Gestion de La Production

ROYAUME DU MAROC
OFPPT
Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail

DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION
RESUME THEORIQUE
&
GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES
MODULE: GESTION DE PRODUCTION
SECTEUR : TERTAIRE
SPECIALITE : TECHNICIEN SPECIALISE
EN
GESTION DENTREPRISE
NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE
Document labor par :
Nom et prnom
HERRAR AHMED
EFP
ISTAM
KENITRA
DR
N.O.I
Rvision linguistique
Validation
-
SOMMAIRE
Page
01
Prsentation du module
Rsum de thorie
I. Objectifs et enjeux de la gestion de production

de production dans lentreprise
..
Fonction
I.2. Les intervnants en production
05
08
I.3. les differentes formes de production
18
I.1.Place de la fonction de production dans lentreprise.
II
GESTION DE STOCK
II.1 -METHODES DE VALORISATION : (EVALUATION)
II.2- METHODE dANALYSE :
II.3- OUTILS DE GESTION ECONOMIQUES DU STOCK.
IV Le Programme Directeur de Production (PDP)

IV.1
IV.2
IV.3
IV.4
IV.5
IV.6
Definition et objectif
Principales fonctions
Programme dapprovisionnement et de fabrication
Echeancier du PDP
Calcul des charges globales
Mesures deperformances du PDP
V Structures et nomenclatures des produits

V.1 Lien de nomenclature
V.2 Niveaux de nomenclature
V.3 Formes de structures
VI L ordonnacement
VI.1 Mcanismes
VI.2 Methodes dordonnancement
VI.3 Diagramme de GANTT
47
55
61
VI.4 Rseau PERT

VI.5 Chemin critique.
VII Methodes dordonnancement par laval
VII.1 KANBAN ou methode des cartes
VII.2 Le just temps (JAT) ou just in time
82
VIII La gestion de production assiste par ordinateur (GPAO)
100
Guide de travaux pratique

I. TP1
I.1. .
I.2. .
I.3. .
I.4. .
I.5. .
II. TP2
II.1. ...
II.2. ...
II.3. ...
II.4. ...
II.5. ...
III. TP3
III.1. ..
III.2. ..
III.3. ..
III.4. .
III.5. ..
Evaluation de fin de module

Liste bibliographique
Annexes
MODULE : GESTION DE PRODUCTION

Dure : Heures
OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU
DE COMPORTEMENT
COMPORTEMENT ATTENDU
Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit
Grer les stocks
Selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent.
CONDITIONS DEVALUATION
Individuellement
Travaux effectus partir des documents appropris, consignes des
formateurs, tudes de cas ,exposs, visites en entreprises,

A laide dune calculatrice, matriels audiovisuels,
formulaires :fiche de stocks, bon de sortie, bon de rception,
CRITERES GENERAUX
Application approprie des techniques de communication crites et
verbale
Application des principes de lapproche qualit
.Exactitude des calculs.
Respect des dlais prvus dans lacheminement des rapports aux
personnes en cause
Vrification approprie des travaux
Respect des principes de gestion du temps

DE COMPORTEMENT
PRECISIONS SUR LE
CRITERES PARTICULIERS DE
PERFORMANCE
A. Effectuer les taches
administratives du magasin
Rception et contrle de livraison

Rangement des articles
Conservation des articles
Prlvement
Distribution
B. Evaluer les sorties de stocks
Application des mthodes prconises
C. Rpartir les articles selon la

mthode ABC
par le plan comptable marocain :

--CMP
--FIFO
Respect des tapes de la mthode

Reprsentation graphique des classes.
Classement des articles selon les sorties.
Classement des articles selon leurs
valeurs
Classement des articles selon la mthode
confine :articles/clients
Utilisation du tableur
D. Calculer les couts engendrs par la

gestion des stocks
Calcul du cot de passation de commande
Dtermination du cot de possession
Calcul de la rupture de stocks.
E. Appliquer les mthodes de
rapprovisionnement
Utilisation approprie dans les cas
suivants :
-- Quantit variable, date fixe
-- Quantit fixe, date variable :
calcul du stock de scurit, stock dalerte

-- Quantit variable, date variable
OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU
LE STAGIAIRE DOIT MAITRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR-PERCEVOIR OU

SAVOIR-ETRE JUGES PREALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS POUR
LATTEINTE DE LOBJECTIF DE PREMIER NIVEAU, TELS QUE
Avant deffectuer les taches administratives du magasin (A)

le stagiaire doit :
1.
2.
3.
4.
.Connatre les diffrent types de stocks

.Dfinir la gestion des stocks
Prciser les objectifs de la gestion des stocks
Prsenter les outils de gestion manuelle de stocks : nomenclatures,
fiches de casier ,fiches de stocks
Avant dvaluer les sorties de stocks (B), le stagiaire doit :

5. . Expliquer les mthodes dvaluation des sorties de stocks
Avant de rpartir les articles selon la mthode ABC (C), le stagiaire doit :
6. .Insister sur la ncessit du classement
Avant de calculer les cots engendrs par la gestion de stocks(D), le

stagiaire doit :
7. .Expliquer les attributions de la fonction achats
8. Identifier les critres de slections des fournisseurs
9. Dfinir : stocks de scurit, stocks dalerte, stock moyen
10
11
PRESENTATION DU MODULE
A titre indicatif :
Cette prsentation doit :
-
Situer le module par rapport au programme de formation;
Donner une description sommaire des grandes tapes de

droulement des activits dapprentissage concernant les
comptences vises par le module;
Prciser la dure du module et les volumes horaires allous

aux parties thorique et pratique.
12
Module : GESTION DE
PRODUCTION
RESUME THEORIQUE
13
Objectifs de la squence
Etre capable de dialoguer avec les differents interlocuteurs de la

gestion de production (vocabulaire, concepts de base, ).
Avoir une vue densemble de lentreprise qui integre la fonction de
production et qui privilegie la connaissance des liens entre les
fonctions et des contraintes auxquelles chacune est soumise.
Participer une politique de rationalisation des rgles de gestion de la
production par lutilisation des concepts traditionnels et / ou des
nouveaux concepts.
Pour ce faire, tre capable de faire la liste et de definir tous les
concepts de gestion de production et de reprer le ou les systmes utiliss
dans lentreprise.
14
I/ Objectifs et enjeux de la gestion de

production
Fonction de production dans
lentreprise :
Produire des biens et des services pour satisfaire la
demande au moindre cot.
1. Objectifs sociaux :
Sur le plan interne
satisfaisante
Sur le plan externe
Plein emploi
Bons salires
Conditions
de
travail
Diminution de la pollution
Qualit de produits
Prestige
O.F. : Ordre de fabrication

O.A. : Ordre
dapprovisionnement
Cot de passation = Frais de la
commande jusqu la rception
Cot de possession = Les
charges de stocks au sein le magasin.
2. Objectifs commerciaux :
Respect et conformit aux dlais de livraison
Capacit definir un dlai pour une commande
Securit contre le risque de rupture de stock
Sauvgarde de limage de marque.
3. Objectifs financiers (ECONOMIQUES) :
Eviter des stocks plethoriques, surabondants (surstocks)
Diminution des en cours de fabrication en assurant la
non rupture de Stocks.
Bon dosage dutilisation de moyens de production
Reduction des produits rsiduels et amelioration des
marges
Planification des achats
15
COURS
NOTES
PERSONNELLES
Les ntervnants en production :

Lanalyse de lactivit de production dans toute entreprise
rvle lexistance de trois pools (ou acteurs) de production :
1. LES ACTEURS DE CONCEPTION :

Recherche et dveloppement (nouvelles techniques de
production, crativit et dessins assists) ;
Service Etudes (DAO, CAO Standards de production) ;
Et bureau des mthodes (Ergonomie, analyses statistiques,
nomenclature dfinitive).
2. LES OPERATEURS DE PRODUCTION :

Ordonnancement (GANTT, PERT, MRP) ;
Lancement (Ordres de fabrication, fiches suiveuses,
rcaps) ;
Fabrication (Excution des OF, Rapports de constats) ;
Suivi et contrle (Fiches suiveuses, bons des travaux,
modifier les plannings prvisionnels).
3. LES INTERVENANTS EN LOGISTIQUE :

Approvisionnement (Voir ci aprs) ;
Entretien (Maintenance : prtventive ou curative) .
16
LA PRODUCTION ET LES AUTRESFONCTIONS DE LENTREPRISE
PRODUCTION
DIRECTION
GENERALE.
DIRECTION
FINANCIERE.
MARKETING.
COMMERCIAL.
Planification aise
Meilleur emploi des ressources
Cot de fabrication minimum
Qualit du produit.
Peu de produits diffrents

Rgularit de la demande
Dure de vie longue
Produit voluant facilement
Modes opratoires stables
Raliser le profit maximum.

Assurer la survie et/ ou la
croissance.
Produits forte marge

Large gamme de produits.
Equilibre entre nouveau

Augmenter les liquidits.
Rduire les immobilisations non
productives.
Minimiser les risques.
Innovation dans les produits.

Haut volume de vente.
Adaptation au march.
Agrandissement du march.
Large ventail de produits

Introduction de produits.
Utilisation de nouvelle
Vendre le plus possible.

Avoir des dlais courts.
Satisfaire et fidliser
clients.
Proposer des prix bas.

Personnalisation des
produits et produits
longue dure de vie.
Diversification.
Produits forts profits.

Profits immdiats.
Pas de produits marginaux
Pas de stockage.
technologies.
Modification du
existant.
les
produ
produits.
Nouveaux produits.
Large ventail de prix.
17
DIFEERENTES FORMES
DE PRODUCTION
Les systmes de production prennent plusieurs formes :
Fabrication sur commande :(F/C)
Production en serie :(PS)
Montage final sur commande :(MF/C)
Production en continu :(PC)
Fabrication sur projet : (F/P).
Des particularits apparaissent ainsi deux niveaux :
Au niveau de la gestion de stock ;
Et au niveau de la planification des processus.
Le tableau ci-aprs relate, sommairement, les principales
dissemblances :
Formes
de P
F/C
PS
MF/C
PC
F/P
Pb. De gestion
de stock
-Gerer la fois les
familles darticles
standards et
spciciques.
-Besoins difficles
prvoir.
Dfi de de dlais.
-Standardisation/
Modularisation ?!
Le calcul des beoins
en matires premiers
est
relativement
facile oprer (MRP).
Suivi et planification
NOTES PERSONNELLES
Champs dapplication :
F/C Construction navale.
Aronautique.
PS
Electro- mnager.
Micro- ordinateurs.
Pterie industrielle
MF/C Automobile.
Robotiques.
PC
Textiles et
habillements.
Pdts chimiques.
F/P
Travaux publics
Centrales thermiques.
Usines cls en main
-Le PDP est difficile

etablir cause de la
multiplicit des postes PDP : Programme Directeur de
de charge.
Production.
- Le suivi se faitet par
commande ,et par point
de consommation.
MRP : Manufactoring Resursh
Production.
18
Activits de Conception.
Recherche et
dveloppement.
Service dtudes.
Bureau des mthodes.
Activits de Production.
Ordonnancement.
Lancement.
Fabrication.
Suivi et contrle.
Logistique.
Approvisionnement.
Entretien.
Magasins.
RLE.
Rechercher de nouvelles
technologies.
Proposer de nouveaux
produits
indpendamment de la
demande commerciale
immdiate.
OUTILS.
Outils informatiques de
dessin
et de conception
Techniques de crativit.
OBJECTIFS.
Production de
prototypes de produits
tester sur le march.
RLE
Transformer les ides de
produits en spcification
techniques dtailles.
OUTILS
-
*D.A.O. pour:
-
Dfinir les
caractristiques du
produit + Utiliser,
rappeler, Copier, des
dessins existants +
OBJECTIFS
Nomenclature des
produits.
Plans, dessins.
19
dessins existants +
multiplier le nombre
simulations.
de
*Recherche documentairs :
- Connatre les fournisseurs.
- Connatre les prix des
composants.
-Connatre les caractristiques *C.A.O. pour :
- Valider, tester les
chimiques.
modles conus en dessin.
- Etablir la faisabilit, la
performance et
rentabilit.
RLE
Assurer la faisabilit
technique du produit.
Dfinir les modes
opratoires avec la
production.
Chiffrer, avec
prcision, les prix de
revient.
OUTILS
* Chronomtre.
* Analyse statistiques.
* Notions dergonomie
* utiliser lordinateur pour la
base de donnes techniques.
*Techniques de groupe
assiste par
ordinateur :
- lutilisation des composant
et des sous-ensembles
standards.
- Dtecter rapidement un
ensemble de composants
partir de critres de choix
OBJECTIFS
Produire :
- la nomenclature
dfinitive.
- la gamme opratoire.
- la dfinition des
outillages.
- les nouveaux procds d
fabrication .
N.B. : - le bureau des mthodes fournit des donnes fondamentales la gestion

de production. Il sappuie sur les rsultats du bureau dtudes et sert la fabrication et le
commercial.
20
*Planifier la P partir des

prvisions de vente et / ou
des commandes fermes
moyen terme et court
terme.
*mthodes de planification :
MRP + Juste Temps
*donnes techniques :
gammes + nomenclature.
*la GPAO pour : raliser des
simulations + effectuer des
calculs complexes+ mise
jours de ce calcul.
*planning de charge
par poste dans le temps.
*proposition de commandes
des composants et MP dans
temps.
Ces plannings sont fournis a
service lancement et service
approvisionnement
*ordinateur et bases de
donnes pour : - Solutions
rapides de X doc.- Analyse
des carts Suivi de
fabrication
*production des dossiers

globaux de fabrication :
- Ordre de fab Bons de tr
Fiches suiveurs Listes
servir (bon de sorties) Pla
dessins
FABRICATION
*Transmettre aux ateliers les

rsultats de
lOrdonnancement.
*Contrler lexcution de
lordonnancement.
*Rguler la P en cas des
lgres modification de
planning.
*Excuter les OF mis par le
lancement + *Informer le
lancement des perturbations
dans la P prvue.
*dossiers de fabrication
logiciels de planning datelier
amnager lancement
moyen financiers dlais
demands
*produire des informations

consommation des M P
temps passs - quantit
de produits pertinenc
des MO choisis par le
bureau des mthodes
SUIVI DE
PRODUCTION
*Fournir aux autres fonctions *fiches suiveurs.

un retour dinformation pour : *bon de travaux.
*Amliorer les prvisions
ultrieures + *Modifier les
plannings prvisionnels.
ORDONNENCEMENT.
LANCEMENT.
*temps darrt des machine
21
APPROVISIONNEMENT
ENTRETIEN
MAGASINS
MATIERES
PREMIERES
ET PRODUITS FINIS
( M.M.P.P.F.)
*les marches auprs des

Frs.
*transmettre au Frs les
commandes rsultant de
lOrdon.
* Planning
dapprovisionnement
*suivi de livraison
- Planning
dapprovisionn produit
par lOrdon ( LT et
CT)
- Outil informatique
pour :
*dclenchement
automatique de
commande + Suivi des
livraisons + analyse des
stocks
- Commandes aux Frs

- Paramtres de gestio
de stocks
- Prix pour le calcul des
PR.
*assurer les
disponibilits de loutil
de P en vitant et
rparant les pannes
- maintenance
prventive et curative.
- Statistiques
- MAO
- FAO pour la dtection
des pannes
- Statistiques sur les

arrts des machines :
Dure + Frquence +
Causes.
disponibilits des
machines
- Inventaire permanent
exact
- Historique du
mouvement fidle la
ralit
taux des (MP et PF)
- Statistiques sur le
respect des dlais et
des quantits.
Reoit, stocks et dlivre - Fiches de stocks

les MP, les composants, - Informatique pour :
les PF et semi - finis
*E/S + Inventaires +
Analyse des stocks
Le M.M.P.P.F est en liaison avec :

Approvisionnement pour les
Production et commercial pour les
22
METHODES DE
VALORISATION
CMP
cot moyen
ponder.
FIFO First in / First

out = PEPS
LIFO Last in / first out
= DEPS
NIFO Nex. In / First
out
METHODES DANALYSE
ABC
20 / 80
= Diagramme de PARETO
OUTILS DE GESTION
DE STOCKS
Cot du stock
Stock de scurit
Points de commande
(Stocks dalerte).
Quantit conomique de
commande.
Autres :
Derniers prix.
Dernire acquisition
CMP = V. stock + V.E

Quantit
Elle exige que le CM soit recalcul
chaque entre de stock
Avantage : Prconise par le

fixe et le PCGE + Gestion
simple qui crite de conserve
un historique + Elle Diminue
des prix
Inconvnients : Calcul du pri
chaque pose de produits si
le prix nest pas connu la
rception.
Cette mthode permet la sortie

systmatique sur du stocks le
plus ancien
AV : Le stock est valoris

cot proche de celui de
remplacement
INC : Les cots de sortie so
valus en priode de haus
prix, et sur valus en
priode de baisse.
23

systmatique du stock le plus
rcent
AV : Sortie de stock valoris

un cot rcent + En priod
dinflation, la mthode la RF
INC : Les stocks sont sous
volus en priode dinflatio
et sur volus en priode d
baisse.
Cette mthode est utilise pour

les ateliers faisant lobjet de
rapprovisionnements frquents.
01/01/2001 : SI = 120 Units

25 Dhs / Unit.
02/01/2001 : Achat de 30 units 25,50 Dhs / Unit.
03/01/2001 : Sortie de 50 units.
Stocks
!!?
Selon FIFO :
SI = 120 x 25
et Achats = 30 x 25,50
= 3765
Stock du 02.01.01 = 3765 dhs
Mthode FIFO = 50 x 25 = 1250
Valeur du stock = 3765 1250 = 2515 Dhs
Donc
SI + Achats
Donc
SI + Achats
Selon CMP :
SI = 120 x 25
= 3765
24
Stock du 02.01.01 = 3765 dhs

Mthode CMP = 3765 / 150 = 25,10 Dhs
= 1255
Donc
50 x 25,10
Selon LIFO :
SI = 120 x 25
Donc
SI + Achats
= 3765
Stock du 02.01.01 = 3765 dhs
Mthode LIFO = (30 x 25,50) + (20 x 25) = 765 + 500 = 1265
01/04/01 :
05/04/01 :
08/04/01 :
11/04/01 :
13/04/01 :
15/04/01 :
En stocks
Ente de
Entre de
Sortie de
Ente de
Sortie de
T. A. F. :
100 Kg
50 Kg
25 Kg
135 Kg
100 Kg
120 Kg
Selon la mthode C. M. P.
Selon la mthode F.I.F.O.
Selon la mthode L.I.F.O.
Mtho
de
Date
Libell
04 Dh / Kg
02 Dh / Kg
03 Dh / Kg
04 Dh / Kg
Etablir la fiche de stock
Entre
Sortie
Qt P.U Val Qt P.U
Val
25
Stock
Qt P.U Va
C
M
P
01.04.01
S.I. (Fiche de stock mois

03)
05.04.01 Achat (bon de rception n
17)
08.04.01 Achat (facture n 22)
11.04.01
Sortie (Bon de sortie n 15)
13.04.01
Achat (facture n 35)
15.04.01
50
100
25
100
150 3.3 500

3
75 175 3.2 575
8
- 135 3.2 442.8 40 3.2 131.
0
8
0
8
40 140 3.7 531.
0
9
0
- 120 3.7 454.8 20 3.7 75.
9
0
9
0
100 4 400
-
150
500
575
4
2
-
470
175
40
15
25
140
15
25
100
2
3
4
-
415

03)
05.04.01 Achat (bon de rception n 50
17)
25
11.04.01 Sortie (Bon de sortie n 15) -
100
3
-
100
75 - 135
100
35
40 0
120
15
25
80
-
01.04.01
F
I
F
O
13.04.01
15.04.01

03)
17)
25
100
3
-
100
75 - 135
25
50
60
40 0
01.04.01
L
I
F
O
13.04.01
100
400
2
3
105
2
3
4
505
20
80
100
400
150
500
175
575
3
2
4
-
415
40
160
140
40
100
4
4
560
26
15.04.01
120
480
La mthode ABC propose de retenir le critere de la valeur annuelle consomme

pour classer les articles.
On peut , titre dexemple constater, et cela est semble-t-il frquent-,

que 20% des articles reprsentent 80 % de la valeur consomme.
La mthode ABC propose de ranger les articles dans 3 classes :
Articles A
Articles B
Articles C
75 %
pour
20%
05%
de la valeur consomme
10%darticles
25%
65%
Calcul de la consommation annuelle par article en valeur.
Classemment des articles dans lordre des valeurs dcroissantes.
Calcul du pourcentage par rapport au total et du pourcentage cumul.
Dfinition des tranches ABC(souvent subjective).
Reprsentation graphique ( eventuellement).
27
20
80
Linteret de la reprsentation grapique est de fournir une lisibilit probante de la

situation de stock telle quelle ressort de lanalyse faite dans le cadre du
diagramme de PARETO, la loi 20 /80 ou la methode ABC.
Valeur consomme en % de la VTC

C
B
A
Lordonnancement des tches excuter dans un projet de quelques

natures quil soit pose lpineux problme dantriorit de celles-ci, de la
disponibilit des ressources affectes, du temps ncessaire lexcution
de chaque tache, et surtout des cots que cela pourrait engendrer.
Plusieurs mthodes dapproche ont t dveloppes ; il sagit, entre
autres, :
De la mthode des potentiels ;
Du diagramme GANTT ;
28
Et du rseau PERT.
Les gestionnaires, des fins de lisibilit immdiate et prcise, ont un
penchant vers le rseau PERT dans la planification de tout projet tant
donn que le graphe est plus vident quun tableau statistique ou autre.
METHODOLOGIE :
Dfinition du problme.
Division en taches. (travaux homognes)
Fixation de la dure de chaque tche. (calendrier).
Dtermination de lordre chronologique ( tableau des tches- antriorit).
Primarisation des niveaux.
Montage du rseau.
Dtermination du chemin critique.
La gestion de projet sarticule autour de trois axes qui en constituent des

contraintes :
Le temps ncessaire son excution ;
Les ressources attribues ;
Le cot engendr.
29
DETERMINATION DES OPERATIONS ET TACHES :

Lopration, sans doute, la plus prilleuse, rside dans la scission (
division) du projet en oprations ou ensembles de tches
complmentaires.Ces blocs ou compartiments constituent des segments
successifs ou parallles dans lvolution du projet.
Nature.
Prsentation.
A
Tches
convergentes.
Taches simultanes
Tches critiques
Tache fictive
Taches successives
Caractristiques.
Lexcution de la tache C ne
peut se faire sans que A et B
aient t acheves
A et B se droulent lune
aprs lautre, spares par
des etapes.
B et C commencent en mme
temps en partant dune mme
etape.
A:10
B:4
D
X
Ce sont des tches dites

galement pnalisantes :
A et B convergent vers C ; la
dure de A tant plus longue
que celle de B, A est une
tache critique ( C ne peut
commencer que si A est
acheve).
Pour une contrainte de
liaison,
Soient les tachesA,B,C et D.
AD etBC sont indpendantes
et C ne peut commencer que
si A est acheve ; on cree
alors une tache fictive X
pour marque la liaison .
30
Tches flottantes
A:10H
B:4H
B est une tache flottante

car son lancement peut tre
report pour une marge de
max. 6 heures sans affecter
le lancement de C.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Prsentation des methodes :
Flottement ou glissement.
Diagramme de GANTT :
Dsign galement sous lappelation : Graphe barres, graphique
dordonnancement ou planning de charge, il a pour but de visualiser
lutilisation des ressources dans le temps afin doptimiser leur affectation.
Mthode PERT :
31
32
GESTION DE PRODUCTION
I / Objectifs du Module :
Etre capable de dialoguer avec les
differents
interlocuteurs de la gestion de production
(vocabulaire, concepts de base, ).
Avoir une vue densemble de lentreprise qui integre la
fonction de production et qui privilegie la connaissance
des liens entre les fonctions et des contraintes
auxquelles chacune est soumise.
Participer une politique de rationalisation des rgles
de gestion de la production par lutilisation des
concepts traditionnels et / ou des nouveaux concepts.
Pour ce faire, tre capable de faire la liste et de
definir tous les concepts de gestion de production et de
reprer le ou les systmes utiliss dans lentreprise.
O.F. : Ordre de fabrication

O.A. : Ordre
dapprovisionnement
Cot de passation = Frais de la
commande jusqu la rception
Cot de possession = Les
charges de stocks au sein le magasin.
II / Objectifs et enjeux de la gestion de production

Fonction de production dans lentreprise :
Produire des biens et des services pour satisfaire la

demande au moindre cot.
4. Objectifs sociaux :
Sur le plan interne
satisfaisante
Sur le plan externe
Plein emploi
Bons salires
Conditions
de
travail
Diminution de la pollution
Qualit de produits
Prestige
5. Objectifs commerciaux :
Respect et conformit aux dlais de livraison
Capacit definir un dlai pour une commande
Securit contre le risque de rupture de stock
Sauvgarde de limage de marque.
6. Objectifs financiers (ECONOMIQUES) :
Eviter des stocks plethoriques, surabondants (surstocks)
Diminution des en cours de fabrication en assurant la
33
NOTES
PERSONNELLES
COURS
Lanalyse de lactivit de production dans toute entreprise

rvle lexistance de trois pools (ou acteurs) de production :
4. LES ACTEURS DE CONCEPTION :

Recherche et dveloppement (nouvelles techniques de
production, crativit et dessins assists) ;
Service Etudes (DAO, CAO Standards de production) ;
Et bureau des mthodes (Ergonomie, analyses statistiques,
nomenclature dfinitive).
5. LES OPERATEURS DE PRODUCTION :
PDP
Ord
L. TERME
C. TERME
PERT
Ordonnancement (GANTT, PERT, MRP) ;

Lancement (Ordres de fabrication, fiches suiveuses,
rcaps) ;
Fabrication (Excution des OF, Rapports de constats) ;
Suivi et contrle (Fiches suiveuses, bons des travaux,
modifier les plannings prvisionnels).
6. LES INTERVENANTS EN LOGISTIQUE :

Approvisionnement (Voir ci aprs) ;
Entretien (Maintenance : prtventive ou curative) .
34
GAN
PRODUCTION
DIRECTION
GENERALE.
DIRECTION
FINANCIERE.
MARKETING.
COMMERCIAL.
Planification aise
Meilleur emploi des ressources
Cot de fabrication minimum
Qualit du produit.
Peu de produits diffrents

Rgularit de la demande
Dure de vie longue
Produit voluant facilement
Modes opratoires stables

Assurer la survie et/ ou la
croissance.
Produits forte marge

Equilibre entre nouveau

Augmenter les liquidits.
Rduire les immobilisations non
productives.
Minimiser les risques.
Innovation dans les produits.

Haut volume de vente.
Adaptation au march.
Agrandissement du march.
Large ventail de produits

Introduction de produits.
Utilisation de nouvelle
Vendre le plus possible.

Avoir des dlais courts.
Satisfaire et fidliser
clients.

Personnalisation des
produits et produits
longue dure de vie.
Diversification.
Produits forts profits.

Profits immdiats.
Pas de produits marginaux
Pas de stockage.
technologies.
Modification du
existant.
les
produits.
Nouveaux produits.
35
produ
Proposer des prix bas.
Large ventail de prix.
36
DIFEERENTES FORMES
DE PRODUCTION
NOTES PERSONNELLES
Les systmes de production prennent plusieurs formes :
37
Fabrication sur commande :(F/C)

Production en serie :(PS)
Montage final sur commande :(MF/C)
Production en continu :(PC)
Fabrication sur projet : (F/P).
Des particularits apparaissent ainsi deux niveaux :
Au niveau de la gestion de stock ;
Et au niveau de la planification des processus.
Le tableau ci-aprs relate, sommairement, les principales
dissemblances :
Formes de
P
F/C
PS
MF/C
PC
F/P
Pb. De gestion
de stock
-Gerer la fois
les familles
darticles
standards et
spciciques.
-Besoins difficles
prvoir.
Dfi de de
dlais.
-Standardisation/
Modularisation ?!
Le
calcul
des
beoins
en
matires premiers
est relativement
facile oprer
(MRP).
Suivi et planification
Champs dapplication :
F/C Construction navale.
Aronautique.
PS
Electro- mnager.
Micro- ordinateurs.
Pterie industrielle
MF/C Automobile.
Robotiques.
PC
Textiles et
habillements.
Pdts chimiques.
F/P
Travaux publics
Centrales thermiques.
Usines cls en main
-Le PDP est difficile

etablir cause de la
multiplicit des postes PDP : Programme Directeur de
de charge.
Production.
- Le suivi se faitet par
commande ,et par point
de consommation.
MRP : Manufactoring Resursh
Production.
38
Activits de Conception.
Recherche et
dveloppement.
Service dtudes.
Bureau des mthodes.
Activits de Production.
Ordonnancement.
Lancement.
Fabrication.
Suivi et contrle.
Logistique.
Approvisionnement.
Entretien.
Magasins.
RLE.
Rechercher de nouvelles
technologies.
Proposer de nouveaux
produits
indpendamment de la
demande commerciale
immdiate.
OUTILS.
Outils informatiques de
dessin
et de conception
Techniques de crativit.
OBJECTIFS.
Production de
prototypes de produits
tester sur le march.
RLE
Transformer les ides de
produits en spcification
techniques dtailles.
OUTILS
-
*D.A.O. pour:
-
Dfinir les
caractristiques du
produit + Utiliser,
rappeler, Copier, des
dessins existants +
OBJECTIFS
Nomenclature des
produits.
Plans, dessins.
39
dessins existants +
multiplier le nombre
simulations.
de
*Recherche documentairs :
- Connatre les fournisseurs.
- Connatre les prix des
composants.
-Connatre les caractristiques *C.A.O. pour :
- Valider, tester les
chimiques.
modles conus en dessin.
- Etablir la faisabilit, la
performance et
rentabilit.
RLE
Assurer la faisabilit
technique du produit.
Dfinir les modes
opratoires avec la
production.
Chiffrer, avec
prcision, les prix de
revient.
OUTILS
* Chronomtre.
* Analyse statistiques.
* Notions dergonomie
* utiliser lordinateur pour la
base de donnes techniques.
*Techniques de groupe
assiste par
ordinateur :
- lutilisation des composant
et des sous-ensembles
standards.
- Dtecter rapidement un
ensemble de composants
partir de critres de choix
OBJECTIFS
Produire :
- la nomenclature
dfinitive.
- la gamme opratoire.
- la dfinition des
outillages.
- les nouveaux procds d
fabrication .
N.B. : - le bureau des mthodes fournit des donnes fondamentales la gestion

de production. Il sappuie sur les rsultats du bureau dtudes et sert la fabrication et le
commercial.
40
*Planifier la P partir des

prvisions de vente et / ou
des commandes fermes
moyen terme et court
terme.
*mthodes de planification :
MRP + Juste Temps
*donnes techniques :
gammes + nomenclature.
*la GPAO pour : raliser des
simulations + effectuer des
calculs complexes+ mise
jours de ce calcul.
*planning de charge
par poste dans le temps.
*proposition de commandes
des composants et MP dans
temps.
Ces plannings sont fournis a
service lancement et service
approvisionnement
*ordinateur et bases de
donnes pour : - Solutions
rapides de X doc.- Analyse
des carts Suivi de
fabrication
*production des dossiers

globaux de fabrication :
- Ordre de fab Bons de tr
Fiches suiveurs Listes
servir (bon de sorties) Pla
dessins
FABRICATION
*Transmettre aux ateliers les

rsultats de
lOrdonnancement.
*Contrler lexcution de
lordonnancement.
*Rguler la P en cas des
lgres modification de
planning.
*Excuter les OF mis par le
lancement + *Informer le
lancement des perturbations
dans la P prvue.
*dossiers de fabrication
logiciels de planning datelier
amnager lancement
moyen financiers dlais
demands
*produire des informations

consommation des M P
temps passs - quantit
de produits pertinenc
des MO choisis par le
bureau des mthodes
SUIVI DE
PRODUCTION
*Fournir aux autres fonctions *fiches suiveurs.

un retour dinformation pour : *bon de travaux.
*Amliorer les prvisions
ultrieures + *Modifier les
plannings prvisionnels.
ORDONNENCEMENT.
LANCEMENT.
*temps darrt des machine
41
APPROVISIONNEMENT
ENTRETIEN
MAGASINS
MATIERES
PREMIERES
ET PRODUITS FINIS
( M.M.P.P.F.)
*les marches auprs des

Frs.
*transmettre au Frs les
commandes rsultant de
lOrdon.
* Planning
dapprovisionnement
*suivi de livraison
- Planning
dapprovisionn produit
par lOrdon ( LT et
CT)
- Outil informatique
pour :
*dclenchement
automatique de
commande + Suivi des
livraisons + analyse des
stocks
- Commandes aux Frs

- Paramtres de gestio
de stocks
- Prix pour le calcul des
PR.
*assurer les
disponibilits de loutil
de P en vitant et
rparant les pannes
- maintenance
prventive et curative.
- Statistiques
- MAO
- FAO pour la dtection
des pannes

arrts des machines :
Dure + Frquence +
Causes.
disponibilits des
machines
- Inventaire permanent
exact
- Historique du
mouvement fidle la
ralit
taux des (MP et PF)
- Statistiques sur le
respect des dlais et
des quantits.
Reoit, stocks et dlivre - Fiches de stocks

les MP, les composants, - Informatique pour :
les PF et semi - finis
*E/S + Inventaires +
Analyse des stocks
42
Le M.M.P.P.F est en liaison avec :

Approvisionnement pour les
Production et commercial pour les
METHODES DE
VALORISATION
CMP
cot moyen
ponder.
FIFO First in / First

out = PEPS
LIFO Last in / first out
= DEPS
NIFO Nex. In / First
out
METHODES DANALYSE
ABC
20 / 80
= Diagramme de PARETO
OUTILS DE GESTION
DE STOCKS
Cot du stock
Stock de scurit
Points de commande
(Stocks dalerte).
Quantit conomique de
commande.
Autres :
Derniers prix.
Dernire acquisition

Quantit
Elle exige que le CM soit recalcul
chaque entre de stock
Avantage : Prconise par le

fixe et le PCGE + Gestion
simple qui crite de conserve
un historique + Elle Diminue
des prix
Inconvnients : Calcul du pri
chaque pose de produits si
43
le prix nest pas connu la

rception.
systmatique sur du stocks le
plus ancien
AV : Le stock est valoris

cot proche de celui de
remplacement
INC : Les cots de sortie so
valus en priode de haus
prix, et sur valus en
priode de baisse.

systmatique du stock le plus
rcent
AV : Sortie de stock valoris

un cot rcent + En priod
INC : Les stocks sont sous
volus en priode dinflatio
et sur volus en priode d
baisse.
Cette mthode est utilise pour

les ateliers faisant lobjet de
rapprovisionnements frquents.
01/01/2001 : SI = 120 Units

25 Dhs / Unit.
02/01/2001 : Achat de 30 units 25,50 Dhs / Unit.
03/01/2001 : Sortie de 50 units.
Stocks
!!?
Selon FIFO :
44
SI = 120 x 25
= 3765
Stock du 02.01.01 = 3765 dhs
Mthode FIFO = 50 x 25 = 1250
Donc
SI + Achats
Donc
SI + Achats
Selon CMP :
SI = 120 x 25
= 3765
Stock du 02.01.01 = 3765 dhs
Mthode CMP = 3765 / 150 = 25,10 Dhs
= 1255
Donc
50 x 25,10
Selon LIFO :
SI = 120 x 25
Donc
SI + Achats
= 3765
Stock du 02.01.01 = 3765 dhs
Mthode LIFO = (30 x 25,50) + (20 x 25) = 765 + 500 = 1265
01/04/01 :
05/04/01 :
08/04/01 :
11/04/01 :
En stocks
Ente de
Entre de
Sortie de
100 Kg 04 Dh / Kg
50 Kg 02 Dh / Kg
25 Kg 03 Dh / Kg
135 Kg
45
13/04/01 : Ente de
15/04/01 : Sortie de
T. A. F. :
100 Kg 04 Dh / Kg
120 Kg
Mtho
de
Date
C
M
P
01.04.01
Libell

03)
05.04.01 Achat (bon de rception n
17)
11.04.01
13.04.01
15.04.01
Entre
Sortie
Qt P.U Val Qt P.U
Val
50
100
25
100
150 3.3 500

3
75 175 3.2 575
8
- 135 3.2 442.8 40 3.2 131.
8
0
8
0
40 140 3.7 531.
0
0
9
- 120 3.7 454.8 20 3.7 75.
9
0
9
0
100 4 400
-
150
500
575
4
2
-
470
175
40
15
25
140
15
25
100
2
3
105
2
3
4
505
2
3
4
-
415
20
80
100
400

03)
17)
25
100
3
-
100
75 - 135
100
35
40 0
01.04.01
F
I
F
O
13.04.01
15.04.01
01.04.01

03)
Stock
Qt P.U Va
120
15
25
80
-
46
100
400
L
I
F
O

17)
25
100
3
-
100
75 - 135
25
50
60
40 0
13.04.01
15.04.01
120
150
500
175
575
3
2
4
-
415
40
160
480
4
4
4
560
140
40
100
20
La mthode ABC propose de retenir le critere de la valeur annuelle consomme

pour classer les articles.
On peut , titre dexemple constater, et cela est semble-t-il frquent-,

que 20% des articles reprsentent 80 % de la valeur consomme.
La mthode ABC propose de ranger les articles dans 3 classes :
Articles A
Articles B
Articles C
75 %
pour
20%
05%
de la valeur consomme
10%darticles
25%
65%
Calcul de la consommation annuelle par article en valeur.
Classemment des articles dans lordre des valeurs dcroissantes.
47
80
Calcul du pourcentage par rapport au total et du pourcentage cumul.
Dfinition des tranches ABC(souvent subjective).
Reprsentation graphique ( eventuellement).
Linteret de la reprsentation grapique est de fournir une lisibilit probante de la

situation de stock telle quelle ressort de lanalyse faite dans le cadre du
diagramme de PARETO, la loi 20 /80 ou la methode ABC.
Valeur consomme en % de la VTC

C
B
A
48
Le programme directeur de production

(PDP)
1DEFINOTION ET OBJECTIF DU PDP :

Le programme directeur de production (PDP) est un lment fondamental
du management des ressources de la production. Cest la passerelle entre
le plan industriel et commercial et le calcul des besoins. Cest un contrat
qui dfinit de faon prcise lchancier des quantitss produire pour la
fonction commerciale qui veut satisfaire les clients de lentreprise et pour
la fonction production car il va constituer le programme de rfrence pour
la production.. Un rle important du PDP est galement daider le
gestionnaire anticiper les variations commerciales.
Les principales fonctions du PDP :

Il dirige le calcul des besoins, cest dire que donnant les ordres de
fabrication pour les produits finis, il permetle calcul des besoins
travers les nomenclatures ;
Il concrtise le plan industriel (tableau production du PIC) puisquil
traduit en produits finis rels chaque famille du PIC ;
Il permet de suivre les ventes relles en comparant les commandes
reues aux prvisions ;
Il met disposition du service commercial le disponible vendre qui
est un outil donnant le nombre de produits finis disponibles la
vente sans remettre en cause le PDP prvu et donc sans dstabiliser
la production ;
49
Il permet enfin de mesurer lvolution du stock (avec niveau

suffisant pour un bon service client et pas excessif pour raison
conomique).
Alors que le plan industriel et commercial a des priodes mensuelles, le
PDP a un chancier dont la priode est gnralement la semaine (ou mme
le jour). Son horizon total couvre au moins le dlai de tous les composants
ncessaire son laboration. Il est par exemple, de lordre dun an. Cest
un calcul glissant de priode en priode.
PROGRAMME
DAPPROVISIONNEMENT
ET
DE
FABRICATION : (PAF)
Le plan directeur est soumis une planification dtaille des priorits et
des capacits pour tre transform en deux programmes de ralisation :
Le programme dapprovisionnement : il reprsente les besoins nets

des articles acheter et sous-traiter ;
Le programme de fabrication : il contient les besoins nets de tous

les articles fabriquer et, ventuellement, sous-traiter ; en cas
de surcharge.
3LECHEANCIER DU PDP :
Lchancier de chaque article gr au PDP (pensons aux produits finis
pour simplifier) se prsente sous la forme indique dans ce tableau :
Prvisions de vente
20
30
40
45
50 50
40
95
50
53 3
Disponible prvisionnel 120 80

PDP
(date de fin)
100
100
Disponible vendre
50
PDP
(date de dbut)
100
100
Message
Ferme
libre = prvisionnel
Tableau: Echancier du PDP

St =125
L = 100
D=1
SS = 5
ZF = 3
Comme pour lchancier du calcul des besoins, les colonnes correspondent

aux priodes successives partir de la date actuelle. Les valeurs sont
valables en dbut de priode, sauf pour le disponible prvisionnel qui donne
la valeur en fin de priode. Le tableau rempli reprsente le PDP tabli en
se plaant au dbut de la premire priode indique.
En dessous du tableau figurent les valeurs analogues au cas du calcul des
besoins :Stock de dpart (St), Taille de lot (L) et Dlai dobtention (D).
Deux autres valeurs compltent ces informations. Dune part, le stock de
scurit (SS) destin assurer un bon service client malgr limprcision
des prvisions commerciales. Dautre part, la limite de Zone ferme (ZF) qui
partage lhorizon de planification en deux zones, ce qui est illustr, dans le
tableau, par la double barre verticale. A lintrieur de ZF, les ordres du
PDP sont des ordres fermes, non modifiables par le systme informatique,
mais seulement par le gestionnaire du PDP, alors quau del de ZF, des
ordres proposs sont placs comme dans un calcul des besoins. Le rle de
la limite ZF est naturellement de stabiliser le PDP . En effet, sa
modification permanente entranerait une remise en cause constante des
ordres, des ruptures, car les composants du produit fini nauraient pas t
prvus, une efficacit bien faible de la production et un service client de
mauvaise qualit. Des modifications peuvent tre envisages dans la zone
ferme. Cependant, ces modifications exceptionnelles doivent tre sous la
responsabilit du gestionnaire qui prend laccord de la production. Et bien
51
sur, lentreprise cherchera rduire la taille de cette zone ferme en

matrisant et en diminuant les dlais de production.
Les lignes du tableau donnent successivement :
o Les prvisions de ventes (PV) : elles constituent une double
rpartition des prvisions globales antrieures du PIC, dune part

entre tous les produits de la famille et dautre part sur les priodes
du PDP ;
o Les commandes fermes (CF) : enregistres par lentreprise pour les
priodes venir; elles sont connues pour les priodes proche de la

date actuelles ( bons de commandes et ordres dachats).
o Le disponible prvisionnel (DP) : est le stock rel auquel on
retranche le stock de scurit. Tout passage zro signifie donc un

besoin de recompltement en produit, mais il en reste physiquement
encore la valeur du stock de scurit ;
o Les ordres du PDP : pour lesquels la ligne date de fin traduit une
quantit disponible en dbut de priode. il sagit dordres fermes

avant
cette
limite
et,
normalement,
dordres
proposs
automatiquement par le systme, au del ;

o Le disponible vendre (DAV) : qui donne le nombre de produits
disponibles la vente sans modifier le PDP ;

o La ligne dbut des ordres de PDP : indique la priode du
lancement, avec dcalage d au dlai, et correspond donc la tte

du calcul des besoins. Cette ligne engendrera les besoins bruts des
articles de niveau immdiatement infrieur au produit fini
considr.
o La ligne message : alertera le gestionnaire de toute anomalie. Cest
notamment le moyen dexpression du systme informatique
52
lintrieur de la zone ferme ou toute modification est rserve au

gestionnaire.
4EXEMPLE DE PDP :
Le tableau suivant donne un exemple de PDP dont nous allons dtailler le
calcul.
1
Prvisions de vente
20
30
40
45
50 50
Commandes fermes
35
20
15
40
95
50
PDP
(date de fin)
53 3
100
100
Disponible vendre
PDP
(date de dbut)
100
100
Message
Tableau: Exemple de PDP

St = 125
L = 100 ;
D=1
SS = 5
ZF = 4
Les paramtres de gestion figurent en dessus du tableau. Le besoin commercial

est donn sur les deux premires lignes. On remarquera que les commandes dj
enregistres vers le futur et que les commandes consomment les prvisions : dans
la priode 1, par exemple, les prvisions initiales taient de 40 mais 35 produits
ont t commands et on prvoit encore 5 commandes.
Montrons le droulement du calcul, en soulignant les diffrences par rapport un
calcul des besoins. Rappelons-nous notamment lexistence dordres fermes dans la
zone ferme, cest--dire dordres dj placs prcdemment par le gestionnaire
(ici100 produits sont prvus dans un ordre ferme avec date de dbut en priode 2
pour date de fin de priode3).
DP0 = St SS = 125 - 5 = 120
DP1 = DP0 - PV1 CF1 = 120 5 35 = 80
DP2 = DP1 PV2 CF2 = 80 20 20 = 40
DP3 = DP2 + PDP3 PV3 CF3 = 40 + 100 30 15 = 95
DP4 = DP3 PV4 CF4 = 95 40 5 = 50
53
Si dans une des priodes prcdentes le disponible vendre tait devenu ngatif,
il y aurait eu un message avec proposition de solution de placer un ordre, mais pas
dordre propos car nous sommes dans le zone ferme. Au contraire, au de l de ZF,
le calcul est analogue un calcul des besoins :
DP5 = DP4 PV5 CF5 = 50 45 2 = 3
DP6 = DP5 PV6 = 3 50 <0
Donc ordre propos PDP6 = 100 (avec dbut en 6 D = 6 1 = 5)
et DP6 = DP5 + PDP6 PV6 = 3 + 100 50 = 53
Poursuivons le mme exemple afin dexpliquer le calcul du disponible vendre :
1
Prvisions de vente
20
30
40
45
50 50
Commandes fermes
35
20
15
40
95
50
PDP
(date de fin)
Disponible vendre
PDP
70
(date de dbut)
53 3
100
100
78
100
100
100
Message
Tableau: Calcul du disponible vendre

St = 125
L = 100 ;
D=1
SS = 5
ZF = 4
Le DAV donne tout ce qui peut tre encore promis des clients. Une valeur est
donner en premire priode, puis chaque fois quil y a une nouvelle ressource donc
en PDP fin : ici en priodes 1,3 et 6.
En priode 1, le stock existant est de 125 (car tout le stock, y compris le stock de
scurit, peut tre vendu sinon quoi servirait le stock de scurit ?) or tout ce
qui est dj promis des clients jusqu la prochaine ressource (priode3) est de
35 + 20.
DAV1 = St CF1 CF2 = 125 35 20 = 70
Remarquons que sil existait un ordre au PDP (ordre lanc figurant en PDP date de
fin) il faudrait lajouter au stock.
54
Pour les priodes autres que la premire, on ne doit tenir compte que des
ressources PDP, car tout le disponible prvisionnel a pu tre vendu (il est inclus
dans le DAV prcdent).
DAV3 = PDP3 CF3 CF4 CF5 = 100 15 5 2 = 78
DAV6 = PDP6 = 100 puisquil n y a plus de commandes
Remarques :
Nous avons fix ici des conventions simples pour illustrer, tout dabord, la
consommation des prvisions par les commandes. Nous avons galement
divis
lhorizon de planification en deux zones, elles peuvent tre au nombre de trois :

zone gele (modification possible aprs vrification de disponibilit des
composants et de la capacit) et zone libre.
5 CALCUL DES CHARGES GLOBALES :

Le plan industriel et commercial a t tabli en volume de production de
familles de produits avant dtre valid par un calcul global de charge. Puis
nous sommes passs au niveau des PDP et l encore, les ordres de
fabrication de produits finis ont t placs sans regarder, a priori, les
consquences en terme de charge. Dans le mme esprit que celui du PIC,
pour sassurer du ralisme du PDP avant de le valider, un calcul de charges
globales est effectu partir de critres qui seront plus fins que ceux du
PIC puisque caractristiques de produits au lieu dune famille. Cest ce PDP
valid qui constitue le programme de rfrence pour raliser lexplosion du
calcul des besoins.
6 LA MESURE DES PERFORMANCES DU PDP :

Pour tre plus clair, si une famille (A) comprend (n) produits finis B ,
cela signifie que le PIC de la famille (A) est clat en (n) PDP, chacun
relatif un produit B . Il est alors bien vident quil doit y avoir
cohrence entre le PIC (A) et lensemble des PDP B .
55
Dautre part, le PDP tant lchancier des quantits de produits finis

destins satisfaire nos clients, il importe que les ordres mis au PDP
fournissent la date attendue les quantits prvues. Des indicateurs
simples mis en place permettront de suivre cette ralisation et den
dduire le ralisme de la planification moyen terme et, en de problme,
den chercher les causes afin dy remdier.
56
Structure et nomenclatures des produits
1- Dfinition
Le calcul des besoins en MRP, repose sur une dcomposition
arborescente du produit. Cette dcomposition est effectue suivant lordre
retenu pour la fabrication et lassemblage du produit.
2- Lien de nomenclature
Larticle-parent est le compos, les autres tant les composants. On
appele lien de nomenclature, lensemble compos-composant (Figure 1).
Chaque lien est caractris par un coefficient indiquant la quantit de
composant dans le compos. Ce coefficient peut tre entier ou non (0,12m
ou 2,430kg). Une nomenclature est ainsi un ensemble de liens.
compos
x2
Coefficient
Composant
Figure 1- Lien de nomenclature
57
valise
x1
partie infrieure
x2
fermeture
x1
poigne
x0,1kg
plastique
noir
x1
coque
infrieure
x1
x1 .
axe
partie suprieure
x 0,4m
barre
ferrure
x0,9kg
plastique
gris
x2
coque
suprieure
x0,002m
tle
x1 .
x0,7kg
plastique
gris
Figure 2 - Nomenclature arborescente de la valise

3- Niveau de nomenclature
Une nomenclature comprend plusieurs noveaux. Par convention, on
attribue aux produits finis le niveau 0. A chaque dcomposition, on passe du
niveau n au niveau n+1. Le tableau (Figure 3) explicite les niveaux de la valise
considre.
Niveau 0 valise
Niveau 1 partie infrieure, axe, partie suprieure
Niveau 2 fermeture, poigne, coque infrieure, barre, ferrure, coque suprieure
Niveau 3 plastique noir, plastique gris, tle
Figure 3 - Niveaux de la nomenclature de la valise
4- Structure des produits et nomenclatures
58
Selon les nombres compars de produits finis et de leurs composants,

les nomenclatures peuvent se prsenter sous quatre formes:
- structure convergente,
- structure divergente,
- structure point de regroupement,
- structure parallle.
Des produits standariss, avec une faible diversit de produits finis,
mais de nombreux composants ont une structure convergente (figure A). Le
nombre de niveaux de nomenclature dpend de la complexit du produit fini.
Ce type de structure se retrouve dans la fabrication de circuits lectriques
ou densembles de mcanique gnrale.
peu de produits finis
nombreux composants
Figure A - Structure convergente

Dans certains cas, un nombre rduit de matires premires ou mme
une seule conduisent une grande varit de produits finis. Nous avons
alors une structure divergente (figure B). Cest le cas notamment de
lindustrie laitire ou de lindustrie ptrolire.
59
nombreux produits finis
peu de matires premires

Figure B - Structure divergente
Certaines entreprises incorporent des sous-ensembles standard pour
constituer de nombreux produits finis. Ces sous-ensembles comportent
souvent eux-mmes un grand nombre de composants de base. Nous avons
alors une structure point de regroupements (figure C). Le plus souvent,
les gestions des deux parties seront diffrentes: gestion sur stock partir
de prvisions de la demande pour la partie conduisant aux sous-ensembles
et assemblage la commande des produits finis. Cest le cas typique de
lindustrie automobile o les options de motorisation, de freinage, de
direction... sont installes la demande.
nombreux produits finis
sous-ensembles standard
nombreux composants
Figure C - Structure point de regroupement

Quand une entreprise a peu de produits et peu de matires premires
ou composants, il sagit de structures parallles (figure D). Nous citerons
lexemple de lindustrie demballage.
60
peu de produits finis
peu de matires premires
Figure D - Structure parallle

5- Reprsentation des Nomenclatures
Il y a des nombreuses faons de reprsenter une nomenclature. La
plus simple est une liste des composants. La vue clate issue dun Bureau
dEtudes, complte le plus souvent par la liste des composants
correspondant un repre sur le dessin, reprsente un type de
nomenclature.
La nomenclature arborescente (schma 1) de comprhension simple et
visuelle, est la plus utilise en gestion de production.
A
1
C
0 ,5
E
1
H
0.3
I
Schma 1 - Nomenclature arborescente de gestion de production
Une nomenclature cumule correspond la liste de tous les
composants des plus bas niveaux (composants achets). Le schma 2 dcrit
61
le cas de larticle A. Par exemple, le composant i intervient avec le

coefficient 0,3 dans G qui lui-mme entre dans D avec le coefficient 1. A
contient 2 D. Finalement il y a 0,3x1x2=0,6 I dans A.
A
2
C
0.5
E
2
F
0.6
H
Schma 2 - Nomenclature cumule de A

Une nomenclature indente est facile produire sur un listing
dordinateur. Le schma 3 illustre cette reprsentation dans le cas de la
valise de la figure 5.
0.Valise
..1..Partie infrieure
...2..Fermeture
...2..Poigne
......3..Plastique noir
...2..Coque infrieure
......3..Plastique gris
..1..Axe
...2..Barre
..1..Partie suprieure
...2..Ferrure
......3..Tle
...2..Coque suprieure
......3..Plastique gris
Figure 5 - Nomenclature indente
62
1. dfinition
La gestion de production met en uvre cinq fonctions relies les
unes aux autres : lordonnancement , le rapprovisionnement , le lancement
, la gestion datelier et la gestion des ressources .
Lordonnancement opre moyen terme , son rle consiste
transformer le plan des besoins commerciaux en un plan directeur de
production , celui-ci est alors traduit en programmes dapprovisionnement
et de fabrication .
Il analyse la faisabilit moyen terme de ces programmes enfin , elle
prvoit temps les mesures ncessaires pour lever les contraintes qui
empcheraient la ralisation de ces programmes .
Lordonnancement permet :
de planifier les diffrentes oprations raliser .
dexcuter dans lordre les tches prdfinies .
de contrler les carts entre les prvisions et la ralit .
Les tapes consistent :
dfinir le projet .
dsigner un responsable de projet .
dterminer les groupes doprations leur enchanement et leur
dure .
valuer les cots .
effectuer des contrles priodiques .
La gestion du projet tendra :
minimiser les stocks
rduire les cots
diminuer les dlais de fabrication
amliorer la qualit
atteindre le plein emploi des ressources .
63
2 . les mthodes dordonnancement :

Elles peuvent se regrouper en deux grandes familles selon le principe
de base quelles utilisent :
les mthodes de type diagramme .
les mthodes chemin critique .
1/ la mthode GANTT :
Elle contient des informations de base sur les tches , prsentes
sous la forme de colonnes et dun graphe barres , il permet aussi de
visualiser facilement les prvisions pour une tche .
La plupart des personnes lutilisent pour construire , consulter les
prvisions et ajuster la planification du projet .
Diagramme de GANTT se compose dun tableau sur la gauche et dun
graphe barre sur la droite , chaque ligne du tableau affiche le nom et la
dure dune tche du projet . En haut du diagramme se trouve une
chronologie au dessous de cet axe des barres reprsentent le droulement
des diffrentes tches rpertories dans le tableau .
a) critre de reprsentation :
priorit la fabrication du produit ayant la date de livraison la plus
rapproche.
premire commande confirme , premire commande excute .
priorit la tche dont la dure est la plus courte .
priorit la tche ayant la plus petite marge :
( marge = temps restant courir jusqu la livraison temps total
dachvement ).
Priorit la tche ayant le ratio critique le plus faible :
R=
Temps restants courir jusqu la livraison

Somme des temps des oprations restants effectuer
b/ utilisation du diagramme :
64
Il permet de visualiser lvolution du projet , de dterminer sa dure

de ralisation .
On peut mettre en vidence les flottements existants sur certaines
tches .
Le flottement correspond au temps de retard quon peut avoir sur
une tche particulire sans augmenter la dure globale de ralisation du
projet.
On peut reprsenter la progression du travail sur le diagramme et
connatre tout moment ltat davancement du projet .
2/ La mthode PERT :
Le PERT est une mthode consistant mettre en ordre sous forme
de rseau plusieurs qui grce leur dpendance et leur chronologie
concourent toutes lobtention dun produit fini .
65
Contrairement celle de GANTT , la mthode PERT sattache surtout

mettre en vidence les liaisons qui existent entre les diffrentes tches
dun projet et dfinir le chemin critique .
Le graphe PERT est compos dtapes et de tches ( ou oprations).
a) Dfinitions :
Tche : elle fait avancer une uvre vers son tat final et on la reprsente
par des flches .
A5
Etape : on appelle tape , le dbut ou la fin dune tche .

Nde ltape
1
5
Dlai au plus tt
Dlai au plus tard
Chemin critique : reprsente un ensemble de tches qui doivent tre

acheves selon les prvisions afin que le projet soit termin temps ,
chaque tche du chemin critique est une tche critique .
Rseau : on appelle rseau ou diagramme PERT lensemble des tches et des
tapes qui forment le projet .
Voici un schma qui le montre :
66
b) prsentations et rgles :
Toute tche a une tape de dbut et une tche de fin , une tche
suivante ne peut dmarrer que si la tche prcdente est termine.
A
2
Deux tches qui se succdent immdiatement sont reprsentes par

des flches qui se suivent .
67
Deux tches Cet D qui sont simultanes ( c d qui commencent en

mme temps ) sont reprsentes de la manire suivante :
Deux tapes E et F qui sont convergentes ( c d qui prcdent une

mme tape G ) .
E
G
Parfois , il est ncessaire dintroduire des tches fictives ; c d une

tche une dure nulle .
68
Tche fictive
Exemple simple :
Pour mettre en marche une voiture , il faut :
ouvrir la portire ( tche A , dure : 20 secondes )
sinstaller sur le sige ( tche B , dure : 10 secondes )
refermer la portire ( tche C , dure : 10 secondes )
introduire la clef de contact ( tche D , dure : 10 secondes )
..
Traduit en PERT , nous obtenons la squence suivante :
20s
10s
10s
10s
Pour laborer et exploiter un rseau PERT , on peut distinguer 6 grandes

tapes :
Etablir la liste des tches
Dterminer les conditions dantriorit
Tracer le rseau PERT
Calculer les dates des tches et dterminer le chemin critique
Calculer les marges totales de chaque tche
Construire le planning du projet
69
Exemple :
Tracer le rseau PERT et le chemin critique :
Tches Antcdents
Dure
Tches Antcdents
Dure
E-F
C-I-D
K-J
Solution :
70
71
Application n1
Tableau n1
Code des
tches
Les tches
La dure des
tches value
en jours
Etude, ralisation et acceptation

des plans
Prparation du terrain
Commande matriaux (bois,

briques, ciment, tle pour le toit)
Creusage des fondations
Commandes portes, fentres
Livraison des matriaux
Coulage des fondations
Livraison portes, fentres
10
Construction des murs, du toit
Mise en place portes et fentres
72
Tableau n2
Tches antrieures
obligatoirement
termines
Tches
A, B
D, F
H, I
Tches suivantes
73
L'entrept doit tre construit pour le 23 fvrier 2001, compltez le

planning suivant en tenant compte de votre rseau PERT (les personnes
charges de ce projet travaille 5 jours par semaine) :
Tches raliser
Semaine
1
1
2
Semaine 2
5
Semaine
9
A - Etude, ralisation et acceptation des

plans
B - Prparation du terrain
C - Commande matriaux
D - Creusage des fondations
E - Commandes portes, fentres
F - Livraison des matriaux
G - Coulage des fondations
H -Livraison portes, fentres
I - Construction des murs, du toit
J - Mise en place portes et fentres
74
12
13
14
Application n2
Dans le cadre de la rforme hospitalire, les conseils d'administration de 3
centres hospitaliers voisins ont labor en commun un plan de rationalisation de leurs
activits. Tout en maintenant les 3 sites existants, ils ont dcid de fusionner en une
seule entit appele HOPITAL NORD. La rorganisation des units de soins et de leur
gestion implique l'interconnexion des rseaux informatiques des 3 sites. Deux des 3
hpitaux, dsigns H1 et H2, sont dj interconnects ; vous participez l'tude et la
mise en place de la connexion du troisime hpital, dsign H3.
L'volution du rseau local du site H3 a t planifie. Les tches ncessaires la
ralisation de ce projet, leurs dures ainsi que les conditions d'antriorit qui les
relient figurent dans le tableau ci-dessous :
Code de la
tche
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
Dsignation de la tche
Dfinition des contraintes du
rseau
Mise en place du projet
Mise jour des droits d'accs
Achat des composants matriels
Dfinition du budget
Mise jour des groupes
utilisateurs
Formation de l'administrateur
rseau
Cblage
Commande de Novell Netware 5
Choix des fournisseurs et des
intervenants
Mise jour logicielle des postes
clients
Mise jour matrielle des postes
Installation Novell Netware 5
Dure en
jours
Tches
antrieures
BE
2
8
3
F
J
-
10
4
J
D
2
2
D
LIHG
Rsum de Thorie et
Questions:
1. Construire le graphe d'ordonnancement du projet selon la mthode PERT.
2. Dterminer le chemin critique et indiquer la dure minimale de ralisation du
projet.
3. Le responsable redoute maintenant des difficults techniques sur la mise jour
matrielle des postes, difficults qui porteraient de 2 8 jours la dure de la
tche L. Indiquer l'incidence sur la dure globale du projet d'allongement de la
dure de la tche L.
OFPPT/DRIF
Rsum de Thorie et
Application n3
Une importante socit de magasins alimentaires grande surface diversifie son
activit en crant des commerces dans les petites villes. La socit cre le fonds de
commerce qui est ensuite gr de faon autonome par un commerant franchis. La
socit ralise une tude d'implantation puis elle installe le commerce.
Les tches excuter sont rsumes dans le tableau suivant :
Liste des tches
Dur
e en
jour
s
Tches qui doivent tre

excutes avant
A - Recherche d'un local
50
B - Recherche d'un franchis
45
C - Constitution du dossier du franchis
15
D - Constitution du dossier pour la chambre

de commerce
10
E - Formation du franchis
30
F - Amnagement, pltrerie, peinture du

magasin
20
G - Rfection faade, enseigne
H -Equipement chambre froide
A, F
I - Equipement rayonnage
A, F
J - Implantation du magasin
A, B, E, F, G, H, I
K - Tirage des feuillets publicitaires
A, B, D
L - Distribution des feuillets publicitaires
A, B, D, K
M - Envoi des invitations pour

l'inauguration
N-
Inauguration du magasin
OFPPT/DRIF
A, B
A, B
B
A
A, B, D
toutes
Rsum de Thorie et
Travail faire
1.
2.
3.
4.
5.
Tracez le diagramme PERT du projet.

Indiquez les dates au plus tt sur ce graphe.
En quel temps minimum ce projet pourra-t-il tre ralis ?
Faites apparatre le chemin critique.
Donnez, sous forme de tableau, les marges totales.
OFPPT/DRIF
Rsum de Thorie et
Application N1
Tche prcdente
Pour raliser cette

tche
Tche suivante
C, D, E
A, B
D, F
H, I
OFPPT/DRIF
Rsum de Thorie et
Application N 2
Tches
antrieures
BE
F
J
K
J
J
D
A
M
D
LIHG
Code de la
tche
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
Dure en
jours
2
6
2
8
3
2
5
10
4
5
1
2
2
Tches
suivantes
J
A
IL
A
C
M
M
M
DGH
F
M
K
Question n3 :
Si tche L passe de 2 8 jours :
Marge totale de L = 25-21-2=2 jours
Donc si Li augmente de 6 jours, la dure globale du projet va
augmenter de 6-2 = 4 jours.
OFPPT/DRIF
Rsum de Thorie et
Application N3
Tches
antrieures
AB
AB
B
A
A
F
F
EGHI
D
K
D
CJLM
OFPPT/DRIF
Code de la
tche
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
Tches
MARGE TOTALE
suivantes
CDFG
0
CDE
3
N
19
KM
16
J
3
HI
0
J
20
J
0
J
3
N
0
L
16
N
16
N
18
0
Rsum de Thorie et
OFPPT/DRIF
Rsum de Thorie et
METHODES DORDONNANCEMENT PAR LE BAS :
1. Systme Kanban
Flux pouss / flux tir
Kanban / MRP
Description du systme Kanban
Planning kanbans
Rgle de fonctionnement
2. Gestion des priorits
Un exemple
3. Calcul du nombre de kanbans
Mthode empirique et calcul
4. Conditions de russite
5. Application
OFPPT/DRIF
Rsum de Thorie et
LA METHODE KANBAN
Introduction :
"Kanban" est un mot japonais qui signifie tiquette, carte. La mthode Kanban fonde
tout son fonctionnement sur la circulation d'tiquettes. Elle s'est dveloppe au Japon
aprs la deuxime guerre mondiale. Elle a t labore par M. Ohno dans l'entreprise
Toyota Motor Company o elle a commenc bien fonctionner ds 1958. Toujours en
application, Toyota continue de faire voluer l'application du systme depuis environ 40
ans.
M. Ohno, a constat que "les gens des usines ont toujours tendance faire la
surproduction" et il a alors recherch le moyen qui permet de produire :
- le produit demand
- au moment o il est demand
- dans la quantit demande
La mthode Kanban considre que "Fabriquer prmaturment est aussi mauvais que
fabriquer en retard. Tous les stocks sont des ennemis pour des raisons financire et
d'adaptation la demande". Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait
qu'un poste amont ne doit produire que ce qui lui est demand par son poste aval qui ne
doit lui mme produire que ce qui lui est demand par son propre poste aval et ainsi de
suite... le poste le plus en aval ne devant produire que pour rpondre la demande des
clients. Dans ce contexte, la production est donc TIRE vers l'aval partir des
commandes. Il faillait trouver un systme d'information qui fasse remonter rapidement
les besoins de l'aval vers l'amont. Ce systme d'information porte donc le nom : systme
Kanban.
1. Systme Kanban :
Flux pouss / flux tir :
Dans la gestion de production moderne, il existe deux philosophies fondamentalement
diffrentes pour lancer la fabrication :
- Flux pouss
- Flux tir
La mthode la plus connue pour grer la production en flux pouss est la mthode MRP
(ou MRP II). La mthode Kanban permet de lancer la fabrication en flux tir. Ces deux
philosophies sont contraires mais complmentaires. Il est possible de les combiner, alors
OFPPT/DRIF
Rsum de Thorie et
on parle de convivialit MRP - Kanban.
Kanban / MRP :
OFPPT/DRIF
10
Rsum de Thorie et
Description du systme Kanban:

Dans le dtail, si l'on observe ce qui se passe entre deux postes de travail conscutifs,
on peut observer que (voir la figure ci-aprs) :
- Le poste n3 consomme des pices usines par le poste n2. Chaque fois qu'il utilise un
container de pices il dtache de celui-ci une carte kanban qu'il renvoie au poste n2.
Cette carte kanban constitue pour le poste n2 un ordre de fabrication d'un container
de pices.
- Quand le poste n2 a termin la fabrication du container, il attache celui-ci le kanban.
Le container est alors achemin vers le poste n3.
- Entre deux postes de travail, circule un nombre dfini de kanabns (donc des
containers).
- Un kanban particulier (par exemple pour une rfrence de produit) ne circule qu'entre
deux postes de travail spcifiques (il apparatra donc sur le kanban l'adresse du poste
amont et l'adresse du poste aval entre lesquels il circule).
- Les kanbans sont donc (i) soit attachs des containers en attente devant le poste
n3; (ii) soit sur le planning kanbans au poste n2 en attente d'usinage de pices.
OFPPT/DRIF
11
Rsum de Thorie et
Figure : Systme Kanban (vue dtaille entre deux postes)

Le systme dcrit ci-dessus se reproduit entre tous les postes d'un mme atelier. Le
kanban utilis dans ce cas se nomme kanban de production.
Dans le cas o le poste n2 et le poste n3 sont physiquement loigns (cas d'ateliers
diffrents par exemple), il est ncessaire d'effectuer une opration supplmentaire de
transport des containers et des kanbans.
Planning kanbans :
Le planning kanbans doit tre plac proximit du poste de travail. Il permet de :
- visualiser les kanbans en attente de ralisation;
- tre inform des problmes du poste aval (par exemple : non retour de kanbans);
- dfinir une priorit pour le lancement en fabrication;
- connatre la situation d'en-cours :
STOCK D'EN-COURS = (A-B) x C
A : quantit totale des kanbans en circulation entre deux postes
B : quantit de kanbans sur le planning
C : quantit de pices contenues dans un container.
Un exemple de planning kanbans est le suivant :
OFPPT/DRIF
12
Rsum de Thorie et
Rgle de fonctionnement :
Rgle n1: La prsence des kanbans sur le planning = Production
Rgle n2: Pas de kanbans sur le planning = arrt de la production
2. Gestion des priorits:
Un exemple :
Gnralement, plusieurs types de pices peuvent tre usins par un poste de travail. Par
consquent, il est ncessaire de grer plusieurs types de kanbans sur le mme poste. Le
principal problme de l'oprateur consiste choisir le type de pice fabriquer en
priorit.
Supposons qu'un poste de travail fabrique 3 types de pices :
- Rfrence A : 8 kanbans en circulation
- Rfrence B : 5 kanbans en circulation
- Rfrence C : 3 kanbans en circulation
Le planning kanbans est le suivant :
OFPPT/DRIF
13
Rsum de Thorie et
Question de l'oprateur : quelle rfrence doit tre traite en priorit ?

Pour la pice A on a 8 kanbans en circulation et qu'on en a 3 sur le planning, il y a donc 5
containers de pices A stockes.
Pour la pice B, de mme on a 5-3=2 containers de pices stockes
Pour la pice C, on a 3-3=0 container de pices stockes.
Il est donc urgent de lancer la fabrication des pices de rfrence C. On tiendra ce
raisonnement chaque fois qu'on voudra usiner un container de pices et on choisira de
lancer la production des pices dont la quantit stocke est la plus faible.
3. Calcul du nombre de kanbans :
Mthode empirique et calcul :
Un problme important quand on met en place un systme Kanban dans un atelier est de
dterminer le nombre de Kanbans mettre en circulation. Il n'existe pas de formule
miracle. Deux mthodes peuvent tre utilises : mthode empirique et mthode de
calcul.
Mthode empirique
OFPPT/DRIF
14
Rsum de Thorie et
Les entreprises procderont en gnral empiriquement, pas pas, en mettant beaucoup

de kanbans au dbut puis en diminuant petit petit le nombre jusqu' ce que le flux
casse. Mthode de calcul
Pour avoir une ide du nombre de kanbans utiliser, certains spcialistes de gestion de
production proposent le calcul suivant : soit
D : la demande moyenne de pices par unit de temps (heure, jour, semaine, mois, etc.)
L : dlai de mise disposition d'un container de pices (qui est en particulier fonction de
la cadence du poste considr)
C : la capacit d'un container
G : facteur de gestion (valorisation des alas possibles, <10% du produit DxL)
On a alors le nombre de kanbans n :
n = (DxL+G)/C
Exemple
D : 500 pices
L : 30 minutes
C : 50 pices
G : 20 pices
n = (500x0,5+20)/50
n = 6 kanbans
4. Conditions de russite :
- Production rptitive (grande ou moyenne srie)
- Commandes clients bien rparties
- Changement de srie rapide
- Maintenance prventive
- Qualit totale
III. APPLICATIONS
Exemple dapplication Kanban
OFPPT/DRIF
15
Rsum de Thorie et
Un constructeur dappareillage lectriques met en place une gestion datelier

dcentralise base su la mthode kanban. Lexemple suivant concerne lenchanement
kanban monocarte entre un atelier de presses injecter et un atelier dassemblage. Le
terme kanban monocarte signifie quun seul type dtiquettes est utilis par rfrence
travaille et sert la fois la production et au transfert.
Etape 1 : Collecter les donnes relatives aux flux organiser
Caractristiques du flux
Pour la rfrence " R " tudie, nous avons:
une demande journalire moyenne de 18.200 pices;

une, variation de la demande: + ou - 12%
Caractristiques du poste amont (fournisseur)
Le poste amont P est un atelier comportant 3 presses injecter dont la cadence

moyenne de chacune est de 500 pices par heure. Latelier travaille en 2 x 8, 5
jours par semaine. Le temps de changement doutillage est de 20 minutes par
presse. Cest le mme oprateur qui effectue les changements doutillage. De ce
fait deux changements doutillage ne peuvent tre simultans. Le taux dalas de
lensemble des presses est de 8% du temps douverture. Par ailleurs, latelier
traite dautres rfrences que celles que nous tudions.
Caractristique du poste aval (client)

Le poste aval M est un atelier dassemblage. Il fonctionne 13 heures par jour en
deux quipes, 5 jours par semaine. Sa cadence moyenne est de 1.400 units par
heure.
Caractristiques de la liaison post amont - poste aval

Dlai dobtention dun convoyages pour un nombre de conteneurs compris entre 1
et 5 : 12 minutes. Ce dlai comprend le temps de raction du carriste et la dure
du transport.
OFPPT/DRIF
16
Rsum de Thorie et
Collecte des kanbans: Chaque kanban est recycl ds que le poste aval entame le
conteneur sur lequel il tait fix. On estimera la dure de lopration 5 minutes
maxi.
Etape 2 : Dfinir les paramtres de fonctionnement
Capacit des conteneurs

La taille du conteneur dfinit la vitesse du flux de matires.
Le conteneur est le plus petit lot de transfert entre deux poste ou deux ateliers.
Plus sa capacit est petites plus le dlai dobtention des pices est faible. Il faut
essayer de tendre vers le " pice pice " qui donne la vitesse maximale au flux. Mais
ltat du systme, surtout dans la phase dinstallation des kanbans, ne le permet pas. La
rgle donne par Toyota est la suivante :
La capacit des conteneurs doit correspondre aux 1/10 de la demande journalire.
Cest approximativement lquivalent dune heure de consommation au poste aval.
Pour de productions a cadence faible, la capacit du conteneur nexcdera pas une
quantit correspondant une dure dcoulement au poste aval de lordre dune
journe.
Ici la demande journalire est de 18.200 pices en moyenne et la capacit du poste aval
est de 1.400 units lheure. Une fourchette de 1.500 2.500 est acceptable. Nous
retiendrons le nombre de 2.000 pices correspondant une dure dcoulement, jug
correcte par les oprateurs, de 1 h 26 min au poste aval.
Taille du lot mini de fabrication

Le lot mini de fabrication pour un lancement est le nombre minimale de kanbans
prsents sur le planning dun poste qui autorise lactivation de celui-ci alors quil
est dsactiv.
Nous admettrons comme rgle de base que le temps de transformation du lot de
fabrication gale de prfrence 10 fois le temps de prparation Tr du poste.
Le changement doutillage, ncessitant limmobilisation de la presse pendant 20
min, ne peut tre trop rptitif sous peine de restreindre dune manire
inconsidr la capacit des postes. Avec la rgle prcdente nous obtenons lot de
fabrication de 200 min. Le poste amont produisant la cadence de 1.500 pices
lheure, le lot e fabrication sera de (1.500/60) 200 = 5.000 pices, ce qui
OFPPT/DRIF
17
Rsum de Thorie et
reprsente 5.000/2.000 soit 3 conteneurs, soit 6.000 pices, soit encore, 4

heures de production au poste amont P.
Taille de len-cours mini

Len-cours mini doit permettre dviter la rupture dapprovisionnement au poste
aval M. Cest lanti-ala mini du flux. Il est dtermin par le temps de rponse " en
catastrophe " du poste amont P. Si le poste M a un besoin urgent de pices, le
temps de rponse " en catastrophe " du poste P et la dure mini dune rotation
complte dun kanban C, tenant compte des alas de ce poste.
Elle comprend :
le temps de prparation
le temps de transit de ce conteneur vers le poste aval
le temps de recyclage du kanban.
Visualisation sur un Grantt le droulement de ce cycle pour notre exemple :
OFPPT/DRIF
18
Rsum de Thorie et
: recyclage dun kanban = 0 h 05 min

: temps de rpartition dune presse = 0 h 20 min
: injection des presses = 1 h 40 min
: livraison du conteneur au poste aval = 0 h 12 min
C = 2 h 17 min soit 137 min
Il sagit de 137 minutes pendant lesquelles latelier dassemblage M produit. Cela
reprsente 1.400 x (137/60) = 3.196 units ou 3.196/2.000 = 1/6 conteneurs.
Nous prendrons 2 conteneurs pour tenir compte des alas possible au poste P (8%).
Le poste amont P disposera du dlai dcoulement de deux conteneurs au poste aval M
soit 1 h 26 min x 2 = 2 h 52 min. La marge dont dispose ce poste amont pour ragir est
donc de 2 h 52 min - 2h 17 min = 35 min.
Remarque 1 : Un seul temps de prparation est a dcompter car les autres changements
doutillage se font en temps masqus par loprateur pendant le fonctionnement
automatique de la premire presse.
Remarque 2 : Le premier conteneur sera transfr ds la finition du remplissage par les
trois presses.
Remarque 3 : Nous ne prendrons pas en compte lattente du conteneur au poste aval,
puisque en cas de " catastrophe " le besoin dalimenter le poste aval est crucial pour
viter larrt du flux.
Taille du tampon de rgulation

Le tampon de rgulation sert a donner de la souplesse au systme et a limiter les
demande en " catastrophe ". Le besoin de souplesse est particulirement
ncessaire lorsque le poste amont travaille plusieurs rfrence de pice, ce qui
est le cas de notre exemple. Nous estimerons le tampon ncessaire une demijourne, soit 6 h 30 min, ce qui correspond 1.400 x 6,5 = 9.100 units produites
au poste aval ou 9.100/2.000 = 5 conteneurs. Il ny a pas de contre indication
OFPPT/DRIF
19
Rsum de Thorie et
prendre un tampons important. Si dans la pratique il savre excessif, il suffira

dliminer les kanbans superflus.
Etape 3 : Mettre en uvre
Dfinir le planning dordonnancement

Il sagit dun tableau mural, qui sera plac au poste amont et sur lequel seront
rangs les kanbans quand ils ne seront pas sur les conteneurs. Les rsultats de
ltape deux nous donnent :
lot minimale de fabrication : 3 kanbans

en-cours mini : 2 kanbans
tampon de rgulation : 5 kanbans
total = 10 kanbans
Le planning comportera donc 10 emplacements. Lempilement des kanbans se fera

partir du bas. Les emplacements 1, 2 et 3. Les emplacement 4 8 concernent le tampon
de rgulation. Ensuite viennent les emplacement 9 et 10 de len-cours mini. Lindex rouge
spare le tampon de rgulation de len-cours mini. Voici lallure du planning vide :
10 - /__________________________/ En-cours mini
09 - /__________________________/
>------------------------------------------------------------< Position index
rouge
08 - /__________________________/
07 - /__________________________/
06 - /__________________________/ Tampon de rgulation
05 - /__________________________/
04 - /__________________________/
>------------------------------------------------------------< Position index vert
OFPPT/DRIF
20
Rsum de Thorie et
03 - /__________________________/
02 - /__________________________/ Lot mini de fabrication
01 - /__________________________/ pour un lancement
Poste P Rfrence R
Les 10 kanbans reprsentent len-cours maximum entre les deux postes. Il sera ici de
2.000 x 10 = 20.000 pices. Il ne pourra jamais tre suprieure cette valeur.
Len-cours moyen sera de 10.000 pices et lanti-ala moyen de 10.000 pices galement.
Dfinir le contenu des kanbans

Le kanban est la fois le support et le vhicule des informations changes entre
deux postes de travail conscutifs. Ces informations sont donnes dune part par
les renseignements inscrits sur le kanban, dautre part, par la circulation des
kanbans entre les postes de travail.
La liste minimale des informations porter sur chaque kanban est la suivante
1- La rfrence de larticle
2- Ltat de la matire
3- La quantit darticles dans le conteneur
4- La destination du conteneur (machine aval ou stockage).
Dautres indication peuvent tre jointe comme :
la dsignation en clair de la pice;

le nombre de conteneurs du lot trait;
lemplacement sur le lieu de stockage;
des renseignement concernant le trajet de la pice dans lunit de production;
des renseignement sur le conditionnement des pices, les traitements, etc.
Pour notre exemple qui est relatif des plaques dinterrupteur, le contenu du kanban est
celui-ci :
OFPPT/DRIF
21
Rsum de Thorie et
Interrupteur
Plaques
Rfrence : R
origine : Atelier de presses

Destination : Atelier dassemblage
conteneur : 2.000 pices brutes dinjection
Dfinir les rgles de fonctionnement
Rgle de circulation des kanbans

Les kanbans accompagne toujours les matires du poste amont appel " fournisseur " au
poste aval appel " client ". Voici une liste de rgles parmi les plus couramment dictes :
1- Un conteneur plein doit toujours tre muni de son kanban.
2- Ds quun conteneur est entam au poste aval, son kanban doit tre
dtach et recycl vers le planning du poste amont auquel il appartient.
3- Chaque kanban recycl demeurera sur le planning du poste amont jusqu
la fin du remplissage du conteneur sur lequel il serra fix.
Il existe dautres rgles : On peut dcider que le retrait du kanban du conteneur se
fasse aprs la sortie au poste aval de la dernire pice quil contenait. Au poste amont, la
rgle peut tre de fixer le kanban avec la premire pice travaille.
Rgle de fonctionnement du planning
Plus il y a de kanbans prsents au planning moins il y a de matire en circulation (encours) entre le poste amont et le poste aval.
La modulation du flux sopre donc par le contrle du nombre de kanbans sur le planning.
OFPPT/DRIF
22
Rsum de Thorie et
Rgle de fonctionnement du planning

1- Le lancement devient obligatoire lorsque la pile atteint lindex rouge car on
risque une rupture dapprovisionnement au poste aval.
2- Le lancement est autoris lorsque la pile sarrte entre les deux index.
3- Le lancement est interdit lorsque la pile de kanbans rangs sur le planning
natteint pas lindex vert.
Attention, il faut bien comprendre la signification de lindex vert. Cela ne veut pas dire,
pour notre exemple, que le lot de fabrication doit obligatoirement tre de 3 conteneurs.
Cela signifie simplement que lautorisation de lancer un lot en fabrication ne peut avoir
lieu qua partir du moment o le nombre minimale de kanbans au planning est au moins de
3.
Simulons des situations particulires afin de bien comprendre le fonctionnement du
systme.
Premire situation : Il manque 1 kanban au planning. Les presses du poste P sont quipes
pour une autre rfrence.
Poste P Rfrence R
10 - /__________________________/
09 - /__________________________/
>------------------------------------------------------------< Position index
rouge
08 - /__________________________/
OFPPT/DRIF
23
Rsum de Thorie et
Constat : - Len-cours est de 1 kanban, donc trs faible.

- La pile de kanban dpasse lindex rouge.
Dcision : Il est impratif de produire la rfrence concerne.
Deuxime situation : 5 kanbans sont au planning.
Constat : La pile des kanbans est entre lindex vert et lindex rouge.
Dcision : Le poste P peut produire la rfrence la plus prioritaire.
Troisime situation : 2 kanbans seulement sont prsents au planning du poste amont.
04 - /__________________________/
>------------------------------------------------------------< Position index vert
03 - /__________________________/
02 - /__________________________/ Lot mini de fabrication
01 - /__________________________/
Poste P Rfrence R
Constat : Len-cours est 8 kanbans. Le quota ncessaire au lancement dun lot nest pas
atteint.
Dcision : Aucune concernant la rfrence R. Les autres rfrences doivent tre
travailles si ncessaire.
Etape 4 : Affiner le planning
Le planning est limage dinstantans photographiques. En cela, il ne permet pas de
mmoriser ces tats successifs. Or, pour supprimer des kanbans il est ncessaire de
savoir lesquels, sur une langue priode, nont jamais t utiliss.
OFPPT/DRIF
24
Rsum de Thorie et
Seul un suivi, par exemple informatique, peut permettre lvolution en fonction du temps
du planning.
I.
II.
JUSTE A TEMPS
Dfinition:
Principes:
A.
B.
C.
III.
IV.
V.
VI.
Principes et fonctionnement :
Le contexte culturel de la production en JAT :
Le JAT, avantages et limites :
Objectifs :
Consquences :
Les conditions du juste a temps :
Application
OFPPT/DRIF
25
Rsum de Thorie et
I.
Dfinition:
Le JAT est un concept qui peut tre rsum ainsi : il faut acheter ou produire
seulement ce dont on a besoin quand on en a besoin (ni plus, ni moins) pour satisfaire la
demande au moment ncessaire (ni avant, ni aprs) et dans la qualit voulu .
Cest une philosophie gnrale de lentreprise qui concerne les services suivants :
II.
Les ateliers de production

Les services de support : mthodes, bureau dtude, entretien, qualit
Les services gnraux, notamment les achats
Principes :
A.
Principes et fonctionnement :
Le principe est de produire ce qui est vendu. Cest la production en flux tendus illustre
par le JAT .cette organisation est surtout efficace pour une production de masse ,cas
ou la demande est relativement stable .Autrement dit cest une phase ou loffre
exentration cre une concurrence svre entre les entreprise face au clients
exigeants .cette comptitivit implique la matrise des cots ,qualit irrprochable des
dlais de livraisons courts et faibles de petites sries de produits personnaliss ,le
renouvellement des produits dont la dure de vie sest raccourcie ,ladaptabilit a
lvolution de la conception des produits et aux techniques de fabrication.
B.
Le contexte culturel de la production en JAT :
Ce concept est n au japon, pays qui se caractrise par son absence de ressources en
matires premire et la raret de lnergie produit localement, il convient donc dviter
tout gaspillage dans la production.
Le fils directeur du JAT est la rduction des cots par llimination de tous les
gaspillage (zro stock, zro dlai, zro dfaut, zro panne, zro papier).les entreprises
gaspillent :
OFPPT/DRIF
Le temps, lorsque des pices ou des produits attendent pendant

des journes ou des semaines entre deux oprations.
26
Rsum de Thorie et
Etc.
Les matires avec les rebuts, les stocks excessifs et leur risque
dobsolescence.
Les dplacements avec les trajets excessifs de pices dans les
usines, les allers et les retours vers les stocks.
Le travail : lorsquon fabrique des pices pour les stocks et
lorsquon travaille pour fabriquer des produits dfectueux.
Pour dpasser ces problmes :

Pas de gaspillage de matire :
Il faut supprimer ce qui ne cre pas de valeur ajoute, cest--dire les stocks et les
dfauts, car les produits seront alors mis au rebut ou rectifis .il convient donc de
veiller une maintenance prventive des quipements productifs.
Pas de gaspillage de ressource humain :

Il ne faut pas sous-utiliser les hommes, la solution est le choix de qualification
polyvalent et le haut degr de comptences techniques de salaris fortement impliqus
dans leur entreprise.
Cette implication des salaris est source damlioration du processus de fabrication
(exemple : cercles de qualit).
Pas de gaspillage de temps :

Pour que le temps de prparation soit court, que le cot de lancement soit faible, tout en
assurant des sries .cette flexibilit impose une capacit de production excdentaire
du point de vue des postes de travail et la possibilit de faire varier la dure du travail
des salaris .
Au japon, la variation peut tre de plus ou moins une heure de travail par jour.
C.
Le JAT, avantages et limites :
Avec le JAT, cest la commande du client ou la vente qui dclenche les oprations de
production.
Dans lentreprise du niveau de la production, le poste client commande pices et
composant dont il a besoin, a son ou ses postes fournisseurs .
Cest lavale qui commande lamont.
La production sur commande, nest pas une nouveaut .ce qui peut considre comme une
innovation, cest linversion des flux dinformation. Cest aussi lapplication de cette
organisation une production qui utilisait le stockage tous les niveaux pour rguler ses
flux.
III.
Objectifs :
OFPPT/DRIF
27
Rsum de Thorie et
Le JAT a pour objectif de :
Rduire le volume des stocks et des en cours (objectif de zro

stock).
Augmenter la souplesse et la qualit de la production.
Fabriquer au moment voulu la quantit juste ncessaire.
Cest pour cela quon a appliqu les principes dj cits.

Le JAT implique que toute la filire travaille au mme rythme, alors que la demande se
fait par coups.
Lorganisation du travail est modifie, le nombre de niveaux hirarchiques diminue. En
effet au niveau des cellules de fabrication, les oprateurs doivent tre polyvalents,
assurer la maintenance et les contrles qualit.
Le JAT ne peut se concevoir quavec limpratif de la qualit a chacun des stades de la
production .une partie de la matrise disparat, les oprateurs doivent prendre eux mme
les dcisions de routine .les entreprise organises suivant ce principe sont
particulirement sensibles aux retards de livraison de leurs fournisseurs .pas de stock
pour faire face aux dbrayages chez les sous traitants ou les ateliers en amont, aux
intempries qui peuvent perturber les livraison.
IV.
Consquences :
Le passage dun systme de fabrication par lots hrit du taylorisme a un systme de

fabrication en lignes ou en cellules.
La ncessit de disposer dun personnel polyvalent, flexible, form a la culture de
lentreprise.
Le dveloppement de relations de partenariat avec les fournisseurs pour satisfaire les
exigences de dlais et de qualit.
V.
Les conditions du juste a temps :
Le JAT impose les conditions suivantes :
OFPPT/DRIF
Produire ce que la clientle demande lorsquelle le demande et

donc, ne pas produire pour constituer des stocks.
Avoir des dlais de fabrication trs courts et une grande souplesse
pour pouvoir rpondre aux souhaits de la clientle.
Ne produire ou acheter que les qualits immdiatement
ncessaires.
Eviter les attentes ou les pertes de temps.
28
Rsum de Thorie et
OFPPT/DRIF
Apporter les matires, les pices et les produits lendroit ou ils

vont tre utiliss.
Avoir une bonne fiabilit des quipements pour viter les pannes
.dou la ncessite de lentreprise prventif.
Matriser la qualit de la production : si les pices ne sont pas
bonnes ou ne peut que les rejeter les tapes de la production
suivantes.
Acheter seulement des produits ou des matires de qualit
garantie.
Avoir un personnel polyvalent, capable de sadapter rapidement et
qui comprend les nouveaux objectifs de lentreprise.
Sattaquer aux causes des problmes et non leurs effets.
29
Rsum de Thorie et
VI.
Application
Le JAT, mutation difficile grer.
Une mutation majeure, mais difficile grer.

Le passage au juste a temps constitue en fait une mutation majeure pour lensemble de
lindustrie franaise dans lautomobile, son importance tient dabord au poids de ce
secteur (10 %des effectifs, 13 %du chiffre daffaires de lindustrie) et a la matrise que
PSA et RENAULT exercent sur leurs fournisseurs.
Mais le phnomne fait dsormais tache de huile .les shampoings de lOreal, les yaourt
youplait, les bagages Samsonite, les moteurs Diesel de Sulzer, tous ces produit sont
fabriqus aujourdhui en juste a temps .de la sidrurgie a llectronique, de la
agroalimentaire aux biens dquipement, partout les entreprises remettent a plat leur
organisation pour y introduire le juste a temps. Les objectifs sont partout les mmes :
liminer les dlais et les stocks pour diminuer les frais financiers, amliorer la qualit.
Un changement lourd de consquences et difficile grer. Car il bouleverse en interne
lorganisation des usines, la hirarchie des personnels les dcisions dinvestissement, La
logistique, mais plus encore les relations de clients fournisseurs. Sur ce point, toutes
les entreprises sont loin dtre sur un pied dgalit.
Lexercice a lallure dune vritable cours de fond. En France les grands groupes sy
attellent depuis six sept ans et comptent quil leur faudra trois quatre ans pour
atteindre le but fix.
Le pionnier Toyota a commenc au japon au dbut des annes 1970 la cristallisation
sest produite au cours dun voyage au japon en 1983, dans lusine de notre partenaire
Kos raconte Marcel Laffrogue ,directeur technique de lOreal .le numro un mondial
des cosmtique a commenc en 1984 mettre sur pied des livraisons en JAT avec ses
fournisseurs , avant de gnraliser le systme dans ses usines partir de1987.le groupe
compte raliser plus de 50 % de sa production en flux tendus en 1995,contre 30
%actuellement .et le travail avec les circuits de distribution ne fait que commencer.
LUsine Nouvelle, 7fvrire 1991
Question :
1. Pourquoi le passage au JAT constitue t il une mutation majeure pour lindustrie
franaise ?
2. Quels sont les freins la mise en place du JAT ?
3. Quelles sont les limites du JAT ?
OFPPT/DRIF
30
Rsum de Thorie et
OFPPT/DRIF
31
Rsum de Thorie et
La gestion de production assiste par

ordinateur ( GPAO)
1- GENERALITE/
Linformatique est un outill exellent au service des diverses fonction de lentreprise
et notamment de la gestion de production dans tous les dommaines.
Il faut noter que grace lexplosion de la micro-informatique et de laccroissement
du rapport performances prix des ordinateurs, linformatique est maintenant
disponible au niveau des petites entreprise et des diffrentes fonction des
entreprise .
Lapplicationde cet outil se fera la fois dans lentreprise et lextrieur de celle-ci
dans lentreprise :
_ il joue un role important vis--vis de la gestion de production rside dans la

commande et le pilotage de systme complexes( robotique,contrle de processus,
cellules flexibles , reconnaisance de formes)
_ il rsoudra des problmes mathmatiques (recherche operationnelle,analyse
de donnes, analyse numrique)
a lextrieur :
il consiste a fair circuler les information avec les fournisseurs et les

clients(messageries lectroniques,banque de donnes internes la disposition de soustraitants,catalogue , commandes)
DEFINITION DE LA GPAO :
La gestion de production est un ensemble daction complmentaires , organis, visant la
satisfaction des clients.
OFPPT/DRIF
32
Rsum de Thorie et
LE CHOIX DU MODELE DE GESTION ET SES CRITERES :

Chaque entreprise industrielle est spsifique par sa production et son histoire, mais les
solutions sont trs onreuses.aussi,les besoins de gestion tant souvent analogues et
galement pour des motifs conomiques , lentreprise est amene sorienter vers des
solutions standard . on voit ainsi apparatre le risque dun anatagonisme entre le systme
de production et le progiciel retenu.cest lanalyse pralable du processus de production
et de son organisation qui permettront lacquisition doutils informatiques du march
adapts lentreprise.
Les principaux critres prendre en compte concernent la structure des produits , la
quantit globale et la taille des sries fabriques , lorganisation des postes de
production et le type dorganisation commerciale .il est dificile de conclure dune manire
catgorique mais on peut donner quelques lments des choix de la mthode .
Mthode MRP dans le cas de :
_produits complexes avec nomenclatures,variantes et options :
_composants communs
_ateliers spcialiss
_planification long, moyen et court terme
_demande prvisible
_production discontinue,par lots.
Mthode kanban pour des :
_produits standard peu complexes
_nomenclatures stables
_flux continu de production.
Mthode multi-pert pour des :
_Produits complexes forte valeur ajoute
_ enclenchement des tches en fonction de la structurationdu produit
_interdpendance des moyens et sous-traitance
_travail la commande
_demande alatoire
_production lunit
la suite du chapitre sintressa plus spsialement une typoloqie dentreprise avec des
produits varis , des nomenclatures prsentante des variantes , des composants
communs plusieurs produits , des ateliers spcialiss chargs par priodes et
OFPPT/DRIF
33
Rsum de Thorie et
lxistencede prvisions moyen et longe termes. La figuresuivants schmatise les

fonction dun logiciel de gestion de production.
PROGRAMME DIRECTEUR
DEPRODUCTION
gestion des
articles
Gestion des
stocks
Gestion des
nomenclatures
Besoins bruts planification
des
Besoins en composants
tenue des
stocks
OFPPT/DRIF
Gestion des
en-cours
Besoins nets
Planification
de la charge
ordenancement
suivi de
lancement
datelier
fabrication
Gestion
des
gammes
34
Rsum de Thorie et
Achats suggrs
gestion des
fournisseurs
ordre de fabrication suggrs
commandes
fournisseurs
Gestion
des postes
de charge
Suivi des
commandes
controles et suivi des couts
FONCTION DUN PROGICIEL GPAO

OBJECTIFS ET ENJEUX :
Dans une entreprise , la cordination des services va etre confronte :
*un volume dinformation trs important
*une variet dinformation trs large
*des dlais de traitement courts
*un haut niveau de fiabilit dans les rsultats obtenus
*une actualisation souple et frquente des donnes
*des couts dobtention des informations
*la priodicit des calcules raliser
le facteur temps et la fiabilit de linformation deviennent des paramtre s
prpondrants dans les rponses tous les niveaux dcisionnels.
Toutes ces raisons ncessitene davoir recours lassistance de linformatique.
La gestion de production de vient donc assiste par ordinateur.
LE PROJET GPAO :
OFPPT/DRIF
35
Rsum de Thorie et
Les relations entre les differentes fonctions de lentreprise sont dautant plus
complxes que les intrt de chacune sont opposes .
Pour la fonction commerciale, il faut vendre le plus possible , et satisfaire le client pour
la fonction production , il faut satisfaire les demandes du commercial, moyennant des
possibilits de production limites.
Des situation confictuelles naissent entre la fonction achat et la fonction production de
la dtermination des conditions dapprovisionnement : du ct production ,on souhaite
disposer dapprovisionnement de qualit dans les meilleurs dlais et du ct achat, on
cherche faire rentrer des produits au meilleur cut et le plus tard possible pour
diminuer les stocks et pour regrouper le maximum de commandes.
Ces conflits engendrent des rpercussions trs graves sur la production et par
consquent sur lensemble de lentreprise .
Il faut en conclure que la mise en place dune GPAO doit saccompagner dune rflexion
regroupant tous les services : cest lquipe de projet GPAO.
Lquipe GPAO pourra etre constitue par exemplede :
*un responsable de service qualit
*un responsable informatique
et selon les thme abords lors des runion de travail , on fera intervenir :
*un responsable des vents
*un responsable de bureau dtude
*un responsable de la production
*un responsable des achats
mais dans tous les cas, le projetGPAO de lentreprise doit tre une volont de la
direction.
LES FICHIERS DE LA GPAO :
Les progiciels de GPAO reposent sur quatre fichiers principaux qui rassemblent les
donnes techniques :
_ le fichier articles
_ le fichier nomenclatures
_ le fichier gammes
_ le fichier section ou postes de charge.
Ils comportent galement des fichiers de donnes de gestion : commandes , ordres en
cours de fabrication et dachats , fournisseurs , clients , stocks
OFPPT/DRIF
36
Rsum de Thorie et
LES FONCTION DE LA GPAO :

*elaboration des plans
* calcul des besoins ordres de fabrication et dachats
*lancement et suivi de production
* tenue de stocks
*gestion des commandes aux fournisseurs
LES PROGICIELS STANDARDS
Beaucoup dentreprise affirment que leur cas est unique et quelles ont besoin dun
logiciel de GPAO tudi spcialement leur mesure .
Pourtant, les progiciels standards de GPAO ont fait leurs preuves dans le monde
industriel.
Lintrt que reprsente un progicielstandard, par rapport une application spcifique,
est reprsent par les paramtres suivants :
*economie de temps de dveloppement
*moindre cot
*fonctionnalits tudies et testes en grandeur relle et amliores en fonction des
constats raliss par les utilisateurs
* comptabilit avec dautres application
*maintenance et volution possibles
Cependant, le progiciel ncessite souvent de lgres adaptations en fonction des
spcificits de lacqureur.
Celui-ci devra donc offrir des possibilits de paramtrage.
Par ailleurs, la mise en uvre dun logiciel standard permettra a lentreprise de mettre
a plat ses mthodes habituelles de gestion et pourra reconnatre finalement que son
activit peut reposer sur des nouvelles mthodes de gestion classique, mais prouves.
OFPPT/DRIF
37
Rsum de Thorie et
OFPPT/DRIF
38
Rsum de Thorie et
Module : GESTION de PRODUCTION

TRAVAUX PRATIQUES
OFPPT/DRIF
39
Rsum de Thorie et
TP 1 : intitul du TP
I.1. Objectif(s) vis(s) :
I.2. Dure du TP:
I.3. Matriel (quipement et matire duvre) par quipe :

a) Equipement :
b) Matire duvre :
OFPPT/DRIF
40
Rsum de Thorie et
I.4. Description du TP :
.
.
.
.
.
.
I.5. Droulement du TP
.
.
.
.
.
.
OFPPT/DRIF
41
Rsum de Thorie et
I. TP 2 : intitul du TP
II.1. Objectif(s) vis(s) :
II.2. Dure du TP:
II.3. Matriel (quipement et matire duvre) par quipe :

a) Equipement :
b) Matire duvre :
OFPPT/DRIF
42
Rsum de Thorie et
II.4. Description du TP :
.
.
.
.
.
.
II.5. Droulement du TP
.
.
.
.
.
.
OFPPT/DRIF
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Rsum de Thorie et
II. TP 3 : intitul du TP
III.1. Objectif(s) vis(s) :
III.2. Dure du TP:
III.3. Matriel (quipement et matire duvre) par quipe :

a) Equipement :
b) Matire duvre :
OFPPT/DRIF
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Rsum de Thorie et
III.4. Description du TP :
.
.
.
.
.
.
III.5. Droulement du TP
.
.
.
.
.
.
OFPPT/DRIF
45
Rsum de Thorie et
Bibliographie
Saline : Gestion des stocks,les points cls .Edition

dOrganisation
J.Benichou et D. Malhiet : Systmes dapprovisionnement et gestion des
stocks ( EO-U)
R. Laumaille : Gestion des stocks par matrise des flux ( Mmento)
P Lebas : La gestion des stocks, Ed.Hommes et techniques
J.Ferrier : La gestion Scientifique des stocks. Dunod
E. Salin : Gestion des stocks. Edition Dorganisation
L.Gavault,A Lauret :Technique et pratique de la gestion des stocks.
Delmas et Cie.
Alain Courtois, Maurice Pillet, Chantal Martin : Gestion de production
Edition Dorganisation
Jean Louis Brissard et Marc Polizzi (AFNOR Gestion): Des outils pour
la gestion de production industrielle.
I.J Bnichou et D. Malhiet :Etudes de cas et exercices corrigs en Gestion
de production.Editions dorganisation
P. Baranger : Gestion de production..
Editions :Vuibert entreprise
OFPPT/DRIF
46
ROYAUME DU MAROC
OFPPT
Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail
DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION
RESUME THEORIQUE
&
GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES
MODULE: GESTION DES STOCKS
SECTEUR : TERTIAIRE
SPECIALITE : TECHNICIEN SPECIALISE EN
GESTION DENTREPRISE
NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
Document labor par :

Nom et prnoms
BENDADOU MED-CHAKIB
EFP
DR
ISTAM .KENITRA Nord.Ouest.1
Rvision linguistique
Validation
-
OFPPT/DRIF
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
SOMMAIRE
Prsentation du module
Rsum thorique
introduction
1Mthode dorganisation ,de classement et de contrle des magasins
1.1. Organisation
1.1.1. Lorganisation des magasins
1.1.2. Limplantation
1.1.3 Lentreposage
1.1.4 Le classement
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8
9
10
12
12
12
12
12
I .2 Tches administratives de la gestion des stocks

1. 2.1 La normalisation des articles
1.2.2 La classification des articles
1.2.3 La symbolisation des articles
13
13
13
13
1.3. Contrles
1.3 .1 Le contrle des entres
1.3.2 Le contrle des sorties
1.3.3 Le contrle des retours
1.3.4. Le contrle des existants
14
14
14
14
14
1.4. Les outils de gestion des stocks

1.4.1 La nomenclature
1.4.2 Les fiches de stocks
1.4.2 Les fiches dapprovisionnement
15
15
16
16
2 . Mthodes de tenue , de valorisation
17
17
18
18
18
19
2.1. Le cot moyen pondr (CMP ou PMP ou CUMP)
2.2 Lutilisation des prix par lots

2.3 .Mthodes FIFO (first in, first out)
2.4 Mthodes LIFO (last in, first out)
2.5 Autre mthode : Le dernier prix ou dernire acquisition
OFPPT/DRIF
Rsum de Thorie et
3.
GESTION DES STOCKS
Mthode ABC pour lanalyse des stocks

3.1. Principes et intrt de la mthode
3..2 La mthode ABC (ou diagramme de Pareto)
3..3 LES ETAPES DE LA METHODE
3..4 Exercice
21
21
21
22
25
4 / Outils classiques de la gestion des stocks

4 .1Le cot du stock
4..2 Le cot de commande ou de passation
4..3 Le cot de stockage ou de possession
4.4 Exercice
26
27
28
29
30
5.1 Le stock de scurit

5.1.1 Principe de calcul
32
32
33
34
35
5.1.2 Reprsentation graphique

5.1.3 La formule de calcul du stock de scurit
5.2.1 Le point de commande ou stock dalerte
5.2.2 Reprsentation graphique
5.2.3. Notion de dlai dobtention
5.2.4. Le cot de possession
5.3.1Le cot de possession
5.3.2 le systme de lapprovisionnement priode
OFPPT/DRIF
37
37
39
39
40
41
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS

TP1 Mthodes de valorisations
1.1 Tableau de synthse des diffrentes mthodes
43
43
1.2 application des mthodes

1.3 Solution
TP2 Quantit conomique optimale
44
45
47
2.1 Donnes
47
2.2 Solution
48
TP 3 :Gestion organisationnelle et conomique des stocks

3.1 LES DONNEES
3.2 Solution
4.1 LES DONNEES : CAS FONDERIE
4.2 ELEMENT DE SOLUTION
49
49
51
53
53
54
56
Liste bibliographique
58
OFPPT/DRIF
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
MODULE : GESTION DES STOCKS

Dure : 48Heures
DE COMPORTEMENT
Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit
Grer les stocks
Selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent.
CONDITIONS DEVALUATION
Individuellement
Travaux effectus partir des documents appropris, consignes des
formateurs, tudes de cas ,exposs, visites en entreprises,
A laide dune calculatrice, matriels audiovisuels,
formulaires :fiche de stocks, bon de sortie, bon de rception,
CRITERES GENERAUX
Application approprie des techniques de communication crites et verbale

Application des principes de lapproche qualit
.Exactitude des calculs.
Respect des dlais prvus dans lacheminement des rapports aux
personnes en cause
Vrification approprie des travaux
Respect des principes de gestion du temps
OFPPT/DRIF
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS

DE COMPORTEMENT
PRECISIONS SUR LE
CRITERES PARTICULIERS DE
PERFORMANCE
A. Effectuer les taches administratives
du magasin
B. Evaluer les sorties de stocks
Application des mthodes prconises par

le plan comptable marocain :
--CMP
--FIFO
C. Rpartir les articles selon la

mthode ABC
D. Calculer les couts engendrs par la

gestion des stocks
Rception et contrle de livraison

Rangement des articles
Conservation des articles
Prlvement
Distribution
Respect des tapes de la mthode

Reprsentation graphique des classes.
Classement des articles selon les sorties.
Classement des articles selon leurs valeurs
Classement des articles selon la mthode
confine :articles/clients
Utilisation du tableur
Calcul du cot de passation de commande
Dtermination du cot de possession
Calcul de la rupture de stocks.
E. Appliquer les mthodes de

rapprovisionnement
Utilisation approprie dans les cas
suivants :
-- Quantit variable, date fixe
-- Quantit fixe, date variable :
calcul du stock de scurit, stock dalerte
-- Quantit variable, date variable
OFPPT/DRIF
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU
LE STAGIAIRE DOIT MAITRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR-PERCEVOIR OU

SAVOIR-ETRE JUGES PREALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS POUR
LATTEINTE DE LOBJECTIF DE PREMIER NIVEAU, TELS QUE :
Avant deffectuer les taches administratives du magasin (A)

le stagiaire doit :
1.
2.
3.
4.
.Connatre les diffrent types de stocks

.Dfinir la gestion des stocks
Prciser les objectifs de la gestion des stocks
Prsenter les outils de gestion manuelle de stocks : nomenclatures,
fiches de casier ,fiches de stocks
Avant dvaluer les sorties de stocks (B), le stagiaire doit :

5. . Expliquer les mthodes dvaluation des sorties de stocks
Avant de rpartir les articles selon la mthode ABC (C), le stagiaire doit :
6. .Insister sur la ncessit du classement
.
Avant de calculer les cots engendrs par la gestion de stocks(D), le
stagiaire doit :
7. .Expliquer les attributions de la fonction achats
8. Identifier les critres de slections des fournisseurs
9. Dfinir : stocks de scurit, stocks dalerte, stock moyen
OFPPT/DRIF
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
PRESENTATION DU MODULE
Ce module dont la dure est de 48 heures , fait parti du Tronc

PRODUCTION dans lorganisation dune entreprise.; prenant en compte les
problmes soulevs par la prsence des stocks dans les entreprises.
En effet, dans le secteur priv, comme dans le secteur public, les
entreprises disposent souvent de stocks importants do la ncessit dune
gestion rationnelle de ces derniers. Dans le secteur public, de nombreux
services soccupent de cette gestion grce une codification approprie des
matriels et des articles divers quils ont stocker. Une telle action permet
ainsi de lutter contre les doubles emplois et les gaspillages. Les mmes
proccupations se retrouvent dans le secteurs priv .
Aussi, lobjectif de ce module ,est de lever le voile , de montrer quune

saine gestion des stocks doit tre raliser, dans toutes les entreprises,
moyennant lutilisation de mthodes scientifiques, dun cot peu lev et
gnratrices de profits parfois insouponns .
Pour arriver cet objectif , diffrents types doprations sont ncessaires :
- Le magasinage avec entres, stockage ,sorties des articles.
- Le classement des stocks en catgories
- Limputation des entres sorties , en comptabilit ( mthode
dvaluations)
- Optimisation ( utilisation des mthodes classiques.)
OFPPT/DRIF
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
Module : GESTION DES STOCKS

RESUME THEORIQUE
OFPPT/DRIF
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
Mthodes dorganisation,
de tenue ,
de valorisation
et danalyse des stocks.
Objectifs des squences
-Savoir organiser ,classer, contrler, les diffrents types de stocks.

-Savoir valoriser les mouvements de stocks laide de diffrentes mthodes, savoir
noncer les avantages et inconvnients des diffrentes mthodes
-Savoir identifier des classes darticles de manire leur appliquer des rgles de gestion
diffrentes (plus ou moins labores)
-Savoir expliquer comment est compos le cot du stock, et calculer le seuil de
rapprovisionnement et la quantit conomique (dans le cas dune consommation
rgulire).
-Savoir dterminer le stock de scurit ncessaire.
-Comprendre les limites dapplication de ces mthodes.
OFPPT/DRIF
10
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
Les stocks peuvent tre dfinis comme lensemble des articles rassembls
lintrieur de l entreprise et en attente dutilisation. Ils sont essentiellement
compos de matire premires ,de fournitures, de produits semi-fini et
emballages commerciaux.
Les stocks sont indispensables lentreprise dans la mesure ou ils lui vitent
les ruptures qui engendrent larrt de la production et parfois la perte de
certains clients. Mais les stocks cotent cher , il faut donc les grer de
faons rationnelle en :
--- vitant les ruptures
--- minimisant les cots
La gestion des stocks consistera donc organiser au mieux un sous
ensemble de lentreprise compos de trois lment : les flux dentres, les
articles en attentes, et les flux de sorties
Aussi faut-il prvoire une organisation des magasins et des taches
administratives
sy rapportant.
OFPPT/DRIF
11
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
1. Mthodes dorganisation ,
de classement
et de contrle des magasins
1 Organisation des magasins et tches administratives de la gestion des stocks

1.1.1. Lorganisation des magasins
Le magasin est le lieu o sont reus, stocks et distribus tous les articles entrant dans
lentreprise . Lorganisation des magasins doit obir certains principes dimplantation,
dentreposage, et de classement.
1.1.2. Limplantation
Limplantation dpend du matriel entrepos dans le magasin. Le matriel de petite
dimension doit tre rang le plus prs possible du bureau du magasin pour pouvoir le
surveiller facilement. Les articles de sorties frquentes seront placs prs du point
denlvement le plus accessible.
Le matriel de grande dimension doit tre stock prs de lembranchement ferroviaire,
quand il existe, pour un dchargement rapide. Les voies daccs devront permettre la
manuvre des engins lourds : camions, chariots lvateurs.
1.1.3 Lentreposage
Dans lentreposage, il faut tenir compte des mouvements mme des articles stocks Par
exemple, les articles qui sortent frquemment doivent tre rangs prs de la porte et ceux
dont on na pas souvent besoins seront laisss loin de la porte.
Il faut aussi viter de ne distribuer que les derniers articles arrivs parce que les autres
articles risquent dtre dtriors.
1.1.4 Le classement
Le magasin de stockage doit tre compos de zones qui sont des espaces pour
lentreposage du matriel de grande dimension, et des casiers en bois ou mtalliques qui
servent ranger les articles de faible dimension.
Le classement est un dispositif qui permet de reprer ces zones et ces casiers. Les zones
sont gnralement dsignes par des lettres et les casiers par des chiffres.
OFPPT/DRIF
12
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
I.2 Tches administratives de la gestion des stocks

1. 2.1 La normalisation des articles
Il sagit de classer les articles selon le degr de leur utilit. Il sagit de dterminer les
articles qui conviennent le mieux aux besoins de lentrepris et dliminer toutes les
varits superflues.
Ce classement pour avantage la rduction du nombre darticles stocks et par
consquent du niveau gnral des stocks et de leur cot
1.2.2 La classification des articles
La classification des articles peut se faire selon un critre dtermin : Lorigine du produit
,sa nature ou sa destination ce qui peut faciliter lidentification des produits en magasin.
1.2.3 La symbolisation des articles
La symbolisation des articles facilite leur classification, elle consiste attribuer chaque
article un symbole ou un code permettant son identification. La symbolisation peut tre
alphanumrique ou numrique;elle est gnralement aussi brve que possible Quand elle
est numrique , la symbolisation permet lutilisation de linformatique dans la gestion des
stocks.
1.3 .1 Le contrle des entres
Les entres peuvent provenir soit des fournisseurs, soit des autres services de
lentreprise( cas des produits finis). Elles doivent tre contrles quantitativement et
qualitativement par le magasinier.
Pour les entres en provenance des fournisseurs, on tablit un bon de rception.
Pour les entres provenant des autres services ( les ateliers par exemple ), on tablit un
bon dentre selon le mme principe que le bon de rception, mais dont lusage est
interne. Pour respecter le principe du contrle mutuel, ce bon doit tre doublement sign
par le magasinier et par le service livreur.
Le bon dentre peut tre tabli selon le modle suivant :
Bon dentre
N :...
Date :
Service dorigine :
Ordre de fabrication(O.D) :.
Code Dsignation Quantit
Quantit
observation
reue
accepte
Signature du receveur
OFPPT/DRIF
Signature du magasinier
13
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
1.3.2 Le contrle des sorties

Les sorties sont destines soit aux services internes de lentreprise, soit lextrieur (vers
les clients)
Le contrle est effectu grce au bon de sortie doublement sign par le magasinier et le
service receveur.
Les sorties vers les clients sont contrles par les bons de livraison.
Bon de sortie
N :...
Date :
Origine :
Destination :.
Code Dsignation
Quantit
Quantit observation
commande
reue
Signature du receveur
Signature du magasinier
Bon de livraison
N :...
Date :
Nom et Adresse de
lentreprise :
Nom et adresse de
lacheteur :
Numro de la commande :.
Code Dsignation
Signature du livreur
OFPPT/DRIF
Quantit
commande
Quantit
livre
Signature du client
14
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
1.3.3 Le contrle des retours

Bien que ce ne soit pas un mouvement normal, le retour au magasin darticles dj sortis
et enregistrs peut avoir lieu. Cest le cas dannulation de commande ou dordres de
fabrication.
Le contrle des retours est gnralement effectu travers un document appel bon de
retour comportant les mmes information et ayant la mme forme que le bon dentre.
1.3.4. Le contrle des existants
Les fiches des stocks sont, thoriquement, en mesure dinformer tout moment le
gestionnaire des stocks sur les quantits stockes. Mais parfois les stocks rels ce
concordent pas avec les stocks indiqus par les fiches. Ce qui cause les ruptures des
stocks ou le sur stockage. Pour viter ces erreurs, le contrle des existants a lieu travers
le dnombrement effectif des articles stocks ou linventaire. Celui-ci est impos par la loi.
Il a lieu soit globalement en fin danne, soit catgorie par catgorie tout au long de
lanne. Dans ce dernier cas linventaire est dit tournant.
1.4. Les outils de gestion des stocks
Les stocks renferment plusieurs types de marchandise. Pour les grer, au-del des rgles
de gestion prsentes dans le paragraphe prcdent, le gestionnaire des stocks utilise les
outils suivants :
1.4.1 La nomenclature
La nomenclature des articles stocks est une fiche qui comprend pour chaque article le
numro de code et une dsignation simple, prcise et complte.
Elle fournit un langage commun (le code) tous ceux qui, dans lentreprise, ont
connatre les stocks (le responsable du service achat, le magasinier, le responsable de la
production..). elle facilit ainsi la communication entre les membres de lentreprise et
permet dviter les erreurs.
1.4.2 Les fiches de stocks
Ce sont des fiches qui portent les renseignements ncessaires lentreprise concernant
chacun
des articles stocks. Ces renseignements sont le numro de code de larticle, sa
dsignation, son unit de comptage, les commandes en cours, le niveau du stock
disponible en magasin et les indices permettant de reprer les articles
approvisionnement normal, puiser ou liminer, etc.
Ces fiches sont gnralement classes selon un critre dtermin, choisi par le
responsable des stocks.
Ce critre peut tre le numro de code, lordre alphabtique
Fiche de stock
Code :..
Emplacement :.
Stock minimum :.
Date
Numro de bon
Dsignation :...
Unit :.
Quantit
Entre
OFPPT/DRIF
Stock (restant)
Sortie
15
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
1.4.3 Les fiches dapprovisionnement
Ces fiches sont tenues par le gestionnaire du stock. Elles referment des lments
fixes concernant les stocks tels que le numro de larticle et sa dsignation, des
lments rvisables comme le dlai dapprovisionnement ou la consommation
moyenne mensuelle de larticle et des lments variables comme la quantit
disponible au magasin, la quantit en commande, la quantit commander, etc...
Dans le cas o le gestionnaire du stock a son bureau dans le magasin, il peut reporter
tous les renseignements relatifs aux stocks sur les fiches de stocks et ne pas
constituer des fiches dapprovisionnement.
OFPPT/DRIF
16
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
2 / Mthodes de valorisation ,
avantages et inconvnients
2.1.1 Le cot moyen pondr (CMP ou PMP ou CUMP) :

Cette mthode permet de valoriser le stock et les sorties de stock au cot moyen.
Cette mthode exige que ce cot moyen soit recalcul chaque entre en stock.
La formule de calcul est la suivante :
CMP = Valeur stock + Valeur de lentre
Quantit totale
Avantages :
Cette mthode est prconise par le fisc
Elle permet une gestion simple qui vite de conserver un historique
Elle lisse les variations de prix
Inconvnients :
Elle ncessite le calcul chaque entre en stock
Elle pose problme si le prix nest pas connu la rception
OFPPT/DRIF
17
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
2.2.1 Lutilisation des prix par lots :

Cette mthode fonctionne comme si chaque lot tait stock sparment et son
prix dacquisition mmoris .
Chaque sortie de stock se fait en suite sur un lot bien identifi, au prix correspondant
ce lot.
De plus, plusieurs politiques sont possibles dans le choix des lots sortir de stock.
2.2.2 .Mthodes FIFO (first in, first out) :
Cette mthode permet la sortie systmatique du lot le plus ancien.
Avantages :
Le stock est valoris un cot proche de celui de remplacement
Inconvnients :
Les cots des sorties sont sous-valoriss en priode de hausse des prix, et survaloriss
en priode de baisse des prix .
En priode de hausse des prix , la mthode augmente les bnfices fiscaux.
2.2.3 Mthodes LIFO (last in, first out) :
Cette mthode permet la sortie systmatique du lot le plus rcent.
Avantages :
Les sorties de stock sont valorises un cot rcent.
En priode de hausse, la mthode diminue les bnfices fiscaux.
Inconvnients :
Cette mthode nest pas admise par le fisc.
Les stocks sont sous-valoriss en priode dinflation et sur-valoriss en priode de baisse.
OFPPT/DRIF
18
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
2.2.4 Autre mthode : Le dernier prix ou dernire acquisition

Cette mthode est utilise pour les articles faisant lobjet de rapprovisionnements frquents.
Cette mthode nest pas admise par le fisc.

Exercice : Valorisation des stocks selon diffrentes mthodes
P.U
achat
Qt Qt
Valeur FIFO FIFO
Mve stock Dernier Mouv stock
ment
prix
e
ment
Stock
initial
Sortie
50
500
500
LIFO LIFO
Mouv stock
e
ment
PMP
PMP
prix
moyen
Mouv Stock
e
ment_
500
PMP
500
-30
Entre
12
+40
Sortie
-20
Entre
15
+10
Sortie
-35
Calculer, pour les mthodes FIFO , LIFO , et PMP les diffrences de valeur du stock
final par rapport au dernier prix :
En valeur
..
En pourcentage . . . . . . . . .
.
OFPPT/DRIF
19
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
Incidences sur lorganisation :

Comme lexercice prcdente le montre, les mthodes de tenue des stocks par lots
exigent
de conserver un historique parfois trs ancien.
Elles sont trs dlicates utiliser la main, et les risques derreurs sont
nombreux, particulirement lorsque les sorties concernent plusieurs
simultanment.
lots
Conclusion : la mthode la plus simple et la plus utilise reste la mthode

du cot moyen pondr, autant pour valoriser les stocks de matires
premires et de composants que les produits finis.
OFPPT/DRIF
20
Rsum de Thorie et
3.
GESTION DES STOCKS
Mthode ABC pour lanalyse des stocks
3.1.1 Principes et intrt de la mthode

Le gestionnaire de stock a souvent un nombre darticle trs important grer.
Les ressources affectes la tche de gestion des stocks et des
approvisionnements ne sont pas illimites .
Cest pour cette raison quil faudra appliquer des modes de gestion de stock
diffrents selon limportance des articles.
Comment dfinir quun article est important ?
On pourrait citer diffrent critres :
difficult dapprovisionnement (dlais, raret des fournisseurs, ..)
place occupe dans les magasins de stockage
quantits consommes annuellement
prix des articles.
3.1.2 La mthode ABC (ou diagramme de Pareto)

La mthode ABC propose de retenir le critre de la valeur annuelle
consomme pour classer les articles.
Ce critre permet de prendre en compte la fois le prix des articles et la
quantit consomme.
On constate souvent que 20 % des articles reprsentent 80% de la valeur
consomme, cest la fameuse rgle des 20-80.
Mme si ces pourcentages ne sont pas strictement respects, lide est que tous
les articles nont pas la mme importance financire et ne doivent donc pas tre grs
de la mme manire.
OFPPT/DRIF
21
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
La mthode ABC propose donc de ranger les articles dans 3 classes :

- les articles A 75% de la valeur consomme pour 10% des articles
- les articles B 20% de la valeur consomme pour 25% des articles
- les Articles C 5% de la valeur consomme pour 65% des articles
3 remarques :
-bien sr, ces pourcentages fluctuent lgrement selon les entreprises
-il est possible de mener une analyse plus fine (ABCDEF)
-le mme type danalyse peut tre men sur dautres critres (surface occupe, dlai de
premption, etc. )
3.1.3 LES ETAPES DE LA METHODE :

1-calcul de la consommation annuelle par article (en valeur)
2-classement des articles dans lordre des valeurs dcroissantes
3-calcul du pourcentage par rapport au total, et du pourcentage cumul
4-dfinition des tranches A, B, C
5-reprsentation graphique (ventuellement)
OFPPT/DRIF
22
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
La reprsentation graphique :
Elle permet davoir une reprsentation visuelle des trois tranches A, B, C.
On porte :
En abscisse : le nombre darticles
En ordonne : la valeur totale consomme
On obtient pour la courbe lallure suivante :
Valeur cumule ou % de la valeur totale
Articles C
Articles B
Articles A
Nombre darticles
Ou % du nombre darticles
OFPPT/DRIF
23
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
Exemple :
Narticle Rang
201
508
604
405
202
106
839
093
500
251
..
Totaux
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
...
287
% articles Valeur
% valeur
Consomme
0.35
3000
3.00
0.70
2600
2.60
1.05
2200
2.20
1.39
1800
1.80
1.74
1700
1.70
2.09
1500
1.50
2.44
1200
1.20
2.79
1100
1.10
3.14
900
0.90
850
0.85
3.48
..
100
100 000
Consomm % cumul
Cumul
3000
3.00
5600
5.60
7800
7.80
9600
9.60
11300
11.30
12800
12.80
13000
13.00
14100
14.10
15000
15.00
16850
16.85
A la lecture de ce tableau, on peut dire que :

10 articles reprsentent une valeur consomme totale de 16850.
On peut reprsenter la courbe montrant en abscisse le nombre de produits et
en ordonne la valeur cumule totale.
3.48% des articles reprsentent 16.85% du total.
On peut reprsenter cette courbe en portant en abscisse les pourcentages par
rapport au nombre total darticle, et en ordonne les pourcentages par rapport la
valeur totale consomme.
La dernire tape, qui consiste dfinir les frontires des tranches, ne se fait
pas mcaniquement en choisissant certains pourcentages sur le tableau.
Cest plutt au gestionnaire de fixer les limites des tranches en fonction de son
apprciation personnelle sur la faon de grer tel ou tel produit.
OFPPT/DRIF
24
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
3.1.4 Exercice :
Les stocks dune entreprise comportent 2617 articles reprsentant une valeur
totale consomme annuellement de 1.065.080 dh , et rpartis par intervalles de classe
de la faon suivante :
Intervalle de Classe
Nombre darticles
0 10 dh
10 20 dh
20 50 dh
50 100 dh
100 150 dh
150 200 dh
200 300 dh
300 500 dh
500 1000 dh
1000 5000 dh
5000 10000 dh
214
261
516
463
240
142
179
218
182
184
18
Valeur totale
consomme
1.080
3.900
17.800
35.000
30.000
24.800
44.500
87.000
136.000
550.000
135.000
Les articles ont ts regroups en classe et faut lire ce tableau de la faon suivante :
Premire ligne :
214 articles ont une valeur totale consomme comprise entre 0 et 10 dh
la valeur totale consomme reprsente par ces 214 articles est de 1.080 dh
Calculer :
-le nombre darticle cumul, dans lordre dcroissant des classes (5000 10000, 1000
5000, 500 1000, etc..),
-le pourcentage par rapport au nombre total des articles en stock,
-les valeurs cumules correspondantes,
-les pourcentages des ces valeurs par rapport la valeur cumule totale.
Tracer :
-la courbe de rpartition en portant en abscisse les % et quantits darticles et
en ordonne les % et valeurs consommes.
OFPPT/DRIF
25
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
4 / Outils classiques
de la gestion des stocks
Objectifs de la squence
-Savoir calculer le cot de stockage et le cot de commande

-Savoir dterminer le niveau du stock de scurit
-Savoir calculer la quantit conomique de rapprovisionnement (mthode de
Wilson)
-Savoir expliquer les limites de ces mthodes classiques
OFPPT/DRIF
26
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
4.1 Le cot du stock

Le stock, voil lennemi ( vieux proverbe japonais).
Le cot des stocks ne rside pas seulement dans le cot dachat, on doit prendre en
compte :
Le cot de commande ou de passation

Et
Le cot de stockage ou de possession
Le gestionnaire des stocks souvent confront au problme de loptimisation de ces
deux types de cot.
Voyons de quoi se compose chacun de ces cots et quel peut tre leur importance.
4.1.1 Le cot de commande ou de passation :
Ce cot est li lexistence des fonctions approvisionnement, rception et
comptabilit fournisseurs.
Il est souvent beaucoup plus lev quil ne parat premire vue.
Il se compose des principaux lments suivants :
-salaires et charges des approvisionnements, rception et comptabilit fournisseurs
-frais de dplacement des acheteurs et contrleurs itinrants
-frais de poste, tlphone, tlex.
-montant des fournitures des services dj cits
-amortissement ou location des locaux, du matriel et du mobilier
-prix de lnergie
-cot du service informatique
Lunit duvre :
Il semble que lunit duvre la plus adapte soit la livraison effectue.
Lensemble de ces frais sera donc rapport au nombre de livraisons, et on pourra
calculer
OFPPT/DRIF
27
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
le prix dune livraison.

En effet, la plupart des frais engags (contrle des dlais, relances, rception,
enregistrement des factures fournisseurs) paraissent plutt lis aux livraisons quaux
commandes. Certaines entreprises utilisent cependant le prix dune commande.
Le cot de lunit duvre :
On lobtiendra en divisant le cot total de passation par le nombre de livraisons.
4.1.2 Le cot de stockage ou de possession :

Il est gnr par lexistence de stock dans lentreprise.
Il est galement plus lev que lon croit.
Il est compos des principaux lments suivants ;
-taux de largent immobilis dans les stocks
-salaires et charges de la gestion des stocks et des magasins
-location ou amortissement des locaux, machines, matriel et mobilier utiliss
-frais dnergie (manutention, lectricit, chauffage, climatisation,)
-entretien des stocks et du matriel
-primes dassurance
-pertes par dtrioration, vol, erreurs,
Remarque : certaines entreprises dduisent du loyer de largent le taux de linflation
pour prendre en compte le fait que le stock augmente de valeur.
Lunit duvre :
Lunit duvre retenue sera le dirham de stock moyen.
Le cot de lunit duvre :
Il sera obtenu en divisant le total des frais de possession par la valeur du stock moyen.
Nous obtiendrons ainsi un pourcentage de la valeur du stock moyen.
Une valeur de lordre de 20 25% de la valeur du stock moyen
est frquemment rencontre.
OFPPT/DRIF
28
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
Exercice
On a ralis linventaire des charges affrentes aux cots de passation et de possession
du stock. Les montants des rmunrations indiqus comprennent les charges sociales
et sont mensuels.
Le personnel affect aux tches dachats et de gestion des stocks est le

suivant :
* un chef de service consacrant la moiti de son temps aux achats et lautre moiti
la gestion des stocks :18000 dh.
* 2 acheteurs : 13500 dh. chacun .
* 2 aides-acheteurs : 9000 dh. chacun .
* 1 gestionnaire de stocks : 13500 dh..
* 1 chef magasinier : 9000 dh.
* 5 magasiniers : 6000 dh. chacun .
* 2 secrtaires : 6750 dh. chacune .
-Le taux de rendement des capitaux investis de 10 % .

- Les amortissements matriel et bureaux : 21000 dh. pour les achats et 180000 dh. pour
- le magasin .
-Les frais de timbre sont de 3 dh. par commande et tlphone et tlex cotent 84000 dh.
par an .
-Un budget de dplacement pour les acheteurs est de 70000 dh.
-Lclairage et le chauffage sont de 38000 F pour le magasin et de 6000F pour les
bureaux des achats .
-Le stocks moyen de lentreprise est de 7 millions de dh..
-Des pertes ont t constates dans lanne :14000 dh..
-Les services de rception se composent de 3 rceptionnaires qualitatifs 9000 dh
.chacun et de
3 rceptionnaires quantitatifs 6000 dh. chacun .
- On a dnombr 9000 commandes pour lanne et 1000 rceptions par mois, lentreprise
fermant un mois complet tous les ans .
- Le cot des services informatiques est de 2 dh. par commande , 1.80 dh. par livraison
ou rception, 2.20 dh. par facture fournisseur . Le cot de la gestion des stocks est de
90000 dh. par an .
- Enfin, le prix de la liasse de commande et celui de la liasse des bons de rception sont
de 2 dh. chacun .
OFPPT/DRIF
29
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
A partir de ces donnes, vous devez calculer :

-le cot de passation (valeur pour une livraison)
-le cot de possession (pourcentage de la valeur du stock moyen)
Tableau de rpartition :
Nature des charges
Achats
Gestion des stocks
TOTAUX
Cot de passation :
Cot de possession : ..
OFPPT/DRIF
30
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
5.1.Le stock de scurit

Dans lidal, la consommation des produits en stock est parfaitement rgulire,
et les rapprovisionnements seffectuent aux dates prvues.
Dans la ralit, la consommation est fluctuante, et les dlais de livraisons ne
sont pas toujours exactement respects.
Le stock de scurit va permettre de se prmunir :
a) dun accroissement de la consommation
b) dun allongement des dlais
5.1.1 Principe de calcul
Soient :
C la consommation normale pendant une priode
D le dlai de livraison habituel
100 par exemple

2 mois par exemple
La consommation normale pendant le dlai de livraison est donc de :

C x D = 100 x 2 = 200
a) le stock de scurit absorbe lcart sur consommation pendant le dlai :
Si lcart sur consommation est par exemple de 10, soit une consommation de 110, le
stock de scurit doit tre de 20 units pour absorber lcart de consommation.
On dit que le stock de scurit (20) absorbe lcart de consommation (10) pendant le dlai
(2).
b) le stock de scurit absorbe la consommation pendant lcart sur le dlai :
Si lcart sur le dlai est de 0.5 mois, soit un dlai total de 2.5 mois, le stock de scurit doit
tre de 50 units pour absorber lcart sur le dlai.
On dit que le stock de scurit (50) absorbe la consommation (100) pendant lcart sur le
dlai (0.5).
OFPPT/DRIF
31
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
5.1.2 Reprsentation graphique :

Quantit en stock
Dlai dobtention
Quantit
commander
Ecart
Total sur
Consommation
cart
sur dlai
stock
de
scurit
temps
OFPPT/DRIF
32
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
5.1.3La formule de calcul du stock de scurit est la suivante :

Consommation totale prvue = (Consommation) x ( Dlai )
Consommation totale relle = (Consommation + cart Consommation ) x ( Dlai + cart
dlai )
Stock de scurit = Consommation totale relle Consommation totale prvue
Stock de scurit = Consommation x cart dlai + Dlai x cart Consommation
Dans notre exemple
Stock de scurit = 100 x 0.5 + 2 x 10 = 70
La couverture ainsi obtenue par le stock de scurit permettra de ne pas tomber en rupture, mme
dans le cas
plus dfavorable constat jusqu prsent .
Quand il ny a pas dala sur les dlais, une analyse statistique des
consommations par priode permet dvaluer le stock de scurit en fonction du taux
de couverture souhait.
Modes de calcul du stock de scurit :
A partir de lobservation des consommations, on calcule soit lcart type, soit lcart
moyen absolu.
Ecart type :
Il mesure la dispersion des valeurs par rapport la moyenne. Plus lcart type sera
grand, plus les valeurs observes seront loignes de la moyenne.
Soient
Qi la consommation de chaque priode
M. la moyenne des consommations
N. le nombre dobservations
OFPPT/DRIF
33
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
Lcart type sera :
( Qi - M )2
N
( avec i variant de 1 n )
Lcart type tant calcul, on peut en dduire les probabilits suivantes :
Il existe 68,28% de chances que la demande se situe entre la moyenne lcart type
et la moyenne + cart type , le taux de couverture est alors de 84,13 %.
Si par exemple la moyenne est de 150 et lcart type de 25, on a 68,28% de chances
que la demande se situe entre 125 et 175 units, et on a 84,13% de chances dtre
infrieur 175 units.
De la mme faon, on a 95,74% de chances que la demande se situe entre la moyenne
- 2 carts types et la moyenne + 2 carts types, le taux de couverture est alors de
97,72%.
Enfin, on a 99,74% de chances que la demande se situe entre la moyenne 3 carts
types et la moyenne + 3 carts types, le taux de couverture est alors de 99,87%.
Si le dlai dobtention est le mme que les priodes dobservation (par exemple le
mois), le stock de scurit sera un multiple de lcart type choisi en fonction du taux
de couverture souhait.
Il est inutile de prendre un coefficient multiplicateur suprieur 3, on accrotrait le
stock de scurit, sans augmenter rellement le taux de couverture.
Par exemple,
Un stock de scurit gal 2 carts types permet davoir un taux de couverture de
97,72%
Si le dlai dobtention est diffrent des priodes observes (par exemple 2 mois de
dlai alors quon a observ des consommations mensuelles), il faudra multiplier le
nombre dcarts types choisis par un coefficient multiplicateur :
OFPPT/DRIF
34
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
Dlai obtention
Ce coefficient est gal :
Dure des priodes observes
Par exemple,
On a effectu des observations mensuelles et calcul un cart type de 25,
On a choisi un taux de couverture de 97,72% soit 2 carts types,
Le dlai dobtention est de 2 mois,
Le stock de scurit est gal :
25 x 2x 2/l = 50 x 1,414 = 71 units
Ce stock de scurit peut paratre peu important ou compltement exagr.

En ralit, plus la demande sera rgulire, plus le stock de scurit sera faible.
Si on obtient, cause dune demande trop irrgulire un stock de scurit plthorique
et
difficile financer, il vaudra mieux sorienter vers dautres mthodes permettant de
mieux rapprovisionner en fonction de la demande.
Ces modes de calcul du stock de scurit sont scientifiques donc exacts.
Ils peuvent cependant donner des rsultats inapplicables.
Ils sont bien adapts une demande assez stable, ce qui est plutt le cas de produits
finis
que des matires premires et des composants.
Pour ces derniers, la demande est beaucoup plus fluctuante, soumise des coups ,
et ncessitera souvent lutilisation de mthodes diffrentes telles que la mthode
MRP.
OFPPT/DRIF
35
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS

Le problme du responsable des approvisionnements est de rpondre 2 questions
lies
entre elles :
- QUAND APPROVISIONNER.?
- COMBIEN COMMANDER . ?
Le systme du point de commande suppose une demande rgulire, constante et
connue.
Il consiste commander des quantits fixes des dates variables.
Principe de calcul :
De manire intuitive,
On sait quil faut commander quand le stock atteint un niveau tel quil nous
permettra
de faire face la consommation en attendant un rapprovisionnement.
Le niveau du stock dalerte est donc dfini comme la consommation pendant
le dlai, augmente du stock de scurit.
5.2.2 Reprsentation graphique :
210_
point de commande
200
consommation
pendant
le dlai
10050
stock de
scurit
jour de
la commande
OFPPT/DRIF
dlai
dobtention
jour de
rception
Temps
36
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
soient :
C la consommation par priode (par exemple 40)
D le dlai de livraison ( par exemple 4 )
SS le stock de scurit (par exemple 50)
STOCK ALERTE ( Point de commande ) = C x D + SS
Dans notre exemple :
STOCK DALERTE = 40 x 4 + 50 = 210
Il faudra donc passer commande QUAND le stock atteindra la valeur de 210.
Cas particulier, lorsque la quantit commande est infrieure au stock dalerte.
Par exemple :
Dlai de livraison : 4 mois, consommation mensuelle : 100, quantit
commande chaque fois : 300.
Selon la formule prcdente, et si on fait abstraction du stock de scurit, le
stock
dalerte sera de :
STOCK ALERTE = 100 x 4 = 400
Hors, puisque la quantit commande chaque fois est de 300, le stock dalerte
ne sera jamais atteint (le stock physique restera en principe au dessous de 300, si la
consommation est rgulire).
Plus gnralement, il faut donc passer commande quand

STOCK PHYSIQUE + EN COMMANDE <= CONSO x DELAI + STOCK SECURITE
OFPPT/DRIF
37
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
5.2.3Notion de dlai dobtention :

Le dlai dobtention est la dure totale qui scoule entre le montant o le stock
dalerte
est atteint et le montant o les article sont effectivement disponibles.
Attention : Il serait dangereux dassimiler ce dlai au dlai de livraison annonc par
le fournisseur.
Pour calculer le dlai dobtention, il faut ajouter :
-1/ Le dlai qui scoule entre le moment o le stock atteint le point dalerte et le
moment o
ce fait est pris en compte (cas des examens des stocks priode fixe).
-2/ Le dlai administratif de passation de commande,
- 3/ Les dlais de poste,
- 4/ Le dlai dapprovisionnement par le fournisseur (transport compris).
- 5 /Le dlai de rception (contrle de la qualit et de la quantit).
- 6/ Le dlai de mise en magasin disposition des demandeurs (fiches de
stock,
saisie informatique, manutention).
5.3.1 Le cot de passation :
Nous avons vu plus haut les diffrents composants de ce cot .
Soient :
C la consommation totale de lanne
F le cot de rapprovisionnement pour une commande (ou une livraison)
Q la quantit rapprovisionner priodiquement
N le nombre de commandes (ou de livraisons) = C / Q
Le cot annuel de rapprovisionnement est donn par la formule :
Cot passation = cot pour une commande x nombre de commandes
Cot passation = F x C
Q
OFPPT/DRIF
38
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
5.3.2 Le cot de possession :

Nous avons galement tudi les composants du cot de possession.
Soient :
PU le prix unitaire dun article
T le taux de maintien en stock en %
Q la quantit rapprovisionner priodiquement
Le stock moyen est gal Q / 2
Le cot annuel de possession est donn par la formule :
Cot de possession = T x Valeur du stock moyen
Cot possession = T x PU x Q/2
La quantit conomique de commande :
Le cot total est donn par la formule :
Cot de passation + Cot de possession
Cot total = F x C + PU x Q/2 x T
Q
Ainsi il faut chercher la valeur de quantit conomique Q qui minimise la
fonction du cot total.
Cette valeur est donne par la formule de Wilson :
Q =
2 x Fx C
PU x T
On peut ensuite calculer le nombre de commandes passer dans lanne :
N = C / Q
OFPPT/DRIF
39
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
5.3.3 Le systme de lapprovisionnement priodique :

Nous venons dvoquer la formule de Wilson qui permet de commander des
quantits fixes des dates variables. Le problme est de suivre rgulirement le stock
pour constater que le stock atteint le point de commande.
De plus, le service Achats prfre regrouper les commandes dans le temps.
Le systme dapprovisionnement priodique consiste commander des quantits
variables dates fixes.
Ce systme est connu comme le systme rtablissement de niveau.
La quantit commande est calcule en tenant compte :
-de la consommation prvue ( C ),
-du dlai dobtention (D), de la priode de rvision (R),
-du stock de scurit (SS),
-de la quantit en commande (QC),
-de la quantit physiquement en stock (S).
Quantit commander = C x ( D + R ) + SS - S - QC
OFPPT/DRIF
40
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
Module : GESTION DES STOCKS

TRAVAUX PRATIQUES
OFPPT/DRIF
41
Rsum de Thorie et

Quantit
Elle exige que le CM soit
recalcul chaque entre
de stock
GESTION DES STOCKS
Avantage : Prconise par le fixe et le PCGE + Gestion simple

qui crite de conserver un historique + Elle Diminue des prix
Inconvnients : Calcul du prix chaque pose de produits si le
prix nest pas connu la rception.
Cette mthode permet la

AV : Le stock est valoris un cot proche de celui de
sortie systmatique sur du remplacement
stocks le plus ancien
INC : Les cots de sortie sous valus en priode de hausse
prix, et sur valus en priode de baisse.

Cette mthode permet la
sortie systmatique du
stock le plus rcent
AV : Sortie de stock valoris un cot rcent + En priode

INC : Les stocks sont sous volus en priode dinflation et
sur volus en priode de baisse.
Cette mthode est utilise

pour les ateliers faisant
lobjet de
rapprovisionnements
frquents.
OFPPT/DRIF
42
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
1.2 Mise en application des mthodes
01/04/01 :
05/04/01 :
08/04/01 :
11/04/01 :
13/04/01 :
15/04/01 :
En stocks
Ente de
Entre de
Sortie de
Ente de
Sortie de
100 Kg 04 Dh / Kg
50 Kg 02 Dh / Kg
25 Kg 03 Dh / Kg
135 Kg
100 Kg 04 Dh / Kg
120 Kg
T. A. F. :
OFPPT/DRIF
43
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
1.3 Solutions
Mthode
Date
Libell
Entre
Qt P.U
C
M
P
01.04.01
05.04.01
08.04.01
11.04.01
S.I. (Fiche de stock mois 03)

Achat (bon de rception n 17)
50
25
-
13.04.01
100 4
15.04.01
01.04.01
05.04.01
08.04.01
11.04.01

50
25
-
13.04.01
100 4
15.04.01
01.04.01
05.04.01
08.04.01
11.04.01

50
25
-
2
3
-
13.04.01
100 4
15.04.01
F
I
F
O
L
I
F
O
OFPPT/DRIF
2
3
-
2
3
-
Val
Sortie
Qt P.U
Val
Stock
Qt P.U
100
75
-
135
442.80
100
150
175
40
3.28
Val
400
500
575
131.2
0
400 140 3.79 531.2
0
120 3.79 454.80 20 3.79 75.80
100 4
400
100 150
500
75 175
575
135
40
100 4
470
15 2
105
35 2
25 3
400 140
15 2
505
25 3
100 4
120
15 2
415
20 4
80
25 3
80 4
100 4
400
100 150
500
75 175
575
135
25 3
415
40 4
160
50 2
60 4
400 140
40 4
560
100 4
120 4
480
20 4
80
44
4
3.33
3.28
3.28
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
TP2 Quantit conomique optimale

2.1 Donnes
Dans une entreprise larticle P fait lobjet dune gestion de stock rigoureuse.
La consommation annuelle de cet article est de 84 000 DH soit 6 000 articles 14 DH lunit.
Le nombre de livraisons maximum est de 8 par an.
Le taux de possession du stock est de 10%.
Le cot de possession dune commande est de 120 DH.
Travail faire :
Dterminer le nombre optimal (ou quantit conomique optimale) de commandes.
2.2 Solution
On peut dterminer le nombre optimal de commandes soit sous forme de calculs arithmtiques, soit
graphiquement, soit algbriquement (Modle de WILSON).
1) Dtermination par le calcul :
Nombre de livraisons
Elments
Stocks moyens
Cot de passation (1)
Cot de passation (2)
Cot total (1) + (2)
1
42000
120
4200
4320
2
3
21000 14000
240
360
2100 1400
2340 1760
4
10500
480
1050
1530
5
8400
600
840
1440
6
7000
720
840
1420
7
6000
840
700
1440
8
960
525
1485
1485
Le cot minimum est atteint pour 6 commandes .Donc, le nombre optimal de commandes est de 6.
2) Dtermination graphique :
Il faut rappeler que le cot de passation des commandes est une fonction croissante dans la mesure
ou il augmente en fonction du nombre de commandes.
Le cot de passation du stock est une fonction dcroissante dans la mesure ou il diminue alors mme
que le nombre de commandes augmente.
La quantit optimale commander est obtenue lorsque les deux courbes reprsentant les deux
courbes reprsentant les deux cots en question se rencontrent.
Voici la reprsentation graphique des trois cots.
OFPPT/DRIF
45
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
Cots
4000
3000
2000
1000
Cot total
Cot de passation
Cot de possession
Nombres de commandes
Le point dintersection des courbes du cot de passation et du cot de possession du stocke

dtermine le nombre optimal de commande soit 6.
3) dtermination par la mthode algbrique ou mthode de wilson.
- niveau moyen du stocke 84000
2X
- cot de possession 84000 x 10%
2X
- cot de passation 14X
X tant le nombre de commandes X=84000x10
200x120
X = 5.91 soit 6 commandes par an.
OFPPT/DRIF
46
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS

3.1 LES DONNEES
La socit METALLURGIQUE DE MRIJA a effectu une tude statistique qui dmontre que la
quasi-totalit de ses achats est ralise sur 15 groupes de matires.
Les rsultats de cette analyse (pour lanne N) sont consigns dans le tableau suivant :
Groupes de matires
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
Valeur des achats (en milliers de DH)

50
800
165
20
15
60
30
40
10
25
500
35
45
20
5
1820
Travail a faire :
Aprs avoir slectionn les stocks par importance en appliquant la mthode 20/80, en vue de raliser
une gestion conomique, testez les mthodes qui pourront tre appliques aux diffrentes catgories
de stock en prenant les matires A et B.
MATIERE A
La consommation de cette matire est aussi pour lanne N+1 pour laquelle on envisage une
demande de 55 000 DH. Le cot de possession du stock est de 20%.
Le cot de passation dune commande est de 220dh.
MATIERE B
La consommation prvue est irrgulire .les prvisions pour lanne N+1sont les suivantes :
Le cot de possession du stock est de 20% ;
Le cot de passation dune commande est de 600 DH.
La consommation annuelle est de 840 000 DH.
Le stock au 1.1 N+1est de 80 000DH et ne doit pas descendre en dessous de 6 jours de
consommation moyenne annuelle. Le stock de 80 00dh doit tre reconstitu le 31.12.N+1.
Une remise de 1% est accorde par le fournisseur pour toute commande suprieure 100 000DH,
elle est porte 1,5%pour toute commande suprieure 200 000 DH.
Le dlai dapprovisionnement peut tre fix 25 jours.
Il vous est demand de prvoir pour lanne N+1 pour la matire B , les date auxquelles les
commandes devront tre lances et leur montant ( commande dun mme niveau).
OFPPT/DRIF
47
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
A NNEXE
Prvisions mensuelles (daprs le programme de production des consommations de matire B).
mois
consommations
Janvier
30 000
Fvrier
40 000
Mars
80 000
Avril
100 000
Mai
120 000
Juin
80 000
Juillet
50 000
Aot
10 000
Septembre
60 000
Octobre
110 000
Novembre
90 000
dcembre
70 000
3.2 Solution
Le dsir de mener une gestion slective des stocks conduit prsenter le tableau suivant :
Groupe de matires
B
K
C
F
A
M
H
L
G
J
N
D
E
I
O
Valeur dcroissante
des sorties
800
500
165
60
50
45
40
35
30
25
20
20
15
10
5
Valeur absolue
cumule croissante
800
1300
1465
1525
1575
1620
1660
1695
172
1750
1770
1790
1805
1815
1820
Valeur relative
cumule croissante
43,95
71,43
80,49
83,79
86,54
89,01
91,21
93,13
94,78
96,15
97,25
98,35
99,18
99,73
100,00
Ce tableau permet de dterminer les catgories de matires dont il faut assurer la gestion des stock
avec rigueur les groupes B, K, C, reprsentant 80%des achats et 20%(3/15) des rfrences ou avec
des mthodes trs simples (les autres groupes).
MATIERE A
Le cot global (cot de possession+cot de passation de commande) peut tre exprim comme suit si
X est le nombre de commandes effectues dans lanne.
Valeur de chaque commande = 55 000/x
Stock moyen (le stock variant entre la valeur de chaque commande et 0)=55 000/2x
Cot de possession
= 55 000/2x*20%
=5 500/x
OFPPT/DRIF
48
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
Cot de passation de commande = 220x

Cot total C
=5 500/x + 220x
Ce cot total est minimum lorsque la valeur de sa drive est gale 0
0 =-5 500/x2 +220 do
X2 = 5 500/220
X2 = 25
X= 5
La solution idale est donc de raliser 5 commandes de 11 000 DH par an soit une tous les 72 jours
(consommation rgulire).
La formule de WILSON reposant sur le mme raisonnement aboutit au mme rsultat :
X=55 000*0,20/2*220
=5
MATIERE B
La formule de WILSON ntant pas applicable, il convient de dresser le tableau suivant en vue de
trouver la solution optimum :
Nombre de Montant
Stock
commandes des
moyen
annuelles
commandes
annuelles
Cot de
possession
(1)
1
2
3
4
5
6
7
84 000
42 000
28 000
21 000
16 800
14 000
12 000
840 000
420 000
280 000
210 000
168 000
140 000
120 000
420 000
210 000
140 000
105 000
84 000
70 000
60 000
Cot de de
passation
des
commandes
(2)
600
1 200
1 800
2 400
3 000
3 600
4 200
Remises
accordes
(3)
Cot net
global
(1+2-3)
12 600
12 600
12 600
12 600
8 400
8 400
8 400
72 000
30 600
17 200
10 800
11 400
9 200
7 800
8
105 000
52 500
10 500
4 800
8 400
9 600
9
93 333
46 667
9 333
4 500
14 733
10
84 000
42 000
8 400
6 000
14 400
11
76 364
38 182
7 636
6 600
14 236
12
70 000
35 000
7 000
7 200
14 200
13
64 616
32 308
6 462
7 800
14 262
14
60 000
30 000
6 000
8 400
14 400
La solution optimum consiste donc effectuer 8 commandes de 105 000DH.
La fiche de stock permet de dterminer le niveau des stocks la fin de chaque mois , les
commandes mensuelles , la date de livraison (compte tenu du stock de scurit valu
840 000 *6/360=14 000DH) et la date de commande .

mois
Stock initial
Consommation achats
Date de
Date de
mensuelle
livraison
commande
Janvier
80 000
30 000
Fvrier
50 000
40 000
105 000
27 fvrier
2 fvrier
Mars
115 000
80 000
Avril
35 000
100 000
105 000
6 avril
11 mars
Mai
40 000
120 000
105 000
7 mai
12 avril
Juin
25 000
80 000
105 000
4 juin
9 mai
Juillet
50 000
50 000
105 000
22 juillet
27 juin
OFPPT/DRIF
49
Rsum de Thorie et
Aot
Septembre
Octobre
Novembre
Dcembre
janvier
105 000
95 000
35 000
30 000
45 000
80 000
GESTION DES STOCKS
10 000
60 000
110 000
90 000
70 000
105 000
105 000
105 000
6 octobre
6 novembre
14 dcembre
11 septembre
11 octobre
19 novembre
Exemple de calcul des dates de livraisons et de commandes (mois de 30

jours).
En fvrier , la consommation est de 40 000, le stock initial de 50 000, ce stock atteindra
14 000
niveau de scurit le : 30*50 000-14 000/40 000=27 fvrier, la commande seffectuant 25 jours plus
tt , soit 27 -25+30= 28 fvrier.
OFPPT/DRIF
50
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS

4.1 LES DONNEES : CAS FONDERIE
Latelier FONDERIE dune entreprise sidrurgique fabrique les pices de rechange ncessaires aux
divers services de la socit
Latelier FONDERIE comprend trois sections :
moulage,
noyautage,
barbage
La fabrication dune pice ncessite le passage successif dans chacune des trois sections.
Lopration de moulage est ralise la sortie dun four unique qui suffit pour la production
annuelle de 24 000 pices de rechanges. Lopration de noyautage peut tre ralise grce un
appareil simple.
Enfin , lopration dbarbage est effectu par un ouvrier travaillant au chalumeau.
Le service train continu chaud de cette entreprise a besoin de pice de bronze moules par
latelier FONDERIE pour le garnissage des cages du laminoir
Cette pice de bronze peut tre considr comme llment type de la fabrication ralise par
latelier FONDERIE. En effet , des tudes statistiques ont montres que les temps passs par les
divers sections pour fabriquer ces pices sont les moyennes des temps passs pour la fabrication de
toute autre pice, que le cot de la matire premire est aussi la moyenne des cots de matire
premire incluses dans les pices de rechanges de tout autre type et que la consommation annuelle de
ces pices de bronze correspond la moyenne des consommations annuelles des divers pices .En on
peut extrapoler lensemble de la production de latelier FONDERIE les donnes relatives aux
pices de bronzes.
Vous obtenez des divers services de lentreprise les informations suivantes relatives lexercice N1;
on supposera quelles resteront valables en N :
Elment de cots standards par pice de bronze :
--- bronze net ncessaire : 3kg 32 dh le kg
--- frais de section.
Section
Unit dOeuvre
Nbre Unit dOeuvre

Cots horaires
(1)
(2)
Moulage
Heure/machine
4/60
600dh
Noyautage
Heure/Appareil
9/60
240dh
Ebarbage
Heure/ Ouvrier
14/60
120dh
(1)Le nombre dunit oeuvre correspond au temps de production
(2) Le cot horaire a dj t major pour tenir compte des temps improductifs Unit dOeuvre
Taux demploi = temps de production
Temps de prsence
Taux demploi section moulage = 0.8 ;
Taux demploi section noyautage= 0.9 ;
Taux demploi section barbage = 0.7 ;
Besoin du service ( train continu ) en pices de bronze pour lexercice N
OFPPT/DRIF
51
Rsum de Thorie et
Mois
Nombre de pices
Mois
Nombre de pices
GESTION DES STOCKS
J
80
J
60
F
120
F
40
M
140
M
80
A
120
A
140
M
120
M
120
J
100
J
80
TAF
1/ Quelle est limportance du lot de pice de bronze que le service Fonderie lance chaque
fabrication afin dobtenir un cot minimum sachant que les frais de lancement dun lot peuvent
tre values 5 000 dh et que le cot annuel de possession du stock de produits fabriqus est
gal 24 % de la valeur du stock moyen
2/ A quelles dates prcises doivent tre termines les sries de pices de bronzes fabriques en N
que le stock au 1 janvier N sera de 250 articles et que le stock ne peut etre inferieur 50% de la
consommation mensuelle maximum soit 70 articles
4.2 ELEMENT DE SOLUTION

PREMIERE QUESTION
1/ Dterminons le cot de possession du stock de pice de bronze
Celui-ci est gal 24% du stock moyen
Le besoin annuel du service Train continu slve 1 2000 pices par an ( somme des besoins
mensuels) Le niveau moyen du stock est fonction du nombre de lancements N divis par 2
( puisquon ne retient quune valeur moyenne) soit :
1 200/2N pices de bronze
Le cot dune pice de bronze est dtermin comme suit :
Matire premire 3 kg 32 dh .. = 96 dh
Frais de moulage 4/80 x 600 .=40 dh
Frais de noyautage 9/60 x 240 . .= 36 dh
Frais dbarbage 14/60 x 120 .= 28 dh
Coutdunepiecedebronze=200dh
Le cot de possession du stock est de Y= 1200 x 200 x 24 %
2N
Lorsque N dcrot, le cot de possession augmente car le stock moyen augmente.
2/ Soit N le nombre de lancement annuels
Les frais de lancements annuels slveront 5 000 N .Posons Y2 =5 000 N, cette
fonction croit lorsque N croit.
OFPPT/DRIF
52
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
Le cot minimum est obtenu lorsque (Y1 + Y2 ) minimum

Or ce minimum nest atteint qu condition que Y1=Y2 puisque Y1 croit lorsque Y2 dcrot
et inversement il vient :
5 000 N = 1 200 x 200 x24%
2N
Donc N=2,4 lancements par an
Le lot de pice de bronze lancer est donc de 1 200/2,4 = 500 pieces de bronze
Deuxime question
Date
1.1.n
Niveau du stock
250
Commentaires
31.1.n
170
(consommation de 80)
25.2.n
70
Le minimum est atteint

Car 25/30 x 120 =100
Il faut donc effectuer le 1er
lancement afin de respecter
le stock de scurit de 70
OFPPT/DRIF
53
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS

Dans les stocks dune entreprise, on considre les 6 articles A, B, C, D, E, F,
pour lesquels on a les donnes suivantes :
Prix unitaire dachat (PU)

Frais dachat (F) = 200 F
Cot de possession (T) = 20 %
Dlai dobtention (D)
Consommation annuelle (C )
CONSOMMATION ANNUELLE
J
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
12
15
16
18
20
25
23
24
26
23
24
23
24
26
26
27
29
80
75
70
73
70
70
70
75
75
75
82
85
42
38
36
38
35
36
38
43
45
42
40
47
30
35
33
28
32
27
28
26
28
31
30
32
19
18
19
18
21
20
19
20
22
21
23
20
110
95
90
90
95
95
95
95
100
105
110
120
300
900
480
360
240
1200
Calculer, pour chacun de ces articles :

-le stock de scurit ,le stock dalerte , la quantit conomique,
-le nombre de commandes annuelles,
-le cot total unitaire.
OFPPT/DRIF
54
Rsum de Thorie et
5.2
GESTION DES STOCKS
Corrig du cas de synthse
Prix unitaire dachat (PU)

Frais dachat (F) = 200 F
Cot de possession (T) = 20 %
Dlai dobtention (D)
Consommation annuelle (C )
CONSOMMATION ANNUELLE
J
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
12
15
16
18
20
25
23
24
26
23
24
23
24
26
26
27
29
80
75
70
73
70
70
70
75
75
75
82
85
42
38
36
38
35
36
38
43
45
42
40
47
30
35
33
28
32
27
28
26
28
31
30
32
19
18
19
18
21
20
19
20
22
21
23
20
110
95
90
90
95
95
95
95
100
105
110
120
300
900
480
360
240
1200
Stock de scurit
Stock dalerte
Quantit conomique
Nombre de commandes annuelles
Cot total unitaire
16
30
28
25
15
60
116
255
188
175
115
360
224
346
245
200
155
632
1
3
2
2
2
2
1.99 F 1.27 F 1.82 F 2.26 F 2.92 F 0.69 F
Consommation moyenne
Ecart sur consommation
Quantit conomique applicable
Cot unitaire de passation
Cot unitaire de possession
25
75
40
30
20
100
4
10
7
5
3
20
300
300
240
180
120
600
0.67 F 0.67 F 0.83 F 1.11 F 1.67 F 0.33 F
1.33 F 0.60 F 0.99 F 1.15 F 1.25 F 0.36 F
OFPPT/DRIF
55
Rsum de Thorie et
GESTION DES STOCKS
Bibliographie
Saline : Gestion des stocks,les points cls .Edition

dOrganisation
Pierre Zermati : La pratique de la gestion des stocks Edition Bordas
management
J.Benichou et D. Malhiet : Systmes dapprovisionnement et gestion des

stocks ( EO-U)
R. Laumaille : Gestion des stocks par matrise des flux ( Mmento)
P Lebas : La gestion des stocks, Ed.Hommes et techniques
J.Ferrier : La gestion Scientifique des stocks. Dunod
E. Salin : Gestion des stocks. Edition Dorganisation
L.Gavault,A Lauret :Technique et pratique de la gestion des stocks.
Delmas et Cie.
Alain Courtois, Maurice Pillet, Chantal Martin : Gestion de production
Edition Dorganisation
OFPPT/DRIF
56

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Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail

MODULE: GESTION DE PRODUCTION

NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE

Document labor par :

I. Objectifs et enjeux de la gestion de production

I.2. Les intervnants en production

I.3. les differentes formes de production

I.1.Place de la fonction de production dans lentreprise.

IV Le Programme Directeur de Production (PDP)

V Structures et nomenclatures des produits

VI.4 Rseau PERT

VIII La gestion de production assiste par ordinateur (GPAO)

Guide de travaux pratique

Evaluation de fin de module

MODULE : GESTION DE PRODUCTION

formateurs, tudes de cas ,exposs, visites en entreprises,

Application approprie des techniques de communication crites et

OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU

Rception et contrle de livraison

B. Evaluer les sorties de stocks

Application des mthodes prconises

C. Rpartir les articles selon la

par le plan comptable marocain :

Respect des tapes de la mthode

D. Calculer les couts engendrs par la

calcul du stock de scurit, stock dalerte

OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU

LE STAGIAIRE DOIT MAITRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR-PERCEVOIR OU

Avant deffectuer les taches administratives du magasin (A)

.Connatre les diffrent types de stocks

Avant dvaluer les sorties de stocks (B), le stagiaire doit :

6. .Insister sur la ncessit du classement

Avant de calculer les cots engendrs par la gestion de stocks(D), le

Situer le module par rapport au programme de formation;

Donner une description sommaire des grandes tapes de

Prciser la dure du module et les volumes horaires allous

Etre capable de dialoguer avec les differents interlocuteurs de la

I/ Objectifs et enjeux de la gestion de

Sur le plan interne

Sur le plan externe

O.F. : Ordre de fabrication

Les ntervnants en production :

1. LES ACTEURS DE CONCEPTION :

2. LES OPERATEURS DE PRODUCTION :

3. LES INTERVENANTS EN LOGISTIQUE :

LA PRODUCTION ET LES AUTRESFONCTIONS DE LENTREPRISE

Peu de produits diffrents

Raliser le profit maximum.

Produits forte marge

Raliser le profit maximum.

Innovation dans les produits.

Large ventail de produits

Vendre le plus possible.

Large gamme de produits.

Produits forts profits.

-Le PDP est difficile

N.B. : - le bureau des mthodes fournit des donnes fondamentales la gestion

*Planifier la P partir des

*production des dossiers

*Transmettre aux ateliers les

*produire des informations

*Fournir aux autres fonctions *fiches suiveurs.

*temps darrt des machine

Fournir aux autres fonctions fiches suiveurs.