ITB

Apprenant

Grand Oral

Sujets 1 à 8
Énoncés

2021

ITB - GRAND ORAL - SUJETS ORAUX

 INFORMATIONS

Vous trouverez dans ce livret tous les sujets du Grand Oral de l’ITB qui se déroulera du 21juin au 2 juillet
en distanciel.
Le sujet préparé par le candidat, pour l’exposer aux membres de jury sera choisi entre un des deux
sujets qui est soumis en fonction de l’horaire de passage, selon les modalités suivantes :

Numéros de sujets
Horaire de convocation Horaire de passage
entre lesquels choisir
Matin
8 h 30 9h 1 ou 2
9 h 20 9 h 50 3 ou 4
10 h 10 10 h 40 5 ou 6
11 h 11 h 30 7 ou 8
Après-midi
13 h 30 14 h 1 ou 2
14 h 20 14 h 50 3 ou 4
15 h 10 15 h 40 5 ou 6
16 h 16 h 30 7 ou 8
16 h 50 17 h 20 1 ou 2

Le sujet choisi sera exposé par le candidat pendant 15 min au jury puis suivront 10 minutes d’échanges
entre le candidat et le jury.
Le jury est composé de trois membres :
• Un Président
• Un Secrétaire de séance
• Un Assesseur
Les éléments permettant aux candidats de bien s’approprier cette épreuve sont contenus dans les
documents qui sont présents sur le campus :
• Le grand oral ITB
• ITB grand oral sujet test

Nous vous renouvelons nos encouragements !

Les équipes pédagogiques

© ÉCOLE SUPÉRIEURE DE LA BANQUE

Ce support de formation constitue une œuvre de l’esprit protégée par les dispositions du Code de la propriété intellectuelle et dont les droits
d’auteur sont la propriété exclusive de l’ESBanque. Le Code de la propriété intellectuelle n’autorisant, aux termes des paragraphes 2e et 3e de
l’article L. 122-5, d’une part, que "les copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation
collective" et, d’autre part, sous réserve du nom de l’auteur et de la source, que "les analyses et courtes citations justifiées par le caractère critique,
polémique, pédagogique, scientifique ou d’information", toute reproduction et/ou représentation intégrale ou partielle, par quelque moyen que ce
soit, non autorisée par l’ESBanque ou ses ayants-droit est strictement interdite et sanctionnée au titre de la contrefaçon par les articles L. 335-2 et
suivants du Code de la propriété intellectuelle.

ITB - Grand Oral - Sujets oraux  ESBanque

 Grand Oral ITB
Sujet 1
Dans un contexte de lancement d’un service client, vous êtes un manager appelé à créer une équipe.
■ Le contexte
La banque Citizen est une banque citoyenne présente sur les marchés de la banque de détail, de l’assurance
et de la gestion d’actifs. Elle accompagne les clients dans une relation bancaire durable avec une gamme
complète de produits et de services à un tarif raisonnable. Elle répond aux besoins de tous particuliers,
entreprises, professionnels et secteur associatif. Forte de 7 millions de clients particuliers et de 300 000 clients
entreprises et professionnels, la banque Citizen est au service de ses clients au travers d’un réseau de
1 000 agences dans une relation totalement omnicanal.
Désireuse de maintenir sa capacité d’innovation, la Banque Citizen lance la « Zen Bank », sa banque 100 %
mobile destinée aux nouveaux usages bancaires des 18-35 ans. La « Zen Bank » propose de nombreux
services innovants, communautaires et solidaires :
• le paiement sans contact avec son mobile ;
• une fonctionnalité pour partager des dépenses communes entre amis ;
• une cagnotte pour inviter ses proches à participer à un cadeau commun ;
• une ligne de crédit renouvelable déblocable en un clic ;
• un accès à une plateforme participative de financement de projets.
Dans une optique d’optimisation des ressources et des coûts, la « Zen Bank » repose sur l’architecture
informatique de la banque Citizen.
En matière d’appui client, la Banque Citizen s’appuiera sur son centre de relations client (CRC), élu à plusieurs
reprises « service client de l’année ». Nul doute que le service client puisse intégrer de nouvelles missions
très complémentaires de ses activités actuelles.
Pourtant après une première phase de test ouverte aux collaborateurs de la banque Citizen et à un panel de
clients « bêta testeurs », il est apparu préférable, dans un souci d’hyper personnalisation, d’orienter les appels
utilisateurs vers une équipe dédiée plutôt que de disséminer les appels sur l’ensemble de la plateforme.
■ La mission
Vous êtes un collaborateur de la banque Citizen depuis 15 ans. Vous avez commencé votre parcours dans le
réseau physique. Vous avez souhaité rejoindre la banque en ligne, intéressé par la relation client multi-canal
puis omnicanal, et les innovations technologiques et managériales.
Vous êtes actuellement manager d’une équipe de 8 conseillers crédit sur l’agence crédit conso de la banque
et avez ponctuellement contribué au projet de création de la « Zen Bank » en votre qualité « d’expert de la
banque en ligne ».
En mobilité, il vous est proposé de rejoindre la « Zen Bank » pour créer la première équipe de conseillers
dédiés au service client.
Vous allez devoir recruter 6 conseillers parmi les dizaines de candidatures reçues issues du CRC et du réseau
physique. S’enchaine une période enthousiasmante pour vous où vous démarrez l’activité, organisez les
missions, tout en étoffant progressivement l’équipe…
Six mois plus tard, le lancement est fait, vous avez recruté l’équipe de vos rêves. Pourtant, l’ambiance est
morose. Après un départ tonitruant et des appels en pagaille pour les ouvertures de comptes, force est de
constater que l’activité est molle et cela laisse la place aux états d’âme de l’équipe. Fini l’état de grâce des
premières semaines…
■ Les verbatims
• « C’était bien joli la "Zen Bank", mais je m’ennuie, hormis les ouvertures de comptes, les clients
ne demandent rien… »
• « On est là juste en cas de pépins ou de besoin de renseignements sur le fonctionnement des
services… »
• « Je ne vois pas comment faire mon métier de conseiller, que ce soit en épargne ou en crédit. »
• « La Zen Bank, la banque digitale de proximité, peut-être, mais le client est loin… »
• « Les services de la "Zen Bank" ne sont pas aussi innovants et personnalisés que cela ! »
• « Avait-on vraiment besoin d’un appui client dédié ? »
• « Finalement j’aurais dû rester au CRC, les activités étaient plus variées ! »
• « Je pensais qu’on participerait plus à l’évolution de la "Zen Bank"… »
• « Je ne sais plus comment justifier l’intérêt de l’équipe, je crains l’arrivée du chatbot… »
Établissez un diagnostic de la problématique mettant en lumière les enjeux de la transformation, puis
proposez un plan pour conduire votre action managériale dans ce contexte et argumentez le.

Grand oral - Sujet 1 1  ESBanque

 Grand Oral ITB
Sujet 2
Dans un contexte d’évolution vers une organisation flexible du travail, vous êtes manager d’une équipe
appelée à participer à une expérimentation.
■ Le contexte
La Banque du Lac (BdL) est une banque régionale, appartenant à un groupe de tout premier plan. Très
implantée sur son territoire, disposant d’un maillage commercial dense (78 agences + 112 points de vente
rattachés), elle se positionne comme le 2e acteur bancaire, avec près de 900 000 clients. Bénéficiant d’une
image de proximité, la banque est reconnue pour la qualité de son accueil et le professionnalisme de ses
conseillers.
Il y a 5 ans, la BdL a engagé des investissements conséquents pour rénover son réseau d’agences, et
renforcer son organisation commerciale avec une spécialisation des conseillers. Ces évolutions, combinées
aux développements digitaux, ont permis de mieux répondre aux attentes des clients, en améliorant
l’expérience client en face à face et à distance, et en offrant une accessibilité horaire jusqu’à 19h deux soirs
par semaine, appréciée tout particulièrement par les clients actifs. Cela s’est concrétisé par des gains de part
marché, sans permettre cependant à la BdL de se hisser à la première place. Les différentes enquêtes clientèle
réalisées mettent en évidence 2 axes d’amélioration :
• une plus grande proximité relationnelle, en facilitant la prise de RDV au moment où les clients
sont disponibles, en reconnaissant mieux la fidélité… ;
• une meilleure qualité de service, en favorisant la réactivité et les décisions en proximité.
En s’appuyant sur la forte dynamique de croissance du territoire, la banque poursuit sa stratégie offensive et
ambitionne, dans son plan stratégique CAP2025, de devenir leader sur son territoire, en misant sur la mise en
responsabilité de chacun de ses 2 650 collaborateurs, au plus près du client et dans un état d’esprit
intrapreneuriat : « j’agis comme si cela était ma propre entreprise », afin d’atteindre l’excellence relationnelle
et opérationnelle attendue de la clientèle.
L’un des axes opérationnels porte sur la flexibilité dans l’organisation du travail, en termes d’horaires et de lieu
de travail, offerte à chaque collaborateur, afin de mieux servir les clients, en étant notamment accessible
jusqu’à 19 h du mardi au vendredi. Pour explorer les leviers d’action et en mesurer les résultats, le Comité de
Direction a validé la réalisation d’une expérimentation, portant sur quelques agences et services support client.
■ La mission
Depuis 3 ans, vous êtes responsable d’un service support client composé de 7 personnes. Ce service est
dédié à la gestion des accès et des incidents liés aux moyens de paiement dématérialisés (cartes bancaires
et virements à distance). Depuis plusieurs mois, la forte recrudescence des fraudes via les canaux digitaux
mobilise beaucoup d’énergie pour prévenir les situations et accompagner les clients concernés et met vos
collaborateurs sous pression.
Dans le cadre de l’expérimentation « la flexibilité pour tous, clients et collaborateurs », votre équipe a été
choisie pour assurer une permanence d’assistance aux agences, pendant les horaires d’ouverture, du mardi
au vendredi jusqu’à 19h et le samedi matin, jusqu’à 12 h 30. Les permanences de fin de journée (19 h) et du
samedi matin (actuellement non travaillé) deviennent réalisables en télétravail ou en travail déporté dans une
agence du réseau physique. Et celle du samedi matin permet au collaborateur concerné de ne pas travailler
le lundi suivant (sous réserve d’effectuer son temps hebdomadaire de travail). Les collaborateurs du service
bénéficient déjà d’une forte flexibilité horaire (possibilité de débauche à 16 h 30 du lundi au vendredi par
exemple) et vous vous inquiétez sur la manière dont l’annonce va être accueillie et des remous potentiels...
■ Les verbatims de l’équipe
• « Oui, c’est vrai qu’il faut rassurer les clients victimes de fraudes, mais comment faire si personne
ne veut assurer les permanences jusqu’à 19 h et le samedi ? »
• « On profitait du lundi (agences fermées) pour nos réunions d’équipe, nos formations, sans être
sous pression des appels des agences… on va perdre ces moments pour nous. »
• « C’est intéressant pour moi, je vais pouvoir disposer d’un week-end de 2 jours et demi ! »
• « Est-ce vraiment en élargissant les horaires, que l’on va faire satisfaire les clients ? Car les
fraudes, c’est 24 h sur 24 et 7 jours sur 7 ! »
• « Qu’on sécurise encore plus nos systèmes de paiement avant de nous demander de travailler
jusqu’à 19 h et le samedi matin... »
• « J’ai souhaité quitter le métier de conseiller pour préserver ma vie personnelle... Tout cela n’est
pas toujours en phase avec mes valeurs et la vision de mon métier. »
Établissez un diagnostic de la problématique mettant en lumière les enjeux de la transformation, puis
proposez un plan pour conduire votre action managériale dans ce contexte et argumentez le.

Grand oral - Sujet 2 2  ESBanque

 Grand Oral ITB
Sujet 3
Dans un contexte de transformation de la stratégie de développement mobile Banking, vous êtes un
manager appelé à organiser la relance commerciale de votre équipe.
■ Le contexte
La Banque Panafricaine pour le Progrès (BPP) a fait partie des premières banques à s’implanter dans le pays, il y
a 50 ans. C’est une banque commerciale reconnue sur la place financière mais son image est vieillissante.
S’appuyant sur un modèle économique de banque universelle, la BPP détient un réseau de 100 agences et DAB
parmi les plus importantes du pays. Elle dispose d’une importante clientèle de particuliers, de professionnels et
d’entreprises et offre la gamme classique des produits bancaires (épargnes et placements, crédits, moyens de
paiement, virements locaux et internationaux, transferts d’argent).
La vulgarisation d’internet et de la téléphonie mobile en Afrique ainsi que l’accessibilité croissante des populations
aux smartphones et tablettes ont ouvert une nouvelle ère au mobile Banking sur le continent. Les 50 000 points
d’accès développés par les acteurs non bancaires en particulier les Opérateurs de Réseaux Mobiles (ORM) attestent
de leur succès grandissant.
Bien qu’avec retard, la BPP a fini par comprendre l’importance de cet outil. A l’instar des autres banques de la place,
la BPP a mis les moyens humains, matériels et financiers importants pour développer une offre de service de banque
par SMS qui offre des services financiers via le téléphone mobile avec un guichet dédié au transfert d’argent dans
chacune de ses agences.
Pourtant, face à la prolifération des acteurs non-bancaires de services financiers par téléphone mobile, à
l’émergence sur le marché bancaire d’évolutions innovantes des canaux de distribution traditionnels et de modes
de financement novateurs, BPP peine à conquérir de nouveaux clients, et notamment les Particuliers. Elle voit ses
commissions sur services par téléphone mobile et ses parts de marché des particuliers diminuer.
La banque propose visiblement une offre moins attrayante que les services de mobile Banking de la concurrence.
Les directions marketing et commerciale semblent avoir mal anticipé les évolutions sociales et comportementales
ainsi que le développement des réseaux de distribution des opérateurs de téléphonie mobile. Les résultats financiers
et conquête attendus de l’introduction du mobile banking à la banque ne sont pas satisfaisants malgré les moyens
importants déployés. Il y a lieu d’y remédier rapidement.
Afin de mettre en œuvre une stratégie de développement du mobile Banking et de conquête des clients Particuliers et
d’inverser les tendances baissières, le comité de direction de la BPP appuyé par la direction Marketing a décidé de :
• Bâtir une nouvelle offre de mobile Banking innovante et appropriée aux exigences de la clientèle des
Particuliers : avec une gamme spécialisée dans la banque à distance et des fonctionnalités classiques
de banque via le téléphone mobile.
• Supprimer les guichets dédiés non rentables.
• Instaurer une véritable culture de conquête et de fidélisation du vaste marché des particuliers.
La BPP étant un acteur majeur sur la place, elle doit tout mettre en œuvre pour que son offre de mobile Banking ne
détourne pas certains clients de la banque pour aller à la concurrence et qu’elle ne freine pas l’acquisition de
nouveaux clients.
■ La situation
Vous êtes directeur d’une agence depuis 3 ans. A la tête d’une équipe de 10 commerciaux, dont 4 viennent d’être
recrutés dans les six derniers mois. Située dans la capitale, votre clientèle se compose notamment de clients
Prestige, de travailleurs expatriés et de la diaspora. C’est une cible importante mais exigeante en matière de rapidité
et sécurité des opérations. Ce type de clients se déplace peu à la banque et est porté sur la banque à distance.
Le bilan de gestion de votre agence est globalement positif. La compétence de votre équipe est reconnue en matière
de vente des produits classiques. Pourtant dernièrement vous avez été remarqué par vos mauvais résultats
concernant la mise en avant de l’offre mobile Banking. Par ailleurs, votre GAB ne fonctionne pas toujours
correctement et la qualité des services offerts au guichet dédié aux transferts d’argent est insuffisante.
Malgré vos inquiétudes vous avez à cœur de bien réussir la prochaine campagne commerciale mobile Banking car
vous le savez votre directeur de secteur sera très attentif à vos résultats.
Alors que votre équipe vient d’être en partie renouvelée et que la concurrence des Opérateurs de Réseaux Mobiles
(ORM) s’est fortement accrue, vous vous interrogez… Comment faire pour que les commerciaux fassent plus la
promotion du mobile Banking dans la stratégie mise en place ? Comment intégrer au mieux les nouveaux
collaborateurs et les motiver face à cet enjeu ? Que faire avec le guichet dédié ?
■ Les verbatims de l’équipe
• « Il y a trop de concurrence sur le secteur, ça ne vaut pas la peine de dépenser notre énergie… »
• « Notre offre n’est pas attrayante et pas assez diversifiée ! »
• « De toute façon, on a trop de produit à vendre… »
• « Les clients qui viennent ne sont pas intéressés… »
Établissez un diagnostic de la problématique mettant en lumière les enjeux de la transformation, puis
proposez un plan pour conduire votre action managériale dans ce contexte et argumentez le.

Grand oral - Sujet 3 3  ESBanque

 Grand Oral ITB
Sujet 4
Dans un contexte de transformation des back-offices, vous êtes un manager appelé à faire évoluer les
missions de votre équipe et lui redonner confiance.

■ Le contexte
La Banque du Soleil est implantée de longue date sur sa région. Elle a su se développer en favorisant une forte
proximité avec sa Clientèle de particuliers grâce notamment à son large réseau d’agences. La Banque a décidé
de lancer « PROCESS+ », un important programme d’investissement pour moderniser l’ensemble de ses
processus. Il était important de réagir car le constat est sans appel : « Nos Clients se déplacent de moins en moins
en agence, ils souhaitent davantage de réactivité et d’autonomie pour réaliser leurs opérations et s’orientent donc
vers les Banques en ligne ». Le Groupe a donc pour ambition d’offrir à ses clients le meilleur de l’humain en
s’appuyant sur ses forces et ses valeurs traditionnelles, notamment les compétences reconnues de ses
collaborateurs, et travaille dorénavant à offrir le meilleur du digital grâce à ce nouveau programme.
La première phase d’investissement va concerner le processus du crédit Immobilier qui n’a pas évolué depuis
des années :
• Les dossiers sont instruits au format papier avec des taux de non-conformité importants. Ce
constat entraine de nombreux allers retours entre le back-office, le service décision, le conseiller
et le client. Les enquêtes à chaud font ressortir que le client se sent très mal accompagné et qu’il
a du mal à savoir vers qui se tourner pour faire avancer son dossier.
• Le processus de contrôle des justificatifs est très chronophage… sans aucune automatisation. Il
repose uniquement sur les experts en BO qui concentrent leur énergie à cette tâche pour éviter
le risque opérationnel quitte à délaisser l’assistance du réseau en cas de surcroît d’activité.
• L’envoi des factures pour les déblocages se fait uniquement par courrier. Les déblocages sont
réalisés sous des délais importants et génèrent beaucoup d’insatisfaction.
Le programme vise donc à utiliser le levier de l’innovation technologique pour digitaliser le dossier de crédit,
permettre au client de réaliser ses opérations en self care, utiliser l’intelligence artificielle pour automatiser des
tâches et contrôles afin de réduire les délais. Bien entendu, le ROI du programme passe par la réduction des
couts de gestion et une augmentation de la productivité… absolument indispensable au regard de la baisse
de la rentabilité du crédit Immobilier.

■ La mission
Vous êtes Responsable du back-office Crédit depuis plusieurs années. Vous avez été sollicité il y a un mois
en tant que contributeur principal dans le programme « PROCESS+ » et vous commencez à informer votre
équipe des transformations à venir.
Votre équipe de 12 collaborateurs experts est en parfaite maitrise de ses activités. Elle a conscience que la
concurrence propose des expériences clients beaucoup plus abouties et modernes mais le changement
auquel vous commencez à les préparer est accueilli avec beaucoup d’inquiétude car il touche à leur expertise
et va nécessiter un plan de formation pour intégrer les nouveaux outils…
Il vous est demandé à la fois d’assurer vos activités quotidiennes de manager, de faire adhérer votre équipe
au nouveau programme, de la mobiliser pour intégrer tous les changements tout en gardant en tête la
nécessaire maitrise des coûts de production d’un dossier. Il va donc falloir faire preuve de courage managérial,
trouver de nouveaux leviers de motivation et une bonne dose d’inventivité pour que ce programme soit vécu
comme une réussite.

■ Les verbatims de l’équipe :

• « Je ne comprends pas pourquoi il faudrait changer notre façon de faire…ça marchait très bien
jusqu’à maintenant. »
• « Le self care c’est très bien pour acheter un cadeau à ses enfants mais certainement pas pour
un acte aussi important que le crédit immobilier. »
• « Si on gagne du temps sur certaines activités, on pourrait peut-être le réinvestir pour améliorer
d’autres prestations ? »
• « On va voir lors du prochain audit, si les contrôles automatiques sont aussi efficaces que nous ! »
• « Cela fait 25 ans que je fais ce travail, je ne me sens pas capable de tout reprendre à 0 sur de
nouveaux outils et encore moins de contacter un client ! »
• « Il était temps que l’on modernise tout ça… Dans le réseau, on a plus le temps pour ces charges
administratives liées à l’instruction du dossier… »
Établissez un diagnostic de la problématique mettant en lumière les enjeux de la transformation, puis
proposez un plan pour conduire votre action managériale dans ce contexte et argumentez le.

Grand oral - Sujet 4 4  ESBanque

 Grand Oral ITB
Sujet 5
Dans un contexte de transformation RH et digital, vous êtes un manager appelé à faire évoluer les
méthodes de travail de l’équipe.
■ Le contexte
Le groupe bancaire ALTTAQA est né au XXe siècle du rapprochement de deux banques africaines. Avec un
modèle de banque universelle et un large réseau de distribution, le groupe ALTTAQA a réussi à se hisser en
leader incontesté de son marché domestique et se développe progressivement sur l’ensemble du continent.
S’appuyant sur 10 millions de clients, 20 000 collaborateurs et 5 000 agences, la banque propose aux
particuliers et professionnels, aux entreprises, aux institutionnels et aux investisseurs des solutions bancaires
complètes couvrant l’ensemble des lignes de métiers du groupe.
Forte de ses valeurs de leadership, d’engagement, de citoyenneté, d’éthique et de solidarité, la banque
ALTTAQA mobilise l’ensemble de ses ressources au service du continent africain.
En 2019, le groupe a lancé son nouveau plan stratégique « Ambition 2022 » qui vise à consolider son
leadership continental et à accélérer l’optimisation de son modèle de banque universelle, dans un contexte
caractérisé par de profondes mutations économiques et technologiques.
L’organisation actuelle du groupe lui a permis de réaliser une trajectoire de croissance importante ces
dernières années sur l’ensemble de ses indicateurs-clés. Pour autant, la complexification du contexte bancaire
amène le comité de direction à devoir répondre à deux défis majeurs :
• Centrer l’organisation autour de l’innovation.
• Réussir les transformations en matière de Ressources Humaines et d’intégration du digital.
C’est pourquoi, le groupe ALTTAQA a décidé de favoriser la coopération transversale entre les différentes
directions et services de la banque en créant notamment un pôle unique : Transformation, Innovation et
Technologie (TIT). En parallèle le groupe fait évoluer son modèle managérial et met en place un programme
d’écoute client pour améliorer la satisfaction. Enfin son modèle de relation client évolue vers une organisation
omnicanale en intégrant aux classiques mails et appels téléphoniques de nouveaux modes de contact : chat,
sms, réseaux sociaux…
L’ambition du groupe est de se positionner comme la banque relationnelle de référence à travers un modèle
proactif, centré sur l’analyse et la satisfaction des besoins de la clientèle. Son objectif est que dès l’année
prochaine, son Centre de Relations Clients particuliers (CRCP) soient élus N°1 aux « Trophées Panafricain
de la relation client ».
■ La situation
Après avoir participé pendant 18 mois en tant que chef de projet à l’évolution de la banque en ligne du groupe
ALTTAQA, vous prenez en charge une équipe de 12 collaborateurs au sein du CRCP. Il s’agit de votre
première expérience managériale. Situé dans la capitale, le CRCP est une plateforme téléphonique qui a pour
vocation désormais à répondre sur l’ensemble des canaux (téléphonique, mails, chat, réseaux sociaux, sms)
aux demandes de banque au quotidien.
Vous avez su en tant que chef de projet appliquer les nouvelles directives internes en matière de management
innovant de projet : travail collaboratif en format de « stand up meeting », rassemblement des métiers et
technologies, droit à l’erreur, co construction, tester et refaire, casser les silos…
Malgré les impératifs d’un management hiérarchique de votre équipe, vous souhaitez intégrer dans votre
pratique une méthodologie de travail issue de votre expérience de management transversal.
Compte tenu des enjeux de la banque, vous êtes encouragé par votre direction et êtes mis à contribution dans
le cadre de la participation de la banque à l’élection des « Trophées Panafricain de la relation client ».
Sacré challenge, comment allier les exigences de son management au quotidien avec les volontés
d’innovation de la banque.
■ Les verbatims de l’équipe
• « Quelle drôle d’idée de communiquer avec les clients sous forme de chat ! »
• « La messagerie instantanée, c’est vraiment source d’erreur. Pas le temps de réfléchir à la
réponse. »
• « Je ne comprends pas toujours cette mode du stand up meeting… »
• « Je suis chanceux de faire partie de cette aventure, cela va booster ma carrière ! »
• « Tout cela est très innovant, il va falloir s’adapter ! »
• « À quoi bon participer à ces fameux trophées, on a déjà bien suffisamment déjà à faire… »
Établissez un diagnostic de la problématique mettant en lumière les enjeux de la transformation, puis
proposez un plan pour conduire votre action managériale dans ce contexte et argumentez-le.

Grand oral - Sujet 5 5  ESBanque

 Grand Oral ITB
Sujet 6
Dans un contexte de baisse de rentabilité des activités Retail, vous êtes un manager appelé à revoir
l’organisation des back-offices Crédit et à engager un plan de transformation.

■ Le contexte
Leader sur le marché du Retail Banking en Europe, La Banque européenne de Crédit (BEC) est installée en
France depuis plus de deux siècles et dispose de plus de 1 500 agences avec une très forte implantation en
île de France. Elle dispose aussi de solides franchises en Europe et dans la banque digitale.
Banque d’Entreprises, elle a développé une forte expertise sur les activités de crédit sur tous ses marchés.
Elle est à ce titre considérée comme une référence notamment en matière de maitrise des risques. Elle dispose
pour cela d’un dispositif de 15 back-offices structuré et adossé aux Directions régionales pour maintenir une
proximité avec les équipes commerciales et les différents marchés.
Ce dispositif a fait ses preuves durant de nombreuses années mais il est aujourd’hui long, couteux avec des
ruptures de charge et décalé par rapport aux concurrents et aux néo-banques. Il est remis en question par :
• la baisse de la rentabilité du Retail Banking ;
• l’érosion des compétences au gré des départs ;
• la concurrence de nouveaux acteurs bancaires et non bancaires ;
• les nouvelles technologies telles que la RPA, la blockchain, la signature digitale qui permettent
d’automatiser et de digitaliser les processus de crédit.
Forte de ces constats et appuyée par un cabinet d’audit leader de la transformation des activités bancaires, la
BEC veut engager un vaste plan de transformation adapté aux enjeux du plan stratégique post-covid en cours
d’élaboration qui sera prochainement annoncé au marché. Dans cette perspective, la BEC souhaite :
• réorganiser ses back-offices pour réduire leur nombre, les spécialiser par clientèle et par activité
en distinguant les flux et la gestion et en se préparant à l’arrivée du télétravail ;
• identifier les compétences des équipes sur les activités de crédit pour localiser les sites où
positionner les activités ;
• se préparer à l’arrivée de technologies de rupture qui s’appuieront sur la gestion des données
pour optimiser et sécuriser les traitements des activités de crédit.

■ La mission
Vous venez d’être nommé adjoint du Directeur des activités Crédit de la BEC en charge du pilotage et de la
transformation. Vous devez à la fois piloter votre équipe de 10 experts qui organisent la production et manager
fonctionnellement les Agences Crédit en les accompagnant dans ce plan de transformation qui s’annonce
périlleux dans un contexte d’activité soutenu. Conscient des enjeux mais lucide quant aux résistances qu’il
faudra surmonter, vous savez que la Direction Générale sera très attentive aux évolutions du dispositif de
financement compte tenu des impacts en termes de Net Promoter Score, d’abaissement des frais généraux
et de capacité à disposer de process digitalisés, sans couture et sans rupture.
Alerté par votre Directeur, vous savez que les partenaires sociaux et les équipes ne sont pas favorables aux
changements envisagés. Perte de compétences, distanciation du lien avec les Régions, ruptures
technologiques majeures dont on ne maitrise pas tous les impacts sont autant d’arguments exprimés et qui
montrent que cette mission à fort enjeux ne va pas être simple.
Dans ce contexte, comment répondre aux injonctions de la Direction Générale tout en maintenant l’engagement
et l’efficacité des équipes des Back Offices Crédit qui constituent un point de force des activités Retail ?

■ Les verbatims de l’équipe :

• « Encore une transformation qui va se faire au détriment des équipes et des clients »
• « J’ai toujours aimé rédiger des actes de crédit et je suis devenu un spécialiste reconnu, pourquoi
changer ? »
• « Et si jamais l’informatique tombe en panne comment allons-nous faire, nous n’aurons plus les
dossiers, tout est digital ? »
• « Je n’ai pas confiance dans les traitements réalisés par d’autres Agences Crédit ? »
• « Tous ces changements conjugués au télétravail vont nous faire perdre notre âme et notre sens
du collectif »
• « Ce changement ne cache-t-il pas d’autres changements ? »
Établissez un diagnostic de la problématique mettant en lumière les enjeux de la transformation, puis
proposez un plan pour conduire votre action managériale dans ce contexte et argumentez-le.

Grand oral - Sujet 6 6  ESBanque

 Grand Oral ITB
Sujet 7
Dans un contexte de généralisation d’un pilote, vous êtes un manager appelé à construire un nouveau
collectif avec son équipe.
■ Le contexte
La banque ELÉO, troisième banque nationale, bien implantée sur le territoire, s’est toujours intéressée à
l’innovation digitale. Il y a deux ans, elle a décidé de poursuivre en ce sens afin de maintenir son image de banque
innovatrice. Ainsi, dans le cadre d’un pilote sur une région définie, elle a testé de nouveaux moyens de paiement.
Les paiements par carte sans contact, mobile sans contact, virement instantané ou avec objet connecté ont
été déployés dans la région Sud-Ouest, région jeune et dynamique. De nombreuses équipes, tant au siège
(informatique, sécurité, marketing, communication, organisation, développement, risques, juridique…) que
dans le réseau, se sont investies dans ce pilote.
Au terme de ces deux années, à l’appui d’un bilan très prometteur, le conseil d’administration de la banque
ELÉO a validé la généralisation du pilote. En effet, l’expérience a permis de maîtriser les aspects sécurité des
paiements et protection des données, d’adapter la communication client et de sensibiliser les collaborateurs
de la région pilote aux problématiques rencontrées.
Pour autant, il est à noter que :
• L’intérêt des clients est notable mais fortement corrélé à sa catégorie socio-professionnelle (CSP) et
son âge : le profil idéal étant un cadre homme, jeune, de sexe masculin adepte des nouvelles
technologies et aguerri à celles-ci.
• Le marché du paiement s’avère particulièrement concurrentiel du fait de l’évolution de la législation
avec des solutions nouvelles portées par des acteurs bancaires et non bancaires.
• Les conseillers ont eu des difficultés à rassurer les clients sur les aspects de sécurité.
• La présentation des nouveaux moyens de paiement a été ressentie comme une obligation et a brusqué
certains clients.
Consciente de ces difficultés, la banque ELÉO parie néanmoins sur un déploiement ambitieux et rapide des
nouveaux moyens de paiement. Il lui parait dès lors indispensable de s’appuyer sur les équipes support
« paiements sans contact » afin :
• d’adapter l’argumentaire client des nouveaux moyens de paiement à la catégorie de clientèle ;
• de mener une campagne de communication auprès des clients ;
• d’accompagner et de former les conseillers.
La mise en place de ce plan d’action permettra de répondre aux objectifs d’image et d’innovation de la banque.
■ La situation
Après une expérience réussie en tant qu’expert « paiements sans contact » au sein de la région pilote
Sud-Ouest, vous venez d’être promu, pour la première fois, manager. À l’occasion de la généralisation du
pilote, vous prenez en main l’équipe support « paiements sans contact » de la région Nord-Est, qui du fait de
la récente réallocation de moyens est issue de la fusion des deux équipes régions Nord et Est.
L’équipe est composée de 7 collaborateurs (4 de la région Nord et 3 de la région Est) aux profils divers et dont
la majorité n’a pas 30 ans.
Jusqu’à présent, vous avez fait un travail remarquable et réussi les différents projets que l’on vous a confiés.
La direction territoriale de la banque ELÉO compte donc sur vous pour mener à bien vos missions dans le
cadre de cet ambitieux programme de déploiement.
Enthousiaste à l’idée de ces nouveaux défis, vous vous savez particulièrement exposé. D’autant que les deux
équipes sont actuellement distantes de 80 km et la direction vous demande d’étudier la relocalisation de
l’intégralité de l’équipe sur un seul site. Voilà qui vient encore corser le tout…
Alors comment faire pour réussir ?
■ Les verbatims
• « Je me sens totalement délaissé par ce management à distance… »
• « Le plan de formation n’a pas été respecté, et mes missions ne sont pas en phase avec mes
compétences. »
• « Un déménagement n’est pas envisageable pour moi, ma situation personnelle ne le permet pas. »
• « Enfin de nouvelles perspectives professionnelles pour moi, je suis prêt ! »
• « Oui, c’est vrai qu’ils ont moins de 30 ans, et il faudra faire avec. »
• « Ces innovations technologiques ne valent pas un tel remue-ménage… »
• « Avec la génération Y, entre les problèmes d’autorité, le manque d’engagement et les absences, le
travail se reporte toujours sur nous. »
Établissez un diagnostic de la problématique mettant en lumière les enjeux de la transformation, puis
proposez un plan pour conduire votre action managériale dans ce contexte et argumentez le.

Grand oral - Sujet 7 7  ESBanque

 Grand Oral ITB
Sujet 8
Dans une banque qui revoit sa politique de suivi des clientèles fragiles, vous êtes un nouveau manager appelé à
mettre en œuvre une nouvelle organisation et à faire évoluer les missions de l’équipe.

■ Le contexte
La Banque Coopérative du sud-est (BCSE) est une banque mutualiste membre d’un groupe bancaire français. Elle est
présente sur les sept départements bordant la Méditerranée avec 220 agences. Elle compte 2 100 collaborateurs dont
1 700 dans son réseau d’agences. Historiquement fondée par des commerçants et des agriculteurs, la BCSE est très
présente sur le marché des professionnels, sur les métiers de la vigne mais aussi dans le secteur du tourisme. Depuis
trente ans, elle a réussi son implantation sur le marché des particuliers. Sa part de marché est aujourd’hui de 8 % en
emplois et en ressources.
Une mission d’audit a eu lieu l’an dernier. Cette mission a mis en exergue la bonne organisation commerciale, les bons
résultats commerciaux obtenus ainsi qu’une saine maîtrise des risques de crédit. Mais elle a pointé également des
éléments préjudiciables dont :
• une méconnaissance des dispositifs de détection et d’accompagnement des clients dits fragiles par les
conseillers ;
• des erreurs dans les processus automatisés de plafonnement des frais d’incident bancaires, et dans
l’application des critères de détection de la fragilité financière.
La BCSE est mobilisée de longue date pour l’inclusion bancaire. Consciente de ses responsabilités économiques et
sociétales, mais aussi des enjeux d’image, elle a répondu aux recommandations issues de l’audit en mettant en œuvre
plusieurs actions :
• d’une part, elle a corrigé les erreurs dans ses processus de détection afin de se conformer aux engagements
pris par les banques sur l’inclusion bancaire et la prévention du surendettement en 2020 ;
• d’autre part, elle a formé l’ensemble de ces conseillers sur le dispositif d’accompagnement des clients
détectés comme fragiles et sur l’Offre Client Fragile ;
• elle souhaite également sensibiliser les conseillers sur les enjeux de l’inclusion lors d’un webinaire. Elle
compte à cette occasion présenter les missions de différents organismes, notamment l’Observatoire de
l’Inclusion Bancaire.
• Enfin, elle profitera de ce webinaire pour présenter les nouveaux dispositifs qu’elle souhaite mettre en place
afin de favoriser l’auto-entreprise et le microcrédit professionnel, grâce à des liens de coopération avec les
acteurs du microcrédit.
La BCSE entend réaffirmer ses valeurs de banque mutualiste, actrice au cœur de l’économie locale. Afin de nouer des
liens étroits avec les différents acteurs de l’inclusion et d’avoir des conseillers référents sur tout son territoire, la BCSE a
décidé d’avoir dans chacun des sept départements une agence référente sur l’inclusion bancaire.
Dans chacune de ces sept agences, le directeur sera le relais de la banque auprès des financeurs, des organismes de
garantie du microcrédit et des partenaires œuvrant à l’inclusion. Les conseillers de chacune de ces agences développeront
des liens et un courant d’affaires afin que l’agence soit reconnue comme un lieu d’expertise dans l’accompagnement des
clientèles fragiles ainsi que dans la réalisation des projets professionnels de créateurs d’entreprise à faibles ressources.
Les conseillers participeront également à des projets d’éducation financière afin d’accompagner les clients dans la gestion
de leur budget et de prévenir les situations de surendettement.

■ La mission
Après une expérience de cinq ans comme conseiller de clientèles professionnelles, vous avez été nommé il y a deux mois,
directeur d’agence. Vous avez été informé le mois dernier que votre agence était retenue comme l’une des sept agences
référentes sur l’inclusion compte tenu de bonnes relations établies par votre prédécesseur avec des acteurs sociaux.
Très orienté sur les résultats commerciaux et sur la maîtrise des risques, vous êtes déterminé à réaliser durablement de
belles performances. La mission d’animer une équipe composée de cinq conseillers vous motive. Néanmoins, le choix de
votre agence pour être référente vous a surpris. L’annonce de ce choix à l’équipe lors de la dernière réunion hebdomadaire
a d’ailleurs laissé perplexe certains des conseillers. Conscient qu’il vous faut garder une émulation collective, vous allez
devoir convaincre chacun des enjeux et de l’intérêt de cette mission.

■ Les verbatims de l’équipe

• « On est une banque mutualiste, mais on n’est pas une œuvre sociale ! »
• « Ça va nous prendre beaucoup de temps aux dépens de nos activités commerciales. »
• « En termes d’image et en termes financiers, qu’a-t-on vraiment à y gagner ? »
• « Concrètement, ça change quoi à notre organisation commerciale ? On va avoir moins d’objectifs ? »
• « C’est une mission positive, mais cela nous rajoute beaucoup de réglementations à maîtriser. »
Établissez un diagnostic de la problématique mettant en lumière les enjeux de la transformation, puis proposez
un plan pour conduire votre action managériale dans ce contexte et argumentez le.

Grand oral - Sujet 8 8  ESBanque