CHAPITRE 1 : INTRODUCTION AU CONTROLE DE

GESTION
I.

DEFINITION DU CONTRLE DE LA GESTION :

1. DEFINITION DU CONTRLE :

Le contrle a pour mission dassurer la conformit entre les rsultats des activits et les
objectifs de lorganisation.
Le contrle a deux rles :
Actif : Dans la mesure o des actions de correction sont prises avant que les consquences
de certaines dcisions aient pu se faire sentir.
Ractif : Lorsque les rsultats sont connues et dfinitifs et que la correction ne peut porter
que sur de nouvelles oprations.
2. DEFINITION DU CONTROLE DE GESTION :
Le contrle de gestion est dfini comme le processus par lequel le dirigeant sassure que
les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit et efficience pour raliser les objectifs
de lorganisation.
Dune manire gnrale, le contrle de gestion est un processus destin motiver les
responsables et les inciter excuter des activits contribuant latteinte des objectifs de
lorganisation.
3. PROCESSUS DU CONTROLE DE GESTION :
Le caractre dynamique du contrle de gestion souligne les tapes suivantes :
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.

Fixation des objectifs.

Planification budgets.
Mise en uvre.
Suivi des ralisations.
Analyse des rsultats.
Prises dactions correctives.

Le processus de contrle de gestion sinscrit dans la stratgie de lentreprise, cette stratgie

est dfinie en fonction des objectifs fondamentaux de lentreprise, en fonction des
opportunits et des contraintes de lenvironnement, des moyens, des potentiels, et des
contraintes externes.
4. OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION :
Le contrle de gestion ne peut se comprendre que dans une entreprise finalise qui a des
buts et dans laquelle un processus de fixation dobjectifs a t mis en place au niveau des
individus.
5. INCITATION DU CONTROLE DE GESTION :

Le contrle de gestion incite :

Accrotre la motivation des responsables travers un

sanction/rcompense de nature financire ou autre.
Crer davantage de convergence de buts dans les organisations.

systme

de

6. LA FONCTION DU CONTROLE DE GESTION :

La fonction du contrle de gestion est mal connue. Cette fonction essentiel dans
lorganigramme des petites entreprises car elle offre aux dcideurs les moyens de comprendre
la ralit, de sy adapter et de se prparer au futur.
7. LE SYSTEME DU CONTROLE DE GESTION :
Le contrle de gestion apparat comme un systme de rgulation des comportements des
individus et des groupes dont les actions influencent la vie et les choix de lorganisation. Il
sappuie sur :
Des objectifs prcis atteindre sur la priode aprs avoir valu les consquences des
choix.
Les ressources dj mobilises ou mobiliser sur cette priode : techniques, humaines,
financires,
Les performances vises ou rsultant des actions lances.
Le contrle de gestion ajuste :
Les ressources aux objectifs en dcomposant les objectifs en sous objectifs pour affecter
les ressources.
Les ressources aux performances en tentant de rsoudre le problme de productivit de
qualit
Les performances aux objectifs pour apprcier lefficacit des actions.
8. OUTILS DU CONTROLE DE GESTION :
Le contrle de gestion englobe de nombreux outils de gestion :

Lanalyse des cots.

Lanalyse des carts.
Lanalyse des budgets et des plans.
Llaboration du tableau de bord.
Lanalyse de la valeur.
Le contrle de la qualit.
Lanalyse et la rpartition du surplus
9. AVANTAGES DU CONTROLE DE GESTION :

Le contrle de gestion apporte une meilleure comprhension :

 Aux problmes que lentreprise rencontre ou quelle est susceptible de rencontrer en

prparant les informations ncessaires son pilotage et en valuant les risques en courus.
Aux comportements des acteurs pour mieux les influencer par la mise en place dun
ensemble cohrent de rgles de conduite et de normes afin de limiter les risques de non
performance.
II.

LA PLACE DU CONTROLE DE GESTION DANS LORGANIGRAMME :

Il existe deux cas :

Une position fonctionnelle.

Une position dtat-major.

1. UNE POSITION FONCTIONNELLE :

Le contrleur de gestion est rattach une direction fonctionnelle administrative :

La mission du contrleur de gestion est la comptabilit gnrale et ne concide pas avec la

dfinition actuelle du contrle de gestion.
2. UNE POSITION DETAT-MAJOR :
Le contrle de gestion occupe une place de staff ou dtat-major disposant non pas
dune autorit hirarchique mais dune autorit de spcialit.

Le contrleur de gestion intervient :

Dans le processus de planification stratgique.

Dans le processus de mobilisation et danimation des acteurs.
Dans la prise de dcision s long terme : choix dinvestissements, partenariat.

3. LORGANISATION DE SERVICE DU CONTROLE DE GESTION :

Les Tableaux de Bord : sont des documents de synthse o sont rassembls des
indicateurs permettant dvaluer les paramtres de mesure.
Reporting : est li au systme de fixation des objectifs. Le systme de planification fixe
des objectifs spcifiques chaque manager pour une priode de temps donn. Il a pour
mission principale linformation de la hirarchie sur ltat et lvolution des units
dcentralises. Il permet de rendre compte des rsultats des activits dlgues.
4. APPROCHES DE PLACEMENT DU CONTROLE DE GESTION :
a. UNE APPROCHE CLASSIQUE :
Selon cette approche, lentreprise doit tre rgule de manire interne par la matrise des
problmes organisationnels et de gestion, et de manire externe par la matrise de ladaptation
lenvironnement. La fonction du contrle de gestion a la responsabilit de concevoir et de

faire vivre ce systme dinformation et dalerte. Le contrle de gestion espre disposer dune
information suffisante pour associer le rsultat son responsable.
b. UNE APPROCHE DECENTRALISATRICE :
Selon cette approche, la dcentralisation est ncessaire pour sadapter ragir vite et mieux
motiver.
5. LA MISSION DU CONTROLE DE GESTION ET LA TAILLE DE
LORGANISATION :
Dans les PME, le contrle de gestion est assur en mme temps que dautres fonctions
comme la comptabilit, les finances, ladministration ou linformatique.
Dans les grandes organisations, la fonction est plus largie et spcialise.
III.

LE CONTROLEUR DE GESTION :
1. LA MISSION DU CONTROLEUR DE GESTION :

Le contrleur de gestion est un responsable du systme dinformation de gestion de

lentreprise. Il devient alors :

Le rcepteur du systme dinformation et a pour tches :

La dfinition et la qualification des centres de responsabilit.
La construction du rseau analytique dinformation.
Ltablissement des standards et leur rvision.
La construction de larticulation budgtaire.
Llaboration des tableaux de bord et des indicateurs de performances.
Le gestionnaire du systme dinformation et assure la coordination et la
circulation des informations.
Lanimateur du systme dinformation et remplit des missions :
Dinformation et de communication auprs des dcideurs de lentreprise.
De conseil auprs des responsables de centre.
De participation la gestion des conflits entre les units.

2. LE PROFIL DU CONTROLEUR DE GESTION :

Puisque les profils demands dans les annonces sont longue et utopique, certaines qualits
peuvent tre raisonnablement exiges et apprcies :
Qualits professionnelles : Jeunesse, disposition de 3 5 annes dexprience.
Bonne culture technologique : Comprhension des processus productifs et
distributifs.
Capacit dobservation : Construction dun rseau analytique, identification des
facteurs de cot.
Empathie : La capacit dun individu se mettre la place dun autre, limagination
des effets et des comportements lis lintroduction dun indicateur de performance
pour un acteur.

 Dialogue : Discussion avec les acteurs des diffrentes fonctions.

Pdagogie : La prsentation des tableaux de bord sous forme synoptique, prcision
des travaux de calcul de cot.
Discrtion : Confidentialit concernant le systme dinformation et le traitement des
lments.
Dans la pratique, on peut identifier quelques qualits trs dterminantes des rles assigns
aux contrleurs de gestion :
Matriser le cur du mtier en termes dinformations.
Possder les capacits relationnelles adquates lanimation des procdures et
lassistance du manager.
Contribuer transformer lentreprise.
Aujourdhui, le contrleur de gestion a pour rle le contrle au service de la stratgie. On
parle du contrleur de gestion stratgique qui garantie lallocation rationnelle des ressources
et la cration de valeur qui se trouve au fond de la stratgie de lentreprise.
Le contrleur de gestion stratgique a une fonction de couplage de lorganisation avec
lenvironnement et de sassurer que la stratgie choisie est mise en uvre dune faon
pertinente dans le but de raliser les finalits de lentreprise. Donc, le contrleur de gestion
stratgique a pour mtier la gestion prvisionnelle
IV. LES DIFFICULTES DU CONTROLE DE GESTION :
1. PRINCIPAUX CRITERES DE REUSSITE DU CONTROLE DE GESTION :
Lefficacit du contrle de gestion, dans une entreprise, exige de :
Connatre le fonctionnement interne de lorganisation.
Anticiper sur lvolution de son environnement en intgrant les dimensions spatiales et
temporelles.
Evaluer toutes les combinaisons possibles entre ses ressources actuelles et ses
ressources potentielles en vue datteindre les objectifs stratgiques.
Formaliser certaines pratiques pour favoriser le suivi, lvaluation et les corrections.
Disposer dun langage concret, dun cadre contractuel et dune discipline dexcution
pour que chaque utilisateur comprenne ce qui lui est demand et ce que font les autres.
SAppuyer sur les hommes de terrain et uvrer pour que le changement quotidien quil
impulse vite les freins culturels et favorise le fonctionnement en rseau et en quipe.
2. LES OBSTACLES A LA MISE EN UVRE DU CONTROLE DE
GESTION :
Le contrleur de gestion se heurte frquemment :
La tentation de la direction gnrale :
o De vouloir piloter toutes les dimensions de la stratgie.
o De demander au contrle de gestion de tout contrler.

 Des structures arbitraires de lorganisation en centre de responsabilit dont les

changes :
o Reposent sur des relations bilatrales introduisant des marges de manuvre et des
gaspillages.
o Rendent mal compte des transversalits et ignorent leffet rseau.
o Rendent impossible laffectation dune marge ou dun dysfonctionnement sur une
opration laquelle ont particip plusieurs entit.
Des conditions dexercice insatisfaisantes, des impratifs contradictoires :
o Les objectifs ne sont pas clairement dfinis.
o Lactivit ne se rpte pas suffisamment pour capitaliser une exprience.
o Les prvisions et la mesure de rat de nombreux rat sont peu fiables.
o Il faut orienter les pratiques tout en laissant de lautonomie aux acteurs.
o Il nest pas ais disoler le lieu et linstant de la dcision de dfinir la meilleure
solution.*
3. LES DIFFICULTES POUR
DE LORGANISATION :

APPREHENDER

LA

PERFORMANCE

Le contrle de gestion prouve une grande difficult mettre en place les indicateurs
pertinents pour compter la performance dans toutes ses dimensions.
Mesurer la performance intrinsque impose une rflexion collective pralable pour dfinir
ce quon entend par performance et conduit :
Pratiquer des comparaisons entre des priodes dtermines ou des concurrents.
Utiliser un ensemble stable dindicateurs synthtiques de performance avec une
pondration et des caractristiques quantifiables.
Il convient de ne pas confondre :
Les performances apparentes et les performances relles.
Les performances individuelles et celles dune quipe de lorganisation.
Les performances un instant donn et son volution dans le temps.
V. AUTRES FORMES DE CONTROLE :
1. LES CONTROLES A POSTERIORI :
Le contrle assimil une vrification, intervient lorsque la tche est accomplie. Il
consiste vrifier que les rsultats sont conformes aux objectifs ou aux standards.
Le contrle budgtaire grce auquel ou mesure priodiquement les carts entre les
prvisions et les ralisations, aide aussi sassurer que les performances obtenus ne
sloignent pas des chiffres initialement fixs dans les plans.
Dans les programmes et les budgets de mme les contrles statistiques de conformit se
classent parmi ce type doutils.

Une telle forme de contrle aprs laction convient bien aux oprations qui se rptent
frquemment. Elle sapplique aussi aux oprations non rptitives, des projets uniques
partir du moment o le droulement des tches est prvu avec prcision.
Le contrle de la stratgie convient la tactique lorsquil sagit den apprcier les rsultats.
2. LE CONTROLE DE GESTION ET LES AUTRES FORMES DE
CONTROLE :
Le contrle de gestion coexiste et en interaction avec dautres mcanismes de rgulation :

Contrle interne.
Audit interne.
Contrle dexcution.
Audit oprationnel.
Contrle STR.
Etc.

Laudit vient du mot anglais to audit ce qui signifie : vrifier, contrler et surveiller.
Avec le temps, ce mot a pris le sens de diagnostic, de conseil et dapport de service divers aux
organigrammes. Ainsi, laudit recouvre un champ trs large dactivits.
3. CONTROLE DAUDIT INTERNE :
a. CONTROLE INTERNE :
Le contrle interne est un processus plus global mis en uvre et supervis par la direction
gnrale pour conserver la matrise de lorganigramme. Il est ainsi charg de mettre en place
toutes les scurits ncessaires fin que :
Les dcisions prises pour assurer les meilleures performances lorganisation soient
correctement appliques.
Les comportements de tous ses membres soient conformes aux procdures formalises ou
aux principes admis, aux lois et rglementation en vigueur, et aillent bien dans le sens des
objectifs stratgiques.
La protection du patrimoine et la qualit de linformation soient garanties.
Les conditions pour la flexibilit et la raction soient runies en permanence pour assurer
la qualit maximale aux prestations fournies en interne comme en externe.
b. AUDIT INTERNE :
Laudit interne contrle le processus de contrle interne, cest--dire le processus qui
conditionne la qualit des prestations de lorganigramme. Il sinterroge sur son efficience et sa
fiabilit, sur son aptitude dtecter et corriger les dysfonctionnements, couvrir la totalit des
oprations et assurer leur cohrence.
Il est ralis pour le compte des dirigeants par un service audit interne spcifique qui ne
communiquent leurs informations qu leurs dirigeants. Un auditeur interne a pour mission :

 Danalyser les procdures de contrle en place, leur application, leur adquation aux
objectifs.
Dobserver et couter le personnel.
De relever les incohrences et les faiblesses de la pratique.
De sappuyer sur un questionnaire de contrle interne.
De tester le mode dapplication des procdures et leur efficacit.
Laudit interne des tats comptables et financiers est le plus frquent.

CONCLUSION
Le contrleur de gestion doit tre un conseiller ou un animateur afin de transmettre
rapidement aux responsables et aux oprationnels les informations utiles leurs dcisions et
leurs engagements dans des actions correctives.
Les responsables et les contrleurs de gestion doivent travailler en concertation pour faire
du contrle de gestion comme un instrument utile et motivant et non pas comme un systme
de contrle et de pnalisation.