Guide Gestion de Projets Dans Les Médinas

Gestion
de projet au sein
des médinas
Référentiel
Direction Générale des

Collectivités Locales
Le programme CoMun encourage le respect
de l’environnement, le présent document
est imprimé sur du papier recyclé.
Sommaire
1. Introduction 05
2. Gestion de projets : concepts et généralités 07
2.1. La gestion de projet : Intérêt et opportunité 09
2.2. La gestion de projet : Une question de méthodologie
et de gestion de ressources 09
2.2.1. Définitions du projet 09
2.2.2. Projet vs programme 10
2.2.3. Cycle de vie et phases d’un projet 10
2.2.4. Management et gestion de projet 11
2.2.5. Le suivi et la gestion des risques 12
3. Montage de projet : Une démarche globale 13

3.1. L’objectif 14
3.2. L’indicateur 15
3.3. La cible 15
3.4. Hypothèses 15
3.5. Exemple de techniques utilisées 16
3.6. L’arbre à problèmes 17
3.7. Études et analyses stratégiques 17
3.8. En cas de plusieurs projets potentiels : sélection du projet 18
3.9. Les questions à se poser en permanence 18
3.10. D émarches organisationnelles accompagnant la gestion de projet 19
4. En phase de réalisation 20
4.1. Les tâches de réalisation de projet, dans le cadre de la gestion
impliquent les démarches suivantes 21
4.1.1. Planifier les tâches et activités 21
4.1.2. Contrôler le projet 21
Gestion de projet au sein des médinas / Référentiel 3

4.2. Circonstances imprévues 21
4.3. Démarche concrète de planification et de suivi 22
4.4. Contraintes et interdépendances 22
5. Comprendre la valeur acquise (Earned Value Management ou EVM) 23

5.1. Courbe de la valeur prévisionnelle 24
5.2. Le Coût Réel et la Valeur Acquise 25
5.3. Mesure de la performance 25
5.4. Le plus de la Valeur Acquise : L’évaluation de l’état final 25
5.5. Courbe S 26
5.6. Qu’est-ce que la Valeur Acquise ? 26
5.7. Interprétation des courbes 27
5.8. Suite de l’exemple 27
5.9. Exemple : Variations 28
5.10. Exemple : Le restant à faire 28
5.11. Estimation de la durée globale du projet 29
5.12. Valeur à donner l’EVM 29
6. Bonnes pratiques en gestion de projets 30

6.1. Réserves de gestion 31
6.2. Syndrome du 90% 31
6.3. Configuration du planning 31
7. Plan de gestion de risques pour un projet de réhabilitation/

restauration et/ou aménagement en médina - Modèle à adapter 32
7.1. Les risques communs à tous les projets 34
7.2. Pour un projet particulier 34
7.3. Autres risques 36
8. Exemple de grille d’évaluation des risques et mesures de mitigation 37
9. Annexes 41
4 Gestion de projet au sein des médinas / Référentiel

1 Introduction

Le Maroc dispose d’un patrimoine culturel séculaire reconnu à l’échelle internationale, pour la richesse
de ses monuments historiques, l’originalité de ses savoir-faire traditionnels et surtout la diversité de
ses tissus anciens ; le Maroc compte 31 médinas dont 7 inscrites sur la liste du Patrimoine mondial
de l’UNESCO. Conscients de l’importance d’un tel patrimoine, les pouvoirs publics ont entrepris depuis
longtemps un ensemble d’actions visant la sauvegarde et la mise en valeur de ces tissus traditionnels.
Plusieurs plans d’aménagement et de sauvegarde ont été réalisés, des édifices publics et des murailles
historiques ont été réhabilités et restaurés.
Les projets sont des leviers concrets permettant de matérialiser les changements souhaités au niveau
des médinas. Cependant, il est souvent constaté que les projets initiés souffrent d’un certain nombre
de problèmes, qui sont par ailleurs les mêmes que ceux expérimentés à l’extérieur des médinas, mais
avec des spécificités et complexités inhérentes aux tissus anciens tels que :
• Problèmes de planification, de définition d’indicateurs financiers et matériels mesurables et
permettant des analyses de performances et des réajustements en cours de réalisation ;
• L a non prise en compte de ces éléments et la non mise en place de procédures claires de suivi,
des entités chargées du pilotage, ainsi que l’absence de gestion des risques sont en général les
problématiques les plus fréquemment rencontrées dans les médinas.
D’où l’intérêt que revêt le présent recueil dont l’objectif est de fournir aux acteurs concernés par le sujet
des outils de pilotage et de gestion des programmes d’interventions dans les médinas marocaines.
Coopération Municipale-Gouvernance locale et participative au Maghreb dénommé CoMun, est un

programme régional pour le développement urbain et la gouvernance locale, mis en oeuvre par la
Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit GIZ GmbH, en partenariat avec la Direction
Générale des Collectivités Locales. Le Programme CoMun promeut le concept de décentralisation ainsi
que la mise en place de structures participatives au Maroc et dans d’autres pays du Maghreb. Il vise
également à contribuer à une plus grande efficacité des administrations communales en matière de
gestion urbaine et de gouvernance participative locale.
Les réseaux des villes sont les instruments privilégiés du programme ; ils concernent les cinq
thématiques majeures de gestion urbaine que sont la mobilité urbaine et transport public, la gestion
des déchets, la maîtrise de l’énergie, la réhabilitation des médinas et la gouvernance participative.
CoMun et la DGCL oeuvrent ensemble pour doter les réseaux, et par-delà les villes, d’une panoplie
d’outils et d’instruments appropriés simples à mettre en oeuvre pour remplir leurs missions de gestion
urbaine.
Ainsi, le référentiel en gestion de projets vient compléter une série de guides pratiques qui permettront
aux acteurs impliqués dans la médina d’être plus efficaces dans les programmes de réhabilitation et
sauvegarde.

2 Gestion de projets :
concepts et généralités
L’objectif principal de ce référentiel est de comprendre les différentes composantes du management
et de la gestion de projet. Il s’agit ensuite d’acquérir les connaissances de base en vue de mettre en
œuvre les techniques, méthodes et outils les plus appropriés et les plus simples pour préparer et
suivre un projet ou avant-projet au sein des médinas. En même temps, la démarche vise à doter les
acteurs concernés d’outils leur permettant de mettre en place des mécanismes de pilotage et suivi des
projet dans l’ancienne médina.
Ce référentiel découle d’une capitalisation faite à l’issue de la rencontre du REMAM organisée en décembre
2016 à Tiznit et qui s’est assignée les objectifs suivants :
a. Le renforcement des capacités des membres du REMAM en matière de gestion de projet.
b. L’appropriation d’outils techniques simplifiés et efficients de pilotage de projet au sein des médinas.
c. L ’élaboration par les participants de fiches projets définissant l’idée de projet, ses objectifs, les
activités à mener prenant en compte les aspects fonciers et sociaux, les aspects environnementaux,
le cadre institutionnel et les étapes à suivre, etc.
d. L’estimation des « budgets » temporels et financiers à affecter aux tâches du projet.
e. La planification sous Excel et Tableau de bord de suivi physique et financier.
f. L’analyse des performances du projet et mesures de redressement en fonction des cas rencontrés.
Les résultats escomptés sont comme suit :
Résultat 1 : Résultat 2 :
Les acteurs concernés Les acteurs concernés
sont sensibilisés à sont formés et disposent
l’intérêt d’une approche des outils conceptuels
rationnelle de gestion et techniques pour le
de projet. pilotage d’un projet de
taille moyenne au sein
des médinas.

2.1. La gestion de projet : Intérêt et opportunité
Un responsable projet fait face aujourd’hui à des situations particulièrement complexes : i) un
environnement interne et externe souvent difficile, complexe ou contraignant ; ii) la nécessité de
bien gérer des ressources en général très limitées (ressources humaines limitées, délais très courts,
moyens matériels faibles, etc.) ; iii) il doit donc aller au-delà de ses compétences strictement limitées
à un domaine technique pour toucher aux dimensions sociales, patrimoniales et environnementales ;
iv) en médina, il doit pouvoir maîtriser des risques spécifiques et des domaines touchant à l’histoire et
au patrimoine historique.
2.2. La gestion de projet : Une question de méthodologie et de

gestion de ressources
A priori, la gestion de projet, c’est d’abord du bon sens, de l’expérience et quelques connaissances, ainsi
que des outils et des méthodes de gestion. Pour réussir, il faut disposer des connaissances et compétences
particulières en gestion de projet et il faut utiliser des moyens et des outils appropriés. Ces outils aident
à réussir un projet à l’intérieur des objectifs et en utilisant au mieux les moyens disponibles.
2.2.1. Définitions du projet

Avant d’aller plus loin, il convient de donner une définition rapide de ce que ce qu’est un projet.
Selon le Larousse, le projet est une intention, souvent floue, dont la réalisation sera lointaine. Il peut
également être une « étude préparatoire » qui va être soumise à décision (projet de loi, projet d’urbanisme).
De fait, un projet est un effort ponctuel et coordonné pour atteindre un objectif qui inclut une dose
d’incertitude quant à sa réalisation. Plus précisément, il s’agit d’un effort visant l’atteinte d’un objectif
précis en planifiant un ensemble de tâches inter reliées et avec une utilisation efficace des ressources.
Contrairement au « programme », le « projet » est en général non répétitif, temporaire, ses décisions
sont en général irréversibles, il possède une forte incertitude, et est sous l’influence de variables
externes. Il est en outre un processus caractérisé par sa nouveauté et consomme des ressources.
En fin de compte, un projet est un ensemble d’activités visant des objectifs concrets dans un temps
défini et à l’aide d’un budget déterminé. Pour être efficace, le projet doit clairement identifier : i) les
problèmes à résoudre (par exemple : sauvegarde des murailles parce qu’elles menacent ruine) ; ii) les
acteurs et les bénéficiaires (les commerçants, les touristes et visiteurs, les habitants, etc.) ; iii) les
modalités de suivi et d’évaluation (planification, analyse des écarts, etc.) ; iv) les avantages durables
et les coûts attendus (une médina réhabilitée, attractivité retrouvée, etc.).

2.2.2. Projet vs programme
Le projet est en général : Le programme est en général :
•N
on répétitif (réhabilitation du Borj X) •R
épétitif et reproductible (intervention sur les
HMR)
• Temporaire (une année, deux années, etc.) •P

ermanent et durable (cela fait plusieurs an-
nées qu’on intervient sur les murailles)
•D
écisions irréversibles (on construit, on dé- • Décisions réversibles (on peut choisir de ne plus
molit, etc.) faire de transferts des habitants des HMR)
• F orte incertitude (appels d’offres infruc- • F aible incertitude (on fait, et on refait des
tueux, pas de BET de réhabilitation, prix interventions similaires : étaiement par
du bois de cèdre en augmentation, quel- exemple)
le décision technique par rapport à une
découverte archéologique majeure, etc.)
• Influence de variables externes (règlements • Influence forte de variables internes (faible

de conservation, classement UNESCO, pénurie motivation, problèmes de coordination, etc.)
du bois, etc.)
•P
rocessus nouveau (chaque projet en restau- • Processus connu
ration est différent)
•C
onsommateur de des ressources •P
eut générer des ressources (possibilité de
création de petites et moyennes entreprises)
2.2.3. Cycle de vie et phases d’un projet

Le projet est un processus qui se caractérise par son cycle de vie. Un projet naît lorsqu’un besoin
auquel on veut répondre est identifié (par ex. établissement de circuits touristiques pour augmenter les
revenus des commerçants, artisans, etc.). La durée du cycle de vie varie selon la complexité et la taille
des projets (un projet de réhabilitation/restauration peut durer de quelques mois à quelques années).
Et il est à noter que tous les projets ne traversent pas formellement toutes les phases du cycle de
vie (on peut décider le démarrage d’un projet sans études de définition préalables, une commune peut
décider d’évacuer des ruines sans études ni AO avec ses propres équipes internes).

Les grandes phases d’un projet sont en général au nombre de quatre :
La première phase du cycle de vie implique l’identification d’un besoin, d’un problème ou d’une
I opportunité ;
La seconde phase consiste en la définition d’une solution au besoin (on doit procéder à l’aménagement
d’un espace public pour offrir plus de conforts aux résidents, par exemple), la mise en place de
l’organisation et du pilotage (une équipe avec un responsable), la réalisation de la planification de base
II du projet et la contractualisation de prestataires pour les études et les activités préliminaires (par
exemple, il est souvent utile de mener des études sociales, des travaux préliminaires de nettoyage et
d’étaiement, des études d’archéologie préventive, etc.) ;
L a troisième phase est celle de la planification détaillée du projet, où on analyse les différents types
de ressources qui seront utilisées (ressources matérielles : travaux, ressources financières, ressources
III humaines, etc.). Elle est également la phase de la mise en place des conditions permettant l’atteinte
de l’objectif du projet, selon le budget et l’échéancier fixé ;
L a dernière phase est celle de la clôture du projet et de la mise en place des actions de fermeture :
livraison de tous les livrables (tous les travaux ont été terminés et toutes les études ont été livrées) et
IV paiement de toutes les factures. Ces actions de « fermeture » peuvent également inclure l’évaluation
de la performance en fonction de l’objectif principal et des objectifs secondaires ainsi que l’évaluation
des satisfactions des usagers et bénéficiaires.
2.2.4. Management et gestion de projet

Selon le PMI (organisation mondiale dont la mission est de faire progresser les savoirs et partager les
connaissances en matière de management de projet, de partager les pratiques connues et largement
appliquées et de diffuser les démarches novatrices en émergence), le management de projet est
l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités du projet afin
d’en respecter les exigences. Le management de projet est accompli par l’application et l’intégration
des processus de management de projet groupés en : démarrage, planification, exécution, surveillance
et maîtrise, et clôture.
Le management de projet comprend les points suivants : i) Déterminer les exigences, ii) Définir des
objectifs clairs et réalisables, iii) Équilibrer les exigences concurrentes de qualité, de contenu, de délai
et de coût, iv) Adapter les spécifications, les plans et l’approche aux différentes préoccupations et
attentes des diverses parties prenantes.
De ce fait, le management englobe la planification, l’organisation, l’obtention des ressources humaines,

l’exécution et la maîtrise des opérations. Il englobe ainsi un champ d’intervention beaucoup plus grand
que la simple gestion au quotidien d’un projet.

À ce sujet, le chef de projet est la personne responsable de l’atteinte des objectifs du projet.
Selon le PMBOK (guide édicté par le PMI), les compétences requises en matière de management
de projet sont : i) Une communication efficace, à savoir la maîtrise de l’échange d’informations, ii)
L’influence sur l’organisation, en quelque sorte la capacité de « faire faire les choses », iii) L’aptitude
à diriger, en sachant développer une vision et une stratégie, et motiver les personnes pour réaliser
cette vision, iv) La motivation, afin de stimuler l’énergie nécessaire pour atteindre de hauts niveaux de
performance et surmonter les obstacles au changement, v) La négociation et la gestion des conflits,
en sachant conférer avec d’autres personnes pour s’entendre ou parvenir à un accord, vi) La résolution
des problèmes, qui comprend la définition du problème, l’identification et l’analyse d’alternatives, et
la prise de décision.
La gestion de projet est une démarche opérationnelle permettant d’atteindre l’équilibre qualité-coût-
délai (QCD). Le management de projet assume le pilotage stratégique du projet.
Il s’agit de réaliser les démarches suivantes :
Qualité a. Définir les problèmes à résoudre

et les objectifs à atteindre ;
b. Les livrables attendus ;
c. Les délais et les coûts ;

d. Le niveau de qualité attendu
et la manière de le vérifier ;
Coût Délai
e. Les ressources humaines
et l’organisation projet ;
f. La communication projet
interne et externe ;
g. Les risques et leur mitigation ;
h. Les outils de contrôle.
Pour résumer, il existe deux niveaux en conduite et pilotage de projet : i) Un niveau de décision :
la conduite (management) de projet ; et ii) Un niveau d’aide à la décision : apporter des éléments
techniques ou de gestion (suivi des coûts, des délais...) nécessaires à la prise de décision : la gestion
de projet.
2.2.5. Le suivi et la gestion des risques

Au-delà de la gestion quotidienne, le projet implique également une démarche périodique d’évaluation
des risques. Ceci se traduit par une évaluation des risques internes au projet : suivi de l’interdépendance
des tâches, des délais, des manques de ressources, des demandes de changements, etc.
Ceci amène à prévoir différents processus permettant de faciliter la gestion du projet : processus de
demande de changement ; processus d’approbation des livrables ; processus de gestion des risques,
etc., et notamment des risques externes pouvant influencer le déroulement du projet.

3 Montage de projet :
Une démarche globale
Le montage de projet implique principalement de :
1) Définir un projet de manière la plus partagée et la plus participative possible (intégration dans
les programmes nationaux –INDH, par exemple, stratégies nationales ou régionales, ateliers de
concertation avec la société civile, etc.) ;
2) Définir les « livrables » du projet (X ml de tronçons de murailles réhabilitées, tels parkings
aménagés, etc.) ;
3) De le structurer en définissant ses étapes principales et ses activités (démarrage, études
préliminaires, nettoyage des sites, archéologie préventive, AO, études techniques, travaux, etc.).
1) Définir le projet de manière la plus partagée et la plus participative possible :

a. Analyse des parties prenantes : identifier et caractériser les acteurs potentiels principaux, évaluer
leurs capacités (amicales de quartiers, commerçants, Ministères, etc.).
b. Analyse des problèmes : identifier les problèmes clés, les contraintes et opportunités ; déterminer
les relations de causes à effets (voir arbre à problèmes sur la présentation).
c. Analyse des objectifs : trouver des solutions aux problèmes identifiés ; identifier les relations entre
moyens et fins.
d. Analyse de la stratégie : identifier les différentes stratégies permettant d’atteindre les solutions
et choisir la plus appropriée (fourniture d’une aide directe, subventions, interventions directes,
définition d’une stratégie juridique de remboursement dans le cas d’interventions sur les biens des
privés, etc.).
2) Planifier le projet et définir ses « livrables » :

a. C onstruire la matrice du cadre logique – définir la structure du projet, tester sa logique & ses
risques internes, formuler des indicateurs de succès mesurables (tant de visiteurs de monuments
en plus par exemple, tant de bâtiments restaurés, etc.).
b. Calendrier des actions – déterminer la séquence et l’interdépendance des activités, estimer leur
durée et attribuer les responsabilités (planning).
c. Calendrier des ressources – à partir du calendrier des actions, élaborer un échéancier de moyens et
un budget (budgétiser les actions et ne pas oublier les actions d’accompagnement – organisation
de réunions avec la société civile par exemple).
3.1. L’objectif
L’objectif doit pouvoir être contrôlable (on peut savoir combien on réalise de mètres linéaires sur
une certaine durée, combiens de boutiques sont réhabilités et opérationnelles, etc.). Ceci signifie
qu’on se donne les moyens de le réaliser (on fera la couverture des souks selon le budget pouvant
être mobilisé). Il doit être motivant ce qui veut dire qu’il vise la réponse à un besoin précis. Il est
d’autant plus motivant s’il est réellement « atteignable » (on ne visera pas un objectif difficilement
atteignable : installer un hôtel dans un fondouk et le faire gérer par un organisme public ou semi-
public, par exemple).

3.2. L’indicateur
L’indicateur permet de quantifier pour choisir, suivre et évaluer pour progresser (on sait combien de
linéaire de voirie on a réalisé, par exemple, combien de bâtisses sont branchées aux réseaux, etc.).
Il permet également de mesurer le degré de succès dans l’obtention des résultats, des objectifs
spécifiques et des objectifs globaux, et il caractérise en qualité et en quantité les résultats, l’objectif
spécifique et l’objectif global.
L’indicateur doit être simple et clair, mesurable, homogène dans le temps et dans l’espace. On notera
également que les données doivent être faciles à collecter (nombre de ménages vivant dans des
bâtisses sauvegardées, nombre de nuitées en plus dans la ville après la réalisation des circuits
touristiques, par exemple).
En effet, un indicateur mal défini peut être démobilisant et entraîner un désengagement des parties
prenantes (« intégration d’un équipement public dans un monument », sans préciser de quel type il
s’agit), il ne doit pas nécessiter des investissements importants.
Les indicateurs sont soit quantitatifs, qualitatifs, économiques, temporels, spatiaux, etc.
3.3. La cible
La cible doit également être précise et ne pas présenter d’ambiguïté (par exemple, on fait un projet
pour le destiner au commerce, à l’artisanat, à l’habitat, etc.).
3.4. Hypothèses
Une hypothèse est une condition. Cette condition est i) Requise pour le succès du projet (implication
de l’Inspection des Monuments Historiques, définition du mode de gestion future du projet, etc.) ; ii)
N’est pas sous le contrôle des gestionnaires du projet (les gestionnaires sont des techniciens qui ne
sont pas des archéologues par exemple) ; iii) Doit faire l’objet d’un suivi (est ce que l’on agit sur des
bâtiments classés à protéger avant et au cours des travaux, par exemple).
Les hypothèses peuvent être reliées à des facteurs tels que :

a. Les actions d’autres parties prenantes qui ne sont pas directement impliquées dans la gestion du
projet (il faut exproprier les Habous par exemple, il faut avoir l’accord d’un certain Ministère, il
faut déplacer les réseaux aériens, etc.) ;
b. L a réaction des groupes cibles aux services fournis par le projet (les commerçants ne sont pas
d’accords pour fermer leurs boutiques sans indemnisations, par exemple) ;
c. L a coordination effective des bailleurs et les décaissements ponctuels des fonds (il faut prévoir le
programme des financements en harmonie avec l’avancement des travaux) ;
d. L es mouvements des prix ;
e. Un changement de politique.

La démarche de montage vise en définitive à définir de manière concertée les objectifs, indicateurs
et cibles : établir un « plan » qui fait la nomenclature des objectifs à atteindre et des indicateurs
qui seront utilisés ; fixer les cibles à atteindre ; préciser les hypothèses et définir un résultat attendu
précis et non une activité à réaliser ou un simple vœu.
•D
es indicateurs qui fournissent l’information nécessaire pour la gestion du projet (on aura réalisé
tant d’actions sur une certaine période, etc.) ;
•D
es hypothèses qui permettent la gestion des risques (l’implication des amicales améliorera la
participation de la population, les travaux de nuit favoriseront l’avancement, etc.) ;
•D
es plans d’activités mis à jour et liés aux résultats (mise à jour du planning) ;
•D
es calendriers de ressources liés aux résultats et des budgets mis à jour ;
•D
es indicateurs permettant d’évaluer l’efficacité et l’impact (les nuités ont augmenté de tant
lorsqu’on a réalisé les travaux de réhabilitation de tels monuments, de tels espaces publics,
lorsqu’on a organisé les commerces, etc.) ;
•U
ne démarche pour évaluer l’efficience (on a réalisé combien de projets avec combien de moyens
par exemple ? On a combien de projets non aboutis ? On a combien de factures impayées ?
etc.).
3.5. Exemple de techniques utilisées

a. Utilisation de la méthode de gestion axée sur les résultats ;
b. Arbre à problèmes ;
c. Études et analyses stratégiques.
Parmi les technique qui peuvent être utilisées, nous avons :
La gestion axée sur les résultats (GAR)

La gestion axée sur les résultats est une démarche qui permet de passer d’une logique « projet » à
une logique « résultats ». Elle correspond à l’évolution de la gestion des projets dans les secteurs de
développement : l’accent n’est pas mis uniquement sur la dépense budgétaire, ou sur les activités, mais
sur les résultats voulus (on ne fera pas tel nombre de places de parkings, mais on veut attirer tels
types d’activités vers la médina, et donc, quel lien avec ces parkings). Il s’agit aussi d’une tendance
globale au sein des Organisations internationales et des principaux donateurs.
La GAR peut faire une différence par rapport aux approches traditionnelles, puisque trois éléments
essentiels doivent être présents : i) Les résultats attendus sont définis en accord avec les principaux
partenaires et parties prenantes (on sait où on va, on n’est pas dans le quantitatif pur : on réhabilite
des monuments tout en ne sachant pas quelle activité leur sera attribuée après les travaux) ; ii) Une
approche participative qui assure l’appropriation, l’implication et une compréhension commune de ce
que l’on veut atteindre ; iii) une flexibilité, permettant l’ajustement des stratégies en fonction des
informations provenant du système de suivi (on ne fait plus de démolition parce que d’autres problèmes
se créent).

Formulation des résultats : un changement de langage
Langage de l’action Langage du changement

• Exprime les résultats du point de vue • Décrit le changement dans les conditions
du fournisseur/producteur (on réalise de vie des gens (on a tant de nouveaux
tant de mètres carrés/an) emplois dans la tannerie, le revenu des
• Peut souvent être interprété diffé- artisans a augmenté, etc.)
remment (est ce qu’on fait du physi- • Établit des critères précis de succès
que ou du social ?) (un monument est réhabilité et
• Se concentre sur la réalisation des fonctionnel)
activités (ce qui importe, c’est de • Se concentre sur les résultats, laissant
consommer le budget) des options ouvertes sur la façon de
les obtenir (PPP, par exemple)
3.6. L’arbre à problèmes

C’est un outil méthodologique simple permettant de visualiser et d’analyser une situation problématique.
Il est à lier à la démarche du cadre logique.
L’arbre à problèmes aide à établir les relations de causes à effets entre les problèmes
Médina se vide de
ses habitants EFFETS
Réduction de l’attractivité Cadre Physique

de la médina dégradé
Dégradation de Dégradation des

Problèmes du Conditions socio- Accessibilité l’habitat infrastructures CAUSES
secteur de économiques faible
l’artisanat difficiles
3.7. Études et analyses stratégiques

Il faut mettre en œuvre des études stratégiques, ainsi que des études sectorielles, nationales ou
spécifiques, en vue d’approfondir les démarches précédentes et d’affiner leur contenu. On peut également
utiliser des démarches d’analyse multicritères et profiter des expériences passées.

3.8. En cas de plusieurs projets potentiels :
sélection du projet
Il s’agit de baser cette sélection sur des critères, quantitatifs et qualitatifs, pour évaluer les projets
potentiels (nombre de bénéficiaires, facilité de réalisation, etc.). Il y a également lieu de définir les
conditions à réunir pour la réalisation du projet, de rassembler les données dont les estimations
financières et les attentes des différentes parties prenantes et d’évaluer les projets dans le cadre d’une
démarche incluant le maximum de parties prenantes.
3.9. Les questions à se poser en permanence

Quel problème doit être
réglé en priorité ?
Quelle est l’opportunité à

saisir (facilité, infrastructu-
Quelles sont les res existantes, intérêt pour
attentes insatisfaites ? la culture, demande sociale,
disponibilité de l’assiette
foncière, changement de
politique – implication du
Ministère de l’Habitat, par
exemple, etc.) ?
Comment sélectionner le projet dont les

bénéfices seront les plus importants compte
tenu des contraintes financières et des
priorités politico sociales (on fait de
l’infrastructure ? du visible ? le HMR, etc.) ?
Comment déterminer le budget

avec à l’esprit le meilleur rapport
investissement / bénéfices pour
les populations et la médina ?

Enfin, la gestion de projet en phase de montage implique également : i) La recherche et la structuration
des financements (bailleurs de fonds nationaux, internationaux, contribution des bénéficiaires, etc.) ;
ii) L’évaluation des ressources disponibles et la mise en place d’une équipe et la définition des
responsabilités des différents intervenants et des structures de pilotage (comité, commissions, UGP,
etc.) ; ii) La définition des partenariats (conventions) et des structures de pilotage (comité, commissions,
UGP, etc.) ; iii) La mise en place d’un plan de gestion des risques. Il faut en outre, iv) Prévoir un mode
de contrôle de la qualité (laboratoire, BC, etc.) ; et v) Prévoir un mode de communication efficace entre
les différents acteurs du projet (réunions, rapports, etc.).
3.10. Démarches organisationnelles accompagnant la

gestion de projet
Pour être mené, un projet a besoin de s’appuyer sur une organisation. Celle-ci peut être temporelle
(elle n’existe que pour le projet) ou permanente (existant avant et après le projet, mais se structurant
particulièrement pour le gérer.
L’organisation doit être pensée en fonction de : la définition du projet et de ses attributs (un « petit »
projet n’est généralement pas le même qu’un grand projet, un projet urgent suivi par les instances
centrales, un projet avec financement international, etc.), de la maîtrise attendue des contraintes au
sein desquelles le projet doit être géré (contraintes financières, temporelles, spatiales, sociales –
nécessité éventuelle d’une cellule sociale, etc.), et enfin, du type de management du projet (externalisé,
internalisé, horizontal, vertical, etc.).
Cette organisation vise à gérer le projet et ses contraintes. Elle peut être menée par un chef de projet
et pilotée stratégiquement par un comité de pilotage.
Les contraintes fréquentes dans les projets de réhabilitation en médina sont les contraintes sociales
et physiques à l’exécution : accessibilité, occupations, découvertes archéologiques, etc., la gestion des
coûts (plus importants en médina), les échéanciers de plus en plus contraignants, ainsi que la difficile
satisfaction des bénéficiaires et des autres parties prenantes.

4 En phase de réalisation

Réaliser un projet, c’est avant tout faire ou faire faire, mais c’est aussi rendre compte, faire des
rapports, contrôler. Et il faut trouver le juste équilibre entre les tâches de management de projet et
celles de réalisation.
4.1. Les tâches de réalisation de projet, dans le cadre de la

gestion impliquent les démarches suivantes
4.1.1. Planifier les tâches et activités
a Organiser le projet en tâches, sous tâches et livrables et le représenter dans une structure
hiérarchique (WBS – Work Breakdown Structure).
b Définir les activités complémentaires à réaliser.
c Estimer le temps pour chaque activité.
d Estimer le coût de chaque activité.
e Établir un budget.
4.1.2. Contrôler le projet

a Surveiller la progression du projet.
b Mesurer la progression réelle en fonction de la planification.
c Prendre des mesures correctives si le projet est en retard sur l’échéancier ; si les coûts réels
dépassent le budget ; et si les spécifications techniques ne sont pas respectées.
d Suivre les changements.
e Évaluer les risques et les plans de mitigation.
f Diriger une équipe de gestion.
g Contrôler la qualité.
h Finaliser et documenter le projet.
4.2. Circonstances imprévues

Un projet est spéculatif par nature (on ne sait pas ce qui peut survenir : un effondrement imprévus,
des découvertes archéologiques, une obstruction des voisins – nécessité d’établir la référence initiale,
etc.). Des circonstances imprévues peuvent menacer l’atteinte de l’objectif d’un projet, par exemple :
l’augmentation du coût, la pénurie de certains matériaux, les marchés infructueux, les BET et entreprises
défaillants, etc.
Le défi se posant au chef de projet est de prévenir, d’anticiper et de surmonter ces difficultés. C’est
l’objet du management des risques dans les projets : il s’agit d’éviter que des évènements imprévus
viennent le mettre en péril.

4.3. D
émarche concrète de planification et de suivi
En principe, il faut suivre les étapes suivantes :
a. Définir l’objectif à atteindre (un livrable/Projet réalisé) ;
b. Le décomposer en sous-parties ;
c. Définir les étapes pour le réaliser ;
d. Le diagramme des travaux (WBS), des responsabilités (OBS/RACI) ;
e. Le GANTT ;
f. Préciser les moyens ;
g. Le budget ;
h. Inventorier et gérer les risques.
Le diagramme de Gantt sert à évaluer la faisabilité, suivre l’avancement, réévaluer les besoins en
financements et rendre des comptes.
4.4. C ontraintes et interdépendances

Une tâche peut avoir :
a. Un ou des prédécesseurs : pour débuter cette tâche il peut être nécessaire qu’une ou plusieurs autres
tâches soient terminées ou entamées ;
b. Une ou plusieurs contraintes : une tâche peut avoir à être terminée ou entamée pour permettre le
début ou la fin d’une ou plusieurs autres tâches.
Le pilotage du planning revient à suivre le planning, à le mettre à jour et à revenir systématiquement

sur les écarts, et à en chercher la cause (temps insuffisant, manque de compétence, outils non adaptés,
pas de suivi, faible motivation, etc.).
Il s’agit de voir les écarts et de proposer des mesures correctives à intégrer au planning le cas
échéant.

Comprendre la valeur
5 acquise (Earned Value
Management ou EVM)

Il s’agit principalement de ce qui suit : i) Avant que le projet ne démarre réellement : présenter la
cadence à laquelle le projet va (ou devrait) acquérir de la valeur, et donc : donner les avancements
physiques prévisionnels ; ii) En cours de réalisation, rendre compte de la valeur effectivement acquise
et la comparer à celle prévisionnelle.
5.1. Courbe de la valeur prévisionnelle

Avant que le projet ne démarre, nous allons donc définir la cadence avec laquelle le projet va
avancer :
a. Pour ce faire, on va établir la courbe PV du projet (Planned Value - PV).
b. Tant que le projet n’a pas commencé, la valeur de PV est égale à zéro.
c. Une fois le projet terminé, elle est égale au budget alloué au projet (budget à achèvement, BAC).
Exemple : Imaginons un projet simple d’étaiement de cinq bâtiments en

médina
Imaginons un cas où il faudra étayer séquentiellement ces cinq bâtiments (problèmes de manque de
moyens, de difficultés d’accès, disponibilité des études, etc.). On fera une bâtisse à la fois chaque
semaine.
En appliquant des techniques basiques de planification, on liste les tâches nécessaires à la réalisation
de ce projet :
a. Bâtiment 1 : une semaine
b. Bâtiment 2 : une semaine après
c. Etc. 1200
Nous prenons ici comme hypothèse

que toutes ces tâches ont la même 1000
durée et que chaque tâche nécessite
une semaine de travail.
800
Le travail total du projet est
estimé à 1 000 hectoDH pour cinq
600
semaines.
On peut donc considérer que le coût 400

prévu de chaque tâche sera de 200
hectoDH, toutes les tâches ayant la
même durée. 200
Nous pouvons donc à présent

représenter notre première courbe : 0
la Valeur Planifiée. 1 2 3 4 5

5.2. Le Coût Réel et la Valeur Acquise
En considérant que le travail d’étaiement est un travail relativement homogène et linéaire, à la fin de
la première semaine :
a. Combien de temps a été passé sur le projet ?
b. Quel est le niveau d’avancement des tâches ?
600
Dans notre exemple, on aura :
a. On a travaillé pendant 5 jours
sur les 5 jours prévus, on en 500
déduit que le Coût Réel (Actual
Cost - AC) est 200 ; 400
b. On a en fait réalisé 75% de la
tâche. Cette tâche était estimée
300
à 200, donc la valeur du travail
que réalisé est 200*75%=150.
c. Ce chiffre représente la Valeur 200 AC
Acquise du projet (Earned Value
EV
- EV).
100
On peut compléter le graphique en y
ajoutant le Coût Réel AC et la Valeur 0
Acquise EV. 1 2 3 4 5
5.3. Mesure de la performance

Grâce à ces deux nouveaux points, on peut à présent mesurer la performance
du projet :
Si l’on compare la Valeur Acquise EV et le Coût Réel AC, on détermine si le projet respecte le budget
ou non, en utilisant la Variation de Coût (Cost Variance) CV=EV-AC.
a. Si CV est inférieur à 0, le projet dépasse le budget. Dans notre exemple, CV = 150-200 = -50.
b. Si l’on compare la Valeur Acquise EV et la Valeur Planifiée PV, on détermine si le projet est dans
les temps ou en retard, en utilisant la Variation de Planning (Schedule Variance) SV = EV - PV.
c. Si SV est inférieur à 0, votre projet est en retard. Dans notre exemple, SV = 150 - 200 = -50.
5.4. Le plus de la Valeur Acquise : L’évaluation de l’état final

Le fait d’avoir calculé les écarts sur le projet permet de faire des prédictions par extrapolation.
Dans la technique de la valeur acquise, on s’intéresse à prédire le point d’atterrissage du projet :
l’estimé à terme.

5.5. Courbe S
Sur ce diagramme, on trouve 3 courbes.
a. La courbe inférieure représente le plan.
b. La courbe du milieu représente l’avancement réel.
c. La courbe supérieure représente le coût réel (hors la partie en pointillés).
Valeurs acquise
110%
100%
150 000 90%
80%
70%
100 000 60%

50%
40%
50 000 30%
20%
10%
0
Sep Oct Nov Déc Jan
Plan Réél Prévision Avancement Valeur acquise Cible de référence
5.6. Qu’est-ce que la Valeur Acquise ?

La Valeur Acquise (courbe verte) = l’avancement réel du projet.
L’intérêt de valoriser l’avancement en valeurs monétaires est de pouvoir comparer sa valeur par
rapport au budget (le plan) et au coût réel.
Le principe de la Valeur Acquise, c’est de donner une valeur financière à l’avancement réel pour le
comparer à un budget et à un coût réel.
À partir des 3 valeurs, Valeur Acquise, budget à date et coût réel, la technique de la Valeur Acquise
fournit des formules simples pour calculer des écarts et des indices de performances.
La Valeur Acquise, EV (Earned Value en anglais américain) est : la valorisation budgétaire du travail
effectivement réalisé à la date de situation d’avancement.

La valeur planifiée est fonction du temps et la Valeur Acquise l’est aussi.
Le principe est le suivant : chaque élément du projet a un poids qui correspond à son montant dans
le budget.
À chaque fois qu’une tâche est terminée ou qu’un livrable est achevé, le montant du budget prévu pour
cette tâche ou ce livrable s’ajoute à la Valeur Acquise du projet.
L’avancement réel valorisé s’appelle la Valeur Acquise : la valeur de ce qui a été fait ; il est donc
considéré comme acquis.
5.7. Interprétation des courbes

Les positions relatives des courbes montrent les écarts de coût et de délai du projet.
La courbe verte est au-dessus de la courbe bleue : l’avancement est supérieur au plan. Le projet est
en avance (écart de délai).
La courbe rouge est au-dessus de la courbe verte : le coût réel est supérieur à l’avancement réel. Le
projet est donc en surcoût (écart de coût).
L’interprétation du diagramme est simple avec 4 configurations possibles :

a. Tout va bien : la Valeur Acquise est supérieure au coût réel et au plan.
b. Rien ne va plus : la Valeur Acquise est inférieure au coût réel et au plan.
c. Trop cher mais plus vite que prévu : la Valeur Acquise est inférieure au coût réel mais supérieure
au plan.
d. En retard mais moins cher que prévu : la Valeur Acquise est supérieure au coût réel mais inférieure
au plan.
600
AC
5.8. Suite de
l’exemple 500
EV
Continuons à présent sur notre 400

exemple en ajoutant la semaine 2. PV
Comme on a constaté une variation
par rapport au planning, on a décidé 300
d’accélérer la cadence en rajoutant
plus de moyens par exemple. 200
Exemple : À la fin de la seconde

semaine, on procède aux constata- 100
tions.
0
1 2 3 4 5

Le Coût Réel cumulé est à présent de 200 + 400 = 600.
On a lancé les travaux au niveau de la seconde et de la troisième bâtisse. En calculant les
avancements, la Valeur Acquise EV cumulée est alors égale à 200 (bâtisse 1) + 200 (bâtisse 2) +
200 * 40% (bâtisse 3) = 480.
5.9. Exemple : Variations

On a maintenant l’avancement du projet en fin de semaine 2 :
a. V ariation de Planning SV = EV - PV = 480 - 400 = 80 : le projet est en avance sur le planning car
on a réalisé plus de travail que prévu.
b. Variation de Coût CV = EV - AC = 480 - 600 = -120 : le projet dépasse le budget prévu.
5.10. Exemple : Le restant à faire

On peut utiliser la Valeur Acquise 1400
pour évaluer les coûts restant à
consommer pour terminer le projet. 1200
Pour ce faire, on va calculer le Reste EAC
À Faire (Estimated To Complete - BAC
1000
ETC) et l’Estimation de Fin de Projet
(Estimate At Completion - EAC).
Il existe différentes méthodes pour 800
calculer ces deux valeurs.
AC
600
Si on considère qu’on peut finir EV
le travail sans d’autres coûts 400
supplémentaires, on ne tiendra pas PV
compte de la Variation de Coût CV 200
pour le reste du projet. Dans ce cas,
le Reste À Faire ETC sera 120 (60%
restants de la bâtisse 3) + 200 + 0
200 (les 2 dernières bâtisses non 1 2 3 4 5
démarrées) soit 520. L’Estimation de Fin de Projet EAC sera donc de 600 (AC) + 520 (ETC) = 1 120.
En résumé, la première manière de calculer l’Estimation de Fin de Projet est : EAC = AC + ETC.
Par contre, si on estime qu’on a mal estimé le travail à réaliser, on doit prendre en compte la Variance
des Coûts CV pour calculer le Reste À Faire EAC.
Pour ce faire, on calcule un Index de Performance des Coûts (Cost Performance Index - CPI). Si cet
indicateur est supérieur à 1, cela signifie que le projet est bénéficiaire. S’il est inférieur à 1, le projet
se trouve dans une situation déficitaire.
Dans notre exemple, à la fin de la Semaine 2, CPI = 480 (EV) / 600 (AC) = 0,8
On va donc considérer que pour finir le projet, on consommera les coûts initialement budgétés, majorés
par l’Index de Performance des Coûts.
Dans ce cas, EAC = 600 (AC) + 520 (ETC) / 0,8 = 1 250.

5.11. Estimation de la durée globale du projet
Pour ce faire, on va calculer un Index de Performance du Planning (Schedule Performance Index - SPI)
à l’aide de la formule suivante : SPI = EV / PV.
Si cet indicateur est supérieur à 1, cela signifie que le projet est en avance. S’il est inférieur à 1, le
projet est alors en retard. Une fois le projet achevé : SPI = 1.
5.12. Valeur à donner l’EVM

Un système EVM s’appuie sur un modèle, c’est donc une représentation simplifiée de la réalité.
Par exemple :
a. Être en retard ne signifie pas forcément que ce retard va s’accroître jusqu’à la fin du projet.
b. Une situation difficile sur le plan financier au début du projet ne signifie pas nécessairement un
projet non réussi à la fin.

6 Bonnes pratiques
en gestion de projets

6.1. Réserves de gestion
a. Constituer une réserve budgétaire et/ou temporelle pour faire face à l’imprévu.
b. L’importance à donner à ces réserves est fonction du caractère plus ou moins spéculatif du projet.
c. Une réserve budgétaire de 5% à 10% des ressources allouées au projet pourra suffire pour un projet
faiblement spéculatif.
d. Ce pourcentage pourra être porté à 50% pour des projets fortement spéculatifs.
e. La réserve est là pour être consommée, partiellement ou en totalité, si cela s’avère nécessaire
6.2. Syndrome du 90%

a. Souvent, l’avancement physique rapporté sera proportionnel à l’avancement temporel tant que les
90% d’avancement physique ne sont pas atteints.
b. Ensuite, il stagne là sur une période dépassant largement les 10% de l’avancement temporel restants.
c. Une solution possible : enregistrer l’avancement physique en tout ou rien :
100% pour les activités achevées.
0% pour les autres activités, qu’elles soient en cours ou non encore commencées.
6.3. Configuration du planning

• Des activités de durées ni trop courtes, ni trop longues :
a. Si les durées sont trop courtes : trop d’activités au planning.
b. Une activité de durée trop longue se traduit par une perte de maîtrise sur l’activité.
• Une activité doit avoir une date de début et une date de fin.
• Une activité doit consommer des ressources.
• Un budget doit lui être alloué. En principe, une activité ne doit pas avoir un budget trop important ou
trop faible relativement aux autres sur le planning.
• Le résultat ou les résultats attendus d’une activité doivent être mesurables.
• Une taille raisonnable de planning doit être maintenu afin qu’il puisse être géré facilement.
• Le livrable constituant le résultat de la réalisation d’une activité est plus important que l’activité
comme processus.
• Les écarts mineurs peuvent être omis. Ceux plus importants, susceptibles d’affecter la coordination
du projet doivent être rapportés, puis intégrés à la référence.
• Un livrable satisfaisant comporte une formulation pour laquelle on peut affirmer sans ambiguïté si elle est
vraie ou fausse (livrable de type booléen), ou quelle quantité (livrable de type numérique) a été réalisée.
• Exemple d’un livrable de type booléen : « réunion de démarrage tenue ». Tant que la réunion en
question n’a pas eu lieu, l’état de ce livrable sera faux (ou non, 0%).
• Des libellés tels que « Étude de détail de la coupole effectuée/finie » est trop imprécise. « Étude de
détail de la coupole approuvée » ou « étude réceptionnée et validée » sont des libellés de livrables
bien moins ambigus. L’affirmation de l’obtention du livrable a de ce fait une plus grande précision.
• Faire attention aux activités intervenant en début du cycle de vie du projet (études), ou en fin de
cycle de vie (mise en service).

Plan de gestion de
7 risques pour un projet
de réhabilitation/
restauration et/ou
aménagement en médina
Modèle à adapter

Le management des risques inclut tous les processus nécessaires pour l’identification, l’analyse,
l’évaluation et la réponse aux risques du programme ou du projet. La gestion des risques est une
composante importante de la gestion des projets.
Selon le PMI, en mode projet ou programme, un risque est un « évènement ou condition possible dont
la concrétisation aurait un impact positif ou négatif sur les objectifs du projet » ou du programme (à
tous les niveaux). Un risque a une ou plusieurs causes et, s’il se réalise, une ou plusieurs conséquences
sur les objectifs du projet ainsi qu’une incidence sur les coûts, l’échéancier et/ou la qualité du projet.
De manière générale, les risques surgissent en cas d’incertitudes liées aux marchés, aux conditions
climatiques, aux comportements et aux attitudes des bénéficiaires et des autres parties prenantes en
dehors du projet, … Les risques surgissent aussi dans le cas de contraintes liées à l’environnement
organisationnel, aux capacités des prestataires de services, à la disponibilité de ressources humaines
appropriées et en quantités suffisantes, à la logistique, à la cohésion des équipes, aux procédures
en vigueur, aux lois sur la réinstallation des populations, à la passation des marchés, aux conditions
précédentes prévues par le Compact est l’accord signé entre le Gouvenement marocain et la Millenium
Challenge Corporation des Etats-Unis)
Certains risques sont exogènes à l’organisation, d’autres, bien qu’endogènes sont difficiles à mitiger.
Selon l’approche du cadre logique, les risques ne se limitent pas à ceux inhérents à la mise en œuvre
des activités (études et travaux), mais aussi à l’obtention des extrants et à l’atteinte des objectifs
spécifiques et du but des projets de développement.
L’élaboration du plan de gestion des risques est basée sur la démarche et les étapes suivantes :
1. Identification des risques ;
2. Analyse qualitative et quantitative des risques ;
3. Évaluation et hiérarchisation des risques identifiés ;
4. Planification de la réponse aux risques ;
5. Supervision et contrôle du risque.
Ce document doit être validé à travers des ateliers de travail. Une fois validé, le plan de gestion des
risques doit être décliné en un plan opérationnel qui sera consolidé avec le Work Plan de chaque
projet.
Les mesures de mitigation des risques doivent faire l’objet d’un suivi au même titre que les autres
activités du projet. Des indicateurs de risques seront définit et feront également l’objet d’un suivi
rapproché.
L’identification et l’analyse des risques évoluent rapidement avec les projets. Les plans de gestion
des risques doivent être actualisés périodiquement afin que les risques et les mesures de mitigation
puissent faire l’objet d’un suivi rapproché qui permette de les contrôler.

7.1. Les risques communs à tous les projets
Augmentation des prix des intrants :
Sur la base des contrats signés à ce jour, il y a un risque de dépassement des coûts
budgétisés. Ce risque pourrait être atténué en prenant les mesures suivantes :
(1) Une meilleure définition et optimisation des spécifications techniques pour s’assurer de
l’utilisation efficace des ressources,
(2) Prise de dispositions pour susciter l’intérêt du plus grand nombre possible d’entrepreneurs
potentiels, afin d’encourager la concurrence et réduire les prix des soumissions, et
(3) Fractionnement -éventuel- des contrats entre un nombre suffisant d’entreprises afin de
favoriser davantage la concurrence et éventuellement réduire les coûts.
Suivi vigilant des projets :

Une gestion de projet selon les « bonnes pratiques » est essentielle, notamment en
matière de contrôle et de suivi de l’état d’avancement.
Le dérapage au niveau des tâches critiques est lié au retard ou à la qualité des livrables
dont la validation prend plus de temps que prévu. Cette situation est aggravée par le
problème de partage des responsabilités entre les parties prenantes ou les partenaires de
la réalisation.
7.2. Pour un projet particulier

Les risques prioritaires à mitiger de près pour ce projet sont :
Faible adhésion des bénéficiaires :

Ce risque est lié à l’extension des superficies d’oliviers, d’amandiers, de figuiers dans les
zones pluviales et à l’intensification des cultures existantes dans toutes les zones.
Une des raisons pour lesquelles les habitants risquent de résister au projet, c’est que leur
revenu peut diminuer pendant et juste après la réalisation du projet (notamment durant les
travaux). En outre, les commerçants peuvent s’opposer aux travaux parce qu’ils limitent les
accès pour les approvisionnements et pour les clients.
Une faible adhésion des bénéficiaires constitue un vrai risque qui pourrait compromettre la
réalisation du projet dans les délais et avec les coûts prévus.
La stratégie d’atténuation des risques inclut le recours à une approche participative basée
sur une communication de proximité (élus, techniciens, voire équipe sociale spécialisée).
L’accent devrait être mis sur la sensibilisation et l’implication des organisations éventuelles
(société civile, corporations, associations, amicales, etc.) à toutes les étapes de conception
et de mise en œuvre du projet, y compris celles de l’identification des sites et des projets,
des études de conception et de faisabilité, de la résolution des problèmes et des conflits,
et de comment aboutir à une durabilité des projets.
De même, il serait opportun pour le projet de chercher à établir des effets de synergies
avec les programmes existants menés par les autorités et les entités gouvernementales
(INDH, par exemple).

Des conditions climatiques défavorables (forte pluviosité, ...) :
Ces conditions peuvent avoir des effets défavorables sur la tenue des délais, selon les
régions.
Il y a lieu d’inciter les entreprises à augmenter leur cadence des travaux lors des périodes
favorables afin d’atténuer les risques liés à la forte pluviosité.
Capacité de réalisation insuffisante des entreprises des travaux :

Les entreprises adjudicataires des contrats des travaux risquent de ne pas respecter les
engagements pris dans leurs offres techniques sur le plan de mobilisation des moyens
humains et matériels en quantité et qualité requises. Cette situation peut provenir d’un plan
de charge saturé des entreprises engagées sur plusieurs marchés, d’une sous-traitance en
cascade et de l’insuffisance des compétences managériales des dirigeants. L’occurrence de
ce risque affecterait négativement la cadence et la qualité des extrants.
De mêmes, les projets en médina attirent souvent des entreprises non structurées et avec
des moyens très réduits.
Les difficultés d’approvisionnement des matières premières (bois de cèdre par exemple,
préparation de la 3ajna) et de stockage des matériaux, d’accessibilité dans les rues
étroites de la médina, peuvent impacter très négativement le projet.
Les mesures de mitigation préconisées portent sur la mobilisation et la motivation du

personnel chargé de la surveillance et du contrôle de la mise en œuvre des travaux afin
d’assurer une gestion rigoureuse des contrats et sur le recours aux mesures coercitives
prévues dans les contrats.
Prendre en compte également l’expérience des entreprises au sein des médinas et en
matière de travaux de réhabilitation.
Qualité non satisfaisante des études techniques :

La qualité non satisfaisante des études techniques et des plans d’action de réhabilitation
élaborés par l’assistance technique impactera négativement la conception optimale des
travaux qui sont à la charge d’autres prestataires et risque d’engendrer des retards dans
l’exécution suite aux réajustements et modifications qui seront apportés à ces études.
Les mesures de mitigation à mettre en œuvre consistent en un renforcement du contrôle de

la qualité des livrables en faisant appel à des équipes qui connaissent la réalité du terrain
au niveau de la médina (services assainissement, eau potable, etc.).
Organisations de la société civile avec une faible représentativité

des bénéficiaires finaux :
Le risque est de ne pas avoir une bonne représentativité des bénéficiaires, ceci peut
engendrer des problèmes au niveau de la facilitation et de l’accompagnement de l’exécution
des travaux d’une part et sur la préservation des acquis du projet, d’autre part.
Les mesures de mitigation proposées consistent à s’assurer d’une bonne représentativité
des bénéficiaires.

7.3. Autres risques
Découvertes archéologiques :
Les découvertes archéologiques sont toujours présentes en médina. On peut anticiper ce
risque (qui peut bloquer les travaux pour des périodes très longues), en procédant à des
études archéologiques préventives bien avant les travaux, toutes les fois où c’est possible.
On peut également intégrer des prescriptions relatives à cet aspect dans les marchés des
travaux.
Non mobilisation du foncier :

La mise à la disposition du projet d’un terrain ou d’un site non apuré risque d’entrainer des
retards et des difficultés.
L’apurement foncier passe par des procédures administratives souvent lentes. La réalisation
des projets de restauration et de réhabilitation peut aboutir mais sans entrainer de véritables
changements, puisque les sites demeurent en général fermés et sans usage.
Refus de relogement par les populations occupant certains sites :

Au niveau des sites concernés, il est probable qu’une partie ou la totalité des occupants de
ces sites refusent la réinstallation. La principale cause de ce refus peut être l’insatisfaction
de cette catégorie de la population au sujet de l’indemnisation prévue.
Au niveau de certains sites, le projet peut être rejeté en raison de l’existence de conflits
d’intérêt avec les activités économique pratiquées, notamment les activités touristiques.
Risques juridiques :
Les principaux sont :
L’identification des personnes bénéficiaires d’une action en médina, ou des personnes
éventuellement affectées négativement est particulièrement complexe, et ce, en raison de
la multitude et de la diversité des statuts (propriétaires, héritiers, locataires actuels, etc.),
ainsi que des liens économiques entre ceux qui sont physiquement présents sur place et
ceux avec qui ils sont en lien économique.
La démarche du projet bénéficiaires/affectées est lié au statut juridique de propriété foncière,
ce qui pourrait entraîner des retards dans le cas de certains projets de réhabilitation.
Il faudra activement impliquer toutes les parties prenantes et accroître leur prise de
conscience grâce à une stratégie de communication sur les projets, et une gestion attentive
et réalisée dans les délais prescrits.

Exemple de grille
8 d’évaluation des
risques et mesures de
mitigation

Projet : … Grille d’Évaluation des Risques
Évaluation de l’impact du risque
Prio-
Événement Probabi- Atteinte Qualité
Qualité rité du
critique lité des fonction- Échéancier Coûts
technique risque
objectifs nelle
Faible adhésion Moyenne Compro- Retard dans Haute
des bénéficiaires mise l’exécution
Mauvaises Moyenne Compro- Retard dû à Augmentation Haute
conditions mise la reprise des due au
climatiques travaux au niveau financement
des endroits des travaux
endommagés de réparation
ou à l’arrêt des des dégâts
travaux
Capacité de Élevé Qualité non Retard dans Haute
réalisation conforme l’exécution
insuffisante des
des différents travaux
intervenants
(assistance
technique,
entreprises des
travaux, maître
d’ouvrage)
Renchérissement Forte Revue à la Augmentation Haute
des coûts unitaires baisse du
des travaux et des programme
autres prestations physique
Qualité non Moyenne Conception Retard dans Haute
satisfaisante des des l’exécution
études techniques travaux
non
optimisée

Prio-
Qualité rité du
technique risque
objectifs nelle
1. Non Moyenne Non Non Retard dans Haute
mobilisation du réalisation réalisation l’exécution
foncier des sites des autres
concernés tâches du
projet
2. Refus de Haute Non Retard dans Augmen- Moyenne
réinstallation réalisation l’exécution du tation des
d’une projet au-delà de coûts suite
partie des l’échéance à l’indemni-
objectifs sation de la
population
impactée
3. N
on adhésion de Faible Non Retard dans Moyenne
la population réalisation l’exécution du
cible d’une projet au-delà de
partie des l’échéance
objectifs
4. Q
ualité Élevée Non Qualité non Retard dans Augmentation Moyenne
insatisfaisante réalisation conforme l’exécution du des coûts
des livrables d’une aux projet au-delà de des activités
des prestataires partie des normes l’échéance et tâches
(études et/ou objectifs et effets impactées
travaux) négatifs par la qua-
sur les lité des
tâches livrables
suivantes
5. A
ugmentation Élevée Non Augmentation Moyenne
des coûts réalisation des coûts du
des travaux d’une projet
(matériaux, partie des
changement de objectifs
la consistance
du projet dans
certains sites)

Prio-
Qualité rité du
technique risque
objectifs nelle
6. F aible Moyenne Non Moyenne
participation réalisation
des marins d’une
pêcheurs à la partie des
formation objectifs
7. Échec des Moyenne Retard dû au Moyenne
marchés relancement des
(marchés marchés
infructueux,
désistement des
prestataires)
8. Découvertes Moyenne Arrêt plus Retard Moyenne
archéologiques ou moins
long des
travaux

9 Annexes

Projet
Rapport mensuel Page 1 sur 6
- Insérer date -
Sommaire
Projet
- Insérer date -
1. Résumé
I. L e taux d’achèvement du projet au mois …………………. est de ……………….%. Cette valeur a été influencée par
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
ii. L es engagements selon les contrats signés ont atteint …………………….. DH, ce qui constitue un pourcentage
de ………………….% du budget total du projet qui est de ……………………
iii. Les déboursements ont atteint ……………………….., soit ……………………..% du budget total du projet.
iv. L’équipe projet………………………………………………………….............................………………………………………………………….............................................

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….................………………
v. Les principaux risques concernent…………………………………………………………...........................................................................................

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….................……………………………

Projet
- Insérer date -
Performance globale du projet

Le graphique suivant illustre l’état d’avancement global du projet :
Durant le mois XXXXX, une nouvelle référence a été définie privilégiant un découpage par site et
mettant l’accent sur une structuration par livrables. Par ailleurs, une contingence de durée de
………………………………………………. jours a été introduite au niveau de l’échéancier afin de disposer d’une marge
pour imprévus.
La réalisation totale des objectifs physiques du projet induirait un coût de ……………………………………….. avec une
contingence de l’ordre de ……………………………………...
Le total des engagements à fin XXXXX est de …………………….. DH (contribution XX incluse). En comparaison
avec le mois XXXXXX, il a été augmenté de …………………………. DH représentant la contractualisation des
prestations de ………………………….. soit ……………………….. % du coût total du projet.
Les déboursements ont atteint près de ………………………………… DH. Ceci représente …………………………% de l’enveloppe
budgétaire totale du projet.
Les données et indicateurs susmentionnés peuvent être interprétés comme suit :

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....................
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....................

Projet
- Insérer date -
2. État d’avancement du projet

Le taux d’achèvement global du projet est de …………………………….%. Les taux par lots d’activités se répartissent
de la façon suivante :
Lot d’activité Taux d’achèvement %

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Il y a lieu de noter que :

> ON DONNE ICI LES DÉTAILS
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....................
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....................
• Déboursements / Engagements
Budget Engagement Valeur acquise Cout réel déboursé

DH DH % DH % DH %
EXPLICATIONS
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....................
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....................
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....................
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....................
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....................

Projet
- Insérer date -
TABLEAU DÉTAILLE PAR CONTRATS
Contrat Montant (DH)

1.
2.
3. Organisation
INCLURE DES INFOS S’IL Y A LIEU
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....................
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....................
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....................
4. Gestion du risque
a) Risques
INCLURE DES INFOS S’IL Y A LIEU
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....................
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....................
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....................
b) Matrice des rôles pour la mitigation des risques

Chargé de suivi des mesures de mitigation
Définition du risque Criticité
(aidé par les autres partenaires)
Risque 1 : Majeure XXX
Risque 2 : Supprimé ---

Projet
- Insérer date -
Annexes
PLANNING
PHOTOS
AUTRES INFOS UTILES

Publié par :
Coopération Municipale - CoMun
Gouvernance locale et participative au Maghreb
Élaboré par :
Kamal Raftani
Omar Hassouni
R&H Al Khibra Consulting
Avec le soutien de :
Direction Générale des Collectivités Locales
Direction du Patrimoine
Conception graphique et impression :

Napalm
Crédits photos couverture :

CoMun
Crédits photos intérieur :

CoMun
Al Khibra consulting
Février 2017
Rabat
Tunis
Eschborn
Marseille Place Sefrou n°1, Hassan, 10 000 - Rabat - Maroc
Tél. : +212 (0) 5 37 70 40 58 / Fax : +212 (0) 5 37 26 45 51
Alger Site web : www.co-mun.net • www.giz.de/maroc

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Gestion

Direction Générale des

3. Montage de projet : Une démarche globale 13

Gestion de projet au sein des médinas / Référentiel 3

5. Comprendre la valeur acquise (Earned Value Management ou EVM) 23

6. Bonnes pratiques en gestion de projets 30

7. Plan de gestion de risques pour un projet de réhabilitation/

8. Exemple de grille d’évaluation des risques et mesures de mitigation 37

4 Gestion de projet au sein des médinas / Référentiel

Gestion de projet au sein des médinas / Référentiel 5

Coopération Municipale-Gouvernance locale et participative au Maghreb dénommé CoMun, est un

6 Gestion de projet au sein des médinas / Référentiel

Les résultats escomptés sont comme suit :

8 Gestion de projet au sein des médinas / Référentiel

2.2. La gestion de projet : Une question de méthodologie et de

2.2.1. Définitions du projet

Gestion de projet au sein des médinas / Référentiel 9

Le projet est en général : Le programme est en général :

• Temporaire (une année, deux années, etc.) •P

• Influence de variables externes (règlements • Influence forte de variables internes (faible

2.2.3. Cycle de vie et phases d’un projet

10 Gestion de projet au sein des médinas / Référentiel

2.2.4. Management et gestion de projet

De ce fait, le management englobe la planification, l’organisation, l’obtention des ressources humaines,

Gestion de projet au sein des médinas / Référentiel 11

Il s’agit de réaliser les démarches suivantes :

Qualité a. Définir les problèmes à résoudre

c. Les délais et les coûts ;

2.2.5. Le suivi et la gestion des risques

12 Gestion de projet au sein des médinas / Référentiel

1) Définir le projet de manière la plus partagée et la plus participative possible :

2) Planifier le projet et définir ses « livrables » :

14 Gestion de projet au sein des médinas / Référentiel

Les hypothèses peuvent être reliées à des facteurs tels que :

Gestion de projet au sein des médinas / Référentiel 15

3.5. Exemple de techniques utilisées

Parmi les technique qui peuvent être utilisées, nous avons :

La gestion axée sur les résultats (GAR)

16 Gestion de projet au sein des médinas / Référentiel

Langage de l’action Langage du changement

3.6. L’arbre à problèmes

Réduction de l’attractivité Cadre Physique

Dégradation de Dégradation des

3.7. Études et analyses stratégiques

Gestion de projet au sein des médinas / Référentiel 17

3.9. Les questions à se poser en permanence

Quelle est l’opportunité à

Comment sélectionner le projet dont les

Comment déterminer le budget

18 Gestion de projet au sein des médinas / Référentiel

3.10. Démarches organisationnelles accompagnant la

Gestion de projet au sein des médinas / Référentiel 19

20 Gestion de projet au sein des médinas / Référentiel

4.1. Les tâches de réalisation de projet, dans le cadre de la

4.1.2. Contrôler le projet

4.2. Circonstances imprévues

Gestion de projet au sein des médinas / Référentiel 21

4.4. C ontraintes et interdépendances

Le pilotage du planning revient à suivre le planning, à le mettre à jour et à revenir systématiquement

22 Gestion de projet au sein des médinas / Référentiel

Gestion de projet au sein des médinas / Référentiel 23

5.1. Courbe de la valeur prévisionnelle

Exemple : Imaginons un projet simple d’étaiement de cinq bâtiments en

7. Plan de gestion de risques pour un projet de réhabilitation/

8. Exemple de grille d’évaluation des risques et mesures de mitigation 37

2.2. La gestion de projet : Une question de méthodologie et de

• Temporaire (une année, deux années, etc.) •P

• Influence de variables externes (règlements • Influence forte de variables internes (faible

1) Définir le projet de manière la plus partagée et la plus participative possible :

3.9. Les questions à se poser en permanence

3.10. Démarches organisationnelles accompagnant la

4.1. Les tâches de réalisation de projet, dans le cadre de la

4.2. Circonstances imprévues

4.4. C ontraintes et interdépendances