Mali Guide Administrateur

LE GUIDE PRATIQUE DE L’ADMINISTRATEUR SCOLAIRE
LE GUIDE PRATIQUE DE
L’ADMINISTRATEUR SCOLAIRE
Rédigé avec l’Appui de la Banque Africaine de Développement
Janvier 2006
1
L’Administration de la Rédaction
- Nampaga Otian KONE (Directeur du CNE)
- Mme Diallo Fatimata MAIGA (Directeur Adjoint

du CNE)
Commission de Rédaction
- Mahamadou K. DIALLO (Coordonnateur)
- Alhamdou TOUNKARA (Membre)
- Abdoul Dramane COULIBALY (Membre)
- Cheick Oumar FOMBA (Membre)
- Hella DIALLO (Membre)
- Mamadou Abdoul Kafar TOURE (Membre)
- Mamadou Daouda TRAORE (Secrétaire)
2
DEDICACE
Nous dédions cet ouvrage à la mémoire de nos collègues membres de

l’équipe de rédaction décédés avant sa publication.
Il s’agit de :
1) Alhamoudou TOUNKARA : Chef de Division Formation à la

Direction Nationale de l’Education de Base ;
2) Abdoul Dramane COULIBALY : Chef de Section Evaluation à la

Direction du Centre National de l’Education.
Pour leur esprit d’équipe, leur franche collaboration, l’équipe de la

rédaction du « Guide Pratique de l’Administrateur Scolaire » s’incline
avec révérence devant leur mémoire.
- Que leur âme repose en paix (Amen)
Que leur disponibilité et leur compétence servent d’exemple.
3
REMERCIEMENTS
Au terme de plusieurs années de recherches et de fouilles, la Rédaction du Guide

Pratique de l’Administrateur Scolaire est au bout de ses labeurs. Ces années durant,
l’appui des Administrateurs du Département de l’Education ne lui a jamais fait défaut,
tant dans la recherche de la documentation, dans les conseils et observations
administratifs, que dans les attitudes bienveillantes et compréhensives.
Elle est, par conséquent, très reconnaissante de l’assistance ferme et conciliante de

ces différents administrateurs et remercie particulièrement l’Administration directe du
Centre National de l’Education, à cet effet.
Elle remercie également le Directeur de la Cellule d’Exécution du Projet Education

III- FAD et tout son personnel pour leur sens du devoir, leur disponibilité constante,
leur sollicitude et toute leur amabilité. La rédaction du Guide n’oublie pas non plus
l’effort et la contribution si salutaire des membres du Comité de Relecture malgré
l’intensité de leurs occupations quotidiennes. Elle les remercie tout spécialement à
ce propos, et souhaite une bonne et bénéfique exploitation aux bénéficiaires dudit
Guide.
4
Avant Propos
Le Ministère de l’Education Nationale a engagé, à partir de 1992, des actions en vue
d’une refondation du système éducatif. Ce choix découlait de l’instauration au Mali
de l’Etat de droit dont la conséquence, à l’école, a été un besoin pressant de gestion
démocratique et décentralisée de l’Education.
La refondation des assises du système éducatif s’est concrétisée dans l’élaboration

en 1998 et la mise en œuvre progressive du Programme Décennal de
développement de l’Education (PRODEC) ; le processus du changement a été
couronné par « la loi n° 99-046 du 28 décembre 1999 portant loi d’Orientation sur
l’Education.»
L’objectif global visé par la refondation est de promouvoir le développement rapide et

continue de l’école malienne tant au plan quantitatif que qualitatif.
La réalisation de cet objectif nécessite bien sûr la mobilisation de ressources

humaines, matérielles et financières importantes, mais aussi et surtout l’engagement
au service de l’école d’une race d’administrateurs avertis, capables de créer et
d’animer la synergie des forces qui la développent.
C’est pourquoi le Ministère de l’Education Nationale considère le renforcement des

capacités des administrateurs scolaires comme une priorité dont un moyen d’atteinte
privilégié est l’élaboration d’un Guide Pratique de l’Administrateur Scolaire.
Le document est le fruit d’un travail collectif effectué sous l’égide du Centre National
de l’Education (CNE) et sur la base des besoins définis par un atelier qui a regroupé
des administrateurs scolaires chevronnés, appartenant à tous les niveaux du
système scolaire.
Il se veut un outil de référence qui, loin s’en faut, n’offre pas toutes les solutions aux
innombrables problèmes qui surgissent quotidiennement sur le chemin de
l’administrateur et du gestionnaire de l’école. Il servira à soutenir, éclairer et inspirer
l’action de celui-ci dans le cadre des grandes orientations du PRODEC.
Ainsi, le guide s’attache essentiellement à :
- décrire l’organigramme du Ministère de l’Education Nationale ;
- clarifier les rôles des différents services (nationaux, régionaux et sub-

régionaux), afin d’éviter les confusions entre les missions de conception et
d’exécution ;
- clarifier les rôles et relations des différents intervenants dans la gestion

décentralisée de l’Education (services publics, ONG, personnes ressources,
collectivités territoriales et autres partenaires) ;
5
- mettre en place des outils de planification et de gestion des ressources

humaines, matérielles et financières ;
- mettre en place des mécanismes et des instruments d’organisation, de suivi et

d’évaluation des activités pédagogiques, périscolaires, de formation continue
et de communication au sein et autour des établissements scolaires.
Le Guide Pratique de l’Administrateur Scolaire sera largement diffusé à tous les

niveaux du système.
J’invite tous les administrateurs scolaires à faire un bon usage de cet outil afin que
s’instaure une même compréhension des concepts de gestion et une similitude entre
les façons de faire et d’être des administrateurs au bénéfice de l’école malienne.
Le Ministre de l’Education Nationale
Professeur Mamadou Lamine TRAORE
SOMMAIRE
6
REMERCIEMENTS----------------------------------------------------------------------- i
AVANT PROPOS------------------------------------------------------------------------- ii
SOMMAIRE--------------------------------------------------------------------------------- iv
ACRONYME-------------------------------------------------------------------------------- vii
INTRODUCTION--------------------------------------------------------------------------- 1
CHAPITRE I. PLANIFICATION------------------------------------------------------- 4
I. PLANIFICATION------------------------------------------------------------------------- 5
I.1. La planification de la rentrée scolaire--------------------------------------------- 6
I.1.1. Au niveau Central----------------------------------------------------------- 6
I.1.2. Au niveau de l’AE----------------------------------------------------------- 6
I.1.3. Au niveau du CAP---------------------------------------------------------- 7
I.1.4. Au niveau des établissements------------------------------------------- 7
I.2. La planification des activités pédagogiques------------------------------------- 7

I.2.1. La planification des programmes d’enseignement----------------- 7
I.2.2. Le suivi------------------------------------------------------------------------ 8
I.2.2.1. Le suivi-évaluation------------------------------------------------------- 8
I.2.2.2. Le suivi de proximité----------------------------------------------------- 8
I.2.2.2.1. La supervision pédagogique---------------------------------------- 9
I.2.2.2.2. Les réunions périodiques-------------------------------------------- 9
I.2.2.2.3. L’organisation des activités scolaires et du partenariat------ 11
I.2.2.3. Le suivi application-------------------------------------------------------- 12
I.2.2.4. L’évaluation pédagogique----------------------------------------------- 12
I.2.2.4.1. La planification des apprentissages-------------------------------- 12
I.2.2.4.2. Le contrôle de l’apprentissage--------------------------------------- 13
I.2.2.4.3. Le soutien à l’apprentissage------------------------------------------ 13
I.2.2.4.4. La conduite de la classe-------------------------------------------------- 13
I.2.2.5. L’organisation de la communication et de l’information---------- 14
I.2.2.6. La planification des projets éducatifs--------------------------------- 15
I.2.2.6.1. Etape de mise en œuvre d’un projet (d’établis. de cycle de classe)- 15
I.2.2.6.2. Démarche de mise en œuvre d’un projet personnel------------- 16
I.2.2.7. Les tâches cycliques du suivi et leurs acteurs----------------------- 16
I.2.2.8. Organisation des activités pédagogiques destinées aux filles--- 17
1.3. La planification de la formation des enseignants-------------------------------- 18

I.4. La planification des examens---------------------------------------------------------- 19
I.5. La planification des ressources humaines, matérielles et financières------- 21
CHAPITRE II. GESTION------------------------------------------------------------------- 32

II. GESTION----------------------------------------------------------------------------------- 33
II.1. Introduction------------------------------------------------------------------------------ 33
II.2. La gestion administrative------------------------------------------------------------- 33
II.2.1. La législation scolaire------------------------------------------------------ 33
II.2.2. La législation financière--------------------------------------------------- 34
II.2.3. La législation du travail---------------------------------------------------- 36
II.2.3.1. L’acquisition du personnel, sa rétention, son évaluation et sa promotion 36
II.2.3.1.1. Le contrat de travail----------------------------------------------------- 36
7
II.2.3.2. La rupture du contrat----------------------------------------------------- 39

II.2.3.3. Les congés payés--------------------------------------------------------- 41
II.2.3.4. La notation------------------------------------------------------------------ 43
II.2.3.5. L’avancement-------------------------------------------------------------- 43
II.2.3.6. Le régime disciplinaire--------------------------------------------------- 45
II.2.3.7. Les positions--------------------------------------------------------------- 48
II.2.3.8. Les conflits de travail----------------------------------------------------- 53
II.2.3.9. Le tribunal du travail------------------------------------------------------ 53
II.3. Structure et gestion d’un établissement secondaire---------------------------- 55

II.3.1. Le personnel administratif-------------------------------------------------- 55
II.3.2. Le personnel enseignant--------------------------------------------------- 59
II.3.3. L’infirmerie--------------------------------------------------------------------- 59
II.3.4. Le personnel d’entretien ou de soutien--------------------------------- 59
II.3.5. Le Syndicat-------------------------------------------------------------------- 59
II.3.6. Les maîtres d’internat et d’externat-------------------------------------- 59
II.4. Eléments de sélection et de rétention du personnel------------------------------ 60

II.4.1. Eléments de sélection -------------------------------------------------------- 60
II.4.2. Eléments de rétention du personnel--------------------------------------- 62
II.5. Gestion des effectifs et des ressources éducatives------------------------------- 66

II.5.1. Les Axes prioritaires du Programme Décennal de Développement
De l’Education (PRODEC)-------------------------------------------------- 66
II.5.2. Gestion des ressources éducatives---------------------------------------- 67
II.5.3. Gestion d’une école fondamentale------------------------------------------ 69
II.5.3.1. Rôle administratif du Directeur d’école---------------------------------- 69
II.5.3.2. Rôle pédagogique du Directeur d’école--------------------------------- 70
II.5.3.3. Management pour le Directeur d’école --------------------------------- 72
II.5.4. Gestion du Centre d’Animation Pédagogique (CAP)------------------ 74
II.5.4.1. Rôle du Directeur du Centre d’Animation Pédagogique (DCAP)- 74
II.5.4.2. Le cahier de bord des Directeurs de CAP--------------------------- 75
II.5.5. La gestion administrative (les différents rapports)---------------------- 76
II.5.5.1. Rapport succinct de rentrée------------------------------------------------ 76
II.5.5.2. Rapport de rentrée----------------------------------------------------------- 76
II.5.5.3. Rapport de fin d’année------------------------------------------------------ 77
II.5.6. Rôle du Directeur d’Académie d’Enseignement ------------------------ 78
II.5.7. Gestion des conflits ------------------------------------------------------------ 78
II.5.8. Gestion des congés et des absences ------------------------------------- 79
II.5.9. Gestion des fournitures et matériels --------------------------------------- 79
II.5.10. Gestion des dossiers du personnel --------------------------------------- 80
II.5.11. Gestion du temps -------------------------------------------------------------- 80
II.5.12. Gestion des logistiques ------------------------------------------------------ 80
II.5.13. La santé à l’école -------------------------------------------------------------- 81
II.5.14. La discipline à l’école --------------------------------------------------------- 81
II.5.15. Recherche de sources de financement ---------------------------------- 81
II.5.16. Amélioration du facteur de rendement ----------------------------------- 82
II.5.16. Technique d’entretien -------------------------------------------------------- 97
8
CHAPITRE III. SUIVI - EVALUATION------------------------------------------------------ 103

III. SUIVI-EVALUATION------------------------------------------------------------------------ 103
II.1. Les dimensions de l’évaluation normative et le critérium en Education------ 103
II.2. Les dimensions de l’évaluation formative et sommative------------------------- 106
CHAPITRE IV. COMMUNICATION ET PARTENARIAT---------------------------- 127

IV.1. Le domaine de la Communication ------------------------------------------------- 128
IV.1.1. Définition----------------------------------------------------------------------- 128
IV.1.2. L’importance de la communication-------------------------------------- 129
IV.1.3. Les problèmes de communication--------------------------------------- 130
IV.1.4. Le processus et les réseaux de communication--------------------- 131
IV.1.4.1. Le processus de communication-------------------------------------- 131
IV. 1.4.2. Les réseaux de communication--------------------------------------- 132
IV.1.5. Les moyens et stratégies de communication------------------------- 134
IV.1.5.1. Le courrier------------------------------------------------------------------- 135
IV.1.5.2. Le tableau d’affichage---------------------------------------------------- 136
IV.1.5.3. Les médias publics et privés ------------------------------------------- 136
IV.1.5.4. Les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication
(NTIC)----------------------------------------------------------------------- 136
IV.1.5.5. Les réunions et les rencontres ---------------------------------------- 136
IV.1.5.6. L’Information-Education-Communication (IEC)-------------------- 136
IV.1.6. Le Plan de Communication--------------------------------------------- 137
IV.1.6.1. Définition--------------------------------------------------------------------- 137
IV.1.6.2. Comment élabore-t-on un Plan de Communication--------------- 138
IV.1.6.3. Mise en œuvre d’un Plan de Communication---------------------- 138
IV.1.7. Le Ministère de l’Education Nationale et la Communication---- 140
IV.1.7.1. La politique de Communication du Programme Décennal de
Développement de l’Education –PRODEC)------------------------ 140
IV.1.7.2. La Communication au sein du Ministère de l’Education--------- 141
IV.1.8. Quelques recommandations-------------------------------------------- 142
Conclusion--------------------------------------------------------------------------- 143
IV.2. Le domaine du Partenariat-------- --------------------------------------------------- 155

IV.2.1. Les fondements de la collaboration-------------------------------------- 155
IV.2.2. Le mode et les formes de collaboration---------------------------------- 156
IV.2.3. La collaboration avec les parents----------------------------------------- 156
IV.2.4. La collaboration avec les Associations de Parents d’Elèves (APE)-158
IV.2.5. La collaboration avec les Syndicats--------------------------------------- 158
IV.2.6. La collaboration avec les Organisations Non Gouvernementales 159
IV.2.7. Le cadre de concertation---------------------------------------------------- 160
IV.2.8. Le mode de collaboration -------------------------------------------------- 160
IV.2.9. La collaboration avec les autres Institutions---------------------------- 161
IV.2.10. La mobilisation sociale----------------------------------------------------- 162
Annexes----------------------------------------------------------------------------- 168
9
ACRONYMES
ACCT : Agence de Coopération Culturelle et Technique

AE : Académie d’Enseignement
ANICT : Agence Nationale de l’Investissement pour les Collectivités Territoriales
APE : Association des Parents d’Elèves
B: Bien
BIT : Bureau International du Travail
BM : Banque Mondiale
BT : Brevet de Technicien
CADDE : Cellule d’Appui de Décentralisation et de Déconcentration de
l’Education
CAFE : Centre d’Apprentissage Féminin
CAP : Centre d’Animation Pédagogique
CAP : Certificat d’Aptitude Professionnelle
CDE : Convention des Droits de l’Enfant
CDPE : Centre de Développement de la Petite Enfance
CED : Centre d’Education Pour le Développement
CFEPCEF : Certificat de Fin d’Etudes du Premier Cycle de l’Enseignement
Fondamental
CGS : Comité de Gestion Scolaire
CNMU : Commission Nationale Malienne Pour l’Unesco
CNECE : Centre National des Examens et Concours de l’Education
CNE : Centre National de l’Education
CNOU : Centre National des Œuvres Universitaires
CNR-ENF : Centre National des Ressources de l’Education Non Formelle
CNRST : Conseil National de la Recherche Scientifique et technologique
CP : Conseiller Pédagogique
CPG : Conseiller Pédagogique Généraliste
CPS : Conseiller Pédagogique Spécialiste
CPS : Cellule de Planification et de statistique
CPO : Conseiller Pédagogique à l’Orientation
CTL : Condition of Teaching and learning
DAE : Directeur d’Académie de l’Enseignement
DAF : Direction Administrative et Financière
DCAP : Directeur de Centre d’Animation Pédagogique
DE : Directeur d’école
DEF : Diplôme d’études fondamentales
DN : Direction Nationale
DNEB Direction Nationale de l’Education de Base
DNESG : Direction Nationale de l’Enseignement Secondaire Général
DNESRS : Direction Nationale de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche
Scientifique
DNETP : Direction Nationale de l’Enseignement Technique et Professionnel
E: Excellent
EBES : Enfants à besoins éducatifs spéciaux
EF : Enseignement Fondamental
10
EFEP : Ecole de formation des Educateurs Préscolaires

ENA : Ecole Nationale d’Administration
ENSEC : Ecole Normale Secondaire
EPS : Education Physique et Sportive
EPT : Education Pour Tous
FEN : Fédération de l’Education Nationale
IHERIAB : Institut des Hautes Etudes et de Recherche Islamique Ahmed Baba de
Tombouctou
HSRC: Human Scientific Research Center
IES Inspection de l’Enseignement secondaire
IFM : Institut de Formation de Maîtres
ILAB : Institut des Langues Abdoulaye Barry
ISFRA : Institut des Sciences de la Formation et de Recherche Appliquée
ISH : Institut des Sciences Humaines
LC : Langue et Communication
MEN : Ministère de l’Education Nationale
MLA : Monotoring Learning Achievement
MS : Ministère de la Santé
NTIC : Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication
OMO :Office Malien de la Main d’œuvre
ONG : Organisation Non Gouvernementale
OPO : Objectifs Pédagogiques Opérationnels
P: Passable
PDI : Programme de Développement Institutionnel
PESG : Professeur Enseignement Secondaire
PESUP Professeur Enseignement Supérieur
PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement
PRODEC : Programme Décennal de Développement de l’Education
PTF : Partenaires Techniques et Financiers
PV : Procès Verbal
RAC : Réseau Administratif de Communication
RUB : Rectorat de l’Université de Bamako
SNEC : Syndicat National de l’Education et de la Culture
SH : Sciences Humaines
SOS : Save Overself
TB : Très Bien
TDRL : Taxe de Développement Régionale et Locale
11
Introduction
Le cadre institutionnel du PRODEC a été clairement défini dans «les grandes

orientations de la politique Educative du Mali». C’est en fonction de ce cadre qu’il a
été mis en place des structures administratives pour la mise en œuvre efficace du
PRODEC et le bon fonctionnement du système éducatif.
C’est pourquoi, le présent Guide a été élaboré pour combler l’insuffisance ou

l’absence de formation spécifique des administrateurs scolaires. Il importe pour tout
agent chargé de l’administration scolaire de connaître tout spécialement ces
différentes structures administratives du Département du Ministère de l’Education
Nationale, pour mieux appréhender les problèmes, jouer efficacement son rôle,
assumer de façon efficiente ses responsabilités et situer les niveaux de prise de
décision et de traitement des dossiers techniques.
(Voir Organigramme et Suite en pages 2 et 3)
12
ORGANIGRAMME DU MINISTERE DE L’EDUCATION NATIONALE

MINISTRE
SECRETAIRE CHEF DE CBINET

GENERAL
Chargés de Mission Attaché de Cabinet
Service du courrier et de la Documentation Conseillers Techniques
Cellule de Cellule d’appui de Direction Inspection Direction Direction Direction Centre Centre Direction
Planification Décentralisation Nationale de De Nationale de Nationale de Nationale de National des National de Administrative
Et de Statistique Et de l’Education L’Enseigne- l’Enseignemen l’Enseignemen l’Enseignement Examens et l’Education et Financière
(CPS) Concentration de de Base ment t Secondaire t Technique et Supérieur et de la Concours de (CNE) (DAF)
l’Education (DNEB) Secondaire Général Professionnel Recherche l’Education
(CADCE) IES (DNESG) (DNETP) Scientifique
(DNESRS) (CNECE )
Institut des Hautes Etudes et Centre National des Institut des Centre National de la Centre Rectorat de Institut des
de Recherche Islamique Ressources de Sciences Recherche National des l’Université de Langues A.
Ahmed Baba l’Education Non Humaines Scientifique et Œuvres Bamako BARRY CNMU
De Tombouctou Formelle (ISH) Technologique Universitaires (RUB) (ILAB)
(IHERIAB) (CNR-ENF) (CNRST) (CNOU)
Instituts, Grandes
Ecoles et
Facultés
Académies d’Enseignement
Ecoles Institut de Formation des Lycées Centre d’Animation

Professionnelles Maîtres (IFM) Pédagogique (CAP)
Centre de Développement Centre d’Education pour Ecoles Fondamentales

de la Petite Enfance le Développement (CED)
13
L’organigramme que l’on vous présente est le plus conforme au dispositif

institutionnel du PRODEC. Ce schéma se présente comme suit :
- des relations organiques entre différentes structures administratives et techniques

- une hiérarchie entre ces différentes structures.
Le respect de cette hiérarchie et la collaboration entre les responsables de ces
structures favorisent une meilleure circulation de l’information et développent l’esprit
de collaboration entre responsables chargés de l’animation de ces structures.
Les Directions Nationales et les structures rattachées s’attachent surtout à

l’orientation, à l’organisation technique des activités ainsi qu’à la formation continue
au niveau des différents ordres d’enseignement.
Les relations directes entre les Académies et le Cabinet découlent de la politique de

décentralisation et de déconcentration des structures du Ministère de l’Education
Nationale, préconisées par le PRODEC, et visant une meilleure implication des
populations dans la gestion de l’école.
Il est évident que tous les maillons de la pyramide administrative n’apparaissent pas
dans ce schéma indicatif.
IL apparaît nettement dans le schéma ainsi présenté, le rôle stratégique que jouent
le Secrétaire Général et le Chef de Cabinet dans le fonctionnement du cabinet du
Département du Ministère de l’Education Nationale et celui non moins prépondérant
des Directeurs d’Académie en qualité de Représentants du Ministre auprès des
gouverneurs de Région.
Pour mieux préparer à assurer le bon fonctionnement du système, le présent Guide

développe quatre chapitres qui permettent de guider et d’éclairer la pratique
quotidienne des Administrateurs Scolaires. Ces quatre chapitres sont :
I) La planification
II) La gestion
III) Le suivi-évaluation
IV) La communication et le partenariat.
Chacun de ces chapitres procède par des développements théoriques restreints,

accompagnés de la description de comportements et d’attitudes quotidiens de
l’Administrateur, d’exemples précis de documents et de techniques de gestion.
Mais tout cela n’est pas exhaustif et vise surtout à donner des indications permettant
aux acteurs des différents échelons de la hiérarchie administrative de jouer
pleinement leur rôle de gestionnaire du système.
14
CHAPITRE I
PLANIFICATION
15
I. PLANIFICATION
La planification en administration scolaire est l’ensemble des mesures ayant pour
objet d’assurer le développement harmonieux du système éducatif et d’établir des
prévisions. Elle revêt une importance capitale pour l’équilibre et la réussite de l’école.
Elle est une activité qui incombe à tous les administrateurs scolaires, car le bon
fonctionnement de chaque rouage est indispensable à la bonne marche de
l’ensemble. Elle permet d’économiser beaucoup de temps au moment de l’exécution
des actions programmées. Pour pouvoir élaborer un planning exhaustif de ses
activités, l’administrateur scolaire doit bien cerner les objets, les moyens et le temps
de sa planification ; autrement dit il doit être en mesure de répondre correctement
aux quatre questions suivantes : planifier quoi ? Planifier avec quoi ? Planifier
quand ? Planifier comment ?
S’agissant des administrateurs chargés de gérer directement les structures

déconcentrées, décentralisées et les établissements scolaires, la planification peut
être envisagée :
- Par année scolaire : Dès le mois de septembre, un planning des activités à mener
durant l’année scolaire prochaine doit être établi, tenant compte des tâches de la
rentrée scolaire, du suivi pédagogique, des actions de formation des enseignants,
des activités extra-scolaires comme les fêtes, les compétitions sportives, le
partenariat, les manifestations culturelles, l’organisation de la communication, les
activités de fin d’année scolaire, etc.
La matérialisation de ce planning est un document contenant le libellé des activités et

leurs délais d’exécution ; les formes les plus simples sont indifféremment appelées
par les administrateurs : relevé des tâches cycliques et/ou permanentes (Annexe 1),
calendrier, planning, chronogramme, programme, aide-mémoire, vade-mecum des
activités (annexe 2).
Le planning annuel le plus élaboré est le plan de travail dont l’ossature est extraite du
plan d’action régional qui est lui-même une émanation du plan d’action national. Le
plan de travail répartit les activités par axes d’actions et sous-composantes des axes,
et précise les objectifs, les résultats attendus, les indicateurs de résultats, les
responsables des activités, les sources de financement, les périodes d’exécution et
les coûts. (Annexe 3) ;
- Par trimestre : le planning annuel peut être réparti en trois tranches ou

programmes trimestriels.
- Par mois : A la fin de chaque mois, un calendrier des activités du mois suivant
pourrait être élaboré. Il comporte, outre celles déjà prévues dans le programme
annuel, celles décidées entre temps.
- Par semaine : A la fin de chaque semaine, une planification détaillée des activités
et tâches de la semaine suivante est élaborée par ordre de priorité, elle précise les
heures d’exécution et réserve des tranches de temps pour les imprévus.
16
I.1. La planification de la rentrée scolaire :
La rentrée des classes doit être minutieusement préparée. Il s’agit, à chaque niveau
du système, de prendre les dispositions de tous ordres afin d’assurer la reprise
effective du travail scolaire à la date officiellement fixée.
I.1.1 Au niveau central :
Les actions essentielles commencent dès le courant de l’année précédente et

couvrent toute la période des grandes vacances :
- les nominations des administrateurs scolaires ;
- les mutations nationales du personnel enseignant ;
- les mutations de personnels administratifs et d’entretien ;
- les constructions de classes et autres infrastructures ;
- la mise en place des budgets de fonctionnement ;
- la mise à la disposition des fournitures, matériels didactiques et équipements ;
- les orientations des élèves ;
- les rencontres (Cabinet, Directions Nationales, services rattachés, Directeurs
d’Académie, Partenaires) relatives à la reprise des classes.
I.1.2 Au niveau de l’A.E :
- Rencontre avec les Directeurs de service technique au Gouvernorat pour une

revue générale des problèmes et les décisions à prendre et la sensibilisation ;
- Rencontre avec les chefs de services régionaux dont l’appui est nécessaire à
l’A.E, aux Cap, aux Etablissements Secondaires et aux Etablissements
d’Enseignement Normal pour la réussite de leurs missions (services financiers
et services techniques en particulier ) ;
- Rencontre avec les partenaires au niveau régional : APE, CGS et ONG

notamment ;
- Réunion à l’A.E avec les DCAP et les chefs d’Etablissements secondaires et

la restitution des réunions du niveau central, supervision des préparatifs de la
rentrée ;
- Les mutations régionales du personnel ;
- Organisation des tests de recrutement des contractuels ;
- Répartition des fournitures scolaires, du matériel didactique, des équipements

entre les CAP ;
- Ventilation et suivi des décisions.
17
I.1.3 Au niveau du CAP :
- Envoi à l’Académie des propositions de nominations et de mutations ;

- Rencontre avec les partenaires (APE, CGS, syndicats, ONG, autorités
administratives et collectivités locales) ;
- Rencontre avec les Directeurs d’écoles pour :
 Communiquer et expliquer les instructions et recommandations

relatives à la rentrée ;
 Analyser les résultats atteints et les actes remarquables posés
pendant l’année écoulée ;
 Echanger pour harmoniser les comportements ;
 Echanger sur les textes réglementaires pour leur meilleure
compréhension et une meilleure application.
I.1.4. Au niveau des établissements :
Les chefs d’établissements sont la cheville ouvrière d’une bonne reprise des cours. A
leur niveau, les activités préparatoires de la rentrée portent sur :
- la rencontre avec les personnes ressources et les partenaires;

- le nettoyage du domaine et le badigeonnage des locaux ;
- la répartition des élèves par niveaux et par classes ;
- la répartition du matériel didactique et des fournitures ;
- la répartition des cours entre les enseignants ;
- l’affectation des locaux ;
- l’élaboration des grilles horaires ;
- la réunion avec le personnel ;
- l’accueil des élèves ;
- la demande de dossiers scolaires aux écoles d’origine ;
- la désignation des professeurs responsables de classe ;
- la préparation et le déroulement des deuxièmes sessions.
I.2. La Planification des activités pédagogiques :
Les activités pédagogiques sont la raison d’être de l’école dont la réussite dépend
essentiellement de leur qualité. Elles doivent être planifiées avec rigueur en vue de
l’atteinte des objectifs éducatifs des programmes d’enseignement. Cette planification
revient aux enseignants pris individuellement, aux collectifs d’enseignants, aux
administrateurs scolaires ; elle touche toutes les activités qui sont liées aux
apprentissages : le programme, l’enseignement, le suivi, la formation.
I.2.1. La planification des programmes d’enseignement :
L’enseignant est en principe familier de la planification temporelle des programmes

qu’il est chargé d’enseigner pendant l’année scolaire. Cette planification est un
découpage, une répartition du contenu des programmes entre les trimestres, les
mois, les semaines.
L’objectif est de mieux gérer le temps scolaire et de couvrir les programmes de façon
complète et harmonieuse.
18
L’élaboration d’une répartition temporelle judicieuse demande aux enseignants :
- de bien connaître les programmes afin de n’en rien omettre et de respecter

l’ordre logique des apprentissages ;
- de tenir compte du calendrier scolaire (temps de cours, de révision, de

compositions ; inégalité des trimestres ; imprévus) ;
- de mettre à profit les ressources diverses du milieu ( personnes, événements,

infrastructures sociales, culturelles, industrielles, scientifiques, etc.) ;
- d’intégrer les disciplines quand le niveau d’enseignement le permet ;
- de s’engager dans une dynamique de coopération entre spécialistes des

différentes disciplines pour contribuer à la réalisation d’une formation
harmonieuse des apprenants à tous les niveaux.
I.2.2. Le Suivi :
Le suivi joue un rôle de régulation dans le déroulement des activités éducatives. Les
différentes sortes de suivi qui intéressent la vie de l’école sont le suivi-évaluation, le
suivi de proximité, le suivi-application et l’évaluation pédagogique.
I.2.2.1. Le Suivi-évaluation :
Il permet de rendre compte des succès et des difficultés de toute action éducative, et
d’orienter les mesures d’ajustement en vue d’améliorer les résultats.
Il consiste à :
- récolter des informations sur les résultats de l’activité ;
- porter un jugement sur ces résultats en se référant à des critères et des
indicateurs de critères ;
- élaborer un plan d’amélioration de la réalisation de l’activité ;
La planification du suivi-évaluation pourrait se faire suivant la démarche suivante :

o définir les résultats attendus de l’activité ;
o établir des critères de réalisation et les indicateurs de ces critères ;
o recueillir les résultats de la réalisation de l’activité ;
o mesurer les résultats en fonction des critères et des indicateurs ;
o émettre un jugement sur la réalisation de l’activité ;
o prendre des décisions en vue d’améliorer les résultats.
I.2.2.2. Le suivi de proximité :
Le suivi de proximité est un encadrement pédagogique rapproché dont l’animateur

principal est le chef d’établissement. Il comporte plusieurs volets comme la
supervision pédagogique, les réunions périodiques, l’organisation de la
communication, l’organisation des activités parascolaires et du partenariat, les
projets éducatifs.
19
I.2.2.2.1. La supervision pédagogique :
Elle consiste à faire des visites de classe, de laboratoire, d’atelier, d’établissement.

Elle est l’occasion d’évaluer :
- les conditions matérielles de travail des enseignants et des élèves (placement

des élèves, mobilier, équipement des ateliers et des laboratoires, hygiène,
affichage, équipement sportif, etc.) ;
- les méthodologies choisies par les enseignants et leur efficacité ;
- l’aptitude relationnelle des enseignants, leur engagement personnel

(ponctualité, régularité et qualité de la préparation des leçons, respect du
contenu des programmes, gestion du groupe classe, déroulement de la leçon,
comportement des élèves, etc.) ;
Le superviseur veillera à respecter les principes suivants :
- mettre l’accent sur les faits et non sur les personnes ;

- communiquer au supervisé ce qu’on a écrit sur lui et lui demander de formuler
son avis ;
- identifier les points forts pour les compléter et les faiblesses pour y remédier ;
- privilégier les commentaires et non la notation sèche ;
- faire un rapport écrit.
I.2.2.2.2. Les réunions périodiques :
L’administrateur doit accorder une grande importance aux réunions qu’il organise
dans le cadre de la gestion de son service. La réunion constitue en effet une forme
de communication indispensable à la bonne marche des différentes structures du
système scolaire ; elle ne doit pas être esquivée lorsqu’elle est nécessaire, lorsqu’il
n’y a pas d’autres solutions alternatives comme la note écrite ou l’entretien individuel.
- les types de réunion : selon leurs objets on peut distinguer :

 la réunion d’information : pratiquement à sens unique ; ne comporte
pas de recherche de solution et ne donne pas lieu à des prises de
décisions ;
 la réunion–discussion : elle est une réunion d’échange d’avis,
d’idées, et ne donne pas lieu à des décisions (ex : échanges sur le
contenu du règlement intérieur ou de tout autre texte concernant la vie
de l’école) ;
 la réunion pour résolution de problème : Elle débouche
nécessairement sur la prise de décisions ;
- les partenaires des réunions : Ce sont, à tous les niveaux, les

administrateurs, leurs collaborateurs, les partenaires sociaux, les personnes et
organisations ressources.
20
- Les objets des réunions : On peut distinguer :
 Les réunions d’ordre administratif : Leurs sujets sont variés :

commentaire du règlement intérieur, répartition des tâches
administratives, organisation des activités parascolaires, bilans de
périodes de l’année scolaire, actualisation d’un programme
d’activités, etc.
 Les réunions à objectif pédagogique : Leurs sujets ne peuvent

être énumérés de façon exhaustive. On peut citer cependant : la
programmation des compositions, le calendrier des examens de fin
d’année, les bilans des compositions ou des examens, les conseils
de maîtres ou de professeurs pour la répartition des classes,
l’examen des grilles horaires, la programmation des visites de
classe, l’identification des besoins collectifs en formation, la
planification des sessions de formation.
On retiendra également que le montage et la mise en œuvre des projets éducatifs,

depuis l’identification des situations à améliorer jusqu’à la mise en projets et au
développement des projets, feront l’objet de multiples réunions.
- les moments des réunions : Les moments de réunion qui peuvent être planifiés
avec une précision relative sont :
 Août–Septembre : Préparation de la rentrée scolaire ( tous niveaux ) ;

 1ère quinzaine de la rentrée : programmation des visites de classe, des
autres suivis, des compositions mensuelles, trimestrielles et semestrielles ;
 mois d’octobre : planification des congés, achèvement des plans de
travail des établissements et des CAP.
 1ère quinzaine de novembre : plans d’action des AE ;
 après chaque série de compositions : bilan ; définition des
remédiations ;
 Avril et Mai : Préparation des examens de fin d’années ;
 Juin et Juillet : Renouvellement du gouvernement des enfants ; fêtes de
fin d’année ; proposition de passages, redoublements et exclusions ;
bilans annuels ;
- la planification d’une réunion : Elle comporte trois étapes : la préparation, le

déroulement, le suivi des décisions ;
 La préparation : Consiste à définir les objectifs (clairs et peu nombreux ),

à prévoir les participants (seules personnes concernées), à fixer l’ordre du
jour, à préparer la logistique (date, horaire ne dépassant pas 2h de temps,
lieu, mobilier, convocations, documents éventuels).
 Le déroulement : Sa qualité dépend en grande partie de l’action de

l’animateur. Chaque phase doit être amenée et conduite avec habileté en
évitant les pertes de temps et les digressions. L’animateur présente les
participants, le sujet, l’ordre du jour et son déroulement ; il désigne le
secrétaire de séance ;
21
il gère la réunion en veillant à faciliter la communication, à faire des synthèses

partielles, à structurer les acquis, à faire respecter l’horaire ; il conclut en
résumant la rencontre et en rappelant les décisions ; il procède à l’évaluation
de la réunion.
 Le suivi : Faire rédiger et diffuser le compte-rendu ; s’assurer de

l’exécution des décisions ; prévoir une nouvelle réunion si cela est
nécessaire.
I.2.2.2.3. L’Organisation des activités parascolaires et du partenariat
L’école est un espace d’étude et de vie. Elle ne peut évoluer en se repliant sur elle-
même. Elle doit s’ouvrir au monde en organisant des activités péri et post scolaires,
en associant des partenaires à la réalisation de ses objectifs éducatifs. Le
décloisonnement de l’école est un important facteur d’équilibre et de socialisation
des élèves.
- l’éventail des activités parascolaires est large :

 Les activités artistiques : peinture, musique, théâtre, poésie, art culinaire,
etc.
 L’animation de l’artisanat : bogolan, sérigraphie, tissage, couture, etc.
 L’animation de clubs ou associations: scientifiques, sportifs et culturels, de
langues, de reboisement, etc.
- le partenariat lie l’école à des réseaux variés d’échanges fructueux avec :

 les associations de parents, de jeunes, de sportifs et de bienfaisance etc. ;
 les organisations ressources (ONG) ;
 la communauté villageoise ;
 les établissements voisins, lointains ou étrangers (jumelage pour échanges
culturels ou pédagogiques) ;
- La planification des activités parascolaires doit être fondée sur des principes
clairs :
 bien identifier les activités en fonction des ressources disponibles
(humaines, matérielles et financières) et des souhaits des élèves ;
 déterminer clairement les rôles et les responsabilités tant en ce qui
concerne les partenaires que les enseignants et élèves engagés dans les
activités ;
 bien répartir les tâches et veiller à leur réalisation correcte ;
 choisir l’encadrement sur la base du volontariat (enseignants et
intervenants extérieurs) ;
 utiliser les subventions, le mécénat, les aides des associations, les
bénéfices des manifestations pour couvrir les frais, etc. ;
 faire fixer les règles de fonctionnement et les objectifs des clubs et
associations scolaires par les membres dans le cadre des règlements
intérieurs des établissements ;
 s’impliquer dans les activités, descendre souvent sur le terrain pour faire le
constat et encourager les élèves.
22
I.2.2.3. Le suivi-application :
A la différence du suivi-évaluation qui ne mesure que les résultats d’une activité pour
en planifier ensuite les améliorations, le suivi-application s’intéresse à la totalité du
processus de l’activité. Il est nécessaire de le planifier afin d’éviter l’improvisation et
pour éclairer et orienter le chargé de suivi.
Le suivi-application est mené, avant, pendant, et après l’activité. Sa planification
comporte les objectifs et le contenu du suivi, les techniques et outils que le chargé de
suivi utilisera pour atteindre les objectifs.
Pour mener le suivi-application, le chargé de suivi a le choix, selon les objectifs qu’il
poursuit, entre :
- l’observation (à l’aide de grilles par exemple) ;

- l’entretien ( à l’aide de guides d’entretien ou de questionnaires) ;
- la mesure ( à l’aide de tests de connaissances ou d’échelles d’attitudes) ;
- l’inventaire ( à l’aide de Check-list) ;
- la revue documentaire ( à l’aide de grilles d’analyse documentaire ) ;
I.2.2.4 L’évaluation pédagogique :
L’évaluation pédagogique est une activité indispensable à la réussite des actions

éducatives des enseignants. Elle leur offre l’occasion de se remettre en cause, de
déceler leurs lacunes, de mieux percevoir leurs propres besoins de formation et ceux
des élèves. Elle consiste pour eux, à s’interroger sur leurs activités d’apprentissage,
sur le degré de réalisation des objectifs qu’ils se fixent et à prendre des décisions en
vue d’une plus grande efficacité de leurs actions.
La bonne gestion de la classe est garantie par des savoir-faire relatifs au « quoi
enseigner » et au «comment enseigner».
Le « quoi enseigner » est en rapport avec les instructions officielles : les contenus et
les objectifs des programmes, les objectifs de formation prescrits, les méthodes de
travail permettant aux élèves de tirer le maximum d’un cours et de bien se préparer
aux examens, etc.
Le « comment enseigner » relève de la planification : planification et contrôle de

l’enseignement, soutien à l’apprentissage, contrôle et conduite de la classe.
I.2-2.4.1. La planification des apprentissages :
Elle consiste à :
- bien identifier les objectifs de chaque cours ;
- communiquer ces objectifs de façon brève aux apprenants ;
- procéder à une évaluation diagnostique (contrôle des pré-requis) afin
d’anticiper les forces et les faiblesses des apprenants et de prendre des
décisions de soutien pour certains élèves ou décisions d’adaptation de
l’enseignement aux caractéristiques des apprenants ;
- faire un choix judicieux de ressources didactiques ;
- diversifier le matériel pour stimuler l’exploration et l’apprentissage ;
23
- choisir des activités d’apprentissage en relation directe avec les objectifs

poursuivis ;
- faire au cours de l’apprentissage une évaluation continue dont la fonction est
l’aide prioritaire à l’apprenant en vue d’assurer sa progression ; l’évaluation
continue se déroule à la fin de chaque unité d’apprentissage ;
- choisir des exercices adaptés au niveau des difficultés ;
- programmer un nombre suffisant d’exercices à effectuer individuellement ;
- anticiper les erreurs possibles afin d’être prêt à y remédier ;
- prévoir un soutien s’appuyant sur la pédagogie différentielle.
I.2.2.4.2. Le contrôle de l’apprentissage :
Il consiste à :
- vérifier la compréhension des notions et la compréhension des consignes de
travail individuel ou de groupe ;
- dépister rapidement les stratégies d’apprentissage ;
- être à l’affût des erreurs afin d’amener les apprenants à les corriger aussitôt ;
- évaluer au terme de la séquence, en ne perdant pas de vue que la fonction de
l’évaluation est de guider l’apprentissage.
I.2.2.4.3. Le soutien à l’apprentissage :
Il vise la réussite et consiste essentiellement à :

- expliquer les objectifs et la démarche d’enseignement ;
- rappeler les connaissances antérieures des apprenants à mettre à
contribution ;
- accompagner la présentation du cours de questions de compréhension,
d’illustrations, d’exemples concrets, de démonstrations ;
- avoir recours à la pratique guidée à l’aide de nombreuses questions,
d’exercices ouverts, de la participation de chaque apprenant, des réponses
aux sollicitations des élèves, du soutien aux élèves dans les premières
applications.
I.2.2.4.4. La conduite de la classe :
Dans la conduite de la classe, il est nécessaire de :

- mettre l’accent sur le comportement de l’apprenant qui doit être participant
actif plutôt que récepteur seulement ;
- mettre en place et maintenir une organisation de la classe invitant au travail et
à la discipline ;
- créer une atmosphère démocratique vis-à-vis de l’apprentissage ;
- faire preuve d’autorité et non d’autoritarisme ;
- mettre à contribution les apprenants pour la création et le maintien d’un climat
de classe agréable ;
- mettre l’accent sur le travail des apprenants et la valorisation de ce travail.
24
I.2.2.5. L’organisation de la Communication et de l’Information :
La fonction de l’école est d’instruire et d’éduquer. Cette activité est essentiellement

fondée sur la communication et l’information.
Il y a une distinction à faire entre Information et Communication – L’information

véhicule des nouvelles, des renseignements d’une source vers des destinataires ;
son sens est unique – La Communication, par contre, est un échange entre
partenaires : enseignant et apprenant, chef d’établissement et parents d’élèves,
enseignants et enseignants, élèves et élèves, etc.
La Communication est un atout indispensable dans la mise en œuvre des activités

pédagogiques et parascolaires – A l’intérieur, une bonne communication crée une
synergie bénéfique – A l’extérieur, elle rassemble les partenaires autour de l’école
dont elle améliore la perception dans son environnement social.
Les administrateurs scolaires doivent privilégier l’utilisation de ce moyen de travail et

l’organiser de façon judicieuse. En effet, il contribue positivement à l’évolution du
système éducatif. Il est le moteur de la progression de l’apprentissage, de l’animation
de la classe et de la vie relationnelle à l’intérieur et à l’extérieur d’un établissement
scolaire ou de tout service de l’éducation.
Une bonne organisation de la communication repose sur une perception claire de

son contenu, des partenaires intérieurs et extérieurs et des moyens à mobiliser.
- le contenu : Il faut toujours opérer un choix en préférant la qualité à la

quantité ;
- les partenaires : Ce sont les collaborateurs, les parents d’élèves, les

personnes ressources et les organisations – Les rôles et responsabilités
doivent être bien précisés.
- Les moyens : Ils sont nombreux et doivent être utilisés à bon escient. On
peut citer :
 pour l’information interne : notes de service, publications internes (presse
d’école, journal des étudiants, etc.), techniques audiovisuelles, affichages ;
 pour l’information externe : communiqués de presse, dépliants, brochures,

affiches, lettres, insertions publicitaires ;
 pour la communication interne : réunions, entretiens, enquêtes ;
 pour la communication externe : réunions, journées portes ouvertes, fêtes,

visites organisées, etc.
25
I.2.2.6. La Planification des projets éducatifs :
La planification des projets éducatifs est destinée à résoudre des situations

problèmes. Elle s’applique localement à tous les domaines qui touchent la vie de
l’école. La mise en œuvre d’un projet éducatif doit respecter un processus dont les
étapes sont les suivantes :
Nos enseignants planifient leurs cours en utilisant un classement logique et

hiérarchisé des objectifs d’apprentissage. Ce comportement linéaire pédagogique
procède d’une conception linéaire du déroulement du cours, propre à la pédagogie
par objectifs.
L’aptitude professionnelle à développer chez les enseignants consiste à articuler les

avantages de la pédagogie du projet à ceux de la pédagogie par objectifs ; cela
améliorerait leur savoir-faire dans l’organisation et la conduite des apprentissages.
Les deux types d’avantages peuvent être résumés comme suit :
Avantages de la pédagogie par Avantages de la pédagogie du projet

objectifs
- permet une communication claire des - n’atomise pas l’apprentissage ;
intentions de l’enseignant et des - lie les savoirs à une situation
performances attendues de problème ;
l’apprenant ; - lie les contenus des différentes
- échelonne les connaissances selon disciplines dans une thématique
une progression rationnelle du simple commune ;
au complexe ; - initie les apprenants à la recherche
- permet une assimilation progressive action ;
par paliers grâce à la planification - développe une psychopédagogie de
rationnelle des séquences l’épanouissement de l’apprenant et de
successives d’apprentissage. l’enseignant.
I.2.2.6.1. Etapes de la mise en œuvre d’un projet ( d’établissement, de cycle, de

classe) :
- Etape de la préparation :
 recenser les problèmes ou besoins prioritaires au cours d’un débat libre de
tous ceux qui sont concernés par le projet ;
 retenir par consensus un seul problème qui donnera lieu au projet, les
autres pouvant engendrer des mini-projets ;
 se documenter sur le problème à résoudre ;
- Etape de l’élaboration :
 préciser les objectifs ;
 définir le mode d’action approprié, les stratégies, les méthodes et les
procédés ;
 préciser les rôles et les responsabilités des intervenants ;
 identifier les ressources matérielles et financières à mobiliser ;
 élaborer des plans de travail ;
 s’accorder sur les plans ;
 s’assurer des ressources.
26
- étape de la réalisation :
 travailler ensemble par équipes en adhérant à une vision commune et
dans une dynamique de gestion participative ;
 appliquer les plans ;
 suivre la réalisation et réajuster si nécessaire.
- étape de l’évaluation finale :

 faire un bilan au terme de l’ensemble de l’action, passer en revue ce qui
est produit ;
 tirer des conclusions pour l’action future ;
 rendre compte des résultats aux participants, aux partenaires, à la
hiérarchie.
I.2.2.6.2. Démarche de mise en œuvre d’un projet personnel :

- identifier les besoins de l’élève ou de l’enseignant en formation ;
- établir avec lui un diagnostic de ses points forts et de ses points faibles ;
- lui proposer une réponse concertée tenant compte de ses intérêts et de ses
besoins.
Le plan individuel d’auto-formation des enseignants ainsi que les programmes de

soutien aux apprenants en difficulté sont des projets personnels.
Si l’animateur du projet d’établissement ou de cycle est le chef d’établissement, celui
du projet de classe ou du projet personnel est l’enseignant titulaire de classe ou le
formateur chargé de suivi.
I.2.2.7. Les tâches cycliques du suivi et leurs acteurs :
Il s’agit des activités cycliques de suivi des chefs d’établissement, des CAP, des AE,
des DN et du Cabinet.
- l’activité de suivi du chef d’établissement est quotidienne ;
- le suivi est quotidien également au niveau du CAP mais, il est assuré par les
CP et le DCAP ;
o le conseiller généraliste assure le suivi des maîtres généralistes et des

classes appliquant les innovations pédagogiques ; les classes d’innovations
seront visitées chacune une fois au moins par trimestre, avec un rapport à
l’appui ;
o le conseiller spécialiste assure le suivi des maîtres enseignant sa discipline ; il

fera 2 visites au moins à chaque maître avec rapport à l’appui ;
o le CP, tant qu’il n’est pas retenu au bureau par des tâches particulières, doit
être en classe ;
o le DCAP exécute lui-même des activités de suivi de proximité ; il doit visiter

toutes les écoles de sa circonscription une fois au moins dans l’année ; au
cours de ces visites il procèdera à un contrôle rapide de la gestion du
Directeur d’école et à une visite de classe au moins, avec bulletin d’inspection
à l’appui.
27
o l’inspecteur du secondaire évalue l’enseignement de sa spécialité, apprécie la

compétence des professeurs et fait le feed-back sur les activités des comités
pédagogiques.
La visite de classe est un mode d’évaluation dont les fonctions sont multiples et
indispensables :
- contribuer à impulser l’enseignant et son action éducative ;
- identifier et interpréter les comportements et les actions de l’enseignant en
fonction des objectifs de formation prescrits ;
- identifier et mesurer les écarts entre les résultats obtenus par l’enseignant et
ceux escomptés ;
- contrôler le degré d’engagement de l’enseignant au service de ses élèves et
de son établissement ;
- contrôler si les dépenses consenties par l’Etat ne le sont pas en vain ;
- rechercher les moyens d’améliorer le rendement et d’amener des
changements en vue d’une plus grande efficacité, cela en concertation avec
les évalués ;
o l’A.E est impliquée dans le suivi à travers ses appuis aux CP et aux DCAP. Le
DAE visitera les CAP, les établissements secondaires et les IFM de son
ressort une fois au moins chaque année.
o Les DN chargées des ordres d’enseignement visiteront deux régions au moins

par semestre en privilégiant le contrôle de la mise en œuvre des innovations
pédagogiques et le respect des textes réglementant l’enseignement privé ;
o Le CNE prendra une part active au suivi des innovations ;
o Le Cabinet visitera deux régions dans l’année avec pour objectifs :

- échanger sur les grandes options du gouvernement en matière d’éducation ;
- apprécier les avancées de la scolarisation et des innovations pédagogiques ;
- impulser les efforts des collectivités et des promoteurs privés en matière de
développement de l’école.
I.2.2.8. Organisation des activités pédagogiques destinées aux filles :
L’organisation d’activités pédagogiques destinées aux filles est une composante

importante des activités de formation mises en œuvre dans les écoles maliennes.
Elle se situe dans le cadre de l’entreprise d’amélioration de la scolarisation des filles
dont l’objectif est de résorber les inégalités entre les sexes à l’école. Les directeurs
d’école, les enseignants, les parents d’élèves, les personnes ressources et les filles
elles-mêmes en sont les acteurs.
Les activités se répartissent en plusieurs volets.
28
- L’enseignement de l’économie familiale : Il vise à conférer aux filles des

compétences à organiser efficacement leurs futures vies familiales et à s’intégrer
harmonieusement à leur milieu social. C’est pourquoi ce volet comporte : l’éducation
à la vie familiale, l’éducation à la santé en général et à la santé de la reproduction en
particulier, des apprentissages qui arment les filles pour la résolution de problèmes
matériels de la vie courante (couture, production de savon, séchage d’aliments, petit
élevage, etc.)
- Les mesures d’accompagnement : Elles sont mises en œuvre pour amener les
parents à mieux coopérer à la réussite de la scolarisation des filles ; ce sont les
activités de distribution de prix et les campagnes de sensibilisation.
- Les cours de remédiation : Ils sont organisés dans les disciplines où les filles ont
des difficultés.
- L’approche genre : Elle est mise en pratique dans la relecture des manuels pour
en extirper les images négatives des femmes.
- Les centres d’apprentissage féminins accueilleront les filles recalées au DEF et

les formeront, selon les besoins de leurs milieux, en teinture, en coupe et couture, en
maroquinerie, en hôtellerie, en transformation de produits agricoles.
I.3. La planification de la formation continue des enseignants :

La formation des enseignants est une préoccupation permanente de notre système
éducatif. Pour être performante, l’école a besoin d’enseignants compétents. C’est à
l’aide de formations efficaces que ceux-ci maîtriseront progressivement les savoir-
faire et les savoir-être caractérisant les éducateurs professionnels.
La formation initiale est le tremplin à partir duquel les enseignants accèdent à leur
profession. Elle doit être de qualité et armer suffisamment les débutants pour
l’exécution correcte de leurs tâches d’éducation.
La formation continue doit viser prioritairement la réussite des élèves et l’amélioration

de l’école à travers l’amélioration continue de la qualification des enseignants.
Toute action de formation continue doit avoir des objectifs précis s’inscrivant dans le
cadre de la satisfaction des besoins réels des enseignants. La planification de la
formation continue doit par conséquent avoir pour point de départ l’identification de
ces besoins. Cette identification prend d’abord corps au niveau de l’établissement et
chemine vers les structures supérieures – Chaque niveau sélectionne les besoins de
formation qu’elle considère comme prioritaires et dont elle a les ressources.
Toutefois, pour la mise en œuvre des innovations qui requièrent des compétences
spécifiques, les structures supérieures doivent initier des activités de formation
continue.
29
Les activités de formation continue ne s’improvisent pas, elles doivent être planifiées
en précisant pour chaque session :
- les cibles ;
- les objectifs ;
- les résultats attendus ;
- les compétences à asseoir chez les bénéficiaires ;
- les pistes méthodologiques ;
- le lieu ;
- la durée ;
- les ressources humaines, matérielles et financières ;
- l’organisation du suivi.
I.4. la planification des examens :

Les examens sont des tests qui sanctionnent les études d’une année scolaire ou
celles de tout un cycle scolaire ;.
Ils doivent être scrupuleusement planifiés et gérés en vue de :
- préparer psychologiquement les élèves à les aborder;
- standardiser les comportements dans leurs grandes lignes au niveau d’un
ordre d’enseignement donné ;
- respecter les délais de chaque phase des examens ;
- exécuter toutes les opérations dans la plus grande transparence ;
- consolider le soutien des parents et des autres partenaires au système
éducatif.
30
Planification des examens par niveaux impliqués
Niveaux Activités avant les examens Pendant les Après les examens
impliqués examens
Etablissement - envoi des relevés annuels de
d’enseignement notes
fondamental - envoi des fiches d’inscription
des candidats au DEF ;
- envoi de fiches synthétiques
des notes
- listes de candidats au CAP;
- recherche de matériel - supervision du - rapport
d’examen ; (niveau central) déroulement des circonstancié sur la
- conseils aux candidats pour examens ; base des P.V ;
un bon comportement lors des - recensement de - acheminement des
examens toutes les copies et PV ;
CAP et - contrôle des relevés de informations - corrections
Etablissements notes ; relatives aux publication des
secondaires - listes des candidats ; examens ; résultats
- mise au point des dossiers de - gestion de - gestion de l’après
candidature ; problèmes et examen
- élaboration des PV compte rendu
(CFEPCEF, DEF) ;
- recherche de matériel ;
- ventilation des instructions
officielles ;
- proposition de confidentiels
(sujets) ;
proposition de centres
d’examens, de surveillants, de
correcteurs ;
AE et niveau - recherche de matériel ;
Central - calendriers des examens ;
- élaboration des instructions
relatives aux examens ;
- vérification des listes ;
- décisions de surveillance et
de correction ;
- Choix des sujets ;
- Nomination de responsables
et adjoints ;
- Décision de création de
centre ;
- Décision de nomination des
membres du secrétariat
31
I.5. La planification des ressources humaines, matérielles et

financières :
Elle contribue largement au succès des activités pédagogiques et parascolaires et,
partant, au développement harmonieux du système éducatif. Selon les
administrations, cette planification peut être :
- à court terme (Etablissement, CAP, AE) ;
- à moyen et long termes ( DN et Cabinet).
Les objectifs spécifiques de cette planification sont :

- identifier les objets à planifier ;
- identifier les moyens de la planification.
Ces moyens et objets permettent d’assurer la gestion des différentes ressources aux
périodes indiquées.
Identification des Objets et des Moyens de la planification des ressources :
Types de planification Objets des planifications Moyens des planifications

- les textes
réglementaires ;
- les modèles de demande
- le personnel enseignant ; de mutation ;
- le personnel - les plans d’action et de
d’administration et de soutien ; travail ;
- les élèves ; - le contrat de travail ;
- les partenaires - les fiches signalétiques
Planifier les ressources et les fiches de notation ;
humaines - Fiche de profil de poste ;
- les registres matricule et
d’appel ;
- les fiches de transfert, de
fréquentation, de scolarité, de
sortie ;
- le cahier de bord ;
- Les rapports de rentrée,
de fin d’année, mensuels ;
- l’annuaire statistique
- les fournitures ; - Le bon de commande ;
- le mobilier ; - Les bons de sortie ;
Planifier les ressources - les infrastructures ; - Les fiches de stock ;
matérielles - le domaine ; - L’inventaire ;
- la logistique ; - Les bordereaux d’envoi,
- l’équipement. de livraison.
- Guide d’entretien des
engins.
- Le budget ; - Notification de crédits ;
- Le crédit alloué ; - Bons de caisse ;
- La régie ; - Chèques ;
Planifier les ressources - La coopérative ; - Etats de solde ;
financières - Les subventions ; - Cahier de cotisation de
- Les masses de garantie ; la coopérative ;
- Les ressources générées par - Cahiers de gestion de la
l’école. coopérative.
- Cahier de charges
32
ANNEXES
33
ANNEXE 1.
Exemple de Calendrier des Activités Cycliques (Aide Mémoire pour les

directeurs d’école de l’Enseignement Fondamental)
15 Septembre : Nettoyage de la cour
23 Septembre : Réunion des Directeurs
25 Septembre : Premier conseil des maîtres (PV à envoyer au CAP), remise des
emplois du temps du second cycle
1er Octobre : Jour de la rentrée scolaire. Démarrage des cours.

 Rapport circonstancié sur la rentrée scolaire plus la liste des
maîtres n’ayant pas rejoint leur poste
 Certificat de prise de service
 Effectifs par classe.
6 Octobre :
 Rapport succinct de rentrée
 Emploi du temps individuel (pour le 2e cycle)
15 Novembre :
 Enquête de rentrée scolaire ( partie statistique et
administrative)
30 Novembre :
 Liste par ordre alphabétique des candidats au D.E.F et au
CFEPCEF (se servir des actes de naissances et des
dossiers pour établir ces listes).
 Exemple de calendrier (Enseignement Normal)

 Liste du personnel enseignant
15 Décembre :
 Propositions de sujets des compositions du 1er trimestre
 Fiches d’inscription au D.E.F. Fiches de renseignements en
double.
05 Janvier :
 Statistiques des tests du 1er trimestre (6e et 9e) enquête des
besoins.
15 Février :
 Envoi des demandes de mutation nationale.
15 Mars :
 Propositions de sujets des compositions du 2e trimestre
 2e liste des candidats au D.E.F et au C.F.E.P.C.E.F.
10 Avril :
 Statistiques des tests du 2e trimestre (6e et 9e)
34
30 Avril :
 Demande d’inscription aux examens professionnels
 Listes des candidats au DEF ( garçons et filles séparément )
 Propositions des sujets des compositions du 3e trimestre
25 Mai :
 Statistiques des tests du 3e trimestre (6e et 9e)
 Propositions de notation du personnel
 Demandes de mutation régionale
15 juillet :
 Rapport de fin d’année (1er cycle)
30 Juillet :
 Rapport de fin d’année (2e cycle)
 Dossiers d’orientation avec fiches de suivi
 Rencontre des directeurs d’école avec les parents
 Proposition de passage
NB : Les rapports circonstanciés peuvent être envoyés à tout moment. L’envoi du

rapport mensuel, des notes des compositions, des progressions et de la situation des
coopératives est fixé au 05 de chaque mois.
35
Annexe 2
Exemple de programme d’activités des Etablissements d’Enseignement

Secondaire Général, Technique et Professionnel.
Mois Activités Date limite d’exécution

- Suivi de la rentée scolaire ……………................. Pour mémoire
O - Rapport succinct sur la rentrée scolaire (locaux,
C mobilier, personnel, et tous autres
T renseignements utiles)………………….………… 30
O - Liste des agents n’ayant pas rejoint leur poste…. 30
B - Suivi des contractuels ………………… 30
R - Emplois de temps individuels et collectifs……… pour mémoire
E
- Enquête de rentrée scolaire………………………. 25
- Fiches signalétiques des enseignants.....……….. 25
N - Liste nominative du personnel (permanent
O tenant des classes, contractuel tenant des
V classes ……………………………………………… 10
E - Rapport de rentrée scolaire……………………….. 25
M - Etats pension alimentaire 1er trimestre………….. 10
B - Liste des professeurs assurant des heures
R supplémentaires……………………………………. 30
E - Projet de décision pour les frais de stage……….. 30
- Fiche des candidatures……………………………. 30
- Liste des candidats aux différents examens……. 30
- Suivi des contractuels.…………………………….. pour mémoire
- Rapport de rentrée….…………………………….. 15
D - Conférence trimestrielle des responsables de
E l’Education.…………………………………………. pour mémoire
C - Etat d’avancement des programmes…………….. pour mémoire
E - Propositions de sujets de tests trimestriels pour
M classes d’examens………………………………… pour mémoire
B - Propositions de surveillants et de correcteurs au
R différents examens………………………………… pour mémoire
E - Suivi des contractuels……………………………... pour mémoire
J - Bilan des activités du 1er trimestre……………….. 31
A - Rapport d’évaluation sur les contractuels……….. 31
N - Liste des élèves non rentrés……………………… 31
V - Projets de décision demi-boursier ……………….. 31
I - Projets de décision pour les frais scolaires……… 31
E - Annuaire des élèves et du personnel
R enseignant………………………………………….. 31
- Etats pension alimentaire 2e trimestre…………… 31
- Calendrier de départ du personnel en congé…… pour mémoire
- Suivi des contractuels……………………………... pour mémoire
36
F - Dépôt des moyennes du 1er trimestre .......……… 15

E - Liste nominative des candidats…………………… 15
V - Propositions de surveillants et de correcteurs
R aux différents examens …………………………… 20
I
E
R
M - Propositions de sujets BAC-BT-CAP…………….. 15
- Capacité d’accueil des salles en vue des
A examens…………………………………………….. 15
- Besoins en mobiliers scolaires…………………… 15
R - Etat d’avancement des programmes ……………. pour mémoire
- Propositions de sujet de tests trimestriels pour
S classe d’examens………………………………….. pour mémoire
- Conférence trimestrielle des responsables de
l’Education du District …………………………….. pour mémoire
- Etats pension alimentaire 3e trimestre ………….. 31
A - Bilan des activités du 2e trimestre…………. 30

V - Rapport d’évaluation sur les contractuels….. pour mémoire
R - Projet de décision gratuité de voyage………. 30
I - Dépôt de moyennes du 2e trimestre ………… 30
L
- Moyennes annuelles des classes d’évaluation.. 20
M - Mise au point des dossiers des candidats aux
examens …………………………………………… 15
A - Listes définitives des candidats …………………. 15
- Etat d’avancement des programmes ……………. 15
I - Propositions de sujets de test trimestriels pour
classes d’examens ………………………………... pour mémoire
- Suivi des contractuels …………………………….. pour mémoire
J - Evaluation des contractuels ……………………… 30

U - Demandes d’autorisation de sortie pour les
I maîtres désirant voyager………………………….. pour mémoire
N - Notations du personnel ( permanent-contractuel) pour mémoire
- Examens et concours de fin d’année
(organisation et correction)……………………….. pour mémoire
J - Bilan des activités du 3e trimestre ………………. 31

U - Liste corrigée des admis aux différents examens
I - Inventaire du matériel…………………………….. 31
L - Liste des besoins en matériel…………………….. 31
L - Liste des besoins en personnel…………………... 31
E - Envoi de propositions de passage……………….. 31
T
37
A - Rapport général de fin d’année…………………... 15

O - Projet de décision de passage ; redoublement et
U d’exclusion ………….……………………………… 31
T - Projet de décision de bourse entière (élèves
anciens)…………………….……………………….. 31
S - Bilan des activités de l’année écoulée .……...…. 25

E - Programmation pour la nouvelle année scolaire.. 25
P - Conférence des responsables de l’éducation…... Pour mémoire
T - Toilettage des établissements …………………… Pour mémoire
E - Réunion des professeurs …………………………. Pour mémoire
M - Démarrage effectif des cours le jour prévu pour
B la reprise de l’année scolaire …………………….. Pour mémoire
R
E
38
Annexe 3 Un extrait du Plan d’Action 2003
Objectifs Résultats Indicateurs de Activités Responsables Sources de Période Coûts

régionaux résultats financement (millions F)
attendus
AXE 1 : AMELIORATION DE LA QUALITE DE L’ENSEIGNEMENT ET DE L’APPRENTISSAGE
Sous Composantes : Développement de la petite enfance.
Permettre à un 98 Le nombre Recrutement et DAE DSSPA Juillet – 1,4
nombre croissant animateurs d’animateurs formation de 98 Août
d’enfants d’âge recrutés et recrutés et formés. animateurs 2003
préscolaire formés
d’intégrer le Des enfants Nombre d’enfants Recrutement DCAP UNICEF Sept. 10
fondamental avec de parents de parents indigents d’enfants de 2003
les mêmes indigents ont recrutés parents indigents
chances de intégré le
réussite fondamental
Des Le nombre de Mise à l’essai et DAE MDSSSPA 2003 22,5
programmes programmes validés validation de UNICEF
sont validés et disponibles nouveaux
et programmes de
disponibles l’EFEP
Sous composantes : Enfants à BES
Fournir des 2 animateurs Le nombre Recrutement et DAE Oct 2003 10
opportunités de Centre d’animateurs de formation de 15
éducatives aux Intégré CIES recrutés et animateurs de PTF-
enfants à BES d’Education formés par an CIES IES/ONG
spéciale UNICEF MS
recrutés, Identification des
formés et enfants cibles au
utilisés. niveau régional
39
1 CP, 4 Le nombre Formation du DAE OPH/IES Sept. 8

membres d’Enseignants, de personnel Ecole/APE 2003
des APE CP et de membres enseignant des Leader
formés aux APE formés. écoles d’opinion
méthodes et sélectionnées, des ONG PNUD
techniques CP et des PTF BM
de prise en membres des APE UNICEF
charge des
EBES par
an.
40
BIBLIOGRAPHIE
1- L’Ecole et le management ( Groupe d’auteurs )

3e édition de Boeck-Université 1995.
2- Guide du Directeur de l’Ecole Primaire Camerounaise.
3- Evaluer :Pourquoi ? Comment – (Geneviève Mayer- Hachette).
4- Dictionnaire actuel de l’éducation de R. Legendre, 2e éd. 1993.
41
CHAPITRE II
GESTION
42
II. GESTION
II.1. Introduction : Les spécialistes définissent l’administration comme étant un
processus social propre à identifier, maintenir, stimuler, contrôler et unifier de façon
formelle et informelle des humains organisés et des énergies matérielles dans un
système intégré propre à accomplir des objectifs préétablis.
C’est dans ce cadre que l’administrateur scolaire remplit des exigences en

développant, en établissant et en appliquant des processus, des procédures et des
techniques humaines et matérielles pour réaliser des objectifs d’éducation. En
somme, l’administrateur scolaire est appelé à remplir des fonctions essentielles
centrées sur l’administration du personnel, l’administration de programmes
instructionnels et celle des services de support comme le transport, l’alimentation et
la gestion financière qui font de l’école un réseau complexe de sous-systèmes inter-
reliés (Rebore, 1982, P.8).
En d’autres termes, ce rôle central que l’administrateur scolaire est appelé à jouer
exige qu’il soit rompu à l’instrumentation appropriée en matière de gestion humaine,
matérielle et financière. Et c’est ce qui constitue l’objectif principal de ce chapitre du
guide pratique de l’administrateur scolaire. Il est structuré autour de deux sections
principales : la gestion administrative et la gestion des ressources éducatives.
II.2. La gestion administrative : La gestion est un ensemble d’activités que

tout administrateur doit mener. Ces activités et les comportements et attitudes
inhérents sont organisés par des textes législatifs qui évoluent avec des structures
composées de groupes organiques. Cela suppose toute l’importance de ces textes
dans la gestion des ressources humaines qui sont les acteurs des institutions et/ou
des organisations. C’est pourquoi il importe pour l’administrateur de les connaître, de
les appliquer et de les faire appliquer le plus systématiquement possible.
Pour l’administrateur scolaire, trois types de législation sont de cours et méritent une
attention et une application particulières. Il s’agit de la législation scolaire, de la
législation financière et de la législation du travail.
II.2.1. La législation scolaire : Elle crée et fixe l’organisation des institutions et

structures de l’éducation. Elle organise les hiérarchisations de l’autorité et détermine
les attributions et compétences des structures éducationnelles. C’est pourquoi,
l’administrateur doit la connaître et l’avoir à portée de main en toute circonstance.
L’instrument approprié à cet effet est le « Contact Spécial » que le Centre National
de l’Education publie périodiquement. Sa publication doit être régulière et il doit être
distribué dans tous les échelons de l’administration scolaire du pays.
43
II.2.2. La législation financière : Les structures de l’éducation se sont

considérablement développées et la législation financière qui anime leurs activités a
évolué conséquemment, surtout avec la mise en œuvre du PRODEC, la
décentralisation de l’administration publique et le développement de la gestion
démocratique. Cela suppose des responsabilités accrues pour l’administrateur
scolaire, une gestion transparente en ce qui le concerne, car il est censé rendre
compte de ses activités au moment où la redevabilité est à l’essor dans le monde
entier.
44
ORGANIGRAMME DE LA DAF DU MINISTERE DE L’EDUCATION

DIRECTEUR ADMINISTRATIF ET FINANCIER
3 CHARGES DE L’INFORMATION SECRETARIAT PARTICULIER
DIRECTEUR ADJOINT
CHEF
SECRETARIAT
2 Standardistes 2 Chauffeurs 2 Plantons 2 Ronéo pool dactylo

5 Secrétaires
DIVISION DU PERSONNEL DIVISION DES FINANCES DIVISION DU MATERIEL ET DE L’EQUIPEMENT
Section des Section

Approvisionne Comptabilité
Section Section Cadre Section Section Comptes Section Suivi des
ments des Matières
Gestion Organiques et Préparation et Administratifs et Fonds d’origine
du Formation Exécution du Situations extérieure
Personnel Budget Périodiques
11 Chargés 5 chargés 10 Chargés 1

Marchés Approvisi
8 chargés 5 chargés 4 4 Chargés 8 Chargés 1 1 5 Chargés des 3 Chargés suivi publics onnement Compta . Magasini
du cadre chargés Préparatio Exécution comptes fonds d’origine Matière er
du régisseur Billeteur
organique de la n Budget Budget Administratifs Extérieure
personnel
formation
45
II.2.3. La législation du travail : La législation du travail est un tout complexe et

varié s’appliquant à différentes catégories de travailleurs qui se côtoient dans les
structures d’éducation, qui évoluent sous le management d’administrateurs qui ne
sont pas des spécialistes de l’administration. C’est pourquoi ces derniers doivent
avoir une connaissance profonde de la législation du travail et de son évolution et
doivent veiller à avoir à disposition les textes des différents statuts et des différentes
conventions qu’ils ne peuvent pas trouver dans un tel guide. Par contre il y a des
éléments relatifs au contrat et au recrutement, à la promotion et à l’évaluation du
personnel, à la discipline etc., que nous offrons ci-dessous.
II.2.3.1. L’acquisition du personnel, sa rétention, son évaluation et sa

promotion1 : Actuellement, le personnel sous la gestion de l’administrateur scolaire
a différentes origines. Il y a les fonctionnaires, les agents des différentes conventions
et les contractuels. En conséquence, pour mieux jouer son rôle de gestion il est
essentiel pour lui d’avoir des éléments d’action sur l’acquisition du personnel, sa
rétention, son évaluation et sa promotion et certains de ses droits fondamentaux…
II.2.3.1.1. : Contrat de travail :
a) Définition :
Le contrat de travail est une convention par laquelle une personne met son activité
professionnelle à la disposition d’une autre, de manière à l’exercer sous son autorité
et sous sa direction, moyennant une rémunération appelée salaire.
C’est un acte juridique par lequel employeurs et travailleurs concrétisent leurs droits
et obligations réciproques. L’élément caractéristique de ce contrat est la
subordination juridique du salarié à l’employeur qui détient l’autorité. Le 2ème élément
de définition du contrat de travail est la rémunération.
b) La conclusion du contrat :
L’employeur qui conclut un contrat peut-être une personne physique ou morale. Mais
on considère généralement que les personnes morales ne peuvent s’engager
comme salariés ; la femme mariée peut être la salariée de son mari comme l’enfant
majeur peut devenir le salarié de ses parents.
Mais le code du travail a apporté certaines restrictions. Ainsi, il stipule que les
enfants ne peuvent être employés dans aucune entreprise avant l’âge de 14 ans.
Les contrats sont passés librement. Toutefois, ils sont soumis à certaines règles.
Pour être valable :
- le contrat exige le consentement formel des parties ;
- le contrat exige également que les parties ne soient pas déclarées incapables
par la loi ;
- enfin, l’objet et la cause du contrat doivent être licites, possibles et
déterminables.
1
Les points II.2.3.1, II.2.3.2 et II.2.3.3 concernent spécialement les travailleurs no-fonctionnaires en service dans
les écoles publiques, privées et communautaires
46
En général dans la pratique, le contrat résulte d’une entente verbale entre

l’employeur et le salarié. Il est à remarquer qu’en fait cette entente consiste en une
acceptation pure et simple du travailleur des conditions qui lui sont proposées,
conditions bien souvent déterminées par le règlement intérieur et les Conventions
collectives (C.C). Le contrat de travail peut parfois être constaté par écrit. Le
législateur a même rendu obligatoire cette formalité dans les 2 cas suivants :
- lorsque le travailleur est engagé pour une durée déterminée supérieure à 3

mois ;
- lorsque l’exécution du contrat nécessite l’installation du travailleur hors de sa
résidence habituelle.
c) Durée du contrat :
Il existe des contrats à durée déterminée et des contrats à durée indéterminée. Le

contrat à durée indéterminée est celui dont le terme n’a pas été fixé. Le contrat à
durée déterminée est celui dont la durée a été fixée à l’avance, soit que la date de la
fin du travail ait été stipulée soit que le contrat ait été stipulé pour la durée d’un travail
déterminé.
d) Contenu du contrat :
Le contrat de travail (lorsque sa constatation a eu lieu par écrit) doit obligatoirement
comporter les mentions suivantes :
- les noms, prénoms, sexe, date et lieu de naissance, filiation, résidence,

profession et nationalité du travailleur ;
- nom, prénom ou raison sociale et adresse de l’employeur ;
- la nature et la durée du contrat ;
- le ou les emplois que le travailleur sera appelé à tenir ainsi que le ou les lieux
où il sera appelé à servir ;
- le classement du travailleur dans la hiérarchie professionnelle, son salaire et
ses accessoires de salaire ;
- la référence aux textes réglementaires et aux Conventions collectives (C.C.)
régissant l’ensemble des rapports entre employeurs et travailleurs ;
- les modalités d’application des dispositions légales concernant les voyages et
les transports lorsque les C.C. ne contiennent aucune disposition à ce sujet.
lorsque le travailleur est logé par l’employeur.
- les dispositions relatives au logement, lequel devra répondre aux normes et
conditions fixées par voie réglementaire ;
- la durée des congés payés et le mode de détermination de l’allocation
afférente ;
- enfin, éventuellement, les clauses particulièrement convenues entre les 2
parties.
47
e) L’engagement à l’essai :
Il arrive fréquemment que les parties décident de faire précéder le contrat d’une
période d’essai. Cette période permet à l’employeur de savoir si le travailleur a les
aptitudes requises et au travailleur de voir si les conditions de travail lui conviennent.
Le travail exécuté pendant la période d’essai doit être payé au taux de la catégorie
professionnelle correspondant à l’emploi pour lequel le travailleur a été engagé.
f) L’exécution du contrat de travail :
Les obligations de l’employeur sont :
- donner une prestation de travail au salarié et le mettre dans les conditions de

temps et de lieu convenues au contrat ;
- traiter le travailleur avec dignité ; respecter les convictions religieuses,
morales, philosophiques et syndicales.
1. Les obligations du travailleur :
- exécution personnelle de la prestation de travail ;

- obligation de diligence : le travailleur doit exécuter son travail avec
conscience ;
- obligation de fidélité et non concurrence ;
- respect du règlement intérieur ;
- exécution des ordres donnés par l’employeur.
2. Obligations de l’employeur :
L’employeur doit se conformer à toutes les dispositions légales et réglementaires

destinées à protéger le travailleur. A chaque fin de mois, il a obligation de lui verser
le salaire correspondant à sa catégorie professionnelle.
L’employeur a obligation de tenir divers registres.

Il s’agit :
- du registre d’employeur qui établit la situation du travailleur ;
- du registre de payement ;
- du registre de sécurité.
A l’expiration du contrat de travail, l’employeur doit remettre au travailleur son carnet

de travail (ou certificat de travail) comportant les dates de prise et de fin de service et
la nature de l’emploi occupé. Le non-respect de ces obligations peut donner droit à
des dommages et intérêts au profit du travailleur.
48
g) La suspension du contrat :
Il y a suspension du contrat de travail, lorsque le travailleur se trouve dans

l’impossibilité de continuer son travail. Il existe deux séries de cause de
suspension du contrat de travail.
- causes tenant aux troubles survenus dans le fonctionnement de l’entreprise :

cas fortuit ou force majeure ;
- causes de suspension tenant à la personne des parties :

 obligation militaire ;
 maladie ou accident professionnel ;
 période de grossesse ;
 détention du travailleur.
II.2.3.2 : La rupture du contrat :
1) Rupture du contrat à durée déterminée :
L’article 39 du code du travail prévoit que le contrat de travail à durée déterminée ne

peut cesser avant terme par la volonté d’une seule des parties que dans les cas
prévus au contrat ou dans celui de faute lourde laissée à l’appréciation de la
juridiction compétente.
Dans le cas de rupture anticipée, la responsabilité de la rupture appartient à celui qui

s’est refusé à poursuivre l’exécution du contrat.
Pour se justifier, l’auteur de la rupture peut évoquer :

- que le contrat prévoyait la cessation avant terme,
- que la rupture est justifiée par une faute lourde,
- qu’elle est due à un cas fortuit ou à une force majeure.
2) La Rupture du contrat à durée indéterminée :
Le contrat à durée indéterminée peut toujours cesser par la volonté de l’une des
parties.
Il existe cependant certaines restrictions à la liberté de résiliation du contrat à durée

indéterminée :
- La résiliation du contrat est subordonnée à un préavis donné par la partie qui
prend l’initiative de la rupture ;
- la durée du préavis varie suivant les conventions collectives (CC) et les
catégories professionnelles ;
- pendant la durée du préavis, employeurs et travailleurs sont tenus aux
obligations qui leur incombent ;
49
- tout employeur qui désire licencier un travailleur engagé depuis plus de trois
mois est tenu d’informer l’Inspecteur du travail du ressort ; Celui-ci dispose
d’un délai de 15 jours pour émettre un avis ;
- en cas de constatation du ou des motifs du licenciement, le travailleur peut se

pourvoir devant le tribunal du travail ; ce recours est suspensif de la décision
de l’employeur.
Une fois le préavis donné après autorisation de l’inspection du travail, il va falloir

régler entièrement la situation du travailleur. Le salaire est dû jusqu’au jour du départ
mais aussi dans certains cas, une indemnité de licenciement et une indemnité
compensatrice de congé payé. L’employeur doit enfin remettre au travailleur un
certificat de travail.
 L’indemnité de licenciement :
En cas de licenciement ou de rupture de contrat pour cas de force majeure, le

travailleur ayant accompli dans la même entreprise une durée de service continue
égale à un an, a droit à cette indemnité. La rupture ne doit pas être motivée par la
faute lourde du travailleur.
Le montant de cette indemnité est calculé en prenant la moyenne mensuelle de la

rémunération perçue au cours des 17 derniers mois et en lui appliquant les
pourcentages suivants :
 20% pour chacun des cinq 1ères années
 25% pour chaque année de la 6è à la 10è incluse
 30% pour chaque année au-delà de la 10ème année
En cas de démission, le travailleur qui compte au moins 10 années de service

continu a droit à une indemnité de service rendu calculé sur les mêmes bases que
l’indemnité de licenciement.
 L’indemnité de congé payé :
Le travailleur a droit à une indemnité de congé quand le contrat est rompu. C’est le
seul cas où le congé n’est pas donné en nature. En cas d’expiration du contrat de
travail avant que le travailleur ait obtenu le droit au congé, une indemnité calculée
sur la base de droits acquis doit lui être accordée. Elle est égale au 1/12è de la
rémunération totale perçue par le travailleur depuis son retour du dernier congé.
 Le certificat de travail :
A défaut du carnet de travail, l’employeur doit délivrer au travailleur un certificat de

travail comportant les mêmes mentions. Le certificat de travail est très important pour
le travailleur. Il lui permet :
- de justifier son expérience ;
- de faire valoir éventuellement ses droits, en matière d’allocations familiales ;
- de se faire inscrire à l’Agence Nationale pour l’emploi (ANPE).
50
Le législateur précise que la rupture abusive du contrat à durée indéterminée peut

donner lieu à des dommages et intérêts indépendants des indemnités auxquelles le
travailleur peut prétendre éventuellement. Pour pouvoir obtenir les dommages et
intérêts, la victime de la résiliation doit prouver en plus du préjudice subi l’existence
de la faute.
II.2.3.3 : Les Congés payés :
Tous les travailleurs ont droit au congé payé après une certaine durée de service
effectif ; cette période de travail est égale à 12 mois de service.
Mais on ne peut envisager dans la pratique que chaque travailleur prenne

effectivement son congé après 12 mois précis de travail.
Aussi, le droit à congé s’apprécie sur une période de référence qui s’étend de la date
de son embauche ou de son retour du dernier congé au dernier jour qui précède
celui de son départ pour le nouveau congé à raison de deux jours et demi. Ex. : un
travailleur revenu de congé le 30 juillet 1974 et qui repart en congé le 30 septembre
1975, la période de référence : 14 mois.
L’ordre de départ doit être fixé d’un commun accord entre employeur et travailleur.
Le code du travail permet au travailleur de bloquer son congé sur deux ans avec
l’accord de l’employeur. Il a prévu également qu’au cas où la bonne marche de
l’entreprise l’exige, la jouissance du congé peut être retardée ou anticipée d’une
période de 3 mois maximum.
a) La durée du congé :
La durée du congé est déterminée à raison de deux jours et demis par mois de
service effectif accompli au cours de la période de référence.
Sont considérées comme périodes de travail, les absences pour accident de travail,
maladie, congé de maternité, congés spéciaux.
Sont considérés comme jours ouvrables, toute journée qui est en principe consacrée
au travail.
Ainsi les jours de repos hebdomadaires et les jours de fêtes légales chômés et payés
sont des jours non ouvrables. Les travailleurs jouissant d’une certaine ancienneté
dans l’entreprise que leur service ait été continu ou non bénéficient d’un congé
supplémentaire payé, calculé en raison de :
- les mères de famille bénéficient également d’un congé supplémentaire sur la

base d’1 jour par enfant enregistré à l’état civil et n’ayant pas encore atteint 15
ans.
51
b) L’aménagement du congé : « Fractionnement »
En principe, le travailleur a le droit de jouir de toute la durée du congé qu’il a acquis

de manière continue et sans interruption. Toutefois, le travailleur peut demander pour
raisons personnelles de prendre son congé en plusieurs fractions. D’un autre coté, le
chef d’établissement peut être gêné par une absence trop prolongée. Ainsi le
législateur a-t-il prévu que le congé peut être fractionné. Deux conditions sont alors
nécessaires :
- l’accord des parties est obligatoire
- le congé ne peut être fractionné que si une fraction de ce congé est au moins
égale à 8 jours.
* Rappel du travailleur en congé (1 ext. De la règle du fraction) pour nécessité de

service.
Dans ce cas la partie non prise du congé sera donnée à l’intéressé soit dans l’année,
soit bloquée avec le congé suivant.
Le Travailleur conserve la totalité de l’allocation déjà perçue et bénéficie lors

du congé suivant d’une prolongation de congé égale à la durée du temps où il
a été rappelé en activité: au nombre de jours perdus, cette prolongation sera
payée.
c) L’allocation de congé :
Pendant son congé, le travailleur ne perçoit plus son salaire mais une allocation dite
de congé, cette allocation est égale à 1 % de la rémunération totale en espèce et en
salaire perçu au cours de la période de référence à l’exception des indemnités ayant
le caractère de remboursement de frais.
L’allocation de congé est égale à 1/12 de la rémunération totale.
Pour les vieux travailleurs et les mères de famille, le régime est différent. Chaque
jour de congé supplémentaire accordé donne lieu à l’attribution d’une allocation
égale au quotient de l’allocation afférente au congé principal par le nombre de jours
ouvrables compris dans ce congé :
Ex : Travailleur ayant 26 ans de service.

Salaire : 20 000 F,
Prime A : 3 000 F.
Il prend son congé après 1 an de service.
Il a donc droit 12 x 2,5 = 30j
Mais un congé supplémentaire de 6 jours.
A/ Alloc. de congé pour la durée normale :

23 000 x 12
12 = 23 000 F
52
II.2.3.4 : La Notation2
A. But et intérêt de la notation :

C’est un procédé d’évaluation qui reflète, à l’exclusion de toute autre considération,
le travail et le comportement du fonctionnaire au cours de l’année de référence.
B. Système de Notation :
a) Le bulletin de notation :
- La notation est consignée au moyen d’un document appelé «bulletin de
notation» comportant :
 Le comportement :
 Les qualifications intellectuelles ;
 Les qualifications morales ;
 Les aptitudes physiques ;
 Le rendement.
Une notation synthétique est déterminée par le total des appréciations ;

elle peut être :
« Très Bon », «Bon» et «Passable».
Le statut général des fonctionnaires stipule que le nombre des agents notés « Très
Bon» ne peut pas excéder 30%. Le reste, 70% est formé de «Bon» et «Passable».
b) Périodicité et champ d’application de la notation :
La notation est annuelle. Tous les fonctionnaires en activité y sont soumis, de même
que ceux qui sont placés en détachement, y compris le détachement international.
Les notations sont soumises à l’autorité habilitée à procéder à la pondération des
notes.
c) Notification et destination de la notation :
Les notes pondérées sont notifiées aux fonctionnaires concernés.
Le bulletin de notes est versé au dossier de l’agent ; il servira à établir les droits de
l’agent à l’avancement d’échelon et de grade.
II.2.3.5 : L’avancement :
Il caractérise le régime de « carrière» et comprend l’avancement d’échelon, celui de
grade et enfin, celui de catégorie.
2
Il s’agit ici de la notation des fonctionnaires. Le titre VI du Statut des fonctionnaires donne plus de précision.
53
A. L’avancement d’échelon :
a) Principes :
Il consiste dans le passage à l’échelon immédiatement supérieur de l’échelonnement
indiciaire du grade. Le nouvel indice de traitement atteint détermine une
augmentation de ce dernier.
L’avancement se fait obligatoirement d’échelon à échelon.
b) Conditions d’octroi :
Aux termes du statut général des fonctionnaires, « ne peuvent bénéficier de
l’avancement d’échelon que les fonctionnaires ayant fait l’objet de la notation sur
laquelle s’articule l’avancement ». L’avancement d’échelon a lieu au moins tous les
deux ans et prend effet au premier janvier.
B. L’avancement de grade :
Il consiste à promouvoir le fonctionnaire au grade immédiatement supérieur à celui

dont il était titulaire dans son corps.
Il s’effectue de grade à grade et est limité au nombre de grades fixés pour le corps
par le statut particulier. En fait, la structure et partant le nombre des grades varient
selon les catégories.
Sont inscrits au tableau d’avancement de grade les fonctionnaires ayant atteint le

dernier échelon de leur grade en vertu du dernier avancement d’échelon.
L’avancement de grade est essentiellement commandé par le mérite professionnel.

Les mouvements d’avancement de grade sont annuels et prennent effet au premier
janvier.
C. L’avancement de catégorie :
a) Principes :
Il consiste à faire accéder l’agent à un corps d’une hiérarchie supérieure. Le statut
général dispose (article 103) que l’avancement de catégorie est toujours subordonné
à une vacance d’emploi.
L’avancement de catégorie est ainsi assimilé à un recrutement. Cet avancement
n’est possible que lorsqu’il est prévu par le statut particulier.
L’avancement à la catégorie «A» ne peut se faire que par voie de formation
b) Mode et conditions :
L’avancement de catégorie s’effectue par voie de concours professionnel (ou
interne).
Le concours est ouvert aux fonctionnaires dans les conditions spécifiées par les
divers statuts particuliers.
Toutefois, pour pouvoir se présenter au concours, le fonctionnaire doit être à au
moins trois (3) ans de la retraite, avoir au moins sept (7) ans d’ancienneté dans son
corps (catégorie C) et trois (3) ans d’ancienneté dans son corps (catégorie B1)
54
L’avancement par voie de formation requiert que le fonctionnaire ait terminé avec
succès des études du niveau correspondant à la catégorie d’accession.
Tout diplôme sanctionnant une formation complémentaire acquise en cours de
carrière est valorisé. La valorisation consiste dans le reclassement de plein droit du
fonctionnaire à l’échelon indiciaire correspondant au nouveau palier d’intégration
avec un avancement d’au moins un échelon
II.2.3.6 : Le Régime disciplinaire:
A. Sa raison d’être
Le fonctionnaire est astreint à un certain nombre de devoirs et d’obligations. Tout

manquement à ces derniers l’expose à une sanction disciplinaire. Ce manquement
peut également constituer une faute pénale ; en pareil cas le fonctionnaire peut à la
fois faire l’objet d’une action disciplinaire et de poursuites judiciaires.
B. Principes régissant la matière :
a) Pas de sanction sans faute :

Il ne peut y avoir de sanction disciplinaire si une faute professionnelle précise n’a pas
été commise. Il n’est pas possible de poursuivre par voie disciplinaire un agent ayant
fait preuve d’insuffisance professionnelle ou d’inaptitude physique. Il faut qu’une
faute précise puisse lui être reprochée.
La faute professionnelle est celle qui est commise dans le service ou à l’occasion de
celui-ci ou qui, étant commise en dehors du service, à des répercussions sur ce
dernier.
Il faut que la faute soit établie et non pas seulement présumée. Elle doit de plus, être
imputable à l’agent ; si une prolongation d’absence est due à un cas de force
majeure, il y a exonération.
L’appréciation de la faute est laissée à l’autorité hiérarchique.
b) Pas de sanction en dehors de celles prévues par les textes :

Il ne peut y avoir de sanction en dehors de celles limitativement prévues par la
réglementation.
Les sanctions disciplinaires sont, dans un ordre croissant de gravité :
 l’avertissement ;
 le blâme ;
 l’abaissement d’échelon ;
 L’exclusion temporaire ;
 la rétrogradation ;
 la révocation sans suspension des droits à pension ;
 la révocation avec suspension des droits à pension.
55
Il faut y ajouter l’exclusion temporaire de fonction pour une durée ne pouvant

excéder six mois, elle entraîne la privation de toute rémunération, à l’exception des
allocations à caractère familial.
Il convient de distinguer la sanction de déplacement d’office d’avec les changements

d’affectation dictés par les besoins du service.
Les sanctions les moins graves sont appelées sanctions du premier degré ; les
autres constituent des sanctions du deuxième degré.
L’intérêt de cette distinction, qui est ainsi basée sur le caractère de gravité de la
sanction, réside dans l’intervention obligatoire seulement pour celles du deuxième
groupe, d’un organe consultatif : le conseil de discipline. Par ailleurs, il ne peut y
avoir qu’une seule sanction disciplinaire par faute professionnelle commise.
La sanction ne peut être rétroactive, la décision prenant effet le jour où elle est
prononcée.
Les sanctions sont complétées par la suspension de fonction, qui est une mesure
provisoire et conservatoire prononcée en cas de faute professionnelle grave ou
d’infraction de droit commun. Elle peut entraîner des effets pécuniaires et doit, après
un certain délai (quatre mois) déboucher dans le rétablissement de l’agent dans ses
droits, si :
- aucune sanction n’est prononcée ;
- aucune décision n’est intervenue à l’issue du délai précité ;
- l’une des trois sanctions les moins graves seulement est appliquée.
Par contre, aucun remboursement n’est opéré si la sanction infligée est supérieure à
la radiation du tableau d’avancement.
Si la suspension est intervenue du fait de poursuites pénales engagées contre le

fonctionnaire, la situation administrative de ce dernier ne sera définitivement réglée,
conformément aux règles ci-dessus, qu’après décision judiciaire définitive.
c) Protection des droits du fonctionnaire :
Certaines garanties sont prévues afin de protéger le fonctionnaire contre tout risque
d’arbitraire.
Parmi les mesures prévues à cet effet, on peut citer :

- le fonctionnaire a le droit, dès que l’action est engagée, d’obtenir
communication intégrale de son dossier et de tous documents annexes ;
- si l’autorité envisage l’application d’une sanction du deuxième degré,

l’intervention d’un organe consultatif : le conseil de discipline est obligatoire ;
- le fonctionnaire peut, devant le conseil, se faire assister d’un défenseur et citer

des témoins ;
56
- si l’autorité disciplinaire prononce une sanction grave (déplacement d’office,

abaissement d’échelon, rétrogradation, révocation ou exclusion temporaire de
plus de 8 jours), contre l’avis du conseil de discipline, une voie de recours en
instance d’appel est encore offerte à l’agent ;
- si cette instance d’appel échoue, le fonctionnaire dispose encore de la

possibilité de recourir au contrôle juridictionnel.
C. Effets des sanctions disciplinaires :
Les divers effets des sanctions disciplinaires sur la solde et sur la carrière sont
résumés dans le tableau ci-dessous :
SANCTIONS EFFETS SUR EFFETS SUR CARRIERE

SOLDE DIRECT INDIRECT
Avertissement - - Retard de 6 mois
dans l’avancement
d’échelon
Blâme - - Retard de 1 an
dans l’avancement
d’échelon
Suspension fonction Possibilité retenue
sur la Quotité du - -
traitement
Radiation du Retard dans
tableau - l’avancement de -
d’avancement grade
Déplacement - - -
d’office
Réduction - - Retard dans
d’ancienneté l’avancement
d’échelon d’échelon
Abaissement Réduction du Retard dans Retard dans
d’échelon traitement l’avancement l’avancement de
d’échelon grade
Rétrogradation Réduction du Retard -
traitement d’avancement de
grade et d’échelon
Exclusion Suspension de - -
temporaire traitement
Révocation Suppression solde Sortie de la -
Fonction Publique
N.B. : Les sanctions peuvent toujours avoir un effet indirect sur la notation et partant
sur l’avancement.
57
II.2.3.7 : Les Positions :
A partir du moment où il est entré dans les cadres, tout fonctionnaire doit être
nécessairement placé dans une des positions régulières prévues par le statut
général, à savoir : en activité, en service détaché, hors cadre, en disponibilité, sous
les drapeaux.
A. L’activité :
a) Définition et effets :
C’est la position normale du fonctionnaire, celle durant laquelle il exerce

effectivement les fonctions de l’un des emplois correspondant au grade dont il est
titulaire. Dans cette position, il est soumis à toutes les obligations et bénéficie de tous
les droits attachés statutairement à son grade.
b) Périodes assimilées à l’activité :

Sont assimilés à l’activité :
- les congés :
On distingue les congés administratifs, les congés de maladie et de convalescence,
les congés de maternité, les congés pour affaires personnelles, les congés pour
examen et enfin les permissions et les autorisations d’absence.
 Le congé administratif :
Il est acquis à tout fonctionnaire en activité ayant accompli 12 mois de service. Sa
durée est de trente jours consécutifs. Il est accordé à l’agent pour lui permettre de se
reposer.
L’administration peut toutefois, si les nécessités de service l’exigent, postposer le

congé pour une durée ne pouvant excéder un an. Le fonctionnaire peut jouir du
congé dans la localité de son choix, mais ne peut bénéficier de la gratuité du
transport.
Les congés sont octroyés en tenant compte à la fois des nécessités de service et
des préférences des intéressés, surtout au regard de leurs charges de famille.
Durant le congé, l’agent conserve l’intégralité de sa rémunération ; celle-ci lui est

cependant payée au moment de son départ.
 Les congés de maladie et de convalescence :
- Ils sont accordés au vu d’un certificat médical.

- Ils peuvent être renouvelés.
Au bout d’un certain temps, le fonctionnaire est placé en disponibilité ou, s’il est
reconnu définitivement inapte, admis à la retraite.
58
Durant le congé de maladie, le fonctionnaire conserve son traitement. En cas de

certaines affections, l’agent est mis en congé de longue durée.
N.B. : Les diverses dispositions applicables en matière de congé de maladies sont

précisées dans le statut général des fonctionnaires promulgué par la loi 002 – 053 du
12 décembre 2002.
 Le congé de maternité :
Toute femme fonctionnaire bénéficie à l’occasion de son accouchement, de 14

semaines consécutives de congé, dont 6 semaines avant 8 semaines après
l’accouchement. Il peut être, si nécessaire, prolongé par un congé de maladie. Le
bénéfice du traitement est maintenu.
Deux problèmes se posent à propos du congé de maternité :

 Celui résultant des inconvénients des possibilités de cumul de ce congé et
d’un autre congé réglementaire. La fréquence de ces cumuls est jugée
abusive par d’aucuns. Une circulaire a eu pour but de limiter les inconvénients
de ces cumuls en supprimant le congé annuel à la femme fonctionnaire ayant
bénéficié dans l’année d’un congé de maternité.
Cependant la validité de cette circulaire, manifestement contraire aux

dispositions réglementaires, est des plus contestables.
 Celui du veuvage au regard des coutumes musulmanes. Celles-ci imposent à

la veuve de ne pas quitter la maison durant quatre mois et dix jours après le
décès du mari. La Fonction Publique ne tient pas compte actuellement de
cette coutume. Celle-ci suppose du reste que la veuve fonctionnaire ait de
quoi subvenir à ses besoins durant le délai précité.
 Le congé pour affaire personnelle :

Il peut être accordé pour permettre aux agents de sauvegarder leurs intérêts
personnels ou familiaux. Il est accordé sans solde et pour trois mois au plus, sans
possibilité de renouvellement.
 Le congé pour examen :

Des congés sans solde sont accordés pour permettre aux agents d’assurer la
préparation à des examens universitaires ou à des concours administratifs. La durée
maximum est de trois mois.
 Permissions d’absence :
Elles peuvent, dans une limite de 10 jours par an, être accordées à l’occasion de
certains événements familiaux limitativement énumérés (mariage du fonctionnaire,
naissance et baptême d’un enfant, de frère ou sœur ou d’un ascendant en ligne
directe, décès du conjoint, d’un ascendant ou descendant en ligne directe).
59
L’événement doit être justifié par une pièce d’état civil ou une attestation
administrative. Les permissions, avec traitement entier, ne sont pas déductibles du
congé administratif, sauf si elles excèdent la limite de 10 jours par an.
 Autorisation d’absence :
Elles sont prévues pour permettre aux agents de s’occuper de leurs fonctions
publiques électives ou de préparer leur campagne électorale. Elles n’entrent pas en
ligne de compte pour la fixation du congé administratif et la solde est maintenue pour
leur durée.
 Autres situations assimilées à l’activité :
- le maintien par ordre sans affectation (deux motifs : expectative d’une
nomination prochaine, expectatives de comparution devant une commission
administrative ou un tribunal : l’agent est maintenu dans la localité où il se
trouve régulièrement) ;
- l’expectative d’admission à la retraite (mesure appliquée au fonctionnaire qui,

réunissant les conditions de service exigées pour prétendre à une pension
d’ancienneté, a été déclaré définitivement inapte au service ; durant
l’expectative devront être accomplies les formalités prévues en matière de
pension) ;
- le stage de formation professionnelle.
B. Le détachement :
a) Définition et conditions :
C’est la position du fonctionnaire placé hors de son cadre d’origine, mais continuant
à bénéficier de ses droits à l’avancement et à la retraite.
Le détachement ne peut avoir lieu qu’à la demande expresse du fonctionnaire et

pour l’un des cas suivants :
- détachement auprès d’une administration, d’un office, d’un établissement
public autre que celui d’appartenance, dans un emploi conduisant à pension ;
- détachement pour exercer un enseignement ou remplir une mission publique
à l’étranger ou auprès d’organismes internationaux ;
- détachement auprès d’une administration ou entreprise publique dans un
emploi ne conduisant pas à pension ;
- détachement pour exercer une fonction de membre d’un gouvernement, une
fonction publique élective ou un mandat syndical lorsque ceux-ci comportent
des obligations empêchant le fonctionnaire d’assurer normalement l’exercice
de sa fonction.
b) Types de détachement :
Il existe deux sortes de détachement :

- le détachement de courte durée (ou délégation), qui ne peut excéder un an, ni
faire l’objet d’aucun renouvellement ;
- le détachement de longue durée, qui ne peut excéder cinq ans, mais peut être
indéfiniment renouvelé par période de cinq années, sous certaines conditions.
60
c) Effets :
Les arrêtés de détachement, prennent effet pour compter de la date de cessation
des services.
Durant le détachement, le fonctionnaire est soumis à l’ensemble des règles régissant

la fonction qu’il exerce (conditions d’exercice de l’emploi, notation, discipline) mais
reste soumis aux dispositions du statut de son corps d’appartenance.
N.B. : Pour le détail des autres règles particulières applicables durant le
détachement, prière de consulter les articles 78 et suivants du statut général.
d) Réintégration :
S’il s’agit d’un détachement de courte durée, l’intéressé est obligatoirement réintégré
dans son emploi dès l’expiration de la durée du détachement, cet emploi n’étant que
provisoirement disponible durant le détachement.
S’il s’agit d’un détachement de longue durée, l’emploi est devenu vacant et le
fonctionnaire est réintégré à la première vacance, dans son cadre d’origine et
réaffecté à un emploi correspondant à son grade.
C. Position «Hors Cadre» :
C’est celle dans laquelle peut être placé, sur sa demande, le fonctionnaire comptant
au moins 15 ans de service effectif et qui a fait l’objet d’un détachement préalable
auprès d’une administration ou d’une entreprise publique dans un emploi ne
conduisant pas à pension.
Dans cette position, l’intéressé cesse de bénéficier de ses droits à l’avancement et à

la retraite dans son corps d’origine et est soumis aux régimes statutaires et de
retraite régissant la fonction qu’il exerce.
Il pourra à sa demande, être réintégré dans son corps d’origine, dans les mêmes
conditions que celles prévues en matière de détachement de longue durée.
D. La disponibilité :
a) Définition, types et conditions :

C’est la position du fonctionnaire qui, placé hors des cadres de son administration ou
service d’origine, cesse de bénéficier de ses droits à l’avancement et à la retraite.
La mise en disponibilité peut être prononcée :
- D’office, dans le cas où le fonctionnaire ayant épuisé ses droits aux congés
de convalescence ou de longue durée pour maladie, ne peut, à l’expiration de
la dernière période, reprendre son service ;
61
- Sur demande, de l’intéressé, mais seulement dans les cas suivants :

o accident ou maladie grave du conjoint ou d’un enfant (3 ans au plus
mais renouvelable deux fois pour une durée égale) ;
o études ou recherches présentant un intérêt général (3 ans au plus,

renouvelable une fois) ;
o pour convenances personnelles (1 an au plus, renouvelable une seule

fois) ;
o pour contracter un engagement dans une formation militaire (3 ans au
plus, renouvelable une fois) ;
o pour exercer une activité dans une entreprise publique ou privée,

sous certaines conditions (article 95 statut général) (3 ans au
plus, renouvelable une fois).
L’administration apprécie s’il y a lieu d’accorder la disponibilité.
- Disponibilité de droit, sur sa demande, à la femme pour suivre son mari

astreint à établir sa résidence, à raison de sa profession, en un lieu éloigné du
lieu de l’exercice des fonctions de l’intéressée.
b) Effets :
Durant la disponibilité, le fonctionnaire, tout en demeurant soumis aux obligations
générales prévues par le statut et en continuant d’appartenir à son corps d’origine,
perd normalement droit à toute rémunération (exceptions : disponibilité d’office ou
spéciale à la femme fonctionnaire).
c) Réintégration :
A l’expiration de la disponibilité d’office (éventuellement renouvelée), l’intéressé doit
être, soit réintégré dans les cadres de son administration ou service d’origine (cette
réintégration étant subordonnée à une vacance d’emploi), soit mis à la retraite, soit
rayé des cadres par licenciement (s’il n’a pas droit à pension).
Le fonctionnaire mis en disponibilité sur sa demande doit solliciter sa réintégration

deux mois au moins avant l’expiration de la période en cours. La réintégration est de
droit à l’une des trois premières vacances si la durée de la disponibilité n’a pas
excédé trois ans.
E. Sous les Drapeaux :

C’est la position du fonctionnaire incorporé dans une formation militaire pour temps
de service légal. Il perd son traitement d’activité et ne perçoit plus que sa solde
militaire.
S’il accomplit une période de réserve ou d’instruction, il est mis en congé avec
traitement pour la durée de cette période.
62
II. 2.3.8. Les Conflits du travail :
L’exécution du travail salarié, qui met en relation travailleurs et employeurs, est une
source possible de conflits. Un des buts du tribunal du travail est précisément de
faire des règles justes et précises dans la mesure du possible et de nature à prévenir
de tels conflits ou d’y apporter des solutions équitables. On distingue deux sortes de
conflits : les différends individuels et les conflits collectifs.
Le différend individuel est un désaccord entre un employeur et un travailleur portant

sur les conditions de travail. Il peut avoir des causes multiples. Au premier stade, il
peut être réglé à la suite d’une discussion directe entre les deux parties en
désaccord. Dans le cas où l’intervention du délégué du personnel est négative, il est
possible de saisir l’Inspecteur du Travail. L’inspecteur tente une conciliation. En cas
de réussite il dresse un P.V. constatant l’accord intervenu. En cas d’échec il
transmet, sur demande de l’une des parties le dossier au tribunal du travail.
Le problème est souvent tout à fait différent lorsqu’il s’agit d’un conflit collectif. Dans
la plupart des cas de conflits collectifs, plusieurs ou l’ensemble des travailleurs de
l’entreprise ou du service peuvent être concernés. Alors les intérêts des travailleurs
sont défendus par un syndicat. La négociation demeure la formule recommandée
dans une telle situation. Ces négociations peuvent aboutir à un consensus ou
souvent malheureusement à un échec. L’échec peut souvent engendrer un
mouvement de grève qu’il convient de gérer avec tact dans un cadre légal.
Les travailleurs doivent observer la réglementation régissant les mouvements de

grève au Mali. Pour assurer le service minimum subséquent à tout mouvement de
grève, l’administration scolaire doit appliquer la loi sur la grève au Mali à travers les
textes réglementaires, textes que l‘administrateur doit avoir pour éviter des
malentendus, des heurts ou des interprétations tendancieuses.
Il est préférable d’éviter les conflits que d’avoir à les résoudre, qu’ils soient
individuels ou collectifs, car certains conflits prennent vite les dimensions d’une crise
encore plus difficile à gérer. Il faut toujours privilégier le dialogue et la concertation et
éviter la confrontation ou l’affrontement.
II. 2.3.9. Le Tribunal du Travail :
1) Composition : Le tribunal du travail constitue une juridiction paritaire

présidée en principe par un magistrat.
Il est composé :
- d’un Magistrat, Président ;
- 1 assesseur employeur et 1 assesseur travailleur ;
- un secrétaire.
63
2) Compétence :
Le Tribunal du travail est compétent pour connaître :
- des différends individuels relatifs aux contrats de travail ou d’apprentissage et
aux conventions collectives
- des contestations ayant pour origine l’application de la législation sur les
accidents du Travail, les prestations familiales et pensions de retraite.
3) La procédure :
Elle est gratuite. Les actes de procédure, de jugement sont dispensés de droit de
timbre et d’enregistrement.
- Saisine du tribunal du travail :
L’introduction de l’action devant le tribunal de travail se fait par déclaration orale ou

écrite, adressée au secrétaire du tribunal. Dans les 2 jours à compter de la réception
de la demande, le tribunal cite les parties à comparaître dans un délai qui ne peut
excéder 12 jours, majoré éventuellement des délais de distance.
La citation est faite à personne ou à domicile par voie d’agent administratif ou par
lettre recommandée avec accusé de réception. Elle indiquera l’objet de la demande,
l’heure et le jour de la comparution. Les parties sont tenues de se rendre au jour et à
l’heure fixée devant le tribunal du travail.
La citation permet d’assister ou de se faire représenter.
Si le demandeur ne comparaît pas et ne justifie pas d’un cas de force majeure, la

cause est rayée du rôle et ne pourra être reprise qu’une fois.
Si le défenseur ne comparaît pas et ne justifie pas d’un cas de force majeure, ou n’a
pas présenté de mémoire de défense, défaut est donné contre lui et le tribunal statue
sur le mérite de la demande adressée au Président du Tribunal.
- Déroulement de la procédure :
La procédure comprend 2 phases : une tentative de conciliation et le jugement.
La phase de conciliation doit précéder obligatoirement la phase de jugement

proprement dite.
La tentative peut aboutir à un accord total ou partiel ou à un échec.
Dans les 2 premiers cas un Procès Verbal est établi consacrant le règlement à
l’amiable intervenu.
Il a la même force qu’un jugement après homologation.
En cas d’échec total, le tribunal est tenu de retenir l’affaire et de prononcer

immédiatement son examen. Les jugements du tribunal sont définitifs et sans appel.
64
II.3. Structure et gestion d’un établissement d’enseignement

secondaire :
La structure des établissements scolaires n’a pas évolué de l’indépendance à nos

jours. Cela constitue un certain handicap en ce moment avec le développement de la
société malienne et son environnement. Par ailleurs, l’information et la
communication ont fait des bonds prodigieux, et sont très complexes.
En conséquence, l’administration des établissements scolaires gagnerait à se

démocratiser et même à comporter des structures d’information et de « counseling ».
Néanmoins, il importe pour l’administrateur scolaire de connaître à fond la structure
de son établissement et son fonctionnement.
II.3.1. Le personnel administratif :
1) Proviseur ou Directeur :
Il est nommé parmi les professeurs de l’Enseignement Secondaire et Technique, par
arrêté du Ministre et sur proposition du Directeur de l’Enseignement Secondaire
Général, ou de l’Enseignement Technique et Professionnel. Le Proviseur ou le
Directeur est le représentant légal du Ministre de l’Education Nationale et à ce titre, il
représente l’Etablissement dans tous les actes de la vie publique.
Il est responsable de la bonne marche de l’Etablissement sur le plan matériel et

moral. A ce titre, tout le personnel est placé sous son autorité.
- Le Proviseur est l’ordonnateur du budget de l’Etablissement : recettes et

dépenses.
- Préside à l’élaboration du budget de l’établissement ;
- Décide des dépenses à effectuer et signe les pièces afférentes ;
- Le Proviseur contrôle la gestion de l’Econome pour s’assurer de la bonne
utilisation des crédits et de la bonne conservation du matériel. Toutefois, il ne
doit pas intervenir dans le maniement des deniers et matières dont l’Econome
est personnellement responsable. Cependant pour des raisons touchant la vie
de l’Etablissement il peut, engageant sa seule responsabilité et par écrit,
réquisitionner l’Econome qui doit s’exécuter à charge pour lui, de rendre
compte aux organismes financiers et comptables supérieurs. Il reste entendu
que cette procédure ne devrait être utilisée que très exceptionnellement.
- Le Proviseur préside la commission pédagogique.
- Le Proviseur est responsable technique des travaux au sein de
l’Etablissement et est dépositaire des divers plans des locaux.
- Il délivre les diverses pièces scolaires.
65
Il est président :
- du Conseil des Professeurs
- du Conseil de discipline (organe de délibération et non de décision se

composant comme suit) :
o Membres de Direction ;
o 4 Professeurs ;
o 2 Représentants des parents d’élèves ;
o 2 Représentants des élèves.
- du Conseil Consultatif se composant de :

o Proviseur ;
o Censeur ;
o Surveillant Général ;
o Econome ;
o Secrétaire Administratif ;
o Deux parents d’élèves ;
o Deux professeurs ;
o Deux élèves.
Le conseil consultatif se réunit au moins deux fois par an sur convocation de son
président.
Il s’occupe de l’orientation pédagogique et de l’administration en général dans

l’établissement pour faire des suggestions à la Direction. Son rôle est
essentiellement consultatif. Le conseil consultatif peut, cependant, être convoqué à
tout moment par son président en fonction des problèmes qui se posent à
l’établissement.
- Le chef de l’établissement est membre de droit :
o De l’association des parents d’élèves ;

o Du Comité Scolaire ;
o Du Comité Syndical.
- Il assure toutes relations avec l’extérieur (Ministre, Directeur de l’Académie

d’Enseignement, autorités régionales, parents d’élèves, autres services, etc.).
En cas d’empêchement, le chef de l’Etablissement est remplacé par le Censeur ou le

Directeur des Etudes.
2) Le Censeur ou le Directeur des Etudes :
Il est nommé par arrêté du Ministre et sur proposition de la hiérarchie supérieure et

parmi les professeurs d’enseignement secondaire.
Il est l’adjoint du chef de l’Etablissement qu’il remplace en cas d’empêchement.
66
Il est l’interlocuteur privilégié des professeurs dans leur rapport avec les élèves et
dans l’organisation des cours. Il contrôle le travail et l’assiduité des professeurs.
Il dirige et organise les études des élèves.

- Etablit les emplois de temps
- Contrôle l’exécution des programmes à travers les cahiers de textes.
- Le Censeur ou le Directeur des études est le premier responsable de la
discipline et à ce titre, le Surveillant Général est directement responsable
devant lui.
- Il détient les registres des notes, les dossiers scolaires, le registre des
présences, etc.
- Centralise les besoins en manuels, matériel documents, fournitures
nécessaires aux cours.
- Il est responsable du matériel pédagogique de l’établissement et en assure le
fonctionnement et le renouvellement. Il participe également à l’enseignement
suivant sa spécialité.
- Il assure, autant que possible, un enseignement de 3 heures (minimum), 6
heures (maximum).
3) Le Surveillant général :
C’est un Maître de 2ème Cycle ou un professeur nommé par le Ministre sur

proposition de la hiérarchisation supérieure. Il est chargé, sous le contrôle du
Censeur, de la discipline générale et du déroulement normal de la vie de
l’Etablissement. A ce titre, il détient le registre des absences des élèves, les registres
des événements, les fiches et cahiers de consultations médicales.
Contrôle les absences, délivre les billets d’entrée ou de sortie, réglemente les
consultations au niveau des sorties, réglemente les consultations au niveau de
l’infirmerie.
Il s’occupe de l’organisation matérielle de l’internat et des activités d’externat. A ce

titre, il a sous son autorité des maîtres d’internat et d’externat.
Il veille à la propreté de l’Etablissement.
Il est membre de droit du Comité Scolaire.

Membre du conseil de discipline, il instruit les cas d’indiscipline qu’il soumet au
conseil de discipline et fait exécuter les sanctions prises.
Il organise et dirige les loisirs et les activités culturelles des élèves.
Il a sous ses ordres un surveillant général adjoint.
67
4) Le Surveillant Adjoint :
C’est un maître du second cycle chargé des tâches d’entretien des locaux :
bâtiments scolaires, dortoirs, réfectoires, toilettes, cours. Le personnel d’entretien
relève directement de son autorité.
Il est chargé des activités d’externat.
Il collabore avec le Surveillant Général dont il dépend.
5) L’Econome :
Il est nommé par Arrêté Interministériel (Ministre de l’Education Nationale et Ministre

de l’Economie et de Finances) .
Il assure au niveau de l’Etablissement trois fonctions distinctes :

a) Fonction d’agent financier
b) Fonction d’agent administratif.
 Fonction d’Agent Administratif :

Dans ce domaine, les attributions de l’Econome sont celles qui lui sont déléguées
par le Chef d’Etablissement. Par exemple la gestion d’une partie du personnel.
 Fonction d’Agent Financier :

- Confection des états de dépenses
- Certificat des livraisons
- Prise en charge du matériel
- Etablissement des marchés et contrats
- Tenues des fiches ou registres d’engagement
- Etablissement de tous autres documents afférents à l’exécution du budget.
L’Econome doit veiller au respect de la réglementation financière et à la régularité

des opérations.
Il doit tenir informé le chef d’établissement qui peut, à tout moment, lui demander des
comptes.
Dans ce domaine, l’Econome doit jouer le rôle de conseiller technique financier

auprès du Chef d’Etablissement.
Il s’occupe de la gestion de la Régie et de la tenue de la comptabilité matière. Dans

ce domaine, la responsabilité de l’Econome est personnelle et il importe que le chef
d’établissement en tienne compte. Toutefois, cette responsabilité personnelle ne doit
pas enlever à l’action de l’Econome son caractère fonctionnel étant entendu que le
but à atteindre est le bon fonctionnement de l’Etablissement.
Il a sous ses ordres un dépensier, un comptable, un magasinier.
68
6) Le Secrétariat :
Deux sections composent le secrétariat de l’Etablissement.
a) Secrétariat de Direction :
Il est dirigé par un secrétaire de direction. Le secrétariat de direction est placé sous
les ordres du Proviseur.
b) Secrétariat du Censeur :
Il doit disposer d’un personnel étoffé et spécialisé pour lui permettre de s’occuper
davantage de l’animation pédagogique et du contrôle de l’assiduité du corps
professoral.
II.3.2. Le personnel enseignant :
Il se compose de :
- Professeurs d’enseignement général
- Professeurs d’enseignement spécialisé
- Techniciens de laboratoires
- Bibliothécaires spécialisés.
Un professeur principal sera désigné pour coordonner les activités pédagogiques de

chaque discipline, à cet effet, il bénéficiera d’un allègement de la charge horaire.
II.3.3. Infirmerie :
Un infirmier de service de santé sera affecté dans chaque établissement. Il collabore

avec le Surveillant général pour l’établissement du calendrier des consultations et
pour tous les problèmes afférents à l’état sanitaire et hygiénique de l’Etablissement.
Il organise les visites médicales systématiques sous la direction du médecin des
Ecoles. A cet effet, il doit tenir un fichier médical par élève et un cahier de
consultations et de soins. Il formule les besoins de l’Etablissement en médicaments.
II.3.4. Personnel d’entretien ou de soutien :
Il sera mis à la disposition du Surveillant Général un effectif suffisant de personnel

divers pour l’entretien des locaux et leur gardiennage. Ce personnel est dirigé, par un
ou plusieurs chefs d’équipe quand les dimensions de l’Etablissement l’exigent.
II.3.5. Le Syndicat :
Le personnel est organisé en groupe syndical.
II.3.6. Les Maîtres d’Internat et d’Externat :
Les maîtres d’internat et d’externat constituent un personnel absolument

indispensable. Ils relèvent du Surveillant Général.
69
II.4. Eléments de sélection et de rétention du Personnel :
La société malienne est en démocratisation. Compte tenu de la décentralisation, bien

de fonctions vont se déconcentrer et même se décentraliser. Certaines de ces
fonctions sont le recrutement ou l’acquisition du personnel, la rétention ou motivation
du personnel acquis compte tenu de la compétition qui se développe rapidement.
C’est là des situations auxquelles l’administrateur scolaire doit être préparé dans son
information et dans son instrumentation.
II.4.1. Eléments de Sélection :
L’objectif ultime du processus de sélection est de recruter des agents capables

d’exécuter avec succès leurs tâches. Ce recrutement s’effectue avec des
instruments appropriés qui sont : les tests d’intelligence, d’aptitude, d’habileté et de
compétence et des tests d’intérêt. Mais la sélection elle-même comporte des étapes
qu’il faut initier et assumer et qui sont :
1) Faire la description de l’emploi ou de la fonction ou poste à remplir :
La description de l’emploi est le produit final du premier processus appelé « l’analyse

de l’emploi ». Ce processus rassemble des informations au moyen des
questionnaires, des consultations et la technique journal ou de l’agenda. A partir de
ce processus, la description de l’emploi établit des détails spécifiques d’une fonction
ou poste ou d’un emploi et réunit les qualifications minimales requises pour exécuter
avec succès un métier.
2) Etablissement des critères de sélection :
Les critères de sélection délimitent les caractéristiques idéales que doit posséder un
individu pour exercer pleinement un emploi. Ils peuvent être employés pour quantifier
l’opinion d’experts qui seront chargés d’interviewer les candidats.
3) Ecrire l’annonce de la vacance de poste et/ou la publicité pour la

position :
La publicité est basée sur la description de l’emploi et permet à des personnes

intéressées d’avoir suffisamment d’informations sur le poste. La publicité doit
comporter clairement le titre du poste, les responsabilités essentielles, le nom et
l’adresse de l’établissement, les procédures d’application et les qualifications
minimales pour l’emploi en question.
4) La Réception des dossiers des postulants :
Un membre du personnel du bureau central doit être chargé de la réception des

candidatures pour une vacance donnée. Au fur et à mesure de la réception des
candidatures, elles doivent être et classées dans une chemise ouverte à cet effet.
Cela apporte de l’intégrité au processus et permet d’établir une méthode de suivi des
progrès pour remplir le poste vacant.
70
5) La sélection des candidats à interviewer :
Les formulaires de candidature doivent contenir des déclarations exigeant des

candidats à envoyer à la section chargée de la sélection leurs pièces administratives,
leurs relevés de notes, leurs copies de diplômes et leurs lettres de référence. Ces
formulaires doivent contenir assez d’informations pour évaluer chaque candidat face
aux critères de sélection et le minimum requis pour l’emploi. Après quoi un groupe de
candidats est sélectionné pour être interviewé.
6) L’interview des candidats :
Interviewer les candidats relève de la responsabilité des écoles. Cette responsabilité

peut être partagée par des employés à d’autres échelons de l’administration scolaire
qui peuvent avoir à superviser le nouvel employé une fois recruté, ou par d’autres
personnes ayant l’expertise des tâches qu’il aura à exécuter. Une interview est une
conversation entre deux ou plusieurs personnes pour générer des informations sur le
répondant. Cette conversation porte essentiellement sur l’habilité du répondant à
remplir l’emploi soumis à candidature. L’interview est une tâche qu’il faut apprendre
et il exige une certaine habileté. Il peut comporter aussi des dimensions légales.
7) Le contrôle des références et des " crédentiels " (relevé de notes) :
Les crédentiels constituent des données et diplômes provenant d’établissements

scolaires ou universitaires et la vérification de santé par un médecin. Dans le choix
des candidats à interviewer, ceux-ci, en plus des lettres de référence, doivent être
minutieusement examinés.
8) La sélection du ou des meilleurs candidats :
L’administrateur chargé de la sélection doit veiller à ce que les données soient

organisées de manière à permettre le meilleur choix.
9) L’application de l’offre d’emploi et de l’accord :
Cette étape doit être précédée par l’approbation du contrat par les instances
supérieures et la signature de ce dernier par l’employé nouvellement choisi dans le
cadre professionnel. Une fois ces étapes remplies, l’emploi doit commencer à un
moment mutuellement acceptable par les parties.
10) La Notification aux candidats malheureux :
Cette étape ne peut être initiée que lorsque le ou les candidats choisis ont accepté
l’offre d’emploi. Dans le cas contraire ceux-ci peuvent être remplacés par d’autres qui
ont rempli les critères de sélection. C’est en ce moment que les candidats
malheureux peuvent être informés.
71
II.4.2. Eléments de rétention du Personnel :
La rétention du personnel est tout aussi importante que son acquisition. En effet,
comment retenir pendant plus d’une trentaine d’années un personnel aussi divers
que varié avec les motivations, les problèmes sociaux, etc. Dans le cas particulier du
Mali, dans un certain nombre d’années, la décentralisation aidant, la compétition va
s’installer entre les Académies d’Enseignement et même entre les CAP. Les
conditions salariales, d’éducation et de formation en cours d’emploi, la congruence
qu’entretiennent le milieu professionnel et son administration vont déterminer
l’acquisition et la rétention du personnel.
C’est pour cette raison que le Guide Pratique de l’Administrateur Scolaire doit aider
les administrateurs scolaires à remplir ce challenge en les informant sur des
impératifs de rétention du personnel. Cela leur permettra non seulement d’attirer le
personnel, mais aussi, de le retenir, particulièrement en ce qui concerne les
enseignants. A cette fin, les éléments présentés sont les suivants. Le développement
des ressources humaines, l’estimation ou l’appréciation du personnel, les
récompenses.
1) Le Développement des ressources humaines :
L’attrait d’un système éducatif aux yeux du personnel repose largement sur le
programme de développement des ressources humaines. Effectivement, un jeune
employé ou surtout un jeune enseignant pour bien remplir ses missions est
particulièrement intéressé par le programme social que développe une académie, un
CAP ou même un établissement de formation pour son personnel. Ce programme de
développement social repose sur les opportunités qui doivent permettre au personnel
de se réaliser pendant toute sa carrière, de s’améliorer, d’assurer sa promotion. Une
fois cela présent dans un système, le personnel est attiré, retenu et motivé.
C’est pourquoi nos académies, nos CAP et nos établissements surtout les IFM
doivent développer de solides plans d’éducation des adultes avec des buts et des
objectifs précis.
Une meilleure planification et organisation de séminaires et autres ateliers de

formation permettraient de réaliser de tels programmes qui doivent être
systématiquement évalués. Il faut noter que la vision du PRODEC de la formation du
personnel enseignant à travers les CAP et les IFM tient compte de telles réalités qui
ne peuvent aller de l’avant qu’en révisant et en élargissant la nomenclature des
structures éducationnelles pour mieux les dynamiser.
2) L’appréciation du personnel :
Disposer d’un personnel équivaut à pouvoir apprécier régulièrement sa disponibilité,

son engagement, ses habiletés et compétences en vue de leur amélioration
constante en fonction des réalités du terrain et des changements indispensables au
plan politique, social et intellectuel, etc. Cela suppose un solide système d’évaluation
du personnel dont l’objectif n’est pas la simple sanction.
72
Cette évaluation ne concerne pas seulement les enseignants. Elle concerne aussi
les administrateurs et superviseurs, et les autres types d’employés. Il est suggéré
qu’elle soit préparée et menée par un comité.
Il y a six raisons universelles qui soutiennent tout processus d’appréciation du

personnel.
a) l’appréciation insiste sur l’auto-développement de chaque employé ;
b) elle permet d’identifier une variété de tâches qu’un employé doit être
capable de faire ;
c) elle aide à identifier des besoins de développement des ressources
humaines ;
d) elle permet d’améliorer la performance ;
e) elle permet d’établir si un employé doit être retenu ou non et peut jouer sur
les accroissements de salaire ;
f) l’appréciation du personnel détermine le placement, le transfert et la
promotion d’un employé.
3) Les récompenses ou compensations du travail :
Le système de récompenses d’une administration est un élément déterminant de

l’attrait et de la rétention du personnel. En effet, tout individu consciemment ou
inconsciemment s’interroge sur ce qu’il va gagner dans une activité ou dans un
emploi. La profession enseignante n’est pas au-dessus de cela. Une preuve à cela a
été l’engouement suscité par cette profession dans les années soixante, et aussi la
saignée des années soixante- dix vers la Côte d’Ivoire et le Gabon. De façon plus
générale, il y a l’exode des cerveaux…
Les individus ne privilégient pas les mêmes types de récompenses, mais

l’administrateur doit être attentif aux besoins et intérêts personnels de ses employés,
car c’est là des motifs qui déterminent la performance et la congruence dans un
métier. Un bon système de rémunération doit se fonder sur cinq variables qui sont la
performance, l’effort, l’ancienneté, les habiletés et compétences et les exigences du
métier. Mais à ce niveau, le facteur à privilégier avant tout est la performance des
employés.
On distingue deux grandes catégories de récompenses : les motivations ou

récompenses intrinsèques et celles extrinsèques. Les satisfactions intrinsèques sont
celles qui découlent du métier lui-même comme la participation à la prise de
décision, la discrétion dans le métier, l’accroissement de responsabilité, des tâches
plus attrayantes, les opportunités de réalisation personnelle et la diversité des
activités professionnelles.
Les satisfactions extrinsèques sont directes ou indirectes et non financières. En ce

moment, l’administration applique des motivations non financières comme les
baptêmes d’institutions, les communiqués de décès ou la solidarité de façon globale,
etc.
73
Ce qui est essentiel ici est que l’administration scolaire doit pouvoir catégoriser les
intérêts personnels des travailleurs pour un meilleur développement du personnel. A
ce propos, les relations avec les syndicats, la création de bons rapports avec les
associations professionnelles sont des déterminants de l’atmosphère sociale qui
prévaut et qui sont des facteurs essentiels d’attrait et de rétention du personnel.
74
Références
* Ronald W. Rebore : Personnel Administration in Education – A Management
Approach. Printice- Hall, 1982.
* Francis Griffith : Administrative Theory in Education :Text and Readings. Pendell

Publishing Company, 1979.
*Jean Valérien : La gestion Administrative et Pédagogique des Ecoles UNESCO,

1991.
*Documents (journées d’études des chefs d’établissements de l’Enseignement

Secondaire et Normal), 1976.
*Documents (1ère Conférence Annuelle des chefs d’Etablissement Secondaire et

Normal), 1975.
75
II.5. Gestion des effectifs et des ressources éducatives:
II.5.1. Les axes prioritaires du Programme Décennal de Développement de

l’Education (PRODEC)
1- Une éducation de base de qualité pour tous ;
2- Un enseignement technique et professionnel adapté aux besoins de l’économie ;
3- Un enseignement secondaire général rénové et performant ;
4- Un enseignement supérieur de qualité répondant à des besoins prioritaires et aux

coûts maîtrisés ;
5- Une utilisation de langue maternelle dans l’enseignement formel

concomitamment avec le français ;
6- Une politique opérationnelle du manuel scolaire et du matériel didactique ;
7- Une politique soutenue de formation des enseignants ;
8- Un partenariat véritable autour de l’école ;
9- Une restauration et un ajustement institutionnel nécessaire à la refondation du

système éducatif ;
10- Une politique de communication centrée sur le dialogue et la concertation avec

tous les partenaires ;
11- Une politique de financement du système éducatif soutenue, équilibrée,

rationnelle et s’inscrivant dans le cadre de la décentralisation.
76
II .5.2. Gestion des Ressources Educatives.
Les effectifs pléthoriques sont des caractéristiques négatives du développement de

l’éducation au Mali. Ils découlent de l’insuffisance de planification dans les écoles et
établissements scolaires. Pour y remédier, il est indispensable que chaque
établissement et ou école ait son plan propre de développement et que l’inscription
soit déconcentrée jusqu’au niveau des établissements. Pour cela les projections
doivent être courantes en leur sein et leur administration doit être structurée en
conséquence. A cette fin, les recrutements et les inscriptions doivent être fonction du
nombre de places disponibles dans les infrastructures. Elles doivent tenir compte des
niveaux essentiels d’équipement, du personnel et d’autres facteurs essentiels
inhérents à la vie scolaire.
Actuellement, les solutions disponibles aux problèmes des effectifs sont la double
vacation du personnel ou des classes, les cours du soir et la rotation de salles au
secondaire. Les cours du soir exigent que les salles de classes, les laboratoires et
les bibliothèques soient éclairés et soient fonctionnels à différents points de vue ; que
les établissements et écoles remplissent certaines conditions élémentaires ; que les
cantines ou autres réfectoires soient créés et organisés.
77
ORGANIGRAMME DU CAP
DCAP
DCAP
Adjoint
Conseillers
Pédagogiques PERSONNEL DE SOUTIEN
Sec Comp Planton Chauffeur Gardien ronéo

dactylo mécanicien
CP1 CP2 CP3 CP4 CP5 CP6 CP7 CP8 CP9 CP10 CP11 CP12 CP13 CP14
STRUCTURES
D’ÉDUCATION
CED CDPE CAFE Ecoles
78
II.5.3. Gestion d’une école fondamentale
II.5.3.1. Rôle administratif du Directeur d’école
Il doit communiquer avec ses adjoints, ses collègues, ses chefs hiérarchiques, les
partenaires de l’école. Il doit entretenir :
 Le tableau d’affichage comportant :
- les effectifs de l’école ;

- la liste des élèves par classe ;
- le tableau des âges des élèves par sexe ;
- l’emploi du temps du second cycle ;
- le règlement intérieur de l’école.
 Le cahier de transmission :
Il renseigne les maîtres sur les décisions venues des chefs hiérarchiques, sur les
réunions, les conseils de maîtres et toutes les directives à l’intention les maîtres.
Le Directeur porte sur le cahier les références, le titre et l’objet de la note ;
l’émargement des collègues est prévu.
a) Tâches essentielles du Directeur d’école

- Participer au recrutement avant la rentrée ;
- Veiller au nettoyage de la cour de l’école et des salles de classe ;
- Faire réhabiliter les classes en mauvais état avant la rentrée ;
- Présider le conseil des maîtres et repartir les classes entre les maîtres ;
- Repartir les élèves entre les classes à la rentrée ;
- Distribuer les fournitures et les matériels didactiques ;
- Veiller à l’équipement des classes et des maîtres pour un bon démarrage des
cours ;
- Faire le rapport de rentrée ;
- Rendre compte au Directeur du centre d’animation pédagogique pour chaque
événement intéressant la vie de l’école ;
- Diffuser les instructions émanant de la hiérarchie ;
- Favoriser les échanges entre les écoles ;
- Veiller à la sauvegarde du patrimoine scolaire ;
- Faire le rapport de fin d’année ;
- Présider l’assemblée générale sur la coopérative ;
- Viser les cahiers de préparation des adjoints ;
- Assurer la formation des nouveaux maîtres ;
- Initier des leçons modèles ;
- Assurer le suivi de proximité et la formation continue ;
- Recevoir les parents d’élèves ;
- Etre à l’écoute de la population ;
- Entretenir de bonnes relations avec les autorités locales et la population ;
- Participer à la vie du village ;
- Travailler étroitement avec les parents d’élèves et le conseil de gestion pour le
recrutement des maîtres contractuels et des élèves dans le village.
79
b) Les documents du Directeur d’école
- Le règlement intérieur de l’école ;

- Registre matricule des maîtres et des élèves ;
- Cahier du courrier départ et courrier d’arrivée ;
- Cahier de note de service ;
- Cahier de procès verbaux de réunion ;
- Cahier de la coopérative de l’école ;
- Cahier de visite médicale ;
- Liste nominative des maîtres ;
- Registre des rentrées et des sorties des fournitures et des matériels ;
- Cahier des présences du personnel ;
- Cahier de gestion de la cantine si l’école en a ;
- Copie de la Constitution de la République ;
- Progressions mensuelles ;
- Tableau des effectifs de l’école.
c) Les documents que le maître doit avoir en classe
- Registre d’appel ;
- Registre de notes ;
- Cahier de préparation (fiche de préparation) ;
- Journal de classe ;
- Le règlement intérieur ;
- La constitution de la république du Mali ;
- Cahier de coopérative de la classe ;
- Tableau de répartition hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle ;
- Tableau des effectifs (par âge, sexe) ;
- Tableau de scolarité.
II.5.3.2. Rôle pédagogique du Directeur d’école
a) Les réunions
Le Directeur doit faire parvenir à ses adjoints un avis de réunion consigné dans le
cahier de transmission qui sera émargé.
- Le Directeur rappelle l’ordre du jour, vérifie les tâches assignées à des

collègues lors de la dernière réunion ;
- Informe les collègues des nouvelles dispositions ;
- A chaque réunion il choisit un rapporteur qui consigne sur le cahier de réunion

l’essentiel de la réunion.
80
b) L’information
Il informe le Directeur du Centre d’Animation Pédagogique sur les problèmes de

l’école.
Le chef hiérarchique doit savoir tout ce qui se passe à l’école, rien ne doit être
minimisé et passé sous silence.
- Le rapport circonstancié sur les accidents, incidents, catastrophes naturelles,

absences, maladies, épidémies, décès ;
- Procès verbaux des réunions, des leçons modèles, les résultats des évaluations ;
- La progression du programme, le travail des adjoints ;
- l’appréciation des collègues en fin d’année.
L’information peut se faire verbalement (téléphone, RAC, Communiqué

radiophonique) ou par écrit (Rapport circonstancié, Compte rendu, correspondance
administrative).
En cas d’urgence, le Directeur d’école doit informer rapidement son supérieur.
- par téléphone ;
- par message RAC ;
- par message porté (transporteur public, taxi, moto, etc.) ;
- par communiqué radiophonique ;
b) Par écrit
- rapport circonstancié ;
- compte rendu ;
- procès verbal ;
- correspondance administrative.
NB : - Ne jamais traiter plusieurs sujets à la fois, mais un seul pour retenir l’attention
du chef hiérarchique. Transmettre toutes les correspondances des adjoints même si
elles sont défavorables au Directeur d’école. Toutefois vous pouvez les
accompagner par une note explicative pour votre justification.
Le directeur doit avoir un cahier de «courrier départ » et un cahier de «courrier
arrivée» ;
- Ne pas oublier de donner un numéro départ à chaque correspondance

administrative qui sera accompagnée d’un bordereau d’envoi indiquant les pièces
transmises.
81
II.5.3.3. Management pour le Directeur d’école
1. Identifier les besoins de son établissement et chercher à y remédier ;

2. Informer et former les autres dans le domaine de l’expérimentation et des
innovations pédagogiques ;
3. Identifier les plus doués parmi les élèves et les récompenser ;
4. Faire les tableaux d’honneur par composition à afficher de façon visible ;
5. Identifier les faiblesses des maîtres et y remédier ; celles des élèves, y remédier ;
6. Se réunir fréquemment avec le personnel pour voir les problèmes et trouver
ensemble les solutions ;
7. Pratiquer le management visible : Voir les maîtres, les écouter, les informer et
contribuer à expliciter les choses ;
8. Susciter la coopération (avec les différents partenaires ; les obliger à s’intéresser à
l’école) ;
9. Chercher des parrains pour l’école ;
10. Initier des jumelages entre école de la même circonscription ou avec d’autres
C.A.P. ;
11. Il faut faire une réunion d’orientation à la rentrée (un discours mobilisateur s’impose
à cette occasion pour susciter l’enthousiasme) ;
12. Une assemblée en fin d’année s’impose pour tirer les bilans et à l’occasion des
distributions de prix ;
13. S’informer auprès des élèves pour connaître leurs difficultés, ce qu’ils pensent de
l’enseignement de leurs maîtres ;
14. Participer aux événements sociaux afin de pratiquer le management –contact ;
15. Les maîtres doivent être à l’écoute de leurs élèves tous les jours, et se rapprocher
d’eux (management baladeur) ;
16. Possibilité d’élaboration de questionnaires à l’intention des élèves (sur ce qu’ils
veulent, sur ce qu’ils ne veulent pas sur les activités à mener, arrêter ou
poursuivre) ;
17. Prendre contact avec les populations du secteur scolaire ;
18. Initiation au travail d’équipe : la dynamique du groupe ;
19. Le Directeur doit féliciter et récompenser au moins une personne par mois ;
20. Le directeur qui s’abstient d’évaluer les résultats de ses adjoints fait preuve de
négligence ;
21. Ne pas fermer la porte a un parent d’élève mécontent ;
22. Les meilleurs directeurs pratiquent le management–minute en rendant
quotidiennement visite à chaque maître pendant environ une minute ;au lieu de
sanctionner l’erreur, l’utiliser comme une occasion de formation et d’amélioration ;
23. Le Directeur doit confier un rôle d’animateur aux meilleurs enseignants et les
charger d’initier les nouveaux maîtres aux méthodes pédagogiques ;
24. S’efforcer de réduire les taux d’absentéisme chez les maîtres et les élèves ;
25. Le Directeur doit chercher des occasions pour partager son pouvoir avec les
maîtres ;
26. Réunir périodiquement les enseignants et les féliciter même pendant quelques
minutes ;
27. Le Directeur doit se faire une règle d’enseigner de temps en temps ;
82
28. Réunir chaque mois au moins les représentants du syndicat, du Comité de Gestion
Scolaire (CGS) pour les tenir informer des activités à venir, des progrès de l’Ecole,
des préoccupations et des priorités ainsi que des problèmes.
Connaissance de la législation scolaire
La connaissance des textes législatifs est une obligation pour les administrateurs
scolaires. Ces textes sont des instruments privilégiés qui vont les aider à bien
administrer leurs établissements tout en affirmant leur autorité.
Il existe une hiérarchie dans les textes réglementaires qu’il convient de connaître
pour déterminer ce qui est essentiel de ce qui l’est moins, afin de faire la différence
entre l’esprit et la lettre de tel texte.
Les formes officielles des textes sont :
1) Les ordonnances du Président de la République déterminent le cadre

de l’action éducative et indiquent les reformes à faire ;
2) Les lois votées par l’assemblée nationale, elles précisent les reformes
et les traduisent en obligations ;
3) Les décrets : pris par le président de la république ou par le Premier

Ministre ;
4) Les arrêtés : pris par le Ministre, le Gouverneur et le Maire sont des

décisions exécutoires ;
5) Les décisions : prises par le Ministre et par le Gouverneur de région ;
6) Circulaires : émanent du Ministre ou des directions centrales pour

préciser les dispositions d’ordre pédagogique ;
7) Les instructions ou directives : sont prises par le corps d’inspection et

sont souvent relatives aux problèmes méthodologiques, à la façon
d’exécuter les programmes.
Très souvent, des problèmes se posent aux administrateurs scolaires alors qu’aucun
texte officiel ne propose de solution définitive. Dans ce cas le directeur doit trouver
une solution locale qui ne soit pas en contradiction avec les textes en vigueur.
Voici quelques exemples de situations pour lesquelles un Directeur doit apporter une
solution concrète sans se référer à un texte officiel.
 Un parent se plaint d’un élève qui frappe tous les jours son enfant ;
 Le Directeur du Centre d’Animation Pédagogique vous demande de lui parler

de l’organisation de vos cours du soir ;
83
 Un élève est atteint d’une maladie contagieuse ;
 Un parent vous demande de faire passer son fils dans la classe supérieure
parce que son grand frère a redoublé et celui-ci est frustré.
 L’A.P.E vient se plaindre chez le directeur d’un maître paresseux ou d’un

maître qui frappe constamment les élèves ;
 Le cas d’un élève blessé au jeu pendant la récréation par son camarade ;
 Le maître demande au Directeur pour quelle raison il a été écarté de la

distribution des prix et de la fête de fin d’année ;
 L’autorité municipale ou législative demande au Directeur de faire un exposé

sur le danger de la désertification ou sur l’utilité de la scolarisation des filles.
Le Directeur a la charge de veiller sur les locaux et dépendances scolaires,

responsabiliser les maîtres et les élèves sur la propreté des classes, des murs, de la
cour etc. Pour le gardiennage et grosses réparations, il doit s’adresser à l’A.P.E et
aux communautés locales. Pendant les vacances, c’est l’autorité administrative qui
est responsable des locaux.
II.5.4. Gestion du Centre d’Animation Pédagogique (CAP)
II.5.4.1. Rôle du Directeur de Centre d’Animation Pédagogique (DCAP)
Il anime sa circonscription par la formation des maîtres, le recyclage, les conférences

pédagogiques. Il envoie dans les écoles les instruments indispensables au personnel
enseignant et aux directeurs (programmes, emploi du temps, manuels scolaires,
matériel didactique, matériel de sport, cartes, etc.) Il visite les écoles de son ressort,
contrôle le travail du personnel enseignant.
Le DCAP a la charge de :
- organiser des stages et des séminaires pour les conseillers, les maîtres en
service et les directeurs d’école ;
- participer à l’organisation et au suivi des stages des élèves-maîtres en
coordination avec les formateurs des instituts de Formation des maîtres (IFM) ;
- participer à l’encadrement des élèves-maîtres ;
- participer à l’identification des besoins en matière de formation des enseignants,
directeurs et conseillers pédagogiques ;
- concevoir et élaborer des modules en rapport avec les besoins identifiés ;
- animer des modules ;
- procéder à l’évaluation des maîtres ;
- participer à l’organisation des examens scolaires ;
- participer à la mobilisation des populations autour des objectifs de scolarisation ;
- veiller au respect de la carte scolaire ;
84
- participer à l’élaboration des programmes, des emplois du temps, du règlement

intérieur ;
- conseiller les maîtres en vue d’améliorer la qualité et l’efficacité de leur
enseignement et de les aider pour leur promotion ;
- les Directeurs des centres pédagogiques entretiennent des relations privilégiées
avec les autorités administratives locales, les agents des services publics, les
syndicats, les mouvements associatifs. Ils ont pour mission de prévoir, organiser,
décider, coordonner et arbitrer.
II.5.4.2. Le cahier de bord des Directeurs de CAP
Le cahier de bord est un outil de gestion administrative. Il est constitué par

l’ensemble des fiches renseignant sur les écoles de la circonscription et le CAP.
Il est envoyé à chaque directeur d’école un formulaire en cinq exemplaires donnant

les renseignements suivants :
a) identification de l’école (nom de l’école, nom du directeur, régime de

recrutement, l’année scolaire, le cycle) ;
b) situation des effectifs par sexe ;
c) liste du personnel administratif ;
d) liste du personnel enseignant ;
e) type de construction (dur, semi-dur, banco, autres abris) ;
f) situation des tables-bancs (nombre).
85
II.5.5. La gestion administrative (Les différents rapports)
Le rapport est un document dans lequel sont consignées toutes les informations
relatives à une activité ou à une situation. Il est généralement adressé à l’autorité
administrative supérieure en vue de mettre à sa disposition toutes informations utiles
pour une prise de décision.
Les différents rapports sont :
- rapport succinct de rentrée ;

- rapport de rentrée ;
- rapport mensuel ;
- rapport trimestriel ;
- rapport circonstancié ;
- fiche de notation administrative ;
- rapport de fin d’année.
II.5.5.1. Rapport succinct de rentrée
Il est remis au directeur d’école un formulaire de la rentrée des classes

Il comporte trois tableaux :
- tableau1 : renseignements généraux ;

- tableau 2 : cours et effectifs scolaires ;
- tableau 3 : rubrique des maîtres ;
Ce formulaire est rempli et retourné au CAP dans les 15 jours qui suivent la rentrée.
Le CAP fait alors la synthèse de toutes les informations contenues dans les rapports
succincts de rentrée. Cette synthèse est l’enquête rapide de rentrée. A ce document
stratégique est jointe la liste nominative du personnel en poste au CAP et une partie
administrative qui prend en compte les points suivants :
- personnel ;
- locaux ;
- effectifs des élèves ;
- mobilier ;
- transfert ;
- résultats des examens ;
- types d’écoles ;
- matériels didactiques, manuels et fournitures scolaires.
II.5.5.2. Rapport de rentrée
Dans la deuxième quinzaine du mois d’octobre, une fiche d’enquête de rentrée est
remise à chaque directeur d’école. Elle est remplie et retournée au CAP entre le
premier et le 15 novembre. Au CAP on fait la synthèse de ces enquêtes de rentrée.
86
Le rapport de rentrée comporte en plus de cette synthèse, une partie administrative

et la liste nominative du personnel de toute la circonscription.
La partie administrative du rapport de rentrée comporte :
1. la situation de la circonscription ;
2. les conditions dans lesquelles s’est déroulée la rentrée ;
3. la situation du CAP ;
4. les écoles ;
5. le personnel et les candidats aux examens professionnels ;
6. les élèves : la scolarisation, la fréquentation scolaire, les difficultés ;
7. l’organisation pédagogique ;
8. les effectifs, les candidats aux examens de fin d’année CFEPCEF et DEF ;
9. la situation des matériel didactique, manuels et fournitures scolaires ;
10. les besoins en manuels et fournitures scolaires au titre de l’année scolaire
en cours ;
11. le mobilier scolaire ;
12. la cantine scolaire ;
13. la coopérative scolaire ;
14. les activités pratiques et dirigées ;
15. le crédit de fonctionnement ;
16. les soldes des enseignants ;
17. le rapport avec les autorités ;
18. les innovations pédagogiques ;
19. les partenaires.
Chaque administrateur envoie ses rapports à la hiérarchie immédiatement

supérieure
II.5.5.3. Rapport de fin d’année
Il est élaboré en fin d’année scolaire. Il rend compte du déroulement de l’année

scolaire. Il comporte une partie administrative comportant les rubriques suivantes :
1) les conditions dans lesquelles s’est déroulée l’année scolaire :

 les locaux ;
 les nouvelles créations ;
 les écoles en développement.
2) le personnel : besoins en personnel pour la rentrée prochaine.
3) les élèves :
 les effectifs ;
 résultats des examens de fin d’année.
4) les besoins en matériels didactiques et fourniture scolaires ;

5) les cantines et coopératives scolaires ;
6) la situation des crédits de fonctionnement ;
87
7) la situation des soldes et accessoires de solde pour les enseignants ;

8) le rapport avec les autorités.
Une partie statistique de 9 tableaux avec les rubriques suivantes :

- les résultats des examens (professionnels, DEF, CFEPCEF, medersas) ;
- le mouvement du personnel enseignant (maladie, abandon) ;
- la situation du personnel ;
- l’inventaire du mobilier scolaire ;
- les besoins en matériels didactiques, en mobiliers scolaires.
II.5.6. Rôle du Directeur d’Académie d’Enseignement
L’Académie d’enseignement est la structure au niveau régional de mise en œuvre de

la politique du département, dans le contexte de la décentralisation, mais en tant que
structure déconcentrée de l’Etat. Elle coordonne au niveau régional les activités
d’éducation et travaille en étroite collaboration avec les collectivités territoriales,
notamment l’assemblée régionale, qui de son côté s’assure de la mise œuvre de la
politique éducative. L’Académie d’Enseignement est chargée de tous les ordres
d’enseignement (sauf le supérieur) au niveau régional. Il y a 15 Académies
d’Enseignement au Mali actuellement.
II.5.7. Gestion des conflits
I) Types de conflits
- Conflits élèves – élèves ;
- Conflits élèves – maîtres ;
- Conflits élèves – membres de l’administration ;
- Conflits maîtres – membres de l’administration ;
- Conflits parents d’élèves – administration ;
- Conflits parents d’élèves – professeurs ;
- Conflits administration - environnement de l’école ;
- Conflits établissement extérieur.
II) Causes des conflits

- Méconnaissance des textes ;
- Mépris des textes ;
- Inconscience, mauvaise foi ;
- Mauvais comportement ;
- Mauvaise moralité ;
- Manque d’information ;
- Incompétence du chef ;
- Divergence d’opinions ;
- Mauvaise gestion ;
- Problème d’infrastructures ;
- Propos désobligeants ;
- Refus de l’autorité du chef ;
- Fraude ;
- Distorsion entre l’établissement et son environnement.
88
III) Solutions pour résoudre les conflits

- Bonne communication ;
- Sensibilisation ;
- Diffusion et respect des textes ;
- Concertation ;
- Sanction ;
- Arbitrage ;
- Négociation ;
- Délégation ;
- Mise au point.
En conclusion les conflits sont très diversifiés. Leurs causes sont difficiles à cerner. Il
ne faut pas se précipiter pour prendre une décision mais rechercher d’abord toutes
les informations relatives aux conflits pour éviter de les aggraver au lieu de les
calmer.
II.5.8. Gestion des congés et des absences
Le Directeur doit gérer les congés et les absences du personnel

- Pour une permission d’absence d’un jour, exiger une demande écrite
adressée au Directeur pour accord.
- Pour une permission d’absence de deux jours, exiger une demande écrite au
Directeur du Centre d’Animation Pédagogique (CAP.) sous le couvert du
Directeur d’école qui la transmet.
- Pour une permission de plus de deux jours, l’adjoint adresse une demande
écrite au préfet ou au chef d’arrondissement sous le couvert du Directeur
d’école qui la transmet.
- Pour une absence pour raison de maladie, l’intéressé doit fournir un certificat
médical, et le D.CAP sera informé par le Directeur d’école.
Les autorisations d’absence pour congés réglementaires sont accordées par le préfet
sur proposition écrite du Directeur du Centre d’Animation Pédagogique (D.CAP) ou
du Directeur d’Académie d’Enseignement (D.AE.)
II.5.9. Gestion de fournitures et matériels
L’école doit avoir pour chaque niveau ou pour chaque école, le matériel didactique
qu’il serait souhaitable d’acquérir :
- livres, cahiers, règles, compas etc. ;
- cartes et tableaux muraux ;
- petit matériel pour l’enseignement des sciences, l’éducation physique ou
artistique ;
- tableau noir ;
- armoires, étagères ;
- matériel audio visuel (projecteur, magnétophone, radio, téléviseur).
89
II.5.10. Gestion des dossiers du personnel
Les dossiers administratifs du personnel sont conservés au Centre d’Animation

Pédagogique. Le Directeur ouvrira une chemise pour chaque enseignant ; on y
trouvera :
- Fiche individuelle ;
- Certificat de prise et de reprise de service ;
- Permission d’absences ;
- Ampliation des correspondances ;
- Bulletin d’inspection ;
- Demande d’explication, félicitation, blâme, encouragement.
II.5.11. Gestion du temps
Un Directeur à quelque niveau que ce soit doit savoir gérer son temps.
Il peut élaborer un inventaire de ses activités, de la semaine et de l’année, en
précisant les tâches et le temps qu’il doit y consacrer. Il doit connaître les facteurs
qui occasionnent les pertes de temps et les moyens à mettre en œuvre pour y
remédier.
On a coutume de dire que ‘’le temps c’est de l’argent’’

Il doit dresser un calendrier des activités de la journée en précisant le temps
consacré à chacune d’elles :
- visa des cahiers de préparation ;
- rentrée des classes sous la supervision du maître de semaine ;
- la visite des classes ;
- la récréation sous la supervision du maître de semaine ;
- la sortie des classes ;
- les entretiens avec les personnes extérieures.
Il doit avoir aussi un calendrier pour les activités du mois ou du trimestre : les
rapports adressés au D.CAP, confection des listes des candidats. Confection des
dossiers.
II.5.12. Gestion des logistiques
Les Directeurs de CAP et d’Académie doivent veiller sur la gestion des moyens
logistiques mis à leur disposition ; il s’agit des voitures, motos, vélo, pinasses etc.
Il faut éviter l’utilisation abusive des engins, ne les utiliser que dans le cadre strict du
service ; procéder à leur entretien périodique, gage de longévité.
En cas de réquisition d’un engin du service par une autorité administrative, celle-ci
donnera un acte de réquisition.
90
II.5.13. La santé à l’école
La santé des élèves fait partie des préoccupations du Directeur d’école.

 Le Directeur et les maîtres chargés des classes doivent veiller à la propreté à
l’école.
 La fiche de vaccination fait partie des pièces à fournir pour l’inscription de

l’élève, à l’école.
 Le Directeur fera vacciner tous les élèves de l’établissement chaque fois que
cela est nécessaire.
 Si une maladie contagieuse fait son apparition à l’école, il faut que l’enfant
atteint reste à la maison ou à l’hôpital jusqu’à sa guérison complète. Il faut
ensuite procéder à la vaccination de tous les élèves.
 Le Directeur doit constituer une pharmacie pour les premiers soins d’urgence.
II.5.14. La discipline à l’école
Le Directeur est l’organisateur principal de la discipline à l’école. A ce titre il doit

d’abord donner à ses administrés le bon exemple. Il doit organiser une rotation des
maîtres pour les surveillances au sein de l’école :
- Surveillance pour les rentrées ;
- Surveillance pour les récréations ;
- Surveillance pour les descentes.
Le règlement intérieur doit définir les règles de conduite de chacun.

Tout manquement à la discipline doit être puni sans faiblesse.
Les châtiments corporels sont interdits ; les sanctions autorisées sont :
- les pensums (travail supplémentaire donné à un élève pour le punir) ;

- les retenues avec surveillance du maître ;
- la privation de la récréation ;
- les mauvaises notes ;
- les réprimandes ;
- le renvoi temporaire par les autorités scolaires de 3 jours par le conseil de
discipline et 8 jours par le Directeur de CAP ;
- le renvoi définitif par le Ministre de l’Education Nationale ;
II.5.15. Recherche de sources de financement
Si l’école a un projet (amélioration de la qualité des prestations des maîtres,

amélioration du cadre de vie de l’environnement, etc.), le Directeur doit monter un
projet.
91
Pour ce faire, il peut remplir des formulaires de requête à l’intention des partenaires
techniques et financiers (PTF), ou écrire une lettre simple à l’intention de ceux-ci Le
Directeur fera un véritable plaidoyer en faveur de son projet, prévoir un plan d’action
solide qui comprendra les rubriques suivantes :
I. Contexte et justification
Faire une description de l’état des lieux et donner les raisons du projet.
II. But
III. Objectif
3.1) Objectif général
3.2) Objectifs spécifiques
IV. Stratégies / activités
Pour atteindre les objectifs, il faut développer les stratégies qui tiendront compte de
la nature du projet.
A. Stratégies
B. Activités
V- budget
Si le Directeur doit faire un budget, celui-ci doit être en rapport avec les différentes
activités identifiées.
II.5.16. Amélioration du facteur de rendement
L’amélioration du facteur de rendement est liée aux conditions de travail et à la

qualité de l’encadrement :
- Une infrastructure adéquate ;

- Un environnement sécurisé pour élèves et maîtres ;
- Un Equipement suffisant et du matériel pour maîtres et élèves ;
- Salles de classe propres et aérées ;
- Le respect scrupuleux des heures de travail ;
- Le respect des programmes officiels ;
- Entretien du mobilier et des dépendances scolaires ;
- Inventaire des ressources ;
- Contrôle continue ;
- Formation continue ;
- Pratique régulière des leçons modèles ;
- Réunion périodique des maîtres pour les problèmes pédagogiques ;
- Information du personnel et la gestion des conflits ;
- Visite systématique des jeunes maîtres par les maîtres chevronnés ;
- Entente cordiale entre les maîtres de l’école ;
92
- Contacts fréquents avec les parents pour les informer du travail de leurs
enfants ;
- Contacts périodiques avec les partenaires et la collectivité ;
- Activités post et péri-scolaires en relation avec les activités économiques et
culturelles.
93
ANNEXES
94
Ordre de mission que le DCAP doit établir à la préfecture avant de

voyager pour une mission
Modèle d’ordre de mission
Région de Tombouctou
Cercle de Niafunké
--0--
ORDRE DE MISSION……N° PC – NKE
Monsieur Badara CAMARA N°Mle………………
Fonction : Directeur du Centre d’Animation Pédagogique de Niafunké

Se rend en mission à Bamako
Objet : Réunion des Directeurs de CAP
Date de départ : le 30 juillet 2001
Date de retour : fin de mission
Moyen de transport : Land Cruiser N° 93 66 T
Chauffeur : Aly T CISSE N° Mle 779 – 76 x
Ampliations Niafunké le 30 juillet 2001

DNEB 2 Le Préfet du Cercle
AE 2 x
Préfecture 1 Signature et Cachet
Intéressés 2
Archives 2
95
II.5.12. Tableau de bord des directeurs de CAP
MINISTERE DE L’EDUCATION NATIONALE REPUBLIQUE DU MALI

CENTRE D’ANIMATION PEDAGOGIQUE Un Peuple-Un But- Une Foi
CAP DIRE Commune de…….. Dirigé par M…………………………….
ANNEE SCOLAIRE 2000-2001
Personnel en service dans les bureaux du CAP
N° Prénoms et noms Date de N°Mle Grade SF Diplôme Fonction Date d’entrée à la Date de Denier Date arrivée au Observations
naissance actuel fonction publique titularisation poste poste
01 Dramane Camara 1955 353 61 V PESG M/3 DENSUP DCAP 1972 1973 BKO 2002
02 ------------------ CPG
03 ------------------ CPO
04 ------------------ CPS
05 ------------------ Secrétaire
06 ------------------ Jardinier
07 ------------------ Chauffeur
NB : PESG = professeur d’Enseignement secondaire

SF = Situation familiale : M/4 = Marié 4 enfants, V = veuf, D = Divorcé, C = Célibataire, C1 = Célibataire 1 enfant
CPO = Conseiller à l’Orientation
CPG = Conseiller Pédagogique Généraliste
CPS = Conseiller Pédagogique Spécialiste
* Ecrire les noms des femmes en rouge
96

DE DIRE Commune de…….. Dirigé par M…………………………….
Ecole Fondamentale de………………
ANNEE SCOLAIRE 20OO-2001
Nombre de classes et effectifs par classe Second cycle
7ème Année 8ème Année 9ème Année Total général

Nbre G F T Nombre G F T Nbre G F T Nbre G F T
Liste nominative du personnel administratif (directeur, surveillant, secrétaire, gardien)
N° Prénoms et noms Date de N°Mle Grade SF Diplôme Fonction Date d’entrée à Date de Denier Date arrivée Observations
naissance actuel la fonction titularisation poste au poste
publique
Liste nominative du personnel enseignant
N° Prénoms et noms Date de N°Mle Grade SF Diplôme Fonction Date d’entrée à Date de Denier Date arrivée Observations
naissance actuel la fonction titularisation poste au poste
publique
97
MINISTERE DE L’EDUCATION NATIONALE

REPUBLIQUE DU MALI
DE DIRE Commune de…….. Dirigé par M…………………………….
Ecole Fondamentale de………………
ANNEE SCOLAIRE 2000-2001
Nombre de classes et effectifs par classe (1er cycle)
1ère Année 2ème Année 3ème Année 4ème Année 5ème Année 6ème Année Total général
Nbre G F T Nbre G F T Nbre G F T Nbre G F T Nbre G F T Nbre G F T Nbre G F T
98
PLAN TYPE DE RAPPORT DE FIN D’ANNEE (IFM)
A- PARTIE ADMINISTRATIVE :
INTRODUCTION :
I. ETUDES :
1) Personnel : Personnel administrative-corps professoral-personnel

d’entretien ;
2) Elèves : Effectifs- travail- discipline – etc. ;
3) Stage : pratique ;
4) Résultats scolaires de fin d’année ;
5) Animation pédagogique ;
6) Bibliothèque ;
7) Fournitures scolaires.
II. ADMINISTRATION :
1) Travail administratif ;
2) Structures d’accueil (locaux- mobilier-équipement) ;
3) Finances (Bourses et crédits de fonctionnements) ;
III. CONCLUSION :
B- STATISTIQUES :
Tableau N°1 : Ratio Elèves/ Professeurs :
Spécialité Nombre de Nombre Ratio Horaire Nombre de Observations

Prof. En d’élèves élèves/Prof. Hebdo Prof. En +
classe ou-
Math Lettres
etc.
Total
Tableau N°2 : Ratio élèves/ classes :
Années d’études Effectifs Nombre de Ratio Observations

classes Elèves/classes
1ère A 2ème A etc.
99
Tableau N°3 : Résultats des examens de fin de cycle par sexe et par scolarité.
Scolarité Inscrits Ont composé admis % d’admission Obs.

F G T G F T G F T G F T
6 ANS
5 ans
4 ans
Total
Tableau N°4 : Résultats des examens de passage en 4ème année par sexe et par
scolarité.
Scolarité Inscrits Ont composé admis % d’admission Obs.

6 ANS
5 ans
4 ans
Total
Tableau N°5 : Propositions du Conseil des Professeurs pour les autres années
d’études par sexe.
Années Effectifs passent Proposés au Proposés à Obs.

d’études redoublement l’exclusion
1ère A
2ème A
Total
Tableau N°6 : Prévisions d’effectifs pour l’année scolaire suivante par année
d’études.
Années 1ère A 2ème A 3ème A 4ème A Total

d’études
Effectifs.
Tableau N°7 : Locaux :
N° ordre Utilisation des locaux Nbre de pièces Observations

I Bloc administratif 9 dont 2 WC
2 Salles de classes
3 Etc.
Tableau N°8 : Mobilier et Equipement

Ordre Désignation En bon état En mauvais état Total
I Tables-bancs
2 Tableaux muraux
3 Lits
4 Etc.
100
Tableau N°9 : Tâches exécutées par les Comités Pédagogique
Comités Manuels Fiches Leçons Conférences Revues Autres

Pédagogiques de cours Pédagogiques modèles
Math
Lettres
Etc.
Tableau 10 : Présence des Professeurs.

Disciplines Masse horaire Prof. Prévus Prof. Présents Prof. En+ ou en-
Math
Lettres
- etc.
Total
Tableau 11 : Présence des élèves par année d’études

Années d’études Elèves prévus Elèves présents Elèves en+ ou en-
1ère année
2ème année
- etc.
Total
Tableau 12 : Nombre de classes-Répartition des classes par année d’études

Années d’études 1ère A 2ème A 3ème A 4ème A Total
Nombre de classes
Tableau 13 : Répartition des élèves par année d’études et par sexe

Années d’études 1ère A 2ème A 3ème A 4ème A Total
G F G F G F G F G F
Effectifs
C - LISTES:
Listes nominatives des élèves proposés (par année d’études) :

- au passage ;
- au redoublement ;
- à l’exclusion ;
- à l’ajournement.
PLAN TEXTE DE RAPPORT DE RENTREE (I FM)
A. PARTIE ADMINISTRATIVE :
I. Présentation de la rentrée :
1) Difficultés ;
2) Dispositions pratiques prises pour la rentrée
101
II. Aspect Pédagogique :
1) Situation des Comités d’animation pédagogique :

 nombre des comités ;
 désignation des responsables avec leur numéro matricule.
2) Matériel didactique et Fournitures,
3) Rurbanisation (aperçu sur les activités …… et à mener).
III. Situation Financière
1) Bourses ;
2) Crédits de fonctionnement ;
3) Problèmes de soldes des enseignants.
IV. Locaux et Mobilier
1) Nombre ;
2) Etat ;Utilisation ;
3) Projets de réalisation
V. Parc- Auto :
1) Nombre ;
2) Etat ;
3) Utilisation ;
4) Difficultés.
VI. Autres équipements
VII. Rapports avec les autorités Administratives, Politiques et les APE
VIII. Personnel :
1) Personnel Administratif ;
2) Personnel Enseignant ;
3) Personnel …………… ………………
Conclusion :
102
Les axes qui concernent les centres d’animation pédagogique :
AXES Justifications
1 Prendre en compte le préscolaire, le spécial, le fondamental et le non
formel
5 Médium d’enseignement permettant d’améliorer qualitativement les
apprentissages, surtout à travers la pédagogie convergente qui prend en
compte l’utilisation des langues maternelles au fondamental
6 Le Directeur de CAP est chargé de veiller à l’utilisation et à la gestion des
manuels agréés par le département
7 L’une des missions des CAP est de participer non seulement à la formation
initiale des enseignants mais à la formation continue des maîtres,
directeurs d’écoles et conseillers pédagogiques
8 La gestion de l’école implique la mise en synergie de divers acteurs pour le
développement harmonieux de l’école
9 Le CAP fait partie des structures de suivi permettant une plus grande
couverture géographique, une meilleure coordination et une efficacité des
interventions
10 Participation à la mise en place des cadres de concertation pour
l’information et l’implication de tous les partenaires pour la gestion des
problèmes d’une part et à la mobilisation des populations autour des
objectifs de scolarisation d’autre part
11 Participation à la recherche de financement en étroite collaboration avec les
collectivités décentralisées, les ONG, les PTF pour la mise en oeuvre du
PRODEC
103

ACADEMIE DE…. ………………… Un Peuple – Un But – Une foi
CAP DE……………………………..
EXAMEN du ___CAP____
Subi par Mr ____________________________ Date : ____________________

Date et lieu de Naissance : ____________________Ecole de : _____________
Corps et Grade __________________cercle de : _______________
Nº mle ________ Etat civil ________ cours _______ Effectifs _______Présents_______
EPREUVES PRATIQUES CAP PREMIER CYCLE
LECONS SUJETS APPRECIATIONS NOTES

Français
Mathématiques
Hist. Géo
Sciences
Education phy.
Chant
Moyenne de la pratique : ---------/20
Epreuves orales
Législation scolaire
Pédagogie pratique
Examen de cahier
Moyenne à l’oral ------/20

Moyenne générale --------/20
Appréciations générales
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Le Président La commission Les Membres
104
CAP 2ème Cycle
LECONS SUJETS APPRECIATIONS NOTES

Matière principale
Matière secondaire
Education physique ou chant
Moyenne sur…………. /20
Modèle du registre matricule des enseignants
Noms et Date et lieu de Grades NºMle Situation Date d’entrée Date de Fonction Date de
Prénoms naissance Familiale A la fonction Prise de Départ de
publique. service L’école
105

------------------- Un Peuple – Un but – Une foi
ACADEMIE ----------------
-------------------
CAP
BULLETIN D’INSPECTION : (DIRECTEUR D’ECOLE)
Prénoms et Noms :______________________________________________________

Né le : ______________________ A ________________ Etat Civil : ______________
Grade : ___________________Classe _______________ Effect. du : ______________
Diplômes : ____________________________________________________________
Ancienneté générale à compter du __________________________________________
Affecté à l’école le ______________________________________________________
Ecole de : __________________ Cercle de : __________ Commune de____________

Nbre de classes dans l’école _________ cours tenu par le directeur _________________
Elèves inscrits : ______________________ Présents : ___________________________
Fréquentation : ___________________________________________________________
Modèle de cahier de transmission
Objet et référence
Date
EFF : G= F=
Présents G= F=
Absents G= F =
N° EF……
Libellé qu’on doit porter à la connaissance des maîtres
………………………………………………………….
………………………………………………………….
Emargement des maîtres
1ère année 6ème année

2ème année 7ème année
5ème année
Le Directeur
Nom et cachet
106
II.5.17. Technique d’entretien
1) Exemple d’entretien :
- Plainte d’un parent d’élève contre le paiement pour la coopérative scolaire
- Entretien avec un professeur qui souhaite organiser des cours du soir.
- Entretien avec le comité scolaire
- Entretien avec le personnel
- Entretien avec les personnes étrangères, etc.
2) Typologie :
- Information
- Entretien d’enquête
- Entretien de motivation
- Entretien ‘’SOS’’ qui ne sont pas sur l’initiative du chef d’établissement.
3) Problèmes :
- Méconnaissance des textes et règlements
- Manque d’information
- Entorses et mépris des textes
- Insuffisance des ressources
- Situation, état d’esprit du chef d’établissement.
- Problèmes de temps, etc.
4) Habileté :
- Clarté et précisions des informations à donner
- Analyse, avoir un bon jugement
- Esquives
- Silence, etc.
5) Attitudes :
- fermeté
- souplesse
- Courtoisie
- Respect
- Ecoutes
- Disponibilité, etc.
107
Modèle de lettres de permission
Date…………….
Permission d’absence
MEN LE Directeur de l’école fondamentale de Boni

AE de …… A Monsieur le Directeur du CAP de Douentza
CAP de..………
Objet : Permission d’absence.
Je viens solliciter de votre haute bienveillance une permission

d’absence de trois jours allant du….au ….. afin de me rendre au chevet de mon père
malade à Mopti.
Dans l’attente d’une suite favorable, je vous prie d’accepter, Monsieur

le Directeur, l’expression de mon profond respect.
Nom et Prénom
Signature
N.B Si c’est l’adjoint qui écrit
la demande de permission, le Directeur
donne son avis motivé en bas et à gauche
de la demande.
Modèle de lettre administrative
Ministère de l’Education Nationale Nom de la ville et Date

Académie d’Enseignement de …………….
CAP de ………………………………………
Ecole de ………………………………………
Objet :
Le Directeur de l’école Fondamentale de ………
A Monsieur le ……………………
J’ai l’honneur de solliciter de votre haute bienveillance …… ( dire l’objet de la lettre

en terme clair)
( - joindre des pièces s’il y a lieu)
Veuillez agréer Monsieur le ………

Signature
Nom et cachet de L’école.
108
Le Bulletin de Notation Modèle E : enseignant
Il est un outil d’évaluation de l’enseignant. Il est adressé aux agents qui se sont fait
distinguer soit par leur rendement positif soit par leur médiocrité. Ceux notés
implicitement bons ne reçoivent pas de bulletin. Ce bulletin comporte les points
suivant :
1- Renseignements généraux sur l’agent :
2- Appréciations Analytiques :
a) Comportements
b) Qualifications intellectuelles
c) Qualité morale
d) Aptitude physique
e) Rendement
3- Notation finale :
4- Questions subsidiaires :
La rubrique des appréciations comprend 5 colonnes échelonnées en :
o T.B = Très Bon (3 pts)

o B = Bon (2 pts)
o P = Passable (1 pts)
o M = Médiocre(0 pts)
La notation E requiert un minimum de 72 points

La notation TB requiert un minimum de 60 points
La notation B requiert un minimum de 40 points
La notation P requiert un minimum de 20 points
Tout agent noté E, TB ou P doit prendre connaissance de son bulletin et le signer.

Le Directeur est le notateur des agents relevant de sa circonscription.
-----------------------------------
109
Ministère de l’Education Nationale République du Mali

Un Peuple-Un But-Une Foi
DAE………………………..
CAP………………………..
Bulletin d’Inspection
2004 –2005
Prénom et Nom……………………………………………………………………………….
Date et lieu de Naissance…………………………………………………………………….
Diplômes et titres……………………………Grade………………….Classe……………
Ancienneté générale………………. Date de première promotion………………………
Ecole de……………………………. Cercle de………………………………………………
Nombre de classe de l’école…………….. Cours tenu par le maître……………………
Nombre d’élèves inscrits…………………………………….. Parents……………………
Fréquentation…………………………………………………………………………………..
Etat des locaux………………………………………………………………………………
Tenue de la classe Action du Maître ou des élèves (propreté – décoration)
Tenues des élèves…………………………………………………………………………….

Matériel et livres scolaires ……………………………………………………………………
Affichages réglementaires……………………………………………………………………
Emploi de temps ………………………………………………………………………………
Préparation de la classe………………………………………………………………………
Leçons entendues et contrôlées

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
Activités Complémentaires :
…………………………………………………………………………………………………
Appréciation d’ensemble :
…………………………………………………………………………………………………
Le ………………………………………….A………………………..Note sur 20
Note précédente ……
Le Directeur du Centre d’Animation Pédagogique
Vu et pris copie
Vu le Directeur National de
L’intéressé l’Education de Base
110
Modèle de <<Soit transmis>>
Si vous devez acheminer une correspondance à un supérieur ou à un autre service

administratif.
Ministère de l’Education Nationale

Direction de l’Education de Base Le Directeur de CAP de Kati
Académie de Kati A Mr Le Directeur National de l’Education de Base
CAP Kati S/C de Monsieur le Directeur d’Académie de Kati
Soit transmis N° _______/CAP-K I

Analyse : Demande de mutation de Mme Traoré Fanta Touré pour rapprochement de
conjoint.
Pièces jointes : Demande de l’intéressé

Décision de mutation du mari de l’intéressé.
Acte de mariage
Kati le …….2005
Le D. CAP
Signature et cachet.
MEN
AE DE KITA I
CAP DE KITA I Le DCAP de KITA I
A Monsieur le Directeur National de l’Education de Base

Cf. voie hiérarchique
Bordereau d’envoie N°______/ CAP K. I
N° Désignation Nombre Observations

Demande de reclassement de
Dramane Keita 1
Pour attribution.
- Copie du dernier 1
avancement
- Copie de la notation de 1
l’intéressé
Total 3
Reçu le …………2005 Kati le ………….2005

Le D. CAP
Signature et cachet
111
CHAPITRE III
SUIVI-EVALUATION
112
III. SUIVI-EVALUATION
Le concept d’évaluation n’est pas nouveau dans le domaine de l’éducation. En effet,
à quelque niveau que l’on soit, on est amené à faire de l’évaluation. Cette activité
apparaît plus importante lorsque les acteurs de l’évaluation sont ceux chargés de la
mise en œuvre des réformes, des innovations et d’un meilleur fonctionnement du
système éducatif : les administrateurs scolaires.
En éducation, les situations d’évaluation sont multiples et assez variées. Elles ont en
commun le souci de procéder à une prise d’informations, à leur analyse en vue d’une
prise de décision concernant l’élève, le manuel, le maître, la méthode pédagogique
ou le programme en cours. Cette vision diversifiée des actions éducatives donne à
l’évaluation toute son importance.
L’objet de notre travail traite du suivi-évaluation des activités pédagogiques que les
administrateurs scolaires sont régulièrement amenés à exécuter dans le cadre de
leur fonction. Il importe donc de mettre à leur disposition une batterie d’instruments
de suivi-évaluation dans le but de faciliter leurs pratiques professionnelles en matière
de gestion des ressources (matérielles et humaines) de leur circonscription. Mais
auparavant, il nous paraît important de définir la notion de suivi-évaluation et les
pratiques associées.
On admet de plus en plus que le suivi et l’évaluation sont un outil indispensable de

gestion du fonctionnement des systèmes scolaires. On entend par suivi-évaluation
l’ensemble des opérations d’observation et de surveillance pendant la période post
formation ou post implantation. Le suivi-évaluation se différencie de l’évaluation par
sa régularité quasi permanente des opérations de prise d’informations. Il a pour
vocation le guidage et surtout le contrôle de cohérence du processus par rapport aux
objectifs assignés.
Avant d’aborder les éléments de suivi-évaluation, il convient d’ouvrir une parenthèse

sur certaines notions couramment utilisées en matière d’évaluation scolaire.
III.1. Les dimensions de l’évaluation normative et le critérium en

éducation
Dans son acceptation générale, l’évaluation est le processus qui intègre de façon
dynamique la collecte d’informations et leur traitement en vue d’une prise de
décision. Ces trois dimensions sont nécessaires dans n’importe quel type
d’évaluation. Dans le domaine de l’évaluation des apprentissages il existe plusieurs
types d’évaluation.
L’évaluation normative consiste à juger du niveau d’acquisition atteint par un élève

par référence à celle des autres élèves du groupe. Lorsque nous classons les élèves
en partant de leur performance les uns par rapport aux autres, nous faisons une
évaluation normative comme par exemple la notation 0 à 10 points couramment
pratiquée dans les classes du premier cycle de l’enseignement fondamental au Mali.
113
En revanche, lorsque nous comparons une mesure, non pas avec d’autres mesures,
mais avec un standard objectif, nous faisons une évaluation critériée. Dans une
évaluation critériée, la performance d’un apprenant est jugée en fonction du niveau
d’acquisition des objectifs d’apprentissage. La performance de l’apprenant s’évalue
par rapport à un critère de qualité. En effet, ce type d’évaluation tend à guider le
cheminement de chaque apprenant dans sa démarche d’apprentissage.
La différence entre évaluation normative et évaluation critériée pourrait être résumée

par l’exemple ci-dessous. La tâche demandée à l’apprenant consiste à décrire les
étapes de la plantation d’un arbre (on fait la supposition qu’il existe déjà un trou pour
recevoir le plant).
Activités Notation Notation

normative critériée
Couper le fonds du sachet contenant le plant 1 x
Couper le plastique dans le sens de la longueur 1 x
Descendre le plant entouré du sachet dans le trou 1 x
Retirer le sachet plastique 0 Non
Ramener la terre dans le trou jusqu’au collet du plan 1 x
Presser fortement la terre autour du trou 1 x
Arroser 1 X
Pas
Résultat 6 satisfaisant
Dans le cas de la notation normative, l’élève obtient un point chaque fois qu’une
compétence est acquise. En ce qui concerne la notation critériée, l’acquisition de la
compétence correspond à une appréciation verbale qui témoigne de la maîtrise ou
non de telle ou telle compétence. En résumé, on retient que l’évaluation normative
est quantitative alors que la notation critériée est qualitative.
Ainsi, les observations montrent que dans un système de notation normative, un

élève peut atteindre un score de 6 points sur 7 quand bien même il n’a pas réussi à
suivre correctement les étapes de la plantation d’un arbre. Par contre, s’agissant de
la notation critériée, on soutiendra, en dépit de la maîtrise de la plupart des
compétences, que l’objectif n’a pas été atteint dans la mesure où le fait de retirer le
sachet plastique du plant pour faciliter son développement constitue une phase
importante dans la plantation d’un arbre. Sur la base de cette considération, il y a
donc lieu d’apporter un appui à l’apprenant afin de l’amener à acquérir cette
compétence.
Dans le système éducatif malien, les innovations en cours, notamment celles en

rapport avec les nouveaux curricula, préconisent d’évaluer plutôt l’apprenant en
fonction de critères précis et observables comme dans le cas des exemples ci-
dessous.
114
Exemple Nº1
Domaine : Langue et Communication (LC)

Unité d’apprentissage : nº 2
Compétence : Comprendre des énoncés oraux variés
Objectifs : Saisir globalement le sens d’un énoncé oral de 300 mots
Situation d’évaluation : Résumé d’un conte entendu
En classe, Monsieur SANOGO a dit le conte ‘’Le lièvre et l’Hyène’’ à ses élèves.
Pour s’assurer que ses élèves ont compris l’histoire, Monsieur SANOGO invite
quelques élèves à reprendre le conte.
Consigne : faire le résumé du conte
Critère : Congruence entre le résumé et le conte

Indicateurs : 1. Les personnages sont évoqués ;
2. Les actions sont rapportées ;
3. Les lieux sont précisés ;
4. Les moments sont spécifiés ;
5. La morale du conte est dégagée.
Le tableau suivant montre comment on peut noter cette compétence.
Grille de correction
Indicateurs de performance Points (Barème)

Maximum Seuil minimal de
maîtrise
1. Les personnages sont évoqués 2 1
2. Les actions sont rapportées 4 2
3. Les lieux sont précisés 3 2
4. Les moments sont spécifiés 2 1
5. La morale du conte est dégagée 2 1
6. Créativité 2 1
Total 15 8
Exemple Nº2
Domaine : Sciences Humaines (SH)

Unité d’apprentissage : Nº3
Compétence : Se situer dans l’espace
Objectifs : Identifier les principaux repères de son quartier
Situation d’évaluation : La rentrée scolaire
Mamadou est un ancien élève de l’Ecole ‘’A’’ du quartier. Salif, son cousin, vient d’y
être inscrit. Ce dernier ne pouvant y aller seul, demande conseil à Mamadou qui lui
décrit l’itinéraire.
115
Consigne : Imaginer les propos de Mamadou.

Critère : Exactitude de la description de l’itinéraire.
Indicateurs : 1. Les lieux par lesquels Salif doit passer sont listés ;
2. La distance qui sépare la famille de Salif de l’école est estimée ;
3. La situation géographique de l ’école est faite par rapport à la famille
de Salif ;
4. Le vocabulaire relatif à la localisation est employé ;
5. Les connecteurs logiques sont employés.
Grille de correction
Indicateurs de performance Points (Barème)

Maximum Seuil
minimal de
maîtrise
1. Les lieux par lesquels Salif doit passer sont indiqués 4 3
2. La distance qui sépare la famille de Salif de l’école est estimée 2 1
3. La situation géographique de l ’école est faite par rapport à la 2 1
famille de Salif
4. Le vocabulaire relatif à la localisation est employé 3 2
5. Les connecteurs logiques sont employés 2 1
Total 13 8
III.2. Les dimensions de l’évaluation formative et sommative :
Une autre dimension de notre travail consiste à élucider les approches d’évaluation
formative et sommative résumées dans le tableau suivant.
TYPE Evaluation formative /régulatrice Evaluation finale /sommative

REFERENTIEL (rôle de jaugeage) (bilan)
Fin du cours/du mois/du trimestre Fin d’un cycle/d’année
PERIODE
- Le maître a-t-il, après une période - un apprentissage parfait s’est - il

plus ou moins longue, constaté des produit ?
faiblesses et identifié les causes - Quelles manières ou techniques
POURQUOI? pour y remédier ? l’élève domine-t-il suffisamment ou
non ?
- L’élève est-il apte à transférer,
découvrir et généraliser les
techniques de solutions, à utiliser
un savoir ou un savoir-faire ?
- Interrogations orales /écrites. - Composition de fin d’année
Comment ? Compositions mensuelles - Examens de fin de cycle
/trimestrielles - Entretiens et interviews
Permet de : Permet de :
- déterminer la position relative - sanctionner
RESULTATS (éviter les clivages) - sélectionner
(effets de - homogénéiser le groupe. - orienter
l’action) - créer de nouvelles situations
d’apprentissage (remédiation)
116
CHECK-LIST POUR L’EVALUATION DES STAGES
Cet instrument a pour objectifs de déceler les lacunes d’un stage de formation. Pour
l’utiliser, l’évaluateur doit marquer d’une croix la case à côté de l’item pour indiquer, à
son avis, là où se situent les sources de difficultés dans l’organisation du stage.
I. INFORMATIONS GENERALES SUR LE STAGE :
a- Intitulé du stage :
b- Date (s) du stage :
c- Lieu du stage
d- Nombre de stagiaires :
e- Nombre de stagiaires par catégorie : MPC MSC PESG PESUP
Vacataire Autres
f - Nombre d’animateurs :
II. AU NIVEAU DES OBJECTIFS :
Objectifs du stage non communiqués

Objectifs du stage mal clarifiés
III. AU NIVEAU DE L’ORGANISATION ET DE L’EXECUTION DU PROGRAMME
a. Ecart entre les objectifs et les sujets traités ;

b. Perte du sens du stage par la succession de méthodes opposées ;
c. Contradiction entre les attitudes vers lesquelles on veut tendre et les
comportements réels des animateurs ;
d. Contre-temps impliquant des modifications programme en cours de stage ;
Incohérence par interventions inopportunes :
a. d’animation
b. de stagiaires
c. d’intervenants
d. de personnalités
e. de personnes étrangères au stage
Incohérence par inadaptation
a. documents inadaptés
b. documents distribués souvent à contre temps
c. locaux inadaptés
d. changements intempestifs de locaux
e. lieu du stage non convenable
f. travaux inachevés par manque de temps
g. travaux bâclés par insuffisance de temps
h. programme trop chargé par rapport au temps imparti
117
Incohérence au niveau des personnes
a. organisation impliquant trop ou peu les stagiaires pour le déroulement du

stage
b. interférence d’évènements émotionnels
c. phénomène de lassitude des stagiaires
d. phénomène de lassitude des animateurs
e. réponses insuffisantes aux attentes des stagiaires
f. absence de régulation et de négociation du programme avec les stagiaires
au cours du stage
g. autres incidents de stage
IV. AU NIVEAU DE L’ANIMATION
a. nombre insuffisant d’animateurs

b. nombre excessif d’animateurs
c. renouvellement de membres de l’équipe
d. mission à clarifier pour chacun
e. relations difficiles avec l’administration
f. incompétence des animateurs
g. divergence entre animateurs
h. conflits entre animateurs
V. AU NIVEAU DU GROUPE DES STAGIAIRES
1. Difficultés de vie du stage liées à l’hétérogénéité des stagiaires
Hétérogénéité due à :
a. la formation antérieure
b. l’expérience professionnelle
c. la différence de personnalité
d. la différence de statuts
e. la mixité (genre)
f. la situation familiale
g. d’autres causes
2. Difficultés liées à la vie du groupe
a. conflits entre stagiaires

b. phénomène de leader subversif
c. conflits avec l’équipe d’animation
d. rejet de certains animateurs
e. conditions matérielles du stage défectueuses
f. instabilités des lieux
g. instabilité des emplois du temps
h. résistance du groupe au programme du stage
i. passivité – inertie
j. autres causes de difficulté de vie du groupe
118
VI. AU NIVEAU DE LA CONCEPTION DU PROGRAMME
a. mauvaise liaison entre le programme du stage et la réalité

b. lien faible entre chaque élément du programme et les objectifs du stage
c. disproportion entre le temps imparti à certaines séquences et leur
importance réelle
d. excès de contenus théoriques par rapport aux contenus pratiques
e. contenus inaccessibles aux stagiaires
f. règles de conduite des travaux non communiquées
EVALUATION DES BESOINS EN MATERIEL DIDACTIQUE

Cette fiche a pour but de permettre à un directeur d’école de recenser le matériel
dont les enseignants et les élèves de son établissement disposent et d’évaluer ainsi
les besoins en fournitures. La liste de matériels proposés n’est pas exhaustive. Elle
ne constitue qu’une énumération non ordonnée des acquisitions prioritaires à
effectuer.
Lecture :
Matériel collectif Disponible Non disponible Nombre

Planches (un jeu par niveau)
Affiches publicitaires, de cinéma,
posters
Dictionnaires (un par classe)
Livres de l’élève et guides
pédagogiques
Emballages
Dépliants publicitaires
Mathématiques :

Règles plates graduées (une par class)
Equerres (une par classe)
Compas (un par classe)
Rapporteurs (un par classe)
Emballages de grande taille
Balance (une par école)
Thermomètre (un par école)
Matériel individuel Disponible Non disponible Nombre

Livres de l’élève et guides pédagogiques
Règles graduées (une par élève)
Equerres (une par élève)
Compas (un par élève)
Rapporteurs (un par élève)
Crayons gris (un par élève)
Gommes (un par élève)
Crayons de couleur rouge, jaune, bleue
(un de chaque couleur par élève)
119
Sciences :

Planches (une par école)
Balance (une par école)
Thermomètre (un par école)
Réchaud (un par école)
Casserole (une par école)
Seau (un par niveau)
Récipients divers, bocaux
(plusieurs par classe)
Bougies
Allumettes
Bouteilles en plastique
Matériel individuel Disponible Non disponible Nombre

Livres de l’élève. Privilégier les
manuels d’éveil aux livres de
« leçon de choses »
Guides pédagogiques. Privilégier
les guides de « leçon de choses »
Crayons gris (un par élèves)
Gommes (un par élève)
Crayons de couleur rouge, jaune,
bleue (un de chaque couleur par
élève)
EVALUATION DES MAITRES EN SITUATION DE CLASSE

(Grille d’observation standard)
AE : ……………………………………………………………………………………………………..
CAP :……………………………………………………………………………………………………..
Classe :…………………………………………………………………………………………………
Effectif : ……………………………………………………………………………………………….
Nombre de garçons :………………………………………………………………………………….
Nombre de filles :……………………………………………………………………………………..
Disciplines observées :……………………………………………………………………………..
Sexe maître : Masculin /___/ Féminin /___/
Cette grille sert à observer les maîtres en situation de classe. Certaines questions appellent
une réponse négative ou affirmative. Pour une réponse négative, encercler la lettre N ; pour
une réponse positive, encercler la lettre O. D’autres réponses appellent l’utilisation d’une
échelle de 0 à 4. Selon le degré choisi, encercler le chiffre correspondant.
120
A. DISPOSITIONS DES ELEVES O N 0 1 2 3 4

Les élèves sont-ils regroupés par sexe ? O N
Les élèves sont-ils répartis du plus petit au plus grand ? O N
Les élèves sont –ils répartis selon le classement dans le travail O N
scolaire ?
Les élèves sont-ils répartis selon la scolarité ? O N
B. INTERACTIONS MAITRES – ELEVES
0 = jamais ; 1 = rarement ; 2 = souvent ; 3 très souvent ; 4 = toujours
Le maître pose t-il des questions aux élèves ? 0 1 2 3 4
Le maître nomme t-il les élèves interrogés ? 0 1 2 3 4
Le maître interroge t-il des élèves différents ? 0 1 2 3 4
Le maître incite t-il les élèves à poser des questions ? 0 1 2 3 4
Le maître renforce t-il les élèves positivement ? 0 1 2 3 4
Le maître s’abstient-il de gronder les élèves pour une mauvaise 0 1 2 3 4
réponse ?
Le maître s’abstient-il de se moquer des élèves ? 0 1 2 3 4
Y – a – t-il un fouet dans la classe ? O N
S’en sert-il ? O N
Le maître circule t-il dans la classe ? 0 1 2 3 4
Les élèves posent-ils des questions au maître ? 0 1 2 3 4
Les élèves se posent-ils des questions ? 0 1 2 3 4
Les élèves s’entraident-ils ? 0 1 2 3 4
C. LA LEÇON - LA FICHE DE LEÇON
Le maître a-t-il élaboré une fiche de préparation ? O N
Le thème de la leçon est-il mentionné ? O N
Le contenu de la leçon est-il mentionné ? O N
Si oui, est-il clair et précis ? O N
Les OPO sont-ils énoncés ? O N
Les O.P.O sont-ils spécifiques (sans ambiguïté) ? O N
Contiennent-ils un verbe de comportement ? O N
Le seuil de performance attendu est-il énoncé ? O N
Les instruments à utiliser sont-ils précisés ? O N
Le temps de réalisation est-il spécifié ? O N
Y-a-t-il congruence entre les OPO et les différentes parties de la
leçon ? 0 1 2 3 4
0= Pas du tout congruent 4= très congruent
Y-a-t-il une pré-évaluation des connaissances ? O N
Si oui, y –a-t-il une congruence entre la leçon et les précédentes ?
0= Pas du tout congruent 4= très congruent 0 1 2 3 4
La démarche va t-elle du plus facile au plus difficile ? O N
La démarche va t-elle du concret à l’abstrait ? O N
Des exemples sont-ils inclus ? 0 1 2 3 4
0= aucun 4= beaucoup
Y-a-t-il une évaluation prévue ? O N
Si oui, y-a-t-il une relation étroite entre le verbe d’action des OPO et le
verbe consigne utilisé dans les questions d’évaluation ? O N
Les questions d’évaluation contiennent-elles un seuil de performance O N
attendu ?
Les questions d’évaluation précisent-elles les instruments à utiliser ? O N
Les questions d’évaluation spécifient-elles un temps de réalisation ? O N
Le contenu de la question d’évaluation inclut –il le contenu des OPO ?
0 =jamais 4=toujours 0 1 2 3 4
121
D. LA CONDUITE DE LA LEÇON
0 = jamais ; 1 = rarement ; 2 = souvent ; 3 très souvent ; 4 = toujours
Le maître énonce t-il les OPO aux élèves ? O N
Le maître vérifie t-il les connaissances préalables des élèves ? O N
Si oui, par écrit ? O N
Oralement ? O N
Va -t-il du plus simple au plus difficile ? O N
Utilise des exemples ? 0 1 2 3 4
0=jamais 4=toujours
Pose t-il des questions ouvertes ? 0 1 2 3 4
0=jamais 4=toujours
Pose t-il des questions fermées ? 0 1 2 3 4
0=jamais 4=toujours
Accorde t-il du temps aux réponses des élèves et à leurs questions ? 0 1 2 3 4
0=jamais 4=toujours
Repère t-il les obstacles qui empêchent les élèves de comprendre 0 1 2 3 4
certains concepts ?
Incite t-il les élèves à participer activement aux animations et à mener
des actions concrètes à partir de leurs acquis ? 0 1 2 3 4
Evalue t-il les acquis des élèves ? O N
FICHE DE CONTROLE DU TRAVAIL DES DIRECTEURS ET DES ENSEIGNANTS
CONTROLE DES DOCUMENTS
a) Observation des cahiers des élèves : observez 15 cahiers, leur état général, la correction
et déterminer la régularité de la correction des exercices :
ETAT GENERAL DES CAHIERS DES ELEVES :

Bon __________________________________________________________
Mauvais _______________________________________________________
Mode de correction :
Par des élèves__________________________________________________
Fréquence _____________________________________________________
Par le maître __________________________________________________
Fréquence _____________________________________________________
b) Observation du cahier de préparation du maître. Observez son état général, la régularité

des visas du directeur (fréquence), la variation dans les présentations :
ETAT GENERAL DU CAHIER DE PREPARATION DU MAITRE :

Bon
Mauvais
Variation dans les présentations :

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
122
Régularité des Visas du directeur :
Pas de visas :
par jour___________________________________________________________
par semaine ___________________________________________________
par mois ______________________________________________________
Nombre de préparations observées /_____/
Pourcentage de préparations visées /_____/
Au cas où il n’y a pas de visas, il faut demander les raisons à l’enseignant et au

directeur :
Directeur…………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
Enseignant
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
Ajouter d’autres commentaires s’il y a lieu.
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
123
Grille d’Evaluation de manuels scolaires
Exemple
La présente est adaptation. L’originale est de FRANÇOIS-MARIE GERARD &

XAVIER ROEGIERS (1993), Concevoir et évaluer des manuels scolaires,
Pédagogie en développement, Bruxelles, De Boech Université.
Réponse
Aspects évalués Oui Non 1 2 3 4
 Présentation de la couverture  
 L’illustration de la couverture fait-elle ressortir la  
nature du contenu ?  
 La couverture est-elle attirante ?  
 Le titre est-il lisible ?  
 Le titre est-il visible ?  
 Le niveau figure-t-il sur la couverture ?  
 Le nom des auteurs y figure-t-il ?  
 L’adresse de la maison d’édition y figure-t-elle ?  
 Est-elle complète ?  
 La couverture est-elle cartonnée ?  
 La reliure est-elle forte/solide ?  
 Pagination  
 Toutes les pages sont-elles numérotées ?  
 Les numéros de page sont-ils  
- en haut à droite ?  
- en haut à gauche ?
 
- au milieu ?
- en bas à droite ?  
- en bas à gauche ?  
- en bas au milieu ?  
 Les numéros de page sont-ils facilement  
compréhensibles par les élèves ?  
 Les numéros de page sont-ils distincts des numéros  
des chapitres ?
 Les couleurs  
 Le manuel a-t-il plus d’une couleur ?
 Le choix des couleurs respecte-t-il les conventions ?  
 Le contenu scientifique
(1 = aucun lien ; 2 = lien faible ; 3 = en partie ; 4 = lien total)
 Le contenu a-t-il des liens avec les objectifs et les
programmes nationaux ?
 Le contenu a-t-il des liens avec le savoir
scientifique ?
124
 Situation d’apprentissage
1= jamais ; 2 = rarement ; 3 souvent ; 4 = toujours
 Le manuel proposent-il des situations d’apprentissage ?
 Le manuel propose-t-il des travaux pratiques ?
 Existe-t-il des situations qui laissent des initiatives à
l’enseignement ?
 Le manuel propose-t-il des situations de réinvestissement ?
 Aspects socioculturels et historiques
 Le manuel évoque-t-il des aspects historiques ?
 L’environnement culturel de l’élève est-il mentionné ?
 Les illustrations du manuel sont-elles en relation avec
la vie courante de l’élève ?
 Tables des matières
 La tables des matières est-elle bien faite ?
 Fait-elle ressortir clairement le découpage du contenu ?
 Aide-t-elle à comprendre la progression ?
 Liens entre les chapitres
 Les chapitres sont-ils indépendants ?
 Existe-t-il un lien entre les chapitres ?
 Y a t-il des unités d’intégration
 Lisibilité
 Le langage utilisé est-il approprié ?
 Le langage est-il suffisamment clair ?
 Le vocabulaire est-il adapté ?
 Le langage est-il bien dosé ?
 La typographie est – elle de qualité ?
 La mise en page est-elle bonne ?
 Evaluation
 Les évaluations prévues sont-elles formatives ?
 Les évaluations prévues sont-elles sommatives ?
 Sont-elles prédictives
 Facilitateurs technique
 Le manuel présente-t-il :
- un préface ?
- un avant propos ?
- une introduction ?
- une table des matières ?
- des annexes ?
- un lexique ?
- glossaire ?
 Le manuel présente –t-il un mode d’emploi pour le
maître ?
Commentaires
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………
125
EVALUATION DES PROGRAMMES
Exemple de grille d’évaluation de programme

Tous les aspects du programme méritent attention. Et l’analyse des réponses
apportées aux questions doit permettre de dire avec précision la qualité du
programme qui pourrait se résumer par la pertinence, la faisabilité, le caractère
innovant…
1. LES FINALITES
1.1 Les finalités sont-elles clairement définies?

- Dans le guide;
- Dans un autre document annexe,
1.2 Le document montre-t-il que la société civile a été associée à la définition des
finalités?
1.3 Si oui quel est le niveau de la concertation?
- Les syndicats
- Directement avec les communautés
- Les associations de développement
- Les APE
1.4 Les choix des finalités tient-il compte du contexte :
- Socioculturel?
- Économique?
- Politique?
- Religieux?
1.5 Les finalités tiennent-ils compte :
- Des besoins nationaux en cadre?
- De l’évolution rapide de la sciences et de la technologie?
1.6 Les finalités sont-elles soucieuses de leur applicabilité?
- Disponibilité du personnel qualifié pour la mise en œuvre?
- Disponibilités des structures et des services ?
- Disponibilités des ressources financières?
1.7 Les finalités sont-elles hiérarchisées en fonction de leur importance?
2. LES OBJECTIFS
2.1 Les finalités tiennent-ils compte des objectifs ?

2.2 Les objectifs sont-ils définis?
2.3 Sont-ils clairement définis?
2.4 Sont-ils adéquats avec les finalités?
2.5 Les objectifs tiennent-ils compte des prés requis?
2.6 Sont-ils hiérarchisés selon les domaines :
- Cognitifs?
- Affectifs?
- Psychomoteurs?
2.7 Les objectifs sont-ils de type :
- Général?
- Spécifique?
- De séquence?
- De séance?
126
2.8 Les règles des formulations d’objectif sont-elles respectées?

- Usage de verbe d’action?
- Traduction en comportement concret, mesurable – évaluable?
- Sans équivoque?
2.9 Les objectifs traduisent-ils des performances ciblées dans les finalités
2.10 Les critères d’atteintes des objectifs sont-ils décrits?
2.11 Les conditions de réalisation des performances sont-elles prévues?
3. LE CONTENU
3.1 Les contenus s’inscrivent parfaitement dans la logique des disciplines ou

domaines prévus?
3.2 Répondent-ils aux besoins du marché national de l’emploi?
3.3 Répondent-ils aux besoins du marché sous-régional?
3.4 Répondent-ils aux besoins du marché international?
3.5 Tiennent-ils compte :
- Des effectifs?
- Du niveau et de la qualification des enseignants?
- Des moyens disponibles locaux?
- Des moyens disponibles régionaux?
- Des moyens nationaux?
4. LES METHODES
4.1 Les méthodes sont-elles indiquées?

4.2 Suffisamment précisées?
4.3 Tout simplement suggérées?
4.4 Sont-elles pertinentes?
5. LES TECHNIQUES
5.1 Les techniques sont-elles indiquées?

5.2 Suffisamment précisées?
5.3 Tout simplement suggérées?
5.4 Sont-elles pertinentes?
6. LES MOYENS D’ÉVALUATION DES APPRENTISSAGES
6.1 Les techniques et moyens d’évaluation des apprentissages sont-elles

prévus :
- Dans le document?
- Dans un autre document?
6.2 Quels types d’évaluation sont proposés :

- Prédictive?
- Sommative?
- Formative?
6.3 Les techniques et outils d’évaluation sont-ils efficaces?
127
7. La gestion du temps
7.1 Le temps imparti à chaque volet est-il suffisant?

7.2 La répartition du programme dans le temps est-elle :
- Journalière?
- Hebdomadaire?
- Mensuelle?
- Trimestrielle?
- Semestrielle?
- Annuelle?
7.3 Cette répartition est-elle souple?
8. Le matériel didactique
8.1 Le programme ou son guide donne-t-il des indications sur les manuels
à utiliser?
8.2 Les manuels sont-ils fournis :

- Pas du tout
- Insuffisamment
- Suffisamment
- Avec réserve
8.3 Les manuels utilisés sont-ils en adéquation avec le programme?
Commentaires et Suggestions
…………………………………………………………………………………………………
QUESTIONNAIRE POUR EVALUER UNE SESSION DE

FORMATION DES MAITRES
Questionnaire de mini-sondage
Date ………. ……………………… Nom de l’administrateur : .. …… … …… …

…………………………………………………………………….. …..…………………..
Ce questionnaire sert à recueillir les opinions, les perceptions et les attentes des participants
à une session de formation de maîtres, de Conseillers Pédagogiques, de Directeurs d’Ecole
et ou de Directeurs de Centre d’Animation Pédagogique. Il peut être administré tout au long
de la session ou à la fin d’un module ou d’une séquence. Il est généralement appliqué à un
petit échantillon de participants directement par l’évaluateur. L’ évaluateur peut mettre une
croix dans la case de la réponse correspondante (Oui ou Non) ou de l’échelle d’appréciation
indiquée pour les.
128
Légende : O = Oui ; N= Non ;

1 = Pas du tout satisfait ; 2 = Peu satisfait ; 3 = Satisfait ; 4 = Très satisfait.
Items Echelles Observations
O N 1 2 3 4
1. Les objectifs étaient-ils présentés
2. Etes-vous satisfait de la qualité de chaque
module
3. Etes-vous satisfait de la pertinence de chaque
module
4. Etes-vous satisfait de la cohérence de chaque
module
5. Etes-vous satisfait de l’exactitude de chaque
module
6. Etes-vous satisfait des documents fournis ?
7.Etes-vous satisfait de l’ambiance d’animation ?
8.Estimez-vous avoir compris les notions
essentielles de ce module ?
9. Les animateurs ont-ils répondu de manière
satisfaisante à vos questions ?
10. Si non, quelles sont les notions que vous n’avez pas maîtrisées ?
…………………………………………………………………………………………………
11. Que proposez-vous pour corriger ces lacunes ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
12. Commentaire et suggestions :
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
129
Guide d’entretien pour l’évaluation d’un stage ou d’un

atelier de formation
Les moyens d’évaluation d’un stage de formation sont nombreux. Ils peuvent être
des instruments quantitatifs en vue de recueillir des informations quantitatives
(questionnaire et grille) ou qualitatifs (guide d’entretien). Après la check-list et le mini-
sondage, ils vous est proposé le guide d’entretien.
Ce guide s’adresse aux participants d’un stage. Il a pour objectifs de recueillir des
opinions, remarques et suggestions des participants en vue d’améliorer les
conditions de poursuite de la session en cours ou de rendre plus efficaces les
sessions ultérieures.
A. Questions signalétiques
1. Spécialité du stagiaire : ……………………………………………………….

2. Catégorie du participant : …………………………………………………….
3. Nombre d’années de service : ………………………………………………
4. Sexe : …………………………………………………………………….
B. Objectifs du stage
5. Quels sont les objectifs du stage ?

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
6. En quoi les objectifs du stage répondent-ils à vos besoins ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
C. Organisation pratique du stage
7. Quels sont les aspects que vous jugez positifs dans l’organisation
matérielle du stage (date, durée, conditions d’hébergement, nourriture,
autres)
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………...
8. Selon vous, quel a été l’impact sur le déroulement du stage ?
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………….
9. Quels sont les aspects que vous jugez négatifs dans l’organisation
matérielle du stage (date, durée, conditions d’hébergement, nourriture,
autres)
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………...
10. Selon vous, quel a été l’impact sur le déroulement du stage ?
…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………….
130
D . Aspects pédagogiques du stage
11. En quoi l’approche utilisée est participative ?

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………...
12. Comment l’approche d’animation a-t-elle fait appel à votre expérience

professionnelle ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………...
E. L’encadrement
13. Comment avez-vous trouvé le style d’encadrement ?

- Autoritaire et dictatorial ;
- Participatif ;
- Laisser-aller.
14. Comment trouvez-vous le niveau de maîtrise des thèmes par les

animateurs ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
F. Contenu du stage
16. Quels sont les modules qui vous ont le plus intéressé ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Pourquoi ?
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
17.Quels sont les modules qui vous ont le moins intéressé
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Pourquoi ?
……….…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
15. Quels autres modules ou thème auraient du être abordées ?

… ………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………
G. Suggestion des stagiaires
16. Quelles suggestions, en fonction de votre expérience du présent stage,

feriez-vous si on devait organiser, à l’avenir, un autre stage du genre.
……… ……………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………… ……..
131
GRILLE D’EVALUATION DE STAGE
Académie de : ………………………………
CAP de……………..…………………………
Etablissement………………………………………………………………………………….
Classe tenue…………. Effectif………. Filles…………… Garçons……………………….
Nom et Prénom (s) du maître stagiaire …………………………………………………….
Sexe….. Age………Statut du stagiaire : Bachelier….. Professionnel………………….
Date…………………. Horaire……….. de ….. Heures ……. mn à ….. Heures …. mn
Domaine dans le quel le stagiaire est examiné : ………………………………………..
Objet de l’évaluation
Comptant pour note de classe 1ère note ………….2ème note……. 3ème note………….
Comptant pour note du 1er trimestre ……….. 2ème Trimestre……. 3ème Trimestre…..
Comptant pour note d’examen : ……………………. Comptant pour note de session
Les examinateurs
I. Nom et Prénoms : …………………………………………….. Grade ……..
II. Nom et Prénoms : ………………………………………. …….Grade………..
Note proposée par le premier examinateur : ………….……./20

Note proposée par le deuxième examinateur: …………….. /20
Moyenne : …………………………./20
Critère d’appréciation et items Points (barème ) Observation

Oui = 1 ; Non = 0.
Préparation de la leçon : présence des éléments d’une fiche de leçon
Oui Non
1. Pertinence du centre d’intérêt 1 0
2. Elaboration du contenu 1 0
3. Annonciation des objectifs 1 0
4. Prévoyance d’une pré-évaluation 1 0
5. Indication des stratégies pédagogiques 1 0
6. Prévoyance d’une évaluation 1 0
La qualité de la formulation des objectifs pédagogiques
Tous les objectifs = 2 ; quelques objectifs = 1 et aucun objectif = 0
7. Tous les objectifs sont correctement
formulés 2
8. Quelques uns des objectifs 1
9. Aucun objectif 0
La qualité de l’organisation du contenu (en contenu principal et secondaire)
10. Les contenus essentiels sont distinctement

organisés
11. Les contenus secondaires sont
mentionnés
132
La qualité scientifique du contenu

12. Très élevé 2
13. Elevé 1
14. Faible ½
15. Très faible 0
La qualité des stratégies
16. Les stratégies sont congruentes avec les 1
objectifs
17. Elles ne sont pas congruentes avec les 0
objectifs
18. Elles sont pertinentes 1
19. Elles ne sont pas pertinentes 0
La qualité de la pré-évaluation
20. Les questions de pré-évaluation sont 1
pertinentes
21. Elles ne sont pas pertinentes 0
La dynamique de classe et la gestion des interactions
22. Tous les élèves participent
23. La majorité
23. Quelques élèves seulement participent
24. Une minorité d’élèves
Les qualités de l’enseignant
25. L’enseignant maîtrise sa classe
26. L’enseignant maîtrise sa leçon observée
Commentaires et suggestions :
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
133
GRILLE D’EVALUATION DU PERSONNEL
Cette grille vise l’appréciation de l’agent sur le plan général, cependant, quelques
points sont à considérer avec plus d’attention : l’esprit d’initiative et de créativité
comme la disposition au travail de groupe sont des indicateurs favorables à
l’amélioration de la performance de l’organisation. Outre ces qualités, la culture
générale pourrait traduire les possibilités de perfectionnement de l’agent ou sa
largeur d’esprit. Toutefois vous connaissez vos agents plus que quiconque ; vous les
apprécierez conséquemment.
I. Qualification
Quel est le niveau de qualification académique de l’agent ?
Oui Non
1. DEA et/ou Doctorat
2. Maîtrise
3. Bac
4. Diplôme des IFM
5. Autres
II. Formation continue
De quel type de formation continue (stage) l’agent a-t-il bénéficié?
Oui Non
1. Possession de certificats
2. Possession d’attestations
3. Néant
III. Langues parlées ou écrites
Combien de langues l’agent pratique-t-il couramment ?
Oui Non
1. Deux à trois langues nationales
2. Plus de trois langues nationales
3. L’Anglais
4. L’Arabe
IV. Etat de santé physique

Quel est l’état physique de l’agent ?
Oui Non
1. Généralement bien portant
2. Maladif (ve)
3. Généralement bien portant
4. Handicapé visuel
5. Handicapé auditif
6. Handicapé des membres inférieurs
7. Handicapé des membres supérieurs
134
V. Etat de santé mentale et psychologique

L’agent est - il ?
Oui Non
1. Sûr de lui même
2. Souhaite qu’on cautionne ses idées
3. Plutôt réservé
4. Plutôt ouvert et coopératif
5. Plutôt sévère
6. Plutôt bon
7. Méfiant et timide
8. Autonome
9. Susceptible et agressif
10. Indolent
11. Verbeux et peu productif
VI. Etat de santé mentale et psychologique

L’agent est - il ?
Oui Non
1. Respectueux et obéissant dans la hiérarchie
2. Soumis et exécuteur
3. Rebelle mais conciliant
4. Plutôt irrespectueux et boudeur
5. Agressif
VII. Comportement envers les collègues
jamais Rarement souvent Toujours
1. L’agent montre-t-il une attitude de coopération ?

2. Montre-t-il ses projets personnels aux collègues ?
3. Assiste-t-il aux conseils, réunions et
séances de travail ?
4. Compatit - il aux douleurs des autres ?
5. Rend-il visite dans la famille des collègues ?
6. Est conciliant et coopératif avec ses
collègues ?
VIII. Comportement envers les élèves
1. Gronde ses élèves et utilise la violence

2. Apporte de l’aide et de l’appui
pédagogique à ses élèves
3. S’intéresse au travail de ses élèves
4. S’intéresse à la vie extrascolaire
de ses élèves
135
IX. Tenue et gestion corporelle
1. Très soigneux
2. Moyennement soigneux
3. Dépravé et brouillon
X. Disponibilité au travail
L’agent est-il ?
1. Ponctuel et aime le travail

2. Consciencieux
3. Respectueux de la chose publique
4. Souhaite-t-il être impliqué
5. Accuse du retard dans l’exécution
des travaux qu’on lui confie
XI. Relation envers les parents d’élèves

Quel est le niveau de coopération avec la communauté ?
1. Rencontre-t-il les parents d’élèves

à la maison ?
2. Invite-t-il les parents d’élèves à l’école ?
XII. Appréciation générale

Agent négligent
Agent insuffisant
Agent perfectible
Agent à encourager
136
CHAPITRE IV
COMMUNICATION ET PARTENARIAT
137
IV. 1 LE DOMAINE DE LA COMMUNICATION
INTRODUCTION
Pour Fraisse et Piaget (1969)3, les processus de la communication sont l’un des
constituants fondamentaux de la vie sociale. La communication est en effet une
activité incontournable dans toute société. Dans tous les milieux, la nécessité de
communiquer s’impose. Un groupe social, quel qu’il soit, ne saurait s’affirmer sans
communiquer. L’absence de communication serait synonyme d’isolement. Dans le
milieu familial, dans le milieu scolaire, dans le milieu professionnel et dans les milieux
extraprofessionnels, nous communiquons pour réaliser les activités indispensables à
notre survie et à notre bien-être.
La communication s’installe entre deux personnes, entre les membres d’un même
groupe de personnes et entre deux groupes de personnes différents, entre les
travailleurs d’une même institution et entre deux institutions, entre les habitants d’une
même ville et entre deux ou plusieurs villes, entre les populations d’un même pays et
entre deux ou plusieurs pays. La communication est devenue aujourd’hui un mode
de vie qui concerne le monde entier. Elle a un caractère universel.
Les institutions dont les missions reposent essentiellement sur l’art de transmettre à
la jeune génération les connaissances et valeurs de la société n’échappent pas à la
règle. On ne peut en effet enseigner, éduquer ou tout simplement former sans
communiquer avec les cibles visées par ces activités. Pour continuer à réaliser de
bons rendements et hisser leurs institutions à un niveau élevé de compétitivité, les
administrateurs scolaires (responsables dans le cabinet du Ministre, chefs des
services centraux ou des services déconcentrés de l’éducation, chefs
d’établissements publics et privés), doivent être édifiés sur le concept de
communication, maîtriser son processus, connaître son importance, en distinguer les
différents canaux et leurs utilisations, comprendre et anticiper les difficultés
afférentes, savoir utiliser les moyens mis à leur disposition à cet effet, savoir le cas
échéant élaborer et mettre en œuvre un plan de communication dans leurs
institutions.
IV.1 .1 DEFINITION
Il y a communication chaque fois qu’une personne échange un message avec une

autre ou avec un groupe de personnes. La communication suppose donc deux ou
plusieurs personnes entre lesquelles s’établit un échange de signifiants (informations
diverses transmises d’une personne à l’autre avec la possibilité de feed-back vers la
première). Dans une situation ordinaire de communication, les messages échangés
sont intentionnels. Ils sont préparés et envoyés dans un code que l’initiateur partage
habituellement avec le destinataire avec l’objectif de donner des informations
précises à ce dernier ou, mieux, de l’influencer dans ses idées, ses attitudes et ses
comportements par rapport à quelque chose.
3
Paul Fraisse et Jean Piaget, Traité de Psychologie expérimentale, t. IX
138
C’est bien pour cela que Alinsky (1971)4 soutient que la communication ne réside
pas seulement dans le fait qu’il y a échange d’information, même intentionnel, mais
met davantage l’accent sur la nécessité pour l’interlocuteur de bien comprendre le
message envoyé. Selon lui, il n’y a communication que lorsqu’il y a manifestation de
la compréhension du message émis ; par ailleurs il voit la communication comme un
processus à double sens. : celui qui envoie le message s’attend à la réaction du
destinataire démontrant que le message a été reçu, compris et éventuellement
accepté.
IV.1.2 L’IMPORTANCE DE LA COMMUNICATION
Plus que partout ailleurs, dans une institution d’éducation ( qu’il s’agisse d’un service
central comme la Direction Nationale de l’Education de Base, d’un service
déconcentré comme le Centre d’Animation Pédagogique ou tout simplement d’un
établissement scolaire comme le groupe scolaire de Hamdallaye Plateau à Bamako),
la communication revêt une importance capitale. Il suffit de rappeler que la vocation
première des institutions d’éducation est de véhiculer aux apprenants des savoirs,
des savoir-faire et des savoir être en vue d’atteindre des objectifs d’apprentissage
précis. Pour bien éduquer, pour bien former pour bien enseigner, il faut
communiquer.
Dans un service d’éducation, la communication consiste à assurer une diffusion

régulière de l’information à toutes les structures, à garantir le va-et-vient nécessaire
de l’information entre les différentes structures pour permettre à chacune de jouer
pleinement le rôle que l’on attend d’elle. Cela suppose la mise en place d’un système
efficace de communication qui devient ainsi une condition indispensable au bon
fonctionnement du service tout entier. La communication au sein d’une institution a
plusieurs avantages et les chefs d’institution doivent en être conscients.
On citera entre autres ce qui suit :
 elle met les différentes structures et le personnel au même niveau
d’information par rapport aux missions, buts et objectifs de l’institution, par
rapport aux progrès accomplis et aux échecs, et édifie chaque partie sur ce
qu’on attend d’elle ;
 chaque agent se sent membre à part entière de l’institution et s’engage
pleinement pour la réalisation des objectifs visés;
 il n’y a pas de place pour les rumeurs et les suspicions qui peuvent constituer
des sources d’incompréhension entre les agents;
 les rendements individuels et le rendement collectif sont augmentés;
 les sources de frustration et de découragement des agents à tous les niveaux
sont réduites au minimum et le personnel est à l’aise pour agir ;
 les autres désagréments liés au manque ou à la perte d’information (mauvais
comportements au travail, situations conflictuelles ou de blocage) sont évitées.
Le même principe reste valable pour le personnel d’administration et le personnel

pédagogique d’un établissement scolaire. Une bonne communication dans la classe,
c’est-à-dire, celle qui vise la transmission correcte du message pédagogique et une
bonne assimilation des connaissances, est la condition sine qua non de la réussite
de toute action pédagogique.
4
Saul D. Alinsky, Rules for Radicals: A Pragmatic Primer for Realistic Radicals, 1971, p. 81
139
Plutôt que d’utiliser un langage savant, le maître tiendra compte du niveau général
de la classe qu’il est sensé connaître. Il fera davantage recours aux méthodes
actives, pratiquera une distribution équitable de la parole au sein de la classe en
tenant compte de l’égalité entre les sexes et veillera à la participation de chaque
élève au cours.
La communication intervient aussi entre un établissement scolaire et son

environnement. Pour mieux fonctionner dans son milieu, une école doit tisser de
bons rapports avec les partenaires : communauté, élus locaux, bureau de
l’Association des Parents d’Elèves (APE), Organisations Non Gouvernementales
(ONG) et autres institutions de la place.
IV.1.3 LES PROBLEMES DE COMMUNICATION
On parle de problèmes de communication en présence de difficultés diverses dans le

fonctionnement d’une institution résultant d’un déficit d’information ou d’une
obstruction de l’information circulant entre les agents ou entre les différentes
structures de l’institution. Voici quelques exemples de situations où se pose un
problème de communication :
 les agents d’une institution travaillent dans une certaine méconnaissance des
attentes de la direction vis-à-vis d’eux ; au résultat, il y a un sentiment
d’insatisfaction de la direction devant le travail réalisé ;
 les instructions données par les responsables des structures supérieures d’un
service ne parviennent pas aux agents des structures inférieures et ne sont
pas par conséquent exécutées comme attendues ; ces derniers deviennent
victimes d’appréciations négatives de la part des responsables des structures
supérieures;
 les doléances et les aspirations des agents ne parviennent pas au
responsable de l’institution et ne sont pas par conséquent prises en compte,
ce qui contribue à démotiver les agents et à diminuer leur rendement au
travail; le responsable de l’institution ne comprend pas pourquoi il y a une
baisse du rendement et devient mécontent de son personnel ;
 pendant les cours en classe, le maître s’exprime dans un langage difficilement
accessible aux élèves qui finissent par réaliser de faibles performances à
l’évaluation ; surpris par ces résultats, le maître s’interroge ;
 dans l’environnement de la classe, il y a des sources de bruits qui contribuent
à diminuer significativement la qualité d’écoute au sein de la classe ; cela
limite les acquisitions des élèves et influe négativement sur les résultats
scolaires.
Dans les institutions d’éducation, on rencontre de nombreuses difficultés affectant le

fonctionnement des structures et le rendement des agents, qui trouvent leur
explication dans des défaillances de communication. Chaque fois que c’est le cas, il
convient de faire l’analyse de la situation, de poser le diagnostic, d’identifier les
solutions et de résoudre le problème de communication qui est à la base du
disfonctionnement et du mauvais rendement constatés.
140
Responsables et personnels des services d’éducation doivent être conscients que

parmi les nombreux problèmes qui gênent la bonne marche d’une institution (on
pense généralement à ceux qui sont d’ordre physique, matériel, financier et
technique), il y a aussi des problèmes de communication qui résultent des
défaillances du système de communication en place et dont voici quelques
exemples :
 le canal de transmission de l’information est défaillant si bien que celle-ci se
perd à mi-chemin et ne parvient pas au destinataire ou lui parvient dénaturé;
 des informations contradictoires sont véhiculées vers les personnes
chargées de les exécuter ; il en résulte une confusion au niveau des agents
chargés de l’exécution ;
 la vitesse de transmission de l’information par les canaux utilisés au sein de
l’institution est limitée si bien que celle-ci n’est pas toujours disponible à
l’endroit approprié et au moment opportun, provoquant ainsi un retard dans
son traitement ;
 le temps alloué pour la réalisation de la tâche résultant du traitement de
l’information a été mal estimé : ce temps est objectivement trop court et
oblige à prolonger le délai du retour de l’information ;
 l’élément de communication (instruction ou information) n’a pas été transmis
au destinataire par le canal approprié et par conséquent n’a pas déclenché
chez le récepteur la réaction attendue..
IV.1.4 LE PROCESSUS ET LES RESEAUX DE COMMUNICATION
Pour mieux communiquer avec le personnel et instaurer un échange d’information et

de communication efficaces au sein de leur institution, les responsables d’institutions
d’éducation (directeurs nationaux de l’éducation, chefs de services rattachés,
directeurs d’académies d’enseignement, de centres d’animation pédagogique ou
d’instituts de formation de maîtres, chefs d’établissement du niveau secondaire et
directeurs d’écoles fondamentales) doivent être édifiées sur le processus de la
communication.
IV.1.4.1 Le processus de la communication :
Le processus de la communication repose sur le principe simple de la relation entre

l’émetteur, c’est-à-dire la personne qui émet le message (au départ du processus) et
le récepteur, c’est-à-dire la personne qui reçoit et décode le message (au bout du
processus). Entre l’émission et la réception, il y a une série de questions que l’on
peut se poser. Jean Cloutier (1973) rapporte que le professeur D. Lasswell, étudiant
déjà en 1948 le phénomène de la communication, en a décrit le processus à travers
cinq questions principales organisées comme suit :
QUI ? dit quoi ? par quel moyen ? à qui ? avec quel effet?
Emetteur Message Médium Récepteur Impact
La réponse à la question « qui ? » est «l ’émetteur», c’est-à-dire la source de

l’information : il peut s’agir par exemple d’une personne ou d’un groupe de
personnes, d’une organisation ou d’une institution officielle.
141
La question « dit quoi ? » renvoie au contenu du message émis, à la substance de

celui-ci. Le message est toujours rédigé dans un code qui est sensé être compris de
son destinataire. Le contenu doit être clair et sans équivoque pour ne pas poser de
problème d’interprétation au niveau du destinataire.
La question « par quel moyen ? » renvoie au médium utilisé par l’émetteur pour
véhiculer le message. Selon la forme de communication, il y a toute une gamme de
moyens qui peuvent être utilisés. Au sein d’un établissement, il peut s’agir par
exemple d’un discours ou de propos tenus par le chef d’établissement à son
personnel ou aux élèves, de lettre circulaire, d’avis ou de communiqués portés au
tableau d’affichage à l’intention du public. La communication utilise aussi des
moyens audio-visuels (notamment dans le domaine des médias publics), et les
moyens modernes de télécommunication (téléphones, fax, courrier électronique).
La question « à qui ? » renvoie au « récepteur », c’est-à-dire le ou les destinataires

du message. Il peut s’agir d’une personne, d’un groupe de personnes ou d’un public
donné. Pour tout message émis, il y a une ou plusieurs cibles. Selon la nature du
message, il peut s’agir de tous les agents du service, d’un agent ou d’une catégorie
d’agents (élèves, corps enseignant, partenaires de l’école ou groupe de personnes
s’intéressant à l’éducation). La personne qui reçoit le message doit être à même de
le décoder et de trouver le sens initialement exprimé par le récepteur. Ainsi les avis,
communiqués, notes de service ou décisions portés au tableau d’affichage ou tout
message oral livré aux agents doivent être exprimés dans un langage intelligible et
ne pas donner lieu à plusieurs interprétations.
La question « à quel effet ? » renvoie à l’effet attendu, à l’impact du message reçu, à

la réaction souhaitée. Un message peut viser à informer simplement le
correspondant sur une question donnée (avec pour effet de rendre le récepteur
mieux édifié sur la question), à obtenir de lui une réponse personnelle ou à
l’influencer dans ses attitudes et comportements par rapport à une situation. C’est
lorsque le message est correctement décodé que la personne qui le reçoit pourra
afficher la réponse désirée ou adopter l’attitude et /ou le comportement souhaités par
l’émetteur. De toutes façons, un message émis vise toujours à produire un effet.
Le processus de la communication commence donc avec la décision prise par une

personne d’envoyer un message à une destination et se termine lorsque le
destinataire reçoit et décode le message et produit un feedback qui parvient
généralement à l’émetteur. Par exemple un chef de service peut mettre au tableau
d’affichage un avis de réunion à l’intention d’une catégorie spécifique de son
personnel (le personnel de secrétariat par exemple) en précisant le lieu, la date et
L’heure. Mais c’est lorsqu’il sera en présence de l’ensemble des secrétaires au lieu,
à la date et à l’heure indiqués que le chef de service se rendra à l’évidence que le
message a été bien reçu et que l’effet désiré a été produit.
IV.1.4.2 Les réseaux de communication :
Quand plusieurs personnes sont impliquées à la fois dans un processus de

communication, on obtient un réseau de communication. C’est ce qui arrive
typiquement dans les équipes de travail, dans les établissements scolaires ou dans
les organisations.
142
Ces entités sont généralement structurées et le bon fonctionnement de l’entité est

fonction de la qualité du fonctionnement de chacune de ses unités ou parties.
Le bon fonctionnement d’une structure reposant sur la qualité de la circulation de
l’information, la question du choix du type de réseau de communication à mettre en
place dans une organisation ou au sein d’un groupe est d’une grande importance.
L’étude de la structure de la communication au sein des groupes ou des
organisations permet de distinguer différents types de réseaux de communication
plus ou moins structurés les uns que les autres que l’on peut regrouper en deux
grandes catégories : le réseau centralisé et le réseau décentralisé.
a) Le réseau centralisé : Le réseau est dit centralisé lorsque la structure de la

communication est telle qu’une seule personne contrôle la plus grande partie des
informations circulant au sein du réseau ; tout part d’elle vers les autres et vice versa.
Cette personne qui est le point de convergence de toutes les informations circulant
au sein du groupe ou dans l’organisation joue le plus souvent un rôle de chef, de
directeur, de coordinateur. Le schéma ci-après de Léandre Maillet (1988 ; p.21)5
illustre bien ce type de réseau.
Figure N° 1 : exemple de réseau centralisé.
Dans le schéma ci-dessus, on se rend compte que la personne qui est au centre est
pratiquement débordée : elle envoie en direction de chacun des membres du groupe
des informations et en reçoit directement de chacun d’eux. Pendant ce temps, les
autres membres ne communiquent pas entre eux. Il y a donc concentration de
l’information à un seul niveau, les autres membres du groupe restant sous informés.
Dans les réseaux fortement centralisés, toutes les activités de l’organisation ou du
groupe tournent autour du personnage central qui contrôle l’information et exerce
son influence sur les autres agents.
La critique principale adressée à ce modèle est que l’efficacité, la performance du

groupe ou de l’organisation restent entièrement dépendantes du personnage central
et peuvent être compromises chaque fois qu’une défaillance est constatée à ce
niveau.
b) Le réseau décentralisé : Dans le réseau décentralisé, il n’y a pas un monopole

du contrôle de l’information. Au contraire, il est donné à chaque membre du groupe
ou à chaque agent de l’organisation, la possibilité de communiquer avec les autres.
5
Léandre Maillet, Psychologie et Organisation – L’individu dans son milieu de travail, Montréal, Edition
Agence d’Arc inc. 1988, P. 21
143
La distribution et la gestion de l’information sont donc équitables. Le schéma suivant

que nous propose Maillet (1988)6 est typique.
Figure n° 2 : exemple de réseau de communication décentralisé.
D’après Maillet, le réseau de communication décentralisé appliqué dans un groupe

contribue à produire plus de résultats que le réseau centralisé quand il s’agit de
réaliser des tâches données. Qu’il s’agisse de tâches simples ou de tâches
complexes, la comparaison entre ces deux types de réseau montrerait un degré de
satisfaction de même qu’un moral plus élevé dans le premier cas (décentralisé) que
dans le second. (centralisé).
L’application dans un groupe ou dans une organisation du type de réseau de

communication décentralisé a peu d’inconvénients ; elle offre par contre plusieurs
avantages :
 Chaque agent de l’organisation est au même niveau d’information que ses

collègues, ce qui est en soi une source de motivation ;
 Chaque membre se sent responsabilisé au même titre que les autres dans la
réalisation des objectifs de l’organisation de sorte que les succès et les
échecs de l’organisation sont perçus comme les succès et les échecs de
chacun de ses membres ;
 Chaque membre bénéficie d’un capital de confiance de la part de
l’administration centrale, ce qui l’amène à se surpasser pour continuer à être
crédible aux yeux de celle-ci ;
 Le rendement de l’organisation s’améliore rapidement.
On peut donc retenir que les groupes de travail et les organisations, notamment dans
le domaine de l’éducation, ont plus d’avantage à appliquer le type de réseau
décentralisé que le type centralisé pour garantir un meilleur fonctionnement et une
plus grande efficacité.
IV.1.5 LES MOYENS ET STRATEGIES DE COMMUNICATION
Les moyens et stratégies désignent les canaux utilisés pour véhiculer l’information
entre l’émetteur et le récepteur. A cet effet, toute une gamme de moyens et
stratégies sont à la disposition des institutions d’éducation ; on peut citer
notamment :
6
idem p. 22
144
IV.1.5.1 Le courrier :
Le service du courrier est une structure qui a pour fonction de traiter l’ensemble des
correspondances officielles du service ; il traite aussi bien le courrier départ que le
courrier arrivé et véhicule ainsi une masse importante d’informations au sein et hors
de l’institution.
Dans les écrits sur l’administration et l’entreprise, la notion de courrier se confond

presque avec celle de correspondance administrative qui est définie par Gandouin
(1986) comme le moyen d’entrer en relation avec des personnes éloignées. Cette
définition reste valable s’agissant des organisations qui sont amenées à établir des
relations entre elles, en s’engageant dans des opérations de transaction
d’informations à travers leurs services du courrier.
Outre les correspondances ou lettres, le courrier véhicule différents documents liés

au fonctionnement de notre administration : notes techniques, notes verbales, notes
de service, termes de référence, avis, lettres circulaires, décisions, arrêtés, décrets,
procès-verbaux, comptes-rendus, etc.…
La note technique est généralement écrite par les services centraux de

l’Education (Directions Nationales et services rattachés au Ministère) et
soumise au Ministre pour lui fournir des informations sur un sujet donné et
solliciter une décision (voir exemple en annexe)
La note verbale est généralement émise par des services extérieurs au

Ministère, des partenaires plus particulièrement (missions diplomatiques) et
adressée au Ministre de l’Education. Elle peut porter sur différents sujets avec
pour but de communiquer des informations précises et/ou de solliciter une
décision ou un avis sur quelque chose. (voir exemple en annexe)
La note de service : C’est le moyen le plus largement utilisé dans notre

administration. Les directeurs d’écoles, les directeurs des services
déconcentrés et des services centraux prennent régulièrement des notes de
service pour donner à leur personnel, diverses informations ou faire appliquer
des instructions (voir exemple en annexe).
La lettre circulaire est, elle aussi, largement utilisée dans l’administration

scolaire ; adressée par le chef de service à des personnels précis, la lettre
circulaire sert à véhiculer des informations spécifiques ou à engager les
destinataires dans une action donnée (voir exemple en annexe).
L’avis qui a essentiellement un but d’information, fait partie des actes

administratifs les plus courants : Directeurs d’école, de CAP, d’IFM, d’AE et de
services centraux y ont régulièrement recours (voir exemple en annexe).
L’arrêté et la décision sont généralement préparés au niveau des directions

centrales ou des services rattachés et soumis au Ministre ou au Gouverneur
(au niveau régional) pour signature. Ils sont, alors, mis en application dans les
structures concernées. Ce sont donc des actes administratifs de haut niveau.
145
Le service du courrier joue un rôle de point de contact, de frontière entre

l’organisation et son environnement, d’où toute son importance. Bien organisé et
convenablement équipé, il devient efficace et contribue au renforcement des
relations entre l’organisation et son environnement en lui forgeant une image
positive ; par contre un service du courrier, qui manque à la fois de ressources
humaines adéquates et d’équipement approprié, peut être un facteur de dégradation
des relations entre l’organisation et ses partenaires.
C’est pourquoi chaque chef d’établissement, chaque responsable d’organisme

d’éducation doit œuvrer à la création des conditions d’un bon fonctionnement du
service chargé du courrier en mettant à disposition un cadre adéquat, un équipement
approprié et un personnel professionnel requis (des formations sont souvent
nécessaires).
IV.1.5.2 Le tableau d’affichage :
Le tableau d’affichage est un excellent moyen de diffusion de diverses informations à

porter à la connaissance de l’ensemble du personnel ou d’une cible spécifique ; il
s’agit habituellement de documents écrits, de dessins ou de photos portant ou non
des commentaires.
IV.1.5.3 Les médias publics et privés :
Les colonnes des journaux, les radios (notamment celles de proximité) et la

télévision sont également utilisées pour diffuser certaines informations dont la cible
va généralement au-delà des seuls agents d’un service : diffusion d’un avis de
concours, d’une publicité ou des résultats d’un examen par exemple.
IV.1.5.4 Les nouvelles technologies de l’information et de la communication

(NTIC) :
Les services publics et privés utilisent de plus en plus le télex, le fax, le courrier
électronique et Internet pour transmettre et recevoir des informations. L’avantage de
l’utilisation des NTIC réside dans la richesse de l’information disponible et la rapidité
avec laquelle l’information est traitée. A l’heure du troisième millénaire, il est
impérieux que chaque établissement scolaire et chaque service central ou
déconcentré (AE, CAP et IFM) de l’éducation soit équipé à cet effet.
Les NTIC sont devenues aujourd’hui un outil indispensable dans l’environnement des
institutions pour se hisser à un niveau élevé de performance. Leur utilisation ne pose
pas seulement un problème d’équipement des services, mais aussi un problème de
formation des agents qui doivent s’en servir.
IV.1.5.5 Les réunions et les rencontres :
Même si elles peuvent porter sur des objets très différents (livraison d’une simple
information aux participants, instauration d’un débat démocratique sur une question
spécifique ou concertation entre les membres en vue de prendre une décision), les
réunions et les rencontres constituent des espaces privilégiés d’échanges, en
particulier entre structures supérieures et structures inférieures. Elles peuvent être
organisées selon une périodicité donnée (réunions ordinaires) ou être simplement
improvisées selon les circonstances (réunions extraordinaires).
146
Dans tous les cas, les réunions ont l’avantage de créer plus de rapprochement entre
les agents et les membres de l’équipe dirigeante : elles offrent l’occasion de mieux se
comprendre, de se persuader mutuellement, de convaincre et de remettre les plus
réticents à la tâche. Il faut donc se réunir pour mieux travailler, mais l’excès en toute
chose étant nuisible, il faut aussi éviter de tomber dans la tenue de nombreuses
réunions souvent sans objet (la réunionnite).
IV.1.5.6 L’Information-Education-Communication (IEC) :
L’IEC est une stratégie éducative et de communication qui est utilisée généralement
pour le grand public en vue de véhiculer des messages précis sur un thème donné.
Des thèmes comme l’importance de la scolarisation des filles ou la participation
communautaire à la gestion scolaire peuvent par exemple faire l’objet d’IEC pour
informer et sensibiliser le public, en particulier les parents et les leaders
communautaires sur ces questions et obtenir leur adhésion ainsi que les
changements d’attitudes et de comportements souhaités.
L’IEC vise quatre niveaux successifs d’implication psychologique de la population

cible par rapport aux questions traitées : la sensibilisation, l’intéressement, l’adhésion
et la participation.
Tout organisme d’éducation (ministère, service central, service déconcentré,

établissement scolaire ) peut recourir à l’IEC pour atteindre un ou plusieurs de ses
objectifs. En tant que stratégie, l’IEC utilise une diversité de techniques qui font
intervenir un ou plusieurs des moyens dont certains ont été présentés ci-dessus :
jeux de rôle, discussions de groupes, théâtres, affiches publicitaires, séances de
visionnement suivies de débats, etc.
Les moyens et stratégies utilisés pour communiquer sont donc nombreux. Loin d’être
incompatibles, ils se complètent et contribuent ensemble au fonctionnement régulier
des institutions. Il appartiendra aux responsables d’institutions (chefs des services
d’administration de l’éducation, chefs d’institutions de formation spécialisée,
directeurs d’école) de faire un usage approprié de chaque moyen à leur disposition.
IV.1.6 LE PLAN DE COMMUNICATION
Nous avions fait ressortir précédemment la nécessité pour toute organisation de

disposer d’un système efficace de communication pour prévenir éventuellement les
problèmes de communication qui peuvent se poser à la fois au sein de l’organisation
et entre celle-ci et son environnement. L’outil privilégié de mise en œuvre du système
de communication dans un service est le plan de communication. Il est donc
important pour chaque responsable d’institution d’éducation de savoir ce que c’est
qu’un plan de communication, comment on élabore un plan de communication et
comment il est mis en œuvre.
147
IV.1.6.1 Définition :
Un plan de communication est un outil de gestion de l’ensemble des activités de

communication d’un groupe ou d’une organisation. Il précise notamment les règles
de production, de diffusion et de contrôle de l’information tant au sein du groupe ou
de l’organisation qu’entre ceux-ci et leur environnement. C’est un outil qui varie en
fonction de son contexte d’application : les groupes et les organisations ont en effet
des dimensions très variables, ont des missions et poursuivent des objectifs très
différents. Ainsi le plan de communication d’un service comme l’Académie
d’enseignement diffèrera sur bien des points de celui d’une école fondamentale du
premier cycle.
IV.1.6.2 Comment élabore-t-on un plan de communication ?

Dans un plan de communication, on doit retrouver les éléments suivants :
 Contexte et justification : il s’agit de décrire avec précision le contexte et de

développer les éléments de justification du plan de communication. Il peut
s’agir pour une institution donnée d’un plan général de communication, c’est-
à-dire qui embrasse l’ensemble des activités de l’institution (exemple : le plan
de communication de la DNEB) ou d’un plan spécifique à un domaine
d’activités de l’institution (par exemple le plan de communication de la DNEB
relatif à la formation continue des maîtres). Dans tous les cas, la
problématique de l’information et de la communication doit être mise en relief.
 Buts et objectifs: il s’agit de définir les buts et les objectifs visés par le plan
de communication ; en général il y a un but et plusieurs objectifs qui
deviennent plus spécifiques selon qu’on a à faire à un plan général de
communication pour le service en question ou à un plan relatif à un domaine
d’activités.
Un plan de communication de la DNEB relatif à la politique de formation

continue des maîtres de l’enseignement fondamental pourrait par exemple
avoir le but suivant: « amener les différents intervenants du système éducatif
malien à s’approprier la politique et le programme cadre de formation continue
des maîtres ».
Les objectifs pourraient comprendre pour ces intervenants:
- Maîtriser les principes et les orientations de la politique de formation

continue ;
- Identifier les rôles et responsabilités des structures de formation
continue ;
- Distinguer les besoins nationaux des besoins locaux en matière de
formation ;
- Maîtriser le fonctionnement des communautés d’apprentissage.
 Public cible : il faut citer les structures et les personnes qui sont concernées
par le plan de communication en précisant en quoi chacune est concernée
car, ne jouant pas les mêmes rôles, elles ne seront pas toutes impliquées au
même niveau.
148
Dans l’exemple de la politique de formation continue pris précédemment, les

cibles concerneront sûrement tous les acteurs et bénéficiaires de la formation
continue : responsables et cadres des structures centrales et déconcentrées
de l’éducation, conseillers pédagogiques, directeurs d’écoles et enseignants.
Mais seront également concernés les élus locaux, les partenaires techniques
et financiers, les ONG, les syndicats d’enseignants et les structures de gestion
scolaires (APE, Comités de gestion). La description du public cible permet de
préciser les rôles et responsabilités de chaque structure et de chaque
personne, d’avoir une idée claire des activités spécifiques d’information à
mener en direction de chacune d’elles et de choisir les stratégies à suivre
dans chaque cas.
 Contenu de la communication : il s’agit de répondre à la question « quelle

sera la nature des informations à communiquer aux cibles ? » La
communication peut porter sur une variété de thèmes ou de domaines qui
sont généralement fonction des buts et objectifs visés par le plan. En restant
dans le cas spécifique de notre exemple ci-dessus, un plan de communication
de la DNEB relatif à la politique de formation continue des maîtres pourrait
porter sur l’ensemble des reformes initiées : le nouveau dispositif de formation
continue ( les communautés d’apprentissage notamment), les buts et objectifs
assignés à la politique et au programme cadre de formation continue, les
programmes de formation professionnelle et disciplinaire.
 Stratégies de communication : une description de la stratégie utilisée pour

les différentes cibles sera faite. Elle indiquera la démarche à suivre pour
réaliser une bonne information des cibles visées par le plan de
communication. La stratégie peut englober par exemple la production de
rapports périodiques, la tenue de séances de sensibilisation, l’organisation de
visites sur le terrain, la création de réseaux entre structures, l’animation de
sessions de formation, la tenue de séminaires et d’ateliers, l’organisation de
rencontres, etc.
 Rôles et responsabilités : des précisions sur les rôles et responsabilités des

structures et des personnes impliquées dans les activités du plan seront
données. Généralement, les structures ayant différents niveaux d’implication
ont aussi des rôles et des responsabilités différents qui restent cependant
complémentaires pour réaliser les objectifs du plan. En restant toujours avec
notre exemple sur la politique de formation continue des maîtres, on
distinguera les rôles et responsabilités de la DNEB de ceux d’autres structures
centrales comme le CNE d’une part et d’autre part de ceux des structures
déconcentrées de l’éducation comme l’Académie d’Enseignement, le Centre
d’Animation Pédagogique ou l’Institut de Formation des Maîtres sans oublier
les collectivités et les ONG. Le respect par les structures des rôles et
responsabilités prévus dans le plan constitue un garde-fou pour coordonner et
réguler les actions des différents intervenants.
149
 Conditions techniques, matérielles et financières : la mise en œuvre d’un

plan de communication a un coût et exige des moyens. On évaluera les
moyens matériels, humains, logistiques, institutionnels et financiers
nécessaires à la bonne application du plan. On précisera aussi ceux qui sont
déjà disponibles et ceux qui sont à rechercher.
IV.1.6.3 Mise en œuvre d’un plan de communication :

La mise en œuvre d’un plan de communication passe par des préalables qu’il
importe de rappeler. Il faut notamment :
 que les personnes concernées (les cibles) soient amplement informées de

leurs rôles et responsabilités et les comprennent parfaitement;
 qu’elles soient également préparées techniquement à jouer correctement leurs

rôles dans le cadre des activités programmées par l’organisation, ce qui peut
demander parfois des formations spécifiques de plus ou moins longue durée
et/ou des équipements additionnels ;
 qu’un système de suivi évaluation du plan de communication et des outils

soient élaborés et mis à la disposition des personnes impliquées.
L’élaboration et la mise en œuvre d’un plan de communication constituent à vrai dire

une obligation pour toute organisation moderne, qui plus est pour les organismes
d’éducation à l’heure de la décentralisation et de la déconcentration. Le plan de
communication est en réalité l’unique outil qui offre la garantie d’une gestion
rationnelle de la communication pour un fonctionnement optimal du service. Les
responsables des services centraux et des services déconcentrés de l’éducation, de
même que les chefs d’établissements et directeurs d’écoles gagneront en efficacité
en se dotant d’un plan et en l’appliquant.
IV.1.7 LE MINISTERE DE L’EDUCATION NATIONALE ET LA COMMUNICATION
IV.1.7.1 La politique de communication du Programme Décennal de

Développement de l’Education ( PRODEC) :
Le Programme Décennal de Développement de l’Education (1997) a énoncé parmi

ses axes prioritaires une politique de communication centrée sur le dialogue et la
concertation avec tous les partenaires. La politique de communication préconisée par
le PRODEC repose sur les maîtres mots qui sont :
 L’échange d’informations : cet échange s’établit entre tous les maillons du

système éducatif et aussi entre ceux-ci et les partenaires à différents niveaux.
Il consacre le va et vient des informations concernant les aspects importants
du système et les modalités de mise en œuvre des réformes prévues par le
programme. Il s’agit d’échanges permanents et soutenus permettant d’obtenir
l’adhésion et la participation de toutes les parties prenantes à la reforme.
150
 Le dialogue : il offre aux responsables de la mise en œuvre de la réforme

l’occasion d’échanger avec les autres en vue de maximiser les chances de
réussite. Le dialogue a l’avantage de mettre deux personnes impliquées à un
niveau donné de mise en œuvre de la réforme, à un même niveau
d’information, de renforcer la confiance mutuelle et l’engagement de chacune
pour la réalisation des résultats.
 La concertation : elle implique des échanges entre plusieurs partenaires à la

fois à l’occasion de rencontres périodiques pour soit faire le point des progrès
accomplis, soit proposer de nouvelles mesures en vue de consolider les
acquis.
 La négociation : la vertu de la négociation est d’aboutir à un consensus entre

deux ou plusieurs personnes sur une question donnée et de créer ainsi les
conditions d’une poursuite des objectifs visés. La négociation a été d’une
grande utilité lors de la consultation élargie à la base organisée pendant la
phase de conception et d’élaboration du PRODEC.
 La rétroaction : elle crée la condition pour que tout au long de la mise en

œuvre de la réforme, les préoccupations des structures de base (écoles, CAP,
IFM, AE) parviennent régulièrement au niveau des structures centrales
(Cabinet du MEN, DNEB, CNE, CPS, etc.) afin de rendre possibles les
ajustements nécessaires pour la suite de la mise en œuvre. Les stratégies
proposées pour la mise en œuvre du PRODEC sont relatives à quatre
objectifs essentiels qui sont :
- Instaurer et nourrir un dialogue permanent avec et entre les partenaires

à chaque phase du programme ;
- Contribuer à la réussite du programme par l’information, la
communication et la mobilisation ;
- Mettre en place les mécanismes nécessaires à la remontée de
l’information de la base au sommet et à la communication dans les
deux sens ;
- renforcer et réorienter les éléments du programme en tenant compte
des résultats de la stratégie de communication.
L’analyse de ces objectifs nous permet de conclure que la politique de

communication du PRODEC privilégie le mode de communication décentralisé. Ce
mode est en effet plus conforme au contexte actuel de déconcentration et de
décentralisation de l’éducation.
IV.1.7.2 La communication au sein du ministère de l’Education :
Au niveau du ministère de l’Education Nationale, le système de communication est

basé en priorité sur l’organigramme actuel dans lequel chaque direction nationale et
service rattaché (DNEB, CNE, CNECE, CNRENF, CNMU, DNESRS, CPS, rectorat,
etc.) communiquent avec le cabinet du ministère.
La stratégie utilisée à cet effet est prioritairement le conseil de cabinet.
151
Les directions nationales et les services rattachés sont à leur tour en relation avec
les académies d’enseignement pour les questions techniques qui relèvent de leur
responsabilité. Ces dernières dont l’organigramme prévoit une division chargée de la
communication, communiquent par ailleurs avec les structures déconcentrées (CAP,
IFM, écoles) relevant de leurs circonscriptions.
Chacune des structures ci-dessus citées collabore avec les partenaires de l’école à
travers différents espaces d’échanges institués de commun accord au niveau central,
au niveau régional et au niveau local. Les missions conjointes du Ministère de
l’Education Nationale avec les partenaires techniques et financiers et les réunions
thématiques périodiques prévues dans le cadre de la mise en œuvre du PISE en
sont des exemples.
S’agissant de l’environnement institutionnel, le cabinet du ministère est en relation

directe avec les autres départements. Concernant celui chargé de la communication,
le point focal est le chargé de communication au niveau du cabinet, poste créé à cet
effet.
En dehors de ce dispositif administratif, le Ministère de l’Education ne dispose pas

pour le moment d’un plan officiel de communication véritable, outil nécessaire pour
une mise en œuvre correcte du PRODEC.
IV.1.8 QUELQUES RECOMMANDATIONS
L’importance de la communication n’est plus à démontrer car elle apparaît comme un

outil indispensable au bon fonctionnement des institutions en vue de l’atteinte des
objectifs fixés. Le secteur de l’éducation n’échappe pas à cette règle. Il importe donc
de créer dans chaque institution d’éducation les conditions nécessaires à
l’établissement d’une bonne communication. A ce propos, Jean Valérien (1991)
décrit les compétences à communiquer à un directeur d’école qui a à la fois des
responsabilités pédagogiques et administratives : « C’est un solide sens des
relations humaines qu’il faut au directeur pour assurer une communication
efficace avec l’ensemble des partenaires de l’école que sont les usagers
(élèves, parents, associations de parents), le réseau éducatif local, l’autorité
locale, le secteur socioprofessionnel et le mouvement associatif »7. La création
des conditions d’une communication efficace au sein des institutions d’éducation et
entre elles et leur environnement exige d’entreprendre notamment les actions
suivantes :
1. Amener tous les chefs d’institution (directeurs de services centraux, de

services déconcentrés ou d’écoles) à prendre conscience de l’importance de
la communication: cela peut nécessiter des actions d’information, de
sensibilisation ou de formation ; ils devront notamment connaître les
avantages du réseau décentralisé par rapport au réseau centralisé.
7
Jean Valérien, La Gestion Administrative et Pédagogique des Ecoles : Guide pour les Directeurs et Directrices
d’Ecoles, ACCT – UNESCO, 1991, P. 129
152
2. Amener les responsables d’institution à maîtriser le processus de la

communication en tant que processus à double sens impliquant un ou
plusieurs émetteurs et un ou plusieurs récepteurs : à cet effet des formations
de base seront également nécessaires.
3. Renforcer les compétences des services centraux et des services

déconcentrés de l’éducation dans le domaine de l’élaboration et de la mise en
œuvre de politiques et de plans de communication.
4. Procéder à une large diffusion de la politique de communication de l’éducation

contenue dans le PRODEC : les différents acteurs impliqués seront informés
des rôles et responsabilités qui leur reviennent dans le cadre de la mise en
œuvre de cette politique.
5. Elaborer et mettre en œuvre un plan de communication officiel pour le

Ministère de l’Education Nationale et prévoir un dispositif de suivi évaluation
de ce plan.
6. Diffuser le plan de communication ainsi élaboré à l’ensemble des acteurs et

partenaires en vue de créer à tous les niveaux du système éducatif une
culture de la communication.
7. Inviter chaque responsable d’institution à élaborer, à mettre en œuvre et à

évaluer un plan de communication spécifique à son institution et conforme à la
politique de communication du PRODEC.
CONCLUSION
La communication est un processus complexe qui engage deux ou plusieurs

éléments (personnes, institutions, villes ou pays). Au sein des organisations, elle
peut utiliser différents types de réseau (centralisé ou décentralisé) et une diversité de
moyens. A l’heure des nouvelles technologies de l’information et de la
communication, ces moyens sont de plus en plus sophistiqués et performants.
Les responsables d’institutions d’éducation (chefs de services et directeurs d’écoles)

doivent être conscients des enjeux liés à l’application d’une bonne communication à
la fois parmi leur personnel et avec les autres institutions ; ils doivent améliorer leurs
capacités à élaborer et à mettre en œuvre des plans de communication susceptibles
d’augmenter l’efficacité de leurs institutions et par ricochet celui de l’ensemble du
système éducatif. Pour cela, il n’est pas seulement nécessaire de donner à tous les
acteurs du système les formations appropriées dans les domaines de la
communication en relation avec leur travail, il est aussi urgent de mettre à leur
disposition un plan de communication officiel du Ministère de l’Education Nationale
qui leur servira de cadre de référence. Il y va de la réussite de la mise en œuvre du
PRODEC et de l’avenir de l’école malienne.
153
BIBLIOGRAPHIE
Marc-Henry Broch, Travailler en Equipe à un Projet Pédagogique, 2ème

édition, sept. 1999
Cassandra L. Book & al., Human Communication : Principles, Contexts

and Skills, 1980 St. Martin’s Press,Inc. New York.
Jean Valérien: La Gestion Administrative et Pédagogique des Ecoles :

Guide pour Les Directeurs et Directrices d’Ecole, ACCT-UNESCO, 1991
Primature – Commissariat au Plan Mali : Programme Décennal de

Développement de l’Education : Cadre Politique, déc. 1997
Léandre Maillet, Psychologie et Organisation – L’individu dans son milieu

de travail, Montréal, Edition Agence d’Arc inc. 1988
Paul Fraisse et Jean Piaget, Traité de Psychologie Expérimentale, tome

IX, Psychologie Sociale, Paris, P.U.F., 1969
Norbert Sillamy, Dictionnaire de la Psychologie, Paris, Larousse, 1991
Jean Cloutier, La Communication Audio-Scripto-Visuelle à l’Heure des

Self-média ou Ere d’Emerc, Montréal, PUF, 1973
Saul D. Alinsky, Rules for Radicals: A Pragmatic Primer for Realistic

Radicals, 1971
Daniel Katz et Robert L. Kahn, The Social Psychology of Organizations,

2ème éd., 1978, USA
154
ANNEXES
155
MINISTERE DE L’EDUCATION NATIONALE République du Mali

********************* Un Peuple-Un But-Une Foi
Centre National de l’Education
NOTE TECHNIQUE
A l’attention de Monsieur le Ministre de l’Education Nationale
1. OBJET : Proposition de Création d’un Observatoire Sous – Régional pour

l’Evaluation des Acquis Scolaires au Maroc.
2. Le contexte :
La conférence mondiale de l’éducation tenue à Jomtien (Thaïlande), en 1990 a

adopté la Déclaration Mondiale sur l’Education pour Tous afin de répondre aux
besoins éducatifs fondamentaux. Elle a donné lieu à la promulgation d’un cadre
d’action qui prévoit d’effectuer à la fin de la décennie un bilan des progrès accomplis
dans le but de planifier l’action pour la décennie suivante afin de parvenir à réaliser
l’Education de qualité Pour Tous (EPT).
En application des Recommandations de la Déclaration de Jomtien, l’UNESCO a

initié, à partir de 1992, un projet relatif à l’EPT qui visait : i) un suivi permanent des
acquis scolaires des élèves en lecture, calcul et compétences de la vie courante ; ii)
une évaluation des conditions d’apprentissage des élèves ; iii) le développement des
capacités nationales en matière de suivi permanent de l’EPT. Cinq pays pilotes dont
le Mali ont été retenus pour la mise en œuvre de ce projet.
Suite à l’élargissement du projet pilote à une quarantaine de pays d’Afrique et

d’Asie, et dans la perspective de renforcer la coopération SUD/ SUD, l’UNESCO a
mis en place, à partir de 1998, un nouveau dispositif de coordination et de suivi du
projet MLA (Monitoring Learning Achievement) relatif au suivi permanent des acquis
scolaires et CTL (Condition of Teaching and Learning) relatif à l’évaluation des
conditions d’apprentissages des élèves.
Deux instances ont été créées, à partir de 1998, pour assurer les missions de
coordination et de suivi sous – régional de l’étude :
- Au Maroc, à Rabat, une unité dirigé par M. EL Mostafa HODIGUI, Directeur de

l’Action Pédagogique au MEN, ayant pour mission d’assurer le suivi de la
réalisation du projet MLA / CTL dans les pays de l’Afrique francophone ;
- En Afrique du sud, à Johannesburg, une unité de coordination a été installée au

Human Scientific Research Center (HSRC), dirigée par M. ANIL AKANJI,
Directeur de Recherches, pour assurer la coordination des travaux dans les pays
anglophones d’Afrique.
Les activités de pilotage sous – régional de l’unité de Coordination de Rabat ont

porté sur : i) la conception et la normalisation des instruments de l’étude ; ii) la
formation à la collecte, la saisie, l‘exploitation et l’analyse des données ; iii)
l’élaboration du rapport régional.
156
Dans ce cadre, des membres de l’Equipe du Mali ont participé à plusieurs

séminaires et ateliers de travail au Maroc ou dans d’autres pays :
- Abidjan, du 8 au 12 mars 1999, organisé conjointement par l’UNESCO et

l’UNICEF, pour la conception des instruments d’enquête pour l’évaluation des
acquis scolaires et les conditions d’apprentissage des élèves des classes de
4ème année de l’enseignement fondamental ;
- Rabat, du 17 au 21 mai 1999,pour l’analyse des résultats des pré-tests et la

validation des instruments d’enquête préparés à Abidjan et testés, entre temps,
au Mali, Maroc et Tunisie ;
- Rabat du 13 au 17 septembre 1999, pour analyser les données, valider les

instruments d’enquête et former les experts de huit pays participants à l’utilisation
du logiciel SPSS ;
- Harare, du 6 au 11 octobre 1999, pour la préparation de la rédaction du rapport

des deux études MLA / CTL ;
- Rabat, du 8 au 15 novembre 1999, regroupement de personnes ressources du

projet afin d’amorcer la rédaction du rapport régional ;
- Casablanca, du 15 au 20 novembre, pour procéder à l’harmonisation des bases

de données francophones et anglophones, et à la rédaction simultanée, en
français et en anglais de la première version du rapport régional.
En application des résolutions du Forum Mondial sur l’Education (Dakar, Avril 2000),
l’UNESCO a étendu, en 2001, ses activités d’évaluation des acquis scolaires aux
élèves de 8ème année, en mathématiques et en sciences liées aux compétences de
la vie courante.
Dans ce cadre, l’unité de coordination de Rabat, avec la collaboration de l’UNESCO,

a contribué à l’organisation de plusieurs ateliers de travail. Le plus récent auquel
nous avons participé a eu lieu à Rabat, du 21 au 25 juillet. Il a permis aux experts
africains d’une quinzaine de pays d’examiner les données de base les plus récentes
fournies par neuf pays, dont le Mali, qui ont déjà mené des enquêtes nationales sur
l’acquis scolaire des élèves des huitièmes années.
A l ‘issue de cette rencontre, les participants (une trentaine d’experts et chercheurs

de 15 pays) ont appuyé la proposition de son excellence, Monsieur le Ministre de
l’Education Nationale et de la Jeunesse du Royaume du Maroc, qui a exprimé le
souhait d’accueillir un observatoire Sous – Régional pour l’Evaluation des
Acquis Scolaires.
La création de l’Observatoire fera l’objet d’une proposition à la prochaine

Conférence Générale de l’UNESCO.
157
3. LES AVANTAGES DE L’OBSERVATOIRE :
Une dimension importante du projet est le développement de la capacité analytique

du pays en matière de développement et de constitution de tests, de conduite des
enquêtes et d’exploitation des résultats de recherche.
Le Centre National de l’Education est l’institution de tutelle du projet «Suivi

Permanent des Acquis Scolaires». Une des attributions de cette institution porte sur
le suivi et l’évaluation des nouveaux curricula en cours d’expérimentation dans les
écoles. Le renforcement des capacités du département en matière d’évaluation, à
travers l’observatoire, devrait aider le Centre National de l’Education à poursuivre
cette activité afin d’atteindre les objectifs prévus. La collaboration entre les
institutions du département en matière de suivi et d’évaluation des acquis scolaires
pourrait également s’appuyer sur le suivi des ressources humaines internes du
système.
4. Recommandations :
Compte tenu des avantages liés au projet, à savoir le développement des

compétences nationales en matière d’évaluation, il est important que le Mali
souscrive à la proposition de création de l’Observatoire, lors de la prochaine
Conférence Générale de l’UNESCO.
158
Ambassade
De la République Fédérale d’Allemagne
Bamako
Ref : ku 62500
Note verbale N° : 55/2004
Note verbale
L’Ambassade de la République Fédérale d’Allemagne présente ses compliments au

Ministère des Affaires Etrangères et de la Coopération Internationale de la
République du Mali et a l’honneur de lui faire parvenir, en annexe, une fiche
d’information sur le nouveau service «assist» qui simplifie la procédure d’inscription
des étudiants étrangers dans plus de 50 universités allemandes.
L’Ambassade de la République Fédérale d’Allemagne saisit cette occasion pour

renouveler au Ministère des Affaires Etrangères et de la Coopération Internationale
de la République du Mali l’assurance de sa haute considération.
Bamako, le 28 avril 2004
Ministère des Affaires Etrangères et

de la Coopération Internationale
de la République du Mali
Koulouba
159
********************* Un Peuple – Un But – Une Foi

Centre National de l’Education ---------------------
------------------
NOTE DE SERVICE N° 0044/ MEN- CNE
En l’absence du Directeur et du Directeur Adjoint du Centre National de l’Education,

en mission, l’intérim est confié à Monsieur Youssouf KONANDJI PESG, chef de la
Division des Curricula.
Ampliations : Bamako, le 14 juin 2004

Original 1 P / Le Directeur P.O
MEN / SG P / c.r. 1 Le Directeur Adjoint
DIV / CNE 3
Comptabilité-Pers. 2
Intéressé 1
Archives 2
160
MINISTERE DU TRAVAIL République du Mali

ET DE LA FONCTION PUBLIQUE Un Peuple – Un But – Une Foi
*********************
SECRETARIAT GENERAL
------------------
LETTRE CIRCULAIRE N°04 N° 01/ DNETFP- SG

Portant affectation d’un agent.
Le Ministre du TRAVAIL ET DE LA FONCTION PUBLIQUE
Aux
- Ministres
- Hauts Commissaires de Région
et du district de Bamako
Objet : Condition de mise en congé de Formation des fonctionnaires.
Il m’a été donné de constater que, malgré la lettre circulaire n° 0168/MTFP-DNFPP-

DN du 14 mars 2003 relative à l’objet susvisé, des dossiers de mise en congé de
formation continuent à me parvenir en violation des dispositions pertinentes du Statut
Général des Fonctionnaires et de ses textes d’application.
En effet, si « la formation professionnelle en cours de carrière est un devoir pour le
fonctionnaire et aussi un droit pour lui à l’égard de son administration », la gestion
rationnelle des ressources humaines de l’état impose un respect scrupuleux des
dispositions légales et réglementaires en matière de congé de formation.
Je voudrais en conséquence rappeler que tout fonctionnaire, candidat à une

formation ou à un perfectionnement excédant trois mois, doit remplir les conditions
ci-après :
1. Compter au moins deux (2) années d’ancienneté dans son corps, dont une
postérieure à sa titularisation ;
2. Demander et obtenir, avant toute inscription ou participation à un quelconque

concours d’entrée dans un établissement de formation, une autorisation du
Ministre chargé de la fonction Publique ;
3. Requérir l’avis favorable de l’autorité hiérarchique, lequel devrait être motivé

notamment par la dernière note obtenue par l’agent et par la spécialité du corps
auquel il envisage d’accéder ;
4. Etre à au moins cinq (5) ans de la retraite à la fin de la formation.
161
Le postulant doit transmettre ensuite à la direction Nationale de la fonction Publique

et du personnel, par la voie hiérarchique, un dossier comprenant :
- une demande de mise en congé de formation ;
- l’autorisation préalable sus-indiquée ;
- l’attestation (ou la décision) d’inscription ou d’admission dans un établissement de

formation et avis motivé du supérieur hiérarchique.
En tout état de cause, aucun diplôme ne sera désormais valorisé si l’impétrant n’a
pas bénéficié d’un congé de formation conformément à la procédure ci-dessus
décrite.
Je vous saurai gré des dispositions diligentes que vous ferez prendre pour assurer
une très large diffusion de la présente auprès des services placés sous votre
autorité.
Je vous remercie de votre collaboration.
Bamako, le 05 février 2004

Ampliations :
- Présidence de la République :P/CR
- Primature : P/CR
Le Ministre
162

********************* Un Peuple-Un But-Une Foi
SECRETARIAT GENERAL ---------------------
------------------
AVIS DE REUNION N° 641/ MEN- SG
Le Ministre de l’Education Nationale convie en réunion le mercredi 31 mars 2004, à

partir de 09h00 heures, au studio III les agents ci-dessous désignés :
Le chef de Division Curricula CNE ;

Le chef de Division Recherche et Evaluation CNE ;
Le chef de Division Enseignement fondamental DNEB ;
Le chef de Division Enseignement normal DNEB ;
Le chef de Division Education Préscolaire et Spéciale DNEB ;
Le chef de la Cellule Partenariat CNR-ENF ;
Le chef de la Cellule Priorité filles et femmes CNR-ENF
Le chef de la Cellule Formation CNR-ENF
Ordre du jour : Présentation du Plan d’Actions 2004 de l’UNICEF.
Bamako, le 30 mars 2004

P/le Ministre P.O.
Le Secrétaire Général
163
********************* Un Peuple – Un But – Une Foi

SECRETARIAT GENERAL ---------------------
------------------
DECISION N°04 641/ MEN- SG

Portant affectation d’un agent.
Le Ministre de l’Education Nationale
Vu La constitution ;
Vu La loi N°02-053 du 16 décembre 2002, portant Statut Général des
Fonctionnaires ;
Vu Le Décret N°182/PG-RM du 03 juillet 1978, portant répartition des actes
d’administration et de gestion du Personnel ;
Vu Le Décret N° 02-496/P-RM du16 octobre 2002 modifié, portant nomination
des membres du Gouvernement ;
Vu La demande de l’intéressé ;
DECIDE :
ARTICLE 1er : Monsieur Néguédougou SANOGO, N°MLE 163.59-S, Professeur
Principal de 1ère classe 2ème échelon en service au Centre National de l’Education,
est affecté à la Direction National de l’Education de Base.
ARTICLE 2 : L’intéressé reste budgétairement à la charge de son ancien service

employeur jusqu’au 31 décembre 2004.
ARTICLE 3 : La présente décision sera publiée et communiquée partout ou besoin

sera.
AMPLIATIONS : Bamako, le 25 février 2004

MEN/SG-DAF………….2 P/le Ministre P.O.
DNFPP………………….1 Le Secrétaire Général
CNE /DNEB…………….2
Intéressé………………..1
Archives…………………2
164
IV.2. Le domaine du Partenariat
Parmi les rôles que joue l’administrateur scolaire dans l’exercice de ses fonctions, le
domaine social occupe certainement une place importante.
Cela résulte du fait que l’école apparaît comme l’une des premières institutions
sociales dans tous les pays et singulièrement au Mali.
En conséquence, le chef d’Etablissement devient un véritable animateur de la vie

sociale autour de l’école en assurant le rôle de courroie de transmission entre l’école
et les parents d’élèves et en organisant les relations complémentaires entre le lieu
d’apprentissage et l’environnement social, culturel et économique de l’apprenant.
Il ne peut correctement et efficacement jouer ce rôle prépondérant sans un réseau

de communication structuré et en l’absence de partenaires sûrs et dévoués à la
cause de l’école. Cette adhésion des organisations et ou associations qui
s’intéressent à la vie de l’école ne s’obtient pratiquement que par des méthodes et
des stratégies appropriées qui s’élaborent dans un cadre précis à partir d’objectifs
clairement définis.
Il importe alors pour un chef d’Etablissement de procéder à une prospection

systématique du milieu d’implantation de son Etablissement pour identifier tous les
partenaires de l’école en plus des partenaires naturels ou immédiats que sont les
parents des élèves ou les associations de parents d’élèves ou les syndicats
d’enseignants.
Ce travail ne peut s’accomplir en un jour. Il nécessite une étude spécifique du milieu

à la faveur des rencontres ou des cérémonies au niveau de la commune, du cercle
ou de la région.
Autant les partenaires sont nombreux et divers, autant le mode de collaboration

varie tout en s’inscrivant dans un même cadre, l’école. L’objet principal de la
collaboration avec les partenaires doit être centré sur le développement de l’école et
sur l’amélioration des conditions d’apprentissage des élèves et des étudiants.
IV.2.1. Les fondements de la collaboration
La collaboration avec les partenaires suppose à priori une définition préalable du

rôle de chaque partenaire au niveau de l’Etablissement scolaire ou du groupe
d’Etablissements scolaires. Cela nécessite de la part du responsable scolaire une
connaissance parfaite des textes réglementaires qui régissent le fonctionnement des
associations, des syndicats et autres regroupements ou institutions. Ainsi, des
déviations dans la collaboration ou des empiètements dans les responsabilités
pourraient être évités, car ces déviations volontaires ou non, conduisant à des
confusions, sont souvent sources de dissensions, de tensions ou de conflits entre
autorités scolaires et partenaires de l’école.
Aucune collaboration franche ne peut s’établir entre partenaire dans un contexte de

méfiance ou de défiance. Il est alors indispensable qu’il soit maintenu entre
différents partenaires un minimum de confiance.
165
C’est à partir de ce contexte qu’il est possible de définir un mode et des formes de
collaboration que chaque partenaire doit respecter.
IV.2.2. Le mode et les formes de collaboration
La collaboration entre chef d’établissement et partenaires de l’école ne doit pas

reposer uniquement sur les relations interpersonnelles même si ces relations
peuvent contribuer à consolider les rapports entre responsables.
Cette collaboration doit être avant tout technique. Elle peut se faire sous diverses
formes : rencontres techniques, séances de travail, réunions, concertations,
correspondances, entretiens, etc. En réalité, collaboration ne signifie guère
insubordination.
Dans ces conditions, les relations doivent être empreintes de franchise, de loyauté,
de courtoisie, bref toute attitude susceptible de consolider les relations entre
responsables dans le respect strict de l’autre. Ainsi, la collaboration aura l’avantage
d’établir les relations entre structures administratives ayant presque la même
mission ou chargées des mêmes-tâches.
La présence du chef d’Etablissement ou du Directeur de CAP ou d’Académie aux

rencontres, est toujours recommandée. En cas d’empêchement, il peut se faire
représenter par un proche collaborateur judicieusement choisi en fonction de ses
qualités morales et techniques. Mais, dans tous les cas, la représentation ne doit
pas être une solution de facilité ou une manière adroite d’éluder les rencontres. Il y
va de la crédibilité et du respect du responsable scolaire. Bref, la représentation
reste la dernière solution de recours qui n’intervient qu’en cas de nécessité absolue.
Aussi, au cours des rencontres, le responsable scolaire doit éviter de s’engager

dans des débats stériles, trop houleux ou encore de s’immiscer dans des querelles
byzantines ou de leadership entre partenaires. La solution consisterait à faire preuve
de modération, d’humilité dans les interventions, de sagacité dans les choix des
options, de perspicacité et d’objectivité dans l’analyse des dossiers soumis à son
appréciation.
IV.2.3. La collaboration avec les parents des élèves
Le chef de l’Etablissement est par essence le pivot du système éducatif dans son
milieu. A ce titre il doit être bien informé sur la vie de son Etablissement pour mieux
informer les parents d’élèves. En dehors des traditionnels bulletins de notes des
élèves, plusieurs possibilités s’offrent au chef d’Etablissement pour établir les
relations avec les parents d’élèves ; qu’il s’agisse d’Assemblées générales des
parents dont la périodicité sera définie de commun accord ou de cérémonies de
distributions de prix aux élèves méritants ou toute autre manifestation ayant trait à la
vie de l’école. Le contact direct individuel entre chef d’Etablissement et parents des
élèves se heurte souvent à des difficultés.
166
Le nombre élevé d’élèves, souvent évoqué comme handicap, n’est cependant pas
un frein ou un obstacle à cette forme de collaboration directe. Aussi, les maîtres
(enseignants) en contact permanent avec les élèves peuvent et doivent signaler les
cas de problèmes spécifiques au chef d’Etablissement, qui, par correspondance ou
par contact direct, peut s’entretenir avec chaque parent au sujet du travail ou de la
conduite de l’élève à l’école.
Au niveau du cycle fondamental par exemple, il est souhaitable d’instaurer le cahier

ou carnet de correspondance signé par les parents en plus du cahier de composition
existant. Ce cahier, suivi par chaque maître, permet de signaler au parent de l’élève
le comportement de son enfant (absences, indiscipline, maladies etc.)
Au cas où cette méthode se heurterait à l’analphabétisme du milieu, des invitations
verbales par le canal des enfants ou de simples visites dans les familles des élèves
pourraient permettre au directeur d’école ou au maître d’avoir des renseignements
sur l’enfant.
Maîtres et Directeurs d’école doivent, si possible, assister aux événements sociaux

concernant les maîtres et les élèves (décès, baptême, mariage). Cette présence
permet de consolider les liens de solidarité propres à notre société, nécessaires à la
collaboration entre les familles des élèves et l’école.
Les chefs d’Etablissement secondaire, les Directeurs de Centre d’Animation

Pédagogique et les Directeurs d’Académie, dans le cadre d’une large concertation
technique et stratégique au plan scolaire, peuvent en accord avec les autorités
locales concernées, tenir des Assemblées générales d’information des parents
d’élèves.
Pour les cas exceptionnels d’interventions individuelles, de plaintes des parents,

Directeurs de CAP et d’Académie doivent faire montre de pondération, de
modération et d’esprit de conciliation tout en assurant leur rôle de médiateur en
s’appuyant sur les textes réglementaires et la hiérarchie administrative. Cependant,
ils doivent se garder de récriminer ou de chicaner une autorité administrative en
présence des partenaires en cas de litige ou de contentieux. Un parent d’élève qui
se plaint d’une autorité administrative doit être écouté afin de vérifier ses
déclarations avant toute prise de décision.
Les relations avec les parents des élèves doivent reposer sur la transparence, la
franchise, la sincérité et la solidarité de manière constante, par les méthodes de
communication efficaces que sont :
- la concertation (réunions et assemblées générales)

- les correspondances
- les entretiens
- les cérémonies sociales et les festivités
En plus des parents d’élèves, il existe d’autres structures de concertation,

d’implication des partenaires et personnes ressources dans le processus de
développement de l’école. Il s’agit des Comités de Gestion des écoles publiques ou
communautaires ainsi que des Conseils d’écoles au niveau des CAP.
167
Le bon fonctionnement de ces structures dépend en majeure partie de l’esprit

d’initiative et du dynamisme du Directeur d’école et du Directeur de CAP ou
d’Académie.
Les démarches personnelles auprès des autorités locales et des notabilités pour
soutenir les réunions s’avèrent plus efficientes que des simples communiqués
anonymes. Les cartes d’invitation ou les lettres sont préférables aux convocations
administratives formalistes et souvent rebutantes. Les relations avec les parents
d’élèves peuvent par la simple information, déboucher sur une participation effective
des parents à la vie de l’école.
IV.2.4. La collaboration avec les Associations des parents d’élèves (APE)
Depuis la réforme de 1962, les Associations des parents d’élèves demeurent les
premiers partenaires de l’école malienne. Les APE constituent à cet effet, le premier
maillon de la chaîne des partenaires de l’école, leur rôle principal étant de soutenir
les actions d’éducation du Gouvernement et les efforts de scolarisation en faveur
des populations. Si actuellement, leur intervention au niveau du financement de
l’école se trouve limité par la non ou la mauvaise application de la loi sur la Taxe de
Développement Régional et Local (TDRL) dont 30% devraient être consacrés au
développement de l’école, ces APE au début de la réforme ont contribué par la
mobilisation sociale à la construction de nombreuses salles de classe et des abris
provisoires pour accélérer la scolarisation des populations. Donc, tous les
problèmes majeurs, les obstacles et les goulots d’étranglement ayant trait à la vie
de l’école doivent être analysés de commun accord avec les APE auxquels on
pourrait associer les élus et les notabilités de la localité.
Il ne s’agit nullement pour le chef d’Etablissement, le Directeur de CAP ou le

Directeur d’Académie de se substituer aux APE, aux autorités locales dans les
prises de décisions ou des actions à mener. Il s’agit plutôt d’exécuter les décisions
prises au niveau du Comité de Gestion Scolaire (CGS).
La collaboration avec les APE se fait à deux niveaux au sein du Comité de Gestion
de l’école et également au niveau de l’Association des Parents d’Elèves.
Il apparaît important dès la prise de contact de définir le cadre et le mode de

collaboration avec les APE pour éviter d’éventuelles incompréhensions. Il est
important que les APE soient largement informées des textes réglementaires, de la
législation en vigueur et des décisions disciplinaires et surtout les résultats du Forum
National sur la gestion de l’école en mode décentralisé de février 2003.
IV.2.5. La collaboration avec les syndicats
Il existe plusieurs syndicats d’enseignants au Mali, plus ou moins affiliés à une

Centrale Nationale d’enseignants, le Syndicat National de l’Education et de la
Culture (SNEC), et la Fédération de l’Education Nationale (FEN).
Dans un contexte de pluralisme syndical, la règle d’or à observer pour une autorité
administrative scolaire, est de garder une stricte neutralité dans le traitement des
problèmes syndicaux. La non-immixtion dans les affaires spécifiquement syndicales
est le plus sûr moyen d’observer l’équité, l’égalité et le respect de la légalité.
168
Cependant, il est souhaitable d’associer conformément aux structures hiérarchiques

des syndicats, les responsables syndicaux à l’information, à certaines prises de
décisions ayant une incidence sur les libertés syndicales.
Au niveau du cycle fondamental, il existe des commissions de mutation nationale où

siègent les représentants des syndicats auprès de l’administration scolaire.
L’implication des syndicats dans le processus de mutation a pour objet uniquement
de préserver l’exercice des libertés syndicales au niveau des différentes
représentations en cours de mandat.
Dans le cadre de la sensibilisation, l’administration peut s’appuyer sur les textes

réglementaires des syndicats et les bonnes relations avec les responsables
syndicaux pour sensibiliser un enseignant ou fustiger le mauvais comportement de
tel autre.
Le point de divergence entre responsables syndicaux et responsables administratifs

apparaît surtout au choix des moments de réunion de bureau ou des assemblées
générales des enseignants.
En dehors des conventions du BIT (Bureau International du Travail), une

concertation peut régler de tels problèmes.
Les mouvements de grève doivent obéir à la réglementation en vigueur que chaque
responsable administratif scolaire doit connaître.
Aucun administrateur ne peut être indifférent à la naissance ou au développement

d’une crise de nature à dégrader les conditions et l’atmosphère de travail dans son
Etablissement ou au niveau de ses services techniques.
La bonne gestion administrative en partenariat avec les syndicats consiste à

prévenir les crises et à les circonscrire par la concertation mais non par la
confrontation souvent préjudiciable et aux conséquences désastreuses.
Il s’agit de concilier tout simplement l’intérêt des enseignants à celui de l’école.
Mais les prérogatives administratives et les attributions des responsables doivent

être strictement préservées.
Autant un administrateur ne doit pas chercher à inféoder un syndicat à travers son

représentant, autant un responsable syndical ne doit pas se substituer à
l’administrateur scolaire dans les prises de décisions administratives.
Il s’agit pour le premier de préserver les intérêts de l’administration scolaire, de
l’école, et pour le second de sauvegarder les intérêts des enseignants.
IV.2.6. La collaboration avec les Organisations Non Gouvernementales

(ONG)
Dans le processus de mise en œuvre de la décentralisation, les ONG occupent une

place stratégique auprès des populations. Au Mali, sur 136 ONG recensées au
niveau du groupe Pivot en 2005, environ 92 soit près de 70% ont pour domaine
d’intervention l’Education.
169
En réalité, toutes ces ONG orientées vers l’Education conformément à leur mission,
ne mènent pas d’activités dans le domaine de l’éducation. Seulement environ 20%
s’intéressent et travaillent au compte de l’éducation à différents niveaux et de
manière différente.
De l’analyse des zones d’intervention, il ressort que la quasi-totalité du Mali est

couverte par des ONG de l’Education à des degrés divers. On observe une relative
concentration dans certaines régions telles que Koulikoro et Sikasso et très peu
d’ONG dans d’autres comme Kayes et Bamako.
Cette disparité peut être corrigée tant au niveau national qu’au niveau local par une
meilleure harmonisation des activités (autorités scolaires- communautés- autorités
administratives et collectivités locales)
Ces ONG constituent des supports techniques, financiers et pédagogiques pour les
responsables scolaires locaux impliqués dans le système de partenariat.
Le mode d’intervention des ONG varie d’une localité à l’autre, en fonction des
besoins pédagogiques et des difficultés locales. Leurs interventions vont de la
construction des salles de classes à l’encadrement pédagogique et technique en
passant par des appuis pour le développement des activités génératrices de
revenus.
Ceci nécessite l’implication des ONG dans des projets d’écoles, élaborés à partir des
réalités du milieu. A ce niveau, les établissements peuvent devenir des pôles de
développement pour les localités à partir du savoir et du savoir-faire, véhiculés et
soutenus par l’école (fondamentale, secondaire, technique ou professionnelle).
Pour ce faire, plusieurs méthodes pourraient être utilisées : la création d’un cadre de
concentration et la définition d’un système de collaboration.
IV.2.7. Le cadre de concertation
L’intervention des ONG s’appuyant généralement sur l’implication des populations, il

s’avère nécessaire de créer un cadre de concertation devant regrouper les différents
partenaires afin d’identifier les projets et les moyens d’intervention pour éviter des
chevauchements éventuels et pour assurer une meilleure adhésion des populations.
La périodicité de ces rencontres sera établie de commun accord.
IV.2.8. Le mode de collaboration
Une bonne collaboration repose sur des relations constantes et permanentes. Donc
le contact doit être toujours maintenu entre les responsables des ONG et les
responsables administratifs scolaires. Les plans d’action des ONG et leurs
programmes d’intervention doivent être connus des responsables scolaires, et si
possible, intégrés dans les activités de ces derniers.
170
Malheureusement, il a été constaté que quelques ONG n’entretiennent que très peu
de rapports avec les autorités Scolaires (DCAP-/ DAE-/ DE /les Conseillers
Pédagogiques et les Chefs d’établissement) focalisant leurs efforts uniquement sur
les populations locales qui en conséquence, entreprennent des actions similaires
dans un même secteur.
Tout cela pourrait entraîner des difficultés de coordination et de mise en œuvre de la

politique du Ministère de l’Education Nationale. Alors, l’information, les visites de
terrain, les correspondances, les rencontres entre agents techniques (conseillers
pédagogiques – DCAP – DAE – proviseurs) avec les responsables des ONG se
présentent comme des moyens efficaces pour surmonter ces difficultés.
En raison de la multiplicité des tâches administratives DAE – DCAP – peuvent

déléguer une partie de leurs attributions à leurs collaborateurs administratifs, selon
leur profil, leur attribution ou mission et leur disponibilité.
Un simple compte rendu n’est pas suffisant souvent pour appréhender tous les
problèmes. De véritables séances de travail sont recommandées entre DE –
proviseur – DCAP – DAE et les ONG.
IV.2.9. La collaboration avec les autres institutions
En outre, il s’agit des démembrements des institutions créées au niveau des

collectivités territoriales : Conseil Régional, Conseil de Cercle et Conseil Municipal
des Communes.
Les services techniques de l’Etat peuvent également être mis à contribution dans la
gestion des problèmes scolaires.
Le Conseil Régional des collectivités doit être informé sur les problèmes scolaires
par l’intermédiaire des DAE qui doivent entretenir de bonnes relations avec les élus,
sans esprit de coterie.
Les Assemblées Régionales, de Cercle ou de Communes auront plus de facilité à

intégrer les projets scolaires dans leur programme d’activités avec des données
statistiques fiables et disponibles, fournis à temps par les DE – les DCAP – ou les
DAE.
Quant aux Gouverneurs de Région, aux Préfets et Sous-Préfets, ils sont les
représentants de l’Etat.
Ce sont des autorités administratives à respecter et non à redouter ou à défier. Ils

apportent toujours leur appui aux services techniques de l’Etat : Education – Santé
etc.,
171
IV.2.10. La mobilisation sociale
« Le partenariat véritable autour de l’école » qui est un des axes prioritaires du

PRODEC doit déboucher sur la mobilisation de toutes les couches sociales de la
population en faveur de l’école. Cette mobilisation ne doit souffrir d’aucune forme de
discrimination, de sélection ou d’ostracisme.
Elle concerne les APE, les parents des élèves, les syndicats, les ONG, les chefs
religieux, les notables, les associations et autres, le plus souvent regroupés sous le
vocable de «société civile»
Ce terme est couramment utilisé dans le contexte politique en considérant ces

partenaires comme neutres dans les débats et les troubles politiques.
L’objectif principal de cette mobilisation sociale est d’écarter l’école du débat
politique pour ne pas compromettre l’avenir de la Nation et le devenir des
générations par des querelles politiques ou politiciennes.
Dans cette stratégie globale d’implication des populations dans la gestion scolaire
chaque partenaire a son rôle défini.
Les autorités ou responsables scolaires assurent surtout la collaboration entre

différents partenaires.
Cependant la mobilisation globale de tous les partenaires et des populations peut

être initiée en cas de crise scolaire aiguë pour défendre les intérêts de l’école, des
élèves et des étudiants.
En somme, la mobilisation sociale n’est effective et efficiente qu’à certaines

conditions :
- L’information et la sensibilisation des partenaires sur les enjeux de l’école et
de la scolarisation dans notre pays.
- La concertation permanente dans un esprit de dialogue franc et constructif.
- La loyauté des responsables scolaires et la transparence dans la gestion des
affaires scolaires.
Cette mobilisation peut s’effectuer à tous les niveaux (villages, communes, cercles,
régions) et par les responsables scolaires DE – DCAP – DAE, Chefs
d’établissement, qui se rendent compte très souvent, que dans cette mobilisation
sociale, les partenaires ont souvent des points de vue différents, voire divergents. Le
rôle principal du responsable administratif scolaire est de concilier ces points de vue,
du moins de les rapprocher pour les orienter vers un même objectif : le
développement de l’école.
Par exemple : les chefs religieux musulmans pencheront pour le développement

uniquement des Medersas pour satisfaire les populations, tandis que les ONG
mettront souvent l’accent sur l’assainissement de l’école et les APE se
préoccuperont du problème de financement de l’école.
172
L’action de tous ces partenaires doit concourir à :

- augmenter le taux de scolarisation ;
- améliorer le cadre de vie des apprenants ;
- améliorer la qualité de l’enseignement.
Ces objectifs entraînent des activités spécifiques que chaque partenaire pourrait
prendre en compte dans son programme et dans ses projets.
En recommandation, les réunions et les assemblées générales avec les partenaires

doivent être minutieusement préparées pour qu’elles ne dégénèrent pas en
confrontations politiques ou même en affrontement généralisé. Il faut en
conséquence, établir un ordre du jour précis, centré sur les problèmes spécifiques à
l’établissement ou à la structure administrative concernée.
Ainsi, les débats porteront uniquement sur l’ordre du jour. Ces rencontres doivent
être organisées si possible au sein de l’Etablissement ou dans un lieu public.
Pour garder son statut d’institution publique à caractère social, l’école ne doit pas
être un lieu de rencontre ou de débat politique.
Quant aux entretiens individuels avec les partenaires, il est souhaitable qu’ils se
passent dans une atmosphère détendue, voire conviviale, en tout cas, dépourvue de
pesanteur administrative mais, plutôt entourée de courtoisie.
Les correspondances adressées aux partenaires et aux autorités administratives

locales doivent être empreintes de courtoisie.
A ce titre, nous vous proposons quelques exemples de lettres qui, du reste ne sont
pas des modèles à reproduire systématiquement.
A l’égard des partenaires, il s’agit non pas d’afficher un comportement guindé, mais
d’adopter une attitude respectueuse sans être obséquieux. L’essentiel consiste à
susciter, entretenir des rapports de coopération de collaboration, et d’assistance
dans le respect strict des responsabilités et des attributions des uns et des autres
dans un même élan de solidarité.
En conséquence, il faut éviter des discussions oiseuses ou saugrenues avec les

autorités et les partenaires, de se mêler des dissensions et luttes politiques entre
communautés ou même d’écrire contre une autorité administrative hiérarchiquement
supérieure.
Bien organisée, la mobilisation sociale peut aider à mettre en place et à soutenir le

lobbying.
a) Le lobbying :
C’est un terme anglo-saxon généralement utilisé pour désigner une méthode de

mobilisation des potentialités d’une localité suivant une requête d’intérêt public en
s’appuyant sur des techniques précises pour infléchir la position des pouvoirs
publics, des décideurs.
173
Stratégie de sensibilisation du pouvoir public, le lobbying peut s’appliquer à souhait

à la gestion des problèmes scolaires et aider conséquemment les administrateurs
scolaires à résoudre des problèmes spécifiques.
A la différence d’une simple collaboration, le lobbying est une approche partenariale

plus systémique qui exige des techniques appropriées reposant sur des actions
d’influence et de communication avec les pouvoirs publics.
Ce qui importe pour les administrateurs scolaires, c’est plus les techniques du
lobbying que le concept et l’historique de la méthode.
La caractéristique fondamentale du lobbying est sa pluridisciplinarité, c’est à dire

qu’il s’inspire de plusieurs disciplines pour atteindre son objectif. Le lobbying
s’inspire à la fois du droit, de l’économie, s’intéresse aussi à la diplomatie et à la
politique, prend en compte la communication.
Concernant le droit, l’administrateur scolaire peut fonder sa requête ou une
recommandation introduite auprès des pouvoirs publics sur le droit de l’enfant à la
scolarisation. Ce droit est prévu aussi bien dans la Convention des Droits de l’Enfant
(CDE) que dans la Constitution du Mali. Il s’agit alors d’une information juridique qui
vient soutenir la requête. Donc l’administrateur doit s’efforcer d’avoir une
connaissance sommaire de la législation en faveur de la scolarisation aux niveaux
national et international.
Au niveau de l’économie, l’administration scolaire dans son plaidoyer doit tenir

compte du contexte économique de la localité pour formuler ses requêtes en
mettant l’accent sur les conséquences des mesures d’ajustement économiques
drastiques qui auront des incidences défavorables sur l’éducation. Il doit savoir s’il
est possible de proposer des taxes aux autorités locales ou s’il est possible
d’assouplir certaines réglementations économiques pour favoriser le financement de
l’école. Puisque l’administrateur scolaire sera amené à soutenir la démarche qu’il
aura entreprise auprès des pouvoirs publics, il doit alors avoir l’esprit d’initiative, de
l’entregent et avoir une capacité de négociation avérée et surtout avoir le sens des
relations publiques, pour user de la diplomatie nécessaire afin de soutenir ses
actions.
Le système de lobbying recommande dans ce cadre une certaine souplesse

stratégique dans les négociations avec les partenaires. Pour satisfaire les besoins
réels, il est préférable plutôt de surestimer les besoins que de les sous-estimer.
Cependant, il faudrait faire preuve de réalisme, de pragmatisme pour ne pas
décourager les pouvoirs publics dans l’intervention en faveur de l’école en exprimant
des besoins réalisables.
Dans le cadre du lobbying, les démonstrations pédagogiques de productions des

élèves se présentent aussi comme des moyens sûrs de persuasion des partenaires.
En fin d’année, les chefs d’établissements professionnels peuvent organiser des
expositions pour informer et sensibiliser des partenaires économiques sur la
qualification des élèves et sur les filières de formation de l’Etablissement scolaire.
Au plan politique, des personnalités politiques ( députés, conseillers municipaux),
peuvent être impliquées dans certaines prises de décision en faveur de l’école, telle
174
que la prise en charge du financement de l’école et la promotion du jumelage entre

Ecoles aux plans local, national et international.
Il importe également pour l’administration scolaire (Directeurs d’écoles, Chefs

d’Etablissements, DCAP, DAE) de connaître les circuits de décision pour un
meilleur suivi des mesures envisagées ou des actions entreprises. Souvent, les
procédures d’intervention sont lentes et complexes au niveau de certains
partenaires. Il convient de se montrer patient, tenace, mais courtois. Le lobbying
s’appuie également sur la communication. Le lobbying ne réussit véritablement
qu’avec de bonnes techniques de communication :
Communiqués de presse, livre blanc sur un thème donné, conférences

pédagogiques. Les conférences de presse permettent de livrer un meilleur éclairage
sur les problèmes scolaires du jour.
Les journées portes ouvertes au niveau de l’établissement professionnel, les

colloques au niveau des écoles supérieures, des soirées théâtrales du niveau du
cycle fondamental auront l’avantage de faire mieux connaître les problèmes
scolaires et trouver des solutions à partir de ces actions de sensibilisation.
En réalité, le lobbying ne peut être mis en œuvre qu’avec des acteurs disponibles.
Ces acteurs peuvent être des syndicats, des associations, des responsables
politiques, des organisations professionnelles, des opérateurs économiques, des
mécènes, bref tous ceux qui, peu ou proue, peuvent intervenir auprès des pouvoirs
publics pour infléchir leurs positions en faveur de l’école.
Si le lobbying ne permet pas de résoudre tous les problèmes scolaires, il peut dans
une large mesure contribuer à la recherche de financement.
b) La recherche de financement de l’école :
La recherche de financement n’est nullement chose aisée dans un contexte

économique déjà difficile. Cependant, en cette période de décentralisation, le
financement de l’école est plus que jamais à l’ordre du jour. C’est en l’occurrence la
forme concrète de participation des populations à la résolution de problèmes de
l’école et surtout au niveau des infrastructures et des équipements.
Sous forme « d’investissement humain » les populations ont généré des ressources
et des moyens pour la construction des salles de classe notamment au niveau du
cycle Fondamental depuis 1962. L’Etat dans la mesure de ses moyens et dans un
contexte économique difficile a assuré la construction et l’équipement de certaines
infrastructures au niveau du secondaire et du supérieur.
Actuellement, des partenaires extérieurs continuent de soutenir les actions de l’Etat

à travers le PISE ( programme d’Investissement Sectoriel de l’Education).
Ces actions sont appuyées par celles des ONG et des Associations. Il s’agit à partir
de l’intérêt suscité au niveau des populations d’adopter une politique de financement
adaptée au système de décentralisation telle que préconisée dans le 11ème axe
prioritaire du PRODEC. Cela nécessite une prise en charge effective des dépenses
de l’école par les communautés.
175
En conséquence, les responsables scolaires doivent faire preuve d’initiative pour

résoudre les problèmes de financement en s’appuyant sur les partenaires de la
localité.
Dans ces conditions, le DE, DCAP, le Proviseur ou le DAE doivent être à mesure
d’évaluer les besoins de sa circonscription ou de son établissement de manière
précise avant de proposer un plan d’action adapté aux moyens des collectivités et
des partenaires techniques et financiers ( PTF)
Le système de complémentarité des actions peut être une alternative pour combler
certaines lacunes. C’est ainsi que les populations peuvent fournir la main d’œuvre
pour la construction de salles de classe, de bureaux ou de latrines, le matériel et les
matériaux de construction puisés dans les ressources locales et le complément pris
en charge par un mécène ou une ONG.
L’Agence Nationale d’Investissement pour les Collectivités Territoriales (ANICT)
accorde la priorité au secteur de l’éducation dans son système de financement des
projets des collectivités territoriales.
Le système de financement de l’école est varié, allant des cotisations volontaires,

aux taxes supplémentaires en passant par l’apport de matériaux locaux et les
prestations de service sans oublier pour les centres urbains le « sponsoring » et
l’organisation de manifestations lucratives.
En résumé la collaboration avec les partenaires, la mobilisation sociale, le lobbying,

toutes ces actions pour être efficaces et efficientes doivent être organisées dans un
plan de communication bien structuré. De préférence, le cadre approprié de cette
collaboration est en l’occurrence le Comité de Gestion Scolaire dont les statuts et le
règlement intérieur sont définis dans les résultats du Forum National de l’école en
mode décentralisé.
176
Bibliographie
- Lois et décrets de la décentralisation ;
- Guide pratique du maître IPAM ( EDICEF) ;
- Gestion administrative et pédagogique des écoles ( guide pour les Directeurs

d’école – Jean valérien UNESCO, 1991, ACCT ISBN 92 – 90 – 28 - 177 – 4 ;
-
La vie de l’Instituteur ( R Pierret – H Bardin) Hâtier 8, Rue d’Assas Paris 6ème
- Notre beau métier Edition Saint Paul 184 – AV de Verdun, Issy les Moulineaux
( Seine) F Macaire et P Raymond ;
- Annuaire des ONG au mali (Comité de coordination des Actions des ONG au
Mali (CAONG) ;
- Statuts et Règlement Intérieurs de la FNAPEM ;
- Le lobbying (Gilles Lamarque) Collection Que sais – je ? PUF janvier 1994
177
ANNEXES
178
Lettre aux parents dont l’enfant est atteint d’une maladie contagieuse
M……………..
J’ai l’honneur de vous faire savoir qu’en raison de la maladie de votre enfant atteint
de………………………. Il me sera impossible de l’admettre à nouveau en classe
avant le………………. prochain.
En effet (l’arrête ministériel) ou la circulaire du responsable du centre de santé de la

commune prévoit pour la………………….une durée d’éviction de……………….jours
Si le malade a des frères et des sœurs, ajouter le paragraphe suivant :

« En application des mêmes arrêtés, son frère ne pourra être reçu à l’école pendant
…………..jours. »
En espérant pour lui (elle) un prompt et complet rétablissement, je vous prie

d’agréer l’assurance de mes meilleurs sentiments.
Dater et signer
Lettre aux parents pour les avertir du mauvais travail de leur enfant
M …………………………………
Je me permets, très amicalement, d’attirer votre attention sur le travail actuel
de……………... ………………..
J’ai pu constater, en effet, depuis quelque temps, que votre………………… ne

travaille plus sérieusement. Ses devoirs laissent à désirer, ses leçons sont mal sues.
Je pense que vous pourrez m’aider à découvrir les raisons de cette baisse de
régime : santé déficiente, surmenage possible, ennuis familiaux, etc. afin de
ramener l’enfant dans le bon chemin qu’il suivait jusqu’ici.
Il me sera agréable, si cela ne vous dérange pas trop, de vous entretenir de ce

problème combien préoccupant. Vous pouvez venir à l’école, chaque soir, après la
classe, l’heure qui suit la sortie.
Dans l’espoir que vous comprendrez tout l’intérêt que présente ma demande, je
vous assure, Monsieur (ou Madame), de mes sentiments les meilleurs.
Dater et signer
179
Lettre à des parents ou à des responsables pour les informer de la mauvaise

conduite d’un élève
M……………..
J’ai le regret de vous faire part de mon mécontentement au sujet de la conduite de

votre (fils ou fille)…
En effet, il (ou elle) a……….(les faits reprochés)
Je suis contraint de lui appliquer une sanction disciplinaire réglementaire…, mais il

serait nécessaire que de votre côté, vous interveniez énergiquement pour lui faire
comprendre la gravité de sa conduite et exiger impérieusement le redressement qui
s’impose.
Vous comprendrez, j’en suis sûr, tout le prix que j’attache, en ce domaine, à votre
collaboration.
Nos efforts, dictés par l’intérêt de l’enfant, nous permettront, je pense, d’atteindre le
but que nous visons en commun.
Dans cet espoir, je vous remercie, dès maintenant, de ce que vous pourrez faire et
vous prie, M…………, d’accepter mes civilités.
Dater et signer
Lettre à des parents pour les informer de la création d’une coopération

scolaire
M……………..
J’ai le plaisir de vous informer que les élèves de l’école de..……….……. ont décidé
la création d’une coopérative scolaire.
Afin de vous faire connaître les buts de cette coopérative et de vous en informer le
fonctionnement, nous vous invitons cordialement à assister à la réunion qui se
tiendra à l’école………. A…….. heures, le……..
Espérant que vous saisirez tout l’intérêt qui s’attache à cette réalisation et pensant
que nous aurons le plaisir de vous compter parmi les animateurs de cette
coopérative, nous vous prions de croire, M…………, à mes sentiments distingués.
Titre et signature
1. Initiateur
2. Un élève délégué par ses camarades
180
Lettre à un donateur généreux pour la coopération scolaire
M……………..
Je suis heureux de vous accuser réception du don que vous avez eu l’amabilité
d’adresser à la coopérative scolaire.
Je vous transmets la lettre de remerciements que vous ont rédigée les élèves mais
je tiens à m’associer à eux pour vous assurer de toute notre gratitude.
Veuillez accepter, M……….. l’assurance de mes sentiments les meilleurs.
Dater et signer
Lettre d’invitation
M……………..
J’ai le plaisir de vous inviter à honorer de votre présence la (cérémonie, réunion ou

rencontre) qui se déroulera le……., sur (ordre du jour)
Dans l’espoir de vous voir accepter cette invitation, je tiens, M……….. à vous
assurer de mes sentiments les plus distingués : « de mes sentiments les meilleurs »
ou « les plus cordiaux
Dater et signer
Lettre à des parents à la suite d’une réclamation ou d’une plainte à votre

encontre que vous jugez injustifiée
M……………..
J’ai l’honneur de vous accuser réception de votre lettre du……… Son contenu m’a,
je l’avoue, un peu étonné, et je suis persuadé qu’il ne s’agit là que d’un malentendu
regrettable mais passager.
Aussi vous demanderai-je de passer à l’école un soir de cette semaine, après

l’étude, afin de m’entretenir avec vous de votre fils (fille) et d’examiner certaines
questions que vous évoquez dans votre lettre et qui ont besoin d’être mises au
point.
Dans l’attente de vous rencontrer prochainement, je vous prie d’accepter,

M………… mes civilités.
Dater et signer
181
GRILLE DE RELECTURE D’UN PROJET ELABOREE

A PARTIR DES PRODUCTIONS DES STAGIAIRES
1. ANALYSE DE LA SITUATION
Le Projet prend-il en compte :
les spécificités :
 de l’école : organisation, pratiques pédagogiques ;
 de la situation des élèves : fréquentation, parcours résultats ;
 de l’environnement : populations ciblées, partenaires possibles, ressources

susceptibles d’être mobilisées ;
 Les indicateurs qui rendent compte de la situation initiale et qui permettront de

suivre l’évolution du projet et son évaluation sont-ils explicites, mesurables.
2 - DEFINITION DU PROJET :
Le projet :
 S’intègre-t-il à la politique éducative nationale et régionale ?
 Fait-il référence a leurs finalités ?
 Répond-il à des besoins identifiés au plan pédagogique, socio-éducatif ?
Les objectifs sont-ils :

 Définis ?
 En congruence avec les finalités ?
 Hiérarchises (généraux et spécifiques) ?
3 – PLAN D’ACTION PERMETTANT LA MISE EN ŒUVRE DU PROJET :
en tenant compte des données susceptibles d’assurer sa faisabilité et sa viabilité, a-t-

on procédé à :
 la définition de la durée ?
 la programmation des activités ?
 l’identification des acteurs ?
 la répartition des tâches ?
 la mobilisation des moyens matériels et financiers ?
 la prévision des temps et des modalités de régulation ?
 l’établissement d’un dispositif d’évaluation (modalités et outils) précisant les
effets attendus des actions entreprises ?
182
4 – PERSPECTIVES :
Le projet peut-il s’ouvrir vers de nouveaux projets ?
5 – COMMUNICATION/VALIDATION :
A-t-on prévu de présenter le projet rédigé :
* pour recueillir l’adhésion de l’ensemble des acteurs ?
*pour obtenir sa validation par l’institution ?
Les indicateurs sont des outils qui doivent à la fois permettre de se rendre
compte de l’état d’un système éducatif, et également de rendre compte de cet
état à l’ensemble de la communauté éducative, autrement dit à l’ensemble du
pays
CONSTRUCTION D’UNE LISTE D’INDICATEURS
INDICATEUR ET OBJECTIF :
L’indicateur est un instrument de mesure destiné à suivre l’évolution d’un

phénomène. Il exprime un constat.
L’objectif est un résultat qu’on se propose d’atteindre, il exprime une volonté.

A l’objectif s’associe un outil de mesure représente par un indicateur.
LES INDICATEURS SONT CENTRES SOIT :
a. Sur l’élève : taux d’abandon, de redoublement, d’absentéisme, de

fréquentation scolaire et notamment des filles moyenne d’élève par
classe, etc. ;
b. Sur l’équipe pédagogique et son fonctionnement : nombre de

titulaires, de vacataires, de volontaires, pourcentage de maître ayant
suivi des actions de formation, compétences particulières des
enseignants (gestion de la classe à double division de la double
vacation etc.) ;
c. Sur les conditions matérielles : nombre de classe dans l’école, ratio

élèves/classe, ratio livres/élève, existence ou non d’une bibliothèque,
d’une cantine, d’ateliers, de latrines, etc.
d. Sur les réalités de l’environnement de l’école : répartition des

catégories socioprofessionnelles des familles des élèves, inventaire
des structures de loisirs, inventaire des partenaires de l’école, etc.
183
LES QUALITES D’UN INDICATEUR :
a) Sa pertinence ;
b) Sa capacité de résumer l’information sans la déformer ;
c) Son caractère coordonné et structuré qui permet de le mettre en

relation avec d’autres indicateurs pour une analyse globale du
système ;
d) Sa précision et sa comparabilité ;
e) Sa fiabilité.
L’INDICATEUR DOIT PERMETTRE :
 de mesurer la distance par rapport à un objectif : ex : le taux brut de

scolarisation de l’école est de 20% alors que l’objectif national est de 50%
(indicateur de réalisation d’objectif) ;
 d’identifier les situations problématiques ou inacceptables : ex : le taux

d’absentéisme dans l’école est très élevé (indicateur de productivité) ;
 de répondre aux préoccupations des politiques et au questionnement qui ont

conduit à son choix : ex : le taux de redoublement dans les classes est de 30%
en moyenne alors que l’institution recommande de ne pas dépasser 15%
(indicateur de niveau de qualité) ;
 de comparer sa valeur à une valeur de référence, à une norme ou à lui-même

calculé pour une autre période d’observation : ex : au cours des 3 dernières
années le ratio livres/élèves n’a cessé de baisser (indicateur d’évolution de
moyens).
Remarque : la typologie des indicateurs ci-dessus mentionnés en italique est

empruntée à Claude Sauvageot « des indicateurs pour la planification de l’Education.
Un guide pratique »
Un système d’indicateurs doit fonctionner comme un tableau de bord. Il facilite la

mise en évidence des problèmes et permet de mesurer leur ampleur. Le diagnostic
détaillé et la recherche des solutions se feront par une analyse et une recherche
complémentaires. On peut donner ici l’image (classique mais appropriée) d’un voyant
prévenant de la surchauffe d’un moteur. Lorsqu’il s’allume, le spécialiste doit
chercher les raisons et trouver des solutions pour faire cesser le problème.
Un exemple :
Supposons que depuis 3 ans le taux de scolarisation des filles baisse régulièrement.
Le voyant s’allume.
Pourquoi tant d’abandons ?

Comment y remédier ?./.
184

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LE GUIDE PRATIQUE DE L’ADMINISTRATEUR SCOLAIRE

Rédigé avec l’Appui de la Banque Africaine de Développement

- Nampaga Otian KONE (Directeur du CNE)

- Mme Diallo Fatimata MAIGA (Directeur Adjoint

- Mahamadou K. DIALLO (Coordonnateur)

- Alhamdou TOUNKARA (Membre)

- Abdoul Dramane COULIBALY (Membre)

- Cheick Oumar FOMBA (Membre)

- Hella DIALLO (Membre)

- Mamadou Abdoul Kafar TOURE (Membre)

- Mamadou Daouda TRAORE (Secrétaire)

Nous dédions cet ouvrage à la mémoire de nos collègues membres de

1) Alhamoudou TOUNKARA : Chef de Division Formation à la

2) Abdoul Dramane COULIBALY : Chef de Section Evaluation à la

Pour leur esprit d’équipe, leur franche collaboration, l’équipe de la

- Que leur âme repose en paix (Amen)

Que leur disponibilité et leur compétence servent d’exemple.

Au terme de plusieurs années de recherches et de fouilles, la Rédaction du Guide

Elle est, par conséquent, très reconnaissante de l’assistance ferme et conciliante de

Elle remercie également le Directeur de la Cellule d’Exécution du Projet Education

La refondation des assises du système éducatif s’est concrétisée dans l’élaboration

L’objectif global visé par la refondation est de promouvoir le développement rapide et

La réalisation de cet objectif nécessite bien sûr la mobilisation de ressources

C’est pourquoi le Ministère de l’Education Nationale considère le renforcement des

Ainsi, le guide s’attache essentiellement à :

- décrire l’organigramme du Ministère de l’Education Nationale ;

- clarifier les rôles des différents services (nationaux, régionaux et sub-

- clarifier les rôles et relations des différents intervenants dans la gestion

- mettre en place des outils de planification et de gestion des ressources

- mettre en place des mécanismes et des instruments d’organisation, de suivi et

Le Guide Pratique de l’Administrateur Scolaire sera largement diffusé à tous les

Le Ministre de l’Education Nationale

Professeur Mamadou Lamine TRAORE

I.2. La planification des activités pédagogiques------------------------------------- 7

1.3. La planification de la formation des enseignants-------------------------------- 18

CHAPITRE II. GESTION------------------------------------------------------------------- 32

II.2.3.2. La rupture du contrat----------------------------------------------------- 39

II.3. Structure et gestion d’un établissement secondaire---------------------------- 55

II.4. Eléments de sélection et de rétention du personnel------------------------------ 60

II.5. Gestion des effectifs et des ressources éducatives------------------------------- 66

CHAPITRE III. SUIVI - EVALUATION------------------------------------------------------ 103

CHAPITRE IV. COMMUNICATION ET PARTENARIAT---------------------------- 127

IV.2. Le domaine du Partenariat-------- --------------------------------------------------- 155

ACCT : Agence de Coopération Culturelle et Technique

EFEP : Ecole de formation des Educateurs Préscolaires

Le cadre institutionnel du PRODEC a été clairement défini dans «les grandes

C’est pourquoi, le présent Guide a été élaboré pour combler l’insuffisance ou

(Voir Organigramme et Suite en pages 2 et 3)

ORGANIGRAMME DU MINISTERE DE L’EDUCATION NATIONALE

SECRETAIRE CHEF DE CBINET

Service du courrier et de la Documentation Conseillers Techniques

Ecoles Institut de Formation des Lycées Centre d’Animation

Centre de Développement Centre d’Education pour Ecoles Fondamentales

L’organigramme que l’on vous présente est le plus conforme au dispositif

- des relations organiques entre différentes structures administratives et techniques

Les Directions Nationales et les structures rattachées s’attachent surtout à

Les relations directes entre les Académies et le Cabinet découlent de la politique de

Pour mieux préparer à assurer le bon fonctionnement du système, le présent Guide

IV) La communication et le partenariat.

Chacun de ces chapitres procède par des développements théoriques restreints,

S’agissant des administrateurs chargés de gérer directement les structures

La matérialisation de ce planning est un document contenant le libellé des activités et

- Par trimestre : le planning annuel peut être réparti en trois tranches ou

I.1. La planification de la rentrée scolaire :