Université CADI AYYAD Economie & Gestion

Faculté Poly disciplinaire Safi S5

CONTRÔLE DE
GESTION

ANNEE UNIVERSITAIRE :
M. Chamseddine MAYA
2008 - 2009

I. OBJECTIFS :

Connaître et maîtriser les différents outils comptables,
budgétaires et financiers nécessaires à la réussite de
la fonction contrôle de gestion.

Connaître l’importance de la mise en place des

tableaux de bord dans l’entreprise.

Acquérir la méthodologie pour la conception et la mise

en place des tableaux de bord.

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 II. PROGRAMME :

Chapitre 1: Qu’est-ce qu’un contrôleur de
gestion?

Chapitre 2: Les outils budgétaires.

Chapitre 3: Les outils financiers.

Chapitre 4: Le tableau de bord.

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III. TECHNIQUES D’ANIMATION:

Des explications.

Des exercices pratiques facilitant la

compréhension.

Des études de cas facilitant la mise en

pratique.
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 IV. BIBLIOGRAPHIE:
OUVRAGES :

BOUQUIN. H; Le contrôle de gestion; Edition P.U.F; 7e édition;

2006.

GUEDJ. N; Le contrôle de gestion: pour améliorer la

performance de l’entreprise; Les éditions d’Organisation; 1991;

LAARIBI. M; Le contrôle de gestion dans les entreprises

marocaines: Concepts et pratiques; 2 ème édition; 2004.

SITES INTERNET :

www.crefige.dauphine.fr

www.imanet.org
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Chapitre 1: Qu’est-ce qu’un contrôleur de

gestion?

Chapitre 2: Les outils budgétaires.

Chapitre 3: Les outils financiers.

Chapitre 4: Le tableau de bord.

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Chapitre 1: Qu’est-ce qu’un
contrôleur de gestion?

1.1 La typologie ou les profils types de contrôleurs.

1.2 Un acteur du changement.

1.3 Le rôle du contrôleur de gestion.

1.4 L’influence du contrôleur de gestion.

1.5 Exercice 1: Mise en place d’un système de contrôle

de gestion.

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1. Qu’est ce qu’un
contrôleur de gestion?
Les contrôleurs peuvent être à la fois:

des experts consultés sur des thèmes managériaux variés;

des agents de changement;

des évaluateurs, supposés identifier les zones de moindre
performance pour alerter le management;

des collecteurs d’information, notamment le benchmarking;

des intégrateurs de systèmes sur les chantiers des ERP;

des « facilitateurs », pour inciter à travailler en processus
transverses;

les garants de la déclinaison de la stratégie;

des spécialistes des chiffres et de la mesure, supposés inventer de
nouveaux indicateurs pour mesurer l’impact d’une décision sur la
compétitivité et les performances financières.
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1.1 Typologie ou profils
types de contrôleurs:

Un acteur du changement.

Le rôle du contrôleur de gestion.

L’influence du contrôleur de gestion.

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1.2 Un acteur du changement:

Le contrôleur agent de changement doit bâtir une stratégie:

Qui va l’aider (l’appui de la direction est indispensable)?

Quels sont ses concurrents?

Quels sont ses adversaires?

Comment va-t-il s’y prendre pour apporter une véritable valeur ajoutée
à ses interlocuteurs, et notamment à ceux dont il consomme le temps
en leur demandant des informations de reporting, donc des
informations qui, souvent, ne servent pas à celui qui les transmet, mais
à qui le supervise?

Comment va-t-il communiquer?

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1.3 Le rôle du contrôleur de
gestion:

Le rôle du contrôleur de gestion porte sur:

L’appréciation de l’intérêt économique des plans et des projets,
notamment
– en contribuant à la définition de la stratégie globale de l’entreprise,
– en coordonnant le plan stratégique,
– en établissant les plans opérationnels,
– en entreprenant et en validant toute étude économique et financière.

Le contrôle de l’utilisation des actifs et de la rentabilité des

opérations auxquelles ils sont affectés, « ce qui implique de définir
des systèmes d’information de gestion adaptés aux structures de
l’entreprise et d’en assurer le fonctionnement ».

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1.4 L’influence du
contrôleur de gestion:

c’est parce que le processus de contrôle de gestion
est une partie du processus de management que
les contrôleurs de gestion ne doivent pas avoir
d’autorité hiérarchique (risque de substitution
au management);

c’est parce que le contrôle de gestion fait partie du

processus de management qu’il est porteur de la
diversité des logiques (techniques, financières,
commerciales, humaines, etc.) qui font la
performance.
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 1.5 EXERCICE 1:

Mise en place d’un système

de contrôle de gestion.

Voir annexe 1

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Questions:

1. Qu’est-ce que le contrôle de gestion?

2. Quelles sont les relations du contrôleur de

gestion avec les autres fonctions de
l’entreprise?

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 Chapitre 2:
Les outils budgétaires.

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2.1 Les objectifs généraux

du système budgétaire:
Dans la conception classique du
contrôle de gestion, le budget est (ou
devrai être) l’expression comptable et
financière des plans d’action retenus
pour que les objectifs visés et les
moyens disponibles sur le court terme
(l’année en général) convergent vers
la réalisation des plans opérationnels.
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Le budget est un outil
central du contrôle:
Il peut en effet jouer trois rôles classiques
et un quatrième plus subtil:

celui d’un instrument de coordination et
de communication: le processus
budgétaire, bien mené, est l’occasion de
s’assurer que les diverses fonctions ont
l’intention d’agir en harmonie sinon en
synergie, le suivi budgétaire permettant de
réguler les dysfonctionnements éventuels;
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celui d’un outil essentiel de gestion

prévisionnelle: il doit, en remplissant
cette mission, permettre de repérer à
l’avance les difficultés, de choisir les
programmes d’activité à partir de
l’exploration des variantes possibles et
de l’identification des marges de
manœuvres disponibles, ainsi que des
zones majeures d’incertitude (fig.1).

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 PLANS OPERATIONNELS
CONTRAINTES

MARGES DE MANOEUVRE VARIANTES OBJECTIFS

INCERTITUDES HYPOTHESES PLANS D’ ACTION

BUDGETS

(fig.1)

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celui d’un outil de délégation et de motivation,

dans la mesure où il apparaît comme un contrat
passé entre un responsable et la hiérarchie, portant
sur des obligations de moyens et/ou de résultats,
qui interviendront dans la mesure de la
performance du responsable.

celui d’un outil d’apprentissage au

management. La performance ne se mesure pas
par référence au budget, qui décrit une situation
hypothétique, mais par référence au réel. A quoi
sert alors le budget? Entre autres choses, à
entraîner les managers à la prise de décision.

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2.2 Schéma d’élaboration
des budgets:

Les budgets et leurs éventuelles subdivisions dépendent
étroitement de la structure et de l’organisation de
l’entreprise: Les budgets correspondent aux principales
fonctions.

Tout comme les fonctions, les budgets sont dépendants

les uns des autres: il est exclu de les élaborer sans tenir
compte de cet état de dépendance.

Qui dit dépendance, dit hiérarchie. Il y a, par

conséquent, hiérarchie des budgets.
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Schéma d’élaboration des budgets:

Les budgets sont hiérarchisés et établis
selon le schéma suivant:
Budget des charges
Budget des Ventes
de distribution

Budget
Budget des charges des
Budget des Production
de production Charges
totales

Budget des Budget des Budget des charges

Investissements Approvisionnements d’approvisionnements

Budget de Trésorerie

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La démarche budgétaire:

Elle comporte trois étapes clés:

1. La prévision.

2. La budgétisation.

3. Le contrôle budgétaire.

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1ére étape: la prévision et l’établissement du plan

sont appuyés sur des nombreuses simulations

Prévoir: collecter les informations – internes et

externes – permettant d’établir pour la période
considérée un programme d’actions, une valeur de
référence.

Simuler: faire des hypothèses de travail pour

valider la stratégie en la chiffrant. Garder en stock
les scénarii alternatifs.

C’est une prévision qui définit:

Un but à atteindre, les moyens pour y parvenir

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 RECHERCHE DE VALEURS DE
REFERENCE REALISTES
ANALYSE DE
INVENTAIRE DES
L’ENVIRONNEMENT SIMULATIONS
MOYENS EXISTANTS
DE L’ENTREPRISE
DANS L’ENTREPRISE

OBJECTIFS TERRAIN
ET STRATEGIES
DE L’ENTREPRISE

OBJECTIFS A
COURT TERME

Comparaison Expérience PROROGATION

STANDARDS VALEURS DE REFERENCE
DE GESTION HISTORIQUE
TERRAIN
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2ème étape: la budgétisation

Le budget est un plan à court

terme chiffré comportant une
affectation de ressources liée à
une assignation de responsabilités
pour atteindre les objectifs que
souhaite l’entreprise.

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 Logigramme de la budgétisation:
ACTEURS PHASES

Direction
générale(1) Simulation d’un objectif général de l’entreprise

Direction
d’unités(2) Simulation objectifs spécifiques par unités

Contrôle de
Gestion(3) Analyse de rentabilité de l’objectif

Comité
budgétaire Négociation Coordination
(1+2+3)
Direction Détermination de l’objectif général de l’entreprise
générale
Direction
d’unités Programme par unités

A
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Logigramme de la budgétisation
(suite):
A

Contrôle Synthèse des programmes budgétés: compte de résultat et bilans prévisionnels

Gestion Analyse de rentabilité

Comité
budgétaire Négociation - Coordination

Direction
d’unités Navette budgétaire - Modifications

Contrôle de
Gestion Analyse de rentabilité et financement des programmes nouveaux

Direction générale
Direction d’unités Négociation

Direction
générale Accord sur le budget
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 3ème étape: le Contrôle Budgétaire
Prévisions (Comptabilité)

(Budgétisation)
Réalisation

Valeurs de
référence
ECARTS
(écart global
puis
écarts partiels)
•qu’il faut TRIER
(Gestion par EXCEPTIONS)
•Dont il faut IDENTIFIER
et MESURER les CAUSES
POUR
OU
2) AJUSTER LA VALEUR DE 1) MENER DES ACTIONS
REFERENCE CORRECTIVES

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Primauté du budget des

ventes:

Dans la pratique, c’est presque toujours le budget
des ventes que l’on établit en premier lieu.

Le budget des ventes permet, en effet,

d’appréhender les potentialités de l’entreprise au
travers de ses différents marchés.

Le budget des ventes apparaît comme le budget le

budget déterminant ou budget objectif: les
autres budgets peuvent être considérés comme des
budgets résultants ou budgets relatifs aux
moyens à mettre en œuvre pour réaliser le budget
objectif.
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Budget général:

Le budget général de l’entreprise est établi

à partir des budgets partiels correspondant
aux principales fonctions. Ceux-ci doivent
être préalablement harmonisés.

Le budget général de l’entreprise prend

généralement la forme d’un compte de
produits et charges et d’un bilan
prévisionnels.
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