The E-Myth

Michael E. Gerber

Bonjour, je m’appelle Sébastien, et je me suis lancé un défi un peu

bizarre : lire un livre chaque jour pour améliorer ma vie.

Et chaque semaine, je partage mes résumés avec vous :

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Bonne lecture !
N’avez-vous jamais réalisé que la vaste majorité des petits business
s’arrêtent avant même d’avoir connu le succès ? Ne vous êtes-vous
jamais demandé pourquoi certains business passent l’étape charnière
des 5 ans fatidiques et qu’ensuite cela roule pour eux ?

Dans ce livre vous allez découvrir une sorte de guide à suivre pour faire
que votre petite entreprise soit un succès et pas une mauvaise
statistique de plus.

Un entrepreneur héroïque avec une idée géniale et des

techniques pour réussir rapidement, c’est ça le E-myth.

Savez-vous qu’un million de petits business sont lancés aux États-Unis

chaque année, mais que 40 % échouent la première année et 80 % dans
les cinq premières années ? Ça fait 800 000 faillites, et la plupart d’entre
elles sont dues au E-Myth.

Le E-Myth, ou pour être plus précis, le mythe entrepreneurial est un

malentendu fondamental dans le business. C’est cette notion de dire
qu’une bonne idée et quelques connaissances techniques sont
suffisantes pour bâtir une entreprise. Non-sens !

Les gens commencent souvent leur propre business simplement parce

qu’ils excellent dans leur domaine. Alors un jour ils réalisent qu’ils ne
veulent plus donner ces compétences à quelqu’un d’autre qui gagne de
l’argent sur leur dos. Ils veulent travailler pour eux avec une idée bien
précise de leur business.

Prenons un exemple : vous travaillez dans un café. Vous excellez dans

l’art de moudre le café. Vous êtes un chef du Cappuccino et du Latte.
Alors soudainement, vous vous dites que vous pourriez ouvrir votre
propre café.

Et c’est pour cela qu’un million de petits business voient le jour chaque
année.

Mais si vous commencez ce business sur la simple base que vous avez
des idées et les compétences techniques, il y a de fortes chances que
vous commenciez du mauvais pied. Votre business va probablement
péricliter… et vite.

Vous avez fait l’hypothèse fatale de croire qu’avoir des compétences

techniques voulait dire savoir conduire une entreprise.

En fait, le travail des compétences et le travail que demande la conduite

d’un business sont deux choses très différentes.

Revenons à notre exemple de votre projet de café. Une fois que vous
avez ouvert votre établissement, vous réalisez que faire les meilleurs
cafés du monde, ce n’est pas suffisant. Il faut savoir recruter le
personnel, organiser les emplois du temps, les tâches à faire et s’occuper
du développement du business. Et ce n’est plus tout à fait une simple
sinécure technique.

C’est pourquoi autant de petits business font faillite rapidement !

Le plus souvent les petits business ne passent pas

l’adolescence.

N’avez-vous jamais pensé que les différents stades par où va passer

l’entreprise ressemblent à ceux des êtres humains ? Un business
souvent commence “enfant”, puis “adolescent” pour arriver au stade de
la maturité. Comme nous ! La seule différence, c’est que beaucoup de
business ne survivent pas à l’adolescence.

Au premier stade, l’enfance, l’entrepreneur et le business ne font qu’un.

L’enfance c’est romantique. L’entrepreneur effectue toutes les tâches.
Reprenons notre exemple du début. Dans votre café, vous savez moudre
les grains, préparer ses cafés avec la machine à expresso, faire le service.
Très bien !

Mais si le succès arrive, cela veut dire plus de clients, donc plus de
travail. Il arrive un moment où ce n’est plus gérable.

Dans notre exemple du café : les clients ont afflué, vous êtes débordé,
vous ne prenez même plus le temps de nettoyer chaque jour, et les
clients le remarquent rapidement. Submergé sous les tâches, vous
décidez de devenir le boss que vous avez toujours rêvé d’être. Vous
recrutez quelqu’un pour vous seconder. Votre business entre alors dans
son stade adolescent.

L’adolescence commence toujours bien, et en tant qu’entrepreneur,

vous n’avez plus à tout faire vous-même.

Mais là se compliquent les choses. Les entrepreneurs de business

adolescent se mettent souvent à aimer cette liberté qui leur est offerte.
Il dirige par fuite en avant plutôt que par délégation. Ils laissent les
autres faire les tâches à leur place en pensant qu’elles sont faites, plutôt
que de s’assurer qu’elles soient faites parfaitement.

Revenons à notre café : les clients commencent à se plaindre des cafés

faits par l’employé, mal faits, pas bons.

C’est durant ce stade adolescent que l’entrepreneur du business doit

impérativement quitter sa zone de confort, un temps où il contrôlait
tout. Le business risque de péricliter avant de pouvoir encore grossir si
l’entrepreneur n’a pas les capacités à exercer un contrôle de la qualité
du travail et des services.

Dans notre exemple du café : que pouvez-vous faire comme

entrepreneur ? Redevenir petit en licenciant l’employé et retourner au
fourneau, la zone de confort où vous contrôliez tout. Ou alors aller à
votre perte et laisser le business grossir, accélérer jusqu’à ce qu’il soit
hors de contrôle, recrutant encore plus d’employés et en acceptant
inévitablement que la qualité décline.

À moins, et c’est ce que nous allons voir, que vous acceptiez dès le début
que le business puisse grossir en le planifiant depuis le premier jour.

Pour nourrir votre business après le stade adolescent, vous

devez avoir un plan depuis le début.

Même si vous êtes prêt à sortir de votre zone de confort et à renoncer à

certains contrôles pour faire grossir votre business, par où allez-vous
commencer ? Et bien au tout début, avant même que vous ayez ouvert
votre business.
Ceci parce que les business qui passent l’adolescence et atteignent la
maturité sont fondés avec une vision plus large que la majorité et qu’ils
ont déjà planifié leur expansion en fonction de cette vision.

Les business à succès considèrent le futur développement sans la

nécessité de la présence de l’entrepreneur. À partir de là, le business
peut se développer et l’entrepreneur, manager à distance.

Pour lancer un business qui arrive à maturité, vous devez avoir des
perspectives sur le long terme. C'est à dire planifier depuis le tout début
comment le business sera, deviendra, en fonction de ces perspectives.

Plutôt que de vous demander : “Quelles tâches sont nécessaires pour ce

business ?”, demandez-vous “Comment le business fonctionne dans
son ensemble ?”

Si nous reprenons l’exemple du café : vous connaissez parfaitement les

techniques que requiert le métier, mais savez-vous ce qui va le
distinguer de la concurrence ? Savez-vous comment attirer les clients ?
Savez-vous ce que votre clientèle recherche et ce qu’elle attend de vous
? Toutes ces questions demandent une vraie perspective
entrepreneuriale.

Et pour mettre cette perspective en route, vous devez avoir un modèle

entrepreneurial.

Le modèle entrepreneurial est un plan qui définit les besoins des clients.
Ce qui veut dire qu’il inclut les opportunités de votre marché, une idée
claire du client idéal et surtout il montre comment votre produit doit
être livré.

Si nous revenons à notre cas du café : le mieux pour sauver le business,

c’est que vous fermiez quelques jours, le temps de préparer un plan
entrepreneurial et le modèle entrepreneurial. Là vous découvrirez que
votre cible est des étudiants écoresponsables. Alors pour les satisfaire, il
faudra peut-être leur proposer du café bio et du lait provenant de
circuits courts.

“Le problème ce n’est pas votre business. Cela n’a jamais été. Le
problème c’est vous !”
Chacun a sa vision personnelle du business.

Pensez-vous que vous êtes une personnalité toute simple ? Alors, votre
business risque d’être laborieux. La vérité c’est que nous sommes faits
de multiples personnalités qui luttent les unes contre les autres. Nous
sommes tous un peu entrepreneurs, un peu managers, un peu
techniciens.

À un moment nous sommes l’entrepreneur qui vient de créer un

nouveau produit et l’instant d’après, nous sommes le technicien frustré
avec ce nouveau produit qui ne lui apporte que des soucis.

De toutes nos personnalités, l’entrepreneur est l’innovateur qui observe

le monde pour y déceler les opportunités. C’est un rêveur, un visionnaire
qui peut être frustré quand les choses ne vont pas assez vite. Mais sans
l’entrepreneur, il n’y a pas d’innovation.

Le manager en nous est plutôt le pragmatique qui a une impérieuse

envie de donner les ordres. Plus que les opportunités, il voit les
problèmes à régler. Alors que l’entrepreneur crée et innove, le manager
organise et arrange. Sans manager, le business ne fonctionne pas.

Enfin, il y a le technicien en vous, celui qui est dans l’action plus que
dans la pensée. Il aime contrôler le déroulement des opérations et que
les choses fonctionnent parfaitement. Il a toujours besoin de
changement, aussi est-il enchanté lorsque l’entrepreneur et le manager
apportent plus de travail. Sans technicien, rien dans le business ne
pourrait fonctionner.

Bien que ces trois personnalités en nous semblent en total désaccord,

nous devons canaliser leurs compétences pour conduire au succès un
business. C’est pourquoi la moyenne des patrons de petits business sont
10 % entrepreneur, 20 % manager et 70 % technicien.

Maintenant vous connaissez les redoutables désaccords enfouis au plus

profond de vous, et il va falloir les dompter si vous voulez démarrer une
entreprise. Et si vous ne voulez pas faire partie des 800 000 faillites
annuelles, il existe une véritable révolution pour les petits business. Là
se tient le secret du succès.
Il y a une révolution en cours pour les petits business et elle
est le chemin du succès.

Est-ce que vous vous rendez compte que nous sommes à la moitié d’une
révolution historique qui va changer à jamais le business ?

Cette révolution s’appelle le “Clé en main”, un principe qui permet de

construire plus de business et de donner les clés indifféremment à toute
sorte d’entrepreneurs.

Cette révolution du “Clé en main” permet de créer un modèle

reproductible qui fonctionne et qui apporte au client un produit
identique à chaque achat, sans la présence de l’entrepreneur
propriétaire.

En d’autres mots, ce sont les Franchises.

Pour que votre business devienne un business “clé en main” vous devez
lui donner un modèle entrepreneurial de franchise : un plan que vous
transmettrez au franchisé qui conduira à son tour son entreprise au
succès. Ce modèle plan contient tous les processus, l’organisation et les
systèmes pour développer la franchise.

Le taux de succès des franchises est énorme. Alors que 80 % des petits
business font faillites dans les cinq premières années, 75 % des
franchises réussissent.

Cette révolution “clé en main” réussit parce qu’elle se concentre sur le

développement d’un business que tout le monde voudrait acheter.

Par exemple, si quelqu’un veut acheter votre business, sa première

question va être sûrement : “Et ça marche ?”.

Avec la franchise, vous ne vendez pas seulement des produits aux

clients, vous vendez tout le business, incluant ses processus et systèmes
de développement.

Ray Kroc commença cette révolution en 1952 quand il devint obsédé à

chercher comment créer un commerce de hamburger qui soit réplicable
et puisse reproduire le même hamburger au bout de la planète. Il mit au
point ce processus, en définit les paramètres parce qu’il voyait depuis le
début, le moyen d’en faire une franchise.

Kroc vendit ensuite des milliers de fois le système de business McDonald

sous forme de franchise.

“Prétendez que le business que vous possédez… est le prototype, ou

sera le prototype pour 5 000 de plus comme celui-là !”

Imaginez qu’un jour votre petit business sera une chaîne

nationale. Construisez donc maintenant la première boutique.

Comment faire pour construire une franchise ? La première chose, vous

devez construire un prototype de franchise, le modèle original qui doit
être répliqué.

Votre prototype doit donner aux gens de la valeur et être très simple à
opérer.

La valeur est dans la perception de vos clients. Elle peut être partout. Ce
qui veut dire que la valeur peut être dans : les prix raisonnables que vous
pratiquez, dans le service incroyable que vous apportez, dans le cadeau
que vos clients reçoivent par mail, et ainsi de suite.

Si nous revenons à notre premier exemple de café : la valeur peut être

dans les cafés lattés impeccables qui sont servis avec un cookie gratuit.

Mais pour cela, la valeur que vous délivrez doit être inscrite dans un
processus de système dépendant, et non pas d’expert-dépendant.

Ce qui veut dire que vous devez le penser en un système simple et

efficace qui ne dépend ni de vous, ni de spécialistes techniques.

Toujours pour notre exemple de café : la franchise doit proposer une

formation parfaitement calibrée afin d’assurer de faire toujours les
mêmes cafés lattés, quel que soit l’individu et sa localisation dans le
monde.
En complément, le prototype de franchise doit proposer un manuel des
opérations qui couvre tous les processus de la franchise.

Pourquoi ?

Parce que si vous ne créez pas ce manuel des opérations qui explique
comment votre business fonctionne, qui pourra le conduire au succès
sans vous ?

Enfin, vous devez produire un prototype de franchise qui amène un

service parfaitement reproductible à 100 % du temps.

Toujours notre exemple du développement d’un café : si un jour vous

proposez un café latté exceptionnel et le lendemain, un café rance,
votre modèle ne fonctionnera pas. Personne ne voudra acheter une
franchise totalement aléatoire.

Commencez un business pour satisfaire en premier votre but

personnel dans la vie.

Pourquoi vous voulez devenir entrepreneur ? On peut espérer que c’est

tout d’abord pour ne pas faire un métier rébarbatif de 8 h à 17 h, 5 jours
de la semaine. Donc si vous voulez développer une franchise, il faut que
ce business vous apporte ce que vous en attendez.

Le plus important c’est de savoir quel genre de vie vous voulez vivre,
quel est votre but. Après tout, comment savoir quel business vous
voulez développer si vous ne savez pas ce qui peut vous aider pour y
arriver.

Pour connaître vos envies, vous devez vous poser des questions comme :
“Qu’est-ce qui m’intéresse le plus ?”; “Comment je veux vivre?”;
“Combien d’argent je veux gagner?”; “Combien je veux voyager?”.

Quand vous saurez répondre à tout ça, il vous faudra créer une liste des
objectifs stratégiques. C’est cette liste qui vous dira si votre projet de
business peut répondre à vos envies.

C’est aussi un outil pour mesurer vos progrès à mesure que vous mettrez
en œuvre les plans et la franchise. Il doit inclure les projections
financières, le chiffre d’affaires escompté, les profits, mais aussi la
définition du business, incluant le client idéal.

Dans notre exemple du café : disons que le premier but c’est d’atteindre
un chiffre d’affaires de 500 000 dollars par an et de voyager un mois
chaque année. Cela implique donc d’expliquer comment avec 3
établissements, vous arrivez à 167 000 dollars de chiffre d’affaires
chacun par an et comment vous fermez un mois pour les vacances en
laissant les opérations en stand-by.

“Sans une parfaite représentation de comment vous désirez que votre

vie soit, comment pouvez-vous vivre sur cette terre ?”

Une vraie stratégie d’organisation est cruciale pour que votre

business se développe.

Si vous êtes comme la plupart des gens, vous devez avoir en horreur les
tableaux prévisionnels, les chiffres comptables ? Pourtant, sans cette
organisation, il est clair que votre business n’est pas viable.

Même si vous êtes tout seul au début dans le business, vous devez avoir
cette stratégie de l’organisation. Vous devez considérer combien
d’employés vous aurez besoin, quel en sera le coût, qui fera quoi.

Vous pourrez ainsi pour chaque poste, rédiger un contrat qui définira la
position de chacun, ce qu’il doit faire, à qui il est redevable et sur quel
standard il sera jugé.

Reprenons notre exemple de café : vous savez que vous avez besoin de
trois employés et d’un pâtissier dans chaque enseigne, un manager pour
les superviser, un directeur du marketing, un comptable et un directeur
général pour superviser le tout.

Au début vous faisiez tout : faire les cafés, les servir, faire les cookies,
préparer la pub dans le journal local et faire la comptabilité. Mais à
mesure que le business se développe, vous devez organiser l’arrivée des
nouveaux employés.
Comme vous avez occupé tous les postes, il vous est facile de rédiger le
manuel opérationnel pour chaque poste.

Un autre avantage d’une parfaite stratégie dans l’organisation, c’est la

comptabilité. Si vous savez exactement ce que chaque poste fait et
rapporte, il vous sera plus facile de chiffrer ce que le business va
générer.

Vous pourrez donc savoir si vous êtes en adéquation avec vos objectifs
de vie.

Pour diriger vos employés, ne comptez pas sur des gens

parfaits, comptez sur un système parfait de management des
gens.

Vous pensez que le secret d’une stratégie de management repose sur la

découverte de gens talentueux et parfaits ? Vous vous trompez !

Le secret d’un bon management c’est de créer un système qui présente

le management des employés comme un outil marketing.

Pourquoi un outil marketing ?

Reprenons notre exemple : vous pouvez diriger votre pâtissier en lui

demandant de rester en cuisine et de produire un certain nombre de
cookies et gâteaux chaque jour. Ou, vous pouvez le mettre au milieu du
café et le laisser choisir lui-même ses ingrédients. Il en résultera qu’il
sera plus enthousiaste et les clients apprécieront de superbes cookies.

En fait, le plus important dans votre stratégie de management des

employés, c’est qu’ils comprennent l’idée qu’il y a derrière votre
concept.

Enfin, la dernière chose importante, c’est que chaque employé soit

toujours testé selon un standard établi pour chaque fonction, même si la
stratégie c’est de leur laisser de la créativité.

Ensuite, oubliez tout et focalisez-vous sur les clients.

Qu’est-ce que le marketing ?

De quelle manière pouvez-vous développer la meilleure stratégie

marketing ?

C’est très simple ! En vous concentrant sur les clients. Et en premier lieu
sur leur situation démographique. Quel âge ont-ils ? Où vivent-ils ?

Ensuite, interrogez-vous pourquoi vos clients achètent ? C’est la

question psychographique. Pourquoi un groupe démographique donné
achète chez vous et pas ailleurs ?

Toujours avec notre exemple du café : sans avoir un gros budget

marketing, vous pouvez faire une petite enquête auprès de vos clients
en proposant en cadeau un cookie. Pour mieux connaitre les habitudes
des clients, vous pouvez dans l’enquête vous renseigner sur leur âge,
leur lieu de résidence, leurs loisirs préférés.

Avec ces renseignements, en tant qu’entrepreneur du café, vous pouvez

adapter les produits proposés au plus proche du goût des clients.

Un autre exemple, le cas de IBM. Ils avaient découvert qu’une nuance

particulière de bleu fidélisait leurs clients. Ils se sont donc assuré que
tous leurs produits soient emballés dans cette nuance de bleu qui est
devenue le “bleu IBM”

Dans le cadre du développement de votre franchise, vous devez

constamment développer des outils marketing scientifiques. Par
scientifique, on entend, selon des données, des tests et des enquêtes
que vous aurez cconduits

Ce qui veut dire que si vos études montrent que vos clients sont jeunes
et que la publicité que vous faites dans les journaux locaux n’a pas
d’effet sur eux, il faut en changer par exemple en visant de la publicité
en ligne, sur les réseaux sociaux, plus en adéquation avec la jeunesse.

“Si votre client ne vous entend pas, il vous échappera”.

À la fin de votre processus, vous devez avoir un business avec
tous les systèmes fonctionnels.

À quoi ressemble votre business, une fois que vous avez mis en place
tous les systèmes qui définissent votre prototype de franchise ?
Normalement à une série complexe d’interdépendances, néanmoins
facile à manager, allant du marketing au management, de l’organisation
au processus de formation.

Et ceci, parce que tous les éléments interagissent les uns avec les autres.
On peut même dire qu’il y a plusieurs niveaux.

Le niveau dur : les objets inanimés qui font votre business.

Le niveau léger : les idées, le personnel et vous même.

Le niveau des systèmes d’information, qui vous donnent toutes les infos
sur votre business.

Reprenons notre exemple dans votre tentative de développer la

franchise de café. Le niveau dur inclut la machine expresso ; le niveau
léger, l’attitude des employés ; le niveau des systèmes d’information
inclut la récolte des enquêtes sur les habitudes d’achat des clients.

Pour réussir, tous ces niveaux doivent travailler ensemble et vous devez
comprendre qu’un changement affectera les autres.

Toujours dans notre exemple : supposez que vous voulez changer la

machine à expresso pour une autre plus moderne, un changement au
niveau du dur. Il vous faut alors considérer que cela va aussi affecter le
niveau du léger. Les employés peuvent être perturbés par la nouvelle
machine alors qu’ils adoraient l’ancienne. Ils rechigneront pour
apprendre comment se servir de la nouvelle. Et alors au niveau de
l’information, vous devrez peut-être lancer un sondage pour voir si cela
n’affecte pas la qualité des cafés vendus aux clients.

Si les niveaux ne peuvent interagir en douceur entre eux, alors le

business n’a aucune chance.

Un processus en route ne s’arrête jamais.

Si vous voulez que votre business se développe, vous ne pourrez jamais
vous reposer sur vos lauriers. Vous devrez constamment travailler sur
votre prototype de franchise, pour confirmer que les systèmes
fonctionnent au maximum de ce qu’ils peuvent.

Ce travail continuel s’appelle, le processus de développement du

business.

Et la première marche du processus de développement, c’est

l’innovation.

L’innovation c’est simplement faire de nouvelles choses. La clé d’un

business innovant, c’est d’innover sur les produits, car cela tira vers le
haut votre business.

Rappelez-vous ! Ray Kroc n’avait pas innové sur les hamburgers (déjà
inventé), il avait innové sur la manière dont ils étaient faits et vendus.

La deuxième marche du processus de développement, c’est la

quantification.

La quantification c’est mesurer tout. Chaque petite chose qui constitue

le business. Comment vous pourriez savoir si l’innovation est payante si
vous ne la quantifiez pas.

Par exemple, pour notre projet de franchise de café : comment vous

pouvez savoir si la liberté de créativité que vous avez laissée au pâtissier
est payante dans le processus, si vous ne comptez pas chaque part de
gâteau vendue ?

La dernière marche du processus de développement, c’est

l’orchestration.

L’orchestration, c’est mettre l’innovation en pratique. C’est regarder

l’interaction entre vos employés et les clients, quand votre nouvelle idée
est mise en place.

Ces trois marches sont un constant effort d’innovation et de

quantification.
Si porter un costume bleu accroît vos ventes, continuez à porter un
costume bleu ? Mais si la quantification révèle que de laisser tomber le
costume et que travailler en bras de chemise aide à la performance,
travaillez en bras de chemise.

La clé, c’est qu’innovation, quantification et orchestration ne sont pas

toujours chronologiques. Ils ne se suivent pas les uns après les autres,
mais plutôt tous ensemble.

Le processus de développement ne s’arrête jamais parce que votre

business sera en perpétuelle création de nouvelles innovations, les
orchestrant dans la vie réelle et mesurant les résultats. C’est ce
processus qui conduira votre petit business à durer dans le temps.

“Si vous ne l’avez pas orchestré, c’est que vous n’en êtes pas le
propriétaire !”

J’espère que ce résumé vous a plu !

N’hésitez pas à me faire parvenir vos remarques par email à

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Sébastien,
Entrepreneur Nomad

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