ITB – 1re année d'études

Étudiant

Optimisation de la relation client

Examen
Énoncé

Durée de l’épreuve : 3 h 00

2012-2013

INTERNATIONAL

INT-01-15-06E-EXAMEN
 RAPPEL DES RECOMMANDATIONS FAITES AUX CANDIDATS

En préalable de l’épreuve, les candidats sont invités à :

1) vérifier la pagination et la bonne impression du sujet de la page 1 à la page 28 avant le

décompte du temps alloué. Cette vérification est placée sous leur responsabilité. En cas
d'anomalie, ils sont priés de la signaler à un surveillant en levant la main ;

2) n'utiliser que les feuilles de copie et de brouillon mises à leur disposition par le
Responsable du Centre d'Examen.

Dans le délai de 3 h 00 qui leur est imparti, ils procèdent ensuite à la composition demandée.

Pendant la durée de l'épreuve, les candidats ne peuvent pas communiquer ni entre eux, ni avec
aucune personne, hormis celles chargées de l'organisation et de la surveillance.

Ils ne peuvent quitter la salle d'examen qu'avec l'accord et sous la surveillance des personnes
désignées à cet effet.

En cas de calculs, ils doivent travailler avec le maximum de décimales. Pour tenir compte des arrondis
des calculatrices, les résultats finaux sont acceptés à + ou - 0,10 unité près.

Lorsqu'ils ont achevé leurs travaux et, en tout état de cause, à la fin du temps imparti, tous les
candidats doivent remettre impérativement leur copie, même blanche (dans ce cas revêtue de
leur signature), aux surveillants. À partir de ce moment, ils ne peuvent plus la reprendre pour y
apporter des modifications ou compléments.

Il est rappelé que la remise de copies et de feuilles intercalaires est placée sous la
responsabilité des candidats.

© CENTRE DE FORMATION DE LA PROFESSION BANCAIRE

Ce support de formation constitue une œuvre de l’esprit protégée par les dispositions du Code de la propriété intellectuelle et dont les droits
d’auteur sont la propriété exclusive du C.F.P.B. Le Code de la propriété intellectuelle n’autorisant, aux termes des paragraphes 2ème et 3ème de
l’article L. 122-5, d’une part, que "les copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation
collective" et, d’autre part, sous réserve du nom de l’auteur et de la source, que "les analyses et courtes citations justifiées par le caractère
critique, polémique, pédagogique, scientifique ou d’information", toute reproduction et/ou représentation intégrale ou partielle, par quelque moyen
que ce soit, non autorisée par le C.F.P.B. ou ses ayants droit est strictement interdite et sanctionnée au titre de la contrefaçon par les articles
L. 335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle.

INT-01-15-06E-Examen 2  CFPB
 INSTRUCTIONS DE TRAVAIL
À la fin de l’épreuve, vous devez restituer à l’appariteur le cahier de composition qui vous a été distribué
avec l’énoncé du cas d’examen.
L’évaluation de votre travail porte, notamment, sur le respect de la démarche méthodologique mise en
œuvre durant les journées d’études auxquelles vous avez participé et dont nous vous rappelons ci-dessous
les étapes :

Nature Instructions à cette étape

Surtout n’évoquez pas les pistes de solution (ce serait trop

tôt), mais conduisez l’investigation pour vous assurer que
Le questionnement initial
Le livrable no 1 vous comprenez bien le(s) problème(s). Vous devez
« QQQOCCP »
rédiger, sur l’ensemble des questions, un minimum de
25 réponses très courtes.

Recopiez en liste, dans l’ordre des sources consultées, un

minimum de 15 informations essentielles (qualitatif /
Le livrable no 2 La synthèse quantitatif), illustrant l’opinion que vous avez exprimée au
livrable no 1. N’évoquez toujours pas les pistes de solution
(ce serait encore trop tôt).

Thème imposé : Rédigez un court mémo interne (10 à

Le livrable no 3 Le rédactionnel qualifié 15 lignes) sur : « Les enjeux majeurs liés à la mise en
place de la dématérialisation dans la banque ».

Pour chacun des facteurs clés de la problématique figurant

dans la 1re colonne, approfondissez le travail analytique
entrepris avec les livrables nos 1, 2 et 3, afin d’identifier au
moins trois éléments pouvant causer un
dysfonctionnement ou impacter les solutions préconisées
et leur pertinence. Puis sélectionnez et hiérarchisez ces
éléments afin de dégager les pistes principales de solution.
Le livrable no 4 Les causes majeures Les facteurs clés à examiner sont :
A. Le contexte ;
B. La situation de la banque et ses possibilités de
changement de stratégie ;
C. Les enjeux ;
D. Les moyens à mettre en œuvre.

Rédigez la synthèse simplifiée de l’analyse conduite à

Le livrable no 5 Le rapport de mission partir des livrables nos 1, 2, 3 et 4, en respectant le plan
établi.

Choisissez et entourez d’un cercle chaque unité impactée

Le livrable no 6 Le schéma transversal
par la piste de solution no 1.

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Le livrable no 1  barème : 4 points

Le livrable no 2  barème : 2 points

Le livrable no 3  barème : 3 points

Le livrable no 4  barème : 5 points

Le livrable no 5  barème : 5 points

Le livrable no 6  barème : 1 point

Pour la restitution de ces travaux, les candidats doivent utiliser les supports fournis. Leur
prestation est évaluée selon le barème indiqué ci-dessus. Dans leur évaluation, les correcteurs
attacheront la plus grande importance à la cohérence de l’ensemble, à la clarté de présentation et
à la qualité du raisonnement.

INT-01-15-06E-Examen 4  CFPB
 LES DONNÉES : LA LETTRE DE MISSION

Avertissement :
Ce cas reprend des éléments de situations plus ou moins élaborées mais réalistes. Vous devrez
en faire l’analyse, conformément à la démarche utilisée lors des journées d’études de cas
transversal et avec les outils proposés.
Vous serez apprécié ici en priorité sur le suivi de la méthodologie et non sur la technicité bancaire
sur le sujet concerné. Vous formaliserez les différents livrables suivant la chronologie indiquée.
La notation tiendra compte du respect de la démarche.

 LE CONTEXTE
La Banque Générale de Crédit (BGC) est une banque fiable reconnue pour sa solidité financière. Elle
propose une offre complète de produits bancaires (gestion courante, crédits, placements boursiers,
assurance…) à une importante clientèle de particuliers et professionnels.
La stratégie de distribution s’appuie sur plusieurs canaux :
 un réseau d’agences réparti sur les grandes villes du territoire national ;
 une plateforme téléphonique centralisée ouverte il y a 2 ans ;
 un site internet proposant la plupart des produits courants depuis 1 an.
Chacun des canaux de distribution est « étanche », les systèmes de production sont spécifiques à chaque
canal, les back-offices sont organisés en activité (flux, financements, épargne, titres) et canaux de
distribution (agences, internet).
Il y a 2 ans, la BGC voit sa part de marché de la clientèle des particuliers diminuer pour la première fois
depuis son existence. Le comité de direction explique cette situation par 2 raisons principales :
 la concurrence accrue des nouveaux acteurs notamment les banques 100 % en ligne ;
 une stratégie basée uniquement sur le parrainage et la fidélisation de la clientèle existante.
À cette époque le comité de direction a décidé la mise en œuvre dans l’urgence d’un plan d’évolution du
système de distribution et de promotion de la banque en :
 proposant aux particuliers via son site Internet la possibilité d’ouvrir un compte et de souscrire à
l’ensemble des offres présentes en agence (crédit, épargne, assurance…), s’appuyant sur la
création d’un système d’information spécifique ;
 créant une équipe dédiée qui assure la communication sur les réseaux sociaux afin de se
rapprocher des clients existants ou potentiels.
Les lourds investissements réalisés n’ont pas été compensés par une augmentation suffisante du PNB, et
ce, malgré une augmentation du taux de pénétration sur le marché des particuliers.
Le comité de direction a donc mandaté Jean LEBON, directeur de la stratégie commerciale, pour livrer un
plan d’action structuré qui permettra, par des propositions concrètes, de rationaliser l’organisation des
différents canaux de distribution et ainsi permettre d’assurer la rentabilité des évolutions récemment mises
en œuvre.
En tant qu’adjoint de M. LEBON, vous êtes chargé(e) de piloter la réflexion et de formuler quelques
propositions, en collaboration avec les directions concernées : directions des réseaux, du marketing, de
l’organisation, et des systèmes d’information.
Vous avez donc pour mission :
 de prendre rapidement connaissance des premiers éléments d’information (contexte), dans le
but de restituer la problématique de l’offre multicanal de la BGC sur la clientèle des particuliers ;
 de vous approprier les éléments complémentaires (dossier) dans le but d’analyser la situation
existante, puis de proposer des pistes qui pourront être mises en œuvre (à court terme et
moyen terme) pour atteindre ces objectifs.

INT-01-15-06E-Examen 5  CFPB
Durant le déroulement de ce processus, vous aurez à rendre compte de l’avancement de vos travaux en
rédigeant successivement les six livrables (L 1 à L 6) suivants :
 en phase d'analyse de l'existant :
 L 1 : l’énoncé des questions prioritaires à vous poser (le questionnement initial
« QQQOCCP ») ;
 L 2 : la synthèse de l'information sélectionnée, présentée dans l’ordre des sources ;
 L 3 : le rédactionnel qualifié ;
 en phase d’élaboration des pistes de résolution :
 L 4 : le cheminement de votre réflexion permettant de déterminer les causes majeures de
la problématique, afin de dégager les deux pistes de solutions majeures ;
 L 5 : un rapport de synthèse de l’analyse conduite à partir des livrables précédents (L 1 à
L 4) ;
 L 6 : le maillage des fonctions schématisant les unités de la banque BPF impactées par
la solution majeure et prioritaire (solution no 1).

INT-01-15-06E-Examen 6  CFPB
 LES DONNÉES : LE CONTEXTE

1. DONNÉES GÉNÉRALES
La Banque Générale de Crédit
L’économie La Banque Générale de Crédit en général
et ce dossier
Contexte Moyens Positionnement Offre
Stratégie Moyens
macro logistiques de la banque concernée
de la banque financiers
à 5 ans et organisationnels sur ce marché par le dossier
Croissance Offensive Au top Optimaux Leader Nouveauté
Stabilité Maintien Perfectibles A minima Challenger Maturité
Crise Défensive Pas efficients Insuffisants Suiveur Déclin

2. DONNÉES SPÉCIFIQUES

2.1. Organisation du dispositif de distribution, de production et de promotion de la BGC

Client Client

Opérations & Réclamations

Agences Site internet

Back Office Flux & Chèques
Traitement opérations Canal Agence Traitement opérations Canal Internet

Back Office Financement
Traitement opérations Canal Agence Traitement opérations Canal Internet

Back Office Titres
Traitement opérations Canal Agence Traitement opérations Canal Internet

Back Office Vie du Compte
Traitement opérations Canal Agence Traitement opérations Canal Internet

Centre d’appel Equipe Réseaux Sociaux

Assistance client  Communication commerciale

Client Client

INT-01-15-06E-Examen 7  CFPB
Les clients bénéficient de plusieurs points de contacts pour réaliser l’ensemble de leurs opérations
bancaires :
 le réseau d’agence ;
 le site internet ;
 le centre d’appels.
L’équipe réseaux sociaux, rattachée à la direction marketing, s’occupe de communiquer sur les différentes
offres commerciales afin d’inciter les clients à utiliser les produits et services proposés par leur banque en
agence, site internet ou centre d’appel.
Les back-offices sont organisés en fonction des opérations à traiter (flux, financement, titre…) mais les
systèmes de production étant différent chaque back-office adopte une organisation différente en fonction du
canal utilisé par le client.
Plusieurs évolutions organisationnelles ont été mises en œuvre :
 les commerciaux transmettent les instructions sur opérations courantes aux back-offices par
mail uniquement, chaque agence disposant d’un scanner pour faire suivre les documents si
nécessaire ;
 pour s’assurer du suivi de leurs opérations ou dossiers en cours, les clients sont invités à
contacter le centre d’appels ou à utiliser le site internet plutôt que de se rapprocher de leur
gestionnaire ;
 les opérations et réclamations sont transmises par le centre d’appels à l’agence avant d’être
traitées par les back-offices.

2.2. Données chiffrées

Nombre Coefficient
Année de référence PNB Résultat Net
de comptes clients d’exploitation
N-3 2,5 millions 2 294 M€ 61 % 894 M€
N-2 2,3 millions 2 116 M€ 60 % 846 M€
N-1 2,6 millions 2 392 M€ 68 % 765 M€
N 2,9 millions 2 668 M€ 67 % 880 M€

La mise en place du plan d’évolution a permis de développer le PNB de la BGC, cependant les
investissements informatiques réalisés ainsi que le renforcement des équipes des back-offices et du centre
d’appels ont lourdement impacté le coefficient d’exploitation.
La constante évolution du nombre de comptes clients s’explique par :
 la poursuite des efforts de fidélisation de sa clientèle historique par les commerciaux du réseau
d’agences ;
 l’élargissement de l’offre sur le site internet ;
 le dispositif de communication via les réseaux sociaux.
On note par ailleurs un rajeunissement de la clientèle attirée par la communication efficace sur les réseaux
sociaux et la possibilité d’accéder à sa banque à toute heure.

2.3. Extrait de l’étude réalisée par un cabinet extérieur auprès des collaborateurs
de la BGC
■ Agences
« La formation que nous avons reçue sur l’utilisation de notre site nous permet d’expliquer aux clients son
fonctionnement et ainsi de développer la relation commerciale. Les clients nous remercient d’ailleurs pour
l’aide que nous pouvons leur apporter. »
« Nous n’avons aucune visibilité des opérations effectuées par nos clients sur le site internet, il devient par
conséquent impossible de leur apporter conseil et suivi sur les opérations qu’ils ont initiées par ce canal, ils
doivent impérativement contacter le centre d’appels. »

INT-01-15-06E-Examen 8  CFPB
« Les clients sont satisfaits de pouvoir accéder à tous les produits bancaires que nous proposons par le biais
du site internet, cependant ils ne comprennent pas le fait que nous sommes dans l’incapacité de les
accompagner sur les opérations qu’ils ont initiées sur Internet. »
« Je ne comprends pas pourquoi toutes les demandes issues du centre d’appels transitent par l’agence,
nous ne servons que de “boîte aux lettres” en instruisant les demandes dans le workflow. On allonge ainsi le
délai de traitement et de régularisation, c’est dommage. »

■ Centre d’appels
« Notre taux d’autonomie est proche de 95 % pour toutes les demandes d’information de nos clients. Notre
dispositif d’intégration des nouveaux entrants ainsi que les outils que nous avons à notre disposition nous
permettent d’apporter une réponse fiable et rapide au client. »
« Nous ressentons une certaine tension lorsque nous sommes en contact avec nos collègues des agences,
j’ai entendu dire que leurs commissions ont diminué mettant en cause la concurrence du site internet. »
« Notre rôle est d’apporter assistance aux clients pour répondre à leurs interrogations et enregistrer leurs
réclamations, cependant nous ne pouvons pas saisir en direct les produits et services bancaires, pour cela
nous transmettons les demandes à notre réseau d’agence ou nous les orientons vers notre site internet. »

■ Back offices
« Depuis l’ouverture de nos offres sur internet, nous avons été obligés de revoir l’organisation et de former
les collaborateurs. En effet, chaque canal (agence ou net) a un système de production propre, ce qui rend
difficile l’affectation des collaborateurs au quotidien car ils ne sont pas encore tous polyvalents. »
« Le volume des opérations que nous avons à traiter est en constante augmentation et notre qualité de
service s’est améliorée, le taux de réclamations est en diminution depuis 1 an. Nous avons des équipes
motivées pour qui la satisfaction client est une priorité. »

■ Équipe Réseaux sociaux

« L’intérêt pour la banque d’avoir une présence forte sur les réseaux sociaux comporte de multiples
avantages : une proximité avec nos clients, une communication instantanée sur les produits et services, une
veille permanente qui nous permet d’anticiper les nouveaux comportements et adapter ainsi notre offre. »

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 LES DONNÉES : LE DOSSIER

Articles de presse
■ Article A : Les banques acculées à choisir un nouveau modèle de distribution
Alexandra Oubrier le 18/10/2012 pour L'AGEFI Hebdo

■ Article B : Réseaux Sociaux

Point Banque Décembre 2012 / Janvier 2013

■ Articles C : Stratégie multicanal - Intégrer au maximum les modes de distribution

Anatole de La Brosse, mars 2010 pour la Revue Banque

■ Article D : Accès uniforme en agence, sur internet et sur mobile : Exemple des Caisses régionales
de Crédit Agricole, le projet « Nice »
Par Hichem Jaballah, le 19/09/2011 pour LesEchos.fr

INT-01-15-06E-Examen 10  CFPB
■ Article A
Les banques acculées à choisir un nouveau modèle de distribution
Pour réduire les coûts, elles devront opter pour un
profil défini de relation bancaire qui implique
certains investissements technologiques.
En dépit des larges investissements consentis depuis
dix ans pour rationaliser les back-offices et intégrer de
nouveaux canaux, la banque de détail, redevenue une
priorité pour les états-majors, se développe peu. Les
coûts de distribution sont désormais au centre des
attentions du management : « Ils représentent 60 % à
65 % des coûts d'une banque, explique Joël Nadjar,
responsable innovation dans le secteur bancaire chez
Accenture. C'est pourquoi les établissements qui ont du
mal à générer de nouveaux revenus se penchent
sérieusement sur la rationalisation des canaux de
distribution et cherchent à optimiser cette base de
coûts. » Dans son étude Banking 2016, Accenture
constate qu'il devient difficile pour les banques de
conserver leurs réseaux tels quels et propose trois
principaux modèles de distribution dont elles pourraient
s'inspirer en fonction de leur histoire, de leur
positionnement et de leurs objectifs. A condition de
s'être mises à niveau pour offrir dès aujourd'hui un
service de base de qualité, une bonne accessibilité avec
un réseau bien dimensionné et des canaux à distance
performants, ainsi que des offres répondant aux besoins
des consommateurs.
Multicanal ou réseaux sociaux
« Ces actions s'inscrivent dans la continuité de ce qui a
été enclenché depuis des années, souligne Joël Nadjar.
Reconnaître ses clients, disposer d'une intégration
multicanal de premier niveau efficace, être en mesure de
personnaliser l'offre et le discours... Toutes les banques
y travaillent même si tout n'est pas encore parfaitement
maîtrisé aujourd'hui. Le premier modèle, que nous
avons appelé ‘la banque multicanal intelligente', serait
l'aboutissement des efforts en cours avec un accent mis
sur l'usage des outils analytiques (connaissance client,
modélisation des comportements, gestion des
événements selon les profils, système prédictif et
anticipation des besoins...). » Cela recouvre également
une intégration multicanal avancée, une capacité à
répondre en temps réel à toute forme de contact, la
microsegmentation, des offres et des modèles de
tarifications individualisés. L'étude d'Accenture cite
notamment Bankinter et BBVA en exemple sur ce
chapitre, mais la plupart des banques françaises ont au
moins ouvert ces chantiers. Il reste toutefois à tirer parti
de ces équipements en industrialisant leur utilisation et
en affinant les scénarios de contact.
INT-01-15-06E-Examen 11
Deuxième modèle, celui de la banque dans les réseaux
sociaux : dans ce cas, la banque choisit d'aller là où sont
ses clients potentiels, de les écouter et d'interagir avec
eux dans les médias sociaux. Elle devra être capable de
construire un marketing social en offrant un contenu
adapté (informations, conseils, orientation) évitant une
démarche commerciale trop évidente, et d'intégrer dans
son CRM (customer relationship management) les
données issues des réseaux sociaux afin de rendre ses
propositions plus pertinentes. American Express est,
pour l'heure, assez avancée dans ce domaine même si
des banques américaines ont créé des équipes de
conseillers chargées de servir leurs clients via les
réseaux sociaux. En France, Tookam, émanation du
Crédit Agricole Pyrénées Gascogne et première
tentative de banque purement « sociale », réunissait
1.300 clients en avril dernier. Les autres acteurs sont
également présents sous diverses formes, BNP Paribas
proposant notamment d'ouvrir un compte à partir de
Twitter, mais pour l'heure, cela reste exceptionnel.
Ecosystème digital
Le dernier modèle est celui de la banque au coeur d'un
écosystème digital offrant des services non financiers.
« Le paiement sur 'smartphone' donne aux banques une
légitimité à construire ce type de modèle fondé sur la
mise en relation des consommateurs et des marchands,
et sur la gestion de la fidélité, note Joël Nadjar. Les
'smartphones' ouvrent d'immenses possibilités au-delà
des services bancaires comme dans l'assurance, les
transports, la santé... » Tout reste à imaginer et de
nouveaux acteurs non bancaires sont pleins d'idées,
avec plus ou moins de succès. « Par exemple, Simple,
aux États-Unis, voulait révolutionner la relation bancaire
en créant des services pratiques et utiles, expose
Patrick Bucquet, directeur de Chappuis Halder & Cie.
Mais le service, une application de gestion de budget,
n'est pas à la hauteur de la promesse et montre que les
nouveaux entrants, s'ils aiguillonnent le secteur par leurs
idées nouvelles, ont bien du mal à maîtriser le métier
bancaire de base. » Les banques traditionnelles peuvent
toujours s'en inspirer.
Alexandra Oubrier,
pour L'AGEFI Hebdo, le 18/10/2012
 CFPB
■ Article B
Réseaux sociaux : Les banques y rencontrent - à nouveau - leur clientèle
Facebook, linkedin, Twitter et compagnie: ce qui
ressemblait à une messagerie améliorée est devenu en
une poignée d'années un phénomène social démultiplié
par le réseau planétaire. Pour les banques, s'installer
sur Facebook et les autres se révèle désormais
indispensable.
La rumeur s'est propagée comme un feu de brousse,
alimenté par les réseaux sociaux : un article du 7 août
2011 du Daily Mail annonce la faillite de la Société
Générale ! Horreur et consternation. Les internautes
s'enflamment et twittent à toute vitesse.
@ComfortablySmug écrit : « Retirez votre argent de la
Société Générale ! Prévenez les amis et la famille.
Sortez vite ! » Le journal publie un démenti rapide, mais
rien n'y fait. Le feu de brousse devient incendie majeur.
Nicolas Sarkozy le réalimente malgré lui sous la forme
d'une minibombe qui explose sur Twitter le 10 août, à
l'ouverture des marchés : vers 15 heures 50, un site
anglais de boursicoteurs, Ransquawk, affirme sur son
compte Twitter : « Rumeur de marché, la SocGen a
participé à la réunion extraordinaire convoquée par le
président français Sarkozy ce matin. » L'information fait
le tour de Twitter, en anglais et en français. Des
utilisateurs de tout poil travaillant dans la finance
alimentent la panique. Même le très sérieux quotidien
britannique The Guardian n'échappe pas à ce raz de
marée et s'interroge sur son compte twitter : « Est-ce
que la banque française #SocGen est sur le point de
faire comme Lehman ? » à la fin de la journée, la
banque voit son cours de Bourse s'effondrer de 20 %.
La SocGen venait d'être victime de la toute première
crise née des réseaux sociaux.
Depuis l'écroulement de Lehman Brothers, la panique
financière guette à tout moment, telle une rumeur dans
les starting-blocks : elle pourrait tout balayer sur son
passage. Paniques d'autant plus incontrôlables qu'elles
sont désormais colportées par les réseaux sociaux.
« Les banques doivent transformer leurs processus de
communication car les codes ont changé. Ce n'est plus
la marque qui prime, mais les internautes qui prennent la
parole », explique Nathalie Paquet, responsable de la
communication numérique au sein de Crédit Agricole
SA. Les banques sont-elles en train de trouver leur
créneau sur les réseaux ? Pas si sûr. Une étude du
cabinet Exton Consulting, Baromètre Digital Channels
2012, montre à quel point les internautes se montrent
réticents à l'arrivée des institutions financières sur les
réseaux. Seuls 17 % des internautes européens
estiment qu'il s'agit d'une très bonne initiative, contre
39 % qui pensent que « ce n'est pas du tout adapté pour
une banque ». En France, le taux d'internautes
aujourd'hui hostiles à la présence des banques sur les
réseaux sociaux grimpe à 56 %.
Un outil de reconquête des clients
Qu'à cela ne tienne ! Les banques développent des
stratégies pour contourner ces réticences. Nathalie
Paquet se souvient des « vrais » premiers pas de la
banque sur les réseaux sociaux : « Tout a commencé fin
2008, avant que la crise n'écorne la réputation de toutes
les banques. Notre volonté était d'être présents sur les
réseaux sociaux où l'écoute et 1 participation aux
conversations se sont avérées une stratégie gagnante.
INT-01-15-06E-Examen 12
Car dans le contexte actuel de crise de confiance les
réseaux sociaux apparaissent comme l'un des meilleurs
médias pour communiquer. » En vérité, les banques ont
été obligées dès 2009 de se conformer rapidement à ce
nouveau média, aux antipodes de la communication
institutionnalisée des banques. Il s'est profilé en
opportunité pour rétabli la confiance car les
commentaires négatifs se sont multiplié. Le Web social a
permis aux enseignes de répondre aux critiques en
direct et aux clients d'afficher, en retour, leur
satisfaction. « Si des clients se plaignent sur la Toile,
nous pouvons leur apporter des éléments de réponse
très rapidement. Nombreux sont ceux qui nous
remercient ou retirent leur commentaires négatifs »,
souligne Nathalie Paquet.
Avec 26 millions d'abonnés sur Facebook en France et
7,3 millions sur Twitter, les médias sociaux sont certes
« incontournables », selon le mot à la mode. Mais plus
positivement, ils constituent surtout un outil potentiel de
reconquête de la relation client. Ainsi, pour sa campagne
publicitaire de 2011, la banque verte s'est-elle servie de
l'esprit des réseaux sociaux en appelant les gens à
témoigner sur leurs difficultés quotidiennes. « Dans cette
logique, les banques ont innové en donnant au client
des possibilités participatives comme celle de co-créer :
voilà qui correspond à un phénomène beaucoup plus
profond, qui trouve encore son origine dans la grande
crise de confiance générée par le crash financier,
explique Daniel Pion, associé chez Deloitte. Des études
réalisées par notre cabinet ont montré que la confiance
vis-à-vis des banques poursuivait sa chute, poursuit-il.
Dans cette perspective, la co-création est une façon de
redonner un peu de pouvoir au client et de lui dire qu'il
est important. » Et cette sacro-sainte image des
banques se décline sur le nuancier stratégique qui
embrasse tous les onglets de la communication :
fidélisation, relation client, communication d'entreprise,
parrainage et même recrutement. Les réseaux sociaux
sont le point d'entrée idéal en raison de leurs... multiples
points d'entrées.
Le parrainage pour créer des liens
Les banques pianotent ainsi sur le « sponsoring » pour
fédérer une communauté d'internautes. Le tennis à BNP
Paribas, le rugby à la Société Générale et le football au
Crédit Agricole qui compte au total 400 000 fans sur
Facebook, dont un tiers sur la page consacrée au foot.
« Sur Facebook, nous sommes davantage orientés vers
les passions des fans où l'information sur la marque est
sous-jacente. De quoi l'exposer de manière plus ludique
via des onglets dédiés et des jeux-concours », relève
Jean-Marc Ouvré, community manager de la banque de
détail à la Société Générale. Sur sa page Facebook
dédiée à la musique, SocGen propose de gagner des
places de concert et des produits dérivés, un moyen de
promouvoir la carte bancaire So Music. BNP Paribas
mise sur le tennis et le cinéma : chaque année, ses fans
Facebook vont remporter 600 000 entrées de filins. La
banque a développé en outre une page Facebook de
recrutement en direct. Ça tombe bien : les
établissements financiers qui procèdent à quelque
30 000 recrutements par an ont besoin de recruter des
bacs + 2 ou 4, donc des profils génération Y, ceux-là
même qui hantent les réseaux sociaux.
 CFPB
« Au départ, les banques se sont engouffrées dans ces
nouveaux médias car "il fallait y aller", souligne Franck
Perier, directeur général d'Idaos. Mais à présent,
l'objectif est de reconstruire les stratégies qui ont acquis,
en partie avec l'accélération de la crise, une certaine
maturité ainsi qu'un ton plus professionnel. » Une
expertise influencée par la maîtrise développée par des
firmes comme Starbucks Coffee ou Malakoff Médéric :
leurs pages Facebook complètement interactives
accueillent des conseillers qui répondent en direct.
« Cette réflexion stratégique avec le consommateur est
reprise par les banques de façon intelligente », poursuit
Franck Perier. C'est le cas de Société Générale qui a
choisi une présence diversifiée sur Twitter. Elle y compte
quelque 10 000 abonnés, dont 2 200 suivent sa page
dédiée à l'assistance clients, SC et vous. Doublée d'une
plate-forme collaborative du même nom, elle va
répondre aux réclamations et constituer une base de
questions pratiques pensées par les clients.
Des pages en discussions directes
« Nous souhaitons engager un vrai dialogue sur les
réseaux sociaux : Twitter est techniquement pensé à
cette fin, c'est un espace ouvert et public. Facebook
relève plus de la vie privée et des affinités, nous
considérons que la présence uniquement institutionnelle
d'une marque bancaire sur ce réseau risque d'être
perçue comme intrusive », nuance Jean-Marc Ouvré,
Société Générale. Il rappelle aussi que l'objectif, c'est
« d'être un service utile où existe une continuité », Côté
BNP Paribas qui fédère une communauté de
« Une transformation fondamentale de la relation client »
Comment le groupe Société Générale a-t-il décidé de
s'investir dans les réseaux sociaux ?
Nous avons été confrontés à des phénomènes d'e-
réputation consécutifs aux incidents graves qui ont
secoué notre groupe. Nous avons alors pris conscience
que les internautes parlaient de nous, et nous avons
décidé de réagir et de prendre le contre-pied.
Cette stratégie de communication, il semble
désormais que vous l'ayez étendue à la relation
client...
C'est vrai, en mettant en place des dispositifs
stratégiques via un compte Twitter pour secourir nos
internautes ou répondre à leurs insatisfactions. L'objectif
était d'installer une intervention directe sur Twitter que
nous n'avons pas prolongée sur Facebook en raison du
caractère intrusif et privé de ce réseau.
Vous partez de « co-construction avec vos clients »
De quoi s'agit-il ?
Nous sommes à une époque de co-construction et de
collaboration, en témoignent les internautes qui se
servent de ces réseaux pour être aidés. SG et vous est
ainsi une plate-forme collaboratrice de co-création car
tous nos clients internautes n'ont pas un compte Twitter.
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160 000 « fans » sur Facebook, les choix se sont aussi
portés sur cette relation franche et pratique avec le client
que la banque aux étoiles a expérimentée sur Twitter
avec son dispositif de SAY intitulé Besoin d'aide? sur le
modèle du Puis-je vous aider? de Carrefour. Un succès
qui a amené à la création d'une application similaire sur
Facebook. Les clients et prospects questionnent BNP
sur les produits et les services bancaires au quotidien.
Julie London, responsable marketing 2.0 de BNP
Paribas, aboutit au même constat : « Ce modèle a fait
ses preuves sur Twitter, il était pertinent de l'ouvrir sur
Facebook, compte tenu du nombre important de nos
fans. Il s'agit d'un nouveau canal de mise en contact
avec la banque : de quoi accroître la satisfaction de
notre clientèle. » La banque cible plutôt un public mixte,
âgé de 18 à 40 ans : « Sur Facebook, on trouve aussi
bien monsieur et madame Tout-le-Monde que des gens
plus avertis. Sur Twitter, le public est davantage
composé de geeks, surnumérisés, très innovants », a
vérifié Julie London. Comme pour Société Générale ou
Crédit Agricole, une équipe dédiée au 2.0 a été mise en
place, avec des conseillers familiers des réseaux
sociaux. Attention, de nouvelles sécurités s'imposent.
Ces réseaux sociaux ouverts sur la vie intime restent
des armes à double tranchant. Le montre l'abus
manifeste de cette compagnie d'assurance-vie suisse
qui a enquêté sur Facebook pour refuser une rente
dépendance à l’une de ses adhérentes...
Enquête et interviews Véronique PIERRON
Point banque, décembre 2012/janvier 2013
Dans cette logique, pensez-vous que la
segmentation clientèle sur les réseaux sociaux va
devenir stratégique ?
Non, je ne crois pas du tout à la segmentation sur ces
réseaux. Dans ce domaine, ce ne sont pas les banques
qui décident, mais les clients qui choisissent une page
comme point d'entrée pour lancer une conversation. Elle
pourrait se révéler très différente de ce qui est affiché
sur la page.
Les réseaux sociaux sont-ils devenus
incontournables pour les banques ?
Ils représentent la transparence. Aujourd'hui, n'importe
quel internaute est un « client mystère », Ils sont un
énorme baromètre de la satisfaction client qui mène à
une transformation fondamentale de cette relation et à
un changement de paradigme.
Julien GRANDET,
Responsable de la stratégie
du multicanal de Société Générale,
Jean-Marc OUVRÉ,
Community relationship manager
Point banque, décembre 2012/janvier 2013
 CFPB
 « Le tchat, prochaine étape de l'intégration des réseaux sociaux dans les banques »
Les banques ont intégré les réseaux sociaux. Quel
sera le coup d'après ?
Le développement du tchat ! La voilà, pour elles, la
prochaine étape de l'intégration des réseaux sociaux. Je
crois beaucoup à l'essor d'échanges en ligne de patrons
de banques avec leurs clients à l'instar de François
Pérol de BPCE qui organise ce que les Canadiens ont
tenté de nommer « clavardage » avec les clients du
groupe. Ils offrent l'occasion d'une communication très
directe, or les banques ont besoin de se réapproprier
leur communication, un domaine où elles ne sont pas
très bonnes.
Elles auraient besoin d'émanciper leur
communication ?
C'est le moins que l'on puisse dire ! On l'a vu pendant
ces crises financières qui se sont succédé, les banques
ne réagissent pas, elles sont prises en otage d'un
système de communication orchestré par la Fédération
bancaire française. Elles ont plutôt intérêt à casser cette
INT-01-15-06E-Examen 14
image pour répondre elles-mêmes aux campagnes de
dénigrement.
Pourtant, l'exercice est difficile dans la mesure où elles
sont aussi enfermées dans le secret bancaire. Et le tchat
est un moyen très direct pour rétablir la communication.
Les clients sont-ils demandeurs ?
Oui, ils ont besoin de créer une relation plus personnelle
avec la banque et de percevoir le côté humain de ces
établissements souvent déshumanisés. Le grand atout
de ces tchats est de replacer l'humain au cœur de la
banque contre laquelle les médias se sont un peu
acharnés, et dont l'image a été dégradée. De plus, le
tchat est très favorable pour véhiculer une image
moderne et communiquer avec ces clients qui ne vont
jamais en agence.
Anatole de la BROSSE,
directeur général délégué de SIA Conseil
Point banque, décembre 2012/janvier 2013
 CFPB
■ Article C

INT-01-15-06E-Examen 15  CFPB
INT-01-15-06E-Examen 16  CFPB
INT-01-15-06E-Examen 17  CFPB
■ Article D
Accès uniforme en agence, sur Internet et sur mobile ; interface client similaire
à celle des conseillers bancaires : il est temps pour la banque de répondre
aux changements d'habitude des consommateurs.
L'important projet de refonte de l'informatique des
Caisses régionales de Crédit Agricole, le projet "Nice"
(plus de 450 millions d'euros de budget sur quatre ans,
NDLR), est issu du programme stratégique d'évolution
des Caisses régionales. Réunies pour réfléchir sur leur
évolution à dix ans, ces dernières ont défini en 2009
leurs futurs modèles en termes de distribution de
produits bancaires, de relation client, en prenant en
compte les changements de mode de vie de leurs
clients. Ignorer la rupture d’usage créée par la
combinaison d'Internet et des terminaux mobiles serait
suicidaire.
Nous voulons proposer à nos clients les moyens de
consommer leurs services bancaires comme ils le
veulent - en agence, sur un PC, sur mobile, sur
tablette... - et où ils le veulent. Sans subir notre
organisation et ses contraintes. Nous allons ainsi entrer
dans une réelle relation multicanal avec nos clients,
utilisant des processus convergents et surtout
interruptibles sur tous les canaux. Prenons l'exemple
d'un client qui aurait entamé une demande de prêt
immobilier sur Internet : confronté à une question qu'il ne
peut résoudre seul à une étape donnée, il pourra se
tourner vers son conseiller et reprendre avec lui le
processus là où il l'aura laissé.
Une même interface pour les clients et les
conseillers
Nous visons bien une vraie relation multicanal et non
"pluri-monocanal" telle que nos concurrents et nous la
pratiquons aujourd'hui. Jusqu'à présent, en effet, les
différents canaux de communication entre la banque et
ses clients sont étanches entre eux. Dans cette
configuration, un conseiller ignore les opérations
qu'effectuent ses clients sur Internet. Avec "Nice", il
pourra appeler un client qui a interrompu un processus
sur Internet pour lui proposer de le reprendre, avec son
aide. Le rôle même des conseillers est par conséquent
appelé à évoluer : nous voulons qu'ils se consacrent
davantage à des missions de conseil personnalisé. En
fonction du profil du client, l'interface du conseiller sera
également adaptée. Et elle sera dans la plupart des cas
identique à celle que nous proposerons aux clients.
Notre ambition est de créer un portail unifié pour les
clients et les collaborateurs, afin qu'ils parlent le même
langage et manipulent les mêmes objets dans leurs
environnements informatiques respectifs.
Ces inflexions appellent un changement radical dans la
philosophie de nos systèmes. Jusqu'à une époque
récente, une banque comme la nôtre développait avant
tout ses systèmes d'information pour automatiser son
fonctionnement. Le système de distribution, employé par
INT-01-15-06E-Examen 18
nos conseillers en agence était fortement couplé avec le
système de production abrité sur un site central. Pour
replacer la vision client au centre des systèmes de
distribution, le projet "Nice" rendra indépendant ce pan
de l'informatique, afin de disposer de systèmes
d'information orientés vers la clientèle plus réactifs, nous
permettant de sortir de nouveaux produits avec une
agilité bien meilleure. Notre objectif est donc de parvenir
à bâtir deux sous-systèmes complémentaires, conçus
selon des paradigmes radicalement différents : d'un
côté, un système de production, une usine informatique
robuste et sûre, de l'autre, un système de distribution
des produits, où les cycles des projets sont raccourcis.
D'abord, fusionner 5 informatiques différentes
Cette volonté a des implications majeures sur le projet.
Car le Crédit Agricole utilise cinq systèmes d'information
différents pour servir les besoins de ses Caisses
régionales. Réaliser cette révolution informatique cinq
fois était tout simplement inimaginable ! D'où notre choix
de fusionner, en amont, ces cinq systèmes avant de
mettre en place la transition vers une informatique mieux
adaptée aux besoins de nos clients. C'est l'objet du
premier palier du projet "Nice", qui sort de
développement en cette rentrée 2011 et qui doit être
déployé sur l'ensemble des Caisses régionales au
printemps 2012. Ce premier palier s'accompagne de la
mise en service d'un nouveaux datacenter, à Chartres,
qui hébergera l'ensemble de notre production
informatique. Cette remise à plat est un soubassement
essentiel de Nice. C'est sur cette base que nous
entamerons une nouvelle aventure, avec la livraison du
second palier dont les premiers déploiements sont
prévus mi-2013.
Au-delà de cette rationalisation préalable, "Nice" se veut
surtout un moyen de mieux investir dans nos systèmes
d'information. En rythme de croisière, nous prévoyons
de multiplier par trois nos investissements dans les
nouveaux projets. En outre une partie de cette
enveloppe sera consacrée à l'innovation, via une
direction dédiée, exonérée des contraintes du quotidien
avec pour seule mission de lancer des prototypes. Cette
structure a par exemple déjà donné naissance à un
service de paiement direct entre particuliers (Kwixo) :
parti d'un prototype qui a permis de soulever les bonnes
problématiques, ce service est devenu aujourd'hui un
vrai produit industriel. C'est ce type de démarche que
nous souhaitons favoriser.
Hichem Jaballah,
pour LesEchos.fr, le 19/09/2011
 CFPB
 LE LIVRABLE No 1
À cette étape  N’évoquez pas les pistes de solution mais conduisez l’investigation pour vous assurer
que vous comprenez bien le(s) problème(s). Rédigez, sur l’ensemble des questions, un minimum de
25 réponses très courtes.

QUOI ?

Quels
sont les faits
constatés ?

Quels risques
pour la banque ?

QUI ?

Qui est
concerné ?

Qui assure
la responsabilité ?

QUAND ?

À quel moment?

À quelle fréquence ?

INT-01-15-06E-Examen 19  CFPB
 OÙ ?

Où se localise
physiquement
le problème ?

COMMENT ?

Comment
procède-t-on
actuellement ?

COMBIEN ?

Combien de flux
perdus à la clé ?

POURQUOI ?

Pourquoi
cette analyse ?

INT-01-15-06E-Examen 20  CFPB
 LE LIVRABLE No 2
À cette étape  Recopiez en liste, dans l’ordre des sources consultées, un minimum de
15 informations essentielles (qualitatif/quantitatif), illustrant les éléments constatés dans le livrable
no 1. N’évoquez toujours pas les pistes de solution (ce serait encore trop tôt).

INT-01-15-06E-Examen 21  CFPB
 LE LIVRABLE No 3
À cette étape  Rédigez un court mémo interne (10 à 15 lignes) sur : « L’intérêt des banques à s’ouvrir
aux réseaux sociaux »

INT-01-15-06E-Examen 22  CFPB
 LE LIVRABLE No 4
À cette étape  Pour chacun des facteurs clés de la problématique figurant dans la 1re colonne,
approfondissez le travail analytique entrepris avec les livrables nos 1, 2 et 3, identifiez sous forme de
questionnement les éléments majeurs ayant causé des dysfonctionnements. Puis, sélectionnez et
hiérarchisez ces éléments afin de dégager les deux pistes principales de solution.
Les facteurs clés à examiner sont :
 le contexte ;
 la situation de la banque et ses possibilités de changement de stratégie ;
 les enjeux ;
 les moyens à mettre en œuvre.

Facteurs clé 1 2 3 4 5

A
Le contexte

B
La situation
de la banque
et ses
possibilités
de changement
de stratégie

C
Les enjeux

D
Les moyens à
mettre en œuvre

INT-01-15-06E-Examen 23  CFPB
Proposition de hiérarchisation décroissante des éléments de réflexion de chacun des 2 leviers
prioritaires identifiés :

1.

2.

INT-01-15-06E-Examen 24  CFPB
 LE LIVRABLE No 5
À cette étape  Rédigez la synthèse simplifiée de l’analyse conduite à partir des livrables 1, 2, 3 et 4, en
respectant le plan établi.

INT-01-15-06E-Examen 25  CFPB
 LE LIVRABLE No 6

INT-01-15-06E-Examen 26  CFPB
 LE LIVRABLE No 6 (SUITE)
À cette étape  Pour chaque choix précédemment fait, argumentez vos réponses.

INT-01-15-06E-Examen 27  CFPB
  Page annulée

INT-01-15-06E-Examen 28  CFPB