Logistique PDF

SRIE | GESTION INDUSTRIELLE
Yves Pimor
Michel Fender
LOGISTIQUE
Production Distribution Soutien
5e dition
LOGISTIQUE
CHEZ LE MME DITEUR
F. MONCHY
G. JAVEL
Maintenance : mthodes et
Pratique de la gestion industrielle :
organisations, 2e dition, 528 p.
organisation, mthodes et outils, 656 p.
M.-M. DAMIEN F. BLONDEL

Dictionnaire du transport et Aide-mmoire de gestion industrielle,
de la logistique, 2e dition, 552 p. 2e dition, 552 p.
Yves Pimor
Michel Fender
LOGISTIQUE
5e dition
Dunod, Paris, 1998, 2005, 2008
ISBN 978-2-10-053561-3
Avant-propos la cinqui-
me dition
Avant-propos la cinquime dition

Avant-propos la cinquime
dition
La cinquime dition de la Logistique de Yves Pimor, ouvrage de rfrence
dans les publications en logistique, revt un caractre trs particulier et mou-
vant. Jai rencontr Yves Pimor chez France Telecom dans le milieu des
annes 90 et nous avons tout de suite accroch car au-del des valeurs
humaines que nous avions vite identifies comme communes et de notre got
pour la pdagogie, nous uvrions pour une reconnaissance sa juste valeur
de la logistique au sein des entreprises et des organisations. De par nos
expriences professionnelles et nos formations respectives, nous tions
complmentaires et combinions des approches techniques et stratgiques,
organisationnelles et fonctionnelles, tactiques et oprationnelles et ce, toujours
avec une vision de monte en puissance de la fonction logistique.
Cette reconnaissance et ce respect mutuels taient visibles dans ldition prc-

dente au niveau des rfrences douvrages cites par Yves Pimor dont je suis
lauteur pour la plupart avec mon compre et ami, Philippe-Pierre Dornier.
Il y a quelque temps, Yves, se sachant malade et eu gard la qualit de notre

relation, mavait contact pour me proposer de le rejoindre afin de prparer
cette dition, toute nouvelle dition tant toujours un gros travail. Je le lui avais
promis et ai rempli ma mission avec enthousiasme. Il nest plus l au moment
o je rdige ces quelques lignes davant-propos pour feuilleter cette cinquime
dition et je suis heureux de lui avoir t fidle dans la promesse que je lui
avais faite.
Michel Fender
V
Table des matires
Table des matires

Table des matires
A
Historique et volutions :
de la logistique au concept de supply chain
1 Logistique et supply chain 3
1.1 Dfinitions des logistiques 4
1.2 Le paradigme de la supply chain 5
1.3 Flux de produits et rseaux valeur ajoute 13
1.4 Techniques danalyse des flux de produits 22
1.5 Urbanismes logistiques 27
1.6 Les principes logistiques de base au sein des rseaux 41
1.7 Les fonctions logistiques et de management
de supply chain au sein des entreprises 56
2 Histoire de la logistique 63
2.1 Les origines militaires de la logistique
et ses dveloppements 63
2.2 Informatique et recherche oprationnelle :
apparition dune logistique savante 71
2.3 Rvolution du juste--temps et cole de Toyota 72
2.4 Les grandes manuvres logistiques de la distribution 77
2.5 Mondialisation des flux et dveloppement
des entreprises transactionnelles 80
2.6 Apports des militaires et des grands projets :
la logistique intgre 84
2.7 Conclusion : lavenir des logistiques 86
VII
Table des matires
B
Logistique des flux et des stocks
3 Pilotage des flux 95
3.1 Stocks et supply chain : le bullwhip effect

ou le thorme fondamental de la supply chain 95
3.2 Le DRP (Distribution Resource Planning
ou Distribution Requirement Planning) 105
3.3 Utilisation du DRP pour des tudes de flux 110
4 Les stocks 113
4.1 Dfinition 113

4.2 Analyse dun stock 117
4.3 Autres analyses des stocks 124
4.4 Pilotage des stocks 124
5 Prvision des besoins et de la demande 149
5.1 Importance de la prvision et ides cls 149

5.2 Quest-ce quune prvision de besoins ? 151
5.3 tablir la prvision : agrgation ou modlisation des besoins 159
5.4 Modlisation partir de lanalyse du pass 164
5.5 Analyse diachronique 169
5.6 Progiciels et mthodes de prvision 184
5.7 Processus et organisation de la prvision de la demande
et des besoins 193
5.8 Prvision cooprative entre entreprises 198
6 Entrepts et plates-formes, emballages et manutention 203
6.1 Entrepts et plates-formes 203

6.2 Ingnierie de la cration dentrepts et plates-formes 204
6.3 Problmatique du positionnement gographique 218
6.4 Conception de lentrept 233
6.5 Le stockage 241
6.6 Emballage et conditionnement 248
6.7 La manutention 262
6.8 Lautomatisation des entrepts 269
6.9 Le circuit des marchandises 274
6.10 Conclusion 287
VIII
Table des matires
7 Les transports 289

7.1 Les transports en France et en Europe 289
7.2 Les vhicules de transport routier 294
7.3 Conducteurs 295
7.4 Organisation des transports routiers 297
7.5 conomie du transport routier :
tablissement dun tarif de contrat de transport 308
7.6 Le contrat de transport intrieur routier 320
7.7 Stratgie du donneur dordre de transport 330
7.8 Techniques de transports ferroviaires 336
7.9 Problmatique du transport : le transport multimodal 344
8 Supply side : production et approvisionnement 351

8.1 Organisation gnrale de la production 351
8.2 Objectifs de la rgulation des flux de production 357
8.3 Une approche dterministe de la rgulation
de la production : le MRP2 361
8.4 Une approche par les stocks : le kanban 371
8.5 Les autres approches de gestion de production 378
8.6 Comment amliorer la gestion des flux de production ? 383
8.7 Place de la logistique de production 385
9 Demand side : distribution 389

9.1 Les trois ges de la distribution 390
9.2 La logistique de la grande distribution 398
9.3 Le cross-docking 413
415
9.4 Logistique des promotions
9.5 ECR et CPFR 420
9.6 Quelques exemples de logistiques de distribution 431
9.7 La logistique du dernier kilomtre : VAD et B2C 436
C
Logistique de soutien
10 De la Logistique Militaire au soutien logistique intgr 451
10.1 La logistique militaire 452
10.2 Origines du SLI 475
10.3 Mise en uvre du SLI 480
10.4 Les outils du SLI 489
10.5 Mthodes civiles de conception de produits
et dquipements 490
10.6 Dtermination du cot de cycle de vie total 491
IX
Table des matires
11 Organisation et planification de la maintenance 497
11.1 La maintenance 497

11.2 Organisation de la maintenance : les mthodes RCM et MBF 504
11.3 Organisation et gestion de la maintenance 506
11.4 Contractualisation du SLI et maintenance en conception 516
12 Formation et documentation 523
12.1 Les origines militaires 523

12.2 Ingnieries du facteur humain 525
12.3 Documentations pour la production/exploitation
et la maintenance 533
13 Gestion des pices de rechange 543
13.1 Qui gre des stocks de pices de rechange ? 543

13.2 Diffrents types de pices de rechange 551
13.3 Dtermination des lieux de stockage
et des quantits stocker 558
13.4 Gestion des pices de rechange 568
14 La logistique inverse (reverse logistics) 575
14.1 Recyclages et flux de retour 575

14.2 Environnement et logistique :
llimination des dchets 577
14.4 Laudit du recyclage global des produits fabriqus
et de leurs emballages 591
14.5 La logistique des retours 591
D
Logistique, organisation, informatique
et stratgie de lentreprise
15 Stratgie et logistique 605
15.1 Les points de vue stratgique 607

15.2 Le point de vue de la performance financire 608
15.3 Le point de vue du marketing
et du service logistique 617
15.4 Le point de vue de lintgration 628
15.5 Du trade marketing la thorie de la coopration logistique 633
X
Table des matires
16 Organisation 637
16.1 Difficults dorganisation 637
16.2 Typologie des organisations logistiques 639
16.3 Organisation de la logistique de soutien 645
16.4 Achats et logistique 646
16.5 Indicateurs et critres de qualit de la logistique 649
17 Informatique logistique 659

17.1 Diffrentes catgories 659
17.2 Logiciels et progiciels spcialiss 660
17.3 Irruption dInternet et problmes darchitecture 669
17.4 LEDI logistique (change de donnes informatises) 672
18 Schmas directeurs logistiques 699

18.1 Pourquoi un schma directeur logistique ? 699
18.2 Principes gnraux 703
18.3 La mthode SCOR 704
18.4 Organisation du projet 710
18.5 tapes 714
Conclusion 729
Sigles et abrviations 731
Index des sujets 739
Index des auteurs 743
Index des socits et marques 747
XI
Introduction
Introduction
Introduction
Cette cinquime dition sinscrit dans la continuit de la prcdente. Nous

avons conserv le terme Logistique dans son titre car il nous semble dfi-
nitivement appropri aux champs de savoir et de pratiques que nous couvrons
dans cet ouvrage.
Loriginalit de notre approche rside selon nous dans ltroite association des
oprations logistiques et des problmatiques stratgiques au sein des chanes
de valeur logistiques. Cest ce qui nous a toujours passionn : faire prendre
conscience aux comits de direction des entreprises et aussi, dans le cadre
de formations, aux professionnels quils appartiennent ou non la commu-
naut mtier des logisticiens des enjeux logistiques en combinant une double
lgitimit business et technique. Il est illusoire de penser formuler une stratgie
logistique moyen ou long terme sans avoir une connaissance mtier appro-
fondi des techniques et des technologies propres aux activits logistiques. La
prise en compte du terrain au niveau des oprations et des acteurs humains
est primordiale. Cette nouvelle dition propose un quilibre plus marqu entre
prise en compte des connaissances acadmiques et des pratiques des entre-
prises, entre matrise des solutions techniques et vision stratgique de la logis-
tique, entre acteurs et fonctions amont et aval.
Gardons en mmoire que la performance logistique doit autant aux profession-
nels de la logistique quaux fonctions qui interagissent avec elle savoir le
dveloppement des nouveaux produits, les ventes, les achats et la production.
Cest pourquoi de manire ambitieuse mais raliste, ce livre se veut un levier
de comprhension de certaines briques techniques logistiques mais aussi et
surtout un passeport pour comprendre les collaborations que doivent entretenir
entre elles les fonctions cls gnratrices de valeur. Cette ide fondamentale
de la coopration sy trouve renforce.
La structure de louvrage est inchange et sappuie fondamentalement sur une
approche bottom-up qui consiste expliciter et analyser les briques fonction-
nelles et oprationnelles constitutives de toute chane logistique. Aprs une
premire partie ddie dfinir les enjeux, lobjet et le primtre des logisti-
ques et rvler les volutions cls qui ont marqu son histoire, nous passons
en revue dans une seconde partie les fonctions et les moyens dont la logisti-
que a la responsabilit. Cest dans cette partie que sont abords le pilotage
des flux, la gestion des stocks, les prvisions de la demande, le supply chain
planning, le transport et les infrastructures logistiques mais aussi la distribu-
tion. Nous ddions une partie la logistique des systmes complexes et au
soutien logistique qui constitue certes un champ part mais renseigne sur des
solutions innovantes et utiles la logistique des flux. La certification et la
normalisation sont des exemples de passerelles entre ces deux mondes logis-
tiques. Nous traitons enfin dans une quatrime et dernire partie les questions
de la planification stratgique qui encore une fois ne peut se raisonner sans
XIII
Introduction
une rfrence aux solutions techniques, de lorganisation logistique, des syst-

mes dinformation associs et des projets logistiques. Ceux-ci comportent des
spcificits quil est important de prendre en compte pour sassurer du succs
de la mise en uvre des nouvelles solutions.
La capacit de prendre connaissance du contenu selon les centres dintrt,
les comptences, le profil professionnel ou les besoins du lecteur a t conser-
ve. Il est possible dentrer dans louvrage de manire indpendante, chaque
chapitre jouant le rle de porte daccs la connaissance et au savoir-faire
logistique. La logistique est systmique et pour comprendre le jeu de ses roua-
ges interactifs, en avoir une lecture modulaire est une bonne approche. Nous
souhaitons que cette pdagogie soit soutenue par la lecture de ce livre.
XIV
1 Logistique et
supply chain
A
Historique A
HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

et volutions :
de la logistique
au concept
de supply chain
1
1 Logistique et
supply chain
2
1 Logistique et
supply chain
1 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN

Il existe de multiples dfinitions de la logistique et il en est de mme de la
supply chain (en franais chane dapprovisionnement ou chane logisti-
que1 , mais les logisticiens prfrent utiliser lexpression amricaine). Il est
impossible actuellement den donner une dfinition accepte par tous et dans
tous les pays ; aussi est-il prfrable den examiner les divers sens.
La logistique dsigne soit un domaine technique tel que celui dont on trouvera ici
une analyse, soit un certain nombre de fonctions que lon trouve dans les entre-
prises, armes, administrations, etc. Bien entendu, mme sil existe une plage
commune de recouvrement, les fonctions regroupes sous le nom de logistique
changent dune entreprise lautre et le domaine technique couvert par le mot
logistique est diffrent dans chaque ouvrage ou programme universitaire.
Au niveau universitaire, il est possible didentifier plusieurs courants au sein
du champ logistique dont il faut reconnatre a priori les difficults de dlimita-
tion de champ. Ces courants sont essentiellement de deux natures :
Le poids de la recherche oprationnelle, le recours aux modles conomi-
ques appliqus en particulier au processus doptimisation des transports. Ce
courant est particulirement bien reprsent par les coles dingnieurs et les
universits amricains telles que le MIT ;
La prise en compte de la dimension marketing qui identifie la logistique
comme un levier complmentaire au traditionnel marketing mix et qui applique
les notions de fonction dutilit pour le consommateur, celle du service ajout
aux produits et qui se focalise souvent sur les problmes de logistique de
distribution. Ce sont plutt les coles de management, de gestion et les busi-
ness schools telles que la Michigan University, Cranfield et en France lEssec
qui ft sans aucun doute prcurseur en la matire.
Enfin dans cette premire approche introductive, il faut reconnatre un cart
entre le monde anglo-saxon trs pragmatique centr sur les oprations, les
systmes dinformation et le recours systmatique aux metrics et le monde
europen qui sinterroge sur la place de la logistique au sein des organisations
et sa contribution aux enjeux business. Lintgration et la combinaison de ces
deux approches constituent un must qui donne un avantage concurrentiel aux
entreprises qui russissent cette fusion.
En ce qui concerne lexpression supply chain, on peut distinguer lexpression
supply chain qui dsigne le domaine technique et celle management de la
1. La norme franaise NF X 50-600 prconise lexpression chane logistique qui reste cependant
peu utilise.
3
1 Logistique et 1.1 Dfinitions des logistiques
supply chain
supply chain qui dsigne la fonction. En France, le terme logistique

recouvre assez souvent le terme supply chain et les universits enseignent le
plus souvent, mais pas toujours, le management de la supply chain lintrieur
de programmes de logistique entendue dans un sens trs large. Aux tats-
Unis, les deux expressions sont distingues et le management de la supply
chain est plus souvent enseign lintrieur de programmes relatifs aux opera-
tions ou lindustrial management alors que lenseignement de la logistique
renvoie plutt au transport et au magasinage. Avec beaucoup duniversitaires
franais et quelques-uns nord-amricains, il nous parat prfrable de rassem-
bler ces deux aspects sous le mme nom de logistique et nous verrons
quil y a bien des raisons de le faire. Nous restons donc attachs au terme
logistique.
1.1 Dfinitions des logistiques

La logistique recouvre toujours des fonctions de transport, stockage et manu-
tention et, dans les entreprises de production, tend tendre son domaine en
amont vers lachat et lapprovisionnement, en aval vers la gestion commerciale
et la distribution. On cite souvent la dfinition dorigine militaire : La logisti-
que consiste apporter ce quil faut, l o il faut et quand il faut.
On peut cependant distinguer plusieurs logistiques diffrentes par leur objet et
leurs mthodes :
une logistique dapprovisionnement qui permet damener dans les usines
les produits de base, composants et sous-ensembles ncessaires la produc-
tion ;
une logistique dapprovisionnement gnral qui permet dapporter des
entreprises de service ou des administrations les produits divers dont elles ont
besoin pour leur activit (fournitures de bureau par exemple) ;
une logistique de production qui consiste apporter au pied des lignes de
production les matriaux et composants ncessaires la production et plani-
fier la production ; cette logistique tend absorber la gestion de production
tout entire ;
une logistique de distribution, celle des distributeurs, qui consiste appor-
ter au consommateur final, soit dans les grandes surfaces commerciales, soit
chez lui en VAD par exemple, les produits dont il a besoin ;
une logistique militaire qui vise transporter sur un thtre dopration les
forces et tout ce qui est ncessaire leur mise en uvre oprationnelle et leur
soutien ;
une logistique de soutien, ne chez les militaires mais tendue dautres
secteurs, aronautique, nergie, industrie, etc., qui consiste organiser tout
ce qui est ncessaire pour maintenir en opration un systme complexe, y
compris travers des activits de maintenance ;
une activit dite de service aprs vente assez proche de la logistique de
soutien avec cette diffrence quelle est exerce dans un cadre marchand par
celui qui a vendu un bien ; on utilise assez souvent lexpression management
de services pour dsigner le pilotage de cette activit ; on notera cependant
que cette forme de logistique de soutien tend de plus en plus souvent tre
4
1 Logistique et 1.2 Le paradigme de la supply chain
supply chain
exerce par des spcialistes du soutien diffrents du fabricant et de lutilisateur

et dits Third Party Maintenance ;
des reverse logistics, parfois traduites en franais par logistique
lenvers , rtro-logistique ou encore logistique des retours , qui
consiste reprendre des produits dont le client ne veut pas ou quil veut faire
rparer, ou encore traiter des dchets industriels, emballages, produits inuti-
lisables depuis les paves de voiture jusquaux toners dimprimantes. A
Une distinction commode est celle que lon fait souvent entre les logistiques

de flux, production et distribution dune part, et les logistiques de soutien
dautre part. Ces deux catgories de logistique ont en effet des caractris-
tiques assez diffrentes, les premires tant plus lies aux techniques de
gestion de la production et aux techniques de marketing et de ventes, les
deuximes tant plus lies des mthodes de maintenance et de gestion de
rechanges, particulirement dveloppes dans le domaine militaire ou dans
celui de la maintenance des quipements techniques.
Il y avait donc bien des logistiques diffrentes jusqu ce que le concept de
supply chain ne vienne apporter une certaine unit en ce domaine.
1.2 Le paradigme de la supply chain

1.2.1 Le concept de supply chain
Cest un concept relativement rcent une quinzaine dannes mme si les
militaires utilisent la mme expression depuis beaucoup plus longtemps. Il
dcrit des activits et les fonctions de management de ces activits. On pour-
rait le traduire par chane dapprovisionnement , mais le mot approvision-
nement ne permettrait pas dexprimer le sens que lon veut donner supply
chain et il est prfrable dutiliser lexpression amricaine pour dcrire ce
concept nouveau 1. On a vu quaux tats-Unis, ce concept positionne des
enseignements que lon regroupe plus volontiers en France sous le terme de
logistique . Mais cest aussi un concept moteur en ce sens quil vhicule
une certaine conception de lorganisation et du management des entreprises
et qu cet gard il est loin dtre neutre. Ceux qui lutilisent cherchent
promouvoir, soit la vente doutils tels des progiciels, soit la vente de conseils
pour accder certaines formes de management, soit une certaine dimension
du management dans leur propre entreprise, ou parfois mme une certaine
conception de lconomie qui mrite rflexion.
On dfinit assez souvent la supply chain comme la suite des tapes de
production et distribution dun produit depuis les fournisseurs des fournisseurs
du producteur jusquaux clients de ses clients (dfinition du Supply Chain
Council). La figure 1.1 est assez caractristique de ce qutait autrefois la
chane des intervenants ncessaires dans la distribution classique pour
amener un produit jusquau consommateur final.
1. On pourrait aussi bien parler, comme le fait remarquer Nathalie Fabbe-Costes, de demand chain
puisque cest dsormais la demande qui en principe tire la supply chain (Fabbe-Costes N., Le pilo-
tage des supply chains : un dfi pour les systmes dinformation et de communication logistiques,
Gestion 2000, vol. 19, n 1, 2002, pp. 75-92).
5
supply chain
Flux de produits de grande consommation
Usine et Magasins Grossistes Boutiques Logement

magasin rgionaux
national
Commandes Commandes Commandes Dplacement

du consommateur
Figure 1.1 La distribution historique.
Les nouvelles organisations de la distribution, par exemple celles de la grande

distribution moderne ou, plus rcemment, celles qui sont lies Internet, rali-
sent de nouvelles chanes dapprovisionnement sensiblement diffrentes des
chanes prcdentes.
Une supply chain est donc la chane de tous les intervenants de toutes les
entreprises qui contribuent apporter un produit :
des consommateurs ; on parle alors de business to consumers (en abrg
B to C ou encore B2C) ;
Fournisseur Fournisseur Fabricant

du de composants du
fournisseur produit Grossiste Client
de final
composants
Figure 1.2 Reprsentation schmatique de la supply chain.
6
supply chain
des entreprises utilisatrices pour produire dautres biens ou les consommer

et lon parle alors de business to business (en abrg B to B ou encore B2B).
Elle se reprsente couramment par le dessin propos figure 1.2 : les flches
noires reprsentent les produits et les flches blanches reprsentent les infor-
mations qui, le plus souvent, remontent la chane, par exemple des commandes
successives.
Flux physiques, flux dinformation mais aussi flux financiers rythment lcoule- A
ment dune chane logistique laquelle se greffent des questions de nature

juridique relatives en particulier au transfert de proprit des marchandises et
de responsabilit.
Une chane logistique se dfinit par consquent comme une succession
doprations et dinteroprations. Les premires sont souvent gnratrices de
valeur alors que les secondes sont communment associes des cots et
des pertes de temps. Un enjeu consistera comme nous le verrons ultrieure-
ment en dtail liminer les oprations non valeur ajoute dans des appro-
ches du type Lean Supply Chain Management et beaucoup mieux combiner
les oprations et les interoprations ce qui conduira une grande proximit
entre sites industriels et sites logistiques voire leur confusion au sens physi-
que du terme.
Une approche modulaire de conception des produits, des processus de
production et des processus Supply Chain permet de mettre en uvre une
telle dmarche.
1.2.2 Modularit de la chane

La chane elle-mme peut tre dveloppe autant quon le dsire. Ainsi le
maillon qui reprsente sur la figure 1.2. le fabricant du produit peut tre consi-
dr lui-mme comme une chane constitue de diffrents maillons avec, par
exemple :
le magasin de rception des composants ;
le 1er atelier de transformation du produit ;
le 2e atelier ;
latelier de conditionnement ;
le magasin de produits finis de lusine ;
les magasins rgionaux du fabricant, etc.
1.2.3 Solidarit de toutes les entreprises et de tous les services de chaque

entreprise qui participent la supply chain
On dit que la rsistance dune chane est celle de son maillon le plus faible ;
pour la supply chain cela peut se vrifier de bien des faons :
si un fabricant de carte lectronique ne reoit plus un composant quil fait
fabriquer en Asie, ce fabricant ne peut plus produire, grossistes et dtaillants
ne peuvent plus vendre ;
si le vendeur final nassure pas la mise en service et laprs-vente dans des
conditions convenables, cest la marque tout entire qui subit le prjudice ;
7
supply chain
sil y a un retard la fabrication ou en transport entre deux participants, cest

tout le processus qui prend du retard et lon verra que le temps de traverse
de la supply chain en est une caractristique essentielle.
1.2.4 Information et supply chain

ct des flux de produits, le management de la supply chain demande de
traiter des informations nombreuses qui pour une part importante dentre elles
remontent la supply chain en sens inverse des produits : commandes des distri-
buteurs, ordres de fabrication, commandes de produits de base et composants,
prvisions de besoins, etc. Dautres informations prcdent ou accompagnent
les marchandises : avis dexpdition, bons de livraisons, lettres de voiture, etc.
Ces flux dinformations alimentent des bases de donnes, vritables stocks
dinformations logistiques : fichier produit, historique des ventes, tat des
stocks, etc. La notion de supply chain na finalement merg qu travers les
dveloppements dune informatique dite de supply chain qui a permis dintgrer
toutes les applications relatives aux flux et stocks de produits.
Si, par exemple, une nouvelle mode se dveloppe pour des vtements de
couleur rose, les demandes des clientes vont se manifester dans les boutiques
qui vont commander leurs propres fournisseurs, des grossistes, qui vont leur
tour commander au fabricant qui va commander du tissu rose une entreprise
qui va constater cette augmentation de la demande de ces articles lorsque la
couleur rose sera dmode ou presque On peut songer modifier la fabrica-
tion en commandant du tissu blanc et en ne le teignant que dans lentrept du
distributeur juste avant la livraison aux boutiques. Cest ce quon appelle du
post-manufacturing. On peut aussi transmettre tous les soirs les rsultats des
ventes dans les boutiques de la chane une base de donnes informatique
laquelle tous les participants auront accs en permanence selon la figure 1.3.
videmment ce nest pas trs facile raliser lorsquil sagit dentreprises diff-
rentes qui participent la supply chain : les relations entre un fabricant et un
distributeur peuvent tre cordiales malgr des intrts divergents mais de l
ce que le distributeur fournisse ses informations au fabricant ou aux fournis-
Base
informatique
Fournisseur du Fournisseur Fabricant du

fournisseur de de composants produit Grossiste Client final
composants
Figure 1.3 La base de donnes informatique de la supply chain.
8
supply chain
seurs du fabricant, il reste un certain nombre de problmes rsoudre que

lon examinera travers lECR, par exemple.
On peut donc dfinir le management de la supply chain comme le pilotage de
ses flux et la gestion de ses stocks travers une gestion informatique de
lensemble des informations nes de la chane, aux fins dobtenir un niveau de
performance dsir cot minimum.
On distinguera cependant deux types de supply chain du point de vue du trai- A
tement de linformation :

celle qui traite seulement les informations dune entreprise ;
celle qui traite lensemble des informations des diverses entreprises qui
participent la mme chane, soit quune entreprise unique centralise toutes
les informations (entreprise tendue), soit que plusieurs entreprises convien-
nent dchanger des informations (change de donnes informatises et Effi-
cient Consumer Response).
1.2.5 Le paradigme de la supply chain et le management

La supply chain nest donc pas un concept neutre, strictement descriptif. Cest un
concept moteur qui joue le rle dun paradigme au sens de Kuhn , cest--dire
dune reprsentation implicite qui contribue orienter les efforts des logisticiens.
On peut cet gard souligner quelques traits de la supply chain telle quelle
est prsente le plus souvent.
La vitesse de circulation des produits dans la supply chain,

mesure de son efficacit
On peut remarquer que le concept de supply chain est n dans le sillage dun
autre concept qui en est proche : le juste--temps. Cest en sefforant de mesurer
les vitesses de circulation des matires au sein de lentreprise de production que
lon a constat tout dabord le rle des stocks et des en-cours. Des dlais de
plusieurs mois entre lentre dun composant dans lusine et sa sortie, intgr
un produit fini, manifestaient une source de gains possibles en rduisant les
stocks et en pilotant mieux les flux. Ce ntait cependant pas tant le cot financier
de ces stocks qui tait en cause. Si un fabricant a en moyenne trois mois de stock
de composants ou matires premires, quinze jours den-cours et un mois et demi
de stocks moyens de produits finis entre son magasin dusine et ses entrepts
rgionaux, cela signifie quun composant mettra cinq mois pour traverser la supply
chain du fabricant : or dans certains domaines, comme la fabrication de micro-
ordinateurs, la dure de vie en production est de lordre de six mois. Une telle
situation nest plus acceptable. Lobjectif global en mettant sous tension le flux est
la recherche dune nouvelle rapidit dadaptation aux volutions techniques et de
march, une agilit au sein de lentreprise, mesure au moins en partie par un
temps de parcours de la supply chain tout entire aussi bien chez les fournisseurs
du fabricant que dans les circuits de distribution.
Le concept de supply chain est porteur de changements dorganisation

au sein des entreprises
On sest donc attach progressivement piloter les flux de matires et de
produits au sein de lentreprise, et de nouveaux besoins de coordination entre
9
supply chain
directions et services en sont rsults. En ce qui concerne lorganisation de

lentreprise de production, cela sest traduit de faon trs diffrente selon les
entreprises, depuis des directions logistiques en charge du pilotage de
lensemble des flux jusqu des coordinations plus subtiles travers des orga-
nigrammes plusieurs dimensions.
Les entreprises franaises ont dailleurs souvent plus de difficults que leurs
homologues anglo-saxonnes sadapter ce pilotage transverse. Elles taient
en effet souvent organises selon un modle hirarchique strict o chaque
direction et service conservait lensemble des fonctions relatives au transit des
produits travers leur organisation, chacune ayant son stock, ses moyens de
manutention et de transport, ses plannings et ses rgles de gestion avec un
minimum de coordination transverse, et parfois pas du tout. On a parfois cru
trouver de nouveaux modes de fonctionnement, mieux appropris aux nouvel-
les conditions du march et des techniques, travers la mise en place de
lassurance qualit avec de multiples contrats entre directions et services.
Parfois, on ne faisait ainsi que renforcer les rigidits.
On peut se demander en quoi cette prgnance hirarchique peut bloquer le
dveloppement de la supply chain. Il suffit pour cela de comparer une orga-
nisation militaire une organisation industrielle (figure 1.4). Une arme en
ligne de bataille ou qui tient un front est compose dunits lmentaires
alignes les unes ct des autres ; les compagnies sont regroupes en
bataillons, les bataillons en rgiments et les rgiments en corps darme
avec chacun un poste de commandement et donc un chelon de transmis-
sion, ce qui permet de faire remonter trs vite une information concernant
le front en trois ou quatre tapes de transmission, filtrage et synthse. Les
ordres peuvent descendre aussi vite. Lennemi, en face, est organis de
la mme faon, et ses structures hirarchiques sont tout fait efficaces 1.
Chaque unit tient son secteur et rapporte lchelon immdiatement sup-
rieur.
Ennemi
Achats Production 1 Production 2 Dir. des ventes
Dir. production
Supply Chain Direction gnrale Direction financire
QG Management ?
Direction du personnel
Figure 1.4 Organisation militaire et organisation industrielle.
1. Tout cela est peut-tre en train dvoluer trs vite, dabord parce quil ny a plus toujours de lignes
de front, ensuite et surtout depuis que la numrisation de lensemble des informations et la
connexion des rseaux permettent des organisations trs diffrentes, dont larme amricaine est
le prototype avec une volution trs rcente dont on na peut-tre pas encore mesur la porte
stratgique et tactique, y compris en logistique.
10
supply chain
Nous avons construit nos entreprises sur le mme modle et il est vrai quil
prsente des avantages : responsabilisation des cadres, gestion simplifie du
personnel, etc. Il a suffi dattribuer chaque direction ou service des indica-
teurs financiers et de juger chacun des responsables sur ses rsultats pour en
raliser une modernisation apparente. Et pourtant cela ne peut pas marcher.
La raison est simple : en face de chaque unit, il ny a pas une unit de larme
ennemie. Il ny a rien. Chaque service reoit ses informations et ses produits
dun service voisin et transmet les unes et les autres un service voisin. Il ny
A
a rien de frontal : tout est transverse.

Comme laurait un jour dclar le clbre industriel japonais Matsushita
Herv Serieyx, Vos structures sont hirarchiques mais le pire est que vos
ttes le sont aussi . Il suffit pour sen convaincre de relire ce qui a t long-
temps le brviaire des dirigeants issus des grands corps de ltat, le clbre
Administration industrielle et gnrale de Henri Fayol, qui dcrit lentreprise
industrielle comme un arbre : Au point de vue du dveloppement, sur la
jeune tige unique de larbre, prennent naissance des branches qui se ramifient
et se couvrent de feuilles. Et la sve porte la vie dans toutes les branches et
jusque dans les rameaux les plus tnus, comme lordre suprieur porte lacti-
vit jusquaux extrmits les plus infimes et les plus lointaines du corps
social (Fayol, 1934). Il est trs significatif que l ordre suprieur porte
lactivit jusqu ceux qui sont considrs comme les extrmits les plus infi-
mes du corps social , ce qui nest gure encourageant pour eux. Ce sont
cependant eux qui font avancer les produits tout au long de la supply chain et
ce nest pas lordre suprieur mais les appels des clients, les horaires des
camions, les programmes de chaque machine, les messages dEDI qui font
avancer la production pour livrer sans retard, ce mal autrefois endmique des
entreprises franaises.
On notera que cette approche transverse de lentreprise est trs voisine des
mthodes de ringnierie par processus dune part et des mthodes comptables
ABC/ABM dautre part qui ont des objectifs voisins. Ce rapprochement nest pas
fortuit et cest une nouvelle forme de management qui sesquisse ainsi au sein
dune discipline que lon peut continuer appeler logistique mais qui senri-
chira progressivement de ces diffrents aspects de management.
Dune part, lexpression supply chain na plus le sens dune simple description
des processus mais reprsente aussi lensemble des moyens concerns par
ces processus ; dautre part, les flux concerns ne sont plus seulement les flux
de matires et marchandises mais aussi les flux dinformation et financiers
relatifs ces flux de marchandises. Il en rsulte que le pilotage de la supply
chain nest plus un simple ajustement des quantits et des plannings pour
devenir une activit stratgique dorganisation du pilotage gnral de lentre-
prise et de ses relations avec ses partenaires.
Les facteurs de dveloppement de lapproche par la supply chain

Dsormais tous les cours de management industriel en Amrique du Nord
consacrent beaucoup de temps aux problmes du management de la supply
chain. De nouvelles formations la logistique et au management de la supply
chain se crent chaque anne en France, non parfois sans une certaine ambi-
gut sur leurs contenus. On pourrait se demander sil sagit l dune nouvelle
mode managriale comme on en a dj connue, comme le juste--temps ou
11
supply chain
la Qualit. On peut donc sinterroger lgitimement sur ce qui explique le

succs des concepts issus de la supply chain dans le management moderne.
Il y a tout dabord le dveloppement de lintgration de linformatique et des
tlcommunications lintrieur des entreprises (ERP et APS par exemple),
et lextrieur (EDI, XML). Il est dsormais possible de faire communiquer
fichiers et applications et la tentation est grande de raliser ce qui devient
possible techniquement des cots acceptables. Il nest que de lire des jour-
naux spcialiss ou de participer des manifestations dinformation pour
constater que les vendeurs de progiciels et ceux qui assistent les entreprises
dans leur mise en place, les socits de conseil, jouent un rle essentiel
dans la promotion des concepts de la supply chain. On pourrait refaire lhisto-
rique des concepts de la supply chain en suivant le dveloppement de
nouveaux progiciels et des concepts qui vont avec : MRP, DRP, EDI par
serveurs, SCM, ERP, Internet, etc. Cest dailleurs une des caractristiques
de notre poque industrielle quune grande partie de lexprience du mana-
gement industriel et gnral se diffuse travers des progiciels, vritables
accumulateurs dexprience.
Il y a aussi le contexte des relations naturellement tendues entre producteurs
et distributeurs pour le B2C et producteurs et fournisseurs pour le B2B. Il
existe dans ces relations des trends de longue dure tels que la concentration
progressive de la grande distribution. Le chapitre consacr la logistique de
la distribution sefforce de montrer comment les relations logistiques entre les
uns et les autres rsultent de rapports de force qui voluent avec le temps. Or
le dveloppement des nouvelles formes de collaboration entre entreprises qui
accompagne la prise en compte des concepts de la supply chain nest pas
indpendant des volutions de lorganisation conomique gnrale. Ce nest
pas un hasard si les expriences les plus significatives de lECR ont t
menes entre fabricants internationaux de produits incontournables et de
grands distributeurs. Ce nest pas non plus un hasard si les nouveaux rapports
entre assembleurs et quipementiers se sont dvelopps dans lautomobile
dans un contexte particulier de concurrence exacerbe et dvolution rapide
des mthodes de management de la production.
Un dernier contexte intresse plus le logisticien : cest celui de lvolution de
la logistique elle-mme. On pourrait penser que la logistique est une science
ancienne aux mthodes bien analyses et diffuses. notre avis, il nen est
rien. Lhistoire de la logistique militaire, la plus ancienne, montre quelle a
continu de balbutier jusquau milieu du XXe sicle. La logistique civile nest pas
beaucoup plus avance. Sur le plan thorique, lhistoire de la logistique est
celle dune suite dapproximations successives aux bases logiques trs incer-
taines, que lon pense la gestion des stocks ou la tarification des trans-
ports Quant la pratique, lexprience quotidienne montre que les
expressions extatiques de satisfaction de nombreux managers logistiques
quant leurs rsultats, ne correspondent pas souvent la ralit du terrain et
sont plus du domaine de la publicit dimage de firme. Nous avons cependant
la chance de vivre une priode de progrs rapide autant dans la recherche
logistique encore balbutiante que dans les volutions concrtes. Le concept
de supply chain et, plus encore, celui de rseau valeur ajoute qui en est le
dveloppement plus logique, vont se rvler des outils essentiels danalyse et
dorganisation.
12
1 Logistique et 1.3 Flux de produits et rseaux valeur ajoute
supply chain
1.3 Flux de produits et rseaux valeur ajoute

Le concept de supply chain, aussi efficace soit-il sur le plan pratique, ne
permet pas dassurer une reprsentation pertinente des flux de marchandises :
mme sil existe un seul fabricant dun produit, il existe le plus souvent
plusieurs distributeurs et chaque distributeur a plusieurs surfaces de vente si
bien que la chane logistique est alors une arborescence ; A

il existe le plus souvent partir dune entreprise plusieurs circuits de distri-
bution pour un mme produit ou pour des produits diffrents : grande distri-
bution, circuits classiques grossistes-dtaillants, VPC, etc. Chacun de ces
circuits reprsente une supply chain dont beaucoup dlments sont communs,
par exemple ceux de production ; physiquement, lentreprise peut livrer partir
de plusieurs entrepts ; elle peut livrer tantt un entrept ou une plate-forme
de distributeur et tantt une surface de vente directement, voire le consomma-
teur directement en vente par correspondance ou travers le e-commerce.
En ralit, la supply chain nest pas une chane mais un graphe orient dont
chaque arte reprsente un flux, cest--dire un dplacement de produit, et
chaque sommet une tape entre plusieurs flux et, ventuellement, un stoc-
kage. On distinguera donc par la suite deux sortes de sommets :
les entrepts, points daccumulation de produits o ceux-ci sont stocks en
plus ou moins grande quantit et pour une dure plus ou moins longue ;
les plates-formes, dites parfois plates-formes de transit, o les produits ne
sont pas stocks mais passent seulement pour aller dun flux un autre avec
parfois un simple transit et parfois un regroupement ; lon parle alors de cross-
docking.
Il existe bien entendu toutes les situations intermdiaires et il peut arriver que
la dure de sjour dune marchandise en entrept ne soit que de quelques
jours ou quelques heures si celui-ci est gr en juste--temps alors que sur
une plate-forme de distributeur par exemple, il peut y avoir en permanence
quelques jours de consommation.
Aussi est-il prfrable danalyser lensemble de ces circuits sous forme de
rseaux et, depuis quelque temps, a-t-on tendance parler de rseaux
valeur ajoute par rfrence la valeur quapporte au produit le passage par
chaque point du rseau.
On verra dailleurs que les mthodes danalyse de supply chain les reprsen-
tent le plus souvent sous forme de rseaux. Dautre part, le dveloppement
des entreprises virtuelles conduit prendre de plus en plus en considra-
tion des rseaux dentreprise et cette approche tend se renforcer travers
le dveloppement des rseaux dentreprise internet quil sagisse par exemple
des places de march du B2B, ou des galeries marchandes ou Fourth
Party Logistics du B2C. Certaines dfinitions de la supply chain ne retiennent
plus que cet aspect. Ainsi Lisa M. Ellram (cite par Halley, 2000) dfinit la
supply chain comme un rseau dentreprises en interaction dont lobjectif est
de livrer un produit ou un service lutilisateur final, en intgrant les flux
partir des matires premires jusqu la livraison du produit fini . Laccent
nest plus mis sur lentreprise, ses fournisseurs et ses clients mais sur un
rseau dentreprises.
13
supply chain
Cest donc partir de ces concepts que nous nous efforcerons de prsenter
la faon dont on peut le mieux analyser et piloter des flux logistiques, mme
si nous continuerons dutiliser lexpression supply chain en lentendant dans
ce sens tendu dun rseau.
1.3.1 Principe
Il est possible de reprsenter lconomie tout entire en termes de flux. Il y a
dabord des flux de matires premires et produits de toutes sortes qui vont
des champs ou des mines, puits de ptrole, mers, etc., vers des usines, puis
dusines en usines, passant par des entrepts travers des moyens de trans-
port et de manutention tels que wagons, camions, chariots lvateurs, etc. ;
lintrieur des usines, les produits sont modifis et assembls et les produits
finis vont ensuite dentrepts dusines en entrepts ou plates-formes de distri-
buteurs jusquaux grandes surfaces elles-mmes ; le flux ne sarrte pas l car
les consommateurs eux-mmes jouent un rle en prlevant ce dont ils ont
besoin dans les rayons des supermarchs, poussant leurs caddies jusquaux
caisses puis jusqu leur vhicule pour ensuite les transporter jusque chez eux.
ct de ces flux de produits, circulent, parfois en sens inverse, des flux
dinformations sur papier ou travers les rseaux de tlcommunication :
commandes, factures, avis de livraison, feuilles de routes des camions, flux
montaires, etc.
On peut reprsenter chaque flux lmentaire par une flche qui indique son
sens, ce quun mathmaticien appellerait un arc sur un graphe ; aux
points de rencontre de plusieurs arcs se trouve ce quon appelle un
sommet ou un nud avec des flches qui entrent et des flches qui
sortent. Chacun de ces nuds peut tre un entrept o entrent et do sortent
des produits ou une usine ou un hypermarch, etc.
Lensemble de ces flux constitue un immense rseau qui couvre le monde entier.
Voici un extrait dune reprsentation trs simple dun ensemble dentreprises
avec des distributeurs (ronds) et des producteurs (carrs) du domaine agroa-
limentaire (figure 1.5). Ce graphique ne prtend pas reprsenter la gographie
mais seulement les flux entre entreprises, chaque flche indique un flux de
marchandises.
Cet extrait de reprsentation est trs simple si lon considre quune GMS
(grande et moyenne surface de vente) peut avoir des centaines de fournis-
seurs et quon na pas reprsent les clients finaux Dautre part, on sest
limit reprsenter des flux de produits mais ces flux de produits ne sont
rendus possibles que grce des flux dinformations (propositions, contrats,
commandes, bordereaux de livraison, lettres de voiture, etc.) dont la reprsen-
tation serait encore beaucoup plus complexe, et il faudrait encore y rajouter
les flux de monnaie, scripturale le plus souvent, avec les intermdiaires obligs
que sont les banquiers. La vie conomique est un tissu capillaire dune
extrme complexit. Compte tenu de cette complexit des circuits conomi-
ques, pour procder une analyse logistique on est oblig de simplifier en ne
retenant quune petite partie de la ralit.
On peut pour simplifier, ne reprsenter quune seule entreprise de production
avec son fournisseur et ses clients en liminant tout le reste (figure 1.6).
14
supply chain

Figure 1.5 Flux de marchandises dans un rseau dentreprises
du domaine agroalimentaire.
Figure 1.6 Flux de marchandises, dinformations et de monnaie entre une

entreprise de production, ses fournisseurs et ses clients.
Pour obtenir une reprsentation plus significative dun point de vue logistique,
il est cependant ncessaire daffiner la reprsentation. La figure 1.7 reprsente,
par exemple, des flux de marchandises provenant de deux producteurs et allant
vers les surfaces de vente dun distributeur travers la plate-forme rgionale
15
supply chain
Entrept
Producteur 1
Surface
de vente
Surface
de vente
Usine 1 du
Producteur 1
Plate-forme
distributeur
Entrept
Usine 2 Producteur 2 Surface
Producteur 1 de vente
Surface
de vente
Figure 1.7 Flux de marchandises entre deux producteurs et des surfaces

de vente via une plate-forme distributeur.
du distributeur. Les productions de deux usines diffrentes dun des produc-

teurs sont regroupes dans un entrept partir duquel se font les expditions
vers les distributeurs. On remarquera quune des surfaces de vente est livre
tantt par la plate-forme du distributeur, tantt directement par un des produc-
teurs dont lentrept est proche de cette surface. Bien entendu, ce schma ne
reprsente quune toute petite partie des flux rels dun grand distributeur qui
dispose de nombreux entrepts rgionaux, ventuellement de ses propres
entrepts nationaux ou internationaux, et qui est approvisionn par des milliers
de fournisseurs avec leurs entrepts dusine, entrepts de regroupement,
plates-formes de leurs transporteurs, etc. On pourrait reprsenter des flches
partant de chaque plate-forme de vente et symbolisant les transports assurs
par les clients qui emmnent leurs emplettes chez eux dans leurs propres
voitures. On pourrait aussi bien reprsenter les flux des fournisseurs des
usines qui leur livrent les matires premires et les composants ncessaires.
On a distingu jusqu prsent plates-formes o transitent les marchandi-
ses et o il ny a pas normalement de stocks et entrepts o lon gre les
stocks. Cette distinction est pertinente mais si lon se place dans une optique
de flux, il suffit que le dbit des entres de marchandises soit suprieur au
dbit des sorties sur un des nuds du rseau quel quil soit, pour que la
marchandise saccumule en ce nud et que lon ait alors ce quon appelle un
stock jusqu ce que ce stock ait t coul. Cela arrive sur les plates-formes
o les marchandises saccumulent parfois plus quon ne le voudrait la suite
dune erreur quelconque. On peut donc considrer quil existe chaque nud
de graphe un stock rel (entrept) ou virtuel (plate-forme), ce dernier tant un
stock que lon sefforce de maintenir un niveau minimum de quelques heures
ou quelques jours.
1.3.2 Htrognit des produits

Le principe de supply chain considre que les produits scoulent tout au long
de la supply chain depuis les fournisseurs des fournisseurs jusquaux clients
16
supply chain
des clients . Cependant ce ne sont pas exactement les mmes produits qui
scoulent dans les diffrents arcs du rseau.
Par exemple, les figures prcdentes pourraient nous faire croire que toutes
les flches reprsentant le produit ont la mme signification et traduisent un
transfert gographique dun mme bien. Dabord ce nest pas le cas pour une
entreprise industrielle.
A

Sous-traitants
Usine
Vers les
distributeurs
Magasin
d'usine
Figure 1.8 Distinction des flux selon leur nature entre les intervenants
de la chane.
Sur la figure 1.8, on a distingu des flches noires et des flches en pointill.
En effet, ce ne sont pas les mmes produits dont le transit est reprsent par
ces flches. Les flches en pointill correspondent des envois de matires
premires ou composants, tous divers. Les flches noires correspondent des
biens fabriqus par lusine et qui intgrent les diffrents composants sous une
forme ou sous une autre. Certains composants peuvent ne pas apparatre
dans le produit, par exemple llectricit qui a servi produire ces biens et qui
a bien t envoye lusine, moins quelle nait ses propres gnrateurs
mais dans ce cas, elle recevra du combustible. Les cercles ne dsignent pas
de simples stocks : le cercle qui reprsente lusine reprsente des stocks
multiples den-cours, des transferts dun lieu lautre dans lusine, des proces-
sus de fabrication, etc. Le cercle qui reprsente le magasin dusine peut repr-
senter non seulement un stockage avec tout son environnement de rception,
prparation, expdition mais aussi des oprations de post-manufacturing :
mise sous emballages spciaux pour une promotion, adjonction de modes
demploi en diverses langues, etc.
Il peut y avoir galement des tempratures ambiantes diffrentes maintenir
dans la chane logistique et la solution de porteurs tri-temprature si elle repr-
sente une solution doptimisation transport attractive gnre en revanche une
complexit qui ne pourra tre apprhende que par le recours au concept de
familles logistiques. Cette approche permettra dquilibrer les solutions en
matire de systmes partags conomes et de systmes spcifiques rpon-
dant des contraintes locales.
17
supply chain
Mme lorsquon reprsente des chanes de distribution, il y a l encore des

changements de produits. En effet, un premier producteur envoie par exemple
la plate-forme du distributeur des palettes de ses produits. Ces palettes ne
sont pas logistiquement la mme chose que les cartons ou mme les articles
individuels qui sont expdis aux surfaces de vente aprs regroupement en
rolls par exemple. Il faut donc se mfier un peu de ces schmas trs gnraux
qui ne correspondent que trs partiellement la ralit du terrain.
1.3.3 Principe darborescence

Un autre aspect important de lorganisation des flux rside dans le principe de
double arborescence.
Lensemble des flux logistiques constitue au sein de la socit tout entire une
sorte de gigantesque graphe. Pour une production particulire cependant, on a
vu que, comme sur la figure prcdente, lapprovisionnement des matires
premires et composants vers lusine de production constituait une arbores-
cence en remontant depuis lusine vers les sous-traitants de 1 er niveau puis de
2e niveau, etc. De lautre ct de la supply chain, la production sclate sur des
entrepts nationaux puis rgionaux du producteur ou des distributeurs puis entre
toutes les surfaces de vente, avant dtre clate entre les millions de consom-
mateurs qui vont chacun utiliser le produit. Cest encore une arborescence.
Ce schma gnral dune double ou mme de multiples arborescences est un
schma universel. On le retrouve aussi bien dans un arbre , le vgtal, dont
les racines constituent une premire arborescence qui recueille les substances
nutritives, le tronc qui permet de faire monter la sve, les branches matresses
qui se dcomposent progressivement en plus petites branches puis en
rameaux et feuilles o se ralise la photosynthse. On en retrouve une version
diffrente avec les grands rseaux ncessaires aux agglomrations humaines.
Ainsi un rseau de tlcommunication est constitu de ce quon appelle la
boucle locale , multiples paires de fils, de cuivre le plus souvent, allant
depuis chaque abonn jusqu un rpartiteur ; puis les paires se regroupent
dans des cbles progressivement de plus en plus gros pour relier les abonns
des commutateurs ou des routeurs. Des cbles, le plus souvent en fibre opti-
que grandes capacits, relient les commutateurs et les routeurs et lon
obtient ainsi de multiples arborescences relies entre elles par des canaux
grande capacit comme des sortes de rhizomes.
Chaque fois que lon a une structure de transport de ce type, on constate que,
comme pour toute structure hirarchique, le nombre de branches crot de
faon gomtrique au fur et mesure que lon descend larborescence avec
une consquence importante :
pour les artres de grande capacit qui relient entre elles les arborescences,
les cots de transport sont faibles pour chaque produit car ils sont partags
en un grand nombre de produits ;
plus lon se rapproche du consommateur final, plus le cot du transport
augmente car les quantits transportes sur chaque trajet particulier sont de
plus en plus petites et les transports de moins en moins frquents : il en rsulte
un cot de distribution de plus en plus important. La consquence en est que
le cot du dernier kilomtre de la distribution, celui qui est support par le
18
supply chain
consommateur final avec son propre vhicule ou son panier provision, est le
cot logistique le plus important.
De mme quen tlcommunication la boucle locale est la partie la plus
coteuse dun rseau, de mme en logistique de marchandises, la croissance
gomtrique des branches fait que le dernier kilomtre est la partie la plus
coteuse de la distribution et nous devrons tenir compte de ce phnomne en
tudiant les grandes volutions de la logistique de distribution sous la pression A
dInternet et du e-business.

1.3.4 Le concept de valeur ajoute
Lanalyse de la valeur est une technique dj ancienne puisquelle fut dve-
loppe pendant la deuxime guerre mondiale par Larry D. Miles de General
Electric. Il sagissait alors dtudier si dans les conditions du temps de guerre,
on ne pouvait pas remplacer des composants dun produit par dautres moins
rares ou moins coteux. Par la suite, lanalyse de la valeur est devenue une
technique classique de rduction des cots qui consiste examiner en dtail
tous les composants susceptibles dtre modifis, standardiss ou fabriqus
moindre frais. On recommande gnralement ce type danalyse aux acheteurs
qui doivent, pour un produit achet en grande quantit :
dterminer quelles sont les fonctions de ce produit ;
chercher si certaines caractristiques actuelles de ce produit ne sont pas
indispensables ;
se demander si les spcifications retenues ne sont pas trop leves ;
chercher des substituts moins onreux ;
voir si on ne peut pas standardiser ce produit pour lutiliser dans un plus grand
nombre de cas et donc rduire son prix de revient, dacquisition et dutilisation ;
en dfinitive, remplacer ce produit par un autre qui remplira les mmes fonc-
tions un moindre cot.
Lexemple classique est celui des bouchons de rservoir des automobiles
raliss en acier avec plusieurs composants et que lon a souvent remplacs
par une pice en plastique beaucoup moins chre avec moins de composants.
Dans labsolu, on devrait pouvoir dterminer la valeur ajoute par un compo-
sant un produit et comparer son cot cette valeur.
Lanalyse de la valeur doit pouvoir sappliquer la chane logistique. Toute
opration de la chane logistique doit apporter de la valeur et lon doit en
permanence rechercher si lon ne peut pas obtenir la mme valeur un moin-
dre cot. Par exemple, un transport permet au consommateur de disposer dun
produit fabriqu loin de l. Ce transport a un cot et lon peut se demander si
lon na pas intrt rduire ce cot en produisant plus prs du consommateur
si le march, les conditions de production et les cots de transport des produits
de base et composants permettent dobtenir un rsultat positif.
La difficult est que lon connat le plus souvent les cots de chacune des
oprations et encore pas toujours mais quil est beaucoup plus difficile de
dterminer la valeur ajoute. Cest cependant une recherche indispensable,
mais lon doit prendre garde quune conomie sur un maillon de la chane peut
entraner une augmentation sur un autre. Ceci nest pas toujours dfavorable.
19
supply chain
Par exemple, le dveloppement de la grande distribution a diminu de faon

trs importante les cots des PGC (produits de grande consommation), mais
elle oblige les consommateurs se rendre avec leur propre vhicule dans les
surfaces de vente, raliser le picking, puis le transport jusqu leur rsidence
(en passant par les caisses), ce quils navaient pas faire avec le systme
des piceries de quartier. Cette contribution lamortissement de leur vhicule
est un facteur psychologique important pour chacun dentre eux. Une partie
importante des dveloppements trs actuels de la logistique consiste tenter
de mesurer les conomies possibles sur lensemble de la supply chain au prix
dune augmentation plus faible des cots sur une partie de la chane. Cest un
des objectifs de lECR qui suppose une collaboration entre tous les participants
la supply chain pour tudier ces amliorations possibles et bien entendu
dterminer qui supportera les nouveaux cots et qui profitera, et dans quelle
mesure, des gains.
1.3.5 Les trois niveaux dextension

On a vu le principe de modularit de la supply chain qui permet deffectuer les
analyses diffrents niveaux. Il en est de mme de nimporte quel rseau et
lon connat bien les chelles en cartographie en fonction desquelles on repr-
sente avec plus ou moins de dtail chaque lment dun plan.
On a vu avec les problmes de valeurs ajoutes et de cots sur les diffrents
maillons dune chane que lon ne pouvait tudier son conomie sur une simple
portion. Il est en effet vident que lorsquon tudie un phnomne, quel quil
soit, sous langle des flux, on a tendance tendre le champ de ltude bien
au-del des objectifs initiaux. Les militaires ont dcouvert ce phnomne au
e
XVIII sicle lorsque les premiers thoriciens ont commenc tudier lart de la
guerre comme une science des flux sur le terrain : flux de troupes, de vivres,
de munitions, etc. Le caractre un peu abusif de la rduction de la stratgie
lart du ravitaillement des troupes, et lexprience nouvelle des campagnes
napoloniennes ont conduit D. H. von Blow faire voluer ces analyses
autour du concept de bases , passant ainsi des flux aux stocks ce qui ntait
dailleurs quun simple changement de point de vue, pour revenir ensuite avec
le baron de Jomini, linventeur du mot logistique , au concept de lignes
intrieures qui, comme le lui reproche Clausewitz, nest quune approche
gomtrique et non vritablement stratgique. Limportant est que cette
approche de lart de la guerre travers lanalyse des flux conduisait le
nouveau concept de logistique absorber stratgie et tactique. Il en est de
mme aujourdhui dans les entreprises et il est donc important de bien voir
quel niveau on se situe chaque phase danalyse.
Le service fonctionnel
Il est possible de faire des zooms sur une partie du rseau. L o une usine
nest reprsente que par un nud du graphe avec en entre des composants
et en sortie des produits finis, il est possible de reprsenter les diffrents
magasins et lignes de production de lusine avec leurs flux internes de mati-
res premires, composants et en-cours. On pourrait de la mme faon faire un
zoom sur un supermarch pour montrer les divers rayons et arrires magasins,
analyser les flux de produits des quais de dchargement aux arrires maga-
20
supply chain
sins puis aux linaires et enfin des linaires aux caisses dans les caddies des
clients et enfin aux parkings. Les spcialistes de la grande distribution analy-
sent dailleurs aussi les flux de consommateurs lintrieur de la surface de
vente pour les mesurer, les rorienter ou dterminer les emplacements opti-
maux des produits. On pourrait dire que la logistique est ltude de tous ces
flux, mais il faut prendre garde quun tel concept aurait tendance absorber
peu peu toutes les activits humaines et toute lconomie, ce qui est un peu
trop pour une discipline
A

Lentreprise
Lentreprise est par dfinition un triple rseau de produits, dinformations et de
monnaie. Les flux de monnaie sont retranscrits par la comptabilit ; les flux
dinformations sorganisent de plus en plus travers son systme informati-
que, en outre de la communication orale toujours essentielle et des flux de
papiers encore importants ; les flux de matires et de produits sont ce
quils sont, mais leur organisation navait peut-tre pas donn lieu jusqu
prsent une approche mthodique avec la mme rigueur que les deux cat-
gories prcdentes. Les travaux de Forrester ont commenc permettre la
modlisation de ces diffrents types de flux et les techniques de gestion de
production ont ouvert la voie aux approches intgres actuelles. Il nest cepen-
dant pas si simple de rationaliser les flux des produits au sein dune mme
entreprise et cest peut-tre le premier acquis du concept de supply chain de
faciliter une approche rationnelle de lanalyse des flux au sein de lentreprise,
indpendamment des frontires de directions et de services.
Les concepts de flux de produits et de rseaux valeur ajoute permettent
donc de constituer une mthodologie dintgration pour lanalyse de tous les
processus transverses dont lamlioration mobilise actuellement une partie
importante des cadres des grandes entreprises.
Le rseau dentreprises
Lanalyse du rseau na aucune raison de sarrter la porte dune entre-
prise. Les entreprises qui participent la satisfaction des consommateurs
sont multiples. Chacune dentre elles apporte sa valeur ajoute et rpercute
sur les produits tout ou partie de ses charges, dgageant en outre un ven-
tuel bnfice selon la logique des ngociations commerciales entre les unes
et les autres sur chacun des marchs. Rien ninterdit de poursuivre lanalyse
dune entreprise lautre. Mais ce qui est possible pour lconomiste, lest
aussi pour lentrepreneur et lon peut penser engager la ngociation
commerciale sur une approche plus globale qui prend en compte lensemble
du processus, valuant les conomies possibles sur chaque maillon de la
chane logistique, sachant quun supplment de cot pour lun peut tre
lorigine dconomies importantes pour lautre. Cest un des points forts de
lanalyse par supply chain interentreprises que de rechercher une nouvelle
organisation plus conomique et donc profitable tous, y compris au
consommateur final, en organisant la rpartition au mieux des profits
raliss. On quitte alors le domaine des relations commerciales classiques
pour entrer dans de nouveaux modes de collaboration entre entreprises,
modes qui ont donn lieu de nombreux dveloppements au cours de ces
dernires annes.
21
1 Logistique et 1.4 Techniques danalyse des flux de produits
supply chain
La difficult est dorganiser cette collaboration et lon voit se dvelopper de

nouvelles organisations conomiques aptes prendre en charge cette
nouvelle approche globale de la supply chain :
nouvelles relations sous-traitants-assembleurs, dans lindustrie automobile
par exemple ;
collaborations entre producteurs et distributeurs sous divers noms et diff-
rentes formes, souvent voques sous le nom dECR et lon verra ce quil faut
entendre par l ;
nouvelle conomie des places de march internet avec de nouvelles
formes de collaboration plus ou moins troites entre entreprises traditionnelles
(brick and mortars), nouveaux venus sur le march (pure players), entreprises
informatiques et de tlcommunications, et aussi entreprises logistiques plus
ou moins engages dans ces collaborations (third party logistics et fourth party
logistics) ;
entreprises virtuelles , celles qui veulent matriser lensemble de la chane
logistique en ne gardant en pleine proprit que ce qui est ncessaire au
marketing et au pilotage, en ngociant les fonctions opratoires (production,
distribution, transport, entreposage, etc.) sur des bases contractuelles ou plus
souvent de partenariats moyen terme.
1.4 Techniques danalyse des flux de produits

Lanalyse des flux de produits est toujours la premire tape dune tude de
supply chain. Elle est indispensable et doit permettre ensuite de dterminer la
situation actuelle avec :
les flux de produits de toutes sortes : composants, produits de base, produits
semi-finis, produits finis, etc. ;
les stocks et plates-formes ou plus gnralement les points daccumulation
de marchandises dans lentreprise et tout au long de la supply chain ;
les dlais de chaque tape ;
les flux dinformations correspondant aux flux de produits ;
les cots ;
les processus de rgulation tout au long de la chane ;
les dysfonctionnements observs.
Malheureusement peu de logisticiens sont forms ces tudes de flux. Les
descriptions que lon trouve dans les entreprises des lments prcdents sont
trs souvent incompltes, voire errones, et trs pauvres : une grande partie
des informations restent informules et chacun des participants nen possde
quune petite part, plus ou moins exacte et ne permettant aucune synthse.
Des tentatives de description par des stagiaires ou des agents de lentreprise
travaillant sans mthodes sont rarement trs utiles. Les savoir-faire en ce
domaine sont souvent limits quelques logisticiens qui ont eu loccasion de
participer de telles tudes dans une autre entreprise, des informaticiens
bien forcs de mettre plat lorganisation quils doivent paramtrer dans
des logiciels ou des consultants spcialiss.
22
supply chain
On prsentera donc ici les bases de la mthode SCOR du Supply Chain

Council qui a lavantage de prsenter un cadre danalyse que lon peut combi-
ner avec les mthodes classiques danalyse dinformations des organisateurs
et informaticiens (voir 1.4.3).
1.4.1 Reprsentations gographiques

La reprsentation gographique des flux de marchandise est la plus naturelle
A
car elle consiste reprsenter sur une carte gographique les lieux de stoc-

kage ou plates-formes entre lesquels les flux de marchandises vont donner
lieu transport.
Voici un exemple tir dune prsentation de la mthode SCOR, mthode
danalyse et de reprsentation de supply chain propose par le Supply Chain
Council. Cette prsentation gographique (figure 1.9) nappartient pas vrai-
ment la mthode mais elle prcde la reprsentation de la chane sous une
autre forme.
ACME
Taiwan (D3)
Producteur
de portables
(S1,M1,D1)
Production
Distributeur de micros
de portables (S1,M1,D2)
(S1,D1)
Centre de
distribution de
Semi-conducteur micros (D1)
Distributeur Production
Dtaillants (S1,D2) Dtaillants
de portables (S1, M1) de micros
(S1,D1) (S1,D1)
Fabricant de Centre de
semi-conducteurs distribution
(S1,M2,D2) d'Amrique du Nord
(D1)
Figure 1.9 Exemple de reprsentation gographique des flux

de marchandise (supply chain dACME, exemple prsent
par SCOR 2001 Supply Chain Council).
Ces reprsentations gographiques ont une grande utilit logistique. Une part
importante de linformatique logistique est compose de bases de donnes sur
les routes qui permettent de dterminer des itinraires en fonction de para-
mtres et den valuer la distance, le temps ncessaire les parcourir, le cot
du transport, etc. De mme, il existe des programmes pour dterminer sur la
23
supply chain
carte lendroit le plus judicieux pour localiser un entrept avec des mthodes de
barycentre ou de programmation linaire en fonction des transports assurer
partir et destination de ces entrepts. Bien entendu, comme toujours en
matire de cartographie, lchelle de la reprsentation gographique commande
la prcision de la reprsentation des flux : on choisira une tout autre chelle
gographique pour reprsenter les flux lintrieur dune usine.
1.4.2 Reprsentations symboliques

Une reprsentation symbolique des flux est comparable une reprsentation
gographique puisquelle peut, par exemple, permettre de reprsenter les lieux
de stockage et plates-formes sous laspect de sommets dun graphe dont les
artes reprsentent les flux et donc les transports entre les lieux de stoc-
kage et les plates-formes. La diffrence est que lemplacement de chaque
sommet na aucune correspondance gographique et que la longueur des
artes est sans rapport avec la distance des trajets.
Sur le graphique de gauche de la figure 1.10, on a reprsent la carte de France
et lemplacement de deux magasins dusine ainsi que sept magasins rgionaux
de distribution. Les trajets entre les uns et les autres nont pu tre reprsents
exactement compte tenu de lchelle de la carte ; ils indiquent cependant la
direction gnrale des trajets et lordre de grandeur des distances.
Sur le graphique de droite, les mmes entrepts et les mmes flux sont repr-
sents mais sans localisation avec seulement lanalyse des trajets prvus
entre les uns et les autres. On va voir que la logistique utilise beaucoup de
reprsentations schmatiques de cette sorte, comme toutes les sciences qui
sintressent aux flux.
Reprsentation gographique Reprsentation schmatique

des flux des flux
Magasins rgionaux
Usines
Figure 1.10 Reprsentations gographique et schmatique des flux.
24
supply chain
De la mme faon, voici la reprsentation en utilisant la mthode SCOR de la

supply chain de lentreprise ACME (figure 1.11) dont nous avons vu la repr-
sentation gographique au paragraphe prcdent. Un tel graphe, avec ses
flches successives, est trs proche des graphes utiliss pour les analyses de
processus, et ce nest pas une simple concidence.

P1 P1
D3
ACME P2 P3 P4 P2 P4 P2
Taiwan
D2 S1 D2 S1 M1 D1 S1 D1 S1 D1
Fabricant Distributeur de ACME ACME ACME Distributeur de Dtaillants de

de semi- semiconducteurs Production Production Distribution portables portables
conducteurs de portables de portables de portables
Fournisseur
des Fournisseurs ACME Clients Clients des clients
fournisseurs
Figure 1.11 Exemple de reprsentation schmatique des flux

( 2001 Supply Chain Council).
Chacune des flches reprsente une opration dont la nature est dtermine
par son sigle. On reconnat dans chaque flche les quatre processus types :
Source (S) ou approvisionner , Make (M) ou fabriquer , Deliver (D) ou
distribuer, envoyer et Plan (P) ou planifier, piloter . Le numro qui suit,
par exemple 2 dans D2, prcise seulement la nature plus particulire du
processus : ainsi D2 = Livraison pour une commande particulire par oppo-
sition D1 qui est une Livraison sur stock . Les flches de type P (planifier
ou piloter) sont relatives des flches de niveau infrieur et expriment le pilo-
tage des actions du niveau infrieur. La mthode dveloppe ensuite des
conventions beaucoup plus dtailles pour analyser avec plus de dtail
chacune des oprations. Une telle reprsentation est dj plus abstraite que la
reprsentation prcdente des flux entre usines et entrepts. Elle sapparente
aux diffrentes mthodes de reprsentation de processus que lon trouve dans
beaucoup dentreprises, avec cependant une spcialisation sur la reprsenta-
tion des flux de produits par opposition, par exemple, aux conventions utilises
par les informaticiens ou automaticiens pour reprsenter des flux dinformations
ou des relations entre concepts (diagrammes entits-associations par exemple).
La notion de fil (thread) mrite dtre prcise. En effet, un rseau nest
pas une simple chane. Comme on la vu, plusieurs modes de distribution
25
supply chain
peuvent exister pour un mme produit avec des parties diffrentes de la chane
logistique. Le fil est alors la description complte de lun des processus
lintrieur du rseau, description qui permet de sassurer que la description que
lon donne de chaque processus est bien cohrente et exhaustive.
1.4.3 Informatique et reprsentation du rseau de lentreprise

Le pilotage des flux et des stocks de lentreprise exige que lon dispose de
reprsentations cohrentes de tous les flux et de tous les stocks selon les
diffrents axes et aux diffrentes chelles ncessaires pour ces pilotages.
Cest en principe lobjectif des ERP dintgrer toutes ces reprsentations
ncessaires. En ralit, les ERP sont le produit de lhistoire et de la ncessit.
La plupart dentre eux se sont construits autour dune base de donnes comp-
tables interface avec un certain nombre dapplications de gestion. Or la
comptabilit est dabord un systme de reprsentation des flux et des stocks
reposant sur des principes de base, la partie double par exemple, un plan
comptable et des schmas dimputation des comptes : une sortie de stock vers
un chantier est traduite en comptabilit par des critures qui transcrivent une partie
des caractristiques de lopration : date, article, quantit, prix unitaire, compte de
stock, compte de destination, n de chantier, etc. Dautres caractristiques ne sont
pas retranscrites par la comptabilit : heure, poids, emplacement en magasin,
transport, etc. Dautres applications de gestion de magasin, gestion de produc-
tion, gestion des transports, etc. viennent donc assurer dautres reprsenta-
tions de ces mmes oprations du rseau financier et rel de lentreprise. On
a tendance les intgrer progressivement dans des systmes informatiques
de management de la supply chain (SCM) ou dans des modules dERP. Il va
de soi quon est loin dune intgration conceptuelle complte des reprsenta-
tions de lentreprise, ce qui est peut-tre utopique, et mme souvent dune
simple cohrence. La comptabilit, mme si les comptables naiment pas le
dire, est souvent une reprsentation biaise des flux de lentreprise.
Sans entrer dans les dlicats problmes durbanisme informatique des gran-
des entreprises, qui seront abords dans le chapitre consacr linformatique
logistique, on peut noter tout de suite quil existe deux mtiers ou deux grou-
pes de mtiers de la logistique :
des mtiers de gestionnaire des flux, et stocks, en utilisant les outils infor-
matiques disponibles ;
des mtiers d analystes logistiques mi-chemin de linformatique et de
la logistique, qui consistent btir progressivement puis ramnager en
permanence la reprsentation des rseaux de lentreprise.
De plus en plus souvent, on voit des informaticiens devenir logisticiens, et, peut-
tre plus souvent encore, linverse.
Il nest pas rare de trouver des directeurs de la performance des flux et des
systmes dinformation. Cest la reconnaissance dune double comptence et
appartenance au mtier de logisticien et darchitecte des systmes dinformation
qui soutiennent les flux physiques.
Les problmes de reprsentation de concepts, densembles ou fichiers et de
mouvements sont dune grande difficult : quiconque a tent de reprsenter un
26
1 Logistique et 1.5 Urbanismes logistiques
supply chain
secteur dentreprise en diagrammes entits-associations , par exemple, en

connat la complexit. Les relations quotidiennes entre logisticiens, informati-
ciens et comptables sont trs souvent difficiles. Jusqu prsent les concepteurs
dERP et de SCM ont t dune grande timidit, se contentant de connecter peu
peu par des interfaces des applications prouves puis de fusionner des
fichiers au sein de bases de donnes. Le temps est dsormais venu de conce-
voir des reprsentations plus intgres. Il y a l un gigantesque domaine de
recherche, encore une fois transverse, auquel luniversit devrait sintresser
A

1.5 Urbanismes logistiques
On utilise lexpression urbanismes pour dsigner les agencements
possibles des flux de marchandises et de leurs points de regroupement et de
traitement (usines, entrepts, plates-formes, GMS, etc.) de la mme faon que
les informaticiens parlent d urbanisme informatique pour dsigner lagen-
cement quils proposent des fichiers et des flux dinformations 1. Bien entendu,
lorganisation gnrale des entreprises, et particulirement des entreprises
industrielles, ne rpond pas seulement des contraintes logistiques. De
nombreux facteurs concourent aux choix durbanisme industriel : capacits de
production, productivit machine et productivit homme, cots de la main
duvre, rgimes fiscaux, etc. Mais outre que ces choix rsultent aussi de
paramtres logistiques (distances de la clientle et des fournisseurs, poids des
produits, cots de stockage, etc.), les diffrentes configurations qui en rsul-
tent constituent une typologie que le logisticien ne peut ignorer.
Le rseau conomique des flux de produits est dune extrme complexit. Toutes
sortes dentreprises de production, distribution, transport ou soutien y participent
dans un enchevtrement quasi inextricable dateliers, entrepts et plates-formes,
flottes de camions, surfaces de vente et domiciles des consommateurs. Cepen-
dant chacun des participants ce rseau nest intress que par une faible partie
des flux, ceux des produits quil fabrique, quil utilise, quil transporte, quil distribue
ou quil consomme. Il peut tre intressant danalyser les caractristiques princi-
pales de ces diffrents points de vue : manufacturier, distributeur, entreprise de
services et, titre dexemple type, ensembliers automobiles.
On nabordera pas ici les techniques durbanisme logistique qui sont lobjet du
chapitre 18 sur les schmas directeurs logistiques. Les principes en sont simples
mme si leur mise en uvre peut tre trs complexe et faire appel des moyens
sophistiqus. La rduction des cots globaux de la ou des supply chain reste
souvent le premier objectif, dont la poursuite suppose ce que les Amricains
appellent des trade off, expression que lon peut approcher en traduction par
compromis . Il sagit darbitrer limportance dune variable dcisionnelle dont la
croissance entrane des effets parallles simultans daugmentation et de rduc-
tion des cots et pour lesquels il doit y avoir normalement un optimum.
1. ct de cet urbanisme logistique au sens large, il existe dailleurs une logistique urbaine qui nest
pas sans intrt : dtermination des emplacements des GMS en priphrie, approvisionnement des
magasins urbains et des boutiques de proximit, ventuellement partir de plates-formes et de
camionnettes de livraison spcialises dans les tournes en centre-ville, etc. Ce nest cependant pas
ce que nous entendons ici puisquil sagit de lorganisation des flux rels dans les entreprises.
27
supply chain
1.5.1 Le point de vue des manufacturiers

Larbre symbolique des entreprises industrielles
site de production unique
La supply chain classique est dvidence laffaire des fabricants. Le Supply
Chain Council (SCC) aux tats-Unis est constitu dabord des principaux
manufacturiers, et ce sont les crateurs de progiciels gnraux pour les entre-
prises de production qui ont assur la promotion du concept. Les ERP (ou
supply chain management system) peuvent tre considrs comme le regrou-
pement de systmes de gestion de MRP et de DRP. Ce sont dailleurs les
fabricants qui les premiers se sont efforcs de matriser lensemble du rseau
ncessaire la fabrication et la distribution de leurs produits comme le traduit
la dfinition classique de la supply chain par le SCC : Suite des tapes de
production et distribution dun produit depuis les fournisseurs des fournisseurs
du producteur jusquaux clients de ses clients .
On a vu que, autour des usines, le rseau des produits amont (produits de
base et composants) et aval (produits finis) constituait une double arbores-
cence :
larborescence amont des fournisseurs de 1 er rang, puis de 2e rang, etc. ;
en sens inverse de la prcdente, larborescence aval des entrepts rgio-
naux du fabricant, sil en dispose en plus dun entrept dusine, et les plates-
formes et entrepts de ses transporteurs et distributeurs jusquaux GMS et
consommateurs finals.
On peut la schmatiser sous forme dun arbre comme sur la figure 1.12. Les
racines en constituent larborescence amont, le tronc reprsente lusine, les
branches les flux de distribution jusquaux consommateurs reprsents par le
feuillage. Une telle reprsentation est nettement plus approprie quune chane
pour montrer ce quest le double rseau de ses fournisseurs et de ses clients
pour un manufacturier.
Distribution
Surfaces de vente
Plates-formes
Grands distributeurs
Production
Approvisionnement
Fournisseurs
de 1er rang
Fournisseurs
de 2e rang
Figure 1.12 Larbre logistique.
28
supply chain
Les entreprises de production multi-sites

La plupart des entreprises manufacturires ont cependant plusieurs sites de
production, selon plusieurs configurations possibles.
Il peut y avoir dans un mme pays des sites diffrents :
pour tenir compte de la rpartition gographique des produits de base qui
servent la fabrication ; cest le cas particulirement des usines de produits A
agroalimentaires qui ont tendance stablir proximit dans les zones de

production : usines de produits laitiers dans les zones dlevage proximit
de coopratives de production, conserveries prs des ports de pche ou dans
les zones de production de fruits ou de lgumes, etc. ;
pour tenir compte de la rpartition gographique de la clientle lorsque la
nature et la valeur du produit exigent de rduire les cots de transport ou den
rduire la dure : par exemple les usines de cartonnage se rpartissent sur
tout le territoire moins de deux ou trois centaines de km de leurs entreprises
clientes. La valeur au kg des produits peut tre un bon discriminant en ce
domaine. On verra le cas des quipementiers automobiles qui tendent tablir
chaque usine proximit dun ensemblier qui en constitue alors le client prin-
cipal ;
pour fabriquer des produits diffrents avec une spcialisation des usines
permettant dobtenir une meilleure productivit et donc des prix de revient plus
faibles que dans des usines multi-produits.
Le rseau qui en rsulte devient naturellement plus complexe que dans le cas
prcdent de lentreprise industrielle site de production unique. La figure 1.10
donne un exemple dapprovisionnement de magasins rgionaux en France
partir de deux usines, montrant la multiplication des transports dans une telle
situation.
Un tel modle a cependant tendance voluer avec le temps :
Le modle change peu lorsque les usines sont positionnes proximit des
zones de consommation. La partie aval de chaque usine constitue une
branche de la supply chain aval du groupe. Il peut y avoir de la part des four-
nisseurs de 1er rang des flux croiss car diffrentes usines peuvent avoir les
mmes fournisseurs avec les avantages de rduction des prix dachat que lon
peut en attendre.
Assez souvent un groupe industriel rsulte de labsorption de plusieurs
entreprises diffrentes qui continuent dexercer leur activit selon le mme
schma logistique avec une coordination seulement financire ou de marke-
ting. Chaque entreprise conserve alors sa supply chain et les coordinations
techniques et logistiques ne se ralisent que trs lentement : comparaisons
des productivits et des mthodes au sein de groupes de travail, lancement
de produits communs, centralisation progressive de certains achats, dpan-
nage occasionnel dune usine lautre, mouvements de cadres dune entre-
prise lautre, bureaux dtudes communs, etc.
Le cas prcdent se retrouve particulirement dans des groupes europens
ou mondiaux qui rsultent de labsorption progressive dentreprises nationales.
Chacune des filiales nationales conserve au moins dans un premier temps ses
usines de production et ses entrepts nationaux et rgionaux avec ses filires
propres de distribution. Les entreprises nationales produisent chacune dans
29
supply chain
une ou plusieurs usines la totalit des produits ncessaires leur march, quil
sagisse de produits dsormais communs lensemble du groupe ou de
produits spcifiques dun pays.
Assez souvent cependant, dans lun et lautre cas prcdent, on assiste
aprs quelques annes une rorganisation plus ou moins rapide avec
comme objectif une rationalisation de la production et de la logistique.
Ces rorganisations se traduisent par :
une spcialisation des usines dont le nombre diminue ; une seule usine
produit dsormais un type de produits pour lensemble du groupe ou dune
zone gographique (Europe par exemple) ; lavantage concurrentiel se traduit
par une diminution des prix de revient due la spcialisation et laugmenta-
tion des volumes (achats et production) : logistiquement, les cots de transport
augmentent puisque chaque usine doit dsormais approvisionner les diffrents
entrepts nationaux ;
parfois des dlocalisations de productions vers des pays faible niveau de
salaires avec corrlativement la constitution de stocks internationaux ;
une rduction des entrepts nationaux et rgionaux au profit dun entrept
national par pays ou mme dun entrept pour plusieurs pays avec ventuel-
lement dans ces entrepts des tches de post-industrialisation, par exemple
de ralisation de conditionnements propres chaque pays ;
une centralisation ncessaire du pilotage de la supply chain qui se traduira
par exemple au niveau europen par :
des prvisions au niveau international qui ne sont plus seulement financires
mais en terme de flux rels (DRP), avec une coordination permanente des
plans de production et des achats (MRP) ;
une tude systmatique par modlisation et ventuellement programmation
linaire des emplacements gographiques de production et de stockage ou
transit, sans ngliger bien entendu les contraintes sociales ;
une organisation centralise des transports au moins entre usines et maga-
sins nationaux, avec assez souvent une externalisation au profit dune ou
plusieurs entreprises logistiques internationales ; on parle alors structurelle-
ment de logiques de radialisation 1 ;
des ngociations centralises aussi bien en ce qui concerne les achats que
les ventes pour obtenir de meilleures conditions par effet de masse.
Les entreprises organises par branches correspondant chacune un mode
de distribution, constituent un nouveau type dorganisation qui peut parfois
prendre le relais du modle prcdent pour remdier sa complexit. Le
groupe se spare alors en plusieurs branches dont chacune constitue une
supply chain particulire avec sa ou ses usines, ses fournisseurs et ses
rseaux de distribution. Un groupe comme LOral sest ainsi organis par
branches de distribution : coiffeurs, grande distribution, pharmacie et paraphar-
macie, etc., avec des usines spcialises par branches. De mme, un fabricant
de conserves comme Bonduelle sest divis en plusieurs branches, lune consa-
1. Gilles Pach, Proximit spatiale et gestion des supply chains : une approche critique partir
des logiques de radialisation , CRET-Log, Universit dAix-Marseille, 17 juin 2004.
30
supply chain
cre la grande distribution classique, lautre la restauration collective, et

dautres encore, malgr parfois de dlicats problmes dclatements dusines
entre plusieurs branches. Cest dailleurs assez souvent le cas avec la spcia-
lisation dune branche dans la fabrication des produits MDD (marques de distri-
buteur) que les grandes marques ne veulent pas traiter trop prs de la supply
chain consacre leurs propres produits. On obtient alors une supply chain
diffrente pour chaque branche mme sil subsiste des activits communes et
parfois de dlicats problmes de rpartition des sites de fabrication.
A

Le contrle de la distribution par les manufacturiers
La figure 1.13 montre les rapports entre producteurs, distributeurs et consom-
mateurs finals. Au producteur appartient le soin de raliser les tudes de
march, concevoir les produits et soutenir leurs ventes par des actions de
publicit de marque et de promotions. Au distributeur, le soin de vendre les
produits dans ses surfaces quitte soutenir les ventes par des promotions et
actions de publicit sur les lieux de vente ou dans sa zone de chalandise. Le
consommateur lui exerce le pouvoir final : il achte ou il nachte pas.
Producteur Distributeur
Statistiques
de vente
Marques,
publicits
PLV
tudes
de march
Consommateur
Marchandises
Informations
Figure 1.13 Le triangle de la distribution.
Le producteur de PGC (Produit Grande Consommation) nassure donc norma-

lement quun contrle rduit de la distribution de ses produits. Pour chaque
produit, les deux ou trois fabricants leaders simposent travers leurs campa-
gnes publicitaires mais les autres trouvent difficilement leur place sur les
linaires de la grande distribution occups par les leaders et les MDD, sinon
sous forme de premiers prix prement ngocis lors des rfrencements.
31
supply chain
Le bouclage du rseau : point de vue global du dveloppement durable

Avec la prise en compte des concepts de protection de lenvironnement et de
dveloppement durable, le rle des entreprises industrielles nest plus seule-
ment de vendre des produits des distributeurs mais aussi dassurer le cycle de
vie complet des produits et de leur accompagnement. La fabrication dun produit
gnre des dchets dont lentreprise industrielle doit dsormais faire assurer le
traitement. Sa distribution mme gnre encore des dchets avec les palettes,
cartons et autres conditionnements tertiaires. Le consommateur son tour
gnre des dchets en consommant les produits et, sil sagit dun produit dura-
ble, doit se dbarrasser du produit en fin de vie : vhicules hors dusage (VHU),
rfrigrateurs, postes de tlvision, ordinateurs, etc. Notre socit se donne de
plus en plus frquemment comme objectif le recyclage de tous ces produits et
la rduction progressive des rejets ultimes, ce que lon met en dcharge.
Produits
primaires
Entreprises
Retours
de production
consommateurs
Marchs des
fournisseurs
March des
Distribution
Production
Achat
Entreprises Produits uss

de recyclage Dchets
Valorisation
Distribution
Achat
Figure 1.14 Le nouveau schma logistique global de lconomie

(daprs R.F. Saguma, 1991).
La supply chain se trouve ainsi boucle avec des activits de rcupration, tri,
transport, transformation qui appartiennent ce que lon appelle la logistique
inverse (reverse logistics) et la cration dentreprises dun nouveau type
spcialises dans ces oprations. Ce bouclage de la supply chain est encore
loin davoir trouv son quilibre. Il ne peut en effet se financer de faon stric-
tement marchande et doit tre pay dune faon ou dune autre, par des taxes
ou autres contributions la charge soit du consommateur (taxe sur les ordures
mnagres et co-taxe sur les produits lectriques et lectroniques depuis
novembre 2006 par exemple, ou en Suisse taxe spciale lors de lachat dun
32
supply chain
nouvel ordinateur), soit du producteur (taxe sur les activits polluantes pour
les dchets industriels spciaux, versement une socit spcialise de
contributions par emballages mis sur le march), soit du distributeur (emballa-
ges industriels et commerciaux).
Dautre part, cest dsormais une responsabilit importante du producteur de
concevoir des produits qui ne gnrent quun minimum de dchets non recy-
clables lors de leur fabrication, de leur utilisation puis de leur destruction et A
sont conus non seulement pour tre utiliss mais aussi pour tre dmonts

et recycls. Une telle politique dite de dveloppement durable est une
contrainte importante, donc onreuse, mais peu apparente pour le consomma-
teur. La concurrence de produits fabriqus meilleur march dans des pays
peu sensibles aux problmes de pollution et sans souci de leur recyclage pose
des problmes difficiles. On trouvera au chapitre 14, consacr la logistique
inverse, une approche de ces techniques qui vont devenir essentielles au
management de la supply chain dans les prochaines annes.
1.5.2 Le point de vue des distributeurs

La distribution est en soi une logistique puisquelle consiste apporter les
produits industriels depuis les usines jusquaux domiciles des consommateurs.
La grande distribution
Lorganisation caractristique dun grand groupe franais (figure 1.15) montre
un rseau de plates-formes de distributeurs avec :
des entrepts spcialiss par types de produits (frais, surgels, liquides,
picerie, bazar) appels un peu improprement plates-formes bien quils puissent
disposer de stocks parfois importants ; ces entrepts permettent dapprovision-
ner des quantits plus importantes que les besoins courants pour bnficier
de meilleurs prix, par exemple la suite de promotions de producteurs, et pour
rceptionner les importations ;
des plates-formes rgionales qui reoivent les produits des entrepts
spcialiss ou directement des producteurs avec des stocks rduits quelques
jours et un rle essentiel de rception, dclatement et de transit vers les GMS ;
des supermarchs et hypermarchs qui reoivent une partie de leurs
approvisionnements directement des fournisseurs et la majeure partie des
plates-formes rgionales ; ces GMS disposent elles-mmes de stocks sous
forme de rserves arrire, dailleurs en voie de rduction comme on le verra.
La mise en linaire des produits constitue une logistique intermdiaire entre
amont et aval que lon tudiera plus en dtail.
Ces organisations logistiques sont cependant trs varies et en perptuelle
volution. Certains produits volumineux consommation importante, eaux
minrales par exemple, peuvent tre livrs par camions complets directement
des hypermarchs, dautres sont livrs aux plates-formes. Les producteurs
se plaignent parfois que leurs programmes informatiques ne savent pas traiter
simultanment ces diffrents types de livraison.
Le trs grand nombre de produits commercialiss par un hypermarch ne
permet pas au distributeur de prtendre contrler lintgralit de la supply
chain chez ses fabricants et encore moins chez leurs propres fournisseurs. La
33
supply chain
Industriels
Plate-forme Plate-forme
Plate-forme frais surgels picerie Plate-forme bazar
Plates-formes rgionales
Supermarchs et hypermarchs
Figure 1.15 Logistique de la grande distribution.
supply chain du distributeur commence donc en principe sur ses plates-formes

ou au moins dpart usine vers ses plates-formes. Le point de vue du distri-
buteur sur la supply chain est donc trs diffrent de celui du fabricant.
Cependant, le distributeur ne peut ignorer compltement les tapes de fabri-
cation des produits quil achte. Une importante volution est en cours, comme
on va le voir, avec les MDD.
La grande distribution base de MDD
Les marques de distributeur (MDD) reprsentaient en 2005 32,5 % des parts
de march en volume (plus pour certains groupes comme Intermarch,
31,3 %, Casino, 27,4 % ou Carrefour, 25 % en 2001, Source Secodip). Elles
sont de plus en plus nombreuses (plus de 2 000 pour le groupe Intermarch,
plus de 3 000 pour Leclerc). Leurs parts de march saccroissent et elles
reprsentent en Grande-Bretagne 45 % du march en valeur. Elles comportent
deux sous-catgories :
les curs de gamme avec une qualit proche de celle du leader, un prix
infrieur dau moins 20 % et un packaging proche de celui du leader, et des
taux de marge brute trs importants ;
34
supply chain
les produits thme sur des segments de march porteurs (haut de

gamme, terroir, bio, exotisme, spcialits pour enfants).
Les distributeurs font appel assez largement aux producteurs des grandes
marques pour fabriquer leurs MDD. La coopration peut mme aller jusquau
marketing pour lequel les producteurs ont une plus grande exprience (trade
marketing).
Le schma logistique de la vente de MDD est assez diffrent du schma clas- A
sique en ce sens que le distributeur doit matriser lensemble de la supply

chain et non seulement sa distribution. Si ces MDD rsultent assez souvent de
conditionnements diffrents donns par les producteurs leurs propres
produits de marque, de grands distributeurs gnralistes ou spcialiss (brico-
lage, articles de sport, etc.) font raliser leurs MDD sur cahiers des charges
spcifiques avec un contrle troit. Ainsi Dcathlon, distributeur spcialis
darticles de sport, a-t-il une filiale de production qui assure la production
denviron 40 % des articles distribus, parfois jusqu 100 % pour les vlos par
exemple. Cette organisation fait travailler des entreprises de plus de 16 pays
sur des cahiers des charges trs prcis.
1.5.3 Le point de vue des entreprises de services

De nombreuses entreprises et la plupart des administrations ne proposent pas
des produits mais des prestations de toute nature, des services : banques,
assurances, justice, enseignement, hpitaux, htellerie-restauration, SAV et
entretien, tlcommunications, postes, loisirs, etc. Ces entreprises et adminis-
trations dveloppent aussi une logistique mais diffrente des supply chains de
production-distribution de produits.
Dautre part, ce quattend lutilisateur dun produit classique nest pas toujours
le produit mais un service : lacheteur dune automobile attend de pouvoir utili-
ser le vhicule quil a choisi et peut donc prfrer une formule de location ou
de location vente plutt quun achat. On peut se demander si la vente de biens
semi-durables (automobiles, lectromnager, informatique, etc.) nest pas
appele perdre une part importante de ses marchs au profit de formules de
mises disposition assurant une garantie de service avec entretien et dpan-
nage. On verra au chapitre 15 que se dveloppe de plus en plus la notion de
produit tendu (produit proprement dit + prestations) qui vient rejoindre un
nouveau type de logistique, souvent appele logistique des services dans la
littrature spcialise nord-amricaine.
La logistique correspondante ne consiste pas fournir des quantits de
marchandises mais assurer une certaine capacit de services dans certains
dlais, dans certains lieux (domiciles, boutiques, etc.), avec un certain niveau
de qualit du service. Elle se traduit par la mise en place de moyens en
personnel, avec certains horaires, dans certains tablissements, avec les
matriels et pices de rechange ncessaires (y compris les vhicules), un
certain niveau de prestations informatiques (centres dappels par exemple),
une organisation, des mthodes et des procdures, etc. Ce concept de capa-
cit a des consquences pratiques auxquelles il faut prendre garde : ainsi le
logisticien raisonnera plus souvent en mode quen moyenne arithmtique. La
proximit de la demande est un lment capital de ces supply chains mais
cette proximit souvent gographique peut aussi tre assure par dautres
35
supply chain
moyens (tlphone, Internet), comme le montre le dveloppement du e-

commerce et des services lis aux produits assurs travers Internet.
1.5.4 Lexemple des ensembliers automobiles

Les ensembliers automobiles, ceux qui ralisent les automobiles, reprsentent
un secteur industriel encore trs important qui rsiste mieux que dautres aux
dlocalisations. Cest aussi le secteur o se sont dveloppes une grande
partie des innovations logistiques de ces vingt dernires annes. Il nous a
donc paru important danalyser rapidement son urbanisme logistique. On
notera cependant que toute analyse de supply chain dans nimporte quel
domaine industriel, doit tre prcde dune telle analyse de la situation
actuelle et de ses volutions de faon replacer lentreprise dans son cadre
dvolution logistique.
Lavantage de proximit de la demande

Il semble que lautomobile conserve un important avantage comptitif de proxi-
mit au niveau de chaque pays et parfois mme de chaque rgion, mme si cet
avantage peut tre battu en brche comme le montre lvolution des ventes
dautomobiles en Amrique du Nord. Lautomobile est en effet un bien lourd,
coteux et donc fragile, difficile transporter. Les carrosseries sont la merci
draflures ou de tches malgr les protections de cire quon peut leur donner
pour le transport. Le transport par bateau est long et reprsente donc une immo-
bilisation financire non ngligeable, sans compter les risques des chargements
et dchargements. Il tend cependant remplacer le train par exemple entre
lEspagne et lItalie. En effet, le transport par train est long : une semaine en
moyenne dItalie en France pour Fiat ! Limportance des dlais est dautant plus
grande que la diversit des modles et des options conduisent chaque acqu-
reur attendre son vhicule, assembl presque sur mesure en fonction de ses
nombreux choix et quune semaine de plus est un vritable handicap. Lobjectif
que sest donn Toyota de produire un vhicule et de le livrer en une semaine
reste encore un vu de toute faon limit la proximit gographique de chaque
usine. En dehors mme des dlais, il existe aussi un avantage comptitif dans
chaque pays pour le ou les constructeurs nationaux : Renault et PSA conservent
une part importante du march franais, Fiat, du march italien, Mercedes-Benz,
BMW et Volkswagen, du march allemand, Volvo, du march sudois, etc.
Frquence et importance des restructurations industrielles

Cet avantage comptitif de proximit, attaqu par la concurrence, nempche
pas, bien au contraire, les restructurations industrielles : les constructeurs
automobiles sont en permanence soumis une concurrence extrme, au pril
de la faillite, comme nous le rappelle la disparition de Rover en Grande-
Bretagne en 2005. Sans aller jusque-l, la restructuration dune entreprise
comme GM montre bien limportance des actions ncessaires : son prsident,
Rick Wagoner, depuis son arrive en 2000 la tte du groupe jusquen 2005,
a supprim 80 000 postes dans le monde et a annonc en 2005 une nouvelle
rduction de 25 000 emplois en Amrique du Nord, puis a nouveau annonc
en fvrier 2008 aprs la perte abyssale de 38,7 milliards en 2007 quil tait prt
supprimer 74 000 emplois au niveau mondial. Dautre part, les absorptions
36
supply chain
et restructurations de toute nature sont monnaie courante, que lon pense au

rapprochement de Nissan et de Renault, la fusion de Chrysler et Benz, aux
tentatives avortes de rapprochement de Fiat et de GM, de Renault et de
Volvo, etc. De plus, chaque usine est spcialise dans la construction dun ou
plusieurs modles, et lchec commercial dun modle est souvent la fin provi-
soire ou dfinitive dune usine. En Europe, des usines disparaissent ainsi
chaque anne, avec les rpercussions sociales que lon connat, et dautres
se crent sur de nouveaux marchs, par exemple ceux de lEurope de lEst.
A

Lintgration de lamont
La ralisation de vhicules automobiles reste de toute faon un assemblage
de composants et dquipements de toutes sortes raliss par un trs grand
nombre dquipementiers et sous-traitants. Il va de soi que ceux-ci ont un
avantage lorsquils ne sont pas trop loigns des usines de lassembleur. La
figure 1.16 montre bien le rseau des fournisseurs des usines Ford en
Europe1. Lon imaginera facilement les flux dquipements partant de chaque
fournisseur vers lune ou lautre des usines mais il faudrait ajouter un tel
schma les flux issus des fournisseurs de second rang, plus nombreux encore,
vers les fournisseurs de 1 er rang.
Fournisseurs de 1er rang de Ford en Europe (2003) Les usines Ford en Europe (2003)
Figure 1.16 Le rseau des fournisseurs des usines Ford en Europe.
Nous retrouvons l les racines de larbre industriel avec cette complication que
chaque fournisseur peut livrer plusieurs usines Ford aussi bien que celles
dautres constructeurs.
Juste--temps et approvisionnement traditionnel

Les exigences de livraison en juste--temps des constructeurs lgard de
leurs fournisseurs sexpliquent par lintensification de la comptition internatio-
1. Cartes issues de documents internes Ford et reproduites dans la communication du professeur

G. Pach, 2004 (op. cit.).
37
supply chain
nale et lintrt de plus en plus grand port aux mthodes de production et de

gestion japonaises, en particulier au juste--temps (JAT).
On a ainsi assist un dveloppement avec les fournisseurs dune politique
de petits emballages et de livraisons beaucoup plus frquentes.
Ainsi, par exemple, alors que la politique dachats de Renault est centralise,
les dcisions tant prises au niveau de la direction achats, les programmes et
ordres de livraison sont passs par les usines Renault. Il y a au minimum des
programmes mensuels, des programmes hebdomadaires et une demande de
livraison journalire pour le lendemain ou le jour mme, donc un rajustement
au jour le jour.
Renault, comme PSA, considre comme fournisseurs en JAT ceux qui sont
soumis des livraisons au moins journalires. Cette exigence de juste--
temps est en cours de gnralisation. Elle implique assez souvent de la part
des quipementiers, la cration dentrepts de proximit suffisamment proches
de lusine automobile pour viter des problmes dapprovisionnement au prix
bien entendu dun stock supplmentaire et dune rupture du transport avec
livraison lentrept puis navettes avec lusine automobile.
Renault a un systme dordres de livraison avec les diffrentes formes de
livraisons en juste--temps, pluri-quotidiennes, comme le kanban, et quoti-
diennes jusquaux systmes de flux synchrones.
Des flux synchrones aux PIF (parcs industriels fournisseurs)

La livraison en flux synchrone est la forme la plus tendue de livraison en juste-
-temps.
Cest la production et la livraison dans lordre o les voitures sont montes
chez le constructeur, dans un temps imparti par le constructeur . Lquipemen-
tier livre, dans le temps imparti par lusine de montage, les quantits deman-
des de chaque quipement dans lordre qui lui a t fix. Cette suite de
produits fournis dans lordre du montage des diffrents vhicules dont la fabri-
cation est programme, vient se positionner sur la chane au moment nces-
saire. Cette technique permet lusine du constructeur de navoir aucun stock.
En revanche les quipementiers peuvent conserver certains stocks de scurit
car les pnalits en cas darrt de la chane dassemblage sont trs lourdes. La
frquence des livraisons est trs leve, sans commune mesure avec les autres
fournitures livres en JAT, ce qui exige une logistique trs pointue. Le flux
synchrone concerne des fonctions coteuses, des quipements la fois volu-
mineux et en grande varit (pour un mme modle de voiture plusieurs
versions et plusieurs dizaines de rfrences) comme les siges, les lignes
dchappement, les boucliers, les rservoirs. Le nombre de fournisseurs concer-
ns est faible car le cot dun tel systme est trs lev. Cest donc un systme
trs astreignant, qui demande une grande rigueur, une formalisation de toutes
les procdures dans les moindres dtails, pour viter tous les dysfonctionne-
ments, et un vrai partenariat. La premire exprience de flux synchrone en
France a t ralise en 1988, pour la livraison des siges de la R19. Tous les
modles actuels de Renault ont des composants livrs en synchrone.
La mise en uvre de telles techniques synchrones est bien entendu extrme-
ment dlicate et, depuis la fin des annes 1980, les constructeurs ont encou-
rag limplantation dunits de production dans lenvironnement de leurs sites
38
supply chain
de montage. Cette proximit gographique permet aux usines dassemblage

des constructeurs de nouer avec ces units nouvelles qui leur sont ddies
des formes de coopration qui facilitent un processus dapprentissage mutuel,
et lexprimentation de nouvelles formes dorganisation de la production et de
gestion du travail.
Ce mouvement se poursuit, et il a pris des dimensions nouvelles avec la cra-
tion de parcs industriels fournisseurs (PIF) dans lenceinte des usines de A
montage des constructeurs. La France connat quelques PIF comme Renault

Sandouville ou Smartville. Le PIF de Renault Sandouville qui runit 6 quipe-
mentiers avec 2 usines importantes et 3 usines plus petites, plus 1 petite unit
de logistique, appartient au constructeur et est lou aux quipementiers. Le
site de Smartville, conu et construit pour accueillir la fois lusine de montage
constructeur et celles de ses fournisseurs partenaires , a t cr spcia-
lement pour la fabrication dun petit vhicule deux places, le coup Smart City.
En 2003, le site comprend 7 usines partenaires , le constructeur Smart
France et un logisticien.
Les sites multiclients des quipementiers

De grands quipementiers dveloppent au contraire, voire simultanment, une
politique de sites multiclients avec un dploiement international. Cette forme
de relations constructeurs-fournisseurs est aujourdhui caractristique dun
modle anglo-saxon (Grande-Bretagne, tats-Unis, Canada) qui suppose des
relations marchandes classiques , cest--dire des achats sur catalogue de
composants standard.
Ce modle a dbouch sur la constitution de groupes internationaux spciali-
ss de trs grande taille, comme pour les moteurs (Perkins, Cummins), les
botes de vitesses (ZF, Rockwell, Dana), etc. Ce type de relations dapprovi-
sionnement est celui qui a longtemps prvalu pour les achats en premire
monte de batteries, pneumatiques et vitrages tant en Amrique du Nord quen
Europe et au Japon, les constructeurs oprant par vritables appels doffres
pour faire jouer la concurrence.
Cependant depuis quelques annes les grands quipementiers ont dve-
lopp une organisation industrielle au niveau mondial avec des usines dans
chaque pays, une spcialisation permettant dobtenir de meilleurs prix de
revient, le tout soutenu par des investissements importants en recherche et
dveloppement. Dans certains cas se crent des positions quasi monopolis-
tiques de fournisseurs qui imposent alors leurs prix et leurs choix techniques :
ce fut un moment par exemple le cas de Bosch pour les ABS. Avec la trans-
formation profonde en cours de la technologie automobile et le dveloppe-
ment de nombreux composants lectroniques avancs, il est vraisemblable
que cette volution va se dvelopper, les ensembliers ne pouvant prendre en
charge tous les recherches et dveloppements ncessaires. La coopration
technique ds la conception devient alors un lment fondamental de la rela-
tion de partenariat avec des propositions de nouveauts faites lensemblier
et un travail dingnierie concourante pour adapter ces propositions au futur
vhicule.
Une opposition existe dsormais entre lappel par lensemblier des quipe-
mentiers qui dveloppent leurs propres produits et lappel des sous-traitants
ralisant dans une proximit gographique et/ou organisationnelle de lensem-
39
supply chain
blier des produits que ce dernier a tudis et dfinis dans des cahiers des
charges trs prcis. On a ainsi voulu expliquer les difficults du rapprochement
de Chrysler et de Benz et de limportante perte de valeurs qui en est rsulte,
le premier relevant de la premire catgorie et le second de la deuxime. Ce
sont en effet deux cultures diffrentes de supply chain.
Bien entendu, ces cooprations trs fortes entre quipementiers et ensem-
bliers de la conception la mise en uvre supposent entre les uns et les
autres tout un ensemble de procdures, affinits et interfaces informatiques
que la doctrine qualifie souvent de proximit organisationnelle ou relation-
nelle. Le chapitre 17 consacr linformatique traite au moins sommairement
de ces systmes de relations dont quelques-unes spcifiques de lautomobile
comme les normes Odette. Le dbat reste cependant ouvert dans la doctrine
entre la ncessit dune proximit gographique ou, au contraire, la possibilit
dy substituer avec des rsultats comparables une proximit organisationnelle,
informatique et circulatoire (rseaux de transport).
Laval : contrle de la distribution automobile

La distribution automobile est actuellement contrle par les constructeurs
automobiles par lintermdiaire de leurs socits de distribution et de leurs
rseaux de concessionnaires exclusifs. Cest un des rares exemples de supply
chains entirement diriges par les fabricants. Trois branches de cette activit
sont en gnral distingues :
la vente aux particuliers par lintermdiaire de concessionnaires exclusifs
en attendant dici peu les revendeurs multi-marques prconiss par lUnion
europenne ;
la vente aux loueurs de voitures ;
la vente aux autres grants de flottes automobiles (grandes entreprises par
exemple ou socits de gestion de flottes).
On notera que les concessionnaires assurent la fois la vente des automo-
biles, leur entretien dans le cadre ou non de garanties et la vente des pices
de rechange pour lesquelles les fabricants conservent encore actuellement
une certaine exclusivit. Des socits de financement permettent aux conces-
sionnaires de raliser un certain crdit. Sur un plan strictement logistique les
socits de distribution, filiales des fabricants, assurent le transport primaire
des usines aux parcs de rception, la mise en tat et le transport secondaire
jusque chez les concessionnaires.
Cette brve prsentation de lurbanisme industriel des constructeurs automobi-
les sera naturellement dveloppe dans les diffrents chapitres de ce livre du
simple fait que lindustrie automobile est lorigine dun grand nombre dinnova-
tions logistiques. On prsentera au chapitre 6 les palettes Galia (Groupement
pour lamlioration des liaisons de lindustrie automobile) entre les quipemen-
tiers et les assembleurs, toutes les mthodes de lcole de Toyota (JAT,
kanban, TPM, SMED, poka-yoke, etc.) et au chapitre 8 leurs applications
lindustrie automobile. On trouvera aussi les techniques de conception et
damlioration de la fiabilit, AMDEC par exemple, de gestion de la mainte-
nance, de management des pices de rechange dans le chapitre 13, propos
du soutien dans les chapitres 10, 11 et 12. Le chapitre 14 sur la logistique
inverse souvre sur le recyclage des vhicules hors dusage (VHU), nouveau
40
1 Logistique et 1.6 Les principes logistiques de base au sein des rseaux
supply chain
souci des producteurs dautomobiles. Le chapitre 17 consacr linformatique

logistique prsente lEDI (change de donnes informatises) travers les
normes Odette du groupement Galia. Nous retrouverons donc lindustrie auto-
mobile tout au long de cette description progressive des techniques logistiques.
1.6 Les principes logistiques de base au sein des rseaux

A

Tout systme complexe demande une double analyse : structure et fonction-
nement, anatomie et physiologie. Il en est de mme des rseaux logistiques
dont lanalyse permet de mettre en lumire un certain nombre de principes qui
rsultent de la nature mme des oprations concernes par la logistique et de
leur imbrication.
1.6.1 Le thorme fondamental de la supply chain

Il y a mme un phnomne dune extrme importance dans le fonctionnement
de nimporte quelle supply chain, cest le fait que si chacun des participants
cherche optimiser sa gestion, lensemble de la chane nest pas optimis,
loin de l. On lappelle souvent le thorme fondamental de la supply chain ou
parfois leffet Forrester, du nom de son premier inventeur.
Le thorme fondamental de la supply chain veut que plus lon sloigne du

consommateur final (vers lamont) et plus la variabilit des commandes
augmente.
Concrtement, si surviennent de petites modifications de la demande finale,

les commandes des dtaillants aux grossistes deviennent trs fluctuantes, les
commandes des grossistes aux fabricants deviennent chaotiques et le fabri-
cant passe une partie de son temps en chmage technique et une autre
Consommateur
Dtaillant
Grossiste
Fabricant
Figure 1.17 Courbe en forme de fouet reprsentant la consommation

depuis le consommateur final jusquau producteur.
41
supply chain
essayer de produire des quantits beaucoup plus importantes quil ne peut en

produire. Aux tats-Unis, ce phnomne est souvent appel effet de fouet
bufs (bullwhip effect), car la courbe qui montre laugmentation de la varia-
bilit des commandes au fur et mesure que lon remonte vers lamont la
supply chain en partant de la demande finale ressemble assez ces grands
fouets tels quils apparaissent dans les westerns (voir chapitre 4, 4.1.1).
L encore le remde est, comme on le verra, dans un partage dinformations
et une collaboration entre les participants la supply chain.
1.6.2 Distinction entre flux tirs et flux pousss

Cette distinction est apparue en gestion de production avec lirruption du
concept de juste--temps et lcole de Toyota1. On peut cependant ltendre
lensemble de la supply chain.
Technique des flux pousss : le thorme dOrlicky

Cest la technique traditionnelle qui consiste pour chaque entreprise, voire
pour chaque service de lentreprise, effectuer ses propres prvisions et
fabriquer ou acqurir les produits correspondants :
le service commercial qui gre le magasin de produits finis ralise des prvi-
sions et passe commande la production des produits finis qui lui paraissent
ncessaires pour recomplter son stock ;
les ateliers de production lancent les programmes de production correspon-
dants et produisent en tenant compte galement de la disponibilit des machi-
nes et des hommes ;
les magasins de produits de base et de composants lancent des program-
mes dachat en tenant compte de ltat de leurs stocks et de leurs propres
prvisions de besoin ; on peut se demander pourquoi ils ne tiennent pas
compte du programme de production mais cela supposerait quils disposent
dune analyse prcise des besoins en matires premires et en composants
correspondant ce programme de production et il faudra attendre la disposi-
tion de nomenclatures prcises et de programmes informatiques ad hoc pour
arriver ce rsultat avec le MRP ;
les sous-traitants lancent de la mme faon leurs propres programmes de
production avec les mmes mthodes cependant quen amont, les grossistes
passent leurs commandes au fur et mesure que leurs stocks voluent,
pendant que les dtaillants commandent aux grossistes au jour le jour ou
priodiquement ce qui leur parat ncessaire pour regarnir les rayons dans les
jours prochains.
Le thorme fondamental de la supply chain joue alors plein et les variations
de besoins qui saccroissent au fur et mesure que lon remonte la supply
chain conduisent des processus non matriss, causes de ruptures de stock,
darrts de production ou au contraire de priodes de productions intensives
1. Nous appelons cole de Toyota les principes et mthodes (juste--temps, kanban, TQC,
TPM, SMED, etc.) mises en avant dans les annes 80 et 90 par M. Ohno, directeur technique de
Toyota, et certains de ses consultants.
42
supply chain

Usine et
Magasins
magasin Grossistes Boutiques
rgionaux
national
Commandes Commandes Commandes

Figure 1.18 Les murs de la supply chain.
cot dheures supplmentaires et de transports en urgence donc coteux, etc.

En priode de crise, la supply chain met longtemps freiner et les invendus
saccumulent alors que quand survient la reprise, la chane met longtemps
retrouver sa capacit maximale de production.
On reprsente souvent cette situation par des murs qui sparent les diffrentes
tapes de la supply chain pour montrer que les diffrentes entreprises ne
communiquent qu travers des commandes et signorent les unes les autres
dans la situation traditionnelle (figure 1.18). Mais lon pourrait souvent repr-
senter ces murs symboliques entre les diffrents services dune mme entre-
prise Le thorme fondamental de la supply chain montre comment la
variabilit des commandes saccrot, plus on sloigne de la demande finale.
On peut noter que tous les besoins nont pas faire lobjet dune prvision.
Orlicky distingue deux types de besoins :
les besoins indpendants , encore appels externes qui naissent en
dehors de lentreprise et expriment une demande que lon ne matrise pas ;
les besoins dpendants ou internes que lon peut dterminer partir
des besoins indpendants ; par exemple, si lon a dtermin la demande dun
produit que lon fabrique pour une certaine priode, on peut en connaissant les
composants de ce produit et les modes de fabrication dterminer ce dont on
aura besoin comme composants et matires premires pour produire ce qui
permettra de satisfaire la demande pendant cette priode.
43
supply chain
Ce quon peut appeler le thorme dOrlicky est alors :
les besoins indpendants ne peuvent tre questims,

les besoins dpendants peuvent et doivent tre calculs.
Ce sont les principes de base du MRP et du DRP.
Flux tirs travers des stocks successifs

A priori la distinction entre les flux pousss et les flux tirs travers des stocks
successifs nest pas vidente. Dans les deux cas, il y a des stocks mais le
concept dit de juste--temps, qui est la base de ces flux tirs, tablit une
diffrence particulirement dans les processus de production.
Le principe des supermarchs

M. Ohno, lancien directeur de Toyota qui est lorigine du juste--temps et du
kanban, fait explicitement rfrence aux supermarchs comme un des points
de dpart de la rflexion qui lont conduit inventer le kanban. Dans un super-
march, il existe des stocks en linaires auprs desquels les clients viennent
remplir leurs caddies. Ces stocks sont calculs au plus juste de faon suffire
aux besoins de la journe ou parfois moins et chaque soir, ou plus souvent, le
chef de rayon veille dterminer ce qui manque pour les regarnir, soit partir
dun arrire magasin, soit trs tt le lendemain matin partir dune plate-forme
rgionale du distributeur ou du producteur. Il y a bien un stock mais minimal et
lon sefforce de le rduire ou, ce qui revient au mme, de rapprovisionner trs
souvent. La plate-forme du distributeur ou larrire-magasin sont grs dans la
mme optique de juste--temps en sefforant davoir l encore un stock mini-
mum rapprovisionn ds quil tombe en dessous de ce quon a dtermin.
Le kanban
Le kanban, ce systme de gestion de production popularis par Toyota, repose
sur le mme principe. Auprs de chaque poste de travail, il y a en permanence
un petit stock den-cours rpartis en units lmentaires, caisses ou palettes, les
kanban ; chaque fois quun kanban est entam, une fiche est envoye au poste
de travail qui a fabriqu cet en-cours pour quil produise un nouveau kanban
appel remplacer celui quon entame. Ainsi la demande la sortie de lusine
se rpartit automatiquement travers lusine pour que lon fabrique les en-cours
qui, de proche en proche, permettront de remplacer le produit sorti de lusine.
Bien entendu, un tel systme peut stendre au-del des ateliers de lusine en
amont pour que les fournisseurs de composants livrent des kanban au fur et
mesure des besoins de lusine et lon dit alors que les sous-traitants
travaillent en juste--temps, ne produisant que ce qui est ncessaire pour
remplacer les en-cours de lusine dassemblage ; ils peuvent mme travailler
en synchrone sil ny a aucun autre stock intermdiaire, de telle sorte quils
ne lancent une tche que lorsquapparat le besoin de lassembleur. En aval,
lusine peut ne produire que ce qui est command par des clients, et ce fut un
des objectifs de la mise en place du kanban dans les usines Toyota de ne plus
jamais avoir de vhicules invendus sur les parkings de lusine.
De tels systmes posent de dlicats problmes de synchronisation. Dabord, il
faut que les flux aient une certaine rgularit pour dterminer la taille et le
44
supply chain
nombre des kanban ncessaires sur chaque poste sans que des variations de
la demande ne mettent en danger le systme. En outre, il faut que les dlais
de production et de livraison soient courts. Le client ne peut attendre plusieurs
mois que le produit quil a command soit fabriqu, par exemple parce que
certains composants proviennent de lAsie du Sud Est ou demandent des
dlais de fabrication importants. Dans lindustrie automobile qui est lorigine
de ces techniques, il a fallu acclrer toutes les procdures et rduire les
temps de fabrication et dassemblage, et tous les composants nont pu entrer
A
dans le systme. La ralisation dun moteur en fonderie ne peut techniquement

tre ralise dans des dlais trs courts.
Le kanban, et plus gnralement le juste--temps, ont jou un rle important
dans lvolution logistique de ces dernires annes moins par leur technique
que par deux ouvertures quils ont apportes :
la possibilit de coordonner les flux au sein de lentreprise depuis le stock
de produits finis de lusine jusquaux stocks de composants en passant par
tous les ateliers des lignes de production ;
au-del de lusine elle-mme, louverture quil a apporte dans les rapports
entre lentreprise industrielle et ses sous-traitants. Le juste--temps a manifest
quil tait dsormais possible de coordonner des flux entre entreprises diffren-
tes et que la coordination logistique ne sarrtait plus aux portes dune usine.
Flux tirs par les prvisions de la demande finale
En principe, kanban et juste--temps rendaient inutiles des prvisions puisque
la coordination des flux pouvait dsormais se faire au fur et mesure de la
production. En ralit, aucun juste--temps nest intgral et mme chez
Toyota, on fait des prvisions pour prparer des plans de production.
Mais avant mme le kanban, un autre concept tait apparu qui devait faire le
tour du monde : le MRP. Si lon est capable de prvoir la demande finale dune
usine, alors on doit tre capable de prvoir les composants dont on aura besoin
pour raliser cette demande. Il suffit pour cela de disposer de nomenclatures
et de gammes de fabrication suffisamment prcises pour analyser chaque
produit fini en ses composants lmentaires et remonter ainsi virtuellement la
chane de production. La technique du Material Requirement Planning devenue
ensuite celle du Manufacturing Resources Planning allait permettre de remonter
des prvisions de vente de lusine aux prvisions de production par atelier et
aux prvisions de besoins de lusine auprs de ses fournisseurs.
Sur le mme principe apparaissait ensuite le DRP (Distribution Requirement
Planning) qui, partir dune prvision aussi prcise que possible des besoins
de chaque client pour chacune des priodes venir, permettait de dterminer
selon le mme principe les besoins de chaque entrept rgional du producteur,
puis de chaque usine dans une configuration multi-usines. Le MRP prenait
alors la relve du DRP pour dterminer les besoins des fournisseurs de lusine
qui pouvaient leur tour utiliser le MRP dans le mme but. On tait alors capa-
ble de remonter toute la chane logistique en faisant des prvisions justifies
partir des prvisions de la demande finale. Le thorme fondamental de la
supply chain montre alors quen partant de prvisions de la demande finale on
obtient une moindre variabilit des prvisions et donc des programmes beau-
coup plus efficaces que par toute autre mthode.
45
supply chain
Flux tirs et pousss

En ralit, les processus industriels sont le plus souvent tirs et pousss. Sur
le schma de la supply chain figure 1.19, une production se droule en trois
phases et le dlai de livraison au client est infrieur au dlai total appro
+ production + livraison : on ne peut donc produire la commande et il faut
produire sur stock. On pourrait livrer sur le stock de produits finis mais il peut
tre intressant de constituer le stock la fin de la phase 2 de production qui
laisse le temps de raliser la phase 3 et de livrer dans les temps. On consti-
tuera donc le stock entre la phase 2 et 3 ce qui permet, par exemple, davoir
un stock de produits semi-finis que lon adapte aux diffrentes commandes :
on parle alors de post-manufacturing. Cest assez classique chez les assem-
bleurs dordinateurs qui ralisent chaque configuration en fonction de la
commande du client (Dell par exemple), ou qui prparent les commandes en
distinguant le clavier et la documentation selon la langue du client.
Production
Approv. Phase 1 Phase 2 Phase 3 Livraison
Dlai client
Flux pousss Flux tirs
Stock
Figure 1.19 La supply chain : dtermination du stock par le dlai client.
On a alors un flux pouss partir des prvisions jusqu la fin de la phase 2,

avec un rythme qui peut tre hebdomadaire ou mme mensuel, et un flux tir
par les commandes des clients en juste--temps quotidien au-del. Le stock
entre les deux flux est ncessaire pour compenser les incertitudes de la prvi-
sion. Lautomobile ou lagro-alimentaire fournissent de nombreux exemples de
flux pousss et tirs.
1.6.3 Le principe de massification des transports

Principes de tarification des transports
Ce principe daction rsulte de ce constat simple que les cots unitaires de

transport la tonne par exemple ne sont pratiquement jamais proportion-
nels aux volumes ou poids transports mais diminuent avec eux beaucoup plus
que proportionnellement.
46
supply chain
Cot au km
()

(km)
0 10 20 30 40
Figure 1.20 Variation des cots en fonction du poids.
Le cot dun transport dpend du moyen de transport utilis, de la quantit ou

du volume transports avec ce moyen de transport et de la distance parcourue
par ce moyen de transport et son chargement.
Mais le cot de ce transport nest ni proportionnel au poids et volume trans-
ports, ni proportionnel la distance parcourue. Par exemple, les cots de
transport avec un camion augmentent peu avec le poids ou le volume tant que
lon na pas atteint le tonnage et le volume maximaux, ce qui revient dire que
moins le poids ou le volume sont importants et plus le cot unitaire la tonne,
par exemple, augmente exponentiellement et non proportionnellement. La
dcomposition analytique des cots fixes et cots variables de transport de
palettes en fonction du nombre de palettes transportes permet daboutir la
figure 1.20 dont lallure de la courbe est trs significative.
Cot de transport au km
Cot ()
100 200 300 400 500
Nombre de km du voyage
Figure 1.21 Variation des cots en fonction du kilomtrage.
47
supply chain
Il en est de mme rciproquement de lincidence du kilomtrage parcouru lors

dun voyage, sur le cot au kilomtre. Le chargement et le dchargement consti-
tuent cet gard des cots fixes qui se rpartissent entre les kilomtres parcou-
rus en outre des cots de carburant ou dusure au kilomtre. La figure 1.21
extraite de la tarification routire de rfrence montre bien que les cots au kilo-
mtre sont loin dtre proportionnels.
Les cots rels en fonction du kilomtrage sont dailleurs un peu plus compli-
qus, comme on le verra par la suite, en tenant compte des nombres dheures
de conduite et des coefficients de remplissage des camions.
Les deux graphiques suivants montrent la corrlation entre la distance kilom-
trique et le cot en euro pour un camion complet et limpact du taux de remplis-
sage du camion sur le cot de transport via le ratio forfaitaire. Un calcul simple
est donn en exemple pour montrer limpact sur le cot rel (figure 1.22).
volution du cot dun camion complet volution du ratio tarifaire en fonction

en fonction de la distance du taux de remplissage
1 000 1
900 0,9
Ratio tarifaire
800 0,8
Cot en
700 0,7
600 0,6
500 0,5
400 0,4
300 0,3
200 0,2
100 0,1

0
0 km 100 km 200 km 300 km 400 km 500 km 600 km 700 km 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1
Distance en km Taux de remplissage
Le cot de livraison de 10 palettes une distance de 200 km sera :

400 x 0,504 = 201,6
Figure 1.22 Corrlation entre les cots et la distance kilomtriques.
Tout cela conduit dire quil vaut mieux faire rouler des camions pleins que
des camions vides ! Cela est vident mais le caractre de non-proportionnalit
implique que lon doit toujours essayer de massifier les transports dans la
limite des chargements de camions, wagons, pniches, etc. Or en pratique,
cest loin dtre le cas et beaucoup de politiques de gestion de stocks ou de
juste--temps vont plus ou moins en sens inverse.
Premire application du principe : lutilisation de plates-formes

Afin de remplir les camions sur la plus grande distance possible, on peut utiliser
systmatiquement des plates-formes de regroupement et dgroupement. Cest
le cas dans ce quon appelle en France le transport de monocolis ou messa-
gerie. Les spcialistes de ce transport utilisent donc des plates-formes disper-
ses sur tout leur territoire dintervention et partir desquelles ils organisent
des tournes de ramasse , pour ramasser les marchandises transporter
vers diffrentes destinations. Les colis ramasss sont tris par destination. On
48
supply chain
notera que selon lusage franais, un colis est un ensemble transporter de

moins de 300 kg ne pas confondre donc avec un paquet. Mais les paquets
ou petits colis sont achemins selon le mme principe travers des rseaux
de plates-formes appeles hubs en amricain. Les colis rassembls sur une
plate-forme de ramasse et destins une mme destination sont rassembls
dans un ou plusieurs camions de faon massifier le transport de longue
distance, souvent appel traction . larrive sur la plate-forme de distribu-
tion, les colis arrivant de diffrentes plates-formes dexpdition sont retris par
A
destinataire et lon organise des tournes de distribution pour les livrer. Bien

entendu, les plates-formes de distribution et de ramasse sont souvent les
mmes avec une programmation de leur activit dans le temps (figure 1.23).
Tourne Tourne
de de
ramasse distribution
Traction
de ramasse de distribution
< 150 km > 150 km < 150 km
Figure 1.23 Organisation des transports en monocolis.
Ce principe dutilisation de plates-formes se justifie si le cot des oprations

successives de ramasse, tri, traction, tri et livraison nest pas plus cher pour
lensemble des colis traits que lexpdition directe. On peut avoir des exp-
ditions avec une seule plate-forme : par exemple, un fabricant expdiera direc-
tement un camion complet vers une plate-forme de distribution, par exemple
celle dun distributeur qui livrera ses supermarchs et hypermarchs partir
de sa propre plate-forme rgionale. Pour que le cot du passage par plate-
forme ne soit pas trop lev, on a intrt procder l allotement au
dpart de lusine. Lallotement est la prparation dune commande pour son
destinataire final. Ainsi, en prparant directement depuis lusine, la commande
dun supermarch, les produits correspondants transiteront sur la plate-forme
sans quon ait dfaire des emballages, extraire des quantits de produits
(picking), les runir et les conditionner, toutes oprations coteuses. On parle
alors de cross-docking sur la plate-forme (traverse).
Dans la ralit, on trouve en concurrence toutes les solutions possibles. Un
mme camion peut charger successivement sur plusieurs sites pour aller livrer
une plate-forme loigne. Un autre peut charger en un seul site, une usine par
49
supply chain
exemple, et aller livrer successivement plusieurs plates-formes dune mme

rgion loigne. Dans le cas de messageries express, souvent multimodales,
le schma prend la forme dun rseau dont les sommets sont des hubs soit
internationaux, soit de commutation.
Certains distributeurs demandent leurs fournisseurs des prix dpart usine et
des prix franco plates-formes ou franco lieux de vente pour comparer les diff-
rentes solutions et rechercher la moins onreuse, bien quil faille tenir compte
des cots fixes des plates-formes et des volumes maximaux quelles peuvent
traiter.
La figure 1.24 montre donc les diffrentes faons que peut avoir un fournisseur
de livrer un hypermarch :
Commande
Cross docking par hyper
march
Plate-forme
distributeur Hypermarch
Commande
plate-forme
Usine et Plate-forme
magasin transporteur
national
Commande
hypermarch
Figure 1.24 Transport des produits allotis.
il peut recevoir la commande de lhypermarch directement avec lobligation

de prparer cette commande. On notera que pour simplifier, nous avons
suppos que lusine et lentrept producteur taient confondus ce qui est loin
dtre toujours le cas ;
il peut la livrer directement sil nest pas trop loign et/ou si la quantit
commande est suffisante. Cest ce quon a reprsent par une flche gris
fonc tout en bas ;
il peut la livrer par lintermdiaire dune plate-forme de son transporteur ou
de son oprateur logistique, soit en la prparant ds lusine et le transporteur
ne fait que du cross-docking sur sa plate-forme, soit en laissant au transpor-
teur le soin de faire la prparation de la commande sur sa plate-forme avant
de la livrer. Cest ce quon a reprsent par une flche gris clair et gris fonc ;
50
supply chain
sil en est ainsi convenu entre le fournisseur et le distributeur par exemple

dans le cadre dun contrat ECR, il peut livrer la commande allottie de chacun
des supermarchs la plate-forme du distributeur qui procdera au cross-
docking et aux livraisons. Cest ce quon a reprsent par une flche gris clair ;
il peut recevoir la commande regroupe pour les besoins de la plate-forme
qui procdera elle-mme la prparation des expditions (allotissement). Cest
ce que reprsente la flche noire entre lusine et la plate-forme distributeur. A
Bien entendu, chacune de ces solutions logistiques ne reprsente pas le

mme cot pour le distributeur et pour le fournisseur.
Deuxime application du principe : loptimum Stock/Quantit de commande

On peut remarquer que les transports ont un cot unitaire dautant plus faible
que la quantit transporte est grande, comme on la vu, et donc dcroissent
avec les quantits commandes, et que les stocks ont eux aussi un cot qui
dpend de la quantit stocke, et donc croissent avec la quantit commande
puisque plus on commande et plus on a de stock ou, ce qui revient au mme,
plus souvent on commande de plus petites quantits et moins on a de stock.
Avec deux valeurs qui varient en sens inverse, on peut se demander sil
nexiste pas un optimum pour lequel la somme des deux cots sera minimale.
Il existe donc une mthode classique pour dterminer le cycle de rapprovi-
sionnement au cot minimum. On lappelle la formule de Wilson et on ne
lutilise pas seulement pour la gestion des stocks mais aussi pour dterminer
des sries conomiques en production.
Sans entrer dans le dtail de cette mthode prsente au chapitre 3, on peut
reprsenter facilement cette fonction sur un exemple avec la figure 1.25.
6000
5000
C1
4000
Cots
3000 C2
2000
C
1000
0
100
140
180
220
260
300
340
380
420
460
500
Quantit de commande
Figure 1.25 Formule de Wilson.
La courbe de cot (C) en fonction de la quantit commande inversement

proportionnelle au nombre des commandes est la somme de deux courbes
de cot :
lune croissante et linaire (C1), qui reprsente les cots de possession du
stock dautant plus levs que la quantit de commande augmente et donc
que le stock est plus important ;
51
supply chain
lautre dcroissante (C2), qui reprsente les cots de commande dautant

plus faibles que la quantit de commande est importante et que donc le
nombre de commandes est plus faible.
La courbe C2 ne reprsente pas le plus souvent des cots de transport mais des
cots dits de passation de commande, qui nont dailleurs plus grand sens depuis
que les commandes sont automatises et passes en EDI. On pourrait cepen-
dant admettre quelle reprsente des cots de transport et faire alors le calcul.
Il y a bien un optimum, l o la courbe (C) est minimale mais malheureusement,
cet optimum est le plus souvent plat Dautre part, il est vident que les deux
fonctions ne varient pas de cette faon rgulire : quand un camion est plein,
les cots unitaires croissent nouveau brusquement (2 e camion) pour dcrotre
ensuite Les cots dun voyage ne dpendent pas seulement du nombre de
kilomtres parcourus mais aussi de la dure du transport. En effet, le transport
routier obit des rgles de temps de conduite des conducteurs :
le temps de conduite journalire maximal est de 9 heures avec une possi-
bilit de 10 heures deux jours par semaine. Si lon dpasse les 9 heures, il
convient de prendre un repos de 11 heures conscutives par 24 heures ou
9 heures conscutives au maximum trois fois par semaine ;
le temps de repos journalier est de 9 heures (autoris trois fois par semaine) ;
la dure maximale de conduite continue est de 4 heures et demie, ce qui
impose une interruption obligatoire de 45 minutes.
Il en rsulte que les cots fixes dimmobilisation du camion et de son chauf-
feur doublent lorsque le voyage passe dun deux jours, cest--dire quand
en fonction du kilomtrage, des vitesses autorises par nature de transport et
type de route, des temps de chargement et dchargement, des temps dinter-
ruptions obligatoires, on dpasse la dure journalire autorise. La courbe
des cots en fonction du kilomtrage est alors du type de la figure 1.26.
Cots en euros
kilomtres
700 km
Figure 1.26 Exemple de cot dexploitation en fonction du kilomtrage sur un trajet.
52
supply chain
La formule de Wilson qui concrtise le modle de la figure 1.25 nest pratique-

ment plus utilise dans les entreprises pour toutes sortes de raisons discutes
dans le chapitre 3. Elle fait cependant encore les bonnes pages de nombreux
manuels et on ne peut lignorer. Il peut y avoir des cas dailleurs o son appli-
cation prsente un intrt.
Troisime application du principe : regroupement A

sur des plates-formes fournisseurs

Le systme de messagerie (monocolis) permet laide de plates-formes de
raliser une massification des transports sur la partie traction , encore faut-
il pouvoir rassembler les marchandises. Les systmes de plates-formes de
distributeur permettent dorganiser des tournes de distribution conomiques
jusqu larrire-magasin de chaque surface de vente. Il faut cependant
rassembler sur les mmes palettes ou rolls des produits allotis dans lentrept
de divers fabricants pour les expdier jusqu larrire-magasin puis l, retrier
les produits pour constituer le rassortiment de chaque linaire. On pourrait
imaginer que plusieurs fabricants voisins gographiquement et qui approvi-
sionnent les mmes chanes de distribution grent leurs stocks dans le mme
entrept et procdent des allotements simultans destination de chaque
surface de vente par rayon ; cela leur permettrait de constituer des palettes ou
des rolls par lment de linaire qui faciliteraient la mise en rayons de produits
de diverses origines. On raliserait alors une srieuse conomie de transport
et surtout de manutention. Il y a en effet des liens troits entre transport et
manutention et il ne suffit pas de rassembler des produits dans un camion,
encore faut-il tenir compte des emballages, des modes de constitutions des
palettes et des rolls, de lordre de chargement et de dchargement de chaque
camion et des oprations de manutention tout au long de la supply chain.
1.6.4 Le principe logistique n

Ce principe est aussi important que le thorme fondamental de la supply
chain. Il dcoule du principe statistique de proportionnalit de la variance et
non de lcart-type lorsquon cherche dterminer lcart-type dune demande
regroupe (voir chapitre 7). Il en rsulte cela :
La variabilit dune demande regroupe nest pas proportionnelle au nombre

dunits regroupes mais la racine de ce nombre :
lorsque n entrepts identiques ont chacun un stock de scurit s, le fait de les
rassembler demande un stock de scurit de s n et non de s . n
lorsque la variabilit de la demande pour une priode de temps est et
impose un stock de scurit s, la variabilit pour n priodes de temps nest pas
. n mais n et nimpose quun stock de scurit de s n
Il en rsulte que si lon considre quun stock est compos dun stock outil
qui sert remplir sa fonction normale et dun stock de scurit destin se
protger contre la variabilit de la demande, le stock outil peut tre proportion-
nel lactivit dun magasin, mais le stock de scurit ne lest pas et on rduit
fortement les stocks, et donc leur cot, en les regroupant si le regroupement
53
supply chain
nlve pas les frais de transport au-del de ce gain. Ce qui est vrai pour le
stock de scurit lest dailleurs aussi pour les cots de gestion et de manu-
tention. Les grands entrepts sont plus rentables que les petits.
En sens inverse, ce principe a aussi des consquences avec la multiplication
du nombre des produits fabriqus. Lorsquun produit dont on vendait par exem-
ple 300 par priode est remplac par trois autres, sans augmentation du
montant global des ventes, on peut craindre une augmentation importante du
stock. En effet, si ce produit avait un stock de scurit de 100, lorsquon le
remplace par trois produits, le stock de scurit pour les trois produits est de
3 (100 fois racine de 1/3) = 3 58 = 173. Il ny a pas bien entendu que le stock
de scurit considrer mais cette augmentation de 73 % du stock de scurit
est importante1. Or, entre 1980 et 2000, le nombre des rfrences a t multi-
pli par 2,2 dans la grande distribution. Cet effet mcanique daugmentation
des stocks peut donc tre un phnomne important.
1.6.5 Le principe dexplosion des cots avec la descente de larborescence logistique

On a vu que la chane logistique est aussi et surtout une arborescence. Une
seule usine livre plusieurs plates-formes. Chaque plate-forme livre plusieurs
supermarchs ou hypermarchs. Chacun de ces tablissements fournit un
grand nombre de consommateurs qui doivent individuellement transporter les
marchandises acquises chez eux. Il y a bien entendu des regroupements
chaque niveau mais il nen reste pas moins que, au fur et mesure que les
flux sclatent au long de larborescence, les quantits transportes et les
distances diminuent de faon trs importante.
Ce principe a deux consquences importantes, lune sur lorganisation de la
logistique de distribution, lautre sur la logistique de proximit.
La logistique du dernier kilomtre
Une usine livre, par exemple, les plates-formes des distributeurs raison de
20 tonnes sur 350 km en moyenne, soit en moyenne 7 000 t/km ; chacune des
plates-formes livre en moyenne 3 tonnes chaque supermarch sur une
distance de 75 km, soit 225 t/km ; chaque client transporte lquivalent dun
caddie soit 25 kg sur 5 km, soit en moyenne 0,125 t/km. Si lon considre le prin-
cipe prcdent de massification des transports, il rsulte de cette suite : 7 000
225 0,125 une croissance exponentielle des cots au fur et mesure que
lon se rapproche des extrmits du graphe arborescent. Ceci se traduit particu-
lirement par le problme dit du dernier kilomtre , celui que fait le client pour
transporter ce quil a achet ou celui que doit faire la camionnette de livraison
de vente par correspondance ou par Internet. Ce cot est au kilogramme hors
de proportion avec les cots logistiques de lamont et de nombreuses start-up
de B2C en ont expriment limportance au dtriment de leur rentabilit.
La logistique de proximit
lintrieur dune entreprise, une partie des produits est utilise directement
par des agents de lentreprise. Cest le cas dune entreprise dassemblage
automobile o lon doit amener les composants du vhicule le long des cha-
1. Ballou, 1992.
54
supply chain
nes dassemblage jusqu proximit immdiate des monteurs. Cet clatement

des produits, dont le kanban est par exemple un mode dorganisation, est une
tche complexe et qui peut tre source de gains ou de pertes importantes sur
la productivit. Mais le problme devient encore plus sensible lorsque la
production est disperse sur un vaste territoire. Par exemple les oprateurs de
tlcommunication doivent mettre en place des quipements, soit chez leurs
clients eux-mmes les CPE (Consumer Premises Equipement) , soit
travers le rseau et ses nombreux postes de commutation ou de transmission ;
A

la prparation des interventions, lapprovisionnement du matriel ncessaire,
leur stockage auprs des quipes dintervention ou de celles des sous-trai-
tants, leur transport sur les lieux dintervention demandent une organisation
qui peut tre extrmement coteuse. Il en est de mme des services aprs-
vente et plus gnralement des quipes de maintenance. Cette logistique de
proximit pour laquelle la massification des transports est difficile et qui fait
intervenir peu de professionnels de la logistique mais beaucoup dagents de
production ou dentretien, souvent trs disperss et peu sensibles aux cots
de gestion du matriel, est une logistique particulire trop souvent nglige
mais o il peut y avoir beaucoup gagner.
On peut rsumer ce principe par le fait que plus lon descend la chane logisti-
que vers le consommateur final plus les cots logistiques augmentent,
exponentiellement.
1.6.6 Le principe de coopration et la nouvelle conomie

On pourrait se demander si le concept de supply chain nest pas en train de
modifier radicalement le paysage conomique ou nest pas, plus simplement,
lexpression dune volution radicale de notre organisation conomique.
Le principe de base de lconomie de march nest pas la collaboration entre des
entreprises indpendantes mais la ngociation et la concurrence. Or, les diffrents
aspects du concept de supply chain vont lencontre de ces principes de base :
Lentreprise industrielle, et particulirement lautomobile, a dvelopp et
continue de dvelopper un nouveau modle de relations avec ses fournisseurs.
Au modle traditionnel constitu dun grand nombre de fournisseurs slection-
ns partir de cahiers des charges par des acheteurs retenant le moins
disant , se substitue un systme dun petit nombre de fournisseurs privilgis
consults ds la conception mme du produit et fournissant lassembleur
partir de contrats de partenariat de longue dure en maintenant des relations
oprationnelles extrmement troites. Ces relations troites sont pour une
grande part logistiques et ont souvent t lorigine de ces nouveaux parte-
nariats sous lgide du juste--temps : livraisons synchrones, proximit gogra-
phique voire intgration dans une mme zone industrielle ou une mme usine,
coopration informatique en temps rel, assurance qualit partenariale, etc.
Lchange de donnes entre producteurs et distributeurs, et plus gnrale-
ment lECR, demandent la cration de modes de communication permanents
et donc daccords de longue dure entre producteurs et distributeurs.
LECR qui consiste coordonner production et distribution est porteur
dconomies en principe importantes. Le thorme fondamental de la supply
55
1 Logistique et 1.7 Les fonctions logistiques et de management de
supply chain supply chain au sein des entreprises
chain a pour consquence quil nest possible doptimiser le pilotage des flux
tout au long de la chane que par un change de donnes gnralis entre
tous les participants la chane. Les donnes de consommation finale, saisies
aux caisses enregistreuses par les distributeurs, doivent tre partages entre
tous avec des modalits qui peuvent conduire raliser une vritable prvision
participative entre producteurs et distributeurs. La rduction des cots logisti-
ques impose par ailleurs une rationalisation des transports qui demande une
collaboration forte entre producteurs et distributeurs : allotement par le produc-
teur pour permettre le cross-docking sur les plates-formes du distributeur,
concertation dans lorganisation des promotions et plus gnralement le
marketing des produits et tous les autres composants de lECR.
La difficult est que ces conomies ne se produisent pas ncessairement,
comme on le verra, l o sont effectus les efforts de collaboration et quun
protocole de rpartition des bnfices de cette collaboration doit intervenir
entre les partenaires. Ces rpartitions de bnfices raliss moyen terme
diffrent des pratiques traditionnelles de lconomie de march.
On peut se demander dans quelle mesure de tels accords ne tendent pas
restreindre les conditions de la concurrence internationale. Une des premires
expriences menes aux tats-Unis avait pour but de faciliter la communica-
tion entre distributeurs de la mode et fabricants nord-amricains de faon
apporter ces derniers un avantage sur leurs concurrents dExtrme-Orient.
La justification de ces pratiques nouvelles rside dans laugmentation de
valeur quelles sont censes crer au profit du consommateur. Il est vrai que
la rduction des cots logistiques tout au long de la supply chain profite en
dfinitive aux consommateurs par le jeu de la concurrence qui enregistre,
travers des rductions de prix de vente, les avantages concurrentiels obtenus
dabord par les entrepreneurs schumpeteriens. Mais ces cooprations entre
entreprises ne sont pas neutres.
Ce dveloppement de la coopration entre les entreprises a trouv un nouvel
lan avec ce quon a appel la nouvelle conomie , celle qui se dveloppe
autour dInternet. B2B et B2C sont censs, entre autres nouveauts, modifier
le paysage conomique. Il est un peu tt pour analyser cette nouvelle cono-
mie qui souffre dailleurs actuellement des difficults logistiques classiques de
la VPC. Mais il y a l une volution que le chapitre relatif la distribution
sefforce danalyser et qui pourrait prendre une grande importance.
1.7 Les fonctions logistiques et de management

de supply chain au sein des entreprises
1.7.1 Diversit des activits logistiques et de supply chain
La structure mme de la supply chain est une source de difficults chaque fois
que lon cherche prsenter les activits et les techniques quelle recouvre.
On peut en effet distinguer :
les activits logistiques traditionnelles ;
les activits relatives au pilotage de la supply chain activits logistiques
tendues ;
56
les activits qui constituent les maillons de la chane : achat, production,

distribution, etc. ;
les filires spcialises par type dactivit industrielle ou commerciale.
Les activits logistiques traditionnelles

Ce sont plus prcisment celles que lon considre traditionnellement
lorsquon utilise le terme logistique : transports, magasinage, manutention, A
gestion de stock, etc. Elles sont transverses par nature et ceci dans un double

sens :
on les retrouve dans toutes les tapes de la supply chain : il y a du magasi-
nage aussi bien en production quen distribution et toutes les tapes de
chacune de ces activits ;
elles se situent le plus souvent la frontire de deux maillons de la supply
chain : le transport est lactivit qui, par exemple, interface la distribution du
fournisseur et lapprovisionnement du producteur.
Elles constituent le cur de lenseignement de la logistique traditionnelle
mme si elles recouvrent des mtiers sensiblement diffrents. On assiste
dailleurs une certaine volution qui conduit les transporteurs traditionnels
tendre leurs activits au magasinage, la prparation des commandes, etc.
et devenir ainsi des entreprises de logistique .
Les activits relatives au pilotage de la supply chain

Ce sont des activits que lon considre comme celles des directions logis-
tiques dentreprise entendant alors le mot logistique dans un sens
tendu, celui du pilotage de la supply chain travers toute lentreprise, voire
au-del de lentreprise tout au long de la supply chain de l entreprise ten-
due . Aux tats-Unis, les disciplines relatives sont le plus souvent regrou-
pes et enseignes dans ce quon appelle operation management
(management oprationnel). On y trouve la prvision, la gestion de produc-
tion et son homologue, la gestion de distribution quel que soit son nom
(Distribution Ressource Planning ou pilotage des flux par exemple), linfor-
matique et le management de la supply chain (SCM : Supply Chain Manage-
ment), etc.
Les activits qui constituent les maillons de la supply chain

Chacun des maillons de la supply chain reprsente une activit ou un ensem-
ble dactivits que lon peut regrouper sous lune des quatre expressions de la
mthode SCOR :
Source : cest--dire approvisionner, y compris toutes les activits que lon
va trouver autour de ce concept, lachat, le rfrencement, etc.
Make : cest--dire la fabrication dans ses diffrentes variantes industrielles :
fabrication de masse, fabrication la commande, etc.
Deliver : cest--dire la distribution sous toutes ses formes : ventes aux
entreprises (B2B), vente au grand public (B2C) et ses multiples variantes.
Plan : ce sont les oprations transverses deux maillons qui permettent de
piloter les relations entre deux maillons. Ce sont les activits mmes de pilo-
tage de la supply chain telles quelles ont t dcrites au paragraphe prc-
57
dent par opposition aux activits prcdentes qui constituent les maillons
mmes de la supply chain.
Chacun des maillons est reli, sauf aux extrmits, un maillon amont et un
maillon aval. Ce qui est Source pour lun est Deliver pour celui qui lapprovi-
sionne et conduit Make pour celui qui utilise les produits sourcs . Ce qui
intresse le logisticien est moins le contenu mme dun maillon, les procdures
et les techniques quil recouvre, que son pilotage et donc lactivit Plan du
paragraphe prcdent. Il ne peut cependant ignorer les techniques mises en
uvre dans chacun des maillons et dont il doit avoir la culture, mais
dvidence il ne sagit plus l de logistique ni mme de pilotage de la supply
chain : dans une usine dassemblage, les techniques de production nintres-
sent quindirectement la supply chain, en revanche la planification de lactivit
des machines et lapprovisionnement en composants appartiennent au
management de la supply chain .
Les filires spcialises de la supply chain

Une supply chain de production dquipements industriels est trs diffrente
dune supply chain de distribution de produits de grande consommation et plus
encore dune supply chain de maintenance dune flotte davions. On distingue,
par exemple, assez traditionnellement les logistiques des flux de production et
les logistiques de soutien. lintrieur des logistiques des flux de production,
on distinguera facilement des logistiques de production la commande et des
logistiques de production en grande srie, ou plus prcisment encore, la
logistique des producteurs de vhicules automobiles, elle-mme dcompo-
sable en logistique de production, logistique de distribution, logistique de
service aprs vente, etc., ou encore la logistique du btiment ou des tlcom-
munications. Chacune de ces logistiques sectorielles a ses caractristiques
propres, ses spcialistes, ses progiciels et son tat de lart .
1.7.2 Fonctions au sein des entreprises

On peut numrer les diffrentes fonctions qui peuvent ou non tre rattaches
la logistique au sein dune entreprise, mais il faut sentendre sur ce que signi-
fie ce rattachement la logistique ; il peut signifier :
un rattachement hirarchique une direction logistique unique de lentreprise ;
un rattachement hirarchique un service logistique dune direction de
lentreprise, chaque direction ayant ses propres services logistiques ;
un rattachement fonctionnel une direction logistique tout en maintenant un
rattachement hirarchique une autre direction ;
la simple considration quil sagit dune activit logistique mme si elle est
rattache une direction non logistique.
Dautre part, des activits logistiques sont trs souvent externalises et
lexamen du rattachement se rsume alors dterminer qui gre le contrat de
sous-traitance et qui la pilote.
La norme franaise FD X 50-602 doctobre 1997 prsente une liste et une descrip-
tion de 23 profils professionnels logistiques tablie par un groupe dexperts euro-
pens, le GT2 Fonctions logistiques du CEN/TC 273 Logistique . Ce travail
a t effectu partir dun questionnaire de 604 questions rempli par 1 555
58
personnes de 555 entreprises de 7 pays europens Une mthode statistique

danalyse professionnelle du Centre nerlandais pour linnovation de la formation
a t utilise. Les rsultats sont partiels et un peu surprenants :
la logistique de soutien na pas t prise en considration mais seulement
ce quon pourrait appeler la logistique des flux (production et distribution) ;
si les mtiers dencadrement sont largement reprsents, il nen est pas de
mme des mtiers dexcution : on y trouve bien des magasiniers sans A
distinguer dailleurs les caristes et les autres mais pas de conducteurs,

livreurs, etc., ni la plupart des mtiers du transport et du commerce internatio-
nal, hors donneurs dordre ;
le rattachement du service client la logistique, sil nest pas illogique, est
au moins inhabituel sauf dans certains pays, le Royaume-Uni par exemple ou
les Pays-Bas qui eux deux reprsentent prs dun tiers des rponses ;
lexpression supply chain napparat pas, ce qui ntait pas tout fait ton-
nant en 1997 en Europe mais mriterait certainement une remise jour.
Cette liste (tableau 1.1) est cependant assez significative des mtiers des
cadres de la logistique des entreprises, hors logistique de soutien.
Tableau 1.1 Liste des mtiers cadres de logistique des entreprises.
Fonctions principales
Profil professionnel
de lentreprise
Direction et services de soutien Directeur de la logistique groupe
Responsable ou directeur de la logistique
Charg de la gestion logistique
Charg de lorganisation logistique
Analyste logistique
Ventes Agent gestionnaire de commandes
Responsables du service client
Assistant au service client
Pas de profil logistique mais des fonctions

Achats
ayant un contenu dactivits logistiques
Dveloppements des produits Idem
Responsable ou directeur de la gestion des
Production
matires
Responsable de la planification des ressources
de production
Assistant de planification
Charg dordonnancement et de lancement
Agent dordonnancement et de lancement
59
1 Logistique et Bibliographie
supply chain
Tableau 1.1 Liste des mtiers cadres de logistique des entreprises. (suite)
Fonctions principales
Profil professionnel
de lentreprise
Gestion des stocks et des magasins Gestionnaire de stock
Agent de gestion de stock
Chef magasinier
Magasinier
Responsable de la distribution physique
Charg de lorganisation de la distribution

physique
Responsable dentrept
Gestion de la distribution physique

Responsable des transports
et des transports
Charg de planning transport
Gestionnaire de parc
Depuis, les journaux de petites annonces proposent des mtiers nouveaux :

supply chain manager, prvisionnistes logisticiens, pilotes de flux, gestionnai-
res de flux, gestionnaires de flux groupe, responsable de site logistique,
dentrept ou de plate-forme, ainsi que les mtiers classiques, par exemple,
de responsable expdition transport, prparateur de commandes, manuten-
tionnaires, caristes, agent de planning, conducteurs, etc. On note que la
demande devient de plus en plus prcise avec des comptences logistiques
prcises.
De manire gnrale, il ne fait aucun doute que les fonctions logistiques et
supply chain se sont fortement professionnalises sous la pression des enjeux,
des nouvelles technologies et de la monte en puissance de ces fonctions au
sein des organisations. Les grands groupes ont rcemment cartographi les
comptences requises par mtier et cette approche leur permet danimer de
vritables communauts de logisticiens au sens large en favorisant la mobilit
gographique pour bnficier des meilleures pratiques, fonctionnelle pour
favoriser les collaborations transversales et ventuellement sectorielles du
monde de lindustrie vers celui de la distribution.
Bibliographie
BALLOU R.H., Business logistics management, Prentice Hall, tats-Unis, 1992.
COHEN S., Avantage Supply Chain : Les 5 leviers pour faire de votre Supply Chain un atout comp-
titif, ditions dOrganisation, Paris, 2005.
FENDER M., Modes de coopration producteurs-distributeurs Place de la logistique dans lorga-
nisation des chanes dapprovisionnement, Thse de Doctorat de lcole nationale des ponts et
chausses, novembre 1996.
60
1 Logistique et Bibliographie
supply chain
FORRESTER J. W., Industrial Dynamics, MIT Press, Cambridge, 1962.

MATHE H., TIXIER D., La Logistique, PUF, Paris, 2005.
Norme franaise NF X 50-600 Fonction et dmarche logistiques, Afnor, Paris, janvier 1999.
Norme franaise FD X 50-602, Fonctions logistiques, Afnor, Paris, octobre 1997.
PACH G., La logistique : enjeux stratgiques, Vuibert, Paris, 2004.
PONS J., Transport et Logistique, Herms Science Publications, Paris, 2005.
RUSHTON A. CROUCHER P. BAKER P., The Handbook of Logistics and Distribution Management, A
KOgan Page, 3e dition, Cranfield, 2006.

SIMCHI-LEVI D., KAMINSKY P., SIMCHI-LEVI E., Managing the Supply Chain, McGraw-Hill, Colum-
bus, 2004, 307 p.
61
2 Histoire de 2.1 Les origines militaires de la logistique
la logistique et ses dveloppements
2 HISTOIRE DE LA LOGISTIQUE

Le chapitre prcdent aura montr quaucune dfinition nest suffisante pour
apprhender le champ conceptuel de la logistique. Cest seulement en refai-
sant lhistoire du concept que lon peut mesurer les chemins tortueux du dve-
loppement de la logistique jusqu la supply chain et mieux comprendre son
avenir.
On sattachera donc successivement examiner quelques grandes tapes de
lhistoire de la logistique :
ses origines militaires et son dveloppement dans le domaine des transports,
de la manutention et du magasinage ;
lutilisation de linformatique et de la recherche oprationnelle ;
la rvolution du juste--temps et lcole de Toyota ;
les grandes manuvres logistiques de la distribution au cours des annes
1980 et 1990 ;
les apports des militaires et des grands projets : la logistique intgre.
2.1 Les origines militaires de la logistique

et ses dveloppements
2.1.1 La logistique, un mot savant pour une activit militaire
aussi nglige quindispensable
Le mot logistique est dorigine militaire. On en doit, semble-t-il, la dfinition
A.H. Jomini. Antoine-Henri, baron de Jomini, longtemps chef dtat-major de
Ney, pass au service du tzar, instructeur de lhritier du trne de Russie et
qui nen finit pas moins sa vie en France sous le rgne de Napolon III, est
lcrivain militaire qui a tent de formaliser les stratgies napoloniennes sous
forme dune science. Pour lui et pour tous les stratges du XIXe et du XXe sicle,
la logistique est lart pratique de dplacer les armes et de les ravitailler en
tablissant et organisant leurs lignes de ravitaillement . Une telle dfinition
est dailleurs ambigu car elle rassemble la fois la science du dplacement
des troupes qui nest pas loin dabsorber toute la stratgie, et la science de
leur approvisionnement qui serait une tout autre affaire si le transport nen tait
le concept commun. Les bureaux dtat-major qui soccupent de logistique trai-
tent aussi des transports. Le mot volontairement savant voulait manifester le
caractre systmatique et mme gomtrique de cette science. Dans
logistique , il y a logos, lesprit, que lon retrouve dans les mots logique ,
63
syllogistique et dans un certain nombre dexpressions mathmatiques et

qui exprimerait la complexit de la logistique qui, selon le mot que lon prte
Napolon, poserait des problmes mathmatiques qui ne seraient pas indi-
gnes dun Newton ou dun Leibniz
Le choix de ce mot est peut-tre une erreur. La logistique militaire est peut-
tre beaucoup plus simple quon ne le laisse supposer. On peut lui appliquer
ce que Napolon disait de la guerre et aussi de lamour : un art simple et
tout entier dexcution . Dun autre ct, les militaires auraient peut-tre d
lui accorder une importance beaucoup plus grande quils ne lont fait le plus
souvent et cest ce qui est en train de se raliser actuellement dans un
nouveau contexte stratgique.
lexception de H. Von Blow qui avait construit sa gomtrie stratgique
partir du ravitaillement des troupes, la logistique, dans sa ralit quotidienne,
est peu prs absente de la pense stratgique. Raymond Aron, par exemple,
a pu crire son grand trait de stratgie Penser la guerre, Clausewitz, sans
mentionner une seule fois la logistique. Il se trouve dailleurs dans cette atti-
tude en compagnie de la plupart des historiens militaires et des penseurs de
la stratgie et de la tactique.
2.1.2 Le principe de lapprovisionnement sur le pays

Il est cependant vident quon ne peut dplacer des effectifs importants
dhommes et de chevaux sans les nourrir et que, depuis lAntiquit, cest une
des proccupations principales des chefs militaires, proccupation dautant
plus importante que le plus souvent les choses se passent mal, voire trs mal
quand le pays o se dplacent les troupes ne peut les nourrir, bien que les
gnraux vainqueurs aient tendance loublier par la suite. Un principe de
base dirige en effet la logistique militaire depuis des millnaires, au moins la
logistique terrestre : cest le principe de lapprovisionnement sur le pays.
Toute arme vit aux dpens du pays quelle occupe. Depuis des sicles, en
Occident, la nourriture de base des soldats tait le pain et le bl ncessaire
sa fabrication tait systmatiquement achet, plus souvent rquisitionn ou
pill, dans les villes et les campagnes o passait une arme.
Dans les campagnes relativement riches de lEurope, ce principe na
commenc poser des difficults dans lhistoire moderne quavec laugmen-
tation fantastique des effectifs des armes au cours de ces derniers sicles
avec comme consquences :
Soit le principe de dplacement continuel des armes allant dune rgion
lautre au fur et mesure que les ressources spuisent ; ce principe de
rapidit des dplacements verra son apoge avec les campagnes napolo-
niennes o les armes ne revenaient jamais par le mme chemin qu laller
pour cette simple raison et o le succs dune campagne devait tre obtenu
trs rapidement. On ne trouvera dailleurs aucune autre faon dassurer le ravi-
taillement des chevaux jusqu la Premire Guerre mondiale o leur rle
commena de perdre de son importance.
Soit lorganisation dune logistique embarque pour assurer le ravi-
taillement tout au long dune campagne chaque fois quil ntait pas possible
de se nourrir sur le pays ; ctait le cas de la marine bien entendu qui a ainsi
64
dvelopp depuis le XVIIe sicle une organisation logistique reposant sur des
bases navales dotes de magasins et une organisation du Commissariat de la
Marine ; ce sera aussi le cas de certaines campagnes, comme la campagne
de Russie de 1812 o le systme des magasins roulants devait venir en
aide dans des pays o les armes pouvaient difficilement trouver leur subsis-
tance. Lexprience montrera cependant que les moyens de transport disponi-
bles terre, des chariots, taient tout fait insuffisants. A
Soit lorganisation de lignes dapprovisionnement entre des magasins et

les armes en campagne ; cest lorigine de la logistique savante, celle qui a
donn son nom au concept. Les moyens de transport disponibles, des
chariots, en rendront toujours lapplication difficile et le principe de subsistance
sur le terrain restera dominant jusquau XXe sicle. Les transports par mer et
par rivire permettront de faciliter les choses mais soumettront bien souvent
les dplacements darme la gographie. Le dveloppement du chemin de
fer allait modifier trs sensiblement les possibilits de ces modes dapprovi-
sionnement dans le mme temps que les besoins des armes saccroissaient
considrablement en munitions puis en carburants de telle sorte que les vivres
ne constituaient plus quune petite fraction des besoins dapprovisionnement
lors de la Seconde Guerre mondiale et quil devenait difficile de sapprovision-
ner sur le terrain.
Il y aurait toute une rcriture de lhistoire militaire effectuer sous langle de
la logistique et les travaux historiques en ce domaine rservent bien des
surprises. Par exemple, lutilisation des voies ferres pendant la Premire
Guerre mondiale ou pendant lopration Barbarossa, la campagne de Russie
de larme allemande pendant la dernire guerre mondiale, a probablement
t beaucoup plus dterminante que beaucoup dautres aspects stratgiques
ou tactiques que lon met dhabitude en avant. On peut penser que la campa-
gne de Libye de Rommel, quelque brillante quelle ait pu tre sur le plan tacti-
que, manifeste un extraordinaire aveuglement logistique. On pourrait multiplier
les exemples. Que les auteurs les plus connus douvrages stratgiques et
historiques passent sous silence les aspects logistiques des conflits mrite
rflexion. Les guerres europennes ne sont pas seulement sur le plan cono-
mique et moral une des pires monstruosits de lhistoire de lhumanit : elles
sont aussi, semble-t-il, lexpression dune extraordinaire incomptence logisti-
que. Comme lcrit Martin Van Creveld (1977), quand on lit lhistoire militaire,
il semble que les armes puissent se dplacer dans nimporte quelle direction,
nimporte quelle vitesse, sur nimporte quelle distance une fois que leurs
commandants en ont dcid ainsi. En ralit, elles ne peuvent pas et ligno-
rance de ce fait a probablement entran lchec de beaucoup plus de campa-
gnes que les actions de lennemi .
e
2.1.3 De Csar au XVII sicle
Csar ne cesse, dans les Commentaires, de mentionner les problmes de bl
quil lui fallait faire venir pour ravitailler ses lgions, tantt par les fleuves, la
Sane par exemple, tantt par des colonnes de chariots ; il envoie ses lgats
ngocier avec les diffrents peuples lachat de nourriture et cela ne se passe
pas toujours bien ; il stocke l o ses lgions doivent passer lhiver et, peine
a-t-il pass la Manche, quil met ses troupes rcolter chez les Bretons, etc.
65
Nous nen savons cependant pas beaucoup plus de cette logistique antique
dans laquelle il semble que les Romains aient excell.
Il faut attendre la fin du XVIe sicle et la premire moiti du sicle suivant pour
quapparaissent nouveau des armes de plusieurs dizaines de milliers
dhommes et mme de plus de cent mille hommes avec tous les problmes
logistiques que cela suppose. Les soldats en effet, et lon a peine limagi-
ner, ne sont pas nourris par larme qui les emploie : ils reoivent une solde
qui doit leur permettre de shabiller, de sarmer et de se nourrir, eux et leurs
chevaux. Larme est suivie de milliers de chariots raison dun chariot 2
ou 4 chevaux pour 15 hommes afin de transporter ce qui leur est ncessaire ;
bien entendu les officiers en ont beaucoup plus ; de plus une foule de servi-
teurs, femmes et enfants accompagnent larme avec leurs chariots ; pour
nourrir tout le monde, on organise donc des marchs o chacun vient sappro-
visionner au moins quand les troupes ont t payes et que les officiers nont
pas gard la solde. Pour le reste, on pille. On loge volontiers chez lhabitant
et il nest pas certain que comme lEncyclopedia Britannica en met lhypo-
thse, le mot logistique ne vienne pas de logis plutt que de logos. Lartil-
lerie posait des problmes insolubles de transport : comme le souligne
Van Creveld (1977), un train dartillerie modeste du XVIIe sicle avec 6 demi-
canons et des munitions pour 100 coups demandait lui seul 250 chevaux
tandis que les grosses pices demandaient 30 chevaux chacune pour simple-
ment les dplacer. Certains historiens en ont conclu que la plupart des dpla-
cements darme taient commands plutt que contraints par des impratifs
logistiques : les armes devaient se maintenir en dplacements permanents
pour trouver se ravitailler, une fois puises les possibilits dun territoire ;
les transports suivaient volontiers les rivires ; on ne mettait le sige devant
une place forte que si les assigeants taient srs de trouver leur ravitaille-
ment dans les campagnes voisines pour un sige court ou de pouvoir tre
ravitaills pour un sige plus long. Quant la cavalerie, cest elle qui subissait
en premier les disettes et devait se dplacer incessamment plus pour nourrir
les chevaux que pour intervenir.
2.1.4 Le systme des magasins

Il fallait bien trouver une solution ces problmes et ce fut le systme des
magasins mis en place par Le Tellier et Louvois que lon peut considrer
comme les crateurs de la logistique militaire moderne.
Cest une organisation complte quil fallait mettre en place avec :
Des magasins protgs au sein de places fortes en rseaux pour nourrir
hommes et chevaux avec une rserve permanente de vivres pour larme
quils devaient soutenir ; on notera cependant que jusqu Louvois, il ne sagis-
sait pas encore de magasins permanents avec des rserves stratgiques mais
de magasins spcialement crs pour le soutien dune campagne. Cest donc
Louvois qui mit en place, dune part, une chane de forteresses aux frontires
du royaume avec suffisamment de vivres et de fourrages pour soutenir un
sige de six mois et, dautre part, des magasins gnraux capables de suppor-
ter des armes en campagne au-del des frontires.
Un parc permanent de vhicules et de chevaux pour transporter les
vivres apporter dans les magasins, le train des vivres ; jusque-l les
66
chariots, les chevaux et leurs conducteurs taient rquisitionns auprs des

paysans des rgions traverses contre un ventuel ddommagement ult-
rieur ; le systme ne mit pas fin ces rquisitions puisque les transports entre
les magasins et les armes restrent effectus par rquisitions, mais il en dimi-
nua limportance.
Des normes de ravitaillement prcisant ce qui tait ncessaire pour chacun
depuis les 100 rations du commandant en chef jusqu la ration individuelle de A
lhomme de troupe, y compris le mme systme pour la nourriture des

chevaux. La dtermination des besoins se faisait ensuite en multipliant les
effectifs prvus par les quantits normalises de chaque produit et permettait
aussi de construire pour la premire fois de vritables budgets. Pour la
premire fois, les soldats taient donc dsormais nourris avec une ration de
base garantie.
La dfinition de contrats standard avec les fournisseurs garantissant les
qualits, les prix, exemptions de taxes pour les transports, fourniture descor-
tes, procdures de recours, etc. Le point faible du systme est que les achats
se faisaient le plus souvent crdit faute de pouvoir disposer temps des
sommes ncessaires.
La cration dun corps dintendants en 1643 et lorganisation dune vri-
table administration pour le ravitaillement des troupes avec des procdures
dachat dans les pays de production, organisation des transports par bateau
ou par voiture, cration de magasins avant et pendant chaque campagne.
Tout cela pourrait faire penser que les armes royales allaient acqurir au
moyen de cette organisation logistique que tous les autres pays lui enviaient,
une autonomie inconnue jusqualors. En fait une analyse plus prcise a montr
que cette organisation ne pouvait rpondre qu une faible partie des besoins
des armes en campagne et que le prlvement de tout le reste devait se faire
sur le pays ennemi ou tre achet dans les pays amis. Ces prlvements
restaient considrables. Dailleurs en pays ennemi, on ne tarda pas imposer
sous la menace des prlvements en argent pour supporter les dpenses de
ravitaillement de larme, mme lorsque le ravitaillement tait achet dans le
pays de passage par ladministration des vivres.
Le XVIII e sicle verra la gnralisation de ce systme des magasins . Cest
particulirement dans le soutien des siges de places fortes que le systme
atteint toute sa complexit. Devant limpossibilit de ravitailler par rquisition
dans le pays une arme immobilise faire le sige dune place forte, il fallait
bien lapprovisionner. Do ltablissement de plusieurs magasins une
distance raisonnable du lieu du sige et lorganisation de lignes de transport
entre ces magasins de regroupement et larme. La dure du sige donnait
le temps dorganiser ces lignes de communication avec des sries de
convois de farine, jusqu 5 selon les rgles de Tempelhoff, schelonnant
entre chaque magasin et les boulangeries de campagne pour assurer un
approvisionnement quotidien, en juste--temps dirait-on aujourdhui. Il
ntait pas possible de transporter de la mme faon la nourriture des
chevaux, beaucoup trop volumineuse pour les chariots. Van Creveld calcule
quune arme typique du temps de Louvois avec 60 000 hommes avait envi-
ron 40 000 chevaux entre la cavalerie, lartillerie et les bagages. Les hommes
pouvaient consommer de lordre de 120 000 livres de pain par jour, la nour-
riture essentielle, plus 60 000 livres dautres vivres. La nourriture des
67
chevaux reprsentait environ 800 000 livres de foin par jour, quil tait impen-
sable de stocker ni de transporter. Il en rsulte que sur les 980 000 livres
ncessaires chaque jour, soit environ 500 tonnes, 120 000 seulement, soit
12 % ou 60 tonnes, taient stockes et transportes. Cela vitait au moins
larme de connatre la disette et de se dbander comme il tait arriv trop
souvent dans le pass. Mais, en dehors des siges, cela reprsentait une
organisation relativement complexe pour lpoque avec des calculs difficiles
de dtermination des besoins, de programmation de trajets, dachats et de
premiers transports, de stockage, de programmes de seconds transports tout
en assurant leur protection, etc. On ne disposait pas encore dordinateurs et
du DRP
2.1.5 Napolon, une logistique sans innovation

On a souvent affirm que Napolon avait mis un terme ce systme des
magasins et impos une stratgie de mobilit extrme qui rendait inutile les
lignes de communication. Cest la fois vrai et faux en ce sens que limpor-
tance des armes dplaces rendait quasiment impossible un approvisionne-
ment entirement assur par des lignes de communication. Dailleurs
lempereur na men que deux siges pendant toute sa carrire. Il a cependant
cherch pour chaque campagne mettre en place dans les lieux de passage
ou de concentration prvus, les centaines de milliers de rations ncessaires
en biscuits ou en farine. Il devait le faire en outre trs rapidement pour conser-
ver le secret de ses intentions stratgiques. La campagne de 1805 a demand
le dplacement de 170 000 hommes et lorganisation de leur logistique en
quelques semaines. Dejean, le ministre responsable de la logistique, neut que
25 jours pour prparer 500 000 rations Strasbourg et 200 000 Mayence,
tandis que llecteur de Bavire dut en prparer dans le mme temps
1 000 000 entre Wrzbourg et Ulm. Tout cela ne reprsentait cependant que
dix jours de vivres La campagne de Russie, la mieux prpare logistique-
ment de toutes les campagnes de Napolon, montra bien limpossibilit logis-
tique de soutenir une arme de 600 000 hommes lorigine, dans un pays aux
ressources insuffisantes. Tout ce quil avait t possible de faire pour assurer
la logistique avait t fait : ds 1811 mise en place de 50 jours de vivres pour
400 000 hommes et 50 000 chevaux Dantzig, stockage dans 5 villes de
quantit de munitions et de poudre telles quon nen avait jamais rassembl
auparavant. Depuis 1807 existait le train des quipages, un vrai service mili-
taire de transport, et en 1812 la Grande Arme disposait de 7 bataillons de
transport avec 600 chariots chacun. Malgr tout cela, 270 000 hommes sont
entrs en Russie avec 4 jours de pain dans les musettes et 20 jours de farine
dans les chariots. Il ny avait pas non plus de foin, de telle sorte que beaucoup
de chevaux moururent ds les premires semaines dun rgime dherbe
verte Il serait bien imprudent dattribuer lchec de la campagne de Russie
des raisons uniquement logistiques mais il est hors de doute que cen fut
une des causes majeures, directement par la disette et les contraintes quelle
imposa, indirectement par lindiscipline et les dsordres engendrs dans les
troupes aussi bien que par lhostilit des populations elles-mmes victimes des
pillages. Et cependant Napolon ntait pas le plus incomptent des gn-
raux
68
2.1.6 Les guerres de 1870 et de 1914-1918

Les guerres de 1870 et de 1914 prsentent une innovation logistique dimpor-
tance, le chemin de fer, et des besoins nouveaux dapprovisionnement en
quantits importantes de munitions. L encore, lhistoire reste rcrire, parti-
culirement pour la guerre de 1914-1918, bien quon ait consacr des milliers
douvrages et de mmoires au plan Schlieffen et la bataille de la Marne.
Comme lors des guerres prcdentes, le ravitaillement de laile droite de A
larme allemande, celle qui ralisa son extraordinaire mouvement denvelop-

pement par le nord-est, se fit sur les territoires occups selon la technique
millnaire, les approvisionnements tant incapables de suivre une avance
aussi rapide. Et comme dhabitude les chevaux en souffrirent le plus l o lon
ne trouva pas de foin. Une priorit absolue fut donne juste titre au transport
des munitions dont la consommation tait dsormais sans rapport avec celle
des guerres du sicle prcdent. Puis les fronts sinstallrent et les voies
ferres qui navaient subi que des dommages limits tant en Belgique quen
France devinrent les axes essentiels dapprovisionnement. La difficult essen-
tielle restait les transports entre les extrmits des voies ferres et les corps
de troupe qui devaient se faire encore le plus souvent avec des voitures
chevaux.
2.1.7 1939-1945, le grand tournant de la logistique militaire

La guerre de 1939-1945 a constitu un tournant de la logistique militaire. La
motorisation de la logistique des armes du Reich aussi bien que limportance
accorde larme blinde, allaient poser en termes quasiment modernes un
certain nombre de problmes logistiques.
Pour la premire fois dans lhistoire militaire, des forces considrables durent
intervenir sans aucune possibilit de soutien local des milliers de kilomtres
de leurs bases. Ce fut le cas des forces allemandes en Union sovitique, de
Rommel en Libye, des forces amricaines un peu partout dans le monde. Il
fallut mettre en place de vritables chanes logistiques la fois routires, par
voies ferres, par bateaux voire mme par avions dans un contexte dune
complexit inoue.
Les rapports du rail et de la route devinrent un sujet fondamental, particulire-
ment pendant la campagne de Russie quand le temps rendit les routes impra-
ticables. Mais le problme est encore beaucoup plus gnral si lon considre
que les besoins nouveaux tactiques et stratgiques obligeaient dvidence
motoriser les transports bien quen 1939, il fallait au moins 1 600 camions pour
assurer la capacit dun chemin de fer double voie, sans compter que les
besoins en carburant des camions allaient absorber une part importante de
leur propre trafic, sans parler des besoins en pices de rechange, pneus,
moteurs, etc. Le dbat est dailleurs loin dtre clos dans le domaine civil.
Pour la premire fois dans lhistoire, une opration militaire, le dbarquement
en Normandie, put tre prpare pendant deux ans en choisissant, voire
mme en concevant, le matriel ncessaire, en prparant tout dans le moindre
dtail et en dcidant mme de la date de ralisation. En novembre 1943, les
troupes amricaines disposaient, rien que pour leurs besoins propres, de 562
officiers et hommes pour la planification de lopration. La logistique de
69
lopration fut considre comme un lment vital aussi bien du choix du lieu
de dbarquement que de la planification elle-mme. Pour la premire fois des
responsables militaires prenaient le temps dtudier systmatiquement la logis-
tique et neurent pas improviser. Bien entendu les choses ne se passrent
pas comme il avait t prvu. Ce sont l les frictions de la guerre comme
disait Clausewitz. Il semble cependant que les planificateurs logistiques se
soient tromps dans des proportions incroyables sur presque tous les points :
la consommation dune division avait t estime 650 tonnes par jour alors
quelle na probablement pas dpass 300 350 tonnes par jour. Les distan-
ces parcourues chaque jour par les camions furent trente pour cent plus impor-
tantes que le maximum prvu, etc. Van Creveld parle dun exercice en
pusillanimit sans gal dans lhistoire militaire moderne . On peut regretter
les erreurs mais on ne peut que se fliciter que pour une fois les responsables
militaires naient pas pris des risques logistiques inconsidrs mme sils se
sont tromps dans lautre sens. Les campagnes napoloniennes ou celle de
Rommel en Libye prpares en quelques semaines taient logistiquement des
paris, perdus le plus souvent mais tenus parfois grce une dtermination et
un sens tactique exceptionnel, des fautes lourdes de ladversaire et aussi
beaucoup de chance. Larme amricaine a introduit peut-tre sous linfluence
dune logistique maritime trs labore par ncessit et avec les conseils
dentrepreneurs civils hors pairs, une nouvelle conception de la logistique
rduisant considrablement les risques.
Des progrs trs considrables ont alors t raliss en logistique militaire :
la gestion des transports avec le dveloppement de pools de transports logis-
tiques, le dveloppement des moyens de manutention et des gestions sophisti-
ques de la planification des transports ; cest probablement la tche complexe
la mieux planifie de lhistoire qui a ouvert la voie toutes les mthodes de
planification moderne et rendu possible des projets jusque-l inimaginables ;
la conception de bateaux, avions et engins roulants adapts aux problmes
rencontrs ; si la mise en place de ports prfabriqus a chou au point de
mettre en danger toute lopration, le dveloppement de tous les types de bti-
ments spcialiss pour les dbarquements fut un progrs sans gal dans
lhistoire maritime ;
lutilisation demballages, palettes, containers, filets, parachutes et le
dveloppement dune doctrine du packaging militaire ; le jerrycan est un des
acquis irremplaables de la Deuxime Guerre mondiale mais il trouvait sa
place dans une gamme de conteneurs de diffrentes tailles tels que les POL
avec des procdures demploi dfinies lintrieur dun planning prcis ;
la conception de rations conditionnes en fonction de leffectif et des
conditions de lactivit et dune planification rigoureuse de lalimentation des
troupes en campagne ; la varit des menus a pu stendre mais les principes
dfinis restent toujours valables et sont toujours mis en uvre ;
la conception dinfrastructures provisoires faciles mettre en place : olo-
ducs, rservoirs, entrepts, ateliers, plates-formes logistiques de distribution,
ports de dchargement, etc.
Il faudrait poursuivre cette tude trs sommaire en consacrant une place
importante lhistoire de la logistique navale qui a jou un rle important dans
lvolution de la logistique militaire avec, par suite des ncessits maritimes,
70
2 Histoire de 2.2 Informatique et recherche oprationnelle :
la logistique apparition dune logistique savante
beaucoup davance sur la logistique des armes de terre. On examinera par

la suite, propos de la logistique de soutien, ce quest la logistique opration-
nelle de ce dbut du III e millnaire et les concepts de soutien logistique intgr,
quon aura dj abords dans cette partie historique.
2.2 Informatique et recherche oprationnelle : A

apparition dune logistique savante

La guerre de 1939-1945 a vu lclosion dune technique un peu oublie
aujourdhui mais qui a jou un grand rle : la recherche oprationnelle . Il
sagissait de faire appel des quipes de chercheurs scientifiques de diffrentes
origines pour rsoudre des problmes oprationnels . On a vu ainsi dtermi-
ner par le calcul, la taille optimale des convois de transport entre les tats-Unis
et lEurope face la menace des sous-marins allemands. Aprs la guerre, les
chercheurs ont pu utiliser dsormais dans les grandes entreprises, lexprience
acquise dans les armes. En Amrique du Nord particulirement, o les labora-
toires duniversits vivent pour une part non ngligeable de contrats passs avec
les entreprises, cette reconversion sest faite naturellement.
Il est trs significatif que lappellation recherche oprationnelle soit un peu
passe de mode. Ce nest pas par abandon des mthodes sous-jacentes mais
au contraire cause de leur dveloppement. Avec linformatique, ces mthodes
sont devenues, avec plus ou moins de bonheur, le pain quotidien des services
fonctionnels des grandes entreprises. La loi de Poisson, les modles mathma-
tiques linaires ou non, les programmes de simulation sont dsormais couram-
ment utiliss. Or la logistique est, dans le champ des problmes de gestion, un
bon pourvoyeur de problmes susceptibles de faire appel des modles math-
matiques. Quelques problmes clbres subsistent :
O placer un entrept pour optimiser la desserte de diffrents points de
distribution en tenant compte de la gographie, des voies de circulation, des
dlais et des cots de transport ?
Comment optimiser le renouvellement dune flotte de transport en tenant
compte de tous les lments du cot dexploitation ?
Comment organiser les tournes de transport pour la desserte de plusieurs
points de livraison ?
Comment organiser un rseau logistique optimal plusieurs dpts avec des
niveaux dentreposage successifs ?
Deux domaines ont particulirement bnfici du dveloppement de linforma-
tique et de la mise en uvre de mthodes savantes , lun rattach tradi-
tionnellement la logistique, la gestion des stocks, lautre dont le rattachement
la logistique est encore rare, la gestion de production.
Dans lindustrie, la gestion de production et lordonnancement des machines
ntaient pas considrs jusqu ces dernires annes comme faisant partie
de la logistique. Ctaient des problmes de mthodes de production mises en
uvre par des cellules spcialises des Services et Directions de production.
Dans beaucoup dindustries, une telle gestion tait extrmement sommaire.
Les entrepts et les magasins des distributeurs taient servis partir de maga-
sins dusine recomplts au fur et mesure, avec des programmes mensuels
71
2 Histoire de 2.3 Rvolution du juste--temps et cole de Toyota
la logistique
de fabrication et des mthodes dordonnancement journalier ou hebdomadaire

des machines. Bien entendu les problmes dordonnancement pouvaient tre
extrmement complexes en fonction de la complexit des produits fabriquer.
Les fabricants dautomobile ont toujours eu des systmes complexes dordon-
nancement pour alimenter leurs lignes de production.
On a donc fait assez largement appel linformatique pour amliorer ces tech-
niques de planification de la production. Des algorithmes plus ou moins sophis-
tiqus ont t mis en uvre pour rsoudre des problmes combinatoires
toujours difficiles. Ainsi le MRP (Material Requirement Planning), constitu au
dpart partir des problmes dapprovisionnement et dassemblage de pices,
est devenu une vritable mthode de gestion de production (MRP2) soutenue
par de nombreux progiciels.
Le dveloppement de linformatique a profondment transform la gestion des
stocks. On peut rapprovisionner un stock en tenant compte des sorties que
lon prvoit, des commandes par exemple, mais le plus souvent, le magasinier,
lorsquil doit passer ses propres commandes, ne connat pas ces sorties
venir. Il suppose donc que les sorties enregistres au cours des priodes
prcdentes vont se renouveler dans lavenir et lon a dvelopp, partir
doutils statistiques, des mthodes de dtermination des quantits comman-
der ou des dates de rapprovisionnement. Ces mthodes, pratiquement inuti-
lisables avec des fichiers tenus la main, se prtaient dsormais bien au
calcul avec les premires machines cartes perfores puis les ordinateurs. La
gestion des stocks est donc devenue une gestion automatise des stocks avec
des rsultats discutables, mais nettement suprieurs ceux dune gestion
manuelle.
Le point commun entre tous ces aspects semble tre le concept de flux. En
1962 paraissait au MIT un ouvrage du professeur Forrester : Industrial Dyna-
mics. Ctait une tentative de modlisation de lentreprise sous forme de flux
de toute nature (Forrester, 1962) et lon a vu que la plupart des dfinitions de
la logistique font appel cette notion de flux. On peut penser que la logistique
a trouv l sa bible universitaire encore peu exploite mais il faut bien laisser
du travail pour les chercheurs de demain...
2.3 Rvolution du juste--temps et cole de Toyota

2.3.1 Principe
Tout aurait pu continuer comme cela si la crise ntait pas arrive. Les
premiers effets dune crise sont de diminuer les ventes, donc de remplir les
stocks de produits finis que lon continue fabriquer. videmment cela ne peut
pas durer trs longtemps et une des premires entreprises ragir lors de la
crise qui suivit le premier choc ptrolier, fut Toyota, et, au sein de Toyota, celui
qui devait en devenir le directeur technique, M. Ohno.
Celui-ci nous explique que lorsque lentreprise sest retrouve avec ses parkings
pleins de voitures invendues, il a fallu faire quelque chose et ce quelque chose,
qui a pris des annes pour se constituer en une doctrine cohrente, est la base
de toutes les organisations industrielles modernes : on lappelle le juste--
temps . Cela a galement modifi la place de la logistique dans lentreprise.
72
la logistique
Ce nest pas un hasard si le juste--temps est n dans lindustrie automobile.

Lautomobile est un produit de grande consommation sujet des mouvements
cycliques de la demande. Mais il sagit aussi de biens de relativement grande
valeur avec une valeur ajoute moyenne de telle sorte quil est impensable pour
un fabricant de conserver des stocks trs importants. Si on ne veut pas accu-
muler des vhicules invendus, il ne faut pas en produire plus que les consom-
mateurs nen rclament. Il existe deux faons de rsoudre ce problme :
amliorer les prvisions de vente ou attendre davoir une commande pour fabri-
A

quer. Jusque-l tout le monde pratiquait la premire solution mais, comme la
dit un humoriste, la prvision est un art difficile surtout quand elle concerne
lavenir. Nous verrons au chapitre 5 sur les prvisions que leur exactitude se
dgrade avec la distance de leur horizon. Dans lenvironnement conomique
actuel fortes turbulences , on ne peut esprer produire des prvisions
convenables au-del de quelques mois, voire mme quelques semaines.
La deuxime solution paraissait a priori impossible mettre en uvre. On peut
penser que le consommateur nest pas prt attendre plusieurs mois la livraison
du vhicule quil veut acheter ; or ctait lordre de grandeur du dlai de transit
du vhicule et des lments qui le composent tout au long des ateliers et cha-
nes de montage. En revanche, il apparat quune partie importante des consom-
mateurs est prte attendre une semaine ou deux pour recevoir un vhicule,
dautant plus que le nouveau consommateur est devenu exigeant et ne se
contente plus dun modle standard. En outre, on peut attendre les commandes
des concessionnaires pour mettre en fabrication les vhicules correspondants.
Mais si le concept de juste--temps trouve son point de dpart ce stade, ce
nest pas l quil apparat rvolutionnaire. Toute entreprise cherche ne pas
produire dinvendus ou dinvendables. Une fois quon a dcid de ne fabriquer
que ce qui est dj command (avec beaucoup dexceptions la rgle), on
peut reprendre les commandes pour construire un programme de fabrication
classique avec cette difficult quil faut revoir en permanence les programmes
de fabrication pour les adapter aux commandes.
Lautre solution, et cest celle de Toyota, consiste tirer la fabrication par
les commandes au lieu de les pousser par le plan de fabrication. Si la dernire
opration de construction dune voiture consiste monter 5 roues sur le reste
de la voiture aprs avoir assembl pneus et jantes (exemple fictif), le juste--
temps consiste lancer la commande de 5 roues et 16 crous chaque fois
quon veut terminer une voiture, et ensuite sur le poste de fabrication des
roues, commander 1 jante et 1 pneu chaque fois quon veut constituer une
roue. Cest videmment absurde car on devrait attendre la fabrication des
crous pour terminer le vhicule. En revanche, il est possible daffecter
chaque poste de travail un petit stock, aussi petit quon le peut, et le
rapprovisionner par une commande en amont chaque fois quun lot de ce
stock a t utilis. Cest le principe du kanban. Le poste qui termine le vhicule
a un stock de boulons et de roues ; quand il a consomm un lot de roues, il
demande au poste de fabrication des roues de fabriquer un nouveau lot de
roues. Quand ce poste de fabrication de roues a utilis un lot de jantes, il
demande au poste de fabrication des jantes den fabriquer un nouveau lot, son
stock de jantes lui permettant de continuer ventuellement fabriquer des
roues jusqu larrive de ce lot de jantes. Le mot ventuellement est
important car il signifie que si aucun poste aval ne lui demande de fabriquer
73
la logistique
un lot de roues, il nen fabriquera pas. Bien entendu le rglage de tous ces
stocks et de tous ces lots est trs dlicat.
Dans lorganisation traditionnelle, chaque poste fabrique tout de suite ce que
le plan lui a assign et ne sarrte que lorsquil a termin. Il expdie sa produc-
tion vers laval. Dans une organisation de type kanban, chaque poste ne fabri-
que que ce que laval lui rclame. La notion de juste--temps remonte de
laval lamont.
Troisime tape du juste--temps : de lentreprise ses fournisseurs. Le fabri-
cant dautomobile ne fabrique pas ses pneus, mais il peut demander son
fournisseur de pneus de lui envoyer les lots dont il a besoin quand il en a
besoin. Cela ne lempchera pas de passer des contrats, de lui fournir des
prvisions, mais la commande dfinitive peut tre fixe quelques semai-
nes, quelques jours ou mme quelques heures avant son utilisation. Cela
suppose que le fabricant a une trs bonne connaissance des capacits de
fabrication de son sous-traitant de faon ne pas lobliger constituer des
stocks ce qui ne ferait que reporter les stocks sur le sous-traitant, stocks quil
faudrait bien payer dune faon ou dune autre.
Le juste--temps impose un rglage permanent des flux et une surveillance perma-
nente des transferts entre usines, entre ateliers et entre postes de travail. Avec
cette technique, la logistique se situe au cur des processus de production et tend
dborder trs sensiblement de son rle traditionnel de transport et magasinage.
Mais le juste--temps a beaucoup dautres consquences.
2.3.2 Une consquence du juste--temps : le SMED

Le juste--temps impose de disposer de lots de chaque lment assembler.
On voudrait bien entendu avoir des lots trs petits mais souvent, lorsquon met
en fabrication un lot, on doit changer loutillage ou le rglage de la machine,
si lon a fabriqu autre chose auparavant. Le temps de dmarrage est souvent
gnrateur de pices non conformes (la mise au mille ). Il faut donc fabri-
quer le plus possible dun seul coup pour rpartir ces pertes de temps et de
matire lors du changement doutils ou de la mise au mille sur un lot suffisam-
ment important. Ces deux principes sont videmment contradictoires et une
bonne partie des mthodes savantes dordonnancement consiste optimiser
ces lots en tenant compte des cots lis la taille dun lot et du cot de conser-
vation de stocks trop importants.
Une autre solution consiste sefforcer de rduire les temps de changement
doutillage. Cest le but du SMED (Single Minute Exchange Die : changer loutil
en un temps en minutes exprimable par un nombre dun seul chiffre !). Le but
ultime est alors le systme OTED (One Touch Exchange Die) qui consiste
changer de fabrication en appuyant sur un bouton. On peut alors faire des lots
aussi petits quon le dsire.
2.3.3 Il faut surtout diminuer les cots

Il ne suffit pas de produire juste--temps ; il faut surtout produire moins cher
que ses concurrents. Cest lautre leon de la crise et la plus importante. Il
existe bien des faons de diminuer les cots.
74
la logistique
On notera tout dabord que ce qui cote le plus cher est actuellement la main-
duvre. On sefforce donc en priorit de rduire son cot.
On peut payer le personnel moins cher en dlocalisant lindustrie dans un
pays o la main-duvre est moins chre et/ou moins protge et donc cote
moins en charges sociales. Cest cependant parfois contradictoire avec le
juste--temps puisquon dsire produire le plus prs possible du consomma-
teur. Ce nest donc pas possible partout. En plus, cela peut poser des probl- A
mes thiques et de consensus national.

On peut bnficier dune rduction dchelle en produisant plus la fois.
Cette technique qui a connu de beaux jours dans les annes glorieuses
(1960-1980), est toujours dactualit. Elle trouve cependant ses limites la
suite dune volution importante de la demande. Le consommateur, face la
concurrence, veut toujours plus de varit. La Ford des annes 1930 tait
dune seule couleur. La 2CV des annes 1950 aussi. Maintenant lacheteur
dun vhicule veut choisir les couleurs des diffrentes parties du vhicule, les
matires et les dessins de la sellerie, son moteur, son systme de freinage,
son tableau de bord, son combin radio, ses pneus, ses jantes, etc. Il y a de
moins en moins de vhicules identiques. Les fabricants dautomobile ont
pouss la demande dans ce sens pour justifier le dlai de livraison du juste--
temps et battre la concurrence. Mais ils ont t pris leur propre jeu dans une
sorte de cut-throat competition 1 o la gestion de production devient de plus
en plus difficile.
On peut rduire le personnel en automatisant. Cest dvidence la tendance
de fond de la plupart des entreprises. Mais on ne produit pas de la mme faon
avec un processus automatis. Cest lautre facette de lcole de Toyota.
Il en rsulte beaucoup de choses :
Le personnel de production nest plus le mme que dans les process
tayloriens. Il ne participe plus directement la production. Il surveille les
machines, veille leur alimentation, les entretient, veille la qualit. Il ny a
plus de place dans les usines automatises pour les travailleurs illettrs
dautrefois. Il ny a dailleurs plus de place pour les illettrs ou mme les adul-
tes peu forms dans la socit qui en rsulte.
Les machines automatises demandent des degrs de fiabilit beaucoup
plus levs quautrefois : lingnierie est plus fine, les mthodes plus sophisti-
ques, la maintenance devient une priorit.
Lorganisation des ateliers nest plus la mme : cest le rgne des organisa-
tions cellulaires, de la TPM, de nouveaux rapports maintenance/production.
On ne produit plus avec les mmes mthodes ni dans la mme ambiance :
on produit en salles blanches ou au moins en ambiance de propret et dordre
rigoureux. On passe beaucoup de temps amliorer, planifier, rationa-
liser... On rflchit en groupe.
La qualit devient une ncessit mais cela est une autre histoire...
1. Mot mot : concurrence gorges coupes , situation de concurrence o les deux compti-
teurs se ruinent.
75
la logistique
2.3.4 Les contresens de la qualit : produire moins cher,

vendre plus ou vendre plus cher ?
Dans un processus automatis, toute pice doit tre exactement aux normes
et doit entrer dans la machine dans les conditions prvues au moment prvu.
Il ny a plus doprateurs pour remdier aux multiples petites dfaillances, irr-
gularits, non-conformits. Tout ce qui nest pas prvu arrte la machine et par
contrecoup toute la ligne de production. Lautomatisation nentrane pas seule-
ment la rigueur des processus, mais aussi la conformit de tous les lments
matriels qui participent la production. Toutes les qualits ncessaires de
toutes les pices doivent tre contrles ds leur fabrication. Ces qualits
ncessaires rsultent de cahiers des charges trs prcis. On ne sait pas
produire autrement avec un processus automatis.
Il faut donc dfinir strictement les caractristiques de chaque pice, les modes
de fonctionnement des procds, les conditions de dmarrage, de conduite,
dentretien et de rglage. Comme tout ce qui se rgle peut se drgler, il faut
vrifier en permanence les caractristiques de ce quon produit ds quon la
produit. Cest le TQC (Total Quality Control).
Lcole de Toyota a d aussi inventer le TQC avec toutes les mthodes statis-
tiques qui vont avec : les plans dexpriences, analyses de Pareto, cartes de
contrle, graphiques temporels, etc.
Tout cela avait un but premier : produire efficacement avec des procds auto-
matiques. Le rsultat est quune automobile, dont toutes les pices sont exac-
tement aux normes et assembles comme il faut, est aussi une bonne
automobile. Et comme le fait de produire conomiquement ninterdit pas de
bien vendre, au contraire, les vendeurs de Toyota, bientt relays par les
vendeurs des autres fabricants japonais qui avaient adopt les mmes mtho-
des, ont entonn le chur de la Qualit, qualit dailleurs relle, mais bien
argumente pour bien vendre.
Les tats-Unis et lEurope ont suivi mais tout le monde na pas compris de
quoi il sagissait. On veut la qualit pour la qualit ; on veut produire des biens
de meilleure qualit (ce qui est louable mais peut tre cher). On veut tre certi-
fi ISO 9000 car les faiseurs de normes se sont mis dans la partie. Tout cela
est bien mais beaucoup ont oubli la raison premire : produire moins cher en
automatisant. Beaucoup dentrepreneurs veulent fabriquer des produits de
meilleure qualit pour les vendre plus chers...
On analyse classiquement trois politiques possibles pour une entreprise. On
peut produire le moins cher. On notera (Treacy et Wiersema, 1995) que les
entreprises qui visent les cots les plus bas privilgient aussi la standardisa-
tion des processus et le culte du zro dfaut.
On peut au contraire produire la meilleure solution aux besoins des clients, les
produits les mieux adapts, ce qui ne veut pas dire les moins chers ni les plus
performants. On peut aussi vouloir fournir le meilleur produit . Mais le
meilleur produit nest pas le produit de meilleure qualit : cest un produit
nouveau la pointe de la technologie, toujours renouvel. Cest une autre
qualit qui nest pas toujours exempte de dfaut. Il ne faut pas se tromper de
cible. Or on peut se demander si la doctrine de lcole de Toyota a toujours
t bien comprise...
76
2 Histoire de 2.4 Les grandes manuvres logistiques
la logistique de la distribution
Mais laventure aura eu au moins le mrite de mettre aussi en avant la qualit

logistique par excellence : la livraison temps. Il ne faudrait cependant pas
croire que les retards de livraison, cette maladie chronique de lindustrie fran-
aise, ont disparu. On voit des administrations exiger de leurs fournisseurs,
avant de leur passer un contrat, de volumineux dossiers dassurance qualit,
mais ne pas vrifier la capacit du fournisseur produire temps ce quon lui
demande comme si lexistence ntait pas une caractristique essentielle dun
produit...
A

2.3.5 Linformatique du juste--temps
Au sein de lentreprise, les systmes informatiques concernant la logistique
taient des applications relativement indpendantes les unes des autres :
gestion des stocks, gestion des magasins, ordonnancement industriel et
gestion de production, gestion des commandes, etc. Depuis une dizaine
dannes, on a vu merger le concept de DRP (Distribution Ressource Plan-
ning ou parfois Distribution Requirements Planning).
Lchange de donnes informatises (EDI) est la mode. La disponibilit de
moyens nouveaux de traitement et de communication de linformation en est
une des causes. Lautre est le juste--temps. Particulirement dans les rela-
tions clients-fournisseurs, il est indispensable de ne pas perdre, en transmis-
sion de documents manuels, le temps gagn dans les transferts de matriel.
Une entreprise comme Michelin France a analys un potentiel de 500 000 tran-
sactions EDI par mois avec ses clients et ses fournisseurs. Les codes barres
du GENCOD et les normes en cours de dfinition pour les changes clients-
fournisseurs seront les bases du systme. On voit des groupements se consti-
tuer dans lautomobile par exemple pour changer des catalogues, des
commandes prvisionnelles et plannings de besoins, des commandes en
juste--temps, des avis dexpdition, des factures, etc. La logistique progresse
au mme pas que linformatique.
2.4 Les grandes manuvres logistiques de la distribution

Au cours des annes 1960 1990 sest dveloppe en France ce que lon
appelle la grande distribution par opposition aux petits commerces qui,
soutenus par des grossistes, constituaient larmature traditionnelle de la distri-
bution. Cest surtout dans le domaine de la distribution alimentaire que sont
apparus les hypermarchs et les supermarchs qui sont soit de grandes entre-
prises (Carrefour, Auchan), soit des entreprises succursales (Casino), soit
des regroupements dindpendants (Leclerc, Intermarch). En 1995, hyper-
marchs et supermarchs reprsentent 69,2 % du chiffre daffaires du
commerce de dtail alimentaire en France cependant en dcroissance par
rapport 1993 (72,8 %).
Jusquau dbut des annes 1980, la plupart de ces grandes surfaces taient
livres directement par leurs fournisseurs, ne serait-ce que parce que ceux-ci
livraient franco. Cest encore le cas en 1998 pour certains dentre eux comme
les magasins Leclerc approvisionns 60 % par livraisons directes ou encore
Cora.
77
Cependant, beaucoup de ces entreprises de la grande distribution se sont

aperues que ce systme prsentait bien des inconvnients :
dveloppement des stocks de chaque magasin au dtriment de la surface
commerciale, or ces surfaces proximit immdiate des villes cotent cher et
ne peuvent que difficilement sagrandir cause de la rglementation, particu-
lirement depuis la loi Raffarin de 1996,
multiplicit des livraisons arrivant toute heure et demandant du personnel
pour les dchargements,
contrle de la logistique par les fournisseurs qui, par le jeu des livraisons
franco, conservaient le contrle dune partie non ngligeable des cots. Les
cots logistiques reprsentaient en effet vers le milieu des annes 1980 prs
de 15 % du chiffre daffaires. Les bnfices avant impts des distributeurs ne
dpassaient pas 2 3 % le plus souvent au cours des annes 1990 de telle
sorte que tout gain sur les cots logistiques pouvait apparatre extrmement
intressant pour les distributeurs.
La rduction des cots a donc t le moteur principal de cette volution logis-
tique trs importante.
On a vu se dvelopper des plates-formes de distribution. Ces entrepts,
lorigine polyvalents, ravitaillent des magasins situs le plus souvent moins
de 150 km. Ils sont situs des nuds de communication routire sur des
terrains bon march. Leur but nest pas de stocker des marchandises mais de
recevoir les livraisons des fournisseurs, de les regrouper par magasin et de
les expdier dans les dlais les plus brefs. Les surfaces commerciales ne
conservent plus que des rserves arrires rduites. Bien entendu des rduc-
tions substantielles ont t obtenues des fournisseurs pour compenser, et au-
del, les nouveaux frais logistiques engags.
Par la suite ces entrepts ont eu tendance se spcialiser par type de produits
en se situant des distances plus importantes des magasins quils approvi-
sionnent. On obtient des conomies importantes dchelle sur le stockage, la
manutention, le transport et le traitement des commandes.
ct de ces entrepts spcialiss, on a vu se dvelopper des entrepts de
type plutt spculatif. Les remises des fournisseurs sont dautant plus intres-
santes que les quantits commandes sont importantes. Dans les priodes de
mvente, il arrive que des fournisseurs soient prts se dbarrasser bas
prix de stocks plthoriques. En priode dinflation, les taux dintrt rels sont
relativement faibles et dans les dbuts de la crise o se conjuguaient inflation
forte et crise (stagflation), une telle politique pouvait se rvler trs rmunra-
trice. Des enseignes commerciales se sont mme spcialises dans cette
recherche systmatique des moindres cots (hard-discount). Lentrept en
tait loutil ncessaire.
Tout ceci a donc conduit peu peu la grande distribution dvelopper de
faon trs importante sa logistique.
Cela ne signifie pas ncessairement le dveloppement de grands services
avec des effectifs nombreux. De grandes entreprises comme Carrefour ou
Cora ont sous-trait systmatiquement leur logistique (stockage et transport)
tout en en conservant la matrise avec une quipe rduite et un systme infor-
matique dvelopp. Presque tous ( lexception dIntermarch) ont sous-trait
leurs transports.
78
Le bilan logistique de la grande distribution franaise est cependant assez

contrast. On lui doit une grande sensibilit lanalyse et au contrle des
cots logistiques. Ainsi Carrefour a maintenu longtemps une politique de
libert de choix, pour ses acheteurs de magasin, entre les livraisons directes
ou le passage par entrept. Il lui fallait donc dterminer au cas par cas le cot
ventuel de stockage, manutention et livraison pour chaque produit de chaque
fournisseur pour permettre aux acheteurs de ngocier au mieux la remise
correspondante avec le fournisseur (par rapport au prix franco). Il ny a aucun
A

doute que la grande distribution alimentaire franaise avec son niveau de chif-
fre daffaires a pes lourd sur la rduction des cots logistiques au cours de
ces vingt dernires annes. Elle a favoris lmergence et le dveloppement
de prestataires logistiques dun nouveau type et introduit, ce qui dailleurs
faisait trop souvent dfaut, une grande attention aux cots.
En ce qui concerne la prvision commerciale, les entreprises franaises ont
maintenu une dcentralisation importante et ont longtemps laiss aux chefs de
rayon le soin de prvoir les approvisionnements ncessaires. Menant une poli-
tique dure de ngociations avec leurs fournisseurs, elles ont longtemps hsit
tablir avec eux les relations partenariales de longue dure ncessaires au
juste--temps. Et, il nest pas certain que les entrepts but spculatif nont
pas cach parfois un retour au stock de gestion dfaut dune bonne matrise
du juste--temps. Ce nest quau cours de ces dernires annes, que se sont
dveloppes chez les grands distributeurs des directions logistiques fortes et
les systmes informatiques ncessaires pour le contrle de ces nouvelles poli-
tiques. Aprs la centralisation du rfrencement par enseigne, le dveloppe-
ment des marges arrires a encourag une centralisation progressive des
dcisions dassortiment puis dapprovisionnement des grandes et moyennes
surfaces de vente (GMS). Du simple fait de leur poids financier, cette transfor-
mation devrait jouer un grand rle dans les volutions logistiques en cours
avec le dveloppement de lexternalisation des prestations logistiques et, dans
le mme temps chez les sous-traitants, le dveloppement de lautomatisation
des entrepts et plates-formes logistiques.
Mais dsormais la situation change trs vite. Cest en Amrique du Nord, puis
en Europe du Nord, que lon a dabord vu apparatre de nouvelles formes de
partenariats entre producteurs et distributeurs : trade-marketing, ECR (Effi-
cient Consumer Response). Rapidement ces partenariats ont affect la logis-
tique pour en rduire les cots avec de nouvelles rgles de jeu somme non
nulle qui posent de dlicats problmes de partage. Nous analyserons en dtail
les nouvelles procdures qui tendent transfrer aux fournisseurs le soin
dapprovisionner les points de vente travers le cross-docking et lEDI
(change de donnes informatises) et aussi de supporter les cots des stocks
sur la chane logistique. Les procdures dun distributeur amricain, Wal-Mart,
tendent devenir la rfrence universelle dans les pays dvelopps. Il est vrai-
semblable que, dici quelques annes, la distribution franaise naura dautres
spcificits que le nombre des fromages sur le linaire.
Il nest cependant pas certain que lvolution vers toujours plus dintgration
de la chane logistique continue de se faire. La logique de la supply chain
voudrait que, au moins pour les producteurs incontournables, la chane logis-
tique soit compltement intgre depuis le rassortiment du linaire jusquaux
fournisseurs de 2e et 3e rang en passant par le CPFR (collaboration entre le
79
2 Histoire de 2.5 Mondialisation des flux et dveloppement des
la logistique entreprises transactionnelles
distributeur et le producteur pour la prvision et la programmation), le DRP, le

MRP, etc. La logique des distributeurs est cependant moins vidente et lon
peut se demander si des distributeurs comme WallMart ne vont pas faire
marche arrire pour sauvegarder leurs avantages de ngociation.
Le dveloppement rcent du commerce sur Internet, le-commerce, risque de
modifier nouveau cette situation. Limportance du dernier kilomtre sur les
cots logistiques globaux privilgie lorganisation actuelle en supermarchs et
hypermarchs, particulirement en France. Mais il est possible que cet quili-
bre soit dplac avec le dveloppement dInternet et lmergence dune
nouvelle catgorie de consommateurs prts payer plus pour se faire livrer
domicile ou prs de leur domicile. Une certaine perte de parts de march des
grandes surfaces au cours des dernires annes en est peut-tre un indice
mme si le succs nest pas actuellement au rendez-vous des investissements
du e-commerce. On peut penser que certains checs retentissants du e-
commerce dans les premires annes 2000 ne sont pas trangers des
aspects logistiques en cot et/ou qualit de service.
La logistique commence donc jouer un rle de premier plan dans les strat-
gies marketing des fournisseurs et des distributeurs et il est encore difficile de
prvoir comment les cartes vont se redistribuer. Tout va trs vite dsormais et
il est vraisemblable que la distribution du XXIe sicle sera trs diffrente de
celle des dernires dcennies du XXe, et cela particulirement en ce qui
concerne sa logistique.
2.5 Mondialisation des flux et dveloppement

des entreprises transactionnelles
2.5.1 Mondialisation des flux
La mondialisation des flux reprsente une des proccupations les plus impor-
tantes des logisticiens de groupes industriels. En effet, pendant longtemps, la
production tait nationale et se traduisait par des gestions de flux nationaux
ou lexportation pure et simple vers des distributeurs dautres pays. Depuis
trente ans, les grands groupes ont d spcialiser leurs diffrentes productions
par usine et, pour des raisons dconomie dchelle, rpartir ces usines spcia-
lises entre les diffrents pays. Il est donc ncessaire de coordonner les fabri-
cations et la distribution entre les pays. Bien plus, un systme complexe en
informatique ou dans laronautique rsulte de lassemblage de diffrents
lments fabriqus dans diffrents pays. Ceci pose, comme on le verra, de
dlicats problmes de prvision, mais aussi des problmes de coordination
des flux. Or chaque entit nationale dun groupe a dvelopp pendant des
annes ses propres systmes informatiques de gestion logistique, son organi-
sation logistique avec ses propres entrepts et ses procdures propres adap-
tes son march.
Le besoin de rationaliser ces organisations sest dabord fait sentir au niveau
europen. De grands groupes nord-amricains ont vite senti le besoin de
normaliser les rapports avec les tats-Unis et aussi entre filiales europennes.
Mme si les diffrences souvent trs importantes entre les marchs nord-
amricains et les marchs europens obligeaient adopter en Europe des
80
procdures diffrentes, le besoin de normalisation lintrieur de lEurope tait

vident. Par la suite le dveloppement de nouveaux marchs en Asie par
exemple et la mondialisation croisante de lconomie obligent reconsidrer
lensemble des procdures au niveau mondial. Ceci est, pour de grands grou-
pes, une uvre de longue haleine qui absorbe beaucoup dnergie et repr-
sente un effort important. La logistique devient un facteur de dcision dans la
dtermination de nouvelles implantations industrielles. La rationalisation des
entrepts au niveau dun continent devient possible avec la simplification des
A

changes internationaux et les nouveaux moyens dchange de donnes infor-
matises. La recherche dune flexibilit internationale devient un souci et lon
voit se dvelopper une rflexion logistique de groupe trs proche des instances
de dcision. Par ailleurs, la ralisation de lintgration des systmes informa-
tiques est un casse-tte qui occupera encore longtemps les informaticiens des
grands groupes.
2.5.2 Dveloppement de nouvelles entreprises logistiques internationales

On distingue de plus en plus souvent entreprises de transport et entreprises
logistiques. Les premires, traditionnelles, effectuaient des prestations de
transport, soit sur de longues ou moyennes distances, la traction , soit de
transports de colis ou de lots industriels en messagerie , ou encore le trans-
port de spcialits sur des marchs plus restreints (frigorifiques, liquides, vrac,
dmnagements, etc.) ; la libralisation des Postes aux tats-Unis a permis le
dveloppement de messageries express internationales combinant transports
ariens et routiers par lintermdiaire des plates-formes spcialises, les hubs.
Le dveloppement du transport routier en Europe au cours des trente derni-
res annes la men de moins de 500 milliards de tonnes kilomtres en 1970
700 en 1987 pour doubler dici 2010 si les prvisions des organismes euro-
pens se ralisent. Une part importante de ces transports est ralise entre
pays europens, ce qui est une consquence de la spcialisation des produc-
tions industrielles en Europe et du dveloppement du commerce communau-
taire. Avec le dveloppement de lexternalisation des transports, une part de
plus en plus importante de ces transports sest trouve confie aux entreprises
de transport. Or, beaucoup de ces entreprises taient de petites entreprises
familiales : en France, 2 % seulement des entreprises de transport ont plus de
50 salaris et 20 % plus de dix.
Il leur fallait donc crotre pour pouvoir intervenir au niveau national puis euro-
pen, et une vague de concentration tait invitable. Le dtonateur a t la
politique de drglementation du secteur postal europen. Le 15 dcembre
1997, la Commission europenne a adopt une directive qui dfinit les princi-
pes de la concurrence sur le march de la poste et de la messagerie afin
dharmoniser les pratiques au niveau de lUnion europenne avec des chan-
ces. Contrairement ce quoi on pouvait sattendre, ce ne sont pas les entre-
prises prives qui se sont prcipites sur le secteur postal mais les entreprises
publiques de poste qui se sont empresses dacheter des entreprises profitant
de limportance des fonds (publics) dont elles disposaient et de la fragilit de
beaucoup dentreprises en difficult avec la guerre des prix et le vieillissement
de leurs propritaires-fondateurs. On est ainsi arriv une situation para-
doxale o, en France par exemple, une part importante des grandes entre-
81
prises de transport appartient dsormais indirectement ltat travers La

Poste, dune part, et la SNCF, dautre part, qui mne depuis dj plusieurs
annes une politique semblable. Quoi quil en soit, le milieu des transports
subit depuis quelques annes une vague extraordinaire de rachats successifs
et de regroupements autour de quelques ples privs ou publics.
Dans le mme temps, se dveloppait une nouvelle activit dite de logistique
issue pour une grande part du secteur du transport. Face une concurrence
portant sur les prix, les principaux transporteurs europens ont cherch diff-
rencier leurs prestations vis--vis de leurs principaux marchs et fidliser
leur clientle. Les prestations proposes ont t dabord lentreposage et la
gestion des stocks dj pratiqus par quelques entreprises spcialises, par
exemple dans le domaine du froid. La prparation des commandes et linfor-
matique sont venues naturellement comme des prestations complmentaires
la fois de lentreposage et du transport (monocolis particulirement). Par la
suite, certains de ces nouveaux prestataires, pousss par leurs clients indus-
triels, ont dvelopp de nouvelles prestations plus labores : tiquetage,
emballage, intgration de logiciels et refurbishing pour la bureautique jusqu
venir au pr et post-manufacturing, linstallation des matriels chez les clients,
la livraison sur chane de production, la mise en linaire dans la distribution,
le manufacturing proprement dit (assemblage), etc. Ainsi sest dveloppe une
nouvelle activit logistique que nous allons voir particulirement luvre
dans les entreprises transactionnelles .
2.5.3 Entreprises transactionnelles

Lentreprise industrielle classique tendait progressivement une intgration
selon le schma suivant, mme si lre des grandes tentatives dintgration
verticale est termine.
Le juste--temps tend rduire dabord les stocks de produits finis. Lexterna-
lisation de la logistique combine avec le juste--temps et le dveloppement
de la grande distribution, conduit supprimer les dpts rgionaux au profit
des plates-formes des entreprises de distribution ou de plates-formes de sous-
traitants.
Sous-traitants
et fournisseurs
Dpts
Production Magasins rgionaux
Magasins Magasins
composants Production produits finis Clients
de matires
premires
Tournes
de livraison
tablissement de l'entreprise industrielle
Figure 2.1 Intgration de lentreprise industrielle classique.
82
Le dveloppement du juste--temps amont avec les fournisseurs tend suppri-

mer leurs stocks de composants et de matires premires et ceux de lentre-
prise. Mais il va de soi que lentreprise industrielle elle-mme conserve la
matrise des flux logistiques tout au long de la chane logistique. La logistique
devient alors un lment stratgique de lentreprise.
Il peut mme arriver que lentreprise dlocalise sa production en la confiant
des sous-traitants, ce qui ne signifie pas, bien au contraire, quelle renonce A
la matrise des flux logistiques. Lon tend alors vers des entreprises qui ne sont

plus que marketing et logistique.
On les appelle firmes solaires, nbuleuses, organisations bi-modales, rticu-
laires, etc. Frdric Frry a compt 45 appellations diffrentes pour ces
nouvelles entreprises quil propose dappeler transactionnelles . Ce qui est
plus important est que tout le monde connat les marques quelles
dveloppent : Nike, Reebok Benetton, Ikea, MacDonalds, etc. La caractristi-
que de ces entreprises est quelles nont souvent ni usines, ni boutiques. Elles
sont constitues dun sige et dun centre logistique partir desquels une
quipe rduite gre un rseau dusines sous-traitantes en amont et dagents
indpendants en aval. La figure 2.2 montre lorganisation de lentreprise Benet-
ton (Frry, 1996).
On y voit apparatre le rle fondamental de la logistique qui devient un lment
clef dune telle organisation. Au mme titre que la marque ou les brevets,
lorganisation logistique base dchanges de donnes informatises (EDI)
est un facteur clef de contrle (au sens amricain du mot). Ce qui caractrise
ces rseaux est lindpendance capitalistique des entreprises qui y participent
Interne
Externe
Liaison
informatique
400 EDI
sous-traitants Suivi tlmatique des ventes
200 Sige
stylistes CAO (Ponzano 7 000
Veneto)
EDI 100
free-lance 14 usines boutiques 50 millions
EDI et centre agents
indpendantes de clients
logistique commissionns
(Castrette)
7 joint ventures EDI Publicit
Observation des modes

Accord de licences Prises de participations
(cosmtiques, montres, etc.) (sport, immobilier, distribution, etc.)
Figure 2.2 Organisation de lentreprise Benetton.
83
2 Histoire de 2.6 Apports des militaires et des grands projets : la
la logistique logistique intgre
sous le pilotage dun centre (hub firm). Il nest pas certain que ce type dentre-
prises reprsente lavenir par opposition aux entreprises intgres du pass,
mais une volution en ce sens se manifeste :
Dans lindustrie automobile, on a vu que lEDI se dveloppait trs vite entre
sous-traitants et fabricants dautomobile, mais il ne faut pas oublier que les
entreprises japonaises do est partie ce mouvement ont une structure assez
proche de ce modle : Toyota a un nombre de salaris trs infrieur celui de
General Motors.
De grandes entreprises intgres ont tendance crer des centres de profit
indpendants, voire mme des filiales, des partenariats 50/50 ou des partenai-
res par essaimage de certains de leurs cadres. IBM a dj eu recours une telle
politique face ses concurrents naturellement ouverts sur de telles organisations.
LECR (Efficient Consumer Response) que lon a voqu propos de lvolu-
tion rcente de la grande distribution tend crer de tels liens entre les diff-
rentes entreprises qui participent la chane production-distribution. Le
concept de supply chain tend, comme on la vu, prendre en charge ce quon
appelle l entreprise tendue (extended enterprise) depuis le fournisseur
du fournisseur jusquau client du client , selon la dfinition du Supply Chain
Council.
Dans tous ces cas, la logistique devient un lment clef condition que le
contrle sexerce la fois sur le transfert des marchandises dans un sens et
le transfert des informations dans lautre. On voit alors se dvelopper tout un
outillage informatique autour duquel devrait voluer la logistique dans lavenir.
Lobjectif majeur de son dveloppement ne serait plus seulement la rduction
des cots, mais aussi le contrle stratgique dune filire.
2.6 Apports des militaires et des grands projets :

la logistique intgre
La logistique militaire classique, activit dtat-major et des services, a connu
de nombreux dveloppements depuis la guerre 1939-1945 dans la conception
mme des systmes darmes.
Un point de dpart important se situe au dbut des annes 1960 au Dparte-
ment de la Dfense des tats-Unis avec Mac Namara. Ce dernier avait t
frapp par les procdures traditionnelles de choix des systmes darmes qui
tenaient beaucoup plus compte du prix de dveloppement et dachat dun
systme darmes que de son prix de mise en uvre et de maintenance. La
notion de prise en compte du cot de cycle de vie total (Life Cycle Cost) devait
se rvler indispensable pour prendre des dcisions dune importance finan-
cire sans prcdents. Elle seule permettait de comparer des programmes
identiques quant leurs fonctionnalits oprationnelles, mais diffrents par
leurs dures de vie probable, leurs cots de mise en uvre, les organisations
logistiques et de maintenance ncessaires pour les soutenir sur le terrain. Plus
les systmes darmes devenaient sophistiqus, plus ces diffrences deve-
naient sensibles et, ds les annes 1960, il ntait plus possible daccepter le
principe que lintendance suivra .
84
2 Histoire de 2.6 Apports des militaires et des grands projets : la
la logistique logistique intgre
La difficult bien entendu tait de prvoir ds la conception dun projet ce que

serait son cot de mise en uvre et dentretien. Cela nest possible que si lon
a une ide suffisamment prcise de sa maintenance et de ses conditions
dopration. Il en rsultait que, ds la conception dun projet, il fallait engager
les tudes logistiques ncessaires son soutien oprationnel. La notion de
soutien logistique intgr (SLI, en amricain ILS pour Integrated Logistic
System) tait la consquence directe de la notion de Life Cycle Cost. Conce-
voir la maintenance ds le stade dun projet nest cependant pas si simple.
A

Avec des systmes de plus en plus complexes, on devait dvelopper des
mthodes de plus en plus sophistiques qui devaient aboutir aux mthodes
AMDEC et toute la kyrielle de standards MIL qui caractrisrent ltude des
projets militaires aux tats-Unis aussi bien quen France et en Europe.
Par ailleurs, au fur et mesure que le projet se dveloppe techniquement, les
documentations et procdures de maintenance, formation et mise en uvre se
dveloppent au mme rythme. Chaque modification technique, et il y en a sans
arrt quand on passe des concepts aux prototypes et des prototypes aux qui-
pements de prsrie, entrane des modifications dans le plan de soutien logisti-
que. Il en rsulte dnormes efforts de traitement par informatique de ce soutien
logistique intgr de telle sorte que les milliers de participants un grand projet
travaillent sur les mmes bases de donnes, mises jour en permanence.
Cest toute une doctrine qui sest peu peu constitue grands frais et a trouv
son application non seulement dans les systmes militaires, mais aussi dans les
grands projets trs sophistiqus de lespace, de laronautique et des centrales
nuclaires. Le cot et la lourdeur de ces mthodes ont entran par la suite un
retour de balancier du Dpartement amricain de la Dfense (DoD) qui tend
supprimer les normes militaires et les remplacer par des normes civiles plus
simples, plus rapides mettre en uvre et moins coteuses.
On peut penser cependant que cet ensemble de concepts, de mthodes et de
progiciels regroups autour du SLI, devra dans les annes prochaines tre
appliqu de faon simplifie de plus en plus de projets et particulirement
aux grands projets industriels, apportant ainsi une nouvelle dimension de
conception la logistique industrielle.
Lhistoire de la logistique militaire ne sarrte cependant pas l. La fin de la
guerre froide a marqu un nouveau tournant dont les industries darmement
(en amricain A & D pour Aerospatial and Defense) nont pas fini de subir les
effets. Une premire consquence a t une rduction drastique des budgets
darmement, rduits de 25 % en moyenne. Pour faire face ces rductions,
les gouvernements aussi bien aux tats-Unis quen Europe ont incit les entre-
prises se regrouper de faon raliser des conomies dchelles et se
positionner sur un march international de plus en plus ouvert. Les rsultats
nont cependant pas t toujours la hauteur de ces ambitions. Les cono-
mies dchelles ntaient pas toujours au rendez-vous et lorsquelles taient
substantielles, les acheteurs des gouvernements qui avaient accs aux comp-
tes de cot eurent tt fait de les absorber. En ralit, ce nest pas seulement
le volume des budgets qui sest trouv modifi mais aussi les conditions de
dveloppement et de production ainsi que la concurrence.
Alors que pendant la guerre froide, les militaires choisissaient les technologies
les plus performantes quelles quen fussent les cots, avec la nouvelle situation
85
2 Histoire de 2.7 Conclusion : lavenir des logistiques
la logistique
les gouvernements ont cherch compenser la rduction de leur budget par

des rductions de cot :
le recours des sources dapprovisionnement trangres devint plus accep-
table et mme souvent accept ;
des technologies plus frustres furent prises en considration ; ainsi, par
exemple, des composants lectroniques en cramique furent souvent rempla-
cs par des composants standard ventuellement enrobs de plastique ;
dans le mme temps et paradoxalement, on envisageait des dures de vie
de 30 ans et plus pour les nouveaux systmes, ce qui dans le contexte de la
loi de Moore pour les quipements lectroniques pose des problmes dvolu-
tion quasiment insolubles ;
les normes MIL STD auxquelles le DoD des tats-Unis avait attach tant
dimportance pendant des dcennies furent rduites ou parfois purement et
simplement abolies. On exigea dsormais que les industries darmement dve-
loppent plus vite leurs nouveaux produits : ainsi, daprs une tude de bench-
marking du cabinet PRTM, alors que le temps moyen de dveloppement dun
systme lectronique civil de complexit moyenne prend 80 semaines, le
temps de dveloppement dun systme militaire comparable est de 115 semai-
nes (H. Andrews et K. Steltenpohl, 2000) ;
la mme tude montre que les chanes logistiques des entreprises darme-
ment cotent 25 % plus cher que celles des fabricants dordinateurs et de
matriel lectronique. Les acheteurs militaires commencent donc exiger des
cots comparables.
Cependant, depuis ces dernires annes, les volutions sont rapides et impor-
tantes. On assiste aux tats-Unis une certaine reprise de la politique darme-
ment et la logistique militaire doit faire face, aux tats-Unis comme en Europe,
des interventions nombreuses et importantes sur des thtres doprations
extrieurs. Elle est donc en pleine volution. Dans le domaine du soutien logis-
tique, celui-ci tend saligner sur les pratiques du secteur civil et de plus en
plus souvent y faire appel. On trouvera au chapitre 10 une prsentation de
la logistique militaire moderne et des pratiques actuelles du soutien logistique
intgr.
2.7 Conclusion : lavenir des logistiques

Les logistiques sont en pleine volution et leur histoire ne va certainement pas
sarrter. Il est cependant difficile de dterminer quelles seront les volutions
des prochaines annes : en effet, sil est facile de prolonger les volutions en
cours, il lest moins de dterminer les ruptures qui peuvent survenir pour
des raisons dailleurs trs diffrentes les unes des autres.
On peut rappeler les principales tendances qui vont vraisemblablement se
poursuivre au cours des prochaines annes :
Dveloppement des approches par supply chain : comme on la vu, le
concept de supply chain est beaucoup plus quun simple concept logistique ;
cest lexpression dune tendance de fonds qui inclut lapproche par les proces-
sus transverses, les analyses de cots du type ABC/ABM, le pilotage des flux,
une plus grande rapidit et une plus grande agilit dans un monde aux volu-
86
la logistique
tions rapides. Il nest pas certain cependant que les grandes entreprises fran-
aises ou plus gnralement latines, de mme que les entreprises
japonaises soient trs laise dans un tel monde plusieurs dimensions
organisationnelles et responsabilits transverses. Cependant, la logistique
est peut-tre une approche rationnelle qui peut leur faciliter une telle volution
culturelle, de toute faon indispensable leur survie.
Dveloppement du commerce international et de linternationalisation A
des logistiques : cest une tendance lourde de lvolution du monde cono-

mique, tendance qui se poursuit depuis des annes tant en priodes dexpan-
sion quen priodes de crises. Or, on sait depuis Ricardo que le
dveloppement du commerce international a pour corollaire ncessaire le
dveloppement de la spcialisation internationale et donc la progression dune
logistique internationale rendue rapide et efficace par les progrs rcents de
linformatique et des tlcommunications.
Concentration des industries du transport et de la logistique : il nest pas
certain que les grandes manuvres de concentration des organismes postaux
europens soient toutes des succs ; les fusions dentreprises sont toujours
difficiles, surtout lorsquelles sont trs diffrentes par leurs origines et leurs
cultures ; il parat cependant vraisemblable quavec linternationalisation crois-
sante des entreprises ou au moins leur europanisation dans un contexte
de concurrence forte, la victoire ne soit du ct des gros bataillons et des
conomies dchelle.
Dveloppement de linformatique de supply chain et de ses
tlcommunications : la logistique de supply chain est dabord une informa-
tique intgre au sein de rseaux de tlcommunications. On a dj soulign
quun des grands chantiers pour les managers du XXIe sicle, sera la construc-
tion de modles informatiss dentreprises et mme de rseaux dentreprises
intgrant tous les aspects ncessaires lchange des produits et des moyens
financiers. Le grand espoir mis rcemment dans le rseau Internet paratra
bien lger quand on considrera dans quelques annes les moyens logiciels
dont on dispose actuellement cet effet. Il est possible que dans quelques
annes, le successeur de cet ouvrage sera un trait de modlisation des
rseaux conomiques travers les rseaux de tlcommunications.
Dveloppement des entreprises virtuelles : cest la consquence nces-
saire des propositions prcdentes.
Passage despaces rgionaux de distribution de biens un monde inter-
national de prestations de service avec de nouvelles logistiques appro-
pries : nous nentrons pas avec cette proposition dans la science fiction : il y
aura toujours des automobiles, des produits alimentaires et des matriels infor-
matiques et de tlcommunications mais il est possible, et mme probable,
qu long terme on les achtera de moins en moins au profit dachats des
services correspondants : la location de voitures et leur entretien est le modle
de prestations qui pourraient stendre progressivement tous les biens
durables ; on achtera moins dans les supermarchs et le consommateur
demandera de plus en plus des prestations de nourriture ou de mise niveau
du contenu de son rfrigrateur ; lordinateur individuel sera plus un terminal
connect un centre de services digitaux : tlvision, programmes de jeux,
alimentation des livres et journaux digitaux, etc. ; on laissera son fournisseur
de services le soin de fournir le terminal, de lentretenir et de le changer si
87
la logistique
besoin est. Cest toute une logistique de services qui sesquisse ainsi en
rupture avec la situation actuelle dachats et de services aprs vente. Tout cela
peut paratre encore bien loign mais cest une tendance de fonds dont la
seule vritable inconnue est la date de gnralisation.
Dveloppement des logistiques inverses (voir infra) : ce sont les logis-
tiques lies la prise de conscience de la ncessit de protger notre envi-
ronnement mais ce sont aussi les logistiques qui permettront le passage aux
logistiques de soutien du paragraphe prcdent.
Dautres aspects sont moins certains et peuvent donner lieu des retourne-
ments de tendance :
Dveloppement de la vente domicile ou sur les lieux de travail (VAD,
e-commerce) au dtriment des grandes surfaces : la logique du cot du
dernier kilomtre impose sa loi lorganisation logistique actuelle de satis-
faction des besoins des consommateurs ; avec le dveloppement du rseau
Internet, nombreux sont ceux qui ont annonc la fin des grandes surfaces et
le triomphe du e-commerce partir de prvisions parfois un peu
extravagantes ; on a vu des organismes publics sen mouvoir pour tenter de
dfinir ce quallait devenir lorganisation de la grande distribution dans les
prochaines annes. Les ralisations nont cependant pas encore confirm les
prvisions. Des pays europens, comme la Grce, le Portugal, lItalie et, dans
une moindre mesure, les Pays-Bas, lEspagne et lAllemagne sont loin davoir
termin leur rvolution distributive, sans parler de lEurope de lEst. Cette
prsentation peut paratre contradictoire avec les paragraphes prcdents,
qualifis de vraisemblables, mais la divergence porte sur la dure de cette
volution bien plus que sur sa nature. Le dveloppement progressif dune
classe de consommateurs prts payer plus et peu attirs par lunivers des
grandes surfaces de vente, peut en effet changer la donne, sinon court terme
tout au moins sur des annes, comme il est naturel pour les volutions dhabi-
tudes de consommation.
Dveloppement de la coopration logistique entre entreprises et particu-
lirement entre producteurs et distributeurs : cest une tendance de fonds
quexpriment les dveloppements de lECR, du CPFR, de la GPA et autres
modes de coopration entre entreprises (voir infra) ; lobjectif de rechercher
des conomies globales tout au long de la supply chain et de les partager entre
producteurs, distributeurs et consommateurs est sduisant ; il est cependant
contraire la pratique de ngociations dures entre producteurs et distributeurs
qui marque profondment notre organisation conomique, particulirement en
France, et les ralisations se limitent le plus souvent aux relations entre les
incontournables de la production de PGC et les majors de la grande
distribution.
Dveloppement du transport routier : il nest pas impossible que le trans-
port routier natteigne dans les prochaines annes un seuil dintolrance de la
part des populations, particulirement en ce qui concerne la traverse des
diffrents pays ; on pourrait alors voir se dvelopper en Europe, la suite des
gouvernements suisses et autrichiens, une politique de dveloppement du
transport par voie ferre y compris par ferroutage et chausses roulan-
tes (voir infra). La libralisation du fret ferroviaire sinscrit dans cette logique.
Les rsistances des cheminots sont cependant fortes et les investissements
ncessaires gigantesques. Les organismes ferroviaires des diffrents pays
88
2 Histoire de Bibliographie
la logistique
sont donc plus modestes dans leurs approches et nenvisagent que de conser-
ver au mieux leurs faibles parts de march ; leurs structures administratives
paraissent peu adaptes des politiques ambitieuses et les cots de telles
politiques peuvent apparatre prohibitifs dans un contexte qui est dj celui
dun dficit structurel permanent.
Mcanisation des entrepts et des transports : cest une ncessit abso-
lue dans les pays dvelopps de mme que leur expansion a repos sur lauto- A
matisation industrielle. La France est malheureusement en retard dans le

domaine des entrepts pour toutes sortes de raisons que lon analysera. Quant
aux transports, il reste faire une rvolution des chemins de fer qui est dabord
technique mais pas seulement
Transformation des logistiques militaires : la multiplication des interven-
tions militaires actuelles ralises, loin de leurs bases, par les pays occiden-
taux entrane une transformation radicale de la logistique militaire et son
rapprochement des techniques civiles. Les vieilles structures militaires tradi-
tionnelles vont devoir voluer rapidement et ont commenc de le faire. Par son
importance, la logistique militaire devient dsormais un domaine logistique que
le logisticien, mme civil, ne peut plus ignorer.
Bibliographie
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89
B
Logistique
des flux
et des stocks
92
La logistique, science des flux est aussi ncessairement science des
stocks . Le juste--temps ne signifie rien dautre que lharmonisation des flux
pour rduire les stocks et parvenir lobjectif mythique du zro-stock
travers une blue sky approach parfois indiffrente aux ralits conomi-
ques et techniques.
Stocks et flux ne sont que les deux aspects dun mme rseau valeur ajoute B
et le seul problme intressant est celui de trouver ce qui permet doptimiser
LOGISTIQUE DES FLUX ET DES STOCKS

la supply chain, ce qui nest pas si simple.
On peut en effet distinguer deux cas :
lon cherche piloter un seul stock ou, ce qui revient au mme, chacun des
participants la supply chain cherche optimiser sa gestion son niveau en
prenant en considration ses entres quil matrise au moins partiellement
en passant des commandes et ses sorties que, le plus souvent, il ne matrise
pas. Les spcialistes de la gestion des stocks ont construit un corps de
doctrine et des mthodes efficaces cet effet. Ces mthodes qui ont pu se
dvelopper grce linformatique au cours des annes 1960 1980 restent
fondamentales et lon ne peut se dispenser de les connatre ;
lon cherche optimiser lensemble des stocks de la supply chain et donc
des flux. Le thorme fondamental de la supply chain montre que la prise en
considration de la demande finale et des mthodes de partage dinformations
entre tous les participants la chane permettent dviter des phnomnes de
sous-optimisation ; si une telle stratgie ne pose pas de problmes autres que
techniques (MRP, DRP) au sein des diffrents maillons de la chane qui rel-
vent dune mme entreprise ou dun mme groupe, elle devient beaucoup plus
difficile mener entre entreprises diffrentes car elle ncessite des politiques
de coopration souvent dlicates (ECR, etc.).
Pour introduire cette partie ddie la logistique des flux et des stocks, il nous
apparat opportun de dbuter par un chapitre consacr au pilotage des flux.
Celui-ci explicitera ce que nous appelons le thorme fondamental de la
supply chain en rvlant les dysfonctionnements gnrs par le bullwhip. Ceci
nous permettra de mettre en vidence les actions clefs qui contribuent une
meilleure performance de la supply chain en matire de satisfaction de la
demande client. Il sagit ce stade de travailler tant les mcanismes tactiques
lis des processus clefs de la supply chain que ceux oprationnels qui parti-
cipent la fluidit et la productivit des systmes logistiques.
Le chapitre suivant mnera une analyse dtaille des stocks, de leur typologie,
des rgles de gestion ou des causes organisationnelles qui en sont lorigine
et des recommandations qui peuvent tre imagines pour les rduire ou du
moins les optimiser.
Il ny a pas de logistique performante tant au niveau des flux que des stocks
sans la recherche danticipation. Il ne fait aucun doute que les entreprises qui
ont su investir dans des processus et des systmes de prvision de la
demande et des besoins se sont accapares un avantage concurrentiel. Le
niveau des stocks et la satisfaction de la demande sont fortement impacts
par la qualit des prvisions. Il est donc fondamental dy consacrer un chapitre.
93
Les transports et les infrastructures logistiques constituent les briques opra-
tionnelles de tout systme logistique. Ils permettent lcoulement des flux
physiques et leur stockage des moments et en des lieux opportuns de la
chane logistique. Le dveloppement et les forts investissements dans les
systmes TMS (Transportation Management System) et WMS (Warehouse
Management System) confirment leur importance sur la performance des cha-
nes logistiques.
Comme nous lavons introduit dans le chapitre 1, lun des objectifs du Supply
Chain Management est de coordonner, danimer et doptimiser linterface entre
ce que nous avons nomm le Supply Side et le Demand Side. Il est essentiel
de prendre en compte les volutions, les contraintes et les opportunits rela-
tives ces deux facettes de toute chane logistique et cest pourquoi un chapi-
tre spcifique leur est consacr.
Enfin, lintgration est au cur des supply chains end-to-end le plus souvent
trs fragmentes et internationales. Celle-ci sappuie sur des processus colla-
boratifs, des systmes dinformation de plus en plus automatiss aux inter-
faces et aux ruptures de charge et galement sur des contrats qui cherchent
cristalliser dans la forme des relations partenariales ce qui ne signifie pas
ncessairement une longue dure. Nous avons choisi de conclure cette partie
importante de notre ouvrage consacre aux flux et aux stocks en nous intres-
sant aux chanes logistiques internationales qui stendent des sourcings
amont le plus souvent en situation overseas par rapport au client final
jusquaux marchs domestiques destinataires. Cette approche nous donnera
lopportunit de montrer lintimit quentretiennent dsormais Supply Side et
Demand Side au sein des chanes logistiques globales.
94
3 Pilotage des flux 3.1 Stocks et supply chain : le bullwhip effect
ou le thorme fondamental de la supply chain
3 PILOTAGE DES FLUX

3.1 Stocks et supply chain : le bullwhip effect
3.1.1 Le bullwhip effect
La supply chain est moins une chane quun rseau avec, en outre des flux
dinformations, des flux de marchandises et des nuds o elles saccumulent
plus ou moins longtemps : entrepts et plates-formes. la gestion des stocks,
discipline dj ancienne aux mthodes reconnues, soppose dsormais la
gestion des flux sans que lon sache toujours bien ce que lon entend par
l et les relations quil peut y avoir entre ces deux gestions. Leffet de fouet
bufs1 (en amricain bullwhip), argument en faveur du contrle de la
supply chain, est au cur de ce problme et il peut tre bon de le regarder de
prs si lon veut mesurer comment sarticulent dsormais ces deux gestions.
Le dessin de cette courbe en forme de fouet (voir figure 1.11 au chapitre 1) est
caractristique de lvolution de la demande dans la supply chain au fur et
mesure quon sloigne du consommateur et on retrouve dsormais trs
souvent ce concept dans la littrature sur la supply chain.
Linterprtation de cette figure nest pas trs claire avec ses fluctuations la
hausse et la baisse et les interprtations quon en donne parfois et qui ne
sont pas trs convaincantes : si les consommateurs commandent un jour 120
au lieu de 100, les grossistes commandent eux-mmes 150 pour suivre cette
tendance, lentrept du fournisseur commande son tour 200 et lusine va
produire 300 pour rpondre une demande en hausse On nest pas trs
loign des multiplicateurs et acclrateurs keynsiens sauf quil ne sagit pas
dinvestissements.
Une autre explication classique attribue tout ou partie de cet effet aux tailles
des lots achets chaque niveau de la supply chain. Lexemple des colliers
pour chiens de A. J. Martin est clbre (1997) : le magasin vend 20 colliers
par semaine mais il doit les acheter par botes de 100, soit pour 5 semaines
la fois ; le grossiste ou acheteur de la chane les achte par palette de 3 000
pour avoir un meilleur prix bien que ses besoins soient de 1 200 par semaine,
1. Parfois traduit en franais effet de coup de fouet , mais la notion de coup de fouet a en
France une connotation trs diffrente du bullwhip aux tats-Unis car les dmonstrations de fouet
y sont plus rares quau Texas. On utilisera donc provisoirement le terme bullwhip pour ne pas avoir
rpter trop souvent lexpression fouet bufs un peu ridicule.
95
voire par 6 000 pour remplir les camions Le phnomne baptis bullwhip en
1997 (Lee, Padmanabhan, Whang), est en ralit un peu plus subtil. Il tait
connu depuis longtemps (Forrester, 1962) et il est trange que lon sen soit si
peu proccup jusqu ces dernires annes.
3.1.2 Le jeu de la bire

Pour mieux lexpliquer, beaucoup de dpartements industriels ou logistiques
duniversits amricaines utilisent un jeu de simulation pour leurs lves, le
jeu de la bire (beer-game) inspir du cas clbre dun distributeur nord-
amricain dune bire europenne connue 1. Cest un jeu simple, presque trop
simple, mais extraordinairement dmonstratif pour comprendre la ncessit du
contrle de la supply chain.
On dfinit une supply chain pour la vente de bires avec quatre tapes : le
brasseur, le distributeur national, les grossistes et les dtaillants. Un lve
reprsente chacune des tapes en passant des commandes au niveau sup-
rieur et en livrant les commandes du niveau infrieur. Chaque commande met
deux semaines pour tre traite au niveau suprieur et deux semaines pour
tre livre ce pourrait dailleurs tre aussi bien des jours, cela ne changerait
rien au jeu. Lanimateur du jeu transfert les donnes hebdomadaires entre les
participants en respectant les dlais et lon joue 30 52 semaines en environ
2 3 heures.
Le dtaillant livre immdiatement les commandes hebdomadaires de ses
clients reprsentes par une srie de consommations quil dcouvre au fur et
mesure des semaines, par exemple partir dun jeu de cartes. Chaque
semaine, il dcouvre donc la consommation finale, la satisfait au mieux partir
de son stock et passe une commande au grossiste en tenant compte de ce qui
lui reste en stock, des commandes quil prvoit pour les semaines suivantes
et des commandes quil a dj passes ainsi que du stock quil veut conserver
pour parer aux alas de consommation. Il entre ensuite en stock ce que lui
envoie le grossiste pour la semaine suivante sur la commande passe 4
semaines plus tt. Le grossiste son tour satisfait au mieux la commande qua
passe le dtaillant deux semaines plus tt et ventuellement ce quil navait
pas pu livrer la semaine prcdente. Il passe une commande au distributeur
en tenant compte de son stock, de ses dus ventuels, de ses attendus, des
commandes quil prvoit et du stock quil veut conserver. Il en est de mme
du distributeur par rapport au grossiste en aval et au brasseur en amont. Le
brasseur procde de mme sauf quil passe ses commandes de matires
premires un fournisseur, commandes traites en deux semaines, et sa
fabrication lui prend encore deux semaines (figure 3.2).
Le but du jeu, et de chacun des partenaires, est de minimiser les cots de la
supply chain, cots reprsents pour chacun dentre eux par 1 $ de pnalit
pour chaque carton de bire non livr et par 0,5 $ pour chaque carton en stock
pendant une semaine.
1. Nous empruntons la description de ce jeu au remarquable ouvrage de MM. P. H. Dornier, R. Ernst,

M. Fender et P. Kouvelis, Global operations and Logistics - text and cases, 1998. Nous avons
personnellement pratiqu ce jeu avec nos tudiants.
96
Fournisseur
Commande traite Brasserie

en 2 semaines
Dlai de transport Commande traite

de 2 semaines en 2 semaines
Distributeur
B

Grossiste

Dtaillant
Flux de produit
Flux d'information
Consommateur final
Figure 3.1 Le jeu de la bire (d'aprs P. P. Dornier et al., 1998).
On dtermine les paramtres de dbut de jeu puis on le joue. La figure 3.2

prsente les rsultats dune partie de 52 semaines.
Le cot a t de :
4 311 $ pour le dtaillant,
3 500
3 000
2 500 Conso
2 000 Grossiste
1 500 Distributeur
1 000 Fabricant
500
0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52
Figure 3.2 volution des commandes reues.
97
8 457 $ pour le grossiste,

13 202 $ pour le distributeur,
42 345 $ pour le brasseur,
soit en tout 68 316 $.
On voit que la consommation finale des consommateurs est reste constante
avec de faibles fluctuations (m = 500 ; = 35, soit 7 % de la moyenne), ce qu
la fin du jeu dcouvrent avec surprise les managers des trois autres tapes
qui ont vcu des variations trs importantes de commandes et de plus en plus
importantes mesure que lon sloigne des consommateurs :
m = 485 ; = 333 pour les commandes reues par le grossiste, soit 69 % de
la moyenne ;
m = 504 ; = 431 pour les commandes reues par le distributeur, soit 86 %
de la moyenne ;
m = 507 ; = 649 pour les commandes reues par le brasseur, soit 128 %
de la moyenne (figure 3.3).
La qualit de service mesure en pourcentage des units livres la demande
finale sur le total des units commandes en 52 semaines est de 97 %.
Chacune de ces courbes reprsente le clbre bullwhip. Les oscillations ne
sont freines la baisse que par limpossibilit de passer des commandes
ngatives (annulations de commandes).
3 500
3 000
2 500
2 000
1 500
1 000
500
0
1
5
9
13
17
21
25
29
33
37
41
45
49
Figure 3.3 Commandes reues par le brasseur.
Lvolution des stocks moyens prsente aussi le mme profil (figure 3.4).
Une telle situation est dautant plus surprenante que la doctrine de gestion des
stocks prvoit normalement un rsultat inverse. Avec, par exemple, 10
dtaillants par grossiste ayant chacun une consommation de 50 de moyenne
et un de 10, soit 20 % de la moyenne, on doit avoir pour chaque grossiste
une consommation de 500 avec un de 10 10 = 32, soit 6,4 % des
commandes. Plus lon sloigne du consommateur final et plus les fluctuations
devraient diminuer. Cest dailleurs au nom de ce principe quactuellement on
98
1400
1200
1000
Stock dtail.
800 Stock gross.
600 Stock distrib.
Stock brasseur
400
B
200

0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52
Figure 3.4 Jeu de la bire : exemple de stocks moyens.
supprime beaucoup dentrepts rgionaux au profit dun seul entrept national

ou mme europen et, a priori, les rsultats confirment les prvisions.
On analyse assez souvent ce phnomne de bullwhip comme le rsultat du
comportement des joueurs. La peur des ruptures de stock et la sanction dun
dollar par article non servi encourageraient passer des commandes exag-
res. De plus, chacun des joueurs autres que le dtaillant ignore ce quest la
demande relle des consommateurs et percevrait donc une tendance irrelle
laugmentation. Leffet serait en quelque sorte le rsultat de conduites irra-
tionnelles. Il en serait de mme dans la vie relle.
En ralit, on peut aisment dmontrer que ce nest pas tout fait la vraie
raison.
Il est en effet facile de modliser une conduite rationnelle de chacun des
joueurs et de reconstituer le jeu avec un tableur. Le dtaillant peut analyser
lvolution de la demande, par exemple, en utilisant un lissage exponentiel
avec un facteur de lissage raisonnable, disons de 0,1. Comme la premire
consommation de la srie est de 500, soit la moyenne, il obtient des valeurs
correctes. Il peut dterminer sa commande en essayant de maintenir un stock
de scurit, disons de 100, quand il aura reu toutes les commandes atten-
dues, soit :
Commande passer + Stock en fin de semaine 1
+ Attendus 5 Consommation moyenne = 100
ou
Commande passer = 5 Consommation moyenne
+ 100 Stock en fin de semaine Attendus
Ainsi, la situation du dtaillant au cours des 3 premires semaines apparat
sur le tableau 3.1.
1. Situation de fin de semaine, cependant avant larrive de la commande attendue pour cette fin
de semaine, ce qui explique le facteur de 5.
99
Tableau 3.1 Jeu de la bire : situation du dtaillant au cours des 3 premires semaines
aux consommateurs
des consommations
Consommation
Commandes
Stock dbut
Commande
non reues
Moyenne
Stock fin
Semaine
semaine
Livr
1 500 500 600 500 100 2 000 500
2 550 505 600 550 50 2 000 575
3 500 505 550 500 50 2 075 498
Il a donc lanc une commande de 500 lissue de la premire semaine. La

deuxime semaine, la consommation saccrot 550 ce qui augmente la
moyenne des consommations la suite du lissage, soit 505 et sa nouvelle
commande calcule de la mme faon tient compte des 50 qui lui manquent
en stock de scurit, do une commande de 575.
Le grossiste va recevoir cette commande de 575 en semaine 4 comme le
montre le tableau 3.2.
Tableau 3.2 Jeu de la bire : situation du grossiste pendant les semaines 3 5

des commandes reues
dbut semaine
Commandes
Commandes
Commande
non reues
dtaillants
dtaillant
Moyenne
Stock fin
Semaine
Livr au
Stock
3 500 500 600 500 100 0 2 000 500
4 575 508 600 575 25 0 2 000 613
5 498 507 525 498 28 0 2 113 493
Il dtermine de la mme faon une commande de 613 pour reconstituer son

stock de scurit 100 en tenant compte de laugmentation constate par
lissage du niveau moyen des commandes quil reoit.
Le distributeur reoit cette commande de 613 en semaine 6 comme le montre
le tableau 3.3.
100
Tableau 3.3 Jeu de la bire : situation du distributeur pendant les semaines 5 7
des commandes reues
Commandes
Stock dbut
Commande
Commande
non reues
Moyenne
grossiste
Stock fin
Semaine
semaine
Livr
D
B

5 500 500 600 500 100 0 2 000 500
6 613 511 600 600 0 13 2 000 669
7 493 509 500 500 0 5 2 169 483
Il ne peut pas tout livrer et dtermine une commande de 669 tenant compte
de laugmentation du niveau moyen des commandes quil reoit, des dus et de
la ncessit de reconstituer son stock.
Cette commande sera reue par le fabricant en semaine 8 et de la mme faon
il dterminera une commande de 753 son fournisseur. On voit ainsi comment
une augmentation de 50 de la consommation en semaine 2 gnre une mise
en fabrication de 253 de plus par le brasseur en semaine 8. Or, chacun des
managers a eu une attitude parfaitement rationnelle.
Pendant ce temps, le dtaillant a reu en fin de semaine 6 sa commande de
575 passe en fin de semaine 2 (tableau 3.4). Comme son stock de scurit
stait en partie reconstitu, il a dsormais un stock excdentaire de 65 en fin
de semaine 7 et il ne commande que 407 au grossiste, ce qui va entraner une
nouvelle fluctuation la baisse en amont
Tableau 3.4 Jeu de la bire : situation du dtaillant pendant les semaines 5 7

des consommations
consommateurs
Consommation
dbut semaine
Commandes
au grossiste
Commande
non reues
Rception
Moyenne
Livr aux
Stock fin
Semaine
Stock
5 520 504 570 520 50 500 2 040 529
6 470 500 550 470 80 575 1 994 528
7 490 499 655 490 165 575 2 025 407
On pourrait certes se demander pourquoi tous ont pris arbitrairement un stock

de scurit de 100. Mais sils calculaient leur stock de scurit en appliquant
101
la rgle : SS = 1,65 4 pour un dlai de livraison de 4 semaines avec un taux

de service de 95 %, on aurait des stocks de scurit :
de 123 pour le dtaillant,
de 1 166 pour le grossiste,
de 1 509 pour le distributeur,
de 2 272 pour le brasseur,
ce qui conduirait des rsultats trop coteux. En fait, on peut dmontrer par
simulations que les meilleurs rsultats avec cette mthode sont dans ce cas
obtenus avec des stocks de scurit voisins de 100 pour chaque manager.
La cause du bullwhip est donc finalement lattitude parfaitement rationnelle des
dcideurs qui on ne saurait reprocher de reconstituer leurs stocks et de lisser
leurs moyennes de consommation : cest une prudence lmentaire avec un
march dont on ne sait pas sil nest pas en croissance ou dcroissance ou
plus vraisemblablement sujet des variations saisonnires.
3.1.3 Comment remdier au bullwhip effect ?

la suite dun exercice de ce genre, les tudiants sont convaincus quil faut
faire circuler tout au long de la chane linformation sur la consommation finale.
Mais, il nest pas tout fait vident de dterminer quelles commandes doivent
alors tre passes chaque stade. Les dlais en effet restent importants et il
faut toujours, selon la rgle du jeu, 6 semaines de transport plus autant de
temps de traitement des commandes pour transfrer un lot depuis la brasserie
jusquau dtaillant. Cest toute lambigut du DRP qui doit prvoir lavenir pour
toute la supply chain avec un horizon relativement loign.
La solution est cependant trs simple. En renonant tout stock de scurit
et en commandant systmatiquement 500 chaque commande et chaque
niveau, on obtient une supply chain qui ne cote plus que 3 200 $ au lieu de
68 000 $ et dont le taux de service est alors de 0,997 au lieu de 0,97 Stup-
fiant non ? Plus de bullwhip ! Chaque courbe de commande est une droite de
niveau 500. Le paradoxe est quen acceptant de ne pas conserver et surtout
de ne pas reconstituer de stocks de scurit, on amliore le taux de service.
Cela suppose bien entendu que lon est capable de prdire la consommation
finale avec un bon degr de certitude, ce qui nest pas du tout vident partir
de la simple analyse de sries chronologiques. La prvision sera ou est dj
la clef de la logistique On comprend aussi que les simulations et les APS
(Advanced Planning and Scheduling) constituent un des points forts du DRP.
La cause de cet effet de bullwhip est donc double :
prise en compte par lissage, dune part, des variations accidentelles de la
demande finale ;
prise en compte des variations de commandes (en hausse ou en baisse),
dues la remise niveau des stocks de scurit des tages infrieurs.
La premire difficult est relative lanalyse statistique de sries chronologiques
pour lesquelles il est difficile de distinguer les fluctuations alatoires des effets
de tendance ou de variations saisonnires. Le remde qui consisterait ne pas
tenir compte de ces fluctuations risquerait dans la ralit conomique dtre pire
que le mal. En effet, le modle prsent ci-dessus sans variations saisonnires
102
ni tendance est beaucoup trop simple sur des marchs variations rapides et
mme de plus en plus rapides. Cest mme une simplification pdagogique
parfaitement irraliste pour le march de la bire. Une des premires analyses
clbres de tels phnomnes montre les variations de production et de vente
de la soupe chicken noodle de Campbell, article saisonnier par excellence.
Il en est de mme dans de plus en plus de domaines : la dure de vie en
production de plus en plus courte des ordinateurs individuels ou des mobiles
en fait ce quon appelle parfois un march de la banane o chaque variation
de ces nouvelles denres prissables doit tre prise en compte trs vite.
B
La deuxime difficult, la plus importante, est lincapacit pour chacun des

gestionnaires de stocks de distinguer ce qui est variation de la demande
globale et ce qui est modification de stocks des chelons infrieurs dans les
variations des commandes quil reoit. Chacun des gestionnaires de stock
devrait ne pas tenir compte dans ses commandes des variations de stock des
chelons infrieurs, variations qui devraient se compenser par des mouve-
ments alatoires en sens inverse dans les prochaines semaines. Mais
comment les connatre ? Le remde vident consiste changer tout au long
de la supply chain des informations sur la demande finale. Cest lorganisation
de cet change dinformation qui est difficile raliser en sefforant de saisir
la consommation aux caisses enregistreuses pour lensemble des participants
la supply chain, en attendant de la saisir la sortie des rfrigrateurs
En synthse on peut conclure sur les principales recommandations pour limiter
et matrise leffet bullwhip :
le dveloppement dun processus collaboratif tant interne entre les fonctions
concernes que sont la production, le marketing, les ventes et la logistique
quexternes entre chaque acteur se situant de part et dautre dun mme inter-
face. Ce processus collaboratif concerne les prvisions des ventes, les quan-
tits dapprovisionnement et de commande et les frquences associes.
Lobjectif est de partager linformation pour instaurer la confiance entre les
acteurs et augmenter la transparence de cette information. Le programme
ECR (Efficient Consumer Response) intgre lensemble des solutions tacti-
ques et oprationnelles pour concevoir, dvelopper et mettre en uvre de
telles solutions collaboratives ;
la mise en place dune tour de contrle qui prend en charge la centralisation
des informations et joue le rle de pilote de flux pour lensemble de la supply
chain sans ncessairement prendre en compte lexcution des oprations
elles-mmes. Une solution du type 4PL (Fourth Party Logistics) sapparente
assez bien cette approche, les acteurs de la chane acceptant de dlguer
sous conditions contractuelles bien videmment le pilotage de leurs flux ;
lacclration des interoprations et la rduction de leur nombre et ce, par
exemple par laccroissement de la flexibilit des oprations industrielles, la
fragmentation des lots expdis, le transfert automatis des informations ;
llimination des intermdiaires et la rduction du nombre des interfaces qui
se traduit par la mise en uvre du modle direct qui a permis jusquen
janvier 2007 Dell dtre leader mondial dans son march. Cette solution qui
sappuie sur la technologie internet nest pas toujours envisageable dans le
cadre de canaux de distribution qui sont structurs autour dintermdiaires qui
apportent leur valeur au niveau achat ou commercial ;
103
la mise en place de la solution VMI (Vendor Managed Inventory) qui permet

une dlgation de la gestion des stocks du distributeur par son fournisseur ou
CRP (Continuous Replenishment Program) qui sappuie sur des techniques
prouves dans le secteur automobile dj mentionnes et qui dans le secteur
de la distribution bnfice de la connaissance des sorties de caisse des points
de vente.
3.1.4 Mesure du bullwhip effect

Il faut donc considrer leffet de bullwhip comme reprsentatif dun phnomne
rel mme sil est souvent moins prononc que dans le jeu de la bire. On
peut alors se demander comment le mesurer.
Il nous semble quun indice de bullwhip pourrait tre le rapport entre le de
la consommation finale et le des commandes lentrept usine. On pourrait
prfrer ce dernier le de la production usine mais celui-ci peut tre affect
par la gestion de production de telle sorte quil nest plus reprsentatif des
besoins de la supply chain.
Ce taux de bullwhip pourrait avoir la valeur :
1 si lcart-type de la consommation finale se rpercute intgralement sur
celui de lentrept usine : livraison directe au consommateur final ou au moins
allotement effectu dpart usine ;
> 1 sil y a un effet bullwhip ; dans lexemple ci-dessus du jeu de la bire, le
taux de bullwhip tait de 649/35, soit 18,5 pour ntre plus que trs proche
de 1 dans le cas de passations systmatiques de commandes de 500 ;
< 1 sil y a un effet de bullwhip ngatif avec rduction du s par leffet statis-
tique de la proportionnalit des variances.
Plutt que dutiliser lcart-type, on peut dailleurs utiliser aussi bien lcart
absolu moyen (en anglais MAD) qui est proportionnel lcart-type (au moins
si la distribution est gaussienne, ce qui nest dailleurs pas toujours le cas si
leffet de bullwhip est prononc).
La mesure dun tel taux suppose que lon connaisse la consommation finale
au moins aux caisses enregistreuses ce qui peut tre souvent le plus difficile,
et que lon dfinisse une unit de temps commune. Ce choix dune unit de
temps nest pas neutre car cette unit touffe les variations quelle contient.
Dautre part, sil ny a quun seul flux la sortie de lentrept de production, il se
divise normalement en de multiples magasins au niveau de la consommation
finale. Il faut alors, soit ajouter les en valeurs absolues, soit pondrer les en
pourcentage par les moyennes de consommation. Cependant, si le taux de
bullwhip ne pose pas trop de problmes avec les variations de quantits dun
article reprsentatif, il devient plus difficile dterminer avec une catgorie
darticles car il faut alors le pondrer par les valeurs avec toutes les difficults
classiques en ce domaine. Bien entendu, lintrt de mesurer le bullwhip est den
analyser les causes et de prendre ensuite les mesures ncessaires pour le dimi-
nuer. Il y a donc l toute une voie explorer pour un meilleur contrle des flux
au sein des entreprises et un beau champ de recherche pour la logistique.
104
3 Pilotage des flux 3.2 Le DRP (Distribution Resource Planning
ou Distribution Requirement Planning)
3.2 Le DRP (Distribution Resource Planning

3.2.1 Principes et procdure
Le DRP est la cration dun Canadien, Andr J. Martin, consultant connu pour
ses ouvrages et ses confrences, qui en eut lide en 1975 dans lentreprise o
il travaillait alors. Le sigle lui-mme fait rfrence implicitement au MRP (Mate-
rial Requirement Planning), cette mthode incontournable de la gestion de B
production qui, dans son principe de base, consiste dterminer les besoins en

composants approvisionner sur un site de production partir de prvisions de
production et de lanalyse des composants qui entrent dans chacun des biens
produits. Lide du DRP est de recueillir les prvisions de vente aux clients, donc
de produits finis, et de dterminer les approvisionnements ncessaires ces
diffrents entrepts pour satisfaire au mieux ces prvisions de vente. On simule
alors la remonte des besoins des entrepts locaux vers les entrepts rgionaux
puis nationaux. Les besoins de production qui en rsultent deviennent alors le
point de dpart du MRP ou au moins de son PDP (programme directeur de
production). Le DRP est donc typiquement le systme de distribution dun
producteur. Cest seulement vers la moiti de la dcennie 80 que les distribu-
teurs qui constituaient peu peu de grandes organisations logistiques avec
entrepts centraux, rgionaux et points de vente, se sont proccups dutiliser
les mmes techniques, mme si leur souci ntait pas dalimenter un PDP.
Les ralisateurs de progiciels se saisirent de lide qui constitua lossature des
nouveaux progiciels de supply chain.
La dmarche typique consiste donc :
Dterminer les besoins des entrepts locaux :
court terme : commandes livrer ;
moyen terme (quelques jours quelques semaines) : prvisions.
Pour les puristes de lECR, ce nest pas les besoins des entrepts du fabri-
cant quil faut prendre en compte mais les consommations des clients finaux.
Malheureusement, ce nest que dans le cas de DRP collaboratif entre produc-
teur et distributeur quune telle dmarche sera possible, ce qui est encore rare
(voir infra).
Dterminer les ressources de ces entrepts (stocks, produits en attente de
rception, commandes en cours) avec leurs dates de disponibilit, compte tenu
des dlais normaux et les besoins prcdents, ce qui permet de calculer la faon
dont ces entrepts vont donc pouvoir satisfaire les commandes court terme et
moyen terme. On tient compte en plus, comme on le verra, dun stock de scu-
rit destin compenser les imprcisions de la prvision. Le taux de service qui
permet de calculer ce stock de scurit peut tre variable selon les produits. La
diffrence entre ressources et besoins exprime des besoins reporter vers les
entrepts rgionaux pour chacune des priodes.
Par consolidation des calculs prcdents, dterminer les besoins des entre-
pts rgionaux.
Par consolidation des besoins des entrepts rgionaux, les besoins du ou des
entrepts nationaux.
105
Par consolidation de ces derniers, les besoins de fabrication.

Par utilisation de programmes de gestion de production, les possibilits de
satisfaire ces besoins par la fabrication.
Il en rsulte une proposition de plan dapprovisionnement coordonn avec
le plan de fabrication. Des amliorations peuvent tre apportes en simulant
diffrentes solutions pour remdier aux difficults rencontres. Une fois le plan
approuv, on peut lancer des ordres dapprovisionnement et grer des prvi-
sions dordres dapprovisionnement.
Le plan dapprovisionnement comprendra :
les consommations prvues de chaque produit dans chaque entrept de
base pour chacune des priodes analyses (voir infra) ;
les besoins de chacun des entrepts suprieurs ;
les besoins de transport entre chacun des points de lorganisation logistique
pour chacune des priodes ;
les besoins de magasinage (place en magasin) ;
ventuellement, le cot financier du stock par priode et des indicateurs
divers de ruptures de stock, retards, etc.
Ces informations doivent en principe permettre de tenir compte des fluctuations
dactivit et de se prparer lavance une augmentation ou une rduction
dactivit en transport ou en entrept en prvoyant des heures supplmentai-
res, des rductions dactivit, des appels de la sous-traitance logistique, etc.
3.2.2 Exemple
Supposons pour simplifier une usine qui approvisionne en un seul produit
un magasin national qui approvisionne lui-mme trois magasins rgionaux
(figure 3.5).
Entrept 1 Entrept 2
Livraison J + 3 Livraison J + 2
Entrept
national
Livraison J + 5
Usine
Schma de la distribution
Fournisseur
Figure 3.5 Exemple de DRP.
On ne connat pas les consommations lmentaires des clients mais seule-

ment les consommations journalires moyennes dans les trois magasins rgio-
naux.
106
On est au mardi 12 septembre au soir et lon regarde la situation de lentrept 1 ;

cet entrept reoit les expditions du magasin national entre 7 heures et
12 heures pour des commandes expdies trois jours ouvrables avant (la
commande reue le mardi 12 avait t lance le jeudi 7) ; il prpare entre
12 heures et 18 heures les commandes reues avant 12 heures quil expdie
le lendemain matin (si cest un jour ouvrable) ; les sorties sont de 1 500 en
moyenne chaque jour sauf le jeudi o elles sont de 2 000 en moyenne, pour
tre livres le vendredi matin et vendues le samedi par les supermarchs
clients.
B
Tableau 3.5 Exemple de DRP

Stock Stock
Entrept 1 Reu Prparation Expdi
7 heures 18 heures
Mardi 12 300 2 000 1 800 500 1 600
Mercredi 13 500 1 400 1 500 400 1 800
Jeudi 14 400 1 800 2 000 200 1 500
Vendredi 15 200 1 500 1 500 200 2 000
Lundi 18 200 1 500 1 500 200 1 500
Mardi 19 200 1 500 1 500 200 1 500
Mercredi 20 200 1 500 1 500 200 1 500
Jeudi 21 200 2 000 2 000 200 1 500
Vendredi 22 200 1 500 1 500 200 2 000
La situation du mardi soir est la suivante : le stock le matin tait de 300. On a

reu 2 000 entre 7 heures et midi. On a prpar 1 800 pour livrer le mercredi
matin (commande reue la veille ou le jour mme avant 12 heures), et il reste
donc 300 + 2 000 1 800 = 500. On a expdi 1 600 le matin, commande
prpare la veille.
On prvoit pour le mercredi matin des commandes de 1 500 prparer le
mercredi et livrer le jeudi matin. La commande de 1 400 au magasin national
du vendredi 8 arrivera le mercredi 13. Il restera donc 500 + 1 400 1 500 = 400
le mercredi soir.
Pour le jeudi 14, on recevra 1 800 du magasin national, commande passe le
lundi 11. On prvoit de prparer 2 000 pour tre livr le vendredi 15 au matin.
Il restera le jeudi 14 au soir : 400 + 1 800 2 000 = 200.
Pour le vendredi 15, on devra prparer 1 500 livrer le lundi matin 18. La
commande qui arrivera le vendredi matin est passer le mardi soir lentrept
national avec le calcul sur les donnes prvisionnelles du vendredi :
Commande = prparation stock 7 heures + stock de scurit
= 1 500 200 + 200 = 1 500
etc.
107
On peut tablir la mme situation pour lentrept n 2 (tableau 3.6).
Stock Stock
Entrept 2 Reu Prparation Expdi
7 heures 18 heures
Mardi 12 500 2 500 2 800 200 1 600
Mercredi 13 200 2 900 2 500 600 2 800
Jeudi 14 600 2 200 2 500 300 2 500
Vendredi 15 300 2 500 2 500 300 2 500
Lundi 18 300 2 500 2 500 300 2 500
Mardi 19 300 2 500 2 500 300 2 500
Mercredi 20 300 2 500 2 500 300 2 500
Jeudi 21 300 2 500 2 500 300 2 500
Vendredi 22 300 2 500 2 500 300 2 500
La consommation moyenne journalire est de 2 500 units. Les commandes

passes lentrept national sont livres en deux jours. Il faut donc prparer
le mardi soir la commande lentrept national qui sera livre le jeudi matin
avec le calcul sur les donnes prvisionnelles du jeudi 14 :
Commande = prparation stock 7 heures + stock de scurit
= 2 500 600 + 300 = 2 200
En ce qui concerne lentrept national (tableau 3.7), les commandes doivent
tre passes lusine chaque mardi soir pour tre livres le mercredi matin de
la semaine suivante. La consommation moyenne hebdomadaire est de 8 000
pour lentrept 1 et de 12 500 pour lentrept 2, soit en tout 20 500. On veut
disposer dun stock de scurit de 5 000. On commandera donc le mardi 12
au soir 20 500 7 200 + 5 000 = 18 300 pour tre livr le 20 au matin.
Lusine pourra programmer cette fabrication dans la semaine et prvoir ven-
tuellement les approvisionnements ncessaires pour raliser cette production
(MRP).
Un tel exemple est tout fait simpliste et lon imagine bien les complications
quapporterait un plus grand nombre dentrepts, de nombreux articles, des
prvisions plus complexes, des stocks de scurit plus prcis, etc.
Bien entendu, les vrais problmes se posent lorsquil nest pas possible de
satisfaire tous les besoins, par exemple si la demande est plus forte que
prvue, si lusine ne peut produire ce qui est demand, si un camion est
retard, etc. Les progiciels proposent des algorithmes de rpartition pour mini-
miser les impacts des ruptures de stock mais lintervention du pilote de flux est
dterminante.
108
Entrept Stock Prparation Prparation Stock

Reu Expdi
national 7 heures entrept 1 entrept 2 18 heures
Mardi 12 6 400 1 400 2 900 2 100 4 500
Mercredi 13 2 100 25 000 1 800 2 300 23 000 4 300
Jeudi 14 23 000 1 500 2 300 19 200 4 100 B

Vendredi 15 19 200 1 500 2 500 15 200 3 800
Lundi 18 15 200 1 500 2 500 11 200 4 000
Mardi 19 11 200 1 500 2 500 7 200 4 000
Mercredi 20 7 200 18 300 2 000 2 500 21 000 4 000
Jeudi 21 21 000 1 500 2 500 17 000 4 500
Vendredi 22 17 000 1 500 2 500 13 000 4 000
3.2.3 Difficults
Une telle dmarche parat simple et devrait remplacer toute gestion de stock
aux diffrents niveaux locaux, rgionaux et nationaux. Elle se heurte cepen-
dant de nombreuses difficults :
Comme toujours, on ne peut se contenter denregistrer les commandes des
clients locaux et il faut bien faire des prvisions et des prvisions fines, cest-
-dire au niveau de chaque site local, ce qui est nettement plus difficile que
des prvisions rgionales ou nationales. La rconciliation entre des prvisions
nationales et locales est difficile faire. Il est donc ncessaire de maintenir
des stocks de scurit, ce qui enlve un des intrts du DRP. En outre, si les
prvisions voluent trop vite dans le temps, elles ne permettent plus de btir
un vrai plan de production : cette diffrence dhorizon entre la demande
certaine, les prvisions court terme pour satisfaire le plan dapprovisionne-
ment et les prvisions plus long terme ncessaires pour le plan de produc-
tion, est un handicap majeur pour un fonctionnement huil du DRP.
Le systme de transfert dinformation entre tous les participants la supply
chain (locaux, rgionaux, nationaux) doit tre rapide (pratiquement instantan
pour fournir des ordres dapprovisionnement correspondant la situation
immdiate). Ceci suppose de disposer dune organisation informatique et de
tlcommunications trs performante donc chre. On dit parfois que les stocks
doivent tre au moins exacts 95 % pour obtenir des rsultats corrects en
DRP, ce qui peut paratre simple obtenir mais ne lest pas toujours si on
prend en considration toutes les oprations en cours sur les stocks au
moment o on tablit la situation.
109
3 Pilotage des flux 3.3 Utilisation du DRP pour des tudes de flux
Lorsque la situation volue rapidement, il faut recalculer souvent le plan

dapprovisionnement DRP. Or, limportance des donnes manipuler sur
lensemble dun pays ou mme dun continent avec de nombreux dpts, ce qui
multiplie le nombre des units articles/stocks, fait quil est souvent difficile de
trouver la bonne priodicit dtablissement du plan dapprovisionnement. On
choisit donc souvent des horizons variables avec leur loignement dans le
temps : jours pour la semaine ou les semaines venir, semaines pour les
semaines suivantes, mois ou mme trimestre pour les priodes suivantes.
Un systme DRP nest intressant que lorsquil existe une arborescence de
stocks, ce qui, avec les progrs du cross-docking et les livraisons partir dun
magasin unique, devient de plus en plus rare.
Les dlais de transport, manutention, prparation doivent tre connus et
respects, ce qui est souvent difficile.
Le DRP doit prendre en charge toutes sortes de contraintes et cest l un de
ses intrts :
units demballage par article en cartons et palettes, etc. ;
capacits de transport de lentreprise et de ses sous-traitants pour chacun
des flux, avec ventuellement une optimisation du chargement des camions
en tenant compte des tonnages et surfaces de plancher possibles par
camion ;
capacits des magasins accueillir les produits sans bouleverser le range-
ment ;
capacit des quipes de magasiniers manutentionner et traiter les rcep-
tions et expditions ;
capacit de production des usines, bien entendu ;
possibilits de dpannage entre usines ou lignes de production, en tenant
compte des cots de transport supplmentaires gnrs.
Ces contraintes ne peuvent tre toutes satisfaites, ce qui implique que le logi-
ciel propose des solutions partir dalgorithmes qui peuvent tre relativement
subtils. Limportant est que le pilote de flux puisse dterminer facilement quels
sont les articles qui posent des problmes et ventuellement tenir compte de
paramtres dont le systme ne dispose pas : importance dun client par exem-
ple. Il pourra aussi utiliser des moyens exceptionnels hors DRP pour rsoudre
certains problmes au coup par coup. Le mtier de pilote de flux est loin dtre
un mtier de tout repos
3.3 Utilisation du DRP pour des tudes de flux

Le DRP une fois en place constitue un outil de simulation pour mesurer
limpact logistique de modifications des flux :
cration dune nouvelle organisation logistique, par exemple, dans le cadre
de linternationalisation de la structure de production et/ou de distribution dune
grande entreprise ;
modification de lorganisation logistique : cration ou suppression dun entre-
pt ou dune plate-forme ;
110
3 Pilotage des flux Bibliographie
simulation de nouvelle organisation des transports (modification des horaires

ou dlais, regroupement pour obtenir de meilleurs tarifs, etc.) ;
lancement de nouveaux produits ;
impact de promotions ou de ventes particulires (quantits importantes), etc.
Ces simulations permettent de prendre des dcisions commerciales ou de
marketing en connaissant les consquences qui peuvent en rsulter. On peut
par exemple dterminer quelle serait lincidence dune augmentation des
ventes de 10, 15, 20 % la suite dune promotion avec campagne publicitaire.
La probabilit de chacune des hypothses et les consquences possibles B
permettent de prendre une dcision un peu moins aventureuse que si on ne

peut procder de telles simulations.
Bibliographie
Sur le bullwhip effect et le thorme fondamental de la logistique

DORNIER P.-P., ERNST R., FENDER M., KOUVELIS P., Global operations and logistics : text and
cases, John Wiley, New York, 1998.
FORRESTER J. W., Industrial Dynamics, MIT Press, Cambridge (Ma), 1962.
LEE H. L., PADMANABHAN V., WHANG S., The bullwhip effect in supply-chain , Sloan Mana-
gement Review, Spring 1997.
MARTIN A. J., ECR. Dmarches et composantes, Jouenne et associs, Paris, 1997.
MASON-JONES R., Towill D. R., Vaincre lincertitude : rduire leffet de coup de fouet sur les
supply chains , Logistique & Management, vol. 7, n 1, 1999.
Sur le DRP
ANDRE J. MARTIN, Drp : Distribution Resource Planning : The Gateway to True Quick Response
and Continuous Replenishment, Ed : Oliver Wight Ltd Pub ; Rev : 1990.
BERNARD T. SMITH, Focus Forecasting & Drp : Logistics Tools of the Twenty-First Century, Ed :
Monochrome Pr, 1994.
KIRSCH P., DRP : grer lincertitude , Stratgie Logistique, n 10, octobre 1998.
MARTIN A. J., Distribution Resource planning DRP, le moteur de lECR, traduction franaise
ASLOG, Jouenne et associs, Paris, 1988.
OCTAVIO A. CARRANZA TORRES FELIPE, A. VILLEGAS MORAN (Sous la direction de), The
Bullwhip Effect in Supply Chains : A Review of Methods, Components And Cases, Palgrave
MacMillan, 2006.
111
4 Les stocks 4.1 Dfinition
4 LES STOCKS

4.1 Dfinition
4.1.1 Principes
La pratique des stocks est universelle ; elle nest mme pas propre lhomme.
Les cureuils qui amassent des noisettes ou autres graines pour lhiver ne sont
pas les seuls, non plus, pratiquer cet art de la gestion des stocks. Tous les
organismes vivants, le corps humain par exemple, utilisent peu ou prou des
stocks. Cette gestion est une condition de survie et sa pratique est cble
dans linstinct. Les premiers cueilleurs ou agriculteurs ont d constituer des
greniers pour stocker afin de survivre dune saison lautre. Il en rsulte que le
modle du stock est un des modles fondamentaux de lhomme, ce quon
appelle depuis Kuhn, un paradigme . Face un paradigme, on a toujours
intrt conduire lanalyse avec beaucoup de soin afin dviter des comporte-
ments instinctifs , source derreurs et de sous-optimisation.
Soit un rseau de flux, de quelque nature que ce soit. Aux nuds de ce rseau
(les sommets dun graphe orient), on a des flux entrants et/ou des flux
sortants. Si la somme des flux entrants pendant une priode de temps nest
pas gale la somme des flux sortants, il y a accumulation ce nud, dun
stock positif ou ngatif. Lide dun stock ngatif nest pas invraisemblable pour
celui qui regarde la situation de son compte bancaire en fin de mois...
Le modle du stock est cependant un peu plus complexe. Nimporte quelle
accumulation de nimporte quoi nest pas un stock. Il faut en plus une finalit.
Il faut en plus une finalit ce qui signifie que le stock doit tre toujours consi-
dr comme la consquence soit dune rgle de gestion rsultant dune dci-
sion ou dun arbitrage, soit dun mode dorganisation entre des fonctions
impliques sur le niveau des stocks ou un niveau oprationnel au niveau par
exemple du processus de production ou dentreposage des produits.
Il y a stock, lorsquil y a contrle du stock, ce qui suppose un objectif et un
mcanisme de rgulation. On sattachera aux finalits par la suite aprs avoir
prcis les mcanismes de base de la rgulation.
4.1.2 Mcanismes de rgulation

On peut dabord, pour simplifier le modle, supposer quil ny a que deux flux,
un flux entrant et un flux sortant, et un seul produit stock. La rgulation du
stock suppose une possibilit daction sur le flux entrant et/ou sur le flux
sortant. Le paysan bamilk qui remplit son grenier aprs la moisson ne peut
113
agir ensuite que sur le flux sortant en rduisant sa consommation en priode

de disette. Au contraire, le marchand wolof de cacahutes ne rgule que son
approvisionnement en fonction de ses ventes.
Pour rguler des flux, il faut un mcanisme rgulateur : cerveau humain, ordi-
nateur, dispositif mcanique comme la chasse deau des WC ou dispositif lec-
tromcanique ou lectronique, comme un rgulateur PID.
Il faut en outre connatre la situation du stock soit nimporte quel moment (en
tenant jour une reprsentation permanente, un modle), soit des priodes
de scrutation.
Cest la distinction importante quil convient de faire entre le suivi des stocks
dont la mission est de sassurer de la justesse de la connaissance des stocks
au niveau informatique et comptable par rapport au niveau physique de ces
stocks et la gestion des stocks dont la mission est de dfinir les rgles du jeu
qui conduisent au niveau des diffrents types de stock.
Dans le second cas, on peut mesurer le niveau du stock chaque priode de
scrutation : capteur de niveau, bras du flotteur de la chasse deau, inventaire
physique du magasinier, etc.
Si lon considre des entres et sorties discrtes, lquation fondamentale dun
stock est en effet :
Stock (n) = Stock (n 1) + Entres Sorties
On peut dterminer le niveau de stock nimporte quel moment partir du
niveau prcdent et de la connaissance des entres et des sorties. Les rsul-
tats de ces calculs peuvent cependant driver progressivement par rapport au
stock rel la suite derreurs dans lenregistrement des entres et sorties. Il
faut donc procder des inventaires priodiques de recalage.
En comptabilit par exemple, on distingue la technique de linventaire annuel et
celle de linventaire permanent. Linventaire physique annuel par le ou les maga-
siniers permet dtablir les quantits en stock et donc de dterminer les valeurs
du stock au jour de ltablissement du bilan (qui lui est mme une sorte de mesure
des stocks de valeurs de lentreprise y compris des stocks proprement dits
par opposition au compte dexploitation qui mesure des flux pendant lexercice
comptable). Linventaire permanent consiste pour un stock comprenant plusieurs
articles, recenser priodiquement une partie des articles en stock de telle sorte
que, par exemple, tous les articles aient t recenss une fois dans lanne.
En rgime stable, le flux dentre doit tre gal au flux de sortie sur une
priode de temps caractristique du stock, sinon le stock tendrait vers zro ou
saccrotrait indfiniment. Dans un stock o la variable de rgulation est le flux
dentre (un stock de commerant par exemple), la priode caractristique de
ce stock est la priode qui spare deux rapprovisionnements. Pendant cette
priode, le stock diminue rgulirement. Ainsi, dans une grande surface, le
chef de rayon fait son inventaire tous les soirs ou trois fois par semaine pour
dterminer ce quil va rapprovisionner.
Lorsque le niveau du stock ne permet plus de satisfaire le flux sortant, on parle
de rupture de stock. Lorsque la capacit de stockage ne permet plus de rece-
voir le flux entrant, on est dans une situation sans nom et lon peut parler
dembouteillage , par analogie avec la bouteille pleine. Ainsi un feu rouge
sur une voie sens unique, constitue une rgulation du stock des automobiles.
114
Flux
stock
B
GESTION

Situation
Historique
Modles
informations actions
informations sur les flux
et niveaux
Figure 4.1 Rgulation de stock.
Le stock de voitures accumules au feu rouge scoule au feu vert en mme

temps que le flux entrant. Si, par rapport au flux entrant, lespace rserv ce
stockage des voitures est trop petit ou si le temps du feu vert est trop court ou
si le flux sortant est ralenti pour une raison ou une autre, on arrive une situa-
tion dembouteillage. Une caractristique importante dun stock est donc sa
capacit de stockage (figure 4.1).
Pour rguler un stock, on peut soit rduire ou augmenter le flux entrant (ou le
flux sortant) : cest ce que fait parfois un agent au carrefour en faisant acclrer
les voitures ou un fontainier en ouvrant plus grand la vanne ou un commerant
en passant ses commandes... On peut aussi rduire ou augmenter le flux
sortant : rationnement, promotions commerciales, lcher de barrages, etc.
Pour rguler un stock, il faut prvoir ce que sera le flux que lon ne contrle
pas entre deux oprations de rgulation. Grer un stock, cest prvoir.
Cette prvision peut se faire partir de lanalyse statistique des flux passs,
ce qui suppose que lon soit capable de dterminer une loi . Elle peut aussi
se faire partir de donnes extrieures au systme par la connaissance anti-
cipe des facteurs qui rgissent le flux non matris. Ainsi en est-il du grant
dentrept qui reoit la liste des commandes expdier le lendemain et peut
dterminer de combien il va devoir se rapprovisionner aujourdhui pour satis-
faire les commandes de demain.
partir de cette analyse trs thorique, il est donc possible de caractriser un stock :
pour chaque flux, dterminer :
sil sagit dun flux dentre ou de sortie,
sil est discret ou continu,
si le flux est rgulable ou seulement prvisible (sil nest ni lun ni lautre,
on est trs ennuy...) ;
pour la capacit de stockage, connatre son maximum et son minimum (le
plus souvent nul mais parfois ngatif) ;
115
pour un flux rgulable, connatre son dbit minimal et maximal, les valeurs
de rgulation quon peut lui donner et le temps de raction entre une dcision
de modification et son excution (hysteresis) ;
pour un flux prvisible continu connatre sa loi dcoulement ou disposer de
prvisions ;
pour un flux prvisible discontinu connatre la loi de rpartition des grap-
pes et leur loi darrive ou des prvisions (cette notion de grappe est
importante car ce nest pas la mme loi qui caractrise des arrives ou des
sorties dun item des intervalles de temps variables ou des arrives ou
sorties dun nombre variable ditems des intervalles de temps variables) ;
nature de lorgane de rgulation ;
mthode de dtermination du niveau du stock ;
priode de scrutation ou de calcul du niveau de stock ;
mthode de dtermination des rgulations effectuer (temps, nature et paramtres).
4.1.3 Finalits et actions doptimisation des stocks

Une analyse typologique des stocks permet didentifier 6 grandes catgories
de stock :
Le stock de scurit qui a pour objectif de rpondre un ala, un vnement,
un risque que celui-ci concerne le flux amont (inbound flow) ou le flux aval
(outbound flow). Les risques potentiels sont florilge tels que : une demande
suprieure la moyenne, un retard de livraison, une panne machine, une grve,
ou encore un dfaut de qualit. Le dimensionnement de ce stock est fonction de
lcart type caractrisant la distribution statistique de lala concern ;
Le stock outil plus communment appel stock den-cours soit le WIP (Work
In Progress). Il rsulte fondamentalement du type doutil de production ou de
distribution utilis. Cest le rsultat dun calcul conomique doptimisation,
comme cela est explicit dans ce qui suit, entre les cots antagonistes que
sont le cot de changement doutil ou de passation de commande et le cot
du stock qui conduit dimensionner la taille optimale dun lot (batch). Il peut
aussi rsulter dun dlai client (Order-to-Delivery) souhait dans les cahiers
des charges infrieur au dlai technique de mise disposition du produit ce
client ou encore gnrs par des barmes quantitatifs (BQ) attractifs qui
conduisent un distributeur massifier ses approvisionnements pour obtenir la
remise quantitative lie la commande dun camion complet plutt que de
fractionner ses appels de livraison ;
Le stock danticipation est le rsultat de la non synchronisation du profil des
ventes et de la production ou encore du profil des approvisionnements et de
la production du fait de la saisonnalit du flux entrant ou sortant et du caractre
plus fixe que variable de la capacit de production. Ce stock est utilis comme
levier de lissage de la production et donc comme rservoir de capacit.
Le stock mort ou obsolte qui est le fruit dune mauvaise prvision des
besoins ou de la demande, de lintroduction par le marketing dun nouveau
produit qui dclasse les anciennes rfrences ou encore dune volution tech-
nologique qui met au rebut les composants que lon a d approvisionner en
masse pour viter des ruptures de pnurie ;
116
4 Les stocks 4.2 Analyse dun stock
Les stocks imposs par la rglementation comme dans lautomobile ou

laronautique, secteurs dans lesquels la fin de la commercialisation dun vhi-
cule ou dun aronef nimplique pas la fin de la fourniture de pices de
rechange pour permettre les rparations et ce, souvent pendant une priode
de 10 ans ;
Le stock spculatif qui rpond des motivations essentiellement financires
lide tant de gnrer de la marge en spculant soit sur une apprciation de
la valeur de stock dans le temps (matires premires) soit sur une augmenta-
tion tarifaire des produits finis. Un trade-off est alors estim entre le surcot
de dtention physique et financier du stock et le gain de marge li non-
B

augmentation du prix des marchandises.
La recherche de fluidit entre la source de production et la demande du client
qui se traduit par lacclration du flux saccompagne mcaniquement de la
baisse des stocks. Identifier et implmenter des actions de rduction des
niveaux de stocks est donc un objectif clef de tout logisticien.
Lapproche typologique propose permet didentifier les actions possibles pour
rduire ces stocks catgorie par catgorie de stock. Certaines de ces actions
sont spcifiques une catgorie donne alors que dautres sont communes et
revtent donc un intrt tout particulier. Parmi les actions communes, il faut
noter laction capitale de rduire les interoprations dj notes dans le chapi-
tre prcdent au sujet de leffet bullwhip. Cette rduction permet de rduire le
dlai dcoulement des produits et de rendre possible un processus de diff-
renciation retarde combinant les logiques Make To Stock en amont et Make
To Order en aval, voire de systmatiser un processus Make To Order ou Build
To Customer Order. Lenjeu est de quitter le monde du prvisionnel et de ses
alas et risques et de vivre dans le monde de la demande relle en rduisant
les horizons de planification mais aussi de rduire les tailles de lot et donc de
mieux coller la demande sans appliquer des calculs de quantit conomique.
Les actions spcifiques sont nombreuses et concernent la fiabilisation des
systmes de prvision, la mise en uvre de prvisions collaboratives, la mise
en place des approches TPM (Total Productivity Maintenance) et TQC (Total
Quality Control), la remonte automatise dinformations de la demande vers
la source pour les stocks de scurit, la flexibilit des outils de transport,
dentreposage et de production pour les stocks outils, la sous-traitance, le
recours la main-duvre intrimaire, les promotions, linvestissement en
surcapacit pour les stocks danticipation, la fiabilit des prvisions et la
conception modulaire des produits autorisant les substitutions de pices pour
les stocks rglementaires, et enfin le lissage des hausses de prix (Every Day
Low Price) pour les stocks spculatifs.
4.2 Analyse dun stock

4.2.1 Segmentation par les utilisations et les contraintes logistiques
Un stock est souvent constitu de produits htrognes. Ce peuvent tre des
produits ayant des caractristiques logistiques trs diffrentes : produits frais
et produits secs dans lalimentation, produits lectroniques et cbles dans les
tlcommunications, etc. Il importe de bien distinguer des produits qui deman-
deront des conditions diffrentes de transport, de manutention et de stockage.
117
Cest un problme que lon retrouvera dans ltude des schmas directeurs
logistiques au chapitre 18.
Mais il est plus important encore de segmenter un stock partir de ses param-
tres dutilisation. Un stock, mme constitu de biens logistiquement homognes,
peut tre destin satisfaire des besoins de clientles diffrentes ou des besoins
diffrents dune mme clientle. Ainsi les besoins de grossistes ne seront pas les
mmes que ceux de dtaillants livrs directement ni en quantits de chaque
livraison, ni en frquence de livraison, ni en horaires, etc. En fait ce qui est alors
important nest pas lanalyse du stock mais lanalyse du flux. Il ny aura lieu de
segmenter le stock que si la diffrenciation des flux impose une diffrenciation
des units de conditionnement. Cependant il est vident, que pour la gestion des
stocks, il est indispensable de segmenter les divers flux qui concernent le stock.
On retrouvera ce type danalyse au chapitre 5 sur les prvisions. Pour linstant
nous nous limiterons lanalyse du stock proprement dit en supposant que ce
stock est homogne, tant logistiquement que du point de vue de ses utilisations.
4.2.2 La loi de Pareto et les stocks

la fin du XIXe sicle un statisticien italien, Pareto, tudiant la distribution des
revenus fiscaux, mettait au point des lois statistiques connues depuis sous le
nom de loi de Pareto. En simplifiant, on peut considrer que 20 % des bn-
ficiaires de revenus, les revenus les plus levs, reprsentent 80 % de la tota-
lit des revenus. On parle souvent aussi de loi 20/80 ou 80/20 ce qui revient
au mme. Bien entendu les travaux de Pareto sont de nature statistique et ne
concernent pas seulement des revenus. Mais il se trouve que beaucoup de
phnomnes peuvent tre reprsents par des lois de ce type, et particulire-
ment les stocks. Ce qui est important, chaque fois quon est capable de mod-
liser un phnomne, cest de savoir pourquoi on obtient tel type de modle et
cest ce que nous devons tenter de faire avec les stocks.
Voici par exemple, lanalyse de la consommation (en valeur) dun stock de
1 000 articles techniques. Prcisons quil sagit ici dun stock destin des
ralisations quasi industrielles dassez grande technicit et non dun stock de
produits de consommation.
Pour la raliser, on trie les articles dans lordre des consommations (en valeur)
dcroissantes. Puis on calcule les pourcentages deffectif cumul et de
consommation cumule pour chaque article (tableau 4.1 et figure 4.2).
On constate que 11,85 % de leffectif des articles ont une consommation
cumule qui reprsente 79,85 % de la consommation totale. On est un peu en
dehors des stocks classiques pour lesquels on a plus souvent un rapport du
type 20/80 ou approchant. On peut donc se demander pourquoi on a un tel
rsultat pour ce stock et, plus gnralement, pourquoi lon trouve des lois de
Pareto dans lanalyse de beaucoup de stocks.
On parle danalyse ABC car on attribue un code A aux articles les plus
consomms, un code C aux moins consomms et un code B aux autres1.
1. On ne confondra pas cette analyse ABC classique avec une mthode comptable amricaine rela-
tivement rcente baptise elle aussi ABC pour Activity Based Costing.
118
Tableau 4.1 Tri des articles dans lordre des consommations dcroissantes
par consommation dcroissante
(= cumul article / total)

Valeurs consommation
% effectif = rang/1000
dans la nomenclature
Total consommation
des consommations
pendant la priode
Rang de larticle
Classement ABC
80 % B > 70%
de la priode
Prix unitaire
de larticle
en valeur
N article
% valeur
A 70 %
C > 80 %
Cumul
B

1827 1 170,00 5 418 6 339 060 6 339 060 1 0,10 6,60 A
7224 1 070,00 4 413 4 721 910 11 060 970 2 0,20 11,52 A
7196 228,50 11 495 2 626 608 13 687 578 3 0,30 14,25 A
1554 1 660,00 1 538 2 553 080 16 240 658 4 0,40 16,91 A
8956 196,00 10 571 2 071 916 518 312 574 5 0,50 19,07 A
7724 1 070,00 1 734 1 855 380 20 167 954 6 0,60 21,00 A
3641 1 305,00 1 028 1 341 540 21 509 494 7 0,70 22,40 A
2512 564,00 2 297 1 295 508 22 805 002 8 0,80 23,75 A
Etc.
Valeur (%)
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
0,10 10,14 20,18 30,22 40,26 50,30 60,34 70,38 80,42 90,46
Effectif (%)
Figure 4.2 Pareto de la consommation en valeur de 1 000 articles techniques.
119
4.2.3 la recherche dun modle de reprsentation

de la rpartition en valeur des articles dun stock
Si quelques articles reprsentent une part importante des consommations en
valeur, cest soit quils sont particulirement chers, soit quils sont particuli-
rement consomms ou, mieux encore, quils sont les deux la fois. Lanalyse
ABC ne permet pas de sparer ces deux aspects qui sont pourtant tout fait
diffrents. Il peut donc tre utile de procder trois analyses ABC
diffrentes : une analyse ABC du catalogue (sur les prix unitaires), une
analyse ABC des consommations en quantit, mme si ces units de quan-
tit ne sont pas homognes et lanalyse ABC classique sur les consomma-
tions en valeur. Voici, toujours pour les mmes articles, la courbe de Pareto
du catalogue, analyse ralise uniquement partir des prix unitaires sans
tenir compte des consommations (figure 4.3). On pourrait objecter que les
pourcentages en ordonne qui reprsentent des pourcentages du total des
prix nont pas grand sens car ce total des prix ne reprsente rien. Lanalyse
nous montre cependant quoi ressemble la rpartition des prix de ces arti-
cles indpendamment de leur consommation. On est tout fait dans la loi
des 20/80 car 18,27 % des articles reprsentent alors 79,93 % de ce total
cumul des prix.
Prix unitaire (%)
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
0,10 13,96 27,81 41,67 55,52 69,38 83,23 97,09
Effectif (%)
Figure 4.3 Analyse ABC dun catalogue de 1 000 articles.
120
On peut de la mme faon reprsenter lanalyse ABC des consommations de

ces mmes articles en quantit et sans tenir compte de la valeur des articles
(figure 4.4). Ce total de nombre darticles consomms est l encore tout fait
htrogne, mais il nous permet de voir quoi ressemble la rpartition des
consommations de ces articles indpendamment de leur prix. Il faut cependant
prendre garde que lanalyse peut se trouver tout fait modifie si lon change
les units de gestion. Ainsi un touret de cble de 600 mtres peut tre gr
au mtre, soit 600 units, ou au touret (1 seule unit). La place de cet article
risque de ne plus tre du tout la mme dans lun et lautre cas. Ce type
danalyse est donc considrer avec beaucoup de prudence, contrairement
B

aux analyses de consommations en valeur qui, elles, correspondent directe-
ment une approche conomique.
On voit dans cet exemple que la courbe de Pareto est encore plus accentue
et que le phnomne prend une trs grande importance.
Cest le produit de ces deux phnomnes qui nous explique la forme relative-
ment accentue de la courbe de Pareto de notre exemple avec une prdomi-
nance de la rpartition des quantits dans lexplication du phnomne.
Prix unitaire (%)
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
0,10 13,96 27,81 41,67 55,52
Effectif (%)
Figure 4.4 Analyse ABC des consommations (en quantit) de 1 000 articles.
121
Dans lexemple prcdent, on peut voir comment la combinaison du prix et de

limportance des consommations tend diminuer limportance du phnomne ;
on a reprsent sur le tableau 4.2 le nombre darticles ayant un prix fort,
moyen ou faible et une consommation importante, moyenne ou faible et lon
voit que les catgories extrmes ne se combinent pas entre elles de telle sorte
que les effets de catalogue et de consommation ne se multiplient pas lun par
lautre :
Tableau 4.2 Classement des articles par prix et par consommation
Prix
> 501 et
< 500 > 5 000 Total
< 5 001
< 1001 517 205 18 740
> 1000 et
Consommation 244 11 0 255
< 500 001
> 500 000 5 0 0 5
Total 766 216 18 1 000
On notera que le rapport de lchelle des consommations est suprieur 1/500

alors que le rapport de lchelle des prix est suprieur 1/10.
On aurait pu penser que la distribution type de Pareto rsulterait simplement
de la distribution des consommations des articles par rapport lchelle de
leur prix. Si, par exemple, les articles se rpartissaient galement autour dun
prix moyen selon une distribution normale, on pourrait penser que leffet des
prix les plus levs dune part et celui des prix les moins levs sur des quan-
tits comparables dautre part provoquerait une certaine dissymtrie de la
rpartition des articles en valeurs de consommation. Cest exact mais insuffi-
sant pour expliquer une distribution de Pareto. Lexplication est en ralit
triple :
leffet combinatoire dcrit ci-dessus ;
une dissymtrie trs forte dans les consommations en quantit ; cest le
phnomne principal de notre exemple et qui sexplique par la spcialisation
du stock pour une utilisation technique dtermine ;
une dissymtrie dans la rpartition des cots des articles.
Cette dernire dissymtrie sexplique. On peut rsumer lexplication par la
formule suivante : les articles les plus chers sont aussi trs chers . Un arti-
cle peut tre cher pour plusieurs raisons :
parce quil est dun degr de complexit (de ralisation) plus grand quun autre,
parce quil fait appel des ressources rares (et donc probablement chres),
parce quil est peu consomm en gnral et donc nest pas produit de faon
industrielle cot rduit.
122
Ces trois causes ne sont pas indpendantes. La chert peut expliquer une part
de la faible consommation. On prendra garde cependant quun article qui est
beaucoup consomm dans un stock peut tre un produit de faible consomma-
tion sur le march des produits de ce type. La complexit de ralisation dcou-
lera en gnral dun degr de performance lev et/ou dun haut degr de
complexit intrinsque. Dans les deux cas, la conception et la ralisation du
produit font appel des ressources rares. Le cot dobtention de ce degr de
complexit et/ou de performance nest pas proportionnel au degr atteint. On
sait depuis Ricardo1 que lon se heurte alors ce quon appelle la loi des
rendements dcroissants et que plus lon va loin vers la performance, plus
B
le cot augmente, cela bien plus que proportionnellement.

4.2.4 Consquences de la loi des 80/20 (lorsquelle se vrifie)
Cette connaissance de lanalyse ABC dun stock est fondamentale. Elle va
permettre au gestionnaire de stock :
de reprer les articles les plus chers dont il doit se proccuper car ils cotent
cher stocker ;
de reprer les articles qui ont les consommations les plus importantes, ce
que les Amricains appellent les fast-movers par opposition ceux qui sont
peu consomms (les slow-movers). Dans un magasin par exemple, on placera
part les articles qui bougent beaucoup, le plus prs possible du lieu de
prparation des expditions de faon diminuer les trajets des magasiniers
lors du picking ;
plus gnralement dorganiser sa gestion partir de cette analyse ABC.
On a vu quun gestionnaire de stock a lhabitude de distinguer trois catgories
darticles A, B et C selon limportance de leur consommation (analyse ABC
reposant sur une distribution de Pareto) :
les articles A qui peuvent par exemple reprsenter 10 % des articles et 60 %
de la consommation en valeur ;
les articles B qui peuvent reprsenter 10 % des articles et 20 % de la valeur
des consommations ;
les autres qui reprsentent alors 80 % des articles et 20 % de la valeur des
consommations.
Il va chercher rduire systmatiquement le stock des articles A et B par
rapport aux articles C. Aurait-il tort ? Il peut mettre en uvre une telle politique
en adoptant par exemple un taux de service plus fort pour les articles C que
pour les articles A ou B. Il diminue ainsi le stock de scurit des articles A et
B par rapport aux articles C. Il justifie une telle attitude en expliquant quil
pourra ainsi surveiller de plus prs ces articles A et B et viter ainsi les ruptu-
res de stock malgr un taux de service faible. Mais il peut aussi diminuer les
quantits de commande des articles A et B en multipliant les commandes. En
principe le cot de passation dune commande supplmentaire au-del de
loptimum devrait tre plus lev que la rduction corrlative de son cot de
possession travers la rduction de stock correspondante.
e e
1. Ricardo, conomiste anglais de la fin du XVIII sicle et du dbut du XIX .
123
4 Les stocks 4.3 Autres analyses des stocks
Il est clair quil faudra choisir la bonne mthode de gestion du stock dune
catgorie de pices donne en fonction du profil de cette catgorie et ce,
partir des mthodes gnriques de pilotage des stocks explicites dans le
paragraphe 4.4.
4.3 Autres analyses des stocks

Si lanalyse ABC est trs importante pour la connaissance dun stock, elle est
loin dtre suffisante pour sa gestion.
Lanalyse des mouvements se prte, comme on la vu, lanalyse ABC, mais
lanalyse des variations de consommation dans le temps est la base de la
plupart des mthodes de prvision stochastiques. On verra ainsi comment on
peut analyser des variations diachroniques de tendance ou de saisonnalit et des
variations synchroniques reprsentables par des lois de distribution statistique.
Lanalyse des grappes de consommation nest pas sans intrt : mais il faut
noter quau-del du nombre dunits sorties du stock, que lon soit dans la
gestion des stocks sur linaire dun rseau de 1600 points de vente de lun
des leaders du ngoce des matriaux de construction en France ou celle des
pices de rechange des aronefs de lArm de lAir franaise, le nombre de
tirages dune pice sur une priode annuelle est un critre important. Il nest
pas rare que certaines rfrences articles ne soient tires du stock quune ou
deux fois sur une priode annuelle ce qui rend les prvisions de consommation
trs alatoires.
Les lignes de sorties de stocks constituent un paramtre important de lactivit
logistique particulirement pour la prparation des commandes. Les poids et
volumes sont dautres paramtres dont on verra limportance dans la ralisa-
tion dun schma directeur logistique, mais ils servent aussi tous les jours la
prparation des chargements et des tournes de livraison.
Une analyse importante dun stock est lanalyse des stocks morts ou sur-
stocks, cest--dire des stocks pour lesquels il ny a plus que trs peu de
mouvements (sur-stocks) ou pas du tout (stocks morts). Il est vident quil faut
se dbarrasser de tels stocks sauf sil apparat quun besoin peut malgr tout
surgir et que la consquence de cette rupture improbable serait catastrophique
(pice de scurit).
Ceci est particulirement vrai des pices de rechanges que lon devra tudier
spcialement en prenant en compte toutes sortes de caractristiques relatives
leur utilit ou plus fondamentalement leur essentialit.
4.4 Pilotage des stocks

Les deux questions essentielles auxquelles doit rpondre tout gestionnaire de
stock sont :
quelle quantit dois-je rapprovisionner ?
selon quelle priodicit ?
Ds lors, on peut rendre la quantit et la priodicit soit fixe avec des valeurs
calcules (quantit conomique de commande) ou figes lavance, soit varia-
124
4 Les stocks 4.4 Pilotage des stocks
ble. On peut imaginer a minima 4 mthodes gnriques selon que quantit et

priodicit sont simultanment fixes ou variables.
4.4.1 Les deux mthodes gnriques de gestion des stocks

Il y a deux faons de grer un stock dans le temps. On peut soit passer des
commandes une date prcise : le 1er du mois par exemple et lon parle alors
de rapprovisionnement priode fixe. On peut au contraire attendre que le
stock tombe en dessous dun certain niveau pour passer une commande et B
lon parle de rapprovisionnement sur point de commande.

La dtermination du point de commande est en principe trs simple : il suffit
de le fixer de telle faon que le stock soit au minimum lorsque la commande
arrivera ce qui revient fixer un point de commande gal la consommation
pendant le dlai de rapprovisionnement 1. Comme on nest pas le plus souvent
capable de prvoir avec exactitude la consommation pendant ce dlai de livrai-
son, on ajoute au niveau de ce point de commande thorique une certaine
quantit appele stock de scurit. On verra au chapitre 5 comment lon peut
dterminer ce stock de scurit. En fait, en moyenne et par le jeu de ce stock
de scurit, le stock ne sera pas zro au moment de larrive de la
commande, mais quelque part au-dessus ou au-dessous du niveau du stock
de scurit et, plus rarement zro par rupture de stock avant larrive de
cette commande si la consommation a t plus forte que la moyenne au-del
de ce stock de scurit (figure 4.5).
Point de commande
Consommation
moyenne
pendant
le dlai Stock de scurit
de rappro-
visionnement
Temps
Dlai
de rapprovisionnement
Figure 4.5 Dtermination du point de commande.
1. Ceci suppose que le dlai de rapprovisionnement soit toujours le mme et indpendant de la

quantit commande. Il est vident que ce nest pas toujours le cas par exemple si celui qui passe
commande demande une part importante de la capacit de production du fournisseur. On verra avec
la logistique de production que cette condition nest le plus souvent pas remplie au sein dune usine.
125
Presque tous les stocks sont dsormais grs sur point de commande. Le
rapprovisionnement priode fixe a cependant plusieurs avantages :
Il se prtait bien autrefois lorganisation des travaux administratifs faits
la main. une certaine date, le gestionnaire de stock consultait un bac de
fiches et regardait les commandes passer. Cet intrt a disparu depuis que
les stocks sont grs sur ordinateurs.
Lorsque les rapprovisionnements sont trs frquents, le gestionnaire de
stock, comme un chef de rayon de supermarch par exemple, peut passer en
revue tous les soirs ou au moins plusieurs fois par semaine les articles de son
rayon ce qui loblige suivre de trs prs ce qui se passe.
Lorsque les marchandises sont payes x jours fin de mois comme il est
souvent dusage en France, il peut tre intressant davancer ou de retarder
certaines commandes pour retarder lchance de paiement.
Nanmoins, le rapprovisionnement priode fixe prsente linconvnient
dobliger fixer un stock de scurit qui couvre tout le cycle de gestion et non
pas seulement la priode de rapprovisionnement (voir infra). Il est donc nette-
ment plus coteux et il tend perdre de limportance.
Mais lorsquon gre un article priode fixe, on na pas se poser de question
sur la quantit rapprovisionner. Cest, dvidence, celle qui permettra de
tenir jusqu la fin de la priode fixe choisie. On peut en revanche se poser la
question de la priodicit optimale des commandes et lon retombe sur un
problme trs voisin de celui de la quantit commander puisque, par le jeu
de la consommation moyenne par priode, la quantit commander en
moyenne correspond aussi une priode.
Une rponse classique la question de la quantit commander consiste
fixer un stock maximal de recompltement. Chaque commande est dtermine
en soustrayant de ce niveau la quantit en stock et, ventuellement, les
commandes dj en attente. Cest ce qui apparat sur le graphique ci-dessous
o lon voit bien que ce niveau de recompltement est un niveau fictif qui ne
sera jamais atteint car, quand la commande arrivera en fin de dlai de livrai-
son, on aura consomm pendant ce dlai de livraison, une partie du stock exis-
tant lors de la commande.
Cette technique ne rsout cependant pas notre problme. On voit sur la
figure 4.6 que, si la sortie qui provoque le passage en dessous du point de
commande nest pas trop importante, on commandera toujours peu prs la
mme quantit. Cette technique permet bien de rpondre la question :
Combien faut-il commander ? mais en pose immdiatement une autre :
Comment fixer le niveau de recompltement ? , ce qui revient exactement
au mme.
4.4.2 Rapprovisionnement en noria

Il y a une rponse qui parat vidente la question Combien rapprovisionner ? ,
cest de rapprovisionner au moins la quantit ncessaire pour tenir pendant le dlai
de livraison. Si la consommation mensuelle est en moyenne de 100 et si le dlai de
livraison est de deux mois, il faut dvidence passer une commande avant que le
stock ne tombe en dessous de 200, sinon on naurait pas assez de stock pour viter
la rupture de stock avant larrive des marchandises de cette commande.
126
Stock
Niveau de recompltement
Commande Commande Commande Commande
Point de commande
B

Stock de scurit
Temps
Dlai
de rapprovisionnement
Figure 4.6 Fixation du stock maximal de recompltement.
Sur la figure 4.6, la priode qui spare deux rapprovisionnements est large-
ment plus grande que le dlai de livraison. Donc on peut penser que le dlai
de livraison constitue le minimum de la quantit de commande (exprime en
jours de consommation). Dans ce cas, le point de commande sera au niveau
moyen du stock maximal rel lorsque les commandes arriveront et la priode
qui sparera deux rapprovisionnements sera la mme que le dlai de rap-
provisionnement.
Mais ce raisonnement suppose implicitement quon ne peut pas avoir deux
commandes en attente en mme temps. Or il ny a aucune raison quil en soit
ainsi. On peut en avoir deux comme dans lexemple de la figure 4.7 ou trois
ou autant quon le dsire... sans cependant prendre trop de risque.
Sur cet exemple, le dlai de livraison est de 1 mois, mais lon passe une
commande tous les 20 jours pour une quantit gale la consommation de
20 jours. Chaque fois que lon reoit une commande, on a une commande en
attente. Chaque fois que lon passe commande, cest--dire chaque fois que
le stock tombe en dessous du point de commande, on calcule la quantit
commander en soustrayant du niveau du point de commande, le stock du jour
et la commande en cours.
On peut faire des norias beaucoup plus longues avec trois ou quatre comman-
des en cours en permanence. Il faut tout de mme se rendre compte que, sil
y a un incident comme une trs forte consommation un certain moment, on
ne peut esprer recevoir une commande plus importante qu la fin du dlai
de rapprovisionnement (en passant une commande tout de suite) ce qui
risque dtre trop tard, sauf pouvoir sarranger avec le fournisseur pour modi-
fier une commande en cours...
127
Stock
Niveau de recompltement
Nouvelle
commande
le 1/6
Point de commande
Commande Commande
du 10/5 du 1/6
Stock de scurit
Temps
1/6 10/6 20/6 1/7 10/7 20/7
Dlai de rapprovisionnement
Figure 4.7 Le rapprovisionnement en noria.
Ceci montre que la consommation pendant le dlai de rapprovisionnement

nest mme pas un minimum de commande. Il fallait voquer ce type dappro-
visionnement en noria car son emploi est souvent trs intressant et beaucoup
de gestionnaires de stock ny pensent pas 1. Cest en outre un classique de la
logistique chaque fois que les dlais de livraison sont longs. Ainsi en logistique
navale, utilise-t-on une noria de ptroliers pour ravitailler une task force en
opration loin de ses bases dapprovisionnement en ptrole. Mais nous
navons pas rpondu la question sur la quantit commander.
Il existe cependant une rponse classique cette question, rponse qui est la
formule de Wilson. Elle est tellement connue et a t tellement pratique (elle
lest encore) quil faut lexaminer.
1. Il en est de mme de nombreux auteurs sur la gestion des stocks qui affirment que le niveau de
point de commande doit toujours tre gal la consommation pendant le dlai de livraison plus le
stock de scurit.
128
4.4.3 La formule de Wilson

La formule de Wilson na pas t dcouverte par R.H. Wilson en 1934 mais
par E. F. Harris de la socit Westinghouse en 1915 (Molet, 1995). Cela na
dailleurs aucune importance. Ce qui est important, cest lusage quon en a
fait en gestion des stocks et mme, comme on le verra, en gestion de
production depuis des dcennies, et ce quon en fait encore dans beaucoup
dentreprises, administrations et entreprises publiques particulirement. Elle
est le plus souvent propose dans beaucoup dexcellents ouvrages sur la
gestion des stocks comme un nec plus ultra qui mrite donc dtre regard de B
prs.

La rponse de la formule de Wilson la question Combien faut-il commander ? ,
est dune extraordinaire simplicit :
X = k Consommationannuelle
La difficult vidente est k. Mais l encore, avec beaucoup de simplicit, il est
unique pour chaque article tout au long de lanne, et les ordinateurs le calcu-
lent aussi facilement que X :
k = 2a/t
avec : la consommation annuelle, exprime en francs,
a, les frais de passation dune commande,
t, le cot annuel de possession du stock.
Avec une formule aussi simple, le gestionnaire de stock bnficie la fois du
prestige de la formule de Wilson ( lamricaine ), dune prsentation scien-
tifique (une racine carre et mieux encore une drive pour tablir la formule)
et dune impeccable prise en compte des frais de passation des commandes
et des cots dimmobilisation du stock qui prouvent son haut niveau de respon-
sabilit financire au sein de son entreprise...
On sexplique donc le succs de cette formule dautant plus que les logisticiens
industriels lont trs largement utilise pour rsoudre le problme analogue
structurellement de la dtermination des lots de production.
Comme toujours en prsence dun modle, il est important de bien voir les
hypothses qui ont servi le construire. Le principe est simple : il consiste
dterminer le cot total de stockage et de rapprovisionnement dun article en
fonction de la quantit commande chaque rapprovisionnement. Il peut
paratre vident que :
plus la quantit que lon commande chaque rapprovisionnement est
importante, moins souvent lon passera des commandes et plus seront faibles
les cots de passation de commande ;
plus la quantit que lon commande chaque rapprovisionnement est
importante et plus le stock moyen sera important et donc plus seront grands
les cots dimmobilisation du stock.
Il y a donc un optimum trouver et cest cet optimum que calcule la formule de Wilson.
Pour en bien comprendre le mcanisme, rien ne vaut un exemple. Soit un arti-
cle du stock. Il a une consommation de 12 000 units par an, soit 1 000 par
mois. Chaque article vaut 10 . Dans cette entreprise, on estime que largent
129
Quantit de stock
4 500
4 000
3 500
3 000
2 500
2 000
1 500
1 000
500
0
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
33
35
37
39
41
43
45
47
49
1
3
5
7
9
semaines
Figure 4.8 Variations du stock avec une commande de 3 000 units.
immobilis en stock cote 20 % par an. Pour parer aux fluctuations de la

consommation, on a besoin dun stock de scurit dun mois de consomma-
tion. On suit les consommations au mois et lon se rapprovisionne sur point
de commande. On estime que chaque commande cote 400 lentreprise
en frais administratifs, informatiques et de toute sorte.
On peut, aux fluctuations normales prs, supposer que la consommation est
relativement rgulire. La variation du stock pourra tre reprsente par un
schma comme celui de la figure 4.8 si la quantit de commande tait en
moyenne de lordre de 3 000 units.
Le stock oscille entre, grosso modo, le niveau du stock de scurit
(1 000 units) et la somme de ce stock et de la quantit reue en moyenne
chaque rapprovisionnement.
Sur la figure 4.9, on a reprsent lvolution thorique dun stock en supposant
que les consommations sont parfaitement rgulires ce qui est dailleurs
absurde car on naurait plus besoin alors dun stock de scurit. Mais en
moyenne, ce stock dont la consommation ne connat dailleurs ni tendance
ni variation saisonnire devrait se comporter de cette faon. Le stock oscille
entre deux limites moyennes qui sont le stock de scurit et le stock aprs
recompltement. Le stock rel sera tantt en dessous du stock de scurit au
moment de larrive du rapprovisionnement et parfois mme en rupture de
stock et parfois au-dessus (une fois sur deux si la consommation rpond
une loi normale) si la consommation a t plus faible que prvue, mais en
moyenne le niveau bas est celui du stock de scurit. Le niveau haut est celui
qui correspond au stock de scurit plus une commande moyenne. Cette
commande dpend bien entendu de la politique que lon a dfini. Supposons
le problme rsolu et que cette politique soit dfinie.
130
Stock
Stock maximum
Stock moyen
Stock de scurit B

Temps
Figure 4.9 volution thorique dun stock.
Le niveau moyen du stock sera gale distance de ces deux points hauts et
bas. On notera que dans la littrature logistique on considre souvent que le
stock moyen est compos du stock de scurit plus le stock-outil , gal
la quantit consomme en moyenne pendant la priode de rapprovisionne-
ment.
Le stock moyen est donc gal :
X
Stock Moyen = SS + ---
2
o SS est le stock de scurit et X la quantit commande en moyenne
La valeur du stock moyen est de :
X
( SS + --- )p
2
o p est le prix unitaire de larticle.
Le cot annuel de possession du stock est alors de :
C1 = ( SS +X
--- ) pt
2
o t est le taux annuel de possession du stock.
Dans cet exemple :
C1 = ( 1000 +X
--- ) 10 x 0,2
2
--------------
Conso
On passera chaque anne un nombre de commandes gal - o
X
Conso est le total des consommations annuelles en quantit et X la quantit
moyenne de commande.
131
Le cot annuel de passation de commande est alors de :

Conso a
C2 = ------------------------------
X
a tant le cot de chaque commande, soit dans lexemple :
12 000 x 400
C2 = -------------------------------
X
Le cot total est alors :
X Conso . a
C3 = C1 + C2 = ( SS + --- ) p + --------------------------
-
2 X
On dmontre que cette fonction a un minimum pour :
2Conso . a
X= --------------------------- quel que soit SS
pt
soit dans lexemple :
2 x 2000 x 400
-------------------------------------------- = 2 191
X=
10 x 0, 2
Si lon exprime la consommation en et non en units :
2a.Conso 2a
---------------------------- = k Conso et k = -------
X=
t t
On peut reprsenter les variations de C1 et de C2 en fonction de X dans notre
exemple (figure 4.10).
14 000
12 000
10 000
8 000
6 000 C1
C2
4 000
C3
2 000
500 1 000 1 500 2 000 2 500 3 000 3 500 4 500 4 000
Figure 4.10 Variations de C1 et de C2 en fonction de X.
La courbe est malheureusement un peu plate et entre 1 500 et 3 000 pour un

cot sensiblement gal, il est difficile de trancher compte tenu des approxima-
tions qui sont la base de ces calculs.
132
4.4.4 Pour en finir avec la formule de Wilson

Cette formule classique rpond deux objectifs :
un objectif de standardisation du paramtrage car elle permet de traiter tous
les articles dun stock avec la mme formule ; elle se prte donc particulire-
ment bien un traitement informatique ;
un objectif doptimisation car elle prtend dterminer une quantit dapprovi-
sionnement optimale.
Cet optimum prtend minimiser pour chaque article, et donc pour lensemble B
des articles, le total des cots dacquisition et de stockage. Pour mesurer la

performance et donc constituer un ratio de gestion, il convient de rapprocher
ce total de cots, dune valeur caractristique. On trouve assez souvent dans
la littrature spcialise, le ratio Cots/Valeur du stock. Ce ratio est videm-
ment absurde car plus le stock est important avec des cots relativement fixes
et meilleur sera le ratio. Il faudrait rapporter ce cot la consommation totale,
ne serait-ce que pour savoir de combien la logistique vient grever les prix de
revient des articles distribus. Le simple fait que de nombreux auteurs ne
saperoivent pas de cette contradiction montre bien que la variabilit des
cots dacquisition et de stockage prend lallure dun dogme.
On peut prendre pour sen convaincre un exemple extrait dun ouvrage amri-
cain classique sur la gestion des stocks (Killeen, 1971).
Le tableau 4.3 donne la situation antrieure lutilisation de la formule de
Wilson ; il sagit dun rapprovisionnement priode fixe, mensuelle, avec un
cot de commande de 5 , un stock dtermin sans stock de scurit (pour
simplifier la prsentation) et un cot de stockage de 20 % par an :
Tableau 4.3 Cots dacquisition et de stockage

avant utilisation de la formule de Wilson
Valeur moyenne
Valeur moyenne
Consommations
des commandes
de commande
Commandes
de stockage
annuelles
annuelles
des cots
du stock
Article
Cots
Cots
Total
()
()
()
()
()
()
1 12 000 12 250 500 100 60 160
2 6 000 12 125 250 50 60 110
3 1 200 12 25 50 10 60 70
4 600 12 12,5 25 5 60 65
5 120 12 2,5 5 1 60 61
______ ______ ______ ______ ______ ______ ______
19 920 60 415 830 166 300 466
133
Aprs utilisation de la formule de Wilson, on va obtenir ceci (tableau 4.4).

aprs utilisation de la formule de Wilson
Valeur moyenne
Valeur moyenne
Consommations
des commandes
de commande
Commandes
de stockage
annuelles
annuelles
des cots
du stock
Article
Cots
Cots
Total
()
()
()
()
()
()
1 12 000 15,4 780 390 78 77 155
2 6 000 11 548 274 55 55 110
3 1 200 4,8 250 125 25 24 49
4 600 3,5 170 85 17 18 35
5 120 1,5 78 39 8 7 15
______ ______ ______ ______ ______ ______ ______
19 920 36,2 1 826 913 183 181 364
Le nombre de commandes est pass de 60 36,2 rduisant ainsi les frais de

passation de commandes de 119 . La valeur du stock moyen est passe de
830 913 augmentant les cots de stockage de 17 , ce qui fait une
conomie totale de 119 17 = 102 .
Cependant mettons-nous la place dun gestionnaire de stock confront
la premire situation. Quelle va tre son attitude ? Va-t-il vouloir diminuer les
cots de passation de commande ? Non, car cest son travail et il na pas
envie de le voir disparatre 1. En outre, il sait bien quil ne peut rduire les
cots du systme informatique de gestion des stocks, ni les cots du service
des achats et des services comptables. En revanche, ce quil peut faire, cest
de passer des commandes plus frquentes pour les articles les plus consom-
ms de faon en rduire le stock tout en gardant un nombre de comman-
des, 60, qui lui parat raisonnable. Il va donc dterminer la quantit
commander de faon avoir par exemple trois commandes par mois pour
larticle le plus consomm, une par mois pour le suivant, une tous les deux
mois pour le n 3, etc.
Le rsultat de cette politique apparat sur le tableau 4.5.
1. La peur pour un gestionnaire de stock de perdre son travail peut tre plus rpandue quon ne
pourrait le croire et elle explique beaucoup de rsistances la mise en place de nouveaux systmes
informatiques de gestion des stocks.
134

quand les commandes sont frquentes
Valeur moyenne
Valeur moyenne
Consommations
des commandes
de commande
Commandes
de stockage
annuelles
annuelles
des cots
du stock
Article
Cots
Cots
Total
()
()
()
()
()
()
B
1 12 000 36 333,33 166,6 33 60 93

2 6 000 12 500 250 50 60 110
3 1 200 6 200 100 20 60 80
4 600 4 150 75 15 60 75
5 120 2 60 30 6 60 66
______ ______ ______ ______ ______ ______ ______
19 920 60 830 522 124 300 424
Le cot est apparemment plus lev que si le gestionnaire de stock avait appli-
qu la formule de Wilson, mais il est certain que les cots de commande sont
peu rductibles et quen fait, mme en appliquant la formule de Wilson, ils
resteraient sensiblement gaux ce quils taient avant. En revanche le stock
a diminu et les cots de stockage sont de 59 infrieurs ce que donnerait
lutilisation de la formule.
Mais le gestionnaire de stock na pas respect le principe de standardisation
du paramtrage, ce quon ne saurait lui reprocher bien au contraire.
Dans cet exemple, lutilisation de la formule de Wilson conduit augmenter le
stock par rapport la situation antrieure de rapprovisionnement priode
fixe et dune quantit plus importante encore par rapport ce que peut faire
un gestionnaire avis. On comprend que, dans lambiance actuelle de rduc-
tion des stocks au nom du zro-stock ou du juste--temps, la formule de
Wilson a perdu de sa faveur mais la question reste alors Par quoi la
remplacer ? , ce qui suppose dexaminer pourquoi elle ne convient pas.
Le calcul nous donne dans ce cas une quantit optimale de commande de
3,1 mois, donc un stock moyen de 2,5 mois, ce qui fait beaucoup mme si on
dduit le stock de scurit. Il faut se rappeler en effet que, dans la grande
distribution, le total des stocks en entrepts et magasins tait de 33 jours en
France en 1994. Il y a donc quelque chose qui ne va pas soit dans nos para-
mtres, soit dans le modle.
Reprenons lexemple prcdent : supposons que le gestionnaire de stock, au
lieu de commander en moyenne 2 200 articles, comme prconise le modle,
en commande 2 000. Il va devoir passer 6 commandes par an au lieu de 5,5.
135
Cela va donc lui coter 400 0,5 = 200 de plus1. Son stock moyen sera de
2 000 / 2 + 1 000 = 2 000 au lieu de 2 200 / 2 + 1 000 = 2 100. Il gagnera
donc 20 % de 100 soit 20 . Il perd donc bien dans lopration 200-20 =
180 , ce qui est logique puisquil scarte de loptimum.
Il peut discuter les 20 % de cot de possession du stock. Mais il faut consid-
rer ce quils reprsentent rellement :
un cot financier dimmobilisation de capital ;
un cot dentrept couvrant lamortissement des terrains, btiments, instal-
lations techniques ainsi que les charges dassurance, les taxes, etc. ;
un cot de dmarque connue (dommage apport la marchandise lors de
manutentions quelque peu brutales) ou inconnue (vol) qui reprsente quelques
pour mille mais sur le volume dactivits ou le chiffre daffaires ce qui est tout
fait significatif ;
une partie du cot de gestion du magasin (chauffage, clairage, inventaire,
surveillance, etc.) ;
un cot dobsolescence qui peut tre extrmement important dans certaines
entreprises.
La notion de cot financier dimmobilisation du stock nest pas claire. On peut
entendre par l le taux dintrt court terme avec lequel lentreprise rmunre
son banquier ou nimporte quel autre taux montaire. En ralit le stock est un
investissement comme un autre et chaque euro dpens dans le stock vient
en concurrence au sein de lentreprise avec des affectations des investisse-
ments productifs. Dans une entreprise industrielle, ce cot financier est ce qui
va servir choisir les investissements les plus productifs et couvrir les
risques de ces investissements. Comme, dans le cas des stocks, linvestisse-
ment ne donne pas lieu, le plus souvent, un dossier dinvestissement pour
le justifier, il est raisonnable de considrer au moins le taux adopt dans
lentreprise pour choisir ses investissements. Il peut tre de lordre de 5 25 %
avec les taux dintrt actuels. Il pourra tre moins fort dans une entreprise de
ngoce.
Un industriel dans le secteur pharmaceutique sera plus proche de 25 %, alors
quun ngociant en matriaux de construction pourra utiliser 12 % et quun
grand distributeur alimentaire nhsitera pas appliquer un taux de 3,5 % ce
qui conduira les achats mettre en uvre des pratiques spculatives
Les autres cots sont eux aussi importants mais ne sont pas proportionnels
aux quantits en stock, au moins court terme. Utiliser un cot de possession
sous forme dun taux unique proportionnel aux quantits ou la valeur du
stock moyen est donc un peu abusif. Cependant comme lon sous-estime
probablement toujours les cots de possession du stock, il nest pas absurde
de retenir un tel taux et 20 % dans cet exemple est donc raisonnable.
1. Ces 0,5 commandes annuelles peuvent paratre absurdes, mais il ne faut pas oublier que ce que
lon modifie nest pas le nombre de commandes annuelles mais la quantit moyenne de chaque
commande, et que le nombre des commandes annuelles est le rsultat de la division de la consom-
mation annuelle par cette quantit de commande. Le vrai problme se pose avec les quantits mini-
males de commandes lies aux botages ou aux conditions de vente des fournisseurs. Dans la
pratique, il faut bien en tenir compte et cela peut modifier trs sensiblement le rsultat de calculs
conomiques thoriques.
136
Le problme peut se compliquer si lentrept est dj plein et ne peut accueillir

le supplment ventuel de stock. En sens inverse, si lon rduit le stock, le
cot moyen dentreposage va augmenter tant que lon naura pas rduit la
capacit des magasins.
Si lon reprsente dans lexemple prcdent la variation de la quantit optimale
de commande en fonction de ce cot de possession, on saperoit que le cot
de possession varie peu prs asymptotiquement dans la tranche 15 %
30 % qui nous intresse. Il est pratiquement exclu de faire tomber le stock en
dessous de un mois et demi deux mois de consommation (figure 4.11). B

Quantit
10 000
9 000
8 000
7 000
6 000
5 000
4 000
3 000
2 000
1 000
0
0,01 0,05 0,09 0,13 0,17 0,21 0,25 0,29
Taux de possession
Figure 4.11 Quantit optimale de commande en fonction du cot de possession.
Le point le plus discutable est donc la proportionnalit des cots de passation

de commande au nombre de commandes.
Si, toujours dans le mme exemple, on analyse les variations de quantit de
rapprovisionnement en fonction du cot de la commande, toutes choses
gales par ailleurs, on obtient la courbe de la figure 4.12 qui montre bien
limportance de ce paramtre par rapport la baisse des stocks, particulire-
ment dans la partie basse de la courbe. Si lon veut rduire la quantit de
rapprovisionnement moins dun mois de consommation, il faudrait dans cet
exemple que le cot de commande soit denviron 90 au lieu des 400 que
nous avons considrs.
Or passer une commande supplmentaire ne cote pas seulement la rdaction
et lenvoi dun bon de commande. Cest aussi imposer au fournisseur la prpa-
ration dun envoi supplmentaire avec un supplment de cot de manutention,
demballage et de frais administratifs (bordereaux, facturation, etc.). Cest
137
Quantit de rapprovisionnement
2 500
2 000
1 500
1 000
500
0
0 10 30 50 70 90 110 130 150 170 190 210 230 250 270 290 310 330 350 370
Cot de la commande
Figure 4.12 Quantit optimale de commande en fonction du cot de la commande.
aussi un supplment de transport. La livraison dun camion complet cote

moins cher que celle effectue par un camion rempli 30 %. Tous ces frais
sexpriment travers des remises par quantit tant chez le fournisseur que
chez le transporteur. Certaines grandes entreprises dterminent le stock de
leurs entrepts rgionaux de telle sorte que chaque envoi dun entrept natio-
nal corresponde un camion complet.
Chez le dtenteur du stock, on va trouver aussi des frais supplmentaires que
lon devra payer plus ou moins systmatiquement si lactivit logistique est
externalise et rmunre en fonction des oprations effectues. Si ce nest
pas le cas, la mesure de ces cots est beaucoup plus difficile. Une chose est
certaine : ils ne sont pas proportionnels au nombre de commandes. Si le
gestionnaire de stock a du temps, il peut passer plus de commandes dautant
plus quavec les systmes informatiques et lEDI cela est relativement rapide.
Si le systme informatique nest pas satur, le cot supplmentaire de traite-
ment sera faible voire mme insignifiant. Si le personnel de lentrept nest pas
surcharg, il pourra recevoir, contrler et ranger cette commande supplmen-
taire sans que cela cote beaucoup plus.
La formule de Wilson nest donc pas exempte de critiques mais elle garde son
importance dans une approche prdictive et doptimisation. Elle a le mrite de
mettre en vidence si telle est la posture du gestionnaire de stock les lments
de progrs qui permettent de diminuer la quantit conomique et par cons-
quent les stocks. Cest tout lintrt des approches du lean supply chain mana-
gement qui rendent variables de tels paramtres de progrs au lieu de les
considrer comme fixes.
138
4.4.5 Rduction des stocks en tenant compte

de leurs cots de possession
La mthode de W. E. Welch : gestion par les k1
Mme les partisans de la formule de Wilson se sont vite rendus compte que
les gains sur le cots de passation de commande taient, au moins court
terme, illusoires. Certains ont donc pens quil pouvait tre intressant
dutiliser k comme un paramtre global de gestion auquel on pourrait donner
nimporte quelle valeur approprie un objectif de gestion du stock. 1 B
Lobjectif peut tre par exemple dobtenir pour chaque article un stock mini-

mum sans augmenter le nombre total des commandes considr comme une
contrainte du systme. Cest ce que faisait notre gestionnaire de stock dans
un exemple prcdent.
Lide peut tre intressante de faon protger dans lentreprise lintrt du
moyen terme. Le danger de la rduction illimite des stocks est quelle ne se
traduise par une augmentation incontrle des commandes et donc, moyen
terme, par une augmentation des cots logistiques : plus de gestionnaires de
stocks, plus dinformatique, plus de manutentionnaires pour rceptionner et
ranger les commandes, plus de cots de transports, plus de cots globaux. La
formule de Wilson permettrait de mettre un frein cette rduction excessive
des stocks soit en fixant une valeur forfaitaire de commande, mais nous avons
vu quelle navait pas de sens, soit en limitant le nombre des commandes un
nombre raisonnable correspondant aux possibilits actuelles du systme.
Ainsi W. E. Welch propose la mthode suivante.
1. On a le nombre de commandes annuelles pour un article :
Conso Conso
N = ---------------------------------------------- = ---------------------------
Qt commande k Conso
do il rsulte que :
Conso Conso
k = ------------------------------ = -----------------------
N Conso N
Ce coefficient k permettra davoir le nombre de commandes N pour cet article
de telle sorte que ce nombre corresponde la quantit optimale de commande.
2. Si lon considre la totalit des articles :
Conso k Conso
k = ------------------------
- ou -------- = -------------------------
N n N
n tant le nombre darticles.
La premire partie de lquation est la moyenne des coefficients k pour un
nombre dfini de commandes.
3. En appliquant cette moyenne des coefficients k chaque article, on obtien-
dra une nouvelle quantit optimale de commande telle que la somme des
nombres de commandes sera gale au nombre dfini de commandes
1. Cette mthode, prsente dans un livre intitul Tested Scientific Inventory Control, est expose
dans le livre de L. Killeen (1971).
139
(tableau 4.6). Cette quantit optimale de commande de chaque article mini-

mise les cots C1 et C2. Comme C2 na pas chang, C1 est donc minimum.
Tableau 4.6 Optimisation des commandes
Consommations
de commandes
Stock moyen
Commandes
annuelles
annuelles
annuelles
Quantit
optimale
Conso
Nombre
k = 4,3
Article
()
1 12 000 12 109,54 469,39 25,57 234,69
2 6 000 12 77,46 331,91 18,08 165,95
3 1 200 12 34,64 148,43 8,08 74,22
4 600 12 24,49 104,96 5,72 52,48
5 120 12 10,95 46,94 2,56 23,47
______ ______ ______ ______ ______ ______
19 920 60 257 1101,63 59,9 550,81
avec k = 257/60 = 4,3.
Le nombre de commandes annuelles na pas chang. Il est toujours gal 60 (ou

59,9). Donc le cot de passation de commandes na pas chang, mais le stock
moyen a t rduit 550,81 au lieu de 830. Il est donc optimis pour k = 4,3.
Le premier objectif de normalisation est assur puisque, avec une seule
formule, on est capable dobtenir un nombre total de commandes dtermin et
dappliquer la formule de Wilson qui rend la quantit de commande gale la
racine de la consommation annuelle multiplie par un coefficient. Mais rien ne
prouve que lon ne puisse faire mieux.
Nimporte quelle formule ferait aussi bien laffaire. On est la limite de la mysti-
fication. On peut mme voir quil est trs facile de faire mieux que la formule
de Wilson en rpartissant autrement les commandes au pifomtre comme
la fait sur les mmes donnes notre gestionnaire de stock qui en 60 comman-
des obtient un stock moyen de 522 au lieu des 550 que lon obtient ici.
On peut cependant se poser des questions sur les limites de la rduction des
stocks. Si le coefficient k fictif ne reprsente rien, le cot unitaire de commande
fictif a, prsente une signification intressante. Mme sil ne reprsente pas un
cot vritable, il reprsente ce que serait ce cot sil tait proportionnel au nombre
des commandes1. Il peut tre calcul partir de la formule de Wilson en fonction
de la quantit de commande ou aussi bien en fonction de k, t ne changeant pas :
2
k t
a= -------
2
2
X pt -
1. a = ------------------------- .
2 Conso
140
Cot de commande
90
80
70
60
50
B

40
30
20
10
0
2 5 8 11 14 17 20 23 26 29
Coefficient k
Figure 4.13 Valeurs de a en fonction de k.
ce que lon peut reprsenter par la courbe de la figure 4.13.

Avec le coefficient k de 4,3 de lexemple prcdent, on a un cot de
commande qui ne serait que de 1,84 , sil tait proportionnel au nombre des
commandes. Cest absurde. Cela ne paye mme pas le timbre ou le fax pour
la commande...
Face une telle situation, on ne peut avoir que deux attitudes :
soit penser que la politique propose (le rsultat du calcul) est pragmatique-
ment correcte, ce qui prouverait a fortiori que le modle est absurde, puisquil
conduit prendre en compte un cot marginal de la commande supplmen-
taire presque nul,
soit penser que la politique propose est anticonomique et quil faut revenir
avec des paramtres plus ralistes des stocks plus importants.
Nous retiendrons la premire solution. Il ne nous parat pas en effet que les
nombres de rapprovisionnement proposs soient extravagants (sous rserve
dune analyse plus pousse). Nous ne pensons donc pas que le cot marginal
de la commande supplmentaire ait un sens. Grer un stock ncessite dutiliser
un systme informatique et un certain nombre de gestionnaires de stocks. Dans
des limites raisonnables, qui sloignent dailleurs avec le dveloppement de
lEDI, les commandes supplmentaires ne cotent rien en frais administratifs et
de gestion. Le problme est strictement logistique. Ce qui cote pour une
commande supplmentaire, ce sont les barmes dcart par article des four-
nisseurs, les cots supplmentaires de transport qui dpendent de la taille des
141
articles, de leur palettage et des camions qui les transportent, les heures
supplmentaires de manutention en entrept. Il y a des dizaines de facteurs
qui ne peuvent se rsumer en un coefficient unique pour tous les articles de
lentreprise et toutes les priodes de lanne.
Sil y a incontestablement un danger aller trop loin dans la rduction des
stocks, il ne peut se mesurer que article par article en tenant compte de beau-
coup de facteurs et toute mthode entirement automatique nous parat
dangereuse.
Gestion par les barmes quantitatifs (BQ)

Les fournisseurs proposent souvent des rabais pour lachat de quantits plus
importantes.
Le problme est alors de comparer le rabais propos avec le cot supplmen-
taire de stockage quil va entraner.
On peut certes utiliser la formule de Wilson comme le faisait aux tats-Unis la
GSA (General Service Administration) en tenant compte du gain sur le nombre
de facturations, mais il nous semble suffisamment dmontr quil est plus
raisonnable de comparer seulement des cots de stockage et des rabais.
Une telle mthode prsente deux difficults. En ce qui concerne lorganisation,
elle saccommode mal de la sparation entre les gestionnaires de stock et les
acheteurs. Assez souvent le gestionnaire de stock dfinit ses besoins et
lacheteur achte. Or il sagit ici de dfinir le stock et donc les besoins en fonc-
tion des conditions de lachat. Cette difficult peut paratre secondaire mais
elle explique que dans beaucoup dentreprises et dadministrations, on profite
mal de ces possibilits de rabais par quantits immdiatement livrables.
Une deuxime difficult vient de ce que les rabais sont propres un article
alors que lambition de beaucoup d organisateurs de la gestion des stocks
est de mettre en place la formule miracle qui sappliquera tous les articles.
Prendre en compte des rabais propres un article parat donc hrtique
certains. Il y a cependant beaucoup gagner avec ce quon appelle parfois
des stocks dopportunit .
On peut sen tirer en mettant la disposition des acheteurs et des approvision-
neurs un logiciel de comparaison qui dmontre que trs souvent latteinte des
barmes quantitatifs proposs par les fournisseurs est une approche cono-
mique gagnante qui de plus ne ncessite pas dentrer en conflit dans le cadre
dune ngociation des modalits dapprovisionnement. Lapplication de ces
bonnes pratiques montre que lobtention dun stock de 20 jours maximum en
PGC (alimentaire sec) au niveau des entrepts constitue un rfrentiel crdible
dont les acteurs reconnus sont par exemple Tesco ou Casino alors que leurs
concurrents directs atteignent prs de 30 jours. Cette meilleure gestion des
stocks constitue sans aucun doute un avantage concurrentiel mais il ne faut
pas oublier lavantage des marques distributeurs (MDD) qui facilite une telle
gestion et les achats spculatifs qui au contraire gonflent les stocks.
Gestion par le cot fictif de commande

Supposons que nous considrions que les quantits de commande dtermi-
nes empiriquement par les gestionnaires de stock soient satisfaisantes on
142
pourra revenir par la suite sur ces procds empiriques. Supposons aussi que
lon veuille rduire le stock par augmentation du nombre des commandes 1.
Mais lon veut rduire les stocks de telle sorte que toute commande suppl-
mentaire apporte la mme rduction de cot de possession du stock. On en
dduit immdiatement que la rduction de quantit de commande de chaque
2 Conso
---------------------- avec = pourcentage de la consommation
article doit tre gale
12
mensuelle dont lon veut rduire le stock. Par exemple si lon veut rduire de
1/10e de mois lensemble du stock et donc le stock de 2 mois que nous avons B
dans notre exemple (pour une quantit de rapprovisionnement de 2 mois), il

2 x 0,1 x 12 000
------------------------------------------ = 200.
faut diminuer cette quantit de rapprovisionnement de
12
Nous aurons alors un stock de 1 900 units au lieu de 2 000 qui aura bien t
rduit de 0,1 mois de consommation.
Ce 1/10e de mois de diminution du niveau de couverture de stock peut repr-
senter une trop grande augmentation du nombre des commandes, compte
tenu des possibilits de rception des commandes en magasin ou de passa-
tion de commandes. On peut donc procder progressivement jusqu satura-
tion, non sans devoir se poser des questions sur limportance des moyens
mettre en uvre chaque fois quon arrive une saturation.
4.4.6 Paramtrage de la quantit de commande

On peut gnraliser la procdure de gestion par le cot fictif de commande.
Connaissant les niveaux moyens de couverture de stock (ou les taux de rota-
tion) par grandes catgories darticles, on peut se fixer des objectifs de niveau
de couverture pour une nouvelle priode.
On a vu que :
X
Stock Moyen = SS + ---
2
o SS est le stock de scurit et X la quantit commande en moyenne
Si lon se fixe un stock moyen dobjectif, on peut dterminer X en fonction de
ce stock moyen dobjectif (SMO) :
X = 2(SMO SS)
SMO et SS peuvent tre fixs en mois de consommation par exemple (ou toute
autre priode) et lon obtiendra X en mois de consommation. Cest ce quon
appelle souvent un niveau de couverture de stock et les systmes informa-
tiques de gestion des stocks permettent normalement de connatre ces
niveaux de couverture pour chaque article et par catgorie darticles en stock.
Dans un systme de niveau de recompltement, on ne fixe pas la quantit
rapprovisionner mais le niveau de recompltement N. Ce niveau doit tre gal
en moyenne au Point de commande plus la Quantit moyenne de rapprovi-
sionnement X, (plusieurs fois cette quantit si lon est dans une situation de
1. Noublions pas quon peut aussi le rduire par la rduction des stocks de scurit.
143
rapprovisionnement en noria). Le Point de commande doit tre gal au Stock

de scurit SS + la Consommation prvue pour le dlai de rapprovisionne-
ment d (figure 4.14).
Stock
Niveau de recompltement N
Stock maximum
X Stock moyen d'objectif SMO
Point de commande
d
Stock de scurit SS
Temps
d
Figure 4.14 Fixation du niveau de recompltement.
On a donc, avec c prvision de consommation par priode unitaire :

N = X + SS + c d
N = 2(SMO SS) + SS + c d
N = 2SMO SS + c d
Bien entendu de telles formules ne sont valables que si larticle prsente un
minimum de rgularit de consommation et une priode de vie suffisamment
longue pour que les vnements alatoires puissent se compenser.
4.4.7 Plan directeur du stock : management par les cots

Quelle que soit la mthode de paramtrage des stocks que lon utilise, on peut
donc se fixer, par catgorie darticles, des objectifs en termes de niveaux de
couverture de stock et les appliquer chaque article. Si lon vise une rduction
des stocks, on fixera ces niveaux dobjectif plus bas que les niveaux moyens
actuels. Le problme est de ne pas prendre des dcisions individuelles par articles
dont les rsultats ne seraient pas cohrents avec les possibilits techniques et
financires du service dapprovisionnement. Il est donc prconis de revoir prio-
diquement lensemble des articles du stock et dtudier les consquences de
toutes ces dcisions sur lensemble du stock et du travail dapprovisionnement.
La dmarche du gestionnaire de stock rvisant les paramtres gnraux de
ses stocks peut alors tre la suivante.
1. Rassembler les donnes ncessaires partir de son systme informatique
de suivi et de gestion des stocks. Si ce systme ne permet pas deffectuer les
144
calculs et manipulations ultrieures, il lui faudra extraire les donnes nces-

saires et les traiter avec un tableur. Ces donnes indispensables sont les
suivantes :
n didentification de larticle et libell ;
caractristiques de larticle (famille, classification ABC, caractre stratgique
ou non, autre catgorie de gestion, etc.) ;
consommation moyenne pendant la dernire priode historique de rfrence
(consommations mensuelles sur une anne par exemple) ;
autres paramtres danalyse des consommations : tendance, coefficients de
B
variation saisonnire, cart-type ou cart absolu moyen ;

prix dachat y compris ventuellement des frais dachat, de transport et
dapprovisionnement ;
minimum de commande ou conditionnement imposant des achats regroups ;
valeur du stock moyen sur une priode significative ;
paramtres de gestion actuels ;
des informations particulires pour certains articles, informations contenues
parfois dans des dossiers tenus la main ou sur des zones banalises du
systme informatique : dbut de vie, fin de vie, stocks dopportunit constitus,
flux de rparation, informations sur des modalits particulires de consomma-
tion, etc.
2. Se fixer des objectifs de niveau de couverture de stock et de taux de service
par catgories darticles, de priodicit maximale de commande et de nombre
de commandes totales.
3. Dterminer des prvisions de consommation par article pour la priode danalyse.
4. Pour chaque article, dterminer ses paramtres de gestion avec :
le stock de scurit pour la priode de prvision ;
le point de commande ;
la quantit commander en tenant compte du NCS dobjectif de sa catgorie,
des corrections apporter pour minimum de commande ou conditionnement,
des corrections apporter pour remise par quantit, des corrections apporter
lorsque le rsultat du calcul entrane un nombre de commandes irraliste.
Il faut aussi tenir compte des consquences de chaque dcision en matire de
travail de rception de commandes en magasin et de volumes de stockage.
le stock moyen prvisionnel, rsultat du calcul prcdent.
Les paramtres de gestion peuvent varier dans le temps en fonction des diff-
rentes sous-priodes lintrieur de la priode danalyse (variations saisonni-
res de la consommation par exemple).
5. Examiner les cas particuliers de slow movers, articles inutilisables, articles
en fin de vie.
6. Pour la totalit du stock, calculer partir des lments prcdents par arti-
cle, des prvisions en termes de :
niveaux de couverture du stock,
immobilisation financire,
nombre de commandes passer.
145
En fonction de ces rsultats, il faut ventuellement modifier les objectifs de

niveau de couverture de stock et de taux de service par catgories darticles,
de priodicit maximale de commande et de nombre de commandes totales et
recommencer lanalyse individuelle de certains articles au point 3.
Il est bien vident quune telle procdure priodique nlimine pas la nces-
sit de revoir rgulirement la situation et le paramtrage de tous les articles
selon des normes fixes par catgories darticles. On peut par exemple dci-
der que les articles A et/ou stratgiques doivent tre revus tous les jours, les
articles B une fois par semaine et les articles C tous les 15 jours ou tous les
mois. Chaque commande peut donner lieu une analyse de la quantit de
commande en fonction des rabais proposs par les fournisseurs. Chaque
vnement doit donner lieu une analyse : franchissement dun seuil
dalerte, retard de livraison, alerte dclenche par un cart entre prvision et
consommation suprieur un certain seuil, commande urgente, retours impor-
tants, etc.
Mais cest lanalyse priodique de lensemble du stock qui assurera la coh-
rence de la politique gnrale dapprovisionnement.
Cette analyse priodique suppose cependant que le gestionnaire de stock
dispose de normes ou dobjectifs et cest pour ltablissement de ces normes
quapparat la ncessit dorganiser une procdure priodique de planification
de lapprovisionnement. Cest le rle de ce que nous prconisons sous le nom
de plan directeur dapprovisionnement .
Il peut tre utile que cet examen sinsre dans une procdure priodique (annuelle
par exemple) dexamen de la gestion prvisionnelle de lentrept ou du service
logistique tout entier. Une telle dmarche peut tre mene en deux temps :
1. Analyse prvisionnelle de lvolution des stocks. Une telle analyse est
mener par le gestionnaire ou les gestionnaires du stock. Il nous parat
dailleurs trs souhaitable que cette analyse se fasse au sein dun petit groupe
de travail qui passe en revue, avec le ou les gestionnaires concerns, tous les
articles du stock en prsence du chef de service. Cest loccasion pour le
gestionnaire de stock de rflchir au paramtrage de ses articles et de ne pas
se laisser aller des habitudes souvent dangereuses. Les autres participants
du groupe de travail, choisis pour leur connaissance de la consommation des
articles, apportent des explications qui peuvent manquer au gestionnaire de
stock.
lissue de cette phase, on obtient des prvisions pour la priode venir,
prvisions qui si elles ne paraissent pas satisfaisantes pourront tre revues
dans un deuxime temps en modifiant certains paramtres pour certains arti-
cles.
2. Analyse de la gestion prvisionnelle de lentrept ou du centre logistique.
Le responsable du ou des gestionnaires de stock va sefforcer avec les autres
responsables de lentrept ou du centre logistique de concilier gestion des
stocks et service client dans le cadre dun plan daction mettant en avant les
cots du service logistique. Lorganisation du transport ou de la manutention
auront pu donner lieu un examen simultan en mme temps que lexamen
du stock prvisionnel et cest la synthse de ces lments quil sagit de
rassembler pour tablir le budget prvisionnel du centre de cot que constitue
lentrept, le centre logistique ou le service logistique tout entier (figure 4.15).
146
Directeur
logistique
Responsable
Responsable Responsable
gestion
entrept transport
de stocks

Gestionnaire Experts
de stocks
Analyse prvisionnelle du stock Plan d'action annuel du service
Figure 4.15 tablissement du budget prvisionnel du service logistique.
4.4.8 Management des ruptures de stock

Quelle que soit la qualit dune politique de gestion des stocks, elle se traduira
ncessairement par des ruptures de stock. Le fill-rate ou autre taux de qualit de
service ne sera jamais gal 100 %. Il y aura donc des ruptures de stock or ce mal
ncessaire nest pas sans consquences. Il reprsente un moment fort de la relation
client-fournisseur et doit donc tre gr. De nombreuses tudes ont t effectues
sur lattitude des consommateurs qui ne trouvent pas un article dont ils ont besoin.
Les dernires valuations publies en 2006 sur les ruptures de stock consta-
tes en point de vente alimentaire font tat dun taux de rupture de lordre de
7,5 % qui peut atteindre prs de 15 % le samedi aprs-midi lors du pic dachats
pour les produits marque forte trs demande.
Vont-ils retarder leur achat ? Combien de temps ? Vont-ils changer de
marque ? Provisoirement ? Dfinitivement ? Vont-ils aller dans un autre lieu de
vente ? Vont-ils se renseigner pour savoir quand ils pourront nouveau trouver
cet article ? Les comportements dpendent videmment du type de produit, de
besoin, de march, de client...
Lorsquil sagit de satisfaire des besoins internes lentreprise, la rupture de
stock nest pas neutre non plus. Elle va induire des attitudes de constitution
de stocks de protection chez les utilisateurs. Elle va modifier lattitude vis--vis
du service logistique et terme lorganisation...
Un point cependant merge de toutes les analyses. La qualit de linformation
donne au client interne ou externe et lattention apporte par le fournisseur
ses difficults sont trs importantes pour lvolution de la relation client-four-
nisseur. Un client non satisfait immdiatement mais qui constate le souci du
vendeur, et du systme logistique qui lassiste, de remdier son problme
peut devenir un client plus confort dans son apprciation du produit et de son
fabricant, quil ne ltait avant la rupture. Ceci suppose que lorganisation logis-
tique soit capable de fournir une information rapide et exacte sur les dlais de
mise disposition du produit. Si lentreprise ne peut annoncer un dlai ou le
147
4 Les stocks Bibliographie
reporte plusieurs reprises, ses commerciaux ne sont plus crdibles et leffet

de pnurie est accentu par une preuve dinefficacit.
La gestion des ruptures de stock doit donc tre organise au sein de lentre-
prise dans plusieurs sens :
remdiation rapide la rupture en prenant toutes dispositions ncessaires :
commandes en urgence selon une procdure prvue lavance, livraison en
urgence, redploiement dun entrept lautre, analyse des urgences et
gestion de la pnurie, etc. La rupture doit tre traite immdiatement et sil le
faut au plus haut niveau de chaque direction concerne. Un directeur logisti-
que qui ne connat pas au jour le jour la situation de toutes les ruptures, nest
pas un directeur logistique... ;
dtermination prcise des conditions du retour la normale : la date dter-
mine doit tre certaine ; les modalits du retour la normale doivent tre
analyses avec la suite donner aux commandes en attente, les priorits, les
consquences de la rupture sur les commandes venir ;
communication aux services commerciaux et/ou aux utilisateurs internes des
causes de la rupture, des mesures prises pour grer la pnurie, du retour
prvu la normale ;
communication avec les clients pour leur expliquer la situation et voir avec
eux comment remdier leur problme en attendant la date annonce des
livraisons ;
analyse dincident pour dterminer lorigine de la rupture et la faon de sen
prmunir pour lavenir et au minimum la faon dy remdier si elle se produit
nouveau.
On notera en effet que les ruptures de stock peuvent souvent tre vites. Sil
est vrai que le taux de service choisi pour dterminer un stock de scurit impli-
que un certain taux de ruptures de stock, il nen reste pas moins quun suivi
permanent des consommations permet de dtecter un phnomne de consom-
mation anormale ou mme une forte probabilit de rupture laquelle il est
souvent possible de remdier en mettant en uvre une procdure de
dpannage : redistribution entre magasins, commande durgence auprs dun
fournisseur, lancement dune production exceptionnelle, etc. On peut grer un
stock 99 % de qualit de service avec un taux de service de 90 % ou mme
beaucoup moins, condition de le surveiller tous les jours et davoir prvu des
possibilits de dpannage.
Bibliographie
BEAULIEU J.-P., PGUY A., Audit et gestion des stocks, Vuibert, Paris, 1985.
BOURBONNAIS R., VALLIN P., Comment optimiser les approvisionnements, Economica, Paris,
1995.
COSTE G., DOLIGEZ M., La gestion des stocks assiste par ordinateur, ditions du Moniteur, Paris,
1987.
FERRIER J., La gestion scientifique des stocks, Dunod, Paris, 1966.
KILLEEN L.,Techniques de gestion des stocks, Traduction F. Guillon, Bordas, Paris, 1971.
MOCELLIN P., Pratique de la gestion des stocks, Fonctions de lEntreprise, Dunod, 2006.
MOLET H., Systmes de production, cole nationale suprieure des mines de Paris, 1995.
WATERS C. D. J., Donald Waters, Inventory Control and Management, John Wiley & Sons, 2003.
148
5 Prvision des besoins 5.1 Importance de la prvision et ides cls
et de la demande
5 PRVISION DES BESOINS

ET DE LA DEMANDE

5.1 Importance de la prvision et ides cls
Les prvisions constituent sans aucun doute lune des problmatiques les plus
cruciales en matire de logistique. Il existe des environnements business
comme celui des telecoms par exemple qui ont des taux derreurs de leurs
prvisions de plus de 70 % alors quen gnral on mesure la qualit des prvi-
sions (forecast accuracy) en annonant des taux de fiabilit des prvisions
hauteur de 90 %.
La rduction du cycle de vie des produits, lclatement du nombre de rfren-
ces, les innovations technologiques produit, les actions promotionnelles, la
volatilit de la demande, la pression concurrentielle sont autant de facteurs qui
rendent difficile la prdictabilit de la demande. La logistique fondamentale-
ment au service du business se doit de prendre en compte ces inducteurs de
dveloppement business et de dstabilisation des chanes logistiques. Son
objectif est de trouver les meilleurs compromis en matire de cot logistique,
de niveau des stocks et de loptimisation des investissements de capacit sur
lensemble de la chane logistique.
Un modle de prvision peut se dfinir par :
la nature et le format des donnes utilises en entre et fournies en sortie
du processus de prvision ;
le type de modle mathmatique utilis ;
les outils des systmes dinformation ;
le processus de prvision qui met en avant la contribution des acteurs devant
tre impliqus dans llaboration dune prvision, les indicateurs de mesure de
performance des prvisions.
Lun des points essentiels est de bien dfinir le ou les bons modles en fonc-
tion de lenvironnement business de lentreprise concerne et des inducteurs
dvolution prcits. Les questions auxquelles il sagit de rpondre sont de
manire non exhaustive :
quelle maille de la hirarchie produit faut-il faire la prvision (rfrence
article lmentaire ou sous-famille) ?
quel stade du processus de production doit-on appliquer la prvision
(matires premires, matires de conditionnement, composants standards,
semi-finis, produits finis) ?
149
5 Prvision des besoins 5.1 Importance de la prvision et ides cls
et de la demande
quels sont les diffrents horizons de temps de la prvision ?

quels sont les critres de segmentation et les segments produits-marchs-
clients-canaux de distribution qui sont pertinents ?
quelles sont les rgles de gestion (business rules) qui sont les plus adaptes
une catgorie de produit donne ?
quels sont les outils soutenant llaboration des prvisions et comment les
interfacer au mieux avec lenvironnement informatique de lentreprise ?
quelles sont les tapes clefs dun processus prvision ?
quels sont les indicateurs de mesure de performance de la prvision ?
Les mtiers lis la prvision ont pris une grande importance : les ingnieurs
prvisionnistes et les demand planning managers en sont la meilleure illustra-
tion. Au-del des comptences techniques et mathmatiques quil ne faut pas
sous-estimer, il est selon nous essentiel de mettre laccent sur limportance du
processus de prvision et de limplication des acteurs dans le droulement du
processus.
Plus que tout autre processus Supply Chain, la qualit des prvisions dpend
de la capacit de la fonction logistique animer, coordonner les fonctions
participant la performance de la Supply Chain et ce, dans une approche
collaborative.
Pour revenir sur notre exemple introductif quelque peu extrme dans le
secteur des telecoms, il sera plus que jamais essentiel dassocier les
niveaux de conception, tactique et oprationnel de la logistique. Cela signifie
que si une prvision globale (consolide la famille et sur un horizon moyen
terme) a tout son sens pour nourrir les plans dinvestissement et de gestion
de la capacit, en revanche, cest se tromper que desprer grer au plan
oprationnel une prvision larticle pour laborer les plans de production
court terme. ce niveau, la prvision nest pas la solution. La mise en
place dun processus de diffrenciation retarde combinant Make-To-Stock
et Make-To-Order, la standardisation des composants associe une
conception modulaire des produits et la recherche dune trs grande racti-
vit et flexibilit oprationnelle constitueront les vritables solutions que ne
pourrait remplacer une prvision.
Bien videmment le niveau dinvestissement en matrise des outils, en dve-
loppement de comptences et en mobilisation des acteurs au sein dun proces-
sus collaboratif est trs important. Les rsultats peuvent tre galement trs
positifs et rcompenser de tels efforts. Dans les produits frais et ultra-frais,
secteur dans lequel la prvision est doublement cruciale pour assurer une
excellente disponibilit des produits sur linaire en magasin et pour optimiser
les capacits industrielles, il nest pas rare datteindre des niveaux de service
en volume proches de 99,5 % grce la performance des systmes de prvi-
sion.
La prvision est donc le point de dpart ncessaire de laction logistique. Or, nous
voudrions montrer ici que la prvision nest jamais la simple application de formu-
les. Cest une dmarche hypothtico-dductive qui consiste faire des hypoth-
ses, modliser des phnomnes en fonction de ces hypothses, vrifier la
pertinence de ces hypothses en appliquant le modle au pass, extrapoler au
futur le modle corrig par approches successives et corriger ses rsultats par
150
5 Prvision des besoins 5.2 Quest-ce quune prvision de besoins ?
et de la demande
les informations de toute nature dont on peut disposer, mesurer la qualit des
prvisions faites et corriger le modle pour la priode suivante. Cette descrip-
tion pourrait aussi bien sappliquer nimporte quelle dmarche scientifique et
cest l que nous voulions en venir : la prvision des besoins est une dmarche
scientifique qui exige des gens forms cette dmarche, qui en comprennent et
en discutent les mthodes et les hypothses et qui savent aller chercher linfor-
mation l o elle est, y compris en dehors de leurs fichiers informatiques.
On tudiera donc successivement :
ce quest une prvision, B
les techniques de modlisation utilisables,

lorganisation de la prvision des besoins en termes de processus.
5.2 Quest-ce quune prvision de besoins ?

Le mot prvision a un double sens : celui de lacte de prvoir et le rsultat
de cet acte de prvision. Cest dans ce deuxime sens que nous lentendons
ici. Une prvision de besoin, avec cette acception, est un ensemble de donnes
comprenant :
lidentification de larticle concern ou du groupe darticles concerns,
lunit de consommation de cet article,
lunit de temps de la priode de prvision concerne (heure, jour, semaine,
mois, etc.),
lhorizon de prvision : point de dpart et dure de la priode de prvision,
une srie de nombres deux dimensions caractrisant les quantits prvues.
5.2.1 Identification de larticle ou du groupe darticles concerns

Il est vident quil convient de savoir pour quel article on effectue une prvi-
sion. Mais le travail de prvision peut tre une tche complexe que lon ne
souhaite pas mener pour chacun des articles grer. Les prvisions de vente
de vtements peuvent tre faites par modle sans tenir compte dans un
premier temps des diffrentes tailles. Cest seulement dans un deuxime
temps que lon procdera la rpartition de la prvision globale pour le modle
entre les diffrentes tailles, en utilisant des rpartitions types selon les popu-
lations habiller. On pourra procder de la mme faon pour des couleurs ou
toute autre caractristique. Ainsi la socit Thorn Europhane, filiale de la bran-
che clairage de Thorn EMI, a-t-elle, pour des besoins de prvision,
regroup en 200 familles homognes, appeles produits les 2 500 articles
de son catalogue (Becker, 1995). Un processus de prvision peut donc tre
plusieurs tapes de diffrenciations successives et les procdures de prvision
peuvent tre tout fait diffrentes chacune des tapes. Ainsi peut-on deman-
der un service de marketing de dfinir des prvisions de vente de produits
gnriques (produit dans une fourchette de prix par exemple et/ou correspon-
dant un certain style ) par segment de march, puis procder la rpar-
tition de chaque produit gnrique entre les diffrents modles partir de
rpartitions types selon les segments de march et/ou les lieux de vente et/ou
151
et de la demande
les priodes de lanne, etc. On peut galement analyser les consommations

prvisionnelles par zone. Pour ltablissement dun schma directeur logisti-
que, on raisonnera assez souvent en segmentant les articles par tranches de
poids et par zone. Le dcoupage de lensemble des articles en segments
homognes du point de vue du poids ou du volume permettra de dterminer
les moyens de manutention ou de transport ncessaires. Des distinctions
doivent souvent tre effectues selon la dure de vie des produits : produits
frais, produits secs, etc. Les segmentations de nature commerciales pourront
faciliter ladaptation de la logistique au niveau de qualit de service et de dlai
attendu par chaque segment de clientle.
5.2.2 Unit de consommation de cet article

Lune des premires difficults rencontres dans llaboration de la prvision
est de bien faire la distinction entre budget/plan de ventes qui formalisent les
objectifs commerciaux et les prvisions qui ont vocation estimer en fonction
de facteurs rationnels les volumes des ventes. La seconde difficult consiste
souvent traduire des estimations commerciales et financires utilisant des
devises montaires comme unit de compte. Il faut mener alors tout un travail
de conversion pour rendre compatibles des angles de vue qui ont tous leur
intrt.
Il est encore vident quil convient de connatre lunit dans laquelle on fait la
prvision qui est gnralement lunit de gestion, celle qui sert suivre le
stock. Mais dans un systme de gestion des stocks, il peut y avoir de nombreu-
ses units diffrentes pour un mme article : units dachat, unit de livraison
par le fournisseur, unit de magasinage, unit de gestion, unit comptable,
units de distribution, etc. Moins il y en a, mieux cela vaut car on vite ainsi
beaucoup derreurs. Tous les gestionnaires de stock ont raconter des inci-
dents, parfois comiques mais toujours onreux, de livraisons invraisemblables
la suite dune erreur dunit.
Le choix de lunit qui sert la prvision nest pas indiffrent. Si lon prvoit
statistiquement pour le mois prochain une consommation de 1 500 units dun
produit mais si lunit de distribution est la palette de 1 200 units, on est
certain que les consommations seront de 0, 1 200, 2 400 ou plus mais pas
1 5001 et les calculs que lon peut faire partir dune consommation prvue de
1 500 pourront tre grossirement faux. Particulirement, si on fixe un point de
commande de 2 000, on doit normalement passer une commande ds que le
stock tombe un peu en dessous2 de 2 000 units et lon peut compter que,
quand on passera la nouvelle commande, il restera un peu moins de 2 000
units. Mais en ralit comme on distribue des palettes de 1 200, quand le
stock tombera en dessous de 2 000, il passera de 2 400 1 200 et on ne
disposera plus que de 1 200 units au lieu de 2 000 pour attendre la prochaine
commande, ce qui a de bonnes chances de nous mettre en rupture de stock
1. Statistiquement, cela pourra ventuellement se traduire par lutilisation dune loi de Poisson au
lieu dune loi normale car lunit relle de consommation est la palette et les consommations
mensuelles sont dun petit nombre de palettes (voir infra).
2. Cest avec la plupart des progiciels, le franchissement du point de commande qui provoque le
rapprovisionnement et non le fait de latteindre.
152
et de la demande
un moment ou un autre. Il en serait de mme si lon fixait le point de

commande 2 400. Le gestionnaire avis fixera donc le point de commande
2 401.
5.2.3 Unit de temps de la priode de prvision

Lunit de temps de la priode de prvision est aussi le plus souvent lunit de
temps qui sert analyser les consommations du pass. Or cette unit nest
pas neutre du fait quelle ralise implicitement un certain lissage de certaines B
variations chronologiques. Ainsi, si on mesure les consommations chaque

semaine, il est vident que les consommations hebdomadaires lisseront impli-
citement les variations de consommation des diffrents jours de la semaine.
Si on vend plus le samedi et moins le lundi, on naura pas besoin de tenir
compte de ces variations journalires dans lanalyse des consommations. Mais
bien entendu il ne sera pas tenu compte des variations accidentelles, jour fri
par exemple, et on devra adapter les prvisions dventuels jours fris alors
que lon naura pas besoin de tenir compte des variations habituelles .
Ainsi une unit journalire lisse les variations horaires rgulires ; une unit
hebdomadaire, les variations horaires et journalires rgulires ; une unit
mensuelle, les variations horaires, journalires et entre les semaines mais pas
les variations de nombre de jours dans le mois ; une unit trimestrielle, les
variations horaires, journalires, mensuelles, etc.
En fait les prvisions dont a besoin le logisticien ne concernent pas directe-
ment lunit de temps, mais une certaine priode de temps utile exprime en
units de temps :
Dans le cas de rapprovisionnement sur point de commande et pour fixer
son niveau, la question est : quelle peut tre la consommation pendant le
dlai de rapprovisionnement ?
Dans le cas de remplacement dune pice dfaillante, la question est : si
jutilise une pice pour rparer la suite dune dfaillance, combien de nouvel-
les dfaillances peut-il se produire pendant le temps de rapprovisionnement
dune nouvelle pice ou de rparation de lancienne ? de faon dimensionner
le stock de pices de rechange.
Or si la consommation moyenne est gnralement proportionnelle au temps,
la variabilit de cette consommation ne lest pas. Si le niveau du stock de scu-
rit dpend le plus souvent du dlai de livraison dans un systme de rappro-
visionnement sur point de commande, cette relation nest gnralement pas
proportionnelle. Si un stock de scurit est de 1 pour un dlai de rapprovi-
sionnement de 1 mois, il sera souvent de 4 = 2 pour un dlai de rapprovi-
sionnement de 4 mois et de 0,5 = 0,7 pour un dlai de rapprovisionnement
de 1/2 mois.
5.2.4 Horizon de prvision

Lhorizon de prvision, cest le point de dpart de la prvision et le nombre de
priodes de temps pour laquelle on fait la prvision.
En ce qui concerne les procdures et les mthodes de prvision, on utilise des
mthodes souvent trs diffrentes en fonction de cet horizon de prvision (qui
153
et de la demande
nest pas alors sans lien avec lunit de temps). Une prvision annuelle 5 ans
ne se fait pas selon les mmes mthodes quune prvision hebdomadaire
1 mois. Les objectifs de ces prvisions ne sont pas non plus les mmes. Dans
le premier cas, il pourra sagir de ngocier des contrats pluriannuels avec un
fournisseur et ces prvisions serviront au service dachat aussi bien quaux
autres services de lentreprise. Le service logistique lutilisera pour prvoir
lvolution de ses moyens de stockage, de transport et de manutention ou pour
tablir son schma directeur logistique (voir chapitre 18). Le contrleur de
gestion lutilisera pour prparer ses budgets, etc. Au contraire la prvision
1 mois servira lapprovisionneur passer ses commandes ; elle pourra servir
aussi au gestionnaire de la trsorerie pour prparer son budget de
trsorerie , etc. Les participants la procdure de prvision proprement dite
ne seront pas non plus les mmes dans les deux cas.
Notons que le pas trimestriel (quarter) est souvent choisi, les publications des
rsultats financiers des entreprises rythmant de plus en plus la vie des entre-
prises et donc leurs processus.
Bien entendu, il y a des liens entre ces diffrents types de prvisions et par
exemple les prvisions de tendance long terme permettent dclairer les
prvisions court terme ce qui nempchera pas de dtecter en cours de rali-
sation de prvision court terme des modifications de tendance qui peuvent
conduire remettre en cause les prvisions long terme.
5.2.5 Valeurs de la prvision

En logistique, on ne peut se contenter de prvisions qualitatives : il faut mettre
des nombres en face des prvisions, mais cela pose des problmes de dfini-
tion sur lesquelles reposent beaucoup de malentendus.
Un seul nombre
On peut dire que lon prvoit une consommation de 100 units de tel article
pour la semaine prochaine mais cela peut signifier beaucoup de choses diff-
rentes.
Cela peut vouloir dire que lon est certain que la consommation sera de 100
units. Par exemple, il est possible que les clients nous commandent ce
produit une semaine lavance et on est donc certain, aprs avoir reu leurs
commandes, que, sauf incident trs exceptionnel, cest ce qui sera consomm.
Il en sera de mme chaque fois que les consommations sont dtermines par
exemple par un programme de fabrication que lon peut considrer comme
certain.
Cela peut vouloir dire que la consommation moyenne sera de 100 la semaine
prochaine mais que signifie une consommation moyenne sur une seule
semaine ? En fait, rien. On veut dire vraisemblablement que la consommation
moyenne de 100 des semaines prcdentes se ralisera aussi la semaine
prochaine ou encore que la consommation moyenne qui tait de 90 augmen-
tera de telle sorte que pour les prochaines priodes elle devrait tre de 100
mais ce nest pas trs clair.
En fait les consommations hebdomadaires passes peuvent sanalyser avec
une moyenne, mais la situation peut tre trs diffrente selon la variabilit des
154
et de la demande
consommations autour de cette moyenne. Les deux sries chronologiques du

tableau 5.1 ont la mme moyenne mais correspondent des consommations
trs diffrentes :
Tableau 5.1 Exemple de variabilit de consommation autour dune moyenne
Valeurs Moyenne
300 200 000 20 110 320 40 010 000 00 050 150 100
100 105 110 85 102 098 98 101 110 92 102 097 100
B

Il est vident que lon ne va pas faire la mme prvision de consommation pour
la priode suivante partir de ces deux sries.
Un seul nombre peut donc constituer une anticipation si on est certain quil va
se raliser, mais si la prvision se teinte dalatoire (cest dans ces cas-l que
lon parle de prvisions ), un seul nombre ne peut constituer une prvision.
Il faut alors introduire dautres donnes 1.
Une fourchette + une probabilit

Dans le cas de la premire srie du tableau 5.1, on peut considrer que les
valeurs varient dans la fourchette 0 320 alors que dans la deuxime srie,
elles varient dans la fourchette 85 105, mais rien ne me prouve que lon
nobtiendra pas une valeur situe hors de la fourchette dans lun ou lautre cas.
Il faudrait que lon puisse calculer la probabilit que la prvision se situe dans
la fourchette. On pourra alors pour la premire srie faire une prvision de
fourchette de 0 320 92 % de chances (probabilit dtre dans la fourchette
= 0,92) ou de 50 150 54 %.
Il faut ensuite tre capable de calculer les commandes pour ne pas tre en
rupture de stock avec une telle prvision ce qui comme on le verra est souvent
possible (mais pas toujours).
Une valeur centrale + un indicateur de dispersion

On peut complter la moyenne de chacune des deux sries chronologiques du
tableau 5.1 par un indicateur de dispersion. Nous renvoyons alors tous les
bons ouvrages de statistique, mais lon notera que lon utilise le plus souvent :
soit lcart absolu moyen (EAM) en anglais MAD (Medium Absolute Deviation),
soit lcart-type.
Pour la premire srie, lEAM est de 97 et lcart-type de 112.
Pour la deuxime srie, lEAM est de 5 et lcart-type de 7.
Il faut ensuite tre capable l encore de calculer les commandes pour ne pas
tre en rupture de stock avec une telle prvision ce qui comme on le verra est
souvent possible (mais pas toujours) et pour les mmes raisons.
1. La mauvaise habitude contracte par les instituts de sondage et/ou les journaux de publier des
rsultats de sondage par chantillon avec un seul nombre, sans fourchette ni seuil de signification,
ne facilite pas la comprhension de ce quest une prvision.
155
et de la demande
Assez souvent, lindicateur de dispersion est remplac par un indicateur de

qualit de la prvision. Ces deux types de donnes peuvent avoir la mme
forme mathmatique (cart absolu moyen, cart-type, etc.) mais leur nature
est diffrente. Lindicateur de dispersion rsulte normalement dune analyse
dune srie chronologique alors que lindicateur de qualit de prvision tient
compte de tous les lments qui ont servi la prvision, y compris des
facteurs humains si la prvision a t dtermine intuitivement, corrige par
un prvisionniste ou encore a utilis des modles diffrents au fil du temps.
Une srie de valeurs avec leurs probabilits respectives (variable alatoire)

Avec une fourchette du type 85 - 105 95 %, on ne sait pas si la consomma-
tion sera plus souvent 100 ou 101 que 85 ou 86 or il arrive souvent que les
valeurs centrales soient plus frquentes que les valeurs extrmes. Ceci est
important en gestion des stocks car cela signifie que, si la structure des
consommations ne change pas, les valeurs plus proches de 100 seront plus
probables. On peut alors reprsenter la consommation passe par une
distribution au sens statistique du terme, cest--dire par une srie de
valeurs ou dintervalles de valeurs affects chacun dune frquence et, de la
mme faon, on pourra reprsenter la prvision sous forme dune srie de
valeurs ou dintervalles de valeurs affects chacun dune probabilit (dtermi-
ne le plus souvent par lanalyse du pass).
Le tableau 5.2 donne comme exemple la distribution des valeurs mensuelles
releves sur 90 mois de consommations dun article.
Tableau 5.2 Exemple de distribution sur 90 mois de consommation dun article

100-119
120-139
140-159
160-179
180-199
20 - 39
40 - 59
60 - 79
80 - 99
0 - 19
Intervalles
Frquences 1 2 5 12 25 28 11 5 0 1
On peut reprsenter graphiquement ce tableau (figure 5.1).

Lorsque chaque intervalle se rduit une seule valeur et que lon remplace
les frquences par des probabilits, on retrouve la notion classique de
variable alatoire .
Lanalyse du tableau 5.2 est particulirement riche pour la gestion dun stock
partir de cette consommation prvisionnelle. Sil sagit dans cet exemple de
consommations mensuelles dun article en stock et si lon pense que la
consommation des mois prochains sera du mme modle que celle des
90 mois prcdents, on sait que sur 90 mois, on aura environ 1 fois, une
consommation comprise entre 0 et 19 units et environ 2 fois une consomma-
tion comprise entre 20 et 39 units, donc environ 3 fois une consommation
comprise entre 0 et 39 units. De la mme faon, on aura 1 + 2 + 5 + 12 + 25 = 45
fois une consommation comprise entre 0 et 99 units, ce qui revient une fois
sur deux (45/90). Si lon a en dbut de mois un stock de 99 units et si lon
ne reoit pas de rapprovisionnement en cours de mois, on aura une chance
sur deux dtre en rupture de stock la fin du mois et une chance sur deux
davoir encore du stock. Avec un stock de 119, on aura 11 + 5 + 0 + 1 = 17
156
et de la demande
Frquences
30
25
20
15
10
5 B

0
29,5 69,5 109,5 149,5 189,5

Consommations mensuelles
Figure 5.1 Distribution des consommations releves sur 90 mois.
chances sur 90, soit environ 19 % de chances de tomber en rupture de stock.

Avec un stock de 139, on naura plus que 5 + 1 = 6 chances sur 90, soit peu
prs 7 chances sur 100 de tomber en rupture de stock. Et avec un stock de
159, on naura plus que 1 chance sur 90, soit 1,1 chance sur 100 dtre en
rupture de stock dici la fin du mois.
Ce pourcentage de chances est ce quon appelle le taux de service .
Un taux de service de 99 % signifie que, si lon constitue un stock en fonction
de ce taux et de la variable alatoire qui reprsente la consommation, la
consommation de la priode de temps considr ne dpassera la quantit en
stock que 1 fois sur 100. Ce taux de service nest pas un indicateur de qualit
de service. Il ne reprsente pas comme on le croit trop souvent, et comme on
lcrit parfois, le pourcentage des commandes des clients qui seront satisfai-
tes, ni le pourcentage des lignes de commandes qui seront satisfaites, etc.
Il faut bien entendu remplir plusieurs conditions pour que ce raisonnement soit
valide :
que lavenir reproduise le pass, cest--dire quil ny ait aucune raison pour
que les consommations du futur soient diffrentes de celles du pass,
que la priode de temps qui a servi tablir ces statistiques soit suffisam-
ment longue pour que lon ait limin toutes les variations alatoires.
Une variable alatoire de ce type est donc nettement plus riche pour la prvi-
sion quune simple fourchette ou quun couple valeur centrale indicateur
de dispersion . Cest cependant trs lourd manipuler. Lide de base consis-
tera modliser la consommation avec une loi de distribution approprie de
telle sorte que lon puise reconstituer ces valeurs partir dune seule valeur
(moyenne) ou de deux valeurs (moyenne + indicateur de dispersion).
Une deuxime dimension : lhorizon de prvision

Assez souvent la prvision ne porte pas sur une seule unit de temps mais
sur plusieurs ; cest ce quon a appel ici lhorizon de prvision. Il est vident
que la prvision de chaque unit de temps nest pas ncessairement la mme.
157
et de la demande
Par exemple, si on est en dcembre et que lon tablit des prvisions mensuel-
les pour les quatre mois venir, on peut dterminer que :
la consommation de janvier sera de moyenne 97,5 avec cart-type 30
fvrier 105 30
mars 110 31
avril 120 31
Nous avons ici un trend daugmentation lente de lcart-type en mme temps
quaugmente la consommation. On notera cependant que lincertitude
augmente avec lhorizon de prvision et souvent de faon trs importante, ce
que lon reprsente parfois par le diagramme 1 de la figure 5.2.
Exactitude
de la prvision
Horizon de prvision
Figure 5.2 Augmentation de lincertitude avec lhorizon de prvision.
En ralit cette relation na aucune raison dtre proportionnelle : lincertitude

augmente souvent plus que proportionnellement la distance de lhorizon. On
a donc le plus souvent intrt rapprocher lhorizon de prvision en rduisant
au minimum le cycle logistique, et particulirement les cycles de fabrication.
Cest probablement une des meilleurs raisons du juste--temps que cette inca-
pacit prvoir des volutions au-del du trs court terme dans un environ-
nement variations rapides.
Quoi quil en soit, les quatre distributions mensuelles prcdentes pourront
tre celles de la figure 5.3.
Tout cela peut paratre complexe mais, comme on la dj vu, il existe des
moyens de simplifier les donnes prvisionnelles et leur exploitation. La prvi-
sion quantitative est donc une prvision deux dimensions :
une dimension de variable alatoire affectant une probabilit chaque valeur
ou classe de valeurs possible,
une dimension temporelle correspondant lhorizon de prvision.
Nous traiterons ces deux problmes sparment, mme sils se retrouvent lun
et lautre dans la plupart des prvisions.
1. Voir par exemple Lurquin (1996).
158
5 Prvision des besoins 5.3 tablir la prvision : agrgation
et de la demande ou modlisation des besoins
25,000
20,000
15,000
10,000
B
5,000

0,000
9,5
49,5 A
M
89,5 F
109,5 J
149,5
189,5
229,5
Figure 5.3 Histogramme des distributions mensuelles.
Les autres donnes de la prvision

Selon le type dtude qui est lobjet de la prvision, on peut avoir besoin de
nombreuses donnes qui ne sont pas simplement des consommations par
unit de temps, par exemple la distribution des quantits consommes pour
chaque ligne de commande. Chaque ligne de sortie reprsente un certain
nombre dunits du produit. Il est parfois extrmement important de connatre
la distribution de ces quantits. Pour tablir une planification de la manutention
ou des transports, il est ncessaire de connatre le poids, le volume ou le
nombre dunits de conditionnement (unit, paquet, palette, etc.) des sorties.
La distribution du nombre dunits nest dailleurs pas sans incidence sur la
recherche dune loi de consommation, tenant compte de ces grappes de
consommation.
5.3 tablir la prvision : agrgation ou modlisation

des besoins
Pour tablir une prvision de besoins comme nous venons de la dfinir, il va
falloir se construire une certaine reprsentation de la ralit. Cest ce quon
appelle un modle .
Il va de soi que les mthodes de prvision dpendent troitement de lobjet de
cette prvision, du secteur conomique concern, du produit lui mme et de
ses capacits de stockage et de conservation, des objectifs de la prvision et
de son horizon. On ne prvoit pas de la mme faon des ventes de grande
159
surface et une production dacier pour lindustrie. On ne prvoit pas de la

mme faon pour produire, vendre ou spculer.
Il est vident que tous les secteurs dune entreprise sont intresss par la
prvision et ces diffrentes utilisations de la prvision impliquent des horizons
diffrents (daprs Bourbonnais et al., 1992) :
Tableau 5.3 Horizons des diffrents secteurs dune entreprise
Fonction Application Horizon
Gestion commerciale Prvision de ventes 3 - 6 mois

Fixation dobjectifs quelques jours 3 mois
Gestion des stocks
Livraisons
Gestion de production Prvisions de commandes 3 - 6 mois

ou livraisons quelques jours 3 mois
Planning,
ordonnancement
Gestion des stocks
Marketing Prvisions de vente 6 - 12 mois

Plan marketing
Finance Simulation financire 3 - 12 mois

Plan de trsorerie
Gestion du risque
de change
Contrle de gestion Budgets 6 - 15 mois
Plan Planification stratgique 3 ans et plus
Les mthodes utilises par chacun de ces services peuvent tre trs diffren-
tes les unes des autres et lon verra que ces diffrences de mthodes peuvent
tre sources de conflits importants (B.5.7). On peut essayer de classer les
mthodes de prvision en trois catgories :
les prvisions par agrgation de prvisions locales ,
la modlisation partir de facteurs exognes,
la modlisation par analyse du pass.
Cette dernire joue, tort ou raison, un rle important en matire logistique
et repose sur des mthodes bien formalises quil importe de connatre. Son
tude sera donc particulirement dveloppe ici.
5.3.1 Prvisions par agrgation de prvisions locales

Cest la mthode la plus classique qui consiste demander ceux qui sont
au plus prs du terrain ce quils prvoient et agrger ensuite ces prvi-
sions individuelles. Dans les administrations ou tablissements ayant un pass
administratif , cest une mthode naturelle qui consiste demander
160
chaque responsable budgtaire dtablir pour lanne suivante ses besoins

en personnel, matriel et finance. Lagrgation des besoins en matriel
constituera la prvision de consommation de lanne suivante. Beaucoup de
cadres dentreprises de ce type narrivent pas imaginer que lon puisse
tablir autrement des prvisions.
Dans la grande distribution, cette mthode consistant demander aux chefs
de rayon de prvoir leurs besoins (le plus souvent trs court terme) reste
encore trs employe.
On peut penser quen demandant leur avis ceux qui sont au plus prs de la B
demande, on bnficiera de leur exprience. En outre leurs prvisions consti-

tuent, de faon plus ou moins formalise suivant les entreprises, une sorte
dengagement de raliser ces prvisions, ce qui devrait en assurer la qualit
a posteriori.
En ralit ces prvisions par agrgation locales posent de nombreux
problmes :
On ne prcise pas le plus souvent comment procdent ceux qui doivent
tablir ces prvisions locales ce qui revient ne pas avoir de mthodes de
prvision. Certains se contentent de reproduire les rsultats de la priode
prcdente sans se poser de questions. Beaucoup assimilent ces prvisions
des objectifs et les biaisent parfois en fonction de leur mode de rmunration
( sous-optimisation pour augmenter leur marge par exemple) ou en fonction
des moyens quon leur attribuera pour atteindre leurs objectifs (si les moyens
dpendent des objectifs) ou en fonction des objectifs techniques et commer-
ciaux quon leur a donn. Dautres font jouer leur intuition du march. Mais
cette intuition dpend de beaucoup de facteurs. Certains sont optimistes ;
dautres sont pessimistes ; beaucoup sont influencs par les rsultats de la
dernire priode vcue.
La tendance actuelle des entreprises faire tourner leurs responsables
de terrain afin dviter quils ne deviennent routiniers fait perdre une partie de
lexprience locale.
Ces prvisions sont surtout trs htrognes. Certains les font avec soin et
comptence. Dautres les bclent. Mais il est trs difficile de dire ce que vaut
une prvision globale constitue partir de prvisions partielles htrognes.
On peut envisager, pour palier cette difficult, de calculer par la suite des indi-
ces de qualit de prvision mais la qualit de la prvision peut varier dans le
temps.
On notera que cette mthode est encore trs utilise dans la grande distribu-
tion, parfois aprs des expriences de centralisation juges non concluantes.
Limperfection de ces mthodes ne signifie pas quil ne faut pas tenir compte
de lavis des hommes et femmes de terrain pour tablir des prvisions,
ce qui serait stupide. Une prvision dite scientifique tablie uniquement
partir de modles mathmatiques est tout aussi dangereuse. Il peut donc tre
extrmement utile de raliser une prvision de faon centralise, puis de
soumettre cette prvision aux hommes de terrain en leur demandant de la rvi-
ser en justifiant leur point de vue. La tendance est donc (B.5.7), dessayer de
concilier les mthodes par modles avec la prise en compte de facteurs
pas toujours quantitatifs venant souvent du terrain. Il existe en outre des cas
o il nest pratiquement pas possible dtablir des prvisions par modlisation
161
parce que le besoin est trop irrgulier et ne peut se dterminer quau cas par
cas. Tout cela conduira le plus souvent des systmes de prvision mixtes
combinant remontes du terrain et prvisions par modlisation.
5.3.2 Modlisation partir de facteurs exognes

Les mthodes exognes (encore appeles parfois explicatives ) consistent
tablir des corrlations entre des sries de donnes exognes aux consom-
mations du produit et lhistorique de ces consommations. On parle aussi de
modlisations causales . Ainsi le dveloppement prvu dune population
dans un certain territoire peut entraner mcaniquement une augmentation de
la consommation dun produit.
Il ne faudrait cependant pas trop marquer lopposition entre modles exognes
et endognes. Lorsquil nest pas possible de construire un modle avec des
facteurs exognes, on doit se contenter dextrapoler les consommations (ou
ventes) du pass. On verra cependant que les rsultats de cette analyse ne
peuvent tre utilises sans danger que si lon est capable dapporter une expli-
cation aux variations constates. Une variation saisonnire doit pouvoir sexpli-
quer par une cause au moins qualitative. La diffrence entre un modle
endogne (extrapolation de lhistorique) et un modle exogne est donc moins le
caractre explicatif du second que lapport de facteurs explicatifs quantifis.
En fait un modle exogne peut prendre toutes sortes de formes. Ce peut
tre lexpression dune corrlation simple ou la ralisation dun modle math-
matique en programmation linaire. Mais ce peut tre aussi, surtout pour les
prvisions moyen terme, la prise en compte dune procdure de prvision
incluant des tapes de prvision endognes et exognes avec par exemple :
dtermination de lhistorique des ventes nationales,
tablissement dune corrlation avec un phnomne moyen terme (volu-
tion des parts de march par exemple et volution du march global lui mme),
prvisions dvolution de la tendance nationale partir de ces phnomnes,
rpartition gographique par zones partir de la situation actuelle,
corrections de cette rpartition partir dinformations sur la concurrence, etc.
Linsertion de facteurs exognes dans un modle de prvision dpend large-
ment de la nature de la prvision et du produit concern. On peut ainsi distin-
guer diffrents types de produits (Becker, 1995) :
Les produits amont du secteur industriel. Il sagit de produits qui vont
servir des industries raliser leurs propres produits. Il est clair que les
prvisions de lamont dpendent des prvisions que lon peut faire sur laval.
Ainsi la demande dacier dpend de la demande des diffrents secteurs indus-
triels clients : automobile, btiments, quipements mnagers, etc. Entre les
variations de lactivit de ces secteurs industriels et la demande dacier inter-
vient le jeu complexe des stocks intermdiaires, source de dcalages dans le
temps. On utilise assez souvent des modles indicateurs en avance
(leading indicators) qui permettent de tenir compte de un ou plusieurs indica-
teurs et de la dure du dcalage temporel entre une volution de ces indica-
teurs et la variation de la consommation induite. ct de ces dcalages dans
le temps jouent des phnomnes dacclration (au sens keynsien du terme)
162
qui accentuent les volutions la hausse comme la baisse pour les indus-
tries dquipement. La difficult principale de ces mthodes consiste choisir
des variables explicatives disponibles dans des dlais raisonnables, fortement
corrles la consommation tudie et peu autocorrles entre elles. Ces
problmes de modlisation conomtriques ont donn lieu de nombreuses
tudes, mais il nest pas certain que le raffinement des mthodes se traduise
toujours par de meilleurs rsultats.
Les services et produits dinvestissement industriel. Ils comprennent souvent
deux composantes quil convient de dissocier dans les analyses : B
un fonds doprations ou de ventes sur un march tendu, fonds suscep-

tible dtre analys statistiquement,
des oprations ou ventes un petit nombre de clients importants ou
doprations trs importantes qui ne sont pas susceptibles de donner lieu
une analyse statistique. Des prvisions commerciales assorties de probabi-
lits (volutives dans le temps) permettent seules dapprhender ces
besoins ventuels. Il va de soi que ces deux composantes dune consom-
mation doivent tre values indpendamment avant dtre agrges.
Les biens de consommation durables. Ils correspondent la demande de
populations importantes dont les habitudes de consommation ne se modifient
que lentement et pour lesquelles il est possible dutiliser des mthodes
danalyse statistique. Il est possible danalyser deux composantes importantes
que lon sait valuer : la demande de premier quipement et la demande de
renouvellement.
Les produits de grande consommation. Cest le domaine par excellence des
modles de type marketing partir de beaucoup de donnes dorigines
diffrentes :
historique des ventes par point de vente tablis partir des saisies aux
caisses enregistreuses,
panels et tudes de march,
modlisation conomtrique du marketing mix pour tudier les effets de tarifi-
cation, les effets des campagnes publicitaires ou des ventes promotionnelles.
Les gestionnaires de stock ou les directions commerciales utilisent peu les
variables exognes et se contentent danalyser, comme nous allons le voir, les
historiques de consommation dont ils disposent. Il est vrai que les systmes
informatiques de gestion des stocks ou de prvision ne prvoient pratiquement
pas la recherche de corrlations et, plus gnralement, lutilisation de varia-
bles exognes bien que lon ait vu apparatre rcemment des outils de ce type
dans certains systmes de prvisions. La difficult est donc double :
prendre lhabitude deffectuer des recherches de corrlation, mme si ce
nest pas prvu dans le systme informatique de prvision,
trouver, le plus souvent lextrieur de lentreprise, les sries historiques de
donnes et, sauf si lon peut dterminer des indicateurs en avance, des prvi-
sions fiables pour ces donnes.
Le rsultat peut cependant tre extrmement intressant et il peut tre tout
fait pertinent de faire appel tous les grands progiciels de prvision qui
incluent diffrentes techniques de data mining : mthodes danalyse des
donnes, algorithmes gntiques, rseaux de neurones, etc.
163
5 Prvision des besoins 5.4 Modlisation partir de lanalyse du pass
et de la demande
5.4 Modlisation partir de lanalyse du pass

On a vu que la prvision quantitative est une prvision 2 dimensions :
une dimension de variable alatoire affectant une probabilit chaque valeur
ou classe de valeurs possible,
une dimension temporelle correspondant lhorizon de prvision avec autant
de prvisions que de priodes jusqu cet horizon.
On distinguera donc deux types danalyse ou plus exactement de modlisa-
tion, lune synchronique pour chacune des priodes qui sintresse aux diver-
ses possibilits de consommation pendant cette priode, lautre diachronique
qui sintresse aux volutions dans le temps, de priode en priode.
La premire fait appel des lois de distribution statistique, la seconde des
mthodes danalyse de donnes chronologiques.
5.4.1 Modlisation stochastique (ou synchronique) : loi normale ou loi de Poisson

Supposons que lon soit capable de dterminer une valeur mdiane de notre
consommation prvisionnelle pour une prochaine priode. Nous verrons
dailleurs dans le paragraphe suivant comment lon peut y arriver. Bien entendu
cette valeur mdiane est accompagne dun indicateur de dispersion, par exem-
ple lcart-type. On peut par exemple avoir de bonnes raisons de penser que la
consommation moyenne stable des mois prcdents et son cart-type vont se
maintenir le mois suivant. Il faut cependant prendre garde que ceci est une hypo-
thse qui devra tre justifie. On devra pour accepter une telle hypothse,
pouvoir affirmer quil ny a pas de raison particulire pour que la consommation
change dans la priode venir et, comme une preuve ngative est toujours diffi-
cile, dmontrer quil y a des raisons pour que la consommation ne change pas.
Autour de cette consommation (mdiane prvisionnelle), il y a des milliers de
raisons davoir une consommation dune unit en plus ou en moins : prenons
par exemple la consommation de clous par des menuisiers ; on sait quil y a
120 menuisiers ravitailler et une consommation moyenne mensuelle de
120 000 units ; chaque menuisier peut nimporte quel moment aller plus ou
moins vite selon la difficult du travail, ou tordre un clou ou en mettre un de
plus ou se reposer deux minutes, tre en cong une journe, ou...
Chacune de ces raisons conduit une consommation dun ou plusieurs clous en
plus ou en moins. Or on dispose dun modle mathmatique qui correspond
assez bien une telle hypothse. Cest la loi binomiale. Supposons que lon jette
une pice de monnaie en lair et compte 0 si elle tombe sur pile et 1 si elle tombe
sur face et supposons que, trs patient, on recommence cette exprience 240
000 fois. On totalisera pas loin de 120 000 pile chaque fois si la pice nest pas
truque car elle tombera sur pile en moyenne une fois sur deux. Mais on nobtien-
dra pas 120 000 exactement (ou au moins trs rarement). La loi binomiale permet
de calculer sur, par exemple 100 expriences, ( 120 000 fois chacune, cela
prendrait un certain temps !) combien de fois en moyenne on obtiendrait un
nombre compris entre 110 000 et 115 000 ou 115 001 et 120 000, etc.
Cette loi binomiale devrait nous permettre aussi bien, si nos hypothses sont
exactes, de reprsenter les variations de la consommation mensuelle de clous
autour de 120 000 units par mois si on admet lhypothse que lon a toujours
164
et de la demande
autant de menuisiers, quils travaillent toujours de la mme faon, quil y a

beaucoup de raisons pour quun menuisier consomme un clou de plus ou de
moins, que ces raisons sont indpendantes les unes des autres, quelles ne
dpendent pas non plus du nombre de clous dj consomms, etc.
On peut donc modliser ces consommations de clous avec une loi binomiale
et plus gnralement, on peut admettre que le fait davoir beaucoup de raisons
de consommer ou de ne pas consommer une unit supplmentaire permettra
de reprsenter le phnomne avec une loi binomiale pour laquelle le param-
tre n est grand1. Mais la loi binomiale nest pas simple utiliser. Aussi les
statisticiens proposent-ils dutiliser la place une autre loi appele loi
B

normale qui est plus facile manipuler. La statistique nous fournit alors :
les moyens de vrifier partir des consommations passes quelles se rpar-
tissent bien selon une loi normale,
la possibilit de reconstituer la variable alatoire de cette consommation
rpondant une loi normale si lon connat la moyenne et lcart-type 2,
la possibilit (sur laquelle on reviendra) de dterminer le nombre dcarts-
types qui reprsente un pourcentage donn de la distribution.
On sait par exemple que 2,33 carts-types au-del de la moyenne reprsen-
tent toujours 99 % des consommations possibles. Si lcart-type est de 30
units, 30 2,33 = 70 units est la consommation maximale au-del de la
moyenne dans 99 % des cas. Soit encore sil sagit de consommations
mensuelles rpondant une loi normale, sur 100 mois, soit 8 ans et 4 mois, il
ny aura en moyenne quun seul mois o lon aura une consommation sup-
rieure de 70 units la moyenne. Si on ne connat pas cette rpartition, mais
si lon sait que ces consommations rpondent une loi normale (ce qui est le
cas), de moyenne 97,5 et dcart-type 30, on peut calculer facilement quavec
un stock en dbut de mois de 97,5 + (2,33 30) = 167 units, on naura pas
une consommation mensuelle suprieure 167 dans 99 % des mois et avec
97,5 + (1,65 30) = 147 units, on naura pas une consommation mensuelle
suprieure 147 dans 95 % des mois. On a donc le moyen de passer du
couple moyenne cart-type une politique de gestion des stocks comme
si on disposait de la variable alatoire complte.
La figure 5.4 donne une reprsentation de la fonction de la loi normale de
moyenne 97,5 et dcart-type 30.
( x 97,5
)
2
1 ---------------------------
2 -
y ( x ) = ------------------------ e 2 30
2 30
La formule est un peu complique mais parfaitement inutile car on va pouvoir

sen passer.
Ce nest pas exactement la mme distribution que celle de la figure 5.1, mais
cen est une bonne approximation.
1. La loi binomiale est caractrise par deux paramtres n et p. n est, dans le cas de lancers de
pices, le nombre de lancers et p la probabilit dobtenir pile chaque lancer (0,5 si la pice nest
pas truque).
2. On peut aussi bien utiliser lcart absolu moyen (EAM) car on peut dmontrer que sil sagit dune
distribution normale (mais cest une condition importante), lcart-type est gal 1,25 EAM.
165
et de la demande
25
20
Frquences
15
10
0
9,5
29,5
49,5
69,5
89,5
109,5
129,5
149,5
169,5
189,5
Consommations mensuelles
Figure 5.4 Distribution des consommations.
5.4.2 Conditions dutilisation de la loi normale et de la loi de Poisson

Un point important est de sassurer que la consommation de chaque article est
bien modlisable par une loi normale. Il existe des mthodes statistiques
simples cet effet.
On peut cependant avoir des indices que la consommation dun article ne
rpond pas une loi normale. Si par exemple, lcart-type est trs fort, on peut
avoir des doutes...
On peut aussi faire le mme raisonnement que celui qui nous a servi de point
de dpart. Pour quune variable x soit distribue normalement, il faut que les
conditions ci-dessous, connues sous le nom des conditions de Borel soient
remplies :
Les facteurs de variation de x sont nombreux. Cela signifie quil doit y avoir
beaucoup de raisons pour quune unit supplmentaire dun article soit consom-
me ou ne le soit pas : nombreux utilisateurs ayant de nombreuses raisons de
modifier leur consommation pendant la priode de temps considre.
Les fluctuations dues aux diffrents facteurs sont indpendantes. Il ne
faudrait pas que les consommateurs de cette population aient tous ensemble
des changements de comportements dues des facteurs communs : modes,
changements de consommation dus la mto, etc.
Les fluctuations peuvent tre distribues suivant des lois quelconques mais
dont les premiers moments existent. Il suffit en pratique que la frquence des
trs grandes fluctuations soit suffisamment faible.
Les fluctuations dues aux diffrents facteurs sont du mme ordre de gran-
deur. On dmontre quil suffit pour cela que la fluctuation due un facteur
particulier soit petite vis--vis de la fluctuation totale. Il faut avoir limin les
facteurs importants comme les variations saisonnires ou les tendances qui
joueront sur la prvision globale mais non sur le type de variation que lon
essaie dapprhender travers la loi normale.
166
et de la demande
Il rsulte de ces conditions que la loi normale est quasiment inapplicable si lon
na quun trs petit nombre de clients ou encore si les fluctuations sexpliquent
par quelques causes dont les effets ne sont pas indpendants mais par exemple
proportionnels la valeur de la consommation (effets du nombre dheures
travailles pendant un mois, etc.).
Il y a dautres cas o la loi normale ne sapplique pas (ou pas trs bien) et il
faut trouver une autre loi : supposons quil y ait beaucoup de raisons quun
vnement se produise mais que la probabilit de chacune soit trs faible ; par
exemple la probabilit de casser une pice dune machine peut tre relative- B
ment faible et si lon na pas beaucoup de machines de ce type, la moyenne

des consommations de cette pice sera faible, disons quelques units par mois.
Si avec une loi binomiale la probabilit p est faible, le produit m = np est de
lordre de quelques units (m tant la moyenne) et lon peut reprsenter la distri-
bution de cette consommation avec une loi de Poisson qui constitue une bonne
approximation de la loi binomiale. On devrait donc pouvoir utiliser la loi de Pois-
son comme un bon modle de la consommation dun article en stock si il y a :
beaucoup de consommateurs,
beaucoup de raisons pour quil y ait des petites variations indpendantes les
unes des autres,
une consommation de quelques units du produit dans lunit de temps.
La loi de Poisson prsente alors un grand avantage. Son cart-type est gal
la racine carre de la moyenne. Donc si lon a de bonnes raisons de penser
que la consommation dun article peut tre reprsente par une loi de Poisson
et si on connat la moyenne des consommations, disons 3 par mois par exem-
ple, on connat aussi son cart-type qui est alors de 3 = 1,732 . partir de
l, la loi de Poisson est entirement dtermine et permet de constituer une
variable alatoire (figure 5.5).
Frquences
0,8
0,6
0,4
0,2
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Valeurs de la variable
Figure 5.5 Exemple de distribution de Poisson de moyenne 3.
167
et de la demande
Un cas particulier est celui pour lequel la consommation moyenne nest pas
dune unit chaque sortie mais dun certain nombre : bougies de moteur auto-
mobile, pices utilises par deux, etc. On peut alors avoir une loi de Poisson
dite en grappe : la grappe est la quantit demande lors de chaque sortie.
Lcart-type en grappes est alors gal la racine de la moyenne en grappes ;
par exemple avec une grappe de 4, une sortie moyenne de 16 units pendant
une priode, soit quatre grappes aura un cart-type de huit, soit deux grappes.
5.4.3 Utilisation des tables de la loi normale et de la loi de Poisson

Connaissant la moyenne et lcart-type dune distribution normale, cette distri-
bution est entirement dtermine. chaque seuil de probabilit que lon peut
choisir, une table de la fonction intgrale nous donne le nombre k par lequel
il faut multiplier lcart-type pour que la consommation soit infrieure ce seuil
ou taux de service (tableau 5.4).
Tableau 5.4 Dtermination du taux de service avec une distribution normale
Taux de service (en %) k
50,0 0,00
60,0 0,25
70,0 0,52
80,0 0,84
90,0 1,28
95,0 1,65
96,0 1,75
97,0 1,88
98,0 2,05
99,0 2,33
99,5 2,58
99,9 3,09
Avec un taux de service de 50 % et une moyenne de consommation mensuelle

de 100, on a une chance sur deux (50 %) que la consommation soit infrieure
la moyenne. Cest une des caractristiques de base de la loi normale, carac-
tristique quon ne retrouve pas toujours dans les phnomnes tudis.
Avec un taux de service de 60 %, une moyenne de consommation mensuelle
de 100 et un cart-type de 20, on a 60 chances sur 100 que la consommation
soit infrieure la moyenne + 0,25 cart-type, soit 100 + 5 = 105. Si donc
lon a en dbut de mois un stock de 105 et si lon nest pas rapprovisionn
168
5 Prvision des besoins 5.5 Analyse diachronique
et de la demande
en cours de mois, on a 60 chances sur 100 de ne pas tomber en rupture de

stock dans le mois qui vient.
Avec un taux de service de 99 %, une moyenne de consommation mensuelle
de 100 et un cart-type de 20, on a 99 chances sur 100 que la consommation
soit infrieure la moyenne + 2,33 carts-types, soit 100 + 47 = 147. Si donc
lon a en dbut de mois un stock de 147 et que lon nest pas rapprovisionn
en cours de mois, on a 99 chances sur 100 de ne pas tomber en rupture de stock
dans le mois qui vient. Si lon continue cette politique pendant des priodes de
100 mois soit 8 ans et 4 mois, on ne tombera en rupture de stock quune fois
en moyenne par priode.
B

Pour la loi de Poisson, la dtermination de la consommation maximale corres-
pondant un taux de service donn est encore plus simple puisque, connaissant
la moyenne, on connat immdiatement cette consommation (tableau 5.5).
Tableau 5.5 Taux de service avec la loi de Poisson
Moyenne Taux de services

0,60 0,80 0,90 0,95 0,98 0,99 0,999
1 1 2 02 03 03 04 05
2 2 3 04 04 05 06 08
3 3 4 05 06 07 08 09
4 4 6 07 07 08 09 11
5 5 7 08 09 10 10 13
6 6 8 09 10 11 12 14
7 7 9 10 11 13 13 16
Avec une consommation reprsente par une distribution de Poisson de

moyenne 3, on a 95 chances sur 100 (ou un peu plus) de ne pas dpasser
une consommation de 6 pendant la priode (voir sur lapplication de la loi de
Poisson la gestion des pices de rechange, chapitre 13).
5.5 Analyse diachronique

5.5.1 Variations de consommation dues des tendances de longue dure
On notera que si elle est exprime en valeur, la srie chronologique que lon
utilise peut tre biaise par la hausse ou la baisse des prix. Il faut alors utiliser
une technique de dflatage pour effacer ce facteur. Il est dailleurs plus
simple, chaque fois que cela est possible, dtablir des prvisions quantitatives
qui liminent cet effet.
Tendances dues au cycle de vie dun produit
Produit de nature commerciale
On analyse classiquement le cycle de vie dun produit commercial en plusieurs
tapes. Sur lexemple de la figure 5.6, on peut distinguer 3 phases :
169
et de la demande
une phase de lancement relativement lente,

une phase de croissance rapide,
une phase de saturation du march et de lgre dcroissance.
Bien entendu, un autre produit pourra avoir une courbe de cycle de vie assez
diffrente.
70
60
50
Ventes
40
30
20
10
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41
Temps
Figure 5.6 Cycle de vie dun produit commercial.
La difficult pour le prvisionniste est quil est difficile de faire une prvision
partir dun simple examen de lhistorique et des mthodes classiques danalyse
de tendance par rgression linaire. Si la croissance de la premire priode est
lente, il verra apparatre une tendance reprsente par la premire flche du
mme graphique sur la figure 5.7. Mais il serait trs dangereux de se fier cette
tendance car ds que le produit entre dans sa deuxime priode, il va se trouver
en rupture de stock comme le montre le schma. Aprs correction par dtermi-
nation dune tendance plus accuse, il risque de se retrouver en sur-stock lors
du passage la troisime priode lorsquon atteint le seuil de saturation .
70 Tendance 3e priode
60
50
Tendance 2e priode
Ventes
40
30
Tendance 1re priode
20
10
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41
Temps
Figure 5.7 Cycle de vie dun produit commercial et tendances.
170
et de la demande
Certains progiciels de prvision permettent dans un tel cas de projeter sur la

priode de lancement dun article un profil type obtenu par lanalyse du
lancement dun article similaire. La projection peut parfois ensuite varier en
fonction des premiers rsultats obtenus. Ainsi dans la mode, cest partir
des rsultats des ventes obtenus pendant la ou les premires semaines de
vente dun nouveau modle ou de couleurs diffrentes que lon peut prvoir
les ventes totales des diffrents modles et des diffrents coloris. Il faut
parfois distinguer selon que le lancement se fait quantit constante ou
quantit variable. Le lancement est quantit constante si, pendant la
priode de lancement, on ne peut couler que le stock prvu cet effet ; il
B
est quantit variable si, pendant la mme priode, on peut ventuellement

augmenter la production pour rpondre une demande plus importante. Les
spcialistes de la prvision commerciale ont mis au point des modles plus
sophistiqus permettant de mathmatiser cette courbe en S . Ainsi en est-
il du modle de Gompertz ou du modle logistique . Ils demandent cepen-
dant lun et lautre dvaluer le seuil de saturation ce qui est toujours dlicat 1.
On peut partir de cet exemple attirer lattention sur les problmes que lon
peut rencontrer dans la gestion de tels articles avec des progiciels classiques
de gestion des stocks. On est alors dans un domaine o hommes et
femmes de marketing et logisticiens doivent travailler ensemble pour tenter
de suivre le cycle de vie au plus prs.
Les biseaux
En dbut de vie dun produit technique entirement nouveau, on na par dfi-
nition aucun historique de telle sorte quil faut demander aux techniciens ou
commerciaux de prciser leur valuation des consommations des premires
priodes. Sils peuvent fournir une moyenne prvisionnelle de consommation
pour chacune des premires priodes de consommation, il est peu probable
quils soient en mesure de fournir un cart-type. On pourra essayer de lextra-
poler partir dun produit voisin ou utiliser la formule = Am r o A est un
paramtre dpendant des units de mesure et r un coefficient dlasticit qui
peuvent tre dtermins sur les articles de la mme famille (Bourbonnais et
al., 1995).
Le problme se complique lorsquun article ancien est remplac par un
nouveau. Lidal est que lon puisse attendre lpuisement du stock de lancien
pour commencer distribuer le nouveau. En pratique lon doit assez souvent
envisager de diffuser les deux dans le mme temps en ralisant ce quon
appelle parfois un biseau (figure 5.8). Cependant comme le nouvel article
prsente le plus souvent des avantages par rapport au prcdent (cot plus
faible ou fonctionnalits plus intressantes), il y a toute une gestion organiser
pour mettre en place le nouveau produit par zone gographique ou segment
de clientle sans risquer de conserver des stocks inutilisables de lancien
produit.
La fin de vie dun produit non remplac demande une gestion programme
chaque fois quil sagit dun quipement technique demandant un soutien tech-
nique permanent. Le remplacement progressif dun parc entrane un flux de
1. Voir sur ces problmes de prvision des ventes : Bourbonnais et al., 1992.
171
et de la demande
rcupration dquipements et de pices encore utilisables. Il serait dommage

de ne pas rutiliser ces pices pour la maintenance des quipements subsis-
tants. On peut donc avoir intrt renoncer rparer les pices sur les qui-
pements encore en service et les remplacer par des pices rcupres en
bon tat. Il peut cependant tre plus avantageux de revendre ces quipements
ou ces pices des brokers . Ces reventes sont source de profit et peuvent
aussi servir soutenir des politiques commerciales. Ainsi Deutsche Telekom
donne assez souvent les quipements quelle dpose en Allemagne des
oprateurs des pays de lEst de faon dvelopper avec eux des liens de
partenariat long terme.
Consommations
Article en fin de vie
100
90 Article remplaant
80
70
60
50
40
30
20
10
0
J F M A M J J A S O N D
Mois
Figure 5.8 Biseau de remplacement dun article.
ct de la gestion logistique classique, on voit se dvelopper une gestion

technique des quipements permettant de prparer leurs dbuts de vie et leurs
fins de vie, quil sagisse dquipements utiliss dans lentreprise ou dquipe-
ments produits par lentreprise et qui pourront ventuellement tre repris dans
le cadre de la vente dquipements plus modernes. Auprs de chaque respon-
sable technique dun produit de ce type, il y a donc place pour un assistant
logistique dont la mission consiste :
en dbut de vie, programmer le soutien logistique du nouveau produit,
en fin de vie prvoir, en fonction du plan dvolution du ou des parcs
concerns, la rcupration des matriels et le soutien des quipements encore
oprationnels.
Cest l une fonction essentielle assurer chaque fois que limportance des
quipements le justifie.
5.5.2 Variations saisonnires

Les variations saisonnires sont aussi importantes que difficiles analyser.
Certaines peuvent tre dduites des conditions de lactivit. Par exemple on
peut souvent prsumer que la production dun produit au cours dun mois sera
172
et de la demande
modifie selon le nombre de jours ouvrables et la prsence de ponts . Une

diffrence de deux jours ouvrables entre deux mois reprsente une variation
de lordre de grandeur de 10 % qui nest donc pas ngligeable. Certains syst-
mes de prvisions permettent de raliser une correction semi-automatique des
moyennes de consommations en fonction de ces donnes. Il est possible aussi
de tenir compte de ce facteur dans les prvisions des mois venir.
Les fermetures ou interruptions de production ou de vente pour congs ou
chmage technique peuvent tre prvues. La dtermination des autres varia-
tions saisonnires par des mthodes endognes est, elle, particulirement
difficile. Toutes les mthodes consistent en effet partir des consommations
B

des annes prcdentes, liminer les tendances et les variations exception-
nelles identifiables (B.5.5.3) pour analyser les rsidus de variations, mois par
mois. La moyenne des rsidus du mme mois sur cinq ans permet ensuite de
calculer une variation saisonnire additive ou multiplicative. Il est rare cepen-
dant que lon dispose de cinq ans dhistorique. Beaucoup de systmes de
gestion des stocks ne conservent que deux ans dhistorique ce qui ne permet
pas, sauf exception, de calculer une variation saisonnire raisonnablement
fiable. Dans certains systmes, on dtermine donc a priori par une analyse
particulire sur cinq ans des profils saisonniers par grande catgories darti-
cles et lon applique ces profils chacun des articles de la catgorie sans
analyse particulire.
De toute faon, il est indispensable, chaque fois quon a analys une variation
saisonnire, den comprendre la ou les causes par une enqute sur le terrain.
Cest la seule condition pour ne pas se laisser abuser par des variations ala-
toires ou par des changements de variations saisonnires (influence de la
mtorologie, de manifestations saisonnires, etc.). Mme dans le domaine
technique, ces variations saisonnires peuvent tre particulirement
importantes : voir par exemple dans lanalyse de la gestion des pices de
rechanges, le problme de la saisonnalit des rparations de cartes lectroni-
ques (C.14.2.5).
Sur les mthodes danalyse des variations saisonnires, on se reportera, l
encore, un ouvrage de statistique sur lanalyse des sries chronologiques.
5.5.3 Alas
Aprs avoir analys tendances et variations saisonnires, il est bien vident
quil reste encore des diffrences entre les consommations observes dun
produit et les valeurs dtermines lissue des calculs prcdents de modli-
sation. Ces diffrences sont les alas (du mot latin alea : les ds, qui manifeste
bien le rle du hasard).
Mais ces alas peuvent tre de plusieurs sortes :
consommations exceptionnelles que lon ne saurait prvoir et quil aurait
mieux valu liminer de lhistorique avant mme de commencer les calculs (sauf
si lon pense quelles peuvent se rpter avec suffisamment de rgularit) ;
alas stochastiques dus lintervention du hasard (B.5.4.1) ;
effets accidentels des ruptures de stocks que lon ne peut toujours viter et
qui provoquent des turbulences dans la chronologie des consommations.
173
et de la demande
Consommations exceptionnelles
Il sagit de consommations exceptionnellement fortes ou exceptionnellement
faibles. Il peut arriver un industriel de faire un jour une vente exceptionnelle :
une exportation par exemple, un contrat du sicle . Il peut lui arriver aussi
de ne rien vendre la suite dune grve, dun incident de fabrication ou dun
problme de qualit sur tout un lot de fabrication. Des phnomnes particuliers
peuvent venir certains moments perturber la rgularit des consommations :
ruptures de stock, promotion commerciale, modification de prix, actions de la
concurrence, actions publicitaires, ventes exceptionnelles par exemple
ltranger, etc.
Tous ces incidents heureux ou fcheux se traduisent par des valeurs de
consommation exceptionnelles en dessous ou en dessus de la moyenne corri-
ge des variations saisonnires. Peut-on en tenir compte dans les prvisions ?
Oui et non. Oui, car il serait dangereux de ne pas prvoir grves, incendies,
pannes ou contrats exceptionnels. Non, car il ne faut pas que ces vnements
exceptionnels viennent perturber les prvisions de lactivit normale . Sans
en perdre de vue le risque et sen prmunir (par des assurances, des tudes
de maintenance prventive, une politique de communication sociale, etc.), il
faut donc les liminer de lhistorique avant mme de traiter statistiquement cet
historique. cet gard le prsent paragraphe devrait donc se situer plutt
avant lanalyse des tendances et des variations saisonnires. la diffrence
des alas stochastiques, ce ne sont donc pas normalement des rsidus mais
des corrections apportes avant traitement statistique.
La difficult est de les reprer. On peut tenter de les dtecter par un procd
automatique : il existe un certain nombre de mthodes bien quaucune ne
donne entire satisfaction (Bourbonnais et al., 1992) :
la mthode de lintervalle de confiance qui consiste identifier toutes les
valeurs suprieures ou infrieures un intervalle de confiance ;
la mthode de Grubbs qui suppose elle aussi que les consommations rpon-
dent une loi normale ;
la mthode du double intervalle de confiance, annuel mensuel par exemple
( partir du calcul de la moyenne et de lcart-type pour tous les mmes mois
des annes prcdentes). Elle suppose bien entendu que lon dispose de
plusieurs annes dhistorique.
On notera que le plus souvent un tel phnomne naffecte pas un seul produit
mais plusieurs. Une campagne de promotion dun produit entrane normale-
ment une augmentation de la vente de ce produit et une diminution de la vente
dautres produits de substitution. Il arrive mme parfois que lexcdent de
vente du nouveau produit ne compense pas la diminution de vente des
produits habituels de telle sorte que leffet global de la promotion peut tre
ngatif.
Toutes les mthodes prcdentes permettent de reprer que la consommation
totale de la priode unitaire, la consommation mensuelle ou hebdomadaire par
exemple, est anormale. Elles ne permettent pas de reprer la ou les raisons
qui sont lorigine de cette anomalie. On pourrait bien entendu utiliser les
mmes mthodes sur les consommations lmentaires mais cela est rarement
prvu. Il serait cependant utile quun progiciel de gestion des stocks ou de
gestion des ventes analyse en permanence les consommations lmentaires
174
et de la demande
(en mettant jour la moyenne et ventuellement lcart-type par lissage expo-

nentiel) de faon signaler au gestionnaire de stock ou au gestionnaire des
ventes les consommations qui sortent dune fourchette lie un intervalle de
confiance. Cela permettrait de dtecter ventuellement des erreurs avant que
des quantits exceptionnellement leves ne soient mises en fabrication ou
livres.
Une rupture de stock est un phnomne fcheux par ses consquences
directes : pertes de ventes, pertes ventuelles dun client, arrt de production,
etc. Mais cest aussi un phnomne qui va produire des turbulences dans B
la consommation dun produit. En effet, si lon examine les effets dune rupture

de stock au sein dune entreprise (et non pas par rapport une clientle
commerciale), une rupture de stock a gnralement les consquences suivan-
tes sur la consommation (figure 5.9) :
interruption de la consommation pendant la dure de la rupture de stock ;
consommation accrue, sauf exceptions, aprs la fin de la rupture de stock
dune part car les consommateurs qui nont pas pu sapprovisionner ailleurs,
rattrapent leur diminution de consommation et dautre part car un certain nombre
dentre eux vont faire des provisions pour viter une ventuelle nouvelle
rupture de stock. Cet accroissement de la consommation peut porter non seule-
ment sur larticle en rupture mais sur une ou plusieurs catgories darticles ;
diminution de la consommation quand la confiance se rtablit et que les
consommateurs consomment leurs propres stocks ;
retour progressif la normale avec parfois des variations qui ne samortis-
sent que lentement.
Consommations
Dstockage
Rattrapage partiel
+ stockage de prcaution
Rupture
de stock
Temps
Figure 5.9 Effets dune rupture de stock sur la consommation.
Une promotion commerciale va le plus souvent provoquer une augmentation

de la consommation suivie dune rduction de la consommation compensant
partiellement laugmentation due la promotion.
Une action dun concurrent peut avoir leffet inverse.
175
et de la demande
Il est donc ncessaire pour chaque consommation exceptionnellement faible

ou exceptionnellement importante :
De reprer ces variations de consommation, soit automatiquement, soit en
examinant les diffrences entre prvisions et ralisations. Il faut ensuite trou-
ver lexplication de ces divergences ; ce sera le plus souvent en interrogeant
les chefs de produits, responsables commerciaux, vendeurs, etc. Il est mme
indispensable que ceux-ci puissent annoncer cet ala lavance chaque fois
quils en ont connaissance : campagne de publicit, changement de prix, etc.
De corriger les sries statistiques de ces variations qui risquent de perturber
le modle. Des mthodes de correction automatique des valeurs anormales
permettent de remplacer les valeurs dtectes par la valeur prvue (moyenne
par exemple) ou par la valeur haute ou basse selon le cas de la fourchette de
comparaison. Cela peut tre dangereux et il est toujours prfrable que le
gestionnaire se livre une enqute pour connatre la raison de cette anomalie
et corriger en connaissance de cause.
De garder une trace de ces incidents pour retrouver ultrieurement lorigine
et limportance de ces variations. Certains systmes de prvision proposent
des blocs-notes cet effet.
De tenir compte dans les prvisions de ces alas lorsquon peut les prvoir
court terme, en reportant sur la consommation prvue, les effets dalas de
mme amplitude et de mme nature constats dans le pass. Le systme doit
pouvoir les projeter sur les consommations futures en tenant compte bien
entendu des tendances et variations saisonnires au moment o cet ala va
se raliser.
Alas stochastiques : le stock de scurit

Pourquoi un stock de scurit ?
Si lon connat lavance la consommation dun stock pour une priode venir,
on na nul besoin de stock de scurit. Il en est de mme si lon est capable
dapprovisionner le matriel ncessaire dans un dlai moindre que le pravis
de consommation. Dans ces deux cas, on sait, ou lon saura, exactement ce
dont on aura besoin sans erreurs et en temps utile. Le problme ne se pose
que si la prvision peut tre entache dune erreur, le plus souvent quand elle
rsulte dune extrapolation du pass avec une technique de prvision plus ou
moins sophistique.
Supposons que lon soit capable de prvoir la consommation dun article
pendant une priode de temps, par exemple 100 units pour le mois venir.
En fait, nous ne sommes certains que dune chose, cest que sa consommation
relle ne sera pas de 100. Nous ne sommes dailleurs mme pas certain de
cela car elle pourrait ltre mais cest trs improbable. Nous nen sommes pas
ce degr de prcision. Notre prvision sera donc entache dune erreur. Il
convient alors de prvoir cette erreur en conservant un stock supplmentaire
qui nous couvrira le plus souvent de cette erreur ou plus exactement de cette
variation de la consommation par rapport la prvision. Il ne nous couvrira
pas dans tous les cas car cela signifierait que nous sommes capables de
prvoir tous les cas.
Un certain nombre de manuels expliquent que le problme du stock de scurit
est tout fait analogue celui de la quantit commander. Dans ce dernier
176
et de la demande
cas, il convient de trouver un point dquilibre entre un cot dapprovisionne-

ment et un cot de stock. En ce qui concerne le stock de scurit, il sagirait
de trouver un point dquilibre entre un cot de stockage supplmentaire (celui
du stock de scurit) et le cot des ruptures de stock. La formule de Wilson
pourrait donc sappliquer de la mme faon. Mais dans le cas prsent, on va
se heurter aux mmes difficults. Personne ne nie que la rupture de stock nait
un cot et mme un cot important. Or on a vu que pour pourvoir lutiliser, il
faudrait remplir trois conditions :
que la fonction de cot soit connue, B
que cette fonction soit continue,

quelle soit drivable.
Or le cot de rupture de stock nest gnralement pas connu ; la fonction
correspondante nest certainement pas continue pas plus que ne ltait le cot
dapprovisionnement, et il est douteux quelle soit gnralement drivable car
la dpense supplmentaire de laugmentation du stock concide rarement avec
lconomie procure par la diminution symtrique (Riveline, 1987).
Il convient donc de dterminer quel stock de scurit on va ajouter notre
prvision de consommation pour ne pas tre trop souvent en rupture de stock.
Calcul du stock de scurit : principe gnral

On a vu (B.5.2.5) que si lon disposait, comme prvision de consommation,
dune variable alatoire, on tait capable de calculer une consommation prvi-
sionnelle maximale un certain seuil de probabilit, appel dans ce cas taux
de service . On a vu (B.5.4.3) que si lon savait caractriser une consomma-
tion prvisionnelle par une loi normale avec deux paramtres (moyenne et
cart-type), il tait possible de la mme faon de dterminer une consomma-
tion prvisionnelle maximale en fonction dun taux de service.
La diffrence entre la moyenne et cette consommation prvisionnelle maxi-
male reprsente la quantit maximale ce taux de service qui pourra tre
consomme pendant la priode unitaire au-del de la valeur moyenne
prvue .
Supposons que lon soit en rapprovisionnement sur point de commande avec
un point de commande fix 100. On fixe le stock de scurit 40 et lon se
situe au moment o le stock tombe juste en dessous du point de commande.
Pour simplifier admettons que le dlai de livraison soit gal la priode
unitaire, soit 1 mois. La consommation mensuelle moyenne prvisible est de
60. On a reprsent sur la figure 5.10, quatre hypothses de consommation.
Dans lhypothse 1, la consommation est exactement ce quon a prvu (60) et
au moment o arrivera le rapprovisionnement en fin de dlai de rapprovi-
sionnement, le stock sera 40. Le stock de scurit naura servi rien.
Dans lhypothse 2, la consommation est infrieure la moyenne prvue (par
exemple 45), il restera en fin de dlai de rapprovisionnement 55 units et le
stock de scurit naura toujours pas servi.
Dans lhypothse 3, la consommation aura t de 100 en 3 semaines et on se
trouvera en rupture de stock avant larrive du rapprovisionnement. Le stock
de scurit naura pas t suffisant pour se protger dune consommation tout
fait exceptionnelle.
177
et de la demande
Niveau de stock
Frquence Point de commande
4 Stock de scurit
Dlai de livraison
Figure 5.10 Quatre hypothses de consommation.
Dans lhypothse 4, la consommation aura t de 85 et il restera 15 au moment

de larrive du rapprovisionnement. Le stock de scurit a jou son rle en
protgeant dune consommation normalement plus forte que la moyenne.
On a aussi reprsent dans le rectangle vertical les frquences des diffrentes
situations du stock au moment de larrive du rapprovisionnement (ou ce qui
revient au mme les frquences des diffrentes consommations pendant ce
dlai de rapprovisionnement). Ces frquences sont dans ce cas conforme
une loi normale, cest--dire :
que lon a autant de chances dtre en dessus quen dessous de la moyenne
et donc du stock de scurit la fin de cette priode,
quil est plus probable que la consommation aura une valeur proche de la
moyenne plutt quune valeur extrme,
que si lon a choisi le stock de scurit comme la diffrence entre la consom-
mation moyenne prvisionnelle et la consommation maximale au taux de
service de 95 %, on aura 95 chances sur 100 de ne pas tre en rupture de
stock au moment de larrive du rapprovisionnement.
Dans ce cas le stock de scurit peut tre calcul simplement par la formule
suivante :
SS = 1,65
o est lcart-type de la loi normale modlisant cette consommation et 1,65
est le coefficient k correspondant un taux de service de 0,95 (voir
tableau 5.4, B.5.4.3).
Dans le cas o lon ne rapprovisionne pas sur point de commande mais
priode fixe, il est vident que le stock de scurit ne doit pas protger seule-
ment pendant le dlai de rapprovisionnement mais pendant tout le cycle de
gestion de larticle (priode fixe entre deux lancements de commande). Le
178
et de la demande
stock de scurit sera en gnral sensiblement plus lev dans le cas dun
rapprovisionnement priode fixe que dans le cas dun rapprovisionnement
sur point de commande.
Le niveau du stock de scurit nest donc pas proportionnel au taux de service
mais au coefficient k ; or ce coefficient augmente trs vite lorsquon atteint des
valeurs leves du taux de service comme le montre la figure 5.11.
3,5 B
3

2,5
2
k
1,5
1
0,5
0
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 0,999
Taux de service
Figure 5.11 Variations de k en fonction du taux de service.
Comment tenir compte du dlai de rapprovisionnement ?

Le problme se pose dans le cas dun rapprovisionnement sur point de commande
(ou du dlai de cycle dans le cas dun rapprovisionnement priode fixe).
La formule prcdente est valable lorsque le dlai de rapprovisionnement est
gal la priode unitaire. En effet la moyenne et lcart-type sont ceux de la
priode unitaire (mensuelle par exemple). Or le plus souvent le dlai de rap-
provisionnement est diffrent de cette priode unitaire. La moyenne pendant
le dlai de rapprovisionnement est proportionnelle ce dlai : si, par exem-
ple, la priode unitaire est le mois, si la moyenne est de 100, si le dlai de
rapprovisionnement est de un demi-mois, la moyenne des consommations
pendant ce dlai de rapprovisionnement sera de la moiti de 100, soit 50.
Cest ce qui nous permet de calculer facilement le point de commande PC :
md
PC = -----------
- + SS
p
o m est la moyenne pendant la priode unitaire p, d le dlai de rapprovision-

nement et SS le stock de scurit. Dans lexemple, m = 100, d = 0,5 et p = 1.
Donc, plus simplement :
PC = m d + SS
en prenant la prcaution dexprimer d dans la mme unit que la priode
unitaire.
Mais pour calculer le stock de scurit, il nous faut connatre lcart-type
pendant le dlai de rapprovisionnement. Or lcart-type nest pas proportion-
179
et de la demande
nel au dlai ; cest la variance, soit le carr de lcart-type, qui est proportion-
nelle au dlai :
d
2
= d 2p
ou ce qui revient au mme :
d = p d
Il en rsulte que :
SS = k d
o est lcart-type de la consommation pendant la priode unitaire, d le dlai
de rapprovisionnement pour un systme de rapprovisionnement sur point de
commande ou lintervalle entre deux rapprovisionnements dans un systme
de rapprovisionnement priode fixe.
Attention : beaucoup de gestionnaires de stock ont du mal comprendre que
la racine dun nombre plus petit que 1 est un nombre plus grand que le nombre
lui mme : 0,5 = 0,7 et 0,2 = 0,44 .
Compte tenu de la progression rapide de k quand on augmente le taux de service
et quon ne peut modifier ce coefficient k, on ne peut diminuer le stock de scurit
quen jouant sur ou sur d. On verra au paragraphe suivant comment lon peut
jouer sur mais il faut noter que lon peut assez souvent jouer sur d en passant
des commandes plus frquentes aprs ngociation avec le fournisseur. Ce sera
un des grands objectifs du juste--temps. Sur la figure 5.12, la courbe du dessus
correspond au niveau du stock en jours de consommation avec un certain dlai et
la courbe du dessous, le niveau de stock avec un dlai rduit. La diffrence verti-
cale entre les deux courbes montre les gains de niveau de stock que lon peut faire
taux de service quivalent.
70
60
50
Niveau de stock
40
30
20
10
0
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 0,999
Taux de service
Figure 5.12 Niveau de stock et taux de service.
180
et de la demande
volution du stock de scurit quand on rduit le nombre de magasins

Beaucoup dorganisations logistiques sont multi-magasins. On gre un certain
nombre de magasins, et donc de stocks, rpartis sur lensemble du territoire.
Chaque stock a son propre stock de scurit calcul partir des consomma-
tions de ce stock. La tendance actuelle est rduire le nombre de ces maga-
sins afin de rduire les cots logistiques mme si on conserve une plate-forme
de rpartition sans stock. On rduit ainsi les frais de fonctionnement de chaque
magasin et particulirement le stock global. Il est donc intressant de voir
comment volue le stock global quand on rduit le nombre des magasins. B
Supposons que lon ait dix magasins et quon les regroupe en un seul. Le stock

de scurit global tait de :
( k n d )
10
avec k et d communs tous les magasins n.

Le nouveau stock de scurit sera de :
SS u = k u d
avec u pour le magasin unique.

En supposant pour simplifier lexemple que les dix magasins avaient la mme
moyenne de consommation avec le mme cart-type :
u = n 10 do SS u = k n 10d
On mesure immdiatement lconomie que lon fait sur le stock de scurit en

rduisant le nombre n des magasins, conomie grossirement proportionnelle
( n n ) n (figure 5.13).
0,80
0,60
% de rduction
0,40
0,20
0,00
1 3 5 7 9 11 13 15 17
Nombre initial n de magasins
Figure 5.13 Pourcentage de rduction du stock de scurit en fonction

du nombre de magasins.
Dtermination du taux de service

La dtermination du taux de service est une responsabilit importante car le
niveau du stock de scurit en dpend directement. Les facteurs prendre en
compte sont nombreux :
181
et de la demande
Catgorie A, B ou C de larticle. On pense parfois quun article A, dont le

volume de consommation est important doit avoir un taux de service lev de
faon garantir une bonne qualit de service pour la plus grande partie du
stock. Cest oublier que cette qualit de service est assure par un stock
dautant plus lev que le taux de service est plus fort et cela plus que propor-
tionnellement. Or il existe une autre possibilit dassurer une bonne qualit de
service avec un stock rduit, cest de surveiller lvolution de cet article au jour
le jour. Il est vrai quun article dont la consommation suit une loi normale a une
chance sur deux dentamer son stock de scurit pendant la priode de rap-
provisionnement (rapprovisionnement sur point de commande). Mais ds quil
a commenc dentamer son stock de scurit la probabilit dune rupture de
stock est videmment plus forte que la probabilit initiale au moment du lance-
ment de la commande. Le gestionnaire de stock a souvent alors la possibilit
de se dpanner en urgence auprs de son fournisseur ou dun autre gestion-
naire de stock. Plus gnralement chaque fois quil constatera une augmenta-
tion inopine de la consommation, il pourra simuler lvolution et prendre des
mesures adquates condition de surveiller trs rgulirement (en pratique
quotidiennement) ces articles. Cela est possible car ces articles A ou mme B
sont peu nombreux. Lexprience montre que des articles A peuvent parfois
tre grs sans ruptures de stock avec un taux de service de 60 % au prix
dune surveillance permanente et de procdures de rapprovisionnement en
urgence pas trop onreuses.
Essentialit de larticle. Cest un indicateur de la gravit dune rupture de
stock. dfaut de pouvoir valuer financirement le cot dune rupture de
stock, ce qui est le plus souvent impossible, il est possible daffecter
chaque article un indicateur dessentialit qui dpend bien entendu du type
dactivit concerne. Plus lessentialit dun article est leve et plus il
convient dutiliser un taux de service important afin de se protger de la
rupture de stock, sauf comme dans le cas prcdent mettre en place une
procdure dapprovisionnement durgence et suivre en permanence lvolu-
tion de cet article.
Variabilit de la consommation. En pratique on peut avoir une ide de la
variabilit de la consommation dun article en exprimant lcart-type ou lEAM
de sa consommation en consommation par unit de temps. Un article dont la
consommation a un cart-type lev peut appartenir trois catgories.
Ce peut tre un article de faible consommation qui rpond plutt une loi de
Poisson qu une loi normale. Dans ce cas en effet lcart-type est gal la
racine de la moyenne, soit 1 pour une consommation de 1 (rapport 1), 1,4 pour
une consommation de 2 (rapport 0,7), 1,7 pour une consommation de 3
(rapport 0,6), etc. Le stock de scurit risque dtre lev mais ces articles par
dfinition ont des consommations faibles et ont besoin dun stock de scurit
lev : on peut donc calculer normalement leur stock de scurit.
Ce peut tre un article pour lequel certaines consommations aberrantes sont
apparues, entranant ainsi une variabilit excessive. Par exemple pour un arti-
cle gr mensuellement, une erreur dunit a t commise le dernier jour du
mois et rectifie le lendemain sur le mois suivant. La consommation des deux
mois est fortement perturb et il convient de rectifier lhistorique. Une variabi-
lit importante est souvent un bon indicateur dune erreur. Ce peut tre aussi
182
et de la demande
le fait dune consommation exceptionnelle dont on na aucune raison de cher-

cher se protger en permanence.
Ce peut tre enfin un article dont la consommation est irrgulire par nature.
Elle ne rpond pas une loi normale ni une loi de Poisson et probablement
aucune loi. Un stock de scurit important calcul partir de cet cart-type
napporte aucune garantie de protection et il est vain de vouloir se protger
par ce moyen. Il faut alors mettre en place si cest possible une procdure
pour tre prvenu lavance de tels besoins et navoir pas stocker dans
ce cas... B
partir de ces quelques principes, il est possible de btir des normes de para-

mtrage pour aider le gestionnaire de stock choisir un taux de service appro-
pri. Par exemple le tableau 5.6 est utilis pour certains types darticles grs
en stock dans une grande entreprise ayant des activits relativement
irrgulires1 :
Tableau 5.6
Taux de service (k)
Si la valeur EAM est Article Article Article

comprise entre : A ou B C stratgique
0 et 0,25 mois 95 % (2,06) 99 % (2,91) 99 % (2,91)
0,26 et 0,6 mois 90 % (1,6) 95 % (2,06) 99 % (2,91)
Vrifier consommation mensuelle et valeur EAM

au-del
Si ces valeurs sont correctes voir observations*.
* Observations. Si la valeur EAM exprime en mois est plus grande que 0,6 :
Si la consommation mensuelle moyenne est petite (de 1 5 units par mois), utilisez le taux k
comme si la valeur EAM tait comprise entre 0,26 et 0,6 mois.
Si la consommation mensuelle moyenne est plus importante, cherchez savoir pourquoi cette
consommation subit de telles variations, etc.
Le stock de scurit doit-il protger des retards de livraison des fournisseurs ?

Une autre cause de rupture de stock est le retard des fournisseurs livrer les
commandes. Beaucoup de gestionnaires de stock considrent que le stock de
scurit doit aussi les protger contre ce risque. On pourrait supposer que le
dlai de livraison peut tre reprsent par une loi normale dont la moyenne
serait le dlai contractuel et lcart-type exprimerait la tendance dun fournis-
seur livrer en retard un type darticle. En ralit un tel modle est injustifiable.
Les dlais de livraison ne peuvent tre symtriques autour de la moyenne et
il ny a pas suffisamment de causes de retard pour expliquer la normalit du
phnomne. On sera donc le plus souvent incapable dvaluer le stock de
scurit qui serait ncessaire pour se protger dun tel risque.
1. Les valeurs du coefficient k mises entre parenthse sont calcules pour un EAM et non un cart-
type. Comme on considre que si la consommation rpond une loi normale, lcart-type est gal
1,25 EAM, les coefficients k correspondant lcart-type dune loi normale ont t multiplis par
1,25.
183
5 Prvision des besoins 5.6 Progiciels et mthodes de prvision
et de la demande
La seule solution raisonnable est que les fournisseurs livrent dans les dlais
prvus. Il convient pour ce faire que les pnalits pour retard soient suffisam-
ment leves et soient mises en uvre. Il appartient ensuite au fournisseur de
se couvrir contre les risques de retard quil peut provoquer par exemple en
grant son stock de scurit... La multiplication des stocks de scurit amont
et aval ne rsout rien.
Stock de scurit et stock dalerte

On ne doit pas confondre les notions de stock de scurit et de stock dalerte.
On a vu ce qutait le stock de scurit. Le stock dalerte est lui un niveau de
stock qui, lorsquon latteint, va permettre dalerter le gestionnaire de stock
pour le prvenir que le stock se rapproche dangereusement de la rupture.
Cest donc un niveau de stock fix assez bas et qui, dans un systme de
gestion des stocks sur ordinateur, entrane lorsquil est atteint lmission dun
message vers le gestionnaire de stock. Une telle fonctionnalit peut tre trs
utile pour des articles que le gestionnaire de stock ne suit pas tous les jours
surtout sil dispose dune procdure de rapprovisionnement en urgence quil
peut alors dclencher pour viter la rupture de stock. La dtermination du
stock dalerte dpend videmment des possibilits de rapprovisionnement en
urgence dont on dispose et des dlais correspondants.
Certains progiciels utilisent le stock de scurit comme un stock dalerte, mais
il faut se rappeler que lon franchit le stock de scurit en moyenne une fois
sur deux en cours de rapprovisionnement. Cependant, si lon a fix un taux
de service de 95 % pour fixer le stock de scurit, cela ne veut pas dire que,
lorsquon franchit le stock de scurit, on a seulement 5 chances sur 100 de
tomber en rupture de stock. Si on le franchit en dbut de priode de rappro-
visionnement, il est bien vident que lon a une forte probabilit de rupture de
stock. On pourrait dailleurs dterminer le taux de service correspondant la
situation dans laquelle on se trouve nimporte quel moment compte tenu du
temps restant jusquau rapprovisionnement et du stock de scurit dont on
dispose.
5.6 Progiciels et mthodes de prvision

5.6.1 Exemple de mthode : le lissage exponentiel
Le lissage exponentiel est une des mthodes les plus utilises par beaucoup
de progiciels de gestion des stocks ou de prvision. Ce nest pas en soi une
mthode de prvision puisquil repose sur les mthodes classiques danalyse
de srie chronologique : modle constant ou dtermination de tendance et/ou
analyse de variations saisonnires qui, au moins au moment de linitialisation
du lissage exponentiel, doivent tre calcules par les mthodes traditionnelles.
Il permet seulement de lisser chaque priode les valeurs ncessaires
ces analyses : moyenne, coefficient de tendance, coefficients saisonniers,
cart absolu moyen.
Pour des raisons pdagogiques, on peut dcomposer la mthode en quatre
modles diffrents :
le modle constant,
184
et de la demande
le modle tendance,
le modle variations saisonnires,
le modle tendance et variations saisonnires.
En fait, comme on le verra, ce dernier modle permet de traiter les trois autres
en neutralisant certains paramtres et il est donc le seul que lon utilise.
Modle constant
On appellera modle constant un modle dans lequel la moyenne ne
rpond pas une tendance de fond la hausse ou la baisse ni des fluc-
B
tuations saisonnires. Les fluctuations de la moyenne ne dpendent donc que

de la variabilit de la consommation 1, variabilit mesure par lcart absolu
moyen.
Le lissage exponentiel va consister lisser la moyenne et lcart absolu
moyen dune priode lautre en tenant compte pour chacune la fois des
anciennes valeurs et de la dernire valeur enregistre (mois prcdent par
exemple si la priode est le mois).
Il peut tre intressant pour comprendre le lissage exponentiel de partir dune
autre mthode de lissage, la moyenne mobile .
Soit par exemple la srie du tableau 5.7 :
Tableau 5.7 Exemple de srie de consommation
J F M A M J J A S O N D J F M
84 94 103 125 142 106 90 116 70 97 63 110 89 89 110
Fin dcembre, on pourra faire la moyenne des consommations mensuelles de

lanne :
Total J + F + M + A + M + J + J + A + S + O + N + D = 1 200.
Moyenne mobile = 1 200- = 100

-------------
12
Fin janvier, on pourra faire la moyenne mobile des consommations :
Total F + M + A + M + J + J + A + S + O + N + D + J = 1 200 84 + 89 = 1 205.
1 200- = 100,4
Moyenne mobile = -------------
12
Fin fvrier, on peut faire la moyenne mobile cette date :
Total M + A + M + J + J + A + S + O + N + D + J + F = 12 05 94 + 89 = 1 200.
1 200- = 100
12
Fin mars, on peut faire la moyenne mobile cette date :
Total A + M + J + J + A + S + O + N + D + J + F + M = 1 200 103 + 110 = 1 207.
1 200- = 100,6
etc. 12
1. On utilisera plutt lcart absolu moyen que lcart-type, car lcart absolu moyen pourra tre liss
par lissage exponentiel sans difficults, ce qui ne serait pas vrai pour lcart-type.
185
et de la demande
Sur la figure 5.14, on voit comment la moyenne mobile lisse la consomma-

tion.
160
140
Consommations
120
100
80
60
40
20
0
J M M J S N J M M J
Mois
Figure 5.14 Exemple de moyenne mobile.
La moyenne mobile est une mthode simple de lissage des variations. Elle
permet, particulirement lorsquon la pratique comme ci-dessus sur 12 mois,
de lisser les variations saisonnires priodicit annuelle. Elle accuse cepen-
dant alors un retard de 6 mois.
160
140
120
Consommations
100
80
60
40
20
0
J F M A M J J A S O N D J F M A M J J
Mois
Figure 5.15 Exemple de lissage exponentiel.
Le lissage exponentiel est une autre mthode pour lisser une valeur dans une
srie chronologique.
Reprenons la srie chronologique du tableau 5.7.
En fin dcembre, on pourra faire la moyenne des consommations mensuelles
de lanne :
186
et de la demande
Total J + F + M + A + M + J + J + A + S + O + N + D = 1 200.
Moyenne = 1 200/12 = 100 = Initialisation du lissage exponentiel.
Fin janvier, on constate une consommation de 89 en janvier :
Lissage exponentiel : (100 0,9) + (89 0,1) = 98,9
Fin fvrier, on constate une consommation de 89 en fvrier :
Lissage exponentiel : (98,9 0,9) + (89 0,1) = 98,9
Fin mars, on constate une consommation de 110 en mars :
Lissage exponentiel : (98,9 0,9) + (110 0,1) = 99,1
B

etc.
Le lissage exponentiel est simplement une moyenne arithmtique de deux
valeurs pondres par deux coefficients dont la somme est de 1. La valeur
ancienne reprsente le pass, on lui affecte dordinaire un poids plus fort que
la valeur nouvelle ; do dans lexemple prcdent les poids 0,9 et 0,1.
En supposant que la priode soit le mois, on a alors pour un mois n, un poids de :
0,100 pour ce mois,
0,090 pour le mois n 1,
etc.
linitialisation du lissage exponentiel et si on appelle valeur de base le
rsultat du lissage exponentiel sur la consommation, on prendra une premire
valeur de base calcule par une moyenne :
Valeur de base = Moyenne arithmtique des consommations sur n mois
Pour chacun des mois suivants (tableau 5.9) :
Valeur de base du mois M = Valeur de base M1 (1 ) + (ConsomM )
Si = 0,1 :
Valeur de base du mois M = Valeur de base M1 0,9 + ConsomM 0,1
Tableau 5.8 Exemple de lissage exponentiel dune srie
Valeur base Consommation Nouvelle

Mois Consommation
M 1 x 0,9 x 0,1 valeur base
A 1 000
M 1 200 900 120 1 020
J 0 800 918 080 0 998
J 0 900 898 090 0 988
A 1 000 889 100 0 989
etc.
187
et de la demande
La consommation tant stable, la valeur de base lest aussi (figure 5.16).
1 400
1 200
1 000
Consommation
800
600
400
200
0
A M J J A S O N D J
Mois
Figure 5.16 Consommation et valeur de base avec un modle constant.
De la mme faon, on peut lisser lcart absolu moyen. On voit donc que, dans
le modle constant de la figure 5.16, les valeurs lisses dans lhistorique ne sont
pas constantes. Elles suivent lvolution de la srie statistique avec un certain
temps de retard dtermin par le poids respectif des deux coefficients : et
1 . Dans lexemple du tableau 5.8, elles ont une certaine tendance la
baisse.
Avec = 0,1, une nouvelle consommation, disons en janvier, aura un poids de
0,1 par rapport la valeur ancienne en fin dcembre. Le mois suivant (fvrier)
le poids de la consommation de janvier sera comme on la vu de
0,1 0,9 = 0,09. Le mois suivant (mars), le poids de janvier sera de
0,09 0,9 = 0,08 etc.
On peut modifier le coefficient . Si lon saperoit quil y a une modification
importante du niveau des consommations et quon estime quelle est durable,
on peut, pour rattraper le nouveau niveau de consommation, utiliser un coeffi-
cient plus faible, par exemple 0,5 et les nouvelles valeurs compteront autant
que la valeur historique.
Certains systmes utilisent des coefficients auto-adaptatifs qui se modifient en
fonction de lvolution des consommations.
Modle tendance
En supposant toujours que la priode soit le mois, la prvision pour le mois
suivant sera gale la somme de deux valeurs :
la valeur de base du mois en cours,
une valeur de tendance qui reprsente laugmentation (ou la diminution -
valeur ngative) mensuelle dun modle linaire.
188
et de la demande
linitialisation du modle, on calcule, par exemple par rgression linaire,

une valeur de base gale la valeur du dernier mois connu et une valeur de
tendance, variation mensuelle.
Pour chacun des mois M :
Valeur de base mois M = Prvision mois M (1 )

+ (ConsomM x )
Valeur de tendance mois M = Val de tend. mois M-1 (1 ) B
+ (Val. baseM Val. baseM 1)

Si = 0,1 et = 0,1 :
Valeur de base mois M = Prvision mois M x 0,9 + ConsomM 0,1

Valeur de tendance M = Val de tend.M 1 0,9
+ (Val. baseM Val. baseM 1) 0,1
Dans lexemple du tableau 5.9 et de la figure 5.17, on assiste un changement

de tendance en septembre, changement qui ne sera pris en compte que trs
progressivement par le lissage. Il faudrait donc modifier le coefficient partir
des premiers mois dvolution.
Tableau 5.9 Exemple de lissage dans un modle tendance

Val b. M Val. b M 1
Consommation M x 0,1
Val tend M 1 x 0,9
Prv. mois suivant

Nelle Val. tendance
Consommation
Nelle Val. base

Prv. M x 0,9
idem x 0,1
Mois
A 1 000 100 1 100
M 1 220 0 990 122 1 112 90 112 11,2 101 1 213
J 1 290 1 090 129 1 219 91 107 10,7 102 1 321
J 1 420 1 189 142 1 331 92 112 11,2 103 1 434
A 1 500 1 291 150 1 441 93 110 11,0 104 1 545
etc.
Dans lexemple du tableau 5.9 et de la figure 5.17, on assiste un changement

de tendance en septembre, changement qui ne sera pris en compte que trs
progressivement par le lissage. Il faudrait donc modifier le coefficient BETA
partir des premiers mois dvolution.
189
et de la demande
3 000
2 500
Consommation Consommation
2 000
Valeur de base
1 500
Valeur de tendance
1 000
Prvision
500
0
M A M J J A S O N D J F
Mois
Figure 5.17 Exemple de modle tendance.
Modle variations saisonnires

En supposant que la priode soit toujours le mois, la prvision sera gale au
produit :
dune valeur de base relativement constante mais lisse,
par un coefficient mensuel de variation propre chaque mois.
linitialisation, on dtermine une premire valeur de base par une moyenne
et les coefficients mensuels selon les mthodes habituelles par comparaison
des mois correspondants de 3 5 annes moins que, faute dhistorique, on
ne prfre appliquer un profil de variation saisonnire que lon suppose conve-
nable pour ce type de produit (tableau 5.10 et figure 5.18).
Tableau 5.10 Exemple de lissage dans un modle variations saisonnires

(Conso. Ind. M)
Vb M 1 x 0,9
Nelle Val. base
Ind. M x 0,9
idem x 0,1
mois suiv.
an proch.
Val. base
Indice M
Conso.
Conso.
Prvis.
Ind. M
x 0,1
Mois
M 1 150
A 650 0,7 1 035 65 1 100 0,63 0,59 0,06 0,76 990
M 910 0,9 990 101 1 091 0,81 0,83 0,08 0,89 1 418
J 1 290 1,3 982 99 1 081 1,17 1,19 0,12 1,31 1 622
J 1 520 1,5 973 101 1 074 1,35 1,42 0,14 1,49 1 933
A 1 800 1,8 967 100 1 067 1,62 1,69 0,17 1,79
etc.
190
et de la demande
Pour chacun des mois suivants :

Valeur de base mois M = Valeur de base M 1 (1 )
+ (ConsomM /IndiceM)
ConsomM /IndiceM reprsente la consommation dsaisonnalise.
Si = 0,1 :
Valeur de base mois M = Valeur de base M1 0,9
+ (ConsomM /IndiceM ) 0,1
B
Le nouvel indice mensuel doit tre recalcul car il servira pour le mme mois

de lanne prochaine :
Indice nouveau M + 12 = Indice M (1 ) + (Consom M /Val.baseM )
Consom M /Val. base M reprsente le rapport entre la valeur de base et la
consommation relle, soit lindice vrai du mois.
Si = 0,1 :
Indice nouveau M + 12 = Indice M 0,9 + (ConsomM /Val.base M) 0,1
2 000
1 800
Consommations
1 600
1 400
1 200 Consommation
1 000 Valeur de base
800
600 Prvision M + 1
400
200
0
A M J J A S O N D J F A M J J
Mois
Figure 5.18 Exemple de modle variations saisonires.
Modle tendance et variations saisonnires

Cest finalement le modle unique qui, regroupant toutes les formules prc-
dentes, peut aprs paramtrage devenir un modle constant ou tendance ou
variations saisonnire ou enfin un modle la fois tendance et saisonna-
lit.
En supposant que la priode soit toujours le mois,
Prvisionmois M = (Valeur de baseM 1 + Valeur de tendance M 1 ) Indice M
linitialisation, on calcule la valeur de base et la valeur de tendance par
rgression linaire et les coefficients mensuels selon les mthodes habituelles
par comparaison des mois correspondants de 3 5 annes moins que, faute
dhistorique, on ne prfre appliquer un profil de variation saisonnire que lon
suppose convenable pour ce type de produit.
Pour chacun des mois suivants :
Valeur de basemois M = {PrvisionM (1 ) + (ConsomM /IndiceM) }
191
et de la demande
ConsomM /IndiceM reprsente la consommation dsaisonnalise.

Valeur de tendance M = Val. tendanceM 1 (1 )
+ (Val. baseM Val. baseM 1)
Le nouvel indice mensuel doit tre recalcul car il servira pour le mme mois
de lanne prochaine :
Indice nouveauM + 12 = Indice M (1 ) + (ConsomM /Val. baseM)
Si on met 0 la valeur de tendance et 1 les indices de saisonnalit, on est
ramen un modle constant.
Si on met 0 la valeur de tendance avec des indices de saisonnalit diffrents
de 1, on est ramen un modle saisonnalit.
Si on calcule une valeur de tendance et si lon met 1 les indices de saison-
nalit, on est ramen un modle tendance.
5.6.2 Choix dune mthode

En pratique, on ne choisit plus une mthode de prvision mais un progiciel de
statistique, un progiciel de gestion des stocks avec un module de prvision, un
progiciel daide la ralisation de prvisions ou encore un progiciel plus gn-
ral de gestion logistique avec un module de prvision. Certains progiciels lais-
sent un choix entre plusieurs mthodes ou demandent de paramtrer le
modle pour choisir une mthode comme dans lexemple de lissage exponen-
tiel vu ci-dessus et qui est assez classique. Dautres sont de vritables
botes noires o lutilisateur na pas accs aux formules utilises mme sil
peut les choisir ou les paramtrer.
Bien entendu certains modles sont beaucoup plus sophistiqus que celui que
lon a analys ci-dessus. Par exemple, beaucoup prsentent des possibilits
d auto-adaptation des coefficients de lissage. La possibilit dintroduire des
variables exognes peut avoir son importance, etc.
En ralit, limportant est peut tre moins dans le choix des formules plus ou
moins sophistiques que dans les facilits dutilisation du progiciel avec ses
possibilits de reprsentation graphique, ses possibilits de rapprochement de
donnes de diverses origines, etc. On voquera quelques unes de ces facilits
(B.5.7.3). Limportant nest pas davoir le meilleur progiciel ou les mthodes les
plus sophistiques, mais davoir un progiciel que ses utilisateurs se sont bien
appropris lintrieur dune organisation de prvision, organisation qui est
probablement le facteur clef de succs.
Depuis quelques annes, les principaux progiciels de prvision ont fait
dimportants efforts pour faciliter une approche graphique de ltude des sries
chronologiques. Leur utilisation demande donc une certaine habitude du travail
sur des reprsentations graphiques. Or des tudes relativement rcentes de
psychologie cognitive nous montrent que lutilisation de tels outils nest pas la
mme pour tous les individus. Certains ont des habitudes de travail intellectuel
plutt linaire : ils sont plus laise avec une expression crite ou orale ou, en
mathmatiques, avec des formalisations ; dautres privilgient plutt les repr-
sentations graphiques. Ceux qui nont quun petit niveau de mathmatiques et
de statistiques accderont plus facilement la comprhension des phnom-
nes de prvision partir dune dmarche graphique, que nous avons privil-
192
5 Prvision des besoins 5.7 Processus et organisation de la prvision
et de la demande de la demande et des besoins
gie dans cet ouvrage, condition seulement davoir acquis, sils ne lavaient
pas lorigine, une certaine familiarit avec ce type doutil. Des pdagogies
cognitives pralables orientation graphique peuvent tre extrmement utiles
pour la formation de gestionnaires de stocks, de logisticiens ou dadministra-
teurs des ventes.
5.7 Processus et organisation de la prvision

de la demande et des besoins B

5.7.1 La prvision, source de difficults entre les services
On a vu au (B.5.3) que de nombreux services de lentreprise taient amens
utiliser des prvisions.
Le danger est que chaque service de lentreprise ntablisse ses propres prvi-
sions partir des informations dont il dispose. Une telle procdure est
lorigine de nombreux dysfonctionnements :
lancement de produits sans concertation entre marketing, direction commer-
ciale, acheteurs et logisticiens, absence de concertation conduisant des
actions de promotion alors que les produits ne sont pas en place ou le sont en
quantit insuffisante ;
sur-stocks dus labandon de lutilisation ou de la vente de certains
produits ;
ruptures de stocks dues des dcisions techniques non communiques la
logistique : lancement de programmes exceptionnels, nouvelles techniques,
etc. ;
constatation de dfaillances techniques sur un produit bloquant sa diffusion
sans que les services dapprovisionnement en soient prvenus ;
ventes par les services commerciaux de produits que lentreprise na pas et
ne peut avoir dans les dlais auxquels elle sengage et accumulation par
ailleurs dinvendus ;
besoins de maintenance ou dexploitation non prvus lors de lachat dun
quipement ;
divergences entre les prvisions des uns et des autres.
Ces divergences reprsentent une source de conflits au sein dune entreprise.
Ainsi arrive-t-il souvent que le service marketing ou commercial prvoit des
ventes importantes dun produit pendant une certaine priode (ventes saison-
nires de Nol ou de la rentre scolaire ou ventes lies des actions de
promotion). Le service dapprovisionnement doit alors passer les commandes
ou faire lancer les ordres de fabrication correspondants. Mais il peut arriver
que le volume des ventes ne rponde pas aux esprances des commerciaux.
Ceci est frquent lorsque les commerciaux tablissent eux mmes leurs prvi-
sions de vente. Un commercial doit travailler en termes dobjectifs et tre opti-
miste... Le logisticien instruit par plusieurs expriences de ce type finit par
censurer les prvisions des commerciaux jusquau jour o elles se rali-
sent et intervient une rupture de stock en cours de campagne. Les deux servi-
ces se trouvent alors en conflit.
193
Cette capacit des systmes de prvision concurrents gnrer des conflits

se trouve renforc par deux facteurs :
Les prvisions et les dcisions prises partir de ces dcisions ont des liens
troits avec les objectifs quantifis des diffrents services. Ce sont donc des
objectifs sensibles.
La mise en place de systmes informatiques dans les diffrents services a
tendance figer les diffrences de mthodes et de sources dans la prparation
des prvisions. Le gestionnaire de stock va trouver dans son systme de
gestion des stocks une mthode de prvision endogne quil aura tendance
appliquer sans trop se poser de questions. Lhomme de marketing va procder
partir danalyses de segments de march et denqutes formalises une fois
pour toutes. Le contrleur de gestion va faire remonter les prvisions budg-
taires des diffrents services. Si lon ny prend garde aucune cohrence ne
sera tablie entre les diffrents rsultats obtenus ce qui, dans un domaine
aussi sensible, ne peut conduire qu des conflits.
5.7.2 La prvision, organisation transverse

Dans beaucoup dentreprises, cette situation de conflits latents conduit runir
les reprsentants des diffrents services ou directions intresses la prvi-
sion en leur demandant de se mettre daccord sur les prvisions avant quelles
ne se ralisent. On runit ainsi par exemple tous les mois des reprsentants
du marketing, de la direction des ventes, de la logistique, du service achats
et/ou de production et on ne les laisse sortir de la salle de runion que
lorsquils sont prts cosigner des prvisions pour les trois mois suivants.
chaque runion du groupe de prvision on examine la qualit des prvisions
prcdentes et lon sefforce de remdier aux causes derreurs constates.
Lexprience montre cependant le plus souvent que les participants ne
peuvent se mettre daccord que sil y a une certaine homognit dans les
mthodes de prvisions. En effet si chacun arrive avec des prvisions tablies
par ses collaborateurs sans en connatre les mthodes dtablissement,
chacun ne peut que camper sur ses positions. Il est donc ncessaire de dispo-
ser dun ou plusieurs spcialistes de la prvision capable de proposer des
mthodes standardises, de les expliquer, de rassembler les donnes prala-
bles disponibles et de les enrichir par les observations de chacun pour
conduire le groupe cette dcision de prvisions communes. Le rattachement
hirarchique de lorganisateur de ces runions et la position des experts en
prvision na finalement quune importance secondaire. Lobjectif est la recher-
che dun consensus autour dune mthode de prvision et des rsultats de
lutilisation de ces mthodes. La prvision est ainsi par nature une organisation
transverse.
Assez souvent cependant, le jeu complexe des conflits de pouvoirs au sein de
lentreprise conduit crer un service de prvision rattach lun ou lautre
et qui a autorit pour tablir les prvisions de lentreprise. La mise en place de
mthodes statistiques pour remplacer une procdure dagrgation de prvi-
sions locales est assez souvent largument utilis pour justifier cette cra-
tion dun service spcialis. Les promesses dun progiciel aux capacits
quasiment miraculeuses constituent un argument fort pour imposer une telle
solution. Labsence de consensus, la rigidit statistique du spcialiste recrut
194
et parfois la difficult de comprendre les mthodes utilises ainsi quune

coupure avec le terrain conduisent assez souvent changer quelque temps
plus tard le responsable de la prvision par un homme plus coopratif, capable
de rtablir au moins partiellement le consensus indispensable et de sappuyer
sur un rseau dobservateurs du terrain.
Cette centralisation des prvisions a tendance a devenir internationale dans
les entreprises qui procdent une rpartition internationale de leurs fabrica-
tions entre les diffrentes usines. Ainsi la socit 3M a cr un service central
de prvisions au niveau europen. Les prvisions de ce service sont commu- B
niques aux responsables des services de production et de logistique ainsi

quaux chefs de produits qui peuvent apporter des corrections ces prvi-
sions. Dans dautres entreprises, le projet international de prvision consiste
donner chaque filiale le mme outil de prvision et centraliser ces rsul-
tats en principe homognes.
Ce nest pas une dmarche simple pour les entreprises pour les entreprises
de taille mondiale telle cette socit leader mondial dans son march qui fabri-
que des produits semi-finis essentiellement en pays low cost puis les produits
finis dans des usines proches des marchs domestiques. Une frontire trs
solide spare un amont industriel orient vers la recherche des cots bas, les
effets volume dans une logique push et un aval occup par les filiales commer-
ciales organises par pays soucieuses de rpondre une demande trs diver-
sifie et avec une ractivit trs leve. Cette lacune dintgration cooprative
rend trs difficile llaboration dun systme de prvision dont lefficacit
dpend de limplication des filiales commerciales et dont le bnfice principal
concerne essentiellement les oprations industrielles amont pour optimiser les
capacits disponibles. Le manque de collaboration entre le niveau industriel
amont souvent global et le niveau commercial aval souvent local rend trs diffi-
cile la mise en place dun systme de prvision efficace. Cette entreprise du
CAC 40 sy est reprise 3 fois mais sans atteindre le niveau souhait.
Une stratgie de plus en plus frquente consiste constituer la ralisation dun
systme de prvision nationale ou internationale comme un projet dentreprise.
Le caractre informatique que prend parfois un tel projet facilite son organisa-
tion en projet avec chef de projet, objectifs chiffrs, budget, dlais, organisa-
tion dun comit de projet, etc. Une telle organisation est assez souvent une
garantie de succs car un projet dune telle importance ne peut plus chouer
sans mettre en danger, au moins psychologiquement, la direction gnrale qui
veille alors ce quil soit men bien.
5.7.3 Consolidation, rpartition et rconciliation

On a le plus souvent intrt recueillir pour chaque point de vente les donnes
statistiques ncessaires pour la prvision, ce qui fait des bases de donnes
de prvisions relativement volumineuses si lon tient compte du nombre de
produits et du nombre de mois dhistorique dont on a besoin (au moins 36).
Il va de soi quil est ensuite ncessaire de procder des consolidations, mais
qui peuvent tre effectues selon diffrents axes tant pour lanalyse du pass
que pour ltablissement de prvisions en menant des analyses par :
nature de produits pour la fabrication,
195
fournisseurs ou catgories de fournisseurs pour les politiques dachat,

rgion, zone gographique, pays, continents,
distributeur,
poids ou volumes pour la logistique, etc.
Mais pour la prvision elle-mme, il est souvent indispensable de recouper les
consolidations effectues avec des prvisions globales issues de lanalyse des
marchs, des budgets de vente ou de production, ou des rsultats de modles
conomtriques exognes. Il faut alors procder des rconciliations entre
ces deux approches deux niveaux diffrents.
De la mme faon, certaines donnes donnent lieu prvisions un niveau
agrg et il faut ensuite rpartir ces prvisions entre les diffrents articles
lmentaires partir de profils de rpartition qui peuvent tre de simples pour-
centages mais peuvent aussi tenir compte de tendances et/ou de variations
saisonnires. Les systmes informatiques de prvision doivent donc offrir une
trs grande souplesse pour effectuer toutes ces oprations indispensables de
consolidation, rpartition et rconciliation.
5.7.4 Mesure de la qualit de la prvision

Il parat naturel de mesurer en permanence la qualit de la prvision ralise.
Une mesure classique consiste pour chaque prvision calculer le ratio :
F
IQ P i = ------i
Xi
o IQP est lindice de la qualit de prvision, F la valeur de la prvision et X

la valeur de la ralisation.
Cependant si lon agrge les ratios concernant plusieurs articles ou les ratios
successifs dans le temps pour un mme article en en faisant une moyenne,
les erreurs en plus et en moins auront tendance se compenser, faussant
ainsi les rsultats.
On retient donc plutt comme toujours lorsquil sagit de mesurer des carts :
Xi Fi
IQ P i = - 100
-----------------
Xi
On prendra garde quil existe une certaine diffrence conceptuelle entre la

mesure de la variabilit dune consommation et la mesure de la qualit de la
prvision relative cette consommation, mme si ces deux mesures seffec-
tuent avec le mme outil. Dans le premier cas, on mesure une caractristique
propre de la consommation dun produit analyse travers un historique ;
dans le deuxime cas, on mesure la qualit du travail du prvisionniste ou de
ses outils.
Si lon veut suivre lerreur de prvision de mois en mois, on peut lisser cette
valeur en lissant lcart absolu et la ralisation avec un coefficient de lissage ;
on peut aussi calculer lerreur quadratique moyenne sur un nombre de mois
correspondant un ou plusieurs cycles (12 mois glissants par exemple) :
196
i =T
(X F i)
2
i
IQ P i = ---------------------------------
i =1 -
T
Limportant est en effet moins de mesurer la prvision que de suivre cette
mesure et den tirer des consquences. Ainsi toute ralisation qui sort des limi-
tes normales dune prvision antrieure doit tre examine. On pourra donc
comparer les valeurs des moyennes des ralisations de chaque priode avec
les valeurs correspondant un certain nombre dcarts-types, par exemple B
1,65 au seuil de 95 %, si lon considre que ces carts sont rgis par une loi

normale. Ce sont les mthodes voques propos du reprage automatique
des consommations exceptionnelles. Le travail du prvisionniste devient ainsi
pour une grande part une analyse par exception.
Un autre aspect de ces mesures de la qualit de prvision consiste sensibi-
liser ceux qui font des prvisions la qualit de leurs prvisions en esprant
ainsi une amlioration progressive. Cest une mthode classique lorsque lon
confie des oprationnels, proches du terrain, le soin deffectuer leurs propres
prvisions. On entre alors dans le domaine des facteurs humains de la prvi-
sion et cest peut tre l le problme le plus dlicat.
5.7.5 Facteurs humains de la prvision

Opration transverse par nature, la prvision est dabord un problme humain :
les mthodes statistiques de prvision sont trs souvent mal comprises,
particulirement par ceux qui ont la plus faible culture mathmatique, par
exemple les gestionnaires de stocks ou les commerciaux ;
comme on la vu, les commerciaux, qui sont les plus proches des clients,
sont souvent de mauvais prvisionnistes ;
les mthodes statistiques de prvision ne servent rien si lon nest pas
capable dexpliquer les phnomnes constats ;
il y aura toujours des difficults de prvision de vente de nouveaux produits
et lincertitude conduit souvent soit des pnuries importantes (le produit
marche), soit des sur-stocks importants (le produit ne marche pas) ; quel que
soit le rsultat, commerciaux et logisticiens se renverront la balle en saccusant
mutuellement.
Comme cela a t mentionn, le contexte organisationnel souvent fragment
et multidimensionnel (maille gographique, business units produits, fonctions
corporate centrales) rend lexercice de la prvision difficile. Cest pourquoi il
est essentiel de dfinir un propritaire du processus de prvision (process
owner) qui dfinira les rgles du jeu et coordonnera les interfaces fonctionnel-
les, gographiques et sectorielles comme lont montr dautres auteurs
(Dornier, Fender, 2007). Cest souvent le supply chain manager ou le respon-
sable logistique qui assurera cette responsabilit.
197
5 Prvision des besoins 5.8 Prvision cooprative entre entreprises
et de la demande
5.8 Prvision cooprative entre entreprises

5.8.1 ECR et prvision cooprative
Il existe un paradoxe naturel dans la prvision des besoins pour la grande
distribution. Cest le fournisseur qui est le plus intress raliser une prvi-
sion exacte qui va lui permettre non seulement de prvoir ses livraisons (DRP),
mais aussi dorganiser ses programmes de production (MRP). Or, ce sont les
distributeurs qui disposent des informations sur les ventes relles mais surtout
sur les promotions quils envisagent de raliser par tablissement. Les infor-
mations obtenues aux caisses enregistreuses sont importantes car elles
seules peuvent donner une image exacte de la demande relle et de son
volution, image fortement dforme lorsquon ne connat que les livraisons
aux plates-formes du distributeur. Le producteur pourrait cependant faire des
prvisions peu prs convenables avec ces donnes biaises, compte tenu
des faibles dlais qui sparent dsormais les approvisionnements des plates-
formes et les ventes finales. En revanche, les promotions bloquent le systme
car elles entranent des modifications importantes des ventes, variables aussi
bien dans le temps (dates de dbut de promotions) que dans les modalits,
lintensit et les rsultats dun site lautre. Par exemple, beaucoup de ruptu-
res en linaires rsultent des promotions. Or, les promotions reprsentent une
part de plus en plus importante des ventes. Il y a donc l une complmentarit
ncessaire entre producteurs et distributeurs et donc un besoin de coopration
cependant difficile mettre en uvre car elle sinscrit dans un contexte de
relations commerciales o chaque producteur est en concurrence avec tous
les autres et doit rechercher une collaboration avec tous les distributeurs.
La prvision cooprative est donc une procdure permettant des entreprises
participant la mme supply-chain dchanger des donnes pour amliorer la
prvision.
Elle peut se raliser :
entre fournisseurs de matires premires et de composants et producteurs :
on peut ainsi imaginer des relations privilgies entre aciries et fabricants
dautomobiles pour dterminer ensemble, dune faon ou dune autre, des
programmes de prvision de besoins moyen ou court terme, mme si
lensemblier automobile est gnralement le mieux plac pour tablir de telles
prvisions ;
entre fabricants et distributeurs, et cest l le domaine privilgi de cette
prvision collaborative.
Elle peut prendre des modalits diffrentes selon la rpartition des fonctions
entre les uns et les autres.
Llaboration des prvisions de vente peut tre le fait du fabricant qui commu-
nique ses prvisions au distributeur. Celles-ci pourront tre rvises par le distri-
buteur avant dtre transformes en commandes fermes, et cest dsormais une
attitude presque classique dans le cadre de la gestion partage des approvi-
sionnements (GPA, appele encore dans le monde anglo-saxon VMI pour
Vendor Managed Inventory ou VMR pour Vendor Managed Replenishment).
Pour raliser les prvisions de besoins du distributeur, le fabricant dispose de
lhistorique de ses livraisons prcdentes et en permanence des accords de
198
et de la demande
promotion. Il est vident que ce nest pas suffisant et, le plus souvent, le distri-
buteur lui communiquera les informations sur ses stocks en plates-formes rgio-
nales ou entrepts centraux, dautant plus que le fabricant peut parfois rester
propritaire de ces stocks, mme sils sont conservs dans les entrepts du
distributeur. Il recevra donc en EDI pour chacun des stocks, les entres et
sorties, les carts dinventaires, la situation des stocks et ventuellement les en-
cours. Il connat, dautre part, les actions de promotion qui sont dfinies entre le
category manager du distributeur et le responsable denseigne du fabricant.
Le distributeur peut communiquer au fournisseur des prvisions priodiques B
de commande. Pass un certain dlai, la prvision se transforme en

commande ferme. Cest l une procdure classique dans le B2B avec des
clauses contractuelles extrmement variables, dfinissant dans quelle mesure
et ventuellement quel prix lacheteur peut modifier ces prvisions pour
chacune des priodes.
Cest aussi une procdure qui tend devenir de plus en plus frquente dans
le B2C sous le nom de RMR (Retail Managed Replenishment). Les appels de
livraison du distributeur sont effectus quotidiennement partir de plans
dapprovisionnement prpars par le distributeur qui reste responsable de la
prvision mais communiqus priodiquement, par exemple chaque semaine
au fabricant.
Lobjectif dune prvision cooprative est cependant de partager des informa-
tions pour amliorer la prvision, et lorganisation de ces changes dinforma-
tion est un point clef des procdures mettre en place. Dans le cas dune
prvision par le fournisseur, il dispose dj de la connaissance quil a des
commandes et des livraisons prcdentes aux plates-formes et surfaces de
vente des distributeurs ; cest l un minimum qui ne demande pas de vritable
coopration. Mais, sil est responsable des prvisions et des recompltements,
dautres informations lui sont indispensables :
au moins la situation des magasins du distributeur et les entres-sorties pour
ses propres produits ;
ventuellement, mme si cela reste encore exprimental en Europe, les
sorties de caisses des consommateurs finals pour les mmes produits ;
les programmes de promotion qui ont t ngocis entre le fabricant et le
distributeur ;
lapplication qui est faite dans le temps de ces programmes de promotion
avec les calendriers de promotion pour chaque surface commerciale, des pour-
centages dimplantation, des mesures daccompagnement de la promotion,
bref de tout ce qui permet de prvoir les consquences de la promotion sur
les produits objets de la promotion et les autres produits de la gamme ;
les carts entre prvision et ralisations qui permettront de rechercher les
causes des erreurs et damliorer progressivement les procdures cooprati-
ves de prvision et, plus immdiatement, de rajuster les flux ;
les rsultats des efforts de prvision cooprative entreprise sous forme
dindicateurs dfinis entre les deux partenaires : taux de service par plate-
forme, nombre de rupture en linaires, statistiques de promotions, rotation des
stocks, etc., en plus des indicateurs de qualit de prvision.
199
et de la demande
Tout cela ncessite une organisation et cest la dfinition et la mise en place

de telles organisations qui ont t dfinies depuis deux ans sous le nom de
CPFR (Collaborative Planning Forecasting Replenishment), travers les
efforts du VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standard) en Amrique du
Nord et des organisations ECR europennes.
5.8.2 CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)

Comme son nom lindique, le CPFR est beaucoup plus que de la prvision
cooprative puisquil inclut aussi bien, selon des modalits variables, les
aspects de dtermination des besoins, planification de la production, calcul
des programmes dapprovisionnement des entrepts et passation des
commandes. Cest en ralit une procdure complte de gestion en commun
de la supply chain entre producteur et distributeur et ses modalits intressent
au premier chef lensemble de lECR.
La mise en place en a t formalise en sept tapes.
On peut reprsenter une procdure CPFR par la figure 5.19, diagramme
ralis en simplifiant un scnario CPFR (Jouenne, 2000).
tablir l'accord de coopration
Stratgie du Dvelopper le plan commercial Stratgie de

distributeur commun l'industriel
laborer les prvisions de vente
Traitement des prvisions inexactes
Gnrer les programmes d'approvt. Programme

Directeur de
production
Rsoudre les problmes ns de
contraintes de production
Crer les commandes Industriel

Distributeur
Livrer Activits
partages
Figure 5.19 Prsentation simplifie du CPFR (daprs Jouenne, 2000).
Bien entendu, la prsentation qui en est faite ici est trs simplifie. On notera
cependant quelle correspond un cas rel, celui dune exprience ralise en
Espagne entre Henkel, le groupe bien connu pour ses dtergents, cosmtiques
200
5 Prvision des besoins Bibliographie
et de la demande
produits dhygine, etc. et Eroski, groupe de distribution espagnol parmi les

plus importants. La rpartition reporte ici des tches entre distributeur et
producteur pourrait tre autre, mais elle montre bien, sur un cas rel, comment
elle peut se faire avec une prdominance des tches assures par le produc-
teur utilisant un progiciel de prvision et de transmission de donnes (Demand
Planning et NetWorks Collaborate de Manugistics).
Le CPFR montre bien quun processus de prvision dans le contexte de la
grande distribution moderne avec un rle trs important des promotions est
beaucoup plus quune simple procdure de prvision mais engage distribu-
teurs et producteurs dans un vritable processus de collaboration commerciale
B

et technique.
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VIC., CPFR Concepts, carte routire et premiers pilotes internationaux (traduction franaise),
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201
6 Entrepts et plates- 6.1 Entrepts et plates-formes
formes, emballages et
6 ENTREPTS ET PLATES-FORMES,
EMBALLAGES ET MANUTENTION
6 ENTREPTS ET PLATES-
FORMES... B

6.1 Entrepts et plates-formes
On peut distinguer bien que le vocabulaire ne soit pas toujours fix :
les entrepts o lon stocke du matriel,
les plates-formes logistiques o lon reoit du matriel que lon rexpdie
immdiatement ou dans un dlai trs court (quelques heures 2 jours) son
destinataire. On parle alors aussi de cross-docking, mme sil faudrait mieux
rserver cette expression aux cas o lallotement, prparation de lexpdition
aval avec mise en place dtiquettes de destination, est anticipe par le four-
nisseur. On parle aussi souvent de hub.
La distinction entre entrepts et plates-formes nest cependant pas aussi tran-
che car beaucoup utilisent les deux termes indiffremment. En outre, beau-
coup de situations sont mixtes : ainsi un entrept dusine peut stocker une
partie des composants et produits de base ncessaires la production et en
recevoir dautres en juste--temps avec un minimum de stock, sinon aucun.
On peut cependant considrer quil existe :
des entrepts de stockage des composants dans les usines ;
des entrepts de stockage ptrolier, chimique, produits agroalimentaires,
bois et autres matires premires ;
des entrepts de produits finis dusines ;
des entrepts de distributeurs pour les produits imports, les achats spcu-
latifs, etc. ;
des plates-formes et hubs de ramasse et de distribution des transporteurs et
expressistes ;
des plates-formes de producteurs pour la livraison directe des surfaces de
vente ;
des entrepts de VPC et e-business ;
des arrires-magasins et plates-formes de distributeurs.
Ces dernires plates-formes sont situes une distance relativement faible
(< 200 km) des clients et lon peut organiser des tournes de livraison partir
de ces plates-formes. Parfois, il ny a de livraisons directes que dans une zone
de chalandise de lordre de 100 km autour de la plate-forme ou dans une zone
de 200 km pour des livraisons importantes. Les tournes de distribution dans
203
6 Entrepts et plates- 6.2 Ingnierie de la cration
formes... dentrepts et plates-formes
la zone de 100 200 km sont alors effectues par des dgroupeurs qui
peuvent eux-mmes avoir des plates-formes locales.
Le rle dun entrept est grce son stock :
dassurer la rgularit des fournitures en usine et livraisons aux clients grce
un stock de scurit ;
de permettre la planification de la production et regrouper les expditions ;
de regrouper ventuellement les fournitures de plusieurs usines ou de
plusieurs fournisseurs pour livrer des commandes multiproduits ;
dadapter les produits aux commandes des clients : post-manufacturing et
conditionnements particuliers, promotions par exemple ;
de stocker ventuellement des marchandises pour spculer sur les prix en
achetant moins cher des quantits plus importantes.
6.2 Ingnierie de la cration dentrepts

et plates-formes
6.2.1 Mthodes
La cration dun entrept ou dune plate-forme soulve toutes sortes de probl-
mes ressortissant un grand nombre de mtiers diffrents. Cest donc le plus
souvent une opration complexe qui demande une dmarche trs organise
du matre douvrage. Les principales questions se poser sont successive-
ment les suivantes :
Un entrept pour quoi faire ?
Selon quel type de proprit et de financement ?
Quelles dimensions ?
O ?
Quel type de construction ?
Quel type de rayonnages et de moyens de manutention ?
Quel matre duvre ?
Toutes ces questions ne sont cependant pas indpendantes et lorganisation
dun tel projet peut demander un certain nombre dallers et retours entre des
tapes successives dans les domaines o les checs peuvent tre importants.
On peut cependant esquisser une mthode gnrale tout en sachant quil
convient de ladapter chaque cas particulier.
Une entreprise peut se faire assister dans toute sa dmarche par un cabinet
conseil gnraliste ou elle peut vouloir mener avec ses propres moyens les
premires tapes de la dmarche.
Le cahier des charges logistiques
Cest le document qui dcrit les besoins logistiques lorigine de lentrept ou
de la plate-forme. Sa ralisation demande une tude relativement dtaille des
produits et des flux concerns :
204
Lenvironnement du projet
Cest ce que les Amricains appellent lenvironmental scanning et qui est la
prise en considration de tout ce qui entoure le projet : pourquoi est-il lanc ?
comment le projet sinscrit-il dans la stratgie et les politiques de lentre-
prise ? quels dlais ? quels risques ? quels sont les facteurs clefs de
succs ? quelle est la sensibilit du projet une modification de la conjoncture,
du march, etc. ?
Les conditions conomiques du projet B

Un tel projet remplace en gnral des solutions antrieures et il est essentiel

de pouvoir analyser ce que cotent actuellement ces solutions antrieures et
ce quelles coteraient dans lavenir en labsence de ce projet. Mais, cette
approche strictement par les cots, il est ncessaire dassocier une analyse
de ce que lon attend du projet en termes damlioration des performances,
dimpact technique et commercial et de gains associs.
Les formats
Il est essentiel en logistique dtablir des catgories homognes du point de
vue du stockage, de la manutention et du transport. Par exemple, tout ce qui
peut tre trait en palettes standard simplifie les analyses tant quil nest pas
ncessaire dclater la palette. On notera que ce nest pas seulement le type
de conditionnement, les dimensions et les poids qui doivent tre pris en
compte mais aussi bien par exemple, la valeur au kilo qui est souvent un bon
indicateur des conditions logistiques. Les conditions de conservation (hygro-
mtrie, sparation dautres produits, tempratures, etc.) sont des lments
importants pour la conception dun magasin.
Les prvisions de flux et de stock

Un projet dentrept ou plate-forme est tabli pour plusieurs annes et il faut
donc prendre en compte des prvisions sur plusieurs annes. Bien entendu,
les catgories darticles prises en compte pour ces prvisions ne sont pas les
mmes que celles qui ont servi analyser les formats logistiques. On notera
que toutes les prvisions de flux doivent tre effectues non seulement en
moyenne mais avec une mesure de varit (cart-type, cart absolu moyen)
permettant de dterminer les activits maximales avec diffrents seuils de
probabilit.
Cest pourquoi dans le processus de dimensionnement dune infrastructure
logistique en termes de m 2 et de personnel il est trs important didentifier :
le jour moyen du mois moyen
le jour de pointe du mois moyen
le jour de pointe du mois de pointe
et ce, sur chaque activit lmentaire savoir la rception mise en stock, la
prparation de commande et les expditions.
Les variations saisonnires

Les variations saisonnires jouent un rle considrable dans lactivit dun
entrept. Elles doivent tre apprcies avec beaucoup de prcision car les
conditions dactivit de lentrept et donc sa rentabilit peuvent sen trouver
205
affectes dans des proportions trs importantes. Un taux de remplissage prvu

pour 80 % sur lanne en moyenne peut se trouver ramen 60 % ou mme
moins par le jeu de rductions dactivit en certaines priodes de lanne. On
peut alors tre conduit tudier des solutions de dpannage certaines prio-
des (sous-traitances temporaires de personnel qui peut atteindre dans certains
secteurs jusqu 50 % de la main-duvre directe totale et parfois de locaux
par la mise en place de stockage de dbord), ou mme le principe dune sous-
traitance totale avec un partenaire susceptible de trouver des activits
compensatrices aux mmes priodes.
Les activits normales et exceptionnelles

Les activits menes sur une plate-forme ou un entrept peuvent tre extr-
mement diverses et doivent tre analyses avec prcision, y compris les acti-
vits exceptionnelles, par exemple celles qui sont ncessaires pour les
promotions. Particulirement importantes sont les activits de prparation de
commande dont il faut dterminer les diffrents paramtres :
nombre de commandes selon les saisons, les heures, etc. (voir infra) ;
nombre de lignes par commande ;
nombre darticles par ligne de commande ;
varit des articles et des conditionnements (analyse ABC).
On notera que ces caractristiques ne sont pas immuables et que le nombre
darticles par commande ou la quantit de chaque article peut voluer dans le
temps de faon trs importante.
Lactivit de traitement des litiges ne doit pas tre oublie, ni les inventaires,
de mme que lensemble des activits de reverse logistics comme le traite-
ment des retours (refus des clients, rparations, etc.).
Lanalyse de ce qui est fait rellement dans un entrept peut souvent apporter
des surprises aux responsables logistiques qui ignoraient une partie non ngli-
geable dactivits indispensables ou inutiles mais dont il ne leur avait
jamais t fait tat.
Les flux journaliers dentre et de sortie et les variations horaires

Toutes ces activits doivent tre effectues dans des tranches horaires dter-
mines, mais les volumes peuvent varier et varient le plus souvent en fonction
des heures.
Les conditions de travail

Les conditions de travail dans lentreprise peuvent tre une contrainte forte qui
peut conduire, compte tenu des contraintes oprationnelles, sous-traiter les
activits correspondantes ou ngocier des conditions particulires avec les
syndicats.
Les conditions de scurit

Les entrepts sont lobjet, comme on le verra, dune lgislation relativement
svre en matire de scurit, et il faut prendre en compte ces conditions ds
le dbut du projet car elles peuvent modifier considrablement ses conditions
de ralisation technique et de rentabilit.
206
Lavant-projet sommaire
Cest une dfinition dune ou plusieurs solutions proposes rpondant au
cahier des charges logistiques. Bien entendu, les solutions retenues doivent
sappuyer sur des tudes de cot et prsenter les avantages et inconvnients
des diverses solutions qui peuvent satisfaire aux contraintes.
Il convient de rpondre aux principales questions relatives au dimensionne-
ment global de lentrept envisag, aux moyens techniques mettre en uvre,
son positionnement gographique, son cot et sa rentabilit, son finan-
cement et son mode de gestion technique et financire (leasing, proprit, B
location, etc.).

Lutilisation doutils de simulation peut tre dun grand secours dans une telle
phase de faon dterminer avec une certaine approximation les surfaces
ncessaires, les matriels, le personnel, les performances attendues, etc. Il
sagit de raliser, partir des hypothses du cahier des charges logistiques
compltes par de grandes options techniques et gographiques, de vritables
modles de fonctionnement du futur magasin avec ses zones, ses rayonnages,
ses moyens de manutention, ses flux internes, etc. Les ensembliers en ce
domaine disposent souvent de tels outils dont il est important de bien compren-
dre les hypothses de faon pouvoir effectuer non seulement des simulations
brutes mais aussi des tudes de sensibilit du modle. Les valuations de cot
demandent aussi de lexprience car il est difficile de demander des valua-
tions des entreprises que lon compte ensuite mettre en concurrence pour la
ralisation.
Lobjectif est de pouvoir faire prendre une dcision par le responsable du
projet. Afin de limiter le nombre de solutions proposes, il est le plus souvent
raisonnable ce stade denvisager des variantes sur lesquelles on pourra ne
se prononcer quultrieurement. La visite de sites comparables est indispen-
sable pour les responsables du projet aussi bien que pour celui qui doit pren-
dre la dcision, afin de ne pas raisonner seulement sur des donnes mais de
bien visualiser ce que sont rellement les ralisations proposes et de pouvoir
discuter des conditions et des risques avec des responsables qui ont vcu la
mme exprience.
Le cahier des charges technique

Le cahier des charges technique doit en principe permettre de dterminer tout
ce qui va tre ncessaire pour raliser lentrept ou la plate-forme. Le dossier
de consultation est un autre terme pour dsigner le ou les documents qui
seront soumis aux ventuels ralisateurs. Il nexiste malheureusement pas de
cahier des charges type en ce domaine. Ce cahier des charges prend la suite
des tudes de faisabilit et plus encore des avant-projets sommaires et
dtaills. Support contractuel des relations avec le plus souvent un matre
duvre, il doit prsenter :
les spcifications gnrales et particulires de la ralisation, y compris la
volumtrie des flux, les dlais, le service aprs vente, la formation, la scurit,
et les performances attendues, etc. ;
les procdures de prsentation des propositions du fournisseur : rgles de
remise des offres et des lments techniques, limites de fourniture, cots, obli-
gations, dlais, etc. ;
207
les procdures de ralisation et de contrle : conditions gnrales dexcu-

tion, recettes, runions de chantier, compte-rendus ;
les clauses juridiques indispensables pour traiter des litiges, incidents, non-
conformits : pnalits, rsiliation, responsabilits et assurances, garanties ;
les modalits financires : rglements, compte prorata, clauses de retenue
et garantie, etc.
Le projet
Le projet lui-mme doit planifier lintervention dun nombre important dinterve-
nants, pas moins de 65 prestataires pour une plate-forme logistique (Mondou,
2000) et se traduira par des appels doffres pour chacun des lots et la coordi-
nation de lensemble. De nombreux documents et plans permettront de dfinir
les spcifications : tudes de ralisation, plans de situation, plans densemble,
plans de disposition, plan architectural, plan guide au sol, plan guide de fonda-
tion, plan guide de btiment et structure, etc.
Cette numration na dautre but que de montrer quune telle ralisation est
un vritable projet dingnierie et non seulement un projet damnagement
la suite de la construction dun btiment construit partir de donnes sommai-
res sur les volumes et les flux.
6.2.2 Lenvironnement rglementaire

Dun point de vue lgal, la loi du 19 juillet 1976 relative aux installations clas-
ses pour la protection de lenvironnement dfinit plus de 400 rubriques de
produits prsentant des risques pour lenvironnement et faisant donc lobjet
dune surveillance par ladministration.
Lactivit dentreposage, vise par la rubrique n 1510 de la nomenclature des
Installations Classes pour la Protection de lEnvironnement (ICPE), est rglemen-
te, ds lors quelle est soumise autorisation, par larrt ministriel du 5 aot
2002, publi au Journal Officiel du 1er janvier 2003 avec selon les articles des appli-
cations qui se sont mises en place soit en juillet 2003 soit au 1 er janvier 2004.
Les activits impact rduit font lobjet dune simple dclaration ; les autres
doivent tre autorises en respectant un certain nombre de prescriptions tech-
niques sur le type de btiment, la conception des rayonnages, le compartimen-
tage (en principe tous les 4 000 m2), le toit selon 5 degrs de raction au feu,
les ouvertures vers lextrieur et particulirement les sorties de secours.
Le tableau 6.1 montre les situations qui conduisent dclaration ou autorisation.
Tableau 6.1 Situations conduisant dclaration ou autorisation.
Volume V de lentrept (m3)
Quantit Q
de matires V < 5 000 5 000 < V < 50 000 V > 50 000
combustibles (tonnes)
Q < 500 Non class
Q > 500 Non class Dclaration Autorisation
208
Peuvent tre prciss lemplacement et le choix des extincteurs, les sprinklers

(dont les normes sont dfinies par lASPAD), la rtention des eaux en cas
dincendie, les rserves deau. La procdure de demande dautorisation suivie
dune enqute publique mene par un commissaire, suivie dun mmoire en
rponse puis dune acceptation par le Prfet aprs dlibration des conseils
municipaux, doit tre entreprise non seulement pour la construction dun
nouvel entrept mais encore ds quil y a exploitation dune nouvelle activit
de la loi de 1976 dans un entrept ancien. Il est parfois moins coteux de
construire un nouvel entrept que de rutiliser un entrept ancien plus difficile
ramnager.
B

Outre le permis de construire, il est ncessaire dobtenir une autorisation
dexploitation qui elle ne relve pas du Code de lurbanisme mais de la lgis-
lation des ICPE (installations classes pour la protection de lenvironnement)
du Code de lenvironnement.
On verra par la suite les prcautions prendre pour la construction des rayon-
nages, mme si lenvironnement rglementaire de leur construction est moins
contraignant. Il en est de mme des autres aspects de scurit sur lesquels le
matre duvre engage sa responsabilit et le matre douvrage sa responsa-
bilit demployeur.
Les quais de transbordement doivent tre conus pour assurer la scurit du
personnel. On peut cet gard suivre les conseils de la recommandation R223
de la CRAMIF (Caisse rgionale dassurance maladie dle de France) :
intgrer le quai dans le btiment par son enclavement et raliser toute
opration de manutention par larrire du camion ;
adapter les moyens de manutention et de mise niveau au transbordement
par des surfaces antidrapantes et ne pas dpasser les pentes maximales de
4 % pour les engins non motoriss main et de 10 % pour les chariots auto-
moteurs conducteur port ;
concevoir le calage automatique du camion avec un systme de scurit
pour louverture des portes ;
dterminer un clairage suffisant en toutes circonstances ;
mettre en place des glissires le long du quai pour viter la chute des
chariots.
Un plan de circulation interne doit tre labor et les signalisations routires
doivent tre mises en place pour assurer les passages pitons (bandes jaunes
ou blanches), les stops, les priorits, linterdiction des chariots automoteurs
dans les aires de picking ou dclatement. Le personnel doit tre form aux
rgles de scurit et particulirement les conducteurs dengin qui doivent rece-
voir une attestation pour un type de chariot et un tablissement aprs une
preuve pratique et un examen psychotechnique qui doit tre renouvel
chaque anne lors de la visite annuelle de la mdecine du travail. Les engins
de manutention doivent tre conformes des rgles techniques et cette
conformit doit tre atteste par une autocertification du constructeur matria-
lise par un marquage CE sur lengin.
Il est possible que ces rgles de scurit se renforcent dans un avenir proche.
Des groupes de travail sont en place en 2008 par exemple dans le dparte-
ment de Seine & Marne qui est le plus gros dpartement franais en termes
209
dimplantation de sites logistiques. Ces groupes travaillent sur le problme de

lextinction des feux qui concerneraient des btiments non seulement longs
mais devenus profonds qui ne permettent pas la grande chelle datteindre
le cur du feu.
6.2.3 Dimensionnement dun entrept

On a vu que, dans un systme de rapprovisionnement sur point de commande
avec un stock maximal de recompltement, ce stock maximal ntait pas le stock
maximal que lon peut trouver en entrept car, entre le moment o lon passe
commande et celui o arrive la marchandise, cest--dire pendant le dlai de
rapprovisionnement, une partie du stock actuel est consomm. Le stock maxi-
mal en entrept est en moyenne le niveau de stock qui apparat sur la figure 6.1.
Stock
Niveau de recompltement N
Stock maximal en entrept
Stock moyen d'objectif SMO
Point de commande
cd
Stock de scurit SS
Temps
d
Figure 6.1 Niveau du stock maximal en entrept.
En fait, il peut tre un peu plus lev car, si la consommation pendant le dlai
de rapprovisionnement est plus faible que prvu, il en sera dautant plus lev.
On pourrait donc admettre que ce stock maximal en entrept pour un produit
soit gal : Smax Ent = 2SMO SS
avec SMO, stock moyen dobjectif et SS, stock de scurit.
Mais pour compenser les fluctuations du stock maximal dentrept en fonction
des variations de consommation, on peut y ajouter le stock de scurit qui
correspond au seuil de probabilit retenu pour son calcul travers le taux de
service, la consommation supplmentaire que lon peut avoir en plus ou en
moins pendant le dlai de rapprovisionnement. Ce qui nous intresse ici est
que cette variation peut tre en moins et augmenter dautant le stock maximum
dentrept. On a alors :
Smax Ent = 2SMO SS + SS = 2SMO
210
On peut cependant remarquer que, outre que le taux de service choisi pour le
stock de scurit nest peut-tre pas opportun pour un tel calcul, celui-ci nest
valable que pour un seul produit, que le stockage soit monoproduit, ou quil
existe des emplacements rservs chaque produit. Si plusieurs produits se
partagent le mme entrept de faon indiffrencie, il est vident que lcart
type de consommation de lensemble des produits nest pas gal la somme
des carts types de chaque produit et quil faut en faire la somme en passant
par la variance.
Cette formule a le mrite dtre simple mais elle suppose que lon connaisse B
le stock moyen dobjectif de chaque article en tenant compte de toutes les

subtilits de sa dtermination, ce qui suppose en pratique que lon ait ralis
un plan directeur dapprovisionnement. Dautre part, un entrept ne peut tre
conu pour la priode en cours. Il doit pouvoir satisfaire les besoins sur
plusieurs annes ; il faut donc tenir compte des variations de consommation
dans les annes venir, particulirement la hausse, en distinguant les varia-
tions par augmentation du nombre des articles et les variations par augmen-
tation des quantits par article. Dans ce dernier cas, le stock de scurit
augmente moins que proportionnellement.
Dautre part, le stock moyen dobjectif est valable pour une longue priode de
temps. Mais sil y a des variations saisonnires importantes, il faut le calculer
pour la priode ayant le coefficient de variation saisonnire le plus lev.
Le dimensionnement en personnel est un art plus difficile. Il existe bien,
comme pour toute activit industrielle, des mthodes de dtermination des
temps thoriques ncessaires (MTM) mais rien ne vaut lexprience dopra-
tions comparables (voir 6.4.5).
On tiendra compte bien entendu :
des moyens automatiss ou non disponibles,
des variations journalires hebdomadaires ou saisonnires,
de lorganisation du travail en fonction des arrives et dparts de camions,
heures limites de rception des commandes, traitement des commandes
urgentes, etc.
de la place disponible pour la prparation et le chargement,
de la nature des marchandises (volume, poids, fragilit, etc.),
de la complexit de la prparation des commandes,
de lorganisation informatique, etc.
6.2.4 Le choix entre entreposage public ou priv

Comme pour lexpression transport public , l entreposage public ne
dsigne pas le recours la puissance publique mais seulement une entre-
prise dentreposage, ce quon appelle aujourdhui plus volontiers 3PL (Third
Party Logistics), par opposition un entrept que lon gre soi-mme.
Approche thorique
Le choix entre entrept public ou entreposage priv est en principe simple et
souvent prsent ainsi (figure 6.2) :
211
lentreposage priv comporte des frais fixes (immeubles, moyens de stoc-

kage et manutentions, etc.) et des frais variables (personnel, chauffage, lec-
tricit, etc.) ;
lentreposage public se paye en fonction de tarifs qui tiennent compte de
lactivit (stocks, flux dentre et de sortie, etc.) et son cot est donc repr-
sent par une droite depuis lorigine ;
l o les deux droites reprsentatives de ces cots se coupent est le seuil
de rentabilit qui permet de passer de lun lautre.
En ralit le problme est beaucoup plus complexe :
Avec des prestataires, il y a souvent un minimum de facturation ou des accords
de rservation de surface et de moyens qui ressemblent des charges fixes
(tout au moins pour obtenir des prix intressants), et les prix sont le plus souvent
dgressifs et non pas proportionnels aux volumes. La zone 2 de la figure 6.2
correspond ces volumes o lexternalisation est souvent plus intressante.
Pour lentreposage priv, la part des charges variables peut tre assez
rduite car le personnel ne peut pas tre rduit du jour au lendemain et lappel
du personnel intrimaire peut tre limit. Dautre part, il y a des diffrences
trs sensibles de cots en fonction du degr dautomatisation de lentrept,
do sur la figure 6.2 le passage de la zone 2 la zone 4.
Lexploitation par une entreprise logistique dans des locaux ddis ou dans
ses propres locaux suppose des accords dassez longue dure avec des enga-
gements rciproques. Or la plupart des entreprises franaises vitent de ngo-
cier des accords de plus de deux ou trois ans. Les 3PL ont donc tendance
exploiter des entrepts peu automatiss, dautant plus que linvestisseur, le
propritaire de lentrept, est le plus souvent un financier qui cherche une renta-
bilit long terme et fait donc construire des entrepts standard de hauteur
rduite et sans automatisation qui peuvent tre facilement adapts nimporte
Cot total Entreposage priv

traditionnel
Entreposage public
Prestataire
Entreposage priv
manutention
automatique
Importance du flux de sortie

Figure 6.2 Le choix entre entreposage public ou entreposage priv
(daprs Ballou, 1992)
212
quel utilisateur. Lennui est que ces entrepts peu automatiss sont sur une
dizaine dannes extrmement coteux en frais de personnel par rapport un
entrept de grande hauteur avec transtockeurs. En privilgiant ainsi le court
terme, on risque daugmenter sensiblement les cots dexploitation.
Le choix entre les diffrentes formules doit donc tre tudi au cas par cas. Il
nen reste pas moins quil existe des diffrences importantes entre les divers
modes en ce qui concerne la part respective de linvestissement et des charges.
La construction dentrepts en France et ltat du parc
B
En ralit le problme est beaucoup plus complexe et il faut de manire simpli-

fie considrer le march de la construction dentrepts en France et en Europe.
Les partenaires pour la construction dentrepts sont prsents figure 6.3 et
de manire plus dtaille en figure 6.4.
Les industriels qui

externalisent
Les promoteurs
Les investisseurs
Les locataires
Les chargeurs Les logisticiens
Figure 6.3 Les acteurs de la construction dentrepts.
Les investisseurs comme Bail Investissement achtent des entrepts des

promoteurs (comme GSE) ou des industriels qui vendent leur patrimoine
immobilier (usines et entrepts) souvent pour amliorer leur bilan.
Les investisseurs sont des privs, locaux ou rgionaux, des institutionnels ou
des fonds ddis spcialistes du niche market : des Franais comme
Logistis, Bail Investissement, Sophia, Locindus, Axa ou Klepierre ou des tran-
gers comme Prologis (tats-Unis), Standard life, Malvern, etc. Ces inves-
tisseurs sont peu reprsents en bourse : limmobilier dentreprise ne fait que
1,32 % de la capitalisation boursire franaise et les oprateurs nen font que
0,005 %
Les entrepts ont connu plusieurs poques :
antrieurs aux annes 1970, ils sont de faible hauteur et obsoltes car ne
rpondant plus aux normes. Ils sont souvent cependant dans la priphrie
immdiate des villes sur des terrains qui avec lextension urbaine ont pris de
la valeur ;
des annes 1970-1980, ils sont de faible hauteur (5,5 m utiles et 3 t/m 2) ;
213
de classe A rcents, ils sont conformes aux normes ICPE (nomenclatures

1510, 2662 et 2663) : 9 10 m de hauteur libre, 27 m de largeur de parking
et 5 t/m2 avec 5 10 % de bureaux.
On note une rupture autour de 2 000 avec une volution des surfaces des sites
qui taient de lordre de 10 000 m 2 et qui atteignent prs de 35 000 m 2 partir
de 2001.
La figure suivante reprsente le jeu complexe des acteurs qui interviennent
dans la chane de valeur de limmobilier logistique :
Figure 6.4 Les acteurs de la chane de valeur de limmobilier logistique.
La figure 6.5 montre que dans les faits le primtre de ces diffrents acteurs
peut prsenter des recouvrements mme si chacun dentre eux a un ou
plusieurs domaines de spcialisation privilgis.
Les prix de location sont en France parmi les meilleurs marchs en Europe :
45 55 /m2/an en France contre plus de 200 Londres, 140 Moscou, 100
Barcelone. Ce faible cot en France peut peut-tre sexpliquer par le prix bas
des terrains, d peut-tre lintervention des collectivits locales, aux subven-
tions y compris en crdit bail et la faible rentabilit des entreprises logisti-
ques franaises dont les salaires et conditions de temps de travail sont
relativement peu comptitifs en Europe pour des entreprises de main-duvre.
Les baux sont de 6 9 ans, autrefois 12 ans mais leur dure sest rduite sous
la pression des demandeurs.
Le taux de rendement locatif a baiss progressivement de 10,75 % en 1997
8,75 % en 2002 :
rendement en capital : 6,7 %
rendement locatif : 8,6 %
total : 15,3 %
Il reste cependant suprieur celui des immeubles de bureau au moins en
termes de cash flow.
214
Constructeur/ Commercia-
Amnageur Promoteur Investisseur Locataire
Contractant lisateur
SOGARIS
GSE
BOUYGUES
B

AUGUSTE-THOUARD
JONES LANG LASALLE
PROLOGIS
GAZELEY
BLACKSTONE
DTZ
PRESTATAIRE LOGISTIQUES
Mtier de Mtiers connexes

base
Figure 6.5 Recouvrement possible des primtres des diffrents acteurs.
Comme cela est not dans ltude ralise par ObLog, lentre massive des
promoteurs et investisseurs sur le march des mises en chantiers de surfaces
suprieures 5 000 m 2 date de 1999. Depuis 2000, ils sont lorigine de 60 %
des constructions, tandis que les chargeurs viennent derrire avec une rpar-
tition assez cyclique entre les industriels et les distributeurs. En effet, si les
industriels taient trs reprsents au milieu des annes 1990, la tendance
sest inverse progressivement au cours des annes suivantes.
Les facteurs de choix par les investisseurs pour des entrepts dune taille
moyenne de 20 000 m 2 par exemple en rgion parisienne, sont :
la prsence dun bassin demploi et de consommation (Paris, rgion lyon-
naise, Nord, Marseille) ;
lexistence de routes, autoroutes, voies ferres (40 % embranches) ;
le niveau des impts fonciers minimisant le total loyer + fiscalit.
Le march actif ces dernires annes semble se restreindre avec la crise
conomique mais sur le moyen terme, on assiste une augmentation des
215
surfaces destines recevoir les marchandises importes et peut-tre dans

un avenir proche des plates-formes dassemblage de produits.
Exemple dexploitation dune plate-forme logistique en 2003
Bail fixe de 6 ans : cot 30 M pour 50 000 m2
Loyer net : 2,85 M soit 9,5 %
Investissement raison de 30 % de fonds propre : 9 M
Investissement raison de 70 % demprunt 5,5 % : 21 M
Amortissement de limmeuble sur 20 ans (85 % de la valeur)
Taux de rendement interne : 16,3 %
Daprs Jean Claude Bossez.
En ce qui concerne le choix entre entrept public et priv, la situation est donc
moins simple que lapproche thorique ne pouvait le montrer :
On a assist de nombreuses oprations dexternalisation de la part dentre-
prises qui y voyaient plusieurs avantages : oprations de rduction dactif, ce
quon appelle parfois de la cosmtique de bilan , rduction des effectifs du
personnel de manutention en le faisant reprendre par le TPL , volont de
se recentrer sur ses comptences techniques propres en esprant dans les
entrepts une meilleure productivit de spcialistes logistiques. Ceci explique
la part importante des TPL dans la location de surfaces jusque vers 2001.
Depuis, il semble que la part des chargeurs redevienne prdominante dans
la location et que de nombreuses oprations de construction dentrepts soient
le fait dentreprises de production ou de distribution. En effet laccumulation
des charges de financement, de loyers et dexploitation de lentrept fait que
le cot final de gestion de lentrept par un TPL peut tre lev.
Enfin la construction au cours des annes 1970 1980 dentrepts de faible
hauteur (5,5 m utiles et 3 t/m 2) dsormais obsoltes a t remplace par celle
de classes A conformes aux normes ICPE. Le niveau dautomatisation des
entrepts destins la location est cependant faible et, dans la situation fran-
aise actuelle o les cots horaires de la main-duvre sont levs, on voit
sesquisser une demande dentrepts fortement automatiss de grande
hauteur, suivant ainsi avec quelques annes de retard lvolution de lAllema-
gne. De tels entrepts doivent tre conus en fonction des besoins de chaque
entreprise et feront peut-tre pencher la balance vers lentreposage priv au
cours des prochaines annes.
Toujours pour ObLog, le parc dentrepts obsoltes suprieurs 5 000 m 2 en
France est estim 9 % des tablissements (soit 3 M de m 2). On peut consid-
rer en revanche que tous les btiments construits aprs 2002 sont aux normes
et en labsence de modifications importantes de la rglementation, ces entre-
pts vont rester oprationnels pour 10 20 ans sans difficults.
6.2.5 Le choix entre entrept classique et transtockeur

Le concepteur dun entrept peut choisir entre un entrept classique de faible
hauteur et peu automatis, utilis essentiellement avec des rayonnages standard
et des chariots lvateurs, et un entrept trs automatis, avec stockage en trans-
tockeurs et/ou tris et prparation automatiss. Dans le premier cas, linvestisse-
ment sera normalement plus faible et les charges de personnel plus importantes.
216
La comparaison donne au tableau 6.2 a t tablie par F. Mondou partir de

deux exemples issus de lindustrie automobile. Il montre les avantages dune
installation automatise de stockage et distribution :
Rduction de la surface au sol : gain de 60 % des surfaces.
Optimisation des volumes : gain de 25 %.
Temps de cycles 6 7 fois plus efficients par modlisation des processus.
Productivit possible en 3 8 (si la rglementation le permet).
Flexibilit des structures pour reconversion ventuelle. B

Tableau 6.2 Comparaison de deux installations de stockage de constructeurs
automobiles (daprs F. Mondou, 2002).
Constructeur allemand Constructeur franais
Systme de stockage Tout automatis Mcanis traditionnel
Hauteur des btiments Moyenne de 30 m Moyenne de 8 m
Surface des btiments 115 000 m2 360 000 m2
Nombre de rfrences 235 000 articles 159 000 articles
quipements 156 automates 800 chariots
Effectifs totaux 224 personnes 1 400 personnes
Investissements (10 ans) 135 M 168 M
Frais de personnel (an) 2,5 M 33,5 M
Ce type dinstallation automatise de grande hauteur devrait se dvelopper

dans les annes venir pour plusieurs raisons :
Comme on la vu, les cots salariaux des entreprises franaises les incitent
rechercher des techniques plus automatises.
Ces techniques permettent damliorer la qualit du service logistique qui
devient une des clefs de la comptitivit.
Le faible cot actuel du m 2 dentrept en France devrait progressivement
rejoindre celui des autres pays europens, ne serait-ce parce que les collecti-
vits locales franaises ne pourront longtemps poursuivre leur politique de
subventions directes ou indirectes.
La flexibilit des structures peut surprendre mais compte tenu de la palettisa-
tion gnralise, la seule variable peut tre la hauteur des palettes, hauteur
qui dans une installation automatise peut tre modifie en quelques jours. On
a vu cependant au paragraphe prcdent que dautres motivations que la
stricte rentabilit moyen terme pouvaient tre prises en considration pour
effectuer de tels choix. On notera aussi quassez souvent, les entreprises
confient la conception du btiment un architecte et ensuite seulement la
conception des rayonnages et de la manutention une ingnierie ce qui ne
217
6 Entrepts et plates- 6.3 Problmatique
formes... du positionnement gographique
facilite pas lintgration de lensemble dautant plus que les entrepts de

grande hauteur sont souvent conus avec un rayonnage constituant la struc-
ture porteuse du btiment.
6.3 Problmatique du positionnement gographique

6.3.1 Principes
On peut chercher le meilleur emplacement possible pour un ou plusieurs entre-
pts ou plates-formes ; encore faut-il dfinir selon quel critre cet emplace-
ment sera le meilleur.
On peut chercher diminuer les cots de transport tout en respectant le cahier
des charges service : or assez souvent les cots de transport sont plus ou
moins proportionnels la distance ou la distance et au tonnage transport,
au moins dans certains intervalles de tonnage et pour des conditions de trans-
port (messagerie, etc.). Il est vrai quil y a souvent, dans les cots de transport,
une part de cot fixe par voyage mais le nombre de voyages et donc cette part
ne changent pas avec le positionnement de lentrept. La dtermination de
lemplacement dun entrept se fera alors par rapport aux diffrents points
dapprovisionnement (fournisseurs) et de livraison (clients) en cherchant un
emplacement dentrept qui minimise les cots de transport grce la diminu-
tion des distances pondres par les poids ou les volumes.
On peut aussi bien chercher un positionnement de plate-forme tabli de telle
sorte quil minimise les dures de transport. Ces dures dpendent des distan-
ces, mais doivent aussi tenir compte des types de route utilisables et des vites-
ses moyennes de transport pour chaque type de route. Les types de routes ne
sont pas seulement des distinctions route nationale/route dpartemen-
tale/autoroute mais doivent tenir compte des vitesses de circulation moyenne
en distinguant les transports en ville ou en priphrie urbaine des autres et
ventuellement les heures de livraison. Le problme se complique si lon doit
tenir compte des possibilits dorganisation de tournes de livraison
passant par plusieurs clients.
La dure du transport peut ne pas tre un objectif mais une simple contrainte
du type livraison en 4 heures maximum ou tourne de 5 tonnes en moins
de 4 heures compte tenu de la rpartition des commandes journalires des
clients et de leur positionnement rciproque. Si cet aspect de dure nest
quune contrainte, on peut chercher optimiser lemplacement de la plate-
forme en rduisant les cots de transport tout en respectant cette contrainte.
Il est important de bien distinguer :
une approche tactique qui consiste positionner des sites logistiques sur un
territoire plus ou moins tendu national ou multi-pays et qui doit sappliquer
une maille famille de produits et si possible depuis la source de production du
fournisseur ou au moins dexpdition et jusquau point de vente pour travailler
dans une logique de trade-off global service-cot sur lensemble de la chane
logistique ;
une approche oprationnelle qui prend en compte de manire trs dtaille
un niveau local (rgion ou dpartement) les points dexpdition et de livraison
et cherche optimiser des flottes de vhicule via des tournes de livraison.
Cest ce que nous prsentons dans ce qui suit.
218
6.3.2 Amnagement du territoire

Il est important de prendre en compte limplication des pouvoirs publics qui
peuvent revtir diffrentes formes en matire de dveloppement dinfrastruc-
tures logistiques et ce, dans une logique de dveloppement territorial. En le
de France par exemple, ltablissement du SDRIF (Schma Directeur Rgional
de lIle de France) est une bonne opportunit dintgrer une composante logis-
tique dans la rflexion qui couvre plus classiquement des questions dhabitat,
de cration et de localisation demplois, de dveloppement de moyens de
transport pour les personnes et de marchandises mais ne prenait pas en B
compte ce jour. Cest aussi loccasion pour certains dpartements de se

positionner en offreur de solutions logistiques pour :
dvelopper lemploi ;
faire accepter aux lus que la logistique est une activit positive car elle est
souvent perue par ces derniers comme une activit gnratrice de nuisances
essentiellement lies au transport (pollution, accidents, trafic) ;
dviter ce quon appelle le mitage territorial cest--dire le dveloppement
anarchique de sites logistiques sans vision territoriale quilibre et au contraire
de favoriser le dveloppement de parcs logistiques pouvant intgrer des fonc-
tions tertiaires forte valeur voire industrielle ;
de formaliser un vritable schma directeur articul autour dune approche
multipolaire chaque ple dveloppant une spcificit ;
de favoriser le transport multimodal et en particulier la voie ferroviaire et la
voie deau.
Ces instances publiques peuvent tre ltat, des collectivits locales, des
chambres consulaires ou des groupes prives et qui sefforcent de prsenter
un certain nombre davantages sous les noms de centre de transport,
complexe multi-modal, plate-forme de fret, etc. Il existe des plates-formes
portuaires ou aroportuaires, multi-modales par dfinition, qui peuvent offrir
des prestations de groupage/dgroupage et/ou de stockage. Les Chambres de
commerce et dindustrie grent des centres de gros, magasins gnraux et
entrepts parfois spcialiss (frigorifiques, carburants, etc.).
On voit ainsi se dessiner par le biais de politiques incitatives et volontaristes une sorte
damnagement logistique du territoire tirant le meilleur parti des infrastructures et des
flux de marchandise. Il y a l un aspect intressant de la logistique au niveau national.
6.3.3 Site unique : la mthode du barycentre

Principe
Soit n points A1, A2, ... , An et n nombres rels a1, a2, ... ,an de somme non
nulle. Il existe alors un point G appel barycentre vrifiant la relation :
a 1 GA 1 + a 2 GA 2 + + a n GA n = 0
Pour tout point O, on a alors :
= i
a i GA i
OG --------------------
-
ai
i
219
do :
=
a x Ai
i i
xG ----------------------
a i i
On obtient donc les coordonnes du barycentre en faisant la moyenne des

coordonnes des diffrents points pondrs par leurs poids respectifs.
Le barycentre ou centre de gravit est appel isobarycentre lorsque tous
les coefficients sont gaux.
Avec deux points, lisobarycentre est au milieu du segment qui relie ces deux points.
Avec trois points, lisobarycentre est au point de rencontre des mdianes du
triangle form par ces trois points.
On assimile assez souvent au positionnement optimal dun dpt devant
desservir diffrents points de livraison le barycentre de ces points :
sans tenir compte du poids ou du volume transporter, lisobarycentre (par
exemple livraison de courrier),
en tenant compte des marchandises transporter, le barycentre peut tre
calcul avec des coefficients par point reprsentant soit le poids, soit le volume
des livraisons pendant une priode de temps. Le rsultat est alors cens trou-
ver le point correspondant la valeur minimale de t/km ou de m 3/km pour cette
priode de temps. Le cot de transport est suppos proportionnel ces t/km
et donc minimal.
Le dispositif de la figure 6.6 est clbre : il est constitu dune planchette avec
la carte du territoire, de trous lemplacement de chacun des lieux de distri-
bution, dun anneau auxquels sont attachs des fils passant par les trous et
termins chacun par un poids proportionnel au tonnage transport. Lanneau
se positionnera spontanment au barycentre de la carte.
Figure 6.6 Dtermination du barycentre dun territoire.
Il nest pas question bien entendu de raliser un tel dispositif strictement pda-
gogique, mais lon peut par le calcul dterminer le barycentre partir des coor-
donnes de chacun des points de livraison.
220
Le barycentre est-il reprsentatif de loptimum ?

Une premire difficult rsulte de ce que le barycentre ne reprsente pas le
point optimal.
Avec deux points, A et B, nimporte quel point O du segment AB est une
distance optimale gale OA + OB. Lisobarycentre est lui au milieu du
segment. Si lon affecte des poids chacun des points (tonnage moyen jour-
nalier par exemple), le point optimal se confond avec le point le plus lourd
alors quau contraire le barycentre se positionne sur le segment AB une
distance de chacun des points proportionnelle son poids relatif. B
On peut dmontrer que lorthobarycentre minimise la somme des carrs des

distances aux points de livraison. Lennui est que lutilisation de carrs peut
par exemple dcaler fortement le barycentre vers un point de livraison trs
loign des autres.
Soit par exemple trois points de livraison A, B et C affects chacun respecti-
vement des poids QA, QB et QC. Ces trois points sont des distances DA,
DB et DC du barycentre. On peut chercher calculer le total T des carrs des
distances pondrs par les poids :
2 2 2
QADA + QB DB + QC DC
T = --------------------------------------------------
-
QA + QB + QC
Soient XA et YA les coordonnes du point A, XB et YB les coordonnes du point
B, XC et YC les coordonnes du point C et XG et YG les coordonnes du bary-
centre (figure 6.7).
Le carr de la distance de chaque point au barycentre est gal la somme
des carrs des diffrences des abscisses et des ordonnes entre ce point et
G (thorme de Pythagore).
dA
2
= ( x A x G )2 + ( y A y G )2
Do :
Q A[ ( Y G Y A )2 + ( X G X A )2 ]
+Q B [ ( Y G Y B ) 2 + ( X G X B ) 2 ]
+Q C [ ( Y G Y C ) 2 + ( X G X C ) ]
2
T = --------------------------------------------------------------------------------
-
QA + QB + QC
ou encore :
= X 2G 2X G --------------------------------------------------
Q A X A + Q B X B + Q C X C Q A X A + Q B X B + Q C X C
2 2 2 2
T - + ---------------------------------------------------
QA + QB + QC QA + QB + QC
2
+ Y 2G 2Y G ---------------------------------------------------
Q A Y A + Q B Y B + Q C Y C Q A Y A + Q B Y B + Q c Y C
2 2
+ ---------------------------------------------------
QA + QB + QC QA + QB + QC
Cette fonction est donc la somme de deux fonctions qui admettent un minimum
pour la premire pour :
QAX A + QB X B + QC X c
X = --------------------------------------------------
QA + QB + QC
221
Y
A
YA YG DA
G
XA XG
Figure 6.7 Thorme de Pythagore.
et pour la seconde pour :
QAY A + QB Y B + QC Y c
Y = --------------------------------------------------
-
QA + QB + QC
Exemple : avec trois points A (3 ; 2,5), B (8 ; 6) et C (16,5 ; 12,5), on a un

minimum de la fonction totale pour le point G (5,5 ; 4,17), avec QA = QB = QC.
Ce minimum de la somme des carrs des distances aux points de livraison
pondrs par les quantits livrer nest gnralement pas trs loign de
loptimum, mme sil en est diffrent (figure 6.8).
350 X
Y
T
300
250
200
150
100
50
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Figure 6.8 Sommes des carrs des distances aux points de livraisons
pondrs par les quantits livrer.
222
6.3.4 Site unique : simulation gographique

Approche simplifie
Une autre mthode peut consister, aprs avoir ventuellement dtermin la
zone intressante autour du barycentre, calculer pour chaque point du plan
la somme des distances aux diffrents points de livraison pondrs par les
poids livrer. Le calcul de chaque distance d se fait de la mme faon que
prcdemment avec la formule :
B
(x m x A) + (y m y A)
2 2
dA =

m tant chacun des centres de carr de la carte.
Cela peut se faire relativement simplement avec un tableur (figure 6.9) :
le petit tableau en haut gauche exprime les coordonnes (x, y) et le poids
de chacun des trois points de livraison ; le grand tableau indique pour chacun
des points dont les coordonnes sont donnes en x et en y, la somme des
produits des distances par les poids. Cest une sorte de carte illustre du
territoire.
Les distances peuvent tre exprimes par exemple en centaines de kilomtres
et les poids en dizaines de tonnes, ce qui nous fait des carrs de 50 km de
ct et des rsultats en milliers de t/km. On voit le minimum apparatre dans
le carr de coordonnes 4,5 et 4,5 avec un total de 57,7, soit 57 700 t.km. On
aurait pu calculer le barycentre par la formule prcdente :
3 + 12 4 + 10 5,5
x = 11
------------------------------------------------------------------ = 4,12
11 + 12 + 10
11 2 ,5 + 12 6 + 10 4
y = ------------------------------------------------------------------- = 4 ,2
11 + 12 + 10
ce qui nous aurait amen dans un carr voisin de loptimum avec un total de
58 800 t/km.
On peut reprsenter des courbes de rsultats gaux, comme sur la figure 6.10.
Approche plus raliste

Toutes les distances utilises jusqu prsent taient des distances vol
doiseau, ce qui nest pas trs raliste. Il paratrait plus raisonnable de tenir
compte des routes existantes pour valuer les distances, mais une telle appro-
che peut rendre lapproche du paragraphe prcdent trs fastidieuse. Linclu-
sion dune contrainte de distance maximale en temps de transport ou en
kilomtre oblige effectuer un certain nombre de simulations successives pour
dterminer les points de livraison rattacher un centre unique.
On peut utiliser un progiciel de dtermination ditinraire routier. Les progiciels
de routage assist par ordinateur (RAO) permettent de dterminer un itinraire
entre deux villes ou plus gnralement deux adresses ou lorganisation dune
tourne. Tenant compte des vitesses des moyens de transport, ils permettent
de calculer un temps moyen pour tablir une liaison. Certains dentre eux
223
Points x y p
A 3 2,5 11
B 4 6 12
C 5,5 4 10
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 6,5 7 7,5 8
1 152 140 131 123 117 114 113 115 119 125 132 141 151 182 173
1,5 141 129 118 108 102 98,6 98,7 101 105 112 119 129 139 151 164
2 132 119 106 95,1 87 84,4 85,3 88,1 93 99 108 118 129 142 155
2,5 125 111 97,5 84,7 72,8 72,9 74,2 77 82 88 97,2 108 121 134 148
3 120 106 92 79,7 70,4 66,6 66,3 68 72 78 87,9 99,9 113 128 142
3,5 117 103 89,3 77,7 68,8 63,5 61,4 61,6 64 70 80,3 93,6 108 123 138
4 116 102 88,8 77,4 68,3 62,1 58,8 58,1 59 62 75,8 90,3 105 121 136
4,5 117 103 90 78,5 69,1 62,3 58,4 57,7 60 66 76,7 90,5 105 121 136
5 119 106 92,9 81,3 71,4 63,8 59,6 59,6 63 71 81 93,8 108 123 138
5,5 124 110 97,6 86 75,6 66,9 62 63,4 69 77 87,2 99,3 113 127 142
6 130 117 104 92,9 82,5 73,2 65 70,2 77 85 95,3 107 120 133 147
6,5 137 125 113 102 92,8 84,8 80,5 82,4 88 96 105 116 128 141 154
7 146 135 124 114 106 99,3 96,2 97,2 102 108 117 127 138 150 163
7,5 157 146 136 127 120 115 112 113 116 122 130 139 149 160 172
8 168 158 149 141 135 130 128 129 132 137 143 151 161 171 183
8,5 180 171 162 155 150 146 144 145 147 152 158 165 174 183 194
9 193 184 177 170 165 162 161 161 163 167 172 179 187 196 206
9,5 207 198 191 186 181 178 177 177 179 183 187 194 201 210 219
10 220 213 206 201 197 194 193 193 195 198 203 209 215 223 232
10,5 235 228 222 217 213 211 209 210 211 214 218 224 230 237 246
Figure 6.9 Tableau pour dterminer la somme des distances aux diffrents
points de livraison pondrs par les poids livrer.
224
7
200300
6
100200
5
0100
4
3 B
2

1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Figure 6.10 Courbes de totaux gaux (en milliers de t/km).
permettent galement de dessiner sur une carte des lignes isochrones reliant
tous les points gale dure de transport dun mme point.
On peut calculer des vrais cots de transport et non pas seulement des t.km.
Il suffit dutiliser un progiciel de RAO pour calculer les distances puis un
barme aussi labor quon le dsire pour tenir compte des livraisons moyen-
nes. On peut ainsi tenir compte des diffrences de cots entre les livraisons
des fournisseurs une plate-forme (transports volumineux sur longues
distances) et les livraisons aux clients (tournes de livraison sur de courtes
distances).
On peut se demander si lon doit tenir compte des cots des livraisons des
fournisseurs. En effet les fournisseurs livrent souvent franco et ces cots sont
cachs dans le systme de facturation. Dautre part, certains fournisseurs trs
importants peuvent changer ce qui risque de modifier lconomie de la locali-
sation. Cest un problme important et pour lequel il est difficile de donner une
solution simple. Mme si le prix est franco, il est clair que le fournisseur fait
payer ce cot et que si on le rduit, cela peut tre lobjet dune ngociation
avec le fournisseur. Ainsi lors de la cration dune nouvelle plate-forme les
distributeurs ont tendance rengocier leurs prix avec les fournisseurs qui
livraient jusqu prsent chaque point de vente pour bnficier de lconomie
afin de compenser le cot de ce nouveau service. Le problme des change-
ments de fournisseur est peut-tre lui un faux problme dans la mesure o lon
peut effectuer les calculs avec les fournisseurs actuels si leur activit de four-
nisseur prsente un minimum de continuit (2 3 ans ?) : dans la plupart des
cas, on aboutira des plates-formes conomiquement situes proximit dun
ensemble de clients. Sil veut changer de fournisseur, par exemple en faveur
dun fabricant dlocalis, lacheteur doit tenir compte de laugmentation de
cot de transport en dduction de la rduction de prix.
Il serait mme possible thoriquement de tenir compte des variations saison-
nires. En effet, on peut distinguer des valeurs de transport par exemple pour
chacun des mois et chacun des points de livraison, puis calculer les cots de
transport mois par mois afin de les additionner. Il faut ensuite prendre en
compte toutes sortes dautres lments :
225
terrains disponibles, voire mme entrepts disponibles louer ou acheter ;

cot comparatif damortissement de linvestissement en chaque lieu. Certai-
nes zones peuvent tre pr-amnages, donc moins onreuses la construc-
tion. Des primes et subventions diverses peuvent exister. Dans lexemple
prcdent, on pourra rechercher lintrieur du triangle A, B et C tous les
points dopportunit de cette sorte ou les points o de telles opportunits
peuvent tre ngocies ;
infrastructures dj existantes : les points A, B et C peuvent tre des points
dopportunit du fait de lexistence dun tablissement de lentreprise qui peut
rduire les frais gnraux dun nouveau site ;
disponibilit de personnel et cot de ce personnel en chaque lieu ou encore
cots dincitation du personnel venir habiter en une nouvelle ville ;
cots de la fiscalit locale dans les diffrents sites possibles, etc.
6.3.5 Prise en compte des tournes de livraison ou de ramassage

Le problme
Dans les mthodes prcdentes on na pris en compte que des distances de
livraison directe depuis un site vers chacun des lieux de livraison. Or on
sefforce en pratique pour des raisons videntes de rentabilit de desservir
plusieurs points de livraison avec un mme camion et un mme chauffeur.
Loptimisation des tournes peut tre facilite par lutilisation de progiciels
spcialiss, mais le choix dun emplacement de plate-forme de livraison
devient nettement plus difficile. On peut tenter dapprocher ce problme de
faon un peu thorique avant de lui trouver des solutions plus pratiques. On
notera que le problme est le mme pour lorganisation de tournes de ramas-
sage lintrieur dune zone de ramasse.
Un modle thorique
Soit une zone de distribution constitue de 24 points de livraison rpartis
autour dun entrept central selon le modle de la figure 6.11, constitu dun
carr de ct gal 2 :
Si lon na pas de contraintes de dure dune tourne ni de remplissage de
vhicule, ni de routes, on peut ne faire quune seule tourne ou en faire 2, 3,
4, etc. jusqu 24, cas o chaque point est livr par un dplacement spcial
de vhicule. La figure 6.12 donne quelques exemples de tournes possibles.
On peut facilement calculer le dplacement total dans chaque cas, en suppo-
sant que chacune des solutions retenues soit optimale et en supposant que
les dplacements se font en ligne droite vol doiseau (tableau 6.3).
On peut reprsenter graphiquement (figure 6.13) les distances en fonction du
nombre de tournes pour cet exemple (qui na rien de gnral).
Il est plus significatif de reprsenter la distance totale en fonction du nombre
de points de livraison pratiqus chaque tourne comme sur la figure 6.14.
Les contraintes prendre en charge pour lorganisation des tournes sont donc :
la distance maximale dune tourne exprime en heures en tenant compte
des routes et des vitesses moyennes sur chaque type de route : 8 h par exemple
226
Point de livraison
Entrept

Figure 6.11 Exemple thorique de zone de distribution.
2 tournes 4 tournes 8 tournes
1 tourne
Figure 6.12 Exemples de tournes possibles.
Tableau 6.3 Dplacement total suivant le nombre de tournes.
Nombre de tournes
1 2 4 8 12 24
Distance
12,7 13,4 16,4 22,4 29,6 46,6
totale
227
50
Distance totale 40
30
20
10
0
0 5 10 15 20 25
Nombre de tournes
Figure 6.13 Distance de livraison pour 24 sites.
50
45
40
35
Distance totale
30
25
20
15
10
5
0
0 5 10 15 20 25
Nombre de points par tourne
Figure 6.14 Distance de livraison en fonction du nombre de points

de livraison par tourne.
y compris les temps de dchargement moins que lon ne veuille livrer tous
les matins avant 8 h les points de livraison avec une heure de dpart dtermi-
ne au plus tt ;
le remplissage dun camion en fonction des diffrents sites livrer.
6.3.6 Dpt unique ou dpts multiples

Dans la mme hypothse o lon connat les emplacements possibles pour
recevoir un entrept, il est possible de rechercher directement un optimum de
nombre de dpts en dterminant leurs emplacements. Cela peut se faire en
programmation linaire. Il suffit de transformer le systme en un ensemble
dquations linaires et le programme recherchera quelles valeurs donner aux
diffrents paramtres pour optimiser le rsultat. Loptimum sera le plus
souvent la recherche dun cot minimal et les variables seront des flux passant
par chacun des emplacements. Lorsque le programme dtermine un flux nul
travers un entrept, on peut considrer que cet emplacement nest pas souhai-
228
table conomiquement. Sil reste plusieurs entrepts, on peut rajouter comme

une contrainte supplmentaire quil ny ait quun seul entrept. Il nen restera
plus alors quun seul au prix dun cot supplmentaire si loptimum avait t
trouv avec plusieurs entrepts.
Comme dans la mthode par centration, on doit connatre lavance les emplace-
ments possibles de lentrept que lon veut constituer, soit que des entrepts exis-
tent dj dans un rseau que lon veut simplifier, soit que lon puisse dterminer
par une bonne connaissance du terrain les lieux possibles pour installer des
centres de distribution compte tenu de la surface de distribution couvrir, du B
rseau de routes, etc. Il faut galement connatre les lieux de livraison-clients.

On prendra garde cependant que la programmation linaire a ses contraintes
propres. On peut appeler arc chacun des arcs du graphe reliant un site
possible un point de distribution ou deux sites entre eux. Ainsi pour chaque
arc du modle o transitent des marchandises, le cot global du transport sera
une fonction de la quantit de marchandises qui y transite et du cot unitaire,
mais on pourrait considrer que le cot unitaire, de transport dpende lui
mme de la quantit de marchandise transporte en raison par exemple de
rduction due au remplissage ou non de camions, ce quil nest pas possible
de raliser en programmation linaire sauf crer des arcs diffrents par tran-
ches de poids ce qui multiplie les arcs. Or le nombre des arcs risque de deve-
nir facilement trs important et de rendre le modle trs lourd, voire
inexploitable sur un ordinateur ordinaire. Par exemple la combinatoire dune
cinquantaine de lieux de stockage possibles et de 500 clients conduit traiter
25 000 arcs. On peut alors pour diminuer le nombre des arcs, regrouper les
lieux de livraison autour de villes moins nombreuses. On peut avoir galement
des difficults linariser les cots de transport. En effet le cot dun transport
avec un semi-remorque de 40 tonnes affrt nest pas le mme quavec un
camion 2 essieux ou encore par messagerie. On peut bien entendu crer des
intervalles de tonnages avec une expression linaire dans chaque intervalle,
mais l encore on augmente la taille du systme.
Lavantage de la programmation linaire est quelle permet de prendre en compte
dautres variables (stocks, manutention, prparation de commandes par exemple)
et leurs cots de faon optimiser lensemble du systme logistique. Nous retrou-
verons ces outils dans le chapitre 18, relatif aux schmas directeurs logistiques.
Des mthodes approches permettent darriver un rsultat voisin, par exem-
ple la mthode des soustractions progressives. Ayant attribu un entrept
chaque zone gographique, on calcule les cots de transport pour chacun
dentre eux et la totalit du systme, puis on supprime celui dentre eux dont
la fermeture, aprs rpartition de sa zone de livraison entre les autres, appor-
tera lconomie la plus importante. On continue ainsi jusqu ce quaucune
fermeture nentrane une conomie.
Une mthode pragmatique consiste tablir des scnarios et calculer le cot
et la performance de chacune des hypothses retenues pour les comparer :
par exemple recherche du cot minimal contraintes de dlai et de qualit de
service identiques.
Les mthodes de programmation linaire ou de soustraction progressive
permettent de chercher un optimum peut tre un peu thorique, mais que lon
pourra ensuite reprciser par des tudes ultrieures. la limite, les deux
229
approches peuvent tre considres comme complmentaires, la premire

permettant dliminer les scnarios a priori sous-optimaux, la deuxime
permettant de comparer de faon approfondie les scnarios retenus.
La seconde mthode permet de tenir compte de toutes sortes de facteurs que
lon ne saurait faire varier dans une tude du deuxime type : existence
dentrepts prexistants, prix du terrain, routes, fiscalit, environnement social
du problme, etc. En revanche elle ne garantit pas que lon aura trouv un
optimum. Comme ces calculs sont souvent effectus partir de progiciels
spcialiss, il faut donc prendre garde aux caractristiques de ces progiciels
et la faon dont ils ont dtermin la meilleure solution.
Si le modle utilis nest quun calculateur de cots sans optimisation, il
permettra seulement de comparer les cots des diffrents scnarios tests
successivement sur le modle.
Si le modle utilis est un modle de programmation linaire ou utilisant une
mthode quivalente, il permettra de trouver un optimum pour chacun des
scnarios tests : limination de certains entrepts ou plates-formes, rparti-
tion optimale des flux entre les entrepts ou plates-formes subsistantes, etc.
Avant dutiliser un modle, on peut cependant se demander sil existe un opti-
mum. Un examen sommaire des cots par nature en fonction du nombre de
dpts peut faire penser quil existe un optimum :
Les cots de transport jusquaux entrepts ( traction ) dpendent des
positions des sources dapprovisionnement et des volumes : ils sont en
moyenne stables, sauf si les volumes transporter deviennent infrieurs un
camion et obligent passer par les lottiers 1 ou mme les messagers.
Les cots des entrepts eux-mmes (amortissements des btiments et
installations, personnel, assurances, charges diverses) augmentent linaire-
ment avec le nombre dentrepts par le jeu des frais fixes et de lavantage
gnral de productivit des grands entrepts. Les cots de manutention et
prparation des commandes ne sont pas trs diffrents quel que soit le nombre
de dpts part les frais dencadrement ou de moyens de manutention qui
augmentent avec le nombre des dpts. Il peut y avoir dautre part un avantage
de productivit important en faveur de grands entrepts trs automatiss.
Les cots informatiques augmentent linairement avec le nombre des
entrepts avec une partie fixe (les progiciels et le traitement central) et une
partie variable, celle des terminaux et quipements de chaque site.
Les cots de stocks sont des cots financiers et dobsolescence peu prs
proportionnels limportance du stock total mais celui-ci augmente plus que
proportionnellement avec le nombre de stocks par le jeu des stocks de scurit
et de la loi racine de n .
Les seuls cots qui diminuent avec le nombre des dpts, sont les cots de
livraison aux clients. En effet dune part, plus la plate-forme est proche du
client, plus sont faibles les cots de transports, mais cette rduction est
compense quand on augmente le nombre des plates-formes par lallonge-
ment des transports depuis le ou les entrepts jusquaux clients et surtout la
diminution de chacun des envois. Dautre part, la proximit des clients et dune
1. Transporteurs de lots industriels.
230
350
300
250
Entrepts
200
Livraison B
Traction

Informatique
150
Stocks
100 Total
50
0
11
1
Figure 6.15 volution des cots en fonction du nombre de dpts.
plate-forme logistique permet dorganiser des circuits de distribution vitant les

nombreux retours vide. Limportant est davoir suffisamment de clients dans
une mme zone de proximit gographique.
On notera dailleurs que sur un territoire donn, la distance moyenne des
points de livraison des plates-formes augmente plus que proportionnellement
la rduction du nombre des plates-formes. Ainsi pour la France, on obtiendra
par exemple pour des points de distribution nombreux et rpartis autour des
grandes villes, une courbe du type de la figure 6.16.
Les cots de distribution devraient donc devenir trs importants quand le
nombre de plates-formes se rduit dautant plus que lorganisation de tournes
devient plus difficile ou aboutit des dlais inacceptables.
Ce sont donc ces cots de distribution finale qui obligent trouver un quilibre
et ne pas rduire inconsidrment le nombre des dpts. Mais ces cots de
distribution peuvent tre trop faibles par rapport aux cots de stock ou aux
cots fixes des tablissements, pour gnrer un quilibre au-dessus du
nombre minimal de plate-forme, soit un.
Sur lexemple ci-dessus, on voit apparatre un minimum des cots totaux pour
environ 5 entrepts mais le point important est que lon peut souvent sparer
entrepts et plates-formes et navoir quun ou deux entrepts et par exemple
7 ou 8 plates-formes de transit pour couvrir un territoire comme la France, ces
plates-formes pouvant mme tre celles de transporteurs.
231
350
300
250
200
km
150
100
50
0
0 5 10 15 20 25 30
Nombre de plates-formes
Figure 6.16 Distance moyenne des points de livraison.
Dans un systme doptimisation par programmation linaire, la recherche dun

tel systme sexprimera par une contrainte supplmentaire, par exemple de
temps, en imposant quaucune livraison de ce type ne soit effectue avec un
trajet de plus de 4 heures par exemple.
6.3.7 Organisation des rceptions et stocks de proximit

Lorganisation rationnelle des tournes se heurte souvent labsence dorgani-
sation de moyens de manutention aux points de livraison. Voici par exemple,
dcrit par un chauffeur, comment se passe une livraison dans un des plus
grands immeubles de Paris : Tous les vhicules devant effectuer des livraisons
.... doivent sacheminer vers le 2 e sous-sol (hauteur limite 3,20 m) et atten-
dre en file indienne quun des 4 quais de dchargement se libre. Il faut savoir
quune centaine de socits sigent dans... et que la plupart dentre elles
reoivent des livraisons de faon quotidienne. Quand (enfin !) le camion est
quai, le chauffeur se prsente obligatoirement laccueil et prsente une pice
didentit. chaque livraison, une photo instantane du livreur est prise et
colle sur un badge quil doit porter durant sa prsence. Aprs cela, le chauf-
feur peut dcharger sa premire palette de colis et sacheminer vers le seul
monte-charge rserv aux livraisons (surface 6 m2). Bien entendu, il retrouve
l les chauffeurs et livreurs qui sont arrivs avant lui. Ceci implique une
nouvelle attente, toujours en file indienne. Si ceux placs devant notre livreur
ne sont pas trop chargs, il a une chance de pouvoir monter. Si par contre,
ceux-ci ont chacune une palette de matriel livrer, notre chauffeur devra
attendre un prochain voyage (attente moyenne = 10 min)... Et encore cet
immeuble a une aire de livraison et un monte-charge, ce qui nest pas le cas
de tous les grands immeubles de bureau rcents de Paris
Il existe donc une catgorie de stocks qui chappe au moins partiellement aux
rgles prcdentes doptimisation. Il sagit de stocks de proximit permettant
de satisfaire certains besoins diffrents :
des besoins commerciaux urgents : possibilit de dpanner un client en quel-
ques heures ;
232
6 Entrepts et plates- 6.4 Conception de lentrept
formes...
des besoins de pices de rechange pour des clients externes ou des clients
internes ; nous examinerons ce type de problmes de soutien dans le chapitre
11 consacr la gestion des pices de rechange ;
des besoins internes de consommable et petit matriel en libre service le
plus souvent ;
des lieux de contact entre la logistique et les clients internes : il est parfois
difficile une quipe dintervention de service aprs vente ou dinstallation par
exemple de laisser quelquun attendre un matriel envoy en express ; il est
parfois plus simple davoir un point o cette pice est livre et conserve B
disposition et o le technicien peut venir la prendre en dbut ou en fin de jour-

ne.
Ces magasins de proximit peuvent tre relativement nombreux et reprsenter
une activit non ngligeable, mme sils ne sont pas toujours rattachs la
logistique. Ainsi Michelin, qui a rduit le nombre de ses entrepts de 90 7,
a cependant conserv, pour satisfaire les besoins urgents de ses clients,
40 magasins de ce type dissmins travers la France.
Cest le cas galement dAltadis qui maintient un rseau de points de vente
cash and carry rserv aux buralistes qui lorsquils tombent en rupture de
stock avant la prochaine livraison ont la possibilit de se rapprovisionner et
ce, plutt sur les rfrences qui tournent beaucoup.
Chacun dentre eux ne conserve quun stock extrmement rduit : 1 seul item
pour beaucoup darticles mais peut livrer en une demi-journe ou mme moins.
Au Japon, compte tenu des difficults de circulation dans certaines rgions
industrielles et du juste--temps relativement gnral, les fournisseurs doivent
entretenir de trs nombreux magasins de proximit de quelques centaines de
mtres carrs.
Les articles que lon conserve dans ces magasins de proximit ne sont pas
ncessairement des articles de consommation importante. On considre
parfois que les articles de catgorie C, les moins consomms, doivent tre
centraliss et que les clients peuvent accepter des dlais de livraison plus
importants, mais il apparat parfois que certains articles de faible consomma-
tion reprsentent parfois des besoins urgents et que les consommations dun
mme article diffrent sur lensemble dun territoire. Il nest pas certain que les
progrs de la logistique, capable de livrer dsormais en un temps trs court,
ne conduisent pas supprimer ces magasins de proximit qui ont un cot qui
peut tre important. Cette logistique de proximit qui peut dailleurs tre factu-
re au client un cot diffrent de la logistique normale, doit cependant tre
tudie avec beaucoup de soin car elle peut tre un facteur de satisfaction
important pour les clients.
6.4 Conception de lentrept

6.4.1 Le plan gnral
Beaucoup dentrepts sparent rception et expdition selon le schma de
gauche de la figure 6.17. Les diffrents services sont alors spars. Une telle
disposition peut tre intressante :
233
formes...
Quais Stockage
Rception articles trs lents
Stockage de masse
Stockage
fast movers
Prparation Expdition Rception Expdition
Quais Quais
Plan classique Optimisation des trajets
Figure 6.17 Conception dun entrept sparant rception et expdition.
si la rception des marchandises est en fait la sortie de la ligne de produc-

tion ;
si les vhicules et donc hauteurs de quai et les formats utiliss sont trs
diffrents lentre et la sortie ;
si les entres et sorties doivent tre maintenues loignes pour des raisons
de scurit.
On a plutt tendance actuellement sparer les articles selon leur importance
quantitative selon le schma de droite de la figure 6.17, dit en U. Les articles
qui constituent la part la plus importante de lactivit, les fast movers (ceux qui
partent rapidement) sont stocks au plus prs des postes de prparation,
expdition et rception. ventuellement une partie dentre eux peuvent tre
dans le stockage de masse et viennent priodiquement ralimenter la zone
fast moving qui leur est attribue. On appelle parfois stockage de masse
une accumulation de marchandises identiques gerbes sans rayonnages le
plus souvent des palettes. On entend ici par cette expression des stocks de
marchandises reprsentant une part importante de lactivit quel que soit leur
mode de stockage (palettier, rayonnage, simple gerbage, etc.).
Certains entrepts grent plusieurs types de matriels :
sur lexemple de la figure 6.18, un distributeur de matriels lectroniques
gre simultanment des matriels relativement importants en palettes et
cartons, des petits matriels (CD, matriels sous blisters, petits cartons, etc.)
et des pices de rechange ;
certains entrepts peuvent grer du matriel de plusieurs entreprises ;
234
formes...
Pices Petits Matriels

de matriels plus
rechange importants
B
Zones spcialises

de rception prparation expdition
Quais
Figure 6.18 Conception dun entrept grant plusieurs types de matriels.
dautres ont des procdures diffrentes pour certains matriels : clientle,

dlais, etc.
Dans ces diffrents cas, lentrept peut tre divis en plusieurs zones corres-
pondant chacune un type de matriel. Laffectation des camions aux postes
quai se fait selon la nature des matriels avec des possibilits de dborde-
ment dune zone lautre. Les quipes peuvent tre spcialises par nature
de matriel et non par fonction : les mmes magasiniers assurant en quipe
rception, rangement, picking, prparation pour le matriel de leur zone.
De nombreuses tudes ont t ralises aux tats-Unis sur la recherche dune
forme de btiment optimale et une disposition optimale des rayonnages. En
effet les manutentions rptes longueur de journes sont dautant plus
onreuses que les trajets sont plus longs et les btiments et les rayonnages
peuvent selon leur forme et leur disposition modifier de faon importante la
rentabilit dun entrept. On dmontre ainsi quun btiment carr certaines
conditions est plus conomique quun btiment rectangulaire et que dans un
btiment rectangulaire (les plus courants !), la configuration 1 (figure 6.19) est
plus conomique que la configuration 2 selon un rapport entre le nombre de
palettes manipules et le rapport entre les cots de stockage et les cots de
manutention. On peut aussi dterminer aux mmes conditions la longueur et
la largeur les plus appropries pour un tel entrept.
Ces formules ne sont pas retenir car leurs conditions dapplication sont trs
particulires mais montrent que pour chaque entrept, il est ncessaire de
simuler diffrentes formes et diffrentes dispositions de palettiers en fonction
des conditions du projet pour dterminer les plus rentables. Des programmes
de simulation facilitent ces calculs.
6.4.2 Facteurs de la superficie utile de stockage

La superficie utile de stockage dpend de nombreux facteurs :
hauteur du magasin et nombre de niveaux qui dpend videmment de la
hauteur de chaque emballage stocker (hauteur des palettes par exemple) ;
235
formes...
Pour un mme Un btiment

btiment carr (avec
rectangulaire avec 1 porte au milieu
une porte, la dun ct) est
configuration 1 est prfrable un
prfrable la btiment
configuration 2 Porte identique
si d < Cp /Ch rectangulaire
Portes
Configuration 1 Configuration 2
Figure 6.19 Formes de btiments dun entrept. d = nombre de palettes

manipules chaque anne. Cp = cot annuel de stockage par unit de lon-
gueur de murs extrieurs. Ch = cot de manutention dune palette sur une
unit de longueur. (Daprs Ballou, 1992.)
largeur des alles ;

disposition des rayonnages (rayonnages simples, rayonnages doubles,
rayonnages quadruples) ;
disposition des palettes dans les palettiers (stockage en longueur et stoc-
kage en largeur) ;
nombre de palettes entre deux chelles.
La hauteur du magasin dpend du btiment ; elle dpend aussi des moyens
de manutention que lon souhaite mettre en uvre :
chariots lvateurs jusqu 6 m ;
chariots mts rtractables jusqu 7 m ;
chariots grande leve et systmes de picking vertical jusqu 13 m ;
transtockeurs de 10 35 m voire plus.
Il existe une forte rsistance psychologique en France la cration dentrepts
de grande hauteur. Il existe en effet des contraintes urbanistiques dans quel-
ques rgions franaises qui limitent 12 m les constructions proximit des
zones habitables et 20 m de hauteur en zones industrielles. Pour construire
un entrept de plus de 30 m, il est ncessaire de vrifier si la zone le permet
et, si cest le cas, de dposer un dossier auprs de ladministration. En fait les
contraintes sont plutt dordre scuritaire et ce sont les pompiers qui experti-
sent les conditions de feu avec la possibilit dvacuer les personnels or il
ny a pas doprateurs dans les btiments de grande hauteur et une rsis-
tance au feu de plus de 30 minutes. Il est cependant regrettable que les dlais
dinstruction des dossiers soient extrmement longs et quil ny ait pas dunit
de doctrine pour lensemble de la France.
236
formes...
Le nombre de niveaux choisi dpend de la hauteur maximum des palettes.

On y rajoute un jeu de 150 200 mm et lon tient compte galement des opra-
tions de picking que lon doit effectuer sur les palettes.
La largeur dune alle dpend du moyen de manutention que lon utilise. Avec un
chariot conventionnel 4 roues, on devra conserver une alle de 3 3,5 m comme
dans lexemple donn figure 6.20 avec un chariot qui peut faire 3 m de long.
Avec un chariot 3 roues, le rayon de braquage est un peu plus court et
donc lalle peut tre un peu moins large.
Avec un chariot mt rtractable, on peut avoir une alle de 2,5 m seulement.
B

Avec un transtockeur, une alle de 1 1,4 m pourra tre suffisante.
Larrt du 30 juillet 1974 et le guide technique joint la lettre ministrielle du
19 octobre 1989 prcisent que la largeur des alles ne doit pas tre infrieure,
en sens unique, la largeur du vhicule ou celle du chargement augmente
de 1 m. En cas de circulation double sens, elle ne doit pas tre infrieure
deux fois la largeur des vhicules ou des chargements augmente de 1 m 40 .
La disposition des rayonnages dpend de lorganisation gnrale du magasin ou
de la plate-forme. On vitera en gnral le rayonnage simple sauf le long des murs.
Le rayonnage double consiste construire deux rayonnages lun ct de
lautre relis par des entretoises. Le plus souvent, ils sont accessibles chacun
par son alle.
On peut aussi avoir un stockage de palettes en double profondeur et donc
construire des rayonnages quadruples entre deux alles mais les chariots
doivent avoir une fourche spciale capable daller prendre une palette en
double profondeur, ce qui est plus rare.
= distance
de scurit
(200 mm)
Rayon de
braquage
Largeur
de palette
Largeur dalle de travail

Largeur dalle totale
Figure 6.20 Largeur dune alle de stockage.
237
formes...
La disposition des palettes dans le palettier et le nombre de palettes places entre

deux chelles peuvent modifier de faon importante la superficie utile de stockage.
Dans lexemple donn (figure 6.21), on compare un palettier avec stockage de
palettes en longueur raison de 2 palettes entre chelles et un autre avec
stockage de 3 palettes en largeur : il est le plus souvent difficile de mettre plus
de palettes entre chelles car leur poids oblige avoir des rayonnages beau-
coup plus rsistants. On a considr des palettiers rayonnage double avec
alle de 2,5 m correspondant des chariots mts rtractables.
Si lon ne considre que la surface au sol, le rapport entre la surface des palet-
tes et la surface totale occupe (alle + jeux entre palettes et chelles +
largeur des chelles) est de 0,34 avec des palettes en longueur et de 0,42
avec des palettes en largeur.
Pour 2 fois 3 palettes EURO en largeur, soit 0,8 1,2 6 = 5,76 m2, le long dune
alle de 2,5 m, la surface au sol ncessaire correspond une largeur de (0,8 3)
+ (0,075 4) = 2,7 m et une longueur de (1,2 2) + 2,5 + (0,075 2) = 5,05 m,
soit 13,6 m2 : le rapport surface des palettes la surface au sol est alors de 0,42.
Pour 2 fois 2 palettes EURO en longueur, soit 0,8 1,2 4 = 3,84 m2, le long
dune alle de 2,5 m, la surface au sol ncessaire correspond une largeur
de (1,2 2) + (0,075 3) = 2,625 m et une longueur de (0,8 2) + 2,5 + (0,075
2) = 4,25 m, soit 11,16 m 2 : le rapport surface des palettes la surface au
sol est alors de 0,34.
Stockage en longueur
Rapport au sol = 0,32
Stockage en largeur
Jeux entre palettes et
chelles (75 mm x 3)
Rapport au sol = 0,41
2,5 m
Alle
Figure 6.21 Stockage de palettes en longueur ou en largeur.
En ralit avec des palettes superposes comme il est normal dans un palet-
tier, les coefficients sont de lordre de grandeur du tableau 6.4.
Dans lexemple ci-dessus avec 3 palettes superposes, un entrept de 5 000
palettes en longueur demandera une superficie utile denviron 5 000 m 2 et
20 % de moins avec des palettes en largeur.
238
formes...
Tableau 6.4
Nombre de palettes
Stockage en longueur Stockage en largeur
superposes
2 0,69 0,84
3 1,03 1,27
4 1,38 1,69
B
5 1,72 2,11

On notera que lon choisit plutt un stockage des palettes en largeur lorsque
lon na pas besoin deffectuer des pickings dans les palettes ou relativement
peu ou encore avec des saisies faciles sur les palettes.
Les jeux entre palettes peuvent galement varier de 75 mm 100 mm selon
la qualit de la palettisation (dbordement, qualit des palettes), la hauteur de
stockage et la prcision des moyens de manutention utiliss.
Bien entendu, il faut tenir compte en outre des contraintes de construction des
rayonnages et des installations de scurit (sprinklers).
Il existe des progiciels qui permettent de rechercher loptimisation de la place
en fonction des quantits de palettes stocker, de leurs caractristiques et
des moyens de stockage et de manutention que lon souhaite utiliser.
6.4.3 Portes et quais de chargement

Un choix important dans le chargement et le dchargement des camions est
celui du chargement-dchargement par larrire ou par le ct.
La premire solution est dsormais la plus rpandue et permet de travailler
entirement lintrieur des locaux partir dun quai couvert avec un dispositif
de portes adaptables. Les transpalettes ou chariots peuvent pntrer dans le
camion ou la remorque et nont quun minimum de manutention effectuer.
Pour des matriels lourds demandant des chariots plus puissants et aussi
plus lourds le chargement-dchargement par le ct simpose mais oblige
plus de manutention. Lespace ncessaire est plus important et ne peut pas
toujours tre protg de la pluie.
Pour des portes classiques, on peut dterminer le nombre N de portes nces-
saires en utilisant la formule N = QH/CT avec Q la quantit dunits (par exem-
ple de palettes) en entre et en sortie chaque jour, H le temps ncessaire pour
charger ou dcharger un camion, C la capacit moyenne dun camion en
units et T le temps disponible chaque jour pour charger et dcharger. Ceci
suppose bien entendu que les volumes soient stables dans lanne et dans la
journe, sinon on devra soit prvoir la situation du jour le plus charg et/ou de
lheure la plus charge, soit accepter des contraintes de rception (heures
supplmentaires, dlais dattente, etc.). Cela suppose aussi que les portes de
chargement et de dchargement soient banalises et que les temps des uns
et des autres soient identiques, sinon (par exemple avec les quais de livraison
dun ct et les quais de rception de lautre), il faut calculer sparment les
239
formes...
portes dentres et de sorties. On peut imaginer facilement les variantes

donner cette formule pour tenir compte de conditions plus ralistes.
Chargement-dchargement par larrire des vhicules. Les quais pour
camions peuvent tre perpendiculaires la faade du btiment ce qui oblige
disposer dune aire de manuvre de 25 30 m de largeur perpendiculaire
la faade. Avec un positionnement en pi, on peut se contenter dune aire
de manuvre de 17 22 m selon langle des postes de chargement avec la
faade. La hauteur du quai varie entre 0,9 m 1,45 m pour des ensembles et
semi-remorques avec 1,32 pour un semi-remorque standard. Pour rattraper les
diffrences de niveaux, il faut mettre en place des ponts de liaison ajustables
ou des passerelles amovibles permettant de rattraper jusqu 30 cm. Le quai
doit tre quip de butoirs lastiques et tre trs bien clair (200 lux). Les
portes doivent permettre une ouverture jusqu 4,4 m de hauteur.
Chargement-dchargement sur le ct par chariot lvateur. Il faut dispo-
ser de 2,8 m de chaque ct du vhicule.
6.4.4 Les locaux techniques et les bureaux

Un entrept ou une plate-forme nest pas seulement un lieu o lon stocke des
marchandises ; cest une vritable plate-forme technique avec des matriels
(chariots de manutention, palettiers, etc.), des moyens techniques (compres-
seurs deau, chauffage voire climatisation, sanitaires, contrles daccs, etc.),
des moyens informatiques. Il faut donc prvoir des locaux annexes dont la
dimension nest pas ngligeable et dont la conception doit tre tudie avec
soin.
Les bureaux prennent de plus en plus dimportance dans les entrepts et dans
les classes A rcents on trouve dsormais toujours 5 10 % de bureaux.
Chargement de batteries
Sanitaires (douches,
WC, cuisine)
Atelier maintenance
Local lectrique
Local scurit
(compresseurs)
Compacteur et
emballages vides
Bureaux et
informatique
Figure 6.22 Exemple de locaux techniques.
240
6 Entrepts et plates- 6.5 Le stockage
formes...
6.4.5 Calcul des temps dopration

Un projet dentrept demande une optimisation des temps dopration :
dchargement, rception, rangement, picking, prparation, chargement. Ceci
afin de rduire les besoins en manutention et donc les cots et de rduire
les dlais.
On procde donc des calculs prvisionnels de temps dopration en utilisant
les techniques industrielles classiques (chronomtrages, MTM, etc.). La
mthode MTM (Methods Time Measurement) dorigine amricaine a t intro-
duite en France dans lindustrie sous le nom mesure des temps et mouve- B
ments. Elle repose sur la dcomposition dactions manuelles en une trentaine

de mouvements auxquels on affecte chacun un temps standard prdter-
min. Il existe des programmes informatiques :
de calcul des temps partir dune analyse des tches effectuer et des
moyens mis en uvre et dune base de donnes de temps standard ;
de calculs doptimisation utilisant les mmes mthodes pour rechercher les
conditions optimales de ralisation dun palettier, dun moyen de manutention,
dune disposition des marchandises, etc. ;
des programmes de simulation permettant de simuler le fonctionnement
dune installation avec les arrives de camion, les prparations, etc.
Ces calculs doivent tre considrs avec une certaine prudence car de
nombreux facteurs peuvent jouer sur les temps rellement ncessaires. On
ajoute le plus souvent un coefficient supplmentaire dtermin par lexp-
rience de lanalyste pour tenir compte de cette imprcision. Ils sont tout de
mme utiles pour dterminer des temps pour lesquels on na pas dexprience
ou pour comparer diverses organisations possibles ou des temps pour
lesquels on a des raisons de penser que la pratique actuelle nest pas opti-
male
6.5 Le stockage
On peut distinguer avec Franois Mondou (2000), cinq modes principaux de
stockage :
le stockage statique ;
le stockage mobile ;
le stockage rotatif, horizontal ou vertical ;
le stockage dynamique ;
le stockage de grande hauteur automatique.
6.5.1 Le stockage de masse

Lexpression stockage de masse a plusieurs sens. Elle peut dsigner la
partie du magasin o lon stocke la plus grande partie des marchandises par
opposition au stockage des marchandises en prparation ou celui des fast
movers. Elle peut aussi dsigner, comme ici, un stockage de cartons, palettes
ou autres emballages sans rayonnages pour les ranger (block stacking). Ils sont
alors simplement gerbs sur une partie rserve de la surface du magasin.
241
formes...
Un tel stockage demande :

des emballages gerbables sur plusieurs niveaux : on compte parfois pour
des palettes six fois la dimension minimale, soit 4,8 m de haut pour des palet-
tes EURO 80 120 condition que ces palettes soient gerbables en ce
nombre de niveaux correspondants avec une surface plane sans danger pour
la marchandise ni la stabilit du stockage ;
des marchandises de mme nature en quantit importante car on ne peut
accder aux palettes ou cartons que par les cts du stockage ;
une surface au sol suffisante car on ne peut avoir une grande hauteur de
stockage et car aucune range ne peut tre remplie nouveau avant davoir
t entirement vide ;
quon ne soit pas oblig de grer les articles selon des rgles strictes de first-
in/first-out (FIFO).
Figure 6.23 Stockage de masse.
6.5.2 Le stockage statique

Les rayonnages
Le stockage statique peut tre ralis avec des armoires ou des meubles
tiroir pour stocker de petites pices, par exemple, mais il est le plus souvent
ralis avec des rayonnages. Sil en existe de toutes sortes selon la nature
des produits que lon veut y stocker, la plupart des rayonnages sont raliss
sur le modle de la figure 6.24 et le vocabulaire des composants est peu
prs le mme pour tous. Les lisses sont souvent de couleurs vives, orange par
exemple, pour tre rendues plus visibles des caristes car le choc avec un
chariot lvateur est une des causes daccident les plus frquentes, malgr les
protections que lon peut placer devant les chelles.
Les rayonnages peuvent tre cependant trs divers, de quelques mtres plus
de 30 mtres de hauteur, indpendants de la structure de lentrept le plus
souvent mais parfois porteurs de faon constituer lossature du btiment.
On distingue parfois :
les rayonnages lgers avec une charge par niveau de pose comprise entre
50 et 400 kg ;
les rayonnages moyens entre 200 et 650 kg ;
242
formes...
Diagonale
Tablettes
Lisses

chelle
Figure 6.24 Modle de rayonnages du stockage statique.
les rayonnages lourds avec une charge suprieure 1 000 kg (Batteux, 2000).
Les rayonnages peuvent supporter des tablettes ou des rteliers, recevoir des
conteneurs ou des palettes, mais de toute faon ils sont lobjet dune ingnierie
spcialise trs technique, bien quil nexiste aucune norme ou disposition rgle-
mentaire spcifique. Bien entendu, lemployeur est responsable de loutil de travail
quil fournit ses salaris et le matre duvre se doit de respecter les rgles de
lart. Il en existe dailleurs de deux origines diffrentes, les unes dtermines par
le SIMMA (Syndicat des industriels des matriels de manutention), avec le
concours de lINRS et du COPREC et dautres, plus contraignantes, les FEM
10.2.02, dfinies par la Fdration europenne de la manutention (Batteux, 2000).
Les palettiers
Dans un palettier, on peut disposer les palettes :
soit par leur largeur 2 ou 3 entre deux chelles ;
soit par leur longueur par 2 (ou 3 si elles sont lgres), ce qui facilite la
recherche des articles si lon doit faire du picking dans les palettes et facilite
les manuvres avec chariots lvateurs ;
soit pour des palettes lourdes raison dune seule palette longitudinale entre
deux chelles ; les lisses sont alors remplaces par des cornires le long des
chelles : on parle alors de rayonnage monoplace par opposition aux
prcdentes appeles rayonnages multiplaces .
Avec un rayonnage monoplace, on peut avoir un palettier dans lequel il est
possible dentrer lintrieur avec un chariot lvateur (tant que le palettier
nest pas rempli !). Il faut videmment ressortir en marche arrire. Selon que
lon peut accder par un ct ou par les deux, on parle de rayonnage
1 entre ou 2 entres. 2 entres, on peut en consacrer une au stockage
et lautre au dstockage, au moins partiellement.
On ne peut naturellement accder quaux palettes qui sont au premier rang
pour chacune des entres. En pratique on ne stockera dans une alle que des
palettes de marchandises identiques. Lattribution automatique par ordinateur
dun emplacement dans le palettier est diffrente du cas dun palettier multi-
place puisquil ne faut pas attribuer une place disponible mais une place dispo-
nible et accessible dans un ensemble de places affectes un mme article.
243
formes...
Lisse
Ct
120
1 050
Espaces interpalettes
(75 100 mm)
Figure 6.25 Palettier.
Cornires
porte-palettes
Figure 6.26 Palettier une entre.
On notera que les palettes doivent tre de trs bonne qualit puisquelles ne
sont soutenues que sur leurs cts.
Les rayonnages doubles

Le rayonnage double consiste construire deux rayonnages lun ct de
lautre relis par des entretoises. Le plus souvent, ils sont accessibles chacun
par son alle.
On peut aussi avoir un stockage de palettes en double profondeur et donc construire
des rayonnages quadruples entre deux alles mais les chariots doivent avoir une
fourche spciale capable daller prendre une palette en double profondeur.
244
formes...
Stockage classique : 12 rayonnages
B
Stockage mobile : 19 rayonnages

Figure 6.27 Stockage classique et stockage mobile.
6.5.3 Le stockage mobile

Le rayonnage tagres ou palettes qui supporte le produit se dplace avec
des galets dacier sur des rails en profils acier qui peuvent tre ou non encas-
trs dans le sol, et un entranement mcanique manuel volant dmultipli-
cateur ou motoris permet de dplacer une range complte du rayonnage
pose sur un chariot en mcano-soud. On gagne alors lespace des alles
puisquil suffit alors dune seule pour un ensemble de rayonnages. On utilise
de telles solutions lorsque le cot du mtre carr de stockage est trs lev
et que les articles ont peu de mouvements, par exemple pour des archives que
lon veut conserver dans un espace restreint en centre ville.
6.5.4 Le stockage rotatif horizontal ou vertical

Avec le stockage rotatif vertical, le plus frquent, les articles sont rangs dans
des casiers ou bacs de rangement supports par des balancelles qui se dpla-
cent partir de chanes sans fin tournant entre deux axes horizontaux distants
de plusieurs mtres. Lappel de la nacelle ou de larticle sur un clavier permet,
en faisant tourner la chane et donc les balancelles, de les faire parvenir
devant loprateur. Ce type de systme est trs utilis pour de petites pices,
mcaniques ou lectroniques, ou encore pour des produits pharmaceutiques
et diminue les temps de recherche ainsi que la surface accessible ncessaire.
Le stockage rotatif horizontal se ralise lui sur un carrousel avec des panires
en fil pendues un rail et circulant en boucle.
Les tours de stockage (shuttle) constituent une extension du stockage rotatif
vertical avec des hauteurs plus importantes et des techniques plus sophisti-
ques. Une application nouvelle de telles tours est envisage dans le cadre
245
formes...
du e-commerce pour mettre disposition des consommateurs, 24 heures sur

24, les produits quils ont achets par Internet en installant ces tours dans des
parkings urbains ou priphriques.
Il existe galement des distributeurs doutils, tels le Supply point dElectro-
class, qui permettent de dlivrer des outils dans des ateliers en enregistrant
alors systmatiquement les oprations de retrait et de restitution des agents
de maintenance ou de production.
6.5.5 Le stockage dynamique

Ce mode de stockage est constitu de blocs de stockage plus ou moins longs
o les palettes ou colis de mme nature sont disposs les uns derrire les
autres, soit sur des roulements formant un plan lgrement inclin, soit sur un
transporteur horizontal. la face avant, on peut prlever palettes ou colis ou
une partie de leur contenu. Chaque fois quune palette ou un colis est enlev,
soit quon le prlve tout entier, soit quon lenlve parce quil est vide, les
autres palettes ou colis du bloc de stockage se dplacent dun lment. On
peut alimenter chacun des blocs par la face arrire, sparant ainsi prparation
de commande et rapprovisionnement avec seulement deux alles, quelle que
soit la profondeur des blocs de stockage. condition de navoir traiter en
quantits importantes quun petit nombre de palettes ou de colis identiques
(Articles A et B de lanalyse ABC), on ralise ainsi un important gain de place
de stockage et une diminution importante des dplacements lors de la prpa-
ration des commandes, avec en outre un systme FIFO de sortie. On peut
disposer de tels systmes de stockage proximit immdiate des quais de
chargement pour la face avant et de dchargement pour la face arrire.
Pour les charges lgres en botes de carton ou bacs, ces systmes de
stockage dynamique pour le picking sont raliss par gravit partir de
couloirs de 3 6 m, souvent inclinaison variable raliss avec des galets ou
des rouleaux en matire plastique ou en acier. Pour des palettes ou des char-
ges lourdes, les systmes de roulement par gravit doivent tre contrls
(freins) ou remplacs par des systmes de manutention horizontaux.
Alle :
zone de
Alle : stockage
zone de
Conteneurs
picking
Plan inclin sur rouleaux
Figure 6.28 Exemple de stockage dynamique.
246
formes...
6.5.6 Les systmes de grande hauteur automatiques : les transtockeurs

Relativement peu rpandus en France, ils sont au contraire trs utiliss, comme
le souligne Franois Mondou, aux tats-Unis, en Allemagne et au Japon par de
trs grandes entreprises. Les transtockeurs sont des engins conus pour
travailler uniquement dans les alles dun palettier, certains modles permet-
tant cependant de les faire changer dalle. Ils se dplacent dans des alles
troites (1 m 1,2 m) laide de deux rails, lun au sol, lautre en partie haute
et qui guide le mt le long duquel se dplacent les fourches permettant de stoc-
ker et dstocker des charges. Aux extrmits des alles, un convoyeur dentre B
et un convoyeur de sortie permettent dapporter ou de rcuprer les palettes.

Figure 6.29
Certains transtockeurs sont manuels : un oprateur commande les oprations

partir dune cabine qui se dplace au niveau des fourches. Ces transtockeurs
ne dpassent pas une hauteur de prlvement denviron 15 mtres pour des
vitesses maximales de translation de lordre de dix kilomtres heure avec des
charges dpassant rarement la tonne (Roux, 2003). Dautres sont automati-
ques et peuvent atteindre jusqu 45 mtres avec des charges qui peuvent
atteindre plusieurs tonnes.
Cest le cas du site de Carrefour prest auprs de la socit ND Logistique qui
gre lensemble des produits textiles du groupe pour les quelque 220 hypermar-
chs du groupe sachant que Carrefour est le 1 er vendeur de textile en France.
Les produits proviennent quasi exclusivement en containers des pays produc-
teurs, Chine, Bengladesh, Turquie, gypte, Inde et sont stocks avant dtre
redistribus. Plusieurs solutions de convoyage, de stockage et de prparation
de commandes ont t choisies et implantes telles quun transtockeur pouvant
accueillir 83 000 palettes compltes, des norias automatiques de palettes et des
systmes de prparation gares. Quelques chiffres clefs montrent le caractre
quasi industriel dun tel site qui est oprationnel depuis 2001 : 90 000 m 2 de
surface au sol pour 220 000 m2 de surface dploye lintrieur du btiment, un
flux de plus de un demi-million de palettes par an.
Le contrle de la qualit du picking et de la manutention est un des lments
clefs que lon peut raliser partir de lectures des codes barre ou de contr-
les pondraux : par exemple, vrification du poids du colis partir du poids
des composants et de son emballage.
247
6 Entrepts et plates- 6.6 Emballage et conditionnement
formes...
Tout cela sorganise autour de moyens informatiques tels que lecteurs dtiquet-
tes codes barre, calculateurs, etc. Un des outils de base des entrepts auto-
matiss est le matriel de tri. partir dtiquettes disposes sur chaque colis et
que lit un lecteur de codes barres, le systme peut jecter le colis vers un
poste de chargement ou de palettisation. Au lieu de colis, on peut trier des bacs
ou des plateaux. Les colis peuvent tre des colis que lon veut rpartir entre
diverses tournes sur une plate-forme de livraison et provenant, par exemple,
de lclatement de palettes ou tre des colis provenant dun ou plusieurs postes
de prparation et rassemblant, par exemple, des lments provenant de picking.
6.6 Emballage et conditionnement

Il ne faut pas confondre lemballage et le conditionnement bien que la termi-
nologie ne soit pas toujours fixe.
On peut distinguer :
le conditionnement primaire qui contient directement le produit ;
le conditionnement secondaire qui protge le premier et joue un rle promo-
tionnel ;
le conditionnement tertiaire ou dexpdition qui regroupe des produits et sert
au transport, lidentification et au stockage ;
lemballage de transport qui permet la manutention et le transport en prot-
geant la marchandise contre les risques.
Les cots du conditionnement et de lemballage peuvent tre trs importants pour
certains produits : par exemple dans le cot dune bouteille deau, il y a environ :
7 8 % deau, 10 % de charges de structure, 15 % de transport, 40 % de condi-
tionnement, 2 3 % dtiquette, 2 3 % de bouchon, et 2 3 % de palette.
6.6.1 Choix dun emballage

Si le choix des conditionnements ressort directement du marketing, le choix
dun emballage est aussi une dcision importante car il conditionne les modes
de transport retenus et doit dautre part protger contre les diffrents risques
que court la marchandise pendant le transport :
perte ;
avarie (coup de fourche de chariot, crasement, chute, etc.) ;
mouille (pluie, embruns, inondations, humidit, etc.) ;
chaleur ou froid ;
vol (25 % des avaries linternational).
Ces risques doivent tre valus par rapport la nature de la marchandise,
aux destinations prvues, aux modes de transport envisags et leurs ruptu-
res de charge. Un envoi par camion vers une plate-forme de distributeur
quelques centaines de kilomtres en France ne demande pas le mme embal-
lage quun envoi par bateau vers un pays africain avec rupture de charge au
port de chargement et dchargement. Cependant sil sagit de transporter des
produits de grande valeur (cartes tlphoniques, tlphones mobiles, tabac,
etc.), il est vident que des prcautions particulires doivent tre prises mme
pour un simple trajet en France.
248
formes...
Conditionnement
tertiaire
(carton)
Emballage
(palette)
Whisky B
Glenn

Conditionnement
secondaire (bote) Whisky
Glenn
Conditionnement primaire
(bouteille)
Figure 6.30 Emballage et conditionnement.
Les consquences de la ralisation de ces risques peuvent tre importantes :

perte de la marchandise non rembourse par le transporteur ou lassureur
sils prouvent que la perte rsulte dun dfaut demballage ;
obligation de livrer le mme produit au client par le moyen le plus rapide
et donc coteux ;
perte dimage de marque et insatisfaction du client.
Une bonne protection contre ces risques cote plus ou moins cher ; elle
sobtient par :
un choix demballage et la qualit de sa ralisation ;
la certification ventuelle de lemballage pour viter quon laccuse en cas
davarie ;
une assurance dautant plus chre que les risques sont plus grands (bonus
possibles).
Il arrive que des entreprises de distribution ou mme de petites entreprises de
production se refusent utiliser dautres emballages que les emballages
dorigine des matriels quelles distribuent, ce qui est conomique mais peut tre
la fois une perte de temps importante pour devoir adapter des emballages aux
colis quelles ralisent et une perte de qualit pour le transport et la manutention.
On notera par ailleurs que dans le cas davaries, les transporteurs peuvent
mettre en cause la qualit de lemballage pour se librer de leur responsabilit.
Cest le cas particulirement en transport international y compris le transport
routier avec la convention de Genve CMR. La protection du donneur dordre
est alors de pouvoir exciper dune certification demballage. Par ailleurs la
qualit de lemballage joue sur les cots de transport, de stockage, de manu-
tention et aussi dassurance.
249
formes...
6.6.2 Certification des emballages

Le Syndicat des emballeurs industriels propose un cahier des charges pour les
emballages revtus de la marque SEI. Il offre une garantie demballage dans la
limite de la valeur des marchandises emballes lexclusion du prjudice commer-
cial, moral ou indirect dans certaines limites. Cette garantie est limite la dure
du voyage jusqu ouverture de lemballage (y compris en douane).
On peut galement faire tester les emballages par le Laboratoire national
dessais ( Trappes) qui donne :
soit une attestation de garantie, produire en cas de contestation aprs avarie ;
soit un Certificat international de garantie demballage (CIGE) par lequel les
assureurs franais renoncent se prvaloir des conclusions ventuelles dun
expert davarie tranger faisant tat dun dfaut demballage, ce qui est une
garantie importante car nombre dexperts dans certains pays mettent volontiers
en cause la qualit de lemballage dans lintrt de leurs clients locaux importa-
teurs.
6.6.3 Catgories demballages

Le tableau 6.5 montre les principales catgories demballages prconises par
le Syndicat des emballeurs industriels (SEI).
Un industriel a intrt consulter en ce domaine les organismes et syndicats
professionnels spcialiss :
SEI (Syndicat de lemballage industriel) www.sei-france.org
SYPAL (Syndicat national des fabricants de palettes en bois)
SYNAREP (Syndicat national des recycleurs de palettes) www.synarep.com
Tableau 6.5 Principales catgories demballages prconises par le SEI.
Matriels non fragiles

de poids Colonnes, ballons, tours,
Catgorie 1 Berceaux
et encombrement condenseurs, etc
importants
Tuyauteries ou charpentes
Tuyauteries, charpentes
Catgorie 2 Fardeaux droites sans protection
ouvres, tles, etc.
particulire
Mcanique gnrale,
Catgorie 3 Matriels chaudronns
tuyauteries fragiles,
Caisse claire voie avec lments extrieurs
robinetterie, verrerie, etc.
4.1. Sans protection

physicochimique Matriels mcaniques,
Catgorie 4 Caisse pleine 4.2. Protection de contact lectriques, lectroniques,
4.3. tanchit etc.
au ruissellement
250
formes...
Tableau 6.5 (suite) Principales catgories demballages prconises par le SEI.
Matriels mcaniques,
Barrire tanche avec lectroniques,
Catgorie 5 Caisse pleine
dshydratant de laboratoire, verrerie
fragile, etc.
Catgorie 6 6.1. Sans protection

Caisse, contre-caisses 6.2. Barrires +
+ amortissement dshydratant
B
Catgorie 7 Douvage Cbles sur tourets

Catgorie 8 Liquides
Produits spciaux Produits pondreux
6.6.4 tiquetage
Pour assurer le transport et le stockage, le produit doit tre tiquet en plus
des conditionnements primaires et secondaires :
par carton (conditionnement tertiaire) ;
par palette ou conteneur (emballage).
Des tiquettes avec code barres ont t dfinies par GENCODEEAN
France aux formats A5 (1 148-210 mm) et A6 (105-7 mm). On en trouvera un
exemple ci-dessous (figure 6.30) qui comprend les zones suivantes :
la zone personnalise de lentreprise ;
une zone centrale rserve aux informations en clair ;
la zone infrieure rserve aux codes barres.
Les codes barres comprennent :
le numro squentiel du colis : SSCC (Serial Shipping Container Code) ;
le code de lunit logistique ;
les autres informations en clair.
Voir le chapitre 17 sur ltiquetage normalis.
Par ailleurs il est important que tous les colis portent en plus des tiquettes
des pictogrammes prcisant les conditions de manutention et de stockage.
Une norme ISO 780-1983 propose des recommandations :
Tous les colis et les caisses doivent porter un numro constitu dune fraction
avec au numrateur le numro du colis et au dnominateur le nombre total de colis.
Les dimensions sont exprimes en centimtres et les poids en kilogrammes.
Les marques figurent sur 2 ou 3 cts de lemballage.
LONU a class 300 marchandises dangereuses en 9 classes : chacune est
lobjet dun numro 4 chiffres et dcrit les normes de classement ainsi que
les preuves de contrle des emballages dans le document ONU/ST/SG/ACTO
Recommandations labores par le Comit dexperts en matire de trans-
ports de marchandises dangereuses .
On doit trouver sur chaque colis contenant de telles marchandises dangereuses :
251
formes...
Figure 6.31 Exemple dtiquette avec codes barres.
fragile ne pas utiliser craint linguer ici

de crochet l'humidit
haut craint la balourd masse brute

chaleur cette extrmit du colis
Figure 6.32 Pictogrammes ISO.
252
formes...
Une tiquette signalant le danger.

Lidentification du produit.
Les informations de certification de lemballage.
Le nom du pays o ont t faits les essais.
Le nom du laboratoire dessai.
Le numro de rfrence de lpreuve.
Le nom du fabricant de lemballage.
B
Des marques standard de colis sont dfinies du type :

UN pour Nations unies
4G = codification des caisses cartons
Y = groupe demballage
15 = masse brute maximale
S = solides en vrac
02 = anne de fabrication
Les groupes demballage sont :
I produits trs dangereux marque X ;
II produits moyennement dangereux marque Y ;
III produits peu dangereux marque Z.
Les diverses rglementations de transport se sont alignes sur ces recomman-
dations et il faut consulter chacune ; en plus des rglementations nationales,
on trouve les rglementations internationales suivantes :
IMDG (International Maritime Dangerous Goods Codes) : Code maritime
international des marchandises dangereuses.
Rgles de scurit applicables au transport des marchandises dangereuses
par voie arienne.
Rglement international concernant le transport des marchandises dange-
reuses par chemin de fer (RID).
Accord europen relatif au transport international des marchandises dange-
reuses par route (ADR).
Accord europen relatif au transport international des marchandises dange-
reuses par voie de navigation intrieure (ADN).
U
4G/Y 15/S/02
N
Figure 6.33 Marque standard de colis.
253
formes...
Nous dvelopperons les lments de codification EPC (Electronic Product

Code) qui apportent des lments nouveaux et essentiels la gestion des
chanes logistiques internationales et galement les fonctionnalits des syst-
mes WMS (Warehouse Management System) qui soutiennent lensemble des
activits au sein des sites logistiques.
6.6.5 Les palettes

Principe et varits
Plateau rectangulaire aux dimensions standardises, le plus souvent en bois,
sur lequel on peut poser une certaine quantit de marchandises, la palette
constitue une unit de charge manipulable et dplaable avec un chariot
lvateur fourche ou un transpalette. Les palettes sont avec les chariots
lvateurs ou transpalettes qui servent les manipuler, la base mme de la
logistique moderne et leur gestion mrite un examen attentif. Elles doivent tre
munies dune tiquette de transport car elles constituent physiquement un
conditionnement de transport et juridiquement un colis pour les contrats
types de transport routier de marchandises.
Il existe de nombreux modles de palettes mais la plus courante en France est
la palette EURO (80 120) (figure 6.34). Elle a t adopte par 18 rseaux
ferrs europens et on lappelle souvent palette SNCF en France. Elle
porte le sigle EUR et en transport par voie ferre lestampille du rseau de
chemin de fer correspondant.
Elle est dite 4 entres car elle peut tre prise avec une fourche de chariot
lvateur par chacun de ses cts. Cependant comme elle possde des
contre-planches sous les cts longitudinaux, on ne peut procder un prl-
vement transversal avec un transpalette bras porteur qui doit glisser le bras
sous la palette avant de llever pour la porter.
La palette EURO peut tre charge par 33 (non superposes) sur une remor-
que standard Savoyarde . Comme elle na pas de contre-planche sur son
petit ct, on peut utiliser un transpalette pour les charger ou les dcharger par
larrire dun camion alors quelles sont ranges par 3 sur leurs petits cts.
On utilise en Europe continentale des palettes EURO de 0,8 m 1,2 m alors
quau Royaume-Uni et aux tats-Unis on utilise des palettes ISO de
1 m 1,2 m peu diffrentes des palettes standard de 40 sur 48 pouces
120
80
Figure 6.34 Palette EURO.
254
formes...
13,4 m
2,5 m
hors 2,43 m
tout
Hauteur utile de 2,15 m 2,4 m
33 palettes 80 x 120 non superposes
Figure 6.35 Remorque Savoyarde. B

(101,6 cm 121,92 cm) et en Australie des palettes de 46 sur 46 pouces. On
peut remarquer que les palettes ISO ont une surface de 25 % suprieure aux
palettes EURO ce qui fait que chaque opration de manutention avec une
palette EURO est plus coteuse denviron 25 % car les cots sont peu prs
les mmes : un chariot + un manutentionnaire. Le cot demballage est lui
aussi suprieur pour la palette EURO. Pour le stockage, la diffrence est
moins considrable avec un rapport de surface de palettes la surface au sol
de 1,31 pour 3 tages de palettes contre 1,26 pour la palette EURO. Pour le
transport, on peut mettre 26 palettes ISO dans une remorque Savoyarde au
lieu de 33 palettes EURO mais la surface utilisable est peu prs la mme
soit 31,2 m2 contre 31,68 m2. LAustralie a un standard de 48 48 pouces
encore plus avantageux.
Il existe bien dautres types de palettes, en plus des palettes ISO ou anglo-
saxonnes :
Les subdivisions de la palette EURO : 80 60, 60 40
La palette chimie (CP pour Chemical Pallet) : 9 palettes multirotations stan-
dardises de CP1 CP9 dont la CP9, la plus utilise, en 110 130.
La palette ciment (ciment, pltre, chaux, etc.) : 10 modles dont le 100 120.
La palette papier adapte aux formats de papier.
La palette GALIA (Groupement pour lamlioration des liaisons de lindustrie
automobile) : 3 types de palettes dont 2 modles 1 000 1 200 et un modle
600 800.
La palette VMF (Verreries mcaniques de France) dont la palette VMF
D3071 4 entres 1 000 1 200 gre par un pool VMF.
Des palettes containers gerbables comprenant trois parois pleines ou
treillis avec une armature angles profils et une paroi rabattable ou la
palette-caisse treillis en acier maintenus par des cornires, etc.
On peut galement distinguer les palettes selon leur matriau et leur fabrication :
les palettes EUR/EPAL en bois ralises par des constructeurs agrs selon
des normes de qualit ; ces palettes qui permettent une trentaine de rotations
peuvent tre changes dans le cadre du systme EPAL (voir infra) ;
1. Pour 2 fois 3 palettes ISO en largeur, soit 1 1,2 6 = 7,2 m2, le long dune alle de 2,5 m, la
surface au sol correspond une largeur de (1 3) + (0,075 4) = 3,3 m et une longueur de
(1,2 2) + 2,5 + (0,075 2) = 5,05 m, soit 16,7 m2 : le rapport de la surface au sol est alors de 0,43.
255
formes...
les palettes perdues (dites encore unirotation ) en bois mais de qualit

infrieure qui peuvent raliser une ou deux rotations et sont naturellement
fragiles ; on les proscrit le plus souvent pour des stockages automatiques ou
en hauteur ;
les palettes en bois moul constitu de particules de bois lies avec une
rsine ; la forme est obtenue par moulage haute temprature et elles peuvent
semboter les unes dans les autres ce qui diminue leur volume pour les trajets
de retour ; en revanche, elles ne sont pas rparables et ne doivent pas tre
exposes aux intempries ;
les palettes en polystyrne expans ;
les palettes en polythylne haute densit souvent quipes de renforts
mtalliques et plus chres ; ces palettes en plastique ne sont pas rparables
mais sont rutilisables et permettent de respecter de meilleures conditions
dhygine, ce qui est important pour les denres alimentaires car elles peuvent
tre source de contagion ;
les palettes mtalliques en acier ou en aluminium dont il est encore plus
facile dassurer la propret, utilises surtout dans les industries pharmaceuti-
ques ou agroalimentaires ;
les palettes en carton particulirement lgres et utilises souvent en PLV
ou pour les expditions par voie arienne ;
la caisse palette : caisse souvent en bois avec une base permettant la saisie
avec une fourche ;
la box-palette : rcipient mtallique avec une anse de palette permettant un
gerbage systmatique, etc.
Le traitement des palettes en bois
La directive IPPC (Integrated Pollution Prevention and Control) oblige le trai-
tement prventif des palettes en bois avant leur exportation vers le Canada,
les tats-Unis, le Mexique, la Chine et la Core depuis le 2 janvier 2004, afin
de prserver les forts de ces pays dventuelles contaminations dues aux
insectes du bois.
La mention IPPC accompagne du sigle doit figurer sur le socle des palettes
traites. De mme les indications ct du sigle permettent dsormais de
remonter jusquau fabricant de la palette : FR pour France avec la rgion et le
n de certification du fournisseur de palette, HT for heat treated, DB for debar-
ked. La nouvelle technique de traitement la plus courante consiste passer
les palettes dans un four 60 pendant une heure afin dliminer les insectes
nuisibles dans le bois.
I
P
P FR - REGION - XXXXX
C
HT DB
256
formes...
6.6.6 La gestion des palettes

La gestion des palettes peut tre effectue de diffrentes faons.
En gestion interne par leur propritaire
Ce sont gnralement des palettes haut de gamme qui ne quittent pas lentre-
prise qui en est propritaire ; il en est ainsi particulirement des palettes capti-
ves qui restent dans un entrept.
En palette perdue
Les palettes perdues sont factures au destinataire qui en devient propritaire
B
avec la marchandise.

Par change standard
Lchange de palettes peut se faire soit compte pour compte la livraison, soit
en diffr.
Dans tous les cas le transporteur doit reprendre les palettes et les retourner,
prestation qui nest pas toujours paye. Il faut que ces palettes soient de
qualit quivalente et permettent deffectuer suffisamment de rotations ; dans
le cadre du guide des bonnes pratiques logistiques tabli par la commission
logistique de lANIA, un accord a t sign entre lANIA, lAntrodep, le CFCA,
la CLTI, le FCD, la FFOCT, la FNTR, le GRDP, Transfrigoroute et lUnostra
pour respecter les rgles suivantes :
Lindustriel fabricant met la palette sur le march avec son produit et achte
uniquement des palettes EUR/EPAL.
Lors des changes les palettes doivent tre de qualit EUR/EPAL et en bon tat.
Les rparations doivent tre effectues par le possesseur de la palette chez
un rparateur agr PAL.
Par consignation
La palette reste la proprit de lexpditeur qui la consigne au destinataire ;
lexpditeur rembourse la consignation lorsquil rcupre la palette en retour.
Cette procdure est relativement peu pratique.
Par location
Lindustriel loue un propritaire de parc de palettes, les palettes qui lui sont
ncessaires ; chaque fois quil expdie ses marchandises avec ces palettes, il
informe le loueur de leur destination ; il appartient ce dernier de rcuprer
ses palettes et de les faire rparer ventuellement avant de les remettre en
circulation ; trois socits se partagent ce march en France :
Chep France avec ses palettes bleues et les palettes vertes de LSM
quil a rachet ; filiale du groupe australien CHEP, il gre un parc de 10,5 millions
de palettes bleues et 2,5 millions de palettes vertes dans 17 dpts ;
LPR (Logistic Packaging Return) avec 2,5 millions de palettes rouges ;
Logipal qui fait aussi de la gestion de parc.
Par gestion de parc
Le gestionnaire ne possde pas les palettes mais gre le parc de palettes
de ses clients comme un loueur gre son propre parc ; il peut mme grer
en commun les parcs de diffrents clients. Les principaux gestionnaires
257
formes...
sont : Logipal qui fait aussi de la location, PRS Management BV et Unibois

PMS.
Lassociation EPAL (European Pallet Association www.EUROPAL.net)
assure la promotion des palettes EUR marque EPAL ou vrifie aux normes
EPAL, palettes dites EUR/EPAL (EUR et EPAL sont des marques dposes
de EPAL). Il en existe en Europe 15 millions dunits. Lassociation franaise
correspondante de lEPAL est QUALIPAL. Sous son gide a t tablie une
charte interprofessionnelle entre les organisations reprsentatives des indus-
tries alimentaires, transports et prestations logistiques et distribution.
Les partenaires sengagent :
Acheter des palettes neuves 800 1 200 EUR/EPAL, auprs des fabricants
agrs EPAL et justifiant de leur dernier certificat de contrle EPAL.
Sapprovisionner en palettes doccasion 800 1 200 EUR/EPAL (ou les
vendre) auprs des ngociants et rparateurs agrs EPAL et justifiant de leur
dernier certificat de contrle EPAL.
Obtenir de leurs fournisseurs de palettes lengagement contractuel de ne pas
acheter des palettes 800 1 200 EUR/EPAL sans facture (facilit temporaire
en attente de la rponse du service de la lgislation fiscale).
Demander leurs fournisseurs franais mais aussi trangers de leur trans-
mettre leurs produits sur des palettes 800 1 200 EUR/EPAL.
Accepter les critres qualitatifs dchange des palettes 800 1 200
EUR/EPAL, dfinis par EPAL.
Prvoir dans le contrat de transport ou dans un contrat spar les rgles
dchange et de retour des palettes.
Pour les oprateurs responsables du chargement ou du dchargement,
sassurer de la qualit, cest--dire du bon tat gnral des palettes
800 1 200 EUR/EPAL charges ou dcharges.
Aprs contrle contradictoire au chargement ou dchargement, prvoir un
systme de dcompte des palettes non conformes.
Respecter la rgle dchange en nombre 1 pour 1 , sans prjudice de
lacceptation ventuelle dun taux dusure ngocier entre les partenaires,
en fonction du rythme constat dusure, de salissure, de casse ou de rotation
des palettes, ou au contraire en fonction dun niveau particulier de qualit de
palettes requis par un des partenaires.
Procder lchange, ds le chargement ou le dchargement ou aprs un dlai
de distribution ngoci entre les partenaires, en respectant les critres EPAL.
Procder un contrle contradictoire du document daccompagnement des
palettes, ds rception sur site pour viter des temps dattente excessifs.
Tenir une comptabilit palettes faisant apparatre pour chaque partenaire,
au jour le jour, les entres, les sorties, les casses de palettes EUR/EPAL et
procder, selon une frquence dterminer, la rgularisation des soldes de
palettes.
Les cots compars de la gestion des palettes selon les diffrents modes ont
donn lieu en 2001 une tude de lObservatoire rgional des transports
dAquitaine ; cette tude a lavantage dvaluer ces cots pour les diffrents
participants la supply chain (tableau 6.6).
258
formes...
Tableau 6.6 Cots compars de la gestion des palettes.
Palettes
Perdues EUR Location Gres
Industriel 25,90 10,91 20,40 19,06
Transporteur 0,40 11,25 0,40 0,40
Distributeur 3,40 5,25 3,25 3,25 B

Total 29,70 27,41 24,05 22,71
La part des palettes perdues a diminu progressivement de 70 60 % en

10 ans, ce qui sexplique par son cot particulirement pour les industriels.
Les distributeurs tendent restreindre lusage des changes de palettes EUR
qui leur cotent plus cher. Il en est de mme des transporteurs qui doivent
le plus souvent assurer gratuitement le retour des palettes EURO vers le
fabricant.
La gestion de parc est un march en croissance.
6.6.7 Comment fixer les marchandises sur les palettes ?

Il est essentiel que les marchandises ne glissent pas de la palette. Il existe
diffrents systmes de fixation :
en cerclant les marchandises avec une corde, une lanire extensive ou une
sangle textile boucle de tension ;
en posant des grilles antiglissantes entre les diffrentes couches de produit ;
en collant les cartons les uns aux autres laide dune colle auto-cassante
qui permet de dfaire ensuite le chargement mais permet des inclinaisons de
la charge jusqu 45 ; il existe des colles que lon chauffe et dautres aqueu-
ses pulvrisables ou applicables au pinceau ;
en cerclant la charge laide de feuillards textile ou acier condition de
protger les marchandises fragiles (profils et coins en carton, cornires, etc.) ;
en enveloppant la charge avec un film thermortractable qui prsente lavan-
tage de protger contre la pluie et la poussire. Pour une utilisation peu inten-
sive, on peut utiliser des housses par palettes ou des rouleaux de film et un
pistolet gaz. Les palettes standards peuvent tre filmes par des bandero-
leuses avec un systme dtirage et un film tirable transparent ou opaque
mais le film tir peut aussi tre pos la main avec une bobine spciale. Il
existe aussi des coiffes de palette.
6.6.8 Les conteneurs maritimes

Un conteneur (en anglais container) est un emballage de transport ayant un
caractre permanent et suffisamment rsistant pour permettre un usage
rpt, spcialement conu pour faciliter le transport des marchandises sans
ruptures de charge par un ou plusieurs moyens de transport, muni de disposi-
259
formes...
tifs le rendant facile manipuler notamment lors de son transbordement dun

moyen de transport lautre, conu de faon tre facile empoter et vider,
ayant un volume intrieur dau moins 1 m 3 .
Les conteneurs ISO les plus courants sont de 8 de large, 20 ou 40 de long,
8 ou 86 ou 06 de haut. Ils constituent le meilleur emballage du transport
maritime avec ses ruptures de charge en assurant :
une protection contre leau et lhumidit ;
une protection contre le vol ;
une protection contre les chocs ;
une facilit de manutention.
Ils permettent en outre un transport par voie ferre et dans une moindre
mesure par camion avant et aprs le transport maritime.
Les dimensions et les caractristiques gnrales des conteneurs sont dfinies
par une norme ISO (tableau 6.7).
Tableau 6.7 Dimensions et caractristiques gnrales des conteneurs.
Dimensions extrieures Capacit

Masse brute Type
Longueur Largeur Hauteur (max ISO)
Usage gnral
Frigorifique
6 058 mm 2 438 mm 2 438 mm 20 320 kg Isotherme
20
19105 8 8 44 800 Ibs Citerne
Plate-forme
Toit ouvert
6 058 mm 2 438 mm 2 591 mm

19105 8 86
12 192 mm 2 438 mm 2 438 mm Usage gnral

40 8 8 30 480 kg Frigorifique
40 Isotherme
12 192 mm 2 438 mm 2 591 mm 67 200 Ibs Plate-forme
40 8 86 Toit ouvert
12 192 mm 2 438 mm 2 676 mm

40 8 96
Le remplissage dun conteneur sappelle l empotage pour le distinguer des

oprations de chargement et dchargement du conteneur lui-mme. Son
empotage demande un know-how que lon ne doit pas sous-estimer car il est
la condition de larrive des marchandises en bon tat la fin du transport.
260
formes...
6.6.9 Les conteneurs ariens

Les marchandises transportes par avion doivent voyager sous des emballages
particuliers, tout au moins pour bnficier de conditions tarifaires intressantes :
LD (United Load Devices), sortes de palettes avec filet de dimensions stan-
dardises et de hauteurs variables selon les types dappareils :
2,24 m 3,18 m ; 2,24 m 2,74 m ; 2,44 m 3,18 m ; 2,44 m 6,05 m ;
conteneurs propres chaque type davion et de soute ; ces conteneurs en
aluminium sont particulirement lgers et minimisent les temps de chargement
et dchargement.
B

6.6.10 Les caisses mobiles
Le conteneur maritime prsente linconvnient dtre lourd et de dimensions
inadaptes au transport routier. Aussi utilise-t-on de plus en plus pour le trans-
ports par voie ferre et/ou transport routier des caisses en bois dites caisses
mobiles que lon peut charger sur une remorque routire ou un wagon.
MK12
5 palettes 80 x 120
ou 4 100 x 120
MK18
7 palettes 80 x 120
ou 6 100 x 120
MK35
15 palettes 80 x 120
ou 12 100 x 120
MK70
30 palettes 80 x 120
ou 24 100 x 120
Figure 6.36 Caisses mobiles.
Elles sont peu prs de la longueur et de la largeur des conteneurs ISO

correspondants mais un peu plus larges lintrieur ce qui permet de charger
plus de palettes. Elles prsentent cependant linconvnient de ne pouvoir tre
gerbes ce qui exige des surfaces au sol importantes dans les centres de
transfert entre trains et camions ( points nodaux ) et augmente les manu-
tentions.
261
6 Entrepts et plates- 6.7 La manutention
formes...
6.7 La manutention
Les moyens techniques de manutention constituent une des composantes
fondamentales de la logistique. Cest le secteur de la logistique qui a le plus
volu au cours de ces dernires dcennies si lon considre que les wagons
de chemin de fer nont que peu chang et que les camions nont connu que des
modifications de performance et de consommation. En revanche, la gnralisa-
tion de la palette et du chariot lvateur a constitu une rvolution silencieuse
mais extraordinairement importante. Le transport par palettes reprsentait en
France 8 % des tonnages et 10 % des tonnes.kilomtres en 1984 et 20 % des
tonnages et 41 % des tonnes.kilomtres en 2000. Il est vraisemblable que la
prochaine rvolution silencieuse sera celle de lautomatisation de la manuten-
tion avec des transtockeurs, transporteurs et systmes de tris automatiss
lintrieur des entrepts et des transports par palettes/conteneurs ou caisses
mobiles au moyen de systmes de chargement et dchargement automatiss
acclrant le chargement et le dchargement des camions et des wagons et
les oprations de dgroupage et regroupage sur plates-formes.
Il est dommage que lUniversit franaise, si elle sintresse une logistique
conceptuelle, ait peu dvelopp les enseignements et recherches autour de la
manutention sinon en production, ce qui nest pas le cas dans dautres pays
comme lAllemagne.
6.7.1 Les chariots lvateurs, gerbeurs et transpalettes

Les transpalettes sont des outils de manutention horizontale pour des charges
ne dpassant pas deux tonnes. Ils constituent un outil de base pour le dchar-
gement et le chargement des camions, la prparation des chargements, etc.
Les transpalettes main
Elles permettent de lever dune dizaine de centimtres une palette, laide
dune fourche munie de roues ou galets (< 85 mm) que lon glisse sous la
palette, au moyen dun groupe hydraulique actionn par le timon. Loprateur
peut ensuite dplacer le transpalette avec sa palette en le poussant.
Cest un moyen commode :
de livraison avec un camion quip dun hayon (le livreur emporte souvent
le transpalette dans le camion) ;
de chargement ou dchargement dun camion par larrire partir dun quai
avec une passerelle ;
de prparation dun chargement en dplaant des palettes dj au niveau du
sol.
Un des avantages importants des transpalettes main est quils ne demandent
aucune formation et peu dentretien. Les inconvnients sont lis la fatigue
de loprateur. On ne peut donc utiliser un transpalette manuel si les distances
parcourir sont trop importantes ou sil y a des pentes.
262
formes...
Les transpalettes lectriques timon

Elles ont une batterie denviron 24 V et 200 Ah, un moteur lectrique de leve
et un autre de traction qui permet loprateur de ne pas avoir pousser la
palette. Le dplacement sopre 70 m environ la minute (4,2 km/h) et lopra-
teur accompagne pied le transpalette. Ils sont particulirement utiliss pour
charger ou dcharger les camions par larrire partir dun quai avec une passe-
relle ou pour prparer une expdition. La tte de timon contient les organes de
commande du levage et du dplacement et sert au freinage (angles hauts et bas
du timon). Comme ils sont relativement troits, ils sont particulirement utiliss B
dans la grande distribution pour la mise en rayon des marchandises.

Les transpalettes lectriques conducteur port
Elles permettent au conducteur de ne pas avoir effectuer le dplacement en
accompagnant le transpalette. Il peut, soit tre port debout larrire du
transpalette avec un timon court et une plate-forme relevable, soit tre port
assis assez souvent sur un sige latral (de ct par rapport au sens de dpla-
cement). Ils servent pour les dplacements plus importants quun simple
dchargement ou chargement de camions.
Les gerbeurs ou transpalettes gerbeurs

Ils ont un mt comme un chariot lvateur qui permet de dplacer la palette
dans le sens vertical pour la gerber , cest--dire la positionner au-dessus
dune autre. Comme un transpalette, la palette repose lintrieur du primtre
constitu par les deux roues et les galets porteurs des bras. Ils nont donc pas
besoin de contrepoids.
On peut les utiliser :
pour gerber des palettes dans des alvoles (jusqu 3 m environ) ;
pour dcharger ou charger un camion par larrire condition de disposer
dun transpalette sur le plateau, pour approcher les palettes du bord ; on ne
peut les dcharger par le ct car les roues des camions empchent les bras
porteurs du gerbeur de se glisser sous le camion.
Les gerbeurs peuvent tre main mais ils sont le plus souvent moteur lec-
trique.
Les chariots lvateurs

Le chariot lvateur constitue loutil de base de la manutention logistique
actuelle. Il est dit frontal car la fourche est en avant dans laxe du chariot
et en porte faux car la charge repose sur la fourche en avant des roues
avant. Il est dit gerbeur car il permet de gerber les charges :
en remontant le tablier porte-fourche au maximum le long du mt ( grande
leve libre ) ; on parle de petite leve quand on soulve seulement la
palette pour la dplacer ; la position de la fourche en grande leve est inf-
rieure la hauteur du mt ;
en utilisant un mt tlescopique qui coulisse lintrieur du mt ; le mt
tlescopique peut tre double ou triple pour atteindre de plus grandes
hauteurs.
Le chariot peut tre :
263
formes...
Mt tlescopique
Protge-conducteur Hauteur de
leve 3 5 m
Mt +
vrin Bras de
fourche
2m Tablier porte-
fourche
13t
3m
Roue directrice Roue motrice
Figure 6.37 Chariot lvateur.
thermique avec un moteur combustion interne (gazole, essence ou gaz)

utilis surtout en extrieur ; il est un peu plus grand quun chariot lectrique
(pour un chariot moyen 3,5 tonnes, L = 4 m ; l = 1,4 m ; h = 2,4) et a une capa-
cit variable allant jusqu 50 tonnes ; lusage en intrieur est proscrire.
lectrique avec un moteur lectrique aliment par batteries, comme celui
reprsent figure 6.38.
Un chariot lvateur frontal classique est constitu :
dun chssis 4 roues dont 2 motrices lavant et 2 directrices (parfois 3) ;
il peut navoir quune roue directionnelle larrire ce qui diminue son rayon
de braquage et donc la largeur ncessaire de lalle ;
dun tablier porte-fourche avec deux bras de fourche qui se dplacent sur un
mt ; le tablier peut recevoir dautres quipements de prhension que des bras
de fourche : pince balles ou cartons, presseur, pousseur, pinces bobine,
et rotative permettant de retourner un colis, etc. ;
dun mt vertical qui peut sincliner lgrement vers lavant pour faciliter la
prhension ou la dpose des charges ; le tablier se dplace verticalement le
long de ce mt avec des chanes mues par un ou deux vrins hydrauliques ;
le mt peut tre simple mais il peut aussi tre tlescopique et tre constitu
de 2 ou 3 parties qui en slevant successivement permettent datteindre des
hauteurs plus importantes ;
dun contrepoids larrire qui quilibre la charge en porte--faux sur les
bras de fourche ;
dun moteur dit thermique (essence, diesel ou gaz) ou de moteurs lec-
triques de traction et de levage ;
de batteries sil sagit dun chariot lectrique ;
264
formes...
Contrepoids
ou batteries
Centre B
de gravit
Bras

du chariot Centre de gravit
de levier de la charge
arrire
Bras
de levier
avant
Axe des roues avant

Poids
de la charge
Figure 6.38 Chariot lvateur lectrique.
dun poste de pilotage assis derrire le mt surmont dun protge-conduc-

teur pour le protger des chutes de charges lourdes.
Les chariots lectriques ont leurs batteries larrire qui font contrepoids la
charge ; sur les chariots thermiques ou des chariots ayant lever des charges
lourdes, on place un contrepoids larrire.
En effet un chariot lvateur est comme un levier avec deux bras autour de
laxe des roues avant :
un bras de levier avant dtermin par le centre de gravit de la charge qui
repose sur les fourches ;
un bras de levier arrire dtermin par le centre de gravit du chariot.
Lquilibre du chariot dpend donc :
du poids de la charge et de la longueur du bras de levier avant qui dpend
de la position du centre de gravit de la charge ;
du poids du chariot et de son contrepoids, et de la longueur du bras de levier
arrire qui dpend de la position du centre de gravit du chariot et donc de la
longueur de lempattement et de la position du contrepoids (en principe tout
fait larrire).
265
formes...
Si p1 est le poids du chariot et de son contrepoids, p2 le poids de la charge, d1

la distance entre le centre de gravit du chariot avec son contrepoids et laxe
des roues avant, d2 la distance entre le centre de gravit de la charge et laxe
des roues avant, on doit avoir : P1d1 > p2d2
Le constructeur dtermine le poids qui peut tre port : cest ce quon appelle
la capacit nominale du chariot. Il tient compte de distances standard entre le
centre de gravit de la charge et le talon des bras de fourche (40 cm pour
une capacit infrieure 1 t, 50 cm entre 1 et 5 t et 60 au-del) dans des condi-
tions standardises (mt tlescopique double, hauteur de leve standard, etc.).
Il doit aussi dterminer une capacit effective qui tient compte de tout ce qui
peut modifier la capacit : type de mt, hauteur dlvation, quipement
spcial, etc. Sur chaque chariot doit tre fixe une plaque portant la capacit
maximale et, souvent sous forme dune courbe, les capacits maximales en
fonction de la distance du centre de gravit de la charge au talon de la fourche.
Si la charge nest pas positionne contre le talon des bras de fourche ou si le
centre de gravit de la charge est plus loign des roues avant que les distan-
ces standard, la capacit se trouve rduite.
Il faut donc toujours :
vrifier le poids de la charge par rapport la capacit ;
vrifier la position du centre de gravit de la charge par rapport au standard ;
caler la charge contre le talon des bras de fourche ;
ne pas circuler avec la fourche en position haute ;
ne pas prendre des virages trop serrs vitesse leve, particulirement vide.
Les chariots, transpalettes et prparateurs se dplacent souvent en marche
arrire et doivent manuvrer en avant et en arrire une partie du temps. Avec
un sige frontal, le conducteur doit donc se retourner une partie du temps en
dplaant ses paules, ce qui est pnible. Un certain nombre de moyens de
manutention sont donc proposs avec sige latral ce qui facilite les volutions
mme si la position peut surprendre au dbut un conducteur habitu la
conduite automobile.
Le chariot mt rtractable
Le chariot mt rtractable est intermdiaire entre un chariot classique et un
transpalette. quip dun mt et dune fourche comme un chariot frontal, il
prend la palette avec le mt en position avant ; le mt et le porte-fourche ainsi
donc que la fourche et la palette, peuvent ensuite se reculer de telle sorte que
le centre de gravit de la palette se trouve lintrieur du polygone des roues
pendant le dplacement du chariot. La charge nest donc pas en porte--faux
et le chariot na pas besoin dun contrepoids. Il est donc plus court quun
chariot et permet dutiliser des alles rduites (2,5 m). Il peut travailler jusqu
des hauteurs de 10 m.
Le chariot fourche pivotante

Pour saisir une palette avec un chariot, il faut dplacer la fourche et donc le
chariot dont elle est solidaire, pour lamener sous la palette, puis remonter la
fourche, puis, dplacer nouveau le chariot pour sortir la palette du palettier et
remettre le chariot dans le sens de lalle. Cela fait beaucoup de dplacements
266
formes...

Figure 6.39 Chariot mt rtractable.
de chariot et demande des alles suffisamment larges. On a donc mis en place

sur certains chariots et sur les dispositifs automatiques des systmes de four-
che pivotante.
La fourche pivotante est constitue dun porte-fourche avec sa fourche qui
peut se positionner soit en avant du chariot comme une fourche normale, soit
90 droite du chariot, soit 90 gauche. La figure 6.39 reprsente la
fourche vue den haut :
1) en position normale en avant du chariot, une fois que le chariot est arriv
la hauteur de la palette ;
2) oriente gauche aprs avoir fait un quart de tour ;
3) entre sous la palette aprs stre dplace le long dune sorte de rail,
lment du chariot sur lequel est fixe lextrmit de la fourche. Ce rail est
situ au-dessus de la palette et de son chargement et pivote avec elle ;
1 3
Palette Palette
Chariot
Palette 2 4
Palette
Figure 6.40 Fourche pivotante.
267
formes...
4) dplace en arrire avec la palette aprs tre revenue le long de son rail et
prte effectuer un quart de tour droite pour reprendre sa position normale
en avant du chariot.
Tout ceci se fait sans dplacement du chariot. On peut donc utiliser une alle
trs troite, de 1 m 1,8 m selon la largeur du chariot et la longueur de la
fourche pivotante.
Dautre part le chariot na plus qu se dplacer davant en arrire dans lalle
et lon peut donc asservir son dplacement un rail ce qui permet des dpla-
cements automatiques trs prcis particulirement utiles pour les rayonnages
de grande hauteur.
Cette technique est utilise pour raliser des systmes de manutention
grande hauteur (12 m). La hauteur voulue est obtenue avec un mt tlescopi-
que. Le chariot est souvent guid pour se positionner dans les palettiers par
un rail ou un systme de filoguidage
Les obligations rglementaires des entreprises

En plus des nombreuses normes et rglementations concernant la construc-
tion des moyens de manutention, lentreprise est tenue un certain nombre
dobligations.
Formation et certification du personnel

Tout salari qui est amen conduire un systme mobile de manutention sur
lequel il est port (chariot lvateur ou transpalette conducteur port, etc.)
doit recevoir du chef dentreprise ou de son reprsentant une autorisation
crite de conduite qui lui est remise aprs :
un examen daptitude physique auprs dun mdecin du travail,
un examen de conduite sur le matriel utilis.
Pour rpondre cette obligation, la CNAM (Caisse nationale dassurance
maladie) associe au Comit technique des industries des transports et de la
manutention a tabli en 2000 les principes dun Certificat daptitude la
conduite en scurit (CACES). Il en existe six catgories selon les matriels
utiliss. Cet examen est dailleurs obligatoire mme si le salari est titulaire
dun Certificat de capacit professionnelle de cariste (CCPC).
Visites priodiques
Comme pour les automobiles, des contrles techniques appels visites
gnrales priodiques doivent tre effectus, selon larticle 23 de larrt
du 9 juin 1993 modifi par larrt du 25 juin 1999. Cest une obligation du
chef dtablissement de procder ou de faire procder des vrifications
gnrales priodiques afin que soit dcele toute dtrioration susceptible
de crer des dangers (article R. 233-11 du Code du travail). Le registre de
scurit, dans lequel sont consigns les rsultats de la Vrification gn-
rale priodique, doit tre tenu la disposition de la Caisse nationale dassu-
rance maladie, de lInspection du travail, du comit dhygine et de scurit
et des conditions de travail, et des dlgus du personnel (article R. 233-11
du Code du travail). Cette vrification doit tre effectue tous les six mois
pour :
les appareils de levage conducteur port ;
268
6 Entrepts et plates- 6.8 Lautomatisation des entrepts
formes...
les appareils de levage amnags pour dplacer en lvation un poste de

travail ;
tous les douze mois pour tous les autres appareils de levage.
Obligation dassurance
La loi du 27 fvrier 1958 a impos lentreprise lobligation de sassurer pour
tous les moyens de transport utiliss lintrieur comme lextrieur de lentre-
prise et donc y compris les systmes de manutention oprateurs ports.
B

6.8 Lautomatisation des entrepts
6.8.1. Les transtockeurs
Le mot transtockeur dsigne un systme fixe de manutention qui permet
deffectuer des entres et des sorties de marchandises dans une alle troite
entre deux rayonnages. En pratique, il dsigne aussi les ensembles complets
de stockage et manutention constitus avec ces transtockeurs.
Un transtockeur typique est constitu :
dun rail infrieur le long de lalle, rail qui supporte le systme ;
dun rail suprieur au-dessus de lalle qui guide le dplacement du
systme ;
dun mt qui se dplace le long de lalle sur le rail infrieur, guid par le rail
suprieur ;
dun moyen de prise et de dpose des marchandises qui se dplace le long
du mt ; lorsque les marchandises sont des palettes, ce moyen peut tre une
fourche tridimensionnelle ou, plus souvent, un systme glissires ; lorsque
le transtockeur sert effectuer des pickings dans les casiers, ce peut tre une
cabine partir de laquelle un oprateur effectue les prlvements ou met en
place les marchandises.
Le transtockeur peut tre :
entirement automatis et command par ordinateur avec un ou plusieurs
automates programmables ; il peut tre cependant utilis manuellement en cas
de besoin ;
partiellement automatis avec commandes plus ou moins dtailles de
loprateur.
Ils peuvent fonctionner 24 heures sur 24 et traitent environ 30 palettes
lheure.
Il existe de nombreuses variantes de transtockeurs :
la hauteur du transtockeur est variable : de plus de 10 m une vingtaine de
mtres souvent, jusqu 45 m au maximum actuellement ;
certains ont deux mts pour prendre des charges longues et donner plus de
stabilit ;
le rail suprieur est parfois porteur ;
il peut y avoir des systmes de prise de palettes dans des rayonnages
double profondeur ;
269
formes...
Site de stockage 6 transtockeurs
Rails suprieurs de guidage

Mts des
transtockeurs
Systme de
manutention
des palettes
Rejets Postes de
Rails positionnement Transporteur
infrieurs et de prise
Contrle rouleaux
de support des palettes
des gabarits
et des poids
Figure 6.41 Site de gestion de palettes.
il peut y avoir un plus ou moins grand nombre de transtockeurs dans un site,

souvent 2 ou 3 en France, plus en Allemagne ;
parfois un transtockeur peut changer dalle ;
des rayonnages renforcs peuvent constituer lossature de lentrept rali-
sant ainsi des magasins de grande hauteur sans murs porteurs.
Sur la figure 6.41, on a reprsent un site constitu de 6 transtockeurs (la
hauteur du site serait bien entendu plus leve que sur la figure 6.41). Il est
ralis pour grer des palettes qui arrivent ou partent par un transporteur
rouleaux. lentre, on procde des contrles des palettes (contrles dimen-
sionnels et pesage) afin de vrifier quelles peuvent entrer dans le systme
sans danger ; un divergent permet de rejeter dans une zone de stockage les
palettes refuses. Des divergents commands par ordinateur conduisent les
palettes vers les postes de positionnement et saisie des diffrentes alles. Les
transtockeurs entirement automatiques effectuent les entres ou les sorties
en palettiers simple profondeur.
6.8.2 Les chariots sans conducteurs

Les chariots sans conducteurs existent depuis longtemps sous forme :
270
formes...
de chariots tirs par un convoyeur chane enterre : la chane avance dans

une saigne dencastrement dans le sol et est relie au chariot par une filire
(40 60 m/min) ;
de chariots tirs par un convoyeur arien sur rail (30 40 m/min).
Depuis quelques annes, on trouve plutt des vhicules autoguids ou VAG
par analogie avec lexpression amricaine AGV (Automated Guided Vehicule).
Il sagit de vhicules lectriques avec batteries guids sur des circuits prd-
finis constitus :
soit dun cble lectrique enterr dans le sol ; B
soit de lignes peintes sur le sol ;

soit de repres ports en diffrents emplacements de lentrept et que le
chariot retrouve par laser afin de dterminer sa position par triangulation.
Les vitesses sont de lordre de 50 100 m/min et les charges varient de quel-
ques kilos plusieurs tonnes.
Dans le premier cas, on parle de chariots filoguids : le chariot avec deux
capteurs reoit un signal de radiofrquence du cble qui permet de guider les
roues. Pour changer de circuits, des frquences diffrentes peuvent tre utili-
ses et le chariot passe de lune lautre. Outre son lectronique embarque,
le chariot est le plus souvent command par radio par un ordinateur de lentre-
pt qui commande les trajets et les oprations de transfert de marchandises.
Dans le deuxime cas de guidage laser, le chariot peut mettre une lumire
et recevoir sa rflexion sur une bande peinte qui remplace le fil lectrique noy
dans le sol du systme de filoguidage. Dans dautres systmes, le laser tour-
nant (360) plac sur le chariot vise des cibles fixes (bande rflchissante)
places sur les poteaux ou les murs dans la zone dvolution. Le chariot dter-
mine sa position par triangulation.
Un des problmes clefs des VAG est dviter les collisions avec des personnes
ou des objets. Deux techniques sont utilises en plus des systmes darrts
durgence : lune dite feuille dformable consistant placer devant le
chariot des capteurs qui larrtent en cas de contact, lautre effectuer un
balayage laser en avant du chariot avec dailleurs des distances diffrentes
selon les diffrentes directions pour larrter ds quun obstacle est repr
la distance prvue sur un des angles de balayage.
Le moyen de manutention plac sur le VAG est variable : par exemple, fourche
de gerbage ou dpose et pose sur des bases motorises hauteur fixe.
6.8.3 Transporteurs et systmes de tri

La figure 6.42 reprsente vue dau-dessus un transporteur rouleaux et cinq
transporteurs sur lesquels les colis (en blanc) peuvent tre dvis en fonction
des indications dune tiquette lue sur chacun des colis. Ce pourrait tre une
application classique de tri dans un magasin : les articles arrivent de la prpa-
ration et sont rpartis entre cinq zones de prparation des expditions vers
des camions diffrents selon les clients concerns.
La manutention continue des entrepts nest pas fondamentalement diffrente
de celle des usines. On y trouve :
des transporteurs qui dplacent les objets quil sagisse de palettes, colis, botes,
articles, etc. Ils peuvent fonctionner par gravit ou avancer lectriquement ;
271
formes...
des systmes divergents de tri qui consistent essentiellement sortir un

objet de son transporteur pour le transfrer horizontalement sur un autre trans-
porteur. Pour raliser cela, le systme de tri doit identifier lobjet transfrer
et dterminer la voie quil doit prendre. Ceci peut tre ralis par un oprateur
qui code les articles ou choisit les voies en fonction des tiquettes. Assez
souvent ceci est dsormais effectu par ordinateur et capteurs ou lecteurs
dtiquette (par exemple avec code barres), soit en dbut de la chane de
traitement, soit juste avant le tri ;
des systmes convergents pour faire se rejoindre sur un mme transporteur
les flux de deux transporteurs ;
des systmes daccumulation en bout de transporteur en attendant que lon
utilise lobjet tri.
On trouvera associ chaque systme son nom en anglais car beaucoup de cata-
logues utilisent ces noms et le vocabulaire en franais est loin dtre normalis.
Les principaux transporteurs continus sont :
des transporteurs bande ;
des transporteurs rouleaux (rollers) ;
des convoyeurs chane.
Il existe de trs nombreux systmes de tri ayant des caractristiques diffren-
tes quant aux objets manipuls et la vitesse de tri :
dflecteurs ou machine charpes (deflector diverter) qui, sinterposant
devant lobjet, le font dvier dun ct ou de lautre de son transporteur sur un
autre transporteur. Le dflecteur peut comprendre un ruban continu vertical qui
aide lobjet se diriger vers lautre transporteur ;
Dispositifs de tri
Transporteur principal
Dispositif
de lecture
de codes
Transporteurs secondaires
Figure 6.42 Systme de tri automatis.
272
formes...
pousseurs (push diverter) gnralement vrins pneumatiques qui poussent

latralement lobjet vers un autre transporteur perpendiculaire ;
plateaux basculants (tilt tray sorter) sur lequel se trouve lobjet trier ; lors-
que le plateau arrive devant le transporteur o doit tre dirig lobjet, il bascule
sur le ct en poussant lobjet vers ce transporteur ;
machine taquets mobiles (slat sorter) : un certain nombre de taquets (selon
la longueur de lobjet) fixs sur la surface du transporteur peuvent se dplacer
dun ct lautre ; ils viennent pousser lobjet progressivement vers le trans-
porteur de tri au moment voulu (figure 6.43) ; B
pop-up : un dispositif surgit den dessous le transporteur, soulve lobjet et

le dplace transversalement vers le transporteur de tri.
etc.
Taquets
Transporteur
Transporteur de tri
principal
Figure 6.43 Transporteur taquets mobiles.
On peut ainsi raliser des lignes de prparation fonctionnant des milliers ou

des dizaines de milliers darticles lheure selon le nombre de systmes mis
en place. Les vitesses de tri sont diffrentes selon les dispositifs, de 30 tris
la minute avec un pousseur 200 ou 300 avec un plateau basculant.
6.8.4 Lautomatisation du transport et de la manutention,

la grande affaire du XXIe sicle
Nous sommes, particulirement en France, lge de la palette et du chariot
lvateur. Les palettes ont t introduites il y a maintenant un demi-sicle linstar
des armes amricaines la fin de la Seconde Guerre mondiale. Depuis, lauto-
matisation a peu progress. Un homme avec son chariot dplace 1 m 2 de
marchandise Il est vrai que la manutention par chariot comme le transport par
camion ne demande que trs peu de formation et sarrange bien de certaines
performances calamiteuses de lducation nationale Le conteneur a progress
dans le transport maritime et a suscit la cration de portiques spcialiss. Lauto-
matisation de la manutention est pratique plus ou moins intensivement dans
toutes les usines mais il est souvent surprenant de voir lextrmit dune ligne
de production automatise, par exemple au palettiseur, une ronde de chariots
273
6 Entrepts et plates- 6.9 Le circuit des marchandises
formes...
lvateurs qui emmnent les palettes vers lentrept dusine Peu dentreprises
franaises font leur compte en logistique et sont donc prtes investir en un
domaine o cependant le retour sur investissement est de quelques annes.
Les collectivits locales franaises dfaut de pouvoir susciter la construction
dusines sur leur territoire, se rabattent, coup de subventions directes ou
indirectes, sur la cration dentrepts, simples hangars normaliss sans auto-
matisation le plus demplois, le meilleur. Il en rsulte un cot de location
dentrept qui est en France le moins cher dEurope et un cot dexploitation
qui tend tre parmi les plus chers.
La logistique, comme lindustrie, ne trouvera sa comptitivit que dans lautoma-
tisation. Quitte tre tax dauteur de science-fiction, nous pensons quil en est
de mme du transport. la frontire des deux, il nous parat absurde de conti-
nuer charger et dcharger des remorques ou des wagons, palette par palette,
alors quau chargement, on a dj prpar le camion fantme en regroupant
les palettes dans leur ordre de chargement. Une voie ferre est peu diffrente
dun convoyeur la dimension prs. Il ne nous parat pas impensable que des
palettes aillent un jour dune usine de Brive-la-Gaillarde Saint-Ptersbourg
sans autre intervention humaine que celles doprateurs dans leurs postes de
contrle. Bien entendu, les investissements sont considrables. Les installations
automatises seront dune autre taille que celles que nous connaissons. Les
techniques de base existent : elles restent mettre en uvre ce niveau.
Au sein de ces sites coexisteront des activits forte valeur ajoute qui combi-
neront processus de finition des produits et prparation logistique. Cest ce
titre que les sites logistiques pourront dvelopper des densits demplois
lhectare quivalentes celles rencontres dans des sites de fabrication et de
conditionnement. Cest un dfi essentiel pour lEurope.
6.9 Le circuit des marchandises

6.9.1 Principes dorganisation
Nous ne traiterons pas ici des flux de marchandises en vrac traites en pipe-
line, silos, rservoirs, etc. On notera cet gard quil nest pas impossible que
lon voie un jour apparatre des pipe-lines de transport de petits colis (cartes
lectroniques, mdicaments par exemple) la manire des pneumatiques
dautrefois, permettant de distribuer trs vite des objets dans une grande ville.
Dans un entrept ou une plate-forme, la marchandise peut donc donner lieu
aux oprations suivantes :
dchargement dun camion ou dune voie ferre ;
contrle de conformit entre les colis reus et le bon de livraison avec mis-
sion ventuelle de rserve selon ltat apparent de la marchandise, marquage
ventuel des colis et palettes ;
contrle livraison-commande et contrle approfondi si ncessaire avec rcla-
mation auprs du fournisseur ou du transporteur ;
entre en inventaire ;
attribution dun lieu de stockage provisoire ou dfinitif et manutention jusqu
ce lieu de stockage, marquage ventuel du lieu de stockage ;
274
formes...
stockage plus ou moins long ;

clatement ventuel des palettes ou colis pour le picking (action de rassem-
bler les matriels ncessaires la prparation dune commande) ;
prparation informatique des commandes ;
transfert de palettes en zone de prparation de commandes ou de chargement ;
ou picking de colis ou darticles lmentaires en quantits conformes la
commande pour sa prparation, marquage ventuel des articles, colis ou
palettes pour la livraison ;
attente en zone de prparation ;
B

contrle des commandes, regroupement, emballage, marquage pour lexpdition ;
dtermination des regroupements par camion pour expdition, dition des
bulletins de livraison, ordre de transport, etc. ;
regroupement en zone dexpdition ;
attente de chargement ;
chargement, enregistrement des sorties dentrept.
Les marchandises reprises suivront un parcours un peu semblable mme si le
flux est en sens inverse.
6.9.2 Identification des emplacements

Chaque emplacement de stockage doit tre identifi par un code qui permette
de le retrouver facilement et de communiquer avec le systme informatique de
gestion de lentrept. Il importe donc de dfinir un systme de codification
prcis tel que celui du schma propos figure 6.44. Ce systme doit tre
Position 3
Position 2
Position 1
Niveau 4
Niveau 3
Niveau 2
Niveau 1
Trave 3
Niveau 0
Trave 2
Range A1 Trave 1
n = range-trave-niveau-position
Range A2 Places disponibles : A2102-A2223-A1121
Figure 6.44 Exemple de systme dadressage des emplacements

de stockage (Mondou, 2000).
275
formes...
ensuite visualis par des pancartes en tte dalles. Des numros avec leur
traduction en codes barre peuvent tre colls sur les lisses chaque empla-
cement.
6.9.3 Rception des marchandises

Obligations lgales et contractuelles de ltablissement
dans le cadre du contrat de transport
Le destinataire, mme sil est tranger la conclusion du contrat, participe
son excution : on dit quil est cocontractant par adhsion. En cons-
quence il a des devoirs afin de veiller la bonne excution du contrat de
transport.
Le transporteur en arrivant ladresse prvue sur son bon de transport doit
trouver facilement le lieu de stationnement de son camion et la personne
qui il doit sadresser pour rceptionner le matriel. Si cette personne nest
pas celle qui est laccueil, lagent de rception doit pouvoir arriver en quel-
ques minutes. Le transporteur est responsable du dchargement lorsquil
sagit dun envoi de moins de 3 tonnes (colis par exemple). Cependant
ltablissement doit avoir prvu un lieu de stationnement du camion au
dchargement et, proximit immdiate, un lieu de dpt du matriel. Le
transporteur nest pas oblig de transporter les colis aux tages, sauf accord
particulier.
Sil sagit de matriels de plus de 3 tonnes ou de matriels demandant un
moyen de dchargement particulier autre quun hayon et un transpalette
main (chariot lvateur, grue hydraulique, etc.), le dchargement doit tre
organis lavance et un rendez-vous pris avec le dtenteur des moyens.
Dans le cas de manquants ou davaries, il est ncessaire selon larticle 105 du
Code de commerce :
dmettre des rserves crites, prcises et motives larrive sur la lettre
de voiture au lieu de livraison et en prsence du chauffeur (les formules gn-
rales du type sauf vrification ultrieure ou sous rserve de dballage
nont pas de valeur juridique) ;
de confirmer ces rserves par lettre recommande avec accus de rception
dans les 3 jours qui suivent la livraison (dimanche et jour fri non compris) ;
cet acte est fait normalement par le service qui a command le transport mais
il doit donc recevoir trs rapidement information de lincident et copie par fax
des documents correspondants.
Obligation de scurit de ltablissement : le protocole de scurit

chargement-dchargement
Suite larrt du 26 avril 1996, les oprations de chargement et de dchar-
gement doivent faire lobjet dun document crit dit protocole de scurit .
On en trouvera un modle en annexe cette fiche. On trouvera galement un
modle dune telle fiche ralise par lAUTF avec le concours de lUnion des
fdrations de transport (UFT) et lUnion nationale des organisations syndica-
les des transporteurs routiers automobiles (UNOSTRA) dans le Guide pratique
du transport de lAUTF.
276
formes...
Le protocole de scurit comprend toutes les informations et indications utiles

lvaluation des risques de toutes natures gnrs par lopration (de char-
gement et dchargement) et les mesures de prvention et de scurit qui
doivent tre observes chacune des phases de sa ralisation :
Les consignes de scurit et particulirement celles qui concernent lopra-
tion de chargement dchargement.
Le lieu de livraison ou de prise en charge, les modalits daccs et de
stationnement aux postes de chargement et dchargement accompagnes
dun plan et des consignes de circulation. B
Les matriels et engins spcifiques utiliss pour le chargement ou le dchar-

gement.
Les moyens de secours en cas daccident ou dincident.
Lidentit du responsable dsign par lentreprise daccueil auquel
lemployeur dlgue ses attributions.
Les caractristiques du vhicule, son amnagement et ses quipements.
La nature et le conditionnement de la marchandise.
Les prcautions particulires rsultant de la nature des substances ou
produits transports.
Le protocole de scurit est tabli dans le cadre dun change entre les
employeurs concerns, pralablement la ralisation de lopration de char-
gement ou de dchargement.
Si ces oprations, impliquant les mmes entreprises, revtent un caractre
rptitif, cest--dire lorsquelles portent sur des produits ou substances de
mme nature et quelles sont effectues sur les mmes emplacements
selon le mme mode opratoire mettant en uvre les mmes types de vhi-
cules et de matriels de manutention, un seul protocole est tabli prala-
blement la premire opration. Ce protocole reste applicable aussi
longtemps que les employeurs concerns considrent que les conditions de
droulement des oprations nont subi aucune modification significative.
Sinon pour les oprations ne revtant pas de caractre rptitif, un proto-
cole de scurit spcifique sera tabli pralablement la ralisation de
lopration.
Dans le cas o le transporteur est identifi pralablement lopration de char-
gement-dchargement, on peut envisager que le protocole scurit devienne
une annexe au contrat de transport.
Dans le cas o le transporteur nest pas identifi ou que toutes les informa-
tions nont pu tre changes, il appartient lentreprise daccueil de fournir
par tout moyen appropri les lments qui se rapportent au protocole de
scurit. Un change dinformations ncessaires peut se faire lentre du
vhicule sur le site dopration. Ces informations peuvent figurer sur un
panneau daffichage et tre accompagnes de consignes orales ou mieux
dun document crit tabli par lentreprise daccueil et transmis au conduc-
teur lentre du vhicule sur le site. Ce dernier en accuse rception et peut
mentionner sil y a lieu les spcificits propres lopration de chargement-
dchargement.
Linobservation de ces dispositions pourra entraner des sanctions qui varie-
ront en fonction de lexistence ou non dun accident du travail.
277
formes...
Le Code du travail prvoit une amende de 3 800 pour les infractions aux
rgles dhygine et scurit. Cette amende est applique autant de fois quil y
a de salaris de lentreprise concerns par la ou les infractions. Sagissant
dune obligation dordre public touchant la scurit, des poursuites pnales
en cas daccident pourront tre engages pour blessures ou homicide involon-
taire voire mme pour mise en danger de la vie dautrui.
Organisation de la rception
Lorganisation de la rception dpend bien entendu de la frquence et de
limportance des rceptions qui sont effectuer dans un tablissement. La
rception des marchandises est au cur du mtier dune plate-forme dun
grand distributeur ou de lentrept dune usine importante.
Il est ncessaire :
de dfinir les livraisons de matriel qui peuvent tre reues dans ltablisse-
ment et qui elles sont destines (lieu de stockage, responsable du lieu de
stockage, numro de tlphone, etc.) ;
de dfinir les matriels qui peuvent tre repris par un transporteur (reprise
de palettes ou de rolls par exemple) et selon quelle procdure ;
de dfinir le lieu o le matriel doit tre dcharg des camions de livraison
et les prcautions prendre pour lemballage et la manutention (par exem-
ple, dpt en sas pour des livraisons avant louverture si le camionneur en
a la clef ou encore protection contre la pluie et/ou les vols pour des marchan-
dises qui peuvent rester quelque temps sur le trottoir avant louverture du
magasin) ;
de dfinir ventuellement lorganisation des rendez-vous ou des plages, soit
rendez-vous fixes, soit rendez-vous au cas par cas et ce que lon fait pour
constater et rguler larrive des diffrents transporteurs dans les diffrents
cas (retards, embouteillages des postes de dchargement, etc.) ;
de dsigner un agent charg de rceptionner le matriel dans chaque lieu
de rception de matriel correspondant ladresse indique sur le bon de
livraison. Cet agent nest pas ncessairement un spcialiste. Ce peut tre une
rceptionniste ou une secrtaire condition quelle soit dsigne cet effet et
ait reu une formation approprie. Lorsquil (ou elle) nest pas l, un rempla-
ant ayant reu la mme formation doit tre prvu. Cette tche exige la cons-
tatation de ltat des colis au dchargement et lagent dsign doit pouvoir se
rendre sur le lieu de dchargement ;
de dfinir comment lagent de rception va prvenir le destinataire de larri-
ve de son matriel (prvoir aussi une procdure durgence en cas dincident)
et le remplaant en cas dabsences ;
de dfinir comment les documents de livraison (bons de livraison et lettre de
voiture) vont tre remis au destinataire du matriel (case de courrier, etc.) ;
de dfinir comment et par qui le matriel va tre transport dans son lieu
dfinitif de stockage : ce problme ne se pose pas si le lieu de dchargement
est aussi le lieu de stockage. En revanche si le matriel est sur palettes et que
les palettes ne peuvent tre transportes dans les ascenseurs, il faut prvoir
la dpalettisation, le transport, le lieu de stockage des palettes en retour, etc.
278
formes...
Ces procdures doivent tre dfinies en fonction des contrats de transport ou

si on ne les connat pas (livraison franco sans organisation pralable) en fonc-
tion du contrat type. Toutes ces informations doivent tre consignes sur un
document conserv par la personne charge des rceptions.
Application de la Charte qualit de la distribution
En application de la Charte qualit signe le 27 fvrier 1996 entre les organi-
sations reprsentatives des transports et de la distribution, les reprsentants
de la grande distribution se sont engags : B
quiper, dans les meilleurs dlais, chacun de leurs points de rception, des

installations suivantes : un point tlphone ; un point toilettes ; un point distri-
bution de boissons ;
veiller ce que tous les points de rception, correctement signals, soient
parfaitement accessibles aux heures douverture habituelles ;
largir dans la mesure du possible, les plages horaires douverture de leurs
rceptions ;
adapter le nombre de rceptionnaires et de postes de dchargement aux
quantits livres quotidiennement, ainsi que les moyens de manutention ;
respecter les horaires des rendez-vous quils ont eux-mmes fixs, harmo-
niser ces horaires pour un mme messager et restituer immdiatement, une
fois la livraison termine :
les lettres de voiture dates, identifies et signes,
ou les bordereaux rcapitulatifs de livraison signs, dats, complts de
lheure exacte de dbut et de fin de rception ainsi que de lidentification du
rceptionnaire .
Mise en place de la signaltique dans ltablissement
ladresse indique sur les documents de livraison, un ou plusieurs emplace-
ments de stationnement doivent tre prvus (lorsque cest possible) et un
panneau trs visible doit indiquer aux livreurs :
le nom de ltablissement ;
les horaires douverture pour les livraisons ;
le lieu o le chauffeur doit sadresser pour trouver lagent charg de la rception ;
des informations particulires sur les lieux de dchargement ou chargement.
Chaque fois que possible le flchage des accs ltablissement doit tre
ralis aux environs pour faciliter laccs des livreurs.
Ltablissement doit raliser une fiche de localisation avec un plan daccs au
lieu de livraison et la prcision des heures douverture ainsi que du lieu o le
chauffeur doit sadresser et ventuellement des indications de stationnement.
Elle doit comporter aussi le numro de tlphone de la personne contacter
pour dcider de lheure de livraison et prvenir en cas de retard ou dincident.
Cette fiche est destine aux transporteurs qui elle sera remise par les exp-
diteurs. La prcision de litinraire daccs peut faire gagner beaucoup de
temps un chauffeur et donc rduire les cots.
279
formes...
6.9.4 Stockage
Les marchandises rceptionnes doivent aprs rception tre transfres
dans une autre zone du magasin. Le choix de lemplacement o les stocker
peut tre effectu :
soit par le magasinier partir dun plan de stockage prdfini (stockage
fixe1 : dedicated ou fixed slot storage) ;
soit par lordinateur nimporte quel emplacement libre (stockage flottant2 :
randomised storage) ; celui qui effectue la rception porte par exemple sur les
palettes le n demplacement pour le manutentionnaire ou le manutentionnaire
reoit linformation directement de lordinateur (terminal embarqu).
On pourra conserver provisoirement les marchandises en zone de rception si
on doit les rexpdier telles quelles mais plus souvent on les transfrera en
zone dexpdition lorsquen cross-docking on doit les rexpdier telles quelles
sans changement demballage ni tiquetage : on en profitera pour les trier par
destination dans le cas de rpartition sur diffrentes tournes .
On peut les stocker en tout ou partie en zone de fast movers pour ceux qui
reprsentent une part importante des expditions dans une zone proche de la
zone dexpdition o ces articles ont des emplacements dtermins. Il peut y
avoir effectuer des changements demballages cette occasion (palettes
clates en cartons pour faciliter le picking par exemple).
On peut les stocker en zone de stockage de masse soit en les mettant dans
des emplacements attribus ces articles (palettier monoplace par exemple),
soit en les rpartissant sur des emplacements disponibles ce que peut faire
lordinateur qui tiendra jour loccupation des emplacements pour prparer les
sorties. Cette dernire mthode est comme on la vu plus conomique en place.
On peut enfin les stocker dans des sous-magasins particuliers : very slow
movers, quarantaine3, etc.
6.9.5 Picking et prparation des commandes
Le picking
Pour prparer une commande, il faut aller chercher dans le stock les diffrents
articles qui constituent la commande raison dun article en quantit variable
par ligne de commande. Cest ce quon appelle le picking.
On peut :
soit prparer commande par commande :
en prlevant un seul article par dplacement ;
1. Attribution demplacements fixes en magasin par article ou catgorie darticles.

2. Dtermination par ordinateur de lemplacement de stockage des marchandises rceptionnes en
choisissant nimporte quel emplacement disponible. Lordinateur peut cependant utiliser des rgles
dattribution selon la nature de la marchandise ou lemplacement libre le plus proche de la zone de
dchargement, etc.
3. Situation dun lot darticles dans lequel il est interdit den prlever en sortie en attente dune dci-
sion (douane, analyse de la marchandise, vieillissement, etc.).
280
formes...

Prlvement dun seul Prlvement de plusieurs Prlvement simultan
article par articles par dplacement de plusieurs articles
dplacement par zones spcialises
et regroupement
de la commande
Figure 6.45 Les trois modes de picking dune commande.
en prlevant plusieurs articles par dplacement ;

en affectant des magasiniers des zones spcialises de picking par catgo-
ries darticle et en regroupant ensuite les lignes de commande par commande ;
soit prparer plusieurs commandes la fois :
en prlevant le mme article pour plusieurs commandes ;
en prlevant plusieurs articles diffrents par dplacement avec des caisses
par commande ou un systme de tri larrive ;
en organisant des zones de picking avec des caisses par commande ou
un transporteur bande avec un systme de tri larrive.
Lorganisation du picking dpend :
de la taille des articles : 1 palette complte pour 1 article impose 1 seul article par
dplacement ; de nombreux petits articles justifient un poste spcialis de picking ;
du nombre darticles par commande : des commandes importantes justifient
que lon effectue les prlvements commande par commande ; dans une orga-
nisation pick and pack, lemballage est choisi avant le dbut de la tourne et
on le remplit progressivement, quitte en avoir un certain nombre sur un
chariot prparateur de commande ;
de la frquence de sortie des articles : on dispose le plus prs possible du
lieu de prparation les articles les plus demands (fast movers) ;
de la complmentarit des articles : des articles sont souvent commands
en mme temps et on a intrt rapprocher leurs lieux de stockage ;
de la destination des articles : ainsi un distributeur pourra livrer les comman-
des sur des rolls raison dun ou deux rolls par suprette ou dun roll par rayon
dun supermarch.
281
formes...
Les matriels
Tous les matriels de manutention tudis peuvent tre utiliss pour aider au
picking. On peut cependant distinguer :
selon que le systme aide le magasinier aller chercher les articles corres-
pondant la commande (homme vers produit) ;
selon que le systme apporte les casiers ou palettes darticles au magasinier
qui va les prlever (produit vers homme) ; ce deuxime type de systme est
plus performant car si lhomme est trs performant pour reconnatre un article
et le manipuler, il lest moins pour se dplacer et dplacer des produits.
Homme vers produit

Le transpalette (ou chariot lvateur) permet soit daller chercher une palette
entire lorsque cest lunit de commande, soit de charger progressivement
une palette ou une caisse palette de tous les articles dune commande.
Les chariots prparateurs manuels ou lectriques, ports ou non, permettent
au prparateur qui fait sa tourne de prparer plusieurs commandes dans des
bacs ad hoc. Des transporteurs permettent de transporter vers un poste de
prparation des expditions soit des palettes entires livrer, retires laide
dun chariot ou transpalette, soit des articles avec par exemple un transporteur
bande le long des alles de rayonnage palettes, casiers ou tiroirs : il
faut alors trier les articles prlevs larrive pour regrouper les envois faire
avec, par exemple, une machine de tri.
Un transtockeur dont la cabine se dplace avec loprateur (man-up ou man
aboard) permet celui-ci daller prendre un ou plusieurs articles dans un rayon-
nage pour une prparation de commande. La hauteur de ces transstockeurs est
limite une quinzaine de mtres. Ces transtockeurs peuvent tre manuels et
il appartient alors loprateur de grer les translations horizontales et vertica-
les laide dun clavier. Les magasiniers habitus ces systmes savent posi-
tionner exactement la nacelle lemplacement le plus appropri compte tenu
de leur taille et de la disposition des produits. Le positionnement du transtoc-
keur peut tre automatique et le magasinier na qu effectuer le prlvement
et dposer larticle dans une plate-forme de dpose hauteur ajustable.
Produit vers homme

Un transtockeur permet daller chercher des palettes qui sont conduites un
poste de picking o loprateur prlve ce qui est ncessaire ; le transtockeur
ramne alors la palette son emplacement initial sauf si elle est dsormais vide.
Le stockage dynamique permet de constituer, comme on la vu, de vritables
postes de picking.
Le stockage rotatif, quil soit horizontal ou vertical, est lquipement type du
poste de picking automatis. Pour diminuer les temps dattente de loprateur,
on peut lui confier deux quipements ce qui lui permet deffectuer les prl-
vements dans lun pendant que lautre effectue les dplacements. Certains
systmes permettent de grer indpendamment plusieurs carrousels de
casiers horizontaux de telle sorte que lon peut appeler en mme temps
plusieurs articles. Un transporteur permet demmener les articles prlevs
vers un poste de prparation soit en vrac, au prix dun tri ultrieur, soit dans
des botes ad hoc.
282
formes...
Le dpalettiseur permet denlever une couche complte de produits sur une

palette et de les emporter par transporteur jusquau poste de prparation.
6.9.6 Prparation des colis et envois

La prparation des colis et des envois dpend de la nature des marchandises
et de ce quattend le destinataire :
une entreprise peut nexpdier que des palettes compltes avec un seul type
darticle par palette ; B
une entreprise peut expdier des palettes destines chacune un seul desti-

nataire mais contenant des articles diffrents ;
une entreprise peut expdier des palettes regroupant divers colis destins des
destinataires diffrents mais transitant par une plate-forme unique (cross-docking
chez le distributeur ou passage par une plate-forme de messagerie par exemple) ;
chaque colis peut contenir un seul type darticle ou en regrouper plusieurs, etc.
Par exemple, la figure 6.46 reprsente un type de prparation particulier.
Les diverses lignes de commande qui ont pu arriver en zone de prparation
soit dj regroupes par clients soit en vrac sont regroupes et il appartient
alors au prparateur de les regrouper.
Il faut choisir un ou plusieurs emballages en fonction de la nature et de la
quantit des articles dune mme commande et des besoins du client (cartons,
palettes, rolls, etc.) ; il peut parfois y avoir fabrication demballages spciaux ;
emballage des articles ; il peut y avoir une saisie par ordinateur afin de prpa-
rer les tiquettes de colis et les bons de livraison.
Les contrles peuvent intervenir ce moment ou plus tt ou plus tard : ils
peuvent consister vrifier les articles par rapport la liste de prparation
Regroupement de
la commande Emballage
Contrle
Fin de
Vers zone lemballage
dexpdition
Etiquetage
Documentation
Figure 6.46 Prparation des colis et envois.
283
formes...
et/ou peser les colis et vrifier le poids par rapport un poids calcul par
ordinateur, ce qui suppose que lordinateur connaisse les poids de chaque arti-
cle et ventuellement des emballages avant ou aprs finition.
La finition des emballages consiste mettre en place les produits ou dispositifs
de calage et clore les emballages :
dversement de produits de calage ;
fermeture des cartons avec bandes collantes ;
cerclage ventuel ;
pose de grilles antiglissantes ou collages des cartons les uns aux autres
avec une colle auto-cassante ;
filmage des palettes par banderoleuse ou par housse ou rouleau de films
thermortractables,
cerclage des charges avec ventuellement profils et cornires, etc.
Ltiquetage et la documentation des emballages sont raliss avec dition par
ordinateur des tiquettes et des bons de livraison qui sont le plus souvent fixs
sur lemballage lui-mme, ventuellement dans une pochette plastique pour
les protger de lhumidit ; si cela na pas t fait avant, il y a communication
lordinateur des regroupements par colis pour lui permettre dditer ces docu-
ments et de prparer ensuite le bon de transport ou la lettre de voiture ou la
demande de transport selon les procdures prvues avec les transporteurs.
Le transfert est immdiat ou diffr en zone dexpdition.
En rsum, la prparation des expditions par colis et par envoi est un
ensemble de tches complexes qui demandent une organisation datelier, des
horaires, des relations importantes avec linformatique, etc. Il est indispensable
que ces tches soient parfaitement dcrites de telle sorte que toute modifica-
tion dans les procdures puisse tre value et organise.
Avec le dveloppement du cross-docking, beaucoup dentreprises industrielles
qui expdiaient jusque-l des palettes compltes ont d crer de vritables orga-
nisations de picking et de prparation sans que les vendeurs se soient toujours
bien rendu compte des nouveaux cots que lentreprise allait supporter.
6.9.7 La prparation des chargements

La prparation des expditions conduit rassembler les marchandises pour
pouvoir charger directement les camions dexpdition. On peut :
soit rassembler les marchandises prs du quai de chargement et laisser le
conducteur faire son chargement ou au moins lorganiser partir de ses docu-
ments de transport ;
soit prparer directement un camion fantme , regroupant les marchandi-
ses dans lordre exact de leur mise en camion, ce qui est prfrable.
En effet, le chargement dun camion doit tre organis de faon faciliter son
dchargement ses diffrentes tapes de livraison. Si par exemple le dchar-
gement de palettes doit tre effectu avec un transpalette et un hayon ou par
larrire des quais de dchargement, les palettes doivent tre charges dans
un ordre prcis. Il nen serait pas de mme si le dchargement devait se faire
par le ct avec un chariot lvateur.
284
formes...
Le problme peut tre beaucoup plus complexe :

si lon tient comte du volume de chaque envoi et non seulement de sa
surface au sol (possibilits de superposition) ;
si lon organise les tournes de camion pour la fois livrer des marchandises
et en recueillir dautres au cours dune mme tourne.
Certains programmes dordinateur peuvent prendre en compte cette prpara-
tion du chargement.
B
6.9.8 Les inventaires

Linventaire physique
On appelle inventaire physique, linventaire qui est effectu en comptant rel-
lement les articles en stock pour :
vrifier que le nombre ditems de chaque article est bien gal celui connu
de lordinateur ;
rechercher lorigine de lerreur ;
corriger ventuellement le stock en ordinateur.
Une telle procdure est obligatoire pour pouvoir certifier le bilan de lentre-
prise ; les commissaires aux comptes de lentreprise sont donc en droit de vri-
fier les procdures elles-mmes (qui doivent tre crites) et la faon dont elles
sont mises en uvre.
Pratiquement linventaire physique peut se faire de deux faons :
soit pour la totalit des articles une fois par an ; une telle procdure prend le
plus souvent plusieurs jours pendant lesquels il nest pratiquement plus possible
deffectuer des entres et des sorties car les rapprochements entre stock compt
et stock en ordinateur deviennent alors difficiles ; elle tend donc disparatre ;
soit priodiquement pour une partie du stock seulement (inventaire tournant)
de telle sorte que la totalit du stock ait t compte au moins une fois dans
lanne ; la dtermination du calendrier des comptages et des catgories darti-
cles compter doit tre faite lavance.
Procdure classique du comptage annuel avec des emplacements affects

aux articles (stockage fixe)
La procdure classique est la suivante :
lordinateur tablit la date dinventaire la liste des articles inventorier ;
les magasiniers reoivent chacun un certain nombre darticles compter avec
une partie du magasin o se trouvent normalement ces articles ;
ils portent les nombres compts de chaque article sur un tat saisi en ordi-
nateur ; ils signalent les articles non ports sur leur liste dont ils ont constat
la prsence dans leur zone ;
lordinateur tablit la liste des diffrences en plus et en moins et les maga-
siniers recherchent alors do vient la diffrence (ventuellement en prsence
dun contrleur) (erreur de comptage) il arrive souvent que lon ne soit pas en
mesure de trouver lorigine de la diffrence (erreur dexpdition sans rclama-
tion du client, erreur en plus par exemple, etc.) ;
285
formes...
on corrige ensuite le fichier informatique pour quil reprsente la ralit en

faisant des entres et sorties exceptionnelles de rgularisation : une telle proc-
dure est normalement prvue par le systme informatique mais nest accessible
qu un responsable dsign cet effet et donne lieu un tat comptable de
charge ou de produits exceptionnels ; la valeur des pertes de cette nature
rapportes la valeur totale du stock est un indicateur important de gestion.
Problme des inventaires tournants et des stocks flottants

Lorsque lon procde par inventaire tournant avec des stocks fixes ( empla-
cements dtermins), il faut attribuer une zone du magasin chaque magasi-
nier et lui donner une liste tablie par lordinateur des articles qui doivent se
trouver dans cette zone. Il compte alors les quantits et lon procde selon la
mthode classique.
Dans le cas dun stock flottant, on procde de la mme faon mais dans un
cas comme dans lautre et plus particulirement dans le second, on nest
jamais certain quil nexiste pas ailleurs dans le magasin des articles des
emplacements non connus de lordinateur. Un contrle permanent du stock est
donc utile.
Contrle permanent du stock

Il ne se substitue pas aux inventaires obligatoires mais permet de rectifier
dventuelles erreurs ds quon peut les constater.
Chaque fois quun magasinier constate quun article prlever na pas en
casier la quantit prvue par lordinateur, il doit le signaler, soit quil y en ait
moins que prvu pour la sortie, soit quil ne devrait plus y en avoir et quil en
reste encore (complment prendre un autre emplacement).
Le systme informatique peut indiquer systmatiquement la quantit dun
article qui reste en un emplacement lors de chaque prlvement, ce qui permet
au magasinier deffectuer ventuellement un contrle.
Chaque fois quun emplacement est connu comme vide par lordinateur,
celui-ci le porte sur une liste journalire qui sert effectuer une tourne de
contrle avec enlvement des emballages vides (palettes, cartons, etc.), ce qui
vite aux magasiniers davoir se proccuper des emballages vides pendant
les prlvements : cette opration est faite en dehors des heures de pointe et
permet de signaler les erreurs.
Il est prudent de procder priodiquement lexamen des articles du stock
mort et des articles trs peu demands (very slow movers). Le stock mort
correspond des articles qui nont pas donn lieu des sorties depuis une
certaine dure (1 an par exemple). Leur valuation est un indicateur de
gestion important. Lordinateur peut en fournir une liste priodiquement et
lon doit alors se demander article par article, quelle est la cause de ce
phnomne et ce quil convient de faire. On peut alors les redistribuer un
autre entrept qui en a lusage, les mettre au rebut (revente ou revente sous
forme de dchets et produits de rcupration), les dtruire, les conserver. Il
convient de procder au provisionnement de ces articles en comptabilit
avant de les passer en pertes. Des procdures comptables internes peuvent
mettre en jeu la responsabilit financire des services qui les ont comman-
ds ou demands.
286
6 Entrepts et plates- 6.10 Conclusion
formes...
Le responsable de lentrept doit frquemment examiner ltat et les quanti-

ts en stock des produits en entrept en se rendant sur les lieux. Ceci lui est
indispensable, au mme titre que ses indicateurs de gestion, pour se poser les
bonnes questions sur la gestion de son entrept et de ses stocks.
6.9.9 Les autres tches de lentrept

Il y a beaucoup dautres tches dans un entrept ou une plate-forme. Il y a
dabord toutes celles et ce ne sont pas les moins importantes qui sont
traites dans un autre chapitre de cet ouvrage :
le traitement des retours (voir le chapitre 14 sur la logistique inverse) ;
B

les tches lies la production : rception des matires premires et compo-
sants et stockage des produits intermdiaires ou produits finis (voir le chapi-
tre 8 sur la logistique de production).
Mais il y a aussi beaucoup dautres tches qui nont pas t traites et repr-
sentent une part importante de lactivit :
Le traitement des incidents et litiges et la rponse aux demandes dinforma-
tion sont des tches des plus importantes. On a vu les multiples sources de
diffrences dinventaire. La recherche de la cause peut prendre beaucoup de
temps mais est indispensable pour amliorer la qualit du service.
Les gestions des palettes, des emballages consigns, des conteneurs
demandent des comptabilits particulires et un suivi.
La scurit est un point important de la gestion dun entrept et demande :
lorganisation de la scurit des marchandises : systme de protection des
portes, gardiennage, etc. ;
la scurit des personnes demande de lorganiser avec le comit hygine
et scurit, de former le personnel, de raliser des consignes, etc. ;
la scurit incendie et inondation demande des installations, une formation
de personnels spcialiss, des exercices, etc.
La propret et le rangement sont des activits indispensables.
Des travaux particuliers doivent tre organiss et programms pour prparer
les articles avant promotion ou leur retour (conditionnement par exemple).
La gestion des chantillons, leur conditionnement et leur expdition peuvent
tre une activit non ngligeable, etc.
Lentretien des quipements de manutention, des btiments et des rayonna-
ges doit tre programm en plus des visites obligatoires de scurit.
La gestion comprend aussi de nombreuses tches et particulirement la
gestion du personnel sous tous ces aspects : contrats, paye, formation, mala-
die, congs, horaires et planning, etc. de mme que le recours la sous-
traitance et lintrim et de nombreuses tches administratives.
6.10 Conclusion
Le secteur de limmobilier logistique est un secteur trs dynamique et volutif.
Retenons quil est caractris par :
la flexibilit que doivent avoir les infrastructures logistiques : il sagit de
sadapter aux contraintes volutives dexploitation, dassurer leur recyclabilit,
de trouver un quilibre entre produit banalis et produit ddi ;
287
6 Entrepts et plates- Bibliographie
formes...
la vitesse laquelle ces infrastructures doivent tre construites : on peut

parler du time to market de mise disposition des instrastructures logistiques
et certains contractants gnraux proposent des fast tracks pour btir des
entrepts de 40 000 m 2 sur une dure de 12 semaines ;
laccroissement de la taille des sites ;
la prise en compte de facteurs de scurit drastiques ;
le renforcement des solutions utilisant plus de technologie : plus de process
mcanis voire automatis, plus dnergie, plus dintelligence, permettant une
meilleure intgration des processus physiques et des processus logiques ;
la tertiarisation des sites avec la prsence systmatique de fonctions
dapprovisionnement, de pilotage des flux, de gestion des commandes ou
encore de gestion du service client ;
la spcialisation des sites conduisant une vritable typologie des sites
mettant en vidence par exemple des sites vocation internationale sint-
grant dans les chanes logistiques mondiales soit sur les flux inbound soit sur
les flux outbound, les entrepts destins approvisionner les grandes mtro-
poles et situs en priphrie de celles-ci selon des rayons concentriques ou
encore les plates-formes dclatement utilises par les grands oprateurs de
messagerie. Nul doute que nous verrons apparatre dans les prochaines
annes une nouvelle gnration dentrept au sein ou la priphrie des villes
tage comme Hong Kong ou au Japon pour limiter lemprise foncire et
laccs des gros porteurs dans les centres-villes.
Bibliographie
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COPPEL G., Transtockeurs, Techniques de lingnieur, vol AG3, Paris.
Le guide logistique de lentreprise. Systmes logistiques et chariots de manutention, Jungheinrich
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HARMON R.L., Reinventing the warehouse, The Free Press, New York, 1993.
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ROUX M., LIU Tong, Optimisez votre plate-forme logistique, Les Editions dOrganisation, 2007.
SAVY M. Logistique et territoire , DIACT La documentation Franaise, Juillet 2006.
288
7 Les transports 7.1 Les transports en France et en Europe
7 LES TRANSPORTS

7.1 Les transports en France et en Europe
On distingue traditionnellement en France :
les transports terrestres qui comprennent les transports routiers et les trans-
ports fluviaux le code de commerce napolonien traite des coches cheval
et des coches deau plus le chemin de fer ; les transports routiers peuvent
tre nationaux ou internationaux et ne sont pas soumis aux mmes rgles juri-
diques dans ces deux cas (figure 7.1) ;
les transports maritimes, le plus souvent internationaux ;
les transports ariens, eux aussi souvent internationaux ;
divers autres modes de transport comme les oloducs, etc.
La matrice de la figure 7.1 propose une segmentation du march du transport
terrestre en France.
MASSE
MASSE LOTS
LOTS DETAIL
DTAIL
VRAC CONDITIONN COMPLET PARTIEL GROUPAGE Petits Colis
FLUVIAL
50 5 000 T
FERROVIAIRE
Wagons isols
Trains Complets
15 50 T
jusqu 2 000 T
ROUTIER
Camions Lots Directs Petits lots + Petits

complets 25 T 3 T 20 T Messagerie Colis
RAIL/ROUTE (Combin)
+ ou 2 Milliards de Tonnes
Tendances Lourdes
Figure 7.1 Segmentation du transport terrestre en France.
289
En termes dvolution, on note avec Hubert de Bailliencourt, expert en trans-

port et logistique internationale, les lments cls suivants :
Le march se dplace de la gauche vers la droite (masse vers lot puis lot vers
dtail). Si la masse globale transporter est relativement stable, le nombre
dexpditions est en croissance continuelle de 6 12 % par an selon la
conjoncture. Donc, mcaniquement, le routier devient de plus en plus incon-
tournable pour les producteurs.
Cest principalement ce phnomne qui provoque la segmentation de plus en
plus fine du march de transport routier qui se prsente de la manire
suivante : Lots complets (national ou international), lots partiels directs (non
transbords, national ou international), petits lots palettiss (en cross
docking), petits lots affrts (complments de chargement), services de
lignes rgulires (lignards, national ou international), camionnage local ou
rgional, messagerie rgionale, messagerie nationale traditionnelle, messa-
gerie nationale acclre, groupage international (100 kg 3 ou 5 tonnes),
monocolis, express national (dlai garanti avec livraison jour B avant 9 h,
avant 12 h ou jour B dans la journe, etc), express international (petits lots +
dtai dlai garanti), courrier (plis, pices dtaches, chantillons), transport
urgent (taxi)
Leffervescence constate sur le march du colis < 100 kilos sexplique dune
part par la croissance des envois mais surtout par le vritable tlescopage
doprateurs venus de 3 mtiers diffrents et qui saffrontent avec des moyens
financiers colossaux sur ce crneau
1. Les messagers classiques avec la culture transporteur (1 expditeur, un
destinataire et un contrat de transport), qui viennent du petit lot et qui ont
invent le petit colis en France.
2. Les postiers avec la culture du point de collecte et qui arrivent
donc avec des moyens techniques considrables (bureaux de poste, centres
de tris colis etc). La fin du monopole les a obligs appliquer la ralit du
cot de transport du colis, ce qui leur a ferm la porte du dumping qui leur
permettait de conserver leur part de march sur le colis de moins de
30 kilos. Do leur imprieuse ncessit de prendre des parts de march au-
del de 30 kilos, mais toujours avec une approche affranchissement et
sans rdaction dun contrat de transport, ntant pas considr comme
transporteur.
3. Les integrators venus tout droit dAmrique du Nord et essentiellement
issus du transport arien, le moyen de transport express par excellence. Ils
sont intgrateurs dabord et avant tout parce quils ont t les premiers
proposer des prix nets et tout compris (all in) pour des prestations complexes
comprenant du pracheminement, du transport arien ou terrestre, du post
acheminement, ceci dans un environnement international (donc douanier).
Pour eux le transport express national nest quun maillon complmentaire de
lexpress international, et le cas ventuel, un complment de recette leur
permettant damortir les normes frais de structure qui, dans les mtiers de la
messagerie, comportent plus de 90 % de cots fixes (en enlve, on transporte
et on livre partout quotidiennement quel que soit le niveau dactivit ou la
conjoncture).
290
Contrairement aux transporteurs (culture contrat de transport) et aux

postiers (culture affranchissement), les integrators pratiquent le contrat sans
papier (pas de rcpiss et signature du rceptionnaire sur un bordereau de
groupage ou depuis quelques annes, sur un terminal lectronique recueillant
le nom et la signature du client).
Cest le tlescopage de ces trois oprateurs de culture trs diffrentes qui
perturbe considrablement le march de 1 100 kilos et qui rend trs difficile
la lecture de ce qui se passe, le flou tant amplifi par le fait quaucun des
3 mtiers na vritablement pris le dessus lun sur lautre et que les stratgies
de chacun demeurent trs incertaines (et en tout cas peu lisibles) car les
B

investissements sont normes et de retour sur investissement trs long, trs
faibles, voire hypothtiques. Ceci engendre une difficult certaine au niveau
des dcisions stratgiques.
Il est bien videmment important de noter que cette cartographie des acteurs
du transport terrestre doit prendre place dans celle plus large des prestataires
logistiques, ces derniers venant essentiellement du monde du transport et
englobant des offres de service trs larges. La figure 7.2 met laccent sur les
liens entre les marchs du transport et celui de la prestation logistique.
PRESTATIONS
MULTIPLES Prestataires
Prestataires
rgionaux multi- multi-services
services europens
Prestataires de
stockage nationaux
Intgrateurs
CHAMP
CHAMP DACTION
DACTION EUROPEN
REGIONAL OU
MONDIAL
Messagers
r gionaux Messagerie
nationale
Transporteurs Transporteurs
rgionaux Internationaux
traditionnels
PRESTATION DE BASE
Figure 7.2 Liens entre les marchs du transport

et celui de la prestation logistique.
Le transport est un des postes de cots les plus importants de la logistique de

telle sorte que lorganisation logistique est souvent dtermine par loptimisa-
tion de ces cots de transport et nombreux sont ceux qui considrent que
lactivit de transport est le cur mme de la logistique. Cette activit de trans-
291
port recouvre les trafics effectus par la route, le rail, les voies deau et la mer,
lair ainsi que les oloducs 1.
On peut distinguer :
le transport effectu par une entreprise pour son compte propre ; on
parle parfois de transport priv 2 ;
le transport effectu par un transporteur pour compte dautrui ; on parle
parfois alors de transport public sans que cette appellation ait un rapport
avec le caractre priv ou public de lentreprise. Ce transport public progresse
danne en anne dans la mesure o les entreprises industrielles ont
tendance, comme on le verra, se concentrer sur leurs activits de base en
externalisant leurs transports.
Le transport routier de marchandises est caractris en 2005 par :
latomisation du secteur, 97 % des entreprises tant des PME de moins de
50 personnes, seule la messagerie tant plus concentre, mais les grosses
entreprises captent bien videmment une grosse partie du chiffre daffaires,
10 % dentre elles ralisent 73 % du chiffre daffaires total ;
la prpondrance des conducteurs qui reprsentent 69 % des salaris des
entreprises de transport routier ;
des marges qui sont devenues ngatives partir de 2005 de lordre de 0,5 %
alors que pendant les annes 1980, la marge tait de lordre de 1,5 % en
moyenne ;
la perte demplois de lordre de 15 000 entre 2001 et 2005 dans un secteur
traditionnellement crateur demplois ;
un cot de lheure de conduite en France suprieur de 20 % la moyenne
des pays comparables.
Parmi les plus grandes entreprises, les principales relvent dsormais du
secteur public, avec, comme on le verra, les filiales de la SNCF (Godis et
Sernam), Gopost, filiale de La Poste, qui se positionne en troisime place au
niveau europen et premire en France (Chronopost, TAT Express, etc.), puis
Danzas et Ducros Express, filiales de la Deutsche Post.
En Allemagne, Deutsche Bahn, regroupe Railon, Freight Logistics, Intermodal
Traffic, Schenker (8,1 milliards deuros) et Bax Global dont le rachat dbut
2006 a t motiv par le doublement de la taille en Asie et le rquilibrage des
flux entre lAsie et les tats-Unis sans parler de lintgration de Joyau et de
ses 55 agences pour entrer en concurrence avec DHL-Exel de la Deutsche
Post et SDV. Comme on le voit, ce march est devenu mondial, imbriqu et
extrmement concurrentiel.
1. On ne retient pas dans ces activits logistiques les transports dinformation par voie hertzienne
ou par cbles qui tendent prendre de plus en plus dimportance. Nous allons bien vers la cration
dune vritable logistique de linformation mais elle nappartient pas (encore) au champ de la logis-
tique gnrale.
2. Bien quil nexiste pas de dfinition juridique du compte propre , on considre en reprenant
lancienne dfinition du dcret du 14 novembre 1949 que le transport en compte propre est celui
organis et opr par le dtenteur du bien transporter que ses vhicules lui appartiennent en
pleine proprit ou soient lous avec ou sans chauffeur.
292
Cette extension du secteur public dans un domaine conomique trs fragile

suscite beaucoup dinquitudes.
On distingue couramment :
le transport par remorques ou camions complets (aux tats-Unis, TL pour
Truck Load), quel que soit le mode juridique de ce transport ;
le transport de colis (aux tats-Unis, LTL pour Less than Truck Load) qui
inclut la messagerie et le transport de lots.
On peut distinguer conomiquement : B
la messagerie, transport de petits colis ou de petits lots (de moins de 3

tonnes) ncessitant un passage quai aprs la ramasse (groupage) et avant
la distribution (dgroupage) ; ce march est dailleurs dcomposable en deux
marchs trs diffrents, celui de la VPC et des particuliers concernant de trs
petits colis et pour lequel La Poste joue un rle important (elle transporte plus
de la moiti des objets expdis), et celui des lots transports principalement
par les messagers ;
le transport de lots industriels ;
le transport frigorifique qui peut tre en messagerie ou par camions
complets ;
le transport en citernes avec des spcificits particulires selon les produits
transports ;
les autres transports spcialiss : dmnagement, transports de vhicules,
transport de vtements sur cintres, transports exceptionnels, etc. ;
la location de vhicules industriels avec conducteur qui, particulirement
dveloppe en France, recouvre la location de vhicules standard aussi bien
que de citernes ou vhicules frigorifiques ;
le transport lger qui regrouperait en France 14 000 entreprises de course
urbaine en 2 roues ou de transport durgence en camionnettes et camions de
moins de 3 tonnes ;
la manutention et lentreposage, activits annexes du transport ou part
entire selon leurs modalits.
Ces dernires activits ne sont dailleurs plus vraiment du transport et lon
distingue de plus en plus les entreprises logistiques susceptibles daccomplir
une trs large gamme de prestations partir de magasins, et les entreprises
de transport proprement dit, mme si ces dernires ont souvent t lorigine
des premires et si ces deux types de prestations se confondent dans les acti-
vits de messagerie.
Une des raisons de la confusion est que les entreprises de transport ne bn-
ficient pas toujours dune trs bonne image auprs du public et quelles tentent
de ragir en imposant une image logistique. Les entreprises de transport sont
souvent considres comme polluantes ; utilisant un personnel sympathique
mais frustre et sous-pay, la merci des intempries et des grves, aux prises
avec une guerre des prix permanente et ne respectant pas toujours les pres-
criptions sociales ou de scurit, elles sont considres comme des entreprises
risques et leur image ne favorise pas lappel des capitaux extrieurs, en
Bourse par exemple. Ces entreprises ont donc tendance dvelopper des acti-
vits logistiques plus valorisantes et aussi plus aptes produire de la valeur et
raliser une diffrenciation stratgique par rapport leurs concurrents.
293
7 Les transports 7.2 Les vhicules de transport
routier
7.2 Les vhicules de transport routier

Types de vhicules de transport routier
Il existe divers types de vhicules :
camionnette Fourgon ,
6 4 Plateau,
6 4 Benne,
porteur Fourgon ,
semi-remorque,
camion-remorque Tautliner ou train routier.
Des progiciels daide au chargement permettent de dfinir comment disposer
des colis, palettes ou matriels divers lintrieur dun camion dtermin en
respectant des rgles de poids maximal et de facilit de dchargement compte
tenu de lordre des livraisons dune tourne.
Les constructeurs de vhicules industriels se partagent le march de faon
relativement gale.
En France, Renault Truck reprsentait 34,5 % du march en 2003 devant
Mercedes (14,8 %). Ce march franais est trs irrgulier, avec une anne noire
en 1991 marque par la commercialisation de seulement 24 000 vhicules, et
des sommets entre 1999 et 2001 o lon atteignait plus de 58 000 immatricula-
tions. Le march est actuellement de lordre de 45 000 47 000 vhicules par
an. Larrive de nouvelles normes antipollution et le renouvellement du parc
constitu entre 1999 et 2001 devraient relancer ce march au cours des
prochaines annes. La norme de dpollution Euro 4 sera remplace fin 2009
par la norme Euro 5 plus svre sur les manations de particules doxyde
dazote, de monoxyde de carbone ainsi que sur les hydrocarbures imbrls.
Par ailleurs, une loi entrera en vigueur en 2010 afin dimposer le respect dune
valeur limite de dioxyde dazote (NO 2).
Les camions auront alors divis leur niveau de pollution par 5 en 10 ans et par
20 avec la norme Euro 5 obligatoire en 2009.
La premire vie dun camion dure environ 400 000 km entre les mains du
propritaire qui la achet neuf, raison de 100 000 km par an et 200 000 sil
est double quipage. On peut considrer une deuxime vie de 400 000 km
et une troisime de 400 000 km galement. Au-del de 1,5 million de km, il est
soit export dans un pays en voie de dveloppement, soit dmont et ses
pices rcuprables revendues.
De plus en plus se dveloppe la location des tracteurs et des remorques, loca-
tion souvent accompagne de prestations : gestion de parc, entretien, rempla-
cement en cas dimmobilisation, formation des chauffeurs, etc.
Caractristiques des vhicules routiers

Le poids total autoris en charge (PTAC) est le poids maximal que peut attein-
dre un vhicule avec son chargement. Il est port sur la carte grise du vhicule
et selon larticle R55 du Code de la route ne peut dpasser :
19 tonnes pour 2 essieux,
294
7 Les transports 7.3 Conducteurs
26 tonnes pour 3 essieux et plus,

32 tonnes pour les vhicules moteur 4 essieux ou plus.
La charge utile (CU) est la diffrence entre le PTAC et le poids vide.
Le poids total roulant autoris (PTRA) est le poids maximal que peut prsenter
un ensemble de vhicules en charge accoupls et selon larticle 55-2 du Code
de la route, il ne peut excder :
38 tonnes si lensemble ne comporte pas plus de 4 essieux,
40 tonnes si lensemble comporte 5 essieux et plus, B
44 tonnes pour les ensembles assurant les parcours routiers initiaux et termi-

naux doprations de transport combin condition que lensemble comporte
au moins 5 essieux,
45 tonnes pour les transports de conteneurs ou caisses mobiles circulant sous
couvert darrts prfectoraux de transport exceptionnel de validit permanente.
On note une tendance favoriser dans lavenir les vhicules 44 tonnes sur 5
essieux qui, en remplaant les vhicules 38 tonnes, pourraient diminuer de
faon importante les parcs de camions et le nombre des trajets. Ceci pourrait
permettre de dsengorger partiellement les infrastructures routires victimes du
succs des transports routiers dans les dernires annes. Dans les pays scan-
dinaves on trouve des trains routiers 60 tonnes et les hollandais qui roulent
50 tonnes revendiquent la possibilit de trains doubles de 70 tonnes.
Il existe en outre des rgles de charge maximale lessieu le plus charg.
7.3 Conducteurs
Il nest pas question dans le cadre de cet ouvrage de traiter de lensemble des
problmes parfois pineux des conducteurs de poids lourds. On peut cepen-
dant distinguer deux sortes de conducteurs :
les chauffeurs livreurs qui travaillent le plus souvent partir de plates-formes
et sloignent rarement plus dune journe ; leurs camions sont rarement qui-
ps pour y dormir ;
les conducteurs qui effectuent des transports plus longs et dorment le plus
souvent dans leur camion.
La France compte en 2005, 372 000 conducteurs routiers dont le salaire se
situe autour de 2 000 par mois, avec un taux horaire de 8,11 9 . Le pour-
centage des femmes, en augmentation, reste trs rduit avec 0,5 % des
conducteurs. Lge moyen dun conducteur de marchandises est relativement
lev puisque 34,9 % des conducteurs ont entre 36 et 45 ans et seulement
3,6 % plus de 56 ans.
7.3.1 Les rgles de temps de conduite

Des rgles de temps de conduite existent dans chaque pays et ont fait lobjet
dune directive europenne :
un chauffeur ne doit pas conduire plus de 4 h 30 au maximum ; lissue
dune priode de conduite de 4 h 30, le conducteur doit observer 45 minutes
de repos ou 3 fois 15 minutes de repos lintrieur des 4 h 30 de conduite,
295
7 Les transports 7.3 Conducteurs
le conducteur ne doit pas dpasser 9 heures de conduite par jour mais

chaque semaine, il peut conduire 2 fois 10 heures par jour ;
le repos journalier doit tre de 11 heures conscutives par 24 heures ;
le temps de conduite par quatorzaine ne doit pas excder 90 heures avec
48 heures maximum sur la premire semaine ;
le repos hebdomadaire doit tre de 45 heures si le conducteur rentre son
domicile et de 36 heures autrement.
Les frais de dplacement sont payes selon les conventions collectives de la
profession.
Un accord cadre du 20 janvier 1995 a rendu obligatoire une formation initiale
minimale obligatoire (FIMO) de 156 heures obligatoire pour tous les conduc-
teurs de vhicules de plus de 7,5 tonnes. Une formation continue obligatoire
de scurit (FCOS) de 3 jours a t rendue obligatoire tous les 5 ans pour les
conducteurs de vhicule de plus de 3,5 t de PTAC.
7.3.2 Du tachygraphe lappareil de contrle lectronique

Lobligation de mettre en place sur chaque camion un tachygraphe est un
lment important pour contrler lapplication des rgles de conduite. Lappa-
reil enregistre au moyen de stylets les donnes de conduite sur un disque en
papier. Cependant un nouvel appareil de contrle lectronique a t dfini par
la Communaut europenne. Aprs un report dun an, sa mise en service a
t rendue obligatoire au 5 aot 2005 sur les vhicules neufs de transport de
marchandises de plus de 3,5 tonnes, et les vhicules neufs de transport de
voyageurs de plus de 9 places. Sur les anciens vhicules, il doit tre mis en
place loccasion du remplacement des quipements anciens. Cest un botier,
de la taille dun autoradio, comprenant deux lecteurs de cartes, un slecteur
dentre manuelle, un cran daffichage et une imprimante. Reli de faon
scurise aux capteurs du vhicule, le chronotachygraphe lectronique enre-
gistre sur sa mmoire les donnes relatives lutilisation du vhicule pendant
une anne :
lidentit du ou des conducteurs ;
les activits de conduite, de repos, de travail et de disponibilit ;
le statut de conduite (en solo ou en quipage).
Lappareil conserve galement, sur une anne :
les rfrences du vhicule ;
la distance parcourue ;
les anomalies de fonctionnement et les pannes ;
la vitesse sur les dernires 24 heures dutilisation du vhicule, enregistre
au pas de la seconde.
Le nouvel appareil permet par ailleurs limpression dun rapport synthtique
des activits.
4 cartes puce relvent les donnes contenues dans la mmoire ; elles sont
gres, scurises et distribues par la socit Chronoservices, sous le
contrle du ministre charg des transports :
296
7 Les transports 7.4 Organisation des transports routiers
La carte de conducteur, de couleur blanche, enregistre toutes les activits

du chauffeur pendant au minimum 28 jours. Personnelle, elle est dlivre par
ltat o le conducteur possde sa rsidence principale. Cette carte sutilise
chaque jour de travail, quel que soit le vhicule quip dun chronotachygra-
phe lectronique. Sa dure de validit est fixe 5 ans.
La carte dentreprise, de couleur jaune, permet de lire les donnes enregis-
tres dans la mmoire des chronotachygraphes du parc de vhicules de
lentreprise. Une entreprise peut avoir plusieurs cartes. Dlivre par ltat
membre o lentreprise est installe, sa dure de validit est fixe 5 ans en
France.
B

La carte de contrleur, de couleur bleue, permet de lire les donnes enre-
gistres sur le chronotachygraphe. Elle est dlivre par ltat membre dont
relve le corps de contrle et peut tre personnelle. Sa dure de validit est
fixe 5 ans en France.
La carte datelier, de couleur rouge, est utilise pour ltalonnage et la
maintenance des chronotachygraphes, par les ateliers et installateurs
agrs par le ministre de lIndustrie uniquement. Cest la seule carte qui
peut entrer des donnes dans lappareil numrique. Sa dure de validit est
fixe 1 an.
7.4 Organisation des transports routiers

7.4.1 Les auteurs
Le transporteur en compte propre ou transporteur priv

Cest une entreprise ou un particulier qui transporte ses propres marchandises
avec ses propres vhicules ou des vhicules lous et avec le plus souvent ses
propres conducteurs. Ctait la dfinition quen donnait le dcret du
14 novembre 1949. Il lui est interdit de transporter des marchandises pour le
compte dautrui.
Ces transporteurs privs sopposent aux transporteurs publics , selon les
appellations traditionnelles en France.
Lexpditeur ou donneur dordre : le chargeur

Cest celui qui, commissionnaire ou industriel, fait appel un transporteur
lexpression donneur dordre est plus souvent utilise la place de celle
de chargeur dans les textes rcents.
Le commissionnaire
Intermdiaire entre un industriel et un transporteur qui joue le rle de chargeur
pour assurer des transports. La distinction entre les commissionnaires et les
transporteurs nest plus trs significative car les entreprises de transport
routier, classes normalement TRM, selon les codes NAF, sont classes OTF
(codes messagerie et fret express, affrtement, transport international) ds
lors quelles sous-traitent plus de 15 % de leurs transports. Or, les grandes
entreprises de transport ont de plus en plus tendance sous-traiter une part
importante de leur activit.
297
Le transporteur public : messagerie, express, transports de lots

Il nest pas trs facile de sy retrouver dans les propositions que font les trans-
porteurs en France de ce quon appelle messagerie, messagerie rapide, mono-
colis, transport de lots industriels, etc. lorigine, existaient la messagerie, le
successeur routier du transport de colis par chemin de fer et le transport par
lots. On rattachait la messagerie tous les transports routiers denvois de
dtail de moins de 3 tonnes avec groupage puis dgroupage pour la dlivrance
finale. Le dcret n 99-269 du 6 avril 1999 portant approbation du contrat-type
applicable aux transports publics routiers de marchandise : Par colis, on
entend un objet ou un ensemble matriel compos de plusieurs objets, quels
quen soient le poids, les dimensions et le volume, constituant une charge
unitaire lors de la remise au transporteur (caisse, carton, conteneur, fardeau,
palette cercle ou filme par le donneur dordres, roll, etc.) mme si le contenu
en est dtaill dans le document de transport . Par ailleurs, le transport de
lots de plus de 3 tonnes tait rglement avec une tarification routire obliga-
toire (TRO) qui est reste en vigueur jusquen 1989. Depuis, cette TRO sest
transforme en TRR (tarification routire de rfrence) qui, avec son tarif,
structure encore dans leur forme une partie des contrats de transports entre
entreprises, chargeurs et transporteurs.
Plusieurs types de prestations se partagent le march de la messagerie et de
lexpress en France, mais cette situation volue rapidement sous la pression
de linternationalisation du transport et particulirement des socits spciali-
ses dans le transport du courrier et des colis ; on peut distinguer actuellement
(Transports Actualits, 2000) :
lenvoi de colis des particuliers (B to C : Business to Consumers) du type
vente par correspondance ou lenvoi de colis par des particuliers ; cest une
prestation classique de La Poste ;
lenvoi de colis rapide par des entreprises dautres entreprises (B to B :
Business to Business), souvent appele monocolis ou messagerie rapide
monocolis ; cest une livraison J + 1 le plus souvent (80 % des cas) ou J
+ 2 dans des zones peu accessibles, qui expdie des colis dun poids maxi-
mum de 31,5 kg et dun poids moyen de 5 6 kg ;
lExpress France, prestation introduite sur le modle de Federal Express aux
tats-Unis par les expressistes internationaux comme Fedex, DHL, Jet
Service, TNT, UPS, etc., et qui permet denvoyer en J + 1 avant 12 heures des
colis de 2 15 kg en moyenne et dun poids maximum de 30 140 kg selon
les cas ; cette prestation typiquement B to B, est en train de stendre la
vente par correspondance ou par Internet B to C.
la messagerie rapide en B to B permet dexpdier comme la messagerie
rapide monocolis, des colis de 70 80 kg, ventuellement sur palettes, et dun
poids maximal qui varie selon les propositions entre 750 kg et 3 tonnes ; on
parle aussi parfois de monocolis dans ce cas ; les prix sont videmment
moins chers au kilo que pour les catgories prcdentes ;
la messagerie rapide europenne qui permet denvoyer en 24 heures, ou
96 heures pour des centres moins importants, des colis de lordre de 300 kg
le plus souvent sur palette.
Il est vraisemblable quavec la concentration internationale des entreprises de
transport, ces types de prestations vont peu peu se standardiser dans les
298
diffrents pays. Lvolution la plus importante au cours des dernires annes

est lvolution des Postes des diffrents pays dont certaines ont t privati-
ses, voire mises en Bourse, et qui ont rachet de nombreuses entreprises
pour constituer des groupes qui se restructurent progressivement au niveau du
march international. La premire poste lance dans une politique de grande
envergure sur ce modle est la Poste allemande devenue Deutsche Post World
Net aprs la reprise de trs grands groupes de messagerie, dexpress et de
prestations logistiques (Danzas, ASG, Nedllyod ETD, AEI, DHL, Exel, etc.).
Location de vhicules B
La location de vhicules est juridiquement diffrente de lactivit de transport

public de marchandises. Elle est rgie par un contrat de louage diffrent dun
contrat de transport. Il existe dailleurs un contrat-type cr par le dcret du
14 mars 1986 qui prvoit la mise disposition dun vhicule industriel et dun
conducteur. Les principales diffrences sont les suivantes :
lentreprise qui donne le vhicule en location (le loueur), avec ou sans
conducteur mis disposition, norganise pas les transports ; elle nexerce pas
lactivit de transport public et nest redevable que dune obligation de moyens :
mettre disposition vhicule et chauffeur dans les conditions du contrat ;
lentreprise qui utilise le vhicule, et ventuellement le chauffeur mis dispo-
sition, fait du transport en compte propre : elle est responsable de lorganisa-
tion de celui-ci.
La prsence dun conducteur qui appartient lentreprise qui donne le vhicule
en location a cependant oblig bien dlimiter les responsabilits de lune et
de lautre :
le loueur reste le seul employeur du conducteur et reste responsable des
dommages causs aux tiers par la conduite du vhicule, y compris les opra-
tions de manutention accomplies par le conducteur dans le cadre du contrat.
Il doit conserver la surveillance des temps de conduite et des moyens denre-
gistrement (tachygraphes). Il rpond aussi des infractions au Code de la route
commises par son prpos ;
le loueur assume galement la responsabilit des dommages causs aux
tiers par le vhicule dont il conserve la garde et dont il assure lentretien ;
cest lentreprise qui utilise le vhicule qui est responsable des marchandises
transportes (sauf prouver la faute du conducteur), de leur arrimage et de
leur chargement. Le loueur na donc pas assurer les marchandises.
Le destinataire
Le destinataire est participant important au transport routier. Il a en effet de
plus en plus des obligations strictes dfinies par des textes dordre public en
ce qui concerne par exemple :
le dchargement des marchandises,
les conditions de rception des marchandises (rendez-vous, horaires, etc.),
les possibilits de rclamation en cas davaries, etc.
B2C du transport
lheure du commerce lectronique, il tait vident que le transport devait
trouver sa place dautant plus quil existait dj des sortes de bourses de fret
299
largement utilises, par exemple sur Minitel. Ainsi, le service de fret Tlroute
de Lamy enregistre 25 000 30 000 offres quotidiennes en contrats spots dont
un tiers linternational. En Allemagne, Ikwonline.de sur Internet joue le mme
rle.
Avec le dveloppement dInternet, on voit se dvelopper actuellement aux
tats-Unis, quatre sortes dactivits de ce type concernant le transport :
Les premires sont de simples annonces, soit de marchandises transpor-
ter, soit de transports disponibles sur une destination ; les ngociations de prix
sont menes entre chargeurs et transporteurs, indpendamment du site inter-
net qui propose galement assez souvent des offres demploi ou de matriels
vendre ; spcialiss dans un mode de transport particulier, ces services sont
gnralement disponibles par abonnement et les transporteurs et chargeurs
constituent une sorte de communaut dentreprises qui se connaissent dj,
parfois autour dun transporteur ou dun chargeur dominant qui a pris linitiative
de crer un tel site.
Les sites denchres nont pas trs bonnes rputations dans le e-business
du B2B car retenir le prix comme seul critre de choix dun transporteur,
anonyme jusquau rsultat des enchres, nest pas ncessairement trs judi-
cieux. On les trouve cependant sur le march du spot et le site lui-mme joue
alors un rle dintermdiaire en percevant du chargeur la rmunration et en
la reversant au transporteur aprs avoir pris sa commission.
Les portails spcialiss dans le fret reprsentent une activit assez diffrente
en ce sens quils proposent ou devraient proposer un certain nombre de servi-
ces, outre le rapprochement des chargeurs et des transporteurs : demandes
de prix, calculs de kilomtrage et de temps de transport, calculs de prix de
revient, production de documents, facturation, etc. Parmi ces services, il peut
y avoir une sorte de certification des socits de transport partir des exp-
riences antrieures apprcies par les chargeurs.
Les places de march de transport rpondent au concept des places de
march du B2B. Ils doivent offrir tous les services dun portail spcialis en
transport mais ils constituent une sorte de bourse du march spot aussi bien
que du march dure dtermine.
7.4.2 Lorganisation des trajets

Le principe de base de la messagerie et du monocolis
On a vu au chapitre 1 (voir figure 1.16) le principe de base de la messagerie
et du transport en monocolis consistant regrouper sur une plate-forme les
colis rassembls laprs-midi au cours de tournes de ramasse , puis les
trier par destination pour organiser la traction vers chacune des destina-
tions. Dans la nuit, par exemple, les diffrentes tractions emporteront les colis
vers les autres plates-formes de lentreprise o ils seront tris par destinataire
et livrs dans la matine au cours de tournes de distribution.
Les tarifs relativement levs de la messagerie et du transport en monocolis
permettent de supporter les cots de ces transbordements sur plates-formes
qui permettent de massifier les transports longue distance. Avec le juste--
300
temps et le cross-docking, lenvoi de trs petits lots avec des frquences

leves oblige pratiquer de tels systmes pour le transport de lots industriels.
Lorganisation des tournes

Lorganisation des tournes, quil sagisse des tournes de messagerie et
monocolis ou des tournes de livraison partir des plates-formes des indus-
triels ou de la grande distribution, demande la mise en uvre de techniques
particulires.
Les mthodes courantes restent trs empiriques et consistent souvent divi- B
ser la zone gographique de livraison en plusieurs zones de tourne. On

regroupe les bons de livraison par zones puis on laisse le conducteur organiser
sa tourne quitte tendre sa zone de livraison ou la rtrcir au profit dune
autre pour galiser les diffrentes tournes en nombre de livraisons et respec-
ter les contraintes de poids ou de volume.
Une mthode empirique de prparation de tourne est la mthode dite de
balayage .
On reprsente les diffrents points livrer sur le terrain comme sur le carr
en haut gauche de la figure 7.3. La plate-forme est reprsente au milieu et
lon voit chacun des points de livraison avec ct un nombre qui indique
combien de tonnes il faut y livrer. On a reprsent une sorte dessuie-glace
centr sur la plate-forme qui peut tourner dans le sens inverse des aiguilles
dune montre.
Sachant quun camion peut contenir seulement 23 tonnes, on fait tourner le
balai progressivement en comptabilisant les tonnes livrer. On ajoute ainsi
successivement 3 tonnes, puis 8 tonnes, puis 1/2 tonne, puis 9 tonnes. La
livraison suivante tant de 7 tonnes, comme le total dpasserait 23 tonnes, on
arrte la rotation du balai et lon considre une premire tourne de 3 + 8 +
1/2 + 9 = 20,5 tonnes.
De la mme faon, on prpare une deuxime tourne en poursuivant la rota-
tion du balai avec successivement : 7 + 12 + 3 = 22 tonnes.
On prpare ensuite la troisime tourne en finissant la rotation avec : 5 + 6
+ 4 + 5 + 2 = 22 tonnes.
On a ainsi prpar trois tournes qui ne sont pas ncessairement optimises
quant aux distances parcourues mais sont gnralement assez correctement
organises comme cela a pu tre dmontr au moins certaines conditions.
On peut ensuite optimiser la main le parcours lintrieur de chaque tourne.
Bien entendu, on peut obtenir une meilleure optimisation avec un programme
informatique comme ceux qui utilisent la mthode dite des gains successifs .
On peut par exemple dterminer toutes les distances entre tous les points de
la carte (plates-formes et points de livraison, figure 7.4). Les chiffres ct de
chaque point de livraison sont seulement les numros de ces points (zro pour
la plate-forme). On ne tient pas compte pour linstant des tonnages ni des
autres contraintes que lon rintroduira par la suite.
On peut laide dun programme informatique rechercher toutes les distances
en tenant compte des routes existantes et lon obtient une table des distances
(tableau 7.1). Il y a par exemple, 253 km entre la plate-forme (0) et le lieu de
livraison (1) et 452 km entre le lieu de livraison (4) et le lieu de livraison (2).
301
1. On balaye lespace autour de la plate-

forme en affectant les points de livraison
3t 2t une tourne jusqu remplissage du
camion :
4t 3t + 8t + 0,5t + 9t = 20,5t
8t 5t 6t
Plate-forme
0,5t
3t 2t
7t 3t
5t
4t
9t 12t
8t 5t
6t
0,5t Plate-forme
e
2. On regroupe ainsi pour une 2 tourne
puis pour une 3e 7t 3t
5t
9t 12t
3t 2t
4t
8t
5t
0,5t 6t 3t 2t
Plate-forme
4t
7t 3t 8t
5t 5t
9t 12t 0,5t Plate-forme 6t
3. On organise chaque tourne 7t 3t

en minimisant le parcours. 5t
9t
12t
Figure 7.3 La mthode de balayage.
On considre alors que la distance maximale que lon peut couvrir pour livrer
ces six points partir de la plate-forme est la somme des allers et retours de
la plate-forme chacun des points, soit (253 + 220 + 71 + 252 + 81 +
175) 2 = 2 104 km. On ne peut pas faire moins bien. Maintenant on peut
amliorer ce rsultat en regroupant par exemple deux allers retours.
Si lon regroupe les allers retours 0-1-0 et 0-2-0, soit 473 2 = 946 km, on fera
dsormais le trajet 0-1-2-0. On aura gagn un retour 0-1 de 253 km et un aller
0-2 de 220 km mais lon devra faire en plus un trajet 1-2 de 82 km ce qui fait
un gain total de 253 + 82 220 = 391 km.
On peut faire le mme calcul pour tous les regroupements par 2 possibles : 1
et 3, 1 et 4, 1 et 5, 1 et 6, 2 et 3, 2 et 4, 2 et 5, 2 et 6, 3 et 4, 3 et 5, 3 et 6,
4 et 5, 4 et 6, 5 et 6. On obtient les rsultats du tableau 7.2.
302
4
1
3
2
Plate-forme 6
0
B
Figure 7.4 Plates-formes et points de livraison.

Tableau 7.1 Table des distances.
1 2 3 4 5 6
0 253 220 71 252 81 175
1 82 250 454 328 427
2 240 452 300 392
3 212 92 194
4 184 184
5 103
Tableau 7.2
0-2-0 0-3-0 0-4-0 0-5-0 0-6-0
0-1-0 391 74 51 6 1
0-2-0 51 20 1 3
0-3-0 111 60 52
0-4-0 149 243
0-5-0 153
Il apparat que cest lintgration des deux parcours 0-1-0 et 0-2-0 qui fait
gagner le plus. On regroupe donc les deux livraisons (figure 7.5).
On peut maintenant regrouper le trajet 0-1-2-0 avec le trajet 0-3-0, mais lon
peut mettre le 3 entre le 0 et le 1 ou entre le 1 et le 2 ou entre le 2 et le 0. On
peut aussi faire la mme analyse avec le 4, le 5 ou le 6. On peut aussi envi-
sager les fusions de 0-3-0 et 0-4-0, 0-3-0 et 0-5-0, etc. De proche en proche
303
4
1
3
2
Plate-forme 6
0
Figure 7.5 Plates-formes et points de livraison.
on peut donc regrouper les trajets mais chaque fois il faut se poser en plus
les questions des contraintes : contraintes de poids et contraintes de volumes
qui peuvent interdire une fusion. Sil ny avait pas de contraintes on arriverait
ici regrouper tous les trajets en un seul. On notera bien quil nest pas ques-
tion dutiliser une telle mthode avec un crayon et du papier mais sa compr-
hension permet de mieux utiliser les programmes disponibles cet effet.
Il va de soi que ces mthodes manuelles ou automatises ne dterminent pas
un optimum absolu. Il faut demander cela la programmation linaire mais
lexplosion combinatoire oblige alors souvent des simplifications qui ne sont
pas non plus toujours pleinement satisfaisantes.
Les diffrents types de trajets

La programmation des trajets au sein dune entreprise de transport ou dun
service de transport priv est souvent le rsultat de routines, dailleurs souvent
efficaces. On dispose cependant dsormais avec linformatique dun grand
nombre de programmes de routage et aussi de prparation de tournes
comme on vient de le voir.
On peut dailleurs se demander sil est encore possible de sen passer. Les
bases de donnes routires permettent en effet dtablir des itinraires prcis
jour des modifications temporaires des conditions de circulation. Par ailleurs
la complexit de la rglementation sociale et des rgles de conduite compli-
quent terriblement nimporte quelle prparation ditinraire si lon veut dtermi-
ner leur dure avec quelque prcision. Comme les donneurs dordre
demandent de plus en plus un trs strict respect des rendez-vous ou des
plages horaires, une prvision exacte devient indispensable. En outre, ces
programmes permettent de raliser des optimisations qui, dans la conjoncture
actuelle, mme si elles ne portent que sur quelques %, permettent au fil des
jours de changer le sens des rsultats dune entreprise.
Le vocabulaire de lorganisation des trajets est dsormais pour une grande
part amricain. On parle donc de :
traction point point pour dsigner un trajet dun camion plein (full load) allant
dun point un autre quil sagisse de la partie traction dune messagerie entre
deux plates-formes ou dune livraison dun industriel un client unique. Cest
le cas par exemple des livraisons synchrones dun quipementier un
assembleur dans des dlais qui ne permettent aucun passage par plate-forme ;
304
trajets multi drops pour dsigner ces trajets effectus par un vhicule qui
charge en un seul point, par exemple une usine et livre plusieurs clients
successifs. Cest aussi un peu le cas de toutes les tournes de livraison
partir dune plate-forme ;
trajets multi picks, avec chargement en plusieurs points pour une livraison
unique, par exemple un vhicule de distributeur qui va charger chez plusieurs
fournisseurs dune mme rgion pour livrer sur une plate-forme ; cest aussi le
cas des milk runs, tournes de collecte du lait ralises par un industriel
auprs de ses divers fournisseurs, lensemble de ces tournes pouvant repr-
senter sur la carte une sorte de marguerite ; cette technique permet daugmen-
B

ter la frquence des livraisons et donc de diminuer les stocks avec des cots
de transport acceptables mais suppose un respect absolu des horaires de
chargement dans chaque entreprise ;
trajets multi picks et multi drops avec chargements sur plusieurs sites et
livraisons sur plusieurs autres ;
trajets round trip combinant chargement et dchargement tout au long dune
boucle revenant son point de dpart. Cest ce quon essaye de raliser assez
souvent en transport priv pour diminuer les temps de retour vide.
Ces derniers types de trajets demandent une bonne matrise du chargement
des vhicules pour ne pas devoir dcharger certaines marchandises pour en
atteindre dautres. Cest une des fonctions du conducteur dorganiser ses char-
gements et dchargements cet effet mais lon dispose dsormais de
programmes informatiques daide en ce domaine qui peuvent rendre de grands
services condition que les bases de donnes des colis (palettes, cartons,
etc.) soient suffisamment prcises en ce qui concerne leurs dimensions.
Des expriences rcentes et innovantes sont dveloppes, testes sur des
pilotes puis dployes au niveau national, telles que le dveloppement des
boucles fermes qui vont bien au-del du bnfice dj ralis des affrte-
ments enchans. Lide est didentifier pour un chargeur donn transportant
de forts volumes au sein dun rseau constitu de points fixes (sites fournis-
seurs rguliers, usines, entrepts clients rguliers) et de points mobiles (sites
fournisseurs spot, entrepts clients spot) des arcs ferms sur lesquels il est
possible daffecter une flotte de camions ddie. Cela permet la fois dutiliser
les camions chargs sur le retour et de faire face au phnomne constat
depuis de rcentes annes de pnurie de capacit de transport en particulier
sur la priode de fin du printemps et dt que laffrtement ne permet pas de
scuriser. Cette approche ncessite la mobilisation dalgorithmes spcifiques,
une trs bonne matrise des heures et des dlais de chargement et de dchar-
gement, le dveloppement en rgion ou en central dune fonction de pilotage
des flux en termes de conception, de mise en uvre et de suivi et enfin la
mise en uvre dune fonction de vendor management qui signifie la gestion
du prestataire assurant lexcution de ces boucles. Les modalits relatives
la flotte de camions, location avec ou sans conducteur, leasing, proprit sont
multiples et dpendent de la politique dinvestissement du chargeur et aussi
de sa politique sociale. La figure 6.7 reprsente de telles boucles en compa-
raison avec laffrtement traditionnel.
305
Illustration dune boucle rgulire flottant mobile

Illustration dun enchanement intra-socit
1 Site fournisseur
1 2
Site fournisseur
2
Site industriel 2 4
3
Client X dans un dpartement situ

proximit du site industriel
Figure 7.6 Illustration de boucles fermes.
7.4.3 Situation des transports routiers franais

La Fdration nationale du transport routier a publi en avril 2005 un Livre noir
montrant les difficults que rencontrent depuis quelques annes les entreprises
franaises du fait de la hausse permanente de leurs charges et de la concur-
rence dentreprises dautres pays europens qui bnficient de charges moins
leves1. En 2004, une mission parlementaire de Francis Hillmeyer avait dj
mis laccent sur ces difficults dans son rapport au Premier Ministre 2.
Les lments relevs sont les suivants :
En 2003, le pavillon franais ne reprsentait plus que 38 % des transports
internationaux effectus en France (au dpart ou larrive en France, hors
transit, par des oprateurs soit franais soit trangers), alors quil reprsentait
52 % en 1992. Cette pousse des oprateurs trangers a entran un repli des
entreprises franaises sur les marchs nationaux. En 2003, les entreprises
sous pavillon franais nont effectu que 16 % de leur activit (t-km) linter-
national, alors que ces activits reprsentaient 24 % en 1996.
Au milieu des annes 1980, la France ralisait plus de la moiti des trans-
ports bilatraux avec la moyenne des pays de lUnion europenne. Sa part de
march a chut depuis le milieu des annes 1990. La moyenne assure avec
lensemble des pays europens par des entreprises sous pavillon franais, qui
tait de 37 % en 2001, est passe 33 % en 2002 (en baisse de 11 %). La
France est ainsi devenue le pays de lUnion des 15 qui ralisait la part de
march la moins importante en relation bilatrale en 2002.
La France a t, en 2002, le pays le plus cabot dEurope avec 2,6 milliards
de t-km, devant lAllemagne (2,4 milliards de t-km). Le cabotage est le fait pour
un transporteur routier deffectuer des transports intrieurs dans un pays autre
que le sien. Par rapport lensemble du transport routier (compte dautrui et
compte propre), parmi les pays de taille similaire, la part du cabotage dans le
1. www.fntr.fr
2. www.ladocfrancaise.gouv.fr
306
march intrieur tait nettement plus leve en France que dans les autres
pays de taille similaire de lUnion europenne.
Les causes de cette rduction du transport routier franais sont connues :
La France est le pays dEurope o les temps de travail et de conduite des
chauffeurs sont les plus faibles. Selon une tude ralise par CNR-Prognos,
en 2001, le cot de lheure de conduite en longue distance se situait, en
France, 20 % au-dessus de la moyenne de nos principaux partenaires (Alle-
magne, Pays-Bas, Belgique, Royaume-Uni, Italie, Espagne, Portugal). Selon
la mme tude, le cot journalier du personnel roulant dans les entreprises B
tchques, polonaises ou hongroises tait trois fois moins lev que celui de

leurs homologues franais.
En fvrier 2005, notre pays se situe au quatrime rang pour la TIPP sur le
gazole consomm par les vhicules de plus de 7,5 tonnes de PTAC. Le niveau
franais de fiscalit est de 21 % suprieur la moyenne europenne. Il est
noter quavec les nouveaux pays membres, le diffrentiel est de lordre de
26 %, ce qui aggrave le handicap de comptitivit dj d la faiblesse des
rmunrations dans ces pays.
Les normes techniques imposes aux camions franais lintrieur des fron-
tires sont les plus basses dEurope (40 tonnes et 4 essieux) comme en Alle-
magne, en Espagne et au Portugal mais la diffrence des autres pays, qui
acceptent de 44 60 tonnes (Sude) et 6 essieux. La productivit du transport
franais est donc une des plus basses.
Sur la priode des dix dernires annes, les cots ont donc progress plus
vite que les prix. De 1993 2003, le montant des charges par heure de
conduite a augment de 59 %. Cette progression sexplique aussi par la mise
en place de dispositifs spcifiques au transport routier, par exemple le cong
de fin dactivit.
Un effort sur la productivit des vhicules (meilleur taux de remplissage,
dure dutilisation plus longue) a permis damliorer le diffrentiel cots-prix de
10 % 4/5 %. Cet effet ciseau a conduit une dgradation progressive du
taux de marge net des entreprises (rsultat net/chiffre daffaires) et des grands
rsultats. La marge nette des entreprises du secteur est passe, en moyenne,
de 2,5 % en 2001 1,2 % en 2002 et 0,9 % en 2003.
Outre la disparition progressive du pavillon franais linternational et la dimi-
nution de lactivit nationale, avec ses consquences de chmage, la situation
nest pas ncessairement favorable aux conducteurs franais malgr leur
rgime social. Comme le disait F. Hillmeyer, les conducteurs routiers ne sont
pas mcontents de travailler moins. Le problme est quils gagnent moins, et
cela provoque des analyses divergentes. Pour un salaire nominal de 100,
lentreprise doit payer 150 et le salari, lui, rcupre 75 . On notera cepen-
dant, comme le faisait remarquer un transporteur allemand, quun point essen-
tiel est une bonne planification de leur travail. Le fait pour un conducteur de
connatre son programme pour les trois mois venir et de savoir quels week-
ends il passera chez lui est capital dans ce mtier. Une mauvaise organisation
des transports fait que parfois le conducteur franais se retrouve, sans lavoir
prvu, bloqu un vendredi soir dans un parking dune ville loigne de son
domicile et ceci peut tre encore plus grave que le rgime social et les temps
de conduite.
307
7 Les transports 7.5 conomie du transport routier : tablissement
dun tarif de contrat de transport
Bien entendu, cette volution qui porte les prix du fret la baisse ne dplat
pas aux affrteurs qui y trouvent leur compte quelle que soit la nationalit du
transporteur. On constate donc une certaine prfrence pour la passation de
contrats en enchres inverses plutt qu travers des contrats de longue
dure avec de grandes socits de transports bien que la France soit le pays
dEurope qui a le plus dentreprises du TRM de plus de 50 salaris. Mais un
autre phnomne complique la situation : il sagit, comme on la vu au 7.1,
du dveloppement paradoxal au sein de lEurope de la reprise de grandes
entreprises du TRM par le secteur public avec parfois une certaine propension
la ralisation de dficits considrables.
Les dernires estimations de la FNTR (Fdration Nationale des Transports
Routiers) pour 2008 ont t publies en dcembre 2007 dans le cadre dune
lettre dinformation qui porte le titre en 2008, le transport routier sera cher et
rare . Les prvisions tablent en effet sur une augmentation des cots de
transport de + 7,7 % pour le transport longue distance et + 7 % pour la courte
distance. Il est mentionn quil sagit dune augmentation sans prcdent et
que tous les postes de cot sont concerns le tout dans un contexte de prix
du gazole professionnel cher, dun rallongement de livraison des ensembles
neufs par les constructeurs et dune pnurie de conducteurs.
7.5 conomie du transport routier :

tablissement dun tarif de contrat de transport
7.5.1 Principes
Lorsquun industriel souhaite passer un contrat de transport avec un transpor-
teur, par exemple pour transporter des marchandises entre son entrept usine
et les entrepts de ses distributeurs, ltablissement dun tarif peut tre un
sport dangereux la fois pour lun et pour lautre. Cest cependant un cas de
plus en plus frquent car le dveloppement du franco pour le premier transport,
au dtriment du dpart usine , oblige les industriels faire assurer eux-
mmes ces transports. On exclura le cas o les marchandises sont transpor-
tes par camions entiers qui est plus facile analyser.
Il faut, en effet, tenir compte de beaucoup de paramtres :
des quantits unitaires transporter, de leur nature (poids, surface de plan-
cher, volume, caractre dangereux ou non, etc.), et de leurs destinations ;
cette connaissance de la structure du fret est indispensable au transporteur
mais lindustriel peut tre dans lincapacit deffectuer des prvisions avec
suffisamment dexactitude ; il peut aussi se refuser communiquer ces infor-
mations mme sans engagements, ce qui est une attitude dangereuse car elle
donne un avantage au prcdent titulaire du contrat de transport ou peut faire
profiter dautres dindiscrtions ;
des engagements de dure de transport selon les destinations : engagement
de dlai, heures limites de remise des marchandises, heures limites de livraison
destination avec crneaux horaires, rendez-vous pralables, etc. ;
des distances parcourir et des itinraires de faon tenir compte du temps
ncessaire chaque transport et donc du repos ncessaire et rglementaire
308
dun chauffeur au-del dun certain nombre dheures de route, ce qui oblige,
soit interrompre le transport (avec ventuellement quipement de couchette
dans le camion), soit effectuer un changement de chauffeur ou un transfert
sur une plate-forme ou un parking ad hoc ;
des lieux de dpart et darrive et du fret existant sur cet axe, car le trans-
porteur doit non seulement assurer le transport mais aussi le retour du camion ;
tout dpend souvent de lorganisation que le transporteur peut mettre en uvre
pour assurer ces transports : la disponibilit dune plate-forme proximit de
lentrept de son client permet au transporteur daller chercher le fret de ses
clients, puis de dispatcher les chargements pour les diffrentes destinations,
B

ce qui donne un avantage aux transporteurs tablis dans la rgion ;
des conditions de chargement et de dchargement des marchandises : le
contrat standard de transport routier tablit cet gard des diffrences entre
les envois de moins de 3 tonnes pour lesquels le chargement et le dcharge-
ment sont la charge du transporteur (ex-messagerie), et les envois de plus
de 3 tonnes o ils sont la charge de lexpditeur et du rceptionnaire. Des
conditions spciales de crneaux horaires peuvent tre prvues. Dans certains
cas, un hayon ou une grue hydraulique peut tre ncessaire pour le
dchargement ; il peut parfois tre plus avantageux de laisser une remorque
disposition du client pour prparer lui-mme son chargement sous certaines
conditions que de devoir faire attendre camion et chauffeur ;
des conditions de gestion du transport : suivi du transport par le chargeur,
documents, conditions de chargement et dchargement, etc. ;
de la structure des cots du transporteur bien videmment. En dehors des
cots de plates-formes, les cots dexploitation dun camion comprennent des
cots journaliers, donc semi-fixes et des cots au kilomtre :
pour les cots journaliers :
le salaire, les frais de route et les charges relatives au chauffeur, ce qui peut
reprsenter 30 50 % des cots journaliers pour un semi-remorque classique,
les cots damortissement du vhicule (ou de renouvellement et de finan-
cement de lemprunt),
les charges de structure,
les taxes,
pour les cots kilomtriques :
le carburant,
les pneumatiques,
lentretien et les rparations souvent sous-traits,
pour les transports de type messagerie obligeant effectuer des transferts sur
plates-formes et un changement de vhicule, soit aprs une opration de
ramasse, soit avant la distribution, les cots correspondants (voir infra).
Cest partir de tous ces lments que le transporteur doit faire ses proposi-
tions de tarif, ce qui nest pas simple.
Lindustriel a tout intrt prparer un cahier des charges dtaill qui inclura
les lments prcdents sur la typologie des transports effectuer mais gale-
ment les critres de performance retenus et leurs sanctions (ponctualit,
309
respect des crneaux horaires, taux derreurs, etc.), les rgles de scurit et
les protocoles de chargement-dchargement, etc.
Le tarif lui-mme se prsente souvent sous forme dun barme deux dimen-
sions tenant compte des catgories de poids et des tranches de kilomtrages.
Pour les transports de messagerie la demande, chaque barme peut corres-
pondre une catgorie de destination tenant compte de la structure des frets
daller et de retour sur cette destination. Dans le cas dun contrat gnral
industriel-transporteur, un barme unique ou avec deux catgories comme
dans la tarification routire de rfrence suffit, compte tenu que le transpor-
teur est cens connatre la structure des transports effectuer. ventuelle-
ment, il peut y avoir plusieurs barmes selon la nature des marchandises.
Le contrat ou le cahier des charges doit prciser avec soin les conditions de
facturation pour lapplication du barme de telle sorte que, par exemple, deux
ordres de transport envoys pour un mme transport (mme enlvement et
mme destination) ne soient pas facturs sparment mais soient cumuls.
Lindustriel a tout intrt mettre en place une organisation simple mais effi-
cace de vrification des factures.
7.5.2 Les tarifs de transport routier

Lintervention des tats
La dtermination du prix dun transport ne rsulte pas simplement du jeu de
loffre et de la demande sur un march parfait. De nombreux phnomnes
perturbent ces mcanismes :
monopole de fait dun transporteur sur une liaison ce qui lui permet dimposer
son prix aux petits donneurs dordre, le trafic ntant pas suffisant pour permet-
tre lexercice de la concurrence ;
diffrence de poids conomique entre grands donneurs dordre (industriels
ou distributeurs) et une population trs nombreuse de petits transporteurs
prts accepter des prix trs bas lorsquils se trouvent devoir effectuer un
voyage de retour sans fret ;
diffrence structurelle de trafic entre laller et le retour sur une liaison donne,
les tonnages dans un sens tant trs diffrents des tonnages dans lautre ;
possibilits pour certains transporteurs dimposer des tarifs diffrents pour
des liaisons identiques selon leurs clients.
Pour tenter de rgulariser ces marchs, les tats ont souvent essay dimpo-
ser des tarifs de transport obligatoires. On trouve selon les poques et selon
les pays de nombreux systmes diffrents cet effet :
obligation pour un transporteur de dposer ses tarifs auprs dun organisme
de contrle qui les approuve et obligation de les appliquer tous les donneurs
dordre ; cest le cas des Common Carriers aux tats-Unis ;
obligation pour tous les transporteurs dutiliser un tarif unique rendu obliga-
toire par un organisme public : cela a t le cas en France jusquen 1989 ; un
organisme pilot par les reprsentants de ltat, le Comit national routier,
imposait une tarification routire obligatoire, applicable tous les transports de
marchandises gnrales. Il en tait de mme en Allemagne et dans beaucoup
dautres pays.
310
La prsentation mme de ces tarifs a vari dans le temps et selon les pays et
il en est rsult selon les pays des habitudes de prsentation des tarifs mme
lorsque ces activits ont t drglementes par la suite.
On trouve par exemple aux tats-Unis des tarifs par nature de produits un peu
comme les tarifs douaniers. On analysera la prsentation de lancien tarif
routier de rfrence franais qui sert encore de modle dans la prsentation
de beaucoup de tarifs en France. On connat les tarifs de messagerie qui
prsentent des tarifs au poids et au colis en fonction de zones gographiques
partir dun point de dpart avec des modalits diverses pour les dlais de
livraison et autres prestations proposes.
B

Le problme de la tarification
Le problme de la tarification de ces prestations de transport routier est un des
problmes clefs de la logistique. Cest au mme titre que la gestion des stocks
ou la gestion de production, un aspect technique de la logistique. Or, il se
trouve que les professionnels du transport qui matrisent les aspects tarifaires
de leur profession et ils ne sont peut-tre pas si nombreux quon pourrait le
croire sont rarement des spcialistes des autres disciplines de la logistique,
bien quil soit vident que la logistique soit par nature une recherche perma-
nente dun quilibre conomique entre les stocks, la production et les trans-
ports. La tendance rcente mettre en avant dans les entreprises une fonction
de pilotage des flux qui absorbe progressivement celle de gestion des stocks,
devrait conduire donner une triple formation aux futurs logisticiens pour quils
matrisent la fois les techniques de gestion de production, des stocks et
celles de tarification et ngociation des transports.
On notera que la loi Scurit et modernisation du 1 er fvrier 1995 impose la
transmission au transporteur par crit, et pralablement au transport, des infor-
mations ncessaires lexcution du contrat, de la liste des prestations
annexes demandes, de lacceptation des dures prvues et des conditions
de rmunration. Cette loi est importante car, en dehors de la location o cest
obligatoire, un trs faible pourcentage des transports effectus en France
donnent lieu la rdaction dun contrat crit.
partir de ces informations, le transporteur doit pouvoir dterminer un prix de
transport qui lui permet de couvrir ses charges, ventuellement en les rpar-
tissant entre les diffrents lments dun chargement ; et de dgager ventuel-
lement une marge bnficiaire. Le transporteur doit cependant pouvoir tablir
rapidement le montant de la rmunration de ce transport et donc disposer de
tarifs prtablis cet effet. Le chargeur doit en outre pouvoir prendre connais-
sance rapidement des conditions proposes sans avoir discuter chaque
fois tous les postes de transport. Des principes simples de tarification consti-
tuent donc une base sre pour la mise en uvre de la concurrence.
7.5.3 Principe de tarification au voyage rparti

On peut procder de faon plus ou moins complexe dans lvaluation des
cots de voyage selon le degr de prcision que lon veut obtenir. Le plus
simple est de dcomposer classiquement les cots en charges fixes et varia-
bles. On pourrait utiliser des mthodes danalyse comptables encore beaucoup
mieux adaptes chaque situation individuelle de transporteur ou de chargeur.
311
Rpartition entre charges fixes et variables

On rpartit dordinaire les cots dexploitation dun camion en charges fixes
quil faut supporter, quel que soit le parcours du camion et donc mme sil
est immobilis et charges proportionnelles au kilomtrage parcouru. On
distingue donc souvent un cot journalier et un cot kilomtrique.
La dcomposition analytique des cots de transport sappuie sur un ensemble
de paramtres dont les plus importants sont les suivants :
le nombre de kilomtres effectu par an : 115 500 km/an ;
le nombre de jours dexploitation soit 231 jours ;
le nombre de conducteurs affect un ensemble tracteur-remorque qui
permet un certain nombre damplitudes.
Tableau 7.3
PARAMTRES DE SIMULATION
1 amplitude 2 amplitudes
Chauffeurs nombres 1,1 2,2
Amplitude horaire heures 10,30 20,61
dont heures de nuit heures 1,00 8,00
Km effectus par jour km 500 1 000
jours de prsence jours 231 231
tracteur : nombre dannes damortissement annes 6,0 3,0
Km effectus sur la priode km 693 000 693 000
Remorque : nombre dannes damortissement annes 10 5
Km effectus sur la priode km 1 155 000 1 155 000
DCOMPOSITION DES PRIX DE REVIENT PAR JOUR
Carburant 142,19 288,54

Pneumatiques 12,75 25,50
Entretien et Rparation 31,17 38,96
Pages 27,00 54,00
Salaire et Charges 165,07 364,36
Frais de dplacement 36,51 73,02
Assurances 13,38 13,38
Taxes 2,55 2,55
Cot de dtention du vhicule 48,65 91,17
Cot de dtention des autres matriels 12,08 21,73
Cot de structure 73,19 83,19
Marge estime 10 % 56,45 105,64
Prix total par 24 heures 620,99 1 162,05

prix pour une amplitude chauffeur 620,99 581,02
Rsultats : terme fixe et kilomtrique
Terme fixe 386,58 714,34

Terme kilomtrique 0,47 0,45
Ces charges sont dcoupes en trois catgories :

des charges semi-variables de personnel ;
des charges fixes dassurances, taxes, cots de dtention du tracteur et
de la remorque et une part des cots de structure moyens des entreprises ;
les cots de dtention de lensemble recouvrent soit des amortissements et
312
des cots de financement, soit des cots de leasing, soit des cots de loca-
tion ;
des charges variables au km parcouru concernant le carburant, les pneuma-
tiques, entretien et rparation et pages.
Une telle analyse est intressante en soi mais demande tre adapte
chaque entreprise de transport dont les conditions dexploitation peuvent
scarter trs sensiblement de la moyenne nationale. On trouve sur le site
Internet du Comit national routier un programme qui permet deffectuer de
tels calculs partir des donnes propres dune entreprise. Les donnes prc- B
dentes, remises jour chaque trimestre, fournissent donc seulement un rf-

rentiel de comparaison qui, correspondant des moyennes, peut dailleurs
servir dterminer quel devrait tre le prix normal dun transport.
La difficult est cependant de passer de cette analyse annuelle la dtermi-
nation du cot dun transport particulier dont on connat par exemple la
distance parcourir et le temps ncessaire.
Le cot est uniquement fonction de la distance

En appliquant les rsultats la fonction de cot est donc linaire selon la
formule :
C = 0,47 D + 386,58
avec C le cot du voyage en et D la distance parcourue en km.
Une telle tarification est loin dtre satisfaisante car tous les voyages ne repr-
sentent pas une journe et sont dautre part toujours de dure et de distance
ingales. On affecte la mme part fixe un voyage court et un voyage plus
long, alors que leurs paramtres de cots peuvent tre diffrents : consomma-
tion de gas-oil, pages, usures des pneus, frais de dplacements, etc. Un tel
mode de calcul nest dailleurs envisageable que pour un voyage qui ne
dpasse pas une journe, sauf alors introduire le nombre de jours J comme
variable avec :
C = aD + bJ
Lancienne mthode du tarif de rfrence du CNR

On a vu que le CNR calculait en France une tarification routire obligatoire
(TRO) jusquen 1989. Il a mme continu de la publier jusquen 2001 sous le
nom de tarification routire de rfrence. La mthode consistait dabord calcu-
ler le cot dun voyage en fonction de sa distance pour un certain nombre de
kilomtrages types ( distances rondes : 100, 200, 300,, 1 000 km). Lon
utilisait alors des statistiques pour chacune de ces catgories de voyages de
faon tenir compte des valeurs de paramtres propres chaque catgorie. Le
calcul tait effectu pour chaque catgorie comme si lensemble routier neffec-
tuait toute lanne que des voyages de cette catgorie. On obtenait ainsi un prix
de vente au voyage en ajoutant au total calcul un taux de marge de 9,89 %.
A priori un tel tarif tabli avec une mthode analytique parat trs loign dune
tarification du voyage partir dun seul paramtre de distance ; tout au moins,
il ne parat pas vident quil existe une relation linaire entre ce cot et la
distance parcourue. En ralit si lon reprend avec une droite de rgression
313
les rsultats de ces calculs pour les distances rondes ayant servi au calcul,
on trouvait une bonne corrlation avec une droite du type :
C = aD + b
D tant la distance.
Tableau 7.4
Distance 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1 000
Prix
14 173 20 106 26 461 31 784 37 693 43 137 48 352 53 294 58 847 64 187
de vente
On avait alors par exemple en 1995 (en quivalents euros) :

Cv = 1,28D + 219,61
avec CV le cot au voyage pour le tarif n 2 pour une charge de 21 tonnes
considre comme la charge moyenne par vhicule. Par rapport la formule
du paragraphe prcdent, on constate, outre les diffrences de valeur, que le
rapport entre les coefficients a et b a fortement augment au profit de a, ce
qui revient affecter, comme il apparat normal partir de la mthode utilise,
une plus forte influence au kilomtrage.
Ce prix de vente au voyage pouvait tre affect dun coefficient pour tenir
compte de la difficult que lon peut rencontrer pour trouver du fret de retour ;
on a vu que dj on utilisait dans le kilomtrage un coefficient kilomtrique pour
tenir compte de ce problme de retour mais sur certaines relations, il peut tre
particulirement difficile de trouver du fret et lon affectait le prix de vente au
voyage dun coefficient de 10 % ; pour ce faire, la France tait divise en 632
zones : certaines zones classes en tarif n 2 taient considres comme ayant
un quilibre entre le fret entrant et sortant et on y appliquait donc le tarif normal ;
dautres taient considres comme ayant un dsquilibre du trafic sortant et le
transporteur pouvait donc avoir des difficults trouver du fret de retour : ces
zones de destination du voyage avaient donc un tarif n 1 affect dun coefficient
de 10 % en plus pour compenser ce dsavantage ; on dterminait ces zones
partir dune table des localits telle que le Dicoroute de Lamy.
Le programme danalyse du CNR, disponible sur son site Internet, permet
aussi de calculer le cot dun voyage quelconque en supposant que ce voyage
constitue lactivit normale du vhicule tout au long de lanne, ce qui recons-
titue en quelque sorte la mthode prcdente danalyse pour un type de
voyage, condition de disposer de tous les paramtres correspondant ce
voyage puisque le calcul ne repose pas alors sur des statistiques.
La mthode nest cependant pas tout fait satisfaisante pour dterminer un
cot de voyage bien adapt aux caractristiques du voyage lui-mme. Elle
avait lavantage de la simplicit ncessaire pour construire un tarif mais main-
tenant que le CNR ne produit plus de tarif, il a t amen proposer une
mthode plus prcise de calcul du cot du voyage.
La formulation trinme actuelle du CNR

Elle consiste considrer sparment les trois catgories de charges vues
prcdemment dans lanalyse des cots dexploitation dun ensemble de 40
tonnes et dterminer chacune en fonction dun critre diffrent :
314
kilomtrage du voyage pour les charges variables (carburant, pneumatiques,

etc.) ;
heure de service pour les salaires, charges et frais de route ;
nombre de jours de voyage pour les charges fixes : cots de dtention du
matriel, charges de structure, assurances, etc.
On obtient alors partir des donnes prcdentes pour un ensemble articul
de 40 tonnes en avril 2003 :
0,36 pour le terme kilomtrique ;
18,92 pour le terme horaire ;
B

152,50 pour le terme journalier.
Ainsi un voyage aller et retour de 2 850 km en 3 jours demandant deux fois
10 h 20 de conduite plus 3 heures de chargement et dchargement, soit en
tout 23 h 40, pourra tre valu avant marge :
(0,35 1 700) + (18,92 23 h 40) + (152,5 3) = 1 500,15
7.5.4 Correctifs apporter

Il est ncessaire dapporter un certain nombre de correctifs pour obtenir un
tarif plus raliste, particulirement en ce qui concerne les poids, les autres
contraintes du transport et la prsentation mme du tarif.
Tarif des lots au km et la tonne

350,00
300,00
250,00
0
Cots en euros
100
200,00
200
300
150,00
400
500
100,00
50,00
0,00
0 1 2 3 4 5
Tonnes
Figure 7.7 Cots la tonne en fonction des km parcourus.
315
Poids
En ce qui concerne le poids, il faut considrer que ce nest pas la seule
contrainte de chargement dun camion. En effet, le chargement est soumis
plusieurs contraintes :
une contrainte de charge utile gale la diffrence entre le poids total auto-
ris en charge (PTAC) et le poids vide, variable selon le nombre dessieux
ainsi que le poids total roulant autoris (PTRA) ;
une contrainte de surface au plancher ; ainsi la semi-remorque standard
prsente approximativement les dimensions utiles suivantes :
largeur utile : 2,5 m,
longueur utile : 13,50 m.
Lespace de chargement est compatible avec 3 palettes europennes dispo-
ses de front et permet de charger au sol 33 palettes qui seront prsentes
toutes dans le mme sens au dchargement. Il peut aussi contenir 26 palet-
tes 1 000 1 200 ;
une contrainte de volume ;
des contraintes ventuelles de fixation des marchandises.
Le poids est de plus en plus rarement la contrainte la plus importante : ainsi
33 palettes sur une seule couche pour un chargement maximum de 25 tonnes
font un poids maximal par palette de 758 kg, ce qui est beaucoup. Certains
matriaux de faible densit reprsentent un trs faible poids pour une occupa-
tion au sol importante. On a donc pris lhabitude de considrer pour ces
produits un poids tax minimal, poids forfaitaire dune unit de condition-
nement ; ainsi, il sera prcis par exemple que le poids tax dune palette est
au minimum de 400 kg. Il peut exister des poids taxs au fardeau ou au roll,
ou encore au mtre cube, etc.
On peut aussi, et cest de plus en plus souvent le cas, tablir un tarif au mtre
linaire de plancher et non plus la tonne.
Chargements, dchargements, retours et transferts sur plates-formes

Le regroupement des frais journaliers sur un seul voyage est bien entendu une
simplification abusive, mme si elle peut correspondre un certain nombre de
transports. Il faut donc corriger le facteur apour tenir compte des divers types
de voyage (demi-journe, plusieurs jours, etc.). Mais dautres corrections sont
effectuer pour tenir compte de la spcificit de chaque type de transport. En
pratique, dans beaucoup de cas, les transports de lots sont diviss en
plusieurs segments de voyage avec des passages en plates-formes compre-
nant dchargements, tris, regroupages et rechargements : souvent lun pour la
ramasse, un autre pour le transport proprement dit et un autre pour la distri-
bution.
Cest le cas gnral pour la messagerie mais cest aussi souvent le cas pour
des transports de lots quils fassent plus ou moins de 3 tonnes, selon
lancienne distinction. Par exemple sur le schma propos figure 7.8, le
donneur dordre demande le transport vers trois plates-formes distributeurs
suffisamment loignes les unes des autres pour que le transporteur ne puisse
les transporter dans le mme vhicule. On considrera donc trois lots diff-
316
rents et pour des raisons de rentabilit, le transporteur ira prendre ces trois
lots lusine avec le mme camion puis, sur sa propre plate-forme pas trop
loigne de lusine, les rpartira en trois camions qui effectueront le trajet avec
dautres marchandises provenant dautres donneurs dordre.
Plate-forme de
Plate-forme
ramasse du
transporteur
Distributeur X B

Usine du
producteur
Plate-forme
Distributeur Y
Relations relles
Plate-forme Transports facturs

Distributeur Z
Figure 7.8 Exemple de transport de lots.
Si les trois plates-formes de distributeur ntaient pas trop loignes, de telle

sorte que les trois lots puissent tre transports dans le mme camion, on
aurait alors le schma de la figure 7.9.
de ramasse du Distributeur X
transporteur
Plate-forme
Distributeur Y
Usine du Plate-forme
producteur Distributeur Z
Relations relles
Transports facturs
Figure 7.9 Exemple de transport de lots.
317
Le passage par la plate-forme du transporteur ne sert qu complter le char-

gement avec dautres marchandises et le donneur dordre paiera alors le trajet
total depuis son usine jusqu la plate-forme X puis, de l, la plate-forme Y,
et enfin la plate-forme Z pour la totalit des lots. Cest ce quon appelle des
lots groups et selon les conditions gnrales du TRR, il est toujours possi-
ble pour le donneur dordre de faire les deux calculs pour choisir le moins
onreux. La mme technique sutilise quand des lots dun mme donneur
dordre sont prendre en diffrents tablissements pour tre transports en
un mme lieu.
Lorsquil tablit un tarif pour une proposition de contrat de transport et pour
tenir compte de ces oprations de chargements, dchargements, retours et
transferts sur plates-formes (trajets supplmentaires, manutentions, difficult
de trouver du fret au retour, utilisations de plates-formes et temps correspon-
dants), le transporteur pourra modifier :
les paramtres a, b, c et d ;
les paramtres a, b, c et d ;
ou encore la main, certaines cases du tableau.
En choisissant de modifier les paramtres a, b, c et d, il pourra intervenir
sur :
le paramtre a pour tenir compte de contraintes particulires de chargement
et dchargement (temps supplmentaires), ou de procdures ou services parti-
culiers demands par le chargeur ;
le paramtre b pour tenir compte de trajets supplmentaires par rapport au
reste des marchandises (lieux de ramasse ou de dchargement) ;
le paramtre c pour tenir compte des transferts sur plates-formes en
tenant compte dun cot unitaire de manutention la tonne ou la palette,
etc. ;
le paramtre d pour se protger de variations importantes dans le volume
des transports assurer, variations la hausse par rapport ce qui tait prvu
et qui peuvent lobliger acqurir ou louer des moyens supplmentaires avec
un franchissement de seuil de cots.
Lacheteur de transports a intrt lui, pour comparer les diffrents tarifs propo-
ss, simuler diffrentes hypothses de transports effectuer en fonction
de ses prvisions pour en mesurer les consquences.
Prsentation des tarifs

En ce qui concerne la prsentation mme des tarifs, ils ne sont pratiquement
jamais prsents sous forme de fonctions de cot mais sous forme de tableaux
double entre prsentant les cots la tonne par poids et tranches de kilo-
mtrages sur le modle TRR du tableau 7.5.
Les distances kilomtriques prendre en compte ne sont pas les distances
kilomtriques relles mais une distance tarifaire entre les deux zones de
classification, fournie par un document appel distancier . Rappelons que
la zone de destination est classe en zone 1 ou 2 suivant lquilibre moyen de
ses frets routiers dentre et de sortie et que lon choisit respectivement le tarif
1 ou 2 le tarif 1 est le tarif 2 augment de 10 % pour tenir compte dun
dsquilibre et donc dune difficult trouver du fret en retour.
318
Tableau 7.5 Exemple de tarifs.
km 3t 5t 7t 10 t 15 t 20 t 23 t 25 t
101 105 256,2 185,1 155,4 130,5 112,3 104,2 99,1 96,7
126 130 282,7 204,3 171,5 144,0 123,9 114,9 109,3 106,6 B


351 360 525,7 379,8 318,9 267,7 230,4 213,7 203,3 198,3
1 251 1 300 1 409,3 1 018,3 854,8 717,5 617,6 573,0 545,0 531,6
La rgle du payant pour

Lorsque le tonnage transporter se prsente entre deux poids, on peut pren-
dre, soit le tarif du poids infrieur, soit le tarif du poids suprieur en payant
pour le poids suprieur son tarif si le montant de ce poids suprieur de la
tranche suivante est plus intressant. Cest ce quon appelle la rgle du
payant pour . Sil en tait autrement, on pourrait avoir intrt complter
le chargement avec des cailloux ou nimporte quoi pour atteindre la tranche de
tarif plus intressante
Par exemple, pour un tonnage de 8,5 t sur 102 km, on peut considrer :
soit 8,5 t 155,4 = 1 320,90
soit 10 t 130,5 = 1 305,00, ce que lon retiendra.
Le TRR prsentait pour chaque colonne, le poids minimum payant pour qui
correspond au passage au poids suprieur ; dans le cas de la colonne 10 t, il
correspond 8,4 t.
Complments de facturation
Le TRR prvoyait des complments de facturation sous forme de prestations
annexes ou accessoires qui sajoutent au montant du tarif.
On y trouve :
les oprations dencaissement ou de livraisons contre remboursement ;
les frais de chargement ou dchargement de vhicules quand ils ne sont pas
normalement la charge du transporteur (voir infra) ;
les frais dimmobilisation de vhicule, par exemple quand les temps dimmo-
bilisation prvus contractuellement ou par contrat-type au chargement et
dchargement se trouvent dpasss ;
319
7 Les transports 7.6 Le contrat de transport intrieur routier
les nouvelles prsentations domicile quand la marchandise na pu tre

livre lors dune premire prsentation par la faute du destinataire ;
la dclaration de valeur ou dintrt spcial la livraison qui augmente la
limite de responsabilit du transporteur, etc.
7.6 Le contrat de transport intrieur routier

7.6.1 Dfinition
Les contrats de transport routier lintrieur de la France sont rgis par des
textes gnraux :
Code civil pour les rgles gnrales du droit des obligations ;
Code de commerce :
articles 96 102 relatifs au commissionnaire de transport,
article 103 : principe de prsomption de responsabilit,
article 105 : modalits de la protestation motive,
article 108 : prescription ;
Loi dorientation des transports intrieurs (LOTI) du 30 dcembre 1982 qui
prescrit que pour tout transport effectu par un transporteur public , un
contrat de transport crit est obligatoire qui mentionne :
la nature et lobjet du transport (marchandises, point denlvement, desti-
nation),
les modalits dexcution, denlvement et de livraison,
les obligations respectives de lexpditeur, du commissionnaire, du trans-
porteur et du destinataire,
le prix du transport ainsi que celui des prestations accessoires prvues ;
Loi Scurit et modernisation du 1 er fvrier 1995 qui impose la transmis-
sion au transporteur par crit, et pralablement au transport, des informa-
tions ncessaires lexcution du contrat, de la liste des prestations
annexes demandes, de lacceptation des dures prvues et des conditions
de rmunration ;
Dcret n 92691 du 23 juillet 1992 relatif la coresponsabilit du donneur
dordre ;
Contrat-type gnral pour le transport de 3 tonnes et plus de mars 1986
(dcret du 14 mars 1986) ;
Contrat-type messagerie pour les envois de moins de 3 tonnes et plus de
mars 1986 (Dcret du 4 mai 1988) ;
Arrt du 5 dcembre 1996 ADR sur le transport des marchandises dange-
reuses.
On notera quil sagit l de vritables contrats de transport et non de contrats
de location de camion avec ou sans chauffeur ou de commission de transport
qui ont un rgime juridique tout fait diffrent.
En ralit, la plupart des transports routiers franais ne donnent pas lieu
rdaction de vritables contrats de transport, et il a donc t cr des contrats-
320
types dont les dispositions sappliquent pour tout ce qui na pas t prvu
expressment entre les parties. Bien entendu, ils ne dterminent ni la nature
et lobjet du transport, ni son prix mais les autres dispositions ncessaires. Ils
sappliquent exclusivement aux relations internes la France. Ces contrats-
types tablis par un groupe de travail du Conseil national des transports (CNT)
sont :
le contrat-type applicable aux transports publics routiers de marchandises
pour lesquels il nexiste pas de contrat-type spcifique (dcret n 99-269 du
6 avril 1999) ; cest le contrat le plus gnral auquel il faut se rfrer le plus
souvent : il recouvre la fois les transports de messagerie (< 3 tonnes) et ce
B

quon appelait les lots industriels ;
le contrat-type pour le transport public routier en citernes (Dcret n 2000-
527 du 6 juin 2000) ;
le contrat-type pour le transport public routier dobjets indivisibles (Dcret
n 2000-528 du 16 juin 2000), etc.
Lorsquil existe un vritable contrat, ses dispositions lemportent sur le contrat-
type concern, sauf si certaines dentre elles taient illgales. En pratique, le
plus souvent il sagit :
soit de contrats dadhsion prpars lavance par une des parties (trans-
porteur ou donneur dordre) sous forme de clauses imprimes ;
soit dun contrat gnral rgissant les rapports entre un donneur dordre et
un transporteur et qui sapplique tous les contrats raliss ensuite pendant
sa dure.
Une opration de transport est une opration complexe qui peut poser de multi-
ples problmes de dlais, de modalits de chargement ou dchargement, de
responsabilit, de montants du transport et des frais accessoires, de conditions
de paiement, etc. Bien entendu, laspect tarifaire est le plus important et doit
tre ngoci avec soin car, comme on le verra, la ngociation dun tarif est un
vritable mtier relativement complexe et peu connu. Mais toutes les autres
dispositions doivent tre prvues en tenant compte dune lgislation et dune
rglementation complexes qui, avec son abondante jurisprudence, constitue
une branche du droit trs particulire. Il est donc ncessaire de prparer des
cahiers des charges relativement prcis auxquels le contrat final fera rfrence.
Il existe, par ailleurs, une premire Charte qualit chargeurs-transporteurs-
distributeurs (hors denres prissables), signe le 27 fvrier 1998 entre un
certain nombre de syndicats professionnels ou dassociations de ces trois
catgories : AUTF, AFTRI, FNTR, FCD, etc. Ces organisations se sont enga-
ges faire respecter les dispositions de cette charte par leurs adhrents et
en suivent lapplication avec un comit de pilotage et une seconde charte de
dontologie signe au sein de TLF (Fdration des entreprises de transport et
logistique de France).
7.6.2 Les questions quon peut se poser sur le transport routier

Plutt que danalyser les dispositions rglementaires, il est plus simple de
reprendre les principales questions quon peut tre conduit se poser sur les
transports routiers en donnant les solutions apportes par le contrat-type et les
prcautions quil peut tre utile de prendre.
321
Qui assure le chargement ou le dchargement ?

dfaut dun contrat particulier, le contrat-type prvoit les dispositions
suivantes :
le transporteur :
assure le chargement, le dchargement et larrimage des envois de moins
de 3 tonnes ;
met en uvre des moyens techniques du vhicule : hayon, grue hydrauli-
que, etc ;
assure le dbchage et le rebchage du vhicule ainsi que le dmon-
tage et la remise en place des ridelles, mais avec le concours et les
moyens du personnel de celui qui est responsable du chargement et
dchargement ;
vrifie le chargement, le calage et larrimage effectus par lexpditeur du
point de vue de la scurit du vhicule et de la conservation de la
marchandise ; il peut formuler des rserves crites sur le document de
transport et mme refuser la prise en charge de la marchandise ;
le donneur dordre et le destinataire assurent le chargement, le dcharge-
ment et larrimage des envois de plus de 3 tonnes. Si le transporteur lassure,
cest normalement une prestation supplmentaire convenir.
O doit tre livre la marchandise ?

Le contrat-type prvoit :
pour les chantiers et les tablissements industriels et commerciaux : dans
leur enceinte. Rappelons lobligation de larrt du 26 avril 1996 dtablir entre
le transporteur et le donneur dordre ou le destinataire, un protocole de scu-
rit prcisant les lieux de stationnement, livraison, etc. ;
pour les commerces sur rue, au pied du magasin (trottoir) ;
pour les particuliers, au seuil de lhabitation sil est accessible.
Normalement la livraison ltage est une prestation supplmentaire
convenir. On peut se poser la question pour des tablissements (bureaux)
situs en tage o il semble que la livraison devrait se faire ltage, sauf
sil existe dans limmeuble une zone de rception pour lensemble des
occupants.
Comment convenir des dates et heures de livraison ?

Les dates et heures de livraison peuvent tre dtermines de diffrentes
faons :
elles peuvent tre dtermines pour chaque transport sous forme dun
rendez-vous une heure prcise ;
elles peuvent tre fixes lavance pour tous les transports intervenir
dans des plages de rception pour chaque site ; dans ce cas, la date de
livraison peut tre ou non prvue ; la plage de rception peut tre la journe
entre une heure douverture et une heure de fermeture ou la demi-journe
selon le mme principe ; la plage de rception peut tre dun temps plus
rduit ;
322
elles peuvent tre dtermines pour chaque transport par une plage horaire
spcifique par exemple entre 6 heures et 7 h 30.
Ces rendez-vous devraient selon le contrat-type tre fixs par crit ou au
moins sur un support mmorisable. Ce problme des rendez-vous est impor-
tant car un centre de rception de marchandises na quune capacit de rcep-
tion limite en postes de dchargement et en personnel. Si le planning de
rception nest pas organis, on aura donc des priodes dembouteillage
pendant lesquels des camions et chauffeurs devront attendre. Or, ces attentes
sont coteuses et doivent donc tre limites faute de quoi le donneur dordre
devra en supporter le cot sous forme dune rmunration supplmentaire
B

prvue par le contrat-type.
Pendant combien de temps peut-on immobiliser camion et conducteur

au chargement ou dchargement ?
La limitation du temps de chargement, dchargement ou dattente est la cons-
quence directe du problme prcdent. Le contrat-type a donc fix des temps
maximaux variables selon certaines catgories :
pour les envois infrieurs 100 kg et de moins de 20 colis : 15 minutes ;
pour les autres envois infrieurs 3 tonnes : 30 minutes ;
pour les envois compris entre 3 et 10 tonnes et nexcdant pas 30 m3 :
en cas de rendez-vous respect par le transporteur : 1 heure ;
en cas de plage horaire respecte par le transporteur : 1 heure 30 ;
2 heures 15, en cas de rendez-vous manqus ;
2 heures dans les autres cas (pas de rendez-vous ni de plages horaires) ;
pour les envois de plus de 10 tonnes ou suprieurs 30 m3 :
en cas de rendez-vous respect par le transporteur : 1 heure ;
en cas de plage horaire respecte par le transporteur : 2 heures ;
3 heures 15, en cas de rendez-vous manqus ;
3 heures dans les autres cas (pas de rendez-vous ni de plages horaires).
Pour mesurer ces temps dimmobilisation :
le point de dpart est l identification prvue par la loi du 6 fvrier 1998 :
cest le moment o le conducteur se prsente au point de dchargement et
informe le reprsentant du rceptionnaire quil est prt dcharger ; il doit
noter cette heure sur un document de suivi ;
cependant, si le camion est en avance sur lheure de rendez-vous prvu ou
le dbut de la plage horaire prvue, le temps dimmobilisation ne commence
qu cette dernire heure ;
les dlais ne sont pas interrompus pendant lheure du djeuner entre
12 heures et 14 heures ;
lorsquil y a rendez-vous, un retard de 30 minutes est admis par rapport
lheure darrive fixe et la dure dimmobilisation accepte en est augmente
dautant ;
lorsquil ny a pas de rendez-vous ou de plage horaire, si la dure dimmobi-
lisation dpasse 18 heures ou lheure de fermeture de ltablissement elle
323
est suspendue jusquau lendemain 8 heures ou lheure douverture de

ltablissement.
Au-del de cette dure dimmobilisation, il y a facturation dune rmunration
complmentaire.
Ces rgles du contrat-type peuvent tre remplaces par des rgles contrac-
tuelles prvoyant :
des rgles particulires de rendez-vous ou plages horaires ;
des modalits de prise de rendez-vous (dlais, procdures, confirmations,
etc.) ;
des rgles dinformation ;
des rgles dattentes en cas de retard du transporteur (priorit des autres
transporteurs arrivs lheure, par exemple, ou priorit aux denres
prissables) ;
des pnalits pour le transporteur selon limportance de son retard (voir
infra) ;
des pnalits pour le rceptionnaire selon limportance de son retard, etc.
De quel dlai dispose le transporteur pour assurer sa prestation

et quelles sont les consquences dun retard ?
Il est possible, bien entendu, de dterminer contractuellement un dlai en
prenant cependant la prcaution que ce dlai nentrane pas des consquen-
ces contraires au droit du travail des conducteurs. Une fois ce dlai convenu,
il faut encore dterminer quelle en est la sanction si le transporteur ne le
respecte pas. On peut prvoir une indemnit pour un retard mais, le plus
souvent, les contrats de transport sont des contrats gnraux qui intressent
de nombreux voyages pendant la dure du contrat. On prvoit alors assez
souvent une clause de qualit en prvoyant, par exemple, un indicateur de
qualit des relations assures en pourcentage des relations assures dans les
temps prvus pendant chaque semaine ou chaque mois. On calcule cet indi-
cateur en rattachant chaque voyage cheval sur une semaine ou un mois
la semaine ou au mois darrive destination. On peut alors prvoir un objectif
de qualit, par exemple 98 % des relations assures dans les dlais prvus,
et prvoir une indemnit de x francs par point entier en dessous de cet objectif,
avec une chelle progressive jusqu un maximum ; on peut mme prvoir,
aprs un certain nombre de mauvais rsultats, une cause de rupture du contrat
par le donneur dordre ; on prendra cependant la prcaution de considrer
suffisamment de voyages dans lunit de temps : en effet, un voyage par jour
pendant une semaine de 5 jours fait que si un seul voyage est en retard, le
ratio tombera 80 %. On peut prvoir une formule plus complexe tenant
compte de la dure des retards.
Sil ny a pas eu de dlai prvu, il convient dappliquer alors le contrat-type. Si
aucun dlai na t convenu, le problme est de savoir partir de combien de
temps, le donneur dordre est en droit de rclamer des indemnits en cas de
retard. Le contrat-type prvoit un dlai dacheminement constitu de la somme
de deux dlais :
un dlai de transport dune journe par fraction indivisible de 450 km ;
324
un dlai de livraison domicile (quels que soient le tonnage et la nature de

lenvoi : messagerie ou lot), dune journe.
Pass ce dlai, le donneur dordre est en droit de rclamer une indemnit si
ce retard lui cause un prjudice. Mais cette indemnit ne peut dpasser le prix
du transport. Il est cependant possible au donneur dordre de mentionner par
crit le montant du prjudice quil estime subir du fait dun ventuel retard,
montant qui remplacera le plafond prcdent du prix du transport. Pour un
contrat dune certaine dure, le donneur dordre a donc intrt ngocier avec
le transporteur, un dlai (raisonnable) et un intrt spcial la livraison . B
La charte qualit chargeurs-transporteurs distributeurs prvoit que sauf

accord particulier, les chargeurs sengagent remettre les envois aux trans-
porteurs dans un dlai de 5 jours ouvrables prcdant la date de livraison
demande par le distributeur . Ce dlai constitue donc un dlai maximal. Par
ailleurs, les chargeurs sengagent accorder aux transporteurs des dlais
dacheminement qui leur permettent de respecter les horaires de livraison, tout
en se conformant aux dispositions lgales et rglementaires relatives la
vitesse, aux temps de conduite et de repos, en tenant compte des modes
dexploitation utiliss. Cette disposition peut paratre lexpression de bonnes
intentions sans grande porte, mais il faut reconnatre que la grande distribu-
tion et les producteurs exercent souvent sur les transporteurs des pressions
trs fortes pour obtenir des livraisons en urgence qui peuvent tre lorigine
dinfractions des conducteurs et de leurs employeurs.
Quelle est la responsabilit du transporteur en cas de perte ou davarie ?
Le transporteur ne peut sexonrer totalement de sa responsabilit, mais sa
responsabilit :
ne peut tre mise en cause que sil y a eu des rserves mises selon des
formes prcises (voir infra Que doit-on faire en cas davarie constate
larrive ? ) ;
est limite :
soit au titre de limitations contractuelles sil a t tabli un contrat
spcifique ; le donneur dordre peut faire une dclaration de valeur dans le
contrat, dclaration crite qui substitue cette valeur au plafond du contrat-
type ;
soit au titre des contrats-types : le contrat-type gnral prvoit des
plafonds dindemnisation de 14 par kilo et de 2 300 par tonne pour les
envois de 3 tonnes et plus, et un plafond de 23 par kilo et de 750 par
colis pour les envois de moins de 3 tonnes ;
soit au titre du contrat de transport international (CMR : 8,33 DTS/kg).
Ces limitations ne jouent pas en cas de faute lourde ou de dol du transporteur.
En revanche, le transporteur peut sexonrer de sa responsabilit en excipant
de la force majeure (vnement traditionnellement imprvisible, irrsistible et
extrieur) ou du vice propre de la marchandise, ou encore de la faute de tiers
(lexpditeur pour un dfaut demballage, etc.).
Selon le contrat-type, il y a une prsomption de perte de la marchandise quand
elle na pas t livre dans les 30 jours qui suivent lexpiration du dlai
convenu ou du dlai maximal du contrat-type.
325
Que doit-on faire en cas davarie ou de manquants constats larrive ?

Dans le cas de manquant ou davarie, il est ncessaire selon larticle 105 du
Code de commerce :
dmettre des rserves crites, prcises et motives larrive sur la lettre
de voiture au lieu de livraison et en prsence du chauffeur (les formules gn-
rales du type : sauf vrification ultrieure ou sous rserve de dballage
nont pas de valeur juridique) ; le contrat-type prvoit que le destinataire peut
loccasion de la livraison, faire des rserves motives sur ltat de la
marchandise. Sil ne la pas fait, il ne lui est cependant pas interdit dinvoquer
ultrieurement une avarie ou une perte ;
de confirmer ces rserves par lettre recommande avec accus de rception
(ou exploit dhuissier) au transporteur dans les trois jours qui suivent la livrai-
son (non compris dimanche et jours fris). Attention : ceci ne peut se faire
par fax et doit tre fait auprs du transporteur et non du commissionnaire ou
du fournisseur. Cela ne doit pas non plus se faire le jour mme mais dans les
trois jours qui suivent la rception ;
au cas o il peut y avoir dsaccord sur limportance des dommages, de
recourir (si ce nest ncessaire, cest en tout cas possible) un mode particu-
lier dexpertise propre au transport ; la demande doit en tre faite au tribunal
de commerce aux frais de la partie qui demande, mais rembourse ventuel-
lement par celle qui est dans son tort.
Une action judiciaire ne peut tre engage ensuite que dans lanne qui suit
la constatation de lavarie ou du manquant.
Quels documents doivent tre remis au transporteur

et quels documents doit remettre le transporteur ?
Commande de transport
La loi du 1er fvrier 1995, dite de modernisation du transport routier, prvoit
quun certain nombre dinformations doivent tre fournies au transporteur,
selon le principe exprim par le ministre que tout ce qui se commande scrit,
et tout ce qui scrit se paye . Il sagit dviter que le transporteur ne souscrive
des demandes abusives du chargeur profitant de sa position conomique en
principe dominante.
Ces informations doivent tre fournies au transporteur par crit (ou systme
informatique permettant la traabilit) avant la prsentation du vhicule :
Noms et adresses de lexpditeur et du destinataire avec numros de tl-
phone et de fax.
Noms et adresse compltes des lieux de chargement et dchargement avec
numros de tlphone et de fax.
Nom et adresse du donneur dordre.
Dates, et ventuellement heures, des chargements et dchargements :
attention, si le dlai tait trop court, cela peut entraner la responsabilit du
donneur dordre pour incitation au non-respect des rglementations.
Heures limites de mise disposition du vhicule en vue du chargement et
du dchargement : afin dviter que le transporteur narrive avant ouverture ou
aprs fermeture de ltablissement.
326
Nature de la marchandise, poids brut de lenvoi (y compris celui des palettes

et autres supports de charge), marques, nombre de colis, dobjets ou de
supports de charge (palettes, rolls, etc.) qui constituent lenvoi : noter que
chaque colis, objet ou support de charge doit tre tiquet.
Mtrage linaire de plancher ou volume ncessaire : si ces informations sont
ncessaires pour la tarification.
Spcificit de la marchandise, lorsque celle-ci requiert des dispositions parti-
culires (marchandises dangereuses, denres prissables, etc.).
Modalits de paiement (port d ou port pay). B

Autres modalits du contrat de transport : livraison contre remboursement,
dbours, dclaration de valeur, dclaration dintrt spcial la livraison.
Numro de la commande et rfrences de lenvoi : ncessaires au destina-
taire.
ventuellement, prestations annexes convenues : par exemple change de
palettes, chargement ou dchargement denvoi de plus de 3 tonnes.
Le donneur dordre doit galement fournir les pices ncessaires au ddoua-
nement, au contrle des rgies, police, etc.
Protocole de scurit
Rappelons quil doit exister un protocole de scurit entre le transporteur et le
responsable de ltablissement de chargement ou de dchargement.
Lettre de voiture
Ce document est tabli en 5 exemplaires par lexpditeur ou le transporteur,
selon un modle tabli par le Comit national routier. Il est obligatoire pour
tous les transports pour compte dautrui de lots de plus de 3 tonnes plus de
150 km.
La lettre de voiture comprend :
Le cachet du transporteur.
La date dtablissement et le numro de commande ou du devis accept.
Lidentification du donneur dordre (client ou commissionnaire).
Les instructions du transporteur au conducteur : la place de cette rubrique
est trs petite.
Les nombre et nature de la marchandise (avec poids, volume ou mtres
linaires dclars).
Lindication de marchandises dangereuses ou temprature dirige.
Lidentification de ltablissement de chargement.
Les date et heure darrive au lieu de chargement : cest lidentification
prvue pour le conducteur ainsi que la date et lheure de dpart ; ces informa-
tions sont signes par le conducteur et le reprsentant du remettant.
Lidentification de ltablissement de dchargement.
Les date et heure darrive au lieu de dchargement : cest lidentification
prvue pour le conducteur ainsi que la date et lheure de dpart ; ces informa-
tions sont signes par le conducteur et le reprsentant du destinataire.
327
Les prestations annexes au chargement et au dchargement (convenues et

non convenues lorigine) signes par le demandeur : elles permettront la
facturation de ces prestations.
Les marques, nombre de colis, poids, cubages, etc.
Les instructions de lexpditeur.
Les transporteurs successifs.
Les rserves et observations du transporteur.
Les rserves et observations du destinataire, etc.
Ce document comprend :
un exemplaire qui accompagne la marchandise ;
un exemplaire de contrle qui reste bord du vhicule ;
un exemplaire conserv par lentreprise ;
un exemplaire pour lexpditeur ;
un exemplaire pour le destinataire.
Comment doit tre organise la rception des marchandises ?

La rception des marchandises recouvre plusieurs activits :
la prise de rendez-vous ou la dtermination de crneau horaire, ainsi que
lorganisation des relations avec le chauffeur (constatation de larrive, dlais,
emplacements, rgles de scurit selon un protocole, margement des docu-
ments, etc.) ;
le dchargement des marchandises ;
la constatation de leur tat apparent, dventuelles avaries ou de manquants
et la procdure de constatation et de rclamation correspondante ;
la constatation du bon tat des marchandises dans les rapports avec le four-
nisseur lorsquil sagit de marchandises achetes.
Doit-on raliser un cahier des charges pour un contrat de transport ?

Lusage de cahiers des charges dtaills en matire de transports est relati-
vement rcent en France. Il est vrai que les grandes entreprises nationales et
administrations avaient lhabitude de raliser des documents nombreux et
dtaills, mais ces cahiers des clauses administratives ou des clauses techni-
ques ntaient pas ncessairement trs prcis sur les modalits des presta-
tions logistiques proprement dites.
Avec lexternalisation de leurs transports ralise par un grand nombre dentre-
prises, les procdures dappels doffres avec cahier des charges se dvelop-
pent rapidement, ce qui ne signifie pas que les transports effectus dans le
cadre de ces appels doffres donnent lieu ensuite des contrats crits. Un
certain remplacement des ventes dpart usine par des ventes franco condui-
sent galement les industriels sintresser ces conventions, qui concernent
le plus souvent plusieurs transporteurs car la plupart des industriels prfrent
en conserver plusieurs. Il sagit de contrats dun ou deux ans, ou parfois plus
compte tenu du temps de ngociation de lappel doffres et de mise en place
des nouvelles prestations. Ces cahiers des charges sont extrmement varia-
bles puisque certains dentre eux comportent quelques pages et dautres plus
328
de 200 pages. De tels appels doffre devraient dfinir avec prcision, non seule-
ment les conditions tarifaires, mais encore des donnes prcises sur la typolo-
gie et les volumes des flux. Ils peuvent dterminer des critres de qualit :
ponctualit dans lenlvement et la livraison, matriels utiliss, tat de ces
matriels, respect des consignes de scurit, avisage, documents de transport,
tenue des livreurs et habillage des camions pour un transport ddi, etc.
Lors de la ngociation tarifaire, le chargeur peut demander au transporteur de
justifier de ses cots qui peuvent tre suprieurs ou infrieurs ceux calculs
partir des barmes du CNR. Particulirement en ce qui concerne la messa-
gerie, il est souvent utile de procder de vritables simulations gographiques
B
des flux pour pouvoir comparer des barmes proposs. On assiste un certain

dveloppement des conventions dites open books qui consistent pour le trans-
porteur, ouvrir sa comptabilit au chargeur pour partager selon des rgles
convenues les augmentations ou diminutions de charges. Cette pratique est
particulirement rpandue en Grande-Bretagne.
La bonne excution dune procdure logistique tait affaire de rodage, et la
connaissance quavait un chauffeur de lentrept de chargement ou de desti-
nation, des caractristiques logistiques des marchandises, de leur chargement
et de leur arrimage, du personnel du donneur dordre ou des rceptionnaires
taient la base de la bonne excution des procdures. De nombreux
lments ayant une grande incidence sur la prestation pouvaient tre le rsul-
tat darrangements locaux et progressifs : modalits de chargement, horaires
et rendez-vous, facturation de prestations particulires, etc. Lurgence tait
souvent le prtexte pour prendre des dispositions non prvues initialement. Il
en rsulte que lquilibre rel dun contrat, souvent non crit, pouvait tre trs
diffrent de ce qui avait t prvu lorigine et que les relations tablies entre
les personnels des transporteurs et des donneurs dordre comptaient souvent
beaucoup plus que les termes convenus officiellement. Le transporteur ayant
lexprience dun client bnficiait ainsi dun avantage important sur ses
concurrents, et il tait difficile de le remplacer ou, tout au moins, le personnel
du donneur dordre pensait souvent que le changement de transporteurs
entranait des risques graves de dysfonctionnement.
Lvolution actuelle de la logistique et la recherche de moindres cots condui-
sent les principaux donneurs dordre ngocier avec beaucoup de soin leurs
prestations de transport. Il est vident que cela ne peut se faire sans une dfi-
nition prcise des prestations demandes et une ngociation trs prcise avec
les candidats.
Une autre raison conduit tablir des cahiers des charges dtaills. La logis-
tique et plus particulirement les transports donnent lieu de multiples inci-
dents. Ceci tient la complexit des procdures et surtout la multiplicit des
intervenants. Lorsque des incidents se produisent, il faut leur trouver une solu-
tion rapide et cest le premier rle du logisticien, mais il faut aussi valuer les
responsabilits de chacun et mette en uvre des procdures dindemnits ou
de compensations. Lorsquil nexiste ni contrat ni cahier des charges dtaills,
cette tche devient trs difficile et peut dboucher directement sur du conten-
tieux coteux et aux rsultats alatoires. Il est prfrable davoir dfini
lavance les rgles, ce qui peut se faire de plusieurs faons :
on a vu que le lgislateur avait dvelopp tout un arsenal lgislatif et rgle-
mentaire, y compris des contrats-types qui sappliquent en labsence de
329
7 Les transports 7.7 Stratgie du donneur dordre de transport
conventions entre les parties, mais ces dispositions parfois mal connues ne
sont pas toujours favorables au donneur dordre ;
les transporteurs et particulirement les plus grandes entreprises (express
par exemple) ont ralis des contrats dadhsion qui leur sont videmment
favorables ;
la ralisation dun cahier des charges est pour un donneur dordre dune
certaine importance la fois un bon moyen de bnficier des dispositions les
plus favorables et de ngocier avec prcision avec ses transporteurs.
7.7 Stratgie du donneur dordre de transport

7.7.1 tudes et simulations des transports
Principes : le distancier
La plupart des aides que linformatique peut apporter la rsolution de probl-
mes de transports routiers reposent sur lutilisation dun distancier ; le
terme nest dailleurs plus tellement appropri pour dsigner une vritable base
de donnes gographiques et littrales accompagne de nombreux program-
mes sophistiqus. Un tel systme comprend en gnral :
une reprsentation cartographique des routes et autres voies plusieurs
chelles, avec possibilits de zoom pour passer, par exemple, dune carte
dEurope une carte de France, etc., jusqu un plan dtaill dune ville ;
un fichier des segments de voies comprenant pour chaque segment les coor-
donnes de ses extrmits, la distance, la nature de la voie, son nom, etc. ;
un fichier des pages, tunnels, etc. ;
un fichier dadresses permettant de retrouver partir dune adresse postale,
soit la ville concerne, soit son emplacement exact (segment de voie) ;
des programmes permettant dtablir des itinraires, dorganiser des tour-
nes, dtablir un plan de transport, etc.
Dtermination dun itinraire
Cest une des tches les plus courantes. Le programme dtermine litinraire
en fonction :
de la demande de lutilisateur ;
de la distance la plus courte ;
de litinraire le plus rapide ;
de litinraire conseill ;
des caractristiques du vhicule et ventuellement des vitesses moyennes
dfinies par types de voie pour le vhicule considr ;
des voies et de leurs limitations de vitesse ;
pour certains systmes, des rgles de conduite des poids lourds (temps de
repos, etc.) ;
ventuellement des temps dattente prvisibles (frontires, tunnels, etc.) ;
des temps de chargement et dchargement prvus aux diffrents points de
passage, etc.
330
Organisation des tournes

Le problme de lorganisation de tournes est un peu plus complexe car il ne
sagit plus seulement de choisir entre plusieurs itinraires possibles mais :
de dterminer dans quel ordre un vhicule va se rendre en plusieurs points,
en vrifiant que les poids et volumes transporter entre ces points sont
compatibles avec les capacits du vhicule et en optimisant un paramtre
(distance parcourir par exemple, ou cot de la tourne) ;
de dterminer comment plusieurs camions vont effectuer de telles tournes,
en se partageant les livraisons ou ramassages effectuer et en optimisant un
B

paramtre (cot des tournes, par exemple) ; ceci peut se faire de plusieurs
faons :
en organisant des tournes fixes parcourant des itinraires dtermins
avec une priodicit fixe (tournes de ramassage agricole), par exemple,
parce quon ne connat pas lavance les quantits ramasser ;
en organisant des tournes par zones : on dcoupe le territoire parcourir
en un certain nombre de zones et lon prpare chaque jour la tourne de
chaque zone en fonction des adresses et des quantits livrer ; lavantage
de ces tournes par zones est que le conducteur spcialis dans une zone
connat les diffrentes adresses, ses correspondants aux lieux de livraison
ou chargement, etc. : il gagne ainsi beaucoup de temps et defficacit, parti-
culirement pour des tournes impliquant de nombreux points en ville ;
assez souvent on pourra faire varier les frontires de chaque zone en fonc-
tion des volumes de faon rquilibrer les tournes au jour le jour, chaque
tourne pouvant stendre si ncessaire une partie des zones limitrophes ;
en reconfigurant les tournes, chaque jour, pour optimiser.
La dtermination de la ou des tournes optimales peut seffectuer, soit partir
dalgorithmes tels que lalgorithme des cartements de Kruskal, soit par
programmation linaire.
Dimensionnement dun service de transport
Assez souvent, lon connat les principaux transports que doivent assurer
chaque jour les vhicules dun service de transport : volumes ou tonnages
moyens, distances, temps moyens. On peut donc rechercher laide des
mthodes examines au 7.4.2 les solutions optimales.
Il faut cependant prendre garde que les donnes prcdentes ne sont que des
moyennes et que, comme pour la gestion des stocks, des moyennes sont
insuffisantes pour dterminer une gestion. On tiendra donc compte des
facteurs suivants :
prise en compte des tendances avec un horizon compatible avec la prennit
du niveau dtermin du service de transport. Comme toujours, les prvisions
ne doivent pas tre tablies localement mais rsulter des prvisions gnrales
dactivit de lentreprise ;
prise en compte des variations saisonnires soit pour dterminer les moyens
permanents ncessaires avec un risque de sous-emploi partiel une partie de
lanne ou chaque semaine soit pour prvoir des moyens complmentaires
certains jours ou pendant certaines priodes (locations, sous-traitance, etc.) ;
331
prise en compte de la variabilit des transports assurer : comme toujours

chaque valuation moyenne doit tre accompagne dun cart type ou dun
cart absolu moyen (EAM). De la mme faon quon ne peut grer un stock
sans prvoir un stock de scurit, on ne peut grer une flotte de transport sans
avoir analys la variabilit des besoins. Le problme est cependant un peu
plus complexe en ce sens que plusieurs produits partagent les mmes moyens
de transport et que la variabilit des besoins des diffrents transports assu-
rer nest pas, comme toujours, gale la somme des variabilits de chacun
des transports, de la mme faon que la variabilit dun transport nest pas
gale la somme des variabilits de chacun des produits/destination de ce
transport. Afin dviter des calculs, on effectue parfois le calcul des moyens
supplmentaires ncessaires en ajoutant aux prvisions moyennes de trans-
port en tonnes, volumes ou palettes, un seul EAM afin de tenir compte de ce
phnomne, au lieu dajouter un nombre dEAM correspondant au seuil de
probabilit choisi. La mthode est cependant loin dtre rigoureuse ;
mesure systmatique des temps rellement ncessaires chaque trajet en
tenant compte des routes, des temps dattente de chargement ou dcharge-
ment, etc., en plus des temps lgaux de repos et des vitesses moyennes selon
la nature de la voie. Cela doit rsulter de feuilles de route prcises remplies
systmatiquement par les conducteurs. On devrait bien entendu pour tre rigou-
reux tenir compte des carts types sur ces dures de trajet, dans la mesure o
lon peut penser que leur variabilit est rgie par une loi de Laplace-Gauss
On peut remarquer que si lutilisation de mthodes relativement rigoureuses
est gnralement admise en gestion des stocks, trs souvent la gestion des
transports saccommode de mthodes beaucoup plus frustres, les techniques
de prvision et de gestion ntant encore que fort peu enseignes en ce
domaine.
7.7.2 Les choix possibles

Nature et environnement des choix possibles
Le premier choix que doit faire un industriel qui a des marchandises trans-
porter porte sur le transport en flotte propre ou la sous-traitance. Il faut cepen-
dant noter que les deux solutions prsentent bien des variantes possibles :
Pour le transport en flotte propre :
acquisition des vhicules ;
leasing ;
location financire avec ou sans entretien ;
location de camions avec ou sans chauffeurs.
Pour le transport sous-trait :
sous-traitance classique partir dune convention avec un transporteur ;
sous-traitance partir dune convention avec un commissionnaire de
transport ;
filialisation avec participation dune socit spcialise ;
sous-traitance dans le cadre dune convention logistique plus gnrale
(entreposage, pilotage, etc.).
332
Le choix ne rpond videmment pas aux mmes critres selon que lentreprise
est une entreprise nouvelle qui se cre ou une entreprise disposant dj de sa
propre organisation de transports avec vhicules et conducteurs. Dans le
premier cas, il serait probablement dangereux de vouloir monter directement sa
propre organisation avant que les volumes et les destinations ne soient stabili-
ss et une poque o lentreprise prouve des besoins importants de se
centrer sur son cur de mtier et dutiliser plein son capital disponible. Dans
le second cas, le problme qui se pose prsente non seulement un aspect
conomique, voire commercial, mais aussi un volet social qui peut tre impor-
tant. Il est souvent difficile de recaser le personnel de conduite au sein de
B
lentreprise car cest un personnel de faible niveau de formation assez souvent,

aimant travailler lextrieur avec beaucoup dautonomie et peu habitu des
horaires rguliers et des tches rptitives. La solution peut tre alors dans la
filialisation ou dans la passation dun contrat de sous-traitance avec reprise du
personnel, type de contrat dont la ngociation peut tre dlicate.
Critres de choix
Les critres de choix sont de natures trs diffrentes, mme si le premier est
souvent celui du cot compar de lune ou lautre solution.
Cot
La rduction du cot est souvent le motif principal dune externalisation des
transports. Souvent en effet, les entreprises ne peuvent obtenir des cots
comparables ceux dun transporteur pour plusieurs raisons :
Les salaires habituels de lentreprise peuvent tre suprieurs ceux dune
entreprise de transport et dans un service interne, des augmentations subs-
tantielles ont pu tre obtenues au fil du temps en dehors des grilles habituelles
des entreprises de transport.
Les horaires de travail de lentreprise sont gnralement trs diffrents de
ceux dune entreprise de transport et, mme si des adaptations ont t faites
pour les conducteurs, labsence de convention collective spcialise rend diffi-
cile la mise en place de ces rgimes spciaux.
Les camions de lentreprise doivent le plus souvent effectuer des retours
vide faute de pouvoir prendre du fret, ce qui leur est interdit par les rgles
lgales du transport priv.
La gestion dun service de transport nest pas toujours assure par les
cadres les plus brillants de lentreprise mais parfois par des cadres maisons
promus lanciennet, ce qui ne reprsente pas toujours les meilleures condi-
tions pour dvelopper la performance conomique. Or, lefficacit du transport
routier repose sur une organisation sophistique avec des systmes volus
dinformatique et de tlcommunications ou de radiocommunication et un
contrle de gestion trs prcis.
En revanche, la sous-traitance peut entraner des surcots qui peuvent tre
parfois trs importants :
Surcots rsultant dune ngociation mal conduite ou de contrats mal
rdigs : par exemple, la comptabilisation de plusieurs envois une mme
destination en monocolis diffrents au lieu dun seul chargement peut modifier
compltement la tarification, parfois du simple au double.
333
Surcots rsultant dune absence de concurrence sur des destinations peu

frquentes.
Obligation de passer un contrat particulier pour le retour des palettes ou
autres emballages.
Mauvaise connaissance des cots rels pour le transporteur, ce quoi on
peut remdier par le systme de lopen book, peu utilis en France par oppo-
sition avec la Grande-Bretagne, mais la mconnaissance des cots rels de
transports en flotte propre est un phnomne trs frquent
Immobilisation du capital
Le transport en flotte propre avec des vhicules achets oblige immobiliser
un capital qui peut tre important et trouverait peut-tre un emploi plus rmu-
nrateur dans une autre activit de lentreprise. En effet, le transport de
marchandises nest pas une activit spcialement rmunratrice et lon a int-
rt comparer le taux dactualisation de son entreprise ce que lon peut
attendre dun transport en flotte propre.
Flexibilit
condition davoir t prvues dans les contrats passs, des variations de
trafic importantes dues, par exemple, des variations saisonnires sont mieux
absorbes par une sous-traitance que par un transport avec ses moyens
propres. Il en est de mme en priode de dveloppement rapide ou au
contraire de diminution dactivit.
Cela tant il faut ne pas sous-estimer le problme dj mentionn de pnurie
de transport.
Rle commercial
Un conducteur appartenant lentreprise peut jouer un rle commercial impor-
tant. Cest en effet lui que lon verra le plus souvent chez le client et avec une
formation adapte, il peut jouer un rle important pour promouvoir limage de
lentreprise. De la mme faon, un camion peut tre un support publicitaire
intressant, soit quil appartienne lentreprise, soit que cette dcoration ait
t prvue dans un contrat de sous-traitance.
Performance
Il est difficile de dclarer a priori si un transport externalis sera plus ou moins
performant quun transport avec son organisation propre. La dfinition contrac-
tuelle des performances attendues et des pnalits associes constituent un
point important. Il peut arriver que le transport en flotte propre soit effectu
avec des vhicules mieux adapts aux conditions des transports assurer :
un 40 tonnes occasionnel peut avoir du mal livrer certains clients
Gestion des transports

Ltendue dun contrat logistique peut tre trs variable depuis le simple trans-
port jusquaux Third Party Logistics voir le Fourth Party Logistics. Lentreprise
peut prfrer se concentrer sur son cur de mtier en abandonnant une
entreprise extrieure la gestion complte de son plan de transport. Au
contraire, il nest pas inutile dobserver que Wal-Mart, que lon ne saurait consi-
drer comme un distributeur mal gr, a conserv sa flotte propre
334
Ngociation des contrats

Le premier aspect de la stratgie du donneur dordre de transport est la ngo-
ciation de son ou de ses contrats de transport. On notera en effet que de
nombreux industriels prfrent conserver plusieurs transporteurs plutt quun
seul de faon, dune part, ne pas se trouver entre les mains dun seul trans-
porteur et dautre part, profiter des avantages rgionaux dont peuvent dispo-
ser certains transporteurs, par exemple par la disposition de plates-formes
dclatement ou dune organisation de tournes de distribution urbaine qui
demandent des types de camions et de chauffeurs diffrents des organisations B
de transport sur longues ou moyennes distances.

Ce maintien de plusieurs entreprises de transport pour un mme industriel se
trouve actuellement rduit par la tendance de quelques trs grandes entreprises
faire appel de grandes entreprises de logistique qui prennent en charge non
seulement les transports mais aussi lentreposage, lexpdition, les transferts
sur plates-formes, le prou post-manufacturing, etc. Lindustriel sen remet
alors entirement lentreprise de logistique pour organiser ses transports.
Cependant dans les autres cas, avec des tarifs comme ceux que nous avons
analyss, o la part des cots fixes est relativement leve, lindustriel a intrt
augmenter limportance des tonnages chaque transport au moins dans
certaines limites. Le pilote des flux peut avoir une certaine latitude pour grer
ses transports en compltant certains transports ou en rduisant certains
autres, condition que ces changements ne provoquent pas des ruptures de
stock ou des retards inacceptables. Lanticipation dune commande peut
dailleurs jouer le mme rle que le retard dexpdition dune autre. Le concep-
teur du plan de transport peut donc inclure, dans son plan de transport, des
dlais suffisamment larges pour pouvoir procder de tels arbitrages. Cest
une chose de garantir un client une livraison dans les 24 heures et cen est
une autre de lui garantir une livraison dans les 24 heures pour 80 % des cas
et dans les 48 heures pour les 20 % restants. Souvent une telle disposition
peut tre acceptable par le client. On peut, dautre part, prendre la prcaution
de lui demander son avis au coup par coup avant danticiper ou de retarder
une expdition. Le transport entre les tablissements de deux entreprises diff-
rentes est par nature une tche cooprative, quel que soit celui qui supporte
la dpense correspondante. Il en est de mme, mais plus facilement, lorsque
le transport seffectue entre deux entrepts appartenant au mme industriel.
Il importe galement de bien distinguer les notions de transfert de proprit,
dordonnancement du transport et de support des risques de transport. Ces
distinctions sont bien faites avec les Incoterms dans le transport international.
Il importe de bien les prciser dans les contrats de transport nationaux. Par
exemple, un distributeur peut organiser ses transports de telle sorte que ses
fournisseurs le livrent franco sur les plates-formes rgionales de son ou ses
transporteurs qui se chargent deffectuer le transport rgional jusquau point
de vente. La rception des marchandises et le transfert de proprit peuvent
tre effectus larrive sur le point de vente (rception de la marchandise),
alors que la charge du transport passe du fournisseur au distributeur larrive
sur la plate-forme. Les risques de transport sont assurs jusqu la plate-forme
par le transporteur du fournisseur et, de la plate-forme au point de vente, par
le transporteur du distributeur qui procde sur la plate-forme une rception
335
7 Les transports 7.8 Techniques de transports ferroviaires
des colis mais non des marchandises. Bien entendu, ces rpartitions doivent
tre prcises dans les contrats dachat avec le fournisseur.
Gestion tarifaire des transports routiers par le chargeur

Le chargeur ne doit pas se contenter de ngocier au mieux le tarif mais encore
doit-il grer les transports afin den rduire les charges. Ceci doit se faire de
diffrentes faons :
Il est tout dabord ncessaire de regrouper au mieux les envois afin de bn-
ficier des tranches suprieures du tarif. Les diffrences entre les tranches
suprieures et infrieures peuvent tre, en effet, parfois trs importantes. Or,
il est parfois possible de regrouper des envois en demandant au destinataire
sil accepterait un dlai plus important ou dtre livr plus tt.
Il est aussi ncessaire de vrifier la facturation et particulirement les donnes
sur lesquelles elle sappuie : des erreurs de poids ou de m 2 de plancher peuvent
la longue reprsenter des sommes importantes ; de la mme faon, certains
transporteurs peuvent tre tents de ne pas regrouper des ordres de transport
concernant des marchandises qui participent au mme transport.
7.8 Techniques de transports ferroviaires

Malgr la primaut du transport routier sur le march des transports terrestres, il
peut tre utile de sintresser au transport ferroviaire. En effet, les problmes
denvironnement entrans par le dveloppement du transport routier sont en
train de devenir insupportables et la plupart des pays europens envisagent de
redvelopper le transport ferroviaire, mme sil ne sagit pour linstant que de lui
viter de perdre de nouvelles parts de march au cours des prochaines annes
7.8.1 Principes
Le principe du transport ferroviaire est simple et bien connu. Il est cependant
ncessaire de bien situer les diffrentes tapes dun transport ferroviaire
(figure 7.10).
Le 1er trajet dapproche peut se faire :
soit par voie ferre, condition que lentreprise dispose dune installation termi-
nale embranche (ITE), cest--dire dune voie ferre relie au rseau et pn-
trant jusque dans son entrept. Le ou les wagons remplis lentrept pourront
alors tre conduits la gare la plus proche o ils seront rattachs un train ;
soit par camion, si le volume transporter ne permet pas de remplir un
wagon et quil convient de passer par un organisme qui va regrouper le fret ou
si lentreprise ne dispose pas dun ITE ; les cots du chargement et du dchar-
gement du camion puis du transport viennent sajouter au cot prcdent.
Le trajet principal sera :
soit direct jusqu la gare de destination ;
soit dcompos en plusieurs transports avec des oprations de triage du ou
des wagons.
Le 3e trajet, comme le premier, peut se faire, soit par voie ferre jusqu une
ITE, soit par camion.
336
Entrept Gare
de dpart de triage
sans voie
embranche
Entrept de
dpart
Trajet
avec voie
principal
embranche
avec
triage(s)
1er trajet B
d'approche

e
3 Entrept de Entrept de
Transport ferroviaire
trajet destination destination sans
avec voie voie embranche
Transport routier embranche
Figure 7.10 Principe du transport ferroviaire.
Il faut rajouter le retour du wagon qui devra le plus souvent revenir vide au
moins depuis lITE et parfois son point de dpart. Le cot du retour du wagon
dpend de lexploitant du parc et du fret quil peut trouver pour le retour
(Wagon SNCF, loueur de wagon, parc de lentreprise, etc.). Les wagons vides
sont achemins par la SNCF par trains complets dau moins 80 essieux.
Il rsulte de cette organisation ncessaire que le transport ferroviaire trouve
sa rentabilit avec des segments de march particuliers :
longues distances pouvant tre accomplies dans le 2 e trajet et permettant
damortir les autres trajets ou les cots des ITE ; des tudes de cot un peu
anciennes donnaient un seuil de 400 km entre deux ITE et de 600 700 km
avec des transports routiers dextrmit pour galiser les cots avec ceux du
transport routier ; en ralit les cots du transport ferroviaire sont trs mal
connus. La SNCF par exemple se refuse communiquer de faon prcise sur
le sujet. Elle dclare en gnral que la rentabilit ne peut tre obtenue quau-
del de 800 km. En Europe, on peut cependant considrer que le transport
international devrait tre une caractristique vidente du fret ferroviaire. Or,
comme on le verra, les techniques ferroviaires et les organisations des diff-
rentes compagnies nationales sont le plus souvent incompatibles ;
frets pondreux en concurrence avec les transports fluviaux : produits de
carrire, produits sidrurgiques, matriaux de construction, etc. ; Usinor est
ainsi le premier client de la SNCF ;
frets produits en tonnages importants permettant de constituer des trains
complets en dpart dusines et de livrer dITE ITE : automobiles, eaux de
boisson, produits ptroliers ou produits industriels de base, dont les produits
de la chimie, les produits de lagriculture, crales par exemple ;
produits demandant des transports assurs avec des conditions particulires
de scurit : produits chimiques, produits ptroliers, produits nuclaires de
retraitement, etc.
Cependant, Marc Vron, directeur dlgu au fret de la SNCF, dclarait en
2003 : Sur 35 marchs par branche dindustrie, 31 sont dficitaires soit
80 % du fret et 4 seulement sont bnficiaires : le nuclaire, la chimie, le gaz
337
et le glucose , et M. Gallois, prsident de la SNCF, dclarait en 2003 la

Commission des affaires conomiques de lAssemble nationale : Certains
prix sont infrieurs ceux du transport routier et couvrent moins de la moiti
du cot support par lentreprise .
En 2002, la SNCF a transport 127,6 millions de tonnes dont 25 % pour le
transport combin (voir infra), 16 % dacier, 13 % de produits de lagriculture,
11 % de matriaux pour le BTP, 8 % de produits de consommation, 6 % de
produits chimiques, 5 % de produits ptroliers. Depuis sa politique de rentabi-
lit vise ne transporter de fret que par trains complets en renonant au trans-
port par wagons ainsi quau transport combin dans la mesure o ce type de
transport est de moins en moins subventionn.
Le fret ferroviaire connat une mutation profonde : plan fret de la SNCF sur
lequel nous reviendrons, ouverture complte du rseau de nouveaux opra-
teurs depuis avril 2006,
Les besoins voluent avec une diminution du trafic ferroviaire en France alors
quil augmente dans le reste de lEurope, une adaptation de lorganisation des
acheminements, lmergence de nouveaux types de services qui sont envisa-
gs (autoroute ferroviaire, logistique urbaine). La France reste la trane en
matire douverture des oprateurs ferroviaires privs (Veolia, ECR, Secorail)
comme le montre la figure 7.11 (source RFF). Cela tant la reprise totale de
Godis par la SNCF et la cration au printemps 2008 dun ple logistique et
de transport multimodal intgrant le ferroviaire est une trs bonne nouvelle.
30
25
20
2002
2003
15 2004
2005
2006
10
0
Pays-Bas Allemagne Sude Pologne Danemark Belgique France
% trains-km
Figure 7.11 volution des oprateurs ferroviaires privs.
7.8.2 Matriels
Les wagons eux-mmes sont de plusieurs sortes :
wagons essieux ayant peu prs la capacit dun camion semi-remorque
standard (savoyarde), de 20 30 tonnes ;
338
wagons boggie de 55 65 tonnes.

Il existe, partir de l, un trs grand nombre de modles de wagons :
couverts portes latrales, ouvertures latrales totales ;
plats bchage mcanique, bords rabattables avec ranchers courts ou
ranchers hauts, berceaux et couverture mobile, etc. ;
wagons tombereaux ordinaires, trmies avec ou sans toit, etc. ;
wagons spcialiss pour le transport des animaux, de produits alimentaires,
de produits chimiques liquides, de produits ptroliers, de gaz liqufis, dauto-
mobiles, etc.
B
Pour viter la rupture de charge ncessaire pour les clients qui nont pas dITE,

il est possible dutiliser des wagons qui peuvent tre transports jusque chez
le destinataire sur une remorque routire aprs un trajet ferroviaire. Cest le
service FERDOM assur par la SNCF.
La traction peut tre lectrique ou non, selon que la ligne est lectrifie ou non,
avec des motrices de diffrents types.
Les chemins de fer espagnols et britanniques ont des standards diffrents et obli-
gent utiliser des wagons diffrents ou procder des changements longs.
7.8.3 Infrastructure
En France comme dans les autres pays europens, la proprit de linfrastruc-
ture et son exploitation sont dsormais spares. Depuis la loi du 13 fvrier
1997, linfrastructure appartient Rseau ferr de France (RFF), qui est charg
de dvelopper cette infrastructure dans le cadre de contrats de plans et facture
lutilisation de ces infrastructures la SNCF charge de lexploitation.
Les infrastructures comprennent :
des voies ferres, bien entendu, avec tout leur accompagnement douvrages
dart et dinstallations techniques. La ncessit de rendre compatibles les diff-
rents rseaux europens a conduit le Conseil des ministres europens du
transport dcider en dcembre 1999 la mise en uvre du RTEF (Rseau
trans-europen de fret ferroviaire) ;
des installations de triage indispensables la gestion du trafic (18 en France).
RFF se mobilise pour utiliser les leviers dont il dispose pour permettre le dve-
loppement du fret ferroviaire savoir :
les sillons cest--dire les tranches horaires pendant lesquelles les voies
peuvent tre utilises la circulation des marchandises ;
la reprise en gestion directe des ITE depuis le 1 er janvier 2007 (2 300 au
niveau national) et la mise en place dun ple fret depuis mai 2007 ;
la mise disposition ou la prservation demprises (terrains, plates-formes) ;
le transfert des voies ferres des ports avec par exemple dans le cas de lIle
de France la responsabilisation du Port Autonome de Paris dans la gestion de
ses installations ferroviaires ;
des projets de dveloppement dans le cadre des nouveaux marchs.
Les ITE constituent les lments de base pour permettre lutilisation du trans-
port ferroviaire par les industriels. Ce sont des raccordements qui relient une
voie de la SNCF un tablissement priv. Une partie appartient la SNCF et
339
la partie qui va de lentre de ltablissement jusqu son entrept est construite

par le client et reste sa proprit. Un projet dembranchement est tabli entre
la SNCF et le client et donne lieu une convention dembranchement. Parmi
les modalits financires de ce contrat, on notera que le client doit payer une
redevance annuelle dembranchement et que la SNCF peut verser une alloca-
tion dembranchement proportionnelle au poids des marchandises transportes
compte tenu de lconomie quelle trouve cette organisation.
La figure 7.12 fournie par RFF illustre la nouvelle logique qui prside dans la
gestion des ITE3.
Convention(s) de desserte
(manuvres) RFF (SNCF-
GID) EF(s)
EF Rseau ferr national
Voie prive
2e partie de
Contrat(s) lembranchement)
commercial (aux) Sucy-en-Brie
Aiguille
Client-EP(s) 1re partie de
lembranchement
et Site industriel ou
dispositifs de logistique embranch
scurit (Client)
(proprit RFF)
Convention de raccordement
RFF (DR_IDF)-Client
Figure 7.12 Gestion des ITE3.
La mise en uvre dune nouvelle ITE suit lapproche suivante :

tude de faisabilit ;
tude dinitialisation qui dbouche sur une convention de financement du
projet et de ralisation ;
avant-projet qui dfinit la convention de raccordement ;
ralisation qui ne peut se faire sans un plan de scurit et de prvention pour
le personnel, un contrat de transport avec une socit et une consigne de
desserte ;
mise en service.
7.8.4 Organisation de la traction

Un des problmes les plus dlicats est le partage de lutilisation des voies
entre le trafic voyageur et le fret. Les utilisateurs de fret se plaignent de peu
de fiabilit des dlais en France car les transports de voyageurs sont pratique-
ment toujours prioritaires, de telle sorte quun grand nombre de trains de
marchandises sont en permanence cals (en attente dun sillon pour
340
effectuer leur trajet). Il en rsulte en priode de crise (grves, intempries,

etc.), des dlais qui peuvent tre trs importants (plus de 10 jours pour traver-
ser la France). Il est question de crer un systme de priorit pour lutilisation
des sillons : des lignes priorit voyageurs, des lignes priorit fret, des
lignes priorits partages et dautres sans priorits.
7.8.5 Les partenaires du transport ferroviaire en France

Ces partenaires sont les suivants : B
le Rseau ferr de France dont on a vu le rle pour linfrastructure et qui

paye la SNCF lentretien des voies ;
la SNCF qui intervient par divers moyens avec plus de 400 filiales non seule-
ment dans le transport ferroviaire mais aussi de faon importante dans le
transport routier :
la Direction du fret a lanc le plan Fret 2006 approuv par la Commission
europenne avec lachat de 1 000 nouvelles locomotives en remplacement de
matriels devenus trop coteux grce un apport de 1,5 milliard
(800 millions de la part de ltat et 700 millions de la part de la SNCF) ;
Godis, la filiale fret routier de la SNCF, issue de la reprise de Calberson, de
Tailleur Industrie puis dentreprises diverses en Europe, est le premier trans-
porteur routier franais. Il a absorb la socit holding des filiales colis et logis-
tiques de La Poste de telle sorte que le groupe La Poste est devenu
actionnaire de Godis aux cts de la SNCF ;
la Sernam1 est le service de messagerie de la SNCF avec 57 agences et 107
sites dexploitation et enregistre des pertes importantes et rgulires. Godis
+ la Sernam forment dsormais le deuxime ple europen derrire celui de
la Deutsche Post AG pour lexpress, la messagerie et la logistique ;
des filiales spcialises en logistique comme Ermefret cre par SNCF
Participations (40 %) en partenariat avec Ermewa (60 %), une socit de loca-
tion de wagons, une filiale spcialise dans lorganisation de transports pour
la chimie, particulirement linternational, Sealogis, une filiale spcialise
dans la reprise du fret maritime (agence maritime, manutention portuaire,
commission de transport et logistique) ;
EDIFRET, filiale commune de la SNCF, de France Tlcom Logiciels Systmes
et de Sofrrail, fournit aux clients de la SNCF des informations travers le rseau
Transpac sur les mouvements de wagons et de trains, la gestion des parcs de
wagons, lacheminement des wagons en France et en Europe, les factures de
transport et leurs modes de calcul. Ces prestations sont payantes ;
des ples spcialiss de Fret SNCF : international avec Fret International,
crales avec Logistra et CFT, vrac avec SGW et Garmatex, automobile avec
STVA, etc. ;
les socits de location de wagons dits de particuliers comme Ermewa
et France Wagons qui grent en France un parc de 65 000 wagons ( elle
seule Ermewa en a 18 000 dont 12 000 citernes) ;
1. La Sernam devrait tre reprise par ses cadres fin 2005 et se sparerait alors de la SNCF.
341
le GIFF (Groupe dintrts pour le fret ferroviaire) qui est un partenaire un

peu particulier car il rassemble des groupements dutilisateurs et mne
campagne pour un meilleur traitement du fret par la SNCF. Il a organis en
2000 un colloque lAssemble nationale pour attirer lattention des lus sur
les problmes quil rencontre.
7.8.6 Modes de transports ferroviaires disponibles en France

Transports par wagons isols
Cela consiste louer la SNCF ou une socit de location, un ou plusieurs
wagons, soit en location pour une dure dtermine, soit au voyage, wagon
rendu disponible dans une ITE, une voie de port ou de gare ou une installation
multimodale. La SNCF procde la reconnaissance extrieure du chargement
puis achemine ensuite le ou les wagons leur destination aprs triage pour
constituer des trains. Elle peut, si on le dsire, procder au pesage du char-
gement par diffrence entre le poids vide et le poids plein. La destination est
une gare-fret (prcise dans la nomenclature des gares frets de la SNCF), puis
un lieu de dchargement (ITE, domicile par SRT : services routiers termi-
naux, etc.).
Lannonce par la SNCF de supprimer au 1 er dcembre 2008 son offre de trans-
port en wagons isols partir de certaines gares a entran un vritable toll
au niveau des entreprises pour lesquelles cette suppression est tout simple-
ment catastrophique et met en danger la prennit de certaines entreprises.
La SNCF avait en effet dcid de drfrencer 262 gares pour le trafic de
marchandises en wagons isols, dans le cadre de son programme de moder-
nisation et damlioration de son efficacit, lequel vise notamment mieux
allouer ses moyens afin de reconqurir des parts de march sur les segments
o elle est performante, cest--dire sur les grands axes de fret.
En effet, ce trafic en wagons isols, qui ne reprsente que 20 % de celui qui
transite par les gares concernes et seulement 2,5 % des wagons de fret
SNCF, gnrait des cots trop levs. Par ailleurs, les arguments de CO 2 (80 g
pour un wagon isol alors quelle est de 6 g par tonne-km pour un train entier)
et de mobilisation dactifs lourds non rentabiliss sont mis en avant pour justi-
fier une telle dcision. Cela pourrait conduire au dveloppement doprateurs
locaux.
Transports par trains entiers
Le principe en est le mme partir dun contrat de transport particulier. La
planification de larrive du train peut tre, soit programme , soit
concerte , ce qui permet de connatre les conditions darrive (en formu-
lant la demande la veille de la remise avant 10 heures), ou encore
spontane si la SNCF ne peut sengager sur une date.
Tarifs
Bien quil existe des tarifs publics, la SNCF se montre relativement discrte
sur ces tarifs et plus encore sur leurs modes de calcul. Les donneurs dordre
doivent prendre contact avec les commerciaux de la Direction du fret de la
SNCF pour ngocier des accords particuliers pour des transports rguliers.
342
7.8.7 Le plan Fret de la SNCF

Les activits de fret se sont rvles de plus en plus catastrophiques pour la
SNCF au cours de ces dernires annes. Entre 2003 et 2004, lactivit fret a
perdu 863 millions et sa part est passe de 33 % du chiffre daffaires de la
SNCF en 2001 13 % en 2003.
On a vu que la plupart de ses marchs taient dficitaires. Les entreprises
routires de la SNCF ont dautre part ralis en 2001 des dficits extrmement
importants. Les causes de ces difficults du fret SNCF sont bien connues : des
cots de structure trop importants, des tarifs peu rentables, un matriel obso- B
lte, une faible productivit et un suivi calamiteux des locomotives et des

wagons avec des trains de marchandises cals en permanence. Comme
le dclarait Marc Vron, directeur gnral dlgu au fret de la SNCF : Une
locomotive est utilise en moyenne 4 heures par jour et un wagon met 1 mois
pour faire une rotation complte 1 . En outre, la frquence des grves du
personnel atteint des records. Comme le dclarait M. Vron en 2005 : Sur
les 13 premires semaines dactivit du fret en 2005, 10 ont t affectes par
des grves. Tous nos clients travaillent flux tendus, or on ne peut pouser
leur organisation si lactivit est sans cesse paralyse par des arrts de travail.
Il faut 8 10 jours pour revenir la normale aprs chaque conflit. Fos, des
marchandises sont restes bloques pendant 15 jours alors que le conflit ne
touchait quune douzaine dagents 2
Le plan Fret 2003-2006 avait pour but de doter le fret SNCF dune structure
financire saine pour retrouver une croissance durable :
Recapitalisation avec un apport de 1,5 milliard lactivit fret : 800 millions
de la part de ltat et 700 millions de la part de la SNCF (obtenus par ventes
dactifs). Cette action a t accepte par la Commission de Bruxelles moyen-
nant le passage la libralisation du rseau ds 2007.
Les transports non rentables devraient tre supprims : les marchandises
transportes devraient passer de 50 milliards de t-km en 2001 35 milliards,
ce qui fera passer la part de march du fret ferroviaire, qui tait de 18,7 % en
2001, 13 ou 14 %.
Renouvellement du matriel : la moyenne dge du parc sera ramene de 30
20 ans en 2010, avec 60 locomotives lectriques tritension livres dans les
annes 1990, 210 locomotives lectriques livres en 2005, 400 locomotives
diesel livres partir de 2007.
Suppression de 4 triages, suppression de lactivit fret dans 16 gares princi-
pales, arrt de la desserte de 157 gares dont lactivit moyenne tait de moins
de un wagon par jour
Presque 5 ans aprs lannonce de ce plan Fret 2006 qui prvoyait un retour
lquilibre des comptes en 2006, un gain defficacit globale de 20 % et une
amlioration notable de la qualit de service bout en bout pour les industriels
europens, force est de constater que les objectifs nont pas t atteints.
On retiendra comme cela a t soulign que la fin 2007 a t marque par
lannonce de labandon partiel de loffre de wagons isols ce qui va conduire
1. La Tribune, 22 janvier 2003.

2. Le Figaro conomie, 10 avril 2005.
343
7 Les transports 7.9 Problmatique du transport : le transport
multimodal
nombre dindustriels revoir lensemble de leur plan transport et lannonce en

janvier 2008 de la suppression de 2000 emplois au sein de Fret SNCF alors
que le rsultat sur lexercice 2007 est une perte de 241 millions deuros et
quen 2008, les prvisions tablent sur une perte de 213 millions deuros.
7.9 Problmatique du transport : le transport multimodal

7.9.1 Les problmes poss en Europe par le dveloppement du transport routier
Le problme des rapports du rail et de la route est un des problmes les plus
pineux qui soient et fait lobjet de beaucoup de dbats. Historiquement, le rail
a t le moteur du dveloppement de lconomie au XIXe sicle en remplaant
de faon conomique et rapide les anciens transports par voituriers ou par
coche deau. Par nature, la gestion dun rseau de voies ferres demande une
certaine centralisation et les difficults financires rencontres ont conduit les
diffrentes entreprises de chemin de fer se regrouper en socits nationales
dtat. Ces socits publiques trs importantes par leurs effectifs, leurs infra-
structures et leur importance conomique et militaire sont devenues dans la
plupart des pays, trs centralises, trs administratives et trs hirarchiques.
Puis le dveloppement du transport par la route, avec camions de plus en plus
rapides et conomiques, routes macadamises puis autoroutes, a complte-
ment transform les donnes du problme.
Le transport routier se dveloppe trs rapidement au dtriment du transport
ferroviaire. Il y a bien des raisons ce phnomne :
les entreprises rclament des dlais de transport de plus en plus courts,
avec la volont de rduire les stocks (juste--temps) et une rduction drastique
de la dure de vie des produits ;
les performances du transport SNCF sont de plus en plus mauvaises en ce
qui concerne le fret, avec la priorit donne aux transports rapides de voya-
geurs (TGV), le vieillissement des motrices de traction de fret et un grand
nombre dincidents sociaux (grves) ;
les cots trs bas du transport routier dus un march extrmement
dispers entre un grand nombre de trs petites entreprises en concurrence
sauvage et travaillant souvent la limite de la rentabilit, voire en dessous ;
lendettement faramineux du Rseau ferr de France qui atteignait 23,5
milliards deuros fin 2002 ;
la souplesse du transport routier pouvant ragir trs vite nimporte quelle
demande ;
la majorit des transports sont, comme on la vu, des transports sur des peti-
tes distances (moyenne moins de 100 km) ;
les entreprises de chemins de fer, entreprises dtat, nont pas encore t
capables de se regrouper au niveau europen alors que leur march est
dvidence la longue distance et ne peut donc se dvelopper lintrieur de
frontires exigus ; dans le mme temps, les entreprises de transport routier
ont tendance se regrouper particulirement dans le domaine de la message-
rie sous la houlette des grandes entreprises de poste ou dexpress ;
344
multimodal
le dveloppement trs rapide des volumes des transports en Europe et la

grande difficult des entreprises de chemin de fer sadapter une volution
rapide demandant des investissements importants (alors que leur rentabilit
est mauvaise), et des adaptations structurelles (difficiles pour des entreprises
trs administratives).
En fait, lopposition entre le rail et la route est beaucoup plus quune opposition
de moyens techniques ; cest, dune certaine faon, une manifestation dune
opposition plus radicale entre une socit de concurrence trs vive, voire
sauvage, dinternationalisation et dadaptations rapides aux volutions des tech-
niques et de la demande, les routiers, et une socit dirigiste, centralisatrice, trs
B

peu apte au changement, les grandes entreprises publiques de chemin de fer.
Cependant, dans le mme temps, le dveloppement du transport routier appa-
rat de plus en plus insupportable ; on prvoit que le trafic routier europen de
800 millions de tonnes kilomtres en 1988 pourrait passer prs dun milliard
500 millions en 2010. Et dj la situation parat difficilement supportable :
Certains trajets routiers commencent tre saturs par le trafic des
camions : couloirs rhnans, de la Seine, de la Sane et du Rhne par exemple,
une partie des routes de Grande-Bretagne, etc.
Cet encombrement devient critique dans certains passages obligs : tunnels,
ponts, postes frontires, passages troits dans des villages, grands axes
travers la Suisse, etc.
Un certain nombre daccidents trs graves (tunnel par exemple), ont provo-
qu une prise de conscience du danger prsent par cet accroissement du
trafic routier.
On considre que le trafic routier est responsable dune part importante de
la pollution atmosphrique : en Europe, 73,7 % de la pollution par le monoxyde
de carbone est due la route, 51,6 % par les hydrocarbures, 60,8 % par
loxyde dazote, 79,7 % par le gaz carbonique, etc. (Pons, 1997).
Ces nuisances sont dautant plus mal ressenties lorsquelles sont provoques
par des poids lourds de passage qui napportent rien lconomie locale ; ce
qui est vrai pour un village sur une grande route peut tre vrai pour un pays
o le trafic de transit est important : Suisse, Autriche, France, etc.
Une solution qui parat vidente est donc de dvelopper le transport ferroviaire
moins dangereux et moins polluant et, pour remdier aux ruptures de charge
dapproche et de livraison, de dvelopper des solutions techniques mixtes de trans-
port rail et route avec le mme matriel : le transport combin ou ferroutage .
On a donc vu la Suisse dcider en 1994 par rfrendum que dans les dix ans
tous les poids lourds qui la traversaient devraient le faire par chemin de fer.
Ce nest donc plus un vu pieux, comme ce fut longtemps le cas, mme si
les difficults techniques et conomiques paraissent importantes.
7.9.2 Substituts au transport routier

Transport combin par ferroutage
Plusieurs techniques se partagent le march encore embryonnaire du ferrou-
tage et les projets qui abondent actuellement dans la Communaut conomi-
que europenne.
345
multimodal
On peut transporter les marchandises dans une caisse mobile charge sur un
chssis routier pendant le transport routier et sur un wagon plate-forme
pendant le trajet ferroviaire. Cest une solution simple mais qui demande des
infrastructures de manutention relativement importantes, un peu comme les
conteneurs dans le trafic maritime.
On a vu le service FERDOM propos par la SNCF ; cest une technique trs
voisine de celle du road-railer nord-amricain qui consiste constituer des
rames avec des semi-remorques qui prennent appui sur des boggies. Le trans-
fert est assur avec un tracteur routier et lopration est rapide sans demander
de moyens particuliers de manutention.
L autoroute ferroviaire , solution nord-amricaine, consiste crer des
trains lourds circulant entre 120 et 160 km/h en navettes partant toutes les
30 minutes sans rendez-vous pralable et o les chauffeurs trouvent une
zone de dtente pendant le transport. Cest la solution de lEurotunnel ou
celle mise en place sous lappellation chausse roulante par la Suisse
et lAutriche pour les vhicules qui veulent traverser leur territoire. Pour
initier le rquilibrage du trafic de marchandises entre la route et le rail sans
attendre la mise en service de la nouvelle ligne Lyon-Turin, les gouverne-
ments franais et italien ont dcid en 2003 dengager lexprimentation
dune autoroute ferroviaire sur la ligne actuelle. Cependant, la diffrence
des chausses roulantes qui organisent le chargement des camions la file
indienne par larrire du train, le systme expriment avec des wagons
spciaux Modahlor permet grce un chargement-dchargement latral
dembarquer les remorques sans leurs tracteurs. La cration de ce nouveau
service a ncessit la construction de deux plates-formes de chargement-
dchargement Aiton-Bourganeuf (entre de la valle de la Maurienne) et
Orbassano (dans la priphrie de Turin), et llargissement des tunnels
de la ligne historique. Le succs nest cependant pas encore au rendez-
vous : en 2000, certains convois circulent moiti vides et la capacit du
systme de 530 camions par semaine ne peut se comparer aux 5 000 poids
lourds qui empruntent chaque jour le tunnel de Frjus. Dautre part, les
transporteurs routiers demandent des systmes de navettes trs frquentes
et non comme actuellement quatre navettes par jour qui imposent des
attentes.
Ces ralisations ont un cot dexploitation lev puisque par dfinition on
cumule les cots du camion et de son conducteur avec ceux de lexploitation
ferroviaire. Elles seront donc vraisemblablement rserves dans lavenir
lexploitation de tunnels comme le tunnel sous la Manche ou la ligne ferroviaire
grande vitesse Lyon-Turin qui devrait coter plus de 12 milliards . Celle-ci
est situe au centre des axes de liaison entre le nord et le sud et entre lest
et louest de lEurope. Alors quen 1970 les trois quarts du trafic transalpin de
marchandises taient effectus par le train, aujourdhui cest la route qui en
absorbe les deux tiers. Les gouvernements franais et italien se sont engags
raliser la section internationale du projet par laccord du 29 janvier 2001.
Cet accord, devenu trait depuis sa ratification par les parlements des deux
tats en 2002, prvoit la ralisation dun tunnel de 53,1 km qui reliera Saint-
Jean-de-Maurienne, en Savoie, Venaus, dans le val de Suse. Ce tunnel sera
prolong par un second tunnel de 12,2 km entre Venaus et Bruzolo. Il
346
multimodal
accueillera tous les types de trafics : fret classique, autoroute ferroviaire et

trafic voyageurs.
Le transport combin par conteneurs

Le transport combin par conteneurs devrait tre lquivalent pour les trans-
ports internationaux intrieurs lEurope du transport par conteneurs mariti-
mes lextrieur. Il met progressivement en uvre :
des moyens techniques : conteneurs standardiss et portiques de transbor-
dement ;
B

des points nodaux, sortes de hubs ferroviaires permettant de recomposer les
trains ;
des trains daxes , trains permettant lacheminement rapide de nuit
( sauts de nuit ) des wagons avec leurs conteneurs entre points de trans-
bordements ;
des corridors , ensemble de sillons horaires transnationaux tablis dun
commun accord par les gestionnaires dinfrastructure, permettant une circula-
tion transfrontalire continue et performante des trains fret sur un axe interna-
tional avec une gestion commune.
Il existe actuellement trois points nodaux en France :
le point nodal Ile-de-France (PNIF), mis en place pour le compte de la CNC
Villeneuve-Saint-Georges : il dessert 40 chantiers en France et ltranger
et traite 185 000 wagons/an ;
le point nodal europen (PNEU), mis en place pour le compte de Intercon-
teneur Metz Sablon : il est spcialis dans les trafics de transit via la France
et traite 150 000 wagons/an ;
Cortax, mis en place pour le compte de lUnion internationale rail route
(UIRR) : il relie le Benelux avec lItalie et lEspagne, notamment via la France.
Ce trafic a perdu une partie de son activit en France avec le dveloppement
du transit Belgique-Italie par la rive droite du Rhin.
Le cot est un handicap structurel pour ce type de transport combin dans la
mesure o le retour dun conteneur vide est aussi cher que laller plein. Il
ne peut donc commencer tre comptitif que si les conteneurs sont banaliss
et si les trafics de conteneurs entre les diffrents points tendent vers lqui-
libre. Mme cette condition, il reste encore nettement plus cher que la route
pour des distances moyennes ou courtes.
Le transport combin route-mer : les autoroutes de la mer

La recherche de substituts au transport routier a conduit envisager de le
reporter sur le cabotage maritime (short sea). Il est vrai que celui-ci se dve-
loppe. Le transport maritime reprsentait 33 % des tonnes-kilomtres transpor-
tes en Europe (au sens de lUnion 15 membres) en 1970. Depuis cette date,
son volume a plus que doubl et il reprsente aujourdhui 41 % de la totalit
du fret, faisant ainsi jeu gal avec le transport routier qui en assure 43 %.
Une autre ide est de transporter les camions par bateau. Cest la technique
classique des ferries pour le transport des wagons par mer et des Ro-ro (roll on-
roll off) pour le transport des vhicules. Le Livre blanc europen a lanc lexpres-
347
multimodal
sion d autoroute de la mer pour dsigner ce substitut aux tunnels et autorou-

tes encombrs, et en a encourag la cration par des subventions dans le cadre
de lancien programme PACT puis du programme Marco Polo (voir infra). Les
premires ralisations nouvelles se firent par des liaisons entre lItalie et lEspa-
gne afin dviter les traverses des Alpes et des Pyrnes avec une ligne
Gnes-Barcelone puis une autre Civitavecchia (Rome)-Barcelone au moyen de
Ro-ro rapides transportant remorques et automobiles. En janvier 2005, les arme-
ments Grimaldi et Louis Dreyfus ont mis en service une nouvelle ligne Bregaillon
(Toulon)-Civitavecchia. Le ferry assure 3 rotations hebdomadaires entre ces
deux ports de la Mditerrane. Sa capacit de chargement est de 150 voitures
et de 150 remorques de camions avec 400 passagers. Sa vitesse commerciale
de 22 nuds permet de raliser la traverse en 14 heures, dure comptitive
avec celles des modes routier et ferroviaire. Gefco assure la base du trafic avec
le transport annuel de 20 000 vhicules neufs produits par le groupe PSA
Peugeot Citron destination de lItalie. 450 , avec deux repas pour le
conducteur, le prix est comptitif si lon tient compte que le seul franchissement
des tunnels de Frjus ou du Mont-Blanc cote 200 . Aprs deux mois dexploi-
tation, ne sont embarques que 20 25 remorques par trajet et le seuil de renta-
bilit fix 60 remorques ne semble pas prs dtre atteint malgr une
subvention de 1 million sur 3 ans.
Il nest en effet pas certain que ces nouveaux substituts trouvent leur rentabilit
hors subvention car il faudrait des dparts beaucoup plus frquents pour satis-
faire les routiers sujets de nombreux impondrables : le rythme de trois
navettes par semaine est considr comme totalement inadquat et le systme
ne rencontrera le succs qu partir dun dpart toutes les heures ou toutes les
deux heures Dautre part, les taxes de port doivent tre faibles, lorganisation
des embarquements et dbarquements parfaite et les accs routiers faciles.
la suite des appels projets de Marco Polo, de nombreux projets ont vu le
jour en Mditerrane, sur la faade Atlantique et en mer du Nord : par exemple
cinq armements (CMA-CGM, CMN, Marfret, SNCM et Sud Cargo) ont cr la
Socit des autoroutes maritimes du Sud. Bnficiant, entre autres fonds, daides
Marco Polo de 880 000 , le projet marseillais repose sur une liaison Fos-Savone
esprant capter 2 % du million de camions passant Vintimille (50 % ibriques).
Les spcialistes sinterrogent cependant sur la rentabilit de tels projets et la rapi-
dit des liaisons sur de longues distances avec des btiments qui ne peuvent
conomiquement dpasser 27 nuds et ncessitent des temps dembarquement
et dbarquement non ngligeables. En revanche la possibilit dinclure la dure
du voyage en temps de repos peut tre un avantage intressant.
Le transport combin par palettes

On peut se demander si le problme des transports combins nest pas un
simple problme de manutention. La plus grande partie des transports actuels
se fait en effet par palettes et une partie des transports de palettes donne lieu
un ou deux transbordements entre camions sur plates-formes. Chargements,
dchargements et transbordements de palettes se font au moyen de chariots
lvateurs raison le plus souvent dune palette par opration. Cest un
processus long et coteux puisquil immobilise un oprateur pour chaque
manipulation de palette. Par ailleurs le tri des wagons dans une gare de triage
est un processus encore peu automatis et par nature coteux. On peut se
348
7 Les transports Bibliographie
demander dans quelle mesure on ne pourrait pas envisager des moyens de

manutention plus lourds et beaucoup plus efficaces susceptibles de manipuler
des palettes en continu, avec des stockages intermdiaires, de les trier, de les
regrouper et de les manipuler par groupes de telle sorte que le chargement
dun camion ou dun wagon serait beaucoup plus rapide. En considrant des
wagons comme des plateaux sur une ligne automatise que constitue une voie
ferre moderne, on pourrait multiplier les transferts relativement peu de frais
sans tre oblig de trier des wagons. Les transtockeurs et trieurs de palettes
existent, les dispositifs de chargement et dchargement rapides aussi. Les
investissements seraient certes lourds mais lon pourrait enfin aborder serei-
B
nement la ralisation de transports combins rapides et peut-tre bon march.

Il y a l un dfi pour les prochaines dcennies.
Nous avons bien conscience malgr la taille relative importante de ce chapitre
que nous navons pas couvert lensemble des problmatiques de transport et
en particulier les transports internationaux, la voie deau qui fait lobjet dune
attention particulire dans les solutions multimodales et la politique Euro-
penne des transports. Nous demanderons au lecteur souhaitant approfondir
ces sujets importants de se reporter aux ouvrages de rfrence proposs dans
la bibliographie.
Il ne fait aucun doute que les problmes dnergie, dmissions polluantes,
dengorgement du trafic conduiront la fois des initiatives innovantes de plus
en plus sophistiques et aussi des rglementations incitatives et coercitives
sans lesquelles les changements incrmentaux et de rupture qui sont nces-
saires ne se mettront pas en place.
Bibliographie
Ouvrages gnraux sur les transports
ARTOUS A., SALINI P., Les oprateurs europens de fret et la mondialisation, INRETS, 2006.
AUTF, Guide pratique du transport lusage des entreprises industrielles et commerciales, Servi-
trans, Paris, 1998.
BELOTTI J., Transport international de marchandises, Vuibert, Paris, 2004.
SAINT-ELOI J.-P., Pratique du transport routier de marchandises Aide-mmoire pour lexploitation
des entreprises, CELSE, Paris, 2e dition, 2001.
Lamy Transport, ditions Lamy, Paris, 2000.
Guide des cots de transport, ditions Lamy, Paris, 2000.
Dicoroute Lamy (Dictionnaire des localits pour lapplication des tarifs routiers Distances tarifaires
Routes), ditions Lamy, Paris, 2000.
CHEVALIER D., DUPHILL F., Le transport, Foucher, Paris, 1996.
EUROSTAF, Le transport routier de marchandises en Europe, Paris, 2000.
FIOUX J.-L., Droit des transports terrestres, Delmas/Masson, Paris, 1987.
AFT-IFTIM, Chargement-dchargement des vhicules, Les cahiers de lentreposage, CELSE, Paris,
1993.
JANIN J.-F., Des transports intelligents ? Comment y parvenir. Lyon, CERTU, 2003.
JOURDY P., La grande disparit des performances dans le transport routier des marchandises,
Notes de synthse du SESP, n 162, avril-mai-juin 2006.
SAVY M., Le transport de marchandises, Eyrolles, Editions dOrganisation, octobre 2006.
VALLIN P., La logistique, Economica, Paris, 1999.
349
7 Les transports Bibliographie
Journaux et revues
Transports Actualits 1 avenue douard Belin 92586 Rueil-Malmaison Cedex 01 41 29 99 99.
Transport & Technologies SEPROL 31 cours des Juilliottes 94700 Maisons-Alfort 01 41 79 08
88.
Sites dinformation sur les transports terrestres

www.cnr.fr : le CNR (Comit national routier) est un organisme public dirig par un conseil compos
de reprsentants des chargeurs et transporteurs ainsi que de reprsentants du ministre des Trans-
ports. Il publiait jusquen 1989 une Tarification routire obligatoire qui a t publie ensuite comme
Tarification routire de rfrence et qui nest dsormais plus publie car elle scartait trs sensible-
ment des tarifs pratiqus rellement. Le CNR tablit cependant des statistiques de prix de revient
routier et tient jour des indices. Il ralise aussi des tudes particulires sur la conjoncture du trans-
port routier.
www.cnt.fr : site du Conseil national des transports.
www.Legifrance.gouv.fr : dcrets portant application des contrats types de transport de marchandises.
www.transport-village.com : portail de transport cr par les ditions Lamy et Business Village.
www.synomia.fr : avis et lettres du Conseil national des transports.
www.eurotransfret.com : annuaire de transports franais avec bourse de fret.
www.transports.equipement.gouv.fr/frontoffice/ : site dinformation du ministre des Transports.
http://europa.eu.int : portail de lUnion europenne avec de nombreuses informations sur la politique
des transports.
www.fntr.fr : site de la Fdration nationale du transport routier. On y trouve par exemple Le Livre
noir du transport routier publi en avril 2005 et le livre blanc 2007.
www.autf.fr : Association professionnelle des chargeurs.
350
8 supply side : 8.1 Organisation gnrale de la production
production et ap-
8 SUPPLY SIDE : PRODUCTION

ET APPROVISIONNEMENT

8.1 Organisation gnrale de la production
La production a fait lobjet de trs fortes dstabilisations sous la pression de
la mondialisation. Spcialisation des sites de productions, concentration des
productions pour bnficier des conomies dchelle, dlocalisation dans les
pays bas cot de main-duvre sont autant de mouvements qui ont conduit
une volution forte des pratiques industrielles et du management industriel.
Une autre volution a t lintgration de la production au sein des Supply Chains
qui en reprsente le Supply Side et qui entre sous le contrle des fonctions Supply
Chain qui joue le rle de tour de contrle au niveau continental voire mondial.
Lune des missions de cette tour de contrle est dassurer le pilotage au sens de
leur planification directrice des units industrielles en slectionnant le site le mieux
plac pour assurer non seulement un cot de production bas mais aussi des
cots dapprovisionnement de matires premires et des cots dacheminement
des produits finis comptitifs vers les marchs consommateurs o se situe la
demande. Il ne fait aucun doute que les usines ont perdu en autonomie de dci-
sion du fait de leur intgration plus forte dans les Supply Chains ce qui ne remet
pas en cause bien videmment le fait quelles restent des lieux o lexcellence
oprationnelle et managriale doit tre prsente au plus haut niveau dexigence.
Un systme de production est constitu de flux et de stocks. la diffrence des
autres systmes de flux, les flux dune usine passent par des machines qui modi-
fient les produits de telle sorte que lon trouvera successivement des stocks (et
des flux) de matires premires ou composants raliss lextrieur de lusine,
de produits en cours de fabrication de divers types et enfin de produits finis.
La multiplicit des produits (en nombre croissant), la varit des gammes et les
capacits diverses des machines font de cette logistique un des domaines les
plus complexes. Mme sil ne sagit que de flux et de stocks, la gestion de produc-
tion et le management industriel constituent un ensemble de techniques haute-
ment sophistiques quil nest pas possible de dcrire srieusement en quelques
pages. On ne trouvera donc ici quune premire approche permettant seulement
de replacer cette logistique au sein de la logistique gnrale de lentreprise.
8.1.1 Flux et stock dans lusine monoproduit

Lusine traditionnelle comporte donc deux stocks principaux : un stock de
matires premires et composants reus de lextrieur et un stock de produits
351
8 supply side 8.1 Organisation gnrale de la production
finis. Entre les deux, les stocks intermdiaires nont pas le statut de stocks
mais celui d en-cours ( en cours de production ). Dans lorganisation
traditionnelle, la gestion du magasin de matires premires peut appartenir
un service de production ou un service approvisionnement mme si les
achats dpendent dun service spcialis Achats . La gestion du stock de
produits finis peut appartenir au service commercial. Le rle de la logistique
en tout cela est relativement faible. Elle gre les expditions aux clients et aux
magasins rgionaux ventuellement. Les ajustements entre le stock de
produits finis et le planning de production se font travers des commandes
internes entre le magasin de produits finis et le service de production.
La gestion des flux lintrieur de lusine et celle des en-cours appartiennent
un service dordonnancement de la production qui tablit des ordres de
production ou des ordre de fabrication par machine. Le stockage de ces
en-cours est un des problmes clefs de la logistique industrielle. Physique-
ment, ces en-cours peuvent tre en diffrents lieux :
Ils peuvent tre sur des convoyeurs entre deux machines dans le cas de fabri-
cations continues ; parfois le nombre des en-cours entre deux machines dpend
strictement de la longueur du convoyeur qui est en permanence rempli. Toutes
les machines travaillent alors en principe la mme vitesse qui est celle de la
machine la plus lente. Si, par suite dincidents, les machines ont des vitesses
diffrentes, les convoyeurs permettent dabsorber une partie de ces diffrences.
Il sagit de vritables stocks intermdiaires ; lexprience montre quon a tendance
les utiliser quasi-saturation. De plus, ils se prtent mal au transfert de pices
diffrentes et la recherche dune pice sur un convoyeur se traduit le plus souvent
par une perte de temps. Certaines entreprises ont dmont leurs convoyeurs ces
dernires annes pour rduire ces stocks intermdiaires. On notera cependant
que le convoyeur facilite le traitement simultan dun mme lot sur plusieurs
machines ce qui, comme on le verra, rduit le temps total de fabrication.
Ils peuvent tre stocks entre les machines. Cest le principe de lempotage-
dpotage. On verra avec le kanban une tentative de rationalisation de cette
technique pour limiter chacun de ces stocks intermdiaires une quantit fixe
lavance.
Ils peuvent tre conservs dans des zones de stockage intermdiaire en fonc-
tion de plans de production : pices en attente dutilisation aprs fabrication.
Ils peuvent aussi tre stocks systmatiquement comme un moyen de faci-
liter ladaptation de la production et de la demande. Un produit de base dont
la fabrication est longue ou priodique peut tre stock en attente de traite-
ments de finitions et de conditionnement pour pouvoir satisfaire rapidement
une demande varie. Ainsi certains fabricants darticles de mode ne fabriquent
plus leurs articles avec des tissus de couleur mais en blanc et teignent les
produits en fonction de la demande. En effet les variations de la demande de
couleurs peuvent tre trs rapides et trs importantes.
Chacune de ces gestions prsente ses contraintes propres. Le gestionnaire du
stock de produits finis doit disposer dune prvision des ventes qui peut venir
du service commercial, mais qui peut aussi tre la sienne propre partir de
lanalyse de ses sorties. Ses commandes la production visent reconstituer
en permanence son stock en fonction des besoins prvisibles. Ses objectifs
sont avant tout de pouvoir rpondre aux commandes des clients tout en vitant
davoir un stock trop important.
352
Les responsables des achats et du stock de matires premires ou composants

doivent sefforcer dobtenir les meilleurs prix et de rguler les flux en fonction
de la demande des ateliers. Si la demande est rgulire et la production stable,
cette gestion peut tre organise partir dune analyse de lhistorique des
besoins de la production. Il va cependant de soi quil est prfrable de tenir
compte des fluctuations des ventes pour approvisionner les matires et compo-
sants qui seront ncessaires. Ce fut un des premiers acquis de ce quon appel-
lera le MRP. Cependant la recherche du meilleur prix dachat peut conduire
des politiques de stockage spculatif tout fait justifies. Dans certains
secteurs industriels, il y a parfois plus gagner par une judicieuse politique
B
dachats que par des efforts longs et difficiles de rationalisation de la production.

Dans le cas dune usine monoproduit et dune ligne unique de production, il lui
suffit de produire les quantits demandes ; la disponibilit des machines est
donc llment essentiel. Lorsque les besoins sont moins importants que la
capacit de production, on peut tourner au ralenti, produire plus que nces-
saire en augmentant le stock ou mettre des oprateurs de production en
chmage technique. Lorsque la production est infrieure aux besoins, on ne
peut quaugmenter le nombre des postes au prix dheures supplmentaires,
refuser des commandes ou sous-traiter, mais cest le rle du gestionnaire de
stock de produits finis danticiper ces demandes qui peuvent tre saison-
nires : certaines entreprises travaillent ainsi une grande partie de lanne
pour satisfaire une demande trs saisonnire comme celle des botes de
chocolat ou des jouets pour la fin de lanne.
Dans lexemple de la figure 8.1, 4 machines A, B, C et D, servent raliser
un produit fini 8 partir de matires premires ou composants 1, 3, 4 et
5. Des stocks den-cours existent entre les machines pour les produits inter-
mdiaires 2, 6 et 7. Le stock de matires premires et composants est gr
par achats priodiques en fonction de lhistorique des consommations. Le
stock de produits finis ne donne pas lieu une gestion prvisionnelle : on
expdie les commandes des clients et on rentre la production de latelier. En
cas de surproduction ou de sous-production, on augmente les heures de travail
(heures supplmentaires) ou on les diminue.
8.1.2 Dveloppement de la complexit

Processus techniques
On notera que la structure de fabrication par assemblage progressif, si elle
correspond bien beaucoup dusines dassemblage de biens complexes
(comme par exemple la fabrication automobile), nest pas universelle. Dans
lindustrie chimique, ptrochimique ou parfois agroalimentaire on peut trouver
le processus inverse dclatement progressif dune matire de base. On peut
aussi trouver des processus mixtes dclatement progressif puis denrichisse-
ment progressif, pour arriver des produits plus sophistiqus, etc.
Diversification des produits
La plupart des usines ne sont pas monoproduit. Une ligne de construction
automobile spcialise dans la production dun seul modle produit en ralit
des centaines voire des milliers de vhicules diffrents par la couleur, le
moteur, les accessoires, etc. Pour chaque produit, on assemble donc des
353
4
8
Stock C 6 Stock
composants D produits
et 5 finis
matires
premires
3 B 7
A 2
1
Stock
Poste de travail (machine)
En-cours
Figure 8.1 Exemple simplifi dun atelier monoproduit.
composants diffrents, soit provenant de fournisseurs, soit fabriqus dans

lusine. Les gammes de fabrication traduisent cette utilisation diffrente des
machines et ces besoins diffrents en composants. Certaines usines travaillent
mme la commande, ralisant un produit spcifique pour chacune des
commandes. On verra que dans lindustrie automobile, cette diversification des
titres est un des facteurs les plus importants des volutions en cours mme
si le phnomne a t frein ou sest mme parfois invers ces toutes
dernires annes.
Dfi de la complexit et impasse combinatoire

Une mme machine peut raliser beaucoup de produits diffrents ou dactions
diffrentes sur des produits : cest dailleurs la caractristique des machines-
outils de pouvoir tre adaptes au moyen de rglages nimporte quelle
action. La difficult est que cette adaptation dune machine (rglage, change-
ment de format, changement doutillage, etc.) prend du temps. Ce temps repr-
sente un cot en immobilisation de machine, dmarrage et perte des premiers
produits, intervention de rgleurs ou doprateurs. On a donc intrt rduire
ces changements au minimum en produisant des sries darticles suffisam-
ment longues. On parle alors de sries conomiques .
Face ce problme de diversit de la demande impliquant des changements
rpts doutils, il est possible didentifier 3 stratgies possibles :
laccroissement de la flexibilit via la mise en uvre de techniques telles que
le SMED voqu plus loin plus en dtail ;
354
la spcialisation des lignes de production par famille logistique. Cette appro-

che saccompagne souvent dun accroissement de capacit non sature mais
le trade-off service cot donne lavantage la satisfaction des clients par le
respect du dlai promis et la non prolifration des stocks dencours ;
enfin, comme cela a dj t signal par la cration de lots conomiques
limitant les changements de srie mais conduisant des retards de livraison
ventuels et/ou des stocks dencours en hausse.
La capacit de production de chaque machine est limite. En principe, une
usine est conue pour que ses diffrentes machines participent harmonieuse- B
ment la production type envisage. En pratique, les machines sont achetes

assez souvent sur catalogues et leur capacit peut tre diffrente de loptimum
de telle sorte que certaines machines peuvent tre plus charges que dautres.
De plus, la diversit des produits et des gammes de production font que telle
machine qui peut tre disponible certains moments devient surcharge
dautres. On parle pour dsigner ces machines dont la charge peut retarder le
flux de production tout entier, de machine critique et de goulet dtran-
glement . Il est donc ncessaire de rguler en permanence les flux et les
stocks au sein de la plupart des usines.
Dans lexemple de la figure 8.2, le poste de travail A peut produire tour tour
trois composants partir de la matire premire 1. Le poste B peut produire
tour tour trois composants 7, 11 et 12 partir des composants 2, 3, 9 ou 1
et lon obtient la sortie du poste D, trois produits finis possibles : 8, 13 et 14
qui rsultent chacun dun circuit particulier et donc de lassemblage de compo-
sants dfinis par produit (figure 8.3).
4
Stock C 6 8 Stock
composants D produits
et 5 13 finis
matires
premires 14
3
B 7
A 2
11
1
9
12
10
Bureau
d'ordonnancement
Figure 8.2 Exemple simplifi dun atelier multiproduits.
355
Composition du produit 8 5 6 8
3 7
1 2
4
Composition du produit 13
5 6 13
3 11
1 9
Composition du produit 14
3 7
1 14
2
1 9 12
1 10
Figure 8.3 Circuits des diffrents assemblages possibles.
Le responsable du stock de produits finis qui peut tre le service commercial

doit dsormais prvoir ses besoins par exemple par analyse de lhistorique des
ventes avec tendance, saisonnalit, etc. Il passe des commandes latelier.
Les oprateurs des machines doivent savoir quels lments fabriquer et en
quelles quantits ; il faut donc mettre en place un bureau dordonnancement
qui tablit des ordres de fabrication par poste de travail.
Le responsable du stock de matires premires peut grer son stock partir
de lanalyse des consommations passes de latelier. Ce sera souvent le
cas lorsque le dlai de livraison de ses fournisseurs est important par rapport
au dlai de livraison aux clients de latelier. Il ne dispose pas alors de
prvisions commerciales un horizon lui permettant de passer ses propres
commandes.
Les stocks intermdiaires den-cours peuvent se rduire si lon ne fabrique que
les quantits ncessaires pour satisfaire les ordres de travaux mais, le plus
souvent, les problmes de qualit et/ou de fiabilit des machines font quils
saccroissent et ils peuvent mme devenir de vritables stocks dans une partie
dun des deux magasins.
partir de l deux familles de stratgies de gestion des flux et des stocks dans
latelier peuvent se dessiner :
1. Une stratgie dterministe consistant renforcer le systme de prvision et
dordonnancement privilgiant la gestion des flux en rduisant le rle des
stocks. On sefforce deffectuer des prvisions :
moyen terme (3 6 mois) permettant de vrifier la capacit de latelier et
de prvoir ventuellement des appels la sous-traitance ainsi que de lancer
les commandes de matires premires et de composants ;
court terme (commandes en cours ou prvisions de quelques semaines
quelques jours) permettant doptimiser la charge des postes de travail et de
satisfaire les commandes.
356
8 supply side 8.2 Objectifs de la rgulation des flux de production
Ces stratgies font appel le plus souvent des mthodes sophistiques et

des progiciels, dits de gestion de production et dordonnancement. Les
stocks den-cours, en thorie inutiles si la prvision est correcte, restent
souvent importants pour remdier aux dysfonctionnements, aux modifica-
tions de planning, aux commandes imprvues, etc. Ils peuvent mme tre
systmatiques comme on le verra pour rduire la dure de livraison aux
clients de lentreprise.
2. Une stratgie de gestion de stocks :
soit en grant des stocks importants de produits finis qui permettent de rem- B
dier aux fluctuations de la demande des clients ;

soit en multipliant les petits stocks den-cours entre les machines, stocks
renouvels ds quils spuisent de faon satisfaire les besoins de laval
condition que les dlais de fabrication ne soient pas prohibitifs par rapport aux
besoins des clients. Cest ce quon appelle la technique des flux tirs de
lamont vers laval par opposition la technique de la GPAO. La mise en
uvre peut se faire travers la technique du kanban que nous analyserons.
Paradoxalement, une telle technique peut amener une rduction des stocks
den-cours si lon prend soin de rduire progressivement le nombre de kanban
entre chaque poste de travail.
8.2 Objectifs de la rgulation des flux de production

Il est important, avant dexaminer les techniques de rgulation des flux, den
bien voir les objectifs. Bien entendu, ces objectifs ne sont pas tous compatibles
et il faut trouver des compromis entre les uns et les autres :
livrer les clients aux dates prvues,
fabriquer rapidement,
rduire les stocks,
maximiser la productivit des machines et des hommes,
rduire les dlais de mise en march de nouvelles productions.
8.2.1 Livrer date

Livrer les clients aux dates prvues et/ou ne pas avoir de ruptures de stock est
comme toujours un des premiers objectifs de la rgulation de la production. On
prendra garde cependant quassez souvent les commandes ne sont passes
que lorsque le client sest assur que le fournisseur pouvait les livrer si bien que
ce taux de satisfaction des commandes ne traduit pas toujours le taux de satis-
faction relle de la clientle. De plus, il appartient au service commercial de
vendre les produits dont lentreprise dispose ou dont elle est capable de disposer
court terme : le service commercial est donc assez souvent le premier rgula-
teur de la production en ne proposant pas des produits quil nest pas certain de
pouvoir livrer temps. Ainsi un concessionnaire automobile peut proposer
immdiatement les modles quil a en stock et, avec des dlais qui peuvent tre
trs importants pour des vhicules imports, des modles quil na pas.
Les retards de livraison taient cependant considrs, il ny a pas si long-
temps, comme une maladie endmique de lindustrie franaise ; la situation
357
sest amliore ces dernires annes avec la crise et le progrs des mthodes
de gestion de production, mais la multiplication des produits et donc des fabri-
cations ne simplifie pas les choses.
Les indicateurs de qualit de livraison sont des pourcentages de livraisons
date (selon les entreprises entre 90 et 99 %), de fabrication date ou
des taux de rupture de stock.
8.2.2 Livrer vite en fabriquant plus vite encore

Tenir ses dlais est une chose, avoir des dlais courts en est une autre. La
nouvelle comptition conomique se traduit par des prix bas, une trs grande
varit de produits et des dlais courts. La littrature entrepreneuriale est riche
en exemples dentreprises qui ont acquis un avantage comptitif important en
rduisant leurs dlais. Ainsi Courvoisier, qui vend du cognac dans le monde
entier, a constat en trois ans une rduction du dlai entre rception de la
commande et livraison, de trois quatre semaines une dizaine de jours. Dans
le cas de livraisons sur stock, cest le rsultat dune logistique efficace. Dans le
cas dune entreprise industrielle, cela doit rsulter dune amlioration de la rapi-
dit de fabrication. Les avantages en sont multiples et souvent souligns :
avantage concurrentiel de livrer plus vite, argument de vente dautant plus
important que les consommateurs rclament une plus grande varit de
produits et que la combinatoire de toutes les options possibles rend la fourni-
ture sur stock de plus en plus difficile. Cet objectif est dautant plus important
pour des produits de commodit ou des produits devenus banaliss qui ne se
diffrencient plus que par le service associ ;
plus grande rapidit rpondre aux fluctuations de la demande avec la
possibilit ventuelle de faire passer en Make-To-Order certaines oprations
de diffrenciation des produits qui taient grs auparavant en Make-To-Stock.
La tendance actuelle mettre en place lECR rsulte assez souvent dun dsir
de satisfaire plus vite les consommateurs, particulirement chaque fois que les
phnomnes de mode sont importants (confection par exemple) ; cet aspect
est aussi utile pour rpondre plus vite la demande que pour ne plus continuer
fabriquer lorsque la demande dcrot aussi vite quelle a cr. Pendant que
les containers de produits dj dmods arrivent dun pays o la fabrication a
t dlocalise, lentreprise locale et rapide a dj cess de fabriquer ;
diminution des stocks den-cours et de leurs cots sachant quil existe une
relation dialectique entre les stocks dencours et le dlai dcoulement des
produits le long de la Supply Chain ;
facilit de gestion industrielle : il est plus facile de grer la production de
sries qui se succdent rapidement que celles dune multitude de produits que
lon fabrique en mme temps avec des problmes de priorits, de stockage,
de changements doutils, etc. Les spcialistes de lcole de Toyota insistent
juste titre sur le SMED et lavantage que lon a pouvoir changer rapidement
doutillage (nous reviendrons l-dessus). Il nempche quil est trs avanta-
geux, si la varit des commandes ny oblige pas, de produire tour tour rapi-
dement des sries de produits homognes.
Les indicateurs de cette rapidit de fabrication ne sont pas videmment les
mmes que ceux de la qualit de service. On mesurera le dlai de livraison, et
358
particulirement le dlai de fabrication dune commande, lintrieur de ce dlai

de livraison. Dans ce dlai de fabrication on va trouver le total des temps secs
de traitement sur machine (connu daprs les gammes) et le total des temps
dattente. Jean Bounine (1989) remarque que le premier sexprime gnrale-
ment en heures alors que le second sexprime le plus souvent en jours. Le
rapport entre ces deux temps est trs significatif de la qualit de la logistique
industrielle mise en uvre. Certains experts affirment ainsi que pendant 95
99 % du temps, on ne gnre pas de valeur ajoute pour le produit.
Le temps total du cycle de production, cest--dire le temps total entre larrive B
des matires premires et sous-ensembles et la sortie du produit fini (lead

time), est caractristique dune entreprise mme sil est difficile comparer
dune entreprise lautre du fait des diffrences de dfinition et de la multipli-
cit des matires, des composants et des produits.
Mais ce dlai de fabrication nest pas toujours significatif car il y a une grande
diffrence entre la fabrication partir dun en-cours existant et la fabrication
complte. Une faon classique de rduire les temps de fabrication consiste
stocker de len-cours puis procder seulement des traitements spcifiques
(par exemple conditionnement), pour satisfaire une commande.
Laugmentation de la rapidit de raction nest pas ncessairement obtenue
par un accroissement de la vitesse des machines. Les tenants de lcole de
Toyota insistent trs souvent sur lintrt de ne pas travailler par lots, mais par
units pour amliorer la vitesse de fabrication. Ainsi, si sur une ligne de
production on doit produire 5 pices par passages successifs sur les postes
de travail A, B, C et D raison de 1 minute par poste de travail, on peut proc-
der de deux faons :
passer le lot des 5 pices au poste A (dure, 5 minutes) puis au poste B
(dure, 5 minutes) puis au poste C et enfin au poste D pour une dure totale
de 20 minutes ;
Tableau 8.1
Poste A Poste B Poste C Poste D
1re minute Pice 1

e
2 minute Pice 2 Pice 1
3e minute Pice 3 Pice 2 Pice 1
4e minute Pice 4 Pice 3 Pice 2 Pice 1
5e minute Pice 5 Pice 4 Pice 3 Pice 2

e
6 minute Pice 5 Pice 4 Pice 3
7e minute Pice 5 Pice 4
8e minute Pice 5
Total 5 minutes 5 minutes 5 minutes 5 minutes
359
passer la pice n 1 sur le poste A (dure, 1 minute), puis la mme pice-

pice sur le poste B pendant que le poste A traite une autre pice, puis la pice
n 1 sur le poste C pendant que le poste B traite la pice n 2 qui vient du
poste A et que le poste A traite la pice n 3. La dure totale de passage des
5 pices est alors de 8 minutes mme si le temps total de passage sur chaque
machine na pas chang.
videmment il est plus difficile de transfrer les pices une par une dune
machine lautre que de transfrer un lot dans un container, mais lon diminue
ainsi le temps total de ralisation du lot.
8.2.3 Le zro-stock
Une faon simple dviter les ruptures de stock est davoir des stocks importants.
Mais ces stocks sont coteux car ils immobilisent du capital et subissent de plus
en plus rapidement des effets dobsolescence. La dure de vie des produits
tant de plus en plus courte, crer un stock cest prendre le risque de ne jamais
vendre tout ou partie de ce stock, rendu obsolte par un phnomne de mode
(prt porter par exemple), un progrs technique ou une rduction des cots
(micro-ordinateur par exemple) ou encore une premption naturelle (presse ou
produits alimentaires). On sefforce donc de rduire ces stocks de produits finis.
Mais il en est de mme des composants lmentaires ou sous ensembles et des
en-cours de production. Les composants lectroniques se dmodent aussi vite
que les micro-ordinateurs. De toutes faons les pices lmentaires ne servent
plus quand la ligne de production est arrte ; on peut bien entendu les affecter
au service aprs vente mais il ny a aucune raison pour que ces pices laisses
pour compte de la production, correspondent aux besoins du SAV. De toutes
faons, les en-cours reprsentent une immobilisation importante de capital.
Une des mesures importantes dans lesprit de ce nouveau management indus-
triel est la dure que met un composant ou une matire premire entre son
entre dans lusine et sa sortie, intgre un produit fini.
On va donc sefforcer de trouver comme toujours un compromis entre la livrai-
son date et sans rupture de stock et limportance du stock de produits
finis ou dlments servant le fabriquer. Lobjectif dit de zro-stock traduit
une certaine volont dacclrer la production et donc de rduire les stocks au
dtriment mme du taux de service de la clientle.
8.2.4 Maximiser la productivit

Maximiser la productivit des oprations et des inter-oprations peut paratre
une vieille lune dont on ne parle plus directement ; ceci reste cependant le
point essentiel de la rduction des cots. Dans beaucoup de fabrications, les
cots les plus importants sont les cots de main-duvre. On tend donc les
rduire soit en dlocalisant dans des pays o la main-duvre est moins
chre, soit en rduisant la main-duvre et donc en augmentant la producti-
vit. Lautomatisation est une des voies privilgies de cet accroissement de
la productivit-homme.
Mais une fois rduit la charge salariale dans la fabrication dun produit, il reste
des charges proportionnelles de matires premires et de composants, et des
360
8 supply side 8.3 Une approche dterministe de la rgulation
de la production : le MRP2
charges fixes dimmobilisation et de mise en uvre des machines. Plus la

productivit machine est forte et moindres sont ces dernires charges par
produit fabriqu ; or il apparat trs souvent que, particulirement aprs auto-
matisation, la productivit machine est faible et souvent de moins de 50 % de
la capacit thorique des machines. Il nest pas rare de trouver dans lindustrie
des TRS (taux de rendement synthtique) de 60 % une fois pris en compte les
temps de changement machines, les arrts pour maintenance, les disponibili-
ts ncessaires pour tester les phases dindustrialisation et de mise en srie
de nouveaux produits. On peut objecter, face ce souci, que si lon produit
plus dans le mme temps, rien ne dit que lon saura vendre ce supplment de
B
production mais il est vident que, moyen terme, un tel raisonnement mne

la faillite. Le management productif total (issue de ce quon appelle encore
souvent la TPM (Total Productive Maintenance) permet danalyser toutes les
causes de non-productivit des quipements : pannes, temps perdu au chan-
gement de gammes ou de formats ou doutils, temps perdu produire des
articles de qualit non satisfaisante, micro-arrts de toute nature qui
rongent les capacits de production (Pimor, 1992).
8.3 Une approche dterministe de la rgulation

8.3.1 Principes
Lapproche la plus rationnelle de la rgulation de la production consiste
suivre une dmarche qui, comme on la vu, partant de prvisions de ventes,
et donc de productions, permet den dduire le plus exactement possible les
besoins ncessaires ces productions, machine par machine, et les dates
optimales de chacune de ces productions. Il sagit de planifications relative-
ment classiques dabord popularises par des diagrammes de Gantt puis par
des mthodes de type PERT-time et mises en uvre avec des progiciels de
gestion de production assiste par ordinateur (GPAO).
Cette approche a donn lieu une certaine standardisation travers ce qui
sappelait dabord le Material Requirement Planning devenu par la suite Manu-
facturing Ressources Planning (MRP) dabord 1 puis 2 lorsque la prvision
sest tendue travers lentreprise vers la prise en compte des besoins de
trsorerie aussi bien que de matires 1, bientt suivi par le DRP qui, comme on
le verra, sefforce dtendre le systme informatique vers laval.
Les tapes dune telle dmarche sont relativement classiques et rpondent
une logique simple. Ce qui est difficile est la mise en uvre comme nous le
verrons en analysant chaque tape (figure 8.4) :
1re tape : dterminer les besoins-clients un certain horizon : le plan de
production ;
2e tape : dterminer les besoins bruts pour la priode de planification : le
programme directeur de production ;
3e tape : dterminer les besoins nets pour la priode de planification ;
1. Le MRP1 serait du J. Orlicky et le MRP2 O. Wright.
361
Gestion de production Fichiers
Prvisions Dtermination Nomenclature

et planification du Plan Directeur par famille
de la demande de Production (PDP) Gammes trs sommaires
Cots
Besoins financiers
Commandes Dtermination
Prvisions du programme Nomenclature par
de production versions ou articles
tats des stocks Arborescences
de produits finis
En-cours
Calcul Gammes sommaires
tat des stocks des besoins nets
de composants
Passation Lancement des ordres

des commandes de fabrication
Indisponibilits Gammes
tat des stocks Ordonnancement Machines
de composants d'atelier Nomenclature
par articles
Ralisations
Figure 8.4 Les tapes de la planification de la production.
4e tape : lancement des ordres de fabrication ;

5e tape : ordonnancement des travaux.
8.3.2 Dterminer les besoins-clients un certain horizon : le plan de production

On a vu au chapitre 5 quune prvision ne pouvait tre reprsente par un
nombre, mais devait tres exprime le plus souvent par une variable alatoire.
Or il est ncessaire dans lentreprise industrielle deffectuer des prvisions
pour grer le parc des machines, prvoir les effectifs ncessaires, passer des
commandes et organiser la production plusieurs mois ou plusieurs annes
lavance. Si lon connat alors parfois des commandes dj passes et la date
laquelle il faudra les livrer, une partie des commandes nest pas connue et
doit tre estime. Tous les calculs ultrieurs devraient donc tre affects par
des probabilits avec des hypothses minimales-maximales. Malheureuse-
ment cela compliquerait tellement les calculs en laissant une telle marge
dincertitude sur les rsultats que lon prfre partir dune prvision unique,
362
quitte reprendre les calculs si lon constate des divergences en cours de

route entre prvisions et ralisations 1.
Les enthousiastes du juste--temps tirent parfois argument de cette incertitude des
prvisions pour proposer de renoncer en faire en suivant la demande au plus prs.
La ncessit subsiste cependant deffectuer des prvisions annuelles ou semestriel-
les, ne serait-ce que pour prvoir les besoins de financement de la production.
Ces prvisions sont souvent effectues par familles de produits et doivent tre
ralises par le service marketing en liaison avec la direction de production et
la direction financire. Le rle de la direction de la production est : B
dvaluer globalement la capacit des moyens disponibles raliser le plan prvu,

dvaluer les besoins financiers en machines, personnel et matriaux pour
raliser la production envisage. Ces prvisions peuvent sintgrer dans les
procdures de planification budgtaire ou plus long terme de lentreprise. Ce
plan doit tre revu avec une frquence qui peut tre assez souvent du semes-
tre ou du trimestre (plan glissant).
8.3.3 Dterminer les besoins bruts pour la priode

de planification : le programme directeur de production
La dtermination des besoins bruts partir dun besoin de produits finis peut
tre une tche simple si lon sait dcomposer progressivement un produit
selon une arborescence en composants de plus en plus fins jusqu la pice,
ou le sous-ensemble achet lextrieur ou la matire premire (composant
de plus bas niveau ou feuille de larbre de dcomposition). Cette arbores-
cence ou nomenclature porte le nom de BOM (Bill Of Materials). Connaissant
le nombre total de chacun de ces composants ou la quantit de chaque
matire premire pour chaque produit fini, on peut dterminer pour une
priode de production les besoins bruts en materials ce qui explique la
signification initiale du MRP (Materials Requirement Planning). Ctait
lorigine le corps mme du systme qui permettait de grer au mieux, priode
par priode, les stocks des produits ncessaires la fabrication (figure 8.5).
Pour chaque composant ou matire premire, il faut identifier ses caractristi-
ques prcises dans une nomenclature et connatre la quantit ncessaire
chaque niveau. On appelle assez souvent besoin dpendant , celui qui
rsulte dun calcul effectu partir des besoins dun composant de niveau
suprieur. Rciproquement, le besoin indpendant est le besoin rsultant
de commandes ou prvisions (par exemple pices de rechanges pour le SAV).
Cet arbre de dcomposition, qui est le point de dpart du MRP et le schma
de base de beaucoup de progiciels, peut ne pas correspondre la ralit de
la production dune entreprise. On a vu que la structure de fabrication par
assemblage progressif, si elle correspond beaucoup dusines dassemblage
de biens complexes, nest pas universelle. On peut avoir, comme dans lindus-
trie ptrochimique, la situation dun produit de base qui sclate progressive-
ment en des produits de plus en plus spcifiques travers une arborescence
1. Lindustrie automobile travaille cependant de plus en plus en tenant compte de maxi-mini

un certain seuil de probabilit lintrieur de chaque modle/version/option.
363
produit fini
en-cours
composant
achet
Composants Composants Composants

1er niveau 2e niveau 3e niveau
Figure 8.5 Dtermination des besoins par la dcomposition en arborescence.
inverse. Beaucoup de raffineries ont alors recours la programmation linaire

pour dterminer, en fonction des besoins et des rgles techniques de produc-
tion, le plan qui assure le meilleur rendement conomique en fonction des prix
de vente des produits (il ne sagit plus alors de MRP). Dans lagroalimentaire
on trouvera assez souvent une double arborescence par regroupements
successifs jusqu lobtention dun ou plusieurs produits de base que lon clate
ensuite en des produits plus spcifiques par ajout de composants, emballages,
etc. Il faut alors procder un plan directeur de production deux niveaux.
La nomenclature que lon utilise pour raliser le programme de production
nest pas ncessairement la mme que celle que lon a utilise pour raliser
le plan directeur de production. Elle peut tre plus prcise, mais doit videm-
ment rester cohrente avec elle par agrgation. Le plus difficile est dailleurs
364
de faire voluer ensemble toutes ces nomenclatures ralises divers niveaux

dagrgation. Le problme peut mme devenir un problme clef de lentreprise
lorsquil sagit de produits complexes prsentant des variantes importantes
presquavec chaque production. Cest par exemple le cas des productions
aronautiques et tlcoms et lon doit utiliser alors des progiciels de gestion
de configuration .
Lhorizon du programme de production est le plus souvent nettement plus court
que celui du plan de production. La priode peut par exemple tre la semaine
et lhorizon trois mois avec une rvision hebdomadaire. Les prvisions nces-
saires, tout en restant cohrentes avec celles du plan de production, sont
B

tablies spcifiquement en partant des commandes dj passes par des
clients, des prvisions pour les commandes non encore passes et des stocks
existant. On verra avec le DRP (Distribution Resource Planning) une approche
informatique permettant de prparer les prvisions du programme directeur
(B.8.7.2).
Dune manire gnrale, il est important de noter que la plupart des logiciels
de gestion de production calculent des besoins et des charges capacit infi-
nie. Ce nest quau stade des APS (Advanced Scheduling Systems) que lon
va prendre en compte la contrainte de la capacit.
8.3.4 Dterminer les besoins nets pour la priode de planification

Aprs avoir dtermin les besoins pour la production des produits finis, il faut
videmment tenir compte de ce dont on dispose dj, cest--dire des en-cours
de production et des stocks de composants dj achets. Il suffit de les dduire
des quantits produire ou acheter. Mais le travail de prparation nest pas
alors termin car il faudra le plus souvent constituer des lots homognes de
production. Si le temps de changement dun outillage est de 100 minutes, ce
temps simputera pour 1 minute sur chaque article si on nen produit que 100 et
pour 6 secondes seulement si on en produit 1 000. On a donc intrt produire
des lots suffisamment importants pour amortir ce temps de changement de
production : on parle alors de srie conomique. On na pas manqu dappli-
quer la bonne vieille formule de Wilson la dtermination des sries cono-
miques. On peut en effet considrer que ce temps de changement doutillage
et de rglage est une charge fixe amortir sur la srie la plus importante possi-
ble comme le cot de commande en gestion des stocks et que par ailleurs
plus la srie est importante, plus le stock den-cours sera important et plus le
cot financier en sera lev (comme le cot du stock moyen en gestion des
stocks). On peut objecter que len-cours naugmente pas ncessairement avec
laugmentation de la srie conomique si on sait utiliser les en-cours au fur et
mesure de leur production comme on la vu (B.8.2.2), mais il est exact que de
longues sries de production ne permettent pas un usage immdiat face la
complexit de productions multiples et de plus en plus varies. Il faut donc trou-
ver un compromis quitte, comme on le verra, rsoudre le problme autrement
en rduisant les temps de changement de production.
Le calcul des besoins nets joue un triple rle :
il permet de dterminer les commandes passer aux fournisseurs pour assu-
rer la production prvue lhorizon du programme directeur de production en
dterminant les dates de lancement de ces commandes compte tenu des
365
dlais de livraison de ces fournisseurs et des units dachat, si ces achats

nont pas dj t effectus partir du plan de production ;
il permet de dterminer par unit de temps les besoins chacun des niveaux
de la nomenclature en tenant compte des dlais de production, des dlais de
livraison des fournisseurs et des commandes dj lances ; il permet donc de
lancer des ordres de fabrication machine par machine ou atelier par atelier
selon le degr danalyse retenu ;
il permet parfois de vrifier que le programme de production est compatible
avec la charge des machines et des ateliers.
Pour effectuer ces calculs, le systme doit disposer de gammes sommaires de
fabrication pour dterminer les dlais de fabrication de chaque niveau de sous-
ensemble.
8.3.5 Lancement des ordres de fabrication

On parle parfois de commandes mais si les lots fabriquer peuvent concider
avec des tapes de ralisation de commandes relles dans un systme de
gestion la commande , ce ne sera pas ncessairement le cas et jamais
lorsque la production approvisionne des stocks de produits finis.
8.3.6 Ordonnancement des travaux

Le plan de production permet de connatre, pour chaque priode de temps, ce
qui doit tre ralis par ordre de fabrication avec une date au plus tt (en fonc-
tion des approvisionnements) et une date au plus tard (pour satisfaire la date
de la commande ou le lot fabriquer). En gnral il ne permet pas daffecter
chaque ressource chaque instant et donc dordonnancer les travaux sur les
machines. Autrefois, et encore parfois de nos jours, un agent de planning
recevait les ordres de fabrication et les casait sur le planning, machine par
machine, en tenant compte des temps de ralisation, des dates au plus tt ou
au plus tard, des changements doutillage, des outils disponibles, des possibi-
lits de regroupement de tches, des indisponibilits, etc. Le planning mural
tait parfois le lieu de rencontre chaque matin de tous ceux qui taient int-
resss la production, depuis le directeur de la petite entreprise, le commer-
cial, le responsable des achats jusquau contrematre ou au chef dentretien.
Les progiciels de GPAO proposent des modules dordonnancement avec des
passerelles entre modules et les fabricants de progiciels dordonnancement
proposent des interfaces avec les principaux progiciels de GPAO : transfert des
ordres de fabrication et ventuellement des situations de stock dune part,
transfert des descriptifs de machine et des gammes dautre part. On peut aussi
transmettre en retour, depuis les progiciels dordonnancement, des situations
dordonnancement vers la GPAO.
Il faut cependant reconnatre que la planification de production moyen terme
maille hebdomadaire sur 12 semaines pour se caler sur le quarter et lordon-
nancement de production lheure machine affectant les ressources humaines
et calant des ordres de fabrication selon des contraintes de taille de lot cono-
mique et de respect des promesses faites aux clients de dlai de mise dispo-
sition rpondent deux problmatiques de natures diffrentes et sappuient
dailleurs sur des algorithmes bien spcifiques.
366
Ces progiciels dordonnancement vont sefforcer dordonnancer les travaux

la semaine et/ou la journe, voire mme en temps rel pour tenir compte des
tches urgentes ds quelles arrivent. Certains dentre eux senrichissent dun
suivi permanent ventuellement travers une connexion avec le systme de
supervision ; la gestion de la qualit peut sy raccorder ainsi que la gestion des
oprateurs et manutentionnaires, la gestion de la documentation, la message-
rie entre les diffrents postes, etc. pour devenir un vritable systme de
gestion datelier.
Ces progiciels se heurtent tous une difficult doptimisation qui apparatra
mieux en examinant les diffrentes tapes de cet ordonnancement, tapes qui
B

ne sont pas toutes ralises par tous les progiciels puisque certains sarrtent
la premire, dautres la seconde et dautres enfin la troisime.
1. La premire tape est le jalonnement . Selon la norme Afnor X 50-310,
il est laboutissement dune action dordonnancement, constitu par un
ensemble de repres dans le temps . En pratique cela revient prendre les
ordres de fabrication les uns aprs les autres et les positionner partir de
rgles :
calcul au plus tard : on positionne un ordre de fabrication de telle sorte que
le travail soit fini la date prvue au plus tard ; ceci permet de rduire les en-
cours en diminuant les temps dattente mais met le processus la merci dun
incident (panne) ; il peut arriver que lordre de fabrication soit en retard et que
la date de dbut soit dj dpasse. Dans ce cas certains progiciels reposi-
tionnent lordre au plus tt ;
calcul au plus tt : on positionne lordre de fabrication la premire date
disponible ; les avantages et inconvnients sont linverse de la rgle
prcdente ;
talement entre les dates au plus tt et au plus tard en fonction de rgles
diverses ;
maintien de marges en laissant aux oprateurs le soin de choisir les heures
relles dexcution et lordre des fabrications lintrieur dune marge.
Comme cela a t mentionn, le plus souvent ces calculs se font capacit
infinie, cest--dire sans tenir compte de la capacit des moyens de production
pendant chaque priode ; bien entendu, il arrivera que, pour certaines prio-
des, la charge sera plus forte que la capacit dune machine et pour dautres
priodes, plus faibles.
2. La deuxime tape est donc une tape doptimisation capacit finie qui
consiste dplacer les ordres de fabrication en fonction de rgles pour que la
charge dune machine ne soit pas suprieure sa capacit. Le rsultat se
traduira bien entendu par des retards, des en-cours qui ne seront pas mini-
maux, etc. On va par exemple placer un ordre de fabrication dans un trou
disponible dans la charge dune machine. Cest la partie la plus dlicate. On
peut dfinir des rgles de priorit comme par exemple faire passer dabord les
tches dont la marge est la plus faible ou dont le changement doutil est le plus
court ou dont le numro de priorit est le plus grand, etc. On peut aussi simuler
les solutions possibles pour choisir celle qui maximise ou minimise un critre
choisi (programmation linaire, utilisation de la thorie des graphes ou syst-
mes experts). La difficult est que lon se trouve trs vite face une explosion
combinatoire qui rend impossible lanalyse de toutes les possibilits. On doit
367
donc se contenter dutiliser des mthodes heuristiques sans tre jamais certain
de la procdure optimale.
Une fois ce travail effectu, on doit en communiquer les rsultats aux postes
de travail et ceux qui en assurent la logistique : mise en place des pices,
des matires premires, des produits en cours de ralisation ou des condition-
nements, mise en place doutillages, etc. Une partie de ces transmissions
dinformation peut tre effectue directement sur le poste de travail avec un
cran ou mme dans le superviseur.
3. La remise jour de lordonnancement nest pas ltape la moins importante
dun progiciel dordonnancement. Il peut en effet survenir des incidents :
pannes, indisponibilit de pices ou de matires premires, incidents de
qualit demandant des passes supplmentaires ou une rfection, arrive de
commandes urgentes en dpannage, etc. On peut alors recalculer complte-
ment lordonnancement (pilotage rgnratif ) mais cest une opration qui
peut tre longue et qui va perturber les informations des diffrents postes. On
peut, avec certains progiciels, modifier seulement une partie du modle, mais
sans tre certain de ne pas modifier de faon importante les objectifs de
recherche doptimum. Des capacits de simulation peuvent permettre de juger
des consquences dune modification et de dterminer par exemple en
combien de temps on est capable de rpondre une commande dun client.
Ce dernier point tend devenir de plus en plus important. En effet dune part
les micro-ordinateurs sont de plus en plus puissants et les procdures rg-
nratives qui prenaient des heures peuvent tre effectues en un nombre
raisonnable de minutes ; dautre part, laugmentation de la diversification des
produits conduit fabriquer de plus en plus souvent la commande. Le
service commercial devient alors partie prenante de ces simulations et de ces
remises jour qui lui permettent dannoncer au prospect un dlai de livraison
peu prs garanti.
8.3.7 Avantages et inconvnients

La GPAO est devenue le point de passage incontournable de la certification
ISO 9002. Avant cela, ce fut le cheval de bataille de beaucoup dentreprises
industrielles dans la lutte pour une meilleure tenue des plannings et des enga-
gements commerciaux. Les rsultats ne sont cependant pas toujours la
hauteur des esprances ; il est bon de comprendre pourquoi.
La procdure MRP2 est dune logique absolue. Elle demande cependant de
disposer de beaucoup dinformations prcises et exactes. Or lentreprise ne
dispose pas toujours de ces informations ou ne les tient pas jour des multi-
ples modifications qui interviennent en permanence.
Il faut connatre toutes les gammes de production avec diffrents niveaux de
dtail selon le niveau de lanalyse or il peut y avoir des carts importants entre
les gammes telles quelles sont connues dans les bureaux mthodes et la
pratique sur le terrain. Cest pour cela que, pour la certification ISO 9002, on
exige le plus souvent que la documentation technique des oprateurs de
production soit jour et respecte sur le terrain, mais lon sait quaprs le
passage des certificateurs, ce nest plus toujours le cas. Dautre part, de plus
en plus de productions rpondent des spcifications particulires : cest la
consquence de la tendance gnrale la diversification des produits que lon
368
a examine. Dans la hte de rpondre favorablement une nouvelle demande,

on na pas toujours le temps de mettre jour la documentation, ni les gammes
dans le systme de GPAO. Il en rsulte des divergences que les oprateurs
rattrapent sur le terrain, mais qui mettent mal la planification de la GPAO.
Il faut connatre les temps doprations partir de standards. Or la production
subit de multiples alas quanalysent les indicateurs de la TPM : pannes,
dfauts de qualit reprendre, micro-arrts, ralentissements de cadences
rsultant de problmes dusure des machines ou de spcifications particulires
ou simplement dabsence de rigueur. On ne connat pas toujours avec prci-
sion les temps de changement doutillage ou de mise au mille qui peuvent
B

varier avec la comptence des oprateurs, ltat des outils, la nature des
oprations prcdentes, etc. Tous ces facteurs souvent peu matriss ne
permettent pas de dterminer des charges exactes pour les machines. Dans
beaucoup dentreprises, particulirement aprs automatisation, le taux de
rendement synthtique est de moins de 50 %, ce qui signifie que la production
relle dune machine ou dune ligne est de 50 % de sa production thorique.
Reste savoir ce que lon va prendre en compte dans les gammes de la
GPAO. Dailleurs mme si lon tient compte de tous ces alas dans les
gammes, par dfinition, ils ne se produiront pas sur chaque ordre de fabrica-
tion de telle sorte que la mcanique prvisionnelle de fabrication au plus tard
va se traduire par des retards.
Il faut tenir compte en outre de limportance des machines critiques dans les
flux de production. Ces machines qui peuvent changer selon les productions
et les charges dun atelier sont au sens du PERT des machines dont les tches
sont telles que tout retard sur cette tche entrane un retard sur la livraison de
la commande toute entire. On verra quun progiciel de GPAO comme OPT
vise par exemple optimiser la charge des machines critiques mais ce nest
pas le cas de la plupart des progiciels.
Les oprateurs de production ne respectent pas toujours les prconisations du
systme de GPAO et, compte tenu des difficults quon vient de voir, ils ont
parfois dexcellentes raisons de le faire. Le danger est quils les respectent trs
peu parce quils ont peu confiance dans les calculs de lordinateur quils ne
comprennent pas et quils prfrent sen remettre des rgles de bon sens
traditionnelles mais non optimises.
Les fournisseurs ont les mmes difficults que ceux quils approvisionnent et
des rsultats qui ne sont pas meilleurs. Leurs retards vont alors perturber les
plans de production, sauf constituer des stocks importants. On verra donc
souvent dans les entreprises qui, pour des raisons financires ou de prix de
revient, ne peuvent constituer des stocks importants, le systme de GPAO se
dgrader par lamont. Dans le mme temps, les entreprises aval lancent des
commandes urgentes pour remdier leurs propres dysfonctionnements et
ces commandes urgentes vont leur tour perturber le plan de production.
En effet la pression commerciale va conduire de plus en plus souvent modi-
fier le plan de production au gr des protestations des clients et de la pression
des commerciaux ; ces modifications dont le bien-fond peut tre parfaitement
justifi font que peu peu la production nest plus optimise et que le plan de
production tend diverger de plus en plus avec la pratique. On finit par y
renoncer et ne plus conserver de la GPAO quun plan directeur moyen terme
et sur le terrain un systme dimpression et darchivage dordres de fabrication.
369
La faible efficacit de la GPAO provient donc souvent dune absence de rigu-

eur dans les procdures, dune mauvaise prparation de la mise en place de
la GPAO dans les ateliers et souvent dune mauvaise comprhension de ses
rgles et de ses objectifs.
Mais dautres raisons encore plus fondamentales peuvent venir perturber le
fonctionnement du MRP2. Si une entreprise travaille la commande, ce qui
est le cas de beaucoup dentreprises franaises, les diffrentes commandes
vont se trouver regroupes dans des lots de fabrication lors de la dtermina-
tion des besoins bruts, mais toutes les commandes nont pas les mmes dates
au plus tard. On risque donc, pour avoir pris un retard sur un lot, de mettre en
danger une commande importante qui na besoin que dune faible partie de ce
lot. Souvent les ordres de fabrication qui rsultent de la GPAO ne connaissent
plus les commandes initiales et il est trs difficile de suivre lavancement des
commandes dans les priodes difficiles. linverse si lon gre la production
la commande, on risque fort dclater la production en trs petits lots impli-
quant des changements frquents doutillage et donc des temps de production
prohibitifs. Il nest pas facile de trouver un quilibre entre ces deux politiques.
Dautres causes dinadaptation dun progiciel de GPAO et ou dordonnance-
ment peuvent provenir des spcificits propres de la production. On a vu quil
fallait selon les cas minimiser ou non les changements doutillages, rguler ou
non laffectation des outils, tenir compte ou non de chaque commande, mettre
laccent ou non sur la gestion des machines critiques, prendre en compte la
gestion de batchs successifs dans les industries chimiques ou agroalimen-
taires en rduisant les oprations de lavage de cuves et en optimisant lutili-
sation des fours tout en tenant compte des tempratures, des dures et des
autres conditions, etc. Il faut tenir compte de lorganisation mme de la produc-
tion tantt par assemblage progressif, tantt par clatement progressif et
assez souvent par clatement puis assemblage avec des stocks intermdiaires
den-cours rguler. La saisonnalit ventuelle de la vente modifie videm-
ment de faon trs importante les conditions de production. Les produits finis
peuvent tre htrognes quant la rgularit de leur consommation et leurs
volumes. Cette htrognit peut conduire grer diffremment les produits
par classes avec des fabrications pour stocks pour les uns et des fabrications
la commande pour les autres.
Tous ces facteurs font que le choix dune GPAO est difficile. Lexprience
dentreprises comparables de la mme branche industrielle peut tre largument
dterminant du choix dun progiciel condition dtre certain que lon a bien les
mmes conditions de production. Ladaptation dun progiciel gnral peut tre
extrmement difficile et demande assez souvent le concours dun spcialiste de
la GPAO dans cette branche industrielle. Cest un domaine o il est difficile
dtre gnraliste tant les spcificits de chaque production sont importantes.
Le MRP prsente enfin linconvnient de toute prvision. Prenant en compte
des prvisions, il fait tout ce qui est ncessaire pour que le plan de production
qui en dcoule se droule comme il tait prvu lhorizon de la prvision. Il a
donc une assez grande inertie, dailleurs indispensable le plus souvent pour
les achats. Si pendant la priode, les ventes voluent, il faut faire voluer les
prvisions et donc le plan de production. Mais linertie du MRP peut entraner
des difficults adapter le plan de production cette volution ; on risque
alors de produire ce que ne demande plus le march et de ne pas produire ce
370
8 supply side 8.4 Une approche par les stocks : le kanban
Planification globale
Horizon : 5 ans
Horizons de planification
Plan stratgique Maille : annuelle
CBU/WBU
Long terme Frquence : annuelle
Plan directeur/ Horizon : 2 ans
Planification capacit LT/ Maille : mensuelle
Budget Frquence : annuelle
Horizon : 6-12 mois

Sales & Oprations
Maille : mensuelle
Planning (S&OP) (PIC)
Frquence : mensuelle
Planification locale Horizon : 12 semaines B

Planning de production Maille : hebdomadaire

Frquence : hebdomadaire
CBU/sites
Horizon : 2 semaines
Planning distribution Maille : jour
Frquence : quotidienne
Horizon : 1/2 semaines
Ordonnancement Maille : jour heure
Court terme de production Frquence : quotidienne
CBU : Country Business Unit
WBU : Worldwide Business Unit
Figure 8.6 Processus de planification sous forme de pyramide hirarchise.
quil demande dsormais. Avec lacclration du marketing, cest ce qui a

tendance se produire ces dernires annes et la raction des industriels
sest alors porte dans trois sens : soit mettre en place des systmes ayant
des dlais dadaptation plus rapides au niveau de loutil de production de par
sa plus grande flexibilit et au niveau de la transmission de linformation (le
kanban), soit tenter de rduire linertie du systme avec des progiciels plus
souples et des procdures plus rapides, soit par la mise en place de processus
transversaux associant les fonctions du Supply Side (achat, approvisionne-
ment et production) et du Demand Side (marketing, ventes) du type S&OP
(Sales & Operations Planning) pour sassurer dun engagement partag entre
ces fonctions sur un mme objectif de satisfaction client et de minimisation des
cots de production. La performance de la planification de production se trouve
ainsi amliore par une fiabilisation de linput majeur quest la prvision de la
demande.
De plus, le processus de planification tel quil a t dcrit se reproduit sous
forme de pyramide hirarchise en appliquant le mme schma comme le
montre la figure 8.6 construite partir de plusieurs rfrentiels de planification
de production.
8.4 Une approche par les stocks : le kanban

8.4.1 Principes
Le kanban est prsent par la plupart de ses promoteurs comme une mthode
de rduction drastique des stocks pour conduire lentreprise vers un mythique
zro-stock . En ralit, le kanban est un systme simplifi de gestion des
stocks amont de chaque poste de travail grce des tiquettes, les kanban ,
attaches chaque container ou palette de pices. Lorsquun container est
371
plein, une tiquette (kanban) lui est attache. Ds quun poste de travail
entame un container, ltiquette est retourne au poste de fabrication des
lments du container. Lorsque celui-ci aura rempli nouveau un container, il
attachera une tiquette disponible (aprs retour) ce container. On naura donc
jamais plus dlments dans le circuit que le nombre de kanban multipli par le
nombre dlments par kanban, plus ventuellement un container entam.
La difficult est quil existe beaucoup de versions diffrentes du systme
kanban dont les principes de gestion peuvent tre assez diffrents et qui ne
saccommodent pas des mmes contraintes de production. Il peut tre utilis
sous divers noms comme par exemple RECOR (remplacement des consom-
mations relles) chez PSA.
On peut donc avoir intrt distinguer ses diffrentes modalits en allant des
plus simples aux plus compliques.
Systme kanban sans srie conomique ni seuil de rapprovisionnement

entre deux postes de travail successifs
On fixe pour chaque poste de travail et pour chaque pice quil utilise, un certain
nombre de containers ou palettes de pices qui vont constituer son en-cours
permanent, par exemple 6 containers de 10 pices de tel type. Ces pices sont
fabriques sur un autre poste de travail amont (qui peut mme tre extrieur
lusine). Le principe est que ce poste de fabrication amont sait en permanence
combien de ces containers sont vides (pices dj utilises par le poste aval)
et combien sont pleins, quils soient en cours de transport du poste amont au
poste aval ou en attente dutilisation au poste aval. Il peut le savoir facilement
Tableau des kanban

(6 emplacements)
Fabrication
Retour des
tiquettes
tiquettes
revenues
tiquettes
sur les palettes
Fabrication
Transport
des palettes
Poste amont Poste aval
Figure 8.7 Exemple de situation pour le systme kanban.
372
si le poste amont attache chaque container plein une tiquette permanente

puis si le poste aval enlve cette tiquette ds quil commence utiliser un
container et la renvoie immdiatement ou frquence rapproche au poste
amont. Ce sont ces tiquettes quon appelle des kanban. Celui-ci tient alors un
tableau (figure 8.6) avec dans notre exemple 6 cases, une par container, qui
vont recevoir les tiquettes en retour du poste aval. Si un moment donn,
2 cases contiennent une tiquette, cela signifie que entre le poste amont et aval
il existe seulement 4 containers pleins. Le poste amont sait donc quil doit fabri-
quer 20 pices, soit 2 containers, suffisamment tt pour que le poste aval ne
soit pas en rupture de stock et ne doive arrter son travail faute de pices.
B

Il ny aura jamais plus de 60 pices en en-cours au maximum et si le poste
aval arrte dutiliser ces pices, le poste amont arrtera den fabriquer. On a
suppos dans cet exemple que le poste amont peut lancer la fabrication de
10 pices, soit une palette, nimporte quel moment sans souci de rglage de
machines. Il a dj pris un peu de retard, mais ce stock den-cours sert juste-
ment lui donner le temps dorganiser sa production. En effet, le plus souvent
le poste amont ne fabriquera pas une seule pice mais plusieurs types de
pices pour un ou plusieurs postes de travail aval et il doit tenir jour non pas
un seul tableau des kanban mais autant de tableaux quil peut avoir de pices
fabriquer. Il dcide donc de lancer ses productions pour que les postes aval
soient toujours aliments.
On peut avoir autant de containers ou de palettes quon le dsire de faon
rationaliser les transports de containers vides, mais lon naura que 6 kanban
dans cet exemple. Dans certains cas, les containers servent dtiquette et lon
pourrait se contenter ici de 6 containers, mais il faudrait sarranger pour quun
container soit vid ds quon lentame et retourn aussitt (ou suffisamment
vite) au poste amont.
Gnralisation lusine toute entire et au-del
Bien entendu le poste aval sera le plus souvent le poste amont dun ou
plusieurs autres postes et il devra lui aussi tenir jour son tableau des kanban
pour grer sa production. Le poste le plus aval est le magasin dexpdition des
produits finis. En thorie, on peut supposer que ce magasin, au fur et mesure
quil reoit des commandes, les expdie et envoie les kanban correspondants
ces palettes (ou containers ou units) aux postes de fabrication extrmes qui
fabriquent (ou emballent) les produits finis (figure 8.8).
lautre extrmit de la chane, les sous-traitants et fournisseurs de composants
peuvent travailler de la mme faon. On parle alors de fabrication synchrone.
Systme kanban sans tiquettes
Le systme des tiquettes est simple. Il oblige cependant dplacer des
tiquettes entre les postes en permanence ou au moins avec une priodicit
frquente. On peut le remplacer par un systme informatique ayant les mmes
caractristiques. Il suffit que loprateur du poste aval fasse sur son terminal
la transaction de transfert de ltiquette virtuelle chaque fois quil entame un
container avec ventuellement un systme de lecture optique. Les tableaux
des kanban seront tenus sur un cran dordinateur. On peut penser que le
recours systmatique aux tiquettes traduit en partie une certaine rticence
quprouvent beaucoup de japonais utiliser linformatique de gestion.
373
Stock 4 Stocks
composants 8 produits
C 6 D
et finis
5
matires
premires
7
3
B
A
1
= En-cours
= retour des tiquettes kanban
Figure 8.8 Exemple simplifi dun atelier monoproduit avec kanban.
Systme kanban avec sries conomiques

et seuil de rapprovisionnement
La dtermination du nombre de kanban thoriquement ncessaire est tradition-
nellement donne par la formule :
(d c ) + s
n = ----------------------------
t
o n est le nombre de kanban ncessaires, d le dlai de production et de trans-
fert dun container (en heures ou jours) et le dlai de retour du kanban au
poste amont, c le besoin du poste aval en pices par unit de temps (heure
ou jour), s un certain stock de scurit en nombre de pices et t le nombre de
pices par container.
La difficult est que cette formule repose sur une confusion avec la gestion
des stocks classique o le dlai de rapprovisionnement est presque toujours
le mme, quelle que soit la commande passe 1. Cest le principe classique du
rapprovisionnement dun stock sur point de commande pour lequel le point
de commande doit correspondre la quantit consomme pendant le temps
qui scoule entre une commande et sa livraison. Ici il est vident que le temps
pour produire un container nest pas le mme que le temps ncessaire pour
en produire quatre.
Dans lexemple prcdent, on peut considrer que la dtermination thorique
du nombre de kanban ncessaires dpend du temps ncessaire pour que le
poste aval obtienne une pice aprs transfert de ltiquette, mise en fabrication
et transport, soit 2 heures en moyenne. Elle dpend aussi de la consommation
1. On a vu au chapitre 3 que ce ntait pas toujours vrai mme si ceci est la base de la dtermi-
nation du point de commande de la plupart des progiciels de gestion des stocks.
374
moyenne du poste aval pendant ce temps, soit par exemple 20 pices lheure
en moyenne. Si 2 kanban sont retourns au poste amont et sil ne reste donc
plus dans le circuit que quatre containers pleins, il est impratif que le poste
amont lance une fabrication qui arrivera en moyenne dans 2 heures au poste
aval qui aura consomm dici l 40 pices, soit le contenu des 4 containers
pleins. Il faut donc un minimum de 4 kanban si le poste amont lance une fabri-
cation ds quune tiquette revient. Si ce nest pas le cas, si la quantit
consomme par le poste aval peut tre suprieure la moyenne, si certaines
pices fabriques peuvent tre rebutes pour dfaut de qualit, si le poste
amont peut tomber en panne, si nimporte quel autre vnement peut perturber
B
la livraison, alors il faut faire comme pour tous les stocks, prvoir dajouter un

stock de scurit et cest ce qui a t fait en prvoyant 6 kanban et non pas 2.
Sur le schma de la figure 8.9, le poste amont fabrique les pices par 4 contai-
ners sauf dans un cas o, ayant pris du retard, il en a fabriqu 5.
Mais ce raisonnement suppose que lon produise toujours 4 containers
chaque fois. Si lon nen produisait que 2, le dlai d serait peut tre de 1 heure
1/4 et le nombre de kanban ncessaires deviendrait :
( 20 1, 25 ) + 20
-------------------------------------------- = 4, 5
10
soit 5 kanban au lieu de 6.
On observera cependant que, assez souvent, le poste amont ne fabrique pas
quune seule pice et pas pour un seul poste aval. Il gre donc un tableau des
kanban avec autant de colonnes que de pices quil est susceptible de fabri-
Nombre de kanban
disposition du poste aval
Point de commande
6
Stock de scurit
2
Heures
Figure 8.9 Nombre de kanban ncessaires en fonction de la fabrication.
375
quer pour un poste aval. Il doit donc en permanence faire des choix pour lancer
une fabrication plutt quune autre. Par exemple sil constate quil y a deux
kanban revenus et quil ne reste donc plus que 4 kanban pleins dans le circuit,
il doit lancer immdiatement la fabrication de cet article, sauf si lon sait que
le poste aval nutilise pas cet article en ce moment.
Mais pour lancer une production, il doit changer doutillage ou procder des
rglages et cela prend du temps. On verra quun des efforts importants de
lcole de Toyota, lorigine du kanban, a t la rduction des temps de chan-
gement de production (le SMED). Le plus souvent cependant le changement
doutillage ou de format prend un temps non ngligeable et lon a intrt ne
pas produire des sries trop petites qui feraient perdre beaucoup de temps et
rduiraient fortement la productivit. Le principe du kanban reste alors le
mme, mais lon va devoir tenir compte de cette srie pour dterminer le
nombre de kanban utiliser. Si par exemple, dans lexemple prcdent, on
admet que le poste amont ne doit pas produire des sries infrieures
100 pices et que la production et le transfert de ces pices prennent
4 heures 30, il faudra un nombre de kanban de
( 20 x ( 4, 5 ) ) + 20
----------------------------------------- = 11
10
Les praticiens du kanban cependant se fient moins ce type de calcul qu
une dtermination empirique de ce qui leur parat ncessaire et une adaptation
progressive du nombre des kanban en fonction des rsultats.
Double kanban
Production et transfert ne se droulent pas toujours de la mme faon : la
production sera effectue quand on en aura besoin alors que le transfert peut
soprer heure fixe, particulirement lorsquil sagit dun transfert depuis une
autre usine. On distingue alors des kanban de transport et des kanban de
fabrication qui peuvent avoir des modalits diffrentes.
8.4.2 Avantages et inconvnients du systme kanban

Lintrt dun tel systme est multiple :
il permet de grer lordonnancement des fabrications sans faire de prvisions.
Les flux sont tirs par la demande et la production sadapte automatiquement ;
il permet de ne pas produire des pices qui ne sont pas ncessaires. Sil ny
a pas de demande, il ny a pas de production ;
les stocks den-cours sont gaux la totalit des kanban prvus mais ne peuvent
aller au-del, le systme est donc auto-rgule. Chaque fois que lon rduit le temps
de changement de production et que lon peut donc diminuer une srie conomique,
on en mesure la rpercussion sur le kanban correspondant que lon peut rduire.
On peut aussi rduire la taille des containers pour avoir un flux plus rgulier et donc
des en-cours plus faibles.
Le systme kanban ne permet pas en tant que tel de lancer les travaux. Si les
commandes des clients arrivent au jour le jour pour une ralisation immdiate
ou si elles doivent tre servies dans un dlai court et constant (en deux jours
par exemple) et sil ny a pas de variations importantes (cart-type faible et pas
de variations saisonnires), on peut lancer les travaux au fur et mesure que
376
les commandes arrivent. Dans tous les autres cas, qui en reprsentent cepen-
dant la majorit, il faut priodiquement valuer la charge et lancer les travaux
en fonction des dates de livraison demandes. Il serait stupide de laisser un
atelier chmer au nom du juste--temps alors que lon sait que la semaine
suivante, il ne pourra raliser tout ce quil doit livrer. Le kanban ne dispense
donc pas le plus souvent dtablir des plans directeurs et de vrifier les
niveaux de charge.
Une fois une tche lance en systme kanban, on commence produire imm-
diatement puisque le dernier poste de travail peut commencer produire B
partir de ses containers de sous-ensembles. Au contraire, dans un systme de

MRP on ne peut commencer produire que lorsque les sous-ensembles du
dernier poste de travail de la chane de production ont t produits, eux-
mmes aprs que ceux des postes prcdents aient t produits, etc. La diffi-
cult en systme kanban nest pas de commencer produire mais de conti-
nuer. En effet si le flux de production sur poste de travail amont est plus faible
que celui du poste de travail aval, le poste de travail aval cesse de produire
lorsquil a progressivement puis ses kanban. Par exemple si le poste de
travail aval consomme 10 pices lheure et si le poste amont produit 5 pices
lheure, il y a un dficit de 5 pices lheure qui se traduit par exemple par
un arrt du poste aval au bout de 4 heures si le total des pices en containers
est de 20. En MRP, rien nempche de produire lavance les pices nces-
saires mme si cela demande plus de temps sur un poste amont que sur un
poste aval. En systme kanban, la chane de production doit donc tre quili-
bre si lon ne veut pas avoir trop de souci sur le dlai de production ; ce sera
le plus souvent le cas dune ligne dassemblage mme sil faut constituer
lavance des stocks de certaines pices que lon ne sait pas produire en juste-
-temps avec des dlais raisonnables.
Il est vident que le systme kanban demande une certaine rgularit de la
production et donc de la demande. Si la charge des machines subit des -
coups, certains postes de production seront inactifs faute de commandes
pendant une partie du temps et ne pourront suffire aux besoins pendant une
autre partie du temps. La consommation moyenne na plus grand sens et le
nombre de kanban correspond plus souvent la consommation maximale du
poste aval. Limportance des en-cours tend crotre. Il faut programmer ces
-coups en crant par exemple des kanban de prvoyance qui serviront
accumuler des pices en attente dune utilisation ultrieure. Il va de soi quil
faut ensuite retirer du circuit des kanban exceptionnels, mais cela revient
faire des prvisions et lon est ainsi amen concilier GPAO et kanban.
Le kanban consiste dune certaine faon attendre davoir besoin dun lment
pour le fabriquer ; cest lapplication du principe de base du juste--temps.
Mais lorsquon attend le dernier moment, on est videmment la merci de tout
incident. Une panne dune seule machine provoque un retard de toute la
production. On sen explique en gnral en affirmant quil vaut mieux accepter
les consquences dune telle panne pour faire en sorte quelle ne se produise
pas, plutt que de sen protger par un stock qui pargnera les efforts nces-
saires pour viter les pannes. Il nempche que toutes les oprations devien-
nent ainsi critiques. Il vaut peut tre mieux garder en permanence un pied
de pilote comme disent les marins (le pied de pilote est cette profondeur
dun pied quun pilote ajoutait ses calculs de mare pour dterminer si un
377
8 supply side 8.5 Les autres approches de gestion de production
btiment pouvait passer sur tel seuil telle heure de la mare compte tenu de
son tirant deau). Rien ninterdit de produire un peu plus tt de faon pouvoir
remdier aux consquences dune panne ventuelle et de faire en sorte que
la panne, si elle se ralise, ne se reproduise plus par la suite. Nul nest oblig
de sauter en parachute sans ventral pour amliorer moyen terme la fiabilit
des parachutes ni, ce qui revient au mme pour lentreprise, de perdre des
clients pour prendre les problmes de disponibilit au srieux.
8.5 Les autres approches de gestion de production

On peut tre conduit passer dans la mme journe des flux pousss aux flux
tirs. Ainsi dans la production de produits frais va-t-on produire dabord une
certaine quantit partir de prvisions, constituant ainsi une sorte de stock
tampon que lon ramnera zro en fin de journe. Au fur et mesure que
les commandes arrivent, on passe dun flux pouss un flux tir par les
commandes en sefforant de rduire progressivement le stock.
Lutilisation du kanban nvite pas de devoir faire des prvisions pour ajuster
prvisionellement les charges et passer des commandes aux fournisseurs qui
ne sont pas en juste--temps.
On a vu dautre part (B.8.2.2) que lon pouvait rduire trs sensiblement les
dlais en faisant se chevaucher sur plusieurs postes un mme lot de produc-
tion, ce qui nest pas incompatible avec le MRP.
Il est donc le plus souvent ncessaire dadapter les mthodes aux ncessits
de chaque type de production. On verra donc ici deux mthodes de gestion de
production moins rpandues travers lindustrie que le MRP et le kanban et
lexemple de lapplication des principes de la gestion de production au secteur
industriel qui sest le plus efforc damliorer ses mthodes en ce domaine :
la fabrication automobile.
8.5.1 Mthode OPT

La mthode OPT (Optimized Production Technology) est un classique des
ouvrages de gestion de production, mme si elle est relativement peu utilise.
Elle a t en effet mise en place partir dun progiciel original mais peu
rpandu1 dont la promotion a t assure par le remarquable roman de Elie
Goldratt, Le But, qui propose 9 rgles pour remdier aux diffrents problmes
soulevs par le MRP. En toute rigueur, le sigle OPT est une marque de la
socit STG. qui diffuse le progiciel de ce nom. On parle aussi de TOC (Theory
Of Constraints), de MPC (management par les contraintes) ou encore de DBR
(Drum Buffer Rope) (Bironneau, 1996).
La mthode part de cette observation que, pour toute production, certaines
tches sont sur le chemin critique, au sens du PERT, et dautres pas. On dit
quune tche est sur le chemin critique lorsque tout retard dans son excution
entrane un retard dans la livraison date du produit, ce qui signifie quil ny
a pas de dlai entre la date au plus tt et la date au plus tard du lancement
1. On peut considrer que ce progiciel nest pratiquement plus utilis aujourdhui (Bironneau, 1996).
378
de cette tche. On parle aussi souvent de machines critiques pour dsi-

gner des machines qui se trouvent habituellement sur le chemin critique de la
production, mais avec la diversification des productions, les machines critiques
ont tendance changer en fonction des productions.
Il en rsulte que toute heure perdue pendant une tche critique est une heure
de retard de la production.
Rciproquement on observe que toute production effectue sans ncessit de
production aboutit stocker un en-cours ou un produit inutile. Or cest ce que
fait souvent la matrise qui a traditionnellement tendance ne pas laisser inac- B
tif un oprateur ou une machine.

Attendre la fin dun lot pour entreprendre une tche suivante est une perte de
temps comme on la vu (B.8.2.2) et dautre part rien ninterdit de faire des lots
variables en taille selon les besoins des diffrents postes de production.
Quoi quon fasse, il y a toujours des retards dans certaines tches ne serait-
ce que les pannes de machine. Il est donc inutile de vouloir quilibrer une
usine puisque tout retard sur un poste devient alors irrattrapable. En revanche,
il faut sattacher reprer les retards et chercher les rattraper.
On constituera donc, en amont et en aval de la ressource critique, des stocks
tampons et lon alimente le premier poste de travail de la chane de production
au mme rythme que la machine critique consomme les ressources de son
tampon amont.
La mthode OPT ne doit pas faire oublier quil existe une autre faon de rem-
dier aux goulots dtranglement qui est dviter les retards eux-mmes quelle
que soit leur origine (panne, mises au point, micro-arrts, ralentissements,
dfauts de qualit, etc.) en faisant en sorte que le TRS (taux de rendement
synthtique) de chaque machine soit le plus voisin possible de 1. Cest ce que
nous verrons au chapitre 11 avec la TPM (Total Productive Maintenance ou
en franais management productif total).
8.5.2 Exemple de lindustrie automobile

Lindustrie automobile tient une place part dans le monde industriel dabord
par son importance conomique et la comptition que se livrent les diffrentes
marques au niveau international du fait dune surcapacit permanente. Il en
rsulte que cest le domaine o se sont dvelopps la plupart des concepts de
logistique industrielle de flux et de soutien de ces vingt dernires annes, parti-
culirement sous linfluence de Toyota1 : juste--temps, kanban, SMED,
AMDEC, TPM, TQC, etc. Cette volution est loin dtre termine et en 1999,
Toyota a une fois encore bouscul le secteur automobile en lanant son
programme de construction et mise disposition dun vhicule en cinq jours
ouvrables compter de la commande du client. Le renouvellement rapide des
modles et donc des processus de montage facilite la vulgarisation de nouvel-
les techniques aussi bien dans la conception des lignes que dans les modes
dorganisation du travail (nouvelles organisations avec moins de niveaux
1. On notera dailleurs quen France la construction automobile a fait trs largement appel des
spcialistes japonais de lcole de Toyota et a multipli les missions dtude au Japon. Ainsi en 1980,
Citron a engag comme conseiller pour 6 ans lun des plus connus de ses reprsentants, M. Shingo.
379
hirarchiques, automaintenance, cercles de qualit ou de progrs, kaisen,

etc.). Cest toujours dans le secteur de lautomobile que lon a vu se dvelop-
per les nouveaux rapports entre industriels et sous-traitants ou fournisseurs
avec le juste--temps synchrone, lEDI (change de donnes informatiques),
les procdures de qualification, le partenariat industriel partir dorganisations
spcifiques comme lAIAG aux tats-Unis ou GALIA en France.
La fabrication automobile rassemble la plupart des techniques industrielles
depuis la sidrurgie (fabrication de tles, de ressort, etc.), la plasturgie (fabri-
cation de tableaux de bord, de pare-chocs, de rservoirs, de tuyaux, etc.),
lindustrie du caoutchouc, la sellerie, la forge, la fonderie, llectronique de plus
en plus importante, la cblerie lectrique, les fournitures spcialises de toute
sorte telles quaccumulateurs, plaquettes de freins, carburateurs, visserie, etc.
et enfin la fabrication de moteurs et le montage des vhicules (figure 8.9).
Lusine de montage automobile est particulirement typique de ce secteur
industriel1. Une usine moyenne produisant de 1 000 1 400 vhicules jour
travaille avec environ 1 500 oprateurs, en deux postes de 7 h 30 environ
220 jours par an avec 2 chanes dassemblage de 1 000 1 500 mtres
chacune 200 pas environ par chane pour un ou deux modles de gamme.
Lautomatisation (automates et robots) a particulirement port sur lemboutis-
sage, la peinture, la soudure et, sur la chane, le poste tableau de bord, la mise
en place moteur, les trains, la pose des glaces, les garnitures pavillons, etc. 5
6 000 rfrences sont utilises en chane dassemblage, fournies par environ
350 fournisseurs avec 250 300 dchargements de camions par jour sur 25
Sous-traitants Autres fournisseurs
Mcanique Peinture Carrosserie Emboutissage
Finitions Sellerie Usine de montage automobile
Expditions Fabrication moteur
Assemblage Usinage Forge
Fonderie
Figure 8.10 Fabrication automobile.
1. Nous empruntons Productilog la description un peu ancienne mais toujours valable dune usine
type dassemblage automobile.
380
30 postes de dchargement, le retour des bacs vides tant assur par envi-
ron cinquante camions par jour.
Traditionnellement (jusqu la fin des annes 1970), les pices et composants
ncessaires taient approvisionns, chaque mois ou chaque semaine, partir
dun programme prvisionnel de fabrication. Les pices rceptionnes lusine
taient contrles puis stockes dans un magasin. Des changements dembal-
lage et reconditionnements taient souvent effectus avant mise disposition
des chanes selon des rquisitions journalires. Les fournisseurs extrieurs
livraient partir de stocks de produits finis rguls partir de commandes B
fermes mensuelles ou hebdomadaires. Ces commandes taient tablies partir

de calculs MRP1 classiques et lon cherchait ensuite optimiser les transports.
Lusine fournissait ainsi un stock central de voitures neuves permettant de
rpondre aux commandes des concessionnaires. Cependant pour tablir ces
programmes de montage, les fabricants disposaient environ un mois lavance
des commandes hebdomadaires des concessionnaires. Il tait donc possible
deffectuer une partie des tches de montage en MRP partir des besoins
exprims complts par des prvisions. Pour les tches les plus en amont et
aussi les plus longues (forges, fonderies et fournisseurs extrieurs), il fallait
donc commander la semaine ou au mois en fonction uniquement de prvi-
sions. La limite entre les tches aval effectues partir des besoins des
concessionnaires et les tches aval effectues uniquement partir de prvi-
sions tait appele chez PSA, la barre verte . Cest l quapparaissaient le
plus souvent les dysfonctionnements dues aux erreurs de prvision.
Le moteur principal de lvolution a t la multiplication des options proposes
(carburants, moteurs, couleurs, sellerie, accessoires, etc.). Pour un construc-
teur automobile, il est commun que des milliers de versions ne soient produites
qu un seul exemplaire et le modle correspondant la meilleure vente ne se
soit vendu qu quelques milliers dexemplaires.
Il en est rsult :
la suppression du stock central de voitures faute de pouvoir rpondre aux
besoins trop diversifis des clients et surtout afin de limiter les stocks coteux
et dangereux dans le cas frquent dun ralentissement de la demande ou la
suite de mauvaises prvisions par titre ;
le raccourcissement des dlais de commande car les clients, voulant des
modles trs spcifiques ne correspondant plus au stock du concessionnaire,
ne voulaient pas non plus attendre un mois pour obtenir ce modle.
Les concessionnaires ont continu denvoyer des prvisions de besoins
mensuels mais seulement par famille, carburant (diesel ou essence), pays, prvi-
sions compltes plus tardivement (une deux semaines) par une spcification
des modles exacts livrer, ce qui peut laisser une semaine ou moins pour fabri-
quer en MRP, y compris chez les fournisseurs les plus proches. Ce programme
de fabrication se traduit par ce quon appelle parfois le film vhicule qui est
lenchanement logique pour une deux semaines des vhicules le long de la
chane pour optimiser la production (en fonction du temps ncessaire chaque
poste de travail pour chaque type de vhicule). Des mthodes de simulation
mathmatiques permettent de rationaliser cette prparation des flux de fabrica-
tion. Dautre part, on essaie de faire en sorte que les concessionnaires vendent
les produits fabriqus plutt que ceux dont on ne dispose pas actuellement.
381
Au-del, on tend dsormais travailler par kanban partir des consommations

des postes prcdents. La logistique devient alors un mlange de flux tirs (en
amont) et de flux pousss, ou plus exactement en MRP2, en aval.
Lapprovisionnement des diffrents postes de montage se fait dsormais aussi
bien en ce qui concerne les fournisseurs extrieurs que les postes priphri-
ques de la ligne de montage :
soit par appel multiquotidien dun camion complet partir dun film prvisionnel ;
soit en synchrone (le plus souvent par pice) o le dclenchement de lappel est
provoqu par lentre dun vhicule en chane ou son passage en un point particulier ;
soit en kanban tenant compte des besoins maximaux de consommation sur
un poste de travail ;
soit par appels quotidiens ou hebdomadaires pour les quantits trop petites
pour raliser des transports raisonnables avec une plus grande frquence. Ces
appels peuvent tre effectus par des collectes afin doptimiser les transports.
On trouve chez Citron, qui a cr Lyon un centre de regroupement de livrai-
son pour approvisionner les diffrentes usines franaises, le systme SPARTE
(systme de programmation dapprovisionnement rationnel, technique et
conomique) pour une livraison J + 5.
Tout ceci se traduit par un nombre beaucoup plus important de rquisitions.
Les livraisons doivent tre autant que possible directes depuis lentre de
lusine jusquau poste de travail sans passage par un magasin, sinon un
magasin avanc du fournisseur. La rception se fait en quantit et la
certification des fournisseurs vite de pratiquer un contrle systmatique de la
qualit. Les emballages sont standardiss pour que chacun dentre eux corres-
ponde un nombre donn dheures de travail sur un poste et sont prpars
chaque fois que possible chez le fournisseur pour viter des oprations de
reconditionnement ; les tiquettes sont normalises avec lecture par codes
barre selon une normalisation ODETTE/GALIA et les changes dinformations
se font travers des messages standardiss (D.17.4.1).
Un dernier phnomne est la modification de larchitecture mme des usines
pour rpondre aux besoins de la logistique sur les postes. Ce phnomne est
lent car les usines automobiles sont anciennes, mais il devrait saccentuer
avec la construction de nouvelles usines dans de nouveaux pays producteurs.
Lide est de faciliter laccs aux diffrents postes de la ligne de montage en
construisant cette ligne en U successifs un peu comme une ligne de rception
de bagages dun grand aroport 1. Les postes de dchargement des camions
trs nombreux se trouvent alors proximit des postes de travail lexception
dun centre de prparation logistique qui rassemble des fournitures de fournis-
seurs diffrents, rceptionne les commandes trop petites pour tre synchrones
et les conditionne ventuellement pour des besoins de la production.
Depuis une dizaine dannes, certains constructeurs ont dvelopp des parcs
industriels proximit de leurs usines et ils invitent leurs partenaires sy
installer, au moins ceux qui fabriquent des sous-ensembles volumineux. Une
1. Cette conception en U de la ligne de montage est tout fait diffrente de la conception en U du

poste de travail recommande pour faciliter la polyvalence du personnel et faciliter les communica-
tions entre oprateurs.
382
8 supply side 8.6 Comment amliorer la gestion des flux de
production ?
usine de Ford en Espagne a mme mis en place des convoyeurs automatiques

entre le parc industriel et lusine produisant la Smart a pris la configuration dun
village industriel regroupant les quipementiers.
8.6 Comment amliorer la gestion des flux

de production ?
B
8.6.1 SMED et flexibilit gnrale des ateliers

Une grande partie des efforts de la GPAO consiste constituer des lots homo-
gnes produire, minimisant les temps de changement doutillage ou dadap-
tation de nouveaux formats. On a vu que, si le temps de changement dun
outillage est de 100 minutes, ce temps simputera pour 1 minute sur chaque
article si on nen produit que 100 et pour 6 secondes seulement si on en
produit 1 000. Mais il existe une deuxime voie lamlioration de la produc-
tivit-machine et donc la diminution corrlative des cots : cest de diminuer
les temps de changement de production. Si lon nen produit que 100, mais
avec un temps de changement de production de 10 minutes, on revient avec
une srie beaucoup plus faible au mme temps de production. Mieux encore,
si on rduit ce temps de changement de production jusqu arriver changer
de production en appuyant sur un bouton, lon naura plus se proccuper de
produire des sries conomiques et lon aura rsolu une bonne partie des
problmes de planification de la production. On pourra particulirement utiliser
le kanban avec un maximum defficacit.
Lide appartient lcole de Toyota et M. Singeo Shingo (1988) qui sen
est fait le promoteur. On constate en effet que, si la productivit des postes de
travail a donn lieu des amliorations importantes dabord par des tudes et
amliorations des procdures de poste puis, ces dernires annes, par auto-
matisation, on ne sest le plus souvent que peu proccup de ces temps de
changement de production. Or lexprience commune montre quil est relative-
ment simple de les rduire de faon trs importante en mettant en uvre des
mthodes dorganisation qui ont fait leur preuve en dautres temps sur les
postes de travail :
analyse du travail de changement de production soit par observations
simples, soit par prises de vue ;
sparation des tches qui doivent imprativement tre effectues la machine
arrte, des tches qui peuvent se prparer lavance sans arrter la machine ;
analyse des possibilits de rduction des temps dopration pour les tches
lmentaires et particulirement pour celles qui ne peuvent se faire que la
machine arrte : par exemple remplacer les fixations et les rglages (visser
et dvisser, vrifier un positionnement, etc.) par des positions standardises
accessibles au moyen dun simple geste, standardisation des interventions en
minimisant les temps dopration, etc. ;
ralisation en simultanit de tches qui doivent se faire machine arrte par
exemple en utilisant plusieurs oprateurs dans le mme temps.
383
8 supply side 8.6 Comment amliorer la gestion des flux de
production ?
Toutes ces mthodes sont appeles SMED dans lcole de Toyota, soit Single
Minute Exchange Die (changement dun outil en un nombre de minutes un
seul chiffre). On peut ainsi esprer rduire moins de dix minutes des opra-
tions couramment effectues en plusieurs heures. Lobjectif ultime reste alors
le systme OTED (One Touch Exchange Die), soit changement doutil presse-
bouton.
Le SMED constitue un des points clefs du juste--temps. En effet, il ne sert
rien de mettre en place une mthode comme le kanban si lon doit continuer
produire des sries conomiques importantes. On ne fera quaugmenter incon-
sidrment les stocks den-cours en les baptisant kanban . Mais lon peut
remarquer que le SMED est finalement un moyen daugmenter la flexibilit de
latelier. Or cest bien l quest le cur du problme. Le juste--temps consiste
ne produire que lorsque les besoins de la commercialisation le demandent
et produire autant quil est alors demand. La capacit de production dune
entreprise est bien entendu une contrainte, mais cette contrainte, peut tre
rduite sensiblement par une recherche systmatique de flexibilit.
On peut envisager de modifier les temps de production des quipements, soit
en arrtant la production lorsque le besoin nen apparat pas, soit en augmen-
tant les temps de production lorsque cest ncessaire. Laugmentation des
cadences nest pas ncessairement une bonne solution car elle se traduit
souvent par une augmentation des pannes ou des dfauts de qualit lorsquon
dpasse la vitesse normalise. Lorsquon mesure le taux de rendement
synthtique dune machine, on a tendance considrer, comme temps de
production de rfrence, le temps douverture de la machine ; un certain
nombre de consultants proposent dtablir le premier ratio : temps utile de
production / (24 heures x 365 jours par an) . On mesure alors la productivit
absolue de la machine et un ratio de 0,8 sur une dure de 8 heures, 252 jours
par an, devient alors 0,18. On mesure la rserve de productivit dont on
dispose condition de rgler les problmes (coteux) dheures supplmentai-
res ou dorganisation diffrente des quipes, dinsertion de la maintenance
prventive dans les tranches dinactivit, amlioration de la disponibilit, de la
qualit, etc. Le plus souvent une telle politique demande une plus grande poly-
valence du personnel, ce qui nest pas ncessairement le problme le plus
simple rsoudre.
8.6.2 Diminution des manutentions

On a vu, dans lexemple du montage automobile, la possibilit de livrer direc-
tement jusqu proximit du poste de travail les fournitures ncessaires. Cest
une optimisation importante de la manutention en vitant le passage par un
magasin central. On peut considrer que la ligne de montage elle-mme a t
conue pour optimiser la manutention, mais ce nest pas le cas dans les entre-
prises qui fabriquent des produits multiples travers des ateliers spcialiss.
Souvent les ateliers sont conus selon une spcialisation technique et comp-
table de telle sorte que le bien en cours de production va effectuer travers
les ateliers un long parcours en zigzag en fonction de son programme de fabri-
cation. Le bon sens commande de rapprocher les machines qui concourent
la production dun mme bien de faon constituer une sorte de ligne de
production comme une ligne de montage automobile. Bien entendu, il peut y
384
8 supply side 8.7 Place de la logistique de production
avoir des variations selon les produits fabriqus, mais lon doit sefforcer de
minimiser les trajets moyens.
Les constructeurs automobiles se benchmarkent entre autres sur le nombre de
mtres parcourus pour un oprateur donn le long de la chane dassemblage.
Il nest pas rare de trouver des carts de 50 % entre Toyota et ses concurrents
ce qui procure Toyota un vritable avantage concurrentiel en termes
dconomies de temps, de dlai dcoulement, de diminution des surfaces
ncessaires et donc de niveau dinvestissement et de productivit globale et
enfin de cot de revient industriel. B

8.6.3 Technologies de groupe
Les technologies de groupe sont une mthode de rationalisation de la concep-
tion des pices en les classant en fonction de leurs caractristiques techniques
et de fabrication de faon diminuer les temps dtude, les diffrences entre
gammes, les temps de rglage et de changement doutils. Il en rsulte en outre
normalement une simplification de lordonnancement et de plus grandes faci-
lits pour organiser la production en lignes de produits voisins.
La mthode repose sur une codification des pices dans une base de
donnes. Avant de crer une nouvelle pice, on recherche systmatiquement
sil nexiste pas dj dans la base une pice ayant les mmes caractristiques
ou un groupe de pices ayant suffisamment de points communs avec celle
dont on a besoin pour pouvoir lintgrer dans le groupe en rutilisant le maxi-
mum de caractristiques communes et en rutilisant les gammes standard
correspondantes.
8.7 Place de la logistique de production

La logistique est au cur de la production et le systme Toyota reconnat une
gale importance de linteropration face lopration gnratrice de valeur
justement parce que linteropration induit des dlais, des stocks qui sont
contre-productifs au sens commercial et financier. Le systme Toyota est
profondment logistique car il met laccent sur le flux, la relation client-fournis-
seur tous les stades internes et externes du processus industriel et le respect
de la promesse client. De plus comme cela a t mentionn, le dveloppement
des processus Supply Chain entre les fonctions renforce le rle jou par cette
fonction de gestion des interfaces.
8.7.1 Logistique amont

Par lamont, la volont de rduire les stocks amont a pouss les fabricants
dvelopper de nouvelles relations de partenariat et minima de cooprations
avec leurs propres fournisseurs, particulirement dans la construction automo-
bile. Lide tait la fois de rduire les retards de livraison des fournisseurs et
de diminuer les stocks de composants et matires premires. Le danger tait
et reste toujours de transfrer le stock amont de lusine ses fournisseurs
avec un systme de livraison rapide. Les cots de ces nouveaux stocks des
fournisseurs se trouvent alors rpercuts dune faon ou dune autre sur lentre-
385
prise qui achte. Pour viter ce phnomne, il fallait mettre en place un vrita-
ble partenariat entre assembleur et sous-traitant conduisant la ralisation
dun juste--temps inter-entreprises. La ngociation et la mise au point de
telles organisations de coopration industrielle ont ncessit lintervention de
spcialistes logistiques, mme dans les entreprises o la logistique navait pas
jusque l comptence sur les transports amont (franco) et les stocks amont
dusine (service de production). Il leur a fallu par ncessit sintresser la
gestion de ces flux depuis le fournisseur jusque sur le poste de travail lint-
rieur de lusine. Et lon voit ainsi dans certaines usines automobiles des servi-
ces logistiques extrieurs lusine assumer la responsabilit dapprovisionner
les postes de travail lintrieur de lusine.
Un autre effet de cette logistique amont est linstallation dusines de sous-
traitance proximit immdiate de lusine dassemblage. Ceci est courant
dans lautomobile o le juste--temps impose assez souvent des conditions
draconiennes de dlai pour la fourniture de lusine dassemblage. Cette instal-
lation proximit peut tre le rsultat dun partenariat voulu entre le sous-
traitant et le fabricant qui peut mme dans certains cas participer linvestis-
sement ou elle peut tre le simple rsultat du jeu de la concurrence dans
lequel la proximit constitue un avantage comptitif non ngligeable.
8.7.2 Logistique aval : le DRP

En aval, un autre phnomne est intervenu. Depuis quelques annes, on a vu
se dvelopper en Amrique du Nord un concept nouveau, le DRP (Distribution
Resource Planning ou parfois Distribution Requirements Planning) ou plani-
fication des besoins de distribution . On a vu (B.4.2) comment ce principe
repris par de nombreux fournisseurs de progiciels sinspire du MRP et le
prcde.
Tout ceci suppose un systme dinformatique logistique intgr et totalement
transverse avec ses nombreux modules : prvisions, DRP, planification des
recompltements, gestion des transports, gestion du stock central, planifica-
tion de la production, planification des approvisionnements, gestion des trans-
ports amont, etc. Dj des systmes de gestion intgre de la chane
logistique incluent des modules de GPAO, mme si ce nest pas encore leur
point fort. Les logisticiens au centre de cette toile daraigne ont ainsi tendance
devenir par la force des choses les rgulateurs des flux et des stocks dans
lentreprise industrielle.
Un autre aspect de cette logistique aval est la dcentralisation de productions
exceptionnelles. Les fabricants de verre optique fabriquent la plupart de leurs
verres en usine et approvisionnent des entrepts rgionaux de distribution,
mais on trouve parfois dans ces entrepts la capacit de fabriquer la
demande les verres les moins demands partir de verres semi-uvrs
(Dornier, Fender, 2007).
8.7.3 Mythe du juste--temps et du zro-stock

En 1991, Paul Ziipskin, un enseignant de lUniversit de Columbia crivait
dans la Harvard Business Review un article provocateur : Does Manufactu-
ring Need a J.I.T. Revolution ? traduit en franais par Le mirage du just-in-
386
time . Ne vous amusez plus, crivait-il, essayer de devenir Toyota ! Le

mythe du just-in-time (juste--temps) est fini et le zro-stock est une
absurdit... Peu de doctrines de gestion industrielle auront soulev autant
despoirs, de dclarations premptoires, de controverses que le juste--temps
que nous navons dailleurs pas dcrit ici, sinon sous quelques aspects :
kanban, relations avec les fournisseurs. Peu de doctrines auront galement
permis de faire faire autant de chiffre daffaires aux conseillers dentreprise.
Le juste--temps fait partie de ces concepts attrape-tout comme la qualit
totale que lon oublie toujours de dfinir ou dune telle faon que toute dmar-
che de bon sens peut sy rattacher. Ainsi Walter Goddard (1990) intitule-t-il la
B

traduction franaise de son ouvrage sur le sujet : Dcupler la productivit de
son entreprise par le juste--temps. Rappelons que dcupler, cest multiplier
par 10... Mais quand il vient dfinir le juste--temps, il parle dune mthode
de gestion et dorganisation fonde sur la recherche et la suppression de tout
gaspillage afin damliorer en permanence la productivit . Qui naurait pas
envie de lutter contre le gaspillage ? Il est tentant pour un financier de consi-
drer comme gaspillage tous les stocks de lentreprise et dimaginer des flux
sans stocks. Mais face des problmes aussi complexes et aussi importants
pour une usine que la gestion de production, il faut une certaine prudence.
La gestion de production est pour le logisticien un nouveau territoire quil ne
peut ignorer dans lentreprise industrielle tant sont troits les liens entre
lapprovisionnement, la production et la livraison aux clients. Mais la gestion
de production est au cur des mtiers de la production : les oprateurs et
agents de matrise en vivent les consquences au jour le jour. Il ny a jamais
de miracles en ce domaine, mais il y a des catastrophes possibles.
Toute dcision dorganisation, toute mise en place de nouvelles mthodes
et/ou de progiciels doit tre tudie dans le contexte des ateliers en tenant
compte de tout ce qui influe sur la vie quotidienne industrielle : ltat des
machines, la maintenance, lorganisation des quipes et du travail, la formation
du personnel et de son encadrement, la politique commerciale, etc. Il y a beau-
coup de questions qui nont pas t abordes ici :
Faut-il commencer par rduire les stocks ou modifier dabord les proc-
dures ?
Faut-il rorganiser avant de mettre en place un progiciel de GPAO ?
Comment donner plus dautonomie au personnel, plus de polyvalence, plus
de... tout ?
Comment choisir un progiciel de GPAO ?
Faut-il commencer par fiabiliser les machines et comment (maintenance
prventive, TPM, MBF, etc.) ?
Dans quels cas le SMED est-il recommandable ?
Comment ngocier avec ses fournisseurs quand on nest ni Toyota ni
General Motor ?
Comment ngocier avec ses clients quand ils sont General Motor ou
Toyota ? etc.
On trouvera des lments de rponses dans les ouvrages de rfrence. Il ny
a cependant pas de solution toute faite. Il ny a mme pas de dmarche
commune toutes les entreprises. Tout cela demande du temps et la partici-
387
8 supply side Bibliographie
pation de tous. Il ny a peut-tre que des problmes rsoudre au jour le jour

avec des objectifs long terme...
Bibliographie
Afnor Norme X 50-310, Organisation et gestion de la production industrielle Concepts fondamen-
taux de la gestion de production Dfinitions, Paris.
BRANGER P., Les nouvelles rgles de la production, Dunod, 1987.
BIRONNEAU L., Le pilotage par les contraintes en gestion industrielle : analyse de dix annes
dexprimentation , Revue Franaise de Gestion Industrielle, Volume 15, n 3-4, Paris, 1996.
Centre dExprimentation des Progiciels (CXP), Gestion de Production , Paris, 1995.
BOUNINE J., SUZAKI K. Produire juste--temps Les sources de la productivit industrielle japo-
naise, Masson, Paris, 1989.
COLIN R., Le kanban, AFNOR, 2004.
GODDARD W., Dcupler la productivit de son entreprise par le juste--temps, ditions du Moni-
teur, Paris, 1990.
MOLET H., Comment matriser sa productivit industrielle, Cours de lcole des Mines, 2006.
NAKHLA M., Lessentiel du management industriel, Dunod, 2006.
PIMOR Y., La Maintenance productive, Masson, Paris, 1992.
SHINGO S., Matrise de la production et mthode Kanban (Toyota), ditions dOrganisation, Paris,
1988.
WRIGHT O., Manufacturing Resource Planning, MRP II, 0WC, 1984.
ZIIPSKIN P., Le mirage du just-in-time , Revue Harvard/LExpansion, Paris, 1991.
388
9 Demand side :
distribution
9 DEMAND SIDE : DISTRIBUTION

La distribution est sans aucun doute la partie la plus sophistique et du moins
la plus dynamique des Supply Chains. En effet, les problmatiques cls
auxquelles sont confronts les distributeurs sont nombreuses et impliquent des
dimensions logistiques trs fortes comme nous le montre les faits suivants :
les distributeurs doivent faire face un multiple foisonnement d au nombre :
de rfrences de produits dans des gammes de temprature varies et
associant des marques dindustriels fortes et des marques de distributeurs
(MDD) ;
des fournisseurs locaux, nationaux et du grand import ;
des formats de magasins de 100 m 2 plus de 20 000 m 2 pour lesquels des
cahiers des charges service devront tre respects pour faciliter la produc-
tivit et la fluidit de la mise en rayon des produits ;
des pays couverts, certains distributeurs ne dgageant leur profit que des
pays mergents (Pays de lEst, Chine, Brsil,) alors que leurs
marchs domestiques connaissent un environnement march trs difficile.
Cette varit est contraire au principe de massification des flux cher tout
logisticien qui cherche simplifier pour consolider et obtenir les conomies
dchelle. La seule solution consistera grer un catalogue de solutions logis-
tiques qui seront adaptes la configuration de chaque pays et du contexte
local ;
les distributeurs se situent linterface de la production et des consomma-
teurs et doivent faire face aux fluctuations de la demande. Celles-ci sont
renforces par le jeu des actions promotionnelles et des vnements commer-
ciaux lis un calendrier bien prcis qui constituent une dimension essentielle
du commerce de dtail ;
la capillarit des points de vente, la frquence des expditions, le lien avec
le consommateur final et la couverture du dernier kilomtre qui en rsulte sont
autant de facteurs qui ont tendance augmenter les cots de distribution ;
la valeur moyenne des produits conduit une pression sur les cots qui
ncessitent de limiter les ruptures de charge, de rechercher la massification
du transport tant en amont quen aval et doptimiser le niveau des stocks sans
oublier le cot de la logistique au sein des magasins. Il nest pas faux de
manire assez grossire de dire que le cot global logistique se rpartit de
manire quilibre (un tiers) entre le cot logistique port par le fournisseur
(entreposage, stock et transport dapproche), la logistique du distributeur
(entreposage, stock et transport de livraison) et la logistique en magasin
(rception, mise en linaire, stock et cot de rupture de stock) ;
389
9 Demand side : 9.1 Les trois ges de la distribution
distribution
la pression sur les prix est une donne essentielle. La monte en puissance
des Hard Discounters tels que Lidl et Aldi est un excellent marqueur de cette
tendance. Au niveau mondial, Carrefour se situe toujours fin 2006 avec
98 milliards de dollars de chiffre daffaires au 2 e rang des distributeurs derrire
lamricain Wal Mart qui atteint 345 milliards de dollars mais talonn par le
Britannique Tesco qui est pass sur la priode 2001-2006 de la 13 e place la
4e. Les analystes prvoient quen 2008, Tesco ravira la 2 nde place du classe-
ment Carrefour. Ce dernier na enregistr une croissance sur cette priode
que de 6,6 % alors que la moyenne des 250 distributeurs mondiaux a connu
une croissance de 9,2 % (source Deloitte). Pour conclure sur limportance du
facteur prix, Lidl a gagn 23 places sur la priode 2001-2006 pour figurer
dsormais dans le Top 10 mondial avec une croissance moyenne de 12 %.
Face cet environnement, les distributeurs sont la recherche de solutions
innovantes dans les champs fonctionnels et oprationnels de la logistique en :
mettant des entrepts massificateurs amont qui permettent de massifier les
approvisionnements. Cette solution qui sappuie sur des collectes du type
multi-pick, des conditions dapprovisionnement qui abandonnent le franco
lenlvement permettent datteindre des barmes quantitatifs (BQ) qui gn-
rent des conomies et la mise en uvre de systme TMS (Transport Mana-
gement System). Malgr la double rupture de charge, les gains en transport
sont significatifs ;
testant des solutions rendues possibles par les nouvelles technologies (prpa-
ration de commande en mode vocal, utilisation du RFID, WMS (Warehouse
Management System), etc.) et en industrialisant les oprations logistiques ;
dveloppant des collaborations avec les fournisseurs tout en prenant en
compte leur maturit logistique ;
en dveloppant des solutions alternatives en fonction du type de fournis-
seurs, de produits et de magasins.
Cest ce que nous allons dcouvrir dans ce chapitre.
9.1 Les trois ges de la distribution

La distribution, grande ou petite, considre du point de vue des flux, mobilise
des ressources logistiques importantes. Elle consiste apporter les biens de
consommation, fabriqus ou conditionns dans des usines, jusque dans le loge-
ment de chaque consommateur. Elle rsulte naturellement de la grande indus-
trie et de son loignement des consommateurs. Bien entendu, comme les
produits de grande consommation (PGC) et les produits Frais (PF) constituent
la plus grande partie des changes, logistique et grande distribution vont de
pair : la logistique dpend troitement des formes que revt actuellement la
distribution ou quelle pourrait revtir dans les prochaines annes, et les formes
varies que peut revtir la distribution sont troitement contraintes par les orga-
nisations logistiques conomiquement possibles.
On peut distinguer trois ges dans la grande distribution : ce qui existait autre-
fois, la distribution historique, ce qui existe aujourdhui, lge dor de la grande
distribution, ce qui existera peut-tre demain, et qui est du domaine de la
conjecture, la grande distribution domicile.
390
distribution
9.1.1 La distribution historique

Il y a un demi-sicle, la distribution ne connaissait que deux variantes. Les
marchandises parvenaient depuis les usines jusquau consommateur :
soit par lintermdiaire de boutiques,
soit par lintermdiaire de grands magasins de centre ville.
Les marchandises produites dans les usines et stockes dans les magasins
dusine taient expdies, assez souvent par chemin de fer, aux magasins
rgionaux du producteur ou parfois directement des grossistes. Des maga- B
sins rgionaux, elles taient ensuite expdies des grossistes et ceux-ci

les livraient des dtaillants. Ce dernier transport relativement court tait
effectu par des camions, ou mme des voitures cheval dans les villes
jusquau dbut des annes 50. Le consommateur allait, lui, faire ses courses
pied ou par les transports en commun. Il achetait peu chaque fois mais
souvent et rapportait ses achats chez lui o dailleurs jusquaux annes 60,
il disposait de peu de moyens de conserver des produits frais. Les grands
magasins des centres villes offraient un choix plus large darticles de mode
ou autres produits secs , avec des possibilits de livraison domicile,
pour lameublement par exemple. Mais la plus grande part tait rapporte
chez lui pied par le consommateur. Logistique et distribution taient lies
avec des boutiques dans chaque village ou chaque quartier de ville, des
grossistes et magasins rgionaux dusine dans chaque rgion, des transports
longue distance par chemins de fer et des transports de courte distance
par petits camions et camionnettes (figure 9.1). Cette distribution qui mobili-
sait une armature commerciale importante et des stocks considrables tait
chre.
Usine et Magasins Grossistes Boutiques Logement

magasin rgionaux
national
Commandes Commandes Commandes Dplacement

du consommateur
Figure 9.1 La distribution historique.
391
distribution
9.1.2 Lge dor de la grande distribution

Cest le systme que nous connaissons actuellement et qui prend trois formes
distinctes :
les hypermarchs qui reprsentent 32,9 % (en baisse depuis 1999) des
ventes au dtail alimentaire en 2006 (source INSEE) et 13,2 % pour les
produits non alimentaires et les supermarchs qui psent respectivement 33 %
(en hausse depuis 1999) et 4,4 % ;
des boutiques dautre part, y compris ct des boutiques indpendantes
du petit commerce, de vritables chanes participant de la grande distribution
et parfois pilotes par des entreprises virtuelles ;
la vente distance, un peu en dclin jusqu larrive dInternet, mais qui, sans
aucun doute, constitue aujourdhui un canal de distribution part entire.
Le systme des hypermarchs et supermarchs

Le systme des hypermarchs et supermarchs est un systme logistique qui fait
intervenir fabricant, grande surface et le consommateur lui-mme. En amont, on
trouve les entrepts dusine, puis les plates-formes dusines ou de distributeurs
et arrires-magasins entre lesquels les flux se rejoignent avec des transports
longue distance et des tournes. Le consommateur remplit dailleurs une part non
ngligeable de ces activits logistiques, sans aucun doute la plus coteuse :
se rendre au supermarch ou hypermarch et choisir ce quil lui faut ;
assurer le picking en rayons et pousser son caddie aux caisses enregistreu-
ses dabord, puis jusqu son propre vhicule ;
transporter les produits quil a achets jusque chez lui avec son automobile ;
transfrer les biens de son vhicule son domicile ;
les ranger dans ses placards, rfrigrateur et conglateur.
Ce rle du consommateur ne doit pas tre sous-estim. Il a permis de rduire
considrablement les cots de la distribution. Il faut en effet se souvenir du
principe exponentiel de descente dun rseau arborescent qui veut que la
partie la plus coteuse du parcours dun rseau soit la partie la plus basse.
Chaque consommateur na besoin en effet que de quantits trs faibles de
plusieurs produits slectionner, manutentionner et transporter sur de courtes
distances, ce qui correspond aux conditions les plus onreuses de toute logis-
tique. Ce cot se rduit dans la mesure o le consommateur ne procde plus
des achats quotidiens mais peut stocker grce son quipement de rfrig-
rateur et conglateur. Il doit alors emporter des chargements plus importants,
dans la limite dun caddie et du coffre de sa voiture. Le transport en automobile
permet dinstaller les surfaces de vente en priphrie des villes, l o le terrain
est moins cher et surtout o lon peut organiser des parkings occupant une
surface plus importante que la surface de vente proprement dite, selon le
dicton nord-amricain no parking, no business .
En vingt ans, on a assist une concentration et une certaine internationali-
sation de cette forme de distribution, en mme temps que se dveloppait en
France une infrastructure importante de 1 525 hypermarchs, 5 400 supermar-
chs, 4 229 hard discount, 5 224 points de vente bricolage et 1 452 points de
vente ddis au jardinage (en octobre 2007, source INSEE). Ces structures
392
distribution

Usine et Plate-forme Supermarch Logement
magasin distributeur
national
Commandes Commandes Dplacement du

consommateur
Figure 9.2 La grande distribution actuelle.
nouvelles sont, soit des structures intgres, anciens succursalistes comme

Casino ou nouveaux exploitants comme Carrefour et Auchan, soit des structu-
res associes de commerants indpendants comme Leclerc et Intermarch.
Ce dveloppement sest opr au dtriment de la distribution historique, ce
quon appelle le petit commerce, au moins pour les PGC. Bien entendu, ce
paysage de la grande distribution en France nest pas si simple (tableau 9.1).
On peut remarquer que cet ge dor de la grande distribution se manifeste avec
des intensits diffrentes selon les pays, comme le montre une tude mene
chez un producteur international de produits frais et ultra frais (tableau 9.2).
La concentration des surfaces de vente varie de 0,9 4,8 mais la concentra-
tion des points de livraison (PDL) et donc de lintgration logistique de la
grande distribution varie de 150 70 000 avec la spcificit de lAllemagne.
La France est dans une situation de concentration importante alors que lItalie
reste un pays trs fragment.
On assiste dailleurs depuis quelques annes une concentration croissante
et une certaine internationalisation de la grande distribution. Ainsi Carrefour a
absorb Promods en 1999, Auchan a absorb Docks de France. Monoprix
est dtenu 50/50 par Casino et les Galeries Lafayette et il nest pas exclu
que ce dernier ne vende sa part Casino qui pourrait aussi acqurir les 42 %
de Cora dtenus par la Deutsche Bank. En effet, il ny a plus beaucoup de
possibilits de dveloppement en France o il est devenu trs difficile douvrir
de nouveaux magasins.
Ces concentrations ont fait de Carrefour le deuxime distributeur mondial en
2003, alors quil tait huitime en 1997, et ralise dsormais moins de 50 %
de son chiffre daffaires en France. Car lenjeu est dsormais international.
WallMart, leader mondial, est dsormais tabli en Europe (Allemagne et
Grande-Bretagne) bien quil ne dtienne encore que 9 % du march nord-
amricain. Seuls les distributeurs indpendants en France restent en dehors
393
distribution
Tableau 9.1 Paysage de la grande distribution en France
Type Exemples Caractristiques
Grands Magasins Nouvelles Galeries, Installs en centre ville,

Le Printemps, beaucoup darticles
Galeries Lafayette, (de 40 000 250 000),
Le Bon March, etc. niveau de service lev,
prix levs
Magasins Prisunic, Monoprix Installs en centre ville

populaires le plus souvent, rayon
alimentation trs
important, faible niveau
de service
Grandes Carrefour (+ Erteco, Installs en priphrie

entreprises exploitant Picard, Comptoirs urbaine, prix bas, actions
de grandes Modernes-Stoc, marketing soutenues
surfaces (GEGS) Mtro, Cora-Match, Hypermarchs : > 4 000 m2
et anciens magasins Promods, Trs Grands
succursales multiples Continent, Supermarchs : > 2 500 m2
Champion, Shopi, 400 m2 < Supermarchs
Codec, Promocash), < 2 500 m2
Auchan (ATAC, 400 m2 < Hard discount
Simply Market), < 900 m2
Ed, 33 m2 < Suprettes
Casino (+ Gant, < 400 m2
Leader Price, 2 500 m2 < Cash and Carry
Coccinelle, Franprix), < 3 500 m2
ALDI, LIDL
Groupements Leclerc, Intermarch, Installs en priphrie

de dtaillants Systme U urbaine, prix bas, actions
et chanes volontaires (March U, Super U) marketing soutenues
Hypermarchs : > 2 500 m2
400 m2 < Supermarchs
< 2 500 m2
400 m2 < Hard discount
< 800 m2
Magasins spcialiss sous Darty, Ikea, Installs en priphrie

forme de groupements Bricorama, GoSport, urbaine et parfois en
de dtaillants runis en concessionnaires centre ville, souvent
chane pour la distribution de grandes marques au voisinage
de produits tels que : automobiles, etc. dhypermarchs, actions
ameublement, Carpet land, marketing soutenues
lectromnager, produits de PetsMart (groupe de 400 m2 1 500 m2
bricolage et de construction, Carrefour), Jardiland
automobiles, jardineries,
articles de sport, etc.
de ces mouvements dintgration et dinternationalisation malgr quelques

accords europens et cela est cohrent avec leur structure capitalistique. Les
ventes de Leclerc sont encore franaises plus de 90 % et Systme U, sans
tre implant ltranger, voit cependant ses parts de march augmenter en
France. Il nest donc pas vident que les mouvements actuels se poursuivent
394
distribution
Tableau 9.2 Exemple de lintensit de concentration de la distribution

des produits frais en Europe
Nombre de points
Nombre
de livraison (PDL)
de magasins
pour avoir accs 95 %
pour 1 000 habitants
du march
Italie 4,8 70 000
Portugal 40 10 000
B

Espagne 2,7 30 000
Belgique 1,6 600
France 10 300
Royaume-Uni 0,9 150
Allemagne 0,9 5 000
mais, quoi quil en soit, lon imagine bien les rsultats de ces volutions actuel-
les sur la logistique de distribution.
Les boutiques et entreprises virtuelles

La grande distribution ci-dessus nexclut pas lexistence de boutiques en
centre ville qui peuvent prendre des formes diffrentes :
suprettes de la grande distribution ;
boutiques individuelles survivantes de la distribution historique, y compris ce
que les Canadiens francophones appellent les dpanneurs qui offrent des
PGC de proximit avec des horaires douverture trs larges ;
boutiques offrant des prestations ou produits qui impliquent la proximit des
acheteurs et un service dvelopp : cafs, restaurants, traiteurs, etc. ;
chanes de boutiques vendant des produits exclusifs soutenus par une publi-
cit importante et un haut niveau de service : mode, informatique, etc.
Cette dernire catgorie est importante car elle constitue souvent la partie visi-
ble dune nouvelle forme de production et distribution : les entreprises virtuel-
les (A.2.7). On y voit apparatre le rle fondamental de la logistique qui devient
un lment cl dune telle organisation. Au mme titre que la marque ou les
brevets, lorganisation et linformatique constituent un facteur cl de contrle
(au sens amricain du mot).
9.1.3 La vente distance (VAD)

La vente distance anciennement appele vente par correspondance est apparue
en France dans les annes 60 avec ses caractristiques actuelles (figure 9.3) :
mise disposition du consommateur, titre gratuit ou onreux, de volumi-
neux catalogues illustrs en couleur de souvent plus de 1 000 pages offrant
un grand choix de produits ;
395
distribution
Usine et Magasin
distributeur Logement
magasin
national
Commandes
Commandes
Internet
Figure 9.3 La grande distribution domicile.
commande passe par le consommateur, soit par lettre, soit par tlphone,
ou encore par Minitel ;
paiement par chque la commande, carte bleue (numro donn au tl-
phone) ou paiement rception ;
expdition de type colis postal livr domicile, avec possibilit de le retirer
soit la poste, soit dans une boutique prise de rendez-vous du transporteur
pour les colis les plus encombrants et centre de renseignement tlphonique
susceptible de tracer la situation dune commande.
La VAD a connu une croissance de chiffre daffaires de 17 % en 2006 pour un
total de 18 milliards deuros en France pour lequel le e-commerce reprsente
11,9 milliards soit les deux tiers et a connu une croissance de 37 % en 2006.
La vente de produits reprsente galement des deux tiers des ventes effec-
tues en VAD ce qui a reprsent 240 millions de colis en 2006 (source
FEVAD). Les modalits de passation de commande sont bien videmment
reprsentes en tendance forte par Internet qui est pass de 4 % en 2000
41 % en 2006, ce pourcentage reprsentant la proportion de Franais passant
des commandes rgulires ou de temps en temps, le tlphone portable
faisant son apparition en 2006 avec 5 % sachant que 73 % des Franais ach-
tent en mode VAD.
Les sites les plus visits sont eBay, voyages-sncf.com, La Redoute, FNAC,
CDiscount. Les besoins des clients en matire de mode de livraison sont pour
81 % dentre eux la livraison domicile, la livraison sur des points relais pour
46 %.
Les catgories de produits les plus vendues par internet sont les suivantes par
ordre dcroissant en % des internautes : les voyages (59 %), les services
(56 %), les produits techniques (52 %), les produits culturels (51 %), les vte-
ments (49 %) puis la maison (29 %).
396
distribution
Les entreprises nchappent pas au phnomne de la commande par internet,

28 % des entreprises ayant achet en ligne en 2006. Il y a de la marge sachant
quau Royaume Uni, cest 64 % des entreprises qui ont recours ce canal
(source Eurostat, 2007).
La rentabilit de la VAD sest dgrade au cours des dernires annes. Les
quelques chiffres cls suivants donnent lampleur des solutions logistiques
mises en uvre pour soutenir loffre commerciale : 200 000 rfrences articles
qui se rpartissent en 3 catgories de produits (les petits articles qui reprsen-
tent 90 % des ventes, les vtements sur cintre et les articles encombrants), B
3 400 points de livraison sachant que les livraisons domicile reprsentent

10 % du volume total, 100 000 commandes par jour et 15 % des flux qui sont
retourns pour change ou pour substitution par un autre article ce qui mobi-
lise un effectif trs significatif pour traiter ce flux.
Trois rponses ont t apportes cette situation :
le dveloppement international. titre dexemple, Redcats, 3 e acteur de la
VAD mondial, fdre autour dun mtier commun des marques historiques
forte identit, leaders sur leurs marchs de rfrence : La Redoute, La Maison
de Valrie, Vertbaudet, Somewhere, Cyrillus, Daxon, Edme, Empire Stores,
Ellos, Josefssons, Chadwicks, Metrostyle, Jessica London, Woman Within,
Roamans, KingSize, Brylane Home. Prsent dans 28 pays et en particulier la
France, la Grande-Bretagne et les Etats-Unis, Redcats Group se dveloppe
sur un mode de distribution multicanal : catalogues, magasins spcialiss et
Internet. Redcats filiale du groupe PPR a atteint un chiffre daffaires de
4,3 milliards deuros en 2006 et dgag un rsultat oprationnel courant de
5,2 % par rapport au chiffre daffaires. La consquence est pour Redcats de
grer quelque 60 sites Internet marchands ;
la multiplication des catalogues, des marques pour mieux rpondre une
logique de segments marchs de plus en plus fins. Il nest pas rare de trouver
plusieurs dizaines de catalogues en fonction des produits offerts et des
segments de clientle viss auxquels est applique une logique de micro-
marketing. Pour Redcats, la vente par catalogue est encore majoritaire avec
64 % de part de march mais sappuie sur 17 marques ;
le dveloppement de magasins spcialiss dont lactivit reste nanmoins
trs marginale (4 % du chiffre daffaire pour Redcats).
Un autre dveloppement est louverture de magasins, bien que toutes les
tentatives en ce sens naient pas t couronnes de succs. Cependant, la
logique catalogue/point de vente semble mieux sadapter aux vpcistes
spcialiss Cyrillus, filiale spcialise de La Redoute qui a fond sa russite
sur une offre BCBG, et Yves Rocher en sont les meilleurs exemples. Le maga-
sin ne doit pas tre un moyen de prise de commandes supplmentaires, expli-
que un expert en marketing, mais il doit permettre de toucher une clientle
diffrente dautres poques de lanne. Avec ses 640 magasins, Yves
Rocher espre largir sa cible en attirant une cliente plus jeune qui ne
commande pas forcment par correspondance.
Dans le domaine de lalimentaire, il ne reste plus que quelques acteurs qui se
partagent le march, la logique tant de devenir gros le plus vite possible pour
dgager des conomies dchelle et mieux remplir les camions de livraison
vers les domiciles des clients sachant que le cot du dernier kilomtre est
397
9 Demand side : 9.2 La logistique de la grande distribution
distribution
prohibitif. En lespace de 5 ans, Ooshop, site marchand du e-commerce et

filiale de Carrefour a chang trois reprises dorganisation logistique pour
suivre le dveloppement des volumes et de la couverture gographique. Le
modle cible sappuie sur un site logistique situ Marly-la-Ville qui constitue
un vritable pari suite au choix dautomatisation et de mcanisation dont il a
fait lobjet. Le catalogue article qui comprend 8 000 rfrences dont 2 000 sont
vraiment actives intgre les 3 tempratures (ambiante, froid positif et surgels)
ce qui pose des problmes dentreposage, de prparation de commande et de
transport compliqus et pour lesquels les solutions sont coteuses. Ce nest
certainement le prix de livraison appliqu au panier qui permet de couvrir les
frais rels. La participation aux frais de livraison est effectivement de 9.95
euros rduits de 6 euros pour tout panier suprieur ou gal 180 euros (hors
frais de livraison). Cest clairement incitatif mais infrieur au cot rel.
Un dernier exemple est celui de CDiscount leader du e-commerce, filiale
60 % de Casino depuis septembre 1998. Cette socit a atteint un chiffre
daffaires de 400 M en 2005, prpare et expdie 25 000 commandes par jour.
Pour poursuivre leur optimisation, la logistique oprationnelle sera centralise
sur 1 entrept central de 100 000 m 2 la place de 7 entrepts clats repr-
sentant 55 000 m 2 qui sera en mesure de traiter 180 000 colis en 2009, 72 000
commandes par jour, de grer 55 000 rfrences en stock et 20 000 chez les
fournisseurs.
9.2 La logistique de la grande distribution

9.2.1 La logistique des points de vente
Les points de vente de la grande distribution (GMS) constituent la plus grande
part des extrmits de la supply chain, ses points de contact avec la clientle.
Cest l que se fait la rencontre entre loffre et la demande, l que la demande
finale est saisie dans les caisses enregistreuses et que les donnes peuvent
tre ventuellement redistribues aux autres participants la supply chain.
Extrmit logistique, elle comporte aussi sa logistique propre pour amener les
produits finis jusquaux linaires. Mais cest une logistique trs particulire
puisquelle est le moteur de la vente : les liens entre cette logistique des points
de vente et le merchandising sont trs troits et doivent tre explicits,
dautant plus que lon assiste depuis quelques annes un important mouve-
ment de centralisation qui tend faire remonter en amont de la supply chain
la dcision logistique.
La gestion des linaires

Les linaires, longueurs des supports de prsentation des produits le long des
alles dune GMS, remplissent un triple rle :
ils jouent le rle commercial direct puisque cest l que le client va se servir
et que les ventes de chaque produit dpendent troitement de sa place en
linaire (emplacement et facing) ;
ils jouent un rle commercial indirect en prsentant pour chaque GMS son
assortiment, cest--dire son choix de familles de produits (largeur) et son
choix de produits dans chaque famille (profondeur) ; avec lorganisation mme
398
distribution
du magasin (zoning), lun et lautre sont caractristiques de la GMS et de son

enseigne vis--vis dune clientle et dune zone de chalandise ;
ils constituent une part importante du stock de la GMS et cest l que se
rejoignent merchandising et logistique.
Le rle commercial direct du linaire est bien connu. Limportance des ventes
dun produit dpend de son facing, cest--dire du nombre de centimtres
quil occupe sur une tablette de linaire. Le chiffre daffaires gnr nest
bien entendu pas proportionnel son facing mais il existe des relations telle
la courbe dlasticit du linaire (figure 9.4) qui montre que, pass un seuil B
de facing, les ventes augmentent rapidement jusqu un seuil de saturation

partir duquel elles augmentent de moins en moins avec la croissance du
facing.
La dtermination de lassortiment et sa rpartition en linaire sont des opra-
tions complexes puisquelles doivent gnrer les bnfices mmes de la GMS.
On va donc calculer pour chaque article le bnfice quil apporte par unit de
linaire dvelopp en tenant compte des trois sources de bnfice :
la marge avant dfinie la fois par le taux de marque (rapport entre le bn-
fice sur facture et le prix de vente hors TVA) et le taux de rotation de larticle ;
la marge arrire dfinie par la totalit des remises que le fournisseur consent
sur le produit sous forme de remises de fin danne, primes de rfrencement,
accords de linaire, etc. ;
le bnfice financier rsultant du placement du montant des ventes pendant
le dlai de paiement (il peut tre de 30, 60 ou 90 jours et fin de mois, ce qui
fait en moyenne 15 jours de plus).
On doit dautre part tenir compte de la ncessit de prsenter un certain
nombre de produits incontournables mme si le bnfice quils dgagent est
moins satisfaisant.
Ventes
Linaire
Seuil Seuil
minimum maximum
Figure 9.4 Courbe dlasticit du linaire.
399
distribution
Maintenant le linaire reprsente aussi le stock, ou une part importante du

stock de la GMS. Ce stock doit permettre dviter les ruptures en linaires qui
se traduisent directement par une absence de ventes, plus ou moins compen-
se par lachat dautres produits mais qui peuvent entraner aussi une
absence dachat ou mme une perte de clientle. Le linaire doit donc
permettre non seulement la rentabilit mais les ventes, compte tenu du taux
de rotation du produit, de ce que lon peut conserver en arrire-magasin et de
la frquence des livraisons, le tout en tenant compte des diffrences de
ventes selon les jours de la semaine et les priodes. Le problme se compli-
que avec une certaine tendance rduire les superficies des arrire-maga-
sins pour augmenter les surfaces de vente, les cots croissants des
transports et la rduction des heures de prsence du personnel pour le ras-
sortiment des linaires. Dautre part, entre 1980 et 2000, les surfaces de
vente nont progress que de 10 % alors que le nombre de rfrences en
linaire a progress de 220 %. On imagine bien la complexit nouvelle que
tout cela entrane.
Le pipe-line logistique depuis le fournisseur jusquau caddy du client de la GMS
est donc un systme dont le rglage est de plus en plus complexe, non seule-
ment par la varit des systmes de transport et de conditionnement entre les
fournisseurs et les distributeurs mais par la technique mme de la vente en GMS.
Les tapes du rassortiment des linaires1

Amener les produits jusquaux linaires demande un certain nombre de dci-
sions successives qui tendent toutes tre prises de plus en plus en amont
des surfaces de vente.
Le rfrencement est dsormais ralis au niveau national au moins pour
les produits non alimentaires dans la plupart des enseignes, tout en laissant
quelques possibilits de rfrencement au niveau des magasins.
Lassortiment, cest--dire le choix des produits mettre en linaire, tait
autrefois la responsabilit du chef de rayon. Il tend dsormais tre centralis,
de faon tenir compte de la complexit des choix effectuer. Cela nest
cependant pas sans poser quelques problmes pour la prise en compte des
spcificits locales qui ne sont pas toutes paramtrables.
Lapprovisionnement, la partie proprement logistique de la procdure,
consiste effectuer des prvisions de vente aux diffrents chelons puis un
choix de filire passant par de vritables stocks rgionaux ou mme nationaux.
La mise en linaire demande une opration de manutention manuelle entre
larrire-magasin ou le quai de dchargement et le linaire. Cette opration
peut prendre beaucoup de temps si elle sexcute tout au long de la journe.
Une bonne prvision, des facings adapts, une bonne connaissance des taux
de rotation selon les diffrents jours de la semaine permettent ventuellement
de prparer ces rassortiments en plates-formes par rayons ou mmes linai-
res avec des palettes ou des rolls adapts et de gagner beaucoup de temps
tout en rduisant les ruptures en linaires. Il semble cependant que les GMS
aient de plus en plus de mal organiser ces oprations avec le personnel
disponible et ses conditions de travail. Il est assez frquent que la mise en
1. Voir sur cet aspect de la centralisation en cours, P. Lachaize, 2002.
400
distribution
linaire ou en gondole des articles soit effectue par le fournisseur. Cest une
prestation supplmentaire ngocie avec lui lors de lachat ; il arrive aussi que
cette prestation effectue par le distributeur soit facture au producteur en
marge arrire. Ces travaux sont alors souvent effectus par une entreprise
spcialise ou par une main-duvre intrimaire recrute par le responsable
commercial ou lagent commercial du fournisseur.
Les ruptures en linaires et le taux de service au consommateur final1

Les ruptures en linaires constituent le ct ngatif du taux de service au B
consommateur final. Cest dailleurs comme cela quon les dfinit avec :

Taux de service au consommateur en % = 1 Taux de rupture en %
Selon ECR France, un produit est dit en rupture magasin lorsque le consom-
mateur ne peut lacheter, ne ly trouvant pas, alors que ce produit est habituel-
lement prsent dans le linaire .
On peut mesurer ces ruptures de plusieurs faons soit par relevs priodiques
en linaire comme dans ltude cite ci-dessous, soit par calcul partir des
relevs de ventes aux caisses enregistreuses. Les relevs ne peuvent tre
quoccasionnels et sont dailleurs de moins en moins frquents avec la centra-
lisation des dcisions car des relevs de facing taient assez souvent effec-
tus jusqu prsent par des agents dpendants du responsable commercial
du secteur du fabricant ou dun agent commercial et permettaient au fournis-
seur de vrifier le facing, ventuellement contractuel de ses produits ou leur
mise en gondole et les lments comparatifs de la concurrence.
Une mthode nouvelle propose lECR France par lIRI SECODIP et expri-
mente en 2002 consiste traiter par informatique les relevs des caisses
enregistreuses en dterminant les ruptures par comparaison des ventes dun
article dune journe avec la moyenne des ventes sur les semaines prcden-
tes. Si au cours dune journe, les ventes sont nulles, on considrera quil y a
rupture complte ; si au cours dune journe, les ventes sont anormalement
basses, par exemple 1 ou 2 carts types des ventes moyennes, on considre
quil y a une rupture partielle. On peut alors tablir des taux de rupture de deux
natures :
TRQC : pourcentage du nombre des rfrences avec ventes nulles pour le
jour analys sur le nombre de rfrences vendues dans les semaines prc-
dentes pour le mme jour de la semaine ;
TRQP : pourcentage du nombre des rfrences avec des ventes anormale-
ment basses sur le nombre de rfrences vendues dans les semaines prc-
dentes pour le mme jour de la semaine.
On peut pondrer ces donnes par le chiffre daffaires ralis et lon voit
sesquisser la possibilit dune surveillance permanente des ruptures de faon
en diminuer progressivement le nombre et limportance.
Le problme est en effet que les taux de rupture de la grande distribution sont
importants ; une tude ralise en 2000 sous lgide dECR France dans
115 hypermarchs et 3 415 supermarchs sur 100 familles de produits
1. Voir T. Jouenne, 2003.
401
distribution
pendant un an, montre des taux de 9 16 % selon les familles, avec une
moyenne de plus de 10 % (tableau 9.3).
Tableau 9.3 Taux de rupture de la grande distribution

(tude ECR France Valtech Axelbos, 2000).
Italie 13,8 %
Luxembourg 11,9 %
Belgique 10,4 %
France 10,3 %
Allemagne 9,5 %
Portugal 7,7 %
Espagne 7,3 %
Liquides 9,5 %
Produits frais 11,6 %
picerie 8,7 %
DPH 12,0 %
Basar 16,0 %
Ces taux varient suivant le jour de la semaine (ils sont plus importants les
lundi, mercredi et samedi) 1, lheure de la journe (plus importants le soir), avec
de fortes disparits entre les GMS. Ils augmentent galement avec les promo-
tions qui viennent modifier les paramtres des produits concerns et de leurs
concurrents.
Ils varient galement selon les pays et seraient relativement forts aux tats-
Unis (entre 12 et 22 % selon lIRI).
Ltude IRI SECODIP de 2000 a montr que les ruptures partielles ou compl-
tes analyses reprsentaient 14 % du chiffre daffaires, ce qui est norme
mme si une part importante des ruptures est compense par des achats de
substitution que lon ne mesure pas.
Le groupe de travail de lECR France qui a effectu cette tude a relev 13
causes de ruptures dont 80 % sont dues lenvironnement du magasin
(merchandising, systmes dinformation et ressources humaines). On remar-
que en effet que lapprovisionnement du distributeur est de plus en plus perfor-
mant, particulirement dans les conditions de la GPA (gestion partage des
approvisionnements).
Les principales causes de rupture en magasin relvent de la frquence et du
moment du rapprovisionnement du linaire, une gestion dfaillante en
1. Les ventes du vendredi et du samedi reprsentent en moyenne 50 % des ventes de la semaine.
402
distribution
labsence de rserve au point de vente, une frquence insuffisante des rap-

provisionnements magasins par les entrepts et plates-formes, un systme
automatis de rapprovisionnement mal adapt. On relve aussi des capacits
de linaire inadaptes la rotation du produit, des difficults dans la gestion
des rfrences concernes par les promotions, des difficults anticiper les
pics de vente, etc. Du ct des fournisseurs, on trouve des ruptures en fabri-
cation ou en disponibilit demballages, des problmes de livraison et aussi
des colisages inadapts par rapport la rotation.
B
9.2.2 Les facteurs de cette logistique

Lorganisation logistique qui permet damener les produits dun industriel
jusqu une grande surface dpend de beaucoup de facteurs.
Nature des produits

Si la grande distribution semble prsenter une certaine unit dans lorganisa-
tion de ses surfaces, il faut cependant tenir compte de la varit de ses
produits qui nont ni les mmes caractristiques de marketing, ni les mmes
caractristiques logistiques. Ainsi, les eaux de boisson qui peuvent reprsenter
1 % du commerce alimentaire sont des produits ayant une faible valeur au
kilo ; en revanche, on considre que le consommateur attache une trs grande
importance au prix dachat des marques nationales de telle sorte quil peut
changer de grande surface sil trouve moins cher pour sa bouteille de Vittel ou
dvian. Il en rsulte que la plupart des distributeurs vendent les eaux un
prix minimal. Ils les vendaient mme perte jusqu ce que la loi Galland de
1996 leur interdise dsormais cette pratique.
Les produits peuvent diffrer aussi par les contraintes rglementaires qui
entourent leur distribution.
Il existe en outre des diffrences importantes entre :
les produits de marques de fabricant ; le fabricant en assure la promotion et
le prsente sous un emballage unique qui facilite sa gestion logistique ;
les premiers prix, produits vendus sous un nom de marque diffrent un prix
plus faible et qui doivent recevoir au moins un emballage diffrent ;
le produit de marque de distributeur ; cest un produit qui peut tre fabriqu
simultanment ou successivement par diffrents producteurs ; le packaging en
reste assur par le fabricant qui doit alors grer des quantits beaucoup plus
faibles sans toujours savoir lavance quelles seront les commandes du
distributeur ; il risque en permanence, soit dtre en rupture de stock, soit de
se retrouver avec des invendus quil faudra repackager un cot lev si cest
possible ; ces produits qui reprsentaient un pourcentage modr du chiffre
daffaires des distributeurs connaissent une extension rapide pour certains
produits ;
les produits en promotion qui peuvent demander des packagings particuliers,
des regroupements spcifiques, etc.
Conditionnement et manutention
La diversit des surfaces commerciales entrane une grande diversit dorgani-
sation et de pratiques logistiques. Il est vident que lon ne peut satisfaire
403
distribution
chacun de ces points de vente avec la mme logistique. Pour livrer les super-
marchs, on utilisera volontiers des palettes 60 x 80 qui prsentent lavantage
sur les palettes Euro 80 x 120 de faciliter le cross-docking (voir infra) et de
pouvoir mme se poser directement dans les linaires. Les fournisseurs
peuvent utiliser des palettes perdues en unirotation, mais cette pratique diminue
dans la grande distribution o elle ne subsiste plus que pour les papiers toilettes
et le rayon bazar. Mais lutilisation de palettes multirotations (loues dans prs
de 30 % des cas) oblige prvoir le retour par le transporteur, ce qui permet
cependant dviter parfois les retours vide des camions. Les conteneurs grilla-
gs ou rolls sont typiques de lapprovisionnement des supermarchs ou des
magasins de proximit. Ils se plient pour le retour. On trouve aussi des livrai-
sons en bacs plastiques 60 x 40 et 40 x 30 en plusieurs hauteurs.
Responsabilits
La rpartition des responsabilits dachat, de logistique et dapprovisionne-
ment est extrmement diverse selon les entreprises, au moins en France.
Chez Auchan, le chef de produit est responsable de lensemble de son flux
depuis les achats jusqu la mise en place dans le linaire. Dans dautres
enseignes, au contraire, les acheteurs ngociaient les rfrencements avec
les fournisseurs. La rpartition des responsabilits dachat, de logistique et
dapprovisionnement est extrmement diverse, consquence dvolutions.
Carrefour pendant vingt ans a maintenu une grande autonomie ses respon-
sables de magasins avant de venir une politique dachat centralis et, cons-
quence ncessaire, une organisation logistique. Ces volutions entranent de
grands changements dans les mtiers de la distribution. Avec les systmes
ECR, lacheteur doit dsormais connatre produits, marchs, merchandising et
logistique do, comme on le verra, sa spcialisation en category manager. Le
chef de rayon doit dsormais assurer la gestion des approvisionnements et de
la mise en place, les prix, lanimation, le merchandising et le conseil consom-
mateur pendant que la fonction d appro perd le rle dachat et souvent de
ngociation des budgets danimation.
Une volution pourrait mener certaines enseignes jusqu confier la gestion de
parties de leur linaire aux producteurs eux-mmes, qui peuvent dailleurs dj
jouer un rle important dans la mise en place de certains produits sur les
linaires. On verra travers le trade-marketing puis lECR, le category
manager du distributeur face au responsable denseigne du producteur.
Actuellement, il semble donc que contrairement dautres pays, la situation
de la distribution franaise soit extrmement htrogne.
Organisation et informatique
Le point important de lvolution actuelle est sans aucun doute la prise de
conscience de limportance de la logistique par les directions gnrales
dentreprises de grande distribution. Cette prise de conscience sest manifes-
te au cours de ces dernires annes par :
la cration de directions logistiques centralises et, ce qui va de pair, une
certaine centralisation des dcisions logistiques ;
la mise en place de systmes informatiques logistiques importants et coteux,
considrs comme un point de passage oblig pour une meilleure matrise des
cots logistiques. Parmi ces systmes, une certaine tendance se dessine
404
distribution
livrer directement les magasins partir de lanalyse de leurs consommations :

on parle parfois de rassortiment assist par ordinateur (RAO). Ainsi Etam
reoit tous les jours avant minuit les donnes de vente de ses boutiques et les
rassortit en moins de 48 heures, Marks et Spencer fait la mme chose depuis
Londres. Certaines difficults peuvent cependant apparatre, comme la casse
et les vols qui rduisent les stocks sans que lordinateur le sache, certaines
imprcisions de la saisie par les caissires, etc., sans compter les rticences
du responsable de point de vente qui ne peut plus que modifier les proposi-
tions de lordinateur et encore pas toujours, ou dans de faibles limites.
B

9.2.3 Entrepts de la grande distribution
Certains distributeurs ont des plates-formes polyvalentes (souvent appeles
entrepts ), rparties sur tout le territoire proximit immdiate des maga-
sins (rayon de 200 300 km), pour une distance moyenne de 75 km et en
moyenne 350 km des fournisseurs sauf pour certains produits gographique-
ment distincts (les eaux minrales par exemple). Ces donnes sont cependant
extrmement variables selon les circuits logistiques et il semble que les volu-
tions sont importantes ; ainsi Yoplait a vu entre 1988 et 1994 la distance
moyenne de ses entrepts aux diffrents points de livraison passer de 150 km
375 km (IHEL, 1997). Assez souvent ces entrepts taient constitus en
units de gestion autonome rmunres sur un pourcentage du chiffre daffai-
res. Quelques grands distributeurs comme Cora ou Leclerc, ont conserv le
principe des livraisons directes en sefforant parfois dobtenir alors le prix
rendu entrept mais les autres rservent ce type dapprovisionnement
quelques producteurs locaux.
La cration de moyens logistiques par les distributeurs avait, en effet, plusieurs
avantages :
une rduction des cots par un meilleur positionnement de leurs entrepts
proximit de leurs surfaces commerciales, avec une diminution des tournes
et lobtention de meilleures conditions de transport jusqu leur entrept
(massification) ;
la possibilit de rengocier les contrats avec leurs fournisseurs en cernant
mieux la part des transports et la part du prix du produit ;
la possibilit de sapprovisionner auprs de fournisseurs qui ne disposaient
pas dune organisation logistique suffisante, par exemple pour la livraison de
produits frais, crant ainsi une concurrence vis--vis des grandes marques ;
lamlioration des oprations de chargement des camions en entre magasin
et de mise en rayon en linaire cest--dire laccroissement de la productivit
logistique en magasin. Il y a moins de camions par jour qui perturbent lactivit
des magasins et la prparation de commande en entrept distributeur permet
une mise en rayon plus productive si de plus est mise en place une Gestion
Mutualise des Approvisionnements (GMA) ;
une diminution des stocks de scurit par mutualisation centrale des stocks
pour un mme niveau de service et une baisse galement des stocks outils
par une meilleure frquence des approvisionnements.
Lorganisation dentrepts et plates-formes rgionaux a parfois conduit une
certaine spcialisation par type de produits de faon raliser des conomies
405
distribution
dchelle en regroupant entre eux des produits dont les caractristiques de

stockage et de manutention sont proches : produits frais, produits secs, etc.
Par la suite, au cours de la priode la plus rcente, on va assister une rduc-
tion des stocks dans ces entrepts rgionaux de telle sorte que lon peut distin-
guer de plus en plus les plates-formes sans stocks o lon procde soit
lallotement des marchandises (clatement des palettes vers les magasins
clients), soit au simple transfert entre vhicules en provenance des fournis-
seurs et vhicules de livraison aux surfaces commerciales de marchandises
dj alloties par le fournisseur (cross-docking au sens strict).
La mise en place de plateformes au sein desquelles sont effectues des
oprations de cross-docking peut paratre attractive par la baisse des stocks
quelle autorise mais on ne doit pas sous-estimer les pr-requis en matire de
systmes dinformation en particulier. Le fournisseur devra avoir linformation
sur la commande du magasin si on veut viter des goulots dtranglement et
les flux devront tre parfaitement synchroniss pour prparer une commande
complte au rayon ou au sous-rayon et viter des ruptures de charge voire de
stocks.
ct de ces plates-formes rgionales ont commenc apparatre des entre-
pts nationaux rpondant des besoins particuliers :
entrepts dimportation rassemblant des marchandises dorigine lointaine
avec une spcialisation dans les oprations complexes de ddouanement ;
entrepts spcialiss dans un type de produit ne mritant pas par leur
volume davoir des plates-formes rgionales ;
lieux de rassemblement de stocks dopportunit ou spculatifs : ce type de
stock correspond des achats massifs un fournisseur, gnralement en sur-
stockage par mvente, avec des remises trs importantes. Certains achats
peuvent ainsi tre saisonniers (agroalimentaires), dautres correspondre de
simples opportunits. Ceci a t trs pratiqu par certaines entreprises comme
Intermarch et Leclerc, moins par dautres. On a cependant vu des enseignes
raliser jusqu 80 % de leurs achats des prix de promotion. On a beaucoup
dit que ce dveloppement des entrepts de distributeurs, entrepts capables
de stocker des marchandises promotionnelles pendant plusieurs mois, tait une
caractristique importante de la distribution franaise et accroissait ses cots.
Cette pratique semble se stabiliser dans les annes actuelles aprs un dve-
loppement important dans les annes 80. Il est vident que cela nest pas
rationnel tout au long de la chane qui va du producteur au consommateur, ce
quoi tentera de rpondre lECR.
Depuis quelques annes, se dveloppe une nouvelle sorte de plates-formes, dites
rserves dportes . En effet, une grande surface avait jusqu prsent une
rserve, surface de stockage intermdiaire entre le quai de dchargement et les
rayons. Cest l que sur quelques centaines ou quelques milliers de mtres carrs,
on range provisoirement par rayon les produits rceptionns ; chaque rayon vient
ensuite prlever dans son stock ce dont il a besoin pour recomplter les gondoles.
On peut aussi y pratiquer des travaux divers de regroupement pour des lots
promotionnels, des mises en place de protections antivol ou des codes barres.
Ces rserves darrire-magasin reprsentent cependant une place qui peut tre
prcieuse pour un magasin qui ne peut stendre, faute de surfaces disponibles
ou dautorisation. Il est relativement plus facile dobtenir une autorisation de trans-
406
distribution
formation de ces rserves en surface de vente. Lide est alors de dporter la

rserve quelques kilomtres ou quelques dizaines de kilomtres de la surface
commerciale. On y prpare des palettes par rayon quon livre dans des dlais
courts et les rayons viennent directement prendre la marchandise au quai de
dchargement. On y gagne en outre la plus grande partie des quais de livraison.
Les employs des rayons doivent mieux reprer leurs besoins. Ils nont plus aller
chercher leurs produits dans un magasin le plus souvent mal gr faute de maga-
sinier et ils sont donc plus disponibles pour la clientle. Auchan, en ouvrant un
hypermarch dans le centre commercial Val dEurope Marne-La-Valle, a
dcid de consacrer la vente le maximum de lespace des 20 000 m 2 qui lui
B
taient autoriss. Une rserve dporte a donc t construite 8 km du maga-

sin. Elle dispose de fonctionnalits plus importantes quune rserve arrire
classique :
plusieurs quais facilitant les rceptions avec des aires de rception et de
rexpdition vers lhypermarch ;
facilits pour des travaux de prparation des produits : mise sous antivols,
tiquetage, mise sur cintre, etc.
Ces rserves dportes qui demandent du personnel permanent et des moyens
de transport en outre des locaux de stockage, reprsentent un cot non ngli-
geable, et certaines enseignes prfrent supprimer les rserves darrire-magasin
en obtenant des livreurs le respect de tranches horaires plus prcises pendant
lesquelles les rayons viennent prendre la marchandise commande plus frquem-
ment la plate-forme rgionale.
Il peut arriver que le stock dun entrept reste la proprit du fournisseur. Le
transfert de proprit est effectu chaque jour en fonction des besoins du distri-
buteur. Cest une pratique ne aux tats-Unis, particulirement avec Wal-Mart,
et qui tend stablir en France, par exemple pour les surgels. la limite, le
distributeur pourrait ne plus avoir juridiquement de stock.
Contrairement aux ides communment admises, la plupart des distributeurs
nont pas pratiqu une stratgie dexternalisation, part quelques-uns comme
Carrefour ou Cora.
9.2.4 Transports
Dans les transports au contraire, le recours la sous-traitance est gnralis.
Carrefour, Leclerc, Cora et Prisunic nont pas de flotte propre. Casino, Comp-
toirs modernes, Systme U sous-traitent majoritairement leurs transports. Le
march franais des transports routiers est en effet caractris par sa surca-
pacit et lon obtient sans investissement des cots plus faibles de sous-trai-
tants que ceux que lon pourrait avoir avec sa propre flotte. La tendance
semble tre la mme dans les autres pays, bien que Wal-Mart aux tats-Unis
ait conserv sa flotte propre.
Dans les liaisons de proximit o limage du livreur est importante, on pratique
assez souvent des contrats de longue dure avec des obligations fortes du
partenaire alors que pour les transports longue distance, on pratique plus
volontiers des affrtements spots .
Le transport est et sera de plus en plus en critique pour des raisons dj dans
le chapitre 7. Une tendance lourde que nous reprendrons en conclusion de ce
407
distribution
chapitre est lvolution du mode franco vers le mode dpart/enlvement ralis

par le distributeur. Ds lors, le distributeur cherchera massifier ces enlve-
ments par des plates-formes de massification/regroupement amont sur
lesquelles sont cross-docks les produits et qui sont localises et dimension-
nes en fonction des bassins rgionaux fournisseurs. Des oprations pilotes
ont t lances en France en 2007 par certains distributeurs pour des formats
hypermarchs et supermarchs et ce, un niveau rgional. Lobjectif est de
maximiser les tractions en camions complets sur lensemble de la chane logis-
tique et de concevoir des boucles fermes ddies pour liminer les retours
vide. Les distributeurs ont donc un levier essentiel mobiliser pour dgager
les enjeux transports.
Pour laval, les transporteurs assurent des rotations quotidiennes dans un
rayon de 150 km autour des entrepts avec des sas de rception de nuit dans
les magasins pour permettre les livraisons sans attentes et en dehors des
heures douverture.
Comme on le verra, certains distributeurs ont tendance imposer leurs four-
nisseurs des conditions logistiques extrmement strictes et particulirement sur
les horaires de livraison. Il sagit pour eux de grer au mieux les quais et les
moyens de dchargements lentre des entrepts, des plates-formes et des
magasins. Mais le problme de lexactitude reste le mme avec les transpor-
teurs quils affrtent. On a donc vu se dvelopper ces dernires annes des
normes appeles parfois chartes de bonne conduite entre routiers et distri-
buteurs.
9.2.5 Distance usine-surface de vente

Si le distributeur na pas de plates-formes, lindustriel a intrt, soit avoir ses
propres plates-formes rgionales, soit utiliser les plates-formes logistiques
dun oprateur logistique. En effet, lorsque les quantits livrer par supermar-
ch ou mme par hypermarch sont rduites, il nest pas rentable que le
camion qui part de lusine les livre successivement. On distingue alors classi-
quement la traction , qui consiste transporter un camion plein depuis
lusine jusqu une ou deux plates-formes, et les tournes, qui consistent
livrer les clients en effectuant une tourne depuis la plate-forme pour y revenir
recharger ensuite. Entre les deux soprent des oprations :
soit de simple transit de palettes ou de colis, si lusine avait dj prpar lexp-
dition pour chacune des surfaces livrer et lon parle alors de cross-docking,
simple traverse de la plate-forme par la palette passant dun vhicule lautre ;
soit de dchargement de lensemble de la livraison regroupe en palettes
compltes, suivi dune prparation de chacune des livraisons par super ou
hypermarch, avec ventuellement clatement de palettes en rolls ou en palet-
tes incompltes, etc., pour charger ensuite le camion qui fait la tourne.
9.2.6 Cots logistiques de la distribution

Il est difficile dvaluer les cots logistiques de la distribution, comme toujours
cause des imprcisions sur les dfinitions des relevs effectus mais aussi
et surtout cause de lextension du primtre couvert par la logistique. Une
tude mene par lAslog en 2001 a montr que lon pouvait estimer les cots
408
distribution
entre 5 15 % du chiffre daffaires. Au sein de ce poste de cot logistique les

transports pseraient prs de 60 %, les stocks autour de 30 %, le magasi-
nage autour de 8 % et la gestion autour de 4 % ( noter aussi que le cot
total annuel rsultant des stocks attendrait entre 20 et 40 % de leur valeur).
On peut cependant retenir des ordres de grandeur.
Les cots peuvent tre cependant trs diffrents selon les modes de distribu-
tion physique. On dispose cet gard dune tude de lIHEL (1997) ralise
auprs dun producteur de produits laitiers frais. Trois modes de distribution
sont distingus et les cots ont t tablis en indices sur la base des cots
dun hypermarch livr par le producteur depuis son entrept (base 1 000).
B

Les deux autres hypothses correspondent des surfaces commerciales plus
faibles livres galement par le producteur depuis son entrept et des hyper-
marchs livrs par lintermdiaire dentrepts distributeurs (tableau 9.4).
Tableau 9.4 Cots logistiques selon les modes de distribution (IHEL, 1997)
Hypermarch livr
Hypermarch en Supermarchs en
par entrept
livraison directe livraison directe
distributeur
Administration
60 60 60
des ventes
Transport
depuis lusine
spcialise
140 140 140
lentrept
producteur
(moy. 340 km)
Cot en entrept
300 850 200
producteur
Transport
de lentrept
producteur 0 0 200
lentrept
distributeur
Cot de transport
500 750 200
au lieu de livraison
Total 1 000 1 800 1 250
Il apparat que le cot le plus lev nest pas celui o les cots des deux entre-
pts, producteur et distributeur, sadditionnent, mais correspond la livraison
directe de surfaces commerciales plus petites ce qui :
augmente de faon importante les cots de prparation de commande ; on
peut se demander quel effet pourrait avoir dans lavenir un cross-docking
gnralis, moins que cette lvation importante des cots en entrept
producteur ne soit due une organisation inadapte ce type de prparation ;
409
distribution
augmente le cot de livraison destination du fait de tranches de poids

moins favorables.
On remarquera que le premier cas reprsente 8 % seulement des tonnages, le
second 12 % et le troisime 80 %, ce qui conduit approximativement un indice
moyen pondr de 1 296. On ne peut donc considrer cette organisation comme
optimale quant la minimisation des cots logistiques. Bien quil sagisse dun
cas particulier, on sexplique dj que cet effort de rduction des cots tende
se propager dsormais en amont des entreprises de distribution travers lECR.
9.2.7 Relations contractuelles entre distributeur et fournisseur

La plupart des distributeurs regroupent les commandes de leurs surfaces de
vente par plate-forme puis passent leurs commandes au fournisseur en tenant
compte de ce quil leur est demand par plate-forme et de ce que celles-ci ont
encore en stock. Ces stocks sur plates-formes peuvent tre rduits quelques
jours mais ils existent cependant et permettent de faire face des besoins
urgents imprvus ou des retards de livraison. Lorsquils reoivent les palettes
correspondant aux commandes, les plates-formes doivent prparer la
commande de chaque surface de vente pour la lui envoyer par la prochaine
tourne, soit en une fois, soit en plusieurs fois si la plate-forme sert aussi
darrire-magasin la surface.
Cependant, les nouvelles relations qui sinstaurent avec lECR entre distributeurs
et fournisseurs peuvent conduire les distributeurs faire prparer les comman-
des de chaque surface de vente par lusine ce quon appelle lallotement et
ne faire que du cross-docking sur la plate-forme distributeur (voir infra).
Transport des produits allotis
Cross-docking Commande
par hypermarch
Plate-forme
Commande distributeur
plate-forme Hypermarch
Plate-forme
Usine et transporteur
magasin
national
Commande
hypermarch
Produits allotis
Figure 9.5 Diffrents modes de livraison dun hypermarch par un fournisseur.
410
distribution
La figure 9.5 montre donc les diffrentes faons que peut avoir un fournisseur
de livrer un hypermarch :
il peut recevoir la commande de lhypermarch directement, avec lobligation
de prparer cette commande. On notera que pour simplifier, nous avons
suppos que lusine et lentrept producteur taient confondus ce qui est loin
dtre toujours le cas ;
il peut la livrer directement sil nest pas trop loign ou si la quantit
commande est suffisante. Cest ce quon a reprsent par une flche grise
tout en bas ; B
il peut la livrer par lintermdiaire dune plate-forme de son transporteur ou

de son oprateur logistique, soit en la prparant ds lusine et le transporteur
ne fait que du cross-docking sur sa plate-forme, soit en laissant au transpor-
teur le soin de faire la prparation de la commande sur sa plate-forme avant
de la livrer. Cest ce quon a reprsent par une flche blanche et puis noire.
Sil en est ainsi convenu entre le fournisseur et le distributeur, par exemple
dans le cadre dun contrat ECR, il peut livrer la commande allotie de chacun
des supermarchs la plate-forme du distributeur qui procdera au cross-
docking et aux livraisons. Cest ce quon a reprsent par une flche grise ;
il peut recevoir la commande regroupe pour les besoins de la plate-forme
qui procdera elle-mme la prparation des expditions (allotissement). Cest
ce que reprsente la flche noire entre lusine et la plate-forme distributeur.
Les plates-formes rgionales des enseignes, en recevant les envois des
producteurs la plate-forme puis, aprs allotement par GMS, voire mme par
rayon de GMS, permettent deffectuer les regroupements des transports de
distribution. Cest une des raisons du dveloppement de ces plates-formes
rgionales.
Les entreprises de logistique peuvent proposer un service quivalent aux fabri-
cants dune rgion :
en grant leurs stocks de produits finis dans des entrepts plates-formes
rgionaux multi-entreprises ;
en regroupant les envois des diffrentes entreprises de production gres
par supermarch, hypermarch ou mme par rayon ;
en effectuant les expditions aux plates-formes rgionales des enseignes qui
veulent conserver leur organisation.
Lavantage des regroupements par rayon est que les palettes ou demi-palettes
peuvent tre constitues en fonction de lorganisation de lassortiment en
linaire, vitant les manutentions lintrieur de la GMS. Ceci suppose que le
systme informatique de lentreprise logistique connaisse les modes de
regroupement effectuer en fonction du linaire des diffrentes GMS.
Ces entrepts plates-formes dits de groupage destinataire pourraient permet-
tre de concilier la demande des enseignes dallotement par le fournisseur et la
ncessaire massification conomique des transports. Ils obligent cependant
effectuer le contrle des produits reus dans chaque surface de vente et non
en plate-forme une seule fois par des spcialistes.
Bien entendu, chacune de ces solutions logistiques ne reprsente pas le
mme cot pour le distributeur et pour le fournisseur.
411
distribution
En fvrier 1999, Michel douard Leclerc, PDG dACDLec lanait dans Libre
service Actualit (25 fvrier 1999) un vritable pav dans la mare logistique :
Nous allons gnraliser le dpart usine , dclarait-il. Coinc par la loi
Galland, la figure emblmatique du groupe dindpendants ne pouvait plus
diminuer ses cots et donc ses prix sans remettre en cause ses mthodes
dapprovisionnement. Entre une livraison directe et un dpart usine, un distri-
buteur obtient jusqu 4 % de ristournes et ses frais logistiques tournent aux
alentours de 2 % , explique un expert. Ces valuations sont tout de mme un
peu surprenantes par rapport aux valuations prcdentes mais comme
toujours, il faut savoir ce quon appelle les frais logistiques et quels
produits correspondent ces pourcentages (valeur au kilo par exemple). Cepen-
dant avec une telle politique, il devient possible dabaisser le seuil de revente
perte tout en respectant la loi Galland qui ne tient pas compte du cot du
transport.
9.2.8 Politiques des distributeurs vis--vis de leurs fournisseurs dans le domaine

de la logistique
Les fournisseurs se plaignent souvent de labsence de prise en compte des
conditions logistiques par les distributeurs. Ainsi, les commandes sont souvent
effectues partir des entrepts distributeurs le matin aprs rassemblement des
besoins des surfaces commerciales. Les fournisseurs prfreraient que les
commandes soient passes le soir afin de gagner une nuit pour la livraison,
particulirement dans le domaine des produits frais et extra-frais. La rception
des marchandises seffectue souvent en dbut de matine, ce qui ne permet pas
aux transporteurs dtaler leurs livraisons. La prise en compte de la logistique
dans les conditions gnrales dachat (CGA) des distributeurs auprs de leurs
fournisseurs est essentielle. Elle sattache dfinir le mode de livraison, les
barmes quantitatifs (BQ) qui sont fonction des units demballage manuten-
tionnes et les remises accordes en fonction des volumes approvisionns.
On verra propos des implications de la logistique dans le marketing strat-
gique, que la logistique dun fournisseur nest pas sans importance dans ses
relations avec les distributeurs. Ceci est particulirement important en ce qui
concerne les relations avec les grands groupes de distribution (GEGS, grou-
pements de dtaillants et chanes). Larme traditionnelle des distributeurs est
le rfrencement du fournisseur, rfrencement au niveau du groupement ou
rfrencement au niveau de chacun des adhrents. On notera que le rfren-
cement nest pas lachat et quun fournisseur rfrenc peut ne pas recevoir
de commandes.
Pour le rfrencement, lorganisation et la qualit de la logistique du distribu-
teur sont le plus souvent un pr-requis plus quun critre de rfrencement.
Les exigences des groupes peuvent cependant tre plus ou moins leves.
Aprs rfrencement, les conditions gnrales dachat peuvent faire peser une
menace de sanctions financires plus ou moins lourdes en cas de dfaillances
logistiques. Mme sil est relativement rare quun fournisseur soit drfrenc
la suite de dysfonctionnements logistiques, il est certain que, outre les sanc-
tions financires, ces dfaillances peuvent modifier les conditions dune ngo-
ciation commerciale.
412
9 Demand side : 9.3 Le cross-docking
distribution
9.2.9 Les chartes entre distributeurs, transporteurs et fournisseurs

Compte tenu des difficults analyses prcdemment, les fdrations profes-
sionnelles se sont trouves engages signer entre elles des chartes qui
permettent de garantir la mise en uvre de bonnes pratiques.
Ces chartes ont vocation :
quiper, dans les meilleurs dlais, chacun de leurs points de rception, dun
point tlphone, dun point toilettes, dun point distributeur de boissons ;
veiller ce que tous les points de rception, correctement signals, soient B
parfaitement accessibles aux heures douverture habituelles ;

largir dans la mesure du possible les plages horaires douverture de leurs
rceptions ;
adapter le nombre de rceptionnaires et de postes de dchargement aux
quantits livres quotidiennement, ainsi que les moyens de manutention ;
respecter les horaires des rendez-vous quils ont eux-mmes fixs, harmo-
niser ces horaires pour un mme messager et restituer immdiatement, une
fois la livraison termine, les lettres de voiture dates, identifies et signes,
ou les bordereaux rcapitulatifs de livraison signs, dats, complts de
lheure exacte de dbut et de fin de rception ainsi que de lidentification du
rceptionnaire.
La charte prconise le recours linformatique et particulirement lEDI
chaque fois que possible.
Des enseignes comme Auchan ou les Centres Leclerc signent des chartes
particulires avec des fdrations rgionales de transporteurs. Ainsi la charte
Auchan applicable dans plusieurs rgions a pour but de :
prendre en compte les pertes de temps des deux parties en matire
dhoraires de livraison et dattentes des camions (pnalits par demi-heure de
retard par exemple) ;
personnaliser les relations entre le distributeur et les transporteurs (interlo-
cuteur unique par magasin, documents pour annoncer les livraisons, runions
priodiques de concertation, etc.).
9.3 Le cross-docking
Le cross-docking est un aspect logistique fondamental de lECR. Traditionnel-
lement, le distributeur rassemblait les commandes de ses diffrents magasins
et les livrait partir de stocks conservs dans son entrept. Comme il avait
malgr tout tendance rduire ces stocks quelques jours, on parlait plus
volontiers de plates-formes que dentrepts. Dsormais, le distributeur essaie
de rduire compltement ses stocks en rassemblant tous les jours ou quelques
fois par semaine, toutes les commandes de ses magasins et en passant trs
frquemment une commande globalise par plate-forme chacun de ses
fournisseurs. Ensuite il reoit sur ses plates-formes les livraisons de ses four-
nisseurs et doit alors procder ce quon appelle souvent lallotement ,
cest--dire la rpartition des marchandises entre les diffrentes surfaces
commerciales quil doit livrer depuis la plate-forme. Dans une situation idale,
il redistribue chaque jour ce quil a command et son stock devient presque nul.
413
9 Demand side : 9.3 Le cross-docking
distribution
Le cross-docking va consister faire effectuer par le fournisseur, la prpara-

tion des commandes pour chaque surface commerciale de telle sorte que le
distributeur na plus qu rassembler sur la plate-forme les diffrentes palettes
ou cartons destins chaque surface pour effectuer le chargement de ses
camions 1. Le transfert se fait de quai quai sans stockage intermdiaire. Il
ny a plus du tout de stock. Le GENCOD (Cognasse, 1997) propose la dfini-
tion suivante du cross-docking : Le fournisseur expdie les produits vers le
distributeur en tenant compte des besoins des points de vente autant en
terme de destination que de conditionnement. En arrivant au centre de distri-
bution, les palettes constitues par magasin sont lues par lecture optique,
tries et recharges pour rexpdition sans manipulation de produits eux-
mmes. Ce r-clatement ne ncessite que quelques minutes . Bien
entendu le cross-docking est une charge supplmentaire pour le fournisseur
qui doit supporter la prparation fine des commandes des magasins. De plus,
les transports entre lentrept du distributeur et la plate-forme risquent dtre
plus onreux puisque lon aura souvent des palettes incompltes et donc un
chargement moins performant. On devrait assister un dveloppement
de conditionnements plus petits : box, demi-box ou demi-palettes, trays ou
cartons ouverture facile.
En revanche le passage en plate-forme peut tre trs rapide et il est inutile
pour le grant de la plate-forme de grer des stocks plus ou moins importants
comme cest pratiquement toujours le cas lorsque lallotement est fait sur la
plate-forme. Diminuant les manipulations, les risques davaries ou derreurs
diminuent aussi. Il y aura donc souvent un dplacement dune partie des cots
logistiques du distributeur au producteur, ce qui peut tre un avantage suppl-
mentaire obtenu par le distributeur moins quil ny ait une compensation
prvue cet effet lors de la discussion commerciale.
Le cross-docking se pratique de plus en plus en ce qui concerne les produits
frais pour lesquels il est fondamental de gagner du temps logistique sur la date
de premption. Il est videmment plus facile pratiquer avec de trs grandes
surfaces commerciales (hypermarchs) quavec des points de vente modestes
pour lesquels les livraisons sont souvent infrieures la palette. On peut
cependant imaginer que plusieurs industriels ayant un entrept en commun
prparent ensemble leurs commandes par point de vente de faon obtenir
des palettes compltes. Ce type de cross-docking commence apparatre
pour des produits rfrences multiples comme les cosmtiques ou les
produits dhygine et peut tre une prestation intressante des entreprises de
logistique proposant des entrepts spcialiss par enseigne.
Le cross-docking prsente un autre avantage du point de vue de lECR. Il est
encore trs rare que le distributeur envoie ses fournisseurs les informations
en provenance de ses caisses enregistreuses. Mais en procdant en cross-
docking, le fournisseur connat les commandes de chaque magasin et non
seulement les commandes de chaque plate-forme. Il est donc en mesure
deffectuer des prvisions par point de vente et de mieux lisser sa charge de
production.
1. On parle parfois de cross-docking quand lallotement est effectu par le distributeur partir de
livraisons regroupes du fournisseur mais il vaut mieux rserver lexpression au cas o le fournisseur
ralise lallotement, sinon il ne serait pas ncessaire dutiliser un autre nom, amricain qui plus est.
414
9 Demand side : 9.4 Logistique des promotions1
distribution
9.4 Logistique des promotions1

9.4.1 Importance et finalits des promotions
On risquerait de ne pas comprendre grand-chose lorganisation 1de la logis-
tique dans la distribution, et plus particulirement aux grandes volutions
actuelles si lon ignorait le phnomne essentiel des promotions. Cest un sujet
qui est cependant rarement trait par les spcialistes de la logistique bien quil
reprsente une grande partie des problmes que doivent traiter tous les jours
les logisticiens de terrain aussi bien chez les fabricants que les distributeurs B
ou les entreprises de logistique. La rflexion sur ce sujet sexerce plutt chez

les spcialistes du marketing ou dans les cercles ECR.
Une promotion est un ensemble de techniques destines simuler la
demande court terme, en augmentant le rythme ou le niveau des achats dun
produit ou dun service effectus par des consommateurs , (Chinardet, 1994).
Par comparaison avec la publicit classique avec qui les techniques de promo-
tion sont en concurrence budgtaire au sein de lentreprise, en gnral une
opration de promotion apporte un avantage au consommateur : prix plus
faible, quantit de produits plus importante pour le mme prix, service suppl-
mentaire, produits gratuits, primes, etc., ce qui nexclut pas quelle soit accom-
pagne dactions publicitaires.
Globalement les promotions reprsentent un phnomne conomique majeur.
Une tude rcente dIRI-Scodip relve que 19 % des produits de grande
consommation sont vendus en promotion, la rduction de prix moyen tant de
8,1 %, avec de grandes diffrences selon les catgories de produits : 28 %
pour lentretien contre 15 % pour les produits frais. La promotion peut prendre
une trs grande importance pour certains produits : par exemple en 1997,
35 % des glaces ont t vendues en promotion dans les GMS (grandes et
moyennes surfaces) (LSA 26/03/98).
Les promotions peuvent tre organises linitiative dun producteur ou
linitiative dun distributeur, mais elles intressent lun et lautre qui doivent
coordonner leurs actions pour organiser ces promotions aussi bien en ce qui
concerne le marketing quen ce qui concerne la logistique de lopration.
linitiative dun producteur, la promotion peut avoir plusieurs buts :
tester un nouveau produit : lasticit au prix, attrait, etc. ;
lancer un produit nouveau en facilitant lessai du produit par les consomma-
teurs ;
fournir un argument majeur pour obtenir le rfrencement par les centrales
dachat ;
pousser le distributeur augmenter ses achats et son stock ; or lexprience
montre quun distributeur est plus actif vis--vis dun stock volumineux ;
relancer les ventes en situation de concurrence, particulirement dans les
phases de maturit ou de dclin de la vie dun produit ; elle permet notamment
de contrer une campagne de promotions dun produit concurrent ;
1. Une partie de cette tude a t ralise avec le concours de Mademoiselle Antonella Lama alors
lve de dernire anne (1999-2000) de la Filire europenne de gestion et technologie du ple
universitaire Lonard de Vinci.
415
distribution
se dbarrasser de stocks importants ou assurer lcoulement de la produc-

tion ralise dans une priode de ventes insuffisantes pour des raisons
conjoncturelles ou saisonnires ;
augmenter les ventes pour amliorer le cash flow dans une priode difficile.
Il ne semble pas quune promotion permette de construire une fidlit une
marque car, pour beaucoup dexperts, la clientle supplmentaire attire par
une promotion reste volatile.
linitiative dun distributeur, qui fait alors appel des producteurs pour lancer
une campagne de promotion souvent multiproduits, la promotion a le plus
souvent pour but dattirer de nouveaux clients. Cest ce quon appelle parfois
le marketing dentre par opposition au marketing de sortie qui consiste
augmenter le montant du caddie.
La fidlisation ultrieure des clients attirs par les promotions est lobjet dun
grand dbat. On rappelle dordinaire que sur 100 clients de lhypermarch, les
36 fidles qui lont comme magasin principal, reprsentent 75 % du chiffre
daffaires. (Jean Yves Lior, responsable du baromtre SOFRES-Distribution
dans LSA 25/11/99). Et cest cette clientle fidle quil sagit de renforcer plutt
quune population de consommateurs volages errant dun hypermarch
lautre au gr des promotions.
Les promotions sont faites pour provoquer une augmentation passagre de la
demande dun produit. Mais en ralit, elles peuvent tre pour les distributeurs
un mode dachat conomique pour des produits revendus ultrieurement leur
prix habituel en dehors de la priode de promotion. Cest une des raisons
importantes du dveloppement dentrepts et non de simples plates-formes
chez les distributeurs et lon parle assez souvent d entrepts spculatifs .
On peut sinterroger sur limportance de ce phnomne. Pour lAmrique du
Nord, Andr J. Martin prend une position trs claire : Nous navons lheure
actuelle aucune statistique sur les quantits de produits fabriqus et vendus
dans diffrents secteurs industriels par le biais des achats terme, mais nous
pouvons parier sans risques que le pourcentage est assez lev. Lors de mes
dplacements, je rencontre beaucoup dacheteurs qui ont lhabitude de nache-
ter quen priode de promotion. Le dlai moyen entre deux promotions est
denviron trois mois. Cela signifie quen dehors des quantits vendues aux
clients pendant les promotions, dimportantes quantits de produits sont ache-
tes pour des ventes courantes entre les promotions. De par mon exprience,
je pense que la moiti de ce qui est achet dans le cadre des promotions nest
pas rellement vendue en priode de promotion (Martin, 1997).
Au-del des promotions commerciales utilises pour stimuler le volume des
ventes, les achats spculatifs reprsentent une autre pratique qui peut avoir
des consquences logistiques importantes. La grande distribution est un
secteur qui nhsite pas intgrer des postures paradoxales. La baisse des
stocks par une mutualisation dans des entrepts massificateurs peut tre
encourage parce quelle permettra de dgager des surfaces de stockage qui
seront fort utiles au stockage de produits achets en grande quantit de
manire spculative. Le choix du taux de dtention des stocks est dcisif car
il induit des comportements spculatifs opportunistes. Ainsi un grand groupe
de distribution indpendant utilisait en 2007 un taux de 3,5 % certes dans un
environnement gnral dargent peu cher mais ce taux ne rend pas compte
416
distribution
bien videmment dune valeur relle de possession des stocks. Lun de ses
concurrents pratiquait un taux de 9 % que lon peut juger comme plus raliste.
9.4.2 Divers types de promotions et leurs aspects logistiques

On peut distinguer plusieurs types de promotions :
les simples rductions de prix ;
les augmentations de quantit de produits dans le conditionnement
( produits-girafes ) ; B
les regroupements de produits ;

les adjonctions de primes, tickets de participation, etc. ;
les actions daccompagnement :
ralisation de plaquettes publicitaires,
ralisation de PLV (publicits sur les lieux de vente) : affiches, etc.,
publicits,
placement des produits en tte de gondoles,
animation de la promotion sur le lieu de vente : prsentations, dgustations,
etc.
Ces promotions imposent donc des tches particulires selon leur nature et,
en outre, des tches logistiques gnrales :
prvisions,
stockage des articles promotionnels,
reprise des articles promotionnels invendus (reverse logistics).
Changement dtiquettes
La simple rduction de prix oblige modifier ltiquette avec codes barres
qui sert aux caisses pour facturer ainsi que le montant port sur cette tiquette
ou sur le rayonnage. Lentreprise doit donc le plus souvent crer un nouveau
numro darticle avec son EAN 13 afin que le distributeur puisse lidentifier. La
publicit des prix est soumise une rglementation stricte par un arrt du
2 septembre 1977.
On distingue :
les ventes prix dachat, prix dachat minor des rductions acquises la
date de la vente et major des taxes et du transport ;
les produits nouveaux prix de lancement (plus faible que celui qui sera
pay ultrieurement) ;
les offres avec rduction : les commerants doivent oprer un double
marquage de prix de rfrence et de prix rduit. Le prix de rfrence est le prix
le plus bas pratiqu par lannonceur lgard de sa clientle courante pour un
article similaire au cours des 30 derniers jours prcdant le dbut de la publicit.
Il est donc ncessaire, soit de livrer le produit en promotion avec un emballage
particulier, soit de recouvrir cet emballage avec un autocollant qui prsente le
nouveau code barre, le prix correspondant et lannonce promotionnelle, auto-
collant que lon peut ventuellement enlever en fin de promotion pour remettre
le produit en fonds de rayon. En effet, il est ncessaire de rtiqueter les
417
distribution
produits en fin de promotion. Si le produit nest pas rtiquet, le client est en

droit de payer le prix de la promotion.
Changement de conditionnement
Les produits girafes avec une quantit supplmentaire de produits doivent tre
conditionns de faon particulire, soit sur le lieu de production, soit sur une
chane de conditionnement hors usine. Une telle opration oblige modifier le
conditionnement secondaire. On distingue en effet trois types de conditionne-
ment :
le conditionnement primaire qui correspond ce qui contient directement le
produit ;
le conditionnement secondaire qui protge le conditionnement primaire et est
jet lors de lutilisation du produit par le consommateur et qui sert la fois de
protection et de support promotionnel ;
le conditionnement dexpdition assurant le plus souvent un regroupement
et qui est ncessaire au stockage, lidentification et au transport.
Un autre aspect important des promotions est la ralisation dassortiments spci-
fiques qui obligent crer une chane spcifique de conditionnement : assortiment
de deux articles dans le mme paquet. Lavantage est alors chez des spcialistes
du conditionnement habitus monter des oprations de cette nature.
Chaque fois quil faut tablir un conditionnement particulier pour une promo-
tion, on rencontre des contraintes supplmentaires de dlai pour la conception
des emballages, souvent raliss par une agence de publicit, puis pour la
ralisation et la mise en place avant le dbut de la priode de promotion. Or,
il est impensable de ne pas disposer des produits prvus pour la promotion au
jour prvu pour le dbut de promotion qui a fait lobjet dun planning publicitaire
prcis. Les conditionnements cotent toujours chers : de 10 % du prix-usine
pour le lait, 30 % pour la bire et jusqu 60 % pour certains chocolats. Dans
le cas de trs petites sries pour des promotions, ces cots de conditionne-
ment peuvent devenir trs importants, particulirement si lusine nest pas
organise pour traiter de petites sries de conditionnement indpendamment
de la ligne de production principale. Les producteurs font donc appel de plus
en plus souvent des entreprises logistiques capables de prendre en charge
ces oprations de post-manufacturing.
Cration et distribution de matriel de PLV
Cest une tche qui pose des problmes de dlais en cration et distribution
mais aussi des problmes logistiques. Il faut en effet rceptionner des produits
peu compatibles avec les produits standards par leurs dimensions et leur
emballage ; il faut les stocker puis les expdier. Parfois mme, il est nces-
saire dinclure ces matriaux dans les emballages de produits, ce qui peut
compliquer srieusement la chane de prparation logistique.
Prvisions des promotions
Les promotions obissent des rgles strictes en ce qui concerne la disponi-
bilit des produits. Selon larrt du 2 septembre 1977, les produits doivent
tre disponibles et leurs prix garantis tout au long de la priode annonce de
promotion. La mention jusqu puisement des stocks disponibles est juri-
diquement sans valeur. Cette rgle oblige donc le distributeur fournir le mat-
418
distribution
riel propos quelles que soient les ventes. Le problme se complique avec les
produits frais qui ont des dates limites de consommation trs proches.
Un autre danger dune mauvaise prvision est, en sens inverse, dobtenir en
fin de promotions une quantit importante dinvendus que le fournisseur peut
se trouver oblig contractuellement de reprendre. Les cots de conditionne-
ment et dtiquetage de trs petites sries obligent, surtout quand on les sous-
traite, les planifier avec beaucoup de prcision car le lancement en urgence
de plusieurs micro-sries peut devenir ruineux.
Or, la prvision des ventes promotionnelles est extrmement difficile car il B
sagit chaque fois dune exprience nouvelle pour laquelle on ne dispose pas

dhistorique et cette exprience est nouvelle pour chaque surface de vente :
les diffrentes enseignes nont pas les mmes clientles et chaque clientle a
ses modes propres de raction aux diffrentes promotions ; on distingue par
exemple, selon une tude ralise par le cabinet Georges Chtochine pour
lIFM, trois catgories de clientes :
les indiffrentes (49 % de la population de lenqute) qui inscrivent sur
leurs listes de courses 70 % de marques nationales et sont indiffrentes aux
promotions, sauf sil sagit de quantits en plus ;
les accros (11 %) qui nont que 15 % de marques nationales sur leurs
listes de course le reste tant en termes gnriques, par exemple beurre,
ufs, etc. et qui recherchent systmatiquement les promotions et achtent
moins cher mais pas plus ;
les opportunistes (40 %) qui sont sensibles aux promotions sur des
marques nationales si leur prix est comptitif.
Stockage des articles promotionnels
Les promotions et les effets de stockage spculatifs quelles entranent,
engendrent une immobilisation financire de lordre de 45 jours en hyper et
30 jours en entrepts. Les distributeurs doivent donc essayer de diminuer ces
temps dimmobilisation sils veulent pouvoir rcuprer des liquidits ncessai-
res pour en augmenter la rentabilit.
Reprise des invendus : reverse logistics et promotions
Les promotions sont lorigine de flux de retours importants que lon retrou-
vera avec lanalyse des logistiques inverses (reverse logistics).
Consquences : les cots logistiques entraneront-ils
la fin des promotions classiques ?
Les promotions ont donc un cot logistique important autant pour les fabri-
cants que pour les distributeurs, et lon peut sinterroger sur leur rentabilit
relle. Tous les acteurs du commerce saccordent en effet pour reconnatre
que ces actions, si elles ont fait la preuve de leur efficacit en modifiant les
comportements dachat des consommateurs sur le moyen ou le long terme,
montrent aujourdhui leurs limites. Lincertitude sur leffet de fidlisation de la
clientle par les promotions est contrebalance par la certitude des cots
logistiques extrmement importants quelles entranent tout au long de la
chane logistique. Ces cots seront, comme on le verra, pour une grande part
lorigine de lECR
419
9 Demand side : 9.5 ECR et CPFR
distribution
Plusieurs techniques pourraient au moins partiellement prendre le relais des

promotions classiques. LEDLP (Every Day Low Price) est lune dentre elles
que lon rattache volontiers lECR dans la mesure o elle nest possible
qu travers un accord entre le distributeur et ses fournisseurs. Afin dviter
la cration de stocks spculatifs chez le distributeur et les consquences
fcheuses entranes par ces pratiques sur la rgulation de la production,
lEDLP permet dliminer les stocks spculatifs mais en revanche, supprime
les possibilits danimation en magasin. Il prvoit la fixation dun prix moyen
appliqu tout au long de lanne et qui prend appui sur le cours le plus bas.
Les deux solutions, promotions et EDLP comportent chacune des avantages
et des inconvnients :
le stockage spculatif entrane un risque important dalourdissement des
frais financiers de stockage et, en outre, de rupture pendant les autres prio-
des de lanne ;
lEDLP permet, lui, davoir une politique tarifaire stable pour les consomma-
teurs mais nuit au dynamisme de lenseigne.
Des stratgies partenariales ont donc t entreprises pour mener des actions
mixtes :
les animations promotionnelles avec quota : il sagit pour le fabricant de
proposer des prix attractifs ; en contrepartie, le distributeur sengage passer
un minimum de commandes ;
les priodes promotionnelles trs longues avec partage des donnes de
vente et de stocks : ces actions promotionnelles sont devenues obligatoires,
voire permanentes, sur certains segments.
9.5 ECR et CPFR

LECR (Efficient Consumer Response) est une expression qui en elle-mme
ne signifie pas grand-chose, sinon laffirmation sympathique quil est bon de
bien rpondre aux besoins des consommateurs. On peut donc se demander
ce que cela cache.
En 1999, tous les journaux logistiques ne sintressaient qu lECR. Ctait la
grande affaire en liaison troite avec le concept toujours en devant de scne
de la supply chain. En 2000, on ne parle plus dECR. La mode est dsormais
au e-business et ses aspects logistiques. Cependant les associations dECR
subsistent avec leurs sites internet ; les entreprises semblent continuer y
travailler mais il faut reconnatre quil y avait dj, les annes prcdentes, une
certaine dsillusion par rapport aux succs esprs, au moins en France, mais
aussi dans tous les pays, mme si les entreprises dEurope du Nord semblaient
avoir progress plus vite en ce domaine. Alors quen est-il de lECR ? une
mode ou un phnomne de longue dure dont on va continuer parler dans
les annes qui viennent ?
Il faut reconnatre quil nest pas trs facile de cerner ce que recouvre lECR,
un concept aux dimensions variables associant beaucoup dautres concepts
tous amricains :
Supply chain, la fois concept, progiciels (supply chain management) et
nouvelle approche de la production et de la distribution ;
420
distribution
Electronic Data Interchange (EDI, change de donnes informatis en fran-

ais) ;
le Quick Response (QR), Continuous Replenishment Program (CRP) ;
Supplier Retailer Cooperation (SCR), collaboration entre producteur et distri-
buteur prne par Coca Cola ;
Vendor Managed Inventory (VMI) ou gestion partage des approvisionne-
ments (GPA), gestion totale ou partielle des approvisionnements du distribu-
teur par le vendeur qui conserve ou non la proprit des stocks de ses produits
dans les entrepts du distributeur ; B
Trade marketing et organisation en category managers avec association de

logisticiens aux quipes de ngociation entre fournisseurs et distributeurs ;
Every Day Low Price (EDLP) : tentative de rguler les prix en diminuant
limpact des promotions ;
Cross-docking et allotement centralis : lallotement des marchandises une
surface de vente, voire un rayon, est prpar en entrept central et les
produits ne sont que transfrs sans picking ni reconditionnement sur les
plates-formes rgionales ;
Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR), collabora-
tion entre producteur et distributeur pour ltablissement de prvision et la
dtermination des besoins de rapprovisionnement.
Toutes ces techniques prsentent un point commun : elles supposent une
collaboration logistique et souvent de marketing entre producteurs et distri-
buteurs. Bien entendu, les uns et les autres ne collaborent que sils y ont int-
rt et cette collaboration est un facteur clef de leurs stratgies. On a donc
annonc, peut-tre un peu prmaturment, une nouvelle re de relations
commerciales diffrentes par une collaboration gagnant-gagnant. Pour
comprendre cette volution, il faut dabord examiner les raisons techniques qui
sont la base de ces tentatives de collaboration et les diffrentes attitudes
stratgiques possibles des partenaires de la supply chain.
9.5.1 Les fondements techniques de lECR

Nous entendons par fondements techniques, les contraintes logistiques
qui sont la base de lECR mme si le phnomne est, comme on le verra,
beaucoup plus lexpression de volonts stratgiques des diffrents partenaires
de la supply chain.
Thorme fondamental de la supply chain

Le thorme fondamental de la supply chain est, comme on la vu, appel plus
souvent dans la littrature anglo-saxonne : le bullwhip effect (effet de fouet
bufs). On peut lexprimer ainsi :
Plus on sloigne vers lamont du consommateur final dun produit (dtaillant, gros-
siste, fabricant, sous-traitant, etc.), plus la variabilit des besoins de ce produit est
leve.
Ceci revient considrer que si lon gre une cascade de stocks, la gestion
de chacun de ces stocks, au lieu de rguler les besoins des stocks situs en
amont, accentue les variations de consommation initiales jusqu entraner des
421
distribution
fluctuations trs importantes chez le fabricant, rendant sa gestion de produc-

tion extrmement difficile. Le seul remde consiste grer chacun des stocks
de la chane en ne tenant compte que des variations de consommation de la
demande finale et en ignorant les variations de consommation intermdiaires.
Cest ce quon appelle assez souvent le pilotage des flux, sans quon sache
toujours trs bien ce quon met sous ce concept.
Il en rsulte que les producteurs ont besoin pour rguler leur production de
connatre la demande finale telle quelle apparat aux caisses enregistreuses
des distributeurs. On est donc dans cette situation paradoxale que les produc-
teurs ont besoin dinformations dtenues par les distributeurs et que les distri-
buteurs disposent dune information coteuse recueillir et traiter rapidement
et dont ils nont pas vraiment besoin, sinon pour leurs besoins de gestion
locale.
Difficults de prvision
Le deuxime facteur de dveloppement de lECR rside dans les difficults de
plus en plus grandes que rencontrent tous les partenaires de la chane logis-
tique effectuer des prvisions. Leffet de fouet bufs montre quil faut
prlever linformation au plus prs des consommateurs. Mais ce besoin est
encore plus fort avec le raccourcissement de la dure de vie des produits et
les conditions actuelles de leur commercialisation.
Une partie importante des ventes se fait sous forme de promotions. Or, par dfi-
nition, une promotion consiste modifier les conditions du marketing : rduc-
tion de prix, publicit, conditionnement et quantit diffrente, PLV, position en
tte de gondoles, assortiment diffrent, dure limite, etc. Cest donc en quel-
que sorte un produit nouveau dont il est difficile dvaluer ce qui va en tre
vendu. De plus, le vendeur ne sait pas toujours quelle quantit est achete
pour la promotion et quelle quantit est achete par le distributeur titre
spculatif pour profiter des prix de la promotion.
Les vrais achats spculatifs compliquent encore le problme car le fournisseur
ne sait pas toujours pour combien de temps le distributeur a achet de son
produit.
Enfin, le raccourcissement de la dure de vie (en production) des produits fait
que le producteur a de moins en moins dhistorique. Le phnomne tait connu
dans la mode o les premires semaines ou les premiers jours de vente taient
le meilleur indicateur des coloris et des modles qui allaient tre vendus, mais
il en est de mme aujourdhui de toutes sortes de produits comme les ordina-
teurs, les nouveauts lectroniques, etc., tout article qui na pour le producteur
quune dure de vie de six mois ou moins. Il est donc fondamental pour lui
davoir le maximum dinformations fiables sur les ventes dans les dlais les plus
courts.
Dveloppement de lEDI et du Supply Chain Management

Les annes 90 ont vu la gnralisation de lusage de systmes informatiques
pour traiter toutes les oprations de la supply chain. Il devenait alors absurde
de ressaisir des donnes chaque fois quelles passaient dune entreprise
lautre. LEDI est cette gnralisation des transferts dinformation directement
dun ordinateur un autre entre entreprises diffrentes : fiches de produits,
propositions de prix, commandes, avis de rception de commande, avis
422
distribution
dexpdition, ordre de transport, factures, etc. LEDI suppose cependant des

standards, des systmes informatiques dinterface et un accord entre tous les
intervenants.
Dans le mme temps, les ralisateurs de systmes informatiques de manage-
ment de la supply chain ou dERP taient passs du MRP (Material Resource
Planning) en gestion de production industrielle au DRP (Distribution Resource
Planning), en tablissant les interfaces ncessaires. Ils brlaient daller plus
loin jusquau consommateur final en faisant remonter les informations dentre-
prise en entreprise tout au long de la supply chain grce lEDI. B
On va voir dailleurs que les consultants et ralisateurs de systmes informa-

tiques ont jou un rle considrable dans le dveloppement de lECR
9.5.2 Les partenaires de lECR

Les producteurs
On a vu que les producteurs taient les premiers intresss disposer dinfor-
mations sur les ventes relles de leurs produits, du fait du thorme fonda-
mental de la supply chain. Mais lanalyse des promotions a montr quil y a
beaucoup plus que cela dans leur intrt pour lEDI, mme si ce simple objectif
suffit justifier leur implication dans de tels programmes.
Il faut cependant distinguer trois catgories de producteurs :
les producteurs incontournables sans rseau propre de distribution ;
les entreprises virtuelles ;
les autres producteurs.
Les producteurs incontournables sans rseau propre de distribution sont les
propritaires des grandes marques les plus connues. Ils conoivent des
produits ; ils en font la publicit ; ils les proposent des distributeurs qui ne
peuvent pas les ignorer car sils navaient pas ces marques en rayon, les
consommateurs dus de ne pas trouver les marques dont ils ont lhabitude
ou quils connaissent par la publicit pourraient se dtourner des surfaces de
vente du distributeur. Cest ainsi quils sont relativement incontournables et
sont donc dans une position souvent forte vis--vis du distributeur mais pas
assez pour lui imposer tout ce qui leur permettrait de rguler leur production :
communication des donnes de consommation, rgularisation des comman-
des, etc. Ils ont aussi beaucoup gagner en diminuant limportance des achats
spculatifs et des promotions dans le total de leurs ventes. Ils ont donc intrt
ngocier avec les distributeurs des programmes attractifs leur permettant
datteindre ces objectifs. Bien entendu, il y a des compensations financires
mais qui seront le plus souvent moins importantes que les gains obtenus en
rgulant la production.
Un autre aspect pour eux tait de rduire les taux de rupture de stock en
linaire, taux parfois importants de 10 20 % et qui ne leur taient pas
toujours imputables.
Certains producteurs importants peuvent proposer certains clients des
actions de fidlisation et de rgularisation. Ainsi, un vendeur de produits chimi-
ques pour lindustrie peut proposer aux acheteurs des entreprises clientes un
contrat dexclusivit assorti de prix attractifs et de prestations telles que la
423
distribution
gestion de leurs stocks et leur renouvellement par ses soins. Ils peuvent mme
proposer de conserver la proprit de ce stock plac chez le client.
Cette fidlisation est la caractristique principale des entreprises virtuelles.
Elles ne sont pas, en effet, propritaires de leur rseau de distribution ni de
leurs usines de fabrication, mais elles sefforcent de ngocier des accords de
longue dure avec elles et dassurer la gestion complte de la chane logisti-
que. Un fournisseur comme Benetton reoit de ses entreprises franchises
toutes les informations au jour le jour sur les ventes de nouveaux produits et
peut piloter la fabrication ou mme la teinture des produits en fonction des
rsultats des ventes. Hewlett Packard pilote la fabrication de ses ordinateurs
en fonction des besoins de ses revendeurs quil connat en permanence. A
priori, lECR nest pas leur affaire ou plus exactement, ils le pratiquent dj de
faon trs avance.
On peut parler de quasi-intgration verticale travers la mise en place de
rseaux dinformation trs diffus et de contrats formalisant les engagements
respectifs des parties.
Les autres producteurs sont beaucoup moins bien lotis vis--vis des distribu-
teurs. Ils doivent dabord se faire rfrencer par des chanes de distributeurs
qui peuvent ne pas leur acheter. Ils doivent ensuite se faire rfrencer au
niveau rgional par certaines chanes comme Leclerc par exemple, tout cela
au prix de concessions. Ils doivent ensuite vendre et la ngociation nest pas
seulement en termes de prix mais aussi de promotions, de ttes de gondoles,
de participation des actions commerciales du distributeur (foires au vin par
exemple, animations), de mise en place en linaire, acceptation de retours,
etc. Ils doivent donc se prsenter avec des programmes attractifs pour les
acheteurs dans un march o il existe en permanence un surplus de capacit
productive. Si ces producteurs ont des besoins de trsorerie, cest en gnral
au moment o ils ont des excdents de production invendus et ils ont peu de
chance de se faire avancer de largent par leur banquier sur ces invendus. La
solution est dordinaire de proposer des promotions dclenchant des achats
spculatifs de la part des distributeurs. Cest une autre source de fluctuations
importantes. Ils sont donc intresss par tout ce qui permettrait de diminuer
les risques de drfrencement et de fidliser leurs clients, mais ceux-ci ne
sont pas ncessairement trs intresss par une telle collaboration.
Les distributeurs
Les distributeurs cherchent diminuer leurs prix dachat, soit pour augmenter
leur marge, soit pour vendre moins cher selon la distinction faite par douard
Leclerc entre les commerants et les distributeurs vrais. Ils sont donc intres-
ss par tout ce qui peut rduire les cots, et particulirement les cots logis-
tiques, condition de bnficier de tout ou partie de cette conomie.
On peut dailleurs distinguer deux catgories de distributeurs :
les discounts vendent peu de grandes marques et cherchent avant tout un
bas prix. Ils ne cherchent pas avoir un grand nombre de produits en linaire ;
les grands distributeurs ne peuvent se passer des produits marque mais
peuvent chercher dvelopper leurs marques propres pour lutter contre les
discounters avec des prix bas et augmenter leur marge. Ils cherchent faire
baisser les prix dachat ou leurs charges propres.
424
distribution
Pour baisser leurs charges propres, ils ont intrt :

transfrer les stocks de leurs entrepts aux fournisseurs. Cest ce que fait
systmatiquement Wal-Mart ;
supprimer leurs stocks darrire-magasin et les charges de mise en place
sur linaire. Une prparation des commandes par rayons sur rolls les intresse
ainsi que la mise en place par les fournisseurs ;
diminuer les cots de gestion en faisant grer leurs stocks par les fournis-
seurs, en diminuant le nombre des promotions, etc. ;
faire supporter une partie de leurs charges informatiques par les fournis-
B

seurs. Les systmes informatiques comprenant des milliers de terminaux, de
caisses, TPV (terminaux points de vente), etc. relis en permanence ou par
dversement journalier au systme central, cotent trs cher. Ils sont donc
ventuellement prts vendre leur information.
Pour faire baisser les prix dachat, ils sont prts passer des accords avec les
fournisseurs en leur permettant de diminuer leurs cots :
en rgulant leur production ;
en diminuant leurs stocks de produits finis, den-cours et de matires premires ;
en travaillant avec eux pour une meilleure organisation des promotions et des
lancements de produits ;
en les aidant dfinir leurs nouveaux produits, le marketing-mix et les assor-
timents.
Pour ce dernier objectif, lanalyse des ventes aux caisses enregistreuses avec
le data mining peut tre un outil intressant pour analyser des corrlations
dachat et segmenter leur clientle afin dorganiser au mieux le merchandising.
Les producteurs peuvent les aider faire ce quils ne savent pas toujours bien
faire : le marketing de leurs propres produits (MDD) et des promotions, le
marketing de sortie consistant augmenter la valeur des achats par consom-
mateur (valeur du caddy moyen), par opposition au marketing dentre qui
consiste faire venir le plus grand nombre de consommateurs.
Il y a donc une demande latente des distributeurs et des producteurs pour une
collaboration plus soutenue, mais cette demande est difficile concrtiser pour
plusieurs raisons :
Elle se situe lintrieur dune relation dachat, ce qui la rend difficile. On
parle parfois dECR entre un producteur et ses fournisseurs comme, par exem-
ple, entre un assembleur automobile et ses sous-traitants. Il est vident quune
telle collaboration de longue dure prsente des avantages avec des politiques
de juste--temps, de prvisions, de diminution progressive des cots, de
rapprochement dusines et dateliers, etc. Mais le vritable ECR entre un
producteur et un distributeur est nettement plus difficile raliser.
Elle suppose une rpartition des bnfices dus lECR entre les deux entre-
prises ; particulirement les distributeurs qui profitent moins de ces conomies
que les producteurs veulent une compensation, ce qui suppose que lon puisse
ngocier en analysant les cots et les conomies ralises, ce qui est toujours
difficile.
Cette collaboration suppose des partages dinformation avec des moyens
matriels qui demandent une certaine dure et une certaine confiance entre
425
distribution
les partenaires. Les transferts de responsabilit ne sont pas non plus simples
raliser dans le cas de GPA. Non seulement il faut que le distributeur ait
confiance dans son fournisseur mais encore il faut prvoir les responsabilits
de chacun en cas de rupture de stock en linaire ou en magasin, etc.
LECR peut mme demander une collaboration entre producteurs. En effet,
pour procder lallotement des produits ncessaires un rayon, il faut
rassembler dans un mme roll ou une mme palette des produits de fournis-
seurs diffrents. On peut supposer que les diffrents fournisseurs dun mme
distributeur ou de plusieurs distributeurs livrent leurs produits une mme
plate-forme qui procde ces allotements. Cest encore une nouvelle forme
de collaboration.
Si lECR peut donc se raliser sans trop de difficults entre grands fournis-
seurs de marques incontournables et grands distributeurs, il en est tout autre-
ment dans les autres cas. Cest l que lon voit intervenir ceux qui vont assurer
la proportion active de lECR : les socits dinformatique et les socits de
conseil.
Les socits dinformatique et de conseil

On les trouve lorigine de lECR et tout au long de ses dveloppements. Elles
vont en effet jouer un triple rle :
de promoteur en proposant les concepts et les mthodes, en publiant des
articles, voire des ouvrages sur le sujet, en organisant des sminaires de
formation et de sensibilisation ;
de fournisseur doutils informatiques car tout repose sur des systmes infor-
matiques pour le transfert et le partage de linformation ;
dintermdiaire car il sagit de mettre en contact des entreprises ayant des
intrts opposs, de procder des analyses, et particulirement des analy-
ses de cots toujours sensibles, acceptables par les diffrentes parties, de
proposer des rgles quitables, danimer des associations spcialises, etc.
Ces socits dinformatique et de conseil ont bien entendu intrt dvelopper
une telle activit qui est une activit de longue dure et o elles peuvent se
crer une comptence nouvelle et parfois exclusive. Certains pensent avec
humour que ces socits ont t les premires bnficiaires de lECR.
Pour rendre acceptable la doctrine de lECR, il fallait quelle soit prsentable
et donc naffiche pas un aspect trop mercantile et surtout quelle nait pas lair
de modifier les rgles de la concurrence. Cest sans doute pour cela que le
consommateur et la satisfaction de ses besoins ont t mis en avant avec
cette ide qui nest pas fausse que les gains effectus profiteraient en dfini-
tive au consommateur par le simple jeu de la concurrence, condition de diffu-
ser largement les pratiques correspondantes.
Les entreprises de logistique

Les entreprises de logistique auraient pu tre des promoteurs importants de
lECR. Elles possdent en effet, pour les plus importantes dentre elles, la
capacit de traiter les problmes logistiques des producteurs et des distribu-
teurs en leur fournissant un cadre comptable et oprationnel apte faciliter
lECR. On a mme vu que leur intervention pouvait tre indispensable pour
arriver crer une collaboration globale entre fournisseurs et distributeurs et
426
distribution
non plus seulement entre un distributeur et un fournisseur. Ceci na pas t le

cas pour plusieurs raisons :
le dveloppement des grandes entreprises logistiques capables de remplir
de telles missions est relativement rcent et la plupart navaient pas la maturit
suffisante pour sinsrer dans les dispositifs dECR ;
force est de constater que le recours lexternalisation logistique sest prin-
cipalement fait sur des motivations de baisse des cots. Ce critre de rduc-
tion des cots na pas vritablement permis aux prestataires logistiques
dinvestir dans le dveloppement de comptences et de solutions la hauteur B
des enjeux rvls par des expriences pilotes dveloppes au sein de lECR.

pour pouvoir intervenir de faon dterminante et non en simples fournisseurs
de prestations logistiques, ce quelles ont fait, il aurait fallu que ces entreprises
aient une matrise de linformatique qui permette de piloter ces flux de donnes
et de produits ; or, ce ntait pas le cas mais, au contraire, celui des grandes
entreprises de production ou de distribution qui se sont faits les champions de
lECR (Procter and Gamble, Wal-Mart, Coca-Cola, Mart, etc.).
9.5.3 Histoire de lECR

Wal-Mart et Procter & Gamble
En 1979, Wal-Mart tait une entreprise de distribution du sud des tats-Unis
avec 229 magasins, contre 1 891 K-Mart, son grand concurrent. Aujourdhui,
Wal-Mart est le plus grand distributeur du monde. En 2007, Wal Mart grait
979 magasins discount, 2 435 magasins classiques, 586 Sams Clubs et 128
magasins de proximit aux Etats-Unis pour un total de 4 128 units auxquelles
il faut ajouter au niveau international les pays suivants avec le nombre dunits
entre paranthse : Argentine (21), Brsil (313), Canada (298), Chine (Wal-Mart
101 ; Trust-Mart 102), Costa Rica (149), Guatemala (145), Honduras (47),
Japon (394), Mexique (1 020), Nicaragua (45), Puerto Rico (54), El Salvador
(70) and Royaume-Uni (352) soit au total au niveau mondial plus de
7 200 points de vente. Sam Walton, son crateur, tait un des personnages
les plus connus dans le monde, au moins chez les spcialistes de la distribu-
tion. Cest aussi un des distributeurs qui fait le plus de profits. Une des carac-
tristiques importantes de Wal-Mart est son dveloppement informatique
exceptionnel. Tous les sites commerciaux sont quips de terminaux points de
vente permettant de suivre les ventes, rfrence par rfrence. Relies par
satellites, les donnes sont rassembles tous les jours dans une norme base
de donnes qui permet de piloter lensemble de lorganisation. Face cette
expansion, un de ses fournisseurs les plus importants, Procter & Gamble, a
propos Wal-Mart de grer lui-mme le rapprovisionnement des dpts et
des magasins en ayant accs aux donnes de Wal-Mart. Le systme informa-
tique mis au point cette occasion a t ensuite rachet par IBM qui en a
assur la promotion sous le nom de CRP (Continuous Replenishment
Program) ou de CPR en amricain CPR signifie aussi Cardio Pulmonary
Ressuscitation ! On parle aussi souvent de VMR (Vendor Managed Replenis-
hment). Le transfert des commandes des hypermarchs et supermarchs vers
les distributeurs seffectue travers le rseau IBM vers un centre serveur sur
lequel les fournisseurs peuvent rcuprer ces informations pour dcider des
427
distribution
rapprovisionnements du distributeur. On nen est pas encore communiquer

systmatiquement les donnes de vente provenant des caisses enregistreu-
ses, mais cest bien le sens dans lequel sorganiseront les futurs moyens infor-
matiques de lECR.
Des objectifs politiques puis associatifs
Lide dune systmatisation de ces procdures est ne ensuite aux tats-Unis
en 1991, partir dune tude de ladministration amricaine sur les meilleures
faons de lutter contre la dlocalisation dans la confection. Il tait apparu que
le consommateur veut suivre la mode trs vite et que les fabrications dlocali-
ses ne pourraient lutter si distributeurs et fabricants travaillaient en partenariat
pour se transmettre trs rapidement les donnes sur les ventes. Le fabricant
pourrait alors diminuer ses stocks et produire juste temps de telle sorte que
le distributeur suive la demande trs rapidement. Bien videmment, une telle
politique suppose que lEDI soit en place pour assurer trs rapidement les trans-
ferts dinformation, et le mouvement amricain VICS (Volontaries for Industrial
Communication Standards) a jou un rle important en cette affaire.
Une autre tude a t lance aux tats-Unis en 1992, par le Food Marketing
Institute, avec le concours du Cabinet Kurt Salmon Associates. Cest cette
tude qui a abouti au nom dECR et a mis en avant des avantages extrme-
ment importants qui nont pas manqu de frapper les esprits :
une conomie prvue de 30 milliards de dollars par an ;
une baisse des prix de vente au public prvue de 10,8 % pour 1996 ;
des rductions drastiques des stocks : de 40 100 % chez les distributeurs
une productivit amliore des acheteurs ou au moins des approvision-
neurs ;
une meilleure qualit de service par lissage des flux ;
une diminution des retours pour invendus, litiges, cots administratifs, etc. ;
un meilleur taux de chargement des camions (de 30 45 palettes par
camion), etc.
La dmarche propose prenait un caractre institutionnel avec un rassemble-
ment paritaire autour dune association de dtaillants, grossistes et produc-
teurs, avec 5 chantiers de base :
recherche des meilleures mthodes (best practices) ;
outils et technologie ;
formation et management ;
dfinition de standards de cots et de suivis ;
rsolution des problmes spcifiques des indpendants.
Avec laide dIBM et du cabinet Arthur Andersen, les ides principales de ce que
lon allait appeler lECR (Efficient Consumer Response) allaient conqurir le
monde.
LECR sest rpandue aux tats-Unis et en Australie partir de 1992. Ds
1993 se crait une association italienne. Puis en 1995, sest constitu en
Europe un ECR Executive Board pour promouvoir cette doctrine avec 12 indus-
triels et distributeurs (Auchan, Promods, Danone, groupe Mars, Unilever, etc.).
428
distribution
La gestion partage des approvisionnements (GPA)

LECR sest manifestement dveloppe plus lentement en France que dans
les pays dEurope du Nord, y compris les Pays-Bas, la Grande-Bretagne,
lAllemagne et mme lItalie du Nord. Lassociation ECR France na t cre
quen 1997 et aurait eu, fin 1999, 85 membres, ce qui est peu. Cependant,
elle sest par la suite dveloppe de faon importante particulirement
travers la GPA. Comme on la vu, les dbuts de lECR peuvent tre rapports
aux accords passs entre Wal-Mart et son fournisseur Procter & Gamble pour
que ce dernier assure la gestion de ses produits dans les entrepts du B
premier. La technique de gestion partage des approvisionnements est appa-

rue dabord aux tats-Unis puis en Europe, la fin des annes 1980. On esti-
mait lpoque que les relations souvent conflictuelles entre la grande
distribution et lindustrie et limportance des promotions conduisaient la distri-
bution :
des stocks trs importants tant chez les producteurs que les distributeurs ;
des taux de service mdiocres (beaucoup de ruptures de stock) ;
des cots logistiques de transport et de manutention importants (transports
trs frquents de petites quantits).
On peut considrer deux types de GPA selon les informations changes entre
producteur et distributeur :
la GPA partir des donnes de sorties dentrept comme dans lexemple
prcdent (le producteur connat bien entendu les entres quil a livres) ;
la GPA via les donnes de sortie des caisses enregistreuses qui permet une
apprhension plus rapide de la demande mais exige chez le distributeur une
organisation informatique plus complexe. Cest la technique prconise par
Wal-Mart aux tats-Unis.
On peut considrer aussi deux types de GPA selon la proprit des stocks
chez le distributeur :
le distributeur peut rester propritaire des stocks entreposs dans ses maga-
sins ; de toute faon il ne paye la marchandise quau bout dun ou plusieurs
mois, ce qui lui permet de placer les produits correspondants des ventes car
les marchandises ont de nombreuses rotations pendant ce temps ;
le producteur peut rester propritaire de la marchandise tant quelle na pas
quitt lentrept du distributeur (technique Wal-Mart), ce qui reporte les cots
de stock sur le producteur.
Le succs de la GPA est indniable en Europe ou en Asie comme aux tats-
Unis. Si on regarde la place actuelle de la GPA dans la grande distribution
franaise dominante alimentaire, on saperoit que les distributeurs les plus
avancs grent plus de la moiti de leurs approvisionnements en GPA pour
les produits dpicerie (hors produits frais). De plus, on constate que la GPA
nest plus la prrogative du secteur alimentaire : elle stend galement aux
produits de bazar, lectromnager, outillage, etc.
Du ct des industriels, 60 % des adhrents dECR France lappliquent dj
et plus de 20 % lenvisagent court terme. Les plus avancs ont atteint la
masse critique avec plus de 50 % de leur volume trait en GPA. Comme le
dclarait en 2004 Isabelle Bellache, responsable ECR de Supply Coca Cola
Entreprise : Aujourdhui, environ 50 % du chiffre daffaires grande distribu-
429
distribution
tion de Coca Cola Entreprise passe par la GPA. Lobjectif est de passer
70 % dici 2005. Nous souhaitons galement tendre les dploiements GPA
vers dautres types de rseaux de distribution et notamment vers notre activit
hors foyer (htels, restaurants, bars). Mais pour le moment, les acteurs et
les processus dapprovisionnement sont dans un tat de maturit moins
avanc .
Les gains de la GPA en France sont importants mais ce ne sont peut-tre pas
ceux que lon attendait la suite des premires tudes.
En ce qui concerne la rduction des stocks, la situation ntait pas comparable
avec celle des tats-Unis o est n lECR. Comme lexplique Olivier Labasse,
secrtaire gnral dECR France : Sil nous reste des progrs faire, nous
ne stockons pas forcment plus que les autres, et parfois nettement moins. En
1997, les distributeurs amricains stranglaient avec 104 jours de stock
dpicerie sche contre seulement 58 jours en France 1 Les fournisseurs et
la logistique amont ne sont probablement que peu responsables des ruptures
de stock en linaire. Comme la montr le groupe de travail dECR France qui
a effectu ltude de 2000 sur les ruptures en linaire, 80 % des causes de
rupture sont dues lenvironnement du magasin et non lapprovisionnement
amont. On peut cependant aussi penser que la faible importance de cette
dernire cause de rupture est due limportance de la pratique de la GPA !
Quant la rduction des cots de transport, il nest pas certain que le renfor-
cement du juste--temps entran par la GPA, aille dans ce sens.
En fait, la GPA, comme les autres bonnes pratiques de lECR, va dans le
sens dune transformation des relations entre les distributeurs et les fabricants,
particulirement les grands producteurs incontournables. Les uns et les autres
y trouvent des intrts diffrents et toutes ces pratiques ont tendance se dve-
lopper.
Le dveloppement du CPFR (Collaborative Planning Forecasting and

Replenishment)
On a cit le CPFR parmi les techniques de lECR et lon a dcrit rapidement en
quoi il consiste au chapitre 7 sur la prvision ( 7.8.2). Le CPFR est cependant
beaucoup plus quune prvision collaborative. La gestion partage des appro-
visionnements aprs des dbuts parfois difficiles est devenue, dailleurs sous
la pression de la grande distribution, une technique normale dapprovisionne-
ment pour les principaux producteurs. Elle est cependant difficile pratiquer :
les sorties des plates-formes distributeurs, connues parfois avec des prio-
dicits inadquates, ne traduisent pas exactement la consommation finale, loin
de l ;
la prvision de lincidence des promotions devient vite, comme on la vu, un
problme insoluble sans une troite coopration entre distributeur et produc-
teurs ;
la rservation de stocks sur les plates-formes de distributeur complique le
DRP et peut tre la source de ruptures de stocks ailleurs ;
1. LSA, 25 fvrier 1999.
430
9 Demand side : 9.6 Quelques exemples de logistiques de distribution
distribution
enfin la plupart des producteurs narrivaient pas intgrer DRP et MRP pour
lisser des programmes de production perturbs en permanence par des
vnements imprvus.
Il fallait donc aller plus loin dans la coopration entre producteurs et distribu-
teurs et le graphique simplifi du chapitre 7 ( 7.8.2) montre bien la procdure
gnrale labore aux tats-Unis par le VICS (Voluntary InterIndustry
Commerce Standards). Le CPFR est donc devenu en quelques annes incon-
tournable au moins pour les majors de la production et de la grande distribu-
tion. Il sagit l bien plus que dune mode mais de la poursuite dun mouvement
engag depuis les premires expriences ECR 1.
B

9.6 Quelques exemples de logistiques de distribution
9.6.1 Distribution des produits ultra-frais2
March
Les produits frais et ultra-frais tudis ici sont des produits laitiers : yaourts,
desserts, fromages frais, etc. 2
Ils se caractrisent :
par des dures de vie limite. La date limite de consommation (DLC) est
fixe par la lgislation 24 jours aprs la fabrication. Mais les consommateurs
prfrent des articles ayant la DLC la plus loigne de telle sorte que les distri-
buteurs refusent des articles ayant moins de 17 jours dici la DLC. On peut
relever que cette dure de vie a tendance sallonger car elle tait de 12 jours
en 1960. Cette dure de vie limite et le dlai qui reste au fabricant pour
produire et livrer lui imposent de raliser des prvisions trs exactes pour
produire exactement les quantits qui vont tre demandes par les distribu-
teurs. Les stockages doivent tre extrmement brefs. Il faut ensuite rduire au
minimum les dlais de livraison ce qui implique de rduire les tapes de manu-
tention ou de stockage avant larrive en linaire ;
par le respect de la continuit de la chane du froid. Ce respect est indispen-
sable pour ralentir lvolution biologique du produit. Mais comme le produit est
cycle de vie trs court, les livraisons sont frquentes ce qui rend la logistique
relativement complexe. Ce besoin conduit donc disposer de moyens spcia-
liss dentrept et de transport ;
par de multiples marques mais avec un degr important de concentration :
en France, 4 marques (Danone, Yoplait, Chambourcy, MDD) reprsentent
81,5 % des parts de march fin 1993 ;
par de multiples produits (yaourts, nature ou aux fruits, aromatiss, crmes,
etc.) avec une gamme qui a t multiplie par 10 en 30 ans ;
1. Sur le CPFR, on se reportera louvrage de Thierry Jouenne (2000) qui, adapt pour la France
dune publication du VICS, propose une mthodologie de mise en place illustre par de nombreuses
expriences.
2. La prsentation qui est faite ici de la distribution des produits extra-frais est emprunte pour une
grande part une tude de lInstitut des hautes tudes logistiques (IHEL), tude trs riche laquelle
on se reportera et qui a t effectue partir des cas de Yoplait et du secteur des produits frais de
Auchan.
431
distribution
par une croissance continue du march ; cette croissance a cependant tendance

se rduire depuis quelques annes aprs avoir atteint un taux de pntration
leve et une consommation forte : 36 kg en 1994 pour 3,7 kg en 1960 ;
par un volume important : ces produits reprsentent environ 4,5 % du CA
dun distributeur en alimentation.
Participants la chane logistique
Les producteurs
Dans le cas du producteur analys dans cet exemple, son organisation sest
profondment transforme depuis vingt ans. Dans les annes 1960, il livrait
135 000 tonnes de produits partir de 150 dpts rgionaux directement
des points de vente. Au dbut des annes 1980, il ny avait plus que 50 dpts
pour livrer 290 000 tonnes de produit. la fin des annes 1980, le nombre des
plates-formes rgionales se rduit 8 dont 3 en sous-traitance pour se rduire
en 2007 4 dont 2 en sous-traitance.
Ces plates-formes livrent 80 % en tonnage des plates-formes de distribu-
teurs (hypermarch), 12 % des supermarchs en livraison directe et 8 %
des hypermarchs, galement en livraison directe. Les plates-formes sont
parfois partages en une partie producteur et une ou plusieurs parties affec-
tes exclusivement une enseigne partir desquelles sont livres directement
les surfaces commerciales.
Les livraisons sont effectues partir des plates-formes soit par le producteur
avec ses moyens propres dans un rayon de 100 km ou pour les livraisons
importantes (hypermarchs, actions promotionnelles) dans un rayon de
200 km, soit par des dgroupeurs ayant leurs plates-formes propres dans un
rayon de 100 200 km.
Les distributeurs
La plupart ont leurs propres plates-formes spcialises soit en propre soit en
sous-traitance, mais lon voit cette sous-traitance stendre lentrept du
producteur dont certaines parties peuvent tre affectes une enseigne,
partir desquelles le distributeur effectue les livraisons ses points de vente.
Dlais et procdures
Dans le cas de Yoplait, les commandes sont passes par les clients de 9 h
12 h, sont livres le jour mme de 17 h 22 h dans 60 % des cas et le lende-
main avant 9 h dans les 40 % des cas restants. Le taux de rupture est de 1 %.
Ceci suppose que les entrepts soient approvisionns auparavant. Le dlai
dapprovisionnement de lusine est de 0 2 jours, le dlai de fabrication de
52 heures et le dlai de transfert lentrept de 1 journe.
Le dlai de 7 jours sexplique par lhorizon de planification de production gel
fix 1 semaine.
Les prvisions sont donc un facteur capital de lorganisation logistique Ainsi
un autre producteur, le groupe Danone, aprs avoir utilis entre 1980 et 1985
une mthode centralise sur un ordinateur situ au sige de la socit est
revenu une procdure comprenant les tapes suivantes (Becker, 1995) :
432
distribution
Transport Transport
Transport Transport
Outbound Outbound
Inbound intercontinental
amont aval
Zones Zones Plate-forme
Fournisseur aroportuaires aroportuaires de Client
de chargement de chargement distribution
Figure 9.6 Les tapes cls dune chane logistique Grand Import.
B

prvisions hebdomadaires par les gestionnaires de stock partir dun histo-
rique des ventes des 2 semaines prcdentes et de ltat des stocks ;
regroupement de ces prvisions et clatement par jour et par parfum en
fonction de statistiques conserves dans lordinateur central ;
transformation en prvisions de rception partir de ltat des stocks et
en tenant compte des units de transport ;
transmission aux usines de prvisions sur 2 semaines revues quotidienne-
ment afin de leur permettre dordonnancer leur production.
Chez Yoplait les prvisions destination des usines sont tablies en semaine
S 3 pour les semaines S et S + 1 avec un plan dapprovisionnement tabli en S 2.
La difficult est que le producteur na pas directement accs aux statistiques
de consommation des points de vente. Il reoit des commandes, et plus rare-
ment des prvisions, des plates-formes fournisseurs ou des magasins, mais
ces commandes ne refltent quimparfaitement les consommations relles :
elles sont biaises par les reconstitutions priodiques de stocks ou de rayons,
les -coups promotionnels, etc. Le distributeur peut avoir 4 5 jours de stock
sur plates-formes et il peut avoir tendance passer ses commandes principa-
lement le vendredi (pour le lundi) ou le lundi. On comprend lintrt des
producteurs pour une dmarche ECR susceptible de faire gagner beaucoup en
qualit des prvisions puis en dlais de commandes.
9.6.2 La distribution dans le contexte de la mondialisation.

La recherche dune plus grande comptitivit pour les distributeurs saccom-
pagne dune augmentation des sourcings dits du Grand Import. Toutes les
enseignes nen sont pas au stade de Carrefour qui exporte quelque 50 000
containers dAsie dont 70 % de la seule Chine.
La figure 9.6 reprsente les tapes cls dune chane logistique Grand Import.
Dans cette approche plusieurs problmatiques doivent tre traites :
la plus grande matrise des flux dapprovisionnement depuis les fournisseurs
qui peut conduire une modification de lincoterm qui figure dans le contrat
dachat savoir une volution du FOB (Free On Board) vers un incoterm EXW
(Ex Works) ou FCA (Free Carrier Along) ;
llimination des envois par LCL (Less Container Load) et leur remplacement
par des FCL (Full Container Load) ;
433
distribution
la ncessit de prendre en compte les diffrents types de produits selon que

lon parle de produits permanents, saisonniers et promotionnels ;
le contrle qualit des produits la source est un lment critique pour viter
les surprises dsagrables larrive des produits ;
la scurisation des dlais pour respecter les rtro-plannings qui cadencent
les commandes (PO : Purchase Order) et ce, en particulier pour les produits
promotionnels pour lesquels le respect des dates est strictement fondamental ;
la ncessit de vrifier quune opration Grand Import est rentable et quau-
del dun prix dachat facial attractif, la marge sur cot global est positive.
Notre exprience nous conduit distinguer 3 tranches de valeur de containers
EVP (Equivalent Vingt Pieds) savoir infrieure 10 000 euros, entre
10 000 et 25 000 euros et au-del de 25 000 euros. Les calculs de cots
complets montrent que le surcot logistique compar une solution de sour-
cing domestique varie de 35 50 % de la valeur du produit. Il ne faudrait donc
pas que leffet recherch dune plus grande comptitivit prix soit finalement
dmenti au niveau des rsultats rels ;
la rduction des stocks outils et de scurit par un meilleur lissage des exp-
ditions tout en respectant le critre FCL et la mise sous contrle des facteurs
de risque.
Pour rpondre ces problmatiques un ensemble de solutions sont envisa-
geables telles que :
la matrise du flux inbound (part de la chane logistique du point de sourcing
au port dexpdition). Cette matrise doit saccompagner dun programme
quasiment ducatif des fournisseurs pour que ceux-ci respectent les cahiers
des charges oprationnels comme ce qui a t mis en place partir de 2007
par Carrefour en Chine en sappuyant la fois sur Godis et Kuehne & Nagel
auxquels ont t affectes des zones gographiques spcifiques et le choix de
2 ports dembarquement que sont Ningbo au Nord et Yantian au Sud de la
Chine ;
la dlocalisation des activits valeur ajoute dj qualifies dans cet
ouvrage doprations de post manufacturing telles que ltiquetage, le kitting,
lemballage, le marquage des produits (en particulier les produits marque
distributeur) de la partie outbound (aval) de la chane logistique vers la partie
inbound (amont) de celle-ci. Lune des oprations vises par la dlocalisation
est la prparation de commandes pour chaque magasin au niveau de la CFS.
Cette solution qui permet de minimiser les cots ne peut senvisager sans
lintgration des systmes dinformation de gestion des commandes avec le
WMS du prestataire qui prlve les produits dans le stock. Cest la solution
mise en place par Godis pour le compte du distributeur allemand Praktiker
filiale du groupe Mtro pour les articles de mobilier et accessoires de jardin
(outdoor) partir du port de Tanjung-Pelepas ;
une Route To Market qui privilgie la mise en uvre de sites logistiques de
massification amont appels CFS (Consolidation Freight Station) qui seront
situs ou non en zone sous douane pour fluidifier le flux. Le site de Tanjung-
Pelepas en Malaisie mis en place par Godis lui permet de consolider les flux
issus des pays sud-asiatiques. La figure 9.7 illustre ce type de solution.
la mise en place de solutions de traabilit qui permettent danticiper des
problmes et de mettre en place des solutions ;
434
distribution
CFS
Avec stock
Port Port de Consignation (VOI)
embarquement embarquement
B
Port Port

dbarquement dbarquement
Rgional Rgional
Route-To-Market Route-To-Market
classique avec CFS
Site logistique
domestique Site fournisseur
Outbound avec stockage
Site logistique
domestique Magasin
Outbound avec cross-dock
Transfert
VOI : Vendor Owned Inventory
de proprit
Figure 9.7 Solution Route-to-Market.
une organisation des oprations import-export selon 4 solutions gnriques :

Solution 1 : Pas de pilotage en propre mais ralis par et sous le contrle
de tiers selon les indications du donneur dordre (modle sous-traitance) ;
Solution 2 : Pilotage Inbound local (modle exportateur) sappuyant sur une
cellule de pilotage (par le donneur dordre) locale dont le but est de : Matri-
ser les oprations (industrielles et logistiques) et les oprateurs inbound ;
Matriser les oprations dexportation ; Garantir la qualit produit en identi-
fiant les dysfonctionnements avant le transfert ; Contrler et rguler les
transferts. Cest la solution dploye par Carrefour qui compte en 2007 dj
300 personnes localises en Asie ce qui lui permet de mieux contrler ses
fournisseurs tout en rduisant les stocks. Dans ce modle, les fournisseurs
approvisionnent des stocks en fonction de prvisions dachat mensuelles et
les produits ne sont facturs par les fournisseurs qu la sortie des stocks ;
435
9 Demand side : 9.7 La logistique du dernier kilomtre : VAD et B2C
distribution
Solution 3 : Pilotage Inbound central (modle importateur) depuis le point

de sourcing jusquau port darriv afin de maitriser en plus du pilotage
Inbound Local le transport maritime et les oprations douanires dimporta-
tion au port darrive ;
Solution 4 : Cellule End to End Grand Import (modle intgr bout en bout)
en charge du pilotage global intgr des flux du point de sourcing jusquau
point de livraison terminal en sappuyant sur des quipes centrales et locales.
Les volutions mentionnes ci-dessus ne peuvent se mettre en place de
manire oprationnelle quen respectant les conditions suivantes :
une bonne connaissance des pratiques logistiques et de transport dans les
pays dexportation et une dmarche de benchmark qui permet de comprendre
quelles solutions sont rellement oprationnelles ;
le recours systmatique des prestataires logistiques de 1 er plan qui appor-
teront une comptence de lenvironnement local, la possibilit de variabiliser
au maximum les cots et de mutualiser les ressources. Le choix du prestataire
ad hoc est bien videmment critique ;
le dploiement des solutions selon une approche incrmentale en termes de
produits, de pays sourcings, de fournisseurs, de rseaux de vente et enfin de
volumes traits ;
la dfinition de solutions en fonction de la nature des produits ;
la mise en place de contrles qualit tant au niveau des produits que des
processus oprationnels pour sassurer que les cahiers des charges sont respec-
ts et liminer tous les facteurs de risque ou du moins les rduire drastiquement.
La dmarche que nous prconisons suit les 4 tapes suivantes :
une analyse stratgique qui permet de construire une vision partage. Trop
souvent les tats-majors des entreprises dclarent le Grand Import comme un
objectif atteindre mais sans mesurer les consquences en termes dorgani-
sation, de processus et doutils oprationnels y compris les systmes dinfor-
mation. Cette dmarche permet de bien dfinir les scnarios possibles et den
valuer les enjeux et les risques associs ;
une analyse de la chane de valeur en termes financiers qui permet diden-
tifier les leviers gnrateurs de gains et de formaliser les business cases de
chacun des scnarios ;
une analyse des processus et des outils propres chaque scnario envisag ;
la dfinition du contrle oprationnel qui sappuie sur des indicateurs de
mesure de performance, une ventuelle tour de contrle pour piloter et suivre
les flux et une mise plat des comptences ncessaires.
9.7 La logistique du dernier kilomtre : VAD et B2C

9.7.1 Limportance du dernier kilomtre
Le chapitre 1 a montr comment, lorsquun flux descend une arborescence,
chaque nud le flux entrant se dcompose en plusieurs flux sortants et les
cots unitaires de transport augmentent exponentiellement lorsquils se rdui-
sent. Ceci sapplique trs bien aux cots de distribution pour lesquels les
436
distribution
produits provenant des usines descendent une arborescence travers des

plates-formes de distributeurs, puis des GMS, puis enfin des clients indivi-
duels. Le cot unitaire le plus lev est alors le cot du dernier kilomtre qui
peut tre plus lev que tous les cots subis prcdemment par les mmes
produits au long de la supply chain. Cette expression dernier kilomtre est
dailleurs une traduction de lexpression amricaine last mile qui dsigne ce
dernier maillon de la chane logistique.
Les Amricains parlent volontiers du cauchemar du dernier mile quils oppo-
sent aux 499 miles qui le prcdent dans la supply chain : les distances sont
plus importantes aux tats-Unis entre fournisseurs et GMS. En effet ces 499
B

miles ne posent pas de problmes particuliers dans une chane logistique bien
rode. Ils sont relativement bon march. Reste alors ce dernier mile presque
aussi coteux, voire plus, que tous les autres.
Le problme est en effet de savoir qui va supporter ce cot et comment. La
distribution historique reprsentait un premier compromis pour des consomma-
teurs se dplaant surtout pied avec des boutiques proches de chez eux. La
multiplicit des points de vente faible clientle et petits stocks avec des rap-
provisionnements frquents en faisait cependant un systme coteux. La
grande distribution par GMS sest efforce de rduire les cots en reportant
sur le consommateur lessentiel de cette logistique du dernier kilomtre, mais
il nest pas trs facile dvaluer ce que cela lui cote :
2 fois 5 km en voiture, distance moyenne du domicile du consommateur la
GMS ;
1 2 heures de conduite, picking, temps dattente la caisse et manutention.
En moyenne, ce cot ne serait pas infrieur 15 euros, si lvaluation de la
valeur du temps pass par un consommateur a un sens, car ces cots sont en
partie indolores dans la mesure o aller faire son march est pour beaucoup
dentre eux une occupation relativement agrable encourage par le dcor, la
musique et les animations, etc.
Une autre approche consiste calculer combien cote la livraison domicile
dun caddie pour une GMS de centre ville qui se doit de proposer, titre
onreux ou gratuit, ce service des clients qui ne peuvent pas toujours
parquer leur vhicule proximit. Ce service qui ne comprend pas le picking
est factur de 8 15 par les entreprises spcialises qui le ralisent pour
le compte de distributeurs. Il est vrai que de tels caddies comprennent une part
plus importante de produits lourds ou encombrants et de peu de valeur que le
consommateur ne veut pas transporter, eaux minrales, litires pour animaux,
etc. Par rapport un caddie de 110 de marchandises, le cot de cette logis-
tique partielle du dernier kilomtre est donc de lordre dau moins 10 %, ce qui
est suprieur aux cots de transport et de manutention qui sont dans la grande
distribution de lordre de 3 8 %.
ces cots sajoutent dautres catgories de cots qui peuvent tre importants
si lon veut livrer le consommateur :
Le cot du paiement la livraison : cest une forme classique de paiement
qui oblige le transporteur remettre la facture, recevoir et vrifier le chque,
enregistrer la recette, le renvoyer avec bordereaux au vendeur, etc. ; une telle
procdure exige des conducteurs spcialement forms et est videmment plus
longue que la simple dlivrance dun colis, en plus des cots non ngligeables
437
distribution
de la procdure ; des frais sont le plus souvent compts au client pour cette
prestation mais ces frais ne couvent pas ncessairement lintgralit de la
prestation.
Le cot des checs la livraison par absence du client. Il faut alors selon
les rgles classiques des contrats de transport, conserver la marchandise dans
un lieu situ proximit (relative) du client et la lui remettre lorsquil viendra
la chercher ; cest une prestation qui peut tre trs coteuse. En effet, hors le
samedi et le dimanche, beaucoup de clients ventuels ne sont pas chez eux
aux heures normales pour recevoir ce quils ont command. Une solution pour-
rait tre dassurer la livraison sur le lieu de travail. Ceci suppose, par exemple,
un accord avec une GMS qui installe un magasin de livraison dans un immeu-
ble de bureaux ou un parking. On voit mme se dvelopper des drive-in
o les automobilistes peuvent aller rcuprer les marchandises commandes
et prpares lavance.
Le cot des retours : un client peut refuser la marchandise (loi Scrivener) ou
ne pas venir la prendre ; il faut alors la retourner au commerant avec des frais
de procdure, de transport et de manutention importants. Au retour en entre-
pt, il faut examiner ltat des produits, prvoir un reconditionnement ventuel
et traiter le dossier avec un cot important.
9.7.2 Le dveloppement du e-commerce : le B2C

Le-commerce peut prendre bien des formes comme le montre le tableau 9.5.
Tableau 9.5 Les 4 catgories de-commerce avec des exemples.
Business Consommateur
B2B
B2C
GM/Ford/Daimler/Chrysler/Renault/PSA
Business Amazon
(Covisint)
Dell
Rseaux EDI
CDiscount C2C
Consommateur
Fnac eBay
Si le consommateur achte au business (fabricant, distributeurs, etc.), il

sagit de B2C (business to consumers) et lon connat la vente dordinateurs
par Dell et de livres par Amazon ; si le consommateur achte dautres
consommateurs, on entre dans une sorte dconomie de troc, le C2C (consu-
mers to consumers), alors quune nouvelle forme de distribution se dessine,
le C2B, o des consommateurs se regroupent pour acheter en commun
meilleur compte des fournisseurs ; au contraire le B2B, achats dentrepri-
ses des entreprises, est la branche, semble-t-il, la plus dynamique du e-
commerce et son dveloppement, particulirement avec celui des places de
march, ne peut tre ignor ; cependant, le B2C va poser des problmes
logistiques nouveaux qui correspondent cette logistique du dernier kilom-
tre qui nous proccupe ici.
Le commerce lectronique a connu dans les annes 1999-2001 un engoue-
ment fabuleux au moins du ct de loffre o les grands distributeurs se sont
438
distribution
presque tous lancs dans cette nouvelle comptition ; en Amrique du Nord

on les appelle parfois les bricks and mortars (des briques et de la chaux), ce
qui dsigne une entreprise solidement tablie, ou les clicks and mortars,
lorsquils sont associs avec une entreprise Internet (Cora, Carrefour, Casino,
Galeries Lafayette, Intermarch, la FNAC, Leclerc, etc.). Il y eut les nouveaux
venus, les pure players, quand il sagit de start-up constitues cet effet (rue
du commerce, cdiscount, g20-livraison, etc.).
Le cas Webvan est emblmatique des pure players de la grande distribution
car son directeur gnral, Georges Shaheen, a dfray la chronique en 1999 B
en quittant la direction dAndersen Consulting avec un salaire annuel de

4 millions $, pour prendre la direction de Webvan avec un salaire dun demi-
million de dollars. Son ambition tait alors clairement exprime : Seules une
ou deux entreprises gagneront le droit de franchir le seuil des foyers amri-
cains pour assurer la livraison et nous serons lune delles .
Il a russi lever, en 1999, 785 millions $ auprs de socits de capital risque
et faire son introduction au Nasdaq. Assurant la livraison gratuite en une
demi-journe de produits alimentaires et mnagers, il a du faire construire pour
1 milliard $, 26 entrepts automatiss dans toutes les grandes villes des tats-
Unis (Chicago, Los Angeles, Seattle, etc.) avec plus de 2 000 salaris. Puis il
a rachet son principal concurrent Home Grocer au prix faramineux de
1 milliard $ pay il est vrai en partie en actions de son entreprise. Il a fina-
lement fait faillite en 2001.
Lexplication courante est que le chiffre daffaires insuffisant na pas permis
damortir les trs importantes immobilisations ncessaires pour assurer une
logistique extrmement ambitieuse (livraison gratuite en une demi-journe) et
donc trs coteuse.
Lanne suivante, en France, on a vu le supermarch en ligne C-mesCourses,
filiale commune des enseignes Casino et Rallye, renoncer son activit. Les
deux groupes de distribution expliquaient alors que le potentiel dvolution
des ventes alimentaires sur Internet ou ses perspectives de rentabilit court
ou moyen terme ne justifiaient pas son maintien dans le porte-feuilles dactivi-
ts du groupe . Parmi ses concurrents directs, il semble quaucun dentre eux
(Auchan Direct, Houra, Ooshop, Tlmarket) ne soit parvenu en 2007 une
vraie rentabilit.
On peut cependant citer un certain nombre dexemples de success stories ou
qui pourraient le devenir. Le cas de Dell est bien connu. Une entreprise comme
Dell, qui elle nest pas un pure player mais un professionnel de la VAD du
matriel informatique, est trs caractristique : une logistique extrmement
performante permet de raliser lapprovisionnement en juste--temps sur
stocks fournisseurs de composants standard du march et leur assemblage
dans le dlai de livraison propos ses clients avec donc des stocks extr-
mement faibles, ce qui offre le double avantage de rduire le cot des stocks
et de faciliter les adaptations une conjoncture trs variable et une volution
technique ultra rapide soumise la loi de Gosh.
Amazon.com est tout aussi connu. La clbre librairie en ligne, cre aux
tats-Unis par Jeff Bezso, qui a tendu ses activits aux machines laver,
aux jouets et aux voitures, sest implante en France, aprs la Grande-
Bretagne et lAllemagne, en 2000. Sa logistique interne a beaucoup volu
439
distribution
Sude 75
Hong Kong 73
tats-Unis 69
Pays-Bas 67
Australie 66
Canada 64
Danemark 63
Core du Sud 62
Royaume-Uni 59
Allemagne 57
Japon 52
Taiwan 51
Italie 49
France 39
Espagne 34
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Figure 9.7 Utilisateurs dInternet par pays en % de la population

(daprs Internet World Stats [Nielsen/Netratings, UIT], 2004).
en quelques annes avec une automatisation progressive du stockage et de

la prparation et une externalisation de la distribution. Depuis 2004, elle
commence connatre des trimestres positifs et a ralis une trs bonne
anne 2007 et un quadruplement du bnfice par rapport lanne 2006.
Pour valuer ce que lon peut attendre du e-commerce et de son incidence sur
la logistique de distribution, il faut tenir compte de plusieurs facteurs :
le dveloppement de la population des internautes, particulirement en haut
dbit, et le temps quils passent sur le Net ;
la propension quils ont raliser des achats en ligne et la nature de ces
achats.
Sur le premier point, lutilisation dInternet domicile, au travail ou dans les
lieux publics continue de se dvelopper rapidement travers le monde. En
2007, le nombre dinternautes a pu dpasser le seuil de 169 millions en
Europe, selon les estimations de lEIAA. Cependant la France nest pas spcia-
lement bien place en ce domaine comme le montre la figure 9.8 1. La baisse
des cots de connexion, particulirement sur le haut dbit au cours des annes
2003-2005, a certes entran un dveloppement rapide du nombre des inter-
nautes mais le retard reste encore important.
1. Tableau de bord du commerce lectronique, SESSI, dcembre 2004 (www.men.minefi.gouv.fr).
440
distribution
9.7.3 La logistique de la VAD

Le dlai de livraison de la VAD est trs variable dun vpciste lautre et varie
mme trs sensiblement selon les conditions de livraison choisies par le client.
La Redoute propose ses clients les conditions suivantes :
le 24 heures chrono : livraison de toute commande passe avant 12 heures,
le lendemain partir de 12 heures dans un Rendez-vous catalogue ,
commerant qui reoit les colis de la Redoute et les redistribue aux clients.
Avoir si le dlai nest pas tenu ; B
le 24 heures chez vous : livraison domicile de toute commande

passe avant 12 heures, le lendemain partir de 12 heures, moyennant un
supplment et le paiement par carte. Remboursement du supplment et de
lavoir si le dlai nest pas tenu ;
la livraison normale domicile gratuite en 8 12 jours (dlais moyens
observs pour les articles disponibles) ;
la reprise dans un dlai de 15 jours des objets dont le client ne veut pas, soit
quil les renvoie ses frais, soit quil les dpose dans un rendez-vous .
Livraison ltage et branchement gratuit des articles de gros lectromna-
gers avec enlvement gratuit de lemballage et de lancien appareil.
Les 3 Suisses offrent peu prs les mmes conditions de dlais et de prix, et
ont le mme systme de boutiques (29 en France) et de commerants assu-
rant les rceptions (3 000 en France).
La logistique de la VAD nest cependant pas toujours trs rigoureuse sur les
dlais et ses clients lacceptent assez bien. Les pratiques de diffr de
4 semaines ne sont pas rares en cas de ruptures de stock, et il arrive mme
que certains sites ne soient pas en mesure dinformer le client sur le dlai
ncessaire la livraison de sa commande. Parfois, mme au-del dun dlai
de diffr, le client nest pas prvenu bien quil y ait un nouveau retard.
9.7.4 La logistique du e-business

Limportance de la logistique dans le-business a souvent t sous-estime,
soit parce que les produits les plus vendus par Internet sont des produits qui
nont pas besoin dune vritable logistique mais seulement de transferts
dinformations : produits boursiers, voyages, spectacles, etc., soit parce que
les aspects logistiques ont t sous-estims.
Une tude sur les facteurs de dcision, cest--dire les facteurs qui permettent
de passer lacte dachat ou qui, au contraire, retiennent dacheter par Inter-
net, montre que les facteurs logistiques de SAV et de logistique de livraison
jouent un rle extrmement important et surtout beaucoup plus important que
le prix, ce qui nest pas le cas de la VAD (figure 9.9).
La qualit de la prestation logistique semble donc tre une des clefs du B2C.
On a beaucoup parl aux tats-Unis du phnomne de dsintermdiation ,
phnomne par lequel la vente de produits pourrait dsormais seffectuer
directement depuis un producteur ou au moins sans passer par toute la
cascade des intermdiaires habituels de la distribution. Or, on revient actuel-
lement la notion de rintermdiation , cest--dire la ncessit de passer
441
distribution
Soutien du consommateur 65%
Livraison lheure 58%

Marketing personnalis
et protg 45%
Navigation sur le site web 23%
Slection des produits 22%
Prix des produits 19%
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7
Figure 9.9 Facteurs de dcision de lachat par les consommateurs

(Consumer On-line Report J.-P. Morgan).
par un prestataire dun nouveau genre qui puisse assumer la fonction logisti-
que pour le compte des e-vendeurs (figure 9.10).
La logistique du e-business a beaucoup de points communs avec la VAD. Elle
en diffre cependant sur quelques points qui peuvent tre importants. Elle
comporte les quatre points classiques :
achat et entreposage ;
transport ;
Producteur
diteur
Grossiste
E-dtaillant
Rintermdiation
Portail Dsintermdiation
Aggrgateur
Client
Figure 9.10 Reconstruire la chane de valeur avec le e-commerce

(Benchmark Capital, The economist, cit par R. Ernst).
442
distribution
systmes dinformation ;
prestations connexes.
Systme Internet de commande

Il joue un rle fondamental, car cest lui qui doit retenir le client sur un site face
une concurrence qui souvre sur un simple clic.
Il doit permettre aussi au consommateur de trouver facilement les produits quil
dsire, un peu la faon dune recherche parmi les rayons quil connat. G20
enregistre ds la premire commande une liste-type sur laquelle on na plus B
qu mettre les quantits voulues lors de la deuxime visite mais le danger est

que le consommateur ne sintresse pas aux autres produits proposs.
Ooshop propose alors des produits daccompagnement larticle slectionn.
La vue de la photo du produit reste un lment fort de la vente, que ce soit
sur catalogue ou sur Internet.
Le consommateur doit tre rassur par la notorit du site, par la connais-
sance des conditions de vente et de livraison ainsi que sur les modalits de la
scurisation du paiement.
Il doit aussi tre certain de recevoir le produit qui lui est prsent et le systme
informatique doit, cet gard, raliser une vritable simulation du picking dun
client dans les rayons dun supermarch. Ds que le client slectionne un
produit, celui-ci doit tre rserv dans le stock de telle sorte que sil ny en a
plus, il napparat plus en rayons. Lorsque le client valide sa commande, la
rservation devient dfinitive et sil lannule elle est annule dans le fichier du
stock. Cest une procdure ncessaire du e-business quon ne trouve pas dans
les autres systmes.
Ce front-office Internet de prise de commande du type CRM (Customer Rela-
tionship Management) doit donc tre connect avec un back-office logistique
qui permet dassurer toute la gestion logistique : approvisionnement, rception
et gestion du stock, ordonnancement des commandes, picking, ordres de livrai-
son, gestion des transports, etc., y compris les relations logistiques de front-
office : tracking, prises de rendez-vous, etc. Souvent dailleurs, cest le systme
informatique du prestataire logistique qui assure tout ou partie de cette gestion.
On ajoute au systme informatique les liens avec le middle-office ou base de
donnes comptables, commerciales et de nomenclature et catalogue.
Magasin et picking
Trois cas diffrents se prsentent selon que :
le-distributeur na pas de stock et il achte des fournisseurs ce qui lui est
command : son entrept travaille alors exclusivement en cross-docking et ses
dlais de livraison sont ceux du fournisseur, eux-mmes variables, + ses
propres dlais, moins que la commande ne comporte plusieurs lignes retrans-
mises des fournisseurs diffrents, ce qui loblige stocker les produits livrs
jusqu ce que la commande soit compltement livre et puisse tre recondi-
tionne puis expdie ;
le-distributeur a du stock pour une partie de son catalogue et fait appel
des fournisseurs pour une autre partie. Cest particulirement le cas des
vendeurs de livres. Comme lexplique Philippe Pierre Dornier, sur une offre
de 1 million de rfrences dans le domaine des produits ditoriaux, il ne serait
443
distribution
pas tonnant de voir le cur de loffre concerner au moins 150 000 200 000
rfrences trs rapidement. Ds lors, et contrairement aux visions initiales, le
modle des e-retailers devient un modle rclamant des infrastructures de
stockage pour assurer les dlais sur le cur des gammes offertes (Dornier,
2000). Il doit l encore attendre davoir reu la partie de la commande attendue
dun fournisseur extrieur pour expdier son client lintgralit de la
commande. Il nest pas question en effet de multiplier les expditions alors que
les cots de livraison sont dj trop levs par rapport la marge et, lorsquils
sont payants, sont facturs pour une seule livraison ;
le-distributeur a du stock et ne vend que ce quil a en stock.
Ds que le-commerce prend un peu dimportance, lentrept spcialis
devient ncessaire. Particulirement, lentrept du fabricant qui sert normale-
ment livrer des distributeurs est le plus souvent tout fait inadapt cette
nouvelle forme de commerce : il ne sagit plus de livrer des palettes, ni mme
des botes mais des units, de les emballer, etc. Lemplacement des entrepts
est important car il a un impact sur le dlai dacheminement et le cot du
transport. On voit ainsi que la plupart des grands distributeurs qui se lancent
dans le-business crent des magasins spcialiss proximit des acheteurs
pour pouvoir les livrer dans un dlai court : la journe par tourne simple. En
1999, Amazon, le site amricain de rfrence a d construire plus de 7 entre-
pts aux tats-Unis et a d continuer en Grande-Bretagne, en Allemagne et
en France.
Le picking prsente cependant une difficult, car il sagit de rassembler un
nombre important de produits qui sont tous de formes et de dimensions diff-
rentes. Il nest donc pas possible dautomatiser facilement cette opration, et
la plupart des magasins de PGC se prsentent avec des rayons que parcou-
rent panier au bras des prparateurs de commandes. Seuls les produits volu-
mineux, comme les boissons, peuvent tre laisss en palettes compltes. il y
a donc une activit permanente non ngligeable pour regarnir les rayons. Tout
cela est videmment trs coteux. La vente par correspondance avait russi
automatiser partiellement le picking mais avec des dlais moins svres
que ceux du e-business et surtout un beaucoup plus petit nombre darticles
commands pour chaque commande.
Dans les supermarchs en ligne, travaillant comme la plupart depuis un entre-
pt spcialis, il est important de pouvoir mettre jour instantanment ltat
du stock ds la ralisation de chaque picking pour viter que des clients ne
commandent des produits en rupture de stock. Ainsi sur la plate-forme de
Bussy-Saint-Jacques de Houra qui propose 50 000 rfrences articles, le
prparateur dispose dun PTC, terminal radio avec lecteur optique de codes
barres. La commande saffiche sur le PTC. Chaque article est localis, scann
et dpos dans un panier ou un roll selon le volume de la commande. Grce
au PTC et une communication permanente sous SAP entre le back-office et
le front-office, le stock est gr en temps rel, ce qui permet de proposer aux
clients sur le site Internet des produits qui sont encore en stock.
Dans beaucoup de cas, pour des articles spcialiss, nombreux et de forte
valeur (livres, CD, vins fins, etc.), le magasin ne contient que les articles les
plus demands et doit donc commander les autres un fournisseur. La livrai-
son se fait donc dans des dlais plus importants et les articles dune commande
prlevs dans le stock doivent attendre larrive de ceux qui sont commands
444
distribution
pour tre expdis, car on ne peut envisager de faire deux expditions en multi-
pliant les cots de livraison. Le systme doit donc pouvoir grer de nombreuses
commandes en attente physiquement dans des lieux et dans des rcipients de
transit, informatiquement pour les retrouver ds que les biens attendus arrivent
et pour pouvoir lancer lexpdition ds que la commande est complte.
Le contrle de lexpdition peut tre un point trs important pour viter des
erreurs. On peut raliser un contrle par les poids, condition que le systme
informatique connaisse les poids exacts de chacun des produits et puisse
calculer le poids total pour un contrle en ligne qui tient compte de la tare. B
Un aspect important de ce type de commerce est ladaptation du produit au

besoin exact du consommateur : le processus de diffrenciation retarde.
Cest le cas de Dell en ce qui concerne les micro-ordinateurs, puisque chacun
des consommateurs qui passe commande peut spcifier sa configuration avec
une combinatoire trs importante. Il ne sagit plus alors dexpdier un simple
produit catalogue mais de raliser le regroupement partir dun certain
nombre darticles avec dventuelles adaptations.
Transport et livraison
Les frais dexpdition et leur pourcentage par rapport au prix de larticle
command varient considrablement dun produit lautre. On admet des
ordres de grandeur qui peuvent tre ceux-l :
alimentaire : 20 % en local, 70 % linternational ;
habillement : 10 % en national et 40 % linternational ;
librairie : 60 % en national et 100 % linternational ;
loisirs, objets de collection : 35 % en national et 75 % linternational.
Retours
La vente sur Internet laisse la possibilit au cybernaute de refuser la marchan-
dise lorsquelle est livre, ou de retourner la marchandise dans un dlai dfini
dans les conditions gnrales de vente. La loi Scrivener et son dlai de 7 jours
sappliquent aussi bien la VPC quau e-commerce. Ces retours sont la
charge du client ce qui peut poser des problmes lorsque le retour correspond
un produit non conforme. La Poste songe bien proposer des vpcistes
des points contacts o les clients pourraient dposer leurs retours.
On notera que les taux de retours du e-commerce peuvent tre particulire-
ment importants, car la perception qua le client du produit quil achte sur un
cran peut tre tout fait diffrente de celle quil aura la vue du produit lui-
mme. Les diffrences sont trs nombreuses :
taille par effet dchelle ;
couleurs pour les vtements par exemple (reproduction inexacte sur
lcran) : le phnomne existe aussi lors des ventes sur catalogues, malgr le
soin apport reproduire aussi exactement que possible les couleurs ;
caractristiques techniques et conditions de branchement et dinstallation, etc.
Selon une tude ralise aux tats-Unis par la Consumer Electronics Manu-
facturers Association, le taux de retour des produits se situe entre 14 % pour
le matriel informatique et 28 % pour le matriel audio-vido et de tlphonie.
Daprs Forrester Research, le retour des produits reprsente entre 5 et 25 %
445
9 Demand side : Bibliographie
distribution
du total des ventes ralises distance. Cest donc un problme qui peut tre
trs coteux et surtout suppose une organisation ad hoc que peu de-commer-
ants peuvent mettre en place srieusement faute des volumes ncessaires.
Des 4PL proposent dsormais aux e-commerants de prendre en charge leurs
retours comme un service part entire et non un complment de prestations.
Ainsi ReturnValet de Newgistic aux tats-Unis couvre lensemble du territoire
amricain avec des entrepts et services spcialiss et 4 000 centres postaux
participants.
Bibliographie
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ECR France 8 place dIna 75783 Paris Cedex 16 01 44 34 68 87 www.Ecr-europe.com
ECR Europe 9 avenue des Gaulois 1040 Bruxelles 00 32 2 736 03 05 www.ecrnet.org
B

Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) 1009 Lennox Dr. Suite 202 Lawrenceville
NJ 08648 USA 00 609 620 4562 www.vics.org et www.cpfr.org
GS1 France 2 rue Maurice Hartmann 92137 Issy-les-Moulineaux Cedex 01 40 95 54 10
www.gs1.fr
Sites de socits dtudes (panels de consommateurs et distributeurs,

statistiques)
www.secodip.com
www.marketingscan.fr
www.lineaires.com
447
C
Logistique
de soutien
450
10 De la Logistique
Militaire au soutien
10 DE LA LOGISTIQUE MILITAIRE
AU SOUTIEN LOGISTIQUE INTGR
10 DE LA LOGISTIQUE MILITAIRE
AU SLI
C
LOGISTIQUE DE SOUTIEN
On a vu au premier chapitre que lon pouvait distinguer plusieurs sortes de
logistiques. On oppose particulirement la logistique des flux et la logistique
de soutien. La logistique des flux soccupe principalement de transports,
dentreposage et par extension de la rgulation des flux dapprovisionnement,
de production ou de distribution. La logistique de soutien soccupe dorganiser
la maintenance et le soutien gnral de systmes de production ou darmes.
Ces deux types dactivits sont assez diffrentes lune de lautre, ce point
que des spcialistes de lune ou lautre branche de la logistique risquent de ne
pas se retrouver dans la description de la branche qui nest pas la leur. Nous
avons pris le parti dans cet ouvrage de traiter lune et lautre et il va de soi que
le SLI ne peut tre ignor de nos jours, particulirement dun ingnieur.
Cependant lune et lautre se rapprochent de plus en plus. Il y aurait peut-tre
eu plus de raisons de sparer, comme le font certains, logistique de production
et logistique de distribution, si les concepts de la supply chain navaient
rapproch les points de vue.
Quant au soutien, on voit apparatre les concepts de la logistique de service
et les SAV deviennent une part de plus en plus importante de ce niveau de
service clientle que lon place dordinaire comme le fondement mme du
mix logistique . Du ct de la production, les concepts de la TPM et les
indicateurs de type TRG et TRS ont balay les oppositions traditionnelles entre
gestion de maintenance et gestion de production. Les deux logistiques des flux
et du soutien se rapprochent donc et tout concourt les unifier : prise en
compte des logistiques inverses, approches stratgiques de la logistique, etc.
On pourrait cependant hsiter prendre en considration les logistiques mili-
taires dont la spcificit peut paratre forte, particulirement dans notre vieille
Europe o le secret militaire ou la simple discrtion du milieu militaro-industriel
incite nen pas trop parler. Il faut cependant considrer que la logistique mili-
taire est lorigine mme des concepts modernes du soutien logistique intgr
et la frontire thorique qui sparait logistique militaire et conception du
soutien tend disparatre. La logistique mme des armes tend actuellement,
comme on le verra, devenir civile. De plus, les mthodes des diffrents logis-
ticiens se rapprochent et les militaires, eux aussi, utilisent des progiciels civils,
des approches de juste--temps et font leur tour leur rvolution de la supply
chain. On est l face une nouvelle frontire de la logistique, que lon pourrait
appeler les logistiques durgence et qui intresse les militaires aussi bien
que les ONG, les cellules spcialises dintervention en matire deau et
451
10 De la logistique 10.1 La logistique militaire
militaire au SLI
dassainissement (Water Force de Vivendi Water et Aquassistance du groupe

Suez) ou dlectricit (lectriciens Sans Frontires dEDF) et plus gnrale-
ment les entreprises de service et de transport spcialises.
La prsentation suivante de la logistique militaire sappuie sur lorganisation
franaise mme si elle a t simplifie pour une prsentation sommaire dorga-
nisations devenues relativement complexes avec en outre quelques exemples
trangers et particulirement celui des tats-Unis. Il est cependant ncessaire
pour bien comprendre ltat actuel des doctrines et des organisations logisti-
ques de se rapporter au cadre stratgique et au cadre organisationnel corres-
pondant des forces armes.
10.1 La logistique militaire

Selon la terminologie OTAN, la logistique est dfinie comme la science de la
planification et de lexcution de dplacements des forces armes et de leur
maintenance. Dans son acception la plus tendue, ce terme englobe les
aspects des activits militaires qui traitent des points suivants :
conception et mise au point, acquisition, entreposage, transport, distribution,
maintenance, vacuation et rforme des matriels ;
transport du personnel ;
acquisition, construction, maintenance, utilisation et dclassement dinstallations ;
fourniture ou obtention des services ;
soutien et soins mdicaux.
Le soutien logistique intgr est devenu une discipline incontournable de la
logistique de soutien. Il nous a paru cependant ncessaire, avant dexposer
ces techniques du SLI, de prsenter ltat actuel de la logistique militaire pour
laquelle ces techniques ont dabord t conues. La rvolution logistique
en cours dans les Armes des diffrents pays, et son rapprochement des logis-
tiques civiles, nest pas sans effet sur lvolution actuelle de ces techniques,
particulirement aux tats-Unis, et elle demande tre bien comprise.
10.1.1 Le cadre stratgique

Le monde du IIIe millnaire prsente de nombreuses possibilits de conflits de
toutes les formes :
guerres traditionnelles entre nations par exemple entre lUnion indienne et le
Pakistan ;
conflit nuclaire entre les mmes ;
guerres entre pays ou guerres civiles, voire mme ethniques en Afrique sub-
saharienne ;
insurrections rgionales avec ou sans soutiens extrieurs comme en Tchtchnie
La fin de la guerre froide entre lURSS et les tats-Unis, et leurs allis respectifs,
a cependant transform la situation stratgique dans le monde pour les grands
pays dvelopps. Leur implication dans un conflit mondial sur leur propre terri-
toire est devenue beaucoup moins probable alors que se multiplient des actions
quils mnent seuls ou en coopration avec dautres sur des thtres dopra-
tions extrieurs : Afrique, Bosnie et Kosovo, Kowet et Irak, etc. On relevait
452
militaire au SLI
dbut 2003 que les Forces spciales des tats-Unis intervenaient simultan-
ment dans 35 pays diffrents mme sil sagit dinterventions le plus souvent
mineures en termes deffectifs engags, sauf pour les oprations importantes
dAfghanistan et dIrak. Dans le mme temps, les forces franaises prsentes
dans une dizaine de pays interviennent militairement en Cte dIvoire.
Ces oprations peuvent tre des actions de coercition contre des forces
armes ennemies ou des oprations dites de matrise de la violence ,
oprations ayant pour but dassurer ou de rtablir la scurit dans un territoire
troubl par des actions violentes dun ou plusieurs adversaires diffus ou par
des actions de combat entre forces armes opposes. Ce dernier type
dactions peut comporter une assistance aux populations civiles de type huma-
nitaire et/ou de rtablissement administratif.
C
Ces interventions extrieures se placent dans un contexte de rduction forte
des effectifs militaires. Au moment de la Guerre du Golfe, les effectifs de
larme de Terre amricaine taient de 780 000 hommes ; ils sont en 2003 de
moins de 480 000. La professionnalisation de larme franaise partir de
1996 lui pose son chelle les mmes problmes deffectifs.
Dans le mme temps coexistent dans ces pays des forces stratgiques comme
en France les sous-marins nuclaires ou les forces ariennes stratgiques
issues de lancien cadre stratgique et maintenues dans le contexte actuel.
Le rapport annex la loi de programmation militaire pour les annes 2003
2008 prcise cet environnement stratgique et dfinit le nombre et limpor-
tance des actions que les armes franaises doivent pouvoir soutenir en mme
temps sur des thtres doprations extrieurs en mettant sur pied :
soit jusqu 26 000 hommes sur plusieurs thtres :
dune part 12 000 15 000 hommes dans le cas dune opration europenne ;
dautre part 5 000 hommes en national pour sauvegarder le territoire national,
assumer des accords de dfense, ou participer des missions humanitaires ;
soit 50 000 hommes pour prendre part un conflit majeur dans le cadre de
lAlliance Atlantique.
10.1.2 Le cadre organisationnel

On peut considrer que lorganisation militaire actuelle des pays dvelopps
est constitue de quatre ensembles diffrents, chacun de ces ensembles ayant
ses organisations et doctrines logistiques propres, mme si leurs liens sont
nombreux ; ces quatre lments font tous appel, dans des mesures diffren-
tes, des entreprises prives, publiques ou semi-publiques et lensemble
forme le fameux complexe militaro-industriel dont on a souvent soulign
limportance conomique et les liens troits entre les uns et les autres, liens
la fois techniques, financiers et relationnels, formant ainsi une sorte de
communaut desprit et dintrts.
On peut donc distinguer :
Les commandements organiques et services associs

Ce que nous avons appel les commandements organiques et services asso-
cis correspondent grosso modo lorganisation militaire traditionnelle avec
453
militaire au SLI
ses diffrentes composantes terrestre, maritime et arienne plus quelques

autres comme les Marines pour le Dpartement de la Dfense des tats-Unis
ou la Gendarmerie pour le Ministre franais et des services interarmes.
Ces commandements ont la responsabilit du recrutement, de larmement, de
la formation et de lentranement des forces armes et des services associs.
Ils laborent galement les doctrines stratgiques et tactiques.
Larme de Terre des tats-Unis (US Army) comporte ainsi deux types de divi-
sions : les divisions AOE (Army of Excellence), relativement classiques qui
sont intervenues pendant la Guerre du Golfe ou en Bosnie et au Kosovo, et
les divisions Force XXI ( XXIe sicle) beaucoup plus rapides et flexibles aptes
intervenir sur le champ de bataille numris avec les nouvelles technolo-
gies militaires. Leur logistique moins lourde que celle des divisions classiques
doit permettre de les ravitailler un peu en juste--temps avec un flux
continu dit de lusine au trou du renard .
Les directions et services de soutien qui sont associs lorganisation militaire
franaise sont nombreux et de natures trs diverses, certains tant interar-
mes et dautres spcifiques dune arme : Direction du service de sant, Direc-
tion du matriel, Train, Commissariat, Service des essences, Direction du
renseignement militaire, etc. La prparation du soutien logistique sur les th-
tres doprations est confie en ce qui concerne larme de Terre franaise
une nouvelle organisation, constitue du Commandement de la Force logisti-
que terrestre et de deux Brigades logistiques constituant une sorte de ligne
hirarchique parallle celle des units de combat (Commandement des
Forces daction terrestre), esquisse de ce qui pourrait devenir un jour un
service unique regroupant au moins Train (transport et manutention) et Mat-
riel et coordonnant les autres services de soutien.
Parmi les forces et services, rassembls sous ces commandements organi-
ques, certains sont projetables , cest--dire peuvent tre envoys sur un
thtre doprations extrieur o ils participent alors ce quon a appel les
forces de thtre dopration. Ils reviennent ensuite dans leur commandement
organique au bout dun certain temps aprs relve par une autre unit par
exemple ou la fin de la mission pour laquelle tait constitu ce thtre
doprations extrieur.
On trouvera donc avec ces commandements organiques et services associs,
une responsabilit logistique gnrale assure avec le concours de nombreux
fournisseurs intervenant soit directement (carburants ou vivres par exemple),
soit par lintermdiaire des organisations dachat ou de ralisation de systmes
militaires.
Les organisations dachat ou de ralisation de systmes militaires

On appelle ici systme militaire un systme darme quel quil soit ou un
ensemble de systmes susceptible dtre mis en uvre par une force mili-
taire : avion, vhicule blind ou non, btiment de guerre, missile, radar, etc.
Ces systmes se caractrisent par :
un degr de complexit trs variable mais qui peut tre trs lev ;
le plus souvent des spcificits militaires ;
une part souvent importante dlectronique, de calculateurs et autres tech-
nologies avances.
454
militaire au SLI
Ils peuvent tre :

soit achets sur tagres des fournisseurs spcialiss nationaux ou
trangers ;
soit conus et raliss sur spcifications dun tat-major. Dans ce cas, le
projet peut tre national ou ralis en coopration entre plusieurs pays et une
partie de ltude peut tre finance par ltat-major demandeur, ce qui carac-
trise la diffrence entre un projet sur fond propre (pour le MOI, matre
duvre industriel) et un projet sur fond partag.
Le matre douvrage celui qui procde lachat ou fait raliser peut tre,
selon les pays et les projets, un commandement organique, un service du
Ministre intervenant pour plusieurs armes ou commandements, un service C
spcialis dans la ralisation ou lachat des armements, par exemple la Direc-
tion gnrale de lArmement en France (DGA). Il peut y avoir plusieurs matres
douvrage travaillant en coopration dans un projet international. La distinction
entre entreprises prives ou publiques devient dailleurs plus difficile avec par
exemple le nouveau statut civil de la Direction des constructions navales.
Le matre duvre industriel (MOI) est le plus souvent une entreprise prive
ou publique ou semi-publique qui assure la direction technique du projet et la
coordination des nombreux co-traitants associs au projet.
On verra que la conception et la ralisation de ces systmes font appel des
techniques trs labores de conception du soutien appeles soutien logisti-
que intgr (SLI) ou en anglais ILS (Integrated Logistics Support).
Les forces de thtres doprations

Un thtre doprations est une zone gographique o des actions militaires
coordonnes sont menes par une force pour atteindre un objectif stratgique.
Fournisseurs
Commandements organiques
Matre et services associs (matriel,
duvre et Conception et commissariat, sant, etc.)
ralisation ou
entreprises
achats de
sous-
systmes
traitantes
Forces stratgiques
Entreprises associes
Forces dinterventions sur
thtres extrieurs
Entreprises prives Ensembles militaires

ou semi-publiques
Figure 10.1 Les quatre ensembles militaires.
455
militaire au SLI
Les grandes puissances ont toujours envoy des armes ou des btiments de
guerre sur des thtres doprations extrieurs pour soutenir leur politique. La
nouveaut est que ces oprations lextrieur reprsentent dsormais une
trs grande part des efforts de dfense et prsentent des caractristiques rela-
tivement nouvelles.
Les oprations sont parfois conduites par un seul pays (nation leader) mais
sont de plus en plus souvent menes par une coalition de pays runis soit pour
une opration, soit par des accords permanents, soit dans le cadre dinstitu-
tions internationales.
Ainsi les armes franaises peuvent intervenir dans le cadre de lOTAN (Orga-
nisation du Trait de lAtlantique Nord avec 19 nations), lUnion europenne et
sa PESC (Politique trangre et de scurit commune) du trait de Maastricht,
lONU ou les accords de Dfense passs avec diffrents pays. Cette coopra-
tion avec le pays daccueil et les co-intervenants pose de dlicats problmes
de commandement, de coordination et de logistique qui donnent lieu une
doctrine relativement labore.
Ces oprations rsultent souvent de situations de crise et demandent des
interventions plus ou moins rapides mettant en uvre des moyens de trans-
port rapides : avions et bateaux. Dans la majorit des cas, le premier chelon
dune force dintervention doit intervenir en 72 heures aprs la dcision, le
reste en moins de 3 mois.
Les transports assurer sont importants. La complexit des systmes darmes
modernes impose le transport de quantits importantes de matriel oprationnel,
de munitions, vivres, carburants et matriels de toutes sortes avec des moyens
de soutien importants. Si lapprovisionnement du lgionnaire romain tait
de lordre de 1 kg/jour, une Division dinfanterie de 1943 demandait
30 kg/homme/jour (avec les carburants), une Division blinde des annes 1980,
110 kg/homme/jour ; avec une Division lgre blinde 2000 les flux de ravitaille-
ment peuvent atteindre 80 kg/homme/jour (hors carburant). La mise en place
dune force dintervention oblige lui livrer ds son arrive sur le thtre dopra-
tions, un certain nombre de jours dapprovisionnement assurant son autonomie
jusqu la mise en place dun systme permanent de rapprovisionnement.
On value parfois 250 000 $/an le cot dun soldat amricain sur thtre
doprations extrieur ; quoi que recouvre ce chiffre, ce qui nest pas vident,
il montre bien limportance des enjeux financiers correspondants.
Les oprations sont le plus souvent menes simultanment avec des compo-
santes trs diverses : arienne, terrestre, navale, etc. On parle parfois de
forces oprationnelles de circonstance . Chaque intervention de ce type
demande donc une organisation particulire.
Lenvironnement climatique et gographique de ces oprations est souvent
difficile et prouvant pour le personnel et le matriel, demandant donc un
soutien important.
Ces oprations peuvent tre de longue dure avec des sjours de plusieurs
mois, et dans certains cas de plusieurs annes. Les flux mettre en place,
que ce soit en personnel, matriel ou ravitaillement, ainsi que la qualit du
soutien effectuer seront variables dans le temps. Les concepts de base vie
franais (ISOPEX), amricain (Force Provider) et britannique (ECI pour Expe-
ditionary Campaign Infrastructure) traduisent cette proccupation.
456
militaire au SLI
La logistique de ces oprations extrieures est donc par nature importante

quantitativement et qualitativement ; elle fait assez souvent appel des
moyens de transport extrieurs et lon peut se demander sil nest pas possible
den externaliser une plus grande part.
Les forces stratgiques

Elles font appel des systmes sophistiqus qui demandent lors de leur
conception des tudes trs pousses de fiabilit et de soutien et par la suite
une logistique de haut niveau.
10.1.3 Les principes de la logistique des oprations extrieures C

La logistique traditionnelle des grandes units stationnes en mtropole ou dans
les Dpartements et Territoires dOutre-mer na pas beaucoup chang ces derni-
res annes, sinon par la pression dune contrainte budgtaire plus forte que
jamais. Ces logistiques des forces terrestres, navales et ariennes y compris
des forces stratgiques sont donc relativement classiques. En revanche la multi-
plication des oprations extrieures a entran en France et dans les autres pays
europens une volution importante avec la cration dune nouvelle logistique.
Dfinition
On peut considrer que la logistique est lensemble des activits qui visent en
toutes circonstances :
donner aux forces armes, au moment et lendroit voulus, en quantit et
qualit ncessaires, les moyens de vivre, de combattre et de se dplacer ;
assurer les soins mdicaux prventifs et curatifs du personnel ;
assurer la maintenance des matriels techniques ainsi que leur vacuation ;
disposer dune infrastructure adapte pour les personnels et les matriels ;
assurer le soutien administratif des forces ;
enfin, participer aux besoins gnrs par les affaires civilo-militaires et
laide humanitaire.
On distingue classiquement :
La logistique de socle qui correspond la posture normale qui intervient en
amont pour le soutien quotidien et la prparation des forces.
La logistique oprationnelle qui sapplique directement aux oprations
depuis la prparation jusquau retrait. Elle est constitue par lensemble des
dispositions et des oprations de soutien qui permettent une force projete
de sinstaller et de vivre dans la dure, et simultanment dagir tout en main-
tenant sa puissance de combat.
Une logistique traditionnelle massive

On a vu que les quantits transportes pour accompagner la mise en place
dune force importante peuvent tre extrmement importantes. On peut citer les
transports raliss pour quelques oprations extrieures de larme amricaine :
dans les premiers 90 jours qui ont suivi lattaque de Pearl Harbour, 836 000
tonnes de matriel ont t expdies Pearl Harbour ;
dans les 90 premiers jours du conflit de Core, 980 000 tonnes ont t expdies ;
457
militaire au SLI
dans les 90 premiers jours du conflit au Vietnam, 1,3 million de tonnes ont
t envoyes,
dans les 90 premiers jours de la guerre du Golfe, 1,5 million de tonnes ont
t envoyes par bateau, plus 175 000 tonnes par avion.
Lors de loffensive de la guerre du Golfe, qui a reprsent 100 heures de
combats, les troupes amricaines disposaient de :
29 jours dapprovisionnement en nourriture et eau ;
5,2 jours de fuel ;
5 jours de munitions, soit 14 000 t/jour.
Projeter une force cest acheminer 1 tonne de matriel par homme, et un
conteneur 20 pieds pour 8 hommes. Certaines conditions climatiques imposent
de fournir chaque combattant 50 litres deau par jour dont 10 20 % ayant
la qualit de leau de boisson.
Lenvoi de ces montagnes de matriel 1 suppose de mettre en place dans
lurgence une organisation trs importante et trs sophistique, rarement tout
fait satisfaisante. Sur les 41 000 conteneurs reus par bateau pendant la guerre
du Golfe, 28 000 ont d tre ouverts pour savoir ce quil y avait dedans
Le transfert du (ou des) port(s) de dbarquement au champ de bataille
demande galement des moyens considrables : les 21 jours de munitions
supplmentaires en plus des premiers 44 jours disponibles ont demand
17 850 transports par camion ( 16,5 tonnes par camion).
La supply chain vers le thtre doprations
On peut dcomposer la logistique dune opration extrieure en plusieurs
segments successifs, depuis le fournisseur dun bien jusqu son utilisation sur
le terrain, en distinguant :
La logistique amont depuis le fournisseur jusqu larrive sur le thtre.
Elle relve du chef dtat-major des armes (CEMA) et de celui de larme de
Terre (CEMAT) pour les forces terrestres. Elle est place sous la responsabi-
lit des tats-majors et direction relevant de ladministration centrale et
englobe la matrise des flux (transit, transports, vacuations). Elle agit jusqu
la ou les zones logistiques qui seront implantes sur le thtre (ZLT : zone
logistique de thtre).
La logistique aval lintrieur du thtre doprations. Elle doit permettre le
soutien des forces dintervention et est place sous la responsabilit soit du
commandant franais de la force dintervention, soit, dans le cas dune inter-
vention contrle par un commandement tranger, sous la responsabilit dun
reprsentant franais auprs de ce commandement, lADCONFRANCE (Admi-
nistrative Controler France) par dlgation du Chef dtat-major des Armes.
10.1.4 La logistique amont

Organisation
Auparavant dans le contexte dengagement Centre-Europe, le soutien des
forces terrestres tait assur par des formations logistiques composes parfois
1. Moving Mountains, titre du livre du Gnral Pagonis do sont extraites ces informations.
458
militaire au SLI
jusqu 80 % de personnels de rserve et il restait compltement tributaire de

la mobilisation. Par ailleurs, au plan national, la conduite du soutien consistait
essentiellement acheminer des ressources praffectes par grandes units,
le plus souvent par voie ferre et voie routire, partir de stocks de guerre
dfinis pour un combat haute intensit de 7 jours. Le problme de cette logis-
tique des thtres doprations extrieurs est tout fait diffrent car il sagit
de soutenir, souvent loin de la Mtropole, un ensemble dunits regroupes en
fonction des circonstances et des besoins dune opration particulire. On a
donc cr une structure logistique susceptible de prparer en permanence le
soutien logistique de ces oprations.
Le Commandement de la Force logistique terrestre (CFLT) C

Cet tat-major devrait compter plus de 400 personnes avec des militaires tous
projetables avec la double mission :
de prparer les oprations de soutien, dfinir la doctrine, raliser des exercices ;
de mettre en place autant que de besoin les structures oprationnelles de
soutien ncessaires. Au total, on peut considrer que, lors dune opration
majeure, 60 % de ces personnels seraient envoys sur le thtre et que 40 %
se consacreraient la logistique amont en mtropole, y compris ceux dploys
pour la conduite des transits.
Les brigades logistiques

Les tats-majors de brigades logistiques sont respectivement installs Mont-
lhry pour la premire brigade et Souge pour la deuxime. Leurs effectifs
sont de 76 dont 13 civils. Ils sont interchangeables et ont pour mission :
dentraner les formations qui leur sont affectes ou abonnes ;
darmer les PC logistiques de mise en uvre ;
de commander les zones logistiques sur les thtres doprations.
Les units abonnes comprennent :
des rgiments de transport du train (transports de blinds ou transports de
marchandises) susceptibles de mettre en uvre les ZLT (voir infra) ;
des units lmentaires de soutien du matriel ;
des bataillons de soutien du Commissariat ;
des lments de soutien de sant (hpitaux de campagne, antennes chirur-
gicales, rgiments mdicaux, etc.) ;
des groupements de soutien ptrolier (SEA : Service des essences des
Armes).
Les tapes
Prparation de lopration
La prparation logistique dune opration de cette sorte est une tche
complexe qui doit tre effectue en mme temps que ltat-major oprationnel
dfinit les buts de la mission, les moyens mettre en uvre, les dlais et le
planning gnral, etc. Les liens troits qui existent entre les concepts opra-
tionnels et les concepts logistiques exigent une coopration totale malgr cette
dualit dtat-major, qui pourrait dailleurs tre un problme.
459
militaire au SLI
Gestion des stocks

Normalement, les matriels, vivres, quipements ncessaires au soutien sont
pour une part approvisionns lavance dans des entrepts partir desquels
on peut les expdier vers le thtre doprations. Ces stocks sont uniques pour
les commandements organiques et les forces de thtre doprations ext-
rieur, ce qui prsente lavantage de les rduire mme si, en certaines circons-
tances, les prlvements effectus pour soutenir des forces dinterventions
extrieures privent les units mtropolitaines dune partie de leur ressource au
dtriment parfois de leur disponibilit.
Il peut donc tre ncessaire de lancer des commandes plus importantes pour
soutenir des oprations dautant plus que certaines fabrications demandent
pour des raisons conomiques la fabrication de sries importantes. Ainsi les
arsenaux de larme amricaine qui fabriquent des munitions travaillent par
campagne de production (5 millions de munitions par campagne). La campa-
gne de production comprend le recrutement des quipes (contrat avec leur
entreprise dorigine), le dstockage des machines, la qualification de la srie,
la mise en sommeil des machines et le retour des ouvriers vers leurs entrepri-
ses dorigine. Ce mode de fonctionnement est appel GOCO pour Govern-
ment-Owned Company-Operated.
Prparation des envois sur une base de transit

Dployes en mtropole proximit de sites dembarquement, aroport, port,
gare, les zones de rassemblement et dattente (ZRA) reoivent les units avec
leurs soutiens devant embarquer. Elles offrent des plates-formes dexpdition
et de rception pour les flux de ravitaillement dentretien, enfin elles accueillent
les units leur retour.
La route est un mode prfrentiel dacheminement des forces terrestres sur un
thtre en raison de la souplesse quelle procure. Par le biais des units du
train, larme de Terre dispose de capacits importantes qui doivent toutefois
tre compltes par des moyens du secteur civil, en particulier lors des pra-
cheminements lis une opration.
Transport
Les distances, qui peuvent aller jusqu 7 000 km, impliquent des moyens de
transport ariens, dont la France na quune quantit limite. Seuls les tats-
Unis et certains pays de lex-URSS disposent dappareils de forte capacit. (La
France dispose en propre de 2 Airbus et 2 DC8. Elle devrait disposer en 2012
de 50 A400 M.) Des accords entre nations permettent cependant dobtenir des
renforcements sous rserve de disponibilit des vecteurs et de convergence
dintrts. Il faut donc souvent faire appel des entreprises de transport
arien.
La voie maritime est un mode prfrentiel actuellement pour les projections de
forces en raison de sa forte capacit (volume et poids). La Marine nationale
dispose, en dehors de ses TCD (transport de chalands de dbarquement), de
moyens restreints. Le recours aux moyens civils par le biais de laffrtement
ou de lutilisation normale de la voie commerciale est donc la rgle gnrale.
Cependant la France na pas comme la Grande-Bretagne de rservation
permanente sur des btiments civils et doit donc trouver des affrtements, ce
qui peut tre difficile certains moments comme pendant la prparation de
460
militaire au SLI
lintervention amricaine en Irak o lensemble des btiments disponibles

taient affrts par lUS Transcom y compris 3 navires franais de Delmas.
La projection de forces relve de lEMA (tat-major des Armes) qui en confie
lexcution son centre oprationnel et plus particulirement au Bureau des
transports maritimes ariens et de surface (BTMAS). Il sagit dacheminer
selon un chelonnement planifi les forces et leurs soutiens vers le thtre
doprations dsign.
Informatique et tlcommunications
La matrise de cette phase amont demande une prvision oprationnelle qui
doit tre initialise ds la premire conception de lopration par type de mat- C
riel puis mise jour en permanence. Ces mthodes de prvision sont classi-
ques et reposent sur lutilisation de normes oprationnelles qui devront pouvoir
tre actualises en permanence partir des statistiques issues de lopration
elle-mme. Lapprovisionnement, lemballage, lexpdition et le transport
reprsentent un ensemble de tches classiques en logistique, pas trs loi-
gnes du DRP avec la mise en uvre de programmes informatiques spciali-
ss par type doprations. Ces oprations logistiques sont cependant rendues
difficiles ds quon essaie de sloigner dune solution de stockage pralable
important, par la varit des matriels et le grand nombre dtablissements
fournisseurs. Un point important est dassurer la traabilit complte de tout
ce qui est expdi (par units de gestion et units dexpdition) avec des
systmes dtiquettes et de codes barres, depuis chaque usine ou entrept
jusquaux extrmits de la chane logistique. LEDI militaire nest alors pas
fondamentalement diffrent de lEDI industriel et commercial. Larme fran-
aise dispose du systme de gestion des expditions Silcent accessible
partir de postes Nomade utilisant des lecteurs de codes barres. On nest pas
trs loin de systmes dERP classiques ou de management de la supply chain
avec tous leurs programmes associs.
10.1.5 Organisation de la logistique oprationnelle de thtre (logistique aval)

Lorsque, comme cest le cas de plus en plus souvent, des forces armes de
plusieurs pays interviennent conjointement sur un mme thtre doprations,
chaque nation participante assure le soutien logistique de ces forces, ce qui
permet dailleurs dassurer la rapidit de lintervention. Bien entendu, ces
moyens logistiques doivent tre coordonns (Logistic Coordination Centers de
lOTAN). Cependant soit une nation prenant une part prpondrante linter-
vention assure le soutien de lensemble, soit une spcialisation sorganise pour
tenir compte des avantages du regroupement. Ainsi en Bosnie-Herzgovine,
les tats-Unis avaient accept le rle de nation spcialise pour la fourniture
des produits ptroliers, permettant ainsi aux petits contingents de bnficier
de meilleurs prix et de facilits dapprovisionnement. Les prestations fournies
donnent lieu des compensations et des reversements.
Lorganisation de cette logistique oprationnelle de thtre dpend naturelle-
ment de limportance des forces quil sagit de soutenir. Dans la doctrine fran-
aise dintervention, on peut distinguer deux structures logistiques, lune pour
une force de 30 000 hommes, lautre pour une force de 5 000 hommes. On
461
militaire au SLI
examinera seulement lorganisation prvue pour une force de 30 000 hommes

dont lautre drive simplement.
Dans lorganisation OTAN, un officier gnral appel ADCONFRANCE (Admi-
nistrative Controler France) auprs du commandant de la force (COMANFOR),
organise la logistique des forces franaises avec lassistance dun tat-major
logistique.
La zone logistique de thtre (ZLT)
Pour un engagement de 30 000 hommes dont le PC est arm par un tat-major
de brigade logistique. Il a la responsabilit de la mise en uvre de la logistique
des forces franaises sous lautorit de lADCONFRANCE qui lorganise.
Point daccs et de sortie privilgi du thtre, la ZLT assure le transit physique
des matriels et des ressources provenant de la mtropole. Elle accueille et
identifie les personnels et les matriels arrivant ou quittant le thtre en vue de
leur suivi administratif et technique travers les points de dbarquement ariens
ou maritimes (SOPOD pour Sea Point Of Debarkation). Elle gre les ressources
stockes son niveau. La base de soutien logistique peut faire partie dune zone
dintrt logistique. Cette zone englobe gographiquement tout ce qui intresse
une force au titre logistique pour laccomplissement de ses missions (par exem-
ple, raffineries, ensembles industriels divers de production).
Au moment de la mise en place, elle organise laccueil des units arrivant,
constitue et protge les ressources ncessaires et concourt demble au
soutien de sant.
Pendant lopration, elle veille la permanence et la qualit des flux. Soute-
nant les forces engages et les formations en transit, elle peut galement assu-
rer le soutien direct de tout ou partie des formations organiques du thtre.
Au moment du dsengagement, elle organise lembarquement de la force,
participe au reconditionnement des matriels, et assure le soutien mdical.
Transports
TCR
Achats locaux
TCR
BSD
Port
TCR
ZLT GL
TCR
Aroport
TCR
BSD
TCR
Figure 10.2 Organisation logistique de thtre doprations extrieur.
462
militaire au SLI
Le groupement logistique (GL)

Cest une formation oprationnelle interarmes et interservices de volume varia-
ble suivant les effectifs soutenir (grande unit, groupement ou dtachement)
constitue avec son PC partir des brigades logistiques qui mettent en uvre
tous les moyens et les ressources ncessaires au soutien dune force terres-
tre : soutien de lhomme (Commissariat), soutien mdical (Service de sant,
hpitaux), maintenance des matriels (units du Matriel), carburants (Service
des essences des Armes), transports et manutention (Train), infrastructures
(units du Gnie). ces besoins peuvent sajouter des besoins humanitaires
envers les populations civiles.
Alors que la ZLT englobe les points de dbarquement, le GL se situe gogra- C
phiquement proximit des forces engages ou au moins de leurs bases de
soutien divisionnaires (voir infra).
Les tats-majors des brigades logistiques constituent ainsi des PC projetables
aptes assurer larmement dun PC de groupement logistique pour une force
de 5 000 hommes.
La figure 10.3 illustre lorganisation de la logistique oprationnelle qui doit
rpondre de forts enjeux danticipation et doptimisation.
Rduire lempreinte au sol

Augmenter la manuvrabilit
Matriser et rduire les cots
Renforcer linformation
Zone
risques
Plot x
Pr-acheminements
ZRA
Acheminements Soutien Plot 2
Zone
scurise
Post-acheminements
Ports/aroports
Plot 1 Soutien
Zone de regroupement Soutien
ZRA Plot 3
et dattente
Figure 10.3 Organisation logistique rpondant

de forts enjeux danticipations et dotimisation.
La base de soutien divisionnaire

Au niveau dune division, grande unit terrestre constitue par exemple de
trois brigades, on trouve dans son tat-major un bureau logistique (B4) qui
assure toutes les fonctions de conception et de conduite logistiques de ce
niveau. Le bureau logistique est rattach avec les bureaux Personnel et
Budget au sous-chef dtat-major Logistique de la Division. Il a sous ses ordres
463
militaire au SLI
la base de soutien divisionnaire qui assure le soutien logistique de la division.

Les moyens logistiques de la BSD peuvent tre rpartis en un chelon avant,
assurant le soutien de proximit des units engages, et un chelon arrire,
les brigades nayant pratiquement pas dchelons logistiques.
La BSD situe une certaine distance de lavant pour des raisons de scurit
ne peut pas non plus en tre trop loigne ; elle est organise en zones.
La zone ravitaillement (RAV) est charge de ravitailler les rgiments/bataillons
et units diverses en carburant, munitions et matriels dorganisation du terrain
en fonction des ordres donns par le B4 de la division. Elle reoit et stocke les
ravitaillements en provenance de lchelon logistique arrire (GL ou ZLT). Elle
possde un parc de contenants (plateaux, conteneurs, etc.) et la capacit de
manutention ncessaire au rallotissement de ces ressources. Celles-ci sont
soit distribues aux rgiments dans les lots de la zone soit recharges sur des
vhicules fournis par la zone transport pour tre envoyes vers lavant.
La zone transport (TRT) est charge de mettre en uvre les transports des
divers ravitaillements destination des bataillons. Elle gre le parc de camions
et elle prpare, organise et fait excuter les missions de transport et de livrai-
son en assurant lorganisation, la constitution (agrgation de moyens interar-
mes et interservices) et lencadrement des convois.
La zone maintenance (MAINT) est charge dassurer la maintenance de NTI
2 (niveau technique dintervention n 2) des units.
La zone soutien mdical (MED), arme par un bataillon mdical, est charge
de mettre en uvre le soutien mdical de niveau 2 de la division, cest--dire
le transport des blesss des postes de secours rgimentaires aux centres de
triage, le triage des blesss, le traitement des plus urgents, lamorce des
vacuations et le ravitaillement sanitaire.
Outre la prvention mdicale et les soins mdicaux courants, il sagit dassurer
le soutien :
de niveau 1 : relve et prise en charge des blesss au poste de secours de
lunit pour un conditionnement mdical de survie ;
de niveau 2 : ramassage, triage et prise en charge chirurgicale des blesss
les plus urgents ;
de niveau 3 : vacuations primaires ou secondaires prcoces et traitement
des blesss sur le thtre dont les dlais propratoires nautorisent pas une
vacuation primaire longue distance.
La zone soutien de lhomme (SH) est charge de la gestion, de la distribution
et du conditionnement des ressources ncessaires la vie courante et la
protection des combattants : rations de combat, effets de protection et
dhabillement, eau de boisson, etc.
La BSD dispose aussi de postes de rgulation susceptibles dorganiser le
flchage des itinraires, dtablir des consignes de circulation, de suivi des
mouvements de vhicules, etc.
Les trains de combat (TC)

Ils constituent lchelon le plus avanc de la logistique. Attachs lunit de
combat, ils transportent et lui dlivrent tout ce dont elle a besoin.
464
militaire au SLI
Les TC2 (trains de combat n 2) restent labri des tirs directs et se trouvent
en gnral la hauteur du PC rgimentaire ; ils comprennent :
la plus grande partie du peloton (section) de ravitaillement, carburant, muni-
tions ;
des moyens de maintenance NTI 1 ou NTI 2 spcialiss (units de mainte-
nance rgimentaires) ;
le ou les postes de secours rgimentaires ;
ventuellement, des moyens de renforcement provenant des units logisti-
ques divisionnaires.
Les TCR (trains de combat rgimentaires) regroupent le reste des moyens
logistiques dont la prsence proximit des units nest pas ncessaire. Les
C
trains rgimentaires des corps de la division sont gnralement rpartis entre
les diffrentes zones spcialises de la base divisionnaire.
Les TC1 (trains de combat n 1) au niveau des units sont dans le sillage des
units lmentaires. Ils peuvent comprendre :
des stocks sur roues (carburant, munitions de forte consommation) ;
des moyens de maintenance NTI 1 ;
un poste de secours allg.
Lensemble des hommes affects au soutien logistique des forces dans ce
cadre peut tre de lordre de 10 % des effectifs totaux. Les tches logistiques
aval sont extrmement varies et doivent tre effectues plusieurs niveaux
que le systme informatique doit coordonner en permanence. la notion de
champ de bataille digitalis doit venir sadjoindre le concept de supply chain
logistique tenue jour en temps rel, accessible en chaque point et assurant
une reprsentation quantitative exacte des ressources sur le terrain, des atten-
dus et des besoins diffrents horizons. Chacun des niveaux ci-dessus devra
donc disposer de moyens daccs ce systme de supply management ainsi
que des programmes daide la dcision comme le Logistics Estimation Work-
book ralis sous Excel par larme amricaine pour ses logisticiens tactiques.
Les tches logistiques comportent :
des tches classiques de rception et stockage en tant quextrmit de la
chane amont mais dans des conditions parfois prcaires o il est essentiel
que la communication informatique reste assure tout au long de la supply
chain ;
des tches dapprovisionnement dcentralises, soit dans le pays (vivres
frais), soit partir dautres pays, par exemple pour lapprovisionnement en
carburant ;
des tches de prvision oprationnelle qui doivent anticiper les oprations,
assurer la connaissance de lensemble des produits stocks tout au long de la
chane logistique y compris les matriels vacuer et/ou rparer ;
des tches dorganisation et de gestion des transports, sous tous les aspects
didentification des axes et voies, des travaux faire, de scurisation et protec-
tion, de flchage, planification, etc. ;
des tches damnagement de toutes les positions logistiques y compris les
entrepts centraux jusquaux points de distribution qui suivent les troupes dans
leur progression ;
465
militaire au SLI
des tches dingnierie (btiments, travaux publics, approvisionnement en

eau potable, etc.) ;
les tches propres du service de sant, etc.
Dans le cas dune base logistique pour 5 000 hommes, le schma dorganisa-
tion logistique peut tre simplifi en une base logistique unique compose :
dun chelon logistique arrire de thtre, structure oprationnelle interar-
mes et interservices jouant la fois le rle de ZLT et de GL ;
dun chelon logistique avant de thtre qui assure le soutien de la compo-
sante terrestre de la force, voire mme de lensemble des armes reprsentes.
Cet chelon logistique avant est charg de mettre en uvre, dans le cadre de
la logistique oprationnelle, les cinq sous-fonctions principales (transport, ravi-
taillement, maintenance, soutien de lhomme et soutien mdical).
10.1.6 La rvolution logistique des forces armes

Toutes les forces armes des pays dvelopps doivent donc sadapter ces
nouvelles conditions dintervention. On a vu que la France a cr un comman-
dement logistique nouveau et deux brigades logistiques destines soutenir
ces oprations. Aux tats-Unis, en octobre 1999, le chef dtat-major de
lArme, le gnral Erik K Shinseki, a lanc une vritable rvolution logistique :
Nous allons rvolutionner la faon dont nous transportons et soutenons nos
quipements et notre personnel . On peut sinterroger sur la porte de cette
rvolution logistique en cours dans les diffrents pays. On peut en souligner
les quelques aspects suivants :
le dveloppement dune doctrine logistique nouvelle et la formation de logis-
ticiens professionnels ;
lutilisation de mthodes et de progiciels civils pour lanalyse et la constitution
de la totalit de la supply chain ;
lacclration de la circulation des biens dans la supply chain ;
le recours la sous-traitance civile ;
le dveloppement dune logistique dassistance aux populations civiles au
travers du volet des actions dites civilo-militaires (ACM).
Le dveloppement dune doctrine logistique nouvelle et la formation

de logisticiens professionnels
Les armes amricaines ont une exprience importante des oprations ext-
rieures qui constituent lessentiel de leur histoire militaire du XXe sicle. Elles
ont donc t amenes dvelopper une part importante de la doctrine logis-
tique militaire moderne et cette doctrine sest dveloppe en troite symbiose
avec le secteur civil. Ainsi lArmy Materiel Command (9 % des effectifs de lUS
Army) est lun des commandements les plus importants de larme de Terre et
95 % de son personnel est civil ; il existe des accords avec plus de 85 univer-
sits o se forme la majeure partie de son personnel. On trouve en librairie
aux tats-Unis une centaine douvrages sur la logistique militaire.
Il est trs significatif que, depuis plusieurs annes, le Dpartement de la
Dfense amricain (DoD) a lanc de nombreuses exprimentations dans le
domaine logistique :
466
militaire au SLI
Velocity Management (amlioration de la vitesse dans une optique de juste-

-temps) avec la Rand, Focused Logistics, Agile Combat support, etc. ;
ILC (Integrated Logistics Capabilities), une initiative au sein du Marine Corps
avec la mise en place de mthodes parfois trs classiques mais non utilises
jusqu prsent ou rcentes de gestion des stocks et mtrique (ERO, ROP,
Dollar banding, etc.) ;
utilisation de la mthode SCOR dintgration de la supply chain1 avec un
certain nombre dexprimentations (turbines gaz LM2500 de la Navy, Howit-
zer Crusader de lArmy, ILC, etc.) ;
suppression ou transformation profonde dune grande partie des normes ILS
(soutien logistique intgr) pour se rapprocher des normes civiles. C
Tout ne sest cependant pas pass, semble-t-il, de faon totalement satisfai-
sante pendant les oprations militaires en Irak, encore quil faille tre prudent
devant des opinions trs contrastes. Le DDOC (Deployment and Distribution
Operations Center), une quipe de 100 experts en logistique, a t envoy lors
de lapparition des premiers problmes de distribution des fournitures aux
oprationnels. Ce groupe, cr pour la mission en Irak, tait compos de
forces du Transcom (Transportation Command) et de la DLA. Les soldats et
les marines se sont plaints de la pnurie des quipements de base et des
difficults pour obtenir sur le terrain (last tactical mile) les pices de rechange
pour les vhicules et appareils.
Le systme a cependant donn satisfaction au niveau stratgique. Les difficul-
ts sont surtout apparues au moment du dchargement des conteneurs des
bateaux ou des avions. Une insuffisance de lentranement aux oprations
logistiques a aussi t mise en avant. Les containers taient stocks et les
quipes qui devaient soccuper du dispatching taient continuellement surchar-
ges : on tait ainsi oblig douvrir plus de la moiti des conteneurs et de
regarder ce quil y avait dedans, car on avait compltement perdu les traces
de leur provenance, de leur contenu et de leur destination. Le DDOC a identifi
par exemple 2 500 containers de matriel de construction qui ont t envoys
en Irak alors quils ntaient pas ncessaires, et a d en rapatrier environ
1 700.
On a ainsi soulign le problme des RTCH, engins permettant de manipuler
les conteneurs lors du dchargement des bateaux. Cest un engin complexe,
quip dun systme de diagnostic qui permet de vrifier le contenu des contai-
ners. Environ 100 RTCH ont t envoys en Irak, mais les oprateurs en ont
cass, parce quils ne savaient pas sen servir, pour un montant de 500 000 $ ;
or quand un RTCH tombe en panne, le conteneur ne peut plus bouger, ce qui
bloque la supply chain.
Larme franaise, dont la capacit dvolution est importante, a commenc
plus rcemment envoyer ses logisticiens lUniversit et lon peut penser
que dans les prochaines annes la logistique militaire sera fortement influen-
ce par les mthodes civiles, une fois rsolus les pineux problmes de corps,
1. Mthode danalyse dont la promotion est assure par le Supply Chain Council auquel appartien-
nent les principaux manufacturiers amricains. James T. Eccleston, Assistant Deputy Under Secre-
tary of Defense, dclarait ce propos en 2000 quun certain nombre dorganisations logistiques
militaires en taient restes ltat de lart de 1975 alors quon tait en lan 2000 .
467
militaire au SLI
tableaux deffectifs des officiers gnraux et suprieurs, emplois du personnel

civil du ministre de la Dfense, rmunrations des uns et des autres, etc.
La sous-traitance logistique dans les forces armes

Les militaires, avec quelques raisons, naiment pas utiliser lexpression sous-
traitance et prfrent plutt parler de coopration civilo-militaire . On
voque parfois les possibilits de dysfonctionnement et les risques dune
moindre qualit de service avec des entreprises prives plus intresses par
le profit que par le souci de servir leur pays. Ils la pratiquent cependant depuis
longtemps pour certaines fonctions secondaires.
La phase actuelle de transfert de charge est plus sensible car il sagit de fonc-
tions vitales comme une partie de la maintenance quel que soit le matriel. Les
avions Hercule sont maintenus au Portugal aprs un appel doffres europen.
Eurocopter et Turbo-mca assument une grande partie du maintien en condition
oprationnelle des matriels aronautiques des armes : livraison de pices,
rparations et grandes visites de sous-ensembles. Il nen reste pas moins en
France une certaine crainte de perdre les savoir-faire et les capacits nces-
saires leur indpendance et aussi, au niveau du Ministre, une telle politique
doit sinsrer dans le contexte social difficile des directions militaires person-
nel civil et des entreprises publiques en difficult comme GIAT Industries.
Il est vrai cependant que la supply chain dune intervention extrieure prsente
de nombreux points communs avec une supply chain civile.
On peut analyser en effet :
des activits de transports maritimes ou ariens extrmement classiques ;
des gestions dentrepts et plates-formes ;
des activits de livraisons de biens de consommation depuis un certain
nombre de producteurs franais jusqu une zone de merchandising mili-
taire travers un pipe-line logistique et des plates-formes de distribution,
activits assez analogues la logistique dun distributeur assurant lapprovi-
sionnement dhypermarchs ;
des activits de livraison de fuel assez classiques vers des flottes de vhi-
cules, avions, etc. ;
des activits dentretien de flottes de vhicules ou de parcs de matriels
techniques pour lesquels un certain nombre dentreprises de Third Party Main-
tenance ont maintenant une bonne comptence internationale, y compris dans
des conditions parfois difficiles (plates-formes et sites ptroliers, etc.) ;
des activits de messagerie internationale pour lenvoi de paquets ou colis,
depuis toute la France jusquau thtre dintervention ou au moins jusquau
point de dpart franais du pipe-line logistique, activits dans les deux sens
(retour de sous-ensembles rparer, envoi de pices de rechange, etc.) ;
des fournitures de progiciels intgrs, de management de supply chain avec
DRP, tracking, EDI, prparation du cross-docking, etc. ; on peut penser que
de tels progiciels sont parfaitement capables de grer les pipe-lines logistiques
de ce type jusqu lunit finale, remplaant les trs nombreux logiciels souvent
peu compatibles dvelopps par les diffrentes armes et services, pour assu-
rer enfin un tracking temps rel de tous les matriels dplacs ;
468
militaire au SLI
des fournitures de progiciels de GMAO (gestion de maintenance assiste par

ordinateur) permettant de suivre aussi bien sur le terrain quaux divers che-
lons logistiques lactivit technique et la maintenance des quipements,
comme il est de rgle par exemple pour les avions
Bien entendu, il existe de nombreuses spcificits militaires de telles activits :
envois massifs avec de trs faibles pravis ;
protection des produits avec utilisation systmatique de conteneurs pour
la voie maritime, conteneurs que les flottes de camions des transporteurs
civils ont peu lhabitude de transporter par la route, en dehors des zones
portuaires ;
difficult de faire travailler des personnels civils dans des zones risques en C
distinguant dailleurs les diffrentes zones selon les risques encourus :
zone risque inexistant, pays en paix sans troubles majeurs de lordre
public ;
zone scurise, zone o la scurit est maintenue par un fort dispositif mili-
taire et policier o lon peut employer des personnels civils avec des assu-
rances particulires ;
zone risques limits, zone o la scurit est maintenue par un fort dispo-
sitif militaire, o pisodiquement des feux peuvent tre appliqus ;
zone des combats, zone habituellement soumise des feux (zone demploi
de militaires) ;
ncessit de contrler lorigine et la nature de tous les chargements contre
les risques dattentats (ce qui existe dailleurs dsormais pour les transports
ariens civils) ;
spcificits de la maintenance de certains matriels militaires qui demandent
une formation particulire, un outillage spcifique et un certain volume perma-
nent permettant de maintenir en activit un personnel civil spcialis ;
danger de faire intervenir des entreprises dont la proprit du capital et la
direction pourraient tre contrles par des centres de dcision trangers
ayant des intrts divergents de ceux du gouvernement franais ;
scurit des communications informatiques ;
problmes de droit du travail poss par des salaris privs qui continuent de
bnficier du droit de grve et de la rduction du temps de travail quelles que
soient les circonstances.
Toutes ces spcificits impliquent de dfinir des types de relations contractuel-
les diffrentes des rgles publiques dappel doffres mais tout fait classiques
dans les nouvelles relations de sous-traitance entre entreprises. Elles oblige-
raient cependant les armes passer une partie de leurs contrats en open
book, ce qui suppose une trs bonne matrise des techniques comptables
commerciales.
Il existe dj de nombreux exemples de coopration civilo-militaires et ces
contrats prennent de plus en plus dimportance.
Cest dabord vrai aux tats-Unis. Pendant la guerre du Golfe, en 1991,
1 personne sur 50 proximit du champ de bataille tait un civil sous contrat.
En Bosnie, en 1996, cette proportion tait passe 1 pour 10. Ainsi Kellog
Brown & Root a assur pour 2,2 milliards de dollars la logistique des troupes
469
militaire au SLI
amricaines dans les Balkans 1. Il est vrai que le phnomne ne se limite pas
la logistique et permet parfois de contourner la limite des effectifs autoriss
par le Congrs ou peut tre de raliser des oprations plus discrtes.
Le Pentagone aurait dpens plus de 13,8 milliards $ pour les oprations en
Bosnie, Macdoine et Kosovo depuis 1995. Sur ce budget, 2,2 milliards
auraient t utiliss sous forme de contrats passs avec des entreprises
prives qui proposent des services de logistique ou de maintenance dans les
oprations de paix, mais peuvent aussi proposer des services plus tourns
vers le soutien direct aux forces armes ou un rle dencadrement et de forma-
tion des forces armes trangres.
La Grande-Bretagne, au travers dune agence, lance ds 1992 par le chan-
celier de lchiquier et rebaptise en 1997 Public Private Partnership (PPP), a
cherch impliquer les entreprises prives dans la ralisation de services qui
taient jusque-l assurs par le service public. Le ministre de la Dfense qui
possde un dpartement au sein du PPP a dclin plusieurs applications. Elles
concernent entre autre lentranement et la formation, les activits immobili-
res, les servitudes (eau, lectricit, traitement des dchets, etc.), les commu-
nications et le traitement des informations, les dpts de munitions et de
carburant, les services de sant, de restauration, de gestion de paie et de
retraites, etc. Un des exemples les plus connus est le ravitaillement en vol des
avions militaires qui relve de la private finance initiative, les appareils de ravi-
taillement servant aux militaires en cas doprations et le reste du temps au
transport civil. Des socits ont obtenu des contrats de location pour les parcs
de vhicules de la gamme commerciale pour les forces britanniques station-
nes en Allemagne (5 200 vhicules) et pour les engins de levage et de manu-
tention des dpts de larme de Terre (1 400 engins).
En Allemagne, une socit mixte, la GEBB (Gesellschaft fr Entwicklung-
Betriebs und Bedarfsschaffung), a t cre pour prendre en charge le soutien
des units, la gestion des infrastructures, les transports du temps de paix, la
gestion des dpts de munitions et la location des vhicules de type civil.
En France, de grands groupes (Giat Industries, Renault V.I., Bergerat-
Monnoyeur, etc.) sont dj prestataires de services pour la maintenance et
linstruction sur les systmes darme ou les matriels quils livrent leurs
clients. Des prestataires logistiques comme GEODIS ont dj procur aux
armes des moyens de transport pour le transport de forces en Afrique, etc.
On notera dailleurs que, si initialement une base de soutien logistique dun thtre
doprations extrieur est totalement militaire et possde toutes les caractristiques
de mobilit et de sret pour un soutien en zone risques, sa nature peut voluer
au mme rythme et dans les mmes conditions que celles de lopration. Si celle-
ci dure et si la situation en terme de scurit se stabilise, elle peut voir externali-
ses tout ou partie des prestations quelle assure au profit des forces. Sans chan-
ger de localisation, de mission, de structure, une base de soutien logistique 100 %
militaire peut devenir presque totalement anime avec des partenaires civils.
Le recours la sous-traitance sest fortement dvelopp dans le monde mili-
taire sous la pression des restrictions budgtaires. En 2004, lArme de lAir a
1. E. Leser, Le Monde, 11 fvrier 2003.
470
militaire au SLI
lanc une initiative totalement nouvelle en France, dj mise en uvre au

Royaume Uni, qui consiste lancer un appel doffres pour grer les pices des
aronefs des armes franaises. La solution envisage passe par la cration
dun consortium associant :
un industriel ayant une comptence dans le secteur aronautique pour assu-
rer le respect des rglementations propres ce secteur ;
une institution financire apportant un financement de grande ampleur
sachant que ce consortium aura la mission dacheter les pices en tant
responsable de leur sourcing et par consquent de porter le stock de ces
pices de rechange ;
un prestataire logistique assurant les transports dapprovisionnement et de C
distribution vers les ateliers de maintenance ainsi que lentreposage et la
prparation de commande des pices ;
une entreprise de maintenance assurant les fonctions de mutualisation des
sourcings, de rparation, de maintenance et de contrle ;
une socit dingnierie logistique participant la conception de la solution,
son dploiement et son volution dans le temps avec une comptence
marque au niveau du choix et de lintgration des solutions systmes dinfor-
mations sur lensemble des couches fonctionnelles des oprations.
Ce type de solution fait appel la cration dune organisation du type 4PL dj
voque dans un chapitre prcdent apte slectionner les meilleures briques
fonctionnelles et oprationnelles permettant datteindre les enjeux dun tel
appel doffres. Il sagit donc sans aucun doute dun nouveau business modle
permettant de fdrer des partenaires autour dun objectif porteur et ambitieux.
Il permet :
aux socits de maintenance de mutualiser le portefeuille de fournisseurs et
les stocks virtuels et de desserrer la contrainte de taille critique ;
aux petits fournisseurs de mutualiser le cot du dispositif logistique et de son
pilotage ;
aux constructeurs daronefs de faciliter le soutien des appareils et donc de
renforcer leur proposition de valeur ;
lindustriel qui pilote et anime le consortium de profiter de leffet de quantit
sur les prix.
Ce dveloppement sest accompagn au sein des Armes de la cration dune
nouvelle organisation, la SIMMAD, matre douvrage dlgu (MOD) du Main-
tien en Condition Oprationnelle (MCO) des aronefs des armes franaises.
La SIMMAD partage cette MOD avec la Direction Gnrale de lArmement
(DGA) et les Services du Matriel. Cette MOD rpond aux objectifs stratgi-
ques de service en termes de disponibilit et ce, sous contrainte budgtaire,
mis par les Etats Majors, matres duvre. Ce service est rendu aux Forces
et Commandements et rempli par les industriels et les organismes publics qui
agissent en tant que matres duvre. La SIMMAD a pour mission dassurer
la meilleure disponibilit des aronefs du Ministre de la Dfense et den
matriser les cots. Responsable du management global du maintien en condi-
tion oprationnelle (MCO) des matriels aronautiques, cette structure int-
gre (armes - gendarmerie - dlgation gnrale pour larmement) fdre
toutes les fonctions qui y concourent : expression des besoins et passation des
471
militaire au SLI
marchs dacquisition de rechanges et de prestations de soutien, gestion

financire des crdits allous, ralisation de la logistique amont et, par dl-
gation des tats-majors darme, matrise douvrage de la maintenance des
matriels aronautiques et de la distribution des pices de rechange (source :
Armes, Sirpa Air).
Il sagit dapprovisionner depuis environ 3 000 fournisseurs environ
300 millions deuros de pices de rechange au nombre de 900 000 rfrences
articles et pour maintenir en ordre de vol environ 2 000 aronefs. Le pilotage
global travers une tour de contrle du type 4PL est crucial pour optimiser la
disponibilit des pices et viter les AOG.
Une approche du mme a t initialise pour les matriels de lArme de Terre
au niveau de la DCMAT (Direction Centrale du Matriel de lArme de Terre)
partir dun diagnostic trs complet du MCO des matriels terrestres. Deux
problmatiques cls rendent la situation difficile et les actions urgentes
savoir dune part, lge du matriel et la sophistication lectronique des
nouveaux matriels qui conduisent des plans de maintenance totalement
diffrents que ceux qui taient dusage sur des matriels classiques et dautre
part, lge des maintenanciers pour la plupart civils dont le dpart la retraite
proche pose un problme trs critique non seulement de capacit de mainte-
nance mais surtout de perte de savoir.
Le dveloppement dune logistique dassistance aux populations civiles

au travers du volet des actions dites civilo-militaires (ACM)
Un autre aspect nouveau rside dans limportance des missions humanitaires
confies aux armes modernes. Les tats-majors anglo-saxons sont dailleurs
familiariss avec les concepts de civil affairs et de civil affairs operations
traduits en France par le concept dactions civilo-militaires (ACM) partir du
sigle OTAN CIMIC (Civil Military Cooperation). Les armes occidentales
ninterviennent plus en effet que dans un contexte idologique qui leur impose
de prendre en compte les besoins des populations civiles en faveur desquelles
elles interviennent. Le soutien humanitaire devient donc un objectif ncessaire
de toute opration militaire et lon peut penser que de plus en plus dinterven-
tions effectues par des armes seront mme strictement humanitaires (trem-
blements de terre, famines, tsunamis, pidmies, etc.) sans volet militaire ou
seulement ce qui est ncessaire pour assurer lordre et la protection des inter-
venants. Les armes doivent donc prvoir tout ce qui peut tre ncessaire aux
populations en assurant un retour une situation normale : nourriture, eau
potable, soin des malades et des blesss, logements provisoires, lectricit,
tlcommunications, matriel scolaire, assistance aux animaux domestiques et
aux cultures, etc. Larme amricaine a cr une classe de matriel, la classe
10, pour recouvrir tous ces matriels ncessaires aux affaires civiles.
La difficult est que les militaires disposent le plus souvent des moyens logis-
tiques ncessaires des interventions dune certaine ampleur, sans avoir
ncessairement le savoir-faire humanitaire, la vocation ou parfois la crdibilit
politique vis--vis des populations assistes ou encore les autorisations des
tats concerns.
Cependant, les organisations militaires modernes adaptes ces nouveaux
types dintervention ralisent une sparation entre les forces dintervention
dites projetables et les organismes et tats-majors logistiques susceptibles de
472
militaire au SLI
raliser la projection et de la soutenir quelle que soit la configuration de forces

retenue pour une opration particulire, quelle soit nationale, ou internatio-
nale. Cest le cas par exemple de la nouvelle organisation de larme de Terre
franaise. On peut donc imaginer la projection de missions purement humani-
taires mixtes par les organisations logistiques militaires, des humanitarian aid
operations, comme les appelle lOTAN, dans le cas de tremblements de terre,
inondations, guerres : transports jusquau lieu dintervention, gestion dune
zone logistique de thtre auprs des points de dbarquement arien et mari-
time, transport lintrieur du thtre dintervention, base logistique avance
proximit des lieux dintervention.
Logistique humanitaire et logistique militaire : un rapprochement C

souhaitable
Les centaines dONG de toute nature qui interviennent dans les mmes occa-
sions sont dailleurs bien conscientes des limitations logistiques de leurs inter-
ventions. Certaines ne regroupent que quelques dizaines de volontaires
occasionnels avec des budgets annuels de quelques millions deuros. Dautres
plus importantes, comme Mdecins du Monde ou Mdecins sans frontires,
les French doctors , organisent des logistiques durgence avec cependant
des moyens limits. Certaines regroupent leurs ressources humaines et mat-
rielles par exemple au sein de GlobActions pour pouvoir apporter des presta-
tions plus compltes et plus rapides. Une association but non lucratif comme
Atlas Logistique a t fonde en 1993 linitiative de professionnels de la
logistique et de volontaires de laction humanitaire afin dapporter une aide
technique et logistique des projets daide humanitaire tant en France qu
ltranger.
LOrganisation panamricaine de sant (OPS) et la Fondation pour le dvelop-
pement dun systme de gestion des approvisionnements (FUNDESUMA) ont
mis en place en 1991 un logiciel de gestion des approvisionnements nomm
SUMA. Il prend en compte toutes les tapes qui suivent la rception des dons
la distribution du matriel. Ce logiciel est mis gratuitement la disposition
de toute organisation dintervention en franais, anglais, espagnol et portugais.
Il a t appliqu avec succs principalement en Amrique latine et aux
Carabes (zones souvent touches par les catastrophes naturelles) ces dix
dernires annes. Il a lavantage de permettre la collaboration avec les auto-
rits locales et les donateurs. Aprs dfinition des priorits et des zones
durgence par les quipes sur place, il peut tablir les zones daction. Cest
galement un outil de contrle des inventaires, des entrepts et de la distribu-
tion des secours. Linformation est enregistre aux divers points dentre du
matriel tels que aroports, ports maritimes ou frontires.
La runion Genve lOrganisation mondiale de la sant (OMS) en 2001 de
plus de 50 spcialistes de la logistique, travaillant dans les organisations inter-
nationales les plus frquemment sollicites lors des catastrophes, a mis lide
dune plus troite collaboration avec les services des forces armes afin de
maintenir lordre lors de la distribution et la rpartition du matriel par exemple.
Les principaux utilisateurs de ce logiciel sont les OG, ONG de sant et
secours : Croix rouge, OPS et OMS, Dfense civile ou forces armes, ainsi
que ministres dAffaires trangres, et bureaux des douanes.
473
militaire au SLI
Lutilisation de ce logiciel simple lchelle internationale ncessite toutefois

une formation dont les objectifs sont dinformer sur :
le classement et lidentification des secours ;
lutilisation du logiciel ;
lutilisation du systme dtiquettes de SUMA ;
des aspects oprationnels de secours (communications par radio et satellite,
utilisations de gnrateurs, etc.).
Il ny a pas de systme didentification par code barres, car le contenu des
cartons change rgulirement. Lavantage principal et non ngligeable est quil
est associ Internet, facilitant ainsi le partage des informations avec dautres
organisations ou les autorits locales. Ce systme assure donc une traabilit
indispensable du matriel, et informe de la tenue des stocks, de la manutention
et de la disponibilit.
Pass les premires semaines dintervention durgence aprs le tsunami de
dcembre 2004, on a pu cependant se poser des questions sur la capacit
logistique de la France ou de la Communaut europenne et de ses organisa-
tions humanitaires dintervenir trs loin dans un contexte difficile. Ces organi-
sations humanitaires avec leur concours de bnvoles dvous, comptents
et dnus pour la plupart darrire-penses politiques, au moins dans nos
pays, sont irremplaables mais ne disposent pas le plus souvent dune orga-
nisation logistique rpondant vraiment leurs besoins. Or les armes
possdent une organisation, des mthodes et des moyens, encore insuffisants
mais rels, pour intervenir dans ces conditions. La tentation la plus vidente
est de faire cooprer les uns et les autres au coup par coup en fonction des
circonstances.
Les quipes spcialises civiles ou militaires pourraient alors intervenir dans
tous les domaines ncessaires : hpitaux de campagne, hbergement, nourri-
ture, soins et gestion administrative des personnes dplaces, rfugies ou
vacues, remise en tat des centrales lectriques, installations de distribution
deau et dassainissement, gestion des secours, quipes de sauveteurs
spcialiss, etc.
On notera aussi que dans la plupart des armes des pays dvelopps, par
exemple larme amricaine, la logistique sappuie de plus en plus sur des
moyens civils et adopte les mthodes et progiciels de la logistique civile. On
peut aussi remarquer que, par nature, le dploiement logistique sur un thtre
doprations extrieures sintgre dans une double hirarchie oprationnelle et
logistique. Une organisation logistique au service aussi bien de civils que de
militaires est donc parfaitement acceptable dans le nouveau contexte stratgi-
que des armes et de leurs oprations extrieures.
La difficult principale est bien entendu psychologique. Les humanitaires
et cela se comprend nont pas une attirance particulire pour leurs armes
mme si sur le terrain les relations sont souvent excellentes entre les uns et
les autres mais limites par nature. Nos militaires nont pas envie non plus de
perdre de leur indpendance en ce domaine. Mais nos concitoyens, comme
dailleurs ceux des autres pays europens, se sentent un devoir moral trs fort
dintervenir dans le tiers-monde chaque fois que se produisent des dsastres
naturels ou non : tremblement de terre, tsunami, inondations, famines, pid-
mies, guerres ou dsordres insupportables. Ces interventions, y compris les
474
10 De la logistique 10.2 Origines du SLI
militaire au SLI
interventions militaires pour rtablir la paix, trouvent un trs fort soutien dans
lopinion. Lorsque chaque anne quelques-uns de mes tudiants font un
expos sur la logistique humanitaire, ces exposs provoquent un exceptionnel
enthousiasme et suscitent mme peut-tre quelques vocations.
On peut donc imaginer que la France et la Communaut europenne se
donnent les moyens dune logistique efficace pour ces interventions ext-
rieures de toute nature. La logistique militaire pourrait devenir humanitaire et
militaire, toujours rattache en France au ministre de la Dfense mais cons-
tituant un corps civil part, dirig par un humanitaire connu. Bien entendu,
existerait toujours une sparation entre, dune part, les bases de soutien divi-
sionnaire, trains de combat et une ou deux brigades logistiques qui resteraient
purement militaires et, dautre part, les tats-majors et une ou deux brigades
C
logistiques civiles composes en partie de civils et en partie de militaires hors
cadre. Un comit mixte de personnalits venant des deux horizons pourrait
conseiller le gouvernement et ltat-major gnral des Armes et aussi rsou-
dre dventuelles difficults. Une charte prciserait les obligations et les droits
de chacun : organisation logistique et organisations humanitaires. Des moyens
suffisants et leur utilisation successive dans des contextes diffrents facilite-
raient les actions des uns et des autres. Le caractre humanitaire du budget
correspondant faciliterait son acceptation politique. Reste trouver une
formule juridique approprie mais ce nest pas le plus difficile.
10.2 Origines du SLI

On a vu dans lintroduction comment, au dbut des annes 1960, Mac Namara
avait fait introduire au Dpartement de la Dfense des tats-Unis (DoD) des
procdures pour ltude des conditions de soutien et dopration dun systme
militaire ds sa conception et la comparaison des projets par rapport leur
cot de cycle de vie total (Life Cycle Cost : LCC).
Cette approche tait une ncessit absolue dans le cas de grands systmes
darmes extrmement onreux. On dit par exemple dans la Marine quun bti-
ment de guerre doit tre pay trois fois : une fois qui est son prix dtudes et
de construction, une fois pour ses approvisionnements en munitions, fuses,
etc. et une fois pour ses frais dentretien et de carnages. Il serait anormal de
comparer deux projets pour un mme btiment de guerre aux caractristiques
oprationnelles identiques en ne tenant compte que du cot dacquisition qui,
grosso modo, ne reprsente quun tiers du LCC (figure 10.4).
Les concepts qui sont la base du SLI ont donc t dvelopps partir des
annes 1960 pour trouver leur expression en 1974.
Lexprience avait fait merger une deuxime ide, consquence de la
premire. On achte rarement un systme darmes clefs en mains : le plus
souvent, la conception et la ralisation dun systme darmes sont le fruit dune
collaboration entre le DoD et des fournisseurs. Puisque les conditions du
soutien dun systme darmes, son organisation et son cot sont dune extrme
importance, il faut tre capable, ds la conception du systme, de les dtermi-
ner avec un maximum de prcision pour savoir o lon va (enveloppe du projet)
et aussi pour essayer de les amliorer et den rduire les cots. la fin de la
phase de dfinition dun projet, moins de 5 % des cots sont engags alors que
475
militaire au SLI
Acquisition
Documentation Outillage Installations

Matriel test
Formation Outillage Rechanges

de maintenance
Maintenance logiciel
Essais
Modifications Infrastructures
Gestion Ateliers
Etc.
Figure 10.4 Liceberg du cot global de possession.
plus de 65 % des cots sont fixs du fait des solutions retenues. Durant ltape
de conception, 80 % des cots sont dtermins alors que cette tape de
conception ne reprsente que 20 % du budget consomm. la fin de la phase
de dveloppement dun tel projet et donc avant toute ralisation, 90 % du cot
global sont dj dtermins et il est trop tard pour les modifier (figure 10.5). Il
en rsulte que toute modification en cours de vie dun projet devient extrme-
ment coteuse (figure 10.6). Les lments de soutien que lon voudrait ainsi
prendre en compte ds la conception dun produit sont :
le personnel ncessaire lutilisation du systme et son soutien (effectifs,
qualification, transport, soutien mdical, etc.),
la formation donner ce personnel,
la documentation technique dexploitation et de maintenance,
les moyens informatiques ncessaires au suivi du systme et leur soutien,
les infrastructures ncessaires pour exploiter le systme et le maintenir en
tat,
la gestion des faits techniques et des plans de maintenance,
les approvisionnements ncessaires la mise en oeuvre et au soutien (y
compris les pices de rechange),
lemballage, la manutention, le stockage et le transport de ces approvision-
nements, les quipements ncessaires au soutien et aux tests,
llimination des matriels et des installations et leur ventuel recyclage.
Il sagit donc de concevoir un systme clefs en mains ou mme un peu
plus soutien en mains et donc de :
sassurer que le soutien est pris en compte dans lnonc des exigences
relatives au systme tudi et dans la dfinition de celui-ci ;
spcifier et dfinir le systme de soutien en optimisant lensemble systme /
systme de soutien ;
476
militaire au SLI
% du cot du
cycle de vie total
100 %
90 %
75 %
Cots engags par les
dcisions prises
50 %
C
Dpenses relles
15 % cumules
5%
Prconception Exploration de Dveloppement Production
la conception grandeur nature
Dmonstration et
validation
Temps
Figure 10.5 Engagement du cot du cycle de vie.
Cot dune
modification
300 %
250 %
Une modification
ce moment
200 % entranera un surcot
de 100 225 % !
150 %
100 %
50 %
4%
1%
8%
Prconception Conception Industrialisation Production Opration
(IBM TRW cit in Prevost, Waroquier- 1994)
Figure 10.6 Incidence dune modification sur les cots.
477
militaire au SLI
mettre en place le systme de soutien ainsi dfini ;

maintenir le systme de soutien pendant la vie de loutil.
Bien entendu, dans le monde dune administration nord-amricaine, de telles
exigences sexpriment par des normes, les MIL STD, et lessentiel des
concepts du SLI se sont exprims travers ces normes. Parmi elles, un
ensemble de normes (les normes MIL STD 1388) a dfini la faon dont, partir
des principes poss par le professeur Blanchard et vulgariss par la SOLE,
association de logisticiens, ces tudes du soutien logistique intgr devaient
tre menes, sous le nom de Logistics Support Analysis (LSA) en franais,
analyse du soutien logistique (ASL). Ces normes dcrivaient particulirement
les dlivrables, cest--dire les rapports qui devaient tre tablis par les
contractants de la Dfense et plus encore les donnes informatises
produire tout au long des phases dtudes, intgres une base de donnes.
Dabord fournies dans les annes 1960 au format 80 colonnes des cartes
perfores, ces bases de donnes se sont peu peu dveloppes et enrichies
jusqu devenir un lment essentiel du SLI. De nombreux programmes infor-
matiques de recueil et de traitement de ces donnes ont t dvelopps par
des fabricants de progiciels spcialiss. Par la suite tout cela allait sintgrer
dans un vaste projet informatique de partage des donnes, le projet CALS. Cet
ensemble extrmement important (en volume mais aussi par les contraintes
rmunres quil faisait porter aux contractants de la Dfense), de progiciels
et de documents normatifs du DoD constitue donc le SLI.
Ces concepts et ces normes du SLI ont alors trouv un champ dapplication
en dautres domaines que les projets du DoD. Tout dabord lOTAN, qui a
dvelopp de nombreux projets de grands systmes militaires communs
plusieurs pays, a rutilis les mthodes et les normes du SLI, de mme que
les grands clients militaires des tats-Unis ou des autres pays de lOTAN. Les
mmes techniques ont t utilises pour les projets exigeant une grande fiabi-
lit, particulirement le nuclaire, laronautique et lespace. Les mthodes
utilises par le SLI et qui ntaient pas toutes originales, comme les AMDEC
par exemple, ont vu leur utilisation se dvelopper. En outre, le SLI a connu
des dveloppements informatiques importants avec le projet CALS, comme on
le verra au chapitre 17. Avec la crise des industries darmement dans les
annes 1990, les praticiens du SLI et de CALS ont cherch, sans grands
succs dailleurs, revendre aux industriels ces techniques (et les progi-
ciels qui les mettent en uvre) et de nombreux organismes uvrent la diffu-
sion des techniques issues du SLI. Ainsi, en France, lISDF (Institut de sret
de fonctionnement) et le district franais de la SOLE se sont associs pour
dvelopper la mthodologie ICS (intgration de la conception et du soutien),
mthodologie sur laquelle nous reviendrons. Dautre part, comme on le verra,
des mthodologies de conception de produits industriels se sont dveloppes
depuis dix ans avec des concepts qui sont parfois assez proches du SLI.
Depuis les annes 1980, la conjoncture stratgique a beaucoup chang et,
dans les annes 1990, les budgets de dfense se sont rduits, particulire-
ment aux tats-Unis : le budget amricain de la Dfense de 1997 tait en
rduction de plus de 40 % par rapport celui de 1985 (Bardou, 1985).
Lobjectif que sest donn lpoque le gouvernement des tats-Unis a donc
t de rduire le cot des programmes militaires et aussi leur dure. Or il est
apparu que les spcifications militaires augmentaient trs sensiblement les
478
militaire au SLI
cots dacquisition et retardaient les programmes. Comme lcrivait un respon-

sable de la Sole, tous ces rapports taient bien pays et parfois utiliss .
Il a donc t dcid de rduire au minimum ces spcifications, y compris dans
le domaine logistique, et de saligner chaque fois que possible sur les stan-
dards civils. Une telle politique devrait en outre permettre aux industries de
dfense de se rapprocher des industries travaillant pour le secteur civil. Les
pays de lOTAN, sans aller jusque-l, se sont peu peu engags dans la
mme voie. La part des achats sur tagres augmente rgulirement et,
par exemple, sur les programmes TIGRE on peut compter 30 % seulement
dquipements nouveaux pour 70 % dquipements dj existants alors que
sur des programmes plus anciens la proportion tait plutt inverse.
Aux tats-Unis, la rforme des normes a t radicale. Toutes les spcifications C
et standards militaires ont donc t passs en revue par le DoD et chaque
standard a fait lobjet dune dcision dannulation avec son remplacement
ventuel par un standard civil, de conversion en simple manuel ou de conser-
vation. Sur les 42 principaux standards MIL STD, 5 seulement ont t conser-
vs. La norme fondamentale sur lALS, la MIL STD 1388 1A, a t purement
et simplement annule et non remplace. Son complment informatique, la
norme MIL STD 1388 2B, a t annul et remplac par une autre norme, la
MIL PRF 49506, assez diffrente.
Cependant les armes de beaucoup de pays continuent de lancer des appels
doffres et les entreprises darmement, de produire des systmes darmes. Les
normes 1388 nexistent plus mais on y fait toujours rfrence dans les dossiers
dappel doffres. Les principaux contrats darmements sur lesquels des entre-
prises franaises ont travaill ces dernires annes font toujours rfrence
la 1388-1 et 2 : SAWARI 2, les diffrents programmes Eurocopter, etc. Le
problme est plutt de savoir si lon doit utiliser la norme 1388 2A ou 2B, deux
versions successives de la mme norme, selon les gouvernements concer-
ns Les programmes informatiques ILSA, OMEGA, SLICBB se partagent la
faveur des entreprises dquipements militaires et lon continue dappliquer les
anciennes normes. Il faut dailleurs relativiser les choses car si lon applique
bien les normes et si lon remplit correctement les BASL (bases danalyse du
soutien logistique), les grands principes du SLI sont en fait assez peu respec-
ts et lon rajoute plus souvent une organisation de soutien, dailleurs trs utile,
une conception a priori parfois peu marque par ces contraintes logistiques.
On pourrait donc se demander sil tait bien utile de dcrire dans cet ouvrage
des normes qui officiellement nexistent plus et il faut reconnatre que nous
avons hsit le faire dans les premires ditions, sous linfluence des dci-
sions radicales du DoD. Avec le temps, on saperoit que ces normes sont
toujours utilises et nombreux sont ceux qui pensent quelles constituent,
comme aime le rappeler le Professeur Blanchard et les dirigeants de la Sole,
une sorte dtat de lart de lingnierie de systme applicable tout autant la
Business Logistics qu la Defense Logistics. On voit dailleurs de grandes
entreprises civiles, des constructeurs davions par exemple, systmatiser des
approches gure trs loignes de celles du SLI mme si lon se garde bien
dy faire rfrence. On trouvera donc ici une prsentation rapide du soutien
logistique intgr et particulirement de lanalyse du soutien logistique avant
dexaminer quelques mthodes civiles de conception de produits et dquipe-
ments et plus en dtail, dans les chapitres 11, 12 et 13, les mthodes sur
lesquelles toutes ces approches reposent.
479
10 De la logistique 10.3 Mise en uvre du SLI
militaire au SLI
10.3 Mise en uvre du SLI

10.3.1 Les lments du SLI
La norme Afnor X 50-420, qui reprend la MIL STD 1388-1, numre les
10 volets qui doivent tre pris en compte pour la conception du soutien logis-
tique intgr. On les a repris ci-dessous avec leurs appellations amricaines
qui apportent parfois un clairage un peu diffrent sur leur nature :
Prparation et structuration de la maintenance (Maintenance Planning) :
cest llment le plus important dfini progressivement depuis un concept
de maintenance jusqu la dfinition prcise de chacun des niveaux de main-
tenance prventive et corrective.
Personnel (Manpower and Personnel) : il sagit de dterminer les besoins
quantitatifs et qualitatifs en personnel pour le soutien (manpower) aussi bien
que la prise en compte du facteur humain dans le soutien et la mise en uvre
des quipements (personnel).
Approvisionnement et ravitaillement (Supply Support) : il sagit particuli-
rement de lapprovisionnement et du ravitaillement en rechanges, rparables
ou non et consommables ainsi que de la gestion des stocks correspondants.
quipement de test et de soutien (Support and test equipment) : tous les
outillages, moyens de test et de diagnostic, etc. ncessaires lexcution des
tches de maintenance aux diffrents niveaux.
Donnes techniques (Technical Data Publications) : laboration de la
documentation technique et des plans et autres documents ncessaires
pendant la vie du programme.
Formation et soutien la formation (Training and Training Devices) :
tout ce qui est ncessaire pour former le personnel tant la mise en place du
programme que tout au long de sa vie, y compris les matriels, documenta-
tions, supports de cours, aides pdagogiques ncessaires.
Ressources informatiques (Computer Resources Support) : moyens
informatiques, matriels et logiciels, ncessaires la mise en uvre de la
maintenance, y compris la maintenance des logiciels intgrs au produit.
Installations de soutien, y compris les infrastructures (Support Facili-
ties) : immeubles et quipements ncessaires la mise en uvre et la main-
tenance, y compris les ateliers fixes ou mobiles, moyens dhbergement du
personnel, etc.
Conditionnement, manutention, stockage et aptitude au transport (Packa-
ging Handling Storage + Transportation and transportability) : la norme
franaise regroupe, probablement tort, deux lments de la norme amricaine.
Interface de conception (Design Engineering Influence) : il sagit des carac-
tristiques du produit tudies quant sa disponibilit et sa maintenabilit.
10.3.2 Les tapes de la vie dun programme

Un programme, quel quil soit, systme darmes ou chane de montage automobile,
peut comme tout projet tre divis en un certain nombre dtapes qui se suivent
dans le temps dans un certain ordre mme sil peut y avoir de temps en temps des
retours en arrire (par exemple, rvision de la conception aprs les tests).
480
militaire au SLI
Dans lanalyse de ces tapes, on distingue assez souvent dans lindustrie les
tapes suivantes :
dcision et conception initiale ;
spcifications gnrales ;
spcifications dtailles ;
prototypage ;
industrialisation ;
ralisation ;
mise en service et exploitation ;
fin de vie.
C
La doctrine de lanalyse du soutien logistique (ALS) retient 5 tapes. On trouvera
ici ces 5 tapes, telles que dfinies dans lancienne norme MIL STD 1388-1 :
prconception ;
exploration de la conception ;
dmonstration validation ;
dveloppement en vraie grandeur ;
industrialisation et dploiement.
On notera que la phase industrialisation et dploiement contient pour
lanalyse du soutien logistique les oprations de postproduction, cest--dire
les oprations industrielles qui restent ncessaires une fois que le systme est
entirement ralis. Toutes ces phases se recouvrent au moins partiellement,
comme le montre la figure 10.7 qui reprsente lensemble des phases de la
vie dun systme et non seulement les tapes de sa conception.
En mme temps que lon droule les phases du programme, on ralise
progressivement lanalyse du soutien logistique :
Premire esquisse du support logistique sous la forme dun concept de main-
tenance relativement gnral : ensemble de principes et dillustrations dfinis-
sant, ds la conception dun programme, les niveaux de maintenance, les
fonctions principales remplies chaque niveau de maintenance, les politiques de
soutien, les facteurs defficacit et les besoins de base de la logistique de soutien.
Utilisation dune mthodologie gnrale de dfinition et doptimisation du
soutien appele ASL (analyse de soutien logistique) ; la mme mthodologie
est rutilise chaque phase du programme pour mettre jour les travaux
danalyse de ltape prcdente.
Mise en place du soutien logistique en mme temps que mise en place du
programme.
La norme MIL STD 1388 du DoD des tats-Unis formalise la procdure du LSA
(Logistic Support Analysis). Elle a t pendant des annes la rfrence aux tats-
Unis aussi bien que dans les pays de lOTAN dont la France pour la fourniture de
systmes militaires. Bien quelle ait t supprime officiellement, elle reste une norme
de fait des tudes dASL dans le monde, pour des programmes militaires et civils.
Les tudes dASL sont dcoupes en 5 sections, elles-mmes dcoupes en
tches et sous-tches. Chacune de ces tches et sous-tches est dfinie par la
norme. Elle donne lieu rassemblement de donnes et production de donnes
481
militaire au SLI
Cots de Cots de
recherche et ralisation
dveloppement Cots de
fin de vie
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1 2 3 4 5 6 4 5 6 7 8 9 10 Cots d'opration et de soutien
Cots
totaux
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Annes
Figure 10.7 Exemple dun programme sur 25 ans.
qui sont rassembles dans une base de donnes normalise, la BASL (base
danalyse du soutien logistique ou Logistic Support Analysis Record), qui senrichit
progressivement tout au long de la conception et de la ralisation du programme.
10.3.3 La spirale du SLI

chaque tape dun programme, un certain nombre de tches de lASL sont
effectuer ou mettre jour. La dfinition exacte de ces tches effectuer
varie avec chaque programme. On peut cependant reprsenter les tches qui
sont gnralement effectuer au cours dun programme en distinguant les 5
grandes tapes vues prcdemment :
Phase prconceptuelle : on dfinit une premire stratgie, on planifie lASL
et on procde une premire valuation.
Phase dexploration de la conception (tude conceptuelle avec analyse des
variantes) : en plus des tches de la phase prcdente que lon reprend et
dveloppe, on tudie le contexte, procde aux analyses comparatives et analy-
ses fonctionnelles, recherches de solutions et leur valuation.
Phase de dmonstration et validation : en plus des tches de la phase prc-
dente, on procde lanalyse des tches de soutien.
Phase de dveloppement en vraie grandeur : il en rsulte un prototype.
Ltude est concentre sur la construction et aucune modification majeure des
482
militaire au SLI
SPCIFICATION ESSAI, PLANIFICATION ET

DES BESOINS VALUATION MATRISE
403 Soutien de 501 Essai, valuation

postproduction 101 Premire stratgie ASL
402 Premire analyse 102 Ralisation du PASL

sur le terrain
103 Revues
401 Analyse des C
tches
Dbut ASL
Concept
Exploration
Dmo Valid 201 tude du contexte
303 valuation et
choix de la Dveloppement
202 Standardisation
solution Industrialisation
203 Analyse
comparative
302 Famille des solutions
204 Opportunits
techniques de soutien
technologiques
205 Paramtres
301 Analyse
caractristiques,
fonctionnelle
objectifs
SOLUTION TECHNIQUE
DFINITION DU SYSTME
Figure 10.8 La spirale des tches ASL.
solutions retenues nest plus en principe possible. On reprend et dveloppe la

plupart des tches de la phase prcdente et lon procde aux premires
tudes sur le terrain ainsi quaux analyses du soutien de postproduction (une
fois que la production sera termine).
Phase dindustrialisation et de dploiement du programme : on termine une
partie des tches prcdentes avant ou pendant la mise en service.
On notera que les tches de lASL sont dimportance trs diffrente en temps
pass : une seule dentre elles, lanalyse des tches (401) peut reprsenter
50 % du temps pass lASL. Il sagit en effet danalyser de faon dtaille
chacune des tches de maintenance pour dterminer les modes opratoires,
les outillages et pices ncessaires, les comptences ncessaires, le temps
pass chaque opration, etc.
10.3.4 La base de donnes ASL et les programmes informatiques

La base de donnes ASL normalise par la MIL STD 1388 B sous le nom de
LSAR remplace par la MIL PRF 49506 reoit toutes les informations
483
militaire au SLI
ncessaires lanalyse et les restitue tout au long des tapes de la vie du

programme :
Exigences dexploitation et maintenance Environnement oprationnel.
Exigences dexploitation et maintenance, AMDEC Description des quipe-
ments Analyses de criticit et maintenabilit.
AMDEC Analyses de criticit et maintenabilit Analyse des tches
dexploitation et maintenance Besoins de soutien : personnel, matriel, tests,
infrastructure, formation.
Analyse des tches dexploitation et maintenance Besoins de soutien :
personnel, matriel, tests, infrastructure, formation.
10.3.5 Les tches de lASL

La tche 101 : premire stratgie ASL
La premire stratgie ASL nest pas la stratgie SLI. Elle ne consiste pas
dterminer quelle sera lorganisation logistique de soutien du systme mais
simplement comment lon va arriver la dterminer travers lanalyse du
soutien logistique.
Lors de la phase de prconception, on va examiner les besoins oprationnels
du systme tels quils rsultent de la prconception et le concept de mainte-
nance initial qui lui est associ. Un des points importants est de dterminer les
degrs de libert dont on dispose pour remettre en cause ventuellement la
conception du systme.
Comme il existe une certaine libert dapplication de chacune des 84 sous-
tches de lASL en fonction du systme considr, la tche 101 va permettre
de dterminer quelles tches et sous-tches seront effectues, par qui et
quand. Le cot de lASL doit bien entendu tre pris en considration.
Un des points importants est lorganisation mme de lASL dont la norme Afnor
X 50-240 numre trois modes possibles :
Une quipe spcialise ASL travaillant de manire autonome avec particu-
lirement la mission de recueillir les donnes ncessaires pour remplir la
BASL : cest une solution assez souvent utilise pour qui veut raliser une ASL
contractuellement obligatoire au moindre cot.
Une quipe pluridisciplinaire constitue des 10 responsables des lments
constitutifs du SLI, quipe assiste de spcialistes dtachs autant que de
besoin.
Des quipes des filires Soutien et Produits intervenant successivement, ce
qui parat peu pratiqu.
Par la suite, les rsultats de cette tche seront simplement remis jour au
cours des deux phases suivantes de conception, sil apparat quil faut remettre
en cause lapproche initiale.
La tche 102 : le plan ASL

Le plan ASL (PASL) est la mise en forme des rsultats de la tche 101 prc-
dente. Ce nest donc pas un plan dorganisation du soutien logistique dun
programme mais un plan dtudes. En tant que tel, il nest quun des lments
484
militaire au SLI
de prparation du plan de soutien logistique intgr. Conue dans loptique

des rapports entre des contractants et ladministration amricaine cest bien
celle de la norme MIL STD 1388 , cette tche vise organiser lASL de faon
contractuelle entre une entreprise spcialise et ladministration.
On remarquera que la spcificit des tudes ASL et leur caractre obligatoire
pour la conception de systmes darmes aux tats-Unis aussi bien que dans
beaucoup dautres pays dont lOTAN a conduit des bureaux dtudes se
spcialiser dans ce domaine soit directement pour les administrations militai-
res, soit pour les constructeurs qui travaillent pour elles. Cette spcialisation
est peut-tre la cause que les techniques de lASL bien documentes dun
point de vue normatif trop peut-tre comme le montre la raction ultrieure ont
peu pntr les entreprises qui ne travaillent pas exclusivement pour la
C
Dfense.
Laspect informatique est prdominant dans le PASL. En effet, pour constituer
la BASL (base de donnes de lASL), il existe de nombreux progiciels depuis
de simples programmes jusqu des systmes complexes dchanges de
donnes et de bases de donnes relationnelles dans lesprit de CALS (voir
infra). Le systme informatique doit donc tre tudi en fonction des besoins
ASL du programme et des participants souvent nombreux.
Le PASL, initialis ds la phase de prconception, est remis jour si nces-
saire jusqu la phase de dveloppement en grandeur relle.
La tche 103 : revues de programme

Dans lorganisation nord-amricaine des projets, adopte en France par exem-
ple travers les plans dassurance qualit, les revues sont des runions plani-
fies ds la conception mme du projet pour en suivre lavancement et
rsoudre entre partenaires les problmes qui peuvent se poser.
Les partenaires du SLI sont plus particulirement :
les utilisateurs : celui qui passe le contrat et ceux qui utiliseront le systme ;
les industriels qui ralisent le systme ;
ceux qui effectuent les diffrentes tudes associes au projet.
Le plan ASL regroupe dans cet inventaire des revues mises en place ds le
dbut du programme, les revues davancement du projet ASL ainsi que les
revues de programme SLI et les revues de conception mme du systme. En
effet le programme ASL est par certains cts plus large que ce qui devrait
ressortir de la stricte conception du soutien logistique mais regroupe aussi des
tches du programme hors ASL (SLI, conception).
La tche 201 : tude du contexte oprationnel

Le principe de base du SLI, et donc de lASL, est dtudier le plus tt possible
le systme de soutien en interaction avec ltude du systme lui-mme. Mais
pour cela, la premire chose est danalyser lutilisation prvue du futur systme
avec ses diffrents paramtres oprationnels.
Pour un systme militaire, il sagit de prciser comment le nouveau systme
sera intgr dans la structure des forces, comment il sera utilis en temps de
paix et en temps de guerre avec les scnarios les plus probables mais aussi
les pires.
485
militaire au SLI
Cette tche implique des visites sur le terrain des units oprationnelles et de
leur organisation de soutien pour bien comprendre les capacits existantes et
les problmes rencontrs.
Deux types dinformations doivent tre recueillis :
les informations qualitatives ci-dessus denvironnement oprationnel ;
leur traduction quantitative qui va permettre dinitialiser la BASL.
Les tches 200 : dfinition du sous-systme et du soutien

Les tches 200, dont ltude du contexte (201) que lon a vue, sont essentielles
si lon veut vraiment raliser lASL dans son esprit dinteraction entre la
conception du systme et de son soutien et non seulement concevoir une
maintenance partir de la conception du systme comme cest trop souvent
le cas.
Ltude du contexte (tche 201) a permis de dfinir le cadre gnral de
lemploi du futur systme et de son soutien. partir de cette premire analyse
et du concept de soutien , on va pouvoir dterminer les paramtres gn-
raux du futur systme de soutien et ses objectifs (tche 205) compte tenu
dune remise en cause ventuelle de certaines caractristiques oprationnelles
du systme et de son concept de soutien. Ce feed back est essentiel lesprit
de lASL.
Les tapes de cette dmarche impliquent :
lidentification des ressources de soutien dj existantes (tche 202) qui
pourront tre rutilises avec le nouveau systme :
articles existants ;
formations existantes ;
quipements de tests ou outillages existants ;
standardisation dans la ralisation des programmes informatiques, etc. ;
lanalyse comparative de systmes ou sous-systmes comparables (tche
203) qui va permettre partir dexpriences antrieures de connatre :
la fiabilit attendue ;
les problmes possibles ;
les conditions de soutien ncessaires ;
les impacts des choix technologiques sur la scurit et les facteurs humains ;
cette tche ne consiste pas recopier des solutions prexistantes mais au
contraire profiter de lexprience acquise pour amliorer les conditions du
soutien quitte modifier les concepts pralables ;
ltude des opportunits technologiques (tche 204) en commun entre ceux
qui tudient le nouveau systme et ceux qui tudient son soutien.
La tche 301 : analyse fonctionnelle

Lanalyse fonctionnelle, ou plus exactement l identification des besoins
fonctionnels car lexpression analyse fonctionnelle recouvre plus prci-
sment une mthode utilise dans la premire partie dune tude dAMDEC, a
pour but didentifier avec prcision toutes les tches de maintenance qui seront
effectuer pour maintenir oprationnelles les diffrentes fonctions du systme
486
militaire au SLI
ou au moins les plus importantes et les plus nouvelles (nouvelles technolo-

gies et nouveaux matriels).
Cette analyse repose sur des mthodes trs structures et trs prcises qui
seront abordes par la suite :
analyse fonctionnelle stricto sensu ;
AMDEC ;
RCM.
Elles permettent dtablir un vritable plan de maintenance ou au moins
danalyser les choix possibles pour rsoudre les problmes de fiabilit et de
maintenabilit : maintenance prventive, modifications de la conception, etc. C
Le travail correspondant peut tre extrmement important si lon veut appliquer
lAMDEC de faon systmatique un grand nombre dquipements nouveaux
pour obtenir un haut degr de fiabilit.
Les tches 300 : prparation et valuation des variantes

Les tches 300, dont on vient de voir la plus importante, la tche 301 danalyse
fonctionnelle, permettent de proposer des variantes lintrieur du plan de
soutien. En effet une mthode comme lAMDEC permet, comme on le verra,
de dterminer quun composant du systme nest pas satisfaisant soit parce
que sa fiabilit est insuffisante, soit parce que les consquences dune ven-
tuelle dfaillance sont trop importantes, soit les deux la fois, mais il existe
plusieurs faons dy remdier :
le remplacer par un composant plus fiable (variante dtude) ;
amliorer sa fiabilit par une maintenance prventive plus soutenue (variante
de soutien) ;
le dupliquer pour assurer une redondance (variante dtude) ;
accepter une dgradation des performances oprationnelles (variante
dexploitation) ;
modifier le systme pour rduire la gravit des consquences de sa
dfaillance, par exemple en plaant un dtecteur qui permet loprateur de
remdier la dfaillance (variante dtude et dexploitation), etc.
la fin de lanalyse fonctionnelle (tche 301), on peut donc regrouper toutes
ces variantes dans des familles de solutions techniques homognes (tche
302) entre lesquelles il faudra choisir avec des organisations diffrentes du
soutien ou des conceptions diffrentes du systme.
La tche 303 dvaluation et de choix consiste valuer et enregistrer les
compromis raliss entre les diffrentes variantes dtude, dexploitation et de
soutien.
Mais ces compromis saffinent peu peu en cours dtudes et de ralisation et
la tche 303 a aussi pour but den suivre lvolution avec lavancement du projet.
La tche 401 : analyse des tches

Lanalyse des tches est ce qui demande le plus de travail dans lASL dont elle
est le pivot. Il sagit en effet de dcrire chacune des tches de maintenance avec
suffisamment de prcision pour dterminer les besoins en main-duvre, en
quipements, en pices de rechange chacun des niveaux de maintenance.
487
militaire au SLI
Toutes ces informations sont reportes dans le BASL avec :

la liste des tches de maintenance codifies avec pour chacune :
son intitul, sa criticit ;
le LCN (LSA Control Number, numro de larticle au sein de la structure du
matriel) de larticle correspondant ;
la frquence de la tche et lunit de mesure de la frquence ;
le code du manuel technique o elle est dcrite ;
les sous-tches (lieux dexcution, temps, dure de la squence) qui
forment une squence doprations ;
une description littraire de la tche ;
son besoin en quipements de soutien spcifiques et/ou standard ;
son besoin en infrastructures nouvelles, existantes complter ou existantes
conformes ;
son besoin en matriel de formation ;
son besoin en personnel avec :
niveau de qualification ;
qualification (mcanique, lectricit, etc.) ;
dure totale de la tche en heures (prvisionnelle et constate) ;
nombre de personnes par tche et par qualification ;
conditions particulires, prcautions ;
son besoin en formation (cours, sur le terrain, type de formation, raisons,
criticit) ;
son besoin en articles de soutien (code fabricant OTAN, rfrence fabricant,
quantit, unit de mesure, catgorie darticle, dsignation, criticit, etc.).
La tche 402 : dtermination des exigences de ressources du soutien

logistique
La tche 401 est, comme on la vu, la tche la plus importante de lASL (en
temps pass). Cest aussi presque la dernire avant lvaluation des rsultats
du soutien logistique prvu.
Avant de quitter lASL pour passer la ralisation et la mise en place du
soutien logistique, il reste cependant deux tches :
La tche 402 d analyse prcoce sur le terrain : cette traduction un peu
trange de lamricain signifie que lon doit, aprs avoir ralis lanalyse des
tches, prparer la mise en place effective sur le terrain du soutien prvu en
tudiant toutes les modalits de cette mise en place en liaison avec les moda-
lits de mise en place des systmes eux-mmes.
La tche 403 d analyse de postproduction recouvre ltude de tous les
problmes que posera la fin de la production industrielle du systme comme :
Comment seront produites les pices de rechange ncessaires ?
Comment seront rpars les pices et quipements rparables ?
Disposera-t-on de stocks de composants lmentaires suffisants (puces
lectroniques par exemple) pour rparer ?
Si des moyens de tests spcifiques (matriels et logiciels) ont t utiliss pour
la ralisation industrielle du systme, en aura-t-on encore besoin par la suite ?
488
10 De la logistique 10.4 Les outils du SLI
militaire au SLI
Comment pourra-t-on suivre lvolution des techniques, et plus particulire-

ment celles des composants lectroniques qui est trs rapide, pour des
systmes qui peuvent durer plusieurs dizaines dannes ?
La tche 501 : essai et valuation de laptitude au soutien
La tche 500 est un programme dvaluation qui senrichit progressivement
tout au long des cycles des SLI et qui sera particulirement mis en uvre
avant la mise en service puis aprs la mise en service lorsquon pourra mesu-
rer rellement lefficacit du soutien. Elle permettra en outre de vrifier que
le matre duvre a bien atteint en ce domaine le niveau de performance
prvu.
Un tel programme ne doit pas seulement servir mesurer lefficacit prvision-
C
nelle ou constate du soutien mais aussi apporter des mthodes danalyse des
dviations pour en trouver les causes et permettre de mettre en uvre les
corrections ncessaires.
10.4 Les outils du SLI

Les normes MIL STD exigent des concepteurs de nombreuses tudes de
toutes natures reprenant la plupart des mthodes de la sret de fonctionne-
ment et des tudes de conception logistique aussi bien dans les domaines du
hardware que des logiciels devenus de plus en plus importants dans les syst-
mes complexes.
dfaut de dcrire toutes ces normes et mthodes, on notera seulement en vrac :
les techniques danalyse fonctionnelle ;
les AMDEC ;
les mthodes de prvision de la fiabilit lectronique ;
les standards dassurance-qualit (hardware et logiciels) ;
les standards de ralisation informatique et dinterface ;
les standards de documentation technique dutilisation et de maintenance ;
les standards de formation ;
les mthodes de tests ;
les mthodes danalyse de la maintenabilit en avionique, lectronique et
plus gnralement pour lensemble des quipements ;
les mthodes de conception du systme de soutien.
On notera quen pratique lusage des normes du SLI proprement dit saccom-
pagne de celui de nombreuses autres normes soit militaires soit civiles :
en FMDS, les normes militaires US MIL STD 470 (Maintenability Program
Requirement), MIL STD 471 (Maintenability Demonstration), MIL Handbook
472 (Maintenability Prediction), MIL HDBK 217 (Reliability Prediction) ou le
projet de norme CEI 600300-3-10 ;
les normes aronautiques US Air Forces Regulations (AFR 66-1-700-20),
ATA 100 pour la documentation technique, AECMA 2000 et 2000M ;
les normes de la Direction gnrale de lArmement en France (dont on trou-
vera quelques rfrences en bibliographie)
489
10 De la logistique 10.5 Mthodes civiles de conception
militaire au SLI de produits et dquipements
10.5 Mthodes civiles de conception de produits

et dquipements
Les industries darmement et les socits de service spcialises dans la
documentation technique, le conseil en fiabilit ou la logistique des systmes
darmement ont tent depuis dj de nombreuses annes dtendre leurs
comptences aux industries non militaires, ceci avec un succs limit en
dehors des grands chantiers aronautiques ou nuclaires, compte tenu des
cots importants gnrs par les normes. Une adaptation tait indispensable
et cest ce qui a t compris aprs quelques annes. On voit ainsi la SOLE
aux tats-Unis dvelopper un standard civil de Servicability, terme traduit
parfois par Supportabilit. La recherche actuelle du District franais de la
SOLE et de lISDF va dans le mme sens. Mais ces mthodes rejoignent
dautres mthodes de conception de produits, dorigine civiles, elles, avec
lesquelles elles devront trouver une synthse dans les annes venir.
10.5.1 Mthode ICS (intgration de la conception et du soutien)

La mthode ICS (1996) part de ce constat quil y a un quilibre trouver entre
les performances techno-logistiques dun quipement et son cot global de
possession. Lobjectif de la mthode est donc de prendre en compte le plus
tt possible dans la conception dun quipement :
son efficacit oprationnelle lie aux performances technico oprationnelles
de la fourniture ;
sa disponibilit effective lie la fiabilit et laptitude la maintenance de
la fourniture ainsi qu lorganisation de son soutien ;
son cot global de possession sur la dure de vie calendaire escompte de
la fourniture, lequel comprend essentiellement les cots respectifs dacquisi-
tion, dexploitation et de maintenance de la fourniture.
Ces trois lments doivent tre dtermins aprs tude de SDF et dASL,
partir de simulations pour chaque solution potentielle envisage ds la concep-
tion mme de lquipement. La mthodologie ICS doit permettre de connatre :
les divers paramtres entrant dans la dfinition des trois facteurs pris en
compte ainsi que les mthodes de calcul associes ;
le processus de ralisation de simulations ainsi que les moyens matriels et
humains ncessaires cet effet ;
les critres de slection de la solution prfrentielle dfinitivement retenue.
10.5.2 Mthodes orientes produits1

La mthode prcdente nest pas sans lien avec un certain nombre de mtho-
des amricaines et japonaises centres sur les produits. 1
1. Voir sur ces mthodes la thse de Jean-Paul Manata (1996), qui nous avons emprunt cette
description et qui prsente une excellente analyse de ces diffrentes mthodes en outre de ses propres
travaux sur le sujets.
490
10 De la logistique 10.6 Dtermination du cot de cycle
militaire au SLI de vie total
La mthode QFD (Quality Function Deployment) est une mthode japonaise

cre en 1966 par Yoji Akao. Le but de cette mthode est de traduire les
besoins du consommateur, ce que Akao appelle pittoresquement la voix du
consommateur tout au long de la conception et de la ralisation dun produit
commercial. Ce cycle de vie est classiquement dcompos en tapes. Une
mthode graphique de reprsentation des liens entre les besoins (Quoi ?), les
caractristiques techniques (Comment ?) et les cots (Combien ?) accompagne
la procdure au cours de ses diffrentes tapes contribuant la construction
progressive de la maison de la qualit (graphique en forme de maison).
La mthode est cependant peu concerne par la logistique, mme si elle met
dj en oeuvre des concepts que lon retrouvera avec lingnierie concourante. C
Le DFM (Design For Manufacturing) tire son origine dun outil informatique DFA
(Design For Assembly) pour la simulation des assemblages en conception. Le
logiciel fut largi progressivement pour devenir DFMA (Design For Manufactu-
ring and Assembly) jusqu devenir une mthode gnrale de conception en
7 tapes, compltes ensuite en amont et en aval par des tapes dexpression
des besoins et de dfinition dun projet en amont et 4 tapes dindustrialisation
et de mise en production en aval, devenant alors le MCI (mthodologie de
conception intgre). Un guide de conception et une base de donnes techni-
ques la manire de celle de la norme MIL STD 1388-2 formalisent la mthode
qui ne laisse cependant l encore quune faible place la conception du soutien
et lvaluation prvisionnelle de la performance conomique.
Quelques entreprises ont mis en uvre une mthode intitule DFSCM (Design
For Supply Chain Management), mthode qui a pour but de faciliter la prise
en charge du produit dans la supply chain.
10.6 Dtermination du cot de cycle de vie total

Le cot de cycle de vie total, dit encore cot global de possession, est comme
on la vu la raison premire et loutil de mesure de lefficacit du SLI. Il concerne
le cot du systme principal et le cot du systme de soutien pour la dure de
vie dtermine comme un des objectifs majeurs du systme principal.
Cot global = Cot dacquisition + Cot dutilisation + Cot de maintenance
+ Cot de mise hors service
On peut montrer sur un exemple comment se dcompose le cot global de
possession dun quipement 1 (tableau 10.1).
Un tel tableau est trs parlant. Cest un argument commercial fort vis--vis dun
ventuel acqureur dun bien durable. Il peut cependant prter bien des confu-
sions et lon pourrait dire a priori quun tel tableau seul na aucune signification.
On peut en effet dmontrer, comme la fait le professeur C. Riveline (1987),
quun cot en tant que tel na pas de signification absolue dans lespace et
dans le temps.
1. Daprs un exemple de M. H. Solivres de Thomson CSF (Thals) lors dun expos la 4 e conf-
rence internationale ILCE doctobre 1996.
491
Tableau 10.1 Composition dun cot global de possession dun quipement
k % k %
tudes matriel 4 000 6,9
tudes logiciel 860 1,5
tudes SLI 980 1,7
Management 1 130 20
Industrialisation 1 220 2,1
Proto/ pr-srie 860 1,5
Production srie 48 800 85 0
Cot dacquisition 100 0 57 850 71
Maintenance systme 12 000 62 0
Maintenance systme
150 0,8
de soutien
Maintenance logiciel 2 000 11 0
Consommation
110 0,6
de rechanges
Consommation
0
de fonctionnement
Cots dutilisation 0
Garantie de service 4 690 25 0
Cot dexploitation 100 0 18 950 23
Cot de mise au rebut 5 000 6
TOTAL 81 800 100
Dans lespace, il est frquent quun cot un certain niveau de lentreprise

savre diffrent dun cot un autre niveau de lentreprise. Cest la source de
bien des sous-optimisations classiques. Ces cots dpendent dailleurs de
conventions comptables : on cite le cas classique des charges de structures
imposes par une direction gnrale ses services oprationnels et qui les
mettent en dficit de telle sorte que seuls les services de direction gnrale
font des bnfices et que lon ne peut que prconiser la suppression des servi-
ces oprationnels. On rencontre le mme problme dailleurs selon que lon se
place au niveau de lentreprise ou au niveau du pays o lentreprise exerce
son action. Les cots sociaux pour ce pays varient avec le nombre de salaris
employs, lorigine et lemplacement des sous-traitants ; les cots pour lenvi-
ronnement peuvent tre pris en charge diffrents niveaux, etc.
Dans le temps, les cots envisags dans un tel tableau sont trs htrognes :
certaines charges seront payer sous forme dacompte dans un dlai trs
492
proche de la dcision dacquisition, dautres au contraire de maintenance ou de

mise au rebut ne se raliseront que dans plusieurs annes la fin de la vie du
systme. Or il est bien vident quune dpense immdiate cote plus quune
dpense terme ne serait-ce que parce que le montant ncessaire pour la
dpense terme pourrait tre plac sur le march financier en attendant son
emploi. Le calcul conomique rsout ce problme par lactualisation : sont consi-
dres comme quivalentes une somme S0 disponible aujourdhui ou une date
de rfrence et une somme Sn disponible dans n annes partir de 0 si :
Sn
S 0 = ------------------
(1 + i )
n
Seulement les choses ne sont jamais si simples :

C
le taux dactualisation serait le taux dintrt unique dun march parfait des
prts et des emprunts auquel lentreprise aurait un libre accs ce taux, ce
qui est irraliste ;
il faudrait que ce taux ne change pas tout au long de la vie du projet ou alors
quon puisse le prvoir...
Lvolution des taux de change est une autre variable difficile prendre en
compte mais capitale car ces variations peuvent tre largement suprieures
aux taux de profit esprs. Il en est de mme des aspects fiscaux... En fait
cest la vie financire de lentreprise toute entire quil faudrait modliser.
Lvaluation a priori dun cot global de possession est un acte de prvision ;
or la dure de vie du projet est loin dtre vidente et lon a vu que plus lhori-
zon de prvision tait loign plus la prvision devenait alatoire de telle sorte
que lon compare des donnes qui de ce point de vue sont trs htrognes.
On devrait donc en bonne logique considrer chacun des cots comme une
variable alatoire, mais le nombre des hypothses mnerait vite une situa-
tion insoluble. Il est frquent quun projet dure plus ou moins longtemps quil
ntait prvu lorigine. Les exemples du Concorde ou des centrales nuclai-
res franaises sont bien connus. On pourrait objecter que les tudes de prolon-
gation sont elles aussi des tudes de cot global de possession, mais il est
bien vident quelles font alors limpasse sur les charges dj supportes et
que le cot global de possession du systme tout au long de sa vie nest plus
ncessairement optimis.
Si une tude prvisionnelle est ncessairement teinte dincertitude, encore
faut-il sassurer de quel niveau de risque a pris en compte lauteur de ltude.
Cest normalement la tche des cindyniciens 1 dvaluer les risques techni-
ques, informatiques, naturels, financiers, sociaux et humains dun projet. Je ne
suis cependant pas certain que le cadre de sret de la plupart des dmarches
de comparaison des cots globaux soit parfaitement dfini malgr son inci-
dence sur les dcisions prendre.
On peut donc retenir la notion de cot propose par le professeur Riveline et
qui a lavantage de rsoudre quelques difficults conceptuelles : Le cot dune
dcision ou dun vnement est, pour un observateur dtermin, lchancier
1. De kindunos, danger en grec. LInstitut europen des cindyniques (IEC) a t cr en 1990 par
Claude Frantzen, inspecteur gnral pour la sret nuclaire lectricit de France (EDF).
493
10 De la logistique Bibliographie
militaire au SLI
des diffrences entre toutes les dpenses effectives prises en compte par cet
observateur si la dcision est applique ou lvnement ralis, et les dpen-
ses effectives prises en compte par le mme observateur dans un scnario de
rfrence prciser. Les aspects financiers de la dcision ou de lvnement
doivent faire lobjet dchanciers distincts (Riveline, 1987).
On sattachera donc moins la dtermination dun cot global de possession
qu lanalyse de deux chanciers de charges entre deux systmes concur-
rents ou un systme et lextrapolation de la situation actuelle une situation
future de mme dure. On vite ainsi de dlicats problmes dactualisation. Le
point de vue dun observateur unique permet dvaluer les diffrences dun
mme point de vue. Il arrive cependant assez souvent que les deux hypoth-
ses naient pas la mme dure de vie et que lon ne sache pas actuellement
par quoi serait remplac pendant cette dure rsiduelle le systme de lalter-
native. Ils peuvent galement, et cest frquent, ne pas couvrir le mme
espace, par exemple de production.
Il reste quand mme bien des ambiguts dans de telles comparaisons. Les
politiques dexploitation et de maintenance sont toujours des compromis qui
doivent tre dfinis avec soin dans lune et lautre hypothse. On peut privil-
gier la maintenance et la dure ou la rduire en tablant sur le court terme.
Chacun sait que la vitesse dun quipement nest pas sans consquence sur
sa dure de vie et les cots de maintenance induits. Le taux de rendement
synthtique dun quipement reste encore bien difficile dterminer a priori
malgr les tudes de J.-P. Manata. Le taux de service dun stock de pices de
rechange influe sur la productivit. Pour chaque quipement, on peut se poser
la question de lchange standard ou de la rparation et cest le rle des analy-
ses LORA (Level Of Repair Analysis) que daider rpondre de telles ques-
tions qui peuvent tre prmatures, mais non sans incidences au niveau
davancement du projet pour lequel on veut tablir une comparaison de cots
de possession.
Enfin bien des lments non quantifiables interviennent dans les dcisions de
comparaison de diffrents systmes tant dans les administrations que dans les
entreprises : stratgie long terme de lentreprise, compromis entre les souhaits
des financiers, des commerciaux et des producteurs, compromis entre le long
terme et le court terme. La thorie des jeux a montr depuis longtemps que,
dans certaines hypothses, le temprament mme du manager vis--vis du
risque tait le seul critre de dcision possible.
Car cependant il faut parier... et la comparaison des cots globaux de posses-
sion, condition de le dterminer avec les prcautions ncessaires ci-dessus
et den expliciter au mieux toutes les hypothses, est encore la moins
mauvaise faon de prparer une dcision dinvestissement.
Bibliographie
Logistique militaire
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FRICKER R.D., ROBBINS M.L., Retooling for the Logistics Revolution : Designing Marine Corps
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494
10 De la logistique Bibliographie
militaire au SLI
Soutien logistique intgr

BERTHLMY F., CHEVALIER P., LIZANO V., PONS J., Le soutien logistique intgr, ADIT
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BLANCHARD B.S., Logistic Engineering and Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs,
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GREEN L.L., Logistics engineering, John Wiley, New York, 1991.
GUILLOSSON P., La logistique de soutien et son environnement, Nathan, Paris, 1996.
PRVOST M., WAROQUIER C., Lanalyse de soutien logistique et son enregistrement, Lavoisier-
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SMITH J., Stratgie CALS, Paris, 1990.
Mthodes civiles et cot de cycle de vie total C

ANMONE A., Manuel de conception orient TPM, Journes dactualisation, ESSTIN, Nancy,
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MANATA J.-P., Thse de lUniversit de Nancy I, 1996.
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PASCOLINI S., Maintenance la conception : ses outils et leur intgration, Journes dactualisation,
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Documents de la Direction gnrale de lArmement (DGA)

Guide MCO-SLI des quipes de programme.
Guide SLI au profit de lofficier de maintenance, 11 mai 1998.
Instruction ministrielle 1514 sur le droulement des programmes darmement.
Instruction 800 sur la conduite des programmes darmement.
Laction de lofficier de maintenance (version VI), mars 1999.
Normes Afnor
Afnor, Norme X 50-400, Management des systmes Rfrentiel cadre Lignes directrices pour
lutilisation des mthodologies du management de projet.
Afnor, Norme X 50-415, Management des systmes Ingnierie intgre Concepts gnraux et
introduction aux mthodes dapplication.
Afnor, Norme X 50-420, Management des systmes Soutien Logistique Intgr Concepts gn-
raux.
Afnor, Norme X 50-430, Management des systmes Gestion de la configuration Concepts gn-
raux et introduction aux mthodes dapplication.
Afnor, Norme X 50-435, Management des systmes Gestion documentaire Concepts gnraux.
495
11 Organisation et 11.1 La maintenance
planification de la
11 ORGANISATION ET PLANIFICATION
DE LA MAINTENANCE
11 ORGANISATION
ET PLANIFICATION
11.1 La maintenance
La maintenance industrielle ou gnrale est devenue depuis une dizaine
dannes une discipline part entire avec ses concepts, ses mthodes, ses
enseignements et, conscration moderne, ses progiciels informatiques. En un
chapitre, il ne peut tre question dpuiser un tel sujet qui nappartient
dailleurs pas en tant que tel au domaine logistique. On surprendrait la plupart
des ingnieurs ou techniciens de maintenance par un tel rattachement sauf en
ce qui concerne les activits de service aprs vente. En effet, si la planification
des activits de maintenance dun systme complexe appartient dvidence
la logistique travers le SLI, les activits de maintenance proprement dites
sont des activits techniques au mme titre que la production ou lingnierie.
On nabordera donc ici, et encore sommairement, que les principes et mtho-
des utiles la planification de la maintenance lors de la conception dun
systme.
En ce qui concerne les dfinitions, deux normes franaises Afnor 60-010 et
60-011 dfinissent, avec plus ou moins de bonheur, certains termes de base
de la maintenance.
11.1.1 Diffrents types de maintenance

La norme Afnor X 60-015 distingue diffrents types de maintenance selon le
schma de la figure 11.1.
Oprations de maintenance
Maintenance corrective Maintenance prventive
Rparation Dpannage Maintenance systmatique Maintenance conditionnelle
Figure 11.1 Les diffrents types de maintenance.
497
11 Organisation 11.1 La maintenance
et planification
La maintenance est dfinie comme lensemble des actions permettant de

maintenir ou de rtablir un bien dans un tat spcifi ou en mesure dassurer
un service dtermin .
La maintenance corrective est la maintenance effectue aprs dfaillance.
Cette appellation nest pas trs heureuse car lusage anglo-saxon est dappe-
ler corrective maintenance une maintenance apportant des amliorations
augmentant par exemple la fiabilit ou la maintenabilit dun bien. Dans
lindustrie, on parle le plus souvent de maintenance curative pour dsigner
ces interventions aprs panne.
La maintenance prventive est la maintenance effectue dans lintention
de rduire la probabilit de dfaillance dun bien ou dun service rendu.
La maintenance prventive systmatique est une maintenance effectue
selon un chancier tabli selon le temps ou le nombre dunits dusage. On
distingue le plus souvent dans lindustrie la maintenance programme , que
lon peut prvoir lavance et constitue de maintenances prventives, rvi-
sions, remises niveau ou rparations diffres, et la maintenance non
programme qui correspond la suppression des dysfonctionnements
(pannes, dfauts de qualit, insuffisance de rendement, etc.).
La maintenance prventive conditionnelle est une maintenance subor-
donne un type dvnement prdtermin (mesure, diagnostic).
La rparation est une intervention dfinitive et limite de maintenance
corrective aprs dfaillance.
Le dpannage est une action sur un bien en vue de le remettre provisoi-
rement en tat de fonctionnement avant rparation. En pratique, on parle de
dpannage sans effectuer le plus souvent cette distinction entre rpara-
tion et dpannage .
Dans laronautique, on distingue assez souvent les inspections , procdu-
res effectues sans dpose, et les contrles effectus avec dmontage ou
utilisation doutillage spcialis et qui sont, les uns et les autres, lorigine des
actions de maintenance conditionnelle (on condition). Ces inspections et
contrles, bien que non prvues dans la norme, tendent se rpandre dans
lindustrie avec la TPM et le dveloppement des mthodes de maintenance
conditionnelle.
Les inspections ou contrles et les oprations de maintenance conditionnelle
peuvent tre provoques par des signaux o le rsultat de programmes grant
les signaux mis par des capteurs de toute nature qui peuvent tre on line ou
off line.
11.1.2 Diffrents niveaux de maintenance

Sous linfluence des armes et des normes MIL STD du DoD (C.10.3), on a
pris lhabitude de distinguer des niveaux successifs o peuvent tre effectues
les oprations de maintenance ; chacun de ces niveaux doit correspondre
un lment de lorganisation disposant de personnel ayant les qualifications
ncessaires, du matriel de test et de rparation, des pices de rechanges
utiles, de la documentation, etc.
498
et planification
La MIL STD 1390 prvoyait trois niveaux de maintenance :

niveau des utilisateurs : organizational maintenance,
niveau intermdiaire : intermediate maintenance,
niveau suprieur : depot maintenance.
Elle laissait cependant le champ toutes les adaptations ncessaires de telle
sorte que lUS Air Force na que deux niveaux, lUS Army 4 et la Navy 3 5.
On trouvera en France 5 niveaux avec la norme Afnor 60-015.
Chacun de ces niveaux est plus ou moins proche du bien maintenir depuis
le premier niveau des oprateurs conduisant lquipement jusqu lusine de
fabrication de lquipement o pourront tre effectues les rparations les plus
complexes. Bien entendu les temps ncessaires chacune de ces tches sont
C
augments des temps de transport, aller et retour, de lquipement, de ses
sous-ensembles ou de ses pices depuis le site oprationnel jusquau site du
niveau concern. Fixer les niveaux de maintenance est donc dans un SLI la
tche primordiale de structuration de la maintenance en fonction des besoins
oprationnels ; elle est double mais ces deux aspects sont troitement lis et
ne peuvent se construire que par des interactions successives :
dterminer des niveaux avec des moyens en personnel, matriel, pices de
rechange, etc.,
affecter chaque tche un niveau en fonction de sa priodicit, de la quali-
fication et des moyens ncessaires, etc.
Il va de soi que, face une multitude de solutions, la variable optimiser peut
tre soit lefficacit oprationnelle, soit le cot de maintenance du systme, soit
une combinaison des deux avec le plus souvent une contrainte trs forte qui est
linsertion dans les structures de maintenance dj existantes de lorganisation.
Dans lindustrie, cette notion de niveaux na eu longtemps quune importance
assez faible au moins pour les premiers niveaux ; le service de maintenance
avait le monopole des interventions et ne faisait effectuer lextrieur de
lusine que les tches pour lesquelles il ne disposait pas des comptences ou
du matriel requis (rembobinage par exemple). La distinction entre les pices
rparables et les pices non rparables tait normalement strictement cono-
mique, bien que souvent biaise par des disponibilits en temps et en moyens
des ateliers. Depuis quelques annes, cette notion de niveau a trouv toute
son importance en distinguant :
sous linfluence de la TPM, les tches de maintenance confies aux opra-
teurs selon le temps disponible et les qualifications ncessaires ;
les tches confies des agents de production ayant une qualification parti-
culire et/ou les habilitations ncessaires (rgleurs par exemple ou plus
rcemment oprateurs ayant une formation particulire en maintenance ou en
automatisme ou une habilitation lectrique, etc.) ;
les tches sous-traites des entreprises de maintenance afin de rduire
les effectifs du service de maintenance et de concentrer ses activits sur le
cur de mtier de lentreprise ;
les tches effectues par les services de maintenance proches de la
production ;
les tches confies des ateliers internes lorsquil en existe encore ou des
spcialistes (automaticiens ou soudeurs par exemple) ;
499
et planification
les tches effectuer lextrieur de lentreprise.

La norme Afnor tente de dfinir les diffrents niveaux par lorganisation et la
nature des tches avec un compromis entre les deux qui nest pas trs
satisfaisant :
1er niveau : rglages simples prvus par le constructeur au moyen dorganes
accessibles sans aucun dmontage dquipement ou change dlments
accessibles en toute scurit. Ce niveau se caractrise par une documentation
de maintenance, une formation, des moyens de test et un stock ;
2e niveau : dpannages par change standard dlments prvus cet effet,
ou doprations mineures de maintenance prventive (rondes). Ce niveau se
caractrise par une documentation de maintenance, une formation, des
moyens de test et un stock bien quon y trouve aussi les lments correspon-
dants du 1er niveau ;
3e niveau : identification et diagnostic des pannes, rparation par change de
composants fonctionnels, rparations mcaniques mineures ;
4e niveau : travaux importants de maintenance corrective ou prventive. Ces
travaux peuvent tre mens dans les ateliers de lindustriel qui a ralis le
systme ou dans les ateliers de ses fournisseurs ;
5e niveau : travaux de rnovation, de reconstruction, ou rparations importan-
tes confies un atelier central.
La maintenance sarticule en 3 Niveaux Techniques dIntervention (NTI) :
La maintenance en ligne (NTI1), excute par les units oprationnelles sur
leurs aronefs en utilisation, avec des dlais dexcution soumis une
exigence de disponibilit trs court terme de laronef. Cette maintenance
doit pouvoir seffectuer sur les thtres dopration ;
La maintenance hors ligne (NTI2), excute par les chelons de soutien
technique des Utilisateurs et qui seffectue dans des ateliers de maintenance
de plus en plus centraliss pour bnficier dconomies dchelle ;
La maintenance industrielle (NTI3) qui mobilise lindustriel.
On peut galement trouver un support hot line du ct de lindustriel qui a
conu le systme ou lintrieur de lentreprise exploitante pour rpondre en
permanence aux demandes des 1 er et 2e niveaux. Cette activit de hot line peut
saccompagner de lmission de bulletins techniques avec, par exemple, des
prescriptions de mises niveau comme dans laronautique.
11.1.3 Analyses FMDS

Les analyses FMDS (fiabilit, maintenabilit, disponibilit, sret de fonctionne-
ment) constituent un lment clef du SLI Il nest pas possible de les dcrire dans
le cadre dun ouvrage qui balaye lensemble de la logistique. Tout au plus est-
il possible de les dfinir et den dcrire quelques lments mthodologiques.
Fiabilit
Une tude de fiabilit a pour objectif de dterminer la probabilit pour que le
produit (ou le systme ou un de ses lments) remplisse sa fonction sans
dfaillance pendant un temps donn, dans des conditions demploi et denvi-
ronnement donns. Une telle tude est utile pour orienter les choix de concep-
500
et planification
tion et fournit les informations ncessaires aux tudes de scurit et de

maintenabilit. La fiabilit sexprime travers :
le MTBF (Mean Time Between Failure lgamment traduit par moyenne des
temps de bon fonctionnement). Cest lesprance mathmatique de la variable
alatoire T, date dapparition dune panne. Le taux de dfaillance ou est
linverse du MTBF :
1
= ------------------
MTBF
le MTBCF (Mean Time Between Critical Failure), relatif aux pannes
critiques , utilis surtout dans le domaine militaire (MIL HDBK 217 F) ;
la dure de vie. C
La fiabilit donne lieu une prcision progressive depuis la fiabilit estime
pour lorientation des choix de conception, jusqu la fiabilit prvisionnelle
dtermine partir dune dcomposition logique de lquipement et de bases de
donnes de fiabilit, puis la fiabilit mesure (parfois appele fiabilit
oprationnelle ) obtenue partir de lanalyse des faits techniques. On utilise
des blocs diagrammes de fiabilit pour lanalyse des relations entre compo-
sants, des bases de donnes de fiabilit (BCF par exemple), des essais, etc.
Maintenabilit
Une tude de maintenabilit 1 a pour objectifs :
dvaluer laptitude du produit, (ou du systme ou dun de ses lments) pour
quil puisse tre entretenu et rpar dans une priode de temps dfinie,
de dterminer les procdures et moyens de la maintenance (tches, niveaux
de maintenance, moyens associs).
Les diffrentes tches dune tude de maintenabilit sont dfinies par lex MIL
STD 470B et le MIL HDBK 472.
Lexpression synthtique quantitative de la maintenabilit est le MTTR (Mean
Time To Repair traduit par moyenne des temps techniques de rparation !). Le
taux de rparation ou est linverse du MTTR :
1
= -------------
-
MTTR
Bien entendu le calcul dun MTTR suppose quon ait analys pour chaque
dfaillance possible, dont on connat la probabilit, les oprations de mainte-
nance corrective ncessaires ainsi que les oprations de maintenance prven-
tive prvues, les tches affectes chaque niveau de maintenance, les
moyens mettre en uvre et les arbres de maintenance.
Les MTTR sont dtermins de faon estime, puis prvisionnelle, puis opra-
tionnelle ou mesure.
Disponibilit
La disponibilit intrinsque dun systme est :
1. Dfinition de la norme Afnor X 60-010 : Dans des conditions donnes dutilisation, aptitude dun
dispositif tre maintenu, ou rtabli dans un tat dans lequel il peut accomplir sa fonction requise,
lorsque la maintenance est accomplie dans des conditions donnes, avec des procdures et des
moyens prescrits.
501
et planification
MTBF
A1 = ---------------------------------
-
MTBF + MTTR
avec A pour Availability (disponibilit)
La disponibilit oprationnelle dun systme est :
MTBF
A0 = ------------------------------------------------------------------
MTBF + MTTR + PM + ALDT
avec A pour Availability, PM pour Preventive Maintenance et ALDT pour les
temps administratifs et logistiques. On ajoute parfois au numrateur des temps
de RT (Ready Time), correspondant la moyenne des temps pendant lesquels
le systme est prt fonctionner mais reste en attente.
Sret de fonctionnement (SDF)
Les tudes de sret de fonctionnement sont le regroupement et la synthse
des tudes de fiabilit, maintenabilit, disponibilit et scurit. Elles fournis-
sent aux tudes prcdentes un encadrement mthodologique. partir de
lanalyse fonctionnelle du systme puis de ltude de la fiabilit estime, on
procde lanalyse des risques et aux tudes dAMDE (analyse des modes de
dfaillance et de leurs effets), souvent suivie dune tude de la criticit ce qui
en fait un AMDEC.
On distingue classiquement les AMDEC produits , les AMDEC moyens de
production encore appels parfois AMDEC machine et les AMDEC
processus . Dans un AMDEC machine, on value les dfaillances possibles
dun quipement partir dune analyse fonctionnelle en sefforant den dter-
miner les causes et les effets. La criticit , sorte desprance mathmatique
des dfaillances possibles, est le plus souvent le produit de deux indicateurs :
lun de frquence qui exprime la probabilit de la dfaillance par un degr de
frquence mesur ou estim et lautre de gravit qui exprime les consquen-
ces de cette dfaillance en termes dindisponibilit, de pertes de performance,
de non-conformit de produits, de cots directs de maintenance corrective,
daccidents, de dommages corporels, etc.
La probabilit de la dfaillance doit tre corrige par une probabilit de non-
dtection. En effet, il peut tre remdi une dfaillance en cours de ralisa-
tion par une intervention de loprateur condition quil dtecte cette
dfaillance avant quelle ne produise ses effets. La probabilit doccurrence de
la dfaillance peut donc tre remplace par le produit de la probabilit doccur-
rence proprement dite, multiplie par la probabilit conditionnelle de non-
dtection de cette dfaillance. Le calcul classique de lindicateur de criticit
rsulte alors du produit de lindicateur de frquence par le produit de lindica-
teur de non-dtection et de celui de gravit.
Le tableau 11.1 donne un exemple de grille de cotation de ces indicateurs
(Riout, 1996).
La criticit de chaque lment dune machine peut alors tre compare un
seuil (20 dans lexemple ci-dessus) partir duquel on sefforcera de pallier une
ventuelle dfaillance.
502
et planification
Tableau 11.1 Calcul de lindicateur de criticit

PROBABILIT DE
F FRQUENCE N G GRAVIT
NON-DETECTION
1 Trs faible taux 1 Dtection coup 1 Arrt de la
dapparition. sr. Signe avant- production
Moins de 1 coureur vident. infrieur
dfaillance par an. 2 minutes. Aucune
dgradation
notable du
matriel.
2 Faible taux 2 Signe avant- 2 Arrt de la C
dapparition. coureur facilement production de 2
Moins de 1 dcelable mais 20 minutes. Remise
dfaillance par ncessitant une en tat de courte
trimestre action particulire dure.
de loprateur. Dclassement de
produit.
3 Taux dapparition 3 Signe avant- 3 Arrt de la
modr. Moins de coureur production de 20
1 dfaillance par difficilement 60 minutes.
semaine. dcelable ou Changement du
ncessitant des matriel
moyens dfectueux
complexes. ncessaire.
Retouche du
produit ncessaire
ou rebut (non-
qualit dtecte
la production).
4 Taux dapparition 4 Dtection 4 Arrt de
lev. Plusieurs impossible. Aucun production de 1
dfaillances par signe avant- 2 heures.
semaine. coureur. Intervention
importante sur
sous-ensemble.
Production de
pices non-
conformes non
dtectes.
5 Arrt de la
production
suprieur
2 heures.
Intervention lourde
C = F N G ncessitant des
moyens coteux.
C 80 Problme de
scurit du
personnel
(production,
maintenance) ou
denvironnement.
503
11 Organisation 11.2 Organisation de la maintenance :
et planification les mthodes RCM et MBF
11.2 Organisation de la maintenance : les mthodes RCM

et MBF
La mthode MBF dcoule dune autre mthode appele RCM (Reliability
Centered Maintenance) dveloppe dabord aux tats-Unis dans les annes
1960 pour dterminer les programmes de maintenance des avions. Son usage
sest tendu progressivement, particulirement dans le nuclaire, et une
version adapte appele MBF a t dveloppe ces dernires annes en
Europe particulirement par lADEPA (Association pour le dveloppement de
la productique et de lautomatisation), et lUniversit de Nancy 1 (ESSTIN),
travers un programme europen pour promouvoir de nouvelles mthodes de
maintenance dans lindustrie et particulirement les PMI. (Richet et al., 1996).
Lors de la conception dun quipement, le spcialiste de la maintenance a le
choix entre plusieurs politiques vis--vis de chaque quipement ou sous-
ensemble dquipement :
viter les dfaillances par des inspections priodiques ou des tests qui
peuvent tre automatiques (maintenance prventive conditionnelle) ;
effectuer des rglages et des changements de pices priodiques (mainte-
nance prventive systmatique) ;
effectuer des changements de pices en fonction de leur dure de vie ;
attendre la panne pour rparer (maintenance corrective).
Les mthodes MBF et RCM visent faciliter ces choix travers une dmarche
systmatique en tenant compte de limportance des consquences de
dfaillances ventuelles, des possibilits techniques des divers types de main-
tenance et de leurs cots.
Lune et lautre sont, comme la mthode AMDEC, des mthodes participatives
par petits groupes qui font appel aux techniciens de maintenance aussi bien
quaux oprateurs de production. La mthode RCM, utilise pour des systmes
particulirement sensibles, reprendra le plus souvent les rsultats des
nombreux AMDEC pratiqus selon le schma de la figure 11.2 (de Tocqueville,
1996).
La mthode MBF ne bnficie pas le plus souvent dtudes pralables AMDEC
et doit donc les remplacer par des analyses plus simples, mais elle implique
elle aussi une volution permanente en fonction des rsultats constats tout
au long de la vie du systme en commenant par les quipements, ensembles
ou sous-ensembles qui posent le plus de problmes ou les problmes les
plus graves.
Cette mthode, dont lobjectif est daboutir llaboration dun plan de main-
tenance peut tre considre comme une mthode dabord descendante puis
ascendante. Dans une premire phase en effet on analyse les quipements et
lon dtermine la criticit de chacun dentre eux laide dune matrice du type
du tableau 11.2 (page suivante).
Contrairement lAMDEC, lobjectif nest plus dvaluer la criticit de chaque
quipement mais de classer les quipements dans lordre dune criticit
dcroissante. On peut fixer un seuil de criticit pour ne retenir que les
dfaillances dont la criticit est la plus importante.
504
11 Organisation 11.2 Organisation de la maintenance :
et planification les mthodes RCM et MBF
Recueil des donnes :

Identification des articles
SDF, donnes Ralisation
dont la maintenance
oprationnelles, des AMDEC
est significative
environnement
Application de l'arbre
de dcision logique
RCM
Dfinition du plan
de maintenance
prventive
Suivi en service
des donnes
de maintenance :
volution itrative
Figure 11.2 Enchanement des tches RCM.
Dans une seconde tape, on analyse les quipements dans lordre des critici-
ts dcroissantes. On dtermine pour chacun dentre eux les dfaillances
possibles et pour chaque dfaillance sa criticit avec une matrice analogue
Tableau 11.2 Analyse de la criticit dun quipement
Influence sur la production

SI PROBLME DE SCURIT ou
dENVIRONNEMENT
C = 0,
Ngligeable Importante
SINON, C = 1 2 3 4
Influence qualit
Ngligeable 1 1 2 3 4
2 2 4 6 8
3 3 6 9 12
Importante 4 4 8 12 16
505
11 Organisation 11.3 Organisation et gestion
et planification de la maintenance
la prcdente. On peut, l encore, se fixer un seuil de criticit pour ne retenir

que les dfaillances dont la criticit est la plus importante. Pour chaque
dfaillance retenue, on cherche y remdier par des actions de maintenance
prventive ou de maintenance amliorative.
On voit assez bien comment des agents de production et de maintenance,
assists de techniciens peuvent participer un tel groupe de travail. La diffi-
cult reste le classement sans disposer de critres cet effet et dans la pond-
ration relative des indicateurs de non-production et de non-qualit. On peut
dailleurs se demander pourquoi lon multiplie ces deux valeurs lune par lautre
au lieu de les additionner 1. Il est vident cependant que dans le classement,
tant pour la production que pour la qualit, il faut tenir compte de la frquence
et de la gravit des incidents mme si on ne les quantifie pas.
La mthode MBF fait galement appel un ordinogramme de principe pour
dterminer la nature du remde apporter une cause de dfaillance.
11.3 Organisation et gestion de la maintenance

Prvoir lorganisation et la gestion de la maintenance, est une des tches
importantes du SLI avec le double objectif den valuer prvisionnellement les
cots tout au long de la vie de lquipement et den faciliter la mise en service.
11.3.1 Des organisations traditionnelles aux nouvelles organisations

Organisations traditionnelles
Organisations industrielles
Les usines traditionnelles avaient une organisation de la maintenance trs
variable selon leur importance :
les trs petites entreprises nont pas toujours un service de maintenance et
les oprateurs assurent eux-mmes lentretien de leur machine quitte faire
appel des entreprises extrieures (SAV fournisseurs assez souvent) pour les
problmes plus srieux ;
les trs grandes entreprises avaient souvent autrefois une direction techni-
que parallle la direction de la production ;
dans les usines moyennes, assez souvent manufacturires, la maintenance
est gnralement rattache la production.
Dans lexemple de la figure 11.3, au sein de la direction technique dune
grande entreprise, un service des tudes-travaux neufs et un service de la
maintenance cohabitent ; le service de Maintenance, proprement dit, est divis
en deux grandes sections : Mcanique et lectricit, elles-mmes dcoupes
en quipes correspondant aux grands secteurs de production ; des services
Mthodes, Atelier central, Gestion des utilits, Entretien gnral (btiment,
1. Le fait de multiplier les coefficients au lieu de les additionner na comme consquence avec les
valeurs retenues que de faire passer avant les valeurs centrales (2-2 avant 3-1, 3-2 ou 2-3 avant
4-1 ou 1-4, etc.).
506
Direction
Production Services
techniques
Maintenance tudes
Travaux neufs
Mcanique lectricit Mthodes

C
Atelier central
Atelier 1 Atelier 1 Atelier 1
Utilits
Entretien gnral
lectronique
Figure 11.3 Exemple dorganisation de la maintenance

dans une grande entreprise industrielle (sidrurgie, process, etc.).
peinture, etc.) compltent le service. Bien entendu, il ne sagit que dun exem-
ple et les ralisations peuvent tre trs diffrentes selon les entreprises.
Ces organisations traditionnelles sont en train dvoluer trs rapidement :
la sparation traditionnelle entre lectriciens et mcaniciens tend sestom-
per et beaucoup dentreprises, travers des formations complmentaires et
des recrutements, cherchent disposer de personnel de maintenance polyva-
lent comptent la fois en mcanique, lectricit, lectronique de base, pneu-
matique et hydraulique ;
avec la TPM, comme on va le voir, une partie des tches de maintenance
prventive et de nettoyage est transfre au personnel de production ;
beaucoup dentreprises externalisent une partie des activits de maintenance
pour se concentrer sur leurs activits propres ; cette externalisation commence
le plus souvent avec les travaux gnraux (btiments, espaces verts, peinture,
nettoyage), stend de plus en plus souvent la gestion des utilits (production
de chaleur, dlectricit, dair comprim, de vapeur, rseaux deau, etc.) puis
parfois tout ce qui nest pas le cur du mtier de lentreprise (process spci-
fiques dont lusine veut garder lexpertise). Le service de maintenance devient
une sorte de bureau mthodes, dfinissant des cahiers des charges, prescri-
vant certaines tches et surveillant la bonne excution des travaux ;
507
certaines entreprises industrielles rattachent systmatiquement le personnel

technicien (mcanique, lectricit, lectromcanicien, etc.) aux quipes de
production qui deviennent polyvalentes pour organiser et grer, par atelier ou
ligne de production, les activits de production et de maintenance.
Organisations de soutien militaire, aronautique, des grands moyens de transport

En dehors de lindustrie, les organisations de maintenance ont tendance se
calquer sur la distinction en niveaux du C.11.1.2.
Au premier niveau, les oprateurs doivent pouvoir intervenir trs rapidement
pour effectuer des dpannages ne demandant pas de comptences techni-
ques trs spcialises. La gestion des configurations et des tats travers le
superviseur, lutilisation de redondances ou parfois lchange standard de
sous-ensembles sont les bases de cette maintenance.
Au deuxime niveau interviennent des spcialistes posts (mcanicien volant
dans laronautique par exemple ou postes de spcialiste dans une salle de
supervision) capables de faire des diagnostics techniques et de remdier trs
rapidement aux dfaillances ou encore intervenant par ronde soit en perma-
nence, soit des moments dinactivit (avion au sol, trains en gare, etc.) selon
des priodicits dinspection et contrle.
Au troisime niveau, on va trouver des ateliers et des quipes techniques de
terrain capables deffectuer des oprations plus spcialises de dpannage,
de contrle et de maintenance prventive. Ils disposent de matriels de test et
dintervention ainsi que de stocks de pices de rechange. Pour la maintenance
des systmes darmes, ces quipes et ces ateliers sont souvent mobiles de
faon accompagner les dploiements gographiques des systmes.
Au quatrime niveau, interviennent les ateliers organiss pour la maintenance
prventive lourde ou les rparations importantes. Ces ateliers travaillent selon
des plannings avec des installations spcialises.
Au cinquime niveau, on trouve les grandes oprations de remise niveau, de
visites annuelles ou pluriannuelles gres comme des projets avec souvent
appel intensif de la sous-traitance (travaux pluriannuels dune raffinerie par
exemple) ou retour en usines ou ateliers trs spcialiss (entreprises spcia-
lises pour la maintenance de certains types davion par exemple).
Bien entendu, ces principes sadaptent chaque secteur et lon ne maintient
pas de la mme faon une flotte davion et une centrale nuclaire. Dans laro-
nautique par exemple, on distingue :
la maintenance en ligne des appareils qui effectue des interventions limitant
limmobilisation dun appareil de une heure une nuit ou au maximum de quel-
ques jours ;
la rparation des moteurs qui comporte le dmontage dun moteur, son
expertise, sa rparation et son remontage pour tre remis disposition de
lexploitation qui dispose en gnral de plus de moteurs quil nen faut pour
quiper les avions ;
la rparation des quipements avioniques, hydrauliques, pneumatiques,
lectromcaniques qui, aprs rparation, regagnent le stock ;
le grand entretien des avions constitu de visites obligatoires tous les 4
8 ans selon le type davion et son programme de vol et qui peut durer 2 mois
508
pendant lesquels, on dmonte compltement lappareil pour expertiser, ses

structures et ses composants.
TPM
On a dj voqu plusieurs reprises la TPM ou Total Productive Mainte-
nance, doctrine industrielle visant amliorer la productivit-machine par une
amlioration de la fiabilit des quipements, une rduction du temps perdu aux
dmarrages ou aux changements de production (SMED), une action systma-
tique sur tous les facteurs de non-productivit (non-qualit, micro-arrts en
cours de production, ralentissements, etc.). On parle souvent, comme nous
lavions propos dans un ouvrage (Pimor, 1991), de management productif
total pour souligner que le but du TPM nest pas seulement de rduire les
C
temps dindisponibilit par une amlioration de la maintenance. Un des princi-
paux moyens damliorer le taux de rendement synthtique, qui mesure alors
la productivit globale dun quipement, est en effet de confier aux oprateurs
de production un certain nombre de tches de surveillance et de maintenance
des machines, et un effort particulier est mis sur la propret des quipements,
lordre sur les postes de travail, le rangement et plus gnralement lappropria-
tion des quipements par les oprateurs.
La (ou le) TPM nest pas sans lien avec les autres techniques de lcole de
Toyota et ce nest pas un hasard si la premire ralisation a vu le jour chez
un sous-traitant de Toyota (Nippon Denso).
Deux aspects mritent den tre souligns :
la modification des tches et des responsabilits de loprateur de production,
le culte de la propret .
11.3.2 GMAO (gestion de maintenance assiste par ordinateur)

Depuis quelques annes, lutilisation de linformatique en maintenance sest
beaucoup dveloppe et, avec le professeur Marc Gabriel, nous avons
propos de distinguer techniques de maintenance assiste par ordinateur
(TMAO) et gestion de maintenance assiste par ordinateur (GMAO).
Sous le premier vocable, on regroupe tous les usages de linformatique lis
des techniques particulires la maintenance :
systmes experts daide au dpannage ou plus gnralement aux diagnos-
tics de maintenance ;
programmes de traitement des donnes danalyse vibratoires par transformes
de Fourier rapides (FFT : Fast Fourier Transformations) on line ou off line ;
systmes de gestion des bases danalyses dhuile (chimique ou spectrom-
trique) avec ventuellement une aide au diagnostic ;
systmes danalyse des conditions de fonctionnement dun lot de
production : systmes relis des cartes de fonds de panier dautomates ou
des capteurs particuliers et permettant danalyser le fonctionnement dun
quipement pour dtecter des dysfonctionnements ;
systmes danalyse par thermographie infrarouge ;
systmes de traitement des AMDEC, etc.
509
Les systmes de GMAO au contraire ont pour but de rassembler dans une
mme base de donnes toutes les informations utiles la gestion dun service
de maintenance. On y trouve une analyse le plus souvent topo-fonctionnelle
des quipements avec un dcoupage arborescent en organes, sous-ensem-
bles, etc. jusqu la pice lmentaire non rparable.
Les principaux suivis sont :
le suivi des gammes de maintenance prventive ou mme corrective, avec
parfois des lments daide au diagnostic ;
la gestion des stocks de pices de rechange (voir chapitre 13) et de leurs
nomenclatures ;
la gestion des outillages ;
la gestion des rparations en atelier ou lextrieur de lentreprise ;
le suivi des pices individualises quelle que soit leur position dans lentre-
prise (montes sur machines, dmontes en attente, en atelier de rparation,
lextrieur en attente de devis, en rparation lextrieur, etc.) ;
le suivi des demandes dintervention quelles soient initialises par des
appels des services de production, des alarmes automatiques issues des
systmes de contrle-commande ou des plans de maintenance prventive ;
la planification des interventions de maintenance ;
la prparation ventuelle des interventions et la mise en place du cadre de
scurit sil y a lieu ;
le suivi des interventions (tapes, travaux effectus, pices consommes,
dposes, montages, cots) ;
la prparation et le suivi des budget de maintenance ;
lanalyse des incidents (symptmes, causes, effets, consquences) et les
statistiques de fiabilit correspondantes ;
le suivi des personnels de maintenance et, de plus en plus souvent, du
personnel de production (puisquil participe de plus en plus aux tches de
maintenance) : qualifications, formations, interventions, indisponibilits, etc. ;
le suivi de la sous-traitance (contrats, interventions, mesures de qualit,
etc.) ;
les programmes de travaux neufs avec leur prparation, leur autorisation, la
planification des tches qui peut faire appel des techniques de PERT, leur
suivi, etc. ;
le suivi budgtaire : budgets, cots ;
le suivi de la productivit des quipements (statistiques de panne, darrts
pour changement doutillages, de non-production, de non-qualit, etc.) en
liaison avec les systmes de suivi de la production.
Naturellement tous ces aspects de la GMAO sont troitement lis de telle sorte
que les bases de donnes de GMAO peuvent tre relativement complexes.
Des liens peuvent tre tablis avec les autres systmes informatiques qui int-
ressent les mmes matriels :
systmes de supervision ou systmes danalyses spcialiss pour dclen-
cher des demandes dintervention automatiques ou recueillir automatiquement
510
des donnes sur lutilisation de lquipement (nombres dheures de fonction-

nement, production, etc.) ;
systmes de GPAO pour inclure les oprations de maintenance program-
mes dans des crneaux de non-utilisation des machines ;
systmes dachats pour la gestion des rapprovisionnements de pices de
rechange ;
systmes de gestion du personnel ou de paye ;
systmes de gestion budgtaire et comptable ;
systmes de documentation des quipements, etc.
On notera quil existe des systmes de GMAO de toutes tailles, et donc de C
tous prix et que la plupart des systmes en service ne mettent en uvre
quune faible partie des possibilits offertes. On verra par la suite que les
systmes informatiques de gestion intgre dentreprise (ERP : Enterprise
Resource Planning) ont tendance sintgrer non plus seulement autour dun
axe comptable, mais encore autour dun axe logistique qui font des systmes
informatiques de supply chain des futurs concurrents de ces ERP. Mais les
systmes de GMAO peuvent eux aussi apparatre comme des axes au moins
partiels dintgration compte tenu du nombre de leurs liens avec les autres
systmes.
On imagine assez bien quun quipement, quel quil soit, puisse tre analys
avant mme sa mise en service grce des analyses FMDS, MBF ou analyses
techniques pour le dcomposer (nomenclatures), prconiser de la maintenance
prventive, dfinir ses gammes de maintenance, etc. On peut donc livrer
lutilisateur un systme de GMAO entirement prt lemploi au mme titre
que le systme de documentation technique. Une telle pratique nest pas
encore entre dans les murs et chaque entreprise a ses propres systmes
de GMAO quil est souvent difficile denrichir partir des donnes du construc-
teur, sauf dans laronautique o il existe des normes de transfert dinforma-
tion.
11.3.3 Du service aprs vente (SAV) au marketing de services

Le service aprs vente tait traditionnellement une activit annexe des fabri-
cants de produits complexes. Centre de profits non ngligeables, lentreprise
en attendait essentiellement des revenus supplmentaires. Le personnel tech-
nicien travaillait au sein du SAV de faon autonome par rapport aux services
commerciaux ou de production. Assez souvent, dans les grandes installations,
du personnel dtach, disposant de locaux techniques sur le site, assurait en
permanence la maintenance dquipements. Cette activit a subi beaucoup de
changements au cours de ces dernires annes. Le monopole de fait des SAV
de constructeurs sest trouv attaqu par de nouveaux concurrents ; les
amliorations de fiabilit ont rduit le rle technique des SAV dans beaucoup
de domaines mais en revanche, il est apparu quils pouvaient jouer un rle
commercial de premier plan et le SAV est devenu lobjet dun vritable marketing.
Exemple de lindustrie des ordinateurs

La maintenance des ordinateurs peut tre un bon exemple de ces volutions.
Traditionnellement la mise en place dordinateurs au sein de grands services
511
tertiaires (banques, assurances, administrations, etc.) imposait au construc-

teur den assurer lui-mme la maintenance dautant plus que, pendant long-
temps, ces quipements taient le plus souvent lous. Dans le cas de vente,
des contrats de maintenance taient systmatiquement proposs. Tous les
constructeurs dordinateurs ont donc d constituer de trs importants services
aprs-vente organiss gographiquement avec des quipes prtes intervenir
sur appels des clients dans une certaine zone. Pour les grands systmes, une
quipe sur place pouvait assurer une prsence continuelle. Les SAV consti-
tuaient une source de profits importants de telle sorte que les intervenants
appels intervenir nimporte quel moment avec des astreintes importantes
taient plutt bien pays dautant plus quils avaient une comptence trs
spcialise par type de matriel et difficile apprendre autrement que par
exprience sur le tas. Les stocks de pices de rechange taient importants et
dissmins travers le territoire et ces services se sont rvls relativement
coteux. Ils taient cependant trs rmunrateur. Dans les annes 1980, les
revenus issus des services pouvaient reprsenter de 25 33 % du revenu
total dune compagnie de fabrication dordinateurs comme Digital, Wang ou
Prime. On entend par services, la maintenance des matriels, le soutien du
logiciel, la formation et la vente de pices de rechange. Mais la marge sur les
services tant nettement plus importantes que la marge sur les matriels, la
contribution des services la marge totale pouvait atteindre 50 % dans
certains cas (Mathe, 1991).
Mais les matriels ont volu de faon importante avec le dveloppement des
mini-ordinateurs puis des micro-ordinateurs. Dans les centres informatiques
des entreprises, les matriels se sont diversifis en provenance de trs
nombreux fournisseurs diffrents. Pour les grands ordinateurs, il est apparu
que la prsence permanente de spcialistes sur le terrain tait de moins en
moins ncessaire. Il ntait plus possible de conserver dans chaque centre
informatique toutes les cartes lectroniques ou pices ncessaires ni non plus
toute la gamme des diffrents spcialistes devenus indispensables : spcialis-
tes hardware par matriel, spcialistes systmes ou par grands logiciels,
spcialistes des imprimantes, des Tlcom, etc. Les diagnostics se sont prati-
qus de plus en plus par ordinateur et donc par connections tlphoniques.
Des centres de diagnostic se sont donc crs permettant de dterminer
distance la nature dun incident et dorganiser le dpannage en envoyant les
cartes et pices ncessaires dune part, le spcialiste comptent pour le type
dincident dautre part.
La multiplicit des fournisseurs dquipements, dailleurs souvent interconnec-
ts, a eu comme consquence que les utilisateurs, las de voir les diffrents
SAV se renvoyer la balle en face dun dysfonctionnement, ont cherch
navoir quun seul interlocuteur pour leur maintenance, quil sagisse de grands
centres informatiques ou de parcs de micro-ordinateurs. Les utilisateurs les
plus comptents techniquement (armes, usines, centrales, etc.) ont organis
leur propre service de maintenance crant ainsi ce quon a appel la mainte-
nance de deuxime partie. Les cahiers des charges dachats de matriels
informatiques ont donc vu se dvelopper des annexes importantes sur la
communication des documentations techniques, la fourniture de pices de
rechange dans certains dlais et certains prix, la rparation de sous-ensem-
bles, la formation des agents de maintenance, etc.
512
Puis sont apparues des entreprises spcialises de maintenance informatique

aptes prendre en charge la maintenance de parcs ou de grands centres,
entreprises quon a appeles Third Part Maintenance ou TPM ( ne pas
confondre avec lautre signification de lacronyme TPM). Les SAV de construc-
teurs, disposant en effet dune rente de situation, faisaient des bnfices
considrables dautant plus que la maintenance des micro-ordinateurs deve-
nait extrmement facile, par changements de cartes le plus souvent, et trs
comparable dun micro-ordinateur lautre. Ces entreprises de maintenance
ont donc pu proposer des cots de maintenance trs nettement moins levs
que ceux des contrats dassistance des constructeurs.
Les constructeurs informatiques ont dabord tent de freiner cette volution,
mais ils ont d peu peu laccepter sous des contraintes juridiques, particu-
C
lirement aux tats-Unis. Ils ont d maintenir une activit importante de four-
nitures de cartes lectroniques et autres pices de rechange dans des dlais
brefs aussi bien pour leurs propres services daprs-vente, que pour les entre-
prises de TPM. Ils se sont trouvs face des spcialistes qui connaissaient
les prix de revient des cartes et des composants et, ayant accs aux fournis-
seurs de composants, commenaient mme rparer des cartes. Ils ont donc
d rorganiser leurs services de gestion de cartes et pices de rechange
comme on le verra au chapitre 13.
Les SAV des constructeurs voyant leurs revenus se rduire, se sont donc ror-
ganiss. Dans le mme temps des associations efficaces comme lAFSM
(American Field Service Managers ayant des associations affilies dans beau-
coup dautres pays) ont rassembl les responsables de ces services de main-
tenance pour entamer une rflexion approfondie sur le rle des SAV au sein
des entreprises. Il est apparu que le rle commercial du SAV, dans un envi-
ronnement o les constructeurs de matriels sont trs nombreux, pouvait tre
important. En effet le technicien de maintenance est souvent le seul reprsen-
tant du constructeur avec lequel le client a un contact rgulier et tous les
niveaux du service informatique. Si ce technicien a un pur profil de technicien
comptent mais peu disert, voire bourru, sil met en cause devant les clients
sa hirarchie ou les produits fabriqus par son entreprise, il peut imposer une
image dsastreuse de son entreprise et de ses produits. Il intervient en outre
assez souvent dans des situations de crise o le client est mcontent et, selon
quil sait grer ou non les aspects psychologiques de cette crise, il laissera une
impression trs favorable ou trs dfavorable de son entreprise. Au contraire
un technicien mme moins comptent, mais ayant une bonne capacit de rela-
tion, form mettre en avant la qualit des produits de lentreprise, ouvert
tous les services que peut demander le client et sachant grer les crises, peut
tre un des meilleurs atouts de lentreprise auprs de sa clientle. Peu peu
les responsables de SAV ont pris conscience quils ne manageaient pas des
oprations techniques, mais taient des managers de services aux entreprises
et que leur rle commercial pouvait tre dterminant.
Dans le mme temps le matriel informatique se fiabilisait de faon trs impor-
tante. On verra au chapitre 11 quun systme informatique qui avait 18 pannes
par an en 1975, nen avait plus que 12 en 1980, 5 en 1984, 4 en 1989 et 1
en 1993.... On sexplique que tous les constructeurs informatiques aient d
revoir compltement lorganisation de leur SAV au cours de ces dernires
annes. Cette volution a dailleurs plutt accentu le dveloppement dun
513
marketing de services : les agents de SAV viennent moins souvent voir leurs
clients loccasion de pannes, mais plutt pour des maintenances prventives
ce qui leur permet dtablir des relations plus sereines ; en revanche les
pannes, plus rares, sont perues par les clients avec un il plus critique.
Un lment important de la gestion des SAV est aussi lutilisation de logiciels
et de progiciels capables daider la gestion de ces services sous tous leurs
aspects. Les systmes de communication hertzienne avec les agents en
dplacement taient indispensables avant mme le dveloppement des mobi-
les. La possibilit pour ces agents de consulter par voie hertzienne le systme
informatique est tout aussi importante. On peut mme penser que dici quel-
ques annes la plupart des interventions seront le fait de mainteneurs
gnralistes relis diffrents centres de soutien, quips de PC ports la
ceinture et de casques audio-visuels pour communiquer 1. Un systme de
gestion SAV ressemble un systme de GMAO en ce sens quil comprend :
la gestion des quipements soutenus, configurations, enregistrement des
incidents, garanties,
la gestion des demandes dintervention et des interventions en temps rel,
la gestion des gammes et des nomenclatures,
la gestion des pices de rechange,
la gestion des intervenants, congs, plannings, qualifications, etc.
Le systme doit grer en outre un certain nombre de modules spcifiques au
SAV :
la gestion dun centre de rception des demandes dintervention (hot line)
avec facilits didentification des clients et des matriels concerns, recherche
des intervenants disponibles proximit du client (ventuellement avec un
suivi des vhicules sur plan) ;
la gestion des contrats de maintenance, caractristiques, matriels soute-
nus, tendue de la garantie, etc. ;
la communication par messagerie avec le centre de gestion du SAV, les
ingnieurs commerciaux, les diffrents spcialistes, les centres de diagnostic
ou de surveillance ;
lannuaire des reprsentants des clients ;
le suivi automatique des interventions pour dtecter les dures anormales
avant dpannage, les temps de dpannage anormaux, etc. ;
la gestion budgtaire des contrats de maintenance.
Marketing de produits et marketing de services

Lexemple de lindustrie des ordinateurs, aussi intressant soit-il, nest peut
tre pas tout fait significatif des volutions venir dans dautres domaines
industriels. En effet les constructeurs dordinateurs ont commenc par vendre
des services (en louant leurs ordinateurs) puis on a assist progressivement
une sparation entre la vente des matriels (les constructeurs), leur mainte-
1. Daprs une confrence de Reinhard Klein, directeur du support technique PC IBM Europe,
lInstitut des hautes tudes logistiques (ESSEC), le 16 septembre 1997.
514
nance (socits de TPM) et les services lis aux progiciels (socits de servi-
ces) ou la formation.
On peut se demander comment va voluer le rapport entre la vente de services
et la vente de matriels dans les diffrents secteurs industriels. De nombreux
consultants ont attir lattention sur limportance de lvaluation du service lors
de la dcision de choix dun matriel. Pour la vente dautomobiles, la garantie
de 50 000 km puis de 100 000 est devenue un argument de vente. Le service
devient un lment important du marketing mix des biens de consommation
durables. Le phnomne est dautant plus accentu que le matriel est
complexe et linfluence des concepts militaires issus du Life Cycle Cost
commencent se rpandre dans le secteurs priv. Mais il y a plus : le dve-
loppement de la location de vhicules ou de la sous-traitance industrielle vont
C
dans le sens dun remplacement progressif de la vente de matriel par une
mise disposition. La vente de produits industriels devient un partenariat de
longue dure entre un fournisseur et un utilisateur.
Nous sommes ici encore un des points de rapprochement des deux logisti-
ques de flux et de soutien. Si lindustriel ne vend plus un bien mais un service,
cest--dire met disposition de son client un bien et des services associs,
la logistique de distribution nest plus alors quune composante dune logistique
gnrale de service. Nous nen sommes pas l dans tous les domaines, mais
il nest pas certain quil ny ait pas lamorce dune volution de longue dure
au moins dans le domaine, des biens durables et de certains biens industriels.
11.3.4 Maintenance des logiciels

La maintenance des logiciels est un sujet la mode tant est grande limpor-
tance des logiciels et progiciels dans les systmes complexes. On parle mme
de systmes logiciels prpondrants . D.E. Peercy (1995) rappelle que
lavion de combat F15 a une puissance de calcul de 2,3 millions de lignes de
code rparties entre 17 calculateurs embarqus. Il est donc clair que les logi-
ciels deviennent un des champs dapplication privilgis du SLI. Une difficult
demeure : pour la plupart des informaticiens, il ny a pas de problmes de logi-
ciel qui ne doive tre rsolu ds la conception avec une bonne dfinition des
spcifications et des outils appropris de ralisation. Comme le logiciel ne
suse pas et ne se dgrade pas lusage, sa vie ultrieure ne demanderait
que quelques travaux de servitude. Les recherches se focalisent donc beau-
coup plus sur les mthodes de dveloppement, la preuve de la validit des
programmes que sur leur soutien en cours de vie. La MIL STD 1388-1 ne
portait pas sur les logiciels. Lexprience commune montre cependant quun
logiciel ou progiciel a une vie : il volue, samliore avec de nouvelles fonc-
tionnalits et sadapte aux volutions de lenvironnement. Il vieillit aussi au fur
et mesure quon le modifie. Ce caractre prend de plus en plus dimportance
si lon passe des systmes militaires relativement figs des systmes civils
o ladaptation aux besoins du march est permanente.
Une certaine prise de conscience des possibilits dadaptation des techniques
du SLI au logiciel se dessine au cours de ces dernires annes. En 1989, un
workshop de la SOLE a t consacr la logistique du logiciel. La Society of
Automotive Engineers a travaill sur des standards de maintenance des logi-
ciels et a envisag de dvelopper un guide pour appliquer la MIL STD 1388-1 A
515
11 Organisation 11.4 Contractualisation du SLI
et planification et maintenance en conception
au logiciel. Il nest pas certain que cette approche des logisticiens simpose
dans le milieu de linformatique de procd, mais un problme existe qui devra
trouver peu peu des solutions.
11.4 Contractualisation du SLI 1 et maintenance

en conception
11.4.1 Rle du matre douvrage

On a vu que le systme logistique intgr doit tre dfini et ralis par lindus-
triel qui conoit et ralise un systme. Lorsque ce systme est spcialement
conu ou adapt pour un client particulier, et nest donc pas achet sur
tagre , on se trouve dans la logique habituelle matre douvrage , le
client, et matre duvre , lindustriel. Il convient alors que le matre
douvrage dfinisse contractuellement ce quil attend du matre duvre et de
ses cooprants (fournisseurs ou sous-traitants) en ce domaine du SLI. Cest
lui qui ensuite devra mettre en uvre le plan ASL quil aura approuv. 1
Ds son appel doffres, il devra donc dfinir les spcifications logistiques et les
performances du systme et de son soutien.
1. Les lments du LCC fournir par le soumissionnaire :
cot de soutien,
frquence et dure de la maintenance prventive,
cot des bancs-tests, outillages et matriels de maintenance chaque
niveau,
cot des pices de rechange,
personnels et temps maximal ncessaires pour la maintenance corrective et
prventive chaque niveau,
niveau ncessaire des stocks chaque niveau etc.
2. Ses exigences en termes de performances :
fiabilit (disponibilit oprationnelle, taux global de rparation par niveau de
maintenance, taux dindisponibilit, taux de fausses alarmes, proportion de
pannes dtectables),
maintenabilit,
testabilit (niveau de localisation par tests intgrs ou tests externes),
ergonomie,
dure de vie,
durabilit,
modularit.
3. Ses exigences en termes de procdures et de ralisation technique :
procdures,
1. Ce paragraphe doit beaucoup un expos de M. ric de Tocqueville de LGM Consultants (1996).
516
rgles de conception,
mthodes dvaluation et de vrification,
critres de dcision,
langages de programmation, rgles de structuration des programmes, docu-
ments de spcification, programmes sources, procdures de test et de main-
tenance, etc.,
procdures de manutention.
4. Les tches demandes pour le SLI :
management du SLI,
plan de soutien (dont le plan de maintenance), C
tudes SDF, ASL, etc.,
base de donnes logistiques,
mthodes dapplication de lASL,
tenue de revues ASL, reporting technique calendaire et financier, audits
ventuels (en cas de problmes).
Dans le contrat lui-mme doivent tre prises beaucoup de prcautions pour
garantir les performances du systme de soutien qui va pouvoir durer de 5
25 ans ou plus parfois avec par exemple :
rgles de garantie et ddommagement financier pour les heures darrt
dexploitation dpassant un minimum spcifi ;
obligation de fournir des pices de rechange pendant X annes (gratuitement
ventuellement puis des conditions fixes) ;
rachat ventuel des pices de rechange non utilises au bout dun certain
nombre dannes ;
obligation de rparer ou de procder par change standard des conditions
dtermines pendant un certain nombre dannes ;
maintien de chanes de test et de rparation ou fabrication et dun stock de
composants si ncessaire pendant un certain nombre dannes ;
au-del de ces priodes, obligation de transfrer ventuellement au matre
douvrage la documentation technique, les matriels spcialiss et les stocks
un prix dterminable selon des rgles prvues ;
procdures de remise niveau (dlais, interventions, etc.) en cas danoma-
lies de fonctionnement et rgles dindemnisation ;
obligation de veille de lobsolescence et des possibilits dapprovisionne-
ment des composants stratgiques.
11.4.2 Maintenance en conception

On a vu que dans un systme SLI, le programme de soutien comprenait un
important programme de maintenance, part importante du LSA. On a vu gale-
ment les mthodes qui permettaient de prparer un tel programme : mthode
RCM ou MBF. On va trouver au-del, des mthodes de conception mme de
la maintenance comme LORA, mais aussi des recommandations importantes
dans la conception des quipements.
517
Mthode LORA (Level Of Repair Analysis)

La mthode LORA, dfinie par lex MIL STD 1390 B, est la faon dexcuter
la sous-tche 303.2.7. de la MIL STD 1388-1 A. Elle a pour but de dterminer
quel niveau doit tre rpar un quipement ou un lment dquipement. Sil
nexiste quune seule solution possible du fait mme des choix initiaux de
concepts de maintenance, le problme ne se pose pas. En revanche, sil existe
plusieurs possibilits, alors il faut procder une analyse de faon faire le
choix en fonction de critres pr-dfinis soit conomiques, soit oprationnels.
Un autre choix classique est celui entre la rparation dun sous-ensemble et
son change standard sans rparation ultrieure. Ce sont le plus souvent des
considrations conomiques qui permettent de trancher.
Principes de conception des quipements pour la maintenance1

Un des principes majeurs du SLI est de prendre en compte le soutien et parti-
culirement la maintenance ds la conception dun quipement non seulement
en dfinissant progressivement un systme de soutien, mais encore en tenant
compte des besoins de la maintenance ds la conception mme de lquipe-
ment. Il est encore frquent que le service de maintenance dune entreprise
industrielle ne soit pas associ au choix dun quipement ou sa conception.
Il est cependant vident que la maintenabilit dun quipement dpend de sa
conception mme et les entreprises les plus performantes, dans la construc-
tion automobile par exemple, dsignent un responsable de la maintenance au
sein de chacun des projets ds mme la phase de conception initiale. Un
certain nombre de principes ont t progressivement dgags travers les
analyses ASL et on peut en rsumer quelques lments importants :1
la modularit,
la testabilit,
les recommandations pratiques.
Ces principes peuvent conduire un surcot trs important dans la conception
puis la ralisation dun quipement ; ces surcots doivent donc tre compars
la diminution des cots de maintenance que va gnrer leur application. On
notera cependant que la dure de vie dun quipement industriel sera assez
souvent beaucoup plus courte que celle dun quipement sophistiqu militaire,
aronautique, ferroviaire ou nuclaire par exemple. Dautre part, on cherche
dans lindustrie un ROI, retour sur investissement, rapide et on ne prend donc
en considration que des dures de quelques annes, en allant mme parfois
jusqu envisager de ne pratiquer quun minimum de maintenance sur un qui-
pement, quitte le remplacer rapidement pour tenir compte de la courte dure
de vie des fabrications et de la rapidit de lobsolescence technique des qui-
pements.
Principe de modularit
Le principe de modularit consiste sparer un quipement en modules lec-
triques et mcaniques ayant le minimum de liaisons entre eux sans cependant
1. Daprs un expos de M. ric de Tocqueville de LGM Consultants dans le cadre des journes
ILCE 1996. Voir le guide AMCP 706-134 US Maintenability Guide for Design (500 pages).
518
dgrader la fiabilit ou lorganisation de lquipement dans lespace. Ces

modules doivent tre approximativement uniformes en taille et en forme. On
sefforcera galement de rassembler dans un mme module des composants
optimiss pour traiter une fonction donne plutt que dclater la mme fonc-
tion sur plusieurs modules.
Ces principes doivent cependant tre adapts lobjectif de faciliter la main-
tenance de lquipement. On sefforce par exemple de raliser des modules
mcaniques faciles dconnecter et reconnecter sans rglages. Si tous les
composants dun quipement sont fiables sauf un ou deux, on peut modulari-
ser les lments les moins fiables en donnant au module un accs facile par
un ct de lquipement. Aux premiers niveaux, on privilgie la rapidit de
changement des modules de faon augmenter la disponibilit oprationnelle
C
tandis quaux niveaux 3 ou 4, on sefforce plutt de privilgier lconomie de
rparation.
Les modules changeables doivent tre conus, fabriqus et monts afin quils
satisfassent aux critres suivants :
on spare dans des modules diffrents les composants coteux et fiables
des composants bon march et peu fiables (ou de faible dure de vie),
le niveau de maintenance qui dcide du rebut est clairement spcifi,
les procdures de test raliser avant la dpose sont clairement identifis
et donnent des rsultats non ambigus.
Concept de testabilit
La testabilit dun systme, ou dun quipement, est son aptitude prvenir
partir dun test quil nest plus en tat de fonctionnement oprationnel
(aspect dtection ) et identifier llment dfaillant (aspect
localisation ) (daprs de Tocqueville, 1997). On mesure la testabilit
en :
taux de dtection (pourcentage des dfaillances dtectes par les tests),
prcision de la localisation (pourcentage des localisations correctes des
dfaillances),
taux de fausses pannes (pourcentage o le test a conclu tort une
dfaillance).
La norme STD 2065 prcisait les tches de testabilit :
tches de contrle du programme :
101 Plan de testabilit,
102 Revues de testabilit,
103 Systme de collectes de donnes, danalyses et dactions correctives,
tches de conception et danalyse :
201 Exigences et allocations de testabilit,
202 tude de dfinitions de testabilit,
203 tudes de dveloppement de testabilit,
tches dvaluation et de test :
301 Donnes dentre pour la dmonstration de la testabilit.
519
Recommandations pratiques
Les recommandations pratiques sont trs diverses et sont le fruit du bon sens
et de lexprience :
utiliser des chanes pour la fixation de petits lments souvent dposs,
concevoir des trappes daccs avec une fixation qui les bloque une fois
ouvertes,
pour des vis, la longueur des vis ne doit pas tre suprieure ce qui est
ncessaire (figure 11.4) ; le nombre de tours de fixation doit tre infrieur 10
(voir les recommandations du SMED sur ce sujet) ; on doit monter si possible
des vis imperdables ; on ne doit pas fixer de vis faisant partie intgrante de
lquipement fix (de Tocqueville, 1996) ,
pour les cbles, viter les contournements de pices, concevoir les chemi-
nements afin de sassurer que le personnel ne marchera pas sur les cbles,
etc.
OUI NON OUI NON
Figure 11.4 Disposition des vis.
Conception dquipement et TPM

Lirruption de la TPM dans le monde industriel, et particulirement chez les
fabricants dautomobiles, a eu des consquences sur lorganisation de la
production (nouvelles relations maintenance-production, automaintenance,
maintien de la propret, souci de lamlioration systmatique du TRS, etc.),
mais aussi sur les quipements que lon a progressivement modifis au regard
de laccessibilit, de la facilit dinspection, de labsence de salissure, de la
fiabilit et de la maintenabilit, etc. Il tait alors naturel que, dans lindustrie
automobile o lon renouvelle en permanence les chanes de production, on
cherche obtenir du premier coup des quipements rpondant ces soucis
de la TPM. Ainsi FIAT- Auto Turin (Mirafiori) a, ds 1993, avec le concours
dun stagiaire de lESSTIN, tabli un manuel TPM lintention des concepteurs
dquipement.
Le manuel TPM. est form dune srie de questions prsentes sous forme
de check-list et permet de vrifier laptitude dune machine tre gre sous
TPM. Ces questions ont t labores en listant tous les problmes rencontrs
lors du fonctionnement et de la maintenance des moyens de production, par
enqutes auprs du personnel de production et de maintenance en atelier.
520
On trouve par exemple dans ce manuel des questions comme : A-t-on vit
que les copeaux saccumulent lintrieur de la machine ? (Anmone, 1993).
En 1995, partir de cette premire exprience, ce manuel a t revu par un
autre stagiaire de lESSTIN. En a t extrait un chapitre TPM insr dans la
norme que FIAT remet comme un document contractuel chaque construc-
teur ayant rpondu un appel doffres pour la ralisation de moyens de
production. Dautre part, le manuel a t adapt pour tre utilis lors de
lAMDEC de conception de lquipement. Ce manuel est donc utilis aussi
bien lors de ltude de lAMDEC partir des dessins de dfinition qu la
premire rception de lquipement chez le constructeur et qu la rception
dfinitive de lquipement mis en place dans latelier avec ses contraintes C
(Pascolini, 1995).
Dans sa thse de doctorat de lUniversit de Nancy, Jean-Paul Manata (1996)
montre comment une entreprise sidrurgique Unimetal, lors de la cration
dune nouvelle unit dacirie lectrique a non seulement pris en compte les
besoins de la TPM travers les AMDEC mais encore inclus lauto-mainte-
nance dans un plan de maintenance prventive prpar ds la conception des
fours lectriques.
Mais le projet de Jean-Paul Manata est plus ambitieux. Il sagit dune vritable
mthode de conception des outils de production (COP) assez proche de ce
que cherche raliser lICS mais dans une optique TPM. La conception est
divise en quatre phases correspondant aux pratiques de lindustrie :
tude dinvestissement long terme,
tude de faisabilit (avec plusieurs solutions),
conception prliminaire (une seule solution),
dveloppement.
Au cours de chaque phase, cinq thmes de travail sont systmatiquement
repris avec un enrichissement progressif :
stratgie globale et gestion de linformation,
mesure de lexistant,
analyse technologique,
valuation de performance et de cot global,
prise en compte du soutien.
Ce dernier point est dvidence un acquis du SLI, mais lvaluation du cot
global reprend le concept amricain de Life Cycle Profit pour tenter dvaluer
progressivement le profit global de possession (PGP), diffrence entre les
cots de lquipement, de son soutien et de la production et les ressources
considres comme proportionnelles au TRS pendant la dure de production
de lquipement. Pour le TRS, un modle dit de performance permet de
lvaluer prvisionellement partir de statistiques sur des quipements
comparables et dindicateurs sur le niveau TPM projet.
Ainsi voit-on se dessiner peu peu dans le domaine des quipements de
production, une prise en compte des objectifs conomiques et des conditions
de maintenance et de production qui pourrait tre trs prometteuse.
521
11 Organisation Bibliographie
et planification
Bibliographie
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FRANCASTEL J.-Cl., Externalisation de la maintenance, Dunod, 2005.
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Afnor, Norme X 60-010, Maintenance, Vocabulaire de maintenance et de gestion des biens dura-
bles, Paris, 1984.
522
12 Formation et 12.1 Les origines militaires
documentation
12 FORMATION ET DOCUMENTATION
12.1 Les origines militaires C
12.1.1 Des normes MIL STD en documentation
aux progiciels de gestion de la configuration
Le Dpartement de la Dfense des tats-Unis (DoD) tait et reste encore
un grand acheteur de systmes complexes que les forces armes doivent
maintenir. Il lui tait donc indispensable de sassurer que tout ce qui tait
ncessaire la mise en place de ces systmes tait bien prvu dans les
contrats, et particulirement la documentation technique. Ctait le but de
normes MIL STD, comme la MIL STD 973, de dfinir ces lments du SLI.
Bien entendu, il est apparu depuis une dizaine dannes que toutes les docu-
mentations prpares laide de systmes informatiques ne pouvaient plus
tre livres sous forme papier mais devaient pouvoir tre traites par ordina-
teur au sein des services utilisateurs. De nombreux projets de numrisation
de la documentation technique ont donc t dvelopps dans les domaines
militaires : en France par exemple, SPEEDOC pour les sous-marins nuclai-
res type Triomphant, Galile pour le Rafale, etc. Ces systmes visent tous
constituer sur ordinateur des systmes de documentation facilitant la mainte-
nance. On parle dans les Armes dIETM (Interactive Electronic Technical
Manual) ou encore dIED (Interactive Electronic Documentation). Il sagit non
seulement de constituer des bases de donnes logiques rassemblant toutes
les donnes techniques qui peuvent tre ncessaires, mais encore de faciliter
laccs ces bases de faon interactive pour que chacun trouve facile-
ment, ou au moins aussi facilement que possible, les rponses ses probl-
mes de documentation. Au dpart, il y avait des systmes informatiques de
gestion de donnes techniques (GED : gestion lectronique de documents) et
puis il a fallu faire communiquer ces systmes avec les nombreux systmes
de CAO, de GPAO, etc. Une telle approche pose cependant plusieurs sortes
de problmes.
Les problmes de vocabulaire. La maintenance est au carrefour de toutes les
techniques et de toutes les chapelles techniques. Or chaque technique,
chaque entreprise, chaque laboratoire a son propre vocabulaire. Une des
premires difficults est donc de faire en sorte que tout le monde utilise les
mmes mots pour dsigner les mmes choses. Ctait dj une des bases de
la MIL STD 1388. Cest aussi un des objectifs de la norme industrielle STEP.
La gestion des configurations . La gestion des configurations est un vri-
table casse-tte combinatoire. Toute base descriptive dun quipement doit
523
12 Formation et 12.1 Les origines militaires
documentation
le dcomposer en ensembles, sous-ensembles, lments, jusquau plus petit

lment non rparable, selon une arborescence technique. On notera tout de
suite que le choix darborescence ne tient pas au caractre naturellement
arborescent des quipements, mais une commodit de traitement et de
consultation. Cependant pour beaucoup dquipements de haute technologie,
il existe de nombreuses variantes de configuration ce point mme que dans
certains domaines, il nexiste pas deux quipements identiques. De plus, ces
quipements voluent mais tous nvoluent pas la mme vitesse. Les
versions dtude et les prototypes sont extrmement diffrentes des versions
industrialises. Les mises niveau des matriels en service se font au hasard
des maintenances programmes ou mme correctives. Les composants chan-
gent, quil sagisse de composants logiciels ou matriels. Chaque carte lec-
tronique a ses volutions propres et bien entendu on ne met pas niveau en
mme temps toutes les cartes concernes de tous les quipements en service.
Il faut sassurer de la compatibilit de tous ces lments. Tout le monde a
gard en mmoire les problmes de compatibilit entre lments informatiques
de la fuse Ariane V lors de son premier tir.
La normalisation informatique. Chaque corps de mtier utilise ses propres
systmes informatiques en plus des innombrables progiciels gnraux du
commerce. Chaque entreprise a ses installations informatiques, ses rseaux,
ses bases de donnes. Or cest tout cela quil faut faire communiquer tout au
long de la conception et de la vie dun systme. CALS, le gigantesque projet
informatique, amricain dabord puis mondial, li au dveloppement du SLI est
videmment au cur de ces problmes de compatibilit et de normalisation
(voir infra).
Les problmes dinteractivit. Lobjectif dinteractivit des IED nest pas
simple atteindre. Il passe par la ralisation de frontaux documentaires .
Ce sont des systmes complexes permettant de chercher linformation perti-
nente et de la prsenter. On voit se profiler les futurs systmes de diagnostic
en ligne pour lesquels les systmes experts avaient fourni une premire appro-
che prometteuse mais encore limite. Il peut sagir de problmes conceptuel-
lement simples mme si leur ralisation est complexe, par exemple de
rechercher dans une base de schmatique lectrique les lments relatifs
une installation ou une portion dinstallation et de les prsenter indpendam-
ment des autres lments non pertinents pour un problme particulier.
Le cot de ces approches. Cest certainement l, une difficult importante.
Tous ces systmes de documentation sont ruineux : ainsi pour amliorer la
maintenance du systme darmes AEGIS de frgates de lUS Navy, le groupe
amricain CSC a sign un contrat de 770 millions de dollars 1... On a vu que
le DoD avait du renoncer une grande partie de ses normes pour rduire les
cots de ralisation des systmes darmes et largir le cercle des four-
nisseurs.
1. Logistiques Magazine, mars 1997.
524
12 Formation et 12.2 Ingnieries du facteur humain
documentation
12.1.2 La MIL STD 1379 en formation

Les efforts raliss pour la normalisation des documentations nont pas t
aussi importants dans le domaine de la formation. Il existait bien une norme
MIL STD 1379 relative la formation dans larsenal des normes du DoD mais
cette norme restait extrmement gnrale part quelques consignes relatives
au nombre maximal dlves par classe et la surface ncessaire dans les
salles de cours et de travaux pratiques 1.
Ceci ne signifiait pas que la mise en service des systmes darmes ntait pas
accompagne dimportants efforts de formation, mais que ces efforts nont pas
trouv, au moins aux tats-Unis, leur doctrine de ralisation et de mise en
place. On entre en effet dans le domaine du facteur humain qui, le plus
C
souvent, nest pas le point fort des ingnieurs.
12.2 Ingnieries du facteur humain
12.2.1 Principes
La figure 12.1 essaie de montrer les diffrentes disciplines auxquelles lon peut
faire appel pour prendre en compte les facteurs humains dans la mise en place
et la maintenance de systmes industriels et les liens que ces disciplines
entretiennent avec des disciplines plus familires aux ingnieurs. Il ne sagit l
que dun exemple et lon pourrait discuter chacune des disciplines identifies
et ses liens. On remarquera que tout ce que nous avons rassembl dans la
zone conceptuelle de l ingnierie du facteur humain nest que rarement
enseign aux futurs concepteurs de systmes. Il est mme craindre que le
titre dun certain nombre de ces disciplines ne leur soit pas familier. On voit
cependant apparatre, dans les universits amricaines, de nouvelles discipli-
nes organises autour de ltude du facteur humain dans les systmes indus-
triels ou de toute sorte, mme si laccent est plutt mis sur lergonomie et la
fiabilit humaine que sur les autres aspects de formation, motivation, docu-
mentation, etc.
Limportance du facteur humain dans lexploitation et le soutien des grands
systmes automatiss est cependant en train de devenir un point capital de
leur performance et de leur scurit. On ne stonnera donc pas que nous en
traitions ici, mme sil nest pas habituel daborder ce type de problmes dans
les exposs de logistique, sauf justement en ce qui concerne le SLI.
Depuis toujours, lon prvoit des programmes de formation avant la mise en
route dinstallations industrielles. Cependant, jusqu prsent, lingnierie de
ces programmes de formation ntait pas considre comme un problme parti-
culier. Des programmes de formation courts, souvent conus peu de temps
avant la mise en service, parassaient suffisants. Une formation par compa-
gnonnage entre techniciens dingnierie chargs de la mise en service et
1. 36 square feet de plancher par lve (3,312 m2) pour les cours et 75 square feet (6,967 m2) pour
les travaux de laboratoire avec au minimum 1 instructeur pour 25 lves pour les cours thoriques
et 1 pour 5 pour les travaux dapplication.
525
documentation
Psychologie
Analyse cognitive
des comptences pistmologie
gntique
Sciences
cognitives Psychologie
gnrale du
comportement
Formation
Documentation
pistmologie didactique
Slection Communication
Soutien logistique
Maintenance intgr Motivation
Ingnierie des Ergonomie Organisation

systmes automatiss
Sret de de production
fonctionnement Gestion de
production
Fiabilit
humaine Ingnierie
Gestion de du facteur humain
la qualit Technologies
Figure 12.1 Disciplines prendre en compte dans la mise en uvre

et la maintenance de systmes industriels.
oprateurs de lentreprise tait parfois la seule envisage. Tout cela est en train
de changer et pour plusieurs raisons.
Tout dabord la concentration des responsabilits entre quelques oprateurs
pilotant linstallation automatise rend plus grave toute erreur dun de ces
oprateurs. Mme Griffon-Fouco estimait, partir de ltude des fichiers dinci-
dents des centrales nuclaires franaises, que 60 80 % des incidents recen-
ss sont attribuables des dfaillances humaines 1. Face la frquence et
la gravit des erreurs doprateurs dans les grands processus automatiss, il
tait vident quil fallait revoir les mthodes de formation des oprateurs. Mais
une autre raison simpose dans lindustrie : les tches des oprateurs
daujourdhui ne sont plus celles de ceux dhier ou, ce qui pose un problme
plus difficile, les oprateurs dhier sont toujours l mais leurs tches se sont
modifies de faon importante au fur et mesure que les lignes de production
sautomatisaient.
Chacun sait que, sil existe encore des oprateurs tayloriens qui interviennent
directement sur le produit en cours de ralisation en effectuant une tche
parcellaire, ce type doprateurs devra peu peu disparatre. Il est cependant
1. Cit dans Nicolet et Celier, 1984.
526
documentation
plus difficile de dfinir positivement ce que deviennent les tches des nouveaux
oprateurs de production :
gestion de la production ( partir de superviseurs),
dmarrage et arrt du processus, interventions durgence en cas dincidents,
changement de formats,
alimentation et vacuation des produits (tches parfois effectues par le
service logistique),
maintien de la propret,
surveillance des machines,
maintenance prventive et corrective, C
surveillance de la qualit,
rglages et interventions diverses pour remdier aux incidents techniques et
problmes de qualit,
saisie en informatique de donnes de base,
tenue de journaux, saisie et tenue jour dindicateurs de qualit, de produc-
tivit et dtats des quipements,
participation des groupes de travail damlioration de la productivit, de la
fiabilit, de la qualit des produits.
Cest toutes ces tches quil convient dsormais de former les nouveaux
oprateurs et il y a l de nouveaux problmes rsoudre car tous les opra-
teurs actuels nont pas ncessairement la formation de base voulue pour
remplir ces nouvelles tches de faon satisfaisante.
Si lon se proccupe dobtenir des rsultats satisfaisants dune nouvelle ligne
de production automatise, il va de soi que toute la dmarche de conception
et de mise en service de cette installation doit obir des rgles dingnierie
et utiliser des outils de conception adapts. lintrieur de cette dmarche
dingnierie, la formation des hommes est donc une part importante. La diffi-
cult est quil existe peu de rgles formalises et doutils pour cette ingnierie
humaine. Or toute lexprience industrielle montre que son rle est tout aussi
ncessaire que lingnierie technique. Dans lavenir, le marketing mix des
installations complexes, voire mme des plus simples, ne pourra plus ngliger
cet aspect fondamental de service.
Nous nous limiterons cependant deux aspects particulirement importants et
qui font partie sans ambigut du SLI : la formation et la documentation tant
pour les oprateurs dexploitation ou de production que pour les agents de
maintenance, mme si nous ne faisons quaborder ces problmes et les disci-
plines qui sont ncessaires pour les rsoudre.
12.2.2 Causes dinsuccs dune formation

A priori, chacun est convaincu de limportance de la formation dans le SLI. La
difficult est de savoir comment donner cette formation car chacun a tendance
reproduire les modes de formation qui ont t employs avec lui et mme
ne pas imaginer les problmes que ces modes de formation sont susceptibles
dentraner. Au niveau de sensibilisation o nous nous plaons, il peut tre
utile dnumrer simplement les causes dinsuccs dune formation.
527
documentation
Labsence de motivation. Cest une des causes les plus frquentes dinsuc-
cs dune formation. Les stagiaires ne se sentent pas concerns par cette
formation soit quils ne croient pas la possibilit dutiliser ce quon leur
apprend, soit quils savent que leur environnement professionnel (matrise par
exemple) ne leur permettra pas de le mettre en parat, soit, assez souvent,
parce quils nont aucun intrt faire leffort que reprsente un apprentissage
quel quil soit.
Linadaptation du programme de formation ce que lon attend des stagiai-
res. Cest une autre cause dinsuccs de beaucoup de formations.
Limpossibilit pour les stagiaires de mettre en parat ce quils ont appris. Il
ne sagit pas l dune vritable cause dchec en formation puisque la forma-
tion peut bien se passer. Les objectifs pdagogiques peuvent tre atteints,
mais le milieu de travail ne permet pas aux stagiaires de mettre en parat ce
quils ont appris. Cest par exemple le cas lorsque lencadrement des stagiaires
na pas t associ la formation et soppose implicitement ou non ce que
les stagiaires au retour de la formation changent leurs faons de faire.
Ce nest pas un vrai problme de formation. Cest plutt un problme dorga-
nisation, mais il est tellement frquent que cest la cause de ce quune bonne
partie des formations natteignent pas leurs objectifs rels. Ce type de
problme apparat particulirement chaque fois que lon pense pouvoir modi-
fier des mthodes de travail au moyen dune formation sans un suivi ultrieur
de cette volution.
Lincomptence pdagogique des formateurs. Autre cause classique dchec.
Lincapacit des stagiaires suivre une formation. Une telle expression
est ambigu. Cest pour cela quelle est ici entre guillemets. Car cette
incapacit peut avoir bien des causes. Elle peut rsulter de difficults
psychologiques (blocages par exemple). Elle peut provenir aussi dun manque
dhabitude du travail intellectuel (incapacit rester assis pendant de longues
priodes de temps, difficults de maintien de lattention, absence dentrane-
ment des efforts de comprhension ou de mmorisation, etc.). On est alors
dans le domaine des pdagogies cognitives et il est indispensable danalyser
plus finement ces difficults.
Les blocages logico-mathmatiques. Le blocage est un phnomne dorigine
affective qui rend un sujet incapable deffectuer certaines actions, par exemple
de rflchir, lorsque son niveau de stress atteint un certain seuil. Cest par
exemple le cas du trac des artistes, mais cest un phnomne dune trs
grande importance dans le domaine de la rflexion logico-mathmatique. On
notera que ce type de blocage, qui risque de se produire pendant une forma-
tion, se rvle aussi souvent lorsquun oprateur ou un agent de maintenance
se trouvent dans une situation difficile (incidents, pannes, accidents, etc.) et
quil contribue souvent une conduite inapproprie avec des consquences
qui peuvent tre catastrophiques.
Difficults dues au manque dhabitude des activits intellectuelles. Il est
vident que quelquun qui na pratiqu aucun sport ni aucune activit physique
srieuse pendant de nombreuses annes aura des difficults apprendre un
sport exigeant sur le plan physique : rsistance insuffisante la fatigue,
mauvaise coordination musculaire, etc. Il en est de mme dans le domaine
528
documentation
intellectuel. Or la plupart des formations demandent des efforts intellectuels

dattention, de comprhension, danalyse, de mmorisation, etc.
Difficults dues un niveau de raisonnement insuffisant. Dans le domaine
logico-mathmatique, Piaget a montr que le dveloppement du raisonnement
chez lenfant et ladolescent passait par des stades successifs (ou niveaux
de raisonnement). Sans dvelopper ici la thorie de lpistmologie gntique
piagtienne et les critiques quavec lexprience, il serait ncessaire dy appor-
ter, on peut considrer :
quil existe des niveaux de raisonnement, dailleurs beaucoup plus nombreux
et beaucoup plus varis que les deux ou trois stades piagtiens classiques que
lon peut mesurer ces niveaux de raisonnement (ou au moins les approcher de C
faon globale) travers des tests dits de raisonnement opratoire, dinspiration
piagtienne ; on notera dailleurs, ce qui semble normal, quil y a une certaine
corrlation entre les niveaux et la formation initiale reue, ce qui ne veut pas
dire que tous les bacheliers matrisent le raisonnement formel , loin de l ;
que certaines formations demandent la matrise dun certain nombre doutils
logico-mathmatiques de raisonnement et quelles chouent assez souvent faute
davoir identifi ce dficit chez les stagiaires ou davoir cherch le combler.
Difficults dues labsence de certaines bases. Ces difficults sont de mme
nature que les prcdentes mme si leur inventaire se traduit moins en terme
de niveaux. Les tudes pratiques sur de nombreux stagiaires de niveaux trs
diffrents pour toutes sortes de formation, montrent quau-del mme dun
dficit global de raisonnement, des manques de nature trs diverses
compromettent souvent les rsultats de leur formation :
incapacit deffectuer certains calculs souvent faute dune mmorisation des
tables daddition et de multiplication. Lutilisation systmatique de calculettes
est une mthode de remdiation plus simple que lapprentissage des tables.
Mais il manquera souvent une certaine capacit estimer rapidement des
ordres de grandeur.
difficults de lecture ou plus souvent comprendre des informations comple-
xes dans un texte crit. On parle alors dillettrisme par opposition lanalpha-
btisme qui concerne des individus qui ne savent pas du tout lire. En ralit
certains sujets peuvent savoir lire, mais avoir des difficults importantes
apprhender une certaine complexit travers un texte crit, alors quils les
apprhendent de faon convenable au cours de discussions, travers un
enseignement oral ou mieux encore dans un contexte opratoire. Une difficult
de cette nature peut tre un handicap important en formation, handicap rare-
ment dcel sauf par preuve individuelle.
difficults de vocabulaire : un grand nombre de mots utiliss par les forma-
teurs ne sont pas compris de certains stagiaires ou sont compris de faon
floue . Le stagiaire sait reconnatre quel domaine de connaissance appar-
tient un mot (technique, mathmatique, etc.), mais il ne peut le dfinir et ne le
distingue pas de mots voisins.
absence de certains concepts. Ces concepts peuvent tre de toute nature :
certains stagiaires ne savent pas si le soleil se lve au nord, au sud, lest ou
louest, ce qui est souvent un symptme de difficults de reprage dans
lespace. Beaucoup ne font pas la diffrence entre le ET et le OU . On
529
documentation
pourrait multiplier les exemples de ces dficits conceptuels qui entranent bien
entendu des difficults dans la ralisation de certains savoir-faire.
Assez souvent, on constate des dficits conceptuels dans des domaines rela-
tifs au mtier : un lectricien ne sait pas lire un schma lectrique parce que
la normalisation a chang ; un informaticien ne connat pas un langage dans
lequel sont raliss des programmes quil maintient ; un mcanicien ne sait
pas lire un plan complexe, etc. Bien entendu les sujets sont le plus souvent
conscients de ces dficits quils tentent de cacher, mais ils risquent dappara-
tre en formation ou plus souvent de conduire le stagiaire un chec car ces
connaissances font partie pour lanimateur de ce qui est suppos connu.
absence de comprhension en profondeur de certains concepts ou savoir-
faire. Certains concepts peuvent tre connus des stagiaires ou certains savoir-
faire acquis, mais un niveau de comprhension insuffisant pour la formation
acqurir. Un magasinier peut se reprer dans une nomenclature doutillage
sans avoir compris le principe mme de cette nomenclature arborescente. Un
agent appel apprendre le systme de numration binaire peut savoir utiliser
les nombres dans le systme dcimal sans avoir jamais rflchi au systme
de numration dcimal.
Ce phnomne est dautant plus courant quavec le temps les savoirs dispa-
rassent beaucoup plus vite que les savoir-faire exercs rgulirement si bien
que beaucoup de stagiaires qui nont pas t en formation depuis longtemps
ont conserv des savoir-faire mais ont oubli moins quils ne les aient
jamais appris les savoirs associs ces savoir-faire.
Difficults de visualisation logique. La capacit de visualisation logique
est la capacit pour un sujet de se reprsenter, les yeux ferms, un schma,
un plan, un objet complexe, etc. Cette capacit nest pas galement rpartie.
Certains sujets peuvent se reprsenter des schmas complexes et rflchir sur
ces reprsentations ; dautres ne voient rien lorsquon leur demande de se
reprsenter quelque chose de simple. Ils nont pas non plus en gnral la
capacit de raisonner efficacement sur une reprsentation graphique quon
leur montre. Or lapprentissage doprations logico-mathmatiques chez des
sujets plutt concrets passe presque toujours par des reprsentations graphi-
ques. On notera au passage quun sujet concret nest pas ncessairement un
sujet qui ne raisonne que sur des reprsentations concrtes , donc graphi-
ques. Cest assez souvent linverse.
Une incapacit visualiser est assez souvent une cause de difficults en
formation : on attend dun mcanicien non seulement quil sache retrouver une
pice sur un plan, mais quil puisse comprendre la cinmatique dune machine
partir dun plan en imaginant le mouvement partir de ce plan... La
comprhension dun graphique financier suppose que lon puisse imaginer
ce quaurait pu tre la courbe par rapport ce quelle est...
Autres difficults. Il existe bien dautres sources de difficults en formation.
Par exemple pour reprendre un exemple cit, des difficults de coordination
musculaires peuvent rendre difficiles lapprentissage dun sport ou de la
conduite de certaines machines. Des difficults dexpression verbale peuvent
compromettre lapprentissage de la vente de mme que certains traits de
caractre : introversion trs prononce et difficult tablir des relations.
530
documentation
Voil bien des causes dinsuccs dune formation et lon doit constater que la
plupart des formations napportent pas les rsultats quon en attend. Comme
elles sont dautre part trs coteuses car elles demandent des investissements
en temps extrmement importants, il y a l une difficult surmonter et qui
demande lutilisation dune vritable ingnierie de formation.
12.2.3 Mthodologies et mthodes de formation

Tout projet, y compris un projet de formation, doit tre conduit avec une mtho-
dologie approprie si lon veut atteindre en temps voulu, et un cot dter-
min, les objectifs que lon sest fix. Il existe de nombreuses mthodologies
en gestion de projets. Certaines sont trs gnrales et consistent permettre
C
de planifier et de suivre lavancement du projet dans le temps et travers ses
cots. Dautres mthodologies sont relatives un domaine de projet : ralisa-
tions informatiques (SDM/S par exemple), projet industriel (SADT par exem-
ple). Il en existe peu en matire de formation. Il est cependant possible, partir
de lexemple de lune dentre elles, de montrer les principes auxquelles une
telle mthodologie doit rpondre. On notera dailleurs quune telle mthodolo-
gie est ou peut tre la fois une mthodologie de formation et de docu-
mentation tant sont troits les liens entre ces deux aspects de la mise en parat
du facteur humain.
Dcoupage du projet en grandes phases
Tout projet peut se dcomposer en une partie dtudes et une partie de rali-
sation. La part dtudes peut se dcomposer en grandes phases. On trouvera
par exemple :
tude denvironnement (EE),
dtermination des besoins (DB),
conception des modules et des filires (CMF),
spcification dtaille des modules (SDM),
ralisation des modules (RM),
test des modules (TM),
slection et formation des formateurs et animateurs (SFF),
organisation de la logistique de formation et mise en place (OL),
validation de la formation et/ou mise en place (VFM).
Un des avantages dune mthode est dorganiser les rapports entre ceux qui
ralisent un projet et ceux pour qui est ralis le projet :
un matre duvre : quipe de projet charge de concevoir et souvent de
mettre en oeuvre la formation,
un matre douvrage ou service utilisateur.
Le dcoupage en phases permet de crer des points de contrle obligatoires
lissue de chaque phase. Comme il sagit de personnel, il est ncessaire de le
tenir inform de ce qui se prpare et plus particulirement de tenir inform ses
reprsentants. Cette proccupation se traduit par un plan de communication
intgr chacune des phases du plan de formation, documentation et/ou mise
en place.
531
documentation
Utilisation de pdagogies par objectif

Il est vident que tout projet implique des objectifs : il en rsulte que tout projet
pdagogique doit ncessairement commencer par analyser des objectifs de
formation. La notion de pdagogie par objectifs (PPO) est cependant plus que
cela. Comme la montr L. Allal :
partir des crits sur la pdagogie par objectifs, on peut dgager quatre
principes qui caractrisent la conception habituelle de cette optique pdagogi-
que, savoir :
a) Tous les objectifs dun programme de formation sont tablis avant le dmar-
rage des activits de formation (principe de lexhaustivit professionnels).
b) Les objectifs peuvent tre noncs plusieurs niveaux de gnralit ou de
spcificit, mais ils doivent tendre vers une nonciation en termes de compor-
tements observables de lapprenant (principe de loprationalisation comporte-
mentale).
c) La dfinition des objectifs doit permettre au formateur daccrotre la coh-
rence entre ses choix de moyens denseignement et danimation et ses proc-
ds dvaluation (principe de rationalit didactique).
d) La communication des objectifs aux personnes en formation doit aider
celles-ci mieux orienter leurs efforts dtude et amliorer leurs chances de
russite (principe de lefficacit de lapprentissage).
Lanalyse systmatique des comptences en termes de savoir-faire,
savoir-tre ou savoirs associs est un aspect important de ces mthodes.
Utilisation de pdagogies cognitives
Les dfinitions dobjectifs en termes comportementaux, comptences et objec-
tifs oprationnels ne sont pas suffisantes. On peut prendre soin de dfinir les
pr-requis ncessaires mais il arrive assez souvent, comme on la vu dans
lanalyse des causes dchec en formation, que les pr-requis ne soient pas
en place. Il existe un certain nombre de mthodes de pr-formation qui permet-
tent de mettre en place les concepts, les modes de raisonnement, les vocabu-
laires et, plus gnralement, les comportements cognitifs ncessaires pour
que la population former suive avec succs la formation prvue.
Ces mthodes, conues pour partie partir des principes de lcole de
Genve, autour du psychologue Jean Piaget, ont des modalits diffrentes
selon quelles ont t conues pour des adolescents en difficult (PEI :
programme denrichissement instrumental) ou des adultes (mthode Tana-
gra ou ateliers de raisonnement logique). Elle se traduisent toutes par une pr-
formation, formation donne en quelques dizaines dheures avant la formation
oprationnelle ou dans ses dbuts. De grandes entreprises industrielles les
utilisent systmatiquement : la mthode Tanagra par exemple est utilise syst-
matiquement aux tablissements Legrand ou la SEITA ou encore dans des
tablissements de Renault, des usines de Pechiney, etc.
On pourrait ajouter aux mthodes utilises par ces mthodologies de formation et
mise en place le recours des mthodes dingnierie documentaire facilitant la
prise en charge des documentations ncessaires par le personnel former.
532
12 Formation et 12.3 Documentations pour la production/exploitation
documentation et la maintenance
12.3 Documentations pour la production/exploitation

et la maintenance
12.3.1 Objectifs des documentations
Aide lexcution de procdures
Il sagit des procdures de production, maintenance prventive, conduite en
cas dincidents, contrles de qualit, diagnostic ou maintenance prventive,
rdaction de documents, etc., y compris les aspects de scurit : consigna-
tions, dconsignations. Cette aide peut prendre les formes suivantes : C
Check-list pour lexcution dune procdure (y compris la fonction aide-
mmoire pour la mmorisation de valeurs significatives, codes utiliser, etc.).
Une procdure est une suite dactions effectuer dans un certain ordre avec
ventuellement des variantes en fonction de paramtres et, pour une partie
des actions, une vrification que cette action sest ralise conformment la
procdure ou a entran les rsultats attendus. Lexcution dune procdure
prsente les risques suivants :
oubli dune action,
ralisation dune action avant ou aprs sa place normale,
mauvaise excution ou non-excution dune action non dcele par lopra-
teur,
erreur dans le choix dun paramtre (oubli, omission),
incident d lquipement ou son environnement non dcel par lopra-
teur,
mauvaise interprtation par loprateur dune donne venant de lquipement
et laquelle est lie une action conditionnelle.
Pour viter que de tels risques ne se ralisent, la technique de la check-list
est la plus communment utilise chaque fois que les consquences dune
erreur peuvent tre catastrophiques. La check-list du pilote dun avion en est
le modle le plus connu. On notera quune telle check-list peut se limiter une
suite de mots accompagns dun minimum de commentaires et se prsente
donc trs diffremment dune documentation traditionnelle.
Aide lenregistrement des rsultats dune procdure (du type fiche de
recueil de rsultats dinspection avec schmas des points de recueil, cases
cocher, etc.). Ce type de fiche est apparu tout dabord dans laronautique bien
que plus tardivement que les check-lists. En effet pour des raisons de scurit,
laronautique fait appel une maintenance conditionnelle qui entrane lobli-
gation deffectuer de nombreuses inspections. Chaque inspection doit se
traduire par un rsultat positif ou ngatif (ou parfois une valeur) enregistr sur
un document sign par celui qui a procd linspection. La mme fiche est
cosigne par un deuxime vrificateur. Afin de faciliter ces contrles, les
avionneurs ont pris lhabitude de prparer des fiches illustres de dessins ou
plans prcisant quel emplacement doit tre effectu chaque contrle. On
retrouve parfois des fiches semblables dans lindustrie dans le but de faciliter
pour les oprateurs les tches dinspections qui leur sont dvolues dans le
cadre de lautomaintenance.
533
Aide lexcution dune procdure mal connue. Lorsquun oprateur na pas

lhabitude dune procdure soit parce quil la pratique pour les premires fois,
soit quil sagit dune procdure exceptionnelle, il est bon quil dispose dune
documentation lui rappelant les diffrentes oprations effectuer avec leur
ordre et les paramtres significatifs. Ce besoin nest pas trs diffrent de celui
dune check-list sinon que le document doit tre plus dtaill quune simple
liste de mots, mais doit rester facile manipuler sur le terrain et donc se limiter
si possible une feuille recto-verso.
Auto-apprentissage dune procdure. Le besoin de polyvalence des opra-
teurs dans les ateliers ne peut tre toujours satisfait par lorganisation de
formations relatives chaque quipement. Dautre part les oprateurs de
grands procds automatiss disposent souvent de temps libre, par exemple
la nuit, lorsquils surveillent un procd partir dun poste de supervision.
Entre deux interventions pour changer une production, modifier des param-
tres, remdier un incident, leur rle de surveillance leur laisse parfois le
temps dtudier. On peut alors penser leur donner les moyens dtendre leur
connaissance de nouveaux quipements ou de nouvelles procdures.
Dans le cadre dune formation sur le tas, il peut tre utile de doubler la forma-
tion par compagnonnage dun accs des moyens dauto-apprentissage
permettant de faciliter la mmorisation des procdures et de prendre connais-
sance des procdures les plus rares (interventions en cas dincidents).
Rsolution de problmes rencontrs en cours dexcution dune procdure.
Il peut arriver quen cours dexcution dune procdure, un oprateur se trouve
dans une situation de rsolution de problmes. Ce sera particulirement le cas
lors des oprations de maintenance corrective ou lors dincident. Le rle de la
documentation technique est de laider trouver une solution ce problme.
Beaucoup de types de documentation technique peuvent tre utiles en de
telles circonstances : plans, schmas, manuels de rfrence (voir infra), docu-
mentation de maintenance, etc. Une enqute effectue au sein de la Rgie
Renault a montr quun agent de maintenance pouvait consulter jusqu 22
documents pour une seule intervention sur un quipement (Champaloux et al.,
1993). La difficult est que loprateur doit trouver le plus souvent une rponse
rapide aux problmes quil se pose et quil faut organiser des documentations
permettant darriver rapidement trouver cette rponse : systme expert
daide au diagnostic de pannes, manuels de dpannages, arbre de dfaillance,
diagrammes causes-effets, etc.
Dans cette analyse rapide des objectifs dune documentation, on aurait pu
distinguer des documents de maintenance et des documents dexploitation. Il
nous parat cependant que cette distinction traditionnelle nest plus fonde
maintenant que des tches de maintenance sont rparties entre les services
de production et de maintenance ou mme que les agents de maintenance
sont intgrs la production. Tout au plus est-il judicieux de distinguer les
niveaux de maintenance auxquels peuvent accder les oprateurs. Ainsi
certains systmes experts daide au dpannage permettent de neffectuer de
tests ou de rparations que dans des limites dfinies pour chaque oprateur,
par exemple niveau 3 de la norme NF X 60-010 (Champaloux et al., 1993).
Support daide lenseignement dune procdure. Lorsquon enseigne un
oprateur, ou un groupe doprateurs, une procdure, il faut disposer dun
document rcapitulant les diffrentes actions effectuer et qui puisse servir
534
linstructeur ou au tuteur pour expliquer chaque action, son objectif, la faon

de vrifier son bon droulement. Il est prfrable que ce support puisse tre
utilis ensuite par les oprateurs soit pour effectuer la procdure, soit pour se
la remmorer.
Test de connaissance dune procdure. Lorsque lon met en place un
systme de permis de conduire pour une machine, il est indispensable de
sassurer que loprateur, que lon veut habiliter effectuer une procdure, a
une connaissance complte des procdures, aussi bien des procdures les
plus courantes que des procdures exceptionnelles, par exemple en cas dinci-
dent. Outre la constatation sur le terrain par un agent de matrise ou un tuteur
que loprateur est capable deffectuer les procdures les plus courantes, il est
bon de sassurer quil connat les autres.
C
Support dentranement lexcution des procdures (simulateur par exem-
ple). Une faon efficace dapprendre excuter une procdure est de lexcu-
ter, mais il peut tre plus conomique et/ou moins dangereux deffectuer cette
procdure avec un dispositif didactique permettant de la simuler. Cest mme
parfois la seule solution pour les procdures exceptionnelles en cas dincident
ou daccident. On peut penser un simulateur informatique ou analogique
comme cela commence se pratiquer dans lindustrie ou nimporte quel
systme de simulation sur papier ou ordinateur reconstituant de faon plus ou
moins simplifie les ractions de lquipement aux actions de loprateur.
Communication sur les procdures (amliorations, problmes rencontrs,
etc.). On peut distinguer les documentations caractre actif des documenta-
tions caractre passif. Une documentation passive est une documentation
que lon consulte seulement et qui a t tablie par quelquun dautre. Une
documentation active est une documentation que le ou les oprateurs tablis-
sent eux-mmes et/ou mettent jour. Une documentation active a, en outre
de sa fonction premire, un objectif de communication entre oprateurs, entre
oprateurs et agents de maintenance ou de mthodes ou encadrement ou
direction technique (nouvelles installations) ou spcialistes qualit etc. Cest
une faon de capitaliser lexprience de tous.
Aide la connaissance de linstallation, des techniques mises en parat,

des produits, de lenvironnement amont et aval
Manuel de rfrence (rponse des questions). Le manuel de rfrence
est un concept particulirement dvelopp en informatique pour le description
de progiciel. Cest le plus souvent une reprsentation littraire de lanalyse
dun ou plusieurs programmes en dcrivant systmatiquement les effets dune
opration de loprateur ou du programme, les formats des fichiers, des crans
et des tats. Lexprience commune montre quils ne sont utilisables qu
plusieurs conditions :
que loprateur ait dj une bonne connaissance du logiciel, du vocabulaire
de lapplication, de ses fonctionnalits et de son conomie gnrale,
quil recherche une information prcise sur un point particulier,
quil dispose de temps cet effet et ne soit donc pas dans une situation
durgence.
On pourrait considrer que le manuel de rfrence est plus une forme de
support quun objectif de documentation. On constate dailleurs de plus en plus
535
quen informatique de gestion, les entreprises spcialises dans la ralisation

de documentations pour utilisateurs ont renonc raliser des manuels de
rfrence mais, partir de ces documents lorsquils ont t raliss ou
dautres documents danalyse raliss par les informaticiens, elles constituent
des systmes de fiches de procdures voisines des types prcdemment
dcrits.
Le besoin de trouver dans un document des rponses des questions prci-
ses travers une description systmatique dun quipement peut cependant
tre pris en considration, mais les plans, schmas lectriques, Grafcet, etc.
constituent pour un technicien une rponse plus approprie un tel besoin
quun manuel de rfrence. Ce nest que pour des programmes informatiques
(supervision, GPAO, etc.) que lutilisation de manuels de rfrence simpose.
Auto-apprentissage. On a vu le besoin dauto-apprentissage de procdures
et les possibilits offertes certains oprateurs de dvelopper leurs connais-
sances pendant les temps de travail. Il est cependant vident que si une
formation sur le tas permet dapprendre les procdures les plus courantes,
quelques lments de connaissance des machines et une part du vocabulaire,
une connaissance plus systmatique des quipements et des procdures est
difficile raliser par un simple compagnonnage. Il faut alors complter la
formation sur le tas par un auto-apprentissage plus systmatique, mais difficile
raliser avec une population doprateurs lorsque ceux-ci nont plus ou nont
jamais eu lhabitude dapprendre seul travers une documentation.
Test de connaissances. On a vu lintrt de tester les connaissances des
procdures par un oprateur par exemple dans le cadre de mise en place de
permis de conduire . Mais si la connaissance des procdures demande
toujours une vrification de la pratique de ces procdures sur le terrain par un
agent de matrise, formateur ou tuteur, il est ncessaire de vrifier que cet
oprateur possde en plus des savoir-faire , les savoirs
indispensables : vocabulaire, connaissance des machines, connaissances des
normes de scurit, connaissance des produits et de leurs dfauts ventuels,
nomenclatures des ingrdients, etc. Il nest pas question de faire passer un
examen crit sur ces sujets, sauf dans le cas de formations de groupe. Les
contrles par entretiens peuvent tre efficaces, mais sont psychologiquement
difficiles et rappellent galement trop les examens de lcole. Dautres mtho-
des dautocontrle par exemple sur ordinateur peuvent tre utiles en ce
domaine.
Support daide lenseignement. Chaque fois que lon organise une forma-
tion de groupe, il est ncessaire dutiliser des supports de formation : trans-
parents, schmas, etc. En effet, il est le plus souvent utile que de telles
formations ne soient pas ralises exclusivement sur le tas mais soient prc-
des et/ou suivies de formations en salle afin dexpliquer les concepts fonda-
mentaux mieux quon ne peut le faire sur le terrain. Afin de faciliter la
mmorisation de ces cours , il est bon que les stagiaires disposent de
supports. Dans le cas de formations ralises lextrieur de lentreprise, les
entreprises de formation ont tendance remettre aux stagiaires une masse
de documents partir desquels on juge trop souvent du srieux de la
formation donne. Ces documents sont apprcis des stagiaires mme si, le
plus souvent, ils ne les relisent jamais. Le rendement pdagogique des cours
crits apparat extrmement faible, particulirement avec des agents de
536
production de faible niveau. Il est donc prfrable dutiliser pour la formation

en salle les mmes documents que ceux quils trouveront dans leurs
dossiers et de leur apprendre en mme temps les consulter, les comprendre
et les utiliser ensuite sur le terrain. Lorsque la documentation des oprateurs
est ralise avec un systme bureautique, il est facile de raliser des trans-
parents ou diapositives partir de cette documentation.
Communication sur les mmes sujets. Il ny a pas de diffrence entre les
documentations sur les procdures et les documentations sur les quipements
sous ce point de vue. On introduira ainsi dans la documentation les rsultats
de travaux de groupe sur la fiabilisation des machines, les programmes de
maintenance prventive, les outils de diagnostic, les arbres de dfaillance,
AMDEC, etc.
C
La documentation devient ainsi un facteur de motivation dautant plus quil est
possible dintroduire dans la documentation les noms, voire mme les photos,
doprateurs qui ont mis au point une nouvelle procdure, un nouveau rglage,
une astuce technique, etc. Donner le nom dun individu une procdure est
un signe de reconnaissance qui, psychologiquement, peut tre gratifiant
condition que ses pairs reconnaissent la qualit de son apport.
Objectifs seconds dune mise en place

ou dune amlioration de documentation
Les objectifs immdiats des documentations que nous venons danalyser
nexcluent pas que lentreprise poursuive, en mettant en place ces documen-
tations, des objectifs seconds :
normaliser les procdures pour amliorer lexploitation (qualit, productivit,
scurit, etc.),
normaliser les procdures dans le cadre dune certification ISO 9002,
assurer la polyvalence des oprateurs,
mettre en place lautomaintenance,
amliorer le niveau des oprateurs de production (productivit, ractivit en
cas dincidents, participation lamlioration du procd, etc.),
prparer la mise en place des futures installations par une meilleure connais-
sance de celles qui existent.
12.3.2 Supports dune documentation des oprateurs

On peut passer en revue les diffrents types de supports utiliss et utilisables.
Papier sous forme de classeurs et de fiches. Ces fiches seront le plus souvent
ralises sur ordinateur, mais elles restent imprimes sur papier ou carton et
mises la disposition des oprateurs dans des classeurs reliures souples
avec le plus souvent une couverture plastique pour chaque fiche. Elles restent
ainsi faciles utiliser sur le poste de travail lui-mme. Elles peuvent tre emme-
nes lors dune intervention sur la machine et ne craignent pas trop le cambouis.
La formule fiches permet de retrouver facilement linformation dsire,
gamme par exemple, partir dune table des matires. Linformation reste limi-
te un recto-verso. Les mises jour sont facilites en ce domaine ; il est
possible de bnficier de lexprience des socits de service spcialises
537
dans la ralisation de documentations-utilisateurs de logiciels et progiciels.

Une certaine doctrine a vu le jour, partir notamment de ralisation de la
socit SLIGOS qui avait cr, il y a quelques annes, une quipe spcialise
en ce domaine. Les principales rgles qui semblent se dgager sont :
chaque fiche doit rpondre une question prcise ;
la liste des questions et le renvoi aux fiches correspondantes doivent se trou-
ver en tte du classeur de faon permettre un accs la rponse en moins
dune minute ;
chaque fiche doit indiquer, si possible sur une seule page, la squence des
actions effectuer pour rpondre la majorit des cas ;
les anomalies, cas exceptionnels, difficults ne doivent pas tre traites sur
la fiche principale, mais signales en marge pour tre explicites au revers de
la fiche ou sur une fiche complmentaire ;
on doit limiter les renvois de fiche en fiche un ou deux niveaux exception-
nellement (il vaut mieux multiplier les questions et les fiches) ;
un oprateur ne doit disposer que des fiches dont il a besoin et dune liste
des questions personnalises ;
les significations de rubriques ou les codes disponibles doivent tre fournies
par le systme HELP du logiciel.
Lutilisation de postes de travail bureautique permet dinsrer plus ou moins
facilement sur de tels documents des photographies, schmas, plans, etc.
Papier sous forme daffiches, tiquettes, etc. L habillage dune machine
avec des affiches, affichettes, badges, repres, etc. permet de rappeler les
lments importants loprateur au moment mme o il procde aux opra-
tions. Cest ce qui est pratiqu par exemple sur beaucoup de photocopieuses.
On est la frontire de la documentation et de lergonomie.
L encore des postes de travail bureautiques permettent de raliser plus ou
moins facilement ce qui tait rserv nagure des matriels produits en
grand nombre.
Papier sous forme de documents (livres, manuels, etc.). Cest la documenta-
tion la plus classique et la moins utilise par des oprateurs, sauf ventuelle-
ment sous forme de manuel de rfrence.
Informatique : documentation sur ordinateurs. La documentation sur ordina-
teur est une documentation consulte partir dun cran dordinateur quelle
soit sur vidodisque, disquette ou disque dur. Elle prsente quelques avanta-
ges et quelques inconvnients. Elle est facile mettre jour et peut ltre de
faon centralise lorsque lon doit entretenir une documentation concernant
de nombreux exemplaires dune mme machine. Elle peut tre trs volumi-
neuse et lon peut dvelopper des mthodes rapides de consultation pour
retrouver rapidement une information. Par ailleurs, les micro-ordinateurs ou
terminaux ont souvent des crans de faible dimension, donc difficiles
consulter pour des plans, schmas, etc. Il est souvent difficile de mettre en
place une telle documentation porte immdiate dun oprateur intervenant
sur une machine, sauf lorsque lintervention se situe dans une salle de super-
vision. Il est cependant difficile de consulter en mme temps plusieurs crans
dordinateurs lorsquils ne sont pas implants dans ce but.
538
Ce type de documentation, qui demande une matrise certaine de lordinateur,

est donc plutt rserve des documentations trs volumineuses et trs tech-
niques, particulirement des documentations servant la maintenance : sch-
matique lectrique, plans, etc. La possibilit dimprimer des lments de cette
documentation est importante, mais il faut prendre garde que ne se constituent
alors progressivement des documentations individuelles qui ne sont pas mises
jour systmatiquement et peuvent tre une cause derreurs. Ainsi sur un sous-
marin atomique supprime-t-on toutes les photocopies de documentation au
retour de chaque croisire.
Pour remdier la difficult de consultation sur le terrain de documentations
informatises, des dveloppements techniques ont t raliss, par exemple
dans laronautique au sol, des casques avec mini-clavier, rcepteur de tlvi-
C
sion et illeton rabattable pour consulter la documentation appele (Gabriel et
al., 1987). De tels dispositifs restent chers mais le dplacement de micro-ordi-
nateurs portables commence se pratiquer pour la maintenance, ne serait-ce
que par ce quils sont ncessaires pour la re-programmation dautomates.
Informatique : fonction HELP dun superviseur, dun automate ou plus gn-
ralement dune application ainsi que les visites guides (GPAO, GMAO,
gestion datelier, etc.).
EAO (enseignement assist par ordinateur) ou plus rcemment e-learning et
nouvelles technologies de la formation. LEAO a perdu une partie des espoirs
quon avait mis en lui de faon un peu simpliste avec des auto-formations. Le-
learning sur le Net na pas russi la perce que ses promoteurs espraient. Et
cependant, petit petit, on apprend matriser ce nouvel outil de formation.
Deux types dapplications se dessinent :
des formations trs spcialises des progiciels, processus industriels, etc.
qui, laide dune animation soigne, permettent avec des squences brves
de raliser des sensibilisations efficaces ;
des formations de plus longue dure, par exemple la formation aux Diplmes
universitaires dapprofondissement professionnel (DUAP) en gestion de la
logistique et management de la supply chain ralise par lauteur pour lUniver-
sit Henri Poincar Nancy 1, o le rle du tuteur est considrable pour centrer
sur lentreprise une formation universitaire qui devient un outil de transforma-
tion en profondeur pour mettre en place les procdures et les faons de raison-
ner transverses de la supply chain.
Simulateurs. La simulation est certainement une excellente mthode de
formation, dentranement et mme de recherche de solutions des probl-
mes. Elle prsente linconvnient dtre trs chre raliser et est rserve
des systmes de grande valeur pour lesquels on doit atteindre un trs haut
niveau de scurit dans des circonstances difficiles reproduire autrement
que sur simulateur : nuclaire, aronautique, spatial, etc. Deux aspects diff-
rents se retrouvent dans un simulateur, aspects dont les cots peuvent tre
trs diffrents :
la simulation de la logique du systme,
le ralisme de lenvironnement de la simulation.
Le cot trs lev des simulateurs de laronautique tient pour une grande part
la ncessit de reproduire lenvironnement avec ralisme de faon rempla-
cer compltement, pour la formation, le systme simul. Dans le domaine
539
industriel, ce ralisme est moins ncessaire pour la formation qui sintresse

essentiellement la connaissance des procdures et la logique des raison-
nements. Lutilisation de progiciels sophistiqus pour la programmation des
API ou des superviseurs devrait permettre de raliser facilement des simula-
teurs. Une simulation de lquipement est alors connecte aux entres-sorties
dun API par exemple et permet de simuler toutes les interventions avec laide
dun moniteur qui modifie ventuellement des paramtres pour simuler des
incidents ou des configurations de production particulires. Cette technique
commence se mettre en place dans lindustrie automobile et devrait devenir
un outil fondamental de formation et dentranement. On note, lors des
premires expriences de mise en place de nouvelles lignes de production
avec de tels outils, que le ou les formateurs assurent dabord la formation
collective thorique et pratique avant de faire passer chaque stagiaire au
simulateur.
Systmes experts daide au diagnostic. On a mis beaucoup despoir, il y a
quelques annes, dans les systmes experts daide au diagnostic de pannes.
Lide tait que de tels systmes allaient permettre de non-experts, et parti-
culirement des oprateurs, de faire des diagnostics et dintervenir en ruti-
lisant les bases de connaissances acquises auprs des experts. Les
ralisations dans lindustrie sont finalement peu nombreuses et peu utilises.
Il nest pas question de traiter compltement ici le problme complexe des diffi-
cults rencontres avec les systmes experts daide au diagnostic pour
lesquels il existe une bibliographie importante. Le cot des analyses ncessaires
leur constitution est certainement une cause de la relative dsaffection leur
gard. La raret des experts en maintenance sur les diffrents types de matriel et,
plus encore, la raret dexperts capables de formaliser leur dmarche de diagnostic
en est une autre. Une autre difficult est lincapacit de beaucoup doprateurs
utiliser de tels systmes et particulirement se couler sur le terrain dans la logique
de la dmarche du systme expert.
Documentations informelles : petits carnets, repres, savoir-faire, etc.
12.3.3 Exemple dune documentation pour oprateurs

Le progiciel DOCOP (documentation des oprateurs) est un exemple rcent
de progiciel de bureautique qui permet de raliser simplement :
des descriptions techniques de machine partir de photos, plans, schmas
avec mention du vocabulaire et un minimum de textes dexplications en format
A3 ou A4 en couleurs ;
des gammes de production, changement de formats, maintenance de
premier niveau en format A3 ou A4 en couleurs ; ces gammes comportent
essentiellement des pictogrammes, des schmas, des photos et un minimum
de texte selon une disposition standard ;
des descriptions de conduite tenir en cas dincidents sous forme de sch-
mas, arbres, tables avec ventuellement des illustrations (photos ou schmas) ;
des descriptions de produits et de dfauts partir de photos et schmas
avec le vocabulaire correspondant ;
des descriptions doutils, etc.
540
12 Formation et Bibliographie
documentation
Tous ces documents en couleur peuvent tre affichs prs des quipements
sils sont en A3 ou conservs sous plastique dans des classeurs souples sils
sont en A4. Il est bien entendu possible de consulter ces documents sur le
micro-ordinateur, mais lide gnrale est beaucoup plus de fournir une docu-
mentation sur papier aisment manipulable par lagent en cours dintervention
sur le site.
Ce progiciel facilite la ralisation de ces documents : nimporte quel technicien
matrisant des progiciels classiques de bureautique sous Windows (Power
Point, Word, etc.) peut raliser une telle documentation en trs peu de temps.
Un scanner est ncessaire pour introduire des photos mais les traitements de
ces photos : rductions, agrandissements, dcoupage, superposition de num-
ros, zones, libells, etc. sont trs faciles raliser.
C
Les documents produits peuvent tre intgrs dans un plan de documentation
dassurance qualit : on a en effet la possibilit dimprimer avec chaque feuille
un cartouche standard faisant rfrence au plan de documentation.
Un tel progiciel permet galement de grer les comptences techniques des
agents. Chacun des postes de travail est identifi en notant que pour une
mme gamme, de dmarrage par exemple, il peut y avoir plusieurs fonctions
demandant des niveaux de comptence diffrents.
Les habilitations de chaque agent (ou permis de conduire ) sont enregis-
tres dans le systme avec un double contrle :
un tuteur (au sens large : chef dquipe, oprateur dsign pour former
les autres sur un poste, technicien mthode, formateur de lentreprise, agent
de maintenance pour une fonction de maintenance de premier niveau, etc.)
encadre normalement lapprentissage sur le tas et certifie ensuite en ordina-
teur que tel oprateur est dsormais capable de remplir telle fonction ;
un programme de test permet en outre de vrifier que loprateur connat les
appellations usuelles des sous-ensembles, des produits, des outils, des
dfauts, quil connat lordre denchanement des oprations dans une gamme,
quil connat le dtail de ces oprations ; tout cela se fait travers un
programme de test par fonction o loprateur test na rien crire, mais
seulement effectuer des choix avec la souris. Une note lui est attribue en
fin de test.
Cette habilitation peut tre attribue pour une dure illimite, par exemple si
loprateur doit exercer cet emploi en permanence ; elle peut tre attribue
pour quelques mois seulement si loprateur nest pas appel exercer rgu-
lirement une telle comptence acquise pour accrotre la polyvalence au sein
de lentreprise ; un rappel de formation peut alors tre prescrit lexpiration du
dlai de validit de lhabilitation.
Bibliographie
CHAMPALOUX D., CHASAREIX L., FRACHET J.-P., GETAN E., KCHLIN J.-B., LOUNI F.,
PIMOR Y., SORIANO T., Projet GAMA : Gnie automatique pour la maintenance, Projet ralis
avec le concours du ministre de la Recherche et de la Technologie n 90, P 0944, Paris, avril 1993.
GABRIEL M. et PIMOR Y., Maintenance assiste par ordinateur, 2e dition, Masson, Paris, 1987.
MALGLAIVE G., Enseigner des adultes, PUF, Paris, 1990.
541
12 Formation et Bibliographie
documentation
MAURINO M., La gestion des donnes techniques, Masson, Paris, 1983.

NICOLET J.-L., CELIER J., La fiabilit humaine dans lentreprise, Masson, Paris, 1984.
Afnor, Norme X 50-435, Management des systmes, Gestion documentaire, Concepts gnraux,
Paris, 1995.
DoD (Department of Defense of the United States of America), Military Training Standards MIL STD
1379 D, Washington, 5 dcembre 1990.
542
13 Gestion des pices 13.1 Qui gre des stocks de pices
de rechange de rechange ?
13 GESTION DES PICES DE RECHANGE
13.1 Qui gre des stocks de pices de rechange ? C
13.1.1 Principes
On a vu au chapitre 11 que les services, et particulirement les services aprs
vente, devenaient un lment clef du marketing mix. Or les pices de rechange
sont elles-mmes un facteur clef du SAV. Dans lindustrie automobile, on
connat un certain nombre de cas dchecs dimplantation dans de nouveaux
pays la suite de difficults dans la logistique des pices de rechange. La
mise en place dun rseau de distribution de pices de rechanges est donc un
aspect important de la logistique de soutien. Le tableau 13.1 donne quelques
exemples de telles logistiques que nous examinerons plus en dtail.
Tableau 13.1 Exemples de la logistique de rseaux de pices de rechange
Stockeurs quipements Aronautique Informatique Automobile

de pices industriels
de rechange
Fabricants Ensembliers Avionneur SAV Constructeur

particulirement Motoriste Constructeurs Rseau
pour les pices quipementier des agences
spcifiques
Utilisateurs Industriels Compagnies Gestionnaires

daviation de parcs
ou filiales
spcialises
inter-
compagnies
Maintenance Socits de Socits de

3e partie maintenance maintenance
aronautique de tierce partie
Vendeurs de Fabricants Brokers Brokers Agences

pices et vendeurs OEM Grande
de roulements, distribution
moteurs, etc. Stations service
543
13.1.2 Maintenance des automobiles

Daprs une tude du cabinet McKinsey, plus de 39 % des bnfices bruts
des constructeurs automobiles proviennent de la vente de pices dtaches
contre seulement 18 % pour la fabrication de vhicules neufs 1 .
Le march de la rparation automobile est un des marchs de la maintenance
les plus importants.
Lentretien et la rparation de vhicules automobiles psent en 2006
21,5 milliards deuros alors que les ventes de vhicules neufs ont reprsent
88 milliards deuros (source : Insee). Le march de la rparation est depuis
quelques annes assez morose ce qui est du en particulier la baisse des
accidents de la route. Par ailleurs, les vhicules modernes sont rputs tre
moins en panne et sont donc moins sujets rparation mais les interventions
sont plus coteuses et ncessitent des appareillages plus sophistiqus gale-
ment. La part consacre lentretien, la rparation et lachat de pices dta-
ches et accessoires continue daugmenter ces dernires annes pour
atteindre 37 % des dpenses des mnages consacres lautomobile en 2006
alors que lge moyen du parc automobile franais tait de 8,1 ans au
1er janvier 2007.
Pourtant, les volumes consomms sont en diminution constante, du fait notam-
ment de la diminution du nombre daccidents. Mais dans le mme temps, les
cots de rparation augmentent fortement : depuis 1998, les prix de lentretien
et de la rparation des vhicules (hors achats de pices dtaches et acces-
soires) ont augment denviron 35 %, soit presque 2,5 fois plus que linflation.
Par ailleurs, si la rglementation europenne adopte en 2002 vise affermir
la concurrence dans le secteur de laprs-vente, elle na pas empch le dclin
des rparateurs indpendants. La dpendance des consommateurs lgard
des rseaux des constructeurs sest en effet renforce. Dune part, les rpa-
rations concernant les technologies captives , comme llectronique embar-
que, requirent des outils spcifiques un modle de vhicule donn. Les
garagistes indpendants multimarques nont donc pas forcment les
moyens financiers de sen quiper. Dautre part, les concessionnaires parvien-
nent fidliser leurs clients en leur proposant des services supplmentaires
(offres de financement associes une prolongation de garantie, contrats de
location longue dure). Quant aux pices dtaches et accessoires, leur prix
est reparti la hausse fin 2001, aprs plusieurs annes de stabilit (source :
Insee).
Plusieurs autres facteurs concourent transformer ce march :
Le nombre des pices automobiles a beaucoup augment depuis quelques
annes (plus de 60 % daugmentation du nombre des pices en moins de
dix ans).
En raction ce phnomne les constructeurs automobiles commencent
rechercher une certaine standardisation des pices et particulirement des
pices de rechange. Ainsi en 1995, PSA, Peugeot Citron, Renault et la Fd-
ration des industries et des quipements pour vhicules ont sign une charte
1. Le Figaro conomie, 31 aot 2004.
544
de standardisation. Il faudra cependant plusieurs annes pour que ce mouve-

ment produise des effets.
Il existe un dveloppement du secteur concurrentiel dans la fabrication des
pices de rechange par opposition aux pices captives , proprit des
constructeurs de vhicules. La frontire juridique entre pices captives et pices
concurrentielles risque dvoluer dans les prochaines annes avec lapparition
dune concurrence sauvage et de nouvelles rglementations europennes.
Le rglement 1400/2002 du 1 er octobre 2002, Rglement dExemption par
Catgories, qui doit tre dfinitivement en place pour 2010, constitue le
nouveau cadre juridique de fonctionnement pour la distribution de pices de
rechange automobile et les contrats de service. Il rompt le lien entre la vente C
de nouveaux vhicules et le service aprs vente. Dsormais un concession-
naire ne sera plus dans lobligation dassurer lensemble des mtiers du
commerce automobile. Ils peuvent soit assurer directement le service aprs
vente, soit le sous traiter des rparateurs agrs auxquels les clients
peuvent facilement accder.
La nouvelle rglementation donne ainsi les moyens aux quipementiers et aux
rparateurs indpendants de changer la donne. Sur le plan des principes, la
facult de sous-traitance de lentretien et de la rparation qui est ouverte aux
distributeurs automobiles constitue un changement majeur. Jusqu prsent
lon considrait que lentretien et la rparation constituent des obligations
qualitatives troitement lies la vente dun produit. Le nouveau rglement
impose une modification en profondeur des rgles du jeu en matire daprs-
vente en agissant dans trois domaines :
Laccs au statut de rparateur agr dune marque est dsormais ouvert
tous ;
La dfinition de la pice de rechange dorigine englobe dsormais les pices
des quipementiers, charge au constructeur de prouver le contraire ;
Enfin, les obligations en termes daccs linformation technique sont renfor-
ces, les constructeurs ne pouvant lgitimement sy soustraire que dans des
cas trs restreints.
Par ailleurs, la Commission europenne a adopt, le 14 septembre 2004, une
proposition de libralisation du march des pices dtaches visibles
(pices de carrosserie, phares, vitrage). Cette proposition vise harmoniser
lapplication de la directive de 1998 sur les dessins et modles en gnralisant
la clause de rparation qui autorise lutilisation de pices contrefaites pour
la rparation. Dores et dj, neuf Etats membres appliquent cette clause sans
condition (Belgique, Irlande, Italie, Luxembourg, Pays-Bas, Espagne,
Royaume-Uni, Hongrie et Lettonie), la Grce, pour sa part, accordant aux
constructeurs automobiles une protection dune dure de cinq ans et des royal-
ties. La France et lAllemagne, qui dfendent le monopole de leurs construc-
teurs respectifs, sont donc les cibles privilgies de cette volont
dharmonisation. Les enjeux conomiques sont importants : le march euro-
pen des pices visibles reprsente, selon les estimations de la Commis-
sion, un quart du march total de la pice de rechange, soit entre 9 et
11 milliards deuros, raison de 7,5 milliards pour les lments de carrosserie,
1,2 milliard pour les optiques, et un peu plus dun milliard pour le vitrage.
Aujourdhui, les constructeurs dtiendraient 85 % de ce march. La suppres-
545
sion de ce quasi-monopole europen pourrait permettre une rduction du prix

des pices visibles de 6 10 %. Cette baisse profiterait principalement aux
assureurs, qui militent naturellement pour la libralisation.
Ce march est estim une dizaine de milliards deuros. En France un phare
est protg actuellement contre la copie pendant 50 ans, ce qui nest pas le cas
en Grande-Bretagne. Dans les pays o le monopole existe encore, le prix
moyen des pices de rechange est de 9,8 % plus lev ; or cette diffrence
naurait pas lieu dtre car, selon ECAR 1, les constructeurs importent dj 25
30 % de leurs pices dtaches de pays o les cots de fabrication sont bas.
Les consommateurs dsirent disposer de centres de rparations rapides et
sans rendez-vous situs proximit de centres commerciaux ou de leurs lieux
de travail, ce qui suppose aussi des systmes de distribution rapide de pices
de rechange avec plusieurs livraisons par jour.
La complexit croissante des automobiles et particulirement de la partie
lectronique donne un avantage aux concessionnaires, au dtriment de la
rparation par le propritaire du vhicule, mais il est vraisemblable que le
dveloppement de cette complexit poussera une maintenance comprenant
de moins en moins de main-duvre et de plus en plus de changement de
pices de rechange.
Dans ce contexte lorganisation de la distribution des pices de rechange est
en pleine volution.
Une pice de rechange automobile doit tre disponible :
instantanment, sil sagit dune pice dusure dont la dure de vie est limi-
te ;
en quelques heures sil sagit de pices dont les pannes sont relativement
frquentes ;
en 24 ou 48 heures au grand maximum sil sagit de pices coteuses ou
dont les pannes sont trs exceptionnelles.
Ces modalits de mise disposition des pices de rechange impliquent des
organisations logistiques plusieurs niveaux et des modalits spcifiques de
gestion de stock chacun de ces niveaux pour obtenir le meilleur trade-off
entre le taux de service, le cot financier de stockage des pices et les cots
de transport. Classiquement comme chez Renault-Nissan, les pices de
rechange sont stockes au sein de rseaux logistiques multi-niveaux :
en central dans un magasin mondial disposant de lensemble de la collection
ncessaire et appartenant au constructeur ;
en rgional dans un magasin pays ou multi pays gr par une filiale ou un
grossiste qui ce rle a t dlgu. Les pices stockes ne sont quune
partie de la collection globale ;
en local chez un concessionnaire qui dispose des 10 000 pices les plus
courantes pour servir immdiatement la clientle.
La figure 13.1 emprunte Cat-Logistique montre les circuits actuels de distri-
bution des pices de rechange.
1. European Campaign for the freedom of the Automotive parts and Repair market (www.ecar-
eu.com).
546
quipementiers
Centrales
Constructeurs VAD Internet Grossistes
dachats
Casses
C
Concessionnaires
Centre Stations
Agents MRA Spcialistes GMS
autos service
AUTOMOBILISTES CONSOMMATEURS
Figure 13.1 Circuit de distribution des pices de rechanges.
13.1.3 Maintenance aronautique

La maintenance aronautique est traditionnellement une rfrence du fait que
les administrations de laronautique civile des diffrents pays et particuli-
rement des tats-Unis ont mis en place des procdures svres de contrle
de la maintenance des appareils, pour des raisons videntes de scurit. Elle
prsente les caractristiques suivantes :
Des prconisations trs prcises des divers types de maintenance, prconi-
sations tablies par les avionneurs et motoristes et approuves par les admi-
nistrations. La ralisation de ces contrles et maintenances prventives est
vrifie in situ par des socits de surveillance technique. des suivis perma-
nents se superposent des oprations de maintenance priodiques, annuelles
par exemple. En outre des modifications peuvent tre imposes nimporte
quel moment pour corriger des dfauts constats. Un avion pour lesquelles les
prescriptions nauraient pas t suivies peut tre interdit de vol par la Direction
de laviation civile.
Parmi ces prconisations, un nombre important dquipements que lon
appelle les rotables doivent tre vrifis et/ou dposs en fonction dunits
duvre pr-dfinies (heures de vol, heures de fonctionnement moteur,
nombre datterrissages, etc.) ; chacun de ces quipements doit tre suivi indi-
viduellement et lon doit savoir en permanence quelle est la situation de leur
potentiel (par exemple nombre dheures de vol effectuer avant la
prochaine dpose).
Les pices de rechange aronautiques donnent lieu des procdures de
certification trs strictes et il en est de mme des rparations. Chaque pice
doit avoir un numro de pice et tre accompagne dune fiche prcisant son
origine, sa date de fabrication et lhabilitation du fournisseur. Les interchan-
547
geabilits entre pices sont suivies avec beaucoup de rigueur. Lexistence de

contrefaons et dun trafic international, dont la presse sest fait lcho, a incit
les administrations europennes prvoir dans les procdures JAR une orga-
nisation pour enquter sur toutes les anomalies constates.
Certaines pices (lastomres ou lubrifiants par exemple) ont des dlais de
validit limits et ne peuvent plus tre utilises au-del de ce dlai.
Du fait du cot trs lev dimmobilisation dun avion, les avionneurs, moto-
ristes et quipementiers doivent fournir les pices dans des dlais trs
courts. Lorsquun avion est en panne (procdure AOG : Airplane On Ground),
toute demande de pice doit donner lieu lexpdition de la pice ou de son
sur-ensemble dans les 4 heures. Le Work Stoppage permet dobtenir une
pice dans les 24 heures un cot moindre. Les achats normaux se font
avec des dlais allant de 1 10 mois. Toutes ces expditions se font le plus
souvent par lintermdiaire de transitaires spcialiss. Ces procdures
demandent des stocks importants. Pour un march de pices de rechanges
de 35 millions de dollars on value 45 millions de dollars la valeur des
stocks immobiliss dans le monde.
Il rsulte de tout cela que le cot des pices de rechange est une part impor-
tante des cots dexploitation dun avion. La maintenance des avions tait
ralise autrefois par les compagnies ariennes elles-mmes qui achetaient,
en mme temps quun appareil, des lots trs importants de pices de
rechange dans le cadre de lapprovisionnement initial. La spcificit des main-
tenances de chaque appareil, particulirement pour les gros porteurs et pour
les maintenances priodiques, rendent ces maintenances trs coteuses en
obligeant immobiliser des matriels de contrle et dimportants stocks. Les
compagnies ont donc tendance se regrouper et faire assurer par des filia-
les communes ou lune dentre elles la maintenance de leurs avions. Il existe
dautre part des entreprises, comme la SOGERMA en France, spcialises
dans la maintenance des avions, dont lactivit maintenance a t cde au
groupe TAT, groupe spcialis dans la maintenance aronautique et les servi-
ces ariens en 2006 suite laccumulation de pertes importantes au cours des
exercices prcdents. Les pices de rechange peuvent tre fournies par les
fabricants : avionneurs, motoristes et quipementiers ou leurs fournisseurs
dans certains cas.
Des brokers revendent des lots de pices de rechange rachets des
compagnies ariennes (par exemple lorsquelles renoncent exploiter un
type dappareil) ou des fabricants. Il est possible de racheter des pices
un fournisseur spcialis et de les faire approuver par une procdure PMA
(Part Manufacturer Approval) de la Federal Aviation Association aux tats-
Unis.
Une des difficults des pices aronautiques est que la part des cartes et
autres pices lectroniques devient de plus en plus importante. Or ces mat-
riels ont un cycle de vie court de quelques annes. Au-del on ne trouve plus
les composants qui sont alors dune gnration dpasse. Un avion au
contraire peut rester en service vingt ans, trente ans ou plus. Il faut donc
renouveler progressivement les quipements lectroniques dun avion en trou-
vant des produits de substitution quil faut faire homologuer avec la mme
rigueur que pour les quipements dorigine.
548
Les compagnies ariennes, armes de lair et plus gnralement tous ceux qui
participent la maintenance des avions utilisent des systmes informatiques
intgrs pour suivre les oprations de maintenance et suivre les pices de
rechange. Cest dailleurs partir de telles expriences que se sont dvelop-
ps les premiers systmes de GMAO de lindustrie. Les caractristiques de
ces systmes sont les suivantes :
Suivi dtaill des rotables at each partir de leur serial number quils soient
monts sur un appareil, dposs en atelier ou en rparation lextrieur. Ce
suivi saccompagne dun suivi du potentiel de chacun dentre eux partir du
relev des vols effectus par appareil et du lien entre un rotable et lappareil
sur lequel il est mont.
Utilisation de normes internationales pour lidentification des pices
C
partir du numro de leur fabricant et de leurs caractristiques suivi
dtaill des applicabilits (appareils sur lesquels peuvent tre monts une
pice) et des interchangeabilits suivi des dures de vie de certaines
pices.
Lien entre les gammes de maintenance et les pices en stock de faon
sassurer que lon a bien les pices ncessaires pour une opration.
13.1.4 Maintenance aronautique militaire

Comme cela a t voqu dans le chapitre sur la logistique militaire, la pres-
sion budgtaire conduit les armes mettre en place des solutions de sous-
traitance de leur maintenance et de la logistique des pices de rechange asso-
cie.
Ainsi la Loi de Programmation Militaire (LPM) cite lexternalisation de presta-
tions, jusquici ralises en rgie, comme une des voies damlioration de
loutil de Dfense pour :
accrotre la performance du ministre ce qui apparat comme une ncessit ;
rpondre aux besoins dune arme dsormais professionnelle ;
acqurir des comptences trs spcialises un cot acceptable.
Le Ministre de la Dfense franais a identifi des projets pilotes ds 2004 tels
que :
le Transport arien long rayon daction (TLRA) et Multi Role Tanker Trans-
port (MRTT) ;
la formation des pilotes davions et dhlicoptres ;
le soutien des forces en oprations extrieures ;
lexternalisation du parc automobile et de vhicules spcialiss non opra-
tionnels ;
la construction, la grance et lexploitation de btiments.
Cet objectif ambitieux conduit des rticences comprhensibles mais qui
retardent une chance inluctable et implique une volution profonde des
cultures et le dveloppement et la mise au point doutils et de mthodes. Une
dmarche dexternalisation dactivits de soutien aux oprations militaires ne
peut senvisager sans une offre globale et intgre en assurant la continuit
du service avec un minimum de risques lors du transfert de responsabilit.
549
Cest ainsi quEADS Services, filiale dEADS, a mis en place depuis 2000 un
ensemble de dossiers dexternalisation pour le compte des Armes tels que :
GZ (GefechtbungsZentrum) : Centre dentranement au combat de la
Bundeswehr, en partenariat avec Diehl et STN ;
AVDEF et GFD : Entranement des forces maritimes et ariennes, franaises
et allemandes, au tir sur cibles et la guerre lectronique, ralisation de
missions de surveillance ou de photographie arienne ;
CATS (Combined Aerial Target Service) : Essais et entranement des pilotes
de la Royal Air Force au tir sur cibles, en partenariat avec SERCO ;
HERKULES : Services informatiques et rseaux de tlcommunications de
la Bundeswehr (services LAN/WAN/voix/bureautique), en partenariat avec
CSC et Mobilkom.
Dans ce type de contrat qui offre un engagement de disponibilit de longue
dure (30 ans), lobjectif est de fournir un service et non de vendre des avions
et cest pourquoi les spcifications sont exprimes en capacit oprationnelle.
Dans ce contexte, la performance du soutien logistique est lun des facteurs
cls de lengagement de disponibilit.
Lactivit rparation a un rle important pour les constructeurs et les quipe-
mentiers car elle permet de fidliser le client, de participer lquilibre cono-
mique en dehors des priodes de renouvellement des matriels et de
contribuer au dveloppement doffres globales produit + services . Cette
activit sintgre progressivement dans des offres globales de maintien en
condition oprationnelle en associant troitement maintenance (rvisions et
rparation), logistique (approvisionnements de rechanges) et support techni-
que (assistance technique, gestion de configuration, suivi technique, traite-
ment des obsolescences). Enfin, les nouvelles offres globales de MCO
aronautique par exemple sont fondes sur des engagements forfaitaires,
rmunres lheure de vol et assorties dengagements de disponibilit.
13.1.5 Maintenance des ordinateurs

La gestion de pices de rechange informatiques tait trs lie celle du
service aprs vente des constructeurs dordinateurs. Le march informatique
tait, il y a une dizaine dannes, pour sa part la plus lucrative, un march de
vente de grands systmes propritaires assortis de contrats de maintenance.
Le SAV tait alors, comme on la vu, une ressource essentielle des construc-
teurs dordinateurs qui conservaient des stocks de pices de rechange impor-
tants. Le poids des SAV dans cette gestion des pices de rechange se traduit
par des caractristiques propres : arrive des commandes en entrept entre
16 et 18 h quand les inspecteurs de maintenance reviennent leur bureau,
expdition le soir mme pour arriver le lendemain matin avant 8 heures (dans
le mme pays) et permettre le dpannage, systme de commandes urgentes
livrer en moins de 4 heures, importance de la rparation des pices en
change standard (cartes lectroniques par exemple), etc.
Mais la fiabilit des systmes informatiques sest considrablement accrue
ces dernires annes. Un systme informatique qui avait 18 pannes par an
en 1975, nen avait plus que 12 en 1980, 5 en 1984, 4 en 1989 et 1 en
1993... (IHEL, 1996). De plus les prix des composants nont que peu baiss
550
13 Gestion des pices 13.2 Diffrents types de pices de rechange
de rechange
par rapport aux prix des systmes informatiques. Les grands services aprs
vente des constructeurs qui taient caractriss par des charges fixes
importantes ont donc vu leurs prestations se renchrir de faon insuppor-
table.
Dautre part le march a vu se dvelopper la vente de mini puis de micro-
ordinateurs pour lesquels la marque du constructeur ensemblier est devenue
moins importante que les composants principaux : on achte un micro
Pentium plus quun micro IBM ou X. Les composants se sont banaliss et les
besoins de service aprs vente se sont fortement rduits chez les utilisateurs qui
diversifiaient leurs fournisseurs. Ces utilisateurs ont donc recherch des socits
susceptibles dassurer la maintenance de lensemble de leur parc quels quen
soient les fournisseurs, ce quon a appel le march MVS (Multi Vendor Service).
C
On a donc vu se dvelopper des entreprises spcialises dans la mainte-
nance de parcs de micro-ordinateurs puis dordinateurs, ce quon appelle la
Third Party Maintenance (maintenance de tierce partie, la premire tant le
constructeur et la seconde, lutilisateur).
13.1.6 Maintenance industrielle

Les stocks ncessaires la maintenance industrielle sont parfois grs en
mme temps que les stocks ncessaires la production ce qui est rarement
une bonne solution. La meilleure solution est, semble-t-il, de disposer de
magasins particuliers au service de maintenance et la production (si celle-ci
participe la maintenance). La gestion informatique de ce stock nest pas
toujours simple. Il faut tenir compte en outre que lentreprise peut raliser une
partie de ses machines elle-mme et quil faut assurer un lien entre la gestion
informatique des plans et cette gestion des pices.
Les nombres de pices de rechange peuvent tre trs importants ; le plus
souvent, ils sexpriment en milliers et leur valeur est importante. Pendant trs
longtemps cette gestion des pices de rechange a t un point faible des
usines et une cause importante dindisponibilit des machines. La GMAO, en
aidant prendre en charge ce problme, a eu un effet trs positif et nous
serions tent de considrer que cest un des effets les plus bnfiques de la
GMAO que cette gestion des pices de rechange et la remise en ordre qui en
rsulte souvent ds sa mise en place.
Sur le plan technique de leur gestion, on va voir que cette gestion est trs
diffrente des gestions de stock classiques et montre bien la diffrence qui
peut exister entre les logistiques de soutien et les logistiques de flux.
13.2 Diffrents types de pices de rechange

13.2.1 Pices rparables et non rparables Niveaux de maintenance
La notion de pice rparable est une notion conomique. Pour quune pice
soit rparable, il faut que la rparation soit moins chre que la pice neuve.
Ainsi ne rparera-t-on pas une carte lectronique qui vaut 100 neuve y
compris les cots dapprovisionnement si le cot moyen de rparation par une
551
de rechange
entreprise spcialise est plus lev, y compris les frais de transport et de suivi
de la rparation, en tenant compte dun pourcentage non ngligeable de cartes
qui seront trouves sans dfauts lors de la rparation (cartes RAS : rien
signaler ou NFF en anglais).
Une pice qui nest pas rparable dans une usine faute de moyens de rpa-
rations spcialiss peut tre rparable lextrieur. Dans la dcomposition
dune machine pour la maintenance on arrtera donc cette dcomposition au
niveau de la dernire feuille non rparable localement de larborescence
de lquipement. Il faut donc distinguer deux notions de non rparable :
le non-rparable conomiquement qui implique toujours un remplacement
par une pice neuve,
le non-rparable localement mais rparable conomiquement qui implique
un envoi rparer lextrieur.
13.2.2 Pices dusure

A priori une pice dusure suse rgulirement tout au long de sa vie. Cepen-
dant elle est conue normalement pour que cette usure naugmente pas sensi-
blement le taux de panne sauf en fin de vie o lusure devient telle que le taux
de panne progresse trs vite (figure 13.2).
Taux de panne
Niveau de changement
Priode d'usure
Temps
Figure 13.2 Taux de panne en fonction de lusure dune pice.
Les pices dusure doivent tre connues et permettent une maintenance

prventive condition de connatre trs prcisment leur loi dusure dans
les conditions relles de leur emploi. Ces conditions relles demploi sont
importantes : par exemple, on distinguera pour un vhicule lusure de ses
pneus rsultant de son emploi sur route bitume ou sur pistes et carrires. Les
deux formes de maintenance prventive traditionnelles peuvent tre utilises :
la maintenance prventive systmatique qui permet de faire des prvisions
de dpose et de remplacement partir de prvisions dutilisation ;
552
de rechange
la maintenance prventive conditionnelle ou selon tat si lon est capable

de dterminer par un examen, une mesure ou un test le potentiel restant de
la pice.
La premire forme est plus simple et souvent plus sre mais aussi plus
coteuse. Certains systmes de GMAO inspirs de laronautique permettent
de dterminer les pices (probablement) changer et la date de ce change-
ment partir dun programme prvisionnel de fabrication.
Les pices dusure sont essentiellement des pices mcaniques (roulements
par exemple), des filtres, des courroies, etc. On peut trouver parfois des pices
lectroniques ayant des comportements de pices dusure. Ainsi des cartes
comprenant des relais, donc des dplacements, prsentent une augmentation C
importante du taux de dfaillance avec le temps (Lelivre et al., 1993).
La connaissance des pices dusure et de leur loi dusure est la base de la
gestion des pices de rechange.
13.2.3 Pices de scurit

Il y a beaucoup de dfinitions des pices de scurit . On appelle ainsi
assez souvent dans lindustrie des pices forte essentialit, mais consom-
mation pratiquement nulle avec un temps dapprovisionnement extrmement
long. Il en est ainsi, par exemple, dun arbre dont la fourniture peut demander
six mois, mais qui en cas daccident doit pouvoir tre chang rapidement pour
ne pas arrter lusine. Ces pices sont livres le plus souvent avec lquipe-
ment au moment de sa mise en place.
13.2.4 Pices dure de vie limite

Certaines pices ont, indpendamment de leur emploi, une dure de vie limi-
te un peu comme les produits alimentaires frais soumis une date de
premption. Il sagit dlastomres ou dhuiles, particulirement dans le
domaine aronautique o les normes dutilisation sont particulirement sv-
res. Il est alors ncessaire de suivre ces pices par lots dans le systme infor-
matique et de veiller ce que lon sorte toujours des pices du lot le plus
ancien (mthode FIFO : First In First Out).
13.2.5 Cartes lectroniques

Les cartes lectroniques sont des pices comme les autres et lon pourrait
stonner de les voir traiter part. On notera cependant quelles ont des carac-
tristiques trs particulires et quelles tendent, avec le dveloppement de
llectronique et des automatismes, prendre une importance de plus en plus
grande dans les stocks techniques.
Caractristiques
Chert
Il y en a tous les prix, mais ce souvent des pices chres et mme de plus
en plus chres au fur et mesure quelles deviennent de plus en plus comple-
553
de rechange
xes. Il nest pas rare de rencontrer des cartes lectroniques qui valent
plusieurs milliers deuros.
Leur prix, et celui de leurs composants, contrairement ce que lon pourrait
croire, ne baisse que relativement lentement car leurs fonctionnalits augmentent
dans le mme temps. En informatique par exemple, la demande des particu-
liers pour les ordinateurs personnels et les tlphones portables qui repr-
sentent prs de 60 % de lensemble de la demande en semi-conducteurs a
augment. Malgr une hausse de prs de 7 % du nombre dunits vendues, la
baisse des prix a limit la croissance du chiffre daffaires du secteur des semi-
conducteurs 2 % pour 121 milliards de dollars au cours des six premiers
mois de lanne 2007 (source : statistiques Semiconductor Industry Associa-
tion). Le prix moyen dun ordinateur de bureau est tomb environ 700 dollars,
alors que la capacit de mmoire de ces machines a augment denviron 50 %
depuis 2006.
Cot et dure des rparations

Les rparations de cartes lectroniques demandent, pour le diagnostic des
matriels spcialiss (testeurs) ou spcialement programms, des oprateurs
spcialiss et des procdures labores de tests. Elles demandent en outre
des matriels et des oprateurs spcialiss pour la rparation proprement dite.
Il faut aussi disposer de stocks de composants. Le fabricant de la carte exerce
donc assez souvent un certain monopole pour la rparation de ses cartes et
hors priode de garantie, souvent un an, fait payer relativement cher les rpa-
rations. De grandes entreprises peuvent avoir leurs propres ateliers de rpa-
rations de cartes, mais les prix de revient de ces rparations sont souvent plus
levs en interne que par lintermdiaire dentreprises spcialises.
Les dlais de rparation se comptent en semaines voire en mois de telle sorte
quil est le plus souvent ncessaire de remplacer la carte par change stan-
dard, ce qui suppose une organisation particulire pour le dpannage.
Une autre difficult vient de ce que le cycle de production des cartes lectro-
niques est relativement bref. Les technologies voluent vite et les composants
ne sont plus disponibles sur le march au bout de trs peu dannes, voire de
mois. Or lquipement qui utilise une carte lectronique peut rester en service
pendant des dizaines dannes (avion, commutateur tlphonique, etc.).
Il est possible que la rparation des cartes lectroniques volue au cours des
prochaines annes. En effet on utilise souvent pour les cartes les plus impor-
tantes des composants cramiques particulirement coteux. Or se dvelop-
pent actuellement des techniques de fiabilisation des composants plastiques
standards. Ces techniques font lobjet de beaucoup de recherches actuellement :
projet RWOH (Reliability Without Hermiticity) aux tats-Unis, technique de
robustification de GIAT Industries en France, etc. Ces techniques pourraient
abaisser considrablement les cots des cartes les plus coteuses et amener
ne plus les rparer.
Essentialit
Elles constituent souvent le cur de systmes de supervision, dautomates ou
de dispositifs essentiels lactivit et leur panne est susceptible dinterrompre
un processus important. La dfaillance dune carte lectronique dans un
systme informatique central peut paralyser lactivit dune entreprise. Sur un
554
de rechange
avion, ses consquences peuvent tre catastrophiques. Une carte du cur

de chane dun commutateur tlphonique peut, la suite dune dfaillance,
interrompre les communications tlphoniques dune zone importante. Ces
cartes essentielles sont souvent lobjet de redondances structurelles.
Difficult du diagnostic de pannes

En principe, lutilisation intensive des cartes a simplifi le diagnostic des
pannes lectroniques. Il suffit, face une panne, de changer une carte pour
voir si lon revient un fonctionnement normal. On peut mme changer
plusieurs cartes ce qui est parfois ncessaire mais ne lest pas toujours. On
peut envoyer alors rparer des cartes qui ne prsentent pas de dfauts. Par
ailleurs certains dfauts peuvent tre sporadiques et disparatre aprs un
C
repos de la carte ou un changement de temprature, etc. Il rsulte de tout cela
quun pourcentage non ngligeable des cartes lectroniques ne prsente
aucun dfaut lors de la rparation. On voit des pourcentages de RAS (rien
signaler) qui atteignent 20, 30 ou mme 50 % selon les cartes et les entrepri-
ses. Une telle situation est videmment extrmement coteuse et impose une
politique danalyse technique des dfaillances et de formation des dpanneurs.
On notera par ailleurs quil est ncessaire de disposer de cartes non seulement
pour remplacer des cartes dfaillantes, mais comme un outil de test pour vri-
fier que la carte en service na pas de dfaut.
Cycle de vie
On considre traditionnellement que le cycle de vie dune carte lectronique
peut tre reprsent par une courbe du type de la figure 13.3 avec deux
priodes : une priode de burn-out en dbut de vie avec un taux de dfaillance
important et une priode de maturit o le taux de dfaillance serait constant.
Ces hypothses sont importantes car elles sont la base des modles de prvi-
sion de normes comme la MIL STD 217 du DoD des tats-Unis ou la norme
franaise RDF. Il a parfois t affirm que le taux de panne de certains compo-
sants lectroniques pouvait tre gal zro pendant la priode de maturit.
Taux de panne
Dbut de vie Maturit
Temps
Figure 13.3 Cycle de vie dune carte lectronique.
555
de rechange
En fait, on peut penser que dans un grand nombre de cas, cette courbe corres-
pond la ralit avec les correctifs suivants (Lelivre et al., 1993) :
Les taux de panne ne sont pas les mmes selon lanne de fabrication de
la carte ou du composant lectronique ; il y a eu en effet au cours des annes
1980 une amlioration permanente et rapide de la fiabilit des composants de
telle sorte que les productions les plus anciennes sont et restent moins fiables
que les nouvelles. Il semble que la fiabilit des composants ne semble plus
samliorer dune anne lautre au cours des annes 1990, galit de fonc-
tionnalits (Monfort et Haumont, 1996).
Par contre le taux de panne dun composant ou dune carte produite reste
ensuite stable tout au long de sa vie une fois passe la priode de dbut de
vie et en tenant compte des variations saisonnires de fiabilit (voir infra).
Les normes franaises de 1992 tiennent compte de ces observations 1.
On remarque cependant que les cartes contenant des relais font exception et
subissent un vieillissement qui augmente leurs taux de panne avec le temps.
Des lots entiers de cartes lectroniques peuvent prsenter des dfauts la
suite de fabrications dfectueuses ou de composants dfectueux (par exemple
dfaut de protection interne vis--vis des surtensions). Il est important de
dtecter ces lots dfectueux le plus tt possible car on est oblig ensuite de
changer systmatiquement sur les quipements toutes les cartes de ce lot
pour les modifier avant que la dfaillance ne se manifeste.
Une consquence de cette caractristique du cycle de vie est que les cartes
lectroniques doccasion peuvent tre plus fiables que les cartes neuves (pour
une mme priode de fabrication). En outre dans un parc, les cartes les plus
fragiles sliminent progressivement de telle sorte que la fiabilit du parc peut
samliorer en dehors mme du phnomne damlioration technique de la
fiabilit.
Les observations prcdentes doivent tre pondres par le fait que, dans une
installation dautomatisme, les cartes lectroniques ne constituent pas, loin de
l, la partie la moins fiable du systme. Les pannes de capteurs ou daction-
neurs sont gnralement beaucoup plus frquentes.
Variations saisonnires du taux de panne

On constate souvent des variations saisonnires extrmement importantes du
taux de panne dune carte lectronique en liaison avec les conditions climati-
ques. Il va de soi que ces variations peuvent tre lies non seulement des
variations saisonnires, mais aux conditions climatiques et techniques de
lutilisation des cartes (hygromtrie, temprature, protections, etc.). Cependant,
ces variations saisonnires semblent diminuer avec lamlioration de la fiabilit
des cartes et composants (Lelivre et al., 1993).
Ces variations saisonnires se manifestent par des taux beaucoup plus impor-
tants pendant les mois chauds (juillet, aot, septembre). Ces variations
peuvent avoir deux origines qui vont dans le mme sens :
1. Ainsi dans le RDF92 (French Reliability Data Handbook) la formule de calcul du taux de
dfaillance prvisionnel pour les circuits intgrs MOS inclut des facteurs du type e ka o a est
lanne de fabrication en prenant 1988 comme base et k un coefficient dajustement statistique.
556
de rechange
les surtensions dues aux orages frquents pendant ces priodes et le taux
de panne dpendent alors de la rgion (nature du sol, importance des orages,
etc.), de la position de la carte et des normes disolation et de protection
retenues ;
laugmentation de lhumidit de lair aux priodes chaudes (Archambault et
al., 1985).
Il est donc ncessaire danalyser et de prciser avec soin, la conception, les
conditions normales dutilisation (vibrations, tempratures, humidit, tensions,
gradients, etc.) tout en sachant que le traitement des hygromtries basses
comme le traitement des hygromtries leves par batteries froides entranent
souvent plus de perturbations que damliorations. C
Consquences
Il rsulte des caractristiques ci-dessus que les cartes lectroniques doivent
le plus souvent tre suivies avec beaucoup de soin :
tude au moins sommaire de leur essentialit dans le systme maintenir,
connaissance de leur fiabilit, au moins de leur fiabilit prvisionnelle calcu-
le par le constructeur,
connaissance de lenvironnement de leur utilisation et des conditions de
calcul de la fiabilit par le constructeur.
Lchange et la rparation des cartes lectroniques doivent tre organises en
fonction des donnes prcdentes avec un systme dchange standard dans
un dlai compatible.
Lorsque ces cartes lectroniques sont nombreuses et reprsentent donc un
enjeu important, soit pour le constructeur dun quipement, soit pour un utili-
sateur important, on aura intrt mettre en place un suivi individuel des
cartes de faon connatre en permanence :
le parc en service,
le parc de cartes en maintenance,
la fiabilit de chaque type de carte et son volution dans le temps,
la nature et lorigine des dfaillances et les composants concerns.
Remarquons que le niveau de rotation dun stock de cartes lectroniques
destin assurer la maintenance dinstallations, peut tre trs lent : 0,87 par an
dans ltude de la Wharton School mentionne ci-dessus (Cohen et al., 1994).
Si on considre une carte ayant un de lordre de 1 x 10-6, cela signifie quelle
naura de dfaillance que tous les 114 ans en moyenne et si lon doit en
conserver une pour cinq en services, le taux de rotation est de 23 ans.
Chez les oprateurs de tlcommunications o les valeurs des parcs se comp-
tent en milliards deuros, beaucoup dentre eux ont mis en place ou mettent en
place des systmes informatiques de suivi individuel des cartes assurant les
fonctions prcdentes, au moins pour les cartes qui sont le plus souvent utilises.
557
13 Gestion des pices 13.3 Dtermination des lieux de stockage
de rechange et des quantits stocker
13.3 Dtermination des lieux de stockage

et des quantits stocker
Une pice de rechange peut tre disponible :
instantanment, cest--dire en quelques secondes ou minutes,
rapidement, cest--dire en quelques heures,
normalement, cest--dire en 24 heures quelques jours comme tout bien
stock.
Il est vident que ces diffrentes modalits impliquent des organisations diff-
rentes et des cots diffrents et quil convient de rserver les modalits les
plus performantes, et donc les plus coteuses, aux cas qui en valent la peine.
Le principe gnral consiste dterminer dabord les cots des systmes envi-
sageables de stockage et de dlivrance et les comparer ce que cote le
dlai de fourniture de la pice pour effectuer la rparation. Les pices de
rechange pour maintenance prventive nont pas besoin normalement de dli-
vrance rapide car ces oprations de maintenance prventive peuvent tre
programmes lavance.
Pour les rparations, le cot du systme de stockage et de dlivrance
comprend la fois des cots de stockage des pices et particulirement des
frais financiers et des cots dobsolescence, des cots de transport ven-
tuellement, mais aussi des cots de fonctionnement du systme de suivi et de
gestion de ces pices. Ces cots doivent tre compars au cot dimmobilisa-
tion de lquipement soutenir pendant lattente de la pice, cot qui doit tre
pondr par la probabilit de la dfaillance. Il sagit donc de comparer
plusieurs scnarios desprance mathmatique de dpannage avec le cot
certain du systme de fourniture des pices pour le dpannage.
En ralit, il est rare que lon procde ainsi avec une telle dmarche sauf dans
les tudes de soutien logistique intgr ; le plus souvent les systmes dappro-
visionnement de pices de rechange rsultent de compromis raliss peu
peu au fur et mesure que le systme de soutien sest constitu. Il faut
dailleurs distinguer deux hypothses tout fait diffrentes :
le soutien dun parc dquipements disperss comme dans le service aprs
vente ;
la maintenance dune usine o tous les quipements sont concentrs en un
mme lieu. On notera cependant que, lorsquil sagit de maintenir un ensemble
dusines utilisant pour partie des machines identiques, on retombe alors sur un
problme analogue la catgorie prcdente.
13.3.1 Soutien dun parc dquipements disperss

Principes
Afin de faciliter lanalyse des systmes existants et des systmes envisagea-
bles, on proposera ici une nomenclature des diffrents types de disponibilit
que lon peut rencontrer ou mettre en place (en fonction du dlai de mise
disposition et de lorganisation qui permet de lobtenir). Un diagnostic en ce
domaine consiste valuer la performance du service actuel par rapport
558
1 chelon
7%
4 chelons
14 %
2 chelons
36 %
C
3 chelons
43 %
Figure 13.4 Pourcentage de compagnies qui utilisent 1 4 chelons

de stockage.
cette nomenclature, puis examiner les autres possibilits rpondant au

besoin apparent de soutien.
Par rapport la nomenclature ci-dessous, on notera que la plupart des entre-
prises benchmarkes lors de ltude prcite de la Wharton School avaient
des systmes 2 ou 3 chelons, avec la rpartition de la figure 13.4.
36 % de la valeur des pices sont conservs aux plus bas chelons et 57,3 %
dans les entrepts centraux qui ne dtiennent que 63 % des diffrents types
de pices (Cohen, 1994). On distinguera :
les stocks de premier niveau (1) servant directement assurer le dpannage,
les stocks de deuxime niveau (2) servant renouveler les stocks de premier
niveau,
les stocks de premier niveau prime (1) servant assurer le dpannage en
cas de non-prsence dune pice dans le stock de premier niveau soit quelle
ait dj t utilise et nait pas encore t renouvele, soit quelle se soit rv-
le dfaillante au moment de sa mise en service, etc.
Disponibilit instantane. Une disponibilit instantane peut tre obtenue de
deux faons : en conservant la pice proximit immdiate de chaque qui-
pement ou en conservant la pice avec lagent qui intervient en dpannage.
Disponibilit instantane par prsence de la pice proximit de lquipe-
ment. Cest le cas dun btiment de guerre qui, pour une pice de forte essen-
tialit, doit disposer de cette pice bord si la probabilit dune dfaillance est
suffisante. Cest aussi le cas des pices de scurit dans lindustrie. Le
nombre de pices que lon doit conserver proximit de lquipement dpend
de plusieurs facteurs :
le cot, les caractristiques logistiques de la pice (poids, dimension) et les
conditions dun ventuel dpannage. Un btiment de guerre nemporte pas
avec lui une ligne darbre de rechange... ;
la probabilit de dfaillance pendant la mission. En LSI de systmes
darmes, la notion de dure de la mission est fondamentale et les tableaux
559
dallocation de matriel doivent en tenir compte. Il va de soi que pour des

missions de dure diffrentes ou ne mettant pas en cause les mmes syst-
mes, on devra tudier des conditions de soutien en pices de rechanges
galement diffrentes ;
la possibilit dobtenir une autre pice en remplacement de celle que lon
vient dutiliser en tenant compte du taux de dfaillance pendant ce dlai.
Il faut en plus que le dpanneur connaisse lexistence de cette pice de
rechange ct de lquipement et quil pense passer commande dune
nouvelle ds lutilisation de celle-l en dpannage.
Il faut bien voir que cette disponibilit instantane de pices par prsence
ct de lquipement peut tre extrmement coteuse. Supposons que lon
dispose de 500 quipements soutenir travers la France et que lon
conserve avec chaque quipement une carte lectronique de rechange valant
300 ; si la probabilit dune dfaillance sur un an est de 0,02, on aura donc
un stock de cartes immobilises de 50 ans de consommation pour une valeur
de 150 000 !
Disponibilit instantane par conservation de la pice auprs de lagent de
dpannage. Cest par exemple, le principe classique de la camionnette de
dpannage dans laquelle lagent de dpannage emporte les pices qui peuvent
lui tre utiles. Cette solution peut tre moins coteuse que la solution prcdente
dans la mesure o il y a moins dagents de dpannages que dquipements
soutenir ce qui est souvent le cas. Il faut bien entendu assurer une gestion de ce
stock camionnette (C.13.4.6). On notera quun vhicule automobile standard
est un des pires endroits pour conserver une pice fragile comme une carte lec-
tronique par exemple (vibrations, chaleur, humidit, froid, etc.).
Disponibilit instantane par conservation de la pice dans un centre de
dpannage. Lorsque les dpanneurs appels intervenir disposent dans leur
centre dun stock de pices de rechanges, ils peuvent nemporter une pice
en dpannage que lorsquils pensent que cette pice risque de leur tre utile.
Ils nont plus besoin alors demporter avec eux tout un lot de pices de rechan-
ges dans leur camionnette. Une telle solution suppose :
que le dpanneur soit capable de dterminer avant de partir en dpannage
de quelles pices, il va avoir besoin ; ceci est souvent possible dans le cas de
maintenance informatique ou de tlcommunication partir dun premier
tldiagnostic ;
que le dpanneur repasse par le centre entre deux dpannages sauf lui
faire envoyer la ou les pices ventuellement ncessaires, ce qui ramne la
solution ci-dessous.
Disponibilit en une heure et demie. Cela est possible si lquipement
dpanner se situe dans un rayon de 50 km autour du stock de pices de
rechange et si lon dispose dans cet entrept dun moyen de transport rapide
(vhicule) permettant de livrer immdiatement la pice partir de lexpression
dune demande. Il faut bien videmment tenir compte des risques davoir
plusieurs demandes simultanes et prvoir dans ces cas lenvoi par taxi,
comme il est frquent dans lindustrie. Si le nombre denvois durgence est
faible, le taxi peut dailleurs tre la solution de base.
Ce dlai dune heure et demie est un maximum ; il comprend une demi-heure
de prise en compte de la demande et de recherche de la pice et une heure
560
de dplacement en admettant que les dplacements sur 50 km se font par des

rues ou petites routes. Il est ncessaire de prvoir le cas o le vhicule de
transport se trouve bloqu par suite daccident ou de manifestation et donc le
munir dun tlphone mobile pour pouvoir remdier un retard important.
Il est vident que ce dlai de livraison ne recouvre pas le temps dintervention du
dpanneur, de son diagnostic et de lexpression de son besoin (tlphone). La
solution prfrable est de piloter les transferts de matriel en urgence partir dun
centre de diagnostic qui ordonnance les interventions des dpanneurs partir soit
des demandes dintervention des clients (externes ou internes) du service aprs
vente, soit partir dlments de tldiagnostic. Ce centre en relation permanente
avec les dpanneurs (par exemple par tlphone portable) peut dterminer de
quelles pices le dpanneur peut avoir besoin et les lui faire envoyer en recou-
C
vrement total ou partiel du temps quil faut au dpanneur pour se rendre auprs
de lquipement dpanner. Ce centre doit videmment avoir en permanence la
connaissance des matriels disponibles en magasin central, dans les camionnet-
tes des dpanneurs ou dans les centres locaux de dpannage.
Disponibilit en 2 heures partir dun stock situ moins de 100 km et dispo-
sant dun moyen de livraison rapide.
Disponibilit en 2 heures pour des quipements situs moins de 50 km dun
stock avec enlvement par le dpanneur, etc.
Les compagnies tudies par ltude prcite de la Wharton School assurent
une disponibilit de 95 100 % des pices en 24 heures, mais cette dure ne
comprend pas le temps de transport qui est rajouter. En outre, le fait de
disposer dune partie seulement des pices dont on a besoin pour effectuer
une rparation ne permet pas de remettre lquipement en fonction et donc il
faudrait mieux mesurer le taux de satisfaction non pas des lignes de comman-
des mais des bons de commandes (Cohen, 1994).
Calcul du stock de maintenance

La question la plus importante pour celui qui gre un stock de pices de
rechanges est de savoir combien il veut avoir dexemplaires de chaque pice
dans son stock. On parle dailleurs assez souvent de lot de maintenance
pour dsigner un tel stock.
Il existe bien entendu des petites pices de rechange, quincaillerie, visserie,
etc. que la rgularit de leurs consommations permet de grer comme
nimporte quel stock par lanalyse des consommations passes. Dautres
pices ont des consommations que lon peut programmer avec la maintenance
prventive : changement des pices dusure, kits, etc. Leur approvisionnement
peut tre dtermin partir des programmes de maintenance.
Restent les pices pour lesquelles la dfaillance est alatoire. Leur gestion
prvisionnelle est une question difficile qui, comme on le verra, demande pour
tre aborde par le calcul, de disposer de beaucoup dinformations : taux de
fiabilit de la pice dans les conditions dexploitation de lquipement, cons-
quence dune dfaillance de la pice, dure de rparation ou dchange avec
une pice en tat, ncessit ou non de disposer dune pice en tat pour faire
le diagnostic (test par changement de carte lectronique par exemple), cot
direct et indirect de la dfaillance par heure dimmobilisation, cot de stockage
et de dtention de la pice, etc.
561
Faute de disposer de toutes ses informations, il faut sen remettre lexp-

rience des techniciens de maintenance. On peut ainsi demander chaque
technicien (mcanique, lectricit, lectronique et automatismes, etc.) de choi-
sir librement le nombre de pices dont il veut disposer dans le stock de pices
de rechanges de ltablissement. Bien entendu, chaque technicien voudra se
couvrir en disposant dun stock trs important : il faut donc placer des limi-
tes. Une bonne faon est de limiter le stock par catgorie sa valeur actuelle.
On peut mme rduire progressivement cette valeur, sans aller trop loin... On
laissera le soin au responsable de maintenance darbitrer entre les catgories
et chaque technicien de choisir le nombre de chaque pice quil veut conser-
ver sans dpasser sa valeur totale de stock. Ceci suppose que le systme
informatique de gestion de ces stocks permette dvaluer en permanence la
valeur de chaque catgorie de stock, ce qui nest pas toujours le cas. On capi-
talisera ainsi de faon informelle lexprience de chacun.
Il existe cependant des approches plus scientifiques de ce problme. On peut
ainsi poser pour chaque pice deux questions successives :
Faut-il avoir une ou plusieurs pices de rechange ou nen faut-il pas ?
Si lon dcide den avoir au moins une, combien faut-il en avoir pour tre
protg avec une certaine probabilit ?
La premire question est la plus difficile. Elle dpend en effet du risque de
dfaillance que lon accepte de prendre. On peut cependant essayer dy rpondre
en utilisant une distribution de Poisson.
On notera quil serait prudent de sassurer par un test que la distribution des
dfaillances des pices de change de ce type rponde bien une loi de Pois-
son mais cest assez souvent le cas.
La loi de Poisson est un classique : lorsquune variable x est susceptible de
prendre des valeurs entires successives 0, 1, 2, elle est dite distribue
selon la loi de Poisson si la frquence de la valeur x est :
x
m m
f x = e -------
x!
o m est la moyenne. On peut prendre ici la moyenne gale N t.

N est le nombre dquipements identiques soutenir, est le nombre de
dfaillances par heure et t le nombre dheures pour lequel on veut faire le calcul.
Par exemple avec N = 5 quipements, = 0,000 01 et t = 8 760 heures soit
un an, on obtient la distribution de la figure 13.5.
On constate que la probabilit de navoir aucune dfaillance de pice pendant
un an est faible (0,11) et si lon naccepte pas une telle dfaillance une fois au
moins par an, il sera ncessaire davoir au moins une pice de rechange. On
aurait pu faire le calcul sur toute la dure de vie de lquipement si on lestimait
ncessaire ou sur un mois, etc. Une telle formulation se rapproche dassez
prs de lexpression des critres de dfaillance des AMDEC. On a ainsi
rpondu la premire question.
Il reste dcider de combien de pices il faut en stock pour tre protg avec
une certaine probabilit, dite taux de service , par exemple 95 %. Si lon ne
pouvait renouveler les cartes quune fois par an, la distribution montre quil en
faudrait six. Mais comme on a la possibilit de faire rparer une carte dfaillante,
562
0,3
0,25
Frquence 0,2
0,15
0,1
0,05
0
0 1 2 3 4 5 6 7
C
Nombre de dfaillances
Figure 13.5 Exemple de distribution selon la loi de Poisson.
il suffit den avoir le nombre voulu pour que lon ait 95 % de chances de disposer
toujours de carte pendant la priode de rparation de la carte de rechange.
Lapproche classique consiste alors valuer pour un seul lieu de stockage,
le nombre de pannes probables qui doivent apparatre sur une priode t
donne partir de la probabilit cumule avec une loi de Poisson :
r
(N T )
j

N . .T
P = e -------------------------------
j!
j =0
avec N le nombre dquipements identiques soutenir, j = r le nombre de

pices conserves, le nombre de dfaillances par heure.
En prenant le temps t gal au temps T (exprim en heures) ncessaire pour
rparer une pice dfaillante, on peut dterminer la plus petite valeur de j qui
nous assure un taux de service dtermin, par exemple 95 % et lon rpond
alors la deuxime question :
r
N T
j

N . .T
e -------------------------- 0,95
j!
j =0
On refait ainsi le calcul pour la priode de rparation progressivement pour 0,

1, 2, 3... pices et lon totalise les frquences jusqu ce quon obtienne une
valeur suprieure ou gale 95 %.
On suppose que les pices en stock sont toutes en tat de marche, ce qui suppose
quon les vrifie rgulirement (par exemple pour une carte lectronique) 1.
Une telle formule est relativement simple utiliser avec un tableur.
On peut prendre quelques exemples pour voir ce que donne lapplication dune
telle formule (tableau 13.2).
1. Il peut arriver que lon ne connaisse pas N, le nombre dquipements identiques soutenir mais
seulement n, le nombre de dfaillances sur une priode donne (flux dchanges), on peut alors
remplacer lexpression N par n/t o t est le temps dexploitation correspondant la priode
donne.
563
Tableau 13.2 Exemple dapplication : nombre de pices conserver en stock

pour un taux de service donn
de dfaillances
Nombre de pices en stock de maintenance :
quipements
par heure
par heure
dheures
Nombre
Nombre
Cas
Taux
1 + ...
n
T N .T.N 0 1 2 3 4 5
1 0,01000 48 1 0,4800 0,6200 0,920 0,990 0,998 0,9998 1000
2 0,002000 120 1 0,2400 0,7900 0,980 0,998 0,9999 0,9999 1000
3 0,002000 120 5 1,2000 0,3000 0,660 0,880 0,96 0,990 0,998
4 0,000001 48 5 0,00024 0,9998 1,000 1,000 1000 1000 1000
5 0,000001 48 100 0,0048 0,995 0,9999 1000 1000 1000 1000
On a suppos que les quipements considrs fonctionnaient 24 heures par jour.

Le premier cas correspond un quipement unique ayant un taux de dfaillance
important (1 toutes les 100 heures en moyenne) et la possibilit dobtenir une
nouvelle pice en 48 heures. La premire condition pour dpanner est davoir
au moins une pice. La question que lon se pose est alors Que se passera-
t-il quand on aura utilis cette pice pour dpanner ? . La colonne 0 nous
indique la probabilit quil ny ait pas dautre dfaillance de cette pice pendant
les 48 heures o lon attend soit son retour de rparation, soit un change
standard : elle est de 0,62 ce qui nest pas trs important. En revanche si lon a
une pice de plus la colonne 1 nous indique que la probabilit davoir une autre
dfaillance nest plus que de 8 % (soit 1 0,92) et si lon en a deux en plus, la
probabilit davoir encore une dfaillance laquelle on ne peut remdier
pendant le temps de rparation de la premire pice nest plus que de 1 %.
Si lon a 2 pices en stock, on a 92 chances sur 100 de ne pas avoir une autre
panne pendant le temps de remplacement de la pice que lon a utilise pour
dpanner et 99 chances sur 100 avec 3 pices.
Le deuxime cas correspond un quipement unique moins fragile mais ayant
encore un taux de panne non ngligeable (1 panne en moyenne toutes les
500 heures), la possibilit dobtenir une pice en 5 jours (120 heures). Si lon
a 1 pice en stock (en plus de celle qui a remplac la pice dfaillante), on a
98 chances sur 100 de ne pas avoir une autre panne pendant le temps de
remplacement de la pice.
On notera que la gravit du dommage nest pas la mme si le risque se ralise
dans lun et lautre cas ; dans le premier cas, la machine sera arrte pendant
24 heures, dans le second pendant 5 jours : la diffrence de perte de produc-
tion peut tre importante.
Le troisime cas correspond un quipement du mme type en 5 exemplaires.
Il nous faut conserver 5 pices pour avoir 99 chances sur 100 de ne pas avoir
une autre panne pendant le temps de remplacement de la pice.
564
Le quatrime cas est celui dune carte lectronique fiabilit importante sur
5 quipements avec la possibilit dobtenir une autre carte en 48 heures. Avec
une carte en stock, on est protg presque 100 %. Il en est de mme si on
a 100 cartes soutenir (cinquime cas).
On pourrait penser que dans le cas n 4, on pourrait se permettre de ne pas
avoir du tout de carte en stock. En effet la probabilit de ne pas avoir de
pannes pendant les 48 heures dune rparation est de 0,9998, ce qui est
important ! Cependant, si on considre que lquipement est en place pour
10 ans, la probabilit de ne pas avoir de pannes pendant ces dix ans nest que
de 0,11. On est donc peu prs certain davoir une ou plusieurs pannes
pendant la vie de cet quipement.
C
Attention :
1. Il est ncessaire, comme on la vu, dajouter 1 au rsultat du calcul pour
obtenir le nombre de pices conserver en stock puisque la formule dtermine
ce quil faut pour se protger pendant le remplacement ou la rparation de la
pice dfaillante. Ceci est parfois oubli...
2. Le taux de dfaillance peut subir des variations saisonnires ; cest le cas
parfois avec des cartes lectroniques ; il est vident quun taux moyen annuel
na pas alors de signification et que pour tre prudent il faut prendre en compte
le taux de dfaillance de la priode la plus critique, ce qui augmente le stock,
mais il nest pas possible de faire varier selon les mois un stock, de pices de
rechanges de ce type...
3. On notera limportance du temps de rparation ou dchange de la pice
dfaillante. Dans le cas n 1 o 3 cartes suffisaient avec un taux de service de
0,99 pour une dure de rparation de 2 jours, il en faut 6 pour une dure de
rparation de 6 jours avec le mme taux de service.
4. Le problme devient nettement plus complexe avec un rseau de soutien
plusieurs niveaux. On peut alors effectuer le calcul avec la mthode des cha-
nes de Markov avec composition de dbordement (mthode de Wilkinson ou
de distribution binomiale quivalente).
5. On prendra garde que la loi de Poisson peut tre une loi de Poisson par
grappe, si les consommations de chaque sortie ne sont pas dune unit mais
de plusieurs, la grappe. Le problme est simple si la grappe est de taille fixe,
il lest moins si elle est de taille variable.
Toutes ces mthodes ne tiennent cependant pas compte des cots de
dfaillance et des cots de stockage.
Le niveau dun stock de maintenance peut tre dtermin en comparant le cot
dattente dune pice pour dpannage, pondr par sa probabilit, au cot de
maintien en stock et distribution des pices correspondantes. Il sagirait dune
sorte de formule de Wilson en supposant que la courbe rsultante ne soit pas
plate et que la fonction de cot soit continue et drivable. Le cot dattente
dune pice pour dpannage dpend :
de lessentialit de la pice par rapport lquipement ;
du cot darrt de lquipement. Pour certains quipements, le cot darrt
peut tre une valeur arbitraire tenant compte du caractre stratgique ou non
de lquipement, des effets psychologiques de son arrt, etc. autant que du
manque gagner ;
565
de la dure de larrt due lattente de la pice, elle-mme dpendante dans

ce cas de la distance (en temps) entre le stock et lquipement dpanner ;
cette distance en temps dpend de la distance kilomtrique et de la procdure
de distribution depuis le stock (expdition normale, messagerie, emport dun
lot de rechange par le dpanneur, envoi par vhicule, etc.).
La probabilit du dysfonctionnement peut tre connue partir de statistiques de
fiabilit par pice en tenant compte ventuellement des conditions de fonction-
nement de cette pice. On peut tre amen tenir compte des conditions du
dpannage. La probabilit de dfaillance de la pice qui sert remplacer une
pice dfaillante nest gnralement pas la mme que celle de la pice que lon
remplace. Des tests systmatiques, par exemple par rotation, des pices de lots
de maintenance peuvent diminuer cette probabilit conditionnelle.
Le produit dune probabilit par un cot de dfaillance est une esprance
mathmatique exprime en francs.
Le cot de fourniture dpend :
du cot de conservation de la pice (Cot financier en fonction de la valeur
de la pice et du taux dactualisation + Cot dobsolescence + Cot de
stockage proprement dit) ;
du cot de transport et de traitement administratif de la pice ;
du nombre de pices conserves dans chaque stock.
Il faut dans ce calcul prendre en compte les diffrents stocks et la probabilit
des diffrentes voies dapprovisionnement. Par exemple, sil y a trois niveaux
de stock : un stock A de 1 pice 10 minutes, un stock B de 1 pice avec
deux modalits, une normale (B1) 24 heures et une durgence 3 heures
(B2), un stock C de 1 pice avec deux modalits C1 48 heures et C2
24 heures, il faut considrer les modalits du tableau 13.3.
Tableau 13.3 Modalits de dpannage
Temps darrt d au
Modalits Probabilit
remplacement de la pice
A-B1-C1/panne normale 10 min p1
A-B2-C1/panne
avec dfaut de la pice de
3 h 10 min p2
remplacement ou double
panne en moins de 24 h
A-B2-C2/panne
avec double dfaut de pices
27 h 10 min p3
de remplacement ou triple
panne en moins de 72 h
Le circuit A-B1-C2 na pas de raison dtre.
Le nombre de pices conserver chaque niveau dpend du nombre dqui-

pements soutenir par chaque niveau. Pour un stock 10 min, on peut admet-
tre que ce stock est proximit immdiate des quipements soutenus et le
nombre moyen dquipement par site est le paramtre prendre en compte.
Pour un stock 3 heures, il faut tenir compte du nombre moyen dquipements
566
qui se trouvent dans ce rayon de 3 heures autour du stock. Il dpend bien

entendu du choix des lieux de stockage et des procdures.
Nous ne connaissons pas de modle rpondant des principes de cette nature
bien quil puisse en exister quelque part. On peut dailleurs noter que, si lon
nest pas capable de calculer les cots logistiques et les cots dimmobilisation
des matriels, on peut, comme avec un AMDEC, fixer une valeur maximale
pour les cots dimmobilisation ou une valeur maximale dun indicateur type
AMDEC (Indice de frquence x Indice de gravit).
Calcul des allocations en pices de rechange par les armes

Les armes se proccupent depuis longtemps de dterminer les quantits de C
pices de rechange qui doivent tre conserves pour assurer la maintenance
de leurs quipements. Si les concepts conomiques ne leur sont pas tran-
gers, il est cependant vident quil ne leur est pas possible de dterminer un
cot de non-efficacit de leurs quipements. Des mthodes simplifies de
dtermination des stocks ont t labores.
Ainsi, par exemple sur un btiment de guerre, ltat dallocation de matriel
doit prciser le nombre de pices de rechange emporter en tenant compte
du nombre de pices en service sur le btiment et dun coefficient de fragilit
selon une formule du type k Qt dans laquelle k est un coefficient de fragilit.
La quantit nest pas simplement le nombre de pices en service ; elle est
calcule en tenant compte de beaucoup de facteurs :
nombre dappareils,
nombre de pices sur chaque appareil,
priode de temps pendant laquelle le matriel doit tre soutenu,
essentialit de la pice,
coefficient de pondration tenant compte du prix de la pice et de la
frquence de sa consommation.
Par ailleurs des mthodes beaucoup plus sophistiques ont t dveloppes
comme celle ralise par Dassault pour dterminer les stocks ncessaires au
soutien de leurs avions.
13.3.2 Maintenance dans une usine : MBF et approche budgtaire

On a vu que la maintenance base sur la fiabilit (MBF) conduit dterminer
pour certains quipements des normes de maintenance prventive et pour
dautres une probabilit de dfaillance. Dans les deux cas, on doit tre peu
prs capable de dterminer le stock de pices de rechanges ncessaire
chaque instant. Le point important est que, ds ltude MBF, on va pouvoir
calculer le cot de stockage complet (Cot financier + Stockage) des pices
de rechange ncessaires. Il arrive le plus souvent qu lissue dune telle
procdure, on constate que le cot des pices de rechanges prvues est trop
important et il convient alors de revoir lanalyse technique des machines pour
rduire cette enveloppe de pices de rechange.
De toute faon, quelle que soit la mthode utilise pour dterminer les pices
de rechanges ncessaires, on peut retenir ces principes gnraux de gestion
des pices de rechange :
567
13 Gestion des pices 13.4 Gestion des pices de rechange
de rechange
1. Seul le responsable de maintenance, en accord avec la production, peut

dterminer les pices dont il a besoin en stock chaque instant.
2. Pour ce faire, il dispose dun budget limit dtermin par la procdure
budgtaire de lusine et lon suit en permanence les dpenses correspondan-
tes pour sassurer quelles restent lintrieur de ce budget prvisionnel.
3. Il peut arriver qu la suite dune activit exceptionnelle ou dune grosse
casse ce budget soit dpass, mais le responsable de maintenance doit
alors justifier ce dpassement par rapport ses prvisions. (Ceci pour viter
que, comme nous lavons dj vu, on lui refuse lachat dune pice indispen-
sable pour remettre une machine en tat sous prtexte que son budget tait
dpass et quil devait attendre le mois suivant...)
13.4 Gestion des pices de rechange

La gestion des pices de rechange est une gestion des stocks particulire qui
pose de nombreux problmes spcifiques. Elle doit tre assure avec laide dun
systme informatique, mais le choix dun progiciel appropri peut tre dlicat.
On peut grer les pices de rechange avec les autres produits que gre dj
lentreprise. Le systme de gestion des stocks sera alors souvent conu dans
une optique comptable qui sadapte souvent assez mal aux pices de
rechange. Lidal est de grer les pices de rechange avec un systme ad hoc
conu en relation troite ou lintrieur dun systme de GMAO.
13.4.1 Identification
Assez souvent, lors de la mise en place dun systme de gestion des stocks
de pices de rechange, par exemple lintrieur dune GMAO, on cre une
nomenclature propre lentreprise permettant didentifier toute pice suscep-
tible dtre approvisionne. Si lon considre quune usine moyenne peut utili-
ser 6 000 types de pices de rechange et que les socits de documentation
technique estiment quil faut en moyenne de 1 2 heures de technicien par
type de pices pour llaboration dune nomenclature 1, une telle entreprise est
souvent utopique et ruineuse. La technique didentification la plus classique,
mais malheureusement rarement utilise, est celle retenue par ladministration
des tats-Unis et lOTAN. Elle consiste identifier chaque type de pice de
rechange par lassociation dun numro (ou sigle) de fabricant et du numro
que lui a donn ce fabricant. On notera que dans cette solution utilise depuis
longtemps par les armes et lindustrie aronautique, le fabricant est le
concepteur de la pice, celui qui en conserve la proprit intellectuelle, et non
le simple fournisseur. Cette technique didentification indispensable pour les
pices spcifiques peut tre couple avec une nomenclature interne dentre-
prise pour les pices banales et des codifications normalises lorsquelles
1. Cette indication de temps souvent utilise est probablement exagre compte tenu de limpor-
tance des familles de pices voisines, mais lorsquon fait le compte du temps pass, y compris les
nombreuses runions ncessaires et les consultations de documentations techniques, le temps par
pice reste important.
568
de rechange
existent (Norme Afnor, DIN, etc.) en remplaant alors le code fabricant par un
code ad hoc. On notera cependant quil est rare que deux pices diffrentes
manant de fabricants diffrents aient un numro identique (de lordre de
1 pour 1 000 dans lindustrie). Le systme informatique enregistrera donc bien
le code fabricant lors de lintroduction de la pice dans la nomenclature mais
pourra se dispenser, dans la plupart des cas, de le demander aux magasiniers
et techniciens, au prix bien entendu dune programmation du systme un peu
labor (Gabriel et al., 1987).
Lutilisation de codes barres est un des progrs les plus importants que lon
peut attendre pour lidentification des pices de rechange. Ces codes barres
peuvent tre ports sur des tiquettes ou sur la pice elle-mme et sur son
emballage. La difficult est que les codes barres utiliss sont le plus souvent
C
relatifs des nomenclatures de fabrication et ne sont pas normaliss, sauf
dans le domaine des produits de grande consommation travers des syst-
mes comme lEAN (European Articles Number). En outre, il faudrait dans
certains cas normaliser les emplacements des codes barres : par exemple,
sur une carte lectronique, il est important que le code barres soit positionn
sur la face avant de la carte pour pouvoir le lire sans dposer la carte de son
rack. Un dveloppement important des codes barres est lutilisation de
nouveaux codes deux dimensions permettant de stocker sur une mme
surface beaucoup plus dinformations et pratiquement de fournir une documen-
tation complte laide de codes comme le PDF 417. Le conditionnement des
pices de rechange pour faciliter leur utilisation par les utilisateurs devrait
devenir une activit importante dans les prochaines annes.
13.4.2 Suivis individuels

Dfinition
Dans la plupart des systmes de gestion des stocks, lon suit les pices en
nombre. On sait que lon a en stock tant de pices de tel modle. Or il est
parfois ncessaire de suivre individuellement les pices ou sous-ensembles
dun mme type, les suivre at each comme disent les Amricains. Cela
suppose que chaque pice ou sous-ensemble puisse tre identifi, outre par
son numro de pice (part number), par un numro individuel, souvent appel
numro de srie (serial number) lintrieur de sa catgorie. Ce numro de
srie doit tre grav sur la pice ou port sur une tiquette inaltrable de telle
sorte que, quels que soient les mauvais traitements subis par cette pice ou
ce sous-ensemble, on puisse retrouver son numro de srie.
On parle alors tantt de matriel nomenclatur , tantt de pice suivie ,
de rotable dans laronautique, etc. Il serait bon quune appellation norma-
lise soit dfinie...
Pour assurer ce suivi individuel, il faut enregistrer dans le systme tous les
changements de statut dune telle pice avec la date et le numro de la pice.
Les statuts peuvent tre les suivants :
en stock en bon tat dans tel magasin,
en attente de montage sur telle machine,
mont sur telle machine,
en attente aprs dpose avec telle quipe ou dans tel atelier,
569
de rechange
en stock dans tel magasin en attente de rparation,

en cours de rparation lextrieur avec tel ordre de rparation,
lextrieur pour tablissement dun devis de rparation,
en cours de rparation dans un atelier de lentreprise,
en stock dans tel magasin en attente de condamnation, etc.
Intrt du suivi individuel

Ce suivi est une contrainte forte pour les magasiniers et les agents de main-
tenance qui doivent relever le numro de srie de chacune de ses pices lors
de chaque changement de position. Moyennant quoi, on est capable :
de dire o se trouve une pice ou un sous-ensemble nimporte quel
moment ;
de dbusquer les pices en attente depuis un certain temps ce qui peut laisser
supposer quelles ont t oublies ;
de dire quelles sont les pices ou sous-ensembles qui sont poses sur une
machine ;
de suivre les envois en rparation et leur retour ;
de retrouver toutes les pices dun certain modle sur un site industriel. Cela
peut tre utile pour effectuer une rparation urgente avec une pice dont on
ne dispose pas en magasin : on pourra retrouver une telle pice dans un stock
datelier, en cours ou en fin de rparation dans un atelier, ou encore prsente
sur une machine inutilise o lon peut la cannibaliser ;
de connatre lhistorique de chaque pice ou sous-ensemble et, par exemple,
de dtecter une pice qui tombe en panne plusieurs fois de suite peu aprs
son montage ce qui peut correspondre un dfaut permanent peu visible. Ce
peut tre par exemple le cas dune pice lectronique qui prsente un dfaut
fugitif ;
deffectuer des statistiques de fiabilit sur des quipements vitaux ou parti-
culirement coteux.
Ce dernier point peut tre trs important. Ainsi France Tlcom qui utilise des
centaines de milliers de pices lectroniques a mis au point un systme de
suivi de la fiabilit des cartes. Toute carte envoye en rparation est accompa-
gne dun bordereau sur lequel lagent qui envoie cette carte rparer porte :
lidentification de la carte,
les circonstances de la panne (mise sous tension, en cours dexploitation,
etc.),
le motif de lintervention (panne franche, panne intermittente, etc.),
la cause de la panne (foudre, climatisation, fausse manuvre, etc.),
le code dfaut,
des commentaires.
Le rparateur porte :
un diagnostic (RAS, dfaut identique celui signal, etc.),
les numros des composants dfaillants identifis par leur repre sur le
schma.
570
de rechange
Une application informatique permet ensuite de dterminer les faiblesses dun

type de carte et de ses composants, les procdures qui conduisent aux
dfaillances, etc. ce qui permet ensuite damliorer les cartes, leurs conditions
dutilisation ou les procdures dexploitation ou de dpannage.
Dans laronautique, chacun des rotables fait lobjet de dpose obligatoire
puis de test approfondi chaque fois quil a puis son potentiel exprim en
nombre dheures de vol ou de fonctionnement ou datterrissages, etc. Un qui-
pement dpos dun appareil pour tre mont sur un autre cumule ainsi, en
dduction de son potentiel, les heures acquises sur chacun des appareils. Le
suivi des rotables a donc pour premier but de contrler lapplication de cette
maintenance prventive systmatique rglementaire. C
13.4.3 Liens avec les quipements : applicabilit
Lapplicabilit permet de connatre toutes les machines pour lesquelles une
pice, qui nest pas une pice banale, est susceptible dtre monte pour une
action dentretien, prventif ou correctif, avec rfrence aux versions concer-
nes de ces machines ventuellement, aux emplacements topo-fonctionnels o
lon trouve cette pice sur la machine et la quantit qui en existe. On notera
que le fichier inverse de ce fichier de nomenclature est le fichier qui analyse pour
chaque type de machine sa dcomposition arborescente de sous-ensembles en
sous-ensembles de moins en moins complexes jusqu la pice lmentaire. La
constitution de cette partie de la base de donnes de nomenclature peut tre
obtenue de deux faons : par une analyse arborescente exhaustive des machi-
nes ou par lenregistrement progressif des applicabilits au fur et mesure que
lon sort des pices du magasin pour une machine. La premire hypothse reste
un peu thorique dans lindustrie tant que les fournisseurs de machines ne
remettront pas leurs acheteurs des fichiers sur supports magntiques appor-
tant toutes ces informations avec en outre leurs prix rviss priodiquement.
Cela se pratique dj dans laronautique et dans dautres domaines. En EDI,
la norme EDIFACT comprend dj des formats dchanges de donnes de cata-
logue. Il est vraisemblable que les prochaines annes verront le dveloppement
de normes plus adaptes ces changes techniques.
Cette connaissance de lapplicabilit peut paratre banale mais lon constate
assez souvent, en analysant le contenu des magasins de pices de rechange
que lon gre des pices de rechange, qui ne sappliquent plus aucune
machine en service.
13.4.4 Interchangeabilit
Les interchangeabilits jouent un rle considrable dans lindustrie. Il peut arri-
ver que de 20 30 % des articles dun stock aient au moins un interchangea-
ble. Comme ces interchangeabilits ne sont pas toujours connues, il peut
arriver quon ne puisse dpanner une machine faute de pices de rechange
alors que lon dispose en magasin dune autre pice qui pourrait la remplacer.
Lenregistrement de ces interchangeabilits doit tre aussi automatique que
possible, par exemple lors de la saisie de la rponse dun fournisseur qui
propose une autre pice que celle demande. Cette interchangeabilit peut
571
de rechange
tre biunivoque ou sujette des restrictions techniques qui demandent une

consultation de la documentation.
Une forme particulire dinterchangeabilit, souvent utile, est le remplacement
du sur-ensemble plutt que de la pice dfaillante condition de savoir que
telle pice est un sur-ensemble dune autre pice.
13.4.5 Suivi des rparations

Procdure dchange standard
Chaque fois quune pice est considre conomiquement comme rparable,
son remplacement doit tre ralis par change standard. Cette procdure
consiste remettre au dpanneur une pice neuve ou rpare en change de
la pice dfaillante qui va tre envoye en rparation lintrieur ou lext-
rieur de lentreprise.
Il est vident quil nest pas ncessaire dattendre la rception de la pice
dfaillante pour envoyer en retour une pice neuve ou rpare. Il faut cepen-
dant prendre garde que lintervenant sur le terrain, sil est trs motiv pour
recevoir une pice en tat, lest beaucoup moins pour renvoyer la pice
dfaillante. Ce sera particulirement le cas lorsque le magasin dchange stan-
dard est loign. Or ce temps de retour va sajouter au temps de rparation
dans le calcul du stock ncessaire au magasin dchange standard. Un retard
systmatique renvoyer les pices dfaillantes peut alors coter trs cher en
sur-stock. Il est donc ncessaire dorganiser des procdures de retour rapides
et surtout respectes, quitte imposer des pnalits financires dans les cas
o il y a des retards.
Garantie
Il est important de connatre si une pice est encore sous garantie au moment
dune dfaillance. La rparation est alors la charge du fournisseur qui peut
tre oblig contractuellement soit la rparer, soit la changer immdiate-
ment contre une neuve. Ceci peut se faire soit par linscription porte sur la
carte, soit par un suivi individuel des pices.
13.4.6 En-cours et stocks datelier

Tous les techniciens ont tendance conserver un petit stock de pices ct
deux soit dans une armoire de latelier, soit dans la camionnette de dpannage,
soit proximit de la machine dpanner. Souvent ces pices proviennent
dinstallations et ont le statut den-cours. Ces stocks sont invitables et
souvent ncessaires. Le danger est cependant que ces stocks, ntant pas
suivis, peuvent devenir trs importants et inutiles. Ainsi il est normal quun
technicien appel en dpannage emporte les pices qui peuvent lui tre utiles ;
il nen utilisera quune partie ; il devrait alors rapporter les autres en magasin,
mais il prfrera souvent les conserver et ainsi se constituera une multiplicit
de stocks extrmement coteux. De plus, on ne saura plus quelle utilisation
est faite des pices sorties de magasin. Il est donc ncessaire dorganiser de
tels stocks de proximit.
572
13 Gestion des pices Bibliographie
de rechange
On peut y remdier en crant un stock par atelier, mais la multiplication des

stocks en cascade est dangereuse et les techniciens auront tendance se
constituer malgr tout un stock personnel en plus du stock datelier qui sera
plus ou moins bien suivi. La liste par technicien ou atelier doit en tre tablie
et suivie en ordinateur. Ainsi, si lon ne trouve pas en magasin une pice dont
on a un besoin urgent, saura-t-on quil en existe une dans tel atelier. Lorsque
le technicien utilise une telle pice, il doit systmatiquement renouveler cette
pice partir du magasin en signalant, par une procdure ad hoc, lutilisation
quil en a faite. Dautre part toute pice inutilise et qui nappartient pas la
dotation du technicien doit tre rendue au magasin si elle na pas t utilise.
Cest une discipline indispensable mais souvent difficile obtenir. Le systme
informatique doit permettre de tels mouvements de retours aussi bien que le C
suivi de chacun de ces stocks dports.
Bibliographie
ARCHAMBAULT C., GOARIN R., LELIVRE A., MONFORT M.-L., PETITBON M., Influence de
lenvironnement hygromtrique et thermique sur la fiabilit des quipements et de composants dans
les units de raccordement dabonns tlphoniques, Proc. 2e Colloque sur la Thermique et lEnvi-
ronnement, Perros Guirec, Juin, 1995.
COHEN A., ERNST R., SEMAL P., DORNIER P.-P., LEE J. et LUCCIONI J.-J., Approche compa-
rative des rseaux de distribution de pices de rechange au niveau mondial, Institut des hautes
tudes logistiques, Paris, 1996.
COHEN M. A., ZHENG Y. S. et VIPUL A. Service Parts Logistics Benchmark Study, Center for
Manufacturing and Logistics Research, The Warton School, University of Pennsylvania, 1994.
GABRIEL M., PIMOR Y., Maintenance assiste par ordinateur, Masson, Paris, 2e dition, 1987.
LELIVRE A., MONFORT M.-L., GUEGUEN L., PETITBON M., May the failure rate of electronic
components be considered as time-constant during the mature period ? CNET, France Tlcom,
Lannion, 1993.
MONFORT M.-L., HAUMONT J.-L. Croissance de la fiabilit des quipements lectroniques des
annes 90, Communication au Colloque Fiabilit et Maintenabilit, septembre-octobre 1996.
573
14 La logistique inverse 14.1 Recyclages et flux de retour
(reverse logistics)
14 LA LOGISTIQUE INVERSE
(REVERSE LOGISTICS)
14.1 Recyclages et flux de retour
Lexpression amricaine est reverse logistics (RL). On dsigne par l un flux
qui ne descend pas la supply chain mais la remonte depuis le consom-
mateur vers le producteur : retours, envoi en rparations, invendus, etc. Mais
cest aussi plus que cela, car lexpression recouvre aussi bien, et plus souvent,
les dchets dont on doit se dbarrasser le plus cologiquement possible sans
quils reviennent au producteur On ne sait donc trop comment traduire
reverse logistics en franais : logistique des retours est souvent propos
mais ne correspond pas tout ce quon veut dsigner ; on a parfois propos
logistique rebours ou rtrologistique , mais nous avons prfr ici
logistique inverse , lexpression la plus proche de lamricain, mme si elle
nest pas trs approprie tous les flux concerns.
Cest un peu une nouvelle frontire de la logistique depuis quelques annes.
Les entreprises, aprs avoir amlior leur logistique descendante normale, ont
consacr beaucoup defforts la logistique inverse et de nombreuses socits
de services en ont fait leur cheval de bataille avec des rsultats, semble-t-il,
souvent intressants.
La logistique inverse concerne en effet deux types dactivits tout fait diff-
rentes mais qui ont toutes la caractristique de ne pas tre des flux de produits
allant du producteur au consommateur :
le recyclage dans lconomie de lensemble des dchets rsultant de la
consommation ou de la production :
emballages de toutes sortes (palettes, cartons, bouteilles, tourets de
cbles, containers, etc.) ;
dchets de production, eaux uses, huiles uses, etc. ;
produits en fin de vie, soit jetables, soit uss (automobiles, toners dimpri-
mantes, micro-ordinateurs, appareils mnagers, literie, etc.), quils soient
repris ou non par le vendeur ;
ordures mnagres, bien que leur traitement ne soit pas, peut-tre tort,
considr comme ressortant de la logistique, etc. ;
le traitement des flux de produits remontant plus ou moins directement un
ou plusieurs maillons de la chane logistique :
575
14 La logistique inverse 14.1 Recyclages et flux de retour
(reverse logistics)
produits refuss par le consommateur en VAD ou e-commerce ;

invendus (journaux, livres, articles dmods, restants de promotion,
produits prims ou en limites de premption, etc.) ;
produits dfaillants changer ou rparer ;
produits dfectueux rappels par le producteur, etc.
Tous ces produits ne reviennent donc pas ncessairement vers le producteur
mais peuvent emprunter des voies trs diffrentes avec lintervention de
nombreuses tierces parties : en effet la supply chain est, comme on la vu,
bien plus quune chane, un rseau, souvent trs complexe. Il suffit pour sen
convaincre dexaminer toutes les voies que peuvent emprunter les diffrentes
parties dune automobile en fin de vie, comme le montre le schma de la
figure 14.1 (tabli daprs Stratgie Logistique, 1998). On notera que ces fili-
res de logistique inverse rsultent de plus en plus souvent dinterventions
directes des constructeurs eux-mmes qui, dune part, font en sorte que la part
non recyclable des VHU (vhicules hors dusage) diminue progressivement et,
dautre part, organisent pour leurs concessionnaires des filires de rcupra-
tion aussi bien pour les VHU que pour les PHU (produits hors dusage) : huiles,
liquides de frein et de refroidissement, filtres, pneus, cartons, bidons, pots
dchappement, pices inutilisables, etc.
Une directive de la CEE de septembre 2000 a dcid que le taux minimal de
rutilisation et de valorisation des dchets provenant des VHU devra reprsen-
ter 85 % en poids moyen par vhicule et par an au 1 er janvier 2006 et 95 % en
2015, les taux de rutilisation et de recyclage tant ports aux mmes dates
80 puis 85 %.
Garages Domaines Concessionnaires Assurances

Particuliers
20 20 30
10 20 25 % 25 % 35 %
15 % 25 %
Casseurs Dcharge
Batteries Pneus
Pices Carcasses
Pare-
rcuprables
brises
Fluides
Broyage
March
carcassiers
parallle
Rcupration Collectes Broyeurs
spcialises
Raffinage Industrie verre Producteurs Sidrurgie Cimenteries

de plastique
Fabricants dautomobiles
+ sous-traitants
Figure 14.1 Structure de la logistique inverse de lautomobile.
576
14 La logistique inverse 14.2 Environnement et logistique :
(reverse logistics) llimination des dchets
Un des points cls caractristiques de cette logistique inverse est cependant

le cot du transport des VHU qui ne permet pas de les ramener vers de gran-
des usines de dsassemblage par marques, symtriques des usines dassem-
blage.
La logistique inverse couvre donc beaucoup dactivits et de circuits trs diff-
rents les uns des autres. Elle est apparue ds le dbut des annes 1990 aux
tats-Unis sous langle du recyclage. Ds 1992, lASLOG introduisait le
concept propos de lenvironnement une poque o une importante rgle-
mentation voyait le jour en ce qui concerne les dchets industriels et banals
(DIB). Et cest surtout travers cet aspect que lon sest proccup de la logis-
tique inverse. Depuis quelques annes cependant, le dveloppement des
concepts de supply chain a conduit beaucoup de logisticiens se proccuper
C
de ces flux qui sont apparus extrmement coteux. Les dconvenues rcentes
du e-commerce sont dailleurs souvent dues limportance des retours qui
grvent les comptes des entreprises du B2C.
14.2 Environnement et logistique :

llimination des dchets
Depuis une vingtaine dannes on a vu progressivement merger dans le
public un profond sentiment de la ncessit de dfendre son environnement.
Cette proccupation de prservation de la qualit de lenvironnement est sortie
du cercle troit des mouvements cologistes pour gagner lensemble de la
population. Une enqute du Centre de recherche pour ltude et lobservation
des conditions de vie (CREDOC) met en vidence lapparition de nouveaux
comportements des consommateurs qui sanctionnent dsormais les entre-
prises et les produits gnrateurs de risques pour lenvironnement ou pour la
sant, ds quune difficult est porte sur la place publique par les mdias.
Nous en avons en exemples rcents les lessives avec ou sans phosphates, la
rvlation des pics de pollution dans les villes. Le tableau 14.1 du CREDOC
donne le pourcentage dindividus prts fin 1993 payer plus cher les produits
avec certaines caractristiques.
Tableau 14.1 Pourcentage dindividus prts payer plus cher certains produits
Reconnus Reconnus
Fabriqus
Produits comme meilleurs comme prservant
en France
pour la sant lenvironnement
Ensemble
77 % 66 % 58 %
de la population
66 % de la population est prte payer 10 % plus cher des produits prser-

vant lenvironnement. Cest le cas de 73 % des cadres et de 69 % des moins
de 24 ans 1. On voit de grandes entreprises de distribution axer leurs campa-
1. Document interne France Tlcom : Tables rondes sur la protection de lenvironnement,

avril 1996.
577
gnes de publicit sur la suppression de la distribution de sacs en plastique aux

caisses (Leclerc, juillet-aot 96).
cette volution de lopinion publique, correspond un dveloppement impor-
tant des lgislations europennes et franaises. Les textes reposent sur le
principe du pollueur-payeur et dsignent comme payeur la personne dont
lactivit a t la source du dommage que constitue la pollution. Sagissant des
dchets, on notera que la responsabilit de son limination incombe son
dernier dtenteur et que la mise en dcharge des dchets autres quultimes
est interdite depuis le 1 er juillet 2002.
On voit donc apparatre la suite de cette volution sociologique et rglemen-
taire un nouveau secteur conomique du recyclage qui modifie le schma
logistique global de lconomie (figure 14.2). Des entreprises nouvelles de
dmontage, valorisation et recyclage (dites ICPE pour installations classes
pour la protection de lenvironnement) apparaissent pour prendre en charge
les dchets, quil sagisse de dchets des consommateurs ou des entreprises
de production et de distribution.
La valorisation a pris rcemment une importance accrue du fait de la pression
sur les matires premires en termes de prix et de ressources, les matires
secondaires issues de cette valorisation prsentant dsormais un intrt
vident. Par ailleurs, la mise en exutoire final de dchets non recyclables et
non valorisables pose des problmes de capacit de stockage de ces dchets
dits ultimes sans compter limpact environnemental.
Produits
primaire
Entreprise
Retour
de production
consommateurs
fournisseurs
March des
March des
Distribution
Production
Achat
Produits
uss
Dchets
Valorisation
Distribution
Achat
Figure 14.2 Le nouveau schma logistique global de lconomie

(daprs F. Fredrich Sagurna, 1991).
578
On voit mme apparatre des entreprises de ngoce des dchets ou des

produits recycls. Les nouvelles entreprises de recyclage ne sont cependant
pas conomiquement quilibres et il est ncessaire de procder un partage
de leurs charges entre producteurs, distributeurs, consommateurs et collecti-
vits avec des systmes dinformation par nature publics et relativement
complexes. On notera que de telles organisations sont plus communes en
Europe quen Amrique du Nord o la littrature logistique met plutt laccent
sur la logistique des retours.
La logistique des retours se situe, elle, entre les consommateurs et les distri-
buteurs et/ou les producteurs. Elle gnre aussi des dchets et a, elle aussi,
comme on le verra, suscit la cration de nouvelles entreprises. C
La figure 14.3 illustre la constitution de chanes de valeur ddies au recyclage
des produits en fin de vie et la consquence sur lorganisation de la chane
logistique.
Valorisation
nergtique
Oprations
Clients de
amonts rcupration Valorisation Clients avals
Remploi (consommateurs)
(producteurs) et de
traitement
Valorisation
Matire
(Recyclage)
limination
Modification de la chane logistique
Figure 14.3 Chanes de valeur ddies au recyclage des produits

en fin de vie.
14.2.1 Le paradigme de la propret

Lirruption de la TPM dans le monde industriel au cours de ces dix dernires
annes a mis en avant le concept de propret symbolis par 5 mots japonais
commenant par S, les 5 S . Le point important est quil sagit beaucoup
plus que dune mode ou dune mthode.
Le dveloppement des salles blanches dans lindustrie progresse danne en
anne pour des raisons techniques, par exemple dans les ateliers de peinture
des constructeurs automobiles. Les normes de lagroalimentaire deviennent de
plus en plus draconiennes. Mais en dehors de ces aspects techniques et rgle-
mentaires, se dveloppe travers les entreprises industrielles (et progressive-
ment les autres) un esprit de propret, dordre, de rigueur. On naccepte plus la
salet et la TPM en est une des expressions les plus spectaculaires. On
naccepte plus non plus le dsordre, les dchets accumuls nimporte o, les
containers qui ne sont pas disposs sur des emplacements marqus, les
parkings mal dlimits, les machines portant des dispositifs qui ne sont plus utili-
ss, les documentations qui ne sont pas jour (voir les certifications ISO 9002),
les tableaux daffichage couverts de documents prims, les magasins encom-
579
brs de pices inutilises, les moteurs lectriques couverts de poussire qui tra-
nent dans les ateliers, etc.
Sur le plan logistique, cela va devenir une vritable responsabilit logistique de
nettoyer les entreprises de tout ce qui ne sert plus : machines inutilises,
dchets, contenus dinnombrables armoires dont personne ne sait quoi cela
pourrait servir, petits stocks de pices de rechanges non suivis et dissmins
travers les lieux de production et ateliers de maintenance, etc. Les services
logistiques peuvent utiliser leurs camions de livraison pour rcuprer tout ce qui
est vacuer lors des voyages de retour. Les magasiniers peuvent trier tout ce
qui est ramen car les rejets ne peuvent plus tre limins sans des procdures
de tri slectif. Il y a probablement beaucoup dargent gagner dans ces rcu-
prations, mais il y a plus encore lexpression dune volont de propret, dordre
et de rationalit qui constitue un vritable paradigme industriel de notre poque.
Il ne sagit pas seulement de cot et de productivit mais de culture.
Dans une trs grande entreprise, cette responsabilit se traduit par toutes
sortes dactivits :
dfinition des procdures de collecte et dlimination des dchets dans le
respect de la rglementation ;
organisation des collectes diffrencies avec mise en place de bacs spcia-
liss, dfinition des emplacements, procdures de recueil, etc. ;
gestion comptable et administrative des dchets et autres rcuprations ;
revente des matriels devenus inutiles ;
passation des contrats denlvement, destruction, etc. ;
organisation de campagnes pour vider les entrepts et les ateliers de tous
les matriels inutiles ;
organisation de campagnes de mise niveau des machines en enlevant tous
les quipements ou pices inutiles ( chasse aux monstres ).
14.2.2 Normes dlimination des dchets

Si lon traite seulement des dchets ici, il ne faut pas oublier quil y a de multi-
ples autres rejets industriels qui doivent tre surveills et font lobjet dune trs
abondante rglementation : effluents, bruits, missions lectromagntique,
etc. Jusquaux odeurs qui sont rglementes par un arrt ministriel du
1er mars 1993 qui dfinit un dbit dodeur ne pas dpasser en fonction
de la hauteur des chemines. Allons-nous vers une logistique des odeurs ?
En ce qui concerne les missions lectromagntiques, on notera lexistence
dune pr-norme europenne CENELEC dexposition ENV 50166-2 et les
recommandations de lICNIRP (Commission internationale sur la protection
contre les rayonnements ionisants). Ces nouvelles dfinitions concernent
beaucoup dquipements et doivent prises en compte dans les entreprises.
14.2.3 Diffrents types de dchets

Les textes distinguent trois types de dchets.
580
Ordures mnagres, dchets mnagers ou assimils

qui sont compostables ou biodgradables
Ils comprennent :
les dchets engendrs par les mnages ou les ordures mnagres propre-
ment dites,
les rsidus urbains particuliers (dblais, gravats, feuilles, etc.),
certains dchets dorigine industrielle ou commerciale.
Ce sont des dchets (mnagers et assimils) dont les impacts sur lenvironne-
ment et la sant humaine sont rputs mineurs. Ils sont qualifis dinertes et
sont stables. C
Les municipalits ont la latitude, daprs le Code gnral des impts, dimpo-
ser les tablissements pour financer le ramassage des ordures mnagres. Le
dernier dtenteur doit donc payer la taxe sur les ordures mnagres. La
collecte des ordures mnagres a cot 14,8 milliards de francs aux collecti-
vits locales et pourrait leur coter 40 milliards de francs en 2010 1.
Au-del des classifications normalises, dans ce march en mergence et en
dveloppement, il est souvent ncessaire dtablir ses propres nomenclatures
en prenant en compte le type de gisements voire le mode de production des
dchets. Le tableau 14.1 donne un exemple dans le domaine de la biomasse
dont on parle beaucoup en matire de ressource nergtique. Face la diver-
sit du type de biomasse et des lieux de collecte ce type de travail est incon-
tournable.
Tableau 14.1 .
Bois de recyclage Catgorie A
Catgorie B
Catgorie C
Dchets verts Refus de compostage
Dchets verts ligneux
Bois forestier
Biomasse sche Paille de crales
Dchets/rsidus de culture
Cultures ddies
Refus de criblage
Souches & autres trs gros branchages
Dchets secs de lindustrie agroalimentaires
1. LUsine nouvelle, mai 1996.
581
Tableau 14.1 (suite).
Biomasse humide Dchets de lindustrie agroalimentaires
Dchets de la Grande Distribution
Pet food et alimentation animale
Djections animales
Boues
Dchets industriels banals (DIB) qui sont recyclables et qui peuvent servir
fabriquer des nouveaux produits
Il sagit des dchets dorigine industrielle, assimilables des dchets de
consommation ou des ordures mnagres dans la mesure o ils contiennent
les mmes composants principaux (papier, plastique, bois, tissu, cartons...) et
qui ne sont ni inertes, ni dangereux. Il nen existe pas de nomenclature. Toute-
fois la souillure de DIB par des lments toxiques chargs de mtaux lourds
en fait des dchets spciaux.
Leurs filires de traitement sont les mmes que celle des dchets mnagers,
bien que leur gestion doive tenir compte de leur ventuelle contamination par
des produits chimiques. Les DIB sont admis en dcharge.
Les emballages carton et plastique dont le volume est suprieur 1 100 litres
par semaine ne doivent pas tre mlangs avec les autres dchets et leurs
seuls modes dlimination autoriss par un dcret de 1994 sont la valorisation
par remploi, recyclage ou toute autre action visant obtenir des matriaux
rutilisables ou de lnergie.
Les entreprises doivent payer les taxes correspondant llimination des DIB.
Ces dchets peuvent reprsenter des volumes considrables : plus de
2 000 tonnes par an pour un hypermarch de 10 000 m2, 300 000 tonnes par
an pour Carrefour. Une grande surface consacre en moyenne 0,12 % de son
chiffre daffaires llimination de ses dchets. La tendance est cependant
essayer de rduire ces charges en rutilisant ce qui peut ltre. Les aliments
les plus abms sont vendus des zoos ou des socits qui les transforment
en farines ou autres produits pour animaux. Les aliments quelques jours de
la date de premption sont parfois verss des socits caritatives, ce qui
constitue une forme de publicit civique. Ainsi Carrefour, Auchan, Metro et
Casino ont sign des accords avec la Fdration des banques alimentaires.
Les dchets demballages industriels et commerciaux (DEIS) correspondent
une catgorie particulire des DIB. Il sagit des dchets rsultant de labandon
des emballages dun produit tous les stades de la production ou de la
commercialisation ds lors quil ne sagit pas de la consommation ou de lutili-
sation du produit par les mnages (cartons, palettes, caisses en bois, lments
de calage, etc.). Les entreprises peuvent les faire liminer en dcharge mais
seulement dans des installations agres. Lorsque leur volume hebdomadaire
est suprieur 1 100 litres, elles doivent en raliser la valorisation par rem-
ploi ou recyclage, soit elle-mme, soit par un exploitant agr.
582
Dchets industriels spciaux (DIS)

Ce sont des dchets dorigine industrielle considrs comme toxiques et
dangereux, dont la destination (limination ou valorisation) ncessite des
prcautions particulires vis--vis de lenvironnement, et dont les filires de
traitement sont par consquent spcifiques.
Ils sont dfinis par le dcret 2002-540 du 18/04/2002 sur la nomenclature des
dchets.
Cette nouvelle nomenclature franaise des dchets qui comprend des dchets
dangereux, des dchets non dangereux et des dchets inertes, est compose
de 20 catgories dorigine, subdivises en 120 regroupements intermdiaires,
eux-mmes subdiviss en 645 dsignations de dchets. Les entreprises C
doivent mettre un bordereau de suivi des DIS lorsque leur production
mensuelle ou une expdition est suprieure 100 kg. Elles doivent tenir un
registre retraant les oprations dlimination des DIS. Une taxe dite TGAP
(taxe gnrale sur les activits polluantes) est perue par les entreprises de
stockage ou de traitement des dchets qui les rpercutent leurs clients.
Les socits transportant et/ou liminant ces dchets (ICPE) font lobjet dun
agrment ou dune autorisation, renouvel priodiquement.
Le dernier dtenteur du dchet est tenu de sassurer que les socits dlimi-
nation auxquelles il confie ses dchets spciaux remplissent cette condition.
Il existe des rglementations particulires pour certains DIS : huiles usages,
PCB et PCT, piles et accumulateurs usags, pneumatiques usags, dchets
contenant de lamiante, etc.
Une quatrime catgorie concerne les dchets ultimes que lon ne peut pas
traiter et qui sont mis en dcharge.
14.2.4 Nomenclature des dchets et informations associes

Pour une meilleure dfinition des dchets, pour une gestion plus efficace et
un contrle plus troit de leur devenir dans le circuit production-transport-
limination et pour tablir un langage commun lensemble des partenaires
concerns par les problmes de dchets, tout dchet est dsign par lasso-
ciation de six chiffres :
les deux premiers correspondent la catgorie dorigine (20 catgories
dorigine ont t identifies de 01 20) ;
les deux suivants prcisent le secteur dactivit, le procd ou les dtenteurs
dont il est issu (les regroupements intermdiaires sont constitus de 4 chif-
fres) ;
les deux derniers chiffres dsignent le dchet.
La classification des dchets est tablie par le dcret du 18 avril 2002. Les
dchets dangereux sont signals par un astrisque.
Le bordereau de suivi des dchets industriels (BDSI) est un document obliga-
toire ds que lon dpasse :
100 kg par chargement de dchets dangereux ;
100 kg de dchets dangereux produits par mois.
583
La procdure est la suivante : au-del du seuil de 100 kg (par chargement ou

par mois), ds que les dchets dangereux sont cds un liminateur, il faut :
se procurer un BSDI conforme au modle rglementaire ;
remplir la partie du BSDI concernant lmetteur des dchets et le remettre
au collecteur ;
que les entreprises prenant en charge les dchets remplissent la partie du
BSDI les concernant ;
quau final, linstallation destinataire des dchets retourne le BSDI rempli ;
et enfin archiver les BSDI pendant 3 ans.
14.2.5 Responsabilit des producteurs ou dtenteurs de dchets

Toute personne encourt une responsabilit en raison des dommages causs
autrui, notamment du fait de llimination des dchets quelle a dtenus ou
transports ou provenant de produits quelle a fabriqus. Les pouvoirs publics
peuvent assurer doffice llimination de dchets abandonns ou traits
contrairement aux dispositions rglementaires. Une responsabilit pnale peut
tre encourue par les responsables de ces entreprises.
Lorsque des dchets sont confis des tiers, la jurisprudence considre que
le contrat nest pas opposable aux pouvoirs publics. Il est donc ncessaire de
passer des contrats prvoyant expressment les conditions dlimination des
dchets et le prestataire doit fournir un certificat de destruction pour chaque
opration. La rglementation impose lentreprise la mise en place dun
systme dinformation et dun dispositif de contrle rigoureux tant qualitatif que
quantitatif de suivi des flux de dchets. Un bordereau de suivi de dchets
(CERFA n 070320) est obligatoire pour certaines catgories de dchets dfi-
nies par un arrt du 4 janvier 1985.
14.2.6 Participation des fabricants de produits

Un dcret de 1992 fait obligation tout producteur, tout importateur ou,
dfaut, la personne responsable de la premire mise sur le march des
emballages, de contribuer ou de pourvoir llimination de lensemble des
dchets demballage servant commercialiser les produits quil lance sur le
march en vue de la consommation ou de lutilisation par les mnages soit en
pourvoyant lui-mme llimination des dchets, soit en recourant par contrat
aux services dun organisme ou dune entreprise agre. Cest un lment
important car les dchets demballage reprsentent prs de 40 % des dchets
mnagers. Plus de 10 000 entreprises franaises qui commercialisent plus de
90 % des produits de grande consommation ont donc adhr une socit
prive Eco-emballages et versent 1 centime par emballage mis sur le march.
Cette socit qui passe des contrats avec les collectivits locales doit parvenir
valoriser 75 % des dchets demballage dici 2002 . Ce qui implique la
valorisation par le recyclage (75 %) et lincinration avec rcupration dner-
gie (25 %) des trois quarts des 9 millions de tonnes demballages jets chaque
anne par les Franais.
584
Mais le point majeur reste la conception de produits intgralement recyclables.

Les constructeurs automobiles franais ont sign un accord cadre en 1993
prvoyant que les dchets ultimes dun vhicule hors dusage ne devront plus
reprsenter que 10 % du poids du vhicule aprs 2002 et 5 % plus tard. Ds
la conception dun nouveau vhicule sont prvues les procdures de dsas-
semblage dcrivant le mode de dmontage, la liste des pices rcuprer et
leur composition. Les procdures de dsassemblage de la Renault Laguna ont
ainsi t transmises aux dmolisseurs au moment mme de son lancement
commercial (Lamarque, 1997). Il est vraisemblable que cet aspect de
conception des produits va devenir dans les prochaines annes une obligation
importante pour les industriels.
C
14.2.7 Dveloppement de la rglementation europenne
La Commission europenne joue un rle important dans le dveloppement du
droit de lenvironnement, et cest une excellente chose car nous pensons
fondamentalement quen la matire on ne pourra rellement progresser quen
changeant de manire profonde les comportements de lensemble des acteurs
des chanes de valeur et que cela se fera par une combinaison dducation,
de coercition et dincitation. Les industriels doivent donc sen proccuper car
les directives deviennent ensuite obligatoires aprs ratification par chaque
pays. Ces directives sont le plus souvent produites par types de dchets. Sans
entrer dans les dtails de chaque catgorie, on trouvera ici quelques exemples
rcents de telles directives.
VHU
Le dcret n 2003-727 du 1 er aot 2003 relatif la construction des vhicules
et llimination des vhicules hors dusage est paru en France au JO du
5 aot 2003.
Au 14 janvier 2004, seules la Finlande et la Grce navaient pas transpos
la directive 2000/53/CE relative aux VHU. Quatre autres pays, dont la France,
ont transpos partiellement la directive : dautres textes rglementaires doivent
tre rdigs pour achever la transposition (arrts ministriels pour la France).
La Commission europenne prpare un rapport sur la rvision des objectifs de
valorisation des VHU lhorizon 2015.
Calcul des taux de remploi, recyclage et valorisation : la Commission euro-
penne prpare une dcision en application de larticle 7 de la directive
2000/53/CE relative aux VHU. Tous les tats membres ont t consults sur
un projet.
Prparation dune nouvelle modification de lannexe II de la directive euro-
penne sur les VHU par la Commission europenne. Cette annexe liste les
exemptions dinterdiction de lutilisation des mtaux lourds suivants dans les
vhicules : plomb, chrome IV, mercure et cadmium.
Standards utiliser pour le codage des composants et matriaux (dans le
cadre de la mise en uvre de la directive) : la Commission europenne a
rendu une dcision.
Larticle R.322-9 du code de la route a t modifi pour renforcer la traabi-
lit de llimination des vhicules hors dusage. La remise dun vhicule hors
585
dusage un dmolisseur agr ou un broyeur agr fait lobjet dun rc-

piss de prise en charge pour destruction qui sera remis au dtenteur et dont
copie sera faite la prfecture. La destruction physique du vhicule donnera
lieu lmission dun certificat de destruction, qui sera envoy la prfecture.
Sur la base de ce document, limmatriculation du vhicule pourra tre annule.
Ainsi, la notion de destruction administrative dun vhicule nexiste plus : la
destruction physique du vhicule hors dusage doit maintenant tre atteste.
Larrt du 6 avril 2005, publi au JORF du 24 mai 2005 fixe les conditions
dapplication de larticle R.322-9 du code de la route modifi. Cet arrt entre
en vigueur le 24 mai 2006.
Pneumatiques
Le dcret n 2002-1563 du 24 dcembre 2002 complt par larrt du
8 dcembre 2003 et larrt du 23 juillet 2004 relatif llimination des pneu-
matiques usags a t pris en accord avec le droit europen. Il prcise :
quil est interdit dabandonner ou de brler des pneus dans la nature ;
que tout pneu neuf vendu en France de quelque faon que ce soit, doit tre
valoris ;
que dans la limite des tonnages de leurs ventes de lanne coule, les
producteurs doivent collecter ou faire collecter, puis traiter ou faire traiter
leurs frais, les pneus usags qui sont dtenus par les distributeurs ou prsents
dans les entreprises et collectivits locales dtentrices ;
que les producteurs peuvent se regrouper pour assumer collectivement leurs
obligations techniques et financires de la collecte et de llimination des
pneus usags ;
que les distributeurs de pneus neufs doivent reprendre gratuitement les
pneus usags dans la limite de leurs ventes annuelles ;
que llimination des stocks constitus avant la date dapplication du dcret
est la charge de leur dtenteur.
que les collecteurs et les exploitants dinstallation dlimination soient agrs
par les prfets ;
que les dtenteurs de stocks de pneus usags constitus avant lentre en
vigueur du dcret doivent les liminer avant le 1 er juillet 2009.
Il y est dfini qui sont les diffrents acteurs et leurs obligations respectives :
les producteurs, ou ceux qui mettent des pneus neufs sur le march franais,
les distributeurs, ou ceux qui vendent des pneus neufs, les dtenteurs, entre-
prises qui possdent des pneus usags pour leurs activits, les collecteurs,
entreprises qui assurent le ramassage, auprs des distributeurs et dtenteurs,
de pneus usags, leur regroupement, leur tri, ou leur transport jusqu une
installation dlimination.
Les valorisations autorises sont : le remploi, le rechapage, lutilisation pour
des travaux publics de remblaiement ou de gnie civil, le recyclage, lutilisation
comme combustible, lincinration avec rcupration dnergie, lutilisation
pour ensilage par des agriculteurs, le broyage ou le dcoupage uniquement en
vue de valorisation. Llimination ne peut se faire que dans des installations
agres (ou leurs quivalents europens).
Larrt du 8 dcembre 2003 relatif la collecte des pneus usags prcise les
conditions de dlivrance de lagrment prfectoral aux collecteurs. Celui du
586
23 juillet 2004 concerne la communication dinformations relatives la mise sur le

march et llimination des pneumatiques. Il impose aux producteurs la dclara-
tion annuelle des flux mis sur le march, collects et envoys pour le traitement.
En 2005, prs de 125 producteurs de pneus neufs ont confi la socit
Aliapur, cr dbut 2002 le soin de grer les pneus en fin de vie hauteur des
tonnages quils sont mis sur le march (environ 340 000 tonnes en 2005).
Aliapur traite 85 % des tonnages.
Emballages
La directive 2004/12/CE du 11 fvrier 2004 modifie la directive 94/62/CE rela-
tive aux emballages et aux dchets demballages. Les principaux change-
ments concernent les objectifs atteindre :
C
taux de valorisation : 60 %,
taux de recyclage : entre 55 % et 80 %,
recyclage par matriau : verre 60 %, mtaux 50 %, plastiques 22,5 %, bois 15 %,
avec une chance au 31 dcembre 2008, drogatoire pour trois tats
membres (Portugal, Grce, Irlande) au 31 dcembre 2011, et fixer ultrieu-
rement pour les pays en voie dadhsion.
Dans latteinte du taux de valorisation, lincinration des dchets avec valorisation
dnergie peut tre comptabilise. Pour les plastiques seuls, les matriaux qui
sont recycls sous forme de plastique sont comptabiliss. lexport, hors Union
europenne, le recyclage ne peut tre pris en compte que sil se droule dans des
conditions largement quivalentes celles prvues par la lgislation communau-
taire en la matire. Par ailleurs le texte prcise la dfinition de la notion dembal-
lage, renforce lincitation ce que les tats membres prennent des mesures de
prvention (mais sans fixer de moyen ni dobjectif).
quipements lectriques et lectroniques

Les dchets dquipements lectriques et lectroniques (DEEE) regroupent
tous les objets ou les composants dobjets qui fonctionnent grce des
courants lectriques ou lectromagntiques que ces courants soient fournis
par branchement sur une prise ou travers des piles ou des batteries. En
France, 1,7 2 millions de tonnes de dchets dquipements lectriques et
lectroniques (DEEE) sont produits par an, par les entreprises et les mnages,
ce qui reprsente 23 kg de DEEE/an/habitant dont 2/3 en provenance des
mnages. Cette production connat une augmentation annuelle de 3 % 5 %
(Source : ADEME).
Aux cts des mtaux et du plastique, les DEEE peuvent contenir des produits
polluants ou dangereux pour la sant comme le cadmium, plomb, mercure, des
fluides frigorignes ou encore de lamiante. Cest dailleurs pour cette raison
que lUnion europenne a dcid de mettre en place en 2003 une rglemen-
tation visant assurer une rcupration de ces polluants et limiter les attein-
tes la sant et lenvironnement. Deux directives distinctes ont t adoptes
fin 2002 par le Conseil et le Parlement Europen, puis diffuses au journal
officiel des Communauts europennes dbut 2003 : la directive 2002/96/CE
du 27 janvier 2003 et la directive 2002/95/CE dite ROHS. La premire reprend
le principe du pollueur-payeur des fabricants, responsables du cycle de vie des
produits et du financement de leur collecte alors que la deuxime concerne,
587
elle, llimination la source de certains matriaux dangereux comme le

cadmium, le mercure, le chrome, le plomb, ou le brome
Alors quelles devaient tre transposes en droit franais pour aot 2004, la
France ne les a transposes quen juillet 2005 travers le dcret n 2005-829
du 20 juillet 2005, transposition un peu tardive lorsquon sait quelles sont
entres en vigueur le 13 aot 2005. Ainsi depuis cette date, les DEEE doivent
tre collects et valoriss par des organismes agrs au frais des producteurs
concerns. Il faut dsormais que les DEEE issus des vhicules hors dusage
soient dirigs vers un tablissement agr pour leurs traitements. Par ailleurs,
la rglementation ROHS (Restriction of the use of certain Hazardous Substan-
ces in electrical and electronic equipment) cherche liminer ou limiter
lusage de substances dangereuses (plomb, mercure, cadmium,) dans les
DEEE depuis le 1 er juillet 2006.
Les objectifs viss par cette rglementation sont triples :
rduire la toxicit et les quantits des produits de la filire DEEE ;
promouvoir la rutilisation ;
responsabiliser les producteurs.
Pour mettre en uvre de manire oprationnelle cette filire de recyclage,
quatre co-organismes ont t agrs pour les DEEE mnagers. Chacun
dentre eux rassemble plusieurs producteurs :
ERP (Braun-Gilette, Electrolux, HP, Sony) ;
Ecologic (Brother, Epson, Fujifilm, Kodak, Pioneer et Sagem) ;
Eco-systmes (Gifam, FCD et Simavelec) ;
Recylum (Gnral Electric, Philips, Osram, Sylvania).
Le dmarrage pour les DEEE mnagers est oprationnel depuis le 15 novem-
bre 2006 et sest traduit pour le consommateur par le paiement dune co-taxe
pour lachat de tout appareil DEEE.
14.3 Audit de llimination des dchets

dans une entreprise industrielle1
Face aux chances dapplication des nouvelles rgles et aux risques de sanc-
tion, les entreprises industrielles sont obliges de prendre en compte ce
problme de llimination des dchets et des effluents. On peut essayer de
rsumer les diffrentes phases dune action daudit visant dterminer ce quil
faut faire dans lentreprise pour mieux grer ce problme. 1
Le producteur de dchets qui exploite une installation classe doit raliser une
tude dchets dans le cadre de son tude dimpact.
Lobjectif de ltude dchets est de matriser et limiter la production des
dchets industriels la source, avec une limitation au minimum technique-
ment possible du flux de dchets ultimes. Cette tude contribue galement
assurer une meilleure connaissance des flux de dchets et des dcharges
1. Voir sur ce sujet Sanchez, 1995, qui nous empruntons lessentiel de la mthodologie.
588
internes aux entreprises. Conformment la circulaire du 28 dcembre 1990,

ltude dchets doit comporter trois volets :
une description de la situation existante dans linstallation ou lentreprise
concernant la production, la gestion et llimination des dchets, sur les plans
technique et conomique ;
une tude technico-conomique des solutions alternatives afin de diminuer
les flux et la nocivit rsiduelle des dchets ;
la prsentation et la justification des filires dlimination retenues.
Nous donnons en bibliographie les modules et progiciels de lACFCI relatifs
ces tudes.
C
14.3.1 Analyse de lunit de production sous langle des dchets,
effluents et fumes
Analyse des processus de lunit de production en reprant tous les
lments liquides, solides ou gazeux qui entrent dans les processus, les flux
travers les ateliers et les sorties de chaque processus.
Recensement de tous les ateliers et lots de production : pour chacun dentre
eux dterminer les productions de dchets et effluents.
Analyse des causes dapparition de ces dchets, effluents et fumes.
Recensement part de tous les dchets provenant demballages de mati-
res premires.
14.3.2 Analyse des procdures actuelles de conditionnement et stockage

Analyser les procdures actuelles de conditionnement et stockage.
Reprer les parcs de stockage (capacit, type et dure de stockage, dispo-
sitions prises pour lutter contre la pollution du sol et du sous-sol).
Dterminer la marge de capacit de stockage prvue pour faire face une
indisponibilit de la filire dlimination.
tablir la liste des socits susceptibles de stocker ces dchets.
14.3.3 Analyse des dchets

Il sagit de raliser une fiche par type de dchet en relevant :
la dsignation et les rfrences la rglementation les concernant,
la quantit produite par priode y compris les variations saisonnires,
son mode de conditionnement,
son aspect physique, densit et couleur,
ses composants toxiques ou dangereux et leurs proportions,
les produits qui rsulteraient de leur mlange avec leau, un acide, un
oxydant (combustion),
les risques rsultant dincidents de production, inondations, incendies, etc.
589
14.3.4 Analyse du traitement des dchets, effluents, fumes

Description des oprations de traitement pratiques lintrieur de lentreprise.
Pour chaque dchet, effluent et fume, il faut dfinir :
le service responsable de la collecte, du conditionnement, du stockage et de
lvacuation,
lissue qui lui est donn (recyclage, valorisation, traitement en vue de llimi-
nation, etc.),
les entreprises charges de llimination de ces dchets ou effluents,
les quantits traites annuellement et les cots du traitement.
Pour chaque dchet, on dtermine le bilan financier de sa collecte, de son
conditionnement, de son stockage, de son transport et de son traitement
(y compris une revente ventuelle de certains dchets).
Ces informations sont reporter sur les fiches prcdentes ralises au
moment de lanalyse des dchets.
14.3.5 Propositions damlioration

Pour chaque dchet on tudie sa situation vis--vis de la rglementation
actuelle et future et son cot.
On sattache dabord trouver des solutions en ce qui concerne les dchets
pour lesquels lentreprise pourrait tre en infraction permanente, passagre ou
future. On tudie ensuite les dchets dans lordre de limportance de leurs
cots de traitement.
On peut chercher rduire ou mme supprimer la quantit dun dchet :
en recherchant les amliorations du rendement du processus de production,
par lutilisation de matires premires nutilisant pas de composants conta-
minants ou en plus faibles proportions,
par lutilisation de produits auxiliaires moins contaminants (changement de
dtergents ou de dissolvants, etc.),
par la modification du processus de production,
par la modification des quipements auxiliaires (chaudires, compresseurs,
etc.),
par lamlioration de la maintenance et particulirement la mise en place de
lautomaintenance (inspection, rvision et nettoyage priodique des quipe-
ments),
par le recyclage en interne des produits utiliss,
en effectuant un pr-traitement interne des dchets afin de rduire la quan-
tit traiter en externe,
en contrlant systmatiquement la nature et la composition des dchets, etc.
On peut aussi sattacher trouver de nouveaux modes dlimination plus effi-
caces et/ou plus conomiques :
traitements en interne,
nouveaux sous-traitants,
590
14 La logistique inverse 14.4 Laudit du recyclage global des produits fabriqus
(reverse logistics) et de leurs emballages
rengociation des contrats anciens, etc.

On peut aussi sensibiliser le personnel et le former :
pour viter quil ne jette des matires dangereuses lgout,
pour quil sattache respecter les normes de tris de dchets,
pour quil sattache surveiller mieux la production, etc.
14.4 Laudit du recyclage global des produits fabriqus

et de leurs emballages C
On a vu comment les constructeurs automobiles avaient t conduits sous la
pression de lUnion europenne engager de vritables politiques de recy-
clage de leurs produits, les automobiles. Toute entreprise de production se doit
dsormais dtudier le cycle reverse de ses produits et de leurs emballages.
Une telle analyse se doit dtudier :
lenvironnement rglementaire de ses produits et de leurs emballages et
conditionnements et les volutions rglementaires prvues moyen terme ;
le recyclage possible de chacun des composants du produit en fin de vie ;
les modes de destruction possibles pour ce qui nest pas directement recy-
clable ;
les recyclages possibles des conditionnements et emballages : on notera
que de telles tudes conduisent souvent privilgier des emballages rutilisa-
bles plutt que les emballages perdus antrieurs (palettes, cartons, etc.). Il y
a l des sources dconomie affiches souvent importantes, condition de
bien prendre en compte lensemble des cots et particulirement les cots de
transport de retour ;
les modes de coopration ncessaires cet effet avec les distributeurs chaque
niveau et les entreprises spcialistes de retours qui peuvent intervenir.
14.5 La logistique des retours

La logistique des retours doit prendre en charge tout ce qui revient des
consommateurs ou des distributeurs vers le fabricant. Cest un des domaines
les plus nouveaux de la logistique car il a pris toute son importance avec dune
part le dveloppement du e-commerce gnrateur dimportants flux de retour
et avec dautre part la mise en place des nouveaux ERP ou autres supply
chain management systems lorsque lon sest vite aperu que cette partie de
la logistique tait un peu oublie.
14.5.1 Le problme de la logistique des retours

Cest cependant un domaine complexe, comme le montre la figure 14.3, et les
flux, pour tre importants et coteux, sont cependant moins importants que les
flux normaux de production et distribution :
591
14 La logistique inverse 14.5 La logistique des retours
(reverse logistics)
Les distributeurs doivent reprendre les articles restitus par les consomma-
teurs.
Les producteurs doivent assez souvent reprendre des produits rendus par
les distributeurs :
invendus repris priodiquement, 20 30 % des journaux par exemple, 10
20 % des livres ;
invendus des ventes saisonnires ; articles de mode, jouets de Nol, etc. ;
excdents des promotions ;
articles en fin de vie ou supprims des catalogues.
Ils doivent aussi reprendre les articles dfaillants restitus par les consom-
mateurs soit par lintermdiaire des distributeurs, soit directement sils en ont
ouvert la possibilit aux consommateurs.
De plus en plus souvent les producteurs doivent rappeler des produits qui
prsentent des dfauts de conception ou de fabrication et peuvent tre dangereux.
Assez souvent cette gestion des retours est assure par les services logistiques des
entreprises de production et de distribution dans les mmes entrepts et avec les
mmes moyens que pour les tches principales. Cette gestion est donc souvent
nglige : les matriels retourns saccumulent, des produits qui ne devraient pas
tre repris le sont, le traitement de ces articles se fait en fonction du temps disponi-
ble des personnels et les retards saccumulent, les rparations tardent, le suivi infor-
matique des articles retourns se fait mal car le systme informatique na pas t
prvu cet effet ; les oprations effectues par du personnel non spcialis sont
Produits
primaires
Entreprise
de production
March des
fournisseurs
Distribution
Production
consommateurs
March des
Achat
Entreprises
de recyclage Usine center, etc
Valorisation
Distribution
Gatekeeping
Rparation
Achat
Tri
Entreprises logistiques
des retours
Figure 14.4 Le nouveau schma logistique global de lconomie :

la logistique des retours.
592
(reverse logistics)
longues et donnent lieu de nombreuses erreurs, la qualit du service rendu nest

pas rellement mesure et le cot de cette gestion est inconnu ou trs sous-estim.
Les entreprises peuvent donc tre tentes de se dbarrasser de ce problme :
soit en confiant le soin de traiter ce problme aux distributeurs, ce quon
appelle souvent la politique de retour-zro : elles proposent alors aux
distributeurs une marge supplmentaire cet effet charge de faire rparer
ou condamner les produits repris et de les rembourser si ncessaire. La diffi-
cult est de se mettre daccord entre distributeur et fabricant sur le montant de
cette marge : 2 % comme peut le proposer un producteur, ou 6 %, la contre-
proposition du distributeur, la ngociation conduisant plus souvent se rappro-
cher des propositions des distributeurs (Rogers, Tibben Lembke, 2003). Mais C
les grands distributeurs se retrouvent alors face un problme quils sont mal
outills pour rsoudre et ils peuvent tre tents de lexternaliser ;
soit en externalisant le traitement des retours ; il sagit en effet de tches
complexes pour lesquelles des entreprises spcialises peuvent tre plus
performantes. De nombreuses entreprises se sont donc dveloppes sur ce
march, particulirement en Amrique du Nord mais aussi en Europe.
14.5.2 Les entreprises spcialises dans la logistique des retours

Il sest dabord constitu des third party logistics qui se sont spcialises dans le
stockage et le tri des produits retourns. Travaillant pour plusieurs entreprises et
bnficiant donc dun avantage de taille tant pour le traitement des produits et leur
manutention que par la massification des transports, elles disposent en outre de
procdures bien rodes en ce domaine et de systmes informatiques spcialiss.
Des centres de retours, limitation des central return centers (!) de lentreprise
nord-amricaine GENCO, se sont ainsi constitus. Ces centres ralisent les
oprations de tri et dinspection ci-dessus et dirigent les produits vers des filires
spcialises. GENCO a assur le service complet de return logistics, y compris la
logistique des retours, pour K-Mart aux tats-Unis.
Chaque filire a bien entendu ses entreprises de rparation aptes tablir un
diagnostic des produits dfaillants, puis les rparer ou les soumettre une
simple cosmtique (voir infra) ou mme les condamner selon les cas. Ces
tches sont souvent mieux assures par des entreprises spcialises que par
les usines de production qui ne sont pas organises cet effet. Dautre part
ces tches de main-duvre ont tendance migrer vers des pays main-
duvre bon march et on a ainsi vu la rparation des cartes lectroniques
quitter la France pour lEspagne puis vers dautres pays, encore que les
amliorations de fiabilit de ces dernires annes ont encourag renoncer
rparer les cartes de valeur faible ou moyenne.
Le dveloppement du e-commerce et lincapacit de nombreuses entreprises de
ce nouveau domaine traiter des flux de retours importants ont conduit la cra-
tion de vritables places de march retour . Lide tait de passer des accords
avec les fabricants sur les conditions de reprise des matriels et sur les filires de
leur traitement puis de mettre disposition soit des dtaillants soit du public un
portail de prise en charge des produits retourner. Il suffit alors dentrer dans le
systme lidentification du fournisseur et de son produit pour connatre les possi-
bilits de reprise et de remboursement. Ces 4PL dun nouveau type prennent alors
593
(reverse logistics)
en charge la reprise des colis, la fourniture des emballages, le transfert des infor-
mations avec le producteur en EDI assez souvent sur le Net et lensemble des
oprations ncessaires la reprise. De nombreuses autres prestations peuvent
tre assures pour le compte des fabricants ou distributeurs : tris, contrle des
conditions de garantie, stockage, regroupement, revente des produits des fili-
res de commercialisation secondaires (voir infra), destruction avec recyclage,
facturation et remboursements, tablissement de statistiques, etc. Certaines
entreprises de ce type sont spcialises par branches, par exemple la pharmacie
aux tats-Unis, dautres sont des gnralistes.
On a vu aussi se dvelopper tout un secteur de commercialisation secondaire
pour revendre les produits que le fabricant ou le distributeur ne peuvent rin-
tgrer directement aux flux normaux : fin de srie, excdents de promotions,
invendus dhabillement en fin de saison, articles remballs aprs cosmtique,
etc. Cest le cas des Usines Centers ou des soldeurs. Ces filires organises
de valorisation (Asset Recovery Service) prennent toute leur importance avec
les retours massifs darticles invendus pendant les priodes de ventes saison-
nires ( Nol jusqu 20 % de certains articles par exemple).
Ainsi Godis a dvelopp une offre General Contractor pour optimiser la
gestion des produits en cours et fin de vie qui est une structure centralise
comptence europenne qui :
identifie, audite, slectionne et pilote les diffrents prestataires : collecte,
transport, logistique, traitement, etc. ;
coordonne des quipes au niveau national en charge des oprations ;
garantit une parfaite conformit lgislative ;
assure la traabilit de lensemble du processus : BSD, statistiques rgle-
mentaires, etc.
Dans cette approche, Geodis se positionne en tant quintgrateur de solutions
qui pilote lensemble de la chane reverse, en utilisant de faon conjointe ses
propres ressources et les meilleurs oprateurs sur le march. Il sagit donc
dune logique 4PL.
14.5.3 Les tches de la logistique des retours

Les tches de la logistique des retours, quelles soient effectues par des
industriels, des distributeurs ou pour leur compte par des entreprises spcia-
lises, sont nombreuses, souvent complexes et prtent de nombreux inci-
dents ou erreurs. On peut cependant essayer de les analyser logiquement tout
en sachant que chaque filire est un cas particulier et doit se traduire par son
organisation propre, ses procdures et ses techniques.
La dtermination optimale des moyens et des infrastructures logistiques doit
faire appel des modlisations assez fines qui prennent en compte les cots
unitaires voire les revenus des diffrentes tapes, les volumes qui souvent
sont assez faibles au dmarrage de la mise en uvre de la solution et les
frquences des oprations le long de la chane. Plus que jamais, les solutions
doivent maximiser les mutualisations pour dgager les conomies dchelle et
valoriser au mieux des solutions respectueuses de lenvironnement ce qui
signifie en matire de transport lutilisation du ferroviaire et de la voie deau.
Lobjectif de tel modle est didentifier :
594
(reverse logistics)
les meilleures Route-To-Market (selon une dmarche similaire celle que

nous avons exposes dans le chapitre 9 sur la distribution) depuis le point de
collecte et jusqu la rintgration dans un circuit de valorisation ou vers
lexutoire comme le montre la figure 14.5 illustrant le circuit logistique gnri-
que des dchets.
3 modes dexpdition
1) Train : 1 200 t net Dbouchs
(pour 1 600 t brut)
2) Fluvial
Gisements 3) Route : 22 24 t / 90 m3
Industriel type 1
Industriels
PF Agence
Tri
C
PF Regroupement PF Valorisation
Pr-Broyage Broyage - Traitement Industriel type 2
- Broyage
Dchetteries
3 modes de collecte
nergie
1) Vrac container : 2 t / 40 3 modes de transfert
2) Concass en camion : 18 1) Concass : 18 20 t / 90 m3
20 t / 90 m3 Exutoire
2) Pr broy : 20 22 t / 90 m3 (dchets ultimes)
3) Concass en camion grue :
3
18 t / 70 m3 3) Broy : 22 24 t / 90 m
Figure 14.5 Circuit logique gnrique des dchets.
On cherchera maximiser les flux directs en vitant les ruptures de charge

condition que les contenants de transports soient pleins. Dans le cas contraire,
un circuit mobilisant 1 voire 2 infrastructures logistiques de consolidation cons-
tituera la bonne solution en termes de cot.
le rseau des plateformes de regroupement (PFR) en aval des points de
collecte dont lobjectif est de massifier les flux et dobtenir des tractions de
transport en contenants complets et des plateformes de valorisation au sein
desquelles des oprations de tri sur des dchets en mlange, de dmantle-
ment sont effectues. Une tape ultrieure passant par des sites industriels de
valorisation pour certains types de dchets peut tre ncessaire. Il est clair
que eu gard la trs faible valeur de ces dchets il faut rechercher une mini-
misation des tonnes-kilomtres. Des abaques de positionnement de ces infras-
tructures sont raliss comme le montre la figure 14.6.
Le gatekeeping
On appelle ainsi un ensemble de tches qui vont permettre dinitialiser la proc-
dure et de vrifier que larticle reu doit bien entrer dans cette procdure, do le
nom de gatekeeping (contrle du portier). Ces tches peuvent tre accomplies
avec des modalits diffrentes par le dtaillant qui a vendu larticle ou par un
centre de retours relevant du fabricant, du distributeur ou dun 3PL spcialis.
Identifier le matriel (fabricant et nomenclature). Lidentification du fabricant
est le plus souvent simple. Mais il faut aussi procder la dtermination du
numro de nomenclature de larticle (GTIN du code EAN-UCC) et plus encore
de son numro de srie. Ces informations peuvent tre saisies directement par
lecture dun code barres, qui peut dailleurs permettre dentrer ensuite travers
le Net dans une procdure standardise de gatekeeping (voir infra).
595
(reverse logistics)
Lorsque le rayon de collecte en flux

direct est lev, des quantits trop
importantes sont transportes en
porteur au dtriment du transfert, do
un cot logistique global prohibitif
Le faible rayon de collecte
des PFR implique une 85,0
multiplication du nombre de 80,0 - 85,0
PFR ncessaires pour couvrir 80,0
la zone, do un cot 75,0 - 80,0
logistique global trop lev 75,0
Cot
( /T) 70,0 - 75,0
70,0
65,0 65,0 - 70,0

Valeurs optimales pour R1
et R2 60,0 60,0 - 65,0
300
270
240
210
10
180
Cot logistique global
150
50
120
Rayon de colle cte minimum
90
90
Rayon de flux dire ct CT
60
colle cte PFR
Figure 14.6 Abaques de positionnement.
Enregistrer la cause de la restitution. Parmi ces retours, il y a des articles

en panne mais le taux des NFF (No Fault Found en franais RAS pour rien
signaler) peut tre particulirement important. Nooyl et Dhar citent le cas
dun grand manufacturier nord-amricain qui dcouvrit que ses principaux
distributeurs faisaient passer systmatiquement pour des dfaillances techni-
ques leurs invendus de faon bnficier de conditions de garantie plus avan-
tageuses que celles de reprise des matriels en bon tat. Il est mme arriv
que certains articles aient t manifestement endommags par leur dtenteur
pour en obtenir le remboursement. Il peut tre important dans le cas dune
dfaillance denregistrer un certain nombre dinformations qui permettront de
guider le diagnostic et deffectuer des statistiques de fiabilit : circonstances
de la dfaillance, dure de service avant dfaillance, etc. En France la loi Scri-
vener permet au consommateur de renvoyer pendant 7 jours ses frais
cependant lachat en VAD ou e-commerce qui ne lui convient pas. On note
que le-commerce entrane des taux de retours importants. Les photographies
sur cran ne donnent pas toujours lacheteur une ide exacte de la couleur
dun vtement ou de la taille dun article. Lacheteur a pu trouver par la suite
un article moins cher ou qui lui plat mieux sur un autre site. De plus, lacheteur
qui nest pas assist par un vendeur peut avoir du mal utiliser le produit et
le retourne en pensant quil ne marche pas. Ce RAS napparatra que plus tard
lors du diagnostic en centre de retours ou mme chez le rparateur.
Vrifier lachat. Il est utile de vrifier que larticle a bien t achet au distri-
buteur. La prsentation de la facture par celui qui restitue larticle, est le moyen
le plus courant mais il arrive souvent que le client nait plus cette facture ni le
bon de garantie.
Vrifier ventuellement la garantie. La garantie dun article est pratiquement
toujours limite une priode. Le point de dpart de cette priode est norma-
lement lachat ou parfois la date de mise en service mais lon ne connat pas
toujours la date dachat et pratiquement jamais la date de mise en service. On
connat parfois la date de fabrication partir du numro de larticle (serial
number). Il est donc indispensable de mettre en place un systme denregis-
596
(reverse logistics)
trement de la date dachat avec, par exemple, un bon de garantie vis et dat
par le vendeur que le client conserve avec le produit mme si, trs souvent, il
ne laura plus lorsquil sagit dun retour pour dfaillance.
Une des meilleures faons de sassurer que larticle a bien t acquis chez le
distributeur et de vrifier la date de garantie, est pour le fabricant la ralisation
dun fichier central des ventes enregistrant pour chaque vente le numro de
srie de larticle, la date et le lieu de vente. Il suffit de consulter ultrieurement
ce fichier pour effectuer les contrles prcdents. La difficult est de faire en
sorte soit que lutilisateur renvoie le bon de garantie au fabricant (mais cest rare-
ment le cas), soit que le vendeur du distributeur saisisse ces informations, par
exemple travers le Net. Certains fabricants rmunrent le distributeur pour
cette tche, par exemple un demi-dollar pour chaque produit enregistr. Il va de
C
soi cependant quune telle procdure ne peut tre mise en place que pour des
produits ayant une valeur importante : vhicules, lectronique, ordinateurs, etc.
Dterminer la rceptivit de ce matriel et la suite donner. La suite
donner peut tre trs variable selon larticle, son statut (dfaillant ou non
dfaillant, avec ou sans garantie, etc.) et ce que lentreprise a dcid. Il peut
y avoir en ce qui concerne le client : change standard, remboursement, prt
dun autre appareil, envoi pour rparation individualise, etc. Larticle peut tre
dtruit (selon une procdure dtermine) ou envoy au centre de tri ou stock
provisoirement pour un envoi regroup.
Vrifier ltat apparent du matriel et la prsence de tous les constituants.
Vrifier que tous les lments dun appareil retourn sont prsents nest pas
simple. Lorsque le produit provient dun distributeur, celui-ci devrait sassurer par
exemple quun appareil lectronique a bien son cordon dalimentation, sa tlcom-
mande, etc. Encore faut-il que le distributeur sache, pour chacun des appareils
quil distribue, ce qui doit se trouver dans lemballage restitu. Le problme de
documentation est presque insoluble compte tenu de la varit des marques et
des modles. On se heurte donc une multitude de cas particuliers quil faut trai-
ter informatiquement avec des systmes rarement conus pour cet usage.
Emballer. Larticle restitu nest pas toujours rapport dans son emballage
dorigine. Il faut donc trouver un nouvel emballage adapt larticle.
Enregistrer et tiqueter. Lenregistrement de lopration de reprise et
ventuellement ltiquetage de larticle doit permettre de suivre ultrieure-
ment sa procdure, qui peut tre trs diffrente dun article lautre :
envoi en rparation avec suivi individuel et tracking ;
remboursement ou change standard et prise en compte non individualise
(en nombre) pour expdition soit au fabricant soit une entreprise spcialise
de recyclage ou revente ;
envoi individualis en centre de retours pour diagnostic avant lune ou lautre
des procdures prcdentes, etc.
Stocker provisoirement. De faon massifier les transports, tout au moins
tant quil ny a pas durgence pour une rparation ventuelle.
Le tri
Examen rapide de ltat et test ventuel. Le tri est llment essentiel de la
politique de gestion des retours. On peut essayer de leffectuer ds le
597
(reverse logistics)
gatekeeping, de faon diminuer les cots de traitement des retours : on fixe

par exemple un minimum de valeur des articles en dessous duquel on renonce
tout test et rparation.
Lexamen des articles peut tre plus ou moins important selon la valeur des
articles, depuis un simple contrle de lapparence avec vrification de la
prsence des composants, un simple test de fonctionnement jusqu un test
complet de performance. Il faut en effet noter que ces examens et tests sont
toujours coteux car ils prennent du temps et demandent un minimum de
formation de la part de loprateur.
Dcision. lissue des examens et tests, il convient de prendre une dcision
en fonction de critres strictement dfinis lavance :
envoi en rparation avec panne connue et identifie ;
envoi en rparation avec diagnostic pralable et devis ;
condamnation du matriel avec dcision sur ce quil convient den faire
(dmontage pour rcupration de pices, destruction par une entreprise
spcialise, etc.) ;
envoi en reconditionnement et cosmtique (action de nettoyage, restauration
de certains lments pour redonner une apparence de neuf, reconditionne-
ment) ; une telle procdure ne peut tre utilise en principe pour une remise
en vente comme matriel neuf mais peut tre utilise dans le cas de location
ou remploi en interne. Ce type doprations peut aller jusqu une vritable
rfection en usine pour des matriels de grande valeur.
La rparation
On ne reviendra pas sur les modalits des rparations et de leur suivi dj
voqus dans le chapitre 13 sur les pices de rechange :
Test et diagnostic.
Rparation.
Enregistrement de la rparation.
Dcision de suite et retour.
14.5.5 Les stratgies des logistiques de retour

Le diagnostic des retours
On a vu la ncessit dun diagnostic pour lanalyse des rejets industriels ou
pour celle du recyclage global des produits fabriqus et de leurs emballages.
Il en est de mme en ce qui concerne la logistique des retours qui doit donner
lieu un premier diagnostic pour en reprer les principaux flux car il apparat
souvent que ces flux sont clats entre les diffrents tablissements, diff-
rents niveaux, et donnent lieu des procdures souvent mal dfinies et surtout
extrmement htrognes dun lieu lautre. Cest lhomognisation des
procdures et la centralisation dans des centres de retours qui permet le plus
souvent de faire des conomies importantes, mais elle est difficile raliser
car il sagit souvent de multiples petits flux.
598
(reverse logistics)
La mise en place des indicateurs

Comme toujours, en logistique, il ny a pas de politique possible sans une
mesure des flux, de leurs dbits, des stocks et particulirement dans ce cas
des stocks darticles en attente des dlais par exemple des dlais de rpa-
ration en moyenne et carts types et des niveaux de qualit des services
rendus aux dtaillants et aux consommateurs : qualit du tracking des articles
en rparation, dlais totaux de la remise la restitution chez le dtaillant, etc.
La comptabilit des cots de retour

Lessentiel du diagnostic dune logistique des retours repose sur une bonne
connaissance des cots de retour et, plus encore, sur une valuation des C
conomies possibles. La cration de centres de retours permet disoler en
comptabilit analytique les cots correspondants et ce nest pas un de leurs
moindres intrts. La difficult est en effet que les cots de retour sont de
natures trs diffrentes et se rpartissent en de nombreux centres analytiques
de lentreprise, ncessitant une approche ABC.
La prvision des conomies possibles est plus dlicate car elle repose le plus
souvent sur des prvisions deffets des politiques envisages. On a vu assez
souvent des taux de retour diviss par 2 ou 3 ou parfois beaucoup plus
travers une mise en place dun systme efficace de gatekeeping.
Politique de zro-retour ou politique de matrise des flux

On a vu lintrt mais aussi la difficult dune politique de zro-retour qui risque
de coter cher lors des ngociations avec les distributeurs. Elle peut prsenter en
outre un certain nombre dinconvnients : diffusion des produits des prix brads
par des filires de commercialisation secondaires sans enlever sur les produits les
rfrences la marque, revente de produits non conformes, assimilation ruineuse
des invendus aux produits dfaillants par des distributeurs peu scrupuleux, etc.
Une politique de matrise des flux de retour demande au contraire beaucoup
defforts et assez souvent lorganisation dun ou plusieurs centres spcialiss de
retours, sous-traits ou grs en interne, isols ou physiquement intgrs des
centres logistiques ou commerciaux existants. Cest comme toujours, en logisti-
que, une politique transverse mais qui implique assez souvent une transversalit
entre fabricant et distributeurs. Ce peut donc tre un lment de lECR.
Externalisation ou non des procdures de retour

Une bonne connaissance des cots de retour et des indicateurs de qualit de
service permet dtudier avec une ou plusieurs entreprises 3PL ou 4PL spcia-
lises les modalits, les avantages et les inconvnients dune externalisation
qui peut se faire en ce qui concerne le ou les centres de retours, soit dans ses
propres locaux, soit dans les locaux du spcialiste.
Dfinition des procdures

partir du moment o lon a dcid de matriser les flux de retour au sein de
lentreprise, il va falloir dfinir avec beaucoup de soin les procdures et les
critres de dcision pour chacun dentre eux. Or il sagit, comme le plus
souvent en logistique, de flux transverses et mme en partie extrieurs
lentreprise et donc difficiles analyser et faire connatre.
599
14 La logistique inverse Bibliographie
(reverse logistics)
On noubliera pas la matrise des flux de retour lintrieur de lentreprise qui,

comme on la vu, peut tre une source de gains apprciables en outre quelle
permet dencourager une politique gnrale de propret (voir 14.2.1).
Organisation de linformatique des retours

Lorganisation dune informatique spcialise des retours est un vritable projet
coteux et long, compte tenu que la plupart des ERP sont assez mal organiss
cet effet. Or, comme il existe assez souvent plusieurs procdures de retour
selon les catgories darticles, linformatique doit prvoir de multiples possibili-
ts qui, si elles ne sont pas prvues ds le dpart, deviennent difficiles et
longues mettre en place. On peut par exemple imaginer la difficult de traiter
un rappel important darticles pour modification la suite de la dcouverte dun
composant dfectueux prsentant des risques pour les utilisateurs. Il est rare
quune telle opration ait t prvue lorigine dans le systme informatique.
Or il faut trs rapidement mettre en place une procdure pour identifier les lots
dfectueux, suivre les remises darticles, leur rparation, leur restitution, etc. On
peut donc tre conduit soit sous-traiter une telle opration, soit mettre en
place des procdures manuelles coteuses, longues et peu sres.
Un des aspects importants de cette informatique est ltablissement des relations
entre les utilisateurs, les dtaillants et le fabricant. On a vu lintrt dun fichier
central des articles vendus. Le dtaillant doit y avoir accs lors de la vente pour
enregistrer la date de la vente et le nom du client puis ultrieurement, en cas de
retour, pour retrouver ces informations partir des codes barres ports sur larticle
lui-mme. Il est alors possible de fournir au dtaillant travers le Net toutes les
informations qui lui sont ncessaires pour raliser les oprations de gatekeeping.
Ds lenregistrement du numro de larticle, le dtaillant verra apparatre sur son
cran une photographie de larticle lui permettant de vrifier son identification
avec, en cas derreur, une procdure de recherche de lidentit relle. Il lui est
indiqu en outre les divers lments qui doivent obligatoirement accompagner
larticle (cordons, tlcommandes, etc.). La procdure de retour de larticle consi-
dr et les conditions dchange et de remboursement sont prcises. Des pna-
lits vis--vis du client et donc du dtaillant peuvent tre prvues sil manque
certains lments, par exemple lemballage dont labsence complique la proc-
dure dexpdition. Ldition dtiquettes automatiques peut faciliter ensuite lenvoi.
La suite des oprations de retour entre le dtaillant et le fabricant peuvent tre
traites en EDI. Il existe plus de 180 types de transactions de retour entre
dtaillants et fabricants qui couvrent lensemble de ces procdures, y compris
les expditions gratuites par un transporteur dsign. On a vu que certains
3PL et 4PL staient spcialiss dans ce domaine, souvent par domaine
professionnel, de faon permettre aux dtaillants qui revendent des produits
de multiples fabricants de pouvoir utiliser un portail unique avec leur ordinateur
standard et son lecteur de codes barres.
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600
14 La logistique inverse Bibliographie
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601
D
Logistique,
organisation,
informatique
et stratgie
de lentreprise
604
15 Stratgie
et logistique
15 STRATGIE ET LOGISTIQUE
La logistique est une fonction de lentreprise. Elle tait mme lorigine et

reste encore souvent une sous-fonction et lon distinguait une logistique des
ventes, une logistique dapprovisionnement et les multiples activits auxquel- D
les sintressent les nouvelles directions logistiques des entreprises, mme si
LOGISTIQUE, ORGANISATION, INFORMATIQUE ET STRATGIE DE LENTREPRISE

elles ne leur sont pas toujours hirarchiquement rattaches : gestion de
production, gestion des commandes, service aprs vente, gestion des pices
de rechange, etc.
Une question souvent pose est de savoir si la logistique est stratgique ou
non. La logistique est en effet reconnue sans aucun doute au double niveau
de lexcution doprations et du pilotage des flux en mettant en uvre des
processus tactiques. Pour nous, la logistique a bien acquis au cours des
dernires annes une dimension stratgique et cela sest traduit en terme de
reconnaissance par sa prsence au sein des Comits de Direction et des
Comits Excutifs dentreprises de taille variable.
Cette dimension stratgique de la logistique est en ralit double :
La logistique est reconnue comme un levier devant soutenir la bonne excution
du plan stratgique en particulier dans sa capacit satisfaire la stratgie
marketing. Nous verrons quelle se doit de maximiser la valeur en agissant sur
2 axes complmentaires :
laxe financier port par 3 proccupations :
le cot logistique sur lensemble de la chane dont on a dj crit quil
pouvait reprsenter de 5 15 % du chiffre daffaires ;
le cot de dtention des stocks qui impact le bnfice et la valeur des
stocks qui absorbe des montants de trsorerie qui peuvent tre significa-
tifs ;
la rentabilit des actifs investis que ce soit en production ou en distribution
et mesure gnralement en ROCE (Return On Capital Employed). Le
Supply Chain Planning a vocation optimiser une fonction conomique
logistique globale en affectant la demande prvisionnelle aux capacits
industrielles disponibles et en minimisant les cots dapprovisionnement des
matires, de production en fonction des lieux concerns, des stocks
dencours et de scurit et de distribution pour nvoquer que la partie physi-
que merge de liceberg du cot global logistique. Dans cette approche, le
TRS (Taux de Rendement Synthtique) machine est une proccupation qui
dpasse le cadre industriel pour sintgrer au sein dune logistique plus
globale ;
605
15 Stratgie
et logistique
laxe march, la logistique ayant la mission de raliser la (les) promesses(s)

faite(s) aux diffrents segments de clients. La satisfaction du client en matire
de service est cruciale dans beaucoup de marchs dans lesquels la dimension
diffrenciante lie au produit est lisse.
Ds lors la mission de la logistique est de travailler les multiples trade-offs cest-
-dire les compromis optimaux entre ces objectifs contradictoires mais qui parti-
cipent au plan stratgique. Il est bien videmment essentiel que les stratgies
industrielles, achats et marketing soient parfaitement intgres par les logisti-
ciens qui se mettent en posture de production de service pour les soutenir.
Mais la logistique acquiert son vritable statut stratgique lorsquelle dpasse
la bonne ralisation des 4 indicateurs cls de performance qui viennent dtre
rappels (cot logistique, rotation des stocks, retour sur investissement et
niveau de service) en participant la gnration dopportunits stratgiques.
La logistique devient alors force de proposition pour revisiter, inventer, innover
en matire de business modle et lon ne parle pas ici de business modle
logistique mais de la manire denvisager de dvelopper lactivit mme de
lentreprise. Pour illustrer le propos, nous donnerons les quelques exemples
suivants :
Dell a utilis les technologies logistiques mises sa disposition pour pousser
lide et la mise en uvre du modle direct qui a consist jusquen 2007 ne
vendre ses produits que sur un mode BtoC en refusant la vente indirecte par
des revendeurs. Sa rtro-dgradation dbut 2007 de numro 1 mondial la
seconde place la conduit revenir sur lunicit de ce modle mais il est clair
que la logistique et le Supply Chain Management ont t considrs dans les
fonds baptismaux de Dell comme fondements stratgiques ;
Zara a mis en place une stratgie marketing dont lun des lments cls est
la cadence bi-mensuelle de mise sur le march de nouvelles collections au lieu
des traditionnelles 4 saisons du prt--porter. La gestion au plus juste des
stocks dans les points de vente remontant quotidiennement les ventes permet
de dvelopper un sentiment de juste pnurie qui li la courte dure de
la saison gnre dans lesprit des consommateurs une stimulation la
vente pour viter la frustration de la fin de vie dun produit qui ne pourra plus
tre achet. L aussi, la logistique a t prise en compte comme une compo-
sante cl du business modle de lentreprise ;
la position de leader sur certains marchs gographiques comme cest le cas
pour Michelin, Orange ou encore Essilor ont lgitimement conduit ces socits
sinterroger sur la pertinence de mettre disposition sur leur march leur
comptence logistique via une filiale de prestation de service logistique. Ce
sont des entreprises qui traient des volumes considrables, livrent des rseaux
de distribution trs capillaires avec des niveaux de service remarquables.
Autant de bonnes raisons pour se mettre en concurrence directe avec certains
transporteurs et 3PL en cherchant des volumes complmentaires de produits
compatibles logistiquement parlant pouvant sagrger sans difficult avec leurs
flux propres. Dans ce cas, la logistique apparat comme gnratrice de reve-
nus et accde au statut de centre de profit. La question de crer une filiale
logistique offrant ses services sur le march est strictement stratgique car elle
est certes gnratrice de flux mais elle peut avoir aussi comme consquence
de lisser un facteur de diffrenciation fort en mettant niveau des concurrents
qui plus petits doivent consacrer plus de ressources financires leurs activi-
606
15 Stratgie 15.1 Le point de vue stratgique
et logistique
ts logistiques. Notre recommandation sera dailleurs en la matire dans la

plupart des cas aussi attractive que puisse tre cette perspective de ne pas
se lancer dans un tel dveloppement sauf sil y a possibilit de protger son
march.
Il nest pas inutile de rappeler le schma dsormais classique de positionne-
ment des rflexions stratgiques en matire de logistique par rapport aux
autres activits (figure 15.1).
Sourcing et stratgie industrielle

Conception de la chane de valeur (intgration, coopration)
Stratgie service et stratgie marketing/commerciale
Stratgie et Filialisation de lactivit logistique
conception de solutions
Mise en uvre de la sous-traitance logistique

D

Processus Supply Chain Planning (Supply & Demand)
Lancement nouveaux produits
Pilotage et processus tactiques
Choix technologiques (degr dautomatisation)
Gestion des commandes

Excution des oprations Oprations logistiques
Transport
Suivi des stocks
Traabilit des flux
Figure 15.1
Une des dimensions attractives selon nous de la logistique est sans aucun
doute lintimit que doivent entretenir tous les niveaux de cette pyramide. Une
stratgie brillante sur le papier peut se rvler dsastreuse dans les faits par
labsence dune excution excellente et de processus de pilotage matriss.
Cest la raison pour laquelle, il est trs difficile dimaginer que lon puisse lais-
ser de ct dans la rflexion logistique la dimension terrain.
15.1 Le point de vue stratgique

La stratgie dune entreprise nest pas seulement affaire de rationalit cono-
mique. Pas plus que la logistique, lentreprise nest autorfrente et lentrepre-
neur, au sens schumpeterien du terme, agit souvent autant en fonction de ses
croyances, ses habitudes et ses motivations personnelles que dune stricte
rationalit chaque fois quil doit dfinir explicitement ou implicitement sa stra-
tgie. La thorie des jeux montre dailleurs quil est des situations o lentre-
preneur doit choisir selon ses prfrences le type de critre quil veut
optimiser. On peut donc considrer que lentrepreneur, lorsquil dfinit sa poli-
tique logistique par rapport la stratgie globale de lentreprise ou lorsquil
tient compte de la logistique dans lexplicitation de son schma stratgique,
na pas seulement une approche rationnelle, mais procde partir de points
de vue ou plus prcisment de ce que les spcialistes du marketing appellent
607
15 Stratgie 15.2 Le point de vue de la performance
et logistique financire
des attitudes , tendance ou prdisposition de lindividu valuer dune

certaine manire un objet et ragir devant lui (Lendrevie et Lindon, 1990).
Une telle vision de la stratgie dentreprise peut paratre bien rductrice mais,
aprs tout, le management est un march comme un autre o les entrepre-
neurs vont faire leurs provisions dides aux boutiques des conseils, des
journalistes, des vendeurs de progiciels et des universitaires. Ce sont donc
aussi des consommateurs dides, de structures, de stratgies. Personne ne
niera quil existe des modes en ce domaine. La logistique a une image autant
quune rationalit. Quelques success stories rcentes font voluer les modes.
Les ncessits conomiques font le reste. On se limitera donc ici analyser
quelques attitudes qui nous paraissent assez caractristiques de lpoque
actuelle malgr la rapidit des volutions en cours, aussi bien dans les doctri-
nes logistiques que dans les environnements conomiques.
15.2 Le point de vue de la performance financire

Pour beaucoup de responsables dentreprise, la logistique est encore exclusi-
vement un secteur de cots et, qui plus est, un secteur de cots rductibles.
Ce continent noir de lconomie , comme aurait dit Peter F. Drucker, est un
des domaines o pour beaucoup dentreprises il existe des possibilits impor-
tantes de gain.
Une entreprise telle que Schneider Electric a positionn la fonction logistique
au plus haut niveau de lentreprise et cest selon un plan de marche trs ambi-
tieux que cette entreprise droule depuis 2006 un ensemble de mesures desti-
nes atteindre des objectifs en ligne avec les benchmarks concurrentiels.
Lobjectif est par exemple de baisser les cots logistiques de plus de 20 % sur
la zone Europe. Les objectifs cls sont laugmentation du niveau de service
mesur par lOTDS (On Time Delivery Service), le CCL (Customers Complaint
to Logistics), la baisse des cots logistiques dont les cots de transport et la
baisse des niveaux de stock mesur par la rotation des stocks (Turn Ratio
Forward).
Ces gains peuvent donc sobtenir dabord au sein de lentreprise quelle que
soit sa place dans la chane logistique mais ces possibilits de gains ont une
premire limite. Ils peuvent par rapport la chane toute entire ntre quune
sous-optimisation et il est possible que loptimisation globale passe par une
nouvelle rpartition des rles, et donc des charges, entre tous les participants.
Pour les obtenir il faut que les diffrents partenaires de la chane se mettent
daccord sur la faon de les obtenir et de les rpartir ensuite entre les uns et
les autres. La logistique transverse dans lentreprise devient un chantier de
coopration inter-entreprises, ce qui peut modifier en profondeur la stratgie
de lentreprise vis--vis de son environnement. Ces deux aspects dun mme
point de vue des cots mritent dtre examins.
15.2.1 Rduire les cots au sein de lentreprise

Pour rduire les cots, le plus simple est comme toujours de les analyser et
de chercher rduire chacun des types de cots concerns tout en sachant
que le plus souvent il y a des cots qui varient en sens inverse, stock et trans-
608
port, par exemple et quil sagit de trouver un optimum entre deux politiques
opposes, un trade off comme cela vient dtre rappel en introduction.
Analyse des cots et de la productivit : le benchmarking
Une des premires dmarches est une analyse prcise des cots et de la
productivit. Trs peu dentreprises sont actuellement capables dindiquer
quels sont leurs cots logistiques aprs en avoir donn une dfinition claire.
Or ces cots sont considrables. Comme on la vu lors de lanalyse de la logis-
tique de la grande distribution, les cots logistiques dun supermarch peuvent
tre valus entre 8 et 12 % du chiffre daffaires, or la marge nette nest in fine
que denviron 2 3 %, y compris la marge arrire. Il est difficile dagir sur les
prix dachat dj fortement comprims. La logistique a, semble-t-il, des rser-
ves de productivit et les premiers qui sauront lvaluer et dceler les points
damlioration possible pourront, peut-tre, augmenter sensiblement leur D
marge nette...

Rduction des cots de stockage et de transports
La premire partie de cet ouvrage aura montr la difficult trouver un qui-
libre entre les flux et les stocks. Lacclration de la production et du
commerce avec des taux dobsolescence trs importants et des fluctuations
plus rapides des prix, la rduction des cots des transports, lamlioration des
mthodes de gestion des flux, la cration dentrepts conomiques par leur
emplacement, leur construction et les facilits dutilisation, tout cela pousse
des taux de rotation de stock plus levs et des transports plus frquents.
Mais la diminution du nombre des entrepts au cours de ces dernires annes
va bien au-del. Telle entreprise de production qui avait un entrept dans
chaque rgion, voire mme dans chaque dpartement, nen a plus, vingt ans
plus tard, que deux ou trois pour toute la France, souvent mme un seul en
attendant de nen avoir plus quun seul pour lEurope. Si lon se souvient que,
lorsque lon rduit le nombre n des entrepts un seul, le stock de scurit
se rduit dans la proportion de (n n )/n ; on voit un premier intrt cette
rduction du nombre des entrepts. Celui de rduire les charges fixes atta-
ches chaque entrept et damliorer la productivit en augmentant les volu-
mes traits nen est pas moins grand. Les plates-formes toujours ncessaires
comme points de transfert entre camions et points de dpart des tournes de
livraison peuvent tre sous-traites aux transporteurs ou rduites un simple
quai de transfert ou mme un parking de transfert grce au cross-docking
systmatique.
Comme cela a dj t expos dans le chapitre 9 ddi la distribution ainsi
que dans le chapitre 7 sur les transports, loptimisation des transports est un
enjeu qui ne fera que prendre de limportance. Dans linterface producteurs-
distributeurs la matrise par les distributeurs du transport amont est essentielle
pour massifier ces flux dapprovisionnement, les combiner aux flux de distribu-
tion et par l mme concevoir des boucles ddies de transport fermes qui
permettent dliminer de fait les retours vide. La matrise du transport amont
facilite la fluidit en termes de flux et non plus de stockage depuis les fournis-
seurs, loptimisation globale des transports et un effet volume dans lachat de
transport.
609
Rduction des cots de manutention

Lautomatisation de la manutention na pas toujours bonne presse dans les
milieux de la logistique ou plus exactement elle a le plus souvent trs bonne
presse dans les journaux spcialiss qui ont comme principaux annonceurs
les vendeurs de chariots, systmes automatiss et progiciels de toute sorte
ainsi que les entreprises de conseil. Mais lon dit souvent off record que
les rsultats ne sont pas ceux que lon attendait, que tel systme trs perfor-
mant doit tre relanc plusieurs fois par jour la suite de dfaillances et au
prix de dlais importants, que tel projet a largement dpass son budget initial.
Il ny a rien l de trs nouveau dans le domaine des automatismes et les indus-
triels savent bien quamener une installation automatise son stade deffica-
cit normale est souvent plus long et plus coteux que prvu.
Une autre raison qui peut amener se mfier des automatismes de manuten-
tion est que ces techniques ne sont pas en gnral le cur mme du mtier
de celui qui effectue linvestissement. On dmontre assez souvent que les
investissements dans le cur de son mtier ont un meilleur taux de rentabilit
que ceux que lon peut faire dans une technologie inconnue.
On relvera cependant que, comme on la vu, les entrepts franais nont
encore le plus souvent quun trs faible niveau dautomatisation. Leurs
charges de fonctionnement avec une main-duvre importante en sont
donc leves et il y a l une source dconomie importante moyen et long
terme.
Amlioration du packaging
On peut aussi modifier le packaging lmentaire ou de regroupement des
produits : nombre de produits par palettes, taille et hauteur des palettes, quan-
tits qui peuvent en tre charges dans un camion standard, adaptation des
camions, utilisation dtiquettes permettant une automatisation de la manutention,
etc.
Comme cela a t mentionn dans le chapitre 9, la recherche de productivit
dans les points de vente est primordiale. Cest pourquoi se sont dvelopps
depuis quelques annes une rflexion associant troitement logistique et
merchandising pour concevoir des units Prt--Vendre qui limitent gale-
ment la production de dchets demballage. Les avantages de cette approche
sont nombreux :
Renforcer limage prix des enseignes ;
Clarifier la lisibilit des linaires et structurer le merchandising ;
Faciliter la mise en avant des promotions et la ralisation des ttes de
gondole ;
Amliorer les points de gestion magasin (casse, rupture, recalage) ;
Diminuer le cot rendu linaire pour rinvestir dans les prix
Il sagit dune approche qui contribue la recherche de laccroissement de
performance des oprations logistiques en magasin qui sont caractrises
par :
peu prs 50 % du temps pass charger les linaires ;
une gestion des alas de mise en rayon en autres dus aux fluctuations dacti-
vit ;
610
des oprations de gestion comme les activits de balisage ;

une absence de suivi et de contrle exhaustif de toutes les oprations logis-
tiques.
Lenjeu de productivit est considrable puisquil est valu plus de 30 % en
hypermarch.
Des efforts dtiquetage sont dautre part indispensables si lon veut pratiquer
systmatiquement le cross-docking sur les plates-formes par allotement
depuis lentrept ou latelier de conditionnement du producteur. Il faut en effet
que lunit de conditionnement concide le mieux possible avec les besoins du
point de vente destinataire moyen ou des points de vente typiques.
Limplication de la logistique dans les phases de dveloppement des nouveaux
produits est devenue essentielle et la pression exerce par la logistique sur
les ingnieurs de conception peut tre trs profitable. Lexemple suivant est D
issu du secteur de lisolation qui par dfinition est caractris par dnormes

volumes pour des valeurs au m 3 plutt faibles en tant que matriaux de cons-
truction. Il se passe de commentaire et le benchmark concurrentiel rvl par
la figure 15.2 est totalement dmonstratif.
Figure 15.2
Rduction des cots informatiques

Les cots administratifs et informatiques ne sont pas ngligeables en
logistique : de lordre de 1 2 % du chiffre daffaires et parfois plus. Or ces
cots ont tendance augmenter avec la mise en place de grands systmes
informatiques logistiques : ces mises en places sont coteuses, difficiles et
longues, souvent beaucoup plus longues et plus coteuses quil navait t
prvu lorigine. Il est vrai que les entreprises les plus performantes en logis-
tique sont aussi celles qui ont mis en place le plus tt les systmes informati-
ques les plus complets. Cest tout au moins ce quaffirment, et probablement
avec raison, les promoteurs de progiciels et de services informatiques.
611
On peut donc se demander comment vont voluer ces cots informatiques

dans les annes venir. Les mises en place dEDI devraient continuer, mais
linfluence des investissements de ces dernires annes, et donc de leurs
amortissements, devrait sestomper progressivement. Cependant comme on le
verra, il y a peut tre beaucoup plus dans linformatique de la supply chain que
de la simple logistique.
15.2.2 Rduction des cots et externalisation de la logistique

Lexternalisation de la logistique ne rsulte pas ncessairement dune volont
de rduction des cots.
La 12e tude annuelle de lexternalisation logistique mene en 2007 par Georgia-
Tech avec laide de CapGemini, SAP et DHL rvle une fois de plus que la
motivation premire pour sous-traiter sa logistique rside dans la baisse des
cots. Il est rapport par les socits qui ont particip cette enqute que les
cots logistiques ont baiss de 13 % aprs une dmarche dexternalisation. La
liste suivante rvle le type dactivits logistiques qui sont le plus souvent
sous-traites :
Transport national : 83 %.
Transport international : 79 %.
Entreposage : 69 %.
Operations de ddouanement : 67 %.
Oprations de transit : 51 %.
Consolidation des expditions : 43 %.
Etiquetage, emballage, assemblage : 34 %.
Gestion du transport : 32 %.
Logistique inverse ; 31 %.
Cross-docking : 31 %.
Lattitude des entrepreneurs en ce domaine rsulte souvent dun conflit entre
la composante affective et la composante rationnelle de leur attitude vis--vis
de la logistique. La composante affective est faite de cette image peu satisfai-
sante quun cadre, ingnieur ou gestionnaire, peut avoir de la logistique tradi-
tionnelle : les camions et les camionneurs, les entrepts et les magasiniers ne
sont pas entours dune aura valorisante, particulirement au sein de lentre-
prise industrielle. Non seulement il ne sagit pas de fonctions prestigieuses
mais en outre ce sont des sources potentielles de dysfonctionnements impr-
visibles. Dautre part la logique des comptes analytique montre souvent quil y
a parfois plus gagner et plus vite par une diminution des cots logistiques
que par un accroissement de la productivit industrielle ou travers une poli-
tique de ngociation commerciale avec les distributeurs. On conoit alors que
la logique des cots logistiques conduise souvent les entreprises externaliser
leur logistique dans le but premier den rduire les cots. Llment conatif
(passage lacte) rsulte trs naturellement du conflit entre les deux compo-
santes prcdentes mme si la dmarche danalyse du gain peut tre parfois
assez frustre.
612
Il existe donc depuis quelques annes un engouement certain de beaucoup

dentreprises pour lexternalisation de tout ou partie de leur logistique. En
dehors de lattitude gnrale prsente ci-dessus, on peut bien entendu trou-
ver beaucoup de motivations rationnelles cette tendance forte de lvolution
actuelle :
La pression sur les cots conduit les entreprises diminuer leurs cots et
spcialement leurs cots logistiques or le march du transport routier franais
est caractris par un excs structurel de loffre sur la demande et se caractrise
par des cots trs bas, parfois mme aux dpens du respect des rglements.
Les services de transport des entreprises ne peuvent lutter contre les prix propo-
ss. Il est de plus vident que les transports routiers sur longue distance ont
intrt tre sous-traits puisque les flux essentiellement univoques impliquent
de nombreux retours vide, ce qui est moins le cas a priori avec des transpor-
teurs travaillant pour beaucoup dentreprises. La plupart des grands distributeurs D
ont procd cette externalisation (Carrefour, Cora, Leclerc, etc.).

Face la difficult de bien mesurer les cots logistiques, lexternalisation
peut tre un moyen simple de les connatre de faon certaine et de les suivre
au fil des annes.
En outre, les services logistiques dentreprise ont vcu assez souvent dans
une relative tranquillit ntant pas soumis directement la pression du
march. Certains entrepts sont, tort ou raison, rputs au sein des entre-
prises industrielles comme des repaires de bras casss et le rendement
est parfois faible. Il est parfois plus facile ou tout au moins plus rapide dexter-
naliser que damliorer le rendement interne.
Dans le mme ordre dide, il est parfois difficile une entreprise, lie par
des conventions collectives avec ses salaris, dinsrer camionneurs et maga-
siniers dans des modalits qui ne conviennent ni leurs horaires, ni leur
temps de travail. Les conditions de la gestion sociale des chauffeurs en
compte propre sont galement diffrentes de celles du transport public et
juges moins souples par les entreprises.
De la mme faon, les plates-formes de distribution ont des cots qui augmen-
tent avec le nombre de ces plates-formes. Le nombre de clients servir par une
entreprise dans chaque zone de 200 300 km est souvent insuffisant. Linsuffi-
sance des flux peut mme contribuer gnrer la prise en charge par ces servi-
ces de tches supplmentaires qui ne sont pas toujours de nature strictement
logistique au prix dune certaine confusion des cots et des responsabilits. Si
on sous-traite ces plates-formes logistiques, il va de soi que le sous-traitant,
grant les livraisons de beaucoup dentreprises dans la mme rgion, diminuera
ses cots par rapport aux plates-formes dune seule entreprise.
Beaucoup dentreprises cherchent se centrer sur leur propre mtier et rpu-
gnent investir dans une fonction annexe comme la logistique. Elles prfrent
payer des sous-traitants quimmobiliser un capital rare en camions ou entre-
pts, dautant plus quavec lautomatisation, les investissements concernant
les entrepts sont de plus en plus lourds. Lexternalisation est un moyen de
transformer des charges fixes en charges variables.
Comme on le verra, lECR et le juste--temps entranent les fournisseurs
proposer aux distributeurs un cross-docking intgral, cest--dire un allotisse-
ment des commandes par le fournisseur. La limite est cependant lclatement
613
des palettes pour livrer des surfaces commerciales de faible consommation ou

pour des catgories rfrences multiples. Il est cependant possible des
fournisseurs dexternaliser leur prparation auprs dune mme entreprise qui
pourra prparer des palettes mixtes avec les produits de plusieurs fournisseurs
destination dun mme magasin.
Dautres avantages sont souligner comme par exemple tester un nouveau
march gographique sans investir et faciliter ladaptation du personnel logis-
tique aux variations saisonnires en supprimant la gestion dun personnel
diffrent des autres et qui, en cas de grve, peut paralyser lentreprise.
On peut cependant sinterroger sur lavenir de lexternalisation. Certes, on peut
penser que sa croissance va continuer : des experts annoncent une crois-
sance de 20 30 % par an en Amrique du Nord, 10 15 % par an en
Europe1. Cependant, les enqutes aux tats-Unis sur limpact de lexternalisa-
tion traduisent de moins en moins denthousiasme. On attire lattention sur les
impacts ngatifs des rductions du personnel logistique sur le moral des
employs, sur les problmes informatiques dintgration des systmes, sur
lincertitude sur la capacit des prestataires logistiques fournir des services
de qualit aux prix conclus, particulirement aux tats-Unis. En Europe en
1997, 46 % des entreprises ont mis fin des contrats dexternalisation logisti-
que. En France, il semble que lon assiste une certaine reprise des investis-
sements logistiques en entrepts et plates-formes propres et ce pour des
entreprises de toute taille. Il apparat en effet que certaines reventes dentre-
pts taient plus souvent dues des oprations de cosmtique de bilan
qu une volont de sous-traiter. Par la suite, les accumulations de charges
entre loueurs de locaux et 3PL finissent par dpasser largement ce que pour-
raient tre des cots internes raisonnables. Lexemple de Wal-Mart que nous
allons analyser montre que la plus prestigieuse des entreprises de distribution
nord-amricaine reste farouchement attache lutilisation de ses propres
moyens dentreposage aussi bien que de transport. Le dbat ne peut donc tre
considr comme clos.
15.2.3 Rduire les cots et les stocks en partenariat avec dautres entreprises
On a vu que de nouveaux sigles taient apparus ces dernires annes, parti-
culirement en Amrique du Nord : CPR, CRP, DRP, ECR, etc. Tous ces sigles
et particulirement lECR traduisent, autour de linformatique et particulire-
ment de lEDI, un effort dorganisation dun vritable partenariat entre les diff-
rents maillons de la chane logistique. Mais un des objectifs principaux de ces
approches est de diminuer lensemble des cots tout au long de la chane,
quitte rpartir les gains dun jeu somme non nulle entre les diffrents parte-
naires. Lexemple emblmatique dune telle politique est lentreprise de
distribution nord-amricaine Wal-Mart qui, partant il y a 30 ans dun magasin
dune bourgade de lArkansas est devenue la plus grande et la plus profitable
des entreprises de distribution du monde. Bien avant tout le monde, cette
entreprise a commenc tablir avec ses fournisseurs de nouvelles politiques.
Comme le dclare Robert Zimmerman ancien directeur chez Coopers &
1. Mercer Management Consulting, 1997.
614
Lybrand : Alors que dautres oprateurs de magasins discount pensaient que

la voie du succs consistait dabord rduire les cots, Wal-Mart a non seule-
ment repens, mais encore rvolutionn la faon de grer le commerce de
dtail (Gill et Abend, 1997). On parle dailleurs dans la presse nord-amri-
caine spcialise de la Wal-Martisation (Wal-Martyzing) de la distribution.
Lentreprise a, contrairement beaucoup dautres, conserv ses dpts rgio-
naux et sa propre flotte de prs de 10 000 camions et remorques. Ce sont les
camions de Wal-Mart qui vont chercher 85 % de la marchandise chez les fabri-
cants pour les amener dans ses 30 plates-formes rgionales de distribution.
Chaque plate-forme est moins dune journe de ses magasins, soit moins de
350 miles. La diffrence avec les autres entreprises de distribution rside dans
le systme informatique de management logistique et la part importante dauto-
matisation des plates-formes et entrepts. Le cross-docking est systmatique
travers des chanes de tri et de manutention automatises par lecture de
D
codes barre. La traabilit des expditions est une des meilleurs qui soit.

Trois mille fournisseurs utilisent le Wal-Mart Retail Link Program qui leur
permet de suivre au jour le jour les ventes de leurs produits directement depuis
les caisses enregistreuses avec les historiques de leurs ventes et de la perfor-
mance de leurs produits sur 52 semaines. Ils ont avec Wal-Mart des modles
de gestion des stocks prtablis en fonction des plans saisonniers de promo-
tions et approvisionnent directement les plates-formes ou points de vente, en
relation permanente avec les acheteurs de Wal-Mart. Tout cela repose sur un
systme informatique de premier plan.
Il rsulte, de cette organisation, des cots logistiques qui semblent tre parmi
les plus bas du march de la distribution en Amrique du Nord. Le ratio des
cots au chiffre daffaires (expense-to-sales) serait actuellement de 15,8 %
comparer avec les ratios, de ses concurrents qui se situent entre 22 et 33 %.
Il y a bien entendu, dautres aspects que la logistique lorigine des rsultats
et du succs de Wal-Mart : on relvera par exemple quune partie importante
des stocks reste la proprit du fournisseur, ce qui explique que Wal-Mart arrive
des taux de rotation beaucoup plus levs que ceux de ses concurrents. Ds
1980, Wal-Mart avait refus de ngocier avec des agents commerciaux et exig
une rduction supplmentaire de 2 6 % correspondant cette suppression de
commission. Le principe winer-winer (gagnants-gagnants) quaffichent les
promoteurs de tels systmes ne doit pas cacher que certains maillons de la
chane sont plus gagnants que dautres et que Wal-Mart, en dehors de dcla-
rations que lon pourrait souponner de complaisance de la part de certains de
ses fournisseurs, ne passe pas pour un bienfaiteur auprs de la plupart dentre
eux. Il ne faudrait donc pas voir dans une telle exprience un simple moyen de
rduction et partage des cots logistiques entre distributeurs et fabricants. Il
sagit en ralit de lexemple dun distributeur utilisant la logistique, parmi bien
dautres moyens, pour soutenir une fantastique stratgie dexpansion. Cest ce
qui apparatra mieux travers le point de vue du marketing.
Le cas de la soupe de poulet aux nouilles de Campbell (chicken noodle
soup) est un autre de ces cas emblmatiques que mettent en avant les parti-
sans de lECR Il sagit dun produit incontournable de lalimentation nord-
amricaine et voici le problme de Campbell tel que prsent par le Professeur
Royd D. Shapiro de Harvard (1993). La figure 15.3 montre dune part les livrai-
615
sons de Campbell ses clients, les distributeurs tout au long de lanne,

dautre part la consommation du mme produit par les consommateurs.
800
700 Livraisons
600
Caisses 1 000
500
400
300
Consommations
200
100
0
1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51
Semaines
Figure 15.3 Consommation de soupe chicken noodle

de Campbell.
On constate que cette consommation augmente assez rgulirement jusquen

semaine 26 pour diminuer rgulirement ensuite. (Comme il sagit dune soupe
consommer chaude, on peut penser quil ne sagit pas de lanne lgale et
que la consommation maximale est en hiver.) Les livraisons au circuit de distri-
bution sont, elles, beaucoup plus irrgulires. Lexplication tiendrait aux distri-
buteurs qui passent leurs commandes tous ensembles et la pratique des
promotions qui les fait stocker des quantits importantes dun produit qui se
conserve bien pendant de longs mois. Bien entendu le phnomne de la soupe
de poulet aux nouilles est valable pour tous les autres potages.
La politique de Campbell a donc t de proposer ses clients le fameux
systme CRP de Procter & Gamble (diffus depuis par IBM). Recevant par
EDI, de ses clients, ltat de leurs stocks tous les matins, il les ravitaille le
lendemain partir de ses entrepts. Pour compenser les rductions des
promotions, il leur consent une rduction annuelle. Il en rsulta que les stocks
des clients furent rduits de moiti ds la premire anne, le taux de service
passa de 95 % presque 100 %. Les stocks propres de Campbell ont t
rduits de 30 %, ses cots de production ont diminu de 9 %, etc. LECR
trouve dans Wal-Mart et Campbell une justification conomique irrfragable.
Lexemple de Carrefour et de lOral en Belgique au dbut des annes 2000
est assez rvlateur de ce quil est possible de faire en matire de CRP (Conti-
nuous Replenishment Program). Les objectifs mutuels taient :
De diminuer les stocks respectifs des deux acteurs ;
Damliorer le niveau de service ;
Doptimiser les expditions.
Face la diversit des produits, il a t dcid dans un premier temps de se
focaliser sur 2 gammes de produits et sur les SKUs qui tournent beaucoup.
616
15 Stratgie 15.3 Le point de vue du marketing et du
et logistique service logistique
Les rsultats ont t totalement la hauteur des objectifs aussi bien en termes
de service que de baisse des niveaux de stock. Les facteurs cls de succs
ont t sans aucun doute :
La bonne prparation de lapproche CRP qui a permis galement de dve-
lopper un esprit de confiance ncessaire toute collaboration ;
La prise de temps ncessaire pour que les rsultats puissent tre obtenus ;
La relative indpendance de la logistique en particulier par rapport aux
achats pour quelle puisse garder sa neutralit de conception de solutions.
Cette exprience valorise par laward BtoB de lECR Europe montre que
lapproche CRP nest pas un simple ensemble de techniques mais sappuient
fondamentalement sur des organisations et des individus devant partager moti-
vations et comptences. Le dploiement structur autour des catgories darti-
cles est galement un facteur cl de succs pour engranger des rsultats D
positifs selon une logique incrmentale vertueuse.

Cependant, en pratique, toutes les tudes montrent que lECR progresse
moins vite que prvu : une tude ralise par le Global Logistics Research
Team de lUniversit dtat du Michigan montre que mme parmi les entrepri-
ses les plus performantes, moins de 50 % dentre elles faisaient quoi que ce
soit en ce domaine et que parmi elles, il sagissait dans la plupart des cas
dexprimentations de telle sorte que 12 % dentre elles seulement taient
rellement impliques dans de tels partenariats 1. Il parat donc difficile de
considrer lECR comme un simple moyen de rduction des cots ni mme
comme un moyen simple pour les rduire.
En effet, lhistoire de Campbell est exactement analogue celle de Wal-Mart
cette exception prs qu linverse, cest le producteur particulirement puis-
sant qui a impos son systme logistique.
Ces deux exemples montrent donc deux choses :
quil y a des rductions de cots obtenir par une meilleure organisation de
la chane logistique interentreprises, peut tre moins que les promoteurs de
lECR ne laffirment mais peut-tre beaucoup comme lavait montr lanalyse
des cots de distribution des produits frais du chapitre 9 ;
que linitiative et lorganisation de ces modifications de circuits dpendent des
rapports entre les distributeurs et fabricants et de leurs stratgies rciproques.
Mais il nen reste pas moins quil ne sagit pas l dun simple partenariat pour
rduire des cots, mais de beaucoup plus que cela comme le fera apparatre le
point de vue du marketing.
15.3 Le point de vue du marketing

et du service logistique
Marketing et logistique sont apparues tardivement et ont eu du mal se donner
une dfinition claire ou trouver une place dans lorganisation de lentreprise. Ce
1. World Class logistics : The Challenge of Managing Continuous Change, The Council of Logistics
Management, Oak Brook, Illinois, tats-Unis, 1989/1995.
617
rapprochement est cependant plus apparent pour les logisticiens que pour les
thoriciens du marketing qui, jusqu ces dernires annes, sintressaient en
gnral assez peu, et peut-tre tort, ce quils appellent la distribution
physique .
Traditionnellement, on considre que le marketing est dabord une attitude
visant connatre une clientle potentielle pour mieux sy adapter : la distribu-
tion physique tait un exemple classique de lattitude marketing et lon ensei-
gnait que la bonne attitude en ce domaine consistait non pas rechercher
lorganisation de distribution la plus commode ou la plus conomique, mais
celle qui sadapterait le mieux aux habitudes et aux exigences de la clientle.
Ctait une position de principe mais qui le plus souvent nallait gure au-del
de la dclaration dintention.
15.3.1 Le niveau de service la clientle

Du marketing mix au mix logistique
On reprsente le plus souvent le marketing mix dun produit par les 3 P tradi-
tionnels :
le produit avec ses caractristiques physiques et dusage pour le consom-
mateur,
le prix de vente,
la promotion, cest--dire lensemble des actions destines assurer sa
promotion commerciale (publicit, promotions commerciales au sens restreint,
actions commerciales, etc.).
Cependant les hommes de marketing se sont depuis longtemps aperu que ces
3 P ne suffisaient pas caractriser le marketing mix dun produit et ont tendance
ajouter un 4e P. La difficult est que peu dauteurs sentendent sur ce 4 e P.
Soucieux de rintroduire la fois la stratgie du choix des canaux de distribu-
tion et la logistique affrente, certains ajoutent le mot amricain place quils
dclinent ensuite en un mix logistique (Lambert, Samii, 2001) constitu assez
curieusement de cots : cots de production, dentreposage, de transport et
de traitement des commandes.
La figure 15.4 se retrouve dans la plupart des manuels de logistique. Associant
directement des cots de moyens un niveau de service mal dfini, elle a
cependant le mrite de montrer que les niveaux de service choisis influent sur
les cots logistiques et que rciproquement les choix logistiques ont des
consquences en termes de cots, qui viennent grever le prix de revient du
produit et de sa promotion. La ncessit darbitrages logistiques vient donc
compliquer le problme des arbitrages marketing, dautant plus que les notions
sont souvent un peu floues.
Dornier et Fender (2007) ont certainement raison de critiquer lusage dune
expression ambigu du type notre niveau de service est de 95 % . Mme
lorsquil sagit du respect de dlais moyens, les bornes infrieures et sup-
rieures de ces dlais peuvent tre extrmement variables selon les entrepri-
ses, les services et mme les individus.
618
Produit
Prix Marketing Promotion

mix
Service
Cots Cots
intrinsques
des stocks
dentreposage
D
Mix

logistique
Cots de Cots de
traitement transport
des
commandes
Cots de
production
dfinis par
lots
Figure 15.4 Marketing mix et mix logistique

(daprs D.M. Lambert, in Roberson et Copacino, 1994).
Il est alors intressant de tenter de faire une numration sommaire de ce

quest ce service, des moyens qui lui sont ncessaires et des critres de
niveau correspondants (tableau 15.1).
Tableau 15.1 Les services logistiques.
Services Critres* Moyens
Information commerciale
Information
sur la commande Service clientle, CRM
Pourcentage derreurs EDI

Gestion des commandes
et facturation de traitement des Moyens informatiques
commandes et facturation mis disposition
Dlai de traitement de la clientle
des commandes
et de confirmation
619
Tableau 15.1 (suite) Les services logistiques.
Dlai de livraison
Stocks
Qualit de service
en % de ruptures de stock Entrepts et plates-formes
Livraison Pourcentage dincidents Moyens de transport
de transport
Identification des produits
Pourcentage et des expditions
de litiges livraison
CRM
Intervention Ractivit
en cas de problmes Tracking des lots
Profondeur du tracking
et produits
Pourcentage dincidents
Services dexpdition
dus aux emballages
Politique demballages Reprise et transport retour
Pourcentage de litiges
des emballages
emballages
Dlais de remboursement
Return centers
ou change
Politique de retours Opration de rappels
ou pourcentage de remise
de produits
pour retours
Fiabilit des produits

Garanties Service aprs-vente
Dlai de livraison Stocks PR

Service aprs-vente
des pices de rechange (PR) Entrepts
Qualit de service et plates-formes PR
des pices de rechange
Dlai dintervention
Temps de rparation
Collaboration
avec les clients
Voir infra Voir infra
(ECR, CPFR, GPA, trade
marketing, etc.)
* Tous les critres doivent tre mesurs en moyenne et carts types. Les critres numrs ne sont
que des exemples non exhaustifs.
Le 4e P pour prestations et la notion de produits tendus ?

Il nous parat prfrable dintroduire un 4 e P pour prestations , regroupant
au-del du service rendu au consommateur, toutes les actions ncessaires
pour que le produit rponde ses besoins quels que soient ceux qui effectuent
ces actions : producteurs, distributeurs et consommateurs eux-mmes. 3 des
4 P recouvrent alors assez bien la sainte trinit de la comptitivit selon
620
Jack Welch (2005), le clbre patron de General Electric de 1981 2001 :

cots (prix), qualit (produit) et service (participation).
Lensemble produit + prestations correspond ce quun certain nombre de
professeurs amricains appellent le produit tendu (extended product). Un
exemple permettra de mieux faire comprendre la varit des possibilits pour
un mme produit, la consommation dune pizza :
Un consommateur peut acheter une pizza surgele dans un supermarch. La
logistique du froid ncessaire pour amener cette pizza depuis lusine jusquau
rayon des surgels du supermarch est assez classique. Le consommateur doit
cependant se rendre au supermarch, prendre la pizza dans le bac surgel, aller
aux caisses, payer, la rapporter chez lui avec son vhicule, la conserver dans
son conglateur puis la faire dcongeler et rchauffer le jour o il veut la
manger. D
Il peut aussi la commander par Internet un supermarch en ligne qui la lui

livrera. Il spargne ainsi le dplacement au supermarch au prix dun suppl-
ment pour la livraison car la logistique du distributeur est alors plus importante
que dans le cas prcdent (cot du dernier kilomtre).
Il peut la commander un service de livraison de pizza qui la lui apportera
son domicile dans la demi-heure, chaude, prte tre mange, pour un prix
encore plus lev.
Il peut aussi aller manger une pizza dans un restaurant du voisinage o il
bnficiera du couvert, dun service personnalis, dun dcor, ventuellement de
musique, mais le restaurant devra supporter, outre la logistique de son approvi-
sionnement, les cots des prestations de restauration. Le consommateur naura
quun minimum dactions effectuer pour satisfaire son besoin de pizza
Toutes ces variantes correspondent peu prs au mme produit mais de
larges variations dans les prestations apportes et les actions ncessaires du
consommateur.
Cet exemple est bien entendu un peu caricatural mais les stratgies des diff-
rentes parties la supply chain peuvent donc varier trs largement et doivent
tre tudies avec soin, dautant plus que lon assiste une lente volution
pour adjoindre toujours plus de services aux produits :
le dveloppement de produits nouveaux recourant de moins en moins une
participation active des consommateurs ;
le dveloppement des activits de service autour de la vente des produits
industriels traditionnels ;
le dveloppement dactivits nouvelles de service prenant le relais des acti-
vits traditionnelles mais reposant sur de nouveaux produits industriels ;
le dveloppement de nouvelles formes de commercialisation, par exemple
le-commerce, prenant le relais de la grande distribution classique.
Le dveloppement de produits nouveaux recourant de moins en moins

une participation active des consommateurs
La grande distribution constate un accroissement continu du nombre des
produits quelle distribue. Les nouveaux produits ne sont cependant pas seule-
ment de nouvelles variantes commerciales de produits anciens mais assez
souvent des produits nouveaux qui vont diminuer le rle des consommateurs
621
dans la satisfaction de leurs besoins. Les sociologues constatent rgulirement

le raccourcissement du temps ncessaire aux mnages pour la prparation de
leurs repas. Le phnomne est li un changement important dans la nature
des produits achets et de leur prsentation. Lon vend de moins en moins de
produits demandant des prparations ou mme une intervention pralable du
commerant. Les hypermarchs et supermarchs conservent des stands de
boucherie, de poissonnerie, de dcoupe de fromages mais ces stands repr-
sentent une part de plus en plus faible du chiffre daffaires des produits corres-
pondants et jouent un rle danimation. La viande, et mme le poisson
dsormais, sachtent prdcoups et pr-emballs. Les lgumes sont vendus
de plus en plus souvent en barquettes ou filets pr-emballs plutt qu la
balance. La salade est lave, prpare et emballe. Les plats cuisins se dve-
loppent et le temps nest pas loin o le consommateur franais choisira ses
plats pour la semaine dans une gastrothque disposant de dizaines de plats
prpars en diffrents formats (1, 2, 3 ou 4 personnes). Il restera bien entendu
une certaine attirance des consommateurs pour la cuisine mais cette activit
de loisirs, et non plus de ncessit, sapparentera plus alors aux autres activits
de loisirs telles que le bricolage, le sport ou la culture.
Le dveloppement des activits de service autour de la vente des produits

industriels
La vente de tous les biens complexes saccompagne dsormais dune dimen-
sion de service qui prend de plus en plus dimportance. Il y a une trentaine
dannes, quand Dassault commercialisa les premiers avions raction
daffaires, lavionneur avait eu lide de mettre la disposition des quipes peu
importantes de maintenance de leurs clients des systmes informatiques
centraliss aliments par les cartes remplies lors de chaque incident ou travail
par les mcaniciens dentretien en plus des informations traditionnelles sur les
vols, atterrissages, etc. qui fournissaient par retour les prconisations de main-
tenance. De telles procdures se mettent en place de plus en plus souvent
pour toutes les ventes de machines sophistiques. De tels systmes permet-
tent en outre aux concepteurs de ces machines, dexploiter toutes ces infor-
mations venues du terrain pour les amliorer progressivement. Bien entendu
la gestion et la dlivrance rapide des pices de rechange en nimporte quel
pays du monde sont aussi importantes. On a vu dans les chapitres relatifs au
SLI et plus gnralement la logistique de soutien, le dveloppement rapide
de toutes ces techniques qui devraient peu peu rejoindre de la mme faon
le domaine des produits vendus aux particuliers.
Le dveloppement dactivits de service prenant le relais des activits

traditionnelles
La restauration collective se dveloppe rgulirement sous forme de restau-
rants dentreprise, services hospitaliers ou cantines dcole. De plus en plus
de consommateurs prennent une partie importante de leurs repas dans ces
tablissements grs par des entreprises spcialises. Les industriels de
lagroalimentaire ont pris conscience de limportance de ces nouveaux modes
de consommation et, selon la tendance actuelle sorganiser en branches par
march, ont dvelopp parfois, comme Bonduelle, des filiales spcialises
pour la distribution en restauration collective. Le format des produits, leur
622
nature et leur logistique sont videmment diffrents de ceux des produits desti-
ns la grande consommation.
Le dveloppement de nouvelles formes de commercialisation
On a vu dans le chapitre 9 consacr la grande distribution, le dveloppement
de toutes les nouvelles formes de-commerce et leurs logistiques totalement
diffrentes. Tous ces aspects montrent bien que la logistique des produits
stricto sensu que nous avons surtout connue jusqu prsent est en train
dvoluer vers une logistique la fois de mise disposition de produits et de
services qui va obliger tous les partenaires de la supply chain revoir profon-
dment leur organisation dans les prochaines annes.
Les dmarches logistiques partir du niveau de service
Lvolution des niveaux de service peut tre rattache au cycle de vie du D
produit lui-mme. On peut en effet distinguer avec Dornier et Fender (2001),

plusieurs niveaux de services logistiques correspondant aux tapes successi-
ves de la vie du produit :
Initialisation commerciale en tout dbut de vie du produit avec les envois
dchantillon, les mises en place rapides de produit en prt ou en dmonstration.
Lancement commercial de plus ou moins grande ampleur suivant la cible
gographique.
Rgime permanent portant sur le produit, ses dlais, sa disponibilit et ses
emballages ainsi que services de rponses aux alas, la suite des incidentes
ou variations de volume.
Arrt de commercialisation, oprations rapides de retrait des produits des
points de vente et leur limination.
Quelques stratgies de recherche dun avantage de comptitivit
partir des niveaux de service
Certaines entreprises font de cette dtermination de certains niveaux de
service un outil de ralisation davantages concurrentiels avec des stratgies
diverses. Elles peuvent utiliser un aspect particulier du service commercial
pour en faire un axe fort de leur stratgie commerciale.
Certaines jouent sur les dlais de livraison :
les marchands de pizzas domicile doivent pouvoir livrer en quelques dizai-
nes de minutes ;
le cas Webvan, dj voqu, emblmatique des supermarchs en ligne de
la nouvelle conomie des annes 1999-2001 ; aprs avoir lev 780 millions de
dollars sur le march, sa stratgie logistique affiche tait la livraison gratuite
de produits alimentaires et mnagers en une demi-journe ; pour y arriver, son
clbre prsident, Georges Shaheen, fit construire pour un milliard de dollars
des entrepts automatiss dans les plus grandes villes des tats-Unis et
lhistoire finit mal avec une faillite en 2001. Le marketing mix na pas permis
datteindre le niveau de ventes qui aurait pu rentabiliser linvestissement logis-
tique correspondant au niveau de service retenu
Les entreprises du B2C ont dcouvert, parfois leurs dpens comme dans
lexemple prcdent, la ncessit de fournir des prestations commerciales dun
type nouveau : tracking des commandes et livraison accessible aux clients par
623
Internet, mise en place de points de livraison, technique des paniers virtuels

pour la prise de commande avec mise niveau des stocks disponibles en
temps rel, etc.
Dautres entreprises peuvent mettre laccent sur la qualit de leur service
aprs-vente. Darty fait reposer une grande partie de ses efforts de promotion
commerciale sur ces aspects, non sans succs. La location de voitures semble
avoir un bel avenir devant elle, dabord avec les flottes dentreprise et ensuite
avec les particuliers. Un des avantages est un haut niveau de service. On peut
mme imaginer que lensemble des biens durables dquipements mnagers
des particuliers ne tombe pas dans ce crneau dans la mesure o ce quattend
le particulier nest pas un quipement mais un service : on nachte pas des
machines laver mais des lavages, mais ceci ne sera possible quau prix dun
niveau trs lev de maintenance avec connexion des quipements des
rseaux de tlcommunications Il sen faut encore de quelques annes.
Linformatique et lEDI peuvent tre un moyen de fidliser une clientle. Il en
existe de nombreux exemples dans des domaines spcifiques avec la mise en
place dEPOS (Electronic Point of Sales). Ainsi Altadis (SEITA lpoque), qui
distribue la plupart des cigarettes en France, a conu un systme de caisse
enregistreuse intelligente, le Strator, qui permet de suivre les ventes et de
passer des commandes dtermines automatiquement. Il existe des systmes
quivalents mis en place par des distributeurs de produits pharmaceutiques.
Dans le mme domaine pharmaceutique mais aux tats-Unis, le cas de Bergen
Brunswig (BB) est trs reprsentatif dune stratgie logistique segmentant la
clientle en plusieurs niveaux de services logistiques dont des niveaux tablis-
sant des relations privilgies entre distributeur et dtaillants. Au 1 er niveau, on
trouve un service standard un prix raisonnable. Au 2 e niveau, les dtaillants
qui achtent certaines quantits sont invits participer un systme de remise
niveau quotidienne de leur stock avec un programme ngoci de livraison. Au-
del, les drugstores qui acceptent BB comme seul fournisseur bnficient dun
programme dassistance avec terminaux spcialiss et outils de gestion. Au
dernier niveau de service, sont mises en place de nouvelles activits avec un
soutien commercial important du distributeur (Bowerson, Closs, 1996).
Ces exemples, et lon pourrait en trouver beaucoup dautres, montrent que la logis-
tique peut tre un lment important de la stratgie commerciale dentreprise. En
fait la ngociation logistique devient de plus en plus souvent un lment moteur de
la ngociation commerciale en amont et en aval de chaque entreprise. On na pas
voqu ici les accords logistiques dune extrme importance passs entre manu-
facturiers et assembleurs, par exemple les fabricants dautomobiles et leurs four-
nisseurs. Ce marketing de la logistique amont joue dans certains cas un rle aussi
important que le marketing aval et donc, comme nous allons le voir, la logistique
nest plus un simple lment du marketing mais se situe dsormais au cur de
toute ngociation commerciale particulirement entre producteur et distributeur.
15.3.2 La logistique productrice de service au cur de la ngociation

producteur-distributeur
On peut en effet considrer deux points de vue diffrents dans la position de
la logistique en marketing, un point de vue du vendeur et un point de vue de
624
lacheteur. Bien videmment ces deux points de vue ne concident pas nces-
sairement.
Pour le vendeur, le marketing mix classique dun produit comprend la politique
de distribution au mme titre que la politique de prix ou celle de promotion-
communication ; la distribution physique tait rarement considre en tant que
telle. Tout au plus les conditions logistiques taient souvent considres
comme des caractristiques immuables, et donc non susceptibles dactions de
diffrenciation vis--vis de la concurrence.
Mais la position de la logistique dans le marketing mix est un point de vue de
vendeur et lon peut se demander si les conditions logistiques de la vente dun
produit ne constituent pas, et cela de plus en plus, une caractristique mme
du produit. Pour lacheteur dune automobile, la disposition immdiate du
modle propos est une caractristique diffrente de la disposition dun autre D
modle dans trois semaines. Les segments nationaux de clientle ont

dailleurs des comportements dachat diffrents vis--vis de ces conditions. Le
service aprs vente ou la livraison pendant le week-end peuvent tre un
lment fort dune diffrenciation du produit comme la montr Darty.
Pour lacheteur dune entreprise de distribution, la qualit de la logistique de
son fournisseur nest pas sans importance. Elle a, comme on le verra, une
valeur tactique mais elle a aussi une valeur en soi. Les erreurs de produits, de
quantit ou dtiquetage, les retards, avaries et ruptures de stock ont un cot.
La diminution des surfaces darrire-magasin conduit mieux organiser la
rception des camions des fournisseurs des heures prcises. La qualit des
relations avec les agents du fournisseur a son importance particulirement en
cas de litige ou dincident : si une logistique irrprochable est invisible, ses
dficiences sont des sources de conflits au cours desquels les changes
verbaux peuvent facilement prendre un tour trs dsagrable.
Le tableau 15.2, extrait dune tude de lIHEL (1997), montre diffrents critres
de niveau de service relevs dans la branche commerciale dune entreprise de
produits cosmtiques vendus au grand public par lintermdiaire de distribu-
teurs. Ces critres sont destins mesurer lattente des acheteurs des diff-
rentes enseignes et la position de lentreprise face la concurrence de faon
dterminer ensuite les indicateurs les plus pertinents et les orientations
donner aux politiques logistiques pour chacune des enseignes.
La difficult est bien entendu de mettre en place des indicateurs significatifs
et de les faire vivre partir dune premire analyse. Mais le point important est
la recherche systmatique par les fournisseurs davantages concurrentiels
nouveaux travers la qualit logistique. Il sagit alors dune arme la fois
offensive et dfensive. On notera cependant que si la logistique apparat
comme un pr-requis au rfrencement, elle nest pas un critre de rfrence-
ment au mme titre que les prix, les campagnes publicitaires, les conditions
commerciales, les actions promotionnelles, la notorit de la marque le posi-
tionnement du fournisseur et du produit, etc. (Eurostaf, 1994).
Cest une arme offensive dans la mesure o elle vise se diffrencier de ses
concurrents sur un autre terrain que les prix ou la qualit mme du produit,
mais cest aussi une arme dfensive pour amliorer les conditions de la ngo-
ciation avec le distributeur. En effet, la grande distribution utilise trs souvent
une arme de dissuasion : la menace de drfrencement. Cette arme est bien
625
Tableau 15.2 Dtermination des critres pertinents de niveau de service

pour une entreprise de produits cosmtiques
Critres de niveau Position

Attentes des clients de service face aux volution
pour le service concurrents
expdition
peu
important
trs de la logistique + = + =
important important commerciale
Dlai
commande/livraisons
Respect des heures de
livraison
Frquence de livraison
Adaptation des vhicules
Comptence du
conducteur
Conformit des produits
Erreurs qualitatives de
prparation
Erreurs quantitatives de
prparation
Ruptures annonces la
commande
Ruptures constates la
livraison
Prsentation des produits
Identification des
produits
Identification des
palettes
Qualit des contacts
tlphoniques
Rponse aux litiges
Ractivit en cas de
problmes
Clart et lisibilit des
documents de livraison
Qualit des documents
de nomenclature
Niveau global de qualit
perue
626
entendu implicite dans une ngociation de prix, mais la menace de drfren-

cement pour des raisons de mauvaise qualit logistique peut simplement servir
mettre le vendeur dans une situation fragile avant ou pendant la discussion
des prix et des quantits qui reste la finalit du dbat commercial. La logistique
dun produit, par ailleurs dune qualit incontestable, peut en effet tre parfois
un point faible du vendeur. Elle peut devenir un simple prtexte. On notera les
retards de livraison quelques quarts dheure prs, les ruptures mme rares,
les non-qualits minimes, etc. Il est cependant trs rare que des industriels
dfaillants pour leur logistique soient dfrences par une centrale dachat
(Eurostaf, 1994). Certes la prcision des contrats visant la recherche dune
meilleure qualit logistique et la prcision des mesures la constatant sont utiles
et il y a parfois bien plus que des dfaillances logistiques lgres. Cependant
si la pression du distributeur est facteur de progrs, elle peut aussi tre un
moyen de pression commerciale. La meilleure faon dviter une telle tactique D
de la part du distributeur est, pour le producteur, la recherche dune certaine

excellence logistique et les rsultats dune telle politique peuvent indirectement
peser lourd au cours des ngociations de la direction commerciale.
Mais lenjeu est encore plus important sur le moyen et le long terme. Les adapta-
tions entre les diffrents maillons de la chane logistique demandent des investis-
sements et du temps pour rapprocher les procdures et les moyens. La logistique
devient alors loccasion pour le producteur de tenter dtablir explicitement ou
implicitement une certaine forme de partenariat. Et bien entendu la cration dun
partenariat entre distributeur et producteur suppose une certaine dure dont le
principe mme met en cause larme du drfrencement .
15.3.3 Trade marketing

De ces positions relatives du fournisseur et du distributeur est ne une
nouvelle forme de marketing quon a appel le trade marketing. On peut distin-
guer deux cas dans le marketing du fournisseur auprs du distributeur :
le cas o les reprsentants du fournisseur doivent ngocier avec chaque
point de vente ;
le cas o le reprsentant du fournisseur ngocie directement avec un groupe ou
une centrale dachat. Dans ce deuxime cas, et dans une moindre mesure dans
le premier, il est vident que peuvent alors stablir des relations personnalises
entre lenseigne et la direction commerciale du fournisseur. Ces relations peuvent
se traduire par la ralisation dactions communes entre lun et lautre (Kotler et
Dubois, 1994) ;
marques cogres : le producteur et le distributeur conoivent, lancent et
grent ensemble une marque commune soit permanente, soit temporaire en
partageant ensemble les responsabilits et les rsultats ; cest finalement un
service propos par le fournisseur pour permettre au distributeur de crer sa
propre marque ;
lancements de produits en partenariat : une nouvelle gamme peut tre
lance chez un distributeur avec une publicit commune la marque et
lenseigne ;
EDI (change de donnes informatises) entre lenseigne et le producteur
pour diminuer les cots et gagner du temps (voir chapitre 17) ;
627
15 Stratgie 15.4 Le point de vue de lintgration
et logistique
oprations promotionnelles sur mesure : le producteur sinsre dans une

action promotionnelle de lenseigne ou dun point de vente (anniversaire,
semaine de promotion, etc.).
Toutes ces actions communes ont des aspects logistiques importants. Pour prati-
quer le trade marketing, le producteur se doit de mettre en place une organisation
facilitant ltablissement de relations personnalises : on voit se crer alors des
responsables denseigne, account manager, directeurs de clientles, etc., alors
que chez les distributeurs des category managers sont responsables du trade
marketing pour une catgorie darticles. Une partie importante des relations entre
les uns et les autres sont relatives aux modalits logistiques des actions commu-
nes et lon voit donc se profiler ct ou sous lautorit du responsable denseigne
des correspondants logistiques denseigne ou de clientle.
15.4 Le point de vue de lintgration

Le monde conomique est un vaste rseau qui, depuis lextraction des
ressources naturelles jusquaux consommateurs, labore des produits de plus
en plus complexes. Une entreprise occupe une place dtermine dans ce
rseau et, dans les priodes dexpansion, la question stratgique est de dter-
miner selon quelles dimensions lentreprise va stendre. Dans des priodes
de rcession il faudrait dailleurs considrer aussi bien selon quelles dimen-
sions elle va se restreindre, ou comme il est prfrable de dire, comment elle
va se recentrer . Cette question est un des aspects les plus classiques de
la rflexion stratgique. Lextension vers laval peut consister absorber peu
peu des entreprises qui utilisent ses propres produits ou des canaux de
distribution vers de nouveaux segments de clientle. Lextension amont
consiste au contraire absorber ses propres fournisseurs. Mais lintgration
peut tre horizontale en fabriquant de nouveaux produits destins soit de
nouveaux segments de clientle, soit aux mmes.
Lobjectif est de mieux contrler lapprovisionnement en vitant les ruptures,
de massifier les flux en combinant transport amont et aval et de limiter les
effets nfastes du bullwhip.
15.4.1 Intgration stricte

Lintgration verticale est largement passe de mode, tout au moins celle qui
consistait intgrer progressivement ses fournisseurs. Les grands combinats
nont pas prouv leur supriorit et les aventures de Ford ou US Steel sont
dun autre temps. Dans lautre sens, seule lindustrie automobile a conserv
une part importante de son rseau de distribution, comme les promoteurs
immobiliers et plus gnralement tous ceux qui vendent des biens durables ou
semi-durables de grande valeur.
Deux questions simposent alors vis--vis de lorganisation logistique :
Convient-il ou non de prendre en charge les oprations logistiques avec ses
partenaires amont et aval ? Cest le problme crucial de la logistique des
frontires .
628
et logistique
Doit-on conserver des logistiques distinctes vis--vis des diffrents canaux

de distribution ou vis--vis des diffrents segments de clientle ou au contraire
chercher unifier ses moyens logistiques ?
Logistique des frontires

La logistique est constitue dactivits aux frontires amont et aval, que lentre-
prise peut vouloir contrler ou non. Ainsi a-t-on vu la grande distribution seffor-
cer le plus souvent de contrler sa logistique dapprovisionnement. Alors quil
y a quelques dizaines dannes, les surfaces commerciales taient approvi-
sionnes par des grossistes ou directement par des fournisseurs partir de
leurs rseaux propres dentrepts nationaux et rgionaux, la grande distribu-
tion a le plus souvent mis en place sa propre infrastructure de magasins natio-
naux et de plates-formes rgionales pour toutes les raisons que lon a par
ailleurs analyses : contrle des cots logistique, achats spculatifs, rduction D
des arrires-magasins, appel de petits fournisseurs mal quips, etc.

La possession dune organisation logistique propre, sous-traite ou non, est
en plus pour un distributeur un outil utile dans ses ngociations de prix. En
effet, il peut, pour rfrencer un produit, demander au fournisseur une propo-
sition pour le prix du produit et des propositions pour les cots logistiques. Le
fournisseur se trouve alors dans une position dlicate : sil propose un cot
logistique faible, son produit ne sera pas rfrenc car trop cher en lui mme
mais sil propose un prix logistique fort, le distributeur peut lui proposer dache-
ter les produits dpart usine et de prendre en charge les cots logistiques. Les
producteurs en position dlicate sur un march o les capacits de loffre sont
trs largement suprieures la demande nont pu que sincliner en rduisant
leur propre infrastructure au fur et mesure que le nombre des points de livrai-
son se rduisaient. La grande distribution a donc tendu depuis quelques
dcennies contrler ses frontires logistiques amont.
En sens inverse, le trade marketing, lECR ou le CRP ont souvent t propo-
ss par des fournisseurs leurs distributeurs. Cest une stratgie intressante
pour un producteur bnficiant de marques connues donc difficilement
contournables par le distributeur. Cest le cas par exemple de lOreal ou
Procter & Gamble. La stratgie claire du producteur est alors dessayer de
regagner une partie du contrle de la chane logistique grce un service
propos de manire personnalise. Ce contrle pourra dailleurs tre repris
soit sous forme directe soit sous forme dun partenariat impliquant de toutes
faons des relations plus quilibres entre fournisseur et distributeur.
Une organisation logistique efficace permettant de livrer plus rapidement ou plus
frquemment des clients peut se rvler un avantage concurrentiel important
vis--vis dun march clat entre de multiples distributeurs. Sur le march des
ordinateurs ou des priphriques, les fabricants maintiennent une organisation
logistique performante un peu contraints et forcs. En effet, les distributeurs ne
veulent videmment pas stocker des matriels de grande valeur et dont lobso-
lescence est rapide.
Vers lamont, les fabricants automobiles ont tendu contrler la logistique qui
amne les composants de leurs sous-traitants aux usines de montage, quil
sagisse dimposer leurs propres transports, dexiger limplantation industrielle
du sous-traitant proximit de leurs usines ou dimposer les modalits du
juste--temps relatif ou mme synchrone.
629
et logistique
La figure 15.5 issue de pratiques dans le secteur automobile au Brsil est

parfaitement illustrative de la main mise par les constructeurs automobiles
sur le transport amont pour massifier les approvisionnements. Des platefor-
mes de consolidation amont sont mises en place sur lesquelles sont cross-
docks les quipements avant dtre tractionns vers lusine dassemblage-
montage des vhicules. La mise en uvre dun systme de traabilit est
essentielle car il permet de sassurer de la bonne excution des dlais et de
la synchronisation des flux et ce, pour limiter la fois les stocks den-cours
et les retards qui pnaliseraient la production et conduirait des arrts de
ligne trs coteux.
Exemple : Systme de transport et de consolidation
Figure 15.5
En logistique de soutien, les ensembliers se sont efforcs pendant longtemps

de faire assurer par leurs clients la conservation des pices de rechange afin
de garantir une disponibilit immdiate. Dans le domaine aronautique des
rgles de disponibilit trs rapide existaient, au prix cependant dun cot
important (AOG). La vente des pices de rechange assurait une part non ngli-
geable du chiffre daffaires dans laronautique, linformatique, les tlcommu-
nications, etc. Depuis quelques annes les progrs de la performance
logistique permettent dexpdier en quelques heures des pices ncessaires.
Dautre part, le taux de rotation de ces pices de rechange est souvent catas-
trophique compte tenu de la fiabilit des nouveaux quipements, par exemple
en lectronique. Il en rsulte des pressions trs fortes vis--vis des fournis-
seurs pour quils tiennent disposition des utilisateurs des procdures logisti-
ques trs rapides et fiables et mme pour quils prennent leur charge les
stocks de pices de rechange quils mettent disposition chez lutilisateur. En
Amrique du Nord, certains fabricants de commutateurs livrent directement
630
et logistique
toutes les cartes dabonns destines leurs clients qui ne se voient facturer
chaque mois que celles quils ont effectivement utilises. Des procdures
analogues apparaissent en maintenance. La frontire est donc en train de se
dplacer du fait de la concurrence entre fournisseurs et dune plus grande
sensibilit des utilisateurs aux cots de soutien.
Intgration des logistiques dentreprises identiques

Le dveloppement des entreprises se fait souvent par croissance externe en
assimilant progressivement dautres entreprises de mme nature. Il en est
alors de la logistique comme de toutes les autres activits de soutien de
lentreprise : comptabilit, contrle de gestion, gestion des ressources humai-
nes, etc. Lconomie des moyens, lintrt de rassembler les ressources et
dunifier les procdures conduit fusionner les services redondants. Les
conceptions des logistiques peuvent tre trs diffrentes (externalises ou
D
non, avec organisation rgionale ou non, etc.), les profils des logisticiens

peuvent tre trs diffrents, les organisations, les performances et les cots
aussi. Lorsque les zones de chalandise, au sens large, sont les mmes, il est
clair que lon a tout intrt fusionner entrepts, plates-formes et flottes de
transport ou tout au moins les redployer en les spcialisant ventuellement
par type de produit ou segment de clientle plutt que par origine sociale. Le
pilotage de lensemble doit le plus souvent tre unifi. Au cours de ces derni-
res annes, ce fut une des raisons majeures de raliser des schmas direc-
teurs logistiques que dunifier les organisations provenant dentreprises
diffrentes.
Une logistique ou des logistiques au sein dune mme entreprise
Une entreprise a souvent plusieurs flux logistiques bien diffrencis : approvi-
sionnement des usines et production, distribution des produits, soutien des
quipements industriels, etc. Mme lintrieur dune logistique de distribution,
on ne livre pas de la mme faon ni dans les mmes units, ni dans les mmes
quantits, ni avec les mmes emballages ou les mmes tiquettes, ni avec les
mmes dlais, des hypermarchs ou des petits distributeurs spcialiss, etc.
On peut donc se demander si une entreprise doit construire une logistique
unique pour traiter tous ces flux diffrencis ou au contraire spcialiser son
organisation logistique par flux, catgorie de produit, canal de distribution ou
mme enseigne de ses clients. Il va de soi que la mise en uvre de canaux
logistiques diffrents ne supprime pas la ncessit de coordonner les flux entre
les diffrentes logistiques, ce qui conduit presque ncessairement construire
peu peu un systme informatique intgr de contrle de ces flux.
Par ailleurs, on peut penser qua priori une standardisation des moyens et des
procdures doit conduire des conomies dchelle. La diffrenciation peut se
faire, comme on le verra, par lintervention de chefs de produits logistiques ou
responsables logistiques denseignes, etc. Maintenant certaines entreprises
veulent conserver une certaine souplesse en ne modifiant pas leur logistique
pour aborder de nouveaux segments de march. Elles sous-traitent donc une
organisation logistique particulire sans investissements ni adaptations.
Il est difficile de proposer une solution simple ce problme bien que lon
puisse considrer que bien souvent la coexistence dorganisation diffrencies
rsulte plus souvent de lhistoire que de la ncessit.
631
et logistique
15.4.2 Intgration internationale

Nous sommes dvidence dans une re de mondialisation de lconomie. Ceci
sest traduit de trois faons au cours des dernires dcennies :
de nombreuses entreprises de production, et quelques entreprises de distri-
bution, sont devenues des entreprises internationales avec des usines et des
entrepts dans de nombreux pays ;
le monde conomique est en train de sorganiser en zones conomiques :
Union Europenne, ALENA en Amrique du Nord, MERCOSUR en Amrique
du Sud, APEC en Asie. Chacune de ces zones rassemble plusieurs centaines
de millions de consommateurs et a pour ambition de faciliter les changes en
supprimant progressivement les barrires douanires et les droits entre tats.
On peut aussi penser que les produits vont peu peu shomogniser entre
les pays dune mme zone ;
les taux de frets maritimes et ariens ont baiss de faon importante, facili-
tant les changes mme si la pression sur les volumes a rarement conduit
des augmentations de prix.
Il rsulte de tout cela que les entreprises devenues internationales se doivent
de rorganiser leur logistique en fonction de leurs marchs et des conditions
du transport. Le phnomne est particulirement important en Europe. Beau-
coup dentreprises internationales de production ont des usines rparties sur
lEurope. Dans chaque pays, elles avaient cr un entrept pour distribuer
leurs produits dans ces pays. Dans un premier temps, les usines ont eu
tendance se spcialiser par produit ou type de produits, de faon obtenir
un avantage de productivit avec des productions plus importantes. Chaque
entrept national tait donc aliment en produits par les diffrentes usines du
groupe, ce qui supposait dj une mise en commun des prvisions de vente
et donc de production. Des directions logistiques de groupe ont vu le jour pour
grer ces prvisions et ces nouveaux flux.
Aujourdhui, avec la disparition progressive des barrires douanires, un
mme entrept peut servir plusieurs pays et lon assiste une redistribution
des entrepts travers lEurope, ce qui suppose encore une nouvelle intgra-
tion logistique. Souvent les filiales nationales dun mme groupe manaient
dentreprises diffrentes rassembles peu peu selon une stratgie de dve-
loppement externe. Chacune dentre elle avait sa propre organisation logisti-
que. Dailleurs mme les filiales nationales issues directement dun mme
groupe avaient souvent des organisations et des procdures logistiques diff-
rentes compte tenu des usages de chacun des pays. Tout cela est en train de
changer et il nest plus rare dsormais quune direction logistique de groupe
ne rorganise sa logistique de production et de distribution au niveau de
lEurope.
15.4.3 La vente directe sur Internet va-t-elle bouleverser

les rapports producteurs/distributeurs ?
La question pouvait surprendre lors de la premire dition de cet ouvrage.
Internet ntait pas encore trs la mode. Il semblait bien alors que dans le
premier round qui opposait depuis trente ans distributeurs et producteurs, les
premiers avaient largement gagn aux points, sinon mme parfois par K.-O.,
632
15 Stratgie 15.5 Du trade marketing la thorie
et logistique de la coopration logistique
car un certain nombre de producteurs avaient disparu entre temps. Internet et

la vente directe peuvent-ils modifier ce nouvel quilibre ? Logiquement, rien
ninterdirait de penser quavec le dveloppement dInternet le producteur ne
mette ses produits en vente, soit sur son propre site, soit dans une cyberga-
leries. La suppression de la marge du distributeur est alors en mesure de dimi-
nuer trs sensiblement les prix de vente et donc de provoquer lintrt du
consommateur. La marge brute et la marge arrire dun hypermarch repr-
sentent prs de 15 % du CA. On peut certes objecter que peu de consomma-
teurs utilisent Internet mais lon sait que le pourcentage va augmenter de faon
importante dans les trs prochaines annes et particulirement parmi ceux qui
ont le meilleur pouvoir dachat. On peut supposer que le consommateur
prfre voir le produit quil achte et interroger un vendeur au moins pour les
achats les plus importants, mais rien ninterdit de penser quInternet permettra
bientt dentrer instantanment en contact tlphoniquement et peut-tre un D
jour visuellement avec un vendeur chaque fois quil le dsirera. Le consomma-

teur peut vouloir comparer divers produits mais rien nest plus facile avec les
cybergaleries spcialises. accumuler les objections, la vente sur catalogue
nexisterait pas, or elle existe.
Le seul problme est logistique, comme la montr le chapitre 9 (B.9.7). Le
cot du dernier kilomtre peut savrer plus important que la marge du distri-
buteur et la vente par un producteur sur Internet peut entraner des cots de
marketing, de traitement des commandes et des cots logistiques insuppor-
tables. Une rintermdiation se dessine donc, susceptible certes de crer
une nouvelle concurrence entre distributeurs mais qui ne parat pas de
nature modifier fondamentalement les rapports entre producteurs et distri-
buteurs.
15.5 Du trade marketing la thorie

de la coopration logistique
La thorie de la coopration logistique est apparue progressivement dans la
rflexion logistique ou mme dans la rflexion plus gnrale sur le manage-
ment stratgique. Il est certain quen Amrique du Nord les relations entre
entreprises taient jusqu une poque rcente plus volontiers conues
comme des affrontements que selon des modes de coopration. Il paraissait
mme que tout ce qui pourrait entraver lesprit de la concurrence en crant
des liens permanents entre les diffrents acteurs du march pouvait sembler
dangereux. Ce nest que ces dernires annes quont merg de nouveaux
modes de coopration particulirement dans le domaine logistique, peut-tre,
comme nous lavons vu, sous la pression dune part des dveloppements
informatiques, et particulirement de lEDI, et dautre part de la vogue du juste-
-temps japonais. Ainsi sont apparus successivement le trade marketing et
lECR qui tendent dsormais rpandre de nouvelles formes de partenariat
entre producteurs et distributeurs.
Dans le mme temps, la fin des annes 90, lIHEL (Institut des hautes tudes
logistiques de lESSEC) engageait en France une rflexion plus gnrale sur
lintgration logistique. Lintgration logistique peut prendre plusieurs formes :
633
15 Stratgie 15.5 Du trade marketing la thorie
et logistique de la coopration logistique
une intgration fonctionnelle en rassemblant autour des flux les diffrentes

fonctions qui y concourent ;
une intgration gographique, rsultat du passage dune conomie locale ou
rgionale une conomie mondiale ;
une intgration sectorielle entre acteurs participant aux mmes flux de satis-
faction de la demande.
La coopration logistique entre entreprises est la rsultante de ces divers
tendances lintgration, mais elle est beaucoup plus que cela dans la mesure
o elle peut apparatre comme une condition ncessaire, sinon suffisante, pour
une meilleur performance conomique. Le trade marketing a t dfini par
Casino comme 1 + 1 = 3 . Avec lECR, on parle volontiers de stratgie
gagnant-gagnant par opposition aux jeux somme nulle de la thorie des
jeux.
Pour les professeurs Philippe-Pierre Dornier et Michel Fender, et bien dautres
chercheurs associs ces rflexions, la coopration constitue la voie privi-
lgie de loptimisation globale des chanes dapprovisionnement et la logistique
est lactivit partir de laquelle il est possible dorganiser cette coopration
(IHEL, 1997). Cest particulirement dans le domaine des relations entre
producteurs et distributeurs de produits de grande consommation quils se sont
efforcs de distinguer les diffrentes tapes du dveloppement de cette coop-
ration, telles quelles apparaissent depuis quelques annes.
Coopration logistico-oprationnelle. Lobjectif est dliminer les cots de
dysfonctionnement en produisant le service voulu. Lactivit logistique se
traduit non pas par une modification du produit, mais par de simples dplace-
ments dans lespace, et par consquence dans le temps : les dysfonctionne-
ments sont donc particulirement apparents et il est normal que les agents
oprationnels de cette logistique, aussi bien chez le vendeur que chez lache-
teur, sefforcent de les rduire.
Coopration logistico-commerciale. Lobjectif est de baisser la somme des
cots de lensemble (recherche dune plus grande efficacit du systme) en
intgrant la composante commerciale que lon cherche amliorer (chiffre
daffaires, marges) en sappuyant sur des organisations et des systmes logis-
tiques adapts et en reconnaissant la ncessit dune approche diffrencie
par famille logistique. Cest la stratgie gagnant-gagnant de lECR ou du
trade marketing.
Coopration logistico-marketing. Lobjectif est d adapter le produit par une
conception partage et une dmarche conjointe en terme marketing pour accrotre
la fonction dutilit du consommateur. Dans ce mode, lchange relationnel sinscrit
dans la dure, les investissements (cration de valeur distinctive) et les gains
(financiers, commerciaux, cots) sont partags.
Coopration logistico-stratgique. Situation o producteurs et distributeurs
cooprent pour prospecter ensemble des marchs nouveaux (de dveloppe-
ment linternational par exemple) ou raliser des oprations de croissance
externe par rachats de socit industrielles ou de distribution pour rpondre
la stratgie du partenaire.
La question que lon peut cependant se poser est : Est-ce que nous ne
sommes pas en train dassister la naissance dune nouvelle conomie ? Il
sagirait dune conomie qui ne serait plus strictement de march, mais plutt
634
15 Stratgie Bibliographie
et logistique
une conomie de coopration entre de grands groupes de producteurs et/ou

de distributeurs. La distinction que nous faisions dans lanalyse du systme
informatique global de lentreprise entre laxe financier et laxe logistique ne
serait-elle pas lexpression de nouvelles approches stratgiques imposes par
la nature mme de lactivit logistique, qui nest jamais un simple change de
marchandises. Nous nous garderons bien dy rpondre, mais le responsable
logistique dune entreprise se doit lui de se poser ce type de question lorsquil
considre la stratgie de son entreprise pour en dduire la planification de son
projet logistique.
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WELCH J., Mes conseils pour russir, Village Mondial, Paris, 2005.
635
16 Organisation 16.1 Difficults dorganisation
16 ORGANISATION
16.1 Difficults dorganisation D

La premire difficult dorganisation est relative la dfinition du primtre de

la logistique en termes fonctionnel et oprationnel. De lamont laval de la
supply chain, de la conception de nouvelles stratgies lexcution opration-
nelle, autant de dcoupages de responsabilits et de primtres possibles en
termes de mission et dobjectif.
La seconde concerne le rattachement hirarchique de la logistique au sein de
lorganisation de lentreprise. Il nest pas rare de voir la logistique rattaches
:
la direction financire. Cette situation peut surprendre mais un certain niveau
de maturit dans des entreprises de taille moyenne en fort dveloppement
peut conduire ce rattachement pour garder le contrle des stocks et viter
tout drapage et le suivi des cots logistiques. Cest le cas chez Nespresso
France aujourdhui ;
la direction industrielle ou direction des oprations qui montre que dans ce
cas, la logistique nest considre que comme un jalon intermdiaire entre les
sites de production et les sites clients et surtout apprhend uniquement
comme un levier oprationnel mettant disposition des moyens et des
ressources avec une sensibilit la notion de service qui reste faible. Cest le
cas dEssilor pour la logistique dite amont ou encore de Boehringer Ingelheim,
laboratoire pharmaceutique au sein duquel la production occupe une place trs
critique du fait des problmes de qualit ;
la direction des achats. Cest souvent le cas dentreprises pour lesquelles les
oprations dachats, dapprovisionnements, de gestion des flux dimportation
sont prpondrantes et qui dotent les achats de la fonction logistique pour scu-
riser et optimiser les activits achats. Ce fut le cas trs longtemps pour France
Telecom qui avait une direction commune des achats, des approvisionnements
et de la logistique ou de socits dextraction et de transformation de minerais
comme Managem du groupe ONA au Maroc qui grent des flux dimportation
trs importants de produits chimiques ncessaires leur activit ;
la direction commerciale qui apprhende la logistique comme productrice de
services diffrencis pour le compte de ses clients selon une segmentation
propre. La logistique peut mme prendre la forme dune direction ou dun
service client. Ce fut le cas jusquen 2007 pour LOral qui positionnait une
logistique commerciale au sein de ses affaires elles-mmes organises par
637
16 Organisation 16.1 Difficults dorganisation
ligne de produit et canal de distribution et cest encore le cas aujourdhui pour

Essilor pour sa logistique dite aval au sein de chacune des filiales pays ;
la direction de lorganisation et des systmes dinformation ou une direction
de la performance des flux. On rencontre cette forme dorganisation chez les
distributeurs comme Prodirest du groupe Carrefour rachet en 2006 par Trans-
Gourmet et cest le cas actuellement chez ATAC, socit des supermarchs
du groupe Auchan.
Finalement, les directions logistiques ou Supply Chain qui ont conquis leur
autonomie et leur sige au Comit de Direction des entreprises existent bien
videmment (Michelin, Heineken, Carrefour,) mais il est clair quil sagit
dune vritable rupture que dacqurir cette autonomie et cette parit par
rapport aux autres fonctions cls de lentreprise.
Il apparat assez clairement que cette diversit de formes organisationnelles
est rvlatrice du niveau de maturit des entreprises face leurs activits
logistiques. un niveau assez lmentaire et oprationnel, la logistique est
faite de tches ncessaires mais simples : emballer, transporter, stocker,
dstocker, etc. Sa valeur ajoute nest rien dautre que son cot, sil est mini-
mal. Mais cest une technique sujette des dysfonctionnements permanents :
il ny a pas de prvisions parfaites, pas de stock sans rupture, pas de fournis-
seurs sans retards de livraison, pas de transports sans pannes ou accidents,
pas de manutention sans casse, etc. La logistique ne trouve sa vritable effi-
cacit que dans la remdiation rapide, voire immdiate, ces dysfonctionne-
ments. Mais la logistique est aussi transverse par nature. Chaque incident
demande une intervention immdiate soit au sein de services logistiques, soit
auprs dautres services de lentreprise : production, services commerciaux,
services dachat, etc., soit auprs dautres entreprises : clients, fournisseurs,
transporteurs, affrteurs, etc. Ce caractre le plus souvent transverse des
problmes rsoudre oblige le directeur de la logistique simpliquer dans la
gestion quotidienne, intervenir souvent lui-mme ou faire intervenir
dautres directeurs dans lentreprise ou en dehors. Ses dlais sont le jour ou
mme lheure. Son outil est le tlphone ou le fax. Son souci principal doit tre
la gestion immdiate des flux et des stocks. Ce mtier exige un profil particu-
lier, proche du terrain, rapide, ractif. Si ce profil nexiste pas dans lentreprise,
il ny a pas de service logistique efficace.
Or la gestion dun grand service logistique demande un profil diffrent de
gestionnaire grant des budgets annuels, des investissements, ngociant avec
le personnel, la direction gnrale, les autres services de lentreprise et les
fournisseurs. Son horizon de gestion est lanne ou le trimestre. Ses respon-
sabilits sont hirarchiques et budgtaires. Cest un autre mtier, un autre
esprit, un autre profil.
Un troisime mtier de directeur logistique sest dessin depuis quelques
annes, celui dorganisateur de la fonction logistique et de concepteur de solu-
tions logistiques : concevoir les volutions de la fonction logistique, raliser et
mettre en uvre des schmas directeurs logistiques, concevoir les systmes
informatiques aptes relier tous les partenaires de la logistique aussi bien
dans lentreprise qu lextrieur de lentreprise. Cest une fonction tout fait
nouvelle si lon pense que beaucoup de grandes entreprises ne connaissent
pas leurs flux logistiques.
638
16 Organisation 16.2 Typologie des organisations logistiques
Il est clair quau sein dorganisations sophistiques et de grande taille, on peut

trouver 3 niveaux auxquels sont reprsentes des fonctions logistiques et
supply chain :
au niveau des Business Units qui grent de manire autonome toutes les
fonctions cls et y compris les activits industrielles, commerciales, marketing.
La fonction Supply Chain qui rapporte directement au patron de la BU aura la
mission de formaliser les Service Level Agreements (SLA) des diffrents
segments de clients, de raliser les prvisions des ventes, de planifier au
niveau directeur les sites industriels et de grer la logistique de mise dispo-
sition des produits vers les clients depuis les sites de production de la BU ;
au niveau continental, la logistique cherchera tout en prenant en compte les
opportunits et les contraintes propres chaque zone gographique mutua-
liser des ressources et des moyens (entreposage, transport) dans une logique
de transversalit par rapport aux BU prsentes sur le continent en question.
D

Son travail nest pas des plus simples car il sagit de convaincre les BU dutili-
ser des moyens communs en respectant la promesse dquit de traitement et
de faire face la difficult dimputer des cots par dfinition partags entre
chacune des BU ;
au niveau corporate la fonction Supply Chain centrale prsente au comit
excutif groupe aura la mission dassurer un benchmark interne et externe
pour maintenir un niveau de performance lev, dhomogniser les rgles de
reporting et de mesure de performance, de standardiser les meilleures prati-
ques par exemple en matire de supply chain planning et de logistique opra-
tionnelle, danimer les communauts de logisticiens et de supply chain
managers dans lensemble de lentreprise et ventuellement de prendre sa
charge la seule responsabilit oprationnelle qui ait du sens ce niveau trs
central de lorganisation, savoir loptimisation des flux inter-continentaux et
les achats de prestations logistiques et de transport auprs de fournisseurs
globaux.
Il parat trs difficile de concilier tous ces profils dans un mme homme. On
notera en plus que la logistique est un mtier souvent ingrat car elle apparat
peu lorsque le systme marche bien, mais devient vidente ds quun dysfonc-
tionnement se manifeste. On sexplique alors que les services logistiques ont
beaucoup de mal trouver leur quilibre.
16.2 Typologie des organisations logistiques

16.2.1 Lorganisation militaire
Lorganisation militaire est aux prises avec cette difficult depuis ses origines.
La solution classique consiste sparer lorganisation oprationnelle et lorga-
nisation des services de soutien. Des grands services de soutien grent les
moyens logistiques : services du matriel, intendance, commissariats, arse-
naux, train des quipages, etc. Ces services sont organiss de faon
hirarchique : des directeurs grent des moyens en matriel, personnel et
finances. Ils peuvent mme tre constitus en directions indpendantes
des forces oprationnelles. Mais auprs de chaque responsable oprationnel,
on trouve, dans son tat-major, un bureau logistique charg de mettre en
639
uvre la manuvre logistique en utilisant les moyens des services. En

temps de paix, il peut exister des tensions entre oprationnels et responsables
de services logistiques : la marine franaise a ainsi connu au XVIIIe sicle ce
quon a appel la guerre de la plume et de lpe entre intendants du roi
ou commissaires, soucieux dconomie des moyens et de bonne gestion, et
officiers de vaisseau plus soucieux defficacit militaire. Il lui a fallu quelques
sicles pour construire des quilibres prcaires entre les uns et les autres. En
temps de guerre, il va de soi que la primaut de loprationnel et la place des
bureaux logistiques dans chaque tat-major permettent de rsoudre les innom-
brables conflits possibles.
16.2.2 Les grands services logistiques dentreprises ou dadministrations

Faute de guerres pour redonner la priorit loprationnel, beaucoup de gran-
des entreprises ou dadministrations sont tombes dans le pige des grands
services logistiques. Dimportants moyens en matriel et personnel conduisent
mettre en place des pyramides hirarchiques peu propices la ractivit. Le
souci du responsable dun tel service nest pas de rpondre dans la demi-
heure toute demande urgente ou de rsoudre tout problme ponctuel mais
de grer son service en fonction de son budget, de dfendre son person-
nel, daccumuler des stocks de prvoyance et de dfendre ses frontires avec
les autres services de lentreprise. Faites-nous de bonnes prvisions annuel-
les, donnez-nous les crdits ncessaires et laissez-nous faire... Les fonc-
tions oprationnelles de la logistique sont assures par des chelons situs
loin de la direction gnrale et mme de la direction des services logistiques.
La dbrouillardise, les relations personnelles aux chelons dexcution, des
matelas confortables permettent de maintenir une certaine qualit du
service sans faire remonter les problmes. On peut mme penser que ces
grands services logistiques scrtent des empilements de niveaux hirarchi-
ques pour viter leurs gestionnaires davoir simpliquer dans les problmes
mineurs du quotidien. Une telle organisation, peu propice au dveloppement
de relations transverses, se dveloppe le plus souvent dans des organisations
trs hirarchises et donc particulirement en France. Bien entendu le cot
Direction Gnrale
Logistique /
Marketing Commercial Production Finances Planification
supply chain
Achats Distribution
Figure 16.1 Exemple dorganisation hirarchise de logistique.
640
dune telle organisation peut tre assez considrable, ses performances

mdiocres et sa ractivit faible face des changements denvironnement.
16.2.3 La logistique, direction fonctionnelle

Des entreprises plus soucieuses de rentabilit rpugneront crer de grands
services logistiques. Elles laissent assez souvent le soin aux chelons opra-
tionnels (usines, services commerciaux rgionaux, directions de produit, etc.)
dorganiser et de grer au mieux leur logistique. On a vu que de grandes entre-
prises de distribution nont eu pendant longtemps ni entrepts, ni flotte de
transport, ni direction logistique. On a vu aussi que le besoin tait apparu
depuis quelques annes de piloter cette logistique aussi bien dans le domaine
industriel que dans la grande distribution. On a alors cr des services D
centraux de logistique, mais sans leur rattacher hirarchiquement les services

logistiques de lentreprise. On se retrouve un peu avec lorganisation logistique
militaire classique distinguant tat-major et moyens. La diffrence est que la
logistique nest pas constitue en grands services, mais reste le plus souvent
rattache chacun des niveaux dorganisation. On est alors proche dune
structure matricielle o la direction logistique joue un rle de coordination
transverse entre tous les services de lentreprise.
Les termes peuvent cependant tre trompeurs. Les services logistiques de
base (entrepts, transports, etc.) conservent souvent leur nom tandis que les
fonctions oprationnelles de pilotage logistique sont assures par des services
industriels ou commerciaux que lon nappelle pas toujours logistiques . On
trouve alors de nombreux services logistiques dentreprise dont la fonction est
strictement hirarchique, mais dont lactivit est pilote par un service dordon-
nancement ou un service commercial ou encore un service dachat. La diffi-
cult est quil existe le plus souvent plusieurs logistiques au sein dune
entreprise, soit selon la nature des flux (distribution physique, production,
approvisionnement), soit selon la nature des produits. Chaque fois quil est
effectu une enqute sur la logistique dans les entreprises, on ne sait jamais
trop ce que reprsente le service qui rpond : un service oprationnel ou fonc-
tionnel, amont ou aval, distribution ou SAV, etc.
La difficult est de trouver une place ces services de pilotage logistique. Ils
peuvent tre lorigine un simple comit permanent regroupant par exemple
tous ceux qui au sein de lentreprise soccupent de distribution physique :
transport, ventes, stocks, etc.
Cette tendance semble particulirement marque aux tats-Unis o de
nombreuses entreprises ont des vice-prsidents logistiques et supply chain.
Cela tonne parfois les responsables dentreprises franaises pour qui la
gestion des transports et des entrepts ne parat pas tre un souci de direction
gnrale. Plusieurs explications permettent de mieux comprendre cette
fonction :
pour certaines entreprises de distribution par exemple, la logistique est,
comme on la vu, une activit stratgique qui ncessite les coordinations
voques ci-dessus. Cette coordination est une tche essentielle compte tenu
des enjeux financiers ;
641
Direction Gnrale
Production Achats Logistique Transport Commercial
Figure 16.2 Exemple dorganisation de logistique avec rle de pilotage.
comme on le verra, les achats constituent une activit qui fait partie de la
supply chain, or cette activit peut tre dune grande importance pour lentre-
prise. On trouve donc assez souvent des vice-prsidents Achat et
Logistique exerant leur coordination sur la chane logistique tout entire ;
dans une optique de supply chain, lentreprise doit sorganiser selon des
processus dont la logistique constitue souvent un axe fort. Le vice-prsident
logistique devient alors dans lentreprise lhomme des processus, celui qui
veille leur adaptation permanente et surtout leur rentabilit dans une opti-
que de gestion de la valeur pour laquelle les mthodes ABC et ABM sont
souvent utilises ;
on trouve parfois aussi des vice-prsidents Logistique et Coopration ou
des expressions approches. Le rapprochement des deux concepts nest pas
fortuit. Dans la nouvelle conomie , quelle quelle soit, le concept de coop-
ration entre entreprises merge de toute faon et le rle de ce vice-prsident
est alors danimer la supply chain dans toutes ses relations aussi bien avec
les fournisseurs que les clients ou les prestataires de third party logistics.
un stade encore plus avanc, on peut trouver des Value Chain Directors ce
qui signifie que la Supply Chain a acquis dans ce contexte un rle clairement
stratgique en agissant sur la cration de valeur interne et externe. On trouve
galement des Associate Directors Global Product Supply ce qui signifie quau
sein dindustriels tels que P&G Gillette, des directeurs ont la responsabilit de
grer tous les projets logistiques et Supply Chain au niveau mondial pour des
comptes cls tels que Wal-Mart, Carrefour et Tesco. Cest bien sr reconnatre
la ncessit de grer de manire diffrencie et ce, au plus haut niveau ces
comptes clients. Il est clair que nous sommes l un niveau de maturit trs
lev en missionnant ces fonctions non seulement sur la gnration dcono-
mies mais aussi de chiffres daffaires. Cest une tendance nouvelle qui sur
laquelle nous parions un fort dveloppement.
16.2.4 Logistique et organisation commerciale

Assez souvent la fonction de coordination logistique est ne au sein des direc-
tions commerciales, oprationnelles ou de produits. Lmancipation de lacti-
vit de coordination logistique se ralise alors au sein de ces directions.
Lanalogie avec le marketing peut amener crer, des chefs de produit
logistique ct des chefs de produit marketing ou des category mana-
642
gers. Le cas de LaScad, filiale de la division produits publics de lOral est

assez significatif. ct de lorganisation classique des usines rattaches
une direction technique du groupe, les centrales qui sont les units de distri-
bution logistique (entrepts centraux) appartiennent une unit oprationnelle
qualifie d activits diverses . La fonction de coordination logistique se
retrouvait au sein de LaScad, division de produit ddie la distribution orga-
nise, sous la partie administration qui, ct du marketing et du commer-
cial, regroupait des activits de comptabilit, dinformatique et de logistique
selon le schma de la figure 16.3.
D
Marketing Administration Commercial

Comptabilit Logistique Informatique
Figure 16.3 Ancienne place de la logistique dans lentreprise LaScad,

filiale de lOral.
Cependant, avec le dveloppement du trade marketing, une nouvelle organi-

sation a t mise en place associant un directeur commercial, et un directeur
logistique dont on trouvera la figure 16.4 lorganigramme simplifi : une
direction logistique trouve dsormais sa place ct de la direction commer-
ciale, et des correspondants denseigne apportent leur appui des directeurs
denseigne. Bien entendu ceci nest quun exemple mais rvlateur dune
volution importante dans les rapports entre les directions commerciales et
logistiques.
partir de fin 2007, cette organisation est sujette volution suite la cration
dune vritable fonction Supply Chain transversale ce qui entrane de facto une
volution des fonctions logistiques ou quivalentes au sein de la direction des
oprations et des affaires commerciales.
Une autre faon de rsoudre ce problme des relations entre la gestion des
moyens logistiques et la gestion oprationnelle des flux peut tre dexternaliser
les moyens logistiques. On peut penser que la vogue actuelle de lexternalisa-
tion des moyens logistiques ne rpond pas seulement un souci dconomie.
Il est exact que cette externalisation peut diminuer les cots logistiques et
viter deffectuer des investissements dont lopportunit long terme nest pas
vidente. Mais lexternalisation a aussi lavantage de librer le ou les respon-
sables logistiques des soucis de gestion de moyens (entrepts, camions,
personnel, etc.) pour leur permettre de se concentrer sur ce qui est le plus
important pour lentreprise : le pilotage des flux et des stocks.
643
Directeur Directeur
commercial logistique
Animation
Merchandising
commerciale
Chef Directeur Correspondant

de rgion d'enseigne d'enseigne
Directeur Correspondant
Reprsentants
d'enseigne d'enseigne
Figure 16.4 Nouvel organigramme simplifi chez LaScad.
16.2.5 Les directions logistiques de projet

Une autre responsabilit des services nationaux de logistique peut tre la
conception et la ralisation de la future organisation logistique de lentreprise
et son volution.
Au dpart, il peut sagir dun rle de coordination : par exemple, plutt que de
laisser chaque service rgional ngocier ses contrats de transport, on peut
penser dfinir un contrat de transport type ou mme ngocier au niveau natio-
nal avec un ou deux transporteurs. Mais la responsabilit peut tre beaucoup
plus large :
mettre en place des solutions logistiques collaboratives enre les fonctions
cls de lentreprise ou avec les clients ou les fournisseurs,
concevoir et implmenter un systme dinformation logistique pour lensem-
ble de lentreprise,
concevoir et raliser moyen terme la future organisation logistique de
lentreprise sous forme ou non dun schma directeur logistique,
construire une logistique intgre entre les diffrentes filiales nationales dun
groupe, etc.
Nous allons consacrer deux chapitres lanalyse des systmes dinformatique
logistique et la ralisation de schmas directeurs logistiques. Cest en effet
un souci trs actuel des entreprises dadapter leur logistique et leur systme
dinformation aux volutions de lenvironnement.
644
16 Organisation 16.3 Organisation de la logistique de soutien
16.3 Organisation de la logistique de soutien

Dans ltude de la ralisation des schmas directeurs logistiques, il sera beau-
coup plus question dune logistique des flux et des stocks que dune logistique
de soutien, mme si la logistique de soutien demande la mise en place de
stocks et dune organisation des flux.
Dans un certain nombre dentreprises travaillant pour les armes, laronauti-
que ou dautres grands projets, on a vu apparatre ces dernires annes un
nouveau personnage logistique : lILS manager 1 . Bien entendu, son rle
varie selon les entreprises et peut changer dans le droulement dun projet.
En dbut de projet, lILS manager fait partie de lquipe de projet sous lautorit
de lingnieur responsable du projet (ou de laffaire) au mme titre que le
responsable technique, le responsable industrialisation, le responsable qualit, D
le responsable achats, etc. Sa responsabilit est le lot logistique pour

lequel il va devoir :
dterminer les besoins des clients pendant lexploitation,
conduire les activits logistiques prescrites : ceci doit conduire linsertion
dans le systme principal dlments logistiques intgrs aussi bien qu la
dfinition du systme de soutien proprement dit,
valuer le LCC (Life Cycle Cost),
assure un interface permanent avec les logisticiens du ou des clients et des
partenaires et sous-traitants du projet.
Les spcifications se dclinent ensuite au niveau des sous-systmes / fonc-
tions.
Pour assurer ces tches, il dispose dune quipe logistique comprenant :
une quipe dtudes de SDF (fiabilit, maintenabilit, scurit) ; on notera
que le responsable fiabilit et son quipe ne font pas toujours partie de
lquipe ILS et peuvent tre rattachs au chef de projet tudes ;
une quipe dtude soutien pour analyser les besoins du soutien et grer la
base de donnes logistiques ;
des spcialistes soutien en documentation, formation, rparations, assis-
tance technique, etc.
Ds la phase de pr-tudes, lILS manager devra prparer une premire
version du plan de soutien logistique comprenant :
le plan de management de lquipe logistique avec lorganisation, les respon-
sabilits de chacun, le planning des travaux par rapport au management du
projet global et les interactions,
les orientations motives concernant la maintenabilit, la disponibilit opra-
tionnelle, les lments de soutien, etc.
Une fois le systme conu et ralis, lILS manager peut devenir le responsa-
ble daffaire pendant la vie du produit. Le chiffre daffaires du soutien logistique
1. La description que nous donnons ici de lILS manager sinspire beaucoup de lorganisation mise
en place chez Thomson CSF et dun expos effectu par M. H. Solivres lors de la 4e confrence
internationale ILCE doctobre 1996.
645
16 Organisation 16.4 Achats et logistique
peut tre suprieur au cot dtudes et de ralisation dun systme et, lint-
rieur du soutien, la part du soutien en aprs-vente est souvent presquaussi
importante que les tudes et le soutien logistique initial.
16.4 Achats et logistique

Les achats sont une activit part entire normalement indpendante de la
logistique. Cependant, il arrive assez souvent quachat et logistique soient
rassembls au sein dune mme direction.
Lobjectif des acheteurs est en principe de se procurer un bien spcifi dans
une quantit dfinie au moindre cot. Les objectifs du gestionnaire sont eux
dapprovisionner ce mme bien conformment au march pass par lacheteur
dans les quantits et aux dates qui lui conviennent pour sa gestion des flux.
Il convient donc que le march pass par lacheteur permette de satisfaire les
besoins du gestionnaire. Ceci se traduit par un ensemble de clauses qui
doivent tre dtermins pralablement la ngociation du march en troite
relation entre lacheteur et le logisticien. Il en rsulte quacheteurs et logisti-
ciens doivent collaborer de faon trs troite tout en gardant chacun ses objec-
tifs propres. Lnumration des clauses qui intressent le logisticien le montre
bien.
Quantits. Pour un achat une fois , il suffit de dterminer la quantit dont
on a besoin. Mais si lon veut permettre au logisticien dadapter son flux
dentre ses besoins, les choses deviennent beaucoup plus complexes. On
a vu que dans les procdures de Juste- temps entre assembleur et sous-
traitants, lachat se transformait en un partenariat de longue dure avec
communication priodique par lassembleur de ses besoins pour une priode
plus ou moins longue (de quelques semaines quelques mois), prvisions qui
sont remises jour progressivement jusqu devenir commande ferme lors du
passage dun dlai fixe, par exemple une semaine avant livraison. Lorsque lon
tente de synchroniser les flux, les dlais deviennent beaucoup plus tendus et
se comptent en heures et non plus en jours. La prparation dun tel contrat
implique bien videmment une participation du service logistique.
Une autre source de variations de quantit rsulte des ractions du march
la distribution dun nouveau produit. Aucune tude de marketing napporte de
certitude. Les premiers jours ou les premires semaines de vente peuvent
montrer soit que la mise en march est un chec et quil faut donc arrter
dapprovisionner, soit que le succs dpasse les prvisions et quil faut donc
approvisionner plus que prvu. Lune et lautre politique ne sont possibles dans
certaines limites que si on les a prvues dans le contrat.
Prix. La tendance dans les contrats nationaux est de demander des prix
franco afin dobtenir une concurrence plus claire entre les diffrents fournis-
seurs quelles que soient les distances des lieux de livraison. Dans certains cas
cependant, lentreprise qui achte peut vouloir utiliser sa flotte propre pour
transporter tout ou partie des achats afin de charger ses camions au retour
dun deuxime transport des entrepts nationaux ses clients ou ses plates-
formes rgionales. Mais de plus en plus les entreprises ont tendance deman-
der un cot franco et un cot usine afin de sassurer que le fabricant ne prend
pas une marge trop importante sur le transport. Ceci suppose que lacheteur
646
ait une bonne connaissance des cots de transport, ce qui implique une troite
collaboration entre acheteur et logisticien.
Emballage et conditionnement. Dans beaucoup dusines, les matires
premires et produits semi-finis achets doivent tre reconditionns pour tre
utilisables sur les lignes de production (adaptation aux Kanban, ralisation de
kits, mise en place dtiquettes avec codes barre, etc.). Il peut tre intres-
sant de demander au fournisseur de raliser cet emballage ds la fabrication
du produit pour viter des cots supplmentaires de reconditionnement.
Dautre part, les emballages doivent tre adapts aux moyens de manutention
de lentreprise ; si ce nest pas le cas, il peut en rsulter des pertes de produits
ou des avaries que lon aurait pu viter. Les spcifications de conditionnement
sont donc un point important dun cahier des charges, mais il faut que lache-
teur puisse valuer le surcot que peut gnrer de telles demandes par rapport
aux avantages quelles procurent. D
Lutilisation des codes barre sur le produit est un lment logistique clef.

Encore faut-il que ce code barre permette une gestion simple pour lutilisa-
teur, par exemple pour une identification sur une ligne de production. De la
mme faon, les cartes lectroniques devraient avoir un code barre diden-
tification (numro et numro de srie) sur leur face avant permettant de les
inventorier dans leur rack. Beaucoup dacheteurs utilisent donc des normes
demballage et dtiquetage conformes aux prescriptions europennes.
Lvaluation des risques. Le risque de dfaillance dun fournisseur est un
point essentiel prendre en compte dans une ngociation commerciale. Ses
consquences peuvent tre catastrophiques et il faut donc essayer dvaluer
ce risque pour chacun des fournisseurs possibles. Mais les origines de la
dfaillance peuvent tre multiples : faillite, grve, incendie ou inondation,
dfaillance dun fournisseur de composants ou dun sous-traitant, pannes,
mauvaise volont du fournisseur qui prfre servir en priorit des clients plus
importants ou achetant des conditions plus avantageuses pour lui, dfauts
de qualit rendant le produit inacceptable, blocage des transports entre le
producteur et les lieux de livraison, destruction en cours de transport, etc. La
diminution de ces risques repose sur des stratgies classiques :
audit pralable du fournisseur et ventuellement de ses sous-traitants ou
procdures de certification ISO 9000 ;
tablissement dun partenariat durable confort par des procdures dvalua-
tion a posteriori ;
choix de plusieurs fournisseurs avec des possibilits de commandes de
quantits variables chez chacun dentre eux de faon pouvoir compenser
une ventuelle dfaillance de lun dentre eux ;
obligations imposes aux fournisseurs de disposer pendant une certaine
dure dun certain stock de produits finis, de produits semi-ouvrs ou de
composants, etc.
Les acheteurs auront souvent recours lexpertise des logisticiens de lentre-
prise pour tablir ces valuations.
Conditions de transport et de livraison. Les conditions de transport et de
livraison franco doivent tre prcises de faon faciliter la rception : condi-
tions de dtermination de la date et du crneau horaire de rception pour viter
un engorgement des parkings, avis dexpdition, procdures EDI, pnalits
647
pour retard, conditions de transport pour les produits fragiles susceptibles

dtre dtriors lintrieur de leur emballage, marquage des colis, moyens
de transport utiliss pour faciliter le dchargement, etc.
Pices de rechange. Les conditions dexpdition en urgence de pices de
rechange doivent tre spcifies ou faire rfrence des normes telles que
lAOG en aronautique. On retrouve dailleurs avec les pices de rechange
tous les problmes de tenue jour des spcifications techniques des produits,
de fourniture de pices de rechange pendant un certain dlai, de conditions
de rparation par exemple pour les cartes lectroniques, la possibilit pour
lacheteur de rparer ou faire rparer lui-mme les pices lissue de cette
priode de rparation ou en cas de faillite, en rachetant un prix convenu
davance les testeurs et autres machines ncessaires, les plans et ventuelle-
ment les stocks de composants ncessaires. Les possibilits dchanges stan-
dard doivent tre dfinies avec leur prix et la dure de la priode de garantie.
On note dailleurs une certaine tendance laugmentation des priodes de
garantie qui, par exemple dans le domaine des tlcommunications, ont
tendance passer de 1 an 3 ans, puis 5 ans dans certains cas.
FMDS. On a vu au chapitre 11 les principaux indicateurs FMDS. Lors de la
spcification de biens complexes, et particulirement densembles lectroni-
ques, le cahier des charges doit prciser les niveaux souhaits des principaux
indicateurs F.M.D.S. Les calculs de disponibilits reposeront sur des valua-
tions prvisionnelles. Si pour des matriels achet sur tagres on peut
penser, par lexprience dautres acheteurs, que la fiabilit en est acceptable,
il nen est pas de mme pour du sur-mesure . Lacheteur doit pouvoir
valuer les moyens et les mthodes qua utilis le fournisseur pour garantir
ces niveaux de fiabilit prvisionnelle. Il est bon de prciser quelles mthodes
doit utiliser le fournisseur ou au moins quelle information il doit fournir sur ces
mthodes. Mais le danger, prouv par larme amricaine, est que ces
contraintes ne gnrent des cots importants de la part du fabricant. En plus
les mthodes voluent et lon a vu par exemple que la fiabilit des composants
et des cartes lectroniques avait beaucoup volu au cours de ces dernires
annes de telle sorte quil avait fallu revoir les normes correspondantes. Les
normes MIL STD sont ainsi souvent dpases. Orange par exemple a du red-
finir ses spcifications dvaluation de la matrise par les fournisseurs de la
fiabilit des quipements. Une telle spcification a pour but :
de comparer dans le cadre dun appel concurrence les propositions des
fournisseurs potentiels,
de dterminer les taux de dfaillance prvisionnels contractuels (voir infra),
dvaluer par matriel les risques majeurs encourus,
dvaluer la capacit du fournisseur en ce domaine.
Une fois le contrat pass et tout au long de la vie du produit, il conviendra de
comparer les fiabilits prvisionnelles annonces avec les fiabilits opration-
nelles constates. La connaissance de ces fiabilits oprationnelles suppose
que lon suive les rparations effectues et les parcs concerns. Si des diff-
rences apparaissent au-del dun certain seuil, il convient de prendre avec le
fournisseur des mesures correctives et de mettre en uvre des clauses de
garantie qui auront t prvues au contrat par lacheteur, ce qui suppose une
648
16 Organisation 16.5 Indicateurs et critres de qualit
de la logistique
collaboration entre spcialistes de la maintenance et de la fiabilit, et ache-

teurs lors de la ngociation de lachat.
Logiciels. Les clauses relatives la maintenance des logiciels deviennent
dune extrme importance et doivent tre tudies avec beaucoup de soin :
conditions de gestion de la hot line (horaires, jours, temps de rponse, cot,
etc.), dpt des programmes sources dans un organisme agr permettant
lacheteur de les rcuprer en cas de disparition du fournisseur, mthodes de
conception et de maintenance, etc.
16.5 Indicateurs et critres de qualit de la logistique

16.5.1 Difficult du benchmarking D
La gestion dun service logistique quil soit de soutien, de production ou de

distribution, demande la dfinition et le suivi dindicateurs qui permettent :
de dterminer ltat dun service un moment ou pendant une priode
donne,
de fixer des objectifs et de suivre les volutions.
Parmi ces indicateurs, certains expriment :
la qualit des services logistiques rendus,
le cot de ces services,
les moyens mis en uvre et leur performance.
Selon la norme Afnor NF X 50-120, la qualit est lensemble des proprits et
caractristiques dun produit ou service qui confrent laptitude satisfaire des
besoins exprims ou implicites.
Mais ces indicateurs peuvent tre aussi des lments contractuels entre four-
nisseurs et acheteurs, transporteurs et chargeurs, etc. ou mme entre les diff-
rentes directions dune entreprise. De toute faon, aucun indicateur nest neutre :
de par son existence mme, il induit des comportements. Il est donc trs
important dtudier avec beaucoup de soin les indicateurs de qualit logistique
que lon veut utiliser en fonction des objectifs que lon donne leur recueil et
leur suivi.
Il nest pas possible ni souhaitable dnumrer ici tous les indicateurs possi-
bles de la qualit de laction logistique sous ses diffrentes formes : gestion
des stocks, transports, FMDS, maintenance, gestion de production, etc. Nous
en avons dcrit quelques-uns en cours de route. On trouvera en outre tous les
indicateurs de gestion des diffrents services concerns.
La multiplication des benchmarks logistiques ces dernires annes a montr
quil tait extrmement difficile de rapprocher ces indicateurs dune entreprise
lautre. Les bases de calcul sont le plus souvent diffrentes.
On verra que la mthode SCOR (Supply Chain Operation Reference Model ;
D.18.2.2), a t dvelopp pour modliser les systmes logistiques et pour
dfinir des indicateurs standardiss susceptibles de faciliter le pilotage logisti-
que et de permettre des comparaisons entre entreprises ou au sein des gran-
des entreprises.
649
de la logistique
Deux exemples permettront de mieux se rendre compte de ces difficults de

comparaison, le poucentage de cot dun service logistique et le taux de
qualit de service.
16.5.2 Pourcentage de cot dun service logistique

Le pourcentage de cot logistique est un indicateur important car il permet
de mesurer en permanence lvolution du cot de la logistique par rapport
la valeur des produits qui transitent dans le systme logistique et galement
de se comparer dautres entreprises pour dterminer lavantage ou le dsa-
vantage comptitif quapporte lorganisation logistique par rapport la
concurrence.
Ce deuxime objectif est cependant difficile atteindre car il est rare que le
mode de calcul du pourcentage de cot logistique soit le mme dune entre-
prise lautre. Gnralement on rapproche le cot du systme logistique du
chiffre daffaire ralis pour tablir ce pourcentage. Encore faut-il que ce chif-
fre daffaire soit significatif du flux logistique. Si le chiffre daffaire contient une
part de services ou sil subit des variations conjoncturelles de prix unitaire, il
est vident que ce ratio ne sera plus reprsentatif de la performance cono-
mique logistique. Si au lieu de considrer le chiffre daffaire, on considre le
cot des marchandises qui transitent travers le systme logistique, il faut
alors dfinir avec prcision ce cot qui peut tre un cot dachat ventuelle-
ment incrment dun certain nombre de charges pour arriver un cot stan-
dard. La dfinition mme du cot dachat nest pas simple. Prend-il en compte
et de quelle faon les dlais de paiement et/ou les ristournes annuelles ?
Lunit de temps est galement importante : une unit annuelle a lavantage
de neutraliser les variations saisonnires, mais prsente linconvnient corr-
latif de ne pas montrer les augmentations de cot pendant les priodes de
sous-activit, augmentations que lon pourrait sefforcer de rduire par exem-
ple par une externalisation si le prestataire est capable de rgulariser les cots
entre plusieurs entreprises clientes.
La dfinition mme du cot logistique est trs variable dune entreprise
lautre, il peut comprendre ou non :
le cot dacquisition, cot des services dachat et de contrle de qualit la
rception ;
le cot du premier transport depuis le fournisseur jusqu lentrept de livrai-
son selon que les achats sont effectus franco ou non ; si les achats sont
effectus tantt franco et tantt non, le cot du premier transport na plus de
signification et les variations dans la rpartition du franco peuvent modifier les
cots inutilement sauf reconstituer les cots du premier transport franco en
les prvoyant systmatiquement dans le contrat dachat, il en est de mme des
cots du dernier transport selon que lon sest engag livrer franco ou non,
dans lindustrie automobile, on commence considrer que le cot logistique
amont doit comprendre lensemble des cots ncessaires pour apporter un
composant jusqu la chane de montage y compris les cots demballage et
ceci quel que soit le mode de livraison (synchrone, multiquotidienne, journa-
lire avec centre de prparation, etc.) ;
650
de la logistique
les cots de stockage sont la bouteille lencre dune telle analyse, ils
peuvent inclure ou non des cots dimmobilisation du capital mais des taux
trs variables, ils peuvent inclure des taux trs levs dobsolescence qui sont
parfois plus la consquence de politique de marketing ou de dcisions techni-
ques que de pratiques logistiques. Ce qui fait que dans la pratique comme cela
a t indiqu les taux de dtention des stocks peuvent varier (en 2007) de
3,5 % (pour un distributeur qui cherche favoriser les achats spculatifs)
plus de 25 % (pour des socits qui veulent arbitrer des projets fort potentiel
de rentabilit) ;
les cots de direction de la logistique et des systmes informatiques peuvent
tre plus ou moins levs et pris en compte ou non selon lorganisation ; toutes
les subtilits dune comptabilit analytique en ce qui concerne les charges indi-
rectes et les amortissements vont se rpercuter sur le rsultat ;
les cots de manutention et de rupture de charge ;
D

les taxes relatives au ddouanement ;
les cots demballage.
Quand on saperoit que tous ces lments du calcul sont la plupart du temps
assez mal dfinis, on peut imaginer la valeur dune comparaison entre
plusieurs entreprises, comparaison qui va porter sur quelques pourcentages et
na donc aucune signification.
16.5.3 Taux de qualit de service (souvent appel taux de service )

Lexpression taux de service est assez ambigu car, comme on la vu au
chapitre 7, on dsigne de ce nom le pourcentage choisi pour dterminer le
coefficient de calcul du stock de scurit, pourcentage qui exprime la probabi-
lit pour que, dans un systme de rapprovisionnement point de commande,
lon nait pas de rupture de stock pendant la priode de rapprovisionnement
entre la commande et larrive de la marchandise. Mais on a bien not que le
taux de qualit de service moyen par priode tout au long du cycle dapprovi-
sionnement, pouvait tre trs diffrent de ce taux de service. Lexpression
taux de qualit de service peut dailleurs correspondre un indicateur
mixte faisant la synthse de plusieurs indicateurs de service.
Ce taux est dfini assez souvent comme le ratio du nombre de commandes
livres conformes au besoin exprim par rapport au nombre total de comman-
des reues, sur une priode donne ou le mme ratio appliqu au nombre de
lignes de commandes.
Les services logistiques font trs souvent tat dun tel taux et sen servent pour
se comparer les uns aux autres ce qui est assez imprudent si la dfinition de
ce taux nest pas la mme dun service lautre. Une telle dfinition pose en
effet de nombreux problmes et demande tre prcise. On peut calculer ce
taux par commande ou par ligne de commande ou par quantit commande
ou par valeur de commande. Les rsultats sont alors trs diffrents. On peut
calculer ce taux sur une priode courte et il sera donc trs sensible aux varia-
tions conjoncturelles et saisonnires ou sur une priode plus longue. On peut
mme calculer des moyennes mobiles ou autres moyennes. On devrait
dailleurs, pour bien faire, assortir une moyenne dun cart-type pour connatre
limportance de ses variations. On peut aussi considrer :
651
de la logistique
laptitude satisfaire une commande complte la date prvue,

laptitude satisfaire tout ou partie de la commande,
la prise en compte comme correcte ou non des livraisons en avance car il
faut prendre garde quune livraison en avance peut souvent tre considre
elle aussi comme un dysfonctionnement,
ltat des produits livrs,
les erreurs dtiquetage,
la conformit des bordereaux,
les litiges,
soit la date de livraison, soit lheure de livraison si le client exige le respect
dune tranche horaire.
Il faudrait pour avoir une valuation satisfaisante de cette aptitude effectuer
des livraisons date tenir compte des livraisons qui nont pas t effec-
tues la date prvue pour dterminer ce quil en est advenu. Elles peuvent
tre clates selon la cause du retard (rupture de stock, retard de transport,
retard daffectation, etc.) et lon peut dterminer pour chaque cause, et pour
lensemble, le dlai moyen de satisfaction au-del de la date prvue.
Actuellement, les grands distributeurs font signer leurs fournisseurs des
accords qui prvoient des pnalits importantes pour celui qui ne tient pas ses
engagements de taux de service. Ces taux sont souvent de 97,5 % 99,5 %
ce qui se comprend car un taux de 95 % signifie pour le distributeur une perte
de chiffre daffaire de 5 % sil ny a pas de substitutions. Les pnalits asso-
cies peuvent tre importantes. Cependant la mesure du taux de service est
moins simple quil ny parat. Avec une centrale dachat, une rupture va jouer
sur un grand nombre de lignes de commandes pour chaque dpt au lieu de
jouer sur une livraison pour une seule ligne de commandes. Le transport peut
modifier le taux de service du fournisseur avec des colis crass ou des livrai-
sons en retard.
16.5.4 Mthodes de benchmarking

Il est vident, et ces exemples lauront confirm, que le benchmarking logisti-
que, comme tous les benchmarkings, demande des normes pour rendre les
comparaisons possibles. On a donc vu se dvelopper depuis quelques annes
des mthodes diverses destines analyser ltat de la logistique dans une
entreprise en la comparant dautres. On en citera seulement trois parmi les
plus connues, une en France et deux aux tats-Unis :
Le questionnaire de lASLOG (2005)

LASLOG a bti un rfrentiel logistique en se basant sur celui mis au point
par VOLVO dans les annes 1990. Ce dernier a t amlior et constitue
ce jour une base de rfrence intressante pour juger de la pertinence dun
systme logistique. Le Rfrentiel logistique de lASLOG a pour vocation
daider les entreprises amliorer leurs performances logistiques. Cest un
catalogue de mesures et dactions de progrs de lentreprise et cest un outil
transversal dont la promotion est assure par lASLOG, en premier lieu au
652
de la logistique
travers de deux jours dinitiation afin que chacun puisse en mesurer la

richesse.
La toute premire version de ce Rfrentiel date de 1997. Il comptait alors 53
questions fortement orientes vers le cycle de vie des produits. Mais il ne
prenait en compte quinsuffisamment la problmatique du flux aval. Des ques-
tions supplmentaires ont t ajoutes ds la seconde version (en 2000). Le
concept de la Supply Chain a t introduit en 2002, avec la 3 e version, celle-
ci tant encore enrichie dans sa version 2005.
Les chapitres du rfrentiel logistique ASLOG (140 questions orientes
SupplyChain) sont les suivants :
1. Management, Stratgie et Planification.
2. Conception et Projets.
D
3. Approvisionner.

4. Produire.
5. Dplacer.
6. Stocker.
7. Vendre.
8. Retour et Aprs vente.
9. Indicateurs de pilotage.
10. Progrs Permanent.
Le rfrentiel EVALOG
Si le rfrentiel ASLOG nest pas disponible en libre-service, celui dEVALOG,
qui est galement issu initialement de celui de VOLVO est devenu maintenant
EVALOG GLOBAL et librement disponible sur internet sur le site de GALIA.
Contrairement au prcdent qui est dobdience franaise, Global EVALOG
est un outil standard mondial valid par GALIA, Odette et lAIAG (Automotive
Industry Action Group).
GLOBAL EVALOG est la fusion du rfrentiel EVALOG dOdette et le rfren-
tiel MMOG (Materials Management Operations Guideline) de lAIAG. Il permet
lauto-valuation ou laudit logistique des sites partenaires (usines, fournis-
seurs) sous la forme dun questionnaire et le calcul dun score.
Le modle WCL (World Class Logistics) de la Michigan State University

Ce modle labor par la Michigan State University a pour objectif dvaluer une
entreprise quant sa logistique partir dun questionnaire de 68 questions dont
les rponses permettent de construire des indicateurs agencs selon un modle
de rfrence permettant les comparaisons entre entreprises. Des tudes par
secteur sont ralises chaque anne : en 1999 sur le secteur automobile, en
2000 sur le secteur lectronique, informatique et des tlcommunications. On
notera que lISLI (Institut suprieur de logistique industrielle) de Bordeaux parti-
cipe ces enqutes en ce qui concerne les entreprises franaises.
Le modle comprend 4 domaines de comptences diviss chacun en capa-
cits (Cotten et al., 2000) :
653
de la logistique
Positionnement stratgique : choix dorientations stratgiques et structurelles

pour optimiser les oprations logistiques :
stratgie : mise en place dobjectifs financiers, commerciaux et de choix
dimplantation ainsi que les moyens de les atteindre ;
supply chain : synchronisation des ressources travers des partenariats le long
de la chane logistique ;
infrastructure/rseau : structuration et rpartition des ressources physiques ;
organisation des hommes : structuration et implication des hommes.
Intgration : moyens mis en place pour synchroniser lensemble de la chane
logistique :
unification de la supply chain : capacit dvelopper des relations de coopra-
tion avec les autres entreprises travers la chane logistique ;
systmes dinformation : investissements en matriels, logiciels et rseaux ainsi
que leur adaptation pour faciliter les processus et les changes dinformation sur
la chane ;
partage de linformation : volont dchanger des donnes essentielles carac-
tre technique, financier, oprationnel et stratgique ;
compatibilit : capacit de lentreprise changer des informations dans un for-
mat appropri, ractif et facilement utilisable sur la chane logistique ;
standardisation : mise en place de politiques et de procdures communes pour
faciliter et amliorer les oprations logistiques ;
simplification : reengineering des procdures afin den amliorer lefficacit ;
adhsion des hommes : acceptation des politiques et des procdures opration-
nelles.
Ractivit : capacit conserver une adquation entre la performance de
lentreprise et ladaptation aux besoins du client :
veille : capacit rester attentif aux besoins changeants des clients ;
adaptabilit : diminution des temps de rponse aux demandes exceptionnelles
des clients ;
flexibilit : capacit sadapter aux circonstances inattendues.
Mesure de la performance : valuation de la performance de la chane
logistique :
choix dindicateurs internes : gestion des actifs, cots, service client, productivit
et qualit ;
valuation du processus supply chain : mise en place dindicateurs le long de la
chane logistique ;
benchmarking : comparaison des mesures et des processus avec les capacits
des meilleurs.
Un tel modle est assez reprsentatif dune certaine conception de la supply
chain pour lequel lobjectif est moins dadapter la supply chain la stratgie
de lentreprise que de mesurer le degr dintgration de la supply chain de
lentreprise, ce qui nest cependant pas sans intrt.
654
de la logistique
La mthode SCOR
La mthode SCOR (Supply Chain Operations Reference-Model) est une
mthode normative de description et dvaluation des flux dune entreprise
dans loptique supply chain. Elle a t cre en 1996, avec le parrainage de
deux socits de conseil (PRTM et AMR), par un ensemble dentreprises nord-
amricaines rassembles au sein dun organisme : le SCC (Supply Chain
Council). Lobjectif tait de mettre au point une mthode de description de la
logistique dune entreprise manufacturire et des indicateurs permettant den
mesurer lefficacit et donc deffectuer des comparaisons entre entreprises
adhrentes. Actuellement, beaucoup des manufacturiers les plus importants
en font partie : Colgate, Compaq, Digital, Dow Chemical, Kodak, Emerson,
IBM, Lockheed Martin, Motorola, Nabisco, Nortel, Procter & Gamble, Rockwell,
Texas I, Xerox. La plupart des grandes entreprises de conseil y ont adhr.
Des entreprises de logistique et des fournisseurs de progiciels SCM ou dERP
D
les ont rejoints et des outils informatiques daide son utilisation ont t labo-

rs. Plus de 800 entreprises adhrent actuellement au Supply Chain Council.
En collaboration troite avec le Supply Chain Council, la socit PMG (Perfor-
mance Measurement Group), filiale de la socit PRTM, entretient une base
de donnes de benchmarking parmi les plus importantes du monde. Le Supply
Chain Council organise rgulirement des colloques et congrs permettant
ses membres et dautres participants dchanger leur exprience quant lutili-
sation de la mthode SCOR et de lamliorer.
Lintrt du rfrentiel descriptif ne se limite cependant pas ses capacits de rali-
sation de benchmarking et on en trouvera une description au chapitre 18 propos
des mthodes danalyse utilisables pour raliser un schma directeur logistique.
16.5.5 Place des indicateurs de performance dans le pilotage stratgique

En dehors des deux indicateurs prcdents, on peut prendre en considration
un grand nombre dindicateurs de performance. La difficult est de les dfinir
clairement et de mettre au point les normes de recueil des donnes priodi-
ques correspondantes.
Comme exemple de ces indicateurs, on trouvera le tableau 15.1 (D.15.3.1). On
trouvera aussi une prsentation rapide de la mthode SCOR qui sest donne
pour objectif de raliser une description standardise dun processus logistique
de faon tablir des indicateurs eux-mmes standardiss susceptibles de
comparaisons au sein dune mme entreprise et mme dune entreprise
lautre (D.18.2.2).
On peut reprsenter la place des indicateurs de performance dans le pilotage
stratgique par la figure 16.6 (IHEL, 1997).
La flche tout fait en bas du schma qui relie les indicateurs laction a t
ajoute par nous-mmes ce schma de lIHEL. Elle veut traduire ce fait
quaucun indicateur nest strictement neutre. Chaque indicateur selon limpor-
tance quon y attache, et plus particulirement selon les consquences quil a
pour ceux quil concerne, induit des comportements et des biais. Cest ce que
nous avons appel les effets de feed-back . Ces effets peuvent dailleurs
tre vertueux et/ou pervers . Un indicateur de qualit de service partir
duquel est jug un tablissement logistique et ses responsables induira des
655
STRATGIE Cohrence assure

Processus par le choix d'indicateurs
plan-budget traduisant les orientations
traduisant stratgiques et plans d'action
la stratgie par la remonte d'informations
en plan d'actions d'aide l'laboration
de la stratgie
Informations
sur les nouvelles
opportunits INDICATEURS
ACTION
DE PERFORMANCE
Effets de feed-back
Figure 16.6 Place des indicateurs de performance dans le pilotage

stratgique.
comportements tels que toute action utile son amlioration sera entreprise
par priorit des actions qui ne sont pas prises en compte avec le mme
poids. Si la rapidit du traitement des retours, ou de certaines prestations nen
font pas partie, elles seront certainement retardes ou ngliges si ncessaire.
Les saisies pourraient mme tre biaises par intervention dans le systme
informatique si cest possible ou mise en place de procdures parallles
vitant la saisie des dysfonctionnements. Quand un article est en rupture de
stock, on peut par exemple inciter les clients ne pas commander cet article,
ce qui est de bonne politique, mais tend cacher la rupture des stocks
travers lanalyse des indicateurs. Il ny a pas l mauvaise volont des agents
ou esprit de fraude, mais au contraire souci dobtenir de bons rsultats.
Dailleurs une part importante des effets de ces relevs dindicateurs sera
dinciter les logisticiens amliorer leur performance. Une telle remarque ne
doit donc pas dcourager de mettre en place des indicateurs, bien au
contraire, mais doit inciter les responsables aller voir sur le terrain la pratique
journalire et ne pas rester dans leur bureau prendre des dcisions partir
des seuls indicateurs.
cette rserve prs, les indicateurs logistiques sont indispensables pour
examiner comment lon sapproche ou non des objectifs fixs, avec quels
moyens, pour dtecter le plus tt possible les dysfonctionnements rptitifs et,
avec beaucoup de prudence, pour comparer ses rsultats ceux des autres
entreprises similaires.
Bibliographie
ASLOG, Le rfrentiel logistique de lASLOG valuation de laptitude la performance logistique,
Paris, 2005.
656
COTTEN V., JOUANDO O., KERGOAT P., SAVIN J.-P., COUVREUR O., CHANDES J., World
Class Supply Chain Management 2000 : La performance du secteur lectronique, informatique et
tlcommunications , Logistique & Management, vol. 8, n 1, Bordeaux, 2000.
Institut des Hautes tudes Logistiques, Modes de coopration logistiques dans les relations produc-
teurs/distributeurs dans le secteur des produits de grande diffusion, Les Cahiers de lIHEL, Paris,
1997.
657
17 Informatique 17.1 Diffrentes catgories
logistique
17 INFORMATIQUE LOGISTIQUE
17.1 Diffrentes catgories

La logistique est un des services de lentreprise qui fait le plus appel D
linformatique :

en suivant tous les flux de lentreprise (y compris certains flux financiers),
en anticipant ces flux (prvisions, expression des besoins, etc.),
en dbordant au-del de lentreprise jusque vers linformatique des fournis-
seurs et celle des clients comme on le verra avec lEDI et les systmes colla-
boratifs.
On considre assez souvent dans des entreprises de production que linforma-
tique logistique reprsente plus de 50 % de la capacit informatique totale de
lentreprise. On peut mme se demander parfois si la logistique nest pas
dabord un systme de gestion de flux dinformation avant dtre un systme
de gestion de flux physiques.
Cette tendance la substitution des flux physiques par les flux dinformation
est lourde car il sagit dviter de transporter sur de longues distances des
produits vers des marchs sur lesquels la demande finale sera infrieure la
prvision ce qui obligera rquilibrer les stocks entre marchs. Des solutions
de dlocalisation au plus tard seront particulirement adaptes ce type de
situation. Le cot de transfert de linformation est et sera trs infrieur au cot
de transport des marchandises.
On a dailleurs vu au chapitre 15 sur la stratgie que la logistique pouvait consti-
tuer un axe dintgration de linformatique dune entreprise au mme titre que
la comptabilit et le contrle de gestion.
On va donc trouver dans le champ de linformatique logistique aussi bien des
applications informatiques qui appartiennent spcifiquement la logistique que
des applications dautres domaines dont la logistique a besoin par exemple
des lments de la gestion commerciale, ou encore des applications dans
lesquelles la logistique dverse des informations, par exemple la comptabilit
des stocks.
Cet aspect transverse de la logistique nest pas sans poser de dlicats probl-
mes darchitecture informatique. Dans le march des progiciels, march tir par
loffre de socits spcialises dans linformatique logistique, on voit apparatre
des progiciels dits intgrs , appels ERP (Enterprise Ressource Planning),
qui prtendent traiter lensemble des problmes de la chane logistique de
lentreprise. Lexpression ERP, construite sur le modle du MRP (Manufactu-
ring Resources Planning) et du DRP (Distribution Resources Planning), mani-
659
17 Informatique 17.2 Logiciels et progiciels spcialiss
logistique
feste bien cet objectif dintgration logistique. Dautres progiciels dentreprise

de plus en plus rpandus visent rpondre lensemble des besoins informa-
tiques de lentreprise toute entire. Lurbaniste informatique, comme on
baptise parfois le spcialiste des architectures informatiques, aura du mal
intgrer ces diffrents points de vue.
Le problme se complique dailleurs avec lapparition de lchange de donnes
informatises (EDI) entre lentreprise et ses partenaires commerciaux : four-
nisseurs, transporteurs, clients, etc. Cest une des caractristiques les plus
importantes de lvolution actuelle de la logistique que ce double mouvement
dont on ne sait trs bien lequel tire lautre de ces relations informatiques entre
entreprise (EDI) et du dveloppement de nouveaux partenariats logistiques
comme ceux que nous avons vu au chapitre 9 avec lECR.
17.2 Logiciels et progiciels spcialiss

Devant le florilge des systmes dinformation ddis ou utiliss par les fonc-
tions logistiques, il peut paratre utile de proposer un cadre de reprsentation
et de classification. Une approche classique que nous avons dailleurs utilise
pour prsenter les diffrents processus de planification industrielle consiste
distinguer 3 niveaux :
un niveau doptimisation sous contrainte (dlai, capacit, cot,) qui cher-
che saturer les capacits investies (machines, main-duvre) fixes par
nature face des fluctuations de la demande ou dfinir ces capacits face
une demande prvisionnelle et ce, pour obtenir le trade-off mentionn entre
niveau de service, cot de la supply chain globale, rotation des stocks et renta-
bilit des actifs. Les systmes de gestion des stocks, de conception de
rseaux logistiques, de planification de production capacit finie, de tournes
de livraison et mme certains systmes de prparation de commande qui se
rapprochent de problmatiques dordonnancement court terme appartiennent
ce niveau ;
un niveau de pilotage des flux dont la mission est daffecter au mieux la
charge aux capacits dfinies par le niveau suprieur et de dclencher des
ordres dachat, dapprovisionnement, de production, de livraison. Piloter cest
prendre des dcisions dans un cadre pr-dfini au niveau suprieur de
conception. MRP et DRP appartiennent ce niveau ;
un niveau dexcution o se lient de manire trs interdpendante les flux
physiques rsultant doprations et les flux dinformation qui soutiennent ces
oprations et gnrent en retour des donnes sur la qualit de celles-ci. Les
WMS (Warehouse Management System), TMS (Transportation Management
System), MES (Manufaturing Execution System), les systmes Track & Trace
et le suivi des stocks entre autres appartiennent ce niveau.
La ralit est un peu plus complexe car aujourdhui on trouve des systmes
au sein desquels les fonctions doptimisation, de pilotage et de suivi de
lexcution sont intimement lies. Un WMS peut couvrir des fonctions doptimi-
sation des chemins de picking en fonction du profil des commandes prparer
de la journe. En clair, loptimisation nest pas le domaine rserv de la plani-
fication sous contrainte moyen terme et aujourdhui on cherche plus de rac-
tivit galement sur un horizon court terme.
660
logistique
Cest pourquoi, nous avons fait le choix dlibr de privilgier les domaines
fonctionnels (entreposage, transport, production,) qui constituent les champs
dune supply chain globale en laissant lopportunit de dclinaisons actuelles
ou futures des 3 niveaux pr-cits sur chacun de ces champs.
17.2.1 Informatique des flux et des stocks
Progiciels de gestion des stocks et de gestion des achats
Les progiciels de gestion des stocks constituent une part importante des progi-
ciels logistiques mme sils sont loin dtre les seuls. La plupart incluent le
calcul de prvisions partir de lanalyse des consommations passes. Cepen-
dant la qualit de cette analyse dpend de limportance de lhistorique des
consommations qui est conserv dans le systme. Lorsque, comme cest
souvent le cas, cet historique ne dpasse pas deux ans, il est pratiquement
exclu danalyser des variations saisonnires. Dautre part, les mthodes de
D

prvision sont trs variables dun progiciel lautre mme si le lissage expo-
nentiel tend devenir la mthode de rfrence. Il faut galement faire attention
aux systmes possibles de valorisation du stock (FIFO, LIFO, ou plus souvent
PUMP) et de suivi et prise en compte des cots de rparation. De plus en plus
souvent le module de prvision, qui nintresse pas seulement la logistique,
tend devenir indpendant du module de gestion des stocks.
Ces progiciels doivent prendre en charge la totalit de la gestion des stocks
et des plates-formes, quelle que soit la complexit du rseau, depuis les
commandes des clients connus travers un interface, jusqu la sortie dentre-
pt et laccus de rception aussi bien que les entres depuis les commandes
aux fournisseurs jusqu la rception en magasin. Assez souvent les entrepri-
ses ont un progiciel de gestion des achats diffrent de celui de gestion des
stocks. Ses liens avec le systme comptable sont alors plus dvelopps que
ceux de la partie Achats dun systme de gestion des stocks classiques.
Pour la gestion de pices de rechange, le progiciel doit souvent prendre en
compte les changes standard avec retour de pices rparer, diagnostic puis
rparation lextrieur. Pour des produits dure de premption, doivent tre
pris en compte les dates limites par lots (dates limites de consommation, dates
limites dutilisation optimale, date limite de conservation de certains produits
industriels).
La gestion des dchets et des retours nest pas toujours prvue dans les progi-
ciels de gestion des stocks.
La production des tableaux de bord ncessaires la gestion des stocks est un
point important de tels systmes, mais parfois ces tableaux de bord doivent
tre produits par des applications particulires partir dextraits des fichiers
du systme de gestion des stocks.
Logiciels de gestion des nomenclatures

Dans une grande entreprise, il est indispensable de disposer dune nomencla-
ture unique tant des produits fabriqus et vendus que des produits suscepti-
bles dtre achets (matires premires, composants, pices de rechange,
fournitures divers, combustibles, emballages, etc.). Cette nomenclature doit
servir tous les services de lentreprise :
achats,
661
logistique
approvisionnement, stocks, transports,

production, maintenance et bureaux dtudes,
service commercial, etc.
Il est donc ncessaire quun service unique gre cette nomenclature que
toutes les applications informatiques vont utiliser. Des rgles strictes doivent
tre dfinies pour nomenclaturer un matriel et tenir jour ces nomencla-
tures. Pour chaque matriel nomenclatur, il est souvent utile de grer de
faon centralis en plus de sa ou ses codifications :
ses caractristiques techniques,
ses rattachements fonctionnels (famille, sous-famille, etc.),
ses caractristiques logistiques (poids, dimensions, units, emballages, etc.),
ses rfrences de documentation technique et de plans.
Dans les armes, cette gestion de nomenclature devient un service extrme-
ment important centralis en France pour la gestion de la nomenclature OTAN
par un organisme unique et de trs nombreux correspondants.
Progiciels de prvision de la demande

Les progiciels de prvision sont des progiciels qui permettent dtablir des
prvisions de vente ou de consommation pour les rfrences dune entreprise,
en exploitant une base de donnes historiques et des mthodes statistiques.
Cette dfinition est probablement un peu limite car certains progiciels propo-
sent dautres mthodes que lexploitation de donnes historiques pour tablir
des prvisions, par exemple lutilisation de donnes externes et, dautre
part, lintervention du prvisionniste est fondamentale pour lutilisation dun tel
progiciel. On pourrait parler de prvision assiste par ordinateur mais le sigle
PAO signifie dj autre chose.
Ces progiciels ont plusieurs origines :
certains ont t conus pour tre exclusivement des progiciels de prvision. Il
faut donc les interfacer avec dautres logiciels de gestion pour rcuprer les
donnes historiques et communiquer ces applications les rsultats de leurs
prvisions ;
dautres sont le module spcialis dun ERP ou mme dun module dERP ;
dautres encore sont le module spcialis dun systme de supply chain
management dont ils sont un lment clef. On voit mme certain ERP se consti-
tuer partir dun module de prvision de la demande.
Il y a cependant de nombreuses relations entre les uns et les autres, et lon a
vu plusieurs systmes de management de la supply chain construire leur
module de prvision en reprenant un progiciel spcialis.
La plupart de ces progiciels prsentent les caractristiques suivantes :
Ils utilisent des mthodes statistiques classiques, comme le lissage expo-
nentiel ou dautres plus sophistiques pour traiter des historiques de vente.
Certains fonctionnent sous forme de botes noires qui nexplicitent pas les
mthodes statistiques quils utilisent alors que dautres les prcisent. La
plupart laissent le choix des modles que lon veut analyser mais peuvent en
proposer si on le leur demande. Certains font appel des systmes experts
pour aider choisir les modles les plus appropris.
662
logistique
Certains proposent lutilisation ventuelle de mthodes nouvelles ou dun

emploi plus restreint : approche neuronale, data mining, etc.
On notera quil existe aussi des progiciels de statistique qui offrent un grand
choix de fonctions statistiques, y compris les plus avances, avec des facilits
de paramtrage. Les tableurs les plus connus offrent dailleurs des possibili-
ts importantes. On ne les classera pas cependant parmi les progiciels de
prvision, faute de disposer de toutes les autres caractristiques indispensa-
bles.
Ils permettent de reprsenter graphiquement sur cran ces variations et
ventuellement dintervenir : modification dune courbe, rectification dune
valeur, simulation par modification de coefficients, etc. Cest un des acquis les
plus importants de ces dernires annes. La prsentation graphique facilite en
effet lanalyse des donnes par le prvisionniste. D
Beaucoup permettent de grer dimportantes bases de donnes dhistorique

et de prvision sous plusieurs structures diffrentes pour les mmes articles :
gographique, organisation commerciale et segment de clientle, typologie de
produits, etc. Cette particularit tablit une diffrence entre deux catgories de
progiciels :
ceux qui peuvent traiter de trs importantes bases de donnes avec un
grand nombre de donnes lmentaires : consommations par article lmen-
taire, lieu de vente ou consommation, catgorie de clients, etc., et les recom-
poser la demande selon des organisations propres chaque service de
lentreprise ;
ceux qui traitent un nombre limit darticles et ne permettent pas des prsen-
tations sous forme de bases de donnes multiples.
Ils permettent de partager ces informations entre tous ceux qui interviennent
dans le processus de prvision de lentreprise ou utilisent ces prvisions. L
encore, on peut distinguer des progiciels conus pour tre utiliss en mode
client-serveur par de nombreux intervenants et ceux qui correspondent plutt
un outil plus limit dun ou plusieurs prvisionnistes.
Les deux caractristiques prcdentes induisent des diffrences trs impor-
tantes de prix entre les diffrents progiciels puisque certains en configuration
minimale valent quelques milliers deuros et dautres quelques dizaines, voire
beaucoup plus. On notera cependant que le prix du progiciel lui-mme nest le
plus souvent quune fraction du cot total de mise en place dun systme de
prvision performant. La difficult est que, sil est facile de connatre ce que
cote une telle opration, il est trs difficile dvaluer ce quelle rapportera et
mme ce quelle a rapport une fois ralise car les bnfices qui peuvent tre
extrmement importants et sans rapports avec les cots induits se retrouvent
ailleurs que dans la prvision : stocks, transports, qualit de service, etc.
Les progiciels permettent de centraliser les prvisions tablies par les diff-
rents niveaux de lentreprise, ventuellement travers des systmes intranet
ou Internet. Lutilisation de systmes intranet ou Internet pour recueillir linfor-
mation ou la fournir aux units dcentralises est une des caractristiques les
plus rcentes laquelle se rallient peu peu la plupart des progiciels. Un des
intrts les plus vidents est de servir doutil de prvision cooprative entre
plusieurs entreprises en permettant, par exemple, un distributeur de commu-
niquer ses principaux fournisseurs ses prvisions de vente de leurs articles
663
logistique
et les diffrents facteurs qui vont influer sur ces ventes (promotions prvues,
etc.).
Ils permettent de mesurer la qualit de la prvision ralise et attirent latten-
tion sur les ralisations anormales : gestion par exception.
Ils ont des interfaces standard avec les principaux ERP ou SCM du march
de faon en extraire les donnes de ventes ou consommation, les change-
ments de produits et dorganisation et de rintgrer directement les prvisions.
Ils permettent de traiter les effets des promotions sur les ventes avec plus
ou moins de raffinements selon les progiciels : effets directs sur les ventes
pendant la promotion, effet au-del de la promotion, effet de cannibalisme sur
des produits hors promotion, etc.
Routage assist par ordinateur (RAO) et gestion des tournes
Il sagit de progiciels ou logiciels permettant dans une compagnie de trans-
port daffecter des ordres de transport manant de clients chargeurs, des
camions et plus prcisment une tourne dun camion en tenant compte
des spcificits du fret et des heures de rendez-vous. Le but dun tel
systme est bien entendu doptimiser les tournes des camions. Le systme
doit pouvoir dterminer gographiquement le meilleur chemin convenant
un camion compte tenu des contraintes de la tourne quil a dtermine.
cet effet, il doit possder une base de donnes des villes et lieux-dits, voire
des rues et surtout des routes, pour la zone couvrir. Certains progiciels
tiennent compte des sens interdits et des heures de pointe pour calculer les
temps ncessaires ; dautres effectuent des optimisations beaucoup plus
rustiques. Un tel systme ne supprime pas compltement le travail du
routeur mais le facilite et loptimise. Les ordres de transport qui nont pu tre
assurs par les camions de lentreprise sont envoys un affrteur. Les
camions peuvent tre relis au systme de RAO par satellite pour signaler
leur position.
Les logiciels doptimisation des tournes reposent sur le mme principe : ils
demandent l encore une numrisation de la carte des routes et des emplace-
ments des clients et permettent ldition de la feuille de route de chaque
camion en tenant compte des points livrer, des temps de circulation et de
dchargement compte tenu des caractristiques des marchandises, de la
rglementation sur la dure de travail, etc.
Selon le choix des modes de transports, il faut dterminer la date de prpara-
tion en entrept et la lancer dans le systme de gestion dentrept.
Ces outils doptimisation des transports sont galement utiliss depuis peu par
des gros chargeurs voire de plus modestes en taille que ceux-ci soient des
industriels ou des distributeurs. De telles entreprises qui atteignent le millier
de vhicules sur les routes tous les jours en affrtement se posent lgitime-
ment la question de savoir sil nest pas possible de passer dun mode trans-
port spot un mode plus rcurrent en ddiant des moyens et en concevant
des boucles ddies fermes. Certes les fonctionnalits de tels TMS (Trans-
portation Management Systems) seront plus lgres que celle utilises par les
transporteurs mais elles seront trs utiles pour optimiser les flux, viter les
retours vide et suivre les performances des transports pour ceux qui conti-
nueront tre achets auprs dacteurs extrieurs.
664
logistique
Gestion des oprations internationales

Les expditions ou rceptions internationales font appel des procdures
particulires de transit, dclarations en douanes, etc., quil sagisse dexpdi-
tions par voie arienne ou maritime. Beaucoup dentreprises traitent ces exp-
ditions par exception en confiant la gestion des procdures des spcialistes,
mais ds que les volumes prennent une certaine importance et que lon veut
conserver la traabilit de ces expditions, il est alors ncessaire de disposer,
soit de son propre logiciel spcialis, soit de liens avec le progiciel dun spcia-
liste du commerce international (transitaire, etc.).
Le fort dveloppement rcent des activits de sourcing en particulier en Asie
donnant lieu des oprations de Grand Import requiert des outils de suivi des
containers. Certains prestataires logistiques intgrateurs proposent de telles
solutions mais ds lors que limportateur souhaite matriser son flux depuis la D
source de production jusqu la livraison en entrept domestique, le recours

de tels outils est ncessaire. Des diteurs de solutions spcifiques proposent
aujourdhui de tels logiciels qui sinterfacent avec les systmes du chargeur et
des prestataires. Les fonctionnalits couvertes sont par exemple au-del de la
traabilit : la ralisation de cotations pour comparer un sourcing Grand Import
versus un sourcing local, la gestion du rtro-planning depuis le PO (Purchasing
Order) jusqu la mise disposition des produits en points de vente, les calculs
de rapprovisionnement pour les produits permanents, les calculs de contai-
nerisation pour maximiser les FCL (Full Container Load) et la gestion des
conditions tarifaires et contractuelles avec les diffrents oprateurs.
Progiciels de gestion dentrept

Un logiciel de gestion dentrept WMS (Warehouse Management System)
prend en charge les diffrentes oprations ncessaires pour le suivi des
marchandises en entrept :
saisie des rceptions de marchandises ;
ventuellement gestion dun conditionnement particulier aprs clatement
avec cration dtiquette par produit ;
affectation automatique aux emplacements de stockage en fonction des taux
de rotation et des caractristiques du produit et dition des tiquettes de stoc-
kage avec codes barres ;
contrle de la mise en place ;
prparation des commandes par type de transport puis par tourne et affec-
tation aux prparateurs en fonction des zones de prlvement et des modes
de prparation : palettes, colis par picking (pick and pack) etc. ;
y compris ventuellement le remplissage des colis en tenant compte des
emballages les mieux appropris et des classes de produits pouvant aller
ensemble (produits salissants ou non, dangereux ou non, etc.) ; cette fonction
peut devenir un vritable pr-colisage tenant compte pour une expdition un
client des poids maximaux des colis, des rgles de disposition des diffrents
types de produits, etc. ;
y compris ventuellement loptimisation des mouvements des caristes et en
tenant compte de lordre de chargement des palettes ou des cartons (produits
665
logistique
mal palettiss chargs en fin de prparation afin de les positionner sur la partie
suprieure de la palette, etc.) ;
contrle de la prparation (contrle pondral, contrle par le prparateur,
etc.) ;
suivi des lots ou des numros de srie ;
dition des tiquettes du colisage ;
dition des documents destins aux transporteurs ;
gestion globale des emplacements, des flux et des stocks physiques ;
ralisation des inventaires ;
interfaces avec les systmes de gestion des commandes, de RAO, de gestion
des stocks, etc. ;
interfaces avec les balances, systmes de convoyages, les rpartiteurs de
colis, les systmes de pilotage des transstockeurs, les saisies en codes barre,
etc. ;
gestion ventuelle des emballages.
Les modalits de communication dun tel progiciel avec ses utilisateurs peuvent
tre trs diverses : terminaux, terminaux embarqus relis par radio, lecteurs
dtiquettes, installations automatises de tri avec lecteur de badges ou
dtiquettes, etc.
Les nouvelles technologies de prparation de commande telles que Pick-To-
Light (affichage des ordres de prparation par des diodes situes au droit des
bacs des produits en stock ou de prparation) ou le Voice Picking (prparateur
connect par radio et guid par des ordres vocaux sur les quantits prlever)
mais aussi les moyens mcaniss et automatiss de gestion des flux et des
stocks en infrastructures logistiques ncessitent des interfaces entre le WMS
et les systmes de gestion de ces solutions techniques.
Aide la slection des offres de transport

Le calcul des cots de transport seffectue partir dune base de donnes de
flux et des tarifs des propositions des transporteurs qui sont dsormais int-
grs dans les TMS.
Utilisation des codes barres

Le code barres sest impos depuis vingt ans comme le systme de lecture
automatique le plus simple aux caisses des supermarchs. Ds le dbut des
annes 1970 sest constitu aux tats-Unis le systme UPC et en 1973 sest
constitu un comit europen pour crer le systme de codification EAN (Euro-
pean Articles Number). On notera dailleurs que si les systmes EAN peuvent
lire les tiquettes UPC, cela nest pas vrai en sens inverse. Depuis, le Comit
europen de normalisation (CEN) a cr en 1990 un comit Bar Coding, le
TC225.
Au niveau mondial, GS1 est lorganisation de concertation entre des acteurs
indpendants au sein des chanes logistiques. La mission de GS1 est dappor-
ter aux entreprises la bonne technologie au bon moment et pour la bonne
application en proposant des outils standards et universels (BarCodes, eCom,
EPC,) pour la matrise des flux physiques et dinformation. Elle gre les
normes de codification de lEAN : code EAN 13 pour les produits, ITF-14 pour
666
logistique
les units dexpdition et UCC-EAN 128 pour des informations diverses telles
que date de production, date limite de consommation, variante promotionnelle,
numro de lot, etc.
Le code EAN 13 est constitu de 13 chiffres :
1 : indicatif national ( 3 pour la France) attribu par lAssociation EAN,
5 : CNUF, code national fabricant attribu par GENCOD,
6 : CIP, code interface produit attribu par le fabricant,
1 : clef de contrle.
Un code supplmentaire peut tre ajout :
2 : VL, variante logistique codifie (cartons, palettes, etc.).
Depuis quelques annes commencent se rpandre des symbologies
deux dimensions qui permettent demmagasiner de grandes quantits D
dinformation sur une tiquette (PDF 417, Super-Code, Datamatrix, Maxicode,

Dot-Code, Snowflake, etc.). On peut dsormais imaginer de conserver sur une
tiquette lensemble de la documentation technique ncessaire un produit.
Ces technologies sappuient sur des standards internationaux et des applica-
tions pour les codes barres utilisant les cls didentification GS1 pour identifier
automatiquement les units de vente, les lieux, les units logistiques ou les
quipements. Ces standards sont essentiellement les suivants (source GS1
France) (figure 17.1).
The global Language of Business

OBJECTIF GLOBAL
Amliorer lefficacit et la visibilit
de la chane doffre et de demande
Standards Standard Plateforme

Standards globaux
internationaux internationaux pour
pour
pour pour les messages la synchronisation
lidentification
lidentification lectroniques globale des
RFID
automatique professionnels donnes
Des donnes Visibilit totale
Identification
change rapide, standardises et prcise sur
rapide et exacte fiables pour
efficace et prcis lensemble
des marchandises, des transactions
des donnes de la chane
quipements et commerciales
commerciales dapprovisionnement
lieux efficaces
Figure 17.1
667
logistique
Ces standards globaux ont le but de permettre une lecture lectronique rapide
et fiable tous les points de la supply chain. Il sagit dun systme qui combine
identification par radio-frquence (RFID), les infrastructures de communication
existante et lElectronic Product Code (un identifiant unique pour chaque arti-
cle) chaque objet pouvant tre suivi de manire unitaire. La figure 17.2 montre
la structure de lEPC.
ELECTRONIC PRODUCT CODE
01 . 0000A89 . 00016F . 000169DCO

Header EPC Manager Object Class Serial Number
0-7 bits 8-35 bits 36-59 bits 60-95 bits
Figure 17.2 Structure de lEPC.
La structure du code EPC a t dfinie de manire intgrer les standards

GS1 actuels : SSCC, SGTIN (S pour srialis), SGLN
On trouvera au 17.4.3 (tiquetage) quelques lments sur les symbologies
et limpression des tiquettes avec codes barres.
Comme on le verra infra, le systme dtiquettes RFID lecture par radiofr-
quence va cependant probablement bouleverser les volutions actuelles du
code barres.
Systmes dinformations logistiques, SCM et APS

Sous ce nom de systme dinformations logistiques ou sous des noms amricains
quivalents (Enterprise Ressource Planning, Supply Chain Management, etc.), un
certain nombre de fournisseurs vendent des ensembles de progiciels associant
les diverses applications logistiques. Pour des entreprises industrielles, il sagis-
sait lorigine dassocier un module de DRP (Distribution Ressource Planning)
un module de MRP et de Demand Planning, et mais on parle alors aussi parfois
dAPS (Advanced Planning Systems) pour des systmes qui mettent laccent sur
lapproche doptimisation intgre de la supply chain et ce, sans contraintes.
En effet, un certain nombre dentre eux mettent en uvre des programmes de
simulation ou doptimisation, souvent partir de modules Ilog ou Dash Asso-
ciates. Lide est de simuler lensemble des flux de la supply chain aussi bien
en distribution quen production pour optimiser le rsultat partir de critres
pralablement dfinis. Cependant, la sophistication de certains APS na peut-
tre pas toujours convaincu leurs utilisateurs qui ont parfois du mal en
comprendre la logique, bien que le gain puisse tre considrable mme sil ne
sexprime que par un petit pourcentage.
On trouve typiquement dans de tels ensembles de progiciels, des modules de :
prvisions de la demande : prise en compte des commandes et prvisions ;
gestion des stocks et du rapprovisionnement : gestion de lensemble des
stocks de lentreprise et ventuellement des stocks de ses clients ;
668
17 Informatique 17.3 Irruption dInternet et problmes darchitecture
logistique
gestion dentrepts ;
gestion de la production et planification des ateliers ;
gestion des transports ;
gestion commerciale ;
gestion des achats.
En fait ces progiciels qui absorbent peu peu lensemble des applications de
lentreprise tendent se rapprocher des progiciels classiques de gestion
dentreprise. Comme on la vu au chapitre 15, on voit donc se dessiner peu
peu chez les uns et les autres, un double axe de centralisation, lun financier
classique et lautre logistique, plus ax sur les flux rels. Il est vraisemblable
que dici quelques annes tous les progiciels gnraux de gestion dentreprise
intgreront cette dimension logistique.
D
17.2.2 Progiciels industriels : GPAO, GMAO, TMAO, Gestion dateliers, etc.

Ces progiciels ont t sommairement prsents dans les chapitres 8 (GPAO
et Gestion dateliers) et 11 (GMAO et TMAO).
17.2.3 Gestion des commandes

On peut hsiter placer une telle application parmi les applications logistiques,
mais les liens entre la gestion des commandes et les oprations logistiques
ncessaires leur satisfaction, sont tels quon la retrouve dsormais dans la
plupart des progiciels de gestion de la supply chain, mme si les fonctions
correspondantes ne sont pas toujours rattaches lorganisation logistique et
des progiciels AOM (Advanced Order Management) ont vu le jour.
17.2.4 Progiciels de modlisation de rseaux logistiques

On verra au chapitre 18 que la ralisation dun schma directeur logistique
sappuie sur lutilisation de progiciels spcialiss permettant de modliser lorga-
nisation logistique, de calculer ses cots en tenant compte des caractristiques
de la demande, de la structure, des cots de transport, etc. On parle assez
souvent de progiciels de simulation bien quil ne faille pas les confondre avec
des progiciels permettant de simuler les flux logistiques dans un rseau partir
dun vrai systme de simulation au coup par coup. Un certain nombre de ces
progiciels permettent de dterminer certaines optimisations. Certains permettent
par exemple de dcouper des secteurs de commercialisation de faon optimale.
On peut dailleurs, comme on le verra, utiliser avec le mme objectif des tech-
niques de programmation linaire.
17.3 Irruption dInternet et problmes darchitecture

Lindustrie du progiciel a connu beaucoup de changements en quelques annes :
Dveloppement des SCM puis une certaine crise la fin des annes 90.
Dveloppement continu des ERP au dtriment trs souvent des progiciels
spcialiss.
669
logistique
Adaptations ncessaires pour lan 2000.

Irruption dInternet et de le-commerce.
Cette dernire vague a conduit tous les ralisateurs de progiciels logistiques
ou de supply chain de mme que les ralisateurs dERP, dvelopper trs
rapidement des modules Internet, voire des applications compltes utilisables
sur le rseau. Il est impossible den faire le point tant les volutions sont rapi-
des, les normes encore incertaines et importantes les difficults techniques
rsoudre. On verra cependant infra limpact de cette irruption sur lEDI. Il est
certain quInternet ouvre des possibilits trs importantes de communication
entre les partenaires de la supply chain entre entreprises diffrentes, mais
aussi lintrieur mme des entreprises o les architectures intranet offrent de
nombreuses possibilits. On a cependant limpression que les dveloppements
trs importants de modules logistiques qui ont caractris la fin des annes 90
ont t arrts au moins fonctionnellement et quil faudra plusieurs annes
pour y voir plus clair dans lavenir des applications de la supply chain.
Linformatique dentreprise a tendance se constituer avec de plus en plus
des progiciels tout faits par opposition aux logiciels sur mesure de la
dcennie prcdente.
Une difficult vient de ce que ces progiciels sont constitus le plus souvent par
centre dintrts fonctionnels : progiciels de production (GPAO), progiciels de
maintenance (GMAO), progiciel de gestion logistique intgre (gestion des
stocks, magasinage, gestion des transports) ou plus simplement de gestion
des stocks, progiciel de gestion des achats, progiciels comptables, etc.
Certains dentre eux fonctionnent sur de grands ordinateurs et peuvent traiter
les problmes dune trs grande entreprise ; dautres sont plutt conus la
taille dune usine et dautres encore sur micro-ordinateurs correspondent
mieux aux besoins dun atelier mme si ces distinctions ont tendance
sestomper.
Il existe en outre, comme on la vu, des ERP qui regroupent diverses fonctions
sous forme de modules dun progiciel unique.
Il nest pas impossible de faire communiquer ces progiciels au prix, le plus
souvent, dadaptations et de ralisations dinterfaces, mais lon voit immdia-
tement que lon a le choix entre diffrentes options selon les niveaux de progi-
ciels que lon choisit et les niveaux que lon privilgie. On trouvera figure 17.3
lexemple de trois scnarios de logistique de soutien (maintenance et gestion
des pices de rechange), scnarios labors en cours de schma directeur
dinformatique logistique dune trs grande entreprise industrielle. Chacun de
ces scnarios repose sur des progiciels diffrents et a ses avantages et ses
inconvnients. Cette tude a dailleurs montr que, dans ce groupe trs centra-
lis, les trois niveaux Atelier/Usine/Sige navaient jamais t vraiment distin-
gus dans une informatique foisonnante.
Cet exemple est trs caractristique des problmes darchitecture informatique
rencontrs actuellement par beaucoup dentreprises. Il va de soi que si lon
avait pris lexemple dune logistique de production et distribution, on aurait
trouv le mme type de problmes avec des progiciels de gestion des ventes,
de facturation, de logistique, de gestion de production, de transport, de gestion
dentrept, etc.
670
logistique
SIGE Scnario Maintenance par atelier

Gestion Comptabilit Bureaux Achats Magasins
du personnel d'tudes centraux
USINES
Paye Analytique Magasins

usine
ATELIERS
GMAO
par atelier D

SIGE Scnario Grand systme logistique
Gestion Comptabilit Bureaux Progiciel
du personnel d'tudes logistique
USINES
Paye Analytique Magasin

usine
GMAO
ATELIERS Maintenance
Magasin
atelier Atelier
SIGE Scnario Maintenance usine
Gestion Comptabilit Bureaux Achats Magasins

du personnel d'tudes centraliss centraux
USINES
Magasin
Paye Analytique usine
GMAO
ATELIERS Maintenance
Magasin
atelier Atelier
Figure 17.3 Trois scnarios pour lorganisation de la logistique

de soutien dune grande entreprise industrielle multi-usines.
671
17 Informatique 17.4 LEDI logistique (change de donnes
logistique informatises)
Les problmes darchitecture vont devenir de plus en plus complexes avec les
nouvelles possibilits de communication offertes par les intranet et extranet.
Quand on connat limpact des dveloppements des fabricants de progiciels
sur les organisations et les pratiques logistiques, on peut penser que des
volutions trs importantes vont se produire dans les prochaines annes,
volutions dont il est encore difficile de prvoir les orientations.
17.4 LEDI logistique (change de donnes informatises)

17.4.1 Principes et origines de lEDI
Dfinition
Lchange de donnes informatises (EDI)1 est, comme son nom lindique, la
possibilit dchanger des donnes entre deux entreprises diffrentes. Dans le
domaine logistique, il sagit bien entendu de documents commerciaux ou de
transport tels que commandes, factures, catalogues, ordre dexpdition, etc.,
mais aussi dtiquettes avec codes barres susceptibles daccompagner la
marchandise et dtre lues plus ou moins automatiquement. Il sagit non seule-
ment de remplacer le papier par des transmissions de messages par tlcom-
munications (comme le permettait le fax), mais galement de permettre
lchange dinformations dordinateur ordinateur.
Nous en proposons donc la dfinition suivante applique la logistique, la
fois plus large que celles que lon trouve dhabitude dans la littrature spcia-
lise et plus troite puisque limite la logistique :
Mise en place entre entreprises et lintrieur dentreprises ou de
groupes participant une supply chain, de scnarios normaliss
doprations et de transferts dinformations laide de protocoles, langa-
ges, normes de tlcommunications ou de codes barres, etc., permet-
tant de raliser, suivre et contrler des transferts de marchandises avec
tout leur accompagnement technique (transport et manutention),
commercial et financier en ralisant chaque fois que possible les trans-
ferts de donnes dordinateur ordinateur.
Le dveloppement de lEDI rsulte la fois de progrs des techniques informa-
tiques et de tlcommunications et de trs nombreux efforts de normalisation.
Parmi les dveloppements techniques, on peut citer la numrisation des tl-
communications, le dveloppement de rseaux valeur ajoute (RVA) ou
dInternet avec leurs protocoles, langages et standards de tlcommunica-
tions, la lecture de codes barres ou symbologies plusieurs dimensions, etc.
Lintroduction de la notion de supply chain dans la dfinition prcdente ne
rpond pas un effet de mode. Il apparat en effet que de nombreuses infor-
mations doivent pouvoir parcourir la supply chain dentreprises en entreprises,
soit en la remontant : traabilit des produits, informations sur la demande
finale, etc., soit en la descendant : suivi des transports et manutentions,
saisies aux caisses enregistreuses des numros de produits, etc.
1. En anglais EDI aussi (Electronic Data Interchange).
672
Histoire et sources de la normalisation

Cest dans lindustrie automobile quest apparue lEDI avec lobjectif de profiter
des capacits de transfert direct de donnes mises par des ordinateurs. Il
paraissait stupide de produire sur papier des donnes provenant dordinateurs
pour les envoyer par fax et/ou par la poste, pour ensuite les ressaisir sur
ordinateur chez le destinataire. De nombreuses expriences en ce sens
avaient dj t ralises et il nous est arriv, il y a quelques annes, de parti-
ciper au transfert par bandes magntiques des commandes, des tarifs et des
avis dexpdition pour des pices de rechange dengins de travaux publics
entre le fournisseur et ce qui tait alors le plus gros chantier de travaux publics
du monde. La technique existait ; ce qui manquait taient des normes, bien
quil y en et dj dans laronautique. Vers le milieu des annes 1980, le
constructeur britannique Austin mit en place avec ses fournisseurs des chan-
ges de donnes de ce type. Lexprience fut remarque dans les milieux auto-
D
mobiles car les constructeurs automobiles sont dabord des ensembliers qui

sous-traitent une grande partie des pices quils intgrent. La concurrence
japonaise et les premiers pas du juste--temps donnrent une actualit une
telle recherche. Il se cra donc une association technique, Odette, regroupant
des entreprises voulant dvelopper les transferts de donnes dans le monde
de lautomobile et un groupement europen, Galia (Groupement pour lamlio-
ration des liaisons dans lindustrie automobile), groupement capable de diffu-
ser les recommandations de la premire norme Odette 1 auprs de ses 420
adhrents (LUsine Nouvelle, 1996-2). Une seconde version de la messagerie
Odette voit le jour en 1987 et 3 ans plus tard, lindustrie europenne approvi-
sionne 80 90 % de ses besoins travers lEDI. Cette messagerie permet de
transfrer des commandes, expressions de besoin, avis dexpdition, factures.
Le succs de lEDI dans lautomobile est d au fait que les constructeurs auto-
mobiles ont entran, de gr ou de force, leurs fournisseurs participer. Ce
succs a attir lintrt dautres secteurs industriels, de telle sorte quune
norme internationale na pas tard voir le jour : Edifact. Cette norme
comporte en fait plusieurs outils :
un vocabulaire fond sur le rpertoire des lments de donnes commercia-
les des Nations unies (UN/TED) qui a t avalis en 1976 par lISO (norme
ISO 7372) ;
des rgles de grammaire appeles rgles de syntaxe au niveau de lapplica-
tion. Adoptes par les Nations unies en 1986, elles ont t avalises par lISO
en 1987 (norme ISO 9735).
Lintrt des codes barres pour les caisses enregistreuses de la grande
distribution avait conduit au dveloppement de normalisations dune part des
systmes de reprsentation des caractres par codes barres, ce quon
appelle la symbologie, dautre part dune codification des entreprises et surtout
de leurs produits. Ds le dbut des annes 1970 sest constitu aux tats-Unis
le Uniform Code Council (UCC) qui gre le systme UPC (Universal Product
Code), un code 12 digits utilis par les entreprises nord-amricaines pour
lidentification de leurs produits. En 1973 sest constitu un comit europen
pour crer le systme de codification EAN (European Article Number). En
France, ceci a t ralis par une organisation appele Gencod qui a adhr
lorganisation EAN International. Elle sest constitue linitiative du Genfa,
Groupement dtudes de normalisation des fabricants et du Gendi, Groupe-
673
ment dtudes de normalisation des distributeurs. EAN International fdre

dsormais 96 associations nationales et gre lidentification automatique des
produits. Elle participe au dveloppement des messages Edifact adapts au
secteur de la distribution sous le nom dEANCOM, en liaison troite avec
lUPC, les deux codifications tant dsormais compatibles.
Dautres sous-ensembles dEdifact ont t raliss par divers organismes pour
satisfaire les besoins dEDI dans dautres secteurs, par exemple RosettaNet
dans les secteurs des technologies de linformation et des composants lec-
troniques. Les transporteurs, quils soient terrestres, ariens ou maritimes,
prouvaient les mmes besoins dchanger des donnes dordinateur ordi-
nateur. De trs nombreuses organisations de transporteurs ont donc cr
partir dEdifact et en en respectant les rgles, des messageries adaptes aux
oprations de transport. En France, le GTF (Group of Terrestrial Freight
Forwarder), association qui runit la majorit des socits de transport routier
en France, a cr le langage Inovert qui rpond ce besoin dEDI dans le
domaine des transports routiers. Dans lenvironnement plus large du transport
international arien, routier ou maritime, lorganisation Editransport dveloppe
des sous-ensembles dEdifact pour le transport en tenant compte des accords
passs entre EAN International et UN/Edifact. En 2000, Gencod EAN France
et Editransport ont dvelopp en commun des standards EAN pour lidentifi-
cation automatique des units dexpdition. En 2001, Editransport a
commenc dvelopper un projet de normalisation appel Edimobile, pour
normaliser les changes de donnes entre les camions et les diffrents parte-
naires du transport.
On assiste depuis lors de multiples tentatives de normalisation couvrant la
fois les domaines fonctionnels de lEDI et les dveloppements techniques des
NTIC (nouvelles technologies de linformation et de la communication) (voir
infra paragraphe 17.4.5). Par ailleurs, afin de remdier la multiplication des
codifications, des standards se dveloppent progressivement, par exemple le
UNSPSC (Universal Standard Product of Services Application) 8 chiffres et
orient mtier ou lUUCEC (Universal Content Extend Classification). Des
standards par type dindustrie se dveloppent galement comme le CIDX
(Chemical Industry Data Exchange) ou le RosettaNeT pour llectronique.
Principes de lEDI
Pour raliser un change de donnes informatises, il faut que les deux entre-
prises qui dsirent changer des donnes dfinissent par une convention quelles
informations elles veulent changer, dans quelles formes elles les communique-
ront, avec quels moyens, selon quels standards, ce quelles en feront, etc.
Ces dfinitions doivent comprendre :
des scnarios prcisant quelles informations sont changes, quand, dans
quel ordre, pour quoi faire, avec quelles rponses, etc. (figure 17.4) ;
des messages types (factures, commandes, avis dexpdition, etc.) prcisant
les donnes regroupes souvent sous forme de langages, leur codification,
leur ordre, etc. ; ces messages types rsultent de standardisation dorganis-
mes professionnels et/ou internationaux ;
des organisations et rgles de codification de certaines donnes, par exem-
ple numros des entreprises et des produits ;
674
Identification de l'entreprise/Lieux-fonctions
Catalogue des articles (PRICAT)
Tarifs Devis
Prvisions de ventes
E
N
Identification du client/Lieux-fonctions C
T
R L
E I
Commande (ORDERS) E
P
R N
Rponse la commande (ORDRSP)
I T
Avis de livraison (DESADV)
S
E
Avis de rception de livraison (RECADV)
Facture (INVOIC)
D
Relev de factures

Mouvements comptables
Avis de paiement
Figure 17.4 Exemple de scnario.
des standards de rseau et des rgles spcifiques pour le transfert des

messages et les oprations qui sy rattachent (accuss de rception, botes
aux lettres, etc.) ; par exemple, les rseaux valeur ajoute (RVA) utilisent
souvent les rgles X400 qui permettent de relier des systmes htrognes ;
le Net et ses techniques en constituent une autre possibilit, avec plusieurs
types de standards et de protocoles ; on notera que ces standards informati-
ques et de tlcommunications stablissent diffrents niveaux successifs ;
des rseaux organiss avec leurs serveurs et leurs modalits de gestion tech-
nique et commerciale : on connat les rseaux Allegro1, Atlas2, RosettaNet3, etc.
Lexemple de scnario simplifi de la figure 17.4 propos par Gencod France
montre les diffrents types de messages que peut changer une entreprise
avec ses clients, sans tenir compte des prestataires tels que transporteurs,
TPL, etc. On a mentionn entre parenthses le nom de quelques messages
types parmi les plus connus de la norme Edifact.
Depuis lentreprise, les dmarches pralables aux commandes sont les
suivantes :
lidentification standardise, par exemple le code national unifi fournisseur
5 chiffres gr par lorganisme Gencod EAN France et le code lieu-fonction, iden-
tification des diffrents tablissements dune entreprise avec leur adresse, etc. ;
1. Automatisation des liaisons avec le langage d'change Gencod par rseau d'ordinateur :
rseau valeur ajoute conforme au standard X400 propos par Gencod EAN France aux utilisa-
teurs d'EDI.
2. Atlas 400 : service de messagerie lectronique propos par France Tlcom (Transpac) aux
normes X400 de l'UIT-T.
3. RosettaNet : initiative pour un projet EDI dans le secteur des technologies de l'information, des
composants lectroniques et des semi-conducteurs.
675
le catalogue des articles envoy par le fournisseur son client ;

les tarifs ou le devis ;
les prvisions de ventes ralises par exemple dans le cadre de la GPA ou
du CPFR.
Depuis le client :
lidentification, par exemple le code national unifi des distributeurs gr par
Gencod EAN France et ses lieux-fonctions (supermarchs ou plates-
formes par exemple) avec leur adresse, etc. ;
les commandes.
Depuis lentreprise :
les rponses possibles la commande : confirmation, avis de rupture de
stock et proposition de produit de substitution, etc. ;
les avis de livraison.
Depuis le client :
lavis de rception des marchandises ;
ventuellement, les messages relatifs aux avaries ou manquants constats, etc.
Depuis lentreprise :
la ou les factures ;
les relevs de factures ;
les mouvements comptables en comptes clients.
Depuis le client :
les avis de paiement.
Comme on le verra par la suite, les scnarios peuvent tre beaucoup plus
complexes et traiter galement les aspects dtiquetage : la lecture de codes
barres est en effet une faon commode et conomique didentifier les
marchandises et leurs emballages, et les informations ainsi recueillies par les
entreprises partenaires, y compris les transporteurs ou 3PL, peuvent venir se
combiner avec celles qui sont transmises par EDI.
Les modalits techniques

LEDI suppose que les systmes informatiques des deux partenaires commer-
ciaux puissent communiquer. Cela peut se faire de plusieurs faons :
1. Le fournisseur peut se connecter au systme informatique de son client
avec les interfaces appropries (ou linverse) ; cest par exemple le cas dun
certain nombre de fournisseurs de constructeurs automobiles travaillant en rela-
tion trs troite avec leur client, par exemple en gestion de production synchrone.
2. Fournisseurs et clients peuvent participer un mme rseau
valeur ajoute (RVA). Matriellement, les systmes informatiques des deux
partenaires sont relis par lintermdiaire dun serveur spcialis qui gre ces
changes et fournit des prestations supplmentaires des fournisseurs et des
clients. Cest le cas par exemple du rseau Allegro de Gencod EAN France.
Les applications informatiques de chacun des partenaires ne sont pas norma-
lement conues pour produire des donnes aux formats et dans les normes
ncessaires lchange. Il est donc ncessaire de produire les donnes
changer (commandes, factures, etc.) dans le format des applications internes
676
puis de les traduire dans les formats normaliss avant de les envoyer au
serveur du RVA. Cette traduction est effectue par un programme particulier
paramtrable appel traducteur. Il est vident cependant que les codifications
ncessaires doivent tre introduites dans les applications internes et que les
interfaces produisant les fichiers en format interne doivent tre les plus simples
possibles. linverse, les informations qui proviennent des partenaires
commerciaux doivent tre transformes en format interne par le traducteur
pour tre utilisables par les applications de lentreprise rceptrice.
Parmi les prestations offertes par les RVA, on trouve le systme des botes
lettres analogue celui des messageries Internet. Les messages destins
une entreprise sont rassembles dans un fichier Bote lettres o lentre-
prise va les chercher avec une certaine priodicit, une ou plusieurs fois par
jour. Le message une fois rcupr, un accus de rception peut tre envoy
lentreprise mettrice.
D

Les RVA doivent fournir dautres prestations indispensables :
Authentification des partenaires : il sagit dassurer quun message provient
bien de lentreprise qui est cense lavoir envoy, et non dun imposteur ou
dune autre entreprise la suite dune erreur ; rciproquement, il convient
dassurer que le message a bien t transmis lentreprise destinatrice. Des
standards de certification ont donc t tablis cet effet.
Intgrit des messages : il sagit dassurer que le message na pas t modi-
fi, ceci grce des systmes de clefs de contrle et de codage qui permettent
dassurer que le message na pu tre modifi accidentellement par erreur de
transmission ou volontairement, ou bien sil a t modifi de sen apercevoir
immdiatement.
Non-rpudiation : il sagit dassurer que le destinataire ne pourra pas prten-
dre navoir pas reu le message.
Confidentialit : il faut quaucune personne non autorise ne puisse prendre
connaissance du contenu du message.
Par ailleurs la dmatrialisation des factures posait un problme juridique et fiscal
qui aurait pu bloquer toute possibilit en obligeant doubler toute facture lectro-
nique par une facture sur papier, ce qui enlverait une partie de son intrt la
procdure en obligeant en outre vrifier la concordance entre les deux factures
Pour la France, un certain nombre de textes sont venus autoriser cette dma-
trialisation : il sagit de larticle 47 de la loi de finance rectificative du
29 dcembre 1990, dont la mise en uvre a t assouplie par la loi du 2 juillet
1999. Cela nest toutefois possible qu condition de respecter certaines rgles
dauthentification et de contrle de lintgrit qui sont cependant assez simples.
3. Diffrents RVA peuvent tre connects entre eux pour changer des
messages. Les relations de partenaires appartenant des RVA diffrents
offrent moins de possibilits mais le transfert des messages, ce qui est lessen-
tiel, se fait. Les RVA peuvent aussi sinterconnecter les uns aux autres pour
effectuer des recherches sur un ensemble de catalogues lectroniques. Le
systme EANnet.fr est caractristique de ce deuxime type dinterconnexion.
Le serveur ralis par Gencod EAN France permet dinterconnecter des cata-
logues franais autour des normes Gencod EAN.
677
4. Certains fournisseurs ou clients de petite taille peuvent se raccorder

un RVA par lintermdiaire dInternet. Ils saisissent leurs informations
partir de formulaires HTML et reoivent les informations venant de leurs parte-
naires en rseau sous forme de fiches HTML. Les oprations de conversion
sont ralises par un serveur spcialis Web EDI connect au RVA.
5. Les serveurs dEDI peuvent appartenir de vritables places de
march qui offrent des acheteurs et des vendeurs des prestations de
toutes sortes en plus des transferts EDI : multi-catalogues, enchres, enchres
inverses, fourth party logistics, ingnierie concourante, etc.
17.4.2 Croissance des besoins dEDI

Dans le dveloppement irrsistible de lEDI, il est difficile de dire quel en est le
moteur, de lapparition de nouvelles possibilits informatiques et de communica-
tion, les NTIC ou dune croissance des besoins des entreprises en ce domaine.
Leffondrement des dotcom en 2001 montre bien que rien nest possible
sans un march porteur et les conditions normales de la rentabilit. Mais il est
vident que, ces conditions runies, chacune des volutions rcentes du monde
logistique trouve sa source dans une volution technique du domaine des NTIC :
le concept de supply chain est n des bases de donnes et des ERP ou autre
SCM et APS. Le-commerce est n du HTML et des autres outils du Web. LECR
et le CPFR sont apparus avec lX400 et les architectures de serveurs.
Approvisionnement en flux tendus

Cest l le ct le plus spectaculaire et la justification conomique premire de
lEDI. En multipliant les commandes, on peut diminuer les stocks. On a vu
travers ltude de la formule de Wilson que le cot marginal de chaque
commande imposait des limites la rduction des stocks. De mme que dans
le cas des sries conomiques de lindustrie avec le SMED qui permet de
rduire les cots de lancement dune nouvelle srie et donc de rduire la srie,
la solution consiste contourner le problme en rduisant les cots de chaque
commande. LEDI trouve ainsi sa justification conomique globale, voire son
idologie. Dans le domaine industriel, les stocks saccumulent tout au long de
la chane de distribution : stocks des sous-traitants pour chaque composant
lmentaire, stocks de composants du ralisateur du sous-ensemble, stocks
tout au long de la chane de production, stocks de sous-ensembles termins
et de sous-ensembles en cours de transport et manutention, stocks de
lensemblier, stock sur les lignes de production de lensemblier, etc. LEDI a
pour but de crer une solidarit entre tous ces stocks pour les rduire dans
leur globalit un niveau plus raisonnable.
Il va de soi que la mise en place de lEDI va entraner une transformation
profonde des rapports entre tous les acteurs ou, plus exactement, lEDI est un
des lments de ce phnomne plus global du juste--temps externe.
On peut essayer de rsumer les diffrentes modifications apportes aux proc-
dures et lorganisation :
1. Il nest plus possible de passer normalement des commandes au coup par
coup. Des contrats de longue dure doivent tre tablis avec les fournisseurs.
Ces contrats doivent comprendre les modalits de mise en uvre de lEDI.
678
2. Les fournisseurs doivent avoir connaissance des prvisions dachat de leurs

clients. Ceci implique que les contrats prvoient les obligations des deux parties
vis--vis de ces prvisions : date partir de laquelle les prvisions deviennent
des commandes (horizon ferme), possibilit pour lacheteur de modifier ses
prvisions dans certaines limites, etc. Il peut mme tre ncessaire pour le
fabricant se trouvant immdiatement en amont de lorganisme de distribution
de suivre les ventes du distributeur pour anticiper ses commandes. Ainsi le
secteur textile a mis au point la procdure Quick Response par laquelle, ds la
premire semaine des ventes, le fournisseur est inform des ventes de faon
prvoir les coloris, les modles et les tailles quil devra rapprovisionner.
3. Lentreprise qui achte doit modifier ses procdures dachat en sparant bien
la ngociation du contrat long terme et les commandes qui doivent tre passes
directement par les ateliers. Ces commandes doivent pouvoir tre regroupes
automatiquement et expdies aux heures prvues sans passer par le service D
achat mais aprs contrle automatique quelles sont conformes aux contrats.

4. Les contrles la rception doivent tre simples et rapides dune part pour ne pas
perdre le temps gagn, dautre part pour ne pas augmenter le cot des commandes.
Il faut donc mettre en place chez les fournisseurs des procdures dassurance qualit.
5. Il est ncessaire de maintenir un bordereau de livraison qui accompagne la
marchandise en parallle avec lavis dexpdition. Il permet en effet didentifier
lorigine de la marchandise et de procder la rception, mme si la marchan-
dise arrive avant le message ou en cas de dfaillance technique de lEDI.
Dautre part, lexprience a montr que le juste--temps pur nest pas toujours
tenable et quil est ncessaire pour le fabricant de recrer un stock. Ainsi les
tudes menes par lInstitut franais de la mode dans le secteur du textile ont
montr quil fallait crer chez les fabricants un stock tampon pour pouvoir livrer
dans un dlai de 5 10 jours. Il peut sagir l dun transfert de stock entre
lacheteur et le fournisseur. Ainsi Sofrastock, la filiale dapprovisionnement du
groupe Renault, considre que le simple fait de dialoguer avec un fournisseur
en flux EDI nous apporte trs rapidement une conomie de dix jours de stock .
Il nest pas certain que cette rduction de stock chez lacheteur soit entirement
gagne par une rduction des dlais de transmission de commande.
Nouvelles formes de coopration entre entreprises : le CPFR

On a vu au chapitre 9 quon assiste depuis quelques annes une organisa-
tion de la collaboration entre producteurs et distributeurs de faon :
rgulariser les flux pour diminuer les ruptures de stocks, aussi bien en linaires
qu chacune des tapes de la supply chain,
rgulariser la production et diminuer les stocks tout au long de la chane.
Cest la simple poursuite de la tendance prcdente qui prend des formes diver-
ses appeles le plus souvent ECR (Efficient Consumer Response) et qui repose
sur des techniques de prvision collaborative et de planification. Le CPFR
(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment), la plus connue de ces
techniques, consiste mettre en place une procdure permanente entre un
producteur et un distributeur pour ces diffrentes activits. Les tches de chacun
ainsi que celles qui doivent tre faites en commun sont organises partir dun
accord de coopration. Ces techniques reposent sur lorganisation de lEDI entre
les diffrents partenaires non seulement pour changer les informations tradi-
679
tionnelles du ngoce, mais aussi des informations sur les prvisions, les promo-
tions, les plannings de production et de distribution, les situations de stock,
donnes de vente, mouvements dentre et de sortie, etc. On trouvera dans
louvrage sur le CPFR cit en rfrence, des modles de donnes et de flux des
processus CPFR.
e-commerce, e-procurement et places de march

On verra au paragraphe 17.4.5 les immenses efforts de dveloppement techni-
que et de standardisation qui conduisent la normalisation du Web EDI travers
XML. On peut bien entendu se poser la question de lavenir du e-commerce la
suite des catastrophes financires du dbut du XXIe sicle, mais force est de
constater que le-commerce connat une belle croissance.
Ce dveloppement du e-commerce dirig vers des particuliers, le B2C, a entran
la ralisation de nombreux progiciels de communication assurant un grand
nombre de fonctionnalits logistiques nouvelles : scurit des transactions, mise
jour des catalogues en temps rel, tracking des commandes, centre dappel ou
front office avec un CRM, communications avec un vendeur, etc.
Les grandes entreprises ont depuis longtemps centralis leurs achats strat-
giques mais elles avaient souvent d laisser dcentraliser une part importante
des achats de toute nature effectus par leurs tablissements. Ces achats
taient coteux tant par leurs procdures que par les prix pays.
Avec lapparition des intranets et de lInternet et lexemple du B2C, il leur est
apparu quil tait possible de mettre disposition des units dcentralises
des catalogues de fournisseurs avec lesquels ils pouvaient ngocier les prix
en connaissant dsormais les besoins des units dcentraliss.
Linformatique du e-procurement est apparue en 1999 lorsquune socit
ddition de catalogues de CD-Rom, devenue Commerce One, dcide de
mettre ses catalogues sur le Net et de dvelopper son expertise en gestion de
lharmonisation des catalogues. Elle dveloppe alors MarketSite.net et se posi-
tionne sur la matrise des places de march en rachetant une socit dans le
domaine des changes sous XML. La mme anne, Ariba procde elle aussi
des rachats et se pose en concurrent. Depuis, Commerce One et Ariba,
rejoints par de nombreux concurrents (CODA Software, les ERP, etc.), ont
multipli les partenariats avec deux types de places de march :
horizontale, intgrant lensemble des techniques associes (ERP, rseaux,
paiement, middleware, CRM, etc.) comme lalliance entre Ariba, i2 et IBM ou
SAP et Commerce One ;
verticale, par secteurs dachat : lectricit, industries minires et mtallurgi-
ques, industrie pharmaceutique, etc.
Avec la mondialisation, toutes les entreprises dun mme secteur ont les
mmes fournisseurs. Ces entreprises veulent acclrer leurs procdures
dachat et largir le champ de leurs fournisseurs en profitant de toutes les
opportunits conjoncturelles de baisses de prix. Les possibilits des systmes
de-commerce mis en avant par le B2C et renforces par les mises en place
de systmes de-procurement pour les produits non stratgiques, leur parais-
sent tout aussi ncessaires pour leurs produits stratgiques.
Le cot de la construction dun systme de-procurement est cependant trs
important pour lentreprise qui achte et doit raliser le systme partir de
680
progiciels spcialiss, et pour chacun des fournisseurs qui doit sinterfacer

avec chacun des systmes de-procurement de ses clients.
La normalisation des nomenclatures, des descriptions techniques, des indica-
teurs de qualit des produits, des filires logistiques avec leurs conditions de
transport deviennent des lments fondamentaux pour les acheteurs et aussi
pour les fournisseurs. Do lide naturelle des entreprises dun mme secteur,
donc concurrentes, de se regrouper pour raliser un systme unique que lon
appelle alors place de march, pour montrer quil ne supprime pas la concurrence
entre les entreprises, mais permet dinternationaliser et de normaliser le march.
Les promoteurs de tels systmes verticaux peuvent tre des regroupe-
ments dindustriels du secteur concern, des spcialistes des systmes infor-
matiques de-procurement, des oprateurs de tlcommunications, des
prestataires logistiques, etc.
D
Les objectifs de tels regroupements peuvent aller bien au-del de lachat :

planification collaborative, GPA, gestion de la performance et de la qualit, etc.
Par exemple le Covisint, place de march de lindustrie automobile qui
regroupe General Motors, Ford, DaimlerChrysler, Renault-Nissan, PSA
Peugeot Citron, envisage de raliser de lingnierie collaborative 1 entre tous
les participants afin de rduire le temps de conception des vhicules.
Les vendeurs ont pu avoir la mme approche que les acheteurs en organisant
le march de leurs produits entre concurrents dun mme secteur industriel,
sestimant mieux placs pour matriser la normalisation de leur propre secteur
industriel et la logistique qui devient un lment fort de ngociation.
De nombreux secteurs industriels ont connu de telles approches, ainsi par exemple :
lacier, avec Stell24-7.com Arbed, Corus, ThyssenKrupp, Usinor ;
les pneumatiques, avec Goodyear, Pirelli, Michelin, Sumimoto.
Mais de grands distributeurs B2C se sont eux aussi regroups pour vendre
leurs articles en B2B :
GlobalNetXchange : Carrefour, Sears, Sainsburys, Metro, Target, Coles
Meyer, PPR ;
WorlWideRetailExchange : Auchan, Casino, Ahold, Tesco, K-Mart.
Lon constate alors une volution marque des prestataires logistiques depuis
quelques annes. Il y a une dizaine dannes, et encore assez souvent de nos
jours, les industriels ralisaient eux-mmes leurs oprations logistiques en
interne et sous-traitaient seulement les transports auprs de tractionnaires 2
(les entrepts et plates-formes sont cependant aujourdhui) de plus en plus
souvent lous. Certaines grandes entreprises de transport ont tent de dve-
lopper une activit de prestataires logistiques en fournissant non seulement
les plates-formes et entrepts, mais galement les prestations logistiques de
gestion du stock, rception, prparation des expditions et mme de prou
post-industrialisation 3, ainsi que tout laccompagnement du commerce interna-
1. Ingnierie ralise en collaboration entre plusieurs entreprises qui s'changent cahier des char-
ges, plans, devis, etc. par exemple entre ensembliers et quipementiers.
2. Transporteur assurant la traction (par camion) dune plate-forme une autre.
3. Opration industrielle effectue sur un produit dj fabriqu de faon retarder sa diffrenciation
dfinitive : conditionnement, adaptation une langue (notices, tiquettes.), etc.
681
tional travers des rseaux de partenaires (transits, chargeurs, agents en

douanes, commissionnaires, etc.) ; on parle alors dentreprises logistiques de
3e part (third party logistics ou 3PL).
Avec les places de march, on voit apparatre de nouvelles formes dentreprises
assurant la fois les prestations informatiques ncessaires la place de march
et les prestations logistiques correspondantes, quitte en sous-traiter elles-
mmes tout ou partie ; on parle alors dentreprises logistiques de 4 e part (4PL).
17.4.3 Les techniques de lEDI et la normalisation

Identification des units logistiques
Les standards EAN distinguent trois concepts :
Les units dexpditions, qui correspondent ce que lon appelle en France
les colis dans la rglementation des transports. Il sagit dobjets logistiques
manipuls lors des oprations de transport et qui doivent tre grs tout au
long de la chane dapprovisionnement. Ils sont suivis par des numros de colis
(SSCC : Serial Shipping Container Code) tablis sans tenir compte de leurs
contenus.
Les units consommateur, qui sont les units les plus lmentaires tant ou
pouvant tre proposes au consommateur pour lachat selon une prsentation
donne. Cela implique que le produit comporte, sous forme clairement lisible,
toutes les mentions imposes par la lgislation pour les produits proposs
la vente au public. Il convient galement quil soit identifi par un code barres
permettant sa prise en compte par une caisse enregistreuse.
Les units logistiques standard, qui sont les regroupements dunits de base
(gnralement dunits consommateur) prvus par un fournisseur son cata-
logue.
Chaque unit consommateur doit tre identifiable par un code qui sera utilis le
plus souvent sur une tiquette, transcrit en code barres. Cest le code EAN-UCC
appel plus prcisment GTIN (Global Trade Item Number) 14 positions.
Il peut prendre deux formes diffrentes : un code EAN 13 prcd dun zro
ou un code EAN 14.
Code EAN 13 prcd dun zro

Cest lexemple donn ci-dessus ; 13 signifie 13 chiffres . Le code EAN
13 est le code classique que lon retrouve sous forme de codes barres sur
tous les produits de grande consommation. Il est constitu de 3 zones :
le code 3 reprsentant la France,
le code 6 chiffres CNUF (code national unifi fournisseur) ou le code CNUD
(code national unifi distributeur), codes dentreprise attribus par Gencod
EAN France aux diffrentes entreprises franaises. Les distributeurs doivent
viter de recodifier les produits quils distribuent car les codes barres sont
mis en place sur les produits par les fabricants et lutilisation du CNUF permet
de faciliter la traabilit amont (retrouver lorigine dun produit) ;
le code interne du produit CIF (code interne fabricant) ou CID (code interne
distributeur), code attribu par le fabricant ou le distributeur ses produits.
682
cela sajoute une clef de contrle 1 chiffre calcule sur les 12 caractres
prcdents partir dun algorithme dfini dans les brochures Gencod EAN
France.
Ainsi par exemple, un fabricant a cr dans son catalogue 3 produits diffrents :
lunit consommateur, la bote, avec un code EAN 13 : 3672270001239 ;
une unit logistique constitue du carton de 12 botes avec un autre code
EAN 13 : 3672270007897 ;
une unit logistique constitue dune palette de 3 couches de 4 cartons, soit
144 botes avec un autre code EAN 13 : 3672270007941.
Ces trois codes EAN 13 commencent par les 7 mmes caractres car ils appar-
tiennent au mme fabricant. Seuls les codes CIF diffrent. Pour en faire des GTIN,
il faut les faire prcder dun zro. Les rgles de livraison sont bien entendu dter-
mines par le fabricant qui, par exemple, a dfini 1 seul type de livraison possible D
avec 2 units logistiques et 1 unit consommateur (tableau 17.1) :

LUL (0) 3672270007897 ou carton, qui est livr systmatiquement par 12,
ces 12 cartons constituant une palette de 144 botes.
LUL (0) 3672270007941 ou palette, qui est livre au minimum lunit soit
12 cartons ou 144 botes.
Tableau 17.1 Rgles de livraison UL en EAN 13.
Code UL Minimum de Multiple de Nombre

Unit infrieure commande commande dUC par UL
(0) 3672270007897
12 12 12
3672270001239
(0) 3672270007941
1 1 144
(0) 3672270007897
Lacheteur pourra indiffremment passer sa commande avec les 2 units logis-

tiques, mais le produit nest finalement livr que par palette complte, soit 144
units consommateur, ce quon appelait autrefois une grosse .
Les minimum et multiple de commande sont attachs un GTIN et apparais-
sent sur la fiche-produit EAN (PRODAT), et ne doivent pas tre attaches au
GTIN de lUC.
Code EAN 14
Un code EAN 14 est constitu du code EAN 13 dun produit, prcd dun code
de 1 8, ce code correspondant une unit logistique du produit. La clef de
683
contrle est alors calcule sur les 13 premiers caractres selon la mthode
habituelle.
En EAN 14, on nutilise plus quun seul code EAN 13, celui de lunit consom-
mateur, la bote : 3543210001230.
On prcde le code unit consommateur de :
1 pour en faire le code de lunit logistique carton de 12 botes ,
2 pour en faire le code de lunit logistique palette de 12 cartons .
Le fabricant pourrait sil le dsirait crer dautres units logistiques, comme par
exemple avec le mme code unit consommateur :
3 pour une couche de palette de 4 cartons,
4 pour un box-palette de 144 botes,
5 pour une demi-palette de 72 botes.
Le choix de lunit logistique appartient au crateur de lunit, gnralement le
propritaire de la marque commerciale, cependant :
si lunit logistique est susceptible de passer aux caisses de sortie des
magasins de dtail, elle doit ncessairement tre identifie par un code EAN
13,
la solution EAN 14 ne permet didentifier que 8 units logistiques diffrentes,
il nest pas possible de crer des EAN 14 si lon nest pas dtenteur du CNUF
de lUN contenue ; il lui faut alors crer des EAN 13 avec son propre CNUF
ou CNUD.
La distinction entre le code EAN 13 et le code EAN 14 est importante, comme
on va le voir, mme si apparemment ces deux codes ne diffrent que par le
premier caractre.
Codification des colis et des autres donnes logistiques

La norme ISO 15459 prvoit un identifiant unique des entits transporta-
bles . Celles-ci sont peu prs quivalentes au colis traditionnel du droit fran-
ais des transports dfini par le dcret n 99-269 du 6 avril 1999 portant
approbation du contrat type applicable aux transports publics routiers de
marchandises.
Le numro de colis SSCC (Serial Shipping Container Code) permet ainsi
didentifier chaque colis transport :
chaque colis a un numro diffrent mme si son contenu est identique celui
dun autre colis, contrairement aux units logistiques qui ont le mme numro
si elles sont identiques ;
ce numro ne donne aucune information sur son contenu : cest dailleurs le
seul identifiant possible pour un colis non standard regroupant des UC dans
des quantits diverses pour satisfaire une commande ( colis de dtail ).
Le numro 18 caractres est constitu de :
le code de lorganisme metteur (de 0 9 pour EAN International),
le caractre qui identifie le pays selon le code de EAN International ( 3
pour la France),
le code national fabricant de 5 chiffres en France (CNUF) et 5 8 chiffres
pour les autres pays,
684
un numro squentiel de 7 10 chiffres pour chaque colis attribu par le

fabricant dans une srie au moins annuelle,
le caractre de contrle calcul partir des 17 chiffres prcdents selon
lalgorithme habituel EAN.
Comme on le verra, ces SSCC peuvent tre reproduits sur des tiquettes en
codes barres pour le suivi des colis.
On peut tre amen reprsenter sous forme de codes barres bien dautres
informations que les identifiants des colis et units logistiques. Pour ce faire,
EAN International a dfini avec UCC partir dun code dj existant, le code
128, un standard, lUCC/EAN-128, constitu dune structure logique et dun
catalogue constitu de nombreux identifiants de donnes.
LUCC/EAN-128 est un systme de codification longueur variable rassemblant
des donnes prcdes de leurs identifiants. Chaque donne est ainsi prcde D
dun AI (Application Identifier) prcisant la nature de cette donne (figure 17.5).

D F1 AI 1 Donnes 1 ( F1) AI 2 Donnes 2 C F
D = Caractre de dbut
F1 = Fonction 1 (si application standardise UCC/EAN)
AI = Identifiant de donne (Application Identifier)
Ex. : 00 = SS CC 10 = N de lot 17 = DLC
C = Code contrle
F = Fin
Figure 17.5 La codification UCC/EAN-128.
Aprs le caractre de dbut du code 128, un caractre, dit fonction 1 ,

annonce la suite des identifiants et de leur valeur en codification UCC/EAN-
128. La premire donne suit alors avec son identifiant puis sa valeur.
Si cette valeur est de longueur fixe, elle est immdiatement suivie de lidenti-
fiant et de la valeur qui suivent. Si cette valeur nest pas de longueur fixe, elle
est suivie dun caractre de type F1 qui prcde lidentifiant suivant. Aprs la
dernire valeur, on trouve un code de contrle et un caractre spcial de fin.
Dans les transcriptions de codes barres sous forme dinscriptions sur des
tiquettes, on reprsente en gnral les identifiants entre parenthses pour les
distinguer des valeurs avec par exemple :
(01)93123451234562 (17)991231 (3103)025250
avec : 01 = identifiant du GTIN de larticle 14 caractres, 17 = identifiant de
la date maximum de validit 6 caractres, ici le 31 dcembre 1999, et
3103 = identifiant du poids net.
685
Le catalogue des identifiants de donnes UCC/EAN-128 comprend une

soixantaine didentifiants (AI) correspondant des informations que lon peut
souhaiter reprsenter sous forme de codes barres.
On peut en citer quelques-uns :
Le GTIN de larticle 14 caractres (AI 01), constitu comme on la vu prc-
demment soit partir dun EAN 13, soit partir dun EAN 14, soit encore dun
autre type de code (EAN 8, UPC A par exemple).
Le lot de fabrication (AI 10) avec un numro de longueur variable allant
jusqu 20 caractres, constitu par le producteur soit dans une srie chrono-
logique, soit par combinaison dautres informations : numro de ligne de
production, numro dquipe, jour, heure, etc. Ce numro de lot est important
pour assurer la traabilit dun produit. En cas dincident de production dtect
aprs coup, le fabricant pourra identifier les destinataires du ou des lots
concerns et leur demander de retirer le produit de la vente ; le distributeur
peut dans le cas o un dfaut sur un produit lui est signal, informer le fabri-
cant du lot concern.
La date maximum de validit (AI 17) indique une date limite de consomma-
tion ou dutilisation du produit, date qui peut tre soit une date limite de
vente , soit une date limite de consommation . La date 6 chiffres
comprend anne-mois-jour.
Le numro de srie (AI 21) permet didentifier un article particulier tout au
long de sa vie par la combinaison GTIN-numro de srie. Il est de longueur
variable allant jusqu 12 caractres et est dfini par le fabricant. Grav sur un
article, son rle est trs important pour le suivi de certaines pices de
rechange par exemple.
Le poids net (voir infra).
Le numro de commande du client (AI 400) permet de faciliter les rceptions
physiques de marchandises en les confrontant la commande et au bordereau
de livraison. Gencod EAN France recommande de le constituer avec le code
lieu-fonction command par (voir infra) suivi du numro de commande 8
chiffres.
Le numro dexpdition du fournisseur (AI 402) est compos pour une entre-
prise franaise du chiffre 3 et du CNUF suivi dun numro 16 chiffres attribu
par lexpditeur pour chaque expdition, et dune clef de contrle.
La codification des quantits dpend videmment de la nature des mesures
et des units de mesure utilises. Le systme UCC/EAN-128 comprend donc
des AI 4 caractres avec :
le code 31 pour ce type de codification,
un code de 0 6 correspondant un type de mesure associ une unit
standard,
un chiffre indiquant la position de la virgule dcimale par rapport la
dernire position de la valeur.
La valeur est de longueur variable, de 8 caractres au maximum. Ainsi une
valeur de 001234 prcde dun AI 3100 qui exprime des poids nets en kilo
avec une virgule dcimale zro correspond 1 234 kg, avec un AI de 3101
123,4 kg, avec un AI de 3102 12,34 kg et avec un AI de 3105 0,1234 kg.
686
Le systme revient diviser la valeur par 10 n, n tant le 4e chiffre de lidenti-

fiant avec :
001234/100 = 1 234 kg = 1,234 t
001234/101 = 123,4 kg
001 234/102 = 12,34 kg
001234/105 = 0,1234 kg = 123,4 g
Le code lieu-fonction EAN 13, dit GLN (Global Location Number) est un code
13 caractres qui permet chaque entreprise, fabricant ou distributeur, de
codifier ses tablissements. Il comprend :
1 chiffre pour le pays ( 3 pour la France),
le code CNUF ou CNUD que lon a dj vu (Gencod),
un code CIF (code interne fabricant) ou CID (code interne distributeur) de D
3 6 chiffres,

une clef de contrle de 1 chiffre.
La codification UCC/EAN-128 utilise ensuite ce type de code prcd dun AI
pour identifier les diffrents lieux qui peuvent intervenir au cours des opra-
tions logistiques : lieu final de destination, lieu dorigine de la marchandise, lieu
de facturation, lieu de livraison, etc. Bien entendu les adresses correspondant
chaque code lieu-fonction doivent tre connues de ceux qui en ont besoin
travers un fichier qui leur aura t communiqu au pralable. Des mots-clefs
en anglais permettent de dfinir sur une tiquette internationale la nature du
lieu-fonction avec par exemple Ship To Loc pour Livrer , ou
Purchase From pour Fourni par , etc.
Le code de routage (AI 403) est un code libre de 13 caractres numriques
au maximum comprenant les informations propres chaque transporteur et
ncessaires au bon acheminement de la marchandise. Il est construit par le
transporteur en accord avec lexpditeur et si plusieurs transporteurs veulent
utiliser le mme code de routage, ils doivent se mettre daccord sur sa struc-
ture. Ce peut tre un code lieu-fonction.
Le code expdier livrer (AI 410) est le code lieu-fonction de lendroit
o la marchandise doit tre livre.
Le code lieu final de destination (AIU 413) est utilis lorsque le lieu final
de destination de lunit est connu au moment de la prparation de ltiquette
et que le transport de la marchandise passe par une destination intermdiaire.
Cest par exemple le cas du cross-docking avec allotement par le fabricant.
tiquetage
Les systmes dtiquetage codes barres doivent tre conus de faon
organiser les tches des diffrents participants la chane logistique. En effet,
ltiquette accompagne la marchandise mais ninterdit pas de communiquer
dautres informations en EDI. Il faut alors que chaque participant :
puisse lire les informations en codes barres avec des lecteurs appropris
au systme de codes barres utilis,
retrouve sur ltiquette les informations indispensables ses activits logis-
tiques et commerciales, ou au moins les identifiants permettant de les retrou-
ver,
687
puisse donc ventuellement partir de ce quil lit sur une tiquette retrouver
dans son systme informatique les informations correspondantes communi-
ques par EDI,
effectue les tches attendues de ses partenaires, par exemple envoi dun
accus de rception.
Ltiquetage doit donc tre considr comme une forme dEDI, quil soit ou non
accompagn dchanges dautres informations par EDI, et doit donc tre orga-
nis par conventions particulires (cahier des charges dachat par exemple)
ou utilisation de normes avec :
tablissement de scnarios entre les diffrents partenaires,
dfinition de modles dtiquettes standardises,
dtermination de normes de codification des informations,
utilisation dune grammaire liant les diffrentes informations concatnes sur
une mme tiquette,
utilisation dune ou plusieurs symbologies et des matriels de lecture corres-
pondants.
La symbologie, ou technique de reprsentation des informations codifies en
codes barres, est un lment important de la ralisation dtiquettes. On
dispose de 3 symbologies diffrentes :
LEAN 13 qui porte le mme nom que le systme de codification des UL et
est obligatoire lorsque lUL est une UC susceptible dtre identifie aux caisses
de sortie des magasins de dtail.
LITF-14 qui est recommand lorsque lon veut imprimer directement le
symbole sur lunit logistique, compte tenu de ses tolrances dimpression plus
importantes.
LEAN-128 qui porte le mme nom que le dictionnaire de donnes corres-
pondant et est le seul utilisable pour reprsenter toutes les informations autres
que les numros dUL.
Il est parfois ncessaire dutiliser simultanment deux symbologies cte cte,
par exemple si lon souhaite faire passer lUL une caisse enregistreuse et
simultanment imprimer des informations relevant du dictionnaire EAN-128.
Depuis quelques annes commencent se rpandre des symbologies
deux dimensions qui permettent demmagasiner de grandes quantits
dinformation sur une tiquette (PDF 417, Super-Code, Datamatrix, Maxicode,
Dot-Code, Snowflake, etc.). On peut dsormais imaginer de conserver sur une
tiquette lensemble de la documentation technique ncessaire un produit.
En attendant ces volutions et celles du RFID, la ralisation technique des
codes barres sur les emballages passe par une technique qui demande
beaucoup de prcautions. Elle est plutt du ressort des imprimeurs ou des
concepteurs dimprimantes lectroniques mais le logisticien ne peut en ignorer
les principes gnraux 1.
1. Ces informations trs sommaires sont extraites dune prsentation intitule Codes barres
correctes disponible sur le site de GS1 Belgium & Luxembourg (www.gs1.belu.org) sur lequel on
trouvera des explications claires et compltes.
688
Les dimensions dun code barres EAN-13 et EAN-8 sont spcifies de

manire prcise (figure 17.4). Ces mesures incluent le marquage en clair et la
marge obligatoire gauche et droite du code barres. On peut cependant
rduire le code barres jusqu 80 % et lagrandir jusqu 200 %. La propor-
tion entre sa largeur et sa hauteur doit rester toujours identique, quel que soit
le facteur de grossissement appliqu. Sa hauteur ne peut tout simplement pas
tre diminue, car cela porte atteinte la lisibilit omnidirectionnelle du
code barres, ce qui implique quil ne peut plus tre scann de tous les angles
ou dans toutes les directions. Une zone claire (ou marge) doit toujours tre
prvue aussi bien sa droite qu sa gauche. Pour le scanning, un contraste
suffisant entre les barres fonces et le fond clair est indispensable. Ce
contraste apparat du fait que les barres absorbent la lumire du scanner
tandis que le fond reflte la lumire.
D
Figure 17.6 Dimensions nominales des codes barres EAN 13 et 8.
Le positionnement du code barres EAN sur lemballage dtermine lefficacit

avec laquelle celui-ci peut tre scann et il est pour cette raison autant que
possible standardis. Le code barres doit tre plac de prfrence vers le
bas larrire de lemballage. Dans le cas de lots, seul le code correspondant
au lot doit apparatre sur lemballage et non le code correspondant lunit.
Les matriels de marquage permettent soit dimprimer directement sur le
produit ou lemballage par jet dencre, soit de raliser des tiquettes qui sont
689
poses simultanment leur impression sur une ligne de production, ou bien

dabord imprimes puis poses de faon diffre.
Il va de soi quil convient de conserver dans lordinateur les informations
marques qui correspondent des productions ou des expditions. Cela peut
se faire soit simultanment la ralisation du marquage direct ou par
tiquette, soit par une lecture ultrieure automatique des tiquettes qui permet
de vrifier leur bonne lisibilit.
Les matriels de lecture optique sont de diverses sortes :
le crayon que loprateur dplace sur le symbole perpendiculairement aux
barres,
la douchette que loprateur plaque sur le symbole ; le rayon balaye le
symbole en une seule fois sans quil soit ncessaire de dplacer la douchette,
le pistolet laser qui permet loprateur deffectuer la lecture distance
jusqu environ 3 mtres,
le scanner devant lequel on dplace le produit le systme le plus frquent
dsormais dans les magasins de distribution ; le scanner omnidirectionnel est
capable de lire le symbole quelle que soit la faon dont il est prsent devant
la fentre de lecture,
la camra CCD ; contrairement aux systmes de lecture rayon laser qui
interprtent le symbole sur une ou plusieurs lignes diffrentes, elle enregistre
lensemble du symbole et analyse la totalit de la surface du symbole point par
point.
17.4.4 Utilisation des messages EDI et des tiquettes logistiques pour le transport 1
Les tiquettes logistiques et leur accompagnement de messages EDI sont utili-
ss par tous les partenaires de la supply chain. Elles prennent cependant une
importance particulire dans les rapports entre le transporteur, lexpditeur et
le destinataire de la marchandise. On a vu que Editransport, lorganisation
franaise qui normalise les diffrents messages dEDI relatifs au transport
partir dEdifact, avait pass un accord avec Gencod EAN France afin dutiliser
conjointement les standards EAN pour lidentification automatique des units
dexpdition dans le monde du transport. 1
Le systme qui en rsulte repose sur :
un scnario gnral dchanges dinformations aux normes Edifact ; ce
scnario repose particulirement sur deux messages EANCOM :
lordre de transport (IFCSUM) ; ce message envoy par un donneur dordre
un commissionnaire ou mandataire ou transporteur permet de dcrire de
manire dtaille de multiples oprations de transport en une ou plusieurs
expditions pouvant elle-mme contenir plusieurs units dexpdition ;
la remonte dvnements de transport (IFTSTA) ; elle permet de renvoyer
au donneur dordre des informations sur le mouvement physique des
marchandises en tout point de la chane de transport, soit sur une base
1. On se reportera sur ce sujet au Guide de ltiquette logistique et des messages EDI pour le
transport de Gencod EAN France.
690
prdfinie, soit lors dvnements prdtermins, soit lors dvnements

exceptionnels. Les vnements ont t slectionns partir de la liste des
codes des statuts pour le transport et le commerce de la recommandation
24 de lUN/CEFACT : enlvement non ralis, enlvement en cours, enlev,
remis par le transporteur, livraison en cours, etc ;
une tiquette logistique standard EAN ralise en EAN-128 ;
deux modes dexploitation on-line et off-line .
Ltiquette logistique standard EAN

Ltiquette logistique standard EAN (figure 17.7) est compose de trois parties
distinctes qui peuvent tre cres, imprimes et poses des moments diff-
rents :
Une partie produit normalement pose en sortie de fabrication et qui D
permet de mmoriser toutes les informations relatives la fabrication et la

traabilit.
Une partie transport destine lacheminement de la marchandise avec
en gros caractres un code postal, un code directionnel et un numro de colis
par rapport au nombre total de colis de lexpdition et par ailleurs ladresse et
la date de livraison, le code de routage, etc.
Une partie client appose en dessous de la partie transport , ces deux
parties tant gnralement apposes au moment de la prparation de lexp-
dition. La partie client contient le numro de commande et ventuellement
le lieu-fonction dfinitif, ladresse du destinataire final, supermarch par exem-
ple, lorsque lallotement est fait par le fabricant pour un transfert en cross-
docking sur la plate-forme de rception.
tiquetage et traitement on-line

Ce mode de fonctionnement implique une gestion simultane de messages
EDI et la lecture des tiquettes en cours de transport.
Lors de la cration des colis , lexpditeur appose sur chacun dentre eux
une tiquette avec son SSCC ; il envoie au transporteur un ordre de transport
(IFCSUM) contenant les SSCC et les autres informations ncessaires.
Le transporteur intgre les SSCC et leurs caractristiques dans ses fichiers ;
chaque rupture de charge, il lit les SSCC sur les tiquettes des colis et
consulte les informations de routage sur sa propre base de donnes. Il constate
alors tout incident ou erreur.
tiquetage et traitement off-line

Ce mode de fonctionnement permet dassurer le pointage des units dexp-
dition sans avoir accs en temps rel, tout au long du rseau de transport, aux
informations dtailles issues de lordre de transport (IFCSUM).
Lexpditeur met sur chaque colis une tiquette avec sa partie transport conte-
nant :
le numro dexpdition,
le code de routage,
le nombre total de colis de lexpdition et le numro de chaque colis dans
lexpdition,
691
Figure 17.7 tiquette logistique standard EAN.
692
Flux de marchandises Flux d'informations

expditeur SSCC 1 SSCC 2
Ordre de
transport
IFCSUM
SSCC 1
SSCC 2
EDI D
transporteur

IFCSUM
SSCC 1
SSCC 2
SSCC 1 SSCC 2
BD en ligne
Figure 17.8 tiquetage et traitement on-line.
les donnes dacheminement : code de routage, adresse, code postal, etc.,

ventuellement le SSCC seul lment commun entre les partenaires de la
chane dexpdition.
Lorsquil existe plusieurs transporteurs successifs, chaque transporteur peut
remettre une nouvelle tiquette. Ltiquette permet de vrifier la prsence de
tous les colis dun ordre dexpdition. La consultation de lIFCSUM permet de
remonter la chane de transport et dassurer les communications entre partici-
pants au transport travers le SSCC.
Linformatique embarque
Lavenir de linformatique du transport passe cependant par une part de plus
en plus importante dinformatique embarque sur les moyens de transport. Un
projet europen, Cometa (Commercial Vehicle Electronic and Telematic Archi-
tecture), sest efforc de dfinir les principaux lments de cette informatique
embarque et leurs liens avec les systmes informatiques du transporteur,
voire mme des autorits de contrle routier.
On pourrait y trouver :
un systme informatique embarqu (ordinateur avec cran et clavier),
un systme de communication hertzienne,
693
Flux de marchandises Flux d'informations

SSCC 1 SSCC 2
expditeur
N d'exp. Ordre de
N de colis transport
Code IFCSUM
achemi- SSCC 1
nement SSCC 2
N dexpd.
Nombre
total de
colis
transporteur
EDI
IFCSUM
SSCC 1 SSCC 2
+ n dexpd. + n colis + code ach. BD
Figure 17.9 tiquetage et traitement off-line.
un systme de positionnement de type GPS,

un chronotachygraphe digital,
un lecteur et une imprimante dtiquettes en codes barres, etc.
Lorganisation Editransport a ralis une norme dchange pour linformatique
embarque appele Edimobile. Cette norme tablie par un groupe de travail
rassemblant transporteurs et offreurs de solutions dinformatique embarque
et de transmission de donnes repose sur un scnario avec 6 messages
types1.
Les tiquettes RFID

La RFID (Radio Frequency IDentification) est une technique didentification dun
produit ou dun emballage, carton ou palette par exemple, au moyen dtiquet-
tes qui lui sont intgres et qui peuvent mettre des codes par ondes radio.
Une tiquette RFID comprend donc un circuit lectronique capable dmettre
1. On en trouvera une prsentation rapide dans la brochure LEdimobile ralise par Editrans-
port, Paris, 2001.
694
des codes par lintermdiaire dune antenne intgre ltiquette. Des syst-
mes de lecture quips dantennes peuvent recevoir ces codes et donc les lire
distance et les transmettre un ordinateur. Les tiquettes dites passives
reoivent les ondes radio du systme de lecture et les modulent avec leurs
codes quelles envoient en retour. Les tiquettes actives, plus chres, compor-
tent une source dnergie qui leur permet dmettre plus grande distance.
On distingue en outre deux types de puces : celles sur lesquelles on ne peut
lire que ce qua crit leur fabricant (WORM pour Write Once Read Many) et
les puces read-write sur lesquelles on peut crire de nouvelles donnes.
Lavantage des tiquettes RFID sur les codes barres et leurs lecteurs est
que la lecture des codes peut se faire avec des tiquettes situes lintrieur
des emballages et sans intervention humaine pour positionner un lecteur laser
devant ltiquette. Les codes peuvent tre beaucoup plus nombreux et mis
jour aux diffrentes tapes de la circulation physique dun produit avec des
D
tiquettes read-write.

La liaison par ondes radio entre une puce passive et un lecteur peut tre
tablie selon trois gammes de frquences :
basse frquence (125-134 kHz), avec une porte infrieure 50 cm assortie
dune vitesse de lecture limite, dj utilise pour les contrles daccs ;
haute frquence (13,56 MHz), ce qui permet une lecture environ 1 m et est
dj utilis pour le tri des bagages dans les aroports ;
ultra haute frquence (860-930 MHz), ce qui permet une lecture une
distance de 2 5 m une cadence de 10 50 tiquettes par seconde.
Un standard semble merger pour identifier les objets. Une organisation Auto-
ID Center avait t mise en place ds 1999 avec de trs grandes entreprises
comme Procter & Gamble, Gillette, Wal-Mart, Metro, Ahold, Tesco, etc. Il en
est rsult un standard de fait, lEPC Global UHF Generation 2, avec EPC
(Electronic Product Code) de la socit EPCglobal, joint venture entre UCC et
GS1. Utilisant de trs hautes frquences (en Europe la bande 865,6-
867,6 MHz), ce standard prvoit de stocker dans un tag (tiquette) un nombre
constitu de 4 codes totalisant 96 bits en lecture seulement (read-only) :
Tableau 17.2 Code EPC.
Header EPC Manager Object Class Serial Number
8 bits 28 bits 24 bits 36 bits
Version Code Type N de lobjet

du standard du fabricant de produit lui-mme
La technologie RFID devrait permettre :

didentifier les palettes et cartons de produits reus des industriels par les
distributeurs ;
de facturer aux consommateurs des libres services le contenu de leur caddy
sans intervention dune caissire. Il ne restera plus au consommateur qu
recevoir sa facture et payer par carte un distributeur pour librer la sortie de
son caddy.
695
Linconvnient des tiquettes RFID est leur prix :

10 cents en 2007 pour une tiquette,
1 000 $ au moins pour un lecteur.
Mais les prix devraient baisser dans lavenir.
Il est vident que la technologie RFID va se gnraliser dans les annes
venir. Wal-Mart a commenc en 2004 recevoir des envois accompagns
dtiquettes RFID dans un entrept au Texas de la part de 8 de ses fournis-
seurs (Gillette, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, Kimberly-Clark, Kraft
Foods, Nestl Purina PetCare Co., Procter & Gamble et Unilever). Les
tiquettes des palettes sont lues automatiquement en rception puis celles des
cartons sont lues automatiquement lors de leur arrive dans 7 GMS participant
lexprimentation. Wal-Mart, qui avait lanc le code barres, compte cono-
miser 6,7 milliards $ par an en liminant toutes les oprations de lectures de
codes barres pour les manutentions. Lentreprise vise galement une rduc-
tion des ruptures de stock et une conomie de 1 milliard $ grce linventaire
automatique des produits sur ses rayons avec une baisse de 7,5 % du cot de
la main duvre ncessaire pour cette activit, tout cela avec un investisse-
ment de 400 000 $ par entrept et de 100 000 $ par surface de vente 1.
De nombreuses autres applications sont en cours dexprimentation :
US Department of Defense : les fournisseurs de larme doivent utiliser la
RFID sur les marchandises et les palettes partir de janvier 2005 ;
grande distribution : exprimentation chez Tesco, Marks & Spencer, etc. ;
bibliothque du Vatican : gestion de plus de 2 millions douvrages ;
RATP : pass Navigo ;
Airbus : tiquetage des pices davion, etc.
17.4.5 EDI et Internet

Les dveloppements extrmement rapides du commerce sur Internet et parti-
culirement la vogue des places de march ont oblig les fournisseurs de
progiciels ou de places de march proposer des systmes de communication
entre entreprises travers le Net. Dj des fournisseurs de liaisons EDI
avaient mis en uvre des interfaces Internet avec leurs systmes.
Lofficialisation de XML (eXtensible Markup Language) sur le Net a particuli-
rement favoris de tels projets. En effet ce mtalangage de communication,
issu des normes de documentation par marqueurs (SGML), permet de raliser
des descriptions de formats de nimporte quel document. Il est donc relative-
ment simple de construire partir de XML ses propres normes dchanges de
donnes appliques toutes sortes de transactions et cest ce qui na pas
manqu de se faire. Il est dailleurs toujours aussi difficile, aprs plusieurs
annes, de faire un point de cette volution dans un ouvrage comme celui-ci
car, peine une nouvelle dition est-elle imprime que ltat de lEDI par Inter-
net a chang. Dj de nombreux systmes sont proposs qui couvrent une
partie des changes ncessaires la supply chain et aux nouvelles places de
1. http://www.01net.com et http://www.nytimes.com
696
17 Informatique Bibliographie
logistique
march. Pour le commerce lectronique, on a vu apparatre successivement,

parmi beaucoup dautres, CXML dAriba, CBL de Commerce One, BizTalk de
Microsoft, VISA XML de Visa International, OAGIS 7.0 dOpen Applications
Group ou encore RosettaNet du consortium Commerce Net.
Il ressort de cette volution trs rapide un besoin de standardisation et dj
des normes concurrentes apparaissent pour faciliter les communications sous
forme de registres ou dannuaires permettant de trouver dventuels partenai-
res et la faon de communiquer avec eux. Ainsi lOASIS (Organization for the
Advancement of Structured Information) et lorganisme des Nations unies en
charge du commerce lectronique, UN/Cefact (Center for Trade Facilitation
and Electronic Business), ont lanc en 1999 un systme comprenant un regis-
tre et des spcifications dchange permettant des entreprises didentifier et
de mettre en uvre toutes sortes de protocoles de communication : EbXM
dont les travaux ont t publis en mai 2001. On notera quEdifrance gre le D
projet EbXML au niveau franais. Depuis, une nouvelle initiative trs voisine a

t prise par IBM, Ariba et Microsoft avec la cration dun annuaire lectroni-
que, lUDDI (Universal Description Discovery and Integration), permettant de
trouver des partenaires commerciaux par secteurs, types de produits ou de
services et zones gographiques et les informations ncessaires pour chan-
ger des informations avec eux.
Par ailleurs une structure de travail a t cre en 1999 par des distributeurs
(Auchan, Carrefour, Tesco, etc.) et des fabricants (Nestl, Coca-Cola, Proc-
ter & Gamble, Johnson & Johnson, etc.) avec le concours dUCC pour faciliter
lintgration de la chane dapprovisionnement : le GCI (Global Commerce
Initiative). Un standard mondial pour les schmas XML ralis partir du GCIP
par EAN International et UCC est publi et mis jour depuis 2001.
Bibliographie
Comprendre XLM pour les changes lectroniques professionnels, (CD-ROM). Codition Gencod
EAN France et Edifrance, mai 2002.
CROS J.-F., LEDI, source de comptitivit, Logistiques Magazine, n 108, juin 1996, Paris.
Editransport, Analyses fonctionnelles des flux dinformations accompagnant les flux physiques :
Cahier des charges transport routier pour ltiquette lectronique
Fret arien
Oprations maritimes portuaires
Transport de marchandises dangereuses
Editransport, Edimobile : la norme dchange pour linformatique embarque, mars 2001.
Editransport, Guides dutilisation des messages Edifact :
Charges compltes
Fret arien (Cargofact)
Groupage et lots
Maritime
Prestations logistiques
Routier Messagerie
Transport combin rail-route
Editransport, LEDI dans les transports : comment choisir ses solutions ?
Editransport, Liste des codes Edifact concernant le transport traduite en franais.
697
17 Informatique Bibliographie
logistique
Editransport, Optimisez vos changes dinformations transport, ditions CELSE, Paris, avril 2002.
Editransport, Spcifications techniques dutilisation du Code Barres bidimensionnel.
GABRIEL M. et PIMOR Y., Maintenance assiste par ordinateur, Masson, Paris, 2e dition, 1987.
LANGLOIS M., GASCH S., Le commerce lectronique BtoB, de lEDI Internet, Editions Dunod,
1999
Le commerce lectronique pour lentreprise, Guide de mise en uvre des changes lectroniques
professionnels. Codition Gencod EAN France et Edifrance, janvier 2002.
Logistiques Magazine 1, EDONI, la solution EDIFACT pour le ngoce professionnel , n 108,
juin 1996.
Gencod EAN France, Applications logistiques des Standards EAN. Manuel pratique, 2e dition.
Gencod EAN France et Edifrance, Le commerce lectronique pour lentreprise Guide de mise en
uvre, Paris, 2002.
Gencod EAN France et Edifrance, Le guide de la dmatrialisation de la facture, Paris, 2000.
Gencod EAN France, Guide de ltiquette logistique et des messages EDI pour le transport, Paris,
2002.
Logistiques Magazine 4, Le point sur ces mthodes scuritaires , n 108, juin 1996.
MANATA J.-P., Thse de doctorat de lUniversit de Nancy 1, 1996.
MARCHAND R., AGNOUX H., CHIARAMONTI, Applications EDI sur lInternet : commerce lectro-
nique BtoB, Editions Eyrolles, Octobre 1999.
PONS J., CHEVALIER P., La logistique intgre, dition Herms, Paris, 1993.
PRVOST M., WAROQUIER C., Lanalyse de soutien logistique et son enregistrement, Technique
et Documentation, Lavoisier, Paris, 1994.
SANDOVAL V., Cals, introduction et mise en uvre, Herms, Paris, 1993.
VICS, CPFR, concepts, carte routire et premiers pilotes internationaux, Jouwen ditions, Paris,
2000.
WINNER R. I., PENNEL J. P., BERTRAND H. E., SLUSAREZUK M. M. G., The role of concurrent
engineering in weapons system acquisition, Institute for Defense Analysis, IDA Report R338,
Alexandria, 1988.
698
18 Schmas directeurs 18.1 Pourquoi un schma directeur
logistiques logistique ?
18 SCHMAS DIRECTEURS LOGISTIQUES
18.1 Pourquoi un schma directeur logistique ?

Un schma directeur logistique est un document proposant moyen terme
(3 5 ans, parfois plus) une volution de lorganisation logistique dune
D

entreprise, particulirement en ce qui concerne son rseau gographique
dentrepts et de plates-formes, ses objectifs de dlai et de qualit de service
et principalement ses cots qui constituent le plus souvent la variable mini-
miser.
Lexpression schma directeur logistique peut paratre un peu ringarde
une poque o toutes les grandes entreprises industrielles europennes ou
mondiales revoient leur urbanisme logistique dans le monde entier, modi-
fiant et spcialisant certaines implantations industrielles, en en fermant certai-
nes pour les dlocaliser ou les supprimer, en se rorganisant en branches
correspondant des supply chain diffrentes, en sappuyant sur des plate-
formes multimodales, en rorganisant leurs transports en axes structurants
lchelle du monde, etc.
Il ne fait pas de doute que les schmas directeurs logistiques ont une dimen-
sion stratgique par les ressources quil mobilise, la nature des problmatiques
couvertes et les ventuels investissements qui sont engags. Un schma
directeur logistique peut aussi prendre la forme dun plan moyen terme (PMT)
qui sintgre entre la planification stratgique et les budgets oprationnels. On
distinguera au sein du PMT des projets ou des programmes business qui sont
centrs sur des problmatiques logistiques et/ou supply chain mais qui fonda-
mentalement doivent leur lgitimit leur contribution business et des projets
supports (de type assistance matrise douvrage) qui ont vocation de mettre
niveau les ressources logistiques et/ou supply chain (comptences, indica-
teurs et systmes de mesure de performance, systmes dinformation, infras-
tructures, benchmark interne et externe,).
Cest bien videmment les comits de direction ou les comits excutifs
groupe qui sont en position de validation des schmas directeurs et des PMT
et de leur suivi au cours de leur dploiement.
Un tel schma directeur doit oprer le plus souvent dautres arbitrages que
ceux entre les cots et les services rendus la clientle ; il doit souvent arbi-
trer entre le recours aux moyens propres de lentreprise et lexternalisation qui
est une tendance forte de ces dernires annes et saccompagne du renforce-
ment du lien entre direction financire et logistique.
Avant dexaminer les problmes de mthodes que pose la ralisation dun
schma directeur logistique, il est donc important den examiner les objectifs
699
(Pourquoi fait-on un schma directeur ?) et la consistance (Que trouve-t-on

dans un schma directeur ralis ?).
On ne traitera pas dans ce chapitre des schmas directeurs logistiques qui
sappliquent un territoire gographique. Ce fut le cas pour la Tunisie dans le
cadre dune tude finance par la Banque Mondiale ou pour le dpartement
de Seine et Marne, le plus gros dpartement logistique franais pour lequel un
schma directeur logistique est en cours de formalisation en cohrence avec
le Schma Directeur de la Rgion Ile de France (SDRIF).
18.1.1 Objectifs du schma directeur

Volet logistique dune planification stratgique dentreprise
Chaque fois quune entreprise pratique une planification stratgique, la logis-
tique est un volet de ses activits qui doit tre pris en considration au mme
titre que la vente ou la production. Cest ce que nous nous sommes efforcs
de dmontrer au chapitre 15, mais ce nest pas toujours le cas et cela dpend
essentiellement du niveau de maturit de lentreprise en matire logistique.
Cration dune activit autonome nouvelle (production, service, systme
de dfense, etc.)
Lune des questions qui peut tre lorigine dun schma directeur logistique
est de savoir pour une entreprise sil est opportun ou non au plan stratgique
de filialiser son activit logistique et de valoriser son savoir faire et ses actifs
en les mettant disposition sur le march concurrentiel. Ce nest pas une ques-
tion simple et souvent la tentation est grande pour un comit de direction de
gnrer des revenus (et non pas seulement des conomies) relatifs la mise
sur le march dune activit logistique avec une forte comptence sectorielle.
La cration dune nouvelle activit autonome est souvent loccasion de dfinir
un schma directeur logistique pour cette activit. Il en est ainsi par exemple
dans le domaine du soutien logistique intgr. La mise en place dun nouveau
systme darmes demande de dfinir un rseau logistique dapprovisionne-
ment, de maintenance, de rparation dquipements et dchange de pices,
etc. Les objectifs prioritaires dans ce cas sont probablement moins doptimisa-
tion des cots, comme dans les cas prcdents que defficacit oprationnelle,
mais les objectifs actuels de rduction des cots rapprochent actuellement les
points de vue.
Adaptation dun rseau existant une activit nouvelle ou une
modification de son environnement concurrentiel
Toute mise en place dactivit nouvelle importante (nouvelle usine ou nouveau
produit destin un nouveau march) oblige se poser la question de lint-
gration de cette nouvelle activit dans lorganisation logistique ancienne.
Les modifications de lenvironnement concurrentiel dune entreprise condui-
sent galement revoir lorganisation logistique de lentreprise : modification
de la clientle et de ses besoins, de la rpartition des parts de march, des
produits, de la structure des cots et des tarifs, etc.
Les changements technologiques peuvent amener modifier lorganisation
logistique. Ainsi les fabricants dordinateurs ont-ils d rviser lorganisation
logistique de leur SAV avec lamlioration de la fiabilit des composants lec-
700
troniques au cours de ces dernires annes et le dveloppement de la main-

tenance de troisime partie.
Il sagit dans ces cas dtre innovant et de profiter de lvolution de lenviron-
nement pour remettre en cause les business modles logistiques existants.
La remise plat des cahiers des charges service
Un input fondamental de llaboration de schmas directeurs logistiques est
lvolution des cahiers des charges service. Une tendance lourde voque
prcdemment est de passer dune logique mono service la segmentation
des services. Celle-ci peut sappliquer des types de clients (volume, criticit,
approche collaborative,), de pays (en fonction des canaux de distribution ou
de niveau des infrastructures,), ou encore des produits (catgorisation ABC
sur le volume, la valeur, la frquence,). Ds lors il sagira de redfinir les
niveaux de service par exemple en matire de dlai et de disponibilit (taux D
de service) sur chaque segment identifi. Les SLA (Service Level Agreements)

sont des inducteurs essentiels de refonte et dlaboration de schmas direc-
teurs logistiques.
Rduction des cots
La rduction des cots est certainement un des motifs les plus frquents du
recours llaboration dun schma directeur. Les conclusions de tels sch-
mas mettent le plus souvent laccent sur des rductions trs importantes de
cots. De tels objectifs sont frquents et traduisent le fait que les entreprises,
dans leur politique de rduction des cots, ont souvent trouv dans la logisti-
que un gisement important dconomies d au fait que personne jusqu
prsent ne sen tait rellement proccup. On voit des entreprises se propo-
ser de rduire de moiti leur ratio cot logistique/consommation en 5 ans...
Quelles que soient les motivations qui prsident un schma directeur logis-
tique, ce dernier devra rpondre aux 4 indicateurs cls business rendant
compte de la contribution de la logistique/Supply Chain au business : service,
cot, rotation des stocks et rentabilit des actifs.
18.1.2 Consistance du schma directeur

Place de la logistique dans lorganisation
Le plus souvent les schmas directeurs ne remettent pas en cause la place de
la logistique dans lorganisation. La cration de directions logistiques centrali-
ses la place de services rgionaux ou par filires rsultent rarement dun
schma directeur logistique. Au contraire, cest souvent le schma directeur
logistique qui rsulte de la cration dune direction logistique et de la dsignation
dun homme pour conduire la politique logistique de lentreprise.
Cependant, la mise en place dun nouveau rseau logistique est parfois locca-
sion de redfinir les liens hirarchiques et de rationaliser des organisations qui
sont souvent en ce domaine le fruit de lhistoire et de besoins successifs.
En ralit refonte de lorganisation logistique et schma directeur sont trs
lis et peu importe qui prcde lautre. Il nest cependant pas rare quun
diagnostic logistique soit lorigine du repositionnement de la logistique et
par exemple de son intgration au sein dun comit de direction et dun
schma directeur.
701
Redfinition des objectifs stratgiques de la logistique

La ralisation dun schma directeur logistique conduit naturellement sinter-
roger sur les objectifs stratgiques de la logistique. Mais lon notera l encore
que lanalyse des objectifs rels du recours des schmas directeurs logisti-
ques montre bien que cette redfinition des objectifs stratgiques est au moins
en germe dans la dcision dy procder. La participation au projet de consul-
tants de haut niveau, la cration, comme on le verra, dun comit de projet
transverse et les questions mmes que lon sera amen se poser dans la
prparation des scnarios conduiront presque ncessairement mettre
plat ces objectifs stratgiques et implicitement les redfinir.
Redfinition des objectifs oprationnels de la logistique
Raliser un schma directeur logistique est, comme on le verra, se poser
beaucoup de questions sur les objectifs oprationnels de la logistique. Il va
falloir dterminer par segment de produits, voire mme par produit, quels
dlais de livraison, quel taux de service, quelles procdures durgence, quels
procdures dchange standard ou de rparation, quels services logistiques
particuliers doivent tre assurs par catgorie de clients. Cest souvent une
tche difficile mais indispensable car lentreprise vit trop souvent sur des habi-
tudes en ce domaine et la sparation entre marketing, direction commerciale,
logistique et production nincite pas de telles analyses transverses.
Organisation structurelle du rseau logistique
Cest le point essentiel dun schma directeur logistique. Tout ce qui est
prsent ici concerne essentiellement des entreprises amenes redfinir un
rseau logistique plusieurs niveaux et plusieurs entrepts ou plates-formes.
Les progiciels utiliss pour la ralisation dun tel schma sont orients sur
loptimisation de ces choix.
Choix entre sous-traitance et oprations directes
Cest lune des raisons les plus frquentes des schmas directeurs et cest un
point quil est difficile de ne pas prendre en compte actuellement parmi les
diffrentes hypothses possibles.
Horizon du schma directeur
Lhorizon du schma directeur est trs variable selon les entreprises et il peut
mme tre diffrent entre le dbut et la fin du projet de schma directeur. Si,
en effet, il apparat lissue du schma directeur quun scnario dorganisation
est susceptible dentraner des gains trs importants et que ce scnario peut
tre mis en uvre relativement rapidement (en 6 mois par exemple), il pourra
paratre inutile de diffrer sa mise en uvre. En phase dtude cependant, on
retiendra le plus souvent un horizon de 3 5 ans qui est ce que lon considre
comme un horizon logistique normal pour beaucoup dentreprises, bien que
cette horizon de visibilit tende se rduire depuis quelques annes
Cependant certaines entreprises peuvent avoir une planification stratgique
plus long terme et souhaiter en tenir compte dans la dfinition de leur organi-
sation logistique. Cest le cas particulirement des planifications stratgiques
concernant le dveloppement dans des pays nouveaux. Il est vident quune
entreprise franaise qui compte dvelopper ses activits de production et de
commercialisation progressivement sur 15 ans dans un ensemble de pays ne
702
18 Schmas directeurs 18.2 Principes gnraux
logistiques
devrait pas organiser son schma logistique comme sil ne concernait que des
units de production franaises et le march actuel. Elle sera vraisemblable-
ment amene organiser sa production au niveau international avec ventuel-
lement une spcialisation et devra prvoir long terme les volutions qui en
rsulteront dans son organisation logistique de production et de distribution.
On tend actuellement rutiliser systmatiquement le modle conu pour
raliser le schma directeur logistique. Une quipe trs lgre peut ainsi prio-
diquement rutiliser ce modle aprs actualisation et prendre en compte des
nouveaux besoins. Le schma directeur logistique tend ainsi devenir une
fonction quasi permanente de la direction logistique qui conserve lexprience
stratgique logistique de lentreprise.
18.2 Principes gnraux D

La ralisation dun schma directeur logistique, ou quelque autre nom que lon
voudra lui donner, peut tre extrmement complexe et faire appel des outils
sophistiqus, mais elle repose toujours sur quelques principes simples et de
bon sens :
Le schma directeur logistique dune entreprise est un projet majeur, de plus
en plus souvent stratgique et qui doit faire appel toutes les techniques habi-
tuelles dun projet de cette importance.
Il faut avoir une connaissance aussi dtaille que possible du systme logis-
tique existant, de ses flux, de ses stocks, de ses cots et de ses performances.
Particulirement, il faut pouvoir dterminer des flux homognes de produits,
homognes quant leurs caractristiques logistiques (poids, valeur au kilo,
mode de conditionnement et de transport), quant aux besoins logistiques nces-
saires (quantits, dlais en jours et mmes horaires, taux de qualit de service,
etc.), et quand leurs modalits dapprovisionnement ou de fabrication.
Il faut avoir cette connaissance tout au long de la partie de la supply chain
que lon matrise, indpendamment des directions et services de lentreprise
elle-mme. On ne construit pas un schma directeur logistique sur une partie
de la chane mais pour sa totalit. Ceci implique quun schma directeur logis-
tique est ncessairement un projet transverse qui doit normalement impliquer
une grande partie de lentreprise.
La ralisation dun schma directeur logistique est pratiquement toujours une
recherche doptimisation et comme toute recherche de ce type, on se heurte
rapidement des difficults combinatoires pour lesquelles il faut souvent faire
appel des programmes spcialiss.
Lactivit logistique nest que pour une part une activit qui sexerce sur des
produits. Cest aussi une activit de transfert et de traitement dinformations.
Linformatique est le premier outil de ralisation dun tel schma. Cest aussi
une contrainte pour les ralisations envisages.
Ces principes de bon sens ne font pas une mthode mais ils permettent de
distinguer les diffrentes approches ncessaires la ralisation dun tel schma.
On distinguera donc :
Des mthodes gnrales de gestion de projet ; cest ce que nous aborderons
sommairement sous le titre Organisation du projet au paragraphe 18.4.
703
18 Schmas directeurs 18.3 La mthode SCOR
logistiques
Une mthodologie gnrale que lon sefforcera de dcrire ici, caractristique

dun tel projet logistique mais qui doit sadapter au contexte et aux objectifs de
lentreprise ; elle sera lobjet du paragraphe 18.5.
Des mthodes danalyse rigoureuses et standardises pour que lon soit
capable de dcrire et de mesurer aussi bien les procdures et les flux existants
que ceux que lon envisage de modifier ou de crer. Nous prsenterons seule-
ment la mthode SCOR qui nous parat actuellement la plus approprie de
telles analyses de supply chain, et surtout qui bnficie du maximum dexp-
rience en ce domaine, au moins aux tats-Unis. Elle sera lobjet du
paragraphe 18.3.
Des mthodes de modlisation mathmatique capables de dterminer des
optimums ; si lutilisation de mthodes informatiques simpose pour rsoudre
de tels problmes, on a le choix entre beaucoup de progiciels qui font cepen-
dant appel des outils de mme nature, programmation linaire et leurs algo-
rithmes doptimisation et bases de donnes gographiques. On ne prsentera
pas ces mthodes ici, mais on voquera leur emploi tout au long de la descrip-
tion des tapes de la mthodologie gnrale.
Cette approche permet de coupler les modles utiliss pour optimiser une
situation logistique (comme par exemple un rseau de distribution ou un entre-
pt) et les processus dlaboration budgtaire qui sont sous contrle de la
direction financire. Ce couplage nous apparat totalement majeur car il
permet de positionner la logistique comme contributrice des objectifs financiers
de lentreprise.
Un tat de lart propre chaque type dentreprise : logistique de flux ou de
soutien, producteurs, ou distributeurs, secteur de production, march, etc. Il
nest pas possible de dcrire ltat de lart de chacun dentre eux ici, mais le
prsent ouvrage sest efforc den prsenter quelques exemples et le lecteur
devra garder lesprit ce point essentiel quil nest pas question pour raliser
un tel schma dignorer ltat de lart de sa profession et particulirement ce
que font les best-in-classes, quitte innover mais seulement aprs avoir bien
compris les particularits de chaque logistique.
18.3 La mthode SCOR

La mthode SCOR et le Supply Chain Council (SCC) ont dj t voqus au
chapitre 16 propos du benchmarking. Ce qui nous importe ici est de
comprendre comment est construit le rfrentiel qui permet chaque entre-
prise de construire un modle progressivement dtaill de ses procdures, de
ses flux et de son organisation.
Cette approche permet de formaliser le niveau de maturit de la logisti-
que/supply chain management au sein de lentreprise, didentifier les cibles
vises et de formaliser les carts entre situation actuelle et future et par cons-
quent les projets qui constitueront les business programmes et les program-
mes supports dun PMT ou dun schma directeur.
Les figures qui illustrent cette prsentation sont empruntes et traduites dune
brochure de prsentation du Supply Chain Council Overview of SCOR
version 3.1 , et lon trouvera les rfrences du SCC en bibliographie.
704
logistiques
Quatre processus de management constituent le cur de SCOR et lon a

prfr conserver ici les termes amricains, quitte les traduire, afin de
respecter la prsentation du Supply Chain Council avec (figure 18.1) :
Plan : planifier ou piloter selon les cas (chelle de temps diffrente).
Source : approvisionner depuis un fournisseur interne ou externe.
Make : fabriquer, assembler, produire.
Deliver : livrer, fournir, opration inverse de Source.
Plan = Planifier, piloter

Source = Approvisionner
Make = Fabriquer
Plan
Deliver = Livrer
D

Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source
Fournisseurs Fournisseurs Votre entreprise Clients Clients

de vos de vos
fournisseurs Internes ou externes Internes ou externes clients
Figure 18.1 Les quatre processus de base de SCOR

Chaque intersection de deux processus dexcution (Source-Make-Deliver) est

un lien de la supply chain :
un processus dexcution transforme ou transporte des matires premires
et/ou des produits ;
chaque processus est un client du processus prcdent et un fournisseur du
processus suivant.
Les processus de planification managent ces liens fournisseurs-clients :
le processus de planification (ou pilotage) balance la supply chain, cest-
-dire assure les quilibres entre les entres et les sorties pour chaque priode
de temps ;
chaque intersection de deux processus dexcution demande un processus
de pilotage ou de planification.
On a prsent au chapitre 1 une carte des tats-Unis sur laquelle apparais-
saient les principaux flux logistiques dune entreprise de construction
705
logistiques
dordinateurs : ACME (voir figure 1.8). Deux grandes familles de flux logisti-
ques apparaissaient sur cette carte : la production et la vente par ACME de
micro-ordinateurs portables et la distribution par intgration des micro-ordi-
nateurs de bureau de semi-conducteurs produits par LACME Tawan en mme
temps quil les produit pour la famille prcdente.
Le diagramme propos figure 18.2 prsente selon la mthodologie SCOR
(version 3.1) aux niveaux 1 et 2, la premire famille de processus (entoure
sur la carte de la figure 1.8 par un rectangle en pointill).
P1 P1
D3
Taiwan
D2 S1 D2 S1 M1 D1 S1 D1 S1 D1
Fabricant Distributeur ACME ACME ACME Distributeur Dtaillants

de semi- de semiconducteurs Production Production Distribution de portables de portables
conducteurs de portables de portables de portables
Fournisseur
fournisseurs
Figure 18.2 La supply chain dACME (exemple ralis par SCOR

2001 Supply Chain Council).
On reconnat dans chaque flche les quatre processus types : Source (S), Make
(M), Deliver (D) et Plan (P). Le numro qui suit, par exemple 2 dans D2, prcise
seulement la nature du processus : ainsi D2 = Livraison pour une commande
particulire par opposition D1 qui est une Livraison sur stock . Ces processus
correspondent au niveau 2 de SCOR et sont dtaills dans le tableau 18.1.
Tableau 18.1
Source Make Deliver
S1 : Source sur produits M1 : Make pour stocks D1 : Deliver sur stock

stocks
S2 : Produits sur M2 : Make sur commande D2 : Deliver sur commande
commande
S3 : Commande M3 : Ingnierie sur D3 : Deliver ingnierie sur
dingnierie commande commande
706
logistiques
Lactivit de lACME pour cette famille consiste approvisionner des semi-

conducteurs (Source = S1), fabriquer les portables (Make = M1) et les
distribuer (Deliver = D1) ; cela est reprsent par les trois flches S1, M1 et
D1 lintrieur de la colonne ACME.
Cependant lACME doit aussi piloter ces activits et cest ce qui apparat sur
les flches situes au-dessus des prcdentes avec le pilotage ou la planifi-
cation des approvisionnements (Plan = P2), le pilotage ou la planification de
la production (Plan = P3) et le pilotage ou la planification de la distribution
(Plan = P4). Cest ce que reprsentent les trois flches P2, P3 et P4, situes
au-dessus des prcdentes dans le cadre ACME.
Le pilotage ou la planification gnrale de la supply chain dACME est exprim
par la flche P1 qui reprsente le pilotage de P2, P3 et P4.
Cependant, un des principes de base de SCOR est que lon doit reprsenter D
la supply chain depuis les fournisseurs des fournisseurs jusquaux clients

des clients . Cest ce qui apparat dans les colonnes Fournisseurs ,
Fournisseurs des fournisseurs , Clients et Clients des clients avec :
D2 pour un fabricant externe de semi-conducteurs, fournisseur de fournisseur ;
D3 pour lusine ACME de Tawan, fabricant interne de semi-conducteurs,
fournisseur interne ;
S1, D2 pour le distributeur du fabricant externe de semi-conducteurs, four-
nisseur externe ;
S1, D1 pour le ou les distributeurs des portables, les clients ;
S1, D1 pour les dtaillants des portables, les clients des clients.
Bien entendu, lentreprise ACME na pas la matrise de lensemble de sa
supply chain. Si par la suite daccords de coopration, elle devenait capable
de piloter lensemble de la supply chain comme une entreprise virtuelle, il
conviendra de rajouter un nouveau niveau de pilotage de lensemble de la
supply chain comme prsent figure 18.3.
Bien entendu, la mthode ne peut rester ce stade de gnralit et chaque proces-
sus de niveau 1 ou 2 (reprsent par une flche sur la figure 18.3) doit tre dcom-
pose en plusieurs sous-processus de niveau 3, comme prsent figure 18.4.
Chacun des sous-processus peut ensuite tre dcompos par une analyse
hirarchique traditionnelle (figure 18.5).
On descend ainsi progressivement jusquaux niveaux 5 et 6, ce qui permet de
reprsenter lensemble des processus de la supply chain de lentreprise avec
des mthodes standardises.
Lobjectif de SCOR nest cependant pas seulement dtablir une description fonc-
tionnelle dune supply chain, mais aussi de construire partir dun rfrentiel
standardis, une mtrique , ensemble dindicateurs quantitatifs coordonns.
chaque niveau danalyse, on va donc trouver des indicateurs de performance
calqus sur la structure danalyse de la supply chain, telle lanalyse du
niveau 0 prsente figure 18.6.
On pourra trouver les mmes indicateurs aux niveaux 1, 2, etc., mais limits
chacun une partie de la supply chain ou des indicateurs plus spcifiques
dune activit particulire. Rciproquement, les indicateurs dun niveau sont
obtenus par agrgation des donnes du niveau infrieur.
707
logistiques
P1
P1 P1
D3
Taiwan
D2 S1 D2 S1 M1 D1 S1 D1 S1 D1
Fabricant Distributeur ACME ACME ACME Distributeur Dtaillants

de semi- de semi- Production Production Distribution de portables de portables
conducteurs conducteurs de portables de portables de portables
Fournisseur
fournisseurs
Figure 18.3 La supply chain dACME

S1 Source sur produits stocks
Plans d'approvisionnement
Entres Recompltement
S1.1 S1.2 S1.3

Elments
de procdure Programme Rception Contrle
d'expedition du produit du produit
Sorties Commandes Avis de rception
Dtermination de l'emplacement
Prise en stock
Etc. S1.4 S1.5
Mise en stock Autoriser le

du produit paiement
Inventaire
Figure 18.4 Exemple de sous-processus de niveau 3

(exemple prsent par SCOR 2001 Supply Chain Council).
708
logistiques
Plans d'approvisionnement
Entres Recompltement
S1.1 S1.2 S1.3
Elments Programme Rception Contrle
de procdure d'expdition du produit du produit
Sorties Commandes Avis de rception

Dtermination de l'emplacement
Prise en stock S1.4 S1.5
Etc.
Mise en stock Autoriser le
du produit paiement
Inventaire
D

xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxx
S1.4 xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxx
Figure 18.5 Exemple de niveau 4

(exemple prsent par SCOR 2001 Supply Chain Council).
Il est vident que SCOR nest pas une mthode universelle qui permet de
rsoudre lensemble des problmes dun logisticien, mais cest incontestable-
ment une avance dans le domaine de la supply chain en fournissant une
approche transverse rigoureuse ce qui risque dtre autrement un simple
vu dintgration. La mthode porte en elle implicitement une approche par
famille de produit la fois marketing et logistique qui nest pas toujours
vidente. En effet, si lon se contente de construire son modle SCOR partir
de la reprsentation cartographique des flux comme on le suggre souvent, on
risque de regrouper des flux de natures trs diffrentes que lon aurait intrt
sparer de faon mieux mesurer la performance de leur traitement par
rapport la demande. Il y a donc un effort important faire pour analyser ses
flux sous le double aspect de leurs caractristiques logistiques et des deman-
des correspondantes. Bien entendu, on ne peut aller jusqu isoler chaque
client et il y a un quilibre trouver qui suppose une rflexion stratgique
laquelle il est ncessaire dassocier lensemble du management de lentre-
prise. Il sera ensuite possible de simuler des modifications de la chane logis-
tique pour certaines catgories logistico-commerciales.
SCOR est une mthode en cours dlaboration pour laquelle il manque encore
un certain nombre dlments et quil faut le plus souvent adapter. Par exemple,
709
18 Schmas directeurs 18.4 Organisation du projet
logistiques
Niveaux Exemple d'application SCOR

0
Supply Chain
1
Plan Source Make Deliver
...
Clients Internes
Indicateurs niveau 0 Qualit Flexibilit Cots Actif
Performance de livraison X
Taux de satisfaction commandes X
Temps de rponse X
Flexibilit de la production X
Cot total logistique X
Productivit en valeur ajoute X
Cot des retours X
Temps de cycle cash to cash X
Nombre de jours en stock X
Rotation de l'actif X
Figure 18.6 Indicateurs de performance du niveau 0

il nexiste pas encore de processus de retours et la plupart des entreprises qui

traitent des flux importants de retours ont d crer leurs propres adaptations.
Mais SCOR est incontestablement, de lavis de tous ceux qui lont utilise, une
mthode fdratrice qui oblige tout le monde parler le mme langage au sein
de la ou des supply chains de lentreprise. Le revers est que cette rigueur nest
pas ncessairement facile obtenir. On notera cependant quil commence
exister des programmes de simulation informatique qui peuvent aider mod-
liser son entreprise, tel celui de la socit Gensym de Cambridge (Massachu-
setts) qui permet :
de construire une reprsentation dune supply chain partir des concepts
SCOR ;
de spcifier des cots, quantits de produits, dlais, demandes, etc. ;
de simuler le fonctionnement de la supply chain ;
de mesurer la performance de la supply chain en utilisant les mtriques
SCOR ;
de refaire les mmes oprations en simulant des modifications dans la
supply chain.
18.4 Organisation du projet

18.4.1 Assistance extrieure ou non ?
Doit-on faire appel un prestataire extrieur pour aider lentreprise tablir
son schma directeur logistique ? Thoriquement, ce nest pas indispensable ;
710
logistiques
pratiquement beaucoup de grandes entreprises y ont recours. On a vu en effet

que la dtermination dun rseau optimal supposait lutilisation dun progiciel
spcialis souvent de programmation linaire dont lentreprise naura besoin
qu loccasion de ltablissement de son schma ou exceptionnellement lors
de ses rvisions1. Bien entendu de grandes entreprises peuvent disposer de
cellules de recherche oprationnelle capables de raliser de tels modles mais
la connaissance des cots de transport, des normes pratiques de picking et
de manutention, des rfrences dautres entreprises comparables donnent un
avantage aux quipes spcialises de certains grands cabinets de conseil ou
des experts faisant autorit en ce domaine.
Dautre part les services logistiques des entreprises ont souvent pour cadre
des spcialistes de la logistique oprationnelle, efficaces et comptents mais
peu enclins des rflexions stratgiques. Le responsable de la logistique qui
veut tablir un schma directeur aura donc souvent tendance sassurer la
D
prsence dun conseil ayant des comptences complmentaires de celles de

ses chefs de service. Enfin, de tels schmas conduisent souvent des dci-
sions difficiles de fermeture de sites. Les responsables ont parfois tendance
se protger en faisant appel des experts extrieurs qui pourront parfois
mieux queux-mmes exposer leur propre point de vue auprs de la direction
gnrale...
18.4.2 Organisation de projet

La ralisation dun schma directeur logistique a le plus souvent besoin dune
organisation de projet avec un comit de projet et une quipe de projet. Il va
de soi que la taille de lentreprise et ses habitudes de management sont dter-
minantes. On ne peut indiquer ici que ce quon rencontre le plus souvent dans
les grandes entreprises.
Comit de projet
Le comit de projet (ou comit de pilotage ou nimporte quel autre nom
suivant les habitudes de lentreprise) est prsid par la personne capable au
sein de lorganisation dapprouver ce projet ou au moins de le prsenter la
direction gnrale. Cette personne est entoure de ceux qui ont ncessaire-
ment leur mot dire sur la logistique qui, par nature, est une activit trans-
verse. Suivant le type de logistique concerne (production, distribution,
soutien, etc.), on trouvera en plus du responsable logistique, des reprsen-
tants de la direction de la production et/ou de la direction commerciale et/ou
du marketing, du service informatique (si un tel projet a un volet informatique
important), de la maintenance pour un projet de logistique de soutien, du
contrle de gestion qui peut tre lorigine dun tel projet. Un reprsentant
de la direction des ressources humaines est souvent indispensable pour un
projet qui peut avoir un impact fort sur le personnel logistique de lentreprise.
Ce comit de projet qui reprsente le matre douvrage par rapport lquipe
de projet, matre duvre, se runit priodiquement. Il pilote lopration,
1. Bien que la tendance soit utiliser ce progiciel comme un outil stratgique permanent
(B.8.1.2).
711
logistiques
valide les rsultats de lquipe de projet, suggre dventuelles rorientations

et dcide des scnarios et options retenir.
quipe de projet
Lquipe de projet (ou cellule de projet, etc. selon les habitudes de lentre-
prise) est le matre duvre de la ralisation du schma directeur. Elle peut
tre dirige par un cadre de lentreprise ou par un consultant externe. Il y a
des avantages et inconvnients chacune des deux solutions. Un consultant
externe investi dun mandat du comit de projet est indpendant de la hirar-
chie de lentreprise et des rseaux damiti et de relations de travail que
constitue une entreprise. Il est dautant plus laise pour proposer les arbi-
trages dlicats que reprsente un schma directeur logistique entre les
moyens logistiques, et particulirement les moyens humains, dune part, les
cots du systme logistique dautre part et enfin les objectifs de service du
systme logistique en termes de services la clientle ou la production,
etc. Il bnficie dautre part du prestige de tout intervenant extrieur, trs
diplm, riche dune grande exprience dans de nombreuses entreprises et
pay cher. Il est soutenu en outre par celui qui est lorigine du projet et la
fait venir pour donner un supplment de lgitimit managriale un projet
dont les consquences sont le plus souvent en filigrane de la demande
initiale.
Le chef de projet appartenant lentreprise joue assez souvent sa carrire
sur un tel projet. Quil ait t recrut lextrieur de lentreprise pour ses
comptences logistiques ou que ce soit un cadre de lentreprise ayant une
exprience importante, il sait que le schma directeur logistique sera pour lui
un tremplin (en cas de succs, cest--dire datteinte des objectifs en quelques
annes) ou une voie de garage (sil choue). Un cadre suprieur ambitieux,
qui accepterait difficilement de consacrer plusieurs annes de sa carrire
grer un service logistique, peut au contraire trouver un challenge dans la
remise niveau de ce service. Sa connaissance de lentreprise et des rapports
de force entre les directions, son ambition et son exprience peuvent faire
merveille... Il doit avoir une comptence et une autorit reconnue et un soutien
fort de la direction. Il anime lquipe de projet et les quipes spcialises ven-
tuellement ncessaires. Il doit tre au moins mi-temps sur un tel projet. Il
devra par la suite participer la mise en uvre du schma pendant plusieurs
annes de faon pouvoir le ractualiser et constituer dune certaine faon la
mmoire stratgique de la direction logistique.
Le reste de lquipe est normalement constitu dagents de lentreprise ou
provenant dun cabinet extrieur et qui effectueront, sous lautorit du chef de
projet, des travaux dans les domaines suivants :
collecte et validation des donnes,
analyse de lexistant,
segmentation,
prvisions,
simulations et optimisations,
options et description des situations cibles,
plans de migration, etc.
712
logistiques
Des groupes de travail souvent transverses peuvent tre crs pour chacune
de ces tches.
La figure 18.7 montre la rpartition des rles des acteurs mobiliss dans le
cadre dun schma directeur logistique.
Comit de Pilotage
Rle du comit de pilotage :
Dfinition des orientations
Validation du jalonnement
Directeur de Projet projet
Engagement des ressources
Rle du chef de projet :
Intgration fonctionnelle
Validation des acquis
Validation du plan de travail
Administateur
de Projet
D
Validation dimplmentation

Rle dadministrateur de projet :
oprationnelle Reporting
Gestion des risques
Rle des groupes projet :
Groupes Projet Gestion davencement,
Gestion des fournisseurs dlais et cots
Validation des solutions Gestions des contrats
Identification des risques Gestion des configurations
au niveau fonctionnel
Mise en uvre
Intervenants Intervenants
Internes Extrieurs
Rle des intervenants internes : Rle des intervenants extrieurs :

Apport dexpertise technique Apport dexpertise technique
Formation Traduction
Conception des interfaces avec Ralisation des solutions
lunit cible Fournisseurs potentiels
Figure 18.7
Les fonctions supports des projets logistiques

Il est utile de distinguer les acteurs simpliquant dans la gestion des contenus
et ceux plutt mobiliss sur la gestion des contenants.
Lintgrateur fonctionnel et lintgrateur oprationnel sont les deux fonctions
cls associes aux contenus. La figure 18.8 donne les dimensions couvertes
par les deux fonctions.
Quant aux contenants, ce sont les fonctions dassistance matrise douvrage
et dadministrateur de projet qui couvrent les principaux objectifs comme le
montre la figure 18.9.
713
18 Schmas directeurs 18.5 tapes
logistiques
Oprateur fonctionnel Oprateur oprationnel
Primtre principal daction selon le cycle Primtre principal daction selon le cycle
de vie du projet : de vie du projet :

phase de conception phase de formation
phase de ralisation phase de mise en uvre
phase de tests phase de monte en charge
Missions : Missions :
Assurer la cohrence dans la dfinition Assister le chef de projet oprationnel
des diffrents champs fonctionnels dans sa mission de dfinition :
composants de la solution du scnario de fonctionnement
Veuiller la qualit et compltude de la solution logistique en activit,
de la ralisation et la conception des scnarios de transition
des solutions pr-dfinies et des solutions de secours
Identifier et remonter les risques du plan oprationnel et de monte
fonctionnels en charge
Identifier et remonter les risques
Risques : oprationnels
non compltude fonctionnelle
Risques : risque dintgration
Figure 18.8 Fonctions des oprateurs fonctionnel et oprationnel.
Assistant matrise douvrage Administrateur du projet
Primtre principal daction selon le cycle Primtre principal daction selon le cycle
de vie du projet : de vie du projet :

tout au long du cycle de vie du projet tout au long du cycle de vie du projet
Missions : Missions :
Faciliter le lien entre la matrise duvre Garantir la cohrence, la mise jour,
et la matrise douvrage lintgrit et laccessibilit de la base
Assurer la visibilit sur le niveau de connaissance du projet
de risque en termes technique, fonctionnel Assurer la traabilit des vnements
et contractuel et des documents
Alerter les mambres du comit stratgique Dfinir et mettre en place de workflows
sur les risques encourus
Proposer des solutions et participer
aux arbitrages
Figure 18.9 Fonctions de lassistant matrise douvrage

et de ladministrateur du projet.
18.5 tapes
18.5.1 Lancement du projet
Dans le cas o lon doit recourir un consultant extrieur, il importe de le
choisir avec soin. Il doit avoir une exprience confirme en ce domaine et
714
logistiques
disposer des progiciels ncessaires. On aura tout intrt en consulter

plusieurs car les cots dintervention et la qualit des prestations peuvent
tre extrmement diffrents selon les consultants. Limportance des rfren-
ces antrieures est fondamentale. Il faut donc sassurer, avant tout choix,
que le consultant que lon choisit a dj effectu un ou plusieurs schmas
directeurs logistiques dans des entreprises comparables. Pour chaque inter-
vention cite en rfrence, il doit pouvoir donner le nom et le numro de
tlphone dun cadre de cette entreprise o il est intervenu, cadre qui accep-
tera de rpondre des questions sur cette intervention. On se fera expliquer
ensuite en dtail le fonctionnement du progiciel propos avec les donnes
quil conviendra dy faire entrer, les fonctions assures et les rsultats que
lon peut en attendre. Il nest malheureusement que trop frquent que lon
choisisse un cabinet de consultant sur la bonne impression dune rponse
crite consultation et quelques entretiens sans vrifier chacune des rf- D
rences indiques et chacune des caractristiques du logiciel propos. Le

manque de professionnalisme dans le choix dun consultant a malheureuse-
ment un cot dautant plus lev quil porte sur la qualit de la prestation,
donc du schma et finalement de la logistique de lentreprise sur plusieurs
annes.
Avec ou sans consultant extrieur et sagissant dune opration transverse, le
projet de ralisation du schma directeur doit faire lobjet dune dcision de la
direction gnrale prcisant les objectifs du projet, sa dure, le responsable
du projet et la composition et les responsabilits du comit de projet. Les
moyens financiers ventuellement ncessaires doivent tre librs.
Lquipe de projet doit prparer un planning de droulement de la ralisation
du schma en distinguant les diffrentes phases, leurs dlais, les moyens
mettre en uvre, les rsultats de chacune de ces phases et les dcisions qui
seront alors prendre par le comit de projet. Ce plan de travail doit ensuite
tre prsent au comit de projet et approuv.
Une des options importantes quil convient de lever ds cette tape est limpli-
cation que lon attend des services logistiques existants. La perspective dun
nouveau schma directeur logistique est souvent inquitante pour le personnel
qui peut craindre des dcisions de fermeture dtablissements, de suppression
demplois et de toutes faons de modifications des procdures, des habitudes,
des horaires de travail, etc. On peut vouloir raliser ce schma directeur avec
discrtion. On peut aussi vouloir impliquer les cadres de la logistique et mme
les autres personnels une action pour laquelle on souhaite quau-del du
schma lui-mme, ils mnent les amliorations proposes avec dynamisme et
motivation. Or un des meilleurs moyens de motiver un agent la mise en
uvre dune dcision est de lavoir associ dune faon ou dune autre la
prise de dcision. Il y a donc l une option importante pour la ralisation dun
schma directeur et qui doit tre leve ds son origine afin de lorganiser en
fonction de cette option.
18.5.2 Analyse de lorganisation actuelle et des cots

La mise plat du systme logistique actuel, lorsquil y en a un, est une des
premires tches raliser. Le systme logistique actuel va en effet jouer un
quadruple rle pour la ralisation dun schma directeur logistique.
715
logistiques
1. Linfrastructure existante, les personnels de la logistique, le systme infor-

matique existant, lorganisation et les procdures ne peuvent tre ignores. Ils
serviront de point de dpart toute migration vers une autre organisation
ventuelle. Cette migration devra tenir compte de ce qui existe. Pour effectuer
un premier diagnostic rapide, on peut utiliser diffrents rfrentiels logistiques
qui sappuient le plus souvent sur des questionnaires du type rfrentiel qualit
permettant de mettre des points en fonction de rponses des questions sur
les procdures logistiques de lentreprise. Il permet de dterminer au moins
grossirement les points forts et les points faibles des procdures logistiques,
mme sil nexiste pas de base statistique lorigine dun tel rfrentiel et si
donc lon ne peut pas se comparer aux autres entreprises.
2. Le systme logistique actuel a un cot. Le futur systme devra avoir ven-
tuellement un cot infrieur si lon cherche, ce qui est le plus souvent le cas,
rduire les cots. Or le cot dun systme logistique nexiste pas en tant que
tel ou tout au moins il nexiste qu travers des dfinitions comptables un
certain horizon. On peut dcider dvaluer le cot financier dun stock 5 %
par an du cot du stock moyen y compris ou non les frais dachat et de stockage.
Mais on peut choisir aussi bien 15 %. Cest une dcision sur laquelle nous
reviendrons.
Le dlai damortissement dun matriel est une convention fiscale. On peut
imputer ou non sur un entrept des frais de sige un taux ou un autre. Si un
cot global de la logistique na pas de sens, on peut en revanche mesurer des
diffrences de flux de dpenses pendant une priode de temps et avec certai-
nes conventions partir dune situation de rfrence qui est la situation
actuelle1. (Tout cela ne signifie pas quil est impossible de comparer les cots
logistiques de deux entreprises, mais quil faut les comparer avec une trs
grande prudence.)
On pourra rutiliser des donnes issues des pratiques actuelles, par exemple
les rgles de facturation des transporteurs avec qui on travaille dj, mais il
nest pas sans intrt de procder un examen de ces donnes par compa-
raison par exemple avec une base de donnes de cots de transports telle
quen grent certains cabinets de consultants.
3. Il existe, dans le systme actuel, un certain potentiel de progrs mme sans
modification du rseau. Il est indispensable de bien mesurer ce potentiel. Si le
nombre de lignes de commande traites chaque jour par chaque agent de
picking dun entrept est trs infrieur ce quil est pour des matriels et des
expditions comparables dans la moyenne des entrepts, il ne faudrait pas
garder le ratio actuel comme base du rendement du futur systme, mais
commencer chercher pourquoi ce ratio est si faible et comment on peut
lamliorer raisonnablement. mme si on ne changeait pas la structure du
rseau. Ce sera lobjet de la phase Benchmarking et tudes doptimisation .
On notera que dans une grande entreprise, il existe toujours des projets
damlioration en cours ou des tudes sur ce thme lintrieur des services
logistiques. Il est vident que lquipe de projet doit sapproprier cette exp-
rience en tenant le plus grand compte des tudes qui nont pas dbouch sur
1. Voir sur les principes de dfinition de cots industriels et de cots logistiques en particulier, le
paragraphe 16.5.
716
logistiques
des ralisations ou des projets qui nont pas russi. Il y a souvent des raisons
implicites ou explicites ces checs et il est important de les identifier pour
ne pas les rpter.
4. La quatrime raison pour laquelle cette tude de la situation actuelle est
importante est quelle va servir calibrer ou caler le modle que lon
utilisera dans les scnarios concernant lavenir. De la mme faon quen prvi-
sion court terme, on commence par tester le modle que lon a paramtr
de lvolution dun article sur le proche pass avant de lextrapoler lavenir,
on ne peut utiliser un modle sans lavoir appliqu la situation actuelle afin
den vrifier la pertinence. Ce sera lobjet de la phase Modlisation et cali-
bration du modle .
Les donnes recueillir sont de diverse nature ; en voici un exemple pour un
schma fournisseur / entrepts stockeurs / plates-formes / clients sans retours
ni livraisons directes avec transports sous traits :
D

caractristiques des segments en termes de lois de consommation, taux de
service, volume, poids, etc. ;
localisation des fournisseurs ;
localisation des entrepts stockeurs ;
localisation des plates-formes ;
analyse des flux fournisseurs/entrepts par segment ;
conditions des marchs passs avec les fournisseurs (dlais, prix selon
quantits, etc.). Il va de soi que les livraisons franco doivent tre dcomposes
pour dterminer un cot de transport ;
tarification et cots des transports fournisseurs/entrepts ;
moyens en locaux, personnel et matriel et cots associs des entrepts y
compris assurances, impts, taxes, divers ;
ratios de traitement des flux par segments et par entrept (par exemple
rception, entre palettier, sortie palettier, picking, contrle, emballage, exp-
dition, autres) ;
analyse des stocks moyens par segment et entrept stockeur ;
analyse des flux entrepts stockeurs/plates-formes par segment ;
tarification et cot des transports entrept/plates-formes ;
moyens en locaux, personnel et matriel et cots associs des plates-
formes, y compris assurances, impts, taxes et divers ;
ratios de traitement des flux par segments et par plates-formes (par exemple
rception, expdition, autres) ;
tarification et cots des transports tournes plates-formes-clients ;
cots informatiques et rgles dimputation aux units de segment ;
cots de structure et rgles dimputation aux tablissements et segments ;
rgles dvaluation des cots financiers de stock ;
rgles dvaluation des cots dobsolescence par segment, etc.
Le recueil de ces donnes doit se faire travers beaucoup de services diff-
rents de lentreprise et risque de traner en longueur, mme si une grande
partie dentre elles sont extraites des diffrents fichiers informatiques. Le
717
logistiques
soutien de la direction gnrale et le respect dun planning trs strict sont des
conditions du succs.
18.5.3 Segmentation, objectifs et analyse prvisionnelle de la demande

Un schma directeur logistique repose sur des prvisions moyen terme (2
5 ans et parfois plus). Ce sont bien videmment des prvisions de besoins. Si
lentreprise na que peu de produits mais cest une situation de plus en plus
rare ou darticles grer, on peut tablir une prvision pour chacun des arti-
cles. Il est bien vident cependant que cela va multiplier les calculs et sil y a
beaucoup darticles (plusieurs milliers par exemple), on nest pas capable de
traiter un modle de programmation linaire incluant autant darticles. Il va
donc falloir segmenter la demande en un certain nombre de catgories darti-
cles ayant des caractristiques communes :
mmes catgories de tailles et/ou de poids avec les mmes modes de manu-
tention (palettes, colis, etc.) de faon pouvoir utiliser les mmes normes
de facturation de transport et de manutention ;
mme profil de demande en taux de service, tendance, variations saisonni-
res, loi de consommation et cart-type de faon pouvoir en dterminer les
stocks avec les mmes rgles de paramtrage ;
mme types dutilisateurs internes et mme dlais de livraison ; la demande
dun certain article pour des travaux programms 15 jours nest pas la mme
que les demandes dun mme article pour des besoins de maintenance quel-
ques heures ;
mme ordre de grandeur de valeur unitaire ;
mme dlai et mme mode dachat et dapprovisionnement auprs des
fournisseurs ;
essentialits ; etc.
On peut parfois distinguer des familles logistiques amont (ayant des caract-
ristiques communes vis--vis des fournisseurs) et aval (ayant des caractristi-
ques communes vis--vis de la demande) dautant que les units de transport,
de stockage et de dlivrance peuvent tre diffrentes pour de mmes articles
en amont (palette par exemple) et en aval (colis par exemple). Il faut cependant
tre capable dassurer dans le modle les transitions entre les familles logisti-
ques amont et aval.
Un des points les plus dlicats est de dterminer la qualit du service que lon
veut assurer et particulirement le dlai de livraison tenir par segment
produit/client. Le point important nest pas de dterminer ce que veut le client
en termes de dlai de livraison (il sera tent de vouloir des dlais trs courts
satisfaits 99,9 % ), mais ce quil est prt payer pour la qualit du service.
De celle-ci, dpend :
le niveau des stocks et leurs emplacements,
les modes de transport et donc leurs cots (avion, messagerie, affrtement,
etc.).
Ce travail de segmentation nest pas simple mais de lui dpendra une partie
de la qualit des rsultats. Il est vident que les informations concernant la
718
logistiques
priode de rfrence (flux et stocks) doivent tre agrgs par segment pour
pouvoir tre rutiliss ensuite lors de la calibration du modle.
Une autre difficult de cette prvision est quil sagit dune prvision moyen
terme et que les mthodes de prvision du court terme celles que lon utilise
par exemple en gestion des stocks sont sans valeur sur des priodes de
plusieurs annes. Les gestionnaires de stock ou acheteurs sont donc peu
arms pour de telles prvisions et il faut sadresser aux spcialistes du marke-
ting ou de la planification stratgique de lentreprise. Si lentreprise dispose
dj dune planification stratgique moyen terme, une part importante du
travail sera fait. Sinon, il faut runir un groupe de travail capable dtudier la
segmentation des produits et leur prvision moyen terme. Un spcialiste de
la prvision moyen terme, capable de rechercher les variables exognes
significatives, sera le bienvenu lintrieur de ce groupe. Assez souvent, les D
difficults que lon rencontre prvoir les flux moyen terme obligent btir

des scnarios alternatifs.
En ce qui concerne les clients ou consommateurs des produits quils soient
internes ou externes, il est ncessaire de segmenter cette clientle au moins par
rgion pour pouvoir associer entrepts ou plates-formes et consommateurs.
18.5.4 Modlisation et calibration du modle

Le schma logistique actuel doit tre introduit dans le modle quel que soit sa
nature (programmation linaire, simple modle comptable, etc.).
On introduit les formules dvaluation des cots et les paramtres corres-
pondants. partir de l, on va obtenir un budget base 0 appel aussi
baseline pour la priode de rfrence assez souvent lanne prc-
dente budget qui reprsente le budget actuel. Ce budget peut tre trs
diffrent des prsentations budgtaires habituelles du service, mais il doit
pouvoir tre recoup avec les donnes dont on dispose pour vrifier la
calibration du modle. ce stade, il nexiste encore aucune optimisation
ni par le modle, ni par le jeu damliorations envisages par des modifica-
tions de paramtres.
Le modle doit pouvoir dterminer les divers cots (cots des stocks, cots de
transport, cots de manutention, prparation des envois, expdition, gestion)
partir de rgles quil convient de prciser avec soin. Ces rgles pourront tre
revues la suite de la phase de benchmarking et doptimisation. Nous
donnons ici quelques exemples de mthodes utilises en sachant quelles
nont quune valeur dexemples de ralisation possible.
Cots de stockage
En ce qui concerne les cots des stocks, il convient que le modle dtermine
le niveau ncessaire de chaque stock puis le cot de chacun de ces stocks.
On pourra par exemple considrer trois stocks en valeur :
un stock de scurit,
un stock de transit,
un stock outil.
719
logistiques
Les stocks de transit peuvent tre valus comme un certain nombre de jours
de consommation correspondant un dlai de livraison. Si lon clate un stock
en plusieurs de mme niveau, ce stock total de transit ne changera pas.
Les stocks outils sont des stocks moyens entre deux rapprovisionnement,
non compris le stock de scurit, en supposant que ces rapprovisionnement
sont suffisamment rguliers sur la priode de calcul. Ils ne dpendent que du
dlai moyen retenu entre deux commandes ; cest donc la moiti de la consom-
mation entre deux rapprovisionnements :
p
S0 = C
----------
-
2
o S0 est le stock outil, C la consommation de la priode et p la priodicit des
commandes.
La priodicit des commandes est alors une variable que lon peut se fixer
compte tenu de lexprience accumule, solution prfrable une dtermina-
tion par une formule de Wilson toujours discutable.
Si lon clate ce stock en plusieurs de mme niveau, ce stock outil total ne
changera pas.
Le stock de scurit, si on loptimise avec la formule classique en considrant
que la distribution de la consommation est normale, est donn pour chaque
stock par la formule :
SS = k M C d
o SS est le stock de scurit, k le coefficient correspondant au taux de
service choisi, M lcart-type (ou valeur MAD) pour la catgorie darticles et le
stock considr, C la consommation de la priode pour le stock considr et
d le dlai moyen de rapprovisionnement.
Le dlai moyen de rapprovisionnement est le dlai actuel, mais il pourra tre
intressant dtudier la sensibilit du modle sa rduction ou son allgement
pour une ventuelle ngociation avec les fournisseurs. On prendra garde que
le coefficient k nest pas le taux de qualit de service attendu et que lon peut
obtenir grce une bonne gestion au jour le jour un taux de qualit de service
suprieur au taux de service.
Trs souvent, on ne connatra pas ces paramtres par stock puisque le but de
la simulation est justement de tester successivement les diffrents nombres de
magasins de mme niveau possibles.
On peut alors calculer un stock de scurit global pour lensemble des maga-
sins si les diffrents magasins ont des consommations peu prs rparties
avec :
SS = k M C n d
o SS est le stock de scurit pour lensemble des magasins, k le coefficient
correspondant au taux de service choisi, M lcart-type (ou valeur MAD) pour
la catgorie darticles et lensemble des consommations comme sil ny avait
quun seul stock, C la consommation de la priode pour lensemble des maga-
sins, n le nombre de magasins et d le dlai moyen de rapprovisionnement.
720
logistiques
Il est ncessaire de calculer lcart-type de lensemble des consommations au

moins sur un chantillon reprsentatif. Ce facteur est important car cest le
seul qui va faire varier le stock total en fonction du nombre de magasins du
systme. Ce nest videmment pas une fonction linaire mais si lon en veut
une, lexprience montre quentre un certain nombre de magasins on peut
ajuster une droite de rgression avec une bonne approximation. Il faut prendre
garde cependant ne pas sortir des limites de lajustement.
Pour la calibration du modle sur la situation actuelle, il nest pas toujours
facile de rpartir le stock actuel entre les trois types de stock ; la solution la
plus simple consiste considrer que le stock de transit et le stock outil sont
ce quils doivent tre, compte tenu des paramtres utiliss et que la diffrence
avec le stock rel constitue le stock de scurit dont on pourra alors dtermi-
ner le paramtre thorique k. Avant cette rpartition, on prendra soin cepen-
dant de diminuer ce stock des rossignols dont le cot de liquidation devront
D

intervenir fictivement dans le cot dobsolescence (voir infra). Les cots de
stock dpendent ensuite :
du cot financier dimmobilisation du stock,
du cot dobsolescence,
du cot de stockage.
Le cot de stockage peut tre un lment du cot dun magasin et lon peut
donc faire entrer le volume du stock moyen par magasin comme un paramtre
de ce cot.
Le cot financier sera en gnral pris comme le taux dactualisation de lentre-
prise. On se souviendra des remarques faites cet gard sur les taux dactua-
lisation (C.10.5) propos du cot de cycle de vie. Le cot dobsolescence
dpend troitement des types de produits concerns et de leur gestion. On ne
peut le connatre que par exprience en sassurant que les stocks actuels ne
comportent pas une quantit importante de stocks morts qui auraient d faire
lobjet de prvisions. Il faudra ensuite se demander lors de la phase de bench-
marking et dtude doptimisation si on ne peut pas lamliorer par une
meilleure gestion du stock et des prvisions.
Cots de transport
Pour calculer les cots de transport, il faut trouver une mthode de calcul qui
permette de dterminer les cots actuels de transport tels quils rsultent de
la comptabilit analytique et qui puisse sadapter aux transports envisags par
le modle. Sils sont dj sous-traits il sera relativement facile dtablir une
formule de cot permettant de tenir compte des variations de volumes sur les
diffrents segments. Sils ne le sont pas, il est possible soit denvisager une
modification des moyens ncessaires et donc des cots par paliers, soit de
faire comme si ces cots taient sous-traits, quitte introduire un coefficient
supplmentaire pour la calibration du modle sur la situation actuelle.
titre dexemple, la linarisation de ces cots de transport pour un programme
linaire pourrait tre ralise par une formule de ce type pour les transports
de tourne :
y = ax + bxd
721
logistiques
o y est le cot du transport pour ce type de matriel et partir dune plate-

forme de distribution pendant la priode, x la quantit annuelle en tonnes dli-
vre partir de cette plate-forme ; a et b les paramtres propres cette cat-
gorie de matriels et fonction du type de camion utilis, du cot de son
utilisation, du volume de ce matriel et du taux de chargement ralisable, d la
distance moyenne de la plate-forme aux points de livraison. Bien videmment
cest cette distance qui va modifier les cots en fonction du nombre de plates-
formes. Elle peut tre calcule par le modle ou on peut la dterminer empiri-
quement en fonction de la connaissance que lon a du territoire et de la densit
des points de livraison. Lajustement de a et b est un point clef dun tel calcul.
Cots des centres logistiques
Les cots des centres logistiques actuels peuvent tre dtermins par une
approche de comptabilit analytique avec toutes les hypothses que cela impli-
que. On devra cependant les faire varier en fonction de leur importance et,
comme il sagit de charges fixes et variables, il faudra le plus souvent les calibrer
dans certaines limites dactivit et donc de taille avec des moyens fixes et
dautres proportionnels aux tches de manutention, picking, prparation, etc.
18.5.5 Benchmarking et tude doptimisation

Cette phase aurait pu tre ralise avant la modlisation et peut donc tre
commence aussitt aprs la phase de segmentation. La phase de calibration
peut cependant conduire remettre en cause certaines segmentations ou
certaines de donnes de performance ou de cot et il est logique de placer
loptimisation de la situation actuelle cette place.
Il est tout dabord possible de comparer les rsultats des divers tablissements
de lentreprise (entrepts, plates-formes, etc.) : cest ce quon appelle le
benchmarking interne qui permet normalement de faire merger les meilleures
pratiques (celles qui apportent les meilleurs rsultats).
On comparera aussi les cots par segments (cot par unit de chaque
segment) pour analyser les diffrences et dterminer des possibilits de gains
par exemple en modifiant certaines contraintes non ncessaires.
Il est aussi possible de comparer les ratios de performance et de cot avec
ceux dautres entreprises, pas ncessairement dentreprises concurrentes
mais dentreprises qui matrisent bien les procdures logistiques dans un envi-
ronnement comparable.
On va ensuite rechercher toutes les possibilits damlioration de la situation
actuelle sans modification du schma logistique. Lapplication des meilleures
procdures de certains tablissements tous les tablissements pourrait tre dj
une voie de progrs important. Des actions damlioration faibles investis-
sements, des modifications dhoraires, peuvent amliorer qualit de service ou
cots. Il va de soi quil est possible au cours de cette phase de remettre en cause
les contraintes que lon sest donn par segments de produits et de clientles. Ces
contraintes doivent tre apprcis travers une sorte d analyse de la valeur
pour juger de leur adquation aux besoins et aux cots quelles induisent.
Des possibilits importantes damlioration de la rentabilit des installations
logistiques, rsident dans lautomatisation des fonctions de tri et de prparation
des expditions. De tels systmes reprsentent des investissements souvent
722
logistiques
levs de dizaines de millions de francs, mais il nest plus possible de ne pas

les envisager dans un schma directeur logistique actuel. Ils doivent donc tre
envisags comme des ventualits aussi bien pour lamlioration des installa-
tions actuelles que dans les scnarios de nouveaux schmas logistiques.
Les actions doptimisation sans investissements importants peuvent jouer un
grand rle car, elles seules, elles peuvent conduire amliorer la qualit du
service et/ou diminuer substantiellement les cots avant mme que le change-
ment ventuel de structure du rseau logistique ne soit mis en uvre, ce qui
peut prendre parfois plusieurs annes.
18.5.6 Constitution de scnarios

La constitution des scnarios tester est la phase particulirement dlicate de
la ralisation du schma. Les phnomnes dexplosion combinatoire interdi- D
sent en effet de prendre en compte toutes les possibilits dune situation pour

rechercher le scnario optimal. Il est donc ncessaire, ds la constitution des
scnarios, de rechercher une certaine optimisation. Les principales variables
qui permettent de dterminer des scnarios sont :
les hypothses de prvision qui peuvent tre elles-mmes des hypothses
de planification stratgique traduites en termes dhypothses de demande par
segment quantitativement et qualitativement (dlais, taux de service, etc.) ; il
est frquent que lon doive tester chaque scnario travers plusieurs hypoth-
ses de demande, mais lon peut aussi rattacher certains scnarios seulement
chaque hypothse de demande ;
le nombre et lemplacement des entrepts et plates-formes, y compris des
entrepts-plates-formes car les livraisons de certains segments vers certaines
clientles peuvent se faire directement depuis le fournisseur ou depuis un
entrept stockeur alors que certaines plates-formes peuvent stocker certains
segments. Les localisations dans certains scnarios peuvent tre prdtermi-
nes par des analyses de barycentres ;
le degr de sous-traitance dans les transports ;
le degr de sous-traitance dans la gestion des entrepts et plates-formes ;
des hypothses dobjectifs logistiques en termes de frquence de livraisons,
taux de service, dlais des livraisons urgentes, etc. ;
des possibilits davantages fiscaux ou de subventions dans le cas de certai-
nes localisations.
Derrire ces facteurs de dtermination de scnarios, se profilent des arbitra-
ges explicites ou implicites entre :
la prfrence entre des scnarios faible investissement (et cots forts) ou
des scnarios fort investissement (et cots faibles). Cette prfrence nest
pas indpendante des hypothses de degr de sous-traitance ;
la prfrence entre le service apport au client et le cot de ce service ;
la prfrence entre la matrise complte de son rseau logistique et la
suppression de ce qui nest pas le mtier propre de lentreprise ;
la prfrence entre le maintien demplois pour les salaris de lentreprise ou
la suppression de ces emplois localement (avec possibilits de transfert) ou
au niveau de lentreprise (reconversion ou licenciement) ;
723
logistiques
la volont ou non dexternaliser une partie de lactivit logistique pour crer

une concurrence lactivit logistique interne. Une telle dmarche peut aller
jusqu constituer le service logistique en une filiale appele travailler pour
dautres entreprises un certain horizon.
Rien de tout cela nest neutre et lon comprend que les scnarios proposs
doivent imprativement recevoir laval du comit de projet avant mme dtre
modliss.
18.5.7 Modlisation et analyse du rsultat des scnarios

La modlisation des scnarios consiste introduire dans le modle les para-
mtres reprsentatifs dun scnario et obtenir par calcul les cots totaux du
scnario prvu pour chacune des priodes de calcul du modle. Certains
modles sont cependant monopriode et demandent un passage particulier
pour chaque priode ; dautres au contraire permettent denchaner plusieurs
priodes successives.
Les rsultats de ces modlisations sont des tableaux de cots et de niveau de
stock qui demandent tre interprts. Il ne suffit pas en effet de comparer
des cots globaux pour choisir un scnario. Les lments suivants peuvent
tre pris en considration en outre de la dfinition mme du scnario :
ratio cots/consommation ou CA selon les habitudes de lentreprise ;
analyse dtaille des cots importance des investissements ncessaires
(cration de nouveaux sites, rnovation, agrandissement et automatisation
dentrepts, fermeture de sites avec dduction ventuelle des reventes de
locaux, matriel, formation du personnel, reconversions, etc.) ;
niveau des prestations assures (dlais et frquences, taux de qualit de
service, procdures durgence, service aprs vente, etc.) ;
risques de ruptures de stock. Il sagit l dune analyse complmentaire du choix
de taux de service pour valuer les consquences du scnario sur non seulement
la frquence des ruptures de stock ou retards, mais encore les impacts de ces
ruptures et retards qui peuvent tre diffrents selon les scnarios ;
risques vis--vis du personnel interne ou externe (impact dune grve) ;
risques vis--vis du ou des partenaires (impact du dpt de bilan dun sous-
traitant) ;
risques physiques (par exemple, consquences dun incendie ou dun
blocage des routes la suite de mouvements sociaux ou dinondations) ;
facilit et dlais de mise en uvre de chaque scnario :
modifications ncessaires du systme informatique (possibilits, cots,
dlais, risques) cet aspect informatique du schma peut devenir trs
important compte tenu des dlais et des cots de la mise en place dun
grand systme dinformatique logistique mme travers lutilisation de
progiciels. Il suppose parfois la cration dun groupe de travail ad hoc qui
aura pour rle dvaluer les consquences de la mise en place de chacun
des scnarios sur le systme informatique de lentreprise ;
difficults de mise en uvre du volet social du scnario (cots, dlais,
risques) cest un point clef des politiques dexternalisation mais aussi de
toute modification importante dorganisation ;
724
logistiques
dlais techniques de mise en place ;

capacit revenir en arrire dans le cas de changements environnementaux
drastiques ou de non ralisation des prvisions de volume ;
consquences indirectes du scnario :
sur la politique dachats et de relations avec les fournisseurs cet lment
peut devenir primordial dans le cas dun schma directeur motiv par une
mise en place du juste--temps avec les fournisseurs (avec ou sans EDI) ;
sur la politique commerciale en dehors des aspects quantitatifs du niveau
des prestations assures, le schma directeur peut tendre crer de
nouvelles relations avec les clients travers lECR ou la mise en place dun
systme EDI ;
sur lorganisation de la production quand il sagit de logistique industrielle ;
sur le climat social de lentreprise.
D

18.5.8 tudes de sensibilit
Chaque scnario reprsente un choix dorganisation, mais aussi un faisceau
dhypothses sur la demande, les cots, les capacits des hommes et de
lorganisation atteindre certains objectifs, etc. On a vu que, en ce qui
concerne les prvisions de la demande moyen terme, il tait souvent prudent
de tester chaque scnario avec plusieurs hypothses.
On peut gnraliser ces tudes de sensibilit pour connatre limpact sur les
scnarios les plus intressants de la modification dune variable. On peut
craindre en effet que loptimisation obtenue soit supprime par la modification
ultrieure dun ou plusieurs facteurs. Il sagit de dterminer ce qui se passe si,
par exemple :
les cots de transport augmentent de 100 % voire de 200 %,
la consommation dun produit augmente ou diminue dun certain pourcentage,
tel changement de fournisseurs, par exemple remplacement par un ou
plusieurs fournisseurs trangers, modifie les localisations,
des changements surviennent dans la localisation de la demande (perte de
certains clients importants, dveloppement des ventes dans certaines rgions,
etc.), etc.
18.5.9 Dfinition de lorganisation cible

Il arrive un moment o lon doit choisir une organisation cible partir du ou
des scnarios jugs les plus intressants. Cest une dcision qui appartient
bien videmment la direction gnrale et cest le rle du comit de projet de
faire des propositions partir des travaux du groupe de projet. La proposition
peut tre entre plusieurs scnarios ou entre plusieurs variantes dun mme
scnario, mais elle doit toujours tre accompagne dune analyse avantages-
inconvnients de chacune des solutions proposes.
Les facteurs clefs de succs de chacune des solutions doivent tre dfinis
ainsi que les dlais prvisibles de mise en place compte tenu des facilits ou
difficults des migrations raliser.
725
logistiques
18.5.10 Plan de migration

Le plan de migration nest pas la partie la plus facile dun schma directeur
logistique ; cest aussi une des plus importantes. Les tches prcdentes
ont permis daboutir une organisation cible par une approche rationnelle.
Certains responsables logistiques pensent que lon peut spargner une
dmarche aussi structure et coteuse. Pour eux, la structure cible peut
tre dtermine simplement partir de lobservation de ce que font les
entreprises les plus performantes et du bon sens. Il nen reste pas moins
que les tapes prcdentes du schma ont une valeur de dmonstration et
de dtermination prcise dobjectifs raisonnables. Les blue-sky approach,
comme disent les Amricains 1 ne permettent pas dvaluer exactement ce
que lon va gagner et perdre, mais lon peut concevoir que lon tudie seule-
ment les scnarios qui paraissent les plus vidents par un examen de ce
que font les entreprises les plus performantes, particulirement parmi les
concurrents.
La difficult est de mettre en uvre cette nouvelle organisation en partant de
la situation actuelle. L encore plusieurs hypothses sont possibles :
On peut vouloir mettre en place la nouvelle organisation dans un temps mini-
mal sans tapes intermdiaires, ou au contraire procder par tapes sur
plusieurs annes de faon se laisser le temps de rsoudre des problmes
difficiles (volet social du changement, mise en place dun nouveau systme
informatique, amlioration progressive des performances par des actions de
soutien, ngociation de contrats de sous-traitance etc.).
Dans le second cas, on doit se demander si le schma directeur cible doit
tre connu lintrieur de lentreprise ou doit rester une vision moyen terme
de la direction gnrale seule. Bien entendu, la faon dont les tudes de ce
schma directeur logistique ont t menes lintrieur de lentreprise nest
pas neutre vis--vis de cette option.
Il apparat assez souvent plusieurs options de migration vers la structure
cible, options entre lesquelles la direction gnrale devra choisir en fonction
des priorits et du chemin critique, des risques techniques et humains, des
investissements raliser, des bnfices attendus. Sur ce dernier point, on
notera que lorsquun schma directeur logistique fait apparatre des bnfices
substantiels obtenir de la mise en uvre de la nouvelle organisation, tout
jour de retard la mettre en uvre est une perte. Il est alors tentant de dcider
de la migration vers la nouvelle structure uniquement en fonction du chemin
critique de la mise en place raliser.
La tche essentielle de cette tape est alors de prparer un plan de passage
de lancienne organisation la nouvelle avec un planning dtaill et un budget.
On ne dtaillera pas ici les tches de mise en place, y compris ventuellement
la fermeture ou la transformation profonde de certains tablissements. Elles
dpendent bien videmment de la structure cible et de la situation actuelle.
Rappelons cependant que le volet social dun tel projet ne doit pas tre sous-
estim avec :
1. Approche par ciel bleu , cest--dire approche de la rsolution dun problme avec la certitude
que lon va dans le bon sens, mais sans savoir valuer exactement ce que lon va gagner.
726
18 Schmas directeurs Bibliographie
logistiques
son plan de communication,

son plan de conversion et/ou de licenciement et/ou dembauche,
son plan de formation.
lissue de cette phase, il conviendra de refaire une valuation financire
globale du projet avec un plan dinvestissement, une valuation des cash flow
prvisionnels lhorizon du projet et un bilan prvisionnel des cuts et gains
annuels pendant la dure de la mise en place et les premires annes de vie
de la nouvelle organisation.
Bibliographie
AURIFEILLE J.-M., COLIN J., FABBE-COSTES N., JAFFEUX C. et PACH G., Management logis-
tique : une approche transversale, Litec, Paris, 1997.
D

CHRISTOPHER M. et PECK P., Marketing logistics : customer service and supply chain strategy,
ButterworthHeinemann, Oxford, 2nd ed., 2003.
KAPLAN R. et NORTON D., The balanced scorecard : translating strategy into action, Harvard Busi-
ness School Press, Boston, MA, 1996.
MORANA J., Le couplage supply chain management-tableau de bord stratgique : une approche
exploratoire, Thse de doctorat en Sciences de gestion, universit de la Mditerrane, Aix-en-
Provence, octobre 2002.
MORANA J. PACH G., Quels indicateurs de gestion pour le projet logistique ? Revue Franaise
de Gestion, n 147, 2003/6, pp. 185-198.
727
Conclusion
Conclusion
Conclusion
Comme nous lavions indiqu en introduction, la logistique est le matre mot

de cet ouvrage. Nous en avons structur la seconde partie en faisant rfrence
aux processus relatifs au Demand Chain Management et au Supply Chain
Management mais si un jour nous devions accoler un terme complmentaire
au terme logistique et ce, sans le remplacer, nous choisirions certainement le
terme de Value Chain Management. En effet, lapproche Value Chain Mana-
gement apporte les dimensions stratgique, tactique et oprationnelle tout en
prenant en compte les interfaces intra et interentreprises.
Les fondamentaux de la logistique au niveau de ce que nous appelons les
thormes de la logistique sont plus que jamais dactualit. En revanche, il ne
fait aucun doute que les problmatiques dont la logistique fait actuellement
lobjet se renforcent. Nous pensons que plus que le juste--temps, cest la
juste valeur que la logistique doit sattacher gnrer. Le trade-off entre
service, cot, stock et actifs investis est crucial pour assurer une conomie
optimale des chanes logistiques. Laugmentation du cot de lnergie qui
connat des sommets jamais atteints en ce milieu de lanne 2008, la prise de
conscience des impacts environnementaux et la rglementation qui en dcoule
ou en dcoulera une chance rapproche, les volutions du comportement
du consommateur, les concentrations et les spcialisations des entreprises
sont autant de facteurs de transformation des chanes de valeur et donc des
chanes logistiques. Il faut sattendre des changements en profondeur et la
logistique y a un rle crucial jouer.
Notre double conviction cest quil est essentiel dune part que ces change-
ments soient initialiss alors que les facteurs conomiques le permettent sans
trop de rupture et que dautre part, des contraintes associes des mesures
incitatives soient mises en place pour induire la conception et la mise en
uvre des bonnes solutions. Sans contrainte, peu de chance de voir de
nouvelles solutions se mettre en place. Beaucoup de ces solutions existent sur
le papier. Le vritable enjeu sera de favoriser leur mise en uvre opration-
nelle. Une libert rgule permettra de lancer les initiatives ncessaires et
daccorder le temps ncessaire pour en tester loprationnalisation. Cest dans
ce sens quil nous parat essentiel de construire les conditions dune vritable
collaboration et intersection appuye par une comprhension mutuelle entre
pouvoirs publics quils soient centraux ou locaux et acteurs conomiques indi-
viduels.
Les systmes conomiques suivent le mouvement dun pendule en oscillation
permanente et les solutions suivent. La logistique est compltement intgre
aux conomies et constitue un secteur conomique part entire. Aprs avoir
allong les distances entre les zones de production industrielle et les zones
729
Conclusion
de consommation, il nest pas improbable que les acteurs conomiques rvi-

sent cette stratgie et les organisations des chanes logistiques qui en dcou-
lent. Plus que jamais, la capacit dinnovation, de reengineering et de rapidit
de mise en uvre oprationnelle des nouvelles solutions seront des qualits
cls de lensemble des acteurs conomiques qui devront sadapter de manire
agile et dynamique. Ce sont ces qualits que nous avons tent de vous faire
partager et de vous transmettre pour que vous puissiez contribuer aux enjeux
futurs.
730
Sigles et abrviations
ABC (Mthode)
ABC/ABM (Mthode) Activity Based Costing
ACM Actions civilo-militaires
ADEPA Association pour le dveloppement de la productique
et de lautomatisation
AFSM Association franaise pour le service et son management
AIAG Automotive Industry Action Group (Organisation des tats-Unis)
ALLEGRO Automatisation des liaisons avec le langage dchange
GENCOD
AMDEC Analyse des modes de dfaillance, de leur effets
et de leur criticit
ANIA Association nationale des industries agro-alimentaires
AOG Airplane On Ground
API Automate programmable industriel
APS Advanced Planning System
ASL Analyse du soutien logistique (voir LSA)
ASLOG Association franaise pour la logistique
B2B Business to Business
B2C Business to Consumer
CACES Certificat daptitude la conduite en scurit
CAF Cot assurance et fret (INCOTERMS, voir CIF)
CALS Computer aided Acquisition and Logistic Support (ou Continuous
Acquisition and Life Cycle Support)
CEFACT Center for Trade Facilitation and Electronic Business
CEN Comit europen de normalisation
CFR Cost and Freight (Cot et Fret, INCOTERMS)
CGM Computer Graphics Metafile (norme ISO)
CGP Cot global de possession
CID Code interne distributeur
CIDX Chemical Industry Data Exchange
CIF Code interne fabricant
CIF Cost, Insurance and Freight (INCOTERMS, voir CAF)
731
CIGE Certificat international de garantie demballage

CIMIC Civil Military Cooperation (OTAN)
CIP Carriage and Insurance Paid to (INCOTERMS, Transports
et assurances pays jusqu)
CMI Co-Managed Inventory (voir GPA)
CNR Comit national routier
CNUD Code national unifi distributeur
CNUF Code national unifi fournisseur
CPFR Collaborative Planning Forecasting Replenishment
CPT Carriage Paid To (INCOTERMS, Port pay jusqu)
CRM Customer Relationship Management
CRP Continuous Replenishment Program (offre dIBM pour lECR)
CU Charge Utile
DAF Delivered At Fronteer (INCOTERMS, Dlivr la frontire)
DBR (Mthode) Drum Buffer Rope
DDP Delivery Duty Paid (INCOTERMS, Rendu droits acquitts)
DDU Delivered Duty Unpaid (INCOTERMS, Rendu droits non
acquitts)
DEIS Dchets rsultant de labandon des emballages
DELFOR Delivery forecast Plan dapprovisionnement
DEQ Delivery Ex Quay, duty paid (INCOTERMS, Rendu quai, droits
acquitts)
DES Delivery Ex Ship (INCOTERMS, Rendu sur navire jusquau port
de destination)
DESADV Despatch Advice Avis dexpdition
DFA Design For Assembly
DFM Design For Manufacturing
DFMA Design For Manufacturing and Assembly
DFSCM Design For Supply Chain Management
DGA Direction gnrale de lArmement (du ministre de la Dfense)
DGI Direction gnrale des Impts
DIB Dchets industriels banals
DIS Dchets industriels spciaux
DLC Date limite de consommation
DRP Distribution Resource Planning ou Distribution Requirement
Planning
EAM cart absolu moyen (voir MAD)
EAN European Articles Number
ECR Efficient Consumer Response
732
EDI change de donnes informatises

EDIFACT dition des factures
EDLP Every Day Low Price
ELA European Logistics Association
EPC Electronic Product Code, systme de codification pour les
tiquettes RFID
EPOS Electronic Point of Sales
ERP Enterprise Resources Planning
EUCIG European CALS Industrial Group
EXW Ex Works (INCOTERMS, sortie dusine)
FAS Free Along Ship (INCOTERMS, franco le long du navire)
FCA Free Carrier at named point (INCOTERMS, franco transporteur)
FCD Fdration du commerce et de la distribution
FFT Fast Fourier Transformation Transformes de Fourier rapides
FIFO First In First Out
FMDS Fiabilit, maintenabilit, disponibilit, sret de fonctionnement
FMECA Failures Modes Effects and Critically Analysis (voir AMDEC)
FOB Free On Board (INCOTERMS, franco bord)
FPL Fourth Party Logistics (4PL)
GALIA Groupement pour lamlioration des liaisons dans lautomobile
GED Gestion lectronique de documents
GENCOD Groupement dtudes de normalisation et de codification
GENDI Groupement dtudes de normalisation des distributeurs
GENFA Groupement dtudes de normalisation des fabricants
GIFEC Groupe industriel franais pour ltude de la commercialisation
GMAO Gestion de maintenance assiste par ordinateur
GMS Grandes et moyennes surfaces
GPA Gestion partage des approvisionnements
GPAO Gestion de production assiste par ordinateur
GTF Group of Terrestrial Freight forwarders
GTIN Global Trade Item Number
ICPE Installations classes pour la protection de lenvironnement
ICS Intgration de la conception et du soutien
IED Interactive Electronic Documentation (voir aussi IETM)
IETM Interactive Electronic Technical Manual
IGES Initial Graphics Exchange Specification (norme du DoD)
ILS Integrated Logistic System Systme logistique intgr
(voir SLI)
733
INCOTERMS International Commercial Terms Conditions internationales

de ventes
INRS Institut national de recherche et de scurit
INVOIC Invoice Facture
IPPC Integrated Pollution Prevention and Control, directive internatio-
nale sur lenvironnement
ISDF Institut de sret de fonctionnement
ISO International Standards Organization
ITE Installation terminale embranche
ITIGG International Transport Implementation Guidelines Group
IVO Immobilized Vehicule Order
JAT Juste--temps (voir JIT)
JIT Just In Time juste--temps (voir JAT)
LCC Life Cycle Cost Cot de cycle de vie
LD United Load Devices (palettes aronautiques)
LIFO Last In First Out
LORA Level Of Repair Analysis
LOTI Loi dorientation sur les transports intrieurs
LSA Logistic Support Analysis Analyse du Soutien Logistique
LSAR Logistic Support Analysis Record Enregistrement de lanalyse
du soutien logistique
LTL Less than Truck Load
MAD Medium Absolute Deviation (voir EAM)
MBF (Mthode) Maintenance base sur la fiabilit
MCI Mthodologie de conception intgre
MCO Maintien en Condition Oprationnelle
MDD Marque de distribution
MPC (Mthode) Management par les contraintes
MPS Master Plan Schedule
MRP Manufacturing Resources Planning, ex Materials Requirement
Planning
MTBF Mean Time Between Failure Moyenne des temps de bon
fonctionnement
MTBCF Mean Time Between Critical Failure
MTM Mesure des temps et mouvements
MTTR Mean Time To Repair Moyenne des temps techniques
de rparation
MVS Multi Vendor Service
NCS Niveau de couverture de stock
734
NFF No Fault Found (voir RAS)

NTF Nouvelles Technologies de la Formation
NTI Niveau technique dintervention
NTIC Nouvelles technologies de linformation et de la communication
OASIS Organization for the Advancement of Structured Information
ONG Organisations non gouvernementales
OPT Optimized Production Technology
OTED One Touch Exchange Die
PC Point de Commande
PDP Plan directeur de production
PDV Point de vente
PGC Produit de grande consommation
PGP Profit global de possession
PHF Produits hors fabrication
PHU Produits hors dusage
PID Proportionnel intgral et diffrentiel
PIF Parc industriel fournisseurs
PLV Publicit sur les lieux de vente
PMA Part Manufacturer Approval
POS Point of Sales
PRICAT Price Catalog Catalogue des articles
PTAC Poids total autoris en charge
PTRA Poids total roulant autoris
PUMP Prix unitaire moyen pondr
PVR Purchase Versus Redistribution Analysis Analyse comparative
de lachat et du transfert
QFD Quality Function Deployment
QR Quick Response
RAO Routage assist par ordinateur
RCM Reliability Centred Maintenance
RDF Recueil de donnes de fiabilit
RDH Reliability Data Handbook Manuel de donnes de fiabilit
RFF Rseau ferr de France
RFID Radio Frequency IDentification, identification des produits et des
emballages par tiquettes radio-frquence
RL Reverse Logistics
RMA Revolution in Military Affairs
ROI Return On Investment Dure du retour sur linvestissement
735
Ro-ro Roll-on roll-off, navire de transport de vhicules

RTEF Rseau transeuropen de fret ferroviaire
RTT Rduction du Temps de Travail
RVA Rseau valeur ajoute
RWoH Reliability Without Hermiticity Recherches sur la fiabilisation
des cartes lectroniques
SAV Service aprs vente
SCC Supply Chain Council (voir SCOR)
SCM Supply Chain Management
SCOR Supply Chain Operations Reference model
SCR Supplier Retailer Cooperation
SGML Standard Generalized Mark Up Language (norme ISO)
SIE Syndicat des emballages industriels
SIMMA Syndicat des industries de matriel de manutention
SMED Single Minute Exchange Die
SLI Systme logistique intgr (voir ILS)
SOLE Society Of Logistic Engineers
SPC Statistical Process Control
SRT Services Rentres terminaux
SS Stock de scurit
SSCC Serial Shipping Container Code
TGAP Taxe gnrale sur les activits polluantes
TIPP Taxe intrieure de consommation sur les produits ptroliers
TL Truck Load
TMAO Techniques de maintenance assiste par ordinateur
TOC (Mthode) Theory Of Constraints
TPL Third Party Logistics (3PL)
TPM Total Productive Maintenance ou Total Productive Management
Management productif total
TPM Third Part Maintenance
TPV Terminaux points de vente
TRG Taux de rendement global dune machine (ratio de la TPM
parfois aussi appel TRS)
TRM Transport routier de marchandises
TRO Tarification routire obligatoire
TRR Tarification routire de rfrence
TRS Taux de rendement synthtique dune machine (ratio de la TPM
parfois aussi appel TRG)
736
TQC Total Quality Control Contrle de la qualit totale

UC Unit consommateur
UCC Uniform Code Council
UL Unit logistique
UPC Universal Product Code
VAD Vente distance
VAG Vhicule autoguid (AGV en anglais)
VHU Vhicules hors dusage
VICS Volontaries for Industrial Communication Standards
VMI Vendor Managed Inventory (voir GPA)
VMR Vendor Managed Replenishment
VOI Vendor Owned Inventory
XML Extended Markup Language
ZLT Zone logistique de thtre
737
Index des sujets
Index des sujets

Index des sujets
A codes barres 569, 666

commande (quantit) 126, 143
commissionnaire 297
ABC (analyse) 118, 120, 121, 123
conditionnement 248, 647
achats 646
conducteurs 295
ADEPA 504
aronautique 508, 533, 543, 547, 571 consolidation de prvisions 195
agrgation (prvision par) 160 conteneurs maritimes 259
alas 173 contrat de transport 308, 320
allotement 49 convoyeurs 271
AMDEC 502, 521 coopration 55, 88, 198, 633
analyse ABC 118, 120, 121, 123 coopration logistique 633
automatisation 75, 269, 273 cot de commande 129, 137, 142
automobile 217, 363, 379, 384, 515, 520, 543, cot de possession 137, 482, 504
544, 576, 585 cot logistique 609, 612, 650, 720
autoroutes de la mer 347 CPFR 200, 431
autoroutes ferroviaires 346 cross-docking 413
cycle de vie 84, 169, 475, 491, 555
B
D
B2B 7
B2C 6, 299, 438 dchets 577, 580
B2C du transport 299 dlai de rapprovisionnement 126, 179, 184
barmes dcart 142 dlocalisations 30
barycentre 220 dernier kilomtre 54, 436
benchmarking 609, 649, 652, 722 dveloppement durable 32
biseaux 171 dimensionnement dun entrept 210
bullwhip effect 42, 95 disponibilit 501
business to business 7 distribution (histoire) 77, 279, 391, 398
business to consumers 6, 299, 438 documentation 523, 533
DRP 77, 105, 386
C
cabotage 306, 347

E
caisses mobiles 261
camion 294 e-business 441
cartes lectroniques 553 change standard 572
certification des emballages 250 cole de Toyota 72, 358, 376, 383, 384, 509, 734
chargement-dchargement 240, 276 ECR 79, 614
chargeur 297 EDI 77, 138, 672
chariots lvateurs 263 emballage 248
chariots sans conducteurs 270 ensembliers automobiles 36
charte qualit de la distribution 279 entrepts 203, 216, 233, 269, 287, 665
chronotachygraphe 296 entreprises transactionnelles 80, 82
739
Index des sujets
ESSTIN 504 K
tiquetage et codes barres 251, 690
externalisation 612 kanban 44, 73, 371
F L
facteur exogne 162 linaires 398

facteur humain 197, 525 lissage exponentiel 184
ferroutage 345 logistique humanitaire 473
logistique inverse 575
fiabilit 500, 502
logistique militaire 63, 84, 452, 567
flux synchrones 38
loi de Pareto 118
flux tendus 386
loi de Poisson 167, 168, 562
FMDS 500, 648 loi normale 164, 165, 168
formation 523, 525, 527 LORA 518
G M
gatekeeping 595 maintenabilit 501

gestion de production 71, 351, 378 maintenance 497, 516, 550
gestion des configurations 523 maintenance informatique 511, 515
manutention 262, 384
GMAO 509, 551, 568
marketing 617
GPA 429
marketing de services 511, 514
GPAO 361, 368
marketing mix 618
marques de distributeurs 34, 431
massification des transports 46
H MBF 504, 567
MDD 34, 431
horizon de prvision 153, 157 messagerie 48, 298
horizon du schma directeur 702 milk runs 305
mix logistique 618
modlisation 669, 724
modlisation stochastique 164
I
mondialisation 80
MRP2 361, 368
ICS 490 MTM 241
importance de la prvision 149
indicateurs de performance 655
indicateurs de qualit de la prvision 196 N
indicateurs de qualit de service 651
ingnierie de la cration dentrepts 204 niveau de couverture 143, 144, 146
intgration 628 niveau de maintenance 498
Internet 443, 632, 669, 696 niveau de recompltement 126
inventaires 285 nomenclature 568, 661
noria (rapprovisionnement en) 126
normes MIL STD 86, 478, 523
J
O
jalonnement 367
jeu de la bire 96 OPT 378
juste--temps 45, 72, 386 ordinateurs 550
740
Index des sujets
ordonnancement 366, 368 restructurations industrielles 36

organisation 701, 715 retards de livraison 183
organisation de la maintenance 506 retours (logistique des) 5, 575, 591
organisation logistique 637, 639 reverse logistics 5, 575, 591
Orlicky (thorme) 42 routage 664
OTED 74, 384 rupture de stock 114, 147, 175
P S
packaging 610 scnarios 723

palettes 254 schma directeur logistique 699, 703
palettiers 243 SCOR (mthode) 23, 655, 704
Pareto (loi) 118 segmentation 718
picking 20, 49, 123, 248, 280, 443 service aprs vente 511
pices de rechange 543, 568, 648 simulations 223, 330
PIF (parcs industriels fournisseurs) 38 SLI 475, 516
plan de production 362 SMED 74, 358, 383
plan directeur dapprovisionnement 146 soutien logistique intgr 451, 475
plan directeur du stock 144 STG 378
plans dentrepts et plates-formes 233 stock de maintenance 561
plates-formes 203, 216 stockage 241, 280
Poisson (loi) 167, 168, 562 stockage rotatif 245
positionnement des entrepts 218 stocks 113, 117, 124
prparation des colis 283 stocks dalerte 184
principe darborescence 18 stocks datelier 572
produit tendu 621 stocks de proximit 120, 232
produits frais 431 stocks de scurit 125, 176
progiciels de gestion dentrept 665 stratgie 605, 607
progiciels de gestion des stocks 661 supply chain 3, 86
progiciels de prvision 662 supports dune documentation 537
programmation linaire 228, 364, 367, 704, 711, sret de fonctionnement 502
718
programme directeur de production 363
promotions 415 T
tachygraphe 296
Q tarif du transport routier 308
taux de qualit de service 651
quais de chargement 239 taux de service 157, 168, 177, 181, 562
qualit 76 technologies de groupe 385
quantit commander 126, 143 tendance 188
testabilit 519
tournes 226, 301, 664
R TPM 361, 379, 509, 520, 579
trade marketing 627, 633, 643
rayonnages 237, 242 transpalettes 262
RCM 504 transport combin 347
rapprovisionnement 125 transport ferroviaire 336
rception 232, 276, 326, 328 transport routier 307
recherche oprationnelle 71 transport routier (tarif) 308
recyclages 575 transport routier de marchandises VII, 308
rseaux valeur ajoute 13 transtockeurs 216, 247, 269
rserve dporte 407 TRM VII, 308
741
Index des sujets
U VHU 32, 585

VPC 395, 441
urbanismes logistiques 27
W
V
Wilson (formule) 51, 129, 133, 177, 365
valeur ajoute 19
variable alatoire 156
variations saisonnires 172, 190, 556 Z
vhicules 294
vhicules hors dusage 32, 585 zro-stock 360, 386
742
Index des auteurs
Index des auteurs
Index des auteurs

A Clausewitz 20, 70
Closs 624, 635
Abend 615, 635 Cognasse 414, 446
Aimetti 446 Cohen 557, 559, 561, 573
Akao 491 Copacino 635
Allal 532 Coppel 288
Andrews 86 Coste 148
Anmone 495, 521 Cotten 653, 657
Archambault 557, 573 Couvreur 657
Cros 697
B
D
Baglin 89, 288
Ballou 212, 236, 288 Dhar 596
Batteux 243, 288 Doligez 148
Beaulieu 148 Dornier V, 96, 111, 386, 444, 446, 573, 618, 623,
Becker 151, 162, 201, 432, 446 634, 635
Bellache 429 Drucker 608
Belotti 349 Dubois 627, 635
Branger 388
Berger V E
Berthlmy 495
Bertrand 698 Eccleston 467
Bironneau 378, 388 Edwards 494
Blaison 522 Ellram 13
Blanchard 479, 495 Ernst 96, 111, 442, 573
Borel 166
Bosseg 216
Botrel 288 F
Bounine 359, 388
Bourbonnais 148, 160, 171, 174, 201 Fabbe-Costes 5
Bowerson 624, 635 Fayol 11
Bruel 89, 288 Fender V, 60, 96, 111, 446, 618, 623, 634, 635
Blow 20 Ferrier V, 148
Forrester 41, 61, 72, 89, 96, 111
Frachet 541
C Frantzen 493
Frry 83
Castandet V Fricker 494
Celier 526
Champaloux 534, 541
Chandes 657 G
Chasareix 541
Chtochine 419 Gabriel V, 509, 522, 539, 541, 569, 573, 698
Chevalier 495, 698 Gallo 446
Chinardet 446 Garreau 89, 288
743
Index des auteurs
Gaynor 201 Lendrevie 608, 635

Getan 541 Leser 470
Gill 615, 635 Lindon 608, 635
Glasser V Lior 416
Goarin 573 Lizano 495
Goddard 387 Louni 541
Goldfiem 446 Luccioni 573
Goldratt 378 Lurquin 158, 201
Gompertz 171
Green 495
Greif 89, 288
M
Griffon-Fouco 526
Grubbs 174 Mac Namara 84, 475
Gueguen 573 Makridakis 201
Guillosson 495 Malglaive 541
Malon 522
Manata 490, 494, 495, 521, 522, 698
H Martin 95, 105, 111, 416, 446
Mason-Jones 111
Harris 129 Masson 447
Haumont 556, 573 Mathe V, 89, 512, 522
Hillmeyer 306, 307 Maurino 542
Miles 19
Molet 129, 148
J Monchy 522
Mondou 208, 217, 241, 247, 275, 288
Jesse 635 Monfort 556, 573
Jomini 20
Jouando 657
Jouenne 200, 201, 401, 431, 446 N
Nicolet 526, 542
K Nooyl 596
Kergoat 657
Killeen 133, 139, 148 O
Kirkpatrick 201
Kirsch 111 Ohno 42, 44
Klein 514 Orlicky 42, 43, 361
Kchlin 541
Kotler 627, 635
Kouvelis 96, 111
P
Kress 494
Kuhn 9, 113 Pach 30
Padmanabhan 96, 111
Pagonis 458
L Pareto 118
Pascolini 495, 521, 522
Lachaize 400, 446 Pecar 201
Lama 415 Peercy 515, 522
Lamarque 585 Pguy 148
Lambert 618 Pennel 698
Larcher V Petitbon 573
Laurentie 522 Piaget 529, 532
Leclerc 412, 578 Pimor 361, 388, 509, 541, 573, 698
Lee 96, 111, 573 Poisson 71
Lelivre 553, 556, 573 Pons 345, 495, 698
Lembke 593, 600 Prvost 495, 698
744
Index des auteurs
R Tibben 593, 600

Tixier 89
Reverchon 522 Tocqueville 504, 516, 518, 520, 522
Ricardo 123 Toubin V
Richet V, 504, 522 Treacy 76
Riout 502, 522
Riveline 177, 201, 491, 493, 495, 522 U
Robbins 494
Roberson 635 Usunier 201
Rogers 593, 600
Roux 247, 288
V
S Valentin 447
Vallin 148, 201
Sagurna 578 Van Creveld 65, 66, 67, 70, 89
Samii 635 Vron 337, 343
Sanchez 588 Vipul 573
Sandoval 698
Savin 657
Semal 573 W
Serieyx 11
Shaheen 623 Waroquier 495, 698
Shapiro 615, 635 Welch 139, 621
Shingo 379, 383, 388 Wellhoff 447
Shinseki 466 Whang 96, 111
Slusarezuk 698 Wiersema 76, 89
Smith 495 Wilson 51, 53, 129, 133
Solivres 491, 645 Winner 698
Soriano 541 Wright 361, 388
Steltenpohl 86
Suzaki 388
Z
T Zheng 573
Ziipskin 386, 388
Thomas 446 Zimmerman 614
745
Index des socits et marques

A CEN 666
CFCA 257
ADEPA V, 504 CFT 341
AEI 299 Chambourcy 431
Afnor 61, 495, 497, 499, 522, 542, 569, 649 Champion 394
AFSM 513 Chep France 257
AFTRI 321 Chrysler 40
Ahold 681 Citron 379, 382, 544
AIAG 380 CLTI 257
Allegro 675, 676 CNAM 268
Amazon 444 Coca-Cola 427, 697
Amazon.com 439 Coccinelle 394
AMR 655 CODA Software 680
ANIA 257 Codec 394
Antrodep 257 Coles Meyer 681
Arbed 681 Colgate 655
Ariba 680, 697 Comit national routier 313
Arthur Andersen 428 Commerce One 680, 697
ASG 299 Compaq 655
ASLOG 652, 656 Comptoirs modernes 394, 407
ASPAD 209 Conseil national des transports 321
Auchan 77, 393, 394, 404, 407, 413, 428, 431, Continent 394
582, 681, 697 Coopers & Lybrand 614
Austin 673 COPREC 243
AUTF 276, 321 Cora 77, 78, 393, 407, 613
Axa 213 Cora-Match 394
Axelbos 402 Corus 681
Courvoisier 358
Covisint 681
B CRAMIF 209
CREDOC 577
Bail Investissement 213 CSC 524
Benetton 83, 424 Cummins 39
Benz 40 Cyrillus 397
Bergen Brunswig 624
Bonduelle 30, 622
Bosch 39 D
Bricorama 394
BTMAS 461 DaimlerChrysler 681
Dana 39
Danone 428, 431, 432
C Danzas 292, 299
Darty 394, 624, 625
Campbell 103, 615, 616 Dcathlon 35
Carpet land 394 Dell 46, 439
Carrefour 77, 78, 393, 394, 404, 407, 582, 613, Deutsche Post 292
681, 697 Deutsche Post AG 341
Casino 77, 393, 394, 407, 582, 634, 681 Deutsche Post World Net 299
747
Deutsche Telekom 172 Gant 394

Digital 512, 655 GEBB 470
Docks de France 393 GENCO 593
DOCOP 540 GENCOD 77, 251, 414, 667, 674, 675, 698
Dow Chemical 655 GENDI 673
Ducros Express 292 General Electric 19, 621
General Motors 84, 438, 681
GENFA 673
E
Gensym 710
Godis 292, 341, 470
Eco-emballages 584
Gopost 292
ECR France 402, 429
GIAT Industries 468, 470, 554
EDF 452
GIFF 342
EDIFACT 571
Goodyear 681
Edifrance 697
GoSport 394
EDIFRET 341
Editransport 674, 697, 698 GRDP 257, 428
Electroclass 246 GSE 213
Emballage 248
Emerson 655 H
EPAL 257
Ermefret 341
Henkel 200
Ermewa 341
Hewlett Packard 424
Eroski 201
Houra 444
Erteco 394
ESSEC 514, 633
ESSTIN 495, 520, 521 I
Etam 405
EUROSTAF 89, 625, 635
I2 Technologies 680
vian 403
IBM 84, 427, 514, 551, 616, 655, 680, 697
IEC 493
F IHEL V, 405, 409, 431, 446, 550, 625, 633, 635,
655, 657
FCD 257, 321 Ikea 83, 394
Federal Express 298 Ikwonline.de 300
Fdration des banques alimentaires 582 INRS 243, 288
Fdration europenne de la manutention 243 Institut franais de la mode 679
FFOCT 257 Intermarch 77, 393, 394, 406
FIAT 520, 521 IRI SECODIP 402
FNTR 257, 321 ISDF 478
Food Marketing Institute 428 ISLI 653
Ford 37, 75, 383, 628, 681
France Tlcom 341, 570, 573, 577, 675
France Wagons 341 J
Franprix 394
Frry 89 J.-P. Morgan 442
Fret International 341 Johnson & Johnson 697
G K
G20 443 Klepierre 213

Galeries Lafayette 393, 394 K-Mart 427, 593, 681
GALIA 255, 380, 382, 673 Kodak 655
Garmatex 341 Kurt Salmon Associates 428
748
L O
LOral 30, 643 ODETTE 382

La Poste 82, 292, 445 Ohno 72
La Redoute 441 Ooshop 443
Lamy 300, 314
LaScad 643, 644
Le Bon March 394
P
Le Printemps 394
Leader Price 394 Pechiney 532
Leclerc 77, 393, 394, 405, 406, 407, 413, 424, 613 Pentium 551
Legrand 532 Perkins 39
Les 3 Suisses 441 PetsMart 394
LGM Consultants 516, 518 Peugeot 544, 681
Libre service Actualit 412 Picard 394
Locindus 213 Pirelli 681
Lockheed Martin 655 Power Point 541
Logipal 257 PPR 681
Prime 512
Logistiques Magazine 524
Prisunic 394, 407
Logistis 213
Procter & Gamble 427, 429, 616, 629, 655, 697
Logistra 341
Productilog 380
LPR 257
Prologis 213
Promocash 394
M Promods 393, 394, 428
PRS Management 258
3M 195 PRTM 86, 655
MacDonalds 83 PSA 38, 372, 381, 544, 681
Malvern 213
March U 394 Q
Marks et Spencer 405
Mars 428
QUALIPAL 258
Mart 427
Mercedes 294
Mercer Management Consulting 614 R
Metro 394, 582, 681
Michelin 77, 233, 681 R19 38
Michigan State University 653 Reebok 83
Microsoft 697 Renault 38, 470, 532, 534, 585, 679, 681
Minitel 300 Renault Truck 294
Modernes-Stoc 394 Rseau ferr de France 339, 341
Monoprix 393, 394 Rockwell 39, 655
Motorola 655
MTM 241
S
N Sainsburys 681
SAP 444, 680
Nabisco 655 SCM 668
Nedllyod ETD 299 SCOR 649, 655, 704
Nestl 697 Sealogis 341
Nike 83 Sears 681
Nippon Denso 509 SEI 250
Nortel 655 SEITA 532, 624
Nouvelles Galeries 394 Sernam 292, 341
749
SGW 341 Unilever 428

Shopi 394 Unimetal 521
SIMMA 243 Unostra 257, 276
SLIGOS 538 US Steel 628
Smart City 39 Usine Nouvelle 581, 673
SNCF 82, 337, 339, 341, 343, 346 Usinor 681
Sofrastock 679
Sofrrail 341
SOFRES-Distribution 416 V
SOGERMA 548
SOLE 478, 490, 515 Valtech 402
Sophia 213 VICS 428
Standard life 213 Visa International 697
STVA 341 Vittel 403
Sumimoto 681
Vivendi Water 452
Super U 394
VMF 255
Supply Chain Council 5, 23, 655, 704
SYNAREP 250
SYPAL 250 W
Systme U 394, 407
Wal-Mart 407, 425, 427, 429, 614, 616, 617, 635,
T 696
Wang 512
Tanagra 532 Webvan 439, 623
Target 681 Westinghouse 129
Tlroute 300 Wharton School 561
Tesco 681, 697 Windows 541
Texas I 655 Word 541
The Council of Logistics Management 617
Thomson CSF 491, 645
Thorn EMI 151 X
ThyssenKrupp 681
Toyota 42, 44, 72, 73, 75, 76, 84, 358, 376, 379, Xerox 655
383, 384, 509
Transfrigoroute 257
Transports Actualits 298 Y
Treacy 89
Yoplait 405, 431, 432
U
Z
UFT 276
Unibois PMS 258 ZF 39
750
TECHNIQUE ET INGNIERIE GESTION INDUSTRIELLE
Srie Gestion industrielle

CONCEPTION
FROID ET GNIE CLIMATIQUE
MCANIQUE ET MATRIAUX
CHIMIE
Yves Pimor Michel Fender

ENVIRONNEMENT ET SCURIT
LOGISTIQUE
EEA
AGROALIMENTAIRE
5 e dition
Rfrence incontournable, cet ouvrage offre une synthse oprationnelle YVES PIMOR
complte sur la logistique, en donnant toutes les cls pour : Ancien directeur de la
stratgie et des tudes
concevoir et mettre en uvre une stratgie logistique adapte aux logistiques France
enjeux actuels de la supply chain ; Tlcom, lauteur
intervient en conseil
piloter les flux et les stocks, en production et en distribution ; auprs de grandes
concevoir et grer des entrepts ; entreprises dans le
domaine de la
mettre en uvre une politique de transport ; logistique. Docteur en
automatismes de
organiser la logistique de soutien ; lUniversit de Nancy I,
matriser les outils informatiques utiliss en logistique. il enseigne la logistique
dans plusieurs
Plus quune simple mise jour, cette cinquime dition propose un universits et a crit
quilibre plus marqu entre prise en compte des connaissances plusieurs ouvrages de
acadmiques et des pratiques des entreprises, entre matrise des management industriel.
solutions techniques et vision stratgique de la logistique, entre acteurs
et fonctions amont et aval. MICHEL FENDER
Cet ouvrage constitue un outil de travail indispensable pour les Professeur lcole
responsables et praticiens de la logistique, les consultants ainsi que des Ponts, il est
les tudiants et lves-ingnieurs du domaine. galement prsident
du Dpartement
Gnie Industriel
Soyons clair : ce livre est un des meilleurs documents qui existe en et Co-Directeur du
Mastre Management
franais sur le sujet. Un vritable outil de travail qui doit absolument des Systmes Industriels.
figurer dans la bibliothque de tout bon logisticien qui se respecte. Il est par ailleurs
Stratgie logistique associ du cabinet
Newton Vaureal
Consulting.
ISBN 978-2-10-053561-3 www.dunod.com

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SRIE | GESTION INDUSTRIELLE

M.-M. DAMIEN F. BLONDEL

Avant-propos la cinquime dition

Cette reconnaissance et ce respect mutuels taient visibles dans ldition prc-

Il y a quelque temps, Yves, se sachant malade et eu gard la qualit de notre

Table des matires

3.1 Stocks et supply chain : le bullwhip effect

4 Les stocks 113

4.1 Dfinition 113

5 Prvision des besoins et de la demande 149

5.1 Importance de la prvision et ides cls 149

6 Entrepts et plates-formes, emballages et manutention 203

6.1 Entrepts et plates-formes 203

7 Les transports 289

8 Supply side : production et approvisionnement 351

9 Demand side : distribution 389

11 Organisation et planification de la maintenance 497

11.1 La maintenance 497

12 Formation et documentation 523

12.1 Les origines militaires 523

13 Gestion des pices de rechange 543

13.1 Qui gre des stocks de pices de rechange ? 543

14 La logistique inverse (reverse logistics) 575

14.1 Recyclages et flux de retour 575

15.1 Les points de vue stratgique 607

17 Informatique logistique 659

18 Schmas directeurs logistiques 699

Sigles et abrviations 731

Index des sujets 739

Index des auteurs 743

Index des socits et marques 747

Cette cinquime dition sinscrit dans la continuit de la prcdente. Nous

une rfrence aux solutions techniques, de lorganisation logistique, des syst-

HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

1 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN

HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

supply chain qui dsigne la fonction. En France, le terme logistique

1.1 Dfinitions des logistiques

exerce par des spcialistes du soutien diffrents du fabricant et de lutilisateur

HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

1.2 Le paradigme de la supply chain

Flux de produits de grande consommation

Usine et Magasins Grossistes Boutiques Logement

Commandes Commandes Commandes Dplacement

Figure 1.1 La distribution historique.

Les nouvelles organisations de la distribution, par exemple celles de la grande

Fournisseur Fournisseur Fabricant

Figure 1.2 Reprsentation schmatique de la supply chain.

des entreprises utilisatrices pour produire dautres biens ou les consommer

HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

1.2.2 Modularit de la chane

1.2.3 Solidarit de toutes les entreprises et de tous les services de chaque

sil y a un retard la fabrication ou en transport entre deux participants, cest

1.2.4 Information et supply chain

Fournisseur du Fournisseur Fabricant du

Figure 1.3 La base de donnes informatique de la supply chain.

seurs du fabricant, il reste un certain nombre de problmes rsoudre que

HISTORIQUE ET VOLUTIONS : LE CONCEPT DE SUPPLY CHAIN

1.2.5 Le paradigme de la supply chain et le management

La vitesse de circulation des produits dans la supply chain,

Le concept de supply chain est porteur de changements dorganisation

directions et services en sont rsults. En ce qui concerne lorganisation de

Achats Production 1 Production 2 Dir. des ventes