1

REMFO N°6 Octobre 2017 ISSN 2489-205X

Revue D’Etudes en Management et Finance D’Organisation

N°6 Octobre 2017

MANAGEMENT PAR QUALITÉ SELON LA NORME ISO 9001 ET

PERFORMANCES DES PME : UNE ANALYSE COMPARATIVE ENTRE LES
PME CERTIFIÉES ET PME HORS CERTIFICATION

MANAGEMENT BY QUALITY ACCORDING TO ISO 9001 AND SME

PERFORMANCE: A COMPARATIVE ANALYSIS BETWEEN CERTIFIED SMES
AND OUT CERTIFICATION SMES.

Rachid LAAGUILI
Enseignant chercheur
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion, Tanger (ENCGT).
Université Abdelmalek Essaadi
E-mail : Courriel : laaguili73@gmail.com.
Mohamed Amine M’BARKI
Enseignant chercheur
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion, Tanger (ENCGT).
Université Abdelmalek Essaadi
E-mail : mbarkima@yahoo.fr

Résumé
Les PME marocaines s’engagent de plus en plus dans la voie de la certification. Cependant,
peu d’études marocaines ont été conduites sur les répercutions possibles des modèles
d’assurance de la qualité sur le système de gestion et d’organisation des PME en général et
sur leurs performances en particulier. Ce papier montre, à partir d’une analyse comparative
entre les performances des PME certifiées et celles horsf certification, que la norme ISO 9001
peut contribuer à améliorer relativement les performances quantitatives et significativement
les performances qualitatives.
Mots clés : PME, certification ISO 9001, performances quantitatives, performances
qualitatives.

Abstract
Moroccan SMEs engage more in the way of certification. However, few Moroccan studies have
been conducted on the possible repercussions of the quality assurance models on the
management system and organization of SMEs in general and on their performance in particular.
This paper shows, from a comparative analysis of the performance of certified SMEs and those
horsf certification as ISO 9001 can help improve performance and relatively quantitative
significantly the qualitative performance
Keywords: SMEs, ISO 9001 certification, quantitative performance, quality performance.

REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 1

 2
REMFO N°6 Octobre 2017 ISSN 2489-205X

Introduction
Notre revue de la littérature sur l’impact de la qualité et des normes ISO sur les performances de
l’entreprise nous a permis d’identifier des résultats différents parfois contradictoires. Les
premiers modèles stratégiques de la Business School de Harvard et du Boston Consulting Group
ont négligés le rôle joué par la qualité dans l’avantage compétitif des entreprises. Les relations
établies dans les années 1970 par le Boston Consulting Group entre l’effet d’expérience, la
position en terme de coûts, la part de marché et la rentabilité présentaient l’attractivité du
marché comme la composante principale de la capacité stratégique de l’entreprise et ne
laissaient aucune place à la qualité. Au contraire, au travers du modèle de Porter, de PIMS1,
la qualité des produits prend sa place au sein des stratégies compétitives et joue un rôle
primordial dans l’avantage compétitif des entreprises (Lerat- Pytlak 2002).
D’ailleurs, certaines études ont montré que les motivations des entreprises à se faire certifier
révèlent que la très grande majorité des entreprises perçoivent essentiellement la
certification comme un avantage concurrentiel et que la certification avait un impact
important sur les variables clés de compétitivité et sur les performances aussi bien
quantitatives que qualitatives des entreprises (Allafort, M, 1995 ; Collignon et Wissler, 1988 ;
Crosby, P, 1986 ; Fekari, 2011 ; Guilhon, A.et M. Weill 1996, Messeghem, K 1999 ;
M’Barki, M.A, 2008).
Ces études ont démontré que des produits de qualité peuvent améliorer le degré de satisfaction
et de fidélisation des clients, augmenter le niveau de performances économiques (efficacité,
efficience, productivité, réduction du coût de non qualité..) et commerciales (chiffres
d’affaires, taux de margé..).Or, d’autres études soulignaient un écart inquiétant entre les
motivations initiales de certification et les améliorations constatées a posteriori par les
entreprises. Ces études ont montré que l’impact de la norme ISO 9000 sur les performances
est tributaire de plusieurs variables et facteurs et elle a un coût qui peut compenser les gains
obtenus (Berny L et Peyrat O, 1995 ; Redd et al, 1996 ; Reevers et Bednar, 1994).
Dans ce papier, nous allons traiter l’impact de la norme ISO 9001 sur les performances
quantitatives et qualitatives des PME Marocaines en menant une analyse comparatrice entre
les PME certifiées et celles hors certification. Mais avant de traiter ce point, il convient en
premier lieu d’éclaircir la notion de performance ainsi que la méthodologie appliquée.

1. NOTIONS DE PERFORMANCE
La notion de performance peut revêtir différents aspects car celle-ci, telle que perçue par les
auteurs en gestion que les dirigeants des entreprises, renvoie à des définitions ainsi qu’à des
mesures très diverses. Ainsi avant de présenter les indicateurs de performances que nous avons
optés dans notre étude, nous allons développer la notion de celle-ci selon trois approches : selon
les grandes écoles d’organisation, selon les modèles de mesure de performances et selon la
dimension quantitative et qualitative de la performance.
1.1. Notion de performance selon les grandes écoles d’organisation
1
Le projet PIMS (Profit Impact of Market Strategy) s’est concrétisé par la constitution d’une banque de données
relatives à plus de 3000 entreprises américaines. Les analyses quantitatives ont entre autre porté sur l’impact de
la qualité sur la satisfaction client et sur la rentabilité de l’entreprise.

REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 2

 3
REMFO N°6 Octobre 2017 ISSN 2489-205X

Morin et al (1994) présentent une revue de littérature très complète sur la notion de
performance en identifiant quatre grands courants ou écoles de pensée à savoir l’école
classique, l’école des relations humaines, l’école systémique et l’école politique. A chacun
de ces courants de pensée correspondent des critères particuliers de performances. Le
tableau suivant reprend les différentes dimensions et critères de la performance et
l'efficacité organisationnelle identifiés par Morin et al (1994).

Ecoles Dimensions et critères de la performance

d’organisation
Ecole classique Dimension économique, financière et commerciale : Objectifs économique :
Efficacité et efficience, productivité des ressources. Objectifs commerciaux
(chiffre d’affaires, part de marché, taux de marge,...) ; Objectifs financiers
Ecole des Dimension sociale : Valeur des ressources humaines, satisfaction du personnel,
relations mobilisation et implication du personnel, développement du personnel,
humaines conditions du travail, l'intégration des objectifs individuels et des objectifs
organisationnels … etc.
Ecole Dimension systémique : Pérennité de l’organisation, adaptation et flexibilité de
systémique l’organisation, qualité du produit, compétitivité
Ecole politique Dimension politique : Légitimité de l'organisation auprès des parties prenantes,
satisfaction du personnel, des bailleurs de fonds, de la clientèle, des organismes
régulateurs, de la communauté
Tableau 1 : Notions et critères de performances selon les écoles d’organisation selon Morin et
al (1994) ;cité par Villarmois (2001).

1.2. Modèles de performances

Le tableau suivant montre quelques exemples des modèles, maintes fois répertoriés dans la
littérature, comme des modèles de mesure performance.
Modèles de Dimensions et Critères de performances
recherche
Campbell Campbell considère que la mesure de la performance se passe à travers la fixation de critères
qui sont quantitatifs et/ou qualitatifs. Il a proposé une liste comportant 30 critères de la
performance
de Welge et leur liste contient 22 critères dont 12 traitant les facteurs sociaux et humains, et 7 critères sont
Fessmann liés à des aspects économiques
Quinn et Les auteurs se sont référés à la liste de critères de Campbell. Parmi les trente critères de
Rohrbough Campbell, Ils ont choisis 16 critères regroupés en trois dimensions (intérêt organisationnel,
propriétés structurelles, moyens et fins)
Steers (1977) Le cadre d’analyse de Steers se compose de 29 critères regroupés en quatre ensembles qui sont
les suivants : Les caractéristiques de l’organisation ; l’environnement externe et interne, les
caractéristiques des employés, les politiques et pratiques de gestion.
Peters et Le tableau de bord prospectif cherche à saisir la réalité complexe de la performance des
Waterman entreprises en identifiant quatre domaines/axes dont chacun contient plusieurs critères: axe
(1983) financier, axe client, axe processus interne, axe innovation et apprentissage organisationnel
Bayad et al Bayad et al (2012), en analysant les relations entre 21 critères de performance adapté au contexte
(2012), PME, constate que ceux-ci peuvent être regroupés en quatre dimensions : Dimension production
(fins internes), dimension atteinte des buts (fins externes), dimension valeurs et culture
(moyens internes), dimension adaptation (moyens externes)

REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 3

 4
REMFO N°6 Octobre 2017 ISSN 2489-205X

Tableau 2 : Principaux modèles de recherche de performances, cité et adapté par Dhiaf, M.M,
2007.

1.3. Dimension quantitative et qualitative de la performance

La plupart des chercheurs en management se réfèrent à deux types de critères ou dimensions de
mesure de performance à savoir la dimension quantitative (repérer et mesurer les effets ou
résultat d'une action) et la dimension qualitative (apprécier un phénomène par un jugement et une
perception). Le tableau ci-dessous présente ces deux types de dimensions de la performance.

Performance Indicateurs Auteurs Propositions

- Bénéfices nets, chiffre Bhargava et Ramaswami Il existe un lien positif
Dimension d’affaires, part de marché, (1994), entre la pertinence des
quantitative de la retour sur investissement, Chakravarthy (1986), critères quantitatifs et la
performance rentabilité économique et Vankatraman et Prescott performance de
financière (1990), l’entreprise
- Exportations……..Etc. Woo et Willard (1983).
-Innovation et apprentissage Dess & Robinson (1984), Il existe un lien positif
Dimension
organisationnel et managérial, Venkatraman & Ramanujam entre la pertinence des
qualitative de la
Compétences (1986). Marcotte (1999), critères qualitatifs et la
performance
d’organisation et de Hamel, 2007 performance
gestion, ..etc. de l’entreprise.
Tableau 3: les deux dimensions de mesure de la performance, cité par A Ouedraogo, p :71, 2003.

La dimension quantitative de mesure de la performance est l’approche la plus utilisée aussi

bien pour les grandes entreprises que les PME. Elle constitue la représentation chiffrée d’un
phénomène. Un indicateur quantitatif est réputé être objectif si, quel que soit l’auteur de la
mesure, le résultat obtenu est identique. Ces indicateurs quantitatifs (le chiffre d’affaires,
retour sur investissement, part de marché, valeur ajoutée…) proviennent essentiellement des
domaines comptables et financiers. Ce type d’indicateur est indispensable et importants mais
très peu utiles quand il s’agit de diriger et de comprendre en profondeur les causes de réussite
ou de dysfonctionnement d’un système. De plus, ils ne permettent pas de cerner toutes les
facettes d’une organisation.
La dimension qualitative de mesure de la performance est utilisée par certains auteurs pour
pallier les insuffisances des méthodes utilisant les critères quantitatifs. Ainsi, les critères
perceptuels restent pertinents dans le cas d’entreprises dont les états financiers sont
confidentiels. Les études de Dess et Robinson (1984) et de Venkatraman et Ramanujam
(1986) concluent que les critères perceptuels ne comportent pas de biais significatifs. Ces
critères perceptuels soulèvent néanmoins des critiques, puisqu’ils permettent difficilement de
comparer la performance des entreprises. Ils se basent sur la satisfaction des acteurs qui est
reliée aux attentes initiales et qui varient forcément d’une entreprise à une autre. De plus, ces
critères ne s’intéressent pas à une perception organisationnelle globale, car ils se limitent le
plus souvent à mesurer la perception à travers le point de vue de quelques managers de
l’organisation, voire d’une seule personne dans le cas de PME.

REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 4

 5
REMFO N°6 Octobre 2017 ISSN 2489-205X

2. HYPOTHÈSES ET INDICATEURS DE PERFORMANCES RETENUS

2.1. Hypothèses relatives à l’impact de la norme ISO 9001 sur les performances des
PME
La certification selon la norme ISO, en tant que démarche qualité, est une variable essentielle
dans toutes les stratégies compétitives. Elle permet à une entreprise de d’améliorer sa santé
économique et financière et par conséquent de consolider sa position concurrentielle sur le
marché. Elle permet de maîtriser les variables clés de gestion et d’augmenter le rendement des
différentes composantes du système performance de l’entreprise telles que la diminution du
délai et des coûts de fabrication, la maîtrise du processus de production, l’augmentation du
taux de fidélisation des clients…etc. (Fekari, 2011 ; PIMS ; Reevers et Bednar, 1994 ;
SOFRES ).
Nous allons présenter brièvement quatre études réalisées auprès des dirigeants des
entreprises, pour déterminer leurs motivations initiales à l’égard de la qualité et l’impact de
celle-ci et des normes ISO sur les performances des entreprises.
La première étude est celle menée par M.A.M’barki et A. Jrhilifa (2008) . Cette étude montre
que " Les demandes de certification qualité des entreprises marocaines, selon les déclarations
des cabinets, sont rarement engagées volontairement. Elles sont majoritairement décidées en
réponses à la concurrence, à des exigences des clients ou à des exigences réglementaires ".
La demande de la certification qualité est d’autant plus élevée que le degré d’intensité de la
concurrence, les exigences des clients et/ou réglementaires auxquelles sont soumises les
entreprises sont importantes. Le tableau suivant illustre ce constat.

les motifs de la certification qualité de l’entreprise marocaine pourcentage

Concurrence 29 %
Exigences des clients 26 %
Exigences réglementaires 26 %
Besoins en organisation interne 11 %
Opportunité du marché 6%
Amélioration de l’image de marque 2%
Tableau 4 : Les motifs de la certification qualité de l’entreprise marocaine; M.M’Barrki ; A
.Jrhilifa, 2008
La deuxième étude est très importante en termes de résultats, de taille de l’échantillon et de
zone géographique. En 1996, une enquête menée par six universités ou écoles européennes et
avec le soutien de la communauté européenne et de l’EFQM a permis d’identifier à partir d’un
questionnaire adressé à 519 entreprises les buts poursuivis à travers le développement du
management par la qualité TQM (J. Lerat-Pytlak. J, 2002, p :60). Les résultats mesurés à
partir d’une échelle de 5 points sont repris au sein du Tableau ci-dessous :

Buts poursuivis à travers le développement du TQM Note sur 5

La satisfaction des clients 4,8
La réduction des coûts 4,3
L’établissement de partenariats avec les clients 4,2

REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 5

 6
REMFO N°6 Octobre 2017 ISSN 2489-205X

L’accroissement de la part de marché 4,1

Le travail en équipe >4
L’implication du personnel >4
Tableau 5 : Les principaux buts poursuivis à travers le développement du TQM sur échantillon de 519
entreprises européennes, cité par J. Lerat-Pytlak, 2002, p : 60.
La troisième étude est celle de SOFRES. Celle-ci a réalisé une enquête au cours de l’année
1995/1996 sur un échantillon de 250 entreprises certifiées pour le compte du Ministère de
l’Industrie français qui précise que les améliorations constatées suite à la certification ISO
sont multiples et importantes.

Niveau d’amélioration constaté suite à une Nette Légère

Certification ISO amélioration amélioration
Rigueur dans les méthodes de travail 62% 34%
Formalisation du savoir-faire 60% 28%
Image de l’entreprise 48% 35%
Motivation du personnel 45% 47%
Maîtrise du processus de production 44% 43%
Relations avec le client 34% 45%
Baisse des plaintes clients 27% 42%
Qualité des produits 24% 52%
Tableau 6 : Les améliorations constatées par les entreprises françaises suite à une certification
ISO 9000, cité par J. Lérat- Pytlak, 2002, p : 60.
La quatrième étude est plus synthétique puisqu’elle regroupe à la fois les résultats de plusieurs
auteurs adoptant des approches et des méthodologies différentes et mesurant l’impact des
normes ISO et TQM sur les performances des organisations. Ces études montrent que les
normes ISO et le TQM influencent positivement sur les performances des organisations.

Méthodologie Auteurs Pratiques Impacts des nomes ISO et TQM

des normes
ISO et
TQM
Poulin(1983) ; Stratton (1987) ; Conformité Augmentation de la productivité et des
Moore (1987) ; Paterna (1987) profits, augmentation réduction des
Etude de cas
rebuts ; réduction de produits recyclés,
réduction des déchets et des coûts,
Rayner et Porter (1991) ISO 9000 Maintenir les clients existants de 40%
Cottrell (1992) TQM Augmentation de 20% des Bénéfices
tangibles
Sohal, Ramsey et samson Conformité Réduire les déchets de 64%. Réduire les
Etudes des
(1993) plaintes de 70%. Augmenter la
perceptions de
productivité de 70%
managers
Wilkinson, Redman et Snape TQM Réduire les plaintes de 71% et les
(1995) déchets de 59%
Augmentation des ventes de 44% et des
profits de 47%
Etude de Philips, Chang et Buzzell Qualité Corrélation positive entre la qualité et la

REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 6

 7
REMFO N°6 Octobre 2017 ISSN 2489-205X

corrélation (1983) ; Wagner (1984) ; part de marché Corrélation positive entre

Jacodson et Aaker (1987) ; la qualité et la fidélisation des clients
Buzzell et Gale (1987) ;
Danaher et Rust (1996)

Tableau 7 : Impacts des nomes ISO et TQM sur les performances des organisations, Hardie
1998 ; cité par Dhiaf, M, M ; pp : 82-86.
Une analyse thématique de ces résultats fait apparaître deux grands types de motivation :
- L’amélioration des performances quantitatives : La qualité peut contribuer à
l’accroissement de la part de marché et du chiffre d’affaire, à la réduction du coût de la non-
qualité et du coût de production…
- l’amélioration des performances qualitatives. La norme ISO 9001 est généralement
considérée comme une approche pouvant créer des apprentissages même des innovations
organisationnelles et managériales très importantes surtout en PME telles que l’augmentation
du taux de satisfaction et de fidélisation des clients, le niveau de maîtrise du processus de
production, l’image de marque de l’entreprise….etc.
Ainsi, nos hypothèses relatives à l’impact de la certification selon la norme ISO 9001 sur les
performances quantitatives et qualitatives des PME peuvent être formulées comme suit :

H.1: Les PME certifiées selon la norme ISO 9001 réalisent des performances
quantitatives plus élevées que celles hors démarche de certification.
H.2 : Les PME certifiées selon la norme ISO 9001 réalisent des performances
qualitatives plus élevées que celles hors démarche de certification

2.2. Indicateurs retenus

On constat que le concept de performance est difficile à appréhender à cause de ses
dimensions multiples. Cameron et Whetten (1983) notent que tout consensus est
impossible pour les raisons suivantes :
- Les différents domaines de recherche mettent l'accent sur des processus et des attributs
différents ce qui entraîne une grande variété de critère de performance ;
- l'ensemble du domaine de la performance est inconnu ;
- les meilleurs critères d'évaluation sont déterminés subjectivement.
D’ailleurs, les items concernant la mesure des performances sont souvent problématiques. Les
questions relatives à la performance de l'entreprise peuvent être jugées comme un sujet
confidentiel et sensible de la part du dirigeant (réponses absentes). De Plus, le biais de sur-
évaluation et de sur- valorisation de ses performances représente aussi une limite importante.
Cependant, même s’il est difficile d’avoir un consensus de l’expression indicateur de
performance, on semble s’entendre sur le fait qu’un indicateur est avant tout un élément
d’information significative, un indice ou une statistique représentative dans le but de mesurer un
état ou un phénomène lié au fonctionnement de l’organisation.
D’ailleurs, pour que les indicateurs de performance soient utiles, ils doivent être spécifiques et
significatifs, mesurables, maîtrisables et atteignables, pertinents et cohérents avec les priorités,
définis dans le temps, clairs et compréhensibles par les personnes visées et utiles pour prendre
des décisions (objectif de qualité SMART : c’est-à-dire un objectif Spécifique, Mesurable,

REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 7

 8
REMFO N°6 Octobre 2017 ISSN 2489-205X

Acceptable, Réalisable dans un Temps précis).

Afin de parvenir à notre mesure de la performance, nous nous sommes reposés sur les modèles,
travaux et ouvrages traitant la problématique de mesure des performances des organisations.
Nous avons retenu sept indicateurs quantitatifs à savoir: le chiffre d'affaires, le niveau de
bénéfices, l’investissement matériel, l’investissement immatériel, l’effectif, le coût de production,
le coût de la non qualité. En outre, nous avons retenu neuf critères qualitatifs ou perceptuels à
savoir : l’appréciation de l'évolution de la qualité des produits ou services de l’entreprise, la
réputation et l’image de marque de l’entreprise, le taux de satisfaction, de fidélisation et de
réclamation des clients, le degré d’implication et de satisfaction du personnel, la maîtrise du
processus de production, et enfin la formalisation du savoir faire de l’entreprise.
Les critères retenus, aussi bien quantitatifs que qualitatifs, sont utilisés en termes d’augmentation
ou de diminution au cours des trois dernières années. Ces mesures peuvent être vues comme une
alternative au recensement chiffré et précis de la performance de l'entreprise.

3. MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE ET TEST CONVENU

Avant de développer notre méthodologie de recherche, il convient en premier lieu de présenter

notre échantillon
3.1. Présentation de l’échantillon
Notre échantillon, vu la contrainte de disposer un échantillon représentatif opérant dans un
secteur précis, est composé de PME opérant dans des secteurs et branches d’activités
différents. Notre échantillon est composé 44 PME marocaines à part égales (22 PME non
certifiées et 22 PME certifiées). L’enquête sur la PME certifiée a été menée à partir du fichier
de l’Agence Nationale pour la Promotion des PME (ANPME). Nous allons limiter à présenter
les caractéristiques de notre échantillon selon le secteur d’activité et selon la taille.
Le secteur d’activité : Le secteur des PME de notre échantillon sont très diversifié.

Secteurs d’activité PME certifiées PME non certifiées

Industrie chimique et parachimique 2 2
Industrie métallurgique 3 3
Industrie électrique 1 1
Textile et cuire 3 3
Transit et transport 4 4
Assurance 3 3
Conseil 2 2
imprimerie 2 2
Bâtiment et travaux publics 1 1
Commerce et Distribution 1 1
Total 22 22
Tableau 8: Répartition des entreprises de l’échantillon selon le secteur d’activité.

REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 8

 9
REMFO N°6 Octobre 2017 ISSN 2489-205X

La Taille des PME

On se basant sur la classification suivante de l’ANPME :
• La très petite entreprise : moins de 3 millions de dhs.
• La petite entreprise : entre 3 et 10 millions de dhs.
• La moyenne entreprise : entre 10 et 175 millions de dhs
Notre échantillon se présente comme suit :
TPE PE ME Total
PME non certifiée 3 (13,64%) 11 (50%) 8 (36,36%) 22
PME certifiée 1 (4,5%) 12 (54,55%) 9 (40, 91%) 22
Tableau 9: Répartition des entreprises de l’échantillon selon le chiffre d’affaires

3.2. Méthodologie de recherche et test convenu

Pour vérifier nos hypothèses, nous avons le choix entre deux approches méthodologiques
différentes :
- soit la méthode longitudinale et qualitative qui consiste à comparer les performances
réalisées par les PME avant et après la certification en accompagnant quelques PME dans leur
démarche de certification (échantillon appariés ou liés)
- soit l’analyse quantitative qui consiste à mesurer la différence entre les PME certifiées et
celles hors certification (deux échantillons indépendants). Nous avons opté pour la deuxième
méthode. Ainsi, pour confirmer ou infirmer nos hypothèses, nous avons effectué deux types
d’analyses sous logiciel SPSS à savoir : l’analyse descriptrice et le test de Mann-Whitney.
- L’analyse descriptive bi variée: permet d’étudier la relation entre deux variables. Dans notre
cas, il s’agit d’établir des tris croisés entre la variable indépendante relative à certification
(PME certifiée ou non certifiée) et les autres variables dépendantes relatives aux indicateurs
quantitatifs et qualitatifs des performances des PME. Cette analyse permet de décrire en
pourcentage la perception du dirigeant- propriétaire sur les items posés.
- Le test statistique de comparaison U de Mann-Withney: Ce test permet de mesurer est ce
qu’il-y-a une différence significative ou non entre les PME certifiées et celles hors
certification en matière de réalisation des performances. La signification des résultats
obtenus peut être résumée comme suit :

valeur de p Résultat Signification

p>0,05 Retenir l’hypothèse Il n’y a pas de différence significative entre les PME
nulle H0 certifiées et les PME hors certification.
P<0,05 Rejeter l’hypothèse Il y a une différence significative entre les PME certifiées et
nulle les PME hors certification.

REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 9

 10
REMFO N°6 Octobre 2017 ISSN 2489-205X

3. RÉSULTATS RELATIFS À L’IMPACT DE LA NORME ISO 9001 SUR LES

PERFORMANCES DES PME CERTIFIÉES
Pour mesurer les performances des PME, nous avons retenu deux dimensions à savoir la
dimension quantitative (objective) et la dimension qualitative (subjective).

3.1. Résultats relatif aux performances quantitatives

Pour mesurer les performances des PME, nous avons retenu deux dimensions à savoir la
dimension quantitative (objective) et la dimension qualitative (subjective).
3.1. Résultats relatif aux performances quantitatives
Analyse descriptive
Au cours de ces 3 années, les PME fortement diminué, stagné augmenté fortement
indicateurs suivants étaient diminué, augmenté
Non
9,1% 22,7% 22,7% 36,4% 9,1%
Chiffre d’affaires certifiée
certifiée 4,5% 9,1% 22,7% 45,5% 18,2%
Nombre de clients Non
9,1% 36,4% 22,7% 27,3% 4,5%
certifiée
certifiée 4,5% 13,6% 27,3% 45,5% 9,1%
Résultat net Non
9,1% 4,5% 36,4% 40,9% 9,1%
certifiée
certifiée 9,1% 40,9% 40,9% 9,1%
Investissement matériel Non
9,1% 27,3% 45,5% 18,2%
certifiée
certifiée 9,1% 40,9% 36,4% 13,6%
Effectif du personnel Non
13,6% 27,3% 45,5% 13,6%
certifiée
certifiée 4,5% 27,3% 50,0% 18,2%
Coût de production Non
9,1% 40,9% 40,9% 9,1%
certifiée
certifiée 4,5% 40,9% 45,5% 9,1%
Coût de la non qualité Non
13,6% 36,4% 40,9% 9,1%
certifiée
certifiée 36,4% 40,9% 22,7%

On remarque que les PME certifiées réalisent des performances économiques et financières
relativement élevées que les PME hors certification :
- 63,7% des PME certifiées déclarent que leur chiffre d’affaires a augmenté contre seulement
45,5% ;
- 54,5% des PME certifiées déclarent que nombre de leurs clients a augmenté contre
seulement 32,8% pour les PME hors certification ;
- 50% pour les deux types de PME se déclarent que leur résultat ont augmenté au cours de ces
trois dernières années;
- on constate une différence remarquable au niveau des investissements matériels, puisque les
PME certifiées déclarent une augmentation de 50% contre seulement 13,6% pour les PME
non certifiées ;
- 68,2% des PME certifiées déclarent que leur effectif a augmenté contre seulement
59,1% pour les PME hors certification ;
- 77,3% des PME certifiées mentionnent que leur coût de non qualité a diminué contre

REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 10

 11
REMFO N°6 Octobre 2017 ISSN 2489-205X

seulement 50% pour les PME non certifiées. Cependant, elles se ressemblent
approximativement au niveau du cout de production ; 50% des PME non certifiées déclarent
que leur coût de production a diminué contre seulement 46,4% pour les PME certifiées.

Analyse factorielle
1 composante
Items Qualité de représentation
1 2
Chiffre d’affaires ,855 -,308 ,827
Nombre de clients ,823 -,351 ,800
Résultat net ,854 -,090 ,737
Investissement
,816 ,094 ,675
matériel
Effectif du personnel ,790 -,055 ,626
Coût de production ,437 ,784 ,805
Coût de non qualité ,601 ,422 ,540
Alpha de Cronbach VE = 56,86% VE = 14,73% Test KMO Test de Bartelet
= 0,87 =0,73 significatif
Variance expliquée 71,59 %

Résultat de l’analyse factorielle exploratoire de la variable : Performances quantitatives

Sauf pour le coût du non qualité, la qualité de représentation des 6 autres indicateurs de
performances quantitatives est bonne ; leur valeur dépasse 0,6. Le total de la variance
expliquée des deux composantes est d’une valeur de 71,59%. La valeur de Alpha et de KMO est
significative, elles ont respectivement une valeur de 0,87 et 0,73.

Test de Mann- Whitney

REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 11

 12
REMFO N°6 Octobre 2017 ISSN 2489-205X

On constate que, sauf pour le critère d’investissement matériel et le coût de la non qualité, il
n’ya pas de différence significative entre ces deux types de PME pour les cinq autres
indicateurs (Chiffre d’affaires, nombre de clients, résultat net, effectif, coût de production).
Ainsi, on peut supposer qu’il existe d’autres facteurs, à part la certification, peuvent améliorer
ou réduire les performances économiques et financières des PME (a titre d’exemple le secteur
d’activité, le profil du dirigeant, l’environnement et le contexte, notons que le contexte actuel
est marqué par la crise économique et financière au niveau mondial),
Vérification
Hypothèse Nature de l’hypothèse
H1 Les PME certifiées selon la norme ISO 9001 réalisent des Non vérifiée
performances quantitatives plus élevées celles hors démarche de
certification.

3.2. Résultats relatif aux performances qualitatives

Analyse descriptive

Au cours de ces 3 années, PME fortement diminué, stagné augmenté fortement

les indicateurs suivants diminué, augmenté
étaient
Non
Qualité des produits et/ou 13,6% 31,8% 45,5% 9,1%
certifiée
des services
certifiée 27,3% 36,4% 36,4%
Non
9,1% 45,5% 36,4% 9,1%
Image de marque certifiée
certifiée 27,3% 31,8% 40,9%
Non
9,1% 31,8% 50,0% 9,1%
Satisfaction des clients certifiée
certifiée 4,5% 45,5% 50,0%
Non
Taux de fidélisation des 18,2% 54,5% 18,2% 9,1%
certifiée
clients
certifiée 22,7% 27,3% 50,0%
Non
18,2% 45,5% 27,3% 9,1%
implication du personnel certifiée
certifiée 13,6% 31,8% 31,8% 22,7%
Non
27,3% 45,5% 13,6% 13,6%
satisfaction du personnel certifiée
certifiée 18,2% 40,9% 22,7% 18,2%
Non
Maîtrise des processus de 13,6% 40,9% 31,8% 13,6%
certifiée
production
certifiée 4,5% 18,2% 36,4% 40,9%
Non
Formalisation du savoir- 18,2% 59,1% 18,2% 4,5%
certifiée
faire de l’entreprise
certifiée 9,1% 34,1% 45,5% 11,4%

L’analyse descriptive nous permet de constater l’impact positif de la norme ISO 9001 sur les
indicateurs suivants :

REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 12

 13
REMFO N°6 Octobre 2017 ISSN 2489-205X

- La qualité des produits : 72,8% des PME certifiées déclarent que la qualité de leurs produits
a augmenté contre seulement 54,6% pour les PME hors certification. L’approche processus
préconisée par la norme ISO permet de restructurer et de reconfigurer le processus de
production de l’entreprise en maîtrisant la qualité tout au long des étapes de fabrication des
produits ou des étapes de servuction.

- La satisfaction et fidélisation du client : nous confirmons les résultats des travaux que nous
avons mentionnés au section 5 du deuxième chapitre de la première partie que la principale
motivation citée par les entreprises certifiées ou en cours de certification est la recherche de
satisfaction des clients. Ainsi, respectivement 95,5% et 77,3% des dirigeants des PME
certifiées contre seulement 59,1% et 27,3% pour les PME non certifiées déclarent que le
taux de satisfaction et de fidélisation de leurs clients a augmenté. La certification ISO 9001,
en favorisant la détection des exigences client et l’amélioration continue du système
d’organisation et de gestion, contribue positivement à satisfaire et connaître besoins des
clients. D’ailleurs, 77,3% des PME certifiées déclarent que le taux de réclamation des clients
a diminué.
- La maîtrise du processus de production : ISO permet le passage d’une qualité centrée sur
le produit à une qualité centrée sur les processus organisationnels. Cette volonté de
maîtrise se traduit essentiellement par :
- L’identification et la formalisation des processus, des tâches qui y concourent et des
responsabilités respectives des acteurs, notamment par la rédaction et la mise en application
d’une documentation appropriée et régulièrement actualisée.
- La définition et l’utilisation d’indicateurs qui témoignent du fonctionnement des processus
et qui permettent de les piloter, c’est-à-dire qui permettent de mettre en œuvre si nécessaire
des actions préventives et correctives adaptées, et ce, en prévention de l’apparition de produits
défectueux.
- La mise en œuvre régulière de revues par la direction et d’audits permettant de
maintenir le système efficient, de l’ajuster aux évolutions et de procéder à des améliorations
- La formalisation du savoir-faire : ISO 9001 exige la rédaction de six procédures écrites, qui
ont pour objectif principal de prouver que des dispositions préétablies et systématiques
ont été prises. Elle exige également la formalisation écrite des processus, des tâches et
activités qui ont une incidence sur la qualité du produit.
Analyse factorielle
La qualité de représentation des items relatifs à l’évaluation des performances qualitatives est
relativement bonne. La variance expliquée est d’une valeur de 68, 03%. Le test de KMO est très
significatif, il a une valeur 0,88 et la valeur d’Alpha est de 0,93.
Items 1 composante Qualité de représentation
Qualité des produits et/ou des
,839 ,705
services
Image de marque ,838 ,702
Satisfaction des clients ,784 ,615
Taux de fidélisation des clients ,915 ,837
implication du personnel ,795 ,632
satisfaction du personnel ,798 ,637
Maîtrise des processus de ,811 ,657

REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 13

 14
REMFO N°6 Octobre 2017 ISSN 2489-205X

production
Formalisation du savoir-faire de
,811 ,658
l’entreprise
Alpha de Test KMO Test de Bartelet
Variance expliquée 68,03 %
Cronbach = 0,93 =0,88 significatif
Résultat de l’analyse factorielle exploratoire de la variable : performances qualitatives

Test de Mann-Whitney

On constate que, contrairement aux performances quantitatives dans lesquelles nous n’avons
pas trouvé de différences significatives entre les PME certifiées et celles hors certification, le
degré de différence au niveau des performances qualitatives est très significative entre ces
deux types d’entreprise.
Ce tableau montre qu’il n’y a pas de différence entre les PME certifiées et les PME hors
certification aux indicateurs relatifs au degré d’implication et de satisfaction du personnel.
Cela peut s’expliquer par le fait que :

REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 14

 15
REMFO N°6 Octobre 2017 ISSN 2489-205X

- la démarche de certification a une orientation commerciale, les PME certifiées cherchent

principalement l’attestation de certification et la réalisation des objectifs quantitatifs ;
- La certification n’est pas accompagnée par une motivation matérielle et psychologique du
personnel.
- Les salariés ne connaissent et ne se reconnaissent pas dans cette démarche.
- Les changements organisationnels sont faibles : démarche centralisée, faible collaboration
entre services, faible implication des salariés.
- la bureaucratie accrue créée par cette démarche ;
- l’écart important entre les exigences de la norme ISO et les pratiques réelles et des salariés.
(Ecart entre la culture orale et informelle et les exigences de traçabilité de la norme...)

La différence est significative pour les six autres indicateurs de performances. Il s’agit des
indicateurs relatifs à l’évolution de la qualité des produits et des services, à l’image de
marque, à la satisfaction et fidélisation des clients, à la maîtrise du processus de production
en enfin au niveau de formalisation du savoir faire et du métier.

Hypothèse Nature de l’hypothèse Vérification

H2 Les PME certifiées selon la norme ISO 9001 réalisent des Vérifiée
performances qualitatives plus élevées celles hors démarche de
certification.

Conclusion
En conclusion, on peur dire que, les résultats au niveau international parfois opposés
concernant l’impact de la qualité et des normes ISO 9000 sur les performances de
l’entreprise nous a conduit à souligner la pertinence de la théorie contingente selon
laquelle l’impact de celles-ci sur les performances d’une entreprise dépendrait de plusieurs
variables. Ces différents résultats peuvent être justifiés suivant la définition donnée au concept
qualité (conformité aux spécifications ou d’excellences), le degré d’élasticité prix des clients
(Client sensible au prix ou non), la situation et la nature de l’environnement (stable et certain
ou turbulent et incertain), l’objectif de certification (objectif commercial ou organisationnel),
le degré d’implication du personnel (forte ou faible)…etc.
Au Maroc, pendant bien des années, les entreprises ont pensé que la qualité coûte très cher et
que celle-ci constitue un surcroît et non un atout concurrentiel majeur. Cette perception est
relativement persistante jusqu’aujourd’hui pour la grande partie des entreprises Marocaines.
Le ministère du commerce et de l’industrie Marocain estime que le coût de la non qualité
reste cher par rapport à l'Europe ; il est évalué de 15 à 20 % du chiffre d'affaires pour les
entreprises européennes, alors que pour les entreprises Marocaines, la situation est plus
alarmante, il est estimé à 30 % (Vie économique, 2011). Cependant, depuis le début du 21ème
siècle, certaines entreprises Marocaines sont davantage impliqués dans la démarche qualité et
l’adoption des normes ISO. Selon des statistiques (SNIMA, ANPME, Association de qualité)
on peut dire que plus de mille entreprises marocaines sont actuellement certifiées selon les
normes ISO 9000.
Concernant les résultats obtenus, on constate que, contrairement aux performances
quantitatives dans lesquelles nous n’avons pas trouvé de différences significatives entre les

REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 15

 16
REMFO N°6 Octobre 2017 ISSN 2489-205X

PME certifiées et celles hors certification, le degré de différence au niveau des performances
qualitatives est très significative entre ces deux types d’entreprise.

Bibliographie

ALLAFORT M. (1995), "La certification : une opportunité de développer l’organisation" [en

ligne] ; www : ciste.fr/ressources/fichiers/fiches_lettres_dossiers/La_Lettre_19.pdf
BAYAD, M. et al (2012), "Vision stratégique et facteurs clés de susses de PME, ", 11ème
Congrès Internationale Francophone en Entrepreneuriat et PME CIFPME.
BELKAHIA R(1991), "la qualité totale, un enjeu national " revue enjeux ; janvier.
BELOHLAV J.A. ; 1993 ; Quality, strategy and competitiveness ; in California Management
BERNY L. et PEYRAT O. (1995), "La certification d’entreprise : vrais enjeux et faux
débats" Revue Française de Gestion ; n°106 ; pp.99-104.
CAMERON K. S., WHETTEN D. A. (1983), "Some Conclusions About Organizational
Effectiveness", pp.261-277 in Cameron K. S., Whetten D. A., Organizational
Effectiveness : A Comparison of Multiple Models, New York Academic Press
COLLIGNON et WISSLER (1988), Qualité et compétitivité des entreprises, du diagnostic
aux actions de progrès, Editions Economica, 165p.
CROSBY, P (1986) ; La qualité c’est gratuit ; Paris : Economica. Traduction de Quality is
free: the art of making quality certain" ; 1979 ; New-York : New American Library.
DESS,G,C et ROBINSON, R,B (1984), "Measuring organization performance in the
absence of objective measures: the case of the privately held firm and conglomerate
business unit" Stratégic management journal, vol 1, n°2,
DHIAF, M-M (2007), "proposition d’un modèle de mesure de l’impact du TQM sur la
performance globale : cas des entreprises tunisiennes du textile- habillement". Thèse
de doctorat en génie industrielle, ENSAM, Paris.
FEKARI, A (2011) " La certification ISO et le changement organisationnel dans la PME
marocaine : résultats d’une enquête auprès de 100 PME" revue, Management & Avenir,
2011/3 (n° 43), pp. 164-177.
GARVIN D (1988) "la qualité : un nouvel espace de la concurrence" revue Harvard-
L’Expansion, n° 49.
GUILHON A et M. Weill (1996a), "Démarche qualité : de la stratégie d'adaptation aux
processus de changements organisationnels dans les PME. Résultats d'un test
empirique", Actes de la 5ème Conférence Internationale de Management Stratégique,
Lille. [En ligne] : http://www.strategie-aims.com/events/conferences/18-veme-
conference-de-l- aims/communications/1130
GUILHON A.et M. Weill (1996b), " les démarches qualités en PME : Méthodologie et
résultats d’enquête [en ligne] www. strategie-aims.com/events/conferences/17-vieme-
conference-de-l-aims/communications.
ISMAIL M.Y. et HASHMI M.S.J. (1999), " The state of quality management in the Irish
manufacturing industry»; in Total Quality Management; Vol.10 ; n°6 ; pp.853-862.
LERAT-PYTLAK J (2002), "le passage d’une certification ISO 9001 à un management par la
qualité totale", Thèse de doctorat en sciences de gestion, Toulouse 1.

REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 16

 17
REMFO N°6 Octobre 2017 ISSN 2489-205X

M’BARKI M.A (2008), Management de la qualité : concepts, démarches et outils. Editions

TOPP RESS.
M’BARKI M.A ET A. JRHILIFA, (2008) "le Marché de conseil en management de la
qualité au Maroc : Entre besoins énormes et réticence des entreprises". Mémoire du
3ème cycle, ENCG, Tanger
MAUREL, C (2012), "les indicateurs de performances financières sont-ils vraiment les
principaux critères d’octroi de financement bancaire pour les PME", 11ème CIFPME
MESSEGHEM, K (1999), "Contribution à la Compréhension de l'Adoption d'un Modèle
d'Assurance Qualité en PME : le Cas des Industries Agro-Alimentaires, Thèse en
sciences de gestion", Université Montpellier I, 365 p.
SOFRES et MINISTERE DE L’INDUSTRIE, DE LA POSTE ET DES
TELECOMMUNICATIONS; (1996), "Valorisation de l’image qualité des
produits et services français" ; Rapport final et Rapport de synthèse.
MORIN E. M., SAVOIE A., BEAUDIN G. (1994), L'Efficacité de l'Organisation : Théories,
Représentations et Mesures, Gaëtan Morin Editeur
NOUIGUA, M (2003), " La conduite du changement par la qualité dans un contexte
socioculturel. Essai de modélisation systématique et application à l’entreprise
Marocaine" ; Thèse de doctorat en génie civile, ENSAM, Bordeaux.
OUEDRAOGO ALI (2003), "les alliances stratégiques dans les pays en développement,
spécificité, management et conditions de performances, une étude d’entreprises
camerounaises et burkinabais", thèse de doctorat, HEC, Montréal. [En ligne]
http://www.irec.net/upload/File/memoires_et_theses/385.pdf
REEVES C.A. et BEDNAR D.A. (1994), " Defining quality: alternatives and implications"; in
Academy of Management Review; Vol. 19; n°3 ; pp.419-445.
VENKATRAMAN N et RAMANUJAM V (1986), "Measurement of business performance
in strategy research: A comparition of approche", Academy of management review, vol
2.
VIE ECONOMIQUE (2011), "Certification : un effort de sensibilisation reste à faire" n°
4596.
VILLARMOIS O. (2001), "le concept de performance et sa mesure, un état de l’art", Cahier
de recherche, CLAREE. [En ligne] http://odlv.free.fr/documents/recherche/crperf.PDF

REMFO http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about Page 17