1

Etude de faisabilit
Michel ARNAUD
CRIS Paris Ouest

I- Cas de laudit, du projet ou du prototype

Des trois cas, lun est choisir :

1) l'audit de dispositifs existants d'espaces publics d'accs aux TIC ou d'usages des outils de communication numriques au
sens large.
Ceci peut se drouler au sein de structures nationales, rgionales, dpartementales, locales, etc..
Lobjectif est de faire le point sur l'existant et de proposer des solutions volutives. Vu la ncessit actuelle du
redploiement des EPN, il est souvent demand de faire un audit pour informer les lus et leur permettre de prendre les
dcisions adquates.

2) la participation une quipe projet charge de mettre en place un nouveau dispositif ou de redployer un dispositif
existant (EPN ou rseau dEPN par exemple). Ce projet peut se dployer lchelle locale, dpartementale, rgionale,
nationale voire europenne. Il s'agit de s'inscrire de manire concrte dans une tape du projet tout en le suivant de manire
longitudinale.

3) le dveloppement dun prototype (par exemple site Web) correspondant aux besoins dune population cible dont on aura
des reprsentants comme interlocuteurs et testeurs afin de lamliorer aprs une session dexprimentation.

Dans le cas dun audit, il convient de dcrire l'existant, reprendre les opportunits et les freins l'volution des dispositifs en
sappuyant sur les documents disponibles.
Dans le cas de la participation une quipe projet, il convient dvaluer les risques/opportunits du projet venir, en
sappuyant sur les travaux en cours.
Dans le cas dun prototype, il convient de mesurer et de justifier lutilit du dveloppement envisag.
 2

II - Objectifs d'une tude de faisabilit

Une tude de faisabilit peut avoir plusieurs objectifs, par exemple :

- convaincre votre direction de l'importance de cette innovation,
- obtenir et dbloquer des capitaux,
- dfinir vos besoins en terme de comptences et dcider o les mobiliser (en interne ou externe, par la recherche de
prestataires ou la recherche de partenaires),
- dfinir vos besoins en terme de ressources matrielles, logistiques, informatiques,
- dcider des dlais de conception et de ralisation.

Lorsque cela est possible, il est prfrable, avant de se lancer dans un projet d'envergure, de dvelopper des pr-projets en
commenant par des pilotes que l'on pourra gnraliser de manire incrmentale par la suite. Cela permet d'obtenir, partir
de premires expriences, une grande quantit de rsultats sur lesquels il sera possible de construire et communiquer.

Pour rappel, lvaluation de la faisabilit doit prendre en compte le plus grand nombre de facteurs possibles, intervenant
dans la mise en uvre du projet, par exemple :
- la taille et la dispersion des publics cible;
- la nature des besoins dinitiation lusage dInternet et lapprentissage de comptences professionnelles spcifiques;
- le mode daccs aux rseaux ;
- lampleur des investissements consentir et les cots de fonctionnement ;
- les habitudes de gestion de lorganisation en regard des technologies ;
- la ncessit et la possibilit de sallier avec des partenaires ;
- ltat de la technologie et les volutions prvisibles.

Il n'existe pas de plan-type pour la rdaction d'un tel document, celui-ci dpendant du contexte et de l'envergure de votre
projet. Vous tes donc libre de le prsenter sous le format et selon le plan qui vous convient, en vous aidant, si vous le
souhaitez, de l'une ou l'autre des propositions de plans qui vous sont donnes plus bas. Si votre projet est dans une phase
encore trs embryonnaire et ouverte, nous aimerions vous recommander de prsenter plusieurs scnarii ce qui vous
permettra de faire des simulations (de budget, de calendrier, de ressources humaines ) trs intressantes pour vous mme
et pour votre direction.
 3

Quelques conseils gnraux

1. Dfinissez clairement puis validez les objectifs et les critres de russite de votre projet. Les tudes de faisabilit
permettent d'valuer la raction des parties prenantes par rapport une solution ainsi que ses chances de russite technique et
commerciale.

2. Dveloppez suffisamment les solutions proposes pour laborer des tudes ralistes, avec des informations valides et
fiables.

3. Dterminez scrupuleusement les ressources et la mthodologie ncessaires aux diffrentes propositions en termes
humains, techniques, financiers et organisationnels..

4. Sur la base des critres de russite dfinis initialement, valuez les propositions et faites des recommandations sur le
dveloppement de la solution retenir. Assurez-vous que vos recommandations sont compatibles avec les rsultats de
ltude de faisabilit. Si le rsultat indique que la solution nest pas raliste, rsumez-en scrupuleusement les raisons et
prsentez-les rapidement aux dcideurs.

5. Consigner scrupuleusement les rsultats de ltude et les recommandations faites. Veillez leur clart. Rangez-les, et
gardez-les disposition des personnes concernes.

Construire une tude de faisabilit ncessite d'avoir une vue d'ensemble des diffrentes articulations d'un projet dEPN
notamment dans ses aspects :

- marketing (tude de la zone de chalandise, positionnement dans le quartier, la zone urbaine ou rurale),
- pdagogiques (conception et organisation des ressources, approches ),
- techniques (architecture informatique, outils de gestion des portails, logiciels de recherche dinformation, de bases de
donnes, etc.),
- financier (tablissement d'un budget prvisionnel de dpenses et de recettes du projet),
- administratif et rglementaire (cadre juridique, type de budget imputer les diffrents services).
 4

III - Dfinition du contexte

Les politiques publiques visant la rduction de la fracture numrique se sont dveloppes sur tout le territoire des niveaux
dintervention diffrents. Le projet se situe dans ce contexte et doit tenir compte de lexistant. Cette approche consiste pour
l'EPN fournir un produit ou un service qui soit considr comme le diffrenciant aux yeux de lopinion publique, cest--
dire pour les usagers potentiels.

Trois types de scnarios gnriques dans un EPN sont envisageables : initiation Internet avec une approche quantitative
des entres, gestion des rendez-vous pour un public averti, enfin suivi de projets avec gestion de personnel et de budget en
consquence. Etre ractif implique dtre l'coute des besoins et attentes des utilisateurs potentiels afin de modifier leur
offre en consquence. Un exemple de cette ractivit par rapport la demande de formation distance est l'volution des
espaces daccs public vers des offres daccompagnement de formation distance. Etre prospectif signifie davoir une vision
faite d'anticipation et de prise de risques. Comment se comporteront, dans deux ans, dans cinq ans, les utilisateurs des EPN ?
Les auront-ils abandonns au profit dun mode de consommation prive domicile ou au travail ?

1) Recherche d'alliances et de partenariats

La mise en place dun dispositif dEPN de qualit demande de consentir des investissements en personnel et quipement qui
ncessitent une coordination entre diffrentes organismes spcialiss tant pour les financements que pour les services offrir.
Ces alliances peuvent prendre les formes les plus diverses telle que le partenariat en vue d'une opration commune. Par
exemple, la mise en place de formations qualifiantes avec un APP.
-
Dans tous les cas, ltablissement de partenariats, consortiaux ou groupements dintrts demandent :
- le partage dune mme vision stratgique,
- le partage dinvestissements et la mise en commun de ressources.

Ces partenariats peuvent regrouper des partenaires aussi divers que :

- des diteurs,
- des fournisseurs daccs (Internet, tlvision),
- des distributeurs,
 5

- des institutions ducatives,

- des organisations professionnelles,
- des associations de consommateurs.

IV - Etude d'opportunit

Lanalyse des facteurs internes de lEPN tudi ou du rseau dEPN a pour objet d'clairer les dcisions prendre en mettant
en vidence lcart entre les besoins de demain (amlioration de loffre, dveloppement de l'activit, rorientation) avec les
possibilits d'aujourd'hui.

Cela exige de savoir ce vers quoi lon veut tendre et ltat du systme actuel avec ses axes de progrs accessibles, ses atouts
mais aussi ses limites et ses rsistances attendues, afin de pouvoir clairer les dcideurs par un projet qui soit, la fois,
raliste et inventif.

Grce ltude dopportunit, les dcideurs auront les lments pour slectionner les axes du projet et surtout des conditions
et des dlais dans lequel celui-ci sera ralisable de manire cohrente et profitable pour lensemble des parties prenantes.

Tout projet de dveloppement de suivi de projets dutilisateurs individuels ou de groupes dutilisateurs (scolaires,
associations, etc..) comme nouveau scnario dans un EPN implique une gestion prospective des comptences et du capital
humain et une conduite du changement qui concerne les hommes, les structures, le contexte conomique et de march qu'il
faut essayer d'apprhender pour s'y positionner de faon stratgique.

C'est pourquoi, il est important pour toute organisation ou service qui veut se lancer dans un tel projet de bien se connatre et
de respecter un certain nombre de rgles :

1) Etat des lieux

Inventorier les forces et les faiblesses de votre organisation est une tape indispensable pour tre mme de prendre appui
sur ses zones de confort et tre vigilant sur les zones de progrs raliser avant d'tre oprationnels. La grille d'analyse
FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces) a pour objet daider poser ce diagnostic.
 6

Parmi les rgles les plus importantes, notons celles de :

- ne pas mener deux changements de front par exemple, crer un dispositif ouvert dapprentissage pour un public de
chmeurs, sans exprience pralable de tels dispositifs ni de l'expertise des contenus,

- sappuyer sur les points forts de lorganisation par exemple : innover dans de nouveaux dispositifs d'apprentissage
dans son domaine dexpertise, profiter de l'exprience acquise dans des contextes dalphabtisation numrique, reconduire
une premire exprience pilote en la gnralisant et en l'largissant, etc.,

- associer toutes les parties prenantes aux dcisions du plus haut de la chane dcisionnelle, llu, jusqu'au plus
oprationnel, lanimateur, si possible dans une approche collgiale afin que chacun soit un acteur impliqu dans le projet

- tenir compte du degr dacceptabilit et de rsistance au changement de tous les acteurs impliqus : des apprenants
mais aussi de toutes les catgories de personnels (animateurs, enseignants contractuels, formateurs, informaticiens,
personnels administratif ou technique, lus) charg de conduire et piloter les innovations,

- prvoir les mesures pour le dveloppement des comptences ncessaires laccompagnement de la politique choisie.

- choisir un domaine dans lequel les gains potentiels seront les plus manifestes, afin de limiter les risques, susciter
l'adhsion des rticents, prparer les nouvelles tapes de dveloppement.

2) Dfinissez vos objectifs

Les EPN peuvent avoir des motivations diffrentes et se lancer dans des projets dalphabtisation numrique de masse, de
gestion de flux en libre service et/ou de suivi de projets individuels et collectifs. Lidentification et lexamen des objectifs et
des bnfices attendus est une tape essentielle pour planifier le type de projet choisi et dfinir les services dvelopper pour
les atteindre.
 7

Pour dfinir les objectifs de votre projet, vous devez tre au clair, la fois, sur ce que vous souhaitez russir et comment
vous valuerez la russite.

Pour cela il est ncessaire de dfinir des objectifs qui soient spcifiques (prcis), mesurables, accepts (par lensemble des
parties prenantes), ralistes, et limits dans le temps. Mme sil sagit dune exprimentation, il est essentiel de dfinir des
objectifs qui soient exprims de manire suffisamment prcise pour permettre leur valuation. Les objectifs de votre projet
doivent en outre avoir des liens fonctionnels avec les objectifs gnraux de votre organisation afin den soutenir la stratgie
souhaite.

Parmi les objectifs possibles, nous pourrions par exemple citer :

- Amliorer limage de marque dun EPN en se diffrenciant sur un segment du march ou une niche ; en organisant
un consortium avec des partenaires prestigieux ; en proposant des moyens modernes de formation linformatique, au suivi
de projets que vos concurrents nont pas, en dmontrant votre engagement dans la formation de tout le personnel ;

- Amliorer le ratio efficacit / cot du suivi des utilisateurs dun EPN par exemple en rduisant le temps de face
face entre utilisateurs et animateurs, en proposant des formations juste temps et juste ncessaire ; en dveloppant
une infrastructure moderne daccs aux rseaux avec des portails daide la recherche dinformation ; en crant ou en
participant des consortiaux pour mutualiser certains investissements (par exemple, la production de ressources
pdagogiques ou la gestion dun environnement de tlformation) ;

- Dvelopper une culture dorganisation apprenante en crant un cadre global encourageant le dveloppement
professionnel continu, en donnant chacun lopportunit de grer son apprentissage et de maintenir son employabilit ;

- Amliorer la qualit de laccueil et du suivi en choisissant de satisfaire les utilisateurs en leur offrant des moyens
plus modernes, plus efficaces et plus agrables pour apprendre ;

- Dvelopper une approche organique de la recherche dinformation en dveloppant un environnement intgr

combinant gestion des ressources dun EPN, gestion des connaissances, aides la recherche dinformation, etc.

Au cours de cette activit, vous allez :

1. identifier les bnfices que votre organisation attend de votre projet;
 8

2. organiser ces objectifs par ordre de priorit (de 1 n) ;

3. identifier les indicateurs qui permettront de mesurer les bnfices raliss.

Ces indicateurs peuvent tre :

- de satisfaction : des utilisateurs, du personnel danimation
- de conformit : de ladquation de la ralisation du projet par rapport aux objectifs
- de cohrence : des objectifs envisags par rapport aux procdures internes dun EPN
- de pertinence : des ralisations par rapport lobjectif vis
- defficience : de ce qui est ralis en terme de cots, de qualit, de quantit et de dlais

3) Evaluation dun EPN (Analyse FFOM)

Pour planifier le projet, il est maintenant important dexaminer plus en dtail, la situation de lEPN en interne et de ses
propres ressources (ses forces et ses faiblesses) et en regard de ltude du march des nouveaux utilisateurs potentiels
(opportunits et menaces auxquelles il doit faire face) :

- ses forces en interne Par exemple : lexistence dun rseau informatique performant ; la matrise des technologies de
lInternet ; lexprience de lanimation tous publics

- ses faiblesses en interne Par exemple : le manque de motivation des animateurs ; labsence dengagement et de
soutien de la direction ; lquipement insuffisant

- les opportunits dun EPN sur le march des nouveaux utilisateurs potentiels Par exemple : les partenariats
possibles ; laccs de nouveaux marchs

- les menaces par exemple : concurrence des organismes de formation (GRETA, AFPA, CNED, APP) ; volution
technologique ; rduction des financements publics ; rduction de la population des utilisateurs squipant domicile

Lobjectif de la grille FFOM est de runir les preuves que lide du projet est viable et que celui-ci mrite le temps et les
efforts consacrs son dveloppement. Bien documenter la grille FFOM est une tape importante pour dterminer les axes
 9

privilgier. Pour chacune des rubriques de la grille FFOM, identifiez les facteurs correspondants en couvrant
progressivement les domaines :

- stratgiques (notorit, dveloppement futur, adquation avec le service, finances ) ;

- managriaux (ressources humaines disponibles, adquation avec les besoins, les attentes, les rticences des diffrents
acteurs ) ;

- pdagogiques (pour la cible de public concern, les animateurs, formateurs ) ;

- techniques (parc existant, familiarit avec les outils, dveloppements envisags ) de lEPN

-
 10

Facteurs internes dun EPN influenant le projet

Forces Faiblesses

Facteurs externes dun EPN influenant le projet

Opportunits Menaces
 11

Analyse des rsultats et points de vigilance

Il est important de mettre en lumire les points forts sur lesquels sappuyer ou se valoriser, les opportunits dfinir, la
conjoncture globale en faveur du projet, les dlais mettre au point. Afin de dfinir les zones de faiblesse et les menaces
analyser, les solutions sont classer par chelle de risques avec plans d'actions pour contourner les obstacles. Au regard de
cette analyse, est-il opportun d'agir ? Dans quelles conditions ? Avec qui ? Comment ? Dans quels dlais ? Avec quels points
de vigilance ?

V- Elaborer les scnarios de dploiement dans un EPN

Il est temps maintenant dentrer dans un domaine plus oprationnel et de commencer rpondre des questions concrtes :
Comment va se structurer le projet ? Quels contenus allez-vous utiliser ? En disposez-vous ou faut-il les concevoir ? En
acheter une partie ? Sous quelles formes allez-vous les distribuer aux utilisateurs ? Quelles technologies allez-vous
adopter ? Dans quels dlais voulez-vous voir ce projet aboutir ? Disposez-vous des ressources humaines, techniques,
financires ncessaires ? Lobjectif ici nest pas de rpondre en profondeur toutes ces questions mais de poser les options
de principes, les grands axes sur lesquels vous aller choisir de construire votre projet. Ceci est lobjet de votre tude de
faisabilit. Vous allez comparer diffrentes options, les alimenter en ressources humaines, techniques et financires pour
choisir (ou donner vos responsables lopportunit de choisir) sur la base de critres objectivs.

1) Ebauche des scnarios de dploiement dun EPN

A partir des lments trouvs dans la grille FFOM, il sagit dvaluer l'applicabilit des diffrents scnarii labors en
fonction des critres pdagogiques, techniques et culturels propres lEPN mais aussi des attentes des utilisateurs potentiels
et de l'tat du march. Aprs un rapide bilan de vos analyses successives, vous serez ainsi en mesure de prioriser ces
diffrents scnarii sur la base de critres objectivs et de dfinir ce qui conviendrait le mieux votre public-cible tout en
tenant compte des impratifs propres votre organisation.

Diffrents scnarii de dploiement dun EPN

 12

Scnario 1 Scnario 2 Scnario 3 Scnario 4 Scnario 5

Description
)

Avantages
- pdagogiques
- organisationnels
- techniques
- managriaux
de la solution
choisie

Freins de la
solution choisie
- pdagogiques
- organisationnels
- techniques
- managriaux

Bilan gnral en
fonction de la
solution choisie

Ordre de priorit
de cette solution
(de 1 5 en fonction de
son opportunit)
 13

VI - Rles et positionnement des

diffrentes parties prenantes

Pour que votre projet ait une chance de se raliser, vous devrez vous assurer :
- que la direction s'engage et s'implique de faon concrte en lui fournissant
les moyens humains, techniques, financiers et organisationnels adquats,
- que les personnes en charge de la formation, du dveloppement et de
l'ensemble des services sont impliques de faon positive et constructive dans
la dfinition dune politique cohrente.

Au-del de toute la rigueur intellectuelle et procdurale que vous aurez russi

appliquer vos choix stratgiques, technologiques et mme pdagogiques,
la mise en place de votre projet (et sa russite) dpendra en grande partie de
l'engagement et de la motivation des personnes qui seront amens de faon
directe ou induite y prendre part. N'hsitez pas les impliquer trs en amont
du projet. Discerner qui sont ces personnes, quel est leur tat d'esprit par
rapport ces innovations, la part qu'ils voudraient (ou pourraient) y jouer est
l'une des tches majeures du chef de projet. Communiquer, expliquer, couter,
motiver, convaincre, rassurer, encourager sont des capacits incontournables
pour conduire le changement de faon positive et durable.

C'est pourquoi, avant de vous lancer et de raliser votre plan d'affaires dtaill,
il est essentiel d'avoir une reprsentation aussi claire que possible des
diffrentes parties prenantes au sein de votre entreprise ou de votre institution
et de leur positionnement par rapport votre projet.

1) Identifier les parties prenantes

Pour commencer, faites un inventaire scrupuleux de toutes les catgories de

personnes pouvant entrer dans le projet et le niveau d'intrt qu'elles y portent.
Ici, bien sr, les modles changent selon que l'on se trouve en formation
initiale ou continue, en entreprise ou en tablissement scolaire.

La check-list des diffrents acteurs prendre en considration dans ce

contexte devrait inclure :
- les utilisateurs qui vont utiliser les machines de lEPN et les
rseaux dencadrement ;
- les animateurs qui vont utiliser les technologies pour faciliter
lapprentissage ;
- la direction qui fixe les orientations en matire dinvestissement
dans lEPN ;
- les financeurs qui sont responsables des budgets ;
- les ressources humaines qui ont la responsabilit du
dveloppement des personnels ;
- lencadrement les responsables du dveloppement de leurs
quipes ;
- les informaticiens qui devront assurer le fonctionnement correct du
dispositif.
 14

a) Identifier les motivations de vos parties prenantes

Il vous faut maintenant dcouvrir le positionnement respectif de ces diffrents

acteurs vis--vis des innovations que vous souhaitez. Comment se
positionnent-ils ? Quels sont pour eux les enjeux de ce projet ? En quoi cela
contrevient leurs intrts personnels ? Comme quelque chose de motivant
ou au contraire menaant ? Comme une chance ou un risque pour leur
carrire ? Les attentes ou rticences qu'ils voquent sont-elles ralistes ?
Comment tirer parti de leur motivation ou au contraire vaincre leurs
rticences ? Parmi toutes les personnes recenses, lesquelles sont
incontournables car indispensables ?

Everett Rogers 1 distingue quatre catgories de comportements face aux

nouvelles technologies et aux dispositifs proposs :
Les innovateurs (innovators) : un groupe de pionniers enthousiastes qui
aiment la technologie pour elle-mme ;
Les prcoces (early adopters) : qui sont ouverts aux nouvelles ides et
prts adopter une technologie mergente pour leur propre dveloppement ;
La majorit prcoce (early majority) : des pragmatiques qui ne veulent
pas prendre de risques, mais qui sont prt voir les avantages des
technologies dj testes ;
La majorit tardive (late majority) : des personnes qui dtestent les
innovations permanentes et croient plus dans la tradition que dans le progrs ;
Les rfractaires (laggards) : qui ne sintressent aux technologies que
pour les dnigrer.

Cette classification est particulirement utile pour dterminer vos chances de

succs selon le type et lampleur du projet. Par exemple, ce projet est-il men
par un animateur innovateur pour un public rfractaire, ou bien par un
animateur de la majorit tardive pour un public de pionniers ?

Parmi les deux catgories d'acteurs principaux, savoir les animateurs et les
utilisateurs, nous pourrions lister comme exemple de motivations :

Motivations possibles des utilisateurs Motivations possibles des animateurs

Crer un support ou un dispositif
Dcouvrir de nouveaux moyens dapprentissage innovant ;
dapprendre ; Accder des ressources pour prparer
Utiliser ltat de lart des technologies ses cours, discuter avec des collgues,
Accder des ressources ( jour) qui ne obtenir un feed-back ;
sont pas disponibles dans la bibliothque; Dcouvrir de nouveaux outils pour faire
Echanger avec des experts ou des des prsentations animations,
tudiants partageant les mmes centres simulations ;
1
Everett Rogers "Diffusion of Innovations", (1995) 4th edition, The Free Press, New York. pp.
252-280. Geoffrey Moore reprendra ces catgories dans son ouvrage "Crossing the Chasm:
Marketing and Selling High-Tech Goods to Mainstream Customers" (1991), New York:
HarperBusiness, 1991).
 15

dintrt ; S'approprier de nouveaux outils pour

Etre plus cratif : animer les formations, en coopration avec
Mieux grer ses propres connaissances, dautres institutions ;
les partager, accder celles des autres ; Faciliter ses pratiques pour suivre et
grer ses apprenants, leur donner plus de
responsabilits ;
Dvelopper ses comptences .
;

Le "Guide pratique de l'apprentissage virtuel en

entreprise :TECHNOCOMPETENCES" tlchargeable
http://www.technocompetences.qc.ca/pdf/eLearning/eLearning.pdf et produit
en mai 2002, par un groupe de recherche compos d'universitaires et
d'industriels qubcois propose un outil mthodologique intressant pour
vous aider identifier les motivations de vos diffrentes parties prenantes.
Nous nous permettons ici de le reproduire2 :.

Personnes Moyens Sujets aborder

contacter
Entrevue face Perception de ce mode de formation
Direction des face Vision du projet
ressources Expertise actuelle
humaines Implication dans la dmarche
d'implantation
Personnes impliquer
Rencontre de Niveau de connaissance
Animateurs groupe Intrt pour la formation virtuelle
Limites des mthodes actuelles de
formation
Attentes et rsistances
Entrevue face Contraintes technologiques actuelles
Services face Plan de dveloppement prvu ou exig
informatiques pour le parc informatique et les rseaux
Implication dans la dmarche
d'implantation
Entrevue face Attentes face la formation en support
Direction des face aux oprations
oprations Implication souhaite dans la dmarche
d'implantation
Besoins particuliers de certains
dpartements ou de certaines rgions
Intrt pour des projets pilotes (sujets
particuliers, dpartements cibler)

Sondage auprs
Personnel d'un chantillon ou Perception de ce mode de formation

2
Rfrence : Outil 2 TECHNOCOMPETENCE - Dterminez le niveau de prparation de votre entreprise
(http://www.technocompetences.qc.ca/pdf/eLearning/outils2.pdf)
 16

former groupes de Evolution des besoins de formation

discussion dans Connaissance des outils informatiques
diffrentes
units

Prsident Entrevue face Perception de ce mode de formation

ou haute face Niveau de support offert des projets
direction d'exprimentation
Ouverture considrer des
investissements
Attentes en termes de rsultats
Personnes impliquer
 17

Aprs l'aspect mthodologique, voici aussi quelques conseils pratiques

pour identifier les intrts des parties prenantes :

1. Soyez raliste et dtaill. Prparez vos questionnaires ou interviewes de faon adapte

chaque catgorie d'acteurs en prenant aussi en compte les activits courantes et futures de
votre organisation ;

2. Choisissez l'approche la plus adapte votre interlocuteur employez la fois des

techniques qualitatives et quantitatives, avec des mthodes aussi bien formelles que plus
informelles : :
- Runions et entretiens,
- Groupe projet,
- Enqutes et questionnaires.

3. Dveloppez des relations de confiance avec les personnes consultez les parties
prenantes dune manire qui cre la confiance et conduise une expression ouverte de leurs
intrts, craintes ou motivations ;

4. Tenez compte dans la construction de votre projet des informations recueillies -

modifiez vos plans en consquence ;

5. Admettez les divergences et travailler leur rsolution lorsque les rticences

paraissent fondes sur une incomprhension ou scartent des objectifs, des valeurs ou de la
politique de votre organisation, reconnaissez ces diffrences et tentez de les rsorber ;

6. Contrlez les ractions des parties prenantes lorsquune action est susceptible
dveiller un intrt particulier ou exceptionnel dune partie, tablissez un moyen de suivre
et dvaluer leurs ractions.

b) Impliquer les parties prenantes

Plus que de reconnatre les diffrentes parties prenantes et d'identifier leurs

motivations respectives, il s'agit surtout de les impliquer d'une faon qui soit,
la fois, utile et efficace la russite de votre projet mais aussi positive et
constructive pour elles.

Voici, l encore, une rapide check-list pour vous y aider :

 18

1. Comprenez les motivations, rsistances et enjeux des diffrentes parties prenantes

en relation avec les activits courantes et futures de votre organisation, notamment vis--
vis de votre projet d'intgration des TICE ;

2. Evaluez les capacit des diffrentes parties prenantes faciliter ou gner latteinte
de vos objectifs ;

3. .Expliquez aux diffrentes parties prenantes les bnfices qu'elles peuvent

attendre de la mise en uvre de ce nouveau projet ;

4. Appuyez-vous sur les possibilits fournies par les parties prenantes donnez-leur
une place dans la ralisation des plans ;

5. Au fur et mesure des tapes de conception et de mise en uvre, communiquez

rgulirement avec elles cela est une exigence essentielle de votre conduite de projet ;

6. Reconnaissez publiquement, chaque fois que cest possible, leur collaboration et

soutien ce projet demandez-leur aussi de rendre ce soutien public ;

7. Grez les divergences et les conflits : Si des divergences apparaissent, engagez le

dialogue pour mieux communiquer, comprendre les rsistances. Lorsque leurs intrts
scartent des objectifs que votre organisation sest assigns, discutez des manires de
rsorber ces diffrences. En cas de conflit, engagez les actions ncessaires pour retirer aux
parties hostiles toute possibilit de gner le projet ;

8. Apprenez de lexprience vous en tirerez de prcieux enseignements pour grer les

relations entre parties prenantes dans de futurs projets.

Vos parties prenantes sont identifies. Vous les avez contactes pour valuer
leur motivation par rapport votre projet ainsi que les capacits qu'elles
pourraient mobiliser pour y contribuer. Il vous faut maintenant impliquer ces
diffrentes personnes en commenant dresser la cartographie des diffrents
temps o elles pourraient participer et des diffrentes fonctions qu'elles
pourraient assumer dans le projet. Vous pourrez reprendre ce tableau tout au
long de votre projet mais commencez dj, mme de faon partielle,
alimenter ces diffrentes cellules avec les informations dont vous disposez
aujourd'hui.
 19

Modalits d'implication de vos parties prenantes

Acclrateur ou Comment allez-vous A quel moment

Qui ?
Frein ? limpliquer ? du projet ?

Direction des
ressources
humaines

Animateurs/f
ormateurs

Services
informatique
s

Direction des
oprations

Apprenants,
Personnel
former

Service
communicati
on

Collgues

Prsident
ou direction

Autres
20