Salari du groupement Employeur unique Reconnaissance terminologique Flou juridique Retour parfois dlicat Fonctionnement coopratif particulier Client de la CEA Employeur unique dj connu Dveloppement accompagn Salari de lETTP Salari de lentreprise qui d t ach e ETTP Non Socit de portage Exclusif Possible Possible Possible ETTP7 Dtachement e xt e rn e CEA8 Portage salarial Possible EI9 /EURL / SARL Non-salari Indpendant
Multisalariat
Pluriactivit
Recours au TTP
Exclusif
Exclusif
Structure intermdiaire
Non
Possible
Statut du travailleur
Salari de chaque utilisateur
Salari et/ou NonSalari
Avantages pour le travailleur Activits plutt choisies par le GE
Assedic possible si contrat gard
Idem pour perte activit salarie
Autonomie
Inconvnients pour le travailleur
Plusieurs caisses sociales
Idem
Entorses au droit social
Cot
Statut de lutilisateur Adhrent au GE Client de lETTP Hte du dtach Fidlisation du travailleur Fonctionnement type intrim Pas de lien salarial
Employeur
Employeur et/ou client
Client de la socit Souplesse Souplesse
Client de lEI
Avantages pour lutilisateur
Temps partiel spcificits restreintes Lien plus faible avec le travailleur
Idem employeur
Souplesse
Inconvnients pour lutilisateur Responsabilit solidaire des adhrents
Re s p e c t d u d r o i t social dlicat
Lien plus faible avec le non-salari
Flou juridique
Lien plus faible avec le travailleur
Lien plus faible avec travailleur
Lien plus faible avec le travailleur
E n t r e p r i s e d e T r a v a i l Te m p s P a r t a g Co o pr at i v e d Em pl o is e t d A c ti vi t s En t r e p r i s e I n d i v i d u e l l e
Bibliographie
Andcp/Otp (1995), Livret pratique du temps partag n 2 : le temps partag exerc en indpendant, Cahier n 56, novembre. Andcp/Otp (1994), Livret pratique du temps partag n 1 : le temps partag exerc en multisalariat, Cahier n 51, dcembre. Banchereau J-Y. (1999), DRH temps partag, un mtier davenir ? Personnel, 405, pp. 37-39. Benoit A. et Gerbaux F. (1999), La pluriactivit : pratiques sociales et rponses juridiques, in Saillard Y., Contributions lanalyse des mutations du travail, Octares Editions, pp. 17-26. Biche B., Desbois A., Lemonnier J. et Monteillet Y. (2000), Les groupements demployeurs : une innovation conomique et sociale, LHarmattan. Boissonnat J. (1995), rapport de la commission prside par, Le travail dans vingt ans, Odile Jacob. Bouchez J-P. (2003), March et organisation : diffrenciation et intgration. Faut-il aller vers la reconnaissance du contrat de travail indpendant ? Personnel, 436, pp. 16-18. Brusa B. (1999), Russir le dtachement externe des cadres, ditions Liaisons. Casaux L. (1992), La pluriactivit, Thse de doctorat de droit, Universit des sciences Sociales de Toulouse. Charles Pauvers B. et Schieb-Bienfait N. (2005), Lentrepreneur-salari, une forme innovante de maintien de lidentit professionnelle ? Actes du 16e Congrs de lAGRH, Paris-Dauphine. Demoustier D. (1984), Les coopratives de production, La Dcouverte. Fadeuilhe P. (2005), Regard critique sur lentreprise de travail en temps partag, Semaine sociale Lamy, 1237, pp. 6-11. Gauthier C. et Dorin P. (1997), Le guide pratique du travail en temps partag ou multisalariat, ditions dOrganisation. Gibus J-P. (2001), Le portage salarial : une issue pour lemploi ! Un problme pour la loi ?, Mmoire de DEA dconomie de lindustrie et des services, universit Paris I Panthon-Sorbonne. Labho (2000), Groupement demployeurs : entre besoin rel et volont politique, avril. Lagarrigue A. (1994), Le travail en temps partag, Mmoire de DEA de Droit social, Universit de Nantes. Lagrevol (de) B. (1997), Le travail en temps partag, une autre faon de travailler, Mmoire de DESS Organisation et Ressources Humaines, Universit Paris I Panthon-Sorbonne. Parez-Cloarec C. et Le Berre M. (2005), Intrapreneuriat et portage salarial : la relation demploi lpreuve du temps, Actes du colloque Les valeurs du temps dans le dveloppement des organisations : entre instantanit lectronique et dveloppement durable , IAE de Brest. Peripl10 (2002), La pluriactivit en questions, septembre. Thierry D. (2002), Les temps de la vie, Personnel, 428, pp. 41-46. Thomas F. (2005), Essai de dfinition de lentrepreneuriat collectif, Mmoire de DEA en sciences de gestion, Universit Pierre Mends-France de Grenoble. Torres O. (2000), Du rle et de limportance de la proximit dans la spcificit de gestion des PME, Actes du 5e CIFEPME, Lille. Vidal Y. (1993), Cadres temps partag. Loptimisation du temps et des comptences, Editions ESF. Vilette M-A. (2003), Gestion des comptences et organisation du travail innovantes en PME : les atouts du temps partag, Personnel, 441, pp. 2-4.
10
Ple dchanges, de Ressources et dInformation sur la Pluriactivit, devenu depuis Centre de Ressources Interrgional Alpin sur la Pluriactivit et la Saisonnalit.
133
Liste des auteurs

Khadija ANGADE, professeur habilit en gestion lcole nationale de commerce et de gestion, Universit Ibn Zohr Agadir, co-responsable et membre fondateur de lquipe de recherche en Entrepreneuriat et PME (EREPME). Co-responsable de lUFR DESS gestion option : finance dentreprise. Membre du comit pdagogique du diplme universitaire des tudes suprieures spcialises en management financier et comptable lENCG. Auteur de plusieurs articles sur les difficults des entreprises et PME. Participation plusieurs manifestations scientifiques nationales et internationales. Olivier BACHELARD, aprs une exprience en entreprise (groupe SEB), il intgre lcole de management de Lyon avant de rejoindre le groupe ESC Saint-tienne. Docteur en gestion, il est enseignant chercheur ; il gre le dpartement gestion des ressources humaines. Ses axes de recherche concernent la gestion de la diversit en matire de GRH, la GRH en PME et la sant scurit au travail. Auteur de : Le dirigeant dentreprise patrimoniale : cas des PMI en sous-traitance industrielle , in F. Bournois et alii comits excutifs : voyage au cur de la dirigeance, ECONOMICA, pp. 738-744. Lemploi des personnes handicapes , (avec Emmanuel Abord de Chatillon, Dominique Paturel, R. Venet), in J-M Peretti., Tous diffrents, ditions dOrganisation, pp. 163-174. Lala BENRAISS, matre de confrences lIAE de Bordeaux. Membre de lIAS et de lAGRH. Publications les plus rcentes : Lentreprise quitable : reconnaissance du besoin de justice , In Tous reconnus, ouvrage collectif sous la direction de J-M. Peretti, Ed. dOrganisation 2005. La RSE : quel bilan conceptuel et quelles perspectives oprationnelles ? avec Nekka H. et Peretti J.M., IAS Moscou 2007. TIC et Performance des salaris : quel rle pour la responsabilit sociale de lentreprise , Revue internationale sur le travail et la socit, octobre 2005, vol. 3, n 2 pp. 915 933 en collaboration avec Boujena O. et Tahssain L. Ainsi que plusieurs communications lIAS et lAGRH. Othman BOUJENA, professeur lISG Paris et chercheur associ au centre dtudes et de recherche sur les organisations de lIAE dAix-en-Provence (Universit Paul Czanne Aix-Marseille III). Membre de lassociation franaise de marketing et de lindustrial marketing and purchasing group. Auteur avec Benraiss L. et Tahssain L. de Technologies de linformation et de la communication et performance des salaris : quel rle pour la responsabilit sociale de lentreprise ? Revue internationale sur le travail et la socit, 2005, volume 3, n2, p. 915-933. Auteur de Lautomatisation de la force de vente : mythes et ralits, La chane de valeur : un concept dmod ? , ouvrage collectif, collection Des Socits , Presses universitaires de Rennes, 2005, p. 95-115. Auteur avec Benraiss L. de Les sources intrinsques de diversit des individus et des entreprises face ladoption des TIC . Les premires rencontres internationales sur les dfis de la diversit, IAE de Corte, 6, 7 et 8 octobre 2005. Ida BRACQUEMOND, consultante en management. Charge denseignements et responsable du diplme de 3e cycle Management des Hommes dans la conduite de projet au CNAM. Stphanie CARPENTIER, enseignant-chercheur associ lESC Saint-tienne et consultante en GRH et management. Membre de lIAS et de lAGRH. Publications rgulires dans les congrs de ces associations et contribution la rdaction douvrages scientifiques : chapitres dans Abord de Chatillon E. et Bachelard O. (2005), Management de la sant et de la scurit au travail. Un champ de recherche dfricher , LHarmattan et dans Louart P. et Vilette M.A. (2007), La GRH en PME , Vuibert ( paratre). Michel CAPRON, professeur des universits, professeur luniversit Paris 8 - Saint-Denis et luniversit Paris 12 Val-de-Marne. Directeur du Master conseil en organisation et gestion des innovations sociales (Paris 8) et co-direc135
teur du master Management de la RSE (Paris 12). Prsident du Conseil dorientation du RIODD (Rseau International de recherche sur les organisations et le dveloppement durable). Co-auteur de Mythes et ralits de lentreprise responsable (La Dcouverte, 2004), Les normes comptables internationales, instruments du capitalisme financier (La Dcouverte, 2005), La responsabilit sociale dentreprise (La Dcouverte, 2007). Jean DE PERSON, enseignant chercheur en Science de Gestion au CNAM - consultant et formateur en management. Manal EL ABBOUDI, charge de recherche EGID, tude sur le genre et la diversit en gestion, HEC cole de gestion de luniversit de Lige. Fatima EL KANDOUSSI, professeur lcole nationale de commerce et de gestion, universit Ibn Zohr Agadir depuis 1994, responsable du groupe de recherche et dtudes en audit contrle et management (GREACOM) et membre de lquipe de recherche en management de la communication (EREMCO). Membership of The IIA. Consultante en communication et management des ressources humaines. Membre de lquipe pdagogique du DESS GRH la FLSH Agadir et du master les mtiers du conseil et dencadrement suprieur. Responsable du diplme universitaire des tudes suprieures spcialises en marketing et communication des organisations lENCG. Auteur de plusieurs articles sur laudit, le management des ressources humaines et la responsabilit sociale. Participation plusieurs manifestations scientifiques nationales et internationales. Jules-Roger FEUDJO, charg de cours titulaire, FSEG, universit de Ngaoundr (Cameroun), doctorat/Ph.D. en sciences de gestion. Il est charg de cours titulaire, enseignant permanent la facult des sciences conomiques et de gestion de luniversit de Ngaoundr (Cameroun), enseignant vacataire la facult des sciences conomiques et de gestion applique de luniversit de Douala (Cameroun). Il est chercheur au LAREGO (Laboratoire de recherche en conomie et gestion des organisations) au Cameroun, au CRECCI (Centre de recherche en comptabilit et contrle international) IAE de bordeaux en France et au CREFF (Centre de recherche sur lentreprise familiale et financire), universit de Montesquieu, Bordeaux 4 en France. Il est auteur de plusieurs publications : Structure des droits de proprit et caractristiques de croissance dans les trs petites entreprises (TPE) , Revue africaine des sciences conomiques et de gestion, vol 5, n 1, janvier-juin 2003 ; Structure de lquipe gouvernante, efficacit et capacit dadaptation des organisations dans un contexte de mauvaise gouvernance (in) Gouvernance partage : la lutte contre la pauvret et les exclusions, 2e Confrence internationale rgionale des sciences administratives, Cameroon University Press (C.U.P), srie sciences administratives et managriales, 2003 ; Facteurs explicatifs de la rentabilit des entreprises du secteur manufacturier au Cameroun : une analyse multidimensionnelle Revue africaine des sciences conomiques et de gestion, vol 5, n 1, 2003 ; Homognit, htrognit de lquipe dirigeante, performance de lentreprise et enracinement du dirigeant Revue des sciences de gestion, direction et gestion n 219, 2006 ; Gouvernance et performance des entreprises au Cameroun : un univers de paradoxes , Cahier lectronique du CRECCI, IAE - Cahier 21 - 2006, n ISRN IAE33/CRECCI -2006-21- FR ; les trs petites entreprises crent-elles de la valeur ? Une valuation par application du modle EVA , (in) Cration et dveloppement de la TPE, sous la direction du Pr Tsapi Victor, dition Cl, Yaound (Cameroun), 2007. Anne-Marie FRAY, professeur GRH lESC Tours Poitiers (Groupe ESCEM). Doctorat en Sciences de Gestion (GRH). Responsable de la formation la fonction RH. Elle a publi en 2007 La prvoyance du repreneur dentreprise in Transmission dentreprise (Meier O., Schier G.), Dunod, 2007. La RSE comme levier de changements organisationnels : une analyse des reprsentations. Le cas du secteur social Gestion 2000. Ethical behavior and social responsibility in organizations : process and evaluation, in Management Decision, janvier, Emerald Publishing. La RSE, source de dynamique organisationnelle dans un secteur en mutation : une prise en compte des reprsentations , 9e universit de printemps de linstitut international daudit social, mai, Moscou. Lintgration des reprsentations par les acteurs responsables de changement : une tude de ladoption doutils de gestion innovants dans le secteur social , AIMS, Atelier Innovation et Tradition, 15 mai, Angers. Marie-Amlie GARCIA, doctorante en Sciences de Gestion (dernire anne) lIAE de Corte. Domaine de recherche : management et communication interculturelle. ATER lIAE de Corte pour lanne universitaire 2007-2008. Consultante et formatrice en psychologie des organisations et management. Prsidente de lassocication Ple euromditerranen de Management. Publication dans la Revue Management et Avenir n 13 : diversit des rfrents culturels dans lorganisation : comment optimiser la rencontre des cultures ? et du roman Des Nvroses du monde aux ditions Perse.
136
Alexandre GUILLARD, docteur en sciences sociales de luniversit Paris IV Sorbonne, est actuellement directeur de projets et responsable organisation au sein de la direction de lInnovation et de lOrganisation de CNP Assurances (premier assureur de personnes en France). Il intervient sur des problmatiques dvolutions dorganisation et de processus, de due diligence linternational, de conduite du changement et de coaching. Il conduit depuis plusieurs annes des travaux de rflexion autour du capital humain et organisationnel. A ce titre, il est co-prsident du groupe de travail capital humain au sein de linstitut de laudit social. Il a publi plusieurs articles sur ce thme et intervient rgulirement au sein dinstances dchange et de formation Club ESSEC-RH, journe portes ouvertes des RH. Friel LAALAI, inspectrice centrale du travail, enseignante vacataire linstitut de promotion des handicaps, Doctorante en sciences du travail luniversit libre de Bruxelles. Trsorire adjointe de lIAST, institut international de laudit social de Tunisie. Auteur de : tude analytique sur les considrations thiques, choix conomique et administration sociale en Tunisie, (Cas du ministre des affaires sociales et des organisations non gouvernementales , lINTES de Tunisie 1994. Communication du, 26 aot 2004 au Luxembourg et qui porte sur : lenjeu de linspection du travail dans la responsabilit sociale de lentreprise . Communication du 5 mai, 2005 Marrakech et qui porte sur : la performance conomique et RSE : linspection du travail face la performance sociale en Tunisie. Cas des entreprises textile - habillement . Communication 27 et 28 mai Dakar : Limites et porte des pratiques de laudit social en Tunisie. Technologie et nouveaux mtier : quelles perspectives , colloque internationale sur la sociologie professionnelle en Tunisie, novembre 2OO6. Saloua LANGAR, administrateur gnral la caisse nationale de scurit sociale de Tunisie, auditeur social certifi, enseignante vacataire linstitut suprieur de gestion de Tunis et linstitut suprieur de comptabilit et dadministration des entreprises et trsorire de linstitut de laudit social de Tunisie (IAST). Michel LE BERRE, professeur des universits, est membre du CERAG (UMR-CNRS n 5820). Il a publi de nombreux travaux pionniers, notamment sur les rmunrations, ainsi que des ouvrages dont la gestion des hommes dans lentreprise (Presses universitaires de Grenoble, 2003) et Moderniser la gestion des hommes dans lentreprise (Liaisons, 2005). Mohammed MATMATI, professeur de GRH Grenoble cole de management (France) o il est responsable des enseignements de GRH et du parcours conseil en organisation et management. Ses recherches en GRH sont centres sur ltude de limpact des TIC sur les organisations et les hommes ainsi que sur les pratiques RH et la performance organisationnelle. Il est co-auteur de Moderniser la gestion des hommes dans lentreprise (Liaisons, 2005) et de e-RH : ralits managriales (Vuibert, 2005). Jean-Marie PERETTI, professeur des universits, professeur lESSEC et lIAE de Corte. Consultant en GRH et en audit social. Prsident de lIAS, institut international de laudit social. Past prsident de lAGRH (association francophone de gestion des ressources humaines). Auteur de : Gestion des ressources humaines , Vuibert, 14e dition, 2006. Dictionnaire des Ressources Humaines , Vuibert, 4e dition, 2005. Ressources Humaines , Vuibert, 10e dition, 2007. Ressources Humaines et gestion des personnes , Vuibert, 4e dition, 2005. Tous Reconnus ditions dorganisation, 1re dition, 2005. Les Cls de lEquit , Les ditions dOrganisation, 2004. Tous Diffrents ditions dorganisation, 2006. Josse ROUSSEL, chercheur lEBS European Business School, Paris, matre de confrences luniversit de Paris-8, chroniqueur au nouvel conomiste. Il est co-prsident dun groupe de travail au sein de lIAS consacr au capital humain et membre de lEGOS (European Group on Organization Studies). Il est lauteur de Vers lentreprise numrique , Gualino diteur, juin 2005. Anne SAT, diplme Sup de Co, Master ESSEC en gestion des ressources humaines internationales. Elle a occup pendant 10 ans des fonctions oprationnelles linternational en vente et en marketing. Depuis 8 ans dans le Conseil RH (formation, recrutement, coaching), elle sest spcialise sur la problmatique de la diversit et a cr, suite une thse professionnelle diversit et performance , le cabinet Diversity Conseil. Jean-Paul TCHANKAM, professeur, Bordeaux cole de Management (BEM). Il enseigne galement lcole nationale suprieure des arts et mtiers (ENSAM), lcole dingnieurs en Modlisation mathmatique et mcanique (MATMECA), et en Master II (Cuciphy) de luniversit de Bordeaux I. Il est co-auteur de coopration acadmique et
137
cration de valeur (CNRS, 2002) et de matriaux pdagogiques en stratgie (cas Logic Achat), en stratgie et structure (cas Mecasoc), en reprise dentreprise (cas APB btiment), en culture et identit (cas Daimler-Chrysler). Jean-Louis THAMAIN, doctorant en Sciences de Gestion sous convention CIFRE, rattach au CEREGE - IAE de Poitiers. Patrice TERRAMORSI, doctorant en sciences de gestion, IAE de Corse, titulaire dune bourse de recherche. Comprendre la responsabilit culturelle de lentreprise face aux dfis de la diversit , 2es rencontres internationales de la diversit ; IAE de Corse ; octobre 2006. Richesse de la diversit et valorisation des identits culturelles : tude exploratoire du concept de responsabilit culturelle de lentreprise , cahier de recherche du CRESHS, IAE de Corse, mars 2007. Les modles arbitraire et objectivant de GRH vus depuis la reconnaissance XVIIIe congrs annuel de lAssociation francophone de gestion des ressources humaines (AGRH) ; Fribourg ; septembre 2007. Delphine VAN HOOREBEKE, professeur adjoint luniversit de Montral et membre des centres de recherche CIRANO, (Centre interuniversitaire de recherche en analyse des organisations) Montral et CEROG (centre de recherche sur les organisations et la gestion) IAE Aix-en-Provence. Domaines de recherche : motions au travail, contagion motionnelle : dcision et cohsion de groupe, sant mentale au travail. Auteur de Quand lorganisation veut imposer des motions ses membres : processus, pratiques managriales et effets du travail motionnel in Les motions au travail, Le comportement organisationnel, (2005), coordinateur Olivier Herrbach, universit Bordeaux, Lihre, Eds Doboeck., pp. 219-248, Lorganisation : une arne motionnelle source de pathologies au travail , Management de la sant et de la scurit au travail, acte de la journe de recherche AGRH publie Eds lHarmattan. Marc-Andr VILETTE, chercheur associ lIREGE, laboratoire de recherche de luniversit de Savoie. Ses travaux portent sur la GRH en PME, en particulier le travail temps partag. Il enseigne galement la GRH dans plusieurs universits et coles. Par ailleurs, il est responsable RH de deux PME. ce titre, il est prsident du groupe Haute-Savoie, coordinateur Rhne-Alpes, membre du Bureau national de lANDCP et invit permanent de celui de lAGRH. Enfin, il est membre du comit de rdaction de la revue personnel, pour laquelle il crit des articles et copilote les dossiers sur la GRH en PME, thme sur lequel il coordonne un livre avec Pierre Louart.
138

Audit Social Et Le Changement

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Audit Social Et Le Changement

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

IAS

INSTITUT INTERNATIONAL DE LAUDIT SOCIAL

25e UNIVERSIT DT DE LAUDIT SOCIAL

Audit social & changement

EME - CNIT Paris La Dfense 6 septembre 2007

La responsabilit sociale dentreprise : entre lUn et le Multiple Michel Capron ................................................................................................................................................................. p. 33

Liste des auteurs

Audit social & changement (s)

Jean-Yves DUYCK Professeur lUniversit de La Rochelle

Jean-Marie PERETTI Professeur lESSEC et lIAE de Corse

La mixit dans les organisations : enjeux et implications

Professeur Bordeaux cole de Management jean-paul.tchankam@bordeaux-bs.edu

Jules Roger Feudjo

Ligne mle Source : adapt du Bit (1997)

Trajectoire des femmes

1. La thorie du glass ceiling et les facteurs explicatifs

1.1 - Le phnomne du plafond de verre dans les organisations

1.2 - Les explications au phnomne du plafond de verre

2. Les vrifications quantitatives de la mixit dans les organisations

2.1 - Le modle dgalit homme-femme

Figure 1 : modle de laction raisonne (Fishbein et Ajzen 1975)

Attitude Intention dagir Normes Comportement

Dcision dadoption des TIC

Communication autour du projet technologique

Perception des TIC

Valorisation du choix de mise en place des TIC

Mobilisation des salaris autour du projet

Attitude lgard des TIC

Adhsion des salaris au projet

Valorisation de la performance des salaris utilisateurs confirms

1. Valoriser le choix de la mise en place des TIC

2. Mobilisation des salaris autour du projet

3. Valorisation des performances des utilisateurs confirms (normes subjectives)

1. Le changement dans le paradigme dune responsabilisation active

1.1 - Lobjet de laudit social

1.2 - La responsabilit de lentreprise, quelle responsabilit ?

1.3 - Adhrer un nouveau paradigme

2.1 - Le changement au sein de lAHB

2. Une dmarche de subsidiarit pour concevoir les bases de laudit social

2.2 - La dmarche de subsidiarit tous les niveaux dans lentreprise

3.2 - Publication dun livret rfrentiel des bonnes pratiques de management

3. La dfinition des indicateurs de laudit social

Une valuation normative des comportements des managers et des manags.

La responsabilit sociale dentreprise entre lUn et le Multiple Michel Capron

La responsabilit sociale dentreprise entre lUn et le Multiple

La responsabilit sociale dentreprise entre lUn et le Multiple Michel Capron

1. Les ambiguts de la notion de responsabilit : imputabilit individuelle ou collective ?

1.2 - Les diffrentes acceptions de la responsabilit

1.1 - Lentreprise ne peut tre assimile une personne individuelle

La responsabilit sociale dentreprise entre lUn et le Multiple Michel Capron

2. Entreprise : tre moral ou sujet politique collectif ? Lopposition USA-Europe continentale

2.1 - Les deux reprsentations de lentreprise

2.2 - Des conceptions diffrentes de la RSE en dcoulent

La responsabilit sociale dentreprise entre lUn et le Multiple Michel Capron

3. Le flou autour du contenu du terme social

La responsabilit sociale dentreprise entre lUn et le Multiple Michel Capron

La responsabilit sociale dentreprise entre lUn et le Multiple Michel Capron

1. Le Diagnostic Ressources Humaines : instrument de gestion

1.2 - Prsentation du diagnostic Ressources Humaines

2. Les 21 diagnostics effectus en 2006 dans la Loire

2.1 - La typologie des entreprises audites

2.2 - Les rsultats

2.3 - Les premires actions mises en uvre suite aux prconisations

3. Le diagnostic Ressources Humaines : un instrument daudit social au service de lvolution de lentreprise