Transitions Agiles

L’organisation Agile

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 Livre blanc • L’organisation Agile

De plus en plus d’équipes utilisent

aujourd’hui les approches Scrum et Lean.
Il est, par conséquent, intéressant
d’esquisser les lignes directrices de ce
que peut être une organisation Agile.

Dans ce livre blanc, nous aborderons ce qu’est une orga-
nisation Agile, quelles sont les stratégies à mettre en place
et comment Pyxis peut aider les organisations à atteindre
leurs objectifs.
Principes de base
Les opérations sont au cœur d’une organisation; elles la
font fonctionner. Grâce aux opérations, l’organisation livre
des produits et fournit des services à sa clientèle. Elle ob-
tient des résultats, qui peuvent être externes (ex. : la vente
ou la satisfaction des clients) ou internes (ex. : l’efficacité
ou l’ambiance de travail). Ces résultats sont analysés par
Gouvernance
Lean
Ce cycle de vie donne lieu à la création d’un portefeuille de
projets. Celui-ci peut être planifié et suivi par un bureau
de projets, qui définit la priorité selon la capacité des
équipes. Lorsque les biens livrables sont prêts à être mis
en service, les opérations obtiennent un rendement de
l’investissement. Elles s’adaptent également à leur nouvel
environnement, en adoptant, par exemple, un programme
de gestion du changement.
La caractéristique d’une organisation Agile réside dans la
fréquence avec laquelle elle est capable de compléter ce
cycle. Ainsi, une organisation Agile inspectera très fréquem-
ment les résultats de ses opérations. De plus, elle incitera la
gouvernance à prendre des décisions et livrera rapidement,
par la réalisation de projets, de la valeur à l’intention des
opérations. Ces dernières s’ajusteront en continu à leur
environnement changeant

Ré
su
s eau de proje lt
or
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at
s

Stratégie Agile
i
Pr

Afin de réussir à augmenter la fréquence du cycle

Op
Scrum

organisationnel, les approches Agiles proposent plusieurs

Projets

érations

Modèle opérationnel et stratégies :

infrastructure de soutien

DÉCOUPER
La portée du projet est découpée en petites uni-
em du
t
en

tés de valeur ajoutée, l’échéancier en itérations et

n g io n

Mis e e e r vi c e s les équipes en cellules multidisciplinaires. Ainsi,

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n ns
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es de m c
in

tis e une ou plusieurs unités de valeur ajoutée peuvent

se nMise
td en service
me es
nts
être livrées à la fin de chaque itération.

la gouvernance qui propose de nouvelles orientations MAXIMISER

stratégiques à l’organisation.
Lorsque les processus, les produits, les services et
les outils en place permettent de mettre en œuvre les
nouvelles orientations, les opérations s’ajustent en consé-
quence. Cependant, de nouvelles orientations demandent
souvent de modifier les processus ou de déployer de
nouveaux outils.
Les unités de projet sont organisées selon des
stratégies de rendement de l’investissement,
ceci dans le but de livrer un incrément optimal.
Ces unités sont donc des éléments à forte valeur
ajoutée (afin de maximiser la capitalisation) ou à
risques élevés (afin d’atténuer les risques).

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MOBILISER
On incite les équipes de projets à devenir le plus
autonome possible afin de pouvoir livrer des
incréments de valeur dans de courts laps de
temps. Dans cet objectif, une gouvernance Agile
encourage la formation d’équipes multidiscipli-
naires et auto-organisées. Du coup, celles-ci su-
bissent moins les répercussions liées à l’indispo-
nibilité d’un expert ou les délais d’attente d’une
décision. Afin d’orienter l’équipe dans la bonne
direction, il est important de lui permettre de se
rapprocher de son client et, ainsi, de s’approprier
les objectifs à atteindre ainsi que les contraintes à
respecter.
LIVRER
Le résultat de chaque itération devrait être suf-
fisamment complet pour permettre sa mise en
production. Cela permet aux différentes parties
prenantes dans l’organisation d’observer — à
la fin de chaque itération — les résultats d’une
équipe et de décider ensemble si le dernier incré-
ment doit être mis en service et si on doit ou non
poursuivre le projet en passant à la réalisation
d’une nouvelle itération.
INSPECTER ET S’ADAPTER
À chaque fin d’itération, l’organisation inspecte
l’incrément produit et en profite pour améliorer
ses processus de travail, ses liens de collabora-
tion et la qualité de ses communications.
Avantages et défis
Voici les avantages généralement recherchés par les orga-
nisations qui décident de devenir Agiles :
• une plus grande satisfaction des clients résultant princi-
palement de la collaboration étroite entre les clients et les
équipes de travail ainsi que de l’inspection fréquente des
incréments;
• des produits à plus forte valeur ajoutée découlant d’une
planification en petites unités et d’une priorisation suivant
la valeur ajoutée potentielle;
• une augmentation de la qualité des produits grâce à des
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équipes possédant toutes les compétences requises
pour livrer fréquemment des incréments ayant le potentiel
d’être mis en production;
• une réduction du temps de mise en marché rendue pos-
sible par la diminution des travaux en cours, par l’atten-
tion mise sur les activités qui ajoutent de la valeur et par
la mise en production fréquente des incréments;
• une augmentation de la productivité grâce au processus
d’amélioration continue des processus et outils de travail;
• une meilleure gestion du risque par une planification
des éléments présentant une complexité ou incertitude
élevée en début de cycle plutôt qu’à la fin;
• une augmentation de la motivation et de la collaboration
qu’engendrent une relation rapprochée avec les clients,
une responsabilisation des équipes sur le terrain et une
gouvernance qui aligne les orientations de l’organisation
et se met au service des équipes.
L’organisation qui veut devenir Agile a tout intérêt à déter-
miner clairement les avantages qu’elle recherche parce que
cette transition…
• est un important changement de paradigme qui peut
avoir de fortes répercussions sur l’organisation (voir les
défis ci-dessous);
• se fait graduellement et que la
détermination des avantages
permet de définir l’ordre dans Devenir agile
lequel les pratiques vont être
mises en place; pour les
• doit permettre aux ap- bonnes raisons
proches Agiles et tradition-
nelles de coexister.
Les approches Agiles provoquent des changements
inévitables au sein d’une organisation. Même si un accom-
pagnement adéquat permet de faciliter le changement,
un certain nombre de défis vont immanquablement se
présenter. En voici quelques-uns :
• transformation des silos d’experts en équipes multidisci-
plinaires;
• réalisation de projets transversaux plutôt que par unités
d’affaires;
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Livre blanc • L’organisation Agile
• modification des canaux de communication afin de
permettre une collaboration quotidienne riche entre les
coéquipiers, les équipes et leurs clients;
• abandon du suivi par la portée au profit d’une gestion
par la valeur acquise;
• introduction de nouveaux indicateurs de gestion de
projets;
• changement de culture et de style de leadership;
• modifications de dynamiques et rôles existants ainsi que
création de nouveaux;
• transformation de la relation client-fournisseur en
partenariat.
Niveaux d’intervention
Chaque secteur d’une organisation peut contribuer à la
rendre plus Agile. Voici comment :
Gouvernance
La gouvernance apprendra à se mettre au
service des équipes (dans une position de leader
au service des autres), à les orienter grâce à des
objectifs clairs (plutôt que par la coordination des
travaux) et à leur fournir tout ce dont elles ont be-
soin afin d’être efficaces. De plus, elle inspectera
fréquemment les résultats de manière à ajuster
continuellement les stratégies de l’entreprise.
Bureau de projets
Le bureau de projets apprendra à gérer selon les
avantages ciblés plutôt que par le suivi des livrai-
sons. En fonction des résultats obtenus, il incitera
les équipes multidisciplinaires à entreprendre
de petites initiatives apportant une forte valeur
ajoutée en ayant pour stratégie d’obtenir, de
manière soutenue et soutenable, les avantages
les plus significatifs en fonction des ressources
disponibles.
Équipes de projets
Les équipes de projets apprendront à livrer à la
fin de chaque itération des incréments pouvant,
au besoin, être déployés en production. Ceci per-
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mettra au bureau de projets d’élargir sa palette
d’options et aux opérations de continuellement
tirer profit du fruit des travaux réalisés.
Opérations
Les opérations apprendront à intégrer une
approche Lean, soit à diminuer les travaux en
cours (work in progress ou WIP) en préconisant
de terminer efficacement ce qui est commencé
plutôt que d’entreprendre de nouvelles tâches.
Cette démarche permet de livrer de la valeur en
continu et évite de compromettre l’avancement
du travail par l’accumulation d’un inventaire qui
peut se périmer.
Architectes et les analystes
Les architectes et les analystes élaboreront des
processus et des outils malléables et flexibles,
permettant des ajustements continuels à la
structure organisationnelle.
Responsables de l’infrastructure
Les responsables de l’infrastructure et de la ges-
tion du changement adapteront leurs pratiques
de manière à pouvoir fréquemment mettre en
production les incréments livrés par les équipes
de projets, et ce, avec le minimum d’impact
possible.
L’Agilité
entraîne des
répercussions positives
sur l’organisation tel
que l’amélioration
des canaux de
communication
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 Livre blanc • L’organisation Agile

Approche de Pyxis
Nous adaptons nos interventions à votre contexte et à vos besoins particuliers en adoptant différentes postures :

Mise en place de l’Agilité organisationnelle

• Stratégie d’adoption et de gestion du changement;
• Mesures de performance;
• Gestion de portefeuille par la valeur d’affaires;
• Leadership des équipes auto-organisées;
Stratège • Coaching de la relation DevOps.

Développement des leaders de premier niveau

• Gestion itérative de projet;
• Développement de produits à forte valeur ajoutée;
• Amélioration des processus d’affaires et des opérations;
• Modélisation et architecture Agiles;
Coach Agile • Coaching d’équipe.

Formation d’équipes collaboratives et performantes

• Auto-organisation, transparence, divergence constructive et intelligence
collective;
• Pratiques d’ingénierie Agiles;
• Facilitation des rencontres et de la résolution de problèmes, ainsi que
Coach d’équipe gestion des conflits.
et Scrum Master

Développement personnel
• Prise de décisions éclairées en intégrant des perspectives larges du
contexte et des intervenants concernés.

Coach

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Qui sommes-nous?
Nous sommes des développeurs, coaches, formateurs, architectes, Scrum Masters,
Product Owners, concepteurs. Et nous partageons une passion : celle de transmettre notre
savoir-faire et de contribuer à livrer des solutions organisationnelles remarquables.

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