System e Management Qual It e

La Qualité en 7 chapitres
(ou 200 transparents)
Chapitre 1 : sensibilisation
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 1

Sommaire
1. Eléments d’appréciation
2. Définitions

Notre histoire (1/2)
Nos compétences
Technique
Qualité
Métier Méthode

Notre histoire (2/2)
 Compétence technique
 il s’agit des fondamentaux de notre métier d’informaticien : l’algorithmique,
la programmation, la veille technologique pratiquée sur les réseaux, les
systèmes d’exploitation, les protocoles, … .
 Compétence métier
 représente la connaissance applicative, sectorielle, plus simplement celle de
l ’entreprise dans laquelle nous exerçons notre fonction … et de notre
capacité d ’apprendre le métier.
 Compétence méthode
 recouvre tous les aspects relatifs à la méthode, au savoir-faire, aux aspects
procéduraux, à la déclinaison de processus dûment définis.
==> la qualité relève du cadre méthodologique.

De 1664 à 2006
 Que s’est-il passé le 3 août 1664 ?
 Passage de l’artisanat à l’ère industrielle
 L’après-guerre
 La situation économique et sociale en 2006

Que s’est-il passé le 3 août 1664 ?
« Si nos fabriques imposent à force de soin la qualité supérieure de nos

produits, les étrangers trouveront avantage à se fournir en France et leur
argent affluera dans le Royaume. »
Colbert - 3 août 1664
Constitue le point de départ retenu pour le présent exposé

De l’Artisanat à l’Industrie
L’évolution de la relation client-fournisseur

, de l’Artisanat à l’Industrie,
a conditionné l’histoire de la Qualité.
Artisanat Industrie
Le producteur est
Le client est
Les relations sont fondées sur
La qualification des opérateurs est
Les tâches sont
La qualité est

L’après-guerre (1/2)
 Le plan Marshall et le miracle japonais

 Parallèlement au plan Marshall en Europe, plan destiné à assurer le
redressement du vieux continent, les Etats-Unis envoient leurs « gourous »
de la Qualité au Japon.
 FEIGENBAUM, DEMING, JURAN et d’autres vont ainsi inculquer les concepts
de la qualité aux dirigeants japonais : bon nombre de spécialistes expliqueront
le miracle japonais par cet apport.
 Les trente glorieuses

 En Europe après la libération « on manque de tout » : il suffit de produire pour
vendre. On produit en faisant fi de bon nombre de critères qualitatifs, les grands
ensembles urbains érigés dans les années 60 constituant un exemple probant.
 Le choc pétrolier
 Le premier choc pétrolier de 1973 (qui coïncide quasiment avec l ’atteinte de
l ’équilibre « Offre-Demande ») va obliger les entreprises à mieux contrôler
leurs coûts de production. Il va falloir désormais « produire différemment ».

L’après-guerre (2/2)
La Conformité L’Efficacité La Performance
Artisanat Contrôle de Assurance de Management par

la Qualité la Qualité la Qualité
1970 1990
1950
Prévoir Prévoir Améliorer

Faire Faire Vérifier Vérifier
Faire
Faire Vérifier

La situation économique et
sociale en 2006
 Les facteurs ci-dessous sont fortement incitatifs

à la mise en place d’une démarche Qualité
 Le consumérisme
 Les nouveaux droits des consommateurs
 Les innovations technologiques
 La complexité des projets
 L’approche par les risques
 La médiatisation extrême
 Le contrôle par les organismes internationaux
 L’extension du référentiel normatif
 …

Quelques « bogues » … (1/3)
 La non qualité des systèmes informatiques a des

conséquences qui peuvent être très graves .
 Les erreurs involontaires de conception et de codage

représentent 40% du coût des sinistres
informatiques
 La malveillance quant à elle cause 60% de ce coût.
 Exemples
 Mission Vénus : passage à 5 000 000 de Km de la
planète, au lieu de 5 000 Km prévus.
Cause : remplacement d'une virgule par un point (au
format US des nombres).
 Y2K Le bogue de l'an 2 000

La lutte contre le bogue de l'an 2000 a coûté à la France
500 milliards de francs.
Cause : la donnée "année" était codée sur deux
caractères, pour gagner un peu de place.

 La carte bleue: Algorithme publié sur un newsgroup !
 Terminaux. Le 22 décembre 2001 les 750 000 terminaux de payement chez les commerçants ne
répondaient plus, ce qui entraîné de longues files d'attente en cette période d'achats de Noël.
Cause : saturation des serveurs de la société Atos chargés des autorisation de paiements
dépassant 600F. Les autorisation de débit prennent habituellement quelques dizaines de
secondes, l'attente a frôlé la demi-heure.
Conséquence : des clients abandonnent leurs chariots pleins.

Le groupe Leclerc a chiffré son préjudice à
2 millions d'euros.
 Echec du premier lancement d'Ariane V.

 Au premier lancement de la fusée Ariane V, celle ci a explosé en vol.
La cause : logiciel de plate forme inertielle repris tel quel d'Ariane IVsans nouvelle validation.
Ariane V ayant des moteurs plus puissants s'incline plus rapidement que Ariane IV,
pour récupérer l'accélération due à la rotation de la Terre.
Les capteurs ont bien détecté cette inclinaison d'Ariane V, mais le logiciel l'a jugée non conforme
au plan de tir (d'Ariane IV), et a provoqué l'ordre d'auto destruction.
En fait tout se passait bien…
Coût du programme d'étude d'Ariane V : 38 milliards de Francs.

 Perte de Mars Climate Orbiter, le 23 septembre 1999, après 9 mois de voyage.
Coût : 120 M$
Cause : confusion entre pieds et mètres!!!

Représentations graphiques 1/4
Besoins - Exigences - Réalisation
Besoins
1
Ce qu’il faut (ou qu’il faudra) au client
pour effectuer la tâche
6 2
7
5 3
Réalisation
4
Exigences
Ce que le client obtient =
produit ou service livré
Ce que le client demande =
L’expression des besoins = spécifications
= exigences
(exemple : cahier des charges)

La boucle de la Qualité
Modèle conceptuel des activités interdépendantes qui influent sur la qualité lors des différentes phases
s'échelonnant de l'identification des besoins à l'évaluation de leur satisfaction.
Plus simplement, la qualité se construit tout au long de l'élaboration du produit (service) fourni au client.

Les indicateurs de Qualité
Client Fournisseur
Qualité Qualité
attendue voulue
Indicateurs Indicateurs
externes internes
Qualité Qualité
perçue offerte
Le concept de « Mesure » est omniprésent en Qualité :

il sera exposé ultérieurement de façon précise

La documentation associée
Diffusable
Besoin
Marché
Consultable
MQ
Organisation
Auditable
Processus
Procédures
Savoir-faire Modes opératoires de Référence
Formulaires
Outils
Guides
Produit ou service Enregistrements Engagements

qualité de service

Les vieux griefs ...
 Perfectionnisme  Monopole
 un système parfait  supporté par mes seuls
... sur le papier représentants de la qualité
 Bureaucratie  Bachotage
 une cathédrale documentaire  un seul objectif, la certification
 Taylorisme  ...
 des documents décrivant les
moindres détails
 Nombrilisme
 oubli du client
 Sur protection
 une assurance tous risques

Sommaire
1. Eléments d’appréciation
2. Définitions

Quelques propositions
 J. JURAN
« La Qualité, c’est l’aptitude à l’emploi. »
 P. CROSBY
« La Qualité, c’est la conformité aux spécifications. »
 C. HERSAN
« La Qualité, c’est la conformité aux besoins. »
 P. LYONNET
« La Qualité, c’est la satisfaction du besoin apprécié par le
client ou l ’utilisateur. »
 H. SERIEYX
« La Qualité, c’est zéro défaut, zéro panne, zéro stock, zéro
délai, zéro papier, zéro accident, zéro mépris. »

La définition de la QUALITE
Ensemble des caractéristiques et

propriétés d’un produit ou service
qui lui confèrent l’aptitude à
satisfaire des besoins exprimés et
implicites.
Bien décomposer l ’ensemble des concepts contenus dans cette définition
• Caractéristiques et propriétés
• produit ou service
• aptitude à satisfaire
• besoins exprimés et implicites

Définitions « en vrac »
 Processus
 Norme
 Certification
 Essai
 Contrôle
 Audit
 Système de management de la Qualité
 Assurance Qualité
 Manuel Qualité
 Plan Qualité
 Développement durable

Processus
Ensemble de moyens et d ’activités liés

qui transforment des éléments entrants en
éléments sortants.
Ces moyens peuvent inclure le personnel,
les installations, les équipements, les
techniques et les méthodes.

Norme
Document établi par consensus et approuvé

par un organisme reconnu qui fournit, pour des
usages communs et répétés, des règles, des
lignes directrices ou des caractéristiques pour
des activités ou leurs résultats, garantissant un
niveau d ’ordre optimal dans le contexte
donné.

Certification
Procédure par laquelle une tierce partie

donne une assurance écrite qu’un produit,
un processus, un service ou une entreprise
est conforme aux exigences spécifiées.

Essai
Opération technique qui consiste à déterminer

ou à vérifier une ou plusieurs caractéristiques
d’un produit, d’un processus ou d’un service,
selon un mode opératoire spécifié.
Généralement le mode opératoire met en jeu
l’application de diverses contraintes.

Contrôle
Action de mesurer, examiner, essayer, passer

au calibre une ou plusieurs caractéristiques
d ’un produit, processus ou service et de
comparer les résultats aux exigences
spécifiés en vue de vérifier leur conformité.

Audit
Examen méthodique et indépendant en vue

de déterminer si les activités et les résultats
relatifs à la qualité satisfont aux dispositions
préétablies, et si ces dispositions sont mises
en œuvre de façon efficace et apte à atteindre
les objectifs.

Système de management
de la qualité
Système de management permettant
d ’orienter et de contrôler un organisme en
matière de qualité.
Il s’agit de l’ensemble des structures, des

dispositions et des moyens nécessaires
pour mettre en œuvre le management de
la Qualité.

Assurance qualité
Ensemble des actions préétablies et systématiques

nécessaires pour donner la confiance appropriée
en ce qu’un produit ou service satisfera aux
exigences données, relatives à la qualité.

Manuel Qualité
Document énonçant la politique qualité de

l’entreprise et décrivant les dispositions
générales prises pour obtenir la qualité de
ses produits ou services.

Plan Qualité
Document énonçant les modes opératoires,

les ressources et la séquence des activités
liées à la qualité, se rapportant à un produit,
service, contrat ou projet particulier.

Développement durable
Développement qui permet aux générations

présentes de satisfaire leurs besoins sans
remettre en cause la capacité des
générations futures à satisfaire les leurs.
Le terme « durable » est défini comme la

« capacité d’être poursuivi selon un futur à
long terme ».

Approche processus
Chapitre 2 - Les processus -

Sommaire
1. A propos de processus ...

2. Les processus en questions

Le marché
Entreprise
L’entreprise
existe pour
couvrir un
besoin du
Offre marché.
L’organisation
Entreprise
Offre
Organisation
Le client fait
appel à cette
entreprise pour
son
organisation et
ses
compétences
sur son offre.
Compétences
Le savoir faire
Entreprise
Offre
Organisation
Compétences
Savoir Faire
L’entreprise
exploite ses
méthodes et
son savoir
faire afin de
réaliser les
produits et
Méthodes services.

Les outils
Entreprise
Offre
Organisation
Compétences
Savoir Faire
Méthodes
L’entreprise
met en
œuvre ses
outils au
travers de
ses
méthodes et
de son
Outils savoir-faire.

Questions ?
Entreprise
Offre Quoi Où
Organisation
Compétences
Qui
Savoir Faire
Comment Combien
Pourquoi Méthodes
Avec quoi
Quand
Outils

Processus
Organisation Savoir Faire

Outils
Compétences Méthodes
Entreprise
Offre
Pour conduire ses activités et réaliser les produits et services, l ’entreprise met en œuvre
des processus intégrant de façon cohérente :
 l ’organisation et les compétences
 le savoir faire et les méthodes
 les outils

Processus
Processus : système
d ’activités qui utilise
Événement des ressources pour
enclenchant transformer des
les processus éléments d ’entrée en
élément de sortie.
Produit ou
service
clôturant
les processus

Étude d ’un exemple
Un bouquet
personnalisé pour le
premier anniversaire de
mariage avec ma 13ème
épouse, pour vendredi.
C ’est possible ?

Processus de l’entreprise artisanale
Bouquet
Cde BL
client Composer Emballer client
Décorer
Stock
Fleurs

Les non-conformités ou anomalies
Cde BL
client Bouquet client
Composer Emballer
Décorer
Stock
Fleurs

Toujours plus
Réclamat°
Refus
Cde BL
Composer Emballer
Décorer
Stock
Fleurs
Rupture Retard

...
Réclamat°
Refus
Cde BL
Composer Emballer
Décorer
Stock
Fleurs
Rupture
Retard

Du contrôle
Faire.
Vérifier que ce que l ’on a fait est satisfaisant.

À l ’assurance
Prévoir ce que l ’on va faire et comment on va le faire.
Faire ce que l ’on a prévu.
Vérifier que ce que l ’on a fait est conforme à ce que l ’on a prévu.

Et à la maîtrise
Prévoir ce que l ’on va faire et comment on va le faire.
Vérifier que ce que l ’on a fait est conforme à ce que l ’on a prévu.
Chercher à s ’ améliorer.

Prévoir - Faire - Vérifier - Améliorer
L ’entreprise planifie la mise en œuvre des processus

pour assurer la qualité des produits et services.
L ’entreprise effectue des contrôles sur les produits et les services

à différents niveaux des processus.
L ’entreprise cherche à améliorer la qualité des processus en

améliorant l ’organisation, les compétences, les méthodes, les outils

La roue de Deming
Le responsable
qualité est non
seulement garant
de l’application Prévoir Faire
des dispositions
du système Améliorer Vérifier
qualité, mais
également de son
suivi et de son
perfectionnement. Ensemble
SQ des acteurs

Sécurisation du processus
Cde BL
F F
Événement
Produit
enclenchant Composer Emballer
clôturant
F
Décorer
Stock
Fleurs
Cde BL
Compo Compo

Sécurisation du processus
V V
BL
Cde Vérif. Vérif. finale client
client
compo
F
Ordonnancement Bouquet Emballer
Fiche
suiveuse V
P
Préparer F
Vérif. décor
support Composer Fiche
fleurs F contrôle
décor
Décorer
V
Cde Vérif
Compo Stock BL
Fleurs
livraison
Compo
Sommaire


Qu’est-ce que le management par processus ?
Le management par les processus consiste pour l’entreprise à :

 identifier les processus et les activités qui les composent
 à les décrire
 à préciser les acteurs
 à désigner leur propriétaire (pilote)
 à définir les dispositifs de pilotage
 à améliorer en permanence les processus et leurs activités
Le management par les processus distingue :

 l’efficacité ou l’atteinte des résultats
 l’efficience ou la performance du triplet
« fonctionnement-productivité-rendement »

Comment intégrer l’approche processus dans
l ’organisation traditionnelle ? (1/2)
Direction générale O
O
B B
J J
E E
C C
T T
I I
F F
S S
Engagements Titres Contentieux Informatique
Vision dite traditionnelle ou pyramidale

Comment intégrer l’approche processus dans
l ’organisation traditionnelle ? (2/2)
Direction
Objectifs Objectifs
Concevoir et développer un produit financier

Qualifier le produit financier
Assurer le service après-vente
Exigences clients Satisfaction clients
Vision transverse et verticale

Quelles avantages offre une démarche de
management par processus ?
En mettant en œuvre une telle démarche, l’entreprise à :

 intègre les besoins de ses clients,
 optimise et diminue ses coûts de fonctionnement,
 améliore sa productivité interne,
 pilote de bout en bout selon une véritable stratégie,
 formalise ses procédures, ses modes opératoires,
 fait de l ’amélioration continue un principe de fonctionnement,
 entre dans une démarche améliorant le professionnalisme,
 limite les problèmes liés aux interfaces,
 améliore sa réactivité dans le traitement des anomalies,
 permet à tous de se situer au sein de l ’entreprise et de mieux
appréhender les finalités de ses activités.

Existe-t-il différents types de processus ?
Processus Déterminent la politique et le déploiement

de des objectifs dans l’organisme
Direction
Processus de Contribuent directement à la

Réalisation réalisation du produit ou du service
Processus Contribuent au bon déroulement de

Support la réalisation en leur apportant les
ressources nécessaires

Que recouvrent les termes « Processus »,
« Procédures » et « Modes opératoires » ?
Démarche transformant des éléments

Processus entrants en éléments sortants
Document qui décrit de façon formalisée

les tâches à accomplir pour mettre en
Procédure
œuvre le processus : c’est le mode
d ’emploi opérationnel
Document qui décrit au niveau le plus fin

Mode les différentes opérations qui permettent de
Opératoire réaliser la procédure

Qu’est-ce qu’un indicateur de résultat,
un indicateur de fonctionnement ? (1/2)
Indicateur permettant de mesurer l ’écart

Résultat entre l ’objectif fixé et le résultat attendu
Efficacité
Indicateur permettant de contrôler le bon

Fonctionnement déroulement du processus
Efficience

Qu’est-ce qu’un indicateur de résultat,
un indicateur de fonctionnement ? (2/2)
Importance de la représentation graphique :

exemple du KIVIAT
Processus 2
Processus 1

Comment représenter schématiquement
le processus ?
5 6 3 2
FOURNISSEURS E E CLIENTS
X X
I I
G G
ENTREES E ENTREPRISE E SORTIES
4 N N 1
C C
Matières E 4 Domaines E Produit
Données S internes S Service

Sommaire

3. Le modèle CMM

Sensibilisation
" La généralisation d'un processus au

niveau de l'organisation en facilite
l'adoption par chacun et rend sa mise en
œuvre naturelle "
" La mise en place d'un processus augmente la

capacité de l'équipe et améliore la qualité en
renforçant la cohérence des activités des uns et des
autres, et en les focalisant sur la réalisation des
objectifs du projet "
" Sans processus, pas de véritable

travail d'équipe, donc pas
d'efficacité "

Objet
Permettre de visualiser simplement l’état courant de l ’organisation et

contribuer à faire prendre conscience au personnel des dimensions de la
Qualité.
C’est l’objet du modèle CMM

Capability Maturity Model for software

Les 5 niveaux du modèle
Optimisé
Processus en (5)
amélioration
continue
Géré
Processus (4)
prédictible
Défini
Processus (3)
standard,
cohérent
Répétable
Processus (2)
structuré
Initial
(1)

Niveau 1 : INITIAL
è Quelques processus sont définis, le succès dépend essentiellement des

efforts individuels.
è Les plannings, les budgets, la qualité du produit sont généralement non
respectés.
$ Illustration : gestion de projet rarement formalisé (sous forme de plan de

développement) et opérationnelle, pas d ’estimation de coût.

Niveau 2 : REPETABLE
è Il y a un suivi de coût, une planification pour chaque projet, une définition

des exigences.
è Un management de projet est mis en place, il est fondé sur la réussite de
projets antérieurs.
$ Illustration : existence de mécanisme de suivi de projet,

mais difficulté de faire face à des changements importants de personnel
ou de technologie.

Niveau 3 : DEFINI
è Les processus de réalisation du logiciel sont institutionnalisés au niveau

de l’entreprise, c’est-à-dire documentés et appliqués au niveau du projet.
$ Illustration : bonne visibilité de l ’encadrement sur les projets, car les

processus, activités et livrables sont conformes aux plans définis au niveau
de l’entreprise.

Niveau 4 : GERE
è Des métriques ou indicateurs sont mis en place pour contrôler le bon

déroulement des projets et le respect des objectifs qualité.
$ Illustration : identification des écarts par rapport aux plans établis à l ’aide
de mesures, et de leur cause (d ’origine structurelle ou accidentelle).

Niveau 5 : OPTIMISE
è L’entreprise a mis en place une action d’amélioration

continue pour optimiser les processus de réalisation dans
le but de prévenir des défauts.
$ Illustration : maîtrise optimisée des coûts, des délais et de

la qualité.

Zoom
« Référentiel normatif »
Chapitre 3
LE REFERENTIEL NORMATIF

Sommaire
1. Sensibilisation
2. Présentation ISO 9001 Version 2000

Principaux organismes
1. Les organismes internationaux
2. Les organismes de normalisation européens
3. L’organisme français

INTERNATIONAL ORGANIZATION
FOR STANDARDIZATION
 Créé en 1946
 118 pays, siège à Genève
 FRANCE représentée par l ’AFNOR
 Couvre tous les secteurs à l ’exception de l ’électricité et de
 l ’électronique
 Plus de 10000 normes
 S ’appuie sur 3000 instances

COMMISSION ELECTRONIQUE
INTERNATIONALE
 Créée en 1906
 47 pays, siège à Genève
 FRANCE représentée par l ’UTE
(Union Technique de l ’Electricité)
 Plus de 3000 normes
 S’appuie sur 80 comités techniques

COMITE EUROPEEN DE NORMALISATION
 Créé en 1961
 25 pays de l ’Union Européenne
+ Islande, Norvège, Suisse, siège à Bruxelles
 FRANCE représentée par l ’AFNOR
 Plusieurs milliers de normes
 S ’appuie sur 280 comités techniques

LES ORGANISMES SPECIALSES
 Comité Européen de Normalisation Electronique
 L’Association Européenne des Constructeurs

de Matériel Aérospatial
 L’Europan Workshop for Open Systems (Réseaux informatiques)
 L’European Telecom Standards Institute (Télécommunications)

ASSOCIATION FRANCAISE
DE NORMALISATION
 Décret du 26.01.84 : statut officiel de normalisation
 Association 1901 d ’intérêt publique,

sous contrôle du Ministère de l’Industrie
 16000 références, enrichissement de 1000 normes par an
 Organisée en Comités d’Orientation Stratégique

spécialisés par secteur
 21 GPN : Grands Programmes de Normalisation

(Exemple : GP2 = Technologie de l ’information et applications)

Certification de produit &
Certification d’entreprise
On peut certifier un produit, un service,

tout ou partie d’une entreprise
CERTIFICATION De produit D’Entreprise

La certification porte sur
Elle est réalisée par
rapport à
Elle est effectuée par
Selon une méthodologie
fondée sur

Sommaire
1. Sensibilisation
2. Présentation ISO 9001 Version 2000

Les FONDAMENTAUX (1/2)
 Le Système de Management de la Qualité
 Ensemble des dispositions prises par l’organisme en matière

de qualité.
 « Remplace » le concept d’assurance qualité de la
précédente version.
 3 principes de management déterminants :

 l’orientation client
 l’approche processus
 l’amélioration continue

Les FONDAMENTAUX (2/2)
 Pour qu’un organisme soit certifié, celui-ci doit apporter la

preuve formelle que les activités décrites au travers des
processus tiennent compte des trois principes déterminants
fondant les principes de management de la Qualité.
 De plus, les acteurs de l’organisme doivent démontrer leur
maturité à suivre lesdits processus et apporter la preuve du
respect de leur déroulement moyennant la production
d’enregistrements et la gestion d’indicateurs représentatifs
de l’activité.
 Ceux-ci servent les instances de décisions dans la quête
d’une amélioration continue du service rendu aux clients en
s’appuyant sur une gestion optimale des ressources.

Cartographie des normes
2 2 2222 222 222

Système Qualité
1994
ISO ISO ISO ISO ISO ISO ISO

9000-1 8402 9004-1 -2 -3 -4 9001 9002 9003 10011-1 -2 -3
Concepts, Terminologie Management de la qualité : Assurance de la qualité Audit qualité
Sélection lignes directrices
2 2 2 2
Système Qualité
2000
ISO ISO ISO ISO

9000 9004 9001 19011
Systèmes de management Systèmes de management Systèmes de management Audit du système
de la qualité - de la qualité - de la qualité - de la qualité et de
Conceps et vocabulaire Lignes directrices Exigences l’environnement
2 2
Environnement
Audit du système de management environnemental
2
ISO 14010
ISO 14011 ISO 14012

Les 4 domaines de la norme
ISO 9001 version 2000
 Responsabilité de la direction
 Management des ressources
 Réalisation du produit
 Mesures, analyses et amélioration

Schéma général
Système de Management de la Qualité

Amélioration continue
Responsabilité S
de la direction a
E
C x t C
L i i
s
L
g Management Mesure, analyse
I f I
e des ressources et amélioration
E n a E
c c
N t N
e Réalisation
T s Données Données Produit i T
d’entrée
du produit o
de sortie Service
et/ou service
n

Zoom Risques
Chapitre 4
LES RISQUES D’UN PROJET

Sommaire
1. Sensibilisation
2. Démarche

Quelques définitions « Qualité » (1/2)
$ Non-conformité
Non-satisfaction à un exigence spécifiée.
$ Défaut
Non-satisfaction à une exigence ou à une attente
raisonnable liées à une utilisation prévue,
ycompris celles qui ont trait à la sécurité.

Quelques définitions « Qualité » (2/2)
$ Action préventive
Action entreprise pour éliminer les causes d’une
non-conformité, d’un défaut ou de tout autre
événement indésirable potentiels, pour empêcher
qu’ils ne se produisent .
$ Action corrective
Action entreprise pour éliminer les causes d’une
non-conformité, d’un défaut ou de tout autre
événement indésirable existants, pour empêcher
leur renouvellement .

Les concepts
$ Risque
- Un risque est un événement indésirable potentiel
pouvant, s’il n’est pas anticipé et maîtrisé, empêcher ou
entraver de manière significative la marche d’un projet
ou le déroulement d ’une activité vers ses objectifs.
- Un risque est une éventualité qu’un événement

provoque un sinistre sur un objet.

Les concepts
$ Risque et difficulté
- Il convient de ne pas confondre difficulté et risque,
la difficulté étant déjà présente, contrairement
au risque qui appartient encore au domaine de la
probabilité.
- Risque et difficulté doivent être identifiés et

maîtrisés.

Les concepts
$ Probabilité - Gravité - Indétectabilité

- Le risque étant du domaine de l’éventualité, on
lui affecte une probabilité.
- Le concept de gravité est à rapprocher de
celui de l’impact : à l’impact est associé une
quantification, le niveau de gravité, qui est calculé
en fonction de l’empêchement ou de l’entrave à
l’atteinte des objectifs.
- L’indétectabilité : c’est l ’absence de signes
précurseurs de l ’apparition du risque.

Les concepts
$ Niveau de risque
- Le niveau de risque (ou le niveau de criticité
du risque) est la combinaison des deux facteurs
Probabilité et Gravité.
- Certaines « écoles » préconisent d’y ajouter

le facteur d’indétectabilité.

Sommaire
1. Sensibilisation
2. Démarche

Les quatre temps
$ Identification des risques
$ Analyse des risques
$ Détermination des actions préventives
$ Suivi des risques

Identification des risques
$ Détecter les risques
$ Partir de la typologie
$ Être le plus exhaustif (pessimiste)

Analyse des risques
$ Déterminer la probabilité
$ Déterminer les impacts et leur gravité
$ En déduire le niveau de risque
Détermination des actions préventives
$ Identifier les actions préventives
$ Étudier leur coût et leur mise en œuvre
$ Décider
Suivi des risques
$ Suivre la survenance
$ Mesurer les actions préventives
$ Étudier l’évolution dans le temps
Outils de la Qualité
Chapitre 5
QUELQUES OUTILS DE LA QUALITE
Sommaire
1. Remue-Méninges
2. Les 5 « S »
3. Diagramme Causes-Effet
4. Outils statistiques
Qu’est-ce que c’est ?
 Le brainstorming est un moyen pour les groupes de

générer très rapidement un maximum d’idées en mettant
à profit la dynamique du groupe et la créativité des participants.
 Cette méthode a été élaborée par A.F. OSBORNE dans les

années 30.
Quand l’utiliser ?
 Le brainstorming est particulièrement utile lorsque l’on essaye

de générer des idées au sujet de problèmes, de secteurs
susceptibles d’être améliorés, de causes possibles, d’autres
solutions et des résistances au changement.
 En dégageant de nombreuses idées originales en peu de

temps et en encourageant tous les membres du groupe à
participer, cet outil utile donne des idées nouvelles aux
participants et leur permet d’élargir leurs horizons.
 Elle permet aux idées de se développer en symbiose.
Comment l’utiliser (1/4) ?
1ère étape : présentez le sujet
 Ecrivez la question ou le point à examiner par le « brainstorming »

sur un tableau-papier ou à tout autre endroit qui pourra être vu
de tout le monde.
 Assurez-vous que tout le monde a bien saisi le sujet à traiter.
2ème étape : rappelez les règles du jeu
 Passez en revue les règles du brainstorming
 • Ne débattez pas d’idées lors du brainstorming.
 • Ne passez pas de jugement: il n’est pas permis de critiquer les idées

d’autres participants.
 • Toute idée est acceptable : libérez-vous des carcans!
 • Développez les idées d’autrui.
 • La qualité des idées compte.
Mode structuré ou non structuré
 Le brainstorming peut être structuré ou non structuré.
 Dans le deuxième cas, chaque personne exprime les idées qui lui
viennent à l’esprit.
Cette méthode donne de bons résultats si les participants sont expansifs et

sont à l’aise les uns avec les autres.
 Lorsque le brainstorming est structuré, chaque participant émet une

idée à tour de rôle [une personne peut demander à ce que l’on passe à la
suivante si elle n’a pas d’idée quand vient son tour].
Le brainstorming structuré marche bien lorsque les gens ne se connaissent

pas bien ou ne sont pas bavards : chacun à une occasion de parler.
 Donnez aux gens le temps de réfléchir à quelques idées avant de commencer.
3ème étape : déroulez le remue-méninges
 Ecrivez toutes les idées sur un tableau-papier.
 Lorsque toutes les idées ont été formulées (généralement au bout de 30’),
revenez sur chacune d’entre elles pour qu’elles soient claires et associez
les idées connexes sur la liste.
 Entendez-vous sur la manière dont les idées seront jugées et utilisez la

collecte de données, la mise aux voix, les matrices ou les courbes de Pareto
pour faire un choix entre les diverses options.
Derniers conseils …
Attention !
 Le brainstorming est une technique pour générer des idées,

mais chaque idée devra être ensuite validée.
 La discussion ou l’évaluation d’idées pendant le brainstorming

ralentira le processus et entravera l’apport d’idées originales.
 Ne débattre des idées qu’à la fin.
 Au cas où quelques personnes domineraient le débat, l’animateur

peut décider de revenir à un format de brainstorming structuré .
Les Opérations
Traduction littérale Action à réaliser
Seiri Débarras Supprimer l'inutile
Seiton Rangement Situer les choses
Seiso Nettoyage Scintiller
Seiketsu Ordre Standardiser
Shitsuke Rigueur Suivre et évoluer
Seiri - Supprimer l'inutile -
 Trier sur le poste de travail ce qui est strictement nécessaire.
 Se débarrasser du reste.
 Système de classification du type ABC (voir Pareto)
A = usage quotidien,
B = usage hebdomadaire ou mensuel,
C = usage rarissime
 Touche à la fois aux objets matériels et immatériels qui

« environnent » ou conditionnent les méthodes de travail
(normes, règles, documentation...).
 Lutte contre le penchant bien naturel qui consiste à accumuler !
Seiton - Situer
 Aménager au mieux les moyens nécessaires en réduisant

les gestes inutiles et les pertes de temps
 Une place pour chaque chose, chaque chose à sa place !
Exemples industriels
- grouper et repérer les indicateurs
(cadrans, jauges,manomètres...)
- peindre en couleur voyante les leviers, manivelles, … .
Seiso - Scintiller
 Inspecter l’environnement et les outils.
 Détecter les anomalies au plus tôt et les corriger.
Exemples
- Diviser l’atelier en zones avec un responsable pour chacune d’elles
- Identifier et si possible éliminer les causes d’erreur
Seiketsu - Standardiser
 Formaliser les règles et définir des standards avec la

participation de chacun
 Vaincre la résistance au changement
 Garantir l´appropriation du projet
 Faciliter l'adhésion au projet
 Faire appliquer et respecter les règles établies
Shitsuke - Suivre
 Surveiller régulièrement l'application des règles
 Corriger les dérives
 Réaliser des autoévaluations (indicateurs)
 Promouvoir l’esprit d’équipe
 Instituer des règles de comportement
 Mettre en place une bonne communication
 Valoriser les résultats obtenus
Conclusion
 Les améliorations doivent conduire à la mise à jour du
standard et des référentiels de suivi.
 Le cycle des 5S est évolutif, il suit le principe PDCA

(Plan-Do-Check-Act)
 Le premier (grand) nettoyage sert à établir l'état des lieux.
Cette phase concrète peut être exploitée pour planifier les

actions, fixer les objectifs (Plan), avec les acteurs.
Les actions sont menées (Do) et le résultat vérifié (Check).
On évalue alors l'écart entre ce que l'on constate et les

objectifs (re-Act).
On redéfinit (Plan) de nouvelles actions, … et on recommence.
Objectif et Origine
Objectif
 Représentation graphique simple des causes, des facteurs, …
produisant un effet donné
 Origine
 Premiers diagrammes développés par le professeur Kaoru Ishikawa

en été 1943, à l’université de Tokyo
 Diagramme appelé également

 Diagramme d’Ishikawa
 Diagramme en arêtes de poisson (fishbone diagram)
Utilité
 Comprendre un phénomène, un processus
 Analyser un défaut, une non-conformité
 Représenter les causes d’un problème

 Servir de support de formation
 Servir de guide de discussion
 Spécifier une base de connaissances
 …
Construction
-3- -1-
Décrire les facteurs principaux
Définir
-5- qui peuvent être cause de l’effet
l’effet à
et tracer une flèche en direction
Et analyser
de la flèche principale
ainsi
de
suite
effet
-4-
-2-
Décrire sur chaque « arête » les
Tracer une large flèche, de détaillés qui peuvent
facteurs
gauche à droite, causer l’effet
en direction de l’effet
Méthodes (1/2)
Méthode analytique de recherche des causes
 les 4 « M » MATIERE
MATERIEL
MAIN-D’ŒUVRE
METHODES
 ou 5 « M » avec MILIEU
 ou 7 « M » avec MOYENS FINANCIERS

MANAGEMENT
Méthodes (2/2)
Méthode « libre »
 RECENSEMENT EXHAUSTIF
 « BRAINSTORMING »
 CHOIX DU REDACTEUR
 …
Diagramme causes-effet
 Exemple
MATERIEL MATIERE
Température Eau calcaire
eau présentation javellisée
Système
déréglé dosage marque sucre
Mauvais
café
Entretien de Poussière Température
la machine eau
implantation réglage
MAIN-D’OEUVRE MILIEU METHODES
Les cinq pourquoi (1/3)
Objectif
 Remonter jusqu’aux causes premières via la méthode
des CINQ POURQUOI, qui consiste à poser la question
« pourquoi » après chaque réponse et ce cinq fois de
suite.
Utilisation
 On peut utiliser cette technique seule ou en liaison avec
n’importe quel diagrammes causes-effet.
Exemple
Question 1 : pourquoi a-t-on donné au patient un médicament
ne convenant pas?
Réponse 1 : parce qu’il y avait une erreur dans l’ordonnance.
Question 2 : pourquoi y avait-il une erreur dans l’ordonnance?

Réponse 2 : parce que le médecin a pris une mauvaise décision.
Question 3 : pourquoi le médecin a-t-il pris une mauvaise décision?

Réponse 3 : parce que les renseignements dans le dossier du patient
n’étaient pas complets.
Exemple (suite et fin)

Question 4: pourquoi le dossier du patient n’était-il pas complet ?
Réponse 4: parce que l’assistant du médecin n’avait pas inscrit dans
le dossier les derniers résultats du laboratoire.
Question 5: pourquoi l’assistant du médecin n’avait-il pas inscrit les

derniers résultats du laboratoire ?
Réponse 5: parce que le laborantin a téléphoné les résultats à la
réceptionniste qui a oublié de les communiquer à l’assistant.
Action à mener : mettre au point un système pour suivre

les comptes rendus du laboratoire.
Typologie (1/2)
 Plusieurs types d’outils statistiques et de présentation des données :
 Les graphiques qui représentent des fréquences :

 Diagramme en bâtons
 Diagrammes à secteurs
 Courbe de Pareto
 Les graphiques qui représentent des tendances :

 Graphiques de fréquence-temps
 Les graphiques qui représentent des distributions :

 Histogrammes
 Les graphiques qui représentent des associations :

 Graphiques de dispersion
Typologie (2/2)
 Il existe deux types de données :
 Les données catégorielles :

 Il s’agit de données que l’on peut compter ou de données
qui peuvent être classées par catégories, par exemple

le nombre de réclamations, le pourcentage d’une population
qui veut du bleu/le pourcentage qui veut du rouge / le
pourcentage qui veut du jaune.
 Les données variables :

 Il s’agit de données de mesure, basées sur une échelle
continue, par exemple la durée, le temps, le coût.
Choix de l’outil
Recommandations pour choisir l’outil approprié
Pour montrer Utiliser Données nécessaires
La fréquence de la manifestation :  Diagramme en bâtons

pourcentages simples ou  Diagramme à secteurs Classement par catégorie
comparaisons d’ordres de grandeur  Courbe de Pareto
Des mesures prises par

Des tendances dans le temps  Graphique fréquence-temps ordre chronologique, des
données catégorielles ou
des données variables
La distribution :  Histogramme Des données variables

variation non liée au temps
Des liens :  Graphique de dispersion Des données variables des

recherche d’une corrélation entre deux éléments qui nous
deux choses intéressent
Diagramme en bâtons (1/2)
Objet
 Le diagramme en bâtons comparent au moyen de figures des
dimensions, des montants, des quantités ou des proportions
pour divers types d’éléments ou groupe d’éléments.
 Le diagramme facilite la compréhension par la synthèse
effectuée et la comparaison aisée issue de leur lecture.
Comment l’utiliser ?
 Choix entre trois types de diagrammes en bâtons :
 Bâtons simples
 Bâtons groupés
 Bâtons superposés
Diagramme en bâtons (2/2)
Représentation
Bâtons simples
Bâtons groupés
Bâtons superposés
Diagramme à secteurs (1/2)
Objet
 Le diagramme à secteurs est souvent connu sous le nom de
« camembert » : il reprend, comme le diagramme en bâtons,
des proportions pour divers types d’éléments.
 Le diagramme facilite la compréhension par la synthèse
effectuée et la comparaison aisée issue de leur lecture.
 Calculez la contribution en pourcentage de chaque catégorie
dûment identifiée.
Diagramme à secteurs (2/2)
Représentation
Courbe de Pareto (1/2)
Objet
 Une courbe de Pareto met en évidence des faits qui sont
nécessaires pour établir des priorités (Loi des 80-20) .
 Une courbe de Pareto aide à se concentrer sur les causes
d’un problème.
En plaçant les éléments par ordre de fréquence décroissant,
il est facile de discerner les efforts à fournir.
 Suivre la démarche suivante :
 Elaborez la liste des problèmes, éléments, causes à comparer.
 Déterminez une mesure standard pour comparer ces éléments.
 Choisissez une période.
 Recueillez les résultats et établissez les pourcentages.
Courbe de Pareto (2/2)
Représentation
Graphique de fréquence-temps (1/2)
Objet
 Le graphique de fréquence-temps illustre la variation d’un
certain processus dans le temps et il aide à détecter les
causes de cette variation.
 Le graphique permet de prendre en considération le facteur
temps et évite ainsi de passer à côté de problèmes qu’une
vision générale risque de masquer.
 Effectuez les mesures permettant de déterminer une série
de points qui se situeront au-dessous ou en-dessous de la
moyenne.
Graphique de fréquence-temps (2/2)
Représentation
Histogramme (1/2)
Objet
 L’histogramme est un graphique qui indique la fréquence
qu’on peut attendre d’un certain événement en illustrant le
profil de la variation des données.
 Toutes les données présentent une variation : l’histogramme
sert à interpréter cette variation en clarifiant les profils de
variation.
 A partir des données, déterminez les valeurs les plus
élevées, les plus faibles et déterminez l’amplitude.
Fixez le nombre de barres à utiliser dans l’histogramme.
Histogramme (2/2)
Représentation
Graphique de dispersion (1/2)
Objet
 Un graphique de dispersion fournit une représentation
schématique d’une association entre deux variables.
 Il peut indiquer une relation causale, mais n’en apporte
pas nécessairement la preuve.
 Pour établir une relation de cause à effet.
 Suivre la démarche suivante :
 Recueillez un nombre significatif de mesures.
 Tracez les deux axes : cause en abscisse, effet en ordonnée.
 Portez les points
 Interprétez (voir représentations page suivante).
Graphique de dispersion (2/2)
Représentations
De la mesure …
Chapitre 6
Mesure & Non-conformités
Sommaire
1. Problématique
2. Démarche
3. Zéro défaut
4. Résolution des non-conformités
La « nouvelle » question
 Question à se poser : le faisons-nous correctement ?
 Se positionner par rapport aux exigences

• Celles exprimées par nos clients
• Celles exprimées envers nos fournisseurs
 Pour y répondre, il faut mesurer
 L’objectif est de « visualiser » les non-conformités pour

les éliminer définitivement.
Les 4 étapes de la mesure
 IDENTIFIER LA MESURE
 SAISIR LES VALEURS
 METTRE SOUS FORME GRAPHIQUE
 COMMUNIQUER
1ère étape
IDENTIFIER LA MESURE
Processus : _____________________________________________________
1. Lister les
caractéristiques
mesurables du
processus
2. Citer la
caractéristique
la plus
significative
3. Nommer
l’indicateur de
mesure choisi
2ème étape
SAISIR LES VALEURS
Processus : _____________________________________________________
1. Nommer pour la
saisie des valeurs :
 Le responsable
 Les interlocuteurs
2. Choisir les
supports à utiliser :
 Fiches de relevés
Formulaires
Autres
3. Définir, mettre en
œuvre la procédure
de saisie :
 Quand,
 Combien,
 Où
3ème étape
METTRE SOUS FORME GRAPHIQUE
Entité
Service
Processus
Indicateur
Responsable
Date de mesure
4ème étape
COMMUNIQUER
Processus : _____________________________________________________
1. Qui diffuse ?
2. Sous quelle forme ?
3. A qui ?
4. Qui agit ?
Objectif et Principes
Objectif
 Conduire le processus sur la voie du zéro défaut
Principes
 La mesure permet de visualiser les non-conformités pour les

éliminer définitivement afin d’améliorer en permanence.
 L’amélioration requiert de chacun l’attitude de vouloir

« le faire bien dès la 1ère fois et à chaque fois ».
 Le critère de réalisation est le « Zéro défaut ».
Les coûts de non-conformité (1/2)
Principe
 Chaque fois que dans une activité « nous ne le faisons pas

bien dès la première fois », il faut refaire, corriger, remplacer,
réparer, … .
 Tout cela coûte et peut s’exprimer en euros moyennant

quelques estimations et coûts préalables
è il s’agit du COUT de NON-CONFORMITE,

en abrégé CONC
Les coûts de non-conformité (2/2)
Origines
 Ces coûts peuvent avoir des origines diverses telles que :
 Temps passé à refaire, à réparer, …

 Matériel ou matière gâchés, à rebuter, …
 Frais financiers, frais généraux, …
 …
 Prenons l’exemple du service expédition qui vient de commettre

une erreur d’adresse sur un colis. Que se passe-t-il ?
 Le colis se perdra peut être … au mieux il reviendra, il faudra

alors le refaire, modifier l’adresse et le réexpédier.
 Cela coûte en temps et en matériel, en frais de réexpédition
et peut finalement s’exprimer en euros.
Les coûts de conformité
Principe
 Poursuivons notre exemple : si le service expédition avait mis
dans son processus un dispositif assurant la conformité de
l’adresse, l’erreur aurait été évitée.
C’est un acte de prévention, mais cela coûte aussi !
 è il s’agit d’un COUT de CONFORMITE,

en abrégé COC, moins élevé que la correction des erreurs.
 Le COC est le coût à payer en PREVENTION et en

EVALUATION pour assurer la conformité aux exigences.
 Et ce contrairement au CONC qu’il faudra payer après (en

REPARATION), si cette prévention n’a pas été correctement
en place.
Le coût total de la Qualité
Détermination
 La somme des 2 coûts, respectivement des coûts de

conformité et des coûts de non-conformité, effectuée au
niveau d’un service, d’une entité … d’une entreprise donnée
est appelée
Coût total de la Qualité
En résumé, CTQ = COC + CONC
Objectif et Principes
Objectif
 Répondre à la question
« Comment éliminer les non-conformités ? »
Principes
 Utiliser une méthode : la méthode CRIME.
 Utiliser des outils.
 Appliquer, le cas échéant, le processus « d’escalade ».
Les 5 étapes de la méthode
 Caractériser la situation
 Réparer la non-conformité
 Identifier la cause origine
 Mener l’action corrective
 Evaluer le résultat
Caractériser la situation (1/5)
 Définir la non-conformité
 Obtenir toutes les informations
 Evaluer le coût et l’importance
 Estimer les contraintes, les délais et les compétences
 Définir la mesure du résultat
Réparer la non-conformité (2/5)
 Supprimer les effets négatifs perçus par le client
 Informer sur l’engagement et la conduite d’une

future action en profondeur
Identifier la cause origine (3/5)
 Identifier la cause origine

 Quel processus ?
 Quelle composante, quels facteurs
 De l’importance des outils

 Diagramme causes-effet
 Outils statistiques
 …
Mener l’action en profondeur (4/5)
 Remettre sous contrôle le processus conformément

à sa nouvelle définition
 Modifier formellement le processus et le valider
Evaluer le résultat (5/5)
 La mesure doit prouver l’élimination de la cause origine
 Etre sûr que la correction du processus reste en place
Zoom
« Conduite du changement »
Chapitre 7 : la conduite du changement
Sommaire
1. Sensibilisation
2. Courbe du changement
3. Mécanismes essentiels
4. Méthodologie d’accompagnement
Sommaire
1. Sensibilisation
Quelques appréciations (1/4)
$ Constats
- L'individu ne craint pas le changement,

il refuse la régression.
- Réactions de doute, d’angoisse, voire de résistance.
- Crainte, non du changement en tant que tel,

mais des perspectives de régression qu’à travers
le changement il croit percevoir.
$ Les 3 ruptures avec l’équilibre établi
- Rupture en termes de visions

« A travers le changement on me demande de voir
le monde différemment »
- Rupture en termes de savoir-faire

« On m’oblige à renoncer à mes habitudes pour
apprendre à faire autrement. »
- Rupture en termes de relation

« On ne me reconnaît plus pour ce que je savais
faire, mais pour quelque chose que, par définition,
je ne sais pas encore faire : serai-je encore reconnu ? »
$ Première approche
- L’annonce du changement, même si elle fait

l ’objet d’une communication didactique, suscite
ces doutes, ces angoisses, ces résistances.
- L’encadrement de proximité doit être en mesure

de gérer efficacement ces éléments.
Sommaire
1. Sensibilisation
La courbe du changement
$ Le changement est un processus qui amène

l’individu à traverser nécessairement 4 phases.
Annonce du changement
PLAN D'ACTION
DOUTE
BILAN
PROJET
Déclic
Phase 1 - DOUTE -
Phase 1 - DOUTE
L'annonce du changement est perçu comme une rupture
que l'individu interprète comme un risque de régression
Selon son niveau d'énergie, il entre en résistance plus ou

moins forte, pour défendre son équilibre
Les réactions possibles vont du doute ("vais-je réussir")

à l'angoisse, jusqu'à l'opposition (refus de changer)
Phase 2 - BILAN -
Phase 2 - BILAN
C'est le début d'une prise de conscience. L'individu
visualise peu à peu, de manière objective, ce qui va
perdurer (points positifs sur lesquels il peut continuer à
s'appuyer) et ce qui va changer.
Déclic
C'est le moment où l'individu prend la décision de
changer. Il a alors véritablement conscience que son
intérêt est dans le changement.
Phase 3 - PROJET -
Phase 3 – PROJET
L'individu, qui a accepté l'idée de changer,
veut maintenant construire une vision précise
de son avenir.
Phase 4 - PLAN D’ACTION -
Phase 4 – PLAN D'ACTION

L'individu est engagé dans la traduction
pratique du changement. Il est prêt à construire
les plans d'action et à s'investir dans leur mise
en œuvre.
Le plan impossible : le saut de tarzan (1/2)
$ A proscrire impérativement
Saut de tarzan
Annonce du changement
PLAN D'ACTION
DOUTE
BILAN
PROJET
Déclic
Le plan impossible : le saut de tarzan (2/2)
Dans beaucoup de démarches de changement, dès

l'annonce du changement, on présente aux équipes les
nouveaux plans d'action à appliquer. Or les individus
ont besoin d'une période de deuil (phase 1, 2, et 3) avant
d'être à même de s'engager durablement et pleinement
dans la mise en œuvre du changement (phase 4).
A chaque phase doit correspondre un accompagnement

spécifique, permettant d'aider les équipes à progresser
dans les meilleurs conditions possibles d'efficacité, de
rapidité et de motivation.
Sommaire
1. Sensibilisation
Typologie
1. Le schéma « Doute/Confiance »
2. Le mécanisme des ancrages
3. La loi de la reconnaissance
4. Le mécanisme des peurs refoulées
Le schéma « Doute/Confiance » (1/3)
 La capacité de remise en cause d'un individu est

proportionnelle à son niveau d'énergie
Ce qui veut dire que l'individu est d'autant plus apte à

changer sa vision des choses qu'il est en énergie haute.
A l'inverse, plus il a le "nez dans le guidon", plus il se
concentre sur ce qu'il sait faire.
 L'individu peut être assimilé à son schéma

doute/confiance
Confiance
Energie C'est la différence entre niveau
de doute et un niveau de
Doute
confiance qui détermine
l'énergie d'un individu.
C'est le niveau d'énergie de l'individu qui lui

permet de remplir ses obligations quotidiennes
(y compris les nouvelles exigences liées à une
demande de changement)
En ce sens, l'individu sera d'autant plus apte à

"encaisser" des obligations supplémentaires liées à une
demande de remise en cause qu'il sera en énergie haute.
D'autre part, les habitudes, qu'elles soient

professionnelles ou personnelles, sont un moyen
(conscient ou inconscient) pour l'individu de diminuer la
consommation d'énergie inhérente à des actions
redondantes.
C'est dire si l'individu en énergie basse a d'autant plus

besoin de ses habitudes.
Le mécanisme des ancrages (1/2)
$ Le mécanisme des ancrages
Le mécanisme des ancrages (2/2)
Au cours de son existence, chaque individu enregistre

consciemment ou non chacune de ses expériences et ce
d'autant plus qu'elles sont chargées émotionnellement.
Par la suite, chaque décision, chaque comportement,

chaque action de l'individu ne sera que la conséquence
directe ou indirecte d'un ou plusieurs ancrages.
Face à une situation, l'individu ne fait pas "ce qu'il faut

faire", il fait "ce qu'il sait faire". Il met en œuvre
(inconsciemment le plus souvent) l'ancrage qui lui
semble le plus correspondre dans ses expériences
passées, à la situation qu'il vit.
La loi de la reconnaissance
L'individu n'utilise que les ressources qui lui sont

reconnues ou qui lui permettent de se sentir reconnu
d'une personne importante à ses yeux.
Le management antérieur a conduit par ses valorisations

et ses exigences à un renforcement des ancrages des
collaborateurs :
- pour aider un individu à changer, il faut faire
évoluer son système de reconnaissance
- dans le cas contraire (si l'individu est toujours
reconnu par ailleurs, mais aussi par son
management pour ce qu'il sait faire), il continuera
à mettre en œuvre les mêmes comportements
Le mécanisme des peurs refoulées
Tout individu au long de sa vie et de sa progression

affronte des difficultés, des obstacles voire des échecs.
L'envie de réussir, ou la réussite elle-même lui permette

de refouler ses peurs et de les vaincre.
La perspective de devoir affronter de nouveaux enjeux
lorsque la réussite ou la stabilité est là, fait remonter à la
surface (inconsciente) toutes ces peurs.
C'est ce qui explique que l'individu a une capacité
extraordinaire à se projeter en situation d'échec. Devant
un exercice difficile ou inconnu, il se visualisera
facilement en train d'échouer ; tandis qu'il aura
énormément de difficultés à se visualiser en réussite.
Sommaire
1. Sensibilisation
Dans la phase « DOUTE »
$ Objectif de l’accompagnement
Permettre aux équipes d'exprimer leurs

doutes et angoisses par rapport au
changement qui vient de leur être annoncé.
$ Principes
La résistance au changement est
inversement proportionnelle au niveau
d’énergie de chaque individu.
Les résistances sont d’autant moins fortes si
elles sont immédiatement écoutées, reconnues
et comprises par le management de proximité.
Le niveau de présence du management de
proximité immédiatement après l’annonce
détermine le pouvoir d’influence de
l’encadrement dans la suite de la
mécanique de changement.
$ Modalités
Etape 1 Annonce le changement aux managers de
proximités avant l’annonce aux équipes
Etape 2 Permettre aux managers de proximité de

construire un plan d ’accompagnement
Etape 3 Annoncer le changement aux équipes
Etape 4 Amener les managers à organiser une

réunion de débriefing de l’annonce du
changement et à mener des entretiens
individuels
Etape 5 Synthétiser les remontées d’information

(réactions, craintes, attentes, …)
Dans la phase « BILAN »
Donner confiance aux équipes en leur

permettant de trouver des repères (ce qui
ne changera pas / ce qui va changer).
$ Principes
L'individu travaille toujours pour l'estime
de ceux qui l'entourent et notamment de
son manager.
La résistance au changement correspond en
partie à la crainte que l'individu a de perdre
les domaines où il était hier reconnu.
Le regard positif du manager développe la
confiance et l'énergie, ce dont l'individu a
besoin pour satisfaire aux efforts que vont
lui réclamer le changement.
$ Modalités
Etape 6 Communiquer aux managers, puis aux équipes

les éléments de la synthèse des remontées
d ’informations (réaction des équipes) ainsi
que des réponses apportées.
Etape 7 Mettre en place des groupes de travail

(managers de proximité + équipes) sur les
thèmes clés du changement.
Etape 8 Amener les managers à développer un

« management positif ».
Dans la phase « PROJET »
Permettre aux équipes de se "mettre en

route" vers une vision nouvelle de leur
métier.
$ Principes
Le niveau de mobilisation d'un individu est

lié à la certitude qu'il a de contribuer à
construire un avenir plus passionnant et
plus attractif que le passé.
Le changement est motivant s'il est perçu

comme un moyen (rationnel) au service
d'une fin (émotionnel).
$ Modalités
Etape 9 Communiquer la « vision »

Projet mobilisateur portant et dépassant le
changement.
Etape 10 Amener chaque manager à décliner la vision

dans son service (projet d ’équipe).
Etape 11 Permettre à chaque cadre de gérer les cas

individuels dans son équipe.
Dans la phase « PLAN D’ACTION »
Amener les équipes à s'impliquer dans la

construction et la mise en œuvre concrète
du changement.
$ Principes
Les plans d'actions sont d'autant plus
facilement et durablement appliqués que
les équipes ont été impliqués dans leur
élaboration.
Le niveau de réussite d'un individu dans
l'application d'un plan nouveau dépend en
grande partie du regard porté sur ses
premiers essais.
La qualité du pilotage détermine la rapidité
des progrès.
$ Modalités
Etape 12 Amener les managers à animer leurs équipes

sur l ’élaboration des plans d ’action de mise
en œuvre du changement.
Etape 13 Amener les managers à missionner leurs

collaborateurs.
Etape 14 Permettre l ’ancrage des premiers progrès

Entretien de pilotage.
Etape 15 Ancrer les changements à travers le temps.
Conclusion
Sur la voie de la Qualité ?

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Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 1

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 2

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 3

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - 4

 Que s’est-il passé le 3 août 1664 ?

 Passage de l’artisanat à l’ère industrielle

 La situation économique et sociale en 2006

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« Si nos fabriques imposent à force de soin la qualité supérieure de nos

Colbert - 3 août 1664

Constitue le point de départ retenu pour le présent exposé

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L’évolution de la relation client-fournisseur

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 Le plan Marshall et le miracle japonais

 Les trente glorieuses

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Artisanat Contrôle de Assurance de Management par

Prévoir Prévoir Améliorer

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 Les facteurs ci-dessous sont fortement incitatifs

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 La non qualité des systèmes informatiques a des

 Les erreurs involontaires de conception et de codage

 Y2K Le bogue de l'an 2 000

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Conséquence : des clients abandonnent leurs chariots pleins.

 Echec du premier lancement d'Ariane V.

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Besoins - Exigences - Réalisation

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Le concept de « Mesure » est omniprésent en Qualité :

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Produit ou service Enregistrements Engagements

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Ensemble des caractéristiques et

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Ensemble de moyens et d ’activités liés

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Document établi par consensus et approuvé

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Procédure par laquelle une tierce partie

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Opération technique qui consiste à déterminer

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Action de mesurer, examiner, essayer, passer

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Examen méthodique et indépendant en vue

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Il s’agit de l’ensemble des structures, des

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Ensemble des actions préétablies et systématiques

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Document énonçant la politique qualité de

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Document énonçant les modes opératoires,