2012ENMP0070

Indicateurs et tableaux de bord pour la prevention des
risques en sant
e-s
ecurit
e au travail
Frederic Juglaret
To cite this version:

Frederic Juglaret. Indicateurs et tableaux de bord pour la prevention des risques en sante-
securite au travail. Gestion et management. Ecole Nationale Superieure des Mines de Paris,
2012. Francais. <NNT : 2012ENMP0070>. <pastel-00819109>
HAL Id: pastel-00819109

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cole doctorale n 432 : Sciences et Mtiers de l'Ingnieur
Doctorat ParisTech
THSE
pour obtenir le grade de docteur dlivr par
lcole nationale suprieure des mines de Paris

Spcialit Sciences et Gnie des Activits Risques
prsente et soutenue publiquement par
Frdric Juglaret
le 17 dcembre 2012
Indicateurs et Tableaux de Bord

pour la prvention des risques en Sant-Scurit au Travail
Directeurs de thse : Franck Guarnieri et Emmanuel Garbolino
Jury
M. Chris JOHNSON, Professeur, Computing Science, Universit de Glasgow Rapporteur
M. Roberto SACILE, Professeur, Faculty of Engineering, Universit de Gnes Rapporteur
M. Emmanuel GARBOLINO, Matre assistant, CRC, Mines-ParisTech Directeur de thse
M. Franck GUARNIERI, Matre de recherche, CRC, Mines-ParisTech Directeur de thse
M. Jean-Marc RALLO, Directeur Gnral, PREVENTEO Examinateur
Remerciements
Je tiens en premier lieu remercier l'entreprise PREVENTEO et l'Association Nationale de la

Recherche et de la Technologie qui ont t partenaires dans ce travail de recherche. Je
remercie aussi le Centre de recherche sur les Risques et les Crises (CRC) de Mines ParisTech
et plus particulirement son directeur, Franck Guarnieri, de m'avoir permis deffectuer ce
travail de recherche dans les meilleures conditions.
Je remercie M. Emmanuel Garbolino et M. Franck Guarnieri pour leur rle de co-directeurs

de thse et pour m'avoir conseill et orient dans la conduite de mes travaux.
J'exprime ma gratitude aux diffrents membres du jury dont Messieurs les rapporteurs : M.
Jonhson de l'Universit de Glasgow et M. Sacile de l'Universit de Gnes. Je remercie M.
Rallo pour son rle dexaminateur et pour m'avoir fait confiance en m'accueillant dans son
entreprise.
Un grand merci l'ensemble de lquipe PREVENTEO, Olivier Philippe, Grgory Forte,

Thomas Audiffren, La Bourreau, Gunol Lefranc, Sandrine Marty, Jonathan Vigneron,
Adrien Foncelle, et les diffrents stagiaires pour l'aide qu'ils ont m'apport dans la ralisation
de cette thse et leur bonne humeur.
Merci aux diffrents membres du personnel du CRC et plus particulirement Sandrine

Renaux, Myriam Perrault-Lavigne et Samuel Olampi.
Merci galement aux diffrents cadres chercheurs du CRC qui ont su, chacun leur manire,
enrichir mes rflexions l'aide de leurs diffrentes interventions, lors de cours, sminaires et
valuations. Merci l'ensemble des doctorants du CRC que j'ai crois durant ces trois
dernires annes.
Enfin, je souhaite exprimer ma plus grande reconnaissance mes parents. Un grand merci
eux, pour les valeurs ducatives transmises, leur soutien et leurs encouragements.
Indicateurs et Tableaux de Bord pour la prvention des risques en Sant-Scurit au Travail
Sommaire
Introduction .............................................................................................................................. 11
Chapitre 1. Les indicateurs de Sant-Scurit au Travail : apports et limites .................... 17

1.1 Les indicateurs de performance : lments de dfinition ......................................... 17
1.1.1 Le concept d'indicateur .......................................................................................... 18
1.1.2 Le concept de performance ................................................................................... 20
1.1.3 Le concept d'indicateur de performance ................................................................ 20
1.2 Construction, typologie et reprsentation dindicateurs ........................................... 22
1.2.1 La construction d'indicateurs ................................................................................. 23
1.2.2 Nature et typologie des indicateurs ....................................................................... 25
1.2.3 Reprsentations graphiques des indicateurs .......................................................... 30
1.3 Les indicateurs traditionnels de la Sant-Scurit au Travail ............................ 37
1.3.1 Dfinition et mthodes de construction des indicateurs traditionnels ............. 38
1.3.2 Prsentation des principaux indicateurs traditionnels ..................................... 40
1.3.3 Vocation, intrts et limites des indicateurs traditionnels ............................... 43
Chapitre 2. Contribution du concept de Tableau de Bord au management de la Sant-

Scurit au Travail ................................................................................................................... 51
2.1 Le concept de Tableau de bord ................................................................................ 51
2.1.1 Dfinition et principe de fonctionnement .............................................................. 52
2.1.2 Les fonctions et contributions dun Tableau de Bord ........................................... 55
2.1.3 Un outil pour traduire une stratgie en actions ...................................................... 56
2.2 Concept et apports des Tableaux de Bord prospectifs ....................................... 61
2.2.1 Concept et principe de fonctionnement ................................................................. 61
2.2.2 Les principales diffrences avec loutil de Tableau de bord classique ........... 65
2.2.3 Les limites et lacunes du Tableau de Bord prospectif ..................................... 67
2.3 Exemples de Tableaux de Bord pour la Sant-Scurit au Travail .......................... 69
2.3.1 Les Tableaux de Bord SST de macro-rsultats ............................................... 69
2.3.2 Exemple de guide pour la mise en place d'un Tableau de Bord SST intgrant des
indicateurs de rsultats et avancs ......................................................................... 76
2.3.3 Exemples de Tableau de Bord SST pour les entreprises ....................................... 79
7
Chapitre 3. Proposition dun modle de Tableau de Bord pour le management de la Sant-

Scurit au Travail ................................................................................................................... 83
3.1 Dmarche de modlisation ....................................................................................... 84
3.1.1 Prsentation de la notion de modle et d'une typologie associe .......................... 84
3.1.2 Prsentation du langage de modlisation utilis pour la ralisation des modles
cognitifs ................................................................................................................. 85
3.1.3 Prsentation des modles et objectifs associs la cration d'un modle de
Tableau de Bord .................................................................................................... 87
3.2 Modles de gestion des conformits rglementaires et des risques professionnels . 89
3.2.1 Apports des processus de matrise des conformits rglementaires et des risques
professionnels pour les systmes de management de la Sant-Scurit au Travail
............................................................................................................................... 89
3.2.2 Conception d'un modle de gestion des conformits rglementaires .................... 95
3.2.3 Conception d'un modle de gestion des risques professionnels .......................... 100
3.3 Proposition dun modle de systme dindicateurs avancs regroups dans un
Tableau de bord .................................................................................................................. 104
3.3.1 Transposition du concept de Tableau de Bord prospectif pour le management
de la Sant Scurit au Travail ............................................................................ 104
3.3.2 Proposition dun modle de systme dindicateurs avancs pour les SMS et leurs
processus ............................................................................................................. 107
3.3.3 Proposition de modles de systmes dindicateurs avancs pour la gestion des
conformits rglementaires et des risques professionnels ................................... 109
Chapitre 4. Implmentation et exprimentation dun Tableau de bord prospectif pour la

gestion de la Sant-Scurit ................................................................................................... 115
4.1 Prsentation de l'entreprise partenaire et des solutions permettant une
oprationnalisation du modle Tableau de Bord prospectif propos .......................... 115
4.1.1 Prsentation de la socit partenaire PREVENTEO ........................................... 115
4.1.2 Prsentation des solutions logicielles .................................................................. 117
4.1.3 Architecture technique ........................................................................................ 121
4.2 Description des modules dvaluation de la conformit rglementaire , des
risques professionnels et de Tableau de Bord ........................................................ 125
4.2.1 Module de l'valuation de la conformit rglementaire ...................................... 125
4.2.2 Module de l'valuation des risques professionnels.............................................. 131
8
4.2.3 Module de Tableau de Bord ................................................................................ 139

4.3 Mise en uvre et principaux rsultats de l'exprimentation ralise ..................... 143
4.3.1 Prsentation de lentreprise pilote ....................................................................... 143
4.3.2 Indicateurs lis la gestion de la matrise des conformits rglementaires ........ 145
4.3.3 Indicateurs lis la gestion des risques professionnels ....................................... 149
Conclusion et perspectives ..................................................................................................... 157
Bibliographie .......................................................................................................................... 161
Glossaire des acronymes ........................................................................................................ 169
Index des illustrations............................................................................................................. 170
9
10
Introduction
- De l'ide de la thse -
Les Systmes de Management de la Sant-Scurit au Travail (SMS) occupent une place

prpondrante et centrale pour la gestion de la Sant-Scurit au Travail (SST). Sil est acquis
depuis de nombreuses annes que la gestion de la SST seffectue par le biais de ces SMS, la
question de la mesure de la performance et du pilotage de ces derniers reste dactualit. Les
systmes de management ncessitent un systme de mesures pour tre pilots efficacement;
"You can't manage what you can't measure" (Norton et Kaplan, 1992). Les mesures dans un
systme de gestion sont une des composantes essentielles un contrle de gestion efficace.
Le domaine de la Sant-Scurit au Travail n'est pas en reste et requiert l'emploi d'indicateurs
SST pour tre gr efficacement.
Les mesures permettant la construction d'indicateurs en SST sont particulirement

importantes. Les indicateurs permettent en effet d'obtenir un feedback sur l'efficacit du SMS
et de piloter les diffrents processus et activits. Les points forts et les points faibles de la
gestion sont ainsi mis en relief. Selon les informations communiques par les diffrents
indicateurs, les actions et plans d'actions sont ajusts pour corriger les situations dviantes
identifies.
En plus d'tre des lments essentiels dans le pilotage des SMS, les indicateurs de la SST
offrent un moyen de comparer les rsultats en SST et de situer le niveau de performance des
entreprises. Le benchmarking est gnralement effectu en "interne" , selon les diffrents
niveaux d'organisation d'une mme entreprise. Ainsi, les cadres dirigeants identifient les
branches de lorganisation qui prsentent des niveaux de rsultats jugs satisfaisants ou pas.
Les indicateurs de la SST offrent aussi des dispositifs intressants pour la communication.
Quelle soit externe ou bien interne, elle est facilite et rendue plus efficace avec l'emploi
d'indicateurs. Ils permettent ainsi de mieux sensibiliser les salaris en dlivrant une
information prcise et comprhensible par des non-experts.
11
En plus d'tre ncessaire une mise en uvre efficace des SMS, l'usage des indicateurs SST
est quasiment devenu une obligation lgale. En effet, depuis 1991 les employeurs ont une
obligation de scurit et de protection envers leurs employs. Ainsi, Larticle L4121-1 du
code du travail prcise que l'employeur prend les mesures ncessaires pour assurer la
scurit et protger la sant physique et mentale des travailleurs . Les mesures mises en
uvre sont ainsi regroupes et rdiges dans un "Document Unique". Ce document regroupe
les rsultats des analyses des risques professionnels qui recensent et valuent les risques
professionnels auxquels les salaris sont exposs. L'employeur a l'obligation lgale de
supprimer, ou du moins de rduire dans la mesure du possible ces risques d'exposition.
L'apprciation de l'effort mis en uvre par la direction pour l'annulation ou la rduction de ces
risques est matrialise grce lutilisation d'indicateurs. Ces indicateurs permettent ainsi
de "mesurer" et traduire les progrs obtenus dans la rduction des risques professionnels.
Si une stratgie de gestion SST se dploie et se traduit de faon verticale et descendante au

sein d'une entreprise, les mesures permettant la matrialisation ou l'instanciation des
indicateurs s'effectuent de faon ascendante. Ainsi, les mesures issues des units
oprationnelles d'une organisation sont agrges et valorises aux niveaux suprieurs de
l'organisation. De cette faon, les transformations et capitalisations de l'information
permettent aux cadres dirigeants de disposer du recul ncessaire toute prise de dcision et
d'ajuster leurs politiques et stratgies selon les informations vhicules par les indicateurs.
Limites des indicateurs traditionnels de la Sant-Scurit au Travail
Les indicateurs traditionnels de la SST sont communment et largement utiliss par les
entreprises pour valuer leur niveau de performance et piloter les SMS. Ce sont des
indicateurs qui prsentent pourtant de nombreuses limites qui sont intrinsques la nature et
la typologie de ces indicateurs au sein des SMS.
Gnralement exprims sous forme de taux ou dindice, ces indicateurs ont une trs faible
capacit cognitive. Pour la plupart des acteurs de la prvention, ces indices et taux nont que
peu de signification et ne facilitent pas laide laction ou la prise de dcision.
12
Les indicateurs traditionnels de la SST sont des rsultats SST. Ils quantifient des
frquences dapparition et des niveaux de gravit dvnements indsirables qui se sont
produits. Ces indicateurs sont donc construits en fin de chane dun SMS. Ils traduisent
les manquements et les checs du SMS a postriori . Ces types de mesures sont donc
orients vers le pass et ils suggrent la mise en place dactions correctives uniquement aprs
loccurrence de laccident (Baker, 2007). Ils ne permettent donc pas une gestion proactive de
la SST. De plus, lorsque la maturit des SMS est leve, le faible nombre ou labsence
dvnements indsirables noffre plus de terrain dtudes satisfaisant. Les indicateurs de
rsultats SST ne sont plus statistiquement significatifs et ne refltent que leffet du hasard
(OBrien, 2000).
Si ces indicateurs sont trs largement utiliss travers le monde, il arrive parfois que les
mthodes de construction pour un mme indicateur ne soient pas les mmes entre diffrents
pays. Ainsi les taux de frquence sont calculs aux tats-Unis avec une base de temps de
travail de 200 000 heures alors quen France le taux de frquence est calcul avec une base de
1 000 000 dheures (Textoris, 2010). Les mthodes de construction peuvent parfois mme tre
diffrentes au sein dune entreprise.
Enfin, ces indicateurs traditionnels de rsultats peuvent ne pas reflter le niveau de

performance rel dune entreprise. En effet, les comptabilisations dvnements indsirables
peuvent tre fausses du fait de sous-dclaration. Selon certains spcialistes, plus d'un
accident sur cinq ne serait pas dclar (Abord de Chtillon, 2004).
Si les indicateurs traditionnels de la Sant-Scurit au Travail permettent de valider une

stratgie de gestion sur le long terme, l'utilisation seule de ces derniers pose de nombreux
problmes pour une valuation pertinente de la performance des Systmes de Management en
Sant-Scurit au Travail.
Proposition d'un Tableau de Bord pour une meilleure utilisation des indicateurs SST
Face aux limites rencontres, le concept de Tableau de Bord semble intressant. Ce concept a
pour vocation de mieux valuer, contrler et amliorer le niveau de performance dune
13
organisation. Ce travail de recherche vise donc proposer un modle de Tableau de Bord

pour la gestion de la Sant-Scurit au Travail.
Loutil de Tableau de Bord est un concept qui permet de regrouper de faon synthtique
plusieurs indicateurs pertinents. Il a pour but la mise en uvre dune stratgie globale selon
les diffrents niveaux hirarchiques dune organisation et une valuation du niveau de
performance obtenue selon plusieurs dimensions et lments prcurseurs. Ainsi, cet outil
permet de surveiller le bon niveau de fonctionnement des activits intrinsques un systme
et il doit permettre aussi aux gestionnaires et dcideurs danticiper lapparition de situations
dviantes.
Lutilisation de cet outil semble donc particulirement intressante dans le cadre dune
meilleure valuation du niveau de performance des SMS et de leurs pilotages. Un Tableau de
Bord, intgrant un systme dindicateurs avancs et orient sur les activits intrinsques un
SMS, devrait permettre doffrir un meilleur contrle de la variabilit de la performance
globale des SMS.
Pour ltablissement et la construction dun modle pertinent de Tableau de Bord en SST, le

systme dindicateur avanc doit tre construit et orient sur les diffrentes activits des SMS.
Pour cette raison, il apparait pertinent de construire des modles de gestion sur ces diffrentes
activits. Ces modles permettent ainsi didentifier les entits en interaction, la nature des
diffrentes associations les inter-reliant et les structures de donnes manipules.
Pour valider et rendre plus pertinent ce travail de recherche, le modle de Tableau de Bord est
valu par le biais dune exprimentation en partenariat avec une entreprise. Dans ce cadre,
lexprimentation a pour vocation de mettre en avant les axes damlioration propres au
modle de Tableau de Bord construit ainsi quaux outils logiciels et technologiques qui ont
permis sa mise en uvre et son dploiement.
Structure du manuscrit
Afin de rpondre au mieux aux objectifs viss, ce travail de recherche s'articule autour de
deux parties elles-mmes subdivises en deux chapitres.
14
La premire partie s'attache prsenter les principaux concepts mobiliss dans ce travail de
recherche.
Ainsi le premier chapitre est consacr la notion d'indicateur en Sant-Scurit au Travail. A

ce titre, le concept gnral est dfini, ainsi que les notions trs connexes telles que la
performance et les indicateurs de performance. Les relations entre indicateur, objectifs, et
actions sont expliques et dtailles. Ensuite la typologie et les diffrentes natures et
principaux dispositifs de reprsentation des indicateurs sont prsents. A cela sajoute, une
prsentation des indicateurs traditionnels de la Sant-Scurit au Travail et des mthodes
de construction des principaux indicateurs. Les apports et limites de ce type d'indicateur sont
ensuite discuts.
Le deuxime chapitre est consacr l'outil de Tableau de Bord pour le management de la

Sant-Scurit au Travail. Tout d'abord, l'outil de Tableau de Bord classique est prsent.
Le concept gnral est dfini, les caractristiques et fonctions essentielles, ainsi que les
mthodes permettant la traduction d'une stratgie en actions sont exposes. Ensuite, l'outil de
Tableau de Bord prospectif invent par Norton & Kaplan (1996) est dcrit. Le principe de
fonctionnement et les principales diffrences avec l'outil de Tableau de Bord classique
sont exposs. Ce chapitre dveloppe une discussion sur les limites et les lacunes de cet outil.
Enfin il se conclu avec une rapide description des Tableaux de Bord en SST qui ont pu tre
identifis. Les mthodes de construction et les rsultats obtenus sont prsents et illustrs
l'aide de quelques indicateurs graphiques.
La seconde partie du manuscrit est consacre aux solutions apportes par ce travail de
recherche pour rpondre aux difficults rencontres par les entreprises pour l'valuation de la
performance et la gestion de la Sant-Scurit au Travail.
Le troisime chapitre propose donc cet effet un modle de Tableau de Bord pour la gestion
de la SST. Ce chapitre dbute avec une prsentation de la dmarche et dtaille la finalit de la
modlisation. Ensuite, les bnfices des activits de matrise des conformits rglementaires
et des risques professionnels sont discuts. A partir de ces deux processus, des modles de
gestion sont proposs et dtaills. La dernire partie du chapitre dcrit un modle de systme
d'indicateurs avancs intgrs sous forme de Tableau de Bord.
15
Le quatrime chapitre est consacr la mise en uvre et l'exprimentation du modle de

Tableau de Bord SST au sein dune entreprise partenaire de la recherche. Le contexte, les
diffrents modules logiciels, lenvironnement technologique et les conditions de ralisation de
l'exprimentation sont discuts en dtail. Les principaux rsultats obtenus sont prsents avec
des illustrations et comments.
Ce travail de recherche s'achve par une conclusion gnrale qui reprend les principaux points
dvelopps dans ce manuscrit et les diffrentes perspectives de recherches qui pourraient tre
dveloppes lavenir sur du court, moyen et long terme.
16
Chapitre 1. Les indicateurs de Sant-Scurit au

Travail : apports et limites
Nombre de spcialistes saccordent dire que la terminologie dans le domaine de la mesure

de la performance mrite dtre prcise. Plusieurs mots ou termes diffrents sont parfois
employs avec des significations identiques : mesure, mtrique, indicateur, Key Performance
Indicator, etc.
Ce premier chapitre a pour but de dfinir et de clarifier tous les concepts et notions mobiliss
dans cette recherche. Le chapitre est organis en trois sections.
Le concept gnral dindicateur est d'abord discut, ainsi que toutes les notions connexes
telles que la notion de performance et dindicateur de performance.
La deuxime section traite de la construction des indicateurs, ainsi que la typologie et les
diffrentes natures des indicateurs. Cette section dtaille les dispositifs de reprsentation des
indicateurs couramment utiliss.
La dernire section dcrit les indicateurs traditionnels de la Sant-Scurit au Travail. Les

principaux indicateurs de gestion sont introduits, avec des explications relatives leurs
constructions et leurs mthodes de calcul. Sont prsents ensuite les indicateurs SST qui ont
pu tre construits partir des donnes statistiques collectes auprs dorganismes nationaux
franais. Enfin, les apports et limites de ces indicateurs traditionnels sont discuts.
1.1 Les indicateurs de performance : lments de dfinition
Cette premire section traite du concept d'indicateur. Aprs l'avoir dfini au sens le plus
gnral, les notions connexes importantes et les rles des indicateurs dans un systme de
gestion sont traits. Les relations entre indicateurs, objectifs, acteurs et leviers d'actions sont
discutes, ainsi que les caractristiques permettant de juger de la qualit d'un indicateur.
17
1.1.1 Le concept d'indicateur
La racine tymologique du mot indicateur est issue du latin indico qui signifie indiquer,
dnoncer, rvler une chose ou quelqu'un. Dans un contexte contemporain, le terme
indicateur peut tre utilis de faons diffrentes, ce qui signifie que plusieurs dfinitions
existent. Selon le Robert (2011), il existe cinq significations diffrentes :
Personne qui se met la solde de la police pour la renseigner ;
Livre servant de guide ou dhoraire ;
Instrument fournissant une indication sur une mesure ;
Corps qui change de couleur aprs une raction chimique ;
Variable (conomique) dont certaines valeurs sont significatives dun tat ou dun
phnomne.
Dans le domaine des sciences et des techniques, les indicateurs sont des instruments qui
servent fournir diverses indications physiques : indicateur de vitesse, indicateur de niveau,
indicateur de pression, etc. (Le Robert, 2011). Dans le domaine de l'lectronique, une analogie
peut tre faite entre indicateur et capteur. Sur les systmes linaires boucls (exemple : une
chaudire avec un systme dasservissement pour lobtention dune temprature prcise), le
capteur a pour but de mesurer le ou les rsultats obtenus en fin de processus ou de fonction.
Cette mesure permet d'valuer les carts par rapport la consigne et ainsi d'obtenir le niveau
d'erreur du systme. Les organes de traitement de l'information du systme ont pour but de
minimiser cette erreur en effectuant toutes les corrections ncessaires. Ils agissent sur les
actionneurs afin de minimiser cette ou ces erreurs et ainsi tendent vers l'objectif dfini par la
consigne.
En conomie, les indicateurs sont des statistiques construites afin de mesurer certaines
dimensions de l'activit conomique et leurs volutions (Larousse, 2012). Ils peuvent
regrouper plusieurs catgories d'indicateurs : indicateurs de production, indicateurs financiers,
indicateurs de population, etc.
De manire trs gnrale, l'indicateur peut tre dfinit comme un lment, une information
qui fournit des indications, des renseignements sur la valeur d'une grandeur mesure
(Larousse, 2012). Linformation quant elle, est une donne ou un ensemble de donnes
articules de faon construire un message qui fasse sens (Pesqueux, 2005). Elle implique un
18
metteur et un rcepteur mais aussi un moyen de communication ou de diffusion : le mdia.

Ce moyen de communication dont la nature est loin d'tre neutre permet a une information de
porter un sens particulier.
Plus globalement, dans les systmes de gestion oprant dans des environnements sociaux-
techniques complexes, les informations fournies par les indicateurs mesurent les carts entre
les rsultats obtenus et les objectifs viss en termes de management. Ils facilitent ainsi la
comprhension des situations observes et la prise de dcision pour la mise en place ou non
dactions appropries dans le cas de situations dviantes aux situations attendues. L'indicateur
permet donc une reprsentation de ltat dun systme en son tout ou bien en partie et
contribue l'apprciation d'une situation par le ou les dcideurs.
Un indicateur n'est jamais muet. Il est construit la manire d'un schma stimulus/rponse,
traduisant une prise de dcision de la part du dcideur. Dans le cas de situations sous contrle
ou juges normales , la dcision peut tre de ne rien faire. Il s'agit l d'une dmarche active
et non passive, l'indicateur portant une signification l'action zro (Fernandez, 2007).
Toujours selon A. Fernandez, un indicateur peut tre une information pouvant tre tudie
selon deux facettes en se rapprochant de la notion linguistique du "signifiant" et du "signifi".
Le signifiant concerne le signe en lui-mme de l'indicateur, sa reprsentation (voir 1.2.3). Le
signifi correspond au contenu smantique, au concept ou bien encore la reprsentation
mentale de l'information dlivre. Par exemple, un indicateur sur le nombre de formations
obligatoires en scurit suivi par les salaris au sein d'une organisation peut tre construit
partir de diffrents supports matriels (signifiants) exprimant le sens de linformation (le
signifi). Les supports de communication peuvent tre sous forme numrique (valeur absolue
ou relative) ou bien graphique (histogrammes, courbes, etc.) ou encore selon diffrents codes
couleurs. Le moyen d'expression ou de reprsentation correspond donc au signifiant de
l'information vhicule.
Les indicateurs permettent donc de mieux apprcier l'atteinte des objectifs d'un systme.
L'atteinte ou non des objectifs dfinis conduit sintresser aux concepts de performance et
d'indicateurs de performance.
19
1.1.2 Le concept de performance
Il existe plusieurs dfinitions de ce quest la performance. Une premire dfinition de Lorino

(1995) assimile la performance dune entreprise au couple valeur / cot ; la valeur
correspondant au montant de revenu que les clients sont prts sacrifier pour bnficier dun
bien et les cots aux ressources dtruites pour assurer la production dun bien. Cette
premire dfinition est similaire au concept defficience. Lefficience est un nologisme issu
de langlicisme du terme efficiency , et peut tre dfinie comme lvaluation de la qualit
dun rendement permettant de raliser un objectif avec loptimisation des moyens engags.
Lorino propose une seconde dfinition plus gnrale sur ce qui peut tre caractris de
performant : tout ce qui, et seulement ce qui, contribue atteindre les objectifs dfinis .
Lvaluation de la performance, quant elle, peut incorporer une certaine part de subjectivit
tant donn quelle est relative aux objectifs dfinis et qu'elle ne reprsente qu'une certaine
part de la ralit observe. Cette valuation de performance se concrtise par la construction
d'indicateurs de performance.
1.1.3 Le concept d'indicateur de performance
Selon le degr d'importance accord un indicateur ou un groupe d'indicateurs dans le

systme de gestion, ces derniers pourront tre qualifis d'indicateurs de performance cls
(Key Performance Indicator). Ce sont les indicateurs prpondrants dans le systme de suivi
et de contrle de la performance et qui ncessitent le plus d'attention de la part des
gestionnaires.
A partir de cela, lindicateur de performance peut tre dfini comme une information devant
aider un dcideur , individuel ou plus gnralement collectif, conduire le cours d'une
action vers l'atteinte d'un objectif ou devant lui permettre d'en valuer le rsultat.
Selon Lorino (2001), la pertinence et la qualit des indicateurs de performance s'valuent

selon trois dimensions :
Premirement, la pertinence stratgique de l'indicateur : lindicateur doit tre associ
un objectif stratgique atteindre. Il informe du bon droulement ou non d'une action
qui participe l'atteinte des objectifs. Un indicateur inadapt l'objectif vis peut tre
20
contre productif et peut engendrer des drives. Par exemple, si l'objectif est de raliser
des runions scurit et que l'indicateur mesure le nombre de runions scurit ,
une drive possible serait d'organiser des runions dpourvues de tout contenu afin
d'amliorer la mesure et de tendre vers l'objectif dfini.
Deuximement, la qualit d'un indicateur repose sur sa capacit cognitive. L'indicateur
doit permettre de faire signe, de facilement orienter l'acteur, ou plus gnralement
le groupe d'acteurs, agir et comprendre les facteurs de russite ou d'chec. A sa
lecture, le ou les dcideurs doivent tre en capacit de pouvoir et inciter agir. Par
exemple, un indicateur sur le pourcentage de conformit des quipements de
protection individuel permet, dans le cas o ce dernier est trs bas, de mettre en uvre
des plans dactions.
Enfin, le dernier critre d'valuation de la qualit d'un indicateur est sa pertinence
oprationnelle. Cela consiste vrifier que les mesures effectues soient les rsultats
d'un type daction prcis et identifi, que les donnes utilises soient dignes de
confiance. La pertinence oprationnelle d'un indicateur concerne donc la validit des
rsultats. La relation entre indicateur et action se doit d'tre unidirectionnelle : de
l'action vers l'indicateur. L'indicateur est dduit partir du choix de l'action
(lindicateur na dutilit que pour piloter laction et son rsultat) et non linverse.
Les indicateurs de performance interagissent donc avec trois composantes : les objectifs
induits par la stratgie, les acteurs qui sont les destinataires des informations, et les actions
mises en place par les acteurs pour l'atteinte des objectifs (Figure 1).
Figure 1 : Le triangle de lindicateur : stratgie traduite en objectif, processus d'action et acteur

collectif (Lorino, 2001)
21
Fernandez (2005) complte cette liste de caractristiques avec trois autres critres :
Un indicateur de performance doit tre facile construire, aucune difficult majeure
ne doit handicaper sa ralisation.
La construction d'un indicateur de performance doit tre ralise un cot acceptable.
Le cot de ralisation et de construction doit toujours tre compar la valeur
dcisionnelle du message port.
Les informations dlivres doivent tre actualises selon un cycle qui est propre et
adapt chaque indicateur de performance pour permettre une prise de dcision
rellement efficace.
Les systmes de gestion ont tous un temps de latence entre la mise en place d'actions et les
rsultats obtenus. Ainsi, dans le cadre dun SMS (Systme de Management de la Sant-
Scurit au Travail), les actions permettant un meilleur amnagement des postes de travail
n'auront des impacts positifs sur le niveau de performance des indicateurs lis aux TMS
(Troubles Musculo Squelettique) des salaris qu moyen ou long terme. Dans cet exemple, la
chane entre la cause (actions damnagement des postes de travail) et les effets (rduction du
nombre et de la gravit des TMS) est une relation causale avec un dlai important. Pour cette
raison, les mises jour des informations doivent elles aussi se raliser avec des cots
infrieurs la valeur cre par l'actualisation des donnes. Par exemple, dans le cadre de la
gestion des formations obligatoires et priodiques la scurit, si les plans dactions ont t
btis pour le semestre venir, il nest pas pertinent et utile de mesurer mensuellement le
niveau de formation des salaris.
1.2 Construction, typologie et reprsentation dindicateurs
Cette section traite tout d'abord de la mthode de construction des indicateurs : les tapes pour
la capitalisation et la valorisation de donnes brutes pour la cration d'information et in
fine d'indicateurs. Ensuite, sont prsentes, les natures et typologies d'indicateurs. Enfin,
diffrents modes et dispositifs de reprsentations pour la restitution et la communication des
informations sont dcrits.
22
1.2.1 La construction d'indicateurs
Pour favoriser la prise de dcision, les indicateurs doivent dlivrer des informations
pertinentes. Les donnes de l'entreprise sont traites et valorises pour tre mises en forme
(Figure 2). Gnralement, ces tapes se ralisent en concertation avec l'ensemble des
bnficiaires de l'indicateur.
Figure 2 : Processus de cration d'indicateurs
Les donnes pertinentes sont pralablement identifies et slectionnes parmi le jeu de

donnes brutes disponibles. Si les donnes ncessaires ne sont pas prsentes, des mesures
devront tre ralises. La mtrologie est une science qui comprend tous les aspects thoriques
et pratiques des mesurages1. La mesure est l'opration qui consiste donner une valeur une
observation ou bien encore qui consiste quantifier quelque chose que lon peut observer.
Dans le cas de mesurages de faon exprimentale, une mthode pour augmenter la fiabilit de
la mesure est de multiplier le nombre d'expriences afin d'obtenir une srie de mesures. Plus
le nombre d'lments de la srie sera lev, moins l'erreur de la mesure moyenne sera
importante.
A partir de ce jeu de donnes, les mtriques sont tablies. Le terme mtrique vient de
l'anglicisme du mot metric et se rfre aux mthodes de mesures et de construction
dindicateurs. Cela consiste rassembler l'ensemble des mesures afin de faciliter les
1
Joint Committee for Guides in Metrology, Vocabulaire international de mtrologie Concepts
fondamentaux et gnraux et termes associs (VIM) , 2008, p. 16.
23
quantifications selon des caractristiques particulires. La dfinition de la mtrique est un

lment cl dans la construction dun indicateur, puisquelle dfinit lunit de mesure, les
mthodes de compilation de donnes ou encore le seuil d'acceptabilit de la fiabilit de la
mesure.
La compilation des donnes pour la construction dindicateurs est une opration de mise en
forme qui se ralise avec l'utilisation de rgles de construction. Ces rgles sont gnralement
un traitement statistique ou bien mathmatique (moyenne, somme, cart types, etc.) et se
dfinissent collectivement entre les utilisateurs, qui pourront tout instant modifier,
supprimer ou bien ajouter de nouvelles rgles. Ces modifications et volutions sont fonction
de l'apprentissage de l'quipe pour l'enrichissement de la base commune (Fernandez, 2007).
Les mtriques et in fine les indicateurs ainsi construits ne reprsentent pas un tat en soit,
mais plutt une certaine vision ou reprsentation de la ralit, sous forme de donnes
statistiques. Ils fournissent une reprsentation synthtique (mais partielle) de l'ensemble des
donnes slectionnes.
Par abus de langage et par manque de clart dans la terminologie, il nest pas rare dans la
littrature anglo-saxonne que les termes mtriques, indicateurs, mesures et KPI (Key
Performance Indicator) soient abusivement inter-changs dans leur emploi tout en ayant la
mme signification. Le niveau de justesse de lemploi des termes justes est cependant trs
li au langage adopt par une entreprise ou un secteur dactivit.
Des indicateurs composites, galement appels indicateurs synthtiques, sont des agrgats
dindicateurs individuels valoriss (Jaulent, 2007). L'indicateur composite est une valeur
calcule partir d'une combinaison de divers indicateurs et d'un modle mathmatique
thorique. Il a pour but de synthtiser les diffrentes dimensions qui peuvent entrer en
considration pour le calcul d'un niveau de performance plus global. Lagrgation et le calcul
de la valeur de l'indicateur composite se ralise en pondrant chacun des indicateurs
individuels considrs et est reprsent par la Formule 1.
24
CIn = W1Y1n + W2Y2n + ... +WpYpn = WiYin
CIn correspond au score du composite dans l'unit n,

Yin correspond lindicateur individuel pour l'attribut i dans l'unit n,
Wi spcifie le poids attach l'attribut i
Formule 1 : Mthode linaire de calcul d'une valeur composite
1.2.2 Nature et typologie des indicateurs
Cette sous-section traite de la nature et de la typologie des indicateurs. Les indicateurs

peuvent tre classs selon deux grandes natures : les indicateurs quantitatifs et les indicateurs
qualitatifs. Parmi les indicateurs quantitatifs, ils convient de dcrire les diffrents types
numriques qui peuvent tre utiliss. La deuxime partie est consacre aux types dindicateur.
Les raisons des diffrentes appellations sont ainsi nonces. La place, limportance et le type
dactivits mesures par lindicateur dans le systme de gestion de la Scurit sont discuts.
Les indicateurs quantitatifs servent quantifier une mesure. Ainsi, la comptabilisation par la
Caisse Primaire d'Assurance Maladie (CPAM) du nombre de dcs selon les secteurs
dactivit des salaris permet de construire un indicateur quantitatif sur le nombre de dcs
par annes et par secteurs. Cette comptabilisation cre la mesure et elle est donc directement
transposable en indicateur, la mesure fait lindicateur.
Un indicateur quantitatif peut aussi tre exprim sous forme relative. Pour relativiser et
exprimer des mesures quantitatives, plusieurs expressions numriques peuvent tre utilises :
Ratio : Il permet d'exprimer des relations d'ordre de grandeur entre des lments qui
peuvent tre ou ne pas tre de mme nature. Il peut s'crire selon plusieurs formes et
contrairement des pourcentages, il ne s'exprime pas en considrant l'ensemble, mais
simplement un ordre de grandeur entre deux lments distincts. Il sexprime toujours
avec les natures des lments compars si ces derniers ne sont pas identiques. Par
exemple, certains spcialistes rapportent que le ratio daccident non dclars par
rapport aux accidents dclars serait de 1 pour 4 (Abord de Chtillon, 2004) ou bien
encore que le ratio d'accidents majeurs par rapport aux accidents mineurs serait de 1
pour 10 (Bird et Germain, 1986).
25
Taux : Un taux est un ratio qui combine des mesures de natures diffrentes. Par
exemple, le taux de frquence permet de combiner le nombre daccident de travail
avec une quantit de temps de travail (le calcul du taux de frquence est dtaill en
1.3.1).
Indice : Lindice est un ratio, car c'est aussi un nombre sans dimension qui exprime un
rapport entre deux lments. Cependant dans de nombreux domaines, l'indice d'une
grandeur se rfre la valeur de cette grandeur au cours d'une priode courante et sa
valeur au cours d'une priode de base. Il reflte ainsi la variation relative de la valeur
entre la priode de base et la priode courante2. Les indices permettent donc de
calculer et de comparer facilement les volutions de plusieurs grandeurs entre deux
priodes donnes. Ainsi, lindice de frquence est un indicateur traditionnel de gestion
de la SST qui permet par exemple d'tablir les volutions au cours du temps du
nombre daccidents avec arrt par rapport au nombre de salaris des entreprises.
Les indicateurs qualitatifs sont eux une catgorisation de la mesure. Les donnes qualitatives
sont gnralement utilises pour reflter des niveaux de perceptions, des opinions ou encore
des attitudes ou comportements. L'chelle de Likert (1932) permet de construire des donnes
qualitatives l'aide de plusieurs rponses fermes. Ce mode de questionnement a pour but
d'valuer le degr d'approbation une dclaration ou une information (voir Tableau 1) et
oblige la personne questionne prendre position, puisque la neutralit n'est pas possible
parmi les rponses possibles.
Pas daccord Plutt pas Plutt Tout fait

Questions
du tout daccord daccord daccord
La formation m'a donn une comprhension claire
de tous les aspects de mon travail essentiels la
scurit.
La formation a recouvert tous les risques associs
la sant et la scurit dans le travail pour lesquels je
suis responsable.
La formation est mise jour pour reflter les
rsultats des enqutes sur les incidents.
Le personnel reoit une formation professionnelle
la communication.
Le management donne une faible priorit la
formation sur la sant et la scurit.
Tableau 1 : Exemple de mesures qualitatives, questions extraites de Lefranc et al (2012) sur l'valuation
du climat Scurit et pour la thmatique Formation
2
Dfinition de l'Institut national de la statistique et des tudes conomiques (Insee).
26
La relation entre indicateurs qualitatifs et quantitatifs peut tre mixte puisque les mesures
qualitatives peuvent servir la construction d'indicateurs quantitatifs et inversement. Pour
cela, il faut distinguer la nature de la donne du type d'analyse effectu (Deslauriers et Krisit,
1997). Ainsi, des donnes quantitatives peuvent tre analyses sous forme quantitatives et
peuvent aussi l'tre sous forme qualitative. Par exemple, le nombre de participants une
formation sur les premiers secours (donne quantitative) peut tre analys sous forme
quantitative (expression en pourcentage du nombre de participant par rapport au nombre total
de salaris, donnes brutes, etc.) et peut l'tre aussi sous forme qualitative en codifiant la
mesure selon diffrents niveaux (participation forte, moyenne, faible). Inversement, les
rponses qualitatives d'un questionnaire utilisant l'chelle de Likert peuvent tre exprimes
sous forme quantitative (60% d'approbations fortes, 20% de rejet total, etc.).
Sil existe des passerelles pour la qualification de la nature de la donne et son type
d'analyse, les typologies d'indicateurs correspondent quant elles, la vocation, place et
caractrisation de l'information fournie au sein des systmes de gestion. Selon la place,
limportance et lactivit mesure, les indicateurs peuvent recouvrir de nombreuses
appellations.
La littrature traite abondamment des diffrentes typologies d'indicateurs. Selon le domaine

de gestion, les appellations des diffrents types d'indicateurs peuvent varier. Il n'existe pas
vritablement de consensus sur les terminologies employes. Cependant il existe de
nombreuses appellations pouvant avoir la mme signification. Deux grandes catgories
d'indicateurs semblent se dgager, les indicateurs avancs (leading indicator) et les
indicateurs de rsultats (lagging indicator).
Les indicateurs de rsultats sont des indicateurs dits ractifs , a postriori. Ils sont parfois
aussi appels indicateurs d'effet , d'impact , d'efficacit ou bien encore de
retombe . Selon le Document dorientation sur les indicateurs de performance en
matire de scurit destine lindustrie rdig par l'OECD3 en 2008, ces mesures ractives
permettent d'apprcier l'impact des actions entreprises pour grer la scurit et sont parfois
aussi appeles indicateurs retards . Ils mesurent le niveau de performance d'une entreprise
avec un dcalage temporel. Ils ne peuvent donner des informations sur le niveau actuel de
3
Organisation for Economic Co-operation and Development.
27
performance du Systme de Management de la Sant-Scurit au Travail (Hopkins, 2009). Le

document rdig par l'INRS4 intitul Management de la sant et de la scurit au travail,
construire vos indicateurs pour atteindre vos objectifs (2007) prcise que ces indicateurs
ractifs sont utiliss pour enquter, analyser les dfaillances : les accidents de travail, les
maladies professionnelles, les incidents graves, etc. Ce sont les indicateurs traditionnellement
les plus utiliss dans les systmes de gestion SST, car ils permettent de mesurer les
changements dans les performances en matire de scurit ou le manque de performance. Ces
types dindicateurs et leurs mthodes de construction sont dfinis en section 1.3 de ce
manuscrit.
L'autre grande famille d'indicateurs concerne les indicateurs avancs (leading indicator). Ce
concept nest pas nouveau et est depuis longtemps utilis dans le domaine de la performance
conomique et financire des entreprises (Wreathall, 2009). Dans le domaine de lconomie,
Wreathall (2009) dfinit ces indicateurs avancs comme des indicateurs qui informent d'un
changement avant que lconomie mme nait chang. Il prcise que dans le domaine de la
gestion de la Sant-Scurit au Travail, ce concept dindicateur avanc apparat durant les
annes 1980 avec des travaux de recherche sur la mesure de lefficacit des oprations de
maintenance pour la suret des installations nuclaires. Il existe aussi de nombreuses
appellations pour ces types d'indicateurs. Elles sont toutes lies l'aspect temporel et causal
des systmes de management. C'est pour cela qu'ils sont parfois appels indicateurs
prospectifs , prdictifs , ou bien anticipatifs . Ils visent ainsi projeter, anticiper la
performance globale du systme en prenant en compte des facteurs amont ayant une incidence
sur la survenue de laccident ou de la maladie professionnelle. En opposition avec les
indicateurs de rsultats, les indicateurs avancs fournissent des informations (feedback) sur le
niveau de performance d'un SMS avant qu'un accident ou incident ne se produise (Baker,
2007). Ces indicateurs avancs sont parfois plus orients sur les activits ou les moyens mis
en uvres. Ces indicateurs dactivits ou de moyens fournissent aux organisations un
dispositif pour vrifier, de manire rgulire et systmatique, si elles excutent les actions
prioritaires de la manire prvue. Ils sont plus particulirement destins (Aubertin et al.,
2007) apprcier leffort de prvention consenti par lentreprise aux diffrents niveaux de
responsabilits (participation aux runions dinformation sur la scurit, tat de connaissance
des procdures et rglements de scurit, traitement des situations dangereuses ou facteurs de
4
Institut National de Recherche et de Scurit.
28
risques dtects, suites donnes aux demandes de matriels...). Ils visent ainsi mesurer le
niveau de capacit du systme et c'est pour cela qu'ils sont parfois qualifis d'indicateurs
de pilotage , de capacit , ou dindicateurs positifs (Bottomley, 1994). Ils permettent
ainsi de mesurer le degr de fonctionnement et de mise en uvre des activits et processus du
systme contrl. Les indicateurs avancs sont donc des mesures proactives qui aident
identifier si les entreprises mnent correctement les actions considres ncessaires pour
rduire les risques. Selon l'OECD (2008), ils peuvent contribuer expliquer pourquoi un
rsultat (par exemple mesur par un indicateur dimpact) a t atteint ou pas.
Retenons que ces diffrents intituls et appellations viennent principalement de la nature du

systme de gestion considr et de la prpondrance accorde l'indicateur. Quand la
typologie de l'indicateur celle-ci se dtermine selon son placement dans la chane de causalit
du systme de gestion et du type d'activits mesur (Juglaret et al., 2011a ; Juglaret et al.,
2011b ; Juglaret et al., 2011c ). Selon qu'un indicateur de performance soit une entre (input)
ou bien une sortie (output) en relation avec un certain objectif, il peut tre soit considr
comme leading indicator ou bien lagging indicator. Un indicateur spcifique peut tre
considr comme de rsultat (lagging) en lien avec un objectif, alors qu'il peut tre considr
comme avanc (leading) pour un autre objectif (Erikson, 2009).
Ainsi, selon le modle de l'accident de Reason (1997), les barrires de dfense en profondeur
face au dangers peuvent tre considres comme des indicateurs avancs du point de vue
global au systme, alors que les conditions latentes ou erreurs actives prsentes chacune de
ces barrires peuvent tre vues comme des indicateurs de rsultats sur les dfauts ou bien
imperfections de chacun des systmes de protection (Figure 3). Ainsi, un chec mesur suite
au franchissement d'une des barrires de protection mise en place peut tre peru comme un
indicateur de rsultats du point de vue de la barrire, mais sera considr comme un indicateur
avanc du point de vue de la performance global du systme de gestion de la Sant-Scurit
au Travail (Guide HSE, 2006).
29
Figure 3 : Modle de l'accident de Reason avec diffrentes typologies d'indicateurs (HSE, 2006)
1.2.3 Reprsentations graphiques des indicateurs
Indpendamment de la nature et de la typologie des indicateurs, le sens des informations

communiques peut prendre des formes diverses et sappuyer sur des dispositifs techniques
varis. Il s'agit ici de dcrire les principaux types de reprsentations graphiques qui peuvent
faciliter la communication de linformation selon le type de messages transmettre.
La matrialisation numrique dun indicateur peut prendre diverses formes. Pour augmenter la
capacit cognitive des indicateurs, ces derniers sont gnralement reprsents laide de
dispositifs graphiques. La reprsentation est en quelque sorte une matrialisation graphique de
ce que l'indicateur veut indiquer. Une mauvaise reprsentation peut altrer le message
transmettre et la diffusion de signaux auprs des gestionnaires et par consquent leur capacit
agir ou ragir.
En la matire, il n'existe pas de rgle absolue et une mme information peut tre dlivre aux
travers de reprsentations graphiques et symboles diffrents. Nanmoins, quelques rgles
smiologiques et pratiques courantes peuvent tre tablies. Ci aprs sont lists de faon non-
30
exhaustive les d'lments graphiques et de reprsentation pouvant servir dans la restitution des
indicateurs.
Les indicateurs de type binaire ( tout ou rien ) ou bien ayant un certain nombre d'tat de
sortie connues (donnes qualitatives) sont reprsents selon plusieurs dispositifs.
L'utilisation de codes couleur peut faciliter l'identification des situations normales et

anormales par les gestionnaires. Selon le principe d'un feu tricolore (voir Figure 4) et par
habitude, la couleur verte est gnralement associe une situation normale, alors que la
couleur rouge est utilise pour les situations anormales ou dgrades, qui ncessitent une
intervention. Entre ces deux tats, la couleur orange est utile pour requrir la vigilance du
dcideur sans pour autant ncessiter forcment une action immdiate.
Figure 4 : Exemple de reprsentation sous forme de feu tricolore
Selon cette mme logique, des pictogrammes ou symboles sont employs pour caractriser
l'information. Par exemple des smileys5 reprsentent une situation selon diffrents niveaux de
satisfaction (voir Figure 5). L'emploi de flches colores facilite la lecture de tendance sur les
volutions des rsultats de mesure.
Figure 5 : Exemple de reprsentation graduelle sur des niveaux de satisfaction descendants
Les indicateurs de mesures quantitatives sont reprsents sous diverses formes graphiques.
Que les mesures soient relatives (pourcentage, ratio, etc.) ou bien absolues et que cela soit
sous forme de graphiques courbes, de segments colors, ou bien encore de jauges (ou bien
5
Un smiley, de l'anglais smile, est un dessin stylis d'un visage permettant la reprsentation d'motions.
31
tachymtre) ou de cadrans (Figure 6 et Figure 7), ces types de reprsentations permettent bien
souvent de juxtaposer les valeurs mesures et les objectifs dsirs afin de mieux apprcier les
carts et les actions mettre en uvre. Ils permettent aussi de dfinir plusieurs seuils
intermdiaires afin de discrtiser les mesures, et ainsi passer d'une mesure quantitative une
mesure qualitative. Ainsi, une information numrique pourra tre classe selon diffrents
seuils et catgories. Par exemple, le niveau d'accomplissement d'une tche peut tre reprsent
sous forme numrique avec un pourcentage d'accomplissement, mais aussi graduellement
selon plusieurs libells (par exemple: intolrable, non satisfaisant, passable, satisfaisant, trs
satisfaisant) ou bien encore selon diffrents codes couleur. Cette tape de discrtisation de la
mesure consiste en la codification de la connaissance. Elle est ralise en application des
connaissances collectives du groupe d'utilisateurs destinataires de l'indicateur. L'chelle de
traduction du quantitatif au qualitatif, qu'elle soit textuelle ou bien graphique, est subjective.
La prsentation qualitative, plus que quantitative, sera ainsi parfois plus proche du sens et de
l'interprtation de l'information porte (Fernandez, 2007).
Figure 6 : Exemples de reprsentation de mesures respectivement l'aide d'une jauge et d'un cadran
Figure 7 : Exemple de reprsentation graphique avec catgorisation des valeurs selon diffrentes
catgories de couleurs
Selon le type d'aide l'analyse que l'on souhaite tablir, certains types de reprsentations sont
plus mme d'tre utiliss.
32
Ainsi, les graphiques courbes semblent les plus adapts pour une visualisation de l'volution
de rsultats au cours du temps des fins de comparaison. Ces types de graphiques offrent une
large palette de possibilits et variantes : juxtaposition de plusieurs courbes, mise en exergue
de l'cart par rapport aux objectifs, etc.
Le graphique ci-dessous (Figure 8) prsente lvolution du nombre daccidents dclars par

millions dheures travailles pour le groupe Total entre les annes 2008 et 2011 (Total, 2010
et 2011). Ces indices sont affichs selon les diffrentes divisions de la socit (Chimie,
Raffinage-Marketing, etc.). Cet indicateur souligne qu'indpendamment de la division du
groupe, le nombre daccidents dclars par millions dheures travailles est en baisse
permanente depuis 2008.
Figure 8 : Reprsentation de lvolution des indices des accidents de travail dclars avec un graphique de
courbes
Ces mmes indices daccidents peuvent tre affichs selon une reprsentation alternative. Le
graphique des courbes en aires cumules (voir Figure 9) permet de visualiser les variations
des indices daccidents au cours du temps et d'apprcier la part de chacune des divisions du
groupe. Contrairement au graphique courbe simple (Figure 8), ce graphique permet de
voir rapidement sans opration de calcul mental, lvolution de lindice global daccidents
dclars pour lensemble du groupe Total. On constate que le rsultat global du groupe sest
amlior puisque lindice global est pass de 13,7 en 2008 8,1 en 2011.
33
Figure 9 : Reprsentation de lvolution des indices des accidents de travail dclars l'aide un graphique
de courbes en aires
Les indicateurs sur les indices daccidents dclars du groupe prsents pralablement (Figure
8 et Figure 9) peuvent aussi tre reprsents sous forme d'un histogramme. Les graphiques en
histogramme illustrent les variations des donnes sur une priode ou favorisent la
comparaison des diffrentes catgories. Les catgories sont en gnral indiques sur laxe
horizontal et les valeurs sur laxe vertical. Les sries de donnes sont affiches de faon
groupes (Figure 10) ou bien sous forme cumules (Figure 11).
Figure 10 : Reprsentation de lvolution des indices des accidents de travail dclars avec des
histogrammes regroups
34
Figure 11 : Reprsentation de lvolution des indices des accidents de travail dclars avec histogrammes
cumuls
Un autre type de reprsentation communment utilis est le graphique en radar ou en toile

d'araigne . Ce type de graphique permet de tracer les valeurs de chaque catgorie le long
d'un axe distinct qui commence au centre du graphique et se termine sur l'anneau extrieur
(Figure 12). Il intgre autant d'axes que de catgories. Ces dernires peuvent reprsenter
diffrents axes de mesure ou bien les priodes d'un cycle complet (afin de visualiser une
volution au cours du temps). Les valeurs des sries sont relies entre elles en formant un
polygone. Plusieurs sries de valeurs peuvent tre prsentes sur un mme graphique afin de
mieux visualiser et comparer les carts entre les diffrentes sries de donnes selon les
diffrentes catgories. Le graphique en Figure 12 prsente une partie des rsultats obtenus lors
d'un travail de recherche sur la mise en uvre d'une mthodologie pour l'valuation du niveau
de performance des systmes de management (Cambon, 2007). Ce graphique en radar
prsente une partie des rsultats d'une valuation d'une escale aroportuaire selon la mthode
TRIPOD Delta (Groeneweg, 2002) sur le niveau de performance d'un SMS selon les
diffrents principes de management. La mthodologie propose par Cambon (2007) propose
dvaluer les SMS selon trois dimensions : le degr de formalisation, de mise en uvre et
dappropriation par les acteurs. Le graphique en Figure 12 prsente les scores obtenus lors de
lexprimentation sur le niveau dappropriation du SMS par les acteurs. Ce type de
reprsentation facilite la visualisation des points forts en terme de principes de management
(formation, comptence et habilitations spcifiques, documentation, etc.) et des diffrents
axes d'amlioration (identification des dangers, et valuation des risques, politique SST, etc.).
35
Figure 12 : Exemple de graphique en radar prsentant le niveau dappropriation dun SMS (Cambon,
2007)
Les graphiques en secteurs ou en camembert se construisent partir d'une srie unique de

donnes. Chacun des secteurs reprsente la taille de l'lment de la srie par rapport la
somme total de la srie. Les valeurs affiches peuvent tre soit sous forme absolue soit sous
forme relative en pourcentage. Le graphique ci-aprs (Figure 13) prsente la part des indices
de chacune des divisions du groupe Total pour le nombre daccidents dclars par millions
dheures travailles. Ainsi, on constate que la division lie aux activits de chimie
reprsente la plus grande part dans le nombre daccidents dclars et que les activits
dexploration production reprsentent la part la plus faible.
Figure 13 : Exemple de graphique en secteurs reprsentant la part du nombre d'accidents dclars par
millions d'heures travailles selon les divisons d'une organisation
36
Les graphiques en bulles prsentent l'avantage de reprsenter une troisime dimension sur un
mme graphique (Figure 14). L'axe horizontal et l'axe vertical sont des axes de valeurs
reprsentant les deux premires sries de valeurs. La troisime srie est elle reprsente par la
taille de chacune des bulles. Ces types de graphiques en bulles sont souvent utiliss pour
souligner de manire visuelle des valeurs spcifiques. Ainsi, le graphique en bulle en Figure
14 prsente le nombre de dcs en 2010 selon les secteurs dactivit et le nombre de salaris
par secteur. On saperoit ici que le nombre de dcs dans le secteur du BTP est trs
important par rapport au nombre de total de salaris y travaillant.
Figure 14 : Reprsentation graphique en bulles du nombre de dcs en France par secteurs d'activits et
effectifs (2010 - Source INRS)
1.3 Les indicateurs traditionnels de la Sant-Scurit au Travail
La vocation premire dun Systme de management de la Sant-Scurit est la rduction des

arrts de travail et des arrts maladies (Cambon et Guarnieri, 2008). Les principaux
indicateurs de performance de ces systmes au sein des entreprises sont donc des indicateurs
de rsultats scurit. Aprs avoir dfini et prsent les mthodes classiques de construction de
ces indicateurs de rsultats, leurs intrts et apports sont discuts.
37
1.3.1 Dfinition et mthodes de construction des indicateurs traditionnels
Les indicateurs traditionnels de la Sant-Scurit sont des indicateurs de rsultats Scurit.

Ces rsultats sorientent gnralement selon deux dimensions : la frquence et la gravit des
vnements indsirables. Ces indicateurs sont gnralement construits sous forme dindice ou
bien de taux.
Les indicateurs mesurant la gravit se calculent en dnombrant le nombre d'heures de travail

perdues par rapport aux nombres d'heures de travail effectues. L'indice de gravit est
calcul en divisant le nombre total d'Incapacit Partielle Permanente (IPP) par le nombre total
d'heures travailles, le tout multipli par une constante de 1 000 000 (Formule 2).
Formule 2 : Calcul de l'indice de gravit
Le taux de gravit est lui calcul en comptabilisant le nombre de journes perdues par
Incapacit Temporaire (IT) divis par le nombre total d'heures travailles, le tout multipli par
une constante de 1 000 (Formule 3).
Formule 3 : Calcul du taux de gravit
La frquence des vnements indsirables s'expriment gnralement en comptabilisant le

nombre d'accidents de travail, de maladies professionnelles ou bien encore de journes
perdues par incapacits temporaires (IT).
Un accident de travail (AT) se dfinit comme un accident, quelle que soit le niveau de gravit,
survenu par le fait ou loccasion du travail, toute personne travaillant, quelque titre que
ce soit et en quelque lieu que ce soit, pour un ou plusieurs employeurs ou chefs dentreprise
(Code de la Scurit Sociale, art. L.411-1). Les statistiques d'accident du travail sont elles
labores partir des dclarations d'accident du travail effectues par l'employeur. Ce dernier
38
l'obligation lgal de dclarer un accident du travail subit par un de ces employs dans les 48
heures la CPAM6. Les CARSAT7 sont en charges de la consolidation de ces dclarations au
niveau rgional, et la CNAMTS 8ralise la consolidation et la diffusion des statistiques au
niveau national.
Les accidents du travail peuvent engendrer de multiples consquences, sur la sant physique
des victimes (altration temporaire ou permanente de leur intgrit physique), sur leur vie
professionnelle (pertes de capacit de gain, reclassement de la victime, perte demploi) ou
mme familiale (licenciement). Les prjudices sur la sant peuvent tre des plus anodins aux
plus dramatiques. En effet, un AT peut ntre que bnin (ne demander aucun soin), ncessiter
des soins sans interruption de travail, provoquer un arrt de travail jusqu la gurison, laisser
des squelles dfinitives, plus ou moins graves, voire causer la mort (Euzenat, 2009).
Gnralement les comptabilisations dAT sorientent vers le dnombrement des accidents du
travail avec arrts.
Contrairement un AT, une maladie professionnelle (MP) est elle cause, non par un
vnement soudain, mais par une srie dvnements volution lente auxquels on ne saurait
assigner une origine et une date certaine (Code de la Scurit Sociale, L461-1). La dclaration
est effectue linitiative et au seul bon vouloir du salari.
Le taux de frquence indique le nombre d'vnements indsirables produits sur une base
temporelle de rfrence. Dans les pays nord amricain, ce taux de frquence est calcul
partir d'une base de 200 000 heures de travail, ce qui correspond 100 travailleurs travaillant
40 heures par semaine pendant 50 semaines (100*40*50 = 200 000). En France, ce mme
taux est calcul avec une base de 1 000 000 d'heures de travail, ce qui correspond au nombre
moyen darrts quont connu un ensemble de salaris ayant travaill un million dheures
(Formule 4). Quelle que soit la base de rfrence, le taux de frquence rapporte le nombre
dAT une dure dexposition. Le taux de frquence est lindicateur traditionnel le plus
utilis dans les entreprises pour communiquer sur la sant au travail. Il est lindicateur auquel
les prventeurs sont le plus habitus (Euzenat, 2009)
6
Caisse Primaire d'Assurance Maladie.
7
Caisse d'Assurance Retraite et de la Sant au Travail.
8
Caisse Nationale de l'Assurance Maladie des Travailleurs Salaris.
39
Formule 4 : Calcul du taux de frquence
L'indice de frquence est lui calcul en prenant comme rfrence non plus une priode de
temps, mais le nombre de salaris de l'organisation (Formule 5). Cet indice de frquence est
aussi appel indice d'incidence (Prusse, 1995).
Formule 5 : Calcul de l'indice de frquence
Ces indicateurs de gravit et de frquence ainsi calculs permettent de suivre lvolution du

niveau du risque pour lentreprise, lactivit ou le secteur. L'entreprise peut ainsi, par
comparaison, se situer dans sa branche dactivit ou son secteur.
1.3.2 Prsentation des principaux indicateurs traditionnels
Chaque anne, la Caisse nationale de l'assurance maladie des travailleurs salaris (CNAMTS)
publie les statistiques nationales des maladies professionnelles. Ces donnes sont libres
d'accs et recensent les maladies dclares et reconnues comme professionnelles. Ces rsultats
sont accessibles globalement pour la France entire, ou bien plus prcisment par secteur
d'activit ou bien par CTN (comit techniques nationaux). Lindicateur ci-aprs (Figure 15)
t construit partir des donnes publies par la CNAMTS. On peut voir que le nombre de
maladie dclares et reconnues comme professionnelles est en augmentation constante depuis
2006. Ainsi, 42 306 maladies professionnelles ont t dclares en 2006 et 50688 en 2010 (en
hausse de +2.7% par rapport 2009).
40
Figure 15 : Evolution du nombre de Maladies Professionnelles entre 2006 et 2010 (INRS)
La table de donnes ci-aprs (Tableau 2) prsente lvolution de lindice de frquence des AT

entre 2004 et 2010 ainsi que les variations annuelles. Les donnes sont issues et ont t
compiles partir des rapports 2008, 2009 et 2010 de la gestion de la branche accidents du
travail et maladies professionnelles de l'assurance maladie.
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Indice de frquence des
39,5 39,1 39,4 39,4 38,0 36 36
AT
Taux d'volution
-3,5% -1,0% +0,7% +0,1% -3,5% -5.4% +0%
annuelle
Tableau 2 : Indice de frquence des Accidents de Travail de 2004 2010
Aprs une lgre augmentation entre 2004 et 2005, le nombre global d'accidents par millions
d'heures travailles (taux de frquence) est en baisse permanente (voir Figure 16) depuis
2006. Entre 2009 et 2010, ce taux est pass de 23,4 23,3 pour l'ensemble de CTN. Cela
signifie qu'au niveau national en 2010, il y avait en moyenne 23.3 accidents par millions
d'heures travailles.
41
Figure 16 : Evolution du taux de frquence des Accidents de Travail entre 2004 et 2010
La CNAMTS fournit aussi des statistiques par secteur d'activit et CTN (voir Figure 17).
Ainsi, on peut s'apercevoir que dans le secteur du Btiment et des Travaux Publiques la
moyenne d'accident est la plus leve, puisque l'on dnombre 46.7 accidents par millions
d'heures travailles. A l'oppos, le secteur des Services (Banques, assurance, etc.) a un
taux de frquence de 6.8.
Figure 17 : Frquence des Accidents de Travail par secteur d'activit (2010)
42
1.3.3 Vocation, intrts et limites des indicateurs traditionnels
Ces indices et taux dAT et de MP ne sont pas exploits de faon brute, mais sont compars
de faon comptable aux rsultats des priodes antrieures sur un mme niveau dorganisation
dune entreprise. Les volutions la hausse ou bien la baisse permettent de vrifier en fin
de chane, si la stratgie Sant-Scurit de l'organisation sur le long terme, et donc tous les
lments dcoulant de cette politique, ont t suffisants pour latteinte des objectifs.
Lutilisation des indicateurs de frquence et de gravit, lorsque la mthode de construction
des mtriques est identique, permet aussi deffectuer un comparatif entre les diffrentes
branches ou filires dune entreprise (benchmarking) (Textoris, 2011).
La Figure 18 prsente respectivement lvolution des taux de frquence (TF) et de gravit

(TG) des accidents enregistrs pour un Groupe franais oprant dans le secteur du btiment et
des travaux public. On constate que la frquence et la gravit des accidents enregistrs par le
Groupe est en permanente diminution entre les annes 2002 et 2010. Le taux de frquence
passe de un peu plus de 8 en 2002 un peu moins de 1 en 2010. Le taux de gravit passe lui
d'environ 0.28 en 2002 moins de 0.1 en 2010. A partir de ces donnes et de ces indicateurs,
on peut lgitiment en dduire que les rsultats en Sant-Scurit au Travail du Groupe sont
bons .
Figure 18 : Evolution du taux de frquence et de gravit des accidents pour un Groupe oprant dans le
secteur du BTP
43
Un autre avantage avec ce type dindicateur est de permettre une traduction relativement aise
des rsultats Sant-Scurit en lments financiers. Une entreprise pourra facilement calculer
les cots quengendrent les checs ou manquements ds la politique Sant-Scurit au
Travail.
Ces indicateurs traditionnels sont peu coteux construire, assez simple comprendre
pour les gestionnaires qui veulent s'en servir dans leur prise de dcision et sont relativement
accessibles (Roy et al., 2004). De faon gnrale, ces indicateurs offrent une vision
instantane et trs large des performances gnrales de l'organisation (O'Brien, 2000).
Si lexploitation de ces rsultats a postriori comme indicateur est invitable pour

lapprciation de la performance des Systme de Management de la Sant-Scurit sur du
long terme, lutilisation seule de ce type de donnes prsente nanmoins plusieurs lacunes
importantes.
Contrairement de nombreux autres domaines, la mesure traditionnelle de la performance

scurit s'appui sur les dysfonctionnements du systme de gestion qui ont engendrs des AT
et AM. Ce sont donc des indicateurs fonds sur des mesures dchecs passs. Le rapport
Baker (2007) prcise que ces indicateurs de rsultats souffrent du dsavantage de suggrer
uniquement la mise en place d'actions correctives aprs l'apparition des accidents.
Si les analyses daccidents et dincidents facilitent la mise en place de retours dexprience

afin que ces vnements indsirables ne surviennent plus, cette capacit dapprentissage peut
tre limite par le faible nombre de cas dtudes, car selon le degr de maturit du systme de
management et de son niveau de performance, le nombre dAT ou dAM se rvle insuffisant
fournir un terrain dtude satisfaisant. Lorsque les entreprises russissent rduire de faon
importante la probabilit de survenue daccidents, les indicateurs de rsultats ne sont plus
statistiquement significatifs et ne refltent que leffet du hasard (OBrien, 2000). Si le nombre
dAT ou dAM augmente ou bien diminue sur de courtes priodes de temps, la nature trs
alatoire de la survenue des accidents ne permettra pas de tirer de conclusions. Ces variations
de rsultats ne peuvent pas tre analyses de faon comptable sur de courtes priodes, mais
doivent tre considres sur une chelle de temps beaucoup plus grande.
44
Un taux d'accident trs bas, mme sur une priode de plusieurs annes, ne garantit en rien le
niveau de contrle des risques, ni que le nombre d'accidents ou de blessures n'augmentera pas
dans le futur (Lindsay, 1992 et Van Steen, 1996). Une entreprise qui ne comptabilise aucun
dcs ou accident, et cela mme depuis plusieurs annes, ne garantit en rien son niveau de
scurit (OBrien, 2000). Les absences ou manquement de scurit ainsi mesurs et exploits
de faon comptable ne permettent en rien lanticipation des vnements futurs qui ne se seront
jamais produits auparavant (Cambon et Guarnieri, 2008).
De plus, si un indice de frquence ou de gravit dvnements indsirables apparat au sein

d'une unit de travail clairement identifie, cela risque de mobiliser des ressources
importantes afin que ce type de dsagrment ne survienne plus. Mais le manque de vision sur
le droulement de la mise en place de la stratgie SST peut engendrer une gestion des
ressources dficiente. Cette gestion hasardeuse risque de se faire au dtriment de nouvelles
situations indsirables ou bien non matrises, aggravant ainsi la performance globale du
systme de faon dramatique.
Une autre limite est lie la construction de lindicateur en lui-mme. Les taux de frquence
des accidents ne sont pas toujours rapports de faon harmonieuse et il existe des disparits
avec les chelles utilises. En France, comme dans de nombreux autres pays, le taux de
frquence des accidents avec arrt mesure le nombre daccidents avec arrts par millions
dheures travailles sur une priode annuelle, alors quau tats-Unis ce nombre est rapport
200 000 heures de travail.
Si les chelles de temps ne sont pas toujours identiques dans la construction des mtriques, la
dclaration des vnements peut elle aussi tre diffrente, parfois mme au sein d'un mme
groupe industriel. Ainsi, les otites barotraumatiques et les lombalgies, reconnues comme
accidents du travail en France et reprsentant 40 % des accidents du travail dclars chez Air
France, sont enregistres comme absentisme pour maladie par KLM, conformment la
lgislation nerlandaise (Textoris, 2010). Cette disparit dans la construction des mtriques
prsente le dsavantage de ne pas offrir une base commune pour se mesurer et se comparer
aux autres.
Si l'on se rfre aux rsultats et indicateurs traditionnels prsents en Figure 18, on

constate une vidente amlioration du niveau de scurit pour le groupe tudi. Cependant, si
45
l'on compare l'volution du taux de frquence (TF) la gravit moyenne des accidents avec
arrt (nombre de jours moyen d'arrt par accident, soit le calcul (TG/TF)*1000), on s'aperoit
que les volutions sont opposes (Figure 19). Cette gravit moyenne des accidents augmente
presque continument, passant d'environ 30 jours d'arrt en 2002 plus de 100 jours en 2010.
Figure 19 : Evolution du taux de frquence et de la gravit moyenne
Si les volutions du taux de frquence et du taux de gravit voluent continument la baisse

depuis 2002 (voir Figure 18), on peut constater que les volutions du nombre de jours d'arrt
par accident et le nombre d'accidents mortels sont eux en totale opposition sur la priode de
2004 2006 (voir Figure 20).
Figure 20 : Evolution de la gravit moyenne par accident avec arrt et du nombre de dcs
46
Si les indicateurs traditionnels (taux de frquences et de gravits) montrent que le niveau

de scurit pour le groupe tudi s'est amlior, une analyse plus pousse tend dmontrer
qu'une amlioration de la frquence des accidents ne conduit pas forcment une meilleure
matrise des accidents les plus graves notamment les accidents mortels. Il y a donc eu une
rduction des accidents avec arrts les plus frquents et les plus bnins sans rduire en
proportion la gravit des accidents.
Une autre lacune identifie de ce type d'indicateurs de rsultats est la faible capacit cognitive
qui en ressort. Exprims gnralement sous forme dindice ou de taux, ils ont une trs faible
capacit faire signe. Un indice de frquence de 5 est par exemple bien meilleur que 10,
mais cette donne est trs abscon pour la plupart des salaris et parfois mme pour les
spcialistes de la SST. Cet indicateur ne facilite donc pas laide laction et la prise de
dcision. Les acteurs de la SST ne peuvent ds lors pas samliorer ou bien se corriger selon
des axes bien connus des spcialistes de la prvention des risques qui sont les diffrents
principes de management SST (formation, documentation, etc.).
Enfin, l'apprciation de la performance en Sant-Scurit au Travail uniquement base sur le

nombre dvnements indsirables peut tre biaise du fait de sous dclarations. Les acteurs
en Sant-Scurit sont guids par le paradigme traditionnel qui repose sur une performance de
rsultats. Les rcompenses lies latteinte de ces objectifs de rsultats peuvent altrer la
ralit du terrain afin de faciliter injustement latteinte des objectifs. Une tude mene par
Lowe et Shannon (2002) a montr que certains salaris subissaient des pressions de la part de
leurs suprieurs hirarchiques ou bien de leurs collgues de travail afin de ne pas dclarer leur
blessure. Selon certains spcialistes, plus d'un accident sur cinq ne serait pas dclar (Abord
de Chtillon, 2004). Le RFFST9 indique quune Commission prvue par larticle L176-2 du
Code de la Scurit Sociale value limpact financier de ces sous-dclarations un milliard
dEuros. Cette somme reprsente environ 10% du cot total de la Branche AT-MP quelle
attribue majoritairement la sous-dclaration des maladies professionnelles. Ces sous-
dclarations peuvent aussi rsulter d'un manque d'information des salaris et de
l'externalisation des activits risques par l'emploi de salaris en contrat de sous-traitance.
9
Rseau Francophone Formation Sant Travail. Ce rseau vise fdrer les diverses ressources ayant des
comptences pdagogiques en sant au travail, aussi bien acadmiques que professionnelles. Le rseau est cr
par les ministres en charge du travail, de l'enseignement suprieur et de la formation professionnelle.
47
Ainsi, Quinlan et Mayhew (1999) ont dmontr que les individus occupant des emplois
prcaires ont moins conscience de leurs droits et ont tendance sous-dclarer les AT et MP.
Si les indicateurs traditionnels de la Sant-Scurit au Travail permettent de valider une
stratgie de gestion sur du long terme, l'utilisation seule de ce type d'indicateurs, de rsultats,
posent de nombreux problmes pour une valuation pertinente de la performance des
Systmes de Management en Sant-Scurit au Travail. Il est donc ncessaire de considrer
ces indicateurs de rsultats dans un systme de gestion global et ne pas se limiter leur
exploitation seule.
Conclusion
Ce premier chapitre a permis de dfinir les lments importants utiliss dans la suite du
manuscrit. Tout d'abord, le concept gnral d'indicateur a t dfini. Ensuite, la place de
l'indicateur dans un systme de gestion et les liens entre ce concept et les actions -
objectifs - acteurs ont t prsents, ainsi que les diffrents critres permettant de juger
de la qualit d'un indicateur. Toutes les notions connexes importantes au concept d'indicateur
ont t dfinies : performance, stratgie, hypothse, etc.
La deuxime section a trait des diffrentes typologies d'indicateurs. Les diffrentes

classifications d'indicateurs et les diffrences entre les indicateurs avancs (leading indicator)
et de rsultats (lagging indicator) ont t discutes. Les principes de construction ont t
prsents.
La dernire section a introduit les indicateurs traditionnels de la Sant-Scurit. Les

diffrentes mthodes de calcul ont t dfinies et expliques, puis les apports et limites de ces
indicateurs ont t analyss. Il a t aussi dmontr que si l'emploi de ces indicateurs
traditionnels de rsultats tait important pour valider la politique Sant-Scurit au Travail
d'une entreprise sur du long terme, leur utilisation seule posait de nombreuses problmes pour
une gestion et un pilotage efficace.
Le pilotage et l'apprciation de la performance des Systmes de Management en Sant-

Scurit ncessitent donc l'utilisation de nouveaux indicateurs. La mesure sur le degr de mise
en uvre et le bon fonctionnement des activits intrinsques aux Systmes de Management
semble tre un axe prometteur pour un meilleur contrle et une meilleure anticipation des
48
rsultats. La cration d'un systme d'indicateurs avancs, regroups sont la forme d'un
Tableau de bord, apparat tre une perspective intressante pour un pilotage et une valuation
de la performance des Systmes de Management de la Sant-Scurit plus efficace.
49
50
Chapitre 2. Contribution du concept de Tableau de

Bord au management de la Sant-Scurit au Travail
Ce chapitre introduit et dveloppe le concept de Tableau de Bord. Il est organis en trois

sections. Tout d'abord le Tableau de Bord classique est prsent. Aprs avoir dfini et
expliqu le principe de fonctionnement de cet outil, les fonctions et contributions d'un
Tableau de Bord sont discutes. Des mthodes de mise en uvre et de traduction d'une
stratgie sont prsentes pour la construction et l'agrgation de Tableaux de Bord.
Ensuite, le concept de Tableau de Bord prospectif (Norton & Kaplan, 2003) est prsent.
Ce concept a pour but de considrer des lments autres que purement financier pour mesurer
et anticiper la performance d'une entreprise. Les auteurs ont voulu crer un outil qui soit plus
qu'un simple outil de support au management en intgrant des dimensions managriales leur
outil. Les diffrents axes stratgiques de l'outil proposs par dfaut et l'articulation d'une
stratgie globale selon ces axes sont prsents. Dans la dernire partie de cette section, les
principales diffrences avec l'outil de Tableau de Bord classique sont listes et les limites
et lacunes du concept de Norton et Kaplan sont discutes.
Dans la dernire section, les rsultats d'une revue de littrature sur les Tableaux de Bord de
gestion de la Sant-Scurit au Travail sont prsents et discuts. Cette revue a permis de
classer les diffrents Tableaux de Bord selon trois catgories : Les Tableaux de Bord avec une
vision macro des rsultats SST, les guides et recommandations sur les bonnes pratiques en
matire de mesure de la performance SST sous forme de Tableaux de Bord et enfin les
Tableaux de Bord SST implments en entreprise. Pour ces trois catgories, les lments
conceptuels, les mthodes de construction et les rsultats obtenus sont prsents et illustrs.
2.1 Le concept de Tableau de bord
Cette premire section est consacre l'outil de Tableau de Bord dit classique . Aprs
avoir prsent les diffrentes dfinitions, le principe du concept est expliqu laide dune
mtaphore. Les caractristiques essentielles et les fonctions d'un Tableau de Bord sont ensuite
51
listes et enfin quelques mthodes permettant la mise en place dune stratgie avec ce concept
sont exposes.
2.1.1 Dfinition et principe de fonctionnement
Le concept de Tableau de bord apparat en France au dbut du 20me sicle. Il a t

principalement dvelopp par des ingnieurs aux fonctions trs techniques. Ces derniers
taient la recherche de mthodes qui permettaient damliorer les processus de production et
de mieux comprendre les relations de causes effets entre les actions mises en places et leurs
impacts sur le niveau de performance des diffrents processus.
Les premires dfinitions du Tableau de Bord dit classique sont repres au sein de la
communaut Franaise en 1962. Dans leur ouvrage de 1990 intitul le Tableau de bord de
gestion , Guerny, Guiriec et Lavergne dfinissent le Tableau de Bord comme un outil bas
sur laction qui se bti sur la dfinition dlments dcisionnels cls et sur la hirarchie des
responsabilits de lentreprise. Une dfinition de Gray et Pesqueux (1991) prcise que cest
un outil de gestion centr sur le suivi des objectifs. Il sert valuer les performances relles
de lentreprise par rapport aux objectifs prdfinis par le systme de gestion . Malo (1995)
dfinit lui le Tableau de Bord comme un outil pour le top-management d'une entreprise qui
permet d'avoir une vue globale et synthtique sur l'tat des oprations en cours et de sur son
environnement . Jusque dans les annes 1980, le Tableau de Bord tait assimil un
dispositif de reporting , permettant de contrler le niveau de ralisation d'objectifs
pralablement fixs (Ardoin et al., 1986).
Cet outil est tellement singulier quil nexiste pas vritablement de traduction anglo-saxonne
pour nommer ce dernier et le terme franais de Tableau de Bord est la plupart du temps
conserv.
Si lon cherche lorigine tymologique et littrale de cette appellation, le mot de Tableau peut
signifier tableau crire (blackboard en anglais) ou bien de tableau de donnes sous
forme de grille. Dans les deux cas, un tableau permet de prsenter une vue densemble. Quand
au prfixe de bord , celui-ci signifie que cet outil est embarqu avec les lments contrls,
tels que des vhicules (avions, voiture, etc.) ou bien des lments techniques particuliers
(machine outil, etc.).
52
Le Tableau de Bord est un instrument daide la dcision, trs largement utilis dans le
domaine de la gestion des entreprises.
Il est assez frquent dans la littrature que des mtaphores entre entreprises et
vhicules piloter soient utilises pour expliquer le principe de fonctionnement des
Tableaux de Bord. Fernandez (2005) propose, pour faciliter la comprhension, de considrer
un exemple concret dobjectif atteindre : se rendre dun point A un point B selon un temps
imparti et un cot de dplacement acceptable. Pour latteinte de cet objectif, le pilote doit
mettre en place une tactique ou bien encore une stratgie. Cette stratgie peut porter sur le
type de dplacement privilgier pour latteinte de lobjectif : se dplacer en avion, se
dplacer pieds ou bien encore en automobile. Lutilisation dune voiture par lautoroute
semble tre une bonne option car cette dernire permet de se dplacer vitesse relativement
importante avec un cot acceptable. Le modle de Tableau de Bord pour guider latteinte de
lobjectif interagit donc avec trois composantes : le conducteur, lautomobile et le Tableau de
Bord (Figure 21).
Figure 21 : Modle de fonctionnement entre les entits conducteur, automobile et Tableau de Bord issu et
modifi partir de Fernandez (2005)
Dans ce modle, la voiture est le systme. La mise en place de la stratgie pour la ralisation
de lobjectif (se rendre au point B dans un dlai et un cot acceptable) est confronte
plusieurs contraintes internes et externes venant ainsi perturber le fonctionnement du systme.
La ncessit pour le conducteur deffectuer des pauses sur son trajet peut tre assimile une
contrainte interne car elle est inhrente lactivit de pilotage, alors que les difficults de
circulation (embouteillages, accidents, etc.), les limitations de vitesse seront-elles considres
53
comme des contraintes externes ou bien des perturbations au systme. Quelles soient internes
ou externes ces contraintes et perturbations ont elles aussi leurs influences sur le
fonctionnement du systme. Lors du droulement et de la mise en uvre de la stratgie, le
pilote prend des dcisions et ralise des actions. Ces dcisions et actions sont corriges et
ajustes selon les informations transmises par le systme de mesure : un ensemble
dindicateurs regroups sous forme de Tableau de bord. Ce dernier permet donc au pilote de
se reprsenter ltat du systme (niveau de carburant, temprature du moteur, vitesse du
vhicule, temps restant avant lheure darrive prvue, densit de la circulation, etc.) afin quil
prenne les dcisions adquates (augmenter la vitesse, changer ditinraire, etc.) pour atteindre
son objectif.
Cette mtaphore avec lutilisation dun modle conducteur, automobile et Tableau de Bord
semble pertinente dans la mesure o comme dans la gestion dune entreprise, des concepts
similaires sont manipuls (objectif, stratgie, actions, mesures, etc.).
A partir de lanalogie prcdemment dcrite, un modle plus gnral peut tre tabli (voir
Figure 22). Les gestionnaires ou dcideurs au sein dune entreprise ont un ou plusieurs
objectifs atteindre. Un objectif, dun point de vue systmique, correspond la consigne de
fonctionnement du systme. Le gestionnaire, le dcideur, ou bien encore le pilote a en charge
dadapter la commande de fonctionnement du systme selon cette consigne de
fonctionnement et les mesures effectues en fin de boucle. Cette boucle de rtroaction permet
donc au gestionnaire de rduire au maximum les carts constats entre les mesures et les
objectifs atteindre.
Figure 22 : Modle de pilotage d'un systme grce l'utilisation d'une boucle de rtro-action (Fernandez,
2005)
54
Un Tableau de Bord repose de faon formelle et sous jacente sur un modle causal qui dcrit
comment des adaptations et des rajustements sur des facteurs de succs peuvent aider crer
les effets dsirs au regard des rsultats globaux. En consquence, cela signifie que les
informations affiches dans les tableaux de bord sont plus orientes vers le futur et moins sur
lanalyse du pass.
Cependant, un Tableau de Bord doit contenir des informations sur son propre environnement,
comme les influences externes qui peuvent affecter et perturber le systme supervis. Ces
informations permettent daider le gestionnaire ragir plus rapidement aux facteurs
environnementaux changeants.
2.1.2 Les fonctions et contributions dun Tableau de Bord
Selon Daum (2005), le Tableau de Bord doit contenir des informations sur :
Les facteurs de succs qui participent laccomplissement des objectifs dfinis (les
variables dactions).
Les mesures et initiatives mises en uvre dans le but datteindre les objectifs ou les
jalons (les plans dactions).
Les niveaux de performance selon une vision granulaire pour chacune des units dune
organisation en ce qui concerne latteinte des rsultats (les rsultats).
Guerny, Guiriec et Lavergne (1990) prcisent quun Tableau de Bord doit disposer des
caractristiques suivantes :
Simplicit : par consquent il est mis en place rapidement.
Limit : il se concentre sur certains lments dinformation cls, il se restreint un
domaine de responsabilit dlimit et ne tente pas de fournir des rponses toutes les
questions possibles.
Orient sur des mesures oprationnelles : il fournit essentiellement des informations
propos des tats des processus dans les domaines oprationnels et moins sur les
aspects purement financier qui sont perus comme les rsultats de ces activits
oprationnelles.
Ractif : linformation est rapidement disponible, la demande des dcideurs et en
dehors des priodes comptables.
55
Selon Fernandez (2007), contrairement un rapport, le Tableau de Bord ne se contente pas

d'afficher les derniers rsultats, mais il est avant tout l'outil de management permettant de
remplir plusieurs fonctions importantes dans ce domaine. Ces fonctions sont donc
principalement lies des aspects de gestion plutt qu' de simples fonctionnalits doutils
aidant au management.
Ainsi le Tableau de Bord permet de :

Rduire lincertitude : il facilite la prise de dcision et offre une meilleure perception
du contexte de pilotage.
Stabiliser linformation : Du fait des activits de lentreprise, les informations sont
changeantes par nature. Le Tableau de bord permet de stabiliser et synthtiser
linformation en ne prsentant que lessentiel.
Faciliter la communication : Au sein dun groupe de travail, le Tableau de bord
remplit le rle de rfrentiel commun et offre une vision unifie de la situation. Il
facilite la communication au sein du groupe et de ce dernier vers l'ensemble des
acteurs de lentreprise.
Dynamiser la rflexion : il propose des outils danalyse puissants pour tudier la
situation et suggrer des lments de rflexion.
Matriser le risque : de part sa nature, une prise de dcision est une prise de risque. En
offrant une vision stable et structure de son environnement le Tableau de Bord offre
une meilleure apprciation du risque de la dcision.
Le Tableau de Bord est constitu d'indicateurs choisis par le dcideur. Ces indicateurs restent
limits en nombre, une dizaine au maximum, et permettent dapprcier une situation dun
simple coup dil . Le Tableau de Bord aide aussi la comprhension (pourquoi ?) et
oriente les dcideurs dans la mise en place ou non dactions correctives (que faire ?).
2.1.3 Un outil pour traduire une stratgie en actions
La mise en place de Tableaux de Bord et leurs constructions ncessitent une analyse causale
de la performance (Bourguignon et al, 2004). La stratgie se dploie et se traduit avec
l'indentification de plusieurs objectifs. L'atteinte de ces objectifs ncessite une relle expertise
dans le domaine concern. Cette analyse a pour but d'identifier les diffrentes causes sous-
jacentes pour l'atteinte de l'objectif. Il existe plusieurs mthodes permettant de mettre en
56
uvre et faciliter ces analyses. Une des mthodes les plus utilises pour l'analyse des causes-
effets est la mthode du diagramme d'Ishikawa (Daum, 2005). Ce type de diagramme, appel
aussi diagramme de causes et effets ou encore diagramme en arrtes de poisson , est un
outil de brainstorming facilitant la communication et l'identification de diffrentes causes
aboutissant un effet.
Figure 23 : Exemple de diagramme d'Ishikawa pour analyser la satisfaction de la clientle (Daum, 2005)
La mthode OVAR (Objectifs - Variables d'Action - Responsabilits) est une autre mthode,
un peu plus complte et qui permet de mettre en uvre une stratgie (groupe HEC, 1981).
Avec cette mthode, la stratgie se dploie selon un modle causal arborescent au sein d'une
organisation en articulant les diffrents objectifs stratgiques et plans d'actions aux diffrents
niveaux hirarchiques de l'organisation et centres de responsabilit. La mthode interagit donc
avec trois composantes, les objectifs qui sont une dclinaison quantifie et date,
oprationnelle des buts gnraux ou mission incombant aux responsables (Lning et
Pesqueux, 1998), les variables ou leviers d'actions qui par liens de causalit cherchent
atteindre les objectifs dfinis et les responsabilits (ce sont les personnes en charge de la
mise en place des variables d'action et l'atteinte des objectifs).
57
La conduite d'une stratgie se concrtise avec la mise en place dun plan dactions, construit
partir de la formulation dhypothses. Les hypothses sarticulent selon des mcanismes et
des suppositions de types cause effet et font donc elles aussi appellent une certaine part
d'expertise dans leur formulation (Figure 24). Grce son expertise et ses connaissances du
domaine, le gestionnaire btit une stratgie en dfinissant les leviers ou variables d'actions
mettre en place pour l'atteinte des objectifs qui lui ont t confis. A partir de cette rflexion
sur ce modle causal arborescent, les leviers d'actions sont tablis et mis en uvre par les
diffrents acteurs de l'organisation (Lorino, 2001).
Figure 24 : Formulation d'une stratgie par le biais d'hypothses pour l'atteinte d'un objectif avec un
modle de causes effets arborescent
La stratgie est retraduite en objectifs et variables d'actions chacun des niveaux

hirarchiques et de responsabilits de l'organisation. Une stratgie globale d'entreprise est
mise en place parmi les cadres dirigeants de l'organisation et est ensuite dploye
hirarchiquement et verticalement l'ensemble de l'organisation, jusquaux managers de
proximit (Figure 25). Les cadres issus du management intermdiaires radaptent la stratgie
et les objectifs leurs contextes et primtres de gestion avant de propager le dploiement
vers des acteurs aux fonctions plus oprationnelles. Ainsi, les variables d'actions d'un niveau
N de l'organisation deviennent les objectifs pour le niveau N-1 de l'organisation (Bourguignon
et al, 2004).
58
Figure 25 : Structure hirarchique de gestion
A partir du modle de causes effets (Figure 24), un systme d'indicateurs peut tre
juxtapos cette structure. L'exploitation des informations fournies par ce systme
d'indicateurs permet ainsi de valider, rejeter ou bien encore rajuster les hypothses
formules, et par consquent le modle de causes effets, dans l'tablissement de la stratgie.
La mise en place des indicateurs repose donc sur une connaissance collective des actions et de
leurs rpercussions au sein de ce modle de causes effets (telle action a engendr tel
rsultat, donc pour obtenir tel rsultat il convient de mettre en place telle action). Une fois mis
en place, les indicateurs constituent une base d'apprentissage permettant de faire voluer ces
connaissances et de radapter le modle de causes effets .
Concrtement, la mthode OVAR s'appuie sur la construction de grilles ou matrices

pour chacun des responsables dans la hirarchie. Sur ces grilles sont notes les objectifs,
les variables d'actions et responsables de la mise en uvre de ces actions. A ces trois
composantes, sont juxtaposs le ou les indicateurs. Ces indicateurs regroups sous forme d'un
Tableau de Bord permettent ainsi de suivre l'atteinte des objectifs.
Selon Epstein et Manzoni, si l'objectif initial est bien de donner aux managers une vue
d'ensemble sur les paramtres cl pour l'aide et la prise de dcision, cela induit cependant des
implications importantes (Epstein, Manzoni, 1998). Le Tableau de bord ne peut tre un simple
outil pouvant tre utilis de faon identique pour l'ensemble dune organisation. Chaque
manager se voit donc attribuer des objectifs qui lui sont propres, les niveaux de responsabilit
et les primtres d'actions ne sont pas identiques selon les diffrents niveaux de l'entreprise.
59
L'outil de Tableau de Bord se dploie donc de faon verticale au sein des entreprises. Selon le
principe des poupes russes , chacun des Tableaux de bord imbrique un ensemble d'autres
Tableaux de bord (voir Figure 26). Cette structure imbrique permet chacune des sous
units de l'organisation d'ajuster son propre Tableau de bord et bnficier ainsi d'une gestion
plus juste et prcise de ses activits. L'agrgation verticale et ascendante des Tableaux de bord
au sein de l'organisation permet aux managers des niveaux suprieurs de disposer d'une vision
macro et agrge des diffrentes mesures effectues.
Figure 26 : Structure d'imbrication verticale des Tableaux de bord au sein d'une entreprise, adapt de
(Guerny, Guiriec et Lavergne , 1990)
Parce que les mesures et les indicateurs oprationnels donnent bien souvent de meilleures
informations sur les impacts concrets des dcisions prises et des vnements se produisant,
ces mesures aux niveaux les plus bas d'une organisation se propagent aux niveaux suprieurs
de l'organisation et se traduisent plus facilement et concrtement en lments et indicateurs de
rsultats.
Le concept de Tableau de Bord dit classique dfend l'ide que pour piloter une entreprise
avec succs, les managers ont seulement besoin de surveiller ltat des variables qui varient
au cours du temps et pour les composant cls des curs de mtier pour lesquels ils sont
responsables. Par consquent, les Tableaux de Bord sont souvent labors partir de modles
de systmes oprant dans des environnements sociaux techniques plus ou moins complexes et
o les domaines de responsabilit sont dlimits afin d'en simplifier la ralit observe. Le
Tableau de bord vise donc rduire cette complexit et concentrer lattention des
gestionnaires sur les paramtres significatifs pour la prise de dcision et pour laction. Cette
mise en action est caractrise par la mise en place de leviers dactions qui permettent
d'affiner le pilotage de l'organisation (Daum, 2005). En dautre terme, cela donne chacun
60
des managers un dispositif dinformations adapt, sous forme dindicateurs regroups, pour le
contrle oprationnel de leur domaine de responsabilit. Ainsi en crant un systme cohrent
de Tableaux de Bord au sein dune mme entreprise, cette dernire peut raliser ses objectifs
globaux et implmenter sa stratgie globale avec succs.
2.2 Concept et apports des Tableaux de Bord prospectifs
Le concept de Tableau de Bord prospectif a t dcrit en 1992 par deux ingnieurs

Amricains : Robert S. Kaplan et David Norton. Cette section est organise en trois sous
sections. Le cadre mthodologique qui permet la construction d'un Tableau de Bord
prospectif et le principe de fonctionnement sont tout d'abord expliqus. Les principales
diffrences avec loutil de Tableau de Bord dit classique sont ensuite nonces. Enfin, les
limites et lacunes identifies de ce concept de Tableau de Bord prospectif sont discutes.
2.2.1 Concept et principe de fonctionnement
Les performances des entreprises se sont longtemps limites lvaluation de leur

performance financire. Plusieurs tudes ont montr que dans la pratique, les Tableaux de
Bord ont tendance tre trop souvent orients sur des mesures financires (Epstein, Manzoni,
1998). Cette mesure unique est trs critiquable notamment en raison du fait que les rsultats
financiers procurent une vision retarde de la performance dune entreprise. Les mesures
financires permettent dapprhender les effets dactions dj entrepris, ce type de mesure est
donc considr comme retard, postriori. Cela peut inciter les entreprises surinvestir dans
les rsultats immdiats et sous investir dans la cration de valeur sur le long terme. Les
indicateurs financiers seuls ne suffisent donc pas guider la stratgie dune entreprise dans un
environnement concurrentiel, car ces indicateurs qui mesurent la performance du pass ne
traduisent pas la valeur cre ou dtruite durant la dernire priode comptable. Les indicateurs
financiers ne fournissent donc pas assez dinformations sur les actions mener ou celles qui
ont t menes pour crer une valeur financire dans le futur. Sur la base de ce constat,
Norton & Kaplan (1992) ont propos une approche multicritres de la performance organise
selon diffrents axes stratgiques permettant une meilleure anticipation et un meilleur
contrle des rsultats de lentreprise.
61
Contrairement au Tableau de Bord dit classique , le Tableau de Bord prospectif n'est

pas seulement un outil de support au management et d'aide la dcision, il vise fournir aux
dirigeants un cadre de travail complet et stratgique de laction (voir Figure 27). La mise en
uvre du Tableau de Bord prospectif repose sur une dmarche structure.
Figure 27 : Le Tableau de Bord prospectif , cadre de stratgie de laction (Norton & Kaplan, 1996)
Lentreprise dispose dun comit stratgique qui dfinit, clarifie et traduit le projet de
lentreprise en stratgie. Cette stratgie est communique et adapte verticalement
lensemble de lorganisation en identifiant les diffrents dterminants de la performance (ou
bien encore les Key Success Factors - KSF) pour chacune des sous units. Ces dterminants
de la performance sont les activits et processus cls qui participent la ralisation de la
stratgie globale de lentreprise. A ces facteurs de succs, un systme dindicateurs de
performance est juxtapos ; ce sont les Key Performance Indicator (KPI). Ces indicateurs
permettent de mettre en place un systme de rcompenses pour latteinte des objectifs dfinis.
Lors de la phase de planification, les objectifs sont dtermins de faon quantitative, les
ressources sont alloues et les jalons sont planifis. En fin de cycle, la phase de suivi
stratgique est ralise laide des diffrents retours dexprience et la stratgie est ajuste et
radapte selon les rsultats obtenus.
62
Loutil de Tableau de Bord prospectif permet de mettre en uvre une stratgie selon
plusieurs dimensions. De faon gnrale, Norton & Kaplan (1996) prconisent lutilisation de
quatre axes gnriques (voir Figure 28). Ces diffrentes dimensions permettent de grouper les
lments et processus cls de lentreprise pour la cration de valeurs. Par consquent, chacun
de ces axes regroupe plusieurs indicateurs. Ces derniers permettent de reprsenter ltat ou
lvolution du niveau de fonctionnement des activits de lorganisation.
Figure 28 : La stratgie est articule selon quatre axes gnriques (Norton & Kaplan, 1996)
Les diffrents axes considrs par dfaut sont donc :

Laxe financier : il permet dvaluer efficacement les effets conomiques quantifiables
des actions passes. Cet axe dtermine si les intentions et la mise en uvre de la
stratgie se rvlent efficace (exemple dindicateurs financiers : rentabilit, chiffre
daffaire, bnfices, etc.).
Laxe client : cet axe permet une segmentation des marchs viss. Les indicateurs et
dterminants lis cette dimension traduisent la performance financire futur de
l'entreprise (exemples dindicateurs : Satisfaction clientle, rentabilit par segment,
fidlit, etc.).
Laxe processus internes : cet axe conduit l'entreprise identifier les processus cls
pour lesquels elle doit exceller; les existants et ceux intgrer. Ce sont les processus
63
qui attirent et fidlisent les clients des segments de march viss et qui permettent
d'assurer aux actionnaires le rendement financier qu'ils attendent. Les processus
peuvent tre de l'ordre de l'innovation (conception et dveloppement d'un nouveau
produit) ou bien de l'ordre de la production (fabrication, commercialisation, service
aprs vente, etc.). Pour valuer le bon fonctionnement de chacun de ces processus
plusieurs indicateurs seront ainsi crs : temps et de qualit de production, dlai de
livraison, etc.
Laxe apprentissage organisationnel et dveloppement : cet axe concerne les
infrastructures que l'entreprise doit mettre en place pour amliorer la performance et
gnrer la croissance long terme. L'apprentissage organisationnel regroupe trois
composantes : les hommes, les systmes et les procdures. Il permet didentifier
lcart entre les capacits actuelles et celles ncessaires pour une vritable avance de
la performance. Cet axe favorise la cration dun climat favorable au changement,
linnovation et au dveloppement. Les indicateurs utiliss peuvent tre en partie les
mmes que pour laxe client (satisfaction, fidlit, etc). A ceux-ci peuvent tre
ajouts des indicateurs complmentaires et plus spcifiques laxe organisationnel tels
que la comptence des salaris, le turnover , etc.
Ce modle gnrique de Tableau de Bord prospectif peut tre adapt au contexte de

gestion et dactivits de chaque structure et des objectifs atteindre. Il nexiste pas de rgle
absolue concernant le nombre et la nature des axes stratgiques. Dautres axes stratgiques
supplmentaires peuvent tre construits. Toutefois, une des forces du Tableau de Bord
prospectif est doffrir des informations de faon concise avec une prsentation claire.
Cest pour cette raison que Norton et Kaplan prconisent dutiliser un nombre daxes
stratgiques rduit, afin de limiter le risque de perdre en clart et donc en efficacit.
Pour la mise en uvre du Tableau de Bord prospectif , la stratgie pour la ralisation des
objectifs globaux se construit partir de cartes stratgiques (Figure 29). Ces cartes
comportent les diffrents axes permettant dvaluer la performance de lorganisation. Sur
chacun de ces axes, les dterminants de la performance sont placs. Les relations de causalit
dans la ralisation ou bien lamlioration de ces dterminants sont dtermines par le biais
dhypothses. Chaque indicateur retenu doit constituer un lment de la chane de relation de
cause effet. Ces relations sont formules dans des hypothses valides ou redfinies au
cours du temps.
64
Figure 29 : Exemple de carte stratgique
En rsum, un Tableau de Bord prospectif permet de dfinir la stratgie, didentifier les

dterminants de la performance et les relations entre les diffrents axes stratgiques, ainsi que
les nouveaux processus considrer. Cest bien plus quun simple outil de mesure de la
performance. Cest aussi un vecteur de communication, de mobilisation et de sensibilisation
la stratgie de lentreprise auprs de lensemble de lorganisation.
2.2.2 Les principales diffrences avec loutil de Tableau de bord classique
Une tude de Gehrke et Horvath effectue en 2001 (Gehrke, Horvath 2001) montre que le
Tableau de Bord prospectif est un concept largement implment dans les entreprises en
Allemagne, Royaume-Uni et Italie avec des pourcentages de connaissance respectifs de 98, 83
et 72%, alors que le pourcentage dentreprises en France utilisant cet outil nest que de 41%.
Lenthousiasme en France pour lusage de ce concept est plutt limit (Bourguignon et al.,
2001; Daum, 2005; Lebas et al., 2001). Ce faible taux dutilisation en France peut tre
expliqu par plusieurs raisons culturelles et socitales. Annick Bourguignon, Vronique
Mallet et Hanne Norreklit dfendent lide quhistoriquement la gestion dune entreprise ne
seffectue pas de la mme manire en France et aux Etats-Unis (Bourguignon, Mallet,
Norreklit, 2001). La stratgie se dploie de faon verticale et mcanique dans les
65
organisations anglo-saxonnes, alors quen France la stratgie est dploye plus gnralement
de faon incrmentale et collective.
Hormis ces diffrences culturelles et socitales, ces deux outils traduisent aussi deux modes
de management diffrents. Le Tableau de Bord classique est gnralement utilis,
contrairement au Tableau de Bord prospectif , comme un dispositif de support au
management, plutt quun outil de management en soi. Il ne permet pas de planifier des
ordres du jour avec des runions et discussions de faon priodique. De plus, les
rmunrations en France nont pas pour habitude dtre indexes sur les performances de
lentreprise contrairement la philosophie des Tableaux de Bord prospectifs qui
prconisent de lier les rcompenses aux objectifs. Le systme d'objectif doit ainsi tre coupl
un systme d'indicateurs. Cependant, la capacit dapprentissage dune organisation est
fortement encre au concept de Tableau de Bord classique (Bourguignon et al., 2001),
alors que laccent sur cette capacit na t dvelopp que rcemment pour le concept de
Tableau de Bord prospectif (Brudan, 2008).
Le Tableau de Bord classique dfend lide dune responsabilit partage, car une
personne seule est rarement responsable de la mise en place dune variable daction. Ces
dernires sont gnralement identifies et mises en uvre par un collectif d'acteurs.
Les objectifs et cibles des Tableaux de Bord classiques sont trs souvent fixs partir des
rsultats internes une entreprise (niveau de rsultats ou budget de lanne prcdente) au
lieu de se comparer aux rsultats des meilleurs pratiques dans le mme domaine dactivit
(benchmarking).
Le concept de Tableau de Bord classique est beaucoup plus large et plus gnral que le
concept de Tableau de Bord prospectif . Les Tableaux de Bord classiques sont adapts
chaque niveau dorganisation de lentreprise. Cette structure, qui peut tre htrogne,
fonctionne donc avec des indicateurs qui ne sont pas forcment structurs comme peuvent
ltre les indicateurs du Tableau de Bord prospectif . Ce dernier utilise une structuration de
la performance selon plusieurs dimensions et axes gnriques qui sadaptent chaque niveau
de lorganisation.
66
Un autre avantage de lutilisation dun cadre de travail (Framework) est de limiter la

possibilit quune des perspectives stratgiques (dimensions) ne domine ou nocculte une
autre. Cela est d au fait que les axes stratgiques autres que laxe financier sont lis de
nombreuses parties prenantes externes aux cadres dirigeant. En tant ainsi structurs, les
cadres dirigeant, qui consacrent gnralement beaucoup d'importance aux rsultats financiers,
ne peuvent occulter les diffrentes parties prenantes.
2.2.3 Les limites et lacunes du Tableau de Bord prospectif
Une des premires lacunes du Tableau de Bord prospectif concerne le choix de l'intitul
du concept. Pour la version franaise du livre de Norton et Kaplan, l'intitul original du
concept, qui est Balanced Scorecard , a t maladroitement traduit par Tableau de Bord
prospectif . Bien que le concept vise anticiper la performance future d'une entreprise, la
dimension prospective et prdictive du concept n'est pas prsente dans l'intitul original. Une
traduction prcise et exacte de l'intitul anglais aurait t le Tableau de Bord quilibr .
Cependant, le terme quilibr n'a pas t retenu parce que cela sous entendrait que les
Tableaux de Bord dit classiques ne le seraient pas.
A plusieurs reprises Norton et Kaplan inversent le choix de lobjectif principale (axe

financier et axe client ) parmi les quatre axes gnriques qui sont proposs par dfaut
(Lorino, 2001; Bessire, Baker, 2005).
Les Tableaux de Bord prospectifs souffrent dun manque de clart sur les diffrences entre
les dimensions politiques et stratgiques. Laccomplissement dune mission ou bien la
ralisation dune vision a une forte connotation politique, alors que latteinte dun objectif
sous entend une prise en considration de critres conomiques trs forts.
De plus, le choix des quatre axes stratgiques proposs par dfaut est critiquable (axe
financier, axe client, axe processus interne et axe apprentissage organisationnel). Les axes
client et financier regroupent le plus souvent les objectifs atteindre, alors que les
deux autres axes regroupent gnralement les moyens pour latteinte de ces objectifs.
Le succs des Tableaux de Bord prospectifs tient beaucoup plus leur capacit crer un
consensus qu ces concepts thoriques (Bessire, Baker, 2005). Le Tableau de Bord
67
prospectif nintgre et ne considre aucun concept ou modle thorique fort sur les
relations de causes effets pour la mise en place de la stratgie. Contrairement aux Tableaux
de Bord classiques qui peuvent se construire l'aide de mthodes permettant la traduction
et la mise en place d'une stratgie (OVAR, hishikawa, etc.), les liens de causalit entre les
dterminants de la performance classs sur les diffrents axes (client, processus internes et
apprentissage organisationnel) et performance financire nont fait lobjet daucune tude de
la part des auteurs (Davis, 1996 ; Atkinson et Epstein, 2000). Bien souvent, les relations de
causes effets prsentes dans louvrage de Norton et Kaplan sont des chanes linaires qui
sont trs strotypes et triviales. Les exemples proposs simplifient grandement les
complexits des ralits manipules (Lorino, 2001 et et Bessire, Baker, 2005). Les relations
de causes effets entre chacun des axes ne sont pas forcment videntes. Norton et Kaplan
semblent oublier les relations dinterdpendances qui peuvent apparatre entre chacun des
axes (Norreklit, 2000). Les relations causales entre les dterminants de la performance sur
chacun des axes ne sont pas forcment unidirectionnelles. Par exemple, les activits de
recherche et dveloppement classes dans laxe apprentissage organisationnel dpendent
de la bonne sant financire de lentreprise et de sa capacit innover (axe financier). Les
rsultats financiers vont dpendre de la capacit vendre des produits aux clients (axe client).
Ces ventes seront facilites avec des produits innovants qui auront t labors grce la
capacit dinnovation et de recherche de la structure. Le raisonnement est circulaire. Norreklit
affirme ainsi que les relations entre les dimensions sont le plus souvent interdpendantes que
causales (Norreklit, 2000).
Enfin, si une relation de cause effet requiert un temps dexcution (entre la cause et la
production de leffet), cette dimension temporelle nest pas voque dans le concept de
Tableau de Bord prospectif (Norreklit, 2000).
Ces limites signales dans la littrature se devaient d'tre cites. Elles ne sont pas pour autant
bloquantes ou contraignantes au point de renoncer au concept de Tableau de Bord
prospectif . Elles doivent tre considres comme autant d'axes d'amlioration prendre en
compte dans la suite des efforts de conceptualisation et de dveloppement de notre propre
Tableau de Bord.
68
2.3 Exemples de Tableaux de Bord pour la Sant-Scurit au Travail
Cette section traite des Tableaux de bord SST qui ont pu tre identifis. Les diffrents
concepts, mthodes et finalits sont prsents. Ces Tableaux de Bord ont pu tre regroups
selon trois catgories : Les Tableaux de Bord qui offrent une vision trs macro de la
performance SST ( des niveaux rgionaux, nationaux, etc.), les Tableaux de Bord SST qui
prconisent sous forme de guides des mthodes d'valuation de la performance SST et enfin
les Tableaux de Bord SST dvelopps en entreprise. Des indicateurs sous forme graphiques
ou bien sous formes de tableaux de donnes illustrent les diffrents outils identifis.
2.3.1 Les Tableaux de Bord SST de macro-rsultats
Trois exemples de Tableau de Bord SST offrant des rsultats avec une vision trs macro
sont prsents. Le premier est une application informatique qui permet de comparer le niveau
de performance SST dune entreprise selon plusieurs dimensions avec des entreprises
semblables. Le deuxime Tableau de Bord prsent concerne les rsultats SST de la rgion
PACA (Provence-Alpes-Cte dAzur) et le dernier dcrit les statistiques en SST publies par
le rgime gnral de la scurit sociale sur les accidents de travail, de trajets et de maladies
professionnelles au niveau national.
2.3.1.1 Outil de benchmarking national de la performance SST
Greenstreet Berman10 propose une application informatique qui permet dvaluer le niveau de
performance d'une entreprise en Sant-Scurit au Travail et le comparer avec dautres
organisations oprant dans les mmes secteurs d'activits. L'application permet dvaluer la
performance en SST selon plusieurs dimensions et agrge les rsultats sous forme
dindicateurs cls.
L'valuation est ralise grce l'utilisation d'une application accessible en ligne. Elle propose
plusieurs questionnaires. Chacun des questionnaires value une dimension de la performance
globale de la gestion de la SST par l'entreprise. Les dimensions values sont classes selon
les thmatiques suivantes :
10
Greenstreet berman est une socit qui propose des services pour dvelopper et implmenter des solutions
pour la gestion des risques, que cela soit pour de la prvention l'encontre d'accidents majeur ou bien de la sant
public, ou encore de la promotion de la scurit et du dveloppement durable. http://greenstreet.co.uk
69
Gestion de la SST
Sant-Scurit
Taux de blessure majeur
Taux dincident grave
Absentisme
Elments prcurseurs
Conduite d'actions hautement rgules
Dclaration de la Direction
Performance de la SST
Chacun des questionnaires est compos de plusieurs questions fermes (voir Figure 30). Les
rponses possibles ne sont que de trois ordre : oui, un peu ou non.
Figure 30 : Interface d'valuation base sur un jeu de questions et rponses
A partir des rsultats fournis par les utilisateurs, des indicateurs de performance sont
construits en agrgeant les scores associs aux rponses. Les scores sont calculs pour
chacune des thmatiques couvertes par l'application. A partir de ces diffrents rsultats, un
score global de performance SST est calcul. Ce calcul est ralis en pondrant les diffrents
scores de chacune des dimensions values (Tableau 3).
70
Indicateurs Score (0-10) Pondration Score pondr
1 Gestion de la SST 9.7 0.5 4.9
2 Sant-Scurit 3.8 0.125 0.5
3 Taux de blessure majeur 6.7 0.125 0.8
4 Taux dincident grave 9.3 0.125 1.2
5 Absentisme 10 0.125 1.3
...
Score global 8.7
Tableau 3 : Exemple de rsultats de l'valuation de la performance SST d'une entreprise
Aprs l'valuation, loutil permet d'accder un Tableau de Bord. Ce Tableau de Bord est
compos de deux parties. La premire incorpore un indicateur graphique qui reprsente,
l'aide d'une courbe, le niveau de performance de l'entreprise selon les diffrentes dimensions
(questionnaires) values. Sur ce mme graphique, d'autres courbes qui reprsentent les
niveaux de performance d'autres entreprises sont juxtaposs afin de pouvoir se comparer ces
dernires. Ainsi, les scores maximum, moyen et minimum des autres organisations sont
affichs pour chacunes des dimensions (voir Figure 31).
Figure 31 : Indicateur graphique permettant de comparer le niveau de performance SST dune

organisation ces pairs selon diffrents indicateurs
La seconde partie du Tableau de Bord est une interface qui permet de paramtrer et
slectionner les indicateurs des entreprises incorporer dans l'indicateur graphique prcdent
71
(voir Figure 32). Les filtrages proposs sont nombreux : type d'organisation, secteur
gographique, secteur d'activit, nombre de salaris, etc. Ce paramtrage est particulirement
intressant pour slectionner et comparer son niveau de performance des entreprises
semblables.
Figure 32 : Interface permettant de consulter les rsultats de l'valuation de plusieurs organisations selon
plusieurs critres
2.3.1.2 Index de performance rgional en SST de la rgion PACA
La Direction Rgionale du Travail, de lEmploi et de la Formation Professionnelle a confi

lORS11 Provence-Alpes-Cte dAzur (PACA), la ralisation dun Tableau de Bord rgional
sur les risques professionnels. Cet outil intitul Tableau de bord rgional sant, scurit
conditions de travail vise amliorer les connaissances sur les problmes de sant lis au
travail et dresser un tat des lieux sur les maladies professionnelles et les accidents du
travail en PACA. Lobjectif de ce Tableau de Bord est de contribuer une meilleure
sensibilisation des salaris, du corps mdical aux causes professionnelles des maladies et
une plus grande implication des mdecins du travail dans le systme didentification et de
reconnaissance des maladies professionnelles.
11
Observatoire Rgional de la Sant.
72
La premire partie du Tableau de Bord est consacre aux caractristiques socio-conomiques

de la rgion PACA afin de mieux contextualiser les informations dlivres. Ensuite, de
nombreux indicateurs SST classs par grandes sections sont prsents. Les indicateurs sur les
accidents de travail sont nombreux et prsentent des informations selon diffrentes
perspectives. Ainsi lvolution de lindice de frquence des AT pour la rgion PACA est
visible en comparaison de lindice national (voir Figure 33) entre lanne 1992 et 2008.
Figure 33 : Evolution de lindice de frquence des accidents du travail avec arrt pour 1000 salaris du
rgime gnral en PACA-Corse
Cet indicateur de frquence est prsent conjointement lindice de gravit des accidents dans
un tableau (Tableau 4). On y retrouve le dtail des indices de frquence et de gravit pour
chacune des diffrentes branches dactivits ainsi que leur volution depuis lanne 2004.
Tableau 4 : Indice de frquence des AT avec arrt pour 1 000 salaris du rgime gnral et indice de
gravit en rgion PACA-Corse selon les branches dactivit en 2008 et volution entre 2004 et 2008
73
La deuxime partie du Tableau de bord est consacre au nombre de maladie professionnelle

(MP) indemnise dans la rgion PACA. Un indicateur sur l'volution du nombre de MP
indemnise entre 2003 et 2008 pour la rgion PACA et au niveau national est prsent (voir
Figure 34). On constate ainsi que le nombre de MP indemnise augmente sur la priode de
2003 2008 au niveau national alors qu'en rgion PACA ce nombre est en lgre baisse pour
l'anne 2008. Le Tableau de Bord comprend de nombreux autres indicateurs sur les MP. Le
nombre de MP a t crois selon le type de pathologie, les dpartements d'origine, etc.
Figure 34 : volution du taux pour 100 000 salaris du rgime gnral des maladies professionnelles
indemnises en PACA-Corse et France entre 2003 et 2008
De nombreux autres indicateurs SST, qui ne sont pas prsents ici, ont t intgrs dans le
Tableau de Bord. Ces indicateurs concernent les troubles musculosquelettiques, les risques
psychosociaux, les surdits professionnelles, les allergies professionnelles, les cancers
professionnels et les MP lies l'amiante.
2.3.1.3 Index de performance national en SST
Le Rseau Francophone Formation Sant Travail (RFFST) a ralis en 2010 une fiche sous
forme de Tableau de Bord qui prsente les statistiques publies par le rgime gnral de la
scurit sociale sur les accidents de travail, de trajets et de maladies professionnelles.
Le premier indicateur est un tableau de donnes sur les volutions du nombre d'accidents de
travail avec arrt entre l'anne 2005 et 2009 (voir Tableau 5). Cet indicateur intgre aussi le
74
nombre de salaris total afin de pouvoir mieux juger les volutions des AT. Les nombres de
nouvelles Incapacits Permanentes (IP), de dcs et de journes d'Incapacit Temporaire (IT)
sont aussi affichs en dtail pour les annes de 2005 2009.
Tableau 5: Evolution du nombre daccidents de travail avec arrt et des effectifs de salaris pour les
annes 2005 2009
La Figure 35 retrace lvolution du nombre des AT entre les annes 2005 et 2009 en fonction
du nombre de salaris pour chacun des neuf secteurs CTN12. Ce type de graphique permet de
mieux jauger le nombre d'AT par secteur d'activit et les volutions au cours du temps.
Figure 35: Sinistralit des AT entre 2005 et 2009 par nombre de salaris et Comits Techniques Nationaux
12
Comits Techniques Nationaux : Les CTN sont des organismes consultatifs paritaires chargs d'assister la
CNAMTS et la CAT-MP. Il existe 9 comits techniques nationaux rpartis par branche ou groupe de branches
d'activit.
75
Cependant, les chiffres de sinistralit doivent tre mis en relation avec les effectifs des CTN
afin de tirer des conclusions sur ces rsultats SST. C'est pour cette raison que la Figure 36 ci
aprs affiche le nombre total d'AT avec arrt pour l'ensemble des CTN entre 1998 et 2009,
mais aussi l'volution de l'indice de frquence des AT pour l'ensemble de CTN. On constate
ds lors que cet indice de frquence, qui considre le nombre de salaris dans son calcul, n'a
pas toujours volu dans le mme sens que la courbe du nombre d'AT (1999 - 2001). Cette
opposition peut s'expliquer par un plus grand accroissement du nombre de salaris que du
nombre d'AT. On observe que l'volution globale de l'indice de frquence est la baisse entre
1998 et 2009, passant de 44,4 36.
Figure 36 : volution du nombre d'AT avec arrt et de l'indice de frquence pour tous les CTN entre 1998
et 2009
2.3.2 Exemple de guide pour la mise en place d'un Tableau de Bord SST intgrant des
indicateurs de rsultats et avancs
Le guide dit par l'organisme Step change in Safety a t dvelopp partir des analyses
effectues sur les pratiques courantes des industries du ptrole et du gaz au Royaume-Uni
pour lvaluation de leur niveau de performance SST. Le but est dassister les professionnels
de la SST en leur proposant une mthode de construction dindicateurs composites. Ces
76
derniers sont construits partir de plusieurs indicateurs SST avancs ou de rsultats et ils sont
regroups sous la forme dun Tableau de Bord.
Les indicateurs avancs de la SST slectionns ont t classs selon trois niveaux. Le premier
niveau est relatif la lgislation et aux cadres rglementaires. Les ressources et activits pour
se conformer ces exigences rglementaires servent de base pour la construction des
indicateurs avancs de niveau 1. Ces indicateurs peuvent tre par exemple le nombre dheures
de formation, le pourcentage de conformit aux exigences de rfrentiels de Systmes de
Management (OSHAS 18001, BS 8800, etc.) ou bien encore le nombre daudits raliss par
rapport au nombre daudits planifis. Le niveau 2 rassemble les indicateurs lis la mise en
uvre des Systmes de Management de la SST (exemple : le nombre dvaluations des
risques mises jour, la perception de lengagement des gestionnaires pour la scurit, le
nombre de suggestion pour lamlioration de la scurit, la frquence et lefficacit des
runions scurit, etc.). Enfin, le troisime et dernier niveau concerne la mise en uvre de ces
Systmes de Management pour les units de travail. Ces indicateurs peuvent donc tre
semblables ceux classs au niveau 2, mais une accentuation est porte sur les conditions de
production des units locales. Ces indicateurs avancs sont par exemple : le signalement dun
manque de comptence, le pourcentage des tests dquipement qui ont atteints les critres
dsirs, le pourcentage de rduction des heures dexposition aux situations dangereuses, etc.
Les auteurs indiquent que les sources dindicateurs avancs sont fonctions du degr de
maturit de la gestion de la SST. Ils prconisent de slectionner dix indicateurs avancs parmi
ces trois niveaux dindicateurs. Ainsi, une entreprise avec un faible niveau de maturit devrait
slectionner dix indicateurs de niveau 1, une entreprise avec un niveau de maturit plus lev
devrait prendre cinq indicateurs de niveau 1 et cinq indicateurs de niveau 2. Enfin, une
entreprise avec un niveau encore plus lev devrait considrer deux indicateurs de niveau 1,
trois de niveau 2 et cinq de niveau 3.
Lefficacit et la pertinence des indicateurs avancs de performance peuvent tre amliores

en considrant mieux les diffrences obtenues entre les donnes obtenues en input et les
rsultats obtenus en output . Pour cette raison, les auteurs proposent de construire un indice
global de performance qui est calcul partir des rsultats obtenus avec les indicateurs
avancs mais aussi avec les rsultats obtenus avec les indicateurs de rsultats et de faire la
moyenne des deux. Si cette valuation de la performance prsente lavantage de mettre
77
laccent la fois sur les indicateurs avancs et les indicateurs de rsultats afin de confirmer les
relations de causes effets, le calcul dun indice de performance moyen prsente un biais
important. En effet, de bons rsultats sur des indicateurs avancs (les inputs ) pourraient
occulter de mauvais rsultats en outputs . Pour palier ce travers, les auteurs proposent de
reporter sparment les rsultats en input et les rsultats en output sur un mme
indicateur graphique (voir Figure 37).
Figure 37 : Prsentation des indicateurs de performance avancs et de rsultats
Cet indicateur graphique est compos de deux axes qui reprsentent les rsultats des
indicateurs avancs (input) et les rsultats en sortie (output). Avec ce type de reprsentation
et en positionnant les niveaux de performance de lanne prcdente selon les deux axes de
rfrences, ce type dindicateur graphique permet de voir les volutions des niveaux de
performance des indicateurs avancs et de rsultats. Un positionnement dans le cadrant vert
signifie que les rsultats sont en amlioration la fois sur les indicateurs de rsultats avancs
et les indicateurs de rsultats. La ractualisation chaque anne des valeurs de rfrence pour
ce type dindicateur graphique et lobtention de meilleurs rsultats participent au processus
damlioration continue.
78
2.3.3 Exemples de Tableau de Bord SST pour les entreprises
La plupart des rsultats SST qui sont communiqus par les entreprises le sont au travers de
rapports de communication sur les rsultats de dveloppement durable. Ces rapports
consacrent gnralement donc une partie aux rsultats en matire de Sant Scurit au
Travail. Les Tableaux de Bord SST qui sont prsents ici, le sont pour des entreprises oprant
dans deux secteurs dactivits diffrents. Des Tableaux de Bord SST pour deux entreprises
oprant dans le domaine de lnergie sont tout dabord prsents. En seconde partie, un
Tableau de Bord SST pour une entreprise de transport est ensuite dcrit.
2.3.3.1 Exemples de GDF SUEZ et TOTAL
Le premier Tableau de Bord SST tudi concerne lentreprise GDF SUEZ (Figure 38). Ce
Tableau de Bord prsente lvolution de plusieurs indicateurs sur la priode de 2009 2011 et
cela pour les diffrentes branches de lentreprise (Energie France, Infrastructure,
Environnement, etc.). Les diffrents indicateurs suivis sont les indicateurs traditionnels de
la SST, savoir : le nombre daccidents mortels, le taux de frquence et le taux de gravit. On
peut voir que pour la majorit des diffrentes branches de lentreprise, lindicateur du taux de
frquence est en baisse constante depuis 2011. Pour les autres indicateurs, il nest pas ais de
dterminer des tendances, car les variations de rsultats sont nombreuses.
Figure 38 : Tableau de Bord SST de l'entreprise GDF SUEZ (Rapport dveloppement durable 2011)
Le deuxime Tableau de bord SST tudi a t conu par lentreprise TOTAL (2011). Ce
Tableau de Bord a t intgr au rapport socit et environnement 2011 de lentreprise
(voir Figure 39). Les rsultats prsents ici concernent lvolution du nombre daccident avec
arrt par million dheures travailles et le nombre daccidents dclars par million dheures
travailles. Les rsultats sont prsents sous forme numrique et sous forme dhistogrammes
79
pour chacune des divisions de lentreprise (chimie, raffinage-marketing, gaz et nergies

nouvelles, et exploration-production). Ce Tableau de Bord montre que les taux daccidents
avec arrt et les taux daccidents dclars sont globalement en baisse depuis 2009 pour
lensemble des divisions. Le nombre de dcs dclar en 2011 est lui aussi communiqu sans
pour autant tre compar aux annes prcdentes.
Figure 39 : Tableau de Bord SST de l'entreprise Total (2011)
2.3.3.2 Exemple dAIRFRANCE
Le Tableau de Bord SST prsent en Figure 40 prsente lvolution du taux de frquence de

lentreprise AIRFRANCE. Le nombre dAccident de Travail avec arrt (AT) par million
dheures travailles est ainsi affich sous forme dhistogramme pour les annes 2005 2011.
Le graphique prsent a la particularit dafficher les objectifs de rsultats du taux de
frquence pour les annes venir, jusquen 2014. Le nombre daccident grave est aussi
communiqu. Ce dernier est pass de 11 en 2010 4 en 2011. Le nombre daccident du
travail est pass de 944 en 2010 870 en 2011, soit une baisse de 8%.
Figure 40 : Evolution du taux de frquence pour l'entreprise AirFrance
80
Conclusion
Ce chapitre a motiv l'intrt recourir l'outil de Tableau de Bord pour l'valuation et le

pilotage de systmes plus ou moins complexes. Aprs avoir dfini le concept de Tableau de
Bord classique et les fonctionnalits associes, les lments thoriques fondamentaux
permettant la traduction d'une stratgie en objectifs et leviers d'actions ont t dcrits. A ces
modles de causes effets qui dcoulent de la stratgie, un systme d'indicateurs regroup
sous forme de Tableaux de Bord a t juxtapos.
Ensuite, l'outil de Tableau de Bord prospectif a t prsent. Les mcanismes permettant

la mise en uvre d'une stratgie globale d'entreprise selon diffrents axes stratgiques afin de
mieux apprcier la performance de l'entreprise ont t dcrits. Les diffrences conceptuelles et
thoriques entre ces deux outils ont t discutes ainsi que les limites du Tableau de Bord
prospectif .
Enfin, dans la dernire partie, les Tableaux de Bord pour le management de la Sant-Scurit
au Travail identifis dans la littrature ont t prsents. Les finalits de ces Tableaux de Bord
ont t expliques et les diffrents indicateurs ont t prsents. Ces Tableaux de Bord ont pu
tre classs et prsents selon trois catgories : les Tableaux de Bord qui offrent une vision
trs macro de la performance SST, les Tableaux de Bord qui prconisent sous forme de
guides des mthodes d'valuation de la performance SST et enfin les Tableaux de Bord SST
dvelopps en entreprise.
81
82
Chapitre 3. Proposition dun modle de Tableau de

Bord pour le management de la Sant-Scurit au
Travail
Il est acquis que la SST se gre par le recours aux Systmes de Management. Afin de mesurer
et de contrler leur niveau de performance il a t dmontr que les indicateurs
traditionnels souffraient de nombreuses lacunes et limites (1.3.3). Ils se rvlent
insuffisants une gestion proactive et une valuation efficace de la politique SST. Ce
troisime chapitre vise proposer un modle de Tableau de Bord pour la gestion de la SST
intgrant un systme dindicateurs avancs selon deux processus des Systmes de
Management, savoir : La matrise des conformits rglementaires et celle des risques
professionnels.
La premire section prsente la dmarche de modlisation. Elle propose tout dabord de

dfinir ce quest un modle et prsente une typologie des modles. Pour chaque type de
modles, les fonctions et buts sont prsents. Une deuxime sous-section est consacre au
langage de modlisation utilis. Ainsi, les diffrentes possibilits offertes par le langage UML
sont discutes. Enfin, les objectifs globaux et sous-jacents l'tablissement d'un modle de
Tableau de Bord pour le management de la SST sont exposs et discuts.
La deuxime section est consacre au modle de gestion des conformits rglementaires et de

la matrise des risques professionnels. Le choix de retenir ces deux processus est tout dabord
justifi. Les apports respectifs de la matrise des conformits et des risques pour
lamlioration de la performance des SMS sont dtaills. Pour chacun des processus un
modle est propos. Il vise dcrire les diffrentes entits logiques, structures de donnes et
types dassociations qui participent la ralisation du processus. Le modle permet une
meilleure identification des diffrents intervenants ainsi que des diffrents dterminants13
qui participent leur ralisation.
13
La notion de dterminant de la performance fait rfrence au concept de Tableau de Bord prospectif .
Les auteurs de ce concept dfinissent les dterminant comme des processus majeurs dans latteinte dun
rsultat ou dun objectif (voir 2.2.1).
83
En sappuyant sur la modlisation de ces processus, la troisime section est consacre la

transposition du concept de Norton et Kaplan (1996) au domaine de la SST. Ainsi un modle
de Tableau de Bord prospectif en SST intgrant un systme dindicateurs avancs est
prsent. A partir d'un modle gnral combinant des indicateurs avancs et de rsultats selon
plusieurs niveaux d'abstraction, des modles de systme d'indicateurs avancs regroups sous
forme de Tableau de Bord pour la gestion des conformits rglementaires et des risques
professionnels sont prsents et illustrs.
3.1 Dmarche de modlisation
Cette section traite de la dmarche de modlisation. La notion de modle est tout d'abord
dfinie et la typologie des modles associes est explique. Le langage de modlisation utilis
pour la construction des modles est ensuite prsent. Enfin, les diffrents objectifs
recherchs dans l'tablissement des modles sont exposs et discuts.
3.1.1 Prsentation de la notion de modle et d'une typologie associe
Plusieurs dfinitions de ce qu'est un modle existent. Le petit Larousse (1995)14 donne deux
dfinitions intressantes. La premire dfinit un modle comme une structure formalise
utilise pour rendre compte dun ensemble de phnomnes qui possdent entre eux certaines
relations . L'intrt de cette premire dfinition est de prciser qu'un modle est une
formalisation qui se construit partir d'ensembles et des types des relations les inter-reliant.
La seconde dfinition est plus succincte et dfinit un modle comme une reprsentation
schmatique d'un processus [...] . Cette seconde dfinition met l'accent sur la reprsentation
visuelle des processus sous forme schmatique. Walliser (1997) propose une dfinition plus
gnrale. Ainsi, il dfinit le modle comme une reprsentation dun systme rel, quelle
soit mentale ou physique, exprime sous forme verbale, graphique ou mathmatique .
Grodziski (2011) prcise que cette reprsentation peut tre issue dune ralit matrielle ou
immatrielle. Modliser est donc lacte de reprsenter des concepts et des objets. Il prcise
aussi que parce qu'un modle est forcment une description limite et oriente de la
ralit , un modle nest pas une ralit. Un modle permet de dcrire une ralit en utilisant
certains concepts qui permettent de reprsenter la ralit observe.
14
Petit Larousse : Grand Format. Editions Larousse. 1995. page 664
84
Selon les dfinitions de modles, diffrents types de modles peuvent tre prsents. La
typologie propose par Le Moigne (1987) retient :
Les modles cognitifs : Ils ont pour fonction de reprsenter de faon plus ou moins
conforme des systmes existants et de mettre en lumire certaines proprits
importantes et ventuellement den dduire dautres.
Les modles normatifs : Ce sont des modles de reprsentation de systmes qui
mettent en vidence les proprits souhaitables. Ils ont pour fonction de fournir des
reprsentations plus ou moins idales dun systme crer.
Les modles prvisionnels : Ce type de modle vise anticiper et projeter les
rsultats futurs dun systme en infrant le comportement du systme partir de
connaissances tires de situations passes.
Les modles dcisionnels : Le modle dcisionnel vise fournir un ou des
dcideurs des informations leur permettant de faciliter une prise de dcision.
Les modles dcrits ici sont principalement de deux types. Des modles cognitifs sur les
systmes de management de la Sant-Scurit au Travail, ainsi que sur les deux processus : la
matrise des conformits rglementaire et celle des risques professionnels. A partir de la mise
en exergue de ces lments importants, des modles dcisionnels sont proposs afin
danticiper et de mieux contrler les rsultats SST des systmes de management.
3.1.2 Prsentation du langage de modlisation utilis pour la ralisation des modles

cognitifs
Quelque soit la typologie de modles utilise, diffrents outils et langages de modlisation

peuvent tre mobiliss. Dans le cadre de ce travail sur la conception de modles cognitifs de
gestion, le langage UML (Unified Modelling Language) a t choisi pour la construction des
diffrents modles. Le langage UML offre un haut niveau dabstraction de la ralit et permet
dexploiter facilement, avec des moyens informatiques ou bien mathmatiques, les diffrents
modles conus. La complexit du systme tudi se trouve ainsi rduite et la comprhension
de ce dernier est facilite (Muller et Gaertner, 2003).
Ce langage graphique est particulirement adapt pour une modlisation cognitive de

processus. Il permet entre autre la reprsentation graphique de concepts abstraits sous la
85
forme de classes15 et dobjets16. Il facilite lanalyse et la dcomposition dun systme en sous

systmes et permet de considrer les diffrentes limites internes ou externes un systme en
modlisant les diffrentes contraintes. Des commentaires peuvent tre attachs chacun des
diagrammes crs afin den faciliter la comprhension.
Les types de diagrammes possibles avec UML sont nombreux (Roques, 2002). Ils peuvent
tre classs selon deux grandes catgories : Les diagrammes aux vues statiques dun
systme (diagramme de classes, de composants, de dploiement, etc.) et les diagrammes aux
vues dynamiques (diagramme de collaboration, diagramme de squence, diagramme
dactivits, etc.). Les diagrammes statiques permettent entre autre de modliser les structures
de donnes, les diffrents types dassociations et de dpendances, les proprits et les
cardinalits17 entre les entits logiques dun systme. Les types dassociations inter-reliant les
entits pour la gestion des processus modlises sont ainsi reprsentes. Une association
exprime une connexion smantique bidirectionnelle ou unidirectionnelle entre deux classes.
Les diagrammes dynamiques permettent eux de suivre les cycles de vie des objets
modliss et de reprsenter des squences de fonctionnement.
Les modles de gestion cognitifs qui sont prsents par la suite sont essentiellement
construits partir de diagrammes de classes qui permettent la reprsentation dlments
statiques dun systme. La Figure 41 est un exemple de diagramme de classes, qui reprsente
une vue statique sur les modles d'organisation que les entreprises peuvent tablir dans le
cadre de la gestion de la SST. Ainsi, ce modle nous informe que les niveaux d'une
organisation peuvent tre reprsents selon des natures diffrentes (niveaux gographique ou
fonctionnel) et que des quivalences peuvent tre tablies entre ces diffrentes natures de
niveaux.
15
Une classe est un type abstrait caractris par des proprits (attributs et mthodes).
16
Les objets sont des instances de classes dans un tat particulier.
17
Les cardinalits donnent des renseignements sur le minimum et le maximum d'occurrences d'une association
liant une entit une autre.
86
Figure 41 : Modle sur les structures possibles d'une d'organisation
Les lments des aspects dynamiques et temporels ne sont pas dvelopps ici. Les modles
raliss laide de diagrammes statiques permettent de mieux comprendre le fonctionnement
des processus modliss et didentifier les facteurs et dterminants importants pour la
mise en uvre des processus.
3.1.3 Prsentation des modles et objectifs associs la cration d'un modle de

Tableau de Bord
Si la vocation premire de ce travail de recherche est bien la construction d'un modle de

Tableau de Bord pour la gestion de la Sant-Scurit au Travail, le processus de modlisation
ncessite la cration de plusieurs modles. Ainsi, des modles sont prsents selon des points
de vue diffrents (au niveau systmique) et selon diffrents niveaux dabstraction. Pour ces
raisons, plusieurs modlisations ont t effectues selon une typologie diffrente.
Les diffrents modles tablis sont dvelopps dans les deux sections suivantes (3.2 et 3.3).
Ces sections sont chacune dcomposes en trois sous sections qui correspondent chacune
une tape pralable dans le travail de formalisation d'un modle de Tableau de Bord. Ces
87
modles et tapes sont reprsents par la Figure 42. La section 3.2 dcrit les modles cognitifs
qui ont t conus avec le langage graphique UML.
Figure 42 : Les modles construits dans la thse
Ainsi, les modles en 3.2.1 reprsentent les processus de matrise des conformits
rglementaires et des risques professionnels dans le but dune plus grande performance de la
politique SST (1). Ces modles cognitifs justifient de limportance de ces processus pour une
amlioration des performances des SMS. Les modles de gestion des conformits
rglementaires (2) et des risques professionnels (3) sont ensuite reprsents avec les diffrents
acteurs, entits logiques et associations intervenant pour la mise en uvre des processus.
Dans la dmarche de la construction d'un Tableau de Bord, ces modles ont pour but de
faciliter l'identification des lments, dterminants ou encore leviers d'actions essentiels pour
l'accomplissement de ces processus. Grce ce travail pralable, la deuxime section prsente
des modles semi-cognitifs et semi-prdictifs. A partir d'un modle sur un systme
d'indicateurs avancs pour les processus dun SMS (4), des modles de systmes
dindicateurs avancs pour les processus de matrise de conformit rglementaire (5) et des
risques professionnels sont dvelopps (6). Ces modles de systmes dindicateurs regroups
sous forme dun Tableau de Bord sont prsents selon diffrents niveaux d'abstraction (7).
88
3.2 Modles de gestion des conformits rglementaires et des risques

professionnels
La section prcdente a permis de dcrire la dmarche de modlisation et les objectifs viss

dans ce travail de recherche. Cette section est consacre la construction des modles de
processus. Les intrts que prsentent les processus de matrise des conformits
rglementaires et des risques professionnels dans le cadre dune meilleure gestion de la SST
sont discuts et illustrs. Ensuite pour chacun des processus, des modles ont t construits.
Ces diffrents modles ont pour but dexpliquer les principes de fonctionnement de ces
processus. Ainsi, diffrents diagrammes illustrent diffrents acteurs, entits logiques et types
de relations les inter-reliant. Ces modles favorisent ainsi une meilleure identification des
dterminants (ou sous processus) de la performance pour chacun de ces deux processus (par
exemple : raliser les audits, se mettre en conformit, rduire les risques, etc.).
3.2.1 Apports des processus de matrise des conformits rglementaires et des risques
professionnels pour les systmes de management de la Sant-Scurit au Travail
Puisque quil est acquis que la gestion de la SST sopre par le recours aux Systmes de
Management de la Sant Scurit au Travail (SMS), la construction dun modle de Tableau
de Bord en SST ncessite en premier lieu didentifier les dterminants de la performance qui
vont permettre un meilleur contrle de la variabilit de la performance des SMS. Pour
comprendre quels sont ces dterminants, il est intressant dans un premier temps de dfinir le
concept de systme de SMS et de sarrter sur les lments constituants ce dernier et
d'illustrer son principe de fonctionnement.
3.2.1.1 Les systmes de management de la Sant-Scurit au Travail
Plusieurs dfinitions de ce que sont les systmes de management existent. Selon Bluff (2003),
un SMS constitue une approche structure et organise du management de la sant-scurit
au travail . Cette premire dfinition sattache donc plus dfinir la notion de Systme. Une
seconde, plus dtaille de lINRS prcise quun SMS est un cadre de gestion globale et
structure des risques professionnels, permettant de coordonner et contrler lensemble des
politiques, moyens, ressources, outils [] instaurs et mis en uvre par lentreprise pour
grer la SST (INRS, 2007). Sil nexiste pas vritablement de consensus sur la dfinition
89
des SMS, les diffrents documents qui les dcrivent sont tous plus ou moins daccord sur les
lments qui les constituent (Bluff, 2003).
Bien quun SMS puisse tre propre une entreprise, ils sont gnralement mis en uvre
partir de rfrentiels normatifs, tel que OHSAS 18001 (AFNOR, 2007) ou ILO-OSH 200118.
Quelque soit le type ou lintitul de rfrentiel utilis, les SMS fonctionnent selon un principe
damlioration continue. Ce principe damlioration continu opre de faon cyclique et peut
tre reprsent par la roue de deming (voir Figure 43).
Figure 43 : Le principe damlioration continue selon la roue de Deming (ou dmarche PDCA)
Le processus de management de la SST est modlis sous la forme d'un systme avec une
boucle de rtroaction ngative (voir Figure 44). Un systme est un ensemble de mthodes,
de procds destins assurer une fonction dfinie ou produire un rsultat 19. Exposito
(2001) dfinit un systme comme un groupe dinteraction, inter-reli ou interdpendant
dlments formant ou peru comme formant une entit collective . Le modle en Figure 44
montre que les SMS ont pour finalit l'quilibre entre les performances scurit de l'entreprise
et les objectifs qu'elle s'est fixe. Grce ce modle, Hollnagel (2006) introduit aussi la
problmatique du contrle des processus. Un processus peut se dfinir comme un
enchanement ordonn de faits ou de phnomnes, rpondant un certain schma et
aboutissant un rsultat dtermin ou encore comme une suite doprations constituant
18
Principes directeurs concernant les systmes de gestion de la scurit et de la sant au travail. ILO-OSH
2001. Bureau International du Travail (BIT). 2002. Genve
19
Dfinitions tires du dictionnaire Petit Larousse : Grand Format. Editions Larousse. 1995. page 982. op cit
90
la manire de fabriquer, de faire quelque chose 20 en matire de production. Ainsi,

Hollnagel prcise qu'une bonne matrise des processus conduira de bonnes performances en
matire de scurit. A l'inverse, des pertes frquentes de contrle de la matrise des risques
sont synonymes dune mauvaise performance SST (Hollnagel, 2006 et Cambon, 2007).
Figure 44 : Management de la Scurit (Hollnagel, 2006)
En amont du processus de management de la scurit, les cibles scurit ou objectifs

atteindre sont dfinit (1). Ces objectifs se traduisent gnralement par une volont de rduire
le nombre d'accidents du travail (AT) et darrts maladie (AM). A partir de ces objectifs,
l'entreprise planifie un programme d'actions pour les atteindre (2). Les acteurs de la SST
mettent en uvre les actions et mesures au sein des diffrents processus de l'entreprise (3). La
mise en place et ralisation de ces actions sont susceptibles d'tre perturbes par
l'environnement externe l'entreprise. Cet environnement externe peut tre vu comme un
ensemble de contraintes de natures htrognes (contrainte financire, juridique,
conjoncturelle, etc.) qui influencent directement les processus du systme et donc in fine la
performance globale. Aprs ces tapes de mise en action vient la phase de contrle (4).
Elle consiste vrifier par le biais d'indicateurs de performance que les risques ont t
matriss au sein des diffrents processus. Lorsque les performances ne sont pas la hauteur
des objectifs fixs, une revue de direction adapte sa stratgie de gestion ou bien redfinit les
objectifs atteindre (5). La boucle de rtroaction permet ainsi de mettre en uvre une
capacit d'apprentissage et d'auto-adaptation grce un retour d'exprience (feedback) fournit
20
Dfinitions tires du dictionnaire Petit Larousse : Grand Format. Editions Larousse. 1995. page 824. op cit
91
par les indicateurs. Ces tapes de contrle et de rajustement sont des phases aval au
management de la scurit.
Les intituls des processus d'un SMS permettant un meilleur contrle des risques lis aux
processus d'une entreprise peuvent diffrs, mais ils peuvent aussi tre regroups. Ainsi,
Cambon (2007) a list les principaux processus de gestion constituant le SMS. Ces processus
standardiss sont regroups dans le Tableau 6.
Dfinition dune politique scurit et Documentation, gestion documentaire, gestion

engagement de la direction des Enregistrements
Dfinition dobjectifs et dun programme scurit Matrise oprationnelle
Dfinition des rgles, responsabilits des acteurs, Prparation aux situations durgence
et structure organisationnelle
Veille et respect de la rglementation Mesure des performances scurit, surveillance
Mdicale
Identification des dangers et valuation des Audits, contrles, inspections, vrifications
risques
Formation, comptence et habilitations Analyse et correction des anomalies
spcifiques
Consultation, communication, information du Amlioration continue, revue de direction
personnel
Tableau 6 : Les principaux processus de gestion de la SST constituant le SMS (Cambon, 2007)
Comme nous lavons vu dans le premier chapitre de ce manuscrit, les rsultats SST sont les
checs ou manquement du SMS. A ce stade de la rflexion sur le SMS, on est en droit de
sinterroger sur le ou les liens susceptibles dexister entre la matrise de la conformit et des
risques professionnels pour lamlioration du SMS dans son ensemble.
3.2.1.2 La conformit rglementaire et les analyses de risques professionnels pour

l'identification et la mise en place de mesures face aux dangers
Les apports de la matrise de la rglementation et des risques professionnels dans le cadre

d'une amlioration de la performance des Systmes de management Sant-Scurit sont
multiples.
92
La matrise de la conformit apporte des perspectives intressantes pour la mobilisation des

services et des processus d'une entreprise afin d'amliorer la performance globale de son
Systme de Management de la SST (Audiffren, 2012; Audiffren et al., 2012).
De plus, le respect des exigences rglementaires est une obligation lgale. Le non respect de
ces exigences engage les responsabilits civile et pnale des employeurs. L'apparition d'un
accident suite au non respect d'une conformit rglementaire expose l'employeur des
sanctions de deux ordres. Pnalement, l'inspection du travail peut condamner l'employeur.
Civilement, si le cas de faute inexcusable 21 est retenu, la rente verse la victime peut tre
majore pour l'employeur. L'employeur ou ses chargs de prvention, s'ils ont une dlgation
de pouvoir valide (comptence, autorit, moyen), ont donc lobligation lgale de supprimer ou
du moins de rduire les risques professionnels auxquels les salaris sont exposs.
Le modle illustr en Figure 45 reprsente un modle cognitif de la rduction des risques

professionnels l'aide de mesures prventives et protectrices. La criticit des risques est le
facteur de deux composantes : La probabilit doccurrence et la gravit du risque. Le
prventeur22 a donc pour mission dagir sur au moins un des deux facteurs afin de rduire le
risque dexposition des salaris. Pour cela, des mesures correctives et des mesures prventives
sont mises en place. Les mesures prventives permettent disoler, ou du moins de rduire la
probabilit doccurrence, de la ralisation dvnements indsirables. Par exemple, lors de
travaux en hauteur (menace), la mise en place dun garde corps (mesure) permet dviter une
chute (vnement). Quant aux mesures de protection, celles-ci permettent lors de la survenue
dun vnement indsirable de rduire les consquences ou bien les impacts en rsultant. Par
exemple : Le port dun casque de protection (mesure) rduit le traumatisme crnien
(consquence) lors de la chute dun objet sur la tte dun salari.
21
Les arrts "Eternit" du 28 fvrier 2002 rendus par la chambre sociale de la Cour de cassation dfinissent le cas
de faute inexcusable. Il convient de retenir "qu en vertu du contrat de travail le liant son salari, lemployeur
est tenu envers celui-ci dune obligation de scurit de rsultat, notamment en ce qui concerne les maladies
professionnelles contractes par ce salari du fait des produits fabriqus ou utiliss par lentreprise. Le
manquement cette obligation a le caractre de faute inexcusable [] lorsque lemployeur aurait d avoir
conscience du danger auquel tait expos le salari et na pas pris les mesures ncessaires pour len prserver".
22
Le terme prventeur recouvre des mtiers aux missions et aux responsabilits diverses. Sa dnomination
mme est particulirement large, depuis lanimateur scurit, en passant par le responsable SST et jusquau
directeur HSE (Hygine, Scurit et Environnement), tous se retrouvent sous cet intitul (Miotti et al., 2011).
93
Figure 45 : Modle de gestion des mesures permettant une rduction des risques en Sant-Scurit
Pour faciliter lidentification et la mise en place de ces mesures, les prventeurs sappuient sur
des bases de connaissances. Ces bases de connaissance ont t construites de faon empirique
partir des diffrents apprentissages issus des retours dexprience sur la gestion de situations
dangereuses. Ces bonnes pratiques se retrouvent ainsi traduites en exigences
rglementaires par les lgislateurs ou bien ont t standardises et regroupes sous formes de
normes (ISO 18000). Les prventeurs peuvent ainsi mobiliser et utiliser ces connaissances
pour la mise en place de mesures lors de situations semblables.
Lvaluation des risques professionnels est aussi une obligation lgale (Article R.4121-1 4)
qui expose l'employeur des sanctions civile et pnale en cas de non respect des exigences
rglementaires.
Parce que la rglementation nest pas exhaustive en termes de mesures de protection et de

prvention, l'valuation des risques professionnels est une activit importante au sein des
SMS. Elle permet de complter la liste des mesures mettre en uvre en effectuant une
94
analyse plus juste et adapte aux situations relles de travail. Ces analyses de terrain et
plus justes visent complter les listes des mesures rglementairement et lgalement
obligatoires.
Cette premire section a permis de justifier de l'intrt des processus de matrise des
conformits rglementaires et celle de l'valuation des risques professionnels pour une
rduction globale des risques. Dans le cadre de la construction d'un modle d'indicateurs
avancs regroups sous la forme d'un Tableau de Bord, il est essentiel d'identifier les
dterminants (sous processus) de la performance pour chacun de ces processus. Les deux
sections suivantes traitent de ce sujet et prsentent les modles conus.
3.2.2 Conception d'un modle de gestion des conformits rglementaires
La section prcdente a permis de mettre en vidence les bnfices de la matrise des

conformits rglementaires pour la rduction des risques auxquels sont exposs les
travailleurs. Cette section traite de la conception du modle de la gestion des conformits
rglementaires. A cette fin, diffrents diagrammes sont prsents. Les paramtres qui
dfinissent le primtre rglementaire applicable une organisation sont tout d'abord
reprsents (3.2.2.1). Ensuite, les principes de dcoupage d'un texte rglementaire en
exigences sont noncs (3.2.2.2). Enfin, un modle gnral de gestion des conformits
rglementaires est propos (3.2.2.3).
3.2.2.1 La veille et primtre rglementaire
Pour que le processus de matrise des conformits rglementaires soit efficient dans le cadre
d'une rduction des risques professionnels auxquels les salaris sont exposs, les mesures
mises en place doivent tre adaptes aux situations de travail. Pour identifier ces mesures
rglementaires, lentreprise doit tre mme didentifier son primtre rglementaire
applicable. Ce dernier correspond l'ensemble des obligations lgales que lentreprise doit
respecter. Les paramtres qui dfinissent le primtre sont illustrs en Figure 46.
95
Figure 46 : Modle d'identification du primtre rglementaire applicable une organisation
Une entit de travail est donc soumise l'obligation de se conformer aux exigences
rglementaires regroupes sous forme de thmatiques rglementaires. Les champs
d'application de ces thmatiques sont fonction du primtre rglementaire de l'entreprise. Le
primtre de l'entreprise est li trois composantes principales :
Les activits de lentreprise : La nature des travaux effectus et par consquent des
risques encourus permettent de prciser les exigences rglementaires applicables. Par
exemple, lemployeur est soumis des obligations lgales pour les travailleurs qui
sont exposs aux facteurs de risques professionnels dit pnibles . Cette pnibilit se
dtermine selon des contraintes physiques, de lenvironnement et du rythme de travail
qui sont prcises dans les diffrents textes de lois. De mme, la manutention
manuelle de charge pour toute opration de transport ou de soutien, ou plus
gnralement pour toutes les manutentions comportant des risques, notamment
dorsolombaires, pour les travailleurs est encadre par plusieurs articles rglementaires
et dcrets issus du code du travail.
Le type dinfrastructure : La rglementation prvoit des dispositions particulires

selon les types dinfrastructures dans lesquels oprent les salaris. Par exemple, les
96
btiments de plus de 8 mtres ou bien encore la prsence d'amiante dans les

immeubles exigent de lemployeur le respect dobligations particulires.
La catgorie de personnel employ : La rglementation tient compte du type de

personnel employ au sein de lentreprise. Ainsi, selon la nature du contrat de travail
liant lemploy son employeur (personnel sous CDI23, personnel sous CDD24,
intrimaires, stagiaires, tltravailleurs) et du type de catgories de personnel
(travailleurs de nuit, handicaps, de moins de 18 ans, femmes enceintes, etc.),
lemployeur a pour obligation le respect dexigences rglementaires particulires.
3.2.2.2 Traduction des textes rglementaires en exigences rglementaires
Dans le cadre de la mise en uvre de mesures rglementaires pour une rduction des risques
professionnels, il est intressant de considrer des mcanismes d'identification des exigences
rglementaires applicables. A cette fin, le modle illustr en Figure 47 dcline la tche de
dcoupage de textes rglementaires en exigences rglementaires.
Les textes rglementaires sont rassembls selon diffrentes thmatiques rglementaires. Ces
dernires sont elles mmes regroupes selon diffrentes catgories qui correspondent aux
critres permettant de dfinir le primtre applicable d'une entreprise (activits,
infrastructures, etc.). Les textes rglementaire, tablis par les lgislateurs peuvent tre ainsi
transverses plusieurs thmatiques. Par exemple, le dcret n 2011-1461 du 7 novembre 2011
relatif l'vacuation des personnes handicapes des lieux de travail en cas d'incendie impacte
les thmatiques rglementaires suivantes : moyens d'extinction et de dtection, dgagements,
travailleurs handicaps, obligations du matre d'ouvrage. Un texte peut donc recouvrir des
exigences rglementaires sur diffrentes thmatiques. Pour faciliter lanalyse du respect de
ces diffrentes exigences, les textes rglementaires sont dcomposables en articles
rglementaires. Ces articles sont des extraits de texte qui permettent de distinguer prcisment
les obligations lgales respecter. Chacun de ces articles contient ds lors une ou plusieurs
exigences rglementaires. Ces exigences sadressent toutes un ou plusieurs services
particuliers d'une entreprise (Ressources humaines, CHSCT, etc.). Dans certains cas,
23
Contrat Dure Indtermine.
24
Contrat Dure Dtermine.
97
lexigence rglementaire peut tre simplement lobligation de prsence dun document

obligatoire (Plan dvacuation en cas dincendie, etc.).
Figure 47 : Modle de dcomposition des textes rglementaires en exigences rglementaires
3.2.2.3 Proposition d'un modle gnral de gestion des conformits rglementaires
A partir des modles pralablement prsents, un modle gnral de gestion des conformits
rglementaires peut tre tabli (voir Figure 48). Ce modle recouvre trois objectifs.
Premirement, il permet de recontextualiser les diffrents modles tablis pralablement les
uns par rapport aux autres. Ensuite, il prcise le rle des prventeurs dans la mise uvre du
processus de la matrise des conformits rglementaires. Enfin, il permet d'identifier les
dterminants et sous-processus importants dans la ralisation de ce processus.
98
Figure 48 : Modle gnral de gestion des conformits rglementaires
Un prventeur est une catgorie de salaris travaillant pour une entreprise au sein d'une
organisation. L'entreprise est organise et constitue de plusieurs entits de travail qui
possdent chacune des caractristiques qui leurs sont propres (activits, catgories de
personnels et infrastructures). Ces diffrentes caractristiques de l'entit permettent au
prventeur d'identifier le primtre rglementaire applicable. Ce primtre correspond
plusieurs thmatiques rglementaires qui regroupent des textes rglementaires. Ces textes
peuvent tre dcoups en articles, qui vont eux mmes contenir plusieurs obligations ou
mesures rglementaires. Une fois que ces obligations rglementaires ont t identifies, le
prventeur a en charge l'valuation du respect ou non de ces exigences. Cette phase
d'valuation se ralise gnralement par le biais d'audit de conformit. En cas du non respect
d'une obligation rglementaire, le prventeur aura la responsabilit de lever cette non-
conformit. Ces actions de mises en conformit sont ralises en utilisant un plan d'actions.
99
Un plan dactions priorise et organise les actions raliser selon diffrents paramtres :
priorit, date de prvisionnelle de ralisation, pilotes, ressources alloues, etc.
3.2.3 Conception d'un modle de gestion des risques professionnels
Cette sous section dcrit le processus danalyse des risques professionnels. Il existe
diffrentes mthodes danalyses de risques, mais elles sont gnralement toutes organises
selon une mme logique de recensement et de dcomposition des activits ralises par les
salaries (3.2.3.1), de lidentification des sources de dangers potentielles et lestimation du
niveau de criticit des risques auxquels les salaris sont exposs (3.2.3.2).
3.2.3.1 Identification des situations dangereuses dexposition
La Figure 49 modlise la relation qui existe entre le salari, la ralisation dune tche et les
situations dangereuses qui peuvent se produire.
Figure 49 : Modle sur l'exposition des salaris des situations dangereuses lors de l'excution de tches
Au sein des units de travail, les salaris ont en charge la ralisation de tches diverses.
Lexcution de ce travail peut potentiellement exposer le salari une ou plusieurs situations
dangereuses. Ces situations indsirables sont dues au fait de la prsence intrinsque de
100
sources de dangers (biologique, chimique, etc.) lors la ralisation de tches. Les salaris
sexposent donc potentiellement des situations dangereuses lors de leurs activits de travail.
3.2.3.2 Cotation et principe de rduction de la criticit des risques
La suite de lanalyse consiste donc pour le prventeur estimer le niveau de criticit des
risques auxquels les salaris sexposent lors de lexcution de leur travail. Cette estimation a
pour but de classifier et d'ordonnancer le traitement de ces risques selon leur niveau de
criticit. Le prventeur traite ensuite prioritairement les criticits de risques les plus levs
afin den rduire le niveau.
Le niveau de criticit est estim par le prventeur. Il est donc le rsultat dun jugement
subjectif. Il nexiste pas vritablement de rgles absolues sur la mthode de calcul et sur les
chelles utilises lors de la cotation du niveau de criticit. Cet indice est gnralement calcul
en multipliant la probabilit doccurrence du risque par son niveau de gravit potentiel.
Cependant, lestimation et le calcul du niveau de criticit est plus pertinent en considrant la
frquence de ralisation des tches, ainsi que les conditions de ralisation. A ce titre, un mode
de fonctionnement jug comme normal 25 ne sera pas gr de la mme faon que lorsque
ces tches sont ralises en mode dgrades 26. Selon ce mme principe, pour un mme
niveau de criticit, des risques identifis pour lexcution de tches frquentes ne seront pas
traites de la mme faon que lorsque des tches sont ralises sporadiquement.
Une fois le travail danalyse effectu, le prventeur supprime ou du moins rduit les risques
auxquels les salaris sont exposs. Le modle en Figure 50 dcrit le mcanisme permettant
une rduction des niveaux de criticit des risques.
25
Fonctionnement en mode normal : activits habituelles ou tches occasionnelles effectues par loprateur
dans les conditions prvues par les procdures.
26
Fonctionnement en mode dgrad : dysfonctionnements, incidents prvus ou non par les procdures et
exigeant des mesures particulires.
101
Figure 50 : Modle sur le mcanisme de rduction d'un risque
La suppression ou la rduction dun risque et donc de son niveau de criticit se ralise grce
la mise en place de mesures qui agissent sur deux facteurs : la probabilit doccurrence et la
gravit potentielle. Ainsi, ces mesures mises en uvre sont de deux natures :
Les mesures prventives visent isoler une menace de son facteur dclenchant. Elles
oprent donc en amont et ont pour but que les situations indsirables ne
surviennent pas. Elles permettent donc de rduire la probabilit doccurrence du
risque.
Les mesures protectives ou correctives agissent elles en aval de la production d'un
vnement et rduisent les consquences ou la gravit dun risque.
Quelle que soit le type des mesures mises en place, ces dernires permettent de rduire les
criticits des risques. La cotation avant lidentification des mesures mettre en uvre ou bien
existantes permet de calculer un niveau de cotation brut du risque. Lors de la mise en
place des mesures de prvention et de protection, la matrise du risque a t amliore et le
risque brut laisse place un risque rsiduel . Une nouvelle cotation par le prventeur
102
partir de ce nouveau niveau de matrise permet de caractriser les progressions effectues

dans la rduction des risques dexposition des salaris.
3.2.3.3 Proposition d'un modle gnral de gestion des analyses de risques professionnels
A partir des modles pralablement conus, un modle gnral de prvention des risques
professionnels peut tre tabli (voir Figure 51). Tout comme le modle gnral de gestion des
conformits rglementaires (voir 3.2.2.3), ce modle recouvre trois objectifs. Premirement, il
permet de re-contextualiser les diffrents modles tablis pralablement les uns par rapport
aux autres. Ensuite, il prcise le rle des prventeurs dans le droulement et la mise en uvre
du processus dvaluation des risques professionnels. Enfin, il permet d'identifier les
dterminants et sous-processus importants dans la ralisation de ce processus.
Figure 51 : Modle gnral de prvention des risques professionnels
103
La ralisation de tches par les salaris peut les exposer des situations dangereuses. Le
prventeur est donc charg de recenser les tches et d'identifier les situations dangereuses
associes qui sont susceptibles d'exposer les salaris des situations dangereuses. Ces
dernires engendrent un ou plusieurs risques pour le salari. Pour cette raison, le prventeur
value le niveau de criticit de ces risques et essaye de rduire ces niveaux de criticit en
implmentant, l'aide de plan d'actions, des mesures prventives et protectrices.
3.3 Proposition dun modle de systme dindicateurs avancs regroups

dans un Tableau de bord
La section 3.2 a permis l'aide de plusieurs modles cognitifs de mieux comprendre les
processus de matrise de conformits rglementaires et d'valuation des risques
professionnels. Les sous-processus de ces processus ont ainsi pu tre dcrits. Cette section
traite d'un modle de systme d'indicateurs avancs regroups sous la forme dun Tableau de
Bord prospectif .
Pour raliser ce modle, une transposition du concept de Tableau de Bord prospectif en

Sant Scurit au Travail est tout d'abord propose (3.3.1). Les diffrents axes de la
performance SST retenus sont ainsi noncs et dcrits. Un exemple de carte stratgique est
aussi labor. Suite ce premier travail, un modle d'un systme d'indicateurs avancs est
prsent (3.3.2). Enfin, la dernire sous-section est consacre la transposition de ce modle
aux processus de matrise des conformits rglementaires et de matrise des risques
professionnels (3.3.3).
3.3.1 Transposition du concept de Tableau de Bord prospectif pour le management

de la Sant Scurit au Travail
Bien que le concept de Tableau de Bord prospectif de Norton & Kaplan (1996) souffre de
certaines limites et lacunes (voir 2.2.3), il nen demeure pas moins que cet outil offre des
perspectives intressantes dans le cadre de la mesure de la performance des entreprises. Si la
vocation premire d'une entreprise est de bien raliser du profit et d'obtenir de bons rsultats
financiers, Norton et Kaplan (1996) ont dmontr que la performance de l'entreprise pouvait
tre mesure selon d'autres dimensions. Ainsi, les axes financier, client, processus interne et
104
apprentissage organisationnel regroupent des dterminants de la performance qui ont pour

objectif final et global une meilleur apprciation de la performance financire de lentreprise.
Selon ce principe, le niveau de performance en matire de gestion de la Sant-Scurit au

Travail des entreprises peut tre valu selon des indicateurs autres que des indicateurs de
rsultats SST (taux de frquence, taux de gravit, nombre de dcs, etc.). La Sant-Scurit au
Travail se gre avec des SMS qui ont pour vocation premire la rduction des arrts de travail
et d'arrts maladie. Ainsi, il est intressant de transposer une partie du concept de Norton &
Kaplan (1996) au domaine de la SST afin dvaluer la performance des SMS plus en amont et
selon plusieurs dimensions.
A cette fin, le modle de Tableau de Bord prospectif pour la gestion de la SST propos ci-
aprs omet volontairement les aspects managriaux de loutil (planification des revues de
direction, mise en place dun systme de rcompenses, etc.) et se contente dtre un dispositif
de support au management. Il vise ainsi recouper le meilleur du concept de Tableau de
bord prospectif avec les lments thoriques plus formaliss qui sont offerts par loutil de
Tableau de Bord dit traditionnel , notamment sur les modles de relations causales et
arborescentes entre objectifs et variables dactions. Ainsi les axes et dimensions retenus dans
la construction du Tableau de Bord prospectif SST sont reprsents dans la Figure 52.
Figure 52 : Modle de TDB prospectif en SST
105
Les dimensions retenues dans cette transposition sont donc :

Axe Apprentissage organisationnel : Lintitul de cet axe na pas volu par
rapport au concept original. Cependant, il regroupe les processus qui visent
amliorer la performance SST sur le long terme. Les processus de SMS qui visent
rajuster la stratgie et les objectifs sont associs cet axe (dfinition dune politique
scurit, et engagement de la direction, amlioration continue, revue de direction,
etc.).
Axe Processus SST de contrle : Cet axe regroupe tous les processus de contrle
de la SST. Ils visent mieux contrler le niveau de performance des SMS. Pour cette
raison, la plupart des processus des SMS sont regroups sur cet axe (exemple de
processus : matrise des conformits rglementaires et valuations des risques
professionnels tels que dcrits en 3.2, matrise oprationnelle, etc.).
Axe Salaris : Cet axe remplace laxe client du modle initial. Si dans le
domaine de la gestion des entreprises, la stratgie mise en uvre vise surtout
satisfaire la clientle ou encore accroitre cette dernire, dans le domaine de la SST,
la cible principale concerne les salaris de lentreprise. Les indicateurs de cette
dimension peuvent tre des indicateurs orients sur la frquence et la gravit des
accident de travail et des arrts maladie, ou bien encore le nombre de dcs, etc. Cet
axe regroupe donc des processus et des indicateurs qui sont associs aux salaris. Des
indicateurs autres que de rsultats peuvent tre aussi utiliss (nombre de formation
suivie par les salaris, etc.) afin d'valuer d'autres processus de SMS lis aux salaris
(formation, comptence, habilitations spcifiques, consultation, etc.).
Axe Financier : Cet axe regroupe toutes les donnes et composantes financires
lies la gestion de la SST. Les indicateurs tels que les cots des checs de la gestion
de la SST (cots des cotisations, des AT et AM, etc.) ou bien encore les budgets
attribus la prvention des risques sont associs cet axe.
A partir de la slection de ces diffrents axes, des cartes stratgiques de la Sant-Scurit au

Travail peuvent tre tablies. La Figure 53 illustre un exemple de transposition du concept de
carte stratgique, prsent dans loutil de Tableau de Bord prospectif , au domaine de la
gestion de la SST. Cette carte est prsente avec un but illustratif. Elle est construite partir
des diffrents axes stratgiques retenus ainsi quavec les processus et les indicateurs de la
performance pour chacune de ces dimensions.
106
Figure 53 : Exemple de carte stratgique SST
Parce que les systmes de management recouvrent des processus qui interagissent entre eux et
parce que les mesures et indicateurs traditionnels de la SST prsentent de nombreuses
lacunes (voir 1.3.3), il est intressant de construire et dutiliser un systme dindicateurs
avancs sur les diffrents dterminants de la performance SST. Un meilleur contrle des
risques d'une entreprise passe par un meilleur contrle des processus mis en uvre au sein des
SMS. La sous section suivante sattache donc proposer un modle de systme dindicateurs
avancs sur les diffrents processus inhrents aux Systmes de Management de la Scurit au
Travail.
3.3.2 Proposition dun modle de systme dindicateurs avancs pour les SMS et leurs
processus
Sur la base des constats effectus, il est intressant de considrer le niveau de performance de
chacun des processus constituant un SMS afin d'obtenir un meilleur contrle de ces derniers.
Le modle prsent en Figure 54 propose un systme d'indicateurs avancs sur les processus
d'un systme de management de la SST.
107
Figure 54 : Modle d'un systme d'indicateurs avancs sur les processus d'un SMS, adapt depuis
Hollnagel (2006)
Ce modle est une adaptation du modle de Hollnagel (2006) qui intgre un systme
d'indicateurs avancs sur les diffrents processus inhrents un SMS. L'ide principale
vhicule dans ce modle est que la performance globale d'un SMS, et plus largement dun
processus, peut tre mesure en amont de ses rsultats finaux.
L'utilisation d'indicateurs avancs (leading indicator) est intressante dans le cadre d'une
anticipation des rsultats et d'un meilleur contrle de la variabilit globale du systme tudi.
On pourrait utiliser le terme de matrise la place de contrle . Le terme de
contrle est employ dans un sens de matrise et non pas dans un sens de
vrification . Les dfinitions anglo-saxonnes et franaises sont d'ailleurs loin d'tre
quivalentes (Textoris, 2012). Le modle propos ici s'applique aux systmes complexes
d'organisations sociotechniques et s'approche du domaine de la thorie du contrle
(Hardy, 2010) dveloppe par Nancy Leveson (2003 et 2004) avec sa mthode STAMP
(System-Theoretic Accident Modeling and Processes). Le modle STAMP propose un
changement de paradigme puisque laccident nest plus peru comme le rsultat dune chane
dvnements mais comme la consquence dun problme de contrle au sein du systme
108
(Hardy et Guarnieri, 2013). L'utilisation d'indicateurs avancs sur les sous processus vise
amliorer le contrle du systme et mettre en place une gestion proactive de la SST.
Le systme d'indicateurs reprsent avec ce modle propose de considrer les indicateurs de

rsultats mais aussi et surtout des indicateurs avancs. Le premier chapitre (voir 1.2.2) a
permis de dfinir diffrents types indicateurs avancs. Dans le cadre de ce modle, ils sont de
deux types. Le premier type vise dlivrer des rsultats intermdiaires sur le niveau de
performance des processus internes au SMS (matrise des conformits, matrise des risques,
etc.). Le second type d'indicateurs porte aussi sur les processus intrinsques un SMS mais
cette fois ci se concentre sur le degr de mise en uvre des processus.
Selon le mme principe que la mthode OVAR dcrite auparavant (2.1.3), ce modle portant
sur des indicateurs de rsultats intermdiaires et de contrle, peut tre dclin selon diffrents
niveaux d'abstraction. Ainsi, les variables d'actions d'un niveau donn de l'organisation
correspondent aux objectifs du ou des niveaux infrieurs. Dans le modle propos ici, les
indicateurs de rsultats d'un processus sont les indicateurs avancs d'un autre processus plac
plus en aval dans chane de causalit.
3.3.3 Proposition de modles de systmes dindicateurs avancs pour la gestion des

conformits rglementaires et des risques professionnels
Cette dernire sous section a pour but de proposer des modles de systmes dindicateurs
avancs sur les processus de matrise des conformits rglementaires (3.3.3.1) et des risques
professionnels (3.3.3.2).
3.3.3.1 Proposition d'un systme d'indicateurs avancs pour la matrise de la conformit

rglementaire
Le modle propos dans la sous-section prcdente peut tre adapt au processus de matrise
de la conformit rglementaire (voir Figure 55). Ce modle a t bti en utilisant les
informations rapportes dans les modles descriptifs et cognitifs des processus de gestion de
la rglementation proposs auparavant (voir 3.2.2).
109
Figure 55 : Modle dindicateurs avancs sur le processus de matrise de la conformit rglementaire
Ainsi, dans ce modle de systme incluant une boucle de rtroaction ngative, la consigne est
le respect de la rglementation. Ce respect ncessite la mise en uvre de plusieurs processus
qui ont t dcrits dans les prcdents modles. En sortie de ce systme, les mesures ou
exigences rglementaires sont values comme conformes ou bien comme non-
conformes . Le nombre de mesures rglementaires conformes ou respectes par rapport au
nombre total dexigences rglementaires values permet de construire un indicateur de
rsultats sur lactivit de matrise des conformits. D au fait de la place de lactivit de
matrise des conformits rglementaires au sein dun SMS, ce mme indicateur de matrise est
considr comme avanc du point de vue du Systme de Management de la SST (voir
Figure 54 ).
Sur ce processus de matrise des conformits rglementaires, il est intressant de considrer et

dutiliser des indicateurs sur les sous-processus intrinsques la matrise des conformits.
Ainsi le travail didentification des carts la rglementation peut tre apprci laide dun
indicateur sur le niveau davancement des audits de conformits. Cet indicateur avanc est
construit en considrant le nombre dexigences rglementaires values par rapport aux
nombre total dexigences rglementaires applicables lentreprise. Un second indicateur
avanc peut tre construit sur le processus de matrise de conformits. Suite aux valuations,
il est intressant de considrer le pourcentage dactions planifies par rapport au nombre total
de mesures values comme non conforme. Cet indicateur avanc de contrle permet de
110
mieux apprcier laction de mise en conformit et par consquent la mise en uvre dune
dmarche damlioration continue.
3.3.3.2 Proposition d'un systme d'indicateurs avancs pour la matrise des risques
professionnels
Le modle ci-aprs prsente un modle dindicateurs avancs pour le processus de matrise

des risques professionnels (voir Figure 56). Ce modle a t construit en utilisant les
informations rapportes dans les modles descriptifs et cognitifs sur le processus de gestion
de la matrise des risques professionnels prsents auparavant (voir 3.2.3).
Figure 56 : Modle dindicateurs avancs sur lactivit de matrise des risques professionnels
Ce modle repose aussi sur une boucle de rtroaction ngative. La consigne, cette fois ci, est
de contrler les risques lis aux activits des salaris. En sortie de ce systme, aprs les
diffrentes phases danalyses intrinsques cette activit, les risques sont valus selon deux
tats : assums (matriss) ou non assums (non maitriss). A partir de ces tats, un
indicateur de rsultat peut tre tabli sur le niveau de matrise des risques. Cet indicateur
informe de la quantit de risques considrs comme ayant un niveau de criticit
acceptable par rapport lensemble des risques identifis. Tout comme le niveau de
matrise des conformits rglementaires, cet indicateur de rsultats sera considr comme
avanc du point de vue du Systme de Management de la SST (voir Figure 54).
111
Comme dcrit pralablement (voir 3.2.3), lactivit de matrise des risques professionnels peut
tre dcompose en plusieurs sous processus. Il est intressant de considrer des indicateurs
avancs sur ces sous processus intrinsques la matrise des risques professionnels afin den
amliorer le contrle et la performance de cette dernire.
Ainsi, les actions visant rduire les criticits des risques (rduire loccurrence et/ou la
gravit des risques) peuvent tre apprcies selon deux dimensions. Un indicateur avanc
sur le degr dimplmentation des actions prventives et protectives identifies et planifies
permet de suivre le bon droulement des plans dactions tablis. Un autre indicateur sur le
nombre de mesures identifies et planifies permet de mieux apprcier la dmarche de
rduction des risques professionnels.
Conclusion
Ce chapitre a prsent un modle de Tableau de Bord prospectif pour le management de la

SST. Pour arriver ce rsultat, la dmarche de modlisation a tout d'abord t prsente.
Ainsi, la notion de modle et une typologie associe ont t dfinies. L'intrt du langage
UML pour la construction de modles cognitifs a lui aussi tait dmontr. Enfin, le
squencement et les diffrents modles conus pour la construction d'un modle de Tableau
de Bord prospectif ont t prsents.
Aprs l'nonc de cette dmarche, des modles cognitifs sur les processus de matrise des
conformits rglementaires et celle des risques professionnels ont t prsents et discuts.
Les bnfices et intrts de ces processus dans le cadre d'une rduction des risques
professionnels ont tout d'abord t dmontrs l'aide d'un modle cognitif. Les mesures mises
en place avec ces processus participent l'isolement des menaces et la rduction des
consquences lors de la survenu d'vnements indsirables. Le choix de ces processus pour la
construction d'un modle de Tableau de Bord tant justifi, diffrents modles ont t
prsents. Pour le processus de matrise des conformits rglementaires, les paramtres qui
dfinissent le primtre rglementaire d'une entreprise ont t modliss avec un premier
diagramme. Dans un deuxime, le processus de dcomposition et de traduction de textes
rglementaires en exigences a t prsent. Enfin, un modle global sur le processus de
matrise des conformits rglementaire a permis de reprsenter le rle d'un prventeur au sein
de ce processus ainsi que les diffrents sous-processus essentiels. Dans cette mme section et
112
selon ce principe, des modles cognitifs sur le processus de matrise des risques ont aussi t
dtaills. L'apparition de situations dangereuses lors de la ralisation de tches par des salaris
a t modlise ainsi que les mcanismes permettant une rduction du niveau de criticit des
risques. Un modle global a t tabli afin de mieux comprendre le rle du prventeur dans la
ralisation de ce processus et aussi afin d'identifier les sous-processus sous jacents au
processus de matrise des risques.
La cration de ces diffrentes modles a permis dans la dernire section de proposer un

modle de Tableau de Bord prospectif pour le management de la SST. Ainsi, une
transposition du concept de Norton et Kaplan (1996) a t propose pour la gestion des la
SST. Les axes retenus dans le modle ont t prsents et leur choix justifi. Un exemple de
carte stratgique SST a aussi t dcrit avec quelques processus importants regroups sur les
diffrents axes stratgiques slectionns. A partir de ce premier travail, un modle de systme
d'indicateurs avancs sur les processus SST d'un Systme de Management SST a t propos.
Ce modle a pour but de mettre en place des indicateurs avancs sur les processus SST
afin de mieux contrler leurs variabilits et leurs niveaux de performance. Ce modle a t
adapt selon plusieurs niveaux d'abstraction. Ainsi un processus peut lui mme intgrer un
systme d'indicateurs avancs sur ses sous processus. Selon ce principe, des modles de
systmes d'indicateurs avancs sur les processus de matrise des conformits rglementaires et
celle des risques professionnels ont t prsents. Ces derniers ont t tablis l'aide des
diffrents sous-processus modliss dans les modles cognitifs et avec la juxtaposition
d'indicateurs de rsultats et avancs .
Le tableau ci-aprs (Tableau 7) est une synthse des lments traits dans le modle de
Tableau de Bord prospectif SST qui est propos. Ainsi on constate qu' partir de la
transposition du concept de Norton et Kaplan au domaine de la SST, seul deux processus
issus de l'axe des Processus SST de contrle sont traits dans ce travail de recherche. Pour
ces processus de premier niveau (N1), les indicateurs associs sont considrs comme
avancs du point de vue du SMS. Ces mmes processus (matrise des conformits
rglementaires et des risques professionnels) ont t dcomposs en plusieurs sous processus
de niveau suprieur (N2) auxquels de nouveaux indicateurs avancs ont t associs.
113
Processus Indicateurs Processus Indicateurs

Axes
N1 N1 N2 N2
Revue de
Apprentissage
direction Non trait
organisationnel
...
Identifications Avancement des
des carts audits
Matrise des Niveau de
Planifier la
conformits conformit (%) Mesures
leve des non-
planifies
conformits
Rduire les Implmentation
Processus SST
Matrise des risques des actions
de contrle Niveau de
Stratgie SST
risques Planifier la
matrise (%) Mesures
professionnels mise en place
planifies
des mesures
... Non trait
Formation aux
situations
Salaris Non trait
d'urgences
...
Mise
disposition de
Financier Non trait
ressources
...
Tableau 7 : Tableau synoptique sur les axes, processus et indicateurs intgrs dans le modle
114
Chapitre 4. Implmentation et exprimentation dun

Tableau de bord prospectif pour la gestion de la Sant-
Scurit
Ce chapitre traite de la mise en uvre et de limplmentation du modle de Tableau de Bord

dcrit dans le chapitre prcdent. Une exprimentation a t ralise laide des progiciels
PREVENTEO27. Aprs avoir prsent lentreprise partenaire et les solutions permettant une
oprationnalisation du modle de Tableau de Bord, les diffrents modules logiciels de la
plateforme sont prsents. Ainsi, les protocoles dvaluation de la conformit rglementaire et
de la matrise des risques pour la construction dindicateurs sont explicits. Dans la dernire
section, lentreprise retenue dans le cadre de lexprimentation est dcrite. Les rsultats de
lexprimentation ralise sont illustrs laide dexemples dindicateurs intgrs sous forme
de Tableau de Bord et comments.
4.1 Prsentation de l'entreprise partenaire et des solutions permettant une

oprationnalisation du modle Tableau de Bord prospectif propos
Cette section prsente lentreprise partenaire PREVENTEO et les solutions mises en uvre
pour loprationnalisation du modle de Tableau de Bord. Ainsi, aprs avoir prsent
lhistorique de lentreprise partenaire, une synoptique sur les diffrents modules logiciels et
leurs rles au sein de plateforme est dtaille. Enfin, les choix techniques effectus et leurs
apports dans le cadre de lexprimentation sont discuts.
4.1.1 Prsentation de la socit partenaire PREVENTEO
La socit PREVENTEO est cre en 2002 l'initiative de son grant actuel, Jean Marc
Rallo. Un contrat de partenariat est sign ds 2003 avec le CRC de Mines ParisTech. Les
deux partenaires lancent cette priode le dveloppement d'outils progiciels ayant pour objet
d'aider les entreprises raliser des valuations de conformit. En 2005, PREVENTEO signe
27
Preventeo conoit et commercialise des progiciels pour la matrise des conformits rglementaires et des
risques, voir http://www.preventeo.com
115
ses premiers contrats avec des grands comptes clients. Depuis cette date, le nombre de clients
de la socit s'est accru avec des entreprises oprants dans des secteurs et domaines d'activits
varis :
Transport arien
Btiment et les travaux publics
Mtallurgie
Energie
Chimie
Etc.
Les progiciels mis la disposition des entreprises oprent actuellement dans les domaines de
la Sant Scurit au Travail et de l'Environnement. Ils permettent aux prventeurs d'effectuer
des valuations de la conformit rglementaire partir de rfrentiels lgaux, normatifs ou
bien internes (bonnes pratiques). Ils permettent aussi de raliser des valuations des risques
professionnels ou encore des analyses environnementales.
La socit PREVENTEO fournit un certain nombre de services d'assistance pour

accompagner les entreprises dans la mise en uvre et le dploiement oprationnel des outils.
Des formations l'utilisation des progiciels sont proposes. Celles-ci peuvent tre ralises
dans le cadre d'un accompagnement des utilisateurs lors de la mise en place de leur dispositif
de veille et d'valuation de la conformit (dcoupage de l'organisation, slection du primtre
lgal applicable, participation aux audits de conformit,...). On note que les experts mis
disposition par PREVENTEO sont des spcialistes des progiciels ayant des profils
d'ingnieurs en hygine, scurit et environnement (HSE) ou encore de juristes spcialiss en
gestion des risques. Les accompagnements et formations sont mis en uvre essentiellement
au moment du dploiement des outils progiciels par l'entreprise. Afin d'assister celle-ci dans
l'utilisation quotidienne du progiciel, PREVENTEO propose une hotline d'assistance
juridico-technique. Cette dernire permet de centraliser les demandes des entreprises lies
des dysfonctionnements techniques ou encore des demandes d'amlioration. Elle offre
galement la possibilit de poser des questions juridiques associes aux rfrentiels
d'valuation de la conformit proposs.
116
Pour rpondre l'ensemble des demandes des entreprises, la socit PREVENTEO dispose
d'quipes pluridisciplinaires. Les ingnieurs informaticiens dveloppent les progiciels ainsi
que leurs volutions alors qu'une autre quipe participe l'laboration du contenu des bases
de donnes ainsi qu'aux accompagnements des entreprises. Ces deux quipes sont galement
soutenues par un service commercial.
Dans le cadre de son contrat de partenariat avec le CRC, PREVENTEO participe au

financement de plusieurs travaux de recherche et met la disposition de plusieurs doctorants
les solutions qu'elle dveloppe (Audiffren, 2012 ; Bourreau, 2012 ; Lefranc, 2012 ; Aviotti,
2011).
4.1.2 Prsentation des solutions logicielles
La plateforme logicielle de PREVENTEO est compose de plusieurs modules qui regroupent

plusieurs sous modules.
Figure 57 : Prsentation des modules de la plateforme PREVENTEO
Le premier module paramtrage regroupe toutes les fonctionnalits dadministration et

de paramtrage de la plateforme. Ainsi, le sous-module Profils permet de grer les
comptes utilisateurs et les droits daccs (1). Ces derniers se dfinissent par un type daccs
aux donnes (lecture seule, criture, etc.) et les niveaux du modle dorganisation associs. Le
117
modle dorganisation se construit donc avec le sous-module Organisation (2). Ce sous-

module permet de supprimer, ajouter, modifier des niveaux dans le modle dorganisation
retenu. Comme dcrit pralablement (Figure 41, page 87), le dcoupage dune
organisation peut trs bien tre tabli avec des niveaux gographiques, fonctionnels ou bien
encore mixtes. Enfin, le dernier sous-module de paramtrage est Objectif (3). Comme son
nom lindique, il permet de dfinir les objectifs atteindre selon les diffrents niveaux du
modle de lorganisation.
Le module de gestion des risques par le prescrit est lui aussi compos de deux sous
modules. Le premier veille (4) permet partir du modle dorganisation ralis avec le
module Organisation de dterminer le primtre lgal applicable chaque entit de
lentreprise en matire de SST. La slection de ce primtre est ralise au travers dun
certain nombre de thmatiques rparties au sein de grandes familles (catgories de personnel,
risques en entreprise, incendie, chimique, etc.). Ce module fournit aussi une alerte mensuelle
aux utilisateurs sur les nouveauts lies lvolution de la lgislation. Il permet aussi de grer
de faon trs souple le primtre lgal applicable en slectionnant ou en dslectionnant des
thmatiques selon lvolution des activits de lentreprise. Le module veille met
disposition des bases de donnes centralises la fois dans un moteur de recherche ddi aux
textes lgaux applicables et dans un moteur consacr aux exigences prsentes dans ces
diffrents textes. Le second sous module est lui consacr lvaluation de la conformit
rglementaire (5). Le principe de fonctionnement de ce sous-module est dtaill en 4.2.1.
Le module de gestion des risques par le rel 28 est compos de deux sous-modules
complmentaires. Le principe de fonctionnement du module dvaluation des risques
professionnels est dtaill en 4.2.2. Le module Retour dExprience (6) est un sous
module complmentaire de lvaluation des risques professionnels (7) qui permet de faciliter
lapprentissage et le retour dexprience suite lanalyse dun accident.
Les valuations de la conformit rglementaire et des risques professionnels aboutissent une

liste de mesures mettre en uvre. Ces dernires sont donc prsentes dans le module de
gestion des actions Plan dactions (8). Pour chacune des non-conformits releves ou
28
Lanalyse de risques par le rel permet de raliser des analyses de situations prcises et adaptes aux
situations relles de travail. Cela permet ainsi de complter les mesures de prventions issues des bases
rglementaires.
118
mesures mettre en uvre, le module plan dactions permet de dfinir un ou plusieurs

pilotes, une date prvisionnelle de ralisation, un niveau de priorit, etc. (voir Figure 58). Les
actions sont classes selon deux catgories : actions en cours et actions soldes . Les
actions en cours sont toutes les actions rglementaires ou mesures identifies lors de
lvaluation des risques qui sont mettre uvre, les actions soldes sont lensemble des
actions ralises. Lexportation de ces dernires permet ainsi de faciliter la construction du
rapport annuel de prvention des risques.
Figure 58 : Interface de gestion des mesures mettre en uvre
Le dernier module est ddi lactivit de pilotage. Il est donc compos de deux sous-
modules : le module Reporting 29 (9) et le module Tableau de Bord (10). Le principe de
fonctionnement du module Tableau de Bord est dcrit en 4.2.3.
29
Le module reporting a t dvelopp par lauteur du manuscrit
119
Le module Reporting permet de gnrer des rapports partir des rsultats des valuations
des conformits rglementaires et des risques professionnels. Ces rapports sont disponibles
sous diffrents formats de fichiers (PDF, XLS, DOC, PPT, etc.) et prsentent de nombreux
rsultats pour les valuations ralises. Les diffrents chapitres disponibles dans les rapports
de lvaluation de la conformit rglementaire et les rapports de lvaluation des risques
professionnels sont respectivement prsents dans le Tableau 8 et le Tableau 9.
Chapitres Description des chapitres

Mthode de calcul La mthode utilise est rappele et explique
Les niveaux dorganisation ont la possibilit dtre
Organisation consolide filtrs avant la gnration du rapport. Ce chapitre
liste les niveaux consolids
Les thmatiques rglementaires (questionnaires) ont
la possibilit dtre filtrs avant la gnration du
Thmes consolids
rapport. Ce chapitre liste lensemble des
questionnaires considrs dans les rsultats
Graphique sur le niveau de matrise de la conformit
Rpartition de la conformit rglementaire
rglementaire pour le niveau courant
Rpartition de la conformit rglementaire pour les Graphique sur le niveau de matrise de la conformit
niveaux N-1 rglementaire pour les sous niveaux
Rpartition de la conformit rglementaire par Graphique sur le niveau de matrise de la conformit
famille de danger rglementaire par famille de danger
Vision dtaille de la conformit rglementaire par Tableau de rsultats sur le niveau de matrise de la
famille de danger conformit rglementaire par famille de danger
Rpartition de la conformit rglementaire par Graphique sur le niveau de matrise de la conformit
principe de management rglementaire par principe de management
Tableau de rsultats sur le niveau de matrise de la
Dtails de la conformit rglementaire par principe
conformit rglementaire par principe de
de management
management
Liste complte des exigences values comme
Liste des conformits releves
"conformes"
Liste complte des exigences values comme "non-
Liste des non-conformits releves
conformes"
Liste complte des exigences values comme
Liste des preuves fournir
"preuve fournir"
Liste complte des exigences values comme "non-
Liste des exigences non-applicables
applicable"
Liste des commentaires et observations saisis lors de
Liste des commentaires de l'auditeur
l'valuation
Liste des textes rglementaires parcourus lors des
Liste des textes parcourus
valuations
Description complte de la mthodologie
Mthodologie
d'valuation
Tableau 8 : Liste des diffrents chapitres disponibles dans les rapports d'valuation de la conformit
rglementaire
120
Chapitre Description des chapitres

Les niveaux dorganisation ont la possibilit dtre
Organisation consolide filtrs avant la gnration du rapport. Ce chapitre liste
les niveaux consolids
Les dangers ont la possibilit dtre filtrs avant la
Dangers consolids gnration du rapport. Ce chapitre liste lensemble
des dangers considrs dans les rsultats
Graphique sur le niveau de matrise des risques
Rpartition de la criticit des risques professionnels
professionnels pour le niveau courant
Rpartition de la criticit des risques professionnels Graphique sur le niveau de matrise des risques
par niveaux N-1 professionnels pour les sous niveaux
Rpartition de la criticit des risques professionnels Graphique sur le niveau de matrise des risques
par famille de danger professionnels par famille de dangers
Dtails de la criticit des risques professionnels par Tableau des rsultats sur le niveau de matrise des
famille de danger risques professionnels par famille de dangers
Graphique sur la rpartition des actions mettre en
Rpartition des actions par principe de management
uvre selon les principes de management
Dtails des mesures et actions par principe de Tableau de rsultats sur les mesures existante et
management mettre en uvre selon les principes de management
Tableau de rsultats sur le nombre de risques par
niveau de criticit et les nombre de risques pour
Actions dfinies par niveau de criticit
lesquels au moins un action mettre en uvre a t
identifie
Liste des diffrentes grilles d'analyses renseignes lors
Grille d'analyse des risques
des valuations
Mthodologie Description complte de la mthodologie d'valuation
Tableau 9 : Liste des diffrents chapitres disponibles dans les rapports d'valuation de la matrise des
risques professionnels
4.1.3 Architecture technique
Cette sous section dcrit tout dabord larchitecture rseau mise en uvre pour lutilisation de
la plateforme logicielle. Puis, les diffrentes technologies et langages de programmation
utiliss sont prsents.
4.1.3.1 Architecture rseau
La plateforme logicielle est accessible en mode SaaS (Software as a Service) avec une
connexion via un navigateur Internet (voir Figure 59). Larchitecture rseau dploye est donc
une architecture en trois tiers : navigateur Internet, serveur applicatif et serveur de base de
donnes.
121
Figure 59 : Architecture rseau simplifie de la plateforme PREVENTEO
Ce type darchitecture technique offre de nombreux avantages. Il permet lapplication dtre

utilise en parallle par plusieurs centaines dutilisateurs et ce depuis nimporte quel poste
informatique disposant dune connexion Internet. De plus, aucune installation logicielle nest
ncessaire chez les utilisateurs. En effet, le mode SaaS permet aux utilisateurs-clients de
saffranchir des oprations de maintenance matrielle et logicielle, puisque ces oprations
sont directement effectues au sein de linfrastructure de PREVENTEO. Les investissements
matriels et logiciels, les cots de maintenance lis aux logiciels et aux matriels sont ainsi
mutualiss. Afin de garantir lauthenticit, la confidentialit et la scurit des donnes qui
transitent entre les postes clients et le serveur applicatif, les donnes de communication sont
encryptes et un certificat de connexion est ncessaire.
4.1.3.2 Technologies et langages de programmation
Larchitecture de dploiement de la plateforme logicielle se compose de trois tiers (voir

4.1.3.1). Sur chacun de ces tiers des technologies et langages de programmation diffrents
sont utiliss (voir Figure 60). Ainsi, le navigateur Internet de lutilisateur soumet une requte
auprs du serveur web applicatif. Les requtes peuvent tre envoyes par exemple lors de la
demande de laffichage dune page, ou bien de faon transparente laide de la technologie
AJAX30 qui permet de requter des donnes de faon transparente du point de vue de
3030
AJAX : Asynchronous Javascript And XML (eXtensible Markup Language)
122
lutilisateur. Cette technologie offre un certain confort pour lutilisation de la plateforme

logicielle puisquelle permet un affichage dynamique de donnes au sein des pages web et ne
ncessite pas de rechargement complet de la page. La bibliothque Jquery31 permet de
disposer dune bibliothque Javascript trs puissante. Le langage de programmation
Javascript est utilis par les navigateurs Internet et permet damliorer lexprience des
utilisateurs en offrant aux dveloppeurs des dispositifs permettant des effets visuels
(animation, affichage, etc.) et de manipulation de donnes au sein des pages web gnres
(vrification des donnes saisies dans un formulaire, etc.).
Figure 60 : Architecture logicielle simplifie
Les requtes soumises par le navigateur sont transmises au serveur Web Apache 32. Ce dernier
a t paramtr pour gnrer des pages web au format HTML33 de faon dynamique. Le
langage PHP est un langage qui permet, avec lutilisation dun interprteur PHP, de gnrer
des pages web de manire dynamique. Le dveloppement des scripts PHP est effectu laide
dun cadre de travail , le framework Php Zend34. Zend est un framework de dveloppement
PHP qui utilise une architecture de programmation en trois tiers : Modle , Vue et
Contrleur (MVC). Le framework Zend met la disposition des dveloppeurs de
nombreux mcanismes permettant de rduire les temps de dveloppement dapplications web
31
Pour en savoir plus : http://www.jquery.com
32
Apache est un logiciel libre qui permet de mettre en uvre un serveur http.
33
HyperText Markup Language.
34
Pour en savoir plus : http://www.zend.com
123
(intgration de mcanismes de scurit, programmation oriente objet, etc.). Larchitecture

MVC permet de mieux cloisonner et sparer les diffrents types de scripts et de traitements
raliss. Ainsi, les Modles sont consacrs la manipulation des donnes par lapplication
(traitement, interaction avec la base de donnes, etc.), les Contrleurs squencent et
organisent les traitements effectus par les Modles et transmettent les donnes aux
Vues qui ont en charge laffichage et la prsentation des donnes. Les interactions entre
les Modles , Vues et Contrleurs sont schmatiss par la Figure 61.
Figure 61 : Schma sur les diffrentes interactions entre le modle, la vue et le contrleur dans une
architecture MVC
Les Modles interagissent donc avec la base de donnes. Dans le cadre de

lexprimentation, le SGBD35 choisit est MySQL36. La manipulation des donnes entre le
serveur applicatif et le SGBD est rendue possible grce lutilisation du langage SQL37 au
sein des Modles . Les diffrents types de transactions, pour la manipulation de donnes,
sont principalement des projections, insertions, mises jour et suppressions de donnes au
sein du SGBD.
35
SGBD : Systme de Gestion de Base de Donnes.
36
Mysql est un des SGBD open-source les plus utilis au monde, pour en savoir plus http://www.mysql.com.
37
SQL : Structured Query Language Langage de Requtes Structures.
124
4.2 Description des modules dvaluation de la conformit

rglementaire , des risques professionnels et de Tableau de
Bord
Cette section prsente les modules indispensables loprationnalisation du modle de

Tableau de Bord. A cette fin, le module consacr lvaluation de la conformit
rglementaire est d'abord prsent. La solution technique mise en uvre et le protocole
dvaluation sont ainsi dcrits. Cette mme dmarche est ensuite applique au module
dvaluation des risques professionnels. Les diffrentes tapes pour les analyses des risques
sont ainsi listes et dcrites. Enfin, le dernier module qui concerne le Tableau de Bord conclut
cette section.
4.2.1 Module de l'valuation de la conformit rglementaire
Cette premire sous-section est consacre au module dvaluation de la conformit

rglementaire. Le principe de fonctionnement est tout dabord prsent. Le protocole
permettant la mise en uvre de lvaluation est ensuite expliqu. Enfin, titre dillustration
des mthodes permettant lagrgation des rsultats sont dcrites.
4.2.1.1 Principe de fonctionnement
Le module dvaluation de la conformit rglementaire fonctionne avec trois composantes

principales : des questionnaires, un moteur dinfrence et des bases de rgles et de faits38.
Chacune des questions des questionnaires fait rfrence une ou plusieurs exigences
rglementaires. Pour chacune des rponses fournies par l'valuateur le moteur dinfrence
interroge une base de rgles et de faits (voir Figure 62). Selon les rponses donnes et les
rgles et faits tablis lors de la cration des questionnaires, le moteur dinfrence dtermine
les non-applicabilits rglementaires et par consquent les questions restantes poser. Les
conformits et les non-conformits rglementaires sont ainsi dduites. Une non-
conformit correspond au non respect d'une exigence rglementaire, linverse une
conformit correspond au respect de cette dernire.
38
Les faits sont un ensemble de connaissances considres comme vrai, qui associs une base rgles
permettent un moteur dinfrence de dduire dautres faits de faon logique.
125
Figure 62 : Synoptique de lvaluation de la conformit rglementaire
4.2.1.2 Protocole dvaluation de la conformit rglementaire
Lvaluation de la conformit rglementaire se ralise en deux temps. Les thmes

rglementaires applicables aux entits de lentreprise sont tout dabord slectionns. A partir
de ces slections, des questionnaires dvaluations sont ensuite proposs lvaluateur.
Slection des thmes rglementaires
La premire tape de l'valuation de la conformit rglementaire consiste identifier les

thmes rglementaires de l'entreprise. Ces thmes permettent de dcrire l'activit et ainsi
d'identifier les textes rglementaires relatifs l'hygine et la scurit au travail applicables
dans l'tablissement (voir Figure 46 page 96).
L'valuation de la conformit rglementaire en Sant-Scurit se dcline en thmes

rglementaires rpartis suivant plusieurs grandes familles de danger :
Biologique
Chimique
Dplacements
Ambiances de travail
Environnement du poste de travail
Electrique
Incendies ou explosion
Manutentions
126
Mcanique
Rayonnements
Facteur humain
Travaux en hauteur
Situations avec contraintes visuelles
Organisation
Thmatiques non suivies en termes d'exigences
Btiment et gnie civil
L'valuateur slectionne les thmes identifis sur l'entit audite. Afin de faciliter cette
slection, une aide est propose. Cette aide dfinit le champ d'application du thme.
Avant de dbuter l'valuation de la conformit, une rubrique propose, pour chaque thme, la
liste des documents matriser. Il s'agit des documents relatifs la scurit que l'valuateur
doit rassembler au pralable afin de rpondre correctement aux questions poses lors de
l'valuation (exemple : pour le thme Travailleur de nuit , la fiche daptitude, le rapport
annuel d'activit du mdecin du travail et les rsultats de la surveillance mdicale renforce
sont des documents ncessaires pour rpondre aux questionnaires).
Enfin, l'valuateur peut identifier et consulter les textes rglementaires spcifiques chaque
thme traits dans l'valuation de la conformit rglementaire (par exemple pour le thme
Contrat de travail Dure Indtermine , les natures de textes sont trs varies : code du
travail, dcret, arrt, circulaire, etc.).
Evaluation de la conformit rglementaire
Pour chaque thme identifi prcdemment, un questionnaire est propos. Ce questionnaire

s'appuie sur les textes rglementaires en Sant-Scurit spcifiques au thme. La rfrence
rglementaire est prcise chacune des questions de l'valuation de la conformit
rglementaire. Les questions proposes peuvent prendre deux formes :
Question choix unique : les rponses Oui/Non sont souvent associes aux rponses
Preuve fournir et Non applicable ; Les rponses proposes peuvent
correspondre des exigences rglementaires ou conduire d'autres questions.
127
Question rponses multiples : les rponses proposes correspondent des exigences

rglementaires.
Un tat d'avancement dans le questionnaire est propos afin d'estimer le temps d'valuation
restant. La barre d'avancement, situe en dessous de la question, indique la question en cours
ainsi que le nombre de questions proposes dans le thme (voir Figure 63). Un code couleur
est associ chaque question :
Une case verte signifie que la ou les rponses fournies ont toutes conduit des
conformits.
Une case rouge signifie qu'au moins une non-conformit a t releve sur la question.
Une case orange signifie que l'valuateur ne peut justifier une rponse (document non
disponible ou interlocuteur non prsent le jour de l'valuation), l'valuateur devra
apporter ultrieurement les preuves supplmentaires. La rponse est donc Preuve
fournir .
Une case violette signifie que l'valuateur estime que l'entit value n'est pas
concerne par la question, cette rponse correspond au Non applicable .
Une case grise signifie que la question n'a toujours pas t pose.
Figure 63 : Exemple de questionnaire d'valuation de la conformit rglementaire
128
Dans le cas o une action est en cours de ralisation au moment de l'valuation, il est
prfrable de rpondre par la ngation et d'apporter une observation (un commentaire).
Certaines questions font l'objet d'une aide. Cette aide s'appuie gnralement sur un ou
plusieurs lments :
Des circulaires : elles permettent de dfinir les termes introduits par la rglementation.
Des annexes de textes rglementaires : elles apportent frquemment des lments de
rponse ou des prcisions sur les exigences rglementaires.
Chaque cart relev fait l'objet d'une exigence. Les exigences gnres par l'valuateur de la
conformit rglementaire sont classes selon onze principes de management qui contiennent
eux mme plusieurs sous principes (voir Tableau 10 ).
Principes de Sous-principes de
Exemples
Management Management
Planification de la
Programme annuel de prvention, bilan HSCT, etc,
prvention
Dfinition des rles et des
Missions, responsabilits, obligations, pouvoirs, relations, etc.
responsabilits
Pilotage
Dfinitions d'objectifs, engagement de ressources, respect des

Politique de prvention
exigences lgales et autres exigences, etc.
Analyse des situations de Analyse des risques (AMDEC, MOZAR, etc.,), des modes
travail opratoires, de l'activit, analyse des risques d'interfrence, etc.
Evaluation gnrale des risques professionnels, valuation
Evaluation des risques
spcifique des risques (chimiques, manutention, etc.)
Analyse
Audits internes, inspections priodiques du CHSCT, recherche
Audits et inspections
de plomb ou d'amiante, etc.
Enqute en cas d'accident Enqutes du CHSCT aprs un accident, analyse des incidents
ou d'incident survenus, etc.
Conception et Structure des btiments, planchers, murs, plafonds, voies de
amnagement des lieux de circulation extrieures, dgagements, dsenfumage, aration,
Conception et travail etc.,
amnagement des
lieux de travail Panneaux de signalisation Panneaux d'obligation, d'interdiction, d'avertissement, de
de sant et scurit au sauvetage et de secours, signalisation des zones d'exposition,
travail etc.,
Vrification et contrle
Vrifications gnrales priodiques, essais, preuves, contrles
des appareils et
techniques, etc.,
quipements de travail
Vrifications et Maintenance des appareils Maintenance, entretien, rparation, mise en conformit,
contrles priodiques et quipements de travail modification des appareils et quipements de travail, etc.,
Mesurage de bruit, relev photomtrique, mesure des
Contrle d'ambiance concentrations en polluant, contrle interne et externe
d'ambiance, etc.,
129
Principes de Sous-principes de
Exemples
Management Management
Mise en place et Formalisation des plans de prvention, protocoles de scurit,
pertinence des documents document unique, carnets d'entretien, registre de scurit, etc.,
Disponibilit des Tenue disposition du document unique, du registre de scurit,
documents etc.,
Transmission des Transmission de l'ordre du jour du CHSCT et de la consigne de
Matrise documentaire
documents scurit l'inspection du travail, etc.,
Mise jour des Mise jour du document unique, des plans de prvention, des
documents protocoles de scurit, etc.,
Consignes en cas de Consigne de scurit en cas d'incendie ou d'accident, consigne en
situation d'urgence cas de situation anormale, etc.,
Matriel ou quipement
Extincteurs, robinets d'incendie arms, chelles, etc.
Moyens d'intervention de lutte contre l'incendie
et de secours Moyens de sauvetage et Brancards, douche de scurit, rinage des yeux, armoires
de secours mdicaliss pharmacie, etc.
Examen clinique gnral, examens complmentaires spcialiss,
Examen mdical
etc.
Surveillance mdicale
Surveillance mdicale Surveillance mdicale renforce annuelle ou semestrielle du
du personnel
renforce personnel, etc.
Suivi mdical Mesure et suivi de l'exposition individuelle, etc.
Ergonomie des postes de Accs et circulation au poste, dimensionnement et postures,
Conception et travail manutention et efforts, travail sur cran, etc.
amnagement des
postes de travail Mise en place de Grilles de protection, barrires immatrielles, tapis sensibles,
protections collectives encoffrement, manipulateur, etc.
Choix des quipements de Choix des EPI les plus adapts, achat d'EPI conformes, avis du
protection individuelle CHSCT sur les EPI retenus, etc.
Protection individuelle Mise disposition et port Mise disposition d'EPI pour le personnel expos, respect du
des EPI port des EPI, etc.,
Entretien des EPI Nettoyage, rangement, dsinfection et destruction des EPI, etc.,
Formation gnrale la scurit, formations particulires la
Formation du personnel
scurit (chimique, bruit, manutention, etc.), etc.,
Formation et Information gnrale sur les rgles de scurit, affichage des
information du Information du personnel numros d'appel d'urgence, communication des rsultats de
personnel dosimtrie, etc.,
Qualification, comptence, autorisation, habilitation, permis,
Habilitation du personnel
attestation, etc.,
Activits de conception, de bureaux, d'achat, de production, de
Matrise de la scurit des maintenance, de manutention, de stockage, dans les oprations de
Matrise activits chargement et de dchargement, dans les interventions des
oprationnelle entreprises extrieures
Matrise des situations Respect des consignes en cas d'accident, en cas d'incendie, en cas
d'urgence d'vacuation, en cas d'incident
Tableau 10 : Liste des onze principes de management utiliss
130
4.2.1.3 Mthodes dagrgations des rsultats de lvaluation de la conformit
A titre dexemple, deux exemples de formule dagrgation des rsultats sont prsentes. La
Formule 6 est consacre au calcul du niveau de conformit rglementaire. Le niveau de
conformit est exprim en pourcentage.
Nombre de conformits releves
Nombre d'exigences rglementaires values
Formule 6 : Calcul du pourcentage de conformit
La Formule 7 calcule le niveau de progression des valuations. Le rsultat sexprime en

pourcentage.
Nombre d'exigences rglementaires values
Nombre d'exigences rglementaires applicables
Formule 7 : Calcul du niveau d'avancement des valuations
Une exigence rglementaire est dclare comme applicable lorsque le thme rglementaire
associ a t slectionn.
4.2.2 Module de l'valuation des risques professionnels
Cette deuxime sous section est consacre au module de lEVRP (Evaluation des risques
professionnels). Le protocole de lvaluation est tout dabord prsent. Les sept tapes
ralises et leur squenage sont prciss. Ensuite, les principales interfaces logicielles
permettant ldition de grilles danalyse sont prsentes.
4.2.2.1 Protocole de l'EVRP
Les sept tapes suivantes correspondent aux diffrentes phases ralises lors de lanalyse des
risques.
131
Etape 1 - Description des tches relles
Le groupe de travail concern tablit, pour chacune des units de travail dont il a la charge, la
description des tches relles effectues en mode normal et en mode dgrad :
mode normal : activits habituelles ou tches occasionnelles effectues par
loprateur dans les conditions prvues par les procdures (exemples : quipement en
service fonctionnant correctement, conditions climatiques standards, etc.). Exemples
de tches en mode normal : Travail sur poste informatique, utilisation dune plieuse,
conditionnement des produits, chargement de la machine, changement des rouleaux,
graissage du systme darrt, rglage de la batterie etc.
mode dgrad : dysfonctionnements, incidents prvus ou non par les procdures et
exigeant des mesures particulires (exemples : quipement hors service ncessitant
une maintenance curative, conditions climatiques dfavorables, etc.). Exemples de
tches en mode dgrad : Dpannage dune machine en labsence de protection
collective, intervention sur les parties mobiles dune machine fonctionnant de manire
partielle ou ralentie, etc.
Pour chaque tche relle, une frquence dexcution est estime. Une chelle plusieurs
niveaux est propose :
Ponctuelle
Une fois par an
Une fois par mois
Une fois par semaine
Une fois par jour
Plusieurs fois par jour
Etape 2 - Identification des sources de danger
Pour chaque tche relle observe, le groupe de travail identifie les sources de danger
prsentes sur lunit de travail. Le danger est la proprit ou la capacit intrinsque d'un
quipement, d'une substance, d'une mthode de travail, de causer un dommage pour la sant
physique ou mentale des travailleurs (Circ. DRT du 18 avril 2002).
L'identification des sources de danger est effectue partir d'une liste des familles de danger :
132
Biologique
Chimique
Dplacements
Ambiances de travail
Environnement du poste de travail
Electrique
Gestes et postures au travail
Conditions climatiques
Incendies ou explosions
Manutentions
Mcanique
Rayonnements
Facteur humain
Travaux en hauteur
Situations avec contraintes visuelles
Organisation
Dangers externes
Environnement
Chaque famille de danger est subdivise en sous rubriques. Ces sous rubriques correspondent
aux sources de danger qui permettent de dfinir et prciser la nature du danger (Exemple de
sources de danger : installations lectriques, substances dangereuses, machines, manutention
manuelle, etc.).
Etape 3 - Identification des situations dangereuses
Les situations dangereuses correspondent aux conditions dexposition du personnel une

source de danger. Pour chaque source de danger identifie ltape 2, le groupe de travail
recense les situations dangereuses possibles (Exemples de situations dangereuses :
Conducteur nu sous-tension accessible [danger : installations lectriques], mission de gaz ou
produits volatils [danger : substances dangereuses], accs aux organes de transmission de la
puissance [danger : machines], manutention de charges lourdes [danger : manutention
manuelle]).
133
Etape 4 - Identification et valuation des risques bruts
Les situations dangereuses identifies peuvent conduire un ou plusieurs risques bruts. Le

risque brut correspond aux consquences potentielles sur la sant et la scurit du salari en
labsence de mesure de scurit (Exemple : Travail sur un chafaudage en labsence de
dispositif de protection collective et de harnais de scurit [Risque brut : chute de 6 mtres de
haut Dcs]).
Etape 5 - Identification des mesures de prvention existantes
Pour chaque situation dangereuse recense ltape 3, sont identifies les mesures de scurit
existantes au sein de ltablissement. Chaque mesure de scurit existante est apprcie en
fonction de son efficacit. Trois niveaux sont proposs pour tablir cette apprciation :
satisfaisante : aucune autre mesure supplmentaire nest mettre en uvre
amliorer : mesure efficace mais non satisfaisante, de nouvelles mesures simposent
redfinir : mesure non adapte, de nouvelles mesures doivent tre mise en place
Ltude des mesures de scurit existantes est notamment ralise partir des observations
faites sur le terrain et grce aux entretiens conduits avec le groupe de travail (Exemples de
mesures de scurit existantes : Conducteur nu sous tension identifi et balis [danger :
installations lectriques], produits aspirs la source [danger : substances dangereuses],
carters mis en place et en bon tat [danger : machines], mise disposition de moyens de
manutention adapts [danger : manutention manuelle]).
Etape 6 - Identification et valuation des risques rsiduels
Les situations dangereuses identifies peuvent, malgr les mesures de scurit mises en
uvre, conduire un ou plusieurs risques rsiduels ayant un haut niveau de criticit. Chaque
criticit de risque rsiduel est donc value. Cette valuation permet de dresser des priorits
dans la planification des actions de prvention.
L'indice de criticit est obtenu par le produit suivant :
134
Criticit = Probabilit du risque rsiduel * niveau de gravit du risque rsiduel
Les facteurs de cotation du risque rsiduel pour les probabilits d'occurrence et les niveaux de
gravits sont dcrits respectivement dans le Tableau 11 et le Tableau 12.
Note Probabilit Description

1 Trs improbable Evnement jamais observ et qui savre inconcevable
2 Improbable Evnement jamais observ et qui savre peu envisageable
Evnement rare mais dj observ ou Evnement jamais
3 Probable
observ mais qui savre envisageable
Evnement frquent ou observ rgulirement ou Evnement
4 Trs probable
jamais observ mais qui savre trs probable
Tableau 11 : Description des niveaux de probabilit du risque
Note Niveau de gravit Description

1 Bnin Accident ou maladie sans arrt de travail
2 Srieux Accident ou maladie avec arrt de travail infrieur 3 mois
3 Grave Accident ou maladie avec arrt de travail suprieur 3 mois
Accident ou maladie mortelle ou avec incapacit permanente
4 Trs grave
partielle
Tableau 12 : Description des niveaux de gravit du risque
Les niveaux de criticit des risques matriss ou acceptables sont ceux classs en :
Ngligeable
Faible
Les niveaux de criticit des risques non matriss ou inacceptables sont ceux classs en :
Modr
Substantiel
Intolrable
Les significations des niveaux de criticit sont expliques dans le Tableau 13.
135
Niveau de risque Criticit Valeur Matrise du risque envisager
Aucune action nest requise et aucun enregistrement ne

1 Ngligeable De 0 2
doit tre gard sur le risque.
Aucune analyse supplmentaire ne simpose. On pourra

songer une amlioration nentranant pas de cots de
2 Faible De 3 4
ralisation. Un suivi simposera pour garantir la non
volution du niveau de criticit.
Il faudra chercher rduire le risque mais les cots de la

prvention devront tre mesurs attentivement et limits.
On introduira des mesures de rduction du risque dans les
3 Modr De 5 6
dlais dfinis. Des procdures de suivi et de contrle
devront tre mises en place pour garantir la non volution
du niveau de criticit.
Des moyens humains et des sauvegardes devront tre mis

4 Substantiel De 7 9 en place. On introduira des mesures de rduction du risque
dans des dlais prcis.
Des mesures techniques de suppression du risque doivent

tre engages, rapidement, de faon tre ramen un
5 Intolrable De 10 + niveau acceptable. Des actions en terme de moyens
humains et de sauvegarde devront tre mises en place
immdiatement.
Tableau 13 : Table de correspondance entre les niveaux de criticit et les actions mener
Etape 7 - Identification des actions de prvention mettre en place
Le plan d'actions liste l'ensemble des mesures de prvention et de protection mettre en

uvre. Celles-ci peuvent notamment tre classes suivant de grands principes de management
de la prvention tels que :
Pilotage : Planification de la prvention; Dfinition des rles et des responsabilits;
Politiques de prvention;
Analyse : Analyse des situations de travail; Evaluation des risques; Audits et
inspections; Enqute en cas d'accident ou d'incident;
136
Conception et amnagement des lieux de travail : Conception et amnagement des

lieux de travail; Panneaux de signalisation de sant et scurit au travail;
Vrifications et contrles priodiques : Vrification et contrle des appareils et
quipements de travail; Maintenance des appareils et quipements de travail; Contrle
d'ambiance;
Matrise documentaire : Mise en place et pertinence des documents; Disponibilit des
documents; Transmission des documents; Mise jour des documents; Consignes en
cas de situation d'urgence;
Moyens d'intervention et de secours : Matriel ou quipement de lutte contre
l'incendie; Moyens de sauvetage et de secours mdicaliss;
Surveillance mdicale du personnel : Examen mdical; Surveillance mdicale
renforce; Suivi mdical;
Conception et amnagement des postes de travail : Ergonomie des postes de travail;
Mise en place de protections collectives;
Protection individuelle : Choix des quipements de protection individuelle; Mise
disposition et port des EPI; Entretien des EPI;
Formation et information du personnel : Formation du personnel; Information du
personnel; Habilitation du personnel;
Matrise oprationnelle : Matrise de la scurit des activits; Matrise des situations
d'urgence;
Le module logiciel permettant la mise en uvre et le suivi des diffrentes actions est dcrit et
dtaill en 4.1.2 (page 117)
4.2.2.2 Interface logiciel de l'EVRP
Les diffrentes tapes pralablement dcrites (4.2.2.1) se ralisent au sein dune mme
interface logicielle (Figure 64). Cette interface permet ldition de grilles danalyse. Chacune
des cellules de ces grilles sont interactives. Ainsi, il est possible dajouter, modifier ou de
supprimer dynamiquement les diffrents lments dcrits auparavant (tches, dangers, etc.).
137
Figure 64 : Interface logicielle permettant l'dition de grilles d'analyse des risques professionnels
Des lments comme les sources de dangers et les situations dangereuses peuvent tre
slectionns partir des bases de connaissances de la plateforme logicielle (voir Figure 65).
Figure 65 : Interface de slection d'une source de danger parmi les bases de connaissances
Le niveau de criticit du risque brut se dtermine en slectionnant un niveau de probabilit

doccurrence et un niveau de gravit (voir Figure 66).
138
Figure 66 : Interface de slection du niveau de criticit du risque
4.2.3 Module de Tableau de Bord
Cette sous-section est consacre au module Tableau de Bord de la plateforme logicielle.

Lorganisation gnrale de linterface est tout dabord prsente (4.2.3.1). Les diffrentes
sections du Tableau de Bord sont ainsi dtailles. Le prototype permettant la cration et
lutilisation dindicateurs personnaliss est ensuite dcrit (4.2.3.2).
4.2.3.1 Organisation gnrale du module Tableau de Bord
Le sous module Tableau de Bord de la plateforme regroupe les indicateurs de lvaluation

de la conformit rglementaire, de la matrise des risques professionnels et des indicateurs
personnaliss . Linterface dutilisation est organise en plusieurs zones (Figure 67).
Figure 67 : Organisation du sous module Tableau de Bord
139
La premire zone (1) permet de se positionner selon les diffrents niveaux du modle
dorganisation (secteur, btiment, unit, etc.). Selon le niveau dorganisation slectionn, le
primtre des donnes agrges varie. La deuxime zone permet de slectionner le type
dindicateur que lon souhaite visualiser pour les activits de matrise des conformits
rglementaires et des risques professionnels (2). Pour ces deux processus, les indicateurs
prsents offrent diffrents types de croisement des donnes et donc dinformations :
Vision par sous-niveaux : la vision par sous-niveaux permet de comparer
(benchmarking) et de mieux visualiser les ventuelles diffrences de niveaux de
performance entre les diffrents niveaux du modle dorganisation.
Vision par famille de danger : les questionnaires de lvaluation de la conformit

rglementaire et les risques valus ont tous t rattachs des familles de danger. Ces
jonctions permettent didentifier les sources de dangers les mieux et les moins bien
matrises par lentreprise.
Vision par principe de management : chacune des exigences rglementaires values

et chaque mesure de protection ou de prvention identifies comme mettre en uvre
ont t rattaches un principe de management (documentation, formation, etc.). Ce
lien entre actions et principes de management permet de construire des indicateurs qui
traduisent et informent des points forts de gestion de lentreprise et des diffrents axes
damlioration dvelopper.
Lors de la slection dun type dindicateurs ou dun changement de niveaux dans

lorganisation, les indicateurs graphiques sont automatiquement mis jour dans la zone
centrale (3). Enfin, la dernire zone permet de slectionner un indicateur personnalis (4).
4.2.3.2 Cration et utilisation dindicateurs personnaliss
La fonctionnalit permettant la cration et lutilisation dindicateurs personnaliss est encore

ltat de prototype. Cette fonctionnalit a pour but doffrir aux utilisateurs la possibilit
dutiliser et dintgrer des indicateurs autres que de matrise des conformits rglementaires et
de risques professionnels au sein du Tableau de Bord.
140
Le prototype dvelopp ce jour permet ainsi de crer des indicateurs sous formes de fiches
de donnes et sous forme de graphiques. La Figure 68 prsente, titre illustratif, un exemple
dindicateur personnalis qui porte sur le nombre daccident de travail et de trajet recens au
cours dune anne. La modification dune valeur dans le tableau de donne est
automatiquement enregistre.
Figure 68 : Exemple d'indicateur personnalis sur le nombre d'accident de travail et de trajet
Cet indicateur se renseigne pour un niveau particulier de lorganisation (niveau site par
exemple). Lors de la slection de cet indicateur pour les niveaux suprieurs du modle
dorganisation, les donnes sont consolides automatiquement partir des sous niveaux et ne
sont pas modifiables.
Les utilisateurs ayant le profil administrateur ont la possibilit de crer les diffrents
indicateurs personnaliss . Cela consiste tout dabord crer et formaliser les fiches
de donnes qui seront par la suite renseignes par les utilisateurs. Les lments mesurs sont
ainsi prciss (nombre daccidents de travail avec arrts, nombre daccidents de travail sans
arrts, etc.) et la priodicit et la nature de linformation saisir sont paramtrs (exemple :
type de donne numrique, priodicit de saisie mensuelle). Ladministrateur a aussi la
possibilit de crer des oprations mathmatiques sur un ensemble de lignes ou de colonnes
(afin de calculer automatiquement des sommes, moyennes, etc.).
141
Pour chacun des indicateurs crs, ladministrateur a aussi la possibilit dassocier un ou

plusieurs indicateurs graphiques (Figure 69). Cette tape se ralise selon trois tapes
principales :
1. Slection du type de graphique : les types de graphiques proposs et disponibles dans
le prototype sont de plusieurs natures : histogrammes (groups ou cumuls), courbes,
radar et camembert .
2. Slection des sries de donnes : les sries de donnes en lignes et en colonnes
considrer sont slectionnes lors de cette tape (par exemple : accidents de travail
avec arrt et accidents de travail sans arrt.).
3. Paramtrage du graphique : cette tape permet dajuster et de dfinir tous les
paramtres visuels de lindicateur graphique (largeur et hauteur de limage gnre,
couleurs des diffrents lments, orientation des lgendes, taille des marges, etc.).
Figure 69 : Interface permettant l'dition et le paramtrage dun indicateur graphique
A chaque action ralise par ladministrateur lors du paramtrage, un aperu de lindicateur

graphique est automatiquement gnr et mis jour. Cela permet ladministrateur davoir un
aperu en temps rel des modifications apportes. Lorsque le paramtrage de lindicateur
graphique est termin, ladministrateur a la possibilit de sauvegarder les diffrents
paramtres renseigns. Une fois ces actions ralises, lindicateur graphique devient
accessible depuis le sous module Tableau de Bord dans la rubrique indicateurs
personnaliss (voir 4.2.3.1).
142
4.3 Mise en uvre et principaux rsultats de l'exprimentation ralise
Cette section est consacre la prsentation des rsultats de lexprimentation. Lentreprise

pilote est tout dabord prsente. Les activits et les diffrents risques associs sont lists et le
modle dorganisation retenu est dcrit. Les indicateurs issus du module Tableau de Bord
sont ensuite illustrs et comments pour les processus de matrise des conformits et des
risques professionnels.
4.3.1 Prsentation de lentreprise pilote
Cette premire sous section est consacre la prsentation de lentreprise retenue dans le
cadre de lexprimentation. Les activits ralises et les risques associs sont dabord
prsents. Le modle dorganisation retenu pour lexprimentation est ensuite dcrit.
4.3.1.1 Activits du site de lentreprise retenue et risques associs
Lexprimentation a t conduite sur un site dune multinationale europenne oprant dans le

domaine de laronautique et de larospatiale. Cette socit est le leader mondial du secteur.
Le site retenu abrite le sige social de la socit, mais est aussi le plus gros site de production.
Les activits ralises sur ce site sont principalement lies la construction daronef mais
aussi des oprations de maintenance. Les travaux raliss sont par consquent trs
nombreux et varis. La production et la maintenance daronefs ncessitent des oprations de
travail trs diverses :
Oprations dassemblage (soudure, ajustage, etc.)
Traitement de surface (peinture, usinage, etc.)
Stockage de produit chimique
Chaudronnerie
Maintenance
Bureaux dtude
Traitement de dchets
Prparation de repas
Recherche et dveloppement
Travail administratif
Etc.
143
Ces activits diverses sont particulirement intressantes dans le cadre de lexprimentation

puisque la nature de ces oprations engendre une palette de risques varie :
Chimiques (Exposition des substances ou prparations dangereuses, exposition au
plomb ou ses composs, etc.)
Manutention (Manutention mcanique, manutention manuelle de charge, etc.)
Dplacement (Circulation des vhicules en entreprise, circulation des personnes en
entreprise, etc.)
Gestes et postures de travail (Contraintes posturales, gestes rptitifs, etc.)
Travaux en hauteur
Mcanique (Utilisation d'quipements sous pression, utilisation d'outils, etc.)
Incendie ou explosion (Prsence de sources d'incendie, de sources d'explosion, etc.)
Electrique (Installations et appareils lectriques, etc.)
Environnement du poste de travail (Travail en poste isol, etc.)
Etc.
4.3.1.2 Modle dorganisation labor pour lentreprise
Le site de production de lentreprise totalise prs de 7000 salaris et environ 3000 sous-
traitants. Les installations sont rparties sur quatre secteurs et on peut dnombrer une centaine
de btiments. Ce grand volume de donnes est particulirement intressant dans le cadre de
lexprimentation puisque cela permet dutiliser diffrents niveaux de granularit dans
lagrgation des rsultats.
A cette fin, un modle dorganisation sur cinq niveaux de profondeur a t conu avec le sous
module Organisation de la plateforme. Les intituls des diffrents niveaux retenus et le
paramtrage des valuations sont les suivants :
Etablissement : cest le niveau le plus lev du modle dorganisation. Ce niveau
correspond au site de lentreprise tudie.
Secteur : le modle de lentreprise a t dcoup selon quatre secteurs qui
correspondent des zones gographiques distinctes sur le site de lentreprise.
Btiment : chacun des secteurs regroupe plusieurs btiments.
144
Unit : Les btiments regroupent une ou plusieurs units de production. Cest le

niveau dorganisation choisi pour raliser les valuations de la conformit
rglementaires.
Poste : Au sein des units, plusieurs postes de travail sont prsents. Parce que les
valuations de risques professionnels se ralisent en analysant des situations relles et
que ces analyses stablissent gnralement un niveau lgrement suprieur au
niveau de lvaluation de la conformit rglementaire, les niveaux postes ont t
choisis pour effectuer les valuations des risques professionnels.
4.3.2 Indicateurs lis la gestion de la matrise des conformits rglementaires
Cette sous section prsente, laide de graphiques, les rsultats obtenus pour la construction
dindicateurs sur le niveau de matrise des conformits rglementaires. Les indicateurs
graphiques prsents ici ont tous t construits et rcuprs partir du module Tableau de
Bord de la plateforme logicielle PREVENTEO. Ils ont t gnrs selon diffrents niveaux
du modle dorganisation de lentreprise retenue pour lexprimentation. Les indicateurs du
niveau de matrise des conformits rglementaires sont prsents selon diffrentes
dimensions : volution au cours du temps, familles de danger, principes de management, etc.
4.3.2.1 Indicateur de lvolution du niveau de matrise de conformits rglementaires
Lindicateur graphique sur lvolution de niveau de matrise des conformits rglementaires

(voir Figure 70) a t construit pour un secteur donn de lentreprise tudie. La priodicit
pour le suivi de lvolution des rsultats choisis est le trimestre. Une volution trimestrielle
semble tre une priode de temps adapte pour un suivi rgulier du niveau de performance
suite aux plans dactions entrepris. Cet indicateur, sous forme dhistogramme, montre quen
dpit dune augmentation du primtre lgislatif applicable (806 exigences applicables au
premier trimestre 2010 et 2346 exigences applicables au second trimestre 2011), le secteur de
lentreprise considr a su augmenter son niveau de conformit. Ce dernier est pass sur la
mme priode de 80% 86%. Cependant, ces donnes sont relativiser car le niveau
davancement a lui rgress, passant de 97% 82%. Ainsi, 432 exigences rglementaires
nont pas encore t values, et sont donc susceptibles dabaisser le niveau de conformit.
145
Figure 70 : Evolution du niveau de matrise de conformits rglementaires
4.3.2.2 Indicateur sur le niveau de matrise de conformits rglementaires par familles de

danger
Lindicateur de la Figure 71 prsente le niveau de conformit dun autre secteur de

lentreprise par familles de danger. La construction de cet indicateur a t rendu possible car
chaque questionnaire dvaluation a t rattach une famille de danger. Les donnes
prsentes sont l aussi prsentes sous forme dhistogrammes. Cependant deux types
dchelles diffrentes sont utiliss sur chacun des axes : une chelle relative qui affiche le
niveau de conformit en pourcentage et une chelle avec les valeurs absolues sur le nombre de
non-conformits (NC) et preuves fournir (PAF) releves. Ce type de prsentation
permet de mieux considrer le nombre dexigences applicables lentreprise par familles de
danger. Ainsi, on peut voir que le nombre dexigences rglementaires relatives au danger de
146
dplacement sont relativement peu nombreuses (38 exigences) compar au nombre

dexigences rglementaires lies au risque chimique (3720 exigences).
Figure 71 : Niveau de matrise des conformits rglementaires par famille de danger
4.3.2.3 Indicateur sur le niveau de matrise de conformits rglementaires par principe de

management
Lindicateur sur le niveau de matrise des conformits rglementaires par principe de

management a tait rendu possible car chacune des exigences values a t rattache un
principe de management. La reprsentation de cet indicateur sous forme de graphique en radar
permet de facilement identifier les points forts du management et les diffrents axes
damlioration. Ainsi, lindicateur prsent sur la Figure 72 et qui porte sur un secteur de
147
lentreprise tudie, montre que les exigences rglementaires lies aux moyens dintervention
et de secours sont totalement respectes. A loppos, les gestionnaires de la SST doivent
optimiser les aspects de formation et information du personnel o le niveau de conformit
est le plus bas (81%).
Figure 72 : Niveau de matrise des conformits rglementaire par principe de management
4.3.2.4 Indicateur sur la rpartition des non-conformits releves par principes de

management
Lindicateur graphique prsent en Figure 73 porte aussi sur les principes de management.
Cependant, les donnes affiches ne portent pas sur les niveaux de conformit par principe de
management, mais sur le nombre et la proportion de non-conformits releves lors des
valuations par principe de management. Cette autre vision permet de constater que le plus
grand nombre de non-conformits releves lors des valuations concerne la matrise
documentaire (109 exigences rglementaires values comme non-respectes, soit 25% du
148
nombre total dexigences values comme non-conformes ). A loppos, les non-

conformits rglementaires releves et lies au principe des moyens dintervention et de
secours sont minoritaires avec seulement trois non-conformits releves, soit moins de
1% du nombre total des exigences rglementaires identifies comme non-conformes .
Figure 73 : Nombre et rpartition des non-conformits relevs
4.3.3 Indicateurs lis la gestion des risques professionnels
Cette sous section prsente les rsultats obtenus pour le processus dvaluation des risques
professionnels laide de la plateforme logicielle PREVENTEO. Ces indicateurs graphiques
ont t gnrs selon diffrents niveaux du modle dorganisation de lentreprise et ont t
extraits partir du module Tableau de Bord de la plateforme.
149
4.3.3.1 Indicateur sur le niveau global de matrise des risques professionnels
La Figure 74 prsente un indicateur sur le niveau global de matrise des risques professionnels
pour un btiment de lentreprise. Cet indicateur graphique est compos de deux histogrammes
superposs qui ont des chelles diffrentes. Pour les risques estims comme contrls ,
matriss ou encore assums lhistogramme affiche la proportion de ces risques par
rapport au nombre total de risques. Ainsi, la proportion de risques value comme ngligeable
est de 6% et celle de risques estims un niveau de criticit Faible est de 52%. La
proportion totale de risques matriss est donc de 58% (52% + 6%). Pour les 23 risques
valus comme non-matriss , ils ont chacun t classs selon diffrents niveaux de
criticit : 13 risques modrs , 5 substantiels et 5 intolrables . Lintrt de
combiner des chelles avec des valeurs absolues et des valeurs relatives est de pouvoir
relativiser des pourcentages de matrise des risques en fonction du nombre total de risques
considrs.
Figure 74 : Indicateur de matrise des risques professionnels
150
4.3.3.2 Indicateur sur le niveau de matrise des risques professionnels par familles de
danger
Lindicateur sur le niveau de matrise des risques professionnels par familles de danger
(Figure 75) reprend les mmes principes de reprsentation de linformation que lindicateur
pralablement prsent (4.3.3.1). Cependant, pour ce mme btiment, les niveaux de matrise
de risques ont t classs par familles de danger. Ainsi, on peut voir que dans ce mme
btiment les salaris sont fortement exposs des risques lis des travaux en hauteur (4
risques intolrables), loppos le seul risque li aux conditions climatiques est considr
comme pleinement matris.
Figure 75 : Indicateur de matrise des risques professionnels par famille de danger
151
4.3.3.3 Indicateur par niveau de criticit du nombre de risques pour lesquels des actions
sont mener et du nombre de risques pour lesquels aucune action na t
identifie.
La Figure 76 liste le nombre de risques selon les diffrents niveaux de criticit valus pour
un secteur de lentreprise. Il permet ainsi de diffrencier parmi ceux-ci, les risques pour
lesquels au moins une action est raliser de ceux pour lesquels aucune action na t
identifie.
Figure 76 : Indicateur permettant de lister et didentifier les actions mettre en uvre selon le niveau de
criticit des risques
Cette vision synthtique sur la non mise en place dactions permet de faciliter le travail de
planification et de rduction de la criticit des risques selon une logique damlioration
continue. Ce tableau de donnes tant interactif, le prventeur a la possibilit de cliquer sur le
nombre de risques afin de les lister prcisment au sein de son modle dorganisation (voir
Figure 77).
152
Figure 77 : Liste des risques valus comme substantiels et pour lesquels aucune action mettre en
uvre n'a t identifie
Un prventeur pourra ainsi facilement localiser les units de travail de lorganisation pour
lesquelles aucune action na t dfinie en se concentrant prioritairement sur les risques de
criticit les plus levs.
4.3.3.4 Indicateur sur le nombre dactions mettre en uvre et leur rpartition par
principe de management
Chacune des actions mettre en uvre pour la rduction du niveau de criticit des risques
professionnels a t rattache un principe de management. Cette association permet de
construire un indicateur sur la rpartition de ces mesures selon les principes de management.
Ainsi, lindicateur en Figure 78 montre que les efforts doivent tre principalement raliss en
termes de formation et information du personnel (82 actions parmi les 262 actions mettre en
uvre). Cette vision selon les diffrents principes de management permet une meilleure
gestion et allocation de ressources, tant financires que matrielles ou humaines.
153
Figure 78 : Indicateur sur le nombre dactions mettre en uvre et leur rpartition par principe de
management
Conclusion
Ce chapitre a trait de loprationnalisation du modle de Tableau de Bord pour la gestion de

la Sant-Scurit au Travail. Aprs une prsentation de lentreprise partenaire dans le cadre de
lexprimentation, les lments dvelopps pour la construction du Tableau de Bord ont
ensuite t dtaills. Enfin, les diffrents modules logiciels et leur interrelation et
larchitecture technique mise en uvre pour lutilisation de la plateforme ont t dcrits.
Suite cette description des lments de contexte, les principaux modules utiliss dans le
cadre de loprationnalisation du Tableau de Bord ont t prsents. Le module ddi
lvaluation de la conformit rglementaire a tout dabord t analys. Puis le principe de
fonctionnement, le protocole permettant la mise en uvre de lvaluation et les mthodes
permettant lagrgation des rsultats ont t expliqus. Le second module prsent a t celui
consacr lvaluation de la matrise des risques professionnels. Il dtaille le protocole de
lvaluation, les diffrentes tapes et leur squenage, les principales interfaces logicielles
154
permettant ldition de grilles danalyse. Enfin, le dernier module dcrit a t le module

Tableau de Bord . Il dveloppe les diffrents types dindicateurs disponibles et leurs
vocations.
La dernire section a t consacre la prsentation des rsultats de lexprimentation. La

socit retenue et les intrts quelle prsentait dans le cadre de lexprimentation ont tout
dabord t discuts. Le modle dorganisation retenu pour lexprimentation a ensuite t
prsent. Enfin, des rsultats pour les processus de matrise des conformits rglementaires et
des risques professionnels ont t illustrs et discuts. Pour le processus de matrise des
conformits rglementaires, un indicateur graphique sur lvolution des rsultats obtenus a
tout dabord t prsent. Sen est suivi dautres indicateurs sur le niveau de matrise selon
diffrentes visions : par familles de danger, par principes de management. Selon ce principe,
des indicateurs graphiques de rsultats sur les valuations des risques professionnels ont aussi
t prsents avec diffrentes visions : pour un niveau particulier du modle dorganisation,
par famille de danger, selon les diffrents niveaux de criticit, etc.
155
156
Conclusion et perspectives
Les dveloppements suivants ont pour but de conclure ce travail de recherche en reprenant et
en synthtisant les apports, les limites et contraintes noncs dans les prcdents chapitres.
Les perspectives associes ce travail de recherche sont ensuite discutes sur le court, moyen
et long terme.
Apports et limites des diffrents chapitres
Le premier chapitre a permis de relever les lments importants qui ont servi de base la
problmatique de recherche. Le concept d'indicateur a tout d'abord t dfini. Puis la place de
l'indicateur dans un systme de gestion, les diffrents critres permettant de juger de la qualit
d'un indicateur et toutes les notions connexes ce concept ont t dveloppes. Ensuite, ont
t analyss les diffrents types dindicateurs bien que parmi la littrature, il n'y ait pas
rellement de consensus sur la diffrence entre les indicateurs avancs (leading indicator) et
de rsultats (lagging indicator). Enfin, les indicateurs traditionnels de la Sant-Scurit
ont t prsents. Aprs les avoir dfinis et expliqus, les diffrentes mthodes de calcul et les
apports et limites de ces derniers ont t discuts. Il a t aussi dmontr que si l'emploi de
ces indicateurs traditionnels de rsultats tait important pour valider la politique Sant-
Scurit au Travail d'une entreprise sur du long terme, leur utilisation seule posait de
nombreux problmes pour une gestion et un pilotage efficace. Le premier chapitre a donc
permis de mettre en vidence la ncessit de dvelopper de nouveaux indicateurs au niveau du
pilotage et de l'apprciation de la performance des Systmes de Management en Sant-
Scurit.
Le deuxime chapitre propos de considrer le concept de Tableau de Bord pour rpondre

la problmatique formule au pralable. Dans ce but, le concept a tout dabord t dfinit et le
principe de fonctionnement a t expliqu. Les caractristiques essentielles dun Tableau de
Bord ont ensuite t nonces et des mthodes de mise en place et de suivi dune stratgie ont
t prsentes. Le concept de Norton et Kaplan (1996) a t ensuite abord. Puis, les
mcanismes de dcoupage d'une stratgie globale d'entreprise selon diffrents axes
stratgiques afin de mieux apprcier la performance de l'entreprise ont t dcrits. Les limites
157
du Tableau de Bord prospectif et les diffrences conceptuelles et thoriques entre ce

dernier et le concept de Tableau de Bord dit classique ont t discutes. Enfin, les
diffrents Tableaux de Bord SST identifis dans la littrature ont t prsents selon trois
catgories : les Tableaux de Bord SST avec une vision macro, les guides et recommandation
pour lvaluation de la performance en SST et les Tableaux de Bord SST en entreprise.
Le troisime chapitre a t consacr au modle de Tableau de Bord pour le management de la

SST. Tout dabord, la dmarche de modlisation a t prsente. Puis la notion de modle et
de typologie associe ont t dfinies et l'intrt du langage UML pour la construction de
modles cognitifs a lui aussi tait dmontr. Les diffrents modles construits dans la thse
pour la construction d'un modle global de Tableau de Bord ont t alors annoncs. Des
modles sur les processus de matrise des conformits rglementaires et des risques
professionnels ont ensuite t prsents et discuts. Les bnfices et intrts de ces processus
dans le cadre d'une meilleure prvention ont tout d'abord t dmontrs. Pour les processus de
matrise des conformits rglementaires et des risques professionnels plusieurs modles
cognitifs ont t raliss laide de diagrammes UML. Ces modles avaient pour but de
mieux comprendre le rle du prventeur dans la ralisation de ces processus et d'identifier les
sous-processus sous jacents. A partir de ces premiers travaux, une transposition du concept de
Norton et Kaplan (1996) a t propose pour la gestion de la SST. Les axes retenus dans le
modle ont t prsents et un exemple de carte stratgique SST a t tabli. Un modle de
systme d'indicateurs avancs sur les processus SST a t ralis. Ce modle a ensuite t
adapt aux processus de matrise des conformits rglementaires et celle des risques
professionnels afin de concevoir et dutiliser des indicateurs de types rsultats et de types
avancs .
Le quatrime et dernier chapitre a t consacr loprationnalisation du modle de Tableau

de Bord pour le management de la SST. La socit partenaire de lexprimentation a tout
dabord t prsente. Puis les lments de dveloppement mis en uvre pour la construction
du Tableau de Bord ont t dcrits. Ainsi, les diffrents modules logiciels et leur interrelation
ont t lists et larchitecture technique choisie a t prsente. Les principaux modules
ncessaires pour lexprimentation du modle ont plus longuement taient dcrits. Les
protocoles dvaluation de la conformit rglementaire et danalyse des risques ont donc t
dtaills et expliqus. Enfin, lentreprise retenue dans le cadre de lexprimentation a t
prsente ainsi que les rsultats obtenus. A cette fin, des indicateurs graphiques ont t crs
158
sur les deux processus considrs et discuts. Lutilisation dindicateurs avancs en SST
regroups sous forme dun Tableau de Bord offre ainsi une vision intressante pour
lidentification des points forts et des axes damlioration en termes de management pour
lentreprise tudie.
Perspectives de recherche court, moyen et long terme
Le modle de Tableau de Bord qui a t cr, expriment et valu offre de nombreuses

perspectives de dveloppement court, moyen et long terme.
A court terme, il serait intressant de considrer de nouveaux indicateurs pour chacun des
axes stratgiques de la SST qui ont t noncs dans le modle. Laspect multidimensionnel
de la performance SST serait ainsi mieux reprsent et contrl. Lintgration dindicateurs
sur le niveau de culture ou de climat de scurit (Lefranc, 2012) au sein de lentreprise
permettrait probablement de mieux anticiper et de contrler la performance en matire de SST
grce lapparition et la considration des signaux faibles quils peuvent procurer. Au
modle tabli, des dindicateurs avancs sur dautres processus dun SMS, tels que la
documentation , la communication , ou encore la surveillance mdicale pourraient
tre intgrs. Ces indicateurs permettraient ainsi de mieux contrler la mise en uvre et le
niveau de performance de chacun des processus superviss. Dun point de vue plus global, la
construction et lutilisation de nouveaux indicateurs avancs sur de nouveaux processus dun
SMS permettront au final offrir un meilleur niveau de contrle de la variabilit de la
performance du SMS.
A moyen terme, la perspective que chaque prventeur puisse construire et faire vivre ses
propres indicateurs semble intressante dans le cadre dune amlioration des rsultats SST. La
construction dindicateurs et de Tableaux de Bord est en soit une activit qui amliore la prise
de recul et la rflexion. Elle permet aussi gnralement un groupe dacteurs de
brainstormer et dobtenir un consensus sur les dcisions prendre et les actions mettre
en uvre. La cration dindicateurs regroups sous forme de Tableaux de Bord est aussi un
facteur de motivation. En outre, les prventeurs SST ont aussi souvent en charge la
consolidation de donnes trs htrognes dans leurs natures et dans leurs supports. La
compilation et la valorisation des donnes pour btir des indicateurs est rarement aise. Pour
159
toutes ces raisons, il serait intressant de mettre disposition de la communaut des

prventeurs un outil qui puisse faciliter la construction dindicateurs et de Tableaux de
Bord. Le prototype dvelopp ce jour est un premier pas.
Enfin, plus long terme il serait intressant de renforcer et de consolider les aspects
prospectifs du modle de Tableau de Bord cr. Le terme de prospectif , en rfrence
aux travaux de Norton et Kaplan, ne semble pas tre la traduction la plus adquate et semble
mme tre assez loigne du sens original (voir 2.2.3). La dimension dterministe39 du
modle de Tableau de Bord prospectif semble incomplte. Pour cette raison il serait
intressant damliorer les modles prvisionnels de performance et de mieux dfinir les
relations de causes effets. A cette fin, certains aspects de lingnierie de la rsilience
semblent intressants. Hollnagel (2006) dfinit la rsilience comme [] une habilit dun
systme [] ajuster son fonctionnement face aux changements et aux perturbations afin
quil puisse poursuivre son activit aprs un problme majeur ou en prsence dun stress
continu . Cette habilit du systme est rendue possible grce des capacits de rponse,
dapprentissage, de surveillance et danticipation. Etudier les modles de causalit entre
indicateurs avancs et les rsultats SST avec un angle danalyse proche ou semblable une
ingnierie de la rsilience semble donc tre une perspective intressante dans le cadre dune
meilleure anticipation des rsultats SST.
39
Le dterminisme est une notion philosophique selon laquelle chaque vnement est dtermin par un principe
de causalit.
160
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AJAX : Asynchronous Javascript And XML

AT : Accident du travail
CARSAT : Caisse d'Assurance Retraite et de la Sant au Travail
CDD : Contrat de travail Dure Dtermine
CDI : Contrat de travail Dure Indtermine
CHSCT : Comit d'Hygine, de Scurit et des Conditions de Travail
CNAMTS : Caisse Nationale d'Assurance Maladie des Travailleurs Salaris
CRC : Centre de recherche sur les Risques et les Crises
EPI : Equipement de Protection Individuelle
EVRP : EValuation des Risques Professionnels
HSE : Hygine, Scurit et Environnement
HTML : HyperText Markup Language
MP: Maladie Professionnelle
OHSAS: Occupational Health and Safety Management System
SaaS : Software as a Service
SGBD : Systme de Gestion de Base de Donnes
SQL : Structured Query Language
SMS : Systme de Management de la Sant et de la scurit au travail
SSE : Sant, Scurit et Environnement
SST : Sant et Scurit au Travail
TF : Taux de Frquence
TG : Taux de Gravit
UML : Unified Modelling Language
XML : eXtensible Markup Language
169
Index des illustrations
Figures
Figure 1 : Le triangle de lindicateur : stratgie traduite en objectif, processus d'action et
acteur collectif (Lorino, 2001) ......................................................................................... 21
Figure 2 : Processus de cration d'indicateurs .......................................................................... 23
Figure 3 : Modle de l'accident de Reason avec diffrentes typologies d'indicateurs (HSE,
2006)................................................................................................................................. 30
Figure 4 : Exemple de reprsentation sous forme de feu tricolore........................................... 31
Figure 5 : Exemple de reprsentation graduelle sur des niveaux de satisfaction descendants . 31
Figure 6 : Exemples de reprsentation de mesures respectivement l'aide d'une jauge et d'un
cadran ............................................................................................................................... 32
Figure 7 : Exemple de reprsentation graphique avec catgorisation des valeurs selon
diffrentes catgories de couleurs .................................................................................... 32
Figure 8 : Reprsentation de lvolution des indices des accidents de travail dclars avec un
graphique de courbes ........................................................................................................ 33
Figure 9 : Reprsentation de lvolution des indices des accidents de travail dclars l'aide
un graphique de courbes en aires ..................................................................................... 34
Figure 10 : Reprsentation de lvolution des indices des accidents de travail dclars avec
des histogrammes regroups ............................................................................................ 34
Figure 11 : Reprsentation de lvolution des indices des accidents de travail dclars avec
histogrammes cumuls ..................................................................................................... 35
Figure 12 : Exemple de graphique en radar prsentant le niveau dappropriation dun SMS
(Cambon, 2007) ................................................................................................................ 36
Figure 13 : Exemple de graphique en secteurs reprsentant la part du nombre d'accidents
dclars par millions d'heures travailles selon les divisons d'une organisation ............. 36
Figure 14 : Reprsentation graphique en bulles du nombre de dcs en France par secteurs
d'activits et effectifs (2010 - Source INRS) .................................................................... 37
Figure 15 : Evolution du nombre de Maladies Professionnelles entre 2006 et 2010 (INRS) .. 41
Figure 16 : Evolution du taux de frquence des Accidents de Travail entre 2004 et 2010 ...... 42
Figure 17 : Frquence des Accidents de Travail par secteur d'activit (2010) ........................ 42
Figure 18 : Evolution du taux de frquence et de gravit des accidents pour un Groupe oprant
dans le secteur du BTP ..................................................................................................... 43
170
Figure 19 : Evolution du taux de frquence et de la gravit moyenne ..................................... 46

Figure 20 : Evolution de la gravit moyenne par accident avec arrt et du nombre de dcs . 46
Figure 21 : Modle de fonctionnement entre les entits conducteur, automobile et Tableau de
Bord issu et modifi partir de Fernandez (2005) ........................................................... 53
Figure 22 : Modle de pilotage d'un systme grce l'utilisation d'une boucle de rtro-action
(Fernandez, 2005)............................................................................................................. 54
Figure 23 : Exemple de diagramme d'Ishikawa pour analyser la satisfaction de la clientle
(Daum, 2005) ................................................................................................................... 57
Figure 24 : Formulation d'une stratgie par le biais d'hypothses pour l'atteinte d'un objectif
avec un modle de causes effets arborescent .......................................................... 58
Figure 25 : Structure hirarchique de gestion .......................................................................... 59
Figure 26 : Structure d'imbrication verticale des Tableaux de bord au sein d'une entreprise,
adapt de (Guerny, Guiriec et Lavergne , 1990) .............................................................. 60
Figure 27 : Le Tableau de Bord prospectif , cadre de stratgie de laction (Norton &
Kaplan, 1996) ................................................................................................................... 62
Figure 28 : La stratgie est articule selon quatre axes gnriques (Norton & Kaplan, 1996) 63
Figure 29 : Exemple de carte stratgique ................................................................................. 65
Figure 30 : Interface d'valuation base sur un jeu de questions et rponses .......................... 70
Figure 31 : Indicateur graphique permettant de comparer le niveau de performance SST dune
organisation ces pairs selon diffrents indicateurs ........................................................ 71
Figure 32 : Interface permettant de consulter les rsultats de l'valuation de plusieurs
organisations selon plusieurs critres ............................................................................... 72
Figure 33 : Evolution de lindice de frquence des accidents du travail avec arrt pour 1000
salaris du rgime gnral en PACA-Corse ..................................................................... 73
Figure 34 : volution du taux pour 100 000 salaris du rgime gnral des maladies
professionnelles indemnises en PACA-Corse et France entre 2003 et 2008 ................. 74
Figure 35: Sinistralit des AT entre 2005 et 2009 par nombre de salaris et Comits
Techniques Nationaux ...................................................................................................... 75
Figure 36 : volution du nombre d'AT avec arrt et de l'indice de frquence pour tous les CTN
entre 1998 et 2009 ........................................................................................................... 76
Figure 37 : Prsentation des indicateurs de performance avancs et de rsultats .................... 78
Figure 38 : Tableau de Bord SST de l'entreprise GDF SUEZ (Rapport dveloppement durable
2011)................................................................................................................................. 79
Figure 39 : Tableau de Bord SST de l'entreprise Total (2011) ................................................ 80
171
Figure 40 : Evolution du taux de frquence pour l'entreprise AirFrance ................................ 80

Figure 41 : Modle sur les structures possibles d'une d'organisation ....................................... 87
Figure 42 : Les modles construits dans la thse ..................................................................... 88
Figure 43 : Le principe damlioration continue selon la roue de Deming (ou dmarche
PDCA) .............................................................................................................................. 90
Figure 44 : Management de la Scurit (Hollnagel, 2006) ...................................................... 91
Figure 45 : Modle de gestion des mesures permettant une rduction des risques en Sant-
Scurit ............................................................................................................................. 94
Figure 46 : Modle d'identification du primtre rglementaire applicable une organisation
.......................................................................................................................................... 96
Figure 47 : Modle de dcomposition des textes rglementaires en exigences rglementaires
.......................................................................................................................................... 98
Figure 48 : Modle gnral de gestion des conformits rglementaires .................................. 99
Figure 49 : Modle sur l'exposition des salaris des situations dangereuses lors de
l'excution de tches ....................................................................................................... 100
Figure 50 : Modle sur le mcanisme de rduction d'un risque ............................................. 102
Figure 51 : Modle gnral de prvention des risques professionnels ................................... 103
Figure 52 : Modle de TDB prospectif en SST ............................................................... 105
Figure 53 : Exemple de carte stratgique SST ....................................................................... 107
Figure 54 : Modle d'un systme d'indicateurs avancs sur les processus d'un SMS, adapt
depuis Hollnagel (2006) ................................................................................................. 108
Figure 55 : Modle dindicateurs avancs sur le processus de matrise de la conformit
rglementaire .................................................................................................................. 110
Figure 56 : Modle dindicateurs avancs sur lactivit de matrise des risques professionnels
........................................................................................................................................ 111
Figure 57 : Prsentation des modules de la plateforme PREVENTEO ................................. 117
Figure 58 : Interface de gestion des mesures mettre en uvre............................................ 119
Figure 59 : Architecture rseau simplifie de la plateforme PREVENTEO .......................... 122
Figure 60 : Architecture logicielle simplifie ........................................................................ 123
Figure 61 : Schma sur les diffrentes interactions entre le modle, la vue et le contrleur
dans une architecture MVC ............................................................................................ 124
Figure 62 : Synoptique de lvaluation de la conformit rglementaire ................................ 126
Figure 63 : Exemple de questionnaire d'valuation de la conformit rglementaire ............ 128
172
Figure 64 : Interface logicielle permettant l'dition de grilles d'analyse des risques

professionnels ................................................................................................................. 138
Figure 65 : Interface de slection d'une source de danger parmi les bases de connaissances 138
Figure 66 : Interface de slection du niveau de criticit du risque ......................................... 139
Figure 67 : Organisation du sous module Tableau de Bord ............................................. 139
Figure 68 : Exemple d'indicateur personnalis sur le nombre d'accident de travail et de
trajet ................................................................................................................................ 141
Figure 69 : Interface permettant l'dition et le paramtrage dun indicateur graphique ........ 142
Figure 70 : Evolution du niveau de matrise de conformits rglementaires ......................... 146
Figure 71 : Niveau de matrise des conformits rglementaires par famille de danger ......... 147
Figure 72 : Niveau de matrise des conformits rglementaire par principe de management 148
Figure 73 : Nombre et rpartition des non-conformits relevs ............................................. 149
Figure 74 : Indicateur de matrise des risques professionnels ................................................ 150
Figure 75 : Indicateur de matrise des risques professionnels par famille de danger ............. 151
Figure 76 : Indicateur permettant de lister et didentifier les actions mettre en uvre selon le
niveau de criticit des risques......................................................................................... 152
Figure 77 : Liste des risques valus comme substantiels et pour lesquels aucune action
mettre en uvre n'a t identifie ................................................................................... 153
Figure 78 : Indicateur sur le nombre dactions mettre en uvre et leur rpartition par
principe de management................................................................................................. 154
Tableaux
Tableau 1 : Exemple de mesures qualitatives, questions extraites de Lefranc et al (2012) sur
l'valuation du climat Scurit et pour la thmatique Formation ............................... 26
Tableau 2 : Indice de frquence des Accidents de Travail de 2004 2010 ............................. 41
Tableau 3 : Exemple de rsultats de l'valuation de la performance SST d'une entreprise ..... 71
Tableau 4 : Indice de frquence des AT avec arrt pour 1 000 salaris du rgime gnral et
indice de gravit en rgion PACA-Corse selon les branches dactivit en 2008 et
volution entre 2004 et 2008 ............................................................................................ 73
Tableau 5: Evolution du nombre daccidents de travail avec arrt et des effectifs de salaris
pour les annes 2005 2009 ............................................................................................ 75
Tableau 6 : Les principaux processus de gestion de la SST constituant le SMS (Cambon,
2007)................................................................................................................................. 92
173
Tableau 7 : Tableau synoptique sur les axes, processus et indicateurs intgrs dans le modle
........................................................................................................................................ 114
Tableau 8 : Liste des diffrents chapitres disponibles dans les rapports d'valuation de la
conformit rglementaire ............................................................................................... 120
Tableau 9 : Liste des diffrents chapitres disponibles dans les rapports d'valuation de la
matrise des risques professionnels ................................................................................ 121
Tableau 10 : Liste des onze principes de management utiliss .............................................. 130
Tableau 11 : Description des niveaux de probabilit du risque ............................................. 135
Tableau 12 : Description des niveaux de gravit du risque.................................................... 135
Tableau 13 : Table de correspondance entre les niveaux de criticit et les actions mener . 136
174
175
Indicateurs et Tableaux de Bord
pour la prvention des risques en Sant-Scurit au Travail
RESUME :
Sil est acquis depuis de nombreuses annes que la gestion de la Sant-scurit au travail
(SST) seffectue par le biais de Systmes de Management (SMS), la question de la mesure de
la performance et du pilotage de ces derniers reste dactualit. Traditionnellement, la mesure de
la performance de ces SMS est fonde sur lutilisation dindicateurs de rsultats : frquence et
gravit des arrts de travail et des maladies professionnelles. Ce type dindicateurs
traditionnels a posteriori prsente plusieurs contraintes et limites. Ils sont construits
partir de rsultats antrieurs et ne permettent pas, entre autre, de corriger les situations
dviantes jamais survenues auparavant. Une transposition du concept de Tableau de Bord
prospectif appliqu au domaine de la gestion de la SST permet de rpondre en partie aux
lacunes identifies avec lutilisation des seuls indicateurs SST traditionnels Un cas pratique
de Tableau de Bord prospectif en SST appliqu deux principaux processus de gestion de
la Sant-Scurit (matrise des conformits rglementaires et des risques professionnels) est
dcrit dans le cadre dune exprimentation conduite avec entreprise du domaine de
laronautique.
Mots cls : Sant Scurit au Travail Tableau de Bord Tableau de Bord prospectif
Indicateur avanc indicateur de rsultat
Indicators and Scorecards

for the prevention of Occupational Health and Safety risks
ABSTRACT :
While it has been established for many years that the management of Occupational Health and
Safety (OHS) is carried out by means of Management Systems, the question of how to measure
the performance and the control of these systems is still current. Traditionally, the performance
indicators used to measure the performance of Management Systems are: the frequency and
severity of absences due to sickness, and work-related diseases. These traditional,
retrospective indicators have several constraints and limitations which include the fact that they
are based on historical results and cannot be used proactively to handle anomalous situations.
The use of the concept of the Balanced Scorecard applied to the field of OHS management
responds in part to deficiencies identified in the sole use of traditional OHS indicators. A case
study of the OHS Balanced Scorecard applied to two key health and safety management
processes (regulatory compliance and risk management) is described as part of an experiment
with a company in the aerospace sector.
Keywords : Occupational Health and Safety Scorecard Balanced Scorecard Leading

indicator Lagging indicator

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Indicateurs et tableaux de bord pour la prevention des

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HAL is a multi-disciplinary open access Larchive ouverte pluridisciplinaire HAL, est

lcole nationale suprieure des mines de Paris

prsente et soutenue publiquement par

Indicateurs et Tableaux de Bord

Directeurs de thse : Franck Guarnieri et Emmanuel Garbolino

Je tiens en premier lieu remercier l'entreprise PREVENTEO et l'Association Nationale de la

Je remercie M. Emmanuel Garbolino et M. Franck Guarnieri pour leur rle de co-directeurs

Un grand merci l'ensemble de lquipe PREVENTEO, Olivier Philippe, Grgory Forte,

Merci aux diffrents membres du personnel du CRC et plus particulirement Sandrine

Chapitre 1. Les indicateurs de Sant-Scurit au Travail : apports et limites .................... 17

Chapitre 2. Contribution du concept de Tableau de Bord au management de la Sant-

Chapitre 3. Proposition dun modle de Tableau de Bord pour le management de la Sant-

Chapitre 4. Implmentation et exprimentation dun Tableau de bord prospectif pour la

4.2.3 Module de Tableau de Bord ................................................................................ 139

Conclusion et perspectives ..................................................................................................... 157

Bibliographie .......................................................................................................................... 161

Glossaire des acronymes ........................................................................................................ 169

Index des illustrations............................................................................................................. 170

Les Systmes de Management de la Sant-Scurit au Travail (SMS) occupent une place

Les mesures permettant la construction d'indicateurs en SST sont particulirement

Si une stratgie de gestion SST se dploie et se traduit de faon verticale et descendante au

Limites des indicateurs traditionnels de la Sant-Scurit au Travail

Enfin, ces indicateurs traditionnels de rsultats peuvent ne pas reflter le niveau de

Si les indicateurs traditionnels de la Sant-Scurit au Travail permettent de valider une

organisation. Ce travail de recherche vise donc proposer un modle de Tableau de Bord

Pour ltablissement et la construction dun modle pertinent de Tableau de Bord en SST, le

Ainsi le premier chapitre est consacr la notion d'indicateur en Sant-Scurit au Travail. A

Le deuxime chapitre est consacr l'outil de Tableau de Bord pour le management de la

Le quatrime chapitre est consacr la mise en uvre et l'exprimentation du modle de

Chapitre 1. Les indicateurs de Sant-Scurit au

Nombre de spcialistes saccordent dire que la terminologie dans le domaine de la mesure

La dernire section dcrit les indicateurs traditionnels de la Sant-Scurit au Travail. Les

1.1 Les indicateurs de performance : lments de dfinition

1.1.1 Le concept d'indicateur

metteur et un rcepteur mais aussi un moyen de communication ou de diffusion : le mdia.

1.1.2 Le concept de performance

Il existe plusieurs dfinitions de ce quest la performance. Une premire dfinition de Lorino

1.1.3 Le concept d'indicateur de performance

Selon le degr d'importance accord un indicateur ou un groupe d'indicateurs dans le

Selon Lorino (2001), la pertinence et la qualit des indicateurs de performance s'valuent

Figure 1 : Le triangle de lindicateur : stratgie traduite en objectif, processus d'action et acteur

1.2 Construction, typologie et reprsentation dindicateurs

1.2.1 La construction d'indicateurs

Figure 2 : Processus de cration d'indicateurs

Les donnes pertinentes sont pralablement identifies et slectionnes parmi le jeu de

quantifications selon des caractristiques particulires. La dfinition de la mtrique est un

CIn = W1Y1n + W2Y2n + ... +WpYpn = WiYin

CIn correspond au score du composite dans l'unit n,

Formule 1 : Mthode linaire de calcul d'une valeur composite

1.2.2 Nature et typologie des indicateurs

Cette sous-section traite de la nature et de la typologie des indicateurs. Les indicateurs

Pas daccord Plutt pas Plutt Tout fait

La littrature traite abondamment des diffrentes typologies d'indicateurs. Selon le domaine

performance du Systme de Management de la Sant-Scurit au Travail (Hopkins, 2009). Le

Retenons que ces diffrents intituls et appellations viennent principalement de la nature du

1.2.3 Reprsentations graphiques des indicateurs

Indpendamment de la nature et de la typologie des indicateurs, le sens des informations

L'utilisation de codes couleur peut faciliter l'identification des situations normales et

Figure 4 : Exemple de reprsentation sous forme de feu tricolore

Figure 5 : Exemple de reprsentation graduelle sur des niveaux de satisfaction descendants

Le graphique ci-dessous (Figure 8) prsente lvolution du nombre daccidents dclars par