Université ABDELMALEK ESSAADI

École Nationale de Commerce et de Gestion

Master spécialisé logistique et transport
Module : Management de la qualité et Lean management
Thème : Mise en place d’un système de management de la qualité

Étude de cas de :

GROUPE BARID AL MAGHRIB

Réalisé par: Encadré par:

AIRIR HAMZA Dr. ABOUZAID BADR

2019/2020
Table des matières
I-Présentation de l’entreprise : ......................................................................................... 2
1-Historique .................................................................................................................. 2
2-Services .................................................................................................................... 2
3-Les filiales de Barid Al-Maghrib ................................................................................. 2
4-Organigramme .......................................................................................................... 4
II- Étapes de mise en place d’un système de management de la qualité : ...................... 4
1- L’objectif de l’organisme : ......................................................................................... 4
2- le périmètre du système de management de la qualité : .......................................... 4
3-Les parties intéressées ............................................................................................. 5
4-La politique Qualité : Processus ‘’achat’’ ................................................................... 6
5-les activités de surveillance et de mesure de l’efficacité des processus : ................. 8
5-1/Illustration de quelques pratiques du Lean management : .................................. 8
6-Mesure et amélioration de la performance ................................................................ 9
6-1/Illustration de la démarche planification : .......................................................... 10
7-La documentation des processus............................................................................ 13
7-1-Fiche de progrès ............................................................................................... 13
7-2- Carte d’identité du processus .......................................................................... 14
7-3 Cartographie de processus ............................................................................... 15
III-Conclusion................................................................................................................. 16
I-Présentation de l’entreprise :
1-Historique
La Poste marocaine s'est constituée à partir d'abord des bureaux étrangers,
puis des postes locales privées, dont l'exemple a stimulé les pouvoirs
publics marocains et entraîné ensuite la fondation de la première Poste
chérifienne.
Suite à la séparation des secteurs « Postes et Télécommunications », Barid
Al-Maghrib a été créé en 1998, en tant qu’établissement public doté de la
personnalité morale et de l’autonomie financière, puis transformé en août
2010 en Société Anonyme, dont le capital est entièrement détenu par l’État.
La transformation de Barid Al-Maghreb en Société Anonyme, devenue
effective depuis novembre 2011, permet à l’institution de mieux assurer ses
missions et son développement.
2-Services
Entreprise multiservices, Barid Al-Maghrib opère principalement dans trois
métiers : le courrier, la messagerie et les services financiers tout en
s’appuyant sur des réseaux multiformes (réseaux de points de contact,
réseaux d’acheminement et de distribution, réseaux informatisés…) pour
offrir ses services et ceux de ses partenaires.
3-Les filiales de Barid Al-Maghrib
Face aux mutations technologiques et économiques, BAM a identifié de
nouvelles propositions de valeur et les business models qui y sont liés. Le
Groupe s’est diversifié en créant ou absorbant des entreprises innovantes
et créatrices de valeur pour sa clientèle.
Cette stratégie a permis de développer quatre filiales qui constituent de
véritables relais de croissance :
  Al Barid Bank
 E.M.S Chronopost International Maroc
 Société Marocaine de Distribution et Transport de Marchandises et de
Messageries (SDTM)
 Barid Media
Informations générales :
1998 : Création de Barid Al-Maghrib
2010 : Société anonyme
Fondateur : Hassan Ier
Forme juridique : Société anonyme
Siège social : Rabat "Barid al Maghreb" Poste Maroc Casablanca
belvédère casa gare
Directeur : Ahmed Amin Benjelloun Touimi
Activités : Courrier, Internet, Colis, Carnet Postal, messagerie, digital,
banque, marketing direct.
Chiffre d'affaires : 1,2 milliard de MAD (2015)
 4-Organigramme

II- Étapes de mise en place d’un système de management de

la qualité :
1- L’objectif de l’organisme :
Barid Al-Maghrib mène une stratégie visant à intégrer les nouvelles
technologies dans son activité pour consolider sa position de leader tout en
diversifiant son périmètre de services, en respectant les standards de
qualité internationaux et en conciliant sa mission de service public et ses
marchés concurrentiels.
La mission du Groupe BAM est de fournir des services adaptés aux
besoins des citoyens et des entreprises à travers des services postaux,
financiers, bancaires et logistiques et des services dématérialisés.
2- le périmètre du système de management de la qualité :
Barid Al-Maghrib inscrit sa politique qualité dans le cadre d'une vision
globale d'amélioration continue. La certification ISO 9001 mise à jour est un
moyen de développement durable et la qualité fait partie intégrante de la
vision du Groupe Barid Al-Maghrib. Dans le cadre du système global de
management de la qualité, il a été formellement mis en place en 2009.
L'amélioration continue du processus et de son suivi fait l'objet d'une
politique particulière. Par conséquent, en 2018, la certification ISO 9001
2015 pour les activités de courrier recommandé a été mise à jour. Le prix
reconnaît la position de Barid Al-Maghrib dans la recherche continue
d'efficacité et de satisfaction du client. Il traduit la volonté du Groupe
d'améliorer en permanence l'évaluation de l'état général de l'activité de
courrier recommandé afin de répondre de manière ciblée et toujours mieux
aux besoins des clients.
Enfin, cela prouve la cohérence de l'équipe de Barid Al-Maghrib dans la
prise de mesures visant à utiliser les bonnes pratiques, à contrôler les
processus opérationnels et à standardiser les services au profit de la
satisfaction client et de la durabilité.

3-Les parties intéressées

 Clients
Afin de générer des bénéfices suffisants, les entreprises ne doivent jamais
ignorer leurs relations clients. La première chose à savoir est de savoir
comment les attirer. Ensuite, une fois acquis, ils doivent être conservés en
améliorant leur cycle de vie. Les nouveaux clients ne sont pas
nécessairement des clients acquis. Pour les convaincre de revenir, il est
important de leur donner la tranquillité d'esprit, ce qui n'est pas facile dans
une concurrence de plus en plus féroce. Les clients ont le droit de trouver
ailleurs des offres et des services plus attractifs. Afin d'éviter que cela ne se
produise, il est essentiel d'adopter une technique de rétention ferme.
Al Barid Bank comptait près de 8 millions de clients en 2018 et a recruté
440000 nouveaux clients. Ce groupe s'adresse aux entreprises, aux
professionnels et aux particuliers, et offre un traitement préférentiel aux
professionnels et catégories d'entreprises dites «clients comptes», y
compris l'ouverture de comptes de paiement différé, les personnes de
contact, l'enlèvement en porte-à-porte, le suivi détaillé du fret et les tarifs
préférentiels ...
 Les PME et TPE (Entreprises)
Barid Al-Maghrib espère voir que la TPE-PME marocaine pourra à la fois
bénéficier facilement de coûts d'exportation inférieurs et bénéficier d'une
simplification des procédures d'exportation via le réseau postal. Dans cette
optique, le groupe a signé le projet Easy Export dans le but de renforcer
l'accompagnement des entreprises marocaines.
 Les e-commerçants et les e-clients (e-service)
En tant que consultant pour le développement du e-commerce au Maroc,
Barid Al-Maghrib a rejeté un plan d'action visant à renforcer son
positionnement. Le Groupe s'engage à relever les défis des e-commerçants
et des e-clients en général. Ainsi, un nouveau service dédié au transport et
à la livraison express est vendu, équipé de solutions sur mesure pour les e-
commerçants. Des solutions innovantes intégrant pleinement les outils
numériques sont également entrées sur le marché. De même, le Groupe
continue à être à l'écoute dynamique des besoins du marché grâce à des
recherches spécialisées, à le hisser au rang d'opérateurs mondiaux et à
fournir des niveaux de service actualisés répondant aux normes les plus
élevées.
4-La politique Qualité : Processus ‘’achat’’
La direction Achats et patrimoine veille à améliorer la satisfaction de ses
clients en leur fournissant des prestations ‘’achats’’ correspondant à leurs
besoins tout en respectant les exigences réglementaires et procédurales en
vigueur.
Dans cette optique, la direction achats et patrimoine a doté les entités de sa
division ‘’achats’’ d’un système de management de la qualité qui place ses
clients au centre de ses préoccupations; un engagement à travers lequel
vise la cohérence et l’efficacité de son organisation pour meilleure
prestations d’achats et une prise en charge des attentes de ses parties
intéressées confirmant sa volonté d’aller de l’avant sur le chemin de
l’excellence.
Leur Politique est définie en tenant compte les enjeux internes et externes
st vise les orientations stratégiques suivante :
 Améliorer la satisfaction des besoins et attentes des clients et leurs
parties intéressées
  Fournir aux clients un service de qualité dans le cadre de la
planification et de la concrétisation
 Professionnaliser progressivement la fonction achat en positionnant
plusieurs amonts du processus
 Dématérialiser le processus achats
 Orienter le processus achat vers une approche RSE
Pour atteindre ses orientations, notre démarche qualité est fondée sur les
objectifs suivants :
 Mieux cerner les besoins des clients Pr une écoute attentive et active,
respecter nos engagements et améliorer les détails d’achat tout en
respectant la réglementation en vigueur
 Améliorer les performances économiques et financières avec une
approche d’optimisation
 Améliorer le fonctionnement de notre service et de nos processus par
le Blais de
 Re-engineering du circuit achat dans un esprit de rigueur et
transparence
 Impliquer, motiver et mettre à niveau en permanence les
compétences de nos collaborateurs dans le but d’assurer un
management de connaissances tangibles et explicites
 Veiller à l’amélioration en permanence de l’efficacité du système de
management de la qualité.
Pour atteindre ses objectifs, la direction Achats et patrimoine s’engage à
traduire sur le terrain par des actes concrets l’ensemble des principes
énoncés ci-dessus et à mobiliser les moyens et les ressources nécessaires
pour garantir la pérennité et l’efficacité de son système de management de
la qualité.
Cette politique qualité est communiquée et comprise par le personnel. Elle
est revue périodiquement des revues de directions.
 5-les activités de surveillance et de mesure de l’efficacité des
processus :
5-1/Illustration de quelques pratiques du Lean
management :
 Priorisation des projets
Poste Maroc est une société multiservices, principalement active dans trois
grands métiers: courrier, messagerie et services financiers, tout en
s'appuyant sur des réseaux multiformes (réseaux de points de contact,
réseaux de livraison et de distribution, réseaux informatiques, etc.). ). Le
Groupe réalise une diversification en créant ou en absorbant des
entreprises innovantes créatrices de valeur pour les clients. Cette stratégie
permet de développer quatre filiales qui constituent une véritable source de
croissance:
 Al Barid Bank
 E.M.S Chronopost International Maroc
 Société Marocaine de Distribution et Transport de Marchandises et de
Messageries (SDTM)
 Barid Media
En utilisant un système de cotation permettant d’attribuer une valeur à
chaque filiale en fonction de son impact sur l’entreprise, ses risques, ses
bénéfices, son coût ou les besoins requis pour sa réalisation,

 Être constamment à la recherche de pistes d’amélioration

Barid Al-Maghrib mène une stratégie visant à intégrer les nouvelles
technologies dans son activité pour consolider sa position de leader tout
en diversifiant son périmètre de services, en respectant les standards de
qualité internationaux et en conciliant sa mission de service public et ses
marchés concurrentiels. À cette fin, BAM s'engage à améliorer la qualité
des services de commerce électronique de la manière suivante:
 lancement d’une offre de transport et de livraison express Facilitateur
des échanges entre les citoyens, les entreprises et l’administration du
fait de sa fonction économique et de sa mission de service public,
 Barid Al-Maghrib s’est saisi plus encore des enjeux de l’e-commerce.
Véritable accompagnateur du développement de l’e-commerce au
Maroc, le Groupe a souhaité étoffer son offre de service à travers le
lancement d’un service de transport et de livraison express, incluant
des solutions spécifiques destinées aux e-commerçants. Points-relais
« Pickup » Une nouvelle solution de livraison a également été lancée
dans les points dits relais Pickup. Des commerces de proximité
(librairies, points de transferts cash, bureaux de presse…) aux
horaires étendus ont ainsi été sélectionnés, afin de permettre aux
clients de récupérer leurs colis à des créneaux qui leur conviennent
davantage. L’option d’une livraison dans un point relais Pickup vient
ainsi s’ajouter à la livraison à domicile ou en agence. Leader de la
livraison e-commerce BtoC, Barid Al-Maghrib affiche un taux de
satisfaction de ses clients finaux de l’ordre de 98 %.

 Se concentrer sur la production de valeur

Le lean management a pour objectif de permettre à une organisation
d'améliorer en permanence sa capacité à créer de la valeur. Par
conséquent, nous devons nous concentrer sur cet aspect et également
veiller à éliminer tout ce qui ne contribue pas à la création de valeur.
Près d'un tiers des cadres ont été interrogés, affirmant qu'il y avait une
différence entre le poste qu'ils occupaient et le poste décrit dans les
documents de recrutement. Il y a une différence entre ceux qui n'ont pas
reçu de formation au sein de l'entreprise et ceux qui n'ont pas reçu
d'informations sur une éventuelle évolution de carrière. Cette enquête
montre que la principale motivation de cette instabilité est la concurrence
salariale, raison pour laquelle la formation interne de la poste marocaine
est assurée par l’université Barid Al-Maghrib. Depuis sa création en
2009, l'université n'a cessé de faire évoluer ses compétences internes
au rang d'objectifs stratégiques de l'institution. En plus de soutenir les
changements stratégiques de l'entreprise, l'Université Barid Al-Maghrib
joue également un rôle particulier dans le développement de carrière et
le recrutement des meilleurs talents de l'industrie.
 6-Mesure et amélioration de la performance
6-1/Illustration de la démarche planification :
-Étude du Pôle Colis & Logistique :
Sous la responsabilité de la directrice Générale Adjointe en charge du
Pôle Colis & Logistique Hind LFAL Le Pôle Colis & Logistique met à la
disposition des clients des solutions de messagerie, de transport et de
logistique d’entreposage efficaces et compétitives à travers tout le
Royaume. Trois grandes activités sont ainsi couvertes par le pôle : le colis
national, le colis international et l’activité de logistique via la marque Amana
Logistics.

A-Les objectifs et les résultats à atteindre :

À l’aube de la libéralisation du secteur, ce Pôle s’attache à enrichir son offre
par la mutualisation des moyens des activités colis et messagerie, ciblant
ainsi le marché porteur de la logistique de distribution. Axé sur le
développement du marché, il est ouvert aux enjeux du e-commerce, et le
développement du e-commerce doit s'adapter aux nouveaux besoins des
clients. Poste Maroc cherche à améliorer sa performance et son chiffre
d'affaires en mettant en place une démarche de planification qui vise à
atteindre ses objectifs et les résultats souhaités d'ici la fin de l'année.
 Maitriser les délais de distribution
 Réduction des couts de livraison
 Amélioration du chiffre d’affaire du marché colis national
 Améliorer le chiffre d’affaire de marché colis international
 Améliorer le chiffre d’affaire des colis et logistique
 Amélioration de la qualité des services
B-Les processus opérationnels suivis :
La réalisation des objectifs fixée par la direction s’appuie sur le suivi de la
stratégie et la mise en œuvre des projets suivants :
 E-commerce: lancement d’une offre de transport et de livraison
express
 Afin de favoriser la communication entre les citoyens, les entreprises et
le gouvernement, le groupe souhaite étendre son périmètre de services
en lançant des services de transport et livraison express. Incluant des
solutions spécifiques destinées aux e-commerçants en créant des
Points-relais « Pickup »
Une nouvelle solution de livraison a également été lancée dans les
points dits relais Pickup. Des commerces de proximité (librairies, points
de transferts cash, bureaux de presse…) aux horaires étendus ont ainsi
été sélectionnés, afin de permettre aux clients de récupérer leurs colis à
des créneaux qui leur conviennent davantage.
 L’adoption d’outils numériques interactifs favorise la montée en
performance et en qualité.
Barid Al-Maghrib a développé des dispositifs numériques de type PDA
(Personal Digital Assistant) pour son service Amana. Ces terminaux
électroniques mobiles à usage personnel visent à simplifier le traitement
des services et la gestion des tâches du groupe, afin que les clients
puissent bénéficier d'un retour d'expérience en temps réel et d'une
gestion rapide et efficace. Grâce à l'interface numérique ergonomique, il
peut être mis à jour instantanément et répondre à une utilisation
contemporaine.
 Lancement de l’application mobile grand public My Amana
Afin de moderniser le service et de fournir aux clients des canaux et des
interfaces à la hauteur de leurs attentes, Barid Al-Maghrib a également
développé l'application mobile My Amana. Pour la vente en ligne, la
commande et la livraison jouent un rôle clé dans l'amélioration de
l'expérience client. My Amana est disponible sur l'Apple Store et Google
Play, et élimine l'étape critique de cette expérience. L'application est
destinée aux particuliers, aux professionnels et aux entreprises, offrant
un plus large éventail de fonctions et de services à distance de suivi des
expéditions, des emplacements géographiques des succursales ou des
points relais de la banque Amana et Al Barid, ainsi que le calcul des frais
d'expédition ou l'obtention d'informations promotionnelles actuelles.
Intuitivement, il vise à augmenter les expéditions, mais pour le groupe,
c'est aussi à renforcer la digitalisation des processus.
C- les ressources disponibles pour la réalisation des objectifs
 Ressources Humaines bien formées
 Un budget financier débloqué
 SDTM :
 36 implantations à travers le Maroc
 8 Plates-formes régionales
 560 Collaborateurs
 265 véhicules en exploitation quotidienne
 4 millions de colis / an traités
 15 000 m2 de surface d’Entreposage
 AMANA :
 1900 points de contact;
 26 plateformes de tri;
 Une centaine de centres de distribution;
 Une flotte de 2400 véhicules (tous types confondus).
D- Les risques et Les problèmes rencontrés
 Les contraintes d’exploitation sont nombreuses, elles concernent
principalement la route, le client et le colis livré.
 Les contraintes propres à la route et la circulation (embouteillages…)
 Le facteur environnemental est à prendre en compte (pluie, neige, …)
mais aussi, au même niveau, tout ce qui a trait à la route.
 Un grand nombre d’opérations sont sous la seule responsabilité du
chauffeur-livreur.
 7-La documentation des processus
7-1-Fiche de progrès

Fiche de progrès
Description du problème : Document joint □ Oui □ Non

Surpeuplement de la queue durant cette pandémie (Covid-19)

I. Détection du problème

Traitement immédiat : □ Oui □ Non

Traitement immédiat efficace : □ Oui □ Non

Analyse des CAUSES :

-Non-respect des procédures et instruction fixés par le ministère de la santé

II. Actions correctives ou actions

Actions proposées : Action préventive : Qui réalise Délai de mise en Coût

préventives

œuvre (si chiffrage)

Utilisation de la signalétique pour :
-informer les clients que la capacité est de 50% Les employeurs De 9h à 15h
-Orienter et guider les employés et les clients de chaque
-informer les clients des mesures préventives et agence
de la distance de sécurité obligée

Décision de mise en place : □ Oui □ Non

 1. Action corrective ou action préventive mise en œuvre ?
□ Oui □ Non
III. Vérification

2. Vérification de l'efficacité :
Action corrective ou action préventive efficace ?
□ Oui □ Non

7-2- Carte d’identité du processus

Carte d’identité du processus ‘’Livraison’’

Finalité : Sélectionner les fournisseurs; S’assurer de la sécurité des commandes; S’assurer du
délai de livraison

Pilote : SDTM / Chronopost / Amana Logistics

Actions :
1- Réceptionner/Contrôler 4-Ramassage et emballage
2- Stockage des marchandises 5-Livrer la commande
3-Gérer les commandes 6-Facturation et extrants

Données d’entrées : Données de sorties :

1/-Commande client 1/-Bon de commande fournisseur
-document d’inventaire
2/-Produit 2/-Bon de livraison signée
-Bon de commande -Bon à payer

-Bon de livraison

Processus Amont : Processus Aval :

-Réception de commande -Livraison
 Risques : -Délai de livraison trop long
-La ------------ commande

Indicateurs : -Taux de respect de délai vers le client

-Taux de satisfaction client

7-3 Cartographie de processus

Processus management

7-3-Cartographie
Politique et stratégie deCommunication
processus Identification des risques/
de l’entreprise interne/écoute client Contrôle/ amélioration continue

Processus opérationnel

Prospection Passation de la commande

commercial (Processus achat)

Traitement du Livraison
Exigences commande/demande Satisfaction
Clients client

Processus Support

Management des Gestion comptable et Logistique

relations clients financère
III-Conclusion
Les organisations et les entreprises qui ont déployé un système de gestion
de la qualité (SMQ) estiment que les avantages d'ISO 9001 l'emportent sur
les contraintes de ces organisations. Bien que contraignant et exigeant en
ressources, le système de management s'impose rapidement au sein de
l'entreprise.
La mise en place d'un système de management de la qualité pour le
Groupe Barid Al-Maghrib lui permet de relever les défis suivants:
gouvernance moderne, renforcement de ses propres capacités,
développement d'interventions pour des options de croissance interne ou
externe, et in fine diversification de ses activités et partenariats, tout en
assurant Son rôle d'opérateur de service public. En effet, les tâches qui lui
sont confiées par l'État le poussent à s'efforcer continuellement d'améliorer
la présence postale à travers le pays afin de promouvoir l'inclusion
financière et de réduire la fracture numérique dans notre pays.
Aujourd’hui, le Groupe Barid Al-Maghrib entend consolider ses acquis et
développer ses relais de croissance à forte valeur ajoutée, tout en
respectant les normes de l’ISO 9001 afin d’assurer sa rentabilité et sa
pérennité.