MEMOIRE Licence Démarches Et Outils D'élaboration Du Plan de Formation Dans Entreprire

Thème: Démarches et outils d’élaboration du plan de formation
SOMMAIRE
INTRODUCTION………………………………………………………………2
PREMIERE PARTIE: CADRE METHODOLOGIQUE ET THEORIQUE

CHAPITRE I : Cadre Méthodologique
……………………………………….....4
CHAPITRE II: Cadre Théorique…………………………………………………
7
DEUXIEME PARTIE: LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

CHAPITRE I: Généralité sur la Gestion des Ressources Humaines…………10
CHAPITRE II : Généralité sur la formation……………………………………15
TROISIEME PARTIE: STRATEGIE DE PLANIFICATION DU PLAN

DE FORMATION DES EMPLOYES
CHAPITRE I : La Planification de la formation……………………………24

CHAPITRE II: Les Freins à la construction et la mise en œuvre du plan
de formation des employés……………………….38
CONCLUSION……………………………………………………………..43
I
Narvontanhan Yeo, élève ingénieur en GRH au groupe ITA
DEDICACE
YEO DOGATIENE ARISTIDE, mon frère aîné, pour tout le soutien accordé.
II
REMERCIEMENTS
La Formation à l’antenne II plateaux du Groupe ITA SA et la

rédaction du présent document sont l’aboutissement d’un long processus.
C’est ainsi que nos remerciements vont à l’endroit de tous ceux qui ont
contribués de loin ou de près à sa réalisation, la liste n’étant pas exhaustive.
 M.GALOGBE ANDERSON, Directeur de Mémoire-Enseignant en GRH

au groupe ITA SA. Votre encadrement et votre disponibilité m’ont
beaucoup aidé.
 M.KARIM SANOGO, Directeur Général Adjoint et toute

l’Administration à l’antenne II plateaux du Groupe ITA SA pour la pleine
implication dans la formation des étudiants.
 M.DIAGOU EDWIN, Professeur-Consultant RH pour ses orientations

pour le goût du travail bien fait.
 Tous les professeurs du groupe de l’antenne II plateaux du Groupe ITA

SA, pour l’implication et le soutien multiforme qui ont permis le bon
déroulement de la Formation et la rédaction du mémoire.
 Merci à toute ma Famille, aux Amis et Connaissances pour vos conseils.
QUE LE DIEU TOUT PUISSANT, Maitre du temps et des circonstances

exauce la prière de chacun.
III
AVANT PROPOS
Nation qui se veut émergente à l’horizon 2020, la côte d’Ivoire se donne
tous les moyens nécessaires pour atteindre cet objectif. C’est ainsi qu’elle a mis
sur place la création des grandes écoles par des tiers pour les jeunes diplômés.
Laquelle jeunesse constitue sa force présente et le pilier de son développement.
Parmi les nombreuses grandes écoles sur l’ensemble du terroir ivoirien, figure le
groupe ITA Ingénierie SA. Créer depuis 2006, aujourd’hui le groupe comprend
03(trois) antennes:
- ITA ABIDJAN (Marcory et II Plateaux) ;

- ITA BOUAKE ;
- ITA BAMAKO (MALI).
Connu pour ses formations qualifiantes, son enseignement supérieur et

technique, ses formations de cycle BTS et Ingénieur, le groupe s’est engagé dans
des projets de grandes écoles et des partenariats internationaux. En effet, des
accords de partenariats ont été signés avec des universités au MAROC et avec le
Groupe EFREI Paris Sud en France.
Dans le cadre de notre mémoire en vue de l’obtention de la Licence

Professionnelle, notre intérêt s’est porté sur outil indispensable dans la Gestion
des Ressources Humaines à savoir le Plan de Formation des salariés. Nous
avons été confrontés à des difficultés: Tantôt des moyens financiers insuffisants,
tantôt le manque de informations locales portant sur le thème, sans oublier
l’organisation des idées.
Vu que nous n’avons pas effectué de stage pratique au sein d’une entreprise
dans le cadre de la soutenance, les informations ayant servi à la rédaction de
notre mémoire sont dans un contexte général.
IV
ABREVIATION & SIGLES
N° S*IGLES ET SIGNIFICATIONS PAGES

ABREVIATIONS
01 RH Ressources Humaines P10
02 GRH Gestion des Ressources Humaines P10
03 Fonds pour le Développement de la
FDFP Formation Professionnelle P37
04 TPE Très Petite Entreprise P38
05 PME Petite et Moyenne Entreprise P39
06 DRH Direction des Ressources Humaines P31
RESUME
V
L’évolution de l’entreprise et de son environnement font que les

exigences requises auprès du personnel changent tout le temps, et que les
compétences de ce personnel devraient être développées pour répondre aux
exigences évolutives de leurs fonctions.
C’est pour cela que l’entreprise est appelée à identifier, régulièrement, les
besoins en développement des compétences de son personnel. Ces capacités sont
renforcées par plusieurs types de formations. La formation est en effet l'un des
leviers de la gestion des ressources humaines. Elle permet d'accompagner les
employés face aux évolutions, et elle est également la clef de la mutation de
toute entreprise soucieuse de son développement.
Ce mémoire présente la démarche d’élaboration et de mise en œuvre d’un plan
de développement des compétences au sein des entreprises. Il se base sur la
méthode et les outils utilisés. Aussi, fait-il état des contraintes auxquelles les
chargés de formation sont confrontés.
VI
ABSTRACT
The development of the company and of its environment plays that the
needed requirements nearby of the personal change all of the time, and that the
expertness’s of this personal would have to be developed to answer evolutives
on the requirements of their functions.
This is according to that the company identifies the needs in competence
development of its personnel. These capabilities had been reinforce by several
types of trainings. The formation is effectively, the ace of levers of the
management of human resources. She lets go with the employees face at
development and she’s as well the key of the mutation of an enterprise
solicitous in its development.
This memory shows the process of amplification and of execution of a plan of
competence development in company. It uses the methods and the tools had
used. Equally, the constraints to which the loads does some training it’s been
confronted.
VII
ANNEXES
VIII
BIBLIOGRAPHIE
 La Gestion des ressources humaines, Tania Saba, Simon L. Dolan, Susan

E. Jackson et Randall S. Schuler, Compagnon Web ; édition 4, 2008 ;
P. 71-72.
 Les stratégies des ressources humaines , Bernard Gazier. P136-139
 De la lutte contre les discriminations à la promotion de la diversité au

sein de l'entreprise, Paul Schiettecatte, Jean-François Roquet,
Catherine de Verdière, Didier Rapeaud, Bénédicte Michon (...),
éditions EMD-Synthec (2007).
IX
WEBOGRAPHIE
 http://travail-emploi.gouv.fr/formation-professionnelle/formation-
professionnelle-des-salaries/article/le-plan-de-formation
22 juillet 2016 à 22h06 minutes
 http://www.unifaf.fr/attached_file/componentId/kmelia149/attach
mentId/cc99fc67-f52a-42b9-a4ee-
db0081364b41/lang/fr/name/Concevoir-plan-formation-2016.pdf
12 octobre 2016 à 04h23minutes
 http://www.agefos-pme-iledefrance.com/fileadmin/user_upload/30-
Regions/Ile-de-France/10-Employeur/Services-regionaux/acces-
rh/Guide_methodologique_-_construction_de_plan_de_formation.pdf
27 octobre 2016 à 23h45 minutes
 http://media.comprendrechoisir.com/public/image/bt_tel-source-
12284173.png
07 décembre 2016 à 02h34 minutes
X
TABLE DES MATIÈRES

SOMMAIRE.......................................................................................................................................I
DEDICACE........................................................................................................................................II
REMERCIEMENTS.........................................................................................................................III
AVANT PROPOS.............................................................................................................................IV
ABREVIATION & SIGLES..............................................................................................................V
INTRODUCTION..............................................................................................................................1
INTRODUCTION..............................................................................................................................2
PREMIERE PARTIE:........................................................................................................................3
CADRE METHODOLOGIQUE ET THEORIQUE...........................................................................3
CHAPITRE I : CADRE METHODOLOGIQUE...............................................................................4
Section I : Contexte et justification du thème.................................................................................4
Section II : Problématique..............................................................................................................5
CHAPITRE II: CADRE THEORIQUE..............................................................................................7
Section I : Approche conceptuelle..................................................................................................7
Section II : Revue documentaire.....................................................................................................8
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES..........................................................................9
CHAPITRE I: GENERALITE SUR LA GESTION DES RESSOURCES.....................................10
HUMAINES.....................................................................................................................................10
Section I : Histoire et évolution de la GRH..................................................................................10
Section II : Les missions et enjeux de la GRH..............................................................................11
CHAPITRE II : GENERALITE SUR LA FORMATION................................................................15
Section I : La formation................................................................................................................15
Section II : Les différents types de formation et leurs implications..............................................17
TROISIEME PARTIE:.....................................................................................................................23
STRATEGIES DE PLANIFICATION DU PLAN DE FORMATION DES EMPLOYES..............23
CHAPITRE I : PLANIFICATION DE LA FORMATION..............................................................24
Section I : Les outils.....................................................................................................................24
Section II : La démarche...............................................................................................................29
CHAPITRE II: FREINS A LA CONSTRUCTION ET LA MISE EN ŒUVRE..............................38
DU PLAN DE FORMATION DES EMPLOYES...........................................................................38
Section I : La perception de la formation professionnelle par les entreprises...............................38
(Coût ou Investissement ?)...........................................................................................................38
Section II : Le manque d’appétence des salariés...........................................................................39
Section III: L’absence du salarié pendant la formation.................................................................40
CONCLUSION................................................................................................................................42
CONCLUSION................................................................................................................................43
XI
INTRODUCTION
1
INTRODUCTION
La différence entre une entreprise qui réussit et celle qui végète, repose
avant tout autre avantage compétitif, sur la qualité de la gestion de ses Hommes.
Pendant plusieurs siècles, l’homme était considéré comme un simple moyen de
production. Il ne fait aucun doute maintenant que l’Homme, parce qu’il dispose
des compétences, des talents et de l’habileté, constitue la Ressource Stratégique
de l’Entreprise. Face à l’évolution de la technologie, aux mutations de la société,
un environnement concurrentiel et la recherche de la performance, le choix des
entreprises est d’adapter leurs Ressources Humaines à ces changements dans le
but d’être compétitives et rentables. L’acquisition de tout savoir (savoir ; savoir-
faire ; savoir-être ; savoir-faire-faire) n’est possible que par la Formation. En
Entreprise, la Formation est une activité qui consiste à transmettre des
connaissances sous forme de savoir afin d’améliorer les compétences déjà
acquises et les aptitudes nécessaires pour exercer un emploi ou une profession
bien déterminée. Ainsi, la Formation se présente comme l’un des socles de
l’Institution, qui se veut une Entreprise moderne et ambitieuse pour rester
compétitive. Elle améliore la qualité des Ressources Humaines, prépare le
travailleur à une promotion et satisfait sa curiosité.
A cet effet, PERRETI Jean Marie, professeur et chercheur français en ressources
humaines disait : « la formation professionnelle a pour objet de permettre
l’adaptation des travailleurs au changement des techniques et des conditions de
travail, favoriser leur promotion sociale par l’accès aux différents niveaux de la
culture et de la qualification professionnelle et leur contribution au
développement culturel, économique et social de l’entreprise»
La Formation apparait alors indiscutablement comme un outil de la Gestion des
Ressources Humaines.
2
PREMIERE PARTIE:
CADRE
METHODOLOGIQUE ET
THEORIQUE
3
CHAPITRE I : CADRE METHODOLOGIQUE
Section I : Contexte et justification du thème
1. Présentation du sujet
Aujourd’hui, La mondialisation, les restructurations, les fusions-

acquisitions pour les entreprises, la mobilité, la flexibilité, l'adaptation, la
valorisation des compétences pour les collaborateurs tels sont les qualitatifs qui
reviennent souvent dans la vie des organisations économiques. En ce moment,
les préoccupations les plus courantes sont : Quels sont les facteurs qui influent
sur la qualité et la quantité du produit d'une organisation ? Quels sont les
moyens d'améliorer la performance d'une unité ? La réponse à ces questions fait
apparaître la formation comme un investissement carrefour de la performance.
En se concentrant sur les bons moyens à employer pour la réalisation des plans
de formation et les coûts de formation, il est possible aujourd'hui de former
l'ensemble des travailleurs dans l'espoir d'obtenir de bons résultats. Dans ce cas,
les efforts de formation doivent être bien ciblés. Dans un pattern constitué d'un
grand nombre d'employés, il faut réussir à effectuer des évaluations individu par
individu qui permettront de connaitre les besoins de chacun et la formation
nécessaire pour les combler. Il faut permettre aux individus de se développer
pour une atteinte des objectifs avec efficience et efficacité. Telle est la démarche
qui est soutenue avec l’étude du thème.
2. Justification du sujet
a) Motivation du choix
La formation est un thème d'actualité et constitue l'un des principaux atouts

d'une gestion des ressources humaines d’autant plus que ce denier a connu
beaucoup de changements et évolution. Toutefois, est-il qu’elle demeure un
4
créneau important pour l'évolution de l'organisation face à toutes les mutations

auxquelles elle est sujette. Par ailleurs, La planification et la mise en œuvre
d'une action de formation sont des opérations complexes aussi bien dans la
conception que dans ses choix pédagogiques. Outre cela, le plan de formation
est un outil important qui permet une bonne formalisation des objectifs de
développement des compétences à privilégier et pour laquelle des ressources
doivent être engagées.
b) Les intérêts du choix du thème
Ce thème va nous permettre d’élargir nos connaissances, notre champ

d’information sur la formation professionnelle des employés dans les
organisations. Aussi, va-t-il redynamiser la filière de gestion des Ressources
Humaines et contribuer à la performance du personnel dans une entreprise. Il
serait important que chaque entreprise forme ses employés pour l’acquisition
d’un avantage compétitif très élevé vu que la réalisation des plans de formation
améliore les connaissances et les habilités nécessaires pour l'emploi, à tous les
niveaux de l'organisation.
Section II : Problématique
1. Formulation du problème
a) La question centrale
Toutes les entreprises qui ont mis en place une véritable politique de gestion des
ressources humaines mènent une stratégie à moyen et long terme dans la gestion
de leurs salariés, elles anticipent les changements dans la production et
l'influence des nouvelles technologies et veillent à la formation de leur personnel
et à la mobilité au sein de l'entreprise. Ainsi, nous nous posons la question
suivante: Comment élaborer un plan de formation pour la vie et la survie de
l’entreprise ?
b) Les questions secondaires
5
- Qu’est-ce qu’un plan de formation ?

-Quels sont les outils et les étapes d’élaboration du plan de formation ?
-Quelle est l’intérêt d'élaboration d’un plan de formation ?
2. Objectifs
a) L’objectif principal
L’objectif principal est de montrer la stratégie de planification du plan de

formation en entreprise.
b) Les objectifs secondaires
Les objectifs secondaires sont :
 Connaître les outils d’élaboration du plan de formation

 Montrer la démarche d’élaboration du plan de formation
3. Hypothèses
c) Hypothèse principale
L’hypothèse principale est: Le plan de formation se construirait à l’aide d’une

procédure et des outils.
d) Les hypothèses secondaires
Les hypothèses secondaires sont :
 Le plan de formation aurait des outils pour sa mise en œuvre

 Le plan de formation suivrait une méthode de travail définie.
6
CHAPITRE II: CADRE THEORIQUE
Section I : Approche conceptuelle
a) Démarche
Selon le dictionnaire « Larousse 2014 », une démarche est un nom féminin

désignant est une méthode, un cheminent, une approche.
b) Outils
Selon le dictionnaire « Planer 2014 », un outil est un nom masculin qui désigne
un instrument de travail, accessoire de travail.
c) Élaboration
Selon le dictionnaire « Recueil de correspondance », une élaboration est un

nom féminin désignant une organisation, un agencement et l’exécution de tâches
objectives.
d) Plan
Selon le dictionnaire « Larousse 2014 », un plan est un nom masculin un

canevas, une stratégie.
e) Formation
-Selon le dictionnaire « 38dictionnaires », une formation est un nom féminin
désignant le fait d’instruire, préparer et façonner quelqu’un selon un objectif à
atteindre.
-Selon Paul CANDAU, « la formation est toute activité qui essaye délibérément
d'améliorer ou de compléter les connaissances, aptitudes et attitudes d'une
personne dans son travail ».
-La formation est l'ensemble d'actions de moyens, des méthodes et supports

planifiés à l'aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs
connaissances, leurs comportements, leur attitudes, leurs habilités et leurs
7
capacités mentales nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de

l'organisation, et ceux qui leur sont personnels ou sociaux, pour s'adapter à leur
environnement et pour accomplir adéquatement leurs taches actuelles et futures.
f) Plan de formation
Un plan de formation est un outil permettant à toute organisation d’élaborer un

véritable projet de développement des compétences de ses agents et de ses
services. C’est aussi l’occasion de se pencher sur les évolutions prévues, les
éventuels changements d’organisation, et de réaliser un état des lieux des
compétences disponibles dans la société.
Section II : Revue documentaire
 le guide pratique de la formation « Choisir un prestataire, acheter et

évaluer la formation »
Aujourd'hui, la formation est un outil qui permet d'accroître le niveau de

compétences, de connaissances des salariés, et la productivité de l'entreprise.
Elle est également pour l'individu un moyen d'évoluer professionnellement.
Tous les agents économiques ne voient dans la formation un espoir, celui que
chaque salarié puisse diversifier ses compétences afin de s'adapter à l'évolution
technologique qui ne cesse d'affecter tous les emplois et qui n'épargne aucune
catégorie professionnelle, ni aucun niveau de scolarité.
Consciente de l'importance de la formation dans la gestion des ressources
humaines, chaque entreprise devrait faire d’elle le levier de son développement
et de sa survie.
 La Gestion des ressources humaines, Tania Saba, Simon L. Dolan, Susan

E. Jackson et Randall S. Schuler, Compagnon Web, édition 4,
2008, p. 71-72.
La formation apparaît comme un moyen de développement de l’entreprise.
Constitue par-là, le socle de la performance des employés et constitue un
avantage compétitif pour toute entreprise soucieuse de son développement.
8
A l’heure de la mondialisation, toute organisation doit s’engagée dans un

management de la qualité fondé sur une vision stratégique faisant de la
formation de ses employés sa priorité.
LA GESTION DES
RESSOURCES
HUMAINES
9
CHAPITRE I: GENERALITE SUR LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES
La mutation des organisations et leurs transformations, vers de nouveaux modèles,

et notamment les organisations matricielles dans la nouvelle économie, impose
désormais des changements significatifs au niveau de la fonction RH, ainsi que de la
gestion des Ressources Humaines. Préparer ces évolutions devient la pierre angulaire
de l'évolution performante des organisations et des RH.
Section I : Histoire et évolution de la GRH
1. Histoire
La Gestion des Ressources Humaines a bien évolué depuis le temps où la

fonction était dénommée « Administration du Personnel ». Il ne s'agit plus
d'administrer mais bien de manager les femmes et les hommes de l'entreprise.
Même si certains persistent encore à utiliser le terme de "capital Humain", ceux
qui font que l'entreprise est ce qu'elle est ne sont en rien un capital qu'il s'agirait
de "gérer". Et, ce ne sont pas les récentes réformes du droit du travail qui
s'inscrivent dans une vision totalement archaïque de l'entreprise et de sa
sociologie qui viendront secourir la direction des RH dans sa tâche pour la
moins ardue. Si le thème est un succès de librairie, la réalité du terrain attend
bien autre chose que des "recettes miracles" dont on nous bassine depuis déjà
bien des années. La Gestion des RH comporte de multiples aspects, tous aussi
importants les uns que les autres.
2. Évolution
La gestion des ressources humaines est une discipline dont les

développements sont récents. L'enseignement de cette discipline s'est affirmé
10
tardivement, et nous pouvons constater que les développements réalisés sont

liés à la transformation des formes de travail et d'emploi, tout autant que des
théories concernant la place et le rôle des salariés dans l'entreprise. Cette
discipline, à part entière de la gestion, considérée antérieurement comme une
administration des flux dans l'organisation, cumule au moins trois difficultés.
En effet, la gestion des salariés d'une organisation nécessite des connaissances
juridiques, psychologiques, économiques, sociologiques et comptables. Il
convient aussi de privilégier le qualitatif au quantitatif, car les comportements
humains ne sont pas strictement rationnels ou logiques. Chaque entreprise
développe des modèles de gestion de ressources humaines, spécifiquement
adaptés à leurs besoins, ce qui rend difficile toute tentative de généralisation
de ces modèles. Il faut souligner cependant que les modèles de GRH,
développés par les entreprises, dépendent de la conception même de
l'organisation. En effet, la conception de l'organisation de l'entreprise
prédétermine une de penser la gestion des hommes.
La question est d'autant plus sensible aujourd'hui où la "révolution numérique"
bouscule significativement les modes de travail, les relations entre les salariés
et plus généralement le management proprement dit.
Section II : Les missions et enjeux de la GRH
1. Missions
La notion d'entreprise vue comme étant un « corps social » est intronisée et

développée au début du XXe siècle entre autres par des gestionnaires praticiens,
comme en France Henri Fayol. Dans cette perspective, la gestion des ressources
humaines correspond à une véritable fonction de l'entreprise. Les directions des
ressources humaines assurent leurs missions et fonctions en collaboration avec
les autres directions et les responsables de terrain dans une logique d'objectifs
fixés par l'entreprise. Il est possible d'identifier de nombreuses tâches pour cette
fonction qui sont :
 L’administration du personnel (c’est sous cet aspect que la fonction

commence à exister et à être perçue dans l’entreprise) :
- L’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles, et
collectives du personnel de l’entreprise ;
11
- L’application des dispositions légales et réglementaires dans

l’entreprise ;
- La préparation des commissions et des réunions ;
- Le maintien de l’ordre et du contrôle et les travaux de pointage.
 la gestion au sens large (cette expression recouvre trois domaines) :

- l’acquisition des ressources humaines : par la gestion de l’emploi,
programmes de recrutement, plans de carrières, mutations et
promotion, analyse des postes et l’évaluation des personnes ;
- la gestion des rémunérations : par l’analyse et l’évolution des postes,
grille de salaires, politique de rémunération,
intéressement et participation ;
- la gestion de la formation : par la détection des besoins, l’élaboration
des plans de formation, la mise en œuvre des actions de formation et
l’évaluation des résultats.
 la communication, l’information : Les tâches de la direction des

ressources humaines en cette matière sont :
- La définition des publications orientées vers l'extérieur et la conception
des messages,
- La gestion des moyens de communication : journal d’entreprise,
affichage, audio-visuel, réunions systématiques ;
 l’amélioration des conditions de travail.

En cette matière les principaux thèmes sont :
- l’hygiène et la sécurité au travail et dans les trajets,
- l'ergonomie des conditions de travail,
- la prévention des risques psychosociaux et des maladies
professionnelles.
La GRH nécessite la mobilisation de connaissances et expertises variées :

Economie, droit, sociologie, psychologie.
2. Enjeux
La gestion des ressources humaines permet de gérer de nombreux domaines,

intervenant à tous les stades de la « vie » des collaborateurs incluant : définition
12
des postes, recrutement, gestion des carrières, formation, gestion de la paie et

des rémunérations, évaluation des performances, gestion des conflits, relations
sociales et syndicales, motivation et l'implication du personnel, communication,
les conditions de travail, sélection, et équité (justice distributive, interactive,
etc.). Afin de valoriser les compétences, la motivation, l'information et
l'organisation, il est possible de donner toute l'attention nécessaire à certains
outils de gestion :
 le recrutement : En évaluant les compétences et la motivation lors du

recrutement, on s'assure d'avoir un personnel adéquat en nombre et en
qualification ;
 la formation et le coaching afin d'améliorer le niveau de compétence
des collaborateurs, mais aussi pour améliorer leur motivation (une
formation peut constituer une récompense et, il est souvent plus motivant
d'effectuer un travail que l'on sait faire) ;
 la motivation positive (récompense :
félicitation, prime, promotion, formation...) et négative (sanction :
réprimandes, réduction ou suppression d'une prime, rétrogradation,
voire licenciement). Ces incitations visent à faire comprendre au
collaborateur que son intérêt est d'effectuer son travail le mieux possible.
La motivation positive et la motivation négative ont chacune leur efficacité. La

sanction peut être démotivante pour l'intéressé. Mais, il faut relativiser cette
crainte, car elle fait appel au principe de responsabilité et d'exemplarité. Elle
renvoie aussi l'individu au groupe. Ce dernier peut mal vivre des comportements
non sanctionnés quand ils sont hors-jeu. Ce peut être un facteur de démotivation
quand une absence de sanction traduit de fait un déséquilibre entre celui qui se
dévoue et celui qui ne fait rien. Le souci d'équité doit guider l'administrateur. De
ce point de vue, la gestion des ressources humaines doit intégrer aussi dans sa
pratique administrative, la notion de groupe ou d'équipe : par
la communication et la transparence. Il est essentiel que le collaborateur ait les
informations nécessaires à l'accomplissement de sa tâche, et ait une idée précise
de l'évolution et des objectifs de l'entreprise elle-même, et de son
environnement. De nos jours, l'abondance d'informations a rendu nécessaire la
mise en place de systèmes de gestion de l'information, comme les systèmes
de gestion des connaissances ; par la planification et le contrôle de l'avancement
des tâches. L'optimisation de l'organisation, c'est-à-dire l'ordonnancement des
tâches et leur affectation aux personnes les plus compétentes disponibles, permet
13
d'améliorer l'efficacité d'exécution ; par l'administration du personnel. Il est

coutumier de dire qu'une bonne gestion des ressources humaines se traduit en
premier lieu par une administration fiable du personnel. En l'occurrence, il s'agit
de sécuriser son effectif en assurant un paiement rigoureux des salaires et des
primes, en suivant la gestion des présences et des absences, des heures
supplémentaires, en planifiant les congés, en organisant les remplacements.
Ce point est essentiel, car il caractérise une part des obligations contractuelles
d'une entreprise envers son salarié. Lorsque l'entreprise traverse une crise, le rôle
des ressources humaines est primordial. Une crise, même financière, naît
souvent d'une erreur humaine. C'est le devoir des responsables des ressources
humaines de mettre en place un projet de redressement et ceci passe par la
nomination et le suivi d'une équipe d'intervention efficace. De l'identification à
la sortie de crise, la gestion des ressources humaines est la variable clé dont
l'avenir de la structure peut dépendre.
14
CHAPITRE II : GENERALITE SUR LA FORMATION
Section I : La formation
1. Définition
 La formation professionnelle continue est un terme générique qui

englobe tous les dispositifs existants en matière de formation des salariés.
C’est un droit qui permet à tous de se qualifier tout au long de la vie
professionnelle. Tout le monde est concerné, et chacun a sa part de
responsabilité.
 Une action de formation professionnelle continue: La formation

professionnelle continue a pour objet de favoriser l'insertion ou la
réinsertion professionnelle des travailleurs, de permettre leur maintien
dans l'emploi, de favoriser le développement de leurs compétences et
l'accès aux différents niveaux de la qualification professionnelle, de
contribuer au développement économique et culturel, à la sécurisation des
parcours professionnels et à leur promotion sociale.
2. Concepts clés
Il nous parait plus que nécessaire de définir bien avant certains concepts du
domaine de la Formation. Ce sont :
a) Le service formation
15
C’est le service au sein d’une entreprise où l’on traite tout ce qui touche à la
formation RH. Seules les entreprises qui ont pris l’initiative de donner à la
formation son autonomie crée de telles entités en leur sein. Il a pour rôle de
mettre en œuvre la politique de formation et d’élaborer la stratégie de
l’entreprise en la matière ; d’appliquer les procédures et règles de gestion de la
formation ; d’assurer le suivi et l’évaluation du processus de formation ; et de
gérer l’administrative de la formation.
b) La fonction formation
La fonction formation veille sur l’évolution des compétences internes de
l’entreprise et sur les innovations technologiques. C’est elle qui met en œuvre la
politique de formation, identifie les besoins de formation, élabore le plan de
formation et évalue le suivi de la formation.
c) La politique de formation
La politique de formation indique les buts que l’entreprise veut atteindre par le
biais de la formation. Les principes d’organisation, le partage des responsabilités
et des rôles sont fixés par la politique de formation.
d) Le besoin de formation
En parlant de besoin de formation, il s’agit d’une difficulté, d’un
dysfonctionnement présent ou futur que la formation doit pourvoir régler.
Autrement, il s’agit d’un écart de compétences existant entre le profil
professionnel requis et le profil professionnel réel.
e) Le plan de formation
Le plan de formation est un ensemble cohérent et ordonné des actions de
formation nécessaires pour résoudre les problèmes de compétences existants
dans l’entreprise.
16
Section II : Les différents types de formation et leurs implications
1. Différents types de formation et leurs implications
Avec la mondialisation, les entreprises sont de plus en plus soumises à des

changements technologiques, organisationnels, fonctionnels et même
stratégiques de développement. Faire face à de tels changements, suppose une
politique d’anticipation en gestion des Ressources Humaines.
La Formation Professionnelle Continue devient une nécessité, voire une
stratégie à part entière, pour permettre le développement des compétences et les
adapter aux exigences des évolutions. Delà, la formation professionnelle
continue apparaît comme un outil d’accompagnement des changements. Elle
permet une fois entré dans la vie active, de continuer à se former pour acquérir
de nouvelles compétences, de nouvelles techniques, et ainsi envisager une
promotion sociale ou un changement de métier. (Google recherche).
 Il existe quatre types de Formation dite à courte durée, à savoir :
- La Formation Interne : Elle est animée par le personnel d’une

Entreprise en faveur des travailleurs de la même Entreprise. Cette stratégie vise
à transmettre le savoir et le savoir-faire à l’intérieur de l’Entreprise, dans le but
de sécuriser des savoir-faire distinctifs, de garantir la confidentialité des
processus et méthodes de travail et d’assurer une Formation de qualité adaptée
aux besoins réels des auditeurs.
-La Formation Intra Entreprise : Elle est diffusée par un consultant,

recruté ou non par un cabinet au profit des travailleurs d’une Entreprise. La
stratégie vise à régler un ou plusieurs problème(s) spécifique (s) de l’Entreprise
17
avec la contribution d’une personne extérieure, apportant des idées et

d’expériences nouvelles aux pratiques existantes au sein de l’Entreprise.
-La Formation Inter Entreprise : Cette Formation est réalisée par un

consultant recruté ou non par un cabinet de Formation pour diffuser une
Formation à laquelle participent des travailleurs de plusieurs Entreprises. Elle
vise à traiter des problèmes communs aux Entreprises concernées et à permettre
le partage d’expériences entre Formateur, et Représentants des différentes
Entreprises.
-La Formation à l’Etranger : Elle est aussi une Formation Inter

Entreprise mais la différence est qu’elle se déroule à l’étranger et vise à
permettre aux Apprenants de s’approprier les pratiques et méthodes de travail
développées à l’étranger. Pour l’Entreprise, c’est une stratégie pour connaitre ce
qui se passe sur le plan International et de se préparer à les affronter ou à les
adopter en tenant compte de ses réalités.
 A Côté des Formations dites de courte durée, il existe un type de

Formation dit de longue durée :
-La Formation diplômante: Elle est initiée par l’Entreprise et vise à

donner à son personnel des connaissances de base à la fois pointues et larges
dans un domaine d’activités donné. Cette Formation est généralement réservée
soit à des cadres, soit à des techniciens. Elle favorise des réflexes et des
initiatives permettant d’avoir des compétences durables, capables de soutenir
des projets ou des objectifs stratégiques. Elle aboutit par l’obtention d’un
diplôme qui permet soit une reconversion soit un changement de poste. Cette
formation n’est pas toujours en adéquation avec le poste de travail. Ce type de
Formation est de plus en plus accordé au personnel depuis les deux dernières
18
années. Ceci s’explique par la nouvelle vision d’ordre organisationnel et de la

démarche qualité de la Direction Générale.
 le e-learning
-La Formation e-learning ou Formation en ligne : Le préfixe « e »

est l’abréviation de « électronique », et maintenant de « en ligne ». Learning,
mot anglais, qui signifie en français « Apprentissage ».
C’est un mode d’apprentissage basé sur l’utilisation des nouvelles technologies,
qui permet l’accès à des Formations en ligne, interactives et parfois
personnalisées, diffusées par l’intermédiaire d’internet, d’intranet ou d’autres
médias électroniques, afin de développer les compétences, tout en rendant le
processus d’apprentissage indépendant de l’heure et de l’endroit.(Google,
recherche : Office Québéquois de la Langue Française OQLF,2005).
2. Importances
Outil situé au cœur des processus RH, le plan de formation fait le lien entre les
compétences présentes au sein de votre entreprise et celles qui devraient être
mobilisées par les salariés actuellement et à plus long terme; la rédaction de ce
plan doit découler d’une stratégie réfléchie visant à développer ou renforcer des
compétences ciblées chez chacun de vos collaborateurs, contribuant ainsi à la
réussite de votre entreprise.
a) Pour l'organisation
La formation demeure un levier de développement et de compétitivité pour

toute organisation vouée à l’excellence. Par ailleurs, elle :
- Entraîne une augmentation des profils ou des attitudes plus favorables vis-à-vis
de la recherche du profit.
19
- Améliore les connaissances et les habilités nécessaires pour l'emploi, à tous les
- Améliore le climat organisationnel.
- Aide le personnel à s'adapter aux changements : concurrence accrue, évolution
de la demande des clients, intégration de nouvelles normes
- Fait acquérir des connaissances.
- Facilite le développement du personnel en rapport avec les promotions de
l'intérieur
- Facilite le développement d'habiletés du leadership, suscite la motivation,
l'amélioration des attitudes, ainsi que d'autres caractéristiques possédant
généralement le personnel et les gestionnaires efficaces.
- Améliore la productivité ou la qualité du travail.
- Aide à l'amélioration de la communication dans l'organisation.
- Favorise la création d'une meilleure image de l'organisation.
- Crée un climat permettant la croissance et la communication.
- Développe le sens des responsables vis-à-vis de l'organisation, lequel s'avère
nécessaire pour être compétent et bien informé.
- Améliore les connaissances et les habilites nécessaire pour l'emploi à tous les
- Aide à contrôler les freins dans plusieurs secteurs, dont ceux de la production,
l'administration.
- Élimine les pratiques et comportements nuisibles
-prépare les évolutions de l’entreprise : positionnement sur un nouveau marché,
diversification des activités, mise en place d’une nouvelle organisation…,
-répondre aux questions RH : départ à la retraite, difficulté de recrutement,
transmission et capitalisation des savoir-faire, diversification des talents
- résoudre les dysfonctionnements, améliorer la qualité de la production et des
services, optimiser les équipements.
20
b) Pour le salarié
La formation est un moyen d’assurer leur évolution professionnelle, de sécuriser

les parcours et maintenir l’employabilité. Par ailleurs, elle :
-Sécurise les parcours professionnels.
- Entretient et enrichit les compétences.
- Accroît l’autonomie, la qualité de vie au travail.
- Maintient la motivation, lutte contre la routine, l’usure professionnelle et le
désengagement.
- Aide l'individu à prendre de meilleures décisions et à résoudre les problèmes
plus efficacement.
- Encourage le développement personnel et la confiance en soi.
- Développe un sentiment de croissance par l'apprentissage.
- Permet de progresser vers la réalisation du but personnel.
-Fournit de l'information pour améliore la connaissance des facteurs de
leadership, les habilités à communiqué et les attitudes.
- Satisfait les besoins personnels des employés formés et des agents de
formation
- Aide à éliminer les associés et les taches futures (nouvelles).
c) Sur le plan des relations interpersonnelles, des relations intergroupes
- Améliore la communication entre les groupes, les individus.

- Facilite l'orientation des nouveaux employés et de ceux qui sont mutés ou
promus.
- Génère de l'information sur les programmes d'équité en emploi ou d'égalité des
chances.
21
3. LES OBJECTIFS DE LA FORMATION
Titre: Tableau des objectifs de formation selon les différentes Périodes.
- Perfectionnement individuel.
COURT TERME: -Perfectionnement collectif pour améliorer les
performances.
Consolider l'existant
- Formation d'insertion.
MOYEN TERME: -Réussir un investissement et/ou changement

d'organisation
Accompagner et - Développer les potentiels
Faciliter les - Optimiser les potentiels
changements - Former aux métiers
- Faciliter les projets individuels
LONG TERME : -Changer de culture

-Développer l'adaptabilité et prévenir les risques
Préparer l'avenir d'inadaptation
22
TROISIEME PARTIE:
STRATEGIES DE
PLANIFICATION DU
PLAN DE FORMATION
DES EMPLOYES
23
CHAPITRE I : PLANIFICATION DE LA FORMATION
Le BESOIN se définit comme l’écart entre la situation existante et la

situation désirée. En d’autres mots, il s’agit de ce qui est indispensable ou, du
moins utile à l’organisation ou aux individus pour atteindre un objectif valorisé
et justifiable (Fernandez 1988,57).
Le Besoin de Formation est aussi défini par Alain MEIGNANT dans son
ouvrage « Manager la formation », comme la résultante d’un processus
associant les différents acteurs concernés et traduisant un accord entre eux sur
des manques à combler par le moyen de la Formation.
Pour identifier les besoins de Formation du personnel, le Service Formation et
Perfectionnement utilise plusieurs méthodes.
Section I : Les outils
1. Votre intuition
Vous pouvez constituer tous les outils qui existent en matière de Gestion des
Ressources Humaines, c’est votre intuition qui fera toujours la différence.
Lorsque vous établissez votre plan de formation, vous devez formaliser votre
projet d’établissement. Ce dernier sera construit sur une veille économique,
juridique et technique, ce que vous entendrez de vos clients ; ce que vous en
ressortirez sur leurs besoins seront du domaine du subjectif. C’est votre
compréhension de vos clients et de leurs besoins qui jouera un rôle fondamental
dans votre recherche de développement.
24
2. Documents d’information sur la formation des agents
L’information aux agents peut être présentée sous forme d’un document ou de
fiches. Ces documents visent plusieurs objectifs :
- Donner l’information nécessaire et suffisante pour ne pas susciter davantage de
questions,
- Présenter les décisions de la hiérarchie.
Pour cela, ils doivent adopter un format synthétique, être rédigés avec des mots
simples, accessibles et présenter les décisions de façon pédagogique. Il est
recommandé de jouer avec des couleurs et de réaliser des schémas.
3. Fiche de demande de formation
Ce type de fiche peut être distribué aux responsables de service pour permettre
un meilleur entretien/interview individuel afin de collecter les informations
nécessaires au plan de formation.
25
Date :………………………………………..
Bénéficiaire
Formation demandée:…………………………………………………………………………………………
Nom : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prénom : . . . . . . . . . . . . . . . .
Cadre d’emplois : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grade : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Direction : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Service : . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Intitulé : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Durée : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dates : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organisme : . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Adresse : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Coût pédagogique : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
A remplir par le Service Formation
Thème : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Objectif Direction : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Visa pour accord

Du bénéficiaire : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Du responsable hiérarchique : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Du responsable Ressources Humaines : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Objectifs et attentes
-Quelles sont les compétences à acquérir à travers la formation demandée?

..........................................................................
-Quand et comment ces nouvelles compétences seront- elles mises en œuvre?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26
4. Fiche de poste/travail
La fiche de poste s’attache à définir les exigences du poste aujourd’hui et, si

possible, dans les années qui viennent. À partir des activités à assumer, des
résultats à atteindre, il s’agit de définir les compétences nécessaires pour
occuper efficacement le poste.
La comparaison des compétences actuelles des salariés et des aptitudes
nécessaires à l’exercice des métiers dans le futur permet de détecter les besoins
de Formation complémentaires pour la maitrise de la situation professionnelle.
5. Indicateurs stratégiques d’alerte
L’analyse de ces indices permet d’identifier des problèmes de performance dont

la résolution repose sur la détermination des Actions de Formation appropriées.
Ce sont :
 Le niveau d’erreurs ;
 Le niveau de réclamations de la clientèle
 Le taux élevé d’absentéisme.
6. Entretien individuel/Collectif
Les entretiens annuels d’évaluation sont un moment d’échanges entre le salarié

et son employeur. Ils sont fondamentaux pour l’esprit d’équipe, en offrant un
espace de parole. Ils sont en général construits sur la base des fiches de postes
pour évaluer l’atteinte des objectifs, et déterminent les besoins en formation, par
la confrontation entre les objectifs du salarié sur son poste de travail, en termes
27
personnels et professionnels (projet individuel de vie) et le projet de

l’établissement.
Ce questionnaire peut aider à l'entretien d'appréciation pour connaître les

besoins de formation mais il peut aussi permettre après une formation de faire
une comparaison entre les résultats attendus et les résultats obtenus.
Titre: Fiche de questionnement
Voir annexe1
28
7. Besoins d’ordre promotionnels ou organisationnels
La Direction Générale ou certaines structures peuvent demander dans le cadre

des projets spécifiques, la mise en Formation de certains Agents. La hiérarchie
locale du salarié, lorsqu’elle constate des dysfonctionnements dans l’exécution
de certaines tâches, peut exprimer des besoins de Formation dudit salarié. Dans
le cadre de la promotion, de la reconversion ou d’affectation d’un Agent dans un
Service autre que le précédent, la Direction des Ressources Humaines peut
inscrire ce dernier à des Formations adéquates à sa situation nouvelle.
8. Diagnostic
Quel que soit la méthode de recueil utilisée, les données recueillies permettent
d’observer les écarts entre la situation actuelle et la situation visée. Les besoins
de Formation seront ainsi identifiés.
Section II : La démarche
1. Analyse des besoins de formation
L’Analyse est une opération intellectuelle de décomposition d’un tout en des

éléments et leur mise en relation ; elle est une étude, un examen. Pour réagir, le
Chef de Service Formation doit savoir tout car, les projets, les
dysfonctionnements, les problèmes, les changements personnels… sont sa
matière première indispensable. Une fois, toutes les demandes reçues au Service
Formation et Perfectionnement, le tri est fait en fonction de la nature des
29
demandes et de leur cohérence par rapport aux objectifs et, procède à la

construction du projet du Plan de Formation.
a) Critères d’analyses des besoins
Toute demande de Formation, n’est pas ipso facto accordée. Une analyse
préalable de la demande s’impose pour constater le lien d’avec l’activité du
salarié car, la Formation s’inscrit dans le processus d’amélioration de la
performance. L’écart des performances entre une situation actuelle et une
situation désirée et, que cet écart est dû à une absence ou à un manque de
compétences essentielles ou requises, est un des critères d’analyse des besoins
de Formation.
D’autres critères comme l’âge de l’Agent ou le niveau intellectuel,
interviennent aussi dans l’analyse de la demande.
b) Classification des besoins
Le besoin étant l’expression d’un manque ressenti par les acteurs à un moment
donné; la classification des besoins de Formation consiste d’une part, à les
regrouper par nature et d’ autre part, à déterminer les actions de Formation
relatives aux demandes exprimées.
Le Chef de Service Formation fait des choix et détermine un ordre de priorité
des Actions de Formation par rapport à leur importance, au budget disponible et
à l’urgence. Il détermine le temps nécessaire pour chaque action à mener, le lieu
où se déroulera la Formation. Tout ceci en référence à la politique Formation et
aux objectifs à atteindre par l’organisation.
c) Analyse des activités du plan de formation
L’analyse, une étape cruciale de l’élaboration du Plan de Formation, au cours de

laquelle se fait un travail minutieux, selon des critères afin de produire un Projet
30
de Plan de Formation qui ne laisse aucun doute de l’amateurisme et du

sentimentalisme.
 AU NIVEAU DU RECUEIL DES BESOINS DE FORMATION
-Par une note d’information signée du Directeur des Ressources Humaines, le

Chef de Service Formation et Perfectionnement, informe toutes les services de
l’entreprise du lancement de la campagne de recueil des besoins de Formation.
À cet effet, les fiches individuelles de demande de Formation sont aussi
transmises (physique et/ou via intranet) aux différents Chefs de Service.
- Le besoin de Formation est révélé à chaque niveau de la hiérarchie donc du
simple Salarié au Manager Général.
-Un délai leur est accordé afin de retourner tous les documents au Service
Formation et Perfectionnement, préalablement signés par le demandeur. Nous
tenons à préciser que les Chefs hiérarchiques aident les agents à bien remplir les
fiches de demande de Formation et approuvent la demande avant sa
transmission au Service Formation et Perfectionnement.
-un tableau récapitulatif par structure est confectionné et transmis avec les fiches
individuelles renseignées, au service Formation et Perfectionnement. Le dossier
devra suivre le Processus de Gestion de la Formation de la DRH.
 AU NIVEAU DE L’ANALYSE DES DEMANDES DE FORMATION
La Formation n’est pas une simple adaptation au poste de travail, elle devra
permettre à la personne formée de s’adapter aux évolutions ultérieures et/ou lui
transmettre des bases de métiers suffisantes. Le Chef de Service Formation, lors
de l’analyse des demandes de Formation s’assure de l’adéquation poste de
travail et Formation sollicitée, quand il ne s’agit pas d’une Formation
diplômante, afin que le postulant soit rentable en fin de Formation. Ce travail,
31
nécessite de la méthode, du savoir, de la disponibilité pour réduire

considérablement les erreurs dans l’appréciation.
-Nous précisons qu’avec le déploiement de la démarche Qualité, le
coordonnateur qualité du Processus Ressources Humaines, sera consulté pour
juger, certifier de la prise en compte des normes qualité en matière de
Formation.
-Si le besoin de Formation est mal exprimé, le Service peut entrer en contact
avec le responsable de la structure du demandeur afin d’obtenir des informations
fiables sur le salarié et connaitre les raisons exactes de sa demande.
-Par ailleurs, le Service peut recourir à la fiche de notation de l’Agent pour voir
l’appréciation faite par son Chef hiérarchique lors de son évaluation. Il procède
par la suite à l’identification des Actions de Formation à exécuter par les
prestataires internes et celles qui seront exécutées par les prestataires externes.
Le Chef de Service résume le projet de Plan de Formation pour l’année dans un
document en indiquant les Formations proposées, les objectifs pédagogiques, la
date, le lieu, la durée, le coût, les salariés concernés.
2. Objectifs et Catégories de formations
L’objectif du plan de formation est d’inscrire dans un unique document, toutes

les actions mises en place pour atteindre une productivité satisfaisante et
sécuriser les parcours professionnels de vos salariés. Il existe deux catégories
d’actions de formation à l’initiative de l’employeur, correspondant chacune à
des objectifs précis.
32
Titre: Catégories de formations en fonctions des Objectifs fixés

CAT QUEL(S) C'EST-A-DIRE… ? QUELQUES
OBJECTIFS CARACTERISTIQU
ES
Toute formation indispensable à un

ADAPTATIO salarié pour remplir ses missions
N AU POSTE et ses tâches.
DE
TRAVAIL Ex: l’utilisation d’un logiciel de
1 comptabilité, les techniques de -Réalisées pendant
manutention et du port de charges. le temps de travail
Que ce soit dans un objectif

d’évolution ou de maintien dans
EVOLUTION l’emploi, la formation est proposée - Maintien de la
OU dans le but de permettre à un salarié rémunération du
MAINTIEN d’évoluer vers un autre poste dans salarié
DANS l’entreprise et/ou pour le maintenir
L’EMPLOI en emploi.
Ex: un peintre en bâtiment qui va
évoluer vers un poste de maçon.
Concerne toute action ayant pour -Pendant le temps de

objectif de permettre au salarié travail ;
2 d’acquérir de nouvelles -Hors temps de travail
DEVELOP- compétences, dans le but d’obtenir dans la limite de 80
PEMENT une qualification supérieure. heures par an et par
DES EX: Une formation gestion de paie salarié
COMPETEN pour faire évoluer la secrétaire en -Maintien de la
CES assistante de direction ou assistante rémunération du
RH, ou une salarié
formation sur la gestion d’une équipe
pour un salarié qui passe à un
poste d’encadrement.
33
3. La date et la durée de la formation
Elle dépend de l’importance du contenu de la formation mais aussi des budgets

et de la disponibilité des formés.
La formation ne devra pas s’étendre sur de trop longues périodes, dans la mesure
où elle vient interrompre l’activité productive. Inversement, des actions trop
réduites dans le temps et non répétées n’auront que peu d’effet, car elles ne
semblent pas aptes à enclencher le processus d’apprentissage.
4. Le choix du rythme de formation
Il faut savoir si les formés abandonnent ou non leurs propres tâches pour se
consacrer à la formation. On retiendra parmi les choix possibles :
- le séminaire qui place les sujets dans un contexte nouveau ;
- les conférences périodiques qui ne brisent pas le cycle de travail productif
- les stages à mi-temps
- les stages à temps complet, qui remplacent le temps de travail.
En fait, le choix effectif dépendra de la charge de travail supportée par
l’entreprise; la formation est de plus en plus souvent influencée par l’activité des
personnes: on la développera tant que possible dans les heures où le travail est
moins important.
5. Les budgets de formation
On retrouve les données financières de la formation dans les budgets, les plus
souvent éclatés par sous-unités et/ou par type de projet. En complément, les
budgets recensent les informations concernant les heures de formation et les
effectifs. Les dépenses à inclure sont les coûts pédagogiques, les salaires des
stagiaires, le montant de l’allocation formation, les frais de transport et
34
d’hébergement, les frais annexes, le salaire du formateur interne, le suivi des

contingents d’heures. Ces dépenses doivent être au moins égales à 0,9 % de la
masse salariale.
6. Proposition de projet de plan de formation
Le Plan de Formation qui est le reflet des projets de l’Entreprise pour assurer la
Formation continue de son personnel, pour son élaboration, le Chef de Service
Formation et Perfectionnement doit tenir compte des objectifs fixés par
l’Entreprise, notamment l’adéquation avec les orientations stratégiques de
l’Institution, contribuer à atteindre les objectifs définis, répondre à des besoins
clairement identifiés, réduire les écarts de compétences…
Après le recueil et l’analyse des besoins de Formation, le Chef de Service
dispose de tous les éléments lui permettant de présenter son projet de Plan de
Formation dans un document synthèse qui précise le choix par ordre de priorité
des Actions de Formation à mener pour une période et l’affectation des
ressources nécessaires pour sa réalisation et, qui sera ensuite soumis à la
procédure de validation.
7. Validation du plan de formation
La Validation, une opération destinée à démontrer, documents à l’appui, qu’une

procédure, un procédé ou une activité conduit effectivement aux résultats
escomptés (Google recherche).
Le projet du Plan de Formation élaboré par le Service Formation et
Perfectionnement est validé par la Direction Générale.
a) Validation par la direction générale
35
Afin de présenter les conditions requises pour produire son effet, le projet du
Plan de Formation passe par différentes étapes avant sa validation par le
Directeur Général de l’organisation.
-Après avoir élaboré le Projet du Plan de Formation, le Service Formation et
Perfectionnement le soumet à la procédure de validation par la hiérarchie.
-En prime, au Chef de Département Gestion Administrative et Prévisionnelle.
Le Chef de Département Gestion Administrative et Prévisionnelle analyse le
document, rubrique par rubrique (Actions de Formation, Formateurs retenus,
effectif à Former, durée, coût…).
S’il y a des incompatibilités, le Chef de Département demande des informations
complémentaires qui lui permettront de faire des ajustements. Il peut demander
la révision des coûts de prestations et la durée des Formations en rapport avec
l’importance des Actions de Formation choisies. Le Chef de Département
Gestion Administrative et Prévisionnelle peut procéder à la pré-validation.
-Puis, transmet au Directeur des Ressources Humaines, chargé de l’élaboration
et de la mise en œuvre de la politique Formation pour avis.
Le projet du Plan de Formation, après avis du Directeur des Ressources
Humaines est enfin transmis à la validation finale par le Directeur Général.
-En vertu des pouvoirs qui lui sont conférés par les textes en vigueur, le
Directeur Général s’assure que le document soumis à sa sagacité est conforme et
répond bien aux attentes de l’organisme. A ce niveau, des modifications peuvent
aussi intervenir. Ce n’est qu’après une lecture, mais une bonne, que le Directeur
Général valide le Plan de Formation. La validation doit être faite avant la fin du
mois de Décembre, pour le rendre exécutoire dès le mois de Janvier de la
nouvelle année.
Une bonne comparaison de ce qui existe et ce qui est visé par la Formation,
favorise la formulation des hypothèses sur les besoins de Formation ; une
analyse appropriée produit un plan efficace, qui tienne compte des objectifs à
atteindre et sa validation ouvre droit à l’exécution. Ainsi, la validation est une
36
étape nécessaire dans l’élaboration du Plan de Formation. Ce n’est qu’après son

approbation par le Directeur Général que le projet est dit validé et, devient
PLAN DE FORMATION prêt à être exécuté.
A la suite de la procédure de validation du Plan de Formation, un dossier est
constitué par le Service Formation et Perfectionnement pour le soumettre à
l’agrément par le FDFP Ce dossier est constitué d’une chemise cartonnée et des
fiches d’agrément.
b) Agrémentation par le FDFP
L’Agrément est la reconnaissance officielle qui émane d’une autorité reconnue.

L’Administration intervient pour autoriser ou non les Actions de Formation. En
Côte d’Ivoire, l’autorité en la matière est le FDFP
Ainsi le dossier constitué par le Service Formation et Perfectionnement, est
transmis au Fonds pour le Développement de la Formation Professionnelle
(FDFP)
-Un accusé de réception prouve que le dossier a bel et bien été transmis et reçu
par le FDFP. Suivant la politique de la Formation Professionnelle de
l’organisation et en conformité à celle de la Nation.
-Le FDFP peut ou ne pas agréer certaines actions de formation proposées. Le
dossier devra lui parvenir au plus tard le 30 Novembre de l’année en cours. Il
présente les Actions de Formation par ordre de priorité et précise pour chacune
d’elles, l’opérateur de Formation choisi, les durées et les objectifs visés par la
Formation.
Ce dossier est traité selon la procédure d’agrément des Plans de Formation.
37
CHAPITRE II: FREINS A LA CONSTRUCTION ET LA MISE EN ŒUVRE

DU PLAN DE FORMATION DES EMPLOYES
Au-delà des difficultés de financement récurrentes, les freins que

rencontrent les entreprises dans la construction et la mise en œuvre de leur plan
de formation sont potentiellement nombreux. Parmi ceux-ci, nous avons pu
identifier des difficultés à identifier les besoins de formation individuels et
collectifs ; à faire face à la « lourdeur » administrative dans la gestion du Plan de
formation, notamment en l’absence de moyens humains dédiés à la formation, à
identifier l’offre de formation pertinente, à susciter l’ appétence des salariés à la
formation.
Fort heureusement, aucune entreprise ne les rencontre cumulativement, faute de
quoi former ses salariés serait sans doute mission impossible. Il y a toutefois,
parmi ces freins, certaines considérations qui apparaissent prégnantes que nous
avons fait le choix de mettre particulièrement en lumière. Ces freins sont liés à
la perception qu’ont les acteurs de la formation (considérée ou non comme un
investissement), sont d’ordre « culturel » ou d’ordre matériel (liés à
l’organisation de l’entreprise).
Section I : La perception de la formation professionnelle par les entreprises

(Coût ou Investissement ?)
Parmi les freins identifiés, la question de la perception de l’enjeu «formation»

est importante. Pour certains, la formation demeure principalement vécue par les
entreprises comme un « coût », non comme un « investissement ». Le véritable
investissement consiste à trouver de nouveaux marchés, à fidéliser les clients
mais pas, spontanément à former ses salariés.
38
Cette question est particulièrement importante pour les petites entreprises. Le

chef de PME/TPE apparait généralement absorbé par une multitude de
préoccupations qu’il juge autrement plus importante pour son entreprise que les
enjeux de formation : « Il a la tête dans le guidon, n’a pas le temps de prendre
du recul et il n’a pas le temps, matériel, pour s’intéresser à la question et
réfléchir aux retours que pourrait avoir un investissement Formation ».
Plusieurs chefs d’entreprises soulignent la fragilité de cette conception «

d’investissement Formation », qu’ils portent souvent comme une conviction
individuelle, pas toujours partagée par leurs pairs : «Je sais que j’ai besoin de
former pour fonctionner. Mais l’obligation fiscale est importante parce que tout
le monde ne forme pas ses salariés. Mon prédécesseur n’avait jamais formé
personne ».
Il faut également souligner que poids financier de ces actions, bien qu’elles ne
soient pas systématiquement imputables, indispensables d’un point de vue
réglementaire pour autoriser la poursuite de l’activité même de l’entreprise,
surconsomme l’enveloppe formation.
Dès lors, certains chefs d’entreprise s’interrogent : comment considérer comme
un «investissement» le financement d’actions obligatoires par des dépenses
elles-aussi imposées par le législateur?
«L’augmentation des formations obligatoires réduit nos marges de manœuvres.
Comment dès lors raisonner en termes de «politique» de formation?» ; «Les
formations obligatoires et recommandées amputent largement l’obligation,
voire dans certains cas la consomme. Nous avons fait le choix d’aller au-delà
de notre obligation car nous pensons que la formation est un axe central de
l’évolution d’une entreprise et des êtres humains qui la composent ».
De nombreuses entreprises confrontées à des impératifs règlementaires de
formation développent néanmoins une vision de la formation comme «
investissement ». Mais cela leur demande de dégager des moyens souvent
supérieurs, voire très supérieurs, à l’obligation légale ce que toutes, en fonction
de leur situation économique, ne sont pas en capacité de faire.
Section II : Le manque d’appétence des salariés
Plusieurs Gestionnaires et managers soulignent le peu d’ « appétence » des

salariés à la formation. Ainsi, au sein des entreprises de taille moyenne (120
39
salariés), ce défaut d’appétence des salariés peut mettre en danger des logiques
de promotion interne qui sont dans ces entreprises au cœur de sa politique RH.
Ce constat peut s’appliquer quelle que soit la taille d’entreprise ou son secteur.
Ainsi, dans une entreprise de plus de 1000 salariés: «En interne, nous
rencontrons des freins à l’accès à la formation pour les professionnels qui
possèdent de bas niveaux de qualification, qui ont connu des échecs scolaires
et/ou qui sont situés sur des emplois peu valorisant». Certains élus ont pu
regretter cette situation, notamment : « Il y a malheureusement trop peu d'intérêt
pour la formation professionnelle par le personnel. En clair les personnes qui
auraient le plus besoin de se former n'en font pas la demande ».
Cette question renvoie aux objectifs assignés aux entretiens professionnels, à la
mise à disposition d’un catalogue formation, à la mise en place d’une
information dédiée à la formation, et au rôle plus général du management pour
informer et inciter les salariés à se former. En effet, le manque d’appétence des
salariés s’explique en partie car « ils ne voient pas l’utilité de la formation » ou
encore « parce qu’il est difficile de motiver des gens à développer des
compétences non liées à leur poste de travail, parce que la plupart ne pensent
pas qu’ils pourraient à l’avenir aller ailleurs ».
Rappelons que les initiatives (ou l’appétence) des salariés sont d’autant plus
fortes que qu’elles s’inscrivent dans une dynamique préalable de formation
portée par l’entreprise qui suscite les besoins individuels autant qu’elle les
légitime. La communication sur la formation en général, via l’existence de
catalogues des formations disponibles par exemple, et le rôle des managers de
proximité sont des éléments cruciaux de cette dynamique collective.
Section III: L’absence du salarié pendant la formation
Régulièrement évoquée, l’absence du salarié en formation constitue un autre

frein au départ en formation. Cela s’entend presque naturellement pour les
PME/TPE : l’absence d’un salarié impacte « directement et sensiblement » la
production de l’entreprise. Ceci est d’autant plus vrai pour les formations
longues et pour les formations non directement utiles ou applicables à
l’entreprise au moment de la formation. Mais réduire l’impact de cette difficulté
aux seules TPE/PME semble réducteur. En effet, penser que, dans une entreprise
40
(d’au moins 60.000 salariés), le départ en formation est neutre constitue sans
doute une fausse représentation.
Dans ces entreprises, les services managés doivent optimiser, «souvent comme
un patron de PME, ses objectifs de production, de vente et les moyens qui sont à
sa disposition». Dès lors, le temps passé par un salarié vient ici aussi impacter
«directement et sensiblement » les objectifs de production, ce qui, de l’aveu
même de managers, les conduit à limiter les départs en formation. Et ce, même
si l’entreprise, considérée dans son ensemble, a une politique très volontariste en
la matière. Ce qui fait dire à un DRH, confronté qui plus est à une organisation
spécifique du travail : «La première difficulté pour envoyer les salariés en
formation est d’ordre organisationnelle : comme l’usine tourne en 3*8, il est
souvent difficile d’organiser les formations. Pour les formations courtes (1h-
2h), on essaie de les faire hors du temps de travail. Pour les formations plus
«longues», on regarde comment cela perturbe l’organisation de la production
avant de décider si on peut y envoyer le salarié».
Pour ces grandes entreprises, l’accompagnement des managers ainsi que le
portage par le niveau corporate d’une stratégie formation revêtent une grande
importance pour résoudre l’injonction contradictoire auquel le manager est
confronté entre le fonctionnement de son service et le développement des
compétences de son équipe.
Cette difficulté, qui limite les ambitions en termes de formation lors de la mise
en œuvre du Plan est depuis longtemps identifiée par les acteurs ainsi qu’au sein
de l’espace public. Ainsi, a-t-il pu être mis en place des mécanismes de
financement au bénéfice de l’entreprise d’un remplaçant du salarié en formation.
Toutefois, nombreux ont été les conseillers à affirmer que ce dispositif n’a été
que peu usité. En effet, le postulat selon lequel 1=1, c’est-à-dire que l‘on peut
remplacer un salarié par un autre, reste très théorique. Le recours au hors temps
de travail est quant à lui limité en pratique aux populations cadres et n’a pas de
sens.
Cette question de l’absence du salarié pose également la question de
l’organisation de cette absence afin qu’elle intervienne au moment où elle est le
moins préjudiciable à l’entreprise. L’importance de cette problématique est liée
au secteur d’activité, plus précisément à l’organisation du travail propre à
certains secteurs d’activité.
41
CONCLUSION
42
CONCLUSION
Dans la gestion du capital humain, la Formation joue un rôle très

important pour son rendement, sa croissance et même la satisfaction des
partenaires. Ainsi, la Formation Professionnelle Continue permet le
développement des compétences et l’acquisition de nouveaux savoirs pour les
salariés et leurs dirigeants. Elle est un investissement et fait désormais partie des
outils stratégiques de développement de l’Entreprise. Il faut la prévoir, la
financer, l’amortir, la comptabiliser. Pour Former, l’Entreprise détecte les
faiblesses du personnel dans l’exécution des tâches, ce dernier devra aussi
exprimer ses besoins de Formation d’où la mise en place des Actions de
Formation selon leur priorité puis, leur consignation dans un document appelé
PLAN DE FORMATION. Il est le reflet des projets de l’Entreprise pour assurer
la Formation de son personnel. Son élaboration obéit à des principes tels, la
corrélation politique de Formation de l’Entreprise et les objectifs du Plan de
Formation, l’articulation des besoins individuels et ceux de l’Institution, les
étapes de sa conception, pour ne citer que ceux-là. À court terme, le Plan de
Formation permet de conforter l’existant ; préparer l’avenir à moyen terme et
consolider le futur à long terme. Mettre en place un Plan de Formation est donc
incontournable pour une Entreprise qui vise la rentabilité et la performance.
Quand un Plan est bien élaboré, son exécution devient aisée.
43
ANNEXE 1: Fiche de questionnement individuel
44
-Quels ont été les résultats de vos missions au cours de la période écoulée ?
...........................................................
-Quelles difficultés avez-vous rencontré pour obtenir vos résultats ?
..................................................................
-Sur les plans :
 Technique
 Moyens (humains et matériels)
 Information
 Organisation.
 Relations avec la hiérarchie
-Pour aplanir ces difficultés :

-Que proposez-vous de faire vous-même ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
-Qu'attendez-vous et de qui? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
-Que trouvez-vous de plus intéressant et/ou de plus adapté à vos compétences dans
votre fonction actuelle?
..............................................................................
-Que trouvez- vous de moins intéressant et/ou de moins adapté à vos compétences
dans votre fonction actuelle ?
.............................................................................
-Sur quoi et comment pourriez-vous transformer (enrichir,) votre fonction actuelle ?
...........................................................
-Quels sont vos points forts ?

-A l'épreuve de votre fonction actuelle ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
-Dus à votre expérience professionnelle passée ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
-Dus à des talents développés hors contexte professionnel ? . . . . . . . . . . . . . . . . .
-Quels sont vos points faibles vous apparaissant à l'occasion de votre fonction actuelle?
.......................................
-Etes- vous à moyen ou long terme attiré par d'autres activités professionnelles ?
................................................
-Quelles connaissances et compétences supplémentaires vous aideraient à mieux

remplir votre fonction actuelle?
...........................................
-Et à préparer une évolution professionnelle ?

...................................
45
Narvontanhan Yeo, élève
-Quels moyens ingénieursuggéreriez-vous
particuliers en GRH au groupe pour
ITA ces derniers points ?
........................................................
46

MEMOIRE Licence Démarches Et Outils D'élaboration Du Plan de Formation Dans Entreprire

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Thème: Démarches et outils d’élaboration du plan de formation

PREMIERE PARTIE: CADRE METHODOLOGIQUE ET THEORIQUE

DEUXIEME PARTIE: LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

TROISIEME PARTIE: STRATEGIE DE PLANIFICATION DU PLAN

CHAPITRE I : La Planification de la formation……………………………24

La Formation à l’antenne II plateaux du Groupe ITA SA et la

 M.GALOGBE ANDERSON, Directeur de Mémoire-Enseignant en GRH

 M.KARIM SANOGO, Directeur Général Adjoint et toute

 M.DIAGOU EDWIN, Professeur-Consultant RH pour ses orientations

 Tous les professeurs du groupe de l’antenne II plateaux du Groupe ITA

 Merci à toute ma Famille, aux Amis et Connaissances pour vos conseils.

QUE LE DIEU TOUT PUISSANT, Maitre du temps et des circonstances

- ITA ABIDJAN (Marcory et II Plateaux) ;

Connu pour ses formations qualifiantes, son enseignement supérieur et

Dans le cadre de notre mémoire en vue de l’obtention de la Licence

ABREVIATION & SIGLES

N° S*IGLES ET SIGNIFICATIONS PAGES

L’évolution de l’entreprise et de son environnement font que les

 La Gestion des ressources humaines, Tania Saba, Simon L. Dolan, Susan

 Les stratégies des ressources humaines , Bernard Gazier. P136-139

 De la lutte contre les discriminations à la promotion de la diversité au

TABLE DES MATIÈRES

CHAPITRE I : CADRE METHODOLOGIQUE

Section I : Contexte et justification du thème

Aujourd’hui, La mondialisation, les restructurations, les fusions-

La formation est un thème d'actualité et constitue l'un des principaux atouts

créneau important pour l'évolution de l'organisation face à toutes les mutations

b) Les intérêts du choix du thème

Ce thème va nous permettre d’élargir nos connaissances, notre champ

b) Les questions secondaires

- Qu’est-ce qu’un plan de formation ?

L’objectif principal est de montrer la stratégie de planification du plan de

b) Les objectifs secondaires

Les objectifs secondaires sont :

 Connaître les outils d’élaboration du plan de formation

L’hypothèse principale est: Le plan de formation se construirait à l’aide d’une

d) Les hypothèses secondaires

Les hypothèses secondaires sont :

 Le plan de formation aurait des outils pour sa mise en œuvre

CHAPITRE II: CADRE THEORIQUE

Section I : Approche conceptuelle

Selon le dictionnaire « Larousse 2014 », une démarche est un nom féminin

Selon le dictionnaire « Recueil de correspondance », une élaboration est un

Selon le dictionnaire « Larousse 2014 », un plan est un nom masculin un

-La formation est l'ensemble d'actions de moyens, des méthodes et supports

capacités mentales nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de

Un plan de formation est un outil permettant à toute organisation d’élaborer un

Section II : Revue documentaire

 le guide pratique de la formation « Choisir un prestataire, acheter et

Aujourd'hui, la formation est un outil qui permet d'accroître le niveau de

 La Gestion des ressources humaines, Tania Saba, Simon L. Dolan, Susan

A l’heure de la mondialisation, toute organisation doit s’engagée dans un

CHAPITRE I: GENERALITE SUR LA GESTION DES RESSOURCES

La mutation des organisations et leurs transformations, vers de nouveaux modèles,

Section I : Histoire et évolution de la GRH

La Gestion des Ressources Humaines a bien évolué depuis le temps où la

La gestion des ressources humaines est une discipline dont les

tardivement, et nous pouvons constater que les développements réalisés sont

Section II : Les missions et enjeux de la GRH

La notion d'entreprise vue comme étant un « corps social » est intronisée et

 L’administration du personnel (c’est sous cet aspect que la fonction

- L’application des dispositions légales et réglementaires dans

 la gestion au sens large (cette expression recouvre trois domaines) :