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Glossaire des abrviations
ADETEF
: Association pour le Dveloppement des Echanges en Technologies

Economiques et Financires
CCED
: Contrle Central des Engagements et Dpenses de lEtat
CDMT
: Cadre de Dpense Moyen Terme
CED
: Contrle des Engagements et Dpenses de lEtat
CGED
: Contrle Gnral des Engagements et Dpenses de lEtat
CMD
: Contrle Modul de la Dpense
DAAG
: Direction des Affaires Administratives et Gnrales
DB
: Direction du Budget
DOTI
: Division de lOrdonnancement Publique et du Traitement Informatique
DR
: Directions Rgionales
GID
: Gestion Intgre de la Dpense
GISRH
: Systme Intgr de Gestion des Ressources Humaines
GIPE
: Systme de Gestion Intgre du Personnel de lEtat
IGF
: Inspection Gnrale des Finances
IGM
: Inspections Gnrales des Ministres
MAEC
: Ministre des Affaires Etrangres et de la Coopration
MFP
: Ministre des Finances et de la Privatisation
MLT
: Moyen et Long Terme
RCDP
: Rforme du Contrle de la Dpense Publique
PPR
: Paierie Principale des Rmunrations
SIG
: Systme dInformation de Gestion
SIG-BC
: Systme Intgr de Gestion Budgtaire et Comptable
SEGMA
: Services Grs de Manire Autonome
TGR
: Trsorerie Gnrale du Royaume
TCDC
: Trsorerie des Chancelleries Diplomatiques et Consulaires
TM
: Trsorerie Ministrielle
TP
: Trsorerie Principale
TPP
: Trsorerie Provinciale et Prfectorale
Editorial
La politique de modernisation et de rforme, mene depuis plusieurs annes par le

Ministre des Finances et de la Privatisation, s'inscrit dans le processus global de la rforme
de l'administration publique marocaine. Sa stratgie de modernisation vise en particulier, l'amlioration de la qualit des services rendus, le renforcement de l'efficacit de l'administration et la rationalisation de ses dpenses.
Le Ministre des Finances et de la Privatisation,

M. Fathallah Oualalou
Dans cette dynamique de rforme, le Ministre accorde un intrt particulier la rnovation

de la gestion et du contrle des finances publiques. Ainsi, plusieurs chantiers ont t ouverts
notamment la nouvelle approche budgtaire, la rforme du contrle financier des tablissements publics, la rforme du contrle gnral des engagements de dpenses de l'tat et
la mise en place de mcanismes de contrle souples et rnovs pour les oprations relatives l'Initiative Nationale de Dveloppement Humain.
Le Ministre des Finances et de la Privatisation (MFP), qui entend consolider ces acquis, a
engag une rforme globale du systme de contrle des dpenses publiques. Cette rforme devra permettre l'institutionnalisation d'un interlocuteur unique pour l'ordonnateur en
matire de contrle a priori, la simplification des procdures, la matrise des dlais et la
rduction des cots engendrs par l'exercice du contrle. Cette volont vise galement, la
rorientation du contrle du Ministre vers le renforcement du contrle a posteriori, l'valuation des rsultats et l'audit de performance, et la responsabilisation des services des
ordonnateurs en leur confiant progressivement l'exercice du contrle a priori.
Cette rforme est supporte par le Gouvernement de sa Majest le Roi qui a exprim sa
volont de la dclencher ds le dbut de l'anne 2006. Elle bnficie aussi de l'appui et de
l'adhsion des diffrents dpartements ministriels, comme il s'est dgag de la runion
d'information tenue, le 30 mars 2006, avec les Secrtaires Gnraux des Ministres. Par
ailleurs, c'est une rforme qui s'inscrit dans le respect des lois et des rglements en vigueur
et qui implique plusieurs directions du MFP.
La rforme du contrle de la dpense publique constitue un dfi pour le MFP qui doit tre
relev avec responsabilit, courage et conviction. Il s'agit pour cela de modifier les relations
du MFP avec les ordonnateurs, dvelopper de nouveaux mtiers de contrle, rorganiser les
directions charges du contrle, mettre en oeuvre des actions d'accompagnement des services ordonnateurs, et veiller la concertation avec les services ordonnateurs dans le processus de conception et de mise en uvre de la rforme.
Afin doffrir cette rforme toutes les chances de russite, les responsables et cadres des
directions du MFP, notamment la Trsorerie Gnrale du Royaume, l'Inspection Gnrale des
Finances et la Direction du Budget, sont appeles se mobiliser autour de ce chantier d'envergure. Il s'agira concrtement pour ces directions, au niveau de leurs ressources humaines,
de les sensibiliser et de les mobiliser, au sein des services centraux et dconcentrs, au contenu et aux modalits de la rforme travers une forte communication, et de veiller au renforcement de leurs comptences pour faire face lvolution des mtiers de contrle. Au niveau
organisationnel, ces directions sont appeles promouvoir et adapter la rorganisation de
leurs services en fonction des nouvelles responsabilits, participer activement aux instances
AL MALIYA / Spcial n3 Fvrier 2007
LA RFORME DU CONTROLE DE LA DPENSE PUBLIQUE

Editorial
de pilotage de la rforme et aux commissions prvues au niveau des diffrents chantiers de la rforme, dans un
esprit de cohrence et de complmentarit et prvoir de manire anticipative les risques ventuels de la mise
en uvre de la rforme et les remdes y affrents.
Mon souhait et de voir trs rapidement merger les premiers rsultats de cette rforme qui consolideront, j'en
suis convaincu, les avances dj enregistres en matire de gestion des finances publiques axe sur les rsultats, de cadre de dpenses moyen terme, de modernisation de la rglementation des marchs publics et de
publication des donnes les concernant dans le portail Internet ddi cet effet.
La Rforme du Contrle de la
Dpense Publique
Cadre global de conception

et de mise en uvre

Cadre global de conception et de mise en uvre
Le Secrtaire Gnral du MFP prsente la Rforme
du Contrle de la Dpense Publique dans un
entretien Al Maliya
Le Secrtaire Gnral du Ministre des Finances et de la
Privatisation, pilote du projet de la rforme du contrle de
la dpense publique, prcise que linternalisation du
contrle de rgularit chez lordonnateur ne signifie en
aucun cas la suppression de ce contrle il sagit tout simplement, de confier progressivement son exercice aux
Le Secrtaire Gnral du Ministre
des Finances et de la Privatisation, M. Abdellatif Loudiyi
ordonnateurs . M. Abdellatif LOUDIYI revient, travers cet

entretien, sur la prise de conscience de la ncessit de cette
rforme et sur son contexte stratgique. Il prsente galement les grands chantiers de cette rforme et le rle de
chacun des acteurs, sans oublier les conditions dadhsion
des diffrents intervenants et leur appropriation de la rforme, en insistant sur la finalit de cette rforme qui vise un
contrle de la performance de gestion et le dveloppement
de l'audit interne.
Al Maliya : Le bilan des ralisations du PAS du MFP,

depuis 1998, tmoigne des efforts de notre Ministre
pour laccroissement de lefficacit dans lexcution et le
contrle de la dpense publique, et son adaptation aux
exigences de lenvironnement interne et externe (refonte du dcret des marchs publics, du systme de contrle des entreprises publiques, du texte sur le contrle et
la comptabilit publique, loi sur la responsabilit des
ordonnateurs). Devant ce constat, qu'est-ce qui a
motiv la prise de conscience de la ncessit de la rforme du contrle de la dpense publique ?
M. Le Secrtaire Gnral : La rforme du contrle de la
dpense publique est un chantier de rforme stratgique,
elle figure parmi les priorits du Ministre des Finances et
de la Privatisation ; cette rforme vient en effet complter
les autres actions de rformes des finances publiques,
(gestion axe sur les rsultats, cadre de dpenses moyen

terme, rglementation des marchs, GID) et sinscrit dans
la logique de la consolidation de la rigueur financire et de
lefficacit conomique.
Comme vous le savez, les dpenses publiques sont soumises un contrle administratif pralable lengagement et au paiement exerc par les services du MFP.
Ce systme privilgie plus le contrle de la rgularit formelle des actes de gestion que lefficacit des oprations
financires publiques et la performance des services gestionnaires.
Conscient de la ncessit damliorer le systme actuel de
contrle, dans le sillage du programme de modernisation
entame depuis une dizaine dannes, le MFP a engag
une rforme portant sur le contrle de la dpense

publique, avec pour principal objectif de le rendre plus
efficace, plus fluide, et moins coteux.
Lvolution des mtiers daudit, de contrle a posteriori et

dvaluation de la performance.
Al Maliya : Le Ministre a men une tude prliminaire

en vue du lancement de la rforme du contrle de la
dpense publique. Quelles sont les principales recommandations de cette tude ?
Al Maliya : Quels sont les grands chantiers de cette

rforme ?
M. Le Secrtaire Gnral : Parmi les chantiers de modernisation de lAdministration, le MFP a dcid de retenir
loption qui opre un changement structurel au niveau de
lorganisation du contrle pralable par le rapprochement
du CGED et de la TGR, crant ainsi un seul ple de contrle de la dpense, qui doit constituer linterlocuteur unique
pour les services ordonnateurs.
Les rsultats de ltude ont, en effet, mis en vidence un
besoin prioritaire de rforme du contrle de la dpense
publique, selon trois axes dvolution.
1) Rorientation du contrle a priori, vers une logique de
rsultat et dvaluation des performances, avec une
responsabilisation progressive des gestionnaires;
2) Renforcement par une meilleure coordination entre les
services de la cohrence et de lefficacit de la prestation rendue aux ordonnateurs par les organes de
contrle relevant du Ministre des Finances;
3) Rduction des cots du systme de gestion et de
contrle de la dpense publique.
Le systme cible propos sarticule autour de deux ides
force :
Prise en charge progressive du contrle de rgularit par
les services ordonnateurs avec les pralables ncessaires
pour lamlioration de leurs capacits de gestion;
Repositionnement du Ministre des Finances sur le
contrle daccompagnement et lvaluation de la performance de gestion des services ordonnateurs, ainsi quun
ramnagement du contrle a posteriori.
La mise en place du systme cible ncessite nanmoins, le
passage par une priode transitoire destine permettre :
Lintgration de la rforme budgtaire axe sur les rsultats, y compris la mise en place progressive dun systme
dinformation performant reposant sur le projet " Gestion
Intgre de la Dpense" (GID);
La mise en uvre dun systme de contrle modul de la
dpense, paralllement laugmentation de la capacit
de gestion des services ordonnateurs, et laccompagnement des services ordonnateurs pour la mise en uvre
progressive du contrle de rgularit leur niveau;
M. Le Secrtaire Gnral : Le projet de rforme se dcline en 4 chantiers de transformation majeurs, mobilisant

plusieurs directions du Ministre, avec dambitieux objectifs de rsultats court terme. Le contenu et la conduite de
ces chantiers sont les suivants :
1) Rapprochement des structures de la Trsorerie Gnrale
du Royaume et du Contrle Gnral des Engagements
de Dpenses de ltat et volution du contrle dexcution de la dpense : il sagit principalement de :
faire converger les mtiers exercs par ces deux structures en harmonisant, optimisant, et simplifiant les
processus de contrle, en fusionnant les services support et en intgrant leurs systmes dinformation;
faire voluer le contrle dexcution et dfinir les
modalits dun contrle modul des dpenses ainsi
que les critres dligibilit y affrents.
Ce chantier est pilot par la TGR.
2) Renforcement de la capacit de gestion des ordonnateurs : il sagit daccompagner les services ordonnateurs
pour atteindre un niveau de comptence cible (organisation, comptences, procdures,..) permettant de leur
confier effectivement la responsabilit du contrle de
rgularit a priori. Ce chantier devra, galement, permettre aux ordonnateurs de se prparer tre valus
sur leurs performances. Ce chantier est galement pilot par la TGR.
3) Poursuite de la rforme budgtaire : dans la continuit
de ce qui a dj t entrepris, ce chantier doit permettre la mise en uvre progressive dune politique budgtaire centre sur les notions de programmes pluriannuels, de la globalisation et de la dconcentration des
crdits, donnant aux ordonnateurs une plus grande
flexibilit grce la fongibilit des crdits, associe la
mise en uvre dun dispositif dvaluation des performances.
Ce chantier est pilot par la Direction du Budget.
4) volution des mtiers de laudit et de "linspection" : ce
chantier doit faire merger de nouveaux mtiers concernant le contrle a posteriori de la rgularit des dpenses, et lvaluation de leurs capacits de gestion et de
leurs performances. Il devra, notamment, prciser le partage des rles entre lIGF et les Inspections Gnrales des

Ministres, les mthodologies, les indicateurs utiliss lors
des valuations et le rythme de celles-ci.
4. Promouvoir une politique daccompagnement des services ordonnateurs ;
Ce chantier est pilot par lInspection Gnrale des Finances.
5. Dvelopper la communication en interne et avec les

partenaires autour de ce thme du contrle ;
Le projet de rforme, ainsi dclin et ventil entre diffrentes directions du Ministre des Finances et de la
Privatisation, est plac sous la responsabilit du Secrtariat
Gnral, qui en assure le pilotage global et anime la mise
en cohrence du dispositif lgislatif et rglementaire.
Al Maliya : Cette rforme est considre comme lune
des grandes rformes entreprises par le Maroc, en matire des finances publiques. Pour garantir son dploiement
dans les meilleures conditions, comment sassurer de
ladhsion des diffrents intervenants et leur appropriation de la rforme ? Quelles mesures ont t prises ?
M. Le Secrtaire Gnral : Ladhsion des diffrents
intervenants la rforme est en effet importante. Afin
dobtenir cette adhsion, le MFP a notamment organis le
30 mars 2006 un sminaire dinformation afin dexpliciter
et partager avec les responsables des Ministres les principes de la rforme.
Cest ainsi que les secrtaires gnraux des Ministres ont
t informs des conclusions de ltude engage, et du
contenu de la rforme retenu.
Il leur a t demand notamment, une contribution au
succs de la rforme autour de trois ides : ladhsion, la
mobilisation et la coopration. Cette contribution devra se
raliser travers principalement :
La mobilisation des services ordonnateurs au niveau central et dconcentr sur le contenu et les modalits de la
rforme du contrle de la dpense publique,
La rorganisation des services ordonnateurs en vue de
mieux sapproprier les nouvelles responsabilits, tre
plus efficace et augmenter les comptences,
Rendre disponible les ressources ncessaires pour cooprer avec les Directions du MFP en charge des diffrents
chantiers de la rforme.
Ce sminaire sest aussi adress aux responsables et cadres
du MFP intervenants dans le circuit de la dpense publique.
Il leur a t demand notamment de :
1. Se repositionner vis--vis des ordonnateurs pour constituer un interlocuteur unique en ce qui concerne le
contrle a priori;
2. Dvelopper de nouveaux mtiers de contrle (contrle
a posteriori et audit de performance);
3. Rorganiser les directions charges du contrle;
6. Veiller la concertation avec les services ordonnateurs

dans le processus de conception et de mise en uvre
de la rforme ;
7. Veiller galement la cohrence densemble des diffrents chantiers de rforme des finances publiques (gestion axe sur les rsultats, GID, GIPE, Cadre de Dpense
Moyen Terme et rforme du contrle de la dpense
publique) ;
8. Dgager des actions concrtes avec un impact court
terme pour les services gestionnaires de manire ancrer la rforme et la rendre irrversible.
En plus de ce sminaire, le MFP, dans son rle de promoteur de la rforme, a dvelopp chaque fois que loccasion sest prsente les objectifs attendus de cette rforme
ds lanne 2007, tels que :
Le rapprochement physique des entits de contrles a
priori finalis, gnrateur de gains en matire de dlais
(harmonisation et raccourcissement des procdures,
amlioration des changes dinformations) ;
Les procdures de contrle modul bien dfinies et
encadres dans les textes ;
Le lancement des premiers audits de maturit des services ordonnateurs ;
La rforme budgtaire tendue de nouveaux ministres, Cadre de Dpenses Moyen Terme (CDMT) finalis
pour certains ordonnateurs pilotes, introduction de nouveaux seuils de globalisation des crdits.
Al Maliya : Linternalisation du contrle de rgularit
chez les ordonnateurs est lun des objectifs fondamentaux de cette rforme, il est souvent compris comme
une suppression du contrle de rgularit. Quelle est
votre raction par rapport ce constat ?
M. Le Secrtaire Gnral : Il na jamais t question de
supprimer le contrle de rgularit de dpenses publiques.
Linternalisation de ce contrle signifie simplement le transfert progressif de son exercice aux ordonnateurs. Toutes les
prcautions sont prises pour oprer ce transfert de faon
scuriser et protger les deniers publics. A cet gard il est
ncessaire de rappeler que le nouveau systme de contrle repose sur 2 actions importantes :
1. La mise en place dun systme de contrle allg et
modul de la dpense (CMD). Je rappelle que le CMD

est un systme modulable de contrle qui prvoit un
champ de contrle variable en fonction de la capacit
de gestion dun service ordonnateur. Le principe est de
contrler le minimum doprations prsentant le maximum de risques pour les finances publiques. En outre, le
niveau de contrle appliquer un service gestionnaire
est dtermin lissue dun audit de capacit de gestion
de ce service;
2. La deuxime action est lamlioration de la capacit de
gestion travers un diagnostic des moyens et des ressources des ordonnateurs et un plan daction pour les
amliorer.
Ces deux initiatives sont aujourdhui en cours de ralisation dans le cadre de laccompagnement la mise en
uvre de la rforme, confi un groupement dintrt
public (ADETEF) dpendant du Ministre franais de lconomie, des Finances et de lIndustrie, et seront termines
en 2007, tant rappel que le projet de dcret portant
institutions du CMD est quasiment finalis.
Linternalisation du contrle de rgularit chez les ordonnateurs est loin de signifier un abandon de ce contrle,
elle constitue par contre, une tape importante vers linstauration dun contrle simplifi plus rapide et plus efficace, dans le cadre dun dispositif moderne prenant en
compte la capacit de gestion des ordonnateurs et les
risques inhrents aux types de dpenses effectues.
Ce systme dont la mise en place va intervenir progressivement et ds 2007, rpond aussi aux standards interna-
tionaux en vigueur en matire de contrle de la dpense

publique.
Al Maliya : La rforme tend en sorte vers un contrle de
la performance de gestion et le dveloppement de lvaluation et de laudit interne. Dans ce sens, quel rle joueront lIGF et les inspections gnrales des Ministres ?
M. Le Secrtaire Gnral : Assurment la rforme du
contrle doit tendre vers ladaptation du contrle aux
capacits de lordonnateur, le dveloppement de laudit
interne et lvolution vers laudit de performance. Des volutions sont ncessaires ce niveau dans le sens de permettre dabord aux Inspections Gnrales des Ministres
(IGM), de jouer un rle important comme contrepartie de
lallgement du contrle a priori. Ces IGM doivent assumer
pleinement la prrogative de laudit interne au sein des
Ministres.
Quant lIGF, elle constitue un maillon important dans la
mise en uvre de la Rforme. Outre ses attributions traditionnelles prvues par son texte constitutif, lIGF aura pour
tche de former les inspecteurs des finances de nouveaux mtiers, notamment ceux relatifs laudit de la
capacit de gestion des ordonnateurs et lvaluation de
leur performance. Laudit de la capacit des ordonnateurs
est important, en ce sens quil va permettre le classement
des ordonnateurs dans les diffrents niveaux qui seront
prvus dans le cadre du contrle modul de la dpense. Il
faut savoir aussi que dores et dj des travaux dvaluation de la capacit de gestion, linitiative de lGF sont sur
le point dtre termins dans six ministres.
AL MALIYA
Pour toute information ou question relatives la Rforme du Contrle

de la Dpense Publique, ladresse e-mail suivante est mise
votre disposition:
REFCDP@finances.gov.ma

Rforme du Contrle de la Dpense
Publique : clairage
La rforme du systme de contrle de la dpense
publique au Maroc sinscrit dans le cadre des rformes
entreprises en matire de bonne gouvernance de la
gestion publique. Elle vise essentiellement amliorer la
performance de la gestion des dpenses de lEtat tout
en rduisant les cots globaux, en simplifiant et en fluidifiant les circuits et les procdures et en responsabilisant davantage les gestionnaires.
Le MFP a opt pour une rforme progressive objectant
un contrle modul se basant sur le renforcement des
comptences des ordonnateurs.
Le Ministre des Finances et de la Privatisation s'est engag depuis plusieurs annes dans une dmarche de
modernisation. Le renforcement de l'efficience des ressources financires de l'Etat constitue lun des objectifs
principaux de cette dmarche. A ce titre, et dans un souci
d'optimisation de l'efficacit du contrle de la dpense
publique, le MFP a fait appel un cabinet international
pour entamer une rflexion ce propos.
Cette tude s'est ralise sur une priode de 6 mois, partir d'entretiens internes au MFP et auprs d'un large
chantillon d'ordonnateurs (ministres et collectivits
locales), complts par un benchmark auprs de pays
avancs dans leurs rformes (Angleterre, Australie, Canada,
Chili et France) et a permis de mettre en avant les lments suivants :
De grands progrs ont dj t accomplis sous limpulsion du CGED et de la TGR permettant de simplifier le
contrle a priori de la dpense ;
Un processus visant structurer le budget par programmes, dans le but de permettre la responsabilisation des
ordonnateurs sur les performances financires des politiques mises en uvre, a t initi ;
10 AL MALIYA / Spcial n3 Fvrier 2007
Le besoin de responsabiliser les ordonnateurs sur lefficacit de leurs dpenses au lieu de vrifier seulement la
rgularit de celles-ci, comme moyen de mieux optimiser les ressources financires de lEtat, est partag (cest
dailleurs une pratique gnralise dans lensemble des
pays tudis) ;
La capacit de gestion des ordonnateurs reste aujourdhui trs ingale, ce qui rend actuellement difficile la mise
en uvre dune volution fonde sur ce type de comptence.
Face ce premier diagnostic et aprs avoir analys diffrents scnarios, le Ministre des Finances et de la
Privatisation, et sous limpulsion du Gouvernement, a opt
pour la mise en uvre dune rforme progressive se
caractrisant par :
Le rapprochement des structures oprant dans le contrle a priori afin d'harmoniser et de simplifier davantage les
procdures et de bnficier de synergies financires et
humaines;
La conduite d'actions visant accrotre les comptences
de gestion chez les ordonnateurs, afin d'organiser le

transfert progressif du contrle a priori vers les ordonnateurs les plus matures ;
La dfinition et dploiement d'un contrle modul, qui
pondre le poids de la tutelle MFP en matire de contrle a priori et de programmation budgtaire, en fonction
du niveau de capacit de gestion des services ordonnateurs;
La mise en place d'un dispositif d'valuation de la capacit de gestion des ordonnateurs conditionnant l'accs
aux niveaux de contrle modul les plus responsabilisant
pour les services ordonnateurs;
Le renforcement au sein du MFP des contrles a posteriori, notamment celui de la rgularit, "dans une logique
d'audit" et celui de la performance;
La gnralisation, lapprofondissement de la rforme
budgtaire et la mise en place d'un dispositif de responsabilisation des ordonnateurs sur la performance. Ce
volet de la rforme suppose la mise en place d'une
comptabilit de type patrimonial afin de matriser compltement l'information financire, et plus gnralement,
la disponibilit d'outils de mesure et de suivi de la performance.
Cette rforme pilote par le Secrtaire Gnral du MFP, est
mise en uvre par trois (3) directions du dpartement,
selon le partage des responsabilits suivant :
Rapprochement des entits de contrle CGED/TGR, volution du contrle d'excution, animation de la dynamique de monte en comptence des ordonnateurs : la
TGR;
La rforme du contrle de la dpense

publique c'est :
Un projet qui vise rformer en profondeur le

dispositif de contrle de la dpense publique
existant au Maroc;
Un projet qui repose sur de fortes rformes structurelles et organisationnelles, parmi lesquelles
figure en premier plan le rapprochement entre le
CGED et la TGR, chargs du contrle a priori ;
Un projet qui impactera l'ensemble des administrations du Royaume et dont le succs est fortement conditionn par le niveau d'adhsion et
d'implication des ministres et des collectivits
locales, dans la ncessaire monte en comptence de leurs services gestionnaires;
Un projet qui s'inspire des meilleures pratiques
internationales, mais qui prend en compte les
spcificits historiques, structurelles et humaines
du Maroc;
Une rforme qui s'inscrit dans la dure, mais qui
produira court terme des rsultats concrets.
Gnralisation et approfondissement de la rforme budgtaire : la Direction du Budget;
terme. En effet, le MFP s'engage sur des rsultats court

terme l'horizon 2007 :
Introduction du contrle de performance et de l'audit de

capacit de gestion des ordonnateurs, renforcement du
contrle de rgularit a posteriori : l'Inspection Gnrale
des Finances;
Rapprochement physique des entits en charge du

contrle a priori finalis, gnrateur de gains en matire
de dlais (harmonisation et raccourcissement des procdures, amlioration des changes d'information);
Pilotage de l'ensemble de la rforme : coordination, gestion des impacts juridiques, suivi de l'accompagnement
au changement. Action mene par le Secrtariat Gnral
du MFP.
Dfinition des procdures de contrle modul et conditions d'ligibilit et leur encadrement dans les textes ;
La contribution active des services ordonnateurs est exige, dans le but de mettre niveau leurs comptences et
leurs outils. Ils seront assists par le MFP.
Ralisation des premiers bilans de performance;
Les bnfices attendus de la rforme du contrle de la

dpense publique n'atteindront leur pleine expression
qu' l'issue de plusieurs annes de transformation, tant au
sein du MFP qu'au sein des services ordonnateurs; nanmoins, des progrs perceptibles seront raliss court
Lancement des audits de maturit des services ordonnateurs ;
Oprationnalit de nouvelles modalits de transfert de

comptence du MFP vers les services ordonnateurs de
certains ministres, avec des objectifs de rsultats;
Rforme budgtaire tendue de nouveaux ministres,
Cadre de Dpenses Moyen Terme (CDMT) finalis pour
certains ordonnateurs pilotes et introduction de nouveaux seuils de globalisation des crdits.
11

Cette rforme vise aligner le Maroc sur les standards
internationaux de performance de l'administration, partir d'une responsabilisation des ordonnateurs sur les budgets utiliss. Le rapprochement du CGED et de la TGR est
un premier pas dans cette rforme progressive, mais n'entrane pas court terme la suppression du mtier du
contrle a priori, puisqu'il s'agit dans un premier temps,
d'optimiser et d'allger ce contrle, de gnrer des conomies dans le cot du contrle priori et d'initier, de
manire organise, cohrente et scurise, le transfert du
contrle priori vers les ordonnateurs. Cette premire
tape et plus gnralement cet ambitieux projet de rforme, doit tre peru comme un signe tangible adress par
le MFP aux ordonnateurs de sa volont de poursuivre sa
politique de modernisation.
Stratgie retenue pour lvolution du

systme de contrle
La stratgie retenue par le MFP pour construire son projet
de Rforme repose sur trois (3) partis pris :
Evolution de la logique de contrle
Le MFP est convaincu de la ncessit de faire voluer sa
logique de contrle, dans le sens de lallgement progressif de son positionnement sur le contrle a priori, et dans
son recentrage sur le contrle de la performance et sur le
contrle de la rgularit a posteriori.
Cette volution sera ncessairement progressive, pour
tenir compte de la difficult doprer les changements
organisationnels qui y sont associs, et pour se donner le
temps de faire voluer les comptences existantes.
Ruptures organisationnelles pour implmenter
cette nouvelle logique de contrle
gestionnaires, et entits de contrle interne de type

IGM), pour tre prts prendre en main, plus ou moins
long terme, leur contrle de rgularit et rendre des
comptes sur les rsultats atteints.
Mobilisation interministrielle
Le 3me parti pris du MFP est que pour faire aboutir la
Rforme du Contrle de la Dpense Publique, l'adhsion
de toutes les dpartements ministriels est ncessaire.
Pour cela, le MFP engagera des chantiers de transformation qui associeront troitement les autres ministres, et
mme, le moment venu, les collectivits locales. Cela
signifie que la dynamique de progrs devra tre assume
et entretenue par tous, et que tous les ordonnateurs sinvestiront pour mener la Rforme son terme.
Caractristiques de la Rforme
Le projet de Rforme du Contrle de la Dpense Publique
adopt par le Ministre des Finances et de la Privatisation
est la fois ambitieux, pragmatique, et mobilisateur. Si seuls
trois adjectifs devaient en effet tre retenus pour le qualifier
et le dcrire, ce sont bien l ceux quil faudrait retenir.
Une rforme ambitieuse : un dfi pour le Ministre
des Finances et de la Privatisation, un dfi pour les
services gestionnaires
Le projet de Rforme du Contrle de la Dpense Publique
est ambitieux de par ses objectifs, mais aussi de par ses
consquences.
1- Objectifs de la Rforme
Lobjectif de la Rforme, tel quil ressort des dveloppements prcdents, est double, puisquil sagit :
La nouvelle logique de contrle que le Ministre souhaite

mettre en place suppose de nombreuses ruptures organisationnelles, tant au sein du Ministre, quau sein des autres dpartements ministriels. Parmi ces ruptures, il y a lieu
de citer :
Dune part, de tendre vers linternalisation du contrle de

rgularit chez lordonnateur, ce qui suppose le transfert
progressif de la responsabilit de ces contrles aux ordonnateurs (et non pas la suppression pure et simple du
contrle de rgularit).
1. la ncessit de rapprocher, au sein du MFP, les entits

charges du contrle a priori, dans une optique de
refonte de leurs mtiers (recentrage progressif sur les
activits de conseil et dassistance, avec des tapes intermdiaires dune importance cruciale pour la russite de
la Rforme) : cest l la logique du rapprochement
CGED/TGR dcide dbut 2006;
Dautre part, de responsabiliser et dvaluer lordonnateur

sur la performance de ses dpenses.
2. la ncessit de rorganiser lentit charge du contrle a

posteriori, pour lui permettre dassumer de nouvelles fonctions, dans une logique dvaluation de la performance;
3. le besoin de rorganiser les structures de gestion internes aux Ministres et aux Collectivits Locales (services
Or ces objectifs sont pour lheure, loin dtre atteints : la

route est longue avant que les ordonnateurs ne puissent
assumer de manire fiable la responsabilit de son contrle a priori, et rendre compte de la performance de sa
dpense ; le MFP doit grer ce projet en veillant ne faire
peser aucune menace sur la sauvegarde des derniers de
lEtat : ladministration dans son ensemble, doit donc dabord, faire la preuve de sa capacit passer dune culture
de moyens une culture de rsultats, et conduire des
projets de grande envergure.

2- Consquences de la Rforme sur les modes de fonctionnement existants
La Rforme implique, pour le MFP, dune part, la modification de lquilibre en place en matire dactivit de contrle, et dautre part, dinflchir son approche budgtaire.
Modifier lquilibre en place en matire dactivits de
contrle, cest envisager de raliser de moins en moins de
contrle a priori au sein du MFPtout en veillant ce que
ces allgements soient compenss par de nouveaux
dispositifs de scurisation de la dpense.
Inflchir son approche budgtaire, cest pour le MFP,

gnraliser et approfondir la Rforme budgtaire, et dvelopper lvaluation de la performance.
En effet, tout en allgeant sa pression exerce en matire
de contrle a priori, le MFP va responsabiliser les ordonnateurs sur la performance de leurs dpenses, et pour cela,
leur octroyer une plus grande marge de manuvre dans
lemploi des crdits (en les globalisant), tout en dfinissant
avec eux les objectifs de rsultats atteindre, les indicateurs utiliser pour mesurer latteinte des objectifs, et les
modalits dvaluation de leur performance.
Processus de contrle de la dpense publique

au Maroc
Le processus de contrle de la dpense publique comprend plusieurs phases :
1. La programmation de la dpense publique. Se situant en amont du processus, cette phase recouvre successivement l'valuation des besoins des administrations, la ngociation des montants
allouer, la prparation de la Loi de Finances, le vote par le Parlement de la Loi de Finances et la
mise en place des crdits. Elle associe deux principaux acteurs : la Direction du Budget, qui reprsente le MFP, et les ordonnateurs.
2. Les contrles d'excution. Ces contrles ont lieu au moment de la dpense et sont de deux types :
Le Contrle d'Engagement. Il s'agit de la vrification de la rgularit de la dpense et sa bonne
imputation sur des crdits suffisants. Ce contrle est exerc par les administrations dpensires
et surtout par le MFP, par le biais du Contrle Gnral des Engagements de Dpenses de l'Etat
(CGED);
Le Contrle de Paiement (ou contrle de validit). C'est principalement la vrification de l'exactitude des calculs de liquidation des dpenses, et le caractre libratoire du rglement. Cette
tche est assure par la Trsorerie Gnrale du Royaume (TGR).
En principe, ce dispositif est complt par un contrle interne mis en place par l'ordonnateur pour
vrifier non seulement la rgularit et la validit de la dpense, mais aussi le service fait, la rception, etc.
3. Aprs la ralisation de la dpense, et d'une manire non systmatique, plusieurs contrles posteriori peuvent tre exercs, notamment pour vrifier la rgularit de la dpense et de manire
plus ponctuelle, sa matrialit, voire sa performance. Ils sont pris en charge par diffrents acteurs
(le Parlement, la Cour des Comptes, l'Inspection Gnrale des Finances) qui interviennent indpendamment les uns des autres.
Le processus de contrle s'applique toutes les dpenses (fonctionnement et investissement), aussi
bien au sein des Ministres que des Collectivits Locales. Le cas des entreprises et des tablissements
publics fait l'objet d'un traitement diffrenci.
13

Les quatre chantiers de la Rforme : qui fait quoi ?
Place sous le pilotage du Secrtaire Gnral du MFP, la Rforme du Contrle de la Dpense Publique (RCDP) implique
plusieurs directions du dpartement, qui mnent les quatre (4) chantiers de cette rforme.
Les objectifs et le contenu de chacun de ces chantiers (voir schmas ci-dessous) sont abords dans les pages qui suivent.
Le chantier 1 : rapprochement CGED/TGR et volution du contrle d'execution

Chantier port par la Trsorerie Gnrale du Royaume, il
permettra terme l'volution du contrle d'excution de
la dpense publique vers plus d'efficacit, d'efficience et
de souplesse. A court terme, il se concrtise par le rapprochement des entits en charge de ce contrle, le CGED et
la TGR.
Les objectifs viss par la ralisation de ce chantier se rsument en :
Harmoniser, optimiser et hirarchiser le contrle d'excution et adapter l'assistance des contrleurs et comptables publics en fonction de la capacit de gestion des
ordonnateurs, en vue de les rendre autonomes ;
Gnrer des synergies et rduire le cot du contrle
d'excution exerc par le MFP ;
Faire converger les Systmes dInformation et les rendre
cohrents et interfaables avec ceux des ordonnateurs.
Son contenu se compose de plusieurs actions, savoir :

Gestion des impacts du rapprochement TGR-CGED
(organisation, RH, logistique, budget, etc) : grer, dans
une optique de recherche de synergies, le rapprochement organisationnel, matriel et humain des entits
CGED - TGR en crant une organisation unique, adapte
aux nouveaux mtiers de la dpense dvelopper, avec
des fonctions support mutualises et en grant les
aspects sociaux et logistiques de ce rapprochement;
Organisation du transfert de comptences : faire voluer les fonctions existantes de partenariat et de formation des ordonnateurs aujourd'hui, dveloppes sparment par contrleurs et comptables, vers un transfert de
comptences plus moderne et plus efficace dans une
logique intgre ;
Rationalisation et hirarchisation du contrle d'excution : homogniser les procdures de contrle a priori
et la gestion des crdits entre Collectivits Locales et
Ministres, les optimiser et mettre en place un niveau de

contrle a priori diffrenci (modul) selon la capacit de
gestion de l'ordonnateur ;
volution de la comptabilit : Mettre en oeuvre la comptabilit patrimoniale afin de donner aux ordonnateurs les
moyens de mesurer leur efficacit de gestion ;
volution des systmes d'information : Intgrer les
Systmes dInformation (SI) existants et en projets (y
compris le portail / intranet / SI dcisionnels des entits
CGED et TGR, et mettre en uvre des solutions intgres
de gestion de la dpense.
Chantier 2 : augmentation de la capacit de gestion
des services des ordonnateurs
Un deuxime chantier confi la TGR dont la finalit est de
mobiliser les ordonnateurs sur les transformations
(Ressources Humaines, Systmes dInformation, procdures...) oprer au sein des services gestionnaires pour voluer vers plus d'autonomie et plus d'efficacit dans la ralisation des dpenses.
Il porte sur les actions suivantes :
Lanimation d'un rseau d'ordonnateurs : constituer un
rseau d'ordonnateurs pilotes qui donnent l'exemple en
matire de progression sur la capacit de gestion, qui
partagent sur leurs expriences (SI, organisation, procdures internes, guides, flux d'changes externes...), qui
testent les premires concrtisations de la rforme au
sein du MFP (audit de maturit, contrle hirarchis,
transfert de comptences...) ;
La valorisation de la fonction budgtaire : dfinir les

profils adquats de la fonction budgtaire pour la ralisation des nouveaux objectifs (internalisation des contrles
d'excution et valuation sur la performance des dpenses) et dfinir avec te Ministre de la Modernisation des
Secteurs Publics les postes types correspondants (mode
de recrutement, comptences, qualifications, formations
internes, mode d'valuation, mobilit interministrielle et
perspectives d'volution, etc.) ;
La rorganisation de la fonction budgtaire : mettre en
uvre les rorganisations internes des services ordonnateurs, laborer des manuels de procdures communes,
diffuser des guides budgtaires, dployer les nouvelles
procdures dans tous les services gestionnaires, normaliser les changes avec les partenaires, standardiser les
documents, dployer les nouveaux outils (infrastructure
matrielle et logicielle) ;
La contractualisation avec les services extrieurs : dfinir, par le biais de la contractualisation, les plans de
modernisation des services gestionnaires extrieurs pour
leur permettre d'accder au contrle modul et pour les
pousser rendre compte de leurs rsultats : dfinition
des objectifs, d'un calendrier, des moyens mis disposition, construction des tableaux de bord.
Chantier 3 : gnralisation et approfondissement de
la rforme budgtaire
Sous la responsabilit de la Direction du Budget, la ralisation de ce chantier consiste traduire, dans la program-
15

mation et l'valuation budgtaires, la logique de performance axe sur les rsultats et accompagner les ordonnateurs dans l'apprentissage et dans l'instrumentalisation de
cette logique de performance. Son contenu comprend les
actions suivantes :
Emergence de programmes d'actions stratgiques
pluriannuels et mise en place d'indicateurs de performance : faire voluer progressivement la prsentation
budgtaire pour intgrer la notion de programme stratgique et dfinir les objectifs de rsultats des ordonnateurs ;
Globalisation des crdits : augmenter progressivement
le niveau de globalisation des crdits sur un primtre
croissant d'ordonnateurs (paragraphe, article, programme stratgique transverse aux titres) ;
Pluri annualit de la programmation budgtaire : construire, avec la contribution d'un nombre croissant de
ministres, une vision pluriannuelle glissante du budget,
qui intgre les programmes d'actions stratgiques et s'ajuste en fonction des chocs exognes.
valuation de la performance : mettre en place et entretenir un dispositif de mesure d'atteinte par les ordonnateurs des objectifs de la performance : indicateurs de
mesure de ta performance des ordonnateurs, organes,
ressources, outils et modalits d'valuation de la performance, accompagnement des ordonnateurs ;
Adaptation de l'organisation de l'IGF l'volution des
mtiers d'audit et d'inspection : adapter l'organisation,
les modes de gouvernance de l'IGF aux nouveaux
mtiers d'audit et d'inspection.
Chantier de Pilotage
Par ce chantier, le Secrtariat Gnral du MFP assure la
mise en place et lentretien, tout au long de la rforme,
dun dispositif de pilotage du projet, mme de garantir
l'atteinte de la cible dans les dlais et les budgets fixs. Ce
chantier se traduit par limplication des ordonnateurs dans
les enjeux et les actions de la Rforme, les aider valuer
les efforts produire, le maintien de la visibilit sur les
rsultats et les objectifs, la coordination et la synchronisation des travaux des diffrentes directions du MFP;
Chantier 4 : volution des mtiers d'audit et

d'inspection
Ce chantier couvre les actions suivantes :
Chantier men par lIGF, ax sur lvaluation des performances et lvolution de ses mtiers, son aboutissement
se concrtisera par la mise en place du systme cible de
contrle du MFP fond sur l'valuation de la performance
et ladaptation de l'organisation et des modes de fonctionnement de l'IGF l'volution de ces nouveaux mtiers.
Gouvernance de la Rforme : dtailler l'organisation projet (quipes, livrables, chanciers), mettre en place et
animer les structures de pilotage pour suivre l'avancement
de la Rforme, la tenue des jalons et des objectifs de rsultats des diffrents chantiers de transformation pour anticiper et dsamorcer les risques au niveau de chaque chantier, et pour rendre les arbitrages ncessaires ;
Dans ce sens les quatre actions suivantes seront menes

par lIGF.
Audit et certification de la capacit de gestion des
ordonnateurs : mettre en place et entretenir un dispositif d'valuation des ordonnateurs sur leur capacit globale de gestion (indicateurs de mesure de la capacit de
gestion des ordonnateurs ; organes, ressources, outils et
modalits d'audit et de certification ; monte en comptence des organes de contrle interne) ;
Contrle de rgularit dans une logique d'audit : consolider, au sein du MFP et en coordination avec les autres
ministres et les acteurs externes (Cour des Comptes,
Parlement) le dispositif de contrle de rgularit a posteriori dans une logique d'audit : gnralisation des pratiques d'audit comptable priv, moyens dimensionns aux
objectifs, vulgarisation de l'obligation de rendre compte ;
Gestion des impacts juridiques de la Rforme : adapter

les textes lgislatifs et rglementaires aux transformations des mtiers et des organisations relatives au
contrle des dpenses, de manire cohrente et synchronise ; harmoniser les textes entre eux (selon leur
source et leur niveau), afin de disposer d'un rfrentiel
juridique cohrent et fiable ;
Accompagnement au changement : raliser le suivi
des actions d'accompagnement au changement
menes par les 3 directions MFP en charge de la
Rforme et en faire un bilan rgulier (audits) ; grer la
communication interne et externe sur la Rforme, pour
relayer les messages adquats sur son avancement tant
auprs du personnel du MFP qu'auprs des diffrents
intervenants dans la Rforme, ainsi qu'auprs des cibles
externes: Bailleurs de Fonds, Parlementaires, Presse, etc.
Source : Rapport de synthse de ltude sur la RCDP
Dpense Publique
II
Une dynamique engage

Une dynamique engage : Intgration TGR-CED et volution du contrle
Contenu et modalits de mise en uvre du chantier

intgration TGR-CED et volution du contrle
La mise en uvre des schmas de rapprochement

fonctionnel et organisationnel entre la TGR et le CED
avec lvolution du contrle constituent les chantiers
qui donnent la rforme une dimension concrte et
volontaire.
Sige de la Trsorerie Gnrale du Royaume.
I. Contenu et modalits de mise en uvre

du chantier
1. Regroupement des structures charges du contrle

a priori
Les gestionnaires et les bnficiaires des crances sur

lEtat dploraient, depuis de nombreusses annes, le
caractre bloquant des contrles formels exercs priori
et rclamaient des marges pour faire la bonne gestion.
La dualit dintervention en matire de contrle des

dpenses de lEtat demeure prjudiciable lefficacit du
contrle et la fluidit du processus dexcution des
dpenses publiques.
En initiant la rforme du contrle de la dpense, le Ministre

des Finances compte rpondre ces attentes et faire voluer les missions du contrle a priori des dpenses de lEtat
la lumire des dysfonctionnements du systme actuel.
Allgs et redfinis pour tre ensuite rorients vers les

dpenses enjeux budgtaires significatifs, les contrles qui
sexercent sur les dpenses de lEtat devraient, pour tre
plus efficaces, regroups au sein dune mme structure
agissant dans le cadre dun seul ple de comptences.
Pour remdier aux dysfonctionnements du systme en

vigueur du contrle des dpenses de lEtat, le schma
retenu consiste regrouper, en les allgeant, les contrles
de rgularit et de validit dans le cadre dun seul ple de
comptences dit contrle dexcution des dpenses de
lEtat .
Les principaux axes de la rforme reposent sur les postulats suivants :
Regroupement des structures charges du contrle
Introduction du contrle modul de la dpense et dveloppement de la capacit de gestion des ordonnateurs;
Pr-requis de la transition permettant dvoluer progressivement vers le systme cible.
La fusion des services en charge du contrle des dpenses

de lEtat, avec les assouplissements de contrle qui laccompagnent, permettra, entre autres :
dinstituer un interlocuteur unique , tant pour les services gestionnaires que pour lensemble des partenaires
du ministre des finances, en matire dexcution des
dpenses de lEtat;
de fluidifier de manire significative le processus dexcution de la dpense afin den rduire les dlais;
dadopter un systme dinformation plus cohrent dans
le cadre de la mise en place du projet de Gestion
Intgre de la Dpense (G.I.D), avec possibilit doffre de
service de la tenue centralise de la comptabilit administrative des ordonnateurs, devant tre tenue en mme

temps que la comptabilit des engagements et la comptabilit gnrale de lEtat au niveau des services de la
T.G.R, avec tous les avantages qui en dcoulent (conomie de moyens et de gestion, rduction des cots, amlioration de linformation financire et comptable etc);
de favoriser le dveloppement dune vritable mission
dexpertise financire, destine aider les gestionnaires
mettre en uvre ou amliorer leur systme de contrle interne et de suivi budgtaire;
de raliser des conomies de gestion importantes, en termes de locaux, de moyens humains et de moyens logistiques et informatiques ddis la mission de contrle.
2. Introduction du contrle modul de la dpense et amlioration de la capacit de gestion des ordonnateurs
La mise en place dun systme efficace de contrle a priori des dpenses de lEtat demeure, toutefois, subordonne
une redfinition du champ dapplication des contrles
de rgularit des engagements et des contrles de validit de la dpense, dans le sens dune intervention plus allge et mieux cible, tout en garantissant le bon emploi
des deniers publics.
La responsabilisation des services ordonnateurs tant dj
affirm par la loi*, il reste la mettre en uvre en les assistant mettre en place de manire progressive des systmes de contrle interne leur niveau et un systme dinformation permettant lautomatisation de certains points
de contrles. Certes la capacit de gestion des administrations tant ingale, une priode dadaptation et de mise
niveau est ncessaire. Lintroduction du contrle modul
permettra de moduler ltendue du contrle aux capacits
des services ordonnateurs prendre en charge euxmmes les contrles de rgularit et de validit exercs
actuellement par les contrleurs et les comptables.
Le contrle modul de la dpense sera donc fond sur le
principe de modulation du contrle par paliers, pour lorienter davantage vers les oprations enjeux budgtaire
et financier importants.
Il reste entendu que lassouplissement progressif du contrle des engagements de dpenses sera men de paire avec
lassouplissement du contrle de paiement actuellement
exerc par les comptables publics, lequel deviendra alors
complmentaire du premier, de manire viter les redondances qui se dgagent actuellement de lexercice au quotidien de ces deux types de contrle, en vue de leur assurer
une meilleure complmentarit avec le contrle a posteriori dvolu lI.G.F et la Cour des Comptes.
3. Les pr-requis de la transition vers le systme cible
La mise en place du systme cible de contrle tant
conditionne par une forte capacit de gestion des services ordonnateurs, il est ncessaire de passer par une phase
de transition devant sappuyer sur lamlioration progressive de la capacit de gestion des ordonnateurs, la mise en
place dun contrle modul de la dpense et la poursuite
de la rforme budgtaire axe sur les rsultats.
La mise en uvre de la rforme du contrle de la dpense sarticulera donc sur les principes majeurs suivants :
la progressivit :
Comme les services gestionnaires prsentent des capacits de gestion ingales et des diffrences au niveau de
leurs modes de fonctionnement , une mise en uvre progressive doit ncessairement passer par des actions daccompagnement, dont notamment :
le transfert de comptences aux ordonnateurs en matire de contrle interne et de revalorisation de leur fonction
budgtaire et financire ;
la substitution progressive du contrle hirarchis de la
dpense au contrle exhaustif et systmatique de lengagement et de la validit de la dpense, au fur et
mesure du dveloppement de la capacit de gestion des
ordonnateurs et en fonction des risques lis aux diffrentes natures de dpenses (investissements, fonctionnement, personnels) ;
la ralisation daudits rguliers du niveau de maturit
des ordonnateurs dans une logique de certification par
lI.G.F, de faon cibler le contrle modul et valuer
rgulirement le niveau de gestion global des ordonnateurs;
la gnralisation dun contrle de rgularit a posteriori
dans une logique daudit confier lI.G.F et aux IGM;
la mise en uvre de lvaluation de la performance des
services gestionnaires.
la transversalit :
La multiplicit des acteurs internes et externes au MFP et
les interactions fortes entre les chantiers de la rforme
imposent de veiller la cohrence globale des dcisions et
des actions.
* Loi n61.99 sur la responsabilit des ordonnateurs, des contrleurs et des comptables publics et loi n62.99 formant code des juridictions financires.
19

Cette ncessit de gestion permanente de la cohrence

concerne bien entendu la gestion des impacts juridiques
de la rforme, la conduite du changement et la communication institutionnelle.
La transition devra en outre, tre enrichie par les mesures
daccompagnement suivantes :
uniformisation des procdures de contrle;
intgration des systmes dinformation;
volution du systme de comptabilit;
poursuite de la rforme budgtaire.
le volontarisme :
La gestion du temps est un lment essentiel dans la
conduite dun projet dune telle ampleur. Il faudrait donc
provoquer le changement plutt que le subir, en tenant
compte, bien videmment, de la dimension culturelle, facteur important dans la russite de la rforme.
Pour atteindre le systme cible, il importe de sengager sur
des rsultats visibles et des chances raisonnables.
La concrtisation de la rforme devra donc se traduire par
des mesures dassouplissement des contrles trs perceptibles, travers labandon progressif de lexhaustivit des
contrles a priori, la suppression des redondances et des
doubles emplois en adoptant une approche reposant sur
le principe contrler autrement pour contrler mieux ,
axe principalement sur :
la logique de rsultats et lvaluation des performances,
avec une responsabilisation plus accrue mais progressive
des gestionnaires;
lamlioration de lefficacit de la prestation rendue aux
services gestionnaires par le MFP;
la rduction des cots du systme de gestion et de
II. la conduite du Chantier

La mise en uvre de la rforme, engage ds janvier 2006,
a consacr par dcret, la cration dun seul ple de contrle a priori de la dpense travers le rattachement des services du CED la TGR.
La T.G.R qui a hrit du pilotage du chantier rapprochement TGR-CED et lvolution du contrle dexcution de la
dpense , a mis en place tout un dispositif pour mener
bien ce projet qui tient une place centrale dans la Rforme.
Laction de la TGR dans ce cadre a t agence en 2 temps :
Dabord un travail de rflexion et de concertation dans le
cadre de commissions thmatiques et mixtes;
Ensuite la structuration du chantier, dans sa phase de

mise en uvre, autour de projets cls, clairement identifis et ports par des responsables dsigns tout en
prenant appui sur les structures concernes. La cohrence densemble est assure par la Comit de Direction de
la TGR travers le pilotage global du chantier.
II.1 les commissions thmatiques : Dispositif de concertation et de construction des solutions et schmas
mettre en place
Pour donner un coup de dmarrage au processus dintgration, un sminaire dinformation a t organis, le 20
janvier 2006, au profit de lensemble des responsables de
la TGR et du CED et au cours duquel une feuille de route
globale a t prcise. Pour identifier les actions et les
chantiers mener, un travail de rflexion a t engag
travers la mise en place de 9 commissions mixtes thmatiques et dune quipe projet, rceptacle des travaux de
chacune des commissions. La feuille de route des quipes
a t simple : Identifier les schmas de rapprochement
fonctionnel et organisationnel des services, aussi bien au
niveau central quau niveau des rseaux, avec le souci de
dfinir les moyens concrets qui permettront de parvenir
rapidement une intgration organique des structures
SUPPORT et une grande synergie entre les structures
METIER, dans un but de simplification des procdures et
defficacit .
Chacune des commissions sest organise en groupes de
travail en fonction des sous thmes identifis.
Les principes directeurs qui ont prsid ces travaux se sont
articuls autour de certains points, inspirs principalement
de lesprit de la rforme :
La concertation et la participation ;
La cration de la valeur ;
Le souci de simplification ;
Le ralisme dans les actions proposes ;
La consolidation des acquis en matire des prestations de
service au client ralises ces dernires annes, aussi bien
au niveau du C.E.D que de la T.G.R ;
La vigilance quant aux impacts et risques induits.
II.2 Organisation des chantiers et gestion de la mise en
oeuvre
Structuration des chantiers
La premire action prise dans le cadre de lexploitation des
travaux des commissions a port sur la concrtisation au
niveau central du principe de linterlocuteur unique, tra-

vers le regroupement et la rorganisation des services des

siges. Ctait l un besoin et une ncessit : le besoin,
celui des pouvoirs publics pour afficher la volont davancer concrtement dans la dmarche de rforme et la
ncessit, celle de la TGR de mettre en place une administration centrale adapte pour le pilotage et la conduite
des diffrents chantiers mis en avant par les commissions.
Llaboration d'une dmarche de rflexion et d'identification des conditions et des moyens favorables en vue daccompagner le rapprochement physique et organisationnel, et en consquence russir la rforme globale du
contrle de la dpense publique, a ncessit le passage
vers la phase de laction et de la matrialisation des
recommandations des commissions thmatiques. Ainsi, et
aprs plus de 7 mois de rflexion, la TGR a structur son
action autour de 2 objectifs majeurs portant sur des chantiers clairement dfinis :
Les objectifs principaux portent sur 2 volets :
1 Rechercher lexcellence oprationnelle (recherche de
synergie, defficacit et de transversalit) travers :
Lintgration technique;
Lintgration organisationnelle;
Lintgration culturelle.
2 Contribuer au chantier dvolution du contrle en
Repensant les rles et les responsabilits des acteurs
de la dpense;
Faisant voluer la TGR vers des missions forte
valeur ajoute.
Ces objectifs prennent appui sur 6 chantiers, dfinis suite
au croisement des objectifs avec les leviers dactions :
Leviers daction
A cet effet et au regard des recommandations des commissions thmatiques, plusieurs chantiers ont t mis en
place pour la matrialisation du rapprochement. Au nombre de six, ces chantiers visent en premier lieu linstauration de linterlocuteur unique vis--vis des dpartements
ministriels et des services dconcentrs (Il sagit de mettre en place une structure, regroupant les attributions
actuelles des contrleurs relevant du CED et certaines
attributions du comptable, chargs du contrle des
dpenses du mme ordonnateur) et la mise en place dun
contrle modul de la dpense avec le dveloppement
des missions conseil pour accompagner les ordonnateurs
dans le processus de responsabilisation.
Les autres chantiers sont lis davantage la Simplification,
lintgration technique, la refonte des Processus
dpenses et des Systmes dInformation et la mise profit
des synergies pour assurer le suivi des ralisations en
matire des ressources humaines ainsi que la logistique,
les locaux et la mutualisation de loutil informatique.
Organisation de la mise en uvre des chantiers
La concrtisation des chantiers identifis a ncessit donc,
de la part de la TGR un engagement inconditionnel et une
programmation optimale. Il sagit de mettre en place un
dispositif organisationnel, qui prend appui sur des instances, et des quipes ddies :
Le Comit de Pilotage
Compos des membres du Comit de Direction, il se charge principalement du bon droulement des chantiers et
de la dfinition des objectifs globaux du projet. Il a galement pour mission de donner une impulsion au projet
dans sa globalit.
Le comit dintgration et conduite du changement
En plus de sa mission de veille la programmation et au suivi minutieux des actions dans
le cadre de ces chantiers, ce comit assure : la
cohrence avec le chantier de la rforme du
contrle, le support mthodologique et lassistance aux quipes ainsi que la communication interne (agents et cadres, partenaires
sociaux) et la communication externe (ordonnateurs).
Le comit dintgration et conduite du changement est assist par deux cellules ddies :
Objectifs
Une entit PMO (Projet Management Office) :

Assistance la planification, Suivi des ralisations et Contrle de cohrence;
Une entit de communication du projet.
21

Conduite du Chantier : commissions thmatiques

Commission Coordination rseau : Les travaux de cette commission ont port sur la ralisation dun rfrentiel commun
sur les rseaux TGR et CED, en vue de la mutualisation des moyens et des ressources et le rapprochement physique des postes
comptables et ceux de contrle. Elle a galement labor des propositions pour un rapprochement physique des services dconcentrs sur la base dune cartographie dtaille (proximit des postes, charge de travail, tat des locaux et de leurs fonctionnalits,) dans la perspective de mettre en place linterlocuteur unique au niveau local.
Commission Dpenses biens et services : Les recommandations de cette commission ont t axes sur lunification des
nomenclatures des pices justificatives relatives aux dpenses Biens et Services, sur la simplification de la gestion des actes de
dpenses, notamment celles relatives la gestion des reports, des diminutions de crdits, des Demandes dAutorisation
dEngagements (DAE) et des dlgations de crdits,
Commission Dpenses Personnel : Les travaux ont port sur les conditions de regroupement des CCED, de mise en place
des cellules daccueil et de renseignement PPR/CCED, dans le cadre de la dconcentration de la fonction daccueil au niveau des
sites des ordonnateurs ; sur lidentification des sources de rejets techniques entre la PPR et les CCED et sur lunification des nomenclatures des pices justificatives. Par ailleurs, la commission a engag un travail avec le MMSP quant la simplification des actes et
procdures relatifs la gestion du Personnel de lEtat.
Commission Rglementation : Le travail ce niveau a port sur la refonte dune srie de textes relatifs au contrle de la
dpense, sur lharmonisation des textes rglementaires, et la conception du dispositif relatif au CMD. Un intrt particulier a t
port par la commission sur lamlioration des conditions de production des lois de rglement.
Commission Ressources Humaines : Traitement des diffrents schmas dune rorganisation de la fonction Ressources
Humaines , de redploiement de ces ressources avec linstauration dun systme crois de responsabilisation. Les travaux de cette
commission ont largement servi lenrichissement du projet de rorganisation des services centraux.
Commission Formation et conduite de changement : Cette commission a eu la tche daccompagner et de faire adhrer
le personnel des deux institutions au projet commun du rapprochement tout au long de lopration de lintgration. Elle a eu galement la tche dexpliquer les impacts sur les carrires et le devenir des femmes et des hommes et de recueillir leurs propositions
et les inquitudes induites par le rapprochement.
Commission Logistique et moyens gnraux : La premire tche que cette commission sest vu confie consistait la ralisation de lopration de dmnagement des services du CGED. Elle a aussi procd lorganisation des services, au recensement
et aux constations de ltat des quipements et du mobilier et de leur dploiement.
La commission a aussi examin les programmes et les oprations damnagement, de rhabilitation et de construction en cours.
Elle sest, galement penche sur plusieurs questions relatives au fonctionnement, lorganisation de la fonction Gestion des ressources matrielles et logistiques .
Commission Organisation/Procdures : Traitement des aspects relatifs la formalisation des procdures et leur simplification, en prenant appui sur les expriences inities au niveau du CED et de la TGR (Manuels des procdures, guides du contrle,).
Commission Systme dInformation : Les travaux de cette commission ont port sur la mise jour du schma directeur
informatique suite lintgration du CED, le dveloppement de lchange de donnes relatives aux actes de la Dpense, la prparation des cahiers de charges pour lintgration des systmes informatiques relatifs aux dpenses du Personnel (WADEEF et
@UJOUR) et llaboration des scenarii de mise en place dun systme unique pour les dpenses biens et services (SICED et SIDEP).
Une Equipe Projet a t galement mise en place pour tre le rceptacle des travaux de toutes les commissions thmatiques, et pour assurer la coordination entre les quipes et effectuer la synthse de leurs travaux. LEquipe Projet avait pour mission
dassurer la liaison entre les commissions et le Comit de Direction.
Source : TGR

Des responsables par chantier, accompagns de chefs

de projets
Le responsable de chaque chantier est charg du pilotage
et de la supervision globale du chantier qui le concerne.
Ils est tenu de procder une dfinition dtaille des

responsabilits, au respect des dlais impartis et des ressources mis sa disposition. Il est assist par des chefs de
projet, responsables de la mise en uvre des actions programmes.
Structure Projet pour la conduite du chantier dintgration

et de lvolution du contrle
La dcision de rapprochement des entits T.G.R et C.E.D

en un ple dexcution unique de contrle, a t un
signal fort donn aux ordonnateurs sur la volont de
mettre au service de ltat, un service encore plus performant.
Ce rapprochement qui permet une volution sereine et
rapide vers le systme cible, prsente le double intrt
de :
pouvoir dgager plus de ressources pour aider les ordonnateurs acqurir une plus forte capacit de gestion et
sapproprier les points de contrle de rgularit transfrer ;

dtre fortement lisible de lexterne et de montrer ainsi la
volont du ministre des finances de sengager dans une
rforme en profondeur du contrle des dpenses
publiques.
En engageant cette rforme dampleur, le MFP veut montrer sa capacit entraner lAdministration dans une dynamique de matrise de la dpense publique et de modernisation de lEtat.
Source : TGR
23

Une rorganisation des services centraux de la TGR

pour faire face aux enjeux de la Rforme du
Contrle de la Dpense
Sadaptant aux changements affectant son environnement interne et externe, la nouvelle rorganisation de
la TGR rentre dans une logique de modernisation de ses
modes daction, damlioration de ses performances
Comit de Direction de la TGR.
mtiers et dengagement permanent pour satisfaire les

besoins de ses clients et partenaires.
Un nouveau schma organisationnel

Malgr une volution soutenue des missions et des structures de la TGR, aucune rforme organisationnelle globale
na t entreprise leffet dadapter ses structures centrales aux mutations profondes que son environnement a
connu depuis 1978, lui permettant dassurer au mieux les
missions qui lui sont dvolues.
Cest pourquoi et la faveur du rapprochement intervenu
entre les services du CED et de la TGR, une rforme organisationnelle globale a t effectue depuis le premier juin
2006.
Ladministration centrale de la TGR a ainsi t restructure
autour de la Direction de la Comptabilit Publique et de la
Centralisation, de la Direction des Mtiers et de
lAnimation du Rseau, de la Direction du Contrle et de
lExcution des Dpenses de lEtat, de la Direction de
lAppui et de la Gestion des Ressources, de lentit charge
du projet de Gestion Intgre de la Dpense.
Les missions oprationnelles demeurent confies, respectivement, des postes comptables comptences nationales : la Trsorerie Principale et la Paierie Principale des
Rmunrations.
Le schma organisationnel procde donc de la volont de :
consacrer la sparation des missions de pilotage relevant
du niveau central, des missions oprationnelles confies

au rseau;
moderniser et dvelopper les missions de pilotage du
rseau;
adapter les structures lvolution des mtiers;
rationaliser les "cots" dintervention de la TGR.
Conscration de la sparation des missions de pilotage et des missions

oprationnelles,
Laccroissement important des traitements de masse
effectus par la TGR, a ncessit ladoption dun nouveau
schma organisationnel pour permettre ladministration
centrale de cantonner ses missions dans lanimation et le
pilotage de lactivit du rseau des services du Trsor. Ce
schma permettra, galement, de consolider la dconcentration et de valoriser les services du rseau.
La nouvelle organisation de la TGR vise, cet effet, ddier
ladministration centrale au service du rseau et le rseau
au service de lusager- client.
Modernisation et dveloppement des

missions de pilotage
Laction de la TGR sinscrit dans une logique de modernisation de ses modes daction, sous-tendue par une exi-

Gouvernement. Il vise cet effet :
Evolution des attributions de la TGR
Lvolution institutionnelle de la TGR a t associe lvolution de
ses missions et attributions, qui a guid parfois les actions de restructuration entreprises depuis la rorganisation adopte en 1978.
Cest pourquoi le nouveau schma organisationnel procde galement du souci dadquation des structures de cette institution lvolution ayant marqu ses missions et ses mtiers, notamment :
le rattachement, depuis 1993 la TGR de la Division de
lOrdonnancement et du Traitement Informatique (DOTI), suite la
mise en place du systme de Gestion Intgre du Personnel de
lEtat (GIPE);
le transfert en 1993, du contrle financier des SEGMA aux services
du CED et aux comptables Publics relevant de la TGR;
le transfert en 1999 la Caisse Marocaine des Retraites des attributions lies la liquidation des pensions, intervenu lissue de la
priode transitoire ayant suivi la transformation de ladite caisse en
tablissement public;
le renforcement de la mission du Conseil aux ordonnateurs, dvolue aux Contrleurs des Engagements des Dpenses de lEtat et
aux receveurs communaux;
le lancement du Projet de Gestion Intgre des Dpenses de lEtat,
dont lobjectif est de moderniser lexcution de la dpense
publique;
Le transfert la Direction Gnrale des Impts des attributions lies
au recouvrement de la T.V.A. et de lI.S. intervenu respectivement
en 2005 et en 2006;
Lintgration des services du CED de lEtat intervenue depuis fvrier
2006.
gence constante damlioration des performances au

niveau de lexercice de ses missions de base et un engagement permanent pour satisfaire les besoins croissants et
lgitimes des clients et partenaires.
Cette logique ncessite le dveloppement du pilotage du
rseau par le renforcement des fonctions de rglementation, daudit, de programmation, dvaluation, de suivi et
de mesure des performances.
Le dveloppement du systme de production et de valorisation de linformation ainsi que la volont de souvrir
davantage sur les clients et les partenaires ont t galement pris en compte dans lorganisation adopte.
Ncessit dadaptation des structures

lvolution des mtiers
Le projet de rorganisation a pour objectif galement de
permettre la TGR de disposer de structures adaptes aux
dfis de la modernisation et aux enjeux de la rforme du
contrle de la dpense publique engage par le
mutualiser les moyens travers le regroupement des

fonctions logistiques du CGED et celles de la TGR;
crer un ple de comptence unique pour le pilotage du
mtier du "Contrle et de lExcution de la Dpense". Ce
choix, qui prfigure la rforme du contrle avec loptique
dune gestion intgre de la chane dexcution de la
dpense, est amorc par la mise en place dun pilotage
unique au niveau du sige, avec lambition daboutir
"linterlocuteur unique" au niveau oprationnel;
optimiser lintervention oprationnelle des services de la
TGR, en exploitant toutes les synergies possibles, notamment celles existant entre les intervenants dans la gestion oprationnelle des dpenses des ordonnateurs.
Cette orientation se traduit par la mise en place de structures charges de coordonner laction entre la PPR et les
CCED Personnel dune part et entre la TP et les CCED
Biens et Services dautre part.
En effet, les nouvelles orientations se dclinent en un
repositionnement stratgique sur lexcution des dpenses publiques, le dveloppement dun rseau de comptables partenaires privilgis des collectivits locales, une
plus grande professionnalisation de la mission de recouvrement des crances publiques, un renforcement et une
mise niveau pour lactivit bancaire et de gestion de trsorerie, le tout travers une intgration avise des technologies de linformation et de la communication.
Rationalisation des " cots " dintervention de la TGR

Sur un plan quantitatif, la rorganisation permet de raliser, par rapport lorganisation prcdente, une conomie
de 4 divisions et de 9 services. Cet effort doptimisation a
t poursuivi au niveau des services dconcentrs comptence nationale travers le regroupement des CCED en
19 postes au lieu de 26 auparavant, soit une conomie
globale de 4 divisions et de 16 services.
Cet effort de rationalisation sinscrit pleinement en phase
des orientations gnrales du MFP, qui prconisent loptimisation de la gestion des ressources du Ministre.
Ladoption dun nouveau schma dorganisation tant pour
les services centraux de la TGR que pour ses services
dconcentrs est de nature lui permettre dassurer au
mieux les missions qui lui sont confies, en parfaite adquation avec lvolution que ses mtiers ont connu depuis
1978 et avec les mutations profondes gnres par son
environnement interne et externe.
Source : TGR
25

Evolution du cadre organisationnel de la TGR

En application du dcret n 2.78.539 du 22 novembre 1978 relatif aux attributions et lorganisation du Ministre des Finances et de la Privatisation,
la Trsorerie Gnrale du Royaume tait organise en une Direction charge de la Comptabilit Publique et de la Centralisation et une Direction
charge des Oprations Budgtaires et Bancaires, ainsi que de quatre services rattachs directement au Trsorier Gnral du Royaume.
En 1989, la TGR a connu une radaptation par laquelle elle a t restructure en trois directions : Direction de la Comptabilit Publique et de la
Coordination, Direction des Oprations Budgtaires et Bancaires et Direction de la Centralisation Financire et Comptable.
Une nouvelle restructuration a eu lieu en 1993, visant essentiellement lintgration de la Division de lOrdonnancement et du Traitement
Informatique (DOTI), investie alors du statut de comptable public. En fvrier 1999, la DOTI a t rige en Direction des Rmunrations et du
Paiement des Pensions.
La TGR a fait lobjet dune autre restructuration le 2 mai 2002, au cours de laquelle ladministration centrale a t rorganise autour de la Direction
de la Comptabilit Publique, de la Direction des Oprations Budgtaires et Bancaires et de la Direction de la Gestion des Ressources et de la
Programmation.
Cette restructuration a t marque par le transfert des activits oprationnelles gres jusqualors par lAdministration Centrale des services dconcentrs comptence nationale crs cet effet, savoir la Trsorerie Principale, la Paierie Principale des rmunrations et la Trsorerie des
Chancelleries Diplomatiques et Consulaires.
Une nouvelle rorganisation des services centraux de la TGR est intervenue en janvier 2004 ayant permis de restructurer les services autour de la
Direction de la Comptabilit Publique et de la Centralisation, de la Direction de la Coordination et de lAnimation des Services Dconcentrs et de
la Direction de la Modernisation des Ressources et du Systme dInformation.
Source : TGR

Linterlocuteur unique : axe majeur de la rforme

du contrle de la dpense
La mise en place de linterlocuteur unique, en matire
de contrle priori de lexcution de la dpense
publique, constitue un des axes majeurs de la rforme
du contrle de la dpense. Dans le cadre des travaux
mens actuellement au niveau de la TGR, ce concept
reoit une traduction organisationnelle, au niveau central, avec la mise en place des Trsoreries Ministrielles,
et au niveau dconcentr, par lexprimentation du
pole unique du contrle de la dpense au sein des
Trsoreries Provinciales et Prfectorales, inscrite dans le
cadre du dploiement des Directions Rgionales.
Mise en place des Trsoreries Ministrielles

(TM) : pour la recherche de lexcellence
oprationnelle
Contexte
La mise en place de telles structures est amplement justifie
eu gard la multiplicit des acteurs centraux dans le
contrle de lexcution de la Dpense et limpact ngatif
des cloisonnements des structures sur la qualit de lintervention des services du MFP. Un ordonnateur central peut
avoir en face de lui 5 interlocuteurs : CCED Personnel, CCED
Biens et services en plus de 3 Comptables assignataires
(PPR, TPL, TR Rabat).
Le regroupement des structures en un seul acteur procde donc dune volont de simplification des circuits et
dune efficacit dans lexcution des dpenses de lEtat.
Le travail men au niveau de la TGR pour la dfinition du
schma organisationnel et fonctionnel a t guid par le
souci de runir les trois objectifs qui sont au centre de la
dmarche dintgration : lintrt des ordonnateurs, celui
des agents, et celui de la TGR.
Lintrt des ordonnateurs est davoir, en un lieu unique

-pilot donc de manire rationnelle- un service comptent, capable de dcider et qui leur serve de correspondant unique;
Lintrt des agents affects une telle structure est de
disposer, dune part, dune vritable comptence, dautre
part de moyens et dappui ncessaires, pour la garantie
dun meilleur service rendu aux ordonnateurs.
Lintrt de la TGR est de diminuer massivement les liaisons ncessaires entre les services disperss et cloisonns pour amliorer son efficacit et son image, et pour
accrotre sa capacit de raction par rapport aux exigences de ses partenaires.
Lintrt de lensemble des acteurs est de ne plus parler de
liaisons, de coordinations, mais dune parfaite continuit
dans la chane de traitement des dossiers, une fluidit
maximale des informations, une forte cohrence interne
des services et une valuation du personnel sur les rsultats communs une chane oprationnelle intgre.
27

du contrle et de lexcution des oprations de recettes,

de dpenses et de trsorerie qui leur sont confies;
OBJECTIFS des TM
Les principaux objectifs assigns la cration des TM sont :
de la tenue de la comptabilit et de llaboration des

situations de gestion relatives aux oprations de lEtat;
1. le renforcement de la dconcentration des services financiers et comptables, au travers dune implantation de proximit au sein mme des dpartements ministriels ;
et de manire gnrale, de toutes autres attributions qui

leur sont confies par des textes particuliers ou des
conventions.
1. la ralisation dune cohrence transverse de lorganisation

et du fonctionnement du contrle financier et comptable
et partant, une meilleure articulation entre les contrles
dengagement et de paiement des dpenses publiques ;
En leur qualit de comptables principaux, les trsoriers

ministriels assurent, en application des dispositions du
rglement gnral de comptabilit publique, la responsabilit des oprations de recettes et de dpenses excutes
pour le compte des services de lEtat ou de tiers et dont ils
conservent les pices justificatives prvues par les nomenclatures arrtes par le ministre charg des finances aux
fins de production la Cour des Comptes.
2. loptimisation et la rationalisation de lorganisation du

contrle financier et comptable gnratrices dconomies
de gestion et gage dune amlioration dterminante dans
la transparence et la qualit de gestion financire et comptable ;
3. la simplification des circuits et des procdures et la rduction des dlais de traitement des dossiers et de paiement
des dpenses publiques ;
4. le dveloppement de vritables ples dexpertise financire et comptable mettre la disposition des services gestionnaires.
La nouvelle configuration de lorganisation des services

centraux rduit par ailleurs, la disparit des portefeuilles de
contrle entre les contrleurs des engagements de
dpenses et les comptables publics. Elle prfigure et favorise la mise en place de rformes prochaines susceptibles
de consolider la matrise et lefficacit de la dpense, dont
notamment :
la gestion intgre de la dpense et la mise en place
dune base de donnes unique de traitement de linformation financire et comptable ;
la mise en place du plan comptable de lEtat et la tenue
dune comptabilit patrimoniale base sur le principe
des droits constats, que la proximit avec les services
gestionnaires favoriseraient dans une large mesure ;
la rnovation des fonctions de contrleur et de comptable public induite par la rforme du contrle de la
dpense et lmergence de nouveaux mtiers du rseau
du Trsor, lis notamment lvaluation du systme de
gestion de lordonnateur, loptimisation de son systme
de contrle interne et laugmentation de sa capacit de
gestion.
Attributions et organisations
Conformment la rglementation en vigueur, les TM
sont charges de :
Les TM sont organises autour de 3 services : le service de

contrle des dpenses des biens et services ; le service de
contrle des dpenses de personnel et le service du rglement, des recettes et de la comptabilit.
Par ailleurs lorganisation des TM peut, en cas de besoin,
tre module en fonction de limportance de la charge de
travail assure et des particularits des dpartements
ministriels, dont le contrle des oprations financires
leur est confi.
Mise en place progressive
La construction des schmas organisationnels et fonctionnels a t opre sur la base de trois principes :
Une progressivit dans le transfert des comptences de
la PPR et de la TP vers les TM (problme de charge de travail et de raret des comptences);
Une progressivit en fonction de la mise en place des
moyens informatiques, logistiques et juridiques, qui permettent une garantie dun meilleur service rendre aux
ordonnateurs;
Une progressivit en fonction de la monte en charge de
la rforme du contrle de la dpense;
Une progressivit du dploiement de ce dispositif auprs
des ordonnateurs : principe de prfiguration et dvaluation.
Au stade du lancement et d exprimentation , deux
dpartements ont t retenus pour hberger les premires TM, afin d'apprcier de plus prs les difficults, Il sagit
du Ministre de lAgriculture, du Dveloppement Rural et
des Pches Maritimes et du Ministre des Affaires trangres et de la Coopration (MAEC).

Le premier choix a t guid par la charge de travail

importante au niveau de ce dpartement, ainsi que par sa
prdisposition participer cette phase dexprimentation, avec lengagement de mise en place de la logistique
ncessaire lopration.
Quant au deuxime choix, il a t dict par lexistence, au
niveau du MAE, dun poste comptable oprationnel, en
loccurrence la Trsorerie des Chancelleries Diplomatiques
et Consulaires (TCDC), qui constitue une plateforme approprie, susceptible daider la russite de lopration. Ce
choix a t galement inspir par la volont de tester le
dispositif dans un dpartement qui possde des attributions spcifiques et particulires.
Les Directions Rgionales (DR) : vers un

systme de contrle des dpenses
publiques rpondant aux exigences de
la rgionalisation
Dans le cadre de la consolidation des actions de dconcentration administrative et en vue de concrtiser davantage le processus de rapprochement des services de la
TGR et du CED, il est envisag de mettre en place des
directions rgionales.
La cration de directions rgionales au niveau des services
dconcentrs de la TGR mane :
dune part, de la dtermination de la TGR dinsuffler un
nouvel lan la rgionalisation et la dconcentration,
inscrite dans lesprit du dcret n2-05-1369 du 2 dcembre 2005 ;
dautre part, de la ferme volont de la concrtisation du
concept de linterlocuteur unique, en tant quaxe majeur
de la rforme du contrle de la dpense, de loptimisation de laction de ladministration centrale en matire
danimation et de pilotage, du dveloppement au niveau
rgional de vritables ples dexpertise financire et
comptable mettre la disposition des diffrents partenaires et de la dtermination dans la rationalisation des
cots dintervention grce la mutualisation des moyens
et des ressources.
La mis en place des DR procde galement de la prparation des conditions dintgration organique et fonctionnelle des services du rseau en charge du contrle des
engagements et du contrle de paiement des dpenses

de lEtat, qui prfigure la mise en place de la rforme du
systme de contrle de la dpense.
Les attributions des DR embrassent de ce fait, des comptences lies au pilotage du rseau rgional, la gestion
des ressources humaines et matrielles, lexercice des
missions dans le respect rigoureux des rgles et procdures et une gestion de proximit qui favorise la
confiance et facilite le dnouement des oprations financires et comptables.
De par leur positionnement, les DR sont appels veiller
la prservation dun quilibre entre lanimation-coordination et lassistance de proximit dont elles ont la charge,
aussi bien pour les services de la TGR que pour les services
ordonnateurs.
Afin dassurer les conditions de russite de cette entreprise, le MFP a opt pour une dmarche progressive et exprimentale. Ainsi, tout au long de lanne 2007, 6 directions
rgionales seront cres au niveau de Rabat, Casablanca,
Marrakech, Fs, Tanger et Agadir.
La mise en place de ces directions se traduira, terme, par
la ralisation dune conomie denviron 60 services agissant actuellement au niveau local ou central, appels
fusionner dans les structures des directions rgionales.
En parallle la mise en place des DR, il sera procd, de
manire progressive, la rorganisation des Trsoreries
Rgionales, Prfectorales et Provinciales, de manire assumer, dans le cadre dun seul ple de comptence, les missions de contrle de rgularit et de contrle de validit.
La russite de telles initiatives a ncessit la mise ne place
dimportantes mesures daccompagnement : il sagit l de
la mise en place dun programme de formation adapt et
spcifique, lIntgration des bases de donnes CED et
TGR, et de manire globale celles des systmes dinformation et de la mise en place dune vritable stratgie de
valorisation des tches de Front-office : modernisation du
Bureau dOrdre, mise niveau de lacceuil et adoption
dune dmarche qualit.
Source : TGR
29

Renforcement de la capacit de gestion des ordonnateurs : rfrentiel et dmarche
Le renforcement de la capacit de gestion des

ordonnateurs : dmarche retenue
Un accompagnement du MFP des ordonnateurs
pour mutualiser et diffuser les bonnes pratiques
existantes et mettre en place un Contrle Modul
de la Dpense.
La dmarche de modernisation engage par

lAdministration marocaine rpond une proccupation
qui se dessine progressivement dans le paysage administratif de nombreux pays.
Cette dmarche consiste orienter progressivement laction administrative vers loptimisation des procdures,
cest--dire la recherche de la performance et des rsultats
assortis dun dispositif dvaluation sous forme daudit.
En particulier, la mise en place dun dispositif de Contrle
Modul de la Dpense (CMD), qui vise allger les contrles au stade de lengagement et du paiement, constitue
une tape dcisive dans le processus engag de modernisation et de rationalisation.
Ce nouveau contrle de la dpense a donc pour ambition
de promouvoir progressivement le rle du gestionnaire
dans la chane dexcution de la dpense publique, bien
quil ne sagisse de supprimer toute forme de contrle, ce
qui serait contraire la logique de scurit des deniers
publics.
Aussi, pour accompagner les ordonnateurs dans le renforcement de cette capacit de gestion, le MFP a mis en
place un chantier ddi, pilot par la TGR.
Ce chantier de renforcement de la capacit de gestion est
conduit avec laide du Groupement dIntrt Public ADETEF, qui runit une quipe dexperts issus du secteur
public franais, principalement du Ministre des Finances,
ayant eux-mmes accompagns les principaux ordonnateurs franais loccasion de la rnovation du contrle de
la dpense en France.
Ce chantier de renforcement de la capacit de gestion
sarticule en deux temps.
I. Une phase de diagnostic de la gestion

budgtaire dun panel dordonnateurs
Ce diagnostic a concern 6 ordonnateurs :
Ministre de lEquipement (Direction des Routes);
Ministre des Finances et de la Privatisation (DAAG);
Ministre du Commerce et de lIndustrie;
La logique de la rforme nest donc pas proprement parler de transfrer le contrle de la dpense chez lordonnateur, mais plutt de sassurer que celui-ci est en capacit suffisante pour garantir la scurit et la qualit des procdures de dpenses dans son rle de service dpensier.
Ds lors que la qualification par lIGF des services ordonnateurs lun des deux paliers prvus par le dispositif du
CDM (conformit et performance), est donne, celui-ci
bnficiera de lallgement des contles.
Ministre des Pches maritimes;

Ministre de lAmnagement du Territoire;
Secrtariat dEtat lEau.
Ces diagnostics ont t conduits par des quipes mixtes
T.G.R. /ADETEF au sein et avec les Ministres concerns.
Sappuyant sur un rfrentiel dintervention et un dossier
de travail terrain communiqus aux Ministres partenaires,

ces travaux ont consist en un recensement des bonnes
pratiques et des besoins en matire de renforcement de
capacit de gestion afin, dans un second temps de mutualiser les bonnes pratiques au sein dautres dpartements
ministriels et de proposer des outils oprationnels pour
combler les besoins exprims.
Ces travaux, conduits en troite collaboration et sur un
mode concert avec les dpartements ministriels, ont
port sur les thmes suivants :
La planification stratgique ministrielle;
Le pilotage de la fonction budgtaire;
La structuration des services, lorganisation de la fonction
budget et dpense;
La politique gnrale de contrle interne;
La politique de ressources humaines applique la fonction budgtaire et dpense;
Ces dispositifs sont destins fournir une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs de lorganisation dont les managers sont responsables.
La question de la matrise des oprations de dpense, qui
oriente laction des ordonnateurs vers des objectifs de
scurit et defficacit est donc au cur de la dmarche.
Si dans tous les Ministres, les travaux ont pu rvler la prsence dlments de contrle interne, c'est--dire des
mesures spcifiques destines matriser des risques identifis, il apparat quune dmarche structure et mthodique de dploiement du contrle interne reste construire.
Le contrle interne nest pas un phnomne de mode : il
simpose progressivement dans les administrations
comme il sest impos dans les entreprises prives (loi
Sarbannes-Oxley aux USA, loi de Scurit Financire en
France).
La formation;
La communication et la conduite de changement;
Le systme dinformation.
Les principales conclusions de ces travaux rvlent que de
nombreux outils techniques (manuels de procdures,
documents types), informatiques (application de gestion
budgtaire, application de gestion des ressources humaines) ou des mthodes dorganisation (pilotage, motivation) existent au sein des Ministres. Ces outils sont la traduction de la dynamique de modernisation dj engage
par certains dpartements en dehors mme de toute question relative la rnovation du contrle de la dpense.
Ce signe rconfortant ne doit toutefois pas cacher un
besoin majeur qui se dessine dans la plupart des
Ministres et qui constitue le socle mme du renforcement de la capacit de gestion : le qualit du dispositif de
contrle interne.
Le contrle interne constitue en effet la pierre angulaire de
tout le mcanisme de responsabilisation croissante des
ordonnateurs dans le processus dexcution de la dpense.
Ce contrle interne, traduit selon les normes internationales de lInternal Control, dont le modle COSO est le plus
reconnu au plan mondial, repose sur la notion fondamentale de matrise des oprations.
Selon la dfinition le plus souvent retenue au niveau international, le contrle interne est lensemble des dispositifs
choisis par lencadrement et mis en uvre par les responsables de tout niveau pour matriser le fonctionnement de
leurs activits.
La dmarche de contrle interne vise en fait matriser les

risques qui psent sur lactivit de lorganisation, sans tre
toutefois charge de les supprimer totalement, afin de
donner une assurance raisonnable que les objectifs seront
atteints (il sagit des objectifs de scurit et defficacit des
circuits de la dpense).
Tout lenjeu pour le manager, dans le cadre de sa politique
de contrle interne, est de conduire une analyse objective
de la vulnrabilit de son organisation.
Sur cette base, il pourra en effet mettre en uvre des
mesures la fois efficaces et peu coteuses, qui soient de
nature renforcer la scurit, sans pour autant compromettre la fluidit des procdures.
Le contrle interne ne signifie pas ncessairement plus de
contrle, il peut mme signifier linverse !
Il sagit en fait de mettre en place une dmarche structure danalyse des risques lis lorganisation de contrle
interne et aux processus concerns, et de dfinir les mesure adaptes pour matriser ces risques.
Le dploiement dune dmarche de contrle interne au
sein dune entit constitue un projet part entire et obit
plusieurs phases :
La mise en place dune quipe-projet ddie au pilotage
des actions;
La ralisation dun diagnostic de lexistant : toute entit a
mis en place, sans que a soit formalis en tant que tel,
des mesures de contrle interne. Il convient donc danalyser les procdures et pratiques existantes au sein de
31

lentit au regard des exigences prescrites par les standards. Ce diagnostic reprsente une tape dcisive dan
la mesure o il conditionne la nature et la porte des
mesures qui seront mises en uvre;
Llaboration dun plan daction qui constituera le tableau de
bord du dploiement de la dmarche. Les actions doivent
tre hirarchises en fonction de la stratgie de lentit.
Le dfi offert aux managers est ensuite dobtenir ladhsion de lensemble des personnels de lentit publique, qui
sont tous concerns, chacun son niveau, par la mise en
place des mesures.
Afin de favoriser cette adhsion, des actions de communication et de formation sont indispensables pour convaincre de lutilit collective de la dmarche.
La phase II des travaux du chantier de renforcement de la
capacit de gestion aura prcisment pour mission de
fournir aux ordonnateurs des outils pour amliorer leur
dispositif de contrle interne et de les accompagner dans
la mutualisation des bonnes pratiques identifies.
dautre part, de rpondre par des outils adapts aux

besoins de renforcement.
Pour conduire bien ce projet, il est apparu quun lieu
dexpression des ordonnateurs autour de la rforme de la
dpense publique est ncessaire.
Ainsi cette seconde tape sappuiera notamment sur la
mise en place du Forum de la Performance et des ateliers thmatiques : Contrle Interne, Achat public,
Informatique
Ces ateliers seront le lieu dexpression des ordonnateurs
des fins de mutualisation et de diffusion des bonnes pratiques. Limplication des Ministres dans ces runions
constitue un lment dterminant de la russite de ces
travaux collectifs.
Par ailleurs, une mise disposition progressive doutils
destination des ordonnateurs, sur la base des travaux du
Forum et des apports dADETEF sera faite :
Plaquette de prsentation dune dmarche de contrle
interne;
Module de formation sur le contrle interne;
II. La mise en place dun plan daction

pour le renforcement de la capacit de
gestion des ordonnateurs
La capacit de gestion est dabord laffaire des ordonnateurs. Le Ministre des Finances et de la Privatisation souhaite simplement accompagner ses partenaires dans cette
dmarche.
Cet accompagnement constitue lui-mme un processus
moyen terme, qui dbutera ds mars 2007 et se poursuivra en fonction des besoins des ordonnateurs.
Lide majeure de cet accompagnement repose sur la
mise en rseau des ordonnateurs dont lobjectif est de
permettre :
dune part, de mutualiser et diffuser les bonnes pratiques
existantes;
Manuel de procdure de dpense;

Document type;
Rfrentiel ADETEF sur la capacit de gestion;
Manuel de la procdure de diagnostic ministriel pour le
renforcement de la capacit de gestion.
Ces lments, sans tre ce stade exhaustifs, constituent
une rponse au lgitime besoin daccompagnement des
ordonnateurs vis--vis dune rforme dampleur, qui, rappelons-le, valorise lordonnateur au cur des procdures
de la dpense publique.
Enfin, le renforcement de la capacit de gestion relve
dun processus large faisant intervenir des acteurs tels que
les contrleurs/comptables qui peuvent galement constituer, dans un rle de conseil et dassistance, un levier prcieux pour ce renforcement.
Source : TGR

La DAAG : un laboratoire de qualification du systme

de gestion des ordonnateurs
La rforme du contrle de la dpense est une opportunit pour revoir notre systme de gouvernance de la
dpense publique affirme le Directeur des Affaires
Administratives et Gnrales. M. Omar Faraj, explique
dans cet entretien la finalit de cette rforme, le rle de
la DAAG dans sa mise en uvre et les pralables son
M. Omar Faraj, Directeur
des Affaires Administratives et Gnrales
intgration.
Al Maliya : Quel rle joue la Direction des Affaires Administratives et Gnrales dans la mise en oeuvre de la
rforme du contrle de la dpense publique initie par
le Ministre des Finances et de la Privatisatio ?
M. Faraj : Au fait, la DAAG a t choisie comme site pilote pour vrifier sur pice un certain nombre dhypothses
de travail concernant le contenu et la substance de la
rforme. Elle sert de laboratoire pour prtester le schma
qui sera demain mis en uvre pour la qualification du systme de gestion des ordonnateurs et la modulation du
niveau de contrle.
Le choix a port sur la DAAG pour deux raisons principales :
tant une structure interne du MFP, on peut tester avec elle
plusieurs scnarios et en vrifier la pertinence avant dadopter celui qui sera appliqu aux autres ordonnateurs. Puis, les
uns et les autres nous font lhonneur de considrer que lexprience de la DAAG peut avoir un sens dans la perspective
dune refonte du systme de gouvernance publique et
quun modle peut tre dgag pour servir une chelle
plus large et que quelques bonnes pratiques peuvent tre
partages utilement avec dautres dpartements ministriels, spcialement en matire de ringenierie de process et
dutilisation des systmes dinformation.
Al Maliya : Cette rforme se traduit par plus de responsabilisation des ordonnateurs et par la ncessit du renforce-
ment de leurs performances, quel dispositif est mis en place

par le MFP pour russir ces actions ?
M. Faraj : La responsabilit de lordonnateur nest pas
institue loccasion de la rforme, elle est consubstantielle au mtier de tout gestionnaire de deniers publics. A
ce titre, nous nous sommes astreints des objectifs de
rsultats dans le respect des normes juridiques qui encadrent la dpense publique.
Ceci tant, le gestionnaire public ne doit pas tre proccup par le niveau de contrle ou sa frquence mais par le
degr de maturit de son systme de gestion. Il appartiendrait alors aux organes institutionnels de contrle
dapprcier ce systme de gestion et dvaluer le niveau
de risque inhrent chaque stade et de juger de la
meilleure manire doptimiser leur intervention. Le problme nayant jamais t celui du principe du contrle mais
de son efficacit et son efficience.
Al Maliya : Y a t il des pralables lintgration de cette
rforme ?
M. Faraj : A mon avis, les pralables lintgration de la
rforme sont la dfinition du schma cible et de lobjectif
sous-jacent qui doit tre une meilleure gouvernance de la
dpense publique dans le cadre dune gestion responsable et transparente. De ce fait, la finalit nest pas la conformit en elle-mme car elle est suppose acquise, mais la
33

performance dans latteinte des objectifs et limpact rel
des actions sur lamlioration du service public.
Al Maliya : Quelles sont les conditions de russite de
cette rforme ?
M. Faraj : La rforme du contrle de la dpense est une
opportunit pour revoir de fond en comble notre systme
de gouvernance publique, en mettant contribution lensemble des acteurs concerns, dans une dmarche participative et responsable. Lengagement des ordonnateurs
est une condition sine qua non de la russite de la rforme. Pour cela, ils devraient avoir leur mot dire et intgrer
cette rforme dans leur propre dmarche de modernisation.
AL MALIYA

La rforme budgtaire : un axe de base de la rforme
La rforme budgtaire et la responsabilisation des

ordonnateurs : entertien avec M. A. Bennani,
Directeur du Budget
M. Abdellatif Bennani, Directeur du Budget
La rforme de la dpense publique au Maroc, s'intgre

dans un vaste chantier qui est la rforme budgtaire et
du contrle de la dpense publique souligne M.
Abdellatif Bennani, Directeur du Budget, dans l'interview accorde la revue ALMALIYA. Il s'agit, d'une rforme progressive et pragmatique, s'appuyant sur la programmation budgtaire pluriannuelle travers le cadre
de dpense moyen terme, pour accorder aux gestionnaires la possibilit de pouvoir grer l'intrieur des
programmes arrts l'ensemble des dotations inscrites
sans autorisation pralable du Ministre de tutelle et de
la Direction du Budget, explique M. Bennani. Elle
connatra la modification de la Loi organique des
Finances en 2008, a-t-il affirm.
Al Maliya : La Direction du Budget est fortement implique dans le chantier de la Rforme du Contrle de la
Dpense Publique, quelles sont pour vous les principaux objectifs atteindre par la mise en place de cette
Rforme ?
M. Bennani : Rappelons au premier abord, que la rforme
de la dpense publique a commenc depuis trois ans. Sa
mise en uvre au niveau d'un certain nombre de ministres va en s'approfondissant et en couvrant un champ plus
large de dpartements.
Trois objectifs fondamentaux sont assigns cette rforme, savoir :
L'instauration d'une gestion axe sur les rsultats.
Autrement dit, une gestion oriente vers la logique des
rsultats et de lvaluation de limpact de la dpense au
niveau des bnficiaires finaux dans chaque domaine

d'activit au lieu de la logique des moyens qui a prvalu
depuis longtemps pour les finances publiques;
Une responsabilisation des ordonnateurs en charge de
l'excution de la dpense publique et notamment les gestionnaires locaux dans les services dconcentrs de lEtat ;
Une simplification des procdures budgtaires et partant
l'acclration de la ralisation des programmes, actions
et projets en cours.
Aujourd'hui, cette rforme s'intgre dans un vaste chantier
qui est la rforme budgtaire et du contrle de la dpense publique.
Al Maliya : La Rforme prvoit daccorder plus de
marge de manuvre aux gestionnaires tout en les
35

responsabilisant autour dobjectifs prdfinis et mesurs. Quelles sont les mesures prvues pour permettre
ces gestionnaires daccomplir leurs nouvelles missions
conformment aux objectifs de la Rforme ?
les assister dans la restructuration de leurs budgets et

la confection des indicateurs. C'est un travail de proximit qui a t men afin d'introduire une certaine
cohrence dans les budgets des diffrents ministres;
M. Bennani : En simplifiant, l'on peut dire que ce qui est

attendu des gestionnaires, c'est d'abord d'identifier les
indicateurs de rsultats au regard de leurs projets inscrits
dans les budgets sectoriels. Dans le cadre de la rforme, il
leur sera accord la possibilit de pouvoir grer l'intrieur
des programmes arrts l'ensemble des dotations inscrites sans autorisation pralable du Ministre de tutelle et
de la Direction du Budget. En contrepartie, les ordonnateurs sont tenus de raliser les rsultats escompts de ces
programmes et en fin d'exercice, d'laborer un rapport sur
les rsultats obtenus.
* un sminaire, en avril 2006, en faveur de six dpartements choisis au regard de leur taille et des
enjeux qu'ils reprsentent (Education Nationale,
Enseignement Suprieur, Dveloppement Social,
Commerce et Industrie, et Agriculture). L'objectif
est d'assister ces dpartements pour qu'ils intgrent la rforme en 2007.
Il s'agit, dans ce sens d'une valuation du processus dont

l'objectif est de dgager les enseignements et identifier les
ajustements ncessaires afin d'affiner les programmes et
lever les contraintes.
Toutefois, pour la russite des nouvelles missions de ces
ordonnateurs, les mesures suivantes ont t prises.
Au niveau de la Direction du budget et sur le plan juridique, il a t procd la modification du dcret d'application de la Loi Organique de Finances de manire
introduire un assouplissement des procdures de virement des crdits.
Lapplication de cette mesure au niveau de chaque
dpartement ministriel, ayant rempli les conditions
pour bnficier de ce dispositif, se fait par arrt conjoint
du Ministre des Finances et du ministre concern.
Actuellement, 25 ministres disposent d'arrts leur
accordant la possibilit de redploiement des crdits
l'intrieur des programmes retenus dans leurs budgets.
La Direction du Budget n'est informe des redploiements oprs qu'a posteriori.
Sur le plan du renforcement des comptences, diffrentes
actions ont t entreprises afin de prparer les conditions
de russite de cette rforme. Il s'agit de l'organisation de :
* deux sminaires internationaux en 2002 et 2004 pour
prsenter les axes de cette rforme et auxquels ont
pris part des reprsentants de tous les dpartements
ministriels;
* des journes d'information au profit des dpartements cls (quipement, agriculture, eaux et forts,
tourisme, ducation nationale);
* des sances de travail avec un certain nombre de
responsables des dpartements ministriels afin de
La dmarche adopte pour la mise en place de la rforme

est progressive et pragmatique et tient compte des ralits de lAdministration.
Sa mise en oeuvre passe par la sensibilisation et la communication, ainsi que par la disponibilit et la mobilisation
des ressources humaines et logistiques ncessaires au
niveau des diffrents dpartements, de manire ce qu'ils
puissent prendre en charge cette rforme.
Al Maliya : Quelles sont les mesures prvues pour mettre en uvre et amliorer la programmation pluriannuelle et le renforcement de la dconcentration budgtaire ?
M. Bennani : La programmation budgtaire pluriannuelle a t adopte, travers la mise en place du cadre de
dpense moyen terme (CDMT), un instrument sur lequel
la Direction du Budget travaille avec la Direction du Trsor
et des Finances Extrieures, la Direction des tudes et des
Prvisions Financires et un certain nombre de dpartements ministriels.
Dans ce sens, une circulaire du Premier Ministre est en
cours de diffusion auprs des dpartements ministriels
pour la prparation de ce cadre qui donnera de la visibilit au MFP par rapport, aux ressources de l'Etat et la projection des dpenses selon le plan d'action du
Gouvernement prsent conformment son engagement pris devant le Parlement.
En effet, le CDMT se prsente comme tant l'interface
entre le Plan de Dveloppement conomique et Social
(PDES) qui s'tale sur cinq ans, et la Loi de Finances priodicit annuelle.
Il s'agit, d'un instrument de moyen terme qui est tout fait
dynamique pouvant s'adosser l'ensemble des lments
de conjoncture et assurer une meilleure projection
moyen terme.

A l'avenir, les ministres sont appels laborer leurs propres CDMT triennaux, en identifiant les programmes structurants de leurs plans d'action tals de 2007 2009.
A cet effet, un guide mthodologique a t labor.
Une fois finalis et diffus, le MFP entrera en contact
avec les diffrents dpartements ministriels pour la
prparation des CDMT sectoriels et la prsentation du
CDMT national.
Prcisons que ce cadre n'est pas statique. Il est glissant et
s'adossera tout changement de conjoncture interne ou
externe.
Le renforcement de la dconcentration budgtaire est un
axe majeur de la nouvelle approche budgtaire axe sur la
logique des rsultats, laquelle doit tre parfaitement
approprie au niveau des services extrieurs. Dans ce sens,
le principe de la contractualisation a t conu et certains
dpartements ont dj instaur un cadre conventionnel
avec leurs services dconcentrs. A titre d'exemple, le
Ministre de la Sant a conclu des conventions avec lensemble des dlgations rgionales fixant les moyens budgtaires, logistiques, financiers et humains mis la disposition de ces dlgations, en contre partie de la ralisation
des objectifs identifis, assortis dindicateurs de performance chiffrs labors sur la base des besoins des populations reprs au niveau de leur champ territorial et s
inscrivant dans le cadre du plan daction du ministre et
de ses orientations stratgiques.
Notons, que ce systme est mis en uvre au niveau dautres dpartements ministriels (quipement, agriculture) et aujourdhui, on est arriv linstitutionnaliser en
laborant un guide mthodologique de la performance
et de la dconcentration avec lassistance de la Banque
Mondiale. A terme, tous les dpartements ministriels
seront couverts, tout en tenant compte de leurs spcificits.
Al Maliya : Le dveloppement des systmes dinformation de gestion budgtaire intgrs est lune des composantes de la rforme du contrle de la dpense
publique. Quel est ltat davancement de ce chantier ?
M. Bennani : La recherche de la performance budgtaire
passe aussi bien par le dveloppement des systmes dinformation intgrs, que par la mise en place de dispositifs
donnant davantage de marge de manuvre et de visibilit aux gestionnaires, notamment locaux, tout en allgeant
le contrle pour lorienter vers la performance. Le dveloppement des systmes dinformation de gestion budgtaire intgrs se fait essentiellement travers la mise en
place des deux outils suivants :
Quest ce que la globalisation des crdits ?

La globalisation des crdits sinscrit dans le cadre de la nouvelle
approche budgtaire qui tend amliorer l'efficacit de la dpense
publique et de la rforme de la gestion publique pour l'orienter
davantage vers les rsultats et le contrle des performances.
Ses objectifs :
Octroyer une plus grande autonomie aux services gestionnaires
dans l'utilisation de leurs dotations budgtaires notamment par la
suppression du visa du Ministre des Finances et de la Privatisation
sur les virements de crdits entre lignes dun mme paragraphe ;
Renforcer la dconcentration budgtaire;
Amliorer la programmation, lexcution et le contrle de la dpense publique ;
Simplifier les procdures budgtaires.
Comment en bnficier ?
Chaque Ministre est tenu de satisfaire aux conditions d'ligibilit
requises pour pouvoir bnficier de cette mesure, savoir :
La restructuration de la morasse budgtaire (fonctionnement et
investissement) du ministre concern en vue de disposer de
paragraphes cohrents, destins chacun d'eux la ralisation d'un
programme, d'un projet, ou d'une action homogne;
La dfinition d'indicateurs d'objectifs chiffrs permettant d'tablir
un lien entre les crdits allous l'action, programme ou activit et
les rsultats viss et attendus de l'utilisation de ces crdits.
L'intrt essentiel de ces indicateurs d'objectifs et de rsultats est de
donner chaque Ministre, au Gouvernement ainsi qu'au
Parlement, des outils de gestion et de contrle leur permettant chacun en ce qui le concerne de procder la programmation, l'excution et le contrle de la dpense publique d'une manire plus efficace et plus efficiente.
L'adoption de cette nouvelle dmarche de gestion des crdits
accrotra davantage la responsabilisation des gestionnaires des services dconcentrs en matire de prise de dcisions administrative
et financire puisqu'ils seront en mesure de procder aux modifications ncessaires dans l'utilisation des moyens mis leur disposition
afin dadapter leurs projets et programmes aux objectifs de dveloppement conomique et social.
Cette rforme permettra galement aux services dconcentrs de
procder au redploiement, leur initiative, des crdits dlgus et
non consomms.
Le systme eBudget tendant mettre en ligne les prestations de la Direction du Budget au profit des ministres,
laborer distance les documents budgtaires et permettre une exploitation commune des bases de donnes disponibles;
Le systme de gestion intgr de dpense tendant
mettre lordonnateur au centre de la dpense publique,
37

Contractualisation des relations entre les administrations centrales

et leurs services dconcentrs
La contractualisation constitue avec la globalisation des crdits
et le partenariat entre l'Etat et les acteurs locaux, les principaux
axes de la nouvelle approche budgtaire axe sur les rsultats.
L'valuation et suivi des ralisations notamment travers ltablissement par les services dconcentrs de rapports priodiques dactivit et de tableaux de bord.
Elle constitue un corollaire indissociable de la globalisation des

crdits en tant qu'outil de modernisation de la programmation
et de l'excution de la dpense publique et ce, en introduisant
un mode de gestion nouveau entre l'administration centrale et
ses services extrieurs, bas sur l'amlioration des performances
et le renforcement de l'autonomie et de la dconcentration
budgtaire. Il ne sagit plus de confiner les services dconcentrs dans un rle dexcutant mais dadapter les modes de gestion budgtaires aux nouvelles exigences de rendement, defficacit et de transparence.
Pour la concrtisation de sa mise en uvre les mesures suivantes ont t prises :
Son dispositif vise notamment :

la redistribution des responsabilits vers les chelons dconcentrs de ladministration ;
le renforcement de la cohrence et la coordination de laction
des administrations centrale et dconcentre ;
la diffusion de la culture de rendre compte et du reporting ;
lintroduction dun nouvel outil de gestion reposant sur des
engagements rciproques entre administrations centrales et
dconcentres ;
la mise en place dun systme de contrle de gestion permettant dvaluer de manire plus efficace et efficiente la ralisation des objectifs fixs.
Sa mise en uvre se fait en six tapes et selon un schma prcis :
L'tablissement par ladministration centrale dune lettre de
cadrage stratgique notifie aux services dconcentrs ;
La dtermination par chaque service dconcentr de ses
objectifs et plan daction ;
La discussion et finalisation du budget-programme et plans
dactions en concertation entre ladministration centrale et ses
services dconcentrs ;
L'laboration du budget du ministre par consolidation des
budgets-programmes des diffrents services dconcentrs;
La conclusion de contrats objectifs-moyens entre les administrations centrales et leurs services dconcentrs fixant les
moyens humains, matriels et budgtaires mis la disposition
des services dconcentrs et les engagements de ces derniers
en terme dobjectifs atteindre et mesurs par des indicateurs
chiffrs pralablement dfinis ;
L'laboration de la circulaire du Premier Ministre du 25

dcembre 2001 relative ladaptation de la programmation
et de lexcution du budget de lEtat au cadre de la dconcentration ;
L'laboration dun guide mthodologique de la "contractualisation" qui prcise ses objectifs, ses modalits et son processus de mise en oeuvre ainsi qu'un schma gnral d'laboration des contrats entre l'administration centrale et ses services
extrieurs ;
L'laboration dun caneva-type de contrat qui prcise notamment le contexte gnral et local qui caractrise l'laboration
dudit contrat, les parties concernes, les engagements des
services extrieurs notamment en matire d'investissements
sectoriels et d'actions raliser ainsi que d'objectifs atteindre, les engagements de l'administration centrale en matire
d'attributions dconcentrer et de crdits dlguer ainsi
que les modalits de suivi et d'excution du contrat ;
La restructuration des budgets des dpartements ministriels
ayant adhr la globalisation des crdits et l'laboration de
morasses des indicateurs de performance chiffrs permettant
de mesurer le degr de ralisation des objectifs pralablement
dfinif;
La ralisation dactions pilotes de contractualisation des relations entre ladministration centrale et les services dconcentrs au sein des dpartements de la Sant, de lEquipement et
du Haut Commissariat aux Eaux et Forts ;
L'adoption du dcret sur la dconcentration administrative
prvoyant llaboration de schmas directeurs de dconcentration administrative au sein des dpartements ministriels
visant notamment renforcer la dconcentration administrative et conforter le dispositif de contractualisation travers le
transfert de moyens humains, matriels et budgtaires de ladministration centrale vers les services dconcentrs;
L'introduction en 2006 de la dimension rgionale dans la prsentation budgtaire en vue dassurer une plus grande
transparence et une plus large diffusion de l'information financire et faire apparatre l'effort budgtaire du Gouvernement
et sa rpartition sur les diffrentes rgions du Royaume.
Source : Direction du Budget

dmatrialiser les changes dinformation, favoriser la
dconcentration et la simplification des procdures, renforcer les capacits de contrle interne de rgularit et
mutualiser linformation budgtaire permettant daccrotre les capacits dvaluation.
La fonction budgtaire est appele tre valorise davantage travers lutilisation du systme dinformation budgtaire qui ne doit pas se limiter la gestion de crdits,
mais devra pouvoir assurer lvaluation et le suivi de la
ralisation des projets, rendre compte de lvolution des
indicateurs, permettre didentifier les points forts et les
points faibles de cette rforme et procder aux ajustements ncessaires.
Al Maliya : Quelles sont les conditions de lappropriation de la rforme et son intgration dans le processus
de programmation et de ralisation budgtaires ?
M. Bennani : Les directions du MFP concernes (IGF, TGR
et DB) pilotent chacune, un ou plusieurs chantiers de la
rforme du contrle de la dpense publique. Ces chantiers
sont fortement interdpendants et ncessitent une forte
implication de tous les acteurs. Des commissions inter directions ont t cres et travaillent de faon coordonne et en troite collaboration sur les diffrents volets de
la rforme.
Al Maliya : Quelles sont les perspectives de cette rforme par rapport de la Loi Organique des Finances ?
M. Bennani : Contrairement au cas franais, o le
Gouvernement a procd, au premier abord, la modification de la Loi Organique relative la Loi de Finances, au
Maroc on s'est investi de faon progressive et de faon
pragmatique dans les diffrents chantiers, et dans la mise
en place de toutes les conditions de russite de cette
rforme avant d'apporter les modifications ncessaires la
Loi Organique relative aux lois de Finances.
Llargissement du champ dapplication de cette rforme
et lintgration de tous les lments la concernant dans la
LOF est prvu pour 2008.
Cadre de Dpenses Moyen Terme (CDMT)

Il s'agit d'un Cadre de Dpenses Moyen terme triennal glissant
(CDMT) qui permettra de:
assurer une meilleure prdictibilit et flexibilit dans lallocation des
ressources publiques et une meilleure visibilit sur lvolution des
dpenses publiques et leur compatibilit avec lobjectif de matrise du dficit budgtaire;
renforcer le lien entre les stratgies sectorielles et le budget. A cet
effet, le CDMT vise;
- le renforcement de la discipline budgtaire globale en conciliant,
entre dune part, les objectifs de dveloppement sectoriel et les
programmes des rformes engages par le Gouvernement et,
dautre part, les impratifs de prservation des quilibres fondamentaux et de matrise du dficit budgtaire ;
le dveloppement des capacits danticipation et de mesure de
limpact sur le budget des chocs exognes (scheresse, cours des
produits ptroliers..) et didentification des raisons des carts par
rapport aux prvisions ;
le renforcement de l'efficacit de lallocation intersectorielle des
ressources, en assurant le lien entre le Plan de Dveloppement
conomique et Social et les politiques sectorielles d'une part, et la
Loi de Finances d'autre part, et en favorisant la rallocation des ressources, en fonction des priorits arrtes par le Gouvernement et
du niveau de performance des programmes daction proposs ;
lamlioration de la performance des ralisations budgtaires en
donnant, la lumire de lvolution des ressources budgtaires,
une meilleure visibilit aux dpartements ministriels en matire
de programmation budgtaire pluriannuelle favorisant ainsi la
mise en uvre du dispositif de contractualisation des objectifs et
des moyens dans un cadre budgtaire triennal et partant renforcer
le processus de dconcentration des crdits.
Le CDMT prpar annuellement, tablit des projections des diffrentes dpenses de lEtat y compris celles affrentes la masse salariale et les charges de fonctionnement courant des administrations
sur une priode de trois ans. En tenant compte des objectifs de soutenabilit du cadre macro-conomique, lesdites projections sont
tablies par ministre sous forme de CDMT sectoriels et dtaills par
programme daction en vue de sassurer de la cohrence des allocations intrasectorielles avec les stratgies sectorielles et amliorer la
prvisibilit dans la gestion des programmes.
Source : Direction du Budget
AL MALIYA
AL MALIYA, revue trimestrielle du MFP, accompagne la

Rforme du Contrle de la Dpense Publique
39

Une dynamique engage : lvolution des mtiers daudit et dinspection
Rle de lInspection Gnrale des Finances dans la

rforme du contrle de la dpense publique
La rforme du contrle exige pour sa mise en place
une valuation de la capacit de gestion des ordonnateurs afin, dadapter le systme de modulation des
contrles aux capacits existentes dabord et planifier
son volution conformment un plan daction visant
le renforcement de ces capacits . C'est la mission qui
M. Abdelali Benbrik,
Inspection Gnrale des Finances
a t confie lInspection Gnrale des Finances dans

le cadre de la Rforme du Contrle de la Dpense
Publique. Pour M. Abdelali BENBRIK, il sagit dune
rforme stratgique qui, au-del de la conformit,
vise la performance.
La rforme du contrle, vecteur de

la modernisation de la gestion publique
La rforme du contrle a priori de la dpense publique a
constitu une proccupation permanente du MFP.
Amorce par des allgements successifs et une plus grande rationalisation, les mesures introduites ont port
notamment sur le relvement du seuil du contrle, linstitution du visa avec observation, la normalisation des pices justificatives lappui des dossiers prsents pour visa
lengagement et enfin une meilleure rpartition des
tches de vrification entre ordonnateurs contrleurs et
comptables.
Depuis le 1er janvier 2006, une importante tape est franchie dans le processus de rforme suite la fusion du
CGED et de la TGR. Cette fusion est de nature supprimer
les redondances des contrles ; elle contribue galement
la rduction des dlais dengagement et de paiement,
la simplification des procdures et au renforcement de la
scurit financire. Cette fusion implique par ailleurs une
mise en cohrence des systmes comptables et une optimisation du systme dinformation. La poursuite de ce
processus doit aboutir un transfert progressif du contr-
le a priori lordonnateur, la Trsorerie Gnrale du

Royaume conservant en fin de parcours les contrles
inhrents la fonction de comptable et devant intervenir
au stade du paiement. Ce transfert de comptence aux
ordonnateurs exige une phase transitoire au cours de
laquelle certaines conditions doivent tre remplies :
Le systme doit garder sa fiabilit et lallgement des
contrles doit tre compens par des contrles quivalents pris en charge par lordonnateur;
La rforme doit tre appuye par la mise en place du projet relatif la gestion intgre de la dpense publique
(GID);
Les ordonnateurs doivent galement mettre en place des
procdures daudit interne.
Compte tenu de ces pralables, la rforme du contrle ne
peut tre valablement mise en place sans une valuation de
la capacit de gestion des ordonnateurs afin dadapter le systme de modulation des contrles aux capacits existentes
dabord et planifier son volution conformment un plan
daction visant le renforcement de ces capacits. Cette mission a t confie lInspection Gnrale des Finances.

Une dynamique engage : lvolution des mtiers daudit et dinspection
LIGF et la TGR : partenaires incontournables de la Rforme
sification de la gestion des ordonnateurs sur une chelle qui

comprend 2 niveaux :
La mise en uvre par lIGF de lvaluation des capacits de

gestion des ordonnateurs sest traduite dans une premire phase par la mise en place dun rfrentiel permettant
de procder cette valuation sur des bases objectives et
transparentes.
Niveau de conformit sous le double aspect, celui de la

rgularit des actes et celui de la matrise des processus;
La grille dvaluation des capacits comprend 4 composantes :

La capacit de gestion comptable, budgtaire et financire;
La matrise de lexcution de la dpense;
La fiabilit du systme du contrle interne;
La capacit de gestion de linformation.
Comment sont dclins les axes dvaluation de la
capacit de gestion des ordonnateurs ?
1- Capacit de gestion financire, comptable et budgtaire

Evaluation et apprciation de la gestion des processus
budgtaires;
Fiabilit de lorganisation et de la production de linformation comptable et budgtaire.
2- Capacit dexcution de la dpense
Examen du programme prvisionnel dachat;
Organisation de lappel la concurrence;
Suivi de lexcution des prestations;
Suivi des dpenses du personnel;
Mandatement de la dpense.
3- Capacit de contrle interne
Respect des principes de base du contrle interne (sparation des tches, contrle mutuel, etc.);
Formalisation des procdures et apprciation de leur pertinence;
Dlgations de signature : formalisation, adquation avec
la rpartition scurise des tches, et mises jour;
Existence et rle dune structure daudit interne.
4- Capacit de gestion de linformation
Organisation et pilotage du systme dinformation;
Gestion des SI et mise en place de nouveaux projets;
Matrise de la production informatique;
Scurit informatique.
Comment est opre la classification des ordonnateurs ?
Sur la base de cette grille dvaluation, lIGF procde la clas-
Niveau de performance.
Une valuation base sur lapproche par les risques
LIGF avec lappui de la TGR a valu au cours du 2me

semestre 2006 sept Dpartements ministriels.
Dans sa dmarche, lIGF a adopt une approche par les
risques.
Lvaluation des risques est encadre par des normes professionnelles qui ont t adaptes la nature de lintervention initie par IGF.
Ont t ainsi pris en compte :
Les risques inhrents lorganisation densemble dans la
mesure o celle-ci influe sur le processus de production de
linformation, et les risques inhrents au degr de dconcentration et limportance des crdits dlgus
Les risques lis au systme de contrle interne aussi
bien dans sa conception que dans son application relle
travers les procdures de gestion budgtaires et comptables, formalises ou non et le systme dinformation.
Niveau de qualification et modulation des contrles
Cette approche sinscrit dans la logique suivante :

Si le systme de contrle interne laisse apparatre trop
dinsuffisances, le contrle a priori doit rester, dans une
premire phase, plus ou moins exhaustif;
Si le systme est satisfaisant, on peut sappuyer sur sa
capacit et son efficacit pour allger substantiellement
les contrles.
Dans cette apprciation, certains indicateurs physiques
sont utiliss.
Une rforme stratgique qui, au-del de la conformit, vise la performance
Ainsi, la rforme va au-del dun simple transfert progressif

du contrle a priori vers lordonnateur. Elle vise plutt une
modernisation de la gestion des finances publiques qui
doit satisfaire la fois les objectifs de conformit, mais
aussi ceux de la performance dans le cadre de la rforme
budgtaire axe sur les rsultats.
LIGF en tant que partenaire dans ces deux rformes est
certainement un interlocuteur privilgi dans ce processus de modernisation.
41
Dpense Publique
III
Tmoignages sur la Rforme

Le Ministre de la Sant : premier volontaire pour
l'intgration de la rforme du contrle de la
dpense publique
La rforme du contrle de la dpense publique est un

prcieux accompagnement pour la russite de toutes
les rformes menes par le dpartement de la sant,
tient prciser M. Hazim, lors de l'entretien accord la
revue ALMALIYA, en saluant les efforts dploys par le
MFP et en insistant sur la ncessit de mise en place de
M. Jilali Hazim, Directeur de la Planification et des
Ressources Financires au Ministre de la Sant
mcanismes d'accompagnement, condition sine qua

non de l'adhsion des dpartements.
Le Ministre de la Sant est considr comme pionnier

dans lintgration des diffrentes rformes budgtaires
en cours. Il sest propos ordonnateur pilote dans la
mise en uvre de la rforme du contrle sur la dpense
publique. Quels sont les apports attendus de cette
rforme ?
Le Ministre de la Sant a t le premier dpartement

avoir mis en oeuvre la globalisation des crdits, car il tait
prt depuis 2002.
Rpondant l'interpellation de la revue Al Maliya, M. Jilali

Hazim, Directeur de la Planification et des Ressources
Financires au Ministre de la Sant a tenu, au premier
abord, prsenter ses remerciements pour l'importance
accorde par la revue au secteur de la sant et l'exprience qu'il a qualifie de modeste, du Ministre en charge de
ce secteur en matire d'appropriation des mesures de la
rforme du contrle de la dpense publique.
Le secteur de la Sant est en pleine dynamique. Plusieurs

chantiers sont en ralisation:
Il considre que le Ministre de la Sant est plutt "volontaire" que pionnier en cette appropriation et ce pour les
raisons suivantes:
Le privilge de faire partie du comit interministriel qui
a rflchi sur les rformes relatives la dpense publique
depuis 2000 travers la globalisation des crdits, la
contractualisation et le contrle des engagements de la
dpense publique;
La sant est, actuellement, une priorit dans le programme du Gouvernement : le Ministre ne peut tre en
dehors de la rforme;
* La rforme du financement visant largir la couverture mdicale l'ensemble de la population

marocaine et dont le rgime relatif l'AMO est en
vigueur depuis aot 2005;
* La rforme hospitalire qui consiste mettre
niveau l'hpital public et le rendre comptitif pour
dispenser des soins de qualit;
* La rforme institutionnelle: mise en place de la
rgion sanitaire dans le cadre d'une restructuration
visant renforcer le rle rgulateur du Ministre;
* La rforme juridique: le Ministre gre un important
arsenal juridique, mais relativement ancien qu'il y a
lieu de mettre jour;

* L'importance accorde par le Ministre la composante "ressource humaine" : le ministre de la Sant
est un dpartement dont la performance dpend de
celle de ses ressources humaines.
La rforme du contrle de la dpense publique, selon M.
Hazim, est un prcieux accompagnement pour la russite
de toutes les rformes menes par le dpartement de la
sant, en soulignant que compte tenu de l'importance du
Ministre de la Sant, il a toujours t un site pour les rformes lances ou menes par le MFP.
La proposition du ministre de la Sant en tant que
ministre pilote pour la mise en uvre de la rforme du
contrle de la dpense publique est justifie, prcise M.
Hazim, par l'importance de ses investissements raliss
depuis son entre au club des ministres ayant adhr
la rforme budgtaire . Cet 'investissement en terme
de sensibilisation et de formation en direction des ressources humaines est tellement important qu'il est
ncessaire aujourd'hui d'aller au-del dans l'ancrage de la
culture de la responsabilisation et de la rdition des
comptes.
Cette rforme se traduit par plus de responsabilisation
des ordonnateurs et par la ncessit du renforcement
de leurs performances, quel dispositif est mis en place
par le Ministre de la Sant pour russir ces actions ?
Au premier abord, M. Hazim a tenu prciser que le
Ministre de la Sant est organis sur le plan financier
selon un schma distinguant entre :
le niveau de pilotage, celui de l'ordonnateur reprsent
par la Direction de la Planification et des Ressources
Financires qui a la charge de la programmation, de la
mobilisation des ressources, de l'allocation et du suivi de
l'excution;
Les sous- ordonnateurs centraux ou dconcentrs qui
sont les autres directions du Ministre, les dlgations
mdicales provinciales ou prfectorales, les hpitaux qui
sont des SEGMA et autres structures SEGMA ou EPA.
Depuis 1995, les dlgations ont t dsignes comme
sous-ordonnateurs au niveau dconcentr. La structure
organisationnelle adopte a favoris la dconcentration
financire, en plus, une culture de budgets- programmes
a t mise en place. Ces budgets sont annuellement prpars sur la base d'une lettre de cadrage.
En outre, ajoute M.Hazim, la mise en place de la rgion
sanitaire , rforme en cours au sein du dpartement de la
sant, favorise amplement l'adhsion la rforme du
Parlant de la programmation pluriannuelle, M. Hazim, a

soulign que la vision stratgique MLT (vision 2015) dj
valide par les diffrents acteurs du systme de la sant, se
dclinera en plans d'action triennaux et quinquennaux et
facilitera la mise en place de la rforme. Toutefois, ceci est
tributaire des rsultats de l'audit en cours de ralisation par
l'IGF.
Il a prcis en plus que, quel que soit le dispositif mettre en place, on enregistrera toujours une distorsion entre
les diffrentes entits. Aussi, faut-il procder par une
dmarche progressive : l'chelon du ministre tout d'abord, car il se peut qu'il soit prt intgrer la rforme au
niveau de l'ordonnateur et certains sous-ordonnateurs,
mais pas au niveau de tous les sous-ordonnateurs.
Y a-t-il des pralables lintgration de cette rforme ?
Sur la base de l'exprience du Ministre de la Sant, deux
pralables sont ncessaires pour la mis en place de la
RCDP. Le renforcement de l'effectif des gestionnaires
-principalement au niveau dconcentr- par des profils
capables de sapproprier la rforme, et la formation.
Quelles sont vos attentes vis--vis du Ministre des
Finances et de la Privatisation ?
Le MFP devrait tirer des enseignements de toutes les rformes qui ont t mises en place pour pouvoir russir celle
du contrle. Parmi ces enseignements, M. Hazim a cit
l'accompagnement des dpartements par le MFP, jusqu'
ce que toutes les mesures de la rforme soient mises en
place et values mis parcours.
Revenant l'exprience de la mise en place de la globalisation des crdits , il a rappel qu'elle a t instaure par
dcret et que le MFP avait publi pour sa mise en uvre
une circulaire adresse tous les dpartements ministriels en leur demandant d'y adhrer sans aucun accompagnement. Certains dpartements n'ont pas russi la
mettre en uvre puisque a fait maintenant cinq ans
qu'on est toujours en train de mettre en oeuvre cette premire mesure. Il ne faudrait pas s'arrter au niveau des textes, mais prvoir des mcanismes d'accompagnement,
notamment de l'assistance technique.
M. Hazim, tout en saluant les efforts que ne cesse de
dployer le MFP -plus particulirement la Direction du
Budget- propose la sous-traitance de l'action d'accompagnement, pour une meilleure implmentation des outils
de cette Rforme. Pour lui, il s'agit d'un accompagnement
quotidien des ordonnateurs, qui ncessite une entire
disponibilit de l'accompagnateur.
45

La conduite dun grand chantier : tapes, acteurs
et enseignements
MM. Benot CHEVAUCHEZ et David BRUSSELLE
apportent leur tmoignage en leur qualit
de membres de lADETEF*. Relatant le processus de la mise en place de cette rforme,
ils la qualifient dambitieuse et de grande
envergure.
M. Benot Chevauchez / ADETEF
M. David Brusselle / ADETEF
I Les tapes
Appuy par la communaut des bailleurs internationaux
et notamment par la Banque Mondiale, cette rforme a
t conduite en deux tapes.
Une premire tape stratgique de septembre 2005
mars 2006 visait approfondir la philosophie gnrale et
en dfinir larchitecture globale.
Le rapprochement des structures de contrle a prioriceux du CED et ceux des comptables de la TGR- pour
harmoniser et simplifier davantage les procdures et
bnficier de synergies financires et humaines;
La dfinition et dploiement d'un contrle modul, qui
proportionne lintervention des services du MFP au
niveau de capacit de gestion des ordonnateurs;
La conduite d'actions visant accrotre les comptences
de gestion chez les ordonnateurs, afin d'organiser le
transfert progressif du contrle priori vers les ordonnateurs les plus matures . Paralllement, la mise en place
d'un dispositif d'valuation de la capacit de gestion des
ordonnateurs, conditionnant leur accs au contrle
modul;
Le renforcement au sein du MFP, des comptences en
matire de contrle posteriori dans une logique d'audit
de performance;
La gnralisation et approfondissement de la rforme
budgtaire autour du principe de performance et la mise
en place d'un dispositif de responsabilisation des ordonnateurs.

Les grands axes stratgiques arrts au terme de cette premire tape ont t prsents lors dune runion prside
par Monsieur le Ministre en mars 2006.
La deuxime tape oprationnelle qui a t dveloppe
partir du dbut 2006 jusqu ce dbut danne 2007 a vu
le dveloppement de 5 chantiers principaux identifis lors
de la premire tape.
1/ le volet budgtaire a dmarr ds le dbut de lanne
2006 avec la dfinition dune structure de programmes
intgre dans la morasse budgtaire du PLF 2007 ;
chaque programme sont associs des objectifs et une batterie dindicateurs permettent de mesurer anne aprs
anne le dgr datteinte de ces objectifs ; une fois dfinie
ces maquettes de programme, un dispositif de formation
aux concepts et techniques de la performance a t mis
en place. Reposant sur la formation de formateurs, ce
dispositif qui vise prs de 2500 agents sera dploys au
cours de ce premier semestre 2007
2/ dans le mme temps, le volet audit de performance a
contribu, sous le pilotage de lInspection Gnrale des
Finances, accompagner les Inspections Gnrales
Ministrielles dans leur nouveau rle de lvaluation de la
performance des dpartements ministriels. Cet accompagnement sest traduit par des actions de formation et la
livraison dun manuel daudit de performance.
* Association pour le Dveloppement des Echanges en Technologies Economiques et Financires.

3/ le volet Contrle Modul de la Dpense : arrts ds lt
2006 les principes de la rforme sont fonds sur la valorisation de lordonnateur au cur de la procdure de la
dpense publique en lexonrant de certains contrles au
stade de lengagement et au stade comptable ds lors que
les dispositifs de contrle interne mis en place chez lordonnateur permettront de garantir la scurit des deniers
publics. La mise en uvre de ce principe, dans une logique
donnant-donnant , est progressive : chaque fois quun
gestionnaire fait un progrs significatif dans la matrise de
ses risques et dans la performance de sa gestion, une fraction croissante de ses dpenses chappe au contrle externe a priori ; un dispositif de veille et des mesures de sauvegarde permettent de dvelopper cette rforme sans prendre le risque dune dgradation de la scurit et de la
transparence dans la gestion de largent public.
4/ le volet Augmentation de la Capacit de Gestion : ce
chantier constitue le soubassement de la rforme dans
son ensemble puisquil consiste accompagner les ordonnateurs dans cette transition en les dotant doutils et
mthodes de nature optimiser leur gestion budgtaire
tout en maintenant un haut niveau de scurit financire.
Ce chantier repose essentiellement sur un travail en rseau
des ordonnateurs afin de mutualiser les bonnes pratiques
dj existantes et combler les besoins identifis.
5/ le volet fusion TGR/CED : ce chantier consiste concrtiser la fusion organique et mtier des entits chargs du
contrle tant en phase dengagement que de paiement
afin de garantir au nouveau dispositif de contrle toute sa
cohrence et sa rationnalisation.
II Les acteurs
Un mouvement de reforme de cette ampleur mobilise
naturellement de nombreux acteurs : les directions du
MFP mais aussi les services des ministres gestionnaires
sans oublier lintervention de consultants et de la Banque
Mondiale.
La responsabilit principale de la conception et de la
conduite de la rforme est naturellement revenue aux
administrations comptentes du MFP. Pour tre plus prcis, trois directions du MFP, coordonnes et pilotes par le
Secrtariat Gnral, se sont particulirement mobilises
selon le partage des responsabilits suivant :
Gnralisation et approfondissement de la rforme budgtaire: Direction du Budget;
Rapprochement des entits de contrle CGED/TGR, modernisation du contrle de la dpense et augmentation de la
capacit de gestion des ordonnateurs : Trsorerie Gnrale
du Royaume;
Introduction de laudit de performance et de l'audit de capacit de gestion des ordonnateurs : Inspection Gnrale des
Finances;
Pilotage de l'ensemble de la rforme, coordination et
accompagnement du changement: Secrtariat Gnral
du MFP.
En outre, les ordonnateurs cest dire les ministres gestionnaires, ont t rgulirement associs et consults aux
grandes tapes de la conception de ces rformes : ils en
sont en effet les premiers bnficiaires puisque un des
objectifs fondamentaux recherchs est de leur offrir un
cadre de gestion modernis leur permettant de dvelopper une gestion plus dynamique et plus efficace des politiques publiques dont ils ont la charge.
Certains dentre eux ont t ont t impliqus encore plus
directement certains chantiers : on peut ainsi citer les
ministres du Dveloppement Social, de lEducation
Nationale, de la Justice, de lIndustrie, de la Culture et de
lEnseignement Suprieur pour le volet budgtaire ou
encore les ministres de lEquipement, des Pches maritimes, de lAmnagement du Territoire, du Commerce et de
lIndustrie, des Finances et de la Privatisation dans le cadre
du renforcement de la capacit de gestion.
Par ailleurs, les institutions publiques les plus concernes
ont t associes ces rflexions : on pense en particulier la Cour des Comptes qui a t consulte sur des
aspects importants relatifs notamment au rgime de
responsabilit des diffrents acteurs de la dpense
publique mais aussi naturellement au Parlement, en particulier sa commissions des finances, auquel lensemble
du dispositif sera prsent.
On doit aussi souligner limportance du soutien constant
de la Banque Mondiale et de ses quipes ces chantiers
qui sintgrent lensemble du mouvement de modernisation quelle encourage et qui comprend aussi, par exemple, la dconcentration/dcentralisation ou la rforme de
la fonction publique.
Enfin, des consultants sont chaque fois venus apporter
leur appui aux efforts dploys par les administrations du
MFP et notamment :
Eurogroup, de septembre 2005 mars 2006 a assist le
MFP dans sa rflexion stratgique;
ADETEF, Groupement dIntrt Public adoss au Ministre
de lEconomie, des Finances et de lIndustrie franais, de
janvier 2006 juin 2007 aura apport, sous lautorit du
Secrtaire Gnral, son soutien la mise en place oprationnelle de quatre volets : le volet budgtaire, le volet
audit de performance, le volet modernisation du contrle
47

ainsi que le volet renforcement de la capacit de gestion
des ordonnateurs;
EMC/CM International, le groupement apporte, depuis
dcembre 2006, son assistance la TGR dans le cadre de
la mise en place des recommandations des commissions
thmatiques pour ce qui concerne le chantier dintgration TGR-CED.
Ces consultants, par leur expertise et leur ouverture aux
meilleures rfrences internationales offrent une aide
technique solide aux quipes des administrations concernes. Mais, par leur positionnement extrieur aux administrations, ils peuvent galement apporter une contribution
prcieuse la circulation de linformation, lanticipation
des difficults et la prvention des risques, la rsolution
des blocages, en dautres termes au management de ces
lourds et complexes chantiers.
Conformment aux meilleures pratiques de gestion de
projet , chaque volet a t pilot par un comit de suivi
runissant priodiquement tous les acteurs concerns :
ces nombreux comits de suivi permettent la circulation
de linformation et permet de pr-valider les orientations.
Un comit stratgique , regroupant les Directeurs des
administrations concernes du MFP concerns prsid par
le Secrtariat Gnral est runi chaque fois que ncessaire
pour donner lorientation et limpulsion ncessaire aux travaux et valider les grandes options techniques.
Naturellement, quand les tudes sont acheves et les projets aboutis, les principaux lments de rforme sont soumis lapprobation du Ministre.
Devenue officielle aprs les canaux institutionnels
(Secrtariat Gnral du Gouvernement, Conseil des
Ministres, BO), la mise en uvre de la rforme peut tre
ainsi vritablement engage : cest alors quun effort de
communication et de formation doit tre dvelopp sur le
moyen terme pour passer dans la ralit quotidienne de la
vie administrative.
III Les enseignements

Lexprience de la conduite de ces chantiers, maintenant
accumule depuis plusieurs annes, permet de tirer certains enseignements.
Tout dabord, si ces chantiers ont bien sur un aspect technique trs lourd, les vritables difficults viennent surtout
des questions de management et de communication.
Certes, il convient bien sur de mobiliser les meilleures ressources techniques pour matriser la conception et la mise
en oeuvre doutils et de processus complexes dans les
domaines aussi divers que le droit budgtaire et comptable, la dpense publique, laudit, la comptabilit, linformatique Mais au del de ces aspects techniques, les
aspects humains paraissent plus dcisifs encore : il faut
savoir couter et expliquer, tenir compte des rticences et
des craintes des partenaires, faire preuve de patience mais
aussi de dtermination.
Par ailleurs, un souci permanent de cohrence doit tre au
cur du pilotage de la rforme.
Dans un chantier aussi complexe, impliquant autant dacteurs, les risques lis une insuffisance de coordination
sont nombreux. Ils doivent tre identifis, mesurs et matriss pour garantir leffectivit, la scurit et lirrversibilit
de la rforme.
Les taches de coordination sont donc essentielles : elles
consistent essentiellement, dune part, bien faire circuler
linformation entre les diffrents acteurs et, dautre part,
provoquer, lorsque cest ncessaire, les arbitrages entre les
diffrentes options ouvertes.
Enfin, la dimension temporelle de ce type de chantier
parat essentielle. Des rformes de cette ampleur ne peuvent aboutir que dans la dure : les ralits savrent souvent plus difficiles faire voluer que ce que lon peut programmer sur le papier, des imprvus peuvent survenir, des
blocages apparatre. Tout ceci est naturel. Limportant est
alors de garder le cap : si lobjectif est clair et la volont
forte, des tapes, des inflexions, des ralentissements
mme peuvent tre accepts sans pour autant entamer
les perspectives de succs de la rforme. Corollaire de
cette prise en compte du temps, il faut savoir faire preuve
de patience et de dtermination
Tenir compte des hommes, garantir la cohrence et grer
dans la dure, tels sont quelques uns des principes que
lexprience des rformes budgtaires et comptables
engages par le Ministre des Finances et de la
Privatisation invitent suivre pour le pilotage de chantiers
dune telle ampleur.
Dpense Publique
IV
Les conditions de rusite

de la Rforme

Les conditions de russite de la Rforme
La communication, la sensibilisation et la mobilisation : principales cls de russite de la rforme du
contrle de la dpense publique
La russite de toute rforme est conditionne par
l'adhsion et l'implication des diffrents acteurs intervenant dans sa mise en oeuvre. Conscient de la
ncessit de rendre clairs les enjeux et les modalits
de mise en oeuvre de la Rforme du CDP et d'entretenir la dynamique autour de ce chantier, le MFP a
Participants la journe dinformation du 30 mars 2006.
entrepris un certain nombre d'actions de communication.

Ces actions, au del de leur objectif informationnel,
visent la comprhension de objectifs de la rforme,
son contenu, la dmarche de sa mise en oeuvre,
ainsi que la vulgarisation de ses concepts.
Paralllement la mise en place de la rforme du contrle

de la dpense publique, des actions de communications
externe et interne ont t menes, visant l'explication des
objectifs de la rforme, sa dmarche et son contenu.
Plusieurs outils ont t utiliss : des journes d'information
et de sensibilisation destines aux responsables des
dpartements ministriels et aux responsables et cadres
du MFP; des bulletins d'information internes une direction spcifique...
Parmi ces actions, Al Maliya restitue les suivantes :
Journe d'information sur la RCDP au

profit des dpartements ministriels
Une journe dinformation sur la Rforme du Contrle de
la Dpense Publique a t organise par le MFP le 30 mars
2006. Elle a t marque par la prsence des Secrtaires
Gnraux de diffrents dpartements ministriels. Entam
par le discours de M. Fathallah OUALALOU et suivi par la

prsentation de la Rforme par Monsieur le Secrtaire
Gnral du MFP, le programme de la matine de cette
journe comportait, galement, la prsentation de la
Rforme par Messieurs le Trsorier Gnral du Royaume et
les reprsentants de la Direction du Budget et de lIGF. La
sance de laprs-midi incluait des ateliers de travail sur les
chantiers de transformation du contrle de la dpense
publique auxquels ont pris part des cadres et des responsables du MFP.
Dans son discours douverture, Monsieur le Ministre a not
que cette rforme cible deux objectifs fondamentaux : l'internalisation du contrle a priori chez l'ordonnateur et l'valuation des services ordonnateurs sur la performance de
leurs dpenses. Par ailleurs, Monsieur le Ministre a invit
les dpartements ministriels adhrer cette grande
rforme qui sinscrit dans le processus de modernisation
que connat lAdministration Publique.

Revenant sur l'tude mene par le MFP en vue du lancement de la Rforme du Contrle de la Dpense Publique,
Monsieur le Secrtaire Gnral du MFP a relev les principaux lments retenus dans le diagnostic ralis par le
bureau dtudes international en charge de cette tude.
Par ailleurs, M. le Secrtaire Gnral a prcis que la
Rforme aura comme consquence la diminution du
contrle de rgularit a priori au sein du MFP, et la responsabilisation des ordonnateurs sur la performance de leurs
dpenses, tout en leur octroyant une plus grande marge
de manuvre dans lemploi des crdits.
Lintervention de M. le Trsorier Gnral du Royaume a
port sur les chantiers qui accompagneront cette rforme,
il sagit en loccurrence du rapprochement entre la TGR et
le CED et laugmentation de la capacit de gestion des
ordonnateurs.
Pour mener bien ces chantiers, M. le Trsorier Gnral a
expos une batterie de mesures, dont principalement la
gestion des impacts du rapprochement TGR/CED et lorganisation du transfert de comptences.
M. le Trsorier Gnral a galement fait part des actions
mettre en uvre et dun planning prvisionnel court et
moyen terme, avant de dterminer les points de vigilance.
Enfin, M. le Trsorier Gnral a sollicit ladhsion du
rseau dordonnateurs pilotes et leur appropriation de la
rforme, afin de garantir son dploiement dans les
meilleures conditions.
LAdjoint au Directeur du Budget, M. TAZI, a fait part quant
lui de la participation de la Direction du Budget cette
rforme. Aprs le rappel des objectifs de la rforme, Il a
expos les axes relatifs au volet budgtaire de la rforme.
Au terme de son intervention, M. lAdjoint au Directeur a
prsent les mesures daccompagnement ncessaires
laccomplissement de cette rforme.
Quant aux dpartements ministriels, M. lAdjoint au
Directeur du Budget a sollicit leur appropriation de la
rforme et son intgration dans le processus de programmation et de ralisation budgtaire. Il a invoqu galement la rorientation au sein des ministres du pilotage
autour de la logique de rsultats, et llaboration des rapports annuels dvaluation, dans une perspective de refonte terme de la Loi Organique des Finances pour y introduire les principes de la performance.
Le troisime intervenant de cette matine le reprsentant
de lIGF a abord lvolution des mtiers daudit et
dinspection, dont lobjectif est de mettre en place le systme cible de contrle du MFP fond sur lvaluation de la
performance en dveloppant les mtiers porteurs de ce

nouveau mode de contrle, et dadapter lorganisation et
les modes de fonctionnement de lIGF lvolution de ces
nouveaux mtiers.
Il a prsent ensuite les actions entreprises par lIGF dans
le cadre de cette rforme, ainsi que les rsultats atteindre au cours du premier trimestre 2007.
Pour conclure, le reprsentant de lIGF a ritr linterpellation des services concerns au sein des dpartements
ministriels pour une forte adhsion la rforme, et le renforcement des liens de communication entre lIGF et les
services en question.
Les diffrentes prsentations de cette matine ont suscit
un important dbat, duquel ont merg les principaux lments suivants :
Laffirmation de lengagement et de ladhsion de lensemble des dpartements ministriels ;
La ncessit de laccompagnement des dpartements par le
MFP et limminence du rle de la formation et de lencadrement des comptences des services gestionnaires ;
La synchronisation des plans daction des ministres et la
mutualisation des efforts ;
La mise en place par les ministres de systmes dinformation performants, communicants et convergents tous
vers un systme global ;
Lamlioration de la communication et de la circulation
de linformation ;
Lappui de lIGF aux services ordonnateurs ;
Lvaluation des cots des procdures de contrle ;
Llvation du niveau des efforts dencadrement de formation et dimplication des services dconcentrs ;
La proposition de lexploitation des universits et des
hautes coles pour lencadrement et la formation des
comptences des services dconcentrs ;
La ncessit dtablir une meilleure visibilit ce chantier de
rformes, grce llaboration dune feuille de route traant
les engagements de toutes les parties concernes par la
rforme et fixant le plan daction pour sa ralisation ;
La cration dun comit de pilotage constitu par les
reprsentants des diffrents dpartements pour un suivi
de la rforme.
La constitution de groupes de travail thmatique portant
notamment sur la formation, les structures, les procdures et les systmes dinformation ;
51

La clarification de la programmation pluriannuelle dveloppe par la Direction du Budget, pour une meilleure
comprhension et une plus grande visibilit pour les
ministres ;
La dfinition des indicateurs de performance relatifs ce
chantier de rforme.
La sance de travail de laprs-midi a t destine aux
responsables et cadres chargs des misions de contrle
(TGR/CGED, Direction du Budget et IGF), a t anime par
les reprsentants dEurogroup, au niveau des ateliers de
travail au profit des participants.
La journe a t clture par M. le Ministre des Finances et
de la Privatisation qui a soulign que cette rforme se
caractris par sa transversalit et linterdpendance de
ses composantes et constitue un dfi qui doit tre relev
avec responsabilit, courage et conviction.
La mobilisation de leurs Ressources Humaines pour lappropriation du contenu et des modalits de la rforme, et
ce, travers une forte communication ;
La promotion et ladaptation de la rorganisation de leurs
services afin de sapproprier les nouvelles responsabilits
dans un souci defficacit et de monte de comptence ;
Le dveloppement des comptences de leurs RH de
manire faire face la transformation du mtier du
contrle ;
La participation active aux instances de pilotage de la rforme et aux commissions de suivi des diffrents chantiers
dans un esprit de cohrence et de complmentarit ;
Le soutien et laccompagnement des services ordonnateurs dans lappropriation de la mise en oeuvre de la
rforme par la formation, lassistance et le transfert de
comptences ;
La prvention de manire anticipative des risques ventuels de la mise en uvre de la rforme et les remdes y
affrents.
Souhaitant voir merger les premiers rsultats de cette

rforme, il a ritr son appel aux responsables et cadres
du MFP pour ladhsion ce processus et lappropriation
de son contenu et de ses modalits. Pour ce faire, M. le
Ministre les a appel :
Le sminaire des prsidents des Comits

Locaux de Coordination (CLC), le 17 mars 2006
Se repositionner par rapport aux services ordonnateurs,

avec la constitution dun interlocuteur unique en matire de contrle men dune mme logique, dune mme
approche et des mmes mthodes ;
Ce sminaire prsid par M. le Ministre des Finances et de

la Privatisation, a t l'occasion de sensibiliser les membres de ces comits la rforme du contrle de la dpense
publique, son contenu et ses objectifs.
Dvelopper de nouveaux mtiers de contrle posteriori et daudit de performance ;

Rorganiser les directions charges du contrle ;
Promouvoir une politique daccompagnement des services ordonnateurs ;
Dvelopper la communication interne et avec les partenaires autour du thme du contrle ;
Veiller la concertation avec les services ordonnateurs
dans le processus de conception et de mise en uvre de
la rforme ;
Veiller la cohrence de lensemble des chantiers de la
rforme ;
Dgager des actions concrtes permettant aux services
gestionnaires dancrer la rforme et de la rendre irrversible.
Il a en plus insist sur les cls de russite de cette rforme
pour le MFP, qui sont :
Une forte mobilisation des directions du MFP notamment, lIGF, la DB et la TRG autour de ce chantier de rforme, aussi bien au niveau des services centraux que
dconcentrs ;
M. Fathallah Oualalou, Ministre des Finances et de la Privatisation inaugurant le sninaire

annuel des CLC.
Lors du discours douverture, M. Fathallah OUALALOU a

soulign que la rforme du contrle de la dpense
publique ne se traduit nullement par un abandon du
contrle, mais vise adapter le systme du contrle aux
exigences du dveloppement conomique, social et
administratif, qui impose une volution progressive dun
contrle a priori vers un contrle a postriori, tout en assurant un accompagnement des ordonnateurs et en renforant leur responsabilisation.

M. le Ministre a prcis que ces comits ont particip la
consolidation des ressources de lEtat, la rationalisation des
dpenses publiques et la promotion de linvestissement au
niveau rgional, sans oublier le renforcement de la communication interne et externe par lorganisation de plusieurs rencontres et runions dtudes.
tme de contrle en vigueur est un contrle complexe qui

dresponsabilise les ordonnateurs, et concerne surtout la
rgularit et la validit de la dpense publique et non sa
matrialit, ni son efficacit. Ceci a t la base de linitiation
de la rforme du systme de contrle.
Dans un objectif d'information, M. le Trsorier Gnral du

Royaume, a fait part au membres des CLC, du diagnostic du
systme de contrle actuel avant daborder sa rforme et les
diffrents chantiers qui y sont mens. Il a rappel que le sys-
Ce sminaire a t l'occasion d'approcher les membres des

CLC, acteurs principaux dans la mise en oeuvre de la rforme,
de son contenu et de les sensibiliser l'importance de leur
adhsion et implication.
AL MALIYA
Outre ces actions caratre transversal menes au sein du MFP, des actions spcifiques ont t ralises par la TGR, notammet : llaboration dune
charte des valeurs ILTIZAM , un bulletin dinformation spcifique TaCamoul , un film institutionnel et des ateliers de sensibilisation
Actions de communication interne menes par la TGR : TaCamoul

Dans sa conduite des chantiers de la Rforme dont elle a la charge, la TGR a arrt un plan de communication visant l'explication des objectifs de
la rforme et la mobilisation des nergies pour runir les conditions de sa russite.
Sur le plan interne, laction concerne les populations directement concernes par la fusion, savoir lensemble des agents, cadres et responsables
du CED et de la TGR.
En effet, ds le lancement du chantier dintgration, la TGR a mis laccent sur la dimension humaine, et a initi dans ce cadre une sous-commission
gestion du changement.
Savoir couter, savoir rassurer, savoir informer, faire adhrer, impliquer lensemble des quipes tout au long du processus de rapprochement : telle
tait lambition donne ce travail.
La premire action que les quipes ont eu grer tait la fusion physique des siges et le dmnagement du CGED Hay Riad. Pour les quipes
concernes, le rapprochement est une opportunit unique de participer et dtre les acteurs dune rforme historique, dune rforme qui va marquer un tournant dans la modernisation de ladministration.
Il est vrai que la TGR avait une exprience russie dun dmnagement et dun changement despace de travail (espace ouvert), mais dans tout rapprochement il y a en filigrane un souci latent de perte didentit, de perte de repaires,
de peur pour son devenir. Que ce soit pour les membres du CED ou pour les quipes de la TGR. Ne va-t-on pas privilgier lun par rapport lautre ? Ne va-t-on pas perdre ses acquis, ? Ne va-t-on pas tre tout simplement oubli ? .
Si le ct physique de lopration, en terme de dmnagement et dorganisation, ne posait pas
problme, il a fallu adopter une bonne dmarche pour grer la dimension humaine et accompagner laction dune manire sereine mais efficiente, pour que les quipes travaillent sur la rforme
de la dpense. Convaincre et rassurer en mme temps lensemble des acteurs de cette nouvelle rforme.
La premire action engage tait la mise en place des les ateliers de sensibilisation pour
lensemble du personnel du sige et du CGED. Une quipe de facilitateurs renforcs par
des membres du CED stait dabord runie pour une formation de 3 jours, pour se familiariser
la prsentation des thmes qui seraient abords pendant ces ateliers : le cadre social, le dmnagement, le devenir professionnel, laspect organisationnel Sinitier la difficult du dbat participatif, approfondir leur rle de courroies de transmission, rflchir sur le nom du projet
Le nom de lopration de rapprochement: TaCamoul (Le T et les couleurs orange et argent pour la TG,
le C et son bleu pour le CED). Le teme Complmentarit convenait parfaitement : complmentarit
de 2 structures, de 2 mtiers, de femmes et dhommes qui partageaient les mmes valeurs et qui se
reconnaissaient dans leur souci dune bonne gestion des deniers publics.
Pour faire adhrer lensemble du Personnel au projet de rapprochement et lesprit de la rforme, 20 demi-journes de sensibilisation ont t organises aussi bien au CGED qu la TGR. Autant de moments dchange entre partcipants qui ont fait ressortir des soucis, des incomprhensions,
des craintes, des peurs . Les facilitateurs ont inform, rassur, convaincu et les responsables ont pris le soin de rpondre lensemble de ces
craintes.
TaCamoul tait accompagn par des outils de communication pour .que le personnel parle au personnel ; pour que les commissions
puissent informer lensemble des acteurs de ce rapprochement en temps rel de toutes actions, toutes dcisions pouvant les intresser. 2 supports papiers : le bulletin dintgration pour focaliser sur le projet de rapprochement, TaCamoul Infos sur le quotidien des quipes. Des
rubriques Intranet furent ddies au rapprochement, laction dmnagement, lintgration dans les locaux de la TGR, afin dassurer la bonne
information de lensemble du personnel au sige et dans les services extrieurs.
Source : TGR

LIntgration par les valeurs : cas de la charte
ILTIZAM de la TGR
Traduisant son histoire, ses projets et son engagement
sur la voie de la modernisation, la culture des valeurs de
la TGR exprime sa vision, son ambition, ses missions et
sa ralit du quotidien. Ladoption de la charte des
valeurs ILTIZAM , comme rfrentiel commun lenComit des sages de la TGR.
semble du personnel de linstitution, est intervenue la

faveur de lintgration entre la TGR et le CED. Elle
tmoigne de la volont dune intgration culturelle
forte et solide.
ILTIZAM , est le nom de la Charte de valeurs de la

Trsorerie Gnrale du Royaume.
Issu de plusieurs semaines de rflexion du Comit de
Direction, dune anne de travail en interne et de lapport
dune mthodologie approprie, le projet sest dploy
dans un environnement marqu par le rapprochement
avec le CED et le centrage de toutes les actions sur la
modernisation des mthodes de gestion et le dveloppement des mtiers.
Approche pragmatique
Lapproche pragmatique sur les valeurs a t place au
cur du processus dintgration culturelle entre les quipes TGR et CED. A linverse de certaines Organisations, qui
dfinissaient leurs valeurs, qui menaient ensuite une large
communication interne, sans que ces valeurs soient une
ralit tangible, la TGR post rapprochement a prfr partir de sa vision stratgique o la russite de la rforme du
contrle et le projet de modernisation constituent les principaux piliers. Cest dans ce cadre que le projet charte des
valeurs a t lanc pour formaliser lidentit, pour mettre
des mots derrire cette nouvelle culture de modernit.
Cette recherche de sens avait dautant plus de crdit que
les agents et cadres associs cette dmarche pouvaient
ensuite rattacher ces valeurs de nombreuses situations
vcues, au cours desquelles la TGR avait donn des signes

visibles et persistants dun changement mis en place avec
succs, tant sur le plan humain que sur le plan stratgique.
Et comme dans tout vrai chantier de changement, des
questions sont souleves sur le fond et sur lorganisation
des quipes.
Parmi ces questions : pourquoi un systme de valeurs ? La
rponse est venue dun Comit de Direction, qui venait
dtre renforc par le staff de lex CGED : parce que les
femmes et les hommes ne sengagent ensemble dans le
service public que sils ont la mme vision, que sils croient
aux mmes principes, que sils ont des valeurs communes et tout cela pour amliorer la performance de la
TGR; que tout simplement ce systme de valeurs est l,
prsent, implicite mais il vitil faut simplement ensemble
le formaliser car il nous faut un rfrentiel commun
pour linterne et lexterne .
Pour cette formalisation, une organisation la hauteur des
ambitions tait mise en place, car comme a dit SaintExupry : donnez-leur une tour btir, vous en ferez des
frres .
Pour cela, un comit de pilotage fut initi pour tre le
garant du projet, accompagner la dmarche, coordonner les diffrentes phases et tre surtout la courroie de

ILTIZAM : 4 valeurs
ENGAGEMENT
Un contrat thique qui implique ladhsion de lensemble des femmes et des hommes de la TGR la vision stratgique et leur implication dans latteinte de ses objectifs qui placent la qualit de service rendu aux clients et partenaires au centre de ses proccupations.
Il implique galement lengagement de se donner les moyens et les
sources de motivation pour russir collectivement cette ambition.
OUVERTURE
La volont, en externe et en interne, de dvelopper la communication, de partager linformation, de renforcer lcoute et de respecter, au quotidien, le principe de transparence pour contribuer lefficacit de la gestion des finances publiques.
PERFORMANCE
Encourager la responsabilit individuelle et collective, consolider le
professionnalisme des quipes et des hommes dans le cadre dune
pratique au quotidien, de la rigueur et de la recherche continue de
lefficacit et de lefficience.
INNOVATION
Encourager la prise dinitiatives en anticipant, en initiant la dynamique de modernisation et en valorisant la crativit tous les
niveaux, pour tre acteur du changement.
transmission entre les diffrents acteurs dIltizam. Un

comit des sages , comprenant des reprsentants de
tous les mtiers, tous les ges et mme un retrait, fut
cr pour mener bien la rflexion sur la vision thique
de linstitution, sur ses ambitions, rfrences et comportements qui devraient constituer le socle de lorganisation et sur la ncessit dune identit partage. Ils
devaient aussi faire ressortir de leurs travaux les valeurs
implicites de la TGR.
Mais, sachant que ces valeurs doivent tre le propre et la
singularit dune administration dote dune me forte et
que des valeurs partages ne sauraient tre des valeurs
imposes, lensemble du personnel devait valider leurs
propositions en faisant appel la culture de modernit,
son sens de crativit et ses capacits dinitiative.
Dans le but dassurer une large concertation, lquipe projet a ralis un film institutionnel, port par et pour le
Personnel TGR et CED, pour cristalliser lesprit de lensemble de la dmarche et donner le rsultat des travaux du
comit des Sages. Le film, soutenu par des messages cls
des diffrents participants et un encouragement fort du
Comit de Direction, a t visualis par lensemble du personnel. Les projections du film, organises dans les diffrents postes comptables et les dbats qui sensuivaient,
ont permis aux agents et cadres de remplir en ligne (via
internet) et dans le plus strict respect de la confidentialit
un questionnaire sur les valeurs proposes : un vritable
processus de concertation et un challenge collectif, en
plein t, avec 2394 rponses la cl.
De cette concertation, indite dans ladministration marocaine, sont sorties quatre valeurs qui sont aujourdhui Les
VALEURS de la TGR post rapprochement; des valeurs partages mais des valeurs, actuellement, indiscutables, non
ngociables et appliques par tous : ENGAGEMENT,
OUVERTURE, PERFORMANCE et INNOVATION.
Dabord, processus de concertation gnrale, puis sensibilisation de lensemble du personnel au niveau du
sige et du rseau, assure par des binmes de volontaires facilitateurs , ILTIZAM fait vivre, aujourdhui, les
valeurs au quotidien de lensemble du personnel.
La prise en compte de ces quatre valeurs, comme support
de mobilisation des nergies et dadhsion la vision stratgique de la TGR, ouvre beaucoup de perspectives. Elles
guident la mise en place et le dveloppement des nouvelles pratiques managriales et constituent une plate forme
de travail pour la mise en place dun code de dontologie
appliquer par lensemble du personnel.
Vivantes et actives, elles vont rduire linertie au changement et fournir le ciment qui fait tenir les lments constitutifs de la construction de toute organisation dans son
dveloppement continu. Et cest en se rfrant ces quatre valeurs au niveau des principes qui gouvernent les
actions de la TGR dans la dure, comme celui des pratiques quotidiennes, que lon rpond le mieux lattente
de ses clients - usagers, et aux dfis de la mise en place de
la rforme du contrle de la dpense publique.
Source : TGR
55

Les actions de communication menes, aussi bien au niveau transversal qu'au niveau des structures porteuses de la
Rforme, restent toutefois insuffisantes. Aussi, et vu ltat davancement de la mise en place de cette Rforme, celle-ci
doit faire lobjet dune large appropriation au sein du MFP, des autres dpartements ministriels et des diffrents partenaires et acteurs concerns. Par ailleurs, et pour sa prennisation elle doit tre vulgarise pour une meilleure comprhension et une plus grande adhsion.
A cet effet, une stratgie de communication s'impose avec un ciblage prcis, des messages claires et des outils diversifis.
Cette stratgie de communication sarticulera autour de trois objectifs majeurs, lis chacun un stade dobjectifs de
communication, savoir :
Stade informationnel : Informer sur la Rforme du contrle de la dpense publique et faire connatre son contenu et
son dispositif;
Stade affectif : Sensibiliser limpact de la mise en uvre de cette Rforme;
Stade comportemental : Amener les diffrentes cibles identifies adhrer, chacune selon son ple de comptence, cette Rforme.
Nanmoins, certaines actions peuvent, dors et dj tre lances, notamment :
un site ddier la Rforme sur le portail du MFP. Rgulirement actualis, il sera un outil au service de l'information, en temps rel, au profit des diffrents acteurs et participants cette Rforme;
un bulletin d'information spcifique la Rforme contribuera une mise niveau de l'information et la vulgarisation des concepts et contenu de la Rforme pour assurer l'adhsion de tous les acteurs concerns par la dynamique
de celle-ci.
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Glossaire des abrviations

: Association pour le Dveloppement des Echanges en Technologies

: Contrle Central des Engagements et Dpenses de lEtat

: Cadre de Dpense Moyen Terme

: Contrle des Engagements et Dpenses de lEtat

: Contrle Gnral des Engagements et Dpenses de lEtat

: Contrle Modul de la Dpense

: Direction des Affaires Administratives et Gnrales

: Division de lOrdonnancement Publique et du Traitement Informatique

: Gestion Intgre de la Dpense

: Systme Intgr de Gestion des Ressources Humaines

: Systme de Gestion Intgre du Personnel de lEtat

: Inspection Gnrale des Finances

: Inspections Gnrales des Ministres

: Ministre des Affaires Etrangres et de la Coopration

: Ministre des Finances et de la Privatisation

: Moyen et Long Terme

: Rforme du Contrle de la Dpense Publique

: Paierie Principale des Rmunrations

: Systme dInformation de Gestion

: Systme Intgr de Gestion Budgtaire et Comptable

: Services Grs de Manire Autonome

: Trsorerie Gnrale du Royaume

: Trsorerie des Chancelleries Diplomatiques et Consulaires

: Trsorerie Provinciale et Prfectorale

La politique de modernisation et de rforme, mene depuis plusieurs annes par le

Le Ministre des Finances et de la Privatisation,

Dans cette dynamique de rforme, le Ministre accorde un intrt particulier la rnovation

AL MALIYA / Spcial n3 Fvrier 2007

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Cadre global de conception

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ordonnateurs . M. Abdellatif LOUDIYI revient, travers cet

Al Maliya : Le bilan des ralisations du PAS du MFP,

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(gestion axe sur les rsultats, cadre de dpenses moyen

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Lvolution des mtiers daudit, de contrle a posteriori et

Al Maliya : Le Ministre a men une tude prliminaire

Al Maliya : Quels sont les grands chantiers de cette

M. Le Secrtaire Gnral : Le projet de rforme se dcline en 4 chantiers de transformation majeurs, mobilisant

AL MALIYA / Spcial n3 Fvrier 2007

LA RFORME DU CONTROLE DE LA DPENSE PUBLIQUE

4. Promouvoir une politique daccompagnement des services ordonnateurs ;

Ce chantier est pilot par lInspection Gnrale des Finances.

5. Dvelopper la communication en interne et avec les

AL MALIYA / Spcial n3 Fvrier 2007

6. Veiller la concertation avec les services ordonnateurs

LA RFORME DU CONTROLE DE LA DPENSE PUBLIQUE

tionaux en vigueur en matire de contrle de la dpense

Pour toute information ou question relatives la Rforme du Contrle

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10 AL MALIYA / Spcial n3 Fvrier 2007

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La rforme du contrle de la dpense

Un projet qui vise rformer en profondeur le

Gnralisation et approfondissement de la rforme budgtaire : la Direction du Budget;

terme. En effet, le MFP s'engage sur des rsultats court

Introduction du contrle de performance et de l'audit de

Rapprochement physique des entits en charge du

Ralisation des premiers bilans de performance;