Chapitre VI MRP2 Global

GESTION DE PRODUCTION
Master Génie Logistique – S7

2019/2020
Pr. Najat MESSAOUDI

najatm2013@gmail.com
Chapitre VI:
Management des ressources de la production
(Manufacturing Ressource Planning)
MRP2
Chapitre VI: Management des
ressources de la production MRP2
✓ Concept de gestion de production mis au point à partir des années 1965 pour
parer aux limitations de la gestion de stock
➢ Gestion des stocks et MRP2
– Méthodes traditionnelles de gestion des stocks
■ Articles gérés de manière indépendante les uns des autres
■ On suppose que la consommation antérieure de chacun des articles se répétera
dans le futur
■ On ne se préoccupe pas de la date où le besoin d’un article sera effectif
■ Stocks intermédiaires importants en cas de stabilisation de vente

■ Ou risque de rupture de stocks en cas d’augmentation brutale des ventes
➢ Concept de MRP
– Né de la mise en évidence par Joseph ORLICKY de deux types fondamentaux de
« besoins »
■ Besoins indépendants
– Ceux qui proviennent de l’extérieur de l’entreprise,
indépendamment de sa volonté Ne peuvent être
qu’estimés par
– Principalement constitués par les commandes en des prévisions
produits finis et en pièces de rechange
■ Besoins dépendants
– Générés par les besoins indépendants à partir de la Peuvent être et
décomposition des produits finis en sous- doivent être
ensembles, pièces, matières calculés
➢ Concept de MRP
– Principe de Joseph ORLICKY
➢ MRP2: Historique
– MRP0 (Material Requirements Planning): calcul des besoins nets
■ apparu dans les années 1960
■ Planification des besoins en composants
■ Principalement connu sous le nom de CBN: Calcul des besoins nets
■ Détermine sur la base des prévisions des ventes, les quantités brutes de
matières premières à approvisionner
– MRP0 répond à trois questions:
■ Quel produit produire?
■ Pour quand devons-nous le produire?
■ Combien devons-nous en produire?
– MRP1: méthode de régulation de la production
■ apparu en 1970
■ En plus du CBN, recherche de l’adéquation charge/capacité de production
■ Permet d’analyser la faisabilité du planning de production
– MRP1 répond à deux autres questions:
■ Quel produit produire?
■ Pour quand devons-nous le produire?
■ Combien devons-nous en produire?
■ Ai-je la capacité de le faire?
■ Avec quel délai?
– MRP2: management des ressources de la production
■ apparu en 1979
■ Caractère plus global
■ Solution globale de management de la production
– MRP2 répond à trois problématiques suivantes:
■ Quoi fabriquer?
■ Combien fabriquer?
■ Quand et avec quelles ressources disponibles?
■ MRP2 permet de gérer la production depuis le long terme jusqu’au court terme
■ Outil de simulation
1. Architecture du MRP 2
Plan stratégique (PS)
Famille des Plan Industriel et Calcul des Charges

produits Commercial (PIC) Globales
Plan Directeur de Calcul des Charges

Produit fini
Production (PDP) Globales
Composants Calcul des Besoins Calcul des Charges

et MP Nets (CBN) Détaillées
A approvisionner A fabriquer
Gestion des Pilotage des ateliers

approvisionnements
1. Architecture du MRP 2
– A retenir
■ Plan Industriel et Commercial (P.I.C)
– Familles de produits
■ Programme Directeur de Production (P.D.P)
– Produits finis
■ Calcul des Besoins Nets (C.B.N)
– Composants et matières premières
2. Horizon de planification
Long terme Moyen terme Court terme
Semaine 4 Semaine 3 Semaine 2 Semaine 1

Prévision de la Mois 1 Programme
Année 1
demande d’approvisionn
Prévision de la Mois 2
demande PIC + PDP ement et de
Carnet de Mois 3 fabrication
commande
Mois 4
Mois 5
Année 2
Mois 6
Mois 7
Mois 8
Mois 9
Année 3
Mois 10
Mois 11
Mois 12
3. Planification de la production
Détaillé
Ordonnancement
Prévisions de ventes
Programme de
Niveau de détail
commandes
fabrication
Carnet de
Ordo Plan Directeur
de Production
Calcul des
besoins Plan Industriel
Général
et Commercial
Court terme Moyen terme Long terme

4. Calcul des besoins Nets (CBN):
– CBN constitue le cœur de MRP2
– Objectif:
■ Définir à partir des besoins indépendants, l’ensemble des besoins
dépendants
■ Fournir les approvisionnements et lancements de fabrication de tous les
articles dans les périodes à venir
4. Calcul des besoins Nets (CBN): informations nécessaires
– Le point de départ du CBN: Programme Directeur de Production
■ Qui va définir l’échéancier des besoins en produits finis
– Quantités
– Dates de besoin
4. Calcul des besoins Nets (CBN): informations nécessaires
– les nomenclatures donnant les constituants de chaque article
– les délais d’obtention des articles (délais de fabrication, d’assemblage,
d’approvisionnement de produits achetés)
– les ressources: articles en stock ou les articles qui vont être disponibles
(ordres de fabrication lancés, ordres d’achat en cours et ordres planifiés
fermes)
– les règles de gestion fixées comme la taille de lot et éventuellement la valeur
d’un stock de sécurité ou d’un taux de rebut.
4. Calcul des besoins Nets (CBN): résultats du CBN
– des ordres proposés:
■ des lancements prévisionnels en fabrication
■ des approvisionnements prévisionnels
– des messages au gestionnaire
■ des actions particulières à mener (lancer, avancer, reporter un ordre de
fabrication) en vue d’une bonne gestion de la production prévue.
4. Calcul des besoins Nets (CBN): échéancier du calcul des besoins
– Représenté par le tableau suivant:
St=…. L=……. D=……
Article S 1 2 3 4 5
Besoins bruts (BB)
Ordres lancés (OL)
Stocks
prévisionnels
(SP)
Ordres Fin
proposés
(OP) Début
Message:
4. Calcul des besoins Nets (CBN): échéancier du calcul des besoins
Stock départ Taille de lot Délai d’obtention article
(exprimé en nombre de période)
St= 150 L= 500 D= 2

Article S 1 2 3 4 5
Besoins bruts (BB)
Ordres lancés (OL)
Stocks
prévisionnels 150
(SP)
Ordres Fin
proposés
(OP) Début
Message:
Colonnes: périodes successives à
partir de la date actuelle
St= 150 L= 500 D= 2

Article S 1 2 3 4 5
Besoins bruts (BB)
Ordres lancés (OL)
Stocks
prévisionnels 150
(SP)
Ordres Fin
proposés
(OP) Début
Message:
Horizon de planification
St= 150 L= 500 D= 2

Article S 1 2 3 4 5
Besoins bruts (BB)
Ordres lancés (OL)
Stocks
prévisionnels 150
(SP)
Ordres Fin
proposés
(OP) Début
Message:
Proviennent du PDP: produits finis
Besoins d’articles situés au niveau nomenclature juste supérieur
St= 150 L= 500 D= 2

Article S 1 2 3 4 5
Besoins bruts (BB) 500 500 500
Ordres lancés (OL)
Stocks
prévisionnels 150
(SP)
Ordres Fin
proposés
(OP) Début
Message:
Ordre de fabrication en cours de production
Ou ordres d’achat en cours de livraison et
attendus pour la période indiquée
St= 150 L= 500 D= 2

Article S 1 2 3 4 5
Ordres lancés (OL) 500
Stocks
prévisionnels 150
(SP)
Ordres Fin
proposés
(OP) Début
Message:
St= 150 L= 500 D= 2
Article S 1 2 3 4 5
Stocks
prévisionnels 150
(SP)
Ordres proposés Fin
(OP)
Début
Message:
Stock attendu après transactions réalisées au cours de la période donnée

A calculer
St= 150 L= 500 D= 2
Article S 1 2 3 4 5
Stocks
prévisionnels 150
(SP)
(OP)
Début
Message:
Ordre suggéré par le système pour satisfaire les besoins à la date de fin
A calculer
St= 150 L= 500 D= 2
Article S 1 2 3 4 5
Stocks
prévisionnels 150
(SP)
(OP)
Début
Message:
Lancement proposé de l’ordre en tenant compte du délai D d’obtention de l’article

A reporter
St= 150 L= 500 D= 2
Article S 1 2 3 4 5
Stocks
prévisionnels 150
(SP)
(OP)
Début
Message:
Messages destinés au gestionnaire

4. Calcul des besoins Nets (CBN): Mécanisme du calcul des besoins
St=150 L= 500 D= 2
Article S 1 2 3 4 5
Besoins bruts (BB) 500 500 500 250
Stocks
150
prévisionnels (SP)
Ordres proposés Fin ?
(OP)
Début
Message:
Le besoin net de la période p (BNp) est obtenu en déduisant du besoin brut de cette période (BBp) le
stock prévisionnel existant en début de période (SPp-1) et les ordres lancés attendus en période p (OLp)
BNp = BBp – SPp-1 - OLp
Si le résultat est positif, le besoin net existe et il faut prévoir des ordres de fabrication ou des ordres
d’achats que le système placera avec date de fin p et date de début p – D.
St=150 L= 500 D= 2
Article S 1 2 3 4 5
Stocks
150 ?
prévisionnels (SP)
(OP)
Début
Message:
Le besoin net de la période p (BNp) est obtenu en déduisant du besoin brut de cette période (BBp) le stock
prévisionnel existant en début de période (SPp-1) et les ordres lancés attendus en période p (OLp)
Le stock prévisionnel en fin de période p (SPp) s’obtient en ajoutant au stock prévisionnel de début de
période, donc en fin de période précédente (SPp-1), les ordres lancés (OLp) et proposés (OPp) de la
période, et en retranchant le besoin brut (BBp)
SPp = SPp-1 + OLp + Opp - BBp
St=150 L= 500 D= 2
Article S 1 2 3 4 5
Stocks
150 150
prévisionnels (SP)
(OP)
Début
Message:
St=150 L= 500 D= 2
Article S 1 2 3 4 5
Stocks
150 150
prévisionnels (SP)
(OP)
Début
Message:
St=150 L= 500 D= 2
Article S 1 2 3 4 5
Stocks
150 150 ?
prévisionnels (SP)
(OP)
Début
Message:
St=150 L= 500 D= 2
Article S 1 2 3 4 5
Stocks
150 150 150
prévisionnels (SP)
(OP)
Début
Message:
St=150 L= 500 D= 2
Article S 1 2 3 4 5
Stocks ??
150 150 150 150 150 400
prévisionnels (SP)
Ordres proposés Fin 500 500 500
(OP)
Début 500 500 500
Message: Lancer 500 S en période 1

4. Calcul des besoins Nets (CBN): Logique des calculs des besoins
4. Calcul des besoins Nets (CBN): Exemple d’application
Un produit fini PF est constitué de deux articles S. Chaque article S est
fabriqué à partir de 0,5 kg de l’article M.
Nomenclature du PF Calcul des besoins nets de PF
St=300 L= 250 D= 1
PF
Article PF 1 2 3 4 5
x2 Besoins bruts (BB) 150 150 150 200 250
Ordres lancés (OL)
S
Besoin Net 0 0 150 100 100
Stocks
X 0,5 kg
prévisionnel 300 150 0 100 150 150
s (SP)
M
Ordres Fin 250 250 250
BNp = BBp – SPp-1 - OLp proposés Déb
(OP) 250 250 250
ut
Message:
Nomenclature du PF Calcul des besoins nets de PF
St=300 L= 250 D= 1
PF
Article PF 1 2 3 4 5
x2 Besoins bruts (BB) 150 150 150 200 250
Ordres lancés (OL)
S
Stocks
prévisionnel 300 200 50 150 200 200
X 0,5 kg s (SP)
Ordres Fin 250 250 250
M proposés Déb
(OP) 250 250 250
BNp = BBp – SPp-1 - OLp ut
Message:
Nomenclature du PF Calcul des besoins nets de l’article S
Déb
OP article PF 250 250 250
PF ut
St=150 L= 500 D= 2
x2
Article S 1 2 3 4 5
S Besoins bruts (BB) 500 500 500
X 0,5 kg Stocks
prévisionnel
M s (SP)
Ordres Fin
Les ordres proposés pour PF proposés Déb
(date début) créent les (OP) ut
besoins bruts de l’article S Message:
Nomenclature du PF Calcul des besoins nets de l’article S
Déb
OP article PF 250 250 250
PF ut
St=150 L= 500 D= 2
x2
Article S 1 2 3 4 5
S Besoins bruts (BB) 500 500 500
X 0,5 kg Stocks
prévisionnel 150 150 150 150 150 150
M s (SP)
Ordres Fin 500 500
Les ordres proposés pour PF proposés Déb
(date début) créent les (OP) 500 500
ut
besoins bruts de l’article S Message: lancer S en période 1
Nomenclature du PF Calcul des besoins nets de l’article M
Déb
OP article S 500 500
PF ut
St=300 L= 200 D= 3
x2
Article M 1 2 3 4 5
S Besoins bruts (BB) 250 250
X 0,5 kg Stocks
prévisionnel
M s (SP)
Ordres Fin
Les ordres proposés pour S proposés Déb
besoins bruts de l’article M Message:
Nomenclature du PF Calcul des besoins nets de l’article M
Déb
OP article S 500 500
PF ut
St=300 L= 200 D= 3
x2
Article M 1 2 3 4 5
S Besoins bruts (BB) 250 250
X 0,5 kg Stocks
prévisionnel 300 50 0 0 0 0
M s (SP)
Ordres Fin
Les ordres proposés pour S proposés Déb
besoins bruts de l’article M Message:
4. Calcul des besoins Nets (CBN): Exemple 2 d’application (2 composés, 1 composant)
Nomenclature du PF1 Nomenclature du PF1
PF1 PF2
x1 x3
P P
St=300 L= 250 D= 1 St=150 L= 200 D= 2

Article PF1 1 2 3 4 5 Article PF2 1 2 3 4 5
Besoins bruts Besoins bruts
100 150 150 200 250 100 100
(BB) (BB)
Ordres lancés Ordres lancés
(OL) (OL)
Stocks Stocks
prévisionn prévisionn
els (SP) els (SP)
Ordres Fin Ordres Fin
proposés proposés Dé
Déb
(OP) (OP) but
ut
Message: Message:
PF1 PF2
x1 x3
P P
St=300 L= 250 D= 1 St=150 L= 200 D= 2

Article PF1 1 2 3 4 5 Article PF2 1 2 3 4 5
100 150 150 200 250 100 100
(BB) (BB)
(OL) (OL)
Stocks Stocks
30 15
prévisionn 200 50 150 200 200 prévisionn 150 50 50 150 150
0 0
els (SP) els (SP)
Ordres Fin 250 250 250 Ordres Fin 200
proposés proposés Dé
Déb
(OP) 250 250 250 (OP) 200
ut but
Message: Message:
PF1 PF2
x1 BBp = 1 x OPdébutPF1 (p) = 3 x OPdébutPF2 (p) x3
P PF1 P
PF2
St=300 L= 600 D= 1
Article P 1 2 3 4 5
Ordres lancés (OL)
Stocks
prévisionnels
(SP)
Ordres Fin
proposés Débu
(OP) t
Message:
PF1 PF2
x1 BBp = 1 x OPdébutPF1 (p) = 3 x OPdébutPF2 (p) x3
P PF1 P
PF2
St=300 L= 600 D= 1
Article P 1 2 3 4 5
Ordres lancés (OL)
Stocks
prévisionnels 300 300 50 400 150 150
(SP)
Ordres Fin 600 600
proposés Débu
(OP) 600 600
t
Message:
4. Calcul des besoins Nets (CBN): Exemple 3 d’application (règle du plus bas niveau)
Nomenclature de A A
X1 X2
B C
X1
B
St=450 L= 400 D= 1 St=850 L= 900 D= 1
Article A 1 2 3 4 5 Article C 1 2 3 4 5
200 200 200 200 200 800 800
(BB) (BB)
(OL) (OL)
Stocks Stocks
prévision 450 250 50 250 50 250 prévisio
850 850 50 50 150 150
nels (SP) nnels
400 400 (SP)
Ordres Fin
proposés Ordres Fin 900
Débu 400
(OP) 400 proposé
t Débu
s 900
Message: (OP) t
4. Calcul des besoins Nets (CBN): Exemple 3 d’application (règle du plus bas niveau)
Nomenclature de A A
X1 X2
B C
X1
B
St=500 L= 800 D= 2
Article A 1 2 3 4 5
Ordres lancés (OL)
Stocks
prévisionne 500 500 100 0 400 400
ls (SP)
Ordres Fin 800 800
proposés
(OP) Début 800 800
Message:
4. Calcul des besoins Nets (CBN): Règles de lotissement
– Lot pour Lot (=)

■ Ordre proposé OP = besoin net
– Lot économique (x)
■ Ordre proposé OP = multiple du lot économique
– Supérieur à une quantité min (>=)
■ OP (si besoin net <quantité min)=quantité minimale
■ OP (si besoin net >= quantité min)= besoin net
4. Calcul des besoins Nets (CBN): Exemple Lot économique
L’ordre proposé est un multiple de la taille de lot
Produit P ST: 150 Lot : 500 Délai: 2
Semaine 1 2 3 4 5
Besoin Brut 0 500 500 500 300
Ordres lancés 500
Besoin Net 0 0 350 350 150
Stock
prévisio 150 150 150 150 150 350
nnel
Ordre Fin 500 500 500
proposé Début 500 500 500

4. Calcul des besoins Nets (CBN): Exemple Lot pour Lot
L’ordre proposé correspond exactement au besoin de la période
Produit P ST: 150 Lot pour Lot (=) Délai: 2
Semaine 1 2 3 4 5
Besoin Brut 0 500 500 500 0
Ordres lancés 500
Besoin Net 0 0 350 500 0
Stock
prévisio 150 150 150 0 0 0
nnel
Ordre Fin 350 500
proposé Début 350 500

4. Calcul des besoins Nets (CBN): Exemple Supérieur à une quantité min
OP (si besoin net <quantité min)=quantité minimale
OP (si besoin net >= quantité min)= besoin net
Produit P ST: 150 quantité>=400 Délai: 2

Semaine 1 2 3 4 5
Besoin Brut 0 500 500 500 0
Ordres lancés 500
Besoin Net 0 0 350 450 0
Stock
prévisio 150 150 150 50 0 0
nnel
Ordre Fin 400 450
prévu Début 400 450

4. Calcul des besoins Nets (CBN): Exemple Lot pour Lot et stock de sécurité
L’ordre proposé correspond au besoin de la période tout en tenant compte du stock de sécurité
Produit P ST: 150 Lot pour Lot (=) Délai: 2 Ss: 10

Semaine 1 2 3 4 5
Besoin Brut 0 500 500 500 0
Ordres lancés 500
0 0 500-(150-Ss)= 500-(10-Ss)=
Besoin Net 0
360 500
Stock
prévisio 150 150 150 10 10 10
nnel
Ordre Fin 360 500
proposé Début 360 500
4. Calcul des besoins Nets (CBN): Exemple Lot pour Lot et rebut
L’ordre proposé correspond au besoin de la période et tenir compte du taux de rebut pour les
ordres proposés
Produit P ST: 190 Lot pour Lot (=) Délai: 1 Rebut: 5%

Semaine 1 2 3 4 5
Besoin Brut 150 180 140 200 210
Ordres lancés
Besoin Net
Besoin Net corrigé
Stock
prévision 190
nel
Ordre Fin
proposé Début
BNp = BBp – SPp-1 - OLp SPp = SPp-1 + OLp + Opp - BBp

4. Calcul des besoins Nets (CBN): Exemple Lot pour Lot et rebut
L’ordre proposé correspond exactement au besoin de la période et tenir compte du taux de rebut
pour les ordres proposés
Produit P ST: 190 Lot pour Lot (=) Délai: 1 Rebut: 5%

Semaine 1 2 3 4 5
Arrondi Besoin Brut 150 180 140 200 210

supérieur Ordres lancés
Besoin Net 0 140 140 200 210
=140*(1+ (220,5)
Besoin Net corrigé 147 210 222
5%)=147 221
Stock
prévision 190 40 0 0 0 0
nel
Arrondi =147*(1- 140 200
Ordre Fin 210
209
inférieur 5%)=140
proposé
Début 147 147 210 222
221

4. Calcul des besoins Nets (CBN): Exemple Lot pour Lot et regroupement par
période
L’ordre proposé correspond au besoin des périodes de regroupement
Produit P ST: 190 Lot pour Lot (=) Délai: 1 Rebut: 5% 3 périodes
Semaine 1 2 3 4 5
Besoin Brut 150 180 140 200 210
Ordres lancés 140
Besoin Net 0 0 550 0 0
Besoin Net corrigé 579
Stock
prévision 190 40 0 410 210 0
nel
Ordre Fin 550

proposé
Début 579

4. Calcul des besoins Nets (CBN): Exemple Supérieur à une quantité min avec
regroupement par quantités
si besoin net <quantité min regrouper avec quantités périodes suivantes
jusqu’à ce que le besoin est >= quantité min
ST: 190 quantité>=300 Regroupement par quantité

Produit P
Délai: 1
Semaine 1 2 3 4 5 6
Besoin Brut 150 240 140 120 110 210
Ordres lancés
Besoin Net =380-40
=240-40 =120+110
0 0
=340
=200<300 +210 =440
Stock
190 40 140 0 320 210 0
prévisionnel
Fin 340 440
Ordre prévu
Début 340 440
■ Exercices d’application
5. Plan Industriel et Commercial (PIC)
– Découle du plan stratégique de l’entreprise
– Concerne des décisions pour le long terme
– Met en adéquation l’activité industrielle, le plan commercial et la politique financière
de l’entreprise
– Objectifs:
■ permettre un cadrage global de l’activité, établi par famille de produits.
■ faciliter l’orientation de l’allocation des ressources clés de l’entreprise: la main-
d'œuvre, la capacité machines, les approvisionnements longs,...
■ permettre d’anticiper les problèmes potentiels, notamment une inadéquation entre
la capacité de l’entreprise et la charge induite par les besoins commerciaux
– Données de base pour l’étude:
■ Demande à satisfaire (prévisions) – Ressources disponibles – Temps et coûts
de production – Coûts de stockage et niveaux des stocks – Politiques de
l’entreprise concernant les variations de la main-d'œuvre, les heures
supplémentaires, la sous-traitance
– Caractéristiques du PIC:
■ Niveau de détail ne doit pas être très précis
– Il faut connaitre plus ou moins les besoin afin d’estimer la charge de ressources
et éviter les risques de saturation
– Le PIC est revu au cours d’une réunion mensuelle entre direction générale et
directeurs opérationnels.
– Les acteurs principaux sont les directions commerciale, industrielle et
logistique.
– Cette rencontre permet de faire le point sur le fonctionnement de
l’entreprise.
Chapitre VI: Management des ressources de la production
MRP2
A. L’échéancier du PIC comporte trois tableaux : Ventes, Production et Stocks
Responsabilité du
service commercial
Responsabilité du
service production
Compromis
entre intérêts
contradictoires
SM=SM-1+PM-VM
5. Plan Industriel et Commercial (PIC) SM=SM-1+PM-VM
A. L’échéancier du PIC comporte trois tableaux : Exemple
Chapitre VI: Management des ressources de la production
MRP2
B. Types de stratégie
Fréquence et importance des variations du volume

de production sur l’horizon de planification
Stratégies extrêmes Stratégies modérées
Stratégie de nivellement
Stratégie synchrone
B. Types de stratégie: Stratégie de nivellement
✓ Consiste à établir un taux constant de

production pour tout l’horizon de
planification.
✓ Le taux correspond à la demande moyenne
par période, corrigée pour tenir compte de la
différence entre le stock initial et le stock
final désiré.
✓ Les irrégularités de la demande sont aplanies
par l’accumulation de stocks durant les
périodes creuses et par l’utilisation des
stocks pendant les périodes de fortes
demandes.
Recommandée surtout si:
➢ La demande du produit est continue
➢ La main-d’œuvre qualifiée est rare
➢ Les qualifications et la formation de la main-d’œuvre sont
essentielles
➢ Les coûts des équipements sont très élevés
B. Types de stratégie: Stratégie de nivellement
B. Types de stratégie: Stratégie synchrone
✓ La production suit les variations des

prévisions commerciales
✓ Elle élimine les stocks.
✓ Elle implique de fortes variations de
l’effectif (embauche et licenciement), des
heures supplémentaires et/ou le recours à
la sous-traitance.
✓ Coûteuse à cause des problèmes
d’implantation.
✓ Coût de variation du niveau de
production : embauche, mise à pied,
formation etc.
Recommandée surtout si:
➢ La disponibilité de la main d’œuvre est adéquate
➢ La demande des produits est saisonnière
➢ La main d’œuvre ne doit pas être qualifiée
➢ Les coûts d’embauche et de licenciement ne sont pas importants
➢ Les coûts des équipements sont peu élevés
B. Types de stratégie: Stratégie synchrone
B. Politiques de planification de la production: Stratégie modérée ou hybride
Cette stratégie se situe entre les deux premières

➢ Le taux de production est moins variable que dans le plan synchrone
➢ La quantité moyenne en stock est moins grande que dans le plan nivelé
➢ Elle est la stratégie optimale si elle est obtenue rigoureusement.
B. Politiques de planification de la production: Stratégie modérée ou hybride
C. Calcul de charges au niveau du PIC
– L’un des objectifs du PIC: équilibre entre charge et capacité pour
répondre aux prévisions et aux besoins des clients.
– Si la charge dépasse la capacité de la ressource considérée, deux
solutions extrêmes sont possibles : augmenter la capacité ou diminuer la
charge.
– En règle générale, une entreprise préférera augmenter la capacité car la charge
correspond, en principe, à une demande des clients.
– Dans le cas du PIC, le calcul global de charge sera effectué sur les ressources
critiques de l’entreprise.
C. Calcul de charges au niveau du PIC:
■ En cas de surcharge, les actions consistent en :
• heures supplémentaires ; • sous-traitance ;

• emprunt de personnel à d’autres • différé d’actions commerciales
ateliers ; (promotions) ;
• transfert d’activité sur d’autres • mise en place d’équipes de week-
ateliers ; end ;
• embauche de personnel ; • achat d’équipements ;
• achat de machines.
■ En cas de sous - charge, les actions consistent en :
• Réduction des heures • Limitation de la sous-traitance ;

supplémentaires ; • Relance d’actions commerciales ;
• Prêts de personnel à d’autres • Suppression de machines (transfert,
ateliers ; revente, arrêt simple) ;
• Arrêt de contrat de travail • Chômage technique.
temporaire;
Chapitre VI: Management des ressources de la production MRP2
– Une ressource est utilisée par plusieurs familles de produits.
– Il faut établir l’équilibre charge / capacité à partir de tous les PIC impliqués.
Ratio utilisé des besoins en
Plans industriels des familles A, B, C et D RH pour 100 k€
Calcul de la charge déduite du PI

– Exemple:
6. Plan Directeur de Production (PDP)
A. Définition et objectifs:
– Passerelle entre le PIC et le CBN
– Concerne les produits finis
– Contrat qui définit de façon précise l’échéancier des quantités à produire pour chaque
produit fini
– Aide au gestionnaire pour anticiper les variations commerciales
– Concerne un échéancier dont la période est généralement la semaine
– Son horizon total couvre au moins le délai cumulé de tous les composants nécessaires à
son élaboration
A. Définition et objectifs: principales fonctions
– Dirige le calcul des besoins: en donnant les ordres de fabrication pour les
produits finis, il induit l’explosion du calcul des besoins à travers les
nomenclatures.
– Concrétise le plan industriel (tableau Production du PIC) puisqu’il traduit en
produits finis réels chaque famille du PIC.
– Permet de suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues avec
les prévisions.
– Met à disposition du service Commercial le disponible à vendre qui est le
nombre de produits finis disponibles à la vente.
– Permet de mesurer l’évolution du stock.
B. Echéancier du PDP: Prend la forme du tableau suivant
70 78 100
DAV: disponible à vendre: donne tout ce qui peut être promis à des clients
Une valeur est à donner en première période puis chaque fois qu’il y a une nouvelle ressource ou PDP Fin
En période 1: stock initial moins tout ce qui est promis à des clients jusqu’à la prochaine ressource
DVA1= Stinit-CF1-CF2 = 125 -35-20 = 70
DVA3= PDP3 – CF3 – CF4 – CF5 = 100 – 15 – 5 – 2 =78
DVA6= PDP6 = 100
7. Calcul des charges détaillées
■ Le calcul des charges détaillées a pour objectif de déterminer de façon
précise l’échéancier des charges de chaque centre de charge (chaque
machine, chaque opérateur, chaque atelier, …) afin de les comparer aux
capacités et de détecter toute surcharge dès la planification
– Trois étapes:
■ Calculer la charge induite par chaque ordre de fabrication
■ Calculer la charge du centre
■ Présenter l’échéancier des charges
a. Calcul de la charge induite par chaque ordre de fabrication
– La charge induite d’un centre de charge suite à un ordre de fabrication pour
une période:
Charge induite = temps changement de série + (temps unitaire*nombre d’articles à
produire)
– Exemple:
■ Nombre d’articles à produire: 200
■ Temps unitaire d’exécution: 0,01h
■ Temps de changement de série: 0,5h
■ Charge induite=0,5+(0,01*200)=2,5h
b. Calcul de la charge d’un centre
– La charge du centre j est la somme des charges induites par tous les ordres
de fabrication i exécutés pendant une période donnée
Charge centre j = ∑ charges induites OFi
– Exemple:
Période 8 Centre de charge EX002
Ordre de fabrication Opération Charge induite (h)
OF 200 20 18
OF225 30 12
OF305 20 25
OF 315 40 11
Charge totale du centre 66
c. Echéancier des charges
– Souvent représenté sous la forme du « profil des charges »
– Exemple:
o Représentation très
visuelle
o Met clairement en
évidence les périodes de
surcharge et de sous
charge
o Il est aisé d’anticiper les
problèmes et de prendre
les dispositions
nécessaires et
appropriées pour lisser la
charge en respectant les
délais
7. Exemple de synthèse de la planification MRP2
a. Plan industriel et commercial PIC
Objectif:
✓ Définir le niveau de production
induisant une charge constante qui
permettra, pour cette famille,
d’atteindre au mois d’octobre
l’objectif normal de stock
✓ Stock actuel = 600

✓ Il faut atteindre un stock = 1200 en
octobre
✓ Total prévisions ventes de mai à
octobre = 43 200
✓ Le total production de mai à octobre
doit être = 43 200 + 1200 - 600 =
43 800
✓ Production mensuelle = 43 800 / 6
= 7 300
a. Plan industriel et commercial PIC
➢ Charges globales PIC:
Données:
• L’atelier en charge de l’assemblage des produits finis de la famille A dispose
de 18 opérateurs.
• Un opérateur assemble en moyenne 105 produits par semaine.
Calcul des charges:
• Un opérateur assemble en moyenne 105x4 = 420 produits par mois
• La charge induite en mai est: 7 300 / 420 = 17,4 opérateurs
• Le PIC est réaliste
b. Programme directeur de production PDP
• La famille A est composée de 3 produits finis A1, A2 et A3
• La période du PIC est d’un mois
• La période du PDP est d’une semaine
• Pour élaborer le PDP: double décomposition
• Passer de la famille A à trois produits finis
• Éclater le mois de mai en 4 semaines
b. Programme directeur de production PDP
➢ PDP produit fini A1
Mois de mai Mois de juin

Période ferme Période libre
c. Cohérence entre PIC et PDP
➢ PDP des trois produits A1, A2, A3 pour les mois de mai
Total 1 750 2 100 1550 2 050
– Total production pour le mois de mai = 1750 + 2100 + 1550 + 2050 = 7 450
– Ecart PIC et PDP = (7450-7300)/7300 = 0,02 soit 2 %
– Ecart acceptable (tolérance jusqu’à 5 %)
d. Charges globales au niveau des PDP
• Données: un opérateur réalise
Type du produit quantité

A1 75
A2 100
A3 150
• Calcul du nombre d’opérateurs nécessaires:

Surcharge
Sous-charge
d. Charges globales au niveau des PDP: Modification du PDP
150 600
1 4
18 18
Lancer deux ordres différents

ou
lancer l’ordre de 750 en fin de semaine 20
e. Calcul des besoins nets CBN
• Produit A1 composé entre autres de 2 vis V55
• Calcul du CBN de V55
f. Calcul des charges détaillées: charge induite
gamme de fabrication de V55
– Calcul de la charge induite par un ordre sur le centre REC5

Charge induite = temps changement de série + (temps unitaire*nombre d’articles à
produire)
Charge induite = 1 + 0,02*1000 = 21 h
f. Calcul des charges détaillées: charge sur le centre
Rappel CBN V55
18 19 20 21 22 23 24 25
Charge induite sur le centre REC5

f. Calcul des charges détaillées: profil de charge du centre
Fichier du centre de charge REC5 indique une capacité théorique de 40 h par semaine et un
taux d’utilisation de 97,5% soit une capacité démontrée = 40x0,975=39h
Profil de charge du centre REC5
Charge induite sur le centre REC5
Disponibilité de Surcharge en
capacité en semaine semaine 22 de 5h
21 de 16h
6 16
29 39
Proposition: déplacer la surcharge de la semaine 22 vers la semaine 21

✓ Surcharge de 5h correspond à 5/0,02 = 250 articles V55
✓ Proposer de scinder l’OF de 1000 V55 prévu pour la semaine 23 en deux OF:
• Un OF de 250 à lancer en semaine 22 ce qui induira une charge de 1 + 0,02 x 250 = 6 h en semaine 21
• Un OF de 750 à lancer en semaine 23 ce qui induira une charge de 1 + 0,02 x 750 = 16 h en semaine 22 au lieu de 21h
Synthèse MRP 2 Cohérence
PIC-PDP
Plan stratégique (PS)
Famille des Plan Industriel et Calcul des Charges

produits Commercial (PIC) Globales
Plan Directeur de Calcul des Charges

Produit fini
Production (PDP) Globales
Composants Calcul des Besoins Calcul des Charges

et MP Nets (CBN) Détaillées
A approvisionner A fabriquer
Gestion des Pilotage des ateliers

approvisionnements

Chapitre VI MRP2 Global

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GESTION DE PRODUCTION

Master Génie Logistique – S7

Pr. Najat MESSAOUDI

■ Stocks intermédiaires importants en cas de stabilisation de vente

Famille des Plan Industriel et Calcul des Charges

Plan Directeur de Calcul des Charges

Composants Calcul des Besoins Calcul des Charges

Gestion des Pilotage des ateliers

Semaine 4 Semaine 3 Semaine 2 Semaine 1

Court terme Moyen terme Long terme

St= 150 L= 500 D= 2

St= 150 L= 500 D= 2

St= 150 L= 500 D= 2

St= 150 L= 500 D= 2

St= 150 L= 500 D= 2

Stock attendu après transactions réalisées au cours de la période donnée

Lancement proposé de l’ordre en tenant compte du délai D d’obtention de l’article

Messages destinés au gestionnaire

Message: Lancer 500 S en période 1

St=300 L= 250 D= 1 St=150 L= 200 D= 2

St=300 L= 250 D= 1 St=150 L= 200 D= 2

x1 BBp = 1 x OPdébutPF1 (p) = 3 x OPdébutPF2 (p) x3

x1 BBp = 1 x OPdébutPF1 (p) = 3 x OPdébutPF2 (p) x3

– Lot pour Lot (=)

BNp = BBp – SPp-1 - OLp

BNp = BBp – SPp-1 - OLp

Produit P ST: 150 quantité>=400 Délai: 2

BNp = BBp – SPp-1 - OLp

Produit P ST: 150 Lot pour Lot (=) Délai: 2 Ss: 10

Produit P ST: 190 Lot pour Lot (=) Délai: 1 Rebut: 5%

BNp = BBp – SPp-1 - OLp SPp = SPp-1 + OLp + Opp - BBp

Produit P ST: 190 Lot pour Lot (=) Délai: 1 Rebut: 5%

Arrondi Besoin Brut 150 180 140 200 210

BNp = BBp – SPp-1 - OLp SPp = SPp-1 + OLp + Opp - BBp

Besoin Net corrigé 579

Ordre Fin 550

BNp = BBp – SPp-1 - OLp SPp = SPp-1 + OLp + Opp - BBp

ST: 190 quantité>=300 Regroupement par quantité

Fréquence et importance des variations du volume

Stratégies extrêmes Stratégies modérées

✓ Consiste à établir un taux constant de

✓ La production suit les variations des

Cette stratégie se situe entre les deux premières

• heures supplémentaires ; • sous-traitance ;

• Réduction des heures • Limitation de la sous-traitance ;

Calcul de la charge déduite du PI

– Passerelle entre le PIC et le CBN

– Concerne les produits finis

– Aide au gestionnaire pour anticiper les variations commerciales

– Concerne un échéancier dont la période est généralement la semaine

✓ Stock actuel = 600

Mois de mai Mois de juin

Total 1 750 2 100 1550 2 050

Type du produit quantité

• Calcul du nombre d’opérateurs nécessaires:

Lancer deux ordres différents

– Calcul de la charge induite par un ordre sur le centre REC5

Charge induite sur le centre REC5

Proposition: déplacer la surcharge de la semaine 22 vers la semaine 21

Famille des Plan Industriel et Calcul des Charges

Plan Directeur de Calcul des Charges

Composants Calcul des Besoins Calcul des Charges

Gestion des Pilotage des ateliers