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rendant ces changements plus difficiles. Ces investissements peuvent tre constitus
doutils technologiques mais on peut les largir au temps pass mieux connatre son
partenaire. La dimension stratgique de lchange relationnel est donc trs leve.
Enfin, la prise en compte de la dimension sociale de lchange distingue lchange
transactionnel de lchange relationnel. Lchange transactionnel considre principalement
la dimension conomique de lchange. Le lien social est absent de cette relation.
Lapproche transactionnelle reprend les thmes de lconomie classique en plaant
lchange dans un simple mcanisme dallocation des ressources.
Lchange relationnel, en se plaant dans le long terme, intgre donc une dimension
sociale lchange. Dans un change relationnel, les participants retirent des avantages
personnels, des satisfactions de nature non conomiques et sengagent dans un change
social ( Dwyer, Schurr, Oh, 1987). Payne, Christopher, Clarck et Peck1 (1998) mettent en
parallle ces deux orientations (tableau 1)
Tableau 1 : le passage du marketing de la transaction au marketing de la relation
(Payne et al. 1998)
Marketing de la transaction
Marketing de la relation
Orientation court terme
Payne A, Christopher M, Clark M., Peck H. (1998) Relationship Marketing for competitive advantage,
Butterworth Heinemann
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Berry L. (1995) : Relationship marketing of services- growing interest, emerging perspectives, Journal of
the Academy of Marketing Science, Vol 23, N4, pp 226-245.
le secteur des services a t boulevers ses dernires annes par la
drgulation. Les transports, la distribution dnergie, la banque ont vu les conditions de la
concurrence se durcir et le consommateur plus courtis. Reichfeld et Sasser3 (1990) ont
montr que fidliser les clients favorise laugmentation des bnfices. Leur tude clbre a
montr quune rduction de 5% de linfidlit des clients pouvait augmenter les bnfices
en moyenne dans les entreprises de 25%. Cette augmentation est due au cot de
recrutement lev de nouveaux clients aussi bien qu laugmentation du panier moyen des
clients les plus fidles. Une analyse, mene dans le secteur des cartes de crdit aux EtatsUnis par ces auteurs, a montr que la baisse du taux de dfection des clients de 20 10%
avait doubl la dure de vie moyenne dun client, la faisant passer de 5 10 ans. De la
mme faon le produit net par client passait de 134 300 $. Ces auteurs ont soulign que si
ce taux baissait encore de 5 points, passant ainsi 5%, la dure de la relation doublait
nouveau et le produit net passait alors 525 $. Lentreprise a donc tout intrt mettre en
place un marketing relationnel.
Reichfeld F., Sasser W. (1990) : zero defections: quality comes to services, Harvard Business Review,
N68, oct. pp 105-111.
4
Parasuraman A., Berry L, Zeithaml V. (1991) : Understanding customer expectations of service, Sloan
Management Review (spring) pp 39-48.
5
Berry L., Parasuraman A. (1991), Marketing Services , New York, Free Press.
6
Badoc M .(2004), Rnover le marketing bancaire, Banque Stratgie N216, juin ? pp 2-5.
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Kapferer, J-N. (1991), Les Marques, Capital de lentreprise, 3me dition, Paris : Editions
dOrganisation
C rise
F a c t e u r s e n v ir o n n e m e n t a u x :
F a c t e u r s s t r a t g iq u e s :
- I n t e n s if ic a t io n d e la c o n c u r r e n c e
- S t r a t g ie d e b a s p r ix
- R e n fo r c e m e n t d e la c o n c u r r e n c e s u r le s p r ix
- A m lio r a t io n d e la q u a lit d e s p r o d u it s
- M o n t e e n p u is s a n c e d e s c ir c u it s d e d is t r ib u t io n
- T a u x le v d e s p r o d u it s in n o v a n t s
- C h a n g e m e n t s t e c h n o lo g iq u e s
- S t r a t g ie d e s p c ia lis a t io n
M o d if ic a t io n d u c o m p o r t e m e n t d u c o n s o m m a t e u r
D c l in d e l e f f ic a c i t p u b l i c i t a ir e
P r o b l m e
M A R K E T IN G M A N A G E M E N T
in a p p lic a b l e
M A R K E T IN G R E L A T IO N N E L
O p p o r tu n it
Im p o r ta n c e c r o is s a n te d u
s e r v ic e la c li e n t le
D v e l o p p e m e n t e t p r o l i f r a t io n
d e s te c h n o lo g ie s d e lin fo r m a tio n
On trouve bien sr cette volution des TIC dans le secteur bancaire. Les TIC sont
utilises la fois dans les processus de gestion interne et dans la relation avec les clients.
Elles ont ouvert la voie au marketing relationnel. En interne les fichiers-clients ont t
dvelopps et qualifis afin de mieux suivre lvolution des acheteurs. La difficult pour
les oprateurs est davoir un fichier fiable pour un suivi optimal de la clientle. Or si les
informations sont correctement saisies lorsque lindividu devient client de la banque, la
mise jour est plus difficile. Pourtant elle est une condition fondamentale la russite des
politiques de fidlisation mene dans le cadre dun marketing relationnel. Lensemble des
informations recueillies sur les consommateurs ou les concurrents forme le Systme
dInformation Marketing. En externe lexplosion des moyens dchange renforce les liens
entre la banque et ses clients par lenvoi de messages personnaliss ascendants et
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Flambard Ruaud S., Llosa S. (1999), Marketing relationnel et marketing des services : une profonde
complicit, in Bernard Pras (eds) Faire de la Recherche en Marketing, Bernard Pras, Vuibert.
Belisle D., Ricard L.(2002), L'impact du degr d'utilisation des technologies bancaires libre-service sur la
perception des jeunes consommateurs du niveau relationnel de leur banque, Actes du congrs international
de lAFM (Lille, France, mai), vol.1, p. 517-534.
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Lefbure R., Venturi G. (2004 ), Gestion de la relation client, Ed Eyrolles.
Flux dinformations de
loprationnel vers
lanalytique
CRM collaboratif : Si les entreprises du secteur du CRM sont daccord sur les
composantes du CRM analytique et oprationnel, on trouve des approches plus varies
quant au CRM collaboratif. Par exemple Gartner Group estime que le CRM collaboratif
met en avant les technologies entrant en jeu lorsquon est en contact avec le client (voix sur
IP, web call center), Scaconsult parle de gestion des connaissances, partage et
synchronisation dinformations, dintgration back office et de bureaux nomades.
Dans une dmarche de synthse, on peut estimer que le CRM collaboratif se traduit
par la mise en uvre de techniques collaboratives destines faciliter les communications
entre l'entreprise et ses clients ainsi que lintgration avec les autres dpartements de
lentreprise : logistique, finance, production, distribution.
Il est galement possible de reprsenter le CRM ou GRC par trois approches : une
approche technologique, une approche marketing et une approche organisationnelle.
Lapproche technologique comprend lensemble des logiciels mis en place pour
collecter, traiter et restituer linformation sur les clients et lensemble des outils pour
communiquer avec les clients : rseau Internet, site web, call center Cette approche
technologique permet dintgrer les nombreux capteurs de lorganisation marketing
(chargs de clientle, guichets, guichets automatiques, call center, interface web) , les
bases de donnes clients (historique des contacts et des relations, historique des
incidents) et les outils danalyse (outil dcisionnel, data-mining). Cette approche est
ncessaire la bonne ralisation de la relation client, car elle saisit la vie du client dans son
apprhension la plus large mais elle ne doit pas tre considre comme unique ou
suffisante.
Lapproche marketing rvle lutilisation du CRM. Lanalyse des bases de donnes
permet de mettre en place des stratgies de segmentation marketing efficaces et de
personnaliser la relation avec le client. La multiplication des moyens de contact travers
les canaux de distribution permet de rpondre aux prfrences des clients. Le CRM permet
de crer des vnements personnaliss. Par exemple lchance dun prt pousse le
conseiller de clientle proposer un placement adapt. La rentre universitaire est
favorable la proposition aux tudiants de prts personnaliss. Les 12 ans dun enfant sont
loccasion de proposer ses parents un livret jeuneLes systmes dinformation forment
loutil qui permet lapproche marketing de sexprimer au mieux.
Lapproche organisationnelle est fondamentale. Nous avons vu dans le marketing
relationnel que la qualit tait laffaire de tous. La culture de la relation client est
indispensable sa russite et lensemble des acteurs de lentreprise doit donc tre intgr
dans une dmarche CRM. La mise en place de la gestion de la relation client ncessite
galement une rflexion sur lorganisation globale de lentreprise. La rpartition du
portefeuille client au sein des agences volue. Lentreprise devient multi-canal, mais si le
multi-canal ne fait que sajouter lorganisation existante elle est alors que source de cot.
II-2 Le dveloppement du multi-canal dans la banque
Lun des apports importants du CRM a t le dveloppement du multi-canal dans le
secteur bancaire. Le multi-canal consiste proposer au client de nombreux moyens de
contacts. Aux moyens traditionnels que sont le face face dans les agences et la relation
distance par tlphone ou par les automates sont venus sajouter Internet et les centres
dappel. Beaucoup de banques ont cherch externaliser des agences les contacts sans
valeur ajoute, sans aller jusqu la banque totalement virtuelle. Lchec de Egg a montr
les limites du modle 100% Internet. Le client bancaire a besoin dune relation
interpersonnelle. Aux Etats Unis o la communication Internet est trs importante, le
nombre dagences ne cesse daugmenter en mme temps que le secteur se concentre.
Lorganisation multi-canal est double : par segment de clientle et par produit. Les
clients fort potentiel sont orients vers les agences o ils peuvent recevoir des conseils
individualiss, o la relation est construite selon un modle one to one. Les clients faible
potentiel sont orients vers les canaux distance moins coteux pour la gestion de ce type
de clients. La distinction peut galement se faire par produit puisque les oprations de
gestion courante faible valeur ajoute sont privilgies sur les canaux distance alors que
les oprations forte valeur ajoute sont ralises en agence. Nous retrouverons ces
lments dans les choix bancaires en matire de segmentation de clientle.
Une tude ralise par le journal du net auprs de 1 187 internautes, dont 95 % sont
utilisateurs d'un service de banque domicile sur Internet, a montr que selon les produits
la prfrence pour le canal varie. Plus lopration est impliquante, plus le client favorise un
contact en agence.
Tlphone
Visite en agence
Obtenir un RDV
66 %
24 %
10 %
35 %
48 %
17 %
13 %
57 %
30 %
17 %
12 %
71 %
13 %
14 %
73 %
7%
8%
85 %
Les responsables du secteur bancaire estiment quil est urgent que les agences
augmentent leur valeur ajoute. En 2003 un directeur gnral de banque dclarait que les
rseaux, quelque soit le nom de la banque sous laquelle ils officient, ne passeraient que 35
% de temps travailler sur des propositions commerciales. La majorit du temps de travail
tant donc consacre la gestion administrative ! Surtout, existe le risque de faire peser, en
bout de chane, sur le conseiller de clientle, des charges de plus en plus lourdes raliser
sans quil ait le temps de les assimiler. Un homme de rseau possde, peut-tre, la
perfection 7 8 produits diffrents. Or, il doit en proposer en permanence 25 et il en a
quelques 150 officiellement placer 11
Cette stratgie du multi-canal comporte un double risque : un risque interne et un
risque de clientle. En interne elle entrane une volution des mtiers des chargs de
clientle. Ils doivent tre impliqus dans le projet afin de comprendre linteraction entre les
canaux. Ils doivent galement accepter une redfinition des portefeuilles de clients en
fonction de la nouvelle segmentation envisage. En externe, le risque est que ces outils
destins favoriser la relation-client afin de tisser des relations plus troites entre la banque
et ses clients ne conduisent leffet inverse en supprimant la composante sociale de
lchange que nous avons mise en avant au dbut de cette rflexion. Ces risques sont pris
en compte dans lvolution des agences bancaires.
Rozelier M. (2003), Banques et assurances, le muticanal en question, Marketing Direct, mai, pp 62-67.
Coumaros J. de Leusse P. (2004), Les informations clients : un actif stratgique et tactique, Banque
Stratgie 216, juin, pp 9-10.
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loffre commerciale. Chacun des foyers est ensuite rattach un segment de clientle selon
son potentiel dfini partir dtudes externes sur le montant des actifs financiers dtenus
par la population franaise. Chacun des segments est galement dfini en fonction du PNB
quil procure. Par exemple trois segments peuvent merger : le segment des foyers les plus
profitables (65% du PNB, 15% des clients), le segment des foyers les moins profitables
(5% du PNB, 25% des clients), et le segment moyen (30% du PNB, 60% des clients). Cette
premire segmentation est affine par le potentiel estim des foyers.
La base de donnes est loutil fondamental ncessaire la russite des politiques
marketing. Une analyse des comportements passs des clients en rponse des campagnes
portant sur des produits de crdit ou dpargne permet de dfinir des scores dapptence par
segment de clients. Le profil des clients acheteurs est ensuite compar avec les non
acheteurs sur la mme priode. Le scoring permet de dfinir les profils des clients dont la
probabilit dacheter un produit bancaire est forte et ainsi de mieux cibler laction
commerciale. Lefficacit de ces campagnes est relle : sur une campagne de crdit, le CCF
a constat que le taux de vente ralis sur les clients avec apptence, donc cibls partir
des analyses prcdentes passait de 2,1 4,8%13.
Cette segmentation dmographique traditionnelle peut tre remplace ou complte
par une segmentation comportementale qui oriente vers lutilisation du multicanal par les
clients.
Tableau 2 : Profils comportementaux du segment moyen haut de gamme potentiel
(adapt de Coumaros et de Leusse, Banque stratgie juin 2004)
Clients basiques
multicanaux
Dbiteurs bi-canaux
Patrimoniaux mixtes high
touch
Transactionnel high touch
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segments en appel entrant, les prises de rendez-vous avec des conseillers seront raliss en
appels sortants uniquement pour les clients les plus rentables. De la mme faon des
produits simples seront proposs aux segments les moins rentables par des oprations
commerciales tlphoniques pr-dfinies alors que les produits complexes seront proposs
en agence.
La segmentation savre efficace condition quelle associe le potentiel du client et
son mode de consommation des services bancaires. Elle permet alors de choisir le canal de
communication qui alliera rentabilit et efficacit pour chacun des clients. Elle est la base
de la mise en place dune dmarche CRM dans la banque.
III-2 Une volution de la place des agences
Toutes ces segmentations ne sont efficaces que si elles sont comprises et acceptes
par lensemble du personnel bancaire, en particulier le personnel des agences. Or la mise en
place dune nouvelle segmentation est associe de nouvelles dmarches commerciales
proposes en agence ncessitant ladhsion de tous.
Les obstacles cette adhsion sont nombreux : ils viennent du personnel comme
des clients. Les chargs de clientle ont des portefeuilles clients quils grent souvent
depuis plusieurs annes. Ils estiment parfois que linvestissement quils ont pu raliser dans
lapproche de ces clients est ananti par la nouvelle organisation. Lanciennet de
nombreux salaris rend leurs techniques de travail inadaptes aux nouveaux impratifs de
la relation client. La division de la relation client en un ensemble dactes commerciaux
grs par diffrents canaux remet en cause la vue globale quil possdait sur leurs clients et
il leur est demand dtre plus efficaces dans la vente de produits bancaires. De nombreux
agents ont des difficults intgrer ces volutions en mettant jour rgulirement les
donnes sur les clients. La formation des agents bancaires est donc primordiale dans ce
nouveau contexte, cette formation doit expliquer les objectifs de la segmentation,
limportance de la relation client et du one to one et laide apporte par le multicanal
aux chargs de clientle.
La mission de lagence est donc roriente vers le conseil personnalis et la vente.
Toutes les fonctions transactionnelles qui occupaient jusque-l les agences sont dportes
vers les automates et les canaux distants, permettant daugmenter le temps consacr aux
oprations valeur ajoute. Les canaux distants remplissent dsormais trois fonctions
historiquement assumes par le personnel des agences : les transactions basiques, dont le
standard tlphonique, la proposition de produits simples et la prise de rendez vous avec un
conseiller, la diffusion dinformations financires dordre gnral ou sur la banque.
Nanmoins, on constate que les clients restent attachs leur conseiller. Largent
est un produit impliquant qui ncessite une relation de confiance entre le client et le
conseiller. Certains ont du mal accepter dutiliser des automates pour les oprations
courantes. Bien sr, les plus jeunes, habitus aux technologies de linformation sont plus
ouverts cette volution. Un effort dexplication doit donc tre fait vers certains segments
de clientle moins rceptifs au multi-canal afin de les convaincre des avantages quils
peuvent en retirer par exemple en horaires daccessibilit.
La productivit des services financiers naugmente pas en proportion des efforts
raliss en matire de relation client, les causes organisationnelles sont majeures.
Lorganisation de nombreuses banques en caisse nationale et caisses rgionales rend
12
difficile les changes entre les diffrents niveaux de la structure. Les systmes
dinformations ne sont pas toujours unifis entre toutes les structures et les logiciels ne sont
pas encore tous en phase avec cette nouvelle approche du client. Ces difficults viennent
renforcer les freins au changement de la part du personnel.
Les applications de GRC ne sont pas des outils miracles pour comprendre le client
et rpondre ses besoins, elles ncessitent une implication de lensemble de lentreprise
bancaire et une rorganisation des fonctions vers le client. Sans cette rorganisation, la
GRC ne devient quun cot et reste sans intrt pour la productivit bancaire.
Bibliographie
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