Il est difficile aujourd’hui d’utiliser le mot «mondialisation» sans un certain sens de l’ironie,

de la tristesse ou autre. Ranimé par l'idéologie, la religion et la méfiance, le monde semble plus
fragmenté, plus en contradiction que jamais, depuis, sans doute, la Seconde Guerre mondiale.
Cependant, quelle que soit la profondeur des divisions politiques, les activités commerciales
continuent de s’étendre au monde entier, et les dirigeants doivent encore trouver comment les gérer
efficacement et efficacement. La question posée par Christopher Bartlett et Sumantra Ghoshal -
«Qu'est-ce qu'un gestionnaire global?» - semble donc encore plus pressante qu'elle ne l'était lorsque
leur article a paru à l'origine dans ces pages il y a 11 ans. Leur réponse, aussi, semble
particulièrement opportune. «Ils n’existent pas», écrivent-ils, «en tant que dirigeant mondial
universel». Les entreprises multinationales ont plutôt besoin de trois types de spécialistes -
responsables d’affaires, directeurs de pays et responsables fonctionnels - ainsi que de plusieurs hauts
dirigeants pour former les spécialistes et coordonner leurs activités. leurs efforts. Bartlett et Ghoshal
fournissent des exemples de recherche exhaustive des quatre types de gestionnaires, explorant les
différentes compétences et perspectives dont ils ont besoin pour réussir. Leur article présente un
modèle de structure de gestion qui équilibre les demandes locales, régionales et mondiales imposées
aux entreprises opérant au-delà des nombreuses frontières du monde.

Au tout début de son périple à l’étranger, Corning Glass a engagé un ancien ambassadeur américain
pour diriger sa division internationale. Il avait d'excellents contacts dans les gouvernements de
nombreux pays et pouvait converser en plusieurs langues, mais il connaissait moins Corning et ses
entreprises. En revanche, ITT a décidé de mettre en place un programme éducatif de grande
envergure pour «mondialiser» tous les gestionnaires responsables de son activité de
télécommunications dans le monde, essentiellement pour remplacer ses spécialistes nationaux par
des généralistes internationaux.

Corning et ITT ont finalement réalisé qu'ils avaient pris une mauvaise direction. À l'instar de
nombreuses autres sociétés qui se sont organisées au cours des dernières années pour se lancer
dans le monde entier, elles ont constaté qu'une élite de jet-setters était souvent difficile à intégrer
dans le monde de l'entreprise. ils n'avaient pas non plus besoin d'une équipe internationale de
surveillants à la vision d'ensemble à l'exclusion d'experts chevronnés.

La réussite du climat international d’aujourd’hui - loin de ce qu’il ya dix ans - exige la création de
groupes hautement spécialisés, mais étroitement liés, de responsables commerciaux internationaux,
de responsables nationaux ou régionaux et de responsables fonctionnels internationaux. Ce type
d’organisation caractérise une entreprise transnationale, multinationale, internationale ou mondiale
plutôt que traditionnelle. Les transnationales intègrent des actifs, des ressources et des personnes
diverses dans des unités opérationnelles à travers le monde. Grâce à un processus de gestion flexible,
dans lequel les responsables commerciaux, nationaux et fonctionnels forment une triade de
perspectives différentes qui s'équilibrent, les sociétés transnationales peuvent créer trois capacités
stratégiques: efficacité et compétitivité à l'échelle mondiale; réactivité et flexibilité au niveau
national; et la capacité inter-marché à tirer parti de l'apprentissage à l'échelle mondiale.

Alors que les organisations traditionnelles, structurées par produit ou par zone géographique,
peuvent affiner l’une ou l’autre de ces fonctionnalités, elles ne peuvent toutefois pas relever le défi
des trois en même temps. Mais un groupe émergent de sociétés transnationales a commencé à
transformer la hiérarchie classique des relations entre le siège et les filiales en un réseau intégré
d’unités spécialisées, mais interdépendantes. Pour beaucoup, la création d'une telle organisation est
le principal obstacle à la pénurie de cadres dotés des compétences, des connaissances et du degré de
sophistication nécessaires pour fonctionner dans un réseau hiérarchiquement plus étroitement lié et
moins hiérarchisé.

En fait, dans le monde instable des sociétés transnationales, il n’existe pas de gestionnaire mondial
universel. Il existe plutôt trois groupes de spécialistes: les chefs d’entreprise, les chefs de pays et les
responsables fonctionnels. Et il y a les cadres supérieurs au siège, les dirigeants qui gèrent les
interactions complexes entre les trois et qui peuvent identifier et développer les cadres talentueux
qu'une transnationale réussie requiert.

Pour former de tels talents, la direction doit comprendre l’importance stratégique de chaque
spécialiste. Les carrières de Leif Johansson d’Electrolux, Howard Gottlieb de NEC et Wahib Zaki de
Procter & Gamble illustrent de manière frappante les rôles spécialisés mais interdépendants des trois
types de gestionnaires mondiaux.

Le directeur commercial

Stratège + architecte + coordinateur

Les directeurs mondiaux des entreprises ou des divisions de produits ont une responsabilité
primordiale: renforcer l’efficacité et la compétitivité de la société à l’échelle mondiale. Cette tâche
nécessite non seulement la perspective de reconnaître les opportunités et les risques au-delà des
frontières nationales et fonctionnelles, mais également la capacité de coordonner les activités et de
relier les capacités au-delà de ces obstacles. L’objectif général du responsable commercial mondial
est de tirer pleinement parti des opérations intégrées dans le monde entier.

Pour être efficaces, les trois rôles au cœur du travail d’un chef d’entreprise sont de jouer le rôle de
stratège pour son organisation, d’architecte de sa configuration mondiale d’actifs et de ressources et
de coordonnateur des transactions transfrontalières. Leif Johansson, maintenant président
d’Electrolux, société suédoise, a joué les trois rôles avec succès dans le cadre de ses fonctions
antérieures à la tête de la division des appareils ménagers de la société.

En 1983, lorsque Johansson, âgé de 32 ans, a pris la responsabilité de la division, il a repris une
entreprise qui avait été créée par plus de 100 acquisitions au cours des huit années précédentes. À la
fin des années 1980, le portefeuille d’Electrolux comprenait plus de 20 marques vendues dans une
quarantaine de pays et les acquisitions se poursuivaient tout au long de la décennie. Zanussi, par
exemple, le grand fabricant italien racheté par Electrolux en 1984, avait acquis une forte présence
sur le marché grâce à sa réputation d'innovation dans les appareils ménagers et commerciaux. En
outre, Arthur Martin en France et Zoppas en Norvège détenaient de fortes positions en marques
locales mais une capacité d’innovation limitée.
À la suite de ces acquisitions, Electrolux avait accumulé un patchwork de sociétés, chacune avec un
portefeuille de produits, une position sur le marché et une situation concurrentielle différents.
Johansson a rapidement reconnu la nécessité d'une stratégie globale pour coordonner et intégrer ses
opérations dispersées.

Les discussions avec les responsables marketing nationaux l'ont rapidement convaincu qu'il ne serait
pas sage de laisser tomber les marques locales et de normaliser quelques produits régionaux et
mondiaux à fort volume. Il a convenu avec les directeurs locaux que leurs marques nationales étaient
essentielles pour maintenir la fidélité des consommateurs, leur force de distribution et leur flexibilité
concurrentielle sur des marchés qu’ils voyaient se fragmenter en un nombre croissant de segments.
Mais Johansson a également compris le point de vue des membres du personnel de sa division, qui
ont souligné les nombreuses similitudes entre les caractéristiques du produit et les besoins des
consommateurs sur les différents marchés. Le personnel de la division était convaincu qu'Electrolux
pourrait utiliser cet avantage pour traverser des marchés et accroître sa compétitivité.

Johansson a dirigé un examen de la stratégie avec un groupe de travail composé d'employés de la

division produits et de responsables marketing nationaux. Alors que le groupe de travail a confirmé la
notion de segmentation croissante des responsables marketing, sa perspective plus large a permis à
Johansson d’observer une convergence des segments sur les marchés nationaux. Leur analyse plus
approfondie a également affiné la compréhension par la direction des besoins du marché local,
concluant que les consommateurs percevaient le «caractère local» principalement en termes de
mode de vente d'un produit (distribution via des canaux locaux, promotion dans les médias locaux,
utilisation de marques locales) et non en tant que tel. conçu ou quelles fonctionnalités il offre.

À partir de cette analyse, Johansson a élaboré une stratégie de marché de produits qui identifiait
deux marques régionales complètes à promouvoir et à soutenir sur tous les marchés européens. Il a
positionné la marque Electrolux pour répondre aux exigences du segment de marché transversal
(clients conservateurs), tandis que la marque Zanussi occuperait le segment où les produits innovants
étaient essentiels (pour les décideurs).

Le chef d'entreprise mondial doit parvenir à une répartition efficace des actifs
et des ressources tout en protégeant les compétences disponibles.

Les marques locales se sont regroupées dans les deux autres segments de marché ciblés dans
l'analyse: les yuppies (professionnels urbains «jeunes et agressifs») et les environnementalistes
(personnes «chaleureuses et amicales» intéressées par les produits de base). La nouvelle stratégie a
fourni à Electrolux des marques localisées répondant aux besoins de ces groupes de consommateurs.
Dans le même temps, la société a tiré parti des gains d’efficacité possibles en normalisant le châssis
et les composants de base de ces produits de marque locale et en les commercialisant en grande
quantité dans des usines régionales spécialisées.
Ainsi, en suivant les tendances des produits et du marché au-delà des frontières, Leif Johansson a tiré
parti de l'efficacité précieuse à l'échelle mondiale tout en tirant parti des avantages d'une réponse
flexible à la fragmentation du marché national. De plus, bien qu’il ait assumé le rôle de leader en tant
que stratège, Johansson n’a jamais supposé qu’il avait à lui seul la compréhension ou la capacité de
former une stratégie globale en matière d’appareils. il s'est fortement appuyé sur les gestionnaires
de l'entreprise et les gestionnaires locaux. En effet, Johansson a continué à solliciter des conseils en
matière de stratégie auprès d'un conseil de directeurs de pays appelé le groupe 1992 et de conseils
de produit composés de responsables fonctionnels.

En fait, la responsabilité du chef d’entreprise mondial dans la répartition des actifs et des ressources
cruciaux est étroitement liée à l’élaboration d’une stratégie intégrée. Bien qu'il se fie souvent à la
contribution de responsables régionaux et fonctionnels, le chef d'entreprise reste l'architecte qui
initie et dirige généralement le débat sur l'emplacement des principales usines, des centres
techniques et des bureaux de vente, ainsi que des installations à fermer. .

La délicatesse politique évidente de ces débats n'est pas le seul facteur qui rend inadéquate l'analyse
économique simple. Au sein de chaque unité opérationnelle, il existe un réservoir de compétences et
de capacités qu’il a peut-être fallu beaucoup de temps et d’investissements pour acquérir. Le
responsable mondial doit parvenir à la répartition la plus efficace des actifs et des ressources tout en
protégeant et en exploitant les compétences disponibles. La division Electroménager d’Electrolux
compte plus de 200 installations et un nombre déconcertant de centres techniques et de groupes de
développement dans de nombreux pays. Pour Johansson, il était clair qu'il devait rationaliser cette
infrastructure.

Il a commencé par définir pour la division appareils ménagers une politique qui éviterait la
concentration des installations dans un pays ou une région, même dans son pays d'origine
scandinave. Parallèlement, Johansson souhaitait spécialiser l’infrastructure de développement et de
fabrication de la division sur la base «un produit, une installation». Il était déterminé à confier
d’importantes tâches de développement et de fabrication à chacun des principaux marchés de la
société. En essayant d'optimiser la robustesse et la flexibilité à long terme plutôt que de minimiser
les coûts à court terme, Johansson a reconnu qu'un système spécialisé mais dispersé serait moins
vulnérable aux fluctuations des taux de change et aux incertitudes politiques. Cette configuration a
également mobilisé les ressources techniques et de gestion locales, réduisant ainsi la dépendance
vis-à-vis du petit bassin de main-d'œuvre qualifiée et de cadres en Suède.

Au lieu de fermer d’anciennes usines, Johansson a insisté pour moderniser et adapter les installations
existantes chaque fois que possible. En plus d'éviter les retombées politiques et les traumatismes
organisationnels, Electrolux conserverait alors un savoir-faire précieux et contournerait les
problèmes de démarrage liés à la construction à partir de zéro. L’usine de Zanussi à Porcia en Italie,
qu’Electrolux a transformée en plus grande usine de lave-linge au monde, est un exemple
remarquable de cette approche. Après un investissement massif de 150 millions de dollars, l’usine de
Porcia produit désormais 1,5 million d’unités par an.
Bien que la croissance tirée par les acquisitions entraîne souvent des redondances et des
surcapacités, elle peut également apporter de nouvelles ressources et de nouveaux atouts. Au lieu
d’effacer la diversité de la division par l’homogénéisation ou la centralisation, Johansson a décidé
d’en tirer parti en associant les responsabilités de chaque unité à ses compétences particulières. En
raison de son style scandinave pour la conception modulaire, il a confié l’activité systèmes de
cuisines intégrées aux unités suédoise et finlandaise d’Electrolux. Il a souligné l’expérience de Porcia
dans la production de composants en consolidant la conception et la production de compresseurs. La
reconfiguration des actifs et des ressources de Johansson a non seulement amélioré les économies
d'échelle et la flexibilité opérationnelle, mais a également stimulé le moral en donnant aux unités
opérationnelles la possibilité de tirer parti de leurs compétences distinctives au-delà de leurs
marchés locaux.

Les stratégies commerciales nouvellement développées ont évidemment besoin de coordination. En

pratique, la spécialisation des actifs et des ressources gonfle le flux de produits et de composants
parmi les unités nationales, ce qui nécessite une main ferme pour synchroniser et contrôler ce flux.
Pour les organisations dont les activités sont de plus en plus dispersées et spécialisées alors que leurs
stratégies sont mieux connectées et intégrées, la coordination transfrontalière est un défi de taille.
Les gestionnaires d’entreprise doivent créer un répertoire d’approches et d’outils, allant du contrôle
centralisé à la gestion des exceptions identifiées par des politiques officielles à la gestion indirecte en
passant par la communication informelle.

Leif Johansson a coordonné les flux de produits - au sein de ses 35 unités de vente nationales et de
ses 29 centres d’approvisionnement régionaux - en établissant de vastes politiques
d’approvisionnement et des fourchettes de prix de transfert qui fixent des limites tout en laissant les
négociations aux fournisseurs et clients internes. Par exemple, chaque unité de vente pourrait
négocier un prix de transfert avec sa source interne pour un certain produit dans une plage définie
généralement valide pour un an. Si les négociations sortaient de cette fourchette, les entreprises
devaient vérifier auprès du siège. En tant que coordinateur, Johansson a dirigé les délibérations qui
ont défini la logique et la philosophie des paramètres. mais il a pris du recul et a laissé chaque
responsable d'unité gérer ses propres organisations, sauf lorsqu'un problème dépassait les limites
fixées par la politique.

En revanche, la coordination de la stratégie commerciale de la division de Johansson était gérée par

des équipes transversales à la hiérarchie formelle. Au lieu de centraliser, il s'est appuyé sur les
gestionnaires pour partager la responsabilité du suivi de la mise en œuvre et de la résolution des
problèmes par le biais d'équipes. Pour protéger l’image et le positionnement de ses marques
régionales, Electrolux et Zanussi, il a créé un groupe de coordination des marques pour chacune
d’elles. Les membres du groupe provenaient des sociétés de vente dans les pays clés, et le président
était un responsable du marketing d'entreprise. Les deux groupes étaient chargés d'élaborer une
stratégie cohérente et paneuropéenne pour la marque qu'ils représentaient.
Pour rationaliser les différentes stratégies de produits en Europe, Johansson a créé des tableaux de
bord de lignes de produits pour superviser ces stratégies et exploiter les synergies éventuelles.
Chaque ligne de produits avait son propre conseil composé du responsable de la ligne de produits de
l'entreprise, qui en était président, et de ses chefs de produits. Le réfrigérateur-congélateur Quattro
500, conçu en Italie, construit en Finlande et commercialisé en Suède, est un exemple de la manière
dont ces cartes pourraient intégrer avec succès la stratégie produit.

En outre, le groupe 1992 a périodiquement examiné les résultats globaux de la division, surveillé son
infrastructure de fabrication et de commercialisation et supervisé les principaux programmes de
développement et projets d’investissement. Reprenant la valeur symbolique de 1992 dans son nom,
le groupe était présidé par Johansson lui-même et comprenait des dirigeants d’Italie, du Royaume-
Uni, d’Espagne, des États-Unis, de France, de Suisse et de Suède.

En effet, la coordination occupe probablement plus de temps des responsables commerciaux

mondiaux que tout autre aspect du travail. Ce rôle exige que le responsable possède de grandes
compétences administratives et interpersonnelles pour que la coordination et l’intégration ne se
transforment pas en un contrôle autoritaire.

De nombreuses sociétés multinationales traditionnelles ont commis l'erreur de nommer

automatiquement les chefs de division de produits de leur pays d'origine sous le titre de directeur
commercial mondial. Cependant, les sociétés transnationales sophistiquées ont depuis longtemps
séparé les notions de coordination et de centralisation, recherchant le leadership commercial de
leurs meilleures unités, où qu’elles se trouvent. Par exemple, Asea Brown Boveri (ABB), société suisse
d’ingénierie électrique, a tenté d’exploiter les atouts de ses sociétés opérationnelles et d’exploiter
leur position sur des marchés critiques en plaçant ses responsables commerciaux en présence de
dimensions stratégiques et organisationnelles. Dans le secteur de la transmission de puissance
d’ABB, le responsable des appareillages de commutation se trouve en Suède, le responsable des
transformateurs de puissance en Allemagne, le responsable des transformateurs de distribution en
Norvège et le responsable des compteurs électriques aux États-Unis.

Même les multinationales bien établies avec une tradition de contrôle central strict changent de cap.
La responsable des télécommunications d’IBM a récemment déménagé le siège de sa division à
Londres, non seulement pour positionner le centre de commande plus près du marché européen en
plein essor des réseaux informatiques, mais aussi pour «nous donner une perspective différente sur
tous nos marchés».

Le responsable pays

Capteur + Constructeur + Contributeur

Les blocs de construction de la plupart des entreprises mondiales sont leurs filiales nationales. Si le
principal objectif du responsable mondial est d’atteindre une efficacité et une compétitivité à
l’échelle mondiale, le responsable national de la filiale doit être sensible et réactif au marché local.
Les directeurs de pays jouent un rôle essentiel non seulement pour répondre aux besoins des clients
locaux, mais également pour répondre aux exigences du gouvernement du pays hôte et pour
défendre les positions du marché de leur entreprise contre des concurrents locaux et externes.

Le besoin de flexibilité locale met souvent le responsable pays en conflit avec le responsable
commercial mondial. Mais dans un transnational réussi comme Electrolux, la négociation peut
résoudre ces différences. En cette ère de concurrence intense à travers le monde, les entreprises ne
peuvent se permettre de permettre à un responsable de filiale de défendre leurs intérêts paroissiaux
en tant que «roi du pays».

Les sièges sociaux ne doivent pas non plus permettre aux filiales nationales de devenir le champ de
bataille des guerres saintes entre entreprises menées au nom de la mondialisation. Dans de
nombreuses entreprises, les filiales nationales sont un foyer d’entrepreneuriat et d’innovation - des
foyers de ressources précieuses et de capacités qu’il importe de cultiver, de ne pas restreindre ni de
supprimer. Les filiales de Philips, entre autres, ont constamment dirigé le développement de
produits: à la télévision, le premier téléviseur couleur de la société a été développé au Canada, le
premier modèle stéréo en Australie et le premier télétexte au Royaume-Uni.

Les filiales nationales d’Unilever ont également innové dans leur stratégie de marketing produit:
l’Allemagne a créé la campagne Snuggle (un assouplissant textile); La Finlande a mis au point Timotei
(un shampooing aux herbes); et l'Afrique du Sud a lancé Impulse (un parfum pour le corps).

En fait, les gestionnaires de pays efficaces jouent trois rôles essentiels: capteur et interprète des
opportunités et des menaces locales, constructeur des ressources et des capacités locales et
contributeur et participant actif à la stratégie mondiale. L’expérience de Howard Gottlieb en tant que
directeur général de la filiale de systèmes de commutation de NEC aux États-Unis illustre
l’importance de ces trois tâches.

En tant que capteur, le responsable national doit être capable de collecter et de trier des
informations, d'interpréter les implications et de prévoir un éventail de résultats possibles. Plus
important encore, ce gestionnaire a la tâche difficile de transmettre l’importance de cette
intelligence aux personnes les plus hautes, en particulier à celles dont les perceptions peuvent être
atténuées par la distance ou même par des biais ethnocentriques. Aujourd’hui, lorsque les
informations recueillies localement s’appliquent de plus en plus à d’autres régions, voire au niveau
mondial, la communication efficace est cruciale. Les tendances de consommation dans un pays se
propagent souvent à un autre; les technologies développées dans un environnement de pointe
peuvent avoir une importance mondiale; La mise à l'essai sur le marché local d'un concurrent peut
indiquer une stratégie plus large; et les initiatives législatives nationales dans des domaines tels que
la déréglementation et la protection de l'environnement ont tendance à s'étendre au-delà des
frontières.
La contribution de Gottlieb à la compréhension par NEC de l’évolution du marché des
télécommunications montre comment un bon capteur peut relier l’intelligence locale à la stratégie
mondiale. À la fin des années 1980, Gottlieb a été chargé de créer le marché américain de NEAX 61,
un commutateur de télécommunication numérique très apprécié qui a été conçu par la société mère
au Japon. Bien que sophistiqué sur le plan technologique, les premières ventes n’étaient pas à la
hauteur des attentes.

Ses antécédents et ses contacts sur le marché local ont conduit Gottlieb à un diagnostic rapide du
problème. NEC avait conçu le commutateur pour répondre aux besoins de NTT, le monopole
téléphonique japonais, et il manquait de nombreuses fonctionnalités souhaitées par les clients aux
États-Unis. En premier lieu, son logiciel n’intégrait pas les conversions de protocole nécessaires à la
répartition des revenus entre les nombreuses entreprises américaines susceptibles de gérer un seul
appel longue distance. Le commutateur ne pouvait pas non plus gérer des fonctions d’augmentation
des revenus telles que l’appel en attente et le renvoi d’appels, qui étaient des éléments vitaux à forte
marge sur le marché américain concurrentiel dérégulé.

Parfois, un responsable national doit mettre en œuvre une stratégie qui entre
directement en conflit avec ce pour quoi il a fait pression en vain.

En traduisant les besoins de sa division américaine en société mère, Gottlieb avait une tâche
redoutable. Pour convaincre ses supérieurs au Japon qu’il était nécessaire de redéfinir NEAX 61, il a
dû réunir deux cultures et pénétrer dans les subtilités des processus de gestion de la société mère,
dominés par le Japon. Il a dû instiller un sentiment d'urgence dans plusieurs groupes de gestion
d'entreprise, en modifiant ses arguments pour faire appel aux intérêts de chacun. Par exemple,
Gottlieb a convaincu le service technique que le commutateur NEAX 61 avait été sous-conçu pour le
marché américain et le service marketing à l’époque, étant donné que les sociétés d’exploitation de
Bell avaient demandé des devis.

L’accès plus large d’une multinationale à la plus rare des ressources de l’entreprise, à savoir les
capacités humaines, constitue un avantage certain par rapport aux entreprises strictement locales -
ou aux multinationales traditionnelles. De nombreuses entreprises telles qu'IBM, Merck et Procter &
Gamble ont reconnu l'intérêt de récolter une expertise scientifique avancée (et souvent moins chère)
en transformant les laboratoires de développement locaux en centres d'excellence technique
mondiaux.

D'autres entreprises ont développé et exploité leurs ressources humaines à l'étranger de différentes
manières. Cummins Engine, par exemple, a créé son groupe d'ingénierie indien hautement qualifié
mais étonnamment peu coûteux en tant que ressource de dessin mondial; L’opération American
Airlines à la Barbade s’occupe d’une grande partie du travail de bureau des entreprises; et Becton
Dickinson, une grande entreprise de fournitures hospitalières, a confié à sa filiale belge la
responsabilité paneuropéenne de la gestion de la distribution et de la logistique.
En effet, le fardeau de l'identification, du développement et de l'exploitation de ces ressources et
capacités nationales incombe aux gestionnaires de pays. Howard Gottlieb, après avoir convaincu
Tokyo que les États-Unis constitueraient un marché important pour la conception globale des
commutateurs numériques de NEC, a persuadé le siège de permettre à son nouveau groupe
d'ingénieurs de participer rapidement au développement du produit du commutateur de nouvelle
génération, le NEAX 61E. . Il a envoyé des équipes d'ingénieurs au Japon pour travailler avec les
concepteurs d'origine. et, pour vérifier le jugement de ses ingénieurs, Gottlieb a invité les
concepteurs à rendre visite à ses clients aux États-Unis. Ces échanges ont non seulement accru la
sensibilité des ingénieurs de NEC basés au Japon aux besoins du marché américain, mais ils ont
également considérablement accru leur respect pour leurs collègues américains. Tout aussi
important, le moral de l’unité américaine s’est élevé.

En tant que constructeur, Gottlieb s'est appuyé sur cette confiance mutuelle pour créer une capacité
de développement de logiciels qui deviendrait un atout majeur pour l'entreprise. Les ingénieurs en
logiciel qualifiés, très rares au Japon, étaient largement disponibles aux États-Unis. La première
initiative de Gottlieb fut de constituer une petite équipe de logiciels pour soutenir les projets locaux.
Bien que ses ressources soient limitées, le groupe a mis au point un certain nombre d'innovations,
notamment une fonctionnalité de correctif logiciel à distance qui a par la suite été intégrée à la
conception du commutateur 61E. La crédibilité qu'il a acquise au siège a permis à Gottlieb d'étendre
son groupe d'ingénierie de conception de dix à plus de 50 personnes en deux ans, soutenant des
développements non seulement en Amérique du Nord mais également en Asie.

Dans de nombreuses transnationales, l'accès à des informations d'importance stratégique - et le

contrôle sur des actifs d'importance stratégique - a propulsé les responsables de pays dans un rôle
beaucoup plus central. En tant que liens avec les marchés locaux, ils ne sont plus de simples
exécutants de programmes et de politiques élaborés au siège; beaucoup ont acquis une certaine
influence sur la manière dont leurs organisations prennent des décisions stratégiques et
opérationnelles importantes. Dans la plupart des sociétés véritablement transnationales
d’aujourd’hui, les directeurs de pays et leurs principaux subordonnés locaux participent souvent à
des comités de développement de produits, des groupes de travail sur le marketing des produits et
des conférences de stratégie globale. Même lors des réunions annuelles de la haute direction, jadis
impénétrables, les directeurs de filiales nationales peuvent faire valoir leurs points de vue et
défendre leurs intérêts devant des cadres supérieurs d'entreprise et nationaux, scénario qui aurait
été impensable il y a dix ans à peine.

Bien entendu, la position historique de la plupart des unités nationales des sociétés mondiales a été
celle de la mise en œuvre de la stratégie depuis le siège. Étant donné que les objectifs acceptés par la
société mère sont le résultat de discussions et de négociations impliquant de nombreuses unités,
divisions et filiales nationales, un responsable pays doit parfois appliquer une stratégie en
contradiction directe avec ce pour quoi il a fait pression en vain.

Mais une organisation mondiale diversifiée et dispersée, avec des filiales qui contrôlent bon nombre
des ressources vitales de développement, de production et de marketing, ne peut plus permettre au
«roi du pays», qui a toujours été honoré, de décider comment, quand et même si unité nationale
mettra en œuvre une initiative stratégique particulière. La décision prise par la filiale nord-
américaine de Philips d'externaliser ses magnétoscopes d'un concurrent japonais plutôt que de la
société mère est l'un des exemples les plus notoires de la manière dont un «roi» local peut nuire à la
stratégie mondiale.

Au sein de NEC, Howard Gottlieb a consacré environ 60% de son temps à la relation client et à
l'analyse du marché et environ 30% à la gestion de l'interface de Tokyo. La capacité de Gottlieb à
comprendre et à interpréter les implications stratégiques globales des besoins du marché américain -
et du groupe de développement de logiciels qu’il a créé à partir de rien - lui a permis de prendre part
au débat stratégique en cours de NEC. En conséquence, il a changé le rôle de sa division, qui était
auparavant responsable de la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise, mais qui a activement
contribué à la conception de cette stratégie.

Le gestionnaire fonctionnel

Scanner + pollinisateur croisé + champion

Alors que les chefs d'entreprise mondiaux et les chefs de pays ont pris leurs marques, les spécialistes
fonctionnels n'ont pas encore acquis la reconnaissance qui leur est due dans de nombreuses sociétés
multinationales traditionnelles. Relégués aux rôles de personnel de soutien, exclus des réunions
importantes et même considérés comme des frais généraux inutiles, les responsables fonctionnels
n’ont souvent que peu de chances de participer, et encore moins de contribuer, à l’activité mondiale
du groupe. Dans certains cas, la direction a permis aux fonctions du personnel de devenir un
entrepôt pour les inadaptés de l'entreprise ou un cimetière pour les désordres de la direction.
Pourtant, à un moment où l'information, les connaissances et l'expertise sont devenues plus
spécialisées, une organisation peut tirer d'énormes avantages en mettant en relation ses experts
techniques, de fabrication, de marketing, de ressources humaines et financiers dans le monde entier.

Étant donné que les sociétés transnationales d’aujourd’hui sont confrontées au défi stratégique de
résoudre les conflits inhérents à la compétitivité mondiale, à la réactivité nationale et à
l’apprentissage au niveau mondial, les dirigeants d’entreprise et de pays doivent assumer la
responsabilité première des deux premières capacités. Mais la troisième est la province du
responsable fonctionnel.

Construire une organisation capable d'utiliser l'apprentissage pour créer et diffuser des innovations
nécessite la capacité de transférer des connaissances spécialisées tout en connectant des ressources
et des capacités rares au-delà des frontières nationales.

Pour atteindre cet objectif important, les responsables fonctionnels doivent rechercher des
informations spécialisées dans le monde entier, «polliniser» les connaissances de pointe et les
meilleures pratiques, et défendre les innovations susceptibles d'offrir des opportunités et des
applications transnationales.
Bien entendu, la plupart des innovations commencent lorsque les dirigeants perçoivent une
opportunité ou une menace de marché particulière, telle qu'une tendance de consommation
émergente, un développement technologique révolutionnaire, une initiative concurrentielle
audacieuse ou une réglementation gouvernementale en attente. Lorsque l'un de ces drapeaux
apparaît dans le monde, le siège d'une entreprise peut sembler sans importance s'il est considéré
isolément. Mais lorsqu'un responsable fonctionnel fait office de scanner, doté de la perspective et de
l'expertise nécessaires pour détecter les tendances et faire évoluer les connaissances, il peut
transformer des informations fragmentaires en informations stratégiques.

Dans les sociétés transnationales sophistiquées, les cadres supérieurs fonctionnels servent de piliers,
reliant leurs domaines de spécialisation dans l’ensemble de l’organisation. À l'aide de réseaux
informels, ils créent des canaux de communication d'informations spécialisées et des référentiels de
connaissances exclusives. Grâce à ces liens, les responsables marketing d’Electrolux ont d’abord
identifié l’émergence de segments de marché croisés et les responsables techniques de NEC ont été
alertés du passage de la technologie de commutation analogique à la commutation numérique.

De la même manière, Wahib Zaki, de la filiale européenne de Procter & Gamble, désapprouvait les
structures organisationnelles très structurées de P & G, qui isolaient et isolaient le développement
technique réalisé dans le laboratoire de chaque filiale. Lorsque Zaki est devenu responsable de la R &
D en Europe, il a décidé de démolir certains murs. Dans son nouvel emploi, il était idéalement placé
pour devenir un scanner et un pollinisateur croisé. Il a formé des équipes techniques européennes et
organisé une série de conférences au cours desquelles des experts partageant les mêmes idées de
différents pays ont pu échanger des informations et créer des réseaux de communication informels.

Néanmoins, Zaki avait besoin de plus de munitions pour lutter contre l'isolement, la défense et
l'attitude «pas inventé ici» dans chaque centre de recherche. Il a réparti le personnel entre le centre
technique européen à Bruxelles et les groupes de développement des filiales de P & G. Il a utilisé ses
équipes pour clarifier le rôle particulier de chaque responsable technique national et pour spécialiser
des activités qui avaient été dupliquées pays par pays avec peu de transfert des connaissances
accumulées.

Le responsable fonctionnel peut transformer des informations fragmentaires

en informations stratégiques.

Face aux menaces concurrentielles de leurs rivaux, Unilever, Henkel et Colgate-Palmolive, et à une
tendance de consommation perçue, le siège européen de P & G a demandé au centre de recherche
basé à Bruxelles de développer un nouveau détergent à lessive liquide. À ce moment-là, Zaki
disposait d'une équipe technique qui avait noué des relations entre ses membres, ce qui lui a permis
de constituer un réseau uni de spécialistes en intelligence et en produits.
L’équipe a établi le profil de produit nécessaire à des ventes saines sur plusieurs marchés aux besoins
divers. Sur plusieurs marchés européens, les détergents en poudre contenaient des enzymes pour
décomposer les taches à base de protéines, et le nouveau détergent liquide devrait accomplir la
même chose. Sur certains marchés, un substitut à l’eau de Javel était important; dans d'autres cas,
l'eau dure représentait le défi le plus difficile; tandis que dans plusieurs pays, les préoccupations
environnementales limitaient l'utilisation de phosphates. De plus, le nouveau détergent devait être
efficace dans les machines à grande capacité à chargement par le dessus, ainsi que dans les petites
machines à chargement frontal courantes en Europe.

L’équipe de Zaki a mis au point une méthode qui rend les enzymes stables sous forme liquide (une
nouvelle technique brevetée par la suite), un substitut de javel efficace à basses températures, un
acide gras qui offre de bonnes performances d’adoucissement de l’eau sans phosphates et un
inhibiteur de mousse qui agit efficacement. machines à chargement frontal (afin que les bulles ne
sortent pas de la porte). En intégrant les ressources et le savoir-faire, Zaki a procédé à la pollinisation
croisée des meilleures pratiques pour un nouveau produit.

Le groupe R & D a eu un tel succès que le siège européen a adopté le recours à des équipes pour
gérer le lancement de la nouvelle marque. La première équipe de marque européenne de P & G a
réuni les connaissances et l’expertise des responsables de marque de sept filiales pour élaborer un
programme de lancement et une stratégie marketing pour le nouveau détergent liquide Vizir, qui a
permis son déploiement triomphant dans sept pays en six mois. Les devoirs de P & G lui ont permis
de concevoir un produit répondant aux besoins européens, tandis que Colgate-Palmolive a été
contrainte de retirer sa marque de détergent liquide, Axion, conçue aux États-Unis et non adaptée à
l'Europe, après 18 test de marché sur un mois.

En guise de récompense pour ses performances en Europe, Wahib Zaki a été transféré au siège social
de Procter & Gamble à Cincinnati en tant que vice-président senior de la R & D. Il a constaté que les
chercheurs de ce pays travaillaient sur des constructeurs améliorés (les ingrédients qui décomposent
la saleté) pour un nouveau détergent à lessive liquide devant être lancé aux États-Unis. En outre, le
groupe international de coordination technologique travaillait avec la filiale japonaise de P & G à la
formulation d’un tensioactif détergent liquide (l’ingrédient qui enlève les taches grasses) qui serait
efficace dans les lavages à l’eau froide, courants dans les ménages japonais, où le lavage est souvent
effectué dans les locaux ménagers. eau de bain utilisée. Aucun des deux groupes n’a partagé ses
découvertes ou ses nouvelles idées avec l’autre et n’a pas non plus intégré les nombreuses avancées
de Vizir - malgré l’évidence que les besoins des consommateurs, les tendances du marché, les défis
concurrentiels et les exigences réglementaires se répandaient au-delà des frontières nationales.

Jouant le rôle de champion, Zaki a décidé d’utiliser ce processus de développement pour démontrer
les avantages de la coordination de la sensibilité et de la réactivité de P & G aux divers besoins des
consommateurs du monde entier. Il a formé une équipe composée de trois groupes techniques (un à
Bruxelles et deux aux États-Unis) pour créer un détergent à lessive liquide dans le monde entier.
L’équipe a analysé les tendances, défini les spécifications des produits et rassemblé des
connaissances et une expertise techniques dispersées, qui ont abouti à l’un des lancements de
produits les plus réussis de Procter & Gamble. Vendu sous les marques Liquid Tide aux États-Unis,
Liquid Cheer au Japon et Liquid Ariel en Europe, il s’agissait du premier déploiement de P & G à une
telle échelle.

Alors que Zaki continuait à renforcer les liens technologiques transfrontaliers par le biais d'autres
projets, Procter & Gamble a progressivement converti ses ressources en ressources de détection et
de réponse très éloignées en une organisation d'apprentissage intégrée. En recherchant de nouveaux
développements, en pollinisant les meilleures pratiques et en défendant les innovations avec des
applications transnationales, Wahib Zaki, un gestionnaire fonctionnel exceptionnel, a contribué à
créer une organisation capable à la fois de développer de nouveaux produits de manière
démontrable et de les déployer rapidement dans le monde entier.

Le chef d'entreprise

Leader + Talent Scout + Développeur

De toute évidence, il n’existe pas de modèle unique pour le gestionnaire global. Ni le spécialiste
international traditionnel ni le généraliste mondial le plus récent ne peuvent faire face à la
complexité des stratégies transfrontalières. En effet, le dynamisme du marché actuel appelle des
gestionnaires dotés de compétences diverses. La responsabilité des opérations internationales
incombe aux cadres supérieurs des entreprises, des pays et des administrations qui se concentrent
sur les échanges intenses et les négociations subtiles nécessaires. En revanche, les personnes
occupant des postes de cadres moyens et de première ligne ont besoin de responsabilités bien
définies, d’une bonne compréhension de la mission transnationale de leur organisation et d’un sens
des responsabilités - mais peu des distractions que doivent supporter les négociateurs expérimentés.

Parallèlement, les dirigeants d’entreprise intègrent ces nombreux niveaux de responsabilité, jouant
peut-être le rôle le plus vital dans la gestion transnationale. Le chef d'entreprise ne mène pas
seulement dans le sens le plus large; il identifie et développe également des gestionnaires talentueux
pour les entreprises, les pays et les fonctions - et équilibre les négociations entre les trois. Il incombe
aux dirigeants d’entreprise de promouvoir des spécialistes de la gestion chevronnés tels que
Johansson, Gottlieb et Zaki, des personnes qui peuvent traduire la stratégie de l’entreprise en
opérations efficaces dans le monde entier.

Les dirigeants d'entreprises à succès tels que Floris Maljers, le co-président d'Unilever, ont fait du
recrutement, de la formation et du développement de cadres prometteurs une priorité absolue.
Dans les années 1980, sous la présidence de Maljers, Unilever avait pour politique claire de faire
alterner ses dirigeants entre différents emplois et de les déplacer dans le monde entier, en particulier
au début de leur carrière. Unilever a été l’un des premiers groupes transnationaux à disposer d’un
solide bassin de cadres supérieurs spécialisés, mais interdépendants, issus de son organisation
diversifiée.

Cependant, alors que la plupart des entreprises n’ont besoin que de quelques gestionnaires
véritablement transnationaux pour mettre en œuvre des stratégies transfrontalières, les qualités
particulières nécessaires pour occuper de tels postes restent rares. Selon Maljers, c’est cette
limitation des ressources humaines - des sources de capital peu fiables ou inadéquates - qui est
devenue la contrainte la plus importante dans la plupart des efforts de mondialisation.

Il est difficile de localiser de telles personnes, quelles que soient les circonstances, mais les dirigeants
d’entreprise améliorent considérablement les chances lorsque leur recherche s’éloigne des dirigeants
du pays d’origine pour intégrer le pool mondial de dirigeants dans leur organisation. Comme les
transnationales opèrent dans de nombreux pays, elles ont accès à un large éventail de talents en
gestion. Pourtant, un tel accès, comme les informations sur les tendances du marché local ou les
besoins des consommateurs, qui dépasse les frontières organisationnelles, est souvent un atout
sous-exploité.

Dans un premier temps, les cadres supérieurs peuvent identifier les personnes au sein de
l'organisation susceptibles de développer les compétences et les perspectives requises des
responsables mondiaux. Ces personnes doivent avoir une vision large et non confessionnelle de la
société et de ses opérations, tout en ayant une compréhension profonde de leurs propres activités,
pays ou tâches fonctionnelles. Bien entendu, même de nombreux gestionnaires talentueux au sein
d’une organisation ne sont pas capables de combiner flexibilité et engagement vis-à-vis d’intérêts
spécifiques, notamment en ce qui concerne la coordination et l’intégration transfrontalières. La
haute direction devra peut-être suivre la carrière des cadres prometteurs pendant plusieurs années
avant de décider de leur confier des responsabilités de haut niveau. Chez Unilever, par exemple, la
société gère quatre listes de développement qui indiquent à la fois le niveau de chaque dirigeant et
son potentiel. Les progrès des gestionnaires de la liste «A1» sont suivis par le comité spécial
d’Unilever, qui comprend les deux présidents.

Une fois que les chefs d'entreprise ont identifié le talent, ils ont le devoir de le développer. Ils doivent
offrir des possibilités de réussite permettant aux responsables commerciaux, nationaux et
fonctionnels de gérer les négociations dans un contexte mondial. La capacité d’une entreprise à
identifier des individus potentiels, à légitimer leur diversité et à les intégrer dans les décisions de
l’entreprise est le signe le plus clair que le dirigeant est un véritable dirigeant mondial - et que la
société est véritablement transnationale.