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Stratégie industrielle
Chapitre 1 : les stratégies compétitives :
Section1 : Domination par les couts
I. Les facteurs influençant les couts :
§1 : Économie d’échelle : l’économie d’échelle peuvent être d’un gain
de productivité lorsque l’échelle de production augment.
§2 :L’effet d’apprentissage : le cout d’une activité peut diminuer en
raison d’un apprentissage qui accroit l’efficacité avec laquelle l’activité va
exercer.
§3 : La forme d’utilisation des capacités de production : les couts
fixes pénalisent l’utilisation des facteurs de production, et le rapport entre
les couts fixes et les couts variables extrême la sensibilité d’une activité
créatrice de valeur au taux d’utilisation des capacités
§4 : Les facteurs institutionnels
Le facteur institutionnel comprend : - la réglementation, des pouvoir
public, les exonérations fiscales, les droit de douane, les syndicats.
II. L’acquisition d’un avantage par les couts
Selon M. Porter, il existe 2 moyens pour acquérir un avantage par les
couts :
- contrôler les facteurs d’évolution des couts :
*Le contrôle de l’échelle de pº : échelle locale ou régionale d’un
produit
Renforcer les économies d’échelles
*Le contrôle de l’apprentissage : l’apprentissage selon Potter n’est pas
automatique, mais résulte des efforts des cadres et des employés, pour
fixer les objectifs de l’apprentissage, il faut se référer aux normes du
secteur.
*contrôler les effets de l’utilisation des capacités : une firme est souvent
accroitre l’utilisation moyenne des capacités en découvrant des moyens
pour maitriser les fluctuations de volume.
Section2 : stratégie de différenciation :
L’avantage concurrentiel repose sur la spécificité de l’offre qui permet de
distinguer de l’offre standard
§1 : Les critères de différenciation :
- La différenciation par le pdt : la différenciation peut reposer sur la
qualité du pdt, la sécurité, la longévité, la fiabilité de l’offre, la technologie
et l’innovation apporté au Pdt …
- La différenciation par le service : la différenciation peut porter sur les
services associés au pdt EX : « service après vent »
- La différenciation par la marque et l’image :
La différenciation repose sur l’image qu’il véhicule.
§2 : Combiner les critères de différenciations :
Les critères de différenciation sont combinés pour être difficilement
imitable (‫ )ممكن تقليده‬par le concurrent
§3 : Stratégies de différentiation par rupture :
Lorsque la différenciation réussit à modifier en profondeur les règles du
jeu concurrentiel et à créer de nouveaux FCS, on parle de stratégie de
différenciation par rupture.
§3 : Implications (conséquences) des stratégies de différenciation
Pour réussir la différenciation il faudrait 3 conditions :
- la différenciation soit significative : démarquer nettement de l’offre
existante
- la différenciation soit viable : rentable
- = = doit être défendable : durable
Section3 : la stratégie de concentration :
S’est le fait de concentrer l’offre sur un groupe de client particulier, sur un
segment de la gamme du pdt, sur une zone géographique.
L’objectif et d’offrir des Qte faible mais avec de forte marge obtenu soit
par différenciation soit par domination par les couts.
Chapitre 2 : les stratégies inter-industrie
Section1 : intégration vertical :
§1 : Définition : consiste a étendre l’activité d’Ese le longue de la filière
économique. Ces activités étant situées en amont et/ou en aval des
activités actuelles et s’inscrivant dans une logique de filière de
production. La question stratégique pour l’entreprise est de savoir s’il est
préférable de détenir en propre ses fournisseurs ou ses distributeurs
§2 : les fondements théoriques d’intégration : L’intégration verticale
permet à l’entreprise d’économiser sur les coûts d’information, de
négociation, de contrôle et de renégociation des contrats avec les
partenaires (fsr , distributeurs).
Ya 2 type d’intégration : a)L’intégration vers l’amont : L’entreprise
vise à protéger ses sources d’approvisionnement
(si les matières premières connaissent des fluctuations de prix
importantes, il est préférable pour l’entreprise de racheter son fournisseur
afin de profiter de prix de cession interne plus intéressants)
b) L’intégration vers l’aval : L’entreprise vise à maîtriser ses
débouchés, à contrôler son réseau de distribution, et à fiabiliser l’image
de son produit.
_lorsque toute les activités seront maitriser par la même Ese en parlent
de la Stratégie de Filière
§3 : Les modalités de l’intégration :
-la fusion : 2 ou plsr Ese disparaissent en apportent l’intégralité de
patrimoine
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- la fusion absorption : une Ese absorbe tous le patrimoine d’une ou
plsr qui disparaissent
- la scission : une Ese disparaît en transmettant l’ensemble de sont
patrimoine a une ou plsr Ese existant.
§4 : Avantages et limites de l’IV/ :
Avantage :
- Contrôle partiel ou total de la filière : pouvoir sur le marché
- Sécurité des approvisionnements (intégration en amont) ou des
débouchés (intégration en aval)
- Économies d’échelle (baisse des coûts fixes)
Limite :
- les stratégies d’I ne sont accessibles qu’au grand Ese disposant des
moyens importants
- l’intégration réduit les incitations a amélioré l’efficacité de la gestion
d’Ese.
Section2 : L’externalisation
§1 : définition : l’externalisation consiste pour l’Ese a restreint sont
champ d’action(Domain d’activité) a se concentrer sur un petit nbre
d’opération et a confier le management des autre fonction a des
partenaires. L’externalisation peut prendre la forme d’une sous-traitance,
consiste à confier a des partenaires la réalisation de certains activités.
§2 : Les objectifs de l’externalisation :
- il vise à réduire les couts de production
- profiter des économies d’échelle
- améliorer la qualité des pdt
- il renforce la position concurrentielle de l’Ese
- l’externalisation permet à l’Ese d’être plus souple et plus réactif aux
attaques des concurrents ou au changement de l’environnement
§3 : Les risque de l’externalisation :
- l’Ese se place à la situation de dépendance stratégique, par apport au
partenaire
-le risque de dégradation de qualité, ou de dérapage du cout
- une externalisation trop radicale peut influencer la compétitivité de l’Ese
Chapitre3 : les voies de développement stratégique
Section1 : la diversification :
§1 : Définition : la diversification permet à une entreprise de sortir de
son domaine d’activité d’origine et d’élargir son portefeuille d’activités. Ce
mouvement peut être compris comme une réponse au surplus de
ressources généré par une seule activité. La diversification s’inscrit alors
dans une stratégie d’expansion de l’Ese. Mais elle peut aussi résulter de
l’épuisement d’une stratégie de spécialisation.
§2 : Les avantages de la diversification :
- l’accroissement du pouvoir de marché :
- l’internalisation de transaction a moindre cout : un group diversifié peut
profiter de transactions internes plus avantageuses qu’elles ne le sont sur
le marché
- les économies d’éventail ou de champ : une même ressource peut être
utilisée pour fabriquer des pdt ou des services différents. Le cout de cette
ressource est alors étalé sur plsr catégories de pdt et sur des volumes
plus importants.
- la diversification du risque : en se diversifiant, l’Ese peut limiter les
différents risques et les répartir entre plusieurs activités.
§3 : les différents types de diversification :
- La diversification liée (concentrique) : consiste à exploiter plsr activités,
certes différentes, mais qui présent certains point communs entre elles.
(exploitation des synergies).
- La diversification conglomérale : quand il n’y a pas de liens entre les
différents métiers de l’entreprise .c’est le moyen de changer
complètement de métier et de s’orienter vers une activité nouvelle plus
performante (minimiser les couts de coordination).
§4 : les motivations managériales de la diversification :
- diversification de développement : consiste pour une Ese à profiter de
l’excédent de liquidités généré par une activité pour investir dans des
domaines stratégiquement intéressant.
- diversification de survie : c’est un moyen de quitter une activité en
déclin et de se tourner vers un métier dont les perspectives de
développement sont meilleures.
- Diversification comme rééquilibrage stratégique : une activité peut
arriver à maturité, connaître une modification de ses FCS, être menacée,
par des pdt de substitution. la diversification permet alors de partager le
risque.
Section 2spécialisation et le recentrage :
§1 : la spécialisation : consiste a se concentrer sur une activité unique.
L’Ese focalise ainsi toutes ses ressources et ses compétences sur une
seule activité afin d’y atteindre la meilleure position concurrentielle
possible.
§2 : le recentrage :le recentrage consiste à inverser le mouvement de
diversification. L’Ese se sépare, par désinvestissements, de certaines
activités et se concentre sur quelques métiers dans lesquels elle dispose
de compétences ou d’un avantage concurrentiel net .
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