CREER UN NOUVEAU PRODUIT ET GENERER 900 000 € DE CA EN 4 JOURS
Découvrez comment une PME de 30 ans est passée en mode startup pour se
4 JOURS DE TRAVAIL
(soit 24h chrono)
LES DEFIS A RELEVER AU DEPART…
• Trouver un nouveau marché
leader, après la perte d’un
segment marché complet à
cause de la crise sanitaire
• Réduire la saisonnalité de
l’activité
• Vendre les innovations de
l’entreprise
LES DEFIS REELS !
• Une innovation foisonnante,
mais décalée du marché
• Des circuits commerciaux trop
longs, trop chers, trop vieux
• Une équipe qui se renvoie la
balle « c’est pas de ma
faute ! » malgré une bonne
ambiance apparente
LES OUTILS ET METHODES
EMPLOYES
• Analyse stratégique
• Design Sprint 2.0
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redresser après la crise sanitaire.
60 000 PRECOMMANDES 900 000 € SIGNES
IMMEDIATES (Soit 30% d’augmentation du CA
(avec un prototype en carton) annuel)
LA SITUATION INITIALE EN UN COUP D’ŒIL : 2020, C’EST LA CRISE
« Cette entreprise a 30 ans. Elle marche bien et pourtant, on arrive pas à
dépasser les 3M€ de chiffre d’affaires. Nous sommes trop proches du point
d’équilibre et de rentabilité, c’est dangereux !
D’autant plus que l’an dernier, à cause de la crise sanitaire, nous avons
perdu notre plus gros marché, qui faisait presque 30% de notre chiffre. Nous
avons réussi à combler les pertes avec nos autres marchés, où les clients
sont de plus petite taille ; mais cela nous a pris beaucoup de temps et cela
ne peut pas continuer… nous devons retrouver des gros clients réguliers, et
limiter ces pics saisonniers qui pénalisent notre rentabilité ! »
C’était mon premier échange avec le président, fondateur de l’entreprise. Primée
de nombreuses fois pour la qualité de ses produits, leur caractère innovant,
l’entreprise a 30 ans, mais elle est restée très « old school » malgré les efforts du
président.
2020 était une année difficile pour tout le monde, et là, il était pris entre
deux feux, comme beaucoup de dirigeants.
Obligé d’accélérer pour suivre la compétition mondiale… tout en ayant perdu son
plus gros segment de clientèle, en panne à cause de la crise sanitaire.
Le truc imprévisible, qui te tue ta trésorerie en moins de deux et te fait peur pour
l’avenir.
En 2020, l’entreprise a tout fait pour se redresser :
• Elle a chauffé son fichier client, pour maintenir voire accélérer les
commandes sur les marchés encore actifs
• Elle a continué à innover pour imaginer de nouveaux débouchés
• Elle a refait son site web pour qu’il soit plus attractif
Grâce à ces efforts, l’entreprise s’est maintenue à flot en 2020.
Mais le président savait que, avec l’arrêt prolongé des secteurs d’activité qui
sont ses principaux clients depuis 30 ans… il fallait réagir vite.
 LE RETOUR D’EXPERIENCE DU
PRESIDENT DE LA PME
« L’apport le plus important a été la
rapidité de création d’un nouveau
produit, mais aussi la cohésion sur le
prototype réalisé.
Je ne m’attendais pas du tout à avoir
autant de résultat!
Nous avons fiabilisé rapidement un
nouveau produit, sans dépense de
temps ni d’argent, en prenant en
compte des éléments dans le cahier
des charges auquels on n’aurait jamais
pensé!
Il était coincé entre plusieurs impératifs :
• Maintenir et même augmenter son chiffre d’affaires rapidement
• Devoir compenser la perte durable de ses principaux clients en se
reportant sur d’autres marchés
… mais « en même temps » :
• Pour tenir le coup, il était allé chercher des clients de plus en plus
petits (TPE, artisans…), qui commandent de petits volumes, sur une
saison très courte
• Il a donc du embaucher beaucoup d’intérimaires pour fournir sur le
saison… et il n’a pas fait de marge
• Il ne pouvait pas augmenter ses capacités de stockage, pour éviter
de produire en saison uniquement : trop coûteux, et trop risqué en
ce moment
• les innovations de l’entreprise destinées à séduire de nouveaux
marchés ne se vendaient pas.
La situation n’était donc pas prête de s’arranger.

Je compte bien reproduire cette Aujourd’hui, nous sommes en mars 2021 et nous venons de terminer
expérience à l’avenir. » ensemble une mission d’accompagnement stratégique de l’entreprise.
Voici quelques chiffres :
• Un nouveau marché a été trouvé et validé. 2 autres sont en cours
d’étude et sont prometteurs.
Vous souhaitez vous aussi • Un nouveau produit est en cours d’industrialisation, après validation
transformer votre entreprise grâce à du prototype par les clients.
une nouvelle stratégie, un nouveau • 60 000 pré-commandes fermes ont été signées dès la 1e semaine
produit ou service? de test auprès de prospects ciblés. D’autres sont en cours
• Fin janvier, l’entreprise avait signé 900 000€ de commandes sur ce
Réservez un appel seul produit.
• Un nouveau modèle économique est lancé, générant un CA plus
régulier, moins saisonnier.
• 24h chrono de travail intense sur 4 jours, suivis d’itérations pour
suivre et développer l’industrialisation du produit.

Avant Après

CA par segment CA par segment

3,5 4

3 3,5
3
2,5
2,5
2
2
1,5
1,5
1
1
0,5 0,5
0 0
CA 2019 CA 2020 CA 2020 prévisions CA 2021

Segment tourisme Segment santé Segment tourisme Segment santé

Segment alimentaire Total Segment alimentaire Total

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LES CLIENTS CIBLES PAR LE NOUVEAU PRODUIT ONT ETE IMMEDIATEMENT
CONQUIS.

Ils ont contribué à améliorer le prototype et passé des pré-commandes fermes qui permettent de
réaliser l’industrialisation et la production à grande échelle.

Résultat :

L’entreprise peut grandir de nouveau. Elle va en outre passer un cap de modernité, avec de nouvelles
méthodes de fonctionnement et de production et de belles perspectives pour l’avenir. L’entreprise est
maintenant sollicitée directement pour développer de nouveaux produits éco-responsables, au cœur
de la transition écologique.

Dans cet article, je vais détailler tout ce que nous avons mis en place pour que l’entreprise connaisse
ce rebond spectaculaire.

Vous verrez notamment :

- Comment identifier et analyser les véritables problèmes de l’entreprise, qui sont rarement
ceux que l’on croit au début
- Comment donner à une PME traditionnelle les méthodes startup qui permettent de faire
décoller le chiffre d’affaires
- La méthode d’innovation qui permet de développer un produit ou un service en étant sûr qu’il
va rencontrer son marché

Je vais me concentrer sur le cœur de mission, réalisé à l’automne 2020 : c’est durant cette période
que nous avons créé le nouveau produit. Le nom de l’entreprise, de ses dirigeants, son secteur précis
d’activité ne sont pas mentionnés et restent confidentiels.

PHASE 1 : IDENTIFIER ET ANALYSER LES VERITABLES PROBLEMES DE

L’ENTREPRISE (QUI SONT RAREMENT CEUX QUE VOUS CROYEZ CONNAITRE)

Une gamme de produits déséquilibrée par la crise sanitaire

Jusqu’à présent, l’entreprise avait 3 types de clients.

- De gros clients dans le secteur du tourisme : grosses commandes régulières de son produit
phare, un produit dont le développement était amorti depuis longtemps et qui était donc très
rentable.
- Des clients de taille intermédiaire, dans le secteur santé : une forte demande de
personnalisation des produits, mais sur des volumes permettant d’être rentables
- Des clients de petite taille dans le secteur alimentaire, un secteur saisonnier fonctionnant 4 à
5 mois par an maximum.

« Le problème, c’est que quand le tourisme s’est arrêté, j’ai dû me tourner vers le secteur alimentaire pour
combler mes pertes. Dans le secteur de la santé, le cycle de vente était trop long pour me permettre de
réagir rapidement. Or, le secteur alimentaire est très saisonnier… et pour satisfaire ces nouveaux clients, j’ai
dû embaucher des intérimaires, mais cela prend toute la marge… »

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 Focus méthodo : la matrice marketing du BCG

Cette matrice a été créée dans les années 80 par le Boston Consulting Group.
Elle répartit les produits/services de l’entreprise en 4 catégories, qui expliquent la rentabilité de
l’entreprise en fonction de deux axes : la croissance du marché, et la part de l’entreprise sur ce
marché.
La catégorie la plus importante est celle appelée la « vache à lait ». Il s’agit d’un produit dont la
création a été amortie il y a longtemps, que l’on vend en forts volumes, et elles sont donc très
rentables. Par exemple, le Nutella chez Ferrero est une vache à lait, tout le monde le comprendra.
Les produits vedette sont des activités en forte croissance. Généralement nouvelles, elles nécessitent
des investissements et sont peu rentables au départ, mais sont indispensables pour être un leader de
son marché… et devenir une future « vache à lait ».
Les produits « dilemme » sont bien situés sur un marché en croissance… mais leur part de ce marché
est faible. En gros, vous êtes sur un marché très porteur, mais personne ne vous connaît.
Enfin, les « poids morts » sont des produits situés sur un marché en berne, et sur lesquels au final,
vous avez peu de parts de marché.
Perdre sa « vache à lait », c’est perdre le produit qui génère à la fois du volume et de la marge ; c’est
donc aussi perdre votre capacité à investir vers de nouveaux produits vedette, qui deviendront à leur
tour une vache à lait… En résumé, au mieux c’est un coup dur, au pire c’est une catastrophe qui peut
conduire à la faillite si vous ne réagissez pas très vite.

UNE ERREUR DE DIAGNOSTIC INITIAL

Donc, au 3e trimestre 2020, le patron de cette PMI avait deux demandes à me formuler :

- Lisser la saisonnalité pour améliorer la rentabilité du secteur C

- Réconcilier son bureau d’études innovation et ses commerciaux pour mieux vendre ses
produits innovants.

Eh oui ! Comme 90% du temps… le client ne voit que la partie émergée de l’iceberg, et se pose certes
de bonnes questions… mais il ne voit pas tout.

C’est donc dans ce contexte que je commence ma mission d’accompagnement stratégique, dans le
but de « reformuler une stratégie d’innovation et de commercialisation qui permette de lisser la
saisonnalité et améliorer la rentabilité de l’entreprise ».

Ma mission est claire : cette entreprise doit retrouver un modèle économique rentable : elle doit
croître, ou bien elle va mourir à petit feu.

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INTERVIEWER LE CLIENT POUR COMPRENDRE SES VERITABLES PROBLEMES

1/ Quels sont les objectifs de l’entreprise ?

« Nous voulons devenir, d’ici 1 à 2 ans, leader de notre secteur, grâce à un produit plus écologique que les
solutions existantes. Nous avons besoin de grandir, nous sommes finalement un grand atelier et pas
encore une grande usine, cela reste un peu artisanal. Nous allons acheter une nouvelle machine
prochainement qui nous permettra de produire plus vite et à moindre coût »

2/ Quels sont vos freins ?

« Nous avons une vraie souffrance de saisonnalité. On fonctionne sur 4 mois à fond, on est obligés
d’embaucher beaucoup d’intérimaires, et ensuite on est en sous-capacité. On réfléchit à passer sur des
rythmes de travail en 3/8 pour accélérer, mais aussi à aller sur l’hémisphère sud pour fonctionner toute
l’année»

Pour le consultant dont le métier est basé sur l’écoute et l’analyse, il y a ici pas mal de pépites.

• Un désir de devenir leader grâce à un virage écologique : c’est en effet le bon moment, et il
faut se dépêcher, sinon des startups vont émerger et passer devant les acteurs traditionnels
• L’idée classique que la machine, l’outil, le logiciel vont résoudre les problèmes : nous verrons
que c’est la partie émergée de l’iceberg
• Une erreur de diagnostic : le client croit qu’il a un problème de saisonnalité, alors qu’il a un
problème de segmentation marché…
• Des fausses solutions : augmenter les rythmes de production pendant la saison haute,
s’étendre sur l’hémisphère sud

Je poursuis donc mes questions en insistant, pour obtenir d’autres freins. Car, lors des entretiens vous
obtenez toujours les fausses solutions et les faux freins en premier dans la discussion, avant d’aller au
cœur du sujet. En creusant, on aborde le sujet des innovations. Cette entreprise en produit beaucoup…
trop, en réalité.

Voici les messages entendus en interview, du côté direction et bureau d’études…

« On a beaucoup de solutions, mais on n’en parle pas assez »

« Au final, on innove beaucoup, mais on vend peu… c’est la faute des commerciaux, ils sont forts pour
les produits classiques, mais ne savent pas vendre les innovations ».

« Le site web est à l’arrêt. On a pas de stratégie commerciale. »

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« Dans notre secteur, nos produits ont pour principal concurrent un produit de piètre qualité, mais léger et
très peu coûteux. Nous, quand on compare en coût complet, avec nos produits haut de gamme, on fait du
sur-mesure, de l’esthétique, pas du jetable : en coût complet, on est compétitifs »

« Nous avons plusieurs projets de refonte de nos produits avec des matériaux recyclables ou
réutilisables. L’idée, c’est de ne plus utiliser du tout de ressources non renouvelables. Mais à chaque fois
qu’on sort un prototype, on a un frein de la part des commerciaux »

« En réalité, j’ai l’impression que ça les emmerde ! Les ingénieurs ont de belles idées, mais les
commerciaux se mettent beaucoup d’obstacles, ils n’ont pas confiance dans l’efficacité de nos
innovations et ne les vendent pas ! »

Je me dis qu’il est temps d’aller parler aux commerciaux…

« Nous sommes saturés de messages. En réalité, nous ne sommes pas capables de donner un tarif au
client : comme nous personnalisons tous nos produits, nous devons d’abord demander aux ingénieurs de
calculer le prix ».

« Des fois, je suis obligé de m’excuser auprès des clients et de prétendre que j’ai eu un problème
personnel, parce que je n’arrive pas à obtenir un prix des ingénieurs. J’ai honte ! »

« En tant que nouveau directeur commercial, je suis en train de structurer l’activité. Aujourd’hui, on traite
de la demande entrante et on ne pilote pas les comptes. La mission des commerciaux n’est pas
suffisamment définie, ils ne savent pas réellement ce qu’on attend d’eux ! »

LE DIAGNOSTIC REEL DES PROBLEMES RENCONTRES PAR CETTE ENTREPRISE

Objectifs Freins Fausses solutions Bouc émissaire

Une nouvelle machine
Perte de la vache à lait,
Pas de remise en
Augmenter le CA Saisonnalité, lenteur et Les ingénieurs
question de la stratégie
complexité des devis
Innovations poussées
Réaliser un virage Les commerciaux
Difficulté à vendre par la technique plutôt
écologique Le site web
que par le marché
Augmenter la cadence
de production en saison La taille et
Améliorer la rentabilité Forte saisonnalité haute l’organisation de
Se développer dans l’entreprise
l’hémisphère sud

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Pour un dirigeant, il est impossible de réaliser cette analyse. Pourquoi ?

• Parce que vos employés ne vous diront jamais tout, avec transparence, comme ils le font avec
un consultant ou un coach extérieur
• Parce que nous avons tous des biais cognitifs et affectifs qui nous empêchent d’être lucides
vis-à-vis d’un produit ou d’un service que nous avons construit
• Parce que nous avons une tendance naturelle à défendre les décisions que nous avons prises
– évidemment ! – et donc, la remise en question est très difficile quand on est tout seul.

En réalité, cette entreprise souffre d’un problème de déconnexion.

Déconnectée de son marché, elle pousse des innovations, sans vérifier qu’elles correspondent bien
au marché. Alors certaines se vendent, d’autres pas du tout.

C’est une erreur que nous commettons pratiquement tous : nous pensons connaître le marché. Par
exemple, nous savons tous, intuitivement, que le virage écologique est une bonne chose et que le
consommateur, qu’il soit B2B ou B2C, recherche des produits écologiques et plus vertueux. Mais cela
fonctionne-t-il tout le temps ? Non !

Prendre un angle marketing aussi vaste que l’écologie n’est pas suffisant pour créer une
différenciation. Manifestement, les produits n’étaient pas en adéquation avec une cible, des besoins
et des problèmes précis : en bref, cette entreprise ne regarde pas assez le market-fit.

J’avais donc besoin de :

- Faire préciser à l’entreprise son objectif réel à court terme (« devenir leader » n’était pas
suffisant, tout le monde peut le désirer !)
- Réorienter les innovations dans une stratégie centrée-client et non plus centrée-technique
- Réconcilier les commerciaux et les ingénieurs
- Le tout dans un temps court avec beaucoup d’impact, parce que la crise sanitaire n’aide pas !

PHASE 2 : TROUVER UN NOUVEAU MARCHE, PORTEUR, ACTIONNABLE

RAPIDEMENT

La méthode

Le Design Sprint s’est imposé à moi immédiatement.

C’est en effet une méthode puissante car elle permet de créer des produits ou services qui vont se
vendre. Je sais, ça a l’air basique comme ça. En réalité, le Design Sprint a 3 avantages :

- On innove vraiment, sur un point qui a beaucoup d’impact pour le client. Plus de consensus
mou, de brainstorming farfelu, d’idée qui fait « pshiiit ».
- On sait avant d’investir comment on va rentabiliser ses dépenses et quand : parce qu’on a
testé le produit auprès de vrais clients-cibles et qu’on a déclenché des intentions d’achat
- Bénéfice inattendu : l’équipe change de mentalité, de fonctionnement et gagne à la fois en
cohésion et en efficacité.

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 Focus méthodo : le Design Sprint 2.0
Inventé par Jake Snapp, chez Google Ventures, le Design Sprint 2.0 est un process de 4 jours qui
permet de résoudre en un temps record des problèmes complexes. Nouvelle stratégie, création ou
amélioration drastique de produits, business model, UX design de logiciels et applications… Le Design
Sprint est avant tout une méthode qui compresse la gestion de projet, et la fait passer de plusieurs
mois à quelques jours.
Aujourd’hui, ce n’est plus suffisant de faire un « bon » produit ou d’avoir un « bon » service. Il faut avoir
le bon produit au bon moment pour la bonne cible, répondre au bon problème, de la bonne manière…
Vous lisez chaque semaine les news de levées de fonds des startups à grands coups de millions, et
vous pensez que, pour innover il faut des mois et des millions ? Grâce au Design Sprint, une semaine
suffit pour savoir si un produit/service vaut le coup d’être commercialisé, si votre proposition de
valeur est réellement en adéquation avec le marché visé, et si votre investissement a des chances de
payer.
La méthodologie repose sur le travail intense d’une équipe pluridisciplinaire. Et ainsi, c’est le 2e « effet
kiss-cool » de cette méthode, j’en profite pour remettre de la cohésion d’équipe, en prouvant qu’on
peut travailler ensemble et obtenir d’excellents résultats.

LE GRAIN DE SABLE QUI EMPECHE DE VENDRE

Après les entretiens, j’avais besoin de comprendre pourquoi les commerciaux vendaient toujours les
mêmes produits, et pas les innovations du bureau d’études.

Je voulais aussi comprendre ce qui, de manière plus générale, empêchait cette entreprise de vendre
tout court. Quand les gens se renvoient la balle, c’est qu’il y a des dysfonctionnements dans la chaîne !

Nous avons donc formalisé ensemble le parcours de conversion prospect – client. Voici ce que ça
donnait pour un grand compte, qui commande de gros volumes.

Jusque là, rien d’incroyable : quand on a affaire à un grand compte, on personnalise la réponse, on le
chouchoute, on le bichonne. Il est donc logique, que pour répondre à des appels d’offre ou des
sollicitations de grands comptes, on mobilise le bureau d’études pour personnaliser les produits.

Voici le parcours de conversion pour des clients TPE/PME.

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Vous allez me dire, c’est le même !

Et oui, c’est le même. Pour 10 000 unités, ou pour 10, on a le même parcours client, le même nombre
d’étapes, le même coût de conversion. Et on a aussi le même délai pour obtenir un devis, soit 4 jours.
4 jours, en 2021, c’est beaucoup trop long pour une commande B2B de produits standard, même
personnalisés.

Je savais donc que le problème était là.

OR, L’ENTREPRISE ENTRETENAIT UNE FAUSSE CROYANCE, QUI SE DEFINISSAIT AINSI :

« Nous sommes des experts de notre secteur avec plus de 30 ans d’existence. Nous souhaiterions
devenir leader dans notre secteur, en incluant l’éco-responsabilité dans nos procédés. Nous sommes
très innovants. Nos produits sont plus chers, mais ils sont plus efficaces, coûtent moins cher à
l’utilisation, et surtout on fait du sur-mesure, avec une valeur ajoutée esthétique et moins de déchets.
On a de très nombreuses références produit, et on s’adapte à tous les désirs de nos clients, quels
qu’ils soient. »

C’est la mauvaise habitude que prennent énormément de PME : personnaliser à outrance, sans
penser à ce que cela leur coûte.

Quand vous vendez un produit luxueux, ou a minima haut de gamme, il est normal de personnaliser le
produit : le client l’impose presque.

Mais quand votre produit n’est pas acheté pour lui-même, mais pour le service qu’il apporte ;

Quand ce produit est en concurrence avec un autre produit de substitution qui est beaucoup moins
cher ;

Quand l’élasticité-prix de votre produit est faible, alors il est difficile de personnaliser à outrance pour
des petites ventes.

Il fallait donc que j’emmène l’équipe à passer de l’autre côté du miroir, et adopter le point de vue du
client.

PASSER A UN MINDSET CENTRE CLIENT (ET ARRETER DE POUSSER SIMPLEMENT CE QUE L’ON
SAIT FAIRE)

Je voulais savoir si l’entreprise produisait des objets, ou si elle répondait à un besoin client. Parce que
si vous produisez un objet dont personne ne veut, il ne se vendra pas.

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Ca vous paraît simpliste ?

Alors pourquoi vos commerciaux ont du mal à vendre ? Pourquoi vos cycles de vente sont-ils si
longs ? Combien de devis faites-vous qui restent sans réponse ?

Si ces questions vous parlent, c’est que comme cette PME industrielle, vous avez un problème de
market-fit. Parce que sinon, vous ne seriez pas en train de lire cette étude de cas…

Vous allez aussi me dire « faire un tour de table c’est facile, je n’ai besoin de personne. Je sais écouter
mes collaborateurs, et je connais bien mon marché ».

Vous seriez surpris !

La méthode utilisée dans cette mission permet, en moins de 30 mn, d’identifier les challenges majeurs
à coup sûr, de les prioriser avec une grande précision.

Dans le cas de mon client, voici comment ses produits étaient présentés :

LES PRODUITS AVANT LES PRODUITS APRES

« Nous sommes des experts de notre secteur
avec plus de 30 ans d’existence. Nous
souhaiterions devenir leader dans notre secteur,
en incluant l’éco-responsabilité dans nos
procédés. Nous sommes très innovants. Nos
produits sont plus chers, mais ils sont plus
efficaces, coûtent moins cher à l’utilisation, et
surtout on fait du sur-mesure, avec une valeur
ajoutée esthétique et moins de déchets.
On a de très nombreuses références produit, et
on s’adapte à tous les désirs de nos clients, quels
qu’ils soient. »
« Que devrions-nous faire pour rendre notre offre
plus simple pour nos clients ?
Comment avoir une offre standard avec une offre
universelle ?
Nous devons rendre nos produits vertueux,
écologiques, réutilisables. Pour être plus
rentables, nous devons standardiser nos produits
et développer le service client. Nos produits
devront être simples à comprendre et faciles à
utiliser, en apportant toujours plus de valeur
ajoutée au client. »

La véritable ambition de l’équipe

Parmi les défis à relever figurait la cohésion de l’équipe. Souvenez vous :

- Les commerciaux étaient méchants de ne pas vendre les innovations des ingénieurs
- Les ingénieurs inventaient des trucs impossibles à vendre

Je caricature exprès

J’avais donc besoin de vérifier que l’équipe était sur la même longueur d’ondes, et je voulais savoir
quelle était l’ambition de l’entreprise. Car, sans avoir le cap, il est difficile d’imaginer la trajectoire…

La question initiale de l’entreprise, rappelez-vous, était :

« comment pourrions-nous lisser la saisonnalité et vendre nos innovations ? »

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Après un court travail sur la formulation par chacun de son ambition pour l’entreprise, le véritable
objectif partagé par l’équipe était :

Pour le dirigeant, ce fut une grande surprise. En réalité, lorsqu’il avait exprimé ses ambitions de

« faire grandir notre entreprise et dépasser les 3M€ de chiffre d’affaires définitivement ».

manière personnelle, il avait été beaucoup plus prudent, plus mesuré dans ses demandes. Il avait peur
de brusquer ou démotiver l’équipe avec un objectif trop haut. Le fait de voir que son équipe était très
volontaire, qu’elle avait placé la barre plus haut que lui, l’a énormément touché et lui a donné une
motivation supplémentaire.

Cette équipe, qui était prête à chercher un bouc émissaire dans les difficultés (comme tout le monde)
se rendait compte qu’elle était plus cohésive et volontaire que ce qu’il paraissait. Tout le monde était
surpris et enchanté.

L’équipe s’est alors fixé un objectif commun à réaliser :

Devenir leader de son marché, grâce à un outil de production avancé et une démarche commerciale
volontaire et ambitieuse, dans les 2 ans.

Sur quoi se concentrer pour faire rebondir l’entreprise ?

Il nous fallait un nouveau produit :

- Co-construit par l’équipe, commerciaux et ingénieurs compris

- Concernant un marché suffisamment porteur pour générer beaucoup de CA
- Standard à produire, rentable
- Offrant un market-fit le plus parfait possible.

PHASE 3 : CREER LE MARKET-FIT PARFAIT ?

La créativité, cela peut être la bête noire de l’équipe. Certains diront « je ne sais pas faire ». J’adore
leur prouver le contraire, grâce à la méthode du Design Sprint.

C’est un processus d’innovation accéléré, qui va à l’envers du brainstorming.

Chaque membre de l’équipe a du proposer un concept, une idée, une solution permettant d’atteindre
l’objectif formulé ensemble.

« Devenir leader de son marché, grâce à un outil de production avancé et une démarche commerciale
volontaire et ambitieuse, dans les 2 ans ».

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A partir d’un projet principal, choisi par une méthode spécifique de vote, l’équipe a pris des éléments
intéressants figurant sur chaque projet pour construire un projet final commun.

Le produit tout-en-un et réutilisable a été sélectionné comme projet principal. Il correspondait en

effet au point sensible identifié : la standardisation, et semblait correspondre le mieux aux attentes
des clients du secteur alimentaire, que l’entreprise avait identifié comme le plus porteur à court et
moyen terme.

A partir de là, l’équipe a co-construit un cahier des charges et un prototype selon la méthode du Design
Sprint.

Ce cahier des charges est double :

- Il contient un descriptif complet du client-cible (ou avatar, persona marketing)

- Et un cahier des charges de fabrication, en termes de simplicité, technicité, rentabilité.

L’équipe devait alors chercher dans son fichier client, les entreprises correspondant à cet avatar, pour
leur proposer un prototype en test à la fin de la semaine. Chauffe Marcel !!!

TESTER LE PRODUIT : UNE OPERATION CRUCIALE

L’équipe avait pour mission de présenter le prototype à 5 clients correspondant à l’avatar idéal.

Le protocole devait être identique pour les 5 clients : l’objectif étant de les laisser découvrir et
manipuler le produit seuls, pour observer leur manière de faire ; puis de tester l’argumentaire
commercial en les laissant découvrir une page de vente.

• Comment le client découvre-t-il le produit ?

• Comment perçoit-il son intérêt ?
• Comment apprécie-t-il visuellement le produit ?
• Comment le manipule-t-il ?
• Qu’est ce que le client adorerait comme fonctionnalité n’existant pas encore ?

Il est important de ne pas réaliser simplement une présentation du produit par un commercial. Il faut 2
paires d’yeux pour réaliser un test, et aucune paire de mains

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C’est le client qui est la star du test !

A l’issue du test :

- 90% du prototype a été validé. Seule la question d’un pliage permettant de stocker le produit à
plat lorsque non utilisé, pour limiter les surfaces de stockage, n’a pas été retenue par les
clients testeurs qui ont trouvé la fonctionnalité inutile, et avaient peur qu’elle fragilise le
produit.
- L’un des testeurs a accueilli le prototype par : « wow, un produit remarquable » et a souhaité
voir une V2 plus aboutie avant de se décider, tout en marquant un très fort intérêt.
- Un autre testeur a signé immédiatement une lettre de commande

Le reste a rapidement suivi…

NOUVEAU CAP POUR 2021

Suite à ces pré-commandes, l’entreprise est en train de développer l’industrialisation de ce produit.

Elle a été contactée par une filière du secteur de l’agro-alimentaire, pour proposer des solutions de
transition écologique dans son secteur. Le marché est prometteur, et le produit designé en 2020
correspond tout à fait à la demande. Les débouchés sont donc potentiellement énormes, à l’échelle
d’une filière. En tout cas, tout ceci est très prometteur, sans s’avancer exagérément.

La prochaine étape consistera à digitaliser le circuit commercial pour les ventes de petits volumes,
grâce aux méthodes de Growth Marketing. Mais ça, c’est une autre histoire que je vous raconterai
peut-être dans une autre étude de cas !

Si vous avez des questions, ou tout simplement si vous souhaitez être informé de la suite
des aventures de cette PME, vous pouvez me contacter à mariette@ascensionniste.fr ou
entrer en contact avec moi sur Linkedin .

Vous êtes dirigeant de PME ou fondateur de Startup ?

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pour faire grandir votre entreprise rapidement

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