UNIVERSITE PARIS IX-DAUPHINE

UFR SCIENCES DES ORGANISATIONS

CONTROLE DE GESTION ET SYSTEME D'INFORMATION ECONOMIQUE

DANS LES ORGANISATIONS NON MARCHANDES:

LE CAS DES UNIVERSITES

THESE POUR

pour l'obtention du titre de

DOCTEUR EN SCIENCES DE GESTION

(arrêté du 30 mars 1992)

présentée et soutenue par

Jean MILITON

JURY

Directeur de thèse : Henri BOUQUIN

Professeur à l'Université de Paris IX-Dauphine.

Rapporteurs : Alain BlIRLAUD

Professeur au Conservatoire National des Arts et Métiers.

Yvon PESQUEUX
Professeur associé à l’Ecole des Hautes Etudes

Commerciales.

Suffragants: Alain CHIAVELLI

Professeur à l’université de Nice-Sophia Antipolis.

Michel POIX

Maître de conférences à F université de Paris IX-Dauphine.

—7 . - . - — 'Wùf
Septembre 1999
B U PARIS IX DAUPHINE
 UNIVERSITE PARIS IX-DAUPHINE

UFR SCIENCES DES ORGANISATIONS

CONTROLE DE GESTION ET SYSTEME D’INFORMATION ECONOMIQUE

DANS LES ORGANISATIONS NON MARCHANDES:

LE CAS DES UNIVERSITES

THESE POUR

pour l'obtention du titre de

DOCTEUR EN SCIENCES DE GESTION

(arrêté du 30 mars 1992)

présentée et soutenue par

Jean MILLION

JURY

Directeur de thèse : Henri BOUQUIN

Professeur à l'Université de Paris IX-Dauphine.

Rapporteurs : Alain BURLAUD

Professeur au Conservatoire National des Arts et Métiers.

Yvon PESQUEUX
Professeur associé à F Ecole des Hautes Etudes
Commerciales.

Suffragants: Alain CHIAVELLI

Professeur à l’université de Nice-Sophia Antipolis

Michel POIX

Maître de conférences à l’université de Paris IX-Dauphine

iwc>t 19s*
Septembre 1999

I
 “ Ce n’est pas parce que les choses nous semblent inaccessibles, que nous n’osons pas;
c’est parce que nous n’osons pas qu’elles nous semblent inaccessibles."

Sénèque

"L'Université n'entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans les
thèses: ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs "

2
 REMERCIEMENTS:

Poursuivre une thèse en menant parallèlement une activité professionnelle à plein temps

n’est pas entreprise aisée, l’envisager sans les appuis nécessaires relèverait de la gageure.
Mes remerciements s’adressent tout d’abord à mon Directeur de recherche, le Professeur

Henri Bouquin, qui a su éveiller un intérêt pour la recherche en contrôle de gestion dès ma

première année de DEA, puis guider patiemment mon travail par des contacts réguliers et toujours
fructueux.

L’architecture méthodologique de la recherche doit beaucoup au Professeur Yvon

Pesqueux, à ses encouragements et à ses avis judicieux Cette architecture est également redevable

des discussions menées au sein de l’Ecole doctorale de l’université de Paris-Dauphine

La recherche présentée s’efforce de s’inscrire dans les perspectives tracées par le

Professeur Alain Burlaud dont les travaux ont eu une influence déterminante sur le contenu des

messages délivrés.

Je tiens également à remercier les Professeurs Alain Chiavelli et Michel Poix pour
l’honneur qu’ils me font en acceptant de participer à mon jury de thèse.
Cette thèse a bénéficié du soutien du Professeur Claude Cossu dans le choix du terrain de

recherche si fondamental pour mener une recherche inductive Ses travaux antérieurs, ses conseils

ont eu une grande importance dans l’orientation de mon projet

Une “ recherche-action ” doit également beaucoup à la communauté de travail dans

laquelle elle est entreprise. Que l’ensemble des collègues de travail soient ici remerciés: il n’est pas

si habituel d’avoir à côtoyer une personne dont un des objectifs est de chercher à apporter une
contribution au progrès des sciences de gestion.

Qu’il me soit permis de remercier le CREFIGE pour son aide logistique tout au long de
cette recherche

Merci à ma famille, et particulièrement à ma mère, qui s’est toujours montrée présente

J
 TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION:

LA SITUATION I)E GESTION, LA QUESTION DE RECHERCHE ET LES

PRINCIPALES ORIENTATIONS METHODOLOGIQUES.

1. La situation de gestion p. 12

11 Les participants et le contexte organisationnel de la mesure des coûts p. 12

12. La production de l'Observatoire des coûts p. 13

2. La question de recherche. p.15

21 Le champ du contrôle de gestion. p. 15

22 Le champ de la comptabilité de gestion et les interrogations de la comptabilité
d’activité p. 18
23 L’introduction d’une comptabilité de gestion dans les
organisations non marchandes p.20
24 Les réformes de gestion dans les universités p.22

3 Une recherche qualitative p.27

4. Une recherche inductive p.35

41 Les recherches sur la formulation des stratégies d'H. MINTZBERG p.35

42. L’élude du management des projets par C. MIDLER p.38
43. L'analyse du pilotage du changement p.40

5. Une recherche-action p.42

6. Conclusion p.44

PREMIERE PARTIE

UNE EXPERIENCE D’AUDIT PAR LES COUTS: LES PRINCIPAUX

ENJEUX

CHAPITRE I : LES ANALYSES DE COUT DANS LE CADRE DE L’OBSERVATOIRE DES

COUTS DES ETABLISSEMENTS D'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR.

1. Stratégie et structure de l'Observatoire des coûts p.47

11 La stratégie et les missions p.47
12 La structure et l’organisation p 50

2. Le cadrage des analyses de coûts à partir de 1993 p.53

21 La nouvelle donne méthodologique p.53

211. Un “ coût des activités ”. p.53
212. Des cnquclcs-tcmps individuelles. p.54
213. Un mode de traitement individualisé des coûts. p.55
214 Des indicateurs de qualification p.55

4
 22. Le protocole de collaboration p.55

3. Chronologie d'une mesure des coûts dans un établissement X p.57

4. La mesure des coûts d'un établissement par un consultant p.59

CHAPITRE II : LES ETAPES D'UNE MESURE DU COUT D'ACTIVITE D'UN

ETABLISSEMENT.

1. La phase d'information-communication p.62

11 Les motifs d'une analyse de coût p.63

12. Les réactions à la venue de l'Observatoire des coûts p.64

121. L'année de formation p.64

122. Les personnels p.66
123. Les amortissements et le fonctionnement p.67
124. Le champ d'analyse des coûts p 68

2. La phase d'organisation de la mesure des coûts p.69

21 La préparation de la mesure des coûts dans le cadre du protocole de

collaboration p.69

22. Validation du cadre d'analyse par les composantes

et collecte des informations p.71

221. L'IUT. p.71

222. L’école d'ingénieurs p.72
223. Le centre de recherche scientifique p 74
224 L'UFR de sciences p.75

3. Validation des coûts partiels par les composantes p.84

31. Les coûts partiels d'amortissement à l'UFR de Sciences p 84

32. L'analyse des coûts en personnel enseignant p 87

321. La méthodologie de calcul des coûts d'enseignement p 87

322. L'application de la méthodologie p 88
323. L'analyse du coût d'enseignement en DEUG A et à l'IUP p 90

33. L'analyse des coûts en personnel IATOS à l'UFR de Sciences p 96

34 L'analyse des coûts en fonctionnement à l'UFR de Sciences p.97

4. Restitution et consolidation des coûts p.99

41 Restitution des coûts par année de formation à l'UFR de Sciences p 99

42. La restitution des coûts des services communs et centraux p. 104

43. Validation des coûts complets par l'UFR de Sciences p. 107

Conclusion: Les principaux enjeux de l'expérience. p.109

5
DEUXIEME PARTIE:

LES PARAMETRES ORGANISATIONNELS D'UN COUT ECONOMIQUE

D'ACTIVITE DANS LE CONTEXTE UNIVERSITAIRE.

CHAPITRE I: L'APPLICATION DU MODELE RATIONNEL DU CONTROLE AU SECTEUR

PUBLIC pi 18

CHAPITRE II: LES LIMITES DU MODELE RATIONNEL DU CONTROLE ET LA THEORIE

POLITIQUE DES ORGANISATIONS PUBLIQUES.

L La mise en cause théorique du modèle rationnel p.126

11. L’absence de finalité claire p 126

12. L'absence de relations technologiques simples p 127
13 Les limites de la rationalité du décideur p 128
14. La délimitation des frontières avec l'environnement p 129
15. Les organisations à but non lucratif: une cristallisation des limites du modèle
rationnel p 130

2. Quelques limites du modèle rationnel dans le contexte du secteur public

français p.132

3. La théorie politique des organisations publiques p. 135

CHAPITRE III: LA THEORIE INSTITUTIONNELLE DES ORGANISATONS PUBLIQUES.

1. Les fondements de la théorie institutionnelle p. 141

11 Une critique de la théorie des choix rationnels p 141

12. La nécessaire autonomie institutionnelle p. 143

2. Le rôle de la comptabilité dans un contexte institutionnel p. 144

21. La question de la neutralité de l'outil comptable p 144

22. Le paradoxe de l'utilisation de la comptabilité de gestion p. 145
23. Les effets de l'introduction de la comptabilité de gestion dans le secteur des
hôpitaux (l'exemple des Etats Unis) p.147

3. L'institution et son évaluation p. 149

31. Vers une définition des institutions p. 149

32. La nécessité d'une évaluation publique p. 150
33. L'évaluation: un outil de rationalisation économique adapté au contexte
institutionnel? p 153

CHAPITRE IV: ORDRE ORGANISATIONNEL ET INSTITUTION UNIVERSITAIRE.

1. L'organigramme formel, le cadre juridique de l'organisation et de son coût

financier p.157

2. Organigramme formel et organigramme réel p.166

6
 3. L'analyse en termes d'anarchie organisée: les freins à l’adoption d’un
modèle gestionnaire p.168

4. L’analyse en termes de bureaucratie professionnelle: les travaux de H.

MINTZBERG 1**71

5 Les facteurs de contingence: l’analyse de V.Lemieux p.173

6 Les mécanismes de coordination de l’organisation universitaire p.174

7 Vers une lecture institutionnelle et organisationnelle de l’audit par les coûts

d’activité p.176

TROISIEME PARTIE:

LES PARAMETRES STRATEGIQUES D'UN COUT D’ACTIVITE DANS LE

CONTEXTE UNIVERSITAIRE.

CHAPITRE I: LA STRATEGIE DANS LE CONTEXTE UNIVERSITAIRE.

1. Stratégie et contrôle: les théories p.181

11. Stratégie globale et contrôle p. 182

12 Stratégie par domaine et contrôle p. 188
13. L’analyse des déterminants des coûts p. 190

2.Stratégic et contrôle dans les universités p. 192

21. Les raisons des stratégies des universités p 192
22. La diversification des universités p. 195
23. Des stratégies émergentes à l’émergence
d’une stratégie d’établissement p.201
24. L’évaluation des universités: un outil de contrôle stratégique? p.203

3.Vers une lecture stratégique de l’audit par les coûts d’activité p.206

CHAPITRE II: LE COÛT D'ACTIVITE: UN OUTIL D EVALUATION STRATEGIQUE DES

ACTIVITES UNIVERSITAIRES ?

1. La mise en cause de la comptabilité analytique et ses conséquences pour

l’étude des coûts p.209

11 Déconnexion de la comptabilité analytique

et de la stratégie des entreprises.
p 211
12. Déconnexion de la comptabilité analytique et des nouveaux modes de
production p.215
13. La nécessaire différenciation entre comptabilité de gestion et comptabilité
légale p 220

2. La comptabilité d’activité: quelle analyse de coût? p.226

21 Les objectifs p 226
22. Les principes méthodologiques d’une comptabilité par activité p.229
23. Les modalités de mise en oeuvre de la méthode p 233

7
 3. Qucl mode de contrôle pour la comptabilité d’activité? p.236
31 Le perfectionnement du modèle traditionnel du contrôle p.236
32. La comptabilité d’activité et les missions de contrôle p.237
33. La comptabilité d’activité et les mécanismes de coordination p.239
34 L’analyse par activité et les trois niveaux de contrôle p.24()
35. L’adaptation du mode de contrôle par la comptabilité d’activité au secteur
universitaire p.243

4. Vers une lecture comptable de l’audit par les coûts d’activité p.246

CONCLUSIONS EN FORME D’HYPOTHESES DANS LE CADRE

D’UNE RECHERCHE EXTENSIVE:

1 Plus l’organisation adopte des stratégies de diversification dans ses

programmes , plus le recours à un coût d’activité se justifie pour réajuster le
coût financier du centre.

11. Les universités constituent des ensembles diversifiés dans leur composante
disciplinaire p.250
12. Les coûts d’activité permettent de restituer des segments stratégiques
p.252
13 Chaque segment stratégique est caractérisé par des modes opératoires, des
activités spécifiques p.255

2 Plus l’organisation fait appel à des métiers complexes et diversifiés dans

leur mesure en unités physiques, plus le recours à un coût d’activité se justifie

pour assurer la liaison entre valeurs monétaires et unités physiques.

21 La liaison entre les valeurs monétaires et les unités physiques p.260

22 La diversification des activités met en cause la stabilité des inducteurs de

coût p.264

3 Plus l'organisation entretient des interactions internes ou externes, plus le

recours à un coût d’activité se justifie.

31 Le coût économique d’activité permet de recomposer des processus complets

du point de vue de l’université p.269
32 Le coût économique d’activité révèle également des interactions externes
aux établissements p.273
33 L’incidence des interactions sur la méthode de valorisation du coût

d’activité p.276

4 Plus l’organisation fait évoluer ses missions de contrôle d’une vérification

vers un contrôle économique des ressources, plus elle aura tendance à

exprimer scs coûts par activité. Toutefois le contrôle économique à l’oeuvre

dans l’expérience de mesure des coûts dans les universités s’est limité aux

missions d’équité et d’économicité.

8
 41 Le coût d’activité incite à la comparaison d'années de formation sans
référence à l’organisation pédagogique p.283
42 Quel processus de production ? p.287
43 Coût et mission d’efficacité p.291

CONCLUSION GENERALE p.293

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES p.3(>0

INDEX p.308

ANNEXE 1 RAPPORT SUR LES COUTS DE L’UFR DE SCIENCES. SOMMAIRE p.309

ANNEXE 2 RAPPORT SUR LES COUTS DE L’IUT. SOMMAIRE p.349

ANNEXE 3 RAPPORT SUR LES COUTS DE L’ECOLE D’INGENIEUR. SOMMAIRE p.36S

ANNEXE 4 RAPPORT SUR LES COUTS DU CENTRE DE RECHERCHE. SOMMAIRE p.381

ANNEXE S CAS I: DEUX UFR DE LANGUES p.390

ANNEXE 6 CAS 2: ECOLE D’INGENIEURS p.411

ANNEXE 7 CAS 3: ANALYSE DES COÛTS DES DISCIPLINES SCIENTIFIQUES p.423

ANNEXE 8 CAS 4: BIBLIOTHEQUE UNIVERSITAIRE ET COUT DOCUMENTAIRE p.433

9
 INTRODUCTION :

LA SITUATION DE GESTION, LA QUESTION

DE RECHERCHE ET

LES PRINCIPALES ORIENTATIONS

METHODOLOGIQUES

10
La thèse présentée cherche à restituer un modèle conceptuel du contrôle ['](ensemble de
concepts dotés d'une certaine cohérence interne et permettant de livrer objectifs et

stratégies des acteurs en présence) émergeant d'une comptabilité située dans le contexte
universitaire L'élaboration de ce modèle est le fruit d'une recherche empirique, au sens

de la confrontation de schémas théoriques à des observations[:] Les observations

proviennent de la pratique d'audit d'établissements d'enseignement supérieur par

participation à l'élaboration de coûts dans le cadre de l'Observatoire des Coûts des

établissements d'enseignement supérieur, organisme rattaché au Ministère de

l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Cette recherche a été menée en quatre

étapes principales :

- Formulation d'une question de recherche Cette question a fait l'objet

d’interrogations dans de nombreux champs de recherche: contrôle, comptabilité de

gestion et sa mise en place dans une catégorie particulière d'organisations non

marchandes les institutions

- Induction des principaux enjeux de la mise en place d'un système de coûts à

partir de l'analyse d'une expérience d'audit dans un établissement.

- Analyse de la réalité observée par le prisme de théories permettant d'en rendre

compte, suivant en cela les prescriptions de J. Girin [3] de multiplication des modèles

théoriques d'interprétation d'une situation de gestion donnée.

- Formulation d'hypothèses de recherche et rédaction de cas sur les principales

orientations implicites et explicites d'un modèle conceptuel de contrôle à l'oeuvre dans

l'élaboration d'un coût d'activité d'établissements d'enseignement supérieur Avant de

livrer les résultats de l'analyse d'une pratique d'audit menée en tant que consultant au sein

d’une université X, il est nécessaire de présenter les perspectives méthodologiques

ouvertes par le terrain de l’étude

Le choix des principes méthodologiques est le fruit de lentes et progressives

interactions entre un terrain de recherche (stratégie d'une organisation, motivations des

acteurs, système d'informations disponibles) et les prescriptions théoriques d'accès au

|11 Le contrôle est pris dans son sens organisationnel: "Ensemble des dispositifs sur lesquels les
dirigeants s'appuient pour maîtriser le processus de dccisions-actions-rcsultats". H BOUQUIN, "Le
contrôle de gestion", PUF, 3èmc cd., 1997.

LlTelle qu'elle a été initiée par H. Mintzberg dans l'étude des processus stratégiques. H.MINTZBERG,
"Le management : voyage au centre de l'organisation", les Editions d'organisation. 1994.

|'| J GIRIN, "Epistèmologies et sciences de gestion" coordonné par AC MARTINET. ECONOMICA,

1990.

11
terrain et de remontée d'informations nourrissant un thème de recherche Pour permettre

de mieux juger des choix effectués, une brève description de la situation de gestion à

laquelle le chercheur a participé s'avère nécessaire.

1. LA SITUATION DE GESTION :

LA MESURE ET L’ANALYSE DES COUTS

AU SEIN DE L’OBSERVATOIRE DES COUTS

DES ETABLISSEMENTS D’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR.

J Girin 111 définit la situation de gestion comme la réunion de participants qui

“ doivent accomplir, dans un temps déterminé, une action collective conduisant à un

résultat soumis à un jugement externe L’analyse des actions et des interactions en

situation de gestion suppose de préciser les motifs (“ ce qui est susceptible d’être

explicité comme intention d’action ”) et les contextes (“ ce qui détermine les choix qui
sont faits ”). Dans cette optique, décrire une situation de gestion revient à déterminer les

participants, leur inscription dans le jeu organisationnel, et la “ production ”

correspondant à une mesure de coût

11. LES PARTICIPANTS ET LE CONTEXTE ORGANISATIONNEL

DE LA MESURE DES COUTS

Les mesure et analyse de coût confrontent deux ensembles organisationnels: celui

de l'Observatoire des coûts intervenant comme sujet de la mesure et celui de

l'établissement d’enseignement supérieur, objet de la mesure.

La structure de l’Observatoire des coûts est inspirée d’un cabinet d’audit: un chef

de projet, de statut universitaire choisi par le président de l’Observatoire, une équipe de

consultants de statuts variés et une équipe permanente dépendant de l’administration

centrale du ministère chargée de la logistique de l’étude (gestion administrative,

traitement de l’information, publication assistée par ordinateur).

L'enjeu organisationnel de la mesure des coûts est d'opérer une "greffe ” de

l'organisme d'audit sur la structure de l’établissement Cette “greffe” se réalise par
plusieurs voies :

111 J. GIRIN, " Epistémologies et Sciences de gestion " coordonne par A C. MARTINET,
ECONOMICA, 1990.

12
 - Un mimétisme des structures, le chef de projet de l’Observatoire est chargé

d’élaborer une synthèse de l’établissement et a pour interlocuteur privilégié la présidence.

Les consultants chargés des rapports d’audit interagissent avec les directions de chaque

composante (unité de formation et de recherche, écoles ou instituts, services communs

et centraux).

- Des personnes clefs appartenant à l’établissement deviennent des

correspondants de l’Observatoire en vue de la maintenance opérationnelle de la mesure

des coûts.

- Le style d'audit est adapté au style de commandement d’un établissement

d’enseignement supérieur avec un poids non négligeable des valeurs démocratiques

(communication et explication des coûts auprès de l’ensemble des personnels

enseignants, administratifs et techniques de l’établissement, accord de l’équipe

présidentielle ou de l’ensemble des directions d’UFR, décision d’intervention de

l'Observatoire soumise au vote du conseil d’administration de l'établissement)

- L'audit est interactif au sens d’une validation remontante de l’information aux

niveaux successifs où elle a été prélevée

12. LA PRODUCTION DE L’OBSERVATOIRE DES COUTS

Les mesure et analyse des coûts, assises sur une méthodologie inspirée de la comptabilité
d’activité, s’établissent en plusieurs phases:

- La restitution d'information en unités physiques au niveau de leur collecte

(exemples: nombre d’heures annuelles suivies en cours magistral, travaux dirigés, travaux
pratiques par les étudiants pour chaque unité de valeur composant une année de
formation auprès des services de scolarité d’une unité de formation et de recherche,

nombre d’heures complémentaires par grade d’enseignant auprès du responsable

administratif d’une unité de formation et de recherche, restitution finale de l’ensemble

auprès de la direction de l’unité de formation et de recherche). Il s'agit de retracer, par

quelques indicateurs-clés, le fonctionnement d’un service et d'amorcer une réflexion sur

les clés de répartition des coûts Cette première restitution permet d’alimenter des
tableaux de bord chez chaque responsable d’unité et de valider des clés de répartition des
coûts.

- La restitution des coûts "primaires " à savoir les coûts que l’on peut rattacher
directement à une composante Ces coûts sont analysés d’un triple point de vue par
nature (coût en personnel, en amortissement, en fonctionnement), par activité
(d’enseignement, de recherche, de logistique) et par destination (par année de
formation).

13
 - La restitution des coûts “ consolidés ", à savoir après répartition des centres

effectuant des prestations au bénéfice du centre dont on mesure les coûts.

L’ensemble de ces informations une fois validées remontent à l’unité de niveau supérieur.

- Ixi rédaction d'une publication commune à l’établissement et à l’Observatoire

qui sera soumise à la validation finale du conseil d’orientation de l’Observatoire

L’ensemble de ces restitutions ascendantes permettent la viabilité

organisationnelle et la fiabilité de la mesure des coûts, même si les délais de restitution

peuvent contribuer à déconnecter le système d’information de gestion du système de

pilotage opérationnel des unités.

14
2. LA QUESTION DE RECHERCHE:

La question de recherche peut être formulée ainsi:

“ Quel intérêt présente le recours ci un coût d'activité face au coût financier

dans le contexte d’établissements universitaires?

Cette question de l’introduction d’une comptabilité de gestion dans un secteur

d’activités s’inscrit dans plusieurs champs théoriques:

- le champ du contrôle de gestion -à savoir dans quelle mesure le coût constitue-

t-il un dispositif nécessaire à un meilleur pilotage des activités universitaires, à une

maîtrise plus importante des actions de l’organisation de façon à réaliser les objectifs

fixés ? En quoi la connaissance des coûts améliore-t-il la visibilité et, partant, la

gouvernabilité d’une organisation?

- Les théories de la comptabilité de gestion -et notamment de la comptabilité

d’activité - interrogent les méthodes de calcul et de restitution des coûts Quel niveau de

fiabilité d’une mesure? Quel niveau de pertinence pour le décideur? Les restitutions de

coût doivent elles privilégier les informations monétaires ou se concentrer sur les

indicateurs physiques retraçant les activités menées?

- Le champ plus restreint de l'introduction d'une comptabilité de gestion dans

les organisations non marchandes. Le caractère non lucratif de ce type d’organisation

n’est il pas othogonal à toute mesure de coût ou, autrement formulé, la finalité d’un

calcul de coût ne réside-t-elle pas dans l’évaluation d’un bénéfice?

- Les outils de pilotage dans le secteur des universités: quelles raisons poussent à

avoir recours à une stratégie de calcul plutôt qu’à une expertise dans le contrôle des
activités universitaires?

21. LE CHAMP DU CONTROLE DE GESTION:

H Bouquin (,) définit le contrôle comme la “ maîtrise, au sein d’un

système organisationnel, des décisions, actions, comportements, événements (et/ou de

leurs conséquences) qui conditionnent l’atteinte des finalités poursuivies

Le contrôle de gestion se différencie d'un simple “contrôle rétrospectif ci

dominante financière ” qui constitue un outil non pertinent pour les unités

Le coût financier est pris au sens des modes d'enregistrement financier de la dépense des services de
l'Etat en suivant les prescriptions de la comptabilité publique
"H BOUQUIN, " Le contrôle de gestion ”, PUF. 1997

15
opérationnelles. L’étude des dispositifs de pilotage dans le secteur des universités
montrera l’importance de ce type de contrôle: n’est ce pas là un des biais de la

comptabilité financière publique privilégiant une reconduction automatique des budgets

sans prendre en compte les modifications dans l’environnement universitaire, dans les

métiers et activités déployés Le principe de l’autorisation préalable des dépenses

s’inscrit également dans ce mode de pilotage réglementaire et rétrospectif Quel gain

peut-on attendre de l’introduction d’un contrôle de gestion ? 11 s’agit de se doter d’un

outil permettant d’évaluer la mise en oeuvre des facteurs-clés stratégiques dans la “ vie

quotidienne ” des universités.

L’implantation de cet outil fait appel à des processus organisationnels plus

responsabilisant que la seule procédure budgétaire “ top-down ” visant à établir des

écarts par rapport à des normes sans expliquer les causes des dérives L’architecture de

la comptabilité financière publique repose sur un démembrement progressif de la dépense

suivant l’organigramme hiérarchique: un des enjeux de l’introduction du contrôle de

gestion est une remontée d’informations quantitatives et qualitatives des centres

opérationnels

Le contrôle ne peut se limiter à une simple vérification mais commande une

maîtrise. Le contrôle sous-jacent de la comptabilité financière se limite à de simples

vérifications du montant des dépenses ventilées par nature par rapport à des autorisations

budgétaires préalables.

L’instauration d’un contrôle de gestion suppose une cohésion entre le contrôle

visible, procédurier et le contrôle invisible dépendant du système de valeurs des acteurs.

Dans cette optique, le thème Je recherche revient à confronter Jeux légitimités : la

légitimité financière Je la comptabilité publique et la légitimité péJagogique
recherchée Jans l'élaboration J'un coût économique .

Si le champ théorique permet de baliser le domaine d’investigation du chercheur,

la nature même de la recherche, inductive et qualitative, est impuissante à appréhender

une théorie dans l’ensemble de ses enchaînements logiques. Tout au plus, peut-elle
contribuer à en valider certains segments

J Girin ,n préconise, alors, de multiplier les modèles explicatifs d’une situation de gestion
donnée l’analyse du coût doit être poursuivie en envisageant plusieurs perspectives
théoriques. Dans la configuration d’un contrôle de gestion, H Bouquin 121 distingue deux
paramètres de configuration :

' ' ’ J- GIRIN."Epistèmologies et sciences de gestion" coordonne par A C. MARTINET, ECONOMICA.

1990.

*' H. BOUQUIN, “ Le contrôle de gestion ", PUF, 1997

16
 - les paramètres stratégiques : la fonction du contrôle de gestion revient à
s’assurer que “ la stratégie guide les actions menées dans l’entreprise ” Deux types
d’outils servent à cette déclinaison les facteurs clés de succès (“ être compétitif dans

son groupe stratégique ”, “ ne pas subir la concurrence des autres groupes ”) ou de

facteurs stratégiques de risques (risques tenant aux mutations erratiques de
l’environnement, aux coûts d’agence, à la stérilisation de l’esprit d’innovation).

- Les paramètres organisationnels : le contexte des structures, des pouvoirs, du

style de direction agit sur la configuration en centres de responsabilités et la mesure de

leurs performances.

Nous aurons donc à envisager le coût dans ces deux approches

organisation/contrôle et stratégie/contrôle L’approche organisation/contrôle permet de

situer le coût dans le contexte des organisations non marchandes: organisations plus

orientées vers l’atteinte de finalités que d’objectifs stratégiques chiffrés, organisations

moins soumises à la pression concurrentielle du marché, contrôle de gestion ne

privilégiant pas la mission d’efficacité mais pouvant inclure d’autres missions : continuité,

équité dans le service rendu L’analyse organisationnelle permet de repérer les

principaux niveaux de finalisation pour le compte desquels le coût est établi

H. Lôning et Y Pesqueux 111 notent que, même dans le contexte d’entreprises

privées, la seule évaluation financière des performances (par l’omnipotence du ratio

bénéfice sur actif ) présente de nombreux inconvénients: son caractère synthétique ne

permet pas de remonter aux causes II dissuade d’investir et décourage les projets de

long terme Que dire de l’utilisation exclusive d’outils financiers dans le cadre

d’universités caractérisées par des activités complexes ( et donc difficilement

synthétisables dans un indicateur) et orientées, par excellence, vers des activités à long

terme d’enseignement et de recherche? Les mêmes auteurs notent que le contrôle de

gestion ne peut plus être exclusivement financier, qu 'il est de plus en plus préoccupé

par " un suivi des données physiques ou qualitatives ”, Les qualités des nouveaux outils

de contrôle de gestion suivent cette prescription anticipateurs, explicatifs et orientés vers

l’action (et donc plus proches des opérationnels que des financiers).

111 H.LÔNING et Y. PESQUEUX, “ Le contrôle de gestion ”, DUNOD, 1998

17
 22. LE CHAMP DE LA COMPTABILITE DE GESTION ET LES

INTERROGATIONS DE LA COMPTABILITE D’ACTIVITE:

L’introduction d’une comptabilité de gestion dans un secteur d’activité est

l’occasion de redéfinir la place de la comptabilité de gestion dans les langages du

management H Bouquin 111 note qu’il ne peut être question de rejeter toute mesure

monétaire de l’activité Inversement, il est de la responsabilité du comptable de divulguer

les indicateurs physiques, dans la mesure où ils sont utiles à la décision La question est

plus la congruence avec les besoins stratégiques qu’une orientation interne à la

comptabilité de gestion vers des unités physiques. L’effort doit porter vers une

modélisation économique adaptée aux besoins stratégiques. En revanche l’attention

portée à des clés de répartition non arbitraires est un message recevable de la

comptabilité d’activité Ce qui est en cause est moins l’utilisation d’indicateurs

monétaires que la suprématie des indicateurs financiers, moins proches des

opérationnels* 1 *'1 . Une comptabilité plus fidèle aux processus opérationnels permettra de
restituer non seulement une mesure des coûts mais également une mesure en unités

physiques des activités qui les engendrent. Il n’y a pas à proprement parler crise de la
comptabilité de gestion mais plutôt crise des modes d’organisation traditionnels non
suffisamment ouverts aux processus transversaux.

L’émergence d’une comptabilité d’activité peut traduire également, dans le

contexte d’entreprises privées américaines, une sociologie différente de la classe des

dirigeants: les insuffisances d’un pilotage par des dirigeants de formation comptable plus
préoccupés de montages financiers que des métiers techniques rendrait nécessaire la
constitution d'un comptabilité de gestion plus proche des opérations [2],
Une étude de P Amstrong 131 confirme cette hypothèse de prééminence dans les
hiérarchies directoriales anglo-saxonnes des comptables et autres spécialistes financiers
Dans les entreprises allemandes et japonaises, les directions sont, au contraire, dominées

par les ingénieurs La profession comptable n’a pris de l’importance qu’avec les besoins
croissants d’audit et gestion de la fiscalité dans la grande entreprise. C’est avec
l’apparition de la structure multi-divisionnelle qu’apparaît le besoin d’un service de

''' H. BOUQUIN, “ Comptabilité de gestion ", SIREY, 2èmeéd., 1997

l"1 H.BOUQUIN. “ Pertinence: le retour ", Revue française de comptabilité, avril 199.1.

P1 P AMSTRONG, “ Changing managment control strategies: the rôle of compétition between

accountancy and other organisational professions ”, Accounting, organization and society, n°2, 1985.

18
conseil financier qui contrôle et coordonne l’activité des divisions. Les directeurs

généraux deviennent financiers plutôt qu’ingénieurs ou techniciens R.H Hayes et

111 listent les échecs de la gestion américaine développer des produits
imitatifs plutôt qu’innovants, limiter l’intégration vers l’amont au profit d’achat de
services de moindre qualité et refus d’investir dans de nouveaux processus de

production Ces échecs sont attribués à l’origine des dirigeants dont la compétence est
essentiellement financière par rapport à leur compétence dans la gestion de production

Or la technologie moderne a sa logique interne et ses propres contraintes de

développement qu’il est illusoire de lever par des vagues de fusion. Ces travaux sont très

dépendants du contexte organisationnel d’entreprises privées dans lequel ils s’inscrivent.

Si leurs conclusions ne peuvent pas être reprises dans l’étude de l’introduction des coûts

dans le secteur des universités, l’enjeu sociologique et organisationnel d’un changement

de procédure comptable ne peut être évacué: ils commandent d’être attentifs à la

cartographie du pouvoir dans le secteur universitaire et à son évolution ( non limitée aux

seuls établissements d’enseignement, mais également à l’organisation des services

étatiques de tutelle) Toutefois, si le thème de l’organisation universitaire est abordé, la

situation de gestion ne m’a pas permis de centrer l’ensemble de l’étude sur les enjeux

organisationnels de l’introduction d’une comptabilité de coûts La fonction exercée Je

consultant limitait le questionnement sociologique au profit Je l'ètuJe Ju système

technique Je production Je coûts et son apport au pilotage par rapport à la seule

donnée J'indicateursfinanciers.

A quelles conditions organisationnelles peut-on piloter avec le seul outil des

comptes financiers ? La comptabilité financière n’enregistre que les seules transactions

financières entre l’entreprise et son environnement, elle revient à traiter l’entreprise

comme une boîte noire II serait dès lors naïf de pouvoir piloter des entreprises avec la

seule comptabilité financière, à moins de supposer des processus internes inexistants ou

totalement prévisibles [2) . Ce qui est difficile à envisager dans le cadre d’une entreprise,
l’est encore moins dans une université caractérisée par une complexité plus grande du

processus de transformation des moyens en résultats. Un des thèmes central de la

recherche envisagée est de contribuer à montrer en quoi la mesure du coût permet une

meilleure connaissance des processus internes à l’oeuvre dans les activités universitaires.

La mission fondamentale de la comptabilité de gestion est “ de modéliser les relations

entre les finalités d’une organisation et les valeurs des besoins et de consommation de

11 R.H HAYES et W. ABERNATHY, “ Les faiblesses de la gestion américaine ”, Harvard L'expansion,

hiver 1980/81.

H.BOUQUIN, “ Comptabilité de gestion ”, SIREY, 2èine cd., 1997

19
ressources qu elles engendrent C’est le modèle de coût proposé en suivant la
méthodologie de l'observatoire des coûts qui est au centre de l’analyse, son utilité pour
la décision (stratégique, de gestion, opérationnelle?), sa rigueur par rapport aux

préconisations de la comptabilité d’activité qui fait question.

23 L’INTRODUCTION D’UNE COMPTABILITE DE GESTION DANS LES

ORGANISATIONS NON MARCHANDES:

J Broadbent et J Guthrie 111 montrent l’importance croissante prise par les coûts

dans le secteur public. Cette augmentation des préoccupations gestionnaires n’est pas

sans lien avec l’essor d’une idéologie néolibérale voyant dans les marchés des

mécanismes plus performants que les organisations bureaucratiques. Le développement

des systèmes de coût fait naître de nouvelles visibilités comptables C’est bien là un des

propos de la thèse présente que de préciser les perspectives ouvertes par une

connaissance des coûts La situation de gestion se prête plus à une analyse des nouvelles

visibilités créées qu’une explicitation des raisons et des idéologies qui ont poussé à

l’introduction des coûts. Même si l’exposé des motifs n’est pas absent, il est largement

exogène au domaine d’intervention du consultant-chercheur, de production d’un système

de coûts.

Les auteurs identifient deux types d’approche théoriques:

- la comptabilité technique: elle fait l’hypothèse implicite qu’il est possible de

produire de “meilleurs comptes ” par l’introduction de nouvelles techniques. Le contexte

organisationnel n’est pas important 11 en résulte une croyance solidement ancrée dans la

puissance de la comptabilité comme outil de changement organisationnel immédiat. Les

questions posées ont trait aux voies par les quelles les pratiques comptables peuvent être
utiles à la décision

- la comptabilité techniquement contextuelle: les technologies et les procédés

sont introduits comme parties intégrantes des réformes de staicture L’inverse est vrai

des structures réformées peuvent être conçues comme le résultat de la nécessité

d’imposer de nouvelles comptabilités. Le système de coût ne peut être pensé

indépendamment des dispositifs permettant aux gestionnaires de prévoir leurs opérations

et rendre compte de leur performance L’importation de la comptabilité de gestion doit

être gérée avec prudence de façon à s’assurer que les cultures existantes et les impératifs
de service ne soient pas déstabilisés.

111 J. BROADBENT and J. GUTHRIE. “ Changes in the public sector: a review of récent “ alternative
accounting rcscach ”, Accouling, Auditing d Accountability Journal, vol.5, n° 2, 1992.

20
 La présente recherche est centrée, du fait de la situation de gestion, sur l’objet
technique d’introduction et de production d’un système de coût, ce qui ne signifie pas
que la conception de la comptabilité soit “ technicienne Au contraire, mon rôle de
chercheur a constamment été de situer l’outil dans un double contexte:

- le contexte organisationnel de l’université,

- le contexte des réformes cherchant responsabiliser les établissements sur leur

gestion

Cette restitution du contexte joue un rôle important de distanciation par rapport à

la seule production de coûts qui représente la mission confiée de consultant à

l’observatoire des coûts. La question de l’introduction des coûts et de son apport à une

gestion centrée auparavant sur la comptabilité financière n’est pas traitée sous l’angle

purement technique de perfectionnement d’un outil ( degré de finesse des restitutions,

architecture de la base de données...), mais de restitution d’un contexte organisationnel

Montrer en quoi un système de coût livre des missions, des activités, des arrangements

sociaux spécifiques au secteur public est un premier pas vers l’étude des conditions

d’importation de ce type d’outil C’est bien là une des questions soulevées par le courant

de recherche précité: montrer en quoi les systèmes de coût permettent aux activités

d’une organisation de devenir visibles L’enjeu est un changement du système de

contrôle: d’un contrôle juridique de la nature de la dépense engagée vers un contrôle

économique de performance.

Trois caractéristiques communes animent ce courant de recherche:

- La comptabilité peut être conçue comme une force de changement

- L’étude du contexte dans lequel la comptabilité opère est aussi important que

DABUPHIN.E
l’outil lui-même.

- 11 faut chercher à comprendre et à interroger par une évaluation critique des

processus implantés

Dans la même veine, C.Humphrey, P. Miller et R W Scapens 111 cherchent à

caractériser l’idéologie dans laquelle s’inscrivent les réformes comptables en mettant en

valeur quelques paradoxes:

- Elles reposent sur une critique du welfare-state non pour rétablir des
mécanismes de marché, mais pour promouvoir les droits de citoyens libres et actifs et
responsabiliser les gestionnaires du service public.

- Elles s’articulent autour d’un couple liberté économique/ renforcement du

pouvoir de l’état central l’état doit être suffisamment fort pour intervenir activement

Ch HUMPHREY, P MILLER, R W. SCAPENS, “ Accountability and Accountable management in

the UK Public Scctor ”, Accounting, Auditing & Accountability Journal, vol.6, n° 3, 1993.

21
dans toutes les institutions de la société civile et stimuler les valeurs , les attitudes et les

pratiques des affaires.

Dans cette perspective, la comptabilité de gestion est une clé des technologies

utilisées pour assurer le changement dans la gestion du secteur public 11 s’agit d’une

profonde ré-interprétation du rôle de l’état et de ses techniques de gouvernement: le

centre de gravité se déplace des relations professionnelles du welfare State vers les

finances publiques qui réclament de nouvelles formes de calcul économique. La situation

de gestion de consultant à l’observatoire des coûts m’a ouvert une perspective de

recherche: l’introduction du coût dans le contrôle des activités universitaires Toutefois

ce domaine d'investigation ne peut être exploré sans référence aux anciennes procédures

de finance et de comptabilité publiques L’apport d’une comptabilité de coût doit être

mis en regard de l’information comptable divulguée dans l’ancien système. Cette

question est au coeur des réformes, comme le montrent les auteurs: si le coût démontre

sa capacité à traduire des processus d’activité dans un résultat chiffré, les entités de

service public peuvent être capables de calcul, ce qui diminue la nécessité d’une

supervision et d’un contrôle directs. 11 devient dès lors possible de ne plus être contraint

par des règles bureaucratiques interdisant d’imputer des dépenses sur certains postes

plutôt que sur d’autres. Une nouvelle liberté budgétaire pourrait être rendue

opérationnelle par des mécanismes d’auto-contrôle La contre-partie de cette liberté est

la possibilité d’un contrôle plus important sur les opérations stratégiques, sur les activités
menées.

24 LES REFORMES DE LA GESTION DANS LE SECTEUR DES

UNIVERSITES* :

L’étude de l’introduction d’un système de coût doit être menée en parallèle avec

celle des réformes visant à doter les établissements d’une autonomie plus large.

K Tavernier 111 montre qu’au coeur des réformes de la gestion se situe

l’émergence d’un questionnement stratégique: toute tentative de mesure de performance

ne peut avoir de sens que si elle est liée à des objectifs spécifiques de centres de décision
bien déterminés.

L’université doit affronter trois séries de nouveaux défis:

- La production de savoir n’est plus liée à un lieu particulier avec le

développement des technologies de communication

Ce paragraphe ne prétend pas à l’exhaustivité et cherche à mettre en valeur les travaux importants
dans la génération de la question de recherche
11 FC TAVERNIER, “ Evaluation stratégique de la gestion universitaire ”, Gestion de l'enseignement
supérieur, Nov. 1991, vol. n°3.

22
 - l’université n’est plus l’unique détenteur de science et de culture,

toujours en raison du développement des nouvelles technologies qui confère un rôle

moins central à la bibliothèque universitaire

- le savoir devient un véritable facteur de production.

L’ensemble de ces défis a un effet commun: faire perdre à l’université sa position

de monopole: concurrence avec les universités étrangères, avec celles ouvertes en télé

enseignement, établissements de formation des grands groupes multinationaux obtenant

des habilitations de diplôme aux Etats Unis. Un audit devient nécessaire tant à l’interne -

ce qu’il peut et ne peut pas faire- qu’à l’externe - les menaces perçues, les opportunités

envisagées. Ce qui nécessite une évaluation des enseignements, de la recherche par un

système d’indicateurs et/ou recours à l’expertise Ces réflexions sur le processus

stratégique se situent en amont de la situation de gestion de production de coûts . Elles

fournissent une des raisons majeures d’introduction de système de coûts et permettent

d’ajouter une dimension supplémentaire au questionnement initial: en quoi ces systèmes

de coûts permettent-ils de refléter, d’évaluer une stratégie? Quel est leur apport

comparé aux systèmes d'information comptables traditionnels ?

Cette comparaison invite à une étude des mécanismes de financement des

établissements: G Williams 111 établit un panorama des modes de financement des

universités de différents pays selon les types d’organisation adoptés La typologie

distingue quatre modes d’organisation universitaire:

- Le modèle collégial s’apparente à une communauté autogérée parvenant à des

décisions consensuelles.

- Le modèle politique a pour moteur la compétition entre différents groupes

d’intérêt

- Le modèle bureaucratique se caractérise par une direction composée

d’administrateurs professionnels influencés par les agences gouvernementales.

- Le modèle du marché repose sur la vente de services d’éducation et de

recherche.

A chaque type d’organisation correspondraient des mécanismes de financement

spécifiques:

- Le financement des organisations collégiales aurait pour base de nombreuses

sources indépendantes les unes des autres.

- Des fonds publics garantis, avec une marge de manoeuvre certaine dans leur

utilisation, financeraient les organisations de type politique.

111 G WILLIAMS, “ Finance and thc organisational behavior of liighcr éducation institutions ”, in
towards excellence in european higher éducation in the nineties, Edgar Frackman and Peter Manscn,
1992.

23
 - Le financement de bureaucraties prend également pour base des fonds publics
mais avec un contrôle tatillon de leur utilisation

- Dans le quatrième type d’organisation, l’organisation financière relève de celle

observée en entreprise

Chaque mécanisme peut opérer dans différentes formes de réglementation des

crédits budgétaires: interdiction de tout virement budgétaire entre lignes de crédit

déléguées ou, au contraire, liberté conférée par un budget global

Les universités des pays anglo-saxons (Etats Unis, Royaume Uni, Australie ..)

sont caractérisées par un fonctionnement de type entreprises indépendantes même si

globalement une part substantielle des fonds est d'origine publique L'autorité financière

est détenue par un conseil ou un bureau des trustées indépendant des agences

gouvernementales Les universités d'Europe de l'Ouest s'apparentent plus au modèle

bureaucratique d'allocation des ressources par intervention gouvernementale

considérable dans l'administration financière des établissements d'enseignement supérieur.

La tendance des réformes mises en place est d'augmenter l'autonomie financière des

universités et de s’éloigner du troisième type d'organisation universitaire Ce qui permet

d'envisager le thème de la recherche proposé sous un autre angle: l'introduction d'une

comptabilité de gestion n'est elle pas la contrepartie d'une autonomie financière accrue?

Les procédures bureaucratiques de contrôle des dépenses limiteraient la nécessaire

décentralisation des décisions. Avec les réformes, le contrôle d'opportunité se

substituerait à un contrôle procédurier Dans le contexte français, la création de l’Agence

de modernisation des universités et des établissements d’enseignement supérieur et de
recherche se situe pleinement dans cette perspective: dans chacun des grands domaines
de gestion: finances, informatique, ressources humaines, patrimoine, scolarité-vie

étudiante, des outils de gestion mutualisés permettront aux établissements de maîtriser

leurs activités1'1 Reste à déterminer l'information apportée par un coût d'activité par
rapport au coût financier tel qu'il résulte du système d'information de la comptabilité
publique.

Dans le contexte français, l'expérimentation d'un calcul des coûts a déjà été
menée par C. Cossu M dans le cadre de programme OCDE sur la gestion des universités
françaises: La difficulté vient de ce que les seules dépenses transitant par le budget des
universités sont dénuées d'intérêt, il faut rechercher les coûts économiques entraînés au
niveau de l'Etat par l'existence de l'université. Le calcul se heurte à la complexité
financière de l'organisation des services de l'Etat et nécessite d'introduire dans les calculs

111 M.CAUVILLE, “ Une agence pour moderniser la gestion des établissements ”, Le magazine du
Ministère de l'Education Nationale, de la Recherche et de la Technologie, n°4, avril 1999,
U1 C.COSSU, "Méthodologie du calcul des coûts dans sept universités françaises". Politique et
management public, Avril 1977.

24
des paramètres ignorés par l'établissement: salaires des personnels, coût en capital, vie
universitaire La réflexion était ainsi amorcée concernant les divergences entre la

représentation financière des établissements et celle résultant d'une comptabilité de

gestion Le propos de la présente thèse est de la systématiser, en prenant appui sur
l'expérience de consultant à l'Observatoire des coûts.

Le même auteur signale, dans une livraison ultérieure1'1 , une des principales

pierres d'achoppement dans la mise en oeuvre des dispositifs de coût standard et

d'analyse des écarts: la méconnaissance de la production universitaire A la notion de

production doit être substituée celle d’activité dont l'unité de mesure ne doit pas être
confondue avec la consommation de facteurs de production Se trouve ainsi opposé au

coût financier dépendant des anciennes procédures de calcul et de présentation de la

dépense publique un coût économique d'activité qui s'inscrit dans l'introduction des

techniques de planification et de gestion budgétaire des établissements d'enseignement

supérieur

Le rapport établi sous la direction J. Attali 121 fournit l’occasion de montrer

l’importance des enjeux: celui-ci se termine par un interrogation sur le coût des réformes

pédagogiques envisagées: “ Les réformes ne pourront évidemment être réalisées à budget

constant En particulier, l’allongement à trois ans du premier niveau d’enseignement

supérieur et la généralisation du travail en groupes à effectifs réduits seront coûteux

Leur impact budgétaire sera, cependant moins élevé a priori qu’il ne semble, pour trois
raisons :

- les classes d’âge accédant à l’enseignement supérieur vont se réduire;

- la durée réelle des études de DEUG (que ces études débouchent ou non sur

l’obtention effective du diplôme) est, pour la majorité des étudiants, d’ores et déjà
voisine de trois ans

- la mise en commun, dans une même province ou un même campus, de moyens

aujourd’hui dispersés entre plusieurs établissements réduira significativement les coûts. ”

Peut on répondre à de telles interrogations à l’aide des outils financiers traditionnels?

N’appellent-elles pas une profonde réforme des techniques de représentation de la

dépense publique?

111 C.COSSU, "Analyse des écarts et contrôle de planification". Revue internationale de gestion des
établissements d'enseignement supérieur, juillet 1980.
Ministère de l’Education Nationale de la recherche et de la technologie, sous la direction de Jacques
Attali, “ Pour un modèle européen d'enseignement supérieur ”, 1998.

25
Conclusion:

La question de recherche renvoie, ainsi, à plusieurs corpus théoriques, qui

l’enrichissent et la démultiplient

- le contrôle: l'introduction d'un coût d'activité déplace le centre de gravité du

contrôle d'une simple vérification financière vers la recherche d'une maîtrise économique
des décisions par une représentation des processus opérationnels dans des indicateurs

physiques. Qu' apporte un contrôle plus économique en termes de visibilité des activités
menées?

- la comptabilité de gestion: le coût économique d'activité peut-il acquérir une

légitimité pédagogique face à la légitimité financière fortement ancrée dans les
procédures de répartition des ressources?

- L'introduction du coût dans le secteur non marchand, et plus particulièrement,

dans le secteur des universités: la question ne doit pas être posée sous un angle purement
technique, sous peine d'importation trop hâtive de procédures de gestion relevant du
secteur marchand Elle doit, au contraire, restituer un triple contexte des stratégies mises
en oeuvre par les acteurs, des modes d’organisation adoptés et des réformes engagées
tendant a une plus large autonomie de gestion

26
 3. UNE RECHERCHE QUALITATIVE :

E Morin 1,1, à l’occasion d’un colloque sur la recherche scientifique, invite à une

réflexion sur le développement des sciences et livre des recommandations à toute

nouvelle entreprise de recherche. Si ce développement a puissamment contribué au

progrès de la civilisation (domestication de l’énergie, débuts de l’ingénierie génétique) il

s’accompagne également d’un certain nombre d’effets pervers:

- la sur-spécialisation disciplinaire corrélative à la division du travail fait peser le

risque d'un “néo-obscurantisme généralisé” où le spécialiste ignore tout des autres

disciplines,

- la disjonction entre sciences de la nature et sciences de l'homme: les premières

se refusent à introduire le milieu culturel, les deuxièmes à penser l’individu comme un

être biologiquement constitué,

- l'absence de tentative inter-disciplinaire de recomposition du “ concept

molaire d’homme ”,

-/’ informatisation du savoir fait peser le risque de sa déshumanisation,

-le progrès scientifique produit autant de potentialités nocives que bénéfiques.

Appliquées à la présente recherche, ces recommandations ont conduit à ne pas se

limiter à une vision trop technicienne voire technologique et partant très spécialisée, d’un

coût d’activité. Préférence a été donnée à l’élaboration patiente du concept à travers

différentes grilles de lecture théoriques, tout en restant conscient des impacts négatifs

qu’un tel outil peut produire à l’occasion d’une importation trop hâtive d’autres
contextes et secteurs d’activités

Du point de vue épistémologique, la modernité scientifique s’oppose à l’ancienne

conception de l’objectivité: la connaissance n’est plus le reflet du réel mais sa traduction

dans des théories changeantes. La thèse présentée ne pourra aboutir à une vision moniste

et objective d’un coût d’activité mais cherchera à en présenter et analyser les différents

discours. Et ce, d’autant plus que la thèse ressortit des sciences humaines où “ la

vérification expérimentale est quasi impossible et la subjectivité toujours engagée ” Les

principes d’explication classique simplifiaient les phénomènes par disjonction (isolement

des objets les uns par rapport aux autres, par rapport à leur environnement et par rapport
à leur observateur) Il faut leur substituer une pensée complexe restituant un phénomène

dans sa totalité même si c’est au prix de contradictions possibles entre les théories Ainsi

la présente thèse cherche-t-elle à restituer le contexte organisationnel et stratégique

"'E. MORIN, “Pour la science ”, Le Monde, 5-6-7-8 janvier-1982.

27
d’élaboration d’un coût d’activité et notamment le rôle et le statut du chercheur-

observateur

111 étudie la réponse des sciences sociales aux trois critères de

scientificité :

- la causalité (comme “ relation d’un phénomène à un autre phénomène réel par

un cheminement, un raisonnement logique et cohérent ”),

- l'objectivité (non comme découverte des structures internes à l’objet de

recherche, mais comme structuration nécessaire à son appréhension),

- l'adéquation du savoir à son objet par expérimentation réplicable

D’emblée, il faut situer les sciences sociales comme des sciences jeunes; le

passage d’un discours normatif à un discours explicatif date de la fin du XIX ème siècle

Cette jeunesse se traduit par une atténuation des critères de scientificité: moindre

précision et exactitude de l’explication du fait du degré de liberté inhérent à l’activité

humaine, pluralité des discours scientifiques parfois contradictoires explicatifs d’un

même objet Ces caractéristiques ne contrarient toutefois pas la recherche des causes

inhérente à tout projet scientifique. La question de l’intérêt du recours à un coût

d’activité face au coût financier s’inscrit bien dans une telle perspective de recherche des

principaux paramètres expliquant l’utilisation d’un outil de préférence à un autre.

Le chercheur en sciences sociales se heurte à des difficultés de formulation des

concepts - ainsi en est-il des multiples définitions d’un coût d’activité qui peuvent être

largement tributaires du contexte du secteur dans lequel il s’applique Le contexte

d’activités non marchandes rend encore plus impératif l'effort de conceptualisation:

quelles activités ? servant à la réalisation de quels produits ? Pour quel décideur et quelle
décision?

Le recours à une méthode interprétative prescrite par l'auteur et cherchant à

expliquer le sens des comportements, par un petit nombre de paramètres s'avère

nécessaire. L’objet de la présente thèse est d’analyser ceux qui ont conduit au recours à

une comptabilité de gestion, en cherchant un “ degré de saturation” de l'interprétation

proposée pour restituer une totalité cohérente Ce degré de saturation résulte, en partie,

de la recherche de régularité de structures dans la variété thématique des expériences

livrées d’audit par les coûts.

11 C.MOUCHOT, "Epistémologies et sciences de gestion" coordonne par A C. MARTINET.

ECONOMICA, 1990.

28
 M M Million 111 distingue deux paradigmes à l’oeuvre dans les méthodologies de

recherche dans les sciences sociales, le paradigme déterministe orienté vers la corrélation

et le paradigme interactionniste orienté vers la compréhension

Le premier recherche des régularités statistiques, le deuxième cherche à

comprendre l’activité humaine, son sens , son contexte

Une recherche sur les systèmes de coûts dans l’enseignement supérieur

correspond à une étude largement exploratoire l’institutionnalisation du système de coût

avec la création de l’Observatoire en 1991 est trop récent, dans ses méthodes, dans le

nombre d’établissements mesurés, dans sa fonction d’aide à la décision, pour pouvoir

déterminer des régularités statistiquement significatives Le choix s'est porté vers

l’utilisation du paradigme interactionniste: comprendre par interprétation l'activité

sociale de collecte d'informations, de calcul des coûts, de restitution des calculs sous

forme de rapports d'audit. Afin de comprendre ce processus de production, il ne suffisait

pas d’expliquer de l’extérieur mais de comprendre de l’intérieur les enjeux d’une analyse

des coûts. L’intégration à l’équipe permanente de l’Observatoire des coûts en

accomplissant des missions d’audit dans les établissements m’a permis de développer une

recherche - action sur les systèmes de coût Cette intégration n'était pas sans risque: le

chercheur en tant que consultant de l'Observatoire des coûts n'a pu se départir d'un

certain “ constructivisme ” en apportant son aide à la conception d'indicateurs et donc en

agissant sur le terrain lui même. Toutefois, c'était là une des conditions nécessaires à

“ l'immersion ” dans une situation d'audit, à l'intégration dans une communauté de travail

A Strauss et J.Corbin121 conçoivent les recherches qualitatives comme celles

produisant des résultats non obtenus par le moyen de procédures statistiques ou d’autres

moyens de quantification 11 peut paraître paradoxal d’afficher qualitative une recherche

sur les coûts- domaine de la mesure et du quantitatif L’objectif de la thèse n’est pas de
présenter des résultats quantitatifs (niveaux de coût atteints dans tel contexte), ni de les

expliquer (rôle du consultant), mais de chercher à produire une analyse conceptuelle du

coût d’activité en tirant les leçons d’une pratique L’armature centrale de la recherche est
d’ordre qualitatif, les calculs de coût interviennent en illustration du raisonnement Les

auteurs pré-cités autorisent d’ailleurs les combinaisons des méthodes qualitatives et

quantitatives: les résultats de la recherche qualitative peuvent notamment être utilisés

pour clarifier des données quantitatives. Une des conditions à l’entreprise est l’existence
de données de sources variées Dans le cadre de l’Observatoire des coûts, ces sources

111 M.M MILLION, "Cours : méthodologie de la recherche en sciences sociales", Paris-Dauphine,

1990-91.

A STRAUSS cl J.CORBIN, “ Basics of qualitative research ", Sage publications. 1990.

29
proviennent de la pratique d’audit du chercheur-consultant (élaboration de rapports

d’audit aux thématiques très différenciées, entretien/formation lors des restitutions aux

acteurs) et des publications réalisées par l’Observatoire par d’autres consultants

Les recherches qualitatives se prêtent à plusieurs types de configuration:

- Ixi parole aux informants: les données ne sont pas analysées en soi,

mais la tâche du chercheur est de les rassembler et de les présenter de façon à ce que les

informants parlent d’eux mêmes L’objectif est de rendre compte honnêtement avec un

minimum d’interférences tenant aux préjugés du chercheur Cette préconisation, si elle

n’a pas été retenu dans son intégralité, a conduit à toujours identifier et à citer les extraits

des publications de l’Observatoire des coûts

- La description des phénomènes observés où le chercheur intervient par

réduction et mise en ordre des données La présente thèse débute par une telle

description d’une expérience d’audit par les coûts (1ère partie)

- La construction d'une théorie fondée sur le terrain par le

développement d’interprétations théoriquement informées: c’est l’objet des parties

suivantes et de la conclusion de la recherche menée

F Marticotte (thèse canadienne en cours, sous la direction de J Perrien m)

recense les prescriptions récentes fondant les recherches dites “ qualitatives ” (théories

émanant de Patton, Bogdan et Biltren, Lincoln et Ouba,Yin ):

- la recherche qualitative est inductive,

- le chercheur étudie le phénomène, l’environnement, les gens de façon holistique,

- le chercheur est sensible aux effets qu’il peut avoir sur les gens étudiés,

- le chercheur essaie de comprendre les gens à partir de leur propre cadre de

référence... ”

Les recherches qualitatives font l’objet de critiques quant à la subjectivité de la

recherche, son caractère non généralisable, l’interaction entre le chercheur et le

comportement des informants. Les réponses à ces critiques sont :

- la crédibilité (adéquation entre la réalité perçue par les informants et ce qui est
rapporté par les chercheurs), assurée par la triangulation (utilisation de plusieurs
chercheurs, plusieurs théories, plusieurs sources de données), par l’implication des
informants, par la durée de l’étude et par l'examen par les pairs,
- la transférabilité (à d’autres contextes),

- la fiabilité (résultats identiques en cas de réplication de l’étude),

- la confirmabilité (résultats identiques avec les mêmes données)

1J PERRIEN, “Séminaire d'épistémologie", Université Paris-Dauphine, 1996.

30
Afin de s’assurer de la crédibilité, la recherche présentée ici prend appui pour la

formulation du modèle conceptuel de contrôle non seulement sur une pratique de l'audit,

mais également sur des documents publiés dans leur majorité soit avant ma présence à

l’Observatoire des coûts soit sans mon concours (ce qui permet par ailleurs de limiter

l’interaction entre l’avancement de la recherche et le comportement des informants)

Si une triangulation complète n’a pas été permise, en raison de la présence d’un seul

chercheur, la pluralité des théories (théorie générale du contrôle, de la comptabilité

d’activité, de la comptabilité stratégique, des systèmes de coût dans un contexte

institutionnel) est appliquée, la compréhension globale du système de coût, de ses enjeux

commandait de puiser dans de nombreuses perspectives théoriques. La pluralité des

sources renvoie également à l’analyse des publications faites par l’Observatoire dans des

établissements aux caractéristiques disciplinaires et aux statuts juridiques divers

Les études de cas présentées en fin de rapport émanent elles-mêmes de missions de

consultants dans des composantes d’établissements aux statuts différents, aux

thématiques disciplinaires variées, aux activités diverses unités de formation et de

recherche, écoles d’ingénieurs, instituts universitaires de technologie, services communs

et centraux d’universités...

L’implication des informants a été réalisée par l’annonce de la recherche

entreprise, des perspectives ouvertes, des voies de recherche envisagées. Toutefois il n’a

pas été possible de livrer périodiquement et systématiquement les résultats de la

recherche sans compromettre le travail lourd de collecte, traitement et analyse des coûts.
La présentation d’un cas au stade de la conception a permis des échanges et d’enrichir la

problématique. La copropriété des informations aurait pu, dans cette perspective,

enrichir la recherche effectuée Cette copropriété des résultats de la recherche fait peser
néanmoins le risque d’une utilisation plus politique et étrangère au progrès de la
recherche

La durée de l’étude s’est étalée sur quatre ans passés au sein de l’Observatoire à

assurer le traitement de l’information et l’élaboration de rapports d’audit et au sein des

établissements mesurés à collecter, expliquer et restituer l’information sur les coûts.

L’examen par les pairs renvoie aux restitutions périodiques des travaux (chaque

six mois au minimum) auprès du centre de recherches auquel le chercheur est rattaché
Les autres critères de transférabilité, fiabilité et confirmabilité, renvoient à la

possibilité d’une réplication d’une recherche similaire dans le même contexte ou un

contexte semblable.

31
 R W Scapens 111 note l’évolution de la recherche en comptabilité de gestion du

normatif qui a pour objet la prescription (“ ce qui devrait être ”) vers le positif orienté

vers l’explication et la prédiction (“ ce qui arrive ”). Cette évolution nécessite une

nouvelle configuration d’études de cas non plus fondée sur la théorie économique néo

classique mais sur des données empiriques affranchies de jugements de valeur

S.LLewellyn 1:1 donne son accord à une telle évolution mais met en garde contre
l’ambiguïté du terme “ positivisme

- la théorie positive a atteint la recherche en gestion par les théories économiques,

- il est contesté par les théories modernes de la sociologie dans son projet

d’affranchir de tout préjugé l’analyse d’une réalité

R.W Scapens 131 conclut, dans une livraison ultérieure, sur la nécessité de

concentrer les études de cas sur l'exploration et la génération d'hypothèses qui

serviront de base aux théories dans le cadre d’un néo-positivisme mettant en relation

l'action opérationnelle des organisations et leurs structures sociales

Selon R K Yin 141, la recherche par étude de cas convient à un domaine

suffisamment large, couvrant les conditions contextuelles du phénomène à étudier et

reposant sur des sources de données multiples Ces conditions s’appliquent au domaine

de l’audit par les coûts de l’Observatoire: richesse du terrain tant par la participation à
l’élaboration des coûts que par les publications éditées, importance du contexte de la

mesure dans l’élaboration du concept

L’auteur distingue trois types d’études de cas:

- les étude de cas exploratoires lorsque le travail de terrain est premier dans la

définition des hypothèses de recherche L’élaboration de la théorie s’effectue par

observation directe du phénomène à étudier.

-Les études de cas explicatives qui peuvent être soit une recherche de facteur

dominant par corrélation soit une recherche de l’ensemble des paramètres à l’aide de
théories explicatives

-Les études de cas descriptives où la recherche se porte sur l’ensemble d’un

phénomène dans toute sa profondeur

111 RW.SCAPENS, “ Rcscarching management accounting practice: thc rôle of case study rcscarch
mcthods”, British Accounting Review, n°3, 1990.
,‘l S.LLEWELLYN, “ The rôle of case study mcthods in management accounting rcscarch: a comment ”,
British Accounting Review. n°24, 1992.
1,1 R W.SCAPENS, “ The rôle of case study rcscarch mcthods in management accounting: a comment”,
British Accounting Review, n°24, 1992.

[ 11 R.K.YIN, “ Applications of case study research ", SAGE publications, 1993.

32
 L’architecture méthodologique de la présente recherche comprend deux

“ étages

-la description : une première étude de cas descriptive relate une expérience

d’audit par les coûts dans des disciplines scientifiques,

-la conceptualisation, l’expérience est passée au tamis des grilles de lecture

théoriques pour élaborer les hypothèses de recherche sur les principaux paramètres d’un

coût d’activité par rapport à un coût financier Ces hypothèses sont illustrées par une

analyse conceptuelle des publications de l’Observatoire et d’études de cas tirées de

l’expérience d’audit par les coûts

33
ARCHITECTURE METHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE

34
 4. UNE RECHERCHE INDUCTIVE:

Cette recherche ne tente pas de valider, par étude de terrains, les enchaînements

logiques d'une théorie L'objectif est plutôt d'observer la complexité stratégique,

organisationnelle d'une situation de gestion et de confronter ces observations à des
modèles théoriques puisés dans différentes sources.

Plusieurs travaux situés dans cette optique inductive ont fourni les lignes

directrices à travers lesquelles le chercheur a tenté de livrer son expérience de terrain

- les recherches sur la formulation des stratégies d'H Mintzberg 111,

- l'étude des nouveaux processus de gestion mis en oeuvre chez RENAULT 1:1,
- l'analyse du pilotage du changement à la RATP 131.
L'évocation de ces travaux fournit autant d'occasions de délimiter la situation de

gestion (production de coûts dans un contexte universitaire) sur laquelle ont porté les
observations.

4L LES RECHERCHES SUR LA FORMULATION DES STRATEGIES

D'H.MINTZBERG :

H. Mintzberg 1,1 oppose au modèle théorique de la rationalité du dirigeant fondé

sur une planification systématique à partir d'un système d'informations de gestion

agrégées, un modèle tiré de l'observation concrète de activités des dirigeants

Ces activités, par nature très discontinues, font plus appel à une intuition, un jugement

nourri d'informations informelles, verbales Au dirigeant organisateur et coordinateur des

services se substitue un dirigeant entretenant par sa présence symbolique les rites, les

cérémonies structurant la vie organisationnelle et son image à l'extérieur.

H. Mintzberg 111 n'évacue pas, pour autant, tout lien entre les activités des

dirigeants et celles des analystes chargés d'élaborer les systèmes d'information Si la

formulation de la stratégie ne prend pas appui de façon exclusive sur des données

quantitatives, un système d'informations peut s'avérer pertinent à trois conditions :

111 H. MINTZBERG "Le management voyage au centre de l'organisation", les Editions d'organisation,
1994.

C.MIDLER "Management des projets et transformation de l'Entreprise : TWINGO, l'auto qui

n'existait pas" INTER-EDITIONS, 1996.

|M A. DAVID " RATP : la métamorphose : réalités et théories du pilotage du changement",

Intcrcditions, 1995

35
 - la collaboration entre le manager livrant ses messages stratégiques et l'analyste

adaptant les informations produites aux besoins spécifiés ;

- l'évaluation doit intervenir une fois les axes stratégiques nettement délimités ;

- des restitutions d’informations qualifiées

Les calculs menés par l'analyste serviront à chiffrer les conséquences des choix effectués.

La faiblesse du couplage stratégie/systèmes d'informations de gestion provient

également de la nature même du processus stratégique : le modèle rationnel ne s'intéresse

qu'aux stratégies délibérées émanant du sommet stratégique

A l'image de la production d'un potier, la stratégie prend sa source dans l'action

courante: une des caractéristiques des organisations modernes qui les distinguent de

l'artisanat est la séparation organisationnelle entre les niveaux décisionnels et les niveaux

opérationnels.

Cette séparation est à l'origine d'une dualité dans le processus stratégique entre les

stratégies délibérées des décideurs et les stratégies émergentes des acteurs opérationnels.

Quels rapports entretiennent cette analyse du processus stratégique et une

recherche sur la production de rapports sur les coûts ?

Sur le plan méthodologique, il existe une référence commune : le recours à l'observation

même si les points de vue sont sensiblement différents

Les travaux d'H Mintzberg sont fondés sur le point de vue des dirigeants pour en

déduire des préconisations sur le couple stratégie/système d'informations.

La situation de chercheur-consultant c'est-à-dire d'analyste chargé de produire un

système d'information sur les coûts inverse les perspectives, même si l'objet de l'analyse
reste le même

36
 S'il existe des légendes sur l'activité des dirigeants levées par une observation

patiente des pratiques, un des objectifs de la recherche présentée est de rendre compte

fidèlement des activités d'un analyste-consultant, en s'affranchissant au départ des

modèles théoriques

Au fur et à mesure de la progression dans la production de rapport sur les coûts

d'activité, il est apparu une distance croissante entre un modèle théorique d’audit et les

activités mises en oeuvre par un consultant :

- les modèles de gestion ne constituent pas des outils immédiats permettant au

consultant de proposer des réorganisations ou des réorientations stratégiques.

Ce serait oublier que le consultant ignore au départ le métier, les technologies mises en

oeuvre dans l'organisation objet de la mesure Le risque de rejet, de fermeture du

système d'informations par les acteurs constitue une menace permanente sur l'audit

Toutefois les modèles de gestion présentent une utilité certaine maîtriser

progressivement la complexité organisationnelle et stratégique, s'approprier une réalité

grâce à des grilles de lecture

- le diagnostic de l'organisation, de sa stratégie ne revient pas au seul consultant

Le contrat tacite et psychologique passé entre le consultant et les acteurs de la mesure

porte sur un échange entre une modélisation de l'unité organisationnelle (une modalité

nouvelle de représentation de ses activités) et les réactions des acteurs permettant de

qualifier les mesures effectuées. C'est à la faveur de cet échange que peuvent naître des
indicateurs de qualification permettant d'étayer les données quantitatives.

- le rôle d'un consultant ne sert pas exclusivement de relais au message

stratégique de la direction générale vers les centres opérationnels. Ce schéma théorique

met trop l'accent sur les stratégies délibérées par rapport aux stratégies émergentes.
L'activité d'un consultant consiste surtout à faire remonter des informations sur les

stratégies émergentes des centres opérationnels. Cette remontée d'informations est

canalisée par l'intuition stratégique de la direction générale qui peut être elle-même
amenée progressivement à changer de trajectoire au fur et à mesure des informations
livrées.

37
 42. L'ETUDE DU MANAGEMENT DES PROJETS PAR C. MIDLER :

C.Midler 111 a participe aux réunions concernant le projet TWINGO mené par

l'entreprise RENAULT en vue d'en faire l'analyse et d'en systématiser les méthodes.

L'auteur rend compte d'une stratégie d'innovation : à partir d'une menace

stratégique (baisse des parts de marché de l'entreprise sur le créneau de la petite voiture),

le projet TWINGO va progressivement (de 1986 à 1993) aboutir au concept d’une

voiture bouleversant des idées reçues : petite voiture monocorps offrant peu d'options

diversifiées et produite dans une usine de main d'oeuvre (la recherche de compétitivité

est passée par l'optimisation de l'utilisation de l'équipement et non par l’introduction de

nouvelle technologies).

L'auteur évoque une mise en abîme dans le temps du projet : les acteurs-projet ne

peuvent se référer à un quelconque horizon temporel, même si le projet a bien une fin

Cette perte de repères temporels de l'invention à sa réalisation provient de deux facteurs:

- la conception réclame de combiner 200 pièces de tôle, 2000 points de soudure,

350 composants...

- l'industrialisation passe par quatre vagues de prototypes distincts (tests des

principes techniques, du produit automobile, de la faisabilité industrielle, des préséries).

Cette complexité stratégique rend caduque les dispositifs organisationnels

orientés vers la gestion des opérations (structuration de l'entreprise en métiers distincts :

produits, études, industrialisation, marketing....). L'innovation de produit et de procédé

nécessite d'être couplée à une innovation structurelle: l'organisation par projet fait plus

confiance aux décisions individuelles qu'à des règles bureaucratiques impersonnelles

L'auteur montre la lente maturation historique des projets dans l'organisation de

l'entreprise : d'un artisanat-projet (années 50-60) dont la coordination est laissée à

l'ajustement mutuel des responsables métiers à un service dont le rattachement progressif

à la Direction générale (à partir de 1988) renforce le pouvoir.

' C. MIDLER “ Management des projets et transformations de l'Entreprise : TWINGO, l'auto qui
n existait pas" INTER-EDITIONS. 1996.

38
 La structure de projet peut dès lors constituer des “ méta-règles ” de

fonctionnement : la maîtrise de la complexité passe par la segmentation du prototype en

sous-ensembles pour lesquels se constituent autant de groupes rassemblant des

représentants de chaque métier de l'entreprise. Ces dispositifs organisationnels se

couplent à des dispositifs plus informels d'intéressement par mise en scène du projet, de

“ concourance ” au sens de la recherche d'une optimisation globale préférée aux

optimisations fonctionnelles partielles.

L'ensemble de ces dispositifs ne se mettent en place que progressivement en désamorçant

les réticences des métiers sous forme de non participation, de décisions conflictuelles...

A priori tout sépare l'élaboration d'un tel projet industriel et l'analyse des coûts

d'activité d'un établissement d'enseignement supérieur les contextes organisationnels

diffèrent entre une entreprise soumise à de fortes pressions concurrentielles et un

organisme rattaché à l'administration de l'Education Nationale La nature même des

activités, relevant du secteur secondaire et de son ingénierie dans un cas relevant d'une

activité de conseil et d'audit dans l'autre, varie fortement.

Tout en conservant à l'esprit ces profondes différences contextuelles, la mise en

place d'un système de coûts s’analyse également comme une innovation dans les outils

de gestion utilisés par les établissements, à l'exemple de la TWINGO dans le domaine des

petites voitures La mise en oeuvre d'une telle innovation suppose également de réduire

progressivement des complexités :

- complexités stratégiques : une université se compose de plusieurs centaines

d'années de formation dont il faut analyser la composition en plusieurs dizaines d'unités

d'enseignement chacune

Un coût d'activité suppose l'analyse de services de plusieurs centaines de personnes,

l'analyse du fonctionnement et de l'équipement de chaque composante.

- complexité organisationnelle : une analyse des coûts met en relation des

personnes dont le métier, la culture organisationnelle, les valeurs diffèrent sensiblement

Cette remarque vaut pour l'Observatoire des coûts mobilisant des experts
universitaires, des consultants-analystes des coûts, des informaticiens chargés des
traitements, des secrétaires PAO chargées de l'édition Elle est démultipliée lors de la
confrontation de cet organisme à un établissement d'enseignement supérieur où les
métiers different selon les grades, les fonctions, les disciplines, les savoirs mobilisés et
diffusés...

39
Pour répondre à de telles complexités, l'Observatoire des Coûts s'est doté d'une structure
par projet qui ne constitue donc pas un simple "habillage" imité des procédures retenues
dans d'autres contextes ; le projet animé par un universitaire ayant eu des responsabilités

de gestion intègre des consultants-analystes des coûts (personnel de l'administration

centrale, chercheurs .). des correspondants de l'Observatoire dans l'établissement, des

fonctionnels permanents. Les réunions périodiques auxquelles le chercheur a participé

entre les responsables de chaque projet permettent d'assurer une coordination dans les

orientations méthodologiques, à l'instar des clubs de projet mis en place dans l'entreprise
RENAULT

- l'objectif de la thèse présentée n'est pas de déduire des observations faites sur le

terrain de l'analyse des coûts des préconisations sur le fonctionnement d'une staicture de

projet mais d'expliquer pourquoi une comptabilité d'activité constitue un outil de gestion

suffisamment novateur pour rendre de telles structures viables sur la durée des projets

43. L’ANALYSE DU PILOTAGE DU CHANGEMENT :

A partir d'une centaine d'entretiens menés auprès de cadres de la RATP,

A David 1,1 cherche à induire un modèle théorique du changement organisationnel, de

pénétration progressive de structures nouvelles impulsées par la direction de l'entreprise

Ce changement organisationnel intervient dans le contexte politique de modernisation

des services publics donnant priorité à une autonomie de gestion en deux volets un

contrat permettant l'expression de stratégies différenciées et une évaluation a posteriori

de préférence à un contrôle a priori Diagnostiquant une triple crise de l'action, de la

culture organisationnelle et de la stratégie, le directeur général de la RATP délimite le

cadrage de la modernisation :

- réduire le nombre de niveaux de la ligne hiérarchique,

- abaisser le centre de gravité de l'organisation vers les centres opérationnels au

détriment des départements et des services fonctionnels,

- séparer grade et fonction de manière à débureaucratiser les progressions de

carrière

Cette décentralisation est relayée par la mise en place de dispositifs

organisationnels (contrats d'objectifs entre les départements et les unités, édictions de

valeurs communes intégratives, mise en place de réseaux transversaux) et d'outils de

gestion (gestion en centre de résultats).

111 A DAVID, " R. ITP. La métamorphose: réalités et théories du pilotage du changement ", INTER-
EDITIONS, 1995.

40
 L'auteur analyse ce processus de changement, dans une perspective systémique,

par action sur la représentation que se font les acteurs de l'organisation Cette nouvelle
représentation modifie la séquence variable d'action/décision/contrôle en vue de remplir
le cadre imprimé par la Direction générale Cette stratégie du changement traduit plus

un modèle politique par action sur les relations organisationnelles qu'un modèle

gestionnaire par action directe sur les résultats. Si les nouvelles relations

organisationnelles sont prêtes à fonctionner, le changement ne s'est pas encore concrétisé

dans les connaissances qu'ont les acteurs de la formulation et de la résolution des

problèmes.

Cette analyse présente de nombreuses analogies avec le thème du contrôle de

gestion en universités notamment par similitude du contexte politique impulsant une

volonté de modernisation La méthode d'investigation utilisée permet une vue cohérente

de l'ensemble des dispositifs de modernisation utilisés.

Toutefois, comme le note à plusieurs reprises l'auteur, des réflexions sont

nécessaires sur la conception de l'outil de gestion "centre de résultat par unité",

notamment dans le sens d'une distinction à établir entre "les activités maîtrisables par les

unités opérationnelles, les activités à responsabilité partagée avec l'unité fournisseur, les

activités liées à la pérennité du patrimoine et les activités concurrentielles". Cette

question est d'importance puisque la gestion par les centres de résultat "cristallisent tous

les projets de réforme".

Ajoutons qu'elle n'est pas non plus étrangère à la transformation des changements

relationnels en systèmes de connaissance qu'ont les acteurs de leur mode de production

Une perspective est ouverte, dans le prolongement de cette recherche, sur les

modalités d'établissement de coûts et sur les changements de représentation qu'ils

induisent chez les acteurs Ce prolongement ne pourrait être possible en se limitant à des

entretiens, sans maîtrise des techniques et procédés mis en oeuvre dans la production de

coûts . La participation à l'analyse de coûts dans ses différentes phases de collecte, de

traitement, de diffusion s'avérait nécessaire.

41
 5 UNE RECHERCHE-ACTION:

F Wachcux 111 présente la recherche-action comme une stratégie d’accès au réel

fondée sur une interaction entre les exigences des praticiens en entreprise et celle d’un

chercheur en sciences de gestion Précisons les modalités de cette interaction dans la

situation particulière d’analyste-consultant à l’Observatoire des Coûts

Au centre de cette interaction, le chercheur doit être “ responsable d’un projet de

changement organisationnel ” : l’innovation porte dans ma situation de gestion

particulière sur la conception d’un nouvel outil comptable par l’intermédiaire duquel une

organisation réfléchit ses modes de gestion Cette situation intervient dans le contexte

d’une dualité organisationnelle : l’établissement universitaire-objet de l’audit par les

coûts et l’organisme d’audit : l'Observatoire des coûts.

La responsabilité de consultant de l’Observatoire s’est exercée lors des missions

réalisées au sein d’un établissement : le consultant prend en charge un audit par les coûts

d’activité et doit en rendre compte aux responsables de composantes -UFR ou services

communs et centraux- puis à la présidence de l’université De la même manière le

processus de changement a lieu dans l’établissement universitaire et mes observations de

chercheur se sont focalisées sur ce lieu privilégié.

“ Vis-à-vis des praticiens de l’entreprise, le chercheur doit produire in fine une

proposition finalisée et opératoire acceptée par les acteurs ”. Cette production consiste

dans la conception et l’élaboration de rapports sur les coûts d’activité. L’avis des acteurs

de l’établissement s’est exprimé lors des différentes phases d’élaboration de ses rapports:

information-formation à l’analyse des coûts, collecte de l’information, validation des

résultats partiels, validation du rapport d’audit Les phases de validation ont été des

phases privilégiées pour recueillir les réactions à la représentation d’une entité par les

coûts d'activité. Ces rapports ont été également transmis en interne à l’Observatoire des

Coûts au chef de projet et à l’ensemble des membres de l’équipe à l’occasion de réunions

périodiques. Ces échanges ont permis d’enrichir la qualification des coûts d’activité

L’apport du consultant chercheur aux praticiens de l’entreprise peut prendre

plusieurs formes :

- le consultant-ressource apporte des informations pour réduire l'incertitude

perçue ,

111 F. W ACHEUX. “ Méthodes qualitatives et recherche en gestion ”, ECONOMICA, 1996.

42
 - le consultant-analyste propose une représentation de l’organisation en vue
d’éclairer les décisions ;

- le consultant-expert établit des préconisations ;

- le consultant-formateur cherche à faire partager une représentation commune à

l’ensemble de l’organisation ;

- le consultant agent de changement cherche à transformer l’organisation

La fonction exercée d’audit par les coûts d’activité fait assumer le rôle de

consultant-analyste dont l’action sur l’organisation passe par la représentation que s’en

font les acteurs Elle se prolonge par le rôle de consultant-formateur en raison de

l’importante technicité que représente un coût d’activité. La faible connaissance du

métier (de gestion des activités d'enseignement et de recherche), les valeurs

organisationnelles plus orientées vers la pédagogie que vers sa gestion ont empêché

l’exercice des fonctions de consultant-ressource, expert ou agent de changement

Quel intérêt cette situation de consultant-analyste pourrait-elle présenter pour la

recherche en gestion9

F Wacheux rappelle trois postulats de la recherche-action :

- pour connaître la réalité, on doit la modifier ;

- le changement révèle lesfonctionnements réels ;

- la participation des chercheurs au mouvement facilite la formation de l'objet,

par un synchronisme entre la recherche et l'action.

C’est à l’occasion d’un changement dans la représentation comptable que

peuvent se révéler des modes de gestion souvent implicites : une analyse des coûts

d’activité différenciée par discipline, par cycle permet de révéler les différences de

cultures organisationnelles, de stratégies pédagogiques mises en oeuvre par les acteurs

Une analyse des inducteurs physiques d’activité pose le problème du degré de maîtrise

par l’organisation sur ses facteurs déclencheurs des coûts.

Les apports réciproques à la recherche et à l’action peuvent dans certains cas être

très imbriqués : lors de mon entrée en fonction à l’Observatoire des Coûts, le président
fit une note aux chefs de projet et consultants leur demandant des indicateurs de

qualification des coûts mesurés sur le vécu par l’étudiant en termes d’heures suivies, de

nombre de groupes Mes premiers travaux de consultant ont porté sur des mesures de

coût où les heures de service des enseignants calculées par année de formation différaient

notablement des heures obtenues à partir des maquettes (c’est-à-dire des spécifications

en termes d’heures suivies par les étudiants dans les différentes formes d’enseignement).

43
 La fiabilité des mesures de coût dépendait de cette comparaison entre les

déclarations de service et les types d’enseignement dispensés aux étudiants sur la base

d’unités de mesure physique : l’heure d’enseignement suivie

Elargir le coût à une mesure physique des différentes formes d’enseignement

dispensées permettait une confirmation expérimentale, les théories du coût d’activité

préconisant la recherche d’inducteurs physiques.

Cette progression théorique était relayée par la volonté du président de

l’Observatoire de ne pas limiter la divulgation des coûts sous une forme uniquement

monétaire mais à remonter aux choix pédagogiques effectués par les établissements Une

fois levées progressivement les réticences des chefs de projet et consultants à produire de

nouvelles informations, les coûts d’activité publiés intègrent les maquettes pédagogiques

suivies par les étudiants: de cette intégration naissait une représentation des modes de

gestion pédagogiques des établissements d’enseignement supérieur

6 CONCLUSION :

Les caractéristiques de la situation de gestion évoquées : consultant-analyste des

coûts ayant la responsabilité de missions d’audit dans les établissements a donc rejailli sur

la configuration de la recherche effectuée dans le sens d’une induction des principaux

enjeux à partir d’une pratique d’audit. Cette induction repose sur une thématique

l’intérêt d’un coût d’activité par rapport au coût financier Le point de départ est de

tenter de livrer une expérience, à partir de récits des missions d’audit. Ces récits

cherchent à témoigner non seulement de l’activité d’un consultant mais également des

réactions des acteurs à la publication de rapports sur les coûts. Une fois cette expérience
livrée, reste à la réinterpréter à travers différentes grilles de lecture théoriques

44
 PREMIERE PARTIE

UNE EXPERIENCE D’AUDIT

PAR LES COUTS, LES PRINCIPAUX ENJEUX.

45
 CHAPITRE I

LES ANALYSES DE COUT DANS LE CADRE

DE L'OBSERVATOIRE DES COUTS

DES ETABLISSEMENTS D'ENSEIGNEMENT

SUPERIEUR

Avant de pouvoir témoigner d'une expérience d'audit par les coûts, il est

nécessaire de la situer dans le cadre des choix effectués par l'Observatoire des Coûts

Lors de mon entrée en fonctions en septembre 1993, cet organisme cherchait à retirer les

enseignements de la mesure des "coûts des activités" de deux universités et d'une école

d'ingénieurs La première mesure avait été effectuée par un cabinet d'audit et le relais

avait été transmis à des consultants de la fonction publique (cadres de l’administration

centrale, chercheurs, ) Trois projets étaient en cours qui réclamaient en l'absence d'un

protocole formel de collaboration entre l'université et l'observatoire un cadrage sous la

forme d'une nouvelle méthodologie Ce cadrage allait bien entendu rejaillir sur la

chronologie et la configuration d'une analyse de coût sur un site Avant d'en analyser les

principales orientations, situons la stratégie et la structure de l'observatoire des coûts qui

ont prévalu dès sa création en 1991 tels qu'ils émanent de plusieurs documents de
présentation.

46
 1 - STRATEGIE ET STRUCTURE

DE L'OBSERVATOIRE DES COUTS:

11. LA STRATEGIE ET LES MISSIONS:

“ L’observatoire a un double rôle de réflexion et de mesure sur les coûts des

établissements de l’enseignement supérieur Pour remplir ces missions, l’observatoire:

- définit des méthodes d’analyses,

- réalise des études dans et avec les établissements,

- collabore avec les organismes concernés par ces thèmes de recherche et de

réflexion (directions ministérielles, instituts de recherche, organisations internationales),

- diffuse largement les résultats des mesures et des analyses dans ses publications.
Les missions essentielles de l’observatoire sont:

- d’être au service des établissements qui dans la dynamique de la politique

contractuelle destinée à favoriser la définition de projets et la prise de responsabilité,

entreprennent une démarche d'analyse de bilan de leur gestion et de leur organisation ....,

- faire connaître à tous les partenaires (Etat, collectivités territoriales, entreprises

publiques ou privées et également la collectivité nationale) les ordres de grandeur des
coûts de formation et leurs paramètres de variation..."'11

Ce texte détermine la stratégie de l’Observatoire des coûts. La stratégie consiste

à introduire un calcul de coût (“ le coût et ses paramètres de variation ”) comme

paramètre d’évaluation de l’institution universitaire A la différence d'un coût financier, il

est assigné au coût économique l'explication du niveau atteint en mettant en valeur les

variables causales. Cette stratégie de calcul est initiée en raison d’un changement dans le
mode de régulation des relations avec la tutelle: le passage d’une régulation contractuelle
se substituant à une régulation hiérarchique et réglementaire emporte le recours au
calcul de coût en vue d’accompagner les établissements dans la formulation du bilan de
leur gestion

Observatoire des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur. "Observatoire des coûts-

missions et méthodes ”, doc. à difT. externe.

47
 La fonction de l’Observatoire des coûts est de médiatiser la relation

établissement/tutelle en homogénéisant collecte, traitement et diffusion de l’information

sur les coûts. La diffusion s’effectue sous la forme de publications des coûts des

établissements mesurés (à la différence des entreprises privées, c’est la comptabilité

analytique des établissements qui est ainsi publiquement diffusée et non leur comptabilité

financière)

“Notre premier interlocuteur est l’établissement L’Etat attend également ces

mesures puisque les moyens inscrits au budget de l’enseignement supérieur sont depuis

cette année répartis en tenant compte des coûts réels constatés (J. Bornarel,111 ).

Le choix de l’entité pour le compte de laquelle l’analyse de coût est menée fixe

les grands axes de l’analyse tant en termes de méthode que de lien avec le processus de

décision Peut-on établir un système de coût selon deux points de vue (le point de vue de

l’établissement, le point de vue de l’administration centrale)? En fait la fonction de

l'Observatoire est d’établir le coût du point de vue de l’établissement et d’assurer la

remontée de cette information vers la tutelle. Une nouvelle différence entre coût financier

et coût économique émerge ici: le coût économique exprime un point de vue qu’il est
nécessaire de déterminer avant tout calcul.

“ La mise en place d’un système d’information sur les coûts est un outil

d’accompagnement de la politique contractuelle. Il permet à l’Etat de disposer d’un outil

d’évaluation tout en laissant de plus grandes marges d’initiatives à l’établissement ”. (B.

Dizambourg,121 )

Le coût économique se situe dans un mode de pilotage contractuel (plutôt que

réglementaire ou hiérarchique) des établissements par l’Etat II s’intégre dans une

procédure d’évaluation de l’établissement, comme contrepartie de son autonomie

pédagogique “ Le coût de ce qu’on peut appeler la vie étudiante (hébergement,

restauration, transports, activités culturelles et loisirs) n’entre pas dans le champ de

l’étude... Lorsque l’étudiant part en stage soit en entreprise, soit en laboratoire, aucun

coût n’est retenu ” (J BornarelIJ1 )

Observatoire des coûts des Etablissements d'Enseignement supérieur, “ Le coût de l'étudiant de

l'Université de Bourgogne ”, Imprimerie Nationale, 1992, p. 17.

Observatoire des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur. “Le coût de l'étudiant de

l'Université de PARIS XII, VAL DE MARNE", PUG, 1992, p.6.

1,1 Observatoire des coûts des Etablissements d’Enscigncmcnt supérieur, “ Le coût de l'étudiant de
l’Université de Bourgogne ”, Imprimerie Nationale, 1992, p. 16.

48
 Dans un contexte institutionnel, la fluidité de la frontière interne/externe provient

des multiples entités prenant en charge un segment de coût particulier: CROUS pour les

activités d’hébergement et de restauration, étudiants eux-mêmes pour les transports,

entreprises accueillant des étudiants stagiaires... C'est une des raisons de la déconnexion

entre coût économique et coût financier. Le coût économique doit opérer de multiples

retraitements entre les différentes sources de financement dans le but d'exprimer un point

de vue fixé initialement De plus, le coût d’une institution se situe d’emblée dans la

perspective d’un coût social, à moins de choisir a priori d’exclure certaines catégories

participant à la production institutionnelle Le choix effectué par l’Observatoire est de

centrer l’analyse sur le point de vue de l’établissement: ce qui est cohérent avec une des

finalités premières, à savoir, favoriser l’émergence d’une stratégie d’établissement

formalisée dans un contrat mais prive l’analyse des stratégies d’impartition vers d’autres

acteurs socio-économiques.

"De remarquables études macro-économiques existent et permettent de situer,

par exemple, l'importance des dépenses d'éducation Mais ces études informent

relativement peu sur les investissements qu'il faudrait consentir pour accompagner

valablement une forte augmentation d'effectifs étudiants ou pour créer dans de bonnes

conditions un nouvel établissement Surtout il est quasiment impossible de corréler à

travers les chiffres, les coûts et la situation de travail des acteurs de la formation II est

difficile de connaître à travers la macro-économie la réalité du terrain, celle vécue par les

étudiants, par les enseignants et par les autres personnels qui contribuent à l'acte de
formation dans un établissement."1'1

Les attentes de la mesure d'un coût économique face à la seule connaissance de la

dépense financière sont importantes. 11 est d'une part demandé de fournir un cadre

d'analyse prévisionnel: la connaissance du coût économique permettra d'estimer les frais

à engager en cas d'accroissement des effectifs étudiants. Le coût économique doit, de

plus, être plus proche des activités menées dans les établissements d'enseignement
supérieur. Le reproche fait au coût financier est de ne pas retracer ces activités de façon

suffisamment fidèle Elaborer un modèle de coût plus proche des activités du terrain

1' Observatoire des coûts des Etablissements d’Enseigncmcnt supérieur, “ Le coût de I etudiant de
l'Université de Bourgogne ”, Imprimerie Nationale, 1992, p 16.

49
permet d'envisager un outil de simulation Cette dernière caractéristique apparaît
nettement dans le texte suivant:

" Les objectifs d'un calcul de coûts pour un établissement: Le premier objectif est de

procurer à l'établissement des informations pour sa gestion :

-Connaître les coûts des différentes activités , à tous les niveaux: centres

primaires d'activités, activités, années de formation devront être obtenus des coûts totaux

et, si l'on peut déterminer des variables d'activité ou de produits, des coûts moyens par
unité d'oeuvre

-Permettre à l’établissement d'améliorer la rationalité et l'efficacité de sa gestion

par l'analyse des dépenses passées:.. La recherche des liaisons de ces coûts avec un

certain nombre d'indicateurs de ressources , d'activités, de résultats , leurs comparaison

intra ou inter établissements et le suivi de leur évolution dans le temps devraient

permettre de déterminer les causes explicatives de leur variation.

-Eclairer le décideurs par le calcul d'un coût prospectif:... L'élaboration de

modèles de simulation pourrait également permettre de tester les effets sur les coûts de

chaque décision par exemple, changer les méthodes pédagogiques en faisant varier les

différents paramètres: la taille des groupes, la structure des cours (CM, TD, TP), le taux

d'occupation des locaux, les charges d'enseignement, l’interactivité avec d'autres

partenaires."1'1

La finalité du calcul de coût en termes de contrôle de gestion est affirmée: “ Les

données sur les coûts doivent servir à instaurer un contrôle de gestion permettant
d'analyser et d’améliorer l’efficacité du système, de vérifier la cohérence entre

l’organisation effective des ressources et les objectifs à atteindre (mise en place

d’indicateurs de gestion et de tableaux de bord ) ”[ 1 ]

12. LA STRUCTURE ET L'ORGANISATION:

"Le Conseil d’orientation, présidé par un professeur d’Université, définit le

programme de travail de l’Observatoire, interagit avec les équipes opérationnelles

pendant les analyses et mesure, critique, enrichit et valide les résultats des travaux. Toute

publication de l’Observatoire est contrôlée par un comité de lecture constitué de

quelques personnalités et, in fine, par le conseil...

Le Conseil d’orientation comprend

111 Observatoire des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur, “ Les coûts de I enseignement
supérieur: méthodologie d'évaluation et d'analyse", PUG, 1993, p 12.

50
 - des représentants des établissements (conférence des Présidents d’Université,

conférence des Ecoles et filières d’ingénieurs. Directeurs d’institut universitaire de

technologie, Association des secrétaires généraux, Association des agents comptables),

- des représentants des administrations centrales de plusieurs ministères

(Ministère du Budget, Ministère de l’Education nationale, de l’Enseignement supérieur,

de la Recherche et de l’Insertion professionnelle),

- des représentants de diverses instances d’évaluation (Inspection générale de

l’Administration de l’Education nationale, Comité national d’Evaluation),

- des personnalités de l’Enseignement supérieur et de la recherche 111

La structure est cohérente avec la stratégie de médiation: l’instance

d’orientation des projets et de validation des publications comporte des représentants des
établissements, des administrations centrales, des instances d’évaluation

La composition du conseil d’orientation illustre la pluralité des niveaux

décisionnels de la tutelle entre les instances professionnelles (ex Conférences des

Présidents d’Université) et les instances administratives (relevant des ministères de

l’enseignement supérieur et des finances). La présence au conseil d’orientation

d'organismes tels que l’inspection générale et le comité national d’évaluation situe le

coût dans une perspective complémentaire d’évaluation des établissements

d’enseignement supérieur et de recherche

“ Il est donc primordial que l’établissement s’approprie cette démarche et

considère la venue de l’Observatoire comme celle d’un conseil extérieur décidé

contractuellement L’utilisation des données collectées pour parvenir aux calculs de coût

reste une période interactive pendant laquelle l’équipe de l’Observatoire vient rendre

compte de résultats intermédiaires à un service commun ou à une composante... Une

publication est enfin réalisée pour un plus vaste public ” 121

1 Observatoire des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur, “ Observatoire des coûts:
missions et méthodes ", doc. à difî. externe.

M Observatoire des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur, "Le coût de l'étudiant de
l'Université de PARIS XII, VAL DE MARNE", PUG. 1992, p 13.

51
 L’Observatoire se situe comme un cabinet d’audit externe à l’établissement qui se

greffe sur son organisation en vue d’en calculer les coûts. Notons que l’objectif premier
est le calcul et non la réduction des coûts. Ce calcul s’intégre dans une démarche

participative qui cherche à transformer le personnel de l’établissement en acteur de la

mesure en vue d’une validation des chiffres obtenus Au contraire, l'élaboration du coût

financier suit des procédures normées et légitimées par l'organisation L'élaboration d'un

coût économique est une quête incessante de légitimité. Les résultats de la mesure

servent à créer une image externe de l’établissement à travers une publication

52
 2 - LE CADRAGE DES ANALYSES DE COUT A PARTIR DE 1993.

L'expérience passée de la mesure de trois établissements conduit à élaborer un

bilan d'activités:

- le coût mesuré par année de formation ne rend pas suffisamment compte des

activités menées par les établissements universitaires,

- des hésitations méthodologiques concernent les parts enseignement/recherche,

la valorisation des salaires (budgétaires ou réels). Elles conduisent à des rapports confus

où plusieurs niveaux de coût apparaissent au gré des hypothèses retenues,

- les calculs de coût sont menés sur des données agrégées qui font perdre en

précision et fiabilité,

- les établissements n'accompagnent pas suffisamment l'effort d'analyse

Les trois premiers points incitent à un recadrage méthodologique, le dernier à

définir un protocole de collaboration entre l'établissement et l'Observatoire des coûts.

21. LA NOUVELLE DONNE METHODOLOGIQUE m

La nouvelle donne méthodologique peut être déclinée en quatre volets principaux: un

“coût des activités”121 obtenu par enquête-temps individualisé et qualifié par des
indicateurs.

211. Un “coût des activités”:

les coûts mesurés cherchent à retracer les activités d'enseignement des

établissements Le champ d'analyse exclut la recherche comme dans les mesures

précédentes. Mais l'objet de l'analyse évolue considérablement: d'un coût complet par
année de formation, l'objectif est d'en évaluer les activités à l'origine.

'Observatoire des coûts des établissements de renseignement supérieur "Les coûts de l'enseignement
dans le supérieur méthodologie d'évaluation et d'analyse", PUG. 1993.

La conformité de la méthode de calcul de coût aux théories de la comptabilité d’activité est étudiée
ultérieurement.

53
 212. Des enquêtes-temps individuelles:

en vue de mesurer ces activités, le recours à des enquêtes-temps

individuelles est nécessaire Quels sont les avantages et les limites d'un tel choix

méthodologique? Le principal intérêt est de mettre fin à des atermoiements dans l'analyse

des activités du personnel enseignant les mesures précédentes fixaient plusieurs jeux

d'hypothèses sur la part enseignement/recherche conduisant à présenter plusieurs

versions de coût unitaire, ce qui n'en facilitait pas la lecture Ces multiples versions

provenaient de ce que la demande était adressée aux directeurs de départements, d'UFR

qui bien souvent ne pouvaient assurer une telle responsabilité. Cela témoigne d'une

transposition difficile du modèle hiérarchique dans le pilotage des activités

d’enseignement/recherche.

Plus profondément, l'évaluation des activités des enseignants révèle de

nombreuses difficultés:

- l’évaluation du temps de travail peut être ressentie comme une

inspection, d’autant que cette inspection n’est pas réalisée par des pairs mais par des

consultants Notons que, dans le contexte de l’enseignement supérieur, l’évaluation

individuelle du travail des enseignants ne relève d’aucune instance,

- le contrôle fait plus appel à la standardisation des qualifications qu’à la

ligne hiérarchique,

- les activités des enseignants sont individuellement fortement diversifiées:

enseignement classique, autres formes d’enseignement, organisation pédagogique,

management des structures, recherche qu’il faudrait croiser avec l’ensemble des années

pour lesquelles les enseignants interviennent

Cette démarche est très éloignée de celle en termes de centres de responsabilité:

le choix de la clé de répartition des coûts s’effectue sous la responsabilité de chaque

agent opérationnel. Cette méthode présente l’avantage de responsabiliser les individus et
convient à un contexte institutionnel où les valeurs démocratiques priment Tout au plus
peut-on reprocher à cette méthode une certaine lourdeur elle nécessite des entretiens

avec chaque personne et un micro-ordinateur en ligne en vue de récapituler son activité

annuelle en unités physiques et répartir ces mêmes unités sur la centaine d’années de

formation qui peuvent exister dans l’université et intéresse l’activité de ce personnel

54
Par ailleurs ce coût de l’activité individuelle ne permet pas des mesures de productivité

pertinentes, à moins de trouver un personnel aux tâches similaires dans une université

comparable Mais là encore le propos est à nuancer: les comparaisons de productivité

supposent des organisations d'activités similaires entre établissements

213. Un mode de traitement individualisé des coûts:

Les mesures précédentes de répartition des coûts par année de formation

étaient fondées sur des données budgétaires agrégées: dans telle composante, la masse

salariale budgétée hors recherche des professeurs d'université contribue au coût de

l'année de formation à proportion des heures effectuées. Les enquêtes-temps

individuelles ouvrent la perspective d'un traitement individualisé de chaque enseignant en

fonction de son salaire réel. Le calcul du “coût des activités” y gagne en précision et en
fiabilité.

214. Des indicateurs de qualification:

L'analyse par activité permet la restitution d'indicateurs de qualification:

les mesures précédentes étaient axées sur la présentation des coûts par année de

formation Le “coût des activités” s'accompagne de la restitution d'une batterie

d'indicateurs d'entrées, d'activités, de productivité Une des fonctions du consultant sera

d'arbitrer les indicateurs reflétant le mieux les spécificités de l'entité mesurée Les

indicateurs de résultat sont provisoirement exclus: l’analyse de la valeur ajoutée par une

formation fera l'objet d'études ultérieures.

22. LE PROTOCOLE DE COLLABORATION

Le principe de négociation d'un protocole de collaboration entre l'observatoire

des coûts et l'établissement mesuré s'est fait ressentir suite aux difficultés constatées dans

l'accès aux informations et leur mobilisation nécessaire à une analyse des coûts II

s'inspire de la logique de contrat qui prévaut dans les relations entre les établissements et
l'administration centrale.

55
 Plusieurs étapes sont prévues 111 :

prise de contact avec l'équipe dirigeante en vue de tester l'opportunité

d'une étude dans l'établissement,

- appréciation de la validité et de la pertinence de la demande (priorité du

chef d'établissement),

- présentation devant les conseils et devant les diverses instances ou

commissions,

- désignation des personnes-ressources de l'établissement: correspondants

relais pendant la réalisation de l'étude,

- conduite d'une étude préalable afin de tester les possibilités d'obtention

des informations,

- diagnostic fait avec l'établissement quant aux différences de possibilités,

d'une composante à l'autre, dans l'obtention d'informations fiables,

- élaboration d'une stratégie de recueil et de fiabilisation de l'information,

- discussion d'un plan éventuel de valorisation des résultats par

l'établissement."

Cette procédure a pour but de s'assurer de l'adhésion de l'établissement mesuré,

pour l'ensemble de ses composantes et de la disponibilité des informations nécessaires

Elle aboutit à des engagements réciproques entre:

- l'établissement qui doit réfléchir son organisation en centres de coût,

fixer des calendriers à la collecte des informations, désigner un permanent, nommer des
responsables aux différents échelons,

- l'Observatoire des coûts met à la disposition de l'établissement des

consultants dont le rôle est d'animer des réunions de lancement, d'expliquer la méthode,
d'apporter une assistance pour le recueil et le traitement des informations, et de

contribuer aux analyses et réflexions concernant la gestion

111 Document interne à l'Observatoire des coûts soumis à son conseil d'orientation du 04/06/93

56
 3. CHRONOLOGIE D'UNE MESURE DES COUTS

DANS UN ETABLISSEMENT X

Cette chronologie retrace non seulement les étapes-clés d'une mesure des coûts dans un

établissement X, mais également les principaux évènements qui en ont influencé le

déroulement

DATE EVENEMENTS PARTICIPATION

DU

CONSULTANT-

CHERCHEUR

Principe d'un protocole de collaboration entre l’Observatoire des

Juin 1993 coûts et un établissement d'enseignement supérieur préalable à non

une mesure des coûts.

Publication d'une méthodologie d'analyse des coûts de

Décembre l'enseignement supérieur avalisé par le conseil d'orientation non

1993 (suite aux travaux d'une commission qui s'est réunie jusqu'en

juillet 1993)

Janvier Adaptation des questionnaires: maquettes, personnel enseignant,

Février personnel IATOS, amortissement des équipements, budget de oui

1994 fonctionnement.

2 Mars Premier contact entre le président de l'Observatoire, le président

1994 de l'Université X et le chef de projet de la mesure sur le site. non

21 Mars
Nouvelle rencontre de l'Observatoire des coûts avec une équipe non

1994
présidentielle élargie (Directeurs d'UFR, Vice-Président,

Secrétaire général).

Fin Mars Journées de communication et d'échanges dans l'établissement

1994 auxquelles est convié l'ensemble du personnel de l'Université. oui

57
 DATE EVENEMENTS PARTICIPATION

DU

CONSULTANT-

CHERCHEUR

13 Avril Rencontre avec le Président de l'Université pour déterminer les

1994 points clés du protocole de collaboration: (détermination des oui

centres de coût et des années de formation, objectifs de la

mesure des coûts).

20 Avril Constitution de l'équipe de projet interne à l'Observatoire des

1994 coûts: (un chef de projet et trois consultants- Répartition des OUI

composantes de l'Université).

Aval du conseil d'administration à l'unanimité de scs membres

30 Avril sur le principe d'une intervention de l'Observatoire des coûts non

1994 conforme au protocole de collaboration

Mai - Juin Formations-rencontres avec les correspondants de

Juillet 1994 l'Observatoire des coûts. oui

- Validation des centres de coût et des années de formation

- Collecte des informations.

Septembre Traitement des coûts primaires en amortissement des oui

1994 équipements
Octobre Restitution des coûts d'équipement aux composantes puis à la oui

1994 présidence

Novembre/ Traitement des coûts primaires en personnel enseignant, oui

Décembre personnel 1ATOS et fonctionnement.

1994

Janvier Restitution des coûts primaires aux composantes puis à la oui

1995 présidence.

Janvier/ Traitement des coûts des services communs et centraux, des oui

Février échanges entre UFR

1995

58
 DATE EVENEMENT PARTICIPATION

DU

CONSULTANT-

CHERCHEUR

Mars 1995 - Restitution des coûts consolidés aux composantes.

- Restitution des coûts des services communs et centraux et des oui

coûts consolidés au secrétariat général puis à la présidence.

- Rédaction du projet de publication en collaboration entre le

Avril à chef de projet et le consultant.

Septembre - Publication finale Président de l'Obscrvatoire/Président de oui

1995 l'Université.

- Soumission à un comité de lecture.

Janvier Présentation de la publication au conseil d'orientation oui

1996

4. LA MESURE DES COÛTS D’UN ETABLISSEMENT

PAR UN CONSULTANT :

La fonction de consultant à l’Observatoire consiste en un audit par les coûts dans

un établissement d’enseignement supérieur Cet audit se réalise en plusieurs phases :

- Phase de communication : le consultant participe à la campagne d’information

et de communication essentielle à la greffe de l’équipe de projet sur l’organisation de

l'établissement L’objectif est de valoriser le produit de gestion “ coût des activités ” aux

yeux des acteurs, souvent dans un contexte où la culture économique n'est pas première
et, dans tous les cas, dominé par la culture pédagogique. Ces campagnes d’information
se réalisent par des réunions plénières où sont conviés l’ensemble des personnels de
l'établissement-objet de la mesure

Elles sont complétées par des contacts plus directs de chaque consultant avec les
responsables de composante (unités de formation et de recherche, services communs et

centraux) Afin de lever des réticences ou, plus rarement, de modérer des enthousiasmes,

des réunions plénières sont également organisées dans chaque composante auxquelles
assistent des responsables de département, des responsables d’année, des responsables
administratifs.

59
 - Phase d’organisation et de formation: dans chaque composante une mini-équipe

de projet se constitue pilotée par le consultant sous le couvert du directeur composée de

correspondants de l’Observatoire, personnels permanents de l’établissement (chargés

essentiellement d’accélérer la collecte de l’information en levant des réticences

ponctuelles, d’apporter un soutien méthodologique après une période de formation par

l’Observatoire des Coûts) Une fois cette organisation constituée, la collecte des

informations peut débuter

- Phase de traitement des informations : cette phase prise en charge sur tableur, à

l’origine, en totalité par le consultant a été progressivement transférée à des

informaticiens, à la faveur de la constitution d’une base de données. Ce transfert ne peut

avoir lieu en totalité: chaque composante présente des spécificités nécessitant des

adaptations locales du logiciel tant dans l’organisation des données que dans leur
restitution dans des états Le consultant doit avoir une maîtrise suffisante de l’outil de

développement pour pouvoir dialoguer avec l’informaticien sur l’architecture des

données à prévoir, les programmes à élaborer, les états de synthèse à produire

Si la base de données est un outil plus long en termes de développement, elle permet de
multiplier les “ vues ” sur un objet de gestion donné et d’adapter l’information livrée aux
besoins spécifiés.

- Phase de restitutions partielles à la composante : chaque catégorie de coût par

nature : personnel enseignant, personnel IATOS, équipement, budget de fonctionnement

donne lieu à une restitution en unités physiques et en valeurs monétaires Chaque

restitution est l’occasion de faire valider des segments de coûts des activités et de nourrir

l’analyse par des indicateurs de qualification

Cette phase peut être l’occasion d’un dialogue riche entre le consultant proposant
une batterie d'indicateurs et les acteurs qui sont seuls à même de donner du sens aux

informations livrées : les indicateurs résultent en effet de choix de gestion en amont que
seuls les acteurs maîtrisent. L’audit consiste dans cet échange implicite entre un
consultant proposant l’élaboration d’indicateurs et l’acteur qualifiant ces indicateurs
Derrière ces qualifications se cachent les messages stratégiques émergents que le
consultant se charge de faire remonter à la présidence de l’université. Cette phase se
termine lorsque l’ensemble des segments partiels de coût sont ainsi présentés et analysés:
tous les coûts en personnel enseignant, personnel IATOS, amortissement,

fonctionnement qui peuvent être rattachés directement à la composante ont ainsi été
soumis à une validation par les acteurs eux mêmes et enfin par le responsable de la
composante.

60
 - Phase de consolidation des coûts : une fois les coûts validés dans l’ensemble

des composantes, une nouvelle phase de traitement intervient : des segments de coût

provenant d’une composante viennent grever des formations relevant d’autres

composantes C’est le cas pour l’ensemble des coûts des unités de formation et de

recherche C’est également le cas pour des coûts provenant d’une UFR et affecté à des

années d’une autre UFR . Exemple : un enseignant d’une UFR réalise une partie de ses
services dans une autre UFR.

- Restitution des coûts consolidés : un rapport final est soumis en interne à

l’observatoire à la lecture du chef de projet sur le site et de l’ensemble de l’équipe. Ce

rapport fait l’objet de restitutions à la présidence de l’université et aux responsables de

composantes. Seul le niveau de la présidence a une vision globale des échanges entre

composantes, de la part entre le coût maîtrisable par la composante et le coût externe

relevant d'autres composantes Les restitutions aboutissent à la formulation d’indicateurs

de qualification des coûts complets.

- Rédaction d’un rapport final publié : le rapport final est le fruit d’une triple
collaboration entre le chef de projet, le consultant et la présidence de l’université

Le consultant intervient non seulement dans la rédaction des rapports concernant

l’activité de la composante prise en charge mais également dans la rédaction de rapports

aux thématiques plus transversales aux disciplines (Exemple : coût des délocalisations,

coût par cycle,...). Ce rapport est soumis à la lecture du conseil d’orientation avant sa

publication à destination de l’ensemble des intervenants concernés par l’enseignement

supérieur et la recherche (présidents et directeurs d’établissement, directions

d’administration centrale, parlementaires, conseillers régionaux et généraux )

L'objectif de la recherche est de restituer un modèle de contrôle de gestion sous-

jacent à la configuration d'un “coût des activités” mesuré dans le contexte d'un

établissement d'enseignement supérieur. Cette restitution provient d'une analyse inductive

de l'expérience d'un consultant sur un site en privilégiant le champ des relations entre
système d'information et stratégie des acteurs. La focalisation de la recherche sur ce

champ reléguait au deuxième plan les phases de traitement bien que ces dernières soient
fortement consommatrices de temps dans une analyse de coût En vue de relater
l'expérience de mesure des coûts sur un site, nous avons donc privilégié les phases de
communication-information, d'organisation, de restitutions partielles, de restitution des
coûts consolidés et de rédaction finale.

61
 CHAPITRE II

LES ETAPES D’UNE MESURE DU “ COÛT DES

ACTIVITES ” D’UN ETABLISSEMENT

Cette partie livre l'expérience d'une mesure de coût dans une université pluri

disciplinaire de taille moyenne (10 000 étudiants, une dizaine d'UFR ou instituts, près

d'un millier de personnel). Elle se concentre sur les phases de dialogue entre le

consultant-chercheur et les acteurs (communication, organisation et restitutions des

informations sur les coûts) Par acteurs, il faut entendre en premier lieu les personnels de
l'établissement concernés par la mesure généralement au titre des correspondants de
l'Observatoire des coûts Les réflexions ont été nourries également dans des réunionns

internes à l'Observatoire auxquelles participaient un chef de projet (de statut universitaire

ayant une expérience de gestion dans des établissements) et des consultants-cadres de la

fonction publique.

L'information utilisée dans cette rédaction provient de différentes sources:

- les comptes-rendus de réunions tant sur le site qu'à l'Observatoire,

- les rapports d'audit élaborés à l'Observatoire et soumis aux réactions des

acteurs.

62
 1. LA PHASE D'INFORMATION-COMMUNICATION

L'objectif de cette étape est de présenter l'élaboration d'un “coût des activités” au

personnel de l'établissement, une fois les premiers contacts pris entre le Président de

l'Université, le Président et le chef de projet de l'Observatoire des coûts L'ensemble des

personnels de l'Université ont été conviés

Dans leur grande majorité ce sont des personnels-enseignants ou administratifs qui ont

des responsabilités de gestion: directeurs d'UFR, de départements, secrétaires généraux,

responsables de documentation

11. LES MOTIFS D'UNE ANALYSE DES COÛTS:

La présentation de l'Observatoire des coûts rappelle, outre sa stratégie*11 , sa

structure et sa nouvelle méthodologie de calcul des coûts quelques éléments

d'informations complémentaires qui ont motivé sa création

- la France est le seul pays de l'OCDE où l'établissement n'a pas de maîtrise sur

les salaires de son personnel,

- l'Observatoire des coûts permet de chiffrer les amortissements d'équipement non

pris en compte dans les ressources budgétaires alloués aux établissements

Le président de l'Université développe les principaux motifs de la venue de

l'Observatoire des coûts:

regarder les filières à travers le même filtre,

- disposer d'une méthodologie d'évaluation qui permette de sortir d'un à peu près
budgétaire,

- calculer des coûts consolidés en vue d'établir un lien entre gestion et pédagogie,
- éléments d'une prospective: calculer les coûts de la délocalisation,
- éléments d'une réflexion structurante sur l'Université "

L'ensemble de cette "introspection mutuelle et partagée avec l'Observatoire des coûts"

servira à l'élaboration du projet d'établissement Le “coût des activités” est situé comme

outil de diagnostic interne couplé à la mise en place du dispositif contractuel entre l'Etat
et les universités, les dispositifs comptables et budgétaires en usage ne pouvant fournir
un tel diagnostic.

111 Voir infra § 11 La strategie et les missions de l'observatoire

63
 12. LES REACTIONS A LA VENUE DE L’OBSERVATOIRE DES COUTS:

Ces réactions concernent moins les conséquences d'une analyse des coûts, en

termes de décisions d'allocation des ressources par exemple, que la méthodologie

employée pour les élaborer: précision des calculs, mode d'imputation, modalités de

présentation...

L'outil de modélisation par les coûts est dans l'ensemble bien accepté: les seules

réticences proviennent de la surcharge de travail qu'une telle analyse peut entraîner.

Les réactions des intervenants ont été classées par thème Elles sont présentées et

identifiées par la lettre R, les réponses de l'Observatoire par la lettre O et les

commentaires du chercheur par la lettre C.

121. L'année de formation

Les calculs de coûts de l'Observatoire sont présentés par année de formation, ce

qui soulève séries d'interrogations.

- RI: "S'agit-il de l'année diplômante: le coût d'un étudiant de maîtrise par

exemple tient-il compte du coût des formations antérieures?"

- Ol: "On calcule le coût de chaque année de formation, par exemple,

séparément le coût de la première et de la deuxième année de DEUG La méthode de

calcul du coût du diplômé fait actuellement l'objet de réflexions d'un groupe de travail au
sein de l'Observatoire"

- Cl: Une analyse de coût d'un établissement est une analyse statique menée sur

une année universitaire L'analyse du coût du diplômé emporte une dynamique de suivi

des parcours étudiants. Elle permet de lier les coûts aux valeurs en termes de réussite aux

diplômes. Toutefois cette liaison est difficile à établir au sein d'un établissement pour peu

que les parcours soient très diversifiés.

64
 - R2: "Comment calcule-t-on le coût d'une année de formation organisée en UV

auxquelles participent des étudiants de différentes filières et années de formation, les

étudiants étant parfois également incrits simultanément en DEUG et en licence ou licence

et maîtrise?"

- 02:" Il est alors nécessaire de connaître la composition des effectifs de chaque

UV puis de répartir son coût entre les années de formation au prorata de leurs effectifs

respectifs."

- C2: Un système d'information détaillant pour chaque inscription à une UV le

diplôme au titre de la quelle elle a été prise fournit une clé de répartition Toutefois le

problème relève de l'organisation pédagogique différenciée par discipline (le système des
UV est plus conforme aux systèmes de valeurs des disciplines littéraires: travail

individualisé des enseignants, liberté pédagogique dans le choix des parcours par les
étudiants ..) Une présentation par année ne tend-elle pas à gommer ces spécificités? Le

coût obtenu peut-il être comparé à celui d'années où l'étudiant effectue un parcours
complet? Au contraire du coût financier, le coût économique est l’occasion de débattre

de problèmes pédagogiques en amont.

- R3: "Dans la comparaison des coûts entre années de formation, ne faudrait-il

pas introduire des notions d'efficacité et de qualité? Emploi de nouvelles technologies,

qualités de l'insertion professionnelle..."

- 03: "Les coûts obtenus doivent être commentés et analysés selon leurs

paramètres explicatifs Les résultats présentés par l'Observatoire sont des outils à partir
desquels l'établissement doit lui-même s'auto-analyser et décider de ses choix en fonction
de critères d'efficacité et de qualité."

- C3: La réponse de l'Observatoire a le mérite de délimiter le net partage de ses

tâches avec celles de l'établissement Neanmoins, laisser dans l'ombre les paramètres de
mesure de la qualité d'une formation, n'est ce pas renoncer a priori à coupler les coûts et
les valeurs produites par un système pédagogique? Gardons toutefois à l'esprit la
complexité du suivi de l'insertion professionnelle analogue voire encore plus accentuée
que celle du suivi des parcours (le système d'informations est totalement extérieur à
l'établissement).

65
 - R4: "De quels effectifs d'étudiants par année parle-t-on? Inscrits administratifs,

pédagogiques, présents aux examens Comment tenir compte des évaporations?"

- 04: "Les coûts unitaires sont calculés à partir des effectifs réellement présents

aux premiers cours de TP et TD Sont ainsi exclues les doubles inscriptions (CPGE) et

une partie des évaporations."

- C4: La question des effectifs des étudiants importent pour une analyse de coût

car ils servent de clés de répartition et entrent dans le calcul de coût unitaire La venue

d'un organisme d'audit est l’occasion d'une mesure des effectifs en adoptant les mêmes
méthodes de mesure

122. Les personnels:

- Rl:"La mesure du temps de travail des personnels s'effectue en pourcentage et

ne reflète donc pas le nombre d'heures réelles de travail effectuées qui varie si fortement
entre les individus."

- Ol: "On mesure uniquement le coût réel pour l'établissement et non la

productivité des personnels Cette enquête-temps permet de montrer la répartition réelle

de la charge de travail entre des activités dont certaines ne sont pas prises en compte
dans le service reconnu "

- Cl: L'audit par les coûts se distingue d'un audit de productivité II peut paraître

paradoxal que ce type d'audit soit demandé par les acteurs faisant l'objet de la mesure Le

contexte d'activités d'enseignement-recherche où les charges de travail réelles sont

déconnectées des charges de travail exprimées dans les services influe beaucoup sur cette

demande L’introduction d’un coût économique est l’occasion de restituer une image des
situations de travail

- R2:"Comment mesure-t-on la rémunération des personnels?"

- 02:" Cette rémunération comprend l'ensemble du traitement brut, des

indemnités, des primes, des charges sociales et des heures complémentaires C'est cette
rémunération globale qui sera répartie entre les activités et les années de formation au

prorata du temps qui leur est consacré."

66
 - C2: La question peut paraître anodine dans le cadre d'une entreprise privée qui

a la maîtrise de sa masse salariale Dans le cadre d'une université, recomposer des

salaires, charges sociales comprises pourrait être comparé à un puzzle financier par le

nombre de budgets distincts qui émargent dans une rémunération

123. Les amortissements et le fonctionnement

- RI: "Comment calcule -t-on les amortissements?"

- 01:"L'amortissement rapporte la valeur d'un lot de matériel à sa durée de vie II

est réparti entre les années de formation à proportion de ses heures d'utilisation
déclarées."

- Cl: La question présentait une double importance:

- l'université n'avait jamais réalisé d'inventaire de ses matériels, le coût

économique allait combler une défaillance de la comptabilité légale

- le lien avec le contrat d'établissement dans son volet demande

d'équipement pourrait être directement établi

- R2: "Dans l'analyse des dépenses de fonctionnement:

- comment concilier année universitaire et année civile?

- reconnait-on les départements?"

- 02: "Les coûts sont relevés dans toute la mesure du possible au niveau le plus

fin où ils sont générés (salles de TP, département, UFR) et lissés pour l'année

universitaire si le besoin s'en fait sentir (deux budgets de fonctionnement consécutifs

présentent d'amples variations)."

- C2: Le “coût des activités” restitue des modes de fonctionnement plus proches

des activités réelles des acteurs; ces activités sont rythmées par l'année universitaire et

non par le découpage conventionnel de l'année civile Elle s'exerce dans des centres de

coûts ignorés par la comptabilité budgétaire.

67
 124. Le champ d'analyse des coûts
- RI: "Comment sont répartis les coûts entre composantes (personnel d'une

composante effectuant son service dans une autre composante)9 Comment sont répartis
les coûts des services communs et centraux?"

- Ol: "Les coûts sont répartis entre les années de formation à l'aide de clés

reflétant l'activité du centre. Par exemple le coût de la reprographie est réparti au nombre

de photocopies utilisées, le coût de la logistique immobilière au mètre carré des surfaces

utilisées."

- Cl: L'analyse par activité est co-substantielle à une analyse des flux entre

composantes. La comptabilité budgétaire ne prend en compte que l'origine de la dépense

Le “coût des activités” en couplant origine et destination ouvre la perspective d'une

analyse des interdépendances entre composantes.

- R2: "Certains enseignants, faute de moyens, financent eux-mêmes leurs

missions, leur documentation, leur matériel informatique Sont-ils pris en compte dans
l'analyse?"

- 02: "Les coûts constatés sont validés par l’établissement, ce qui est donc plus

difficile pour des dépenses personnelles. Mais une étude ponctuelle et commentée peut
être jointe à l'analyse."

- C2: La focalisation de l'analyse de coût sur l'établissement engendre des coûts

cachés (segments de coûts invisibles qui grèvent pourtant les activités mesurées). Le

“coût des activités” est un coût économique reflétant les ressources de l'entité mesurée et
non un coût social

- R3: "Les activités d'enseignement et de recherche sont complémentaires et

parfois difficilement séparables."

- 03: "C'est exact Le problème se pose en particulier en troisième cycle où pour

l'instant seul le coût des enseignements en DEA a été pris en compte

Un groupe de réflexion de l'Observatoire travaille actuellement sur la méthodologie

d'analyse des coûts des stages en laboratoire et en entreprise."
-C3: Les activités menées dans un établissement universitaire sont fondées sur

l'obtention d'une synergie entre l'enseignement et la recherche Une analyse de coût,

même si elle ne livre que la part enseignement, doit intégrer dans un premier temps
l'ensemble des activités La réponse de l'Observatoire indique que des études ultérieures

rendront compte de l'activité de recherche, mais n'indique pas le critère de séparation

Une partie de la réponse réside dans les enquêtes-temps effectuées auprès de chaque
enseignant

68
 2. PHASE D'ORGANISATION DE LA MESURE DES COÛTS

Cette phase se décline en deux étapes:

- préparation de la mesure avec l'équipe présidentielle où s'esquisse le

cadre de l'analyse des coûts: liste des années de formation, des centres de coût, domaines

clés de l'étude,

- validation par les composantes et collecte des informations: ces données

de cadrage font l'objet d'une validation par les composantes.

21. PREPARATION DE LA MESURE DES COÛTS DANS LE CADRE

DU PROTOCOLE DE COLLABORATION

Le protocole de collaboration prévoit les personnes ressources qui participeront à

la mesure:

- les correspondants-personnels de l'établissement chargés d'assurer le

suivi du projet sur le site, notamment dans la phase de collecte de l'information Au total

une cinquantaine de personnes ont proposé leur candidature: dans les UFR il s'agit

surtout d'enseignants (directeurs ou mandatés par la direction) et de responsables

administratifs, dans les services communs et centraux les directeurs de services;

- les consultants de l'Observatoire: quatre consultants et un chef de projet

ont en charge l'animation et la conduite du projet Chaque consultant a la responsabilité

de composantes particulières. Le consultant-chercheur se voit ainsi confier la mesure des

coûts des quatre composantes scientifiques de l'université: l'UFR de Sciences, l'école

d'ingénieurs, le centre de recherche et l'IUT.

L'objectif de la mesure est précisé: "mesurer les coûts de la formation initiale,

hors doctorat, par année de formation" constitue le minimun de base de la livraison de

l'Observatoire La liste des années de formation préparée par les consultants et soumise à
l'équipe présidentielle soulève trois ordres de difficultés:

- certaines années contiennent des options: faut-il en décliner le détail?

- certaines années font l'objet d'une co-traitance avec d'autres organismes

(ex: une préparation aux concours administratifs financée en majorité par le ministère de
la justice),

- les années conduisent à deux types de diplôme -les diplômes d'Etat et

d'Université- peut-on les mettre sur un même plan9

69
 Il est décidé d'éliminer a priori, sauf décision contraire des responsables de

composantes, les diplômes d'Université et de laisser au consultant le soin de résoudre les

deux premières difficultés en fonction des possibilités du terrain
Une liste de centres de coûts est envisagée, arbitrage entre l'organisation 111 de

l'Université et les besoins de l'analyse des coûts (en termes de clés de répartition) La

conception implicite d'un centre de coûts qui s'en dégage est celle d'une entité dont
l'activité est suffisamment homogène pour pouvoir être exprimée dans des unités

physiques disponibles aisément: ex. la division du personnel doit être scindée entre celle

du personnel enseignant et celle du personnel IATOS, les activités étant très

différenciées, à l'inverse présidence et secrétariat général peuvent être fondus dans un
même centre

La présidence livre ses principaux messages stratégiques qui vont orienter et

canaliser la remontée des informations sur les coûts d'activité:

- les disciplines littéraires font un recours massif à l'organisation en unités

de valeur capitalisables: des doubles inscriptions sont fréquentes de la première année de

DEUG jusqu'à la licence Ces possibilités de capitalisation se doublent de la prolifération

des options offertes dont il s'agit d'évaluer les coûts.

- les disciplines scientifiques nécessitent un bilan dans les équipements

utilisés, l'encadrement en personnel IATOS, les liens entre le centre de recherche et la

faculté des sciences. Les coûts devraient permettre de chiffrer le relatif sous-

développement de l'ensemble scientifique

Cette analyse n'est pas propre au seul site de l'université des inquiétudes

émergent dans la communauté scientifique (association des doyens, mission scientifique

et technique du ministère,...) sur les capacités des facultés de sciences à faire face à la

massification de l'enseignement supérieur

- dans les disciplines juridiques, l'étude doit porter sur une spécificité

locale la double localisation des enseignements Quel est le coût pour l'établissement de

cette duplication géographique9 Cette question relaye les préoccupations ministérielles

sur les avantages-coûts des délocalisations.

111 Le coût financier retient une présentation normalisée telle qu'elle ressort de son organigramme: UFR
et services communs et centraux essentiellement. L'élaboration d'un coût économique est l'occasion de
repenser ainsi les structures.

70
 22 VALIDATION DU CADRE D'ANALYSE PAR LES COMPOSANTES ET

COLLECTE DES INFORMATIONS:

Cette étape est prise en charge par les consultants : elle consiste à faire valider, par

négociation avec les responsables de composantes, la configuration en centres de coûts, la

liste des années de formation Elle se double d'une formation des acteurs à l'analyse de coûts

en prenant pour cible privilégiée les correspondants de l'Observatoire Ces tâches ont été

menées par le consultant-chercheur sur quatre composantes: une UFR de sciences, un centre

de recherche, un IUT et une école d'ingénieurs1'1 Pour réduire progressivement les

complexités stratégiques et organisationnelles, il a été nécessaire de procéder à des

entretiens avec les responsables: directeurs, chefs de département, responsables d'années,

responsables administratifs. De ces entretiens pouvaient naître des enseignements sur la

"cartographie" d'une entité relevant de l'enseignement supérieur, en termes de centres de

coût et d'années de formation Nous avons choisi de présenter, composante par composante,
les réflexions majeures qui pouvaient en être retirées

221. L'IUT:

La structure départementale de l'IUT couplée à sa structure administrative fournit la

cartographie en centres de coûts:

-département de biologie appliquée,

-département de génie des télécommunications et des réseaux,

-département de génie thermique et énergie,

-département de statistiques et traitement des données

-secrétariat général de l'IUT

111 Les rapports sur les coûls établis dans chaque composante figurent en annexes de la thèse présentée

71
 La liste des années de formation s'établit comme suit:

code eff étud Libellé année

année

TMBI01 50 DUT 1ère année biologie appliquée

TMBI02 35 DUT 2ème année biologie appliquée
TMGTEL1 24 DUT 1ère année génie télécommunications réseaux
TPGTE1 64 DUT 1ère année Génie Thermique Energie
TPGTE2 31 DUT 2ème année Génie Thermique Energie
TPSTI1 64 DUT 1ère année Statis. Traitement Info. Données

TPSTI2 62 DUT 2ème année Statis. Traitement Info. Données

L'organisation de l'IUT présente une structure très lisible pour une analyse de coût

par année de formation : la segmentation entre les années structure les ressources mises en

oeuvre en personnel, équipement et fonctionnement Pour le directeur, c'est l'occasion de

faire le point sur les différentiels de coût générés par les métiers spécifiques dans chaque

filière: informatisation dans le secteur tertiaire, équipement lourd pour le génie thermique,

consommables pour la biologie appliquée.

Toutefois cette "lisibilité" peut être atténuée par des interdépendances entre

départements: le département de génie thermique et énergie en est au stade de création et a

dû bénéficier de prêt de salles, d'une partie des services des personnels 1ATOS et du

fonctionnement de la biologie appliquée Par ailleurs, les étudiants suivent des stages en

entreprise dont il faut tenir compte dans les coûts en personnel enseignant111

222. L’Ecole d'ingénieurs:

La liste des années de formation est la suivante:

code eff étud Libellé année

année

EDGT1 51 DI 1ère année Génie Techniques Industrielles

EDGT2 41 DI 2ème année Génie Techniques Industrielles
EDGT3 41 DI 3ème année Génie Techniques Industrielles

111 L'cnscmblc de ces interdépendances sont ignorées par le coût financier qui ne retrace que la dépense à
l'origine et non son utilisation

72
 La confection de la liste des années de formation présentaient trois ordres de

difficulté:

-La troisième année est une année spécifique qui ne relève pas des catégories

traditionnelles de l'année universitaire: elle se déroule sur 15 mois et la moitié du temps est

consacrée à des stages qui nécessite un fort encadrement en terme de contacts pris avec les

entreprises pour les démarcher puis suivre le stagiaire (ce qui entraîne frais de téléphone, de

missions et de déplacements). Ces coûts peuvent être engagés et non concrétisés par

l'admission de l'élève-ingénieur en stage

-Certains étudiants de troisième année partent à l'étranger dans le cadre de la

procédure Erasmus, ils seront exclus de la mesure des coûts, en revanche le coût des

étudiants étrangers reçus seront pris en compte. La coopération internationale modifiait la

structure de coût par des interdépendances entre établissements Si ces interdépendances se

nouent sans prix de cession, le "coût des activités" permet de chiffrer l'économie réalisée par

l'envoi de d'étudiants à l'étranger.

-Des DEA sont suivis par les étudiants à l'issue de leur scolarité (Génie des procédés,

sciences du bois) mais sont habilités dans d'autres universités, d'oû la difficulté d'en repérer

les coûts. Décision est prise de les écarter de la mesure des coûts

Par ailleurs, la présentation des "coûts des activités" doit tenir compte des

spécificités pédagogiques des cursus en écoles d'ingénieurs: il existe quatre stages dans la

formation de l'ingénieur ( le stage-ouvrier, le stage ingénieur, le stage d'initiation à la

recherche et le projet de conception). L'enseignement traditionnel sous forme de CM, TD et

TP doit être complété par une formation en entreprise ou en laboratoire, afin de répondre à

la spécialisation très fine des compétences à acquérir Les stages ne constituent pas une

simple externalisation de l'enseignement à destination des entreprises. Ils donnent lieu à une

activité interne de suivi de stage par les enseignants de l'école La pédagogie du projet est

très novatrice au contraire de l'enseignement magistral ou dirigé qui transmet un savoir de

l'enseignant à l'étudiant, le projet laisse à l'étudiant le soin de structurer lui même le savoir,

avec l'appui de l'enseignant II se double d'un travail en équipe permettant une ouverture sur

la vie professionnelle La distance est nette entre le coût financier et le coût économique: le

coût économique cherche à retracer les activités des acteurs Le coût financier se limite à un

raisonnement par grandes fonctions: enseignement, administration, recherche et omet de

prendre en compte la masse salariale

73
 223. Le Centre de Recherche Scientifique:

L'objectif de la mesure n'était pas d'établir un coût d'activité de la recherche, mais

d'établir le coût des DEA hébergés dans le centre et de faire le point sur les flux d'échanges
entre le centre et les UFR.

La liste des années de formation est la suivante:

code eff étud Libellé année

année

CCHPH5 22 DEA chimie physique

CETANG5 18 DEA études anglophobes
CETIB5 7 DEA études ibériques ibéro-ameri.
CMATPM5 15 DEA math, appliquées résolution pro. phy. méca.
CPOLYM5 30 DEA polymères
CSOC5 28 DEA sociétés aménagement dev. local
CFORMF5 12 DESS sciences et techniques
CMAT5 11 DESS mathématiques appliquées
CMIASS5 14 DESS Mathémathiques Info. Appli. Sces Sociales
CTRAD5 17 DESS traduction documentation

Les activités du centre concernaient, à l'origine, des DEA scientifiques Le centre a

été amené à gérer, depuis, non seulement des DEA , mais également des années de

formation plus professionnalisantes de 3ème cycle du type DESS Les années de DEA ne

relèvent plus seulement des disciplines scientifiques, mais également de disciplines littéraires

et à l'exception des disciplines juridiques dont les UFR hébergent leurs propres DEA.

La liste des DEA-DESS n'est pas simple à établir en raison des cohabilitations avec

d'autres universités Bien des DEA ont dû être supprimés de la liste:

- le DEA de langue et littérature françaises: le centre de gravité se situerait à AIX car

c'est cette université qui délivre des diplômes et assure la majorité des enseignements. Mais
certains des enseignements et la préparation et le suivi des examens se font sur le site

- Le DEA de chimie microbiologie eau a trois localisations: Perpignan, Nice et

Orléans.

- Le DESS d'études thermiques a été habilité mais n'est en fait pas ouvert faute de
compétences locales

- Dans le cas des DEA d'études alsaciennes , tous les étudiants sont inscrits à

Strasbourg

74
 Il n'a été décidé de ne retenir dans la liste que les seules années pour les quelles le

centre de recherche est maître d'oeuvre: la majorité des enseignements sont dispensés sur le

site qui gère administrativement les inscriptions des étudiants.

La qualification du centre de recherche en centre de coûts (du point de vue des

activités d'enseignement) est également rendue délicate par les nombreuses interdépendances

entre le centre et les UFR En termes de personnel enseignant, aucun enseignant n'est

rattaché au centre, tous étant affectés dans leurs UFR respectives. Le centre est hébergé
dans les locaux de la faculté de sciences Sa seule maîtrise décisionnelle s'exerce sur les

budgets de fonctionnement et d'heures complémentaires répartis entre les responsables de

DEA et DESS. Il est significatif qu'une analyse de coûts était perçue, au départ, comme

limitée à ces seules données budgétaires et non à la part consacrée au centre dans
l'ensemble des activités d'enseignement des personnels de l'établissement. L'étude du coût

consolidé d'activités allait élargir notablement la représentation que ce centre se faisait de sa

gestion La présentation de la comptabilité publique restreint ainsi nettement la vision des

acteurs sur le coût d'une formation

224. L’ UF R de Sciences:

L’ étude de cette UFR est l'occasion de confronter l'élaboration d'un "coût des

activités" à des ensembles organisationnels de plus grande envergure: une cinquantaine

d'années de formation, des milliers d'étudiants, des centaines de personnels aux disciplines,
grades, fonctions très variés. Avec l'augmentation de la taille, l'ensemble des complexités
organisationnelles, stratégiques repérées dans les composantes précédentes se trouvent
nettement amplifiées, démultipliées.

75
 2241 Les complexités stratégiques:

La liste des années de formation fournit un aperçu de cette complexité stratégique:

filières code eff Libellé année

année étud

DEUG A SMMMC2 19 DEUG2A SSMMPI Concours

SMMPI1 349 DEUG 1ère année Sces Structures Matières (MMPI)

SMMPI2 260 DEUG 2ème année Sces Structures Matières (MMPI)
SPC1 146 DEUG 1ère année PC

SPC2 82 DEUG 2ème année PC

SSPI1 113 DEUG 1ère année SSM

SSPI2 93 DEUG 2ème année SSM

DEUG B SBCHIM1 123 DEUG1B Sces Nature Vie filière Chimie

SBCHIM2 59 DEUG2B Sces Nature Vie filière Chimie

SBIOL1 213 DEUG1B Sces Nature Vie filière Biologie

SBIOL2 86 DEUG2B Sces Nature Vie filière Biologie
SGE0L02 11 DEUG2B Géologie
SSNV12 111 DEUG 1 B SNV2S

SSNV22 36 DEUG 2ème année Sces Nature Vie EGRN2S

DU SDMI1 20 DU méthodes informatiques scientifiques

SDUCS 43 DU Prepa. Carrières Sanitaires Sociales
IUP PGMA1 18 DEUP 1ère année Génie des Matériaux

PGMA2 28 DEUP 2ème année Génie des Matériaux

LICENCES SCBV3 45 Licence chimie biologie végétales

SCHI3 86 Licence chimie

SEEA3 49 Licence Electroni. Electrotech. Automatique

SINF03 102 Licence informatique
SMAT3 145 Licence mathématiques
SPHYS3 135 Licence physique
SPOLLU3 24 MST 1a mesure traitement des pollutions et nuis.
SSNV3 43 Licence sciences naturelles

SSS3 19 Licence Sciences Sanitaire et Sociales

STHER3 33 Licence thermique gestion énergies

-

76
MAÎTRISES SCBV4 16 Maîtrise chimie biologie végétales
SCHI4 33 Maîtrise chimie

SEEA4 38 Maîtrise Electroni. Electrotech. Automatique

SINF04 82 Maîtrise informatique
SMAT4 8 Maîtrise mathématiques
SMIN4 56 Maîtrise mathématiques, ingénierie mathématiques
SPHYS4 64 Maîtrise physique
SPOLLU4 17 MST 2a mesure traitement pollutions nuisances
STHER4 26 Maîtrise thermique gestion énergies
MASS SMAS1 94 DEUG 1ère année Mat Appl Sces Sociales
(Sciences)
SMAS2 64 DEUG 2ème année Mat Appl. Sces
Sociales(Sciences)
SMAS3 44 Licence Math Appliquées Sces Sociales (Sciences)
SMAS4 22 Maîtrise Math Appliquées Sces Sociales (Sciences)
SAPID SAPID 145 APIDS (Sciences)
CAPES SSPCM 66 CAPES MATHEMATIQUES

SSPCP 69 CAPES PHYSIQUE

avec: -SSM: sciences et structures de la matière

-PC: physique-chimie,

-MMPI: Méthodes mathématiques physiques et informatiques,

ut
-SPI Sciences physiques pour l'ingénieur,
Z
-EGRN: Etudes et gestion des ressources naturelles.

-SNV: Sciences Naturelles et de la Vie X

a
-APIDS: Année préparatoire à l'insertion dans les DEUG Sciences
x

DAB.U

77
 - Un premier ordre de difficulté provient de la complexité de la stratégie

pédagogique optionnelle par année de formation Par exemple en DEUG B, l'organisation

pédagogique est semestrielle- pour simplifier- un tronc commun au premier semestre suivi

d’options qui donnent naissance à de nouvelles filières au second semestre Entre chaque

semestre, les effectifs varient en raison d'évaporations, de réorientations.

1ère ANNEE DEUG B 2 ème année DEUG B

La présentation par année de formation gomme la complexité des parcours étudiants

dans l'organisation semestrielle Mais elle ne fausse pas les calculs de coût tant que les
effectifs optionnels du 2ème semestre ne divergent pas trop des effectifs de tronc commun

Par ailleurs, elle a la vertu d'homogénéiser la présentation de l'ensemble des années de

formation de l'UFR dans un même espace de représentation Cette homogénéisation

commande de qualifier la mesure des coûts par des indicateurs qualitatifs restituant les
stratégies pédagogiques.

- Un deuxième ordre de difficulté provient de la complexité de la stratégie des unités

de valeur capitalisables le cas se présente sur deux licences et maîtrises, pour lesquelles
l'étudiant peut s'inscrire simultanément à des enseignements relevant des deux niveaux

I outefois cette faculté n'est ouverte qu'à condition que l'étudiant ait effectué les 4/5 ème de

son parcours de licence. Convention fut prise de ne compter les étudiants que pour le niveau

78
de diplôme le plus élevé où l'étudiant suit la majorité de ses enseignements Là encore, la
présentation en année de formation n'induit pas d'erreurs notoires mais emportent un

commentaire qualifiant la mesure

- Un troisième ordre de difficultés a trait à la grande diversité des années de

formation qui ne répondent pas aux mêmes objectifs, aux mêmes fonctions entre les

formations de 1er et de 2ème cycles, les années professionnalisantes et celles plus classiques

Suite aux entretiens avec les responsables la nécessité d'une segmentation stratégique dans

les formations, repérée dans le tableau en introduisant la notion de filières, se faisait

ressentir, segmentation dont on attendait des conséquences en termes de coûts Le coût

financier fait une impasse totale sur la restitution de segments stratégiques C'est un des

principaux apports du coût économique que d'envisager un questionnement stratégique

2242 Les complexités organisationnelles:

La liste des centres de coûts complétant la représentation de l'organisation par les

années de formation est la suivante, après entretiens avec les responsables:

- les départements de biologie, chimie , physique, mathématiques, informatique,

géologie,

- l'Institut Universitaire Professionnalisé,

- le secrétariat général de l'UFR

La structuration départementale reflète les disciplines d'origine des enseignants, des

équipements et des métiers-activités très distincts Les budgets de fonctionnement faisaient

également apparaître les départements dans la comptabilité budgétaire interne à la

composante (uniquement pour les opérations de mandatement et de décaissement et non

dans les documents de synthèse de bilan et de résultat) Toutefois, à la différence de l'IUT,

les liens entre les départements et les années de formation étaient plus lâches: l'enseignement

scientifique est par nature pluri-disciplinaire ( au sens de disciplines diversifiées dans un

année de formation et non d'enseignements en eux mêmes diversifiés) et, ce, quelque soit la
filière concernée

Cette staicturation en centres de coûts pose deux problèmes :

79
 - la présence de l'IUP située implicitement au même niveau que les départements de

la composante, cette question renvoie plus généralement à la place des formations

professionnalisantes par rapport aux formations classiques,

- T'absence" des formations de CAPES dont la qualification comme centre de coût a

été progressivement abandonné

22421 L'insertion de formations professionnelles dans des

organisations plus axées sur des formations classiques:

La seule conception juridique de l'IUP aurait pu en faire une entité autonome située

au même niveau que l'école d'ingénieurs, le Centre de recherche ..Le choix d'une immersion

dans la composante scientifique provient de ce que l'IUP en est au stade de sa création la

majorité des enseignants qui y interviennent sont des enseignants de l'UFR de sciences De

même, l'IUP ne possède pas de salles et d'équipements en propre Sa présence est signalée

dans la répartition des budgets de fonctionnement, au même titre que les autres

départements de l'UFR La structure adoptée reflète le jeu de ces interdépendances.

Cette analyse vaut également pour une autre année de formation professionnalisante:

la MST qui aurait pu être regroupée avec l'IUP La MST a un budget de fonctionnement

propre, mais ni de personnel, ni d'équipements rattachés

L'apparition récente de ces années de formation s'est surtout traduite par des

modifications dans la répartition des ressources de fonctionnement: ces ressources étaient

réparties, auparavant, sur la base du nombre d'heures d'enseignement effectuées par

département corrigées d'un coefficient représentant la technicité de la discipline Cette

répartition reflétait la façon dont les acteurs avaient historiquement réduit leurs divergences

disciplinaires L'apparition des filières professionnalisantes dont les enseignements ne

relèvent pas des disciplines classiques change ce mode de régulation lentement constituée

80
 22422 L'absence des préparations au CAPES :

L'année de CAPES présente la particularité d'une double "localisation

organisationnelle":

- le responsable du CAPES, enseignant à l'UFR a des responsabilités à l'IUFM.,

- les enseignants de CAPES relèvent de l'UFR, pour les enseignements de spécialité,

et de l'IUFM ou de lycée, pour les enseignements de pédagogie.

- Les salles ont une double localisation

- A l'IUFM ( certaines salles, utilisées également par des professeurs des

écoles, ne comportent que du matériel spécifique au CAPES , d'autres salles ne sont utilisées

que plus rarement par les élèves-capétiens pour leurs épreuves sur dossiers). A l'UFR, le

CAPES partage trois salles spécialisées

Le CAPES n'utilise pas de personnel IATOS spécifique, mais utilise le

personnel IATOS du secrétariat de l'IUFM, de la scolarité de l'UFR et des personnels

techniques des départements de l'UFR

Le CAPES a été financé, à l'origine, par une dotation spécifique IUFM

Depuis, une ligne budgétaire spécifique est prévue émargeant au budget de l'UFR, ce qui ne
fera qu'officialiser une situation de fait: le financement d'une partie du fonctionnement par
l'UFR

La situation du CAPES observé illustre l’importance d'une délimitation de

l'organisation face à son environnement avant toute analyse de coût. Une analyse de coût est
affaire de point de vue Le point de vue retenu par l’Observatoire est celui de l'établissement

évalué et de ses composantes, le point d’application de l'analyse des coûts est l'année de

formation. La question revient à se demander si l'IUFM et les années de formation qui en

dépendent relèvent du champ d'analyse. Deux solutions sont envisageables:
- considérer l'IUFM comme une entité extérieure à l'analyse, car tant d'un

point de vue juridique qu'organisationnel, il ne peut être assimilé à un département de l'UFR

Du point de vue des rapports de travail, les services de scolarité de l'UFR perçoivent l'IUFM
comme une entité extérieure, étant donné les spécificités de leurs cursus (cursus

81
pédagogique orienté vers l'obtention d'un concours national ne relevant pas des diplômes
délivrés par la faculté), les suivi des élèves ne peut se faire dans les services facultaires mais
dans les services de l'IUFM

Notons également que la présentation des maquettes pédagogiques dans le livret de

l'étudiant ne mentionne pas le CAPES Le responsable du CAPES a un bureau localisé à

l'IUFM et assume les fonctions de directeur-adjoint de l'IUFM Le CAPES a une dimension

professionnelle marquée: former des professeurs nécessite des stages en lycée, des

enseignements de pédagogie dont l'organisation ne peut que relever de l'IUFM lui-même.

Dans cette perspective, le CAPES devrait être exclu de l'analyse. Les charges encourues par

la faculté ne s'imputent pas à un "produit spécifique" mais "rejetées" dans une ligne

"extérieur" dans l'analyse des charges en personnel enseignant, en personnel 1ATOS et en

fonctionnement

- Son statut relève d'une composante de l'Université non au sens d'un entité

de niveau 2 à l'instar d'un IUT ou d'une Ecole d'ingénieur, mais d'un entité "sous-

composante" dont le budget de fonctionnement transite "officiellement (ligne budgétaire

spécifique) ou non"par l'UFR La prise en compte du Capes physique comme année de

formation à part entière de la faculté se révèle donc pertinente du point de vue budgétaire

L'utilisation des salles de l'UFR et de l'équipement lourd milite également en faveur d'une

prise en compte du Capes La réputation des enseignants-chercheurs de la faculté et plus

particulièrement du directeur-adjoint, professeur des universités dont l'apport dans les

matières relevant de sa spécialité est important ne peut être négligé Par ailleurs les élèves

capétiens bénéficient d'enseignements relevant des licences traditionnelles de l'UFR Le

calcul du coût d'un titulaire de licence ne peut se faire en excluant du champ d'analyse les

élèves capétiens.

Quels enseignements tirés pour l'analyste des coûts9 Notons que les deux solutions

évoquées plus haut sont également mauvaises: l'exclusion du capes du champ de l'analyse

des coûts est une erreur car elle néglige le poids de la faculté dans la formation des

professeurs du second degré, tradition bien antérieure à la création des IUFM La prise en

compte dans l'analyse du CAPES comme d'un centre de coût rattaché à la faculté est

également à rejeter car elle occulte l'existence des IUFM

82
 La solution retenue a été de faire figurer le CAPES , non comme centre de coût

analogue aux départements, mais comme année de formation en qualifiant son coût de coût

partiel ne reflétant que le point de vue de l'établissement Toutefois ce type de situation

marquée par de fortes interdépendances entre deux entités juridiquement et, au moins en

partie, organisationnellement distinctes mettent en cause le point de vue comptable classique

de calcul de coût d'une entité, sous peine de se priver de la connaissance du coût complet
d'une formation dont des segments sont sous-traités.

Le coût financier occulte totalement l'échange entre les deux entités: une partie des
financements de l'université bénéficie à un public autre que les étudiants de l'université à la

frontière de l'organisation Le coût économique exprime le point de vue de l'établissement,

mais ne permet pas la mesure d'un coût complet d'un élève-capétien

83
 3 VALIDATION DES COUTS PARTIELS

PAR LES COMPOSANTES :

Une fois les premiers traitements effectués sur les données collectées, une

phase de restitution va s'engager en vue de leur validation par les composantes: les

coûts validés sont partiels au sens qu'ils ne reflètent que la part maîtrisable par la

composante et non les segments de coûts provenant d'autres entités La validation est

progressive par nature de coût: personnel, amortissement des équipements,

fonctionnement Nous n'avons pas présenté, pour les besoins de la recherche, la totalité

des coûts partiels de l'ensemble des composantes1'1 . Il était préférable de concentrer

l'analyse de ses restitutions sur la thématique de la recherche: les liens systèmes

d'information/stratégies des acteurs en vue de faire émerger un modèle conceptuel du

contrôle Le message stratégique contenu dans les débats sur la configuration du système

de coût reposait sur l'intuition d'un sous-équipement de l'ensemble scientifique de

l'université. Les premiers traitements et restitutions concernent l'amortissement des

équipements, préalablement à l'analyse de l'encadrement en personnel et des budgets de

fonctionnement

31 LES COUTS PARTIELS D’AMORTISSEMENT A L’UFR DE SCIENCES

Les coûts partiels d'amortissement reposent sur un inventaire de l'ensemble des

matériels par lot homogène quant à sa durée de vie et à son utilisation dans chaque salle
de chaque département de l'UFR de sciences. Pour chaque lot, il était demandé la valeur

du matériel, la durée de vie estimée de son utilisation pédagogique, son âge et ses heures
d'utilisation dans chaque année de formation Chaque salle a fait l’objet d'une restitution
particulière à chaque responsable de salle, puis à chaque responsable de département,
enfin à la direction d'UFR Le document présenté ci-dessous est soumis pour validation
finale à une réunion provoquée par la direction de l'UFR, à laquelle participe l’ensemble
des responsables de département

m
L'cnscmblc des rapports figurent en annexes.

84
 VALEURS INVESTIES ET TAUX DE VETUSTE PAR DEPARTEMENT

VDTEAUSX

L'analyse montre que l'équipement de l'UFR de sciences est ancien , non renouvelé

depuis une trentaine d'années:

- Deux départements présentent des taux de vétusté (rapports de l'âge à la durée

de vie) qui voisinent ou dépassent 100 %: les départements de chimie et de géologie

pour des valeurs globales investies de 7 MF et de 4,6 MF

- Deux départements présentent des taux de vétusté qui voisinent 70 %: les

départements de biologie et d'informatique pour des valeurs globales investies de 2,8 KF

et de 1,6 MF. En informatique, la vétusté provient du rythme plus soutenu (5 ans au lieu

d'une dizaine d'années) de renouvellement souhaité des équipements.

85
 AMORTISSEMENT ET DUREE D'UTILISATION DES EQUIPEMENTS

MDH'UOETIYLSRAN
Le graphique compare l'effort d'amortissement à l'utilisation moyenne annuelle des

équipements (à partir des heures d'utilisation affectées à chaque lot et pondérées par la
valeur des lots). Les départements d'informatique et de mathématiques dégagent une

bonne "rentabilité" dans l'utilisation des équipements, en raison d'utilisation en libre-

service de salles de micro-ordinateurs II en est de même des salles de cours "banalisées"

des services généraux , en raison de leur utilisation intensive. Certains départements (Ex
géologie) ont une utilisation moins intensive des équipements On note l'absence des
formations professionnelles dans la restitution des amortissements: les salles

d'enseignement ne sont rattachées qu'aux départements "classiques". Pourtant les

comportements de coûts en équipements utilisés par ces formations diffèrent

notablement: pour mettre les étudiants en situation professionnelle, il est nécessaire de

mettre à leur disposition des équipements au rythme de renouvellement plus fréquent

Toutefois cet amortissement apparaîtra dans l'analyse du coût de chaque année de
formation

Les premières réactions des acteurs concernent le total des valeurs investies qui
ne correspond pas aux budgets des équipements de leurs composantes: ces budgets sont
obtenus à partir de valeurs historiques qui diffèrent notablement des valeurs de
renouvellement, étant donné l'ancienneté des équipements achetés

86
 Par ailleurs, l'historique de ces budgets ne permet pas de savoir si les équipements sont

encore utilisés. Le coût d'équipement permet d'estimer tant la valeur investie par l'UFR

dans ses équipements du point de vue de son activité pédagogique, que son degré
d'utilisation pédagogique.

La direction de l'UFR décide de constituer, à partir de l'analyse de chaque salle,

un tableau de bord récapitulant l'ensemble des valeurs investies pour lesquels le taux de

vétusté est de 100 %. Ce tableau de bord est destiné à être intégré aux demandes de

l'UFR en équipement à l'occasion de la rédaction de son plan quadriennal

Les fortes valeurs investies par le département de géologie dont la rentabilité en

termes d'heures d'utilisation est moins évidente sont interprétées comme les premiers

signes alarmants d'une discipline qui a connu son essor, il y a une quinzaine d'années.
Une des missions de l'Observatoire des coûts se trouvait ainsi confortée: valoriser

les équipements scientifiques nécessaires aux travaux pratiques et leur amortissement

32 L’ANALYSE DES COUTS EN PERSONNEL ENSEIGNANT:

Avant de pouvoir analyser les réactions des acteurs à des indicateurs

d'encadrement en personnel enseignant, il est nécessaire de les situer dans les débats

suscités à l'Observatoire par la nouvelle méthodologie du calcul du "coût des activités"

d'enseignement

321 La méthodologie de calcul des coûts d’enseignement:

La nouvelle méthodologie du "coût des activités" impulse deux directions à la

mesure:

- une analyse plus fine, individuelle des activités des enseignants: chaque
enseignant sur le site mesuré doit répondre à un questionnaire précisant ses activités
selon la nomenclature suivante1:

ACTIVITES D'ENSEIGNEMENT:

- El enseignement CM, TD et TP,

- E2 autres formes d'enseignement

- E3 gestion de la pédagogie
- E4:autres

'Observatoire des coûts des établissements d'cnscigncmcnl supérieur. "Les coûts de l'enseignement
supérieur: méthodologie d’évaluation et d'analyse", PUG, 1993.

87
 ACTIVITES D'ADMINISTRATION:

- Al: Administration des structures ,

- A2: Administration hors établissement,

ACTIVITES DE RECHERCHE:

- RI : activité directe de recherche,

- R2: management de la recherche,

- R3: logistique de la recherche

Cette nomenclature avait donné lieu à de vifs débats sur la place des activités

administratives mises sur le même plan que les activités d'enseignement et de recherche

les missions d'une université s'expriment, de prime abord, en termes d'enseignement-

recherche. Ce débat pose le problème du chaînage des activités primaires et secondaires

globalisées dans des fonctions par le coût financier La nomenclature choisie permettait
de faire l'économie d'une clé de répartition pour les activités administratives entre celles

relevant de l'enseignement et celles relevant de la recherche

- des indicateurs de qualification des coûts:

Les instances dirigeantes privilégiaient dans la qualification des coûts mesurés des

indicateurs de suivi par l'étudiant de sa formation: nombre d'heures suivies par type

d'enseignement et taille moyenne des groupes. Ce choix intervenait dans une liste

importante d'indicateurs: % d'enseignement par grade, % d'intervention par grade dans

une année, nombre et volume horaire optionnel, nombre d'ETP d'enseignants par
étudiant

322 L'application de la méthodologie:

La fonction du consultant-chercheur était de confronter cette complexité de

calcul à des études de terrain ( motivations stratégiques des acteurs, informations

disponibles): l'idée directrice a été de chercher à coupler l'analyse du coût d'activité et

l'analyse des indicateurs, retenant, en priorité, comme indicateurs ceux intervenant dans

la formation des coûts et mesurables en unités physiques L'idée originelle de la

"comptabilité des activités" n'est-elle pas de "tracer" en unités physiques les coûts

générés par les activités s'incorporant dans un produit? L' inducteur de coût des

88
activités d'administration du personnel enseignant pouvait être mesuré par les effectifs

d'étudiants pris en charge par la structure.

L'étude des activités d'enseignement nécessitaient, au préalable, une analyse coût-

volume pour pouvoir remonter progressivement vers les inducteurs physiques.

L'unité physique disponible dans les déclarations de services des enseignants est

l'hcure-équivalent-travaux dirigés (HEQTD) Une réglementation nationale prévoit les

pondérations par l'intermédiaire des quelles sont converties les heures d'enseignement

relevant des différentes formes d'enseignement: cours magistral (CM-pondération 1,5),

les travaux dirigés (TD-pondération de 1) et les travaux pratiques (TP-pondération des

2/3). Pour chaque forme d'enseignement, les HEQTD consommées dépendaient du

nombre d'heures annuelles suivies par l'étudiant et du nombre de groupes constitués. La
fiabilité du "coût des activités" issu de ce modèle repose sur une comparaison des heures
effectuées par les enseignants et des heures consommées dans les maquettes de chaque
année de formation

L'analyse du coût de l'heure-équivalent-TD renvoie à des paramètres affectant les

valeurs: salaires des enseignants, composition par grade des enseignants dans une année
de formation, parts des salaires consacrées à l'enseignement

L’analyse d’un coût procède, dans l'optique de restituer des activités, ainsi, d’une double
décomposition

- une décomposition entre un paramètre relevant de la valorisation (ici le

coût salarial de l’heure d’enseignement) et un paramètre relevant des unités physiques

(l’heure d’enseignement consommée proprement dite),
- l’analyse des activités à l’origine de la consommation des unités

physiques ici les cours magistraux, les travaux dirigés, travaux pratiques, projets...

89
La mesure de chaque activité d’enseignement se décompose, à son tour, en deux

paramètres:

- une mesure en volume (l’heure suivi par étudiant),

- une mesure de complexité organisationnelle (le nombre de groupes).

Une comptabilité d’activités ne peut se résumer aux seuls indicateurs de complexité: les

étudiants de l’année de formation x coûtent, en termes de personnel enseignant, de

gestion des salles... non seulement à cause du nombre de groupes mais aussi en raison du

volume horaire qu’ils doivent suivre En termes d’inducteurs de coût, de fiabilité de la

répartition des coûts, les indicateurs volumiques jouent un rôle aussi important que les

indicateurs “ discrets Aucun de ces deux paramètres ne peut être exclu a priori de

l’analyse. Ce n’est qu’une fois les calculs effectués et au vu d’une situation

organisationnelle concrète qu'un jugement peut être établi sur la responsabilité de l'effet

volume par rapport à l'effet organisationnel

323 L’analyse du coût d'enseignement en DEUG A et à l’UIP:

Les principes d'analyse d'activité ont été appliqués lors des restitutions à l'UFR de

sciences Nous en retirons deux exemples significatifs en DEUG A et à l'IUP, du point

de vue de la stratégie des acteurs face à au modèle de génération des "coûts des

activités" d'enseignement.

- l'analyse coût/volume:

Filière Code COUT UNIT EFFECT CT H EQTD HEQTD/ETUD

année PERS ENS(F)
DEUG A SMMPI1 6963 349 635.15 10.96

DEUG A SPC1 7853 146 423.11 18.56

DEUG A SMMPI2 8081 260 604.02 13.38

DEUG A SPC2 9607 82 598.66 16.05

DEUG A SSPI2 10649 93 666.29 15.98

DEUG A SSPI1 11766 113 736.84 15.97

DEUG A SMMC2 39664 19 701.82 56.52

Filière Code COUT UNIT EFFECT CT H EQ TD H EQTD/ETUD

année PERS ENS(F)
IUP PGMA2 21943 28 659.94 33.25

IUP PGMA1 38694 18 618.03 62.61

'voir codification au § 2241

90
 Ce tableau "explique" les coûts unitaires du personnel enseignant présentés dans

leur ordre croissant par trois paramètres: les effectifs (effets d'échelle), le coût de l'heure

équivalent-TD (effet-prix de la rémunération des enseignants),le nombre d'heures

équivalents-td par étudiant ( effet-volume expliqué principalement par les maquettes

pédagogiques hors heures spécifiques des enseignants)

En DEUG A, l'année de préparation aux concours (SMMC2) combine un effectif

faible, un coût de l'heure élevé et des heures-équivalents-TD nombreuses ramenées à

l'étudiant L'année SMMPI2, malgré des effectifs plus importants, présente un coût plus

élevé que celle de SPC1: le coût de l'heure y est plus cher (présence plus importantes

d'enseignants de grade élevé) malgré une moindre charge en termes d'heures-équivalcnt-

TD De même les années SPC2, SSP12 et SSPI1 ont des coûts croissants avec des

effectifs eux-mêmes croissants: l'intervention croissante d'enseignants faisant peu de

recherche renchérit le coût de l'heure-équivalent-TD et inverse la position de ces trois

années sur la courbe d'économies d'échelle

Les faibles effectifs expliquent, en majeure partie, les coûts d'enseignement

constatés relativement élevés de l'IUP: le coût de l'heure-équivalent-TD est en effet peu

élevé (recours important à des vacataires dans les enseignements dispensés). La première

année est plus chère malgré des effectifs plus faibles: sa maquette est plus chargée en

heure-équivalent-TD

91
- L'analyse des maquettes pédagogiques:

DEUG A: HEURES SUIVIES.

CM. TD. TP.

</)

92
 L'effet combiné des heures suivies annuelles et des tailles moyennes de groupes

détermine la charge en heures-équivalent-travaux dirigés de chaque année de formation:

la forte charge de l'année de préparation au concours SMMC2 provient du nombre

d'heures suivies annuelles, celle de l'année SPC1 de la taille moyenne des groupes de TD

plus faible dans cette année.

Cette analyse est soumise pour avis au conseil d'UFR: le directeur d'UFR

rappelle la faible maîtrise sur les salaires et, partant, sur les coûts de l'heure équivalent-

travaux dirigés, si ce n'est par l'intermédiaire du grade des enseignants intervenants. En

ce qui concerne les heures suivies annuelles, il s'étonne du faible volume horaire des

travaux pratiques, où se réalisent pourtant les expérimentations indispensables à la

transmission du savoir scientifique Les responsables de département lui font part de la

difficulté de recaiter des enseignants compétents pour réaliser des "manipulations", étant

donné la faible rémunération des travaux pratiques: ce recrutement passe par

l'abaissement continuel des tailles de groupe qui n'est pas sans effet sur le nombre

d'heures complémentaires Les travaux pratiques nécessitent, par ailleurs, un

encadrement en personnel 1ATOS et des équipements qui font défaut La décision du

conseil est de poursuivre cette analyse dans le sens d'une comparaison de ces maquettes

"réelles" aux habilitations ministérielles en vue d'évaluer les écarts et renseigner les

demandes en postes .

Une deuxième mission de l'Observatoire voyait ainsi un début de réalisation:

chercher l’origine des coûts dans les activités des acteurs Le recours à une mesure en

unités physiques est alors nécessaire. Elle aboutit à comparer les activités réelles à une

réglementation financière initiale - en termes de préconisation sur les rapports cours

magistraux/ travaux dirigés/ travaux pratiques

93
94
 La direction de l'IUP fait remarquer que si cette présentation des maquettes

reflète les enseignements traditionnels effectués à la faculté, elle omet les activités de

stage et projet effectuées par les étudiants à l'extérieur: en l'absence d'équipements

spécialisés, le directeur a dû négocier avec des entreprises, lors de la création de l'IUP,

l'accueil de stagiaires pour y réaliser des travaux pratiques sur des équipements récents

Le rapport fait à la présidence sur les maquettes pédagogiques et les activités des

enseignants doit être amendé et mentionner pour les filières professionnelles:

- la durée des stages effectués par les étudiants,

- l'activité de suivi des stages et projets par les enseignants: cette activité fera

l'objet d'une double mesure en heures-équivalent-travaux dirigés telles qu'elles résultent

des déclarations de service (soit pratiquement un tiers des heures consommées totales) et

des enquêtes-temps des enseignants (un quart du temps consacré à l'enseignement)

Le directeur de l'IUP rappelle, par ailleurs, qu'au contraire des formes

traditionnelles d'enseignement, les heures de suivi ne sont pas encadrées par des normes
de référence

La direction de l'UFR agrée la demande, mais rappelle la tendance inflationniste

des heures "spécifiques" ( heures de suivi de projet, de charges administratives mais aussi

séminaires, études dirigées au bien-fondé moins évident) dont le contrôle ne peut se faire

par des emplois du temps Le risque d'une non-maîtrise se traduit par un dépassement du
budget des heures complémentaires et un prélèvement sur le budget de fonctionnement
de l'UFR

95
 33 L’ANALYSE DES COUTS EN PERSONNEL IATOS

A L'UFR DE SCIENCES:

Une enquête-temps a été réalisée auprès de chaque personnel et validée par les

chefs de service: responsables de département, secrétariat général de l'UFR Le

recoupement avec les salaires réels permet de valoriser les coûts des activités menées:

LIBELLE ACTIVITE COUT TOTAL (F) %

ADMINISTRATION DES STRUCTURES 70 624 4%

SCOLARITE 317 865 16%

PERSONNEL RECRUTEMENT 17419 1%

COMPTABILITE ET GESTION 238 720 12%

FINANCIERE

SERVICE AUX ETUDIANTS 186 202 9%

ENSEIGNEMENT CM TD TP 15 742 1%

AUTRES FORMES D'ENSEIGNEMENT 45 763 2%

MAINTENANCE DES EQUIPEMENTS 132 821 7%

RESP DES SALLES SPECIALISEES 310 843 15%

PRODUCTION DOCUMENTAIRE 142 633 7%

ACHATS DOCUMENTAIRES 70 913 4%

NETTOYAGE 258 094 13%

SURVEILLANCE DES LOCAUX 70 411 3%

MAINTENANCE DES LOCAUX 122 416 6%

ACQUISITION ET CONSTRUCTION DE 15 323 1%

LOCAUX I
| Total: 2 015 788

La direction d'UFR concentre son analyse sur les deux postes de maintenance des

équipements et de responsabilité de salles spécialisées qu'elle juge révélatrice du manque

de postes en personnel IATOS: ces deux postes servent d'accompagnement direct aux

actes des travaux pratiques, pour un total de 443 KF soit l'équivalent de 2,5 équivalent-

temps-plein de techniciens. Ces 2,5 ETP représente environ 4000 heures homme-années,

alors que l'analyse des maquettes pédagogiques montrent un volume annuel de 8000 H

de travaux pratiques II n'est pas exclu que cette pénurie de poste n'explique la part
importante déclarée par les enseignants de l'UFR à l'activité de maintenance des
équipements.

96
 Le "coût des activités" s'établit ainsi en trois étapes:

- chaînage des activités de support avec les activités directes sur lesquelles elles

s'appliquent,

- mesure des activités en unités physiques,

- établissement d'une norme de fonctionnement.

Cette analyse suppose bien entendu un système d'information mesurant les

activités qui n'est pas toujours disponible: nombre de polycopiés pour la production
documentaire, nombre de lecteurs inscrits pour l'activité documentaire, nombre de

photocopies . Comment établir des normes si ces ratios n'ont pas été constatés,

appropriés par les acteurs ?

Dans tous les cas, l'évaluation des activités des personnels ne peut reposer sur les

seules données financières de dotations en postes: la seule mention du grade du

personnel, éventuellement, de sa quotité de service en équivalent-temps plein ne peut

suffire au pilotage des activités. Ainsi, l'UFR est dotée de 4 postes de techniciens: la

"comptabilité des activités" permet d'estimer que seulement 2,5 ETP sont consacrés au

soutien des activités de travaux pratiques ( les autres ETP étant destinés à d'autres

activités: production documentaire, maintenance des locaux...).

34 L’ANALYSE DES COUTS EN FONCTIONNEMENT

A L’UFR DE SCIENCES:

Le tableau suivant restitue l’analyse du budget de fonctionnement de l'UFR par

grandes fonctions: enseignement, logistique administrative, logistique immobilière et par

département

Fonc DPT DPT DPT DPT DPT DPT IUP SERV TOTAL:

BIO CHIM GEOL INFO MATHS PHYS GEN

ENS 181050 367000 212075 132500 126000 349503 108000 472902 1949030

ADM 15560 14000 35027 30500 50000 65540 4000 327251 541878

IMMO 0 0 0 0 0 0 0 1533665 1533665

TOTAL 196610 381000 247102 163000 176000 415043 112000 2333818 4024573

L'élaboration de ce tableau a nécessité de nombreux retraitements par rapport à la

comptabilité budgétaire de l'UFR

- le budget de l'UFR n’était pas décliné par département La présentation de ce

tableau est l’occasion de situer la répartition constatée entre départements lors d'une
réunion du conseil d’UFR

97
Les parts relatives entre les départements ne soulèvent pas d'objections, car elles

reproduisent fidèlement les coefficients techniques qui régissent la répartition entre

disciplines. Le budget de l'IUP a été plus motif d'interrogations, le montant paraissant

important eu égard au nombre d'étudiants inscrits. L’analyse des principaux postes de

charges montrent de nombreux déplacements pour assurer le suivi de stages parfois

éloignés du site, des dépenses de communication pour attirer les étudiants dans une

filière récente Si les disciplines classiques avaient fondé leurs arrangements sociaux sur

des clés de répartition, les rapports formations fondamentales/ professionnalisées

restaient à inventer

- les conventions de présentation budgétaire année civile préférée à l'année

universitaire nécessitait de lisser certains postes (achats documentaires importants sur

une des années, par exemple) sur deux années civiles,

-la comptabilité budgétaire repose sur un découpage par nature de dépenses

inspirées du plan comptable général qui n'avaient pas grand sens pour les acteurs: ainsi

des consommables de travaux pratiques fondus dans une même compte d'achats non

stockés quelque soit la discipline La "comptabilité des activités" restituait une analyse

détaillée des consommables ( synthétisée dans le tableau ci-dessus) permettant d'en lier
les montants aux heures d'utilisation des salles de travaux pratiques.

-la comptabilité du budget de l'UFR de sciences contenait un montant de

vacations et donc de charges en personnel, qui ont été réintégrées dans l'analyse de
l'encadrement en personnel IATOS.

Sur ce dernier point, une étude menée sur les charges en logistique immobilière

sur l'ensemble du site montre l'intérêt d'une "comptabilité des activités" dans la

recomposition des charges par nature vers une destination commune en termes
d'activités:

COMPOSANTES IATOS FONCT AMORT TOTAL Ll NB DE M2 COUT AU

(F) (F) (F) (F) M2 (F)

ECOLE ING 113112 168750 5614 287476 951 302

IUT 466244 524306 8599 999149 4254 234

UFR SCIENCES 946134 1495000 8352 2449486 8348 293

Le "coût des activités" permet d'évaluer le montant de la logistique immobilière

quelque soit la stratégie employée par la composante: recours à la sous-traitance de

société de gardiennage et d'entretien, recrutement de personnel et achats d'équipements

Le recours à des unités physiques fournit des indicateurs de productivité.

98
 4. RESTITUTION ET CONSOLIDATION DES COUTS:

41 RESTITUTION DES COUTS PAR ANNEE DE FORMATION

A L'UFR DE SCIENCES:

La restitution des coûts par année de formation est l'occasion d'établir un bilan

des coûts partiels restitués dans l'UFR: elle permet de tester les clés de répartition entre

les années pour chaque segment de coûts ( heures équivalents-travaux dirigés pour les

coûts d'enseignement du personnel enseignant, effectifs pour les coûts administratifs,

heures d'utilisation du matériel pour l'équipement

Ces coûts ne sont pas les coûts complets, ils reflètent le coût d'utilisation des

seules ressources maîtrisables par l'UFR

L'analyse présentée ici est restreinte aux années de 1er cycle de l'UFR de

sciences: DEUG A, DEUG B et de l'IUP Pour chaque année, deux séries de graphiques
sont constituées:

-la première compare les coûts unitaires aux effectifs,

-la deuxième montre la décomposition du coût unitaire par nature de coût:

personnel enseignant, personnel 1ATOS, amortissement des équipements et

fonctionnement

Ces coûts sont présentés devant le conseil d'UFR réunissant les chefs de

département et les responsables administratifs avant transmission à la présidence

99
 W

COÛTS UNIT COÛTS UNIT

SBIOL1

SBCHIM1 D O
m m
C C
O O

P? P?
SSNV12
O O
O O

5’ 5’
w w
SBIOL2
•a c
>
73

SBCHIM2 73
m
C (/)
73
m

SSNV22

SGE0L02

EFFECTIFS
 IUP: COUTS UNITAIRES

PGMA2 PGMA1

50000

45000

40000

35000

5 30000
D

£ 25000
O

g 20000
15000

10000

5000

102
 Le niveau des coûts unitaires et leur structure confirme la segmentation envisagée

au départ de l'analyse:

- entre les deux formations classiques de DEUG A et DEUG B: les écarts de

coûts moyens vont de 11 KF à 14 KF Les effets d'échelle sont plus forts dans le DEUG

A La complexité de l'organisation pédagogique semestrielle du DEUG B entraîne un

volume horaire plus important suivi dans la maquette constatée par étudiant L'activité de

travaux pratiques est maintenue en DEUG B, ce qui se traduit par une part plus

importante en équipement et fonctionnement

-entre les formations classiques et la formation professionnelle: le coût moyen

d'un étudiant d'IUP se situe à 40 KF par étudiant La structure du coût montre une part

plus importante en personnel 1ATOS et en fonctionnement, nécessitée par les suivis de

projet et de stage.

Les réactions des acteurs concernent deux points essentiels: la situation de coût

atypique de deux années de formation, la répartition par nature du coût à l'IUP

En DEUG A, l'année de préparation aux concours d'écoles d'ingénieurs

(SMMC2) présente un coût bien élevé, malgré son appartenance au segment stratégique

des DEUG A Le directeur d'UFR envisage sa fermeture, étant donné les moyens alloués

à un faible nombre d'étudiants. Ses moyens pourraient être redéployés vers les activités

de travaux pratiques dont la masse des étudiants de DEUG A sont privés Avant toute

décision, il commande un rapport sur la réussite des étudiants aux concours, sur les taux

de redoublement et sur les parcours au sein de l’UFR, en cas d'échec

En DEUG B, c'est l'année de géologie dont le coût est préoccupant Les

enseignants de géologie avaient marqué une forte défiance vis à vis d’un calcul de coût

alimenté par des rumeurs sur les redéploiements des postes en géologie:

- Contestation de la nomenclature d'activités: bien des activités des géologues ne

ressortissent pas des enseignements traditionnels en CM, TD et TP Les travaux

pratiques se réalisent par des stages sur le terrain où un professeur encadre un groupe

d'étudiants, la rémunération de ces activités a été prise en compte en heures de travaux

pratiques mais ne figurent pas dans les maquettes pédagogiques.

-Contestation de la focalisation du calcul sur l'année de formation, l'enseignement

de géologie se réalisant par modules semestriels.

La présentation, en annexe des coûts, d'indicateurs montrant les spécificités de la

géologie, les charges spéciales des enseignants de cette discipline avait permis de

désamorcer un conflit naissant, mais le niveau atteint par les coûts n'en était pas pour

autant changé.

103
 Le directeur de l'UFR analyse la situation de la géologie:

- le coût provient en bonne partie du coût d'équipements financés par des

entreprises lors de l'essor de cette discipline, équipements obsolescents de moins en

moins utilisés. Cette part du coût représente des charges fixes irréversibles qui ne

peuvent être redéployées dans d'autres secteurs.

- La création de l'année de géologie est moins le fruit d'une stratégie

locale analogue à la création de l'année de préparation aux concours qu'une stratégie

nationale d'implantation de cette discipline dans les domaines scientifiques Le problème

soulevé relève plus des experts nationaux de la discipline: associations de spécialistes,

mission scientifique et technique

- la situation nécessite donc moins un redéploiement de postes

d'enseignants qu'un redéploiement des enseignements de géologie dans le cadre d'un

DEUG B rénové. Ces enseignements seront ouverts en options à un public plus large

plutôt que ciblés sur des spécialistes qui se raréfient, comme l'avait montré l'examen

détaillé des maquettes pédagogues

L'analyse de coûts constatés allait, ainsi, paradoxalement conduire à déjouer des

rumeurs, par nature, infondées et à donner un nouvel essor à une discipline dont le

cadrage pédagogique ne pouvait plus résister à l'évolution des inscriptions étudiantes

Notons également que la présidence établira le même diagnostic de redéploiement des

enseignements en vue de remédier à la situation de l'année spéciale de préparation aux

concours d'ingénieurs.

42 LA RESTITUTION DES COUTS

DES SERVICES COMMUNS ET CENTRAUX

(L'EXEMPLE DES SERVICES COMMUNS DE L'UNIVERSITE X):

L'analyse des coûts en services communs et centraux est menée en plusieurs

étapes:

-établissement des budgets consolidés de chaque service:

Dans la comptabilité financière des services, seul le budget de fonctionnement est

retenu La consolidation du budget consiste à y adjoindre les coûts en personnel et en

amortissement.

104
 SERVICES COUT (KF) PERS ENS PERSIATOS AMORTISSE FONCTION

(%) (%) MENT (%) NEMENT

(%)

BIBLIOTH UNIV 5380 -

62% 7% 31%

CENTRE 546 -
65% 5% 30%

AUDIO-VISUEL

INFORMATION- 658 3% 82% 5% 10%

ORIENTATION

ETUDIANTS 2540 81% 9% 3% 7%

ETRANGERS

INFORMATIQUE 1320 4% 56% 11% 29%

-Analyse des bénéficiaires:

L'objectif est répercuter les coûts des services communs sur les coûts en

enseignement de chaque année de formation Des entretiens avec les responsables

permettent d'évaluer la répartition des activités en trois groupes de bénéficiaires:

- les composantes envisagées là comme des centres bénéficiaires des charges des

services ( le tableau ci-dessous synthétise la répartition dans l'ensemble des

composantes),

-la recherche dont les coûts ne sont pas intégrés,

-l'extérieur c'est à dire toute entité ne bénéficiant pas à l'enseignement en

formation initiale dont l'établissement est maître d'oeuvre.

SERVICES COMPOSANTES RECHERCHE EXTERIEUR

(%) (%) (%)

BIBLIOTH UNIV 79% 16% 5%

CENTRE AUDIO- 63% 2% 35%

VISUEL

INFORMATION- 85% -
15%

ORIENTATION

ETUDIANTS 25% -
75%

ETRANGERS

INFORMATIQUE 34% 60% 6%

105
 Un tel tableau nécessite de déterminer des clés de répartition reflétant l'activité de

chaque centre: nombre de lecteurs inscrits pour la bibliothèque universitaire, heure

d'utilisation du matériel pour le centre audiovisuel, effectifs d'étudiants pour le centre

information et orientation, heures d'enseignement pour le service des étudiants étrangers,

nombre d'heures d'utilisation-CPU des serveurs pour le service informatique Ces clés

sont le fruit d'un arbitrage entre la volonté du responsable d'affiner la représentation du

fonctionnement du centre et le système d'informations disponibles. Cette démarche est

généralement bien acceptée: elle permet de prendre le recul nécessaire pour réexaminer la

stratégie à la création du service peu à peu réorientée par les exigences de la gestion

opérationnelle. Elle se complète d'une analyse des activités qui pourront faire l'objet

d'une divulgation à l'occasion de l'élaboration des coûts encourus

-Analyse des activités de chaque service:

La nomenclature d’activités établie dans chaque service peut être synthétisée par

grandes fonctions : activités directement liées à l'enseignement, logistique administrative,

logistique immobilière

SERVICES ACTIV DIRECT LOGISTIQUE LOGISTIQUE

LIEES A L'ENS ADMINISTRATIVE IMMOBILIERE

(%) (%) (%)

BIBLIOTH UN1V 72% 28% .

CENTRE AUDIO- 65% 35% -

VISUEL

INFORMATION- 68% 32% -

ORIENTATION

ETUDIANTS 85% 15% -

ETRANGERS

INFORMATIQUE 96% 4% -

Une fois les données validées dans chaque service, le rapport final est soumis au

secrétariat général et à la présidence de l'université. L'étude des coûts de la bibliothèque

universitaire n'épuise pas le domaine des coûts documentaires: des centres de

documentation existent dans les composantes, dont on ignore s'ils font double emploi

Les activités du centre audiovisuel sont un motif d'étonnement quant à la part de coût

externe à l'université: les matériels sont prêtés à diverses entreprises ou organismes de

106
formation, en voie d'en assurer la rentabilité L'intensité d'utilisation sur le site est assez

faible La même remarque vaut pour le service des étudiants étrangers qui a développé

ses propres formations spécialisées de mise à niveau en langue française. Cette activité a

pris de l'ampleur par rapport aux enseignements de soutien intégrés aux diplômes

délivrés par l'université. La répartition du coût par nature de ce service ne correspond

plus à celle d'un service commun, mais plus à celle d'une unité de formation et de

recherche. L'analyse des bénéficiaires du centre informatique confirme, par l'importance

de la part recherche, la nécessité de créer un service d'informatique de gestion Du point

de vue des missions de l’observatoire, le coût économique est ainsi décliné non

seulement par année de formation et par activité mais également par service

43 VALIDATION DES COUTS COMPLETS PAR L'UFR DE SCIENCES:

Une fois les coûts partiels validés dans l'ensemble des composantes, cette

dernière phase consiste à valoriser et à intégrer les échanges inter-composantes dans les

coûts finaux. Dans chaque composante, elle donne lieu à une double analyse:

- l'analyse de la destination du coût complet de la composante,

- l'analyse de l'origine du coût complet

-Analyse de la destination du coût complet de l'UFR scientifique:

COMP DESTINATION TOTAL (F) PART(%)
CENTRE DE 1295991 2%

RECHERCHE

DROIT 460645 1%

ECOLE INGEN 1131052 2%

EXTERIEUR UNIV 715543 1%

FORM CONT 277098 1%

INAGRO 21551 0%

IUT A 22449 0%

IUT B 84280 0%

LETTRES 324423 1%

SCIENCES ECO 45616 0%

SCIENCES 47521245 92%

TOTAL 51899894 100%

Le coût complet de l'UFR est interne à hauteur de 92%. La direction de l'UFR

considère les 8% comme particulièrement élevés dans la situation de pénurie des

ressources financières et de sous-encadrement Ils expriment la part des ressources

économiques mise à la disposition de l'entité et qui bénéficient à l'extérieur

107
Le calcul du "coût des activités" est l'occasion de réexaminer les alliances stratégiques

entre composantes. La confrontation des points de vue peut être déséquilibrée: par

exemple, la part de l'UFR dans le centre de recherches n'est que de 2%. Par contre,

l’intégration du coût de l'utilisation des personnels de l'UFR dans le coût d'enseignement

du centre fait passer son budget "apparent" de 550 KF (essentiellement un budget de

fonctionnement de 200 KF et un budget d'heures complémentaires de 350 KF) à 1496

KF soit un facteur multiplicatif de 2,7.

-Analyse de l'origine du coût complet de l'UFR scientifique:

COMP ORIGINE TOTAL (F) PART(%)

CENTRE DE 109296 0%

RECHERCHE

ECOLE INGEN 179530 0%

IUT A 69815 0%

IUT B 47532 0%

INAGRO 151062 0%

SCIENCES ECO 38550 0%

DROIT 573986 1%

LETTRES 852546 2%

SCIENCES 47521245 92%

SERV CENTRAUX 842132 2%

SERV COMMUNS 1514200 3%

TOTAL 51899894 100%

Dans l'ensemble, la part externe du coût des années de l'UFR provient, en

majeure partie, des services communs et centraux: la déclinaison de ces coûts par
bénéficiaire et niveaux d'activités physiques a permis de lever des interrogations sur le
fonctionnement de ces services, aux quelles les documents budgétaires traditionnels ne
permettaient pas de répondre

Ces coûts complets sont ensuite présentés par année de formation La part du
coût interne étant majoritaire à l'UFR de sciences, cette présentation ne remet pas en
cause les diagnostics précédents de sous-encadrement de l'ensemble scientifique Des
indicateurs de coûts mesurés dans d'autres universités confortent cette analyse: le coût de
l'étudiant scientifique est inférieur de plus du quart à la moyenne des coûts constatés dans

des UFR comparables. Cet écart relève de l'abandon progressif de I' activité critique de
réalisation de travaux pratiques.

108
 CONCLUSION :

LES PRINCIPAUX ENJEUX DE L'EXPERIENCE

L’élaboration d’un coût économique s'analyse en recomposition, retraitement,

d'informations prenant leurs sources dans un système d'informations comptables et

financières.

Cette recomposition, encadrée par une méthodologie prend pour base un échange, un

dialogue entre un consultant et les acteurs de l'établissement mesuré en voie de

formaliser dans un système d'information des activités, des métiers, des arrangements

organisationnels. Elle aboutit à un changement important de la représentation par

l'intermédiaire de laquelle une organisation réfléchit ses activités.

Le coût financier tel qu'il est retracé dans la comptabilité publique d'un

établissement omet des éléments essentiels de coût que sont les charges en personnel

enseignant et IATOS. Ces segments de coût sont considérés comme des éléments

supplétifs en raison de leur prise en charge financière par d'autres centres (Rectorat,

Trésoreries-paieries générales).

L'amortissement des équipements, lorsqu' il est comptabilisé à partir d'un

inventaire, est évalué aux coûts historiques dans une optique patrimoniale et

bilantielle II peut intégrer un matériel déclassé qui n'a plus d'usage pédagogique

La durée de vie des amortissements provient d'une réglementation

paradoxalement inspirée des conventions fiscales des entreprises Le “coût des

activités” fonde au contraire la valorisation de l'amortissement sur les stratégies

pédagogiques en termes de durée de vie, d'heures d'utilisation estimées.

Le coût financier conduit également à une vision très restrictive de la gestion

d'une composante, en ne prenant en compte qu'un critère d'affectation juridique de la

dépense Ainsi en est-il du centre de recherche dont le budget financier ne retrace que
le tiers de son coût consolidé. Si aucun reclassement n'est effectué, comment rendre

compte des liaisons établies par les acteurs de l'établissement entre la recherche et

l'enseignement ? De même, l'absence de la part des services communs et centraux

dans le budget d'une composante prive l'analyse des coûts de structure nécessaires à

l'activité d'enseignement

109
 La distinction entre les fonctions d'enseignement, d'administration et de

recherche est établie par le coût financier. Mais cette distinction ne vaut que pour les

dépenses de fonctionnement et non pour les dépenses de personnel qui forment la

majeure partie (plus des 3/4) des coûts mesurés Par ailleurs, elles prennent pour base
des considérations fiscales entre le secteur de la recherche soumis à la TVA et le

secteur de l'enseignement qui en est exonéré. Le coût économique permet de restituer

les activités des acteurs, de les décliner dans une nomenclature, de les valoriser à

partir des salaires réels.

Les comptes financiers sont établis par entités (UFR, services communs et

centraux) repérables sur l’organigramme hiérarchique de l’établissement Ils font

l’hypothèse forte d’une homogénéité du comportement de coût par entité quelque

soit la formation dispensée, sa position dans le cycle d’étude, son type : fondamental

ou professionnalisant, les disciplines enseignées... La démarche analytique du coût

économique restitue les stratégies pédagogiques à l’oeuvre dans les formations,

fournit une échelle aux variétés analysées. La présentation des comptes financiers par
entité suppose également une indépendance dans les activités menées : si un étudiant

inscrit à une UFR X suit 20 % de ses enseignements dans une UFR Y, il est supposé
ne rien coûter à l’UFR Y si l’analyse se limite aux comptes financiers

Les comptes financiers sont centrés sur la seule évaluation monétaire : aucun

lien n’est établi entre les valeurs monétaires et les unités physiques, ce qui peut
conduire à des analyses sommaires reliant le coût financier d’une UFR au nombre

d’étudiants inscrits. Le “ coût économique des activités ” cherche au contraire à

analyser chaque poste de coût en fonction des indicateurs physiques qui les ont
générés La recomposition progressive et concomitante des valeurs monétaires et des

unités physiques cherche à reconstituer les activités menées par les acteurs.

L’analyse inductive d’une pratique d’audit par les coûts permet de conforter
l’objet de la recherche : le “coût des activités” d’un établissement universitaire dans les

différentes dimensions présidant à son élaboration et le différenciant d’un coût financier

Toutefois cette approche ne peut conduire, à elle seule, à l’élaboration d’un modèle

conceptuel du contrôle sans confrontation aux théories élaborées dans le même champ,
sous peine de rester une expérience singulière aux enseignements très faiblement
généralisables

llü
 Suivant les prescriptions de J GIR1N (l), l’analyse du coût économique d’activité

doit être menée sous plusieurs éclairages théoriques Dans la configuration d’un contrôle

de gestion, H BOUQUIN (2> distingue deux paramètres majeurs de configuration : les

paramètres stratégiques et les paramètres organisationnels

Nous allons envisager le coût économique d’activité dans ces deux approches

organisation/contrôle et stratégie/contrôle L’approche organisation/contrôle permet de

situer le coût économique d’activité dans le contexte des organisations non marchandes:

organisations plus orientées vers l’atteinte de finalités que d’objectifs stratégiques

chiffrés, organisations moins soumises à la pression concurrentielle du marché, contrôle

de gestion ne privilégiant pas la mission d’efficacité mais pouvant inclure d’autres

missions : continuité, équité dans le service rendu L’analyse organisationnelle permet

de repérer les principaux niveaux de finalisation pour le compte desquelles le coût

économique d’activité est établi

Le courant institutionnaliste précise les spécificités organisationnelles des

institutions : activités orientées vers la production de services collectifs à forts impacts

sociétaux, forte culture interne relevant de normes professionnelles historiquement

constituées qui découragent toute importation trop hâtive des outils de la gestion privée.
Si les liens stratégie/contrôle ont donné lieu à une littérature moins abondante

dans le contexte des universités, leur étude s’avère importante à deux points de vue :

- situer le “coût des activités” dans les procédures plan/programme/budget

tentant d’introduire des dispositifs de pilotage contractuel là où la règle ou le clan

prévalaient,

- analyser la segmentation stratégique implicite dans le calcul et la présentation

des “coûts des activités”.

Un dernier point de vue théorique interroge la “ production ” même d’un “coût

des activités”, celui de la comptabilité d’activité. Il s’agit là de mettre à l’épreuve de ses

préconisations théoriques l’expérience d’audit par les coûts dans les établissements

d’enseignement supérieur : analyse de processus par la chaîne de valeurs, liaison entre les

valeurs monétaires et les unités physiques, mode d’analyse des charges fixes.

" J. GIRIN , “ Quel paradigme pour la recherche en gestion? ", Economie et sociétés, Sciences
de gestion n°2, 1990.
H. BOUQUIN, “ le contrôle de gestion ”, PUF. 1997

111
 Théories Théories

institutionnelles
organisation/contrôle

Intérêt du

coût d'activité

dans le domaine

pédagogique

Théories
Comptabilité
stratégie/contrôle
d'activités

La thèse présentée ici cherche à cerner l’intérêt du coût économique d’activité face au

coût financier dans le champ des théories du contrôle

L’expérience d’audit par les coûts d’établissement d’enseignement supérieur est

“ relue ”, réinterprétée sous quatre éclairages théoriques différents : les théories

institutionnelles, le lien organisation/contrôle, le lien stratégie/contrôle et les théories de

la comptabilité d’activité

Cette relecture est également l’occasion d’établir un diagnostic des missions

confiées à l’Observatoire Nous avons pu, au fil du récit de l’expérience, constater

progressivement le degré d’accomplissement de certaines missions de l’Observatoire

(même si le “ champ de vision ” était nécessairement limité par la fonction exercée) La

mesure du coût économique se fait selon trois dimensions: les formations, les activités et

les centres de coûts. Cette valorisation suit-elle les préconisations de la comptabilité

d’activité? Plus fondamentalement, cette expérience conduit-elle à doter l’établissement

d’un véritable contrôle de gestion conforme à la fois à ses visées stratégiques et à ses
structures internes?

112
 DEUXIEME PARTIE :

LES PARAMETRES ORGANISATIONNELS

D'UN COUT D’ACTIVITE

DANS LE CONTEXTE UNIVERSITAIRE

113
 L’introduction d’un coût d’activité, son intérêt face au coût financier posent tout

d’abord la question de la place de la rationalité dans les décisions des organisations et plus

particulièrement dans les organisations publiques. Les premières théories organisationnelles

ont fait prévaloir un modèle rationnel du contrôle. Celui-ci comporte deux aspects:

- la détermination de finalités qui puissent se décomposer en autant

d’objectifs qu’il y a d’unités au sein de l’organisation,

- la régulation des activités des unités, des mécanismes de pilotage permettant

de réorienter ces activités en cas de déviation par rapport aux objectifs.

Par modèle rationnel, il ne faut pas entendre les hypothèses simplificatrices de la

rationalité objective de la théorie économique, mais les observations sur le fonctionnement

des organisations formulées en premier lieu dans les théories de H Simon Le problème
central de toute organisation, d’après H Simon1'1, est celui de la prise de décision entre

plusieurs niveaux hiérarchiques et plusieurs centres de production. L’entreprise est un cas

particulier d’organisation nécessitant une prise de décision administrative - la décision

correspond à la sélection d’une action parmi un large éventail d’alternatives. L’objectif de

l’organisation ne se limite donc pas à la recherche du profit par un chef d’entreprise, mais à
un compromis entre des finalités organisationnelles et les objectifs personnels de ses

membres Dans ce contexte, il est nécessaire d’analyser le comportement administratif pour

préciser le type de rationalité mise en oeuvre: “ la justesse d’une décision administrative est

une affaire relative: elle est correcte si elle choisit les moyens adéquats pour atteindre des
fins déterminées” Il n’y a donc pas de “bonne” voire de “meilleure” décision dans

l 'absolu, le jugement sur la décision est relatif au système des valeurs animant l’organisation
Le processus de décision ne se réduit pas non plus à un mécanisme d’agencement optimal
des moyens par rapport aux objectifs visés Plusieurs facteurs organisationnels vont
contribuer à limiter la rationalité des décisions dans les organisations:

- l’individu ne peut envisager l’ensemble des alternatives possibles, toutes les

conséquences des choix ne peuvent être connues,

- la prise de décision n’est pas atemporelle: la stratégie au temps t-1 borne l’éventail
des possibilités envisagées au temps t,

- l’individu a des connaissances limitées par son expérience sur les conséquences des
décisions prises,

111 H A SIMON. "Administration et processus de décision ”, ECONOMICA, 1983.

114
 - les interactions entre individus ajoutent un élément d’indétermination important

dans le modèle compétitif, plus atténué dans le modèle coopératif

Une fois ces limites fixées, la rationalité organisationnelle est définie comme un

“ choix d’alternatives qui seront préférées en fonction d’un système de valeurs permettant

d’évaluer les conséquences du comportement choisi Le coût est un des dispositifs

d’évaluation des conséquences et, partant, de rationalisation de la décision

R.N Anthony 111 affine le modèle par une théorie du contrôle à trois niveaux:

- la planification stratégique par laquelle on fixe à la fois les finalités

de l’organisation et les ressources à mettre en oeuvre,

- le contrôle Je gestion permettant la garantie d’une obtention et

d’une utilisation des ressources conformes aux objectifs,

- le contrôle opérationnel concernant les activités de production de

l’organisation

Trois indicateurs permettent de définir les critères de qualité au contrôle:

- l'èconomicitè, c’est à dire l’aptitude à contrôler l’utilisation des ressources,

- l'efficience compare le niveau de production obtenu aux ressources

utilisées,

- l'efficacité, c’est à dire la conformité des actions de l’organisation aux

objectifs poursuivis

Si l’on conçoit le travail humain comme lutte contre la rareté, ces trois principes de la
rationalité économique semblent être des principes universels de conduite des activités

humaines socialisées. Ces trois principes ont pourtant des résonances sensiblement

différentes selon le type d’organisation structurant cette activité. Les entreprises privées font

un recours majeur au calcul économique, en orientant leurs activités vers le profit, synthèse

des trois principes économiques. Dans ce contexte, H Bouquin envisage même l'hypothèse
d'une hiérarchie des critères: économicité et efficience doivent contribuer à l'efficacité qui est
première121. Qu’en est-il des organisations dites “publiques” (en mettant l’accent sur le
mode de propriété) ou “ non marchandes ” (si l’on met l’accent sur la nature de leurs

activités)?

111 R N ANTHONY, “ Planning and control Systems a framework for analysis ", Boston. 1965

M 11 BOUQUIN, "Contrôle", Encyclopédie de gestion. 1989

115
M Weber4'1 oppose à la rationalité “ formelle ” définie comme la mesure dans laquelle les
méthodes de calcul et de comptabilité peuvent être effectivement appliquées à la rationalité

“ substantielle ” ou “ substantive ” qui implique une relation à des fins absolues, expression

des valeurs fondatrices du groupe humain A la rationalité économique peut être également

opposée une rationalité politique, expression des rapports de force au sein de l’organisation

émanant des groupes d’intérêt dans une perspective pluraliste, d’acteurs prééminents dans

une perspective élitiste ou de groupes d’experts dans une perspective technocratique121 Une

troisième ligne de fracture peut également être envisagée entre la rationalité et l’irrationalité,

les théories modernes de l’organisation démontrent le poids du “ non dit ”, de

“ l’indécidable ”, de “ l’informel ” dans les activités humaines organisées.

Dans un premier temps, nous examinerons les théories selon lesquelles la rationalité

économique peut être transposée aux organisations publiques dans ses outils et ses

intentions, dans un deuxième temps, les théories selon lesquelles la rationalité substantive ou

politique, l’irrationalité contrarient l’introduction d’une rationalité économique. Cette

deuxième conception ne néglige pas tout recours aux systèmes comptables Toutefois ceux

ci sont limités à l’enregistrement financier des décisions prises et non à la remontée

d’informations sur les coûts

De ses deux corpus théoriques opposés est né un nouveau paradigme du contrôle: la théorie

institutionnelle rejetant tant l'application trop mécanique du modèle rationnel que l'absence
d'évaluation économique des activités institutionnelles. C'est à la lumière de ce nouveau

modèle conceptuel prolongé par une analyse du contexte organisationnel et stratégique

qu'une relecture de l'expérience menée d'audit par les coûts dans un établissement

universitaire peut être envisagée Les théories de la comptabilité d’activité permettront enfin
de cerner l’apport d’un coût à l’évaluation institutionnelle

1 M. WEBER cité par A BARTOLI, "Economie et création collective", ECONOMICA, 1977.

' H F. GORTNER, J MAHLER, J B. NICHOLSON. "La gestion des organisations publiques", Presses de
ITJnivcrsité du Québec, 1994.

116
 L’intérêt du coût d’activité face au coût financier suppose de lever une question
préalable: celle de la rationalité économique dans les décisions des organisations Le modèle

rationnel postule à priori une recherche de rationalité quelque soit le type d’organisation

privée ou publique Le modèle politique rejette tout recours à la rationalité économique: il

correspond au degré zéro d’intérêt pour un coût d’activité. La théorie institutionnelle

cherche à déterminer, dans le contexte de ces organisations publiques particulières, l’apport

d’un coût d’activité face à l’information budgétaire et financière de la comptabilité publique

117
 CHAPITRE I

L'APPLICATION DU MODELE RATIONNEL

DU CONTROLE AU SECTEUR PUBLIC.

Dans cette conception, les spécificités des organisations publiques en termes de

mode de propriété, de relations à l’environnement, ou d’organisations internes ne justifient

pas un changement profond de leurs outils de gestion Au contraire, l’importation d’outils de

gestion du secteur privé permet d’introduire une rationalité économique, moyennant

quelques adaptations locales.

R.N. Anthony et R E. Herzlinger1" figurent parmi les précurseurs de ce courant: les

concepts de base du contrôle s’appliquent indifféremment aux organisations orientées vers le

profit et à celles à but non lucratif, seule l’application de ces concepts peut être différente en

raison des spécificités du secteur public. Dans cette perspective, les organisations publiques

existent, avant tout, pour rendre un service, leur réussite est mesurée, en premier lieu, par le

service rendu, en quantité et en qualité, et par leur contribution au bien-être social La

diversité des organisations publiques tire son origine de la diversité des catégories de

destinataires: organisations orientées vers le client (ex: universités), organisations orientées

vers le public (fonctions régaliennes: le judiciaire ou le législatif), organisations orientées

vers leurs membres (ex: syndicats).

La recherche de la performance dans le service rendu passe par la mise en place , aux côtés

d’un système comptable et financier, d’un système de contrôle de gestion déclinant les

objectifs stratégiques, dans son volet “ processus ” Plan - Programme - Budgets et

structurant l’organisation selon le double critère de la responsabilité (découpage en centres

11 R.N. ANTHONY . R.E. HERZLINGER, " Management contrai in non profit organizations ", 1RWIN,
1974.

118
de responsabilité) et des programmes d’action (démembrement des missions de

l’organisation).

La recherche de la rationalité économique est “ immédiate ”, ses conflits possibles

avec la rationalité “ substantive ” de l’organisation ne sont pas évoqués: efficacité et

efficience sont, par hypothèse, inclus dans les missions de service public

La seule difficulté sérieuse relève de la technologie comptable qui suppose une

relation claire entre les entrées et les sorties de chaque centre de responsabilité

Dans le cas des organisations publiques, si les entrées peuvent être valorisables dans un coût,

les sorties auxquelles sont applicables ce coût se heurtent à des difficultés de mesure tant en

termes d’unités physiques que de valorisation: le recours à une valeur marchande ne peut

être envisageable, dans le cas d’organisations publiques ne pratiquant pas de facturation

La focalisation sur une unité physique risque de faire perdre de vue l’efficace social,

nécessairement multidimensionnel de l’organisation publique

Un des exemples donnés porte sur la mesure de l’activité d’une université: le nombre

d’étudiants diplômés laisse dans l’ombre le niveau d’éducation acquise par les étudiants Est-
on condamné pour autant à abandonner les stratégies de calcul au profit d’un recours à

l’expertise?

Un des apports majeurs du cadre conceptuel proposé par R N. Anthony et R E

Herzlinger1'1 réside dans la notion de programme: les organisations publiques ne gèrent pas
des “ produits ” mais des programmes. Le programme fonde les recours à une comptabilité

analytique: à l’instar des lignes de produit de l’entreprise industrielle, il structure l’espace

des décisions de l’unité, des objectifs à définir et à décomposer en autant de centres de

responsabilité. Il fournit des bases de comparaison entre organisations distinctes Le réel

constaté et le prévisionnel peuvent suivre également un découpage par programme, prémisse

d’une gestion par les standards et d’une normalisation des activités. L’élément de

programme, “ activité définissable ou groupe d’activités que l’organisation mène soit

directement en vue de réaliser les objectifs ou indirectement en support d’autres éléments de

programmes ”, est justiciable d’une analyse stratégique en termes de missions ou de métiers.

Le coût économique vient ainsi restructurer le coût financier en intégrant un élément décisif

les missions stratégiques assignées à l’organisation publique

Quels avantages peuvent tirer les organisations publiques d’un tel système
d’information de gestion? L’intérêt essentiel réside dans le passage d’une gestion

111 R.N. ANTHONY , RE. HERZLINGER, "Management control in non profit organizations ", 1RWIN,
1974

119
discrétionnaire des ressources au gré des rapports de force politiques entre unités à une

rationalisation économique, orientée vers l’activité issue des programmes assignés à l’unité.

Le centre de gravité du système d'information de l'organisation passe du budgétaire /

financier (avec pour seule logique du découpage: la nature de la dépense et la structure

hiérarchique) à l'économique en termes de justification de la dépense par un niveau

d'activité.

Ce changement s’accompagne d’une modification des structures (envisagée comme une

simple conséquence de l’introduction d’un contrôle de gestion et non comme une condition

à examiner avant son introduction). Tout d’abord un renforcement du pouvoir des directions

opérationnelles de l’organisation publique se fera au détriment des directions financières et

comptables chargées d’allouer et de vérifier la bonne utilisation des ressources budgétaires

Le système d’information utile à la décision des directions opérationnelles relève d’un

contrôleur de gestion dont la tâche est distincte de celle d’un chef comptable, le recours à la

statistique, plutôt qu’à la partie double est nécessaire à la production d’une information

pertinente et d’une information prévisionnelle

Comme le font remarquer R Laufer et A Burlaud1'1, les tentatives de comptabilité de

programme ont connu leur apogée en France à la fin des années 60 et au début des années

70 L’introduction en 1968 de la rationalisation des choix budgétaires est à l’initiative de M.

Debré, Ministre de l’Economie et des Finances, complété par l’introduction de comptabilités

analytiques dans divers secteurs: Aviation civile (1970), Directions départementales de

l’équipement et PTT (1972), Caisse des Dépôts et des Consignations (1973).

La rationalisation des choix budgétaires constitue au delà de la simple technique de

calcul de coût un nouvel état d’esprit cherchant à faire bénéficier au secteur public des

nouvelles méthodes de gestion Elle participe à ce que les auteurs ont bien identifié comme

une recherche de légitimité dans le secteur public fondée sur les méthodes de gestion et la

participation des usagers Symétriquement cette recherche concernerait plus la socialisation

des objectifs dans le secteur privé

La rationalisation des choix budgétaires confère un rôle central aux objectifs et

relègue au second plan le débat sur les moyens. De l’approche système, elle retient la boucle

information/décision en retenant l’ensemble des conséquences de la décision publique sur le

milieu social De la direction par objectifs, on retient la constitution de centres de

responsabilité dotés d’une large autonomie budgétaire

11 A BURLAUD et R.LAUFER. " Management public : gestion et légitimité ", Dalloz gestion. Systèmes cl
stralcgies, 1980.

120
 Cette expérience de rationalisation économique par transposition d’outils de gestion

privée a connu de nombreux freins:

- les budgets de programme figurant comme simple annexe aux lois de finances n’ont

pas de valeur juridique et les négociations budgétaires ont été toujours conduites sur les

anciennes bases budgétaires.

- Confusion a été faite entre comptabilité de programme et gestion de programme: la

réforme s’est plus souvent résumée en un exercice formel de transposition du budget d’une

nomenclature à une autre, sans véritable transfert de responsabilité.

Ces difficultés renvoient aux spécificités du secteur public qui peuvent contrarier

l’introduction d’un contrôle de gestion: tendance à privilégier des objectifs internes par

rapport à l’accomplissement des missions, conflits d’objectifs entre l’autorité de tutelle, le

contrôleur financier et les gestionnaires des service. Le retour progressif à la procédure

budgétaire traditionnelle marque la prégnance institutionnelle du coût financier face au calcul

d’un coût d’activité.

La même intention de rationalisation économique des organisations publiques figure

dans les missions d’audit, comme le notent R Bethoux, F Kremper et M. Poisson'11. Le

General Accounting Office met en avant des audits à objectif étendu qui dépassent le cadre

du seul audit financier des comptes publiés dans le respect des principes comptables

généralement admis.

Un audit opérationnel portant sur les activités de l’organisation en relation avec ses missions

initiales se justifie dès que les directions opérationnelles ne sont plus à même d’exercer une

supervision directe des unités. Les règles de production de tels rapports d’audit sont

nettement moins codifiées que dans le cas d’audit financier: seuls les concepts d’économie,

d’efficience et d’efficacité fournissent un cadre d’analyse au travail de l’auditeur Ces

concepts sont supposés être opératoires dans les organisations publiques, même si leurs

finalités sont plus variées: les interférences possibles avec la rationalité politique, les liens

difficiles à établir avec les jugements d’expertise semblent aller de soi

Dans son essai sur l’évolution du capitalisme, P Drucker121 centre sa démonstration

sur la “ mise en productivité ” du savoir comme variable clé du succès des organisations.

Cette évolution tend à réduire considérablement la distance entre organisations publiques et

privées Les organisations privées voient se professionnaliser la composition de leur

11 ' R BETHOUX, F. KREMPER, M. POISSON. " L'audit dans le secteur public ", CLET, oct. 1986
P DRUCKER, " Au delà du capitalisme: la métamorphose de cette fin de siècle ", DUNOD. PARIS
1993.

121
personnel nécessitant de nouvelles techniques de management fondées sur la responsabilité

et la délégation L’orientation de la production vers le savoir et les services atténue les

distinctions dans les missions entre organisations publiques et privées. Parallèlement, le

recours aux techniques de gestion et de reddition des comptes doit responsabiliser les

organisations publiques, moins soumises à des contraintes financières strictes

J Dupuis111 fonde la nécessité d’un recours à la rationalité économique par les

pressions exercées par l’environnement des organisations publiques en termes de qualité de

service, de charge fiscale tolérable La légitimation de l’action publique ne peut se réduire à

la seule rationalité substantive: la mission d’origine du service public Preuve doit être

également faite d’une mobilisation rationnelle des moyens conformes à des finalités

clairement explicitées D’où la nécessité d’introduire une comptabilité de programme Cette

clarification des objectifs met en cause l’équilibre des forces entre les nombreux acteurs de

l’organisation publique: l’autorité politique chargée de définir le projet, la tutelle

administrative déterminant la mission, les gestionnaires ou directions opérationnelles, les

représentants des professionnels de l’organisation Le coût économique est un dispositif

envisagé pour exprimer la mobilisation des moyens face aux imperfections du système
comptable et financier.

L’auteur conçoit le contrôle de gestion comme un nouveau “ langage ” dans lequel

chaque partie devra formuler ses intérêts propres, au prix d’un impérialisme de la raison

économique sur la raison substantive L’auteur envisage l’emploi du coût complet du service

rendu avec plus de prudence que R N Anthony et R E. Herzlinger Le découpage en

phases du processus de production (coût d’achat, de fabrication et de distribution) au centre

de la comptabilité analytique des entreprises privées n’aurait pas de signification dans les

organisations publiques. S’il est vrai que ce mode de calcul n’est pas fréquent dans le public,
est ce le reflet d’une impossibilité, ou plutôt l’absence de réflexion sur la chaîne de valeurs

des organisations publiques?

Cette question est d’importance car elle peut être au centre d’une rationalisation

économique des services publics: comme le note P. Drucker121 une focalisation sur les

activités primaires, relevant des missions des services publics, s’avère nécessaire dans les

organisations publiques en vue d’en limiter la taille Cette focalisation a pour corollaire une

J DUPUIS, " Le contrôle de gestion dans les organisations publiques ", Coll. Gestion PUF 1991
ul P. DRUCKER. "Au delà du capitalisme: la métamorphose de cette fin de siècle ", DUNOD. PARIS
1993.

122
stratégie de sous-traitance des activités secondaires, de telles stratégies peuvent difficilement

être mises en oeuvre sans recours à une analyse d’activités du type chaîne de valeur et une

valorisation, en termes de coût, de chaque stade de la “ production ” du service public.

La deuxième difficulté d’introduction de la comptabilité de gestion réside dans

l’absence de mesure de produits ou le risque d’utiliser comme unité de mesure de la

production un indicateur de consommation de moyens. (Ex. nombre de jours

d’hospitalisation facturés).

Si comme le montrent R N Anthony et R E Herzlinger, le concept de programme

permet de tourner la difficulté, il n’en reste pas moins vrai que la comptabilité de gestion ne

peut dépasser le stade d’une "comptabilité de moyens ” dans le cadre des services publics.

La rationalisation économique de la décision publique passe par d’autres outils tels que

l’analyse coûts - avantages, évaluation monétaire des coûts et des avantages de décisions

alternatives pour un projet d’investissement donné, outil plus approprié aux impacts variés

de l’organisation publique sur son environnement

L’emploi de tableaux de bord est également préconisé: ils permettent de compléter la

valorisation économique de la performance des unités par des indicateurs physiques

qualifiant la mesure des coûts et utiles à la décision L’emploi de tels indicateurs tempère la

rationalité économique par le recours à des normes professionnelles et donc à une expertise
mettant enjeu le métier de l’unité mesurée

L’auteur conclut par les conditions d’instauration d’un contrôle de gestion: l’accent

ne doit pas être mis sur les techniques de gestion mais sur les objectifs de l’unité, le privilège
ne doit pas revenir à l’usage économique de l’outil mais à son intégration dans le
fonctionnement institutionnel de l’unité

Une circulaire du 27/02/89 du Premier Ministre cherche à instaurer des centres de

responsabilité dans les administrations d’Etat L’idée de base est d'instaurer des relations

contractuelles entre la tutelle et les directions opérationnelles Une direction par objectifs se

substituerait au pilotage hiérarchique traditionnel, nécessitant une mesure des résultats

atteints et leurs comparaisons aux objectifs initialement fixés. Cette reconnaissance légale du

recours à la rationalité économique se justifie, là, par la nécessité ressentie d’une

décentralisation de la décision

Le coût de mise en place d’un système d’information de gestion serait absorbé par
l'économie en supervision directe entraînée par la direction par objectif

123
 Reste à déterminer si, dans le contexte politique de l’environnement des

organisations, des échéances de trois ans peuvent être tenues dans la fixation des objectifs

Jérome Dupuis1'1 note la profonde mutation apportée par cette circulaire à la pratique

administrative: l’organisation en centres de responsabilité met l’accent sur les résultats à

atteindre comme préalable à l’allocation des moyens

111J DUPUIS, " Le contrôle de gestion dans les organisations publiques ", Coll, Gestion PUF 1991.

124
 CHAPITRE II

LES LIMITES DU MODELE RATIONNEL

DU CONTROLE ET LA THEORIE POLITIQUE

DES ORGANISATIONS PUBLIQUES.

Le modèle rationnel du contrôle a fait l'objet de nombreuses contestations D'un

point de vue théorique, il repose sur une conception de l'organisation battue en brèche par

les théories modernes. Son application au secteur public n'a pas été sans limites dans le

contexte français. Certains théoriciens de l'organisation publique lui préfèrent un modèle plus
politique.

125
 1. LA MISE EN CAUSE THEORIQUE DU MODELE RATIONNEL.

Le modèle rationnel fait des hypothèses fortes sur le fonctionnement des

organisations:

- existence d'une finalité claire de l'organisation dont les objectifs sont

partagés par l'ensemble de ses membres,

- des relations technologiques simples entre les entrées et les résultats

produits par l'organisation,

- la rationalité des acteurs prenant des décisions tendant à l’optimum

économique,

- une délimitation nette desfrontières organisationnelles.

Si une de ces conditions organisationnelles ne peut être satisfaite, quelle

configuration de contrôle doit-on adopter?

11.L’ABSENCE DE FINALITE CLAIRE.

Le modèle rationnel suppose une organisation simple de type pyramidal avec un

sommet qui fixe les objectifs organisationnels et des opérationnels qui conforment leurs

actions aux objectifs poursuivis

R M.S. Wilson et W.F. Chua1'1 rappellent que des coalitions d’individus peuvent

intervenir dans le fonctionnement réel des organisations: des objectifs de groupes émergent,
des coalitions se forment dont les demandes peuvent devenir des objectifs organisationnels,

pour peu qu’elles maîtrisent des ressources critiques La finalité de l’organisation peut se

restreindre ainsi à la satisfaction des besoins de long terme de la coalition dominante.

J Dermer121 met en avant le concept d’activités autonomes qui échappent au contrôle

de la direction, par ignorance, désintérêt ou impossibilité de s’y opposer. Il faut alors

substituer, au modèle managérial, un modèle de gouvernement pluraliste visant au pilotage

de réseaux de groupes motivés politiquement et conflictuels

111 R M.S. WILSON et W.F. CHUA, "Managerial accounting, methodandmeaning ", Chapman & Hall
2cmc édition 1993,

J. DERMER, " Organizational orderand control ", Accounting organization and society, vol 13 n°l.
1988

126
Cette conception milite pour une vision élargie de l’organisation comprenant non seulement

le commandement relevant de la direction, mais également un droit de cité pour des meneurs

du jeu organisationnel, des institutions cristallisant des modèles formels ou informels des

relations et les idéologies représentant les modèles de croyance. Au total, l’ordre

organisationnel n’est plus le seul apanage de la direction qui ne doit pas s’opposer à d’autres

versions de cet ordre produites par des groupes meneurs de jeu

12. L’ABSENCE DE RELATIONS TECHNOLOGIQUES SIMPLES.

Les relations technologiques influencent les croyances de l’organisation sur les

relations de cause à effet: plus la technologie est complexe, plus l’environnement est

incertain, plus l’organisation éprouve des difficultés à lier ses résultats aux variables d’entrée

du système

Pour G Hofstede"1, le modèle rationnel, fondé sur une stratégie de calcul économique, ne

s’applique que dans le cas de certitude à la fois quant aux préférences concernant les

résultats et aux croyances concernant les relations de cause à effet. Cette stratégie de calcul

doit être remplacée par une stratégie de jugement (si les relations technologiques sont trop

complexes), par une stratégie de compromis (si les préférences pour les résultats ne sont pas

incertaines), par des stratégies inspirées (technologie complexe et préférences incertaines)

Plus les domaines de la stratégie de jugement sont nombreux, plus la coalition d’intérêt sera

importante et devra avoir recours à des spécialistes des technologies complexes On aboutit

à une configuration organisationnelle où le pouvoir est largement distribué, situation gérable

si, de la coalition dominante, émerge un cercle intérieur formel (délégués élus) ou informel

(rapport de confiance entre certains membres).

W.G Ouchi|;| retient trois mécanismes de base du contrôle: le marché, la

bureaucratie et le clan

111 G. HOFSTEDE, " The poverty of management control philosophy ”, Academy ofmanagement review,
07/78..

' W.G. OUCHI, “ A conccptual Framework for lhe design of organisational conlrol mcchanisms ”,
Management Science, sept. 1979.

127
- Le recours au marché se justifie si des objectifs clairs peuvent être donnés à une unité dont

la performance est difficile à évaluer le marché présente l’avantage de mesurer précisément

et de rémunérer la contribution de chaque individu

- Si aucune ambiguïté ne gouverne ni la détermination des objectifs, ni l’évaluation des

performances, l’organisation peut utiliser un mode de contrôle bureaucratique fondé sur les

règles hiérarchiques

- Dans le cas contraire d’ambiguité simultanée des finalités et d’évaluation des performances,

seule la formation de clans permettra à l’organisation de faire partager des objectifs

communs et des normes de performance. La cohésion de l’organisation n’est plus affaire de

relations contractuelles, ni de surveillance du comportement mais d’intégration des individus

par des normes qui réduisent la distance entre les intérêts individuels et les buts collectifs Le

contrôle par les normes convient aux organisations caractérisées par des technologies
complexes, le recours fréquent au travail en équipe

13.LES LIMITES DE LA RATIONALITE DU DECIDEUR.

Le modèle rationnel du contrôle suppose un décideur sachant, face à un problème,

étudier un éventail d’alternatives possibles, sélectionner la décision parmi ces alternatives en

fonction de ses préférences

Comme le rappellent D J Cooper, D Hayes et F Wolf1'1 les théoriciens des organisations

ont montré les limites d’un tel modèle: pour March et Simon, la rationalité du décideur est

bornée à la fois par un accès coûteux à l’information et une capacité limitée de traitement de
cette information

Cyert met en cause l’unicité de la fonction de préférence, dans des organisations aux
objectifs multiples et conflictuels Le modèle de la poubelle1'1 relativise le couplage entre les
problèmes soulevés et les choix effectués. Les pratiques des décisions dans les organisations
peuvent se fonder sur:

- le survol de la décision les problèmes particuliers sont évités en déplaçant le choix

vers un autre champ des possibles,

1,1 D J COOPER. D. HAYES et F WOLF, “ Accounting in organi/.cd anarchies: understanding and

designing accounting Systems in ambiguous situations ”, Accounting. organisation and society. n°3, 1981

128
 - leur omission: les problèmes sont perçus comme indissolublement liés à d’autres
choix

La conception traditionnelle décompose le pilotage en deux séquences de détermination des

objectifs puis de déclenchement de l’action: ne faut-il pas voir, au contraire, dans le

comportement des choix humains plus un processus de découverte des objectifs que de mise
en oeuvre de leur réalisation?

14. LA DELIMITATION DES FRONTIERES AVEC L’ENVIRONNEMENT.

Le modèle rationnel suppose une entité à contrôler suffisamment indépendante des

autres entités pour pouvoir lui attribuer la responsabilité d’une performance: dans le cas

contraire, un calcul de coût pourrait contribuer à faire supporter des coûts indus par l’unité

Comme le rappelle K Ewuysi-Mensah1'1, la survie de toute organisation dépend de sa

capacité à interagir de façon continue avec son environnement La croissance et l’évolution

dépendent de la capacité de générer une étroite symbiose avec l’environnement faite de

continuelles interactions

Ces interactions peuvent être réactives ( l’environnement perçu comme une contrainte
impose une redistribution des ressources au sein de l’unité ) ou actives ( l’entité cherche à

modifier son environnement en utilisant ses ressources et ses capacités créatives ). Un

système de contrôle ne peut donc se contenter d’une délimitation nette de type juridique
entre l’organisation et son environnement: il faut tenter d’introduire les stratégies qui
commandent les interactions en vue de délimiter le système d’information de contrôle Ce

système doit, au minimum, permettre de repérer les trois états de l’environnement de

l’entité:

- contrôlable: laissant la possibilité d’un processus d’apprentissage emportant

des procédures standardisées d’interface,

- partiellement contrôlable: seuls certains facteurs peuvent faire l’objet de

procédures standards,

- incontrôlable: l’organisation doit faire face à une double incertitude quant à

l'état de l’environnement et quant à son impact sur les performances internes

111 K.. EWUYSI-MENSAH, " The cxtcmal organizational environment and its impact on management
information Systems ", Accounting, organization and society, vol n°6, n°4, 1981

129
 15. LES ORGANISATIONS A BUT NON LUCRATIF:

UNE CRISTALLISATION DES LIMITES DU MODELE RATIONNEL?

R Demeestère et G. Viens1'1 fournissent trois critères de définition des organisations

à but non lucratif qui constituent autant de limites à l’application du modèle rationnel du

contrôle:

- la part majeure des ressources ne provient pas de l’échange sur un marché

des biens et des services produits par cet organisme; le marché ne peut donc intervenir

comme outil majeur de régulation et instance de mise sous tension de l’organisation Restent

donc deux mécanismes de contrôle de ce type d’organisation, en se référant à la

classification d’Ouchi: la bureaucratie et le clan.

- on ne peut à proprement parler d’objectif (comme la maximisation du

profit) mais plutôt de finalité institutionnelle dans ce type d’organisation Mais plutôt que
d’opposer brutalement les organisations marchandes aux non marchandes, les auteurs

mettent en avant quatre catégories d’organisation:

- les organisations à but stratégique sans but institutionnel ( vers

lesquelles tendent les entreprises),

- les organisations sans but stratégique ci but institutionnel

(organisations dites “ appendices ”)

les organisations ci buts stratégique et institutionnel

(les“ institutions ”)

- les organisations sans but stratégique ni institutionnel ( “ petites

organisations marginales ” ).

Un des débats majeurs sur le pilotage des universités tient dans la possibilité d’un passage de
la deuxième à la troisième catégorie.

- le pouvoir appartient à une coalition d’individus mettant en oeuvre une

stratégie à caractère adaptatif dans un environnement complexe et changeant.

- la production est difficile à quantifier, fait révélateur d’une technologie

complexe.

1,1 R- DEMEESTERE cl G. VIENS, “ Le contrôle de gestion dans les organisations sans but lucratif”. Revue
Française de Gestion, sept./oct. 1976.

130
 Les auteurs en concluent à la nécessité d’un double système de contrôle de gestion:

- un système hiérarchisé et centralisé pour les activités de production,

- une évaluation qualitative d’experts pour les activités de recherche Ces

organisations ne faisant pas appel au marché, il est difficile d’en évaluer l’efficacité (pas

d’indicateurs de ressources ). De même la mesure de l’efficience nécessiterait une

production dont la notion même fait problème

Dans la même veine, G Hofstede1'1 distingue les processus de production industriels

et programmables pour lesquels le modèle cybernétique peut s’appliquer de ceux ni

industriels, ni programmables pour lesquels l’auteur préconise un contrôle de type politique

les standards ( la coalition dominante n’a pas assez de pouvoir pour imposer ses objectifs )

peuvent ne pas exister, les résultats ne sont pas mesurables, l’information en retour n’est pas

utilisable Les décisions devront se fonder sur la négociation, les normes sociales et non la

rationalité économique.

Deux types d’erreur sont également à éviter:

- erreur de type 1 : ne pas utiliser un modèle cybernétique alors que la

situation le permet: les situations sont suffisamment répétitives permettant de constituer des
procédures automatiques. C’est le cas des organisations sans but lucratif où sont oubliés les

problèmes du coût et d’efficacité

- erreur de type 2: utiliser l’approche cybernétique alors que la situation ne

s’y prête pas, erreur qui est à l’origine des difficultés d’introduction des méthodes du type
budget base zéro.

11 G HOFSTEDF., “ The poverty of management control plulosophv ”, Academy ofmanagement review,

07/78.

131
 2.QUELQUES LIMITES DU MODELE RATIONNEL
DANS LE CONTEXTE DU SECTEUR PUBLIC FRANÇAIS.

A Denis, J le Menestrel et J Desrousseaux* 1'1 établissent un premier bilan de

l’expérience de l’organisation en centres de responsabilité au Ministère de l’Equipement

Trois facteurs ont joué dans l’introduction d’une rationalité économique dans ce ministère :

- une pratique ancienne de facturation des travaux effectués pour le compte des

communes,

- les lois de décentralisation transférant compétence des directions de l’Equipement

vers les conseils généraux et emportant donc une restructuration des activités entre services,

- la rigueur économique faisant pression à la réduction des effectifs

Le niveau pertinent du découpage en centres de responsabilité est celui d’une direction

départementale de l’équipement: la volonté de rationalisation économique porte sur les

relations entre la tutelle et les directions opérationnelles sous la forme de plans objectifs-

moyens par domaine d’activité et par partenaire et d’un suivi des réalisations Parallèlement

les tentatives de rationalisation passent par le recours à une analyse comparative entre les

différentes directions départementales, en constituant une base de données nationale de

ratios “ missions /moyens

L’expérience s’est heurté à deux difficultés:

- un manque de finesse du système d’information n’ayant pas pris en compte

l’extrême variété des prestations administratives et donc des activités opérationnelles des

Directions Départementales. Peut-être faut - il y voir le reflet d’une conception

“ descendante ” du contrôle de gestion partant des relations entre la tutelle et les directions

opérationnelles avant la gestion des services opérationnels?

- les prévisions ne doivent pas être élaborées à partir du seul système

d’information de gestion, mais prendre en compte de l’informel: “ données événementielles

collectées par les acteurs

Le cas des universités est traite dans les chapitres suivants III et IV.
1 A. DENIS, J. LE MENESTREL, J. DES ROUSSEAUX. “ Développement du contrôle de gestion au
Ministère de l'Equipement ”, Politique et Management Public, vol. 10, n°3 sept. 1992.

132
G De Pouvourville'11 analyse l’introduction d’une comptabilité analytique en milieu

hospitalier

Les variables de contexte suivantes ont joué dans l’introduction d’un contrôle de gestion:

- la concurrence entre hôpitaux publics et privés portant notamment sur le développement

d’activités nouvelles (les hôpitaux publics ne pouvant financer leurs activités nouvelles que

grâce à des gains de productivité sur les activités anciennes),

- une autonomie de gestion en deux volets: une flexibilité relative dans l’utilisation des

ressources allouées et une liberté relative d’outils de gestion interne

L’effort de rationalisation économique porte sur l’allocation des ressources en fonction des

activités développées par les hôpitaux: au degré 0 de la comptabilité analytique,

correspondant au financement en fonction d’un prix de journée (correspondant au ratio des

dépenses d’une année rapportées au nombre de journées d’hospitalisation) s’est substitué à

la fin des années 80 un calcul analytique par groupement homogène de malades. Le

groupement homogène de malades regroupe des séjours hospitaliers comparables sur le plan

médical et du coût. Il répond bien à la conception des programmes issus des travaux de R N.

Anthony et R E. Herzlingeri:|: regroupement d’activités élémentaires justiciable d'une

analyse conjointe en termes stratégiques et de calcul de coût. Il présente également

l'avantage de concilier la rationalité économique à l’expertise médicale par recours aux

stratégies de calcul

Parallèlement, s’est mise en place une structure en centre de responsabilité correspondant à

chaque unité de soin Cette expérience s’est conclu par un échec relatif l’outil de gestion

ainsi conçu conduisait paradoxalement à un pilotage central des hôpitaux, contraire à

l’autonomie de gestion L’allocation des ressources aux unités de soin en prenant comme

référence une base de données nationale de groupements homogènes des malades ne laissait

plus de marge de manoeuvre à la négociation budgétaire entre la tutelle et les directions

opérationnelles.

111 G DE POUVOURVILLE, " Contrôle de gestion dans les hôpitaux publics ”, Séminaire de recherche du
CREFIGE, 1992.

'R.N. ANTHONY , R.E. HERZLINGER. ” Management contrat in non profit organizations ", 1RNVIN
1974.

133
 Au contraire du schéma d’implantation du contrôle de gestion au Ministère de

l’Equipement, celui retenu par le secteur des hôpitaux s’inspirait trop d’une logique de

gestion des opérations, de rationalisation des activités en laissant dans l’ombre la rationalité

politique d’un processus budgétaire

Jean Gadrey1'1 prend appui sur l’exemple des hôpitaux pour éviter une transposition trop
rapide des concepts des produits, de productivité, de nomenclature à l’analyse des services.

Le service et, plus particulièrement, le service individualisé nécessite une rupture

épistémologique par rapport au modèle manufacturier traditionnel. Un service est "une

opération de transformation d’état ou de traitement portant sur un support C détenu, utilisé

ou contrôlé par un agent économique A, effectuée par un autre agent B (le prestataire) pour

le compte de A. Si le support C est un être humain envisagé sous l’angle de son état de

santé ou de son niveau d’éducation, une nomenclature finie d’activités, une analyse de temps

ne résiste pas à la complexité des cas à traiter La rationalité économique doit marquer le

pas, le calcul s'effacer devant l’expertise. Ce qui ne condamne pas une évaluation

économique des résultats obtenus, mais exclut la standardisation des processus au profit
d’une standardisation des qualifications

L’évaluation économique d’une activité de service peut par contre faire appel au concept de
chaîne de valeurs en distinguant trois catégories fonctionnelles d’activité:

- les opérations de logistique et de transformation matérielles,

- les opérations de logistique informationnelle,

- les activités en aval de prestations de service direct en relation avec les clients et

usagers.

Si le concept de programme n’est pas évoqué par l’auteur, elle ne semble pas contradictoire
avec l’accent mis sur les métiers et les savoirs, sur la nécessaire intervention des usagers. Le
programme établi relève de la rationalité politique qui peut faire intervenir professionnels et

usagers 11 fournit un cadre d’analyse au calcul économique, à des comparaisons entre

organisations

1J GADREY. “ Le service n’est pas un produit: quelques implications pour l’analyse economique et pour
la gestion ” Politique et Management Public, Vol. 9, n°l, mars 1991.

134
 3. LA THEORIE POLITIQUE

DES ORGANISATIONS PUBLIQUES.

Dans sa critique de la raison économique, A Gorzm fustige l’introduction d’une

rationalité économique dans les activités “ qui ont pour but de donner ou de transmettre du

sens fonctions, soins, aides Procéder à des calculs comptables entraînerait une réification

de telles activités, le débat se déplaçant des enjeux médicaux, pédagogiques, .... vers des

arguties techniques concernant le mode d’imputation des coûts.

La rationalité économique ne peut avoir d’autre but que de maximiser un profit, optimiser

un rendement. C’est cette dernière notion de rendement qui constitue la pierre

d’achoppement de toute importation des modes de gestion privées: le “fonctionnaire”

ilôtier, policier, pompier . . ne peut être jugé sur son rendement mais doit faire preuve de

présence en vue de prévenir, circonscrire toute menace pesant sur l’ordre public . Evaluer

son activité en terme de nombre d’interventions risque de détourner le service rendu de sa

mission initiale

Sur un autre plan, la relation pédagogique ou thérapeutique est une relation humaine,
fonction et au service des élèves, étudiants, malades et de leurs besoins,

foute tentative de codification dans une nomenclature standard d’activités, tout indicateur

de rendement viennent contrarier le sens même de ces activités. La seule exigence que l’on

puisse exprimer à leur endroit est celle de correspondre à une vocation: “ le désir
inconditionnel d’aider autrui ”,

La distinction établie par A Gorz entre les activités marchandes et non marchandes

tient à la nature même de l’activité: en caricaturant le propos, une frontière nette existerait

entre les activités porteuses de sens et celles sources de profit. Comment justifier l’existence

d’écoles, d’hôpitaux, de services de gardiennage privés? Un établissement scolaire public ne

risque-t-il pas de sérieux dérapages s’il ne tient pas une comptabilité des heures effectuées

par professeur et par classe9

111 A GORZ. " Métamorphoses du travail. Quête du sens. Critique de la raison économique ”, Ed.Galliléc,
coll Débats, 1988.

135
 Inversement, bien des activités menées dans des entreprises de statut privé peuvent

avoir une dimension institutionnelle non négligeable: industrie de la santé, de F armement..

L’enjeu caché de la thèse d’A Gorz est non la question de l’introduction d’une rationalité

économique, mais le statut juridique à conférer à certaines activités, avec une préférence

marquée pour des micro-coopératives de production en rupture avec leur statut administratif

ou privé. Retenons, toutefois, que la rationalité économique ne peut constituer le centre de

gravité des missions de service public, sans une profonde mise en cause de leurs finalités
mêmes.

Pour H F. Gortner, J Mahler, J B Nicholson |l), les organisations publiques sont conçues
comme des “ parties du gouvernement ” tournées vers la réalisation “ d’activités

administratives spécifiques ” dont le but est “ d’administrer des lois ”. La frontière entre le

public et le privé n’est pas affaire de mode de rémunération ou de financement du service

rendu mais plus fondamentalement de l’importance de la loi dans la régulation des

organisations

Si l'on reprend la terminologie inspirée des théories de l’agence, la distinction fondamentale

entre les organisations publiques et privées réside dans le statut juridique du principal
gouvernement chargé d’appliquer des lois, sous le contrôle des élus qui les ont votées

Les organisations privées ont, elles, à rendre des comptes à des principaux de statut privé,
associés ou sociétaires, que leurs activités soient marchandes ou non.

Une telle conception semble réduire nettement le champ d’investigation des organisations
publiques: centrée sur les administrations centrales ou locales, englobe-t-elle les
établissements publics dont l’autonomie juridique ne peut se réduire à un simple
démembrement de l’administration?

Inversement, la loi sous la forme des statuts juridiques, du règlement intérieur n’intervient-
elle pas dans la régulation des entreprises privées?

11 ' H. F. GORTNER, J. MAHLER, J.B. NICHOLSON, "La gestion des organisations publiques", Presses de
l’Université du Québec, 1994.

136
Reprenant les théories de Hal, R W. Bachoff et Ch.H Levine1'1, les spécificités des
organisations publiques rendraient problématique toute intention de rationalisation
économique, tout emploi sans précaution des “ techniques de gestion ” des entreprises
privées. En effet, les organisations publiques se distinguent par:
* des facteurs d’environnement différents:

- une moindre soumission au loi du marché: l’invitation est moindre à une

allocation efficiente des ressources, en l’absence de pression de la concurrence et des

préférences des clients,

- une augmentation des contraintes légales et formelles: la soumission de

l’organisation publique à la loi engendre une “ prolifération des contrôles et structures

formelles ”, au détriment de la flexibilité des décisions,

- une influence politique plus marquée: à la pression des clients de l’entreprise

privée, se substitue celle d’un électorat et de leurs représentants 11 s’ensuit une plus grande
diversité des influences informelles externes sur les décisions

* des relations différentes entre l’organisation et son environnement l’impact de

l’action publique est sociétal, déterminant des attentes du public plus importantes vis à vis

des décideurs publics.

* des structures et processus internes moins finalisés, plus hiérarchiques : la diversité

des critères d’évaluation, les sources plus importantes de conflits entre objectifs éradique

toute tentative d’expression claire des finalités.

Les processus internes font un recours massif à la voie hiérarchique: multiplication des

paliers hiérarchiques, plus grande utilisation des règles formelles, moindres incitations à

déléguer

Dans ce contexte, le recours à la performance organisationnelle est plus

problématique: le taux plus élevé de rotation des gestionnaires publics de haut niveau, une

moindre motivation des employés se conjuguent pour faire de la performance une référence

moins centrale qu’en entreprises privées.

111 UAL. R. W.BACHOFF et Ch H LEVINE. “ Comparing Public and Privatc Organizations ”, Public
Administration Review n°36, mars - avril - mai 1976.

137
 Notons que si ce cadre théorique présente l’avantage d’un recensement exhaustif des

spécificités de l’organisation publique, la question se pose de sa résistance à l’évolution

économique et sociale de ces vingt dernières années: la crise économique ne tend-elle pas à

modifier le centre de gravité des organisations publiques d’un pur modèle administratif vers

un modèle plus gestionnaire9

Sous la pression de la crise de l’Etat-providence, des déréglementations, de la montée des

intérêts des usagers du service public, n’assiste-t-on pas à des modifications profondes de

l’environnement des organisations publiques qui tend à les rapprocher de celui d’entreprises

privées?

Si la rationalité politique reste dominante dans les organisations publiques, quelles

sont ses formes d’expression? Les auteurs1'1 font référence à trois théories sur les politiques
démocratiques:

- la théorie pluraliste met en avant le rôle des groupes d’intérêt politiques: groupes

dont les membres partagent les mêmes valeurs et qui font des réclamations auprès des

institutions du gouvernement,

- la théorie politique élitiste est axée sur les acteurs prééminents dans l’arène politique

ces leaders d’opinions agissent sur les règles du jeu politique, sans pour autant

occuper des positions formelles dans les instances gouvernementales,

- la théorie technocratique met l’accent sur les experts qui utilisent leurs compétences

et leurs positions de pouvoir pour dominer le processus de formulation et

d’implantation des politiques .

Dans un tel contexte quel rôle conférer aux techniques de rationalisation économique
utilisées dans les entreprises privées?

Un premier constat de base s’impose: en l’absence de marché pour

déterminer la valeur de ce que produit l’organisation, l’approche la plus rationnelle pour

introduire des normes de performance qui respectent leur particularisme est le recours à
l’analyse comparative: le choix dans la comparaison d’organisations qui ont des fonctions et
des buts similaires permet de respecter leurs spécificités culturelles et historiques.

111 UAL. RAV.BACHOFF et Ch H LEVINE. “ Comparing Public and Private Organizations ", Public
Administration Review n°36, mars - avril - mai 1976.

138
Si ce constat n’est pas très éloigné de celui établi par R N. Anthony et R.E. Herzlinger1'1, les

modalités d’application au contrôle de gestion des organisations publiques sont fort

différentes du cadre conceptuel d’Anthony et Herzlinger

Les auteurs121 mettent l’accent sur une théorie politique du contrôle au détriment de la
théorie cybernétique Sous la pression des groupes d’intérêts “ clients ” et “ citoyens ”, de la

dépendance au pouvoir politique, le contrôle interne doit être adapté à cette surveillance

externe les outils de rationalisation économique utilisés en interne ne peuvent avoir une

importance comparable à ceux utilisés dans les entreprises privées.

Le contrôle interne doit privilégier le contrôle des comportements, ou le contrôle

intrinsèque par les valeurs au détriment du contrôle des “ extrants Plusieurs raisons sont
avancées:

- les “ extrants ” se prêtent mal à la mesure et les normes de performance ne

font pas l’unanimité.

- La mesure des “ extrants ” suppose un système d’information de gestion

coûteux en temps et en argent

- Cette mesure passe par le filtre de nombreux niveaux hiérarchiques, elle

subit des distorsions au gré des intérêts politiques et personnels

- L’incertitude sur la production dans le secteur public rend difficile une

pratique de délégation par les objectifs.

Au contraire, le contrôle des comportements est plus adapté au poids de la hiérarchie dans

les organisations publiques. De même le contrôle intrinsèque par les valeurs correspond à

l'idéal type de la bureaucratie: il s’agit d’un contrôle a priori par recours à la socialisation et

à la formation des employés de l’organisation publique qui dispense d’un contrôle ex ante
des résultats obtenus.

111 R.N. ANTHONY, R.E. HERZLINGER, "Management conlrol in non profit organizalions", IRYVIN,
1974.

1-1 HAL. R.W.BACHOFF cl Ch.H. LEVINE, “ Comparing Public and Privatc Organizations ”, Public
Administration Review n°36, mars - avril - mai 1976.

139
 CHAPITRE III

LA THEORIE INSTITUTIONNELLE

DES ORGANISATIONS PUBLIQUES.

La théorie institutionnelle a une origine circonstanciée: les tentatives d’introduction

de “techniques de gestion privée” dans les services publics, parfois dénommées “ FMI ”

(Financial Management Initiative). Ces initiatives ont été développées à partir des années
1980 en vue de répondre à la crise de l’Etat-Providence par l’accent mis sur l’efficacité

économique de la dépense publique. Les auteurs s’intéressent aux répercussions sur le

fonctionnement organisationnel d’institutions telles que l’hôpital, l’école, l’université, des
réformes libérales mises en oeuvre dans le contexte du “ thatcherisme ” au Royaume-Uni ou
du “ reaganisme ” aux Etats-Unis.

140
 l.LES FONDEMENTS DE LA THEORIE INSTITUTIONNELLE.

11.UNE CRITIQUE DE LA THEORIE DES CHOIX RATIONNELS:

J Mouritsen"1 livre ses réflexions sur la redécouverte par March et Olsen du concept

d’institution pour qualifier le fonctionnement des agences de service public. Cette théorie

s’inscrit dans le courant des critiques de la théorie du choix rationnel qui sous-tend l’objectif

d’opérationnaliser un optimum économique .

Les théoriciens des organisations ont successivement opposé à l’exercice du choix rationnel:

- celui d’une rationalité limitée face à un environnement complexe,

- celui d’intérêt politique, le jeu des acteurs contrarie le choix rationnel du

décideur,

- celui de situation de décisions anarchiques: le libre-cours donné au jeu, à la

folie, à l’hypocrisie peut contribuer à responsabiliser les acteurs de façon plus efficace que
l’exercice du choix rationnel.

A la question fondamentale: “ comment prend-on des décisions face à un éventail de

solutions possibles? ”, la théorie institutionnelle met en avant le caractère historique des

systèmes organisationnels: par un long effort d’appropriation et d’apprentissage, les

organisations produisent des réponses “ standards” aux signaux émis par leur
environnement

L’ordre et la culture organisationnels assurent la reproduction de ces couples “ problèmes /

solutions ” en transcendant la conscience individuelle des acteurs A la conception d’un

décideur se livrant à une évaluation économique de chaque alternative se substitue celui d’un

acteur politique guidé par un rôle institutionnel et reproduisant des actions socialement

routinières. L’éventail des choix du décideur est borné par la représentation du réel que se

fait l'institution à travers un processus lent d’interprétation et d’appropriation

111J MOURITSEN, " Ralionality, Institutions and Decisions making: Rcflcctions on March and Olscn’s
rcdiscovcring institutions ”, Accounting, organizalion and society, 1994, vol 19 n°2.

141
La décision finale peut être prise, abstraction faite des valeurs culturelles de l’organisation,

des rites scandant la vie organisationnelle L’institution représente cette médiation

organisationnelle des intérêts politiques et des attentes sociales.

Les tentatives de réforme du secteur public reposent sur un double pari

- le primat est donné à la rationalité économique face aux rationalités

substantielle et politique,

- les technologies comptables permettront d’introduire la rationalité

économique

C’est ce deuxième pari que conteste la théorie institutionnelle de March et Olsen dans le

contexte d’une institution, les technologies comptables ne pourront tout au plus produire

qu’une “ rhétorique ” et non une formation discursive ayant un efficace social Les mesures

comptables seront détournées par des lissages, des jeux, des biais en vue d’inhiber la
visibilité souhaitée.

Il serait donc illusoire de penser que I 'introduction d'un modèle comptable suffise à la

rationalité des décisions prises: les rapports comptables produiront une image dans

laquelle l'institution pourra se “ réfléchir " et infléchir, éventuellement, ses arrangements

sociaux. Les changements souhaités ne pourront apparaître qu au prix d'un processus lent

de maturation et d'appropriation par l'institution dans son fonctionnement rituel et ses

valeurs culturelles.

142
 12. LA NECESSAIRE AUTONOMIE INSTITUTIONNELLE.

Les travaux de R Laughlin et J Broadbent1" participent de la même interrogation

fondamentale sur les conflits possibles entre rationalité économique et substantive en

ajoutant la dimension légale essentielle à la régulation des institutions

Prenant appui sur l’analyse de lois promulguées au Royaume-Uni dans les domaines
de la santé (National Health Service de 1988 et Community Cure Act de 1990) et de

l’éducation (Education Reform Act de 1988), ils dénoncent le risque de “ juridification ” de

ces activités institutionnelles: ces lois ne relèvent pas d’une orientation des missions de

service public mais correspondent à des lois de régulation spécifiant de façon coercitive les
conduites dans le but de réaliser les finalités, au mépris de l’autonomie des institutions
sociales

Ces lois visent à promouvoir efficience et efficacité des services publics dans la logique du

F M I (Financial Management Initiative) à savoir: décentralisation financière aux unités

(“ departements ”) offrant directement les services, conception de standards d’activités ,

nécessité de postuler des relations claires entre les entrées, sorties et mesures des

performances, accent mis sur l’information en termes de coûts, de valeur ajoutée..

Le fonctionnement des institutions relève, d’après les auteurs, du degré de “ fit ” entre le

fonctionnement interne de leur vie organisationnelle et les valeurs de la société dont elles

font partie. Une réglementation autoritaire de leur fonctionnement peut perturber cet

équilibre fragile et conduire à une désintégration des systèmes sociaux Les auteurs

reprennent à leur compte les thèses d’A Gorz sur le risque de “ sécularisation d’activités

dont le coeur est perçu comme sacré ”, tout en rejetant la position extrême de refus de tout

recours aux stratégies de calcul Les mesures comptables peuvent être nécessaires mais pas

suffisantes pour exprimer la valeur du service produit.

En aucun cas, l’usage de seuls indicateurs comptables ne doit constituer une menace pour

ces activités elles-mêmes Les premières recherches menées sur l’impact de la loi sur

l’éducation ont porté sur la perception par les acteurs des changements organisationnels

entraînés par l'introduction de techniques de gestion privée. La mise en place de système

d’information de gestion est perçue comme non pertinente par les acteurs eux-mêmes,

11 R. LAUGHLIN and J BROADBENT, “ Accounting and law: partners in the juridiction of the public
scctor in the Uniticd-Kingdom? ”, Critical perspectives on accounting, 1993, n°4.

143
comme une intrusion non nécessaire dans le fonctionnement de l’institution qui fait toujours

appel aux processus de régulation antérieurs.

Ce relatif échec provient moins, selon ses auteurs, du conflit originel entre rationalités

économique et substantive que du mode “ d’administration ” de la rationalité économique A

des lois de régulation imposant un modèle comptable, doivent se substituer des “ lois de

réflexion ” entretenant des mécanismes suscitant des réflexions à l’intérieur des systèmes
sociaux.

L’autonomie des institutions peut être menacée par ces excès réglementaires.

2. LE ROLE DE LA COMPTABILITE

DANS UN CONTEXTE INSTITUTIONNEL.

21. LA QUESTION DE LA NEUTRALITE DE L’OUTIL COMPTABLE.

J Broadbent et J Guthrie1'1 distinguent deux courants de recherche majeurs sur le rôle de

l’outil comptable:

- la comptabilité conçue comme un outil technique: le contexte organisationnel n’est

pas important, le pouvoir de la comptabilité dans la conduite du changement des services

publics est fort. Pour ce courant de recherche, l’utilisation de l’outil comptable sous-tend un
changement profond de contrôle organisationnel: la régulation des activités institutionnelles

passerait d’un mode de contrôle bureaucratique à un mode de contrôle par les marchés,
- la comptabilité conçue comme une “ technique contextuelle ”,

Ces travaux de recherche privilégient le contexte organisationnel par rapport à une

approche centrée sur la production de règles comptables formelles et de cadres conceptuels.
La question de l’efficacité de l’outil comptable sur la régulation des institutions est posée
explicitement et non comme une hypothèse implicite de la théorie.

La comptabilité n’est pas neutre, son importation doit être effectuée avec précaution de
façon à ce que les cultures existantes, les missions envisagées ne soient pas perdues de vue
Les travaux de Politt, par exemple, montrent que les valeurs d’économie, d’efficience et
d’efficacité n’épuisent pas le champ du service public, comme pourraient le laisser croire les
préconisations du FMI Le service public fait référence à d’autres valeurs: l’équité, la
justice sociale, la qualité Le gestionnaire public ne peut se contenter d’une information sur

11 J BROADBENT and J. GUTHRIE. “ Changes in the public sector: a review of récent “ alternative ”
accounting rcscach ”, Accouting, Auditing & Accountability Journal, vol.5, n° 2. 1992.

144
les coûts mais d’une batterie d’indicateurs sur la disponibilité du service, le degré d’équité

dans sa fourniture, le degré de contrôle démocratique De même, chaque secteur

institutionnel véhicule des valeurs qui lui sont propres et dont il faut examiner la

compatibilité avec les valeurs d’efficacité, d’efficience et d’économie Ainsi, les lois de
décentralisation financière des établissements scolaires au Royaume-Uni se sont heurtées au

manque de préparation, de formation de la majorité des professeurs qui entrent dans la

profession en raison de leur attirance pour les valeurs pédagogiques.

Les travaux de Broadbent et Guthrie ont, par ailleurs, le mérite de préciser le concept

d’institution: contrairement à la typologie établie par A Gorz, l’institution est moins une

question de nature d’activité, que de mode de propriété et de contrôle

Le secteur public se décompose en quatre groupes: le gouvernement central, les collectivités

territoriales, les institutions publiques (émanation des deux groupes précédents) et les entités

d’économie mixte: propriété partagée par les gouvernements central et local et les

entreprises privées.

Deuxième précision apportée par les auteurs: la question posée n’est pas tant

l’introduction d’une comptabilité qu’une modification profonde des modes opératoires et

des rapports de la comptabilité publique Traditionnellement, la comptabilité publique assure

le contrôle des ressources et de leur utilisation. C’est une vérification ex post de l’imputation

des dépenses publiques sur les lignes des crédits budgétaires ouverts

L’enjeu est l’introduction d'une comptabilité de gestion chargée de mesurer et d’enregistrer

les éléments d’efficience, d’économie, de coût, de productivité et de performance

22. LE PARADOXE DE L’UTILISATION DE LA COMPTABILITE

DE GESTION.

C. Humphrey, P Miller et R W Scapens1'1, notent le paradoxe suivant dans

l’utilisation de la comptabilité de gestion: elle est conçue comme l’une des clés des

technologies utilisées pour assurer le changement dans la gestion et le contrôle du secteur

public, pour introduire le langage de la rationalité économique Simultanément, on observe

une perte de confiance par le secteur privé dans des outils de gestion comme les budgets ou

les coûts standard perçus comme des outils coûteux produisant des résultats ni fiables ni

pertinents. Le centre de gravité du contrôle se déplacerait, dans le secteur privé, vers un

111 Ch HUMPHREY, P MILLER, R W SCAPENS, “ Accountability and Accountablc management in (lie

UK Public Scctor ”, Accounting, Auditing & Accountability Journal, vol.6, n° 3, 1993.

145
contrôle par les clans et, dans le secteur public, vers un contrôle économique des ressources
tendant vers le marche.

Pour répondre à ce paradoxe, les théories doivent tenter d’analyser voire d’anticiper les

effets de l’utilisation de la comptabilité de gestion sur le fonctionnement des institutions

La recherche de l’efficacité économique s’inscrit tout d’abord dans un contexte

politique néo-libéral, impulsé par le “ thatchérisme ” au Royaume-Uni: l’intention est de

redécrire le social comme une sphère de l’économie, de faire du calcul économique le

principe d’organisation de l’administration A la protection sociale sans limite financière de

l’Etat-Providence se substituent des droits gagnés par des citoyens responsables et actifs Le

langage des entreprises fait partie des tactiques pour responsabiliser les citoyens.

Qu’attcnd-on de l’introduction de la comptabilité de gestion?

- le débat sur le rôle des institutions sociales se déplace des relations

professionnelles vers le financement public qui réclame de nouvelles formes de calcul

économique,

- la responsabilisation des institutions, des individus passe par un

gouvernement à distance Les technologies comptables permettent de s’assurer que les

actions qui sont mises en oeuvre en conformité avec les objectifs économiques, financiers et

sociaux du gouvernement

11 s’agit donc de rendre les institutions et leurs acteurs capables de calcul, de traduire
leurs activités en un résultat final chiffré

- le mode de contrôle du secteur public évoluerait d’un contrôle

bureaucratique sur l’imputation comptable conforme de la dépense à un contrôle

économique sur une utilisation pertinente des fonds publics

Quelles sont les principales résistances à l’introduction du calcul économique?

- la comptabilité de gestion risque d’être ressentie comme une nouvelle forme

de contrôle sur les activités, si les anciennes formes de contrôle subsistent,

- les rapports d’activité de la comptabilité de gestion peuvent être utilisés aux

seules fins de valorisation de l’image externe de l’institution, sans remettre en cause les

activités opérationnelles internes,

- le choc culturel entre le service public “ gestionnaire ” et le service public

“ professionnel la comptabilité de gestion et son introduction ne peuvent être que

ressenties comme une perte de contrôle par l’expertise professionnelle

Le jugement d’expertise peut-il accepter le “ sceau ” du gestionnaire?

146
 23. LES EFFETS DE L’INTRODUCTION DE LA COMPTABILITE

DE GESTION DANS LE SECTEUR DES HOPITAUX

(L’EXEMPLE DES ETATS -UNIS).

MA Covaleski, M.W. Dirsmith, JE Michelman111 étudient l’introduction d’une

comptabilité de gestion en groupement homogène de diagnostic dans une perspective

institutionnelle La référence institutionnelle est affirmée dans les deux principes d’analyse
suivants:

- la survie d’une organisation nécessite autant de se conformer à des normes

sociales acceptables que de parvenir à des niveaux élevés d’efficience productive,

- les systèmes comptables tendent à se transformer en systèmes cérémonieux

chargés d’affirmer l’ordre organisationnel, dans le contexte fortement ritualisé de

l’institution

L’institution est justiciable d’une double analyse:

- en termes d’état: les structures organisationnelles mises en place,

- et en termes de processus: la soumission de l’institution aux intérêts

politiques et aux attentes sociales.

Les auteurs tentent, dans ce champ théorique, de répondre à deux questions de

recherche:

- A quels intérêts répond la mise en place de nouveaux systèmes comptables?

- Quel est le degré d’influence de la représentation externe symbolique par la

comptabilité sur les processus opérationnels internes?

A la première question, les auteurs mettent en avant l’intérêt du gouvernement fédéral, non

en tant que médiateur impartial des demandes sociales, mais comme entité spécifique qui

peut faire valoir un intérêt personnel pour le contrôle des coûts Dans un premier temps,
l’industrie hospitalière a manifesté une résistance effective au système du paiement
prévisionnel par groupement homogène de malades, puis s’est rallié au gouvernement

fédéral en escomptant que ce nouveau mode de paiement augmente l’autofinancement des

hôpitaux.

Une fois la réforme mise en place, les auteurs observent un renforcement du pouvoir
des gestionnaires sur les médecins: les décisions d’admission, de prise en charge, de

111 M A. COVALESKI, M.W DIRSMITH. J E. MICHELMAN, “ Institution Thcory Perspective ”,

Accounting, Organizations and Society, \ol. 18, n° 1. 1993.

147
traitements ne relèvent plus du seul pouvoir médical, les gestionnaires ayant un droit de

regard sur de telles décisions. Ce qui entraîne de profondes modifications sur le

fonctionnement des bureaucraties professionnelles.

A la deuxième question, le découplage des rapports comptables des processus

opérationnels internes doit être conçu comme une résistance des acteurs à l’introduction de

nouvelles pratiques disciplinaires

Les auteurs concluent que la comptabilité a moins pour rôle d’être une représentation fidèle

de l’économie de l’organisation qu’un enjeu de pouvoir entre les acteurs de l’institution

Le gouvernement fédéral manifeste son pouvoir en tentant de convaincre les

hôpitaux d’entreprendre eux-mêmes des réductions de coût

L’introduction des techniques de gestion augmente également le pouvoir des hôpitaux les
plus riches et des départements les plus riches dont l’autonomie financière permet la mise en
oeuvre de véritables stratégies d’ "écrémage ” de leur clientèle.

148
 3. L'INSTITUTION ET SON EVALUATION.

31. VERS UNE DEFINITION DES INSTITUTIONS.

Les institutions peuvent être définies comme une catégorie particulière

d’organisations à but non lucratif qui répond aux trois caractéristiques suivantes:

- une autonomie juridique et décisionnelle malgré une dépendance certaine

à une tutelle administrative et financière,

- une activité orientée vers la production des sen’ices collectifs à forts

impacts sociétaux conformément à des missions prédéterminées,

- une forte culture interne relevant des normes professionnelles

historiquement constituées.

A la différence d’une administration, la production d’une institution ne peut se limiter

à l’édiction de règlements conformes à la loi Si cette activité peut être présente au titre des

dispositifs statutaires régissant son fonctionnement, elle n’en constitue pas pour autant la

finalité première de l’entité. Sur le plan des structures, il est fait moins recours à la ligne

hiérarchique au profit de normes professionnelles, de rituels balisant le jeu des acteurs.

A la différence d’une entreprise, la rationalité substantive prime la rationalité

économique L’institution sera jugée sur l’accomplissement des missions, qui ne peut se

résumer, en dernière instance, comme dans les entreprises, en un indicateur financier

synthétique. L’évaluation institutionnelle fait appel, par nature, à des critères multiples,

l’impact de son activité sur l’environnement étant multidimensionnel. Les pressions de

l’environnement relèvent plus du politique que de l’économique: l’expression des intérêts

catégoriels des usagers, des personnels, des électeurs exercent plus de forces que le seul jeu
de la concurrence.

Par nature, les activités institutionnelles peuvent difficilement être standardisées en

termes de niveau de production ou d’analyse des temps

Elles mettent en oeuvre les technologies complexes incorporant des savoirs nouveaux et

dont les effets dépendent des publics auxquels elles sont appliquées Cette complexité rend
difficile toute importation trop rapide du modèle manufacturier des nomenclatures En

revanche leur production est justifiable d’une analyse en termes de chaînes de valeurs.

Le mode de régulation des institutions est de nature politique leur style de gouvernement

généralement pluraliste consiste à arbitrer entre de nombreux conflits d’objectifs sous la

149
pression des usagers, de l’électorat, des professionnels. Les conflits naissent également des
tensions incessantes entre la volonté d’autonomie de l’institution et sa dépendance à la

tutelle Les réponses faites à l’environnement sont le produit d’une lente maturation

historique.

32. LA NECESSITE D'UNE EVALUATION PUBLIQUE.

A Burlaud et C.J Simon’11 montrent les ressemblances entre les services publics et

les entreprises privées: “ collectivités où les hommes sont unis par le travail sans avoir la

propriété de leurs outils de production et sans pouvoir disposer de leur propre force de

travail ”, sous la contrainte d’une certaine rationalité économique: maximisation du profit

pour les entreprises privées, minimum du coût pour une qualité des services donnée pour les

services publics. Les deux types d’organisation se séparent quant à la prégnance de la

rationalité politique: dans le cas des entreprises privées, la légitimité institutionnelle en

termes de degré de satisfaction d’une opinion publique, si elle est, sans doute, présente dans

les stratégies déployées, ne peut mettre en cause la recherche du profit En revanche, c’est

cette même légitimité institutionnelle qui prime dans les organisations publiques.

Il s’ensuit des critères multiples d’évaluation des services publics que n’épuise pas la seule
valeur monétaire

En revanche l’évaluation de la dépense publique est nécessaire, en ce qu’elle intéresse

l’opinion publique. Une organisation publique doit inscrire ses activités dans les “ missions

de souveraineté de l’Etat ”: toute mesure de coût d’une activité publique se heurte à la

question de la frontière de l’organisation, le calcul du coût complet est une illusion car il

faudrait prendre en compte l’ensemble des dépenses indirectes (y compris celles des

administrations centrales) nécessaires à la production du service public Les auteurs notent

que, si la même question se pose pour les services centraux de contrôle des “ holdings ” des
entreprises privées, elle a considérablement moins d’ampleur dans le secteur privé
Dans une livraison ultérieure 121, les mêmes auteurs fondent le recours à un contrôle

de gestion, non sur des objectifs techniques (prévisions budgétaires, tarifications, contrôle ex

post des coûts voire optimisation de la gestion) mais sur des objectifs socio-organisationnels

( introduction du langage de la rationalité économique, légitimation des décisions de sous-

11 A. BURLAUD et C J SIMON, " Coûts, contrôle: ch.4. L'analyse des coûts et le contrôle de gestion dans
les services publics ” VUIBERT. 1981.
1:1 A. BURLAUD et C.J. SIMON, " Comptabilité de gestion " VUIBERT, 1993.

150
traitance ou de recours à de nouvelles technologies, mesure des phénomènes de

redistribution).

R Laufer et 111 centre le recours à l’évaluation sur la recherche de la

légitimité des organisations publiques et son évolution L’Etat gendarme fondait sa légitimité
sur la source du pouvoir. La première moitié du XIX ème siècle verra l’essor du critère du

service public qui accompagnera l’apparition de l’Etat-providence: “ certains services sont,

par nature, de l’essence même de l’Etat ou de l’administration publique ”, L’époque actuelle

est marquée par une “ crise du critère ”, les frontières entre le secteur public et le secteur

privé s’estompant. Le recours à des méthodes modernes de gestion est un des dispositifs

utilisés, aux côtés de la participation des usagers, pour répondre à la crise du critère: la

rationalisation des choix budgétaires cherchera à promouvoir l’idée d’une responsabilité

administrative par rapport aux objectifs II s’agit, dans un double mouvement, de restaurer le

pouvoir politique déterminant les missions et de substituer les objectifs à la règle comme
outil de contrôle administratif.

Ch Stoffaes ,:| , dans le cadre d'une commission du Plan, analyse les dispositifs de

déréglementation/reréglementation des services publics en réseau: énergie, transport, eau

Leurs situations industrielles de rendements croissants et d'effets externes importants avaient

justifié la naissance d'une économie largement administrée. La stagflation des années 1970,

le déplacement des enjeux d'investissement initial national vers une concurrence

internationale sur les marchés des services et des capitaux entraînent des mutations dans le

management de ces services d'une administration focalisée sur l'intérêt social vers une

gestion plus tournée vers l'efficacité économique.

La recherche de l'efficacité économique passe par plusieurs leviers:

- la désintégration des activités de monopole: la situation de monopole

naturel peut être restreinte à la prise en charge de l'infrastructure Le démembrement des

11 ' R.LAUFER et C.PARADEISE, " Le Prince bureaucrate : Machiavel au pays du marketing ",
Flammarion, 1982.

*' Commissariat général au Plan, commission présidée par Ch. STOFFAES, "Servicespublics: question
d'avenir", Edition Odile JACOB, la Documentation Française, septembre 1995.

151
activités peut être prolongé verticalement (séparation des opérations de production, de

transport et de distribution) ou horizontalement (par secteur géographique).

- la privatisation des opérateurs de service en vue d'introduire l'aiguillon de la

rentabilisation des capitaux investis,

- introduction de la concurrence tant que les coûts de transaction ne

deviennent pas significativement supérieurs aux coûts d'organisation,

- reréglementation fixant un cadre aux nouvelles relations entre le monopole

et les opérateurs conventionnels.

Toutefois cette efficacité économique n'épuise pas le sens à donner aux services

publics d'intérêt général D'autres critères prévalent: équité, continuité, adaptabilité dans le

service rendu dont les Etats doivent se porter garants. Au centre de la recherche d'un

équilibre entre efficacité économique et bien être social, les auteurs mettent en avant la

notion de service universel "noyau intangible de prestations garantes de la cohésion de la

collectivité", expression de la composante institutionnelle du service public de réseau par

rapport à sa composante industrielle et commerciale Cette composante institutionnelle,

jointe à l'autonomie de gestion des opérateurs, commande d'intégrer à la reréglementation

une évaluation" sur la façon dont les opérateurs s'acquittent des obligations confiées".

P. Gibert et J C. Thocnig1'1 établissent un bilan des pratiques gestionnaires dans le

contexte du secteur public français, au cours du dernier quart de siècle

Plusieurs signaux indiquent une évolution culturelle d’une régulation purement

administrative à une régulation plus gestionnaire:

- reconnaissance de la notion de productivité tant par les administrations

d’Etat que par les organisations syndicales,

- acceptation des indicateurs d’activité, utilisation de tableaux de bord,

“ l’Etat accepte de quantifier ses activités et non plus seulement de qualifier son essence ”,

- sous l’impulsion de la rationalisation des choix budgétaires, les lignes

budgétaires ont été peu à peu agrégées par programmes La gestion des crédits publics fait
plus de place à la destination de la dépense plutôt, qu’à sa nature.

Bien des obstacles restent toutefois à lever:

- le conservatisme en matière de gestion des ressources humaines qui reste

river au “ statut ” plutôt qu’au métier, qu’à la compétence;

1 P. GIBERT et J C. THOENIG, “ La gestion publique: entre l’apprentissage et l’amnésie ”, vol.II

Politiques et management publics, n° 1, mars 1993.

152
 - la tendance à la “ théâtralisation des techniques de gestion sont

introduites plus pour satisfaire à des effets d’annonce que pour entreprendre des réductions

de coût à long terme La multiplication de ces innovations de gestion formelle décourage

tout effet d’apprentissage par l’organisation

Les auteurs préconisent le recours à une évaluation a posteriori de l’action publique,

en vue de prendre toute la mesure des effets de l’expérience

33. L’EVALUATION: UN OUTIL DE RATIONALISATION ECONOMIQUE

ADAPTE AU CONTEXTE INSTITUTIONNEL?

Pour F Rangeon1'1 , l’évaluation contient deux idées, celle de mesure et celle de

jugement sur les effets des politiques publiques, et trois catégories d’acteurs: les

commanditaires de l’évaluation, l’instance d’évaluation proprement dite et les personnes

évaluées.

Si la recherche de la rationalité économique n’épuise pas le champ d’une évaluation

dont les dimensions politique et sociale ne sont pas négligeables, cet outil s’est constitué en

vue de palier les déficiences du seul contrôle administratif des procédures A la différence de

l’évaluation, le contrôle administratif ne cherche pas les causes mais les responsables des

dysfonctionnements, il a lieu en interne sans faire recours à des professionnels extérieurs. A

la différence d’un audit opérationnel, l’évaluation n’est pas purement interne à l’organisation
mais cherche à mesurer les effets externes des politiques publiques

11 n’en reste pas moins que l’économie, l’efficience, l’efficacité constituent des lignes
directrices: il s’agit de faire de la performance, un des éléments de la légitimité de l’action
publique.

L Rouban[:| rappelle les origines américaines de l’évaluation impulsée par le General

Accounting Office. La volonté initiale est de constituer un outil éloigné d’un contrôle

purement formel par rapport à des normes administratives, juridiques ou comptables. Dans
le cas français l’évaluation a porté sur des services administratifs et leur mission, peu sur
l’activité des fonctionnaires eux-mêmes.

111 h RANGEON, " L 'évaluation clans l'administration. Présentation. ", Centre Universitaire de Recherches
Administratives et Politiques de Picardie, P U F 1993.
L ROUBAN, " Evaluation et modernisation administrative "et " L'évaluation dans l'administration
Centre Universitaire de recherches administratives et politiques de Picardie, P.U.F. 1993.

153
 S. Trosa1" porte son interrogation sur les méthodes Deux “ sensibilités ” dominantes

peuvent être dégagées, malgré le recours à des techniques multiples (statistiques, sociologie,

économie...):

- une version scientiste: il existerait une méthode permettant de décliner

l’évaluation quelque soit le terrain

- une version constructive: l’évaluation doit être structurée en négociation

avec ses multiples acteurs, elle devient l’expression synthétique des intérêts enjeu

Le mérite de la version scientiste est d’établir des rapports entre les causes et les efTets, mais

elle risque d’être rejetée par les acteurs, objets de l’évaluation.

Le mérite de la version constructive est de se fonder sur le principe qu’il n’existe d’autre

réalité en soi que celle forgée par le regard des acteurs Elle comporte également ses risques:

ne pas pouvoir remonter aux causes des dysfonctionnements, s’interdire toute comparaison

entre deux organisations évaluées.

E Monnier et V. Spenlehauer*21 se prononcent pour une évaluation pluraliste, c’est à

dire qui respecte “ la pluralité des points de vue par association des acteurs au processus afin

d'asseoir sa crédibilité auprès des décideurs qui en sont les destinataires, et de rechercher la

validation de la démarche par les “ évalués ” pour en assurer la pertinence opérationnelle

Il s’agit d’assurer une adéquation entre la technologie sociale de l’évaluation et les

rapports de pouvoir au sein de l’organisation Un équilibre est à rechercher entre deux

catégories d’acteurs: les “ décideurs qualifiés ”, tentés par le modèle du contrôle

administratif et les “ opérateurs ” détenant le pouvoir de l’expertise et du savoir-faire

111 S TROSA. “ Le rôle de la méthode dans l’évaluation à travers Lexpérience du conseil scientifique de
l’évaluation en France ”, Politique et Management Public, n° 3, sept. 1992.
1-1 E. MONNIER et V. SPENLEHAUER “ L’évaluation dans le triangle de la decision opinions singulières
et processus pluraliste ”, Politique et Management public, n° 3, sept. 1992.

154
 CHAPITRE IV

ORDRE ORGANISATIONNEL

ET INSTITUTION UNIVERSITAIRE.

En vue de mettre en place un système comptable de contrôle au sein des universités

et de diminuer les résistances sociales à son introduction, quelle étude préalable

d’organisation doit-on mener?

Rappelons avec H Bouquin11' que deux systèmes peuvent être à l’origine des dispositifs de
contrôle:

- le système Je contrôle organisationnel: fondant le contrôle formel “ permettant aux

dirigeants d’une hiérarchie de maîtriser les décisions, actions, comportements, événements

qui conditionnent l’atteinte des finalités qu’ils recherchent ”, il s’appuie sur les règles du jeu
organisationnel: fonctions allouées aux acteurs, relations hiérarchiques internes à l’entité,
rapports formels à l’environnement

- le système Je contrôle invisible: ce sont les “ facteurs psychologiques et

socioculturels qui influencent les actions et comportement des personnes ”, il est affaire non

plus de règles mais de normes, prises au sens d’ensemble de valeurs partagées par des
groupes d’individus issus de l’organisation.

Conformément aux recommandations de M L Markus et J Pfeffer121, les systèmes

comptables et de contrôle doivent être conformes à trois aspects de l’organisation

- la distribution du pouvoir qui ne se limite pas à la place dans la hiérarchie

mais à la capacité à apporter des ressources critiques, à l’habileté politique: savoir susciter
des coalitions, art de gérer les conflits...Les auteurs rappellent que les systèmes de contrôle
ont pour fonction première de produire des symboles, des images à travers lesquels les
organisations existent et légitiment la rationalité des décisions prises.

111 H. BOUQUIN, " Le contrôle de gestion ", P.U.F., 1997

L. MARKUS et J. PFEFFER, “ Power and the design and implémentation of accounting and control
Systems ”, Accounting, organization and society 1983,

155
 - la culture de l’organisation: ensemble des normes souvent implicites qui

guident les actions et formant l’ensemble des dispositifs du “ contrôle invisible ”,

- le degré d’accord sur les objectifs et les relations entre ces mêmes objectifs

et les moyens à mettre en oeuvre

E Burton Swanson1'1 prolonge l’effort d’analyse en distinguant le pouvoir relatif plus

interne à l’organisation dans un contexte de jeu à somme nulle et le pouvoir absolu qui

emporte une capacité à influencer l’environnement

Si le système d’information de contrôle permet d’augmenter le pouvoir absolu de

l’organisation ( par une réduction de l’incertitude sur les choix d’environnement ), la

résistance à sa mise en oeuvre sera minime, même au prix d’une redistribution du pouvoir
relatif

L’analyse organisationnelle de l’université doit donc être menée sous trois aspects:

- la répartition du pouvoir au sein de l’université,

- la culture et les normes universitaires,

- les relations de l’université avec son environnement ( en centrant pour cette

partie sur les relations avec l’Etat)

L’enjeu d'une telle analyse est important: comme le note A Bienayme*21 “ en affirmant
l’intérêt d’un recours aux principes d’organisation, on prend parti pour la régression de la

violence politique et la promotion des missions scientifiques de l’Université

Les théoriciens des organisations ont mis en avant deux modèles d’analyse de l’organisation

universitaire: la bureaucratie professionnelle et l’anarchie organisée. Ces théories ont été

prolongées par des études sur les facteurs de contingence ( type d’environnement, taille de

l’établissement ), qui rejaillissent sur les mécanismes de coordination utilisés.

Auparavant nous présenterons le cadre juridique, l’organigramme formel des

universités tels qu’il résultent, par exemple, de la loi de 1984, dans le contexte français. Son

étude est importante puisque le coût financier suit dans sa présentation des recettes et des

dépenses l’organigramme hiérarchique L’étude des structures juridiques des universités

dans différents pays montre le relativisme géographique du découpage hiérarchique.

11'.E.B SWANSON, "Rationality and polilics in conception and implémentation of information Systems ”,
Accounling, organization and society, n°2/3, 1993.

1-1 A. BIEN AYME, " L enseignement supérieur et l’idée d'université ", Economica. 1986

156
 Ce sont les départements de formations, les laboratoires ou centres de

recherche qui peuvent être regroupes en unités de formation et de recherche autour d’un

projet éducatif et/ou de recherche Ces unités sont elles mêmes administrées par un directeur

et un conseil Peuvent également faire partie de l’université des instituts et des écoles.

- les possibilités organiques de coopération.

Les services communs assurent une fonction de support aux activités

d’enseignement et de recherche. Les établissements d’enseignement supérieur publics ou

privés peuvent demander à être rattachés à une université, tout en conservant leurs

autonomies administrative et financière. Les universités peuvent créer entre elles des

groupements d’intérêt public en vue de développer des activités communes.

- gestion financière des universités.

Le principe de l’autonomie financière se traduit par une dotation

globale de fonctionnement, pour les crédits autres que ceux affectés à la recherche Les

ressources étatiques peuvent être complétées par les produits d’activités annexes:

exploitation de brevets et licences, commercialisation d’ouvrages, création de filiales. Le

secrétaire général assure la gestion des services administratifs, financiers et techniques.

L’agent comptable assure les missions de comptable public et de chef des services financiers.

158
 Si l'on adjoint à cette analyse les relations entretenues entre l'établissement et sa

tutelle (administrative ou professionnelle), la structure formelle comporte au moins quatre

niveaux de finalisation:

159
Le “ modèle ” américain analysé par J Bodelle et G Nicolaon1'1 se sépare de son homologue

français sur plusieurs points:

L’université américaine englobe des colleges (conduisant aux diplômes de bachelor’s degree

en 4 ans pour les enseignements fondamentaux), des schools aux enseignements plus

professionnels (ex School of Education), des institutes: universités entièrement dédiées à la

technologie. On ne retrouve donc pas la séparation française entre universités et écoles

d’ingénieurs ou d’application

- du point de vue des statuts, près de la moitié des établissements américains sont privés,

même si leur statut reste à but non lucratif et si une part importante de leur financement

provient du gouvernement fédéral Le reste des établissements est public, c’est à dire financé
par les Etats.

- la tutelle n’est paradoxalement pas exercée par le financeur, même si l’Etat est

naturellement présent au conseil d’administration de l’université publique: la fonction

d’accréditation (certification de la qualité de l’enseignement) qu’elle soit institutionnelle

(niveau de l’établissement) ou spécialisée (niveau du programme d’enseignement) est le fait
d’associations professionnelles. Ces associations (associations d’établissements, de

professeurs, de sociétés savantes par disciplines ) assurent une fonction d’homogénéité au

niveau des parcours d’études, du mode de recrutement des professeurs. Cette large
autonomie fait de l’université américaine une véritable entreprise dans le recrutement du

personnel, la gestion du patrimoine immobilier, l’émission d’emprunt...

- le recrutement des professeurs est de la responsabilité entière de l’établissement, aucune

certification n’est à obtenir de l’Etat. La relation entre l’établissement et le professeur est de

nature contractuelle, tant pour la période d’emploi que pour les rémunérations et les charges
d’enseignement de la fonction (ex: un professeur apportant de nombreux contrats de
recherche à l’université pourra “ racheter ” sur ses contrats six heures de ses neuf heures de

cours hebdomadaires pour ne réaliser plus que trois heures par semaine) La carrière

professorale connaît un rythme quaternaire: Instructor / Assistant Professor / Associate

11 J BODELLE et G NICOLAON, "Les universités américaines: dynamisme et traditions”,

L’HARMATTAN. 1985.

160
Professor / Professor. La progression de la carrière fait appel majoritairement à des critères

de recherche: nombre et qualité des publications, contrats de recherche obtenus

Après une période probatoire de 7 ans, le système de la tenure met fin aux contrats

renouvelables entre le professeur et l’établissement: le professeur est titularisé par

l’université ce qui lui apporte la sécurité de l’emploi

J P Jallade1'1 distingue trois modèles dans les universités européennes:

- le modèle “ binaire au côté du secteur universitaire traditionnel s’est développé un

secteur non universitaire orienté vers la production de diplômes professionnels et

technologiques C’est le cas des Fachhochschulen en R F A., des Polytechnics et

Colleges au Royaume - Uni Ce secteur de l’enseignement supérieur est caractérisé par

la faible part de la recherche, les salaires plus bas des enseignants et le soutien des

milieux professionnels. Son coût de revient à l’étudiant est bien moindre que celui du

secteur universitaire traditionnel (16000F contre 25000F de dépenses moyennes

annuelles dans le cas de la R F A ).

- le modèle “ intégré ”: c’est à dire le regroupement sur un même site universitaire de

l’ensemble des établissements d’enseignement supérieur: facultés, écoles techniques ou

professionnelles quelle que soit la durée des études. Ce modèle résulte de réformes

assez récentes 1970 en Espagne, 1977 en Suède

- la fragmentation institutionnelle française: les premiers cycles universitaires subissent

la concurrence des classes préparatoires aux grandes écoles, des sections de

techniciens supérieurs et des instituts universitaires de technologie Ces trois derniers

secteurs bénéficient d’une image de marque et d’un financement plus favorables, du

fait de la possibilité d’une sélection à l’entrée et d’une culture technique et

professionnelle plus marquée. Par ailleurs les universités françaises n’ont pas su se
focaliser sur la recherche comme leurs homologues allemandes ou anglaises, du fait du
rôle prépondérant du secteur de la recherche institutionnelle: C N R S, INRA dans le

domaine agro-alimentaire, INSERM dans le domaine médical....

111 J.P. JALLADE, " /, 'enseignement supérieur en Europe: vers une évaluation comparée des premiers
cycles ", Les Etudes de la Documentation Française, mai 1991.

161
E. Friedberg et Ch. Musselin1'1 comparent les modes d’intervention des administrations de

tutelle en France et en R F A , à partir de 200 entretiens semi-directifs auprès des autorités

de tutelle respectives (Direction Générale de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche

en France, Ministère pour la Science de trois Lânder allemands).

La tutelle allemande est décentralisée au niveau des régions, le niveau fédéral ne finançant

que les équipements importants et les constructions; elle s’exerce sur la gestion globale des

établissements. La tutelle française sur les habilitations est plus proche d’une logique

disciplinaire. Le poids de la corporation universitaire est plus fort en France à travers

différentes instances professionnelles: section du conseil national des universités pour le

recrutement des professeurs, experts de la mission scientifique pour les projets d’habilitation,
les plans quadriennaux de recherche

Les auteurs tirent les conséquences suivantes des modes différenciés d’action de la tutelle:

- meilleure intégration de l’enseignement et de la recherche,

- poids des disciplines plus faible en RFA,

- plus grande légitimité des administrations allemandes: dans le cas français, le rôle

des administratifs se limite à la préparation technique des décisions, la décision

finale revenant aux universitaires

A partir des références citées précédemment, il est possible de donner quelques éléments de

comparaison relevant des rationalités politiques (statut, tutelle, normes professionnelles)

entre les universités de quelques pays européens

111 E FRIEDBERG cl CH. MUSSELIN, “ Les modes d'inlereenlion des administrations de tutelle en France
et en R FA. ", in " Le Gouvernement des universités: perspectives comparatives ”, Ed. L'HARMATTAN,
1992.

162
 ALLEMAGNE
Etablissements publics sous la
tutelle administrative des
Lânder
STATUTS
- Organisme de tutelle =
ministères de la culture et de
la science des Lânder
(financement, maîtrise
TUTELLE homologation des diplômes
sauf en droit et médecine)
ROYAUME UNI
- Organisations privées
établies par charte royale ou
par décision parlementaire et
financées sur fonds publics.
- Personnalité et autonomie
financières (comme les
Polvtechnics et Colleges).
- Réforme de 1988:
dessaisissement des autorités
locales au profit d’autorités
nationales sur la finalité des
programmes, la collation des
grades, le statut des
enseignants.
- Fonds publics répartis entre
les universités par / 'University
Grant Committee (composé de
présidents d’université)
- Dotations sur critères.
163
FRANCE
- Université =
E.P S.C.P.regroupant des U.F.R.
- I.U.T., I.A.E.: U.F.R. à statut
dérogatoire.
- Gestion centralisée des
emplois et des rémunérations
- Tutelle étroite des diplômes
nationaux, du cursus
pédagogique.
- Rôle important de la
corporation universitaire dans
l’exercice de la tutelle.
- Développement récent du
financement par les collectivités
locales.
ESPAGNE
Centre = unité logistique et
programmatique regroupant les
facultés, les écoles techniques
supérieures, les écoles
techniques dans une même
région
- Régions autonomes
(existence d’un fonds de
compensation interrégional).
- Homologation des diplômes
académiques et professionnels
par l’Etat.
ITALIE
Universités intégrées
- Financement par l’Etat du
fonctionnement courant, des
rémunérations des personnels
Financement par les régions des
oeuvres universitaires.
- Homologation des diplômes
par l’Etat.
 ALLEMAGNE
- Durée des études longues 6
à 7 ans pour les universités,
3ans pour les
Fachhochschulen.
- Système d’unités de valeur
(U.V.). Pas de structuration
par année.
- Stage professionnel de 6
ACTIVITES mois à 1 an en
Fachhochschulen.
PEDAGOGIQUES
- Accès à l’université après
Abitur
- Les diplômes techniques
ne donnent pas droit à
l'université.
- Pas de sélection, mais
orientation par un office
central des admissions.
ROYAUME-UNI
- Durée des études courtes =
3 ans pour le bachelor ‘s
degree (Université ou
Polytechnics et Colleges).
- Accès à l’enseignement
supérieur (Université ou
autres) par sélection
rigoureuse sur dossier.
- Méthodes pédagogiques
actives: cours et séminaires
par petits groupes.
- Taux d’encadrement très
favorables.
- Système de crédits
d’heures reportables.
- Stage professionnel de 6
mois à 1 an en Polytechnics
164
FRANCE
- Accueil de tout étudiant
titulaire d’un BAC en 1er
cycle du secteur
universitaire.
- Sélection sur dossier en
B T S , LU T , C P G E .-
Enseignement en C M.,
T.D., T.P. en universités /
B.T.S., LU T , C P G E, peu
de C M.
- Organisation en U. V. en
lettres et sciences humaines.
- Disciplines
professionnelles, stages
obligatoires et forte
intervention des
professionnels.
- Développement récent des
diplômes technologiques et
professionnels: DE.U.S.T.,
M.S.T., L.E.A., A.E S
ESPAGNE ITALIE
- Année d’orientation - Un seul type de
universitaire après le BAC ou diplôme (lauréat)
diplôme d’enseignement au terme de 4 ou 5
technique. ans d’études
- Les cycles longs sont plus - Pas de sélection à
sélectifs que les cycles courts. l’entrée.
- Emiettement disciplinaire - Enseignement en
des anciennes facultés (ex. C M. face à un
facultés de physique, chimie, large public.
biologie à la place de la
faculté des Sciences.)
- Volumes horaires faibles,
enseignement en C M. devant
des publics nombreux.
- Pas de stages mais
expériences de formation en
alternance pour étudiants de
4ème et 5ème années.
 Au total, deux axes peuvent être proposés à l'analyse des rapports formels à la tutelle

de l’institution universitaire; au delà de la diversité géographique des statuts:

* l'opposition dépendance / autonomie dans les rapports à la tutelle.

Plusieurs variables interviennent dans la configuration de ces rapports:

- tutelle nationale ou régionale, variable qui relève de l’organisme politique des Etats

Les Etats-Unis et l’Allemagne sont caractérisés par la faiblesse de la tutelle

fédérale, le Royaume-Uni par un glissement d’une tutelle régionale vers une tutelle
nationale

- variables de délégation du pilotage des établissements:

la délégation peut porter sur plusieurs domaines de gestion:

- habilitation ou non des diplômes par l’autorité de tutelle: la détermination des

programmes d’enseignement, les suivis de ces programmes reviennent-ils à la

tutelle ou à l’établissement? La même question se pose pour les programmes de

recherche

- gestion des personnels enseignants, administratifs et techniques qui recouvre le

recrutement, le statut, la rémunération

- gestion financière des dépenses d’équipement et de fonctionnement une

dotation globale va dans le sens de l’autonomie de l’établissement, des dotations

spécialisées par chapitre budgétaire dont on surveille l’exécution dans le sens

d’une dépendance

L’université américaine dispose d’une délégation apparemment importante de son pilotage:

la tutelle intervient peu dans la certification des programmes d’enseignement, la gestion des
personnels se fait sur la base de contrats avec l'université.

Tout comme le notent J Bodelle et G.Nicolaon1'1, si les Etats n’ont que peu de pouvoir

réglementaire, reste à déterminer leur mode d’exercice du pouvoir financier à travers le

fonctionnement des conseils d’administration D’autre part, les influences informelles des

associations professionnelles peuvent faire pression sur l’homogénéité des cursus, des
statuts.

(l 1 J. BODELLE cl G. NICOLAON, " Les universités américaines: dynamisme et traditions ",

L'HARMATTAN. 1985.

165
Dans le cas de la France, le statut d’établissements publics à caractère scientifique, culturel

et professionnel (E.P.S.C P) permet une véritable délégation en matière financière

Toutefois, comme le note le rapport établi par D Laurent* 1'1, cette délégation budgétaire

limite la gestion par l’établissement de ses seules dépenses de fonctionnement et

d’investissement à l’exclusion des dépenses en personnel prises en charge par l’Etat. Une des
solutions préconisée serait d’allouer aux établissements une masse indiciaire dont ils seraient

maîtres de la répartition, sans remettre en cause le statut national de ces emplois.

* l'opposition corporation universitaire / pouvoir administratif:

Cette opposition a été mise en lumière par E.Friedberg et de Ch Musselin!:| dans les

modalités comparées de délégation en France et en R F A. Elle met en cause l’hypothèse

naïve d’un affaiblissement de la corporation universitaire dans les modes centralisés de

pilotage par la tutelle La forte réglementation des programmes d’enseignement lors des

campagnes d’habilitation renforce le pouvoir des disciplines exercé par les experts
universitaires, dans le cas français.

2.ORGANIGRAMME FORMEL ET ORGANIGRAMME REEL.

P. Leroy1'1 analyse le pouvoir réel de décisions à partir de l’étude du fonctionnement

des universités de Grenoble en tentant de répondre à deux questions:

- quelle part de fonctionnement est laissée par la tutelle à la maîtrise de

l’établissement?

- où se situe le pouvoir dans l’établissement au niveau des instances centrales

ou des composantes?

Avant de tenter de répondre à ces questions, il est nécessaire de rappeler que les
enseignants détenant une responsabilité administrative restent astreints à des obligations

‘ 1 Sous la direction de D LAURENT, " Universités: relever les défis du nombre ", “ Groupe de réflexion
sur l’avenir de l’enseignement supérieur”, 1995.
'' E. FRIEDBERG et CH. MUSSELIN. " Les modes d'intervention des administrations de tutelle en France
et en R.F.A. ”, in “ Le Gouvernement des universités: perspectives comparatives ”, Ed. L’HARMATTAN,
1992.

1 1 P. LEROY, " Contribution à une réflexion sur le pouvoir dans les universités françaises à partir de la
réalité grenobloise ", in “ Le gouvernement des Universités: Perspectives comparatives ”, Ed.
L’HARMATTAN, 1992.

166
d’enseignement et de recherche: Il leur est interdit, à l’exception du président de se

consacrer à temps plein à l’exercice de leur mandat. “ Il s’ensuit une nette différenciation

entre les professionnels de la gestion et les membres ordinaires de 1 'université dont se

distinguent mal les élus

L’influence des membres du bureau du président peut être déterminante pour peu

que cette équipe présidentielle fasse preuve de cohésion; l’activité des conseils est jugée, par

contre, inconsistante. Le conseil d’administration ne fait qu’avaliser des décisions prises

ailleurs: commissions, unités de formation et de recherche, conseils scientifique ou d’études.

Le bureau présidentiel est dans les trois universités étudiées composé de vice-présidents,

secrétaire général et agent comptable Dans tous les cas, l’activité des conseils est

inexistante et leur pouvoir d’orientation des activités de l’université très faible.

Le poids des composantes face aux instances centrales est variable, fonction de la

part des ressources allouée par le niveau central ( en termes d’emplois, d'heures

complémentaires et de crédits de fonctionnement ) dans le budget global de la composante.

Certaines décisions pédagogiques majeures comme la perception de droits d’inscription, la
délocalisation de ses enseignements, la sélection des étudiants ne peuvent être prises sans
l’aval du niveau central Inversement, l’implantation de nouvelles filières ne peut se faire
sans accord de la composante

Certaines unités de formation et de recherche ne forment pas d’ensembles

homogènes, l’unité de travail de base la mieux perçue par les enseignants étant le

département ou le laboratoire Toutefois, la réunion périodique des directeurs d’unité de

formation et de recherche joue un rôle important dans le processus de décision de

l’université. L’auteur conclut à un émiettement du pouvoir entre les unités de base et les

instances représentatives, même si les contrats quadriennaux et les financements régionaux

tendent à renforcer les instances centrales.

E Massit-Follea et F Epinette111 notent l’évolution des missions des enseignants des

universités européennes dans des activités qui ne relèvent ni de l’enseignement ni de la
recherche mais de la participation à la gestion des établissements.

Dans le cas particulier des chefs d’établissement universitaires, deux conditions de réussite
sont nécessaires:

- se doter d’une équipe restreinte quitte à “ court-circuiter ” les

instances représentatives,

' * E. MASSIT -FOLLEA et F EPINETTE. " L'Europe des Universités: l'enseignement supérieur en
mutation ”, les Etudes de la Documentation Française, 1992.

167
 - bâtir des programmes de formation du management des universités

Le style de management conseillé tend vers la recherche d’un consensus afin de freiner la

pression des forces centrifuges.

J Bodelle et G Nicolaon"1 relèvent une structure décisionnelle à quatre niveaux dans

le contexte américain:

- un conseil d’administration nommé par les fondateurs dans le cas

d’universités privées, lié aux pouvoirs politiques locaux dans le cas d’universités publiques.
- un président nommé par le conseil d’administration, responsable de haut

niveau pour une période de cinq à quinze ans et de formation littéraire ou sciences humaines
Le président est épaulé dans sa fonction de direction par des vice-présidents fonctionnels:
provost pour les questions académiques, vice-président affaires financières, recherche

- un doyen des collèges représentant les grandes disciplines,

- un chairman ou chef de département représentant des sous - disciplines.

Les doyen et chairman représentent les maillons les plus importants de la chaîne des

décisions en conservant l’interface entre les enseignants - chercheurs et l’administration de

l’université La tendance des agences fédérales est d’attribuer les contrats de recherche non

plus aux enseignants eux - mêmes mais au chairman

3. L’ANALYSE EN TERMES D’ANARCHIE ORGANISEE: LES

FREINS A L’ADOPTION D’UN MODELE GESTIONNAIRE.

Dans leurs études comparées sur les universités en France et en Allemagne,

E.Friedberg et C.Musselin 121 retrouvent les caractéristiques de fonctionnement des anarchies

organisées à savoir:

- atomisation et éclatement des unités de travail universitaires trop faiblement

couplées ou coordonnées,

- faiblesse de structure de gouvernement des universités trop fortement

centrée sur la fonction ritualisée de représentation au détriment d’une direction effective,

- superposition des trois niveaux (présidence, direction d’U.E R , chefs de

département) et de deux filières (administrative et académique) qui décourage toute

tentative de constitution d’une ligne hiérarchique: les services de scolarité des U E R

J BODELLE et G. NICOLAON, “ Les Universités américaines: dynamisme et traditions ", L’HARMATTAN, 1985
E. FRIEDBERG et CH. MUSSELIN, " Les modes d'intervention des administrations de tutelle en France
et en R FA. ”,in “ Le Gouvernement des universités: perspectives comparatives ", Ed L'HARMATTAN,
1992.

168
 Notons que ces travaux de recherche ont été réalisés avant le lancement des

procédures de contractualisation entre l’administration centrale et les établissements, dans le

cas français.

C Hardy1'1 analyse les modes de réponse stratégiques des universités canadiennes

face aux restrictions financières gouvernementales. Ces restrictions avaient dû conduire les

établissements à adopter un modèle gestionnaire fondé sur la planification stratégique et

l’évaluation des performances.

Les réponses aux restrictions ont été diverses, fonction de plusieurs variables

organisationnelles:

- présidence de l’université tournée vers l’interne (s’occupe des questions

opérationnelles et intervient concrètement dans le gouvernement de l’université) ou l’externe

(cherche à établir une meilleure communication avec les autres fonctionnaires

gouvernementaux, pour faire face à la complexité croissante de l’environnement).

- présidence de l’université individuelle ou formée d’une équipe,

- les “ deans ” (c’est à dire les groupes d’administrateurs) dirigeants ou

intermédiaires qui ont en charge la répartition des ressources,

- conseil d’université (délibérant sur les questions académiques) actif ou

passif,

- conseil d’administration favorable ou hostile à la direction,

- enseignants actifs ou passifs, notamment par l’intermédiaire de leur

association.

Ces variables rejaillissent sur les styles de direction adoptés: collégialité décentralisée

(décentralisation financière au détriment des deans), bureaucratie technocrate (centralisation

au niveau de la présidence), bureaucratie fédérée (existence de standards dans les procédures

de répartition des ressources mis en oeuvre par les deans), université fragmentée

(l’administration centrale ne peut garantir l’appui des deans), bureaucratie collégiale (le

conseil d’administration et les associations d’enseignants appuient l’administration centrale)

et collégialité centralisée (collusion entre les vice-présidents et les deans).

L’auteur en conclut un mode de gouverne pluraliste des universités faisant plus appel

à des normes, des valeurs qu’au recours à l’efficacité économique Aux notions d’objectifs et

de cohésion du modèle rationnel doivent être substituées les notions de droits acquis et de

11'.C. HARDY, “ Les stratégies internes des universités canadiennes face aux restrictions budgetaires ”,
"Administrer les savoirs". Politique et management public, n°2, juin 1994.

170
conflits déclarés de la gouverne pluraliste L’organisation est plus animée par la recherche

d’un “ pouvoir de ” que celle d’un “ pouvoir sur Le pouvoir est conçu comme l’aptitude
des parties à réaliser ensemble quelque chose qu’ils ne pourraient pas réaliser de façon
individualisée. Les allégeances disciplinaires tendent à produire des sous-cultures qui

fragmentent l’institution et contrarient la réalisation d’un objectif commun La collégialité, le

consensus ne sont pas, dans un tel contexte, immédiats et doivent être créés dans le modèle

pluraliste A ce titre, le modèle gestionnaire fait trop confiance aux outils que sont les

strucrures hiérarchiques, le contrôle budgétaire

4. L’ANALYSE EN TERMES DE BUREAUCRATIE

PROFESSIONNELLE: LES TRAVAUX D’H. MINTZBERG.

Dans son analyse des “ bureaucraties professionnelles ” (auxquelles font

explicitement partie les universités au même titre que les hôpitaux voire les sociétés

d’expertise comptable), H Mintzberg1'1 retient quatre catégories d’acteurs: les

administrateurs professionnels, les fonctionnels de support logistique, les centres

opérationnels et les associations professionnelles

Notons un glissement par rapport aux cinq éléments de base proposés initialement par

l’auteur dans l’analyse organisationnelle:

- le sommet stratégique détermine le mode d'insertion de l'organisation

dans son environnement,

- la technostructure: ensemble des analystes qui standardisent le travail des

autres,

- les fonctions logistiques qui interviennent de façon indirecte dans les flux
de travail,

- les centres opérationnels chargés de ht production de biens et services,

- la ligne hiérarchique par laquelle transitent les flux de décision du sommet

stratégique vers les centres opérationnels.

En raison de la complexité des tâches menées dans les bureaucraties professionnelles,

la standardisation du travail disparaît au profit d’une standardisation par les qualifications. Il

est fait largement appel au jugement des professionnels dans la détermination des processus

et produits du travail La qualification de professionnel ne s’acquiert qu’au bout d’une

111 H. MINTZBERG, " Structure et dynamique des organisations ", les Editions d'organisation, 1982.

171
 5. LES FACTEURS DE CONTINGENCE:

L’ANALYSE DE V. LEMIEUX.

V. Lemieux1'1 retient quatre modes de gouverne dans les universités selon le type de

couplage entre composantes:

- la structure collégiale tend vers un consensus: elle est caractérisée par des

interdépendances entre le système administratif et le système de production,

- la structure politique: une composante interagit avec le système

administratif qui impose ses vues à une deuxième composante,

- la structure bureaucratique: chaque composante est en stricte dépendance

du système administratif,

- la structure anarchique: chaque composante fonctionne indépendamment

des autres et du système administratif.

Ces modèles organisationnels sont inspirés des travaux de R. Birnbaum qui voit dans

la taille des établissements un élément explicatif du passage d’un modèle à l’autre. Les petits

établissements auraient un mode de gouverne collégial puis bureaucratique avec

l’augmentation de la taille. Les grands établissements évolueraient d’un système politique

vers l’anarchie organisée.

D’après V. Lemieux1'1, les couplages externes de l’établissement avec son

environnement jouent également un rôle dans l’àdoption des modèles organisationnels:

- les couplages externes lâches font tendre l’organisation vers un mode de gouverne

soit anarchique soit collégial, I,

- les couplages externes serrés vers un mode soit bureaucratique soit politique. >i

Une des raisons avancées à cette contingence des structures face à l’environnement est la

tendance à la centralisation en cas d’influence majeure de l’environnement: la centralisation

caractérise les structures bureaucratique et politique.

111 V. LEMIEUX, “ La structuration du pouvoir dans les organisations universitaires ” in “ Administrer les
savoirs ”, Politique et Management public n°2, juin 1994.

173
 6. Les mécanismes de coordination de l’organisation
universitaire.

A travers les modèles organisationnels retenus, les théories de l’organisation mettent

en lumière les mécanismes de coordination à l’oeuvre dans les universités.

Ces mécanismes suivent deux axes, à chaque niveau structurel de l’institution,

conformément au schéma ci-dessous:

CENTRALISATION

COLLEGIALITE^— Composante -> ISOLATIONISME

POLITIQUE

c Centres opérationnels

DECENTRALISATION

- L’axe vertical mesure le degré de décentralisation de l’institution universitaire.

Comme le note H. Mintzberg la décentralisation est une tendance “ naturelle ” de

l’institution, en raison du poids de l’expertise professionnelle et de ses normes. Cet axe

recoupe l’opposition entre le modèle bureaucratique et le modèle de l’anarchie organisée.

174
 - L’axe horizontal mesure le degré de cohésion, de résistance aux forces centrifuges.

Il recoupe l’opposition entre le modèle collégial et le modèle politique évoqués par C. Hardy

et V. Lemieux. Si le poids des disciplines est trop fort, l’université tend vers une

confédération sans projet institutionnel. Le modèle de la poubelle décrit par E. Friedberg et

C. Musselin devient effectif: les décisions prises par les administrateurs professionnels

tendent à se déconnecter des problèmes pédagogiques ou de recherche réel, le

gouvernement de l’université se réfugie dans la représentation rituelle au détriment de la

direction effective.

Sur chaque axe, deux problèmes sont soulevés:

- les parts relatives de l’académique et de l’administratif, opposition entre la

légitimité du savoir sanctionnée par des mandats électifs et la légitimité du gestionnaire.

- les mécanismes de pilotage: comme le rappelle H. Bouquin111 trois modes de

pilotage peuvent être choisis: la hiérarchie, la règle ou le contrat.

[l 1 H. BOUQUIN, "Contrôle de gestion: lesfondements", P.U.F. "Que sais-je?", 1995.

175
 7 CONCLUSION:

VERS UNE LECTURE INSTITUTIONNELLE ET

ORGANISATIONNELLE DE L’AUDIT

PAR LES COUTS D'ACTIVITE

L'examen de la théorie institutionnelle, l'inscription de l'institution universitaire dans

son champ organisationnel invitent à une nouvelle lecture de l'expérience d'audit par les

coûts d'activité. Cette expérience s'inscrit dans le cadre d'une évaluation institutionnelle

cherchant moins à rationaliser, à restructurer qu'à fournir des points de repère, susciter des
réflexions sur les fonctionnements de l'institution. Elle vise à doter l'institution d'un outil

comptable permettant d'exercer un contrôle de la destination des fonds publics en termes de

programmes et d'activités opposé au contrôle administratif de l'imputation de la dépense

analysée par nature.

L'élaboration d'un coût d'activité s'effectue selon plusieurs dimensions-clés :

- Déterminer un niveau de focalisation des coûts sur l'axe organisationnel

séparant les unités périphériques des instances centrales. Un coût a peu d'intérêt

dans l'absolu, il ne prend son sens que relativement au point de vue d'un acteur. Une des

caractéristiques organisationnelles des universités est le grand nombre de niveaux

séparant les unités périphériques des instances centrales. Les comptes financiers publics

d'un établissement universitaire correspondent à un démembrement progressif de la

comptabilité de l'Etat et expriment le point de vue des instances centrales sur les

dépenses d'un établissement. La stratégie menée par l'Observatoire des Coûts est de

focaliser la mesure sur le point de vue d'un établissement universitaire et de ses activités

quelque que soit les modalités de prise en charge financière. Elle participe d'une double

recomposition : l'affirmation de l'université face à la fragmentation institutionnelle

française (Ecoles d'ingénieur, IUT, classes préparatoires...) se double de l'émergence

d'une entité fédérant des composantes aux cultures pédagogiques différenciées.

176
longue période de formation, par intériorisation des normes édictées par les associations

professionnelles La fonction même de la bureaucratie professionnelle est de produire et

maintenir des catégories, des répertoires de solutions appliquées à chaque type de situation

prédéfinie.

L’importance du professionnel dans la régulation de l’organisation fait disparaître le

sommet stratégique et sa ligne hiérarchique: le centre de gravité de l’organisation se situe au

niveau des centres opérationnels Le rôle des administrateurs professionnels est d’assurer la

médiation avec l’environnement, de gérer les conflits et de piloter hiérarchiquement les

services fonctionnels.

Dans une livraison ultérieure H. Mintzberg1'1 poursuit cette analyse des bureaucraties
professionnelles en précisant le processus de formulation stratégique Ce processus ne peut

s’analyser ni selon le modèle des plans - programmes - budget ni selon le modèle de la

poubelle proposé par les tenants des anarchies organisées.

La détermination des missions relève du jugement individuel des professionnels contraint par

celui des collègues de la même discipline Les décisions administratives ne concernent pas le
contenu du travail mais la répartition des moyens

H. Mintzberg conteste également le modèle de la poubelle de déconnexion complète

des problèmes posés et des solutions apportées en mettant en avant deux raisons:

- ce n’est pas le processus de décision et ses trois phases d’identification des

problèmes, développement des solutions et choix qui est mis en cause dans la bureaucratie

professionnelle mais la structure qui le prend en charge Cette structure peut varier
brutalement selon la phase du processus: professionnel individuel ou groupes de
professionnels, comités réunissant professionnels et administratifs, administratifs seuls

- les stratégies de calcul ne sont pas totalement exclues dans la phase de

sélection et de choix , même si on ne recherche pas systématiquement à évaluer les
coùts^énéfices de chaque alternative comme dans les bureaucraties mécanistes.

Ces analyses d’H Mintzberg conviennent, comme le reconnaît l’auteur, à des

bureaucraties professionnelles décentralisées: il conviendrait d’examiner le mode de

formulation des stratégies au niveau de la tutelle ou des associations professionnelles et leurs

conséquences sur les décisions des établissements.

111 H MINTZBERG, " Le management: voyage au centre des organisations ", les Editions d'organisation,
oct 1990.

172
 - Orienter le système de collecte des informations dans un sens ascendant

des unités périphériques vers le centre. Les comptes financiers publics s'inspirent plus

d'une logique descendante décomposant la dépense en suivant l'organigramme

hiérarchique. La remontée des informations par le coût d'activité permet d'établir une

"cartographie" organisationnelle de l'établissement universitaire: certaines entités

périphériques deviennent des centres de coût qui peuvent être rattachés ou non à des

entités de niveau supérieur. Cette analyse ascendante est largement justifiée par le

caractère décentralisé des bureaucraties professionnelles.

La cartographie des centres de coût réclame de plus une double analyse :

-> analyse des interdépendances entre entités dans l'optique de

restituer des segments complets d'activité. Ces interdépendances font naître la

problématique des clés de répartition entre les services communs et centraux et les

composantes, entre les composantes elles-mêmes Le coût d'activité analyse la dépense

en termes d'origine (rattachement de la dépense à une entité) et de destination (entité-

bénéficiaire de la dépense) Les comptes financiers publics se limitent à retracer la

dépense par origine Ainsi en est-il du coût d'activité du centre de recherche dont la

plupart des dépenses en personnel sont maîtrisées par l'UFR de sciences et ignorées par
sa comptabilité propre

Les interdépendances entre entités sont restituées selon deux axes:

- l'axe vertical analysant le poids des structures dans la formation du coût d'activité

au sein de l'établissement Le long de cet axe s'exprime le degré de centralisation de

l'établissement universitaire

- l'axe horizontal analysant la variété des cultures disciplinaires : l'émergence du

niveau de l'établissement est d'autant plus justifié que des arbitrages sont rendus sur les
interdépendances entre composantes. L'autonomie complète des composantes est signe d'un
fonctionnement de type "anarchie organisée" où la direction de l'établissement tend vers la

reproduction de dispositifs rituels déconnectés des problèmes réels de gestion Un fort

niveau d'interdépendance dénote un fonctionnement plus collégial Ces interdépendances
sont largement tributaires de la composition disciplinaire des établissements lors de leur
constitution.

177
 -> analyse des activités de chaque centre en fonction du caractère interne

ou externe à l'établissement. La question est de savoir si le coût obtenu, du point de

vue de l'établissement, correspond à une mesure partielle ou complète de l'activité

mesurée.

Des centres de coût apparaissent à la frontière interne/externe de l'établissement :

l'IUFM dans les préparations aux CAPES, le centre de recherche pour les formations de

DEA multi-sceaux, les établissements étrangers dans le cadre des procédures ERASMUS

utilisées par l'Ecole d'ingénieurs.

Le choix d'un niveau de focalisation du coût d'activité (l'établissement

universitaire) ne peut rendre compte, dans tous les cas, des segments complets d'activités

dont une bonne part peuvent être sous-traités à l'extérieur La gestion de ces segments

complets renvoie à la constitution organisationnelle de réseaux, d'accords de coopération

entre l'établissement et ses partenaires. C'est à la faveur de ces accords de coopération

que s'exprime le pouvoir d'influence de l'établissement sur son environnement Le coût

d'activité fournit un élément d'évaluation de la coopération envisagée (par exemple, dans

le cadre de la procédure ERASMUS, la mesure porte à la fois sur le coût d'activité

supportée par la formation des étudiants étrangers et l'économie réalisée par l'envoi

d'étudiants français dans l’établissement étranger).

- Déterminer un objet d'analyse des coûts : les publications de l'Observatoire

retiennent l'année de formation comme critère analytique de répartition finale et de

représentation des coûts. Le choix de l'année de formation s'est exercé le long d'un large
continuum de dispositifs pédagogiques : unité de valeur, module, semestre, année de

formation, diplôme

Le choix de l'année de formation ne signifie pas ne pas prendre en compte les dispositifs
plus fins une unité de valeur, un module, un semestre peuvent intervenir comme unité

de répartition des coûts lorsqu'ils participent à plusieurs années de formation En

revanche ces dispositifs n'apparaissent pas dans la présentation finale des coûts, ce qui

peut conduire à gommer les organisations pédagogiques alternatives à l'année de

formation unités de valeur capitalisables, systèmes optionnels modulaires. L'arbitrage

est fait entre une présentation homogène des coûts, support à une analyse comparative,
et les spécificités d'une organisation pédagogique

178
 L'année de formation représente le programme, unité élémentaire d'analyse du coût

d'activité correspondant au démembrement progressif des missions du service public. La

pluralité des critères d'évaluation d'une formation (en termes de niveau de connaissance

acquise, de taux de réussite, à un diplôme, d'insertion professionnelle...), l'interaction entre la

formation et son "objet" l'étudiant avec ses caractéristiques intellectuelles, sociales... rendent

problématique, en l’état des réflexions de l’Observatoire, toute conception trop mécanique

et manufacturière d'un processus de production transformant des variables d'entrée en

variables résultantes. A défaut, le programme de formation fournit une base homogène à

l'analyse comparative des moyens mis en oeuvre entre différents établissements.

179
 CHAPITRE I:

LA STRATEGIE

DANS LE CONTEXTE UNIVERSITAIRE

1 STRATEGIE ET CONTROLE: LES THEORIES

D’aprés H. Bouquin111, la stratégie de l’entreprise c’est-à-dire le choix dans le long

terme d’un mode de couplage de l’organisation avec son environnement s’établit en quatre
étapes principales:

- la définition des missions (c’est-à-dire des besoins à satisfaire, de la fonction

sociale à assurer) et des métiers de l’organisation (c’est-à-dire, en théorie, des savoir-faire qui
ont en pratique une dimension d’identité culturelle, support des projets d’entreprise),

- le choix des domaines d'activité stratégiques c’est-à-dire des couples produit-

marché provenant de la stratégie de segmentation de l’entreprise,

- la détermination des facteurs dés de succès: ce qui suppose que

l'organisation puisse identifier les sources de ses avantages compétitifs par domaine,
- les stratégies génériques par domaine d'activité.

Les deux premières étapes fondent la stratégie globale ou “ corporate strategy ” mise
en oeuvre par la Direction Générale.

Les deux dernières étapes supposent une certaine délégation aux directions dans la formulation
des stratégies par domaine.

Pour les deux niveaux se pose la question des relations entre stratégie et contrôle. Peut-

on intégrer stratégie et contrôle dans un même processus formalisé? Le contrôle peut-il adapter
ses outils aux axes stratégiques? L’enjeu du débat stratégie/contrôle est le couplage entre
I interne: l’organisation, sa structure et l’externe, son environnement

111 H BOUQUIN. " Séminaire stratégie/contrôle ”, Paris Dauphine. 1990/91.

181
 Y.Pesqueux et H.Lôning 1,1 mettent en avant la démarche OVAR (pour Objectifs-
Variables d’Action-Responsabilité) pour assurer ce couplage. Cette démarche peut être

décomposée en trois séquences principales:

- la régulation: c’est à dire la détermination des objectifs au sens des “ domaines de

résultat où il est essentiel pour l’entreprise d’obtenir un succès et de bonnes performances ” et

le repérage des variables d’action au sens des “ principaux leviers d’action dont dispose le

responsable pour atteindre ces objectifs

-La coordination: c’est la mise à l’épreuve de l’organisation de la matrice des objectifs

/ variables d’action Elle repose sur le pari qu’à chaque variable d’action identifiée, il sera

possible d’associer un service responsable La coordination relève de l’emboîtement des grilles

entre les différents niveaux hiérarchiques: la variable d’action de niveau n devient l’objectif du
niveau n-1.

-l'adaptation: le suivi de l’activité de l’organisation à travers des batteries d’indicateurs

permet de repérer toute déviation par rapport à la trajectoire prédéterminée.

Cette procédure présente l’intérêt de concilier deux approches:

- l’approche horizontale de gestion des processus par détermination d’objectifs et

variables d’action par essence transversaux,

-l’approche verticale de l’organisation hiérarchique.

II. STRATEGIE GLOBALE ET CONTROLE

111.LA GESTION STRATEGIQUE I)E MERIGOT-LABOURDETTE121

A la théorie d’Ansoff des trois niveaux de décision stratégique, administratif et

opérationnel, les auteurs préfèrent la distinction finalités, stratégies, décisions tactiques. La
stratégie ne peut avoir l'apanage de l’externe et n’est pas si facilement séparable des décisions
administratives La stratégie spécifie des actions globales à long terme en respectant les
normes, systèmes de valeurs édictés par les finalités. Si la détermination de la stratégie revient
à la Direction Générale, les auteurs ne relèvent pas le niveau organisationnel produisant les
finalités, au risque de rendre le concept peu opératoire.

La formulation de la stratégie par l’entreprise se déroule en quatre étapes:

- l'élaboration du diagnostic de l’entreprise:
elle résulte de la confrontation entre l’étude des tendances majeures de l’environnement et les
potentialités internes. L’étude de l’environnement ne peut se limiter aux classiques variables
économiques: cycle de vie, croissance du secteur , parts du marché, mais doit intégrer des

J'* 1 Y.PESQUEUX ET H.LÔNING; “ Le contrôle de gestion ", DUNOD, 1998.

1 1 MERIGOT-LABOURDETTE, Eléments de gestion stratégique des entreprises ", Cujas 1980.

182
variables sociales, signes de l’institutionnalisation des grandes entreprises: modification des

attitudes face au travail, niveau d’insertion L’objectif est de déterminer le degré

d’acceptabilité des activités organisationnelles par les normes sociales en vigueur. Le

diagnostic ne peut reposer sur la seule solidité financière mais doit inclure les possibilités

techniques de production, de distribution et de recherche, la gestion et l’organisation des

ressources.

- la réflexion sur les objectifs:

le tryptique rentabilité/croissance/flexibilité relève de l’économique Toutefois les auteurs

notent l’émergence de préoccupations sociales allant de la prise de position politique aux

financements philantropiques.

- la détermination des moyens:

à partir d’une analyse en termes d’opportunité et de vulnérabilité, il s’agit de déterminer les

parts respectives des ressources à affecter aux activités anciennes et aux activités nouvelles

Les activités nouvelles doivent être examinées sous le triple aspect de l’intensité de la

concurrence, du niveau de profit et des effets de synergie.

- la sélection des projets:

le recours à des analyses multi-critères peuvent permettre de classer les projets, que les critères

de jugement soient commensurables ou non

Selon les auteurs, l’ensemble de ces étapes doit aboutir à la rédaction d’un plan stratégique afin

de s’assurer de la cohérence des manoeuvres et de la diffusion du message stratégique. Cette

formalisation s’étend au contrôle qui prend en charge une planification opérationnelle selon la

séquence: objectif, programme, budget Pour les centres non dotés d’une fonction de

production identifiable, l’absence de prévision d’activité justifie l’emploi d’un budget-base-zéro

assis sur un classement des actions à entreprendre selon leur degré d’urgence, et préférable à la

simple reconduction des budgets précédents. La “ pratique du contrôle ” repose sur les écarts

entre résultats obtenus et objectifs fixés ouvrant la voie à une gestion par les coûts standards

Le modèle proposé présente l’inconvénient de situer le centre de gravité du contrôle au niveau

de l'opérationnel, domaine pour lequel des procédures programmables peuvent être mises en
place, dispensant l’exercice d’un contrôle par le couple objectif/moyen Toutefois il propose
une grille par laquelle il est possible d’analyser I’ expérience d’audit: celle-ci est centrée sur la
détermination de moyens de façon plus fine et plus adaptée que le coût financier en vue

d’élaborer un diagnostic de l’existant La phase de détermination des objectifs est assez

largement évacuée, rendant problématique l’action régulatrice sur l’organisation.

183
 112. LE SYSTEME PLAN-PROGRAMME-BUDGET ET LA PLANIFICATION STRATEGIQUE DE

M.GERVAIS

M.Gervais"1 axe la relation stratégie-contrôle sur l’élaboration, la mise en oeuvre et le

contrôle d’une planification stratégique.

La planification stratégique est conçue comme “ le processus fixant les grandes orientations qui

permettront à l’entreprise de prendre un avantage décisif sur la concurrence ”, Le diagnostic de

l’entreprise permet de faire apparaître un “ gap ” stratégique résultant de l’écart entre deux
situations:

- la situation prévisible de l’activité si l’entreprise se maintient dans ses

domaines d'activité traditionnels,

- la situation souhaitée par la Direction Générale.

Cet écart est comblé par les axes de développement de type expansion, intégration ou

diversification des couples produits/marchés.

Le plan stratégique est décomposé en autant de programmes d’action que de centres de

responsabilités. Les budgets ont pour fonction d’assurer l’affectation des ressources allouées

conformément aux objectifs de chaque centre Le contrôle est centré sur les budgets et leur

réalisation dans la perspective cybernétique d’actions rétroactives en cas d’écarts importants

par rapport aux objectifs ciblés Le contrôle des coûts par l’Observatoire a le mérite d’exprimer

la réalisation des budgets dans une nomenclature autre que la nature de la dépense. Expriment-
ils pour autant des objectifs?

I.'auteur admet que le contrôle puisse également s’appliquer au niveau stratégique: les
plans stratégiques doivent être périodiquement révisés en fonction de l’évolution de

l'environnement en vue de satisfaire aux exigences de la flexibilité. Dans une livraison

ultérieure1'1, le même auteur note que si cette procédure plan-programme-budget présente

l’avantage d’une réflexion sur les stratégies à mener et les mécanismes de coordination à

mettre en oeuvre, elle s’accompagne d’un formalisme assez lourd et suppose un environnement

prévisible. Il en résulterait la nécessité d’une planification différenciée entre la gestion des

activités courantes dans l’environnement traditionnel de l’entreprise et la gestion des projets où
l’entreprise doit affronter des surprises stratégiques. Les procédures allégées de planification et
de contrôle sont ménagées afin de faire face aux situations de crise. Notons que la structure de
I observatoire des coûts va dans ce sens: c’est un dispositif léger qui ne calcule pas les coûts de
l'ensemble des établissements.

'1 M. GERVAIS, “ Contrôle de gestion et planification d'entreprise ", ECONOMICA, 1981.

'* M. GERVAIS, " Stratégie de l'entreprise ", 4ctnc Ed., 1995.

184
 113. LA DEMARCHE EN TERMES DE FACTEURS DE SUCCES.

D Ronald Daniel1'1 note le “ gap ” entre la structure de l’organisation cherchant à

s’adapter à un environnement mouvant et l’inertie du système d’information de gestion Cette

déconnexion entre l’organisation et son système d’information a trois conséquences:
- l’information n’est plus pertinente pour fixer les objectifs,

- elle ne peut plus servir de base aux décisions,

- les écarts mesurés sont sans signification

L’absence de système d’information pertinent rend illusoire tout processus de contrôle

Cette absence est imputée à la comptabilité reposant sur des règles arbitraires déconnectées des

problèmes réels de gestion et produisant une information rétrospective.

Afin d’assurer le couplage entre le système d’information et l’organisation, l’auteur préconise

l’emploi de “ facteurs clés de succès ” définis comme les “ tâches clefs à mener parfaitement

pour que l’entreprise réussisse”. Ce sont des informations non financières tirées d’un

diagnostic de l’organisation en termes de forces et faiblesses. Il revient à un service séparé du

contrôle de gestion de mettre en place le système d’information nécessaire, après identification

des besoins en information de chaque décideur Notons les risques de confusion de

responsabilité et les coûts entraînés par cette double structure. Par ailleurs, le couplage

objectifs/ variables d’action n’est pas vu, rendant problématique toute tentative de régulation

de l’organisation La focalisation des calculs de coût de l’Observatoire sur les facteurs clés de

succès encourt les mêmes reproches.

J F Rockart':| établit le même constat: l'information de gestion n’est pas ciblée pour les

besoins du décideur. L’auteur repère quatre procédures pour déterminer les besoins en

information de gestion:

- la technique du sous-produit: l’information de routine issue de la gestion

opérationnelle remonte sous forme agrégée mais peu ciblée par rapport aux besoins des
dirigeants.

- l’approche “ zéro aucun système d’information formalisée n’est nécessaire

car l’activité des dirigeants est trop mouvante

- le système des indicateurs fondé sur la sélection de quelques variables clés

ayant donné lieu à des écarts importants par rapport aux objectifs,

- l’ctude exhaustive des besoins en information des cadres dirigeants en

vue de constituer un système d’information du haut vers le bas c’est-à-dire du stratégique vers
l’opérationnel

,l‘ D R DANIEL, “ Management Information Crises”, Harvard Business Review, sept.oet. 1961.
J F ROCK ART, “ Cliicf executives dcfinc their own data needs ", Har\’ard Business Review, sept.oet 1961.

185
 Les facteurs clés de succès sont conçus comme une méthode d’investigation sur les

besoins en information des cadres dirigeants, en vue de déterminer les domaines dans lesquels
les résultats assurent la réussite face aux concurrents. Ces facteurs ne sont pas relatifs à une

industrie dans son ensemble mais doivent être établis sur mesure en fonction des spécificités de

l’organisation.

Il subsiste une interrogation quant au statut des facteurs clés de succès: difficiles à formaliser,
ils ne peuvent relever d’une planification stratégique, trop intégrés ils ne peuvent servir
d’indicateurs par services.

Leur rôle de médiation entre la stratégie et le contrôle n’est pas suffisamment évoqué par les

auteurs trop occupés par la mise en place d’un système d’information de gestion ne

reproduisant pas les erreurs du système comptable.

114. LES INCERTITUDES DU MODELE RATIONNEL:

H Bouquin* 1 *'1 note le contexte historique de naissance du contrôle de gestion au début

du XXème siècle en voie de répondre à l’augmentation de la taille des entreprises et à leur

diversification (cas de la General Motors cité par l'auteur*21). Les dispositifs de contrôle
devenaient nécessaires en vue de rationaliser des décisions sur des ressources croissantes et

inventer de nouvelles pratiques de délégation

Le modèle rationnel du contrôle, reposant sur la théorie des trois niveaux de R.N.Anthony:131

planification stratégique, contrôle de gestion, contrôle opérationnel, a connu sa maturité à la

fin des années soixante.

Les recherches actuelles montrent que ce modèle rationnel repose sur trois hypothèses

implicites qui résistent mal à l’évolution des stratégies et de l’environnement:

- “ le cloisonnement des centres de responsabilité chaque centre mène une

activité dont la performance peut être évaluée sans ambiguité c’est-à-dire indépendamment de

l’activité des autres centres. Le type idéal est représenté par le centre de profit pour lequel il
est possible de dégager la contribution individuelle au résultat global de l’organisation. Notons
que, dans le contexte d’organisations publiques, cette hypothèse forte est faite dans les

procédures d’évaluation et de comptabilisation des dépenses: l’absence de relations entre

entités est supposée au départ.

La montée des activités de support, des activités menées en réseau rend caduque une
telle conception, sauf à créer un système lourd de prix de cession interne plus révélateur d’un
fonctionnement conflictuel de l’organisation que de la transposition rationnelle d’une

m
H. BOUQUIN, “ 25 ans de contrôle de gestion: de la maturité au doute, in PARIS-DAUPHINE, 25 ans de
sciences de l'organisation ", Cl. Le Pcn et alii, MASSON, 1995.
1‘1 H. BOUQUIN, “ Contrôle de gestion: les fondements", “ Que sais-je? ”, PUF, 1995.
' * R.N. ANTHONY " Système de planification et de contrôle: un cadre d'analyse ", Boston, 1965.

186
régulation marchande. Par ailleurs, cette modélisation de l’organisation évacue les effets de
synergie possibles entre les unités organisationnelles
- l'hypothcsc d’articulation du court et du long terme: la procédure
formalisée des plans-programmes-budgets suppose un environnement suffisamment stable pour
permettre des prévisions et leur traduction annuelle dans les budgets
Si l’organisation n’a pas investi dans des domaines d’activité mûrs où le jeu
concurrentiel ménage des régularités dans les parts relatives de marché, les procédures trop

formalisées de planification budgétaire risquent de déconnecter progressivement le stratégique

de l’opérationnel

- l’hypothcsc culturelle:

le mode de pilotage par le couple objectif-moyens a pu fonctionner dans le contexte

nord-américain, reste à savoir si des cultures nationales différentes peuvent absorber un tel
modèle

Un modèle rénové de contrôle de gestion doit, au contraire, répondre à trois exigences

nouvelles111 :

- “ rapprocher la stratégie des opérateurs la décentralisation de la décision

stratégique, l’investissement du pilotage par le couple objectif-moyens dans les opérations

courantes peuvent permettre à l’organisation de générer les réponses plus rapides et plus

pertinentes aux signaux de l’environnement

- “ décloisonner pour alléger les verticalités la décomposition des objectifs par

service fait perdre de vue les processus, enchaînements d’activités complémentaires qui

apportent une valeur aux yeux des clients Ce qui est en cause n’est pas tant le pilotage par le

couple objectif-moyens que l’organisation taylorienne du travail

- “ remise en cause du rôle du langage financier il s’agit plus de combattre un

certain impérialisme du langage comptable au détriment d’indicateurs physiques plus pertinents

que d’une mise en cause radicale de la comptabilité comme outil de contrôle.

L’introduction d’un coût d’activité répond, en premier lieu, à cette mise en cause du

langage financier et cherche à rapprocher la stratégie des opérateurs en faisant remonter des
informations des centres opérationnels.

Au total, même si les trois niveaux de contrôle, stratégie, gestion, opération ne

recoupent pas la structure organisationnelle hiérarchique, instaurer un contrôle de gestion

revient à définir des procédures de finalisation, pilotage et post-évaluation pour chaque niveau.

111 H. BOUQUIN, “ Contrôle de gestion: lesfondements ”, “ Que sais-je? ", PUF, 1995.

187
 12. STRATEGIE PAR DOMAINE ET CONTROLE:

les recherches en comptabilité stratégique.

Le courant de recherche dit de “ comptabilité stratégique ” cherche à établir un lien

entre stratégie et système des coûts: les comptabilités analytiques doivent adapter leur

modélisation aux lignes de force tracées par la stratégie. Comme l’indiquent J K Shank et V.

Govindarajan1'1, cela suppose, dans le champ théorique, un décloisonnement entre les courants
de recherche en analyse stratégique et ceux spécialisés dans le domaine du contrôle de gestion

Cette symbiose semble se limiter aux stratégies par domaine d’activité à la fois dans le volet de

l’analyse de la position stratégique d’un domaine et dans celui des axes stratégiques déployés

par domaine.

121. ANALYSE DE LA POSITION STRATEGIQUE I)’UN DOMAINE

1211. L’intégration du segment stratégique dans l’analyse des coûts

J K Shank et V GovindarajanI:| ont mené une étude comparative d’une

décision stratégique concernant la possibilité, pour un fabricant de bicyclettes, de lancer un

modèle bas de gamme par le canal de la distribution de masse. Cette décision a été analysée

sous le double éclairage du système de coût traditionnel puis d’une analyse stratégique des
coûts inspirée des théories de M Porter

DA8UPH.INE
L’analyse traditionnelle des coûts conduisait à retenir l’offre de la chaîne de

distribution: elle permettait à la firme de dépasser son seuil de rentabilité grâce à une forte
augmentation des ventes, les charges fixes étant absorbées par l’activité traditionnelle de
l’entreprise

L’analyse stratégique conduit au contraire à rejeter la proposition car elle aurait conduit
l’entreprise à une situation qualifiée par M. Porter d’“ enlisement dans la voie médiane ” entre

une stratégie de différenciation qui n’était plus tenable dans le haut de gamme et une stratégie
de coût difficile à mettre en oeuvre face à la concurrence des pays de l’Asie du Sud-Est. Une
comptabilité intégrant l’analyse stratégique devrait donc non plus, d’après les auteurs, mesurer
le seul impact financier des décisions mais évaluer leur gain ou perte en termes d’avantages
compétitifs. Un premier stade serait, sans doute, de ne plus fournir les résultats par produits
mais d analyser les résultats par segments stratégiques. Reste à déterminer les segments: faut-il
se référer à 1 ensemble des couples produits/marchés ou se concentrer sur les seuls segments

1 1 J.K. SHANK cl V. GOVINDARAJAN, “ La gestion stratégique des coûts ”, les Editions d’organisation,
1995.

‘ J K SHANK et V'. GOVINDARAJAN, “ Making strategy c.xplicit in cost analysis: a case study ”, Sloan
Management Review, printemps 1988

188
où l’entreprise a su suffisamment se différencier de ses concurrents? Dans le contexte
universitaire, la question de l’environnement a d’autant moins d’écho que chaque université
bénéficie d’une position de monopole relatif dans son bassin de recrutement. Il n’empêche que
les coûts d’activité doivent prendre en compte les différents segments si les comportements de

coût varient significativement

1212. L’analyse du domaine dans la chaîne de valeur

J K Shank et V. Govingarajan1'1 reprochent à la comptabilité analytique de se

focaliser sur la valeur ajoutée à chaque stade de la production en incitant les entreprises à

maximiser la différence entre les produits et les consommations intermédiaires. Elle n’intègre

pas comme le préconise M. Porter les relations avec les fournisseurs et les clients, les relations

de processus entre les activités internes à l’entreprise.

L’application du concept de chaîne de valeur à la comptabilité suppose:

- d’identifier les activités créatrices de valeur (au sens des activités pour

lesquelles les clients sont prêts à acquitter d’un prix) de la matière première au produit fini,

- de repérer les déterminants de coûts qui règlent chaque activité,

- d’obtenir un avantage compétitif face aux concurrents.

Les déterminants stratégiques des coûts dans chaque segment identifié ne relèvent pas

d’une simple analyse des volumes mais d’autres déterminants structurels tels que l’expérience,

la technologie ou la complexité L’analyse peut conduire à une recomposition de la chaîne de

valeur par stratégie d’intégration amont ou aval

La difficulté de transposition dans le contexte universitaire réside dans la notion de

valeur ajoutée qui suppose d’avoir défini les “ extrants ” du système.

122. LA DIFFICILE TRANSPOSITION DES MISSIONS PAR DOMAINE:

Le courant de la contingence stratégie/contrôle identifie deux missions

fondamentales par domaine:

- la mission “ build ”, “ construire ” consiste à rechercher une augmentation de

la part de marché quitte à consentir des sacrifices financiers importants dans les secteurs en
forte croissance,

- la mission “ harvest ”, “ récolter ” centre la division sur des objectifs financiers

de rentabilité dans les secteurs parvenus à maturité.

1 J.K. SHANK et V. GOV1NDARAJAN. “ I.a gestion stratégique des coûts ", les Editions d'organisation.
1995.

189
 Une distinction peut être établie entre les universités nouvelles et anciennes, les
premières tendant à une mission “ build En revanche la conception de mission “ Harvest ”
paraît difficilement transposable au secteur universitaire.
Ces recherches font parfois état d’une mission intermédiaire de “ maintien ” consistant à
protéger la part du marché (cas des entreprises leader dans un secteur).
V. Govindarajan et A.K. Gupta1'1 démontrent que les dispositifs de contrôle du type
approche subjective et critères de long terme pour mettre en place des systèmes d’incitation
des dirigeants par les primes contribuent à l’efficacité des domaines de type “ build ” mais
contrarient celles des domaines de type “ harvest

A.K. Gupta'21 cherche à expliquer la performance d’un domaine d’activité stratégique

par trois variables explicatives:

- le degré d’ajustement mutuel face à la coordination formelle entre le directeur

de division et son supérieur,

- le degré de subjectivité dans l’évaluation des performances du directeur de

division,

- le degré de décentralisation divisionnelle

L’auteur conclut par l’efficacité du style de direction “ ajustement mutuel ” et de la

subjectivité dans l’évaluation des performances dans les seuls domaines “ build Le degré de

décentralisation représente un facteur d'efficacité quelque soit le domaine.

J.K. Shank et V. Govindarajan1’1 préconisent un emploi différencié du modèle

plan/programme/budget selon le type de mission assigné par domaine.

Le plan stratégique revêt plus d’importance dans les missions de type “ build ” où il tend à être

moins formel et moins centré sur les mesures financières. Un outil budgétaire plus flexible et

centré sur des coûts standards est nécessaire dans le cas des missions de type “ harvest ”.

13. L’ANALYSE DES DETERMINANTS DES COUTS

Les mêmes auteurs reprochent à la comptabilité analytique d’utiliser un modèle

stratégique implicite: le volume de production comme facteur unique déterminant du coût.

Toutes les techniques comme le modèle charges fixes/charges variables, budgets flexibles,

imputation rationnelle... utilisent le volume de production comme variable déterminante: du

comportement des coûts.

111 V. GOVINDARAJAN et A.K. GUPTA, “ Linking control System to business unit stralcgy ”, Accounting,
organization and society, 1985.
' A.K. GUPTA, “ SBU stralcgy, corporalc-SBU relations and SBU cflcctiveness in strategies
implémentation ”, Academy ofmanagement journal, 1987.
111 J K- SHANK et V. GOVINDARAJAN, “ Making stralcgy cxplicit in cost analysis: a case study Sloan

Management Review, printemps 1988.

190
 Plusieurs autres variables peuvent perturber la liaison échelle de production/coût
unitaire:

- la complexité de la gamme des produits,

- la qualité,

- les choix technologiques.

191
 2 STRATEGIE ET CONTRÔLE DANS LES UNIV ERSITES

Dans sa mission traditionnelle, l’Université est conçue comme un service public chargé

de l’enseignement et de la recherche au profit de la nation Ce service est dispensé

prioritairement à des usagers: les étudiants, dans le but de leur délivrer des diplômes de
formation initiale en respectant deux contraintes de service public:
- la règlementation nationale du diplôme sous la forme d’une habilitation
exprimée en nombre d’heures à dispenser par matière enseignée,
- le principe d’égalité et de libre accès aux formations dispensées.
Les mutations dans l’environnement économique, social, technologique ont dès le

début des années 70 fortement mis en cause ce modèle “ administré ” de l’enseignement

supérieur au profit d’un questionnement stratégique sur l’offre de formation et de recherche.

Reste à déterminer les outils et processus de formalisation de la stratégie permettant d’absorber

une forte diversification des activités universitaires.

21. LES RAISONS DES STRATEGIES DES UNIVERSITES:

D’après C Cossu1'1 les années 1970 traduisent une montée des incertitudes dans

l'environnement universitaire sous la pression de trois phénomènes:

- la massification de l’enseignement supérieur qui atteint son stade de maturité, une fois

la vague démographique passée,

- la montée du chômage des jeunes diplômés,

- la crise des financements de l’état: les restrictions budgétaires rendent les pouvoirs

publics plus exigeants quant à l’utilisation des fonds publics disponibles.

Selon le même auteur, le critère discriminant conditionnant la capacité de

réponse des établissements à cette instabilité est celui de la centralisation étatique qui oppose

les universités américaines à leurs homologues européennes. L’organisation décentralisée

américaine a permis aux universités de développer une orientation stratégique bien plus tôt

qu’en Europe: dès la fin des années 1970 toutes les universités disposent de bases de données,
de comptabilité analytique, de modèles d’allocation de ressources Par ailleurs, une démarche

marketing est adoptée en vue d’attirer les étudiants sous l’impulsion de la concurrence du
privé

111 C. COSSU, “ Tendances récentes dans la gestion des universités: un essai de comparaison internationale ",
Politique et management public n°4, dcc. 1986.

192
 M.G Taylor*'* 1 fait un constat similaire: l’allocation des ressources universitaires
passera à l’avenir par un recours croissant aux mécanismes de marché qui présente trois
avantages principaux:

- alléger la charge de l’état,

- ce sont les étudiants et les employeurs qui tirent avantage de l’enseignement

supérieur plus que la société dans son ensemble,

- le marché engendre une concurrence sur les fonds qui entraîne à la fois une
efficacité accrue et une meilleure adaptation des établissements aux besoins de l’économie
Jean Saide[:| voit dans la “ déréglementation rampante ” un des faits marquants de la
“ nouvelle donne universitaire ”,

La concurrence qu’elle provienne en externe du secteur privé ou en interne de filières

comparables d’enseignement (ex IUT, STS) exerce une pression sur la régulation des activités
d’enseignement supérieur.

Le partenariat avec les entreprises induit des changements culturels profonds dans l’offre de
formation qui ne relève plus de la seule intégration de la recherche dans l’enseignement La

création de filières professionnelles met en cause le monopole étatique de la collation des

grades.

K Tavernier131 repère trois raisons majeures à l’émergence des stratégies:

- la production de savoir n’est plus liée à un lieu particulier avec l’émergence de

la société de communication

-L’université n’est plus l’unique détenteur de la science et de la culture

(existence de bibliothèques électroniques).

-le savoir est devenu un véritable facteur de production

L’ensemble de ces facteurs conduit à une lente érosion de la situation de monopole

relatif.

M L Shattock141 montre, à travers le cas d’universités britanniques, comment la

contrainte financière a pu conduire dans les années 1980 certaines universités au bord de la

faillite, en l’absence d’une perception claire des menaces de l’environnement et de système

d’information fiable en termes de contrôle et de prévisions financières. A l’origine des

dysfonctionnements, la déconnexion entre l’académique et le financier traduit bien l’absence

initiale de stratégie fondée sur la croyance que la position d’institutions anciennes et vénérables

protégeraient les établissements des “ tempêtes financières

11 ' M.G. TAYLOR. " Le financement île l‘enseignement supérieur, tendances actuelles ”, OCDE, PARIS 1990.
1-1 J. S AIDE, “ Vers un nouveau management de renseignement supérieur? ”, Politique et Management Public,
n°3, sept. 1992.
131 K.TA VERNIER, “ Evaluation stratégique de la gestion universitaire ”, Gestion de l'enseignement supérieur,
Nov. 1991.

1 41 M L. SHATTOCK, " Higher éducation cuts, Research Selectivity and the management challenge some
british case historiés ”, in Towards excellence in european higher éducation in the 90's, Fradriman and
Masscn, Utrccht, 1992.

193
 Le contexte de restrictions budgétaires (baisse des ressources budgétaires à effectifs
d’étudiants croissants) a été amplifié par l’application de dotations sur critères par le comité de
financement en 1981 les dotations ne prenaient plus seulement en compte le nombre

d’étudiants mais également l’excellence des recherches, la capacité de l’université à générer des
ressources provenant des contrats de recherche et de la vente de services de conseil

M Quere1'1 interroge les nouvelles technologies relevant du “ multimédia “ réception

sur un même support des trois médias de base: la langue, l’image et le son ” et du télé

enseignement et leur répercussion sur la production pédagogique. Trois modalités d’utilisation

de ces nouvelles technologies peuvent être repérées:

- une utilisation ne remettant pas en cause le modèle traditionnel de

l’enseignement: la technologie intervient en support du cours dispensé,

- une utilisation médiane qui supprime l’enseignant comme émetteur,

- une utilisation plus radicale supprimant l’enseignant dans la production et la

transmission des connaissances Seule la certification des connaissances acquises relève de

l’enseignant.

L’introduction de ces nouvelles technologies ne peut être envisagée sans un rapport

étroit avec les nouvelles demandes faites à l’enseignement supérieur:

- croissance de la demande des formations initiale et continue,

- rétablir une interactivité entre enseignant et étudiant mise à mal par la

massification,

- réduire l’échec dans les premiers cycles,

- contribuer à l’aménagement du territoire par le développement d’antennes

universitaires.

Un rapport sur l’aménagement du territoire émanant du Sénat,:| met également l’accent

sur les liens entre télé-enseignement et réduction des disparités régionales dans les prestations
d’enseignement supérieur. Ces disparités proviendraient de l’implantation des seuls premiers
cycles universitaires dans les antennes universitaires situées dans les villes moyennes, ce qui
entraînerait deux effets pervers:

- l’absence d’enseignants de qualité,

- la fuite des meilleurs bacheliers attirés par les 3èmes cycles de l’implantation
principale de l’université

L enseignement à distance permettrait d’y remédier en dissociant la fonction d’élaboration

académique du savoir, la fonction pédagogique de transmission des savoirs et la fonction du

1 1 M QUERE, " Vers un enseignement supérieur sur mesure ", DGES, MESR, juin 1994.
M J-F. PONCET, '• Refaire la France: ch. VIH les infrastructures intellectuelles ", SENAT, 1994

194
tutorat, d’encadrement méthodologique Les deux premières fonctions pourraient être assurées
par le site central, la troisième sur le site délocalisé.
Au total l’environnement universitaire peut être qualifié à la fois d’instable (instabilité

du marché de l’emploi, de la demande de formation) et de complexe (complexité des

technologies bouleversant les modes traditionnels de production et transmission des savoirs).
Ce qui justifie le recours à des analyses stratégiques du type contrainte (massification de
l’enseignement supérieur, dévalorisation des diplômes sur le marché de l’emploi) et
opportunités (ouverture du marché de la formation continue, nouvelles technologies de
diffusion des savoirs...) à mettre en regard des forces et faiblesses de chaque établissement

(potentiel de recherche, d’enseignement, partenariat avec les entreprises locales ..)

Toutefois une telle analyse stratégique ne doit pas faire perdre de voie la forte

interaction entre les variables d’environnement (ex l’introduction de nouvelles technologies ne

peut être pensée en faisant abstraction de l’aménagement du territoire) Par ailleurs l’intérêt

premier de l’analyse avant même la formulation d’axes stratégiques, est la transformation des

contraintes perçues en opportunités (la crise des financements de l’état-providence peut être

l’occasion de nouveaux partenariats avec des entreprises ou des collectivités locales)

22. LA DIVERSIFICATION DES UNIVERSITES:

L’O C D E dans un rapport sur le financement de l’enseignement supérieur1'1 note une

tendance générale à une diversification des missions de l’enseignement supérieur. La mission

traditionnelle de formation initiale d’étudiants ayant récemment complété leurs études

secondaires perd de son importance relative face à trois axes nouveaux de développement:

- l’émergence de préparations professionnelles spécifiques qui visent, au

contraire de l’enseignement général, à faire acquérir à l’étudiant tant en formation initiale que
continue des compétences pour un métier,

- les activités de recherches appliquées, travaux de développement permettant

d’appliquer des découvertes scientifiques et technologiques à des processus de production,
- ventes de services dont ceux de conseil

Notons que les axes retenus ne concernent que la diversification des produits
d enseignement ou de recherche L’enseignement à distance s’inscrit dans une diversification
technologique, des processus de production et de diffusion pédagogiques.

MG TAYLOR, " Le financement de l'enseignement supérieur, tendances actuelles ", OCDE, PARIS 1990.

195
 221. LA DIVERSIFICATION DES “PRODUITS” LIES A LA RECHERCHE

M. Crozier1'1 met l’accent sur l’excellence de la chaîne recherche

fondamentale/innovation comme facteur clé de succès des activités de recherche. Toutefois

cette chaîne ne peut relever des catégories managériales usuelles:

- le management tant hiérarchique que bureaucratique risque d’étoufïer la
créativité des chercheurs,

- la chaîne porte des chocs culturels importants tels que l’opposition culture

scientifique/culture technique, culture industrielle/culture de marketing.

Par ailleurs le processus d’innovation fait appel à des procédures d’essais/erreurs

différents de l’expérimentation scientifique

J Hersch[:| s’interroge sur les risques d’un management de la recherche qui ignorerait

les spécificités des disciplines: les notions même d’échéancier, de programmation peuvent

difficilement s’appliquer dans les sciences humaines, à l’instar de la philosophie où un thème de

recherche peut être éternel

J Jeanneret1'1 voit dans la décentralisation de la recherche de nouvelles formes de

production du savoir: “ les savoirs territorialisés ”. La centralisation de la politique de

recherche conduirait à un monopole des grandes orientations par les corporations de

chercheurs et d’universitaires dans le sens d’un “strict rattachement disciplinaire, d’une

prééminence de la recherche fondamentale sur l’appliquée et de la valorisation des activités de

recherche sur les activités pédagogiques ”.

Les financements régionaux modifient la configuration des politiques et contenus de la

recherche : à la reconnaissance par les pairs se substitue la tutelle des commanditaires, à la
recherche fondamentale la production de savoirs finalisés dans les contrats.

Ch. Mironesco1'1 perçoit de profondes mutations dans le système de valeur des

chercheurs, à travers une enquête auprès des participants aux programmes européens de
recherche EURATOM, COST, ESPRIT, EUREKA

Plusieurs axes orientent ces systèmes de valeur:

- l’axe opposant la politique et la science La science n’est plus perçue comme

une activité individuelle mais une activité collective nécessitant objectifs et coordination.

1 M. CROZIER, Pcut-on manager la recherche et l'innovation? ", in “ Administrer les savoirs: leur
production, leur transmission, leur application, leur contrôle ”, Politique et management public n°2, juin 1994.
J HERSCH. “ De l’administration du savoir ”, op. cite
p J JEANNERET, “ Territorialisation des savoirs, savoirs territorialisés ”, op. cité
Ch. MIRONESCO, Savoir et politique: mutations de valeurs dans le cadre de la coopération scientifique et
technique européenne ”, op. cité.

196
Inversement la politique devient une instance nécessaire apportant impartialité et objectivité
face aux intérêts privés des industriels.

- l’axe opposant le “ bottom-up au “ top-dovvn

L’activité de recherche est par nature décentralisée, le savoir se localisant à la base Toutefois
le recours à des procédures “ top-dovvn ” peut se justifier afin de faire face à la gestion de la
complexité, à l’interdisciplinarité des recherches,
- l’axe opposant la recherche fondamentale à la recherche appliquée. La
recherche appliquée n’est plus perçue comme l’expression d’un dirigisme mais plutôt comme
l’opportunité de réaliser des idées.
- Ph Laredo et Ph. MustaH" dressent une carte stratégique des laboratoires de

recherche relevant du centre d’étude atomique

Trois principaux profils stratégiques sont distingués:

- la spécialisation académique caractérisée par la seule production des

connaissances certifiées i e justiciables d’une évaluation par les pairs. Peu de laboratoires

n’engagent leurs activités dans cette seule direction et préfèrent y adjoindre des recherches plus

appliquées,

- la spécialisation inventive: la production se réalise dans des brevets faisant

l’objet d’une protection juridique et commerciale Ces laboratoires sont très ouverts vers

l’extérieur,

- la spécialisation technique consistant dans la conception, le développement

d’applicatifs pour des partenaires industriels. Ces laboratoires sont également caractérisés par

une production académique importante

Notons que cette carte stratégique n’a pas été dressée sans une batterie d’indicateurs

(nombre de publications par chercheur et par an pour la production de connaissances certifiées,

portefeuille de brevets par chercheur pour l’activité inventive, part des contrats dans le budget

total pour l’ouverture extérieure ..)

La formulation des stratégies émergentes ne peut se dispenser d’un système d'informations de

gestion minimal

E. Flesa et H Douul dénombrent quelques soixante dix entreprises (SA, SARL. .)

créées par des chercheurs dans la région PACA, à savoir des agents de l’état participant aux

activités d’un laboratoire public. Dans la majorité des cas, le chercheur devient le dirigeant de
droit, sinon de fait, de l’entreprise créée. Ces créations se heurtent aux règles et statuts de la
fonction et de la comptabilité publiques. Elles posent le problème de la forme juridique du
transfert de savoir faire du secteur public vers le secteur privé.

11 Pli LAREDO cl Pli MUSTAR, “ Les institutions face aux stratégies des laboratoires de recherche ”, op.cité
cil |1| p. 121.
Ul E. FLESA et H. DOU, “ La création d’entreprise par les chercheurs. Une donnée sociologique nouvelle en
France ”, op.cité

197
Au total, un mouvement de diversification de la recherche se dégage dans le contexte français
mais il s’accompagne de réticences: chaque discipline aborde le thème de l’application avec des
systèmes de valeur très contrastés et donc des rythmes différents. Les blocages institutionnels
(statut de la Fonction Publique, normes de la comptabilité publique) peuvent également freiner
le mouvement.

Cette diversification pose le problème d’un contrôle stratégique des activités de recherche: au
contrôle par les pairs de la recherche académique institutionnalisée se substitue
progressivement la nécessité de faire apparaître des orientations, des profils stratégiques, des
synergies pour représenter et contrôler les activités de recherche appliquée. Si la question
d’une “ gestion ” de la recherche est posée, les rapports entre l’académique et le gestionnaire
sont encore à inventer.

222. LA DIVERSIFICATION DES “ PRODUITS ” DE L’ENSEIGNEMENT

Le rapport de l’O C D E déjà cité1" distingue deux axes de diversification: les

préparations professionnelles et les formations continues. Elles ont en commun des

financements spécifiques Les formations professionnelles servent moins à l’intérêt de la société

dans son ensemble qu’aux intérêts privés notamment à ceux des employeurs ce qui justifie le

recours à des financements de type taxe d’apprentissage.

La formation continue est une activité à caractère nettement commercial dans l’ensemble des

pays de l’O C D E., les étudiants ont droit à une période d’enseignement supérieur à la charge

de la société, les études poursuivies à la suite d’une insertion sur le marché du travail servent

avant tout leur intérêt personnel ou celui de leurs employeurs. Les droits perçus doivent au

moins couvrir les coûts engagés.

B Gilgenkrantz,:| montre à travers le cas d’un service commun de formation continue

comment une telle activité véhicule des valeurs à l’opposé de la tradition académique: ce

service produit des “ actions de formation ” ciblées pour un public particulier: professionnels
en activité, public citadin, demandeurs d’emploi.

L’activité a un caractère commercial marqué, les actions ne sont lancées que dans le cadre d’un
financement (actions conventionnées par les collectivités territoriales, ou financements privés
après une procédure d’appels d’offre) La concurrence importante d’autres organismes:
chambre de commerce et d’industrie, G R E T A., CNAM, Ecoles d’ingénieurs justifie le
regroupement des producteurs de formation continue dans une association à l’initiative de la

région D'un point de vue organisationnel, les actions peuvent être produites en interne par le
service lui-même ou sous-traitées aux composantes: U.E.R ou LU T..

M.G TAYLOR, “ Le financement de l'enseignement supérieur, tendances actuelles ”, OCDE, PARIS 1990.
B. GILGENKRANTZ, Formation des coûts et coût de la formation: application à un service universitaire
de formation continue ", Mémoire d’expertise comptable, mai 1986.

198
 Dans ce contexte d’une régulation marchande des activités pédagogiques, les normes
de la comptabilité publique ne suffisent plus au pilotage du service. Le compte de résultat est
global, toutes actions confondues. Son découpage annuel ne correspond pas au cycle
universitaire rythmant l’activité de formation continue. 11 ne permet pas de dégager un résultat
par action ni d’établir la situation d’une action à un instant t L’introduction d’une comptabilité
analytique calquée sur la structure départementale par centre de profit s’avère un outil d’aide à
la décision stratégique.

Pour J Bornarel111 , l’adaptation des contenus et méthodes pédagogiques à un public

visé déplace le centre de gravité des stratégies pédagogiques d’une logique de programme vers
celle d’acquisition des compétences. Les campagnes d’habilitation fondées sur les seules heures
d’enseignement par matière ne permettent pas de mesurer l’efficacité pédagogique: la valeur

ajoutée apportée aux étudiants. Les heures d’enseignement représentent les moyens et non les

objectifs en termes de compétences acquises

L’expression de telles stratégies pédagogiques nécessite une décentralisation de la prise

de décision Les mutations rapides du marché du travail entraînent par ailleurs une mise en

cause périodique des habilitations des formations professionnelles: ce qui est le cas dans le

contexte français, des seuls M S T (Maîtrise de sciences et techniques), D E.S.S (Diplôme

d’Etudes Supérieures Spécialisées) et D E.U.S.T (Diplôme d’Etudes Universitaires de

Sciences et Techniques)

La diversification des “produits " de l'enseignement a pour enjeu une profonde mutation des
valeurs de l'enseignement académique fondé sur les programmes vers un enseignement

professionnel fondé sur l'adaptation à une demande. Les outils traditionnels de contrôle

(comptabilité publique, contrôle opérationnel des programmes) ne peuvent résister à ces

nouveaux enjeux stratégiques, sous peine de se déconnecter progressivement des activités et

processus mis en oeuvre par les acteurs.

111 L BORNAREL, " Les diplômes doivent garantir des compétences ”, Entretien espace universitaire, mai
1995.

199
 223. LA DIVERSIFICATION DES TECHNOLOGIES

L’analyse de l’enseignement à distance nécessite, pour M. Qucre'1' une réflexion sur les
activités présentes dans l’acte pédagogique Quatre systèmes peuvent être distingués:
- le système d’administration de la formation et des étudiants assure les tâches
de prescription, mise à la disposition des ressources de formation, suivi et certification des
étudiants,

- le système de production des ressources de formation,

- le système de rccherche/développement des produits pédagogiques,

- le système de gestion des informations.

L’introduction de nouvelles technologies pédagogiques nécessite une réflexion

préalable en termes de “ comptabilité” d’activité en vue de distinguer les activités prises en

charge par l’établissement des activités sous-traitées à des centres de ressources. A minima, un

établissement peut se limiter au suivi et à la certification des étudiants qui ont pu choisir un seul

module, et qui décident de poursuivre le reste de la scolarité à l’extérieur.

Un des enjeux importants de cette industrialisation est la rentabilisation de l’acte de

formation dans le contexte de massification de l’enseignement supérieur.

Le coût devient une variable de contrôle stratégique pour déterminer le degré de

maillage des centres de ressources, le montant à investir dans la télédiffusion des cours. Les

effets de synergie entre l'enseignement à distance et /'enseignement présentiel réclamant

également une mesure.

1 '1 M QUERE. “ Vers un enseignement supérieur sur mesure ”, DGES, MESR, juin 1994

200
 23. DES STRATEGIES EMERGENTES A L’EMERGENCE D’UNE STRATEGIE
D’ETABLISSEMENT

L’analyse stratégique distingue la “ business strategy ”, stratégie par domaine, de la “ corporate

strategy”, stratégie de l’entreprise prise globalement. La transposition de ces concepts au
monde universitaire soulève quelques difficultés:

- le terme de “ business strategy ” suppose une organisation divisionnclle par

produit-marché difficilement applicable à l’organisation universitaire: les stratégies peuvent

émaner des laboratoires de recherche, des départements, des unités de formation et de

recherche, des instituts. ..

J Saide* 1'1 emploie le terme de “ stratégies émergentes ” pour les stratégies mises en oeuvre par
les unités de base.

- la “ corporate strategy ” semble pouvoir s’appliquer à la stratégie

d’établissements. Toutefois cette seule transposition gommerait le niveau de finalisation des

instances centrales: administratives ou professionnelles. Dans la suite des travaux présentés,

on qualifiera de méta-stratégies, les stratégies du centre organisant les missions de

l'enseignement supérieur et de la recherche.

231. LES STRATEGIES EMERGENTES

P Dupont et M. Ossandon|:i livrent des expériences pédagogiques, des stratégies

d’innovation menées en vue de remédier aux situations d’échec , d’abandon de l’institution

universitaire Le “rendement pédagogique” (taux de survie dans l’enseignement supérieur

mesuré par le pourcentage d’étudiants ayant obtenu un diplôme par rapport au nombre

d’étudiants inscrits en première année du cycle n années auparavant) peut être amélioré en

cassant le dispositif linéaire de transmisssion du savoir: présentation, réception, certification. Il

s’agit au contraire de faire participer l’étudiant au processus d’apprentissage.
Ces nouvelles pédagogies modifient en profondeur les activités des enseignants: travail
en équipe autour d’un projet, thèmes interdisciplinaires, système d’unités de valeur
capitalisables...

Toujours avec le même objectif, des dispositifs pédagogiques sont mis en oeuvre en vue
d’une meilleure orientation des étudiants, de l’application de pédagogies différenciées en
fonction de la filière d’origine131

111 J- SAIDE, “ Vers un nouveau management de l'enseignement supérieur? ", Politique et Management Public,
n°3, sept. 1992.
1 | P. DUPONT et M. OSSANDON, “ La pédagogie universitaire ", “ Que sais-je? ” PUF, juin 1994.
' ' J BORNAREL. " Les diplômes doivent garantir des compétences ”, Entretien espace universitaire, mai
1995.

201
 Cependant comme le montrent P. Dupont et M. Ossan* 1'1, ces expériences ne peuvent se
traduire en stratégies sans un minimum de culture organisationnelle définition des structures
coordonnant les unités de base, détermination de l’identité de l’institution comme ensemble de

valeurs partagées, cristallisées sur un sujet donné. C est un des enjeux de I émergence des
stratégies d’établissement

232. L’EMERGENCE DES STRATEGIES D’ETABLISSEMENT

ET LA POLITIQUE CONTRACTUELLE

A Abecassis121 présente les deux avantages essentiels de la politique contractuelle:

- le contrat favorise l’autonomie des universités et l’émergence d’un projet

d’établissement après une phase de diagnostic des forces et faiblesses, d’état des lieux,
- promouvoir de nouvelles relations entre l’Etat et les Universités: le contrat se

substitue à la hiérarchie ou à la règle comme mode de pilotage II permet de confronter les

objectifs relevant des méta-stratégies (accès de tous les bacheliers à l’enseignement supérieur,

projet d’implantations telles qu’elles résultent de la carte universitaire, professionnalisation des

enseignements, lutte contre l’échec dans les premiers cycles) au projet d’établissement

L’introduction de la culture du contrat se heurte aux forces centrifuges au niveau de

l’établissement ( autonomie des unités de formation et de recherche, poids des disciplines...) et

aux découpages fonctionnels de l’administration centrale (affectation directe de crédits à des

équipes universitaires sur des activités ciblées).

Le lien programme/budget est encore lâche en ce qui concerne le fonctionnement (la part de

fonctionnement réservée au contrat n’est que de 10%).

J. Saide131 note deux facteurs freinant la modernisation des universités: la pénurie

d’encadrement ayant des compétences gestionnaires, l’insuffisance de l’offre de méthodes de

gestion spécifiques au secteur public. Comment établir un diagnostic, tracer une stratégie sans
un système d’information de gestion minimum? Par ailleurs le même auteur envisage trois
scénarios possibles tenant au rapport entre méta-stratégie et projets d’établissement:
-la “ compatibilité " marquée par une adhésion des établissements aux lignes
directricesfixées par l'Etat,

- le “ confit " ouvert avec utilisation de la contrainte financière,

-le " triomphe des microstratégies ” fondée sur la concurrence et le
partenariat ou la logique de la déréglementation est poussée à l’extrême.

^ P DUPONT et M OSSAN, " La pédagogie universitaire ", “ Que sais-je?” PUF, juin 1994.
1 ' A. ABECASSIS, “ La politique contractuelle entre l'état et l'université: une révolution silencieuse en
marche in Evaluation et Processus de décision dans l'enseignement supérieur: expériences en Allemagne,
Espagne et France. ” Doc OCDE, OCDE, 1994
1 '.J. SAIDE, Vers un nouveau management de l’enseignement supérieur? ”, Politique et Management Public,
n°3, sept. 1992.

202
 J Y Merindol* 1'1 livre l’expérience de l’Université Louis Pasteur (STRASBOURG 1) la
contractualisation passe par un renforcement de la Présidence sous la forme d un bureau
composé du Président, du secrétaire général, de l’agent comptable et de six vice-présidents. Ce
bureau a été chargé de définir la politique contractuelle puis de la négocier dans une dernière
étape avec les responsables des composantes.
G. Bertrand121, ancien Président de l’Université de Bourgogne, fait un constat voisin
des difficultés organisationnelles dans la conception du projet d’établissement: faut-il employer
une méthode “ bottom-up ” de remontée des informations des composantes vers la Présidence
ou “ top-dovvn ” de négociation d’un projet déjà formulé? La méthode “ bottom-up risque
d’aboutir à un projet d’établissement qui ne sera que l’agrégat des demandes de moyens des
composantes. La méthode “ top-down ” présente l’inconvénient de tarir l’esprit d’innovation à
l’oeuvre dans les stratégies émergentes.

L’absence de dispositifs contractuels peut conduire à une réglementation de

l’enseignement supérieur imposant les méta-stratégies.

E Hôdl[31 présente la réforme de 1993 des universités en Rhénanie du Nord. Une des

mesures importantes est le programme de 11 qualité de l’enseignement ” spécifiant une

réduction de la durée des études, une organisation simplifiée des cursus et des examens, une

prééminence donnée aux qualités d’enseignant sur celles de chercheur. Ces mesures ont été

prises face à l’incapacité des universités à réformer efficacement les programmes d’études, en

l’absence de culture managériale de projet Cette loi prévoit également une autonomie

financière (pouvoir opérer des transferts de crédit entre la plupart des chapitres existants) et

une affectation partielle des ressources en fonction d’indicateurs de performance (prise en

compte des taux de réussite académiques)

24.L’EVALUATION DES UNIVERSITES:

UN OUTIL DE CONTRÔLE STRATEGIQUE?

B Nemitz|J| situe l’évaluation des universités par le Comité National d’Evaluation

(C.N.E.). La création du C.N.E. en 1987 répond au besoin de justifier les dotations budgétaires
des établissements en termes de qualité des services rendus. 11 s’agit d’une évaluation ramenée

au niveau d’un établissement: ce qui la distingue de celle des enseignants-chercheurs (rôle du

Conseil National des Universités). L’objectif de cette évaluation n’est la certification ni de

l’enseignement (procédure d’habilitation) ni de la recherche (reconnaissance par les grands

organismes tels que le C N R S ). L’évaluation est externe menée par des pairs à la différence
des évaluations internes menées par le conseil scientifique et les commissions sectorielles pour

m J Y MERINDOL, " L expérience de l'Université Louis Pasteur (STRASBOURG I) ", op.cité

G. BERTRAND, Politique contractuelle: l'expérience de l'Université de Bourgogne ", op.cité .
1 1 E. HÔLD, La réforme de l'enseignement supérieur en Rhénanie du Nord-Wesphalie ”, op.citc
111 B. NEMITZ, L'évaluation des universités " in “ L'évaluation dans l'administration " PUF, 1993.

203
les activités de recherche, par les commissions de spécialistes pour les activités

d’enseignement

D’après Ph Cazenave1'1 , il est nécessaire d’interroger l’évaluation au regard de son

intégration dans le processus de décision interne à l’établissement: les conclusions d’une

évaluation ont-elles une efficacité en termes de prise de décision?

P. Tabaloni[2] cherche également à situer l'évaluation dans le système de décision: elle

intervient en support de l'émergence des stratégies en forgeant une identité à l'institution

évaluée, elle favorise un processus de changement collectif par négociation d'indicateurs de

gestion avec les acteurs concernés. La tendance actuelle est de substituer à l’évaluation

traditionnelle des programmes d’enseignement et de recherche une évaluation du contrôle de

gestion, proche de l’audit Cet audit est rendu nécessaire par l’autonomie des établissements

Derrière cet audit se cache un enjeu de pouvoir, pouvoir de détermination des indicateurs de

gestion, par la profession académique, par la tutelle ou par des consultants en gestion.

A Staropoli[M confirme que le Comité National d’Evaluation pratique une évaluation

proche du contrôle stratégique du gouvernement d’une institution, où le qualitatif prime le

quantitatif.

M Leduc1’1 , en tant que Président d’un établissement évalué par le C.N.E note trois
ordres de difficultés:

- la modification du système observe due à l’évaluation elle-même,

- l’absence de système d'information notamment de base de données permettant

de “ maintenir ” les procédures d’évaluation, au détriment de l’efficacité de l’évaluation sur la

prise de décision,

- le choix difficile d’expert: les experts extérieurs au monde universitaire ont une

voie partielle, les experts universitaires manquent du recul nécessaire.

AJ Abad1'1 livre l’expérience d’une évaluation d’une université espagnole dans le but

d’améliorer la qualité à partir de l’opinion des étudiants et des enseignants sur l’institution. Le

recours à une entreprise étrangère à l’établissement s’est avéré nécessaire en vue de garantir

l'indépendance de l’évaluation. Les résultats de l’évaluation ont permis de dégager les points

d’accord et de désaccord entre enseignants et étudiants sur l’amélioration de la qualité de

l’enseignement.

111 Ph. CAZENAVE, “ Introduction " in " Evaluation et Processus de décision dans l'enseignement supérieur:
expériences en Allemagne, Espagne et France ” Document OCDE, OCDE, 1994.
P. TABATONI, “ Evaluation et système de décision ", Document OCDE, op.cit.
Ml *

A. STAROPOLI, “ Evaluation par le Comité National dEvaluation ", Document OCDE, op.cit.
M. LEDUC, " L 'évaluation par le Comité National dEvaluation: l'expérience de I "Université du Ha\’re ”,
Document OCDE, op.cit.
151 AJ. ABAD. " Evaluation de l'Université COA IPI. UTENSE ", Document OCDE, op.cit.

204
 Toujours dans le contexte espagnol, G. Ferrate et F Sola1'1 situent l’évaluation comi.
mesure des résultats des stratégies de différenciation par la qualité des établissements

d’enseignement supérieur. Ces stratégies proviennent de la mise en concurrence des universités

par la création d’universités privées et par l’internationalisation de l’enseignement La mise en

concurrence relève d’une méta-stratégie institutionnelle délibérée qui fait de la diversification

des universités les facteurs clés de succès de la qualité de l’enseignement et de la recherche.

Aucune instance extérieure n’est prévue dans la loi dite de “ réforme universitaire ” en vue de

prendre en charge l’évaluation.

En revanche les universités doivent se doter d'un contrôle interne des dépenses qui ne peut

plus relever du seul principe de légalité mais de ceux d'efficacité et d'opportunité: la finalité

de la dépense doit être justifiée. Ce qui nécessite la mise en place d'un système d'indicateurs

de gestion fondés sur des “ inputs ” et des “ outputs ” du système universitaire et permettent

de rendre compte d'une politique.

Dans le contexte allemand, E. HÔLD12’ présente le projet “ PROFIL BILDUNG ” de la

conférence des recteurs allemands. 11 s’agit de mettre à la disposition “ des entreprises, de la

communauté scientifique, des étudiants et de la société dans son ensemble ” un système de

notification des établissements en termes d’informations sur les ressources, d’évaluation des

activités de recherche et d’enseignement, de types de services offerts. L’objet de l’évaluation

est là encore l’Université comme regroupement de Facultés. Une des difficultés est l’utilisation

comparative des résultats qui ne peut se concevoir entre Facultés d’une même Université, mais

entre Facultés d’une même discipline.

Au total, des tendances communes se dégagent des nouvelles pratiques d’évaluation

des établissements universitaires: l’objet de l’évaluation est l’institution elle-même et non plus

seulement la discipline, le département, le laboratoire, les enseignants. Elle accompagne

l’émergence d’une stratégie d’établissement rendue nécessaire par le jeu concurrentiel, les

pratiques de délégation de la tutelle, la volonté d’améliorer la qualité du service et d’un rendre

compte. Elle relève plus d’un contrôle stratégique que d’une planification rationnelle des

activités selon la logique du Plan-Programme-Budget

111 G. FERRATE et F. SOLA, “ Evaluation et Processus de décision à l'Université Polytechnique de

Catalogne ", Document OCDE, op.cit.
E. HÔLD, " Projet PROFIL BILDUNG de la conférence des recteurs allemands ", Document OCDE, op.cit

205
3 CONCLUSION : VERS UNE LECTURE STRATEGIQUE DE L'EXPERIENCE
D'AUDIT PAR LES COÛTS D'ACTIVITE .

L'analyse stratégique menée dans le contexte universitaire invite à une relecture du coût

d'activité dans deux directions complémentaires :

- préciser le processus stratégique à l'oeuvre entre les différents niveaux de finalisation

repérés par la théorie institutionnelle,

- étudier la nature et le rôle de la segmentation des informations dans l'élaboration d'un

coût d'activité.

I - LE PROCESSUS STRATEGIQUE

L'élaboration d'un coût d'activité participe à l'émergence du niveau de finalisation

stratégique de l'établissement Ce niveau assure une médiation entre les méta-stratégies

déterminant les missions, l'organisation de l'enseignement supérieur et les stratégies émergentes

des UFR et départements La mesure du coût des formations, même si elle s'est faite en

respectant des validations ascendantes (département, UFR, présidence), contribue à légitimer le

droit de regard de la présidence sur la gestion d'UFR. Historiquement, les UFR

correspondaient à d'anciennes facultés autonomes : le niveau de l'université n'intervint que plus

tard dans le but de fédérer les instances facultaires. Le coût d'activité est présenté non comme
un audit par l'observatoire des coûts mais comme une coopération, une collaboration entre

l'observatoire et l'établissement, à la fois dans la phase de traitement et dans celle de

publication.

L'analyse de l'expérience d'audit, tant lors de la collecte des informations que lors de
l’exploitation de l'étude, montre bien le jeu des trois niveaux de finalisation

Si l'audit consiste en une remontée d'informations sur la gestion opérationnelle des

composantes, les informations collectées sont déclinées selon une orientation, un sens impulsés
par les messages stratégiques de la présidence, sous la forme de facteurs clés de succès :

réduire la complexité des unités de valeurs des disciplines littéraires, mise en oeuvre des
travaux pratiques des disciplines scientifiques, double territorialisation des formations

206
juridiques Ces facteurs-clés de succès ne reflètent pas seulement des opportunités en fonction

de l'environnement particulier de l'établissement, ils déclinent eux-mêmes des missions méta-

stratégiques formelles : décrets, arrêtés régissant les formations ou plus informelles :

déclarations du bureau de l'association des doyens de sciences . Toutefois dispensent-ils d’un

questionnement sur les objectifs rendant problématique toute tentative de régulation de

l’organisation. Peut on centrer le questionnement stratégique sur les seuls moyens comme
variables d’action?

- Le coût économique d'activité permet d'évaluer les dérives de la gestion

opérationnelle par rapport aux missions initiales. Ainsi en est-il de l'ensemble des postes de

coûts liés aux activités de travaux pratiques menées à l'UFR de sciences : la constitution de

groupes de travaux pratiques de taille réduite pèse sur le budget des heures complémentaires,

le manque de techniciens qualifiés entraîne une baisse du coût de maintenance des activités de

travaux pratiques, l'analyse de l'amortissement montre une vétusté importante des matériels

supports à l'expérimentation, ...L’outil des coûts d’activité a pour vocation l’adaptation

stratégique de l’organisation par rapport à la détermination des missions Reste toutefois à

déterminer les objectifs adaptés à l’établissement correspondants à la trajectoire initiale.

Trois niveaux d'analyse des maquettes pédagogiques peuvent être également distingués:

- l'analyse du coût d'activité fait remonter de la gestion pédagogique opérationnelle les

heures suivies et les tailles de groupe constatées sur l'année universitaire,

- les arrêtés ministériels fixant des normes sous la forme de fourchettes horaires

annuelles par grand secteur disciplinaire,

- les demandes d'habilitation élaborées par les unités opérationnelles et transmises au

ministère par la présidence de l'université Ces demandes sont formulées lors de la création ou
lors du renouvellement des formations.

L'expérience d'audit dans les disciplines scientifiques montre comment la remontée des

maquettes opérationnelles issues des stratégies émergentes amène une reformulation

stratégique des demandes d'habilitation (dans le sens d'une plus grande valorisation des

activités de travaux pratiques conformément aux arrêtés d'habilitation) par l'université.

L'émergence du niveau de finalisation de la présidence de l'université prend également

appui sur deux dispositifs stratégiques : le contrat et l'évaluation Le coût d'activité est perçu
comme un outil de diagnostic interne préalable à la formulation du plan stratégique dont le
support est le contrat passé entre l'université et l'administration centrale : l'expérience menée
auprès des disciplines scientifiques montre l'utilisation des données sur l'amortissement pour la
formulation des demandes d'équipement de l'UFR La constitution d'un système d'informations
sur la gestion de l'université par un organisme extérieur diffusé à destination d'un large public
situe également le coût d'activité dans la perspective d'un évaluation institutionnelle,
contrepartie de l'autonomie de gestion de l'établissement.

207
2 - NATURE ET ROLE DE LA SEGMENTATION DES FORMATIONS

La fonction première du coût dans cette amorce de procédure plan/programme/budget

est de fournir une échelle, de mesurer la variété des formations autour du coût moyen de

l'étudiant de l'université et des paramètres responsables de cette variété : discipline, cycle

d'étude, professionnalisation du cursus Le coût d'activité participe à une évaluation de l'écart

stratégique entre l'engagement de l'université dans des formations nouvelles et le seul

renouvellement des formation existantes. Notons toutefois que plusieurs axes stratégiques de

diversification étudiés précédemment sont restées dans l’ombre: la recherche (mais il s’agissait

là d’une hypothèse de départ de l’Observatoire), la segmentation des publics (étudiants de

formation initiale et continue, origine des baccalauréats si les cursus de formation sont

différenciés...), la technologie (mode d’enseignement en présence ou à distance ..).

L'hypothèse faite par la segmentation est celle d'une différenciation des processus au

sens des activités déployées et de leurs modalités de mise en oeuvre dans chaque segment

identifié. Au prix de cette hypothèse, le segment fournit un espace homogène de comparaison

entre formations (au sein d'un établissement ou entre plusieurs établissements). Il permet de

mettre en évidence les formations "hors normes" sur l'exemple de l'analyse des disciplines

scientifiques il s'agit de l'année de préparation au concours SMMC2 en DEUG A, de l'année de

géologie en DEUG B, du point de vue des niveaux de coût atteints, du DEUG A par rapport

au DEUG B, du point de vue des activités de travaux pratiques

La tâche de l'analyste est d'"expliquer" les différences de coût par les processus mis en
oeuvre dans les formations : effets d"'échelle" dû aux effectifs des étudiants inscrits, activités

différenciées par leur nature (activités de cours magistraux, de travaux dirigés, de travaux

pratiques, autre formes d'enseignement ..) ou par leurs modalités de mise en oeuvre (analyse de

l’intervention les enseignants selon le grade).

Le décideur émet un jugement d'expertise sur le niveau des coûts atteints par rapport

aux normes : moyenne des coûts du segment, nombre d'heures de travaux pratiques prévues

dans les arrêtés d'habilitation... Notons que la concurrence ne fournit pas un référent immédiat:
la comparaison des coûts par rapport à des formations concurrentes traduit moins une mise en

compétitivité qu'un jugement d'équité sur la répartition des moyens.

208
 CHAPITRE II

LE COUT D’ACTIVITE: UN OUTIL D’EVALUATION

STRATEGIQUE DES ACTIVITES UNIVERSITAIRES?

1 LA MISE EN CAUSE DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE ET

SES CONSEQUENCES POUR L’ETUDE DES COUTS

La reconnaissance du coût comme outil d’évaluation de l’institution universitaire

suppose de lever deux interrogations:

- le calcul des coûts peut-il reposer sur des méthodes garantissant un

minimum de fiabilité voire de pertinence aux résultats obtenus?

Sous l’impulsion du programme de recherche CMS (Cost Management System)

lancé par le CAM-I, de nombreux travaux tendent à mettre en cause la comptabilité
analytique dans sa fonction même d’analyse des coûts H Bouquin 111 fait reposer cette
mise en cause non sur la seule utilisation simpliste d'unités d'oeuvre comme la main

d'oeuvre directe mais sur la recherche d'une justification à des charges fixes de long

terme par les activités déployées par les centres de support logistique
Trois axes de critiques peuvent être dégagés:

- la comptabilité analytique n’a pas suivi l’évolution de la stratégie dans la

recherche combinée d’une segmentation plus fine de la clientèle et de facteurs de

différenciation face aux concurrents conduisant les entreprises à offrir non seulement des
produits mais également des services annexes. Le modèle comptable traditionnel serait

H.BOUQUIN, "Comptabilité de gestion ", SIREY 1997

209
trop “ chargé ” des stratégies passées d’élaboration de produits standards pour lesquels
on recherche avant tout des économies d’échelle.

- l’évolution des modes production, sous la pression de l’automatisation

et du juste à temps, modifient les demandes à la comptabilité analytique. Là encore, les

méthodes comptables seraient tributaires d’un héritage trop lourd, légué par les modes de

production inspirés de Taylor et Ford.

- la multiplication des opérations financières pratiquées par les entreprises

a contribué à concentrer l’attention des comptables sur la fonction normalisée de

reddition des comptes. Avec la domination de la finance sur la production, les normes de

la comptabilité financière se sont progressivement imposées à la comptabilité analytique

en la détournant de son objectif de mesure des performances productives.

- Un calcul des coûts est-t-il valide dans un contexte institutionnel?

Rappelons que l’institution universitaire est caractérisée par:

- un poids important accordé aux finalités, à la rationalité substantive,

reléguant tout calcul à un exercice de rationalité formelle dénué de sens. Dans cette

optique, la seule évaluation possible est une évaluation qualitative par les pairs,

- un contexte où la rationalité politique prime sur la rationalité

économique: la prise de décision fait, avant tout, appel au vote, (vote par le conseil

d’UFR, par le conseil d’administration de l’université pour les stratégies d’établissement,

par le Parlement pour les méta-stratégies); le calcul deviendrait secondaire.

- la nette suprématie de l’académique sur l’administratif, qui caractérise

l’organisation universitaire par rapport à d’autres institutions comme les hôpitaux voire
les établissements d’enseignement secondaire

Avant de tenter de répondre à cette question, examinons si les critiques adressées à la

comptabilité analytique peuvent avoir une résonance dans le contexte universitaire.

210
 11. DECONNEXION DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE ET DE LA

STRATEGIE DES ENTREPRISES

Le premier axe de mise en cause de la comptabilité analytique concerne

l’incapacité des indicateurs comptables à traduire les objectifs stratégiques de

l’entreprise. La comptabilité de gestion se focaliserait sur les problèmes internes

d’organisation et méconnaîtrait les facteurs externes de mise en compétitivité de

l’entreprise

L'enjeu du débat est la recherche d'un système de coût permettant la réconciliation de

l'interne et de l'externe. Plus précisément, les critiques de la comptabilité analytique

concernent trois étapes de la stratégie: le choix d'un portefeuille de produits, la

segmentation en domaines d’activité et la détermination des facteurs clés de succès.

111.COMPTABILITE ANALYTIQUE ET CHOIX D’UN PORTEFEUILLE

DE PRODUITS.

D’après P. Lorino* 1'1 , la comptabilité de gestion concentre les efforts de réduction

des coûts au stade de la mise en fabrication Pourtant, à ce stade, la majorité des coûts

sont décidés, et donc engagés: les efforts d’amélioration ne peuvent être que marginaux.

Y. S. Shérif et W J Kolarik1'1 préconisent la méthode du “ life cycle costing ” qui

cherche à évaluer les coûts d’un produit de sa conception à sa distribution: coûts de

recherche et de développement, de conception, de fabrication, de maintenance de mise à

disposition auprès des clients... La comptabilité analytique doit donc prévoir son

intégration aux nouvelles méthodes d’analyse de la valeur d’un produit dès le stade de sa

conception: comme le rappelle V. Giard1'1 , l’analyse de la valeur consiste à analyser un

produit non en termes de composants qui le constituent mais en termes de fonctions à

remplir au profit des clients.

La comptabilité analytique devrait fournir une évaluation des coûts de chaque fonction

identifiée. Ce coût standard résultant des performances internes de l’entreprise devrait

être comparé à un coût cible, coût externe résultant des possibilités offertes par le
marché. Les efforts de réduction des coûts doivent, dès le stade de conception, tendre à
ramener le coût standard, interne au niveau du coût cible, externe.

Par ailleurs, les stratégies de portefeuille de produits commandent non seulement de

concevoir et d’introduire de nouveaux produits, mais également de savoir abandonner à

111 P. LORINO, " L'économiste et le manageur ”, cd La Découverte, 1989.

I‘l Y.S. SHERIF et W.J. KOLARIK, “ Life cycle costing ”, Oméga n°3, 1981.
131 V. GIARD, “ Production ”, Encyclopédie de gestion, éd.Economica, 1989.

211
temps un produit en phase de déclin. Comme le montre R S Kaplan11’, la fréquence du
contrôle des coûts ne doit pas être calquée sur le découpage conventionnel de la

comptabilité légale mais doit suivre le produit à travers les différentes étapes de son cycle
de vie

H Bouquin ,2’ examine sous quelles conditions les coûts peuvent s'intégrer à un
pilotage stratégique:

-il est nécessaire de décliner la segmentation stratégique pour peu que les couples

produits-marchés aient des comportements de coûts divergents,

-la maîtrise des coûts le long du cycle de vie des produits doit intervenir avant et

après leur mise en fabrication.

112. LA COMPTABILITE ANALYTIQUE ET LES FACTEURS CLES

DE SUCCES

La mise en cause de la comptabilité analytique porte ici sur sa pertinence dans des

entreprises ayant mis en oeuvre des stratégies de différenciation Rappelons que, pour M

Porter1'1, la stratégie de domination globale par les coûts n’intéresse qu’un nombre limité
d’entreprises leaders sur le marché, la diminution des coûts résultant de l’effet

d’expérience qui suppose une forte part de marché.

La majorité des grandes entreprises sur les marchés oligopolistiques ont opté pour des

stratégies de différenciation consistant à “ créer quelque chose qui soit ressenti comme

unique par le client au niveau de l’ensemble du secteur ”. Il s’agit de fidéliser le client en

lui offrant non seulement un produit mais un ensemble de services annexes auquel le

client attache de la valeur (délais de livraison, qualité et service après-vente...) et qui

représentent autant de facteurs clés de succès pour l’entreprise

La démarche en termes de facteurs clés de succès a été, à l’origine, initiée par le cabinet

Mac Kinsey pour combler l’écart constaté entre les besoins d’information des dirigeants

nécessaires à l’élaboration de la stratégie et les rapports d’information de la comptabilité

jugés trop conventionnels et pas assez ciblés II s’agit au contraire de faire remonter une

information suffisamment agrégée sur les tâches clés à mener parfaitement pour que
l’entreprise réussisse.

A quel niveau la comptabilité analytique doit-elle intervenir? Une fois les facteurs clés de

succès déterminés par les dirigeants, la comptabilité analytique devrait chercher à évaluer
leur coût de mise en oeuvre.

11 ’R.S. KAPLAN, “ One cost System isn't cnough ", Harvard business review, J/F. 1988.
'“'H.BOUQUIN,"Comptabilité de gestion", SIREY 1997
131 M. PORTER, “ Choix stratégiques et concurrence ", Economica, 1982.

212
De plus, d’après P. Lorino111 , la performance n’est pas uniquement affaire de coût mais
de comparaison entre la valeur attribuée par le client et le coût engagé pour chaque
facteur clé de succès.

113. STRATEGIE DE PRODUIT ET FACTEURS CLES DE SUCCES

DANS LE CONTEXTE UNIVERSITAIRE

1131. La stratégie de produit

Dans le contexte universitaire, le calcul des coûts suppose de soulever une

question centrale: quels sont les produits de l’enseignement supérieur et de la recherche?

Rappelons que la complexité de cette question provient de la forte interaction propre à

une activité de service entre l’acte de production et l’“ objet l’étudiant avec ses

caractéristiques intellectuelles, sociales aux quelles il s’applique.

Chaque étudiant forme ainsi un processus au sens donné par H Bouquin d'un
"enchaînement d'activités dans le temps et l'espace" 121 dont il faudrait suivre
individuellement le coût. Pour rendre un calcul praticable, on est conduit à formuler des

hypothèses d’homogénéité de processus par catégorie d'étudiants.

Pour Y Pesqueux l?l , deux modèles principaux d’entreprise sous-tendcnt
l’ensembles des méthodes de calcul de coût:

- / 'entreprise-profit: ce sont les approches en termes de charges fixes/charges

variables et de seuil de rentabilité.

- l'entreprise-processus qui cherche à déterminer le coût des différents stades de

production et des différents produits par une analyse en termes de charges directes/
charges indirectes.

Le calcul de coût dans un contexte universitaire relève plus de ce dernier modèle

Dans cette optique, le coût d’activité comme méthode renouvelée de coût complet
pourrait être importé, à la condition de déterminer le processus de production à l’oeuvre

dans l’enseignement supérieur. L’expérience d’audit des coûts n’a-t-elle pas eu tendance
à simplifier outrancièrement la question du processus en faisant des hypothèses limites du
style: “ Un étudiant coûte la même chose à l’université qu’il abandonne, redouble ou
réussisse à son diplôme ”

P. LORINO, “ Le contrôle de gestion stratégique ”, Dunod, 1991.

H.BOUQUIN , "La comptabilité de gestion", SIREY. 1997.
1''.Y PESQUEUX. “ Approche critique de la compalbililc d’activitc ”, Revue Française de Comptabilité,
292, sept.97.

213
 1132. Segmentation stratégique et facteurs clés de succès:

Si, sous la contrainte financière de crise de l’Etat providence, la réduction des

coûts devient un objectif majeur, la différenciation n’est pas absente des stratégies
d’établissements.

Dans le contexte français, la large gamme des formations professionnalisantes:

BTS, IUT, MST, IUP, Ecoles d’ingénieurs., relève de telles stratégies.

Dans le contexte américain, C. Brisset-Sillion1'1 dégage trois modèles d’universités, à

partir de l’étude empirique de six campus de la State University of New-York:

- le type I où la recherche occupe une place centrale,

- le type II caractérisé par une intégration entre recherche et enseignement,

- le type III où l’enseignement est privilégié.

Cette segmentation des établissements recoupe une segmentation du marché de l’emploi

des enseignants-chercheurs: les universités de type I recrutent des candidats faisant

preuve de mérite scientifique dans un contexte où la demande est supérieure à l’offre.

Cette différenciation rejaillit sur les facteurs clés de succès et de méthodes

d’évaluation. Le volume des contrats de recherche, l’origine et le placement des

“ graduate students ”, l’évaluation par les pairs des programmes doctoraux sont les

facteurs clés de succès des universités de type 1.

Dans les universités de type III, le critère de qualité essentiel est le nombre d’étudiants

participant aux cours, parfois complété par des appréciations qualitatives des étudiants

sur les cours dispensés.

Dans les universités de type I, marché (de l’emploi, des contrats de recherche) et clans

(forte légitimité académique) structurent ce contrôle de gestion.

Les universités de type II et de type III évoluent dans un contexte plus

administratif avec un style plus gestionnaire pour les premiers, plus informel pour les
deuxièmes.

Dans le contexte institutionnel européen, J L Davies121 note que l’emploi

d’indicateurs de performance accompagne un changement de paradigme dans le contrôle
de gestion d’un modèle de “ bureaucratie collégiale et professionnelle ” vers un modèle
plus "gestionnaire et entrepreneurial ” L’émergence et l’institutionnalisation des
indicateurs de performance se heurte à des difficultés:

- tensions entre les facteurs externes et internes: le choix d’indicateurs déclinant

les métastratégies et imposés par le haut risque d’étouffer les stratégies d’établissement

111 C BRISSET-SILLON, “ Impact de la recherche sur la gestion et le pouvoir dans les universités
publiques américaines: le cas de la State University of New-York ”, Politiques et management public, n°
3 vol 2, sept 1994.
OCDE, “ The development ofperformance indicators for higher éducation: a compendium for twelve
countries", 2nd édition, OCDE, Paris, junc 1993.

214
et de générer des comportements de contestation systématique de la méthodologie

employée,

- l’emploi d’indicateurs ne peut se faire sans référence à une norme: moyenne

nationale d’établissements comparables, idéal-type de statut politique ou marchand ?

- la grande variété des niveaux organisationnels (de l'individu à l’institution

entière) et des activités dont il faut rendre compte (enseignement, administration,

recherche)

12 DECONNEXION DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE ET DES

NOUVEAUX MODES DE PRODUCTION

Ce deuxième axe de critiques se focalise sur l’aspect “ détermination des prix de

revient industriels ” par la comptabilité analytique. Les méthodes pratiquées relèveraient,

d’après R.S.Kaplan111 d’une organisation traditionnelle, taylorienne de la production. Les

nouveaux modes de production “ à la japonaise ”, les progrès de l’automation entraînent

de nouvelles demandes à la comptabilité analytique.

121. LA COMPTABILITE ANALYTIQUE

ET L’ORGANISATION TAYLORIENNE DE LA PRODUCTION

Impulsé par le taylorisme puis le fordisme, le mode de production a les

caractéristiques suivantes:

- une production pour les stocks en flux tirés: la gestion de production

repose sur une anticipation de la demande et une planification des besoins en composants

aux stades ultérieurs. A chaque stade on constitue des stocks de façon à minimiser les

coûts unitaires de lancement des séries en fabrication La comptabilité intervient à chaque

stade en vue d’évaluer les stocks de composants, d’en-cours et de produits finis.

- une production en grande série de produits standardisés: la recherche

prioritaire d’économies d’échelle rend impérative la constitution d’un système

d’information sur les coûts. La comptabilité analytique se focalise sur une détermination
des prix de revient fondée sur les effets de volume.

111 R.S. KAPLAN. “ Mcasuring manufactury performance. A new challenge for managerial
accounting ", The accounting review, ocl, 1983.

215
 - des produits pour lesquels la phase de maturité prédomine dans le cycle

de vie: la recherche de la réduction des coûts se concentre dans la phase de fabrication et

non de conception du produit.

122. LES MUTATIONS DANS LA PRODUCTION:

D’après P Cohendet et P Clermelat111 la demande pour des biens toujours plus

diversifiés et de meilleure qualité modifie les impératifs de la gestion de production: à la

recherche prioritaire d’une réduction des coûts unitaires par réduction du temps de
fabrication avec des séries longues et constitution de stocks se substitue la recherche

d’une diminution des temps de reconversion avec des séries courtes et diminution des

stocks. Il émergerait donc une nouvelle représentation du processus de production en

rupture avec l’ancienne sur la question centrale de la flexibilité: la flexibilité du processus

de production serait la seule réponse possible à la complexité, définie comme

l'augmentation du nombre d’interactions à gérer entre les composants du système de

production lui-même et entre ces derniers et les composants de l’environnement.

D’après V.Giard121, les systèmes de production actuels évoluent vers un mode de
production intermédiaire entre la production pour stock de produits standardisés et la

production à la commande du client: il s’agit d’une production diversifiée utilisant des

composants standardisés. L’assemblage à la commande de composants standardisés

permet de fournir un produit sur mesure pour le client, par le choix d’options proposé.

La recherche par les bureaux des méthodes occidentaux d’une réduction des temps

opératoires unitaires au détriment des temps de lancement des séries dans la logique de la
production de masse de produits standards ne serait plus adaptée à ce nouveau contexte
productif.

Le nouveau contexte productif réorganise les missions de la comptabilité

analytique:

- certaines missions deviennent secondaires: ainsi en est-il de l’évaluation

des stocks qui ne devient plus qu’une obligation externe liée à la comptabilité légale
d’inventaire. A la multitude des stocks de matières, d’en-cours, de produits finis générés
par les différents stades de fabrication pourrait être substitué un compte unique matières
et en-cours.

111 P- COHENDET cl P. CLERMELAT. “ Productique et gestion ", Encyclopédie de gestion.

Economica, 1989.

' V. GIARD, “ Production ", Encyclopédie de gestion, éd.Economica, 1989.

216
Le débit régulier de la production, la simplification des nomenclatures permettrait

d’estimer les matières consommées à partir de la production réalisée selon la technique

du back-flush1'1

- certaines missions sont remises en cause non dans leur raison d’être mais

dans leur méthode: la distinction traditionnelle entre charges fixes et variables par rapport

aux volumes produits ne peut plus être maintenue avec la diversification des productions

et la multiplication des services de support chargés d’organiser ces productions, selon R

Cooper et R S. Kaplan121 . Le coût des activités de support doit être relié non à des
indicateurs en volume représentatif de séries longues et régulières mais à des indicateurs

de complexité du processus de production adaptés à des séries courtes variant sans

cesse Le coût de sous-activité reste un indicateur pertinent de la quote-part oisive du

potentiel de production, d’après P Lauzel et H Bouquin1’1, mais ces méthodes de calcul

doivent être révisées

- des missions nouvelles apparaissent P Mevellec'41 récapitule les

nouvelles demandes faites à la comptabilité analytique.

Sous l’impulsion combinée de l’automation et du juste à temps, le système de coût doit

répondre à des études spécifiques du type:

le choix entre faire et sous-traiter, les conséquences sur les coûts des nouvelles

technologies.. .Le raccourcissement de la durée de vie du produit permet d’envisager le

calcul des coûts sur l’ensemble du cycle de vie et nécessite une mesure des résultats de la

recherche et du développement Le système de coûts doit également identifier l’incidence

financière de la non-qualité, des stocks excessifs...

D’après P. Lorino1'1 le système de coût ne doit plus se concentrer sur les coûts de
lancement des séries représentatif d’une utilisation intensive des machines incitant au

stockage, mais tenir compte des coûts de stockage, d’en-cours, d’entreposage,

d’inventaire Plus généralement, d’après P Lauzel et H Bouquin1’1, il faudrait intégrer

les flux financiers engendrés par la détention des actifs fixes et circulants dans le calcul
des coûts.

111 R S. KAPLAN, “ Mcasuring manufactury performance. A new challenge for managerial

accounting ”, The accounting review, oct, 1983.
1*1 R COOPER cl R.S.KAPLAN, “ How cosl accounting distorts product costs ”, Management
accounting, april 1988.
1.1 P LAUZEL cl H BOUQUIN, “ Comptabilité analytique et gestion ”, Sirey, 1988.
1.1 P. MEVELLEC, “ La comptabilité analytique face à l’évolution technologique ”, Revue française de
gestion, J/F 1988.

P LORINO, “ Technologie de groupe et comptabilité analytique ne vont pas toujours de pair ", Revue
française de gestion industrielle, n°l 1989.

217
 123. QUEL SYSTEME DE PRODUCTION

DANS L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR?

G Solle111 rappelle l’illusion économiste de vouloir établir une fonction de

production de l’institution universitaire: les intrants se confondent avec les extrants (les

étudiants formés), la production s’accompagne d’effets externes notamment sociétaux

importants.

Toutefois une analogie avec les systèmes industriels peut se faire jour: moyennant

l’hypothèse d’une valeur ajoutée et d’une consommation de ressources comparables

entre étudiants d’une même filière, une modélisation du système d’enseignement en

termes de lots de production composés de produits joints, de produits en cours, de sous-

produits est recevable.

J Levvkowicz121 tente la transposition du concept de chaîne de valeurs à

l’université: “ appliquée à la formation d’un étudiant, la chaîne de valeur devient un choix

effectué dans l'orientation des études, aboutissant à un regroupement d’acquisition de

connaissances comprenant des domaines transversaux constitutifs d’une culture générale

et des domaines spécifiques correspondant à une orientation professionnelle Elle relève

tant de la stratégie des établissements que du choix des étudiants eux-mêmes en ce qui

concerne leur parcours Une des directions d’évaluation de la “ production ” de

l’université est l’adéquation de la formation dispensée à l’emploi exercé: l’auteur a

recours à une enquête auprès d’étudiants de l’Université Toulouse-Le Mirail dans les

disciplines de lettres et sciences humaines. Le lien entre l’emploi obtenu et les études

antérieures est lâche tant en termes de qualification, de rémunération et d’implication des

études dans l’activité professionnelle Toutefois plus le poste occupé est élevé, plus la

formation générale dispensée par l’université reçoit une appréciation positive

124 LA PRISE COMPTE DES TEC HNOLOGIES:

Si l'impact de l’automatisation se situe à un niveau bien moindre dans l’institution

universitaire par rapport au systèmes industriels classiques, l’introduction de nouvelles

technologies dans l’enseignement supérieur nécessite toutefois une pensée stratégique.
J Lochard1’1 propose deux paramètres d'introduction de la formation à distance:
la quantité de formés faible ou forte, le niveau de formation faible ou élevé.

1 1 G SOLLE, “ Calcul des coûts et management des établissements universitaires Politiques et

management public, vol 13 n° 2, cahier 1, juin 1995.
U1 J. LEVVKOWICZ, “ La strategie des universités à dominante de lettres et sciences humaines ”,
Politiques et management public, vol. 12 n° 3, sept. 1994.
131
J. LOCHARD, “ La formation à distance ou la liberté d'apprendre ", les Editions d’organisation,
1995.

218
La combinaison d’une quantité de formés faible et d’un niveau de formation élevé est

rédhibitoire du point de vue du coût de mise en oeuvre; des séquences partielles de

formation à distance peuvent convenir à des niveaux élevés de formation pour un grand

nombre (à l’exemple des ingénieurs ou des médecins).

La formation à distance doit également se concentrer sur les formations généralistes de

courte durée Un équilibre, une synergie doivent être recherchés entre la formation à

distance couvrant les initiations basiques et la formation classique présentielle sur le

créneau des cycles longs de réflexion et de haute technicité.

Au total, l’“ ingénierie ” du système d’enseignement supérieur pourrait être

schématisée de la façon suivante pour une étape donnée d’un cycle dans une filière de
formation:

Redoublement

avec FP: Formation présentielle

FAD: Formation à distance

Le suivi des parcours d’étudiants nécessite de repérer les connexions entre filières:

FILIERE X >

FILIERE Y ->

étape N étape N+1

Chaque étape constitue un lot homogène, du point de vue de la formation offerte

et des coûts de sa production. La mesure des flux entrants et sortants repose sur le
nombre d’étudiants les composant.

219
 Si les taux de réussite, d’abandon et de redoublement représentent des indicateurs

de performance, la valeur ajoutée du système réclame d’autres mesures plus qualitatives

et sociétales: élévation des niveaux intellectuel et social de la population étudiante,

insertion professionnelle à la suite des études.

Les systèmes de production peuvent se différencier selon plusieurs dimensions:

- le pilotage des flux entrants (pii va de l'ouverture de la filière à tout

titulaire de baccalauréat à l'admission sur concours,

- la flexibilité du système c'est-à-dire sa capacité d'adaptation aux

demandes des étudiants (par un système d'options ou d'unités de valeurs), des

entreprises (filières professionnalisées dont l'habilitation est mise en cause

périodiquement pour tenir compte de l'évolution du marché du travail),

- le degré de pénétration des technologies de formation à distance qui

met en cause le métier de l'enseignant fondé sur le triptyque: cours magistraux, travaux

dirigés, travaux pratiques. Les travaux de conception des cours sont séparés de leur

animation qui nécessite un support technique plus conséquent.

13. LA NECESSAIRE DIFFERENCIATION ENTRE COMPTABILITE DE

GESTION ET COMPTABILITE LEGALE

Quelles relations doivent entretenir la comptabilité de gestion dont l’objectif est

de produire des rapports conformes tant aux visées du décideur qu’à l’activité de l’unité

mesurée et la comptabilité légale (ou générale) cherchant à produire des informations

homogènes à chaque unité décisionnelle au profit de leurs bailleurs de fonds. Les

théoriciens du contrôle de gestion notent la trop forte soumission de la comptabilité de

gestion à la comptabilité financière, dans le secteur privé. Avant d’examiner cette

question dans le domaine universitaire, il est nécessaire de faire un bref rappel des
principes de comptabilité publique

131. LA SOUMISSION DE LA COMPTABILITE DE GESTION

A LA COMPTABILITE FINANCIERE DANS LE SECTEUR INDUSTRIEL

H T Johnson et R S Kaplan1'1 lient l’instauration puis l’apogée des systèmes de

comptabilité de gestion à la constitution des grandes entreprises intégrées du milieu du

|l‘ H.T. JOHNSON ET R.S. KAPLAN, M The rise and fall of management accounting ", Management
Accounting, janvier 1987.

220
XIXème siècle au milieu du XXème siècle. La taille des entreprises résultait d’un

processus de croissance interne qui induisait des économies d’échelle.

Les dirigeants attendaient du système de comptabilité de gestion une mesure de la

performance de l’organisation interne des activités intégrées par rapport au recours à des
transactions marchandes.

Avec la croissance du capital financier, la constitution de groupes d’entreprises

diversifiés par croissance externe, les rapports de la comptabilité financière prennent une

importance croissante. Les prix de revient calculés par la comptabilité de gestion servent

moins à éclairer les décisions des dirigeants au profit d’une utilisation majeure pour la

confection des états financiers. La comptabilité analytique intervient dans l’évaluation des

stocks, des actifs créés par l’entreprise lors de l’inventaire Le bouclage entre le résultat

de la comptabilité analytique et celui du compte de résultat devient impératif.

Les conventions à la base de la comptabilité légale font perdre toute pertinence à

la comptabilité de la gestion

D’après R S Kaplan1'1 , plusieurs types de distorsion dans les calculs de coûts

relèvent des conventions légales: l’enregistrement des charges et des produits lors de leur

engagement ne permettent pas leur rattachement éventuel à des produits futurs, la non

réévaluation des actifs fausse les calculs de rentabilité d’investissement, les systèmes

comptables traditionnels ont échoué dans la mesure des compétences du personnel, dans

l’enregistrement des dépenses de formation, des dépenses de recherche et

développement... L’ensemble des méthodes préconisées relèvent plus de considérations

fiscales plutôt que d’aide à la décision stratégique Les entreprises s’engagent dans des

opérations de restructuration du bilan du type cession de créances douteuses, defeasance

qui, si elles améliorent l’image financière des entreprises, sont impuissantes à améliorer

les performances productives. D’après P Lorino121, les deux systèmes comptables

doivent être nettement différenciés: le coût de revient nécessaire à la valorisation des

stocks ne peut plus être le même que celui utilisé pour le contrôle des performances

132. LES PRINCIPES DE LA COMPTABILITE PUBLIQUE

1321. Principales similitudes et différences entre comptabilités privée

et publique:

N. Bonneau définit la comptabilité publique comme 1’ “ ensemble des règles

relatives, d’une part, aux procédures d’exécution des recettes et des dépenses des
organismes publics aux obligations et aux responsabilités des agents qui les exécutent

m R.S. Kaplan, “ Il faut modifier nos méthodes comptables ", Harvard L'expansion, printemps 1985*
Ul I*. LORINO, “ Le contrôle de gestion stratégique ", Dunod, 1991.

221
aussi bien qu’aux contrôles auxquels ceux-ci sont soumis et d’autre part à la tenue et à

l’exploitation de la comptabilité qui retrace l’activité de ces agents”'11 . La comptabilité

publique emporte donc une double réglementation:

- l’une portant sur les opérations budgétaires et financières et leurs modalités

d’exécution et de contrôle,

- l’autre édictant les normes comptables d’enregistrement des opérations et de

restitution d’une image fidèle dans les comptes annuels.

Reprenons cette distinction en vue de comparer comptabilités publique et privée

13211 Les principes d’exécution et de contrôle:

C’est au niveau de ces principes que les frontières entre comptabilités publique et

privée sont nettement délimitées:

- la conception publique du budget en fait un acte d’autorisation et non de

simple prévision les crédits sont limitatifs, spécialisés en chapitres Les documents

budgétaires visent à vérifier que l’exécution est conforme à l’autorisation donnée.

- la règle de la séparation de l’ordonnateur qui initie les opérations de

dépenses et de recettes et du comptable qui les contrôle et les paie dote les organismes

publics d’un vigoureux contrôle interne.

- les opérations de dépense (respectivement de recette) sont rythmées par

un cycle à cinq temps: l’engagement de la dépense (le fait générateur de la recette)

matérialisé par la commande, la constatation du service fait (de la naissance de la

créance) lors de la livraison, la liquidation c’est à dire le calcul de la dette (de la créance)

lors de la facturation, l’ordonnancement par l’établissement d’un titre de mandat (ou de

recette), le paiement (ou l’encaissement) par émission d’un chèque par le comptable.

- les opérations de trésorerie sur les fonds provenant des dotations et des

subventions de l’Etat doivent respecter le principe de l’unité de caisse.

13212. Les principes comptables:

Les plans comptables professionnels des organismes publics s’inspirent tous du

Plan comptable général Comment une telle transposition est-elle possible dans le

contexte de la comptabilité publique?

Comme le note J. Bouinot'21 , l’enregistrement des dépenses et des recettes lors

de leur réalisation (c’est-à-dire lors de l’émission du mandat ou du titre de recette) fait

naître un décalage avec les opérations monétaires d’encaissement et/ décaissement. Ce

111 N. BONNEAU, “ Notions générales de comptabilité publique, in dictionnaire encyclopédique des

Finances publiques ” sous la direction de Loïc Philip. ECONOMICA, 1991.
I‘* l J. BOUINOT, " La nouvelle gestion municipale ”, éd. CUJAS, 1977.

222
décalage nécessite l’enregistrement de créances et de dettes qui justifie l’utilisation de la

partie double comme en comptabilité privée.

Dans sa volonté d’une reddition des comptes des organismes publics conforme au

Plan comptable général, le normalisateur a fixé comme objectif de la comptabilité

publique: “ la connaissance de la situation du patrimoine ” et la “ détermination du

résultat annuel "^'(décret du 29/12/1962).

En ce qui concerne le patrimoine, la règle d’évaluation aux coûts historiques

prévaut comme en comptabilité privée. Les éléments d’actif sont par ailleurs justiciables

d’amortissement et de provision pour dépréciation qui devraient être intégrés aux

dépenses budgétées.

En ce qui concerne la détermination du résultat, l’exercice à prendre en compte

est annuel et correspond à l’année civile. Toutefois le principe d’indépendance des

exercices est d'application moins stricte qu’en comptabilité privée Les organismes

publics bénéficient d’une période complémentaire d’un mois voire de deux mois pour

certains organismes pour émettre les mandats ou les titres de recette correspondant aux

engagements de fin d’exercice. Le recours aux comptes de régularisation sera donc

moins fréquent qu’en comptabilité privée.

Au total les principes de comptabilité publique semblent proches de ceux de la

comptabilité privée. Comme le notent P. Auge et A.Burlaud121 , si les principes sont

proches, les enjeux sont différents.

L’analyse des comptes d’un organisme public ne doit pas faire perdre de vue sa

spécificité:

- le risque d’insolvabilité de l’organisme public ne peut conduire qu’à une

situation de faillite virtuelle: l’information des créanciers sur la composition et la valeur

du patrimoine revêt une importance bien plus faible que pour l’entreprise privée,

- le résultat de fin d'exercice a une signification beaucoup moins marquée

d’indicateur synthétique des performances. Ce n’est pas l’objectif premier de l’organisme

public qui est jugé, avant tout, sur la réalisation de sa mission de service public. Le

résultat réalisé n’est pas distribué aux apporteurs de capitaux. 11 ne représente finalement

qu’un excédent reportable sur l’exercice suivant, signe d’un équilibre d’exécution des

opérations budgétaires.

13213. La normalisation publique et les nomenclatures comptables:

Si les organismes publics obéissent à certains principes généraux de comptabilité

publique édictés notamment dans le décret du 29/12/1962, portant sur le règlement

111 DIRECTION GENERALE DE COMPTABILITE PUBLIQUE, “ Instruction générale M9-1,

réglement applicable atvc E. P. N. à caractère administratif ”
1 P. AUGE et A. BURLAUD “ Comptabilitépublique-comptabilitéprivée: comparaison des
principes, des logiques et des objectifs ”, ENA, Direction des Etudes.

223
général de la comptabilité publique, des normes spécifiques à chaque organisme ont été

publiées par la Direction de la comptabilité publique: collectivités locales, établissements

publics à caractère administratif, établissements publics à caractère industriel et

commercial

Dans le cas des Universités, trois normes fondamentales servent de référence:

- l’instruction M9-1 de 1981, mise à jour en 1983 traite de la

réglementation applicable aux établissements publics nationaux à caractère administratif,

- l’instruction M9-3 (1ère partie) de 1982 sur la réglementation financière

et comptable des établissements publics nationaux à caractère scientifique et culturel

édicte les règles des opérations de dépenses, de recettes et de trésorerie;

- l’instruction M9-3 (2ème partie) de 1986 définit l’ensemble des règles

comptables d’enregistrement des opérations et de présentation des comptes.

Quelles sont les obligations des universités en matière de reddition des comptes

de fin d’exercice? L’agent comptable doit produire au juge des comptes, selon la M9-1,

un compte financier visé par l’ordonnateur divisé en sept cadres:

- le cadre 1 correspond à la balance définitive des comptes du grand-livre,

- le cadre 2 analyse l’exécution des dépenses budgétaires par chapitre et

article et les compare aux prévisions,

- le cadre 3 procède à la même analyse pour les recettes,

- le cadre 4 récapitule les dépenses et les recettes du budget en distinguant

la section de fonctionnement correspondant aux comptes de gestion et à la détermination

du résultat de l’exercice de la section d’investissement permettant le calcul du fonds de

roulement,

- le cadre 5 est un tableau de concordance entre le cadre 1 et les cadres 2

et 3,

- le cadre 6 correspond aux documents comptables de synthèse,

- le cadre 7 est une balance des comptes de valeurs inactives où figurent

des informations extra-comptables: portefeuille de valeurs mobilières, opérations des
régies de recettes, comptes de T. V A... que l’université juge utile de divulguer.

133. LES PROJETS DE REFORME DE LA COMPTABILITE

DANS LE SECTEUR UNIVERSITAIRE

Les principes de la comptabilité publique conduisent à une stricte intégration

entre la comptabilité budgétaire et la comptabilité générale des universités Ouverture et
consommation de crédits sont retracées par la comptabilité budgétaire selon la même
nomenclature comptable (inspirée du Plan comptable général) que les mandatements (ou

224
titres de recette) et ordres de payer (ordre de recouvrer des recettes) enregistrés par la

comptabilité générale

L’ensemble de la gestion se focalise sur le suivi des dépenses classées par nature

par rapport aux crédits initiaux, en vue du respect du principe de limitativité des crédits.

Elle induit une politique budgétaire orientée vers la reconduction automatique des crédits
sans référence aux activités exercées.

Ce mode de régulation entre en contradiction avec l’introduction des techniques

de gestion telle que la contractualisation des rapports entre la tutelle et les

établissements, l’autonomie même des établissements, la création des centres de

responsabilité au sein des établissements, l’évaluation de l’accomplissement des missions

des services publics.

Le décret 94-39 du 14 janvier 1994 cherche à instaurer une nouvelle approche

budgétaire et comptable (NABUCO) en plusieurs points:

- la comptabilité budgétaire ne doit pas se focaliser sur les seules

composantes ayant un statut juridique (établissement, unité de formation et de recherche,

services communs) mais retracer les budgets de centres de responsabilité, lieux de

formulation des stratégies émergentes;

- au côté du budget par nature, un budget de gestion doit être développé,

traduction financière des objectifs de l’établissement Le glissement est net de la

conception du budget comme autorisation vers un budget, comme prévision d’activité et

engagement à réaliser des objectifs;

- les crédits ne sont plus limitatifs pour chaque chapitre, dans le budget de

fonctionnement seules les charges de personnel sont limitées aux crédits initiaux. Il en est

de même pour l’ensemble des autres charges de fonctionnement et pour les dépenses

d’investissement prises globalement Le budget global de l’établissement est limitatif;

- dans le but d'élaborer le budget de gestion, par destination des dépenses,

la mise en place d’une comptabilité analytique est prévue.

G Solle*11 formule deux recommandations à ces changements de procédure
budgétaire: ne pas focaliser la réflexion sur les techniques comptables mais penser en
amont les conséquences organisationnelles de nouvelles pratiques de management, les

universités doivent analyser les activités et leur processus avant de déterminer leur
structure en centres de responsabilités

111 G. SOLLE, “ Calcul des coûts et management des établissements universitaires ”, Politiques et
management public, vol. 13 n° 2. cahier 1, juin 1995.

225
 2 LA COMPTABILITE D’ACTIVITE: QUELLE ANALYSE DES
COÛTS?

21. LES OBJECTIFS.

La comptabilité d’activité dite méthode AB C. (Activity Based Costing)

représente une refonte complète du système de coûts en vue de redonner au calcul des

prix de revient une signification d’orientation de la décision grâce à un renouvellement

complet de l’analyse des charges indirectes.

211. LE PRIX DE REVIENT COMME OUTIL DE PILOTAGE.

Le calcul traditionnel des prix de revient connaît une double mise en cause:

- dans sa fonction: la fonction traditionnelle d’évaluation des stocks perd

de l’importance avec l’introduction des nouveaux modes de production du type juste à

temps De plus, cette fonction tend à subordonner la comptabilité analytique aux

conventions contraignantes de la comptabilité générale 11 s’agit donc de lui substituer

une fonction de pilotage, d’outil d’aide à la décision.

Pour P. Lorino111 , le prix de revient doit devenir, avant tout, un outil de pilotage
stratégique: il doit permettre d’éclairer les décisions du type fabriquer ou sous-traiter,

gérer le portefeuille de produits du lancement au déclin, fixer les prix de vente

J Laverty et R Demecstère1'1 y adjoignent une fonction de pilotage interne mesure de
la performance globale de l’organisation, le prix de revient reflète les efforts de

productivité des différents services de l’entreprise

Comme le remarque P Lauzel et H Bouquin1'1 les critiques adressées à la comptabilité

analytique sont autant d’opportunités pour lui restituer sa fonction initiale d’outil de
gestion

- dans ses méthodes de calcul: en vue de remplir ces fonctions, le prix de

revient doit être calculé avec la plus grande exactitude possible selon la technique du
coût complet La comptabilité d’activité remet en cause la méthode des coûts partiels
dite du “ direct costing ” largement pratiquée par les entreprises américaines des années

111 P. LORINO, “ Le contrôle de gestion stratégique ", Dunod, 1991.

,‘l LAVERTY et R. DEMEESTERE, “ Les nouvelles règles du contrôle de gestion industrielle ”,
Dunod, 1990.

IM P. LAUZEL et H. BOUQUIN, “ Comptabilité analytique et gestion ", Sirey, 1988.

226
1950 aux années 1970, selon W.L Ferrara111 . Rappelons que cette méthode dans sa
version américaine consiste à ne retenir dans le calcul des coûts que les seules charges

variables avec les volumes produits.

Dans la version préconisée par le nouveau plan comptable français il ne faut retenir que
les charges directement affectables aux produits que celles-ci soient opérationnelles ou

de structure Dans les deux cas le pilotage s’effectue à partir du calcul des marges par

produit ou par centre de responsabilité. La méthode du coût direct ne prend qu’une part
sans cesse décroissante avec le gonflement des charges indirectes dans la valeur ajoutée,

sa pertinence diminue donc.

La méthode de coût variable suppose des régularités fondées sur les volumes produits,

régularités remises en cause par la diversification des gammes de produits offerts, le

raccourcissement des séries, la flexibilité recherchée du processus de production, d’après

R Cooper et R S Kaplan121 C’est un coût calculé à court terme alors que les décisions
stratégiques exigent le long terme

Par ailleurs cette méthode part d’un principe contestable de non remise en cause des

charges de structure: comme le notent P Lauzel et H. Bouquin1 *'1 , les charges fixes
doivent être étudiées non seulement du point de vue du volume de capacité mais

également sous l’angle de la qualité du service rendu par la structure Dans une livraison

ultérieure141 H. Bouquin montre qu’une des finalités de la comptabilité d’activité est la

justification économique des charges de structure par des indicateurs de complexité, de

diversité autres que l’effet d’expérience.

212. LA NECESSITE D’UN RENOUVELLEMENT DU TRAITEMENT

DES CHARGES INDIRECTES.

Il est nécessaire de distinguer deux ordres de critiques des méthodes

traditionnelles de répartition des charges:

- les charges indirectes de production: les méthodes traditionnelles

retiennent une unité d’oeuvre directe ou heure machine.

111 W.L. FERRARA, “ The new cost management: more questions tlian answers ”, Management
accounting, oct. 1990.
Ul R. COOPER et R.S.KAPLAN, “ How cost accounting distorts product costs ”, Management
accounting, april 1988.
1 P. LAUZEL et H. BOUQUIN, “ Comptabilité analytique et gestion ", Sirey, 1988.
111 H. BOUQUIN, “ Comptabilité de gestion ”, Administration des entreprises, SIREY, 1997.

227
L’utilisation de ces unités d’oeuvre est facilitée par un accès direct à l’information dans

les bases de données des gammes de production Mais sont-elles pertinentes en termes

d’analyse des coûts, de contrôle des performances?

Elles risquent, au contraire, d’encourager des comportements d’utilisation maximale des

capacités avec pour corollaire un stockage excessif et ce, au détriment de la flexibilité du

processus de production.

On retrouve ici l’idée d’une nécessaire harmonisation des méthodes comptables avec les

objectifs de la gestion de production.

- les autres charges indirectes de support: c’est surtout sur le thème de

la répartition des frais généraux que se concentrent les critiques des méthodes

traditionnelles reposant sur les clés de répartition ou les taux de frais arbitraires.

Sans doute, comme nous y invitent P. Lauzel et H Bouquin* 1'1, faut-il faire la part des
critiques adressées à une utilisation simpliste de la comptabilité analytique et non aux

méthodes préconisées.

Cette utilisation simpliste serait encouragée par les pratiques américaines d’imputation

des charges indirectes en pourcentage des heures main d’oeuvre directe. Selon l’enquête

menée par C. Drury11, un tiers des entreprises américaines utilisent un seul taux de frais
généraux par usine, la majorité impute les coûts des centres par rapport à la main

d’oeuvre directe. 50% des entreprises souhaitent améliorer leurs systèmes de coût par de

nouvelles bases de répartition des frais généraux. Il s’agit de suivre la destination des

frais généraux vers les produits: plutôt que de chercher à les répartir, il faut savoir d’où

ils proviennent, quels sont leurs facteurs déclencheurs.

Pour les deux catégories de charges indirectes, l’analyse doit donc porter avant

tout sur la recherche de leurs causes afin, dans une deuxième étape, de les imputer plus

rationnellement aux produits

1 P. LAUZEL et H. BOUQUIN, “ Comptabilité analytique et gestion ", Sirey, 1988.

1 !C. DRURY, “ Activity based costing ", Management accounting, sept. 1989.

228
 22. LES PRINCIPES METHODOLOGIQUES

D’UNE COMPTABILITE PAR ACTIVITE

La méthode utilisée par la comptabilité d’activité se décompose en trois étapes

successives:

- l’analyse des activités de l’entreprise en vue de comprendre le

cheminement des coûts à travers le fonctionnement de l’entreprise,

- le choix d’unités d’oeuvre représentant les inducteurs de coût (cost

driver) des activités,

- l’imputation du coût des unités d’oeuvre aux produits .

221. L’ANALYSE DES ACTIVITES DE L’ENTREPRISE.

Nous étudierons tour à tour:

- les fondements théoriques de l’analyse qui sont largement inspirées des

travaux de M. Porter111,

- le débat opposant les centres d’analyse et les activités comme niveau de

découpage pertinent de l’entreprise,

- les modalités de découpage par activités.

* Les fondements théoriques de l’analyse.

En vue de diagnostiquer les sources de l’avantage compétitif d’une entreprise,

M.Porter1'1 préconise une conception désagrégée de l’entreprise sous la forme d’une

chaîne de valeurs c’est-à-dire d’un ensemble d’activités qui donne à l’entreprise sa valeur

sur le marché face aux concurrents concevoir le produit, vendre le produit, assurer un

service après vente . Deux types d’activités peuvent être distinguées le long de la chaîne
de valeurs:

- les activités primaires que l’on pourrait qualifier d’opérationnelles

concernent la création matérielle du produit ou du service et sa commercialisation,

- les activités de support fournissent l’infrastructure permettant à

l’entreprise de déployer les activités primaires: l’approvisionnement, la gestion des

ressources humaines, le développement technologique...

Cette analyse proche de la démarche en termes de facteurs clés de succès permet

d'identifier les “ activités à valeur” c’est-à-dire les activités pour lesquelles les clients

acceptent un coût supplémentaire et qui sont un facteur de différenciation de l’entreprise

11 M. PORTER, “ Compétition in global industries: a conceptualframework ", 1986

229
par rapport à ses concurrents. On peut donc en retenir un outil d’analyse stratégique

permettant à l’entreprise de prendre des décisions de localisation, de sous-traitance, de

concentration de ses ressources par activités.

La question est de savoir si les activités peuvent constituer également un modèle

d’analyse des coûts L’enjeu est important: il s’agit d’établir un pont entre l’externe, le

domaine stratégique et l’interne, le domaine du contrôle des coûts.

* Le débat centre d’analyse/activité.

La méthode des centres d’analyse retient l’organisation hiérarchique comme

critère pertinent d’analyse des charges indirectes. Le nouveau plan comptable préconise

la recherche de sections homogènes (compartiments comptables dans lesquels sont

groupées les charges indirectes préalablement à leur imputation aux prix de revient)

correspondant à l’exercice d’une responsabilité dans l’entreprise.

Les questions posées sont donc: “ Qui est responsable9 Qui rend compte? ”.

Avec l’analyse par activités, les questions deviennent: “ Que fait-on? Comment le
fait-on?”. P Lorino1'1 définit l’activité comme "un ensemble de tâches élémentaires

réalisées par un individu ou un groupe d’individus faisant appel à un savoir-faire

spécifique et homogène du point de vue de leur comportement de coûts et de

performance, permettant de fournir un output à un client interne ou externe à partir d’un

panier d’inputs”. 11 s’agit donc de restituer les modes opératoires à l’oeuvre dans le

système physique de l’entreprise.

Qu’attend-on du passage d’une conception organisationnelle à une conception

“ technologique ” de l’analyse des coûts?

D’après Brimson cité en '2|, la répartition des charges indirectes par centre consiste à
affecter des charges à des centres qui n’en ont pas la maîtrise Les comptabilités

analytiques qui en résultent s’apparentent à des “ usines à gaz ” où des flux non

maîtrisables de charges transitent par des cascades de centres d’analyse. L’approche

organisationnelle aboutit à une opacité de l’information qui va à l’encontre de l’objectif

poursuivi de pilotage des unités Pour rendre les charges indirectes maîtrisables, il faut en

revenir à la réalité technologique des opérations qui les ont suscitées.

Le système d’information comptable doit prendre sa source dans le système physique de

l’organisation en vue de restituer les causes du déclenchement des charges indirectes.

Il Bouquin1’1 complète le cahier des charges par l’introduction de la responsabilité. Les

coûts sont à ventiler non seulement par activités et produits mais également par centre de
responsabilité, en vue de restituer des processus complets et des interactions entre
entités:

11 P. LORINO, " Le contrôle de gestion stratégique ”, Dunod, 1991.

, ]_BRIMSON, “ Activities basal hudgeting ”, Management accounting,. 1989.
'' H. BOUQUIN, “ Comptabilité de gestion ”, Administration des Entreprises, SIREY, 1997.

230
 "La comptabilité de gestion se trouve ainsi dans l'obligation de relier trois

pôles:

-calculer les coûts des produits,

-mais les relier à des activités car c'est sur elles que l'on peut agir,

-et le faire en permettant de lier activités et responsabilités, car il faut

que des personnes identifiées soient en charge des actions à mener"

* Les modalités du découpage par activités.

J Laverty et R Dcmcestère1'1 préconisent une analyse par fonction définie

comme un “ regroupement homogène de tâches indépendant de la structure

hiérarchique ” que l’on décompose progressivement en activités La comparaison de la

quantité d’output réalisée par activité au temps de travail peut livrer une première

estimation de la productivité des indirects. P Lorino complète la méthode par une

analyse des liens entre activités qui aboutissent à des processus transversaux à

l’organisation: la qualité des produits, leur délai de livraison n’engagent pas la

responsabilité d’une unité organisationnelle bien définie dans l’organisation, mais

résultent d’un flux d’activités réalisées par un ensemble d’unités

Pour un facteur clé de succès déterminé par l’analyse stratégique, l’analyse du processus

nécessaire à sa mise en oeuvre permet d’identifier les activités, puis d’en calculer le coût.

Cette analyse aurait par ailleurs l’avantage, d’un point de vue interne, d’améliorer la

coordination entre services comme le rappelle Guy Chassang1’1 , la conception

hiérarchique de l’entreprise ne permet qu’une optimisation locale. Les entreprises

recherchent avant tout un optimum global passant par une meilleure collaboration entre
services.

222. LA DETERMINATION DES PRIX DE REVIENT

* Les unités d’oeuvre.

L’unité d’oeuvre représente l’unité de mesure de la production d’une activité

Ce ne doit pas être une unité arbitraire déconnectée du comportement de consommation

en ressources par l’activité, mais une unité physique induisant les coûts (cost driver).

P Lorino1’1 donne en exemple le nombre de livraisons réceptionnées pour

l’activité “ réception administrative des livraisons ”.

J- LAVERTY et R. DEMEESTERE, “ Les nouvelles règles du contrôle de gestion industrielle ",

Dunod, 1990.

G. CHASSANG, “ Réinventer le contrôle de gestion ”, Revue française de gestion industrielle, n° 1

1989,
iM P. LORINO, “ Le contrôle de gestion stratégique ", Dunod, 1991.

231
J Laverty et Demeestère1'1 préconisent également l’emploi d’indicateurs physiques, de
préférence à des unités en volume: nombre de coups de presse pour un atelier de tôlerie,

nombre de factures émises pour l’administration commerciale, nombre de visites de

clients pour la force de vente...

Pour déterminer les costs drivers par activité, le recours à une matrice des

corrélations entre les tâches à effectuer et les unités d’oeuvre est possible: les tâches

relevant d’un meme cost driver définissent les activités sur lesquelles seront accumulés
les coûts.

Le coût unitaire de l’activité est donné par le rapport entre le coût de l’activité par la
quantité d’unités d’oeuvre utilisées. Reste à déterminer le nombre d’unités d’oeuvre

nécessaires par unité de produit pour imputer le coût des activités au prix de revient des
produits.

* Le principe de détermination des prix de revient.

Les méthodes traditionnelles de traitement des charges indirectes font transiter les

charges par des centres d’analyse Le nouveau plan comptable distingue les centres

opérationnels caractérisés par des unités d’oeuvre physiques et des centres de structure

dont les charges sont réparties sur les autres centres par l’intermédiaire de clés du type
taux de frais. L’objectif de l’analyse des activités est en quelque sorte d’opérationnaliser
les charges de structure afin de pouvoir les rattacher directement aux produits Le
principe de détermination du prix de revient est donc le suivant: les produits consomment

des activités, les activités consomment des charges Au lieu de transiter par les centres
d’analyse, les charges par nature sont regroupées par activité, puis imputées aux produits
par l’intermédiaire des unités d’oeuvre Du point de vue du système d’information à

mettre en place, la détermination des prix de revient nécessite, d’après J Laverty et R

Demeestère1'1, la constitution de deux bases de données principales:
- une base de données fournissant les coûts par activités et par unité
d’oeuvre,

- une base de données fournissant le nombre d’unités d’oeuvre par produit

ou famille de produits.

L’imputation des charges directes aux produits ne subit pas de changement: elle se fait
toujours à l’aide de la base de données “ gammes de fabrication

1 J. LAVER I Y ei R. DEMEESTERE. “ Les nouvelles règles du contrôle de gestion industrielle ”,

Dunod. 1990.

232
 23. LES MODALITES DE MISE EN OEUVRE DE LA METHODE

Que signifie pour une entreprise la mise en oeuvre concrète de la comptabilité

d’activité? Doit-elle revoir entièrement son système d'information? La comptabilité par

activité doit-elle remplacer le système de coûts traditionnel?

231. LES RECOMMANDATIONS DE LA THEORIE

ET LES PREMIERES EXPERIENCES PRATIQUES.

P. Lorino conçoit la comptabilité par activité comme un “ outil extra-comptable

fondé sur les nomenclatures d’activités revalidées périodiquement implanté et utilisé off

line en simulation sur micro-ordinateur La comptabilité d’activité n’est donc pas

destinée à être intégrée au système comptable fournissant les informations légales

On peut donc en déduire qu’elle coexiste avec la comptabilité analytique

traditionnelle: la comptabilité par activité assure la fonction d’orientation des décisions,

la comptabilité analytique valorise les actifs lors de l’inventaire. A la différence de la

comptabilité analytique traditionnelle, elle représente un outil plus flexible: elle se

concentre sur les activités critiques dont les liaisons permettent de réaliser les facteurs

clés de succès de l’entreprise, elle doit être mise à jour en fonction des modifications

dans les orientations stratégiques.

David Dugdale1" fait également de la comptabilité d’activité un cadre d’analyse

stratégique des problèmes de coût à moyen et long terme, tout en notant que

l’intégration au système comptable permettrait d’éviter toute confusion entre le court

terme et le long terme, entre le contrôle de gestion et la stratégie

Mais cette intégration se paye par une réorganisation complète des systèmes
d’information.

J.P. Campi121 confirme l’importance de la comptabilité d’activité pour la détermination

des orientations stratégiques en nous livrant l’expérience Parker: la comptabilité

d’activité est surtout conçue comme un outil de pilotage des activités critiques de

l’entreprise, avant même de développer un coût par produit. Le pilotage stratégique des

prix de revient a été expérimenté à l’usine Siemens de Bad Neustadt131 : les systèmes
comptables traditionnels pénalisaient les produits en grande série, la majeure partie des

111 D. DUGDALE, “ The uses of activities based costing ”, Management accounting, oct. 1990.
“ J.P. CAMPI, “ Total cost management at Parker Hannefin ", Management accounting, janvier 1989.
131 P. LORINO, “ Le contrôle de gestion stratégique ", Dunod, 1991.

233
coûts indirects liés à la complexité auraient dû être affectés aux produits spécifiques Ces

constatations ont conduit l’entreprise à réviser sa politique tarifaire.

232. OBJECTIFS ET MODALITES D’INTRODUCTION

DE LA COMPTABILITE D’ACTIVITE DANS LE SECTEUR UNIVERSITAIRE

2321 La fonction des prix de revient:

Dans sa méthodologie d’évaluation et d’analyse, l’observatoire des coûts1'1 retient

le calcul du prix de revient complet comme outil de pilotage à la fois interne ( “ instaurer

un contrôle de gestion ” ) et externe ( “ fournir une base de discussion avec les

partenaires extérieurs ” ).

Le calcul se réalise en deux étapes: le regroupement des charges par centre

d’analyse (services communs, services centraux, composantes) puis leur répartition entre

les années de formation selon des unités d’oeuvre retraçant l’activité des centres

d’analyse. La question de la répartition des charges indirectes de support (provenant des

services communs et centraux de l’établissement) présente considérablement moins

d’intérêt que dans le secteur privé: les premiers résultats montrent que plus des trois

quarts des charges se localisent dans les centres primaires de production (charges en

personnel enseignant essentiellement). La fonction de valorisation des stocks que peut

remplir le prix de revient est inexistante

Ce mode de calcul des coûts est le résultat d’un choix parmi une large gamme de

méthodes de calcul (coût budgété, coût normatif, coût marginal, analyse coût-avantages)

et d’utilisateurs potentiels (établissement, autorités de tutelle, collectivité nationale). Le

calcul d’un coût constaté reflétant le point de vue de l’établissement (exclusion

notamment des services à l’étudiant) est affirmé comme un préalable aux méthodes

alternatives de calcul des coûts. La référence à un coût cible est notamment mis à l’écart,

le risque étant de ne pas prendre en compte les spécificités des établissements mesurés.

Toutefois les coûts obtenus n’ont pas pour seul usage le pilotage interne de

l’établissement, étant donné leur large diffusion dans des publications (aux autres

établissements, aux autorités de tutelle nationales, régionales ou locales): il s’agit

également de produire une “ image ” de l’établissement à partir d’informations

comptables sur ses activités et programmes de formation

G. Bertrand11 en tant que président d’une université mesurée par l'observatoire

des coûts situe le coût comme un outil d’allocation interne entre les composantes , après
l’abandon des normes GARACES par le ministère

111 Observatoire des coûts des établissements d’enseignement supérieur, “ Les coûts de l'enseignement
dans le supérieur: méthodologie d'évaluation et d’analyse ”, PUG, 1993.
OCDE, " Evaluation et processus de décision dans renseignement supérieur: expériences en
Allemagne, Espagne et France ", OCDE, 1994

234
 Les limites de la mesure résident dans l’exclusion de l’activité de recherche et

l’absence de distinction entre charges de structure et charges opérationnelles. L’apport

du coût constaté est la prise en compte de l’amortissement, l’analyse des paramètres de

variation des coûts différenciés par discipline (organisation pédagogique, cycle d’étude,

structure des personnels enseignants).

2322 La constitution d'une nomenclature d'activités:

Les travaux de l’observatoire des coûts1'1 illustrent également la difficulté

d’établir une nomenclature d’activités dans le secteur universitaire.

Une première grille1'1 est proposée même si elle ne sera finalement que partiellement
retenue dans les questionnaires d’enquêtes

Elle distingue dans une perspective proche de la chaîne de valeurs de M. Porter les

missions de support (direction et support administratif et logistique) et les missions

d’enseignement (en séparant formation initiale / permanente / à distance), de recherche et

les services au grand public. Leurs grilles sont, par la suite, élaborées distinguant le

personnel enseignant du personnel IATOS. Les activités du personnel enseignant sont

décomposées en trois fonctions: enseignement, administration, recherche.

Les activités du personnel IATOS couvrent quatre fonctions: enseignement,

administration, logistique immobilière, recherche. La catégorie “ activités de support ”

disparaît La distinction enseignement en formation initiale / permanente / à distance

disparaît également

Retenons trois sources de difficulté principales à la constitution d’une telle

nomenclature:

- la diversification des missions: l’hypothèse implicite des travaux de

l’observatoire est de considérer que formations initiales, continue ou télé-enseignement

font appel à une même nomenclature d’activités. Si cette hypothèse est valide, ces trois

missions distinctes s’apparentent à des processus, chaînages d’activités similaires qui

peuvent apparaître sur la grille proposée,

- la diversité du métier d’enseignant-cherchcur qui peut conduire à la prise en

charge de fonctions de support par des enseignants,

- la séparation enseignement / recherche rend délicate toute estimation des

synergies entre deux activités complémentaires.

111 Observatoire des coûts des établissements d’enseignement supérieur, “ Les coûts de l'enseignement
dans le supérieur: méthodologie d'évaluation et d’analyse ", PUG, 1993.

235
 3 QUEL MODE DE COM RÔLE
POUR LA COMPTABILITE D’ACTIVITE?

Le contrôle défini par H Bouquin111 comme “ ...la maîtrise des décisions, actions,
comportements, événements qui conditionnent l’atteinte des finalités... ” emporte un

ensemble de dispositifs techniques, économiques, psycho-sociologiques: la comptabilité

n’est qu’un dispositif parmi d’autres. En revanche, c’est la fonction première de la

comptabilité que de s’inscrire dans une perspective de contrôle d’une organisation Cette

troisième partie tente de mettre à jour le mode de contrôle souvent implicite de la

comptabilité par activité.

31. LE PERFECTIONNEMENT I)U MODELE TRADITIONNEL DU

CONTRÔLE

Le modèle traditionnel dit du pilotage par rétroaction consiste à décomposer le

processus de contrôle en quatre étapes successives:

- la détermination de standards de performance donnés à l’unité

à contrôler,

- la mesure des performances réalisées par l’unité,

- le calcul et l’analyse des écarts entre le réel et le standard,

- les actions correctives pour modifier le comportement des unités

P Lorino|:| reproche à ce mode de contrôle sa faible réactivité: l’action corrective

intervient trop tard, une fois les résultats et les coûts constatés.

A la fonction de “ maintenance ” des coûts par la comparaison entre un réel et un

standard, la fonction d’“ optimisation ” des coûts, c’est-à-dire de recherche constante de

leur réduction, doit être préférée. Il s’agit de passer d’une simple vérification des coûts à

leur maîtrise par l’intermédiaire des activités qui en sont à l’origine. Le pilotage des

charges ne s 'effectue pas qu’a posteriori, mais a priori par un diagnostic des activités qui
les génèrent

Ce diagnostic des activités s’inscrit dans les procédures de management de la qualité

totale centré sur le client interne ou externe et cherchant une amélioration continue,

d’après T E. Steiner1'1 : les activités représentant une valeur doivent être identifiéesen vue
de rationaliser les coûts à engager

111 H. BOUQUIN, “ Le contrôle de gestion ", PUF, 1997.

M P. LORINO, “ Le contrôle de gestion stratégique ", Dunod, 1991.
1,1 T.E. STEINER, “ A.B.C.for total quality ", Managementaccounting, october 1990.

236
 Dans le modèle traditionnel, un centre d’analyse se voit doter de charges

indirectes provenant des centres amont sans avoir la possibilité d’en maîtriser l’évolution.

Avec la comptabilité par activité, le pilotage peut s'effectuer par l’intermédiaire des
unités d’oeuvre consommées.

32. LA COMPTABILITE D’ACTIVITE ET LES MISSIONS DU CONTRÔLE:

H. Bouquin1'1 distingue deux catégories de missions assignées au contrôle: la

mission d’efficacité emportant la conformité des comportements aux objectifs définis et

les missions d’économie et d’efficience relatives à l’aspect interne des performances des
unités.

Dans quelle mesure la comptabilité d’activité peut-elle prendre en charge ces deux
missions?

321. LA MISSION D'EFFICACITE.

Comment traduire les objectifs stratégiques dans le comportement opérationnel

des unités?

La méthode préconisée par P. Lorino1"11 de déploiement de la stratégie passe par les

séquences suivantes:

- définition des objectifs stratégiques,

- détermination des facteurs clés de succès nécessaires à la réalisation de

ces objectifs: les facteurs doivent être exprimés sous la forme d’une “ production ” à

réaliser par l’entreprise, un délai de livraison de 10 jours, par exemple,

- mise en évidence des processus, c’est-à-dire des chaînes d’activités,

correspondant à chaque facteur clé de succès. Les activités participant au processus sont

qualifiées d’activités critiques,

- détermination des inducteurs de performance des activités critiques,

c’est-à-dire des paramètres en termes de coût, de qualité ou de délai générant la

performance de l’unité L’identification des inducteurs repose sur la construction d’un

diagramme arborescent permettant de remonter des causes immédiates aux causes

premières de la performance. Les actions sur les causes premières ont un effet
d’amélioration à plus long terme dans l’obtention des facteurs clés de succès.

La gestion par les activités assure donc l’efficacité, par la mise en oeuvre
d’indicateurs de contrôle de performance relevant directement des orientations

1‘1 H. BOUQUIN, “ Contrôle ", Encyclopédie de gestion, ECONOMICA, 1989.

*‘l P- LORINO, “ Le contrôle de gestion stratégique ”, Dunod, 1991.

237
stratégiques définies Elle contribue donc à lier l’interne et l’externe. Notons que cette

démarche n’est pas novatrice par la méthode de décomposition stratégique en facteurs

clés de succès, mais par sa cohérence avec le modèle et les indicateurs de la comptabilité
d’activité.

Une interrogation subsiste, toutefois: comment un modèle raisonnant sur la base

des activités et laissant donc dans l’ombre les problèmes organisationnels peut-il assigner

des objectifs de performance par services?

Les efforts d’analyse doivent porter sur l’établissement de liens entre les activités et les

budgets. M. Morrow et T. Connelly1'1 préconisent une procédure budgétaire fondée sur

les activités. Le niveau d’activité viendrait à la fois déterminer le montant des ressources

allouées par services et expliquer les écarts par rapport au budget. L’activité, expliquant

la consommation de ressources, peut être à l’origine des budgets des dépenses

T E.Steiner1'1 indique que les activités peuvent être à la base des négociations budgétaires
entre le siège et les directions des divisions

322. LES MISSIONS D’EFFICIENCE ET D’ECONOMIE

- L'efficience se mesure par le rapport entre l’output obtenu et les inputs

utilisés dans cette production La comptabilité d’activité a pour avantage de fournir une
mesure de l’efficience des indirects.

Traditionnellement les centres de charges indirectes, notamment les centres de

structure, étaient considérés comme improductifs: leurs charges étaient réparties sur les
autres centres par l’intermédiaire de taux de frais arbitraires. La comptabilité d’activité

cherche au contraire à rendre productifs les indirects par une analyse plus fine des
activités les engendrant La mesure de leur production se faisant sur la base des cost-

drivers, il devient possible d’en évaluer l’efficience par comparaison entre le nombre

d’unités d’oeuvre produites et le nombre d’unités d’oeuvre consommées provenant des

centres situés en amont.

- L’économie représente la capacité de l’unité à se procurer des inputs à

moindre coût. Là encore, la comptabilité d’activité fournit une réponse par

l’intermédiaire du calcul des cost-drivers des unités situées en amont. La minimisation du

coût des unités d’oeuvre livrées répond à la mission d’économie du contrôle.

111 M. MORROW et T. CONNOLY, “ The emergence of activity based budgeting ”, Management

accounting, février 1991.
1:1 T.E. STEINER, “ A.B.C.for total quality ”, Management accounting, october 1990.

238
 33. LA COMPTABILITE D’ACTIVITE

ET LES MECANISMES DE COORDINATION

Le contrôle n’est pas uniquement affaire de mesure des performances d’une unité

particulière mais également de coordination entre unités.

H. Mintzberg cité en 111 relève cinq mécanismes de coordination entre unités
d’une organisation:

- l’ajustement mutuel, mécanisme informel de coordination,

- la supervision directe par recours à un supérieur hiérarchique qui détaille

les opérations à effectuer,

- la standardisation des procédés par programmation du processus de

transformation des inputs,

- la standardisation des résultats par action sur les entrées et/ou les sorties,

la responsabilité de la transformation étant déléguée,

- la standardisation des qualifications par garantie d’une compétence

professionnelle minimale pour assurer la transformation, dans le cadre d’une délégation

d’autorité.

Quel mécanisme de coordination la comptabilité d’activité est-elle susceptible de

fournir?

Comme nous l’avons vu précédemment, la comptabilité d’activité fournit une mesure de

la production des indirects Elle permet d’introduire un mécanisme de coordination

centré sur la standardisation des résultats Les entrées d’une unité sont représentées par

la quantité de cost-drivers consommés d’une unité amont: elles peuvent être intégrées au
tableau de bord de l’unité contrôlée. Le coût unitaire du cost-driver résultant de l’activité

d’une unité permet d’évaluer ses sorties. Comme le notent J. Laverty et R. Demeestère

/ 'analyse par activités évite les refacturations internes des centres auxiliaires vers les

centres principaux. De façon plus générale, elle permet de gérer les interdépendances

entre unités que celles-ci soient de communautés réciproques ou séquentielles, d'après

la typologie de J.D. Thompson cité en |3l Dans la perspective de l’étude des processus et
de la mesure de leur coût, les interdépendances séquentielles entre unités amont et aval

sont privilégiées

H. BOUQUIN, “ Le contrôle de gestion ", PUF, 1997.

U] LAVERTY et R. DEMEESTERE “ Les nouvelles règles du contrôle de gestion industrielle ”,
Dunod, 1990.
131 H. BOUQUIN, “ Le contrôle de gestion ", PUF, 1991.

239
 34. L’ANALYSE PAR ACTIVITE

ET LES TROIS NIVEAUX DE CONTRÔLE

H. Bouquin1'1 distingue, à la suite des travaux de R N. Anthony, trois niveaux de

contrôle: le contrôle stratégique, le contrôle de gestion, le contrôle opérationnel ou
d’exécution

Rappelons qu’à la différence de la théorie émise par R N. Anthony, il ne faut pas

concevoir des niveaux juxtaposés calqués sur l’organisation hiérarchique mais des

niveaux imbriqués en interaction constante.

Quelles réponses fournit l’analyse par activité pour chaque niveau de contrôle et pour
leur interrelation?

341. LE NIVEAU DU CONTRÔLE STRATEGIQUE.

Le contrôle stratégique peut être défini comme “ les processus et les systèmes

permettant à la direction d’arrêter et d’ajuster les choix des missions, métiers et

domaines d’activité et de facteurs clés de succès” (H Bouquin1'1). 11 permet donc à la

direction de vérifier les hypothèses retenues pour affronter l’environnement en vue

d’amorcer une éventuelle réorientation stratégique.

Quel outil la comptabilité d’activité propose-t-elle pour le contrôle stratégique?

Rappelons que l’objectif premier de la comptabilité d’activité est de fournir un prix de

revient qui reflète le comportement des coûts de staicture, à terme Son calcul peut être

mené par segment d’activité, grâce à une analyse plus fine des charges des centres
commerciaux.

Ce prix de revient peut donc fournir une base à la confirmation du choix des domaines

dans lequel l’entreprise s’engage à terme La détermination des activités permet une

meilleure appréhension des métiers de l’entreprise, par analyse fine de ses savoir-faire et

des facteurs clés du succès, par analyse des processus et des activités critiques.

111 H. BOUQUIN, “ Le contrôle de gestion ", PUF, 1997.

240
 342. LE NIVEAU DU CONTROLE DE GESTION.

Le contrôle peut être défini comme “ les processus et systèmes permettant aux dirigeants

d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont

été cohérents” H Bouquin1'1 L’identification des cost- drivers, l’analyse des activités
critiques sur lesquelles doivent se concentrer les efforts de réduction de coût constituent

la pierre angulaire du contrôle de gestion entendu comme le mode de couplage entre

l’interne et l’externe. Deux outils peuvent être proposés pour la mise en oeuvre de la

gestion par activité:

- les budgets: l’allocation des ressources par unité doit intégrer le choix

des activités critiques. Le niveau d’activité doit être pris en compte dans le contrôle

budgétaire.
- les tableaux de bord: le nombre de cost-drivers consommé des autres

unités, la quantité de cost-drivers produits par l’unité et leur coût unitaire sont autant de

mesure de la performance de l’unité à intégrer dans son tableau de bord.

343. LE NIVEAU DU CONTRÔLE OPERATIONNEL.

C’est le “ processus qui permet de garantir aux responsables que les actions sont

mises en oeuvre conformément aux finalités confiées tout en dispensant les responsables

de piloter directement ces actions ” H Bouquin1'1

Les efforts de la comptabilité d’activité portent sur la mise en place d’un contrôle

opérationnel des indirects par la détermination d’indicateurs physiques de performance.

En cela elle s’inspire des nouveaux modes de gestion de production qualifiées de “ World

Class Manufacturing ”, selon l’expression de R Schonberger. Les indicateurs de

performance doivent posséder les qualités suivantes: liés à la stratégie, non financiers,

simples et faciles à utiliser et à changer, assurer un feed-back rapide aux opérateurs et

aux responsables, d’après B. Mashelle121 Ils doivent couvrir les domaines conditionnant
les facteurs clés de succès: la qualité, les délais de livraison et de production, la

flexibilité, les efforts de réduction de coût...

‘'’H. BOUQUIN, “ Le contrôle de gestion ", PUF. 1997.

11 B. MASHELLE, “ Performance measurement for wold class manufacturing ”, Management
accounting, may 1989.

241
 344. LES LIAISONS ENTRE LES TROIS NIVEAUX

L’intégration de la gestion par les activités dans les liaisons stratégie/contrôle de

gestion peut être schématisée de la façon suivante:

OBJECTIFS ET PLANS STRATEGIQUES

DETERMINATION DES FCS ET DES PROCESSUS

PLANS OPERATIONNELS

IDENTIFICATION DES ACTIVITES CRITIQUES

RATIONALISATION DES COÛTS

BUDGETS TABLEAUX DE BORD

Le schéma suivant résume l’intégration de la comptabilité d’activité dans les liaisons

contrôle de gestion /contrôle opérationnel:

IDENTIFICATION DES ACTIVITES

ET DE LEUR COST-DR1VER

CALCUL DES COUTS PAR ACTIVITE

CALCUL DES PRIX DE REVIENT STRATEGIQUES

BUDGETS TABLEAUX DE BORD

(Contrôle des ressources) (Contrôle des performances)

242
 35. L’ADAPTATION DU MODE DE CONTROLE PAR LA COMPTABILITE

D’ACTIVITE AU SECTEUR UNIVERSITAIRE

Guy Solle11 1 11 note que si des procédures de budgétisation et de comptabilité par

activités peuvent constituer des lignes directrices nécessaires à la modernisation de la

gestion des universités, le seul changement de techniques comptables ne pourra à lui seul

aboutir, il nécessite d’intervenir en aval dans les procédures de contrôle en vue

d'instaurer une gestion par activités

Précisons à travers les travaux réalisés par l’observatoire des coûts |21, le mode de
contrôle qui comporte une gestion par les activités.

En ce qui concerne l’arbitrage entre mode de pilotage par rétroaction ou pilotage

préventif des activités, l’Observatoire des coûts limite son champ d’étude à la
détermination des coûts constatés et non de normes ou de coûts cibles. Peut-être faut-il

voir la mise en cause des anciennes normes GARACES qui conduisaient à déterminer ex

ante les activités d’enseignement sans prendre en compte les spécificités des

établissements. Le pilotage préventif peut tout au plus se situer au niveau de

l’établissement lui-même et non à un niveau central

En l’absence de normes définies a priori le coût et l’ensemble des indicateurs liés

à sa formation tendent à révéler l’efficience ou l’économie du système d’enseignement

plus que son efficacité L’apport du coût d’activité est de rapprocher analyse de coût et
analyse de productivité1'1 L’évaluation prend sa source dans les activités qui en sont à
l'origine, ce qui permet de suivre simultanément le coût des programmes et celui de ses

paramètres de variation (nombre d’heures dispensées, type d’enseignement, organisation

pédagogique et taille des groupes pour les activités d’enseignement).

En l'absence de démarche préalable penne liant de décliner les objectifs stratégiques et

les fadeurs clés de succès, le coût des processus, des maillages d'activités ne peut être
modélisé. Notons que la multiplicité des publics (en termes de filières d'origine, de
catégories socio-professionnelles) et de résultats obtenus (en termes de taux de réussite

aux diplômes, de connaissances acquises, d'insertions professionnelles) ne rend pas

cette démarche facile ci établir.

L’introduction du coût par activité dans le pilotage d’une université infléchit la

stratégie de contrôle de l’expertise professionnelle (évaluation par les pairs) vers le calcul

11 GUY SOLLE, “ Calcul de coût et management des établissements universitaires ", Politiques et
management public, vol. 13 n° 2,cahier 1, juin 1995.
Observatoire des coûts des établissements de l’enseignement supérieur et Université de PARIS, “ Le
coût de l'étudiant de l'Université de PARIS Xll VAL DE MARNE ", PUG, 1993.
(l' Observatoire des coûts des établissements d’enseignement supérieur, “ Les coûts de l'enseignement
dans le supérieur: méthodologie d'évaluation et d'analyse ”, PUG, 1993.

243
et la comptabilité. Ce changement de stratégie s’accompagne de modifications dans les

mécanismes de coordination et de régulation de l’organisation universitaire: au côté de la

standardisation de qualification tend à émerger une standardisation des résultats, au sens

de H. Mintzberg* 1'1 .
Plus précisément, cette standardisation des résultats se fait en allouant les moyens
et en déléguant la transformation des entrées en résultats. Dans ce cadre, le coût

d’activité est un puissant moyen de rationalisation de l’allocation des moyens car il peut

s’accompagner de l’élaboration d’indicateurs de productivité. Reste à déterminer les

normes reflétant une volonté politique ou plus probablement un comparatif entre

établissements pour des filières similaires. Le coût d’activité peut ainsi s’intégrer à la fois

au contrôle budgétaire des ressources allouées et au contrôle des performances par

élaboration de tableaux de bord, “ sous-produits ” de la comptabilité valorisés en unités

physiques.

Il s’intégre, plus généralement, au développement d’indicateurs de performance

décrit par H R Relis1*1 Ce développement est apparu à partir des années 1980, en vue de
piloter la réalisation des politiques publiques dans un contexte de crise financière. Il

s’accompagne d’un changement important de la régulation de l’institution universitaire

d’un type “bureaucratie collégiale” vers un type plus gestionnaire et entrepreneurial

Deux dimensions agissent dans la configuration de systèmes de performance:

- une configuration ad hoc (adaptée à la spécificité de chaque établissement) ou,

au contraire, une configuration fortement systématique (poids important des méta-

stratégies institutionnelles),

- l’importance organisationnelle attachée aux indicateurs de performance, à savoir

leur impact sur le processus de décision

L’impact sur le processus de décision pose le problème du lien entre l’évaluation

institutionnelle et le système d’animation et de motivation

C Haslam, A Bryman et A L Webb1’1 notent la nécessaire substitution des

méthodes d'auto-évaluation aux procédures hiérarchiques du haut vers le bas Le niveau
organisationnel pertinent est celui du département, l’administration centrale interférant

peu dans le processus. A. Lonsdale141 situe le recours aux incitations pécuniaires dans la
gestion des activités du personnel enseignant, dans un contexte de diminution relative des
salaires enseignants sur les 20 dernières années et d’augmentation de la demande
d’enseignement supérieur. La dégradation des conditions de travail des enseignants incite

11 H. MINTZBERG. “ Structure et dynamique des organisations ", les Editions d’organisation, 1982.
OCDE, “ The development of performance indicators for higher éducation: a compendium for twelve
countries ", 2nd Edition, OCDE, PARIS, june 1993.
1 1 C. HASLAM, A. BRYMAN, A.L. WEBB, “ Impact de l’évaluation du personnel dans les
universités ”, Gestion de l'enseignement supérieur. Vol. 5 n° 2, 07/93.
1 A. LONSDALE, “ Evolution des incitations de la récompense, des mérites et des sanctions ”
Gestion Enseignement supérieur. Vol. 5 n°2, 07/93.

244
les établissements à se tourner de plus en plus vers un système formel de récompenses et

de sanctions De tels systèmes montrent leurs limites:

- la rémunération est-elle un facteur de motivation pour des personnels hautement

qualifiés? Les facteurs tels que le sentiment d’autonomie, le pouvoir d’auto-organisation,

ne sont-ils pas des facteurs plus importants?

- la focalisation sur des résultats mesurables ne risque-t-elle pas de nuire aux

intérêts à long terme de l’université?

245
4 CONCLUSION : VERS UNE LECTURE COMPTABLE DE
L'EXPERIENCE D’AUDIT PAR LES COÛTS D'ACTIVITE .

Il est nécessaire de compléter les lectures institutionnelle et stratégique du coût

d'activité par une lecture privilégiant les modes opératoires comptables en trois volets :

-la question de la nomenclature des activités,

-la liaison des valeurs monétaires et des unités physiques pour chaque activité

identifiée,

-la liaison des coûts et des valeurs.

1 - LA DECLINAISON DES ACTIVITES DANS UNE NOMENCLATURE:

L'analyse des activités sépare les activités primaires s'incorporant directement

dans les "produits" de l'enseignement et de la recherche des activités de support qui

concourent aux activités primaires La stratégie de l'Observatoire est de rejeter l'activité

de recherche pure du domaine d'analyse des coûts pour ne retenir que les activités

pédagogiques s'incorporant aux formations. L'analyse des activités primaires

d'enseignement montre que les activités traditionnelles de cours magistral, travaux dirigés

et de travaux pratiques différencient les coûts et agissent sur les effets d'échelle

Toutefois l'analyse ne résiste pas à l'apparition de nouveaux types de formations

professionnalisantes aux activités spécifiques de suivi de stage et de projet (cas de l'école

d'ingénieur et de l'IUP dans l’expérience retracée en première partie).

L'analyse du personnel IATOS à l'UFR de sciences montre les principales étapes

de l’appropriation par les acteurs d'une “ comptabilité par les activités

-détermination des parts annuelles déclarées à chaque activité,

-valorisation des salaires en exprimant le point de vue de l'établissement,

-mesure par des unités physiques retraçant tant les activités de support que les

activités primaires,

-chaînage des activités de support aux activités primaires s'exprimant par des

unités reliant les deux types d'activités.

2 - LA LIAISON VALEURS MONETAIRES/UMTES PHYSIQUES:

L'analyse ascendante du coût d'activité permet à des niveaux très décentralisés de

lier les valeurs monétaires à des unités physiques (Ex heures suivies annuellement par un

étudiant dans une unité d'enseignement en cours magistral). La présentation des calculs

peut privilégier une restitution des unités physiques par activité et par programme

(heures suivies moyennes, tailles des groupes. ) le choix s’est porté sur une présentation

246
en unités physiques plutôt qu’en valeur pour rester plus proche des préoccupations des

décideurs, sachant qu’il fallait chercher à expliquer le niveau des coûts par programme

par des paramètres de gestion pédagogique II n’en reste pas moins que les deux types de
mesure sont progressivement et parallèlement agrégés dans la procédure de calcul

(heures suivies moyennes en cours magistral par un étudiant dans une année de formation

sur l'ensemble des unités d'enseignement choisies, répartition du salaire de l’enseignant en

fonction du temps passé par unité d’enseignement, puis par année de formation). La

logique descendante du coût financier ne permet pas de dégager des unités physiques

pertinentes: leur agrégation est déconnectée des activités qu'elles ont suscitées.

Cette liaison valeurs monétaires/unités physiques s'exprime dans des tableaux de

bord , outils de coordination entre gestions stratégique et opérationnelle. L'expérience

d'audit, n'a pu permettre d'observer une liaison aussi immédiate dans le processus

budgétaire Deux explications complémentaires peuvent être avancées:

-le champ d'observation du chercheur-participant n'a pas permis d'aborder le lien

diagnostic stratégique par les coûts d'activité/ plan et programmes d'action que de façon

très incidente et non systématique (l’absence de réflexion préalable sur les objectifs en est

un des facteurs),

-les coûts d'activité participent à l'émergence d'un contrôle de gestion et, à ce

stade, ils ne constituent qu'un outil réflexif de diagnostic pour l'organisation qui ne peut

encore l'intégrer dans ces procédures opérationnelles

3 - LA LIAISON COUTS/VALEURS:

L'observatoire a rejeté, dans un premier temps, la liaison de l'analyse des coûts

d'un établissement avec la valeur ajoutée produite par les formations mises en oeuvre

Toutefois la méthodologie retenait un certain nombre d'indicateurs de résultats pouvant

qualifier les mesures de coût effectuées. La pratique de l'audit a conduit à compléter le

diagnostic des coûts "atypiques" dans leur segment par des indicateurs sur l'évolution des

effectifs, les taux de réussite aux examens, les taux d'insertion professionnelle. L’absence

d’analyse et de formalisation préalable d’une “ université-processus ” interdit de qualifier

pleinement les coûts calculés de coûts d’activité. Les mesures de productivité en sont

affectées: seules sont repérés les niveaux de consommation de ressources, sans référence

aux niveaux de production atteints.

247
CONCLUSIONS EN FORME D’ HYPOTHESES DANS LE

CADRE D’UNE RECHERCHE EXTENSIV E

248
 Les différentes lectures théoriques de l’expérience de calcul des coûts permettent de
déterminer les dimensions clés d’un coût d’activité face à un coût financier dans le contexte

universitaire:

1 Plus l'organisation adopte des stratégies de diversification dans ses programmes, plus

le recours à un coût d'activité se justifie pour réajuster le coût financier du centre.

Le coût d’activité restitue une segmentation stratégique des programmes. Cette

segmentation stratégique repose sur une double décomposition :

- les missions (ex. formation initiale) se déclinent selon différents programmes

(ex les formations selon le cycle d’études, le caractère fondamental ou professionnel, le public

visé, la technologie d’enseignement utilisée ..).

- Les métiers et partant les activités se différencient selon les segments de

programme identifiés.

2 Plus l'organisation fait appel à des métiers complexes et diversifiés dans leur mesure en

unités physiques, plus le recours à un coût d'activité se justifie pour assurer la liaison

entre valeurs monétaires et unités physiques.

Le coût d’activité permet une liaison ascendante entre des valeurs monétaires et des

indicateurs physiques. Le coût financier centre la mesure sur les valeurs monétaires et omet les

inducteurs physiques de coût des activités qui les ont engendrés.

3 Plus l'organisation entretient des interactions internes ou externes, plus le recours à un

coût d'activité se justifie.

Le coût d’activité restitue des interdépendances d’activités entre entités Le coût

financier repose sur une décomposition hiérarchique de la dépense sans en connaître

l utilisation finale L’analyse du coût d’activité par programmes permet de restituer les liens de

partenariat entre organisations publiques et de recomposer dans une logique de processus des
dépenses provenant de centres financiers différents

4 Plus l'organisation fait évoluer ses missions de contrôle d'une vérification vers un

contrôle économique des ressources, plus elle aura tendance à exprimer ses coûts par
activité. Toutefois le contrôle économique à l’oeuvre dans l’expérience de mesure des
coûts dans les universités s’est limité aux missions d’équité et d’économicité.

L’absence de restitution d’un processus de production, de mesure de la valeur ajoutée

du système n’a pas permis au “ coût des activités ” de contribuer à une mesure de l’efficience.

L’absence de détermination d’objectifs préalable à la mesure des coûts fait renoncer à

une mesure de l’efficacité du système.

249
 Nous avons cherché à “ illustrer ” ces hypothèses, conformément aux méthodologies

qualitatives de recherche et au principe de triangulation (dans son volet diversification des

sources d’information), en les confrontant à d’autres sources que celles d’une expérience

singulière d’audit des coûts dans une unité de formation et de recherche relevant des disciplines

scientifiques De plus, il était nécessaire de rester sur le même terrain, celui de l’Observatoire

des coûts et de sa méthodologie de calcul La diversification des sources s’est faite dans deux
directions:

-les rapports d’audit publics de l’Observatoire effectués sur d’autres établissements et

donc dans d’autres contextes organisationnels et disciplinaires, avec d’autres consultants,

-des études de cas (présentées à partir de l’annexe 5) inspirées de missions et de

réunions qui n’ont pas donné lieu à publication et sont anonymées pour cette raison

1 Plus l'organisation adopte des stratégies de diversification dans ses programmes , plus

le recours à un coût d'activité se justifie pour réajuster le coût financier du centre.

11 Les universités constituent des ensembles diversifiés dans leur composante

disciplinaire:

Par leur nature même, les universités constituent des entités diversifiées puisqu'elles

fédèrent des disciplines variées L'université de Strasbourg I en fournit un exemple:

“Après 1968, l’Université de Strasbourg est divisée en trois. Les sciences, la médecine, la

pharmacie, l’économie, la géographie et la psychologie constituent l’Université de Strasbourg

I L’Université de Strasbourg II rassemble la théologie catholique, la théologie protestante, les

lettres et sciences humaines. Enfin, le droit et un IUT de chimie constituent Strasbourg III

Depuis 1968, la palette des disciplines de l’ULP a varié. On y trouve à la fois des sciences

(biologie, chimie, astrophysique, sciences de la terre, mathématiques, physique), les sciences de

l’ingénieur et de la technologie (mécanique, électronique, automatique/robotique, photonique,
informatique, sciences de l’image et de la communication, génie des procédés,
biotechnologies), les sciences de la santé (médecine, pharmacie, odontologie), certaines des
sciences humaines (économie, gestion, géographie, psychologie, sciences de l’éducation,
histoire des sciences et techniques). ” (A Schmitt, ['])

Si le couplage entre la discipline et l’organisation facultaire est assez serré, il se relâche

dans la constitution organisationnelle des établissements universitaires. Si des pôles

1 Observatoire des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur, “ Le coût de l'étudiant de l'Université
de Louis Pasteur de Strasbourg ”, PUG, 1996

250
universitaires constitués de disciplines voisines émergent de l’organisation des établissements,

certains UFR peuvent difficilement s’intégrer au noyau dur. Toutefois ce n’est qu’après analyse

de l’interaction déduite du coût économique d’activité qu’une justification peut être donnée à

l’intégration d’une composante dans un même établissement. Plus cette intégration est justifiée,

plus la force médiatrice de l’établissement dans le couple discipline/centre peut s’exercer

librement En revanche si l’interaction d’une composante s’exerce surtout vis à vis

d’établissements extérieurs, cette force médiatrice s’amoindrit, au détriment des effets de

synergie que l’on aurait pu escompter

Cette diversification disciplinaire entraîne des disparités dans le financement des

établissements, même dans le cas d'écoles d'ingénieurs de taille plus réduite que les universités:

“ LTNSA de Toulouse a un caractère pluridisciplinaire affirmé. Néanmoins il existe une forte

autonomie des départements les uns par rapport aux autres ” .

“ Cette diversification des filières qui permet à l’INSAT d’être présent sur un large
spectre de métiers de l’ingénieur a une contrepartie pénalisante pour l’établissement: le

nouveau système d’allocation des moyens SANREMO, ne tient compte que d’un nombre

d’élèves global de l’établissement et pas de la structure interne du système de formation ”(l1

Les textes cités montrent les différences de perception d’un établissement entre méta-

stratégie et stratégies des unités périphériques. La stratégie d’établissement prend en compte

les programmes diversifiés dont les comportements de coût peuvent largement différer La
méta-stratégie correspond à une vue plus globale de l’établissement en termes d’effectifs

globaux et de coûts moyens. Plus les programmes et activités d’un établissement se

diversifient, plus l’écart entre méta-stratégie et stratégie périphérique risque de se creuser Ce

“ gap stratégique illustre l’intérêt de la rationalité économique et de l’analyse fine des coûts
par segments stratégiques.

Que peut-on attendre d'un coût économique d'activité? Le coût économique d'activité
constitue une réponse à un écart stratégique entre le coût financier du centre et les coûts
d'activité des unités périphériques.

Cet écart se creuse au fur et à mesure de la diversification des programmes

pédagogiques, dont les comportements de coût peuvent significativement diverger au gré des
pratiques pédagogiques différenciées par disciplines

11'Observatoire des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur, “ Le coût de letudiant de l'JNSAT",
PUG, 1994.

251
 12 Les coûts d’activité permettent de restituer des segments stratégiques:

Dans le domaine de l'enseignement, l'analyse des coûts effectuée par l'observatoire

conduit à comparer les coûts de plusieurs centaines de programmes pour un établissement

donné. La recherche d'une segmentation stratégique dans l'espace des programmes a pour

fonction de réduire cette complexité Les segments stratégiques proposés par l'observatoire des

coûts sont fonction du type de savoir transmis:

-savoir expérimental ou non:

“ Les premiers travaux mettent déjà en évidence deux types de formation:

- lorsque des formations exigent de par leur thématique des expérimentations

matérielles obligées (la biologie en sciences et non les mathématiques par exemple), elles sont

plus coûteuses que celles qui ne le nécessitent pas.

- ... Jusqu’à présent les établissements ne disposaient pas d’une autonomie

suffisante pour prendre en main leur gestion en termes d’amortissement des matériels. ” (J
Bornarel111 )

Au coeur du débat, la question de l’expérimentation matérielle dans les filières relevant

des savoirs fondamentaux et ses implications financières en termes d’encadrement de personnel

IATOS, d’amortissement des équipements, de fonctionnement. Les résultats des calculs de

1 'Observatoire des coûts des Etablissements d’Enscigncmcnt supérieur, “ Le coût de l'étudiant de l‘Université
de Bourgogne ”, Imprimerie Nationale, 1992

252
coût confirment la nette différenciation entre les deux types de filières: ils confortent la

stratégie de segmentation

Cette segmentation donne lieu toutefois à débat lié à l’essor de l’informatique qui

apporte des moyens de simulation, alternative contestée à l'expérimentation et ce quelque soit

la filière.

-savoir professionnalisé ou non:

“ Dans le cas de la MSTCF, 85% des prestations sont faites par des intervenants extérieurs

(62%) et des professeurs du second degré (23%) alors que les professeurs d’université et les

maîtres de conférences n’en assurent que 11% Ces valeurs sont proches de celles constatées

pour la première année d’RJP c’est à dire 75% et 25% respectivement

C’est dans les formations à finalité professionnelle que les interventions extérieures sont

les plus importantes. ” 111

Les enseignements professionnalisés nécessitent non seulement de nouvelles formes

pédagogiques de type stage et projet mais une sous-traitance de formes traditionnelles

d’enseignement (CM, TD, TP) à des vacataires extérieurs. Le recours à des professionnels

extérieurs traduit la volonté d’adaptation de la formation aux évolutions d’un métier Toutefois

les fortes parts d’intervenants extérieurs peuvent traduire des pénuries en postes d’enseignants-

chercheurs et une mauvaise adéquation des ressources humaines par discipline aux évolutions
du marché du travail

Les premières mesures de coût effectuées à l'université de Bourgogne fournissent une

échelle à la diversification. 121 :

“ Les formations de l’Université de Bourgogne peuvent être segmentées en 3 familles, dont le

niveau et la structure de coût sont différents

* Formations que nous allons appeler fondamentales: dont l’enseignement n’impose pas

obligatoirement une expérimentation matérielle...

* Formations dites expérimentales ou appliquées: dont l’enseignement impose une

expérimentation matérielle

* Formations professionnelles ou technologiques: faisant appel à des technologies

particulières et/ou ayant des objectifs immédiats...

11 Observatoire des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur, “ Le coût de I étudiant de l'Université
du Maine-Le Mans ”, PUG, 1995

11 Observatoire des coûts des Etablissements d’Enscigncmcnt supérieur, “ Le coût de l'étudiant de l'Université
de Bourgogne ”, Imprimerie Nationale, 1992

253
 Les formations “ fondamentales ” ont dans l’ensemble un coût plus faible que les autres

types de formations...

Les formations dites “ expérimentales ou appliquées ” ont dans l’ensemble un coût plus

élevé que les formations dites “ fondamentales ” du fait de l’existence de travaux pratiques.

Les formations “ technologiques ou professionnelles ” ont des coûts à l’étudiant élevés

par rapport aux formations “ expérimentales ” ou “ fondamentales ” et cela pour chaque nature
de coût

Le texte établit une segmentation des filières de formation selon le type de savoir

dispensé Les coûts constatés confortent la segmentation Toute segmentation est entâchée

d'arbitraire: le classement dans une même catégorie non professionalisante d’années de

formation tels que la quatrième année de médecine, de pharmacie ou de droit peut surprendre.

De même, une préparation au CAPES, à l’agrégation voire une licence ou une maîtrise

“ classique ” de mathématiques ou d’anglais n’a-t-ellc pas pour vocation de former des

enseignants?

Un examen plus attentif des formations professionnalisées (DUT, MST, DESS) met en

évidence d’autres signes distinctifs:

- ce sont des formations de création plus récente où les effectifs d’étudiants sont limités

à l’entrée. Le coût unitaire de telles formations accuse la restriction à l’entrée. La présentation

d’un coût global atténuerait la différenciation,

- elles cherchent à adapter les formations dispensées aux besoins du marché du travail

et mobilisent de ce fait des savoirs souvent inter-disciplinaires

Des contradictions peuvent apparaître entre les normes pédagogiques de transmission

des savoirs (en termes de formation des enseignants, de programmes-types d’enseignement .)

et les exigences en termes d'apprentissage d’un métier récemment apparu sur le marché du
travail Si la contradiction peut être résolue par le recours à des professionnels vacataires de

l’établissement, elle interroge la gestion de l’enseignement : les programmes (prescriptions en

termes de contenu et de volume horaire) sont fortement diversifiés et soumis à obsolescence

rapide

Peut-on gérer de la même manière des disciplines classiques tels que le droit, les

mathématiques, la physique...qui ont accumulé des savoirs à travers un long processus de

synergie entre enseignement et recherche fondamentale et des disciplines à évolution rapide
faisant plus appel à des recherches appliquées?

La segmentation formation avec expérimentation obligée/formation sans

expérimentation matérielle/formation professionnalisée relève plus d’une métastratégie
institutionnelle cherchant une segmentation des filières homogène du point de vue de leur
comportement de coût que d’une stratégie d’établissement.

254
Ce qui pose le problème du positionnement de la stratégie des coûts: les coûts mesurés
servent-ils à faire émerger une stratégie d’établissement ou servent-ils de support à un pilotage

budgétaire des établissements? Peut-on concilier les deux approches?

Au total, pour les deux types de segmentation, les comportements de coût des

formations divergent: il est nécessaire de rechercher l’origine de ces divergences dans la nature

et les modalités des activités déployées qui forment autant de facteurs clés de succès

13 Chaque segment stratégique est caractérisé par des modes opératoires, des

activités spécifiques:

Les coûts des programmes similaires peuvent eux mêmes se différencier à proportion

des nouvelles formes d'enseignement dispensées (suivi des stages, des projets, tutorat...), des

nouvelles technologies d'information introduites dans l'enseignement ( télé-enseignement,

banques de données..). Cette constatation est cohérente avec la théorie de la comptabilité

d’activité focalisant la décision sur les activités et non seulement sur les produits. 1,1

COÛT FINANCIER
A1 A2 A3 O O O An-1 An

PROGRAMME X

I
COÛT D'ACTIVITES
I A1 A2 A3 O O O An An+1

I _ _ PROGRAMME X

Les activités menées par les unités périphériques ne suivent pas obligatoirement la

règlementation financière du centre Des activités peuvent ne plus être prises en charge (Ex.

abandon progressif des travaux pratiques dans certaines disciplines scientifiques en raison, en

partie, de l'apparition des techniques de simulation sur ordinateur). Des activités prévues

imparfaitement par la règlementation financière du centre sont toutefois menées par les acteurs
(ex. suivi individualisé de stages d'étudiants) Plus les activités réelles s'écartent de leur

règlementation, plus le coût financier risque de se déconnecter du coût économique d'activité.

L'analyse des activités primaires est rendue nécessaire pour expliquer les différences
dans les comportements des coûts des formations:

Aux deux extrémités de l’éventail, on relève qu’une dizaine de formations

coûtent moins de 5000 F par étudiant alors qu’une dizaine de formations coûtent autour de

H.BOUQUIN, ”25 ans de comptabilité de gestion: réveil, révolution, amnésie " in Paris-Dauphine 25 ans de
sciences de l'oragnisalion, MASSON; 1995

255
50 000 F par étudiant... Les formations les moins coûteuses sont articulées le plus souvent

autour des cours magistraux qui représentent l’essentiel de l’enseignement dispensé, parfois

pour un horaire d’enseignement par étudiant limité sur l’année universitaire...Ces formations de

premier cycle accueillent souvent des effectifs importants qui permettent de réaliser des

économies d’échelle en particulier pour les formations ayant une part importante de cours

magistraux ”1 II'1

L’analyse des effets d’échelle entre les coûts unitaires et les effectifs nécessite une

analyse plus fine des activités d’enseignement: une année de formation ne comportant que 20

étudiants mais dont les enseignements sont dispensés devant un seul groupe coûte moins cher

qu’une année comptant 100 étudiants en fractionnant la promotion en 10 groupes distincts.

L’analyse des activités primaires devient nécessaire en termes de cours magistraux, travaux

dirigés et travaux pratiques. Pour chaque activité, le coût est fonction du nombre d’heures

suivies, du nombre de groupes par enseignement La complexité de l’analyse dépend de

l’éventail des enseignements dispensés et de leur rattachement à un programme “ année de

formation Si certains enseignements sont optionnels, les effectifs des enseignements se

déconnectent de l’effectif de l’année De même si les enseignements sont partagés entre

plusieurs années de formation, il faut estimer le poids de l’enseignement dans l’année en termes

d’heures suivies et de taille de groupe.

“ C’est à l’UFR de lettres et sciences humaines que le coût moyen (8559 F) est le plus
faible avec une répartition des coûts située entre 5626 F et 21 825 F On constate que dans
cette organisation pédagogique en unités de valeur, la maquette et le cycle ont un effet très

relatif sur le coût La variable la plus importante est la taille moyenne des groupes d’étudiants
très différenciée d’un département à l’autre. ” 121

Les coûts ont bien pour origine des activités mesurées en unités physiques, toute

stratégie de réduction des coûts a pour levier d’action les activités critiques que révèle
l’analyse des coûts Ces activités elles-mêmes relèvent de systèmes de valeur , de normes

différenciées par discipline. La discipline structure, homogénéise des pratiques

professionnelles, des modalités particulières d’exercice d’un métier déclenchant des processus
d’activités qui peuvent devenir critiques dans la formation des coûts pédagogiques Le contrôle
en amont des coûts nécessite de coupler contrôle par les clans et contrôle économique des
ressources afin d’infléchir les pratiques disciplinaires

I 'Observatoire des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur, “ Le coût de l'étudiant de l’Université
de PARISXII, VAL DE MARNE ”, PUG. 1992
II Observatoire des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur. “ Le coût de l'étudiant de l'Université
du Maine-Le Mans ”, PUG, 1995

256
 La première étude de cas ( voir annexe 5) cherche à expliquer les différences entre les
coûts financiers et les coûts économiques de deux UFR de langues: en se fondant sur les seuls

budgets par UFR, le coût financier par étudiant est environ le quintuple à l'UFR de langues
rares (30 KF par étudiant) par rapport à l'UFR d'allemand (6 KF par étudiant). La question
revient à justifier les écarts de coût par des différences dans les activités menées au sein d’un
même segment stratégique, ce que ne permet pas de faire le seul examen des comptes
financiers.

Le calcul du coût financier s’est fait à partir de plusieurs sources:

- le budget voté chaque année par le conseil d’UFR correspond à une vue financière

très étroite et partielle du fonctionnement de l'UFR: il n'inclut pas les salaires des personnels

titulaires (personnel enseignant, personnel administratif et technique). Par ailleurs, la

nomenclature utilisée n'a pas de sens par rapport aux actes pédagogiques effectués.

- le budget des salaires par grade des enseignants tenu par les trésoriers payeurs-

généraux Là encore, il s’agit d’un budget par nature qui ne précise par les activités menées

- le budget des heures complémentaires d’enseignement

L’analyse du coût d’activité a consisté à rechercher la cause des coûts dans les activités

de cours magistraux, de travaux dirigés et d'autres formes d'enseignement Une analyse

complémentaire a été effectuée en distinguant:

-un effet "volume horaire suivi": il correspond au nombre d'heures annuelles suivies par

l'étudiant Dans le cas de l’UFR d’allemand, le volume horaire annuel suivi par les étudiants est

conforme voire dépasse les habilitations initiales Dans le cas des langues rares, on observe le

phénomène inverse à l’exception du finnois: dans certaines matières, des cours ne sont plus

dispensés L’analyse du coût d’activité permet ainsi de repérer des activités, que seule une

expertise pédagogique peut permettre de qualifier de critiques par rapport aux missions de

l’organisation. La seule lecture du coût financier néglige totalement la question.

-un effet “ type d’activités ”: la règlementation nationale des activités d’enseignement

distingue entre les activités de cours magistraux, de travaux dirigés et de travaux pratiques en

prévoyant des équivalences entre chaque catégorie La pratique de l’enseignement à l’UFR

d’allemand a retenu une catégorie intermédiaire: le CM/TD, combinaison de cours magistral et

de travaux dirigés avec un taux d’équivalence spécifique L’analyse du coût d’activité permet

de rendre visibles des modes opératoires, des modalités particulières d’exercice d’un métier

ignorées par le centre.

-un effet “ taille moyenne de groupes ”: En langues rares, les tailles moyennes des

groupes peuvent être supérieures aux effectifs de l'année en raison de cours partagés, c'est à

dire de cours offerts non seulement au public de l'année de formation, mais également ouverts

à d’autres publics venant d'autres UFR (cas du néerlandais et du suédois). Ce qui a tendance à

“ amortir ”le coût sur un public plus large d’étudiants Le finnois n'a pas joué le jeu de

257
l'interdépendance: ses tailles moyennes de groupe sont faibles à proportion des effectifs
d'étudiants inscrits dans ces années.

Dans l'UFR d'allemand, le cours magistral "dérogatoire" se pratique devant des groupes

de taille intermédiaire entre le cours magistral et les travaux dirigés (plus proche toutefois des

travaux dirigés) Du point de vue du coût, il n'en reste pas moins que les effets d'échelle ne sont

pas comparables.

L’analyse des activités permet de justifier également les coûts pour les activités

“ secondaires ” de soutien à l’enseignement Des indicateurs de complexité des tâches

effectuées permettent de tempérer le sur-encadrement apparent des langues rares A l'UFR de

langues rares, les activités de support direct tant à l'enseignement qu'à la recherche mobilisent

une masse salariale plus élevée: même si les effectifs étudiants sont moins élevés que dans

l'autre UFR , la diversification des enseignements exige un encadrement plus important en

production documentaire (édition de polycopiés), en documentation (un centre de

documentation par langue. ) Toutefois, en l'absence d'unités physiques retraçant ces activités

(nombre de polycopiés édités, nombre de prêts de livres consentis par la bibliothèque, nombre

de mandats émis, nombre de publications de recherche ), il n'a pas été possible de tirer de

ratios significatifs.

L’analyse des activités et la mobilisation des indicateurs par activité a un objectif

premier la répartition des coûts entre année de formation, l’analyse de la “ productivité ” du

système est incidente

-En ce qui concerne le coût d'enseignement du personnel enseignant, la clé utilisée est

la part déclarée par chaque enseignant en heures équivalent -travaux dirigés ( HEQTD) entre

les UV pour les heures d'enseignement traditionnel et entre les années de formation pour les

heures spécifiques de gestion de la pédagogie. L'utilisation de la clé "HEQTD" permet d'établir

une correspondance entre les coûts obtenus et l'analyse des maquettes- c'est à dire des activités

d'enseignement qui les génèrent Notons que cette méthode de répartition néglige le temps

passé par les enseignants à d’autres formes d’enseignement (suivi individualisé, suivi de

stages...) à moins d’une reconnaissance des heures par l’entité.

- En ce qui concerne le coût administratif du personnel enseignant: une première

répartition de la part administrative déclarée s'est faite à des ensembles bénéficiaires (années,

départements , tout l'UFR, autres UFR, entités externes à l'établissement. ) puis aux années de

formation selon les effectifs de l'année dans la composition de l'ensemble bénéficiaire

-coût en personnel administratif et technique: la répartition s'est effectuée selon un

principe similaire à celle évoquée pour la part administrative des enseignants . Pour certaines

activités spécifiques ( ex. documentation), la clé utilisée n'a pas été l'effectif de l'année mais un

indicateur d'activité: ex l'effectif inscrit à la bibliothèque Mais ces données physiques ne sont
pas toutes disponibles pour chaque activité.

258
 -coût de fonctionnement: Les unités de compte , dans la mesure de leur pertinence, ont

servi d'ensembles bénéficiaires où transitent les charges avant leur imputation aux années de

formation (par pertinence d'une unité de compte il faut entendre une unité suffisamment

homogène du point de vue de l'activité exercée et pour laquelle des unités physiques retraçant

cette activité sont disponibles: effectifs étudiants pour les services administratifs de l'UFR,

effectifs inscrits à la bibliothèque....)

- coût d'amortissement: répartition aux heures d'utilisation par département pour

l'activité d’enseignement, aux effectifs pour la part administrative

Les calculs présentés dans l’étude de cas aboutissent à des coûts économiques d’activité

éloignés du coût financier : ils sont nettement inférieurs dans l'UFR de langues rares ( 18K.F au

lieu de 30KF par étudiant), légèrement supérieurs dans l'UFR d'allemand ( 6,6 KF au lieu de

6KF par étudiant).

Par ailleurs, de fortes disparités existent entre les coûts des années de formation de

langues rares, ce que ne peut appréhender un coût financier global

Dans le cas de l'UFR de langues rares, la différence provient essentiellement des

personnels enseignants (3365 KF de coût financier pour 1900 KF de coût économique, soit

environ 12KF par étudiant)

Un premier facteur d'écart provient de la part recherche de 52%, supérieure à

l'estimation financière première de 50% pour les enseignants chercheurs.

Le deuxième facteur d'écart provient de ce que les actes pédagogiques des enseignants

de l'UFR de langues rares ne bénéficient pas seulement aux étudiants de langues rares mais aux

étudiants de l'ensemble de l'université Ouvrir certains cours de langues rares aux étudiants de

l'université qui l'intégreront à leurs options permet de faire bénéficier d'économies d'échelle

dans une UFR dont les effectifs ne s'y prêtaient pas

Les enseignements de finnois coûtent non seulement par leur cours réservés à leurs

seuls étudiants, mais également par le coût de l'heure-équivalent-TD

Le ratio des heures-équivalent-TD par étudiant synthétise l'effet maquette en termes de

nombre de groupes et d’heures suivies. A l'exception de l'année de maîtrise, il est nettement

supérieur à la moyenne de l'UFR dans le département de finnois

Le coût de l'heure-équivalent-TD résulte de l'encadrement en enseignants dans l'activité

d'enseignement: plus le personnel enseignant est de grade élevé et exerce une activité

d'enseignement, sans recours à des heures complémentaires, plus ce coût est élevé. La

répartition des postes et des heures complémentaires confirme ces disparités: le département
finnois présente une situation en encadrement en personnel enseignant plus favorable, ce qui

259
explique le moindre recours aux heures complémentaires. Le coût économique d’activité

restitue les différentiels d’encadrement entre segments stratégiques

2 Plus l’organisation fait appel à des métiers complexes et diversifiés dans leur mesure en

unités physiques, plus le recours à un coût d’activité se justifie pour assurer la liaison

entre valeurs monétaires et unités physiques.

21 La liaison entre les valeurs monétaires et les unités physiques:

La recherche d'inducteurs de coûts tente d'établir une liaison entre évaluation monétaire

et mesure en unités physiques au niveau de chaque activité d'enseignement

“ Le coût moyen de l’étudiant de l’Université du Maine-Le Mans s’obtient aisément en

divisant les masses financières par le nombre d’étudiants considérés: 7591 Le coût moyen est

de 16 997 F. Il est clair que ce coût moyen n’a qu’une signification très conjoncturelle:

l’étudiant de licence d’histoire coûte 5626 F, celui d’année spéciale post-DUT: 81 293 F et une

modification des effectifs de certaines filières par rapport à d’autres changera le coût moyen ”
ni

Le recours à des valeurs monétaires permet d’agréger l’information à des niveaux

supérieurs A ces niveaux, le coût entretient des relations de plus en plus lâches avec les

activités qui l’ont engendré et leur mesure en unités physiques. La présentation de tableaux de

bord recensant les activités et leur mesure en unités physiques devient nécessaire pour
compléter l’information sur les coûts.

“ Si l’on porte sur un graphe le coût à l’étudiant d’une formation en fonction de

l’effectif de cette formation, le nuage de points obtenus avec toutes les formations de

l’université varie beaucoup avec les échelles choisies. Trop de paramètres interagissent: le

cycle, le champ disciplinaire, la nature de la formation, l’effectif et d’autres paramètres de

variation (unités de valeur, découpages annuels...) ” 121.

Les courbes d’économie d’échelle lient les valeurs monétaires aux unités physiques (ici
les effectifs étudiants).

La liaison valeurs/ unités physiques a des enjeux importants: elle interroge la taille minimale
d une entité (ici l’année de formation, mais il pourrait également s’agir d’une composante voire

111 Observatoire des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur, " Le coût de l'étudiant de l'Université
du Maine-Le Mans ", PUG, 1995

11 lObscrvatoirc des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur, “ Le coût de l ’étudiant de l 'Université
de PARIS XII, VAL DE MARNE", PUG, 1992

260
d’un établissement), elle ouvre une perspective prévisionnelle (évolution du coût unitaire en

fonction de l’effectif)

L’absence de courbes d’économies d’échelle au niveau d’un établissement pris dans sa

globalité prouve que l’effectif étudiant n’est pas un inducteur de coût valide dans ce cadre

“ Le coût de l’ingénieur ENSCL peut paraître élevé à certains, faible à d’autres. Je crois

que c’est un prix plancher et qu’il serait difficile de former correctement des ingénieurs
chimistes à un moindre coût.

A ceux qui a priori trouvent ce prix élevé, je voudrais rappeler que le coût ne peut être

comparé à celui d’un étudiant de 2ème cycle scientifique universitaire sans tenir compte du

volume annuel des enseignements. Alors qu’en licence et maîtrise de chimie il oscille autour de

500 heures, il est à l’ENSCL de 1135 heures en première année, de 1102 heures en deuxième
année et de 737 en troisième année...

Les services de TP en particulier ceux de l’UFR de chimie voient défiler trop d’étudiants.

L’école a été conçue à l’origine pour accueillir moins d’une quarantaine d’élèves par

promotion Ils sont actuellement 92 en première année, 73 en deuxième année. Ceci nous

contraint à faire effectuer la plupart des TP par groupes de 3 ou même parfois de 4 élèves

Ceci est antipédagogique 111

Le texte justifie le coût en termes d’activités pédagogiques dans une perspective

comparée. Ces activités sont analysées d’un double point de vue: celui du volume (le nombre

d’heures nécessaires à la formation d’un élève ingénieur) et d’organisation pédagogique (le

nombre d’étudiants par TP) Notons que les deux effets, volume et “ organisation
pédagogique ” ne relèvent pas du même niveau stratégique:

- le volume horaire est un paramètre maîtrisable à un niveau métastratégique le

nombre d’heures se décide lors de l’habilitation,

- l’organisation pédagogique relève de la stratégie d’établissement, compromis

entre exigences disciplinaires et contraintes de locaux.

Le cas “ analyse des coûts des disciplines scientifiques ” (voir annexe 7-Cas 3) cherche

à confirmer l’apport d’une analyse par activités au phénomène des économies d’échelle par une
analyse statistique sur un même segment stratégique. Cela permettait de minimiser les
distorsions entre les coûts des programmes de formation dues à des différences disciplinaires et
faisait jouer pleinement les différences dans les activités menées.

L’analyse des coûts a été décomposée en deux parties:

11'Observatoire des coûts des Etablissements d'enseignement supérieur, “ Le coût de l'étudiant de l’Ecole
Nationale Supérieure de chimie de Lille ”, PUG, 1993

261
 - la première partie analyse les effets d'échelle, c'est à dire la variation des coûts
unitaires en fonction des effectifs: le coefficient de détermination entre les coûts et les effectifs

est faible Son pouvoir explicatif peut être amélioré en restreignant à des segments stratégiques

plus proches (disciplines voisines). L’analyse a été complétée par l’étude du coefficient

d'interaction (part des coûts grevant une année de l'UFR en provenance des autres

composantes de l'université). Celui-ci a tendance à varier en opposition de phase avec le coût

unitaire, sans que l'ampleur de cette variation puisse être statistiquement inférée Plus le

coefficient d'interaction est fort, plus les effets d'échelle jouent puisque le coût total porte sur

un effectif élargi aux autres composantes de l'université. Cette interaction peut générer des

écarts par rapport à la courbe théorique d'échelle: telle année de formation de faible effectif

voit son coût unitaire atténué par les interactions développées avec les années de formation

d'autres composantes.

- la deuxième partie analyse les facteurs de variation du coût total à partir des

principaux indicateurs physiques d’activité ayant servi à la répartition des coûts:

- Les heures suivies annuelles correspondent aux heures constatées lors de

l'étude du coût d'activité à partir des déclarations de service des enseignants comparées aux

emplois du temps. Elles dépendent, en majeure partie, d'une négociation entre le centre et

l'unité périphérique

- Le nombre de groupes est un indicateur moyen reflétant la stratégie

d’organisation pédagogique des groupes d'étudiants des entités (unités de formation et de

recherche, départements, instituts, écoles. )

- Le coût de l'heure équivalent-td renvoie à la répartition des postes par grade et

des budgets de fonctionnement et d'heures complémentaires par composante.

La variable majeure d'explication des coûts totaux d'enseignement par année de

formation est le nombre de groupes qui explique 52% des variations de coût: elle traduit la

relative autonomie pédagogique des composantes dans leur organisation pédagogique et des
politiques de recrutement divers (notamment entre filières à entrée sélective et les autres

filières universitaires) .

Reste à trouver un indicateur synthétique qui "explique" le coût moyen unitaire de

chaque année de formation Les effectifs ne représentent qu'une part modérée de l'explication

des variations du coût unitaire (42%). Pour améliorer l'explication des coûts, il est possible de
combiner effectifs et nombre de groupes dans un indicateur synthétique de taille moyenne,

comme rapport entre les effectifs et le nombre de groupes

262
 Le retour aux publications de l’Observatoire complète l’information notamment sur

l’aspect plus qualitatif de l’appropriation par les acteurs des indicateurs physiques d’activité

dans la gestion

“ L’évolution montre que sur les deux premières années le flux d’ingénieurs en

formation a cru de 14%, les surfaces ont cru de 9%, alors que parallèlement la subvention de

fonctionnement a été plafonnée et celle de maintenance a diminué.

Le nombre d’heures total a diminué pour être fixé à 63 000 à la rentrée 1994-95... Ce cadrage

des heures a été effectué en appliquant un principe de quotas horaires à chaque option basé sur

une vision simple mais réaliste et équitable du fonctionnement d’une option: nombre d'heures

annuelles suivies par élève et taille des groupes selon qu’il s’agit de cours, travaux dirigés ou
travaux pratiques... Cette répartition a amené les départements à serrer les horaires mais au

delà de cette contrainte, certains en ont profité pour faire évoluer leur enseignement ” ( M
Courvoisier,111 ).

Ce texte montre le jeu des unités physiques dans un contexte stratégique de réduction

des coûts. Les différents paramètres de réduction des coûts en termes d’unités physiques sont
évoqués: croissance des effectifs, augmentation moins que proportionnelle des surfaces,
réduction des heures suivies et augmentation de la taille des groupes Ces variables
interviennent comme clés dans la répartition des enveloppes budgétaires par département
Quelles sont les limites à cette réduction de coût?

“ L’INSAT est parvenu à des résultats qui ne pourront pas être améliorés en termes de

volumes horaires sous peine de ne plus respecter les maquettes à partir des quelles la
Commission des Titres d’ingénieurs a habilité les diplômes. ” 121

“ La première année du DEUG d’économie de Laval cumule tous les effets: groupes
plus petits, maquette pédagogique plus volumineuse, interventions plus importantes de
professeurs et de maîtres de conférences ce qui explique le coût de 13 360 F par étudiant à
Laval par rapport à 8783 F au Mans. ” 131

L’analyse comparative nécessite un modèle explicatif des coûts pour repérer les
variables responsables des coûts différenciés entre des filières comparables Ce modèle

111 Observatoire des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur, “ Le coût de l’étudiant de l'INSAT”,
PUG. 1994

1 Observatoire des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur, “ Le coût de l’étudiant de l’INSAT",
PUG, 1994

131 Observatoire des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur, “ Le coût de l'étudiant de I Université
du Maine-Le Mans ”, PUG, 1995

263
distingue les variables influençant les valeurs (ici les parts d’intervention des enseignants par

grade) des variables relevant des unités physiques ( heures suivies et tailles des groupes).
L'identification des variables clés autorise un pilotage correctif en termes de

redéploiement des postes, d'habilitation ou d'organisation pédagogique (taille des groupes).

“ Le coût salarial IATOS de la formation dépend en premier lieu du nombre de “ temps

pleins IATOS" que chaque UFR consacre à l’enseignement... La structure des personnels

IATOS par catégorie dans chaque composante influe également sur le coût par étudiant. ” 111

L’unité physique retenue correspondant au coût en personnel IATOS est l’ETP

(Equivalent Temps Plein). Elle présente l’avantage d’être commune à l’ensemble des activités

menées par le personnel IATOS et de comparer les ressources en personnel entre activités,

entre composantes... Elle permet de séparer dans l’analyse du coût l’effet volume (mesuré en

ETP) et l’effet rémunération (qui lui même dépend de la structure du personnel par catégorie)

En revanche cet indicateur physique n’est qu’un indicateur de moyen mis en oeuvre. Un

indicateur de résultat nécessaire à l’évaluation de la productivité commande une mesure de

l’activité exercée (nombre de mandats pour une activité de gestion budgétaire de l’agence

comptable par exemple).

22 La diversification des activités met en cause la stabilité des inducteurs de coût:

“ Le coût du personnel enseignant dans la formation est fonction de la charge

d’enseignement Pour l’établissement, la charge d’enseignement correspond au temps passé à

la formation par les enseignants . La meilleure façon d’évaluer cette charge est de savoir par

une enquête quelle part de son temps annuel l’enseignant passe pour telle année de formation

Cette approche fut seulement esquissée à l’Université de Bourgogne. L’évaluation de la charge

d’enseignement a donc été effectuée à partir de tableaux de service des enseignants croisés

avec les emplois du temps des formations.

Cette approche ne permet pas d’évaluer suffisamment les charges administratives, les charges
d’animation. ” 121

Les activités fort diversifiées des enseignants-chercheurs se dérobent à la mesure

Toutefois le service d’enseignement est fixé statutairement: 192 heures-équivalents-TD

pour un professeur, 384 heures-équivalents-TD pour un professeur du second degré De plus

l’enseignant se voit gratifier d’heures complémentaires mesurées elles-mêmes en heures-

111 Observatoire des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur, “ Le coût de l'étudiant de l'Université
de PARIS XII, VAL DE MARNE", PUG, 1992
11 Observatoire des coûts des Etablissements d’Enscigncmcnt supérieur. “ Le coût de l'étudiant de l'Université
de Bourgogne ”, Imprimerie Nationale, 1992

264
équivalents -TD en cas de dépassement de son service statutaire Cette mesure
“ administrative ” du temps de travail prévoit des proportions variables selon le mode

d’enseignement en cours magistral (CM), travaux dirigés (TD) ou travaux pratiques (TP) (1
heure de CM = 1,5 heures de TD, 1 heure de TD = 1,5 heures de TP)

Ce pilotage règlementaire et national du service des enseignants résiste mal aux

nouvelles formes d’enseignement: suivi de stage, de projets, tutorat, télé-enseignement dont

les charges en heures-équivalents-TD ne sont que progressivement reconnues 11 s’en suit un

écart entre les activités réellement effectuées par les individus et leur prise en charge

administrative, écart difficile à mesurer en l’absence d’enquête-temps. Toutefois comme il a été

noté dans le cas des personnels IATOS, une analyse trop fine et individuelle des activités

décourage toute mesure de la productivité

“ Les interventions des enseignants sont définies par l’organisation de la maquette

pédagogique, c’est-à-dire non seulement le nombre d’heures d’enseignement que doit suivre un

étudiant sous forme de cours magistraux, de travaux dirigés ou de travaux pratiques au sein de

groupes de taille définie et parmi un choix d’options proposées, mais également les autres

formes d’enseignement telles que le suivi des étudiants en stage ou, par exemple,

l’enseignement auprès du malade en médecine

Les maquettes pédagogiques illustrées plus loin représentent uniquement

l’enseignement direct devant les étudiants, assuré sous forme de cours (CM, TD et TP), et ne

reflètent donc pas la formation réellement suivie par un étudiant dans certaines années de

formation Par exemple les étudiants de DESS, de DEA et de troisième année de l’école

d'ingénieurs suivent des stages en laboratoire de recherche ou en entreprise; ceux de maîtrise

de géographie réalisent un mémoire, en médecine, à partir de DCEM2, les étudiants reçoivent

un enseignement auprès du malade .. ” 111

Les inducteurs des coûts enseignants sont clairement situés dans les maquettes

pédagogiques c’est-à dire les modalités pédagogiques prévues dans le cursus de

1’enseignement Toutefois la formalisation des maquettes se limite à l’enseignement traditionnel

sous forme de cours magistraux, travaux dirigés et travaux pratiques Deux raisons majeures

expliquent cette absence de formalisation pour les autres activités d’enseignement:

- la reconnaissance sociale des services de l’enseignement telle qu’elle s’exprime

dans les normes administratives exclut la référence à ces activités nouvelles,

- le temps de suivi des activités traditionnelles ne peut être mesuré avec la même

unité que le temps consacré par l’étudiant à un stage, un projet, un mémoire. Le temps de

préparation de l’enseignant est lui même très variable selon le type d’activité

111 Observatoire des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur. " Le coût de l’étudiant de l'Université
de Louis Pasteur de Strasbourg ", PUG, 1996

265
 “ Les résultats montrent que quel que soit le grade des enseignants le temps

d’enseignement qu’ils consacrent aux différentes années de formation n’est pas proportionnel à
leurs charges d’heures d’enseignement équivalent TD Les disparités des résultats reflètent les

écarts entre la charge réelle d’enseignement des enseignants (cours, tutorat, stage. .) et leur

charge d’enseignement officiellement reconnue. ” 1,1

Dans le contexte d’une école d’ingénieurs, le recours à l’enquête-temps permet de

montrer que les enseignants consacrent un temps aux formes nouvelles d’enseignement

supérieur à leur rémunération en heures-équivalent-TD Ce constat doit être affiné par des

mesures physiques: les activités traditionnelles en CM, TD et TP donnent lieu à une évaluation

en termes d’heures individuelles et de nombre de groupes Les activités nouvelles se

différencient par un suivi individualisé de l’étudiant également justiciable d’une analyse en

termes d’heures passées par étudiant et d’organisation pédagogique (ex. nombre d’étudiants

par enseignant). La diversification des activités peut conduire également à une perte de

contrôle sur l’activité des enseignants par l’unité pédagogique Les activités traditionnelles sont

fixées dans un emploi du temps permettant de vérifier les activités exercées. Le suivi

individualisé ne peut respecter un tel formalisme

“ Le coût de l’étudiant de première année inférieur à celui de troisième année, malgré

un nombre d’heures d’enseignement beaucoup plus élevé ainsi qu’une part d’enseignement

réalisée sous forme de travaux pratiques très forte ne s’explique que par le temps plus

important consacré par les enseignants sous forme de suivi de l’étudiant, tutorat, stage.. Dans

le cadre de l’hypothèse d’une répartition de l’activité de l’enseignement fondée non plus sur le
temps passé mais sur les heures d’enseignement équivalent TD, le phénomène s’inverse et le

coût de l’étudiant de première année dépasse celui de troisième année. ”m

L’apparition de nouvelles formes d'enseignement produit une crise dans la mesure du

temps de travail des enseignants: les activités traditionnelles d’enseignement sous forme de

cours magistraux, travaux dirigés et travaux pratiques suivent des rapports fixés nationalement

(ces rapports peuvent, toutefois, faire l’objet de contestations locales qui mettent en cause le

barème national). En revanche les activités nouvelles d’enseignement, en raison probable de

leur diversité, de leurs modalités de mise en oeuvre différenciées selon les disciplines, n’ont pas
de mesure en heure équivalent TD (ce qui ne signifie pas qu’elle n’ouvre pas droit à

111 Observatoire des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur, Le coût de l'étudiant de l'Ecole

Nationale Supérieure de chimie de Lille ”, PUG, 1993

M Observatoire des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur, “ Le coût de l'étudiant de l'Ecole
Nationale Supérieure de chimie de Lille ”, PUG, 1993

266
rémunération en heures complémentaires mais que cette rémunération n’est pas fixée selon un

barème national).

Dans le domaine de l’activité documentaire (voir cas “Bibliothèque universitaire”

en annexe 8-cas 4), les indicateurs classiques d’activité documentaire (l’annuaire des

bibliothèques universitaires de 1992 recense également les prêts entre bibliothèques, le nombre

d’entrées annuelles .) montrent également la difficulté du choix d’un “ inducteur de coûts”

rapportée à une activité.

Le nombre d’étudiants inscrits (“ l’effectif potentiel ”) surestime l’activité

documentaire, tous n’étant pas lecteurs. Le nombre de lecteurs inscrits permet une mesure plus

précise de la fréquentation de la bibliothèque Toutefois il confère une pondération équivalente

à tout lecteur quelque soit sa catégorie, étudiant de 1er, de 2ème ou de 3ème cycle,

enseignant-chercheur dont les recours aux services documentaires peuvent être très

différenciés Les prêts et les collections devraient être rapprochés, certaines études fines

montrent qu’un nombre faible d’ouvrages peuvent représenter plus de la moitié des prêts

Sans doute l’idéal serait-il de disposer à l’instar de la tonne au km transportée dans le

cas des chemins de fer, d’un indicateur de “ charge en activité documentaire ” permettant de

comparer les sections d’une bibliothèque puis les bibliothèques entre elles
La diversification du métier documentaire entre les différentes sections entraîne des

difficultés dans le choix des clés de répartition des coûts. La clef la plus difficile à déterminer

est celle séparant l’enseignement de la recherche Une clef unique (ex : les enseignants-

chercheurs et les étudiants de 3ème cycle) se heurte aux pratiques pédagogiques, aux valeurs

différenciées par discipline Les étudiants entament leur recherche dès le 2ème cycle dans les

disciplines littéraires. Les ouvrages étrangers sont d’utilisation plus importante pour la

recherche en sciences plutôt qu’en lettres. La focalisation sur les valeurs, les pratiques

pédagogiques différenciées, peuvent conduire à retenir des clefs de nature différente

Toutefois, l’hétérogénéité des clefs peut induire des différences dans les coûts calculés

imputables à la seule méthodologie de calcul.

Reste que la détermination des clés de répartition permet de faire remonter des

informations sur les pratiques à l’oeuvre pour un métier donné Le personnel est la nature de

coût la plus justiciable d’une analyse par activité. Elle recoupe la logique des métiers exercés

par le personnel. Sur l’exemple de la bibliothèque, les déclarations de service du personnel

permettent d’estimer des ETP (Equivalent-Temps-Plein) qui peuvent être valorisés au salaire

réel charges sociales comprises en vue d’en déterminer le coût Les coûts et les ETP en

personnel 1ATOS peuvent être rapprochés d’unités de mesure d’activité permettant d’en
estimer l’efficience.

267
 Toutefois cet outil d’allocation interne des ressources ne peut être utilisé sans

précautions:

- l’activité, à l’instar du coût, reflète un point de vue: une nomenclature

d’activités peut présenter un sens au niveau d’une bibliothèque et en être dépouvu à celui des

centres opérationnels, voire des individus eux-mêmes

Une enquête cherchant à recenser les métiers des bibliothèques menée par la Direction de

l’Information scientifique et technique et des Bibliothèques 111 livre les résultats suivants:

quelques 31 métiers ont pu être répertoriés pouvant être regroupés en trois catégories:

activités liées aux collections, celles liées aux publics et activités de gestion Une analyse trop

fine des activités fait perdre sa signification aux coûts. Une analyse trop agrégée mêle des

unités physiques hétérogènes (par exemple les consultations sur place peuvent présenter un

comportement de coût différent des prêts à domicile).

- Dans le contexte institutionnel, la gestion du personnel a pour référence centrale la

notion de statut, de catégorie, et non celle de métier, d’activité.

Le statut privilégie la hiérarchie par rapport à la compétence, fige des fonctions dans un

domaine aux évolutions technologiques rapides II peut constituer un frein à une allocation

économique du personnel conforme aux indicateurs d’activité.

1 MEN.SR1P, Direction de l’Information scientifique et technique et des Bibliothèques, sous Direction des
Bibliothèques.

268
3 Plus P organisation entretient des interactions internes on externes, plus le recours à un
coût d'activité se justifie.

31 Le coût economique d’activité permet de recomposer des processus complets

du point de vue de l’université:

La mise en cause de l'hypothèse classique1'1 de cloisonnement des centres de responsabilité

trouve une confirmation dans les activités menées en commun par les entités relevant de

l'enseignement supérieur Les synergies dégagées peuvent susciter des distorsions entre coût

financier et coût économique d'activité

Le coût économique d'activité peut s'intégrer à l'analyse stratégique, voire méta-stratégique

dans ces trois niveaux de déclinaison: le programme, l'activité, l'interaction Une telle analyse

peut susciter des réallocations périodiques de ressources pour combler les écarts constatés
avec le coût financier initial

A quel niveau organisationnel une telle analyse peut-elle être menée? L'objectif de

réallocation du coût financier situe d'emblée l'analyse au niveau central comme point

névralgique de remontée des informations En témoigne la structure organisationnelle de

l'Observatoire des coûts, sa place dans l'organigramme du Ministère de l'Education Nationale,

la composition de son conseil d'orientation mêlant des représentants des différents centres
administratif, financier, professionnel

111 H BOUQUIN , "Lesfondements du contrôle de gestion", PUF, 1994

269
 Toutefois les calculs de coût sont menés pour refléter un point de vue: celui de la présidence

de l'établissement mesuré, niveau privilégié de la négociation contractuelle centre/périphérie où

s'arbitre la répartition des ressources entre programmes et activités en fonction de

l'environnement local L'analyse technique confirme que l'université est un lieu où

se jouent des synergies et ce, d’autant plus que l’université est constituée de disciplines voisines
et mène des activités transversales communes.

C’est l’objectif du cas de la bibliothèque universitaire ( voir annexe 8-cas 4) que

d’estimer le coût d’un “ processus ” au sens de l’ensemble des tâches participant à une activité

(ici l’activité documentaire ).

Une première difficulté de nature organisationnelle surgit à l’analyse : l’activité

documentaire ne se loge pas dans la seule bibliothèque universitaire, mais dans les nombreuses

bibliothèques rattachées des UFR, départements, centres de recherche. Le problème est

d’ampleur dans certaines universités, les dépenses de documentation dans les bibliothèques

rattachées peuvent représenter un montant équivalent à celles de la bibliothèque universitaire

La création de bibliothèques associées, prévoyant un lien hiérarchique entre ces bibliothèques

et la bibliothèque universitaire, se heurte à la difficulté suivante: les bibliothèques associées ont

été financées par les U F R , leur personnel relève de la direction de l’UFR La centralisation

excessive de la gestion du fonds documentaire qui serait conforme au principe de l’Activity

Based Management peut faire perdre de la souplesse dans les acquisitions, dans la disponibilité

du fonds. En revanche il est une condition nécessaire d’un pilotage de l’activité documentaire

en termes de gestion des ressources humaines et des budgets.

270
 311 L'analyse verticale des processus et le débat centralisation /
décentralisation:

Le modèle rationnel du contrôle suppose des entités indépendantes. La réalité

organisationnelle des universités déjoue ce pronostic: l'existence de services communs et

centraux prouve que des interdépendances verticales, de communauté structurent les
établissements universitaires La mesure du coût des processus "prise en charge administrative

des étudiants", "gestion et maintenance des locaux de l'université" doit être complétée par celle
des entités qui mettent en oeuvre les activités correspondantes:

“ Chaque université a une structure de gestion plus ou moins décentralisée. Cette

structure évolue constamment si bien que la présentation des résultats correspond à une

photographie prise au cours d’une année donnée. Dans le cas de l’ULP, la situation a d’ailleurs

évolue depuis 1992 puisqu’un certain nombre d’activités administratives ont été retirées de

l’administration centrale pour être placées dans les composantes. Sur un coût global de 86

millions de francs, 33 millions correspondent à des activités gérées au niveau des services

centraux et 53 millions au niveau des composantes Cet écart est expliqué uniquement par le

coût correspondant à l’activité d’administration des structures par le personnel enseignant dans

les composantes qui représente 23 millions de francs. Le coût de la logistique, hors coût en

personnel enseignant, s’élève à 32 millions de francs dans les services centraux et 30 millions

dans les composantes dont respectivement 12 et II millions pour la logistique immobilière et

20 et 19 millions pour la logistique administrative. ” 111

Le coût d'activité permet d’estimer le degré de décentralisation de la structure. La

relation centre-périphérie se situe, dans ce texte, au niveau d’un établissement. Le recours au

concept d’activité (distinction entre les deux fonctions globales de logistique administrative et

de logistique immobilière) est nécessaire à la caractérisation de la politique de décentralisation

Dans le contexte d’une université, la problématique centralisation/décentralisation concerne

surtout les activités de support. Les activités primaires font moins l’objet d’une centralisation

dans le cadre d’un établissement (en dehors du cas de la formation continue qui peut être

structurée en service commun). L’analyse détaillée du coût d’activité par origine

(centre/périphérie) permet de distinguer les activités faisant “ double emploi ” (ex : en

l’absence d’une politique documentaire intégrée, des dépenses documentaires sont repérables

tant au centre qu’à la périphérie) des activités formant un processus (le centre prend en charge

111 Observatoire des coûts des Etablissements d'enseignement supérieur, " Le coût de l'étudiant de l'Université
de Louis Pasteur de Strasbourg ”, PUG, 1996

271
administrativement les stages des étudiants, la périphérie assure le suivi des étudiants stagiaires

dans leur entreprise d'accueil).

L’analyse du coût d’activité constitue également une aide à la décision du type faire ou
sous-traiter

“ Les UFR protègent l’aspect technique en maintenant un assez grand nombre

d’emplois IATOS aux tâches de logistique immobilière du locataire, tâches rarement réalisées

en sous-traitance et qui nécessitent donc des techniciens En revanche, au niveau central, les

travaux du propriétaire sont réalisés en général par des entreprises extérieures ” [ 1 ]

La problématique interne /externe est ici abordée du point de vue des activités servant

de support à l’enseignement et à la recherche Pour ce type d’activités, le recours au marché

dans le cadre de contrat de sous-traitance est évoqué. La proximité du marché exerce une

pression à l’exercice d’une rationalité économique Du point de vue de l’établissement,

l’analyse des activités menées ne peut se limiter à celles exercées par le personnel mais intègre

la destination des dépenses de fonctionnement.

312 L'analyse horizontale des processus:

Les unités d'enseignement entretiennent également des interdépendances plus

horizontales, plus séquentielles: une partie de la "production pédagogique" d’une unité peut
être réalisée avec les moyens rattachés à une autre unité

Ces interdépendances horizontales peuvent avoir lieu en interne à l'établissement

universitaire:

“ Dans le département d’Allemand, 80% de la charge d’enseignement est assurée par

les enseignants du département, 11% par les intervenants extérieurs à l’université, 9% par des
enseignants d’autres départements... Le cas de LEA est singulier 10% des services sont faits

par des intervenants extérieurs, et 90% par des enseignants permanents d’autres
départements ”|21

L’analyse de l’interaction peut être menée au niveau d’un département, d’une unité de
formation et de recherche, de l’établissement (distinction interne/externe). Le coefficient

d’autonomie, part des services des enseignants d’un département x dans les programmes
relevant du département, mesure la responsabilité de la structure des coûts-enseignant du
département dans la formation des coûts des programmes offerts L’interaction s’intégre à
1’“ explication des coûts, au même titre que la pyramide indiciaire des enseignants ou la part

' I Observatoire des coûts des Etablissements d cnscigncmcnt supérieur, “ Le coût de l'étudiant de l'Université
du Maine-Le A fans ”, PUG, 1995

272
des vacataires. Par ailleurs elle peut fournir un diagnostic au consultant Plus l’interaction est

forte, plus les enseignants ont tendance à assurer un service en heures complémentaires, au

delà de leurs charges statutaires, plus le coût d’enseignement a tendance à être faible, toutes

choses égales par ailleurs.

L’interaction peut conduire à révéler des dysfonctionnements structurels: ainsi en est-il

du département de LEA vivant sur les prestations des autres départements Le LEA est une

filière professionnelle offrant un cursus bilingue et des enseignements de droit et de gestion

son caractère multi-disciplinaire se heurte à la structuration disciplinaire de l’UFR Aucun

enseignant n’y est formellement affecté. Une telle structure déconnecte la gestion des

ressources humaines (en termes de disciplines) et la gestion des programmes.

“ L’éclatement géographique n’est pas sans effets sur les coûts des filières II induit

une part de surcoûts administratifs difficiles à évaluer... Surtout, il rend difficile une gestion

rationnelle des équipements Ainsi la dispersion des enseignements de biologie sur deux sites

géographiques (centre multidisciplinaire de Créteil, Henri Mondor) ne permet pas une pleine
utilisation de certains laboratoires. ” (B Dizambourg, C Laugenie,1" ).

Le rattachement juridique d’unités d’enseignement à une même composante ne garantit

pas à elle seule des effets de synergie: la localisation géographique joue un rôle important Une

part des coûts en personnel, en amortissement des équipements se décide lors de

l'implantation géographique des unités La taille minimale d’une unité n’est pas qu’affaire

d'effectifs dans une discipline donnée mais nécessite une pensée stratégique sur les synergies
possibles entre disciplines.

32 Le coût économique d’activité révèle également des interactions externes aux

établissements:

L'analyse relève également des synergies externes aux établissements sous forme de réseaux.

Ces réseaux, associations professionnelles, accords de coopération... cherchent à développer

en commun des couples programmes/ activités. Une focalisation exclusive sur le niveau de
3NI(HdVflG
l'établissement risquerait d'étouffer des stratégies émergentes qui peuvent constituer des leviers
de réduction de coût.

'Observatoire des coûts des Etablissements d'enseignement supérieur, “ Le coût de l etudiant de l'Université
de PARIS XII, VAL DE MARNE", PUG, 1992

273
 ©

©
Des entités Ei (établissements, unités de formation et de recherche, départements, services

communs....) organisées en réseau pour des couples activités/programmes communs sont

fédérées par un centre C (administratif, associatif. ..) Le réseau permet de mettre en oeuvre

des synergies externes aux établissements, de gérer des processus inter-établissements

Les interactions avec les entités externes à l'établissement agissent également sur le

coût d'activité: elles illustrent les limites d'une analyse exclusivement centrée sur un

établissement et non sur un réseau pour certaines activités ciblées:

“ Nombreux sont ceux qui clament qu’une école d’ingénieurs n’a pas de masse critique

si elle n’a pas des promotions importantes Le chiffre avancé il y a 5 ans était de 150 élèves, il

se rapproche aujourd’hui de 250. Ceci est vrai si cette école vit en autarcie ou est implantée

dans un site isolé. Ceci est totalement faux si elle s'intégre à un complexe scientifique
important ”,n .

L’interaction est un paramètre organisationnel agissant sur les effets d’échelle au même

titre que l’organisation pédagogique des cours magistraux, travaux dirigés ou travaux
pratiques La décision d’implantation d’une unité d’enseignement doit anticiper un coefficient
d’interaction en vue d’évaluer la masse critique.

“ C’est pour pouvoir bénéficier des équipements les plus performants que nous avons
décidé, chaque fois que cela est possible, de mettre en commun nos moyens avec notre

environnement II n’y a sur notre campus qu’un seul laboratoire de TP de génie des procédés
11 est implanté comme laboratoire de recherche support à l’Ecole Centrale de Lille, un seul

11 Observatoire des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur, " Le coût de l'étudiant de l'Ecole
Nationale Supérieure de chimie de Lille ”, PUG, 1993

274
service de métallurgie et de chimie macro-moléculaire Ces deux services de TP sont localisés
dans les laboratoires de recherche correspondants dans un bâtiment de l'université qui jouxte
l’école de chimie De même l’ENS de chimie de Lille qui a mis en place un enseignement de

formulation a été à l’origine de la création du DESS de formulation à l’Université de Lille 1

m

La synergie relève ici de la stratégie de l’établissement. Elle résulte d’une alliance entre
université et école sur des segments d’activité: enseignements de TP, de langues.. Cette

stratégie met également en oeuvre des synergies entre activités de recherche et

d’enseignement

“C’est le seul DEA cohabilité entre plusieurs établissements... Les coûts pour les

établissements partenaires n’ont pas pu être pris en compte en particulier les 2/3 des

enseignements qu’ils assurent Le coût effectif du DEA serait donc environ 3 fois plus
important que le coût mesuré dans l’IIE. ” 121
Le cas du DEA ne relève pas d’un simple partage de ressources mais d’une stratégie

d’impartition d’activités d’enseignement entre les établissements participant à la cohabilitation

L’école X assure une production pédagogique correspondant à un segment d’enseignement du

DEA, mais cette production ne bénéficie pas aux autres écoles si ce n’est par intégration dans

un même programme de DEA L’absence d’activité fédérant ce type d’interactions explique

l’évaluation du DEA à un coût partiel ne reflétant que le point de vue de l’école (ce qui est

d’ailleurs cohérent avec la conception du coût comme point de vue de l’établissement mesuré).

En revanche elle pose le problème du contrôle du programme du DEA en tant que tel, en

l’absence de réseau bien identifié structurant cette activité à sceaux multiples. D’un point de

vue stratégique, cette interdépendance ne relève pas d’une synergie mais d’une spécialisation

d’unités sur des segments de production spécifiques.

“ Près d’un millier d’heures d’enseignement sont payées à titre de participation à des

enseignements effectués par des établissements partenaires (DEA - multi-sceaux par exemple)

et ont donc été décomptées. ”|3).

La question de l’identification d'un réseau d’établissements partenaires n’est pas sans

incidence sur la méthode d’analyse de coût et sur la stratégie de contrôle Le coût salarial des

111 Observatoire des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur, “ Le coût de l'étudiant de l'Ecole
Nationale Supérieure de chimie de Lille ”, PUG. 1993

1 Observatoire des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur, " L'Institut d’informatique
d'Entreprise du CNAM", PUG, 1995
1 Observatoire des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur, “ L Institut d'informatique
d'Entreprise du CNAM ”, PUG, 1995

275
enseignants faisant partie du réseau d’établissements inclut les rémunérations externes versées
par les établissements partenaires. Du point de vue du contrôle, elle fait passer cette activité
“ externe ” de l’invisible au visible pour l’organisation

33 L'incidence des interactions sur la méthode de valorisation du coût

d'activité:

Le choix du périmètre d'analyse des interactions influe sur la méthode de valorisation

des activités d'enseignement. Valoriser des activités c'est choisir de privilégier le point de vue
d'un "centre" (l'établissement universitaire) qui n'est pas forcément celui de l'entité périphérique

dont on cherche à rendre compte

“ Un point important à souligner est celui du mode de calcul retenu pour le coût en

personnel enseignant. Les enseignants de l’UFR, en plus de leurs horaires statutaires (9408

heures équivalent travaux dirigés) et de 5558 heures complémentaires réalisées exclusivement

sur le site du Mans, participent fortement à l’enseignement sur le site de Laval puisqu’ils y

assurent 58% du volume horaire (3477 heures sur un total de 5984 HEQTD) Or le mode de

rémunération réel des enseignements du site de Laval est le paiement d’heures

complémentaires, sans tenir compte de la qualité de l’enseignant...

Utiliser ce seul prix pour le site de Laval, afin de déterminer la part salariale du coût de

l’étudiant, conduirait à une sous-estimation manifeste... C’est pourquoi, pour déterminer le

coût moyen global horaire par catégorie pour les enseignants-chercheurs permanents de cette

UFR, on a tenu compte de l’ensemble des enseignements effectués sur le site du Mans et sur le
site de Laval. ” 111

Le calcul des coûts nécessite de déterminer non seulement les centres de coûts (ici,

l’UFR de Droit du Mans et son antenne à Laval) mais également l'entité pour le compte de

laquelle le calcul est effectué. Le coût reflète un point de vue, ce qui n’est pas sans incidence

sur le mode de calcul: du point de vue du site de Laval, le coût enseignant correspond au seul

budget des heures complémentaires. Du point de vue de l’Université du Mans, il correspond à

la part de services effectuée sur la totalité des heures (statutaires et complémentaires) du

personnel enseignant dont elle assure la gestion Dans un contexte institutionnel caractérisé par

de multiples niveaux stratégiques, la détermination du centre est importante puisqu’elle a une

incidence sur les méthodes de calcul et le niveau des coûts obtenus Etablir les coûts du point

de voie d’un établissement est cohérent avec l’émergence stratégique de l’établissement comme

111 Observatoire des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur, “ Le coût de I ’étudiant de l 'Université
du Maine-Le Mans ”, PUG, 1995

276
point de focalisation de la politique contractuelle Reste à déterminer si le seul critère du
rattachement juridique à l’établissement est suffisant à définir le point de vue des coûts
Une structuration en réseaux permettrait de prendre en compte des établissements

juridiquement distincts mais avec lesquels l’établissement peut entretenir des relations de
coopération Tout dépend de l’importance comparée des flux vers les établissements du réseau
par rapport aux flux internes.

“ Le champ d’analyse des rémunérations dont une partie correspond à la rétribution

d’activité dans les années de formation de l’ENSCL comprend:

- la rémunération globale des enseignants-chercheurs affectés ou non à l’école, dont

l’activité est consacrée en totalité ou en grande partie à l’établissement Certains enseignants ne

sont pas affectés à l’ENSCL mais leurs responsabilités pédagogiques ou/et administratives sont

importantes; imputer à cette école uniquement leurs rémunérations en heures complémentaires

entraînerait une sous estimation des coûts réels à leur activité effective ”m

L’interaction entre unités d’enseignement de statuts juridiques différents conduit à

déconnecter les enseignants rattachés juridiquement à l’établissement du noyau d’enseignants

exerçant une activité importante dans l’unité en termes d’enseignement et/ou de responsabilité

pédagogique Cette déconnexion a une incidence sur les coûts en termes de valorisation des

prestations effectuées La tarification des heures complémentaires est moins favorable que la

rémunération des heures effectuées sur services statutaires. Toutefois cette pratique de

valorisation risque de conduire à déconnecter le coût constaté du budget de l’établissement Le

coût est affaire de point de vue: prenons l’exemple d’un professeur de lycée faisant des

vacations dans l’école d’ingénieur Du point de vue de l’établissement le coût correspond à une

part de son budget d’heures complémentaires. Du point de vue du rectorat, le coût de cet

enseignant est la part de son service (heures statutaires et complémentaires confondues

réalisées dans l’école)

Notons qu’en cas de part de service important d’enseignement dans un établissement

où il n’est pas affecté, il existe des pratiques de cessions de postes en fraction ou en totalité:

l’évaluation de la prestation à partir de l’indice budgétaire est alors fondée Si deux entités

juridiquement indépendantes sont amenées à utiliser de façon durable des ressources humaines

en commun, la question de la constitution d’un réseau d’établissements pourrait être posée Ce

réseau permettrait de faire converger la stratégie de coopération du pilotage des unités en

termes de ressources humaines

1 Observatoire des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur, “ Le coût de I'étudiant de l‘Ecole
Nationale Supérieure de chimie de Lille ”, PUG, 1993

277
 “ Les échanges des services entre les composantes dans l’école sont assez importants,
aussi chaque prestation a été facturée aux filières des départements bénéficiaires à un coût réel,
en fonction des caractéristiques du département ou centre commun prestataire..

A partir du coût horaire enseignant dans chaque département ou centre commun

prestataire et des échanges intra-département, on obtient la masse salariale imputée à chaque

département bénéficiaire Le montant des salaires réels imputés à chaque département est
réparti, dans un deuxième temps, entre les années de formation. Cette répartition se fait sur la
base du nombre d’heures-équivalent-TD consommées Cette procédure d’imputation ne

concerne pas l’ensemble du coût salarial enseignant, mais la seule part déclarée à
renseignement La part déclarée à l’administration a fait l’objet d’une imputation spécifique au

prorata des effectifs. ” 1,1.

La mesure du coût par programme (par année de formation) passe par une analyse des

interactions entre les départements prestataires et bénéficiaires. La valorisation de l’heure-

équivalent-TD consommée dans une année de formation dépend des caractéristiques du

département prestataire

Un système d’information plus affiné pourrait chercher à valoriser l’hcure-équivalcnt-TD en

fonction des caractéristiques individuelles du professeur qui la réalise II n’en resterait pas

moins que le professeur peut être rattaché à une composante x, l’année de formation à une

composante y Les flux entre les composantes x et y mesurent le degré d’interaction entre les

deux composantes Cette mesure n’échappe pas à une analyse en termes de chaîne de valeurs:

chaque type d’activité nécessite une unité physique spécifique (heure-équivalent-TD pour

l’enseignement, effectifs pour l’administration).

Le cas de I1 école d'ingénieur Z (Voir annexe 6-cas 2) est centré sur l’influence de

l’interaction sur la mesure du coût économique d’activité Les indicateurs de gestion utilisés
par la direction de l’école montrent un sous-encadrement tant en personnel qu’en
fonctionnement:

INDICATEURS EC OLE Z MOY GROUPE ECOLES MOY NATIONALE

ETUD /ENSEIGNANT 24 10 23

ETUD./IATOS 30 23 35

FONCT/ETUD 7 KF 12 KF 5 KF

11 'Observatoire des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur, “ Le coût de l'étudiant de l'INSAT",
PUG. 1994

278
 Le directeur juge sa situation alarmante par rapport aux écoles "universitaires"similaires
par les cursus et les disciplines enseignées. Les écoles d'ingénieurs ont un grand nombre de
statuts juridiques selon qu'elles relèvent ou non du Ministère de l'Education Nationale , qu'elles
soient intégrées, associées ou indépendantes des universités Ces statuts ont été créés par
strates successives dans un long processus historique

Les écoles présentent également des profils d'activités pédagogiques très différenciés

selon les cursus des étudiants (qui peut aller juqu'à cinq ans pour certaines recrutant à partir du

baccalauréat).

La direction se demande notamment si le statut d'école intégrée à une grande université

scientifique ne rejaillit pas sur les moyens alloués à l'école Une rapide comparaison de

quelques indicateurs de gestion avec un groupe d'écoles de référence, puis avec la moyenne

nationale de l’enseignement supérieur, va dans ce sens.

Les deux premiers indicateurs sont des indicateurs d'encadrement en personnel

enseignant et en personnel administratif ou technique. Le troisième indicateur, tiré des

comptes financiers des établissements d'enseignement supérieur, correspond à l'ensemble des

dépenses de fonctionnement rapportées au nombre d'étudiants. Pour les trois indicateurs, nous

sommes dans une logique financière d’attribution juridique des moyens à une entité et non une

logique économique d’utilisation finale des ressources nécessaires au fonctionnement de

l’Ecole.

Ce tableau montre que la situation de l'école Z est plus proche de la moyenne nationale

que de celle des écoles "concurrentes". La notion de concurrence doit être précisée: les écoles

du groupe de référence sont publiques dans leur majorité et ne subissent pas la sanction du

marché. Toutefois il existe une certaine pression concurrentielle par l'intermédiaire du choix
des élèves à l'issue du concours commun Le nombre d'élèves conditionnera ultérieurement le

nombre de postes offerts et la dotation de fonctionnement attribuée

La récapitulation des dépenses en personnel, en fonctionnement et en amortissement

fournit une estimation du coût financier de l'école d'ingénieurs.

COÛT FINANCIER MONTANT

PERS. ENSEIGNANT 1923 KF

(REM HORS HEURES COMP )

PERS ENS (HEURES COMP ) 791 KF

PERS IATOS 502 KF

AMORTISSEMENT 541 KF

FONCTIONNEMENT 708 KF

TOTAL 4466 KF

279
 Ce tableau récapitule les financements reçus par l'école Z 11 mesure le coût à l'origine
de cette entité qui peut être évalué à 47 KF par élève-ingénieur

Le calcul du coût économique d’activité, c’est à dire du coût de l’ensemble des activités

dont bénéficie l’Ecole pour assurer son fonctionnement est le suivant:

Année Effectif COÛT UNIT. (F)

1 AN EC ING 35 51726

2 AN EC ING 32 73408

3 AN EC ING 28 55378

Le coût moyen économique d'activité est de 60 KF par élève-ingénieur, soit un

montant bien supérieur à l'évaluation du coût financier initial de 47 KF Par ailleurs, une étude

de coût menée sur un échantillon d'écoles d'ingénieurs comparables aboutit à un coût moyen de

56 KF La situation de l'école est bien moins défavorable que ne pouvait le laisser prévoir

l'étude du coût financier à l'origine.

Il faut rechercher l'origine des différences dans les interactions, c’est à dire les échanges

d'activité entre les entités de l'université. Ces échanges sont très favorables à l'école

d'ingénieurs, si l'on compare le coût de destination ("reçu" par l'école pour mettre en oeuvre

ses activités) du coût d'origine (coût financier de l'école quelqu'en soit la destination).

280
 COUT DE DESTINATION DE L'ECOLE:

COMPOSANTE ORIGINE COÛT TOT.(KF) PART(%)

ECOLE DOCTORALE 12 0

ECOLE ING 4286 75

IUT SECONDAIRE 2 0

SERV CENTRAUX 59 1

SERV COMMUNS 133 2

UFR BIOCHIMIE 82 1

UFR GEOLOGIE 1 0

UFR MATHEMATIQUES 3 0

UFR PHYSIQUE 1132 19

TOTAL 5710 100

COÛT D'ORIGINE DE L'ECOLE:

COMPOSANTE DESTINATION COÛT TOT.(KF) PART (KF)

ECOLE ING 4286 96

UFR PHYSIQUE 179 4

TOTAL 4465 100

L'école n'assure ses enseignements en "auto-production" qu'à concurrence de 75% de

son coût total économique d’activité. L'UFR de physique, notamment, contribue pour 19%,

aux activités de l'école d'ingénieur En revanche, les prestations qui ont pour origine le budget
de I' école bénéficie dans leur grande majorité (96%) à l'école elle-même.

281
4 Plus l’organisation fait évoluer ses missions de contrôle d’une vérification vers un
contrôle économique des ressources, plus elle aura tendance à exprimer ses coûts par
activité. Toutefois le contrôle économique à l’oeuvre dans l’expérience de mesure des

coûts dans les universités s’est limité aux missions d’équité et d’économicité.

Des trois missions du contrôle de gestion, H Bouquin note la prééminence, dans les

entreprises privées, de la mission d'efficacité sur celle d'efficience et d'économicité 111 Dans le
contexte d'institutions d'enseignement supérieur, les principes traditionnels du service public

prévalent: continuité, équité, légalité. Le coût d'activité accompagne l'introduction d'une

mission d'économicité dans une problématique centrée sur une allocation équitable de
ressources aux entités.

Les missions d'efficacité et d'efficience se heurtent à la multiplicité et à l'imprévisibilté

des sorties du système: les taux de réussite à un diplôme dépendent des caractéristiques des

étudiants, les taux d'insertion professionnelle des caractéristiques de l'environnement

économique Cela n'empêche pas la nécessaire constitution d'indicateurs de performance mais

rend difficile la formalisation d'une liaison a priori entre les coûts et les valeurs.

Oi

>

^ Entité X
El

Modèle rationnel du contrôle: Le contrôle des coûts dans un

s'assurer que l'entité x obtiennent contexte institutionnel:

des résultats Ri au moyen d'entrées Ei Comparer les moyens alloués

conformément aux objectifs Oi entre entités

L’expérience de mesure des coûts n’a pas su dégager un modèle “ d’université-

processus ”: la comparaison des coûts par année de formation gomme l’organisation

pédagogique, la prise en compte des réussites aux diplômes et de l’insertion professionnelle

s’est faite au prix d’une déconnexion de l’analyse des coûts. La question des objectifs n’a pas
été un préalable à la démarche d’analyse.

111 H.BOUQUIN," 25 ans de contrôle de gestion: de la maturité aux doutes", in "Paris-Dauphine:vingt-cinq

ans de sciences de l'organisation", MASSON; 1995.

282
 41 Le coût d’activité incite à la comparaison d’années de formation sans

référence à l’organisation pédagogique:

Dans le domaine de l’enseignement, l’observatoire des coûts a choisi de faire porter les
coûts sur les années de formation Ce choix s’est exercé parmi un éventail large de possibilités

allant de la matière enseignée au diplôme dont les parcours peuvent différer.

Notons que , lors des premières mesures de l'Observatoire cette organisation annuelle
prévalait largement avec une intensité variable du système optionnel:
“ Dans la majorité des disciplines et des filières, l’organisation se fait par année et la

définition de l’année ne pose pas de problèmes (exemple: licence de chimie) Il en est de même

lorsque les années comportent des options: droit public, droit privé général et droit privé des

affaires Dans un tel cas, trois années de formation sont retenues pour rendre compte de

l’incidence des options sur les coûts. ” 111

L’année de formation correspond au niveau de programme retenu par l’Observatoire

pour établir les coûts et les comparer Elle correspond à une étape dans l’acquisition d’un

diplôme d’un niveau donné Le terme option qualifie plus une matière (obligatoire ou

optionnelle) qu’une année proprement dite Le terme de mention (groupement d’enseignements

optionnels mentionné dans le diplôme) est plus approprié Deux mentions différentes d’un

même diplôme justifie la présentation des deux années de formation car les comportements de

coûts peuvent significativement diverger

Quels sont les inconvénients d’un tel choix? De l’aveu même de l’observatoire121 , la

présentation des coûts par année de formation a pour effet de gommer les organisations

pédagogiques alternatives: organisation semestrielle (le premier semestre aboutit à un diplôme

de tronc commun, le deuxième semestre offre une spécialisation, à travers un système

d’options), modules (regroupement de matières ayant une même thématique), unités de valeur
capitalisables [l’étudiant a la faculté de s’inscrire à des unités de valeur relatives à l’année (n+1)

même s’il n’a pas réussi à l’ensemble des unités de valeur de l’année n].

111 Observatoire des coûts des Etablissements d'enseignement supérieur, “ Le coût de l'étudiant de l'Université
duMaine-LeMans", PUG. 1995
M Observatoire des coûts des etablissements de renseignement supérieur et Université de Paris, “ Le coût de
l 'étudiant de l'Université PARISXII VAL DE MARNE ”, PUG, 1993.

283
Exemples:

- organisation semestrielle:

Organisation pédagogique: Année de formation:

Biologie tronc commun 1er semestre >DEUG 2 A Biologie
option Biologie cellulaire (2ème semestre) > option Biologie cellulaire
option Biochimie (2ème semestre) >option Biochimie

option Sciences Naturelles (2ème semestre) >option Sciences Naturelles

La fiabilité du regroupement ne pose pas de problèmes majeurs pour peu que les

effectifs de tronc commun correspondent à la somme des effectifs des options Du point de vue

de la pertinence, la présentation des années de formation, option par option, offre des

avantages par rapport à la présentation globale: elle permet d’isoler les options à faibles

effectifs pour lesquels les coûts peuvent être importants.

- organisation par modules:

Modules Année de formation

matière X1

Module X et matière X2

et (matière X3 ou matière X4)

et - >Années X

matière Y1 mention Y

[Module Y ou matière Y2 ou mention Z

ou matière Y3

ou

(matière ZI

Module Z] et matière Z2)

ou matière X4

non choisie par les étudiants du module X

L’affectation des modules aux années de formation ne présente que peu de difficultés
pour peu que les effectifs par matière fournissent des résultats cohérents par module.

La notion de “ mention ” recoupe celle d’enseignement optionnel mais elle qualifie un

diplôme et non une matière (la matière Y2 constitue une option et s’intégre à la Mention Y).
Cette organisation modulaire traduit une complexité pédagogique plus importante que le

284
système annuel par option par la prolifération des matières ciblées sur les savoirs particuliers
d’un enseignant (peu d’enseignants partagent une même matière).

- Organisation par UV:

Unités de valeur Années de formation

UV1 >?

UV2 >? DEUG. 1

UV3 >?

UV4 >? DEUG 2

UV5 >?

L’affectation des UV à des années de formation est soumise à deux conditions:

- les règles de gestion claires doivent préciser les modalités d’obtention des diplômes et

de passage d’une année à l’autre (exemple: le passage en DEUG 2 est soumis à l'obtention de

3 UV sur les 5 UV constituant le “ DEUG. 1 ”)

- le système d’information doit recenser les effectifs non seulement par unité de valeur

mais également par inscrit aux diplômes.

L'organisation en unités de valeur met en cause l'effectif d'étudiants inscrits comme

unité de compte volumique:

“ Le terme “ étudiant ” recouvre des situations très différentes:

- un étudiant peut être soit à “ plein temps ” soit à “ temps partiel ” sur une

année de formation L’acquisition des unités d’enseignement peut être répartie sur plusieurs
années.

Un étudiant peut suivre des enseignements de niveaux différents, un étudiant peut être

inscrit en licence (ou en maîtrise) et ne pas avoir obtenu le DEUG (ou la licence) dont il

continue à suivre certains enseignements,

- une même unité d’enseignement peut être suivie par des étudiants préparant
des diplômes de disciplines différentes et de niveaux différents...

Une estimation approximative des effectifs au niveau de l’année de formation peut être

effectuée en prenant les effectifs d’une U.E. principale obligatoire et en retirant les étudiants

inscrits à des filières ou des niveaux différents. Ces chiffres ne seront qu’approximatifs puisque
même les U.E. obligatoires d’une année de formation réservée aux étudiants d’un même

département peuvent avoir des effectifs très différents. ”m

Ce texte décrit l’organisation en unités d’enseignement (ou unités de valeur ) prévalant

dans les disciplines littéraires.

11'Observatoire des coûts des Etablissements d'enseignement supérieur, “ Le coût de l'étudiant de l’Université
de PARIS XII, VAL DE MARNE", PUG. 1992

285
 L’effort d’analyse porte sur la transposition de cette organisation au modèle de l’année
de formation: calculer les coûts par année de formation suppose implicitement que chaque

matière composant l’année ait un comportement de coût similaire. Si les effectifs par matière
d’une même année sont homogènes et coïncident avec les effectifs inscrits à cette année, il est

indifférent de faire porter les coûts sur l’année ou sur les matières la composant

Si, au contraire, les effectifs par matière manquent de stabilité et concernent des années

de formation dans des proportions diverses et mal connues, le coût par année de formation n’a

plus grande signification Le coût n’assure plus sa fonction d’homogénéisation des différentes

disciplines dans un espace commun de valeurs.

Au total le débat unités de valeur/années de formation a deux enjeux essentiels en

termes d’analyse de coût:

- la stratégie d’analyse peut-elle s’éloigner du mode d’organisation de l’entité à

mesurer? En contrepartie, opter pour une modélisation des coûts spécifique à la configuration

organisationnelle de chaque entité risque de faire perdre toute signification à une comparaison

entre les entités mesurées,

- la décomposition analytique du coût dans le contexte d’une institution du

secteur tertiaire n’a pas pour base un produit mais un programme d’activité. Ce programme

d’activité peut être décomposable selon plusieurs dimensions: le public visé, le type d’activité

menée. La précision et la fiabilité des calculs commandent de chercher le segment le plus fin

puis par agrégation successive d’obtenir des coûts à des niveaux de programme comparables
entre les entités mesurées

“ Dans les dispositifs annuels classiques, ceux qui organisent la formation tentent

d’optimiser la taille des groupes de cours, travaux dirigés et travaux pratiques en fonction des

possibilités en locaux et matériels. Le choix du nombre de groupes est un problème d’emploi

du temps où des économies d’echelle peuvent d’évidence être obtenues.

Dans les dispositifs comprenant un grand nombre de modules ou unités de valeur, il

devient difficile de prévoir après quelques semestres ou années le nombre d'étudiants inscrits

dans une unité de formation donnée et l’optimisation semble bien difficile ”m

Le texte compare deux modes d’organisation pédagogique celui de l’année de

formation pratiqué dans les disciplines juridiques, économiques, scientifiques et celui des unités
de valeur relevant des disciplines littéraires et de sciences humaines L’année de formation est

opposée à l’unité de valeur non comme point d’application des coûts mais comme mode
d’organisation pédagogique dont on évalue l’efficacité en termes de coûts unitaires

111 Observatoire des coûts des Etablissements d’Enscigncmcnt supérieur, “ Le coût de l'étudiant de l ’Université
de Bourgogne ”, Imprimerie Nationale, 1992

286
 Un des avantages essentiels du choix de l’année de formation comme critère de
segmentation analytique est qu’elle fait l’objet des procédures d’habilitation par le Ministère.
Cette accréditation instituée pour garantir le caractère national des diplômes d’Etat, consiste à
préconiser, pour chaque année, des matières à enseigner et leur volume horaire. L’analyse par
année de formation permet de mettre en regard le coût constaté et le coût de conception non

des produits mais des programmes de formation

Elle peut apporter une aide à la décision dans la conception des maquettes
pédagogiques, en évitant tout dérapage de coût dès le stade de l’engagement Reste à savoir si
la spécification des maquettes par matière enseignée ne présente pas les mêmes inconvénients
que la conception d’un produit en termes de composants et non en termes de fonctions à
remplir pour le “ client ”.
Si la notion de coût cible fait référence à des situations fortement concurrentielles, le

concept ne semble pas totalement dénué d’intérêt dans le contexte de l’enseignement

supérieur: une analyse comparative du coût de deux années de formation poursuivant des

objectifs similaires dans des composantes distinctes peut livrer des enseignements utiles au

contrôle de gestion

42 Quel processus de production ?

A l'occasion de la mesure des coûts des DESS, l'observatoire des coûts a étudié

l'impact des différenciations des parcours des étudiants. Cette mesure emporte une dynamique

dans l'analyse des programmes et des processus:

“ Que mesurer9 le coût du diplômé est très demandé sans que la notion soit toujours

définie, est-ce le coût du diplômé sur le marché? Est-ce l’investissement qu’il faut consentir

pour un diplômé et dans ce cas, à partir de quel âge?... Une analyse même simple doit tenir

compte des diversités des parcours pour parvenir au diplôme en question, des interactivités

entre organisme de formation L’objectif, ici, est de répondre à une interrogation des divers

partenaires: lorsqu’un étudiant est inscrit, et suit effectivement les enseignements de telle
filière, combien coûte-t-il? ” 111

La liaison du coût à un des indicateurs de résultat (ici la réussite au diplôme) se heurte

à un chaînage temporel des valeurs: pour établir le coût d’un diplômé il est nécessaire de

mémoriser le coût de chaque étape du parcours et ce malgré la diversité du parcours

pédagogique (redoublement, abandon puis reprise ) et organisationnel (segments de parcours

dans l’établissement x puis dans l’établissement y).

111 Observatoire des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur, “ Le coût de l'étudiant de l'Université
de PARIS XII. VAL DE MARNE". PUG. 1992

287
 “ Pour valoriser les étapes successives de chaque parcours de formation, des coûts
moyens par année et par type de formation ont été utilisés.
Ces coûts moyens ont été obtenus de la manière suivante: les résultats sur l’échantillon
de l’Observatoire ont été regroupés au sein de chaque champ disciplinaire selon deux critères
essentiels de discrimination des coûts:

- le type de formation: générale (avec ou sans expérimentation obligée) et

professionnalisée,
- le niveau de formation: l’année de formation dans le cycle...

Les limites de validité des coûts moyens: dans un type et pour un même niveau de

formation, les coûts peuvent présenter de grandes disparités en fonction des effectifs
d’étudiants, des établissements et des disciplines. ”m

Le passage de l’analyse statique (mesure des coûts effectuée dans un établissement

donné pour une année universitaire ) à l’analyse dynamique (parcours pluridisciplinaire, pluri-

établissements) pose des problèmes de valorisation des coûts de chaque étape Le recours

obligé à des coûts moyens calculés sur un échantillon d’établissements tend à gommer les

spécificités de chaque étape (ce qui confirme la discipline et l’établissement dans leur statut de

segment stratégique) Mais le procédé a le mérite de valoriser le coût d’une filière par

sommation des coûts moyens de chaque étape

Le concept de filière emprunté à l’analyse industrielle comme ensemble des procédés successifs

de transformation des matières en produits semble bien restituer l’analyse des parcours: la

filière peut être interne à une entreprise (stratégie d'intégration totale) ou être répartie entre

plusieurs entreprises (stratégie d’impartition)

Toutefois le contexte institutionnel imprime une configurarion spécifique à la filière: la filière

résulte tant de l’offre (responsables des DESS) que de la demande (choix du parcours par les

étudiants). Elle généré des interdépendances entre établissements autres que la seule répartition

des moyens (en enseignant, personnel 1ATOS ou équipement).

“ Pour atteindre l’objectif: l’évaluation du coût des parcours diplômants des DESS

scientifiques, la méthode est fondée sur l’analyse des cohortes des sortants diplômés... Les

parcours d’études des diplômés sortis en 1994 (et 1993, 1992 pour la moitié des participants à

l’enquête) ont été reconstitués année par année, depuis l’année d’obtention du bac (ou titre

équivalent) jusqu’aux années de sortie, par les différents responsables de formation sollicités.

La nature de chaque étape du cursus a été valorisée selon les coûts moyens calculés par

l’Observatoire des coûts de l’enseignement supérieur de sorte à constituer, par sommation des

coûts par étapes, le coût de la totalité du cursus d’un diplômé de DESS ” 121

111 Observatoire des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur, “ Le coût des parcours de formation
des diplômes de DESS scientifiques ", document à diffusion externe
|:| Observatoire des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur, “ Le coût des parcours de formation
des diplômes de DESS scientifiques ", document à diffusion externe

288
 L’étude des parcours imprime un saut qualitatif important à l’analyse du coût d’activité:

l’introduction de la dimension temporelle, l’apparition du concept de diplômé à la place du

concept d’étudiant inscrit physique utilisé dans l’analyse statique du coût Ces deux

compléments permettent une représentation du cycle pluriannuel de production de

l’enseignement supérieur: l’analyse statique confondait le produit et le moyen (l’étudiant

inscrit), l’analyse diachronique permet de déplacer le centre de gravité du coût vers le produit

ouvrant la voie à des jugements d’efficacité et non plus seulement d’efficience et d’économicité

(sauf référence à des coûts moyens approximatifs).

Toutefois l’analyse temporelle peut être menée selon deux méthodes différentes:

- l’analyse des trajectoires en flux de sortie qui retient une population

d’étudiants à partir du diplôme donné pour une année donnée,

- un suivi de cohortes en flux d’entrée.

La méthode retenue pour l’étude des coûts des DESS est celle des flux de sortie, par

nature, moins axée sur l’étude des échecs ou des abandons en cours d’étude mais restituant les

parcours effectués pour réussir à un diplôme donné.

“ Les coûts moyens des parcours selon le secteur disciplinaire: ils varient de 172,2 kF en

mathématiques à 230 kF en génie mécanique. On observe la corrélation suivante : plus la

proportion des parcours généraux est forte, plus le coût moyen est bas

Deux exceptions: Sciences de l'univers et informatique double compétence où les

proportions de parcours généraux (ou partiellement généraux) sont élevés ainsi que les coûts.

Cette différence s’explique principalement par une durée moyenne plus élevée des parcours. ”

[1]

Le texte identifie deux facteurs différenciant les coûts de filière:

- le type de parcours: général (ex DEUG - licence - maîtrise, le moins cher) ou

professionnalisé (ex Diplôme Universitaire de Technologie-maîtrise de sciences et techniques

le plus cher),

- la durée des parcours: cette variable permet d’introduire un lien entre le coût

et l’efficacité diplômante d’une filière.

Les redoublements, réorientations, interruptions d’études allongent la durée de

la scolarité et grèvent d’autant le coût des parcours. Reste à savoir si le taux de réussite au

diplôme est une variable suffisante pour mesurer l’efficacité pédagogique. Elle ne permet pas

de comparer des filières aux logiques de recrutement différentes selon qu’il y a restriction à

l'entrée (par voie de concours ou d’examen de dossier) ou non Elle relègue le redoublement

au rang d’échec universitaire alors qu’il peut constituer un vécu positif, une valeur ajoutée dans
le savoir acquis par l’étudiant.

289
“ La durée minimun nécessaire pour parcourir le cursus, de l’obtention du baccalauréat à celle

du DESS est de 5 ans; près de 52% des étudiants ont effectué leur parcours dans ce délai La

durée moyenne des parcours est de 5 à 7 ans La différence à la durée minimun s’explique par

des redoublements qui concernent 35% des étudiants, les réorientations (5,8%), les

interruptions d’études (7,3%) ainsi que par les durées plus longues des formations dans le
secteur de la santé ”m

Le texte situe le coût d’activité dans la perspective temporelle de suivi du parcours de

l’étudiant Ce suivi fait apparaître un inducteur de coût supplémentaire par rapport à ceux

générant les “ coûts d’étapes ” (heures suivies, organisation pédagogique, effectif): la durée du

parcours correspondant au temps de cycle de production d’un diplômé d’étape fixé (ici le

DESS)

L’analyse du temps de cycle permet d’introduire dans l’analyse des coûts des

paramètres liés à l’efficacité de la production pédagogique (taux de redoublement, d’abandon

comme mesure de la non qualité), même s’ils s'avèrent des éléments nécessaires et non

suffisants à la mesure de la valeur des formations dispensées.

Ce suivi des parcours est un des dispositifs du pilotage pédagogique dans certains
établissements:

“ Sur 171 élèves recrutés au niveau BAC: 121, soit 71% ont obtenu leur diplôme en 5

ans Le reste de la promotion a soit démissionné ou été exclu en 1ère année (6% des effectifs),

soit redoublé une des trois premières années (taux de redoublement: 6%). Respectivement

88% et 100% des élèves recrutés au niveau BAC + 2 (83 recrutements) et BAC + 4 (25

reemtements) ont obtenu leur diplôme dans les délais requis. ” 121

La performance pédagogique peut être évaluée par le taux de réussite à un diplôme

(diplôme final ou entrée dans une étape ultérieure du cycle) Cette évaluation peut être menée
en instantanné (% de réussite d’une année sur l’autre) ou en suivi de cohortes dans le texte, la

performance est mesurée à partir du suivi d’une cohorte d’entrants Cette mesure correspond
au temps de cycle de la production des diplômés de l’école d’ingénieurs Les sorties du

système avant le diplôme final (abandons, exclusions) contrarient la performance Les

redoublements ralentissent le temps de cycle. Notons que cette performance dépend également
des modalités de recrutement (dans le cas de l’école citée le recrutement se fait sur dossier et

entretiens) et devrait être complétée par un suivi de l'insertion professionnelle des étudiants

(dans le texte précité, deux graphiques de répartition des ingénieurs par secteurs géographique
puis professionnel d'activités fournissent une amorce de système d'informations).

1 Observatoire des coûts des Etablissements d’cnscigncmenl supérieur, “ Le coût des parcours de formation
des diplômes de DESS scientifiques ”, document à diffusion externe
Ul Observatoire des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur, “ Le coût de l'étudiant de l’JNSAT",
PUG, 1994

290
 43 Coût et mission d’efficacité:

Le décideur universitaire conçoit le coût d'activité comme un dispositif de comparaison des

formations permettant d'introduire économicité et équité dans l'allocation des ressources: les

fonctions d'efficacité et d'efficience, même si elles sont présentes dans les préoccupations, ne

sont pas privilégiées:

“ Mettre en parallèle la plupart des filières de l’institution sur la base de références

communes. ” (G Bertrand,10 )

Le coût d’activité, en valorisant des unités physiques hétérogènes permet de situer les

différentes filières universitaires dans un espace homogène de valeurs monétaires.

“ Comment attribuer de manière équilibrée les ressources entre les composantes et

entre leurs filières Une meilleure connaissance des coûts dans les filières concernées et la

possibilité d’établir des comparaisons avec des filières analogues dans deux universités sont

deux informations essentielles ” (B Dizambourg,121 )

La fonction d’homogénéisation du coût dans un même espace des valeurs est soulignée

Mais la comparaison ne peut porter sur des filières situées dans des disciplines différentes. Un

outil comparatif d’aide à la décision intéresse surtout des filières similaires aux comportements

des coûts homogènes Dés lors, le coût d'activité ouvre la perspective d'un jugement d'équité
dans les ressources allouées

“ Un système d’information sur les coûts donne un cadre plus argumenté à la

négociation sur les moyens Mais la pleine utilisation du dispositif suppose un suivi dans le
temps, comparaisons avec d’autres universités et mise en relation avec d’autres informations

telles que les taux de réussite des filières ” (B Dizambourg,131 )

Le coût d’activité s’intégre dans une problèmatique de moyens et satisfait en priorité la

mission d’économicité dans les ressources consommées Pour satisfaire pleinement cette

mission, l’analyse comparative à la fois temporelle (le suivi) et spatiale (entre établissements,

composantes...) est un recours nécessaire L’intégration du coût d’activité économique aux

missions d’efficience et d’efficacité nécessite de lier l’analyse de coût à des indicateurs de

résultat de l’enseignement supérieur: taux de réussite aux diplômes, insertion professionnelle

des étudiants... La difficulté provient de la liaison entre analyse des coûts et analyse de la

"'Observatoire des coûts des Etablissements d'enseignement supérieur, “ Le coût de l'étudiant de l'Université
de DIJON ”, IMPRIMERIE NATIONALE, 1991.

Ul Observatoire des coûts des Etablissements d cnscigncmcnt supérieur, “ Le coût de l'étudiant de l’Université
de PARIS XII, UAL DE MARNE", PUG, 1992
131 Observatoire des coûts des Etablissements d’enseignement supérieur, “ Le coût de l‘étudiant de l'Université
de PARIS XII. VAL DE MARNE", PUG. 1992,

291
valeur ajoutée par la formation Dans un contexte marchand, le marché sanctionne par une

valeur monétaire le produit-objet de l’analyse. Dans un contexte institutionnel, seule une

batterie d’indicateurs qualitatifs et quantitatifs peut venir étayer l’analyse du coût constaté. La

question des moyens constatés en termes de coût et d’activités reste pertinente mais ne peut

que s’enrichir par une analyse des résultats obtenus, à défaut d’un couplage formalisé

292
CONCLUSION GENERALE:

293
 Au terme de cette étude, il paraît nécessaire:

-1- d’en rassembler les principaux apports, en termes des dimensions clés d’un coût

économique d’activité par rapport au coût financier dans le contexte particulier des

établissements d’enseignement supérieur.

-2- de dessiner les contours des principales limites de l’étude tant en termes de champs

nouveaux d’expérimentation que de nouvelles interrogations sur les rapports comparés du coût

économique d’activité face au coût financier

LES APPORTS DE L’EXPERIENCE D’AUDIT PAR LES COÛTS:

L’expérience d’audit par les coûts marque un progrès sur la voie de l’introduction d’un

contrôle de gestion notamment par rapport aux procédures financières sur les quelles est

centrée la régulation comptable de l’organisation universitaire, au même titre que toute

organisation publique.

Toutefois, les procédures utilisées par l’Observatoire des coûts dans un contexte

institutionnel n’ont conduit qu’à une forme dégradée de contrôle plus proche d’une évaluation

que d’une véritable maîtrise de ces actions par l’établissement mesuré

1 Le coût économique d’activité comme réducteur d'incertitude dans un mode de

gouvernement à distance des grandes organisations

Comme le note H Bouquin, “ Le contrôle de gestion est né de la conjonction d’au

moins trois facteurs: la nécessité de diriger à distance de grandes entreprises, l’emprise

croissante des raisonnements économiques exigeant une modélisation et des systèmes

d’information complexes, l’impératif d’anticipation face à la concurrence et à la taille des

enjeux économiques ... Le contrôle de gestion est inséparable de l’apparition des grandes

organisations et de leur devenir; il joue encore un rôle clé dans la façon dont bien des

personnes travaillent, sont payées, font carrière dans l’économie moderne II a été une pièce

critique de la réponse apportée par les grandes entreprises nord-américaines du début du siècle

au triple défi du risque, de la taille, de la complexité ”|11

La thèse présentée a cherché à montrer que s’il est des facteurs majeurs d’introduction

du contrôle de gestion dans les universités, ce sont bien la taille (moins en termes de personnels

employés que de nombre de niveaux distincts de ces organisations) et la complexité des

activités de recherche et d’enseignement qui y sont menées.

111 H.BOUQUIN _ "Lesfondements du contrôle de gestion”, PUF. 1994

294
 L’apparition du contrôle de gestion dans d’autres contextes montre que c’est un
processus à maturation lente:11 Aux origines du contrôle de gestion, lors de la première
Révolution industrielle où l’usine remplace la sous-traitance de marchand à façonnier, la

concurrence s’exacerbe et la gestion des flux de plus en plus massifs devient vite un

impératif...La direction à distance pouvait s’envisager selon deux modalités soit par délégation
de responsabilités à des personnes comptables de leurs résultats, soit par l’intermédiaire de

règlements, de procédures, de normes assurant la conformité de comportement C’est cette

deuxième hypothèse qui obtint une préférence générale, dans la ligne de l’histoire qui a montré

des dirigeants soucieux d’organiser les tâches dans le détail avant de songer à en déléguer les

responsabilités ”.m

Même si les contextes sont très différents l’enjeu de l’introduction d’un coût

économique d’activité est le même: son apparition marque un progrès par rapport à la seule

vérification financière II s’intégre aux dispositifs qui font progressivement évoluer le contrôle

de gestion de sa forme réglementaire vers une forme plus responsabilisante de négociation

objectifs/moyens.

La thèse présentée a cherché à recenser les domaines de réduction d’incertitude

qu’apporte le coût économique d’activité face au coût financier:

1 II fournit une échelle à la diversification des programmes/activités.L’enjeu est

important éviter de déconnecter le coût financier d’une entité de ses coûts d’activité. Les

raisons à la diversification des couples programmes/ activités ne manquent pas dans le contexte

d’universités qui ont mis en place des programmes professionnels, innovent dans l’organisation

pédagogique, développent de nouvelles technologies d’enseignement...

2 Assurer une liaison entre valeurs monétaires et inducteurs physiques

La nécessité de coupler pour chaque programme, les valeurs monétaires aux inducteurs

physiques qui les ont générées provient de la complexité croissante de l’ingénierie pédagogique

qui sous-tend les formations dispensées La variété des prescriptions faites en vue de mettre en

oeuvre les programmes pédagogiques déconnecte le coût financier des seules unités physiques

mobilisées par le système d’information: les effectifs des étudiants inscrits. La pertinence du

recours à un tel indicateur s’amenuise au fur et à mesure que s’élargit l’échelle des

prescriptions

3 Rendre visibles les interactions menées entre entités:

les procédures de comptabilisation financière font une impasse sur les interactions entre

entités puisqu’elles rattachent juridiquement la dépense à leur destinataire, sans s’intéresser à

l'affectation finale de la dépense en termes d’activités menées. La mesure des interactions entre

entités présente pourtant un double intérêt:

- du point de vue central, elle permet d’évaluer les synergies mises en oeuvre entre
entités.

1 1 H BOUQUIN , “Lesfondements du contrôle de gestion", PUF, 1994

295
 - du point de vue des unités périphériques, le coût d’activité livre les parts de

responsabilité dans les processus complets d’activité.

2 Le contexte institutionnel imprime une configuration dégradée au contrôle de gestion

“ Contrôler veut dire certes vérifier, mais plus largement maîtriser...Cette maîtrise n’est

évidemment jamais totalement obtenue ( on oriente les actions) mais elle est espérée par

l’implantation de modes de fonctionnement (on parle désormais de processus) conçus pour; a)

rendre les objectifs cohérents b) s’assurer du bon déroulement des actions en cours et procéder
aux corrections éventuellement nécessaires, c) juger les résultats obtenus. ”m

L’expérience de mesure des coûts s’est limitée à la dernière étape du contrôle de

gestion: elle a pris la forme d’un contrôle-évaluation et non celle d’un contrôle-maîtrise.

Plusieurs zones d’incertitude, plusieurs points d’ombre sont apparus dans la mesure du coût
économique d’activité:

1 La procédure d’audit par les coûts n’a pas affiché comme point de départ l’annonce

d’objectifs pédagogiques avant toute mesure des coûts. Peut- être faut-il y voir l’influence du

contexte institutionnel, où la détermination d’objectifs ne fait pas partie des “ fondamentaux ”

de la régulation financière Le poids du critère d’égalité devant le service public joue également
à l’encontre de l’émergence de l’efficacité comme paramètre de régulation.

2 De même, les réflexions sont encore à poursuivre sur le processus de production dans

l'enseignement supérieur Rappelons que le coût économique d’activité se fonde pourtant sur
un modèle “ de l’entreprise-processus ” au sens de l’entreprise comme “ processus qui

transforme les inputs en outputs en ajoutant une valeur L’objectif de la méthode de gestion qui
en découle repose sur le fait de calculer des coûts de revient aussi complets que possible ” 121.
Là encore, la difficulté est réelle de chercher à mesurer une valeur ajoutée dans un contexte de

forte interaction entre le système de formation et une population de formés aux caractéristiques
très variables. Des tentatives de mesure ont été faites sur les taux de réussite au diplôme, mais
avec un lien très lâche par rapport au coût des étapes de la formation La valeur ajoutée en
termes d’insertion professionnelle a été laissée dans l’ombre

3 Les activités des opérationnels déployées à la périphérie ne suivent pas la

configuration des activités du centre il s’agit là d’une réelle difficulté en termes d’Activity
Based Management Les limites d’un système de contrôle trop formalisé peuvent être
rapidement atteintes: “ Contrôler, dans le cadre d’une bureaucratie mécaniste, signifie par
dessus tout, contrôler sur du papier. Un marché est contrôlé si un nombre élevé apparaît en
face du terme “ parts de marché la qualité est contrôlée si un nombre relativement faible

^ ' H.BOUQUIN , "Lesfondements du contrôle de gestion", PUF, 1994

M Y PESQUEUX. “ Approche critique de la comptabilité d’activité ", Revue Française de Comptabilité, 292.
sept. 97.

296
apparaît en face du terme “ défauts le travail est contrôlé si sa réalisation a dûment été

enregistrée sur des feuilles de travail.. .Cela importe peu que le monde réel suive un autre

chemin beaucoup plus simple, aussi longtemps que l’esprit contrôlera les résultats de son

monde sur le papier ” 1,1

4 La focalisation sur un niveau hiérarchique peut faire perdre de vue l’activité des

réseaux: certains processus d’activité sont pris en charge par des organisations transversales à

la ligne hiérarchique: associations professionnelles, bureaux de l’administration centrale,

groupements plus informels...Ces réseaux ont une vision transversale des coûts proche des

prescriptions de la comptabilité d’activité. L’expérience de calcul des coûts était centrée, d’un

point de vue organisationnel, sur la nécessaire recomposition organisationnelle autour des

présidences d’université. Toutefois, elle ne doit pas faire perdre de vue les stratégies des

réseaux sur des segments d’activité bien ciblés.

Toutes ces limites pourraient conduire à mettre en cause l’intérêt même de l’analyse de

coût dans le contexte d’universités Comme le notent A Burlaud et C Simon 121, la fonction

remplie par une analyse de coût est plus d’ordre socio-organisationnel que purement technique:

“ La mise en oeuvre d’une comptabilité analytique est d’abord l’adoption d’une forme de

langage de la rareté. Il permet de faire prendre conscience des contraintes liées au caractère

limité des ressources puisqu’il y a désormais un vocabulaire technique pour les désigner. La

rareté devient évidence et conduit à des comportements qui intériorisent cette nouvelle
contrainte ”

LES LIMITES DE L’EXPERIENCE D’AUDIT PAR LES COÛTS:

Deux limites principales peuvent être tracées à cette expérience de calcul des coûts:

- limites tenant au champ d’expérience: la question de l’apport d’un coût économique

d’activité aurait pu envisager d’autres terrains.

- limites tenant au questionnement lui-même: a-t-on envisagé l’ensemble des relations

possibles entre coût économique d’activité et coût financier?

1 Les limites tenant au champ de l’expérience

Cette étude, menée à partir de la pratique d'audit par les coûts d'institutions

d'enseignement supérieur, a permis de situer le coût d'activité au niveau organisationnel

(remontée d'informations de la périphérie vers le centre par le canal d'établissements ou de

111 H MINTZBERG, ” Le management: voyage au centre des organisations ", les Edilions d'organisation, oct
1990.

I‘* l A. BURLAUD et C.J. SIMON, “ Comptabilité de gestion ” VUIBERT, 1993.

297
réseaux) et stratégique (réorientations stratégiques périodiques pour répondre à la

diversification des programmes et des activités). Elle s'inscrit dans une problématique

d'évaluation stratégique des activités des établissements d'enseignement supérieur pour en

assurer une meilleure visibilité.

Elle s’est réalisée dans le contexte d’un organisme qui a cherché à établir un pont entre

l’administration centrale et les établissements, tant dans sa structure que dans sa stratégie

d’analyse des coûts. Des études pourraient être poursuivies en envisageant plus franchement

les points de vue: mise en place d’un contrôle de gestion dans des établissements particuliers,

utilité d’un contrôle de gestion dans les services de l’administration centrale.

Le rapport du coût financier au coût économique d’activité pourrait intéresser plus

largement toute institution publique dont la comptabilité suit les normes de la comptabilité

publique: collectivités locales, institutions de santé...

2 Les limites tenant au questionnement

La question initiale des rapports du coût économique d’activité au coût financier n’a été

vue que sous un seul angle: celui de l’apport du coût économique d’activité et des

compléments en informations utiles au pilotage par rapport aux seules données financières. Il

serait nécessaire de reprendre la question en suivant une approche plus systémique: n’existe-t-il

pas en retour un apport du coût financier au coût économique d’activité9 L’analyse du coût

financier ne doit-elle pas être prise en compte, voire intégrée à une comptabilité d’activité9 H

Bouquin 111 ouvre les perspectives d’une intégration de l’analyse financière à l’analyse de
l’exploitation en faisant apparaître un besoin moyen de financement permanent par produit
Cette “ comptabilité financière de gestion ” ouvrirait la voie à une modélisation du besoin en

financement, analogue à celle des coûts. Cette approche ne peut pas être ignorée du secteur

des universités où les règles de la comptabilité publique d’engagement/mandatement/ mise en

paiement/ règlement induisent des délais Ce qui ne veut pas dire mise en cause de ces règles,
mais au moins informations chiffrées sur les besoins en financement corrélatifs.

Par ailleurs, la situation de chercheur-participant n'a pas permis de tracer formellement

la relation évaluation/décision L'analyse des coûts, telle qu'elle est menée à l'Observatoire des
coûts, consiste à:

1) effectuer des mesures en fonction des orientations du décideur (choix des

programmes, des activités sur lesquels l'analyse doit porter ), en fonction du système
d'information disponible,

2) procéder au calcul des coûts,

3) analyser les principaux paramètres de variation des coûts dans un rapport d'audit

11 H.BOUQUIN, "Comptabilité de gestion”, SIREY,1997

298
 L'absence de participation formelle du consultant aux décisions ultérieures d'allocation

prises par l'établissement (ce qui irait à l'encontre de l'autonomie de l'établissement) ne permet

pas de conclure sur les liens entre évaluation et décision La poursuite d'une telle étude

consisterait, suite à une mesure des coûts, à chercher à tracer les décisions prises après avoir

déterminé les niveaux décisionnels pertinents

La théorie de l'apprentissage organisationnel (qui fait de la comptabilité de gestion un

outil non seulement de modélisation, mais plus largement d'orientation des comportements par

une représentation collectivement partagée des fonctionnements organisationnels 111 ) fournirait

une assise théorique à cette voie de recherche Dans cette perspective, la formation des acteurs

à l'analyse des coûts s'intégre, en diminuant les réticences, en suscitant questionnements et

appropriations, à cette conception élargie du coût d'activité

ni
H BOUQUIN, "Comptabilité de gestion ", SIREY. 1997.

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307
 INDEX

Anarchie organisée p.166

Bureaucratie professionnelle p.169

Comptabilité d'activité p. 17, 225, 227

Comptabilité publique p.220

Contrôle de gestion p. 14, 117, 234, 239

Contrôle opérationnel p.240

Contrôle stratégique p.238

Coût financier p. 14

Economicité p.113, 143

Efficacité p.113, 143, 235

Efficience p.113, 143, 235

Evaluation publique p.147

Facteurs clés de succès p.183

Institution p.109, 147, 208

Interaction p.127, 267

Mécanismes de coordination p.173, 180, 237

Méta-stratégie p.199

Modèle rationnel du contrôle p.112, 113, 124, 125

Organisations à but non lucratif p.128

Processus p.229, 236, 268

Programme p.117

Rationalisation des choix budgétaires p. 118

Recherche inductive p.33

Recherche qualitative p.25

Situation de gestion P 11

Stratégie p.179, 180

Triangulation p.28

308
ANNEXE 1

UFR DE SCIENCES :

RAPPORT SUR LES COUTS

LES ANNEES DE FORMATION P3lo

COUTS UNITAIRES PAR NATURE ET ACTIVITE P 3U

MAQUETTES PEDAGOGIQUES p 3io

PERSONNEL ENSEIGNANT : ANAL. PAR GRADE p 3Cü

PERSONNEL ENSEIGNANT : PART DES H EQ TD PAR ANNEE P 3&3

PERSONNEL ENSEIGNANT : ANALYSE p 3Î7

PERSONNEL IATOS : ANALYSE PAR GRADE p 2M

AMORTISSEMENT DES EQUIPEMENTS P 3^4

FONCTIONNEMENT p 3^6

309
 UFR DE SCIENCES :

LES ANNEES DE FORMATION

Filière code année Libellé Eff péd 93

DEUG A SMMMC2 DEUG2A SSMMMPI Concours 19

DEUG A SMMPI1 DEUG 1ère année Sces Structures Matières (MMPI) 349

DEUG A SMMPI2 DEUG 2ème année Sces Structures Matières (MMPI) 260

DEUG A SPC1 DEUG 1ère année PC 146

DEUG A SPC2 DEUG 2éme année PC 82

DEUG A SSPI1 DEUG 1ère année SSM 113

DEUG A SSPI2 DEUG 2ème année SSM 93

DEUG B SBCHIM1 DEUG1B Sces Nature Vie filière Chimie 123

DEUG B SBCHIM2 DEUG2B Sces Nature Vie filière Chimie 59

DEUG B SBIOL1 DEUG 1B Sces Nature Vie filière Biologie 213

DEUG B SBIOL2 DEUG2B Sces Nature Vie filière Biologie 86

DEUG B SGE0L02 DEUG2B Géologie 11

DEUG B SSNV12 DEUG 1 B SNV2S 111

DEUG B SSNV22 DEUG 2ème année Sces Nature Vie EGRN2S 36

DU SDMI1 DU méthodes informatiques scientifiques 20

DU SDUCS DU Prepa. Carrières Sanitaires Sociales 43

IUP PGMA1 IUP 1ère année Génie des Matériaux 18

IUP PGMA2 IUP 2ème année Génie des Matériaux 28

UC SCBV3 Licence chimie biologie végétales 45

LIC SCHI3 Licence chimie 86

LIC SEEA3 Licence Electroni. Electrotech. Automatique 49

LIC SINF03 Licence informatique 102

LIC SMAT3 Licence mathématiques 145

LIC SPHYS3 Licence physique 135

LIC SPOLLU3 MST 1a mesure traitement des pollutions et nuis. 24

Ilic SSNV3 Licence sciences naturelles 43

LIC STHER3 Licence thermique gestion énergies 33

M AIT SCBV4 Maitrise chimie biologie végétales 16

M AIT SCHI4 Maitrise chimie 33

MAIT SEEA4 Maitrise Electroni. Electrotech. Automatique 38

M AIT SINF04 Maitrise informatique 82

MAIT SMAT4 Maitrise mathématiques 8

MAIT SMIN4 Maitrise mathématiques, ingénierie mathématiques 56

MAIT SPHYS4 Maîtrise physique 64

MAIT SPOLLU4 MST 2a mesure traitement pollutions nuisances 17

MAIT STHER4 Maitrise thermique gestion énergies 26

CAPES SSPCM CAPES MATHEMATIQUES 66

CAPES SSPCP CAPES PHYSIQUE 69

MASS SMAS1 DEUG 1ère année Mat Appl. Sces Sociales (Sciences) 94

MASS SMAS2 64
DEUG 2éme année Mat. Appl. Sces Sociales(Sciences)
MASS SMAS3 Licence Math Appliquées Sces Sociales (Sciences) 44

MASS SMAS4 Maitrise Math Appliquées Sces Sociales (Sciences) 22

SAPID SAPID APIDS (Sciences) 145

Avec SSM : Sciences et Structures de la matière - PC Physique chimie

- MMPI : Méthodes mathématiques, physiques, et informatiques
SPI : Sciences physiques pour l'ingénieur, EGRN : Etudes et gestion des ressources
naturelles. S^JV : Sciences naturelles et de la vie APIDS : Année préparatoire à
l'insertion dans les DEUG sciences.

310
 UFR DE SCIENCES :

COUTS UNITAIRES PAR NATURE ET ACTIVITE

DEUG A

DEUG B

IUP

LICENCES

MAITRISES

MASS

CAPES

SAPID, DU

311
 DEUG A : COUTS UNITAIRES

PAR NATURE ET ACTIVITE

Filière Code année effectif TYPE DE COUT ACT ADM ACT ENS ACT LOG TOTAL(F)

DEUG A SMMMC2 19 ENS 791 38873 39664

DEUG A SMMMC2 19 IATOS 425 965 286 1675

DEUG A SMMMC2 19 AMT 41 304 2 347

DEUG A SMMMC2 19 FONC 233 709 553 1495

DEUG A SMMMC2 19 TOTAL 1490 40850 841 43181

DEUG A SMMPI1 349 ENS 900 5965 6865

DEUG A SMMPI1 349 IATOS 419 298 258 975

DEUG A SMMPI1 349 AMT 40 167 2 209

DEUG A SMMPI1 349 FONC 145 248 553 946

DEUG A SMMPI1 349 TOTAL 1504 6678 813 8995

DEUG A SMMPI2 260 ENS 900 7086 7986

DEUG A SMMPI2 260 IATOS 419 298 258 975

DEUG A SMMPI2 260 AMT 41 170 2 213

DEUG A SMMPI2 260 FONC 152 279 553 984

DEUG A SMMPI2 260 TOTAL 1513 7833 813 10158

DEUG A SPC1 146 ENS 943 6442 7385

DEUG A SPC1 146 IATOS 425 684 309 1418

DEUG A SPC1 146 AMT 40 224 2 266

DEUG A SPC1 146 FONC 165 421 553 1139

DEUG A SPC1 146 TOTAL 1573 7771 864 10208

DEUG A SPC2 82 ENS 943 8392 9335

DEUG A SPC2 82 IATOS 425 856 286 1567

DEUG A SPC2 82 AMT 41 677 2 720

DEUG A SPC2 82 FONC 203 914 553 1671

DEUG A SPC2 82 TOTAL 1613 10839 841 13293

DEUG A SSPI1 113 ENS 791 10821 11612

DEUG A SSPI1 113 IATOS 401 479 262 1142

DEUG A SSPI1 113 AMT 40 227 2 269

DEUG A SSPI1 113 FONC 165 356 553 1075

fDEUG A SSPI1 113||tOTAL~~ 1397 11883 818 14097

DEUG A SSPI2 931 ENS 791 9400 10191

DEUG A SSPI2 93 IATOS 414 348 286 1047

DEUG A SSPI2 93 AMT 41 297 2 340

DEUG A SSPI2 931 FONC 163 334 553 1050

12629
Hors services centraux et communs |total 1409 10379 841

Avec : ACT ADM : Activilés administratives

ACT ENS : Activités liées à l'enseignement

ACT LOG : Activités logistique immobilière
ENS : Personnel enseignant, IATOS : personnel IATOS.
AMT : Amortissement, Fonc : (onctionnement
 DEUG B : COUTS UNITAIRES

PAR NATURE ET ACTIVITE

Filière Code année effectif TYPE DE COUT ACT ADM ACT ENS ACT LOG TOTAL(F)
DEUG B SBCHIM1 123 ENS 1587 8643 10230

DEUG B SBCHIM1 123 IATOS 459 923 343 1726

DEUG B SBCHIM1 123 AMT 13 258 2 273

DEUG B SBCHIM1 123 FONC 294 837 836 1968

TOTAL 2354 10662 1182 14197

DEUG B SBCHIM2 59 ENS 855 9402 10257

DEUG B SBCHIM2 59 IATOS 464 1363 478 2305

DEUG B SBCHIM2 59 AMT 41 1329 2 1372

DEUG B SBCHIM2 59 FONC 262 1162 813 2237

TOTAL 1622 13256 1293 16171

DEUG B SBIOL1 213 ENS 834 7400 8234

DEUG B SBIOL1 213 IATOS 435 468 297 1200

DEUG B SBIOL1 213 AMT 10 207 2 219

DEUG B SBIOL1 213 FONC 206 550 601 1356

TOTAL 1485 8625 899 11009

DEUG B SBIOL2 86 ENS 812 14609 15421

DEUG B SBIOL2 86 IATOS 464 703 320 1487

DEUG B SBIOL2 86 AMT 38 1370 2 1410

DEUG B SBIOL2 86 FONC 233 1618 577 2428

TOTAL 1547 18301 899 20747

DEUG B SGE0L02 11 ENS 1107 32921 34028

DEUG B SGE0L02 11 IATOS 464 448 320 1232

DEUG B SGE0L02 11 AMT 38 24375 2 24415

DEUG B SGE0L02 11 FONC 215 1047 577 1839

! TOTAL 1824 58790 900 61514

DEUG B SSNV12 111 ENS 1151 5299 6450

DEUG B SSNV12 111 IATOS 459 448 320 1227

DEUG B SSNV12 111 AMT 10 202 2 214

DEUG B SSNV12 111 FONC 229 615 601 1445

! TOTAL 1849 6565 923 9337

DEUG B SSNV22 36 ENS 1107 21611 22718

DEUG B SSNV22 36 IATOS 418 1047 297 1762

DEUG B SSNV22 36 AMT 38 1581 2 1621

DEUG B SSNV22 36 FONC 229 1358 577 2163

Hors services centraux et communs TOTAL 1792 25596 876 28265

Avec : ACT ADM : Activités administratives

ACT ENS : Activités liées à l'enseignement

ACT LOG : Activités logistique immobilière
ENS : Personnel enseignant, IATOS : personnel IATOS,
AMT : Amortissement, Fonc : fonctionnement

313
 IUP : COUTS UNITAIRES

PAR NATURE ET ACTIVITE

Filière Code année effectif TYPE DE COUT ACT ADM ACT ENS ACT LOG TOTAL(F)
IUP PGMA1 18 ENS 1244 36925 38170

IUP PGMA1 18 IATOS 2957 4367 262 7586

IUP PGMA1 18 AMT 38 1163 2 1203

IUP PGMA1 18 FONC 675 1197 1071 2943

TOTAL 4914 43653 1335 49902

IUP PGMA2 28 ENS 791 20700 21491

IUP PGMA2 28 IATOS 2040 3018 287 5344

IUP PGMA2 28 AMT 11 974 2 987

IUP PGMA2 28 FONC 336 4052 922 5310

Hors services centraux et communs TOTAL 3178 20743 1210 33132

Avec : ACT ADM : Activités administratives

ACT ENS : Activités liées à l'enseignement

ACT LOG : Activités logistique immobilière
ENS : Personnel enseignant, IATOS : personnel IATOS
AMT : Amortissement, Fonc : fonctionnement

314
 LICENCES : COUTS UNITAIRES

PAR NATURE ET ACTIVITE

Filière Code année effectif TYPE DE COUT ACT ADM ACT ENS ACT LOG TOTAL(F)
LIC SCBV3 45 ENS 1501 14758 16259

LIC SCBV3 45 IATOS 379 921 298 1598

LIC SCBV3 45 AMT 11 1130 2 1143

LIC SCBV3 45 FONC 130 1088 514 1732

TOTAL 2021 17896 814 20732

LIC SCHI3 86 ENS 1501 13129 14630

LIC SCHI3 86 IATOS 340 1088 263 1692

LIC SCHI3 86 AMT 11 999 2 1012

'LIC SCHI3 86 FONC 52 714 169 935

TOTAL 1905 15931 434 18270

LIC SEEA3 49 ENS 791 12822 13612

LIC SEEA3 49 IATOS 370 1442 259 2070

LIC SEEA3 49 AMT 11 1699 2 1712

LIC SEEA3 49 FONC 95 137 444 676

TOTAL 1267 16100 704 18071

LIC SINF03 102 ENS 1346 8297 9643

LIC SINF03 102 IATOS 407 857 236 1500

LIC SINF03 102 AMT 38 654 2 694

LIC SINF03 102 FONC 160 656 149 965

TOTAL 1951 10464 386 12802

LIC SMAT3 145 ENS 900 7881 8782

LIC SMAT3 145 IATOS 366 184 236 786

LIC SMAT3 145 AMT 38 414 2 454

LIC SMAT3 145 FONC 57 122 149 328

TOTAL 1362 8602 386 10350

LIC SPHYS3 135 ENS 791 9980 10771

LIC SPHYS3 135 IATOS 370 668 259 1296

LIC SPHYS3 135 AMT 42 492 2 535

LIC SPHYS3 135 FONC 192 589 553 1335

TOTAL 1394 11729 814 13938

LIC SPOLLU3 24 ENS 791 32838 33629

LIC SPOLLU3 24 IATOS 397 2617 717 3731

LIC SPOLLU3 24 AMT 42 5923 16 5980

LIC SPOLLU3 24 FONC 717 2839 1714 5270

TOTAL 1947 44216 2447 48610

LIC SSNV3 43 ENS 791 21835 22626

LIC SSNV3 43 IATOS 373 537 270 1180

LIC SSNV3 43 AMT 11 1333 2 1346

LIC SSNV3 43 FONC 142 874 346 1362

TOTAL 1318 24579 618 26515

LIC STHER3 33 ENS 791 14495 15285

LIC STHER3 33 IATOS 370 1019 259 1648

LIC STHER3 33 AMT 15 113 2 130

LIC STHER3 33 FONC 249 1132 236 1617

TOTAL 1424 16759 496 18679

Hors services centraux et communs

Avec : ACT ADM : Activités administratives

ACT ENS : Activités liées à l'enseignement

ACT LOG : Activités logistique immobilière

315
 MAITRISES : COUTS UNITAIRES

PAR NATURE ET ACTIVITE

TYPE DE

Filière Code année effectif COUT ACT ADM ACT ENS ACT LOG TOTAL (F)
rMAIT SCBV4 16 ENS 1501 29986 31486

MAIT SCBV4 16 IATOS 381 691 282 1354

MAIT SCBV4 16 AMT 13 3495 2 3509

MAIT SCBV4 16 FONC 94 1832 346 2271

TOTAL 1988 36003 629 38621

MAIT SCHI4 33 ENS 1501 27747 29248

MAIT SCHI4 33 IATOS 348 2431 588 3368

MAIT SCHI4 33 AMT 43 4811 21 4874

MAIT SCHI4 33 FONC 92 1824 231 2147

TOTAL 1984 36814 840 39638

MAIT SEEA4 38 ENS 791 17345 18136

MAIT SEEA4 38 IATOS 372 1170 271 1813

MAIT SEEA4 38 AMT 40 425 2 466

MAIT SEEA4 38 FONC 108 156 507 771

TOTAL 1310 19097 779 21186

MAIT SINF04 82 ENS 1346 7672 9018

MAIT SINF04 82 IATOS 443 1048 248 1739

MAIT SINF04 82 AMT 40 1431 2 1472

MAIT SINF04 82 FONC 148 744 63 954

TOTAL 1976 10895 312 13183

MAIT SMAT4 8 ENS 791 6030 6821

MAIT SMAT4 8 IATOS 388 302 271 961

MAIT SMAT4 8 AMT 13 858 2 873

|mait SMAT4 8 FONC 99 335 86 519

TOTAL 1290 7525 358 9174

Imait SMIN4 56 ENS 900 13665 14565

MAIT SMIN4 56 IATOS 388 302 271 961

MAIT SMIN4 56 AMT 13 783 2 797

MAIT SMIN4 56 FONC 99 335 86 519

TOTAL 1399 15085 358 16842

Imait SPHYS4 64 ENS 791 14259 15050

MAIT SPHYS4 64 IATOS 373 1119 298 1790

MAIT SPHYS4 64 AMT 43 860 2 904

MAIT SPHYS4 64 FONC 166 638 299 1103

TOTAL 1373 16876 599 18847

MAIT SPOLLU4 17 ENS 791 42181 42972

MAIT SPOLLU4 17 IATOS 405 929 298 1633

MAIT SPOLLU4 17 AMT 40 3223 2 3265

MAIT SPOLLU4 17 FONC 418 1449 1478 3345

TOTAL 1653 47782 1779 51214

MAIT STHER4 26 ENS 791 18621 19412

MAIT STHER4 26 IATOS 378 284 271 932

MAIT STHER4 26 AMT 16 579 2 597

MAIT STHER4 26 FONC 302 1417 236 1955

Hors services centraux et communs TOTAL 1487 20901 508 22896

Avec : ACT ADM : Activités administratives

ACT ENS : Activités liées à l'enseignement

ACT LOG : Activités logistique immobilière
ENS : Personnel enseignant, IATOS : personnel IATOS
AMT : Amortissement, Fonc : fonctionnement

316
 MAITRISES : COUTS UNITAIRES

PAR NATURE ET ACTIVITE

Filière Code année effectif TYPE DE COUT ACT ADM ACT ENS ACT LOG TOTAL(F)
MASS SMAS1 94 ENS 1021 9168 10188

MASS SMAS1 94 IATOS 384 169 235 787

MASS SMAS1 94 AMT 37 180 2 219

MASS SMAS1 94 FONC 53 94 149 296

TOTAL 1494 9610 385 11490

MASS SMAS2 64 ENS 1077 14469 15547

MASS SMAS2 64 IATOS 384 169 235 787

MASS SMAS2 64 AMT 38 188 2 228

MASS SMAS2 64 FONC 59 116 149 323

TOTAL 1558 14942 385 16885

MASS SMAS3 44 ENS 900 9831 10731

MASS SMAS3 44 IATOS 366 184 236 786

MASS SMAS3 44 AMT 38 140 2 180

MASS SMAS3 44 FONC 69 153 149 370

! TOTAL 1374 10308 386 12068

MASS SMAS4 22 ENS 1875 13177 15052

MASS SMAS4 22 IATOS 374 192 248 814

MASS SMAS4 22 AMT 13 98 2 112

MASS SMAS4 22 FONC 121 396 86 603

Hors services centraux et communs TOTAL 2384 13862 335 16581

Avec : ACT ADM : Activités administratives

ACT ENS : Activités liées à l'enseignement

ACT LOG : Activités logistique immobilière
ENS : Personnel enseignant, IATOS : personnel IATOS
AMT : Amortissement. Fonc : fonctionnement

317
 CAPES : COUTS UNITAIRES

PAR NATURE ET ACTIVITE

Filière Code année effectif | TYPE DE COUT ACT ADM ACT ENS ACT LOG TOTAL(F)
CAPES SSPCM 661 ENS 943 5646 6589

CAPES SSPCM 66 IATOS 363 182 248 793

CAPES SSPCM 66 AMT 13 125 2 139

CAPES SSPCM 661 FONC 18 27 86 131

“IItotal 1337 5980 335 7652

CAPES SSPCP
69 [ ENS 511 8692 9202

CAPES SSPCP 69 IATOS 612 1645 191 2448

CAPES SSPCP 69 AMT 8 1325 18 1351

CAPES SSPCP 691 FONC 193 1516 236 1944

Hors services centraux et communs |TOTAL 1323 13177 445 14945

Avec : ACT ADM : Activités administratives

ACT ENS : Activités liées à l'enseignement

ACT LOG : Activités logistique immobilière
ENS :Personnel enseignant. IATOS : personnel IATOS.
AMT : Amortissement. Fonc : fonctionnement

318
 SAPID, DU : COUTS UNITAIRES
PAR NATURE ET ACTIVITE

Filière Code année effectif TYPE DE COUT ACT ADM ACT ENS ACT LOG TOTAL(F)
DU SDMI1 20 ENS 1346 8891 10237

DU SDMI1 20 IATOS 362 141 235 738

DU SDMI1 20 AMT 37 319 2 358

DU SDMI1 20 FONC 51 83 149 282

TOTAL 1796 9433 385 11615

DU SDUCS 43 ENS 791 11814 12605

DU SDUCS 43 IATOS 364 199 262 825

DU SDUCS 43 AMT 10 89 2 101

DU SDUCS 43 FONC 105 151 491 747

TOTAL 1269 12253 755 14277

SAPID SAPID 145 ENS 791 6867 7658

SAPID SAPID 145 IATOS 420 357 286 1063

SAPID SAPID 145 AMT 10 112 2 123

SAPID SAPID 145 FONC 105 151 491 747

Hors services centraux et communs TOTAL 1326 7487 778 9590

Avec : ACT ADM : Activités administratives

ACT ENS : Activités liées à l'enseignement

ACT LOG : Activités logistique immobilière
ENS :Ppersonnel enseignant, IATOS : personnel IATOS,
AMT : Amortissement, Fonc : fonctionnement

319
 UFR DE SCIENCES :

MAQUETTES PEDAGOGIQUES

DEUG A

DEUG B

IUP

LICENCES

MAITRISES

MASS

CAPES

SAPID, DU

320
 DEUG A : ANALYSE DES MAQUETTES

PEDAGOGIQUES

HEURES SUIVIES EN CM, TD et TP HSTP

1000 HSTD

HSCM
800

600

Ë 400

= 200

III
ÇN
Q.
U O
.. CL
O. Û.
5 CO
CO CO
CO
; •
CO CO

321
DEUG B : ANALYSE DES MAQUETTES

PEDAGOGIQUES

322
 IUP : ANALYSE DES MAQUETTES PEDAGOGIQUES

HSTP
HEURES SUIVIES EN CM, TD ET TP
HSTD
700
BHSCM

600

3
500
'«>

400 •

300

S
200 •

100

0 •

PGMA1 PGMA2

323
 LICENCES : ANALYSE DES MAQUETTES

PEDAGOGIQUES

HSTP
HEURES SUIVIES EN CM.TD ET TP.
HSTD

HSCM
CO 900
LU

LU

Z CO

LU a.
> 3
O O
S cc
U

SCBV3 SEEA3 SMAT3 SPOLLU3 STHER3

IEFMTP
EFFECTIFS MOYENS EN CM, TD ET TP.
IEFMTD

co IEFMCM
160

140 -

co 120

CL 100
3

iDIIId
O 80 -

n
cr
60 •
O

40

20
<
t-

co co co cr
> < I- LU
CO LU <
O g X co
O UJ 5 Q. -* h-
CO CO co CO co

324
 MAITRISE : ANALYSE DES MAQUETTES
PEDAGOGIQUES

HSTP
HEURES SUIVIES EN CM,TD ET TP
HSTD

HSCM
ÏÜ300
û.

O'OO
ce

t$00

SCBV4 SEEA4 SMAT4 SPHYS4 STHER4

EFFECTIFS MOYENS EN CM, TD ET TP

EFMTP

[3 oo EFMTD
O.

3 90 PEFMCM
O
ce 80
(J

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û 60

2 50
g 40
O 30
5 20
UJ

d10
< 0

SCBV4 SEEA4 SMAT4 SPHYS4 STHER4

325
 MASS : ANALYSE DES MAQUETTES

PEDAGOGIQUES

HEURES SUIVIES EN CM, TD ET TP H SUIVTD

H SUIV CM

E 600

EFF MOY TD
EFFECTIFS MOYENS EN CM, TD ET TP
EFF MOY CM

:26
 CAPES : ANALYSE DES MAQUETTES

PEDAGOGIQUES

EFF MOV TD
EFFECTIFS MOYENS CM, TD ET TP
QEFF MOY CM

</>
O
Cl 100
3
O

O) 80
(A
O

T3 60
0)
C
c
40
O
>
O

E 20

0
n
h-
SSPCM SSPCP

327
 SAPID, DU : ANALYSE DES MAQUETTES
PEDAGOGIQUES

H SUIVTD
HEURES SUIVIES EN CM, TD et T
H SUIVCM

^ 700
% 600
3

% 500

“• 400
in

| 300

n
« 200
</>

I 100
01

x 0

SDMI1 SDUCS SAPID

EFFECTIFS MOYENS EN CM, TD E BEFF M0Y TD

EFF MOYCM

</> 100
O
a
90 -
D
O
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80
U)
70
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O
50
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c
O
40
>>
O 30
E
20
o

10 -
n
0

SDMI1 SDUCS SAPID

328
 UFR DE SCIENCES :

PERSONNEL ENSEIGNANT

ANALYSE PAR GRADE, REMUNERATIONS

ET ACTIVITES

ENQUETES TEMPS

REMUNERATIONS

ANALYSE DU COUT PAR ACTIVITE

ANALYSE PAR ACTIVITE ET GRADE

3>29
 UFR SCIENCES :

ENSEIGNANTS ENQUETES-TEMPS

COMP GRADE Réponses Enq. Sur un eff. de % Réponse

UFR SCIENCES ’/* ATER 8 17 47.06%

ASS 1 1 100.00%
ATER 4 9 44.44%
LECTEUR 1 1 100.00%

MC 75 88 85.23%

MIES 15 25 60.00%

PR 43 55 78.18%

P RAG 3 5 60.00%

PRAS 1 3 33.33%

PRCE 4 6 66.67%

Total: 155 210

Les taux de réponse ont été significatifs pour l'ensemble des catégories d'enseignants. Ils
ont permis de retenir, pour les enseignants n'ayant pas répondu les parts moyennes
d'activité "enseignement", "administration" et "recherche" de leur catégorie respective.

330
 UFR SCIENCES : ANALYSE DU COUT

ENSEIGNANT

REMUNERATION ET COUT PAR CATEGORIE D'ENSEIGNANTS :

COMP GRADE EFFECT POTENTIEL STATUT. REM REELLE MOY HEUR COMP PART ENS PART ADM COUT H EQTD

UFR SCIENCES 1/2 ATER 17 1632 111135 1 25.79% 0.03% 253.37

UFR SCIENCES ASS 1 192 306252 64 80.00% 957.04

UFR SCIENCES ATER 9 1728 182526 1 46.68% 0.00% 440.13

UFR SCIENCES LECTEUR 1 64 218564 350 75.00% 395.95

UFR SCIENCES MC 88 16896 346200 108 60.08% 5.19% 778.00

UFR SCIENCES MIES 25 1600 30021 2 100.00% 0.00% 454.86

UFR SCIENCES PR 55 10560 472519 57 42.42% 9.36% 1000.53

UFR SCIENCES PRAG 5 1920 325152 34 82.43% 2.00% 656.68

UFR SCIENCES PRAS 3 288 139397 11 100.00% 0.00% 1302.77

UFR SCIENCES PRCE 6 2304 256352 73 98.03% 0.42% 549.87

Enseignants directement rattachés à la composante.

REM REELLE: Rémunérations réelles, charges sociales comprises.
 UFR SCIENCES : ANALYSE COUT D’ENSEIGNANT
PAR CATEGORIE D'ACTIVITE

ACTIVITE LIBELLE ACTIVITE TOT COUT

E1 ENSEIGNEMENT CM TD TP 33 209 565 82.07%

E2 AUTRES FORMES D'ENSEIGNEMENT 1 259 155 3.11%

E3 GESTION DE LA PEDAGOGIE 1 112 001 2.75%
E4 AUTRES 294 346 0.73%

E8-1 ACHATS DOCUMENTAIRES 93 035 0.23%

E8-2 CATALOGUE DOCUMENTAIRE 11 889 0.03%

E8-3 PRETS-ACCUEIL DOCUMENTATION 43 337 0.11%

E8-4 FORMATION-UTILISATEURS DOCUMENTATION 30 873 0.08%

A1 ADMINISTRATION DES STRUCTURES 4 141 711 10.24%

A2 ADMINISTRATION HORS ETABLISSEMENT 269 112 0.67%

40 465 024

Les différentes formes d'activité des enseignants ont été valorisées à partir des parts
déclarées dans les enquêtes-temps.
Si l'enseignement traditionnel présente une part majoritaire, les activités d'administration des
structures contribue de façon non négligeable aux coûts en personnel enseignant.

332
 UFR DE SCIENCES:

PERSONNEL ENSEIGNANT

PART DES INTERVENTIONS

EN H EQ TD PAR ANNEE ET CATEGORIE

DEUG

LIC, MAIT, CAPES

IUP MASS

3^
 DEUG : ANALYSE DU COUT ENSEIGNANT |

PART DES INTERVENTIONS EN H EQ TD PAR CATEGORIE D’ENSEIGNANTS:

Filière CODOBS 1/2 ATER ASS ATER LECTEUR MC MIES PR PRAG PRAS PRCE VAC Total

DEUG A SMMMC2 0% 0% 0% 0% 66% 0% 20% 7% 0% 7% 0% 100%

DEUG A SMMPI1 4% 0% 6% 0% 37% 4% 20% 10% 0% 10% 8% 100%

DEUG A SMMPI2 5% 0% 0% 0% 55% 4% 21% 6% 0% 3% 6% 100%

DEUG A SPC1 5% 0% 6% 1% 33% 9% 12% 15% 0% 9% 10% 100%

DEUG A SPC2 1% 0% 0% 2% 59% 5% 12% 0% 0% 3% 17% 100%

DEUG A SSPI1 10% 0% 4% 0% 31% 4% 24% 0% 0% 19% 8% 100%

DEUG A SSPI2 4% 0% 6% 0% 51% 9% 18% 0% 0% 3% 9% 100%

DEUG B SBCHIM1 4% 0% 3% 2% 50% 6% 14% 1% 0% 2% 18% 100%

DEUG B SBCHIM2 2% 0% 6% 6% 67% 5% 9% 0% 0% 3% 4% 100%

DEUG B SBIOL1 5% 0% 3% 2% 42% 4% 18% 1% 0% 2% 22% 100%

DEUG B SBIOL2 0% 0% 4% 0% 80% 3% 4% 5% 0% 2% 2% 100%

«j
DEUG B SGEOL02 0% 0% 18% 0% 39% 2% 23% 0% 15% 1% 1% 100%

DEUG B SSNV12 6% 0% 3% 10% 39% 3% 18% 1% 0% 3% 18% 100%

DEUG B SSNV22 0% 0% 2% 0% 81% 1% 12% 0% 0% 1% 3% 100%

DU SDMI1 0% 0% 0% 0% 64% 0% 15% 0% 0% 0% 21% 100%

DU SDUCS 0% 0% 0% 0% 43% 0% 1% 0% 8% 5% 43% 100%

SAPID SAPID 6% 0% 0% 0% 47% 0% 2% 5% 0% 33% 7% 100%

 LICENCES MAITRISES: ANALYSE DU COUT ENSEIGNANT

PART DES INTERVENTIONS EN H EQ TD PAR CATEGORIE D’ENSEIGNANTS:

Filière CODOBS 1/2 ATER ASS ATER LECTEUR MC MIES PR PRAG PRAS PRCE VAC TOTAL

CAPES SSPCM 0% 0% 0% 0% 53% 0% 13% 13% 0% 1% 20% 100%

CAPES SSPCP 0% 0% 3% 0% 41% 0% 28% 0% 0% 29% 0% 100%

LIC SCBV3 0% 16% 5% 0% 40% 4% 25% 0% 0% 0% 10% 100%

LIC SCHI3 2% 0% 7% 0% 38% 7% 40% 0% 0% 0% 6% 100%

LIC SEEA3 0% 0% 4% 0% 40% 0% 31% 17% 0% 8% 0% 100%

LIC SINF03 0% 0% 0% 0% 68% 0% 31% 0% 0% 0% 0% 100%

LIC SMAT3 0% 0% 0% 0% 59% 0% 38% 0% 0% 0% 3% 100%

LIC SPHYS3 5% 0% 0% 6% 59% 0% 25% 0% 0% 0% 5% 100%

LIC SPOLLU3 0% 0% 0% 0% 54% 1% 13% 7% 0% 3% 21% 100%

LIC SSNV3 0% 2% 0% 0% 81% 0% 12% 0% 0% 0% 6% 100%

LIC STHER3 3% 0% 0% 0% 36% 0% 54% 0% 0% 0% 7% 100%

MAIT SCBV4 0% 8% 5% 0% 63% 0% 16% 0% 0% 0% 8% 100%

MAIT SCHI4 12% 0% 0% 0% 34% 6% 41% 0% 0% 0% 7% 100%

MAIT SEEA4 0% 0% 0% 0% 27% 0% 40% 25% 0% 0% 8% 100%

MAIT SINF04 0% 0% 5% 0% 45% 0% 50% 0% 0% 0% 0% 100%

MAIT SMAT4 0% 0% 0% 0% 10% 0% 90% 0% 0% 0% 0% 100%

MAIT SMIN4 0% 0% 0% 0% 54% 0% 46% 0% 0% 0% 0% 100%

MAIT SPHYS4 0% 0% 6% 0% 47% 0% 39% 4% 0% 3% 0% 100%

MAIT SPOLLU4 0% 0% 0% 0% 52% 0% 13% 0% 0% 0% 35% 100%

MAIT STHER4 2% 0% 3% 0% 38% 0% 21% 0% 0% 12% 23% 100%

 IUP, MASS : ANALYSE DU COUT ENSEIGNANT

Filière CODOBS 1/2 ATER ASS ATER LECTEUR MC MIES PR PRAG PRAS PRCE VAC TOTAL

IUP PGMA1 0% 0% 2% 4% 24% 3% 28% 4% 0% 12% 23% 100%

IUP PGMA2 3% 0% 0% 4% 26% 6% 23% 0% 0% 0% 38% 100%

MASS SMAS1 0% 0% 10% 5% 72% 3% 9% 1% 0% 0% 0% 100%

IMASS SMAS2 0% 0% 1% 2% 63% 6% 6% 9% 0% 2% 11% 100%

MASS SMAS3 0% 0% 4% 0% 52% 6% 28% 10% 0% 0% 0% 100%

MASS SMAS4 0% 0% 1% 0% 77% 0% 16% 6% 0% 0% 0% 100%

 UFR DE SCIENCES :

PERSONNEL ENSEIGNANT

ANALYSE DES EFFETS D’ECHELLE

DES VOLUMES ET DES INTERACTIONS

DEUG

LIC, MAIT, CAPES

IUP MASS

33^-
 UFR SCIENCES: DEUG

COUT EN PERSONNEL ENSEIGNANT :

ANALYSE DES EFFETS D'ECHELLE,

DES VOLUMES ET DES INTERACTIONS.

COUT UNIT HEQTD /

Filière Code année PERS ENS EFFECT CT H EQTD ETUD COEFF INTER

DEUG A SMMPI1 6963 349 635.15 10.96 2.44%

DEUG A SPC1 7853 146 423.11 18.56 2.32%

DEUG A SMMPI2 8081 260 604.02 13.38 1.64%

DEUG A SPC2 9607 82 598.66 16.05 3.45%

DEUG A SSPI2 10649 93 666.29 15.98 1.25%

DEUG A SSPI1 11766 113 736.84 15.97 1.20%

DEUG A SMMMC2 39664 19 701.82 56.52 4.91%

DEUG B SSNV12 6560 111 626.85 10.46 4.62%

DEUG B SBIOL1 8433 213 696.30 12.11 5.90%

DEUG B SBCHIM2 10508 59 654.68 16.05 6.21%

DEUG B SBCHIM1 10526 123 763.54 13.79 4.83%

DEUG B SBIOL2 15633 86 843.67 18.53 2.37%

DEUG B SSNV22 22875 36 776.55 29.46 0.90%

DEUG B SGE0L02 34422 11 589.21 58.42 0.60%

DU SDMI1 10237 20 752.54 13.60 0.91%

DU SDUCS 12605 43 796.58 15.82 2.05%

SAPID SAPID 7658 145 803.85 9.53 2.74%

Ce tableau "explique" les coûts unitaires du personnel enseignant présentés dans leur ordre
croissant par trois paramètres: les effectifs (effets d'échelle), le coût de l'heure équivalent-TD
(effet-prix de la rémunération des enseignants), le nombre d'heures équivalents-td par étudiant
(effet-volume des maquettes pédagogiques). Le coefficient d'interaction (part du coût en
personnel enseignant venant des autres composantes) qualifie la mesure en intégrant les
^échanges entre composantes.
En DEUG A, l'année de préparation aux concours combine un effectif faible, un coût de l'heure
élevé (forte majorité d'enseignants-chercheurs) et des heures-équivalents-TD nombreuses
ramenées à l'étudiant. L'année SSMPI2, malgré des effectifs plus importants, présente un coût
plus élevé que celle de SPC1: le coût de l'heure y est plus cher (présence plus importantes
d'enseignants-chercheurs). De même les années SPC2, SSPI2 et SSPI1 ont des coûts
croissants avec des effectifs eux-mêmes croissants.

En DEUG B, les effets d'échelle expliquent une bonne partie du coût constaté, à l'exception
des années SBMOL1 et SBIOL2: ces années présentent des maquettes beaucoup plus
chargées en heures-équivalents-tD et un coût de l'heure plus fort (présence importante de
professeurs et maîtres de conférences).
Le DEUG B interagit plus avec les autres composantes de l'UPPA (notamment avec les UFR
de droit et de lettres).

En ce qui concerne les DU, le coût relativement plus élevé de celui de carrières sanitaires etj
sociales s'explique par des maquettes plus chargées en heures, malgré le jeu des économies]
d'échelle.

Le SAPID présente un des coûts les plus faibles sous l'effet du nombre d'étudiants et de
maquettes pauvres en Heures équivalents-TD.

3 3>$
 UFR SCIENCES: LIC MAIT CAPES

COUT EN PERSONNEL ENSEIGNANT :

ANALYSE DES EFFETS D'ECHELLE,

DES VOLUMES ET DES INTERACTIONS.

COUT UNIT COEFF

Filière Code année PERS ENS EFFECT CT H EQTD H EQ TD/ETUD INTER

LIC SMAT3 8782 145 816.99 10.75 1.07%

LIC SINF03 9643 102 719.57 13.40 0.97%

LIC SPHYS3 10771 135 816.55 13.19 0.87%

LIC SEEA3 13612 49 656.51 20.73 0.69%

LIC SCHI3 15036 86 798.08 18.84 0.62%

LIC STHER3 15285 33 729.61 20.95 4.33%

LIC SCBV3 16721 45 687.43 24.32 1.62%

LIC SSNV3 22626 43 925.91 24.44 0 41%

LIC SPOLLU3 33823 24 598.01 56.56 6.74%

MAIT SMAT4 6821 8 1068.41 6.38 1.37%

MAIT SINF04 9018 82 580.03 15.55 1.04%

MAIT SMIN4 14565 56 853.83 17.06 0 64%

MAIT SPHYS4 15050 64 791.44 19.02 0.62%

MAIT SEEA4 18136 38 762.78 23.78 0 52%

MAIT STHER4 19412 26 514.70 37.72 23.15%

MAIT SCHI4 30005 33 848.74 35.35 0.31%

MAIT SCBV4 31486 16 735.07 42.83 3.13%

MAIT SPOLLU4 42972 17 626.45 68.60 0.22%

CAPES SSPCM 6589 66 671.66 9.81 1 42%

CAPES SSPCP 9202 69 694.29 13.25 0 65%

Ce tableau "explique' les coûts unitaires du personnel enseignant présentés dans leur ordre croissant

par trois paramètres: les effectifs (effets d'échelle), le coût de l'heure équivalent-TD (effet-prix de la

rémunération des enseignants), le nombre d'heures équivalents-td par étudiant (effet-volume des

maquettes pédagogiques). Le coefficient d'interaction (part du coût en personnel enseignant venant des

autres composantes) qualifie la mesure en intégrant les échanges entre composantes.

En licence, la présence "atypique" de la licence d'électronique sur la courbe des économies d'échelle

renvoie â une forte charge en heure équivalent-TD de la maquette. La licence de Sciences Naturelles

(SSNV3) a un coût élevé, en raison du coût de l'heure-équivalent-TD ( peu de recours aux vacataires).

En maîtrise, les économie d'échelle jouent à l'exception do la maîtrise de thermique qui a une forte

charge en heures-équivalent-TD.

Le coût du CAPES de physique est plus élevé que celui du CAPES de mathématiques, en raison d'un

effet maquette pédagogique : le nombre d'heures-équivalents-TD par étudiant est plus élevé en Physique.

3 2>9
 UFR SCIENCES: IUP MASS

COUT EN PERSONNEL ENSEIGNANT:

ANALYSE DES EFFETS D’ECHELLE,

DES VOLUMES ET DES INTERACTIONS.

Filière Code année COUT UNIT PERS ENS EFFECT CT H EQ TD H EQ TD/ETUD COEFF INTER

IUP PGMA2 21943 28 659.94 33.25 3.60%

IUP PGMA1 38694 18 618.03 62.61 0.24%

MASS SMAS1 10188 94 764.92 13.32 48.63%

MASS SMAS3 10731 44 886.41 12.11 21.61%

MASS SMAS4 15052 22 797.17 18.88 14.99%

MASS SMAS2 15547 64 875.16 17.76 34.28%

Ce tableau "explique” les coûts unitaires du personnel enseignant présentés dans leur ordre croissant par
trois paramètres: les effectifs (effets d'échelle), le coût de l'heure équivalent-TD (effet-prix de la rémunération des
enseignants), le nombre d'heures équivalents-td par étudiant (effet-volume des maquettes pédagogiques). Le
coefficient d’interaction (part du coût en personnel enseignant venant des autres composantes) qualifie la
mesure en intégrant les échanges entre composantes.
Les faibles effectifs expliquent, en majeure partie, les coûts d’enseignement constatés relativement élevés de
l'IUP: le coût de l'heure-équivalent-TD est en effet peu élevé (recours important de vacataires dans les
enseignements dispensés). La première année est plus chère malgré des effectifs plus faibles: sa maquette est
plus chargée en H éq TD.
La filière MASS se caractérise par une forte interaction avec les UFR de Lettres et de Droit. La combinaison
d'un coût de l'heure-équivalent-TD et d'un nombre d'heures-maquettes élevés contrarient le jeu des effets
d'échelle dans le cas de la deuxième année de MASS.
 UFR DE SCIENCES:

PERSONNEL IATOS

ANALYSE PAR GRADE,

REMUNERATION, ACTIVITES.

SALAIRES ET EFFECTIFS PAR GRADE

ANALYSE PAR ACTIVITES ET CATEGORIES

3l* «
 UFR SCIENCES IATOS : SAL. PAR GRADE

ET COMPOSANTE DE RATTACHEMENT

COMPOSANTE GRADE EFFECTIF REMUN. MOYENNE

CENTRE DE RECHERCHE ADJ ADM 3 116681

UFR SCIENCES ADJ ADM 6 127676

ADJT 1 129117

ADJTTECH 10 130586

AGTADM 2 139560

APASU 1 298202

AUX BUR 1 115881

CES 2 36360

ING ETUD 1 290105

OEA 1 134859

SARF 1 186060

SASU 1 92016

SCASU 1 238830

TECHNIC 4 179786

VAC 136312

Total: 35

Il s'agit de la rémunération réelle , charges comprises.

Les vacations ont pu faire l'objet d'une enquête par activité et sont donc intégrées
à l'analyse du personnel IATOS.
 UFR SCIENCES : PERSONNEL IATOS

ANALYSE PAR ACTIVITE

ANALYSE PAR GRADE ET TYPE D'ACTIVITE

ACT GENE ADJ ADM ADJT TECH CES IGE SCASU TECHNIC Total
A 1.4 0.4 0.345 0.35 2.45 0.13 5.075

E 0.6 1.7 0.895 0.15 0.25 1.41 5.005

L 1.4 2.01 0.3 0.3 0.26 4.27

R 0.25 02 0.45

Total 2.00 3.50 3.50 1.00 3.00 1.80 14.8

Avec A: Administration, E: Enseignement, L:Logistique Immobilière et RrRecherche

COUT PAR ACTIVITE DU PERSONNEL IATOS (HORS RECHERCHE)

CODE ACT. LIBELLE ACTIVITE COUT TOTAL (F) %

A1 ADMINISTRATION DES STRUCTURES 70 624 4%

A3 SCOLARITE 317 865 16%

A4 PERSONNEL RECRUTEMENT 17419 1%

A5 COMPTABILITE ET GESTION FINANCIERE 238 720 12%

A6 SERVICE AUX ETUDIANTS 186 202 9%

E1 ENSEIGNEMENT CM TD TP 15 742 1%

E2 AUTRES FORMES D'ENSEIGNEMENT 45 763 2%

E4 MAINTENANCE DES EQUIPEMENTS 132 821 7%

E5 RESP DES SALLES SPECIALISEES 310 843 15%

E6 PRODUCTION DOCUMENTAIRE 142 633 7%

E8-1 ACHATS DOCUMENTAIRES 70 913 4%

L1 NETTOYAGE 258 094 13%

L2 SURVEILLANCE DES LOCAUX 70 411 3%

L3 MAINTENANCE DES LOCAUX 122416 6%

L4 ACQUISITION ET CONSTRUCTION DE LOCAUX 15 323 1%

Total 2 015 788

 UFR DE SCIENCES:

AMORTISSEMENT DES EQUIPEMENTS

ANALYSE PAR DEPARTEMENT

 AMORTISSEMENT ET EQUIPEMENT DE L’UFR DE SCIENCES

3VAL TOT
VALEURS INVESTIES ET TAUX DE VETUSTE PAR
-VETUSTE
DEPARTEMENT

1 .4
z
LU
1.2
</>

w
1
3
h-
LU
:> 0.8
>
Z
LU
t/> 0.6 O
cc

X
lu
0.4 =>
-1

< <
> t-
0.2

ANALYSE:

Deux départements présentent des taux de vétusté qui voisinent ou dépassent 100 %: les
départements de chimie et de géologie pour des valeurs globales investies de 7134 KF et de
4642 KF.

Deux départements présentent des taux de vétusté qui voisinent 70 %: les

départements de biologie et d'informatique pour des valeurs globales investies de 2797 KF et
de 1648 KF.

TOTAL A
AMORTISSEMENT ET DUREE D'UTILISATION DES
UTIL
EQUIPEMENTS
900 000 F 1400

1200 |
Z
1000 <
LU
(O LU
5
LU 800 5 |
w
(/>

L— 600
CC
O
400
s
<

200

ANALYSE:

L'amortissement mesure l'effort financier annuel à consentir en vue du renouvellement

des équipements. Il dépend non seulement des valeurs investies mais également des
durées de vie des

matériels:ainsi l'amortissement constaté dans le département de géologie est plus fort que
dans celui de physique, en raison de durées de vie plus brèves des matériels utilisés.
Le graphique compare l'effort d'amortissement à l'utilisation moyenne annuelle des
équipements. Les départements d'informatique et de mathématiques dégagent une bonne
"rentabilité" dans l'utilisation des équipements, en raison d'utilisation en libre-service de
salles de micro-ordinateurs. Il en est de même des salles de cours "banalisées" des services
généraux , en raison de leur utilisation intensive.
 UFR DE SCIENCES:

FONCTIONNEMENT

CHARGES PAR NATURE

CHARGES PAR DEPARTEMENT

3mi
 UFR DE SCIENCES : FONCTIONNEMENT

ANALYSE DES CHARGES

PAR NATURE

Nature de coût TOTAL PART

E-Aftranchissement/tel. 25000 0.62%

E-Autres 915364 22.60%

E-Consommables( 1 ) 568750 14.04%

E-Deplacements 55007 1.36%

E-Documentation 69474 1.72%

E-Locations 83570 2.06%

E-Maintenance équipements 111895 2.76%

E-Reprographie 119970 2.96%

Total fonction E: 1949030 48.12%

LA-Affranchissement 24050 0.59%

LA-Autres 183427 4.53%

LA-Deplacements 12500 0.31%

LA-Foumitures 193932 4 79%

LA-Reprographie 11874 0.29%

LA-Telephone 112095 2.77%

LA-Vacations 4000 0.10%

Total fonction LA: 541878 13.38%

Ll-Autres 43665 1.08%

Ll-Eau 140000 3 46%

U-Electricite 180000 4 44%

Ll-Entretien (produits) 130000 3.21%

LI-Entretien/nettoyage (contr 750000 18.52%

Ll-Gaz 236000 5.83%

Ll-Vaca fions 54000 1.33%

Total fonction Ll: 1533665 51.24%

Total général: 4024573

Avec:

E: Activité d'enseignement
LA: logistique administrative
Ll: Logistique immobilière

(1) après élimination des prestations inter-départements

3 <*>
 UFR DE SCIENCES

ANALYSE DU FONCTIONNEMENT PAR DEPARTEMENT

Nature de coût DPT BIO DPT CHIMIE DPT GEOL DPT INFORM DPT MATHS DPT PHYS IUP SERV GENERAUX TOTAL:

E-Affranchissement/tel 25000 25000

E-Autres 128684 20000 27000 314783 93000 331897 915364

E-Consommables 111650 288000 13095 15000 141005 568750

9000 12500 2393 10000 11114 10000 55007

E-Deplacemenls
E*Documentation 7000 22500 13338 8500 10000 8136 69474

E-Locations 9800 38770 30000 5000 83570

21600 30000 3795 52500 4000 111895

E-Maintenance équipements
22000 14000 12000 6500 50000 15470 119970
E-Reprographie

Total fonction E 181050 367000 212075 132500 126000 349503 108000 472902 1949030

L A-Affranchissement 1860 1000 2190 5000 4000 10000 24050

LA-Autres 1136 10000 65540 106751 183427

LA-Deplacements 3000 9500 12500

LA-Foumitures 6700 10000 12732 7500 20000 137000 193932

LA-Reproqraphie 1000 5874 5000 11874

LA-Telephone 7000 2000 13095 18000 8000 4000 60000 112095

LA-Vacations 4000 4000

Total fonction LA 15560 14000 35027 30500 50000 65540 4000 327251 541878
U-Autres 43665 43665

Ll-Eau 140000 140000

Ll-Electncite 180000 180000

Ll-Entretien (produits) 130000 130000

LI-Enlrelien/netloyage (contrais) 750000 750000

J-Gaz 236000 236000

U-Vacations 54000 54000

Total fonction Ll: 0 0 0 0 0 0 0 1533665 1533665

TOTAL GENERAL: 196610 381000 247102 163000 176000 415043 112000 2333818 4024573
ANNEXE 2

IUT : RAPPORT SUR LES COUTS

LES ANNEES DE FORMATION P3S0

LES MAQUETTES PEDAGOGIQUES p 3$1

COUTS UNITAIRES PAR NATURE ET ACTIVITE p 352

PERSONNEL ENSEIGNANT P 2-53

PERSONNEL IATOS P 358

AMORTISSEMENT ET FONCTIONNEMENT p 3tt

 IUT :

LES ANNEES DE FORMATION

code année Libellé Eff péd 93

TMBI01 DUT 1ère année biologie appliquée 50

TMBI02 DUT 2ème année biologie appliquée 35

TMGTEL1 DUT 1ère année génie télécommunications réseaux 24

TPGTE1 DUT 1ère année Génie Thermique Energie 64

TPGTE2 DUT 2ème année Génie Thermique Energie 31

TPSTI1 DUT 1ère année Statis. Traitement Info. Données 64

TPSTI2 DUT 2ème année Statis. Traitement Info. Données 62

330

3Ço
 IUT : ANALYSE DES MAQUETTES

PEDAGOGIQUES

HSTP
HEURES SUIVIES EN CM, TD ET TP
HSTD

§ 1200 BHSCM

îü 1000

< 800

M 600

^ 400

I 200
CO o
LU
ec
3
LU
I

35 1
 IUT PAU : COUTS UNITAIRES
PAR NATURE ET ACTIVITE

Code TYPE DE
Filière effectif COUT ACT ADM ACT ENS ACT LOG TOTAL
année
IUT TMBI01 50 ENS 1655 28619 30274

IUT TMBIOI 50 IATOS 2911 2357 1239 6507

IUT TMBI01 50 AMT 286 3307 16 3610

IUT TMBI01 50 FONC 488 3580 1046 5114

TOTAL 5341 37863 2301 45505

IUT TMBI02 35 ENS 2147 25389 27536

IUT TMBI02 35 IATOS 3779 3086 1239 8104

IUT TMBI02 35 AMT 380 4231 16 4628

IUT TMBI02 35 FONC 488 3580 1046 5114

TOTAL 6795 36286 2301 45382

IUT TMGTEL1 24 ENS 3793 26407 30200

IUT TMGTEL1 24 IATOS 886 656 1239 2781

IUT TMGTEL1 24 AMT 260 9323 58 9642

IUT TMGTEI1 24 FONC 395 947 1046 2388

TOTAL 5335 37333 2343 45011

IUT TPGTE1 64 ENS 1420 26579 27999

IUT TPGTE1 64 IATOS 2206 1949 1430 5586

IUT TPGTE1 64 AMT 603 3625 24 4251

IUT TPGTE1 64 FONC 1053 1747 2674 5474

TOTAL 5281 33900 4128 43309

IUT TPGTE2 31 ENS 3142 36892 40034

IUT TPGTE2 31 IATOS 2206 3335 2540 8081

IUT TPGTE2 31 AMT 605 3742 24 4372

IUT TPGTE2 31 FONC 1053 1747 2674 5474

TOTAL 7006 45717 5237 57960

IUT TPSTI1 64 ENS 1653 23440 25092

IUT TPSTI1 64 IATOS 2621 1952 1265 5839

IUT TPSTI1 64 AMT 776 4647 28 5450

IUT TPSTI1 64 FONC 533 875 1241 2648

TOTAL 5582 30913 2534 39029

IUT TPSTI2 62 ENS 2198 22053 24250

IUT TPSTI2 62 IATOS 2490 2001 1289 5781

IUT TPSTI2 62 AMT 745 3487 28 4261

IUT TPSTI2 62 FONC 533 875 1241 2648

TOTAL 5966 28415 2558 36939

Hors services centraux et communs

Avec : ACT ADM : Activités administratives

ACT ENS : Activités liées à l'enseignement

ACT LOG : Activités logistique immobilière
ENS : Personnel enseignant, IATOS : personnel IATOS
AMT : Amortissement, Fonc : fonctionnement
 IUT : PERSONNEL ENSEIGNANT

INDICATEURS PAR GRADES

ANALYSE DU COUT PAR ACTIVITE

ANALYSE PAR GRADE ET ACTIVITE

REMUNERATIONS ET INTERVENTIONS DES ENSEIGNANTS

ANALYSE (DONNEES CHIFFREES)

ANALYSE (GRAPHIQUE)

3£i
 IUT: Il - ANALYSE PAR ACTIVITE ET GRADE:

PERSONNEL ENSEIGNANT (E ENSEIGNEMENT. A ADMINISTRATION. R RECHERCHE)

TYPE Tôt.tps de %du tps
ENQUETE-TEMPS SS COMP GRADE ACTIVITE trav. trav.

[BIOAPP 1/2 ATER E 1 100 00%

I - TAUX DE REPONSE AUX ENQUÊTES-TEMPS Total: 1

Répons. sur un

SS COMP GRADE ena.tos eff. de MC A 001 0 33%

BlOAPP 1/2 ATER 2 2 E 1 89 63 00%

MC 3 3 R 1 1 36 67%

PR 1 1 Total: 3 100 00%

PRAG 1 1 PR E 1 100 00%

PRCE 4 4 Total: 1 100 00%

TOTAL 11 11 PRAG E 1 100 00%

GTE 1/2 ATER 1 2 Total: 1 100 00%

MC 3 4 PRCE A 0 5 12 50%

PR 1 2 E 3 5 87 50%

PRAG 2 2 Total: 4 100 00%

PRCE 2 2 GTE 1/2 ATER A 0 455 91 00%

TOTAL 9 12 E 0 045 9 00%

GTR ATER 0 1 Total: 0 5 100 00%

MC 2 2 MC A 0 41 13 67%

TOTAL 2 3 E 1 55 51 67%

STID MC 7 8 R 1 04 34 67%

PRAG 1 1 Total: 3 100 00%

PRCE 3 3 PR A 0 1 10 00%

TOTAL 11 12 E 04 40 00%

R 05 50 00%

Total: 1 100 00%

PRAG E 1 51 77 04%

R 0 45 22 96%

Total: 1 96 100 00%

PRCE A 0 08 4 00%

Ces pourcentages déclarés aux activités E 1 92 96 00%

d'enseignement et d'administration ont été retenus Total: 2 100 00%

dans le calcul de coût du personnel enseignant par

GTR MC A 0.4 20 00%
année de formation pour les enseignants n'ayant pas
E 1 4 70 00%
répondu aux enquêtes-temps Pour ceux ayant R 02 10 00%

répondu, il a été appliqué à leur rémunération réelle

Total: 2 100 00%
charges comprises les parts individuelles déclarées
STID MC E 4 35 62 14%
à l'enseignement et â l'administration
R 2 65 37 86%

Total: 7 100 00%

PRAG E 1 100 00%

Total: 1

PRCE A 0 25 8 33%

E 2 75 91 67%

Total: 3 100%

5 5^
 IUT : ANALYSE COUT D'ENSEIGNANT PAR

CATEGORIE D'ACTIVITE

ACTIVITE LIBELLE ACTIVITE TOT COUT %

E1 ENSEIGNEMENT CM TD TP 8 193 457 87.69%

E2 AUTRES FORMES D’ENSEIGNEMENT 242 580 2.60%
E3 GESTION DE LA PEDAGOGIE 144 518 1.55%
E4 AUTRES 79 892 0.86%
E8-1 ACHATS DOCUMENTAIRES 17431 0.19%
E8-2 CATALOGAGE DOCUMENTAIRE 6 061 0.06%
E8-3 PRETS-ACCUEIL DOCUMENTATION 1 140 0.01%
A1 ADMINISTRATION DES STRUCTURES 655 647 7.02%
A2 ADMINISTRATION HORS ETABLISSEMEN 3 049 0.03%

ù 343 775

Les différentes formes d’activité des enseignants ont été valorisées à

partir des parts déclarées dans les enquêtes-temps.
Si l’enseignement traditionnel présente une part majoritaire, les
activités d’administration des structures contribue de façon non
négligeable aux coûts en personnel enseignant.

3 SS
 IUT : COUT EN PERSONNEL ENSEIGNANT.

ANALYSE DES EFFETS D’ECHELLE,

DES VOLUMES ET DES INTERACTIONS

COUT UNIT
Filière Code année PERS ENS EFFECT CTHEQTD HEQTD/EFF COEFF INTER

IUT TMBI02 27536 35 579.89 47.49 0.23%

IUT TMBI01 30274 50 832.61 36.36 0.21%

IUT TPGTE1 27999 64 473.81 59.09 0.69%

IUT TPGTE2 40034 31 643.70 62.19 1.33%

IUT TMGTEL1 30200 24 806.46 37.45 4.77%

IUT TPSTI2 24250 62 647.37 37.46 2.35%

IUT TPSTI1 25092 64 626.45 40.05 2.99%

Ce tableau "explique" les coûts unitaires du personnel enseignant présentés dans leur ordre croissant
par trois paramètres : les effectifs (effets d'échelle), le coût de l'heure équivalent-TD (effet-prix de la
rémunération des enseignants), le nombre d'heures équivalents-TD par étudiant (effet-volume des
maquettes pédagogiques). Le coefficient d'interaction (par du coût en personnel enseignant venant des
autres composantes) qualifie la mesure en intégrant les échanges entre composantes.
Les deux années du département SUD présentent les coûts unitaires les plus faibles en raison des
effets d'échelle.

La première année de biologie appliquée, malgré un effectif étudiant plus élevé, coûte plus cher que la
deuxième année. Le coût de l'heure équivalent-TD compense à la fois les effets d'échelle et volume des
maquettes. Ce coût est plus élevé en raison de la présence de professeurs agrégés n'effectuant pas de
recherche.

La première année de génie thermique se différencient par des effets d'échelle et un coût de l'heure
plus élevé pour la deuxième année (moindre recours aux enseignants du second degré).
 IUT : ANALYSE DU COUT ENSEIGNANT

PART DES INTERVENTIONS EN H EQ TD PAR CATEGORIE D’ENSEIGNANTS:

Filière CODOBS 1/2 ATER ASS ATER LECTEUR MC MIES PR PRAG PRAS PRCE VAC TOTAL

IUT TMBI01 6% 9% 11% 25% 37% 12% 100%

IUT TMBI02 3% 32% 2% 47% 17% 100%

IUT TMGTEL1 11% 56% 33% 100%

IUT TPGTE1 3% 0% 17% 6% 25% 31% 17% 100%

IUT TPGTE2 5% 27% 15% 4% 7% 42% 100%

IUT TPSTI1 23% 1% 16% 44% 17% 100%

IUT TPSTI2 58% 11% 31% 100%

REMUNERATION ET COUT PAR CATEGORIE D'ENSEIGNANTS:

MOY cour
REM PART PART
HEUR H EQ
REELLE ENS ADM
GRADE EFFECT COMP TD
1/2 ATER 4 106704 0 63.50% 11.38% 790.22

ATER 1 191389 0 50.00% 504.20

MC 17 284677 70 64.94% 6.59% 763.02

PR 3 466969 46 80.00% 3.33% 1590.72

PRAG 4 270021 96 87.75% 481.99

PRCE 9 278029 136 90.78% 9.22% 534.67

Enseignants directement rattachés à la composante.

REM REELLE: Rémunérations réelles, charges sociales comprises.
 IUT: PERSONNEL IATOS

ANALYSE PAR GRADE,

REMUNERATIONS, ACTIVITES.

EFFECTIFS PAR GRADE

ANALYSE PAR ACTIVITES ET CATEGORIES

ANALYSE DE L'ENCADREMENT

35 <5
 IUT IATOS : EFFECTIF PAR GRADE

ET COMPOSANTE DE RATTACHEMENT

COMPOSANTE SOUS-COMPOSANTE GRADE EFF PAR GRADE

IUT PAU ET ADOUR BIOAPP ADJTTECH 1

BIOAPP CES 4

BIOAPP SCASU 1

GTE ADJ ADM 1

GTE ADJT TECH 1

GTE CES 1

GTE IGE 1

GTE TECHNIC 1

SC ADJT TECH 1

SC SCASU 1

STID ADJ ADM 1

STID CES 2

STID SCASU 1

STID TECHNIC 1

GTR ADJ TECHNIC 1

Total: 19
SC: désigne le personnel IATOS relevant des “services communs", à savoir de la direction de l'IUT.

COMPOSANTE GRADE EFFECTIF REMUN. MOYENNE

IUT PAU ET ADOUR ADJ ADM 2 120235

ADJT TECH 4 105491

CES 7 36360

IGE 1 153234

SCASU 3 211251

TECHNIC 2 180338

Total: 19

Il s'agit de la rémunération réelle, charges sociales comprises.

353
 IUT PERSONNEL IATOS :

ANALYSE PAR ACTIVITE ET CATEGORIE

(NB D'ETP)

COMPOSANTE ACTIVITE LIBELLE ACTIVITE INGENIEUR TECHNICIEN ADMIN UNIV CES VAC Total:

IUT PAU ETADOUR A1 ADMINISTRATION DES STRUCTURES 0.3 0.02 0.1 0.42

IUT PAU ET ADOUR A3 SCOLARITE 0.35 1.65 0.295 2.295

IUT PAU ET ADOUR A4 PERSONNEL RECRUTEMENT 0.04 0.05 0.09

IUT PAU ETADOUR A5 COMPTABILITE ET GESTION FINANCIE 0.05 0.02 1.15 1.22

IUT PAU ETADOUR A6 SERVICE AUX ETUDIANTS 0.1 0.9 0.05 1.05

IUT PAU ETADOUR E1 ENSEIGNEMENT CM TD TP 0.06 0.04 0.1

IUT PAU ETADOUR E2 AUTRES FORMES D'ENSEIGNEMENT 0 04 0.02 0.5 0.56

IUT PAU ET ADOUR E4 AUTRES 0.05 0.79 0.84

IUT PAU ETADOUR E5 RESP DES SALLES S 1.84 1.84

IUT PAU ET ADOUR E6 PRODUCTION DOCUMENTAIRE 0.35 0.55 0.395 1.295

co IUT PAU ETADOUR E8-1 ACHATS DOCUMENTAIRES 0.07 0.3 0.37

ON
IUT PAU ET ADOUR L1 NETTOYAGE 1 2 3
O

IUT PAU ET ADOUR L2 SURVEILLANCE DES LOCAUX 0.31 0.1 0.01 0.42

IUT PAU ET ADOUR L3 MAINTENANCE DES LOCAUX 0.2 0.35 0.2 0.75

IUT PAU ET ADOUR L4 ACQUISITION ET CONSTRUCTION DE 0.1 0.1

0.8 5.3 5 3.25 0 14.35

 IUT :

AMORTISSEMENT

ET FONCTIONNEMENT

ANALYSE FONCTIONNEMENT PAR NATURE

ANALYSE FONCTIONNEMENT PAR DEPARTEMENT

TABLEAU DE BORD DES EQUIPEMENTS

3 61
 IUT: FONCTIONNEMENT

ANALYSE DES CHARGES

PAR NATURE

Nature de coût TOTAL PART

E-Affranchissement/tel 25000 1.86%

E-Autres 3886 0.29%
E-Consommables 264824 19.68%

E-Deplacements 70491 5.24%

E-Documentation 35624 2.65%

E-Eau 5000 0.37%

E-Electricite 52000 3.86%

E-Gaz 5000 0.37%

E-Locations 9800 0.73%

E-Maintenance équipements 54171 4.03%

E-Reprographie 77396 5.75%

E-Vacations 0 0.00%

Total fonction E : 603192 44.83%

LA-Affranchissement 3000 0.22%

LA-Autres 16500 1.23%

LA-Deplacements 23364 1.74%

LA-Fournitures 78384 5.83%

LA-Reprographie 33327 2.48%

LA-Telephone 63545 4.72%

LA-Vacations 0 0.00%

Total fonction LA : 218120 16.21%

Ll-Autres 94651 7.03%

Ll-Chauffage 79060 5.88%

Ll-Eau 18320 1.36%

ll-Electricite 71246 5.29%

Ll-Entretien (produits) 47039 3.50%

LI-Entretien/nettoyage (contrats) 59000 4.38%

Ll-Gaz 90000 6.69%

Ll-Vacations 64990 4.83%

Total fonction Ll : 524306 38.96%

Total général: 1345618

Avec :

E: Activité d’enseignement
LA: logistique administrative
Ll: Logistique immobilière
 IUT:

ANALYSE DU FONCTIONNEMENT PAR DEPARTEMENT

Nature de coût DPT BIOAPP DPT GTE DPT STID TOTAL:

E-Affranchissement/tel. 25000 0 0 25000

E-Autres 0 3886 3886

E-Consommables 178000 47000 39824 264824

E-Deplacements 18000 32000 20491 70491

E-Documentation 19000 11000 5624 35624

E-Eau 5000 0 0 5000

E-Electricite 52000 0 0 52000

E-Gaz 5000 0 0 5000

E-Locations 5000 3000 1800 9800

E-Maintenance équipeme 5000 31000 18171 54171

E-Reprographie 57000 20396 77396

E-Vacations 0 0 0

Total fonction E 312000 181000 110192 603192

LA-Affranchissement 3000 0 3000

LA-Autres 10000 5000 1500 16500

LA-Deplacements 6000 5000 12364 23364

LA-Fournitures 20000 44000 14384 78384

LA-Reprographie 5000 8000 20327 33327

LA-Telephone 10000 35000 18545 63545

LA-Vacations 0 0 0

Total Fonction LA: 51000 100000 67120 218120

Ll-Autres 10000 0 84651 94651

Ll-Chauffage 25000 29000 25060 79060

Ll-Eau 17000 1320 18320

Ll-Electridte 52000 0 19246 71246

Ll-Entretien (produits) 17000 14000 16039 47039

LI-Entretien/nettoyage (contrats) 59000 0 59000

Ll-Gaz 90000 0 90000

Ll-Vacations 10000 45000 9990 64990

Total Fonction Ll: 114000 254000 156306 524306

TOTAL GENERAL: 477000 535000 333618 1345618

Le GTR, de création récente, n'apparaît pas dans les départements car

lors de l'année universitaire 1993/1994, il ne bénéficiait pas d'un budget propre.

Son fonctionnement est assuré par une subvention du départment de biologie appliquée.

3 62
 AMORTISSEMENT ET EQUIPEMENT

DE L'IUT DES PAYS DE L’ADOUR

VALEURS INVESTIES ET TAUX DE VETUSTE PAR DEPARTEMENT r~T~] VAL.TOT

——VETUSTE

4000000 90.00%

3500000 80.00%

UJ

3000000
70.00% H-
CO

60.00% 3
2500000
LU
50.00% >
2000000
LU

i/i
40.00% O
s
1500000
3 X
30.00%
3
<
1000000 <
> 20.00%

500000 10.00%

0 0.00%

TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL

GTR STID BIOLAPP GTE

ANALYSE:

Le département de GTE présente la plus forte valeur investie (3,7 MF) et le taux de vétusté le plus
important (80%). Les départements STID et GTR, malgré une date de création plus récente, ont des taux de
vétusté non négligeables en raison d'un fort investissement informatique.

I ITOTA1 A
AMORTISSEMENT ET DUREE D'UTILISATION DES EQUIPEMENTS

700000 —B— UTIL

1800
600000
1600 z
O
-500000 1400 r—
K-
<
Z CO
w
LU
1200
Z
5400000
LU Z
1000 3 LU
CO
>
b
P 300000 800 <o
O

oc LU
s
O cr
600 3
S 200000
LU
<
X
400

100000
200

TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL

GTR STID BIOLAPP GTE

ANALYSE:

L'amortissement mesure l'effort financier annuel à consentir en vue du renouvellement des équipements.
Il dépend non seulement des valeurs investies mais également des durées de vie des matériels: ainsi
l'amortissement constaté dans le département STID est plus fort que dans celui de GTE, en raison de durées
de vie plus brèves des matériels utilisés.
Le graphique compare l'effort d'amortissement à l'utilisation moyenne annuelle des équipements. Le STID
atteint un niveau élevé d'utlisation en raison de nombreuses interactions développées avec l'UFR de sciences,
l'iUP et le département GTE. Le
matériel du département GTR n'est utilisé que par une seule année de formation (la création de la deuxième
année interviendra au cours de l'année universitaire 1994-1995).
ANNEXE 3

ECOLE D'INGENIEURS

RAPPORT SUR LES COUTS

LES ANNEES DE FORMATION p 366

LES MAQUETTES PEDAGOGIQUES p 367

COUTS UNITAIRES PAR NATURE ET ACTIVITE p 368

PERSONNEL ENSEIGNANT p 3*9

PERSONNEL IATOS p 3*>

AMORTISSEMENT ET FONCTIONNEMENT p 3^3

365
 ECOLE D'INGENIEURS :

LES ANNEES DE FORMATION

code année Libellé Eff péd 93

EDGT1 DI 1ère année Génie Techniques Industrielles 51

EDGT2 DI 2éme année Génie Techniques Industrielles 41

EDGT3 DI 3éme année Génie Techniques Industrielles 41

133

3**
 ECOLE D'INGENIEURS : ANALYSE DES MAQUETTES
PEDAGOGIQUES

HSTP
HEURES SUIVIES EN CM TD TP
QHSTD
ce 1000
BHSCM
<
900
Q-
800
CO
LU 700

> Q 600

Z5 => 500
C/5 H
LU
400
C/5
300
LU
CC 200
Z5
100
UJ
X 0

EDGT1 EDGT2 EDGT3

EFMTP
EFFECTIFS MOYENS EN CM,TD ET TP.
EFMTD

120 QEFMCM
e/>
LU
100
Q
V)
>- LU 80
O Q.
D 60
O
cc
40
O

< 20
I-
0

EDGT1 EDGT2 EDGT3

 ECOLE D’INGENIEURS : COUTS UNITAIRES

PAR NATURE ET ACTIVITE

TYPE DE
Filière Code année effectif ACT ADM ACT ENS ACT LOG TOTAL
COUT

ENSGTI EDGT1 51 ENS 2369 20796 23165

ENSGTI EDGT1 51 IATOS 2157 538 739 3434

ENSGTI EDGT1 51 AMT 314 2048 30 2392

ENSGTI EDGT1 51 FONC 438 3260 827 4525

EDGT1 51 TOTAL 5278 26642 1597 33517

ENSGTI EDGT2 41 ENS 2369 35765 38134

ENSGTI EDGT2 41 IATOS 2405 495 961 3861

ENSGTI EDGT2 41 AMT 387 7679 35 8101

ENSGTI EDGT2 41 FONC 545 3573 1372 5490

EDGT2 41 TOTAL 5706 47511 2368 55585

ENSGTI EDGT3 41 ENS 2369 20063 22432

ENSGTI EDGT3 41 IATOS 2377 334 920 3631

ENSGTI EDGT3 41 AMT 387 2864 64 3314

ENSGTI EDGT3 41 FONC 545 4508 1715 6768

EDGT3 41 TOTAL 5678 27769 2699 36145

Hors services centraux et communs

Avec : ACT ADM : Activités administratives

ACT ENS : Activités liées à l’enseignement

ACT LOG : Activités logistique immobilière
ENS : Personnel enseignant. IATOS : personnel IATOS
AMT : Amortissement, Fonc : fonctionnement
 ECOLE D'INGENIEURS

PERSONNEL ENSEIGNANT

INDICATEURS PAR GRADES

ANALYSE DU COUT PAR ACTIVITE

ANALYSE PAR GRADE ET ACTIVITE

REMUNERATIONS ET INTERVENTIONS DES ENSEIGNANTS

ANALYSE (DONNEES CHIFFREES)

ANALYSE (GRAPHIQUE)

3€£>
 ECOLE D'INGENIEURS

PERSONNEL ENSEIGNANT : INDICATEURS

INDICATEURS PHYSIQUES SUR LE PERSONNEL ENSEIGNANT:

CATEG. EFFECT. %EFF HEQTD %HTD H.COMPL.
ATER 1 22 22% 192 6% 0

MC 3 33 33% 839 8 18% 264

PR 3 33 33% 838 5 18% 262

PRAS 2 11 11% 192 2% 0

VAC n c 2580 56% 2580

9 100 00% 4642 100% 3106

Ces données présentent la composition du corps professoral de l’ENSGTI en termes de

postes d'enseignants "permanents" et en heures équivalent-td. On peut noter la forte
proportion de heures-équivalents TD réalisées par des vacataires.

nbre
année nbre Ecart h.maq
heqtd Effectifs heqtd/ét.
formation h.maquette /h.prestées
prestées
EDGT1 1357 51 27 1807 450

EDGT2 2104 41 51 2106 2

EDGT3 1038 41 25 1570 532

UFRS 144

TOTAL 4642 133 5483 984

L'analyse des heures équivalents-td prestées par les enseignants peut être comparée à
celle des maquettes initiales. Le déficit d'heures constatées en première année provient
d'enseignements en TD qui n'ont pu toujours s'effectuer à raison de deux groupes d'élèves
(enseignants de l'UFR de sciences qui n'ont pu dépasser leur quota d'heures
complémentaires et manque d'enseignants permanents). Le déficit de troisième année
renvoie à l’impossibilté d'ouvrir la troisième option prévue dans la maquette initiale, du fait
d'un manque de postes d'enseignants.

ENQUETE-TEMPS DES ENSEIGNANTS:

Nbr de

GRADE répons. sur un eff. de

ATER 1 1

MC 3 3

PR 3 3

PRAS 0 2

Total 7 9

% ACT

GRADE % ACT ENS % ACT ADM RECH

ATER 75% 0% 25%

MC 69% 0% 31%

PR 50% 20% 30%

Ces pourcentages déclarés aux activités d'enseignement et d'administration ont été

retenus dans le calcul de coût du personnel enseignant par année de formation pour les
enseignants n'ayant pas répondu aux enquêtes-temps. Pour ceux ayant répondu, il a été
appliqué à leur rémunération réelle charges comprises les parts individuelles déclarées
à l'enseignement et à l'administration.

3XbO
 ECOLE D'INGENIEURS :

ANALYSE COUT D'ENSEIGNANT PAR CATEGORIE D’ACTIVITE.

ACTIVITE LIBELLE ACTIVITE TOT COUT %

E1 ENSEIGNEMENT CM TD TP 1851993 68.23%
E2 AUTRES FORMES D'ENSEIGNEMENT 263585 9.71%
E3 GESTION DE LA PEDAGOGIE 173313 6.39%
E4 AUTRES 109884 4.05%

E8-4 FORMATION-UTILISATEURS DOCUMENTATION 12997 0.48%

A1 ADMINISTRATION DES STRUCTURES 302436 11.14%

2714208

Les différentes formes d'activité des enseignants ont été valorisées à partir des parts
déclarées dans les enquêtes temps.
Si l'enseignement traditionnel présente une part majoritaire, les activités
d'administration des structures et les autres formes d'enseignement contribuent de
façon non négligeable aux coûts en personnel enseignant.

3‘M
 ENSGTI : ANALYSE COUT D'ENSEIGNANT

PAR CATEGORIE D'ACTIVITE ET GRADE.

GRADE E1 E2 E3 E4 E8-4 A1 A2 TOTAL

ATER 46.00% 20.00% 9.00% 75.00%

MC 48.33% 12.00% 8.00% 1.00% 69.33%

PR 28 33% 8.33% 13.33% 20.00% 70.00%

PRAS 100.00% 100.00%

VAC 100.00% 100.00%

Ce tableau explique par grade.à partir des enquêtes-temps et des parts déclarées
aux activités, les niveaux de coûts atteints par activité.
Si l'administration des structures relève des professeurs d'université, les autres
formes d'enseignement sont partagées avec les personnels ATER et maîtres de
conférences.

?Ï<L.
 ECOLE D'INGENIEURS :

ANALYSE DU COUT ENSEIGNANT

PART DES INTERVENTIONS EN H EQ TD PAR CATEGORIE D'ENSEIGNANTS:

| CODOBS 1/2 ATER ASS ATER LECTEUR MC MIES PR PRAG PRAS PRCE VAC TOTAL

Ihdgti 0% 0% 5% 4% 25% 2% 39% 0% 3% 2% 21% 100%

EDGT2 0% 0% 5% 2% 36% 0% 21% 0% 2% 0% 34% 100%

|EDGT3 0% 0% 5% 4% 20% 0% 25% 0% 19% 0% 27% 100%

REMUNERATION ET COUT PAR CATEGORIE D'ENSEIGNANTS:

REM MOY HEUR PART COUT H EQ

COMP GRADE EFFECT PART ADM
REELLE COMP ENS TD

ENSGTI ATER 1 191389 0 75 00% 747.61

ENSGTI MC 3 357778 88 69 33% 862 26

ENSGTI PR 3 456017 87 50 00% 20 00% 1157 06

ENSGTI PRAS 2 109992 0 100 00% 0 00% 1145 75

Enseignants directement rattachés à la composante.

REM REELLE: Rémunérations réelles, charges sociales comprises.
 ECOLE D'INGENIEURS

COUT EN PERSONNEL ENSEIGNANT :

ANALYSE DES EFFETS D’ECHELLE,

DES VOLUMES ET DES INTERACTIONS.

Filière Code année COUT UNIT PERS ENS EFFECT CT H EQTD HEQTD/ETUD COEFF INTER

ENSGTI EDGT3 22432 41 859.14 26.11 14.11%

ENSGTI EDGT1 23300 51 837.85 27.81 52.52%

ENSGTI EDGT2 38134 41 732.72 52.04 24.10%

Ce tableau "explique" les coûts unitaires du personnel enseignant présentés dans leur ordre croissant par trois paramètres: les
effectifs (effets d'échelle), le coût de l'heure équivalent-TD (effet-prix de la rémunération des enseignants), le nombre d'heures
équivalents-td par étudiant (effet-volume des maquettes pédagogiques). Le coefficient d'interaction (part du coût en personnel
enseignant venant des autres composantes) qualifie la mesure en intégrant les échanges entre composantes.
Les première et troisième années ont des coûts comparables, malgré des différences d'effectifs qui auraient pu entraîner des
effets d'échelle. La charge en heures équivalent-TD de la première année contrarie cet effet d'échelle.
La deuxième année présente un coût relatif élevé, en raison, principalement, d'un "effet maquette pédagogique" (les heq td par
élève-ingénieur sont proches du double de celles des autres années).
Le fort coefficient d'interaction provient de l'intervention importante des professeurs de la faculté des sciences qui contribue à
modérer le coût enseignant (sous l'effet d'une part plus importante d'heures complémentaires).
Le coût de l'heure-équivalent-TD est le plus fort en troisième année, en raison d'une forte implication de professeurs associés
dont le coût unitaire atteint celui des professeurs d’université.
 ECOLE D'INGENIEURS

PERSONNEL IATOS

ANALYSE PAR GRADE,

REMUNERATIONS, ACTIVITES.

EFFECTIFS PAR GRADE

ANALYSE PAR ACTIVITES ET CATEGORIES

ANALYSE DE L'ENCADREMENT

3 v-3
 ECOLES D'INGENIEURS

IATOS : EFFECTIFS PAR GRADE,

ET COMPOSANTE DE RATTACHEMENT.

COMPOSANTE GRADE EFF PAR GRADE

ENSGTI ADJ ADM 1

ADJTTECH 1

SARF 1

TECHNIC 1

Total : 4

REMUNERATION
COMPOSANTE GRADE
MOYENNE

ENSGTI ADJ ADM 138 089

ADJT TECH 125 680

SARF 208 534

TECHNIC 148 193

Il s'agit de la rémunération réelle, charges sociales comprises.

 ECOLE D'INGENIEURS

PERSONNEL IATOS :

ANALYSE PAR ACTIVITE ET CATEGORIE.

CODE ACT. ILIBELLE ACTIVITE COUT TOTAL %

A1 ADMINISTRATION DES STRUCTURES 116779 25.25%

A3 SCOLARITE 138 089 29.86%

A5 COMPTABILITE ET GESTION FINANCIERE 33 365 7.21%

A6 ISERVICE AUX ETUDIANTS 16 683 3.61%

E4 |AUTRES ACTIV D'ENS 44 458 9.61%

L1 | NETTOYAGE 113 112 24.46%

462 486 100%

 ECOLE D'INGENIEURS :

AMORTISSEMENT ET FONCTIONNEMENT

ANALYSE FONCTIONNEMENT PAR NATURE

TABLEAU DE BORD DES EQUIPEMENTS

3 > ?
 ENSGTI : FONCTIONNEMENT

ANALYSE DES CHARGES

PAR NATURE

Nature de coût TOTAL PART

E-Affranchissement/tel. 100000 14.23%

E-Autres 60000 8.54%

E-Consommables 120000 17.08%

E-Deplacements 85000 12.10%

E-Documentation 40000 5.69%

E-Locations 27000 3.84%

E-Reprographie 35000 4.98%

Total fonction E: 467000 66.45%

IA-Affranchissement 7000 1.00%

LA-Fournitures 45000 6.40%

LA-Reprographie 5000 0.71%

LA-Telephone 10000 1.42%

Total fonction LA: 67000 9.53%

Ll-Gaz Electricité 168750 24,01%

Total fonction Ll: 168750 24.01%

Total général: 702750

Avec:

E: Activité d'enseignement
LA: logistique administrative
Ll: Logistique immobilière
 ECOLE D'INGENIEURS :

TABLEAU DE BORD DES SALLES

SALLES AMT ALE AMT LA AMT Ll TOTAL A AMMAX AMMIN MAINT M CONS. C A+M+C VAL.TOT UTIL VETUSTE AM/H

SECREDIR 0 11200 250 11450 14538 9398 4000 0 15450 72000 1500 53.61% 5.91

BURDIR2 1800 3000 375 5175 6704 4165 4000 0 9175 45000 1500 24.67% 1.87

BURDIR1 0 5327 375 5702 7363 4605 4000 0 9702.4 48274 1500 24.67% 1.87

BURENS 28300 5500 1000 34800 45025 28010 15000 0 49800 242000 2000 11.03% 3.51

SJE 0 200 250 450 663 315 1200 0 1650 12000 2000 46.67% 0.11

SBDS 0 200 250 450 663 315 1200 0 1650 12000 2000 46.67% 0.11

SBDE 0 200 250 450 663 315 2000 0 2450 12000 2000 46.67% 0.11

SECRETET 0 11608 250 11858 15173 9655 5000 0 16858.3 76083 1500 52.34% 5.77

FAX 8242 8100 0 16342 20815 13360 7300 0 23641.8 83418 1500 58.77% 6.20

REUNION1 705 705 500 1911 2572 1482 2400 0 4310.6 34106 1500 41.73% 0.43

ACC 0 1040 250 1290 1759 990 2300 0 3590.2 21902 1500 37.08% 0.45
ATELIER 8000 500 0 8500 11938 6208 5000 0 13500 85000 1500 10.00% 5.04

SPR 23000 0 1250 24250 30808 19907 7000 0 31250 180000 240 13.89% 70.54
4SALLESTD 12000 0 0 12000 15750 9500 6000 0 18000 120000 1158 10.00% 7.48

LANGUETD 1000 0 250 1250 1663 982 2000 0 3250 20000 100 40.00% 8.50
LANGAUDIO 60001 0 375 6375 8267 5123 3000 0 9375 60000 100 42.50% 28.46

SP 115375 0 0 115375 148333 93433 16000 0 131375 665000 600 53.01% 147.71
G'
SCALCUL 16500 0 0 16500 20996 13515 5000 0 21500 110000 300 9.09% 40.45
o<2
O
STP1.2 250400 0 0 250400 339313 191125 37000 0 287400 2504000 280 10.00% 822.97
SFOURIER 2570 0 0 2570 3400 2017 1500 0 4070 25700 395 30.00% 4.47

AMPHI 12500 0 0 12500 15535 10292 13500 0 26000 185000 1571 3.51% 3.68

iTOTAUMOYg 4863921 475811 5625| 539598| 711937| 424712| 144400| 0| 683998| 4613483| 6511 19.99%| 21.80724|

L'investissement intialement consenti de 4.6MF nécessiterait un amortissement moyen de renouvellement de 540 KF situé dans une fourchette d'incertitude d'environ 20 à
30%. La part non négligeable de logique administrative dans l'amortissement atteste l'importance du suivi individuel des étudiants, notamment à l'occasion de leur stage en
entreprise. Le fonctionnement des salles nécessite une maintenance directe de 144 KF. (Ce qui correspond à la majeure partie des crédits d'entretien et réparations de 160
KF). L'utilisation des salles est importante pour une structure à faibles effectifs, notamment en raison du suivi individuel de l'élève-ingénieur dans ses stages et ses projets.
Notons que l'utilisation de ces salles bénéficie pratiquement exclusivement aux trois années d'école. Ce tableau ne tient pas compte de l'équipement utlisé par l'école au
Centre de Recherche qui fait l'objet d'un prix de cession interne.
L'équipement décrit dans ce tableau est celui d'une école encore au stade du démarrage qui cherche des financements, notamment pour le matériel des salles de TP jugé
insuffisant. La création d'un hall technologique est prévue en 1995 dans le cadre du programme Université 2000.
ANNEXE 4

CENTRE DE RECHERCHE

RAPPORT SUR LES COUTS

LES ANNEES DE FORMATION p>&2

LES MAQUETTES PEDAGOGIQUES p 323

COUTS UNITAIRES PAR NATURE ET ACTIVITE p 33*

PERSONNEL ENSEIGNANT P3<j>

PERSONNEL IATOS P3*3

I
 CENTRE DE RECHERCHE

LES ANNEES DE FORMATION

code année Libellé Eff péd 93

CCHPH5 DEA chimie physique 22

CETANG5 DEA études anglophobes 18

CETIB5 DEA études ibériques ibéro-ameri. 7

CMATPM5 DEA math, appliquées résolution pro. phy. m 15

CPOLYM5 DEA polymères 30

CSOC5 DEA sociétés aménagement dev. local 28

CFORMF5 DESS sciences et techniques 12

CMAT5 DESS mathématiques appliquées 11

CMIASS5 DESS Mathémathiques Info. Appli. Sces Soc 14

CTRAD5 DESS traduction documentation 17

174

3 ÎL
 CENTRE DE RECHERCHE

ANALYSE DES MAQUETTES PEDAGOGIQUES

DBAUP.HINE

3 MJ»
 CENTRE DE RECHERCHE : COUTS UNITAIRES

PAR NATURE ET ACTIVITE

TYPE DE
Filière Code année effectif ACT ADM ACT ENS ACT LOG TOTAL
COUT

DEA CCHPH5 22 ENS 313 11518 11831

DEA CCHPH5 22 IATOS 430 96 526

DEA CCHPH5 22 AMT 0 181 0 181

DEA CCHPH5 22 FONC 2591 2591

CCHPH5 22][total 743 14386 0 15129

DEA CETANG5 18 ENS 289 7499 7788

DEA CETANG5 18 IATOS 430 96 526

DEA CETANG5 18 AMT 0 69 0 69

CETANG5 18I TOTAL 719 7664 0 8383

DEA CETIB5 ENS 289 29151 29440

DEA CETIB5 IATOS 430 96 526

DEA CETIB5 * AMT 0 69 0 69

CETIB5 ’l TOTAL 719 29316 0 30035

DEA CMATPM5 15 ENS 289 19479 19768

'dea CMATPM5 15 IATOS 642 124 766

DEA CMATPM5 15 AMT 0 94 0 94

DEA CMATPM5 15 FONC 18 2307 86 2411

CMATPM5 15 TOTAL 950 22003 86 23039

DEA CPOLYM5 30 ENS 119 1031 1151

DEA CPOLYM5 30 IATOS 430 96 526

DEA CPOLYM5 30|AMT 0 69 0 69

CPOLYM5 3o||total 549 1196 0 1745

DEA CSOC5 28 ENS 289 14674 14964

DEA CSOC5 28 IATOS 430 96 526

DEA CSOC5 28 AMT 0 69 69

DEA CSOC5 28 FONC 1188 0 1188

CSOC5 28 TOTAL 719 16027 0 16746

DESS CFORMF5 12 ENS 289 10394 10684

DESS CFORMF5 12 IATOS 430 96 526

DESS CFORMF5 12 AMT 0 75 75

DESS CFORMF5 12 FONC 1667 0 1667

CFORMF5 12 TOTAL 719 12232 0 12951

DESS CMAT5 11 ENS 289 38671 38960

'dess CUAT5 1 1 IATOS 451 124 575

DESS CMAT5 11 AMT 0 69 0 69

DESS CMAT5 11 FONC 2727 2727

CMAT5 « TOTAL 740 41591 0 42332

DESS CMIASS5 14 ENS 289 13761 14051

'dess CMIASS5 14 IATOS 451 124 575

DESS CMIASS5 14 AMT 0 148 0 148

DESS CMIASS5 14 FONC 2143 2143

CMIASS5 14 |total 740 16176 0 16916

DESS CTRAD5 17 ENS 289 17829 18118

DESS CTRAD5 17 IATOS 430 96 526

DESS CTRAD5 17 AMT 0 69 69

rDESS CTRAD5 17 FONC 1176 1176

CTRAD5 17 |TOTAL 719 19171 0 19890

Hors services centraux et communs

Avec ACT ADM Activités administratives

ACT ENS Activités liées à l'enseignement

ACT LOG Activilés logistique immobilière
ENS Personnel enseignant, IATOS personnel IATOS
AMT Amortissement. Fonc : fonctionnement

33^
 CENTRE DE RECHERCHE :

PERSONNEL ENSEIGNANT

INTERVENTION EN H EQ TD

ANALYSE (DONNEES CHIFFREES)

ANALYSE (GRAPHIQUE)

1*35
 CENTRE DE RECHERCHE

Part des interventions en H EQ TD par catégorie d’enseignants :

Code année 1/2 ATER ASS ATER LECTEUR MC MIES PR P RAG PRAS PRCE VAC Total

DEA CCHPH5 2% 78% 20% 100%

DEA CMATPM5 3% 97% 100%

DEA CETIB5 59% 41% 100%

DEA CETANG5 25% 75% 100%

DEA CPOLYM5 78% 22% 100%

DEA CSOC5 25% 52% 23% 100%

DESS CFORMF5 32% 21% 47% 100%

DESS CMAT5 60% 40% 100%

DESS CMIASS5 12% 62% 26% 100%

DESS CTRAD5 51% 9% 18% 22% 100%

 CENTRE DE RECHERCHE : DEA & DESS

COUT EN PERSONNEL ENSEIGNANT:

ANALYSE DES EFFETS D’ECHELLE,

DES VOLUMES ET DES INTERACTIONS.

Filière Code année COUT UNIT PERS ENS EFFECT CT H EQ TD H EQ TD/ETUD

DEA CPOLYM5 1151 30 451.29 2.55

DEA CETANG5 7788 18 1183.02 6.58

DEA CCHPH5 11831 22 824.04 14.36

DEA CSOC5 14964 28 920.85 16.25

DEA CMATPM5 19768 15 1030.83 19.18

DEA CETIB5 29440 7 846.33 34.79

DESS CFORMF5 10684 12 607.61 17.58

DESS CMIASS5 12611 14 774.83 18.13

DESS CTRAD5 18118 17 658.15 27.53

DESS CMAT5 22750 11 933.69 41.73

Ce tableau "explique" les coûts unitaires du personnel enseignant présentés dans leur ordre croissant par trois

paramètres: les effectifs (effets d'échelle), le coût de l'heure équivalent-TD (effet-prix de la rémunération des

enseignants), le nombre d'heures équivalents-td par étudiant (effet-volume des maquettes pédagogiques). Le

coefficient d'interaction (part du coût en personnel enseignant venant des autres composantes) qualifie la mesure

en intégrant les échanges entre composantes.

Le faible coût du DEA polymères renvoie à une faible charge en heure-équivalent-TD: en raison d'une

cohabilitation, seuls les enseignements dispensés à Pau ont pu être répertoriés. Dans l'ensemble des DEA. le

niveau des coûts atteints s'expliquent par un coût de l'heure-équivalent-TD élevé.

Ces coûts horaires sont plus faibles en DESS, en raison d'un recrutement faisant plus appel à des vacataires.

383-
 CENTRE DE RECHERCHE

PERSONNEL IATOS

ANALYSE PAR GRADE,

REMUNERATIONS, ACTIVITES.

ANALYSE PAR ACTIVITES ET CATEGORIES

ANALYSE DE L’ENCADREMENT
 CENTRE DE RECHERCHE

PERSONNEL IATOS :

ANALYSE PAR ACTIVITE ET CATEGORIE

COMPOSANTE ACTIVITE LIBELLE ACTIVITE INGENIEUR TECHNICIEN ADMIN UNIV CES VAC Total:

CURS A1 ADMINISTRATION DES STRUCTURES 0.32 0.32

CURS A3 SCOLARITE 0.03 0.03

CURS A5 COMPTABILITE ET GESTION FINANCIERE 0.05 0.05

CURS E3 GESTION DE LA PEDAGOGIE 0.45 0.45

CURS E6 PRODUCTION DOCUMENTAIRE 0.44 0.44

Total : 0 0 1.29 0 1.29

&
CAS 1: DEUX UFR DE LANGUES (ALLEMAND, LANGUES RARES)

Une université littéraire de la région Est de la France a structuré l'enseignement de ses

langues en deux Unités de formation et de recherche: allemand (850 étud ), langues rares (

Néerlandais: 60 étud , suédois: 29 étud , finnois : 36 étud ). Pour chaque langue, l'enseignement

est structuré en quatre années de formation de la première année de DEUG à la maîtrise.

La présidence de l'université dépêche un cabinet d'audit en vue d'évaluer les coûts des

études de langue et plus précisément de comparer le coût des années d'allemand à celui des années

de langues rares pour l'année universitaire N.

I DONNEES FINANCIERES:

Le recueil des informations financières des deux UFR s'effectue à plusieurs sources:

l'agence comptable pour les budgets de fonctionnement, le service des personnels pour les postes

d'enseignants ou de personnel administratif et technique, la trésorerie générale pour l'évaluation

des salaires et des charges de personnel. 1

1 Les budgets des IJFR:

L’agence comptable fournit le compte financier de l'université 2. Une des annexes de ce

compte récapitule les dépenses mandatées pour chaque UFR Ces dépenses sont analysées selon
deux critères:

- le classement par nature des dépenses, selon une nomenclature correspondant au plan

comptable général,

-le classement par fonction en enseignement, administration et recherche

.Dans un contexte institutionnel, les données de gestion d'un établissement ne sont pas toutes localisées dans les services de rétablissement (ex. les

salaires sont disponibles dans les services des trésoriers-payeurs-généraux qui dépendent du ministère des finances) Les unités périphériques n'ont

qu'une vision partielle du coût des activités qu'elles mènent. Cette comptabilisation a lieu dans des unités plus centrales (centre "financier", comme les

paieries générales, centre "technique" comme les rectorats).

la: personnel d'une université peut relever de plusieurs centres; ainsi en est-il de l’agent comptable dépendant du centre financier. D'où l'intérêt d'une

comptabilité d'activités qui permet de fédérer l’activité de ces personnels quelque soit leur statut

390
Pour chaque UFR, la décomposition des dépenses par nature donne les résultats suivants:

DEPENSES N UFR LANGUES RARES UFR ALLEMAND

1ère section:

60 Achats 47 KF 18 KF

61 Services extérieurs 9 KF 13 KF

62 Autres services extérieurs 5 KF 15 KF

63 Impôts et taxes 23 KF 30 KF

64 charges de personnel 44 KF 35 KF

65 autres charges 1KF -

Total 1ère section: 129 KF 111 KF

2ème section:

21 Immobil corp 5 KF 10 KF

Total 2ème section: 5 KF 10 KF

Total net des dépenses: 134 KF 121 KF

Les dépenses de la 1ère section correspondent au fonctionnement courant de l'UFR (soit

la colonne des charges d'un compte de résultat d'une entreprise). Les dépenses de la 2ème section
représentent le montant des achats annuels d'équipement.

Le budget correspond à une vue financière très étroite et partielle du fonctionnement de

l'UFR:

-il n'inclut pas les salaires des personnels titulaires (personnel enseignant, personnel
administratif et technique). La rubrique 64 Charges de personnel ne correspond qu'au personnel
vacataire travaillant pour quelques mois dans l'établissement (Sur l'exemple moniteurs embauchés
par la bibliothèque, anciens étudiants aidant à la surveillance des examens, étudiants-tuteurs .. ).
-la nomenclature utilisée n'a pas de sens par rapport aux actes pédagogiques
effectués \ Prenons comme exemple le coût de la documentation de chaque UFR Plusieurs postes
de dépenses peuvent être concernés: compte 618 pour les dépenses de documentation, compte 21
pour l'achat d'un micro-ordinateur par la bibliothécaire (mais qui ne figure pas au titre de l'exercice
N car acheté en N-l), compte 64 pour les dépenses de personnel de la bibliothèque.

coût financier retient une décomposition "standardisée" par nature de dépense, à travers laquelle il est difficile de traduire les activités des unités
périphériques.

391
 Théoriquement, certaines de ces difficultés pourraient être levées par la création d'une unité

de compte, entité au métier spécifique à laquelle l'UFR alloue une partie de ses crédits A l'UFR

d'allemand, les seules unités de compte utilisées sont: le service général de l'UFR et les deux

déplacements X et Y effectués par les étudiants et enseignants de l'UFR au cours de l'année

universitaire ( pour moins de 1KF chacun)

A l'UFR de Langues rares, il existe une unité de compte "bibliothèque" mais qui ne

concerne que le finnois et le suédois. Le fonds de néerlandais est intégré à la bibliothèque

universitaire qui, étant donné sa faible valeur dans l'ensemble du fonds ne correspond pas à une

unité de compte spécifique. A

Il n'inclut pas les heures complémentaires effectuées par les enseignants titulaires ou vacataires de

l'établissement qui font l'objet de budgets spéficiques.

BUDGET N UFR LR UFR LR (KF) UFR UFR A LL

(HEQTD) ALL(HEQTD) (KF)

H COMP ENS 1865 H 457 KF 1420 H 348 KF

UFR

H COMP. VAC 796 H 195 KF 1764 H 432 KF

TOTAL 2661 II 652 KF 3184 II 780 KF

Là encore le concept d'activité permet de recomposer les dépenses relevant de plusieurs centres: bibliothèque universitaire, bibliothèques cfUFR..

392
2 Les personnels en poste à l’U FR:

Les services des personnels de l'établissement fournissent l'effectif du personnel enseignant

par grade.

GRADE UFR LANGUES RARES UFR ALLEMAND

ASSISTANT 2 2

ATER 3 2

LECTEUR 2 2

MA1T DE CONF 9 9

PROF AGR .
3

PR UNIV 2 3

TOTAL 18 21

Ce tableau fournit l'attribution des postes par unité de formation et de recherche, telle

qu'elle est votée par le conseil d'administration.5

Un tableau similaire 6 peut être établi pour le personnel IATOS :

GRADE UFR L R UFR L R UFR ALL UFR ALL (ETP)

(EFFECT) (ETP) (EFFECT)

ASSIST INGEN 1 0,75 1 1

ADJ ADM 1 0,5 1 0,7

SASU 1 0,25 1 0,3

TOTAL 3 1,5 3 2

. Il peut exister des distorsions entre la nature du poste et le grade de l'enseignant qui y est nommé (ex. un maître de conférences peut occuper un poste

de professeur d’université). Ces distorsions induisent des différences entre les coûts encourais par le centre "financier" et ceux encourrais par le centre

"technique" Le tableau présente les grades des enseignants occupant le poste.

Dans la fonction publique, le grade attaché à un personnel donné ne préjuge pas des fonctions exercées. Par exemple, la fonction exercée par les deux

personnels "assistants-ingénieurs" correspond à une fonction de documentaliste. I.a nomenclature des grades ne permet donc pas de gérer des activités,

le grade correspondant plus au statut de la personne qu'au métier exercé. C'est une des raisons pour lesquelles une comptabilité d'activité est un outil de

gestion pertinent dans un contexte institutionnel

393
3 Les salaires par catégorie:

Le trésorier payeur général fournit les salaires bruts et les charges sociales par grade ( sont

présentées les moyennes par grade):

PE RS GRADE INM SAL CH. TOTAL

B RUT(+PRIMES) SOC.

ASSISTANT 502 170 KF 85 KF 255 KF

ATER 390 124 KF 56 KF 180 KF

ENS LECTEUR 329 105 KF 34 KF 139 KF

MAIT DE CONF 620 213 KF 105 KF 318 KF

PR AGR 596 200 KF 100KF 300 KF

PR UNIV 920 319 KF 160 KF 479 KF

ASS-ING 440 143 KF 72KF 215 KF

TECH- ADJ ADM 307 98 KF 42 KF 140 KF

ADM

SASU 440 140 KF 65 KF 205 KF

Pour valoriser les salaires par grade, deux solutions peuvent être recevables:

- utiliser le salaire moyen national par catégorie, ce qui correspond à l'estimation d'un

salaire budgétaire hors prime et hors progression de l'individu dans la carrière,

-utiliser le salaire réel de chaque individu qui intègre primes et progression indiciaire. La

comparaison des indices moyens réels à l'indice budgétaire national par grade permet de situer la

politique de recrutement et de promotion de l'établissement.

.194
CONCLUSION: LE COÛT FINANCIER D’ENSEIGNEMENT

COÛT FINANCIER N UFR LANGUES RARES UFR ALLEMAND

PERS ENS TITUL 2713 KF 3762 KF

HEUR COMPL 652 KF 780 KF

PERS.IATOS 282 KF 374 KF

FONCTIONNEMENT 134 KF 121 KF

3 781 KF 5037 KF

Effectifs étud 125 850

Coût unit financ 30 KF 6 KF

* la masse salariale des personnels enseignants a été évaluée sur la base des salaires réels, charges

sociales comprises. Il a été tenu compte d'une part recherche de 50% pour les enseignants ayant un

service statutaire de 192 H ( soit toutes les catégories sauf les professeurs agrégés et les lecteurs).

* Les effectifs étudiants correspondent non aux inscrits administratifs recensés par les services de

la scolarité mais aux inscrits pédagogiques aux TD qui coûteront en enseignement par leur

présence dans les enseignements dispensés.

* Le coût financier par étudiant est environ cinq fois supérieur à l'UFR de langues rares par

rapport à l'UFR d'allemand Ce coût estime l'engagement financier de l'établissement (provenant

essentiellement du budget du ministère de l'enseignement supérieur et de la recherche) afin

d'assurer l'enseignement dans les deux UFR 11 correspond à une conception descendante (du
centre vers la périphérie)

* Il n'inclut pas les heures complémentaires effectuées par les enseignants dans d'autres UFR ou
services communs.

395
Il LE COUT D’ACTIVITE PAR ANNEE DES DEUX UFR:

Le coût d'activité par année cherche à justifier les masses financières budgétées par des

données physiques retraçant les activités qui génèrent les coûts. L'enjeu est d'établir un lien entre

système de gestion et système des opérations selon une impulsion, un sens tracé par la stratégie

pédagogique

La constitution d'un système d'information sur les opérations a nécessité trois principaux

compléments d'information:

- les déclarations de service des enseignants auprès de leur UFR,

- les emplois du temps par année permettant de reconstituer l'organisation

pédagogique,

- une enquête-temps sur les activités menées par les personnels enseignant et
1ATOS.

1 L'organisation pédagogique:

Les deux UFR tiennent des déclarations de service des enseignants précisant le type

d'activité (CM: cours magistral, TD: travaux dirigés, TP: travaux pratiques, autres formes

d'enseignement), l'unité de valeur (UV), et le nombre d'heures équivalent travaux dirigés

(HEQTD) par UV et type d'activité. Les deux UFR pratiquent une équivalence spécifique pour

certains cours magistraux (1H de CM2 = 5/4 HEQTD au lieu de l'équivalence règlementaire de 1H
CM=1,5 HEQTD)1

La liaison coût/activité a consisté à rechercher la cause des coûts dans les activités de cours

magistraux, de travaux dirigés et d'autres formes d'enseignement. Une analyse complémentaire8 a

été effectuée en distinguant:

-un effet "volume horaire suivi": il correspond au nombre d'heures annuelles suivies par
l'étudiant dans une UV déterminée,

-un effet "taille de groupes": il résulte des effectifs inscrits dans une UV et des pratiques
pédagogiques de constitution des groupes d'étudiants ( le nombre de groupes provient de l'analyse
des déclarations de service des enseignants recoupée par celle des emplois du temps des
enseignants).

Ces modalites particulières de calcul traduisent des relations parfois conflictuelles entre centre et unités
périphériques. Ici l'unité périphérique conteste la distinction administrative entre le cours magistral et les travaux
dirigés peu adaptée à la pédagogie des langues. Il s'agit d'un conflit de légitimité: la légitimité reglementaire contre
la légitimité élective. Un dispositif contractuel permet à l'unité d'exprimer son autonomie mais une information sur
les activités et les coûts qu'elles engendrent doit remonter au centre.
g

Cette analyse complémentaire ne concerne que les activités traditionnelles d'enseignement. Les nouvelles formes d’enseignement: suivi de stages, de
projets, tutorat, n'étaient repérables que par les heures déclarées dans les services des enseignants. Il n'a pas été possible de dégager des ratios
d’encadrement des étudiants.

396
Ces deux paramètres ont été calculés , d'abord par UV, puis synthétisés par année de formation 9.

11) Les heures suivies annuelles par année de Formation:

UFR LANGUES RARES: IL SUIVIES

LANGUES Année HS CM 2 IIS TD TOT II SUIV MAQ THEO R ECART

Néerlandais 1 155 76 231 306 -75

2 430 52 482 502 -20

3 250 52 302 340 -38

4 30 30 60 100 -40

Suédois 1 254 82 336 334 2

2 305 15 320 320 0

3 380 60 440 440 0

4 134 0 134 140 -6

Finnois 1 315 106 421 460 39

2 376 65 441 451 10

3 227 145 372 394 22

4 34 42 76 60 -16

TOTAL 2890 799 3165 3847 232

UFR ALLEMAND: MAQUETTES SUIVIES

Année HS CM 1 HS CM2 HS TD TOT HEUR SUIV TOT II MAQ ECART

1 55 245 73 373 365 8

2 84 297 65 446 451 -5

3 196 189 35 420 418 2

4 38 0 36 74 80 -6

TOTAL 373 731 209 1313 1314 -1

La fiabilité des calculs commande d'opérer cette analyse au niveau le plus fin c'est à dire celui de l'unité de valeur puis d'opérer par agrégations

successives. I-e niveau jugé pertinent ici est l'année de formation D'autres niveaux auraient pu être présentés: celui de I1JV, du cycle d'études, de la

filière... La présentation par année de formation est cohérente avec la décision d'habilitation du diplôme.

397
L'analyse des heures suivies annuellement par les étudiants consiste à comparer les heures réelles

(provenant du croisement des déclarations de service des enseignants et des emplois du temps) aux

heures théoriques (provenant de la négociation de l'habilitation entre centre et unités

périphériques).

Deux cas peuvent se présenter :

- dépassement des maquettes initialement prévues par l'habilitation: des enseignements ont été

ajoutés en dehors de toute négociation centrale,

- déficit de la maquette réelle par rapport à l'habilitation : des enseignements ne sont pas assurés

pouvant mettre en cause la "substance" du diplôme délivré.

Seul le recours à l'expertise permet de déterminer si ces écarts peuvent être justifiés. Dans quelle

mesure les activités en décalage par rapport à la maquette théorique sont-elles ressenties comme

critiques par les décideurs pédagogigues?

Entre les deux UFR de langues, les résultats sont contrastés: l'UFR d'allemand s'est alignée sur les

habilitations. L'UFR de langues rares ne présente ce cas de figure que pour le suédois Les
enseignements de néerlandais ne peuvent être assurés en conformité avec les habilitations initiales

Ceux de finnois présentent des dépassements systématiques dans chaque année de formation

12) Les tailles moyennes de groupe par année:

UFR LANGUES RARES: TAILLE MOV GROUPE

LANGUES Année EFF EFF M CM EFF M

TD

Néerlandais 1 23 53 29

2 17 44 20

3 12 10 7

4 8 8 8

Suédois 1 9 63 55

2 6 75 66

3 8 55 36

4 6 6 6

Finnois 1 13 16 13

2 7 7 9

3 11 11 14

4 5 5 5

TOTAL 125

.198
 UFR ALLEMAND:TAILLE MOY.GROUPE

Année EFF EFF M CM1 EFF M CM2 EFF M TD

1 341 302 51 29

2 235 205 82 56

3 217 177 59 27

4 57 53 0 53

TOTAL 850

L'analyse des tailles moyennes ne relève plus d'une négociation centre/périphérie mais des

décisions pédagogiques d'organisation des groupes de cours magistraux et de travaux dirigés

prises par l'unité périphérique

En langues rares, les tailles moyennes des groupes peuvent être supérieures aux effectifs de

l'année en raison de cours partagés, c'est à dire de cours offerts non seulement au public de l'année
de formation, mais également ouverts à d'autres publics venant d'autres UFR (cas du néerlandais et

du suédois). Le finnois n'a pas joué le jeu de l'interdépendance: ses tailles moyennes de groupe
sont faibles à proportion des effectifs d'étudiants inscrits dans ces années

Dans l'UFR d'allemand, l'analyse doit distinguer les deux types de cours magistraux le cours

magistral traditionnel ("CM1") se fait devant la promotion entière, mais il est surtout pratiqué
devant les publics d'étudiants de 2ème cycle Le cours magistral "dérogatoire" se pratique devant
des groupes de taille intermédiaire entre le cours magistral et les travaux dirigés (plus proche
toutefois des travaux dirigés) Sa création résulte de la contestation par les enseignants des
catégories administratives distinguant cours et TD: les travaux dirigés constituent un
prolongement logique du cours et doivent être fondus dans un même acte pédagogique Du point
de vue du coût, il n'en reste pas moins que les effets d'échelle ne sont pas comparables. A l'inverse,
à l'UFR de langues rares, la catégorie dérogatoire du cours magistral amoindrit les coûts en
enseignement

2) Les coûts en personnel par activités:

Les coûts en personnel ont été établis à partir de plusieurs sources:

- la composition par grade des personnels rattachés à chaque UFR provient des services
des personnels de l'université,

399
 - les déclarations de service tenues par les services administratifs de l'UFR permettent

d'établir la liste des personnels intervenant dans l'UFR Mentionnons les cas où un enseignant

effectue la totalité de son service dans une autre UFR que celle de son rattachement Ces

pratiques de "cession" de poste ne sont pas rares même si elles ne concernent qu'une fraction

mineure des postes: il s'agit d'assurer la viabilité d'enseignements "critiques" qui, faute de

financement, n'auraient pu être assurés dans l'UFR de destination. Les déficits en postes peuvent

provenir d'une création récente d'année de formation dont on tente d'assurer les enseignements Us

témoignent d'une interdépendance10 entre les UFR qui déforment le coût financier initial

- les salaires, charges sociales comprises, sont obtenus des services des trésoriers payeurs

généraux à l'exception des budgets des heures complémentaires tenus en interne par

l'établissement Les services comptables de l'établissement récapitulent les heures payées au titre

de l'année universitaire et non de l'année civile Etant donné les délais de paiement, il a été jugé

préférable de déterminer, à partir des déclarations de service des enseignants, les heures

complémentaires effectuées au titre de l'année universitaire N.

- Les activités des personnels enseignants ne sont retracées que partiellement dans les

déclarations de service des personnels enseignants. Seules sont justifiées les activités

d'enseignement par UV, niveau de formation et type d'activité d'enseignement (CM, TD, TP). Les

autres formes d'enseignement (projet, stage, tutorat .) sont mentionnées comme heures

spécifiques, sans préciser le type d'activité menée. L'activité de recherche est évacuée, ce qui

constitue une grave lacune: l'enseignement supérieur repose sur une synergie

enseignement/recherche Pour l'ensemble de ces raisons, il a été décidé d'avoir recours à une

enquête-temps sur les activités des personnels

- Les fiches de postes des personnels fournissent une indication sur l'activité exercée Mais

ces fiches ne peuvent être mises à jour en temps réel et ne reposent pas sur une nomenclature
homogène.

L'interdépendance provient, dans tous les cas, du décalage entre l'origine du coût (ici l'enseignement d'une UFR X) et sa destination (l'enseignement

d'une UFR Y).

400
21) Les coûts en personnel enseignant par activités:

UFR LANG RARES:

ACTIV. PERS. ENSEIGNANT

ACTIV ENS COÛT PART

ENSEIGNEMENT CM TD TP 2157 37%

AUTRES FORMES D'ENS 117 2%

GESTION PEDAGOGIE 58 1%

MAINTENANCE EQUIPEM 0

DOCUMENTATION 58 1%

TOTAL ENS 2390 41%

ACTIVITE A DM

ADM STRUCT INTERNE 291 5%

ADM STRUCT EXTERNE 117 2%

TOT ADM 408 7%

ACTIVITE REÇU 0

RECHERCHE 2856 49%

MANAGEMENT RECH 175 3%

LOGISTIQUE RECHERCHE 0

TOTAL RECHERCHE 3031 52%

TOT GEN 5829 100%

401
 UFR ALLEMAND: ACTIVITES PERSONNEL ENSEIGNANT

ACTIV ENS COUT PART

ENSEIGNEMENT CM TD TP 4307 58%

AUTRES FORMES D'ENS 223 3%

GESTION PEDAGOGIE 74 1%

MAINTENANCE EQUIPEM 0

DOCUMENTATION 149 2%

TOTAL ENS 4752 64%

ACTIVITE A DM

ADM STRUCT INTERNE 371 5%

ADM STRUCT EXTERNE 74 1%

TOT ADM 445 6%

ACTIVITE REÇU

RECHERCHE 2153 29%

MANAGEMENT RECH 74 1%

LOGISTIQUE RECHERCHE 0

TOTAL RECHERCHE 2227 30%

TOT. GEN. 7425 100%

Certains redressements ont été opérés dans le nombre de postes d'enseignants de l'UFR

d'allemand: deux enseignants "vacataires" effectuent un grand nombre d'heures à l'UFR. Il s'agit,

en fait, d'un professeur et d'un maître de conférences d'un institut de recherche en langue

allemande avec lequel l'UFR entretient des relations de coopération en termes de recherche et

d'enseignement (accords sur les modalités de délivrance des diplômes) Le coût de ces enseignants

n'a pas été évalué par le seul coût des heures complémentaires effectuées, mais pour la part de leur

activité pédagogique consacrée à l'UFR dans leur salaire global".

Il s'agit là d'une interdépendance vis à vis d'un organisme externe à l'établissement qui tonne un réseau sur des activités jugées critiques Cette

stratégie de réseau a des conséquences sur les modalités de calcul des coûts.

402
La comparaison des deux tableaux obtenus montre que l'UFR de langues rares est plus orientée

vers la recherche, ce qui a pour tendance d'abaisser le coût d’enseignement. En revanche la part

d'administration exercée par les enseignants dans les deux UFR sont comparables Les autres

formes d'enseignement consomment une part modérée de l'activité des enseignants, conforme à
leur part dans les HEQTD attribuées

22) Les coûts en personnel administratif et technique par activités:

UFR LANGUES RARES: ACTIVITES PERSONNEL IA LOS

COÛT(KF) PARI

SUPPORT ENSEIGNEMENT

gestion pédagogie 20 7%

production documentaire 31 11%

secrétariat pédagogique 64 23%

documentation 57 20%

Total support ens 172 61%

SUPPORT ADMINISTRATION

Administration 8 3%

Scolarité 12 4%

comptabilité, gestion financière 11 4%

Total support administratif 31 11%

SUPPORT RECHERCHE 80 28%

283 100%

403
 UFR ALLEMAND: ACTIVITES PERSONNEL IATOS

COÛT PART

SUPPORT ENSEIGNEMENT

gestion pédagogie 12 3%

production documentaire 16 4%

secrétariat pédagogique 103 25%

documentation 41 10%

Total support eus 172 42%

SUPPORT ADMINISTRATION

Administration 41 10%

Scolarité 103 25%

comptabilité, gestion financière 37 9%

Total support administratif 180 44%

SUPPORT RECHERCHE 57 14%

410 100%

A l’UFR de langues rares, les activités de support direct tant à l'enseignement qu'à la recherche
mobilisent une masse salariale plus élevée: même si les effectifs étudiants sont moins élevés que
dans l'autre UFR , la diversification des enseignements exige un encadrement plus important en
production documentaire (édition de polycopiés), en documentation (un centre de documentation

par langue..). Toutefois, en l'absence d'unités physiques retraçant ces activités (nombre de

polycopiés édités, nombre de prêts de livres consentis par la bibliothèque, nombre de mandats
émis, nombre de publications de recherche...), il n'a pas été possible de tirer de ratios significatifs.
A l'UFR d'allemand, un salarié en contrat-emploi-solidarité travaillant à mi-temps pour 36 KF et
émargeant au budget de fonctionnement a été intégré au coût du personnel IATOS pour rendre
plus réalistes les taux d'encadrement

404
3 Les coûts par année, par nature et type d'activité dans les deux UFR

UFR LANGUES RARES: COUT PAR ANNEE, ACTIV.,

NATURE

PERS. ENS. PERS. IATOS. BUDG. KONG. AMOR. EQUIP.

LANGUES Année K KF. ACT. ACTIV. ACTIV. ACTIVA ACTIV. ACTIV. ACTIV. ACTIV. TOTAL

ENS. ADM. ENS. DM. ENS. ADM. ENS. ADM.

Néerlandais i 23 5478 1350 995 201 929 272 95 65 9385

5 2 17 8847 2040 1100 180 828 272 95 65 13267

3 12 12500 2245 1340 183 779 272 95 65 17319

4 K 6377 2480 1243 101 801 272 95 65 11274

Suédois I 9 7113 2900 589 102 624 272 118 65 11600

2 6 9375 3370 634 135 603 272 118 65 14389

3 8 11800 3220 564 154 745 272 118 65 16755

4 6 10660 3650 598 158 584 272 118 65 15922

Finnois 1 13 20223 2050 2116 505 488 272 134 65 25654

2 7 40160 2650 2123 419 665 272 134 65 46289

3 11 21687 2450 2118 408 927 272 134 65 27862

4 14036 2470 1915 514 774 272 134 65 19981

COUT UNIT. (F) 125 12870 2328 1280 249 760 272 112 65 17789

COUT TOT. (F) 1608797 290990 160056 31151 94963 34000 13946 8125 2219957

405
 UFR ALLEMAND: COÛT PAR ANNEE, ACTIV.

NATURE

PF.RS. ENS. PERS. IATOS. BUDG. FONC. AMOR. EQPT.

LANGUES Année EFF. ACT. ENS. ACTIV. ACTIV. ACTIV. ACTIV. ACTIV. ACTIV. ACTIV. TOTAL

ADM. ENS. ADM. ENS. ADM. ENS. ADM.

Allemand i 341 6583 523 150 185 120 48 250 97 7609

2 235 4637 523 299 197 150 48 250 97 5854

3 217 5632 524 150 259 70 48 250 97 6683

4 57 2747 524 320 299 140 48 250 97 4078

COUT UNIT. (F) 850 5545 523 203 215 117 48 250 97 6651

COUT TOT. (F) 4713241 444824 172205 182626 99340 40800 212500 82450 5653037

ij c6
31 Méthode de répartition des coûts:

La répartition des coûts entre année de formation s'est faite en distinguant la nature du coût et

l'activité en jeu:

-coût d'enseignement du personnel enseignant les parts déclarées par chaque enseignant et

valorisées au salaire réel (y compris heures complémentaires) ont été réparties entre les ensembles

bénéficiaires (UV pour les heures d'enseignement traditionnel, années de formation pour les heures

spécifiques de gestion de la pédagogie) au prorata des heures équivalents-TD (HEQTD) Le coût

par ensemble bénéficiaire a été ultérieurement réparti par année de formation en fonction de

l'effectif de l'année dans l'ensemble bénéficiaire (ex composition de chaque UV par année de

formation ). L'utilisation de la clé "HEQTD" permet d'établir une correspondance entre les coûts

obtenus et l’analyse des maquettes- c'est à dire des activités d'enseignement I:qui les génèrent A

salaire identique par enseignant, la répartition des coûts reproduirait celle des HEQTD par année
de formation.

-coût administratif du personnel enseignant: une première répartition de la part

administrative déclarée s'est faite à des ensembles bénéficiaires (années, départements , tout l'UFR,

autres UFR, entités externes à l'établissement ) puis aux années de formation selon les effectifs de

l'année dans la composition de l'ensemble bénéficiaire.

-coût en personnel administratif et technique la répartition s'est effectuée selon un principe

similaire à celle évoquée pour la part administrative des enseignants . Pour certaines activités

spécifiques ex. documentation, la clé utilisée n'a pas été l'effectif de l'année mais un indicateur

d'activité: ex. l'effectif inscrit à la bibliothèque. Mais ces données physiques ne sont pas toutes
disponibles pour chaque activité

-coût de fonctionnement: Les unités de compte , dans la mesure de leur pertinence, ont

servi d'ensembles bénéficiaires où transitent les charges avant leur imputation aux années de

formation (par pertinence d'une unité de compte il faut entendre une unité suffisamment homogène

du point de vue de l'activité exercée et pour laquelle des unités physiques retraçant cette activité
sont disponibles: effectifs étudiants pour les services administratifs de l'UFR, effectifs inscrits à la

bibliothèque....).

- coût d'amortissement répartition aux heures d'utilisation par département pour l'activité

d'enseignement, aux effectifs pour la part administrative.

Hors (ormes nouvelles d'enseignement.

LfCT-
32 Analyse des coûts obtenus:

Ces coûts économiques d'activité sont éloignés du coût financier : ils sont nettement

inférieurs dans l'UFR de langues rares ( 18KF au lieu de 30KF par étudiant), légèrement supérieurs
dans l'UFR d'allemand ( 6,6 KF au lieu de 6KF par étudiant).

De fortes disparités existent entre les coûts des années de formation de langues rares, ce

que ne peut appréhender un coût financier global. .

321 Les écarts de coût au niveau global:

Dans le cas de l'UFR de langues rares, la différence provient essentiellement des personnels

enseignants (3365 KF de coût financier pour 1900 KF de coût économique, soit environ 12KF par

étudiant).

Un premier facteur d'écart provient de la part recherche de 52%, supérieure à l'estimation

première de 50% pour les enseignants chercheurs. Cet écart peut être évalué à: 2% de la masse

salariale de l'UFR de langues rares, soit 2% de 5829 KF: 117 KF.

Un deuxième facteur d'écart provient de ce que les actes pédagogiques des enseignants de

l'UFR de langues rares ne bénéficient pas seulement aux étudiants de langues rares mais aux

étudiants de l'ensemble de l'université. Ouvrir certains cours de langues rares aux étudiants de

l'université qui l'intégreront à leurs options permet de faire bénéficier d'économies d'échelle dans

une UFR dont les effectifs ne s'y prêtaient pas. Un coefficient d'interaction permet d'estimer la part

des heures équivalent-travaux dirigés "exportées" vers d'autres UFR sur un total de 6133 heures

offertes par l'UFR, 2503 heures bénéficient à des étudiants d'autres UFR, soit 41%

A l'UFR d'Allemand le supplément de coût en personnel enseignant provient de

l'intégration des enseignants de l'institut d'études allemandes (+155 KF) et d'activités

d'enseignement plus importantes que l'estimation effectuée sur la base des services statutaires

(+400KF).

322) Les écarts de coût entre les langues rares:

L'absence d'effets d'échelle dans l'enseignement du finnois (absence de cours partagés, ouverts aux

étudiants des autres UFR) tend à rapprocher le coût économique de cette langue de son coût
financier.

Une analyse plus précise des écarts dans les coûts d'enseignement a été effectuée en vue de

déterminer la responsabilité de l'effet volume horaire (heqtd par étudiant) de l'effet valorisation par

les salaires (coût de l'heure équivalent-travaux dirigés).

408
 LANGUES Année EFF. IIEQTD/ET. COUT HEQTD COUT ENS.
Néerlandais 1 23 18.26 300 5478

2 17 27.65 320 8847

3 12 33.33 375 12500

4 8 11.88 537 6377

Suédois 1 9 21.56 330 7113

2 6 29.67 316 9375

3 8 36.88 320 11800

4 6 26.00 410 10660

Finnois 1 13 42.31 478 20223

2 7 80.00 502 40160

3 11 41.55 522 21687

4 5 23.20 605 14036

Total 125 3113 413 12870

Les enseignements de finnois coûtent non seulement par leur cours réservés à leurs seuls étudiants,

mais également par le coût de l'heure-équivalent-TD

Le ratio HEQTD/ET synthétise l'effet maquette en termes de nombre de groupes et d'heures

suivies. A l'exception de l'année de maîtrise, il est nettement supérieur à la moyenne de l'UFR. dans

le département de finnois.

Le coût de l'heure-équivalent-TD résulte de l’encadrement en enseignants dans l'activité

d'enseignement plus le personnel enseignant est de grade élevé et exerce une activité

d'enseignement, sans recours à des heures complémentaires, plus ce coût est élevé La répartition

des postes et des heures complémentaires confirme ces disparités:

EFFECTIFS EFF ENSEIGNANTS MO Y H COM P

Néerlandais 70 9.5 190

Suédois 29 3.5 160

Finnois 36 5 60

TOTAL 125 18 2661

Le département finnois présente une situation en encadrement en personnel enseignant plus

favorable, ce qui explique le moindre recours aux heures complémentaires

409
CONCLUSIONS:

L'activité de cours magistral de type CM2 pratiquée dans les deux UFR a des effets

différenciés sur les coûts entre les enseignements d'allemand et de langues rares:

- En allemand, le cours magistral "dérogatoire" limite les effets d'échelle Si l'ensemble des

heures effectuées au titre du CM2 étaient dispensées en cours magistral "traditionnel", cela

produirait:

- un surcroît de coût dû à la rémunération plus favorable des cours magistraux

"traditionnels": 731x1.5 = 1096 HEQTD,

- une économie de coût due au non-fractionnement de la promotion en groupes (le

cours magistral s'effectue devant la promotion entière):

341/51x245 + 23 5/82x297 + 217/59x 189 = 3184 H CM2, soit 3184 Hx5/4 =3980 H EQTD

Au bilan, près de 2884 HEQTD pourraient être ainsi économisées. Toutefois cette solution

est extrême, tous les "CM2" peuvent ne pas relever du cours magistral mais plutôt de TD'\ Par

ailleurs, revenir sur une pratique pédagogique vieille de 15 ans ne peut être que progressif et

nécessite des réflexions sur les modalités alternatives. L'examen des taux de réussite au diplôme

pourrait venir compléter un audit des coûts.

- En langues rares, le CM2 génère un surcoût bien plus faible dû à ce que la majorité des

cours se fait devant un seul groupe. Ce surcoût est de: (3/2-5/4)x2890 = 240 HEQTD"(^)
Les coûts des langues rares, à l'exception du finnois, sont modérés par le partage des cours

ouverts à l'ensemble des étudiants de l'université. Dans le cas du finnois, des données

complémentaires sur l'évolution des effectifs des dix dernières années seraient nécessaires pour

déterminer si cette langue ne fait pas l'objet d'une désaffection par les étudiants.

La proportion de 1/3 de cours magistral et 2/3 de travaux diriges préconisée dans les filières littéraires ramènerait l'économie à 1493 H

En transformant lh de CM2 en l/3h de CM cl 2/3h de TD.

410
 CAS 2: L’ECOLE D'INGENIEURS Z

Le directeur d'une école d'ingénieur Z en électronique souhaite profiter d'un audit

des coûts commandé par la présidence de l'université dans laquelle l'école est intégrée pour

caractériser sa situation par quelques indicateurs de gestion Cette école est une petite

structure: quatre enseignants permanents, trois personnels administratifs et techniques

encadrent quatre-vingt quinze élèves-ingénieurs en électronique Le cursus des élèves

s'effectue en trois ans, la troisième année étant focalisée sur les stages et projets individuels.

Les élèves sont recrutés, en majorité, à l'issue de la réussite à un concours commun après

une classe préparatoire aux grandes écoles Quelques élèves provenant de l'université ou de

filières technologiques sont également choisis sur dossier

Le directeur juge sa situation alarmante par rapport aux écoles

"universitaires"similaires par les cursus et les disciplines enseignées 11 se demande

notamment si le statut d’école intégrée à une grande université scientifique ne rejaillit pas

sur les moyens alloués à l'école. Une rapide comparaison de quelques indicateurs de gestion

avec un groupe d'écoles de référence, puis avec la moyenne nationale de l'enseignement

supérieur, va dans ce sens:

INDICATEURS ECOLE Z MOY GROUPE ECOLES MOY NATIONALE

ETUD/ENSEIGNANT 24 10 23

ETUD./IATOS 30 23 35

FONCT/ETUD 7 KF 12 KF 5 KF

Les deux premiers indicateurs sont des indicateurs d'encadrement en personnel

enseignant et en personnel administratif ou technique Le troisième indicateur, tiré des

comptes financiers des établissements d'enseignement supérieur, correspond à l'ensemble

des dépenses de fonctionnement rapportées au nombre d'étudiants.

Ce tableau montre que la situation de l'école Z est plus proche de la moyenne

nationale que de celle des écoles "concurrentes" '.

Les écoles du groupe de référence sont publiques dans leur majorité et ne subissent pas la sanction du marché Toutefois il existe une
certaine pression concurrentielle par l'intermédiaire du choix des élèves à l'issue du concours commun Le nombre d'élèves conditionnera
ultérieurement le nombre de postes offerts et la dotation de fonctionnement attribuée

411
I LE COÛT FINANCIER DE L'ECOLE Z:

Pour estimer le "poids financier" de l'école, plusieurs sources d'information sont

nécessaires:

- la composition par grade des personnels et les salaires réels, charges sociales

comprises,

- le budget des heures complémentaires attribué à l'école,

- le budget de fonctionnement de l'école tel qu'il a été voté par le conseil

d'administration de l'université.

11) La masse salariale de l'école Z:

Les services du trésorier payeur général fournissent les salaires réels, charges

sociales comprises des personnels de l'Ecole N'ont pas été intégrées aux salaires des

enseignants les heures complémentaires mises en paiement par l'université

PERS. ENS. PAR GRADE MASSE SALARIALE

PROFESSEUR D'UNIVERSITE 550 KF

MAÎTRE DE CONFERENCES 893 KF

PROFESSEUR AGREGE 2ND DEGRE 480 KF

TOTAL 1923 KF

PERS. IATOS PAR GRADE MASSE SALARIALE

SECRETAIRE D'ADMISTRATION 200 KF

INGENIEUR D'ETUDES 180 KF

TECHNICIEN 122 KF

TOTAL 502 KF

12) Les budgets de l'école Z:

Le budget des heures complémentaires attribué à l'école est de 3229 HEQTD

(Heure-Equivalent-Travaux Dirigés), soit une masse financière importante de 791 KF

' Celte évaluation correspond à ce que coûte l'enseignant à l'établissement, en termes de postes et non de budget d'heures complémentaires
attribuées. Elle n'apparait pas dans la comptabilité de l'établissement , en raison de la prise en charge par l'état des salaires des personnels
titulaires et assimilés. Elle peut être distincte de la rémunération effectivement perçue par l'individu qui peut s'en écarter notablement en
fonction des activités exercées dans d'autres établissements ou d'autres organismes la question posée est alors celle de la frontière
interne externe du contrôle.

412
L'ampleur du budget des heures complémentaires peut être mesuré par la part des heures

complémentaires dans le total des HEQTD nécessaires aux enseignements de l'école, soit

3229 HEQTD pour 4189 HEQTD au total (77%). Ce ratio confirme la situation de sous-

encadrement évoquée par le directeur de l'école. Ces heures complémentaires sont

destinées à payer les heures eftéctuées au delà des services statutaires des enseignants de
l'école ou les "vacataires" extérieurs à l'école

Le budget de fonctionnement3 de l'école distinguant trois catégories

d'activité principales fournit les chiffres suivants:

ACTIVITE: MONTANT

ENSEIGNEMENT 467 KF

ADMINISTRATION 71 KF

LOGIST 1MMOB 169 KF

TOTAL: 708 KF

Le budget d'équipement de l'école est le suivant:

LIBACTIV MONTANT

ENSEIGNEMENT 486 KF

ADMINISTRATION 49 KF

LOGIST IMMOB 5 KF

TOTAL 541 KF

Le directeur considère que ce montant correspond à l'amortissement économique,

c'est à dire à l'effort financier annuel correspondant au renouvellement de son parc

'Les deux budgets "heures complémentaires" et "fonctionnement" peuvent paraître indépendants.

Toutefois, dans le budget de fonctionnement peuvent figurer des heures complémentaires d'enseignement
payées en cas de dépassement du budget des heures complémentaires et traduisant une fuite en avant par
mauvaise prévision des heures d'enseignement à effectuer. De même, il peut exister des effets de
substitution entre les dépenses en personnels administratif et technique et le budget de fonctionnement:
embauche de moniteurs, de vacataires, sous-traitance de l'entretien immobilier...Un des objectifs d'un calcul
de coût économique est de redresser, dans la mesure du possible, ces effets de substitution en vue de
déduire, par type d'activité, les taux d'encadrement réels mesurés en unités physiques (HEQTD pour
l'enseignement, équivalcnt-tcmps-plcin pour les personnels administratifs ou techniques).

413
d'équipements. L'inventaire des matériels par salle réalisé pour les besoins de l'audit a
confirmé cette évaluation/

13) Le coût financier:

La récapitulation des dépenses en personnel, en fonctionnement et en

amortissement fournit une première estimation du coût de l'école d'ingénieurs

COÛT FINANCIER MONTANT

PERS. ENSEIGNANT 1923 KF

(REM HORS HEURES COMP.)

PERS ENS (HEURES COMP.) 791 KF

PERS IATOS 502 KF

AMORTISSEMENT 541 KF

FONCTIONNEMENT 708 KF

TOTAL 4466 KF

Ce tableau récapitule les financements reçus par l'école Z II mesure le coût à

l'origine de cette entité qui peut être évalué à 47 KF par élève-ingénieur

'Le budget d'investissement d'une entité a peu de raison de correspondre à un amortissement annuel II
reflète l'effort d'équipement consenti par la collectivité nationale pour une année donnée. La comptabilité
de certains établissements font apparaître dans leur budget de fonctionnement des amortissements pour
ordre (c'est à dire sans support budgétaire). Il existe trois différences entre l'amortissement économique
utilisé pour le calcul de coût et cet amortissement comptable: la valeur du matériel correspond à sa valeur
de renouvellement et non à son coût historique, la durée de vie est estimée par le décideur et non déduite de
normes par type de matériel, seul le matériel d'utilisation effective est pris en compte (une enquête sur les
heures d'utilisation est menée parallèlement en vue de déterminer des clés de répartition par année de
formation).

414
II LE COIJT ECONOMIQUE D’ACTIVITE DE L’ECOLE Z:

21)Les maquettes pédagogiques par année de formation:

21 l)L'anaIyse des heures équivalent-travaux dirigés par année de formation:

L'objectif est de déterminer les heures-équivalent-travaux dirigés (HEQTD)5

consommées pour chaque année de formation et pour chaque activité les générant Cette

évaluation a été effectuée à partir des déclarations de service qui distinguaient six types
d'activité:

-le cours magistral (CM) est dispensé devant la promotion entière d'élèves-
ingénieurs par année de formation,

-les travaux dirigés (TD) sont une application des théories exposées en cours

magistral sous forme d'exercices Ils se dispensent devant des promotions fractionnées en

groupes

-les travaux pratiques (TP) servent à l'expérimentation matérielle des théories Ils

sont réalisés devant des groupes de taille encore plus réduite.

-les autres formes d'enseignement (AUT FORM): à la différence des formes

précédentes d'enseignement, l'objectif n'est pas de dispenser un savoir à l'élève-ingénieur

C'est à l'élève de constituer lui même ce savoir articulé autour d'un projet en réalisant un
mémoire ou 'un stage en entreprise

-le suivi administratif (ADM): des heures-équivalent-travaux dirigés sont payées

aux enseignants au titre de l'administration des structures de l'école

La répartition des heures-équivalent-td par années et activités fournit les résultats

suivants:

années HEQTD HEQTD HEQTD HEQTD AUT. FORM. TOT.

CM TD TP ADM ENS HEQTD

1 AN EC ING 442 444 178 35 300 1399

2 AN. EC ING 519 852 191 32 500 2095

3 AN. EC ING 127 102 0 25 440 695

TOTAL 1089 1399 369 92 1240 4189

5 L'ccolc Z respecte le barcmc national d'équivalence de IH CM= 1,5 HEQTD; IH TD=1 HEQTD;
IH TP = 2/3 HEQTD

415
 L'analyse des heures équivalents-td a été approfondie en distinguant ce qui revient

aux heures annuelles suivies par l'étudiant de ce qui relève de l'organisation pédagogique en

termes de nombre de groupes:

HEQTD = NOMBRE DE GROUPES*HEURES SUIVIES*TAUX

Le taux correspond à l'équivalence entre l'heure de CM, de TD ou de TP et l'heure de

travaux dirigés.

Cette analyse vaut pour les activités d'enseignement traditionnel et n'a pu être

menée pour les nouvelles formes d'enseignement. Les heures correspondantes à ces

activités nouvelles sont attribuées sous forme d'une enveloppe globale. Elles ne font pas

l'objet d'un barême national d'équivalence avec l'activité de travaux dirigés. Par ailleurs ces

activités sont fortement individualisées, la notion de groupe n'a que peu de sens. La mesure

en termes d'heures suivies par un élève ne présente également que peu de validité: chaque

élève consacre un temps très variable fonction de ses capacités, de la complexité du projet

Enfin, le suivi de projet et/ou de stage n'est pas figé dans un emploi du temps et échappe

ainsi au contrôle. Pour toutes ces raisons, il n'a pas été possible d'analyser de façon plus

approfondie les déclencheurs de coût des autres formes d'enseignement

212) L'analyse des heures suivies annuelles:

L'intérêt de l'étude des heures annuelles suivies est de pouvoir les comparer
aux heures théoriques prévues dans l'habilitation. Si les heures suivies sont inférieures à

celles prévues, c'est un signe d'une dotation insuffisante en postes d'enseignants ou en

heures complémentaires. Sinon, un redéploiement peut s'avérer nécessaire dans la mesure

où les enseignements "supplétifs" ne correspondent pas à des activités pédagogiques jugées

critiques.

Années HSCM HSTD HSTP H S REELLES H S THEORIQUES ECARTS

de formation

1 AN EC ING 295 444 89 828 818 + 10

2 AN EC. ING 346 416 140 902 904 -2

3 AN EC ING 56 50 0 106 106 0

TOTAL 697 910 229 1836 1828 +8

416
 Les heures annuelles suivies correspondent aux habilitations initiales Un léger

excédent apparaît, signe que les dotations de l'école sont suffisantes pour accomplir les

enseignements négociés lors de l'habilitation II est possible d'en inférer que le coût

d'activité de l'école, du point de vue des heures suivies, ne s'écarte pas de celui des autres

écoles: les habilitations ont une fonction d'homogénéisation des activités par entité relevant

d'un même secteur pédagogique.

213) L'analyse des effectifs moyens par type d'activité:

Les effectifs moyens (EFM) correspondent au rapport de l'effectif de l'année

de formation (EFF AF) par le nombre de groupes correspondant à l'activité de cours

magistral, de travaux dirigés ou de travaux pratiques

Année EFF AF EFM CM EFM TD EFM TP

1 AN. EC. ING. 35 35 35 12

2 AN. EC ING 32 32 17 16

3 AN EC. ING 28 20 14 0

TOTAL 95

L'analyse des effectifs moyens renvoie à la stratégie pédagogique de l'entité en

termes de nombre de groupes pour chaque type d'activité. Tout au plus, peut-on noter

l'absence de dédoublement des travaux dirigés en 1ère année d'école Toutefois il peut être

justifié de ne pas prévoir de dédoublement en début de cursus pour les enseignements de

base de l'école

Par ailleurs, certains enseignements de troisième année, payés en cours

magistral, ne sont pas réalisés devant l'ensemble de la promotion

22) Le coût d'activité par année de formation:

221) Méthode de répartition:

Le coût a été réparti à l’aide des clés suivantes:

- les heures équivalent-travaux dirigés ont servi à la répartition de la masse salariale

des enseignants consacrée à l'enseignement ( par souci de simplification, la part recherche

des enseignants n'a pas été prise en compte, le directeur de l'école considère que

l'enseignement et son administration constitue l'essentiel des activités de son équipe)

417
 - les effectifs ont servi à la répartition des activités administratives quelque soit la

nature du coût (personnel enseignant, personnel administratif et technique, équipement,

fonctionnement), sauf pour certains postes spécifiques signalés par les décideurs.

- les heures équivalents-travaux dirigés correspondant à l'activité "travaux

pratiques" ont servi à la répartition du soutien logistique à l'enseignement pris en charge par

le personnel technique. L'amortissement de l'équipement et sa maintenance ont été répartis

selon la même clé, à l'exception de certaines salles pour lesquelles les heures d'utilisation

différaient ( salles d'informatique utilisées en libre-service dans le cadre des projets des

élèves essentiellement).

222) Les résultats par année de formation, nature de coût et type d'activité:

Année Effectif COÛT UNIT. (F)

1 AN EC ING 35 51726

2 AN EC ING 32 73408

3 AN EC ING 28 55378

Le coût moyen économique d'activité est de 60 KF soit un montant bien supérieur à

l'évaluation du coût financier initial de 47 KF. Par ailleurs, une étude de coût menée sur un

échantillon d'écoles d'ingénieurs comparables aboutit à un coût moyen de 56 KF La

situation de l'école est bien moins défavorable que ne pouvait le laisser prévoir l'étude du

coût financier à l'origine.

Ce coût peut être analysé par nature puis par type d'activité:

Année Eff. PERS. PERS. AMORTIS- FONCTION TOTAL

ENSEIGNANT ADM. ET TECH. SEMENT -NEMENT

1 AN EC ING 35 33807 7126 3632 7159 51726

2 AN EC ING 32 48910 6469 10512 7515 73408

3 AN EC ING 28 32899 7019 4996 10462 55378

418
 Année EfT. ENSEIGNEMENT ADMINISTRATION LOGISTIQUE TOTAL

IMMOB.

1 AN EC ING 35 39455 9689 2581 51726

2 AN EC ING 32 61447 8706 3254 73408

3 AN EC ING 28 41298 9879 4200 55378

23) L'analyse des interactions au sein de l'université:

231) L'analyse globale des interactions au sein de l'université:

Le paramètre "activités" ne différencie pas le coût financier du coût économique

d'activité. Il faut rechercher l'origine des différences dans les interactions, c'est à dire les

échanges d'activité entre les entités de l'université Ces échanges sont très favorables à

l'école d'ingénieurs, si l'on compare le coût de destination ("reçu" par l'école pour mettre en

oeuvre ses activités) du coût d'origine (coût financier de l'école quelqu'en soit la

destination).

COÛT DE DESTINATION DE L'ECOLE:

COMPOSANTE ORIGINE COÛT TOT.(KF) PART(%)

ECOLE DOCTORALE 12 0

ECOLE ING 4286 75

IUT SECONDAIRE 2 0

SERV CENTRAUX 59 1

SERV COMMUNS 133 2

UFR BIOCHIMIE 82 1

UFR GEOLOGIE 1 0

UFR MATHEMATIQUES 3 0

UFR PHYSIQUE 1132 19

TOTAL 5710 100

419
 COÛT D’ORIGINE DE L’ECOLE:

COMPOSANTE DESTINATION COÛT TOT.(KF) PART (KF)

ECOLE ING 4286 96

UFR PHYSIQUE 179 4

TOTAL 4465 100

L'école n'assure ses enseignements en "auto-production" qu'à concurrence de 75%

de son coût total économique d’activité. L'UFR de physique, notamment, contribue pour

19%, aux activités de l'école d'ingénieur. En revanche, les prestations qui ont pour origine

le budget de 1' école bénéficie dans leur grande majorité (96%) à l'école elle-même.

232) L'analyse par nature des interactions dont bénéficie l'école au sein de
l'université :

L'analyse des interactions (KF) peut être décomposé par nature de coût pour

chaque entité à l'origine du coût de l'école:

COMPOSANTE ORIGINE PERS. ENS. PERS. ADM. AMORTIS FONCTION TOTAL

ET TECHN. SEMENT NEMENT

ECOLE DOCTORALE _
12 _ _ 12

ECOLE ING 2541 502 535 708 4286

IUT SECONDAIRE 2 0 _ 2

SERV CENTRAUX 4 46 2 7 59

SERV COMMUNS 1 85 9 38 133

UFR BIOCHIMIE 82 _ 82

UFR GEOLOGIE 1 . . _ 1

UFR MATHEMATIQUES 3 _ .
3

UFR PHYSIQUE 1036 8 57 31 1132

TOTAL 3670 653 603 784 5710

420
 Les prestations provenant des entités de même niveau (unités de formation et de

recherche, instituts universitaires technologiques. ) relèvent en majorité de prestations

d'enseignement En cas de prestations en volume important (UFR PHYSIQUE,

notamment), les prestations d'enseignement sont complétées par des activités de support

support administratif et technique de mise à la disposition de salles d'enseignement

Les prestations des services centraux et communs sont constituées essentiellement

de personnel administratif et technique : personnel de la bibliothèque universitaire, de la

médecine préventive, des services audio-visuels , pour les services communs, personnel de

la présidence de l'université, du secrétariat général, ... pour les services centraux.

233) L’analyse par type d'activité des interactions dont bénéficie l'école au
sein de l’université:

COMPOSANTE ORIGINE ENSEIGNEMENT ADMINISTRATION LOGISTIQUE IMMOBIL. TOTAL

ECOLE DOCTORALE 12 _
12

ECOLE ING 3230 768 288 4286

IUT SECONDAIRE 1 1 0 2

SERV CENTRAUX _
58 1 59

SERV COMMUNS 58 54 21 133

UFR BIOCHIMIE 80 2 82

UFR GEOLOGIE .
1 _
1

UFR MATHEMATIQUES _
3 _
3

UFR PHYSIQUE 1123 7 2 1132

TOTAL 4504 894 312 5710

Ce tableau établi, par type d'activité, précise les entités à l'origine de la "chaîne de

valeurs" aboutissant au coût économique d'activité de l'école d'ingénieurs.

Il confirme que la majorité des prestations provenant des entités de même niveau

relève de l'activité d'enseignement

Les services centraux fournissent un support administratif aux enseignements de

l'école.

421
 Les services communs fournissent un support directement lié à l'enseignement pour

43% (documentation pour les bibliothèques, maintenance d'équipement pour les services

informatiques. .), un support administratif pour 41% (en fait, activités de management des

activités pré-citées) et un support logistique ( maintenance et entretien des bâtiments).

CONCLUSIONS:

La situation de sous-encadrement de l'école n'est pas aussi critique que ne le laissait

présager l'examen des taux d'encadrement en personnel enseignant et en personnel

administratif et technique. L'analyse du coût économique d'activité permet, au contraire, de

redresser ces taux d'encadrement par la prise en compte des prestations venant des autres

entités de l'université. L'intégration de l'école dans l'université, les réseaux qu'elle a su

établir, notamment avec l'UFR de physique, lui font atteindre des coûts comparables, voire

supérieurs à ceux des autres écoles comparables Si du point de vue de l'école cela se

traduit par une augmentation du coût, il ne faut pas perdre de vue que, du point de vue de

l'établissement, ces interdépendances ont tendance à diminuer le coût de l'école par rapport
à une situation de plus grande autonomie: un poste d'enseignant supplémentaire coûterait

plus cher que le recours aux heures complémentaires attribuées aux enseignants de l'école

ou de l'UFR de physique.

422
 CAS 3: ANALYSE DES COÛTS DES DISCIPLINES
SCIENTIFIQUES

L'université X est un établissement de taille moyenne spécialisée, en grande partie,

dans les disciplines scientifiques. Le président de l'université a dépêché un organisme

d'audit qui lui a restitué les coûts par année de formation après validation dans chaque

composante II souhaiterait en connaître les causes majeures de variation dans l'ensemble

des disciplines (mathématiques, physique, chimie, biologie...) et composantes (unités de

formation et de recherche, institut universitaire de technologie, école d'ingénieur. )

scientifiques

L'analyse des coûts a porté sur les 55 années de formation scientifiques de

l'université. Elle a été décomposée en deux parties:

- la première partie analyse les effets d'échelle, c'est à dire la variation des coûts

unitaires en fonction des effectifs,

- la deuxième partie analyse les facteurs de variation du coût total à partir des

principaux indicateurs physiques ayant servi à la répartition des coûts

1. ANALYSE DU COÛT UNITAIRE:

11. LES EFFETS D'ECHELLE DANS L’ENSEMBLE DES DISCIPLINES

SCIENTIFIQUES:

La tendance générale de la courbe d'économie d’échelle est une décroissance des

coûts unitaires en fonction des effectifs étudiants inscrits (voir page suivante) En vue de

préciser la forme de la courbe, deux types de régression linéaire, puis logarithmique ont été
calculés Les résultats sont les suivants:

STATISTIQUES DE LA REGRESSION LINEAIRE (COÛT= M*EFF+B):

STATISTIQUES EFFECT. CONST.B

Coefficients des -139,203902 35890,7987

variables

Erreur-type par 27,3856362 2554,80246

coefficient

coef. de déterm.et 0,32773447 12661,6801

erreur type sur coût

423
 COUT UNIT FONC EFF

EFFECTIFS

424
STATISTIQUES DE LA REGRESSION LOGARITHMIQUE (COUT=(MAEFF)*B):

STATISTIQUES EFFECT CONST.B

Coefficients des 0,99395316 33819,1821

variables

Erreur-type par 0,00097535 0,09099004

coefficient

coef. de 0,4218374 0,45094947

déterm.et erreur

type sur coût

La forme de la courbe d’économie d'échelle s'apparente plus à la famille des courbes

exponentielles. Le coefficient de détermination s'améliore de 33% à 42% avec le passage

d'une forme linéaire à une forme exponentielle de régression

Il n'en reste pas moins que Pexplication" des coûts par les effectifs n'est pas

suffisante. Il est possible d'améliorer l'explication en restreignant l'échantillon à une

composante

12. LES EFFETS D’ECHELLE A L'UFR X:

L'UFR X couvre un éventail large par les thématiques disciplinaires de 39 années

de formation

La restriction de l'échantillon statistique à cette unité de formation permet

d'améliorer l'ajustement des coûts unitaires par une courbe d'économie d'échelle.

Les résultats de l'ajustement logarithmique sont les suivants:

STATISTIQUES DE LA REGRESSION LOGARITHMIQUE (COÙT=(MAEFF)*B)

STATISTIQUES EFFECT CONST.B

Coefficients des 0,99423035 31845,4126

variables

Erreur-type par 0,00090382 0,0958229

coefficient

coef. de 0,52556398 0,40069747

déterm.et erreur

type sur coût

425
 Le coefficient de détermination passe de 42% à 52%. Toutefois cette amélioration

statistique n'est possible que pour les composantes disposant de suffisamment d'années de

formation (les autres UFR, instituts et écoles disposent de moins de 10 années de

formation)

Sur le graphique présenté page suivante figurent,non seulement les effectifs, mais

aussi les coefficients d'interaction (part des coûts grevant une année de l'UFR en

provenance des autres composantes de l'université).

426
UFR X: COUT FN EFFECT ET INTERACTION

35,00%

30,00%

25,00%

20,00%

15,00%

10,00%

5,00%

0,00%

EFFECTIFS
 Ce coefficient d'interaction a tendance à varier en opposition de phase avec le coût

unitaire, sans que l'ampleur de cette variation puisse être statistiquement inférée Plus le

coefficient d'interaction est fort, plus les effets d'echelle jouent puisque le coût total porte

sur un effectif élargi aux autres composantes de l'université Cette interaction peut générer

des écarts par rapport à la courbe théorique d'échelle: telle année de formation de faible

effectif voit son coût unitaire atténué par les interactions développées avec les années de

formation d'autres composantes.

2. ANALYSE DE LA VARIATION DU COÛT TOTAL PAR ANNEE

DE FORMATION:

21. PRINCIPES DE L’ANALYSE:

211. Les indicateurs physiques et de valorisation:

La recherche des causes majeures de variation de coût s'est effectuée à partir des

principales clés utilisées dans la répartition des coûts (autres que les effectifs dont

l'influence a déjà été analysée précédemment), à savoir:

- Les heures équivalent-td ont servi de clé de répartition de la part majeure des

coûts (celles en personnel enseignant).

- Les heures d'enseignement (non pondérées par les taux selon le type

d'enseignement: cours magistral, travaux dirigés, travaux pratiques) ont été utilisées dans la

répartition des amortissements, de la maintenance et de l'entretien des équipements (part

majeure du coût hors personnel enseignant dans les disciplines scientifiques)

Les heures d'enseignement dépendent de deux paramètres principaux:

- le nombre d'heures suivies (H. SUIV.) annuellement par un étudiant dans un

groupe donné,

- le nombre de groupes d’étudiants par matière (NGR) constituant une année

Le nombre d'heures équivalent-td se calcule, pour chaque type d'enseignement, en

utilisant la formule suivante:

HEQTD = H SUIVCM* NGR CM* 1,5 + H SU1VTD*NGR TD + HSU1VTP*NGR TP*2/3

En vue d'obtenir une estimation moyenne synthétique du nombre de groupes par

année de formation, il a été pratiqué l'approximation suivante:

NGR = TOTHEQTD/ (HSUIVCM*1,5 + HSUIVTD + HSUIVTP*2/3)

428
 Le produit du nombre de groupes (NGR) par le total des heures suivies

annuellement exprime la charge en heure-équivalent-équivalent travaux dirigés de l'année

de formation.

Un indicateur de valorisation des coûts peut être déduit en séparant l'effet "volume
de l'effet "valeur":

COUT TOT AF = TOT HEQTD * COUT HEQTD

212. Le modèle explicatif des coûts:

Le modèle explicatif des coûts testé retient un phénomène multiplicatif du type:

COUT TOT AF = HSUIV * NGR * COUT HEQTD*B (B CONSTANTE)

Les heures suivies annuelles correspondent aux heures constatées lors de l'étude du

coût d'activité à partir des déclarations de service des enseignants comparées aux emplois

du temps. Elles dépendent, en majeure partie, d'une négociation entre le centre et l'unité

périphérique.

Le nombre de groupes est un indicateur moyen reflétant la stratégie d'organisation

pédagogique des groupes d'étudiants des entités (unités de formation de recherche,

départements, instituts, écoles..).

Le coût de l'heure équivalent-td renvoie à la répartition des postes par grade et des

budgets de fonctionnement et d'heures complémentaires par composante

Le modèle explicatif étant multiplicatif, il a été pratiqué une régression

logarithmique du type:

COUTTOT= (M1AHSUIV)*(M2ANGR)*(M3ACOUT HEQTD)*(B)

M1,M2,M3 représentant les coefficients de chaque variable, B la constante de la

régression

429
 STATISTIQUES DE LA REGRESSION LOGARITHMIQUE :

STATISTIQUES HSUIV COUTHEQTD NBGR CONST.B

Coefficients des 1,472298927 1,00028872 1,00170875 144314,099

variables

Erreur-type par 0,0260536 4.6667E-05 0,00014403 0,13010936

coefficient

coef. de 0,873794573 0,19225386

déterm.et erreur

type sur coût

Le modèle explicatif se caractérise par un coefficient de détermination élevé mais ne

répond pas à la question posée initialement,à savoir, l'indicateur majeur de pilotage des

coûts Pour tenter d'y répondre une régression logarithmique a été testée sur chacune des
variables identifiées.

STATISTIQUES DE LA REGRESSION

LOGARITHMIQUE (COUT=(MAHSUIV)*B) :

STATISTIQUES HSUIV CONST B

Coefficients des 1,001411547 489746,735

variables

Erreur-type par 0,000314823 0,19566766

coefficient

coef. de 0,274712945 0,45210381

déterm.et erreur

type sur coût

430
STATISTIQUES DE LA REGRESSION

LOGARITHMIQUE (COÛT=(MACOÙT HEQTD)*B) :

STATISTIQUES COUT HEQTD CONST B

Coefficients des -25,23280028 1307140,92

variables

Erreur-type par 146,7423629 184597,838

coefficient

coef. de 0,000557573 653808,379

déterm.et erreur

type sur coût

STATISTIQUES DE LA REGRESSION

LOGARITHMIQUE (COUT=(MANGR)*B) :

STATISTIQUES NGR CONST B

Coefficients des 1,453987358 557180,524

variables

Erreur-type par 0,04973438 0,105961

coefficient

coef de 0,516614429 0,36908811

déterm.et erreur

type sur coût

La variable majeure d'explication des coûts totaux d'enseignement par année de

formation est le nombre de groupes qui explique 52% des variations de coût elle traduit la

relative autonomie pédagogique des composantes dans leur organisation pédagogique et

des politiques de recrutement divers (notamment entre filières à entrée sélective et les

autres filières universitaires).

Les heures suivies ne représente que 27% des variations de coût Peut-être faut-il y

voir la fonction d'homogénéisation de la procédure d'habilitation nationale des diplômes qui

tend à réduire les écarts entre années de formation

Le coût de l'heure-équivalent-td a un poids négligeable dans les écarts de coûts par

année Les dotations en postes et en heures complémentaires ne sont pas un facteur

suffisamment différenciateur, ce qui traduit une politique équilibrée de répartition des

moyens.

431
CONCLUSION: RETOUR AU COUT UNITAIRE

L'étude précédente a montré que le nombre de groupe était un facteur déclencheur

du coût total d'enseignement Reste à trouver un indicateur synthétique qui "explique" le

coût moyen unitaire de chaque année de formation Les effectifs ne représentent qu'une

part modérée de l'explication des variations du coût unitaire (42%) Pour améliorer

l'explication des coûts, il est possible de combiner effectifs et nombre de groupes dans un

indicateur synthétique de taille moyenne:

T AIL MOY = EFF7NGR

La régression exponentielle des coûts unitaires en fonction de la taille moyenne

permet d'évaluer l'amélioration statistique de l'explication le coefficient de détermination

passe de 42% à 69%

STATISTIQUES DE LA REGRESSION

LOGARITHMIQUE (COÛT=(MATAIL MOY)*B)

STATISTIQUES TAIL MOY CONST B

Coefficients des 0,96874856 63933,4725

variables

Erreur-type par 0,00291849 0,10691724

coefficient

coef. de 0,69069487 0,32983478

déterm.et erreur

type sur coût

432
CAS 4 BIBLIOTHEQUE UNIVERSITAIRE
COÛT DOCUMENTAIRE

433
 L’analyse du coût porte sur les trois sections de la Bibliothèque

Universitaire (sections Lettres, Droit et Sciences). Les bibliothèques associées

relevant des UFR, laboratoires ou instituts de l’Université, n’ont pu être intégrées

au champ d’analyse Quelques chiffres peuvent être fournis en vue d’en estimer
l’intensité de l’activité documentaire sur le site:

Biblio assoc. Biblio. assoc. Biblio associ.

Lettres Droit Sciences

Pers. IATOS Activité 6 5 0,5

documentaire en ETP

Dépenses de doc. (kF) 450 500 80

En revanche, les calculs prennent en compte le service des affaires

générales qui coordonne l’activité des différentes sections.

1. INDICATEURS D’ACTIVITE DE LA BIBLIOTHEQUE

UNIVERSITAIRE

Au cours de l’année civile 19.., la fréquentation de la bibliothèque a été la

suivante, en termes de nombre d’inscrits:

Effectifs Effectifs %

inscrits potentiels Fréquent.

O)

Section Lettres 3 500 5 900 59%

Section Droit 3 200 4 000 80%

Section Sciences 3 100 5 200 60%

(1): Effectifs inscrits dans les UFR correspondantes

Sur les mêmes périodes de référence, le nombre de prêts s’établit à:

Prêts à domicile Communications Total

sur place

Section lettres (93) 17 941 8 117 26 058

Section Droit (93) 24 176 10 844 35 020

Section Sciences (93) 28 924 5 670 34 594

434
 Sur le site, l’estimation du fonds documentaire (nombre d’ouvrages et de

titres de périodiques) donne les résultats suivants Droit 34 026, Lettres: 61 000
et Sciences: 23 822.

2. LE CALCUL DES COÛTS

* Par nature de coût, l’analyse porte sur trois rubriques:

- le personnel 1ATOS (ventilé en catégorie A, B, C pour le

personnel titulaire) à l’exclusion de 14 étudiants moniteurs, intégrés dans le budget

de fonctionnement de la B U.,

- l’amortissement correspondant à l’équipement mobilier à

l’exclusion des murs et du fonds documentaire,

- le fonctionnement: le budget de fonctionnement est géré

directement par le service des affaires générales.

* Par nature d’activité, le coût (hors recherche) est analysé en trois

catégories:

- activité directement liée à l’enseignement (qui relève, pour une

majeure partie de l’activité documentaire proprement dite),

- logistique administrative (LA),

- logistique immobilière (Ll).

* La répartition des coûts aux années de formation a nécessité trois niveaux

de clés de répartition (voir schéma ci-dessous):

BU

Section X AMOR PERS IATOS FONCTION

Part.

E/R ENSEIGNEMENT RECHERCHE

Ensembles

Utilisateurs UFR X Départements

Années de

Formation AF1 AF2 AFX

435
 Une première clef a permis de séparer les activités d’enseignement de celle

de la recherche Pour les sections lettres et droit, il a été tenu compte de la part de

prêts des enseignants-chercheurs et des étudiants de 3ème cycle par rapport à

l’ensemble des prêts. Dans la section Sciences, la part des achats d’ouvrages

étrangers dans le montant total des achats a servi de clef

Un deuxième niveau de clef, constitué des inscrits par composante et des

ETP par section, a servi à la répartition primaire du coût des sections vers leurs
ensembles utilisateurs.

Ex.: les coûts en personnel 1ATOS du service des affaires générales a été réparti au

prorata des ETP par section

Un troisième niveau de clef a permis la répartition secondaire des coûts par

ensemble utilisateur vers les années de formation La clef utilisée correspond aux

effectifs pédagogiques par année de formation

3. ANALYSE DES RESULTATS

Pour chaque section, les résultats sont présentés en 3 séries de tableaux:

- les tableaux relatifs à l’équipement utilisé,

- le personnel 1ATOS intervenant,

- le coût total ventilé en nature et en type d’activité

1. Analyse de réquipement

Section Lettres Section Droit Section Sciences SCD

Valeurs investies 400 kF 300 kF 1 900 kF 3 MF

Taux de vétusté 35% 25% 90% 70%

Nombre moyen
d’heures 1 600 h 1 600 h 1 600 h 1 600 h

d’utilisation

Amortissement 14 kF 15 kF 40 KF 300 kF

Doc. (%) 100% 100% 57% 80%

LA (%) - .
39% 20%

U (%) - -
4% -

Remarque: La valeur investie correspond à l’équipement, hors

fonds documentaire. En raison de l’existence de livres anciens et précieux, la

valorisation du fonds est délicate. Les estimations de fonds documentaire relèvent

436
 d’unités physiques en termes de nombre de volumes ou de mètres linéaires. A

défaut de pouvoir pratiquer un amortissement, l’effort de renouvellement du fonds

est estimé par le montant des acquisitions annuelles Ce mode d’évaluation sous-

estime l’investissement à consentir, en cas de renouvellement important de la

collection

Dans le cas de l’amortissement de l’équipement, la seule analyse par activité

possible se situe au niveau des 3 grandes fonctions: documentation, logistique

administrative, logistique immobilière Les rayonnages qui forment la majeure

partie de la valeur des équipements contribuent à l’activité documentaire dans son

ensemble: leur part dans une “ activité ” plus fine (ex. achats, catalogage, prêt-

accueil, formation utilisateurs) n’a pas de sens.

2. Analyse du personnel IATOS

a - Analyse par fonction

Le tableau suivant synthétise les ETP et les activités exercées par section:

Lettres Droit Sciences SCD

(Affaires Générales)

ETP (recherche comprise) 15 9 12 6

ETP (hors recherche) 12 8 7 5

Coût total (hors recherche) 2 200 kF 1 650 kF 1 615 kF 1 200 kF

Moniteurs (ETP) 1 1 1,5 0

Activité directement liée à 85% 85% 78% 28%

la documentation

Logistique administrative 10% 8% 20% 60%

(hors recherche)

Logistique immobilière 5% 7% 2% 12%

(hors recherche)

La section Lettres bénéficie d’un nombre d’ETP plus important que celui
des autres sections. Les indicateurs d’activité en termes de nombre d’inscrits et du

volume de prêts ne pouvaient laisser prévoir un tel écart

437
 Les activités exercées par les personnels IATOS relèvent, pour leur

majorité, de l’activité documentaire Les personnels des affaires générales assurent

des activités de coordination administrative des sections

b - Analyse de l’activité documentaire

BU Lettres BU Droit BU Sciences

% ETP % ETP %ETP

Doc. Achat 14% (1,4) 30% (2) 17% (0,9)

Doc.Catal 25% (2,6) 25% (1,7) 28% (1,5)

Doc Prêt accueil 52% (5,3) 32% (2,2) 52% (2,8)

Doc Form. utilis. 9% (0,9) 13% (0,9) 3% (0,2)

3 - Analyse du coût total

a - Analyse par nature de coût (hors recherche)

Nature du coût

sections IATOS AMORT FONCT. TOTAL

Droit 96% 4% .
100%

Lettres 95% 5% .
100%

Sciences 99% 1% -
100%

SCD 20% 9% 71% 100%

438
 b - Analyse du coût total par section (hors recherche)

Le coût complet par inscrit après prise en compte du coût indirect du bureau des

affaires générales est le suivant:

Lettres Droit Sciences SCD

Amortissements 14 000 15 000 40 000 300 000

Coût IATOS 2 200 000 1 650 000 1 615 000 1 200 000

Fonctionnement 4 000 000

Coût total 2 214 000 1 665 000 1 655 000 5 500 000

Coût direct par

inscrit 632 520 533

Coût indirect

par SCD 640 560 473

1272 1080 1006

Le coût complet, par prêt, s’établit à:

Lettres Droit Sciences

Coût direct par prêt 85 47 48

Coût indirect par SCD 85 51 42

170 98 90

Remarque: Le secteur des bibliothèques est un des domaines de la

gestion universitaire qui dispose d’un système d’information important pour le

pilotage, tant au niveau des établissements qu’au niveau central Ce système
d’information retient un grand nombre d’indicateurs physiques déjà cités Les coûts

du personnel IATOS sont estimés sur la base des rémunérations moyennes

statutaires.

Les dépenses de fonctionnement distinguent celles relatives à la documentation des

autres postes Toutefois le coût complet n’est pas utilisé.

Quels avantages présente le coût complet?

- Il synthétise l’ensemble des coûts par nature: amortissement,

personnel, fonctionnement et élimine les effets de substitution possibles que ne

révèle pas l'analyse poste par poste (ex.: les moniteurs personnels vacataires de

439
statut étudiant ne sont pas recensés dans les ETP leur coût figure dans les

dépenses de fonctionnement).

- La comptabilité générale fournit une évaluation incomplète et non

pertinente du budget d’une bibliothèque. Les comptes financiers ne retracent que

les dépenses hors personnel et hors amortissement selon une nomenclature par

nature fidèle au Plan Comptable Général mais largement éloignée du métier

documentaire Le coût complet permet la présentation d’un budget consolidé

distinguant par nature: le personnel, l’amortissement, le fonctionnement et par

fonction: la fonction documentaire, la fonction administrative, la fonction

logistique 11 révèle des segments stratégiques “ les sections de la biblithèque ” aux

comportements de coût très différenciés.

Par ailleurs une décomposition des dépenses de documentation plus

conformes aux activités du métier documentaire (ex: achats, reliures, prêts inter

bibliothèques, accès aux banques de données) permet de répartir ces coûts selon

des clés plus pertinentes que les seuls effectifs par section

Reste à rapporter ce coût complet à un indicateur synthétique d’activité Le

choix des lecteurs inscrits pose problème car il évacue la notion d’utilisation réelle

du fonds documentaire Le nombre d’ouvrages doit être rejeté pour la même

raison Reste le nombre de prêts et de consultations sur place, meilleur indicateur

de l’activité documentaire traditionnelle qui toutefois évacue l'activité nouvelle

d’interrogation des banques de données

440
Vu le Président
Vu: les suffragants
M MM

Vu et permis d’imprimer:
Le Vice-Président du conseil scientifique chargé de la Recherche de l’Université de
PARIS IX DAUPHINE

441
 RESUME/ABSTRACT:

La thèse présentée livre l'expérience d'une recherche-action menée dans la situation de gestion suivante :
"production comme consultant de coûts d'activité dans le contexte d'universités L'objectif est d'établir,
dans une perspective inductive, l’intérêt d'un coût économique d'activité face au coût financier. La
mesure interactive des coûts s'est effectuée dans le cadre de l'observatoire des coûts en suivant une

méthodologie inspirée de la comptabilité d'activité et en respectant un protocole de collaboration entre

l'observatoire et l'établissement mesuré. L'expérience livrée concerne plus particulièrement la production
de coûts d'activité des disciplines scientifiques selon le facteur clé de succès de "mise en oeuvre
d'expérimentations matérielles". Les spécificités d’un coût d’activité sont analysées dans le champ
théorique du contrôle de gestion selon plusieurs modèles explicatifs : théorie des liens entre organisation
et contrôle (théories institutionnelles notamment), entre stratégie et contrôle et théorie de la comptabilité
d'activité. A travers ces différentes lectures théoriques, le coût d'activité pour un établissement est conçu
comme un arbitrage entre des méta-stratégics institutionnelles émanant d'un centre et des stratégies
émergentes des unités périphériques. Chaque spécificité du coût d'activité constitue une hypothèse de
recherche illustrée par l’analyse de rapports d’audit et d’études de cas (mesure des coûts dans une
université littéraire, une école d'ingénieur, un ensemble de formations scientifiques et une bibliothèque
universitaire) Le coût économique d'activité constitue un outil d'évaluation stratégique des formations
selon trois axes complémentaires : la diversification des formations, celle des métiers des enseignants et
la synergie entre établissements. Toutefois, il reste centré sur une problématique d'allocation des moyens
en négligeant le processus de production et ses objectifs

MANAGEMENT CONTROL AND ECONOM1C INFORMATION SYSTEM IN NON PROFIT

ORGANIZATIONS: THE CASE OF UNIVERSITIES

This thesis relates the experiment of an action rescarch whose field is “ the production, as consultant, of
activity based costing in university contcxt ” The general purpose is to establish interest of the activity
based cost opposite to financial cost in an inductive way. Four deviccs assure the credibility of this
qualitative rescarch : multiplicity of sources (cost analysis' missions, audit reports, reunions' reports...),
the implication of the informants, regular reports at the rescarch department and a four ycars duration of
the study The interactive measurement of the costs takes place at the “ observatoire des coûts ” with an
activity based costing methodology and following a partnership protocol between the “ observatoire des
coûts ’’ and the university. The related audit missions conccm more spccifically activity based costs of
scientific training in order to evaluate matcrial expérimentation strategies. Sevcral théories are used to
analyzc, in the management control field, thèse characteristics: institutional perspectives, links between
strategy and control, management cost accounting. The émergent conception of a cost in an university
contcxt is the output of an arbitration between institutional meta-strategies of a centcr and émergent
strategies of peripheral units. Each characteristic feed rescarch hypothesis which are illustratcd by audit
reports and case studies (measurement of cost in a literary university, an engineering school, a sample
of scientific training years and an university' library).
Activity based costing remains a strategie évaluation tool towards three directions: diversification of the
training and of the profession and synergy measurement. But cost management is more oriented on
resonrcc allocation than on measurement of the outputs and of the objectives

MOTS CLES: Contrôle de gestion, Institution, Comptabilité d’activité, Recherche inductive,

Comptabilité publique Management control, Institution, Activity based costing, inductive methodology,
accounting in the public sector.

DISCIPLINE SCIENCES DE GESTION

LABORATOIRE DE RATTACHEMENT: CREFIGE, UNIVERSITE DE PARIS IX-DAUPH1NE

75775 PARIS CEDEX 16.