What is

a Global Le terme « mondialisation » a connu, ces dernières années, un

changement radical en terme de sens. Le monde, en réalité, a

Manage subit une grande fragmentation faisant part à un mix

d’idéologie, religion et la méfiance et ce, depuis la Deuxième
Guerre Mondiale.

A r ? l’instar de la Révolution Industrielle, quelle que soit la

profondeur des divisions politiques, les activités
commerciales continuent de s’étendre au monde entier, et les
dirigeants doivent encore trouver comment les gérer d’une
manière bonne et efficace.

L’article que nous avons entre les mains exploite un modèle de structure de gestion équilibrant les
exigences locales, régionales et mondiales imposées aux entreprises opérant dans l'ensemble des
frontières du monde. Ce modèle est le fruit de travail des deux professeurs d’affaires Christopher
Bartlett et Sumantra Ghoshal.

La réussite du climat international d’aujourd’hui, exige la création de groupes hautement

spécialisés, mais étroitement liés, de responsables commerciaux internationaux, de responsables
nationaux ou régionaux et de responsables fonctionnels internationaux. Ce type d’organisation
caractérise une entreprise transnationale, multinationale, internationale ou mondiale plutôt que
traditionnelle. Les transnationales intègrent des actifs, des ressources et des personnes diverses dans
des unités opérationnelles à travers le monde. Grâce à un processus de gestion flexible, dans lequel
les responsables commerciaux, nationaux et fonctionnels forment une triade de perspectives
différentes qui s'équilibrent, les sociétés transnationales peuvent créer trois capacités stratégiques:
efficacité et compétitivité à l'échelle mondiale; réactivité et flexibilité au niveau national; et la
capacité inter-marché à tirer parti de l'apprentissage à l'échelle mondiale.

Dans le monde instable des sociétés transnationales, il n’existe pas de Global Manager «universel»,
selon les auteurs. Il existe plutôt trois groupes de spécialistes: les chefs d’entreprise (Business
Managers), les chefs de pays (Country Managers) et les responsables fonctionnels (Functional
Managers). Et il y a les cadres supérieurs du siège qui gèrent les interactions complexes entre les
trois et qui peuvent identifier et développer les cadres talentueux dont une entreprise transnationale
réussie, a besoin.

Les rôles spécialisés et interdépendants des trois types de gestionnaires mondiaux selon Leif
Johansson d’Electrolux, Howard Gottlieb de NEC et Wahib Zaki de Procter & Gamble sont donc :

The Business Manager

Strategist + Architect + Coordinator (Stratège + Architecte +
Coordinateur)
Les directeurs mondiaux des entreprises ou des divisions de produits ont une responsabilité
primordiale: renforcer l’efficacité et la compétitivité de la société à l’échelle mondiale. Cette tâche
nécessite non seulement la perspective de reconnaître les opportunités et les risques au-delà des
frontières nationales et fonctionnelles, mais également la capacité de coordonner les activités et de
relier les capacités au-delà de ces obstacles. L’objectif général du Business Manager est de tirer
pleinement parti des opérations intégrées dans le monde entier.

Pour être efficaces, les trois rôles au cœur du travail d’un business manager sont de jouer le rôle de
stratège pour son organisation, d’architecte de sa configuration mondiale d’actifs et de ressources et
de coordonnateur des transactions transfrontalières.

En effet, la coordination occupe probablement plus de temps des business manager que tout autre
aspect du travail. Ce rôle exige que le responsable possède de grandes compétences administratives
et interpersonnelles pour que la coordination et l’intégration ne se transforment pas en un contrôle
autoritaire.

En fait, la responsabilité du business manager dans la répartition des actifs et des ressources
cruciaux est étroitement liée à l’élaboration d’une stratégie intégrée. Bien qu'il se fie souvent à la
contribution de responsables régionaux et fonctionnels, il reste l'architecte qui initie et dirige
généralement le débat sur l'emplacement des principales usines, des centres techniques et des
bureaux de vente, ainsi que des installations à conclure.

The Country Manager

Sensor + Builder + Contributor (Capteur + Constructeur + Contributeur)

Les Country managers efficaces jouent trois rôles essentiels: capteur et interprète des opportunités
et des menaces locales, constructeur des ressources et des capacités locales et contributeur et
participant actif à la stratégie mondiale.

En tant que capteur, le responsable national doit être capable de collecter et de trier des
informations, d'interpréter les implications et de prévoir un éventail de résultats possibles. Plus loin
que cela, ce manager a la tâche difficile de transmettre l’importance de cette intelligence aux
personnes les plus hautes, en particulier à celles dont les perceptions peuvent être atténuées par la
distance ou même par des biais ethnocentriques, autrement dit : aux supérieurs hiérarchiques
élaborant les stratégies global de la transnationale.

Aujourd’hui, lorsque les informations recueillies localement s’appliquent de plus en plus à d’autres
régions, voire au niveau mondial, la communication efficace est cruciale. Les tendances de
consommation dans un pays se propagent souvent à un autre; les technologies développées dans un
environnement de pointe peuvent avoir une importance mondiale; La mise à l'essai sur le marché
local d'un concurrent peut indiquer une stratégie plus large; et les initiatives législatives nationales
dans des domaines tels que la déréglementation et la protection de l'environnement ont tendance à
s'étendre au-delà des frontières.

Dans de nombreuses transnationales, l'accès à des informations d'importance stratégique - et le

contrôle sur des actifs d'importance stratégique - a propulsé les country managers dans un rôle
beaucoup plus central. En tant que liens avec les marchés locaux, ils ne sont plus de simples
exécutants de programmes et de politiques élaborés au siège; beaucoup ont acquis une certaine
influence sur la manière dont leurs organisations prennent des décisions stratégiques et
opérationnelles importantes.

The Functional Manager

Scanner + Cross-Pollinator + Champion (Scanner + pollinisateur croisé +
champion)

Étant donné que les sociétés transnationales d’aujourd’hui sont confrontées au défi stratégique de
résoudre les conflits inhérents à la compétitivité mondiale, à la réactivité nationale et à
l’apprentissage au niveau mondial, les business managers et les country managers doivent assumer
la responsabilité première des deux premières capacités. Mais la troisième est la province du
Functional manager.

Le Functional manager doit rechercher des informations spécialisées dans le monde entier,
«polliniser» les connaissances de pointe et les meilleures pratiques, et défendre les innovations
susceptibles d'offrir des opportunités et des applications transnationales.

Toutes ces capacités citées, destinées au Functional Manager, permettent de construire une
organisation capable d'utiliser l'apprentissage pour créer et diffuser des innovations. Cette création
nécessite la capacité de transférer des connaissances spécialisées tout en connectant les ressources
et les capacités rares au-delà des frontières nationales.

Il s’agit de détecter les tendances et faire évoluer les connaissances, qui permettront par la suite de
transformer les informations fragmentaires en informations stratégiques, d’où sont nées les
innovations.

The Corporate Manager

Leader + Talent Scout + Developer (Leader + Talent scout+
Développeur)

En effet, il n’existe pas un modèle unique pour ‘Global Manager’. Ni le spécialiste international
traditionnel ni le généraliste mondial le plus récent ne peuvent faire face à la complexité des
stratégies transfrontalières.

Parallèlement, les dirigeants d’entreprise intègrent nombreux niveaux de responsabilité, jouant peut-
être le rôle le plus vital dans la gestion transnationale. Le Corporate Manager ne mène pas
seulement dans le sens le plus large; il identifie et développe également des gestionnaires
talentueux pour les entreprises, les pays et les fonctions - et équilibre les négociations entre les
trois. Il incombe aux dirigeants d’entreprise de promouvoir des spécialistes de la gestion
chevronnés.
Dans un premier temps, les cadres supérieurs peuvent identifier les personnes au sein de
l'organisation susceptibles de développer les compétences et les perspectives requises des
responsables mondiaux. Une fois que les Corporate managers ont identifié le talent, ils ont le devoir
de le développer. Ils doivent offrir des possibilités de réussite permettant aux responsables
commerciaux, nationaux et fonctionnels de gérer les négociations dans un contexte mondial. La
capacité d’une entreprise à identifier des individus potentiels, à légitimer leur diversité et à les
intégrer dans les décisions de l’entreprise est le signe le plus clair que le manager est un véritable
manager mondial et que la société est véritablement transnationale.